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El pronostico financiero, la planeación y el control.

El pronostico financiero, la planeación y el control.

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PRONOSTICO FINANCIERO

CONCEPTO
La acción de emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, en el campo de las finanzas, basándose en análisis y en consideraciones de juicio.
Características •Eventos que se realizaran en un momento específico en el futuro •Hay cierto grado de incertidumbre

CLASIFICACION Riggs

(1993)
•Métodos subjetivos o de opiniones •Métodos históricos •Métodos causales

PLANEACIÓN FINANCIERA .

FINFred. . Brigham Eugene F. FINANZAS CORPORATIVAS. McGraw Hill. ECAFSA.) McGraw Hill. Wasterfield. Jaffe). ( Ross.BIBLIOGRAFIA FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA ( Weston J. ELEMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA (Abraham Perdomo Moreno).

Un informe de las acciones necesarias para que la empresa logre sus objetivos financieros. Un análisis de las diferencias entre estos objetivos y la condición financiera actual de la empresa. estimada futura de una empresa. . Establece las normas del cambio de empresa.CONCEPTO Herramienta o técnica que aplica administrador financiero. Las cuáles deben incluir: el la o la Una identificación de los objetivos de la empresa. para evaluación proyectada.

el ingreso y los activos tomando como base estrategias alternativas de producción y mercadotecnia así como la determinación de los recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones. .PLANEACIÓN FINANCIERA La Proyección de las ventas.

LA BRECHA DE LA PLANEACIÓN PLANEACIÓN ¿DÓNDE ESTAMOS? ¿ A DÓNDE QUEREMOS IR? SOPORTE: SISTEMAS DE INFORMACIÓN .

COMPETIDORES. CLIMA ECONÓMICO VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POÍTICO. . ETC. COMPETIDORES. CULTURAL.SISTEMAS DE INFORMACIÓN: PUNTO DE PARTIDA DE LA PLANEACIÓN MEDIO AMBIENTE EXTERNO: MERCADO EXTERNO MEDIO AMBIENTE INTERNO: MERCADO INTERNO MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA EMPRESA VARIABLES CONTROLABLES PRECIO PRODUCTO DISTRIBUCION VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POLÍTICO.

HUMANOS COMPETENCIA MERCADOS FINANCIEROS ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS S.I.G.G. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL .PRODUCCIÓN Y R. MARKETING PAUTAS PLANEACIÓN TÁCTICA AMBIENTE SOCIOECONOMICO ADMINISTRAR LA INFORMACIÓN S.I.G.MARCO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL INFLUENCIAS AMBIENTALES CONSULTADAS POR LA GERENCIA RESULTADOS GESTIÓN Y RECURSOS DISPONIBLES PAUTAS PLANEACIÓN ESTRATÉGICA AMBIENTE POLÍTICO LEGAL AMBIENTE TECNOLÓGICO S.I.I.G.FINANZAS TOMA DE DECISIONES S.

DESINFORMACIÓN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS DESCONOCIMIENTO DE FENÓMENOS ECONÓMICOS DESCONOCIMIENTO DE POLÍTICAS GUBERNAMENTALES SISTEMAS NO CONFIABLES DE COSTOS DESCUIDADA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ERRORES PROYECTOS MAL FORMULADOS DESCONOCIMIENTO DE CAPACIDAD INSTALADA NO USO DE PRECIOS CONSTANTES EN LA INFORMACIÓN LIMITADO CONCOCIMIENTO DE MERCADOS FINANCIEROS .

DESINFORMACIÓN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS REACCIÓN TARDÍA A LA COMPETENCIA ANQUILOSAMIENTO TÉCNICO O COMERCIAL DESVENTAJA EN CALIDAD Y PRECIO NO APROVECHAR O. DE INV.PLANES CONSERVADORES INSATISFACCIÓN AL MERCADO . EFECTOS FORMULACIÓN SUBJETIVA DE ESTRATEGIAS INEFICIENTE ASIGNACIÓN DE RECURSOS ENTROPÍA .

DESINFORMACIÓN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS GENERACIÓ N DE ALTOS COSTOS BAJOS COEFICIENTES DE RENTABILIDAD DESPLAZAMIENT O DEL MERCADO .

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: FUNDAMENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO MEDIO AMBIENTE EXTERNO: OPORTUNIDADES AMENAZAS MEDIO AMBIENTE INTERNO: FORTALEZAS DEBILIDADES .

SOCIAL Y POLÍTICO. ƒ 3) EXAMEN ANALÍTICO DEL ENTORNO ECNÓMICO. ƒ . ƒ 4) CARACTERIZACIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIA MEDIANTE UN ANÁLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA.PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LA ESTRATEGIA FINANCIERA COMO PARTE INTEGRANTE DE LA ESTRATEGIA GENERAL DE LA EMPRESA. SE FORMA MEDIANTE UN PROCESO QUE COMPRENDE TANTO LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO LA TÁCTICA: PREMISAS 1) DEFINICIÓN DE LOS VALORES DE LOS ALTOS DIREGENTES Y PRINCIPALES ACCIONISTAS DE LA EMPRESA. PARA DETERMINAR Y EVALUAR OPORTUNIDADES. ƒ 2) DEFINICIÓN DEL PROPÓSITO SOCIO-ECONÓMICO FUNDAMENTAL DE LA EMPRESA.

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN: 1) DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN (NECESIDADES DEL MERCADO A SATISFACER CON LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA). ƒ 3) FORMULACIÓN DE LAS POLÍTICAS BÁSICAS Y DE LOS PRINCIPALES PROCEDIMIENTOS. ƒ 2) FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ECONÓMICOS A LARGO PLAZO. O EL CONJUNTO DE ACCIONES ESPECIFICAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y DETERMINACIÓN DE LOS RECURSOS QUE DEBERÁN APLICARSE. ƒ . ƒ 4) FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA. LAS RESPONSABILIDADES Y LAS RESTRICCIONES.

POLÍTICA BÁSICA DE LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN ELEMENTO S NIVEL DE APALANCAMIENTO FINANCIERO IMPORTE DE EFECTIVO NECESARIO Y DIVIDENDOS .

DE DÓNDE SE ORIGINAN Y A DÓNDE SE ASIGNARÁN DELINEAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA TOMAR DECISIONES. ASÍ COMO PREVENIRLOS O CORREGIRLOS. PROGRAMAS. PROCEDIMIENTOS Y PRÁCTICAS QUE PERMITAN LOGRAR LOS OBJETIVOS DETERMINAR TIPOS Y CANTIDADES DE RECURSOS NECESARIOS. DELINEAR LOS CONTROLES PARA DETECTAR LOS ERRORES. ASÍ COMO ORGANIZARLOS PARA EJECUTAR EL PLAN. .PROCESO DE PLANEACIÓN FINANCIERA FINES ESPECIFICAR METAS Y OBJETIVOS MEDIOS RECURSO S REALIZACIÓN CONTROL ELEGIR POLÍTICAS.

buen juicio y experiencia. Una empresa de éxito requiere: sentido común.OBJETIVOS Y METAS. requiere la fijación de objetivos y la conducción de las operaciones de manera que se asegure el logro de esos objetivos. . Es evidente que una empresa que no elabora planes financieros no puede mantener una posición de progreso y rentabilidad. pero una verdadera dirección de empresas.

penetración de mercado. etc. abarcan nuevos mercados. Sus objetivos reflejan sus propósitos de contrarrestar determinada acción esperada de sus competidores. . estructura de capital. tratarán de superar sus ventas. cambios de ubicación. la sustitución de procesos de producción por otros. adquieren empresas. Desarrollan nuevos productos. las metas reflejan la continuidad de los negocios actuales. rendimiento de inversiones. PLANEADORAS: Se anticipan a los problemas.OBJETIVOS Y METAS. EMPRENDEDORAS: Prevén los problemas y las oportunidades. etc. procedimientos. renovación de tecnología. La fijación de objetivos está estrechamente ligado con el estilo de empresa en la resolución de problemas: REACTIVAS: Esperan a que se presenten los problemas. modifican sus estructuras.

CLASIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN FINANCIERA PLANEACIÓN FINANCIERA A LARGO PLAZO ( 2 A 5 AÑOS) PLANEACIÓN FINANCIERA A CORTO PLAZO ( MENOS DE 1 AÑO) .

CARACTERÍSTICAS DE LOS PLANES FINANCIEROS Carácter de agregación. propuesta normal. cada departamento hace su plan y se van agrupando hasta llegar al plan corporativo. . mejor propuesta. Implican conjuntos alternativos de supuestos: peor propuesta.

COMPONENTES DE UN MODELO DE PLANEACIÓN FINANCIERA PRONÓSTICO DE LAS VENTAS ESTADOS PROFORMA REQUERIMIENTOS DE ACTIVOS REQUERIMIENTOS FINANCIEROS ENCHUFE SUPUESTOS ECONÓMICOS .

Panorama General del proceso de planeación y control financiero
metas u objetivos
plan corporativo largo plazo

demanda total del mercado

pronostico de ventas largo plazo Estrategia de mezcla de producto pronostico de ventas corto plazo

Nuestra participación en el mercado

Políticas de manufactura. Presup. de Prod. De materiales De personal De gastos de capital

Políticas de marketing. Preup. de Publicidad. Presup. de ventas

Políticas de inv. y admón. en general. Presup. de investigación Presup. de personal ejecutivo

Políticas de control financiero. Presup. del producto Presup. de sucursales Presup. regionales

Ejemplo de un enchufe
Estado de pérdidas y ganancias 20X1 Ventas Costos U. Neta $1,000 800 200

Balance General Fin de año 20X1 Activos $ 500 Total $ 500 Deuda $250 Capital 250 Total $ 500

El objetivo es mantener la razón deuda capital en 1. Suponiendo que todas las variables dependen directamente de las ventas y que las relaciones presentes son óptimas. Suponga que las ventas tienen un incremento del 20%

Ejemplo de un enchufe
Estado de pérdidas y ganancias 20X2 Ventas Costos U. Neta $1,200 960 240
Balance General Fin de año 20X2 Activos $ 600 $300 300 Total 600 Deuda Capital $ 600 Total $

La utilidad subió a $240 y el incremento de capital sólo a $50, por lo que para mant la razón a 1 sin alterar la estructura de capital, la empresa debió de decretar un pag dividendos por la diferencia, es decir, $190. En este caso los dividendos son la vari de enchufe.

TELEFONO. COSTOS VARIABLES: DEPENDEN DIRECTAMENTE DE LAS VENTAS. ETC. EJEMPLOS. COMISIONES. ETC.PUNTO DE EQUILIBRIO CONSISTE EN PREDETERMINAR UN IMPORTE EN EL CUAL LA EMPRESA NO SUFRA PÉRDIDAS NI OBTENGA UTILIDADES. MANO DE OBRA. . GASTOS DE EMPAQUE Y EMBARQUE. ES NECESARIO RECLASIFICAR LOS COSTOS Y GASTOS DEL ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS DE LA EMPRESA EN: COSTOS FIJOS: TIENEN RELACIÓN DIRECTA CON EL FACTOR. SERVICIO DE LUZ. SUELDOS. POR EJEMPLO LAS AMORTIZACIONES. MATERIALES. DEPRECIACIONES. PARA OBTENER ESA CIFRA. RENTA. EL PUNTO EN DONDE LAS VENTAS SON IGUALES A LOS COSTOS Y LOS GASTOS. ES DECIR.

PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES COSTOS FIJOS PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES = PRECIO DE VENTA UNITARIO C. DE V UNITARIO .

PUNTO DE EQUILIBRIO EN PESOS COSTOS FIJOS INGRESOS = 1 - COSTOS VARIABLES VENTAS Esta fórmula es muy útil para una empresa que vende muchos productos a precios distintos. pero. . Este análisis requiere tan sólo que las ventas totales. En un proyecto es mucho más sencillo separar los costos fijos de los variables. en una empresa en operación es más díficil. los costos fijos totales y los costos variables totales se conozcan a un nivel dado de ventas.

COSTOS FIJOS: $59. MARG. NETA 0 ESTA EMPRESA NECESITA VENDER ESTA CANTIDAD PARA NO PERDER NI GANAR.92000 200000 COMPROBACIÓN: VENTAS: 109.259 . 1. 59.EJEMPLO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DATOS: VENTAS ($200.V. 59.: 50. .F.000 P.259.000.000 -C. COSTOS VARIABLES: $92. = 59.259 U.C.000.E. E.000) P.000 U. = 109.

92.APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ESTA TÉCNICA NOS PUEDE SERVIR DE BASE PARA DETERMINAR EL IMPORTE DE LAS VENTAS QUE REQUIERE LA EMPRESA PARA OBTENER UNA UTILIDAD DETERMINADA.000 .296.COSTOS VARIABLES VENTAS EJEMPLO: SI UNA EMPRESA CON VENTAS DE $200.000 Y VARIABLES DE $92.000.000 DESEA OBTENER UNA UTILIDAD DE $20.30 1 .000 ¿CUANTO NECESITARA VENDER AL SIGUIENTE AÑO PARA OBTENER TAL UTILIDAD? VENTAS = 59.000 VENTAS : $ 146.000 + 20.000 200. MEDIANTE LA SIGUIENTE FÓRMULA: VENTAS = COSTOS FIJOS + UTILIDAD 1 . COSTOS FIJOS DE $59.

¿ CUÁNTO OBTENDRÁ DE UTILIDAD SI EN ESTE EJERCICIO TUVO COSTOS FIJOS DE $59.000 Y EL PORCIENTO DE LOS COSTOS VARIABLES ES IGUAL AL 46%. LA CANTIDAD DE $300.000 ) UTILIDAD = 300.000 .APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ASI MISMO PODEMOS DETERMINAR LA UTILIDAD QUE OBTENDRÍA LA EMPRESA SI LLEGASE A VENDER UNA DETERMINADA CANTIDAD.000 . VAR.000 UTILIDAD= 300. UTILIDAD = 300.59.59.197.COSTOS FIJOS + PORCIENTO DE C.000 .000 + 0. X VENTAS EJEMPLO: UNA EMPRESA TINE PROYECTADO VENDER EN EL SIGUIENTE AÑO.000 UTILIDAD = $ 103.000 + 138.000. MEDIANTE LA APLICACIÓN DE LA SIGUIENTE FÓRMULA: UTILIDAD = VENTAS .46 ( 300.000 .

51 (270.000 A $0.000 COSTOS FIJOS: $59.46 / 0.700 UTILIDAD = $73.59.000) UTILIDAD = 270. CON COSTOS FIJOS DE $59.196.00 EL AÑO PASADO.90 = 0.000 Y UN PORCIENTO DE COSTOS VARIABLES DE 46%.APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO UNA EMPRESA QUE VENDIÓ 200.000 ARTÍCULOS A $1.300 . DESEA REDUCIR EN 10% EL PRECIO DE VENTA PARA EL PRÓXIMO AÑO.000 + 0.59.000 COSTOS VARIABLES = 0.000 .000 + 137.90) = $270.51 UTILIDAD = 270.000 .000 . ¿CUÁNTO OBTENDRÁ DE UTILIDAD? VENTAS = (300. CON LO CUAL ESPERA ELEVAR EL VOLUMEN DE VENTAS EN UN 50%.700 UTILIDAD = 270.

T. RADIO.000 POR CONCEPTO DE COSTOS EN PUBLICIDAD. ¿CUÁNTO OBTENDRÁ DE UTILIDAD? .APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO UNA EMPRESA TIENE PROYECTADO AUMENTAR SUS VENTAS EN UN 80% PARA LO CUAL TENDRÁ UN AUMENTO EN SUS COSTOS FIJOS DE $50.V.. ETC.

MÉTODO PARA LA DETERMINACIÓN GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO: 1. ASIMISMO. EN EL EJE DE LAS Y SE MARCA OTRO PUNTO QUE CORRESPONDE AL VALOR DE LAS UNIDADES SEÑALADAS. EN EL PLANO CARTESIANO SE ASIGNA AL EJE DE LAS "Y" LOS VALORES Y DE LA "X" LAS UNIDADES. . DE AMBOS PUNTOSSE TRAZAN LÍNEAS RECTAS QUE SERÁN PARALELAS AL EJE DE LAS X Y DE LAS Y RESPECTIVAMENTE ( CON LAS LINEAS TRAZADAS SE FORMARÁ UN RECTÁNGULO). 2. HAY OCASIONES EN QUE SE DEBE HACER UNA GRÁFICA PARA CADA CLASE DE ARTÍCULO QUE EXPLOTA LA EMPRESA. 3. EN EL EJE DE LAS X SE MARCA UN PUNTO QUE CORRESPONDE AL NÚMERO DE UNIDADES VENDIDAS.GRÁFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN OCASIONES ES ACONSEJABLE TRAZAR UNA GRÁFICA QUE NOS MUESTRE LOS EFECTOS QUE PRODUCEN LOS COSTOS SOBRE LAS VENTAS ASÍ COMO LAS UTILIDADES PROBABLES DE LA EMPRESA EN DIFERENTES GRADOS DE OPERACIÓN.

MISMA QUE SERÁ LA LÍNEA DE VENTAS.GRÁFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO MÉTODO PARA LA DETERMINACIÓN GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO: 4. SU VALOR Y EL NÚMERO DE UNIDADES SE DETERMINAN DE ACUERDO A LAS ESCALAS UTILIZADAS. DEL PUNTO DONDE SE CRUCEN LAS LÍNEAS DE QUE SE HABLA EL INICISO 3 SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN. 7. POR EL TOTAL DE LOS GASTOS FIJOS Y VARIABLES SE MARCA UN PUNTO EN EL EJE "Y" Y DE AHÍ SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN DE LOS GASTOS FIJOS. 5.000 TOTAL GASTOS VARIABLES: $ 180.000 UNIDADES VENDIDAS: 14.000 . EJEMPLO: VENTAS TOTALES: $450.062 PRECIO POR UNIDAD: $32.00 TOTAL DE GASTOS FIJOS: $110. EL PUNTO DÓNDE SE CRUCEN LAS LÍNEAS DE VENTAS Y LA DEL TOTAL DE GASTOS FIJOS Y VARIABLES ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO. POR EL MONTO DE LOS GASTOS FIJOS SE MARCA UN PUNTO SOBRE EL EJE DE LOS VALORES "Y" Y DE AHÍ SE TRAZA UNA RECTA QUE SERÁ PARALELA AL EJE DE LAS UNIDADES "X". 6.

GRÁFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO .

En que puede ayudar el punto de equilibrio Cuándo se están tomando decisiones sobre nuevos productos. Para los efectos de una expansión general en el nivel de operaciones de la empresa. una expansión provocaría que aumentarán tanto los niveles de costo fijo como los variables. Cuándo se están considerando proyectos de modernización y automatización. en los que la inversión fija en equipo se incrementa para disminuir el nivel de los costos variables. éste análisis puede ayudar a determinar qué tan grandes deberán ser las ventas de un nuevo producto para que la empresa sea rentable. . particularmente el costo de mano de obra. pero también incrementarían las ventas.

La curva de costos variables no siempre puede ser líneal. el cual reduce los costos . se basa en el supuesto de que el precio por unidad es constante independientemente del volumen de ventas y de producción. por la existencia de las economías de escala. sin embargo. La empresa también podría estar interesada en considerar el cambiar su nivel de costos fijos.Limitaciones del análisis del punto de equilibrio La función de ingresos totales. Generalmente la presencia de costos fijos más altos no es buena. se puede asociar con un proceso automatizado.

Si un alto porcentaje de los costos totales de una empresa es fijo. manteniéndose constante todo lo demás. se dice que la empresa tiene un alto grado de apalancamiento operativo. Un alto grado de apalancamiento operativo. . significa que un cambio en ventas relativamente pequeño dará como resultado un gran cambio en el ingreso en operación.APALANCAMIENTO OPERATIVO Grado en el cual se usan los costos fijos en las operaciones de una empresa.

00 EMPRESA B $2.20 EMPRESA C $2.50 . VARIABLES: $ 1. DE VENTA: $2 COSTOS FIJOS: $ 20. TOTAL UTILIDA 20 000 40 000 40 000 80 000 60 000 120 000 112 000 160 000 136 000 24 000 200 000 160 000 40 000 240 000 184 000 56 000 200 000 400 000 280 000 120 000 EMPRESA C: P.5 UNIDADES INGRESOS C. TOTAL UTILIDAD 20 000 40 000 50 000 (10 000) 40 000 80 000 80 000 0 60 000 120 000 110 000 10 000 80 000 160 000 140 000 20 000 80 000 100 000 200 000 170 000 30 000 100 000 120 000 240 000 200 000 40 000 120 000 200 000 400 000 320 000 80 000 EMPRESA B: P.20 UNIDADES INGRESOS C. VARIABLES: $1.000 C.000 C.APALANCAMIENTO OPERATIVO EMPRESA A: P.000 C. DE VENTA: $2 COSTOS FIJOS: $40. VARIABLES: $ 1. DE VENTA: $2 COSTOS FIJOS: $60.00 20 000 40 000 80 000 40 000 80 000 100 000 60 000 120 000 120 000 80 000 160 000 140 000 100 000 200 000 160 000 120 000 240 000 180 000 200 000 400 000 260 000 COSTO 40 000 UNIDADES (40 000) (20 000) 0 20 000 40 000 60 000 140 000 EMPRESA A $2.

APALANCAMIENTO OPERATIVO La empresa A usa la mínima cantidad de apalcamiento operativo. . Sin embargo. Utiliza mayor equipo automatizado. Sus costos variables aumentan lentamente. Alcanza su punto de equilibrio a un punto más alto que la empresa A. Sin embargo. sus costos variables son los mayores. Se encuentra altamente automatizada y utiliza máquinas costosas y de alta velocidad que requieren muy poca mano de obra. Se considera que la empresa B tiene una cantidad normal de apalancamiento operativo. El punto de equilibrio es el más alto. no tiene gran cantidad de equipo automatizado. por lo tanto sus costos fijos son promedio. La empresa C es la que utiliza mayor grado de apalcamiento operativo. una vez alcanzado sus utilidades aumentan más rápido que las de las demás empresas.

Inclusive podría bajar su precio de venta a $1. Dichas reducciones en el precio ejerce altas presiones sobre sus competidores que operan a un volumen bajo y a un alto costo. el volúmen. A un alto volumen de operaciones la empresa C tiene ahorros sustanciales en costos. Este ejemplo demuestra la gran importancia que tiene la relación entre la posición de mercado. . Estos resultados tienen varias implicaciones de importancia. y la necesidad de tomar en cuenta esta relación en la planeación estratégica. los costos y las utilidades.20. Un ejemplo IBM después de 10 años de introducir las PC'S. a ese mismo nivel de precios la empresa A tendría una pérdida de $0. había llegado a un vólumen de ventas de 9 millones de unidades por año.APALANCAMIENTO OPERATIVO El uso que cada empresa dé al apalancamiento operativo puede tener un gran impacto sobre su costo promedio por unidad.50 por unidad y aún tendría un margen de $0. Debido a los bajos costos por el volmen producido pudo reducir sus precios de ventas en un 70% aún a pesar de la inflación en general.10.

0 120 000 .000 a 120. DOL = Cambio porcentual en EBIT Cambio porcentual en ventas Ejemplo.100 000 / 100 000 20% El grado de apalancamiento operativo se puede calcular : DOL = Q (P .000 unidades. para la empresa B.$ 40 000 / $ 40 000 40% = 2.V) Esta fórmula se utiliza para analizar Q(P-V)-F un solo producto. el grado de apalancamiento operativo en un cambio de 100. . DOL = $56 000 .Grado de apalancamiento operativo Cambio porcentual en las utilidades antes de intereses e impuestos que resulta de un determinado cambio porcentual en las ventas.

Para el mismo caso.120000 80.000 DOL = 200.0 100000 ($2. utilizando ambas ecuaciones: DOL = 100000 ( $2.000 40.000 2. VC : Costos variables totales.  DOLs = S . la cantidad en unidades y el precio de ventas no son significativos.000 .$ 1. V : Costo variable por unidad. S: Ventas iniciales en dólares. empresa B con 100 000 unidades.VC .$40. P : Precio promedio de ventas por unidad de producción. y para cuyo caso.VC Esta otra ecuación se utiliza para evaluar a toda una S .F empresa con muchos tipos de producto.00 .$1.00 .20) .20 ) 80.Grado de apalancamiento operativo Q: Unidades iniciales de producción.000 . F : Costos fijos de operación.

En general si una empresa esta operando a un nivel cercano a su punto de equilibrio. el grado de apalancamiento operativo será alto. más fluctuarán las utilidades. Entre más alto sea el grado de apalancamiento operativo. el grado de riesgo de su corriente de utilidades también se verá incrementado. si tenemos un incremento del 20% en ventas. Aunque el potencial de utilidades de la empresa con un alto grado de apalancamiento operativo se ve incrementado en mayor medida. pero éste declinará entre más alto sea el nivel básico de ventas respecto al punto de equilibrio. tanto en dirección ascendente como descendente. . tendremos un incremento en las utilidades de operación del 40%. como respuesta a los cambios en el volumen de ventas. También debe hacerse notar que el grado de apalancamiento operativo de una empresa dada es específico para el nivel inicial de ventas. es decir.0 significa que un incremento de ventas de un X% producirá un incremento de las utilidades del 2X%.Grado de apalancamiento operativo El DOL de 2.

.Análisis del Punto de equilibrio en efectivo Punto de equilibrio que se produce cuando las partidas que no representan salidas de efectivo se sustraen de los costos fijos. de V. P. Una empresa que tenga un alto punto de equilibrio en efectivo no podrá correr el riesgo de utilizar un alto grado de apalancamiento operativo. = C. unit. de V.E.desembolsos que no representan salidas de efevo.C. unit.F. . P. .

salidas y saldos de efectivo) de una empresa a lo largo de un período de tiempo determinado. .PRESUPUESTO DE EFECTIVO Programa que muestra los flujos de efectivo (entradas.

PRESUPUESTO DE EFECTIVO Generalmente se utiliza un presupuesto mensual de efectivo pronosticado a lo largo del año siguiente. . Los mensuales se usan para propósitos de planeación y los diarios o semanalaes se utilizan para el control real del efectivo. además de un presupuesto más detallado diario o semanal para el mes siguiente.

20%) 3) COBRANZA (70% DE LAS VENTAS) VENTAS DEL MES ANTERIOR 4) COBRANZA (10% DE LAS VENTAS) VENTAS DE HACE DOS MESES 5) TOTAL COBRANZAS ( 2 + 3+ 4) COMPRAS: 6) 70% (VENTAS MEL MES SIGUIENTE) 7) PAGOS (CON 1 MES DE RETRASO) 210 280 210 350 280 245 350 175 245 140 175 140 MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 200 250 300 400 500 350 250 60 175 20 255 80 210 25 315 100 280 30 410 70 350 40 460 50 245 50 345 200 40 175 35 250 .PRESUPUESTO DE EFECTIVO I. COBRANZAS Y COMPRAS 1 VENTAS BRUTAS 2) RECUPERACIÓN MISMO MES (VENTAS CON DESCUENTO.

100 265 (11) 350 (37) 465 (57) 415 44 230 114 215 34 .PRESUPUESTO DE EFECTIVO II. GANANCIA O PÉRDIDA JUL AGO SEP OCT NOV DIC EN EFECTIVO MENSUAL 8) COBRANZA (SECCIÓN1) 255 315 410 460 345 9) COMPRAS (SECCIÓN 1) 210 280 350 245 175 10) SUELDOS Y SALARIOS 11) RENTA 30 15 40 15 50 15 40 15 30 15 250 140 30 15 12) OTROS GASTOS 13) IMPUESTOS 10 15 20 30 15 10 10 20 14) PAGOS CONSTRUCCIÓN DE LA PLANTA 15) TOTAL PAGOS 16) GANANCIA NETA DE EFEVO.

16 + 17) 19) SALDO DE EFECTIVO FIJADO COMO META 20) EXCESO DE EFECTIVO ACUMULADO O PRÉSTAMOS REQUERIDOS 4 (33) (90) (46) 68 68 102 10 10 10 10 10 10 (6) (43) (100) (56) 58 92 . EXCESO DE EFECTIVO O JUL AGO SEP OCT NOV DIC REQUERIMIENTO DE PRÉSTAMOS 17) EFECTIVO AL INICIO DEL 15 4 (33) (90) (46) MES 18) EFECTIVO ACUMULADO (INICIO + GANANCIA O PÉRDID.PRESUPUESTO DE EFECTIVO III.

Es prudente realizar sensibilidades al presupuesto de efectivo para preveer necesidades superiores de efectivo. El saldo de efectivo fijado como meta también puede cambiar de acuerdo a los patrones estacionales y con los cambios a largo plazo en las operaciones de la empresa.PRESUPUESTO DE EFECTIVO SALIDA DE EFECTIVO FIJADO COMO META: Saldo de efectivo deseado que una empresa planea mantener con la finalidad de realizar operaciones de negocios. Los requerimientos de prestamos se muestran como si se requirierán hasta el final de cada mes. ALGUNOS ASPECTOS DE LOS PRESUPUESTOS DE EFECTIVO: Con propósitos de simplificación solo se consideraron los flujos operativos. sin embargo. La depreciación no representa una salida de efectivo. como: dividendos. en realidad se deben identificar los requrimientos sobre una base diaria. omitiendo otro tipo de fondos. Si las ventas y las compras no se dan. El ejemplo del presupuesto no refleja intereses sobre préstamos o ingresos provenientes de la inversión de excedentes de efectivo. fondos provenientes de la venta de acciones y de bonos. etc. entonces los déficit y excesos de efectivo también serían incorrectos. no aparece en el presupuesto sino a través de su efecto sobre el ingreso gravable. .

Cuando se usa el sistema dupont para el control divisional. Se establecen los niveles fijados como meta para el ROA y los ROA reales se comparan con los niveles fijados como meta para observar que tan bien está operando cada división. donde el rendimiento se mide a través del ingreso en operación o de las utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT).CONTROL FINANCIERO SISTEMA DUPONT DE ANÁLISIS FINANCIERO: Facilita la elaboración de un análisis integral de las razones de rotación y del margen de utilidad sobre ventas y muestra la forma en que diversas razones interactuán entre sí para determinar la tasa de rendimiento sobre los activos. . se denomina control del rendimiento sobre los activos (ROA).

razón que multiplica el margen de utilidad por la rotación de los activos totales.Fórmulas para determinar el ROA y el ROE ROA = Tasa de rendimiento sobre los activos. . ROA = Ingreso neto X Ventas Ventas Activos Totales ROE = Rendimiento sobre el capital contable. ROE = ROA X Multiplicador del Capital Contable ROE = Ingreso Neto X Activos Totales Activos Totales Capital contable común ROE = Margen de Utilidad X Rotación de Activos Totales X Multiplicado del Capital Contable.

precio de venta volumen de ventas ventas brutas desctos.I.Modelo Dupont activos circ. plazo pasivo total capital contable = + = activo total rotación de capital R.O. + pasivo c. plazo + capital de trabajo activo fijo otros activos + = pasivo l. y devol. entre X = x + = = utilidad bruta = costos fijos costos variables costo total - tasa de utilidad neta = tasa de utilidad ventas netas - X = 1-K entre .

entre activos ya muy viejos y nuevos activos. este factor puede vairar el análisis por lo que se requiere hacer un ajuste. las divisiones que obtienen mayor ROA reciben mayor cantidad de flujos que las divisiones que . El ROA se puede utilizar también para distribuir los fondos entre las diversas divisiones. es decir.Modelo Dupont Las comparaciones entre divisiones deben tener en cuenta las diferencia entre la calidad de los activos. es decir. ya que esto incluye el manejo de la depreciación aunque ambas divisiones esten bien administradas.

Fijación de precios de transferencia: Dependiendo del precio de transferencia que se pacte entre divisiones pudiera verse afectado el ROA de ambas divisiones. Períodos de tiempo: Muchos proyectos tienen perídos prolongados de gestación. Construcción de plantas. . como son: Desarrollo de mercado. Condiciones de la industria: Se deben tomar en cuanta la situación externa cuando se utilice el ROA. en dónde hay muchos costos que afectan al ROA. Investigación y Desarrollo. Esto hará que los administradores se resistan a tomar proyectos de largo plazo favoreciendo los de corto plazo. Una empresa con tasa de depreciación rápida tendrá un alto nivel de gastos actuales. Depreciación: El ROA es muy sensible a la política de depreciación. 3. 2. un nivel de utilidades bajo y por lo tanto un ROA más bajo. ya que el desempeño de una empresa puede verse seriamente influenciada por el desempeño de la industria o sector en general.Desventajas en el uso del control del ROA 1. etc. Valor en libro de los activos: El valor en libros bajo determina un ROA alto en comparación de una empresa con valor en libros alto.

el control trata del proceso de retroalimentación y ajuste que se requiere para garantizar la adherencia a los planes y la oportuna modificación de los mismos debida a cambios imprevistos.CONTROL FINANCIERO Fase en la cual se implantan los planes financieros. .

ayudando a señalar y explicar las razones para las desviaciones. por un lado. Por otro lado. los cuales se comparan con los estados financieros reales. Después de ser identificados los costos e ingresos se desarrollo el estado de resultados y el balance general pro forma o proyectado para la empresa. el control financiero que debe llevar una empresa cuenta con el estado de resultados. el balance general. corregir los problemas operativos y ajustar las proyecciones para el resto periodo presupuestal. .Algunos elementos fundamentales para llevar a cabo el control financiero en una entidad empresarial son.

OBJETIVOS El control financiero tiene diversos objetivos entre los cuales destacan los siguientes: •Diagnosticar •Comunicar •Motivar .

IMPORTANCIA DEL CONTROL FINANCIERO Esta información por lo general muestra los puntos fuertes y débiles deben ser reconocidos para adoptar acciones correctivas y los fuertes deben ser atendidos para utilizarlos como fuerzas facilitadoras en la actividad de dirección. Esta importancia radica en: •Crear mejor calidad •Enfrentan el cambio •Producir ciclos mas rápidos •Agregar valor .

•Control Financiero Selectivo. . •Control Financiero Posterior.TIPOS DE CONTROL FINANCIERO Existen varios tipos de control financiero. dentro de los más comunes son los siguientes: •Control Financiero Inmediato o Direccional.

ETAPAS DEL CONTROL FINANCIERO DEFINIR RESULTADOS FUTUTROS DETERMINAR OBJETIVOS FUTUROS DETERMINAR ESTANDARES FLEXIBLES DETERMINAR FLUJO DE INFORMACION ACCION CORRECTIA .

ELEMENTOS DEL CONTROL FINANCIERO CANTIDAD COSTO CALIDAD TIEMPO .

METODOS PARA EJERCER EL CONTROL FINANCIERO Método comparativo Método Grafico Método de Razones y proporciones Financieras Método de Estado de Cambio en la posición financiera del capital de trabajo y de corriente de efectivo .

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