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11 Capitulo 09

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Las organizaciones profesionales constituyen la configuración organizativa con

procesos decisionales de mayor complejidad: prueba de ello es que, desde la

comunidad académica, se han prescrito procesos decisionales de planificación

estratégica, en los que el proceso estratégico aparece como altamente

deliberado (cfr. entre otros, Keller 1983, Álamo Vera 1995), mientras que otros

autores sugieren que el proceso estratégico siga patrones muy alejados del

proceso estratégico racional, como el modelo anárquico o de garbage can

(Cohen, March y Olsen 1972). Mintzberg (1989:213-221), en la que quizá sea la

perspectiva más integradora distingue hasta tres modelos de toma de

decisiones existentes (a veces de forma simultánea) en las organizaciones

profesionales.

CUADRO IX.5.5.a. PROCESOS DECISIONALES EN ORGANIZACIONES
PROFESIONALES.

JUICIO PROFESIONAL

DECISIÓN COLECTIVA
Modelo colegial.

Modelo político.
Modelo analítico.
Modelo anárquico.

DECRETOADMINISTRATIVO

FUENTE: elaboración propia, basado en Mintzberg (1989:213-221).

Decisiones por juicio profesional.

La determinación de la misión básica, así como los aspectos operativos, suelen

dejarse al criterio de los profesionales, con la única restricción del control del

colectivo de profesionales. Este hecho es consecuencia del peculiar mecanismo

CAPÍTULO IX: APROXIMACIONES AL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA.

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de coordinación propio de las organizaciones profesionales, la normalización de

habilidades (cfr. Mintzberg 1989:204-207). En el contexto universitario, la

expresión de este hecho puede ser la libertad de cátedra. Según Mintzberg, la

única restricción al juicio profesional en estas áreas es el control del colectivo

de profesionales (internos o externos a la organización).

Decisiones colectivas.

Es una característica propia de las organizaciones profesionales el que gran

parte de las decisiones se tomen colectivamente, en órganos de gobierno en los

que, si bien los profesionales de la organización tienen el control de hecho en

numerosas ocasiones, también participan a veces otros grupos de interés (cfr.,

por ejemplo, el Título II de la LRU). La forma en que se toman decisiones

colectivamente puede ser muy variada, distinguiendo hasta cuatro modelos

diferentes (Mintzberg 1989):

• En el modelo colegial, las decisiones se toman por consenso y el interés

común es la fuerza directriz. Este modelo es aplicable en la medida en que

los componentes de los órganos de gobierno tengan objetivos comunes,

basados en una visión compartida de la institución.

• Cuando existen diferencias entre los componentes de los órganos de

gobierno, las decisiones se toman siguiendo el modelo político. En este

modelo, la fuerza directriz es el propio interés, y el resultado final suele ser

la imposición de la decisión final por parte de la coalición dominante (cfr.

XIV.3) a través del juego político, o bien el inicio de una crisis en la

organización.

• Cuando se utilizan herramientas analíticas, generalmente con un fuerte

componente cuantitativo, para tomar decisiones, estamos ante el modelo

CAPÍTULO IX: APROXIMACIONES AL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA.

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analítico. Aunque sea difícilmente generalizable, se observa en numerosas

ocasiones que el uso de técnicas cuantitativas sirve como herramienta de

consenso en decisiones en las que resulta difícil llegar a un acuerdo

siguiendo el modelo colegiado: por ejemplo, la asignación de recursos a las

unidades estructurales. El resultado del modelo analítico se presenta como

una solución objetiva, de manera que al menos en apariencia, no es el

resultado de la imposición de una solución concreta al conjunto de la

organización por parte de la coalición dominante.

• Para ciertas decisiones tomadas colectivamente, el coste percibido en

tiempo y energía de tomar las decisiones según los modelos anteriores

puede superar el beneficio resultante de la decisión: en estas ocasiones, es

frecuente que se siga el modelo anárquico o de garbage can (Cohen, March

y Olsen 1972). La diferencia fundamental es que el proceso decisional no es

secuencial, sino que es el resultado de la confluencia, a veces aleatoria, de

problemas, soluciones, decisiones y decisores. Por ejemplo, las soluciones

pueden preceder a la identificación de los problemas, o no existir problema

alguno. O es posible que se tomen decisiones que no resuelvan problemas,

por lo que estos problemas pueden continuar. O bien se ha encontrado una

solución a un problema, pero no es óptima sino que es satisfactoria. En

definitiva, el modelo anárquico no es más que la extensión del principio de

racionalidad limitada a una organización en la que deben tomarse múltiples

decisiones.

Decreto administrativo

Finalmente, la alta dirección de la organización puede tomar algunas decisiones

sin que sean sometidas a la aprobación colectiva. La naturaleza de dichas

decisiones vendrá determinada por el marco legislativo de la institución. Sin que

pueda generalizarse, las atribuciones formales de la alta dirección de una

organización profesional suelen ser mucho menores que las de directivos de

CAPÍTULO IX: APROXIMACIONES AL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA.

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otras configuraciones organizativas (como por ejemplo, la empresarial). En

consecuencia, la cantidad e importancia de las decisiones tomadas por decreto

administrativo serán forzosamente limitadas.

Por lo tanto, el poder decisional de la alta dirección parece residir en la

adscripción (y en muchas ocasiones liderazgo) de la coalición dominante, y

sobre todo, el control de los procedimientos formales de la toma colectiva de

decisiones.

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