Robert Miranda Castillo

TEORÍA ORGANIZACIONAL

Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Primera edición: Lima, 2008.

© Robert Miranda Castillo. © Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Serie: Textos de la Maestría en Educación.

Edición: Elena Soto Loayza.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE EDUCACIÓN UNIDAD DE POST GRADO Rector Decano Director de la UPG Comité Directivo de la UPG : : : : Dr. Luis Izquierdo Vásquez Dr. Carlos Barriga Hernández Dr. Elías Mejía Mejía Dra. Elsa Barrientos Jiménez Dr. Kenneth Delgado Santa Gadea Mg. Rubén Mesía Maraví

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ÍNDICE

Presentación Capítulo I: Teoría organizacional Definición de administración Importancia de la administración Características de la administración Dirección estratégica y organización Capítulo II: Organización Definición de organización Importancia de la organización Características de la organización Naturaleza de la organización Estructura organizacional Capítulo III Principios de la organización Tipología de la organización Etapas de la organización Unidades de línea y de staff Departamentalización Capítulo IV: Organización y métodos Características de la organización y métodos Objetivos de la organización y métodos Funciones de la organización y métodos Ubicación de organización y métodos en la empresa Personal de organización y métodos Capítulo V: Técnicas de organización Procedimientos Diagramas de flujo Tipos de diagramas de procedimiento Elaboración de diagramas de procedimiento Manuales administrativos Organigramas

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039 040 041 041 049 063

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Análisis y descripción de cargos Evaluación del desempeño Capítulo VI Control jerárquico Estilos de supervisión La comunicación en el proceso gerencial Capítulo VII Cambio y desarrollo organizacional Equipos de trabajo Calidad total Aprendizaje organizacional Reorganización y reingeniería Capítulo VIII Cultura organizacional Niveles de la cultura organizacional Dimensiones de la cultura organizacional Formación de la cultura organizacional Elementos de la cultura organizacional Transmisión de la cultura organizacional Investigación de la cultura organizacional Aprendizaje de la cultura organizacional Bibliografía 089 107 113 115 117 119 126 131 137 138 145 146 147 149 152 154 156 163 176 4 .

de personas con capacidades muy elevadas. con pocos niveles jerárquicos. por tanto. con procesos ágiles. estructuras planas. altos niveles de interrelación entre sus integrantes y entre sus jefaturas. De allí. las técnicas y metodología lo hacemos bajo las dimensiones que la sociedad del conocimiento exige. son escasos para atender las demandas que el entorno globalizado demanda. que permita el logro de los objetivos institucionales que han sido determinados por la alta dirección haciendo uso de recursos económicos. grandes habilidades para saber aplicar el conocimiento a las experiencias concretas. ROBERT MIRANDA CASTILLO 5 . lo determinado por el Estado y las exigencias del mundo globalizado. sino que la estructura es una función dependiente de los requerimientos o necesidades de la sociedad. también. culturales. el proceso organizacional debe estructurar unidades. Las decisiones que los integrantes de las instituciones educativas deben tomar se sustentan en la etapa previa al proceso organizacional. Diseñar organizaciones es el proceso de alinear a los aspectos del planeamiento con el contexto mundializado en el que actúan hoy las organizaciones públicas. políticos. relacionados a través de redes internas y externas. los temas sociales. en el entendido de que a dicho proceso de integración no sólo corresponden los temas económicos sino. privadas y asociativas. que podría ser el promotor o la alta dirección. por supuesto. generalmente. la visión de lo que debe ser la institución en quince. altamente competitivo y mundializado. aparece la necesidad de integrar personas con conocimientos actualizados. materiales y. los valores que deben guiar el quehacer de las personas que integran el colectivo educativo. los objetivos y las estrategias necesarias para convertir al centro educativo en una organización de calidad y ¿por qué no? de de clase mundial. como también pensar en optimización de recursos.PRESENTACIÓN El proceso organizacional está definido por la secuencia de actividades para adecuar una estructura. Dicha sociedad. veinte o más años. Estamos hablando. la misión institucional. tanto nacionales como internacionales y gran capacidad de innovación y creatividad. el planeamiento. etc. definir las relaciones entre ellas en una jerarquía dinámica y todo lo que demanda diseñar la organización. de las políticas institucionales. tecnológicos. racionales y muchas veces con aplicaciones de tecnologías de información. con la participación del talento humano y que. En este escenario. legales. competitiva por definición. no se determinan en los propósitos o deseos de una persona. seguras de sí mismas y de lo que hacen y deben hacer por contribuir al desarrollo integral de los futuros ciudadanos que nuestra sociedad exige. Por tanto. que al aplicar los principios y criterios organizacionales. nos obliga a pensar en estructuras totalmente distintas a las organizaciones tradicionales. financieros.

etc. sacando a relucir su potencial. con ello proponía que los países o las organizaciones (de todo tipo) sólo podrán cambiar y desarrollarse adecuadamente cuando entiendan. 6 . creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempeñar entusiastamente en conjunto con otras. religioso. integración de personal. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Podríamos decir. • Donde exista un organismo social. sino que hay países subadministrados. productivas. creando y manteniendo un ambiente social adecuado. por su carácter universal. sociales. dirección y control de personas. Allí estará presente la administración. y todo tipo de organización). asociaciones. militar. Referimos algunos hechos que corroboran la importancia de la administración: • La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los aspectos del quehacer de las personas. organización. etc. en un contexto globalizado y altamente competitivo. conozcan y practiquen la ciencia y tecnología administrativas. Peter Drucker proponía que no hay países subdesarrollados. en todos los ámbitos geográficos. cultural. creo sin equivocarme. que la actividad que mueve el mundo actual es la gestión de organizaciones (empresas. delegación de funciones. gobiernos. lo encontramos presente en todas partes. y dedicadas a todo tipo de actividades. más aún en un entorno altamente competitivo. económico. eficacia y eficiencia y lograr así fines determinados.CAPÍTULO I TEORÍA ORGANIZACIONAL DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN Es una ciencia social cuya finalidad es satisfacer las necesidades sociales y lograr los objetivos organizacionales. mediante la participación organizada de personas competentes. educativas. haciendo uso de las técnicas de planeamiento. culturales. dirección y control. político. organización. Otra definición podría ser: Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeación. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo en todo esfuerzo planeado. a quienes se les debe proveer los recursos necesarios para el logro de metas.

• No sirve de mucho que en una organización existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicación, si lo todo lo anterior no va acompañado del elemento humano de calidad para dirigir las actividades, o sea que la administración es importante para que las personas logren los objetivos predeterminados. • En las grandes empresas la administración científica o técnica es esencial ya que no podrían existir sin una eficiente administración. • La administración es un proceso universal ya que no solo se da en los países capitalistas, sino que también en los países socialistas, o en cualquier sistema socioeconómico; la administración es importante tanto en las micro, pequeñas, medianas, como en las grandes organizaciones. • Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar la productividad y los niveles de vida de los integrantes de la organización como en los países en vías de desarrollo, como el nuestro y al margen del sistema socio-económico (Lenin reconoció la importancia de la ciencia administrativa para la desaparecida URSS). • La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener y mantener en la organización al mejor personal, equipo, materiales, beneficios económicos o sociales y por supuesto implementar adecuadas relaciones humanas. • Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad, recurriendo al planeamiento estratégico o la prospectiva tecnológica para visionar un futuro provisorio, tanto para sus integrantes como para la sociedad en general. Para concluir podemos decir que la administración es importante por que se aplica en cualquier tipo de organización con deseos de aumentar su productividad y el éxito, dependiendo para esto de la calidad del elemento humano (talento humano), tecnológico y material. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes: • Universalidad. La administración se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejército, empresas, club, asociación, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios y sin tener en cuenta el tipo de sistema socio-económico.

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• Especificidad. La administración tiene su propia naturaleza y sus características, las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas (funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), que son completamente distintas pero a la vez complementarias. • Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una organización se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. • Unidad jerárquica. Todos los que se integran en los distintos niveles jerárquicos que comprende un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una organización forman un solo cuerpo administrativo, desde el director o gerente general, hasta el último trabajador operativo. Respetando siempre los niveles de autoridad que han sido establecidos dentro en la organización. • Valor instrumental. La administración es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados previamente establecidos, que beneficien a los usuarios, a los integrantes de la organización, director, profesores, administrativos, promotores, como también a la sociedad e incluso el medio ambiente. • Flexibilidad. La administración se adapta a las necesidades particulares de cada organización, así como a las condiciones externas que condicionan el escenario donde actúa la organización y que muchas veces puede ser muy competitivo y globalizado. • Amplitud de ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una organización. Podemos mencionar otras características como: • Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración influye en su medio ambiente. • Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de todos. • Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como directores, gerentes, supervisores, jefes, coordinadores, etc.

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• La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y práctica. La habilidad técnica, que es el manejo de métodos, procedimientos y ciertas herramientas administrativas es importante para cumplir con un trabajo asignado. • La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos, que está determinado por el grado de satisfacción de los beneficiarios o consumidores. • Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador o gerente o director y el propietario o promotor no son necesariamente la misma persona. • La competencia por atender las demandas se globalizan cada vez más, por ejemplo en nuestro país ya hay universidades de otros países que forman profesionales y por tanto la competencia ya es universal, eso obliga a los directores de las organizaciones a actuar en otro escenario y con criterios de alta competencia. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y ORGANIZACIÓN Es característica de esta nueva sociedad la ocurrencia de una serie de cambios económicos, sociales, laborales y estructurales que impactan en la gestión de las organizaciones, entre los cuales se destacan los siguientes: • El entorno de la nueva economía se caracteriza por cambios rápidos, profundos, complejos, discontinuos y altamente impredecibles. • Disminución del tiempo de vida de los productos y servicios, por lo que las ventajas competitivas son transitorias. Al mismo tiempo, aumenta la complejidad de productos y servicios y de los procesos implicados en su generación. • Liberalización y globalización de los mercados ligado a un aumento de la competencia. En este mercado globalizado, dinámico y diverso, se reduce el valor económico y estratégico de la cuota de mercado. • La valoración de las empresas ha cambiado, depende menos de los elementos fijos y más de sus conocimientos de gestión y la rapidez con que se adaptan a los cambios. • Fortalecimiento de los regímenes de propiedad intelectual. • Cambios en la composición y características de la fuerza laboral y en los puestos de trabajo: se demandan nuevos conocimientos y habilidades de los empleados.

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Eliminar los errores de los datos. Establecer cuál es el propósito de los datos. • Las empresas operan en red y el entorno donde se mueven puede ser considerado hipercompetitivo. digital y virtual. “el conocimiento es información en acción”. acompañado de lo que Boisot (1998) denomina optimismo tecnológico. • Corregir. Establecer las unidades de análisis y los componentes clave de los datos. • El ritmo de generación de nuevos conocimientos es exponencial y. El conocimiento es un concepto más amplio que la información. no se trata de conocimiento. Con los actuales sistemas de información se puede conseguir coordinar de forma más eficaz la gestión estratégica y operativa de la empresa. las formas tradicionales de gestionar se revelan insuficientes e insatisfactorias. • Ramificaciones de las nuevas tecnologías de información y comunicación. el establecimiento de alianzas con proveedores o con clientes que se encuentran geográficamente dispersos. lo que facilita. Nuestras organizaciones están inundadas de información. Para que la información se convierta en conocimiento se precisa la intervención de una serie de experiencias. especialmente de la tecnología de la información. con menos empleados.• Tendencia a organizaciones de menor tamaño. Finalmente. al mismo tiempo. Resumir de forma más concisa los datos. Analizar matemática o estadísticamente los datos. Frente a un contexto económico y social de estas características. • Calcular. creencias y competencias. • Condensar. el concepto de conocimiento engloba el de información. el conocimiento caduca de forma rápida. se exige un incremento de la complejidad de las estrategias. • Categorizar. • Un gran desarrollo tecnológico. pero sí puede haber 10 . pero mientras los empleados no la aprovechen. además. Nunca se puede tener demasiados conocimientos. contextualizada y agrupada bajo una comprensión sobre cómo utilizarla. Los datos se convierten en información cuando su creador/a les añade valor por medio de los siguientes procesos: • Contextualizar. así como la incorporación del conocimiento y la innovación como elementos de competitividad.

1998. con atención a la transformación de datos en información ("proceso de datos") que ha protagonizado tecnológicamente la informática. en pretender que el conocimiento se traduzca en "competencia esencial" o en la base sobre la que se pueda construir la "capacidad de competir" o de "saber hacer" mejor que los demás el bien o el servicio que es objeto de la actividad económica de la empresa.demasiada información. en cómo saber "aprender a aprender" los conocimientos nuevos. integrando lógica y dinámicamente conocimientos con ideas y con innovación. la diferenciación (posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la competencia) o la focalización (dirigirse a un mercado concreto. en otras palabras. la mayoría de los investigadores coinciden en que la nueva ventaja competitiva procede de la creación. “Competencia. un perfil de consumidores determinado. Segundo. mediante la conversión de la información en conocimiento. Si en épocas anteriores. Revista Madrid. obtención. Disponible en: www. Primero.). la ventaja competitiva de las organizaciones procedía de estrategias como el liderazgo de costos (producir con costos más reducidos que la competencia a la vez que se eleva el volumen de ventas). E. A partir de este razonamiento. se produjo un claro proceso de cambio que creó la nueva realidad que caracteriza la economía del conocimiento actual. "competencia" que solo es posible si se incorpora un "proceso de creación mental" determinado.org/informacionidi/revistas/Numero1/cara1. La importancia del conocimiento como recurso estratégico y factor de ventaja competitiva sostenible supone un cambio en la forma de concebir la gestión de las 11 . lo cual solo es posible por medio de determinado "proceso de aprendizaje". conocimiento e innovación”. ver la siguiente figura: Proceso de creación del conocimiento Fuente: Bueno Campos. almacenamiento y difusión del conocimiento.madrimasd. en saber. etc. ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajas competitivas a las organizaciones. se plantea que es evidente que en los últimos 50 años del siglo XX.htm Este proceso de creación se produjo en tres grandes etapas temporales. Por último. En concreto. El conocimiento como recurso estratégico y su incidencia en la gestión de las organizaciones.

Al decir de Bueno y sus colaboradores. “las bases tradicionales de la ventaja competitiva han comenzado a erosionarse”. Tradicionalmente.organizaciones y. en los sistemas de dirección. los activos tangibles (capital físico y financiero) constituían el activo más preciado de las organizaciones. sobre todo el capital social. en los últimos años del siglo XX esta idea dio paso a la consideración de la categoría de activos intangibles. Sin embargo. por tanto. 12 . como clave para competir en entornos dinámicos.

CAPÍTULO II

ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN Es el proceso mediante el cual se diseña estructuras organizacionales para lograr los objetivos predeterminados, tomado en cuenta la filosofía organizacional (misión, visión, valores, objetivos estratégicos), los recursos necesarios y el contexto en que actúa la institución. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en empresas como en cualquier organización o institución educativa. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la institución. En síntesis, el propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia (optimización de recursos) y eficacia (logro de objetivos) organizacional.

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CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN • Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta. En las organizaciones pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con los colaboradores. • Anonimato. Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta. • Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos o equipos formales o informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas. • Estructura organizacional no formal. Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales. • Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones. Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las cuales necesitan un sistema extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden. • Tamaño. Va a depender del número de participantes y dependencias. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN La palabra organización tiene tres acepciones: • La primera, etimológicamente, proviene del griego “organon” que significa instrumento. • La segunda, se refiere a la organización como una entidad o grupo social. • La tercera, tiene que ver con la organización como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar medidas a utilizar para lograr lo que se desea alcanzar, y de esto se encarga la etapa de organización.

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A continuación presentamos algunos puntos de vista de lo que es la organización para algunos autores de las ciencias administrativas: • Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. • Eugenio Sisto Velasco. Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. • Isaac Guzmán Valdivia. Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una organización con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. • Joseph L. Massie. La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. • Harold Koontz y Cyril O’Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la institución. • Lyndall Urwick. Disposición y correlación de las actividades de una empresa. • Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es el proceso mediante el cual se establecen: • Unidades organizacionales (dirección, departamentos, secciones, áreas, jefaturas, comités, cargos o puestos de trabajo). • Relaciones formales de autoridad, coordinación, asesoría, apoyo, supervisión, control, etc. • Niveles jerárquicos y tramos de control.

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crear la estructura organizacional de la institución. operativos. apoyo. es decir. sean éstos permanentes. asesoría. • Establecer sistemas de cargos como: de alta dirección. Algunos autores refieren que a la estructura organizacional se debe organizar el sistema de recursos que son necesarios para que el capital social realice sus actividades de manera eficaz. habrá que tomar las medidas a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función. fiscalización o control. • Un área de discreción o autoridad y responsabilidad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos y a quién reportar. se hace necesaria la determinación de los niveles de responsabilidad y la autoridad formal asignada a cada puesto. Para definir en una organización un cargo y sea significativo para los individuos. también. • Luego de establecidas las unidades y los cargos. para que un papel o cargo dé buenos resultados. así como de los sistemas de comunicación y coordinación. deberá de incorporar: • Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación. Además. Luego se debe diseñar la forma de combinarla en grupos operativos.• Establecimiento de procesos y procedimientos. ejecutivos. • Definir claramente los principales deberes o actividades. de determinar qué recursos y qué actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. • Se trata. rutinarios o eventuales y periódicos. 16 .

Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. Este principio establece que la organización es una jerarquía. sobre determinado trabajo. a disposición de 17 . y los subordinados no deberán reportar a más de un superior porque si el empleado recibe órdenes de más de un solo jefe. desde el más alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad. mayor será su eficiencia y destreza. • Especialización. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse. Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. deben publicarse y ponerse por escrito. a la realización de una sola actividad. sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. • Difusión. al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función. no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes. • Jerarquía. Este principio establece que. debe asignarse un solo jefe. esto solo le ocasionara confusión. hasta donde sea posible. Por ejemplo. sino se le hace responsable por los resultados. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo. ineficiencia y fuga de responsabilidad. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. • Paridad de autoridad y responsabilidad.CAPÍTULO III PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN Hay principios que dan la pauta para establecer una organización racional. y de igual manera. • Del objetivo. • Unidad de mando. en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida. no se le puede dar autoridad a un empleado.

. . . con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle. • Amplitud o tramo de control. de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. y de someterse a las consecuencias. Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo. que pueden ser: . La empresa debe mantenerse. • De la coordinación. . Es la potestad que se otorga a alguien para hacer o mandar hacer algo.Sabe reconocer y premiar los resultados. comunicación. Es la virtud o disposición habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones • Continuidad. mejorarse y ajustarse constantemente. planeación y control. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados. a mayor nivel jerárquico en la organización mayor responsabilidad y así sucesivamente.Es capaz de sancionar las disfunciones o errores de el y de sus colaboradores. Es la obligación que alguien tiene de dar cuenta de la autoridad otorgada a alguien. tanto de el como de sus colaboradores. . • Autoridad. Potestad que se otorga a alguien que tiene: .Méritos o deméritos. Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo.todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. en determinado momento. • Responsabilidad. Cuando la carga laboral de muy alta se debe delegar autoridad a personas competentes para desempeñar dichos cargos. es decir delegar autoridad a personas que tienen la ventaja diferencial pertinente al cargo. 18 . su unidad o en la organización (es un colaborador ejemplar). por ejemplo en empresas unipersonales o del director del centro educativo.Es un referente en su cargo.Conocimientos pertinentes para desempeñar el cargo específico. es proporcional al grado de autoridad.Práctica en el desempeño de las actividades que demandan el cargo.Beneficios o perjuicios. atender funciones de mayor importancia. Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. . La responsabilidad no se delega.Ventajas o desventajas. que puede ser uno mismo.

respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la capacidad de dar respuesta de los propios actos. TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN • o o Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas. Ventajas Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fácil de mantener. Desventajas Es rígida e inflexible. La organización depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especialización. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos.

• Funcional. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número de funciones. o Ventajas - Mayor especialización. - Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona. - La división del trabajo es planeada. - El trabajo manual se separa del intelectual. - Disminuye la presión sobre un solo jefe. o Desventajas - Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. - Se viola el principio de unidad de mando. - Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. • Lineo- funcional. Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el más utilizado en la actualidad. • Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. o Ventajas - Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
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- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff. o Desventajas - Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría. • Comités. Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. o Ventajas - Las soluciones son más efectivas. - Se comparte la responsabilidad. - Permite que las ideas se fundamenten. - Se aprovecha al máximo la experiencia. o Desventajas - Las decisiones son lentas. - Es difícil disolverlos. - Los gerentes se desligan de la responsabilidad. • Matricial. Matriz, de parrilla, de proyecto o administración de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo. o Ventajas - Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. - Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos. - Permite cambiar de una tarea a otra. - Favorece el intercambio de experiencias. o Desventajas - Confusión acerca de quien depende de quién. - Da lugar a la lucha de poder. - Supone pérdidas de tiempo. - Resistencia al cambio. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN El proceso de organización comprende una serie de etapas, muchas veces secuenciales, pero también pueden desarrollarse de manera paralela, y consisten en: • División del trabajo. Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

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• Jerarquización. Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia. • Departamentalización. Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. • Descripción de funciones, actividades y responsabilidades. Es la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. • Coordinación. Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. UNIDADES DE LÍNEA Y DE STAFF Relación con los objetivos de la organización. Las actividades están directa e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas de manera indiferente. Por ejemplo, los órganos de investigación y formación representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará. Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff. Comité. Es un grupo de personas con autoridad de línea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta característica diferencia el comité de otros órganos de la administración. Existen diferentes clases de comités los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones técnicas, y los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones. • Formal. Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la conservación del objetivo primordial. • Informal. Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal. Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes: - Organización informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí. - Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa.
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Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.- Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales. ORGANIGRAMA DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 22 .

el 23 . Es así como un departamento. Según Koontz y Weihrich (1990 p. 186).DEPARTAMENTALIZACIÓN Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. puede ser la división de primaria y secundaria. la palabra "departamento" designa un área bien delimitada. una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades especificadas. como el término se usa en general.

haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales. Esta coordinación se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la dirección de un gerente. Finalmente. Para empezar. Cada una de las funciones básicas anteriores se pueden 24 . los cuales se detallarán seguidamente. un vicepresidente puede encabezar una división. en otras. ya sea industrial o de servicio. un director.345). y un jefe. la sección de investigación de o la unidad de contabilidad o tesorería. una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. o por proceso de servicio . p. un gerente. un departamento. debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades.departamento de pedagogía. cualquier organización. Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. la terminología departamental se usa en una forma muy vaga. La producción se refiere a la creación real de algo de valor. debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. A la distribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. los departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos usados para agrupar las actividades.cliente. Por lo tanto. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores resultados para ellos en su caso. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teoría) en un grado indeterminado. La creación de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempeñan. la sucursal de la zona oeste. Sobre la base de las consideraciones anteriores. los autores clásicos argumentaban que las actividades de la organización deberían ser especializadas y agruparse en departamentos. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. denomina "departamentalización". los clientes a los que se sirve. una sección. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996. las limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar directamente restringiría el tamaño de las organizaciones si no fuera por la técnica de la departamentalización. En este propósito. una sucursal. Sin embargo. especialmente las grandes. el área geográfica o territorio que se cubre. ya sea bienes. el producto o servicio que se elabora. servicios o ambos. En algunas organizaciones. Fue promovida por los autores clásicos. cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. En tal sentido. la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones básicas: producción/servicios. • Departamentalización por función. Aunque se puede usar distintas terminologías. ventas y finanzas.

mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales. todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. señalan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalización es que resta importancia a los objetivos globales de la organización. Sin embargo. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. anteriormente estaban organizadas funcionalmente. reduce la coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una adaptación lenta a los cambios del ambiente. 120). Asimismo. control de calidad. las organizaciones que adoptan esta forma. la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos. el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento. también resaltan algunas ventajas tales como: la departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones. ventas e investigación. etc. No obstante. Por ejemplo. La siguiente figura. Por lo general. Según Rue y Biars (1985). El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad. Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. fabricación. En esta modalidad. ilustra una organización común con una departamentalización funcional: Departamentalización funcional DIRECTOR ÁREA ACADÉMICA INVESTIGACIÓN ÁREA ADMINISTRATIVA • Departamentalización por producto/servicio. También facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad 25 . la ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de las funciones. consideran que la departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. esas actividades pueden llegar a la suboptimización. Si las metas del grupo y las de la organización son divergentes. sigue el principio de la especialización ocupacional.dividir más según sea necesario. simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección. Koontz y Weihrich (1990). Rue y Biars (1985 p. especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. ingeniería.

Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organización. Mercado (1990 p. coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales. porque usualmente está concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas. tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia. lo que puede compensar cualquier aumento en el costo 26 . Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales. las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata. establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de servicios. En la siguiente figura. captando la buena voluntad de las personas de la localidad. permite el crecimiento y la diversidad de servicios. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalización. 301). también señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más personas con habilidades generales de gerente. el costo de las operaciones territoriales puede ser menor. habilidades y conocimientos especializados. se representa una organización con una departamentalización por producto: Departamentalización por productos DECANATO ESCUELA ADMINISTRACIÓN ESCUELA ADMINISTRACIÓN TURISMO ESCUELA NEGOCIOS INTERNACIONALES • Departamentalización por territorio o geográfica. facilita el uso de capital. es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesario. Es especialmente atractiva para instituciones de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. instalaciones. como en el montaje de automóviles. mejora la coordinación de las actividades funcionales. no se usa en finanzas. señala entre sus ventajas. Un segundo defecto potencial. Koontz y Weihrich (1990). detallistas y mayoristas en cadena y organizaciones descentralizadas.distinto. Se usa con más frecuencia en ventas y en servicios. Sin embargo. Adicionalmente. También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea.

de la coordinación y en el control en oficinas centrales. la creación de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la organización puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia. que harán préstamos solamente para trigo o naranjas. hortalizas y cereales hasta tal punto. (1990. contrariamente a lo expresado por Mercado. establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalización por territorio están que requiere más personas con habilidades generales de gerente. Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipo de departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posición de gerente de sucursal o de distrito. 303). las grandes tiendas como Wong. El usuario es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una organización hace para él son administradas por un jefe de departamento. autores como Koontz y Weihrich (1990 p. Pero. 212). por ejemplo. las cuales ofrecen cursos regulares y de extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. p. agrava los problemas de control de la alta dirección. niños. Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por servicios. tiende a hacer difícil el mantenimiento de los servicios centrales económicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional. A veces los servicios pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los usuarios/clientes están clasificados sobre bases tales como edad. Este es un caso claro de la departamentalización por cliente. Mercado. incluso en las instituciones educativas. opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base. 27 . Su empleo es bastante común. pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. en los grandes mercados de productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas. por último. Por ejemplo. caballeros. se dividen en departamentos de damas. sexo e ingreso. Para representar una organización con una departamentalización territorial o geográfica se ilustra a través de la siguiente figura: Departamentalización territorial ESCUELA ADMINISTRACIÓN SEDE LIMA SEDE HUARAZ SEDE AREQUIPA • Departamentalización por usuario/cliente. e incluso en departamentos de liquidación de mercancías para clientes de bajos ingresos.

Asimismo. Su propósito es obtener ventajas económicas. en el área de una planta. requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor. adquiere destrezas en el área de la clientela. obreros. en periodos de recesión algunos grupos de usuarios tienden a desaparecer y en etapas de expansión. en una organización con un tipo de departamentalización por usuarios. personas de edad. en la siguiente figura. quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalización. en la sección de prensa. No obstante. les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo. es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. 304) también considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base. tienen un desarrollo desigual. Sobre la base de las anteriores consideraciones. de perforación o de máquinas automáticas de tornillos.215). etc. Mercado (1990 p. avanzada. no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada. para Koontz y Weihrich (1990 p. En la departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y 28 . 215). puede ser que los grupos de usuarios no siempre estén claramente definidos. se da también una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por usuarios para que se brinde una atención particular. se representa una organización con una departamentalización por cliente: Departamentalización por cliente DIRECTOR CEUPS ÁREA EMPRESARIAL INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ÁREA PROYECTOS • Departamentalización por proceso: Es utilizada principalmente por las organizaciones manufactureras en los niveles inferiores.Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación. Para finalizar. aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. hombres de empresa. industriales. puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas antagónicas de consumo. las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del usuario. por ejemplo en un grupo de pintura. resulta conveniente aportar los señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p.

de allí el término matricial o de matriz. entrelaza los elementos de departamentalización funcional de producto. No obstante.conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo. Se representa gráficamente de la siguiente forma: Departamentalización por proceso ADMISIÓN ÁREA INSCRIPCIONES ÁREA EVALUACIÓN ÁREA MATRÍCULA • Organización matricial. esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto. la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. correspondiente a las metas de proyecto. también detectaron desventajas. recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Por lo general. ¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. decisiones como promociones. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. utiliza habilidades especiales.216). Para trabajar de manera eficaz. Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica. usa tecnología especializada. efectivamente. entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos. proyectos o programas dentro de la organización. 29 . los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando. Para Koontz y Weihrich (1990 p. de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Sin embargo. simplifica la capacitación. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. Pero paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos. Según Robbins (1996 p.

la mayoría de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. otros son posibles.Para Koontz y Weihrich (1990 p. identifica con precisión la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas. La departamentalización por números simples se practica cuando el ingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores. Esta organización se representa gráficamente a través de la siguiente figura: Departamentalización matricial OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Además de los anteriores y más populares tipos de departamentalización. Un último tipo de departamentalización por tiempo o turno. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de departamentalización. presenta dos mezclas distintas de departamentalización que son posibles en una organización de ventas: 30 .220). Sin ser totalmente distintas de la departamentalización funcional. La organización para la competencia de ajedrez en una comunidad local podría ser un ejemplo. las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden departamentalizar de acuerdo al turno. La siguiente figura. requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Está orientada a los resultados finales. se mantiene la identificación profesional. La departamentalización por proceso o equipo es otra posibilidad. Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que la departamentalización se practica no sólo para llevar a cabo la división del trabajo sino también para mejorar el control y las comunicaciones. existe posibilidad de la falta de unidad de mando. las actividades se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organización.

p. 121). promoción y finanzas. que en el nivel primario las razones de la departamentalización funcional son muy poderosas. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinación que el gerente desea obtener. Ante esta afirmación. A manera de conclusión. 305). p. Cada método tiene sus ventajas y desventajas. señala Mercado (1990 p. se puede afirmar que la departamentalización no es un fin en si misma. por lo que el gerente 31 . por lo que el proceso de selección envuelve una consideración de éstas y de aquellas en cada tipo de departamentalización en los diferentes niveles de la estructura organizacional. pues está más de acuerdo con las actividades de toda organización y permite la coordinación por una persona de cada una de las funciones básicas: servicios. sino un medio para facilitar la obtención del objetivo de la empresa. 121). Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985.Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985.

Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situación a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberían hacerse. En síntesis. porque el manejo de los fondos de la compañía y su contabilización deben coincidir con la administración general de la organización en su conjunto.general se puede concentrar en la coordinación de los departamentos de asesoría y servicio con las áreas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de éstas. entre los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. los gerentes deberán ser capaces de diseñar la estructura organizacional más adecuada para sus operaciones particulares. la función de finanzas si. el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario. la tecnología utilizada en el departamento. este mismo autor afirma que incluye todas las actividades agrupadas. Sin embargo. si conocen los diversos patrones. las bases para la departamentalización son seleccionadas no por paralelismo. sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo. y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupación funcional derivada. los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la situación. desventajas y peligros. el departamento de producción puede tener una clasificación por producto. En lo que respecta a una departamentalización intermedia. como una función centralizada que resuma y controle la operación de la organización en su totalidad. Aún cuando los departamentos funcionales de promoción y servicios pueden no estar en un primer nivel. Es en la departamentalización a tales niveles donde los ejecutivos encuentran más difícil adoptar la decisión. 32 . los empleados afectados y su personalidad. sus ventajas. Aunque la departamentalización funcional puede resultar en una agrupación de primer nivel. en una agrupación por territorio o por clientela. no hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. en la estructura organizacional. Por tanto.

DESVENTAJAS • La carencia de un programa de organización y métodos en las dependencias públicas y muchas veces en las privadas. • La resistencia al cambio del personal que labora en las organizaciones. interrogar lo que se hace y porque se hace. agrupar las tareas. • Desarrolla las facultades críticas. cumpliendo como función aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organización y métodos empleados por los servicios que dirigen. Como departamento es el conjunto de funcionarios especializados en la aplicación de técnicas de organización. VENTAJAS • Su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades. disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados. 33 . no permite el desarrollo de las actividades con la máxima eficiencia. • Hay una gran escasez de personal calificado para trabajar en el departamento de organización y métodos. La necesidad principal se cubre en el momento de asegurar el máximo de eficiencia y mediante la aplicación adecuada de métodos científicos de organización. NECESIDAD Se hace necesario para estudiar los problemas de estructura y funcionamiento de la Administración. es decir.CAPÍTULO IV ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades.

• Analizar los problemas originados en la estructura de la organización y los problemas que de ellos se derivan. • Conceptuar al método como el proceso de reflexión que permite enfocar y abordar el problema de la organización. • Es independiente de la unidad que está capacitado para hacer apreciaciones objetivas. • Determinar el grado de eficiencia y rentabilidad de cada área funcional. • Adecuar la organización y las funciones de acuerdo con el departamento en el que se trabaje. • Asesorar a los departamentos que los soliciten en cuanto a la interpretación y aplicación de técnicas administrativas. • Tiene suficiente adiestramiento en técnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus funcionarios. • Cambiar la actitud y comportamiento de las personas en el marco de la modernización administrativa. • Servir de vinculación entre el órgano central de administración y las dependencias en la ejecución de prioridades del mejoramiento. FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Estudiar y analizar de manera permanente ka estructura y el funcionamiento de la organización. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Conceptuar la organización como la función que se sustenta en buscar los medios prácticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgánicas del servicio administrativo respectivo.CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Tiene tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presión. 34 .

UBICACIÓN DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS EN LA EMPRESA • Según la función de asesoría debe ubicarse en el máximo nivel jerárquico. Si el planteamiento nos ha dicho "que" debe hacerse. ser observadores y poder trabajar en equipo. se puede ubicar a nivel lineal. INTEGRACIÓN Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y el planteamiento señalan como necesarios para el funcionamiento eficiente de una empresa. saber redactar y presentar informes. falta todavía 35 . expresarse con claridad. REGULACIÓN Es establecer racionalmente los cargos y tareas para ser ejecutadas por las personas en su trabajo dentro de la organización. mientras que la organización nos ha señalado "quienes.• Dictaminar el asesoramiento de los trabajos que debe realizar la organización en cada uno de los departamentos. En ellas se especifica su contenido (tareas). los métodos de ejecutarlas y las relaciones con los demás cargos existentes. El analista puede ser un técnico o profesional que requiere conocimientos tanto teóricos como técnicos. • Estudiar. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo. para de esa manera proyectar y combinarlas con otras labores para la ejecución de tareas mayores. proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad las actividades de todo el recurso humano. • Según la función de los proyectos se puede ubicar en cualquier nivel jerárquico. así como asesorar en la implantación de las modificaciones que proponga. • Según la función de apoyo administrativo. donde y como" deben realizarse. y "cuando". ellos se encargan de recopilar y analizar información con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas. en la cual cada una de ellas tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas específicas para realizar un conjunto de cargos en una misma sección. PERSONAL DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Se les conoce como analistas. El analista debe tener la capacidad de analizar.

. Esto es lo que hace la integración. para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. SATISFACCIÓN LABORAL Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo. etc. dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: • Las necesidades. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO Es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleo. mejorando el producto. la eficacia. • Los valores. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "debería ser". ESPECIALIZACIÓN Es elevar la productividad mediante la subdivisión de tareas limitándose solo a la ejecución de una única y simple tarea predominante. y del entorno general. los salarios. encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. cada obrero pasa a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales. • Rasgos personales. La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento 36 . La limitación de cada obrero a una única operación o tarea.obtener elementos materiales y humanos que hagan posible lo previsto en la planificación y organización. es decir. de manera continua y repetitiva. buscando la eficiencia en el sentido de Pareto. Con esto. PRODUCTIVIDAD La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un país y debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva. sin desmejorar algún otro indicador.

sino asignar tareas para cuyo desempeño sea necesaria una mayor capacitación. mentales y de personalidad. El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo. instrumental y jerarquía • Especificación del puesto. legales. • Descripción del puesto. Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto. La delegación de trabajos con mayor jerarquía es una forma de formar y de motivar al empleado. esfuerzo. 37 . con el fin de realizar una función con la mayor precisión. Su función no es incrementar el trabajo. fundamentar programas de entrenamiento. delimitar funciones y responsabilidades. ésta busca proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades. evitar fugas de responsabilidad y autoridad. IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. por ejemplo: escolaridad y conocimientos. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. permitir a los empleados trato directo con los clientes. proporcionar canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo. Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificación. conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña. responsabilidad y condiciones de trabajo. tiempo y simplifica las funciones de cada persona. así como las características. requisitos físicos. ubicación. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. competencia y actualización. retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal. ANÁLISIS DE PUESTOS Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto). permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo. titulo. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.tales como realización. Ayuda a ahorrar capital.

el rendimiento de la producción. 38 . • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. con el fin de realizar una función con la mayor precisión. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. en consecuencia. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades. Ayuda a ahorrar capital. por ejemplo la estructura militar. • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. • Mejora la eficiencia del obrero y. • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. en consecuencia.• Mejora la eficiencia del obrero y. cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados. PERSONAL DE LÍNEA Es la estructura lineal basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. tiempo y simplifica las funciones de cada persona. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. Este jefe o gerente tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados. IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. el rendimiento de la producción.

CAPÍTULO V TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN La quinta esencia de las organizaciones son los procedimientos. desde el operativo. son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. delimitan responsabilidades y evitan duplicidades. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir las actividades. determinan como deben ejecutarse las actividades. indican como efectuar dichas actividades. Estos procedimientos deben establecerse a fin de que las personas puedan realizar sus actividades e implementar con los recursos materiales las áreas de trabajo. PROCEDIMIENTOS Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. • Sean muy accesibles y fáciles de interpretar. actividades. Los primeros determinan el orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades. promueve la eficiencia y especialización. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados. tareas o hechos que se necesitan para que la organización pueda realizar de manera eficiente y eficaz sus propósitos y objetivos. en todos los niveles. y también cuando y quien debe realizarlas. ejecutivo. se capacite al personal. El método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida. como de la alta dirección y por supuesto también las actividades de apoyo. • Que se evite la automatización del personal. 39 . asesoría y fiscalización He allí la importancia de establecer los procedimientos y que estos sean diseñados en función a las necesidades tecnológicas que el desarrollo demanda a fin diseñar organizaciones competitivas y de excelencia. LINEAMIENTOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS • Previamente a su aplicación. y los métodos. • Se representen gráficamente. siendo este un sucesión de eventos.

Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación grafica de un procedimiento o parte de este. por su facilidad de comprensión y programación. • Se revisen periódicamente. como de búsqueda. las unidades involucradas y los responsables de su ejecución. el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el flujo de información de un procedimiento. • No deben ser demasiado rígidos. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión. los cambios continuos confunden al personal. DIAGRAMAS DE FLUJO Un diagrama de flujo es la representación grafica del flujo o secuencia de rutinas simples. • Deben ser estables. es el método burbuja. • Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área. es la clasificación u ordenación de los mismos. Consiste en recorrer el arreglo elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado 40 . Encontramos dos técnicas que utiliza este método de acceso. La búsqueda secuencial es la técnica más simple para buscar un elemento en un arreglo. • La supervisión no debe ser rigorista.• Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. Se considera ordenar al proceso de reorganización un conjunto dado de objetos en una secuencia determinada. El método de ordenación es una de los procedimientos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. El método de búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. Existen diversos métodos que se pueden llevar a cabo en procedimientos de los arreglos (vector). en pocas palabras es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo. El método de ordenación más conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación. para encontrar elementos dentro de un array: Búsqueda secuencial y búsqueda binaria. ya sean en forma de ordenación.

• Gráficas esquemáticas de flujo.(clave). • Una mejor distribución de la planta. • Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. • Analizar el trabajo. TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Gráfica de flujo de operaciones. • Eliminar demoras. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el valor buscado. y será la posición del elemento buscado o cero. • Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso. ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Escoger el procedimiento por realizar. Es la representación grafica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. El resultado de la búsqueda es un solo valor. • Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse. • Gráfica de flujo de formas. VENTAJAS • Mayor simplificación del trabajo. 41 . • Gráfica de ubicación de equipo. La búsqueda binaria es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado.

• Implantar el nuevo procedimiento. • Presentar la propuesta. • Observar el procedimiento implantado. • Llevar registros adecuados de realización. • Prepara instrucciones. • Preparar una guía de logros. EXPLICACIÓN DE LOS SÍMBOLOS UTILIZADOS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CON DIAGRAMAS DE FLUJO 42 . • Establecer el procedimiento más factible.• Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.

o o Análisis del problema Entrada: A.Elaborar un algoritmo que sume dos números. o Diagrama de flujo 43 . Paso 6: Fin_algoritmo_suma. Salida: Resultados de suma. Validación: No aplica. B). Paso 4: Leer (A. Paso 5: ("El resultado es:" A+B).PROBLEMAS RESUELTOS CON DIAGRAMAS DE FLUJO ALGORITMO • Elabore un algoritmo que sume dos números o Definición del problema . B. Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio _ algoritmo _suma. Paso 2: Declarar variables A y B de tipo numérico. Proceso: A+B. Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de A y B respectivamente").

o o Análisis del problema Entrada: base*altura. Paso 4: Leer (base. Paso 5: a=base*altura/2. Salida: área. Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio_algoritmo_área _triángulo. altura). altura y área de tipo real. Validaciones: No aplica. Paso 7: Fin_algoritmo_área_triángulo.• Escribir un algoritmo que calcule el área de un triángulo o Definición del problema . Paso 6: Escribir ("El resultado es:" área). Proceso: base*altura/2.Elaborar un algoritmo que calcule el área de un triángulo. Paso 2: Declarar base. Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de base y altura respectivamente"). o Diagrama de flujo 44 .

Este método dentro de lo sencillo. en cada pasada se comparan parejas sucesivas de elementos. sus valores se intercambian en la tabla. DESVENTAJA • Su desventaja principal. El método de ordenación por burbuja es el mas conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación. El elemento sube por la tabla al igual que una burbuja en un recipiente. se podría disponer de una lista de valores numéricos en orden ascendente o descendente. VENTAJA • Este método es fácil de comprender. Como te puedes imaginar el programa esta empleando un tiempo que nos puede ser útil. Si una pareja esta en orden decreciente. para realizar cualquier otro calculo dentro de la aplicación. Supongamos que tenemos una tabla de un total de 50 elementos y que desde un principio esta ordenada. Si nosotros deseamos ordenar dicha tabla de menor a mayor (ascendente) al realizar la comparación entre dos elementos se produce el intercambio en el momento en que el primer elemento es mayor que el segundo. Si una pareja esta en orden creciente (o los valores son idénticos). es la clasificación u ordenación de los mismos. 45 . se dejan los valores como están. Por ejemplo. es que nos permite una mejora. o bien una lista de nombres en orden alfabético. La colocación en orden de una lista de valores se le llama ordenación. por lo que sometemos la tabla a una ordenación. esto quiere decir que la tabla esta completamente ordenada. Piensa que con una tabla de 50 elementos el programa pasara por el bucle principal 49 veces. normalmente. pero eso nosotros no lo sabemos. de ahí proviene su nombre. se aprende su técnica pero no se utiliza. por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio. Este método se basa en la ordenación por cambios de elementos. ya que se van comparando de dos en dos los elementos de la tabla (vector). es uno de los menos eficientes y por ello. programar y es el más extendido. Podemos ver que es un método un poco rudimentario y un poco largo según el caso. La técnica consiste en hacer varias pasadas a través de la tabla.DEFINICIÓN Y EXPLICACIÓN DEL MÉTODO DE ORDENACIÓN POR BURBUJA El ordenamiento es uno de los procesos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. Esta mejora consiste en terminar el bucle principal en el momento en el que detectemos que en una pasada. De esta forma los elementos más grandes pasan a estar en el último lugar de la tabla.

DESVENTAJAS Y DIFERENCIAS La búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. para encontrar elementos dentro de un array: búsqueda secuencial y búsqueda binaria. 46 . Siendo el array de una dimensión o lista una estructura de acceso directo y a su vez de acceso secuencial. BÚSQUEDA SECUENCIAL La búsqueda secuencial. El algoritmo básico de búsqueda secuencial consiste en empezar al inicio de la lista e ir a través de cada registro hasta encontrar la clave indicada (k) o hasta el final de la lista. encontramos dos técnicas que utilizan estos dos métodos de acceso. A menudo un programador estará trabajando con grandes cantidades de datos almacenados en arreglos y pudiera resultar necesario determinar si un arreglo contiene un valor que coincide con algún valor clave o buscado. también se le conoce como búsqueda lineal.LOS MÉTODOS DE BÚSQUEDA SECUENCIAL Y BINARIA: VENTAJAS. Supongamos una colección de registros organizados como una lista lineal.

• Si los valores de la clave no son únicos. Si ambos coinciden finaliza la búsqueda. • Si los datos buscados no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer dichas búsquedas. lo que hace el proceso muy largo. en promedio. donde si el arreglo o vector esta bien ordenado.Este método consiste en recorrer el arreglo o vector elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado (clave). se debe cambiar el segmento a considerar al segmento que está a la izquierda de tal sitio central. Dado que el vector o arreglo no esta en ningún orden en particular. Si el elemento buscado es mayor se procede a hacer búsqueda binaria en el subarray superior. Se empieza con la primera casilla del vector y se observa una casilla tras otra hasta que se encuentre el elemento buscado o se han visto todas las casillas. Si no ocurre así. VENTAJAS • Es un método sumamente simple que resulta útil cuando se tiene un conjunto de datos pequeños (hasta aproximadamente 500 elementos). El método de búsqueda lineal funciona bien con arreglos pequeños o para arreglos no ordenados. • Es fácil adaptar la búsqueda secuencial para que utilice una lista enlazada ordenada. 47 . El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el elemento buscado. como en el ultimo. el programa tendrá que comparar el valor buscado con la mitad de los elementos del vector. y será la posición del elemento buscado o cero. se reduce sucesivamente la operación eliminando repetidas veces la mitad de la lista restante. lo que hace la búsqueda más eficaz. el elemento buscado será mayor o menor en sentido estricto que el elemento central del arreglo. si el elemento buscado es menor que el contenido de la casilla central. se requiere buscar en todo el arreglo. DESVENTAJAS • Este método tiende hacer muy lento. El resultado de la búsqueda es un solo valor. BÚSQUEDA BINARIA La búsqueda binaria es el método. existe la misma probabilidad de que el valor se encuentra ya se en el primer elemento. Por lo tanto. para encontrar todos los elementos con una clave particular.

lo contrario sucede con el 48 . En segundo orden. Una forma razonable de dividir el conjunto de elementos es mantener los elementos ordenados y después utilizar los índices del arreglo ordenado para determinar la parte del arreglo sobre la que se va a trabajar. es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. Los pre-requisitos para la búsqueda binaria son: • La lista debe estar ordenada. no nos ayudaría en nada. DESVENTAJAS • Este método funciona solamente con arreglos ordenados. • Es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. los arreglos deben estar únicamente ordenados. por lo cual si nos encontramos con arreglos que no están en orden.Este método se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda. DIFERENCIAS ENTRE AMBOS MÉTODOS En el caso del método de búsqueda binaria. como se planteo anteriormente. en un orden especifico de acuerdo al valor de la clave. Si el conjunto de elementos es grande. el tiempo de búsqueda se puede reducir utilizando el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás: • Se divide el elemento en dos partes. por su parte el método de búsqueda secuencial o lineal. • Se repite el proceso en esa parte. como en aquellos que no están ordenados. VENTAJAS • Se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda. este método. podemos ver que el método de búsqueda binaria. puede emplearse tanto en arreglos pequeños. • Se determina la parte que debe contener la clave buscada. • Debe conocerse el número de elementos.

Recorrer o iterar sobre el arreglo o lista hasta conseguir el elemento requerido. si al terminar el bucle principal en el momento que se detecte que en una pasada por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio esto le indicara que la tabla está completamente ordenada. OTROS CONCEPTOS • "Un folleto. en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática. • El diagrama de flujo le ayudara con el análisis a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos. . pero si los datos no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer las búsquedas.Insertar cada elemento al final del arreglo o lita .Se divide el elemento en 2 partes. etc..Se repite el proceso en esa parte. para reducir su tiempo de búsqueda: . si el conjunto de elementos es grande. como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración. libro. LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización. 49 . . carpeta. . A. RECOMENDACIONES • Los diagramas de flujo le ayudan en la definición. Reyes Ponce. formulación. ayudara a analizar esas etapas con el fin tanto de mejorarlas.Se determina la parte que debe contener la clave buscada. • En el método de ordenación por burbuja. se recomienda utilizar el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás. • Para que el método de búsqueda secuencial resulte sumamente útil se recomienda hacer lo siguiente: . y solución del problema.Almacenar todo los elementos en un arreglo o lista.método de búsqueda secuencial ya que este es muy lento. una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". • En el método de búsqueda binaria. análisis.

• "El manual presenta sistemas y técnicas especificas. EL MANUAL ADMINISTRATIVO COMO MEDIO DE COMUNICACIÓN La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior. • "Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector. IMPORTANCIA DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. de bienvenida. responsabilidad y funciones. pues muestran la organización de la empresa. Graham Kellog. información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas. • Son una fuente de información. Terry G. departamentales. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. 50 . • Delimitan las actividades. • Son documentos detallados. de procedimientos. • Reduce costos al incrementar la eficiencia. al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. • "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". • Son una base para el mejoramiento de sistemas. es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo". de puestos. • Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. R. que contienen en forma ordenada y sistemática. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. Continolo G. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo". de organización. de contenido múltiple. de técnicas. • Aumentan la eficiencia de los empleados.

y propiciar la uniformidad en el trabajo. relaciones. ubicación. funciones. • Interviene en la consulta de todo el personal. 51 . etc. • Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal. • Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. políticas.En esencia. • Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos. evitar duplicidad y detectar omisiones. facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales. OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS De acuerdo con la clasificación y grado de detalle. y por ello. • Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: • Instruir a la persona. acerca de aspectos tales como: objetivos. que tiene como propósito señalar en forma sistemática la información administrativa. delegación de autoridad. • Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas. requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. procedimientos. normas. etc. los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las decisiones administrativas. • Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. • Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso. • Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas. • Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades. • Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.

• Sirve como una guía eficaz para la preparación. • Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones. • Facilita el estudio de los problemas de organización. • Aumenta la eficiencia de los empleados. • Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. • Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.• Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. evaluación del control interno y su evaluación. lo cual de ninguna manera le restan importancia. Sin embargo. aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización. tienen ciertas limitaciones. indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. VENTAJAS • Logra y mantiene un sólido plan de organización. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. procedimientos y métodos. • Sistematiza la iniciación. • Facilita las labores de auditoria. • Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización. clasificación y compensación del personal clave. • Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles. 52 . • Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas.

• Evitan discusiones y mal entendidos de las operaciones.• La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien. el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción. los procedimientos. • Algunas consideran que es demasiado caro. las funciones. • Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez. las normas. • Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo. las políticas. • Incrementan la coordinación en la realización del trabajo. • Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. • Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos. • El costo de producción y actualización puede ser alto. • Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos. DESVENTAJAS • Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día. 53 . • Son instrumentos útiles en la capacitación del personal. • Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar. • Posibilitan una delegación efectiva. ya que al existir instrucciones escritas. • Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos. etc.

Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada. POR SU CONTENIDO Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias. crecimiento. ya que facilitan el aprendizaje de la organización. administración y posición actual. un departamento. cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. 54 . para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado. funciones. y las relaciones. una mesa. Existen diversas clasificaciones de los manuales. • Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados. • Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos. pierde efectividad. una oficina. fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución. • Incluye solo aspectos formales de la organización. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización. se logran varios objetivos. pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de lograr. logros. por una parte.• Si no se actualiza periódicamente. solo sirve a un objetivo. etc. proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas. para saber con qué tipo de manuales se debe contar. a los que se designa los nombres diversos. sección. autoridad y responsabilidad de los distintos puestos. pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. En ciertos casos. CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración. Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección. dentro de este tipo tenemos los siguientes: • Manual de historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos. dejando de lado los informales. y en otros. y por la otra. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. destacan el relativo a los manuales administrativos. un puesto.

Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. etc. . los métodos a utilizar que afectan sus actividades. inspección. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos". no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales. El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. el de "historia y organización". consiste en definir el alcance de compras. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: • Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución. • Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas. que en las operaciones de fabricación. un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos. personal. control de producción). La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.Servir de base para una constante y efectiva revisión. . es tan reconocida. ventas. ingeniería industrial. • Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.• Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. POR SU FUNCIÓN ESPECÍFICA Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. al suministrar lineamientos a niveles intermedios. definir la función de comprar. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación. En organismos pequeños. Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito. finanzas. puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. • Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito. debiéndose separar en secciones. 55 . Pueden elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales como producción. permite: .Facilitar la descentralización. en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa. compras.Agilizar el proceso de toma de decisiones. • Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades. de personal o simplicidad de la estructura organizacional. los manuales se aceptan y usan ampliamente.

• Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. capacitación. • Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican las labores. manejo de registros. control y cobro de las operaciones. • Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. Por ejemplo. y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". El manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de autoevaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario. administración de personal. entre otros. políticas de personal. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa". contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero. • Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría. los procesos y las rutinas de un puesto en particular. uso de servicios. prestaciones. descripción del sistema contable. mientras que un manual de procedimientos omitiría esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso. • Manual de finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración.procedimientos. entre otros. un manual de adiestramiento "explica cómo debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal". operaciones internas del personal. protección de bienes y suministro de información financiera. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. control de la elaboración de información financiera. son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos. controles. 56 . Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. etc. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. • Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento. lineamientos para el manejo de conflictos personales.

contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social. • Manual específico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un área específica. prestaciones. por ejemplo: ingresos a caja. un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales. instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actividad. tales como: contratación. aquí se refiere a la auditoría interna en forma particular. señalando las guías u orientación respecto a cuestiones de personal. pago a proveedores. permisos.Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación. estas políticas generales establecen líneas de guía. etc. • Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior. • Manual específico de auditoría interna: Consiste en agrupar lineamientos. para toda la empresa. 57 . • Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación. etc. dentro de éste tenemos a los siguientes manuales: • Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación organizacional y abarca todo el organismo. MANUALES ESPECÍFICOS • Manual específico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una área específica (personal). a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo. • Manual específico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas". a fin de uniformar la forma de operar. Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y selección personal en una organización. indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional. promociones. pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. MANUALES GENERALES Se refiere a todo el organismo en su conjunto. pero de un área específica de la organización.

L. los grados de autoridad y responsabilidad. cartas de límite de autoridad. según convenga a las condiciones locales. logros. por ejemplo: Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización.. C. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos. Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa. a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los demás". los cuales se acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro. descripciones de trabajo. puede haber manuales de políticas comerciales. También puede referirse a: 58 . por sus características diversas. de finanzas. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección. Los manuales de procedimiento. crecimiento. EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Presenta sistemas técnicos específicos y señala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. etc. Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la que está asociado. Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. administración y posición actuales. Es un procedimiento por escrito. Generalmente contienen gráficas de organización. un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general. Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a la función general. Las políticas escritas establecen líneas de guía. La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación a un manual de políticas o de organización. de producción. Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. etc. pueden clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica. de personal. Una política es una guía básica para la acción. prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. las funciones y actividades de los órganos de la empresa. o uno sobre políticas generales. o de un manual de personal.George R. Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. Por supuesto. Explican la jerarquía. Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una declaración de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organización se usan donde se desea una descripción detallada de las relaciones de organización.

En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que se emplean en el procedimiento de que se trate. Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que se genere en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos. por ejemplo. se estará en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas. Este manual comprende en forma ordenada. Se elabora como fuente básica de referencia para el órgano responsable de la actividad y como información general para todo el personal interesado en esa actividad. lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. Así pues. En la preparación de cualquier manual de procedimientos me pareció muy interesante que debe existir manifestación clara de las normas generales de la empresa y comprensión total de la organización básica de la misma. Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso. • Prácticas generales en un área determinada de actividad. secuencial y detallada los procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa. Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas de una actividad determinada. resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los siguientes documentos. cómo operar una máquina de contabilidad. Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo. con ilustraciones en base a diagramas. etc. A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información. De poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son. Los criterios metodológicos para el diagnóstico de los manuales de procedimiento. los órganos que intervienen 59 . de producción.• Tareas y trabajos individuales. bien sea llenada con un ejemplo o con instrucciones para su llenado. • Prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de todo un departamento. cuando menos. Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organización. cuadros y dibujos para aclarar los datos. instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento. Una inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines. como manuales de procedimiento comerciales. medianamente firmes y comprensibles. financieros.

El contenido de los manuales de procedimiento. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –administrativas que rigen la operación de la unidad. • Índice general. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la exposición de la estructura del documento. • Base jurídica. sub-unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate. específicamente capitulo. el logotipo. artículo y fracción que fundamentan el procedimiento. • Portada. • Órganos que intervienen. • Presentación secuencial. El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de acción de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido. • Presentación. • Carátula. el nombre del manual y la organización responsable. • Objetivos de procedimiento. El contenido de cada procedimiento de este manual. 60 . Exposición de criterios y normas que orienten la realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos superiores. De los pasos que se deben realizar dentro de un procedimiento. al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución. La descripción de las operaciones.y los formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han asignado. incluye un mensaje y la autorización del titular. Esta continúa después de la carátula. Enumeración de las unidades. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento. Se planteará el propósito que se pretende lograr con la ejecución del procedimiento. de la organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición. lleva el nombre del manual. • Políticas y normas de operación.

Por otra parte. políticas de operación. de coordinación. además. representación gráfica y descripción narrativa del conjunto de instrucciones específicas para realizar una gama de operaciones. Este análisis abarcará todo el proceso hasta la consecución del producto final. con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso en su conjunto. ámbito de aplicación. En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecución desde el inicio hasta el fin. • Glosarios. se deberá verificar que el procedimiento se ajuste a las guías de desconcentración establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central. las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas. se deberá analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige proceso de desconcentración. Deberá presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. mediante el uso de la simbología definida en la sección "Metodología para la integración y aplicación del diagnóstico en los procedimientos". de fluidez y agilidad del procedimiento. resulta importante analizar los volúmenes de trabajo y la frecuencia con que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad. pues en este punto es donde pueden existir mayor número de anomalías que obviamente se van a convertir en fallas de control. Como parte final. Es necesario señalar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deberá contener instrucciones. Al igual que en el manual de procedimientos. las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de los formatos. se incluirá un compendio alfabético que contenga los conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el cuerpo del manual. también se deberán especificar objetivos. es conveniente incluir la información referente a la duración aproximada y a la frecuencia del procedimiento. Por último. Representación del flujo de operaciones para mostrar las unidades que participan. Además. Finalmente. así como 61 . • Formas e instrucciones. descripción de operaciones y diagramas. ya que es importante analizar cómo se enlazan los procedimientos desconcentrados con los centrales. También se deberá verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central. así como los mecanismos que se utilizan para la revisión y actualización del manual.• Diagrama de flujo. Se anexaran.

4. Se analizará la congruencia entre ambos para verificar si el procedimiento coadyuva a la consecución del objetivo de unidad y si existe conveniencia entre ambos. Los procedimientos específicos se realizan en una sola unidad administrativa. Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnóstico en los procedimientos administrativos y los manuales de procedimientos. 3.2. En este aspecto es importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes. Índice. 3. así como las técnicas de investigación documental y de campo. Directorio. Análisis de procedimiento con las normas jurídico-administrativas. 62 . lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la existencia de los mismos y a su vez observar su aplicación y los elementos que participan en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento.que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo con la materia específica de que se trata. éstos interrelacionarán con las funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar si los procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las funciones y/o atribuciones. Autoridad. Es menester que en todo diagnóstico de procedimiento y en los documentos normativos de los procedimientos. Cómo usar el manual. Ámbito de aplicación. su análisis debe contemplar los siguientes aspectos: Análisis del objetivo de la unidad en relación con el del procedimiento. 3. También se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecución aún no se ha instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los procedimientos que se efectúen. 4. CONTENIDO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Manual de organización.3. 1. Así: • Se deberá relacionar el procedimiento con la o las atribución y funciones a la que sirve como instrumento de ejecución. 3. 3.1. • Si el análisis se refiere a un manual de procedimientos. Identificación. Introducción. Objetivo del manual. 2.

Organigrama.4. 6. Gráficas. Revisiones y recomendaciones. Introducción 2. Estructura funcional. 8. 2. Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. etc.3.3. 2. Diagramas de flujo. 3. 3. su respectiva relación. Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría. 6. 63 . por producto. 1. 4. Organigrama.5. 4.1. Amplitud de la descentralización y centralización.1. 7. Alcance. Antecedentes históricos. 3. 2.1. 9. 5. 3.2. Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas).1.) 3.2.4. Instructivos de las formas empleadas.1.1. Sistemas de organización (línea. 6. Base legal (en caso de organismos públicos). • Manual de procedimientos. 5. A continuación mencionamos otras definiciones: • Terry. Estructura procedimental. Formas.1. Objetivos de cada unidad orgánica. Índice. Objetivos del manual. funcional.1. Interpretación de la estructura orgánica. 2. niveles jerárquicos y canales formales de comunicación. incluyendo las principales funciones. los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva. sus relaciones.1. Descripción narrativa de los procedimientos.1. ORGANIGRAMAS El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran. Tipo de departamentalización (geográfica. Cómo usar el manual. etc.) 3. 6.2.

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas.Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los inferiores. No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. sus niveles de jerarquía. existentes dentro de ella. que muestran las interrelaciones. esto quiere decir que existen más unidades semejantes que no están expresadas dentro de la estructura. . . se puede representar en forma gráfica puesto que un diagrama simplemente señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad. Así: . las obligaciones y la autoridad. y las principales funciones que desarrollan.• Melinkoff. 64 . . el organigrama es un modelo simplificado de la estructura.) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la organización. • Kast. A menudo. Harold. sus relaciones. Una manera característica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso. . .Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación. • Benjamín Franklin. con sus verdaderas implicaciones y relaciones. • Munch Galindo y García Martínez. Freemont y James E. en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal)..Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha. las funciones. Toda estructura organizacional. Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa. los niveles jerárquicos. Muestra sólo algunas relaciones aun en el nivel de la organización formal. Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización. además de sus estratos jerárquicos.Las líneas no continuas formadas por puntos (. y ninguna en la organización informal.Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro indican "mando sobre". en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la organización..Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada con zigzagueos. incluso una deficiente. indican continuidad de la organización. . Rosenzweig. Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la organización. • Koontz. • Guillermo Gómez Ceja.

65 . • Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización. incluyendo las principales funciones y sus relaciones. • Los puestos de mayor y aun los de menor importancia. trabajadores. • Las relaciones entre las unidades estructurales. éste muestra la estructura o los aspectos más importantes de la organización: • Las funciones. existen diferentes opiniones. arrancan de las concepciones de Henri Fayol. • Los niveles y los estratos jerárquicos. los canales formales de la comunicación. • Las comunicaciones y sus vías. Estas definiciones. Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: "La división de funciones. y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación. • Las vías de supervisión. los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva. Por ejemplo. un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo.• Reyes Ponce. Sobre su concepto. y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma". Según el concepto de organigrama." Otro concepto se expresa de esta forma: "El organigrama constituye la expresión. • Las unidades de categoría especial. entre otros. conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización. la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente. los jefes de cada grupo de empleados. Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas. Agustín. las líneas de autoridad y responsabilidad. pero todas muy coincidentes. bajo forma de documento de la estructura de una organización. los niveles jerárquicos.

entre otras. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas. para relaciones públicas. funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados.El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos. evaluación de la estructura. • Reflejan los diversos tipos de trabajo. entre otros. por ejemplo. para formación de personal. reorganización. De donde se infiere que los organigramas: • Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información. • Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización. fiscalización e inspección de la organización. así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen. múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control. • Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad. duplicidad de funciones. FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización. • Ayudan a descubrir posibles dispersiones. • Representan las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. lagunas. las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación. 66 . evaluación de cargos. sus relaciones. especializados o no. mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas. que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. y permite entender un esquema general. OBJETO DEL ORGANIGRAMA El organigrama consiste en rectángulos en las que se muestran gráficamente las unidades organizacionales.

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la organización al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos. FUNCIONES • Para la ciencia de la administración. VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: • Obliga a sus autores aclarar sus ideas.• - Muestran una representación de la división de trabajo. Comunicar la estructura organizativa. seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. generalmente la unidad de personal asume esta función). • Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía. • Para el área de dirección de personal. la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. Cómo la autoridad se le asigna a los mismos. indicando: Los cargos existentes en la compañía. 67 . • Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía. • Para el área de organización y sistemas. Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas. Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas. mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción. Reflejar los cambios organizativos. sus puntos fuertes y débiles. • En forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. • Muestra quién depende de quién. los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación.

instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía. olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.• Sirve como historia de los cambios. si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso. 68 . debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios. forzaría a que los organigramas se tornaran complejos. de aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia. LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen. • Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era. el intentar la representación gráfica de dichas relaciones. por lo que resulta conveniente señalar que. Algunos administradores descuidan actualizarlos. • Pueden ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información. dinámicas y subjetivas. • No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles. el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad. DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas. • Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen. aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad. más bien como es en realidad. • Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización. al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: • Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados. se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos. referido a cualquier dependencia o unidad administrativa. lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. cuando se desea que estos últimos figuren. los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. • Vigencia. consejo de organización. conviene colocar dentro del mismo cuadro. resulta conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño. En los organigramas. así como también el nombre de la unidad responsable de su elaboración. • Fecha de formulación.) • Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales).CONTENIDO Un organigrama puede contener diversos datos. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina. Para facilitar la interpretación de un organigrama. CRITERIOS FUNDAMENTALES ORGANIGRAMAS PARA LA PREPARACIÓN DE Los organigramas deben ser muy claros. Los organigramas no pueden representar un 69 . por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualización. vicepresidente ejecutivo. estos son sus principales contenidos: • Títulos de descripción condensada de las actividades. etc. destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. • Aprobación (del presidente. no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. REQUISITOS • Precisión. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. pero según el criterio de un autor. • Uniformidad. con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.

Cada puesto se indicará con su rectángulo. los métodos de recogerlos. Ésta será una cifra de control. que llevarán en medio el nombre de la oficina o sección. • Fecha de formulación.El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. la fecha de elaboración. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: • Títulos de descripción condensada de las actividades.número muy grande de elementos de organización. líneas gruesas. etc.. • Aprobación (del presidente. . Los colores. Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información: • Información sobre unidades. Lo primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y el área de la institución que vaya a representarse para recoger sólo la información que a ambas cosas se ajuste. los hace confusos. . En la parte superior del organigrama. 70 .. . así como en el ángulo superior derecho. las fuentes de información. se usará el formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparán por secciones. Los organigramas u organogramas serán departamentales. Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar: los datos que deben recogerse. etc.Un segundo dato será el número de niveles.Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden cada puesto.. (explicación de líneas y símbolos especiales).) • Leyenda. que serán las divisiones de la oficina. vicepresidente ejecutivo. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas horizontales paralelas. que llevará adentro el nombre del puesto. va el nombre de la institución seguido del nombre del departamento y el título: organigrama. partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel.

Para el caso de elaborar organigramas funcionales. En el caso de una organización existente. Fuentes de información. boletines.) • Cuestionarios escritos. • Entrevistas con jefes y empleados. reglamentos. En el caso de planeación de una organización nueva. Planeación de la organización.• Información sobre relaciones. reformas. • Los empleados y funcionarios. ¿Organización futura o actual? La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones: • Planeación de una organización nueva. Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa. se requiere información sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama. 71 . Métodos de recolección de datos • Investigación documental (a través de leyes. • Información sobre funciones o labores. las fuentes de información pueden ser: • Los archivos de la institución. • Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo. etc. • Representación de una organización existente. Lo ideal es usar una combinación de los cuatro. las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos realizados. • Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora) Nota.

se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama. y su tabulación en su caso.Registro de datos Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis. 72 . Análisis de datos La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e interpretación. Analizada. interpretada y confirmada toda la información.

Corresponden a una sola organización. Las horizontales señalan especialización y correlación. . • Se puede destacar una unidad para llamar la atención. .Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. . pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman. comunicación y la vía jerárquica. • Por su ámbito.Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Contemplan a todo un sector administrativo. Así tenemos que: . indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número. . relación de línea o mando.Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.Generales. Involucran a más de una organización. • Por su naturaleza. o a dos o más organizaciones de un mismo sector. . • Líneas de puntos o discontinuas son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales. bastante coloreado. por su ámbito.SÍMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA • Líneas llenas sin interrupciones son aquellas que indican autoridad formal.Microadministrativos. por su contenido y por su presentación. CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza.Mesoadministrativos. Para ello se utiliza medio recuadro. Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico.Macroadministrativos. . dependiendo de su magnitud y características. • Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior. para cada unidad que se vaya a resaltar. • Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura. por lo 73 . • Figura geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

se llaman también carta maestra. 74 .- tanto. por lo tanto. representan la organización de un departamento o sección de una empresa. Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la organización. presentan toda la organización y sus interrelaciones. Específicos.

• Por su contenido. Indican.Funcionales. Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia. 75 . plazas y unidades. para cada unidad consignada. así como el número de plazas existentes o necesarias. las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente gráfico: • Por su presentación. además de las unidades y sus interrelaciones.Verticales. . También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.Integrales. . . las necesidades en cuanto a puestos. Incluyen en el diagrama de organización. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior.De puestos. . desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada.

como resultado de una propuesta de cambio en su estructura orgánica. Mixtos. 76 . De bloque.- - - Son los de uso más generalizado en la administración. . podrá intervenir por propia iniciativa. se realizará el acopio de la información correspondiente a: . PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboración de los organigramas: • Autorización y apoyo de los niveles superiores. derivada esta de exigencias sociales y a objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo. propongan modificaciones en su organigrama. en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la Secretaría de la Contraloría General del Estado. Los datos que se han de reunir están en función directa de las áreas que se desea representar. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.Los órganos que integran dicha(s) área(s). así como del contenido específico del organigrama. La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. La autorización traduce también el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño del organigrama. Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos. la autorización que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. se hará necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento Interior. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. identificando sus fuentes. Horizontales. Deberá especificarse la información básica que se requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio. a petición de parte o por órdenes superiores. mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente. con el fin de que exista congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia en cuestión. sin embargo.El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. Determinando lo anterior. Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas. Por otra parte. al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico. • Acopio de la información. por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización. o Información básica. es importante señalar que cuando los titulares de las dependencias y/o entidades. La unidad encargada de elaborar los organigramas.

. La investigación proveniente de este método. deberá someterse a un análisis para detectar. Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad. en su caso. En el 77 . Una vez que la información haya sido analizada. . • Análisis de la Información. clasificada y registrada. Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza. Fuentes de información. posibles lagunas y contradicciones en la misma. son: . etc. es producto de la consulta bibliográfica y en el caso particular que nos ocupa. se procederá al diseño del organigrama.Los archivos y centros de documentación que concentren la información requerida (leyes. las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad.Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos. La naturaleza de estas relaciones. permite también verificar la información documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades. • Diseño del organigrama. así como las relaciones existentes entre ellos. Los puestos y el número de plazas que los integran. entre otros aspectos. reglamentos.Investigación de campo.Figuras para representar los órganos. manuales administrativos. así como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio.o Las relaciones que guardan entre ellos. La información que ha sido recopilada.Investigación documental. ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas. que establece el compromiso de metas y programas a cumplir. o Métodos de Recolección. por parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio.El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión. deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran. el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual. Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgánica. clasifica y selecciona la información recopilada.) .Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio. de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro. interpretada y confirmada. celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la información requerida. Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación. A continuación se señalan los principales métodos para reunir la información básica ya descrita: . La investigación de campo. o bien. • Clasificación y registro de la información. Antes de dar una interpretación personal aclaratoria. etc. Las funciones que realizan y. . aplicando cuestionarios. se tendrán como principales fuentes: .

Y PERF. INTER. el contenido y el ámbito de cada organigrama. E INTERNAC. PRESUP. DE GRAD. UNIDAD DE ASESORÍA UNIDAD DE SERV. DOC. DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA UNIDAD DE MATRÍCULA UNIDAD DE PERSONAL UNID. DE INVESTIGACIÓN UNIDAD DE SECRETARÍA UNID. DE PLANIF.-PROF. TÍT. SOC. Y RACIONALIZ. SOCIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO 78 . Y PUBLIC. COMISIONES TRANSITORIAS COM. DECANO DIRECCIÓN ACADÉMICA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA CENTRO DE PRODUCCIÓN UNID. ORGANIGRAMA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS COM. CURR. se señalan algunas de las principales reglas para el diseño de los organigramas.. debiéndose tener siempre en cuenta que no existen normas rígidas. DE PRESUPUESTO COM. DE EVAL. ESCUELAS ACADÉM. puesto que el propósito. EDUCATIVA COM. Y CONVALIDACIONES COM. DE TECNOLOGÍA EDUCATIVA UNIDAD DE BIBLIOTECA UNIDAD DE ECONOMÍA UNID. Y CONV. COMISIONES PERMANENTES CONSEJO DE FACULTAD COM. DE COORD. DE RELAC. NAC. DOCENTE COM. Y PROY. Y TEC. UNIDAD DE POST GRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN CENTRO DE EXT. DE EV. Y ACREDITACIÓN UNIDAD DE BIENESTAR UNIDAD DE TRÁM. UNIDAD DE IMP. DE CALIDAD ACAD.siguiente apartado. CURRICULAR OFIC. DE PROYECC. influyen de manera significativa en la representación gráfica. GEN.

o Dimensión. aplicando un criterio funcional (agrupación de los segmentos de trabajo). en función de la facilidad para su lectura. No es recomendable el uso de círculos. por ejemplo. En el diagrama. Además. Todos los empleados que están bajo las órdenes de un mismo individuo se encuentran en un idéntico nivel gerencial. La ubicación de las figuras en el gráfico debe apegarse a las siguientes consideraciones: . • Representación de las unidades. Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos que representan personas. La gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados individuales. elipses u otras figuras geométricas que hacen más difícil la comprensión del organigrama. en que se representan todos los puestos. Ésta se la da su colocación en el organigrama y su relación con las demás unidades. conviene que esté identificado con un número. En los organigramas complementarios y analíticos. puestos u otras unidades. sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan. un texto que expresa las principales funciones o labores de las unidades. La gráfica indica el criterio con que se han dividido las actividades. Para representación de las unidades conviene usar siempre rectángulos. rombos. además de anotar el nombre del órgano dentro del rectángulo que lo represente. o Forma. 79 . sino también toda la jerarquía gerencial. La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización. las cuáles indican la cadena de mando (la jerarquía de los empleados). Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes funciones o áreas de responsabilidad. Los organigramas funcionales incluyen. se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente. o Colocación de las figuras.DISEÑO DE ORGANIGRAMAS FIGURAS USADAS EN LOS ORGANIGRAMAS Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por líneas. de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relación que los liga. funciones. se abreviará y se escribirá completo al pie del diagrama.En diferente nivel jerárquico. sector. conviene anotar en el ángulo inferior derecho interno del rectángulo. En caso de que no quepa el nombre completo en el rectángulo. el número de plazas que integra el puesto. contenido y presentación. los que están colocados y conectados por líneas. además. los cuales varían según su naturaleza. No es necesario hacer unos rectángulos más grandes que otros para destacar la importancia de alguna unidad. Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes. así como utilizar rectángulos para representar las unidades. ámbito.

80 . Tercer nivel dirección general o su equivalente. Cuarto nivel dirección divisional o su equivalente o gerencia. de acuerdo con las prioridades establecidas. Séptimo nivel oficina. Séptimo nivel departamento.∗ ∗ ∗ - - En el sector público. Sexto nivel departamento. Primer nivel asamblea general. Sexto nivel departamento. Se deben presentar primero las unidades sustantivas u operativas. Segundo nivel subsecretario. Noveno nivel sección. En el mismo nivel jerárquico. Séptimo nivel oficina o área operativa. Numeración empleada en la estructura orgánica. En la administración paraestatal. las funciones de orden administrativo y/o de carácter técnico para soportar a las sustantivas. Quinto nivel dirección de área. en tanto que a las unidades adjetivas o de apoyo. Sexto nivel subdirección de área. Tercer nivel dirección general. Octavo nivel oficina. Cuando la distribución de unidades administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la organización o en relación con los procedimientos establecidos para atender en forma particular todas y cada una de las funciones. Cuarto nivel subdirección o gerencia general. Cuarto nivel dirección general. y a continuación las adjetivas o de apoyo. Noveno nivel mesa. Quinto nivel dirección de área. Primer nivel secretario. Segundo nivel consejo de administración. Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurídico de creación. Primer nivel asamblea de accionistas. subdirección o subgerencia. Quinto nivel dirección o gerencia divisional. Décimo nivel mesa. Participación o secuencia de actividades. Segundo nivel consejo de administración. Tercer nivel oficial mayor. Octavo nivel sección. En el sector privado.

para que éste. .Evitar todos los trazos y tramos injustificados. además de crear la impresión de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical. a los órganos de línea. que el que utiliza para trazar estas últimas. pero no para transmitírselas como órdenes. desempeñan sus funciones en forma independiente de ésta.La importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica marcando más las líneas.- Según la cobertura de funciones. porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad.Relación de asesoría interna. Es la que proporcionan las unidades asesoras. o Relación de asesoría. Es aquella que representa la relación de mando especializado.Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras rectangulares. la posible sustitución de órganos o funciones. Es la que suministran unidades asesoras a los órganos de línea. Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgánica.Relación de asesoría externa. lo cual les permite proponer a las unidades de línea las medidas o criterios para resolver un asunto. establece una relación de subordinación entre las diversas unidades que aparecen en el gráfico de la organización.Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo. adicionalmente a los criterios citados. Estas unidades asesoras están conformadas con recursos humanos. o Relación principal de autoridad (relación lineal). materiales. a su vez. las cuáles se representan por medio de líneas. Cuando para el acomodo en el gráfico se considera. Se recomienda: . Su ubicación en el organigrama se suele representar por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben. .Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama. La autoridad funcional deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazo discontinuo. Normalmente. • Líneas de conexión. . que forman parte de la estructura organizacional. . Es aquella que existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. Este tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal. Su colocación en el organigrama se hace a través de líneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente. las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad técnica derivada de su preparación y/o experiencia. financieros y tecnológicos de la organización. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un órgano superior. Es aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas a través de una sola línea.Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola línea. Existen dos tipos de esta clase de relación: . o Relación de autoridad funcional. o bien entre un órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de líneas. que aunque forman parte del gráfico de la organización. . la gire con carácter de orden o mandato. 81 . .

La relación entre jefe y ayudante se representa en los organigramas verticales mediante una línea horizontal que parte del lado del rectángulo del jefe a un lado del rectángulo del ayudante. Se representa en los organigramas verticales. Cuando forman parte del gráfico de la organización. La relación de colaboración deberá representarse por medio de líneas largas de trazo discontinuo. mediante una línea que sale de la parte inferior del rectángulo del órgano o de los órganos inferiores. los ayudantes se incluyen en el rectángulo del jefe. Relación de subordinación. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerárquico. si el organigrama es vertical. Para ampliar el contenido de los órganos desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organización se puede incluir el tipo de organización de los órganos desconcentrados. o bien entre el órgano central y las unidades técnicoadministrativas desconcentradas. Su colocación será en el lugar que les corresponda según el jefe inmediato de quien dependan. Comisiones internas. es una relación especial que no se representa en el organigrama. se les ubica adscritos al titular en un rectángulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de coordinación. Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas de la organización. y su presentación se hace mediante un rectángulo y línea de trazo discontinuo. Entre éstos y el resto de la organización debe trazarse una línea de eje para establecer su distinción. se representa mediante líneas oblicuas de puntos que unen la parte inferior del rectángulo del ayudante a la parte superior de los rectángulos de los subordinados. Sólo se representa en los organigramas analíticos. Esta relación sólo aparece en los organigramas complementarios y analíticos. esta relación se representa mediante una línea oblicua de puntos que une la parte inferior del rectángulo del órgano especialista con la parte superior de los rectángulos de los subordinados. Sí se 82 . Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama.o o o - - o o o o o Debe anotarse que en ambos casos. Relación con órganos desconcentrados. Relación de coordinación. Esta relación entre el órgano que presta el servicio y el que lo recibe. Relación de servicio. Relación de representación personal. Si el organigrama es vertical. La relación entre ayudante y subordinado que sólo aparece en los organigramas analíticos. Relación con comisiones Intersecretariales. en dependencia jerárquica directa del órgano rector de sus actividades. Relación de revisión. cuentan a su vez con la autoridad técnica derivada de su función. no sólo indicar su existencia. Relación de mando especializado. independientemente de su dependencia directa. por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripción. En los organigramas generales o esquemáticos. Su representación en el organigrama dependerá de las facultades de que gocen los órganos de revisión ya que éstos pueden actuar como órganos asesores. Este tipo de mecanismo se integra con representantes de diferentes instituciones oficiales. como ayudantes o como órganos de mando especializado. Estas comisiones se incluyen en el organigrama.

toda vez que se traducirá en el apoyo con que debe contar quien realice el acopio de la información para el diseño del organigrama. • Integración del equipo de trabajo. El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas puede hacerlo por propia iniciativa. por lo que es procedente efectuar una selección del equipo que se asignará para este efecto.Para el órgano ejecutivo que pretenda destacarse. . • Otra técnica. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN Y/O ACTUALIZACIÓN DE ORGANIGRAMAS Los pasos básicos para la preparación de organigramas son: • Autorización para realizar el estudio. Una variante de esta técnica. a petición de parte o por órdenes superiores.representa la relación lineal entre el órgano que presta el servicio y el jefe de línea del cual depende. se puede capacitar a 83 . consiste en utilizar una hoja en la que ya aparecen impresos los rectángulos. .Punteada para indicar otras relaciones.Para órganos superiores del órgano destacado. excepto el primero. El diseñador simplemente conecta los rectángulos que sean necesarios con las líneas que representen la clase de relación que haya entre dos órganos y los datos adicionales. La tarea de hacer organigramas requiere de personal compenetrado con la materia. Existe una técnica norteamericana que recomienda cuatro tamaños de rectángulos y las siguientes reglas para su uso: . Esta autorización debe emanar de los niveles de decisión. -------------------. asimismo.Para los órganos subordinados que tengan a su cargo funciones principales. .Para órganos "staff". ____________ Gruesa para relaciones de subordinación o "staff". ____________ Delgada para todos los rectángulos. ____________ Media para el rectángulo que quiera destacarse.

Es necesario realizar un examen crítico de los datos obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones. etcétera) en forma adicional. así como con los usuarios de los servicios y/o áreas que interactúan con el área de cambio.Los órganos que integran dichas áreas. los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. a través de la investigación documental se puede recopilar información normativa y administrativa relativa a la constitución. con el personal operativo. los cambios de estructura orgánica se derivan de una propuesta que puede partir de: 84 . órganos. independientemente que se complemente con una exposición de motivos (naturaleza. lagunas o duplicidad de funciones. • Diseño del organigrama.Las relaciones que guardan entre ellos. .personal de apoyo. El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilización de equipos de cómputo. La información que debe reunirse con este propósito debe referirse a: . niveles. específicamente paquetería desarrollada para diseño gráfico y/o presentaciones. . en donde. . • Determinación del programa de trabajo. con los líderes técnicos de las áreas. para lo cual puede emplearse una gráfica de Gantt y/o una red.La naturaleza de estas relaciones.El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. hojas de cálculo o procesadores de texto con la opción de manejo gráfico.Las funciones que realizan. • Análisis de información.Los puestos y el número de plazas que lo integran. basta con designar un responsable para llevarlo acabo. propósito. en este ámbito. El trabajo de clasificación y registro debe concentrarse en formatos que permitan su manejo ágil y claro. relaciones y funciones de la organización. También se puede acudir a los archivos y centros de documentación. acciones. En caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad. • Capacitación de información. . Integración del documento con la o las alternativas específicas. Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian. Por lo general. Es necesario que la planeación de actividades para la composición de organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco de actuación. . • Clasificación y registro de la información. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PÚBLICO • Origen.

La reestructuración de organigramas y funciones. .Responsable del área afectada. . Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuración de unidades administrativas y puestos.Responsable del área administrativa. los procesos de reestructuración en el sector público obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal.En caso de aprobarse. Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de actividad). .Autorización del titular de la institución. .Funcionario designado.Fundamentación legal. y una vez realizadas las autoriza. • Responsables. ésta puede brindar soporte técnico al resto de los encargados de los cambios estructurales. se autoriza la modificación de la estructura.- - El Presidente de la República. .Presentación de la propuesta de cambio. Un área específica de trabajo.La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación. .Determinación del cambio específico a realizar. con base a aspectos tales como: 85 . Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurídicas que inciden el funcionamiento de la institución. Gira instrucciones para que se efectúen las modificaciones a la estructura. .Integración del documento final. Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos. . • Mecánica. . La autoridad administrativa de la institución. . ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las siguientes fases: . de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades para estatales. Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad). . Por lo general.Titular de la institución.Envío de la propuesta a la secretaria de hacienda y crédito público.Justificación técnica.Responsable del área jurídica. . . El titular de la institución.Análisis interno y/o ajuste. . • Fuentes de cambio. El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta instancia es muy claro. En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo.

. las que traen como consecuencia modificaciones. • Responsables . . En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o actualización de organigramas.Globales.De cambios básicos. Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organización. las cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se destinen a este fin. . Reagrupación o redireccionamiento de funciones. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PRIVADO • Origen. que incluya la referencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta. cancelación o liquidación de instituciones.- Fusión. La mayoría de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones más o menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo. así como las ventajas que el cambio reportará a la organización.Básicos. La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud conlleva la ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento específico para la elaboración de organigramas. Personal del área que hace la propuesta. que pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental o de oficina. . los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en: . personal de otras áreas relacionadas con ella y personal técnico interno especializado en la materia. Cambio de adscripción sectorial. Personal de todas las áreas de organización.De alcance medio. Personal del área afectada. Estos implican ajuste a operaciones. Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales. Convencionalmente. apoyados en un cuerpo técnico y de decisión altamente calificado. 86 . Creación de instituciones. Cambio en las políticas de gobierno. el cual puede utilizar los servicios de consultores externos.De alcance medio. Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada. del tipo de respuesta que debe de darse en materia de tiempo. también debe considerar la integración de variables metodológicas de mayor alcance. las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa.Globales. Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organización hasta el nivel gerencial. recursos y nivel técnico para su instrumentación. actividades o funciones en mínima medida. • Mecánica.

tableros de comunicación y folletos informativos. .Discos flexibles.Cintas.Directorios. foros de decisión. El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios correspondientes a su área. seminarios. encargadas de actualizar los organigramas específicos y generales. . o personas de la misma dependencia. Organigramas que forma parte de un archivo escrito. Tratados. o Revisión y Actualización. para motivar y capacitar al personal que colaborará en su desarrollo. desaparición o readscripción de unidades administrativas. .Discos ópticos.Programas específicos. los cuales están firmados por los responsables de su elaboración y autorización. La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medio de boletines.Módulos de información codificados.Discos duros. uno de los medios más efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización. Aumento del capital. a través de las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener. . • Mecanismos de información. 87 . o A través de medios electromagnéticos. Los mecanismos de información son los instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de información hacia las tareas y funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de análisis de estructuras. Asimismo. subdirectorios y archivos. Cambio del objeto de la institución. Integración de nuevos socios. . o Interacción. Factores ambientales. Reestructuración de funciones con motivo de la creación. . el cual se ejecuta desde: . que constituyen los documentos fuente de consulta. lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institución. consulta y/o actualización.• - Política general. Organigramas cuyo resguardo se efectúa en: . o Difusión. por lo que es conveniente la celebración de conferencias. La implantación de reformas o modificaciones a la estructura orgánica debe realizarse con la participación de las unidades administrativas involucradas. La revisión de los organigramas habrá de realizarse de manera continua y en función de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura orgánica. o Acervo documental.Bases de datos. entre otros. en función de la forma en que se salvaguardo en dispositivos para su recuperación. convenios o acuerdos nacionales e internacionales. reportándolos al área administrativa. Es el proceso por medio del cual se accede a información técnica disponible.

Una estructura. jefe de área. la interrelación y coordinación que debe existir entre las diferentes unidades organizacionales. en determinadas condiciones de trabajo. responsabilidades y condiciones de trabajo. . Es una unidad de trabajo específica e impersonal constituida por un conjunto de operaciones que deben realizar.) • Plaza. o parte de ellas. 3 plazas del “puesto” de director. etc. Un nivel jerárquico comprende todos los órganos que tienen autoridad y responsabilidad similares.Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los órganos. Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un organismo administrativo y la relación que guardan estas unidades entre sí. director. en determinado nivel jerárquico. asignadas de manera permanente a un empleado en particular. Es igualmente un marco administrativo de referencia para determinar los niveles de toma de decisiones. 10 plazas del “puesto” de jefe de oficina. Por eso se dice que el organigrama es el retrato o la representación gráfica de la organización. 5 plazas del “puesto” de jefe de departamento.GLOSARIO DE TÉRMINOS • Organización. (el nivel de Secretario comprende a todos los secretarios. Es el conjunto de labores. 88 . • Estructura orgánica.) • Nivel jerárquico. Por tanto. por ejemplo. aptitudes que debe poseer y responsabilidades que debe asumir su titular. la organización supone: . Por ejemplo. secretaria. que existe entre jefes y subalternos directos. así como la forma en que están repartidas las actividades de ese organismo entre sus unidades. etc. • Unidad Administrativa. Se genera en la relación de mando especializado que es la que existe entre un órgano especializado y en determinada función y los subordinados de otros jefes de línea. independientemente de la clase de función que tengan encomendada. jefe de departamento. Se genera en la realización de subordinación. Es la organización formal en la que se establecen los niveles jerárquicos y se especifica la división de funciones. en determinada adscripción (pueden existir. el nivel de Subsecretario comprende a todos los subsecretarios. Es un órgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias funciones. • Puesto. • Autoridad funcional. y así sucesivamente). a efecto de lograr el cumplimiento de los objetivos. • Autoridad de línea. (son puestos el de secretario.

Dependen siempre del ejecutivo. . Régimen fiscal. sus opiniones no requieren obediencia.Creados por una ley o reglamento. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS ANÁLISIS DE CARGOS Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Tienen órganos de dirección. aunque también puede tener presupuesto propio. Es conocida también como de “Staff” y existe entre los órganos que tienen por objeto aconsejar e informar a los órganos de línea. . • Órgano descentralizado.Su patrimonio es el mismo que el del Estado. • Órgano desconcentrado. Cuentan con patrimonio propio. . Objeto propio. Entre sus características principales tenemos: . Cuentan con una estructura administrativa interna. parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.Su competencia deriva de las facultades del órgano superior. administración y representación. Tienen personalidad jurídica propia. sino son simples consejos que pueden ser aceptados o no por el jefe de línea a quien aconsejan.Las decisiones más importantes requieren de la aprobación del órgano del cual dependen. pero sigue sujeto a la planeación y control que de sus actividades realice el órgano superior. siempre dependen de otro. Entre sus características tenemos: Es creado invariablemente por un acto legislativo. Este tipo de órgano posee facultad de decisión.No pueden tratarse de un órgano superior. 89 . Tienen régimen jurídico propio. de una secretaria o dirección .• Relación de asesoría. que les otorga ese acto legislativo. . Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo.

con el fin de: • Conocer los puestos de cada unidad de trabajo. si quiere cumplir con su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores. Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y características de cada puesto. BENEFICIOS • Para los directivos de la empresa. • Orientar la capacitación. Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores. remuneraciones y prestaciones. • Para los trabajadores. A todas las empresas les es conveniente contar con esta herramienta por ser la clave para poder organizar un área de recursos humanos. MÉTODOS TRADICIONALES DE ANÁLISIS DE CARGOS La obtención de los datos para el análisis de puestos requiere por lo general de: 90 . salarios. • Seleccionar el personal. • Determinar los perfiles de los ocupantes. Les permite distinguir con precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone.Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas. y para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar. • Realizar la evaluación de desempeño. • Para los supervisores. si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien. • Establecer un sistema de sueldos.

Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. 91 .Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen el mismo trabajo. de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.Entrevistas individuales con cada empleado. si no es así. La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico. . el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo. • El supervisor. • Cuestionarios. Existen tres tipos de entrevista que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos: . Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes. Por lo general. TIPOS DE MÉTODOS • Entrevista. quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. El supervisor y el empleado participarán también. Por tanto. es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto.• Un especialista de recursos humanos. el supervisor y el trabajador. el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista. responsabilidades relacionadas con su empleo. es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma.Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se está analizando. . • El ocupante del cargo.

Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. 92 . • Observación. Entre sus ventajas tenemos que es una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas. un día o más para trabajos complejos. a cientos de empleados. • Método mixto. el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. En la práctica. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. como una enfermera que maneja emergencias. Por otra parte. el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos. La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. por ejemplo. Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores. es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación. se entrevista al trabajador. la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora.El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. Después de acumular tanta información como sea posible. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. de línea de ensamblaje y de contabilidad. ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza. Una desventaja es que el desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo. • Método de informes sucesivos (Bitácora del participante). La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad física observable. y es menos costoso que entrevistar. Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o lista de cosas que hacen durante el día. Sin embargo.

En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentran en el cuestionario que se diseñe. toma de decisiones y escritura. • Deberes y responsabilidades. • Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. codificar o pintar. codificar. herramientas. así como los 93 . • Descripción analítica de las funciones. Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza. por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía. En forma más ampliada. • Perfil del ocupante. • Descripción de funciones. la lista de actividades indica también como. la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos. capacitación. • Requerimientos del puesto. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. Este comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización. experiencia laboral). galvanizar. • Contexto del puesto. tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación. supervisión y mantenimiento de las máquinas. También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad. podemos ver otros datos como: • Generalidad del puesto. comunicación. Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso. Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto. por ejemplo. • Niveles de desempeño. • Responsabilidad. caminar largas distancias y otros. • Descripción genérica de las funciones del puesto. En ocasiones. Los datos que debe obtener son: • Identificación y actualización.

Experiencia. • Paso 2. Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. Conocimientos y habilidades especiales. entrevista. por medio de las líneas que las conectan. Reunida la información es necesario revisar la disponible anteriormente. revisión y análisis del cuestionario. ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo. Perfil del ocupante y descripción sintética. lugares y teléfonos). Por tanto el primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. medio ambiente y riesgos. personalidad. En su forma más simple. características físicas. 94 . Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación. que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones.- atributos personales que se requieren (aptitudes. Entonces podrá decidir cómo reunir información. pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organización. como organigramas. En el organigrama se identifica el título de cada posición y. Responsabilidad. intereses) como: Escolaridad formal necesaria. así como las fechas. un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. Empiece por identificar el uso que dará la información. se muestra quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. diagramas de proceso y descripciones de puestos. PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE CARGOS • Paso 1. Esfuerzo. Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición no proporcionan la información específica para descripciones de puestos. Determine el uso de la información del análisis de puesto.

Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.Por ejemplo. • Paso 4. Reúna información del análisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra. • Paso 5. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puesto. Esta información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados. En la mayoría de los casos. UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE CARGOS Este análisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Dirección de Recursos Humanos. • Paso 6. tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes. Elabore una descripción y especificación del puesto. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario de los proveedores. En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. si existe. así como la información del estado de los inventarios actuales. así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. puede ser un buen punto a partir del cual podría preparar una descripción revisada del puesto. • Paso 3. La descripción del puesto consecuente. la conducta requerida a los empleados. También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. Revise la información con los participantes. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron. • Compensaciones. tales como: • Reclutamiento y selección. al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza. una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición. Edificar la información ayudará a determinar si es correcta. 95 . las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Seleccione posiciones representativas para analizarlas. La especificación del puesto resume las cualidades personales.

Asegurar la asignación completa responsabilidades DESCRIPCIÓN DE CARGOS IDENTIFICACIÓN • Nombre del cargo: Supervisor de producción. dos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto. FUNCIÓN PRINCIPAL Programar. La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. También se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren. Con frecuencia es mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar. higiene y seguridad en el lugar de trabajo. • Evaluación del desempeño. • Control del orden. • Maximizar la productividad y rendimiento de las líneas. FUNCIONES ESPECÍFICAS (ACTIVIDADES / TAREAS) • Revisar bitácoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones al final del turno. el nivel de educación.Esto se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de requerida. asegurando los estándares de calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y materiales según los objetivos de la organización. Así mismo. • Área a que pertenece: Planta de proceso. 96 . los riesgos de seguridad y otros. dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos de productividad y rendimiento. También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. • Capacitación. • Cargo del jefe directo: Jefe de turno. debe colaborar con el mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos.

Unificar criterios según especificaciones de calidad y corregir errores en el producto. Coord. • Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por su línea.• Registrar la información diaria en los informes de producción. Reparación y mantención de las maquinarias y equipos. Relación cliente/proveedor interno. Área de Mantención Otros Supervisores 97 . Reparación y mantención de sistemas electrónicos de planta de proceso. • Realizar capacitación a su equipo de trabajo • Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo. • Evaluar el personal a su cargo. etapas del proceso productivo. • Supervisar aseos profundos de las maquinarias y equipos. • Revisar los informes de calidad de los productos. Mantener la limpieza de planta de proceso. • Participar en reuniones del área de producción. • Mantener vías abiertas de comunicación formal e informal. • Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso productivo. COORDINACIÓN COORDINA CON (CARGO O ÁREA) Área de Control de Producción Área de Sistemas Área de Aseo Área de Control de Calidad PARA (ACTIVIDAD) Recoger y precisar datos referentes a la producción. • Coordinar la inducción del personal a su cargo.

lo que se complementa con trabajo de oficina para la preparación de informes. El cargo contempla una jornada de trabajo distribuida en seis días. de lunes a sábado. los que se van alternando cada mes. El horario de trabajo esta organizado en turnos rotativos de día y noche. • Horario de trabajo. 98 . El cargo se desarrolla principalmente dentro de la Planta de Proceso ubicada en las dependencias regionales de la empresa. ejerciendo su labor principalmente en el área de producción.SUPERVISIÓN SUPERVISA A Operarios Planilleros SUPERVISADO POR Jefe de Turno --------------- EN CASO DE AUSENCIA REEMPLAZA A Jefe de turno Supervisores de otras áreas ES REEMPLAZO DE Supervisores de otras áreas --------------- RELACIONES CON OTROS PUESTOS ASCENDIDO DE Capataz PUEDE ASCENDER A Jefe de Turno CONDICIONES DE TRABAJO • Lugar físico.

Técnico Pesquero / Acuícola. calidad y seguridad 4. Desarrollo de otros 8. Idealmente uno o dos años en el área o cargos similares. Compromiso organizacional 9. Iniciativa Nivel esperado Mínimo 2 2 2 3 3 3 2 2 1 Máximo 5 4 4 5 6 5 5 3 3 99 . Experiencia Edad Sexo : : : REQUISITOS PERSONALES PERFIL DE SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN Competencias 1. Orientación al logro 2. Liderazgo 5. Trabajo en equipo y cooperación 7. Preocupación por orden.ESPECIFICACIÓN DEL CARGO REQUISITOS GENERALES Estudios Especialidad : : Técnicos. Indiferente. Tecnología en Recursos del Mar. Directividad 3. Técnico en Conservación de Alimentos por Frío. Mínimo 25 años. Autocontrol 6.

gran sentido de pertenencia hacia la institución y representantes. • Es responsable de la anulación de las boletas. empaquetadores. cajas. para el eficiente servicio al cliente.PERFIL DEL CARGO • Cargo: Jefe de Caja. guardando reserva sobre las cifras de ventas. • Finalidad del cargo: Organizar las actividades y recursos del área. • Disponibilidad: No deberá tener compromisos que le impidan desempeñarse en forma normal o deba ausentarse de su trabajo. criterio analítico para detectar problemas y darles solución. encargadas de custodia. debiendo verificar personalmente los motivos de dichas operaciones. • Chequea fondo préstamo de las cajeras. deberá: • Promover la buena atención al cliente. buen manejo de relaciones interpersonales. • Dependencia directa: Administrador. 100 . • Estudios: Enseñanza media completa. • Se encarga de retirar las huinchas x y z de las cajas registradoras. • Características de personalidad: Estable emocionalmente. responsable. • Supervisión sobre: Controles. capaz de asumir el papel de líder (esto es tener el carisma para contar con seguidores y habilidad para educar y entregar conocimientos) aptitud para trabajar en equipo. por lo que deberá gozar de excelente salud. • Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal efecto. FUNCIONES DEL CARGO Entre otras. cajeras. de preferencia con estudios técnicos administrativos.

tomando en cuenta el desempeño y la adaptación a las normas de los funcionarios cuestionados. así como en las materias de control de calidad. induciéndolo tanto en las materias propias generales de la familiarización de la empresa. los que deberán ser compatibles con la legislación laboral y la buena marcha de los procesos de la sección. el que debe ajustarse a las normas legales y a la realidad de la sucursal en cuanto las fechas en que se pueden OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO 101 . normas u otros. • Vigila. así como las labores propias del cargo del nuevo contratado. entregándole periódicamente información del estado de su aprendizaje mientras se encuentre en proceso de adaptación (contrato plazo fijo). • Entrega su opinión al administrador sobre la renovación de los contratos de trabajo. • Vela por el entrenamiento del personal nuevo.• Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos. explicando claramente al funcionario las razones del término ya sea por bajo desempeño. bolsas camisetas. • Da aviso al departamento de computación de cualquier anomalía respecto de programas o manutención de equipos. dando el ejemplo. políticas. • Procura el uso óptimo de los materiales. • Comunica al administrador de cualquier anomalía que impida el normal funcionamiento de las actividades. • Selecciona al personal a contratar de la sección. procurando a los individuos más idóneos para los cargos dentro de las normas legales y políticas de la empresa. el correcto uso de los elementos de higiene y seguridad y sus normas. papel de regalo. etc. • Confecciona el calendario de vacaciones del personal. • Se preocupa de la preparación de los horarios del personal. • Avisa al trabajador de la no renovación de su contrato. sus normas. y revisiones de boletas emitidas. educando en la utilización correcta de ellos. • Responsabilizar o encargarse personalmente del cierre diario computacional de ventas. • Será su responsabilidad mantener stock adecuado de materiales. cintas de registradoras. ya sea se trate de rollos.

El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. por su parte. tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. con el fin de causar el menor trastorno posible al normal desarrollo de las labores. es por tanto. El reclutamiento es una actividad de divulgación. de incremento en la entrada. de escogencia de opción y decisión. se da inicio al proceso de selección. 102 . o en un sentido más amplio. La selección. así como también. Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva. a candidatos que cumplan con los requisitos mínimos que el cargo exige. • Vela por la administración adecuada de horas extraordinarias. SELECCIÓN DE PERSONAL El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso. La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado. de filtro de entrada.otorgar. CONCEPTO DE SELECCIÓN Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento. el reclutamiento tiene como objetivo específico suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. prioridades. para ocupar los cargos existentes en la organización. es una actividad de impedimentos. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el proceso de selección. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. una actividad positiva y de invitación. cuyo propósito es la consecución de recursos humanos para la organización. En consecuencia. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. políticas organizacionales. de los recursos disponibles para ello. de clasificación y por consiguiente. restrictiva. de llamada de atención. escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados. mediante varias técnicas de divulgación. La manera de diseñar y ejecutar el proceso depende de las necesidades. En la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido.

profesión. La finalidad de esta etapa es realizar una preselección de candidatos. cuyo interés es obtener información de la otra parte. generalmente hacia un objetivo. que no pueda obtener mediante otros métodos? Completa la información y aporta antecedentes nuevos sobre características personales: actitudes. predecir futuras acciones. experiencia. De esta forma. hacer una preselección. la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. carácter.PASO 1: RECEPCIÓN DEL CURRÍCULUM La recepción de los antecedentes de los postulantes la hará el Área de Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: • ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? • ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Tanto una entrevista como una conversación requieren de dos o más personas en interacción. etc. aventurar hipótesis basadas en la conducta pasada del sujeto y. como lo son: estudios. currículum vitae. conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. quienes serán los encargados de evaluar los antecedentes recopilados. 103 . PASO 2: EVALUACIÓN DE ANTECEDENTES RECOPILADOS La selección debe mirarse como un proceso real de comparación. Consiste en una plática formal y en profundidad. Es dirigida por uno de los participantes. entre otros. ¿Qué puede obtener mediante una entrevista. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN Durante el proceso selectivo. de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante y. Entonces. Permite reunir datos reales. estableciendo una comparación entre: • Los antecedentes individuales recopilados. edad y pretensiones de renta. ¿cuáles son las finalidades principales de la entrevista de selección? Un entrevistador puede obtener información útil acerca del candidato mediante hoja de solicitud. motivación. ¿En que difiere la entrevista de una conversación corriente? La entrevista esta más dirigida y orientada. test y referencias. • La información suministrada por el análisis y descripción del cargo a seleccionar. al establecer esta comparación obtendremos a aquellos candidatos que cumplen con los requisitos mínimos o básicos para ocupar determinado puesto.

La información obtenida debe ser tratada sistemática y lógicamente. .Comunicativas. . . al mismo tiempo que mantiene cierta distancia emocional. el entrevistador es el eslabón entre la institución y el sujeto. sensibilidad y espontaneidad. durante y después de la entrevista. Asociaciones y sentimientos que otras relaciones han suscitado en el entrevistador. temas cargados emocionalmente. Saber que hacer y decir en diferentes situaciones. Requiere flexibilidad. El entrevistador debe formular y probar hipótesis respecto al sujeto antes. aceptación. Este debe estar consciente de sus necesidades. tal que no interfieran en el rendimiento de la entrevista. Se debe ser sincero y cordial. que satisfacciones obtendrá. . . El entrevistador efectivo aprende a entrevistar con seguridad y sin ansiedad. pueden contaminar la entrevista y anular el rol profesional (por ejemplo. etc. Cuando dos personas se desempeñan en una tarea común. Por ejemplo: necesidades de status. . pero evitando mecanizarla. el coqueteo). Requisitos del puesto y entorno en que se desenvolverá el sujeto.Sobre la ciencia de la conducta humana. LA INTERACCIÓN El entrevistador debe dirigir la entrevista eficazmente. 1. Atracción e influencia. • Conocimiento de si mismo. dominio.Dar información al candidato sobre el proceso en curso. Implica la comprensión del ser humano.) . 104 . • Habilidades.Toma de decisiones. Comprende que para formarse un juicio imparcial. El entrevistador debe estar consciente del vinculo que se esta desarrollando y mantenerlo a un nivel adecuado en intensidad y calidad.entrevistado debe ser profesional y no personal. de la organización. Aumenta con conocimientos y práctica.Análisis y síntesis. etc. se establece entre ambas un vínculo emocional. . probablemente la primera. mal humor.Sociales.Determinar la adecuación de un candidato a una vacante determinada en una organización (en que grado reúne requisitos.EL ENTREVISTADOR EFECTIVO REQUISITOS • Conocimientos. Asimismo: .Sobre el puesto. Orales y escritas. así como nociones sobre la conducción de entrevistas (situación de interacción).Suscitar un sentimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organización. la relación entrevistador . Sin importar los resultados. le presenta a éste una imagen.

105 . profesión. Crea una atmósfera que permite que la comunicación se desarrolle con mayor libertad y fluidez. y análisis y síntesis de información. tener presente las exigencias del puesto. Los puntos básicos de indagación son: • Saludo. debe planificar la entrevista. PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA Previo a la entrevista. sino conocer también sus limitaciones. estado civil (chequear datos del CV). Apertura del tema: ¿cómo ha llegado a interesarse por nuestra empresa?.En suma. Además. conocer sus propias necesidades personales y comprender la naturaleza del proceso de selección. LA ENTREVISTA Dos funciones se entrelazan y nutren mutuamente: obtención de información. Los puntos básicos o temas principales de indagación se señalan a continuación. Forma de recepción. análisis e interpretación. • Charla introductoria. edad. el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir y sobre el candidato. • Pregunta inicial. INICIO DE LA ENTREVISTA O INDAGACIÓN La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relación al puesto o las motivaciones de postulación. Nombre completo. 2. • Antecedentes generales. debe informar al sujeto de los pasos del proceso selectivo. CHARLA INTRODUCTORIA La charla intrascendente sirve para relajar y adquirir seguridad en si mismos como conversadores. Al fin de la entrevista. cuénteme ¿cómo es que se ha motivado por postular a (…)? • Estudios. el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y capacidades apropiados. prefijando líneas generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo disponible.

Familia actual y / o de origen.. nivel de ingresos. etc. • Contacto visual. • Área familiar. • Gestos. • Actividades e intereses actuales. métodos disciplinarios. • Obtención de información negativa. Si no es seleccionado. aspectos agradables y desagradables. • Puntos fuertes y débiles del entrevistado. Prefiera preguntas abiertas. dificultades. • Uso del humor. Funciones y responsabilidades actuales y anteriores. incluye comentarios finales y entrega de información pertinente al candidato. se pueden usar comentarios.. éxitos. contactos posteriores. CIERRE DE LA ENTREVISTA Debe ser también cuidadoso. ¿qué planes tiene? • Comentarios finales. Pensando en lo que hemos conversado ¿podría decirme algunos de sus puntos fuertes y. por ejemplo: ¿qué aspectos te agradaban de ese puesto y cuáles te eran menos gratos? En lugar de preguntas. influencias. podrían jugar en contra frente a la postulación. etc. • Porcentaje de tiempo que habla. educación. proyecciones. • Tono de voz. “me imagino que (…)”. 106 .• Experiencia profesional. acción a seguir. trayectoria laboral. por ejemplo. también. Sobre la entrevista y el entrevistado. relaciones. EVALUACIÓN GENERAL DE LA ENTREVISTA • Expresión facial. • Continuidad. algunos aspectos que usted quisiera mejorar? Aspectos que a su juicio.

el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido. Su solicitud. que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples fines. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos: uno. PASO 6. También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y. es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. referencias. el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas. es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes. Este esfuerzo individual está dirigido. por las capacidades 107 . Las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el candidato. exámenes médicos. de el puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. • Seguridad. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificación de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas básicas: ¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que proporcionó? Para responder a estas preguntas. evaluaciones. PASO 5. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato. etc.. constituyen el inicio de su expediente personal. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En general. por una parte. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización.• Flexibilidad. otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. DECISIÓN DE CONTRATAR La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos. PASO 4. los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. gerencia o al área de personal. el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo. dos.

Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización. dependiendo de la forma de administración.Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente. La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Promociones. Tenemos que recordar que toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor. . informes de progreso. en las organizaciones. puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de un apolítica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización. evaluación de eficiencia funcional. . Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeño.Mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa. Incentivo salarial por buen desempeño. la excelencia. las cualidades de alguna persona. . de motivación. Además. una evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa ya que es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal. de una parte. de la percepción que tiene del papel que debe desempeñar.Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. las cualidades de alguna persona. Estas reciben denominaciones como: evaluación del desempeño. evaluación del mérito. Entrenamiento.individuales y por otra. de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo. teniendo en cuenta. ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad. Algunos de estos conceptos son intercambiables. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. sea formal o informalmente. de otra. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor. etc. evaluación. La evaluación del desempeño es un concepto dinámico. la excelencia. 108 . de desacuerdos. de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Objetivos fundamentales . • Objetivos intermedios Adecuación del individuo al cargo. los objetivos individuales. de los empleados. los objetivos empresariales y.

. mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal.- Autoperfeccionamiento del empleado. . los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar. etc. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Comisión de evaluación. licencias. fijándose en la persona del empleado. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. 109 . En algunas organizaciones existe una rígida centralización de la responsabilidad por la evaluación del desempeño. El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralización en lo que corresponde al proyecto. señalando sus fortalezas y sus debilidades. Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa. . la responsabilidad por la evaluación del desempeño es totalmente descentralizada. debe apoyarse en la comisión de evaluación de la dependencia de administración de recursos humanos. en que la centralización es relativamente moderada por la participación de evaluadores de diversas áreas de la organización. Estímulo a la mayor productividad. Otras decisiones de personal como transferencias.Presidente o director. se asigna en una totalidad a una comisión de evaluación del desempeño. . . .Director de recursos humanos. Retroalimentación (feedback) de información al propio individuo evaluado. En este caso. • Comisión de evaluación y superior directo. . • Superior directo. con algo de control por parte del superior directo. Sin embargo. En otras organizaciones. Los miembros de esta comisión son: . a la construcción y a la implantación del sistema. Los jefes directos tienen condiciones para acompañar y verificar el desempeño de cada subordinado.Director del área.Jefe de sección.Gerente del departamento.Especialista en evaluación del desempeño. y relativa descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución.Supervisor del evaluado. por lo tanto.Ejecutivo de organización y métodos.

el subordinado y la empresa.Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad. En la autoevaluación del desempeño.Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados. coordinado y desarrollado. • Beneficios para el jefe . mediano y largo plazo. 110 . con la fijación de patrones individuales de comportamiento profesional. y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su desempeño. la evaluación del desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo. el propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados. En algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados como método de evaluación del desempeño.Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo. . subjetivos y personalizados. Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema. pero no es muy común ya que sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual. • Autoevaluación. - - EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado. normalmente proporciona beneficios a corto. las providencias que deban tomarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse. Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individuales.No siempre la administración del plan de evaluación del desempaño es función exclusiva de la dependencia de administración de recursos humanos. No obstante. . los principales beneficiarios son el jefe. Es un tipo de evaluación del desempeño aplicable con relativo éxito al personal de nivel universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa. por las siguientes razones: Puede haber increíble heterogeneidad de objetivos. Por lo general. equilibrio emocional y capacidad para hacer una autoevaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de índole personal. lo que provocaría distorsiones y pérdida de exactitud de los mismos. Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior acerca de la evaluación de su desempeño.

) . .Escalas gráficas. Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal.Productividad. justificadas).Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto. precisa y objetiva. ofreciendo oportunidad a los empleados (no sólo de promociones. mayor atención al trabajo.Conoce las reglas del juego. los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa valora.Listas de .No deja diferentes tipos de ausencias (médicas. . MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar notablemente.Sujeta a distorsiones como efecto de halo. cursos por su propia cuenta. . fácil de discutir.Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol. . y definir la contribución de cada empleado . • Beneficios para le empresa . no sólo de una empresa a otra. es decir. sino principalmente de progreso) de desarrollo personal. . .• Beneficios para subordinado .Clara. .Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y / o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad. .Es difícil medir los niveles gerenciales. mayor esmero. cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencia. sino dentro de una misma empresa. Medidas subjetiv.No considera diferencias individuales.Simple. VENTAJAS LIMITACIONES . etc. ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad. más la evaluación del jefe.Puede cubrir mucha 111 .Ausentismo.Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos. estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. TÉCNICAS Y EJEMPLOS Medidas objetivas . . medio y largo plazo. .Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño y las que el propio subordinado deberá tomar por cuenta (autocorrección. Hay varios métodos de evaluación del desempeño.

verificación. - Escalas de incidentes críticos. - Método de clasificación. - Método de distribución obligada de escalas gráficas

amplitud, igual que las escalas gráficas. - Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza las diferencias. - Conceptualmente simple. - Ayuda a eliminar enfrentamientos, y el evaluador está atento a influencias - Considera el control durante períodos de evaluación.

- Consume mucho tiempo. - Tiene dificultad para el registro y tarda tiempo construir las escalas. - Fuerza las diferencias, pero no las indica y alguien debe recibir la última clasificación. - Cuando se aplica a un grupo grande, puede no representar la situación real al forzar las diferencias. - La situación es limitada y rara vez corresponde con la realidad, puede obtener mejor desempeño que el normal.

Simulaciones - Ejercicios situacionales.

RESUMEN • La evaluación del desempeño es un medio para obtener datos e información que pueda registrarse, procesarse y canalizarse, para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. • También resulta ser un buen sistema de comunicaciones, que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa. • Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeño deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo, y no sólo en sus características de personalidad.

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CAPÍTULO VI

CONTROL JERÁRQUICO Dice Marienhoff que la adecuada actuación de la Administración Pública requiere una correlativa estructura técnico-jurídica que permita y regule el funcionamiento de aquélla y que esto implica la existencia de una organización administrativa (Marienhoff, Miguel S., "Tratado de Derecho Administrativo", Tomo I, págs. 529 y ssgs., Ed. Abeledo Perrot). Esencialmente, el poder de organización se concreta en la estructura de órganos y en la atribución de competencias. En el orden nacional, la potestad para dictar normas sobre organización administrativa le corresponde, por principio, al Poder Ejecutivo de la Nación. Tal potestad integra la llamada zona de reserva de la Administración, cuya existencia surge de la Constitución Nacional. PODER JERÁRQUICO El citado maestro recuerda que "no se concibe una organización administrativa donde todos los individuos adscriptos a ella tuvieren igual rango, lo cual impediría que unos dieren órdenes o directivas y otros las cumpliesen". No habría coordinación, imperaría el caos y todo sería inoperante. De ahí la existencia de "superiores" y de "inferiores", vinculados entre sí por una relación de supremacía y de subordinación, respectivamente. Ello determina la llamada "jerarquía", instituto esencial en toda eficiente organización administrativa" (Marienhoff, Op. cit.) A partir de lo antedicho define a la jerarquía como una relación de supremacía de los funcionarios superiores respecto a los inferiores, y de subordinación de éstos a aquéllos. La jerarquía se expresa a través del "poder de mando" ó "poder jerárquico", que prácticamente, y en términos generales, se concreta en lo siguiente: • Posibilidad de que el superior jerárquico dirija e impulse la acción del inferior, dando las órdenes pertinentes. Esta potestad de dar órdenes generalmente no surge en forma expresa del ordenamiento positivo, pero es una consecuencia implícita del poder jerárquico. • Posibilidad de dictar normas de carácter interno, de organización o de actuación, tales como instrucciones, circulares, etc.

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• Posibilidad para el superior de nombrar los integrantes de los órganos inferiores, así como formalizar los contratos en la rama concreta de su competencia. • Posibilidad de avocación de facultades de competencia. Esta se configura cuando el superior, por sí mismo, decide sustituir al inferior en el conocimiento y decisión de un asunto. • Facultad de vigilancia, de control o de fiscalización por parte del superior, de oficio o a pedido de parte, sobre actos o sobre personas. • Facultad de resolver los conflictos o cuestiones de competencia que se produzcan entre órganos inferiores. A la serie de poderes del superior jerárquico corresponden otros tantos deberes del inferior, que se concretan en la subordinación a sus directivas. La subordinación no se extiende más allá del ejercicio de la función pública, sin perjuicio de incidir también en la vida privada del funcionario, pero sólo en aquellos aspectos que puedan trascender al ejercicio de la función. En tal orden de ideas, el funcionario público debe observar buena conducta y no dañar su reputación, pues todo esto puede repercutir en el prestigio y eficacia de la función pública. De lo antedicho se deduce que la subordinación tiene como límite jurídico el interés de la función pública. En materia de deber de obediencia existen dos criterios clásicos que, a los efectos de este trabajo, sólo corresponde su enunciación: el de la obediencia absoluta y el que admite, en determinadas condiciones y circunstancias, la desobediencia. En este último supuesto, señala Marienhoff, el problema consiste en determinar cuándo procede la desobediencia, cuestión que se concreta en el llamado "derecho de examen". Pero el derecho a desobedecer es, siempre, una excepción, y como tal debe ser considerado. Para finalizar este ítem, resta señalar que el poder jerárquico se ejerce, por principio, sobre todos los funcionarios y empleados de la Administración Pública. Pero hay algunos funcionarios que, por la posición que ocupan o por la índole de sus actividades, escapan a dicho poder jerárquico y, en consecuencia, al deber de obediencia. Entre ellos se encuentran el Presidente de la República, pues no tiene sobre sí superior alguno, los órganos consultivos y de control, y los que realicen funciones o actividades de tipo jurisdiccional, los funcionarios administrativos que realicen funciones estrictamente técnicas, para cuyo ejercicio sólo deben guiarse por sus conocimientos científicos, siendo inconcebible que al respecto algún superior les dé órdenes, y los afectados a la enseñanza superior o universitaria, aunque únicamente en lo relacionado con su actividad académica.

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Es aquel donde el supervisor no ejerce control del problema. Es cuando el supervisor no está al tanto de las funciones que supervisa. puede perjudicar su desempeño en otros departamentos. La falta de orientación y convicción no permite generar confianza y credibilidad en el personal que ejerce sus funciones. • Falta de responsabilidad. • Individuos hostiles. Son aquellos que se resienten de la autoridad y su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. La falta de adiestramiento y capacitación impide obtener los resultados óptimos en una empresa u organización. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado. ya sea de los materiales. felicitando después al que lo merezca. y más aún cuando esas instrucciones no son claras y precisas. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones. indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Si el supervisor no es creativo. de nada le servirán todos esos recursos humanos y materiales que la empresa le ha dado para el mejoramiento de los procesos de trabajo. Esta característica es de gran importancia. ya que si el supervisor no conoce las políticas. • Poco creativo para mejorar métodos. • Habilidad para instruir. tranquiliza a la persona dependiente. los costos y los procesos necesarios. • Estilo democrático. reglamentos y costumbres de la empresa. prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. señalan o determinan que debe hacerse. Son individuos que sin consultar con nadie.ESTILOS DE SUPERVISIÓN • Estilo autocrático. INCONVENIENTES QUE SE PRESENTAN EN LA SUPERVISIÓN • Poco conocimiento de su trabajo. • Habilidad para dirigir. Si el líder es dominante y autoritario. cómo y cuando en forma categórica. • Estilo liberal. 115 . Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Es aquel supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución.

• Decisiones bajo condiciones de certidumbre. Es cuando sabemos lo que va a ocurrir. • Decisiones bajo condiciones de riesgo. el tomador de decisiones no tiene conocimientos sobre cual estado de la naturaleza es más "probable" que ocurra. Estas decisiones son las más difíciles de tomar. • Decisiones esporádicas. TIPOS DE DECISIONES • Decisiones cotidianas. En algunos casos estas limitaciones pueden ser superadas mediante la formulación de una toma de decisión bajo incertidumbre como un juego suma cero de dos personas. quién. Son las que tomamos todos los días. el tomador de decisiones emboca las condiciones de seguridad. y en ocasiones hasta cómo se hará. En la toma de decisiones bajo incertidumbre pura. Es cuando no sabemos lo que pueda llegar a ocurrir. La toma de decisiones es el motor de los negocios ya que la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. • Decisiones bajo condiciones de incertidumbre. Es de suma importancia debido a que es el trabajo principal de todo administrador. • Importancia. El o ella probablemente ignora los estados de la naturaleza por lo tanto no podría estar pesimista u optimista. Aunque la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación ésta influye grandemente sobre una acción o sobre un trabajo realizado. Son aquellas de riesgo total o donde tenemos muy poca información. Es el proceso de mayor responsabilidad durante el cual el administrador debe escoger entre dos o más alternativas. LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES En el análisis el tomador de decisiones se enfrenta un problema donde el o ella debe escoger por lo menos y como máximo una opción del grupo de opciones. esta persona constantemente tiene que decidir sobre lo que debe hacerse. cuándo y dónde se hará. En tal caso. 116 . Implica un proceso de análisis para la toma de decisiones.TOMA DE DECISIONES SUPERVISIÓN COMO FACTOR PRIMORDIAL DE LA • Toma de decisiones.

Es aquella que se transmite oralmente. el lenguaje y el contenido correcto. • Lograr la comprensión y la actitud que adecuada. TIPOS DE COMUNICACIÓN • Verbal. constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica. • Visual. conociendo previamente quién es el perceptor y previendo cuál será su feedback. • Táctil.LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO GERENCIAL COMUNICACIÓN Es el proceso dinámico donde se transmite y recibe información ya sea entre individuos y/o entre grupos. Es aquella que es dada mediante material escrito o gráfico. La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección y necesaria para que el ejecutivo ponga en marcha sus planes. • Escrita. • Ser dinámica. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico. mediante un intercambio informativo que sirve para establecer la comprensión entre los empleados. basada en una retroalimentación constante. La comunicación eficiente se basa en dos 117 . Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor. Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista. y lograr establecer una empatía entre ambos. ya que esto repercutirá en la respuesta y la forma de retroalimentación que generará. metas y las tareas que desarrollará la organización. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN • Proyectar al público determinado confianza a fin de dar a conocer su misión y visión. LA COMUNICACIÓN EFICIENTE Es aquella que está basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto. • Auditiva. • Dar a comprender cuál es el objetivo. planificada y concreta.

y una coordinación eficaz para integrar toda la comunicación que se proyecta. • Carencia de confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.escenarios fundamentales: La estructura de una buena política de comunicación. • Los intereses personales. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN • La filtración de información. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación. pero siempre teniendo en cuenta los mecanismos que originan y definen el fenómeno. Cuando el rumor afecta negativamente a la empresa / persona hay que tomar medidas urgentes y de forma profesional. EL RUMOR El rumor es una herramienta de comunicación utilizada tanto en el mundo empresarial como en la política la cual requiere la mediación de una serie de actores que. deciden presionar a un grupo o persona mediante la creación de un mensaje interesante y ambiguo. la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. 118 . • Falta de canales para que la información fluya continuamente. • Falta de un diseño de programa de comunicación donde se pueda transmitir la información que cada departamento o empleado necesita • La edad. de fuente desconocida pero fiable. • Falta de información a los miembros de la organización de los cambios y decisiones dentro de la empresa. en complicidad.

corporativo y empresarial puede extraer beneficios concretos de este autor a través de su fuerte inspiración y creación que dejó plasmado en su clásico libro "The functions of the executive" (Harvard University Press . Argentina . Pitman .1949). en ambos casos dentro de las culturas latinoamericanas.1938) es muy poco citado a pesar de la enorme importancia del mismo ya que ha servido por un lado para ir un paso más allá de los conceptos y prácticas de la administración científica y también de los principios de administración de Henri Farol ("General and Industrial Management".1947). El trabajo de Chester Barnard ("The functions of the executive". Y no debemos dejar de destacar los beneficios adicionales que pueden recibir los consultores y asesores de empresas. Otra contribución importante es su diferencial posicionamiento del movimiento de las relaciones humanas y algunas ideas y aportes que luego fueron tomadas por James March y Herbert Simon para su monumental trabajo titulado "Organizaciones". y que muchos años más tarde fue dilucidado gracias a los aportes de académicos e investigadores de Ohio State University (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional".CAPÍTULO VII CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Resulta a veces sorprendente que el muy buen aporte de Chester Barnard no haya llegado con la intensidad deseada a los directivos de corporaciones. Incluso podemos decir que el trabajo de Barnard se adelantó a la discusión respecto de cual es el tipo de liderazgo más eficiente. Harper & Row . En momentos en que todavía estaban vigente muchos de los conceptos y prácticas de la Administración Científica liderados por Frederick Taylor ("Scientific management".1949) y también a los del notable sociólogo alemán Max Weber ("The theory of social and economic organization". Pitman . Muchas de las sugerencias de Chester Barnard son de inmensa aplicabilidad para los directivos. y muchas veces tampoco a las mejores Universidades en las distintas culturas latinoamericanas.1999). Free Press . puesto que en el trabajo de Barnard se respira el cambio como algo que está presente en todo sistema vivo. tanto internos como externos. Chester Barnard se adelantó a los pensamientos de Henri Fayol ("General and industrial management". Por lo tanto. a los empresarios individuales. Y cualquier consultor que se precie de la 119 . podemos sugerir que un público muy vasto dentro del mundo organizacional. ejecutivos y gerentes del mundo organizativo y corporativo y también son de utilidad para los empresarios. como así también los agentes de cambio y facilitadores.1938).1947). Harvard University Press . donde algunos autores privilegiaban el enfoque de tipo autoritario mientras otros sugerían que el más efectivo era el participativo.

Houston.sus necesidades individuales. Para esto es de suma importancia contar con un "propósito común" lo que a su vez requiere una "persistente coordinación en el tiempo".importancia de la "persuasión" en los procesos de liderazgo dentro de las organizaciones. • Asimismo los participantes organizacionales tienen un poder limitado en un proceso de decisión-elección. Para Barnard resulta claro que: • Todas las personas tienen restricciones basadas en la situación que confrontan y también por las propias restricciones de carácter biológico.1938) los directivos y consultores de empresas tienen la posibilidad de tener en cuenta que el comportamiento individual de cada uno de los participantes organizacionales es único e irrepetible. agregando que solamente dando cumplimiento a ambas en forma simultánea la organización va a operar integralmente. Es bueno que el lector relacione estos conceptos de Chester Barnard con la organización matricial adjudicada a Robert R. Blake & Jane S. Barnard señala que los ejecutivos hacen "contribuciones" duales: a la unidad de trabajo y a la unidad ejecutiva. y ningún directivo. Y al hacerlo centra su atención estudiando como pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales como personales de los distintos participantes organizacionales. no puede dejar de tener en cuenta las importantes contribuciones de este excelente autor (Eric Gaynor Butterfield . Gulf 120 .1999). y que tiene fuerte incidencia en los resultados y la performance organizacional. Las personas no son más una constante sino más una variable. Barnard ha mostrado fuerte interés en aspectos macro como los derivados del enfoque sociológico que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su actividad del día a día en calidad de practitioner interesado en cambio y desarrollo organizacional durante sus años como Presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Todo esto debe hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos organizacionales. • Es importante que las personas satisfagan -en cierta medida. Existe una gran variabilidad en el comportamiento de los distintos miembros organizacionales. • Las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los procesos y tareas de interacción son efectivos. A partir del trabajo de Chester I. Realizó trabajos de dirección con una organización gubernamental lo que le permitió estudiar las diferencias entre una organización de tipo "estable" y una que es ad-hoc. Barnard (ya citado . Al describir las funciones de un ejecutivo para un eficaz funcionamiento organizacional. Mouton ("Group Dynamics – key to decision making". gerente o empresario eficaz puede pasar por alto este hecho. ejecutivo.Congreso de Desarrollo Organizacional. Argentina .

que era considerada como disfuncional para las empresas. . y también en alguna medida con el esquema "dual" de Frederick Taylor ("Scientific management". Y para ponerlo en pocas palabras Barnard sugiere que está relacionado con asignar responsabilidad. y el que convino no vino.1964 / "The managerial grid III". Khan "Social Psychology of the organizations" . Esto no podía estar fuera del modelo de Chester Barnard de ninguna manera. sugiere que en su función el ejecutivo debe tener una visión "no tradicional" al tener en cuenta la organización formal e informal. Houston. Gulf Publishing Co. En ésta función el ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles organizacionales necesarios dentro de su esfera de acción que se debe combinar con el esquema de reclutar un "contribuyente" apropiado. y en especial la separata titulada: "Dilema organizacional: el que vino no convino. El talento de Chester Barnard.es convalidar el hecho de que se haya logrado un acuerdo anterior (informal). educación y entrenamiento. mantenimiento y corrección de sistemas de incentivos.1961 / "The managerial grid". pero que las responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la 121 . para Chester la organización formal al emitir nuevas órdenes lo que en realidad está haciendo -o mejor dicho debe hacer.1947).Publishing Co.. Y esto no es tarea fácil de ninguna manera ya que tiene que ver entre otras cosas con: desarrollo. desarrollo de una cultura y moral organizacional. • Asegurar los servicios esenciales. Otro aspecto interesante a tener en cuenta es la concepción de Barnard cuando sugiere que "no todo el trabajo de un ejecutivo es realmente trabajo ejecutivo". • Formulación del "propósito" y de los objetivos. puntualizando que el trabajo del ejecutivo sí tiene que ver con una especialización (sugiriendo que no es nada fácil y que no está al alcance de cualquiera) que el denomina "la de mantener la organización en funcionamiento" (casi unos 30 años más tarde Daniel Katz & Robert L. es decir.1968) hacen mención puntual a esta actividad básica que requieren las organizaciones. delegando autoridad objetiva. y ya a título de genio. Esta función del ejecutivo de mantener la organización en funcionamiento implica: • Esforzarse por mantener la comunicación organizacional. Le pedimos a los lectores que revisen el material entregado en las Jornadas de Desarrollo Organizacional realizadas durante el año 2002 en la Argentina. Harper & Row .1985) a fines de la década del 50 del siglo pasado. Distingue claramente que la responsabilidad por las decisiones a largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial de los que están en la cúspide de la pirámide. . Por lo tanto si el ejecutivo tiene interés en averiguar el origen de lo que sucede en la empresa. . Gulf Publishing Co.. ¿Qué quiere decir Barnard al mencionar "asegurar los servicios esenciales"? Ya hemos visto que al centro del modelo de Barnard está la necesidad de coordinación sin la cual las empresas no pueden ser efectivas." El ejecutivo debe saber apreciar la existencia de la comunicación informal -algo que en aquél entonces fue toda una revolución. Por ello aquí lo que busca Barnard es "traer a los participantes organizacionales dentro de una relación de cooperación con la organización" y al mismo tiempo evocar o inducir los servicios de dichas personas. debe más bien concentrarse en los aspectos informales mucho más que en los formales.

base de la organización. Y estos distintos propósitos en el tiempo. y que ésta puede ser alcanzada a través de diversas "formas comunicacionales" que tienen a su vez sus propios límites. En cierta medida se puede sugerir que Chester Barnard fue un pionero en identificar lo que muchos años más tarde fue definido por Daniel Goleman ("La inteligencia emocional".1995) como "inteligencia emocional". Su trabajo integrado a nivel de individuo. y la enorme necesidad de inculcar en los empleados esta creencia y práctica de un propósito común es una función gerencial de primordial importancia. lo que es logrado a través de dos distintos métodos: lenguaje tanto oral como escrito y por lo que Barnard denomina el "sentimiento observacional". como así también la manipulación de variables relacionadas con la adopción de nuevos y distintos propósitos son funciones de un ejecutivo eficiente y eficaz. Esto no es algo que el individuo trae consigo sino que más bien tiene que ver con experiencia y entrenamientos especiales -que dentro de cierta continuidad en acciones coordinadas. teniendo por lo tanto un componente cooperativo y además un aspecto subjetivo. grupos y organización representan una prueba sólida de cómo integrar las prácticas ejecutivas con los mejores conceptos. y además advierte que la organización para lograr supervivencia y continuidad en el tiempo va a tener que desarrollar a través de los mismos distintos tipos de propósitos. hay que tener muy en 122 . El propósito organizacional según Chester Barnard solamente tiene sentido cuando produce una acción cooperativa que es aceptada por los participantes organizacionales.no solamente la situación que se confronta sino también la intención propuesta. Bantam Books . Son mucha las organizaciones que se han extinguido habiendo alcanzado sus objetivos pero que han fracasado por alcanzar su "propósito común".permite a los distintos participantes organizacionales desarrollar reacciones y concepciones "tipo" para distintos tipos de situaciones. Chester Barnard nos sugiere que las acciones no son alcanzadas debidamente bajo el esquema de organización mecanicista mostrando la importancia de la comunicación. lo que no es común. debe ser también reconocido por su capacidad de moverse a través de distintas unidades de análisis. Esto último hace indispensable que entre sus funciones el ejecutivo incluya la de adoctrinar a aquellos en los escalones inferiores respecto del objetivo global organizacional si es que queremos ver a la entidad como un todo. Teniendo en cuenta que la cooperación es la columna vertebral sobre la cual se puede desarrollar la eficiencia organizacional. La comunicación es un mecanismo eficaz para "linkear" un propósito organizacional común con aquellos que están deseosos de cooperar con el mismo. La base para toda acción cooperativa descansa en un propósito común o propósito cooperativo que a nivel de "creencias" debe estar en la cabeza de los participantes organizacionales como objetivo organizacional. sino más bien con lo que la persona piensa que significa para la organización en su conjunto. además de sus contribuciones arriba mencionadas. Este último no tiene que ver con lo que el propósito significa para la persona. Podemos decir que el sentimiento observacional es la habilidad de percibir -por supuesto sin palabras. Quizás Chester Barnard. la elección del momento.

puede llegar a ignorar. lo que lo muestra como un real innovador: • Todas las personas en la empresa deben saber cuáles son los canales de comunicación. La obtención de cumplimiento en las organizaciones está íntimamente vinculada con el concepto a que hace referencia el autor y que define bajo el nombre de "zona de indiferencia". son desobedecidas en momentos críticos. y como consecuencia de su relación entre los distintos grupos. Para ésta última. Como directivo máximo de una empresa líder en el mundo.cuenta que el tamaño organizacional -y la correspondiente complejidad comunicacionalpueden determinar el crecimiento de la entidad. pero igualmente muchos participantes organizacionales podrían desarrollar estos comportamientos en contra de sus propios intereses personales. • Las líneas o trazados comunicacionales deben ser lo más cortas y directas posible. quién no lo hacía bien. 123 . prestigio. estas cosas que estaban en contra de la empresa. Las instrucciones de los superiores no siempre son obedecidas. • Todos deben tener acceso a un canal de comunicación formal. Barnard sabía muy bien que muchas personas podían no hacer las cosas que se le indicaban y que además podían también comenzar a hacer cosas que resultarían en contra de los intereses de la organización. aunque son necesarios. prácticamente no existía ni se esperaba cuestionamiento alguno respecto del cumplimiento de las tareas a realizar por los subordinados. El autor se anima a emitir algunos principios con el propósito de asegurar el éxito y la efectividad organizacional. son insuficientes y para ello hay que apelar a aspectos tales como status. y la necesidad de mecanismos de intermediación. Barnard tenía muy en claro que la autoridad caminaba por un camino muy distinto de la concepción perteneciente a la escuela de administración científica. Todas las personas "tenían que hacer su trabajo. y el tipo de poder personal. y esto tiene incluso un efecto de contagio (negativo) que ninguna organización orientada hacia alta performance. Las distintas unidades o sectores crecen al crecer el número de participantes organizacionales. también podían ir en contra de su propia carrera laboral. nuevos grupos emergen quienes agregan nuevas complejidades organizacionales que agregan restricciones a la eficiencia. que se disparan por diferenciarse largamente de los principios que prevalecían en aquella época. Chester Barnard tenía muy en claro la ineficiencia que resultaba del concepto de autoridad que emanaba de la escuela de administración científica. Más aún. Esta zona de indiferencia puede ser expandida -por los superiores. no representaba un real problema para la dirección de la empresa a largo plazo.pero Barnard hace notar que los incentivos materiales por sí solos. sino que el problema era propio para la persona involucrada: podía perder su fuente de trabajo inmediatamente". Las órdenes e instrucciones emitidas deben de ser percibidas por el personal en términos neutros sin que exista un cuestionamiento consciente respecto de la autoridad de quien emanan.

han de estar presente cuando hay desventajas por el hecho de aceptar y existen ventajas por la circunstancia de no aceptar. Se requiere del cumplimiento de distintas condiciones. • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida del superior pueda resultar conflictiva o incompatible respecto de sus propios objetivos personales. lo que algunos años más tarde es tomado por James March y Herbert Simon ("Organizations". Mientras que la decisión del subordinado de no aceptar y cumplir con las instrucciones del superior.incluso en las empresas de gran tamaño han de existir pequeños grupos "menos formales" cuyos objetivos deben de ser compatibles con los de la organización en su conjunto.El genio de Barnard le permite observar que los subordinados también "deciden". Consiguientemente podemos decir que la decisión que adopta el subordinado en cuanto a cumplir con la autoridad proveniente del superior. Este concepto no estaba en la cabeza de los pensadores dentro de la escuela de administración científica.dos aspectos claves: las ventajas provenientes de obedecer. Wiley & Sons .1958) al referirse a las "premisas de decisión". También deben saber que -independientemente del tamaño de la organización. • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida es incompatible con los objetivos de la organización (el hecho de que cumpla una orden en contra de la organización.1947). y por lo tanto los superiores tienen que tenerlo en cuenta y deben trabajar bajo este hecho. y en la decisión que adopta puede llegar a obedecer. ejecutivos y gerentes no deben de olvidar que las empresas están conformadas por personas que tienen necesidades humanas y motivaciones individuales. Los directivos. Y aquí existen -según Barnard. según Chester Barnard. El participante organizacional procesa información y decide. coloca -conceptualmente. pero todo ejecutivo debe tenerla bien en cuenta.a este punto por encima de teorías organizacionales muy posteriores como es la teoría de Max Weber: "The theory of social and economic organization". o las desventajas en que puede incurrir como resultado de desobedecer. • Cuando el subordinado cuenta las condiciones mentales y físicas necesarias que le permitan cumplir con la instrucción. ellos de ninguna manera podían aceptar que la autoridad no depende tanto del superior sino más bien del subordinado en la medida que este tiene la discreción de aceptarla. o no. Free Press . y. El 124 . o no. Ahora bien ¿Cuándo es que el subordinado realmente acepta una instrucción y la lleva a la acción? Parece ser una pregunta simple. todas las condiciones deben cumplirse (de allí que no resulta sencillo conseguir cumplimiento de los participantes organizacionales). ha de ocurrir cuando tiene ventajas por aceptar y también hay desventajas por no aceptar. Las condiciones son: • Cuando el subordinado debe estar en condiciones de entender la orden (es importante el grado de comprensión que tiene el subordinado respecto de la instrucción recibida).

se derivaba de la posición. Tanto Taylor como Fayol estarían deslumbrados por éstas sugerencias de Chester Barnard al aceptar éste que las decisiones adoptadas por los objetivos impersonales resultantes de la organización formal 125 . en realidad cumple cuna función vital e importante. Barnard reformula este concepto y lo acerca a la distinción que más de 50 años más tarde hacen otros expertos que comienzan a señalar las diferencias entre el gerente y el líder. y lo más destacable es que ve como "necesaria" el hecho que exista la organización informal al sugerir que las organizaciones formales desde el mismo momento de su creación -para operar eficientemente. Barnard está entre las primeras personas que estudia el fenómeno resultante de la interacción entre la organización formal e informal. El sólo hecho de contar con la posición daba lugar a la autoridad. radica en que los individuos sean eficaces en el logro de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo eficiente en el logro de sus objetivos personales. aparecen las organizaciones y empresas. Chester Barnard es consciente de que los objetivos de las personas (directivos y ejecutivos que están más cerca de la cúspide de la pirámide) pueden estar distanciados de los objetivos de aquellos que se encuentran más cerca de la base de la pirámide. Y va un paso más allá de los pensadores en su época. lo que da lugar a relaciones de tipo social. dando lugar a la organización informal. para Barnard la autoridad solamente existe en la medida que las personas estén dispuestas a aceptarlo. Esto lo lleva a concluir que las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen existencia en la medida que se presenten las siguientes condiciones: • Existe interacción entre dos o más participantes organizacionales.requieren la organización informal. Por lo tanto una de las principales tareas de los responsables al nivel más alto. Cuando las personas se relacionan entre sí sobre la base "personal" más que por un "propósito común".concepto de autoridad basado históricamente dentro del marco de la escuela de administración científica. Los miembros organizacionales no actúan de manera aislada sino como resultado de las interacciones con otros miembros. y se presenta un fenómeno de mutua influencia. Cada una de las personas sigue sosteniendo sus particularidades junto con sus limitaciones y como resultado de sus limitaciones es necesario que los participantes organizacionales cooperen entre sí. el carácter repetitivo hace que las interacciones sean sistemáticas y organizadas. haciendo notar un aspecto que no era usualmente tenido en cuenta. incluso en estos tiempos: la necesidad que tienen todas las personas de actuar en libertad para ejercitar su propia elección. • Existe el deseo y. sugiere que aunque (la organización informal) parezca que actúa en contra de los objetivos de la organización formal. también. la voluntad y disposición de dichas personas a cooperar. • Existe un objetivo común que está representando por la performance o eficacia organizacional. En la medida que esta cooperación se expande.

Generalmente no se trata de un equipo de trabajo.no hacen más que ir en contra de las personalidades individuales de los distintos miembros. al impedirles "su propia elección". algo que más de 60 años más tarde destacan otros practitioners y estudiosos de otras áreas de ciencias del comportamiento como ser coaching y coaching ontológico. Wiley & Sons . otro prepara la gestión de cobranzas y otro realiza la cobranza. Barnard tiene que ver con que se ha desprendido de la escuela de administración científica que ha prevalecido en aquella época. Posiblemente otro de los aportes más significativos de Chester I. podemos decir sin temor a equivocarnos que las contribuciones de Barnard son de un calibre innovador y pionero pocas veces igualado. EQUIPOS DE TRABAJO Estas y otras frases del mismo tipo son las que escuchamos habitualmente en los seminarios de formación y el los trabajos de consultoría. 126 . y no un equipo de trabajo.trabajen hacia una causa o propósito común y esto no debe de conseguirse a través de la autoridad formal. se trata solo de gente trabajando. Sin embargo. otro analiza las cuentas corrientes. En este sentido ningún director o ejecutivo al tope de la empresa.1958) han tomado conceptos fundamentales de Barnard. El autor tiene un mensaje muy claro para aquellos directivos. sugiriendo que las empresas son "redes comunicacionales". como así también la calidad del diálogo. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien está preparando la facturación. A partir de Barnard se genera la posibilidad de visualizar a las más bien rígidas estructuras organizacionales como redes de información y de comunicación. una de las áreas principales de ellos. puede dejar el manejo de los valores de la organización en manos de terceros. Es necesario que los distintos individuos -con sus diferentes necesidades y motivaciones. ellos mismos deben hacerse cargo de ello por ser indelegable. bajo la situación donde se hace referencia al concepto de zona de indiferencia y su relación en cuanto al balance entre "inducements & contributions". es la de desarrollar mecanismos y sistemas que ayuden a motivar a su personal hacia los logros y objetivos de la organización. y en la medida en que deseen eliminar o mitigar futuras consecuencias disfuncionales. ejecutivos y gerentes que están genuinamente interesados en la performance de su empresa. y que deben de realizar diariamente. procesamiento y archivo de los mismos. Finalmente. a lo que además se debe sumar el hecho de concebir al hombre como un ser "relativamente racional". privilegiando las formas de obtención de información. En principio lo que puede señalarse es que un conjunto de personas trabajando es un conjunto de personas trabajando. si tenemos en cuenta que dos autores de un trabajo monumental como es el tratado de "Organizations" (James March & herbert Simon. en cuanto se empieza a indagar acerca de las características de este "trabajo en equipo" se comienzan a advertir las diferencias que surgen entre la concepción de estas personas y su realidad organizacional.

ambiguamente definida. los estilos personales de sus integrantes difieren. • Tarea. Después de tantas modas en Administración y management. . se está revalorizando nuevamente el factor humano. Elementos diferenciales de los equipos. La segunda pareciera estar más ligada al modelo deportivo (de donde surge la palabra). la actualización permanente. Esta característica no es innata. analógicamente al modo que E. sin características precisas. las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamérica). se adquiere. con distintas connotaciones que las que se utilizaban en otras épocas en los que el trabajo en equipo no se distinguía de la dinámica de los grupos. organizacionales. de tal forma que el equipo "se hace haciéndose". que una de las variables de la nueve noción de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tenía en la era pre-tecnológica) y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad económica. y la direccionalidad de la misma. se requiere realizar un proceso (no una fotografía ni una inyección) en el tiempo.Especialización. La tarea es factor constitutivo del equipo. ha puesto en evidencia la multiplicación del conocimiento.Co-especialización en equipo. tal variedad lleva a concluir que la co-especialización es un entrenamiento vinculado con la actitud. aunque los denominen o se autodenominen equipos). son factores incidentes en la realización de toda tarea. para realizar una tarea. El avance tecnológico en todos los ámbitos científicos. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. De lo que se acaba de exponer se puede enunciar que hay una utilización vulgar del término y a la vez una denominación técnica.El mismo ejemplo se puede aplicar a otro tipo de modelos de equipos en las organizaciones. Por lo general las Universidades. que en muchos ámbitos tienden a desrutinizar y obligan a la formación de equipos ad-hoc. el entorno singular de la organización. o también para conducir o liderar equipos de trabajo. empresarios. Teniendo en cuenta que cada equipo es diferente. en interniveles (interdisciplinarios o interjerárquicos o interáreas. en el nivel productivo. a tal nivel. así como su situación actual como tal. con la disposición a poner lo de uno (actitud. La primera está más relacionada con la noción de que el equipo es algo así como la organización. etc. Pichón Rivière decía que una organización es una estructura estructurándose. científico o técnico. y para ser eficaz. excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros. privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional". con posterioridad a la invasión de la reingeniería en buena parte de las empresas y organizaciones de todo tipo. Las personas que participan de un equipo se ligan. por lo que sus principales características serían: • Personas. se unen. se complementan. la idoneidad. Los conocimientos y experiencias profesionales. Esta revalorización está relacionada además con formas menos piramidales en las organizaciones (más achatadas) y con las necesidades de la época. Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos características: . conocimientos y experiencias) a 127 . es su hacer. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea. etc.

La noción de objetivos y resultados. en tanto especialización y co-especialización. se está instalando cada vez más en las organizaciones y en especial en las empresas. • Distinto tiempo . en el mismo tiempo y en el mismo lugar. como responsabilidad y con el desafío que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas para lograr mejoras en los resultados. Sin embargo no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del equipo. 128 . En el desafío de la creatividad y la innovación en los procesos. El logro de resultados es una de las características diferenciales de los equipos. mejora continua de los equipos es también mejora en la calidad.Distinto lugar. segundo en cuanto a ser competente. además de la primera (mismo tiempo . Sí lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los resultados. ¿Quién no desea decir que participa de equipos de alto rendimiento? ¿Quién no desea decir que pertenece a uno o varios de ellos? Pero el avance de la tecnología ha impuesto modalidades de trabajo en equipo en las cuales se dan las siguientes variedades. En el equipo el resultado no es más que los resultados individuales. en cuanto sean a la vez posibles. Como dije antes. se pone a prueba el equipo. No es necesariamente una cuestión de tiempos. El fortalecimiento de esta sensación (ilusoria) de pertenencia es uno de los propósitos organizacionales y a la vez personales. sino distinto. • Resultados. y genera placer y pasión por los nuevos resultados logrados. ni en algunas sesiones de formación de equipos. al decir de las definiciones clásicas de grupo.Distinto lugar. Esta desrutinización pone a prueba la resistencia al cambio. Acerca de la noción de pertenencia. por una parte. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia. En términos sistémicos es la producción de sinergia. primero en cuanto a la intención de "ganar". es una cuestión de disposición. Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello. y estar abierto a recibir. procesar y enriquecerse con las actitudes. Tanto en empresas productivas como de servicios.mismo lugar): • Mismo tiempo . • Distinto tiempo . este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no se logra en un seminario de capacitación.Mismo lugar. Se incluye el concepto de calidad. La noción de pertenencia se da principalmente en los equipos que operan "cara a cara". desafiantes.disposición de los otros. medibles. innovadores. que es distinto a potenciar las posibilidades individuales. cuantitativamente y cualitativamente. en sus acepciones más modernas. conocimientos y experiencias de los otros.

Si el propósito organizacional se centra en los resultados. liderazgo. Lo que se produce también en las personas que forman partes de equipos en los que sólo se tiene en cuenta los resultados (téngase presente que hay determinados equipos. Cuando esto sucede. Aún así decimos que hay trabajo en equipo. El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. empowerment. El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. ¿En qué centran su actividad los equipos? Siguiendo con la clasificación realizada al principio hay: • Equipos centrados en las personas. conflictos interpersonales y en muchas oportunidades una cierta tendencia individualista. etc. En la pertenencia hay un "juramento" implícito de participación. pero inaplicable en la empresa en que me desempeño". En la implementación de la reingeniería de procesos se advierte a veces una cierta tendencia a desequilibrarse. En dichos procesos de formación se plantea que "esto es muy bueno. pero. En estos equipos se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Generalmente son más pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados. Esta sensación es personal y se construye con trabajo y tiempo. trabajo en equipo. Para poder hablar de pertenencia tiene que haber una "conciencia" de formar parte. • Equipos centrados en los resultados. la noción de pertenencia tiene distintas "intensidades" y en algunos casos ni siquiera existe. • Equipos centrados en la tarea. olvidando las personas y las formas de realizar la tarea. una sensación de no-pertenencia. mostrando claramente la contradicción entre el absoluto privilegio de los resultados sobre la calidad de vida laboral de las personas. Es reemplazada por la especialización en términos de profesionalidad. de conducir el equipo de. privilegiando los procesos sobre las otras variables incidentes.Para cada una de estas variedades de trabajo en equipo. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y tener en cuenta a las personas. pero al costo de un bajo nivel de motivación. estos resultados son efímeros y se vuelven contra el proceso de mejora continua que se pretende mantener. muchas organizaciones "corren" en busca de cursos de motivación. no es el resultado de una mera afiliación o enunciación. la mayor de las veces. por 129 . El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que el equipo logre a veces elevados estándares de productividad. de ser del equipo de. muy útil. los resultados pueden ser alcanzados.

con el acontecer general. Esto refuerza la idea relativa a que toda modalidad de cultura organizacional (y el trabajo en equipo es una de ellas) debe iniciarse con un proceso de formación del equipo de directivos. Todas las tecnologías administrativas de punta. el aprovechamiento de cada circunstancia para fortalecer a los miembros del equipo y centrarse en lo que más le conviene es una de las claves del trabajo en equipo.ejemplo en situaciones de crisis. 130 . estimula la participación de los más tímidos o silenciosos. El establecimiento de métodos de resolución de problemas basados en el consenso. hasta el trabajo en equipo. si no son asumidas y mostradas como ejemplo y modelo por los máximos niveles de la empresa u organización. y las formas excepcionales de resolver problemas que no sean por consenso es uno de los primeros logros del equipo que se forma y en alguna forma se convierte en característica fundamental del mismo. es un motor activo en los resultados del equipo. Para lograr equipos de alto rendimiento es necesario estar atento a las necesidades individuales. cuando puede utilizarse. pueden lograr resultados transitorios. Relación entre cultura organizacional y trabajo en equipo. promueve mayor compromiso en las buenas y en las malas. etc. se adquiere y es singular y situacional de cada equipo de trabajo. desde la calidad total. pero con un fuerte condimento actitudinal. la sensación de ambigüedad e inestabilidad laboral. que muestre y se muestre como una intención de instalar el trabajo en equipo. enriqueciendo al equipo con sus aportes. Es una tarea difícil. El consenso es uno de los primeros resultados que puede proponerse un equipo en las distintas fases de su formación. técnica y práctica). como tales. La asimetría entre las conductas que tienen los directivos y las que pretenden que tengan su personal. articulados con lo situacional. El equilibrio entre las distintas formas de centramiento de los equipos. del equipo y de la organización. que se construye con una profundización en los niveles de conocimientos y experiencia (teoría. se vuelven contra los propósitos organizacionales y los individuos. desde una cultura hacia la prevención de accidentes. La falta de consideración de las personas y las tareas que realizan. son la mayor de las veces factores que disturbian la productividad y la calidad de vida organizacional. son sólo enunciados. Como expuse antes. La búsqueda del consenso (en lugar de la decisión por mayoría). sean estos dirigidos o autodirigidos. y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por la responsabilidad compartida. hasta la noción de ecología organizacional. modas organizacionales. pero medidos en el mediano y en el largo plazo. esto no es innato. en las cuales hay que privilegiar los resultados) es un elevado nivel de estrés.

Se ha discutido mucho la definición de calidad. Control de la calidad. Para Juran la calidad puede tener varios significados. etc. 131 . Lo más importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de aquí donde surge los orígenes estadísticos de la calidad total. 3. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción. Trabajó en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad. ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. En 1979 se fundó el Instituto Juran. el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad. Equipo directivo o gerencial que se hace haciéndose. Mejoramiento de la calidad. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas. La Trilogía de Jurán 1. Calidad es adecuarse al uso. Aceptar esto implica en principio una asunción individual de responsabilidad tendiente a obtener el consenso para iniciar un proceso de formación de equipos que tiene distintas fases. Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila. 2. fallos durante los servicios. Fue el precursor de la calidad en Japón. el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando. Existen diferentes definiciones de calidad. A los 20 años se gradúo en Ingeniería Eléctrica. dos de los cuales son muy importantes para la empresa. Rumania. Juran. ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. • Joseph M. Se le considera el padre de la calidad. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Planeación de la calidad. facturas incorrectas. cancelación de contratos de ventas.El conjunto de ejecutivos que integra el nivel directivo o gerencial tiene que decidir por consenso formar un equipo de trabajo. CALIDAD TOTAL AUTORES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD La calidad es un tema de reciente desarrollo. pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación. el cual se llamó Manual de control de calidad.

Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse. Todo comienza con la planificación de la calidad. el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos. Una vez que se ha completado la planificación. 132 . En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.Los tres procesos se relacionan entre sí.

Fue tan grande su influencia que se creó el premio Deming. Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban. C. Iowa. en Sioux City.• Edward Deming. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años. Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un país con gran poder económico. Después de la guerra. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel. A la edad de 17. convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas americanas. Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. D. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. La vida de Deming no fue fácil. En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada luego de la segunda guerra mundial. carrera que el mismo pagó. ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Aquí conoció a Walter Shewhart. por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Durante la Segunda Guerra Mundial. En Julio de 1950. Nació el 14 de Octubre de 1900. el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar 133 . un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington.

En 1979 se crea la 134 . 10. 6. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo. Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. 9. Costos de garantía excesivos. • Philip B. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece. 13. 3. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios. Es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. 5. Movilidad de la administración principal. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos. 11. de manera constante y permanente. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos. Los siete pecados mortales 1. Costos médicos excesivos. Crosby. 5. Adoptar la nueva filosofía. Expulsar de la organización el miedo. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad. calificación de mérito o revisión anual. 7. 6. 12. Terminar con la dependencia de la inspección masiva. 8. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores. 2. 7. 4. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles. 2. Los catorce puntos y siete pecados mortales de Deming son los siguientes: Los catorce puntos 1. Evaluación de rendimiento. 14. Carencia de constancia en los propósitos.con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. 3. Eliminar metas numéricas. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea. 4. carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos.

Medición del nivel de la calidad. 5. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis. 8. • Kaoru Ishikawa. 12. 4. Formar consejos de calidad. Compromiso de la dirección. Dar reconocimiento. 6. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una uena 135 . Establecer el día "cero defectos". Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales. 3. Establecer comité del programa cero defectos.fundación Philip Associates II Inc. 9. Remover causas de errores. 10. La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. Repetir todo de nuevo. 13. la cual se le considera una firma líder en consultarías acerca de la calidad. al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. Fijar metas. 7. Entrenamiento en supervisión. 11. Sistema de acciones correctivas. 14. Los catorce pasos para lograr cero defectos 1. Evaluación del costo de la calidad. Equipo para la mejora de la calidad. es suplir los requerimientos de un cliente. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la producción. 2. Conciencia de la calidad. por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado.

Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. 5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). los beneficios financieros vendrán como consecuencia. 12. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. se reducen los defectos. Se incrementa la cantidad de producción. 11. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. 136 . Se amplía el mercado de operaciones. 15. 13. también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad. 6. 7. Los resultados de este enfoque 1. Se mejoran las relaciones entre departamentos. 7. 5. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Las discusiones son más libres y democráticas. Se debe poner en primer lugar la calidad. Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas. también que los diagramas de Ishikawa. ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. Es necesario remover las raíces. Se mejoran las relaciones humanas.presentación. Se reducen la información y reportes falsos. 10. No se deben confundir los medios con los objetivos. Se reduce el costo. La calidad empieza y termina con educación. calidad de administración. 8. La calidad del producto es mejorada y uniforme. El estado ideal del control de calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. 2. y no los síntomas de los problemas. 4. diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente. La filosofía de Ishikawa 1. 2. 6. 9. El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. Las juntas son más eficientes. 3. Se establece y se mejora una técnica. 4. 3. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas. 14. la compañía en sí y la vida personal. Estos diagramas resultan útiles para encontrar.

las personas en la que percibimos esta cuestión. Se trata de los líderes. El propósito se traduce en tenacidad. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Estos dos conceptos del aprendizaje organizacional están íntimamente relacionados siendo el propósito la nutrición y energía de la visión. Los datos sin dispersión son falsos. creo que encuentro un buen ejemplo para ilustrar esto del propósito. cuando existe. en los pueblos vikingos. no se plasma en la realidad. por lo tanto. coraje para navegar el cambio. El propósito invariablemente comunica. Cómo la historia está dispuesta a enseñar si deseamos aprender. 12. los amantes del mar. El propósito le confiere vida a la visión. Aclaro que no me refiero en este texto al concepto de propósito (muchas veces equiparado a misión). se distinguen claramente del resto y remitiéndonos a lo individual. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las siete herramientas para el control de la calidad. 11. espíritu de lucha.habían avanzado sobre Europa dejando atrás la península escandinava durante la llamada era vikinga (Edad Media). Las organizaciones que poseen algo de esto último. producen admiración y en el mejor de los casos: identificación.8. Practicar el control de calidad es desarrollar. Los vikingos -provenientes de algunos pueblos nórdicos. la referencia es a otra versión de la palabra. el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Veamos un ejemplo: queremos lograr cuatro franquicias de nuestro negocio en Europa (especificando los países) a fines del año 2015. claridad de misión y también de visión. no deja de percibirse por lo arrollador de su naturaleza. amor al aprendizaje. En cuanto al propósito. 10. diseñar. manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico. visión es un término que alude a un fin preciso: lo que queremos ser y lograr en el futuro. Su 137 . Los temibles guerreros del norte. se experimenta cómo una fuerza espiritual (siguiendo a este autor). La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad 9. si bien es más difícil definirlo puesto que no se refiere a algo específico. Peter Sengue en su libro “La quinta disciplina” lo llama la excelencia. Si damos una vuelta por los conceptos. La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. no es llevada a la acción. Una visión sin propósito se transforma en una imagen estática y luego desaparece de la mente. Implica todo el potencial que podemos desplegar y alcanzar y más aún. El propósito causa (nos causa) y vamos tras él arrastrados por una fuerza misteriosa. temple para metabolizar los fracasos.

Creo que la fascinación que produjeron en los historiadores. tomando decisiones e iniciativas que definen su rumbo. que logró hacer huir de esas tierras. 138 . también escribían poesía y eran hábiles comerciantes. Digamos que se toparon con otro pueblo de igual determinación. se transformaron en las famosas sagas. Volviendo al aprendizaje organizacional y dejando de lado la faceta destructiva y (por otro lado frecuente en determinadas civilizaciones). ¿Qué efectividad hubiera tenido la visión de estos hombres sin la fuerza del propósito que les animaba a realizar lo imposible? ¿Hubieran acaso arriesgado sus vidas -cómo lo hacían casi a diario. Las aventuras de los vikingos fueron en un comienzo relatadas en forma oral a través de las generaciones. tampoco su ambición. Eirik coloniza Groenlandia con sus amigos y familiares. ¿Y en cuanto a los equipos? ¿No habrán sido de excelencia dado que lograron escribir parte de la historia? REORGANIZACIÓN Y REINGENIERÍA Un análisis de la historia de la humanidad nos confirma que una de las características más importantes y que la distinguen de los demás seres es la capacidad del hombre de cambiar y buscar el progreso. Lo curioso es que a pesar de que la historia los recuerda como dueños de una impiedad inapelable para con los dominados. Mas tarde recolectadas y escritas por los escribas. luego de descubrirla. Lejos de temerle (a pesar de saber que en cada viaje de conquista arriesgaban la vida) lo experimentaban como la ruta desafiante que los llevaría al encuentro de sus próximas posesiones. fuertes y desafiantes. Astutos. encontraron allí un fuerte adversario. tripulando embarcaciones que comparadas con las actuales se asemejaban a cáscaras de nueces?. creo que encontramos en la Era vikinga un claro ejemplo de propósito y visión relacionados. Un líder memorable – contado por las sagas. ¿Y qué podríamos decir del liderazgo personal?. Por otro lado. estos navegantes inmejorables avanzaban con una modalidad destructiva e instalaban en los pueblos vencidos su cultura. Los habitantes de esos remotos parajes se resistieron fieramente e impidieron la colonización vikinga. al ejército catalogado cómo el terror que surgía del mar. Islandia y Groenlandia fueron primero sus descubrimientos y luego probablemente el punto de partida de su más intrépido viaje: el que los lleva a la costa Noroeste de América del Norte ¡500 años antes que arribara a esas latitudes Cristóbal Colón! Lamentablemente para ellos. su determinación parecía no tener límites. Otra cosa curiosa: aparte de sus saqueos y crímenes.fue Eirik “El Rojo” apodado así por el color de sus cabellos. Sus habilidades mercantiles han sido todo un aprendizaje para la civilización de esa época. también resultaban hábiles administradores capaces de establecer estados y sentar leyes. El ducado de Normandía en el norte de Francia por ejemplo.en el infinito de los océanos desconocidos.modo de conquista era sanguinario. está en relación con el vínculo idílico que mantenían con el mar. usando el sometimiento mas descarnado. fue responsabilidad vikinga.

Por su lado. factores que han influido en las organizaciones y en los requerimientos de su personal. sus cambios. entre otros. Mientras esto sucedía. al sentir el impacto de la introducción japonesa en sus mercados. estas deben introducir cambios que le aseguren el logro de sus metas. En 1978. segmentar y reanalizar el mercado. la globalización y la competitividad son. Además Japón comenzó a incursionar en los mercados de Occidente. Pocas han aplicado las mismas fuera de su empresa. Se esperaba que la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo estratégico de la mercadotecnia. La accesibilidad a información. MARCO TEÓRICO Después de la Segunda Guerra Mundial. la mercadotecnia se volvió vital. algunas compañías japonesas (Toyota) se encaminaron hacia la búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al aplicar muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan hábilmente habían utilizado por más de 20 años. En la década de 1980. a medida que el contexto interno y externo también expresan. en el Occidente. Hoy día la mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un sentido táctico. era bien conocida. otras compañías japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la producción. como la fabricación justo a tiempo. los japoneses han aplicado su experiencia en el mercado por más de una década. mejorando sus propias operaciones. los modernos métodos de comunicación que han acercado a las naciones. El estilo de administración seguía siendo burocrático y la mercadotecnia el eje central. toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. El Occidente seguía empeñado en la mercadotecnia. Sin importar el área de operación de una compañía. Con el embargo del petróleo en 1973. En la década de 1960. comenzaron a analizar las técnicas de fabricación de los japoneses. El estilo de la administración era autocrático. los estrategas se esforzaban por analizar.De igual manera ocurre con las organizaciones. Para la década pasada el conocimiento de los principios de producción. Al equilibrase la oferta y la demanda. las estrategias de abastecimiento llevaron a la administración a pensar en estrategias de producción con el objetivo de asegurar el abasto. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de 139 .

Los cambios se verifican en diferentes órdenes. MODELO APLICADO Y REINGENIERÍA El enfoque que ha sido promovido más recientemente para reinventar las organizaciones es la práctica de la reingeniería. la naturaleza del mismo ha cambiado. Hoy quienes mandan son los clientes. • Competencia. como sería?” En otras palabras. Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado. “¿Si estuviera creando esta compañía hoy. por separado y en combinación. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. otra fuerza importante es el cambio. éstos no se comportan ya como parte de una masa sino que exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas. Tres fuerzas. La reingeniería implica una reevaluación profunda del sentido general de la organización.la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rápidos y radicales en el mercado. los administradores deben suponer que están empezando en “una hoja en blanco. Ante todo. dado lo que sé y la tecnología actual. En el ambiente no hay nada constante ni previsible. se ha vuelto general y permanente.cliente. Los nombres no son nuevos pero sus características son diferentes de lo que fueron en el pasado. • Cambio. la presión competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente. La segunda “C” corresponde a la competencia que solía ser sencilla. la compañía que lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que vendía. Anteriormente en la relación vendedor . Hoy día no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurría anteriormente. Por último. están impulsando a las compañías hacia su revisión. el primero era quien mandaba.” 140 . Los administradores deberían formularse una pregunta básica en su quehacer. Ahora no sólo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas. Esas fuerzas son las llamadas tres “C”: • Clientes. Todo lo citado ha llevado a la reorganización de las compañías de manera que puedan lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguirá desarrollando en el siglo XXI.

• Radical. Es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento. Pensamientos de reingeniería. “el sello de una compañía de exitosa es su disposición a abandonar lo que ha tenido éxito en el pasado. radicalmente los procesos mediante los cuales se crean valor para los clientes. Esta es la palabra que más trabajo da a los gerentes corporativos. Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos por los gerentes: • ¿Para qué es este negocio? Es perfectamente posible que uno esté rediseñando sus procesos para un negocio equivocado. Concepto de reingeniería. la calidad del servicio y los costos fijos como temas importantes de la competencia actual que puede abordar la reingeniería. Como es notorio esta definición tiene 4 palabras claves: • Fundamental. sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales.La reingeniería significa reconsiderar y rediseñar. Las tareas individuales son importantes en un proceso. descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo. • Espectacular. La base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar radicalmente llegar hasta la raíz de las cosas. • Proceso. Enumera la velocidad. • ¿Para qué son nuestros negocios? • ¿Qué resultados comerciales queremos en el mercado? • ¿Qué cambios en nuestro trabajo básico y en nuestros procesos administrativos tenemos que efectuar para obtener esos resultados? • ¿Qué clase de cultura organizacional queremos? • ¿Cómo hacemos nuestro trabajo? 141 . sino abandonar lo viejo. no efectuar cambios superficiales. pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona. No existe una fórmula que siempre gane”. Es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de valor por el cliente. La reingeniería determina primero que debe hacerse y como debe hacerse.

principios de comportamientos.• ¿Con qué clase de personas queremos trabajar? Estas cuestiones de propósito.Luego la compañía decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a mejorar en los otros procesos. Contiene cinco pasos que son en secuencia: . Seguirá siendo válido examinar cuestiones de estrategia.Sostener: Administración actual y medidas claves de desempeño 142 .Actuar: Ejecutar tareas. explicar exposición razonada y validar visión. . Estas son cuestiones que definen el trabajo de un gerente.Movilizar: Consiste en armar equipo. . . proceso y personas no son nuevas. Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos inherentes al diseño de cualquier producto físico.Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniería. Esta fase se compone de cuatro pasos: . • Fase 3: Realización. visión de la corriente de trabajo.Analizar: De manera más rigurosa los procesos a ser rediseñados. control contra plan y comunicar. Es un examen que busca identificar la oportunidad y la escala para reingeniería de procesos esenciales con o sin la búsqueda de puntos de innovación radical. . El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases: • Fase 1: Descubrimiento.Innovar: Para llegar a una visión más detallada de cómo quedará el proceso. .El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado.Comprometerse: La alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el cambio. Se forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el proyecto y decidir sobre las herramientas y técnicas a usar. sino la utilización de herramientas de innovación y creatividad para construir un puente entre la visión al diseño conceptual real. Esta fase cuenta con cinco caminos que juntos transforman totalmente las operaciones del negocio: . estructuras y sistemas. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compañía que se pueda introducir el cambio con éxito. . detallar plan. • Fase 2: Rediseñar. El poder de la reingeniería de los procesos radica en su alcance a nivel de toda la compañía. confirmar inversión y reembolso y reconocer impacto.Proyectar: Esto no es sólo un proceso mental.Medir: Contra especificaciones objetivo y medir resultado costo-beneficio .Comunicación: Tener visión completa en contexto.Movilizar: El equipo del proyecto. . plan e impacto. .El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten problemas importantes. . .

Para ello es necesario una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta le fin. o que por lo menos no obstaculice. Inadecuada división del trabajo. Esto es crucial porque los empleados que no estén convencidos de la necesitad del cambio no estarán a su favor e incluso pueden obstaculizarlo. El segundo mensaje. Un aspecto crucial de la reingeniería es el problema de persuadir a la gente dentro de una organización. El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. 143 . Baja productividad. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. APLICACIÓN DE LA REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA Las estructuras organizacionales también tienen un periodo de vida útil. Concede gran importancia al crecimiento humano y organizacional. el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada. les da a los empleados una meta específica por la cual trabajar. y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando. al proceso de colaboración y participativo y al espíritu de búsqueda. Crecimientos no programados. Se construye sobre valores humanísticos democráticos. Desarrollo organizacional es el término utilizado con frecuencia para encerrar los métodos para cambiar a los empleados. que provocan su obsolescencia. Esencialmente se refiere a la colección de técnicas para entender. Al primer mensaje se le conoce como “argumento pro-acción” y al segundo “declaración de visión”.Resistencia a los cambios. Las compañías que han logrado éxito han hecho el mejor trabajo en fórmulas y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de mejorar su efectividad. Los síntomas que presentan las estructuras organizacionales para la iniciación de una reorganización son los siguientes: • Internos Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa. la perspectiva de un cambio muy grande. el cual es determinado por factores internos. Tramos de control muy amplios. o en otros casos. El primero dice: aquí es donde estamos y esta es la razón por la que la compañía no puede quedarse done está. de que acepte. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar. lo que la compañía tiene que llegar a ser. Problemática en las relaciones de trabajo. Deficiencia o falta de controles. o de áreas en particular. El segundo es: aquí es donde tenemos que llegar como compañía.

144 . debe ser realizada por consultores ajenos a la empresa pues su análisis y opinión contendrá mayor objetividad. tarea que se sugiere. experiencia y especialización. sería la siguiente: Diseño de estrategia Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas organizacionales. o síntomas. así pues el proceso será cíclico. social y cultural. debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganización o en su caso el cambio total de la estructura organizacional. cada que la organización presente problemática en sus actividades ó funciones. Situación del mercado.• - Externos Avances científicos y tecnológicos. económico. En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización. Sistema político. la representación gráfica de éste. Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de implementar un proceso de reorganización. La información que se obtenga de este grupo de consultores.

Schein (1984). La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó. propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración. A. las reglas no escritas. Para la autora la cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos.CAPÍTULO VIII CULTURA ORGANIZACIONAL El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica y eficiente dentro de una organización. como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio”. por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. En este sentido la cultura actuaría como un mecanismo reductor de ansiedad. por ende. incluso. levantado por Avelson. ya en 1989. lo que es tenido como verdad. en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”. atribuir significados. El argumento más aceptado para súbito y fuerte interés. Fleury. Las diferentes definiciones de cultura. de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir. que en su capacidad de ordenar. se relaciona al declive de productividad de los E. U. trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. pensar y sentir en relación a estos problemas (Schein. 1984:56). El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta. 145 . construir la identidad organizacional. tanto actúan como elemento de comunicación y consenso. para que actúen de forma consistente en la organización. Otro argumento. o sea. permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder. apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura. etc. y al aumento de competitividad de los japoneses. descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y. el interés en estudiar la cultura vendría como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnológico y por la globalización de la economía. incluye también la fragmentación provocada por el rápido progreso de los últimos años. La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización cuanto al psicólogo.

146 . El conjunto de supuestos es generalmente formado por premisas compatibles entre sí. la ideología tiene como función enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción. Schein (1985) afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país. el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. “En este sentido. Para él. ya que. o sea. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado. no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos.claves de la organización. pero señala que la misma “asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de una visión consensual sobre la propia organización” (Fleury. El análisis de este nivel puede ser engañoso. • El segundo nivel. Es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la organización. 1984:60). Es el de los artefactos visibles. el patrón de comportamiento visible. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia. la naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. el vestuario de sus integrantes. NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles: • El primer nivel. El papel del poder dentro de la organización y su función de legitimación del orden vigente. 1989:21-22). muchas veces. Fleury parte del supuesto de Schein adicionando la dimensión política a través de Max Pagès. reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores. cartas.Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces. según Schein. (Schein. documentos. los equipos. En este sentido. solamente es posible a través de entrevistas con los miembros. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional conjuntamente como los dirigentes. Su identificación. Schein señala que los paradigmas de la cultura de una organización poseen siempre un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sería perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son. los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios”. etc. los muebles. que comprende el ambiente físico de organización. a medida que también colaboran con su construcción. su arquitectura.

. El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud. disposición o gusto. el espacio y la propiedad que sirven de base para la toma de decisiones. siente y actúa.Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos”. Son los supuestos básicos. el servicio ofrecido.Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”.Resolución conflictiva a través de seguidos debates: “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones”. costumbres. . teniendo como base opiniones. 147 . . Refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo. su clientela.• El tercer nivel. volviéndose inconscientes. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZCIONAL • Dimensión 1: Relación de la organización como el ambiente externo. verificadas por consensos. • Dimensión 2: Naturaleza de la verdad y de la realidad. Es el de los supuestos inconscientes. Algunos ejemplos: . las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva. que se vuelve automático. su “razón de ser”. puede ser una relación de dominio.Revelación a través de una autoridad. . dogmas y principios. armonía.Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. siendo únicamente algo que no es cuestionado. que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe.Test científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad. naturalizado. el tipo de producto. su mercado. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. . En esta dimensión se verifica cual es el criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”. . el tiempo. sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera”. piensa. siendo una cuestión de opinión personal. sumisión.Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”. constituyéndose “verdades”. “nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas. Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. la verdad.

en el individualismo y en la competencia.• Dimensión 2a: La naturaleza del tiempo. y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. Puede ser reactivo. Puede ser considerado fijo. . refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linearidad. el derecho y el deber” de ejercerlos. cooperativa. Refleja la visión de hombre que la organización posee. Implícitamente. El hombre puede aun estar en armonía con la naturaleza. dueños. Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios: . • Dimensión 2b: Naturaleza del espacio. estando subordinado a la naturaleza.Paternalismo: Basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder. pudiendo ser individualista. El hombre puede ser proactivo. y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas. incapaz de cambiar o mutable. • Dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. • Dimensión 3: La naturaleza de la naturaleza humana. autoritaria. puede representar distancia o aproximación entre las personas. Recorre los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana. comunitaria. la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo. esta en pro de la organización) o neutro (mixto. aceptando lo que es inevitable. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso. estando por encima de la naturaleza. variable. 148 . presentando condiciones de desenvolverse y mejorar. Puede aun representar privacidad. la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa. verifica la eficiencia. Refleja la concepción de trabajo y de descanso. bien como su estructuración. dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las relaciones íntimas y amigables.Autocracia: Basada en los supuestos de los lideres. Contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo. o todos aquellos que tienen “el poder. priorizando la tradición. Identifica los supuestos relacionados al espacio. Schein cita Prometeo. fundadores. anti-organización) básicamente bueno (trabaja mucho. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”. • Dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. etc. verificando si el mismo es orientado al pasado. si es considerado lineal. siendo perfecto en sí mismo. Se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras. al presente o al futuro. Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente. cíclico (¿cuál es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes. actuando para conseguir lo que quiere. es dadivoso. capaz de ser bueno o malo). el consenso y el bienestar del grupo o todavía. valorizando la cooperación. de poder.

1993:50) La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura. entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente.)” (Tavares.. 149 . una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa: “Una empresa establece una identidad.. Colegiado: Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total. por los de dentro y por los de fuera. pues ella se va formando gradualmente: “Una empresa o una organización. estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos.) siendo esta transformación (..) procesal. un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos. Participativa: Basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización. FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma.- - - - Consultiva: Basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y dueños.” (Tavares. una marca reconocible. poder. Para que estos puntos sean colocados en práctica es necesario que el grupo posea: • Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas. Schein apunta que la formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica.. objetivos derivados de esta misión. no nace siendo una cultura. • Alguna forma de alocar autoridad. de una visión de mundo.. Delegativa: Basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen información y la habilidad más la responsabilidad permanece en los niveles de administración. 1993:58) Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios. • Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros.. un modo propio de hacer las cosas (. status propiedad y otros recursos. a través de la exteriorización en formas variadas. ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (. facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores.

o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo. Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría “X” de Mc Gregor tienden a asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de líderes. creando lo que en general es llamado de clima o estilo. En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos. imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo. supersticiones.” (Tomei. o no previsible y eventos estresantes problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías. En virtud de esto. los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera. siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. los fundadores. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo. Citando Kilmann. pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa delante de los más variados problemas de adaptación que pueden surgir. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura. Esta conciencia.• Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas. Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización. religión. • Criterios de recompensas y puniciones. 150 . la forma de actuar y pensar. La visión de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa. • Alguna forma de lidiar con el no administrable. Sin embargo. etc. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy crítico donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven. normas de conducta. De cierta manera. etc. el lenguaje utilizado. las definiciones de papeles. Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema. 1993:17) Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. actividades y objetivos forman la cultura organizacional. los significados aprendidos por la experiencia adquirida del suceso y de las fallas. pensamientos mágicos. Freitas señala aun que este no es el único factor que determina Freitas (1991) señala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinión entre los investigadores de cultura.

1991:72) La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una señal garantizada para la eficacia..De acuerdo a la teoría “X” las personas son perezosas.. esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente. las personas son esforzadas. diversificadas. la substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio alternativo que también evite la ansiedad. debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente. evitan responsabilidades y trabajo. Ya una compañía con múltiples productos y servicios. (Freitas. aliviándola. motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante. Actualmente. las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia organizacional”. puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio. y diferenciadas para sobrevivir. Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita una substitución innovadora. En las palabras de Schein: “(. valores. pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. Dentro de la teoría “Y”. Aquí el importante es que cada división tenga la cultura que encoraje el comportamiento. algo que signifique una mejor solución que la existente actualmente. 151 . cada uno en diferente mercado. se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación. la respuesta continuará siendo usada hasta que deje de funcionar. El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo. como el actual. De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situación para ver si la causa de la ansiedad aun es existente. son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad. debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. 1984:66). divisiones. dónde las organizaciones si tornan cada vez más complejas. En el primer caso. etc. creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso.) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán más estables de los que están basados en la solución positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social” (Schein.. La existencia de una o más culturas dentro de la organización más también la propia naturaleza del servicio prestado por la organización: “Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa en un mercado muy homogéneo. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe existiendo.

A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad. la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente externo. sean internas o externas.Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona. dependiendo del grado. los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transición. las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa. las personas que son mas respetadas. puede ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante. en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula. los diversos elementos formadores de la cultura proveen a los funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”. También existe más energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas. mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro y el mismo servirá de base para la descripción que sigue: • Valores. el tipo de información que es más relevante en las decisiones. 152 . El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados. Sin embargo. La autora cita la investigación realizada por William M. Para Deal y Kennedy los valores forman el corazón de la cultura. definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad. 1984:67) La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización. por concordancia con los mismos. Mercer. los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar: “La desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atención a los datos de desconfirmación” (Schein. los cuales llegan a la conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores. Una interesante investigación realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes y Schmidt. las características personales más valorizadas. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Según Freitas. después de una evaluación. a través de los sistemas de compensación. Cuando esto sucede. siendo repasados automáticamente entre las personas. aumentando el deseo de trabajar más horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los años siguientes. estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. etc.

.Ritos de degradación. . Donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos sea a través de retiros o denuncias. Con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”. Para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas.Ritos de pasaje.Ritos de renovación. rituales. . rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos.Ritos de refuerzo. . . relacionadas con la manera de actuar y de qué forma esa manera es tratada. lo que. de reconocimiento. Trice y Janice presentan los ritos organizacionales más comunes: . por su vez. etc. Utilizados en el contrato como en el traslado de cargos. clientes y funcionarios pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos.Ritos de reducción de conflictos. teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. etc.Las personas creen en las historias. son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional. • Historias y mitos. una vez que son. su objetivo es exponer los límites y las reglas que deben ser seguidas. Wilkins apunta algunas características generales que están presentes en las historias: . . y también una forma de dar atención a un determinado problema. Los ritos. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura. en general. y también una forma de desviar la atención de otros problemas. . Las historias. pudiendo ser de integración. ofreciendo descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió. Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas.Son de conocimiento común entre todos. donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organización. visto que detallan personas y acciones específicas. . teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización.Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de alta satisfacción personal.Ritos de integración. Valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados. Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente. mitos. esclarecimiento de los comportamientos no aceptables. ceremonias. actuando como cristalizadores de los mismos. omitiendo los demás.Son una especie de contrato social en la organización. 153 . valorización al buen desempeño. son consideradas subproductos de los valores.. • Ritos y ceremonias. Muy común en fiestas navideñas o otras fechas importantes. Harrison. en el sentido de que fornecen un guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional delante de tales hechos. hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él.Son concretas.

siendo un importante medio de transmisión de la cultura. etc. verbal o no. Estos sistemas mejoran la comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe más informaciones. dignos o audaces. El héroe es la “encarnación” de la persona ideal. el funcionario padrón. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización. en todo el levantamiento bibliográfico que realizo. plano de 154 . con la diferencia básica de que no son exactamente basados en hechos concretos. pero fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. el administrador del año. Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación. como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura. sea ella formal o informal. intuitiva. Los héroes natos son personas que de cierta forma. Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión (de la cultura) se da a través de ellas. La función del héroe es la de proporcionar modelos. sistemas de evaluación. también ofrece sus opiniones. estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles. Además de este.En general. Son como “leyes” que deben ser seguidas. como por ejemplo. TRANSMISIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de películas mostrando los valores y los héroes. control. las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros. comportamientos ejemplares. • Comunicación. etc. encontró solamente dos artículos que los citaban. Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la cultura organizacional. comprendiendo todo tipo de comunicación. el campeón de ventas. seguridad. Freitas. Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente físico. determinaron o cambiaron el rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito. sugestiones y aun sus reivindicaciones. etc. Los mitos son muy similares. dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización. con visión. Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas. En este grupo encontramos también las normas de producción. Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización. Freitas cita otros: entrenamiento. siendo dada atención de forma significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los programas “puerta abierta”. • Normas. son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales. • Tabúes. La influencia de los primeros es muy más duradera y profunda. emprendedora. No siempre las normas se presentan escritas. la manera de vestirse de las personas. • Héroes.

esperado e incentivado como también del comportamiento indeseado. etc. orientando o confundiendo al novato. a través de historias por la empresa y aun a través de la imprenta interna. punición. • La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socialización. • Fijas o variables.) alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se moviliza en el interior de una organización y pasa a asumir un nuevo papel”. (Maanen.). Para Maanen (1989) la socialización aparece de forma bastante nítida en la entrada de un nuevo miembro. Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisión. • En serie o aisladas. • Individuales o colectivas. Las estrategias de socialización pueden ser: • Formales o informales. • Secuenciales o no secuenciales. • Por despojo o investidura. mas durante cada modificación de tarea el proceso está presente. vehiculación sea del comportamiento ejemplar. Algunas de estas estrategias son explícitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implícita y hasta inconsciente: “(. • Por concurso.. en la promoción o en el rebajamiento de un funcionario.carrera. 1989:47) Maanen señala tres aspectos para considerarse: • Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las nuevas funciones actúa como reductor de esta ansiedad. • Colegas. 155 . superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera..

En los procesos de despojo existe un período de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados más insignificantes. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. colectiva. consecuentemente. Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto. El proceso es no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables. aprendiendo a través de la experiencia. En el proceso informal. que las variables presentan un tiempo de duración desconocido. aun que en un nivel muy pequeño provocar cambios. el repaso de valores es más efectivo y depende mayormente de la relación que se establece entre socializado/socializador: La socialización es secuencial cuando posee varias etapas. Como ejemplo de esta última. así: “Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similitud en las ideas y acciones de novatos y sus agentes. es un período de prueba para que la aceptación al grupo sea concluida. en los procesos de investidura. de separación y de posesión serian preferibles. siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusión y. podemos citar las promociones internas. secuencial. por competición y por despojo debe ser usada”. la persona es recibida de “brazos abiertos” y todos tratan de facilitar al máximo su aprendizaje. La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en cuanto que la socialización aislada permite mayor innovación y creatividad pues la persona es dejada más libre.En el proceso de socialización formal. La 156 . La revelación en si ya puede. generalmente con grado creciente de complejidad. Maanen afirma que este proceso está presente en la mayoría de las grandes organizaciones. La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser abarcado. Si la diversidad es deseada. 1989:61) INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están inconscientes. En este. La socialización en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes porque su costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización individual. Contrariamente. en serie y por despojo probablemente seria más eficiente. estrategias informales. (Maanen. la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe “aprender” sus atributos de manera anticipada. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados. el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente. Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. desconsideración de la primera etapa. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y readaptadas a la realidad. una combinación de las estrategias formal. principalmente en niveles jerárquicamente altos. Las estrategias de socialización por competición ocurren normalmente en un período anterior y próximo de una promoción. la combinación de estrategias formal. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersión a la realidad.

teniendo como función promover insights y proporcionar mejoras a la misma. y la segunda en 1985. A partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías. La postura empírica puede ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir de una realidad previa más si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. La proposición citada en 1985 en el quinto capítulo del libro “Organizational culture and Leadership” es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que están insertos en la cultura a ser descifrada. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho. La postura del antropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado. La primera en 1984.) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la población a ser estudiada. MÉTODO PROPUESTO POR SCHEIN Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein. se prefiere 157 . con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la elección de los participantes. La primera proposición es la siguiente: • Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. cuestionando el significado de las formas simbólicas. • Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales.postura adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues esta sustentada por una perspectiva teórica metodológico específica. Zanelli también señaló este aspecto: “(. El antropólogo actúa como un observador. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización.. más elaborada que la primera. Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria. porque fue hecho y que resultó. • Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. • Análisis de los incidentes críticos.. lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización. siendo más indicada una muestra intencional.

. 158 . pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia” (Schein. tentando llegar al dominio de la realidad física o social. así como los conflictos prioritarios para la resolución de las mismas. En de correncia de esta inmersión insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. estrategias y políticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas . con la identificación de los momentos más difíciles. En este caso.Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisión deberá ser finalmente tomada. en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador: “La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que está oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. • Pasos para desvendar la dimensión 2: Naturaleza de la realidad y de la verdad.Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos. percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqué de las cosas. visto que muchos de los supuestos no son conscientes. es importante que se tenga claro las características de cada una de las dimensiones. Para Schein. comportamientos o experiencias específicas (.Clasificación de las diferentes decisiones. una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones. . épocas de crisis o transiciones importantes. revelar la cultura implica desvendar los supuestos básicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. Para una mejor comprensión de los diversos procedimientos relatados a seguir. . Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no está inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus avances. . Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepción. .seleccionar un pequeño número de personas con características.. como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro.Reconstrucción y análisis de la historia de la organización.Verificación de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas.Identificación de la actuación de la gerencia en cada episodio identificado. • Pasos para desvendar la dimensión 1: Relación de la organización con el ambiente externo. En segundo lugar. 1985:113).. 1991:71) Para Schein la cultura de una organización solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización. .)” (Morton Williams Zanelli.Identificación de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratégicas.

Identificación de los héroes y villanos de la organización. a lo que está siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro.Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición. Verificación de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza.Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas . . .Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido . que las personas no son dignas de confianza. visando obtener la visión de hombre que esta por tras de los comentarios . Para mantener la organización de la reunión. Schein alienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de acción como guía.Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado.• Pasos para desvendar la dimensión 2a: Naturaleza del tiempo.Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización. con la identificación de lo que parece ser valorizado y de lo que no. . Schein considera que este área no puede ser encontrado fácilmente a través de un análisis formal con cuestiones específicas. .Análisis de los criterios de evaluación. • Pasos para desvendar la dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. . de las personas de suceso y las personas de fracaso. • Pasos para desvendar la dimensión 3: La naturaleza humana. en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización. . .Análisis de las recompensas y de los sistemas de control.Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado.Identificación de los líderes recientes. . de los héroes en la historia de la compañía. Con esto se puede llegar a sentir la utilización del espacio y los supuestos que lo sustentan.Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y del lapso de tiempo que es considerado “tarde” para la conclusión de un compromiso o contrato. con la observación de los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos.Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo. consecuentemente. selección y criterios de promoción . de los fundadores. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas y. • Cómo desvendar la dimensión 2b: La naturaleza del espacio. con la comparación de las historias contadas. sugiere que se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones.Análisis del reclutamiento. . 159 . o Sugestión alternativa.

con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su visión de mundo. corrobora las propuestas de Schein. fijos. • El proceso de socialización de los nuevos miembros. El proceso de socialización de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simbólico. tal como las instancias de insubordinación.- Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de suceso y de fracaso. La autora. situando la época en que fue fundada. MÉTODO PROPUESTO POR FLEURY A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigación cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigación sobre el tema. Dependiendo de la organización y de sus objetivos. se puede desarrollar una infinidad de procesos de socialización que pueden ser individuales. para desvendar la cultura. cruzando las diversas informaciones y contrastándolas con las reglas comportamentales vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en prácticas institucionales como en comportamiento. Como primer paso. formales. • El histórico de las organizaciones. Fleury señala la importancia de reconstruir el histórico de la organización. Lo más empleado es lo llamado “día o semana de integración”. siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización. Análisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos. . y como el poder era ejercido en el proceso de la decisión. Schein acrescente que se debe encontrar el padrón básico de premisas que están subyacentes. etc. colectivos. algunos directores también ocupan un papel semejante. para descubrir como las personas relatan a otras de la organización. relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. para determinar como la organización trata con la violación de normas de autoridad. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes avances. Fleury desarrolló una metodología. . La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con mas facilidad.Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos.Examen de los incidentes críticos. variables. informales. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización. 160 . • Pasos para desvendar la dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas.Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo. incorporando al mismo el aspecto político. En cada una de las cinco premisas. .

) para cuestionarse como los demás elementos simbólicos ocultan. MÉTODO PROPUESTO POR FREITAS Freitas (1991a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional. normas.) ejerciendo funciones estratégicas que promueven la aceptación. los sistemas de remuneración y de carrera.. En otras palabras. En las palabras de la autora: “(. También. ceremonias. Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al órgano de recursos humanos pues el es “como el verdadero guardián de la cultura (. Además de observar las políticas que están expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas. Debe observarse el background de los fundadores. bien como la actuación de la organización para con estas personas.. héroes. o sea el grado de cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus valores y supuestos. El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser llevado a consideración pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las informaciones. manutención y cambios culturales “ El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. además de las relaciones de trabajo en si. De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe.. 1989:25). instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes. los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes. 161 . creencias. El análisis de las políticas de recursos humanos puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización. supuestos rituales. Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder. mitos. consolidación. en el proceso de trabajo” (Fleury. el órgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. Para Freitas (1991b). las personas seleccionadas por el órgano de RH son compatibles con los supuestos básicos de la organización. la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos. y procesos de comunicación. historias.. una forma de fácil identificación de la cultura es a través de la investigación de los diferentes elementos que la componen: valores. tabúes. Freitas (1991a) señala la importancia de observarse el discurso. • El proceso de comunicación.• Las políticas de recursos humanos.

surgen nuevos métodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos. la autonomía. observación de los contenidos de discursos y memorandos. entre otros. como es un día de trabajo. rituales. que sugiere que se haga un análisis interno y otro externo de la organización. el control.Freitas también cita el método de Deal Y. información.grupo . que son las manifestaciones más evidentes de la cultura en toda la organización. pero en ningún modo puede sobrestimarse su papel. etc. por tanto cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad de éste y del grado de consolidación de su cultura. así como incorpora comportamientos. informes. verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo. por tanto. verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas. La formación de la cultura está soportada por la triada individuo . que a su vez. determinan las normas. etc. quien cresce. Kennedy. lo que provoca cambios en las actitudes y conductas. el líder (jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero. De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta. recompensa y castigos. consolidación y cambio de las culturas. 162 . reacciona y con su actuación (nivel explícito) sienta las bases para la instauración de nuevas normas y con ellas. el tipo de personas que trabajan en ella. Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los existente. ceremonias. Esto puede ser positivo o no. EL ROL DE LA ALTA DIRECCIÓN La alta dirección influye en las funciones (integración interna. adaptación externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formación. pero sin el grupo en sí mismo. observación y análisis de las anécdotas e historias. una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos. lenguaje normas. Esta ultima consiste en analizar su ambiente físico. todo está en dependencia de las necesidades de cambio en la organización. de hecho. Por último..organización. observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso. Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y sagas. y el sistema de valores y normas de comportamiento. lo esencial esta en comprender que. como las cosas son hechas. La alta dirección tiene influencia en la cultura empresarial ya que decide sobre los recursos. Es esencial comprender que la alta dirección juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no). etc. simbolismo. hábitos. sistemas de lenguaje y metáforas. el directivo actúa. no hay cultura y. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresión de carrera.

pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de éste. ir incorporando nuevos elementos al mismo. De aquí se desprende el sentido de comprometimiento. (primera fase de este proceso). a su vez. si no saldrá de ésta. al reconocer sus valores y cómo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del líder / jefe en correspondencia con el individuo . De no ocurrir así se producirá un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones básicas entre el individuo y la organización. valores y presunciones básicas del grupo (organización) se transmiten a los nuevos miembros. asimilación. sin su conocimiento propio no hay cultura y. por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organización. estos los compartan para así incorporarse a la misma. y sus resultados en términos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organización.grupo. el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada. de modo que. proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos básicos de la cultura como: normas. En este proceso. la cultura se auto perpetúa a través del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos básicos de la misma. el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma. Las formas de "enseñanza" son múltiples: conscientes o inconscientes. en una segunda fase más lejana o más cercana. su motivación. En síntesis. se renueva y en constante dinámica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones básicas. Dentro del estudio de la cultura. el nuevo miembro se incorporará más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo. en ocasiones el ejemplo personal. Este. Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podrá. transformación y perpetuación.sin el grupo en sí mismo. La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y entrenamiento durante el cual recibe mucho más de lo que da. valores y hasta la propia presunción básica) resultan válidos. pero en dependencia del grado de integración de la cultura de esa organización y cuán divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones básicas de ésta. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso. El proceso de aprendizaje 163 . aunque el resto del grupo (organización) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro. APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL El proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de socialización o aprendizaje cultural. Los trabajadores que no aprenden. se da una particular importancia al descubrimiento interno del hombre. por tanto. cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad del grupo y del grado de consolidación de su cultura organizacional. pero. sin el hombre. no es condición suficiente aunque si necesaria en la formación y consolidación de la cultura. a su vez. el papel de líder / jefe dentro de la cultura. al conocerse a sí mismo para conocer a su grupo.

eficientes y productivos. 164 . esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integración interna y adaptación externa de la cultura. • Reforzamiento positivo. invisible y espontáneo. tanto en su forma. más lento o más rápido. sus Objetivos su individualidad. • Los integrantes del grupo. en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan en los valores y en las normas existentes. no sea capaz de identificarlo en ese sentido. influye en el proceso de aprendizaje haciéndolo. por tanto. mediante determinados procedimientos y se está consciente de su importancia. sus expectativas. La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor. sino combinaciones y tendencias. sus motivaciones. El estilo en la toma de decisiones.organizacional como la propia cultura y su formación tienen un carácter objetivo y en cierta medida. el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formación de colectivos más fuertes. Las personas en la organización influyen en los nuevos miembros con las características propias de su personalidad. Integrando al nuevo miembro más rápidamente a los resultados de efectividad organizacional. más fácil o difícil. La sanción constructiva. Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontánea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formación de la cultura. así como se considera que no hay uno mejor que otro. En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado. el equipo directivo y el entorno. No existe un estilo único de dirección. El ejemplo personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural. el hecho de conocimiento de su existencia y su dirección contribuye de manera importante a su éxito. la crítica y autocrítica son parte integrante de la cultura cubana. sus valores. sus habilidades. sus capacidades. crítica y autocrítica.Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrón de características absolutas para clasificar a un empresario (directivo). Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organización con un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que aún cuando su desempeño pueda ser adecuado. En un grupo se aceptará el que esté en correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige. lo que sirve de impulso y transmite una enseñanza que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valores culturales. sus destrezas y sus conocimientos. • Estilo y orientación en la toma de decisiones.

el de médico . Planear las acciones y mecanismos de dirección y modificación para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la eficacia y salud organizacional. En este trabajo se considera que el sólo estudio no es suficiente. el más importante determinante de la supervivencia”. Una condición previa es conocer y entender la cultura. Para anticiparse a la llegada de los cambios una vía es planearlo. es necesario una proyección futura. Schein plantea tres modelos: el de experto. evolución o renovación implica cambios. El cambio cultural es necesario. en este sentido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarán en función de la fuerza de la cultura. se ha visto la necesidad de realizar un diagnóstico de la cultura empresarial o al menos develar algunos de sus elementos básicos como los valores. Con relación a la Consultoría existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a desarrollar.paciente y el de consultoría de proceso. efectuado dentro de los Procesos de Consultoría de Proceso o en Desarrollo Organizacional. pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben cambiar. la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez más. permite un cambio a velocidad y logra adaptación externa con rapidez. la propia adaptación. lo que pasa a ser una condición vital. en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentes externos (Consultores). para que esta facilite el proceso de cambio. Lo anterior no niega que una cultura arraigada. Este supone una modificación en el comportamiento de las personas que integran la organización y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para lograr la transformación deseada. por tal razón se incluye ésta en las Indicaciones metodológicas que se presentan en este trabajo.CULTURAL. En los trabajos de Diagnóstico y Diseño de Estrategia. basado este último en características muy particulares siendo definido como: “Un conjunto de actividades que realiza el 165 . la capacidad de percibir y entender estos y sus reflejos sobre el hombre y la organización. dado que es invisible y resulta ser bastante desconocida. si tiene entre sus valores la necesidad de desarrollo continuo. Son variadas las vías que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la organizaciones. Bennis (1966) dice “los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado. es así como se puede con más acierto. predecir los impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoración de los efectos no deseado. La cultura existente en una organización acelera o desacelera el cambio. CONSULTORÍA Y SALUD ORGANIZACIONAL En el ámbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto contemporáneo de Administración se dedica una parte al estudio del cambio organizacional. ya que sólo se hacen si se modificara. de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del los cambios y a los nuevos hechos.

.entorno. El cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades. dialéctico y continúo que implique cambios. 166 . aunque tecnológicos. • Un mayor nivel de compromiso organizacional. enfoque de adaptación. .Procedencia. vinculados a estudios sobre organizaciones. En este modelo el consultor es un facilitador de procesos. • Una mayor contribución al consultor para facilitar el proceso. donde se definen los elementos que se supone las identifican y miden. Consideran que para identificar la cultura se debe obtener datos relativos a: o Historia . . económicos. y las soluciones las ofrece la propia organización. . Como podrá observarse en su mayoría sólo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos. . Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional. evolución y / o renovación. con.Relaciones empresa .Motivación. PROCEDIMIENTO ORGANIZACIONAL PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA Diagnóstico de la cultura organizacional.consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos”. El Modelo de Consultoría. Generalizado con el nombre de “Diagnóstico” diferentes autores abordada este examen y a continuación se presentan algunos de estos diseños. • Boyer y Equilbey (1986). o Fundadores . permite: • Un proceso de aprendizaje gradual en la organización que ayuda al cambio.Datos personales. esto es cambios que. Es necesario utilizar un proceso dinámico.Formación.Estructuras. administrativos o estructurales.Principales dirigentes.Grupos de poder. . implicarán en último. el cual aporta el cómo (guía la forma de hacer). análisis y modificaciones de hábitos o comportamientos.

Comportamientos. relación de la empresa con sus miembros y con el entorno social. autoridad. solidaridad. Empleo de los valores en la comunicación interna. innovación. Valores Valores declarados. confianza. Una vez recopilada la información se procede la identificación y validación de los componentes básicos de la cultura. Incluyen además preguntas sobre la gestión gerencia relativa a objetivos. cooperación interna y espíritu de equipo. e individualismo. a saber: . Esta información se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organización y los datos elaborados por ésta sobre personal. Actitudes. con el entorno y con los competidores. rentabilidad y productividad. desempeño de la empresa. competencia. .how). dedicación compromiso y saber hacer del personal. Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa.hacer (Know . Oficio Saber . constituyen un medio para conocer la cultura. Ellos han diseñado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos.Los valores “económicos”. sistemas de información. Valores aparentes. mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas. ante el riesgo. • Lorsch (1986). Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas. proximidad. • Calori. reclutamiento. Incluyen variables tales como: relaciones con los clientes. 167 . actitud ante el cambio. lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. Habilidades ligadas a su actividad. sistemas de planificación.Los valores “morales y relacionales”. Entre ellos se encuentran: integridad. Consideran que la suma de las percepciones individuales que las personas tienen de los valores reconocidos. Historia. describiendo su estado actual. importancia de la innovación y apertura al entorno. relaciones con los clientes. Habilidades para el futuro. rendimiento. competencia interna. Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en cuanto a objetivos. etc.o o o - Signos y símbolos Ritos slogan. recursos humanos. comportamiento en relación con los productos mercados. orden y respecto de las reglas. así como de las normas de comportamiento asociadas a tales valores. Livian y Sanin (1989). De las 60 variables. relaciones jerárquicas e interpersonales. 42 pertenecen a este grupo.

Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas. El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la reconstrucción y análisis de su historia a través de la identificación de sucesos importantes con métodos analíticos que centra en siete aspectos. reglamentaciones.El control.El enfoque hacia un sistema abierto. la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos. los cuales son: .La integración en entidades. .La tolerancia al conflicto.El énfasis en el grupo.¿Cómo son las relaciones internas? .• Robbins (1987). etc. Grado en que las organizaciones controlan y responden a los cambios del entorno.El perfil hacia los fines o los medios. . Robbins expresa que del análisis de las mismas se obtiene un panorama general de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organización.¿Qué aspectos son difíciles de cambiar? 168 . . El grado en que se fomenta que las unidades de la organización productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes. Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. Grado en que se emplean reglas. Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas por él. Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigüedad y favoritismo. Grado en que los trabajadores se identifican con la organización. Grado en que la administración se perfila hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos.La identidad de los miembros.Los criterios para recompensar. .El enfoque hacia las personas.¿Cómo se toman las principales decisiones? . .¿Cómo se llega a definir la estrategia? .¿Cómo se promocionan las personas? . para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores.La tolerancia al riesgo. . . Grado en que las decisiones de la administración toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización . Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y críticas.¿Con qué criterios se distribuye el poder? . • Cardona (1986). .¿Qué conceptos se tiene de las personas? . considera que las características centrales que definen la cultura de una organización son: .

¿Cuál se estima que es el modo apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder? Utiliza la observación y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que incluye la guía relacionados entre otros con los jefes. ¿Cómo se logra la integración del grupo? La medida en que se comparten las formas y métodos. ¿Cuál se presume que es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? La naturaleza de las relaciones humanas. subculturas. - - - 169 .Relaciones.Este autor incluye la proyección de la cultura deseada denominándola “Principios culturales”. • Schein (1985). ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad. cuán lejos o cerca se está de los mismos. relaciones entre las personas. potencialidades de las personas. social y subjetiva? La naturaleza del género humano. Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. Utiliza entrevistas grupales y observaciones. el tiempo. la forma en que se tratan los conflictos. captaciones sobre el entorno.Objetivos/Misión. • Otero. Fundamento de las decisiones. Similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa individual o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga.Sistema de estimulación/sanciones. Incluye naturaleza del tiempo y el espacio. La idea básica de la entrevista está dada en obtener una reconstrucción histórica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptación externa y de integración interna Recopila datos de distintas categorías y un resumen de las dimensiones atendiendo a lo siguiente: Relación de la organización con su entorno. relaciones empresariales de autoridad. subculturas existentes. . (1994). etc. D. etc. Propósito o finalidad de la organización. física. Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintos informantes que pertenecen a la organización y están apropiados de la cultura de la misma.Estructura. . relaciones empresariales informales. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre sí misma? Naturaleza de la realidad y la verdad. claridad acerca de los mismos. Estructuras informales. las personas. La misma expone una adaptación al modelo organizacional de Weisbord y los elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetración. tecnología de dirección. ¿Cuáles son las presunciones básicas sobre la naturaleza del género humano y cómo se aplican en la empresa en el ámbito de sus empleados y directivos? La naturaleza de la actividad humana. . Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y un agente externo es acertado para descifrar la cultura. con relación al entorno. el espacio. Se presenta a continuación: . El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clínica reiterada.

. que plantean como los postulados de un rediseño cultural que denominan “Neo-Humanismo”.Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño empresarial. Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e ideologías. los autores desarrollan la Dirección por Valores. costumbres religiones. leyes. otros. etc. sistemas de valores. Tradiciones.Observación de los artefactos visibles externos. . . grado de compromiso con los objetivos de la organización. S.Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los valores del discurso directivo. D. tratamiento de conflictos. Arquitectura. sistema de información. decoración. Políticas. etc. clima. Historia de la organización.- - Mecanismos auxiliares. Estos autores presentan como herramienta la denominada Auditoría de Valores o Auditoría Cultural para medir la coherencia entre el “discurso directivo” sobre la filosofía de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso. formación promoción. reglamentos.Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos. control y también comunicación.Determinación y caracterización de los grupos y líderes.Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa. limpieza ubicación de los locales. etc. La propuesta de estos autores cubanos está dada en un modelo metodológico que concibe los siguientes pasos: . . etc.Historia de la empresa. y Shimon. En contraposición a las Teorías de la Dirección por Instrucción (DPI) y la Dirección por Objetivos (DPO). (1997).Análisis de los rituales de la empresa. 170 .Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupos. . . • García. .Análisis del entorno . normas. Se determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia. consigna. actitudes. . fundadores y líderes. Identificar las presunciones sobre las que opera cada grupo. Liderazgo.Entrevistas a los niveles jerárquicos. coincidencia entre jefes y líder. Función primordial del Jefe. . .Formulación del paradigma cultural de cada grupo. etc. La tecnología con la que se cuenta incluye a las personas. Proceso que toda organización tiene que atender en su integración y supervivencia: planeación. estructuras informales dentro de cada grupo.Sesiones con grupos heterogéneos (Focus groups). Comportamientos de los actores determinantes en la implantación de la estrategia. • Alabart y Portuondo (1999). . con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio-estructural.Determinar las características culturales de la región en la que se enclava la organización. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de información como son: . eventos.

y Schein con la recopilación de datos esenciales. La propuesta de Boyer y Esquilbey. capacitación. etc. las encuestas y los cuestionarios. normas. parte en el mercado. producción. Para realizar el análisis se propone un conjunto de preguntas filtros: • ¿Quiénes somos como organización? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos? ¿Cuál es la misión de nuestra organización? • ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades? • ¿Cómo éramos? ¿Cómo nacimos? ¿Cómo crecimos? ¿Cómo hemos sido hasta hoy? etc. • ¿Cómo estamos hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos técnicos y sociales. sólo presentan para la recogida de información. Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un cambio en la cultura. historias. salario. Sociales: cantidad de trabajadores y dirigentes. lenguaje. Cardona con el análisis de la historia identificando sucesos importantes. y Shimon. sólo presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en cómo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural. Robbins con el análisis de las características centrales consideradas utilizando la escala de Likert. etc. así como Lorsch. Otero. pérdidas. valores.- Sesiones de técnicas de grupo nominal. etc. que es de cierta forma homologable a la auditoria por valores de Sánchez. recursos financieros. algunos son más amplios y laboriosos. S.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma. pero todos tienen el objetivo de identificar los componentes básicos de la cultura (creencias. recursos de inversión. comportamientos. Liviay y Sanin. Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es esencial. símbolos. presentan guías o modelos metodológicos para el diagnóstico. 171 . Narbona. Técnicos: utilidades. pues en ambos casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso de la organización). tipo y número de equipos. Calori. pero omiten un proceso estructurado de aplicación. Sondeos de opinión masiva. Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de análisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en el desempeño empresarial. fluctuación de personal. ausentismo. En los trabajos de estos autores hay puntos coincidentes. Asimismo. unos con un grado más de detalle que otros.

• ¿Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos. tecnología.? • ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones? • ¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias innovadoras? 172 . etc. servicios. instalaciones. energéticos.• ¿Cómo estamos? ¿Cómo nos sentimos? Satisfacciones comunicación. etc. investigación y desarrollo de nuevos productos. importación. financieros. presiones y restricciones que tenemos? • ¿Existe el volumen de información requerido? • ¿Qué hacemos con la información que disponemos? • ¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores? • ¿Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones. mediato o más distante? • ¿Cuáles son nuestros objetivos? • ¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la organización? • ¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la organización? • ¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? • ¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos? • ¿Cuáles son los principales desafíos. • Lo que hacemos ¿Cómo lo hacemos? Líneas de producción. equipos? • ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato. estilo en la toma de decisiones. materiales. frustraciones. etc. exportación. e insatisfacciones. oportunidades.

o de competencia? • ¿Son frecuentes los conflictos y fricciones? ¿Cuándo existen se afrontan abiertamente y de forma constructiva? • ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? • ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones? • ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente) y horizontal? • ¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? 173 .• ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina. el miedo a la autoridad. la crítica las sanciones? • ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay? • ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas? • ¿Se estimula el estudio y la investigación? • ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes? • ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambios en el personal dirigente? • ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? • ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas? • ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difíciles de modificar? • ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo? • ¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? • ¿Existe predominio de espíritu de colaboración.

visión y objetivos que validan o no. DECLARACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DESEADA • Objetivo. Las asambleas reuniones. Clarificar de forma expresa. o cómo se ofrece el servicio. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo. . • Actividades a realizar. Se detallan los elementos a tener en cuenta. atendiendo a qué este será variado cuando las condiciones cambien. Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin. los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos.Resultados a obtener. entender y comprender la misión.Elaborar el Plan de acción para garantizar la Declaración de la Cultura Deseada. .Hábitos de trabajo. Realizar una declaración de la cultura deseada que resuma la posición a la que aspira la empresa tener en el futuro. cómo se influye en el comportamiento. posteriormente. proceso de selección. . entre otros. orientación en que se toman las decisiones. cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos. y los productos. Apreciación por las normas y conductas que deben existir para identificarse. el de evaluación. sino compartidos por todo el personal de la organización. consultar con los trabajadores. . el cómo se hace las cosas en la empresa.Sistema de valores.Misión/Visión/Objetivos. en primera instancia. • Declaración de la cultura deseada.Determinar el contenido de los elementos de la Declaración de la Cultura Futura Deseada en la organización.Selección de las técnicas de proyección para. su permanencia como estado a alcanzar. 174 . trabajar en el Consejo de Dirección y. la que servirá de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas.Ritos y ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención. .• ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? • ¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes y entre éstos y los trabajadores? • ¿Las reuniones son eficaces? Ya aquí sé está en condiciones de hacer la proyección futura con elementos de una situación actual dada. . el proceso de aprendizaje. Lograr el hábito de búsqueda y evaluación constante. los cuales son: . Cómo se percibe y trata al cliente. cómo se elaboran los informes. .

comunicación e información interna. es base para el mismo. Orientación en la toma de decisiones. con una adecuada orientación para su estudio al diseño estratégico. etc. vías a utilizar en la búsqueda de soluciones. la comunicación formal vertical y horizontal. los sistemas de información. autonomía. Este acto es vital ya que la relación entre la cultura y la visión organizacional es fuerte. su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia. cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción. cómo expresar el poder. otras. conocimientos. 175 .- - Organización. Cómo es la organización. En este sentido el diagnóstico de la cultura previo. Características de los directivos.

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