INTRODUCCIN Este manual tiene por finalidad ensear y orientar al futro instructor sobre los mtodos ms apropiados para

a aplicar en sus tareas Las normas necesarias para prevenirlo de errores producto de la inexperiencia, estn contenidas aquLa intencin es tambin sealar procedimientos incorrectos que ya son rutinarios por su aplicacin continua y que es necesario desterrarlos definitivamente, a fin de lograr un mayor rendimiento en las instrucciones Teniendo en cuenta que la metodologa y tcnicas aplicadas son limitadas, existen elementos de juicio, formas y procedimiento que deben ser respetados para un mejor logro de las clases impartidas; es la nica manera de que como instructores, nos mantengamos dentro de ciertos conceptos bsicos, los que deben ser comunes a todas las Unidades. Las ideas que aqu se expresan no so n nuevas, son conocidas, pero su recopilacin en este manual permitir disponer de un elemento til y fcil de manejar

CAPITULO 1 CONCEPTO DE LA METODOLOGIA DE LA INSTRUCCIN 1. LA INSTRUCCIN MILITAR. Es la capacitacin del personal para la guerra. Las FF.AA. tienen la responsabilidad de CAPACITAR. La consecucin o el logro de ese objetivo solo es posible con un elevado grado de preparacin profesional en todos los niveles. EL METODO Para capacitar al personal para la guerra es necesario, recurrir a METODOS que garanticen un equilibrio entre los planes a desarrollar y el tiempo disponible. LA METODOLOGIA DE LA INSTRUCCIN ES LA CIENCIA DEL METODO DIDACTICO APLICADA A LA INSTRUCCIN MILITAR. METODOS GENERALES ANALISIS Es la operacin intelectual que consiste en considerar por separado las partes de un todo. Por ejemplo: La apreciacin de la situacin recurre al ANALISIS al considerar la misin, el enemigo, la situacin propia etc. SINTESIS. Es la operacin intelectual que consiste en recomponer un todo combinado sus partes y elementos. DEDUCCION. Es la operacin intelectual que consiste en sacar consecuencias de un principio, proposicin o supuesto. INDUCCION Es la operacin intelectual que consiste en llevar el entendimiento desde los fenmenos o hechos particulares hasta la ley o principios de que dependen. Por Ejemplo: En la apreciacin de la situacin se induce la conducta ms favorable del enemigo, el analizarlo. En la enseanza, el mtodo mas conveniente es la DEDUCCIN que aspira a la coordinacin racional y activa de MAESTRO ALUMNO PROGRAMA TIEMPO.

2.

3.

CAPITULO 2 EL INSTRUCTOR 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. CUALIDADES PERSONALES Personalidad que inspire confianza y estimule el inters. Trato firme y agradable Gran inters por la materia que va a ensear Pulcritud en su persona Paciencia y comprensin de los problemas del alumno. CUALIDADES PROFESIOALES Experiencia en el manejo de los hombres. Ampliar conocimiento de la materia que va a ensear. Capacidad para preparar su clase y habilidad para desarrollarla. Conocimiento de los mtodos adecuados de instruccin. En sus explicaciones los instructores deben saber expresarse delante del personal de cuya instruccin son responsables y a ello contribuir fundamentalmente si se posee: Habilidad para transmitir ideas. Mucho entusiasmo. Sinceridad y seriedad Virilidad Dominio de si mismo. La habilidad: para transmitir ideas se manifiesta mediante una expresin oral clara, coherente, pensada, concreta y adecuada al auditorio. El entusiasmo: que tuviera el instructor ser asimilado por el auditorio. Depende de su entusiasmo si promueve el inters y el deseo de aprender de los instruidos. La seriedad y la sinceridad: Hace que el auditorio considere el prestigio del instructor. La virilidad: Es la cualidad mediante la cual el instructor evidencia su energa, su vitalidad fsica y su vivacidad. El dominio de si mismo: Acuerda al instructor una compostura, un orden y una templanza neceara para la simulacin de los conocimientos por parte de sus instruidos.

a. b. c. d. e.

CAPITULO 3 ALGO SOBRE FACTORES PSICOLOGICOS Y FISIOLOGICOS QUE INSIDEN EN LA DESTRUCCION LA MEMORIA Los cinco sentidos son los encargados de transmitir el cerebro, los conocimientos. Ese conocimiento no debe desprenderse nunca y de ello se encarga la memoria que puede ser: - MECANICA - LOGICA La primera se logra mediante el odo y la vista (lectura, colores, dibujos). La segunda mediante el razonamiento lgico. El instructor debe tener en cuenta estos factores porque su misin es lograr que el instruido aprenda. Debe saber como puede lograrlo. El poseso psicolgico que sufre la mente del individuo se traduce en definitiva, en un impulso hacia la introduccin y tiende a lograr que el individuo quiera aprender. El proceso fisiolgico que sufre la mente del instruido permite conseguir que el hombre aprenda. Una vez logrado que el individuo quiera aprender el instructor le enseara algo y el hombre lo APRENDERA. LA ATENCION.VALORES
100 80 60 40 20 0

Porcentaje de concentracin

10

20 25 30 35 Tiempo en minutos

40

45 50

De acuerdo al diafragma se aconseja en todas las instrucciones, colocar los temas ms importantes al principio y al final. Para lo cual se deben dividir los temas de instruccin y asignar a cada parte el valor relativo y el grado de importancia de manera tal que los temas fundamentales coincidan con las fases de mayor atencin: - PRINCIPIO Y FIN

CAPITULO 4 CONCEPTO DEL MECANISMO DE LA INSTRUCCIN El mecanismo de la instruccin comprende: - PREPARACION . DESARROLLO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. La preparacin requiere el siguiente proceso: Estudio de los objetivos a alcanzar en cada clase. Anlisis del programa a desarrollar. Eleccin de los puntos fundamentales. Seleccin y estudio del material de consulta. Eleccin del lugar donde impartir la instruccin. Consideracin de tiempo y cantidad de instructores disponibles. Preparacin de la instruccin propiamente dicha. Ayudas de instruccin (ver Cp. 7). Preparacin de los Subinstructores (ver Cp. 14). Ensayo. El desarrollo comprende; INTRODUCCION EXPLICACION DEMOSTRACION APLICACIN RESUMEN COMPROBACION CRITICA Todo lo visto en este capitulo debe volcarse en la libreta de instruccin, la que as se constituir en una gua y til elemento de consulta durante el desarrollo de las instrucciones. ES FUNDAMENTAL Y OBLIGATORIO LA PREPARACION DE LA LIBRETA DE INSTRUCCIN. NO ES NECESARIO REPETIR UNA MISMA INSTRUCCIN EN LA LIBRETA, SIMPLEMENTE A FIN DE CONTINUAR CON LA SECUENCIA DE LAS MISMAS, ES CONVENIENTE REGISTRARLA ANOTANDO ESPECIALMENTE LA PARTE DE LA INSTRUCCIN ANTERIOR A LA CUAL LE VAMOS A DAR MAS ENFASIS.

CAPITULO 5 FORMAS DE IMPARTICION DE LA INSTRUCCIN En la instruccin, los procedimientos mas usados son: - LA CLASE - LA DEMOSTRACION Adems existen otros procedimientos menos prcticos para los fines que normalmente se buscan en la instruccin con conscriptos y cuadros que se emplean en instrucciones especiales, estos son: - CONFERENCIA - DISCUSION LA CLASE.Es una disertacin verbal en la que los instruidos intervienen activamente. - Con Oficiales y Suboficiales: Haciendo conocer con antelacin a los participantes el tema a desarrollar y la bibliografa a consultar. - Con tropa: donde el instructor transmite conocimientos verificando mediante preguntas la comprensin del tema. Por ejemplo: Teora del Tiro. LA DEMOSTRACION.Se realiza demostrando en forma prctica el tema a aprender. Es el medio ms eficaz de instruccin y requiere una breve introduccin y explicacin, continundola con varios ensayos. Por ejemplo: Allanamiento.

CAPITULO 6 FALLAS MS COMUNES EN LA INTRODUCCION EN LA PREPARACION DE LA INSTRUCCIN.Objetivos a alcanzar: Normalmente solemos equivocarnos en el primer paso de la intrusin. El instructor debe fijarse el objetivo y analizarlo a fin de obtener el xito. LOGRAR QUE EL INSTRUIDO APRENDA LO QUE SE DESEA Y EN EL NIVEL CORRESPONDIENTE. Asignacin del tiempo insuficiente para el desarrollo: Debe el instructor dar prioridad a los temas ms importantes y rellenar la instruccin con los dems temas. ACORDEMONOS de: FIUS - FUNDAMENTAL - IMPORTANTE - UTIL - SUPERFLUO DURANTE EL DESARROLLO.Falta de conocimiento del tema: es conveniente estudiar o repasar los reglamentos antes de preparar la instruccin. QUIEN NO DOMINA UNA INSTRUCCIN POR FALTA DE CONOCIMIENTO ESTAR EN EL CONTINUADO DESAIRE DE DAR A CONOCER A SUS SUBORDINADOS SU FALTA DE CAPACIDAD PROFESIONAL. MTODO DE INSTRUCCIN ERRONEO.Depende del tema. Si la clase es de instruccin Terica General es conveniente la conferencia, pero si es de combate, es necesaria la Demostracin en primer trmino o una clase prctica. Es decir, que el instructor debe hacer un anlisis y deducir cual va a ser el mtodo a aplicar. Falta de personalidad y habilidad. El instructor SE HACE. Deber urgentemente con una escena prctica convertirse en ACTOR. No olvidemos que tenemos PBLICO al cual satisfacer. LOS COMANDANTES DE COMPAA DEBEN CONTROLAR A SUS INSTRUCTORES. Este es el defecto ms comnmente observado. Para que el instructor SE HAGA, alguien DEBE HACERLO o bien colaborar con l en base a las caractersticas; para ello los Comandantes de Compaa deben supervisar las instrucciones de sus jefes subordinados.

CAPTULO 7 AYUDAS DE INSTRUCCIN Para lograr el xito, es decir, lograr que el instruido aprenda, es necesario recurrir a ayudas visuales que permitan aumentar y hacer ms rpido el proceso de aprendizaje. UNA SOLA IMAGEN VALEN POR MIL PALABRAS TIPOS DE AYUDAS VISUALES.- OBJETOS REALES - PELICULAS - MODELOS - MESA DE ARENA - DIAPOSITIVAS - CARTAS O VISUALES - PIZARRON Y TIZAS - LAMINAS VENTAJA DE LAS AYUDAS VISUALES - INSTRUYEN DE POR SI - SIMPLIFICAN LA INSTRUCCIN - AHORRAN TIEMPO - HACEN QUE LA INSTRUCCIN SE ASIMILE LAS RAPIDO Y FIRMEMENTE.

CAPITULO 8 NORMAS PARTICULARES PARA LA INSTRUCCIN DE COMBATE TEORIA...............................................LAS NECESARIAS PRACTICA..........................................EN ABUNDANCIA La finalidad de la instruccin de combate es transformar al individuo en GUERRERO y COMBATIENTE. El instructor ensea combate para que ese guerrero, este en condicin de destruir un adversario, ya sea con un disparo o combatiendo cuerpo a cuerpo. Esta instruccin esta compuesta de tres partes: - MECANICA - TECNICA - REFLEXION Es mecnico por ejemplo, el prepararse para realizar un salto. Es tcnica, la ejecucin del tiro y es reflexin la eleccin del blanco o del camino adecuado para avanzar. Estos tres aspectos estn estrechamente ligados y llevan normalmente a la confusin durante la instruccin as por ejemplo al preparar su posicin de conscripto debe pensar en que direccin debe construirla, si la debe hacer un metro mas adelante o mas atrs, si tiene campo de tiro, en que direccin podr tirar, etc. A esto se une la tcnica de la construccin y la Mecnica de cavar. Es importante que el instructor ensee el instruido y hacer las tareas, al mismo tiempo debe explicarle por que las debe hacer de tal manera y para que. De esa forma el instruido, cuando acta solo en el combate, sabe cuando algo esta bien i mal echo. Normalmente el instruido, durante esta instruccin se siente GUERRERO y deja que su imaginacin elabore las mas inciertas situaciones de combate. El instructor debe encauzar esa imaginacin, estimulndola a fin de lograr un mayor aprovechamiento de la clase de combate para ello debe evitar las charlas y la monotona, debe aprovechar el terreno para orientar ese entusiasmo en cuestiones prcticas y aplicativas. El terreno es para la prctica, no para la teora.Uno de los errores ms comunes, a pesar de ser tan combatido, es que el instructor convierta la instruccin de combate estando en el terreno de una clase terica en el terreno. Al instructor le gusta hablar y generalmente hablara mucho cuando piensa poco: no comprende como debe encargar la instruccin practica y se defiende expresando y explicando. Lo grave, es que esto se convierta en UNA MALA COSTUMBRE. Por ejemplo, si debemos practicar Apreciacin de distancias y el conscripto tiene las bases mnimas de conocimiento del tema (pasos dobles, mxima y mnima, sol de frente, etc.) Por que seguir con los ejemplos montonos de apreciar distancias a un rbol, a la casa, etc. No es mas practico y real colocar en el terreno a distintas distancias y enmascarados a un grupo de tiradores con municin de fogueo. El conscripto a instruirse avanza por saltos individuales previa coordinacin (seal por radio, visual, etc.) un enemigo hace fuego. Que distancia hay hasta ese blanco?, si la distancia esta dentro del alcance del arma practica graduacin del alza; durante el resto

del avance le irn surgiendo otros blancos a distintas distancias que lo abrigaran a estar atento, cubrirse, cambiar el alza, hacer fuego, etc. Al trmino de la instruccin hemos conseguido: a. Practicar con los conscriptos que avanzaban: 1. Posiciones del cuerpo (agazapado, arrastrarse, etc.) Cambios de posicin. Graduar el alza Observacin Ocultamente Apreciacin de distancias. b. Practicar con el personal que hacia de enemigo: Observacin (para detectar a quien avanza) puntera rpida. Este ltimo personal no ha perdido el tiempo, y para toda la instruccin fue til pues junto al tema del da han practicado otras cosas que son afines. Con esto el instructor evito el sistema de preguntas y respuestas Y ahora, que hace Ud. Conscripto?. Yo hara etc., etc. y as insensiblemente el instructor cae en una nueva clase terica en el terreno. Este es uno de los tantos procedimientos para distar un tema de la materia combate; seguramente habr otros mejores y ms acordes con cada tpico. Todos sin buenos si tienen como finalidad la aplicacin directa y practica en las instrucciones de combate de lo que se ensea. Continuemos con la relacin: terica Practica, aspecto fundamental en este tipo de instruccin; la practica concreta se apoya en la teora pues esta es experiencia acumulada. Analicemos la enseanza se una accin ofensiva contra un punto de apoyo, empleemos la mesa de arena para ensear a los Comandantes de fraccin y procedimiento para que el ataque y sealar una de las tantas formas de organizar la fraccin que actuara, preparar los apoyos de fuego, oportunidad y forma de ejecucin; HASTA AQU LA TEORIA. Pasemos de inmediato al terreno; en el la fraccin que se instruye debe preparar el punto de apoyo lo ms completo posible, con ello se logra que practique y aprenda sobre: construccin de obras, obstculos, enmascaramientos, campos de tiro, empleo de armas automticas con fuego de flanco, enfilada; armas que vana ser utilizadas a ltimo momento. Ahora si, el instructor puede preparar su ejercicio totalmente practico, y ya a logrado su fraccin viva al mismo, pies se ha introducido en el durante toda la preparacin, a aprendido lo que puede hacerle el enemigo, ahora ya estamos capacitados para absorber la enseanza sobre lo que el debe realizar para asaltar ese pinto de apoyo. Toda instruccin de combate debe contar con un concepto general que ubique el tema dentro de un conjunto de aspectos que no pueden quedar de lado pero luego cada aspecto debe ser desarrollado para que muestre su contenido esencial. Por ello en la instruccin individual del tirador, el instructor debe tener en cuenta como meta de formar un hombre hbil para avanzar, tirar y llegar hasta el enemigo con el mnimo de posibilidades de ser puesto fuera de combate. Cuando lo instruya para la defensa, el instruido debe convencerse de que su capacidad de resistencia de la posicin es fundamental, y para ello debe ser un combatiente (empleo de las armas) y un trabajador (construccin de la posicin a las obras). Cuando el Oficial instruya a la Escuadra de Tiradores o a su seccin para el ataque, el sentido para su trabajo debe ser orientado a formar una fraccin homognea de

movimiento, fuego, choque de penetracin y siempre con imagen de conjunto, no aisladamente. Para la instruccin de combate, no existe un mtodo unilateral de enseanza, el conscripto solo aprender una parte de lo que se le ensee, el resto lo completara con su inteligencia y el hbito de repeticin. DIME CUANTAS VECES LO HAS HECHO Y TE DIRE COMO LO HACES. Al igual que un idioma, en combate la asimilacin debe unirse a la repeticin. Pero cuidado con la repeticin mecnica, de ella surgen autmatas que no razonan, por ello los problemas deben presentarlos siempre de forma distinta aunque estn orientados a un mismo fin, por ejemplo: para ensear aprovechamiento del terreno, repita la instruccin, pero en diferentes terrenos.

CAPITULO 9 NORMAS PARTICULARES PARA LA INSTRUCCIN DEL TIRO La instruccin de tiro se inicia en el polgono y debe culminar en el terreno, en las mismas condiciones que encontrara el conscripto ante una situacin de combate real, es decir con sus equipo, en la posicin, enmascarado, con el blanco oculto, etc. Esto requiere una progresin en el adiestramiento, pero la finalidad de la instruccin de tiro es obtener un tirador deseoso de eliminar rpidamente y capacitarlo tcnicamente para ello. El esfuerzo de esta instruccin buscara: 1. Crear en el conscripto el deseo de usar un arma con eficacia y poder batir el blanco con el primer disparo. 2. acostumbrar al tirador al tiro rpido y de destreza. Analizamos primero la instruccin de tiro en el polgono.1. La progresin de esta instruccin debe ser relativamente lenta al principio, a fin de conseguir seguridad en la ejecucin del disparo. 2. no se debe PERDER EXCESIVO TIEMPO en la enseanza de la teora del tiro, obligando a aprender cosas que el conscripto no aplicara que lo obligan a un intil esfuerzo de memoria, como en todas las materias el arte radica en ensear nicamente lo que el instruido necesita. 3. toda enseanza terica debe tener de inmediato su aplicacin practica y objetiva, se aprende mas por lo que se ve que por lo que se oye, por ejemplo: graduar alza, puntera y correccin de tiro, luego una explicacin, dle a cada conscripto cinco proyectiles y hgalos tirar sobre blancos bien visibles y grandes, a distancias perfectamente sealadas y cercanas, el hombre a la vez que modifica las alzas, apunta y corrige su tiro, se va familiarizando con el arma, no se tensiona ante una condicin rgida, toma confianza en si mismo y en su arma por que ve que le pego al blanco muchos objetivos cumplidos y sin pasa tiempo. 4. no perder tiempo en formulismos innecesarios, las rgidas presentaciones, los gritos en las mismas, recitar de memoria la condicin de tirar, lleva a que el instructor tenga en cuenta nicamente lo superfluo y se olvide de lo fundamental que es instruir el tiro y esto se logra tirando; cuide aqu que el conscripto llegue con su arma, limpia y la maneje con seguridad (cargar, seguro, colocacin del alza). 5. en el polgono no apresure las enseanzas y esmrese en entender a cada hombre en forma individual, cada uno debe seguir un propio proceso antes de pasar el terreno. 6. no se da nunca el caso de que haya alguien que no desee pasar las condiciones de tiro, por lo tanto no hay que alterarse con aquellos que no logran castigos en esta instruccin son contraproducentes pues ponen al tirador mas nervioso y lo hacen perder la fe en si mismo. ESTA INSTRUCCIN NO ES PARA INSTRUCTORES NERVIOSOS O APURADOS. 7. No convierta esta instruccin en una forma de perder el tiempo reglamentariamente, para ello tenga en cuenta los siguientes aspectos. Los que no tiran deben estar ocupados en otra instruccin relacionada con el tiro. Prepare su instruccin con tiempo, prevea las rotaciones de los grupos de forma tal que no interrumpan instrucciones desarrolladas parcialmente.

a. b.

c. d. e.

Asegrese de que todos pasen por todos los grupos de instruccin y en forma lgica, por ejemplo: los que concurren a la limpieza de armas luego deben pasar a las lneas del tiro. Prepare el polgono antes de iniciar la clase; su instruccin debe comenzar a la hora indicada con el primer disparo. Lleve la totalidad de los elementos que va necesitar, el olvido de una cosa tan simple como el engrudo puede malograr su instruccin. UNA VEZ ASEGURADO EL ADIESTRAMIENTO EN EL POLIGONO PASE AL TERRENO. El tiro en el terreno es donde se renen todas las condiciones que va a vivir realmente el tirador y donde se pueda apreciar verdaderamente los resultados de todas las dems instrucciones. Esta instruccin desde el primer da debe estar orientada a lograr un tirador de guerra. En la iniciacin de tiro de escuela en el terreno no se deben presentar dificultades exageradas, en primera instancia todos deben batir los blancos, de este modo se logra entusiasmar el hombre y darle confianza en si mismo. Posteriormente se deben de ir incrementando las dificultades hasta llegar a las situaciones ms similares posibles con la realidad. Incentive a su personal, colquele delante al enemigo hgale sentir su fuego, al efecto de no haber observado correctamente y por ello no poder descubrir un blanco enmascarado. Ahora debe adiestrarlo para que durante el tiempo realice determinados esfuerzos fsicos (enmascarar la posicin; cambo de posicin, etc.) y que despus de los mismos este en condiciones de tirar con calma y apreciacin. Usted habr logrado instruir adecuadamente a su personal en tiro, cuando realizando una instruccin se combate su personal, ante cualquier situacin planeada sepa tirar en el menor tiempo posible, bata el blanco, repare su arma de ser necesario y la tenga siempre en condiciones de ser empleada. Una falla en cualquier de estos aspectos le indicara una deficiencia que debe subsanar de inmediato, pues de nada vale llegar al enemigo i no lo puede destruir.

1.

2. 3. 4. 5.

CAPITULO 10 NOMAS PARTICULARES PARA LA INSTRUCCIN DE ORDEN CERRADO Esta materia se desarrolla durante todo el da, el instructor debe tener perfectamente en claro que durante una instruccin de este tipo ensea puntos reglamentarios, pero que estos se continan realizando en todo momento, por lo tanto, su instruccin es permanente y para ello debe: Predicar con el ejemplo durante todo el da y en todo lugar (si el no lo hace bien el saludo a su comandante, el conscripto que lo ve tampoco lo har). Corregir en forma permanente (De que vale ensear a adoptar una correcta posicin de firmes, si cuando el conscripto habla con el cabo de semana lo hace tocndose la nariz). La unidad y la rutina diaria es la escuela permanente de esta materia, no admite descanso ni abandono, exigir para abajo y exigirse uno mismo. As como en tiro se requiere a un instructor que no sea nervioso, en orden cerrado se necesita a un Oficial enrgico y viril. Se debe recordar que ser enrgico no significa ser gritn, una instruccin sin gritos se hace mas ordenada y mas consiente, el instructor se altera con su propia voz i termina ofuscando tambin a su personal. Frecuentemente es preferible corregir defectos por medio de ademanes o movimientos que hablando. No se debe caer en el error comn de la tcnica de perder el tiempo, las partes, las reuniones de sub-instructores, las correcciones en conjunto, los excesivos movimientos vivos, el dejar que los sub-instructores hagan sus propias reuniones aclaratorias, el repetir textualmente lo que dice el reglamento para cada ejercicio mediante interrupciones continuas, solo logran que el personal se canse, el instructor piensa que cumpli y la instruccin sea un fracaso pues el tiempo aprovechado fue mnimo. Veamos ahora una de las formas que debe impartirse una clase de Orden Cerrado: Empieza mucho antes de la hora indicada en el plan semanal, se inicia cuando usted confecciona el programa de instruccin. No es una molestia, es un documento importantsimo lo lleva a ordenar su clase, a estudiar el tiempo disponible, a determinar como va emplear a sus sub-instructores, que temas son fundamentales, a recordar que fallo en la instruccin anterior, en resumen es el diagrama de su trabajo que le permitir a actuar ordenadamente y sin improvisaciones, y es una de las tareas que lo acostumbraran a prever todos los detalles y no dejar nada librado al azar. La hora de indicacin de la instruccin es para comenzarla en ese momento, por lo tanto debe prever el desplazamiento del personal y el jalonamiento del terreno ANTES de esa hora. Si el orden cerrado es con armas, debe prever el armado de su personal con tiempo (asegrese de que el furrielato este abierto). Explique el da anterior a los sub-instructores los temas que va impartir COMO LO VA HACER detallndoles a cada uno su tarea especfica, durante la instruccin no tendr tiempo ni tampoco es el momento oportuno. Si la clase de orden cerrado es el primer da debe recibir el parte del personal, detallado al termino de las instrucciones aclarara los problemas dudosos (siempre falta un conscripto sin causa) nunca lo hagan durante la instruccin pierden tiempo.

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9. 10.

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Si la clase es posterior a otros temas, abrevia al mximo los formulismos innecesarios (alineaciones, desplazamientos) y abquese de inmediato a su instruccin. En esta materia tambin es importante la instruccin al tema, debe ser breve y concreta, as el personal sabe lo que har Y PARA QUE LO HARA, si es un tema ya visto se enfatizara, por ejemplo que la repeticin busca mejorar tal o cual punto aun anda mal y por ello la Compaa no forma bien, pudiendo ser la mejor sub-unidad; ya hay un incentivo, se sabe lo que se busca, para un tema nuevo tambin debe encontrarle y mostrarle EL POR QUE. La mejor forma de aprender a saludar, es saludando por lo tanto no prolongue sus explicaciones de un tema profundizndolo exageradamente, mustralo (use modelos sin fallas) y ponga su centro de gravedad en uno o dos aspectos, ya despus agregara otros. mientras usted explica su sub-instructor controla el personal, pero no habla ni interfiere, eso si cuando el personal regresa al lugar donde practicara, el cabo en el menor lapso posible, con energa y habilidad los hace formar, tomar el intervalo necesario y estar listos a comenzar la practica. Respecto al lugar para formar: El hombre debe contar con el espacio necesario para poder ejecutar los movimientos con libertad (dos tres pasos) y el sub-instructor con una distancia entre filas (cinco diez pasos) para controlar al conjunto. Volvimos nuevamente al sub-instructor: su trabajo es indispensable, por lo tanto aprendamos a emplearlo. a. Durante las explicaciones del instructor no deben hablar, ni mover al personal, pues interrumpen y perturban. b. Al igual que el instructor deben ser ejemplos permanentes. Un uniforme desaseado, actitudes fuera de lugar, falta de energa lo deslucen delante del personal. c. A la voz de comenzar el sub-instructor empieza su trabajo: meticuloso, dile ente y enrgico corrigiendo hombre por hombre, TODOS aquellos detalles que el instructor quiere sean tenidos en cuenta. d. Salvo circunstancias especiales, debe colocarse relativamente alejado de sus hombres para corregirlos con eficacia, as puede dominar al hombre y al conjunto, eliminando a su vez la tentacin de corregirlo tocndolo. NO MUY CERCA PARA CORREGIR e. Las correcciones deben ser personales indicando en que consiste el error y mostrando como se puede corregir. Toda correccin debe ser clara, corta y encarada a lo fundamental. Durante el aprendizaje, tanto como el instructor como los sub-instructores deben ser incansables, deben ver a cada hombre un detalle, desplazarse de un lugar a otro con tal velocidad que se cree en el personal la conciencia de que estn siempre bajo el ojo aviso del superior. interrumpa la instruccin cuando aprecie que la misma esta decayendo o que los errores cometidos son muchos, salvo excepciones haga las correcciones sin desplazar al personal (pierde tiempo) y reinicie la practica. Emplee el silbato (es una herramienta de trabajo) le ahorrara energas y mantiene alerta al personal pero selo correctamente un toque anmico le deslucir la clase. a. Atencin toque largo para que lo oigan todos, pero de un final cortante para electrificar al personal. b. Reunin de sub-instructores: dos pitadas cortas.

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c. Prepararse para continuar la instruccin: tres pitadas cortas. Premie a los ms destacados, selo como modelo, o dles un descanso mientras el resto contina con la prctica. Durante los descansos, junto con los subinstructores se debe tomar nota de los defectos de cada hombre, para posteriores correcciones. Cuide su voz, no se convierta en un tigre de papel que en la primera instruccin ruge, y en la prxima esta afnico (el personal lo va a advertir). Su voz debe ser potente, fuerte pero no chillona, habr la boca module las palabras, sea lento cargue los pulmones y proyecte su energa desde el estomago sin forzar las cuerdas vocales. Recuerde que un buen toque de silbato le ahorrara muchas palabras. Los movimientos vivos NO SON UN CASTIGO, sirven para mantener la atencin y dar vivacidad al personal sela pero no abuse . El mejor premio a su labor no lo vera durante la instruccin sino despus de ella en la rutina diaria de la Unidad, y tenga en cuenta que esta comprobado: el conscripto siempre tiende a recurrir a su instructor de Orden Cerrado cuando lo acosa un problema del servicio o particular.

CAPITULO 11 NORMAS PARTICULARES PARA LA INSTRUCCIN TEORICA GENERAL

La finalidad esencial de la instruccin terica general es la de educar al instruido y dotarlo de los conocimientos necesarios para desempearse en cualquier medio ya sea civil o militar. El instructor para lograr su propsito, deber descartar aquellos conocimientos que no tengan una finalidad definida pues, de nada valen los mismos impartidos en una clase sino es por su aplicacin o por sus consecuencias. EL CONCOCIMIENTO POR EL CONOCIMIENTO CARECE DE VALOR A continuacin se agregan cuatro ejemplos que sintetizan el contenido de una buena instruccin terica general: 1. No es importante que el instruido aprenda con exactitud la extensin en Km. cuadrados de la republica de Bolivia. Lo esencial es que comprenda que esa extensin unida a otros factores permite poseer una gran capacidad econmica (poblacin, produccin, etc.) 2. No tiene sentido ensear nicamente al conscripto los hechos mas trascendentales de las campaas del Mariscal Andrs de Santa Cruz, pues solo se le habrn dado cocimientos y nada amas. Si el instruido no siente en su espritu el significado de la abnegacin, del esfuerzo, del valor y de los sentimientos patriticos, esta instruccin significara muy poco pues no habr contribuido a la educacin militar del mismo. 3. El conscripto puede aprender que faltando cinco das y cinco noches a su destino sin causa justificada. Pero sino se le ha inculcado el significado moral de la falta, el escaso respeto a si mismo que demuestra quien la comete; ese conocimiento solo representara un 10 % del total que se debe ensear. CAUSA DE LOS FRACASOS Las causas para que esta instruccin no rinda sus frutos, son numerosas, pero entre ellas hay algunas que pueden sealarse como fundamentales, vamos a analizarlas y la solucin de las mismas lo llevara a impartir una correcta clase y fundamentalmente a que su personal la aproveche integralmente. 1. Su estado de animo: No piense que es una clase mas o de relleno (clsico error poner a los temas de teora general en los vacos, si la unidad prev estos temas es que porque son importantes para el personal), por lo tanto debe prepararla y hacerla preparar con sus sub-instructores con la misma dedicacin que ponen para el combate. Recuerde que aqu lo educa normalmente y esos sentimientos los debe poseer plenamente para su posterior aplicacin como combatiente. A Usted no le sirve un conscripto que sepa tirar bien si no esta convencido que debe usar su arma en defensa de la patria comprende ahora? 2. mal aprovechamiento del tiempo o inadecuada distribucin del mismo por perdida en formulismos innecesarios desplazamientos, etc. El procedimiento usual para impartirla generalmente no es el ms adecuado. Veamos un ejemplo: El instructor da la clase, los conscriptos escuchan (no siempre en particular sino saben el porque de lo que escuchan); as transcurres una clase mas oyendo algo repetido en varias oportunidades; y pasa una instruccin mas. Cambiaremos EL SISTEMA SIN VACILACIONES: El da anterior reunimos a los subordinados y se les dice: Maana daremos obligaciones del centinela, yo har la introduccin explicando la importancia del tema y ustedes impartirn la instruccin a sus escuadras recalcando los siguientes aspectos (detalles 10 minutos)

Si usted esta clase la hubiera dado en conjunto, a su seccin les explicaba a todos pero le hubiera quedado tiempo para interrogar en el mejor de los casos a 10 o 15 hombres. La seccin tiene tres cabos; cada escuedra a cuantos hombres puede interrogar cada subinstructor? Desde luego que a todos y puede llegar a hacerlo dos veces a cada uno. De cualquier forma que lo mire, ha ganado de tres a cinco veces ms. DIME CUANTAS VECES LO HAS HECHO Y TE DIRE COMO LO HACES. Todos los conscriptos se mantiene atentos, nadie se aburre y todos aprenden algo. Mientras los subinstructores explican y practican, el instructor recorre los grupos y aprecia como evoluciona la instruccin. Tmese los tres ltimos minutos para hacer una rpida sntesis de lo fundamental y hacer breves observaciones sobre la clase que se termina. Muchas veces por falta de tiempo esas breves criticas puede hacerla aprovechando al regreso a la unidad o en el traslado de una instruccin a otra. Las marchas de ida y regreso al lugar de instruccin son muy tiles para ensear recordar interrogar USE ESOS MINUTOS en forma amena como lo hace un buen instructor y ver cuantas horas ha ganado. 3. Mucha conversacin y poca ejecucin, mucha explicacin y poca prctica: existen temas (servicio de guardia, comportamiento en general, el voto) que se aprenden practicando. Monte un teatro, convierta a sus conscriptos en actores y sobre el error vaya corrigindolos!, Si el conscripto ve una urna y entra en el cuarto oscuro, no se olvidara ms. Otros temas (estado militar, biografas, la constitucin) no admiten una prctica, pero no corra el riesgo de olvidarse del nivel intelectual de la audiencia. Ubquese con quien menos pueda interpretar estos temas y hable en su idioma. USE EL METODO O PROCEDIMIENTO MAS ADECUADO PARA CADA TEMA 4. En esta materia debe explotar las ayudas de instruccin en cantidad suficiente. Recuerde que por ser temas repetidos anualmente ya alguien antes que usted debe haber elaborado cierto material. Entonces gane tiempo y en vez de construir busque y empleo los mismos a lo sumo perfeccinelas. A principio de ao preocpese por conocer todas las ayudas de instruccin existentes en su unidad, en otros destinos y en los centros cercanos, pelculas o diapositivas son ms efectivas que 30 minutos de conversacin. Dicte su clase en lugar adecuado, su mejor instruccin se vera malograda si la gente, siente execivo fri p esta muy amontonada pues estarn pensando mas en la finalizacin de la clase que en el tema. No todas las clases pueden dictarse al aire libre, el tema: Servicio de Guardia requiere espacio, garitas, locales para controlar, pero en otros temas es importante tener el personal cmodamente ubicado (la constitucin, grados y galones). Desde un principio haga un anlisis de locales y espacios abiertos cercanos a la unidad para ser aprovechados en este tipo de clases, recuerde que el instructor ms ligero es el que tendr mayores ventajas.

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Por ultimo recuerde que cada clase terica General es un desafi a su ingenio y habilidad, que en si en ellas el conscripto comprende en por que y aprende, esperar la prxima instruccin con ganas en ir a aprender, caso contrario lo llevaran a una clase mas; adems comentara con sus compaeros de las otras compaas ya sea en el casino o durante el franco que su oficial instructor sabe ensearle. Eso no es un desafi?.

CAPITULO 12 NORMAS PARTICULARES PARA LA INSTRUCCIN DE EDUCACION FISICA

El verdadero sentido de la instruccin de educacin fsica no es formar un hombre vigoroso, gil y resistente, sino mucho mas que eso, es dotarlo de fuerzas y voluntad, arrojo y confianza as mismo, lo citado en el primer termino esta al servicio de lo segundo. No trate como instructor de formar nicamente una masa muscular de adecuar y perfeccionar un espritu, no debe obsesionares por que sus conscriptotes no pasan bien la pista de obstculos, el sentido fundamental de su trabajo esta en incrementar el inters, el amor propio de cada uno para poder pasarla. Educacin Fsica no es Orden Cerrado no tampoco Teora General, esta es la instruccin a la cual el conscripto debe ir mas contento y satisfecho, esta clase no debe convertirse nunca en una penosa obligacin. TODOS (incluido el instructor) deben de hacer de esta instruccin una hora de esparcimiento y alegra, no debe haber en ella rigidez, si el conscripto aprende a gustar de ella, es una de las pocas materias vistas en el Servicio Militar que luego continuara realizando en su vida civil. Debe considerar a sus instruidos en forma individual para darle a cada uno de los que falta. NO INSISTA EN ACRECENTAR LO QUE YA NO POSEEN Si su Compaa es Hbil en trepar el cabo, oriente su adiestramiento fsico para darle fuerzas en las piernas por ejemplo. Veamos ahora aspectos especficos de esta, instruccin para su mejor desarrollo. 1. La palabra uniforme quiere decir eso mismo: uniformar, o sea todos iguales, por lo tanto no convierta su clase en una carnaval, deslucindola de entrada, para ello debe exigir siempre el uniforme adecuado para la Clase de Educacin Fsica. Adecue el mismo de acuerdo con el clima y con los medios disponibles de la Unidad, por ejemplo: no exija medias blancas sino han sido provistas, pero no permita que vengan con medias de distinto color. NO CONFUNDIR SANO ESPARCIAMIENTO, CON DESORDEN 2. En un principio, ejemplo formaciones simples, que se puedan adoptar con rapidez, que les permitan a todos trabajar con comodidad y faciliten su observacin del personal. Una formacin en semicrculo amplio, con el instructor en el centro y los subinstructores frente a sus grupos, seria apta para este caso. Posteriormente cuando el personal tenga un cierto grado de coordinacin e instruccin podr adoptar formaciones reglamentarias. 3. Para esta materia tambin vale, hablar poco y mostrar mucho, esta probado que el personal retiene mejor lo que se le explica cuando recibe en forma conjunta una correcta demostracin. De acuerdo con la cantidad del personal a instruir se har la explicacin desde la formacin para gimnasia o reuniendo al personal; en ambos casos el Sub-instructor, desde atrs de la formacin, al mismo tiempo que no descuide la disciplina, atiende cuidadosamente las explicaciones del instructor, para luego insistir en los detalles que se hayan ordenado. 4. La forma de corregir es similar a la de Orden Cerrado, no tocar al personal. A cada sub-instructor puede ser de modelo, para ello debe haber los ejercicios; de esta forma sirve como gua para la armona del conjunto y de paso permite la correccin de los movimientos. 5. Toda vez que explique un ejercicio debe quedar en claro para que sirve, las flexiones de brazos por si solas pueden parecer un castigo pero si el conscripto sabe

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que con ellas fortifica sus brazos, pudiendo luego trepar fcilmente un cabo, una pared o arrojar mas lejos una granada, las va ejecutar con mas entusiasmo. En las primeras instrucciones relegue a un segundo a un segundo plano la alineacin, el cubrimiento y perfeccin en las formas, cuestiones que se logran paulatinamente con el avance de las instrucciones. Es comn ver instrucciones de Educacin Fsica que pretenden transformar en clases de Orden cerrado o terica General, dado que los planes semanales contemplan horas para la impartieron de estas materias siempre debe tomarse como norte que la hora de gimnasia sea pura y exclusivamente dedicada a ese trabajo especifico. La inquietud del instructor debe ser, que cada conscripto haga por si mismo todo lo que puede conseguir de su capacidad fsica, pues quien hace con voluntad y entusiasmo lo que puede ya hace bastante. Jamas exija lo que usted no puede hacer, si usted no puede saltar el cajn no lo pida, el conscripto se dar cuenta enseguida de que usted exige pero no ejecuta. Y SI REALMENTE NO LO ESTA (el espejo se lo dir) APRESURESE A ENCONTRAR UN ESTADO QUE NO LO ADVIERTA ANTES EL SUBORDINADO. Una de las mejores formas de ver si la clase cumpli con su objetivo es mirando el personal cuando regresa de instruccin, conscriptos transpirados y sonrientes, dan la mas alta calificacin a una clase de Educacin fsica.

CAPITULO 13 EVALUACION DE LA INSTRUCCIN

El instructor actualmente enfrenta una serie de desafos personales originados por sus instruidos algunos de ellos son: La expansin del conocimiento esto es un producto lgico del fenomenal desarrollo que tiene la educacin y que la misma llega a todos los mbitos, es decir que a medida que transcurren los aos, disminuyen los conscriptos analfabetos y estos ya escuchan al instructor de otra forma porque saben cosas y tienen inquietudes, no es fcil llegar a ellos sin una adecuada preparacin; esto debe alertar al instructor para que sus conocimientos sean los adecuados en cantidad y calidad. Otro reto que nuestras Fuerzas Armadas atraviesan por un proceso (el mundo tambin lo vive) de constantes cambios tcnicos que requieren mas estudio, investigaciones y capacidad en sus instrucciones para ensearlo a sus subordinados. Podramos mencionar tambin que en la actualidad el instructor cuenta con su gama increble de elementos que lo ayudan y mejoran las clases (cine, proyectores, maquetas), sus instrucciones pueden cambiar radicalmente si conoce estos elementos, se familiariza con ellos y los emplea. Todo lo que hemos citado y muchos aspectos mas son permanentes retos que obligan al instructor a autoevaluarse en forma constante, esto le permite conocer los meritos y defectos de su enseanza y verse a si mismo a travs de los ojos de superiores que lo juzgan y califican, compaeros y subordinados. La Direccin de Institutos Navales cuenta con un formulario que se emplea para juzgar y calificar a un instructor; sus casillas barren todos sus aspectos que deben ser analizados en quien dista una clase. Cuando usted sea supervisado se empleara esta planilla, pero mientras tanto; jzguese usted mismo incorprela en su libreta de instruccin; tngala frente a usted cuando prepare sus clases y cuando las termine, este formulario es un espejo y no le mentira. Recrralo brevemente luego de preparar su temario; mientras desarrolla la clase y cuando se retira de la misma, vera que solo sin necesidad de un superior vera sus errores; no hay cosa mas agradable que una autocrtica imparcial, ello lo perfeccionara en forma continua. Hgalo ya mismo, inicie su propia evaluacin, la primera cuesta trabajo, pero al ver sus frutos har la segunda, y se volver rutina. A continuacin le incorporamos la planilla que hemos mencionado, emplela para juzgarse as mismo y luego corregirse para lograr ser un mejor instructor, recuerde que no ser usted, el principal beneficiado, lo ser el alumno. Tambin sela para calificar a sus sub-instructores, seleccione las casillas que le sean tiles de acuerdo al tema. Haga conocer este formulario a los cuadros para que conozcan el patrn que son calificados y para que lo empleen en su auto evaluacin.

CAPITULO 14 COMO APROVECHAR AL SUBINSTRUCTOR

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El sub-instructor ni es un alumno mas, ni tampoco una figura decorativa dentro de la institucin, por lo tanto su presencia no puede ignorarse y se lo debe emplear en sus tareas especificas, y esta al igual que la de instructor es: ENSEAR. Debemos recordar siempre que es el brazo derecho para el desarrollo de las clases y nuestro relevo ante cualquier problema imprevisto (siempre los hay, nos llama el segundo Comandante un problema en la guardia; en fin muchos detalles que arruinaran en la instruccin sino esta prevista el suplente), por ello debe estar en claro sobre lo que se har, como, para que, donde, cuando y con que. Si el instructor espera ir al terreno para recin indicar a los suboficiales que es lo que quiere y como desarrollarlo, siempre estar retrasado, y no le quedara mas remedio que recurrir al psimo sistema de proceder a reunir todo al personal explicar y mostrar un movimiento y luego agregarle una nueva reunin con los sub-instructores para darles la orientacin pertinente, por lo tanto la tcnica de perder el tiempo y el uso incorrecto del cabo adquiere proporciones alarmantes. De este surge que estas reuniones, explicaciones y orientaciones hay que efectuarles antes de la instruccin. Los mismos deben ser CORTAS y PRECISAS por que de lo contrario nunca se encuentra el momento oportuno para realizarlas. No deben alterar nunca el horario de las instrucciones debido a reuniones con los sub-instructores; para ello, hable menos y sea correcto. Indqueles siempre que es lo principal a obtener de la instruccin, para que ello se convierta en el obtener de la instruccin, para que ello se convierta en el objetivo de su trabajo. Instruya a sus cuadros desde un principio adecuando su trabajo a su forma de instruir (que debe ser la reglamentaria). Si usted es concreto, no permita que los sub-instructores den ctedra con una explicacin inicial (la suya) es suficiente; los suboficiales se abocaran a la practica y durante la misma seguirn observando y corrigiendo las fallas. El sub-instructor corrige, presentando mayor atencin y dedicando mayor tiempo a aquellos hombres que el sabe tienen mas dificultades para aprender. No corrija sus cuadros delante, de los conscriptos hgalo aparte, o proceda a tomar el mando de la fraccin y transfrmese en sub-instructor, el cabo ve aprende como debe ensear y los conscriptos practican adecuadamente el movimiento sin perder tiempo. El cabo siempre sigue el ejemplo de su instructor si este es parco en palabras, no grita ni se alerta, el tampoco lo har. Si bien todos los sub-instructores deben trabajar en todas las materias, es lgico que algunos sobresalgan en ciertas disciplinas, por estar mejor predispuestos o gustarle mas, sepa explotar esa capacidad emplendolos en los temas mas complejos y ridos de la misma. No permita nunca esa tendencia actualmente tan arraigada de que el cabo toque o tutee al conscripto, no corresponde desde el punto de vista instruccional y el subinstructor se coloca en una situacin comprometedora ante el subordinado, quien tutee pierde jerarqua y autoriza implcitamente a que lo tuteen a el. El sub-instructor debe prepara sus instrucciones en la libreta de instruccin; las advertencias y normas que usted tiene en cuenta para elaborar la suya, tambin valen para sus cuadros.

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Haga escuela con sus cabos, siempre enseles algo para que se superen como sub-instructores; hgales ver lo importante que son para usted, y el conscripto cuando aprenda a valorar su trabajo, lo harn cada vez mejor y con entusiasmo; actualmente la instruccin les parece mas pesada carga por que nadie les hace comprender la importancia de la misma. En resumidas cuentas, el sub-instructor debe ser totalmente aprovechado para la ejecucin practica o terica, segn corresponda, pero antes el oficial debe indicarle en forma clara y precisa, ejecutando el mismo el movimiento si fuera necesario, lo que se quiere hacer, como se debe efectuar y que se quiere hacer, como se debe efectuar y que se quiere alcanzar ese dia o el siguiente.

CAPITULO 15 CONSEJOS UTILES PARA LOGRAR UNA BUENA INSTRUCCIN ES CONVENIENTE:

No recurrir a alardes para disimular la falta de conocimiento del tema. No tratar con suficiencia al instruido. Este debe convencerse que el instructor tiene ms experiencia y sabe mas. Trabajar de acuerdo al nivel de capacidad del instruido y elevrselo. Esa es nuestra misin como instructor. Infundir a los instruidos que todo lo que se ensea es importante. Saber que es lo que se quiere lograr con la instruccin, y como se puede llegar a ello. Recordar que la teora es necesaria, la practica es fundamental y que la unin de ambas es indispensable. Aprovechar adecuadamente los sub-instructores pero para ello debe haberlos preparado previamente; no son observadores, sino participantes activos. No perder tiempo, encare siempre en forma rpida los temas fundamentales de cada punto a ensear. No verificar a su personal con preguntas colectivas, pues nunca podr determinar quienes no lo han entendido. No tocar al personal, ni gritarle, no sancionarlo por que no sabe; no disminuirlo ante los dems compaeros. Educar mientras se instruye. Recordar que su alumno es es el hombre mas importante. Usar adecuadamente el estimulo premiando los aciertos de sus alumnos. Verificar nuestros hbitos incorrectos y corregirlos. Usar siempre ayudas de instruccin; un concepto se aprende mejor cuantos mas sentidos se emplean para asimilarlo. Que el personal se sienta cmodo, un lugar inadecuado, las condiciones climticas, el vestuario, etc. Todo incide para que el alumno se aparte en la clase y no asimile correctamente.

CAPITULO 16 MESA DE ARENA CONSTRUCCION DE UNA MESA DE ARENA

PROPOSITO: TOPICOS:

Dar algunas indicaciones que pueden servir como gua respecto al tema. Caractersticas Principales Dimensiones convenientes Elementos que interviene con su confeccin Representacin de la artillera en funcin de la escala Representacin de elementos construidos por el hombre.

INTRODUCCION.Es bien sabiendo que los ejercicios en el terreno llenan el objetivo propuesto. Ocurre a veces que no es posible, dada las circunstancias, realizar en el terreno ciertos ejercicios, entonces se buscan algn elemento que permita el desarrollo del mismo sin trasladarse al terreno; esos elementos pueden ser: la carta o maqueta; estos modelos en pequeos construidos en yeso, cartn en que todos los accidentes del terreno se reducen de acuerdo con una escala determinada, conservando sus caractersticas por medio del relieve y de la pintura. Como la construccin de estos elemntos requiere cierta idoneidad y ademas resulta honeroso, se ha buscado un medio que, si bien no alcanzara la perfeccion de las maquetas, cumple satisfactoriamente con las necesidades de instruccin; ese medio es la mesa de arena. DESARROLLO: A.Caracteristicas principales de la Mesa de Arena; su principal caracteristica es la plasticidad con que puede ser representado el terreno y la claridad con que puede hacerse resaltar los elementos naturales y artificiales que sobre el se encuentren. 1. Ventaja de la Mesa de Arena. Proporciona un cuadro de conjunto del terreno considerando y de los elementos planimetricos que sobre el se encuentran. Practicamente puede representarse cualquier tipo de terreno. 2. Desventajas: No puede representarse el grado de visibilidad. La apreciacion de distancia generalmente resulta erronea. B.Disminuciones de la Mesa de Arena: por principio sus dimensiones estaran de acuerdo con las exigencias de los ejercicios que normalmente se realicen en las distintas unidades de I.M A nivel Ca. Su tamao puede ser 3x2,50x0,3 mts. la altura de un metro aproximadamente, mediante dicha mesa, a escala 1:1000 puede representarse de 3 Km. De largo por 2,5 Km. De ancho. Pintar los El tamao indicado responde a la necesidad de podercostados arena del costado modelar la y de la mesa, de ah que su ancho no debe sobrepasar el 3 mts., si el encargado de los fondo con prepararla desea trabajar con comodidad, lo cual es condicion para lograr una pintura buena representacion del terreno. asfltica Para ejercicios especiales podran emplearse otras dimensiones ((exploracion, tiro, etc.). C.Elementos que interviene una confeccion: 1. Madera Debe ser fuerte y resinosa. 0.80 En los costados se pintara las medidas hasta el medio centimetro. a 1.00 m.

2.50 m 3.00 m

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Arena Prefentemente usar arena del Rio, es la que mejor se presta para ser moldeada; de no ser posible usar arena fina, sarandeada y lugo humedecida. 3. Pintura Asfltica El interior de la mesa de arena deber llevar dos o tres menos de pintura asfaltica, a fin de preservar la madera de la humedad. Representacion de la altimetria en funcion de la escala. La escala para representar la altimetria (formas del terreno sera la mas grande posible pequeo denominador), con lo cual se pueden representar mayores detalles logicamente sin perder de vista el objeto del ejercicio y de acuerdo con la naturaleza del terreno considerado (llano, montaoso, etc.). En terreno montaoso la escala puede ser 1:1 es decir que la escala vertical puede ser igual a la gorizontal. Para terreno muy accidentado, la escala horizontal puede ser igual que la vertical (altimetria). FIG 2 Veamos un caso concreto. Se dispone de unamesa de arena de 3 mts de largo. La carta topografica del terreno considerado es de escala 1:25000 y el ejercicio a realizar requiere 3.751 m. Aproximadamente. Cuantos Cm. De dicha carta abarcan los 3.750m. como en la referida carta 1cm.. Abarca 250 mts. efectuando operaciones tendremos. 3.750 = 15 cm. 250 Coma la mesa tiene 300 cm. De largo en los cuales hay que representar 15 cm. Tendremos que para 1 cm. De la carta disponemos de 20 cm. De mesa, en efecto: 300 = 20cm. 15 Lo cual quiere decir que la escala horizontal de la mesa de arena es 1:1250, lo que se comprueba mediante la siguiente operacin: 25.000 = 1.250 EH 1.250 20 Considerando la escala vertical, supongamos que el terreno es ondulado, siendo los desniveles de 5mts. aproximadamente. Si para estos desniveles empleamos

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escala 1:1, esto es, la escala 1:1250, tendriamos que para representar 5 mts. de altura es suficiente 4 mm., en efecto: 5 = 0,004 mts. 1.250 Es decir que practicamente las alturas pasaran desapercibidas. En terreno llano cuando las escalas horizontales y vertical son iguales se pierden detalles altimtricos Si la escala vertical la hacemos, en este caso diez veces mayor, es decir, 1.250 10 = 125, esos 5 metros de altura quedarian representados por 4 cm. en consecuencia de la escala vertical seria de 1:125, con lo cual los desniveles indicados pueden apreciarse sin inconveniente. Sobre alzado resaltan mas formas del terreno. FIG. 4 Calculada la escala horizontal y vertical viene ahora la tarea de representar en la mesa de arena la zona de terreno elegida en la carta, es como hacer una aplicacin de la misma. 1.Tareas a.De la zona a representar se hara un calco sobre transparente. Sobre este calco y si es posoble con otro color se hara un reticulado a 1 cm. b.- Habiamos visto que a la escala considerada para representar 1 cm. De la carta necesitamos 20 cm. De la mesa de arena, entonces en dicha mesaharemos un reticulado a 1 cm. 20 cm. Mediante hilos y clvitos tal como se indica en la figura. c.Ahora se procede a representar la forma del terreno, de acuerdo con el valor de las curvas de nivel, es decir, de la equidistancia, que suponemos es de 2,5. Este valor, llevando a la escala vertical elegida, 1:125, resulta 2 cm., en efecto 250 cm = 2 125 cm En base a este dato se comienza por representar en la mesa de arena la curva de menor cota. Para ello colocaremos una primera capa de arena a unos 3 cm. Del fondo de la mesa sobre esta curva y siguiendo la forma de la misma colocaremos arena formando un escalon que de acuerdo con la equidistancia (2,5 cm) y la escala vertical deber tener 2 cm. De alto sobre este escalon se representara la curva siguiente segn el procedimiento anterior y as sucesivamente hasta representar todo el terreno. El plano de comparacion estara dada por la altura de los hilos de las coordenadas (reticulo) con respecto al fondo de la mesa de arena, de modo que la altura de las distintas capas de arena se verificara ; para lo cual da buenos resultados dos tablitas superpuestas en uno de los extremos, de unos 10 cm. De ancho. Estas tablitas se haran deslizar cada vez que se coloque una nueva capa.

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Ejemplos: si apartir de la primera capa de arena hay una distancia de 20 cm., cuando se coloque la segunda, la distancia sera de 18 cm., etc. Una vez colocada las distintas capas siguiendo la forma de la curva nivel, se procedera a llenar los bordes. Representacion del tapiz vegetal y de la hidrografia. En esta parte la inventiva tiene mucha importancia. El aspecto del terreno se presentara de acuerdo con sus caracteristicas naturales. Donde el terreno es arenoso se representara con arena fina seca y manchas verdosas.

Si es pedregoso se representara con arena gruesa colorada con acre o tinta siena: si hay vegetacion rala se representara con manchas verdes.

Terrenos arados o recientemente sembrados se representan satisfactoriamente utilizando un tenedor. Los terrenos cultivados se representan igual que el anterior con el agregado de tierra verde o simplemente yerba tamizada, los terrenos de pastoreo se representan coloreados pero sin rayado.

Los arboles aislados se representaran utilizando pequeas ramitas apropiadas o o pedacitos de algodn o esponja teidos y un palillo que simulan el tronco. Los montes se representaran con los mismos tipos, de arboles pero mas tupidos, manchados con verde mas intenso el terreno que abarca. Vista panoramica de un monte Los bosques pueden representarse con copos de algodn sus partes transitables, con tierra roja. Hay que prestar especial atencion a esto, de lo contrario se corre el riesgo de que se confundan con los montes. Las zonas cubiertas por agua sueln representarse con un carton pintado de azul celeste. No es necesario que el carton tenga la forma de lo que se desee

representar por cuanto las partes innecesarias se tapan con arena de la mesa. Si han efectuado sondeos, pueden indicarse en dicho carton. Los rios y arroyos se representan dibujando su trazado en la arena vertiendo sobre los pequeos surcos una lechada de tiza y tierra azul o simplemente azul para la ropa disuelto en agua. g. Representacion de elementos construidos por el hombre (cosas, molinos, alambradas, etc.) Es aqu donde precisamente, donde mayor parte juega la inventiva a fin de representar adecuadamente los distintos elementos hechos por el hombre que interesan a los efectos de un ejercicio en mesa de arena. A continuacion damos algunas ideas que pueden resultar de utilidad: casas, fabricas, etc., las puertas y ventanas se pintan convenientemente, para unir las partes puede usarse cemento de celuloide o pegatodo. Molinos, balizas,etc. Se construiran con alambre delgado, la torre deber ser algo mas larga para poder clavar en la arena. Alambrados, lineas telefonicas, telegraficas, etc. Suelen representarse con palitos apropiados atados de antemano, con los hilos correspondientes. Caminos: Las huellas y caminos naturalez se marcan directamente sobre la arena y se colocan con acre. Los caminos consolidados suelen representarse igual que los caminos naturales, excepto el colorado que se hace mas fuerte. Los caminos pavimentados: Estos caminos quedan aceptablemente representados mediante una lechada de tiza colorada con negro humo, para darle un tono grisaceo. Todo lo expresado en g. Referente a los elementos en los cuales interviene el hombre, constituyen una pequea guia, quedando librado al ingenio de los encargados de esta tarea, completar los detalles segn el objeto del ejercicio. A veces es importante representar los ligazones de acuerdo con los sistemas de comunicacin disponible, en cuyo caso los distintos enlaces suelen representarse con hilos de color. Las armas de vehiculo acostumbra representarse con modelos reducidos; lo mismo que los aviones y embarcaciones. RESUMEN: a. Caracteristicas de las mesas de arena. b. La plasticidad con que se puede representar el terreno. c. La claridad con que permite la represntacion de los elementos naturales y artificiales. Su mayor ventaja es que constituye un cuadro de Conjunto. d. Dimensiones 3 x 2,50 x 0,30 metros es la medida conveniente. Para ejercicios especiales podra emplearse otras medidas. e. Elementos que intervienen en su confeccin. 1. Madera. Debe ser fuerte y resinosa. 2. Arena fina y sarandeada. 3. Pintura asfaltica, contra humedad. f. Representacin de la altimetria. La base para la representacin de la altimetria lo constituye la escala de la carta topografica de la zona que se desea representar y el objeto del ejercicio. Las escalas mas usadas son: Horizontal 1:1000 y vertical 1:100. g. Representacin del tapiz vegetal y de la hidrografia como as tambien de los elementos que intervienen la mano del hombre. Aqu el factor principal esta dado

por el ingenio y la inventiva de los encargados de esta tarea. No hay reglas fijas al respecto.

CAPTULO 17 FORMATO DE UNA ORDEN DE OPERACIONES

SECRETO ORDEN DE OPERACIONES ORGANIZACIN. Equipo 1 2da. Compaa 3ra. Compaa Cont. Cmdo. 1/BIMI(+) 2/BIMI(+)o (-) 3/BIMI (-)o(+) BIMI (-) 1/1/Ing. Comb. 1. SITUACIN. a. Fuerzas enemigos (Resumen de Inteligencia a Anexo ............................Inteligencia) o: 1) Composicin 2) Dispositivo 3) Efectivos 4) Moral 5) Abastecimientos 6) Capacidades del enemigo 7) Capacidad del enemigo de ms probable adoptacin. b. Fuerzas amigas. 1) Elon Superior 2) Fza. de la Izquierda 3) Fza. de la Derecha 4) Fza. de Adelante 5) Fza. de Atrs A. Camp. 6) A.D.A. 7) Unidades de Apoyo (No repetir las de Organizacin) c. Unidades agregadas o destacadas. Organizacin o citar la Unidad y la hora de efectividad. d. Suposiciones (Solamente para los planes de operaciones). 2. MISIN. (----------) atacar --------------- y conquistar (Rfer. Al terr. Con cordenadas) QUIEN QUE CUANDO DONDE Continuar el ataque al ------------, (a la orden) a fin de conquista NSEO PARA QUE Defensa (-------------) defender ----------- desde --------- hasta ------- a fin de------QUIEN QUE CUANDO DONDE PARA QUE (----------)ejecutar repliegue (bajo presin, sin presin enemiga) QUIEN QUE Repliegue (momento) (a la orden) desde las actuales posiciones a fin de CUANDO -------------- DONDE -----------------------Ocupar y retardar en posicin (Nombre) desde (Coord.) hasta (Coordenadas) (----------------) ocupar posicin de retardo inicial, el da D a Quien ------------------- QUE ----------------------------- CUANDO la Hora, H. Desde (Coordenadas) hasta (Coordenadas) a ----------- -------------- DONDE ------------Retardo.

Fin de retardar al enemigo por........................................................horas -------PARA QUE -----------------------------------------------------------------------------------------delante de las posiciones adelantadas. ---------------------------------------------------EJECUCIN. a. Concepto de la Operacin. 1) Maniobra (Anexo... Calco de Operaciones) Esta...............................ataca con ..haciendo el ataque Unidad Subunidad Ppal. Para conquistar objetivo.......................................(y continua el ataque para conquistar el objetivo............................); la.......... haciendo un ataque de apoyo para conquistar Subunidad. El Obj.......................................(y contina el ataque para conquistar Obj...................................) y la .......... en reserva, siguiendo a Subunidad La .................. Subunidad 2) Fuegos. Una preparacin de ..... minutos ser ejecutada desde H. ......... hasta H........... (levantando por el escaln de ataque) Prioridad de fuegos a la .....(Anexo............. Subunidad Plan de Apoyo de Fuego) 3) Maniobra. Esta .............. se defiende empleando ...................... en el ......... Unidad Subunidad Defensa ........la .......... en el centro y la ....... en el NSEO Subunidad Subunidad ........, la ........ en reserva, ocupa posiciones de bloqueo en ............. Fuegos. Un FPP de .......... asignado a ........ y un FFP....... Calibre Subunidad Calibre Asignado a ..... Prioridad de fuegos ...................... Subunidad Subunidad (Anexo .................... Plan de apoyo de Fuego) Maniobra. Esta........... se repliega (bajo presin sin presin Unidad enemiga), con ......... y ........., (a la orden o momento) Subunidad Subunidad (Haciendo pasaje de lneas a travs de ........... la ....... Subunidad Utiliza ruta ....... y la ....... utiliza ruta ...........; Nombre Subunidad Ocupa posicin......... y retarda al enemigo con ........... ............. y ........... en ese orden de ...... a ....... unidades NSEO SNOE .......... como (tropa de proteccin9 cubre el repliegue

Subunidad (retang. De Combate) de las posiciones ......... y ........... y luego retarda Lugar Lugar delante de la Pos.......... la ............ se constituye Nombre Subunidad en reserva......... y ocupa posicin en ................... Momento Lugar Fuegos. Prioridad de fuegos inicialmente a ............... durante Subunidad El repliegue a las tropas de proteccin y en la posicin..... ............ a ................. Nombre Subunidad (Anexo plan de Apoyo de Fuego) Maniobra. Esta ............ ocupa Posicin de Retardo Inicial (lneas Unidad ..............); retarda en su sector en Posiciones Nombre Alternadas o sucesivas) con ........... de izquierda a Subunidades derecha. La .......... ocupa......... y cubre el repliegue de Subunidad Lugar .............. desde ................, se Subunidad o Subunidades constituye en reserva............... y ocupa ............ Momento Lugar Fuegos. Un FFP.......... asignado a ............. y a ............. Calibre Subunidad Subunidad respectivamente en lnea ............. y a .............. Prioridad de fuegos a ............ en lnea ................ Subunidad Nombre ......................... en lneas ................. Subunidad Nombre (Anexo Plan de Apoyo de fuegos) NOTA: En el concepto de la operacin van las tareas primarias de Subunidades. Las secundarias van en los puntos que siguen correspondientes a cada elemento del Cdo. Que emite la orden b. Ca. 1: (Si no tiene tarea secundaria, se escribe solamente la c. Ca. 2: (Subunidad) d. Ca. 3: Estar en condiciones de .................. e. Blindados: Ocupa pos. en ............ y .......... f. Sec. Exploracin: g. Sec. Mor. Pes: h. Atan i. Artillera: j. ADA:

Otros elementos agregados o bajo control operacional son listados alfabticamente. x.) Instrucciones de coordinacin. Comunes a dos o ms, excepto las de Comunicaciones. ADMINISTRACIN Y LOGSTICA. a. Personal b. Sanidad c. Abastecimientos d. Mantenimiento e. Transporte f. Infraestructura g. Asuntos especiales h. Unidades de servicio para Apoyo de Combate COMANDO Y COMUNICACIONES. A. Comunicaciones. B. Comando C. Instrucciones para acusar recibo (no va en los planes). ANEXOS: APNDICES: DISTRIBUCIN: AUTENTICACIN:

k.

CAPITULO 18 OPEACIONES OFENSIVAS Ejemplo de Orden de Ataque de COMP. de I.M. Esta es una orden verbal tal como sera impartida por el CTE de la CA 1 del BIM N II Prrafos, ttulos, subprrafos, etc., se muestran solo por razones escolsticas. Debe interpretarse que a medida que el CTE. de Comp. Imparte la orden, va sealando en el terreno y la carta los elementos de inters. Organizacin. Sin cambios, excepto la agregacin de un grupo CS/R a nuestra Comp. y una EDRA de la 1/1 BIM II agregado a la 2/1/BIM II para el asalto. 1. Situacin. a. Enemigo: Estimado en una sec. de INF. Mejorando su posicin. Hay indicios de que el enemigo se seguir defendiendo. b. Propia tropa: 1) BIMII ataca el 190500ABR a nuestra izquierda para conquistar Obj. 167. 2) 21BIMII ataca el 190500ABR a nuestra izquierda para conquistar Obj. 167. c. Unidades agregadas o destacadas: Organizacin. 2. MISIN. 1/BIM II atacar el 190500ABR a fin de conquistar Alturas 401 y 413; continuar el ataque al N a orden. 3. EJECUCIN. a. Concepto de la Operacin. Esta Ca ataca con la secc. haciendo el ataque principal a la derecha para conquistar el Obj. 1 y a Orden, el Obj. 3 La sec. 3 hace un ataque de apoyo a la izquierda para conquistar el Obj. 2 y a orden el Obj. 4. La sec. en reserva sigue a la 2 sec por saltos. Cinco minutos de fuego de preparacin de Artillera y Morteros desde H-5 sobre Obj. 1. Fuegos sobre el Obj. 3 a pedido. Prioridad de fuegos al ataque principal. b. 1 Sec. 1) Estar preparado para cooperar en la conquista del Obj. 1 o 3 a orden. 2) Para la consolidacin, estar preparado para ocupar la altura 394 a la orden. c. 2 Sec. 1) Cuando no tiene tareas d. 3 Sec. e. Sec Mor 81 mm. 1) A) Desde posiciones al S de altura 381. Se desplaza a la orden. EDRA f. C S/R 1) AG desde proximidad de altura 381 2) Se dezplaza a altura 395 despues de la conquista del Obj. 1 3) Proteccin A Tan flanco derecho 4) Se desplaza al Obj. 4 despues de su conquista. g. Secc. amet. Agrega una EDRA a cada Secc. de Tir.

h.

4.

5.

EDRA L. Cohete Agrega dos plazas al ataque principal y dos al de apoyo. x. Instrucciones de Coordinacin. La 2/1 BIM2 es la Seccin Base para el asalto. LOF para el asalto a los Objetivos 3 y 4 en Senda roja. ADMINISTRACIN Y LOGSTICA. Desayuno a 0330 en la posicin. Entrega de una racin de combatepor hombre a esa hora. Tren de Combate de ca al Sur de altura 381. Puesto de Socorro de Ca y Secc. en arboleda prxima a Altura 274 (fuera de la carta) se desplaza al Sur de altura 381. COMANDO Y COMUNICACIONES. 1) N.V.A. N 1 2) Seal para suspender fuegos de apoyo: Humo rojo. 3) Mi puesto con la 2 Secc. El PC se traslada al Obj. 3 despus de su conquista. La hora es............... alguna duda?

CAPTULO 19 UN PROCEDIMIENTO PARA EL CMDTE. DE UNA FRACCIN DE I.M. Y UNA VEZ RECIBIDA LA ORDEN DE SU JEFE INMEDIATO 1. TOME CONTACTO INMEDIATO CON LOS JEFES DE FRACCIONES VECINAS Y ARMAS DE APOYO. a. Coordine los detalles importantes del planeo. b. Fije hora y lugar para un contacto posterior. 2. PLANEE SU RECONOCIMIENTO. a. Seleccione camino que seguir, personal que lo acompaar y elementos que llevar. b. Calcule el tiempo disponible para regular sus actividades. c. D rdenes para ganar tiempo, (mientras Ud. efectuar el reconocimiento): adelantar la fraccin, medidas administrativas, reunin de jefes subordinados, etc. 3. REALICE EL RECONOCIMIENTO. Aprecie la situacin y formlese un plan tentativo. Verifique en el terreno la factibilidad de su plan. Busque un lugar dominante, en lo posible cubierto del fuego y observacin, para impartir posteriormente su orden. Haga preparar los esquicios que faciliten la imparticin de su orden. 4. CONCRETE SU PLAN. a. Deber ser SIMPLE, CLARO, CONCRETO y FLEXIBLE. b. Asegrese la utilizacin de todos los medios disponibles a su alcance. c. Prevea el tiempo que necesitarn sus subordinales para sus propios reconocimientos. 5. IMPARTA LA ORDEN. a. Siga la secuencia indicada en la ORDEN DE COMBATE. b. Sea CLARO, CONCISO y CONCRETO en su imparticin, en especial al fijar las tareas para cada una de sus fracciones. 6. SUPERVISE EL CUMPLIMIENTO DE SU ORDEN. a. Verifique que se est cumpliendo el qu hacer y cmo hacerlo, ordenados. b. Modifique que vare sus previsiones cuando la situacin lo imponga.

a. b. c. d.

CAPTULO 20 ORDEN DE COMBATE ORIENTACIN. Haga tomar nota de lo indispensable. Seale el norte. Describa y nombre los accidentes del terreno, relacionndolos con la ubicacin de las tropas. ORGANIZACIN. Si el agrupamiento de fuerzas es diferente al orgnico, selelo concretamente, indicando las relaciones de mando. Indique las armas subordinadas a la unidad inmediata superior. Indique las armas subordinadas a la propia fraccin. 1. SITUACIN. a. Enemigo: Efectivos: dnde est; qu est haciendo: capacidades. b. Propia tropa: Informacin de la unidad superior, vecinas y fracciones de apoyo. 2. MISIN. Concrete que debe hacer la fraccin (tarea) y para qu (propsito). Redctela con el verbo en infinitivo. (Realizar tal tarea a fin de tal propsito). 3. EJECUCIN. Concepto de la operacin: Resuma brevemente qu har la fraccin en conjunto para cumplir su misin. (Esta...) a) ..(Enumere las tareas para cada una de las diferentes fracciones o b) .agrupaciones propias y subordinales). c) ............ x) Enumere las medidas de coordinacin, comunes o ms de una fraccin: lmites, fajas, objetivos, etc. 4. ADMINISTRACIN Y LOGSTICA. Cite lo referente a abastecimiento, sanidad, transporte, etc., indique la ubicacin del puesto de comando propio y el de la unidad superior, etc. 5. MEDIDAS DE COMANDO Y COMUNICACIONES. Indique todo lo relativo a las comunicaciones, seales convencionales, ubicacin del puesto de comando propio y el de la unidad superior, etc. PARA FINALIZAR. Evacue las dudas Haga repetir a los Jefes subordinados las partes ms importantes de la orden, en especial las tareas (prrafo 3). Haga sincronizar los relojes. Luego, marchar. 1. PREPARACIN Y DIRECCIN DE EJERCICIOS INTRODUCCIN. Bajo la denominacin general de ejercicios se incluyen todos los trabajos sobre la carta, en el terreno y anfibios que es posible desarrollar en la Instruccin y Adiestramiento del Personal Superior de I.M. Si bien se presentan caractersticas que los diferencian sensiblemente, es posible establecer una serie de reglas prcticas de utilidad para la preparacin de cualquiera de ellos. OBJETIVOS.

2.

3.

4.

5.

El objetivo que se persigue es establecer un procedimiento que sirva a todos aquellos que tengan la responsabilidad de preparar y dirigir un ejercicio, como un verdadero auxiliar que al posibilitarles una ms racional utilizacin del tiempo y esfuerzos requeridos para esta instruccin, les asegure una mayor eficiencia en la misma. ENSEANZAS. Las enseanzas que deja un trabajo en particular, pueden clasificarse en varios grupos, entre otros: a. De carcter general, que se aplicarn en otros, casos, siempre distintos. b. De carcter particular, referidos exclusivamente a la situacin jugada y por lo que su valor como enseanza es escaso. c. De carcter prctico, referidos a la direccin de ejercicios de valor indudable pero que no ayudan a la conduccin, excepto en lo que puedan afectar la personalidad. Lgicamente, las indicadas en a. Son las nicas que deben ambicionarse, e incidentalmente, las restantes. CONCEPTOS GENERALES. Al ser los ejercicios procedimientos de instruccin contribuyentes a la capacitacin del Personal Superior en la conduccin del elemento que por su grado le corresponde mandar y el inmediato superior, queda de por s establecido que su director deber: a. Conocer los aspectos doctrinarios relacionados con lo que se busque ejercitar. b. Conocer la tcnica para su preparacin. c. Conocer la tcnica para su direccin. Lo correspondiente al primer punto depender de las bases doctrinarias que se tengan o deban adquirirse, previo a encarar esta actividad; los otros dos sern desarrollados a continuacin. PREPARACIN DE EJERCICIOS. a. Contenido. Con vistas a lograr un metdico aprovechamiento de todas las consideraciones que es conveniente tener en cuenta en este tipo de ejercitacin, se las seguir en los ttulos y orden siguiente: 1) OBJETO DEL EJERCICIO (incluya representacin grfica). 2) OBJETIVOS PARTICULARES DE ENSEANZA (X) 3) ASPECTOS QUE SE VERAN ESPECIALMENTE (X) 4) BUSCAR Y/O CONFECCIONAR UN TERRENO QUE RESPONDA A LA REPRESENTACIN GRFICA. 5) SITUACIN. 6) DESARROLLO PROBABLE. 7) DISTRIBUCIN DE PUESTOS. 8) DIRECTIVAS PARTICULARES PARA LA REALIZACIN DEL EJERCICIO. 9) CRTICA. Cuando corresponda: 10) REDACCIN DE INSTRUCCIONES PARA EL SERVICIO DE ARBITROS. 11) REDACCIN DE INSTRUCCIONES PARA EL ORGANISMO REGULADOR. 12) OTROS DOCUMENTOS.

b.

(x) Los dos deben ser analizados conjuntamente. Explicacin del contenido. 1) Objeto del ejercicio. Al constituir el propsito de lo que se desea ejercitar, en otras palabras el tema del ejercicio, la primer tarea consistir en establecerlo. Podr ser impuesto o determinado por el Director del Ejercicio (DE); por razones obvias se considerar el segundo caso. Para su redaccin se tendr en cuenta que deber contener: Operacin tctica (clase de combate y su variante, o la actividad de campaa a desarrollar). Unidad de trabajo y su situacin en relacin con la inmediata superior. Fase o fases de la operacin tctica a tratar. Sobre esta base se proceder a seleccionar la operacin a desarrollar, por ejemplo: OPERACIONES DEFENSIVAS DEFENSA DEFENSA DE ZONA. Con este punto de partida se empezar por estudiar en los reglamentos, lo que la doctrina seala para la operacin seleccionada, a fin de adquirir o cimentar los conocimientos requeridos. Lo mismo se har con la operacin tctica que naturalmente habr que hacer desarrollar al enemigo, dentro del concepto que deber oponerse en la forma ms eficiente posible al cumplimiento de la misin de la unidad de trabajo. De ambos estudios debern extraerse conclusiones que servirn para que el aspecto tctico a desarrollar sea encuadrado en la forma ms real posible. A continuacin se reflexionar sobre quienes participarn en la ejercitacin a fin de determinar la magnitud y tipo de la Unidad de trabajo; para el caso tomaremos al batalln de I.M. En poder de este dato, se estudiar la organizacin de dicha Unidad y la que el enemigo opondr de acuerdo a la operacin seleccionada. Una vez hecho esto se recurra nuevamente al estudio de la doctrina, pero ya concretada al marco especfico, es decir, se estudiar de los reglamentos correspondientes lo concerniente a la operacin que desarrollar la Unidad de trabajo y la operacin que, como se expres, habr que hacer desarrollar al enemigo. De esta forma se habrn podido obtener conclusiones, entre otros aspectos, referentes a frentes, profundidades, dispositivos, medidas de control, promedios de avance, etc. A continuacin y siguiendo en estas reflexiones se seleccionarn las actividades bsicas a ejercitar, o sea planeamiento y/o ejecucin, para el caso ambas, lo que relacionado con la operacin tctica a desarrollar y practicar, Unidad de trabajo, tiempo disponible y progresin general de esta clase de instruccin, nos permitir extraer como conclusin qu fase o fases de la operacin tctica convendr tratar, es decir, lo que comnmente se conoce como el DESDE y el HASTA.

La fase o fases de la operacin tctica o tratar, encuadran la actividad de combate a desarrollar. Es lgico suponer que en un ejercicio de 3-4 horas de duracin, no es posible ejercitar una operacin tctica completa, por lo tanto debe limitarse estableciendo dicha fase o fases del combate a realizar. Esta limitacin tiene caractersticas distintas segn la Unidad. En general, la limitacin e menor en las Unidades que operan en el marco tctico y mayor en las que operan en el marco operativo o estratgico. En estas ltimas, el ejercicio puede llegar a ser uno o dos momentos solamente. Como qued dicho, la fase o fases pueden comprender aspectos de planeamiento, de ejecucin o ambos. Cuando comprende aspectos de planeamiento solamente o planeamiento y ejecucin, debe considerarse que la fase o fases no pueden ser muy extensas, pues el lapso que normalmente dura el ejercicio, no posibilita otra cosa. Con las conclusiones hasta aqu obtenidas se estar en condiciones de redactar el objeto del ejercicio en forma precisa y sabiendo realmente qu se quiere. Vemoslo en el ejemplo siguiente: OPERACIONES DEFENSIVAS DEFENSA DEFENSA DE ZONA. BIM encuadrado y que se encuentra ocupando una zona de reunin, debe defender una parte de la zona defensiva de primera lnea de la Brigada a la que pertenece. DESDE que recibe la orden, HASTA que durante el Combate de las avanzadas de combate, stos deben iniciar el repliegue. Para una mejor interpretacin sobre la forma en que deben expresarse, a continuacin se indica otro ejemplo: Para un juego de guerra tctico: OPERACIONES ANFIBIAS ASALTO ANFIBIO. Compaa de I.M. que forma parte de una Fuerza de Desembarco, debe desembarcar a viva fuerza en una playa ocupada por el enemigo, a fin de colaborar en la formacin de una cabeza de playa para el desembarco de una Fuerza de Ocupacin. DESDE el momento en que el convoy alcanza la zona de transportes, HASTA la conquista del primer objetivo de Batalln. a) Representacin grfica del objeto del ejercicio. (Ver anexo 1). No pertenecer, formalmente, al contenido del ejercicio; es slo un procedimiento al que es conveniente recurra el DE a fin de Ayudarse objetivamente para encuadrar la futura situacin y el probable desarrollo y obtener bases ciertas para la seleccin de la o las cartas y del sector de trabajo en particular. Ella deber ser muy simple y a escala aproximada (o indicando las medidas) y para su concrecin podr seguirse el siguiente proceso: 1) Dibujar la propia situacin. En el primer ejemplo de objeto de ejercicio mencionado anteriormente sera: Zona de reunin de la Brigada. Elementos de seguridad adelantados.

2)

Dibujar el dispositivo de la defensa que organizar la Brigada con clara especificacin del sector que le corresponder al Batalln. 3) Dibujar al enemigo que influir en la operacin. En este caso no sera prctico para la fase inicial pero si para la final (repliegue de las avanzadas de combate), por lo que deber dibujrsele con trazos discontinuos. 4) Dibujar aquellos accidentes del terreno que ser conveniente existan para un mejor desarrollo de la operacin. Para una defensa de zona podra ser un curso de agua y un rasgo crtico. b. Secreto del objeto del ejercicio.Para no desvirtuar la naturaleza de los ejercicios de conduccin y, particularmente, en los de partidos contrapuestos, es menester que los participantes no puedan conocer anticipadamente el objeto del ejercicio. Su divulgacin impide que se extraigan enseanzas provechosas. En cambio, se lo sealar al final, antes de iniciarse la crtica. Objetivos particulares de enseanza. Son las enseanzas de carcter general que un trabajo debe dejar en la mente de los participantes, una vez que haya sido correctamente desarrollado. Constituyen la esencia de lo que se desea ensear con el ejercicio y, como tales, se transformarn en el elemento clave para crear un ejercicio de provecho. El DE deber considerarse como un instructor que dispondr de x tiempo para ensear, mediante el procedimiento de un juego de guerra, los aspectos de mayor importancia o particular inters de la operacin que se haya tomado como base. Para su determinacin se tendr en cuenta: Que surjan de lo que se trate en los aspectos que se vern especialmente. Que sean pocos (entre uno y tres por cada punto principal a considerar). Para su redaccin se tendr en cuenta: Puede ser una prescripcin reglamentaria. Puede ser la relacin entre varias prescripciones. Puede ser una enseanza extrada de un ejemplo histrico (excepcional, ya que al contarse con una doctrina y estar sta volcada en los reglamentos, slo por razones muy particulares y debidamente fundadas se deber recurrir a este arbitrio). En cualquier caso deber ser sencillo, corto y en forma de prescripcin reglamentario. a) Ejemplo (en relacin con el objeto de ejercicio que se est siguiendo). 1)) ................ 2)) ................

2)

3)

3)) Necesidad de que las avanzadas de combate se replieguen sobre direcciones previamente reconocidas. El contacto con el enemigo ser mantenido, entonces, por una combinacin de patrullas y por la observacin desde las posiciones defensivas de primera lnea. b) Otro ejemplo referido a un objeto de ejercicio que cubre una fase del ataque. 1)) Importancia de que cuando la situacin exige una rpida imparticin de rdenes y se dispone de un lapso breve para intercambiar opiniones con el EM, la orientacin del Comandante desde ser sinttica, referida a lo esencial y contener el modo de accin completo que su EM debe analizar, para proponer los detalles del plan de ataque. 2)) De cmo cuando el Batalln est atacando en el CPC y el enemigo reaccione ofensivamente contraatacando, depender de los efectivos que lo realizan si el ataque debe detenerse o bloquear con parte al enemigo y con el resto continuar el ataque. Puede aceptarse que normalmente se obtendr el bloque del contraataque con efectivos equivalentes o levemente inferiores, si el terreno no es desfavorable. c) En conclusin, es fcil ver que siguiendo este proceso, generalmente los objetivos particulares de enseanza quedarn caracterizados por palabras como: conveniencia, importancia, necesidad, de cmo, etc. Las enseanzas que se proponen adquieren as el carcter general que deben tener para ser realmente tiles ala formacin profesional del Oficial. Por ltimo, cabe sealar que los objetivos particulares de enseanza que se han determinado son provisorios; al concebir el desarrollo probable podr suceder que no puedan reunirse todas las incidencias necesarias para lograr esas enseanzas, siendo preciso eliminar alguna y/o agregar otras ms ventajosas. Aspectos que se vern especialmente. Tambin llamados se ver especialmente o puntos a tratar. Entre la cantidad de actividades que estarn comprendidas en el lapso determinado por el DESDE y el HASTA, el DE seleccionar aquellas que desea sean especialmente tratadas. Para su determinacin se tendr en cuenta: Que estn comprendidos en el lapso DESDE-HASTA. Que sirvan a la razn de ser del ejercicio. Que sean pocos en relacin con la clase de ejercicio, el tiempo disponible y los objetivos particulares de enseanza. Para su redaccin se tendr en cuenta: Que sea el simple enunciado del asunto que se desea tratar.

 Que se lo detalle, exclusivamente, cuando sea necesario en razn de que la actividad enunciada incluye varias y slo se quiere tratar algunas de ellas. Enuncian actividades o aspectos doctrinarios. Deber tenerse en cuenta que ellos determinarn los MOMENTOS del DESARROLLO PROBABLE. a) Ejemplo (referido al objeto del ejercicio que se est siguiendo). 1)) Planeamiento de la operacin. Orientacin. Apreciaciones. Resolucin y concepto de la operacin. Preparacin del plan tctico. Imparticin de la orden de operaciones. 2)) Ejecucin de la operacin. Combate de las avanzadas de combate. b) Otro ejemplo referido del punto 5.b.2) b). 1)) Caractersticas de la orientacin del Comandante de Batalln en situaciones de urgencia. 2)) Efectivos a destinar para bloquear al contraataque. 3)) rea a ocupar y dispositivo de las tropas que bloquean el contraataque. 4)) Cambio del centro de gravedad: nueva direccin, apoyo de fuegos. c) Reflexiones que merece este punto. Se expres que para la determinacin de los aspectos que se vern especialmente debern tenerse en cuenta, entre otros aspectos, los objetivos particulares de enseanza. Ello debe interpretarse en el concepto de que para la determinacin del objeto del ejercicio, aspectos que se vern especialmente, y objetivos particulares de enseanza, se deber proceder por analoga como se procede para la preparacin de un plan de fuego, es decir, que la progresin ir del objeto a los motivos y luego de los motivos al objeto; en esa forma se podr obtener algo realmente integrado, coordinado y al servicio del propsito que se persigue en la ejercitacin. Cuando en una actividad de planeamiento, que doctrinariamente incluya un proceso con varios pasos, se desee practicar slo alguno o algunos de ellos, esto no significar que se obvien los restantes, sino que en ese caso ellos sern desarrollados por la direccin del ejercicio y presentados como hechos consumados, en la forma ms real y lgica posible. d) Otro ejemplo (que abarca objetivos particulares de enseanza y aspectos que se vern especialmente). Sea que se trata de desarrollar una excursin tctica de artillera antiarea, con el siguiente objeto de ejercicio: OPERACIONES DEFENSIVAS DEFENSA DE ZONA DEFENSA ANTIREA.

Batalln de caones pesados en la defensa antiarea de un objetivo en la zona del Interior. DESDE que ha finalizado el despliegue por la carta, HASTA que se imparte la orden para la marcha y ocupacin de las posiciones. La direccin de la instruccin no he fijado ningn objetivo particular de enseanza; en consecuencia el DE tiene libertad para concebirlos. El problema puede encararse de la siguiente manera: 1)) Del estudio del objeto del ejercicio se ha comprendido que la mayor actividad girar alrededor de los reconocimientos. 2)) Despus de estudiar la doctrina correspondiente, el DE ha resuelto que los aspectos que conviene tomar enseanzas son: que los reconocimientos deben ser realizados por el ms alto escaln de comando que sea posible, en compatibilidad con la situacin que las posiciones de cambio deben ser reconocidas en el terreno por los Cmdtes. de Bateras; que las posiciones a reconocer deben reunir una serie de condiciones. 3)) Se desprende de la anterior, que los aspectos que vern especial: a)) Reconocimiento a cargo del Cmdte. de Batera. b)) Reconocimiento es posiciones de cambio. c)) Seleccin de las posiciones de fuego. d)) Etc. 4)) Tomando uno por uno los aspectos anteriormente determinados, el DE los analizar para concretar: de ellos qu? Por ejemplo: a)) Es conveniente que el ms alto escaln de Cdo. Que sea posible, segn la situacin, realice los reconocimientos en el terreno. b)) Dado que la posicin de cambio puede llegar a adquirir importancia en determinadas situaciones, es importante que sea reconocida por el Cmdte. de Batera. c)) Es necesario que la posicin tenga un amplio campo de tiro en los 360, tambin que el terreno sea nivelado y firme, etc. En esta forma contina el anlisis. 5)) Es posible que al finalizar el anlisis sea necesario descartar algunos asuntos, por apreciarse que el tiempo disponible no permitir verlos, por ejemplo tambin podr suceder que sea necesario agregar otros. 6)) Concentrando el anlisis efectuado resultar que los objetivos particulares de enseanza sern: a)) Conveniencia de que el ms alto escaln de comando, de acuerdo con la situacin, realice los reconocimientos en el terreno. b)) Importancia de que la posicin de cambio sea reconocida por el Cmdte. de Batera en persona.

Necesidad de que la posicin presente amplio campo de tito en los 360| d)) De cmo un terreno nivelado y firme puede adquirir gran importancia durante la entrada en posicin. BUSCAR Y/O CONFECCIONAR UN TERRENO QUE RESPONDA A LA REPRESENTACIN GRFICA. Antes de redactar la situacin el DE deber seleccionar la cartografa: para ello deber tener en cuenta que: Puede ser existente. Puede ser figurada. Para el primer caso y sobre la representacin grfica del objeto del ejercicio se proceder a: Buscar un sector que responda a las necesidades fijadas en la representacin grfica del objeto del ejercicio (curso de agua, rasgo, crtico, etc.) Volcar en dicho sector, el esquema en aqulla oportunidad confeccionado, considerando que el sector elegido deber responder primero al marco particular de trabajo y luego recin al de la Unidad inmediata superior que encuadre a aquel. Como aspectos formales, se tendr en cuenta: Para los marcos tcticos inferiores, la escala de la cartografa a utilizar ser 1:50.000 y mayores. Slo excepcionalmente se utilizarn menores. Cuando la finalidad del ejercicio exija el conocimiento de marcos mayores, se utilizarn croquis a escalas convenientes. De considerarse necesario o conveniente a los fines de la instruccin, el ejercicio podr desarrollarse en mesa de arena, en terreno existente (extrado de la cartografa) o en terreno figurado. SITUACIN. Es el conjunto de circunstancias de tiempo, lugar, datos propios y del enemigo, ideados para plantear un problema de conduccin, y que configuran el cuadro que se quiere hacer vivir al participante. Siendo un trabajo que est ntimamente con la personalidad del DE, no se pueden proporcionar reglas fijas sino solamente indicar detalles que no pueden omitirse o dejarse de considerar. Tiempo y lugar: Factores que, estrechamente vinculados a los dems, gravitan en todos los casos sobre los comandos y las tropas, pues determinan sus posibilidades de operar por su alejamiento o cercana, en razn de su ubicacin en la zona de operaciones para poder librar el combate que les est determinado. Toda situacin de combate se dispone, regula o combina en el tiempo y en el espacio, sus valores se acrecientan en determinadas oportunidades, en especial cuando por imperio del momento tctico que se vive gravitan decisivamente sobre la oportunidad de empleo de la tropa, clase, tipo, etc. Datos propios y del enemigo: Son factores concretos que determinan la actividad que se desarrolla o se debe desarrollar. Reflejan un estado de cosas motivado por medidas adoptadas por comandos, en cumplimiento de una misin y que en conjunto sirven para que el Comandante o Jefe disponga de todos los elementos de juicio que tendra en la realidad y que le posibilitaran conducir y emplear su Unidad. Caractersticas: Colocar al participante en un ambiente lo ms cercano posible al que se vivira en la realidad que plantea el ejercicio. Debe ser posible y completa. Una situacin necesita ser posible, o sea que puede presentarse en la realidad, no interesa si es lgica o ilgica porque en la guerra los

c))

hechos, inesperados y hasta los caprichos del azar, se dan con frecuencia. La situacin es completa cuando contiene los datos y consideraciones que establecen el cuadro supuesto, en el lugar y momento en que han de iniciarse las operaciones. Debe tenerse en cuenta que, cuando los participantes no son muy experimentados, no es conveniente trabajar en condiciones excepcionales, sino que es preferible resolver problemas normales hasta adquirir habilidad y experiencia pasando luego a resolver problemas que pueden hallarse fuera de toda lgica. En el texto de la situacin de deben aparecer antecedentes que no sean necesarios para la comprensin o desarrollo de la ejercitacin, pero tampoco debe omitirse todo lo necesario para su mejor claridad. Las dificultades que puede presentar una situacin, dependen del grado de preparacin de los participantes. Deber evitarse presentar una situacin ampulosa que la oscurece y para la cual, muchas veces, el que la redacta no est capacitado. No exagerar el marco, limitando el encuadramiento a la Unidad mayor indispensable (para el BIM, slo la BRIM), excepto que sea imprescindible ascender ms. La hora de cierre de la situacin debe coincidir con la primera actividad de inters del desarrollo probable; si la situacin se cierra a 1400 horas, por ejemplo, en el desarrollo del ejercicio no deber verse ninguna actividad anterior a esa hora. La inclusin de tareas previas debe meditarse, normalmente se te recurre a ellas para ganar tiempo, evitando el desarrollo de tareas de larga duracin, para no deben agotarse las actividades ms interesantes del desarrollo del ejercicio. Tambin se meditar sobre si conviene que la misin de la Unidad de trabajo est incluida en la situacin o que sea comunicada durante el desarrollo del ejercicio, generalmente ser el objeto del ejercicio el que indicar el proceder ms conveniente. Finalmente se aconseja dedicar el 60% del tiempo a meditar y analizar la situacin, y el resto a escribirla, en la seguridad de que procediendo as difcilmente habr que hacerla. Proceso a seguir para concebir la situacin: Ya se ha visto el proceso a desarrollar para llegar a los objetivos particulares de enseanza. Mediante un sencillo ejemplo se ver el valor que ese proceso adquiere para la concepcin de la situacin. Lea el siguiente objeto de ejercicio: COMBATE OFENSIVO ATAQUE ATAQUE A TRAVS DE UN CURSO DE AGUA. BRIM ref. (1/Bat.Ing.) que en el ataque a una posicin fuertemente organizada, a travs de un curso de agua, ha logrado formar una cabeza de puente restringida, debe hacer frente a una reaccin ofensiva que la obliga a efectuar repliegues locales. DESDE que establece la cabeza de puente restringida, HASTA que inicia los repliegues locales. El anlisis del objeto del ejercicio que se realiza para comprenderla, debe permitir llegar a las siguientes conclusiones: (recordar que se auxilia con un croquis). Una cabeza de puente restringida significa que no permite que la BRIM completa franquee el curso de agua; que no haya formado una cabeza de puente significa que el enemigo puede batir los lugares de paso con tiro observado de artillera. La situacin debe incluir todos los datos hasta que la cabeza de puente ha quedado formada. Fuerte reaccin enemiga significa que se produce un contraataque de efectivos aproximados a un Regimiento; esta reaccin no se produce hasta que la cabeza de puente ha sido forzada.

El contraataque debe obligar a efectuar repliegues locales; a ello puede llegarse por no haber podido franquear an el ro; las reservas, porque el enemigo ha impedido en gran medida, el uso de los puentes o de los medios de franqueo, mediante el empleo de su Av. y/o A... En esta forma seguir el anlisis. Debe observarse que va surgiendo la idea de los datos que conformarn la situacin, que efectivos propios han franqueado y cules no lo han hecho, situacin de puente y medios de franqueo, efectivos y dispositivos enemigos, etc. Puede afirmarse que ya se est en condiciones de pasar al estudio de la doctrina a fin de completar el cuadro que nos permitir redactar la situacin; los ejemplos histricos podrn dar elementos de juicio para el desarrollo probable. Cuando se haya completado el estudio ser posible establecer los objetivos particulares de enseanza y los aspectos que se vern especialmente, con carcter provisorio, hasta que se complete el bosquejo del desarrollo probable, oportunidad en que se les concretar definitivamente. El paso siguiente es seleccionar la zona donde se desarrollar el ejercicio, primero en la carta, an cuando se trate de trabajos en el terreno. Para el ejemplo ser necesario que exista un ro importante, que obligue a emplear medios de franqueo, de ms de 30 metros de ancho, correctoso, el terreno en sus mrgenes debe permitir organizar una cabeza de puente, y a la vez, ofrecer buenas posibilidades para la realizacin de un contraataque exitoso, etc. Elegida la carta, se confecciona el croquis inicial ahora en la carta, con todo detalle, amplitud de la cabeza formada, fijas y lmites, dispositivos, armas, etc. Este grfico se confecciona con el detalle suficiente para la unidad de trabajo, se incursiona en la Unidad superior, para crear el marco, que dir como se ha llegado a esta situacin y que sucede en las fajas vecinas. Para concretar los detalles sobre el enemigo es conveniente colocarse en su lugar y confeccionar el plan de maniobra, especialmente con vistas al contraataque. Hecho lo anterior slo restar completar detalles menores y se estar en condiciones de redactar el primer bosquejo de situacin. Contenido de la situacin. Para una ms ordenada distribucin de su contenido se dividir a la misma en cabeza, cuerpo, notas y anexos, considerndose como cabeza, al encabezamiento reglamentario hasta la cartografa inclusive, cuerpo, al relato en s, y notas y anexos, a todos, aquellos datos que favorezcan la puesta en situacin de los participantes. Deber buscarse mediante un adecuado uso de las notas y de los anexos, incluir detalles importantes, sin aumentar la extensin del cuerpo. El mismo podr, como norma, limitarse a los siguientes prrafos: Un primer prrafo referido el marco general (Unidad inmediata superior que sirve de encuadramiento), en donde se debe establecer concretamente: Unidad encuadrante y la operacin tctica bsica en desarrollo (la de la propia tropa y la del enemigo). Relacin del poder de combate. Circunstancias de tiempo y lugar. Ejemplo: La Brigada de I.M. N 1 azul, en el marco de fuerzas principales, que debe oponerse defensivamente a colorados superiores del S. En la lnea general......, se encuentra hoy 270400ABR75 en la situacin que se indica en la Anexo ALFA.

Un segundo prrafo referido a la Unidad de trabajo, en donde se debe establecer tambin concretamente: Su composicin (s no es una organizacin tipo) Su misin (eventual) Su situacin actual Ejemplo: El BIM II que tiene la misin de alcanzar la zona de antes del 270500ABR75, se encuentra en este momento 270400BAR75 en la situacin que indica el Anexo BRAVO. Un tercer prrafo que sirviendo de enlace entre la situacin actual y la iniciacin del desarrollo del ejercicio, concreto lo que el Comando de trabajo conoce o puede conocer hasta ese momento y permita la natural iniciacin del ejercicio, sin solucin de continuidad, a la vez que mantenga el secreto score el objeto del mismo. Ejemplo: En este momento el Comandante del BIM II, recibe la orden de presentarse a las 0515 horas, en el puesto de Comando de la Brigada de I.M. N .....en .............a fin de recibir una orden. Notas. Para abreviar el cuerpo de la situacin y aumentar su claridad, se agregarn al final. Debe dejarse bien aclarado que se incluirn aquellos aspectos que sean verdaderamente tiles para el desarrollo del ejercicio. Una forma de asegurarse no slo de que no sobran sino que tampoco faltan datos, consistir en que el DE seale en su primer borrador todos aquellos que a su criterio son necesarios, a continuacin seguir con la preparacin del ejercicio y una vez terminada la ltima actividad del probable desarrollo, comparar los datos del primer borrador con los que hubiera necesitado el Comando de trabajo para desarrollar todas sus actividades y en ese momento eliminar los que no se hubieran utilizado e incluir los que no estuvieran previstos y fueron requeridos, segn sea el caso. A fin de contar con una ayuda til en el ANEXO N 4 se desarrollan las Notas completas que pudieran ser necesarias en el caso ms extremo; de ellas el DE tomar las que convengan al suyo, respetando el formato y el orden all indicados. Desarrollo probable. Generalidades. El desarrollo probable es el documento que confecciona el DE para informar a la Direccin de la Instruccin respecto a las incidencias que se proveen para el desarrollo del trabajo e indicarlas soluciones que se consideran correctas, a la vez que permite al DE regular el desarrollo del mismo. Dicho documento es una sntesis, ms o menos detallados, del desarrollo del ejercicio que ha provisto su director. Para confeccionar el documento es conveniente imaginar el desarrollo completo del ejercicio, siempre a la vista los aspectos que se vern especialmente, sin preocuparse por consideraciones de tiempo y lugar. A partir de la situacin fijada por el DESDE del objeto del ejercicio, valindose de la experiencia, de los ejemplos histricos y de la imaginacin, crear las incidencias necesarias para completar el desarrollo del ejercicio. En base a esta sntesis del desarrollo, concretar el desarrollo probable, creando las situaciones de detalle, confeccionando los croquis aclaratorios que sean necesarios, etc. Debe tenerse en cuenta que en los trabajos en que se corren tiempos reales (juegos de guerra y excursiones tcticas), el desarrollo probable se prepara por momentos mientras que cuando corren tiempos reales el desarrollo es continuado hasta que finaliza el ejercicio. Concretada la sntesis mencionada en el prrafo 3), deber revisarse la lista de objetivos particulares de enseanza, para asegurarse que sea correcta.

Bases. Cada uno de los aspectos que se vern especialmente, dar lugar a un momento, cada momento est representado por: Un conjunto de noticias, rdenes, etc., presentados para provocar en los comandos y tropas una resolucin o el desarrollo de una actividad que ajustndose a los detalles de la tcnica ejecutiva, permita practicar cada uno de los aspectos que se vern especialmente. El desarrollo de operaciones, resoluciones, rdenes, etc. El tiempo previsto para cada momento debe posibilitar el desarrollo de la actividad que se desee practicar, resultante de la situacin planteada. Normalmente se comete el error de apreciar el tiempo en menos. Las situaciones del enemigo deben ser posibles. La actitud debe responder a un correcto empleo de los medios. La preparacin del probable desarrollo que es hecho por personal con cierta experiencia, debe serlo en que lineamientos generales, pero para los que recin se inician no debe ser as, por el contrario, no slo deben preparar la sino prever variantes. Debe ejercitarse la Unidad que se indica en el objeto del ejercicio, pero tambin pueden presentarse momentos de la Unidad o Subunidades, subordinadas. Formato (ver anexo 6). Cantidad de momentos. Si bien se estableci que cada aspecto que se ver especialmente dar motivo a un momento o por lo tanto stos seran, en cantidad, exactamente iguales a los primeros, lo que en principio es vlido, puede suceder que cada aspecto principal, o no en particular, haya sido desdoblado en aspectos parciales que por su importancia inters especfico sea conveniente tratar especialmente y entonces podramos tener ms momentos que aspectos principales. Cualquiera sea el caso, los momentos debern ser pocos; como medida tipo 5 6 distribuidos entre el comando de la Unidad de trabajo y sus elementos dependientes. Puntos que deben contener. Sucesivas situaciones a vivir por la Unidad de trabajo. Deber respetarse estrictamente el principio de que la situacin sea lograda en la forma ms real posible, para ello siempre se recurrir a: rdenes Informes Noticias en general obtenidas por los medios de que dispone el comando de trabajo. Contactos con superiores, subordinados y comandos paralelos. Nunca valindose la intervencin del DE actuando como tal. Resoluciones, actividades a desarrollar, rdenes a impartir y medidas que de acuerdo a la direccin del ejercicio debern ser adoptadas, en su oportunidad, por los participantes (breve sntesis), como as tambin aquellos arbitrios que tienen previstos la direccin para encauzar el ejercicio cuando sea imprescindible. Exigencias a cumplir en su redaccin. El tiempo asignado a cada momento deber ser bien calculado sobre la base del que demandara, en la situacin que se vive, la actividad que la direccin del ejercicio ha establecido como probable solucin y en relacin con el tiempo disponible. Las situaciones fijadas para el enemigo debern ser lgicas aun correcto proceder, de acuerdo a la doctrina vigente. No slo se proveer una solucin, sino tambin posibles variantes, a fin de no tener que modificar el momento siguiente para adaptarlos a la solucin del participante. Estarn referidos a la Unidad de trabajo y/o elementos dependientes como as tambin a los servicios para apoyo de combate correspondientes.

Se aconseja, para uso del DE, graficar cada momento. Reflexiones que deber efectuar el DE previo a la redaccin del desarrollo. En el ejemplo que vamos desarrollando tenamos los siguientes aspectos que se vern especialmente. Planeamiento de la operacin. Orientacin Apreciaciones Resolucin y concepto de la operacin Preparacin del plan tctico Imparticin de la orden de operaciones. Ejecucin de la operacin. Combate de las avanzadas de combate. Es decir que, como punto de partida contamos con dos momentos bsicos a saber: Planeamiento. Ejecucin Ahora debemos analizar el tiempo disponible. Vamos a suponer que disponemos de: 4 hs. para el desarrollo del ejercicio. 30 minuto0s para la crtica del DE. 30 minutos para la posible crtica de algn superior del DE. Es decir: 5 horas en total. Sobre la base de las 4 horas (240 minutos) disponibles para el desarrollo se deber hacer una relacin comparativa tareas tiempos, a fin de ajustar el mismo en la forma ms real y lgica posible y sin perder de vista los objetivos particulares de enseanza. Por ejemplo: Recepcin de la orden operaciones y puesta en claro sobre su contenido. 15 minutos. Anlisis de la misin. Orientacin del Cte. 25 minutos. Preparacin del programa de actividades 10 minutos. Apreciacin del EM 105 minutos. Resolucin y concepto de la operacin 20 minutos. Planeamiento (avanzadas de combate) 40 minutos. Dos descansos de 20 minutos c/u 40 minutos. 305 minutos. Es decir que nos hemos excedido en 65 minutos; el procedimiento para ganarlos por supuesto que no ser quitando tiempo a las tareas previstas o quitando los descansos, sino que consistir en adelantarles parte de las taras a los participantes, efectuando los trabajos que ello demande y entregando las soluciones de la DE. 7) Distribucin de puestos. En ello deber tenerse en cuenta: Que sean cubiertos los que realmente intervendrn en el ejercicio. Es tan errneo cubrir un puesto que no tendr intervencin alguna, como olvidarse de designar uno que debi intervenir. Reservar para la direccin del ejercicio algunos puestos que luego facilitarn la accin del DE (Comandos superiores paralelos, algn comando subordinado). Cubrir puestos es la direccin del ejercicio y en los Comandos de trabajo. Si hay SS.OO. disponibles, designar equipos de varios hombres para cada puesto. Que en el caso de haber tareas previas, debern ser designados los puestos con anticipacin. Que an no habiendo tareas previstas, muchas veces ser conveniente designar los puestos con anticipacin por cuanto ello permitir que el persona poco experto se ponga

en claro con las funciones, responsabilidades, etc., de su cargo y permita de ese modo extraer mayores y mejores enseanzas de la ejercitacin. Con personal experimentado y cuando se busque comprobar capacidad de decisin, la designacin se har inmediatamente antes de iniciarse el ejercicio. Para el ejemplo que hemos tomado, la distribucin de puestos sera: Director del Ejercicio. Ayudante del DE. Comandante Segundo Comandante y JEM. S-1 S-2 S-3 S-4 Oficial de Ingenieros. Oficial de Comunicaciones. Oficial enlace de Artillera. Jefe de avanzadas de combate. 8) Crtica. Es la accin de juzgar la realizacin del trabajo y est destinada a ensear sobre la base de lo realizado, haciendo resaltar a la vez lo que hubiese sido correcto para estmulo y perfeccionamiento, y los errores para evitar su repeticin. Las crticas pueden ser hechas en forma parcial o de conjunto, ambas tienen ventajas y desventajas y son necesarias de acuerdo a determinadas circunstancias. Para un juego de guerra, la ms conveniente ser la de conjunto, que se desarrollar siempre al final del ejercicio. Aspectos que deben ser tenidos en cuenta. Deben ser constructivas, es decir, exclusiva finalidad de ensear. Deben ser metdicas, es decir, seguir el orden cronolgico de los hechos. Deben ser concisas, es decir, dejar de lado detalles que deben ser conocidos. Deben referirse a lo fundamental, es decir, ir a la esencia misma del problema. Forma de organizarla y ordenarla. Iniciar con el enunciado del objeto del ejercicio, objetivos particulares de enseanza y aspectos que se vern especialmente. En el orden sucesivo en que se desarrollaron los acontecimientos, expresar para cada momento. Resumen de la situacin vivida. Los errores. Lo que estuvo bien Lo que corresponda segn el DE. A continuacin, dar a conocer las enseanzas que dej el ejercicio las que lgicamente, de haberse desarrollado el mismo de acuerdo a lo previsto, estarn referidas a los objetivos particulares de enseanza y a alguna ms, si es que realmente existi. Previo a esto ltimo, cabe aconsejar el arbitrio, sumamente positivo, de ordenar a todos los participantes que redacten individualmente y con formalidad de trabajo a calificar, una cantidad limitada de enseanzas que a juicio de ellos se hayan extrado de la ejercitacin. Ello ser sin duda la mejor prueba sobre el verdadero resultado alcanzado. Posteriormente, informar sobre el juicio final que le merecen: Los participantes. Los auxiliares de la DE. Por ltimo se determinar si se cumpli con el objeto del ejercicio.

9) Redaccin de instrucciones para el servicio de rbitros. (Ej. con tropas). 0) Redaccin de instrucciones para el organismo regulador. (Ej. de cuadros). 1) Redaccin de directivas particulares para el desarrollo del ejercicio. Como su nombre lo indica, comprende todos los detalles que los participantes y espectadores deben conocer antes de indicarse el ejercicio, a cuyos efectos se les informa con suficiente anticipacin; incluyen, por ejemplo: Lugar, fecha y horario para el desarrollo del ejercicio. Uniforme. Elementos de trabajo y documentacin a tener durante la realizacin del ejercicio. Prescripciones reglamentarias a estudiar (teniendo cuidado de no revelar el objeto del ejercicio). Tareas previas (si las hubiere). Antecedentes no reglamentarios que pueden ser consultados. Previsiones para la oportuna disposicin de cualquier ayuda de instruccin. Previsiones para los descansos (caf, merienda, etc.) Otros. Si se lo aprecia conveniente, tambin pueden figurar los requerimientos que el DE solicita a la direccin de la instruccin, tal como vehculos necesarios, hora y lugar para recibir tropas, etc. Es conveniente iniciar la preparacin del borrador de estas circunstancias tan temprano como sea posible, reservando concretarlas definitivamente, a ltimo momento. 12) Otros documentos a preparar. Adems de los documentos mencionados, que son los clsicos de todo trabajo, algunos ejercicios demandan documentos especiales, sea para incluir como anexos de la situacin o del desarrollo probable, sea para ser agregados independientemente en cualquier caso, el DE tiene libertad para completar su ejercicio con todos los documentos necesarios para asegurar su correcta y completa presentacin. 6) LA DIRECCIN DEL EJERCICIO. Introduccin. La direccin de ejercicios es un arte y como tal, admite la creacin; el DE, en gran medida nace, pero en gran medida se hace. Pocas son las normas que pueden darse para colaborar con aquellos, que recin se inician en la tarea, se intentar fijar algunas. Cada clase de trabajo tiene particularidades que distinguen su desarrollo; la actuacin del DE deber ajustarse a esas particulares. El desarrollo de cualquier ejercicio se reduce, en definitiva, a plantear situaciones que el o los participantes deben afrontar, en lo que a sus desarrollo ser refiere, radica en la forma de cmo se plantean esas situaciones. En cualquier caso, el problema ms grave a resolver es el de crear el clima de realidad. Juego de guerra. Es una de las ejercitaciones cuyo desarrollo ms difiere de lo que es la realidad. Los comandos actan unidos y las situaciones sucesivas las plantea el DE, ayudndose con el desarrollo probable. Planteada una situacin, puede el participante obrar automticamente sin otra orden; tambin puede hacerse que ste guarde la orden para obrar, que puede darse diciendo: actividad del Cmdte. Comp. Por ejemplo, tambin puede pedirse resolucin u rdenes que imparte el Cmdte. Comp. Segn se desee. En cualquier caso, es importante que no se limite la iniciativa y resolucin del participante, por el deseo de hacer cumplir el desarrollo probable, debe recordarse que interesa cumplir el objetivo y que se logren los objetivos particulares de enseanza, pero, en muchos

casos, se producirn desviaciones completas que convendr tolerar si existe la certeza de que igualmente se recogern enseanzas de valor, en caso contrario habr que forzar la situacin para orientar la accin hacia el logro del objeto del ejercicio. Dado que no corren tiempos reales, el juego se va desarrollando momento, el cambio de momento se anuncia al decir son las.... y agregando luego la situacin correspondiente al momento. Por la misma razn podr suceder que en algn momento2 se hagan conocer tiempos reales para jugar una incidencia, si conviene o interesa. El DE que acta como conductor del enemigo, debe evitar vulnerar abiertamente la doctrina, sin querer significar que deba hacer actuar al enemigo en forma siempre lgica. Excursin tctica. Es, en su preparacin y desarrollo, similar al juego de guerra, gozando sobre aquel de la ventaja de que la accin transcurre sobre el terreno mismo. Las situaciones sucesivas son planteadas en la forma ya indicada, valiendo todas las indicaciones dadas. En la confeccin del desarrollo probable debe tenerse en cuenta la necesidad de hacer constar el punto estacin (P.E.), es decir, el lugar donde ser planteada la situacin correspondiente al momento. Una vez en el P.E., no debe permitirse que los participantes indique lo que harn, sino que deben hacerlo tal como si se desarrollar un ejercicio con tropas; si corresponde efectuar un reconocimiento, se lo efectuar con todo detalle. Es conveniente que con la frecuencia necesaria se efecten orientaciones topogrficas y tcticas, en forma tal que participantes y espectadores se mantengan permanentemente en situacin. Cuando la excursin se desarrolla a dos partidos, una variante muy importante es hacer jugar a uno de los partidos sobre la carta, en el terreno mismo, siendo posible as jugar a dos partidos sin la computaciones que ello impone en situaciones normales. Ejercicios de Cuadros de conduccin. En estos ejercicios, al igual que en los ejercicios con tropas, los comandos actan aislados y corren tiempos reales, razones por las que se los considera la actividad ms semejante a la realidad. El desarrollo difiere de los trabajos ya vistos, las situaciones sucesivas no son planteadas por el DE sino por el Organismo Regulador y por los rbitros por las vas naturales, es decir: partes, informes, noticias, etc., de los subordinados, y rdenes, misiones, informes, etc., del comando superior. De este modo, en el comando que se ejercita se van configurando paso a paso, con tiempos reales, los distintos problemas, el comando tambin resuelve con tiempos reales. Esas mismas caractersticas son las que hacen muy compleja la preparacin de estos trabajos y muy simple la direccin. Si el ejercicio est bien preparado, si el Organismo Regulador est en manos capaces, si los rbitros conocen sus funciones, el DE no tendr nada que hacer salvo vigilar el desarrollo para explotar cualquier posibilidad imprevista y seguir la accin del comando que se ejercita. Iniciado el ejercicio, su director debe mantenerse prximo al comando mencionado para asegurarse que desde los comandos subordinados se informe adecuadamente. Tan pronto como observa deficiencias en ese sentido, incita u observa al correspondiente rbitro para que acte sobre su arbitrado excepto que interese hacer sufrir la falta de noticias. De la misma manera debe actuar si entrev la posibilidad de explotar una situacin favorable no prevista en el desarrollo; su intervencin puede hacerse sentir sobre un comando subordinado o desde el comando superior. Ejercicios con tropas.

Gozan de las caractersticas de los ejercicios de Cuadros de conduccin, con ventajas, por el hecho de trabajarse en condiciones ms reales an por lo tanto, vale lo manifestado para aquellos. El planteo de situaciones a los distintos comandos es lograr por medio del servicio de rbitros, que tambin tiene por misin hacer sentir los efectos del fuego enemigo y valorar la eficiencia, del propio. Cuando el servicio de rbitros es competente y ha recibido instrucciones adecuadas, la labor del DE se ve reducida a su mnima expresin y hasta puede cumplir el ideal en que no debe intervenir para nada; sin embargo, como en el caso anterior, la constante vigilancia le permite aprovechar situaciones favorables e imprevistas. Presentaciones del ejercicio. Es conveniente dar un dispositivo adecuado al aula, agrupando a los participantes que tienen roles similares y/o se encuentran cerca, por situacin. El ideal es desarrollar el ejercicio en el marco Batalln, con escala 1:5 000; adems en algn momento se ejercita la Subunidad la ampliacin de esa parte debe ser de una escala mayor 1:2.500, es aceptable. Deben tenerse graficadas las comunicaciones, organizacin, sol, luna y un reloj tctico. Cada participante debe tener colocado un cartel en el pecho el puesto que desempea en el ejercicio y otro cartel en el lugar que ocupe en el aula. Las fichas representativas de tropas, obras, posiciones, armas, etc. Deben guardar relacin con la escala de trabajo. Aspectos a tener en cuenta durante el desarrollo. Las figuras centrales del ejercicio son los participantes, armas, etc. Deben guardar relacin con la escala de trabajo. Plantear situaciones. Actuar como comando no representado, ya sea para satisfacer necesidades de los participantes o del desarrollo del ejercicio, como cuando le es necesario encauzarlo o relatar lo acontecido entre saltos de hora. Como recursos a disposicin del DE para encauzarlo tendremos. rdenes del comando superior. Pedisos, noticias, etc., de comandos vecinos. Intervencin de comandos subordinados (cuyos puestos no estn cubiertos). Nuevas noticias del enemigo. Manejo del tiempo (tiempo para la recepcin de una orden, pedido, etc.). Al hacer saltos de hora es conveniente relatar muy sintticamente lo que ocurri en el lapso en blanco. Las situaciones que den lugar a los distintos momentos deber ser planteada con claridad; no confundir con precisin, ya que la incertidumbre debe ser norma permanente seala. Exigir el empleo de un verdadero lenguaje de combate, es decir, que cualquier resolucin, proposicin, orden y decisin en general sera en la realidad. No hacer preguntas sino como participantes y en ese caso cuidar de no descubrir la propia solucin. No se deben imponer, como DE, plazos para la realizacin de las tareas. Tratar de cumplir el objeto del ejercicio encauzando naturalmente al mismo, no se imprescindible su cumplimiento si ello demanda que se lo tenga que forzar. Si es imprescindible sacar enseanzas. Es conveniente hacer retirar a los comandos que no estara presentes cuando se realiza un estudio, se imparte una orden, etc., sobre todo si esos comandos deben actuar posteriormente. Al trmino del planteo de un momento debe dejar en libertad de accin a los participantes.

7. PRESENTACIN DEL TRABAJO AL DIRECTOR DE LA INSTRUCCIN. Documentos que componen normalmente. Juego de guerra y excursin tctica: Cartula. (ver anexo 7). ndice (ver anexo 2). Objeto del ejercicio completado con objetivos particulares de enseanza que se vern especialmente. (ver anexo 3). Situacin (ver formato-orden de operaciones. Para NOTAS ver anexo 4). Desarrollo probable (ver anexo 6). Distribucin de puestos (ver anexo 5). Directivas particulares para el desarrollo Impartidas por el escaln superior). Puntos que abarcar la crtica del DE: Idem g) Dos hojas en blanco para la crtica del Director de Instruccin. Critica del DE. Una vez confeccionada se elevar a la Direccin de la Instruccin para ser agregada. Ejercicio con tropas. Agregar a lo anterior las Instrucciones por el Servicio de rbitros y cualquier otro documento necesario. Ejercicio de cuadros. Agregar a los documentos mencionados en 1), las Instrucciones para el Organismo Regulador y cualquier otro documento necesario. Detalles a tener en cuenta. La hoja inicial de cada documento deber tener el encabezamiento que consta en los anexos que se agregan al presente apunte, y en los formatos O.G.O. Los croquis, calcos, etc., que se agreguen a la situacin o al desarrollo probable, deben identificarse perfectamente incluyendo: ttulo que indique que representa, trabajo al cual corresponde, escala, etc. La distribucin de puestos debe entregarse en blanco, incluyendo todos los puestos que la Direccin del ejercicio considere necesarios cubrir para asegurar el xito del trabajo; la direccin de la instruccin, con suficiente anticipacin o cuando convenga, informar como sern cubiertos los puestos. En las instrucciones para el desarrollo del ejercicio pueden incluirse las medidas que el DE solicita a la direccin de la instruccin; tambin pueden incluirse como documento independiente. En el documento que incluye los puntos que se tratarn en la crtica, el DE debe sealar cules sern los principios reglamentarios que recalcar en la misma, dems est decir que deben incluirse las prescripciones reglamentarias que dieron o rigen a los objetivos particulares de enseanza. Procedimientos para la presentacin de trabajos. En cada Unidad se establecen disposiciones internas para regular estos aspectos, entre otras cosas se fija como proceder ante dudas y dificultades, provisin de material de dibujo, furrieles, etc., plazo para presentar los trabajos, etc. Vencido el plazo de entrega el trabajo normalmente en el Detalle de Operaciones. Debe entregarse una copia completa, teniendo en cuenta que no ser devuelta. La direccin de la instruccin procede a estudiar el trabajo y formalidad crtica, empleando las dos hojas en blanco agregadas al final del trabajo. Si el trabajo es aprobado, se har tomar conocimiento al DE, de la crtica, distribucin de puestos y cualquier observacin que hubiera. Si el trabajo ha merecido observaciones y debe rehacerse algn aspecto, se indicar si se concede nuevo plazo o si vale el trmino

inicial. Si el trabajo es rechazado, se har conocer la crtica detallada y el nuevo plazo concedido. En cualquier caso, el DE tomar conocimiento de la crtica y devolver el trabajo para su archivo. La crtica que realiza la direccin de la instruccin despus de la ejecucin del ejercicio, deber quedar asentada a continuacin de la crtica inicial hecha al trabajo escrito. 8) CONCLUSIN. La preparacin y direccin de ejercicios es una tarea de responsabilidad muy importante; mediante esos trabajos adquirirn su primeros conocimientos profesionales, capacitndose para conducir la Subunidad, los Oficiales menos antiguos y consolidarn los adquiridos los ms antiguos. La correcta preparacin y direccin de ejercicios se logra cuando la tarea se ha cumplido repetidas veces en forma consciente, ampliando los conocimientos as adquiridos mediante la observacin del trabajo de otros oficiales. El procedimiento desarrollado es de aplicacin, con las modificaciones que sean del caso, para otros trabajos, tanto sobre la carta, mesa de arena, en el terreno, etc. CAPTULO 22 EL CONDUCTOR N EQUILIBRIO ENTRE PERSONAL Y MISIN INTRODUCCIN. Tres buques L.S.T. fueron alertados sorpresivamente de la posibilidad de zarpar para el Mediterrneo en un plazo de tres semanas. Dadas las caractersticas de la operacin era de presumir que no se trataba de una rutina. Era evidente que en el Mediterrneo se necesitaba una fuerte presencia Naval pero nadie en el U.C. (Ulster Country), P.E. (Prince Edward Country) y N.C. (Northumberland Country) crea que ellos intervendran en esto, porque haban regresado de una larga ejercitacin en el mar, haca un mes. Pero luego de una reunin con el Comandante de las Escuadrillas, los tres Comandantes fueron informados que su despliegue era inevitable, por la explosiva situacin que se estaba engendrando en el Mediterrneo. De manera que se prepararon y el da previsto zarparon. Despus de seis meses de operaciones con la 6ta. Flota y una semana de licencia en los puertos del Mediterrneo, ellos retornaron a su apostadero en EE.UU. con el convencimiento de haber cumplido sus misiones. Sin embargo, una mirada a algunos detalles de este despliegue, nos muestra significativas diferencias entre los tres buques. Aunque los tres completaron todas sus tareas y regresaron con toda felicidad, solo el N.C. lo hizo sin relativamente serios problemas de personal y material. Desde el Comando de la 6ta. Flota, se vio como si el U.C. hubiera cumplido tambin como el N.C. y as tambin lo pens el N.C. cuando recibi dos mensajes especiales por la excelente conducta de la tripulacin en los puertos. El P.E.C., en cambio, fue un problema, porque necesit movilizar gran parte de la capacidad logstica de la 6ta. Flota para realizar sus operaciones. Ambos, el N.C. y el U.C. estaban en buenas condiciones de alistamiento y slo requirieron apoyo logstico de rutina. Previo a la zarpada se observ que el N.C. y el P.C.E. tomaban este despliegue inesperado sin necesidad de cambiar su personal. En cambio, el U.C. debi ser provisto de 2 suboficiales y 3 Marineros, dos das antes, para reemplazar personal que haba desertado. Ms adelante cerca del fin del despliegue, se haban recibido notas de retiro de 4 oficiales del U.C. (El Comando Superior haba logrado posteriormente hacer anular dos de esos retiros). As, en este caso, el U.C. llev a cabo su misin pero al costo de perder 2 Oficiales y 2 Suboficiales. El P.E.C. zarp con buena moral de la tripulacin pero le cost valioso

tiempo y capital a la 6ta. Flota para mantenerlo en condiciones de operar por insuficiencia de repuestos a bordo y de mantenimiento. El N.C. oper con buena moral, alto espritu de cuerpo y alta condicin de alistamiento. En esta hipottica situacin, se ven casos extremos, pero es seguro que muchos haban observado alguna vez, tendencias en esas tres direcciones. Por qu la diferencia? Podran haber sido previstas estas situaciones? Podramos aprender algo comparando los diferentes resultados con algunas de las acciones que pueden haber contribuido a obtenerlos? Mucho se ha aprendido en los ltimos 10 15 aos sobre la conducta humana, que podra hacer posible un pronstico de las tendencias hacia uno de los extremos ya indicados, basado en cmo los recursos humanos fueron dirigidos y administrados por el Comandante y sus Oficiales. Lgicamente, no todos los buques son conducidos por el mismo tipo de conductores. Asimismo existen influencias externas sobre el personal y su conductas, sobre las cuales quienes conducen tienen escaso o ningn control. Sin embargo, se observa una ancha gama de respuestas y resultados en distintas unidades, de acuerdo a las diferentes tcnicas utilizadas para integrar el personal con la misin de la unidad. Aqu se explorarn varias tcnicas, por las cuales un lder de la Marina, puede obtener de su gente, la ejecucin de las tareas y se examinarn cules de ellas permiten un mayor grado de utilizacin del talento del personal, alcanzando con la mayor eficacia el cumplimiento de la misin y el mantenimiento del espritu de cuerpo. Muchos oficiales y Suboficiales son lderes competentes y eficientes, sin embargo, el verdadero conductor naval, es aqul que est constantemente buscando la forma de mejorar su eficiencia. Este libro intenta proveer un simple esquema para evaluar cmo cinco estilos diferentes de conduccin dan por resultado actitudes y acciones relativamente predecibles en los conducidos. Su lectura permitir identificar su propio estilo y la posibilidad de poder seleccionar otro, totalmente o en parte. Es difcil encontrar a alguien que encaje exactamente dentro de uno de los estilos en todo momento. La mayora de las personas usan una variedad de aproximaciones y muchos eligen el estilo de acuerdo a la situacin que se encuentran. Sin embargo, generalmente el individuo tiende a usar uno de los estilos la mayora de las veces y los resultados pueden ser claramente predecibles. EL CONCEPTO La Marina es un grupo de gente, reunida para un propsito comn. Uno de los propsitos de la Armada (misin) es proteger y defender, por el mar, al pas. Existe, as, una misin establecida. Sin embargo, es de hacer notar que la Armada, es un grupo de personas agrupadas para el cumplimiento de esa misin. Sin su personal, la Armada no podra hacer nada; y sin misin, la gente no tendra razn para agruparse. Mediante smbolos demostraremos estos conceptos. Primero, tenemos el factor bsico hombre2 que representamos: DIBUJO Segundo, tenemos el factor bsico misin. Este es le factor por el cual los hombres son responsables; la razn de su existencia. DIBUJO Considerando que los dos factores son parte indivisible de la Armada, se los puede relacionar as. DIBUJO

Como se ve, el seguimiento es en el sentido de las agujas del reloj y cada factor nutre al otro. Si nos detenemos aqu, vemos que existe una relacin entre los hombres y la misin en la Armada. Sin embargo, debemos considerar un factor adicional y es como ellos se relacionan o integran. Establecemos entonces, dos lneas paralelas, siendo la de la izquierda, la que corresponde al hombre con un mnimo abajo y un mximo arriba. En escala similar, la de la derecha representa la importancia que se otorga el cumplimiento de la misin con un mximo abajo y un mnimo arriba. Los puntos de interconexin de las lneas darn la indicacin de los grados de importancia que el lder asigna al hombre y al cumplimiento de la misin. Existen infinitas lneas que unen las paralelas pero seleccionamos slo cinco caminos de unin, para el propsito de este estudio. La primera a considerar es la que une horizontalmente las bases de las lneas. Resulta as un mnimo para el hombre y un mximo para la misin. Representa un lder que asigna importancia capital a la misin y que da muy poco valor a la influencia que sus acciones tienen sobre el bienestar o la moral de sus hombres. Este sera un estilo de administracin tipo U o simplemente HOMBRE-U, que define a un individuo utilitario, que es capaz de utilizar cualquier medio para cumplir la misin. DIBUJO El resultado predecible, es que su unidad cumplir bien y tal vez obtenga el gallardete de Eficiencia, pero las consecuencias pueden ser problemas disciplinarios y baja capacidad de retencin de Personal Superior y Subalterno. Ahora, el otro extremo es el individuo que integra as al hombre y la misin: DIBUJO Este hombre puede ser llamado HOBRE Pi por su inters primario en el Personal. Lo predecible es que la unidad constituye una gran familia feliz pero que el grado de cumplimiento de la misin est por debajo de lo aceptable. La tercera interconexin es por los puntos medios, que muestra a un lder con moderado inters en sus hombres y un moderado inters en su misin. DIBUJO El resultado de este HOMBE-H ser una regular moral de su gente y un aceptable cumplimiento de la misin; pero la mejor descripcin sera la mediocridad. El cuarto camino une los puntos de mnimo inters el hombre y en la misin. Representa a un HOMBRE NEUTRAL o NULO que en poco contribuye a la organizacin. Lo predecible para una unidad comandada por un HOMBRE, es que todo lo que haga la unidad sera a pesar de su Comandante y no por su mandante. Este individuo es un engranaje neutral, que no va a ninguna parte y si se mueve, es debido enteramente a fuerzas externas. La conexin final de las dos paralelas es entre los puntos mximos de las lneas, resultando el HOMBRE-N. Aqu tenemos el significado ptimo de integracin del hombre y la misin en la Armada. Este estilo de lder da el mximo de importancia a su personal y al cumplimiento de la misin y procura el bienestar, la motivacin, el desafo y la satisfaccin de sus hombres por las tareas. El resultado, sera una unidad trabajando a su mximo potencial para cumplir acertadamente su misin, mientras los hombres contribuyen entusiasmados al objetivo final, en resumen, alta moral y alta perfomance. JEFE TIPO U-(Utilitarista, autoritario) ASPECTOS SALIENTES-Resumen. Le preocupan slo los resultados, quiere cumplir sus tareas en forma rpida y eficiente. Obtiene resultados concretos pero a veces con consecuencias no deseables. No tiene en

cuenta la importancia del personal. La gente es uno ms de los elementos esenciales para lograr sus objetivos. Cmo se ve a s mismo. Sus puntos de vista. El es el Jefe, uno de los pocos elegidos para conducir a otros. Siempre ha conducido a su gente hacia lo mejor. Siempre ha tenido xito en sus cargos o unidades y la Armada lo ha recompensado con crecientes responsabilidades y ascensos. El manda y sus hombres lo siguen. Deben confiar y depender de s mismo. La fuerza y confianza en su unidad es el reflejo de su fuerza y confianza en s mismo. En situaciones de combate o premio, sus hombres deben querer obedecer todas sus rdenes y lo harn mejor si saben que el est seguro de s mismo. El mejor conductor es el racional y no el emotivo. Mantenindose impersonal y no envuelto en los asuntos de su gente, conseguir se totalmente objetivo en su trabajo. Si no fuera as, se volvera blando y no podra tomar decisiones que afectarn la seguridad de su gente. El es personalmente responsable del rendimiento de su personal, ya que los tiene a su cargo. El es el que controla, luego, es el que tiene las riendas y dirige a sus subordinados. Siente que su carrera est en juego y por lo tanto no quiere compartir la responsabilidad con ninguno de sus subordinados. El slo es el responsable del cumplimiento de la misin. El combate es la prueba suprema del conductor. Todas las actividades conforman el marco de la eficiencia en el combate. La comunicacin debe ser sin emociones y basada en los hechos. A l se lo evala slo por los resultados. Siempre tiene una actitud de puede hacerse frente a las sugestiones, rdenes o requerimientos de sus superiores. A ellos no les importan como hago las cosas, slo que yo consiga hacerlo. Los resultados inmediatos son para l ms importantes que las consecuencias que puedan surgir a largo plazo para su Institucin o sus subordinados. Su conducta. Sus puntos de vista tienen profunda influencia sobre su conducta. Se destaca, no se compromete con su gente y mantiene un retraimiento que siente que corresponde a su funcin. Se exige y exige a los dems. Tiene altas miras, las impone a sus subordinados y no quiere comprometer su posicin o sus exigencias. 2. Como ve a los dems. Sus puntos de vista. A sus hombres les gusta un verdadero Jefe y prefieren obedecer antes que conducir, ya que la conduccin es una carga que a pocos, como a l, les gusta. Aunque sus subordinados sean capaces, no buscarn activamente ni la responsabilidad, ni ejercer influencia. Ya que son seguidos pasivos, l tiene que ser un fuerte ejemplo y dar claras directivas. La mayora de las personas (excepto l mismo), es propensa a equivocarse, por lo tanto no hay que confiar en ellos; cuando alguien prueba lo contrario, recin se le puede dar mayores responsabilidades. En general son egocntricos y no estn motivados, por lo tanto no se preparan por s mismos para las obligaciones propias de sus taras y el superior debe obligarlas a mejorar. Los subordinados no ven el panorama completo. A la gente no le importa mucho la misin de la Unidad. A {el le parece que estn tratando de conseguir cosas de la Armada pero no hacen nada por ella o por su unidad. Muchos de

sus subordinados estn en la Armada simplemente porque es tan buena como cualquier otro lugar. Pocos de ellos se dedican a su unidad como l cree que debieran hacerlo. Su conducta. Solamente acepta o confa en muy pocos. Los que ve iguales a l son sus aliados, con ellos puede enfrentar las frustraciones que le producen los otros. Considerando a los dems como diferentes, comparte muy poco ellos y se siente necesidad de apartarse de su camino para ayudarlos. Si siente gran presin externa, establecer sistemas muy elaborados para mostrar que se preocupa por sus hombres. A simple vista parecera que al Jefe U no le gusta la gente; la realidad es que el simplemente cree que debe ser fuerte y forzarlo para motivarlos convenientemente, y que si hace cualquier otra cosa, la tarea no se cumplir. 3. Como ve el cambio, la flexibilidad y el perfeccionamiento. Sus puntos de vista. Los procedimientos y directivas, los mtodos establecidos a travs de innumerables experiencias y ejercicios, proveen estabilidad y raras veces necesitan cambiarse. Las cosas no cambian mucho con el tiempo, y si lo hacen no hay grandes modificaciones. Herencia y tradicin pueden incluso convertirse en fines en s mismos. Cualquier perfeccionamiento debera ser un afine de los procedimientos ya existentes y no nuevas alternativs. El Jefe U es capaz de comprender las razones para cambiar algo, pero siente que los dems son capaces de adaptarse a ello. En su opinin es mejor mantener el sistema y slo hacer cambios menores o refinamientos. Los cambios se imponen arriba. Los tcnicos son en definitiva responsables de iniciar e introducir nuevos procedimientos. El Jefe puede animar a sus subordinados a presentar sugestiones tcnicas que mejoren de la unidad; si se ve que el cambio es apropiado o que debe aceptarse la sugestin, se ver que se den instrucciones a los subordinados y se considera que el cambio ha sido adoptado. Su conducta. No es muy flexible; sin embargo alentar activamente cambios que crea pueden mejorar su unidad. Busca realizar cambios en las capacidades tcnicas y en la rutina. Los cambios administrativos y con respecto al personal no sern por otra parte activamente buscados, ya que el Jefe U no les asigna una relacin con el cumplimiento de la misin. 4. Como ve el poder y la Autoridad. Sus puntos de vista. La autoridad absoluta es esencial e incuestionable en cualquier organizacin. Lo esencial en la vida de una organizacin son el control y la estructura. La cadena de comando permite saber quin est a cargo. Los superiores tienen la responsabilidad de dirigir a sus subordinados; desconocer esto es atacar directamente la efectiva operacin de la unidad. Cuando aparecen cuestiones de jurisdiccin o control, la autoridad del comando es la que decide. Los subordinados aceptarn sus decisiones y deseos debido a su posicin formal en la organizacin. Existe una cantidad fija de poder en toda organizacin; si se le da a los subordinados poder para hacer algo, necesariamente hay que sacrselo al jefe. Los grupos de planeamiento se usan muy poco porque pueden debilitar la autoridad del jefe o indicar a que los subordinados ya no lo consideren tanto como el que manda. Su conducta. Est siempre listo a usar el poder que le confiere su posicin. Confa en su autoridad para hacer cumplir sus decisiones y planes.

No es propenso a trabajar en grupos de planeamiento con sus subordinados porque lo ve como compartir el poder. Sus actividades estn destinadas a revalidar y fortalecer la cadena de comando y las ideas tradicionales sobre autoridad. 5. Cmo ve la integracin de los hombres con la misin. Sus puntos de vista. La integracin es la unin de habilidades tcnicas de su gente (y slo ellas) con los requerimientos de la organizacin. Esas habilidades deben ser usadas efectivamente para cumplir la misin. El es el conductor racional y objetivo, designado para hacer que se cumplan las tareas. Cualquier necesidad o sentimiento de la gente debe ser ignorada o minimizada si puede afectar adversamente la capacidad de la unidad para responder a los requerimientos de la organizacin. Los subordinados deberan subordinar sus deseos y tendencias a las necesidades de la organizacin, cosa que deben tener siempre presente y ser instruidos a tales efectos. Su conducta. Su estilo de conduccin responde a su filosofa de que lo nico importante es que la misin se cumpla sin importar las consecuencias sobre el personal. Asigna los trabajos sin tener en cuenta los deseos del personal. Este considera a su Jefe como apartado y reacio a tener en cuenta sus sugestiones y opiniones para mejorar el rendimiento de la gente. Es del tipo de jefe que prolonga los horarios o usa los fines de semana para hacer completar trabajos. No consulta a su gente ni considera formas alternativas de hacer las cosas o de comunicarles lo que deben hacer. Generalmente usa elaborados planes de supervisin para asegurarse que el trabajo se est cumpliendo. 6. Planeamiento. Considera al planeamiento como una de las funciones ms importantes que cumple. Se siente el nico responsable de su confeccin y le cuesta incluir a otros en el proceso de planeamiento. Para el, la forma efectiva de controlar la situacin es mediante directivas clara y completas. Considera que tiene habilidad para planear y que el cumplimiento efectivo de sus planes producir un desempeo sobresaliente. El centraliza todo el planeamiento. Espera que sus subordinados le provean toda la informacin que l cree necesaria. Ve a la gente como factores de produccin que deben ser usados ptimamente en la forma que decida el planificador. Esto lo lleva a subestimar la importancia del personal. Sus planes son detallados y con procedimientos elaborados de informes a rendir. Incluyen tambin requerimientos de adiestramiento y ejercicios tendientes a arraigar patrones de accin. Todo su cumplimiento est rgidamente controlado. Los resultados de este estilo de planeamiento de una cantidad de variables; una de ellas es la misma habilidad y conocimientos del jefe; por su forma de actuar pierde la posibilidad de contra con la elaboracin de sus subordinados para revisar y mejorar los planes. Si el jefe es muy capaz y tiene toda la informacin, los planes pueden ser excelentes. Otra de las variables son las actitudes y sentimientos de su gente. Si ellos son comprensivos y estn interesados, se podrn obtener excelentes resultados. Si no estn bien compenetrados y decididos a cumplir, los mejores planes pueden ser ineficientes. La filosofa y puntos de vista del jefe sobre planeamiento hacen que deba tener la necesidad experiencia y las habilidades tcnicas en situaciones de combate; an as, puede ocurrir que no sea capaz de asegurar el ptimo y an exitoso cumplimiento del plan. 7. La comunicacin.

Considera el proceso de comunicacin como el medio para dirigir su gente en el cumplimiento de sus tareas. Es emitir rdenes, es decir, que tienen una sola direccin, de l hacia su gente, limitndose a anunciar directivas y recomendaciones. Considera que los receptores su mensaje, raras veces verifica si es as. Esa direccin punica le provee rpida y amplia diseminacin de sus directivas. Cualquier otra forma de comunicacin le parece fastidiosa, prdida de tiempo e ineficiente. Siente que cuando ms gente participe, ms pobres sern los resultados. Inicia su proceso de comunicacin reuniendo los subordinados necesarios e informndoles los planes y requerimientos. Su estilo es presentar hechos, tiende a ignorar todo comentario que no tenga relacin con el trabajo a hacer; cualquier consideracin personal ser tenida en cuenta si tiene influencia significativa sobre el cumplimiento de las metas fijadas. Eso le hace aparecer como distanciado de su gente o no interesado en su bienestar o en sus comentarios. Generalmente no se da cuenta de ello y por lo tanto no tiene incentivos para cambiar. Las comunicaciones hacia arriba estn muy organizadas, son completas y al detalle. Quiere mostrar resultados a sus superiores y casi nunca revelar los problemas internos que haya tenido que superar. La falta de comunicaciones en ambos sentidos le impide tener suficiente informacin para una evaluacin permanente, para mejoras o cambios de direccin. Adems causa en sus subordinados una frustracin creciente y falta de satisfaccin con su organizacin. Esta clase de comunicaciones es la ms parecida a la necesaria en situaciones de combate, as que cuando sta se presenta no se producen cambios notables. La toma de decisiones. En este aspecto su punto de vista es similar al del proceso de planeamiento. Se siente completamente responsable de las decisiones en su organizacin. Personalmente decidir en los aspectos ms importantes, pero ocasionalmente delegar en sus subordinados la atribucin de tomar decisiones en asuntos no estratgicos o de rutina. Afirma que ellos son incapaces de tomar decisiones estratgicas, sin embargo contribuye a incrementar el problema al no dejarlos desarrollar su capacidad para decidir. Su autoridad para tomar decisiones se basa en su posicin, y su xito depende en gran medida de que obtenga suficiente informacin personalmente acumula todo tipo de informaciones y se capacita para apreciar situaciones y tomar adecuadas decisiones. Analiza aspectos de poca monta en sus subordinados, bsicamente sobre resmenes, informes de situacin y resmenes escritos de resultados. Concentra la decisin en su nivel. A corto plazo, las decisiones que toma son generalmente muy efectivas y producen resultados impresionantes. Pero su forma de actuar crea en sus subordinados el sentimiento de que no son muy importantes y llegan a pensar que el jefe es el nico capaz de tomar decisiones. A la larga, los subordinados llegan a no tomar decisiones ni siquiera en asuntos de pura rutina. Por lo tanto esa forma de ser jefe U, si bien produce resultados impresionantes en el corto plazo, no lo logra sino a costa de limitaciones significativas. Parecera que este estilo se adopta bien para los requerimientos del combate, ya que le permite tomar decisiones rpidamente, es capaz de analizar gran cantidad de informaciones e inspira confianza por su habilidad para tomar las mejores decisiones para la unidad. El hecho de que vea al personal slo como elementos de la situacin hace que se minimice su personal relacin con sus subordinados. 9. Identificacin y solucin de problemas. Reconoce la importancia de identificar y resolver los problemas relativos al cumplimiento de la misin. Tiende a pasar por alto los referidos al personal, ya que est generalmente

interesado en los aspectos mecnicos o materiales de las operaciones. Esto a menos que los factores humanos y los mecnicos estn tan ligados que no los pueda ignorar. Identifica los problemas que enfrenta su unidad, basndose en datos rigurosos, usando anlisis operacional, considerndolos desde le punto de vista de sistemas, y los resuelve con el mismo procedimiento. Esta tendencia puede hacer que le pasen por alto los graves que pueden surgir entre sus hombres, ya que stos en general no se detectan en datos registrados. Los problemas que encara son del tipo a corto plazo, y los maneja bien. Los resultados del mtodo que emplea no se hacen patentes enseguida para aquellos problemas que no tuvo en cuenta, sino que aparecen al tiempo, tal vez cuando el jefe ya se ha ido de pase. Est prctica no es, por supuesto, beneficiosa para la Armada. 10. Manejo de los conflictos. Son visto por l como una fuerza disociadora de la eficiencia de la unidad. Por lo tanto los suprime tan pronto aparecen y busca prevenirlos o evitar que puedan empeorar. Su forma de prevenirlos es tener el control completo de cualquier cosa capaz de crearlos; por medio de un elaborado sistema de informes y requerimientos est siempre atento a todas las situaciones. Si aparecen, siempre se remite a las normas navales y reglamentos para su solucin. Prefiere ignorar los sentimientos y emociones. No vacilar en tomar medidas drsticas, sin tener mayormente en cuenta la gente involucrada. Sus resultados parecen ejemplares en lo superficial. Sin embargo, la supresin tan drstica de los conflictos, consigue slo retrasar la identificacin de problemas reales que pueden estar minando la capacidad de la unidad para cumplir con su misin. 11. La evaluacin. Este jefe est interesado en la evaluacin, porque le permite apreciar las capacidades y limitaciones de su unidad, le indican si mantiene el control de la situacin y como es de esperar que cumpla sus obligaciones. Su mtodo se basa en la informacin exacta sobre detalles y resultados. Exige que sus subordinados le rindan informes de situacin detallados tcnicos en todos los aspectos que hacen el desempeo de su unidad. Las habilidades y competencias de sus subordinados son analizadas racionalmente sin tener en cuenta sus personalidades. Los resultados de este mtodo son en general buenos, ya que le permite conocer la marcha de la unidad, tener una apreciacin realista de sus capacidades, y reajustar sus planes y decisiones y mejorar resultados. 12. Progreso de los subordinados. Siguiendo sus puntos de vista, busca animar a los dems a que se dediquen a la misin de la organizacin. Las necesidades individuales que no tengan relacin con lo que considera las exigencias de la organizacin, son ignoradas o poco tenidas en cuenta. Se preocupa por el progreso y el adiestramiento en las tareas que debe cumplir el personal, ya sea en cursos formales o en adiestramiento en puesto de trabajo. Su nfasis en el progreso y desarrollo de las habilidades tcnicas de sus hombres es contagioso; usa adems la competicin y la fijacin de metas de eficiencia a alcanzar. Su mtodo da resultado. Su gente, sintindose bien adiestrada y con confianza en su habilidad tcnica, es capaz de responder de manera efectiva a las exigencias y presiones del combate. 13. Consecuencias del tipo de conduccin U. Este jefe es muy fiel a su organizacin y siempre procura mejorar su propio desempeo, hace sacrificios personales y dedica muchas horas extras a su trabajo para cumplir su

misin. Generalmente consigue xitos donde otros han fallado. Cuando la Armada necesita resultados inmediatos, el jefe U resulta el ms efectivo. A la larga, sin embargo, su estilo de conduccin produce consecuencias no tan favorables. Su falta de atencin a los deseos y necesidades del personal hace que sus subordinados se sientan poco importantes, insignificantes y de poco valor para la organizacin. Indicaciones tales como pobre retencin, baja moral y descontento general, muestran como la gente es afectada adversamente por este estilo de conduccin. Adems, la seguridad material del buque puede estar amenazada si la gente y el material son constantemente empujados ms all de los lmites de operacin y si no hay canales de comunicacin bien establecidos entre subordinados y superiores que puedan dar aviso de cualquier peligro inminente. En resumen, el jefe U, aunque altamente efectivo en lo inmediato, generalmente, sin darse cuenta, crea con secuencias indeseables a largo plazo. JEFE TIPO Pi (Dedicado al personal macanudo) Aspectos salientes.- Resumen. Su mayor preocupacin es el bienestar de su gente, y a ese aspecto le asigna mayor importancia que a la misin. Se siente satisfecho si su gente est bien y contenta y no encuentra necesario enfatizar el cumplimiento de la misin. Cmo se ve a s mismo. Sus puntos de vista. Su rol, es servir a las necesidades de su gente, a la que debe mantener siempre contenta y feliz. Hay que mantener una atmsfera de firmes relaciones interpersonales de paz y tranquilidad. El debe proteger sus hombres del sistema de autoritarismo impersonal sirviendo de amortiguar entre el sistema de los jefes y el personal que le est subordinado. Se siente orgulloso de su sensibilidad. Es importante para l que su gente tenga sentimientos positivos hacia su persona. Su conducta. Su conducta es gregaria y constantemente se mezcla con su gente. Su sensibilidad y preocupacin no se limitan a complacer a sus subordinados, sino que trata de mantenerlos tal felices y confortables como sea posible. En sus relaciones con los superiores defiende constantemente los suyos y concientemente busca proteger y preservar su bienestar. 2. Como ve a los dems. Sus puntos de vista. La gente es el elemento ms importante de su unidad. Sus hombres no necesitan un conductor; con responsables y capaces de guiarse por s mismo, adems de confiables y honestos, por lo que se puede estar tranquilo en que harn lo que sea correcto sin necesidad de presiones externas. Los grupos en los cuales hay correctas interacciones y mutuo apoyo, ms chance de cumplir satisfactoriamente su misin que aquellos plagados de conflictos y hostilidad. Los premios motivan mucho mejor que los castigos. Si se aplican los primeros en forma positiva, la gente estar feliz, cmoda y lista para trabajar cuando sea necesario. Su conducta. Se desvive por ayudar a su gente. No solamente mira por complacerlos, sino que aprovecha cualquier ocasin para recompensarlos. Ve el cumplimiento de la misin como el resultado natural del bienestar del personal, ya que ste es responsable y capaz. Sus hombres forman un grupo social cohesionado su conducta est ms orientada hacia lo social que hacia el trabajo. 3. Cmo ve el cambio, la flexibilidad y el perfeccionamiento.

Sus puntos de vista. El cambio trae tensiones y es potencialmente destructor del grupo social. Los cambios de organizacin amenazan las mismas bases de su grupo de trabajo. Cuando es inevitable, reacciona tratando de mantener el bienestar y el confort de sus hombres. Si sus subordinados ven la necesidad de un cambio, ellos mismos lo iniciarn y le darn las indicaciones necesarias sobre la direccin a tomar de acuerdo a lo que ms pueda complacerlos. Su conducta. Su reaccin al cambio es algo impredecible. Cuando los cambios son para mejorar el rendimiento, a menudo los rechaza por temor a perjudicar la sus subordinados. Todo cambio iniciado o propuesto por ellos es aceptable para este jefe, en cambio, cuando esta dispuesto por sus superiores, tratar de cumplirlo, pero dando a su gente la sensacin de que no est de acuerdo o que en realidad no quiere implantarlo. Tpicamente su conducta est dirigida a proteger a sus subordinados de los cambios que puedan daarlos. 4. Cmo ve el poder y la autoridad. Sus puntos de vista. El uso del poder y la autoridad no son esenciales. Ve el poder como una cosa mala y evita el uso director y formal de su autoridad. Es preferible usar la propia personalidad antes que la propia posicin, por eso pide, sugiere, halaga, para que sus hombres cumplan, antes que ordenrselos. Su conducta. Antes de usar su autoridad o poder, causando inconvenientes, preferir retirarse. Usa preferentemente su influencia personal. Le gusta trabajar en equipo -dejando a otros determinar en qu cundo y cmo de la tarea- evitando ser autoritario, usar su poder o tener que controlar estrechamente. 5. Como ve la integracin de los hombres con la misin. Sus puntos de vista. La integracin es necesaria para cumplir las tareas y minimizar los conflictos. Los requerimientos de la organizacin deben ser satisfechos, pero no a gran expensa de los individuos. Hay que mantener un constante dilogo con la gente para conocer en que medida los afectan las presiones de las tareas. Si hay conflicto entre la tarea y los hombres, stos tienen prioridad. La importancia de la gente es primordial. Su conducta. Despliega esfuerzos para conseguir una atmsfera de trabajo placentera para su gente. Raras veces recalcar la necesidad de obtener resultados excelentes en el trabajo. Se limita a presentar a sus subordinados el trabajo a hacer y a animarlos para que cumplan. Si no se muestran entusiastas, racionaliza su inaccin y trata de lograr lo mejor de la situacin discutiendo diplomticamente el tema con ellos. Es de los jefes que se preocupan ms porque su gente y sus familias estn cuidados, que tengan la asignacin de trabajo que les gusta, antes que de planear los ejercicios de la semana prxima. 6. Planeamiento. Como est orientado hacia la gente, no planear casi nada. Los panes son tiles slo como una gua flexible y deben ser ignorados si interfieren con el bienestar. Aunque no los considera esenciales, los usar como una herramienta para promover la comprensin entre la gente, prevenir conflictos o para reunirlos para una conversacin sobre el tema. Esta actitud causar desorganizacin y confusin. Durante buena parte del tiempo no se ceir a ningn plan para cumplir alguna tarea. Casi nunca planea y si lo hace casi nunca lo seguir en la prctica, lo cual no es del todo malo ya que los planes sern generalmente

incompletos y mal hechos. Se fija ms en como lo caern a la gente antes de que resultados darn. Opera en forma fortuita, cambiando su orientacin da a da. Su particular filosofa lo pone en situacin desfavorable para situaciones de combate, ya que nunca se ha preparado para hacer planes firmes y no se encuentra para enfrentar situaciones de emergencia. 7. La Comunicacin. Su mejor caracterstica en su habilidad para comunicarse con su gente. Le produce orgullo la facilidad con la que se relaciona verbalmente con ellos. Es un hombre que sabe escuchar ya que el bienestar ya que el bienestar depende de las buenas relaciones personales de los miembros de su grupo. Utiliza canales informales de comunicacin y alienta a los dems a hacerlo. Confa en su influencia personal o en su personalidad para mantener felices a sus hombres. De toda comunicacin, solamente transmitir hacia abajo lo que sea positivo, para asegurarse que sus hombres no se disgusten. As, si su superior le indica que debe determinar una tara, no lo ordenar directamente a sus hombres sino que les requerir su cooperacin para cumplirla. El lenguaje de la solicitacin es muy tentador y evita tener que se demasiado directo. Con buenas comunicaciones y fuertes relaciones individuales, se podra pensar que todo es color de rosa, bajo el mando de este tipo de jefe. La verdad puede ser que muy poco es lo que se haga por el trabajo, si es que se hace algo. Suprimiendo parte de la informacin vlida, puede en realidad minimizar los logros en la tarea. Su efecto en la organizacin es obvio, especialmente en situaciones tcticas o de combate. No se puede confiar en el jefe Pi ni en su potencia de trabajo en ninguna emergencia. 8. La toma de decisiones. La idea de tener que tomar decisiones no es agradable para este jefe. Toma decisiones claras, firmes, crea conflictos potenciales y produce trabajadores infelices y desilusionados. Por lo tanto considera que todos los que se van a ver afectados por una decisin deberan participar en su definicin; as delega la toma de decisiones en su grupo de trabajo. Es caracterstica en l pensar que las decisiones tomadas por el grupo sern mejores que las que tome el mismo. En general, aceptar decisiones de otros y evitar sostener las propias, no quiere perder su imagen de persona sensible y comprensiva. Cuando se le pregunta su opinin aparece como indeciso. A menudo cambiar de decisin tratando de hacer felices a todos. Demorar sus decisiones verificando una y otra vez su aceptabilidad. El proceso de toma de decisiones puede resultar falto de claridad, hay ambigedad no slo sobre quin la toma y como se llega a ella, sino tambin sobre a que decisin se ha llegado. El jefe Pi es muy indeciso y su gente no sabe a quin recurrir para una respuesta firme. Cualquier emergencia que requiera una decisin rpida marca su fracaso. Sus mtodos en la rutina diaria son demasiado lentos en situaciones de crisis y este jefe puede ser incapaz de tomar una decisin por temor a herir a alguno de sus hombres. 9. Identificacin y solucin de problemas. El jefe Pi cree que se debe reaccionar cuando se presenta un problema antes de salir a su encuentro y as atenuar sus efectos. Para l, los problemas intensifican las tensiones y deberan ser ignorados hasta que se empiecen a sentir sus efectos. Slo los problemas que pueden influir en el bienestar y confort de su gente merecen su atencin; los que afectan el cumplimiento de la misin solo le interesan en tanto y en cuanto afecten a su personal.

Este jefe es inepto para la identificacin y reclusin de problemas. Su forma de encararlos no es sistemtica y s casual y fortuita. En general, los problemas potenciales son largamente ignorados y si aparecen, trata de hacerse a un lado, esperando que mgicamente sean resueltos por el personal. Si se convierte en crnicos y de suficiente magnitud como para afectar el statu que, hace dbiles e inefectivos intentos para dominarlos. En realidad, carece de la objetividad y el talento necesarios para llegar a soluciones efectivas. Siempre tendr en cuenta el efecto que producir en la gente antes que los requerimientos de la Institucin. Su forma poco objetiva y reactiva de proceder, provoca muchos otros problemas innecesarios. Por lo tanto, los problemas que podran haber sido identificados y resueltos fcilmente- penetran e invaden el ambiente del grupo de trabajo. 10. Manejo de los conflictos. Ve los conflictos como una amenaza para el bienestar de su grupo. Cuando aparecen deben ser dejados rpidamente de lado para mantener las buenas relaciones entre su gente. La ausencia de conflictos lo convencen de que est cumpliendo bien con su tarea de conductor. Si el conflicto aparece entre las necesidades del servicio y el bienestar de su gente, se decide a favor de sus hombres. Resuelve los conflictos personales de manera similar. Oculta cualquier diferencia con un chiste o con una desviacin amistosa, mitiga cualquier sentimiento herido con alabanzas y palabras amistosas y reduce cambiando de tema. Su objetivo es aminorar cualquier conflicto as no produce distanciamiento en su grupo de trabajo. Tiende a llegar a un acuerdo separadamente con cada parte a fin de suavizar una situacin tensa. Los resultados de esta forma de proceder no siempre son patentes; superficialmente los miembros del grupo parecen tener firmes relaciones interpersonales, pero los conflictos no resueltos siguen actuando y eventualmente se manifestaron. Al final, el trabajo de este tipo de jefe est a menudo caracterizado por dificultades interpersonales, hostiles y desconfianza entre su personal. 11. La evaluacin. Le resulta una tarea desagradable tener que evaluar sus hombres y su misin. Como est muy preocupado por sus subordinados, considera la evaluacin de ellos como algo que amenaza sus relaciones con el grupo. Piensa que debera asignarles el mayor puntaje posible. Su evaluacin de los individuos es siempre positiva. Piensa que su sistema de calificacin hace que la gente se sienta apreciada y que se la reconoce. Su evaluacin de la unidad tiende a presentarla como que todo anda bien, evitando as toda presin de sus superiores que pueda castigar su unidad. Su forma de evaluacin busca mantener un clima amistoso dentro de su grupo y que la moral sea alta porque sus subordinados no sern presionados. De hecho, la moral puede ser baja porque la gente nunca ha sido realmente incitada a producir, ni evaluada sobre la base de su real contribucin o potencial. 12. Progreso de los subordinados. Considera que su funcin en el desenvolvimiento de sus subordinados es asistirlos en toda forma que promueva su bienestar y progreso. Su inters primario no est referido al progreso tcnico; si un individuo tiene deseos o intereses que no estn directamente referidos a los requerimientos de la Institucin, el jefe no trata de corregirlo. Su forma de trabajo se caracteriza por la asistencia y el estmulo, pero raramente por el nfasis puesto sobre la necesidad de desarrollar las habilidades tcnicas y profesionales necesarias para la renovacin y perfeccionamiento del rendimiento de su unidad; por lo tanto stas estn

subdesarrolladas en su buque. Proveer a los interesados el adiestramiento necesario y la experiencia prctica, pero ms a menudo confiar en un adiestramiento informal o en fuentes exteriores a la Armada. No utiliza la competencia como incentivo para fomentar el perfeccionamiento. Los resultados que obtiene son pobres. Los miembros de su grupo pueden muy tener bajos niveles de rendimiento por su preparacin inadecuada y pobre adiestramiento en los procedimientos y habilidades requeridas. En consecuencia, esta gente puede tener dificultades par mantenerse al da en una Marina tcnicamente orientada. El crecimiento y desarrollo que si tendr lugar es el orientado hacia el individuo, el que sera til a la Armada si estuviera acompaado de un nfasis similar en el desarrollo tcnico. 13. Consecuencias del tipo de conduccin Pi. Como el jefe Pi est dedicado al bienestar de su personal, haciendo un eptome del principio de conduccin preocpese de su personal, ste tambin se dedicar a l y a menudo har sacrificios personales para responder a su jefe. A travs de debates informales, recompensas individuales y frecuentes reuniones sociales, hace que su gente se sienta importante para la unidad, lo que a menudo se refleja en una mayor atencin, un aparente mejoramiento de la moral, menores ndices de ausentismo y satisfaccin general. Los subordinados de este jefe a menudo sienten que le deben lealtad a su unidad o a la Armada debido a la generosidad y preocupacin de aquel. Un resultado muy frecuente en un grupo conducido de esta manera es, sin embargo, que har lo necesario para mantenerse, contribuyendo as muy poco al progreso de su unidad o de la Armada. Se puede esperar que los resultados tanto en el corto como en el largo plazo sern muy inferiores a lo que es capaz el personal. Cuando aumenta la presin para obtener un mayor rendimiento, la unidad ser muchas veces incapaz de responder rpida y eficazmente. Una consecuencia comn de esto es que el superior inmediato se dar cuenta de lo que pasa y en su esfuerzo para remediarlo (reemplazando al jefe Pi u ordenndole que ajuste las cosas), precipitar un cambio de la conduccin tipo Pi a la del tipo U. Sin resultados, una organizacin dentro de la Armada no puede sobrevivir mucho tiempo. Una organizacin compuesta por Jefes del Tipo Pi, puede que sea un lindo lugar para trabajar, pero su supervivencia ser muy dudosa. JEFE TIPO H (El que se queda a mitad del camino-Mediocre) Aspectos salientes Resumen. Se da cuenta de la necesidad de integrar los hombres con la misin, para cumplir sus tareas de la mejor manera, pero no cree que se pueda obtener el mximo en ambos factores. Por lo tanto, busca una solucin de compromiso. No va demasiado lejos con respecto al personal o a la misin, pero tampoco deja de tenerlos presente. Cmo se ve a s mismo. Sus puntos de vista. Su mejor rol es el de mediador, encuentra mrito en tratar de resolver las diferencias de puntos de vista opuestos. Se cree capaz de cumplir la mayora de las tareas y tiene cierto grado de confianza en s mismo. Generalmente trata de no hacer cosas excepcionales, as sus sentimientos de acomodacin no son objetados.

Siente que tiene xito en situaciones normales y de hecho considera que puede rendir ms que otros porque opera en una zona confortable en la cual sabe que esperar, ya que abrega por su gente y por cumplir su misin. Siente que ejerce cierto control sobre lo que le pasa a l. Quiere ir pausadamente hacia delante, balanceando lo que sabe que su unidad debe hacer con lo que cree que debe hacer para satisfacer a su gente. Se evala en relacin con sus pares, usando otras personas como patrn de medida de su xito. No gasta su tiempo evalundose en trminos de real potencia. Su conducta. En general mantiene el control de la situacin, si bien puede sentir incertidumbre ante problemas nuevos. Busca siempre un feliz balance en todos los aspectos. Moderadamente conciente de sus sentimientos y emociones, lo que le permite comprender sus actos y por que la gente se comporta de cierta forma. Le gusta poder predecir que va a pasar en cada situacin, porque eso le permite sentir que tiene cierto control sobre los sucesos que le conciernen. 2. Cmo ve a los dems. Sus puntos de vista. La gente es bsicamente buena, pero est sujeta a las fallas normales que los seres humanos. El ve lo bueno y lo malo de la gente y con esta visin se explica lo que observa que ocurre; eso, le permite a la conducta inaceptable de uno de sus hombres, decirse: supongo que eso es parte de la naturaleza humana. A las otras personas las ve, generalmente, menos motivadas que l mismo, considera que sus hombres necesitan ser motivados pero tiende a subestimar lo que se puede hacer para ello. Las cosas que motivan a la gente son la necesidad de sentirse libres de ansiedades y la de aparecer como exitosos a los ojos de los dems. Por ello el jefe H trata de actuar de modo que haya el mnimo de ansiedad tanto en los superiores como en los subalternos. Trata adems, que sus hombres se sientan exitosos en su trabajo, pero encuentra esta tarea sumamente dificultosa de llevar a cabo. Considera a la gente como un medio que le provee informacin de cuan bien est haciendo las cosas y lo bien que opinan de l los dems. Tambin considera a la gente como jalones con los cuales puede medir su conducta y su rendimiento, as, escuchndolos y observndolos, obtiene informacin sobre s mismo. Su conducta. Como resultado de su forma de pensar, es moderadamente sensible a las acciones y sentimientos de los dems, porque le dan informacin que usa para auto-evaluarse. Busca afanosamente ser aceptado por la gente porque siente que es bsicamente buena y que le pueden ayudar en su rutina diaria. Compite con los otros, pero no hasta el punto de que se enojen con el. Acta normalmente de manera de mantener un bajo nivel de tensin entre l y los dems y entre sus subordinados en la unidad. 3. Cmo ve el cambio, la flexibilidad y el perfeccionamiento. Sus puntos de vista. El cambio es inevitable. A el no le gustan los cambios en los procedimientos ni en la forma de pensar, pero tampoco los combate. Comprende que la gente, los reglamentos, los procedimientos y la misin estn cambiando constantemente, pero que los cambios no son tan predecibles como a l le gustara. El cambio est bien en pequeas dosis, pero cuando es grande y en corto tiempo, conduce a la confusin, la ruptura y la tensin. Por lo tanto trata de canalizar hacia un sistema que atempere sus efectos sobre la gente y la misin.

Reconoce que la estabilidad es necesaria para mantener su gente y su unidad en un nivel operativo, pero comprende tambin que debe tener cierta flexibilidad para enfrentar los cambios que parecen estar ocurriendo a su alrededor. La capacidad para dirigir o controlar los cambios constantes es posible, pero muy limitada. Se ve como arreglndoselas con los cambios que estn ocurriendo, pero no como para prever y planear por anticipado para tales situaciones. Su conducta. El Jefe H es de los moderados para aceptar riesgos; prefiere actuar cuando las chances estn a su favor. No le gusta oponerse firmemente o hablar decididamente en contra de los cambios. Se adapta a ellos todo lo que puede. Cuando recomienda cambios, son en general modificaciones menores que no pueden ser consideradas como extremadamente polmicas. Le gusta mejorar su unidad y generalmente lo hace cuando los resultados de los cambios pueden ser vistos rpida y fcilmente. Considera cuidadosamente los costos antes de imponer cualquier cambio en su unidad. 4. Cmo ve el poder y la autoridad. Sus puntos de vista. Considera que el poder y la autoridad son necesarios en cualquier organizacin y que la estructura (cadena de comando) se requiere para llevar a cabo las tareas diarias dentro de su unidad. Poder y autoridad son a veces buenos y a veces malos, pero siempre necesarios para que las cosas anden bien. El uso del poder est basado en prcticas tradicionales, standard y de rutina. El mejor modo de usar su autoridad es de acuerdo a los mtodos ya aprobados, pero as y todo prefiere usar la mnima cantidad de poder y autoridad cuando da rdenes. Ambos se ejercitan mejor cuando la gente no se siente usada. Piensa que debe ejercer su autoridad moderadamente, de manera que la gente no se sienta nerviosa por lo que les est pasando. Su conducta. El Jefe H es conciente del uso que hacen sus superiores del poder y la autoridad y responde a sus requerimiento, pero es renuente a ejercer fuertemente su propio poder y autoridad y los usa para mantener un equilibrio, ms que para aventurarse en nuevas reas buscando posibles adelantos. 5. Cmo ve la integracin de los hombres con la misin. Sus puntos de vista. El punto medio es la mejor solucin posible para integrar los hombres con la misin. Su filosofa de la conduccin y de la vida se basa en esta presuncin, por lo tanto es dable esperar que piense de esta manera acerca de los hombres y la misin. La integracin total de ambos no es realmente posible. Tiende a ver a ambos como a entidades separadas y por lo tanto vacila entre su preocupacin por sus hombres y su preocupacin por la misin de la unidad. Los resultados se obtiene siempre con un cierto costo para la gente. Esto est nuevamente unido con su concepto de que el conductor debe balancear lo malo con lo bueno, en lugar de considerar en forma ms optimista, que en toda situacin los hombres y la misin deben ser contemplados a la luz de lo que puede ser lo mejor para ambos. Su conducta. Antes de actuar, generalmente los resultados esperados con el costo para su gente. Cuando as procede, en general, se orienta hacia resultados a corto y medio alcance. Cada vez que debe enfrentar una situacin, lo hace teniendo en mente su presuncin de que debe haber una suerte de regateo entre los hombres y la misin; esto motiva que ande de aqu para all entre sus proyectos orientados hacia el personal y los orientados

hacia la misin. Es de la clase de gente que presionar a su dotacin para obtener una buena calificacin en una inspeccin, sin importarle mayormente el impacto de su accin sobre aquella, pero que despus, para compensar, organizar una fiesta en el buque o un pic-nic. 6. Planeamiento. Considera que el planeamiento es una parte necesaria y esencial de su trabajo, pero tiende a planear para situaciones en el corto y mediano plazo antes que considerar las de largo plazo. Este ltimo prefiere dejarlo para sus superiores. Comprende la importancia del planeamiento, pero emplea poco tiempo planeado el cumplimiento de su misin debido a su preocupacin por los efectos que ello puede tener sobre la gente y la reaccin de sta. Resuelve el dilema dividendo su tiempo; una parte moderada para su personal y otra parte para su misin. No piensa en como obtener el mximo de su gente hacindoles tomar parte activa en el planeamiento. Sus planes se basan normalmente, en datos seguros, provenientes de fuertes de confianza, y tiende a compararlos con lo que considera ser aceptable para sus superiores. Trata de actuar basado en datos obtenidos de una variedad de fuentes, de manera de obtener el mejor plan de compromiso posible. Su planeamiento de corto alcance generalmente consiste en apagar el fuego, es decir, en lugar de considerar los problemas reales que producen una situacin, se conforma con solucionar slo los que se ven en la superficie. Cuando es el responsable de todo el planteamiento, elige una forma lgica y razonable de encararlo, que le asegure una buena probabilidad de xito. Su contribucin al planeamiento de otros ser raras veces novedosa o renovadora, ya que estar basada en planes standard que hayan andado bien antes. Los resultados de esta forma de planear sin variables y dependen de quien estaba disponible para proporcionarle la informacin durante el proceso de planeamiento. En general sus planes producen resultados prcticos pero no espectaculares. Mientras que su unidad no sufrir ningn dao apreciable, los efectos a largo plazo sern mucho menos que sobresalientes. Su tendencia a partir la diferencia despus de haber confrontado dos ideas diferentes, conduce a sus subordinados a pensar de la misma manera y puede tender a producir ideas mediocres en el futuro. El Jefe H planea en forma relativamente adecuada y eficiente, pero podra ser ms efectivo, si considerara el potencial y la importancia tanto del personal como de la misin en sus actividades de planeamiento. En situaciones de combate podra producir planes adecuados y probablemente funcionaran en la misma forma que en el tiempo de paz. Desgraciadamente, en tiempo de guerra, se necesita que los planes sean mucho ms que solamente adecuados. 7. La comunicacin. Cree que las comunicaciones son importantes y necesarias para estar siempre al frente de lo que ocurre en su unidad. Que las mismas deben efectuarse a todos los niveles de comando, as como entre los distintos niveles. Como conductor y administrador, siente la necesidad de mantenerse informado porque quiere saber qu piensan sus subordinados y superiores; tambin las usa para compararse con sus pares y hacer saber a los superiores l oque est haciendo. Confa tanto en los canales formales de comunicacin (cadena de comando), como en los informales. Crea una red de comunicaciones informales, estableciendo contacto con unos cuantos hombres claves, tanto arriba como debajo de l en la cadena de comando. Se siente algo orgulloso de su habilidad para comunicarse bien con superiores, pares y subalternos. Usa las comunicaciones con los dos primeros para averiguar en qu posicin

se encuentra. Es talentoso para presentar los problemas en trminos que sean rpidamente aceptados y cuando hay diferencias de opinin es capaz de presentar una posicin intermedia. Cuando un superior le pide informacin, tiene tendencia a reaccionar proveyendo ms datos de los necesarios; de hecho, puede tener a su disposicin archivos llenos de informacin que pueda necesitar en el futuro- a fin de evitar ser sorprendido o sentirse desconcertado ante requerimientos de informacin por parte de sus superiores. Cuando se comunica, considera la mejor manera de transmitir sus puntos de vista de manera de ser interpretado, pero no piensa mucho como la gente responder a su mensaje; prefiere decir a sus hombres lo suficiente como para mantenerlos contentos pero nada ms para no crear problemas. Los resultados totales de su comunicacin son predecibles; tiende a brindar informacin justo para cumplir los requerimientos de hacerlo, pero la filtra para que sea lo que la tropa realmente necesita saber; lo mismo suele ocurrir con sus comunicaciones hacia arriba en la cadena de comando...dgales lo que quieren escuchar. Debido a esta tendencia, sus superiores pares y subordinados pueden pronto decidir decirle lo que ellos creen que l quiere escuchar. En este caso, las comunicaciones superficiales de su parte pueden provocar el mismo tipo de comunicaciones en toda la cadena de comando. En combate seguir usando el mismo procedimiento que en tiempo de paz... mantenerse informado y comparar su posicin con la de los dems. Sin embargo, su tendencia a filtrar o atemperar sus comunicaciones puede resultar desafortunadamente para su comando, pues en combate puede estar filtrando informacin necesaria. 8. Toma de decisiones. Considera la toma de decisiones como una negociacin entre los posibles resultados y el costo potencial para su gente. Sabe que tomar decisiones es importante; generalmente adopta un mtodo que haya dado buenos resultados anteriormente, lo que le permite comprobar la situacin presente con sus experiencias anteriores. Busca aportes de aquellos que considera tienen informacin adecuada, pero insistentemente las pondera y compara con su propia experiencia. Antes de decidir; considera que pueden pensar sus superiores y tambin averiguar que pueden ofrecerle sus amigos. Permite a sus subordinados tomar decisiones que no constituyan ms que un riesgo moderado para l. Cuando otros adoptan posiciones opuestas y firmes, busca encontrar una decisin de compromiso. Acepta las decisiones de sus superiores sin expresar disconformidad; solamente presentar dudas u objeciones cuando est absolutamente seguro de su posicin. Con sus pares y subordinados, trata de balancear todos los argumentos para encontrar la mejor solucin intermedia. En situaciones de tirantes, basar sus soluciones en las reglas y procedimientos establecidos, pero si tiene tiempo tratar de repartir la carga con otros. Los resultados que obtiene son generalmente predecibles: -ni la mejor ni la peor solucin, dado la situacin existente. Consigue cumplir su trabajo con pocas sorpresas y mantenindose fuera de las zonas problemticas. La forma en que el Jefe H toma sus decisiones es en muchos casos, adecuada (y en unos pocos casos ms que adecuada) en lo uqe se refiere a mantener a su unidad en funcionamiento. Sin embargo, hay una falta de conduccin fuerte bajo el mando de un jefe H y esto ciertamente se refleja en el desempeo de su unidad. Obtiene que se cumpla el trabajo, pero slo si se consideran los mnimos requerimientos establecidos. Queda an un considerable potencia de sus hombres sin desarrollar y un potencial de lo que su unidad podra cumplir, adems de lo que ella tiene que cumplir. Con ese estilo para la toma de decisiones, el jefe H a menudo frustra ideas creadoras y sugestiones de sus

hombres. No es que activamente las rechace, pero el caso es que raras veces las ideas surgirn porque sus hombres tendern a seguir a su jefe y dado que l asume muy pocos riesgos, sus hombres rpidamente aprenden a seguir las reglas no especificadas del juego cada vez que se tengan que entender con l. Estas acciones pueden slo conducir a resultados inferiores al mximo. En situaciones de combate, la forma de tomar decisiones del jefe H dan por resultado buenas decisiones, pero no necesariamente las mejores. Su sentimiento de que se deben partir las diferencias cuando se toman decisiones, le impedir ver que se pueden optimizar ambos factores... hombres y misin. 9. Identificacin y solucin de problemas. Considera la identificacin de problemas como una tarea que debe ser hecha de tal manera que contemple todos los aspectos de su misin y tambin que invite a sus hombres a ayudarlo en la tarea. Tiene tendencia a identificar el problema considerndolo slo unos pocos indicadores (en lugar de todos ellos) y solicitar ayuda a sus subordinados. Despus que sus hombres le han sugerido algunas alternativas. Normalmente elige una solucin que est cerca del punto intermedio entre todas las proposiciones dadas. Considera que la solucin de compromiso es el mejor camino a tomar y a veces es recompensado por ello. Los resultados de esta forma de solucionar problemas no es extremadamente positivo ni negativo. Sus superiores lo consideran competente pero no particularmente excepcional. Sus subordinados lo ven como a un conductor razonable, pero sienten que est tratando de resolver los problemas sin tener en cuenta toda la informacin de que dispone. 10. Manejo de los conflictos. Considera la resolucin de conflictos como una tarea que se le requiere que cumpla, pero no ve que nada constructivo pueda resultar de ello. Si dos personas tienen diferentes ideas de cmo debe ser hecho algo, l siente que la mejor forma de encarar el problema es tomar una posicin que no acepte ni rechace de lleno ninguna de las dos ideas, porque permite a cada uno de los hombres sentir algo de sus respectivas ideas ha sido aceptado. El jefe H preferira que no aparecieran conflictos en su unidad, porque toman tiempo y causan problemas, pero los enfrentar antes que se conviertan en controversias mayores. Si l es una de las personas envueltas en la situacin conflictiva, enuncia su posicin, escucha a la otra persona, y luego trata de encontrar una posicin propicia para un acuerdo. Esta forma de resolver los conflictos deja a ambas partes algo satisfechas, sintiendo como que ambas han ganado un poco y han perdido un poco. Su comando puede funcionar normalmente por el uso de este mtodo, pero se hace poco en el sentido de ir hacia formas ms creativas de usar las situaciones conflictivas. Por ejemplo, si el conflicto es manejado de tal manera que todos comprenden por que existen, y como pueden ser usados para comprender mejor los problema de la gente, el conflicto puede ser usado como una herramienta de enseanza. El jefe H no enfrenta los conflictos en ese nivel, sino que los ve como molestas pero necesarias partes de la vida diaria de la Armada. 11. La evaluacin. El jefe H efecta la evaluacin de su trabajo, sus hombres y su misin, en las ocasiones en que se le requiere hacerlo. Entiende la importancia de evaluar el estado de sus operaciones diarias, pero no emplea en ello ms tiempo que el absolutamente necesario. Considera la evaluacin como una forma de seguir la marcha de las cosas, pero como un medio para mejorar la organizacin. Comprende que la misin no puede ser cumplida sin sus hombres, pero tiende a pensar en trminos de negociacin entre ambos. As ocurre,

por ejemplo, cuando trata de evaluar el estado del adiestramiento, en comparacin con las restricciones de tiempo y personal. Evala mirando una situacin desde distintos puntos de vista y llegando a una conclusin que sea aceptable para la mayor cantidad de gente posible. Sus mtodos de evaluacin siempre giran alrededor de las premisas de que las cosas realmente no pueden ser tan malas y las cosas pueden ser tan buenas como parece. Por lo tanto, trata de atemperar lo bueno con lo malo cuando evala personas o situaciones. Si bien su mtodo de evaluacin es ciertamente til y aceptable, en ocasiones puede conducirlo a evaluar incorrectamente personas o situaciones. Tratando de atemperar y balancear las cosas, puede hacerse a s mismo y a los dems un mal servicio. No es que su mtodo sea malo; de hecho es ms que satisfactorio en la mayora de los casos. El caso es que su bsqueda del compromiso puede convertirse en un fin en s mismo en lugar de ser un medio para un fin. El verdadero fin tendra que ser la mejor evaluacin posible de una persona o una situacin o no la mejor posicin de compromiso. 12. Progreso de los subordinados. Considera que es responsable por el progreso de sus hombres, pero al mismo tiempo siente que ellos deben querer ayudarse a s mismos. Trata de encontrar un balance razonable entre lo que hace para mejorarlos como conductores y lo que hace para cumplir con su misin. Considera que sus hombres necesitan una cierta dosis de disciplina y direccin y trata de drsela a travs de contactos formales e informales con ellos. A menudo se siente dividido por dos metas, de cumplir su misin de manera ms rpida y eficiente y la de desarrollar sus subordinados para que acten cmo conductores efectivos. A menudo considera estas metas como incompatibles. Desarrolla sus subordinados proveyndoles adiestramiento tcnico y no tcnico adecuado y espera que como resultado de ello, realicen un buen trabajo. No emplea mucho tiempo en un trabajo 2de persona a persona tratando de encontrar los puntos fuertes y dbiles de cada hombre. Tiene tendencia a emplear los medios establecidos para el adiestramiento de la gente (escuelas, cursos por correspondencia, etc.) en lugar de preocuparse personalmente de ellos. Su forma de desarrollar los subordinados (adiestramiento para ser conductores) dar por resultado conductores competentes en el futuro, pero de ellos sern realmente sobresalientes: stos son generalmente el resultado de haber estado previamente en contacto con otros conductores sobresalientes. Es as que el mtodo que usa el jefe H para adiestrar a sus hombres como conductores dar{a como resultado otros jefes H. Si en realidad esto no es malo, podra ser mejor. 13. Consecuencias del tipo de conduccin H. El jefe H siente las consecuencias de sus mtodos de conduccin, en forma de pensar, razonar y planear. Puede llegar a un punto tal que el balancear las cosas y el no hacer ola sean ms importantes para l que realizar la tarea lo mejor posible. Puede empezar a pensar en negociaciones para todas sus decisiones cuando de hecho hay situaciones que requieren que sea ms flexible y creativo. Su forma de resolver problemas se basa en el uso de mtodos que dieron resultado anteriormente, lo que no es cierto en todos los casos, aunque puede serlo en muchos de ellos. La trampa que debe evitar es caer en la rutina por la forma en que encara su trabajo de todos los das. Probablemente avanzar y ser promovido con sus compaeros, pero nunca establecer ninguna marca destacada ni realizar los mejores trabajos. Aunque

seguir la huella puede ser til para tareas rutinarias, debe poder salir de l cada vez que la situacin lo requiera. Sobre sus subordinados, las consecuencias son similares. Ellos tambin pueden tender a hacer las cosas, tomar decisiones e impartir rdenes basadas en experiencias anteriores en lugar de hacerlo con un nuevo enfoque de la situacin. Si ellos deciden que la forma de ser conductores es actuar como su propio jefe, adoptarn las caractersticas del jefe H. Mientras cumple con su misin, tratando al mismo tiempo de mantener a sus hombres contentos, no est haciendo todo lo que podra. Una Armada compuesta por jefes H estara cumpliendo sus tareas y manteniendo a sus hombres satisfechos pero no tanto como podra si lograra integrar los hombres y la misin en el ms alto nivel. Las consecuencias de este estilo de conduccin sobre la unidad y el comando, son, por supuesto, la resultante de las consecuencias sobre los subordinados. Si hubiera que predecir que clase de unidad sera, podramos decir que balanceada, cautelosa, competente y un poco sobre el promedio y que en general pasar desapercibida. EL CONDUCTOR NEUTRO O NULO El conductor neutro es el jefe a quien le interesa poco tanto la misin como el bienestar de la gente. Cualquiera sea la energa que tenga, no est dirigida primariamente ni hacia el cumplimiento de la misin ni hacia y progreso del personal a sus rdenes. A este jefe le interesa principalmente preservar una posicin segura para s mismo dentro del buque o comando y lo ms probable es que use su energa fuera de la Armada, en una tarea colateral en la cual tenga gran inters. Aunque el jefe Neutro tiene muchos rasgos de conduccin ms bien indeseables, no es su intencin herir a nadie ni sofocar el progreso de su unidad. Es el prototipo del individuo al que le queda poco tiempo (short-timer-attitude). La mayora de los jefes que adoptan este estilo de conduccin (o no conduccin) provienen de otras categoras de jefes. Hay muchas razones que pueden haber provocado este cambio: es el tpico estilo que puede adoptar una persona que se encuentra en un destino que le resulta frustrante. Puede ser adoptado cuando se espera ansiosamente otro destino o el retiro. Puede tambin, haber sido causado por un periodo de completa dominacin bajo un ser jefe tipo U. La actitud del jefe Neutro, es en este caso, la de que necesidad hay? (no hay que calentarse). Una excepcin del jefe que se vuelve neutro despus de haber sido de alguno de los otros tipos, es aquel que se encuentra de pronto en una situacin de mando antes de estar listo para ello. Esto ocurre a veces y en ese caso el individuo en cuestin simplemente adolece de experiencia y confianza, por lo tanto es reacio a dar ninguna direccin o gua a sus hombres. Hay que hacer notar que el jefe Neutro como se lo pinta aqu, es un estereotipo; nadie es un Neutro total, como tampoco lo es totalmente N. Sin embargo, hay jefes que tienen muchos rasgos o puntos de vista correspondientes al Neutro. Hay jefes casi Neutros; as como hay jefes casi N. 1. Cmo se ve a s mismo. Sus puntos de vista. Comencemos por echar un vistazo a algunas de las actitudes que el jefe Neutro tiene respecto de s mismo. Esta lista no es exhaustiva y seguramente ser posible encontrar varias otras, pero con ellas seremos capaces de tener una idea de los puntos de vista fundamentalmente que este jefe tiene sobre s mismo.

Puede que se sienta impotente para influenciar y controlar lo que sucede a su alrededor; est completamente sujeto a las leyes, normas y reglamentaciones de la Armada. Se siente como atrapado bajo el poder de un no identificado ellos que controla casi todos los aspectos de su vida y sobre el cual no tiene ninguna influencia real. Puede que piense que el ideal es el confort y la falta de tensiones, ya que anteriormente, cuando quiso contribuir y obtener logros, fue frustrado. Como consecuencia de ello desarroll su nuevo ideal, el cual no le causar el dolor de constantes frustraciones. Por cualquier razn puede haber decidido que la mejor contribucin que puede hacer a la unidad que dirige es la de no zarandear el bote. Ha decidido, con toda seguridad, que har slo el esfuerzo suficiente para determinar el periodo que le falta en su actual destino. Su conducta. Las actitudes, como las descriptas, pueden verse en la prctica en muchos aspectos de su vida naval. Probablemente tome pocas decisiones y trate de comprometerse lo menos posible. Puede sin embargo, ser el perpetuo rezongn de lunes a la maana, que est siempre criticando las rdenes o decisiones de sus pares y superiores. De esta forma, reafirma su sentirse competente mientras mantiene la seguridad que siente cuando no tiene que asomar su cuello y hacer algo, (arriesgarse a hacer algo). Sus motivaciones fuera de la Armada, o al menos fura de su obligacin primaria actual, lo hacen abstenerse de tener cualquier relacin real con sus compaeros de unidad. No es que evite la amistad; simplemente no muestra mucho inters en su trabajo. Las amistades que tiene las mantiene en un nivel muy superficial. A causa de no querer verse comprometido, puede adems tratar de esconder y reprimir muchas de las emociones que puedan brotar dentro de s. As puede aparentar despreocupacin o bien replegarse sobre s mismo, mostrndose tenso y poco comunicativo. Usa mucho de su tiempo tratando de hallar sentido a su vida a travs de una gran cantidad de actividades extremas o encontrando actividades en su trabajo que le permitan pasar el da y evitar las tensiones. Puede que tenga muchos proyectos para la comunidad o que se dedique a un hobby que consuma la mayor parte de sus energas. 2. Como ve a los dems. Sus puntos de vista. No se puede predecir con facilidad como considera este tipo de Jefe a la gente que trabaja con l. Se puede encontrar una amplia gama, desde la desconfianza y la sensacin de que los dems estn fuera de su vida, hasta el convencimiento de que los otros son tan capaces como l sin ms- y que por lo tanto se puede confiar en que desempearn correctamente lo que se les ordene, aplicando muy poca supervisin. Su conducta. Si tiene una desconfianza bsica en la gente, gastar muchas energas protegiendo sus espaldas de aquellos que gustosamente lo usarn para conseguir sus fines y evitando el contacto con aquellos con los que tiene diferencias y que pueden causarle problemas. Se mantendr a la defensiva, y si dedica algo de su energa a su unidad o comando, ser probablemente para construirse una fortaleza inexpugnable donde pueda sentirse a salvo de las arremetidas de los dems. Si adopta la actitud de hacer que pase el tiempo y confa en los dems, si adopta la actitud de hacer que pase el tiempo y confa en los dems, y en la capacidad de ellos, entonces puede que simplemente no haga nada esperando que no le causen problemas. De hecho, en lugar de dirigirlos, puede que slo les est pidiendo eso: mantnganme alejado de los problemas. 3. Como ve el cambio, la flexibilidad y el perfeccionamiento.

Sus puntos de vista. Dado que el ideal del Jefe Neutro es la estabilidad y la falta de tensin, toda el rea de flexibilidad, cambio y perfeccionamiento ser contemplada negativamente por l. Pero para conocerlo mejor, examinemos algunos de sus especficos puntos de vista acerca del cambio y la flexibilidad y veamos que aspectos de aquellos son los que lo trastornan. Considera que el cambio trastorna todo. En realidad el que se trastorna es el porque ha gastado mucha energa en su rea de trabajo construyendo una situacin en laque pueda sentirse seguro y cmodo. Cualquier cambio que perciba, ciertamente amenazar esas estructuras que ha construido y lo obligar a empezar de nuevo. Se da cuenta que el cambio probablemente le exigir que adopte alguna clase de actitud o posicin, lo forzar a decir que tendra que hacerse, y eso lo ve como una amenaza para l, que ha sobrevivido hasta ahora sin tener que preocuparse por su unidad. El Jefe Neutro no quiere hacerse notar ni comprometerse y preferira mantenerse en el anonimato antes que verse atrapado en una controversia. Su preocupacin por la comunidad lo lleve a decir para qu cambiar las cosas?. Si las mimas andan bien, no ve la necesidad de cambiarlas. Le gustan las cosas fciles si no hay problemas, para que crearlos?. Piensa que el cambio es necesario solamente para solucionar problemas, no para mejorar algo que ya anda bien. Su conducta. Generalmente resistir todo intento de cambio a menos que obviamente resulte beneficioso para l; sin embargo su resistencia no ser vigorosa. Fue de que resista mentalmente cualquier cambio que aparezca, pero si esa resistencia implica tener que tomar una actitud definida o gastar energa, tratar de mostrar que est de acuerdo hasta que imagine una forma de incorporarlo sin que afecte su zona de comodidad, o sea, incorporar el cambio dentro de la fortaleza que ha construido para s. Su deseo de equilibrio y su temor el cambio toman la forma de falta de accin hacia el mejoramiento. A veces trabajar para cumplir los requerimientos comunes, pero no se aventurar ms all. 4. Como ve el poder y la autoridad. Sus puntos de vista. Puede verse como algo impotente y por lo tanto adoptar la actitud de para que probar. Alguien superior a l le dir que hacer y l ser simplemente un eslabn de comunicaciones con sus subordinados; los que hacen. Puede que vea el poder y la autoridad como una forma de evitar verse amenazado, es decir usarlos para construir arbitrariamente una organizacin que trabaje sin inconvenientes, pero que en verdad lo usa y necesita a el slo como un figurn. Es muy probable que considere el poder como una recompensa por haber llegado a su posicin jerrquica en la Armada, y que est disponible para ser usado en la forma que l elija. Su conducta. Si se considera impotente, ser sumiso y resignado a casi todo lo que pasa no precisamente a aquellas cosas que se le dijo que hiciera-. Solamente reacciona ante los hechos, nunca se hace cargo ni trata de controlar lo que le pasa. Sigue las rdenes y vaga sin nimo de una tarea a otra. Trata de encontrar algn punto en la organizacin donde puede estar sujeto a las menores exigencias posibles como si estuviera tratando de retirarse y alejarse de esa fuerza de control que lo oprime y que lo fuerza a hacer cosas que no quiere. Esto lo obtiene haciendo insistentemente algunas de las cosas que los dems hacemos de vez en cuando; es famoso por pasar la pelota siempre, culpando a

los dems por sus propias fallas, demostrndose, o tomando entusiastamente parte en actividades colaterales no relacionadas con su trabajo. Sin embargo, si considera su poder como una recompensa, como una pertenencia, es muy posible que abuse de l, es decir que use sus subordinados y pares para que cumplan tem que no estn relacionados ni con las motivaciones y bienestar del personal, ni con el cumplimiento de su misin. Estos tems pueden incluso ser, para el Jefe, acciones ego-centristas o perpetuadoras de su posicin. 5. Cmo ve la integracin de los hombres con la misin. Sus puntos de vista. Se puede decir en pocas palabras que no tiene otro plan para la integracin de hombres y misin, que es necesario para asegurarse que alguien se har cargo de lo que debe hacerse a fin de mantener el status quo. Para l, los hombres realizan trabajos cuya necesidad ha sido determinada por alguien; tampoco existe nada como aprovechar el potencial y creatividad de los hombres e integrarlos en un plan que los abarque; simplemente l est muy en claro con las actividades de su unidad. Su conducta. Es difcil cubrir todas las conductas que puede adoptar el Jefe de Neutro en este aspecto, ya no est muy interesado en las actividades de su unidad. Sin embargo, sin proponrselo, hace muchas cosas en contra de la integracin que van desde los pobres ejemplos de conduccin e inters que da, hasta la forma desconsiderada en que puede usar sus subordinados para hacer tareas ajenas a la misin. 6. Planeamiento. Como consecuencia de su sensacin de impotencia, se ha entregado para ser barrido por la corriente de la organizacin. El no ve el gran panorama de lo que puede alcanzar, sino que solamente piensa la forma en que puede sortear las tareas de todos los das de la manera menos penosa posible. A veces piensa en que podra aportar a su unidad. Pero ms bien busca como preservar su posicin dentro de ella. Por ltimo, trata de tomar sobre s mismo la menor cantidad posible de responsabilidades, las somete al juicio de sus superiores o iguales, o permite que sus subordinados tomen riesgos o responsabilidades por l. Esencialmente planea muy poco. Es posible que se siente con un subordinado e imagine lo qu es necesario hacer en un determinado da, pero lo ms probable es que siga las indicaciones que le den escalones superiores o que delegue las tareas de planeamiento en algn subordinado y que descuidadamente se deje llevar por lo que se haga. El planeamiento de largo plazo es desconocido para este Jefe. Es muy probable que deje hacer a sus subordinados lo que ellos quieran, sin ayudarles con ninguna direccin hacia las metas de la unidad o del comando. Lo que pasa es que l nunca piensa en trminos de metas u objetivos. Los resultados de esta actitud de no planear pueden ser desastrosos; por ejemplo: en el corto plazo, la falta de planes buenos y completos y la de objetivos: sustentados por un jefe solicito y agresivo, puede conducir a la confusin de los subordinados dando por resultado, no una accin que contribuya al logro completo de la misin, sino un salpicn que simplemente permita a la divisin, departamento o buque mantenerse a flote, enfrentando una crisis tras otra. En el largo plazo, la falta de objetivos y planes inmoviliza una unidad que se ve abrumada por nuevos compromisos y cambios de tecnologa que no est preparada para encarar. Retrospeccin y no previsin puede convertirse en la orden del da. El conductor indiferente, que no estimula un planeamiento previsor con subordinados e iguales, puede servir para mantener el status quo, pero en el proceso el resto del mando seguir pasando

a su lado, y mientras lo hace, seguramente cuestionar la supervivencia de este Jefe y la de su unidad. El no planear puede tener serias implicancias en el razonablemente estable clima de paz y en las operaciones que no son de combate, sin embargo, tanto las debilidades como la fortaleza del hombre son generalmente exageradas y forzadas a mostrarse. A fin de responder a un inminente peligro, el Jefe Neutro puede verse obligado a sacar a luz las potencialidades de conductor que yacan dormidas en su interior. La supervivencia es tan importante para este jefe como para cualquier otro y su esfuerzo puede habilitarlo para adoptar cualquiera de los otros estilos de conduccin. Si no puede responder adecuadamente a la naturaleza de una situacin de combate, su evasividad, su falta de creatividad y decisin en el planeamiento y su dependencia de otros, tanto superiores como subalternos en la cadena de comando, puede conducir a una unidad, que anda desconcertada en un mar de metas y objetivos en conflicto, a convertirse no en una ventaja sino en un pesado lastre para tal operacin. Sus superiores y subordinados pronto vern al Jefe Neutro tal como es, y por su propia supervivencia y por el triunfo de la misin, comenzarn a puentearlo, a fin de verse libres tanto como puedan, del impedimento que representa para la eficiencia de la unidad. 7. La comunicacin. No se apercibe de cmo l se comunica con los otros, ni de cmo stos lo hacen con l. La comunicacin se basan en las relaciones entre la gente y l en realidad no muestra inters en relacionarse. Piensa que la falta de comunicacin, tema del cual muchos hablan, en poco importante; no comprende por que la gente est tan preocupada por hablar con los otros. Se da cuenta de algunos de los procedimientos usados durante la comunicacin, pero tiene poca idea de cmo reacciona cada uno de los participantes en el proceso de comunicacin. Siente que puede comunicarse cada vez que lo desee, pero no tiene inters en comprometerse. Es por eso que usa un mnimo de comunicacin. Debido a su actitud de dejenme solo, de quietud e indiferencia se comunica muy poco con superiores y subordinados. Todas sus actitudes sern indicando su preferencia, ya que cuando se ve obligado a romperla, se muestra lo ms impersonal posible y trata de usar mtodos que requieran la menor participacin. Utilizar memorndums, telfono y, si puede, mensajero. Lo mismo prefiere cuando debe recibir una comunicacin. Si se ve forzado a comunicarse personalmente no se preocupa por determinar si su interiormente recibi o no el manejo. Esta prctica es disociante, tanto para la gente de su unidad como para la unidad misma. Su falta de inters por comunicarse es rpidamente advertida por su superior, lo que provoca que se lo saltee cuando se necesiten comunicaciones afectivas y eficientes o cuando deban tener rpida respuesta. Esto es exactamente lo que el Jefe Neutro desea, pero obviamente tiene un efecto negativo en el flujo normal de las comunicaciones. Su estilo conduce a que los subordinados busquen otros medios de obtener informacin ya que no pueden depender de su Jefe para ello. Es posible que cambie su estilo de comunicarse cuando se presentan situaciones de combate, pero es difcil predecir cul ser el adoptado, sin embargo, si mantiene su forma de ser, como considera que una situacin de combate requiere una gran dosis de compromisos, obligaciones y responsabilidades, se mantendr an ms apartado de las comunicaciones necesarias. Si se ve obligado, tender a pasar rpidamente las informaciones sin detenerse a verificar si entendi el mensaje inicial o si el que recibi lo entendi a l. Estos mtodos darn como resultado, en el mejor de los casos, comunicaciones ineficientes. 8. La toma de decisiones.

Sus puntos de vista acerca de su vida en la organizacin tienen gran efecto en el proceso de la toma de decisiones. Su vida est dominada por decisiones tomadas por otros, decisiones que no intenta modificar ni influenciar. Considera que su rol esa el de la participacin pasiva, no estando realmente interesado en las decisiones de la organizacin. Cuando se toman decisiones, trata de cumplirlas en la forma que menos esfuerzo le exija. Si estn bien o mal tomadas, no es problema suyo... Ellos tomarn la decisin, ellos son responsables. Si se presentarn situaciones en las que fuera inevitable para este jefe tener que tomar alguna decisin, conociendo su filosofa, podemos esperar que tome uno de estos dos caminos: eludir una decisin definitiva, demorndola, o, finalmente ignorando la necesidad de tener que decidirse, o bien pasar para abajo la obligacin de tomarla, delegando la responsabilidad en sus subordinados. Frases tales como no me importa como lo hace, pero hgalo o hgase cargo, estoy ocupado son sus respuestas tpicas. Si an estas alternativas no consiguen que eluda tomar una decisin, tratar de obtener no consiguen que eluda tomar una decisin, tratar de obtener las opiniones de compaeros y descansar fundamentalmente en sus conceptos para solucionar la situacin. 10. Manejo de los conflictos. Para l conflicto es igual a tensin y ansiedad, las dos cosas que trata de evitar. No cree tampoco que el conflicto mismo pueda ser usado en forma positiva haciendo surgir diferencias valiosas entre sus subordinados. Sus mtodos de manejar conflictos consisten en evitarlos, negarse a verlos, darles un rodeo, olvidarlos. El Jefe Neutro nunca trata con ellos, lo que puede tener efectos muy serios para la eficiencia de sus hombres y de su unidad. Si no se resuelve los conflictos, stos no se van, sino que se enconan e infectan toda la organizacin. El descontento, la intriga, las camarillas y la convivencia tomarn seguramente el lugar de las diferencias de opiniones honestos y productivas, el establecimiento de objetivos comunes y el espritu de equipo, ventajas que resultan de encarar los conflictos cuando recin aparecen. 11. Evaluacin. El Jefe Neutro aborda la evaluacin en la misma forma en que lo hace para la identificacin y resolucin de problemas. Evala las cosas por la forma en que afectan la consecucin de sus objetivos; si las cosas van bien para l, la situacin es buena. Dado que nunca se ha fijado objetivos especficos, ni trazado planes para conseguirlos, no tiene en realidad nada que evaluar, como no sea lo que est haciendo en relacin con su comodidad y seguridad. El resultado de todo no puede sino ser malo para sus hombres y unidad. Es muy probable que su gente no sepa qu est haciendo ni como lo hace, lo que conduce a baja moral e ineficiencia. 12. Progreso de los subordinados. No muestra ningn sentido de responsabilidad por el progreso de sus hombres. Piensa que si ellos deben hacer algo en ese sentido, que lo hagan por su cuenta. Para cumplir un mnimo de los requerimientos, ver que su gente reciba algn adiestramiento tcnico. No se interesa por el mejoramiento de sus hombres, ni por que desarrollen habilidades de conduccin. Si su unidad est cumpliendo con los mnimos exigidos y nadie lo molesta con requerimientos, no har ningn esfuerzo para adiestrar al personal. Tiene tendencia a deshacerse de todo hombre que no est rindiendo bien y encontrar a alguien que lo haga, en lugar de intentar adiestrar al primero. No demuestra inters en desarrollar capacidades de sus hombres para que puedan desempear puestos de mayor responsabilidad.

13. Consecuencias del tipo de conduccin. Por lo que hemos visto ahora, el Jefe Neutro est bastante lejos del ideal de conductor y administrador naval. Esta forma de comportarse afecta el servicio en tres reas principales: en primer trmino, su forma de encarar el trabajo hace que caiga en crculo vicioso que le impide sentir la satisfaccin que se experimenta al hacer una contribucin significativa a la organizacin a la que pertenece. Segundo, sus subordinados se ven impedidos de progresar porque no reciben ninguna ayuda ni en la faz profesional ni en la personal. De hecho, son retenidos en su avance por un conductor que no les permite probar cosas nuevas y diferentes y que slo los anima a obtener resultados marginales. Trabajan en un ambiente donde no pueden aprender a planear, tomar decisiones acertadas, identificar y resolver problemas reales y evaluar y criticar su propio progreso. Son afectados tambin porque trabajan en una atmsfera donde nada de lo que debera andar anda, donde lo que debera ser un modelo de conduccin, lo es de la no conduccin, y donde sus necesidades de contribuir y ser creativos son constantemente frustradas. Por ltimo, la misma Armada se resiente por la pobre calidad de trabajo que produce el Jefe Neutro y por los muchos subordinados que no han sido adiestrados como debieran. EL JEFE N (ptimo) Antes de comenzar a tratar el Jefe Naval ptimo, es necesario aclarar algunos aspectos. Es indudable que el conductor ptimo es un ideal, de manera que lo que se describe aqu no es la actuacin real de un selecto grupo de Oficiales Navales, ni se pretende que lo sea. Lo que se desea es mostrar ciertas formas de pensamiento y de accin que muchos de nosotros empleamos a veces y que son de gran valor para el logro de la misin de la Armada, a travs de su gente. La idea es que la eficiencia no es una cuestin de suerte, sino que las cosas que hacemos afectan los resultados a obtener de una manera que se puede predecir bastante bien. Encontraremos, de hecho, que la forma en que consideramos la misin y lo que pensamos de la gente que trabaja para nosotros, tiene ms que ver con la eficiencia, que los procedimientos que usamos para cumplir un trabajo. Todo, esto, por supuesto, deja mucho lugar para la flexibilizacin y el estilo personal. Un segundo aspecto a considerar es que el Jefe en carne y hueso, en cualquiera de sus variantes, se hace y no nace as. Sus experiencias lo han dejado con mayores conocimientos, ms fuertes y deseoso de ms experiencias. Ha fallado algunas veces, sin duda, pero jams ha sido derrotado. Ha tenido mil experiencias y no una experiencia mil veces. Finalmente, no es posible abarcar aqu todos los aspectos. A veces el Jefe N se identifica mejor por sus diferencias con los otros tipos de conductor que pueden sernos ms familiares. Trataremos de descubrir para cada situacin, los aspectos que el Jefe N considera ms importante, las preguntas que hace, la forma en que verifica sus suposiciones, la clase de relaciones que tiene con los dems. Por supuesto que es necesario que cada uno vea estas situaciones con sus propios ojos, que se prevea con sus propias respuestas y que se relacione con los dems a su manera. El verdadero desafo consiste en que conociendo la forma en que se debe actuar, llenemos los detalles mirando cuidadosamente hacia nosotros mismos. 1. Como se ve a s mismo. Sus puntos de vista. Siente que tiene el control de s mismo, de su trabajo y de su vida. Se conoce bastante bien y se encuentra cmodo con sus ideas, actitudes y las emociones que experimenta, lo que hace tiene sentido para el.

Cree en que crece y cambia cada da. Recibe con gusto las nuevas experiencias, y aun situaciones ya familiares le brindan nuevos puntos de vista sobre si mismo y sobre los dems. Confa en seguir creciendo (en experiencias y conocimientos mientras viva). Ha desarrollado un sentimiento de habilidad para tratar con otros, siendo capaz de comprender el punto de vista de ellos si es particularmente importante para el. Valora su habilidad para comunicar sus ideas y para escuchar a los dems. Se considera un profesional. La pericia que ha desarrollado le enorgullece. Ante todo, se exige gran calidad de su desempeo y busca incrementar la comprensin de su especialidad en las operaciones de guerra. Prefiere tomar la iniciativa antes que reaccionar simplemente ante las circunstancias. Se considera su propio impulsor buscando siempre su oportunidad. Respeta siempre sus convicciones, ya que fueron arduamente ganadas a travs de la experiencia. Pero no presume que algo es verdadero solo porque el piensa que es as. Se siente responsable por el rendimiento de su unidad, y no le cabe ninguna duda de que el tiene el control. Define activamente su rol en la ARMADA. Lo que el hace en su empleo es mas importante que el empleo en el cual se desempea. Si va ha ser un Comandante, por ejemplo piensa que debe actuar como comandante. Su conducta. Sus puntos de vista y otros que pudiramos agregar, son importantes porque tienen poderosa influencia en sus actos. Las implicancias de ello en sus actos serian obvias por lo tanto, pero veamos algunas de ellas: Como tienen el panorama claro de donde esta y hacia donde va, visualiza claramente su desenvolvimiento profesional, poniendo en perspectiva sus altibajos. Su vida emocional es rica, aunque controlada, y respeta sus propias necesidades de apoyo y de relajamiento de tenciones. El trabajo no es el enemigo mortal de la recreacin: en realidad el jefe N busca placer y satisfaccin mientras trabaja tambin deja tiempo libre para si mismo. No se permite quedarse detenido o estancado, porque si lo hiciera no podra exigir iniciativa y creatividad en los hombres que manda sus relaciones con la gente no son atolondradas o sin sentido, antes bien, trata de crear y fortalecer los canales de comunicacin que le permitan conseguir que las tareas se hagan. Lee, habla con otros ny se prepara activamente para el que da en que deba asumir mayores responsabilidades. Tambin las habilidades de la rutina, afiladas da tras da forman parte de su desarrollo profesional. De la misma manera comprende ampliamente el servicio naval dentro del contexto de la diplomacia nacional y las relaciones internacionales. No solamente se mantiene fsica y mentalmente ocupado; su actividad esta siempre dirigida ha obtener resultados en un mundo real, resultados que contribuyen al cumplimiento de la misin de la unidad y de la Armada. Procura obtener la informacin que necesita para verificar sus presunciones y medir su efectividad. 1. Como se ve a s mismo. Sus puntos de vista. Cree en el valor bsico y la dignidad de la gente. Piensa que los dems buscan ordenar y controlar sus propias vidas. Que la forma en que actan tiene sentido para ellos en orden a la consecucin de los resultados que valoran. Asume que los dems tienen la misma necesidad de reconocimiento y de encontrarle sentido al trabajo que l tiene. En realidad, reconoce que los dems tienen siempre motivos, por lo tanto tratan de interpretar lo que hacen, teniendo en cuenta lo que necesitan. Considera que el nivel en el que se desempean los dems esta fijado por ellos mismos, y no necesariamente por lo que l les fije.

Esta convencido que la gente cuando se compromete en la consecucin de una meta, utilizara su talento para tratar de alcanzarla. Considera que la gente crece y cambia y que l puede darles oportunidad de apoyar su desarrollo. Cree firmemente que la gente que trabaja a sus ordenes debe tomar parte integral en el logro de la misin de la unidad. Piensa que cuando la gente trabaja en conjunto se debe esperar cierto grado de conflictos pero que estos deben ser aprovechados productivamente. Su conducta. Como considera que la gente con la que trabaja es mas o menos igual a l, no necesita armarse de energas o defensas especiales para tratarla. Acta de tal manera que hace que los dems se sientan competentes y valiosos, busca tener informacin de la gente que la tiene y que es experimentada o entusiasta y trata de alentar su sentido de colaboracin y hacerles sentir que la tarea les pertenece. Les da la oportunidad y los medios para que desarrollen su habilidad profesional y la comprensin de si mismos. Para l esto es una cuestin de Nadar o Hundirse, porque se da cuenta que los dems necesitan xitos para crecer. A medida que progresen y sean ms competentes, podrn contribuir mejor al logro de la misin de la unidad. La forma en que motiva a sus subordinados merece nuestra atencin. Recuerden que l considera que todo lo que hacen o dejan de hacer- tiene motivo. Por lo tanto su trabajo consistir en canalizar la actividad de sus subordinados, en lograr que identifiquen dentro de las tareas de la unidad, cosas que ellos valoran, en hacerles ver como sus esfuerzos contribuyen al todo. En el mayor grado posible compromete a su gente en el planeamiento y control de la misin. Mientras mas sienta que es su misin, con mas ahnco trabajaran por ella porque despus de todo, la iniciativa y el esfuerzo de una persona solo puede ser controlado en definitiva por ella misma. El jefe N trabaja con su gente, no en contra de ella. Finalmente, este jefe busca las causas subyacentes en los conflictos y distensiones para usarlas como base para hallar soluciones imaginativas a los problemas. El sabe que la gente difiere por razones que tienen sentido para ellos individualmente y que esas razones en conjunto ensean que es lo importante en una situacin mucho mejor que cualquier punto de vista particular tomado aisladamente. No busca conflictos por que le gustan, utiliza honestamente los desacuerdos, de manera tal que unan a la gente y contribuyan al cumplimiento de la misin. 3. Como ve el cambio, la flexibilidad y el perfeccionamiento. Sus puntos de vista. El cambio es necesario para sobrevivir se da cuenta que la gente, la Armada, las situaciones y los compromisos estn constantemente cambiando. Ve el cambio como algo que puede ser planeado y usado para mejorar su amistad. A fin de mantener un alto rendimiento, l comprende que debe estar continuamente tratando de mejorar. La flexibilidad es necesaria si el cambio va ha ser usado en forma beneficiosa. Reconoce que l puede responder al cambio luchando para mantener la forma tradicional de hacer las cosas o permaneciendo abierto y dispuestos a evaluar los beneficios de la forma tradicional de actuar que estn involucrados en los procedimientos nuevos que se le proponen. Piensa que la flexibilidad no consiste en ser flojo, sino mas bien en una forma de prensar una actividad de constante bsqueda del mejor modo de hacer un trabajo. El perfeccionamiento es una meta en s mismo. Se siente incomodo cuando su pensamiento empieza a considerar la estabilidad como meta ltima. Se da cuenta que la

estabilidad es necesaria para la gente y las unidades, porque ellas tienen cierta necesidad de seguridad que deben satisfacer; pero tambin piensan que la bsqueda de la estabilidad como objetivo generalmente eclipsa otros objetivos tales como el perfeccionamiento. Sin perfeccionamiento la gente y las organizaciones tienden a deteriorarse porque el medio ambiente cambiante requiere un movimiento constante hacia algo mejor. Su conducta El jefe N no cambia las cosas solo por el placer de cambiarlas. No trata de destacarse o hacer las cosas que estn de moda solo porque ha odo que las cosas estn cambiando rpidamente en el mundo de hoy en da. Contempla la necesidad de cambio de una forma realista y si ve que es necesario, lo planea. En otras palabras no espera la llegada de un cambio grande antes de decidir como se va ha amoldar a l. Se da cuenta de la importancia de los cambios y decide planear por anticipado de tal manera que sean beneficiosas para su gente y para las tareas de su unidad. De esa manera este jefe ve los cambios como un medio para mejorar su unidad y cree que la flexibilidad es necesaria para que el cambio y el perfeccionamiento tengan lugar. 4. Como ver el poder y la Autoridad Sus puntos de vista. El jefe N tiene una visin del poder y la autoridad mucho mas penetrante que la de sus camaradas considera que el poder es un producto que aparece cuando la gente se interrelaciona. Esto es as porque bsicamente el poder es la capacidad de influenciar las creencias o acciones de otra persona cada vez que trata con alguien Superior o Subordinado considera que puede cambiar (o ser cambiado) por la otra persona. Sabe que su dominio de la mayora de las situaciones (su poder para obtener los resultados deseados) puede ser mejor logrado influenciando con xito a otras personas par que acten de tal forma que se consiga el objetivo. Sabe que el mas serio abuso de poder es ejercerlo haciendo que sus subordinados se sientan impotentes e incompetentes. Esto solo consigue ahogar sus iniciativas y buena voluntad para contribuir a la misin. Cree que tanto su poder como el de cualquier otra persona (poder para obtener los resultados deseados) puede ser acrecientan mediante una buena relacin de trabajo. Ambas parte pueden sentir que tienen mas control de la tarea cuando encuentren mejores formas de integrar sus esfuerzos. El poder real no puede ser ganado a expensas del de otros; estas luchas solo dan como resultado que la unidad tenga menor control sobre su misin. Entiende la estructura jerrquica de la Armada y confa en utilizarla para integrar mejor las motivaciones y bienestar de su personal con el cumplimiento de la misin de su unidad. Comprende que poder y autoridad tienen otros basamentos adems de la jerarqua la informacin, la pericia, el inters, son importantes fuentes de influencia. Sabe que las diferencias de poder a menudo inhiben o distorsionan las comunicaciones y el intercambio de informacin entre la gente. Su conducta. Tal vez lo ms importante es que el jefe N se sienta cmodo con el poder y la autoridad, sabiendo bien que otros en su unidad tambin lo tienen. De hecho, trata de incrementar el poder de toda su organizacin para cumplir su misin. Se resiste a usar el poder por el gusto del poder; si usa su autoridad como un garrote, los dems pueden frenar su colaboracin ya sea negndole la informacin la pericia o el inters que poseen. El poder que tienen de negarle colaboracin es negativo por cierto, pero puede fcilmente igualar el poder del jefe para controlar el esfuerzo. As el jefe N

ejerce su autoridad de manera de conseguir que los otros se sientan mas fuertes y mas competentes. Esta abierto a la influencia de otros que poseen y procesan informacin vital; alienta la contribucin de los que tienen habilidades y pericia y recibe con agrado el entusiasmo de cualquier hombre por su tarea. Valora los hombres con conocimientos, los capaces, los que demuestran inters, y no les traba sus esfuerzos reclamndolo para si mismo. Se da cuenta que es ms difcil para su subordinados dirigirse a l para l dirigirse a sus subordinados; por lo tanto activamente requiere informacin, toda buena informacin es apreciada, no solamente la informacin placentera. El jefe N es conciente de su propia autoridad y la usa constructivamente para canalizar el esfuerzo e iniciativa de sus hombres. Su meta es una unidad de hombres poderosos trabajando juntos para cumplir su misin. 5. Como ve la integracin de los hombres con la misin Sobre todo sabe que la integracin de los hombres con la misin es la tarea central e impulsora que tiene como conductor y administrador. Sabe que los hombres y la misin no siempre encajan juntos fcilmente. Sabe que es su responsabilidad obtener el grado mximo en el cual las capacidades, talento y necesidades de sus subordinados sean considerados y acten en el proceso de un efectivo cumplimiento de la misin. Siente que solamente la gente que sabe en que forma esta contribuyendo al cumplimiento de la misin, pude realmente colocar todo su esfuerzo en las tarea. Que las personas que llegan a darse cuenta como su esfuerzo afecta a la totalidad de la misin, saben mejor que nadie que nadie donde puedan aportar su contribucin mayor. La gente que sabe el porque de una misin o tarea, desarrollar muchos de sus propios como cumplirlas Siente que debe crear un clima o atmsfera de trabajar en el cual el y sus subordinados puedan contribuir mejor a cumplir la tarea. Este clima que cree, debe encaminar sus esfuerzos de su gente hacia el cumplimiento de la misin a travs de un proceso en comn de fijacin de objetivos, planeamiento, ejecucin y evaluacin. Considera que le perfeccionamiento de se gente es una parte vital del cumplimiento de la misin a largo plazo; debe tener gente deseosa de progresar y colaborar, motivada, con las habilidades y capacidad creativa necesarias y que adems no solamente debe permitir su progreso sino ayudarlo en cualquier forma posible. Entiende que hay una gran variedad de factores que afectan tanto a sus hombres como a la naturaleza de su misin. Sabe que sus hombres tienen necesidades y problemas cambiantes, que su unidad tiene muchos requerimientos que siempre deben ser satisfechos. Ve como los cambios tecnolgicos y sociales pueden influenciar la naturaleza de la misin de la unidad y la capacidad que requieren de sus hombres y trata de tener en cuenta todos esos factores cuando planea y trabaja con su gente. Su Conducta. Basados en sus puntos de vista acerca de la naturaleza de su trabajo, trata de implicar tanto subordinados como sea posible (y necesarios) en el proceso de planeamiento, fijacin de objetivos y evaluacin del progreso hacia el cumplimiento de la misin. En este proceso trata de construir un mosaico en el cual combine y optimice las diferentes fuerzas, talentos y motivaciones de todos sus hombres; de orientarlos a pensar en trminos de resultados, no solamente de actividad; de hacerlos progresar dndoles adiestramiento tcnico y capacitacin as como permitindoles y alentndolos a encontrar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas. En conjuncin con esto, trata cada una de las actividades del comando no solo como una tarea en el proceso del cumplimiento de la

misin, sino como una oportunidad para que sus subordinados se enriquezcan y progresen profesionalmente. Cuando aparece una emergencia, toma decisiones unilaterales pero siempre que sea posible se preocupa para obtener informacin pertinente y sugestiones de sus subordinados en los aspectos que sean de su incumbencia y en los que sean expertos. De esta manera obtiene el mximo de compromiso y energa de los individuos y se asegura la mejor informacin antes de decidir. Siente que es capaz de hacer cualquier trabajo por dificultoso que sea porque tiene confianza en que el talento y la motivacin necesarios estn disponibles en su unidad; simplemente tiene que presentar la necesidad a sus Oficiales y Suboficiales mas antiguos y dejarlos trabajar con l en la bsqueda de alternativas que utilicen la capacidad de la dotacin de tal manera de obtener un trabajo preciso, en tiempo, con un mximo de aprovechamiento y con un mnimo de interferencia en los planes personales. 6. Planeamiento. Considera el planeamiento como la forma activa de salir al encuentro y aprovechar el cambio. El cambio en la situacin tctica, en la situacin estratgica y en la rutina diaria resulta dcil a la influencia del planeamiento apropiado. Considera que el planeamiento y la fijacin de objetivos son las guas o procesos necesarios para el cumplimiento de la misin tanto en el corto como en el largo plazo. Tiene siempre en cuenta la necesidad de que la gente que va a llevar adelante el plan tenga una participacin integral en el proceso de planeamiento. Adems de la informacin vital pueden aportar al plan, ste se convierte en nuestro plan y no simplemente en el plan del jefe. Si se presentara un conflicto sobre el tema, pude ser utilizado por el grupo para producir un plan aun mejor; el sentimiento interno de no me cabe bien esta forma de abordar el asunto es mucho mejor que sea tratado en la etapa del planeo y no en la trgica situacin tctica o de combate donde un error es mucho mas costoso. Acepta y usa todos los recursos como datos para su plan, poniendo nfasis en la materia y su aplicabilidad antes que la fuente de la que provienen. Comprende que el proceso diario y semanal de planeamiento determina el tono de las operaciones tcticas y de combate. El entra en la fase tctica o de combate con una cantidad de planes alternativos bien meditados. Usa el planeamiento como una gua y toma las previsiones para poder medir el xito en la ejecucin de los planes, proveyndolos de un grado de flexibilidad que le permita enfrentar cualquier nueva situacin que pueda aparecer. Sus planes se caracterizan por ser mas amplios y completos que los de la mayora. Sus objetivos, siendo realista, claramente definidos y alcanzables, parecen abordar mas aspectos, tener una mayor variedad de opciones y ser mas amplios que otros. Durante el periodo de adiestramiento, por ejemplo no le interesa tanto la calificacin obtenida en el ejercicio, sino proveer los medios para que se cumpla el objetivo del mismo. La funcin (el por que del ejercicio) la obtiene realmente en el mas amplio sentido. El proceso de planeamiento, que ha sido usado diariamente y ejercitado en el adiestramiento y en operaciones, es apto para ser usado en combate. Cada individuo contribuye a fijar el plan, comprende ampliamente a sus posibilidades y puede actuar en apoyo de sus compaeros de buque. El proceso ha establecido, adems, una relacin interpersonal que habilita al jefe y a su unidad para ejecutar los planes en cualquier condicin. 7. Comunicaciones. El jefe N es conciente de la naturaleza compleja del proceso de la comunicacin. Se da cuenta que la efectividad del individuo y del comando se basa en el flujo de informacin de calidad que circula en el ambiente de trabajo. Para facilitarlo, establece y utiliza una red

funcional de comunicaciones, enfatizando la necesidad de comunicaciones rpidas, precisas y honestas. Tiene la habilidad de adecuarse a las necesidades variables de las comunicaciones. Sabe que ciertas circunstancias pueden limitar o imponer restricciones a la cantidad de informacin que entra. Examina cada situacin teniendo n cuenta los requerimientos de celeridad y de calidad de informacin, para ajustar la red de comunicaciones. Recalca la importancia de que haya comunicaciones en ambos sentidos dentro de la unidad y alienta a sus subordinados para que desarrollen habilidades para saber escuchar tanto como para saber hablar. Es el clsico ejemplo de que se comunica bien: es un hombre que sabe escuchar, tanto a nivel personal como en el profesional. Resulta evidente para l que slo un canal de comunicaciones es a menudo inadecuado para cubrir las complejas situaciones que se encuentres en la Armada. Se prescribe que todas las comunicaciones son el producto de interacciones humanas y que estn sujetas a malas interpretaciones y malos entendidos, y por lo tanto trata, no de eliminar el factor humano, pero si minimizar sus efectos disociantes. El proceso de comunicaciones empleado por este jefe es el resultado de integrar una red tcnica de comunicaciones con una red humana de interacciones. Con este mtodo promueve un clima conducente a obtener un intercambio de informacin honesto y abierto. 8 El jefe N y la toma de decisiones. Esta convencido de que la prueba de una decisin esta en su realizacin, por lo tanto se esfuerza para darle a su gente la comprensin y los recursos que necesitan para lograr resultados de calidad. Sabe que las buenas decisiones e basan en diferencias de opinin honestas sobre asuntos reales; su trabajo es promover un examen critico por parte de aquello que le proveen formacin, precipitar las diferencias y sacar a la superficie los asuntos en disputa realmente importantes. La desavenencia honesta no es un fastidio, sino algo que debe ser atendido. Cuando el combate llega sus subordinados pueden tener ese poquito de informacin que es el que establece la diferencia; ellos deben saber como hacrsela llegar. El como decide este jefe depende de sobre que tiene que decidir. Cmo esta relacionada con su misin y objetivos? Para que se necesita la decisin? Dnde esta la informacin apropiada? Quin tiene inters en los resultados? Cuales son las semejanzas con problemas anteriores? Qu factores estn bajo su control?. A medida que busca y obtiene consejos e informacin, su dominio de la situacin aumenta. Mas importante an, l determina como va ha medir los resultados, ya que sin una precisin continua de la situacin las decisiones no tienen seriedad ni fuerza, y tampoco hay forma de saber si una decisin esta contribuyendo alo cumplimiento de la misin. El jefe N ve la toma de decisines como un proceso, no como un procedimiento; un proceso que debe ser pospuesto en combate o situaciones tcticas. As en situaciones de emergencia, no adopta simplemente una actitud autoritaria; conoce el proceso y busca la informacin apropiada, teniendo en cuenta la capacidad de sus subordinados y las exigencias de la situacin en que se encuentra. El toma las ltimas decisiones y el secreto de su xito es su habilidad y voluntad para buscar la informacin mas apropiada para la situacin. Cuado toma una decisin, lo hace sobre la base de los mejores y mas completos datos disponibles. 9. Identificacin y solucin de problemas. Considera que la identificacin y resolucin de los problemas, tanto los personales como los del comando, son necesarios para ser un buen conductor. Reconoce la importancia de considerar cuales son sus problemas, pues sabe que no desaparecern por el hecho de desecharlos. El primer paso para mejorar su unidad es

identificarlos ya que si no comprende de cuales son los problemas reales que afectan a su personal y a las tareas de su unidad, ciertamente no podr proponer soluciones que puedan aliviarlos. El no anda por all creando problemas sino que siempre esta atento para descubrir los que realmente hay en su unidad. Sin embargo, cree que la identificacin de los problemas es solo el primer paso para mejorar la eficiencia. A menos que dicha identificacin sea seguida por una adecuada solucin, no se podrn acciones correctivas apropiadas. No s toma dos horas al da para esta tarea, sino que constantemente esta evaluando lo que pasa a su alrededor, que esta haciendo y como los dems actan y sienten. Si se revela contra una situacin ilgica, o si ve que ciertas personas o grupos no estn trabajando bien como un equipo, el jefe N trata de determinar exactamente cual es el problema. En lugar de encogerse de hombros frente a estos incidentes, y decirse bueno, as es la gente o as es como andan las cosas aqu, l quiere saber porque las cosas son como son. Esta siempre pronto a escuchar los cementarlos de sus hombres sobre lo que ellos ven como problema; se da cuenta que ellos deben tener mas informacin de la que l tiene. Propone soluciones basadas en informacin completa, apropiada y accesible. No toma atajos para salir fcilmente del caso. Busca soluciones que mejoren la situacin que tomen en cuenta los posibles efectos sobre sus hombres y sobre la tarea de su amistad, ahora y a largo plazo. Utiliza toda la informacin y datos de la mayor cantidad de gente posibles para aplicar todos los recursos del comando a fin de encontrar la solucin al problema. Luego toma la decisin sobre la solucin con la que obtenga el mximo de cumplimiento de los objetivos de la unidad y que al mismo tiempo beneficie al mximo al personal. 10. Manejo de los Conflictos. Considera los conflictos como una oportunidad para mejorar su organizacin. Sabe que en cualquier grupo se presentan conflictos, y es conciente que ellos pueden destruir o mejorar su unidad. Como tiene una visin realista de la gente y de los aspectos del poder y la autoridad, sabe que un conflicto pude saltar en cualquier momento. Sin embargo, sabe usar esos conflictos para ayudarse y ayudar a los dems a encontrar sus causas. No trata de vrselas slo con las controversias superficiales, las que parecen ser causa de conflictos. As por ejemplo si oye que dos hombres estn discutiendo sobre una rotura de las comunicacin no asume inmediatamente que la solucin estara en mejorar las practicas de la comunicacin humana; tratara de determinar si la ruptura se deba a un pobre ejercicio de la misma o mas precisamente a una fundamental diferencia de valor. Pude ser que los hombres se comprendan muy bien mutuamente, que no estn de acuerdo el uno con el otro. El jefe N puede utilizar ese conflicto para ensearles que la gente pude adoptar distintos conjuntos de valores y que el error esta junto de valores que uno ha adoptado. El no trata de suprimir los conflictos; busca hacerlos surgir cuando pueden ser resueltos por las dos partes, con o sin ayuda de los dems. Sabe que si se trata de sumergir un conflicto, el problema seguir existiendo y pronto aparecer e la superficie en alguna otra forma. Tampoco de resolverlos a la ligera porque seria impropio, ya que las situaciones conflictivas puedan ser resultado de emociones profundas y tratarlos superficialmente es darles menos importancia de las que merecen realmente. Busca siempre los signos de conflictos entre sus hombres, y entre su unidad y las otras. No busca negarlos, sino que sabe que existen y considera que es su responsabilidad identificar los presentes y los potenciales a fin de encararlos de una manera amplia y honesta. Dado que muchos de los problemas que aparecen a diario son conflictos (a

diferencia de los problemas provocados por cosas impersonales); la forma en que el jefe N los enfrenta produce un mejoramiento en la eficiencia y la moral de su unidad. Si los hombres quieren intercambiar sus opiniones y si saben que el jefe les permite que lo hagan, entonces muchos de los problemas se resolvern; porque el conductor sabe que si no son resueltos ocasionarn an ms conflictos y que cada demora en este sentido los hace ms emocionales y menos racionales. 11. El JEFE N y la evaluacin El jefe N esta fundamentalmente interesado en el perfeccionamiento, la excelencia y la obtencin de buenos resultados a travs de la mxima integracin de los hombres con la misin. Para obtener resultados desarrolla planes y objetivos especficos con sus subordinados. Para averiguar como estos objetivos se estn alcanzando, que problemas y escollos se prevn, y cuan razonables aparecen los objetivos en el campo, el jefe, junto con sus subordinados, desarrolla medidas especificas de los logros con las cuales todos pueden apreciar en forma precisa el progreso de su unidad. La evaluacin es esencial porque sin ella no puede tener un buen panorama de la efectividad de sus hombres y unidad. En consecuencia, el jefe N no vaga al azar, sino que en forma sistemtica, junto con los subordinados responsables de la tarea, revisa el proceso alcanzado con las medidas que juntos han establecido. Debe resaltarse que en esta forma de evaluar, todo es evaluado, an los mtodos de la medida utilizados, porque el jefe es conciente de que los criterios elegidos para medir determinan qu se pueda esperar de sus resultados. Su experiencia le ha indicado que algo que pareca un fracaso medido en una forma, resulto ser un xito si se lo mida con otro criterio. Por su puesto que debe eliminarse o suprimirse al mnimo el uso de criterios inapropiados de medida, determinndolos inteligentemente desde el principio: no obstante, el jefe N se mantiene alerta. El tono que el jefe N da a las reuniones de evaluacin es de inters con progreso. El evala para determinar como mejorar y hacer mejor las cosas, no para encontrar faltas y fijar culpas. Por cierto que seala firmemente los resultados debajo de lo normal, pero su mayor inters an aqu es el perfeccionamiento, ya sea a travs de mas adiestramiento del subordinado o asignndole otra tarea donde las habilidades que posea puedan convertirse en ventajas. Cuando evala el cumplimiento de la misin, no mira simplemente si la misma se ha logrado eficientemente, sino tambin observa si sus hombres se han integrado bien y completamente. Mira si los procedimientos utilizados permite a cada hombre dar todo lo que pueda, si las necesidades de sus hombres han sido satisfechas en el mayor grado posible; si ellos estn adquiriendo an mayor competencia para enfrentar futuras tareas. 12. Desarrollo de los Subordinados. Considera que su mision de dos partes (1) Cumplir la tarea asignada y (2) adiestrar a sus hombres para que sean mejores conduictores. Entiende que su unidad y la Armada pueden continuar funcionando bien en tanto y cuanto tengan conductores sobresalientes y efectivos. Por lo tanto concidera que es crucial el desarrollo y perfeccionamiento de sus hombres si es que decea que su unidad y la Armada puedan cumplir su cometido y alcanzar su mision en el futuro. No piense solamente en que pueden hacer mis subordinados por mi hoy; trata de ver como puede mejorarse la armada haciendo que cada hombre emplee todo su potencial. Entiende que cada hombre tiene la necesidad de perfeccionar su forma de pensary de trabajar y se da cuenta de que si frustra esa necesidad no esta haciendo los mas que puede tanto por sus hombres como por la tarea asignada.

Piensa que la forma de obener realmente conductores efectivos es adecuadamente, proveyendoles un modelo para que lo tengan presente y arreglando la forma de hacer las cosas de tal manera que sus hombres no solamente se les permita sino que se les estimulaa usar su iniciativa y a buscar las responsabiulidades. Siente que es su responsabilidadayudar a sus hombres para que sean mejores conductores; no se confia en que el sistema lo lograr ni que la experiencia automticamente lo producira. Busca, ademas el maximo de adiestramiento cruzado en su unidad. Usa su talento para ayudar a sus subrdinados a desarrollar todo su potencial; les hace las mismas preguntas que se plantea el mismo. Presenta las cosas de tal manera que pronto ellos estan pensndo en las mismas cosas y factores que el jefe N concidera fundamentales para ser buen conductor: Cmo planear?, Cmo tomar decisiones?, Cmo identificar y resolver problemas?. En otras palabras, este conductor lleva a sus hombres a ser mejores conductores usando el metodo que utiliza para su propio progreso; hace preguntas, evalua situaciones y concidera si una forma particular de hacer las cosas es una ayuda o un impedimento para el cumplimiento de la misin. Los resultados por la preocupacin de conseguir que sus hombres se conviertan en mejores conductores (y en personas capaces de darse cuenta de lo que esta pasando dentro y alrededor de ellas) producen beneficios en tres formas: 1) para el mismo, porque llenara la necesidad de cumplir con sus responsabilidades; 2) para su gente, porque pronto se dara cuenta que se los ve no solo como recurso para ser utilizado en el presente,sino tambien para ser capacitados en el futuro; y 3) para asu unidad y la armada, porque ambos se beneficiaron con los resultados, de gente preparada en profundidad, eficiente, colaboradora o integrada. 13. Resultado de esta forma de conduccin La conduccin que realiza el jefe N produce buenos resultados para s mismo, sus subordinados y para la unidad. Adopta una posicin abierta, interrogante, mirando cada nuevo puesto que le asignen como posiblesteatro para su perfeccionamiento. La actitud positiva hacia su trabajo, sus subordinados y sus responsabilidades le permiten hacer exactamente lo que se ha propuesto; engrandecerlo tanto personal como profesionalmente. Siempre preguntando, buscando y tratando de anticiparse a los cambios, este jefe mantiene el control de la situacin. De hecho que se beneficiab tanto con el excelente desempeo de su unidadcomo con el gran respeto que seha ganadote su dotacin. Sus subordinados se beneficiaran al trabajar en una unidad en la cual participan y aprenden la mejor manera de planear, de tomar desiciones, de comunicarse y de evaluar; en la que se los alienta a buscar nuevas responsabilidades de crecimiento y expansin personal que el jefe se da a si mismo.Se benefician porquie estan siendo para ser jefes N. Con conductores como el N, cualquier unidad naval es impulsada a ser efectiva. Tendramejores y mas completos planes tendra metas que impulsen mas adelante y mas previsoras, tendra comunicaciones mas significativas, tanto hacia arriba como hacia abajo en la linea de comando, tendra jefes que estaran siempre cuestionando y desarrollando nuevas formas de perfeccionamiento, tendra mejores dotaciones que estaran pensando la forma en que pueden colaborar mejor, tendra como postes, menos ausentismo y mayor numero de renovaciones de contratos, por ultimo tendra un no igualado espiritu de cuerpo y orgullo profesional. La unidad comandada por un jefe N siempre sera la mas eficiente y lo conseguira con menos costo en material que una conducida por un jefe Pi, o con menor costo en gente que la conducida por un jefe U. En fin, la unidad del jefe N ser una organizacin naval realmente efectiva.

Conclusin. Hemos tenido oportunidad de contemplar 5 formas diferentes de conduccin y bla forma especifica que cada una tienen de manejar siete tareas de conduccin. Para lograr un mejor contraste entre los diferentes estilos, puede ser conveniente volver a leer como cada uno de eelos resuelve y encara los diferentes aspectos: ver por ejemplo, como resuelve el planeamiento el jefe U, el Pi, el H, etc. Este procedimiento le presentar la conducta de cada uno de los jefes ante un mismo asunto, permitiendole analizar su propia forma de encarar el mismo objeto. El sistema de la Armada N no ha sido desarrollado con vistas a esteriotipar o poner rtulos a los conductores navales. Su intencin es proveerles mtodos para: a) examinar la manera en que usted y otros generalmente manejan situaciones propias de la direccin; b) analizar las razones para algunas de esas propuestas, y c) Apuntar a algunas de sus consecuencias probables. Por cierto hemos apuntado a un estilo ideal, el N, pero el sistema de la Armada N no es de ninguna manera la ltima palabra de la conducta y la direccin naval. Es simplemente un marco en el cual colocar una cantidad de diferentes aproximaciones a la conduccin y la direccin. Es un esquema que le puede servir de ayuda en sus constantes esfuerzos para mejorar y desarrollar su propio estilo de conduccin y direccin .