Conceptos y Aplicaciones de Produccion

2011
CONCEPTOS Y APLICACIONES DE PRODUCCIN
Andrs Moreno Chica Cristian Muoz Olaya Cristian Camilo Snchez Julin Rodrguez Niviayo Lorena Milln Gonzlez UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERIA INGENIERIA INDUSTRIAL PRODUCCION II 30/08/2011
TALLER N 1 CONCEPTOS Y APLICACIONES DE PRODUCCION
Andrs Moreno Chica Cristian Muoz Olaya Cristian Camilo Snchez Julin Rodrguez Niviayo Lorena Milln Gonzlez
Ing. Gustavo Silva Rodrguez
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA Facultad de Ingeniera Ingeniera Industrial Produccin II Bogot D.C 30 de agosto del 2011
BIBLIOGRAFIA Cristian Camilo Snchez - Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin de produccin y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. Cristian Muoz Olaya - Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administracin de la produccin, Mc McGraw-Hill, Mxico 1992, Primera edicin. Sonia Lorena Milln - Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995. Julin Daro Rodrguez - Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tcticas, Editorial Pearson prentece hall, Espaa 2001. Andrs Felipe Moreno - Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarn, Administracin de la produccin y de las operaciones, Editorial Limusa, Mxico 1998
CONTENIDO
INTRODUCCION ........................................................................................................................................ 8 OBJETIVOS ................................................................................................................................................ 9 TALLER .................................................................................................................................................... 10 SOLUCION DEL TALLER ............................................................................................................................ 14 El producto ............................................................................................................................................. 14 Proceso ................................................................................................................................................... 14 Procedimiento o actividad ...................................................................................................................... 14 Actividad................................................................................................................................................. 15 Tarea ...................................................................................................................................................... 15 2. Tipos de Procesos y estructura de flujo de procesos ............................................................................ 15 Proceso de Conversin ........................................................................................................................ 15 Proceso de Fabricacin ....................................................................................................................... 15 Proceso de ensamble .......................................................................................................................... 15 Proceso de Prueba .............................................................................................................................. 15 Talleres de Trabajo .............................................................................................................................. 16 Lotes ................................................................................................................................................... 16 Lnea de Ensamble .............................................................................................................................. 16 Flujo Continuo..................................................................................................................................... 16 3. Tcnicas o mtodos para balancear los procesos o la carga laboral..................................................... 16 Control input output ........................................................................................................................ 17 Los diagramas de Henry Gantt............................................................................................................. 17 El mtodo de asignacin ..................................................................................................................... 17 4. Sistema de Empresa ............................................................................................................................ 18 5. Planificacin de la administracin de la produccin ............................................................................. 18 6. LAS 5W Y LAS 2H ................................................................................................................................. 20 7. PLANEACION ESTRATEGICA ATRAVES DE LAS 5W Y LAS 2H .................................................................. 21 8. Planificacin de la Produccin ............................................................................................................. 22 9. PRONSTICO....................................................................................................................................... 22 PRONSTICO O PREVISIONES .................................................................................................................. 23
PRONSTICO ...................................................................................................................................... 23 10. CRITERIOS PARA LA ESCOGENCIA DE PRONSTICOS .......................................................................... 23 11. CLASIFICACION PRONOSTICOS .......................................................................................................... 24 CUALITATIVOS O APRECIATIVOS .......................................................................................................... 25 ANALISIS DE SERIES DE TIEMPO ........................................................................................................... 25 CAUSALES ........................................................................................................................................... 25 12. Constante de suavizamiento ............................................................................................................. 25 Seleccin del coeficiente de suavizacin.............................................................................................. 26 DESVIACIN MEDIA ABSOLUTA ........................................................................................................... 26 ERROR CUADRADO MEDIO (MSE) ........................................................................................................ 26 ERROR PORCENTUAL MEDIO ABSOLUTO (MAPE) ................................................................................ 27 ERROR PROMEDIO .............................................................................................................................. 27 MEDIA DE LAS DESVIACIONES POR PERIODO (BIAS)............................................................................. 27 13. PLANEACION A LARGO, MEDIANO Y CORTO PLAZO ........................................................................... 28 14. ESTRATEGIA CORPORATIVA ............................................................................................................... 29 DESICIONES TACTICAS ......................................................................................................................... 30 PLANIFICACIN TCTICA ..................................................................................................................... 30 DESICIONES OPERACIONALES .............................................................................................................. 31 PLANIFICACION OPERATIVA ................................................................................................................ 31 15. Decisiones de posicionamiento en el mercado que afectan la direccin futura de la entidad ............. 31 16. EL SUBSISTEMA PRODUCTIVO ........................................................................................................... 31 17. PLAN DE PRODUCCION, PLANEACION AGREGADA Y COMBINADA ..................................................... 32 PLAN DE PRODUCCIN........................................................................................................................ 32 PLANEACION TOTAL DE LA PRODUCCION ............................................................................................ 32 PLAN AGREGADO ............................................................................................................................... 32 18. OBJETIVO DE LA PLANEACION AGREGADA ......................................................................................... 32 Variables ............................................................................................................................................. 33 ESTRATEGIAS PARA LA ELABORACION DE UN PLAN AGREGADO .......................................................... 33 OPCIONES DE CAPACIDAD ................................................................................................................... 34 OPCIONES DE DEMANDA .................................................................................................................... 34 ESTRATEGIAS PARA LA ELABORACIN DEL PLAN AGREGADO. ............................................................. 35 19. DEMANDA Y OFERTA ......................................................................................................................... 35
Demanda ............................................................................................................................................ 35 Oferta ................................................................................................................................................. 36 20. MANO DE OBRA NIVELADA, PERSECUCION, ADAPTACION A LA DEMANDA O DE CAZA ...................... 36 ESTRATEGIA DE CAZA .......................................................................................................................... 36 ESTRATEGIA DE NIVELACION ............................................................................................................... 36 MANO DE OBRA NIVELADA ................................................................................................................. 36 ESTRATEGIA POR PERSECUCIN: se acopla a la demanda durante el horizonte de planificacin, modificado ya sea (1) el nivel de la fuerza de trabajo o (2) la tasa de produccin. Cuando se trabaja modificando el nivel de la fuerza de trabajo, se debe recurrir a la contratacin y despido, ajustndolo a la demanda. Y cuando se trabaja con la tasa de produccin se emplean horas extras, horario abreviado, vacaciones y subcontratacin. ............................................................................................................. 37 21. TECNICAS PARA LA ELABORACION DE PLANES AGREGADOS .............................................................. 37 LAS TECNICAS DE PRUEBA Y ERROR MEDIANTE GRAFICOS Y TABLAS ................................................... 37 a) Tecnicas de Programacion Matematica ....................................................................................... 40
Utilizacin de la Programacin lineal ................................................................................................... 40 El mtodo del transporte .................................................................................................................... 40 La programacin cuadrtica aplicada a la Planificacin Agregada ........................................................ 40 LAS TECNICAS HEURISTICAS ......................................................................................................... 40
LAS TECNICAS DE SIMULACION ........................................................................................................... 41 TECNICAS PARA LA ELABORACION DE PLANES AGREGADOS .................................................................... 41 Mtodos de grficos y cuadros ............................................................................................................ 41 Programacin lineal mtodo simplex .................................................................................................. 41 Mtodo de transporte ......................................................................................................................... 42 Mtodo de los coeficientes de gestin ................................................................................................ 42 Simulacin con reglas de bsqueda ..................................................................................................... 42 Mtodos heursticos ........................................................................................................................... 42 Reglas lineales de decisin y bsqueda de reglas de decisin .................................................................. 43 22. HORIZONTE DE TIEMPO, FUNCIONES Y UNIDADES EN QUE SE PUEDE EXPRESAR UN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION .................................................................................................................... 43 PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION ............................................................................................. 43 Horizonte de tiempo ........................................................................................................................... 44 Funciones............................................................................................................................................ 44 23. TECNICAS DE DESCOMPOSICION DEL PLAN AGREGADO .................................................................... 44
MTODOS DE CORTE O AJUSTE ........................................................................................................... 44 MTODO DE PROGRAMACIN LINEAL................................................................................................. 45 MTODOS HEURSTICOS...................................................................................................................... 45 24. MRP, Lote por lote, EOQ, MCP, POQ, LUC, LTC, PPB, MOM, Algoritmo de Grooff y 10. Freeland y Colley ............................................................................................................................................................... 45 MRP (planificacin de las necesidades de materiales) ......................................................................... 45 PEDIDOS LOTE A LOTE ......................................................................................................................... 46 POQ .................................................................................................................................................... 46 25. CAPACIDAD Y TIPOS DE CAPACIDAD .................................................................................................. 46 26. SIGUIENTES TCNICA PARA CALCULAR LAS LIMITACIONES DE CAPACIDAD: PLANIFICACIN DE CAPACIDAD USANDO FACTORES AGREGADOS, LISTAS DE CAPACIDAD Y PERFILES DE RECURSOS ............ 47 27. GESTIN DE TALLERES. ...................................................................................................................... 48 28. TALLERES DE CONFIGURACIN CONTINUA O EN SERIE Y LOS TALLERES DE CONFIGURACIN POR LOTES ..................................................................................................................................................... 49 29. EJEMPLO INDUSTRIAL DE CONFIGURACIN CUANDO DISTINTOS PRODUCTOS SIGUEN UNA MISMA SECUENCIA DE FABRICACIN Y CUANDO LOS PRODUCTOS SIGUEN SECUENCIAS DE FABRICACIONES DISTINTAS. .............................................................................................................................................. 49 30. ASIGNACION DE CARGA Y LAS TCNICAS EMPLEADAS ....................................................................... 51 31. TCNICAS DE ASIGNACIN DE CARGA ............................................................................................... 52 32. SECUENCIA DE PEDIDOS .................................................................................................................... 55 33.TECNICAS DE SECUENCIACION ........................................................................................................... 55 34. SECUENCIA DE OPERACIONES ........................................................................................................... 57 36. PROGRAMACIN DETALLADA ........................................................................................................... 59 37. programacin adelante y hacia a tras, listas de expedicin, grficos Gantt y programacin a capacidad finita. ...................................................................................................................................................... 59 38. JUSTO A TIEMPO Y GESTION DE LA PRODUCCIN, INVENTARIOS Y EL CONTROL................................ 61 39. PROGRAMACIN LINEAL, DINMICA, ENTERA, TRANSPORTE Y ASIGNACIN Y PROGRAMACIN MULTIOBJETIVO ...................................................................................................................................... 64
INTRODUCCION . En la realizacin de este taller cada integrante se ve motivado a la escogencia del libro que mas llame su atencin investigativa en el rea de produccin, lo cual le servir para ampliar sus conceptos bsicos formando as buenos hbitos de lectura e investigacin y desarrollando su parte Psicolingstica, en este trabajo cada estudiante podr encontrar la definicin de trminos y la explicacin de tcnicas que hacen parte de su medio profesional. Este tendr la capacidad de manejarlos y afianzar aquellos conceptos que manejan pero aun no tiene claros, adems el estudiante encontrara cada una de las referencias utilizadas en esta actividad lo cual le servir para orientarse y ampliar mas los conceptos que aqu encontrara.
OBJETIVOS De acuerdo con la bibliografa empleada el objetivo de este trabajo es que el estudiante de ingeniera industrial logre aprender nuevos conceptos y tcnicas que le servirn durante todo el desarrollo de su carrera, adems se quiere que adquieran buenos hbitos de lectura e investigacin, tambin que conozca ms a fondo todos los procesos que maneja la produccin y adquiera una seguridad y confianza a la hora de manejarlos en su entorno laboral ya que los conocer adecuadamente.
TALLER A continuacin van encontrar una serie de preguntas, la cuales debe responder de acuerdo con la bibliografa referenciada en clase, colocando la definicin literal del autor escogido por ustedes. En caso de no encontrarla debe buscarla en otra bibliografa asignada a su grupo de trabajo:
1. Cliente, Producto, Proceso, Procedimiento o actividad, Tarea o accin, 2. Tipos de procesos y estructura de flujo de procesos (conversin, fabricacin, ensamble, prueba, talleres de trabajo, lotes, lnea de ensamble, flujo continuo). 3. Escriba las tcnicas o mtodos para balancear los procesos o la carga laboral. 4. Grafique el enfoque sistmico de la empresa, el ciclo de sistemas de produccin y diseo de procesos 5. Grafique la Planificacin de la administracin de la produccin: 6. Defina las 5w y 2h 7. Grafique el proceso de planeacin estratgica a travs del empleo del mtodo 5w2h 8. Grafique el proceso de planificacin de la produccin 9. Pronstico: 10. Cuales son criterios para la escogencia de pronsticos 11. Clasifique los siguientes pronsticos: Investigacin de mercados Modelo de Gompertz Analoga de ciclos de vida Modelos de tendencia exponencial Box-Jenkins Modelo de Gompertz Census II Modelos de tendencia exponencial Curvas de crecimiento Delphi Juicio informado Descomposicin clsica Filtracin adaptativa Indicadores principales
Modelos economtricos Promedio mvil Promedio simple Regresin Mltiple Regresin simple, exponencial y parablica Suavizacin exponencial simple y doble Suavizacin exponencial adaptada a la tendencia Suavizacin exponencial adaptada a la estacional Modelo winters Modelos de pronsticos estocsticos
12. Escriba la ecuacin, definiendo las variables que intervienen para: Constante de suavizamiento Desviacin Absoluta Media (MAD) Error Cuadrado Medio (MSE) Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) Error promedio Media de las Desviaciones por Periodo (BIAS) 13. Que es planeacin a largo, mediano y corto plazo 14. Que es una estrategia corporativa y decisiones tipo tctico y operativo del sistema productivo. 15. Que incluyen las decisiones de posicionamiento en el mercado que afectan la direccin futura de una entidad. 16. Que elementos contiene el diseo del subsistema de productivo 17. Que es un plan de produccin, planeacin agregada y planeacin combinada 18. Que significa el trmino agregado, Cul es el objetivo del plan agregado, que tipos decisiones se toman en la planeacin agregada, cuales son las estrategias del plan agregado, tcnicas para elaborar el plan agregado, cuales son los elementos de entrada y salida del plan agregado, escriba en ejemplo de algoritmo de plan agregado. 19. Defina oferta y demanda 20. Defina las siguientes estrategias: mano de obra nivelada, persecucin, adaptacin a la demanda o de caza 21. Defina y clasifique las siguientes tcnicas para la elaboracin de planes agregados: mtodos manuales de grficos y tablas, mtodos matemticos y de simulacin, programacin lineal mtodo simplex y mtodo del transporte, programacin cuadrtica, simulacin con reglas de bsqueda, programacin con simulacin, mtodos heursticos, mtodo de los coeficientes de gestin, reglas lineales de decisin y bsqueda de reglas de decisin. 22. Que es, cual es el horizonte de tiempo, funciones y las unidades en que puede ser expresado un programa maestro de produccin 23. Defina y clasifique las siguientes tcnicas para desagregar el plan agregado y traducirlo a un programa maestro de produccin: mtodo de corte y ajuste, mtodos de programacin matemtica, mtodos heursticos. 24. Que es MRP, 1. Lote por lote, 2. EOQ, 3. MCP, 4. POQ, 5. LUC, 6. LTC, 7. PPB, 8. MOM, 9. Algoritmo de Grooff y 10. Freeland y Colley 25. Que son y tipos de capacidades. 26. Defina y clasifique las siguientes tcnicas para calcular las limitaciones de capacidad: planificacin de capacidad usando factores agregados, listas de capacidad y perfiles de recursos. 27. A que le denomina gestin de talleres. 28. Que son y como estn compuestos los talleres de configuracin continua o en serie y los talleres de configuracin por lotes 29. De un ejemplo industrial de configuracin cuando distintos productos siguen una misma secuencia de fabricacin y otro cuando los productos siguen secuencias de fabricaciones distintas. 30. Que es asignacin de carga y las tcnicas empleadas
31. Defina y clasifique las siguientes tcnicas de asignacin de carga: grficos Gantt, perfiles de carga o diagramas de carga, mtodos optimizadores, algoritmo de Kuhn o mtodo Hngaro, soluciones heursticas y mtodo de los ndices. 32. Que es secuenciacin de pedidos 33. Defina y clasifique las siguientes tcnicas de secuenciacin: algoritmo hngaro, algoritmo de Kauffman, regla SPT, mtodo de persecucin de objetivos utilizado en los sistemas kanban, regla de johnson para n pedidos y dos, regla de Johnson para n pedidos y tres mquinas y reglas para n pedidos y m mquinas, algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera, tcnicas de simulacin, sistemas expertos y sistemas asistidos. 34. Defina que es una secuencia de operaciones. 35. Clasifique y defina las siguientes reglas: 1. FCFS: First come/ First serve (primero en llegar, primero en ser atendido), 2. FISFS: First In System/ First Serve (primero en el sistema, primero en ser atendido), 3. SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento), 4. EDD: Earliest Due date (fecha de entrega ms prxima), 5. CR: Critical Ratio (razn critica o ratio crtico), 6. LWR: Least Work Remaining (mnimo trabajo remanente), 8. FOR. Fewest Operations Remaining (nmero mnimo de operaciones remanentes), 9. ST: Slack Time (tiempo de holgura), 10. ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holgura por operacin), NQ: Next Queue (siguiente en la cola). 36. Que es programacin detallada 37. Defina las siguientes tcnicas: programacin adelante y hacia atrs, listas de expedicin, grficos Gantt y programacin a capacidad finita. 38. Que es Justo a Tiempo y como se gestiona la produccin, inventarios y el control. 39. Defina Programacin lineal, programacin dinmica, entera, transporte y asignacin y programacin multiobjetivo. 40. Que es produccin sincrnica.
SOLUCION DEL TALLER 1. El cliente: Es el punto focal de todas las decisiones y acciones de la organizacin de servicios. El cliente es el centro de toda la estrategia de servicios, los sistemas y las personas que lo atienden. Desde esta perspectiva, la organizacin existe para servir al cliente, y los sistemas y el personal existen para facilitar el proceso de servicio. En lo que respecta a este ltimo punto, el cliente obtiene el tipo de servicio que merece la gerencia; en otras palabras la manera en la que la gerencia trata al empleado es la manera en que el empleado tratar al pblico. Si la fuerza laboral ha recibido un buen entrenamiento y se encuentra bien motivada por la gerencia, har una buena labor por sus clientes.
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005.pg. 144. de produccin y
El producto: es el resultado final de un sistema de produccin. Este resultado puede ser un producto tangible o intangible. A nivel de la empresa este trmino no tiene el mismo significado para el responsable de mercadotecnia que para el de finanzas o el de produccin. Para el responsable de la concepcin, un producto es un conjunto de especificaciones. Su punto de vista est limitado a caractersticas tcnicas del producto y a los procedimientos tecnolgicos. Su preocupacin se resume en concebir un producto que responda a ciertas normas de calidad independientemente de los gustos o las necesidades del consumidor. En cuanto al responsable de la produccin, este debe preocuparse de la facilidad de fabricacin, la aplicacin de las normas al nivel de los mtodos de produccin, el respeto de las restricciones tcnicas para evitar las modificacin e al procedimiento, la integracin del producto a la gama existente a fin de racionalizar la utilizacin de los recursos humanos, materiales y financieros de la empresa.
Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administracin de la produccin, Mc McGraw-Hill, Mxico 1992, Primera edicin, pg. 74.
Producto: El bien o servicio, resultado final del proceso de produccin, que ser distribuido a los consumidores.
Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg. 8
Proceso: Es cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado obtenindose as un producto para un cliente.
Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P, Administracin de Operaciones, Estrategia y Anlisis, Editorial Pearson Education, Mxico 2000.5ta Edicin. Pg. 3
Procedimiento o actividad: un procedimiento puede definirse como un conjunto de operaciones organizadas en forma tal que un insumo se
transforme en un producto por tanto existe aqu dos elementos: las operaciones y el proceso. Los procedimientos pueden reagruparse en tres categora: fabricacin, inspeccin y ensamble, y acondicionamiento y empaquetamiento. Cada categora est compuesta por un conjunto de operaciones que siguen un orden predeterminado este es el proceso o las secuencias de operaciones.
Actividad: Ejecucin de una tarea que necesita para su realizacin la utilizacin de uno o varios recursos (mano de obra, maquinaria, materiales, etc.), considerando como caracterstica fundamental su duracin.
Tarea: Conjunto de operaciones ordenadas segn una lgica.

2. Tipos de Procesos y estructura de flujo de procesos: La seleccin se refiere a la decisin estratgica de seleccionar qu tipo de proceso de produccin se debe tener en la planta. En el nivel ms bsico, los tipos de procesos se pueden clasificar de la siguiente manera: Proceso de Conversin: Ejemplos de estos son convertir hierro en lminas de acero o convertir todos los ingredientes que figuran en el empaque de una pasta dental en dentfrico.
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005.pg. 96-97 de produccin y
Proceso de Fabricacin: Ejemplos de estos son darles a las materias primas alguna forma especfica (por ejemplo, transformar una lamina de metal en un fraguado o convertir un trozo de oro en una corona dental).
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. pg. 96-97 de produccin y
Proceso de ensamble: Ejemplos de estos son ensamblar un guarda fango en un automvil, colocar tubos de dentfrico en una caja o fijar una corona en el diente de alguien.
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. Pg. 96-97 de produccin y
Proceso de Prueba: ste no es, estrictamente hablando, un proceso fundamental, pero se menciona mucho como una de las principales actividades individuales.
La estructura de flujo de proceso es la manera en que una fbrica organiza el flujo de material mediante una o ms de las tecnologas de proceso ya mencionados.
Hayes y Wheelwright han identificado cuatro grandes estructuras de flujo de procesos: Talleres de Trabajo: Produccin de pequeas series de una gran cantidad de productos diferentes, la mayor parte de los cuales requiere una serie o secuencia distinta de pasos de procedimiento. Ejemplos de este tipo de estructura son las imprentas comerciales, los fabricantes de aviones, los talleres de herramientas mecnicas y las plantas que fabrican tableros de circuitos impresos de diseo personalizado.
Lotes: Esencialmente, es una especie de taller de trabajo un poco estandarizado. Esta estructura suele emplearse cuando una empresa tiene una lnea relativamente estable de productos, cada uno de los cuales se produce en lotes peridicos, ya sea de acuerdo con los pedidos del cliente o como inventario. Casi todos estos elementos siguen el mismo patrn de flujo en la planta. Entre los ejemplos estn los equipos pesados, los dispositivos electrnicos y los qumicos especializados.
Lnea de Ensamble: Produccin de componentes discretos, que pasan de una estacin de trabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia requerida para fabricar el producto. Ejemplos de estos son el ensamble manual de juguetes y electrodomsticos, y el ensamble automtico (denominado insercin) de los componentes de un tablero de circuito impreso. Cuando se utilizan otros procesos en forma de lnea junto con el ensamble, por lo general el proceso se conoce como una lnea de produccin.
Flujo Continuo: Conversin o procesamiento adicional de materiales no diferenciados como petrleo, qumicos o cerveza, como se aprecia en la ilustracin. A semejanza de lo que ocurre en las lneas de ensamble, la produccin pasa por una secuencia de pasos predeterminada, pero el flujo es continuo en vez de discreto. Estas estructuras suelen ser altamente automatizadas y en efecto, constituyen una maquina integrada que debe ser operada 24 horas al da para evitar cierres y arranques costosos.
3. Tcnicas o mtodos para balancear los procesos o la carga laboral. Por carga de trabajo se entiende la asignacin de tareas a centros de trabajo o de proceso. Los directores de operaciones asignan tareas a los centros de trabajo de tal forma que los costes, los tiempos muertos y los tiempos de terminacin se mantengan al mnimo. La carga de los centros de trabajo presenta dos formas. Una est orientada a la capacidad y la otra se relaciona con la asignacin de trabajos especficos a los centros de trabajo.
Primero analizamos la carga desde la perspectiva de la capacidad mediante una tcnica conocida como control input output. A continuacin, se presentan dos formas de estudiar la carga de trabajo: los diagramas de Gantt y el mtodo de asignacin de la programacin lineal. Control input output: es una tcnica que permite al personal de operaciones dirigir la marcha del trabajo en la instalacin. Si el trabajo llega ms rpido de lo que se procesa se est sobrecargando la instalacin y se produce un retraso. La sobrecarga provoca una acumulacin en la instalacin, lo que lleva a una falta de eficiencia y a problemas de calidad. Si el trabajo llega a un ritmo inferior a aquel en el que se estn ejecutando los trabajos, se est introduciendo menos carga a la instalacin y el centro de trabajo puede llegar a pararse. La menor carga en la instalacin da como resultado inutilizar la carga y malgastar los recursos. Los diagramas de Henry Gantt, muestran cmo utilizar recursos tales como centros de trabajo y el mismo trabajo. Cuando se aplica a la carga, los diagramas de Gantt muestran el tiempo de carga y el tiempo muerto de diferentes departamentos, maquinas o instalaciones. Muestran las cargas de trabajo relativas del sistema, de tal forma que el director sabe que adaptaciones son necesarias. Por ejemplo, cuando existe una sobrecarga en un centro de trabajo se pueden transferir temporalmente empleados de otro centro de trabajo con poca carga para aumentar los recursos humanos. Si hay trabajos en espera que se puedan procesar en diversos centros, algunas tareas de los centros muy cargados se pueden transferir a otro con menos carga. El mtodo de asignacin implica asignar tareas o trabajos a los recursos. Los ejemplos pueden ser: asignar tareas a las maquinas, contratos a los oferentes, personas a los proyectos y vendedores a las zonas. El objetivo ms comn es minimizar los costes totales o el tiempo necesario para desarrollar los trabajos inmediatos. Una caracterstica importante de los problemas de asignacin es que se asigna solo un trabajo o un trabajador a cada mquina. Algunos problemas de asignacin conllevan a maximizar el beneficio, la eficacia, o los resultados de una asignacin de tareas a personas o de trabajos a maquinas.
Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tcticas, Editorial Pearson prentece hall, Espaa 2001, pg. 199-205
4. Sistema de Empresa
5. Planificacin de la administracin de la produccin: Antes de seguir adentrndonos en la presente obra conviene recalcar que las actividades productivas, y muy especialmente la planificacin y control, deben seguir un enfoque jerrquico que permita la coordinacin entre los objetivos, planes y actividades de los niveles estratgico, tctico y operativo. Ello quiere decir que cada uno perseguir sus propias metas, pero teniendo siempre en cuenta las de nivel superior, de las cuales dependen, y las de nivel inferior, a las que restringen. Son nmeros las formas en que puede estructurarse el proceso de planificacin y control de la produccin como un enfoque jerrquico, la esencia sea siempre la misma. Nosotros la concretamos en la figura 1.4 para una empresa de fabricacin, en la cual el proceso es ms complejo. En la figura citada pueden observarse cinco fases claramente diferenciadas: Planificacin estratgica a largo plazo Planificacin tctica o a mediano plazo Programacin Maestra Programacin de componentes Ejecucin y control
Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg.7 y 8
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Plan financiero
Plan prod. A L/P
Plan de ventas L/P
Planificacin agregada de la capacidad
PLAN AGREGADO DE PRODUCCION
Largo Plazo Mediano plazo Corto plazo
ESTIMACI ON DE LA DEMANDA
Capacidad existente PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION Planificacin aprox. de la capacidad Capacidad existente
Pedidos de clientes Otras fuentes de demanda PROGRAMACIN DE COMPONENTES Base de datos Procesos
Capacidad existente
inventa Estructura rio

de productos PLAN DE MATERIALES Accin de compras
Planificacin detallada de la capacidad
Plan detallado de capacidad
Gestin de talleres Control de prioridad Programa. Operaciones
Ejecucin
Control I/O Programa de operaciones detallado
Informe de produccin
Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg.9
6. LAS 5W Y LAS 2H Paso 1: Hacer una lista de objetivos: Lista de requerimientos del cliente o prioridades de primer nivel que se anotan de manera horizontal y es conocida como la voz del cliente y son aquellos en los que el proyecto quiere incidir. Paso 2: Definir las prioridades de cada qu: Se fija en una escala de 1 y 5 la ms alta prioridad, por lo general se obtiene a partir de la situacin actual de cada qu y de los objetivos que se persiguen en el proyecto de mejora. (Esta prioridad debe reflejar enteramente el inters del cliente y los objetivos de la empresa. Paso 3: Hacer una lista de cmo (s) y anotarlos en la parte vertical de la matriz, son las diferentes formas inmediatas con las cuales se pueden atender los qu (s), y sobre estos cmo (s), es necesario cuantificar su importancia para atender los diferentes qu (s). Paso 4: Cuantificar la intensidad de la relacin entre cada qu contra cada cmo: Utilizando una escala de 0 a 5, asignar 5 en el caso de una relacin muy fuerte, 3 para una relacin fuerte, 1 para una relacin dbil, y 0 para ninguna relacin. Paso 5: Calcular la importancia de cada cmo respecto a su contribucin a todos los qu. Esto se hace multiplicando la prioridad de cada qu con la intensidad de la relacin y sumando los resultados. Paso 6: Calcular la importancia relativa de cada cmo respecto a su contribucin a todos los qu. Para ello tomar la importancia ms alta y asignarle una importancia relativa de 10, y a partir de ah por regla de tres, calcular la importancia relativa de los otros cmo(s). Paso 7: Investigar si hay alguna relacin muy fuerte (sobre todo negativa) entre los cmo (s). Paso 8: Asignar objetivos para los cmo (s) de acuerdo a su importancia y anotarlos de la forma DFC. Si se cumple con este objetivo se estar actuando de acuerdo a la voz del cliente. Paso 9: Toma las decisiones pertinentes y, de ser el caso, continuar a las siguientes fases del anlisis DFC. DFC: Despliegue de la funcin de calidad. (Quality function Deployment, QFD) Herramienta de planeacin que introduce la voz del cliente en el desarrollo y diseo del producto o el proyecto. Es un mecanismo formal para asegurar que la voz del cliente sea escuchada a lo largo del desarrollo del proyecto. Tambin identifica medios especficos para asegurar que los requerimientos
del cliente sean cumplidos por todas las actividades funcionales de la compaa.
Control estadstico de Calidad y Seis Sigma Humberto Gutirrez Pulido, Romn de la Vara Salazar, McGraw-Hill, Pg. 506 hasta 511
7. PLANEACION ESTRATEGICA ATRAVES DE LAS 5W Y LAS 2H
NACIMIENTO DEL SISTEMA 1.Cules son las metas de la compaa? 2.Cmo se relaciona la estrategia con las metas? 3. Cmo se administra un proyecto?
REVISAR EL SISTEMA 1. Cmo se administra el crecimiento y el cambio de herramentales?
DISEO DEL SISTEMA 1. Qu capacidad necesita? 2. Cmo se disea un sistema justo a tiempo? 3. Dnde se deben ubicar las instalaciones? 4. Qu arreglo fsico resulta ms conveniente? 5. Cmo se efectuarn y medirn los trabajos?
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS 1. Cmo se administra la cadena de suministros? 2. Cmo se administran los proveedores y las adquisiciones? 3. Cmo se proyecta la demanda continuamente? 4. Cmo se administran las actividades del da a da de planeacin de produccin,
programacin e inventarios?
DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCION DEL PROCESO 1.Cul es la forma del producto manufacturado? 2.Cmo se desarrolla? 3. Cmo se selecciona la tecnologa para fabricar el producto o servicio? 4.Cmo se disea un servicio? 5.Cmo se consigue una alta calidad?
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. Pg. 11.
de produccin y
8. Planificacin de la Produccin
Planificacin de la produccin
Largo Plazo
Mediano Plazo (1 a 3 meses - 2 a 5 aos Plan maestro Corporativo (Objetivos)
Corto Plazo Diariamente (1 a 3 meses) Plan maestro Corporativo (Operacione s Diarias)
Periodo Actual
Plan maestro Corporativo (Misin, Propsito) Operaciones , planes de mercadotec nia y financieros
Plan maestro Corporativo (Operacione s Diarias) Ejecucin y control de operaciones
Plan Agregado
Plan a corto plazo
Plan Agregado
Programa Maestro de Produccin (MPS)
Planeacin de Requerimie ntos de Materiales (MRP)
Planeacin de Compras, Planeacin de Operaciones
Ejecucin
Control de Produccin, Control de Proveedores
Planeacin de Requerimie ntos de Recursos (Instalacion es, Proceso, Localizacin )
Planeacin de la capacidad aproximada
Planeacin de capacidad de requerimien tos
Planeacin de materiales de produccin (secuencia de operacin, Programaci n detallada)
Control de materiales de produccin
Revisin y evaluacin de planes
Donald W. Fogarty, Proceso de la planificacin de la produccin, Administracin de la Produccin de inventarios, Compaa editorial continental, S.A de C.V, Mxico, 1995, pg. 44.
9. PRONSTICO: Estimado de la demanda para el producto o servicio que una organizacin espera suministrar en el futuro.
Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarn, Administracin de la produccin y de las operaciones, Editorial Limusa, Mxico 1992, primera edicin en espaol, Pg.74
PRONSTICO O PREVISIONES: Se basan nicamente en datos cuantitativos, los cuales se analizan con mtodos cientficos. Las previsiones relativas de la demanda constituyen elementos de informacin importantes para la toma de decisiones dentro de toda organizacin, y sirven para planificar y controlar el sistema. Estas permiten no solamente prever la demanda de un producto, sino tambin programar las necesidades de material, servicio y de mano de obra.
Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administracin de la produccin, Mc McGraw-Hill, Mxico 1992, Primera edicin, pg. 152
PRONSTICO: El pronstico es un proceso de estimacin de un acontecimiento futuro proyectado hacia el futuro datos del pasado. Los datos del pasado se combinan sistemticamente en forma predeterminada para hacer una estimacin del futuro. La prediccin es un proceso de estimacin de un suceso futuro basndose en consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado; estas consideraciones subjetivas no necesariamente deben combinarse de una manera predeterminada.
Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pg. 85
10. CRITERIOS PARA LA ESCOGENCIA DE PRONSTICOS La planeacin y el control de las operaciones se llevan a cabo a distintos niveles. Por tanto, es poco probable que una clase de pronsticos satisfaga todas las necesidades. Se requieren pronsticos con distintos horizontes de tiempo para servir como base para planes operativos desarrollados para distintos horizonte de planeacin. Estos pronsticos incluyen 1) planes para las operaciones actuales y para el futuro inmediato, 2) planes a plazo medio para estimar las capacidades de personal, materiales y equipo requeridas para los prximos 1 a 12 meses, y 3) planes a largo plazo para la capacidad, las localizaciones, cambios en los productos y mezcla de servicios, as como para el desarrollo de nuevos productos y servicios. El horizonte del pronostico debe corresponde a la decisin a la cual afecta el pronstico. Por otra parte, es poco conveniente seleccionar un modelo de elaboracin de pronsticos para decisiones que se toman diaria o semanalmente con un grado aceptable de error en una base mensual o anual pero con poca precisin para proyecciones diarias o semanales. Por tanto, uno de los principales criterios para la seleccin de un modelo es el acoplamiento o correspondencia entre el tiempo para la decisin, el horizonte del pronstico y la precisin del mismo. *Acoplamiento o correspondencia entre el tiempo
*Horizonte del pronstico *Precisin del pronstico

Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarn, Administracin de la produccin y de las operaciones, Editorial Limusa, Mxico 1992, primera edicin en espaol, Pg.74
CRITERIOS PARA LA ESCOGENCIA DE PRONSTICOS Se han estudiado diversos modelos estadsticos de pronsticos para calcular la estimacin de la demanda en la planeacin y control. Como gerente, ahora es necesario hacer frente a la tarea de seleccionar el mejor modelo de acuerdo con sus necesidades. Cul es el que se debe seleccionar y que criterios hay que emplear para tomar la decisin? Como se dijo anteriormente, los criterios que tienen influencia en la seleccin de los modelos son el costo y los precios (error de pronstico), tal como son medidos por MAD y el sesgo, pueden ser convertidos o transformados en trminos de costos (dlares). Los costos a ser considerados en la seleccin de los modelos son: costos de implementacin, costos del sistema y costos de los errores en el pronstico. De los tres, los costos imputables a los errores en el pronstico son probablemente los ms difciles y complejos de evaluarse. Estos son funcin del ruido en la serie de tiempo, forma de la curva de demanda, longitud del horizonte de tiempo de pronostico y forma de medicin del error de pronostico. No existe ningn sustituto para un anlisis cuidadoso de las demandas tpicas de los elementos, incluyendo las graficas, en el momento de hacer la seleccin de los modelos. Diversos estudios han evaluado y comparado el desempeo de diferentes modelos. En general, cualquiera de los distintos modelos puede ser el mejor, dependiendo del patrn de la demanda, el nivel de ruido y de la longitud del periodo de pronstico. Casi siempre al hacer el pronstico se puede tener la opcin de diferentes modelos, que pueden ser buenos para cualquier tipo de demanda, cuando la seleccin se basa solamente en el error de pronstico. Si se trata de muchos estudios, el doble suavizado exponencial resulta ser el mejor modelo. En los estudios de carcter comprensivo se ha encontrado que el promedio simple y el promedio ponderado daban mejores resultados que con el resto de los mtodos de pronsticos, aun de los mtodos individuales. De estos estudios se puede concluir que la precisin del pronstico mejora, y que se reduce variabilidad de la precisin entre las diferentes combinaciones, a medida que en promedio aumentan los mtodos. La combinacin de los modelos de pronsticos es muy promisoria en el caso de las operaciones.
Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pgina 110.
11. CLASIFICACION PRONOSTICOS La proyeccin se puede clasificar en cuatro tipos bsicos: cualitativa, de anlisis de series de tiempo, de relaciones causales y de simulacin.
CUALITATIVOS O APRECIATIVOS Proyeccin fundamental Investigacin de Mercados Analoga histrica o de ciclos de vida Mtodo Delhi Consenso de Grupo o Census II
ANALISIS DE SERIES DE TIEMPO Promedio Mvil Promedio Simple Modelos de tendencia Exponencial Suavizacin Exponencial simple y doble Suavizacin Exponencial Adaptada a la tendencia Suavizacin Exponencial Adaptada a la estacionalidad Box- Jenkins Ajuste Curva S Curvas de Crecimiento Descomposicin Clsica Filtracin Adaptiva Modelo Gompertz
CAUSALES Regresin Simple Regresin Mltiple Indicadores Principales Regresin Mltiple de Series de Tiempo Modelos economtricos
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin de produccin y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. pg. 499. Seetharama L. Narasimhan, Tcnicas de secuenciacin, Planeacin de la Produccin y Control de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1996, pg. 27-36. Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarn, Administracin de la produccin y de las operaciones, Editorial Limusa, Mxico 1992, Pg. 73-122.
12. Constante de suavizamiento Un valor ms alto de la constante de suavizamiento corresponde a menos meses en un periodo variable. La antigedad promedio de los datos que se utilizan en un sistema de pronsticos se puede calcular como: k=0*Ct+1*Ct-1+2*Ct-2++n*CAT-n
Donde, Ct es el peso que se asigna a los datos el periodo t. Brown a demostrado que la antigedad promedio de los datos de un promedio variable es (n-1)/2; en un promedio suavizado exponencialmente el encuentra una antigedad promedio de (1-)/. As, al escoger constantes de suavizamiento para dar la misma antigedad promedio de los datos, se generara = 2/(n+1) o n= (2-)/.
Seetharama L. Narasimhan, Tcnicas de secuenciacin, Planeacin de la Produccin y Control de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1996, pg. 34.
CONSTANTE DE SUAVIZAMIENTO Seleccin del coeficiente de suavizacin: As como sucede con otros modelos de pronsticos estadstica, en el suavizado exponencial se tiene el problema de seleccin de los valores de los parmetros, lo que significa que es necesario ajustar el modelo a los datos. Para empezar con el pronstico es necesario tener un buen clculo derivado de algn otro mtodo, lo que se denomina pronstico inicial o de arranque. De la misma manera es necesario seleccionar un coeficiente de suavizacin (smbolo alfa ). Esta seleccin es crtica. Como lo muestra la ecuacin 3.6 un valor elevado de da un gran peso a la demanda ms reciente, y un valor bajo de da un peso menor a la demanda mas reciente. Pronostico de la demanda del periodo siguiente = (demanda mas reciente) + (1-) (pronostico mas reciente) Entonces, ft = (Dt-1) + (1-) ft-1
Everett E. Adam & Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin: pg. 102 y 104
DESVIACIN MEDIA ABSOLUTA (MAD)

=
= Donde:
T= Numero de periodos A= Demanda real durante el periodo F= demanda proyectada para el periodo N= Nmero total de pedidos = smbolo que indica valor absoluto independientemente de los signos positivos y negativos.
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. pg 512. de produccin y
ERROR CUADRADO MEDIO (MSE) = Donde:

=
T= Numero de periodos A= Demanda real durante el periodo F= demanda proyectada para el periodo N= Nmero total de pedidos e= error del pronostico = Dt= demanda real
Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarn, Administracin de la produccin y de las operaciones, Editorial Limusa, Mxico 1998, Pg. 82.
ERROR PORCENTUAL MEDIO ABSOLUTO (MAPE)

=
= Donde:
T= Numero de periodos A= Demanda real durante el periodo F= demanda proyectada para el periodo N= Nmero total de pedidos e= error del pronostico = Dt= demanda real
Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarn, Administracin de la produccin y de las operaciones, Editorial Limusa, Mxico 1998, Pg. 82.
ERROR PROMEDIO = Donde: T= Numero de periodos A= Demanda real durante el periodo F= demanda proyectada para el periodo N= Nmero total de pedidos e= error del pronostico = Dt= demanda real
Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarn, Administracin de la produccin y de las operaciones, Editorial Limusa, Mxico 1998, Pg. 82
=
MEDIA DE LAS DESVIACIONES POR PERIODO (BIAS) Se calcula sumando los errores de previsin, con su signo, y dividiendo por el nmero de periodos que hemos evaluado. En las previsiones me interesan que ambos sean cercanos, la ecuacin utilizada fue:
Donde: Y= Mx + b Y= valor pronosticado en un punto del tiempo X= aos M= pendiente de la recta Utilizando las principales medidas de errores: BIAS SESGO (error promedio) =
=(
13. PLANEACION A LARGO, MEDIANO Y CORTO PLAZO
Responsabilidad
Tareas de planificacin y horizonte temporal Planes a largo plazo (ms de un ao) I +D
Alta direccin
Planes de nuevos productos Inversiones Localizacin/expansin de instalaciones Planes a medio plazo (3-18 meses) Planificacin de ventas Planificacin produccin y presupuesto de
Directores de produccin
Establecimiento de los niveles contratacin, inventario subcontratacin. Anlisis de los planes operativos
de y
Planes a corto plazo (hasta 3 meses) Directores de operaciones, supervisores, capataces. Asignacin de trabajos Emisin de pedidos Programacin del trabajo Expedicin de pedidos
Las previsiones a largo plazo ayudan a los directivos a pensar sobre la capacidad y la estrategia en un futuro en un futuro lejano. La alta direccin se plantea cuestiones relacionadas con la poltica de seguir, como la situacin y ampliacin de las instalaciones, el desarrollo de nuevos productos, la financiacin de la investigacin y las inversiones a realizar en un periodo de varios aos. Una vez tomadas las decisiones de capacidad a largo plazo, los directores de operaciones pasan a efectuar la planificacin a medio plazo para alcanzar los objetivos de la empresa. Las decisiones de programacin intentan resolver el problema de igualar la productividad a las fluctuaciones de la demanda. Todos estos planes necesitan ser coherentes con la estrategia a largo plazo elaborada por la alta direccin y a trabajar con los recursos asignados por decisiones estratgicas anteriores. La planificacin a medio plazo o intermedia se lleva a cabo con el desarrollo de un plan de produccin agregada. La planificacin a corto plazo se puede extender hasta el periodo de un ao, pero normalmente abarca menos de tres meses. Los directores de operaciones hacen estos planes junto con los supervisores y capataces, quienes desagregan el plan a medio plazo en programaciones semanales, diarias y por horas. Los mtodos para efectuar la planificacin a corto plazo se ocupan de la carga, secuenciacin, despacho y expedicin de los pedidos y otras cuestiones.
Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tcticas, Editorial Pearson prentece hall, Espaa 2001, pg. 115 y 116 .
14. ESTRATEGIA CORPORATIVA: La formulacin de estrategias es un proceso mediante el cual una firma determina como competir dentro de su industria. Este proceso abarca la determinacin de los objetivos y el desarrollo de polticas para alcanzar estos objetivos. La estrategia misma deber estar relacionada con un extenso conjunto de factores externos tales como las fuerzas econmicas de la industria y los valores sociales as como algunos factores internos como las fuerzas y debilidades de la compaa y los valores personal de los ejecutivos clave. Podra pensase en la estrategia competitiva como si se tratara de una rueda: los objetivo de la empresa y la definicin de la forma en la que la misma competir se encuentran ubicados en el centro y los rayos de la rueda se proyectan hacia afuera a travs de la polticas operativas clave definidas hasta llegar a las reas funcionales del negocio. Algunas de estas reas funcionales son las siguientes:
Comercializacin Ventas. Mercados meta. Lnea de productos. Fianzas y control. Ing. investigacin y desarrollo. Mano de obra Compras Produccin. Distribucin A dems, los insumos clave de mano de obra, diseo de puestos y tecnologa debern ser incluidos en el proceso para desarrollar una estratega integrada. Se conciben 6 componentes fundamentales dentro de las estrategias de operaciones: Implicaciones estratgicas de las decisiones operativas. Adecuacin del diseo del sistema productivo a las necesidades del mercado. Capacidad localizacin. Opciones tecnolgicas. La fuerza de trabajo y diseo depuestos. Proveedor e integracin vertical.
ESTRATEGIA CORPORATIVA: Esta estrategia se basa en la misin corporativa y en esencia refleja la manera en que la firma planea utilizar todos los recursos y funciones (mercadeo, finanzas y operaciones) para obtener una ventaja competitiva.
Chase Richard & Aquilano Nicholas & F. Robert Jacobs, Administracin de produccin y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Barcelona, 2005.pg.5
DESICIONES TACTICAS: Decisiones a mediano plazo. Se refiere sobre todo a como programar eficientemente los materiales y la mano de obra dentro de las restricciones impuestas por las decisiones estratgicas tomadas. A su vez estas decisiones tcticas se convierten en las restricciones operacionales bajo las cuales se toman las decisiones sobre planeacin y control operacional.
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. pg. 5 y 6 de produccin y
PLANIFICACIN TCTICA: A caballo entre la estrategia y la operativa; con ello queremos resaltar que comparte algunas caractersticas de cada una de ellas y que tiene como misin fundamental el conectarlas.
DESICIONES OPERACIONALES: Son decisiones estrechas y a corto plazo.

Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. pg. 5 y 6 de produccin y
PLANIFICACION OPERATIVA: Donde se concretan los planes estratgicos y los objetivos globales de la empresa para cada una de las reas y subreas funcionales, llegndose a un elevado grado de detalle, as se establecen, adems, las tareas a desarrollar para que se cumplan los objetivos y los planes a largo plazo, indicando donde, cmo y cuando se llevara a cabo.
15. Decisiones de posicionamiento en el mercado que afectan la direccin futura de la entidad. Dada una misin operacional especifica, establecida a partir de criterios mercadolgicos para el xito, los gerentes de operaciones deben hacer elecciones. Las reas principales de opciones, las bases son: Instalaciones: por ejemplo, las dimensiones, emplazamiento y especialidad de las instalaciones. Capacidad agregada: las polticas que han de regir la administracin industrial de las capacidad conjunta. Seleccin del proceso: el tipo, tecnologa y grado de especificidad de producto/servicio. Integracin vertical: el grado y naturaleza de la integracin vertical. Integracin de las operaciones: las polticas de personal, mtodos de pago, sistemas de produccin y control de inventarios todos ellos elementos esenciales para el control administrativo. Interrelacin de las operaciones con otras reas funcionales: la proximidad y los mecanismos de comunicacin con otras funciones.
16. EL SUBSISTEMA PRODUCTIVO Se ha dicho que los subsistemas son interdependientes ello significa que la conjuncin de los sistemas da por resultado la complementacin de sus elementos: El producto de un subsistema se convierte en el insumo de uno o varios ms en la figura se muestra los tres subsistemas que componen un sistema de fabricacin: produccin de las piezas, ensamble embalaje; debe notarse que el producto de los talleres constituye e insumo de las lneas de ensamble.
17. PLAN DE PRODUCCION, PLANEACION AGREGADA Y COMBINADA PLAN DE PRODUCCIN: (Programa General de Produccin PGP), Es el resultado de la planificacin global se elabora a partir de las previsiones de la demanda para el conjunto de productos ofrecidos por la empresa, y define las cantidades por producir, los niveles de inventario y la composicin de la mano de obra para cada periodo.
PLANEACION TOTAL DE LA PRODUCCION La planeacin total de la produccin tiene que ver con el establecimiento de las tasas de la produccin por grupo de productos u otras categoras amplias a mediano plazo (6 a 18 meses). El plan de produccin precede el programa maestro de produccin. El principal propsito del plan de produccin es especificar la combinacin ptima de la tasa de produccin, del nivel de la fuerza laboral y del inventario disponible. La tasa de produccin se refiere al nmero de unidades terminadas por unidad de tiempo (como por hora o por da). El nivel de la fuerza laboral es el nmero de trabajadores necesarios para la produccin. El inventario disponible es el saldo de inventario no utilizado trado desde el periodo anterior.
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. pg .553 de produccin y
PLAN AGREGADO Este puede considerarse como la misin a cumplir por el Departamento de Operaciones para apoyar la consecucin del Plan de Empresa. Para llegar al Plan Agregado habr que tener en cuenta, por una parte, las cantidades anuales (de los tipos de productos) del Plan de Produccin, que debern descomponerse en cifras mensuales o trimestrales( relacin 13) y, por otra, las previsiones de demanda a corto y mediano plazo y la cartera de pedidos (relacin 14).Habr que considerar, adems, otras posibles fuentes de demanda (relacin 15) para, en conjunto, obtener las necesidades mensuales totales de produccin agregada(en unidades de familias de producto).
18. OBJETIVO DE LA PLANEACION AGREGADA
El objetivo de la planeacin agregada es minimizar los costes durante el periodo que se planifica. Sin embargo, otros objetivos pueden ser ms importantes que un coste reducido. Estas estrategias deben controlar los niveles de contratacin, rebajar los niveles de inventario o conseguir un alto nivel de servicio. Para los fabricantes, la programacin agregada es el nexo de unin entre la planificacin de la produccin y los objetivos estratgicos de la empresa. En las empresas de servicios, la programacin agregada relaciona los objetivos estratgicos con la programacin de la mano de obra. La planificacin agregada requiere: Una unidad global para medir las ventas y la produccin, como ocurre con las unidades de aire acondicionado en el caso de GE o con las cajas de cerveza de Anheuser-Busch. Una previsin de la demanda en estos trminos agregados para un periodo razonable a medio plazo. Un mtodo para poder determinar los costes que tratamos en este captulo. Un modelo que combine previsiones y costes de modo que puedan tomarse buenas decisiones de programacin para el periodo de planificacin. Variables: Manipulacin de inventarios ndice de produccin Necesidades de la fuerza de trabajo La capacidad
ESTRATEGIAS PARA LA ELABORACION DE UN PLAN AGREGADO Existen varias preguntas a las que el director de operaciones debe responder cuando hace un plan agregado: Se deben utilizar los inventarios para absorber los cambios de la demanda durante el periodo de planificacin?, Debe la empresa hacer frente a las fluctuaciones variando el tamao de la plantilla?, Debe utilizar empleados a tiempo parcial o potenciar las horas extras y las inactividades para absorber las fluctuaciones?, Debe utilizarse la subcontratacin cuando hay fluctuaciones de la demanda para mantener la plantilla constante?, Deberan modificarse los precios u otros factores para influir sobre la demanda? Todas las preguntas anteriores son estrategias legtimas de planificacin disponibles. Suponen la variacin de inventario, de las tasas de produccin, de los niveles de trabajo, de la capacidad y de otras variables controlables.
OPCIONES DE CAPACIDAD Cambiar los niveles de existencia del inventario, variar el tamao de la plantilla contratando o despidiendo temporalmente, variar las tasas de produccin mediante horas extras o aprovechando las horas de inactividad, subcontratar, utilizar empleados a tiempo parciales. OPCIONES DE DEMANDA Influir sobre la demanda, retener pedidos (back ordering) durante los periodos de alta demanda, combinacin de productos y servicios con ciclos de demanda complementarios. OPCION
Modificar el nivel de inventario.
VENTAJA
Los cambios en recursos humanos son graduables o nulos; no hay cambios bruscos en la produccin. Evita los costes de otras opciones.
DESVENTAJA
Los costes de mantenimiento de los productos acabados almacenados pueden aumentar. La escasez provoca prdidas de ventas. Los costes de contratacin, despidos y formacin pueden ser importantes. Primas por horas extras; empleados cansados; posibilidades de no hacer frente a la demanda. Prdida del control de la calidad. Beneficios reducidos. Perdida de futuros negocios. Costes elevados de formacin que se reflejan en la calidad. Difcil programacin.
COMENTARIOS
Se aplica fundamentalmente a las operaciones de produccin, no a las de servicio.
Variar el volumen de la mano de obra contratando o despidiendo.
Utilizado donde existe mucha mano de obra.
Variar los volmenes de produccin mediante las horas extras o inactivas.
Equilibra las fluctuaciones estacionales sin ningn coste de contrato/formacin.
Permite flexibilidad dentro de la planificacin agregada.
Subcontratacin.
Permite flexibilidad y permite igualar los outputs de la empresa. Menos costes y ms flexibilidad que con los empleados fijos.
Se aplica principalmente a entornos de produccin. Indicado para trabajos no cualificados en zonas con gran disponibilidad de mano de obra temporal.
Utilizar empleados a tiempo parcial.
Influir sobre demanda
Intenta utilizar la la capacidad sobrante. Los descuentos atraen ms clientes.
Incertidumbre en la demanda. Difcil de ajustar con precisin la demanda con la capacidad. El cliente debe estar dispuesto a esperar. Se pierden clientes. Puede exigir habilidades o equipos que no se encuentran dentro de la experiencia de la empresa.
Crear ideas de marketing. La sobreventa se utiliza en algunos negocios. Muchas empresas adoptan el back Ordering.
Back Ordering en periodos de alta demanda.
Puede evitar las horas extras. Mantiene constante la capacidad. Utiliza totalmente los recursos. Permite una mano de obra constante.
Combinacin de productos y servicios con demandas complementarias
Es arriesgado encontrar productos o servicios con pautas de demanda opuestos.
ESTRATEGIAS PARA LA ELABORACIN DEL PLAN AGREGADO. Se pueden emplear diversos ajustes de la capacidad a corto plazo para hacer frente a las fluctuaciones mensuales de la demanda. Las empresas que hacen inventarios utilizan tres de estos tipos de ajustes: la dimensin de fuerza de trabajo, la construccin de inventarios y la utilizacin de la fuerza de trabajo. Estrategia 1: Modificar el nmero de empleados productivos en relacin directa con los requerimientos mensuales de produccin. Estrategia 2: Mantener un tamao constante de la fuerza de trabajo pero variar la proporcin de la utilizacin de la fuerza de trabajo. Estrategia 3: Permitir que el nivel de inventarios fluctu como respuesta a las variaciones de la demanda.
Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pg. 419, 420 y 42.
19. DEMANDA Y OFERTA Demanda: En algunas ocasiones podemos encontrarnos con un determinado producto cuya demanda, aleatoria o no, se produce una sola vez y por tanto lo tems necesarios para su elaboracin serian almacenados un solo periodo. Sin embargo lo ms frecuente es que la demanda de materiales (productos terminados, en curso, o componentes, etc.) se mantengan a lo largo del tiempo, bien sea con carcter continuo o discontinuo, de forma regular o irregular.
El consumo de los tems de inventario puede proceder de dos tipos de demanda. Para cierto grupo existir la demanda independiente, que ser aleatoria en funcin de las condiciones del mercado y no estar relacionada directamente con la de otros artculos. Por el contrario muchos tems tienen una demanda dependiente de las necesidades de otros artculos almacenados.
Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg. 17 y 18.
Oferta: Es la cantidad de un bien o servicio que las organizaciones producen y venden. Se incorpora al mercado con los precios actuales, manteniendo los costos constantes.
Martin Oscar Adler, Oferta y Demanda, Produccin y Operaciones, Ediciones Macchi, Argentina, 2004, pg. 25, 21.
20. MANO DE OBRA NIVELADA, PERSECUCION, ADAPTACION A LA DEMANDA O DE CAZA ESTRATEGIA DE CAZA: Cuya meta es ajustarse a la demanda. Se persigue, pues, que la produccin planificada satisfaga las necesidades periodo a periodo. Para ello pueden utilizarse diversas vas, tales como contrataciones, despidos, realizacin de horas extras, subcontratacin, etc. Debido a ello, esta estrategia participara de as ventajas e inconvenientes de las opciones empleadas para conseguir el propsito que la gua. Por otra parte, una caracterstica bsica y positiva de esta alternativa es la de intentar conseguir flexibilidad frente a los cambios de demanda y mantener un bajo nivel de inventarios, pues esta ultima variable no suele ser utilizada como instrumento; u aspecto negativo es la inestabilidad que genera en la produccin, como todo lo que ello conlleva. ESTRATEGIA DE NIVELACION: Que puede ser de dos tipos segn se persiga mantener constante la mano de obra o la produccin total por periodo. En el primer caso, lo fundamental es dejar invariable la produccin regular por periodo (derivado del trabajo en jornada regular), aunque, para hacer frente a variaciones en las necesidades, la produccin total puede cambiar a travs de distintas opciones, tales como contratacin eventual, retrasos en la entrega, horas extras, etc. En el segundo caso, lo que permanece inalterable es la produccin total por periodo, y las variaciones en las necesidades se absorben a travs de los inventarios, subcontratacin o retrasos en la entrega.
MANO DE OBRA NIVELADA (estrategia de nivel): En una estrategia de nivel se mantiene ya sea (1) un nivel constante de la fuerza de trabajo o (2) una tasa de produccin constante durante el horizonte de planificacin.
Aplicar el primer mtodo en una estrategia de nivel, es decir, mantener constante el nivel de la fuerza de trabajo, puede consistir en lo siguiente: No contratar ni despedir a trabajadores (excepto al principio del horizonte de planificacin), Usar horarios abreviados durante los periodos de menor actividad, Usar horas extras hasta alcanzar los lmites contratados en los periodos de mxima actividad, y Emplear subcontratistas para cubrir las necesidades adicionales segn se requiera. Otras estrategias encaminadas a mantener una fuerza de trabajo nivelada podran incluir el uso de inventarios de previsin, para absorber las fluctuaciones estacionales de la demanda. Sin embargo, una estrategia de nivel no se aplica con la alternativa de la simple variacin de la fuerza de trabajo si la demanda no es constante. Ser necesario usar una alternativa ms por lo menos. ESTRATEGIA POR PERSECUCIN: se acopla a la demanda durante el horizonte de planificacin, modificado ya sea (1) el nivel de la fuerza de trabajo o (2) la tasa de produccin. Cuando se trabaja modificando el nivel de la fuerza de trabajo, se debe recurrir a la contratacin y despido, ajustndolo a la demanda. Y cuando se trabaja con la tasa de produccin se emplean horas extras, horario abreviado, vacaciones y subcontratacin.
Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P, Administracin de Operaciones, Estrategia y Anlisis, Editorial Pearson Education, Mxico 2000, 5ta Edicin, Pg. 605 y 606.
21. TECNICAS PARA LA ELABORACION DE PLANES AGREGADOS: Los mltiples modelos que han sido elaborados para llevar a cabo la panificacin agregada pueden clasificarse en tres grupos fundamentales: a) Intuitivos o de prueba y error, que constituyen la aproximacin ms utilizada en la prctica y a los que, por dicha razn, dedicaremos mayor atencin. b) Analticos, que se basan en modelos matemticos de dos tipos: Basados en la programacin matemtica, los cuales pretenden encontrar una solucin optima. Heursticos, que persiguen llegar a una solucin juzgada satisfactoria. c) De simulacin, normalmente por ordenador, en los que se prueban mltiples soluciones, las cuales se van mejorando mediante determinadas reglas de bsqueda. LAS TECNICAS DE PRUEBA Y ERROR MEDIANTE GRAFICOS Y TABLAS Para llegar a una solucin satisfactoria, se tomara como punto de partida uno o varios planes, los cuales pueden elaborarse, bien apartir de resultado o experiencias pasados, bien en base a algunas polticas simples. A partir de
ellos, se irn probando diversas mejoras con objeto de intentar reducir los costes hasta llegar a obtener un Plan Agregado aceptable. Dada la inexistencia de un proceso sistematizado para desarrollar esta tcnica y el elevado nmero de variables y clculos a realizar, este procedimiento suele apoyarse en grficos y tablas que permiten ordenar los resultados y el proceso de valoracin de los distintos planes. Con objeto de comprender ms fcilmente la tcnica de prueba y error, utilizaremos un ejemplo concreto y simplificado. Vamos a trabajar con una hipottica empresa que fabrica una nica familia de productos. La obtencin de cada unidad de dicha familia requiere 1.5 horas estndar (h.e.) de mano de obra y cada operario desarrolla, por trmino medio, 8 h.e. diarias. En el momento actual, diciembre, la plantilla de la empresa est formada por 150 trabajadores (50 fijos y 100 eventuales) y, el stock de seguridad deseado es de 500 unidades, el stock disponible de productos es nulo. La tabla 3.1 puede clarificar el clculo de las necesidades mensuales de produccin. La primera fila la previsin de la demanda para el ao prximo, obtenida de la investigacin comercial; dicha previsin deber corregirse de acuerdo con la informacin contenida en la cartera de clientes (filas 2 y 3) y con otras posibles fuentes de la demanda (fila 4). De acuerdo con ello, la fila 2 refleja los pedidos ya comprometidos con los clientes en los dos primeros meses del ao, los cuales constituyen, por tanto, demanda en firme para dicho periodo; representan la materializacin de la previsin, por lo cual, en el primer mes, sern tenidos en cuenta en lugar de la cifra prevista, especialmente considerando que esta es inferior a aquellos. Por lo que respecta al segundo mes, ms alejado en el tiempo y con un valor inferior a la previsin, tomaremos a esta ltima para los clculos. En la fila 3 aparecen los pedidos pendientes del ejercicio anterior que, en principio, debern ser servidos lo ms rpido posible, por lo cual han sido considerados como necesidades para el mes de enero. La fila 4 indica la cantidad necesaria para reponer el stock de seguridad, lo cual tambin debera hacerse en el primer mes del ao. De acuerdo con estas consideraciones se obtienen las necesidades de produccin mensual (fila 5) y, a partir de estas, las necesidades acumuladas, periodo a periodo, a lo largo del ao. La ltima fila de la tabla indica el nmero de das productivos de cada mes. Los costes calculados por la empresa son los siguientes: Materiales por unidad de familias: 5000 u.m. Hora estndar de mano de obra en jornada regular: 1000 u.m. Hora estndar extra de mano de obra: 1500 u.m. Contratacin: 100000 u.m./operario Despido de un trabajador eventual: 150000 u.m. Subcontratacin de una und de la familia: 1000 u.m., sobre el costo de regular en la empresa Posesin: 200 u.m. /und. y mes Servicio con retraso: 1500 u.m. /und. y mes En e. Fe b. M ar. Ab r. M Ju ay. n. Jul Ag . o. Se p. Oc t. Nov . Dic . Acu mula
do Previsi n 90 00 0 15 00 0 18 00 10 00 0 50 00 50 00 50 00 10 00 0 50 00 50 00 10 00 0 150 00 20 00 0 1140 000
Pedido 10 s 00 compro 0 metido s
Pedido s pendie ntes
45 00
Reposi 50 0 cin stock segurid ad
Plan necesi dades produc cin
15 00 0
15 00 0
10 00 0
50 00
50 00
50 00
10 00 0
50 00
50 00
10 00 0
150 00
20 00 0
1200 00
Plan acumul ado
15 00 0
30 00 0 20
40 00 0 22
45 00 0 20
50 00 0 22
55 00 0 21
65 00 0 20
70 00 0 22
75 00 0 22
85 00 0 20
100 000 0 21
12 00 00 20
1200 00
20 Das product ivos
250
Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg. 73 y 74
a) Tecnicas de Programacion Matematica: Son muchsimos los intentos de aplicar las tcnicas de programacin matemtica para la obtencin de un plan agregado ptimo. Si el modelo planeado se hace a medida y se adapta suficientemente a la realidad, el resultado obtenido, con escasos ajustes proporcionara el Plan Agregado. Si, por el contrario, se emplea un modelo estndar de optimizacin, las hiptesis de partida no se adecuaran perfectamente al caso real; el resultado obtenido podra ser el punto de partida para elaborar planes alternativos que lo mejorasen y se acerasen ms a las condiciones reales. | Utilizacin de la Programacin lineal El empleo de la programacin lineal en Planificacin Agregada se traduce, en general, en plantear una funcin objetivo que pretende minimizar los costes derivados en la mano de obra regular, horas extras, contrataciones y despidos, inventarios y retrasos. Esta funcin suele estar sujeta a restricciones de necesidades de producto o demanda agregada a satisfacer, disponibilidades de capacidad y evolucin de inventarios y mano de obra. El mtodo del transporte: proporciona un planteamiento para la planificacin agregada basndose en una serie de hiptesis relativamente sencillas. Se trata de un modelo que pretende minimizar el coste total y que fue desarrollado para disminuir la complejidad de los programas lineales existentes. La programacin cuadrtica aplicada a la Planificacin Agregada: esta tcnica aventaja en grado de detalle y realismo a las anteriores expuestas, pero tambin las supera en complejidad y en todos aquellos inconvenientes derivados de la misma. La aplicacin ms representativa es el denominado modelo HMMS, diseado para resolver el problema de una fbrica de pinturas que experimentaba fluctuaciones en la demanda, mantena gran volumen de inventarios y sufra frecuentes rupturas.
Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg. 84, 85, 87 y 89
LAS TECNICAS HEURISTICAS: Este tipo de tcnicas sirve para encontrar soluciones satisfactorias o aceptables del problema, pero pueden estar alejadas del hipottico optimo. De entre las desarrolladas para planificacin de la produccin, las ms conocidas son las de los coeficientes de gestin y la programacin parametrica, aunque no son las nicas. El modelo de coeficientes de gestin toma una serie de datos de mano de obra, produccin e inventarios de decisiones exitosas pasadas y, mediante tcnicas de regresin, los reduce a aquellas ecuaciones que mejor se ajustan a los datos histricos. La aplicacin de la programacin parametrica a la Planificacin agregada es propuesta por Jones en 1967. Se emplea una rutina de bsqueda de una norma de decisin de mano de obra y produccin,
pudiendo emplear funciones de coste cuadrticas que habra que minimizar. LAS TECNICAS DE SIMULACION Se trata de elaborar un modelo representativo del sistema estudiado, con el cual se simula el resultado que en este se obtendra al tomar determinados valores las variables que lo integran; por medio de sucesivas pruebas se intenta llegar a una solucin satisfactoria.
Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg. 90 y 91
TECNICAS PARA LA ELABORACION DE PLANES AGREGADOS: manuales de grficos y tablas, mtodos matemticos y de simulacin, programacin lineal mtodo simplex y mtodo de transporte, programacin cuadrtica, simulacin con reglas de bsqueda, programacin con simulacin, mtodo heurstico, mtodo de los coeficientes de gestin, reglas lineales de decisin y bsqueda de reglas de decisin. Mtodos de grficos y cuadros: son muy conocidos, ya que son fciles de entender y de utilizar. Bsicamente, estos planes funcionan con unas pocas variables al mismo tiempo, para permitir a los planificadores comparar la demanda estimada con la capacidad existente, los mtodos grficos siguen 5 pasos: 1. Determinar la demanda de cada periodo. 2. Determinar la capacidad en el horario del trabajador regular, con las horas extras y la subcontratacin de cada periodo. 3. Hallar los costes de la mano de obra, de contratacin y despido y los costes de almacenamiento. 4. Considerar la poltica de la empresa que debe aplicarse a los trabajadores o a los niveles de existencias. 5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costes totales.
Programacin lineal mtodo simplex: El anlisis nos permite comprender la lgica del mtodo simplex, enfocado inicialmente nuestra atencin en los puntos vrtices. Un punto vrtice siempre ser el ptimo, aun cuando existan muchas soluciones ptimas. As pues, el mtodo simplex comienza con un punto vrtice inicial y a continuacin evala sistemticamente otros puntos vrtices, de manera que la funcin objetivo mejore (o, en el peor de los casos, permanezca igual) en cada iteracin. En el problema de la Stratton Company, una posible mejora consistir en un incremento de las ganancias. Cuando ya no es posible lograr ms mejoras, sabemos que se ha hallado la solucin ptima. El mtodo simplex tambin ayuda a generar la informacin del anlisis de sensibilidad que nosotros desarrollamos grficamente.
Mtodo de transporte: no es un enfoque de ensayo y error como los mtodos grficos, sino que proporciona un plan ptimo para minimizar los costes. Es tambin flexible, ya que puede especificar la produccin en horario regular o mediante horas extras de produccin en cada periodo de tiempo, el nmero de unidades que deben ser subcontratadas, los recursos adicionales y el almacenamiento necesario entre periodo y periodo. Mtodo de los coeficientes de gestin: constituye un modelo de decisin explicito basado en las experiencias y en la eficacia de un directivo. El supuesto es que la actuacin pasada de un director ha sido bastante buena, de tal modo que puede ser utilizada como base para decisiones futuras. Este mtodo utiliza el anlisis de regresin de las decisiones de produccin anteriores por los directivos. La lnea de decisin proporciona la relacin entre las variables (tales como demanda y mano de obra) para decisiones futuras. Simulacin con reglas de bsqueda: En 1968, Taubert public un procedimiento llamado regla de decisin de bsqueda (SDR, por las siglas en ingls de search decisin rule), utilizando los datos de la fbrica de pinturas con la solucin ptima de la regla de decisin lineal como una funcin de prueba. La estrategia SDR no limita la forma matemtica de la ecuacin de costo y, por consiguiente, es superior a cualquier estrategia de programacin lineal, cuadrtica o dinmica diseada para este propsito. La regla de decisin lineal supone que una ecuacin cuadrtica puede incluirse en los datos de costos de una organizacin. Se supone que las relaciones y funciones de costos entre las variables son lineales en la estrategia de programacin lineal. En muchos casos, sera una simplificacin inexacta suponer que estas relaciones son cuadrticas o lineales. La simulacin y los mtodos de bsqueda se pueden utilizar a fin de obtener soluciones ptimas. Con el uso de las computadoras, podemos encontrar muchos valores de relacin posibles de las variables, seleccionar aquel que sea aceptable y proporcionar una solucin casi ptima. Mtodos heursticos: Las instrucciones de resolucin, o reglas empricas, que permiten encontrar soluciones factibles (aunque no necesariamente ptimas) para los problemas, se conocen como heursticas. Entre sus ventajas figuran la eficiencia y la capacidad de manejar los aspectos generales de un problema. El procedimiento de bsqueda sistemtica, utiliza el centro de gravedad de un rea objetivo, tal como lo describimos anteriormente para resolver problemas de localizacin con una sola instalacin, es un procedimiento heurstico tpico. Uno de los procedimientos heursticos empleados en la resolucin de problemas de localizacin con computadora fue propuesto hace ms de tres dcadas para manejar varios cientos de posibles localizaciones de almacenes y varios miles de centro de
demanda (Kuehn y Hamburger, 1963). En la actualidad disponemos de muchos otros modelos heursticos para analizar gran variedad de situaciones.
Reglas lineales de decisin y bsqueda de reglas de decisin: Resultan tiles para desarrollar planes agregados slidos, pero en realidad no son ms que auxiliares para el proceso de planificacin. Como hemos visto en este captulo, el proceso de planificacin es dinmico y a menudo se complica por la presencia de objetivos antagnicos. Las tcnicas analticas suelen ser una ayuda para que los administradores evalen planes y resuelvan conflictos en tres objetivos antagnicos, pero son los administradores (y no las tcnicas) quienes deben tomar las decisiones. Tcnica Mtodo resolucin Mtodos de grficos Ensayo y error y cuadros. Mtodo de transporte Optimizacin de la programacin lineal. de Aspectos importantes Sencillos de entender y fciles de utilizar; alguna eleccin podra no ser la optima. Software de programacin lineal disponible; permite el anlisis de sensibilidad y de nuevas restricciones; las funciones lineales pueden no ser reales. Sencillo, fcil de desarrollar; trata de imitar el proceso de decisin del directivo; utiliza la regresin.
Modelos coeficientes gestin
de Heurstico. de
Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tcticas, Editorial Pearson prentece hall, Espaa 2001, pg. 128-131 Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P, Administracin de Operaciones, Estrategia y Anlisis, Editorial Pearson Education, Mxico 2000, 5ta Edicin, Pg. 624-656 Seetharama L. Narasimhan, Tcnicas de secuenciacin, Planeacin de la Produccin y Control de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1996, pg. 280 y 281.
22. HORIZONTE DE TIEMPO, FUNCIONES Y UNIDADES EN QUE SE PUEDE EXPRESAR UN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION El programa maestro de produccin (mster production scheduel, MPS) es el plan de escalonamiento del tiempo que especifica cuando planea la firma construir cada artculo final. Por el plan el total para una compaa de
muebles puede especificar el volumen total de cochones que palea producir durante el mes siguiente o el trimestre siguiente.
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. pg. 630 de produccin y
Horizonte de tiempo: Es el lapso de tiempo que se considera en un plan agregado. En el horizonte de planificacin abarca un ao, aunque puede variar en diferentes situaciones. Funciones: Realizan ajustes mensuales o trimestrales para evitar los gastos y el efecto perturbador de los cambios frecuentes sobre las tasas de produccin y las fuerza de trabajo. En la prctica, los periodos de planificacin reflejan un equilibrio entre la necesidad de tener, (1) un nmero limitado de puntos de decisin a fin de reducir la complejidad de la planificacin y (2) flexibilidad para ajustar las tasas de produccin y los niveles de la fuerza de trabajo.
23. TECNICAS DE DESCOMPOSICION DEL PLAN AGREGADO: El proceso completo de traducir los planes agregados de nivel superior a decisin de control al y programacin de inventario de nivel inferior ms detalladas s e conoce como descomposicin. El programa maestro es el resultado de la descomposicin Funciones: Especifica el tamao y la programacin de las orden de produccin por partidas especificas Especifica la secuencia de trabajos individuales Especifica la asignacin a corto plazo de los recursos a las actividades individuales y a la operacin. Krajewsky y ritzmanem su artculo del estudio sobre las descomposicin seala a la necesidad de una investigacin ms detallada en esta rea, de modo que las diversas tcnicas de planeacin agregada se puedan plantar con mayor facilidad. Podemos dividir en categoras amplias las tcnicas de descomposicin existentes como sigue: MTODOS DE CORTE O AJUSTE: Las empresas ponen a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los productos en un grupo hasta que se determina una combinacin satisfactoria. Una estrategia de este tipo se conoce como mtodo de corte y ajuste. La capacidad que se requiere para respaldar el plan consiste con la capacidad que seala como apropiada como el proceso de planeacin agregada sin embargo no sabemos si el programa es satisfactorio en trminos de la cantidad de proyectos y los costos de inicio asociados o el inventario en proceso har la lnea de produccin, al calcular los inventarios por tipo de productos no podemos agregar todas las partidas. La desviacin es visible solo cuando manejamos partidas individuales, por tano es probable que el ms tenga que revisarse varias veces hasta obtener un programa adecuado. Este es el mtodo de corte y ajuste para llegar a un programa.
MTODO DE PROGRAMACIN LINEAL: Krajewsky y ritzman proponen una versin de programacin lineal para un modelo de descomposicin que se puede utilizar para la planeacin agregada y descomposicin combinada en organizaciones tanto de servicio como de fabricacin. En las organizaciones de servicio no es posible almacenar servicios (inventario) y por consiguiente es difcil uniformar el ndice de produccin. La descomposicin de los servicios consiste en la asignacin del personal existente y tal vez otras recursos en forma ptima. El modelo combina decisiones de planeacin agregada, inventarios y programacin en un solo problema.
MTODOS HEURSTICOS: Los modelos matemticos y basados en computadoras de carcter heurstico pueden proporcionar ayuda para obtener un diseo de calidad. Ellos pueden, de una manera rpida, identificar y evaluar diferentes alternativas de diseo, mucho ms de todo lo que se pueda llevar a cabo en forma manual o intuitiva. Estas reglas se han obtenido tanto por medio de la observacin y por la experimentacin como por la teora, y a menudo estn adaptadas especialmente para un problema especfico de distribucin fsica.
En otros casos se utiliza un enfoque heurstico. Una heurstica es un camino (una estrategia) para usar las reglas de apreciacin o procesos definidos de decisin para resolver un problema. En general, cuando se usa la heurstica no se espera alcanzar la mejor solucin posible a un problema; en vez de ello, se piensa encontrar rpidamente una solucin satisfactoria. Formalmente desarrollados, los procesos heursticos se denominan algoritmos heursticos. Estos son tiles en problemas donde los algoritmos de optimizacin aun no han sido desarrollados.
Everett E. Adam Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin, Pg. 34.
24. MRP, Lote por lote, EOQ, MCP, POQ, LUC, LTC, PPB, MOM, Algoritmo de Grooff y 10. Freeland y Colley MRP (planificacin de las necesidades de materiales): Es ms que una simple tcnica de inventarios. No se trata de un mtodo sofisticado surgido en un ambiente universitario, sino que, por el contrario, es una tcnica sencilla, que procede de la prctica y que, gracias al ordenador, funciona y deja obsoletas las tcnicas clsicas en la que se refiere al tratamiento de artculo de demanda dependiente. Los sistemas MRP nacen como una tcnica informatizada de gestin de stock de fabricacin y de programacin de la produccin, capaz de generar el Plan de materiales a partir de un Programa Maestro de Produccin (PMP).
PEDIDOS LOTE A LOTE: Es la tcnica ms simple y consistente en hacer los pedidos iguales a las necesidades netas de cada periodo, minimizando as los costes de posesin. Son variables tanto los pedidos como el intervalo de tiempo entre los mismos. POQ: Es anlogo al anterior, salvo que el valor del periodo constante se calcula a partir del lote econmico obtenido por el mtodo clsico; a partir de este se deducen la frecuencia y el tiempo entre pedidos, el cual se toma como periodo constante. LUC (mnimo coste unitario): La decisin se basa en el coste unitario entendiendo por tal la suma del coste de emisin y de posicin por unidad. Se comienza calculando este coste para el caso de pedir un lote igual a las necesidades netas del primer periodo. Se contina para el caso de los dos primeros periodos, etc., seleccionando el lote que d lugar al primer mnimo relativo. Se contina el mismo modo con las necesidades netas aun no cubiertas hasta llegar al lmite del horizonte de planificacin. Esta tcnica tiene el inconveniente de considerar un solo lote cada vez, y podra ocurrir que intercambios de necesidades netas entre lotes consecutivos diesen lugar a disminuciones apreciables del coste conjunto de dos o ms lotes. LTC (mnimo coste total): Su hiptesis bsica es que la suma total de costes de posesin y de emisin se minimizan cuando ambos son lo ms parecido posible, ante lo cual hay que decir que si bien esto es cierto para demandas continuas y bajo ciertas hiptesis, no tiene porque cumplirse en el caso de demandas discretas. EOQ (lote econmico): Esta tcnica, propia de la gestin de stock de tems como demanda independiente, puede tambin ser empleada en algunos casos. En caso de aplicarla, hay que tener en cuenta que para obtener la demanda a emplear, debern tomarse como datos las necesidades netas del horizonte de planificacin y no los datos histricos de inventarios, como hacen algunos paquetes de software. En caso contrario, se perdera la filosofa prospectiva de los sistemas MRP.
Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg.137, 138,139 y 141
25. CAPACIDAD Y TIPOS DE CAPACIDAD CAPACIDAD DE PRODUCCION: La nocin de capacidad de produccin es un poco difcil de definir, sobre todo en las empresas comerciales y de servicios y en ciertas empresas
industriales. Cuando se trata de una empresa que fabrica u ofrece un producto nico la capacidad se define como el nmero de unidades por producir en un lapso de tiempo determinado. En esta definicin pueden notarse dos elementos: la cantidad y el tiempo. Es necesario determinar la cantidad de produccin que debe producir el sistema en el curso de un periodo determinado, lo cual constituye la unidad de medida de la capacidad de produccin. En el caso de las empresas de servicios, es importante hacer notar que la unidad de medida no refleja en forma completa la capacidad de produccin del sistema.
CAPACIDAD La definicin de capacidad es la habilidad para mantener, recibir, almacenar o acomodar. En un sentido empresarial general, suele considerarse como la cantidad de produccin que un sistema es capaz de lograr durante un periodo especifico de tiempo. En el marco de los servicios esto podra ser el nmero de clientes que pueden manejarse entre las 12 m y la 1 pm. En la industria automotriz esto podra ser el numero d automvil que pueden producirse en un solo turno.
TIPOS DE CAPACIDAD capacidad de proceso capacidad efectiva capacidad mxima capacidad nominal capacidad pico capacidad fundamentales: Entre ellas figuran, Fuerza de Trabajo 1. Instalaciones 2. Conocimientos financieros y de mercados 3. Sistemas y energa
Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P, Administracin de Operaciones, Estrategia y Anlisis, Editorial Pearson Education, Mxico 2000.5ta Edicin. Pg 265, 303,302 y 29
26. SIGUIENTES TCNICA PARA CALCULAR LAS LIMITACIONES DE CAPACIDAD: PLANIFICACIN DE CAPACIDAD USANDO FACTORES AGREGADOS, LISTAS DE CAPACIDAD Y PERFILES DE RECURSOS Planificacin gruesa de la capacidad Planificacin de la capacidad utilizando factores globales. Se toman las horas estndar para cada uno de los artculos que se producen de acuerdo con el programa maestro, y se multiplican por las horas estndar
utilizadas para producir el artculo. Despus determina la capacidad necesaria por centro de trabajo, tomando un porcentaje histrico de su utilizacin. Listas de capacidad. Proporciona mejores datos y ms especficos. Las listas de capacidad utilizan dos piezas adicionales de informacin relativa a los productos bajo anlisis: la lista de materiales y la informacin de ruteo. La informacin de ruteo describe la ruta que debe tomar el producto para ser fabricado. El tipo de datos que se incluyen en la informacin de ruteo puede variar de acuerdo con cada empresa, pero generalmente tomara en cuenta parmetros como: Las operaciones que deben realizarse, y su orden de ejecucin. Los centros de trabajo que debern utilizarse para realizar las distintas operaciones El tiempo estndar para cada operacin, incluyendo el tiempo de configuracin del equipo y el tiempo de ejecucin por pieza. Adems la informacin de ruteo puede indicar que herramientas se emplean para cada operacin y los centros de trabajo alternativos para llevarlas a cabo. Perfiles de recursos .Aade la dimensin del tiempo de espera al clculo. No se incluye el trabajo en proceso. Si la programacin se ha realizado cuidadosamente y los pedidos de produccin fueron liberados de manera apropiada, podramos esperar que los pedidos representados por las horas vencidas no solo haber sido liberados, sino que probablemente estarn terminados y listos para el ensamblaje de los productos finales.
Stephen N. Chapman, Planificacin y control de la produccin, Editorial Pearson Educacin, Mxico 2006, pg. 165
27. GESTIN DE TALLERES. El taller es la organizacin de produccin ms ampliamente utilizada. Representa una diversidad de industrias que fabrican bienes. Adems de industrias de servicios, como restaurantes, talleres de reparacin, hospitales y universidades. En sistemas de produccin de alto volumen, el tiempo no utilizado de la instalacin y los excesivos inventarios en proceso pueden controlarse con el uso apropiado de tcnicas de equilibrio de la lnea de montaje. Sin embargo en un taller, cada orden es diferente, y cada trabajo es nico. Las estaciones de trabajo se agrupan de acuerdo con sus funciones. El sistema de control de la produccin del taller debe programar las rdenes que ingresan de forma que no se violen las restricciones de capacidad de las estaciones de trabajo o de procesos individuales. El sistema debe verificar la existencia de materiales y herramientas antes de enviar una orden a los departamentos. Debe establecer hechos importantes o fechas de vencimiento, para medir el progreso contra las fechas necesarias y tiempos de entrega para cada trabajo. Debe verificar el trabajo en proceso a medida que este avanza por el taller, y debe proporcionar retroalimentacin sobre las actividades de la planta y de la produccin. El sistema debe proporcionar
tambin estadsticas de eficiencia de trabajo y captar los tiempos del operador, para satisfacer los objetivos de la nomina y de la distribucin de la mano de obra.
Seetharama L. Narasimhan, Tcnicas de secuenciacin, Planeacin de la Produccin y Control de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1996, pg. 470.
28. TALLERES DE CONFIGURACIN CONTINUA O EN SERIE Y LOS TALLERES DE CONFIGURACIN POR LOTES Por Lotes. Los flujos de proceso por lotes representan un paso adelante en los trabajos en planta, en trminos de estandarizacin de productos, pero no son tan estandarizados como los productos en los flujos de lneas de ensamble. Dentro del amplio margen de productos dentro de las instalaciones donde se trabaja por lotes algunos de ellos surgen como productos repetitivos, en especial aquellos que se demanda en grandes volmenes. Estos pocos productos dominantes son los que hacen la diferencia entre las instalaciones donde se trabaja pro lotes de las que trabajan como simples talleres; sin embargo, ah no existe aun la preponderancia de productos como para garantizar la existencia de equipos y procesos especiales. Por consiguiente, las plantas en donde se trabaja por lotes se fabrican una diversidad de productos. As como una gran variedad de volmenes. El sistema debe ser aun multipropsito y tener flexibilidad para todo tipo de productos, con poco volumen, aun cuando los lotes de gran tamao de productos estandarizados pueden ser procesados de una manera diferente, por ejemplo, haciendo que la produccin de algunos lotes tenga como destino intermedio las bodegas de almacenamiento y no vaya de inmediato a satisfacer los pedidos de los clientes. Continuidad. Los procesos continuos ocupan uno de los extremos en la continuidad de los flujos de procesos. Las plantas qumicas y las refineras de petrleos constituyen un ejemplo de los procesos continuos. Los materiales y los productos se producen en flujos continuos sin fin, ms bien que en lotes o en pequeas unidades. El producto est muy estandarizado, as como lo son todos sus procesos productivos, la secuencia de integracin del producto, los materiales y los equipos. Los procesos de flujo continuo estn orientados para manejo de grandes volmenes continuos controlados en tiempo, con capital intensivo y una automatizacin especializada.
Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pgina 145 y 148.
29. EJEMPLO INDUSTRIAL DE CONFIGURACIN CUANDO DISTINTOS PRODUCTOS SIGUEN UNA MISMA SECUENCIA DE FABRICACIN Y CUANDO LOS PRODUCTOS SIGUEN SECUENCIAS DE FABRICACIONES DISTINTAS.
Imagnese que se tiene un conjunto de rdenes que esperan y cada una debe procesarse en dos centros de trabajo sucesivos. Si se desea hacer una secuencia de las rdenes para minimizar el tiempo de terminacin para la ltima orden a lo largo del proceso, se cuenta con un procedimiento optimo para lograrlo. Supngase que las cinco ordenes (A-E) en las instalaciones de reparacin de aviones, deber pasar por el centro de procesamiento de lamina de metal y despus por el de pintura. SE desea encontrar la secuencia que minimice el tiempo de terminacin de la ltima orden. El tiempo de proceso para cada trabajo en cada centro se muestra en la tabla 11.4. Como son cinco trabajos, se tendrn cinco posiciones en la secuencia del proceso. Estos pasos muestran como asignar las rdenes a las cinco posiciones en la secuencia: 1. Determinar el mnimo de todos los tiempos de procesamiento TPij 2. Si el TPij mnimo se asocia al centro de trabajo 1, ubicar la orden correspondiente en la primera posicin disponible en la secuencia; si el TPij mnimo se relaciona con el centro de trabajo 2, ubicar la orden correspondiente en la posicin restante ms lejana en la secuencia.
Tabla 11.4 Tiempos de proceso (en das) para rdenes de trabajo en dos centros
Centro de trabajo 1 Centro de trabajo 2 orden (lamina metlica) (Pintura)

A B C D E 4 17 14 9 11 5 7 12 2 6
Tpij = tiempo de procesamiento de la orden i en el centro de trabajo j, donde i=A, B, C, D, E y j=1,2.
3. Eliminar ambos tiempos de la orden recin asignada para omitir tal orden en consideraciones posteriores. Borrar el TPij para la orden i recin asignada en todos los centros de trabajo j. 4. Ahora regresar al paso 1 y repetir el procedimiento, identificando el mnimo de todos los TPij restantes. De acuerdo con los datos de la tabla 11.4, las asignaciones se hacen de la siguiente manera: 1. TPD2 es el mnimo, dos das. 2. Como TPD2 est asociado con el centro 2, la orden D se asigna a la ltima (quinta) posicin en la secuencia. 3. Como la orden D ya se asigno, sus tiempos de duracin se eliminan y solo las ordenes A, B, C y E se consideran posteriormente.
4. (Regresar al paso 1.) De los restantes TPij, TPA1 = 4 es el ms breve, Como est asociado con el centro 1, la orden A se asigna a la posicin de 1 de la secuencia. Entonces los tiempos de duracin de la orden A se borran y nada ms las ordenes B,C y E deben asignarse a las posiciones restantes 2 , 3, y 4 en la secuencia. 5. (Repetir.) De los restantes TPij, TPE2 = 6 es el mnimo. Como est asociado con el centro 2, la orden E se asigna a la ltima posicin disponible en la secuencia (posicin 4),
Centro para metlica 1 Centro de pintura 2 0
A 4 9 18
C 30 35
B 42 46
D 52 55
57
Tiempo (das) C
A, B Ordenes Tiempo Ocioso
Se termina la orden A
FIGURA 11.4 Flujo de trabajo para la secuencia de cinco ordenes en dos centros con la secuencia A-C-B-ED.
Al continuar de esta manera, se encuentra que la secuencia deseaba resulta ser A-C-B-E-D. El flujo de las fases de tiempo en esta secuencia de rdenes se muestra grficamente en la figura 11.4. La orden de trabajo D la ltima de la secuencia se termina en 57 das, que es el mnimo. Es importante recordar que esta regla se aplica cuando todos los puestos deben procesarse en el mismo orden en ambos centros de trabajo, primero el centro 1 y posteriormente en el 2.
Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pg. 468, 469,470.
30. ASIGNACION DE CARGA Y LAS TCNICAS EMPLEADAS CARGA
Como diversos centros de trabajo son capaces de procesar los nuevos pedidos de los clientes, Cules trabajos deben de asignarse a cada centro? Por medio del programa de produccin sabemos los productos que debern terminarse y cuando. Adems, se cuenta con la trayectoria o ruta del proceso de cada elemento, de manera que sabemos cules son los centros que pueden intervenir. Aun cuando el mejor programa de produccin desequilibra las cargas, ya sea demasiado pesada o muy ligera, es posible manejarlos y administrarlos a niveles adecuados. En la actualidad se cuenta con dos enfoques bsicos, que son el de cargas finitas y el de cargas infinitas. CARGA INFINITA Con los sistemas de carga infinita los trabajos se asignan a los centros de trabajo sin tomar en cuenta la capacidad del centro de trabajo; los trabajos reciben la carga del programa de produccin que los atribuye al centro de trabajo como si su capacidad fuera ilimitada. Ya sea que se usen sistemas manuales o automatizados, a las graficas de Gantt y los perfiles visuales de carga pueden ser de utilidad para la evaluacin de las cargas normales.
Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pg. 454.
Carga Finita La carga finita es otra tcnica de programacin que combina en un solo sistema la carga, la prioridad y la programacin detallada, actividades que ya se expusieron en forma individual. En contraste con la carga infinita, los sistemas de carga finita se inician con un nivel especfico de capacidad para cada centro de trabajo y una lista de rdenes del potencial de trabajo. La capacidad del centro de trabajo se asigna luego unidad por unidades (por ej., horas de mano de obra) a los centro de trabajo y mediante una simulacin de los tiempos de comienzo y de los tiempos de terminacin.
31. TCNICAS DE ASIGNACIN DE CARGA: grficos Gantt, perfiles de carga o diagramas de carga, mtodos optimizadores, algoritmo de Kuhn o mtodo hngaro, soluciones heursticas y mtodo de los ndices. Grafica de Gantt: Una grafica de Gantt es un diagrama de barras que muestra la relacin entre actividades en el tiempo. Las actividades del proyecto se listan verticalmente, en tanto los tiempos se sealan en forma horizontal. Perfiles de carga o diagramas de carga: Los diagramas de actividad dividen las operaciones en sus principales segmentos de tarea ejecutados por el trabajador y por la maquina y los separa con una escala de tiempos vertical. De esta manera, el analista puede
calcular fcilmente los porcentajes de tiempo productivo u ocioso, y puede concentrarse en los mtodos de reduccin del tiempo no productivo para el trabajador y para la maquina. Los diagramas de actividad resultan apropiados para tareas rutinarias y repetitivas con interaccin hombre-mquina.
(Algoritmo de Kuhn o mtodo Hngaro) Carga mediante el algoritmo de asignacin. En ocasiones, un caso especial del algoritmo de programacin lineal puede ser til para coadyuvar a la solucin del problema de carga. Puede usarse cuando el nmero de trabajos es igual al nmero de centros de trabajo o de maquina en las cuales hay que procesar los trabajos. Este mtodo requiere que a cada mquina le sea asignado solo un trabajo. Adems, hay que seleccionar algn criterio para evaluar lo acertado de las asignaciones. La persona que asigna la caga debe quiz hacer esa asignacin de tal manera que la utilidad sea mxima, los costos de operacin se minimicen o disminuyan al mximo tiempo de terminacin. Finalmente, se puede decir que este mtodo es esttico; describe una situacin en un punto del tiempo. Sin embargo, las rdenes de trabajo pueden estar llegando continuamente. A menudo hay conflictos por el hecho de que no siempre existe el mejor centro de carga (tal como una maquina) para cada trabajo. Tal vez se podran procesar dos trabajos en un centro de carga, pero posiblemente este solo pueda con uno. Para resolver este problema se utiliza el algoritmo de asignacin. Implica cuatro pasos sencillos que consideran los costos de oportunidad de las diferentes asignaciones. 1. Reduccin de columnas. Restar el costo ms bajo en cada columna de cada elemento de costo en esa columna. Hacerlo para todas las columnas. Esta nueva matriz de costos de oportunidad se emplea en el siguiente paso. 2. Reduccin de renglones. Restar el costo ms bajo de cada rengln de todos los elementos de costos en ese rengln. Hacerlo para cada rengln. Esta nueva matriz de costos de oportunidad se emplea en el siguiente paso. 3. Cubrir los ceros. Cubrir todos los elementos nulos de la matriz con lneas tanto horizontales como verticales. Encontrar el nmero mnimo de rectas necesario para cubrir todos los ceros. Si el nmero de lneas es igual al nmero de maquinas disponibles, se habr logrado una solucin optima. Las asignaciones ptimas se encuentran al examinar los elementos nulos de la matriz. Si el nmero de lneas es menor que el numero de maquinas, continuar con el paso 4. 4. Crear nuevos ceros. Principiar con la matriz y con las lneas del paso 3. Encontrar el elemento de costo no cubierto ms pequeo (no
cubierto por una lnea) y restarlo a todos los elementos del costo no cubiertos, incluyndose a s mismo; sumarlo a todos los elementos del costo en las lneas de interseccin. Ahora, eliminar todas las lneas horizontales y verticales y regresar al paso 3.
Mtodos heursticos Los modelos matemticos y basados en computadoras de carcter heurstico pueden proporcionar ayuda para obtener un diseo de calidad. Ellos pueden, de una manera rpida, identificar y evaluar diferentes alternativas de diseo, mucho ms de todo lo que se pueda llevar a cabo en forma manual o intuitiva. Estas reglas se han obtenido tanto por medio de la observacin y por la experimentacin como por la teora, y a menudo estn adaptadas especialmente para un problema especfico de distribucin fsica.
En otros casos se utiliza un enfoque heurstico. Una heurstica es un camino (una estrategia) para usar las reglas de apreciacin o procesos definidos de decisin para resolver un problema. En general, cuando se usa la heurstica no se espera alcanzar la mejor solucin posible a un problema; en vez de ello, se piensa encontrar rpidamente una solucin satisfactoria. Formalmente desarrollados, los procesos heursticos se denominan algoritmos heursticos. Estos son tiles en problemas donde los algoritmos de optimizacin aun no han sido desarrollados.
MTODO DE LOS NDICES Este mtodo soluciona muchos de los problemas inherentes al mtodo de asignacin. Este procedimiento heurstico utiliza el costo de oportunidad, el tiempo y otro criterio individual como variable. El nmero ndice representa la razn del costo de oportunidad o tiempo respecto del valor de la mejor asignacin.
Narasimhan, Dennis W. Mc Leavey y Peter Billintong, Planeacin de la produccin Control de inventarios, editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, Mxico, ao 1996 pg. 482.)
Optimizacin: Los gerentes de operaciones a menudo emplean modelos formales para ayudarse en el anlisis de problemas y para recomendar soluciones. Como ayuda, a menudo encuentran de utilidad el emplear un algoritmo, un conjunto prescrito de pasos (procedimiento) que les permite alcanzar una meta. En los modelos de optimizacin, por ejemplo, se desea encontrar la mejor solucin (meta), y un algoritmo de optimizacin identifica los pasos para tal fin. En la administracin de operaciones se destaca el uso de algoritmos optimizacin como ayudas en la solucin de problemas.
32. SECUENCIA DE PEDIDOS Sabemos que la programacin proporciona una base para el seguimiento de trabajos a medida que avanzan las operaciones sucesivas de fabricacin. La carga de mquinas es una tcnica detallada de control de la capacidad que seala las sobrecargas o subcargas diarias o semanales. Sin embargo, todava necesitamos determinar las prioridades de las operaciones en cada mquina, para satisfacer las fechas programadas de los trabajos individuales. En muchas fbricas, hay expeditadores conocidos como perseguidores de existencias, que tambin siguen los trabajos a travs del taller, fijndoles etiquetas rojas para indicar trabajos urgentes. La expeditacin es el verdadero sistema de control de la produccin en estas fbricas. La secuencia especifica el orden en que se deben realizar los trabajos en cada centro.
Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tcticas, Editorial Pearson prentece hall, Espaa 2001, pg.205
33.TECNICAS DE SECUENCIACION: algoritmo hngaro, algoritmo de Kauffman, regla SPT, mtodo de persecucin de objetivos utilizados en los sistemas Kanban, regla de Johnson para n pedidos y dos, regla de Johnson para n pedidos y tres maquinas y reglas para n pedidos y m maquinas, algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera, tcnicas de simulacin, sistemas expertos y sistemas asistidos. PROGRAMACIN DE N TRABAJOS EN DOS MQUINAS: El siguiente paso en complejidad es el caso en el que N trabajos (siendo N 2 o ms) deben pasar a travs de dos mquinas o centros de trabajo en el mismo orden. A esto se le ha llamado el problema N/2. La regla de Johnson se puede utilizar para minimizar el tiempo de procesamiento al programar la secuencia de un grupo de trabajos en dos talleres. Tambin minimiza el tiempo muerto total de las maquinas. La regla de Johnson implica estos cuatro pasos: Se deben hacer una lista de todos los trabajos, mostrando el tiempo que tarda cada uno en ser procesado en la mquina. Se selecciona el trabajo que requiere menos tiempo de actividad. Si el menor tiempo corresponde a la primera mquina, el trabajo se programa primero. Si el menor tiempo corresponde a la segunda mquina, el trabajo se programa el ltimo. Los empates en los tiempos de actividad se pueden romper de forma arbitraria. Una vez que el trabajo est programado se elimina de la lista. Seguir los pasos 2 y 3 para los trabajos resaltantes, trabajando hacia el centro de la secuencia.
Seetharama L. Narasimhan, Tcnicas de secuenciacin, Planeacin de la Produccin y Control de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1996, pg. 491
N TRABAJOS, TRES MQUINAS EN SERIE (NO PASA) La solucin ptima para un caso general es muy complicada. Sin embargo, si se satisfacen una o ambas de las siguientes condiciones, la solucin la da la regla N/3 de Johnson (16):
1. La duracin ms corta en la maquina 3 es por lo menos tan grande como la duracin ms larga en la maquina 2.
Trabajos N TRABAJOS, M MQUINAS EN SERIE (NO PASA)
Maquina
Cuando se tienen que procesar varios trabajos a travs de muchas instalaciones, encontrar una secuencia ptima requiere de un procedimiento de bsqueda combinatoria.
1 2 N
Trabajos Maquina Se conoce un procedimiento heurstico eficiente, sugerido por Campbell, Dudek y Smith (8), como el algoritmo CDS. El algoritmo CDS extiende la regla de Johnson N/3 a un problema general N/M y proporciona una solucin cercana a la ptima.
Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tcticas, Pearson Prentece hall, Espaa, 2001, pg.440.
Simulacin monte carlo Mtodo Monte Carlo Se trata de una tcnica de simulacin que utiliza elementos aleatorios cuando existe el azar. Cuando un sistema contiene elementos que son aleatorios en su comportamiento, se puede aplicar el mtodo Monte Carlo de simulacin. La simulacin Monte Carlo parte de la experimentacin sobre los elementos aleatorios (o probabilsticos) mediante un muestreo de azar. La tcnica se compone de cinco sencillos pasos: 1. Establecer una distribucin de probabilidad en relacin con las variables importantes. 2. Construir una distribucin de probabilidades acumuladas para cada variable. 3. Establecer un intervalo de nmeros al azar para cada variable. 4. Generar nmeros al azar. 5. Simular una serie de ensayos.
Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg. 355.
Sistemas Expertos: Es una definicin sucintase podran caracterizar como programas de ordenador diseados para facilitar al usuario el conocimiento de expertos en reas concretas, pudiendo ser empleados para ayudar en la toma de decisiones. La esencia de un sistema experto es un motor de inferencia y una base de conocimientos. Suele haber un interface para el lenguaje natural que permite al individuo comunicarse con la maquina. La base de conocimiento del sistema suele consistir en conocimiento convencional y reglas del tipo sientonces (if-then) que determinan como se relacionan unos datos con otros y las posibles soluciones. Estas reglas de inferencia se extraen del razonamiento que caracteriza a los expertos de distintos campos en el proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas (vase Castillo y lvarez, 1989). Los sistemas expertos (S.E) se muestran como una gran promesa en el campo de los procesadores de equipos y procesos convencionales como, por ejemplo, para el equilibrado de lneas. La automatizacin automtica de los programas es normalmente poco prctica por el gran nmero de cambios necesarios en cualquier problema de tamao importante. El S.E. puede ofrecer un conjunto de opciones recomendables y pasarlas al programa convencional, que selecciona la mejor para su conjunto de posibilidades. Ollero (1989) presenta una revisin tcnica de la amplificacin de los sistemas expertos a la supervisin y control de procesos, los S.E. que se estn desarrollando para este nivel contemplan funciones tales como (Larraeta y otros, 1991, pgina 105); la supervisin (que incluye la motorizacin de los diferentes controladores ubicados en los equipos y maquinas ms sencillos, incorporando la estimacin de parmetros y la seleccin de actuaciones a emprender), la ayuda y aprendizaje, encaminados a facilitar la toma de decisiones de los operadores, y el diagnostico automtico, que, a partir del seguimiento de las seales del sistema, propone a estos ltimos las causas de las posibles desviaciones detectadas.
Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tcticas, Editorial Pearson prentece hall, Espaa 2001, pg. 210.
34. SECUENCIA DE OPERACIONES. Cuando los trabajos compiten por la capacidad de un centro de trabajo, Cul es el trabajo que debe procesarse en seguida? Las reglas de secuencia de prioridades se aplican a todos los trabajos que esperan en la cola. Entonces, cuando el centro de trabajo queda abierto para un nuevo trabajo, se procesara en seguida aquel que tiene la ms alta prioridad. Se dispone de muchas reglas de diferente secuencia, tal como se ver en seguida, y las preguntas lgicas son: cual es la que se debe seleccionar? y Cul es la diferencia entre ellas? La seleccin que se hace es importante porque una regla de secuencia que funciona bien en una dimensin (por ejemplo, en la reduccin de inventarios), quiz no funcione en otra dimensin (como la minimizacin de los costos de comienzo de la produccin). Algunos de los criterios ms importantes son los siguientes:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Costos de comienzo Costos de inventarios de productos en proceso Porcentaje de demora en los trabajos Porcentaje de trabajos demorados tarde Retraso promedio en los trabajos Desviacin estndar del retraso en los trabajos Nmero promedio de trabajos que esperan Tiempo promedio de la terminacin de trabajos Desviacin estndar del tiempo de terminacin de los trabajos.
35.1. FCFS: First come/ First serve (primero en llegar, primero en ser atendido), 2. FISFS: First In System/ First Serve (primero en el sistema, primero en ser atendido), 3. SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento), 4. EDD: Earliest Due date (fecha de entrega ms prxima), 5. CR: Critical Ratio (razn critica o ratio crtico), 6. LWR: Least Work Remaining (mnimo trabajo remanente), 8. FOR. Fewest Operations Remaining (nmero mnimo de operaciones remanentes), 9. ST: Slack Time (tiempo de holgura), 10. ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holgura por operacin), NQ: Next Queue (siguiente en la cola). FCFS: First come/ Firstserve (primero en llegar, primero en ser atendido) El primero en llegar es el primero que recibe el servicio (PEPS). De acuerdo con esta regla como su nombre lo sugiere, se atienden a los trabajos o las personas en el orden con el que llegaron. SE aplicara comnmente en el sector de servicios, en empresas como bancos, supermercados, etc. EDD: EarliestDue date (fecha de entrega ms prxima) Fecha ms prxima de terminacin (FMPT). La mxima prioridad se asigna al trabajo que espera y que tiene la fecha ms prxima de terminacin. Esta regla ignora el momento en que llegaron los trabajo y el tiempo que cada uno de ellos requiere. ST: Slack Time (tiempo de holgura) Holgura mnima (TPM). Esta regla calcula la holgura de cada trabajo que espera y da la mxima prioridad a aquel que tiene la holgura mnima. La holgura es el tiempo que falta para su fecha lmite, sin tomar en cuenta el tiempo que dura la operacin del trabajo. Esta regla no toma en cuenta la orden de llegada.
Tiempo de procesamiento ms corto primero (SPT:Shortestprocessing time). Programe primero el trabajo con el tiempo de procesamiento ms corto.
Programacin basada en la razn crtica (CR: Critical ratio). La razn crtica es (fecha de entrega fecha actual) / tiempo de procesamiento. Programe en seguida el trabajo con el valor ms pequeo en CR.
Anlisis de la produccin y operaciones, Steven Nahmias, pgina 401 editorial McGraw-Hill
WR= MTR (Mnimo trabajo Remanente) Esta regla es una extensin del TCP en que considera todo el tiempo de proceso que queda antes de que se complete el trabajo. FOR = MOR (Mnima Operaciones Remanentes) Otra variacin de TCP que considera el nmero de operaciones sucesivas. NQ =SC (Siguiente en la cola): Es un tipo diferente de regla. La SC esta basad en la utilizacin de las maquinas. La idea es considerar colas en cada uno de los centros sucesivos de trabajo a los que irn los trabajadores y seleccionar para su proceso al trabajo que valla a la cola ms pequea sea (medida en horas o en trabajo).
Tomas Vollman, Planeacin y Control de la Produccin; McGraw-Hill, 1997, Pg. 576
SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento SPT (Tiempo de procesamiento ms corto): esta regla que tambin se conoce como la regla de tiempo ms corto de operacin, selecciona primero el trabajo con el tiempo ms corto de la operacin en la maquina.
Seetharama L. Narasimhan, Tcnicas de secuenciacin, Planeacin de la Produccin y Control de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1996, pg. 485
36. PROGRAMACIN DETALLADA La planificacin detallada tiene como finalidad establecer las cantidades que debern fabricarse por periodo para cada producto este procedimiento no es suficientes el caso de un sistema de produccin intermitente porque cada pedido tiene su propia secuencia de produccin, tiempo de ejecucin, su cantidad por producir y sus demoras de entrega. La planificacin detallada proporciona los planes necesarios para cada edicin del sistema productivo implicada en la realizacin del programa en general las divisiones afectadas son fabricacin, almacenamiento, aprovisionamiento, aseguramiento de la calidad y mantenimiento.
Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administracin de la produccin, Mc McGraw-Hill, Mxico 1992, Primera edicin, pg. 222-150
37. programacin adelante y hacia a tras, listas de expedicin, grficos Gantt y programacin a capacidad finita. La programacin implica asignar fechas de entrega para trabajos concretos, pero muchos de estos trabajos compiten simultneamente por los mismos recursos. Para ayudar a resolver las dificultades que conlleva la
programacin, podemos clasificar las tcnicas de programacin en dos tipos: (1) programacin hacia adelante y (2) programacin hacia atrs. La programacin hacia adelante se inicia tan pronto como se conocen las necesidades. Esta programacin se utiliza en una gran variedad de organizaciones, tales como hospitales, clnicas, restaurantes y fabricas de maquinas y herramientas. En estas instalaciones, los trabajos se realizan tal como los pide el cliente y normalmente se deben entregar lo antes posible. La programacin se disea habitualmente para elaborar un programa que pueda cumplirse incluso si no se entrega en la fecha prevista. En muchos casos, la programacin hacia adelante provoca un aumento del inventario de trabajos en curso. La programacin hacia atrs se inicia a partir de la fecha de entrega, programando primero la ltima operacin. Las etapas del trabajo se programan, de una en una, en orden inverso. Restando el tiempo de entrega de cada artculo se obtiene la fecha de inicio. Sin embargo, puede que no haya recursos necesarios para cumplir el programa, la programacin hacia atrs se utiliza en muchos entornos de fabricacin, as como en entornos de servicios (en el catering de un banquete o en la programacin de una operacin quirrgica). En la prctica, se emplea a menudo una combinacin de la programacin hacia adelante y hacia atrs, hallando un equilibrio entre lo que puede conseguirse y las fechas de entrega a los clientes. Las averas de las maquinas, el absentismo, los problemas de calidad, la falta de materiales y otros factores, complican todava ms la programacin; por consiguiente, la asignacin de una fecha no asegura que el problema vaya a realizarse segn lo previsto. Se han desarrollado muchas tcnicas especializadas para ayudar a preparar programas fiables. La tcnica correcta de programacin depende del volumen de pedidos, de la naturaleza de las operaciones y de la complejidad general de los trabajos, as como de la importancia que se da a cada uno de los siguientes criterios: minimizar el tiempo de terminacin. esto se evala determinando el tiempo medio de terminacin de cada trabajo. maximizar la utilizacin. esto se evala determinando el porcentaje de tiempo en el que se utiliza la instalacin. minimizar el inventario de trabajo en curso (wip; work in process). esto se evala determinando el numero medio de trabajos en el sistema y el inventario wip es elevada. por tanto, cuanto ms bajo sea el nmero de trabajos en el sistema, menor ser el inventario. minimizar el tiempo de espera de los clientes. esto se evala determinando el numero medio de das de retraso. GRFICOS GANTT: Las graficas Gantt es una ayuda visual que se utiliza comnmente en los talleres. Tambin se utilizan en industrias de mantenimiento y servicio, las horas acumulativas asignadas a cada centro de maquinado se representan en la grafica que al final muestran la carga de trabajo relativas al sistema. cuando
se sobrecarga un centro, es fcil identificar las area problemticas y desarrollar asignaciones correctivas mediante la reasignacin de cargas de trabajo a maquinas alternativas. Las limitaciones de este grafico o herramienta son que no considera en detalle la secuencia de la operacin, tampoco son evidentes los tiempos de espera de los trabajos individuales y los tiempos muertos de las maquinas.
Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tcticas, Editorial Pearson prentece hall, Espaa 2001, pg. 197-198.
38. JUSTO A TIEMPO Y GESTION DE LA PRODUCCIN, INVENTARIOS Y EL CONTROL: El sistema Just in Time es una filosofa de resolucin continua y forzosa de problemas. Los beneficios del JIT son especialmente eficaces al respaldar estrategias de respuesta rpida y de reduccin de costos. Cualquier desviacin del proceso ptimo que siempre entrega productos perfectos y a tiempo. La produccin ajustada en el sistema JIT, la calidad y la delegacin de capacidad de decisin a los empleados, son con frecuencia productores ajustados, estas empresas eliminan operaciones y adquirimos muchas ventajas como las siguientes: Proveedores nmero menor de proveedores; relaciones de apoyo con el proveedor, entregas de calidad a tiempo. Distribucin a las clulas de trabajo con comprobaciones en cada nivel del proceso; tecnologa de grupo: maquinaria mvil, cambiable y flexible; alto nivel organizado y limpieza de los lugares de trabajo; reducida espacio para inventario; entrega directa a las zonas de trabajo. Inventario pequeas dimensiones de los lotes; poco tiempo de preparacin; recipientes especializados para mantener un nmero determinado de piezas. Programacin desviacin cero de la programacin; programacin de nivel; los proveedores informados de la programacin; tcnicas kanban. Mantenimiento preventivo programado, rutina diaria, participacin de los inventarios. Calidad de la produccin control estadstico del proceso; proveedores de calidad; calidad dentro de la empresa. Delegacin de poder a los empleados, empleados con autoridad y con formacin para desempear varias funciones; apoyo para la formacin; pocas clasificaciones de los puestos de trabajo para facilitar la flexibilidad de la mano de obra. Compromiso apoyo a la direccin, empleados y proveedores.
El inventario es malo
INVENTARIO
Shingeo Singo
Los inventarios en los sistemas de produccin y de distribucin existen muchas veces por si acaso algo no funciona. Con un inventario (JIT), llega la cantidad exacta de material en el momento en el que se necesita, ni un minuto antes ni un despus. Los directores de operaciones empiezan suprimiendo los stocks. Al reducir inventario, la direccin va eliminando los problemas que se van descubriendo hasta que el algo se queda sin obstculos, los directores continan reduciendo el inventario y eliminando la siguiente capa de problemas. Si el inventario no es malo en s mismo, esconde lo malo a un coste muy elevado.
Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tcticas, Editorial Pearson prentece hall, Espaa 2001, pg. 100-105.
JUSTO A TIEMPO El mtodo de manejo de produccin ms importante posterior a la segunda guerra mundial es la produccin JIT (Justo a Tiempo), fue desarrollado por los japoneses e integra los cinco principios de la administracin de operaciones (OM) para racionalizar la produccin de bienes y servicios de alta calidad. Al igual que la gerencia de la calidad total (TQM) prcticamente toda organizacin de manufactura moderna ha utilizado en su diseo algunos elementos del JIT. El JIT es un conjunto integrado de actividades diseadas para lograr un alto volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminado. Las piezas legan a la siguiente estacin de trabajo (JIT) y se completa y pasan por la operacin rpidamente. El mtodo Justo a tiempo tambin se basa en la lgica de que nada se producir hasta cuando se necesite. La necesidad se crea por la demanda real de un producto. En teora, cuando un artculo se ha vendido, el mercado toma un remplazo del ltimo eslabn en el sistema, en este caso el ensamble final. Esto activa una orden a la lnea de produccin de la fbrica, donde un trabajador pide a otra unidad de una estacin anterior pide a la estacin que esta antes de ella y as sucesivamente hasta la liberacin de las materias primas. Para permitir que este proceso funcione sin tropiezos JIT exige altos niveles de calidad en cada etapa del mismo, relaciones solidas con los vendedores y una demanda muy predecible de producto terminado. Los japoneses creen fervientemente en la eliminacin del desperdicio. El desperdicio en Japn como lo defini Rujio Cho de Toyota, es todo lo que sobrepasa la cantidad mnima de equipos, materiales, pieis y trabajadores (tiempo de trabajo) que sean absolutamente esenciales para la produccin. Se identifican siete tipos principales de desperdicio que deben eliminarse: (1) desperdicio de la sobreproduccin, (2) desperdicio de tiempo de espera, (3) desperdicio de transporte, (4) desperdicio de inventario, (5) desperdicio de
procesamiento, (6) desperdicio de movimiento, (7) desperdicio procedente de los defectos del producto. Esta definicin de JIT no deja espacio para excedentes ni existencias de seguridad. No se permiten existentes de seguridad porque si no se pueden utilizar ahora, no se necesitan producirlas ahora. Eso sera un desperdicio. El inventario oculto en las areas de almacenamiento, en los sistemas de transito, en las correas transportadoras y en los conductores es el objetivo clave para la reduccin de inventario. Los siete elementos que tratan de la eliminacin del desperdicio son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Redes de trabajo definidas en la fabrica Tecnologa de grupo Calidad en la fuente Produccin de JIT Carga uniforme de la planta Sistema camban de control de produccin Tiempos de preparacin minimizados.
PRODUCCION JIT JIT significa producir lo que es necesario cuando es necesario y en la cantidad necesaria. Todo lo que sobrepase la cantidad mnima necesaria se considera desperdicio, debido a que los esfuerzos y el material invertido en lago que no se necesita ahora no se pueden utilizar. Esto contrasta con el concepto de contar con material extra en caso de que algo salga mal. El JIT se ha aplicado a la fabricacin repetitiva. Tales aplicaciones no requieren de comunes grandes y no se eliminaran a los procesos que producen las mismas partes una y otra vez. El JIT puede aplicarse solo a los segmentos repetitivos sin importar donde aparece. Segn el JIT el tamao ideal es 1. Un trabajador completa la tarea y la pasa al siguiente trabajador para su procesamiento, aunque las estaciones de trabajo pueden estar dispersas geogrficamente, los japoneses minimizan el tiempo de transito y mantienen pequeas las cantidades de transferencia; por lo general la decima parte de la produccin del da es un tamao de lote. Los vendedores incluso hacen envos a sus clientes para mantener a sus clientes y un bajo inventario. Cuando todas las filas que dan en serie se minimiza la inversin en inventario, los plazos de entregan se acortan, las empresas pueden reaccionar ms rpidamente a los cambios a la demanda y se detectan problemas de calidad. SISTEMAS KANMAN DE CONTROL DE PRODUCCION Un sistema de control kanban utiliza un dispositivo de sealizacin para regular los flujos del JIT. Kanban significa seor o tarjeta de instruccin en japons. En un sistema de control sin papeles se puede utilizar contenedores en lugar de tarjetas. Las tarjetas o los condensadores constituyen el sistema de pull kanban. La autoridad para producir o suministrar partes adicionales proviene de las operaciones descendientes.
Chase Richard & Aquilano Nicholas & F. Robert Jacobs, Administracin de produccin y operaciones, Editorial McGraw Hill, Barcelona, 2005.pg.322
39. PROGRAMACIN LINEAL, DINMICA, ENTERA, TRANSPORTE Y ASIGNACIN Y PROGRAMACIN MULTIOBJETIVO. PROGRAMACIN LINEAL: La programacin lineal (LP) se refiere a varias tcnicas matemticas relacionadas que se utilizan para asignar recursos limitados entre demandas en competencia de una manera ptima. La LP es una de las tcnicas matemticas de optimizacin ms populares. La atencin se centra en el mtodo simplex, el grafico y el de transporte. Para que se justifique utilizar la programacin lineal una situacin de ve reunir cinco condiciones ESENCIALES. En primer lugar de ve haber recursos limitados de lo contrario no habra problema. En segundo lugar debe haber un objetivo especfico como elevar las utilidades al mximo o minimizar el costo. En tercer lugar debe haber una condicin lineal. En cuarto lugar debe haber homogeneidad y por ultimo esta la divisibilidad: La PL presume que los productos y recursos se pueden subdividir en fracciones. Si esta divisin no es posible se puede utilizar una modificacin de la PL que se conoce como programacin entera. PROGRAMACION LINEAL La PL la utilizamos cuando se va a maximizar un costo objetivo (por ejemplo las utilidades) o se va a minimizar uno solo (los costos) PROGRAMACION POR METAS O MULTIOBJETIVO cuando existen objetivos mltiples PROGRAMACION DINAMICA hablamos de programacin dinmica si un problema se resuelve mejor por etapas o marcos de tiempo.
BIBLIOGRAFIA Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin de produccin y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. -
Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administracin de la produccin, Mc McGraw-Hill, Mxico 1992, Primera edicin. Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995. Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tcticas, Editorial Pearson prentece hall, Espaa 2001. Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarn, Administracin de la produccin y de las operaciones, Editorial Limusa, Mxico 1998 BIBLIOGRAFIA ANEXA
Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P, Administracin de Operaciones, Estrategia y Anlisis, Editorial Pearson Education, Mxico 2000.5ta Edicin. Control estadstico de Calidad y Seis Sigma Humberto Gutirrez Pulido, Romn de la Vara Salazar, McGraw-Hill, Donald W. Fogarty, Proceso de la planificacin de la produccin, Administracin de la Produccin de inventarios, Compaa editorial continental, S.A de C.V, Mxico, 1995. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Martin Oscar Adler, Oferta y Demanda, Produccin y Operaciones, Ediciones Macchi, Argentina, 2004. Seetharama L. Narasimhan, Tcnicas de secuenciacin, Planeacin de la Produccin y Control de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1996, Stephen N. Chapman, Planificacin y control de la produccin, Editorial Pearson Educacin, Mxico 2006, Tomas Vollman, Planeacin y Control de la Produccin; McGraw-Hill, 1997,

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2011

CONCEPTOS Y APLICACIONES DE PRODUCCIN

TALLER N 1 CONCEPTOS Y APLICACIONES DE PRODUCCION

Ing. Gustavo Silva Rodrguez

Tarea: Conjunto de operaciones ordenadas segn una lgica.

Plan prod. A L/P

Plan de ventas L/P

Planificacin agregada de la capacidad

PLAN AGREGADO DE PRODUCCION

Largo Plazo Mediano plazo Corto plazo

inventa Estructura rio

Planificacin detallada de la capacidad

Plan detallado de capacidad

Gestin de talleres Control de prioridad Programa. Operaciones

Control I/O Programa de operaciones detallado

7. PLANEACION ESTRATEGICA ATRAVES DE LAS 5W Y LAS 2H

REVISAR EL SISTEMA 1. Cmo se administra el crecimiento y el cambio de herramentales?

Mediano Plazo (1 a 3 meses - 2 a 5 aos Plan maestro Corporativo (Objetivos)

Corto Plazo Diariamente (1 a 3 meses) Plan maestro Corporativo (Operacione s Diarias)

Plan maestro Corporativo (Operacione s Diarias) Ejecucin y control de operaciones

Plan a corto plazo

Programa Maestro de Produccin (MPS)

Planeacin de Requerimie ntos de Materiales (MRP)

Planeacin de Compras, Planeacin de Operaciones

Control de Produccin, Control de Proveedores

Planeacin de Requerimie ntos de Recursos (Instalacion es, Proceso, Localizacin )

Planeacin de la capacidad aproximada

Planeacin de capacidad de requerimien tos

Planeacin de materiales de produccin (secuencia de operacin, Programaci n detallada)

Control de materiales de produccin

Revisin y evaluacin de planes

*Horizonte del pronstico *Precisin del pronstico

DESVIACIN MEDIA ABSOLUTA (MAD)

ERROR CUADRADO MEDIO (MSE) = Donde:

ERROR PORCENTUAL MEDIO ABSOLUTO (MAPE)

13. PLANEACION A LARGO, MEDIANO Y CORTO PLAZO

Tareas de planificacin y horizonte temporal Planes a largo plazo (ms de un ao) I +D

DESICIONES OPERACIONALES: Son decisiones estrechas y a corto plazo.

18. OBJETIVO DE LA PLANEACION AGREGADA

Variar el volumen de la mano de obra contratando o despidiendo.

Utilizado donde existe mucha mano de obra.

Variar los volmenes de produccin mediante las horas extras o inactivas.

Equilibra las fluctuaciones estacionales sin ningn coste de contrato/formacin.

Permite flexibilidad dentro de la planificacin agregada.

Utilizar empleados a tiempo parcial.

Influir sobre demanda

Intenta utilizar la la capacidad sobrante. Los descuentos atraen ms clientes.

Back Ordering en periodos de alta demanda.

Combinacin de productos y servicios con demandas complementarias

Es arriesgado encontrar productos o servicios con pautas de demanda opuestos.

do Previsi n 90 00 0 15 00 0 18 00 10 00 0 50 00 50 00 50 00 10 00 0 50 00 50 00 10 00 0 150 00 20 00 0 1140 000

Pedido 10 s 00 compro 0 metido s

Pedido s pendie ntes

Reposi 50 0 cin stock segurid ad

Plan necesi dades produc cin

Plan acumul ado

20 Das product ivos

Modelos coeficientes gestin

Centro de trabajo 1 Centro de trabajo 2 orden (lamina metlica) (Pintura)

Tpij = tiempo de procesamiento de la orden i en el centro de trabajo j, donde i=A, B, C, D, E y j=1,2.

Centro para metlica 1 Centro de pintura 2 0

A, B Ordenes Tiempo Ocioso

30. ASIGNACION DE CARGA Y LAS TCNICAS EMPLEADAS CARGA

Trabajos N TRABAJOS, M MQUINAS EN SERIE (NO PASA)

Horizonte del pronstico Precisin del pronstico