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Herramientas Operativas en Tqm

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ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

TEMA 10 HERRAMIENTAS OPERATIVAS EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL. UNA APLICACIÓN A LAS EMPRESAS DE TELECOMUNICACIÓN

SEBASTIÁN BRUQUE CÁMARA JOSÉ MOYANO FUENTES

Gestión de la Calidad Total: Herramientas ÍNDICE Índice ....................................................................................................................... Mapa Conceptual ...................................................................................................... 1. Introducción......................................................................................................... 2. La calidad en la empresa a comienzos del siglo XXI.............................................
2.1. 2.2. 2.3.

El concepto de calidad ....................................................................... Evolución del concepto de calidad ...................................................... Medida de la calidad...........................................................................

3. Gestión de la calidad total ....................................................................................
3.1.

Fundamentos y conceptos básicos relacionados con la Gestión de la Calidad Total .................................................................................................

3.2. 3.3. 3.4.

Mejora continua................................................................................... Implicación del personal...................................................................... El benchmarkin ...................................................................................

4. Herramientas para la gestión de la calidad total .....................................................
4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7.

Hojas de control.................................................................................. Diagramas de dispersión..................................................................... Diagrama causa-efecto ........................................................................ Diagrama de Pareto ............................................................................ Estratificación ...................................................................................... Histogramas........................................................................................ Gráficos de control..............................................................................

5. Control estadístico de procesos...........................................................................
5.1.

La capacidad del proceso...................................................................

Organización de Empresas

2

Gestión de la Calidad Total: Herramientas
5.2. 5.3. 5.4.

La función de pérdida de capacidad..................................................... Construcción de los gráficos de control................................................ Interpretación de los gráficos de control...............................................

6. Nuevos enfoques en la gestión de la calidad total: el modelo seis sigma.
6.1.

Fundamentos y objetivos del modelo seis sigma.

7. Los Acuerdos de Calidad del Servicio ................................................................. 8. Resumen ............................................................................................................ 9. Bibliografía y fuentes de documentación...............................................................
9.1. 9.2. 9.3.

Bibliografía Documentos electrónicos .................................................................... Recursos en Internet ...........................................................................

Anexo.......................................................................................................................

Objetivos del tema: Al finalizar el capítulo el alumno estará en condiciones de: conocer las distintas acepciones del concepto de calidad. Describir la evolución del concepto de calidad a lo largo del tiempo. Diferenciar costes de calidad y no calidad. Entender las implicaciones de la calidad total. Explicar las distintas herramientas utilizadas en la gestión de la calidad total. Aplicar las distintas herramientas utilizadas en la gestión de la calidad total a empresas del sector de las telecomunicaciones. Comprender las principales variables que definen los gráficos de control de calidad. Aplicar las técnicas de control estadístico de procesos a empresas del sector de las telecomunicaciones. Interpretar correctamente los gráficos de control de calidad.

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Gestión de la Calidad Total: Herramientas Mapa Conceptual del Tema Planificación y Diseño Gestión de la calidad Concepto y evolución de la calidad Gestión de la Calidad Total Aspectos básicos Fundamentos Medida de la calidad Just in Time y Técnicas de Taguchi Mejora Continua Implicación del Personal Benchmarking Herramientas Hojas de control Control Estadístico de Procesos Diagramas de Dispersión Diagramas causa-efecto Diagramas de Pareto Conceptos previos Gráficos de control por variables Gráficos de control por atributos Interpretación de los gráficos de control Estratificación Histogramas Gráficos de control Organización de Empresas 4 .

En nuestros días.1. la obtención de productos y servicios (como los de telecomunicación) de calidad no es el resultado de un golpe de fortuna o del azar sino de la aplicación de programas de calidad rigurosamente planteados. Crosby). El concepto de calidad Existen grandes problemas para establecer un concepto de calidad que sea útil en todos las situaciones y bajo todos los entornos. además. definiremos en primer lugar el concepto de calidad observando la evolución que ha seguido a lo largo del tiempo y detallamos la forma de medir la calidad. 1998). B. En este sentido. En el transcurso de este tema también tendremos en cuenta aplicaciones. con un mayor grado de detalle. La calidad en la empresa a comienzos del siglo XXI 2. M. (P. prever y detectar problemas y proponer iniciativas de mejora. A continuación describiremos. técnicas y métodos derivados de la gestión de la calidad (Banker. Para ello. las principales herramientas operativas que se utilizan actualmente en las organizaciones y que pueden ser especialmente útiles para analizar la situación de calidad. no resulta aventurado afirmar que una parte relevante en la consecución de la supervivencia organizativa y del éxito económico y financiero recae en la aplicación de los principios. En este tema centraremos nuestra atención en los principales métodos que se utilizan en la Gestión de la Calidad en la Empresa. Introducción A comienzos del siglo XXI las empresas están desarrollando sus actividades en un entorno cada vez más competitivo y cambiante. casos prácticos o problemas que pueden resultar útiles para la gestión de la calidad. implantados y controlados. En ellos consideraremos las características especiales en las que se desarrollan las actividades de gestión de la calidad en las empresas relacionadas con las telecomunicaciones. 2. Khosla y Sinah. la supervivencia de las organizaciones no sólo depende del mantenimiento de un espíritu competitivo para permanecer en el mercado sino. 2002). Fernández y Vázquez. Los autores más importantes que han desarrollado trabajos en la temática de la calidad hacen referencia expresa a diferentes significados como “adecuación al uso y ausencia de defectos” (J. Juran). “cumplimiento de las especificaciones”. En esta situación. o algunos tan originales como la denominada “función de pérdida” de Genichi Taguchi expresada como “la mínima pérdida financiera que se le transfiere a la sociedad por el uso de un producto” Organización de Empresas 5 . de la utilización de las técnicas y medidas necesarias para mantener esa competitividad a lo largo del tiempo (Escanciano.Gestión de la Calidad Total: Herramientas 1.

Organización de Empresas 6 . La competitividad. 2001. Así. un buen coche ha de ser potente (aunque el cliente no siempre opine lo mismo). algunas de ellas se basan en el usuario. la calidad se basa en la fabricación. 183). En esta línea.Gestión de la Calidad Total: Herramientas (Cuatrecasas. p. como una característica difícilmente medible. p. planifica y quiere llegar a producir para responder a las necesidades que el cliente calcula o prevé que quiere satisfacer. así un producto de calidad no tiene por qué representar un producto y/o servicio de prestaciones elevadas. Calidad de diseño o programada: Es la calidad que la empresa diseña. una de las definiciones más aceptadas de calidad se corresponde con la que ha adoptado la Sociedad Americana para la Calidad: “Prestaciones y características de un producto o servicio que tienen que ver con sus capacidades para satisfacer necesidades manifiestas o implícitas” (Heizer y Render. 519). Un tercer enfoque es el que se basa en el producto. 30) articula las categorías a las que hemos hecho referencia en tres conceptos de calidad básicos: Calidad necesaria o concertada: Representa la calidad que desea el cliente para satisfacer sus necesidades y está relacionada con las diferentes características que aportan calidad al producto. No obstante. más prestaciones y otras mejoras (a veces costosas). y a los clientes también. se consideran acerca de la calidad. a su vez. Creen que la calidad significa conformidad con las especificaciones y con hacer las cosas bien a la primera. p. Cuatrecasas (2001. así como la capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario”. La calidad supone el cumplimiento por parte del producto de las especificaciones para las que ha sido diseñado y que se ajustarán a las expresadas por el cliente. tampoco la calidad debe identificarse como algo intangible y. Es la calidad prevista. Para ellos. 2000. Cuatrecasas (2000. Éstas defienden que la calidad “reside en los ojos del usuario”. p. 519) propone como concepto de calidad el “conjunto de características que posee un producto o servicio obtenidos en un sistema productivo. Hay que descartar aspectos erróneos que aún hoy. Para los directivos de operaciones. Desde este punto de vista. y considera la calidad como una variable precisa y mensurable. Al personal de marketing le gusta esta definición. mucho menos. a comienzos del siglo XXI. tenemos que tener en cuenta que la mayor parte de los autores han utilizado distintos enfoques a la hora de definir la calidad. exigirá que todo ello se logre con rapidez y al mínimo coste. una mejor calidad implica mejores acabados. por ejemplo.

de mano de compañías como Ford Motor Company o la American Telephone and Telegraph. Es la calidad resultante del proceso de producción. En esta Organización de Empresas 7 . 2. de tal manera que los tres círculos lleguen a ser concéntricos. Así. dependiendo del momento histórico. se puede establecer el inicio del concepto moderno de la calidad en torno a los años 20 del siglo pasado. en Estados Unidos. Figura 1. en ocasiones. A esta evolución dedicamos el siguiente apartado. Distintos conceptos de calidad Calidad necesaria Calidad de diseño Calidad de producción Los tres círculos concéntricos a los que hemos hecho referencia representando los diferentes enfoques de calidad han sido consecuencia de un proceso de evolución histórica. La gestión de la calidad tiene como objetivo básico conseguir plenamente la calidad necesaria expresada por los clientes. donde ya se aplicaron conceptos de inspección y control de fabricación.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Calidad realizada o de fabricación: Tiene que ver con el grado de cumplimiento de las características de calidad de un producto o servicio y de las especificaciones de diseño. Así.2. por ejemplo. Evolución del concepto de calidad Antes del siglo XX pueden encontrarse algunos apuntes históricos que. coincidan al máximo con el que determina la calidad necesaria definida por el cliente. el concepto de calidad ha ido evolucionando y adaptándose a la realidad económica y organizativa. durante la Revolución francesa (1794) se crea un Taller Nacional de Calibres cuyo objetivo era lograr la estandarización de las municiones para su uso en diferentes tipos de fusiles. Para ello ha de procurar que los dos círculos que dependen de la empresa y que representan la calidad de producción y la calidad de diseño. No obstante. se han considerado como prehistoria de la calidad y de su gestión.

En él se incluye una gestión de la calidad más extensa que abarca todas las áreas de la empresa y que persigue la satisfacción plena de los clientes. se produce un trasvase de ideas y conceptos hacia Japón. Ronald Fisher comienza a aplicar el diseño estadístico de experimentos. No se incentivaba la aplicación de las técnicas de calidad debido a la falta de competidores cualificados y sólo se puso interés en producir y vender bienes para abastecer al mercado mundial. Este fenómeno coincide con un aumento paulatino de las prestaciones. presente en todos los departamentos de la empresa. con otras herramientas de más reciente incorporación como el Organización de Empresas 8 . importantes maestros de la calidad. La calidad se considera como algo global. Se puede considerar como el origen de lo que hoy se denomina gestión de la calidad total (Cuatrecasas. Walter Shewart. pp. Armand Feigembaum comienza a desarrollar un concepto nuevo: “el control de la calidad total”. Los japoneses aprenden las técnicas de control estadístico del proceso adoptándolas de forma rápida. la industria americana sufre un estancamiento en su evolución. aplicado a la mejora de productividad de algunos cultivos. estableciendo tolerancias de calidad en los productos para pasar. fiabilidad y calidad de los productos japoneses. Esta nueva filosofía engloba e integra técnicas que se venían practicando.Gestión de la Calidad Total: Herramientas etapa (1920). liderada por la alta dirección y con la participación e implicación de todos los recursos humanos. como Edward Deming o Joseph Juran desarrollan el programa de gestión de la calidad. como el Control Estadístico de Procesos. Esta preocupación por el control estadístico de los procesos se incrementó aún más en la etapa de la Segunda Guerra Mundial (1939-1945). En el período de postguerra. pasando a considerarse como un elemento estratégico fundamental. 2001. a controlar el proceso evitando los fallos en el producto final. 24-25). Philip Crosby introdujo el programa de mejora tratando de concienciar a las empresas para que centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. en una segunda fase. es decir. También en esta época. a la primera. Con este panorama. También se desarrolla en estos momentos el Control Estadístico de la Calidad. Durante esta época. Japón aprovecha el encasillamiento americano para lanzarse a su conquista. El objetivo consistía en suprimir gran parte de las inspecciones haciendo las cosas bien desde el principio. El concepto de calidad total evoluciona hacia la Gestión de la Calidad Total como nueva filosofía. de manos del considerado padre de la calidad. En la década de los ochenta del siglo XX la calidad experimenta una evolución en la industria norteamericana. en principio como mera inspección. Coincidiendo con el auge de la calidad en Japón.

Eliminando las causas. No obstante. Los sistemas ERP también pueden ayudar a las empresas a identificar los problemas que pueden aparecer con los proveedores y con las materias primas. 1997. los defectos futuros podrían también ser eliminados (QUALITY. p. 16). o el moderno Despliegue Funcional de la Calidad. 1999.P.)2. 2 De acuerdo con un estudio realizado a los directivos de operaciones y de calidad por la consultora TR Cutler. 2003. (5) asegurar la orientación de la organización al cliente y (6) establecer medidas para la evaluación de su satisfacción. en: (1) obtener el compromiso de la alta dirección en el desarrollo y mejora del sistema de gestión de la calidad. 2002. gran parte de ellas basadas en las nuevas tecnologías y en sistemas integrados de información como los sistemas E. 2003). 2001. Los sistemas de aseguramiento de la calidad han evolucionado desde las normativas ISO 9000 iniciales hacia las ISO 9000:20001. (Fok. Fok y Hartman. (2) definir cuales son los procesos de la organización y su interacción. Taylor y Wright. p. un sistema de gestión de la calidad puede informar de las tendencias y así detectar las causas que generan los errores.Gestión de la Calidad Total: Herramientas análisis Modal de Fallos y sus Efectos. optimización y control de la calidad de productos y servicios (Cuatrecasas. El aseguramiento de la calidad está formado por las acciones planificadas y sistematizadas necesarias para ofrecer la adecuada confianza de que el producto o servicio satisfará los requisitos de calidad (James. 9002 y 9003 del año 1994 a las que sustituye y que se resumen. hoy día existe una gran preocupación en conocer las fórmulas que conectan la aplicación de los métodos de aseguramiento de la calidad con el resto de elementos que componen la Gestión de la Calidad Total así como con los resultados empresariales (Juran. 2003. Quality. (3) disponer de los recursos necesarios para llevar a cabo dichos procesos.R. los sistemas ERP ayudan también a mejorar la calidad al proporcionar información acerca de la trazabilidad de los productos. El estudio también encontró que los sistemas ERP pueden ser mejorados cuando se integran con sistemas de gestión de la calidad. mientras que los sistemas ERP pueden informar de que existe un 10 por 100 de componentes defectuosos. p. por ejemplo. A comienzos del siglo XXI la gestión de la calidad está sufriendo un proceso de integración con otras técnicas de gestión. (4) implantar un proceso de mejora continua dentro del sistema de gestión. Aunque tiene su origen en la década de los sesenta del siglo XX (Haner. 32). Éstas y otras técnicas se emplean de forma integrada y complementaria en la planificación. 32). Organización de Empresas 9 . Así. durante la década de los noventa se produjo un auge de los sistemas de aseguramiento de la calidad como una parte del sistema de Gestión de la Calidad Total. 25). p. Los sistemas integrados de gestión permiten compartir datos e información tanto para los 1 La nueva normativa ISO 9001:2000 contiene requisitos adicionales a las antiguas normas ISO 9001. 2001. básicamente.

2003). los costes de no calidad se dividen en costes por fallos internos y en costes por fallos externos. 2. Son los costes en los que incurre una empresa como consecuencia de sus propios errores o. Según Crosby (1987) la calidad no cuesta (es gratis) pero nadie va a saberlo si no existe algún tipo de medición. En primer lugar. Gil y Padilla. podría definirse el coste total de calidad como el que no se hubiera obtenido si la calidad fuera perfecta. etc. 2002. simplemente. los directivos de las empresas toman medidas.3. Medida de la calidad Hasta fechas relativamente recientes. Los costes totales de calidad se pueden dividir en dos grupos: 1. como lo es la necesidad de una mayor orientación al mercado (Lai. de la no conformidad o no cumplimiento de las necesidades de los clientes o. problema que ha sido abordado desde diferentes ópticas. Basándose en la clasificación de Juran. Para evitar incurrir en costes de no calidad. con objeto de obtener un nivel de calidad elevado se pueden diseñar servicios donde intervengan conjuntamente clientes y proveedores. todo el dinero que gasta la empresa por no realizar correctamente todas las actividades. Así. como estudiar a priori los procesos Organización de Empresas 10 . Dentro de los costes totales de calidad se puede diferenciar entre dos tipos de costes: los costes de calidad y los costes de no calidad.Gestión de la Calidad Total: Herramientas proveedores como para los clientes. tasa de fallos. Los costes de nocalidad son los costes derivados de la falta o ausencia de calidad.. ofrecer servicios adicionales o crear otros percibidos como nuevos debido al uso de canales de información electrónicos (González. es el coste incurrido para que el empleado haga bien su trabajo todas las veces más el coste de determinar si el producto es aceptable más cualquier otro coste en que incurre la empresa y el cliente porque el producto no reúna las características y/o expectativas del cliente (Lloréns y Fuentes. Dicho en otras palabras. 10). Costes evitables o costes de no calidad. la calidad no ha sido asumida por la dirección de las empresas como uno de los objetivos primordiales. 2. 2000). de no alcanzar los niveles de calidad requeridos. Una de las razones que explican esta circunstancia es la falta de unidad de medida de tipo económico para conceptos técnicos tales como defectos. Costes inevitables o costes de calidad. p. dicho de otra manera. También existe una intensa preocupación en los últimos tiempos acerca de cómo conectar la gestión de la calidad con la obtención de mejores resultados empresariales. rendimientos.

auditoria del proceso. control de herramientas y mantenimiento preventivo. 8) ya que son aquellos sobre los que la dirección tiene control directo para asegurarse que sólo los productos y servicios aceptables por el cliente se remiten al mismo. sino una inversión para eliminarlos. Costes de calidad (inevitables). En Organización de Empresas 11 . Costes soportados para evitar que se cometan errores. b) Costes de evaluación. Estos costes están relacionados con los costes de planificación. Estos costes están relacionados con las actividades de inspección en recepción y en origen del material adquirido. Costes de no calidad (evitables). etc. 1990. ya que en realidad son pérdidas directas para la empresa. Pero estas medidas también suponen unos costes adicionales para las empresas. en costes de prevención y en costes de evaluación. son los costes surgidos para que el empleado haga bien su trabajo todas las veces. calibración del equipo de medida y ensayo.Gestión de la Calidad Total: Herramientas administrativos y de fabricación y establecer controles o verificaciones para detectar los puntos en los que potencialmente puede ocurrir un fallo. son costes para lograr calidad y pueden ser de dos tipos: a) Costes de prevención. Deberían llamarse pérdidas en lugar de costes. Por ejemplo. Los costes de calidad se pueden dividir. Como hemos visto. adiestramiento y formación del personal. Desde el punto de vista financiero no son costes. p. Estas actividades sólo detectan un porcentaje de fallos en la producción antes de enviarla al cliente. a su vez. Estas actividades aumentan la calidad disminuyendo los fallos. Describimos a continuación cada uno de los subgrupos en los que pueden dividirse los costes de calidad y de no calidad. Son costes derivados de los errores cometidos. revisión de las especificaciones. Algunos autores llaman a estos costes controlables (Harrington. Son los costes derivados de la inspección del producto acabado y de la auditoría del proceso para comprobar si se han seguido los procedimientos y criterios establecidos.

b) Costes por fallos externos. Costes resultantes de un bien o servicio que no cumple con los requisitos de calidad y cuyo fallo se pone de manifiesto con posterioridad a su entrega. En el caso de la industria transformadora el porcentaje es del 19 por 100 y en los servicios sanitarios del 35 por 100. estos costes se refieren a desechos. tiempo ocioso. Los costes debidos a la no calidad y a la evaluación suelen representar el mayor porcentaje sobre los costes totales. El incremento de la calidad derivada de la inversión en prevención también reducirá los costes de calidad provocados por la evaluación o inspección. ya que se reduce el número de controles5. Porque se pueden reducir los niveles de inspección al mejorar la calidad del trabajo que entra en el puesto de inspección y porque es necesario menos tiempo para reinspeccionar los lotes rechazados. existen dos visiones4 acerca de los costes totales de calidad que pueden desembocar en dos estrategias de actuación diferentes. Una vez estudiados los componentes de los diferentes costes de calidad resulta conveniente analizar cómo se comportan los costes de calidad y de no calidad a lo largo del tiempo. Pueden ser de dos tipos: a) Costes por fallos internos. se reducirán los costes de no calidad. el esfuerzo o inversión para prevenir la calidad provoca un aumento de los costes de calidad en el corto plazo que se 3 En un estudio realizado por Halevy (2000) los costes de no calidad podrían oscilar entre el 51’5 por 100 en el caso de la construcción hasta el 2’5 por 100 en el caso de las empresas comerciales. Normalmente. 4 5 Denominadas visión tradicional y visión actual de la calidad. Incluyen los costes de investigación y atención de reclamaciones. etc. reprocesos. retirada del producto y devoluciones del cliente. p. pues se rechazan menos lotes. De esta forma. Proceden de los errores detectados antes de que el producto sea entregado al cliente. Según Cuatrecasas (2001. Esto nos dará una base para planificar las fórmulas para mejorar la calidad de los productos y servicios en el futuro.Gestión de la Calidad Total: Herramientas algunos casos pueden llegar a suponer hasta el 50 por 100 del valor de la producción (Halevy. indemnizaciones por garantía. 2000)3. cuyos costes (Figura 3) representan una parte muy pequeña del porcentaje de costes totales de calidad. En relación con esta evolución temporal. 37) la estrategia más conveniente podría ser la que se denomina de prevención de la calidad. Como se aprecia en la Figura 3. Organización de Empresas 12 . y como consecuencia.

La suma de las curvas de ambos costes (Figura 2) da lugar a la curva de costes totales de calidad que tiene la forma de una parábola con un mínimo. De otro lado. Estar a la izquierda del mínimo significa tener unos costes totales de calidad demasiado altos como consecuencia de tener un número excesivo de fallos en la producción. A largo plazo. la relación entre calidad y costes por fallos es muy fuerte. 1990. Los costes de calidad (o inevitables) evolucionan en sentido inverso. una gestión eficiente de la calidad consistiría en lograr un coste mínimo buscando un equilibrio entre los costes de calidad y de no calidad (Fernández. Organización de Empresas 13 . Según este enfoque se considera que los costes de no calidad disminuyen a medida que las calidades de diseño y de fabricación se aproximan. pues los errores son más costosos de corregir cuanto más tarde sean detectados (Krajewski y Ritzman. 10 euros si se detectaba en la línea de montaje y cientos de euros si no se descubría hasta que llegaba al cliente (Harrington. p. p. 1993. 222). sin embargo. 359). 10). podemos citar que unos estudios realizados por Hewlett Packard revelaron que un reostato defectuoso le costaba a la compañía aproximadamente 2 céntimos de euro si se eliminaba antes de usarlo. Este mínimo representa el nivel de la calidad económicamente óptimo que debe alcanzar una empresa. La estrategia alternativa es la que se conoce como visión tradicional (Figura 2). Y estar a la derecha del mismo significa tener unos costes totales de calidad demasiado altos como consecuencia de haber entrado en un perfeccionamiento excesivo.Gestión de la Calidad Total: Herramientas corresponde con la disminución paulatina en los costes de no calidad. Como ejemplo. En consecuencia. 2000. p. la reducción de ambos tipos de coste es evidente.

Visión actual COSTE POR UNIDAD CORRECTA DE PRODUCTO O SERVICIO COSTES TOTALES DE CALIDAD COSTES DE EVALUACIÓN Y PREVENCIÓN COSTES DE FALLOS TIEMPO No cabe duda de que la filosofía más apropiada está en consonancia con el modelo actual de gestión de la calidad. Costes de calidad. Costes de calidad.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Figura 2. Visión tradicional COSTE POR UNIDAD CORRECTA DE PRODUCTO O SERVICIO COSTES TOTALES DE CALIDAD COSTES DE EVALUACIÓN Y PREVENCIÓN COSTES DE FALLOS % PRODUCTOS CORRECTOS Figura 3. el coste total se hace mínimo cuando se gasta Organización de Empresas 14 . En el caso de la visión actual.

Gestión de la Calidad Total: Herramientas más en prevención que en evaluación. según la cual serían los actores institucionales poderosos (tales como los clientes industriales) los que promueven estas prácticas siendo sus acciones aprobadas y reforzadas por sociedades profesionales. universidades y administraciones públicas. los directivos de operaciones sucumben a esta presión y optan por la conformidad (Choi y Eboch. 44) la Gestión de la Calidad Total (GCT) es una filosofía que busca obtener el compromiso global de la organización a través de la participación y gestionar eficazmente la calidad para minimizar errores y satisfacer a los clientes de una forma constante. 502). Sin embargo. W. De esta forma se conseguirá que los costes de evaluación disminuyan al aumentar los coste de prevención. Fundamentos y conceptos básicos relacionados con la Gestión de la Calidad total Cuando la gestión de la empresa gira en torno a la calidad como elemento básico se habla de Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management). 1994. 3. 1989).1. Powell (1995) considera la GCT como un recurso estratégico en la gestión y como una fuente potencial de ventaja competitiva sostenible. En definitiva. A partir de ellos puede definirse y articularse una teoría de gestión de la calidad basada en la mejora continua de productos. b) La implicación del personal. Esto podría explicarse desde una perspectiva institucional. 1998) para referirse al hecho de que los directivos de operaciones que implantan las prácticas relacionadas con la gestión de la calidad total lo hacen promovidos por sus clientes. servicios y procesos (Anderson. p. en los últimos tiempos se habla de la “paradoja de la gestión de la calidad total” (Choi y Eboch. A partir de la aportación de Deming es posible identificar los aspectos claves relacionados con la GCT: a) La mejora continua. Gestión de la calidad total 3. d) Las herramientas de gestión de la calidad e) La filosofía Just in Time. f) Las técnicas de Taguchi (Heizer Organización de Empresas 15 . Eduard Deming en base a su experiencia como consultor en empresas japonesas y americanas durante cuatro décadas se fundamenta en un conjunto de 14 puntos (ver Tabla 1) para explicar como debe llevarse a la práctica la gestión de la calidad (Deming. 1998). p. Ésta acentúa el compromiso de la dirección con el hecho de que toda la empresa se oriente hacia la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que sean importantes para los clientes (Heizer y Render. 2001). c) El benchmarking. En el terreno empírico ha quedado demostrada la influencia que las prácticas relacionadas con la gestión de la calidad total ejercen sobre la satisfacción de los clientes. Para James (1997. Rungtusantham y Schroeder.

En este tema abordaremos con cierto nivel de profundidad los cuatro primeros aspectos. 8. 186). Estos métodos. 2. 4. 5. Derribar las barreras entre las áreas de staff. 57). es decir. pretenden detectar y corregir defectos de la producción utilizando mecanismos y procedimientos que avisan de Organización de Empresas 16 . 1990.Gestión de la Calidad Total: Herramientas y Render. Los sistemas Just In Time (JIT) pretenden fabricar la cantidad justa de producto en el momento preciso eliminando con ello la necesidad de inventarios. 6. Implantar la formación. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Tabla 1 Aspectos a considerar. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y eliminar los objetivos numéricos para los directivos. pretende eliminar cualquier fuente de despilfarro en la empresa. 7. 14. El JIT se relaciona con la calidad de tres formas: • El sistema JIT permite reducir los costes de calidad. 12. Desechar el miedo. Actuar para lograr la transformación. Adoptar la nueva filosofía. suprimir la utilización de recursos para realizar operaciones que no añaden valor al producto. Como filosofía. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio. 10. 3. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. 2001. 9. conocidos como Jidoka. 11. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo. según Deming. Ahora bien. la autoinspección presenta el inconveniente de que el trabajador puede realizar juicios de valor y aceptar ítems que deberían rechazarse o bien cometer errores de inspección no intencionados (Shingo. Para evitar estos problemas. dedicándonos en este mismo epígrafe a describir los dos últimos. El JIT fomenta la autoinspección lo que asegura que la operación realizada por el operario ha añadido valor al producto y éste es conforme al nivel de calidad exigido. Adoptar e implantar el liderazgo. Eliminar los eslóganes. 13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo. el JIT desarrolla para sus controles de calidad métodos de autoinspección en la fuente donde el trabajador está auxiliado por mecanismos que detectan y previenen automáticamente los defectos. en la aplicación de un Sistema de Mejora de la Calidad 1. exhortaciones y metas para la mano de obra. p. p. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

Sakakibara y Schroeder. al ser métodos de gestión más que de control de la calidad. el compromiso de los proveedores con la calidad de los aprovisionamientos permite aumentar la calidad del producto final. p. se consigue reducir el número de fuentes potenciales de errores. el objetivo de almacenar existencias es protegerse de malos resultados en la producción. Flynn y Schroeder. por el contrario. Si la calidad es. De otro lado. fiable. para Lau (2000. consecuencia de una mala calidad. 241). 1995. Además.. Organización de Empresas 17 . et al. debería implantarse antes. Desde el punto de vista empírico se ha demostrado que la implantación conjunta de la gestión de la calidad total con los sistemas Just in Time genera mejores resultados en la empresa que la implantación aislada de solo una de ellas (Flynn. 2001. 1995. 189). el JIT nos permitirá reducir todos los costes que van asociados con el inventario (Heizer y Render. A menudo. Davidson et al. • Una mejor calidad significa menos inventario y un sistema JIT mejor y más fácil de utilizar (Sakakibara. el JIT involucra a los proveedores dentro del sistema contratando con ellos la entrega frecuente de pequeñas cantidades de componentes con calidad asegurada lo que permite reducir los costes de inspección y de reproceso. De otro lado.Gestión de la Calidad Total: Herramientas cualquier anomalía llegando incluso a detener la línea de producción o la máquina concreta (Domínguez. Todo ello hace que la empresa consiga importantes ahorros en desechos y reprocesos. por ello. 2047) la gestión de la calidad total genera unos efectos superiores en la implantación del JIT y. Vuppalapati y Ahire. 1995). p. 1993). hay que considerar que el exceso de inventario oculta los problemas de mala calidad mientas que el JIT los identifica rápidamente. (2000) señalan que el JIT sólo puede trabajar eficientemente si la Gestión de la Calidad Total está presente. Asimismo. A través de los métodos de autoinspección comentados se genera un sistema de aviso inmediato de los problemas que contribuye a la mejora de la calidad. p. No obstante. • El sistema JIT mejora la calidad.

alguien puede detectar que una operación del proceso con sólo ocho variables de proceso (velocidad de la máquina. 7 Los productos con solidez de calidad suficiente son aquéllos que pueden elaborarse de forma uniforme y continuada en condiciones de entorno y de fabricación adversas (Heizer y Render. Por “mejor” se entiende al menor coste con la mayor uniformidad. 3. 189). etc.) puede combinarse de 5. p. pp. por ejemplo. al diseñar el proceso para un nuevo producto. equipos. al centrarse en unas pocas combinaciones que representan al espectro de resultados producto/proceso.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Relacionados con la Gestión de la Calidad Total están los métodos aportados por Taguchi y que podemos resumir en dos ideas 6 (Chase y Aquilano. 2001.2. ángulo de corte. La mejora continua procede del término Japonés Kaizen (que significa “hacer las pequeñas cosas mejor”) y se dio a conocer con la publicación del libro The Key to Japan´s competitive success de Masaka Imai (Cuatrecasas. 60). 212-213): • Para asegurar una calidad consistente no es necesario ajustar constantemente los equipos de producción sino que hay que diseñar el producto de forma que tenga la solidez suficiente 7 para lograr una alta calidad sin importar las fluctuaciones en la línea de producción. proveedores. Este proceso puede ser complicado y lento. 1994. ITT e IBM suponiendo un importante ahorro. Esta sencilla idea ha sido aplicada por empresas como Ford. materiales y procedimientos.000 maneras diferentes. • Los métodos que aporta son básicamente técnicas estadísticas para realizar experimentos que determinan las mejores combinaciones de variables de proceso y producto para fabricar el bien. 2001. p. Organización de Empresas 18 . Por ello. 6 Taguchi también se conoce por el desarrollo del concepto de la “función de pérdida” de calidad que establece una relación directa entre el coste de calidad y la variación de un proceso y que abordaremos en la última pregunta del tema. Taguchi encontró una forma de evitar esta situación. no es posible encontrar por prueba y error la combinación que fabrica el producto con la mayor uniformidad al menor coste. Mejora continua Un sistema de gestión de la calidad total requiere de un proceso ininterrumpido de mejora que incluya personas.

y supone un avance importante en un corto espacio de tiempo. la mejora puede representar un avance brusco o un avance continuo tal y como se representa en la Figura 4. Figura 4. marcando y consiguiendo hitos cada vez más altos. Mejora Continua versus Cambio Brusco Avance brusco: Innovación + Mejora continua Avance brusco: Innovación Tiempo Fuente: Adaptado de Cuatrecasas (2001. 2001. así como el análisis de las causas y la aportación de soluciones para lograr la mejora continua. El avance por mejora continua constituye una mejora lenta pero constante. 60) Walter Shewart ideó un modelo circular conocido como PDCA (siglas en inglés de “Planificar. 2001. El ciclo se compone de 4 fases y en cada una de ellas se pueden diferenciar distintas subactividades (Cuatrecasas. de las inversiones en I+D. pp. del puesto de trabajo. Este ciclo (llamado también ciclo de Shewhart) viene representado por un circulo que subraya la naturaleza constante del proceso de mejora (Heizer y Render. Es una evolución que no aporta grandes cambios pero que resuelve permanentemente pequeños problemas. Para llevarlo a cabo se pueden utilizar una serie de herramientas que veremos en la pregunta siguiente y que se utilizan para la identificación y resolución de problemas. pequeñas mejoras en procesos o departamentos. p. El primero se produce a consecuencia de la innovación tecnológica.Gestión de la Calidad Total: Herramientas En términos generales. 186) para lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas. etc. Realizar. del entorno que nos rodea. 61-62): Organización de Empresas 19 . p. Comprobar y Actuar”) como su versión personal de una mejora continua. etc.

se trata de formalizar el cambio o acción de mejora de forma generalizada. Organización de Empresas 20 . En este momento se verifican los efectos y resultados que surjan de aplicar las mejoras planificadas. Comprobar. Poner en práctica el trabajo y las acciones correctivas identificadas en la fase anterior. Realizar. La planificación debe incluir el estudio de causas y los correspondientes efectos para prevenir los fallos potenciales y los problemas de la situación sometida a estudio. una vez confirmado y normalizada la acción de mejora se debería intentar emprender una nueva mejora (si no fuese posible. Actuar. abandonar). Es importante comenzar el trabajo de una forma experimental. para que una vez que se haya comprobado su eficacia en la fase siguiente. si no es así. 3. volviendo a comenzar el ciclo y formando una espiral: la mejora continua. Una vez comprobado que las acciones emprendidas dan el resultado esperado es preciso realizar su normalización mediante una documentación adecuada. describiendo lo aprendido. aportando soluciones y medidas correctivas. Esto es. A esta etapa le corresponde: La formación y educación de las personas y empleados para que adquieran un adiestramiento en las actividades y actitudes que han de llevar a cabo. En definitiva. cómo se ha llevado a cabo. Planificar. formalizar la acción de mejora en la última etapa. etc. planificar de nuevo para tratar de superarlos. Este proceso se repite una vez que termina. 2. Conocer previamente la situación de la empresa mediante la recopilación de los datos y de la información necesaria para establecer los objetivos. introduciéndolo en los procesos o actividades.Gestión de la Calidad Total: Herramientas 1. En esta primera fase cabe preguntarse cuales son los objetivos que se quieren alcanzar y la elección de los métodos adecuados para lograrlos. Se debe comprobar si se han alcanzado los objetivos y. 4.

En los últimos tres años la empresa se encontró con unos resultados no alentadores. En un caso específico. de energía y de tiempo. Los directivos comunicaron al personal su intención de llevar a cabo este tipo de proceso y se formaron un total de 12 grupos de trabajo dedicados cada uno a áreas específicas de mejora. Recogemos a continuación el cometido y los resultados de los principales grupos de mejora continua que se crearon. Ejemplo de Mejora continua La empresa IMR Global es una compañía de soluciones de tecnologías de la información y de la comunicación con clientes en todo el mundo. Ciclo de Shewart Actuar Comprobar Planificar Realizar Mejora de la calidad Conciencia de la calidad Fuente: Elaboración propia. En particular.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Figura 5. Organización de Empresas 21 . El resultado principal fue la obtención de un enorme diagrama de flujo que recogía todas las actividades de la organización así como los subprocesos y las dependencias entre ellos. Sólo con plasmar el flujo de procesos de forma gráfica (y asegurarse de que todo el mundo aceptaba el diagrama) se empezaron a solucionar un buen número de molestos malentendidos que eran fuente continua de descontento y de bajo rendimiento. cuando y cómo. 1) El grupo 1 eligió analizar los procesos de negocio de la empresa con el objetivo de identificar puntos de mejora así como las responsabilidades correspondientes. los grupos intentaron eliminar las duplicaciones de esfuerzos en el sistema. coincidentes con una moral baja. 2) El grupo 2 se centró en la mejora de los procesos de pago a proveedores. el proceso financiero global se redujo de 32 a 3 pasos con la consiguiente reducción de esfuerzo. Uno de los resultados más valiosos era que existían en la empresa diversos puntos de desacuerdo y de confusión acerca de quién se suponía que tenía que realizar cada proceso. unas ventas en retroceso y un clima general de pesimismo acerca de la continuidad de los trabajadores en sus puestos de trabajo. Ante esta situación los directivos se plantearon llevar a cabo una experiencia de Kaizen o de mejora continua con base en la utilización de equipos de trabajo interdepartamentales con la intención de identificar las áreas de mejora continua y de involucrar al personal en esta nueva tarea.

Gestión de la Calidad Total: Herramientas 3) El grupo 3. En este entorno muchas de las empresas del sector se limitaban a contratar al primer especialista disponible incluso aunque no fuera adecuado para el puesto. Hay que decir que dos o tres personas dejaron la empresa como resultado de las actividades de este grupo de mejora continua pero el beneficio superó con creces estos problemas. 9) El grupo 9 se encargó de establecer procedimientos de aumento de la moral en la organización. el espíritu de equipo y el ambiente de trabajo. 6) El grupo 6 se propuso como objetivo mejorar las habilidades y los conocimientos del personal. formado principalmente por miembros del staff técnico y de los recursos humanos. se encargaron de organizar eventos sociales. Entre otras iniciativas. Este equipo exploró distintas órmulas de diseño de la f carrera profesional para el staff técnico y obtuvo algunas recomendaciones exitosas introduciendo nuevas fórmulas de recompensar a los trabajadores con mayor rendimiento. 7) Uno de los problemas a los que se enfrentaba la empresa tenía que ver con el reclutamiento y selección de recursos humanos. se encargó de rediseñar las escalas de valoración de incentivos de la plantilla. Se encargaron de analizar los resultados del sondeo que el grupo 8 realizó entre los miembros de la compañía. mejoraron la decoración y la disposición de los elementos en el bar de la empresa y pusieron a disposición de los empleados diversos métodos para eliminar tensiones y mejorar la moral. Este grupo se encargó de establecer criterios de descripción y de especificación de puestos así como guías de entrevistas para la selección de personal con la intención de reducir los ratios de rotación de personal. De esta forma se consiguió mejorar los niveles de satisfacción del cliente y establecer relaciones con bases más sólidas ya que los proveedores estaban seguros de lo que se esperaba de ellos. 5) El grupo 5 se encargó de diseñar una nueva Intranet con la intención de incrementar la velocidad del flujo de información entre los diversos equipos de trabajo. Este grupo se encargó de diseñar una matriz de habilidades nterfuncional diseñada para facilitar el mejor uso de los recursos humanos en i consonancia con las necesidades de los respectivos proyectos. aspecto especialmente importante en las situaciones en las que los equipos se encontraban geográficamente dispersos (trabajando en las respectivas localizaciones de los clientes). Se identificaron diversos “precedentes negativos” como el del consejero al que no se le permitía abrir su propio despacho así como el del ejecutivo que era seguido de forma secreta por su jefe para asegurarse de que acudía de forma puntual a las citas con el cliente. El grupo 9 propuso 6 iniciativas tendentes a mejorar la moral. 4) El grupo 4 se encargó de crear criterios de acuerdo con diversos proveedores y clientes clave acerca de las condiciones de servicio. Este grupo se encargó de hablar con empleados y directivos y desactivar cualquier comportamiento que podía aumentar la desconfianza o dar lugar a comportamientos oportunistas descubiertos durante el proceso de sondeo anterior. se encargaron de generar un plan de intercambio de habilidades entre los grupos mediante un portal web de gestión del conocimiento. Este Organización de Empresas 22 . En los años 2000 y 2001 (período en el que se inició el plan de mejora continua) la mayor parte de los trabajadores especializados en tecnologías de la información estaban muy solicitados por empresas rivales y “saltaban” fácilmente de empresa a empresa. 8) El grupo 8 se autodenominó “Proyecto confianza” y se marcó como principal objetivo elevar los niveles de confianza en la organización. Además.

Gestión de la Calidad Total: Herramientas grupo propuso además llevar a cabo una auditoría de la moral organizativa cada tres meses con la intención de controlar la evolución en el tiempo de esta variable. Al final de este período la dirección de la empresa propuso revisar y actualizar los planes de mejora (con la implicación de los respectivos grupos). El resultado consistió en establecer un sistema de planificación para IMR que contara con las mejores prácticas identificadas en las organizaciones líderes. todos los grupos fueron motivados para continuar la labor de mejora en las distintas áreas de manera continuada. el ingeniero que diseña un producto con menos partes. Uno de los principales desafíos al desarrollar la cultura para la gestión de la calidad total consiste en definir al “cliente” de cada empleado. El período inicial de vigencia del programa se extendió durante dos años. Para tratar de resolver este problema se crearon tres grupos de ventas centrados en los tres sectores objetivos: automóvil. Este grupo se encargaría de diseñar las principales utilidades del sistema así como de controlar su evolución. 10) Este grupo se encargó de mejorar el proceso de ventas. organizaron diversos cursos y actividades de formación para el personal de ventas relacionadas con los principales procesos de negocio y características de los sectores de sus clientes. Una de las conclusiones de este grupo fue que una de las barreras principales a la captación y retención de clientes se correspondía con la falta de conocimiento acerca de las prácticas de los sectores a los que pertenece cada cliente. el vendedor que descubre una nueva necesidad del cliente. Implicación del personal Uno de los elementos fundamentales de la Gestión de la Calidad Total es la implicación del personal. 12) Después de una ronda de consultas. distribución y financiero. Fuente: KAIZEN-TRAINING (2003). Con la gestión de la calidad total se espera que todos contribuyan en la mejora de la calidad: desde el directivo que encuentra medidas para ahorrar costes. Son varios los aspectos relacionados con la implicación del personal en los programas de GCT: a) Cambio cultural. 11) El grupo 11 se encargó de sondear los sistemas de planificación estratégica puestos en marcha por las mejores empresas en este y en otros sectores cuya experiencia puede ser significativa. Los directivos de IMR Global entendían que los grupos creados no podían limitarse a unos objetivos limitados en el tiempo. realizaron una investigación entre clientes “satisfechos” e “insatisfechos” además de con clientes potenciales que habían escogido otro proveedor. Por este motivo.3. 3. Además. En primer lugar. Organización de Empresas 23 . etc. el grupo 12 se encargó de poner en marcha un nuevo sistema de información integrado en el que tuvieran cabida las principales áreas funcionales y procesos de negocio.

El concepto de clientes internos funciona si cada uno de ellos exige sólo actividades de valor agregado a sus proveedores internos: esto es. La enseñanza de nuevos métodos de trabajo a empleados con experiencia o la formación de nuevos trabajadores en las prácticas actuales suele aumentar la productividad y reducir el número de productos defectuosos. 2001). 2001. En la Gestión de la Calidad Total. En este caso. Es preciso que los errores sean detectados y corregidos en la fuente y que no sean transmitidos a un cliente interno. 187). tiene a dicho soldador como cliente. es decir. Ahora bien. la implantación de la Gestión de la Calidad Total permite que mejore el nivel de compromiso de los empleados con el aumento de la satisfacción de los clientes (Claver. Algunas empresas forman a los trabajadores para que desempeñen otros trabajos vinculados a los que realizan para que comprendan como las deficiencias de calidad en su propio trabajo pueden ocasionar problemas a otros trabajadores. por lo que les puede resultar difícil comprender de qué forma contribuye su actividad al esfuerzo total. la empresa es una sola unidad que debe esforzarse al máximo para satisfacer a sus clientes externos. todos los miembros deben compartir la opinión de que el control de calidad es un fín en si mismo. se ha demostrado que los sistemas de gestión de la calidad total que delegan la responsabilidad de calidad en los empleados de la fábrica tienen el doble de posibilidades de triunfar que aquéllos que se basan en las decisiones que emanan directamente desde arriba (Heizer y Render. para que al final los externos queden satisfechos. actividades que el cliente externo puede reconocer y por las cuales paga (Krajewski y Ritzman. cada cliente también posee uno o varios clientes internos. Sirva Organización de Empresas 24 . es difícil comunicar los intereses de estos clientes a todos los miembros de la empresa. un maquinista que hace perforaciones en un componente y luego lo pasa a un soldador. Por ejemplo. Desde el punto de vista empírico. los clientes son internos o externos. p. Los externos son las empresas o personas que compran el producto o servicio. los empleados que dependen del trabajo de otros empleados. De este modo.Gestión de la Calidad Total: Herramientas En general. Los programas de formación durante el trabajo ayudan a mejorar la calidad. et al. Todos los empleados deben hacer un buen trabajo al servir a sus clientes internos. b) Desarrollo individual.. Esto se consigue mucho mejor con una profunda implicación de los que conocen los puntos débiles del sistema y quién mejor que los que trabajan diariamente con ellos (Adam y Ebert. 641). p. 2000. p. 217). 1991. No obstante. Puesto que el 85 por 100 de los problemas de calidad están relacionados con los materiales y los procesos (no con las acciones del personal) el objetivo es diseñar equipos y procesos que produzcan la calidad deseada.

en ocasiones basta demostrar a los empleados que su inteligencia es valorada y apreciada10”. 2001). un monitor forma y evalúa al candidato para que pueda rotar de función en poco tiempo y descubrir el área que más le interesa8”. en la mejora continua y en la reducción del despilfarro en la empresa. y no sólo las que se relacionan directamente con sus responsabilidades.asp?clave_id=91_25. 10 Ejemplo extraído de: http: //www. Por ello consigue los mejores resultados cuando se implanta conjuntamente con el JIT y la GCT (Cua. McKone y Schroeder. Se basa. los directivos también necesitan desarrollar nuevas habilidades. Por ejemplo. las empresas vinculan directamente los incentivos monetarios con las mejoras de la calidad. 2000. sino también las que tendrán que enseñar a sus subordinados (Krajewski y Ritzman.manufacturaweb. c) Incentivos.Gestión de la Calidad Total: Herramientas como ejemplo lo que indica el director de recursos humanos de una empresa nórdica de telecomunicación: “Un trabajador que entra con 20 años puede llegar a donde quiera. Existen también recompensas de carácter no económico. y éste se siente muy orgulloso.com/prnfriend. p. todo depende del interés que demuestre. En palabras de un consultor “Cuando Implantamos el TPM (Mantenimiento Productivo Total9) recomiendo en los talleres que se tomen fotografías del grupo que participa. de su nivel de rendimiento y aprendizaje y de su participación en los grupos de mejora” y continua señalando “desde el primer día que entra en la empresa. Esto tiene un doble efecto: reconocimiento y compromiso de participación. 8 9 Ejemplo extraído de: http: //www. p.com/ae/plant/2318/asig.html. et al. En algunas empresas hemos hecho algunos distintivos que se pegan en el caso del trabajador que dice “soy parte de la iniciativa TPM”. Por otro lado.expansiondirecto. Esto demuestra que los incentivos no necesariamente deben ser cuantiosos. A veces. al igual de la Gestión de la Calidad Total (GCT) o el JIT. Honda otorga recompensas económicas a los trabajadores cuyas sugerencias sobre mejoras de los equipos o procedimientos generan resultados mejores en la empresa. como el reconocimiento frente a los compañeros y que permite influir en la motivación con el objetivo de mejorar la calidad. Organización de Empresas 25 . 243). 1995. 218). detección y corrección de las anomalías de diseño o funcionamiento de las máquinas (Domínguez. para después publicarlas en todos los tablones de anuncios de la empresa. Este concepto hace referencia al hecho de que los trabajadores participan en las labores de prevención..

p. no cuajó en Occidente por diversas causas como: la voluntariedad. 1989. Este concepto procede del término inglés benchmark Organización de Empresas 26 . • Dar completas oportunidades a las capacidades de cada uno y promocionar y aprovechar el potencial de cada individuo. 2001.Gestión de la Calidad Total: Herramientas d) Los Círculos de Calidad. Ishikawa (1989) define dichos círculos como “un pequeño grupo que voluntariamente desarrolla actividades de control de calidad dentro de un área de trabajo concreta”. El concepto de participación voluntaria evoluciona hacia una participación promocionada y remunerada como si de cualquier otro trabajo se tratara. la falta de formación de los empleados. p. de los procesos y de los sistemas que manejan. 83). disminución de los costes. Responden a la idea de motivar a los empleados. Los conceptos en los que se basan las actividades dentro de estos círculos son (Ishikawa. Hoy día los círculos de calidad se aplican de forma continua y a todos los niveles de la organización con el objetivo de aprovechar todas las capacidades y experiencia de los recursos humanos y aumentar la competitividad de la empresa. en principio. sugerencias y proyectos a la dirección. Los círculos de calidad fundamentalmente buscan la mejora continua en el ámbito de la Gestión de la Calidad Total. Este concepto. por la falta de apoyo decidido de la dirección (Cuatrecasas. 20): • • Contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa. etc. Cuentan con el apoyo activo de la dirección y la formación en técnicas relacionadas con la calidad como garantías de éxito. dedicando una serie de horas fijas a la semana para reunión de los grupos (Cuatrecasas. 2001. otorgándoles la responsabilidad de solucionar los problemas de los medios de trabajo. mejora la calidad de procesos y sistemas. Los círculos de calidad así concebidos ofrecen diversas ventajas a las empresas: la implicación y motivación de las personas. la mentalidad diferente de los trabajadores y. La implicación del factor humano en la mejora de la calidad se pone visiblemente de manifiesto en los círculos de calidad. aportando ideas. Respeto a los valores humanos y construcción de entornos de trabajo más atractivos y vidas más valiosas. 3. p. 83). sobre todo. aumento de la productividad. El Benchmarking Otro concepto relacionado con la CGT es el benchmarking que pretende que la empresa alcance la mayor ventaja competitiva posible.4.

En efecto. por último. servicio. etc. práctica. 84). p. Los directivos que vayan a utilizar el benchmarking deberían formularse las siguientes preguntas: quién y qué comparar. recabar los datos. servicios y prácticas entre los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como lideres de la industria” (Cuatrecasas. p. después. Ya que el benchmarking hace referencia tanto a competidores directos como a no competidores. 11 Este aspecto es muy importante como se señala en el libro de Boxwell (1995) en varias ocasiones. no debe preocuparte el resultado de cien batallas”. 223): a) Planificación. p. producto. 2000. seleccionar la(s) empresa(s) que se utilizarán como modelo en la comparación. el benchmarking constituye la comparación y aprendizaje respecto a las empresas líderes del sector y que se considerarán como ejemplo a seguir. función. Para su Director General. 1997. cómo recoger los datos y cómo aplicar lo aprendido con la iniciativa del benchmarking (James. determinar las mediciones de resultados para el análisis y. 2001. Por ejemplo. 31) El proceso de benchmarking se desarrolla a través de las siguientes etapas (Krajewski y Ritzman. 83).C con la publicación del libro de Sunt Tzu “El arte de la guerra” donde se decía “si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo. el “cuanto” es menos importante que el “como” debido a los problemas de comparabilidad. 12 Debe prestarse especial atención en elegir aquél elemento cuya mejora vaya a contribuir de modo significativo a la c ompetitividad de la empresa. el benchmarking es “el proceso continuo de medir productos. 84). p. p. el benchmarking. establecer un estándar sobre el que realizar la comparación (Heyzer y Render. 2001. los directivos de una empresa mayorista de materiales de construcción hicieron benchmarking de los mejores detallistas en su clase para llegar a entender alguno de los Organización de Empresas 27 . que se desea comparar12. Identificar el proceso. la primera compañía en utilizar está técnica fue Xerox Corporation en 1974. Las respuestas a estas preguntas ofrecen una base sólida para evaluar si la actividad del benchmarking es interesante y tiene posibilidades de alcanzar los resultados previstos. En el ámbito empresarial. 187). p. alcanzar y superar (Cuatrecasas. 2001. Se trata de definir un objetivo al que dirigirse y. no es un “simple ejercicio de números o indicadores11” sino que va mucho más allá al tratar de comprender los procesos operativos y directivos que permiten a las organizaciones lideres alcanzar sus resultados (Boxwell.Gestión de la Calidad Total: Herramientas que se puede definir como “punto utilizado como referencia”. De este modo. La filosofía en la que se basa está técnica se remonta al 500 a. 1995.

desarrollar planes de acción y tareas por equipos. En cualquier caso. Los igualaron y mejoraron. 2000. Crear equipos interdisciplinares con las personas más afectadas por los cambios. en una cadena de distribuidores de automóviles del área de Nueva York. algunos criterios para elegir en qué actividades se puede hacer benchmarging son: 1) actividades que aumenten claramente el valor de la empresa (por ejemplo. p. Midieron aspectos tales como la proporción clientes/vendedor. Determinar la desviación entre el rendimiento actual de la empresa y el de la(s) empresa(s) elegida(s) como referencia para la comparación e identificar las causas de las discrepancias significativas observadas. Los errores en las facturas emitidas por esta empresa originaron una mala imagen en el personal encargado de las tareas administrativas que era quién rellenaba las encuestas. Organización de Empresas 28 . este proceso es similar al ciclo PDCA de mejora continua. pero las respuesta a las encuestas sobre satisfacción de los clientes les sorprendió. entrega a tiempo y disponibilidad del producto y desarrollaron planes para igualar o mejorar a los líderes en cada una de estas medidas.49). El proceso descrito debe ser considerado como una actitud continua con el objetivo de alcanzar el liderazgo sobre el resto de competidores. La dirección hizo benchmarking del funcionamiento del servicio entre los mejores distribuidores con la participación gustosa de los técnicos del servicio y desarrolló un plan para pasar a figurar entre el 25 por 100 superior en la siguiente encuesta. la moral entre los técnicos de mantenimiento estaba muy baja debido a que una guía regional del consumidor había hecho una encuesta entre los propietarios de los coches sobre el funcionamiento del servicio de los distribuidores y esta empresa había sido clasificado entre el 10 por 100 peor. 1995. debe actualizarse el elemento de comparación sobre el cual se realiza el estudio. cuanto mayor sea el porcentaje que supone una actividad en los costes totales mayor puede ser el impacto del ahorro generado por hacer benchmarking en esa actividad) y 2) actividades donde es propicio el clima para el cambio (por ejemplo. Pero el esfuerzo no acaba ahí ya que la mejora continua debe proseguir mediante la búsqueda y aprendizaje de nuevas prácticas que permitan mantener la posición de privilegio alcanzada (Cuatrecasas. Como se observa. Establecer metas y obtener el apoyo de los directivos que deberán proporcionar los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos. 88-89). pero el benchmarking se enfoca en el establecimiento de metas cuantitativas para dicha mejora (Krajewski y Ritzman. implantar los planes supervisando la evolución de las diferentes acciones llevando a cabo las correcciones necesarias para controlar y asegurar su adecuada implantación. Cuando esta empresa utilizó el benchmarking para mejorar la facturación que practica a los clientes tuvo éxito y elevó la satisfacción de los clientes (Ejemplo extraido de Boxwell. d) Acción. indicadores clave en la venta al por menor que les permitiera mejorar la satisfacción del clientes. 223). p. p . 2001. c) Integración.Gestión de la Calidad Total: Herramientas b) Análisis. Por último.

Como lo está haciendo Que tal lo está haciendo. Organización de Empresas 29 . p. la obtención de la información suele ser más fácil ya que los líderes funcionales no suelen ser competencia directa de la empresa. 26): Tabla 2. Que tal lo están haciendo del conocimiento de los Resultado: Aumento del conocimiento sobre la Resultado: Aumento empresa competidores 3. existe complementariedad entre los mismos ya que su aplicación conjunta facilitará la consecución de los objetivos del proceso de benchmarking. 4. etc.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Existen distintos tipos de benchmarking en función del objetivo perseguido. Suele acometerse de forma conjunta con el benchmarking funcional. Su objetivo es comparar funciones en lugar de empresas. Benchmarking funcional. En este caso. Benchmarking genérico. métodos que emplean. buscando los líderes en una función específica. Benchmarking competitivo. al resto de la organización y. los puntos débiles que la empresa tratará de fortalecer o mejorar. en la medida de lo posible. Aplicación de Benchmarking Competitivo en Xerox Su propia empresa Sus competidores Lo que está usted haciendo. Presenta la ventaja de que los datos. Su objetivo es comparar los procesos de manera global. Su objetivo es el de conocer a la competencia. Un ejemplo de Bechnmarking competitivo tal y como lo practicó Xerox lo recogemos en la Tabla 2 (Boxwell. están disponibles en todo momento y no hay problemas de falta de fiabilidad. Su objetivo es determinar los puntos fuertes en los que la empresa destaca y que tratará de extender. proporcionados por la propia empresa. por otra parte. La empresa tratará de analizar y solucionar las deficiencias de dicha función basándose en aquellas compañías que destaquen en ese aspecto particular. Dichos tipos son (Cuatrecasas. Benchmarking interno. 2001): 1. No obstante. Lo que ellos están haciendo. 1995. Como lo están haciendo. 2. a la que se analiza y compara con nuestra empresa tratando de eliminar los puntos débiles tal y como lo hacen los líderes del mercado. El inconveniente radica en la dificultad para acceder a la información sobre como la competencia realiza sus procesos. tratando de investigar todo tipo de prácticas incluso aquellas no utilizadas por la empresa pero que podrían ser interesantes incorporar.

los puntos de recogida. p. Para elaborar este tipo de formulario se ha de conocer el tipo de datos que se recogerán. agrupándolos por el tipo de defecto que presentan: Hora 1 / // / //// // Ejemplo de Tabla de Control 2 /// / //// //// / // //// 3 / //// //// 4 // //// 5 /// //// 6 / /// / //// 7 8 / // / //// //// Total 7 24 4 57 12 Defecto Fractura Rayado Mancha Tensión Rajadura // // // //// //// // // / / 4. Herramientas para la Gestión de la Calidad Total 4.1.2. 2000. Permite observar el grado de cumplimiento de determinadas funciones. pretende determinar si existe reciprocidad entre dos características de un proceso. especificaciones o estándares. Hojas de Control La Hoja de Control llamada también Hoja de Registro o de Verificación es un formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan las características de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad (Krajewski y Ritzman. independientemente de las personas que participen. huyendo de la ambigüedad. actividades. Facilita la recogida de dicha información de forma homogénea y uniforme. A continuación (Tabla 3). cómo los vamos a recoger y almacenar y. evitando los posibles errores o malas interpretaciones con el objeto de facilitar el análisis posterior. En unos ejes de coordenadas se sitúa en abscisas la escala Organización de Empresas 30 . Esta técnica es de gran utilidad por diversos motivos: Recoge la información que es básica para el control de procesos y que sirve como soporte de otras técnicas o herramientas que se nutren de ella. Diagrama de dispersión Llamado también diagrama de correlación. 228).Gestión de la Calidad Total: Herramientas 4. se recoge un ejemplo de hoja de control para el caso de una empresa fabricante de carcasas para productos electrónicos. analizar problemas o decidir acciones prioritarias a desarrollar. En cada una de las horas de la jornada de trabajo se observan los productos defectuosos que se generan. Facilita el análisis y control de los datos sobre procesos. En dicho análisis de podrán determinar tendencias. clara y ordenada.entre otras posibilidades. Los datos deben obtenerse de forma simple.

191). Diagrama causa-efecto Se trata de una herramienta orientada a localizar los lugares del proceso donde pueden surgir los problemas de calidad o donde colocar puntos de inspección (Heizer y Render..Gestión de la Calidad Total: Herramientas correspondiente a una de ellas (por ejemplo. 1995). et al..3. En la Figura 9 se muestra la estructura básica de un diagrama de este tipo. la velocidad de corte de una determinada pieza) y en ordenadas la correspondiente a la otra (por ejemplo. la rugosidad en la superficie de corte). 71). Organización de Empresas 31 . los cuales definirán un punto en el plano antes definido. 2001. p. señalando mediante flechas la relación causa-efecto entre ellas. El objetivo es identificar las distintas causas que se piensan afectan a los resultados de calidad. Figura 6: Correlación positiva Y Y Figura 7: Correlación negativa Y Figura 8: No hay correlación X X X Fuente: Domínguez et al. 426). (1995. se puede emplear en la demostración de la relación existente entre las causas y efectos del diagrama causa-efecto que explicamos a continuación 4. p. Las figuras 6. 7 y 8 reflejan dichas posibilidades. p. La ventaja de esta técnica es que permite comprobar cómo la aplicación de una serie de mejoras en un sentido se corresponden con otras apreciadas en otra variable (Cuatrecasas. Tras una serie de medidas se tendrá una nube de puntos de cuya estructura podría deducirse si existe o no correlación y si ésta es positiva o negativa (Domínguez. 2001. Como ejemplo. En cada realización del proceso se miden los valores Xi e Y i de ambas características.

Estructura del Diagrama Causa-Efecto Rama Pequeña Rama mínima Rama Media Tronco Rama Grande C A R A C T E R I S T I C A S Causas (Factores) Efectos Fuente: Domínguez et al. a la derecha del diagrama se sitúa el “efecto” que es la característica de calidad sobre la que se quiere investigar. 2001). mantenimiento y medio ambiente o entorno (Cuatrecasas. 426). métodos. materiales. 426). p. se clasifican las causas. A la izquierda. En los últimos tiempos. En el caso de optar por la primera. se utiliza un método similar que. máquinas y medidas que son las “4M” definidas por Ishikawa (Domínguez. Se le conoce también con el nombre de “diagrama de Ishikawa” debido a que Kaouru Ishikawa fue el primer autor que lo utilizó para resolver problemas de calidad o “diagrama de espina de pez” debido a su aspecto final. maquinaria. Como se aprecia en la figura 10. todas las “causas” o factores que influyen en dicha característica.. por analogía. et al. ha sido denominado de las 6M (Figura 10) donde las causas básicas son: mano de obra. la clasificación se puede realizar agrupando las causas en cuatro grandes grupos: materiales. 1995.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Figura 9. Una vez que se tiene decidida la característica a analizar y trazado el tronco del diagrama. métodos. Organización de Empresas 32 . (1995. p. Esta clasificación se puede realizar de dos formas: expandiendo las ramas grandes o bien las pequeñas.

de varias sesiones de brainstorming o tormenta de ideas 13. El resultado de todos estos pasos sería un diagrama como el de la Figura 11 13 Dicha técnica consiste en reuniones en grupo donde los miembros expresan libremente cuantas sugerencias se les ocurra sobre un tema en concreto. Una vez establecido el diagrama. pudiendo de este modo atacarlos y asegurar la calidad prevista como objetivo. insertándolo en su lugar correspondiente en caso de que esto hubiera sucedido. Organización de Empresas 33 . hasta que finalizase el diagrama. obteniendo así las ramas medias. A continuación se pasaría a estudiar las causas que influyen en cada una de las anteriormente definidas. después ir agrupándolas y clasificándolas de modo que se obtenga el diagrama final. Para la obtención de las diversas causas es aconsejable la realización por parte del grupo que va a construir el diagrama. Se llega así a un diagrama completo en el que se podrán identificar los factores que afectan fuertemente a la característica analizada. determinando de este modo las ramas pequeñas. evitando cualquier expresión de crítica sobre las ideas emitidas. Diagrama causa-efecto de “6M” Mano de Obra Maquinaria Materiales Característica de Calidad Medio Ambiente Métodos Mantenimiento Fuente: Elaboración propia. Esto sucederá cuando no se pueda definir ninguna causa más que pueda afectar a la característica en estudio.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Figura 10. lo que suele hacerse es enumerar todas las causas que puedan influir en el caso de estudio y. los participantes deben asegurarse que no se ha omitido ningún factor. y así sucesivamente. Si se opta por la expansión de las ramas pequeñas. después las que influirían en las medias.

4. pp. Se trata de una herramienta para tomar decisiones sobre qué causas hay que resolver prioritariamente para lograr mayor efectividad en la resolución de problemas. Con objeto de seleccionar las causas más relevantes se ordenan las barras por amplitud. se dispone del diagrama de Pareto. El diagrama de Pareto permite identificar ese pequeño porcentaje de causas más relevantes sobre las que primero se debe actuar (Cuatrecasas. situándolas de mayor a menor a partir de la izquierda Organización de Empresas 34 . Pareto. Para identificar cuáles son los problemas a atajar con prioridad. Figura 11. economista italiano. 2001. La amplitud vertical indicará el número de fallos o el número de problemas que origina la causa que representa.4. Para su realización se emplea un diagrama de barras donde cada barra representa cada una de las causas de los fallos. 66-67).Gestión de la Calidad Total: Herramientas donde se ha representado el correspondiente a las causas que generan la variación dimensional de una determinada pieza. e incluso en qué orden. La regla de V. consistía en que aproximadamente el 80% de los problemas se deben a tan sólo el 20% de causas. Diagrama de Pareto El diagrama de Ishikawa puede llegar a identificar muchas causas de defectos pero no indica por “donde empezar”. Diagrama causa-efecto para una variación dimensional Mano de Obra Item Fatiga Salud Entrenamiento Enfermedad Formación Concentración Método Espíritu Inspección Partes Máquinas Estabilidad Operación Mal equilibrado Deformación Herramientas Abrasión Experiencia Componentes Calidad Materiales Almacenamiento Dimensión Atención al trabajo Grado de apriete Diámetro Ajuste Forma Figura Variedad Orden Procedimiento Angulo Trabajo Variación Dimensional Posición Inspección Materiales Métodos Fuente: Elaboración propia. un mínimo porcentaje de causas originan un gran porcentaje de problemas. Esto es.

00% 40. En el eje horizontal y de forma ordenada por frecuencia/coste descendente. las diversas causas. También se representa una curva que establece.00% 90. Organización de Empresas 35 .00% 10 10. para cada causa.00% 50 80. el porcentaje acumulado de fallos sobre el total donde se aprecia en mayor o menor medida la regla de Pareto.00% 70.00% 40 Porcentaje de Fallos 60.00% Fuente: Elaboración propia. 2) Proceder a la obtención de los datos siendo aconsejable utilizar tablas de contingencia para la recopilación de dicha información y el cálculo de acumulados y 3) Elaboración de los dos diagramas de Pareto.Gestión de la Calidad Total: Herramientas (Figura 12). Para poder establecer las prioridades de las causas se puede realizar otro diagrama de Pareto paralelo y concebido de forma similar pero relacionado con los costes de los fallos originados. De este modo.00% 0 Tensión Rayado Rajadura Causa Fractura Mancha 0. En el eje vertical derecho el porcentaje acumulado sobre el total de: fallos (Figura 12)/coste de los fallos. Para llevar un diagrama de Pareto deben seguirse las siguientes etapas: 1) Definir claramente el problema o característica de calidad que se va a estudiar.00% 20. el alcance en tiempo del estudio. En el eje vertical izquierdo figurará: la frecuencia de fallos (Figura 12)/coste de los fallos.00% Nº de Fallos 30 50. se pueden establecer las prioridades sobre las causas que generan el número de fallos y sobre los costes de las mismas y a partir de ahí decidir cómo actuar. Figura 12: Ejemplo de Gráfico de Pareto 60 100. identificar los datos necesarios y el modo de obtenerlos y.00% 20 30.

Gestión de la Calidad Total: Herramientas Se aprecia que la tensión y el rayado son las causas responsables del 78% de los fallos. Para este último caso. lo que obligará a esta empresa del sector electrónico a estudiar en profundidad las operaciones que originan dichas causas y adoptar las medidas oportunas. etc. la frecuencia de ocurrencia. A la vista del histograma se podrá comprobar si dichos datos están dentro de los limites permitidos de variación y si el valor deseado está centrado. 160). turno. El proceso para realizar el histograma comprende una serie de etapas (Llorens y Fuentes. Las variables representadas pueden ser discretas o continuas. La ventaja de esta técnica es que identifica el grado de influencia que determinados factores ejercen sobre el proceso. Su representación consiste en un gráfico de barras que recoge en el eje de abscisas la característica o variable a estudiar y en el eje de ordenadas. Histogramas El histograma representa de un modo gráfico la variabilidad que puede presentar una característica de calidad de donde se podrá extraer una idea de la distribución estadística que presentan los datos. edad o sexo de los operarios. herramientas empleadas. 2001. p. Estratificación Se trata de una técnica que clasifica y separa los datos en grupos o categorías con el objeto de realizar un análisis más profundo y exacto de las causas. 4. (Lloréns y Fuentes. indagar sobre problemas o comprobar que las acciones correctivas y de mejora son eficientes.5. El Organización de Empresas 36 . p. fecha y hora de recogida de los datos. aunque en este último caso se establecen intervalos que se denominan “clases” (Lloréns y Fuentes. lo que sería ideal (Domínguez.. 4. 1995. 2000. 429). 162). Sirve de inestimable ayuda en la elaboración de otras herramientas descritas como el Diagrama de Pareto o el Diagrama de Dispersión. por ejemplo. et al. 77). puede ocurrir que mediante la estratificación de los datos se aprecien algunas correlaciones no visibles si se consideraran todos los datos de forma conjunta (Cuatrecasas. pp. 2000. lote del material. 2000. p. p. 162-163) y para comprenderlas utilizaremos el siguiente ejemplo: Una empresa de telecomunicaciones mide el ratio de paquetes de comunicación perdidos en un sistema de comunicación de voz a través de IP produciéndose los resultados que aparecen en la Tabla 4.6.

48 7.53 7.56 7.56 7.43 7.52 7.53 7.49 7.37 7.41 7.5 7.56 7.46 7.68 7. esto es: 0.62 7.56 7.35 7.54 7.58 7.46 7.53 7.67 7.6 7.42 7.48 7.52 7.48 7. La clase siguiente comenzará por el siguiente valor no incluida en ésta y así sucesivamente. Se comienza tomando el valor más pequeño de los datos y se le suma la amplitud de cada clase.3 = 0.56 7.48 7.5 .58 7. se calcula el número aproximado de clases (k) como la raíz cuadrada del número total de datos (k = 10).52 7. la diferencia entre el mayor y el menor dato observado = 7.72 Frecuencia 2 5 10 20 23 20 14 4 2 Organización de Empresas 37 .59 7.63 7.45 7. Calcular los límites de cada clase.42 7.53 7. Calcular el Rango (R).44 7.35 7. 10-1 pero se produce una gran variación.63 7.45 7.6 7.42 7.3 7.57 7.7 7. el número de casos comprendidos en cada clase. Para ver el nivel de la misma se va a construir el histograma que lo representa.68 7. La amplitud se obtiene dividiendo el rango entre el número de clases.47 7.63 1.58 7. Ratios de paquetes de comunicación perdidos 7.52 7.62 7.64 7.68 7.48 7.4 7.Gestión de la Calidad Total: Herramientas valor medio (que resulta aceptable) es de 7.52 7. 2.45 7.32 7.58 7.54 7.63 7.64 7.64 7.42 7. 4.54 7.53 7.51 7.46 7.64 7.52 7.63 7.58 7. Calcular los puntos intermedios o las marcas de clase. 10-1 + 0.3 . es decir. Para ello.58 7.57 7.45 7.49 7.35 7. Esto se puede hacer dividiendo la amplitud de clase por dos y sumando este resultado al límite inferior de cada clase.43 7.5 7.52 7. es decir.57 7.43 7.7 7.54 7.04. Frecuencias por Clase Clases 7.4 / 10 = 0.56 7.42 7. Tabla 4. 3.49 7.65 7.49 7. Tabla 5.55 7.47 7.47 7.58 7. en primer lugar.51 7.54 7.4. Calcular la amplitud (A) de cada clase.48 7.55 7.55 7.51 7.6 7.7 – 7.38 7. 5.54 7.62 7.55 7.54 7.39 7. Anotar en una tabla de frecuencias de cada clase.45 7.34 7.

52 7. Este efecto se suele presentar cuando la maquinaria utilizada no es suficientemente precisa (Domínguez. p. la falta de centrado (por ejemplo. suele ser debido a distintos problemas. a la vez que van disminuyendo.37 7. Representar el histograma.47 7. sin llegar a la zona marcada por los límites (como ocurre en nuestro ejemplo).Gestión de la Calidad Total: Herramientas 6. En el eje de abscisas se representarán las clases con su marca de clase. en cuyo caso se debe comprobar el ajuste de las máquinas ya que éste suele ser el motivo más común. sus frecuencias. Figura 13. Organización de Empresas 38 . donde la distribución es relativamente simétrica alrededor del valor deseado.72 Clase Fuente: Elaboración propia. La Figura 13 representa una situación normal del sistema de comunicación. et al. pudiendo llegar a salirse fuera de ellos. la dispersión de los datos que.42 7. deberían quedar dentro de los límites permitidos. siendo dos los más frecuentes: el primero. 1995. 430). En relación con la posición del diagrama respecto de los límites permitidos lo ideal es que la medida deseada coincida con la media y que las otras medidas se distribuyan uniformemente a la izquierda y derecha del valor central. Cuando esto no ocurre. Figura 14). lógicamente.67 7.57 7. y en el de ordenadas. El segundo.62 7. a medida que aumenta aquella los valores del diagrama se acerca a los límites. Histograma sobre la característica de calidad Frecuencia 25 20 15 10 5 0 7. Aquella parte de la producción que estuviese fuera del campo de tolerancias sería inservible (Figura 15).32 7.

Gran Dispersión LTI LTS Fuente: Elaboración propia. situándose los límites de control inferior y superior que marcan el rango de variabilidad normal del proceso. El eje de abscisas es el tiempo y en él se representa la evolución de la característica de calidad comparándola continuamente con los límites de control indicados.7. Falta de Centrado LTI LTS Figura 15. mientras que las segundas son de naturaleza imprevisible y son debidas a grandes variaciones estructurales.. 4. p. 1995. Como se observa en el eje de ordenadas aparece la característica de calidad que se quiere controlar. Las características de calidad de un producto o servicio están siempre sujetas a variaciones. Organización de Empresas 39 . et al. 432). no existiendo proceso de fabricación que pueda realizar dos productos idénticos. En la Figura 16 representamos un ejemplo de gráfico de control. Las causas que generan este hecho son de dos tipos: comunes y especiales. Es una herramienta básica para el Control Estadístico de Procesos. Gráficos de Control Estos gráficos marcan el comienzo del control de calidad y fueron inventados por Walter A. En la pregunta siguiente tendremos oportunidad de analizar los distintos tipos de gráficos de control y de aclarar todos los conceptos mencionados.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Figura 14. Con los gráficos de control se pretende identificar si existen causas especiales que estén afectando al proceso para así adoptar las medidas correctoras oportunas. Shewart pudiéndose definir como “una comparación gráfico-cronológica de una característica de la calidad actual del producto con unos límites de calidad extraídos de experiencias anteriores” (Domínguez. Las primeras son de naturaleza aleatoria y son debidas a numerosas pequeñas variaciones inherentes al proceso.

Posteriormente se pasó a ejercer el control sobre los procesos tratando de asegurar que cada proceso diera lugar a una calidad mínima y ya no fuera inevitable encontrar defectos en el control final del producto e incluso pudiera llegar a evitarse este control. Ejemplo de Gráfico de Control Característica de calidad Límite de Control Superior Línea Central Límite de Control Inferior Tiempo Fuente: Elaboración propia. Figura 16. dado que cuando se detectaban los errores éstos eran ya inevitables. Organización de Empresas 40 . Este control se ejercía inicialmente sobre los productos. 14 Statistical Process Control. 5. Asegurarse la calidad en los procesos supone ya una calidad elevada a un coste admisible y la principal herramienta que ayuda a controlar estadísticamente los procesos es el Control Estadístico de los Procesos ó SPC14.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Es precisamente su importancia y extendido uso lo que nos ha llevado a tratarlos separadamente con más profundidad que las técnicas anteriores. Control estadístico de procesos El control es la forma más tradicional de gestionar la calidad resultante de los procesos. con el resultado de una calidad pobre (la que se obtenía espontáneamente) a un coste muy elevado.

en el caso de las pilas eléctricas. provocando una variabilidad homogénea y sobre todo previsible. una empresa encargada de la fabricación de pilas deberá prestar una atención especial a la tensión eléctrica. de una forma estable. esta variabilidad sí que puede reducirse y controlarse. se tolerará un valor mínimo de 610 kbps (LTI).Gestión de la Calidad Total: Herramientas El control estadístico de procesos o SPC se basa en que todo proceso. p. como es conocido. Son causas inherentes al proceso. serán admitidos como buenos los productos o servicios cuya magnitud para la característica de calidad esté dentro de los límites de tolerancia. La citada variabilidad es debida a causas procedentes de los distintos elementos que intervienen en el proceso y por ello pueden ser de dos tipos: una inherente o común. que cuando aparece se debe corregir y eliminar (Besterfield. Mientras tanto. No obstante. la variabilidad de la distribución estadística de una magnitud motivada por causas aleatorias se ajusta a una ley normal y la curva es. De esta forma. Sobra decir que cualquier proceso productivo. la conocida como la Campana de Gauss. tiene que mantener siempre los parámetros de calidad dentro de los límites de tolerancia. Por ejemplo. Algunos Organización de Empresas 41 . 244). 2001. 107). que existe siempre y que actuará aleatoriamente. puesto que. La función de distribución de las características de calidad que origina estas causas es la distribución normal o gaussiana. La variabilidad se manifiesta sobre determinadas magnitudes que pueden ser determinantes para alcanzar la calidad exigida. por tanto. 1995. deben establecerse unos límites de “tolerancia”. p. se aceptará una tensión igual o superior a 1’45 voltios (que llamaremos límite de tolerancia inferior ó LTI) y no supere los 1’55 voltios (o límites de tolerancia superior ó LTS). produciendo una variabilidad regular que se puede reducir pero no eliminar. La característica principal de este tipo de causas es que actúan constantemente. De forma más detallada. En el caso del ancho de banda de la red local. por muy preciso que sea presenta una variabilidad (Cuatrecasas. Por ejemplo. que aparecen de forma aleatoria. junto con otra no natural o especial. La variación es el resultado de la conjunción aleatoria de muchas causas que originan diferentes efectos con una aportación individual normalmente pequeña. para generar un producto o servicio aceptable. en el caso de una red de área local. podríamos definir estos dos tipos de causas de la siguiente manera: a) Causas comunes o aleatorias. una característica de calidad sería la velocidad media de transmisión o ancho de banda efectivo. a las magnitudes cuya variabilidad puede afectar a la calidad del producto las llamaremos “características de calidad”. La variabilidad es inherente a todo proceso y podemos decir que no puede evitarse en sentido estricto. Para que la variabilidad no afecte a la calidad.

Es decir. y si este intervalo se mide con la desviación típica ó.ó así como el 95’4 por 100 está dentro del intervalo 4. procesos que no tienen un patrón de comportamiento fijo. para asegurar que el 99’7 por 100 de los productos son aceptables Organización de Empresas 42 . se origina a partir de la capacidad del sistema productivo. desde media-3. en la distribución gaussiana. 5. b) Causas especiales. concepto que supone que el proceso puede mantener su variabilidad dentro de los límites de tolerancia. las pérdidas de calidad se harían mínimas.Gestión de la Calidad Total: Herramientas ejemplos de causas comunes son las vibraciones del proceso. la existente cuado el proceso está en estado de control. Concretamente. por lo que resultan imprevisibles. alcanzando el nivel de proceso el estado de control. suponiendo que el proceso esté centrado. que la característica de calidad correspondiente tenga su valor entre los límites de tolerancia. Mediante la mejora que aporta el control estadístico se eliminarán en primer lugar las causas especiales o asignables de variación.ó hasta media+3. es decir. pero con una aportación individual grande. La capacidad del proceso Las evaluaciones acerca de la capacidad de máquinas y procesos persiguen un objetivo claro: determinar la probabilidad de que los productos que se obtienen de una máquina o de un proceso sean aceptables. es decir. El estado normal o natural de los procesos no sometidos a control es la inestabilidad.1. También se denominan causas asignables porque son debidas a motivos concretos. las holguras o el desgaste de las máquinas. siempre habrá un porcentaje fijo de valores observados de la característica dentro de un intervalo alrededor de la media. este porcentaje puede conocerse a partir de la ley normal. formando grandes discontinuidades. etc. variaciones aleatorias en las materias primas. Antes de analizar los métodos gráficos de análisis estadístico abordaremos brevemente los conceptos de capacidad de proceso y de función de pérdida de calidad. También se caracterizan porque no son aleatorias y porque son debidas a grandes variaciones estructurales. La variabilidad derivada exclusivamente de las causas aleatorias.ó. Como los procesos a los que hacemos referencia se distribuyen según una ley normal. De esta forma.ó. Así. La variación está provocada por pocas causas. el 99’7 por 100 de las muestras se encuentran dentro del intervalo 6. Su comportamiento es irregular e inestable en el tiempo. Sus efectos perduran hasta que son eliminadas. es decir.

a la eliminación sistemática de todas las causas de ineficacia o de ineficiencia de las organizaciones.Gestión de la Calidad Total: Herramientas bastará con que el intervalo que define los límites de tolerancia (LTS-LTI) sea superior al que corresponde a 6. La capacidad del proceso Frecuencia LTI 99'7 % de los productos o servicios LTS Media Valores característica de calidad 6 sigma Fuente: Elaboración propia. cuyos extremos definen los llamados límites de capacidad (Figura 17)15. Por tanto. ó. suponiendo que la distribución esté centrada (la media coincide con el punto medio entre el LTS y el LTI) diremos que el proceso es capaz para suministrar productos o servicios con una calidad aceptable 16. 2000. lo que es lo mismo. Organización de Empresas 43 . Desde una filosofía de gestión orientada a la perfección (ausencia de fallos) o. Figura 17. 15 El concepto de capacidad del proceso ha dado lugar también al concepto de sistema seis sigma de gestión de la calidad. 60). p. la expresión matemática básica de la capacidad del proceso productivo será la siguiente: LTS − LTI ≥1 6•σ En este caso y. un objetivo a alcanzar. Podríamos decir que ha llegado a tener un significado prácticamente idéntico al de gestión de la calidad total para algunas empresas (De Benito. etc. El término seis sigma es hoy en día mucho más amplio que el utilizado para referirse al control de calidad. una medida del rendimiento.

por tanto. Esta pérdida podría cuantificarse de la siguiente forma: L = D2 • C donde: L = Pérdida de la calidad. En consecuencia. y representa el coste de la contramedida que la fábrica podría utilizar para alcanzar el objetivo (lo que costaría conseguir que el objetivo se cumpliera exactamente). es erróneo pensar que dentro de los límites especificados la calidad no disminuye. 1999). La función de pérdida de calidad Dentro del concepto de capacidad podríamos llegar a establecer gradaciones de tal manera que podríamos hablar de procesos “más o menos capaces”. esta percepción no es del todo cierta. D = Desviación estándar respecto al valor tomado como objetivo. Organización de Empresas 44 . La función de pérdida de calidad o función de Taguchi se fundamenta en que a medida que la variación se aleja del valor central se produce una pérdida de calidad que conduce a las quejas de los clientes y a los costes adicionales por garantías o mala imagen de la empresa (Lloréns y Fuentes.Gestión de la Calidad Total: Herramientas 5.2. C = Es una constante. aunque sustituyendo el valor de ó por el de la medida de dispersión: p1− p siendo p = proporción media de productos n ( ) defectuosos en el total de la muestra y n tamaño de cada una de las submuestras o subgrupos utilizados en la construcción de los gráficos de control ó c en el caso de controlar varios atributos en un producto. 16 Para el caso de los procesos basados en atributos el procedimiento de cálculo será el mismo. Para Taguchi (el precursor de la función de pérdida de la calidad) la obtención de observaciones dentro de los límites de calidad no asegura la calidad del proceso y. a medida que se ensambla con otras que tampoco se sitúan en el objetivo es más difícil que se acoplen correctamente. siendo c el número medio de defectos por unidad muestreada en la muestra. del producto pues aunque el resultado del proceso (por ejemplo una pieza) sea válido. Cuando el proceso se encuentra dentro de los límites de control podríamos entender que la calidad es aceptable sin tener en cuenta su proximidad al objetivo (a la media deseada si estamos en el caso de un proceso centrado). Sin embargo.

No obstante. se intenta mantener el producto en el marco de la especificación deseada. Figura 18. 5. La calidad orientada al objetivo constituye una filosofía de mejora continua para situar el producto exactamente en el ámbito del objetivo (Heizer y Render. recordemos. Los dos tipos de herramientas (gráficos de control y herramientas de causa-efecto) se utilizan de forma que unas conducen a las otras de forma recurrente: los gráficos de control “denunciarán” los problemas derivados de un exceso de variabilidad y las herramientas de análisis de causas las identificarán de tal manera que sea posible eliminarlas y reducirlas. Construcción de los gráficos de control La herramienta básica del control estadístico del proceso son los gráficos de control. fabricando más unidades (y mejores) cercanas al fin establecido. 2001. el deterioro que se produce en términos de satisfacción del consumidor y del beneficio de la sociedad es tanto mayor cuanto más nos alejemos del valor objetivo. incluyen las que facilitan el estudio de las causas de los defectos (que pueden ser comunes o especiales). p. Los gráficos de calidad alcanzan su mayor efectividad cuando son utilizados de forma conjunta con el resto de las herramientas de la calidad que. los gráficos de control permiten cubrir el objetivo de Organización de Empresas 45 . p. Función de pérdida de la calidad Pérdida alta Inaceptable Función de Pérdida de la Calidad L = D2C Mala Media La mejor Buena Pérdida pequeña -3 σ Frecuencia LTI +3 σ LTS Fuente: Adaptado de Heizer y Render (2001. sin embargo. En la calidad orientada al objetivo. 191).3.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Como puede verse en la Figura 18. 191).

Estas variables son medibles y cuantitativas y los gráficos de control representan los valores que van tomando fruto de su variabilidad. La longitud de una pieza. para detectar esta presencia de causas especiales de variación es necesario conocer previamente la naturaleza de la característica de calidad que se está evaluando. Ahora bien. Los gráficos de control por variables controlan la calidad tomando como referencia una variable continua. podemos comparar su evolución con unos patrones dados e identificar así problemas y tratar de obtener mejoras. Se caracterizan porque representan la evolución de características no medibles ni cuantificables. además de ello. el ruido emitido por un electrodoméstico o la velocidad de transmisión de un medio de comunicación son ejemplos de características controlables mediante un gráfico de control por variables. Como ya hemos comentado. Existen dos tipos principales de gráficos de control dependiendo de si esta característica de calidad es una variable o un atributo. el tiempo de espera de un cliente antes de consumir un servicio. Figura 19. Sólo Organización de Empresas 46 . Los gráficos de control como parte del sistema de Gestión de la Calidad Total Variabilidad Aceptación o rechazo del producto Gráficos de control Patrones gráficos Corrección de defectos: mejora del proceso Proceso Ok o a mejorar Diagramas de análisis de causas Problemas Fuente: Cuatrecasas (2001). Este proceso se puede observar en la figura 19. Los gráficos de control por atributos toman como referencia una variable discreta. los gráficos de control de calidad tienen como misión principal detectar la presencia de causas especiales de variación y diferenciarlas de las que se pueden clasificar como estadísticamente normales.Gestión de la Calidad Total: Herramientas controlar a partir de la variabilidad pero.

las siguientes características: (1) Memoria efectiva RAM. el Límite de Control Superior (LCS) y el Límite de Control Inferior (LCI). el porcentaje de comunicaciones defectuosas en una empresa de telecomunicaciones o el porcentaje de libros defectuosos en una editorial. Por tanto. verdadero o falso. Organización de Empresas 47 . para cada computador que fabrica. El LCS se corresponde con el valor obtenido de sumar a la media la cuantía de tres veces la desviación típica de la distribución. Algunos ejemplos de características controlables por un gráfico p son el porcentaje de frutas en mal estado en una empresa agraria. en caso de que esta distribución fuera una curva normal gaussiana. bueno o malo.. (3) Memoria real en el disco duro. Los gráficos tipo c controlan la calidad cuando se quiere medir al mismo tiempo varias características de calidad en cada producto o servicio. si el proceso estuviera en un estado de control. si se representaran los valores y sus frecuencias. A su vez. El LCI se corresponde con el valor obtenido de sustraer a la media la cuantía de tres veces la desviación típica de la distribución. según midan el porcentaje de errores (tipo p) o el número (valor absoluto) de fallos o errores que representa cada ítem cuya calidad se esté controlando (tipo c). En la Figura 20 aparece reflejado un gráfico de control estándar (ya sea por variables o por atributos).. Mientras tanto. obtendríamos la curva normal o campana de Gauss que se refleja en la Figura 20. aparecen nuevos límites que terminan de configurar los gráficos de control. cada uno de los ordenadores muestreados puede arrojar desde 0 hasta 3 defectos. los gráficos de control por atributos más utilizados pueden ser tipo p y tipo c. los Límites de Control Superior e Inferior (LCS y LCI) sirven para acotar las variaciones que son estadísticamente normales y que están basados en la distribución de la variable de calidad que está siendo objeto de medida. se debería cumplir que el 99’7 por 100 de las observaciones estuvieran entre los límites de control LCS y LCI. además de los límites de tolerancia que ya hemos definido con anterioridad.Gestión de la Calidad Total: Herramientas pueden tener un número de valores finito (como 0 y 1. Bajo esta situación de control. Supongamos que una empresa informática realiza controles de calidad supervisando. Como se sabe. Para cada uno de las tres características anteriores se puede calificar cada equipo de correcto o defectuoso. es decir. El LC se corresponde con el valor medio de la característica de calidad. 2. 1. En este gráfico. Estos límites son el Limite o Línea Central (LC). (2) Velocidad real del procesador.n errores). lo que a su vez supondría que no existen causas especiales o asignables de error.

rangos o desviaciones de subgrupos de medias. combina medidas de tendencia central y de dispersión. mientras la media no lo haga. como puede ser un gráfico de rangos o de dispersión. precisamente. Gráfico de control y distribución de frecuencias Límite de Tolerancia Superior (LTS) Limite de Control Superior (LCS) Variable de calidad Valores Línea Central (LC) Límite de Control Inferior (LCI) Límite de Tolerancia Inferior (LTI) Número de submuestras Fuente: Elaboración propia.3. otro gráfico que permita visualizar esta característica. los gráficos de control pueden dividirse en diversas categorías atendiendo a la naturaleza de la característica de calidad que se esté midiendo. medias. Como ya hemos indicado con anterioridad. En este último caso existe la ventaja de obtener un gráfico con menos valores y sobre todo con una variabilidad menos acusada y más fácil de interpretar. Del otro lado. Gráficos de control por variables Para elaborar un gráfico de control por variables pueden utilizarse observaciones individuales o. En los siguientes apartados describimos cada uno de ellos. uno de los mas utilizados es el de medias-rangos que. Dentro de los gráficos de control por variables. como suele ser más común. junto con los gráficos de medias. Cada una de estas categorías (gráficos de control por variables y gráficos de control por atributos) siguen unos planteamientos distintos en cuanto a la determinación de los límites de control. Por ello es aconsejable utilizar.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Figura 20. Organización de Empresas 48 . con lo que se perdería la información fuera de estos límites. la utilización de gráficos basados en subgrupos tiene un inconveniente: la reducción de la dispersión de valores que se obtiene al agrupar éstos en subgrupos y representar únicamente su media puede hacer que se pierda algún valor que sobrepasa los límites de control.1. 5.

Si existe algún rango Rj fuera de los límites de control. 2. se elimina la submuestra correspondiente y se reinicia el proceso. ir al paso 5. Calculamos el rango para cada submuestra y la media de los rangos: R j = {max xij − min xij } R j = rango submuestra j .. xj = ∑ i =1 i= n x ij n = media submuestra j X =∑ j =1 j =m xj = media total m Con los datos anteriores. 5... Es aconsejable tomar alrededor de 100 elementos divididos en submuestras de tamaño 4 ó 5. Se toma una muestra del proceso productivo y se mide el valor de la variable que influye en la calidad..m submuestras 3. volviendo al paso 2... Con las submuestras supervivientes se calcula la media para cada submuestra y la media total.n elementos j = 1. i = 1. se calculan los límites de control provisionales para el gráfico de medias (gráfico X): Límite de control de medias: Línea central X Organización de Empresas Límite inferior X − A2 R Límite superior X + A2 R 49 .Gestión de la Calidad Total: Herramientas El gráfico de medias-rangos incluye en realidad dos tipos de gráficos de control: el de medias y el de rangos. cuyo proceso de cálculo describimos a continuación: 1... Calculamos los límites de control para los rangos (límites de control para R) Límites de control de rangos: Línea central Límite inferior D3 R Límite superior D4 R R = media de rangos R 4.. Si todos los rangos están dentro de los límites de control..

58). eliminar tal/es submuestra/s y volver al paso 5. D4 = constantes para cada tamaño de submuestra (ver anexo) Si existen alguna/s media/s submuestral/es ( x j ) fuera de los límites de control provisionales.Gestión de la Calidad Total: Herramientas X = Media global R = Rango medio A2 . arrojando los siguientes resultados: Nº.) de duración de una comunicación estándar. Organización de Empresas 50 . Ejemplo Telehardware es una empresa de fabricación de hardware informático. Si todas las medias submuestrales ( x j ) están dentro de los límites de control calculados significa que estos límites de control (LCS y LCI) son los definitivos. Uno de los parámetros de calidad está relacionado con la velocidad de transmisión de un determinado componente. submuestra Media (ms.) 1 52 10 2 54 12 3 51 8 4 49 13 5 56 7 6 47 9 7 41 10 8 48 11 9 53 8 10 51 10 11 49 12 12 49 13 13 52 7 14 53 12 15 48 8 16 47 9 17 45 11 18 54 10 19 50 9 20 51 11 Sabemos que el principal cliente solo nos acepta componentes que arrojen mediciones comprendidas en el intervalo (42. Se han escogido 20 muestras de forma aleatoria con cinco elementos cada una. D3 .) Rango (ms. midiéndose dicha velocidad en microsegundos (ms.

000/20 = 50 10 Cálculo de los límites de control de rangos LCR LCS R LCIR = 10 = R · D4 = 10 · 2.23 Las submuestras 5 y 7 no están comprendidas dentro de estos límites de control. luego hay que eliminarlas y calcular de nuevo dichos límites.00 15.00 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 LCS LC DATOS LCI Nº muestra Gráfico de control de medias LC LCS X LCIX = 50 = X + A2 R = 50 + 0. Los nuevos límites de control serán: Organización de Empresas 51 .00 0. 25.00 20.00 R 10.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Solución Gráfico de control de rangos Estamos ante un ejercicio de control de calidad por variables del tipo medias-rangos con n=5.577 · 10 = 55.00 5.77 = X – A2 R = 50 – 0. X= R= 1.14 = R · D3 = 10 · 0 =0 Los rangos de todas las submuestras están dentro de sus límites de control.577 · 10 = 44.114 = 21.

los gráficos de control por atributos se basarán en la determinación de la cantidad o porcentaje de unidades defectuosas en una muestra de productos obtenidos de un proceso.1667 LCS X ‘ = X ’ + A2 R ’= 50.1667 = 44.00 50. Límites de tolerancia: LTS = 58 y LTI = 42.00 55.1667 = 56.2. Gráfico Tipo p El gráfico tipo p controla la evolución de la proporción de unidades defectuosas.1667 – 0.577 · 10. Dentro de los gráficos de control por atributos consideraremos el gráfico tipo p y el gráfico tipo c. Por tanto.3.00 40.577 · 10. Gráficos de control por atributos Los gráficos de control por atributos se utilizarán cuando la característica de calidad no se puede cuantificar. no se puede representar como variable y tan sólo se puede establecer si se verifican o no dicha característica.00 1 3 5 7 9 11 13 15 17 LTS LCS LC DATOS LCI LTI X Nº muestra 5. es decir.00 45. será necesario tomar la mayor cantidad de datos posibles agrupándolos en subgrupos o Organización de Empresas 52 .0329 LCIX ‘ = X ’ – A2 R ’= 50. Para ello. 60.Gestión de la Calidad Total: Herramientas X ’= 903/18 = 50.1667 + 0.3005 Ahora sí todas las muestras están dentro de los límites.1667 R ’= 10.

En el caso de los gráficos tipo p. durante el primer semestre de 20X0 ha obtenido de forma aleatoria 20 muestras de tamaño 100. hasta que todas las proporciones (p j) queden dentro de tales límites. el LCS y el LCI se calculan de la siguiente manera: Línea central p Límite inferior p−3 p(1 − p ) n Límite superior p+3 p(1 − p ) n En el caso de que exista alguna/s proporción/es submuestral/es (p j) fuera de los límites de control. analiza un punto crítico de calidad. arrojando los resultados de calidad que aparecen reflejados en la tabla: Nº Submuestra Nº defectuosos 1 2 2 3 3 1 4 2 5 3 6 2 7 1 8 0 9 0 10 2 11 12 12 9 Organización de Empresas 53 . para lo cual. se eliminará tal submuestra y se procederá de nuevo al cálculo de los mismos. el valor central se calcula a partir de la proporción media de productos (o servicios) defectuosos: p j = Proporció n productos defectuoso s submuestra j p = media global productos defectuoso s = m = número de submuestras n = tamaño de cada submuestra ∑p j =1 m j m La línea central. CONMULSA quiere elaborar un sistema de control estadístico de calidad basado en gráficos de control.Gestión de la Calidad Total: Herramientas submuestras. En cada uno de los mismos. Ejemplo CONMULSA fabrica conmutadores para la transferencia de datos.

Por tanto.0183 18 x 100 LCS’: p + 3 p(1 − p ) 0. luego debemos eliminarlas y recalcular los límites de control.027 .0183(1 .0183) = 0.16 respectivamente) superior al LCS (0.027 Nº muestras x Tamaño muestras 20 x 100 LCS: p + 3 p(1 − p ) 0.0219 → 0 n 100 Organización de Empresas 54 . deberíamos aplicar el gráfico de control por atributos tipo p.0756). El número de errores por submuestra y total aparece reflejado en la tabla Línea central p = Nº defectos 54 = = 0.027 + 3 = 0.027(1 . ya que sólo admite dos valores: verdadero y falso.22 y 0. p' = 33 = 0.0756 n 100 LCI: p − 3 p(1 − p ) 0.0.0183(1 .027(1 .0.027) = 0.0183 + 3 = 0.Gestión de la Calidad Total: Herramientas 13 14 15 16 17 18 19 20 Total 0 2 3 4 1 2 3 2 54 Solución Se trata de una variable discreta y dicotómica.3 = −0.0183 .027) = 0.0585 n 100 LCI’: p − 3 p(1 − p ) 0.0183) = 0.0.3 = -0.0216 ⇒ 0 n 100 Las submuestras 11 y 12 arrojan un porcentaje de defectos (0.0.

recalculándose.00 1 3 5 7 9 13 15 17 19 LCS LC DATOS LCI Nº muestra En este momento.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Una vez eliminadas las muestras 11 y 12. Organización de Empresas 55 . puesto que ninguna pj está fuera de los límites podemos considerar que los calculados son definitivos. considerándose entonces como definitivos los límites calculados.08 0. Gráfico Tipo c En los gráficos tipo c la media global (c ) se calcula a partir de la siguiente expresión: c= ∑c j j m m = número de submuestra s c j = suma de errores en la submuestra j Los límites de control superior e inferior se obtienen de acuerdo a las siguientes expresiones: Línea central c Límite inferior c −3 c Límite superior c+3 c En el caso de existir un cj fuera de tales límites de control. una vez sin la submuestra j.04 0. Este proceso se repetirá hasta que toda c j se sitúe dentro de los límites de control.02 0. se procedería a eliminar la submuestra j correspondiente.06 p 0. btendríamos el siguiente gráfico: 0. los límites LCS y LCI.10 0.

= 15) 1 3 16 2 2 2 17 1 3 3 18 0 4 4 19 1 5 6 20 0 6 2 21 2 7 1 22 1 8 1 23 7 9 2 24 3 10 2 25 0 11 0 26 1 12 2 27 1 13 2 28 2 14 0 29 1 15 10 30 2 TOTAL 64 Solución Según los datos que ofrece el enunciado: c = 64/30 = 2. arrojando los siguientes resultados: Nº submuestra Nº errores (max.54 LCI’: c − 3 c = 1. Para construir un gráfico de control. Esta empresa mide tres parámetros de calidad en varios puntos críticos de la red – nodos principales. de tal forma que cada nodo puede arrojar desde cero hasta tres parámetros incorrectos.3 1. durante 30 días se han testeado de forma aleatoria 5 nodos.= 15) Nº submuestra Nº errores (max.13 = 6.67 + 3 1.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Ejemplo La empresa CONMUTELSA se encarga del control de calidad en una red de área extensa privada (WAN).51 LCI: c − 3 c = 2.13 + 3 2.67 LCS’: c + 3 c = 1.67 .25 ⇒ 0 Las submuestras números 15 y 23 están fuera de los límites.67 = 5. por lo que tendremos que recalcularlos sin esas submuestras: c' = 47/28 = 1.67 = −2.20 ⇒ 0 Organización de Empresas 56 .13 .13 = −2.13 LCS: c + 3 c = 2.3 2.

que no describan tramos o tendencias particulares.52 . es decir.4. Interpretación de los gráficos de control Existen numerosas normas y criterios diferentes que permiten la interpretación de la información que aportan los gráficos de control.00 0.52 = 5.18 ⇒ 0 Con estos nuevos límites observamos como todas las submuestras quedarían recogidas dentro de los mismos.00 3. alguna de las cuales vemos a continuación: a) Objetivo controlar y decidir la aceptabilidad Organización de Empresas 57 . Según Cuatrecasas (2001.3 1.00 1.22 LCI’’: c − 3 c = 1. por lo que volvemos a calcular los límites: c ' ' = 41/27 = 1. 284). 6. lo que indicaría que existe alguna variación importante.52 LCS’’: c + 3 c = 1.00 4.52 + 3 1. Además se debe verificar que estén agrupados de una forma homogénea.00 2.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Existe una submuestra (la 5) que queda fuera. En general.52 = − 2.00 5. existen diferentes reglas de interpretación de algunos de los gráficos de control. p.00 1 3 6 8 10 12 14 17 19 21 24 26 28 30 c LCS LC DATOS LCI Nº muestra 5. se dice que un proceso está bajo control cuando todos los puntos del gráfico se encuentran dentro de los límites.

Estas zonas nos servirán para afinar en la interpretación de los gráficos de control. Esto es debido a que la distribución puede presentar anomalías sin salirse de los límites de control. todos los valores se encuentran por encima del límite central. Si el proceso siguiera una distribución normal de acuerdo a los parámetros indicados en el gráfico. existe una causa especial de variación. en Organización de Empresas 58 . En ese caso los límites de tolerancia quedarán por fuera de los límites de control tal y como se aprecia en la Figura 20. En el caso del gráfico (a) existen diversos puntos fuera de los límites de control. se quieren controlar además las causas aleatorias. Recordemos que dentro del intervalo de tolerancias naturales 6 ó. Tanto si se opta por el gráfico de medias como por el gráfico de observaciones individuales. Algunos de estos patrones quedan reflejados en los gráficos de la Figura 21. Una forma de interpretar y dar sentido a esta información es a través de comparar los gráficos con patrones de variabilidad concretos. b) Objetivo mejorar los procesos El hecho de que todas las observaciones queden dentro de los límites de control no es una garantía de que el proceso sólo esté sometido a causas aleatorias de variabilidad. El gráfico (b) presenta dos anomalías.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Cuando el objetivo es eliminar las causas especiales se deberá procurar que todas las observaciones queden dentro de los límites de control. es decir. En cada uno de estos gráficos de control se representan los límites de control así como una serie de zonas (6 en total) que indican cada una de las 6 franjas de amplitud en las que se integra el 99’7 por 100 de los valores de un proceso estadísticamente normal. En primer lugar. Si además se desea controlar que la variabilidad sea la correcta y dentro de los límites de tolerancia. En segundo lugar. se deberá determinar la capacidad y procurar que sea menor de uno. gran parte de los puntos están en la franja B y A cuando. la información que nos puede proporcionar este comportamiento “anómalo” puede ser muy valiosa de cara a mejorar la calidad en el futuro. circunstancia que deja un margen muy pequeño para que haya observaciones fuera de los límites. es decir. el 50 por 100 de los valores deberían estar por debajo del límite central. espacio limitado por los límites de control superior e inferior debe encontrarse el 99’7 por 100 de las muestras. Sin embargo. Esto es un indicio de que el proceso ha empeorado con respecto a los datos que sirvieron para construir el gráfico. el hecho de que algún punto caiga fuera de los límites de control es indicativo de que el proceso no está bajo control o que ha empeorado.

El gráfico (d) también responde a una serie de datos por debajo del límite central. Teniendo en cuenta la distribución normal. El gráfico (g) representa una situación en la que. Por último. ya que todos las observaciones están dentro de los límites de control y. El gráfico (h) indica una situación en la que todos los puntos se hallan dentro de los límites de control. es de destacar que muchas de las observaciones se encuentran en la franja A. Por su parte. Organización de Empresas 59 . se deberían encontrar el 95’4 por 100 de las observaciones. en las franjas C ó B donde. por lo que sería conveniente estudiar las causas que existieron durante la jornada en la que se tomó ese dato. El gráfico (c) representa una situación inversa a la que registra el gráfico (b): el proceso ha mejorado respecto a la situación en la que están basados los límites de control. las causas que están originando la evolución normal. el 95’4 por 100 de las observaciones deberían estar incluidos en las franjas C y B por lo que todo parece indicar que existe una causa anormal que influye en la variabilidad del proceso. 17 Correspondiente al intervalo ± ó. existe una causa no aleatoria afectando al proceso. Sin embargo. Esta variable estaría registrando una intensidad creciente con el tiempo. el gráfico (e) puede representar una situación controlada. recordemos. claramente. deberían aparecer en la franja C el 68’26 por 100 de las observaciones17. No obstante. ya que sólo existe un punto en la franja C. Sería necesario estudiar. la variabilidad del proceso es excesivamente alta. el gráfico (f) parece estar en una situación de control.Gestión de la Calidad Total: Herramientas condiciones normales. además. aunque existe un punto con una variabilidad sensiblemente mayor al resto. haciendo uso del resto de herramientas de gestión de la calidad.

Organización de Empresas 60 .Gestión de la Calidad Total: Herramientas Figura 21. Patrones de gráficos de control LCS A B C LC C B A LCI C B A A B C LCS LC LCI (a) (b) LCS A B C LC C B A LCI C B A A B C LCS LC LCI (c) (d) LCS A B C LC C B A LCI C B A A B C LCS LC LCI (e) (f) LCS A B C LC C B A LCI C B A A B C LCS LC LCI (g) (h) Fuente: Elaboración propia.

los valores de medias y rangos para los gráficos de control de medias y rangos eran los siguientes: Para rangos: LCR LCS R LCIR Para medias: X ’= 903/18 = 50. tras el cálculo de los límites de control superior e inferior. correspondiente con diez días consecutivos.577 · 10.14 = R · D3 = 10 · 0 =0 LCS X ‘ = X ’ + A2 R ’= 50.1667 = 44.114 = 21. Organización de Empresas 61 .1667 + 0.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Ejemplo Con base en el ejemplo de telehardware. se escogen de nuevo diez submuestras en días consecutivos para analizar la evolución del proceso.1667 = 56. Los nuevos datos aparecen en la tabla siguiente.3005 Los límites de tolerancia son: LTS = 58 y LTI = 42.1667 R ’= 10.1667 – 0.1667 = 10 = R · D4 = 10 · 2.0329 LCIX ‘ = X ’ – A2 R ’= 50. realizaremos a continuación un ejemplo en el que.577 · 10. Mediciones (subgrupos de 5 unidades) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Valor medio obtenido (ms) 49 49 50 51 50 49 48 47 47 46 45 46 45 44 45 Rango 8 10 9 12 1 8 7 12 10 8 7 13 11 9 10 Como se recordará.

no obstante. todas las mediciones se sitúan en las zonas C o B. Organización de Empresas 62 .30 LTS − LTI 6•σ El resultado indica que el proceso es capaz de producir productos de calidad. con lo que podríamos decir que el proceso está recogiendo causas de variación aleatorias que responden a un patrón de evolución normal. La información procedente del gráfico de medias es más interesante. La expresión de capacidad del proceso es la siguiente: Capacidad del proceso = En nuestro caso y considerando el gráfico de medias: Capacidad del proceso = 58 − 42 = 1. ya que la expresión de capacidad del proceso es superior a uno. La representación gráfica de los nuevos valores aparece reflejada en los gráficos siguientes. Estaríamos en una situación similar a la que se recoge en el patrón (f) de la Figura 21.36 56. Todo parece indicar que.03 − 44. En él se puede observar que la dispersión del proceso está bajo control y que el patrón de evolución de la dispersión se corresponde con el de una ley normal. realizar el cálculo de la capacidad periódicamente con el objetivo de observar cómo evoluciona.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Con los datos anteriores es posible también calcular la capacidad del proceso. Convendría. como el diagrama causa-efecto. a excepción de la submuestra número 13. Para detectar exactamente el factor que ha provocado la distorsión en el proceso productivo pueden ser muy útiles las anotaciones realizadas por el controlador de calidad durante la recogida de datos o la utilización de cualquier otra herramienta de calidad. ha ocurrido alguna causa de variación especial en el período en que se tomaron los datos correspondientes a la submuestra número 13. aunque la característica de calidad en ningún momento se ha situado fuera de los límites de control. En el resto de las mediciones parece que no existen problemas puesto que. Nos referiremos en primer lugar al gráfico de rangos. El primero se corresponde con el gráfico de rangos y el segundo con el de medias.

Gestión de la Calidad Total: Herramientas 25 Velocidad transmision (ms) Rangos 20 15 10 C A B C Datos LCS LC 5 0 B A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Mediciones 60 Velocidad transmision (ms) Medias 55 50 45 40 35 1 B A AB C C B A Datos LCS LC LCI LTS LTI 3 5 7 9 11 13 Mediciones Organización de Empresas 15 63 .

Pensemos.Gestión de la Calidad Total: Herramientas 6. centrada (es decir. etc. Bill Smith. la media coincide con el valor objetivo óptimo (VCO) y además los valores tienen tan poca dispersión que caben 12 ó dentro del intervalo de tolerancia.1. Mikel Harry desarrollan un programa para alcanzar estos objetivos basado. esto es. en los casos de errores en las operaciones de cirugía por semana. 2003. los que habían sido fabricados bien a la primera y con sus características importantes cerca de los valores nominales (lejos de los valores límite marcados por las tolerancias) resultaban más baratos para la empresa y mostraban un rendimiento y duración superiores en manos del cliente (Tort-Martorell. Nuevos enfoques en la gestión de la calidad total: El modelo seis sigma. 78). Los datos mostraban que aunque todos los circuitos entregados eran perfectamente correctos.7% no es suficiente. por ejemplo. A partir de ahí. Cuando la característica de calidad que inspeccionamos es una variable aleatoria que tiene una distribución de probabilidad normal. en reducir la variabilidad de los procesos y que se empezó a llamar “Seis Sigma” ya que su objetivo era que 12 veces la desviación tipo (6 a cada lado del valor objetivo) estuvieran dentro de las tolerancias. Esta técnica es de bastante utilidad en aquellos ejemplos donde un nivel de calidad del 99. la cantidad de producto que se espera se encuentre fuera de tolerancias es de 0.001 partes por millón por la izquierda e idéntica cantidad por la derecha (Figura 21). Smith y otro ingeniero de esta compañía. p.5 ó.0000002 por ciento. en el número de accidentes aereos al año. Fundamentos y objetivos del programa Seis Sigma Una de las técnicas más actuales para reducir al mínimo la variabilidad de los procesos es el modelo de calidad total llamado Seis Sigma. Este estudio convenció a los directivos de que era posible mejorar la satisfacción de los clientes y a su vez reducir los costos en base a la mejora continua de los procesos productivos. en el número de cartas extraviadas en una hora. ingeniero de Motorola realizó un estudio relacionando los problemas que había tenido con sus circuitos impresos en la fábrica y el rendimiento de esos circuitos al ser usados por el cliente. 6. entonces fuera del intervalo de tolerancias habría un 0. Mikel Harry parte de la hipótesis de que la media de un número muy grande de lotes de productos no siempre coincide con el valor central óptimo (VCO) sino que varia aleatoriamente hasta desplazarse como máximo hasta 1. fundamentalmente. en la falta de suministro eléctrico al mes. Ahora bien. Esto es. el proceso se distribuye de Organización de Empresas 64 . El Seis Sigma tiene su origen en 1984 cuando. ni satisfactorio ni mucho menos aceptable.

Seis Sigma Centrado µ .1.5σ ) = 0 σ   P = P1+P2=0. Figura 21.5 σ y desviación típica σ.5σ) = 0.0000034 σ   µ − 6σ − ( µ + 1.5σ)   P2 = P[ X ≤ µ − 6σ] = P Z ≤  = P( Z ≤ −7. 001 LTS dpm Organización de Empresas 65 . En este caso.5σ)   P = P[ X > µ + 6σ ] = P Z > 1  = P( Z > 4.0000034 + 0= 0.001 dpm VCO LTI 12 Sigma .4 defectos por millón) pero aún así extraordinariamente bajo (en efecto.99966% de los productos sería conforme).5 ó. la proporción de producto fuera de tolerancias en las nuevas condiciones vendría dada por la siguiente expresión: P = P1+P2 µ + 6σ − ( µ + 1.Gestión de la Calidad Total: Herramientas acuerdo a una media de µ+. Esto es el intervalo de tolerancias contiene 12 ó de una distribución normal cuyo valor medio está descentrado respecto al valor objetivo en 1.0000034 Se observa como en este caso la cantidad de producto no conforme sería algo mayor (3. el 99. En la Figura 21 podemos observar una característica de calidad con ese nivel de defectos y al que se le denomina nivel de calidad seis sigma (+ 6 ó).

Tabla 5 Nº de defectos en función del Nivel de Calidad Empresa ó Defectos por millón 2 3 4 5 6 308.5σ 1.807 6.537 66.4 defectos por millón.5%.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Figura 22.5 ó Valor objetivo 1. Seis Sigma descentrado en 1. Así pasar de un nivel de 3 ó a 4 ó significa reducir en más del 90% el número de defectos. La tabla siguiente refleja la diferencia en el número de defectos según el nivel de ó.210 defectos por millón a sólo 3.4 dpm LTI 6 Sigma 6 Sigma LTS Rango de variación de la media del proceso Midiendo la calidad en sigmas la empresa consigue evaluar el progreso alcanzado en la mejora de la calidad.210 233 3. una empresa que pasase de un nivel de 4 ó a uno de 6 ó habría conseguido una mejora significativa ya que pasaría de tener 6.4 Observese el importante esfuerzo que debe realizar la empresa para mejora su nivel de ó .5σ 3. Organización de Empresas 66 . Por ejemplo. pero pasar de un nivel 4 a 5 ó supone reducir de nuevo casi un 96% el número de defectos y pasar de 5 a 6 ó supone reducirlo en un 98.

Además. una estrategia competitiva que pretende lograr un nivel de calidad 6 ó en sus productos finales de ahí que se denominara programa de Calidad Total. Las ventajas de comparación. p. 2003. se orienta a resultados concretos. 2003. que conlleva son evidentes (Tort-Martorell. los relacionados con la ISO 9000 o centrados en la mejora continua) han sido criticados con el argumento de que persiguen la calidad como valor en sí mismo. sin tener en cuenta si estaba mejorando o no el negocio. priorización. también. 56) Por tanto. 18 Organización de Empresas 67 . Esta estrategia implanta en todos los niveles de la empresa un modelo de gestión empresarial basado en la mejora de procesos. Seis Sigma. p. Boix y Cuatrecasas. 27). 82). Seis sigma. los costes de no calidad son menores del 1% para una empresa de 6 ó y superan el 10% para una empresa de 5 ó. Al conseguir ese nivel de defectos se conseguirá reducir los costes de no calidad (costes de reproceso y costes de garantía)18 y.4 dpm (Barba. Algunos programas de calidad (por ejemplo. usando el conocimiento derivado del proceso estadístico de datos. etc. que son beneficios a largo plazo. con el fin de determinar las acciones oportunas para lograr una calidad que represente un índice final de defectos del producto de sólo 3. el seis sigma establece una unidad de medida de calidad universal que es aplicable a todo tipo de proceso. por tanto. p. pero con la metodología seis sigma se enfatizan resultados a corto plazo mientras trabajamos para obtener resultados a largo En concreto. Boix y Cuatrecasas (2001. 86) Seis Sigma es. establecimiento de objetivos. p. Con cierta frecuencia se ha caido en optimizaciones locales y en la persecución de resultados intermedios o parciales (Tort-Martorell. Tabla 6 Costes de No calidad en función del Nivel de Sigma Alcanzado por Empresa (Coste de no calidad/Ventas)x100 Nivel de calidad (expresado en ó) Del 30 al 40% 2ó Del 22 al 32% 3ó Del 15 al 20% 4ó Del 12 al 16% 5ó Del 3 al 8% 6ó Fuente: Barba. sin embargo.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Con la definición de defectos por millón y su traducción en unidades sigma. beneficios en la cuenta de resultados. 2001. aumentará el número de clientes satisfechos con sus productos y eso es vital para aumentar la competitividad de la empresa. el Seis Sigma tiene dos dinamizadores: a) la reducción de costes y la mejora de resultados. mejora la cifra de resultados (en la tabla siguiente se refleja como varian los costes de no calidad según el nivel de calidad alcanzado por la empresa).

etc. sino incluyendo. p. trabajos innecesarios. hay que proporcionar al personal de la empresa una formación para que sean capaces no sólo de usar las herramientas básicas sino Organización de Empresas 68 . p. b) Ruptura con la complacencia. el de aceptar márgenes demasiado amplios con el consiguiente aumento de costes. no sólo los que se detectan en el banco de pruebas. Se lucha contra las equivocaciones. Por ello. Boix y Cuatrecasas (2001. Seis sigma ayuda a tomar conciencia de la importancia y necesidad de situarse en los niveles de estándar mundial (Goméz. así como en el área de diseño. 31) Todos los empleados desempeñan un papel clave en el desarrollo y obtención de los objetivos de calidad Seis Sigma. En definitiva habría que actuar en todas las fuentes de variabilidad que aparecen en la Figura 23.Gestión de la Calidad Total: Herramientas plazo. para poder identificar los factores que causan los defectos y poder. Para conseguir ese nivel de calidad es necesario un replanteamiento radical de las actividades de la empresa. Villar y Tejero. defectos administrativos. 2002. por ejemplo. Para lograr el nivel de calidad Seis Sigma debemos disponer de proveedores que tengan una calidad 6 ó y deberán adoptarse acciones en el ámbito interno que mejoren el nivel de calidad en sigmas de todas las secciones que intervienen en la secuencia del proceso productivo. a continuación eliminarlos. los fallos. Márgenes de diseño inadecuados Objetivo Variación en componentes y materiales Capacidad de proceso Insuficiente Figura 23. Las fuentes básicas de variabilidad del producto Fuente: Barba. 46).

General Electric. Los cinturones negros son directivos y mandos intermedios que reciben una formación (entre 4 y 5 semanas a tiempo completo) y que durante 2 ó 3 años dedican una parte muy importante de su tiempo al programa Seis Sigma. que es la relación entre el proveedor de servicios de telecomunicación y el cliente. Estos cambios han hecho que se modifiquen los conceptos relacionados con la calidad del servicio y con las formas de gestionar la calidad en el punto más crítico. el proveedor de servicios de telecomunicación y el cliente. 19 Organización de Empresas 69 . se involucran en proyectos directamente relacionados con su trabajo del día a día. por lo general. en último lugar. Sus tareas básicamente son: a) auxiliar a los cinturones negros en la recogida de datos y liderar pequeños proyectos de mejora en sus respectivas áreas de actuación. En este punto surgen los acuerdos de calidad del servicio (ACS) que podrían ser definidos como un acuerdo formal negociado entre dos partes. Estos últimos son empleados que tienen menos responsabilidad que los cinturones negros en el programa Seis Sigma. Son varias las empresas multinacionales que han conseguido un éxito notable con la implantación de seis sigma: Sony Corporation. Sin embargo. Las empresas de telecomunicación en todo el mundo han estado sometidas a cambios relacionados con el aumento de la competencia y la liberalización de los mercados. Sus tareas son formar a los cinturones verdes. debe destacarse el papel importantísimo que en el éxito de un programa de este tipo tienen tres figuras: Los campeones (champions). Tratan directamente con el Director General. Black & Decker.Gestión de la Calidad Total: Herramientas también técnicas estadísticas apropiadas. normalmente. Con lo dicho hasta aquí es posible concluir que lo que hace diferente a Seis Sigma es que busca a involucración y compromiso a todos los niveles y funciones en busca tanto de las l necesidades y objetivos de los clientes como de las necesidades y objetivos de la propia organización. como puede ser el Control Estadístico de Procesos o el Diseño de Experimentos19. una herramienta específica utilizada en las empresas de servicios de telecomunicación. Son como una especie de consultores internos expertos en todas las facetas del programa. En España aplican esta metodología filiales de estas empresas y otras empresas como la Compañía Logística de Hidrocarburos o la Empresa Nacional de Uranio (ENUSA). Bayer. Los champions son directivos con interés directo en el proyecto de mejora en cuestión y son los encargados de dar soporte a los cinturones negros y de supervisar directamente los proyectos. Herramientas de gestión de la calidad en empresas de telecomunicaciones: los Acuerdos de Calidad del Servicio Describimos. Estos acuerdos están destinados a crear un marco de referencia Un programa seis sigma debe implicar a todas las personas de la empresa. están compuestos de cinturones verdes. los cinturones negros (black belts) y los cinturones verdes (green belts). Los maestros cinturón negro son expertos en formación y utilización de herramientas estadísticas así como en la metodología del Seis Sigma. 7. encontrar y proponer oportunidades de mejora que tengan impacto en el cliente y/o en el negocio y actuar como facilitadotes de los equipos que.

En segundo lugar se sitúan las características relacionadas con el propio rendimiento de la red. etc. Las implicaciones de estos niveles es que el proveedor del servicio dará prioridad a las órdenes provenientes de los clientes con acuerdos oro sobre plata y plata sobre bronce (Figura 24). Se utilizan métricas como el tiempo medio entre averías. Normalmente. Un aspecto importante es que el proveedor y el cliente tienen la oportunidad de establecer graduaciones de calidad del servicio que. (2) definición del servicio. órdenes de servicio cerradas. En primer lugar. velocidad de comunicación media.Gestión de la Calidad Total: Herramientas común acerca de las características de los servicios a suministrar. Entre ellas se pueden encontrar: ancho de banda efectivo. que incluyen las formas de cálculo de incentivos o de penalizaciones en caso de cumplimiento o de incumplimiento por parte del proveedor. tanto de red como de actividad. de las prioridades y de las responsabilidades que adquiere cada parte. que incluye la descripción técnica del servicio. (4) el método y la manera en la que se miden las variables de calidad del servicio. tiempo medio de respuesta. tiempo medio de reparación. las cuotas mensuales fijas y variables. plata y bronce (en otras ocasiones también existe el nivel platino). (5) las formas que pondrá en marcha el proveedor para corregir las situaciones en las que las variables de calidad se sitúan fuera de las especificaciones y (6) las fórmulas de reconciliación propuestas. influirán en el precio que éste último debe pagar. el ratio de celdas descartadas o el ratio de paquetes perdidos en la red. obviamente. Estas características de calidad pueden ser de dos tipos. un ACS estándar tendrá lo siguientes componentes: (1) definición del acuerdo en el que se incluyen aspectos como la identificación de las partes y la localización del punto de acceso. se sitúan aquellas que están relacionadas con el servicio. Un aspecto importante de los ACS es que se encargan de medir características de calidad específicas. Organización de Empresas 70 . (3) definición de las variables de calidad que se utilizarán en la evaluación del servicio. De manera operativa. existen tres niveles básicos de calidad que se definen como el nivel oro. órdenes de servicio abiertas. el ratio de tramas perdidas.

Este número dependerá de la categoría del ACS que se haya negociado. El cálculo de las penalizaciones en los ACS es un elemento clave.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Incidencias críticas Incidencias de primer orden Incidencias secundarias Incidencias rutinarias Ordenes de servicio del día Mantenimiento del día Otras órdenes de servicio Otro mantenimiento Establecimiento prioridades ACS ACS Incidencias críticas ACS ORO Incidencias de primer orden PLATINO Incidencias de segundo orden ACS PLATA ORO BRONCE PLATA Incidencias rutinarias ACS BRONCE ACS ACS Otras incidencias y mantenimiento Figura 24. Jerarquía de prioridades en los ACS Fuente: Elaboración propia. En el siguiente recuadro se expone un ejemplo de ACS con la fórmula de cálculo de la penalización correspondiente. Estos créditos de penalización suelen equivaler a un número de veces la cuota mensual que abona el cliente. Organización de Empresas 71 . Las unidades de penalización por incumplimiento del servicio suelen denominarse créditos.

Automáticamente. SOLOUNICAJA informa a RETESA del retraso sufrido dentro del plazo convenido de reconcialización (30 días). Con estos datos. Según los datos proporcionados por SOLOUNICAJA y aceptados por Organización de Empresas 72 . El 24 de diciembre de 2004 se origina una petición de servicio por parte del departamento de proceso de datos de SOLOUNICAJA en la que se informa al Centro de Atención al Cliente de RETESA que 23 sucursales de la provincia de Jaén acaban de quedarse sin línea de acceso al Sistema Transaccional.492) con destino al departamento de mantenimiento de red de la empresa. el centro de atención al usuario de RETESA genera una orden de servicio (la orden número 1. Ejemplo Supongamos un ACS que se encarga de gestionar la calidad del servicio de una empresa encargada de la gestión de una red privada virtual (RETESA) para una entidad financiera (SOLOUNICAJA). Tiempo total de caída del servicio: 3 horas. En este caso.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Cálculo de penalización en un ACS. La penalización resultante se transformará en forma de créditos contra el proveedor (RETESA) descontables en la próxima factura que emita. de 1 y 2 horas.500 euros. Una de las cláusulas del ACS establece que la penalización por el tiempo de respuesta y restauración del servicio en los contratos tipo platino (como el que une a RETESA con SOLUNICAJA) es igual al doble de la cantidad fija mensual que debe abonar el cliente por el uso de la red multiplicado por el número de períodos computables. respectivamente. El problema generó un historial de servicio adscrito a la orden 1. Cada periodo computable tiene la misma duración que el período de respuesta o restauración permitido. El problema surgió por un sobrecalentamiento de uno de los nodos de conexión con la red de Retelefónica por lo que hubo que enviar a un equipo de operarios de mantenimiento. Se sabe además que la cuota fija mensual por el servicio es de 1.492 cuyo resumen es el siguiente: Tiempo de respuesta por parte del departamento de mantenimiento de red: 1 hora y 55 minutos. Tiempo de restauración del servicio: 3 horas. los tiempos máximos de respuesta y restauración permitidos son. El contrato fue firmado el 20 de abril de 2001.

Gestión de la Calidad Total: Herramientas reconcialización (30 días). Según los datos proporcionados por SOLOUNICAJA y aceptados por RETESA el tiempo de respuesta fue 55 minutos superior al período permitido, lo que supone una penalización de 0,92 períodos computables (0,55/0,60). El tiempo de restauración fue 1 hora superior al permitido, lo que supone 0,5 períodos computables adicionales de penalización. El crédito económico generado por SOLOUNICAJA en contra de RETESA será por tanto de 1,42 períodos computables o, lo que es lo mismo, de 4.260 euros (1,42 x 2 x 1.500).

Los ACS, al igual que otras herramientas de gestión de la calidad, no pretenden sustituir al resto de herramientas o sistemas de gestión de la calidad sino que son un elemento complementario aplicable a las relaciones entre proveedor de servicio y cliente. Así, es normal que los ACS se utilicen de forma conjunta con los gráficos de control, los diagramas causa-efecto, la estratificación, los modelos de aseguramiento o el seis sigma.

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594 1.373 0.880 1.212 0.816 1.1 Constantes utilizadas en el calculo de los límites de control n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A2 1.618 1.503 1.391 0.483 0.328 0.235 0.180 D3 0 0 0 0 0 0.076 0.284 2.203 0.023 0.308 0.419 0.187 0.223 0.646 1.283 0.184 0.223 0.552 1.285 0.577 0.574 2.518 1.864 1.268 2.347 0.716 1.378 0.114 2.924 1.Gestión de la Calidad Total: Herramientas ANEXO Tabla A.266 0.729 0.572 1.256 0.415 D4 3.307 0.194 0.534 1.004 1.337 0.490 Organización de Empresas 78 .403 0.136 0.363 0.249 0.679 1.

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