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  • APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
  • BIBLIOGRAFÍA

Robert Miranda Castillo

TEORÍA ORGANIZACIONAL

Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Primera edición: Lima, 2008.

© Robert Miranda Castillo. © Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Serie: Textos de la Maestría en Educación.

Edición: Elena Soto Loayza.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE EDUCACIÓN UNIDAD DE POST GRADO Rector Decano Director de la UPG Comité Directivo de la UPG : : : : Dr. Luis Izquierdo Vásquez Dr. Carlos Barriga Hernández Dr. Elías Mejía Mejía Dra. Elsa Barrientos Jiménez Dr. Kenneth Delgado Santa Gadea Mg. Rubén Mesía Maraví

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ÍNDICE

Presentación Capítulo I: Teoría organizacional Definición de administración Importancia de la administración Características de la administración Dirección estratégica y organización Capítulo II: Organización Definición de organización Importancia de la organización Características de la organización Naturaleza de la organización Estructura organizacional Capítulo III Principios de la organización Tipología de la organización Etapas de la organización Unidades de línea y de staff Departamentalización Capítulo IV: Organización y métodos Características de la organización y métodos Objetivos de la organización y métodos Funciones de la organización y métodos Ubicación de organización y métodos en la empresa Personal de organización y métodos Capítulo V: Técnicas de organización Procedimientos Diagramas de flujo Tipos de diagramas de procedimiento Elaboración de diagramas de procedimiento Manuales administrativos Organigramas

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006 006 007 009

013 013 014 014 015

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Análisis y descripción de cargos Evaluación del desempeño Capítulo VI Control jerárquico Estilos de supervisión La comunicación en el proceso gerencial Capítulo VII Cambio y desarrollo organizacional Equipos de trabajo Calidad total Aprendizaje organizacional Reorganización y reingeniería Capítulo VIII Cultura organizacional Niveles de la cultura organizacional Dimensiones de la cultura organizacional Formación de la cultura organizacional Elementos de la cultura organizacional Transmisión de la cultura organizacional Investigación de la cultura organizacional Aprendizaje de la cultura organizacional Bibliografía 089 107 113 115 117 119 126 131 137 138 145 146 147 149 152 154 156 163 176 4 .

Estamos hablando. tanto nacionales como internacionales y gran capacidad de innovación y creatividad. por supuesto. en el entendido de que a dicho proceso de integración no sólo corresponden los temas económicos sino. no se determinan en los propósitos o deseos de una persona. Dicha sociedad. son escasos para atender las demandas que el entorno globalizado demanda. aparece la necesidad de integrar personas con conocimientos actualizados. generalmente. financieros. con procesos ágiles. grandes habilidades para saber aplicar el conocimiento a las experiencias concretas. que permita el logro de los objetivos institucionales que han sido determinados por la alta dirección haciendo uso de recursos económicos. veinte o más años. los temas sociales. como también pensar en optimización de recursos. altamente competitivo y mundializado. de las políticas institucionales. la visión de lo que debe ser la institución en quince. estructuras planas. Por tanto. En este escenario. con la participación del talento humano y que. relacionados a través de redes internas y externas. las técnicas y metodología lo hacemos bajo las dimensiones que la sociedad del conocimiento exige. racionales y muchas veces con aplicaciones de tecnologías de información.PRESENTACIÓN El proceso organizacional está definido por la secuencia de actividades para adecuar una estructura. por tanto. etc. De allí. nos obliga a pensar en estructuras totalmente distintas a las organizaciones tradicionales. tecnológicos. competitiva por definición. lo determinado por el Estado y las exigencias del mundo globalizado. los objetivos y las estrategias necesarias para convertir al centro educativo en una organización de calidad y ¿por qué no? de de clase mundial. definir las relaciones entre ellas en una jerarquía dinámica y todo lo que demanda diseñar la organización. legales. los valores que deben guiar el quehacer de las personas que integran el colectivo educativo. con pocos niveles jerárquicos. seguras de sí mismas y de lo que hacen y deben hacer por contribuir al desarrollo integral de los futuros ciudadanos que nuestra sociedad exige. políticos. de personas con capacidades muy elevadas. Diseñar organizaciones es el proceso de alinear a los aspectos del planeamiento con el contexto mundializado en el que actúan hoy las organizaciones públicas. ROBERT MIRANDA CASTILLO 5 . privadas y asociativas. también. culturales. Las decisiones que los integrantes de las instituciones educativas deben tomar se sustentan en la etapa previa al proceso organizacional. sino que la estructura es una función dependiente de los requerimientos o necesidades de la sociedad. altos niveles de interrelación entre sus integrantes y entre sus jefaturas. que podría ser el promotor o la alta dirección. el proceso organizacional debe estructurar unidades. materiales y. la misión institucional. el planeamiento. que al aplicar los principios y criterios organizacionales.

sociales. sino que hay países subadministrados. • Donde exista un organismo social. lo encontramos presente en todas partes. sacando a relucir su potencial. etc. organización. político. por su carácter universal. más aún en un entorno altamente competitivo. religioso. conozcan y practiquen la ciencia y tecnología administrativas.CAPÍTULO I TEORÍA ORGANIZACIONAL DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN Es una ciencia social cuya finalidad es satisfacer las necesidades sociales y lograr los objetivos organizacionales. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Podríamos decir. con ello proponía que los países o las organizaciones (de todo tipo) sólo podrán cambiar y desarrollarse adecuadamente cuando entiendan. asociaciones. y todo tipo de organización). productivas. gobiernos. delegación de funciones. dirección y control de personas. eficacia y eficiencia y lograr así fines determinados. creando y manteniendo un ambiente social adecuado. creo sin equivocarme. Otra definición podría ser: Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeación. haciendo uso de las técnicas de planeamiento. etc. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo en todo esfuerzo planeado. Referimos algunos hechos que corroboran la importancia de la administración: • La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los aspectos del quehacer de las personas. 6 . y dedicadas a todo tipo de actividades. integración de personal. Peter Drucker proponía que no hay países subdesarrollados. organización. militar. a quienes se les debe proveer los recursos necesarios para el logro de metas. económico. en todos los ámbitos geográficos. creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempeñar entusiastamente en conjunto con otras. Allí estará presente la administración. cultural. mediante la participación organizada de personas competentes. que la actividad que mueve el mundo actual es la gestión de organizaciones (empresas. dirección y control. educativas. culturales. en un contexto globalizado y altamente competitivo.

• No sirve de mucho que en una organización existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicación, si lo todo lo anterior no va acompañado del elemento humano de calidad para dirigir las actividades, o sea que la administración es importante para que las personas logren los objetivos predeterminados. • En las grandes empresas la administración científica o técnica es esencial ya que no podrían existir sin una eficiente administración. • La administración es un proceso universal ya que no solo se da en los países capitalistas, sino que también en los países socialistas, o en cualquier sistema socioeconómico; la administración es importante tanto en las micro, pequeñas, medianas, como en las grandes organizaciones. • Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar la productividad y los niveles de vida de los integrantes de la organización como en los países en vías de desarrollo, como el nuestro y al margen del sistema socio-económico (Lenin reconoció la importancia de la ciencia administrativa para la desaparecida URSS). • La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener y mantener en la organización al mejor personal, equipo, materiales, beneficios económicos o sociales y por supuesto implementar adecuadas relaciones humanas. • Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad, recurriendo al planeamiento estratégico o la prospectiva tecnológica para visionar un futuro provisorio, tanto para sus integrantes como para la sociedad en general. Para concluir podemos decir que la administración es importante por que se aplica en cualquier tipo de organización con deseos de aumentar su productividad y el éxito, dependiendo para esto de la calidad del elemento humano (talento humano), tecnológico y material. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes: • Universalidad. La administración se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejército, empresas, club, asociación, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios y sin tener en cuenta el tipo de sistema socio-económico.

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• Especificidad. La administración tiene su propia naturaleza y sus características, las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas (funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), que son completamente distintas pero a la vez complementarias. • Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una organización se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. • Unidad jerárquica. Todos los que se integran en los distintos niveles jerárquicos que comprende un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una organización forman un solo cuerpo administrativo, desde el director o gerente general, hasta el último trabajador operativo. Respetando siempre los niveles de autoridad que han sido establecidos dentro en la organización. • Valor instrumental. La administración es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados previamente establecidos, que beneficien a los usuarios, a los integrantes de la organización, director, profesores, administrativos, promotores, como también a la sociedad e incluso el medio ambiente. • Flexibilidad. La administración se adapta a las necesidades particulares de cada organización, así como a las condiciones externas que condicionan el escenario donde actúa la organización y que muchas veces puede ser muy competitivo y globalizado. • Amplitud de ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una organización. Podemos mencionar otras características como: • Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración influye en su medio ambiente. • Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de todos. • Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como directores, gerentes, supervisores, jefes, coordinadores, etc.

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• La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y práctica. La habilidad técnica, que es el manejo de métodos, procedimientos y ciertas herramientas administrativas es importante para cumplir con un trabajo asignado. • La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos, que está determinado por el grado de satisfacción de los beneficiarios o consumidores. • Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador o gerente o director y el propietario o promotor no son necesariamente la misma persona. • La competencia por atender las demandas se globalizan cada vez más, por ejemplo en nuestro país ya hay universidades de otros países que forman profesionales y por tanto la competencia ya es universal, eso obliga a los directores de las organizaciones a actuar en otro escenario y con criterios de alta competencia. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y ORGANIZACIÓN Es característica de esta nueva sociedad la ocurrencia de una serie de cambios económicos, sociales, laborales y estructurales que impactan en la gestión de las organizaciones, entre los cuales se destacan los siguientes: • El entorno de la nueva economía se caracteriza por cambios rápidos, profundos, complejos, discontinuos y altamente impredecibles. • Disminución del tiempo de vida de los productos y servicios, por lo que las ventajas competitivas son transitorias. Al mismo tiempo, aumenta la complejidad de productos y servicios y de los procesos implicados en su generación. • Liberalización y globalización de los mercados ligado a un aumento de la competencia. En este mercado globalizado, dinámico y diverso, se reduce el valor económico y estratégico de la cuota de mercado. • La valoración de las empresas ha cambiado, depende menos de los elementos fijos y más de sus conocimientos de gestión y la rapidez con que se adaptan a los cambios. • Fortalecimiento de los regímenes de propiedad intelectual. • Cambios en la composición y características de la fuerza laboral y en los puestos de trabajo: se demandan nuevos conocimientos y habilidades de los empleados.

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Frente a un contexto económico y social de estas características. Con los actuales sistemas de información se puede conseguir coordinar de forma más eficaz la gestión estratégica y operativa de la empresa. • Ramificaciones de las nuevas tecnologías de información y comunicación.• Tendencia a organizaciones de menor tamaño. al mismo tiempo. pero sí puede haber 10 . • Corregir. el establecimiento de alianzas con proveedores o con clientes que se encuentran geográficamente dispersos. Nuestras organizaciones están inundadas de información. el concepto de conocimiento engloba el de información. creencias y competencias. • Calcular. Eliminar los errores de los datos. no se trata de conocimiento. Finalmente. Resumir de forma más concisa los datos. El conocimiento es un concepto más amplio que la información. pero mientras los empleados no la aprovechen. contextualizada y agrupada bajo una comprensión sobre cómo utilizarla. Nunca se puede tener demasiados conocimientos. Los datos se convierten en información cuando su creador/a les añade valor por medio de los siguientes procesos: • Contextualizar. se exige un incremento de la complejidad de las estrategias. • Las empresas operan en red y el entorno donde se mueven puede ser considerado hipercompetitivo. • Categorizar. además. con menos empleados. las formas tradicionales de gestionar se revelan insuficientes e insatisfactorias. lo que facilita. el conocimiento caduca de forma rápida. “el conocimiento es información en acción”. Establecer cuál es el propósito de los datos. • El ritmo de generación de nuevos conocimientos es exponencial y. especialmente de la tecnología de la información. Para que la información se convierta en conocimiento se precisa la intervención de una serie de experiencias. Analizar matemática o estadísticamente los datos. • Condensar. así como la incorporación del conocimiento y la innovación como elementos de competitividad. Establecer las unidades de análisis y los componentes clave de los datos. • Un gran desarrollo tecnológico. acompañado de lo que Boisot (1998) denomina optimismo tecnológico. digital y virtual.

ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajas competitivas a las organizaciones. Revista Madrid.demasiada información. En concreto. se plantea que es evidente que en los últimos 50 años del siglo XX. El conocimiento como recurso estratégico y su incidencia en la gestión de las organizaciones. la mayoría de los investigadores coinciden en que la nueva ventaja competitiva procede de la creación. un perfil de consumidores determinado. La importancia del conocimiento como recurso estratégico y factor de ventaja competitiva sostenible supone un cambio en la forma de concebir la gestión de las 11 . E.org/informacionidi/revistas/Numero1/cara1. la diferenciación (posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la competencia) o la focalización (dirigirse a un mercado concreto. "competencia" que solo es posible si se incorpora un "proceso de creación mental" determinado. en saber. Por último.htm Este proceso de creación se produjo en tres grandes etapas temporales. Disponible en: www.madrimasd. integrando lógica y dinámicamente conocimientos con ideas y con innovación. A partir de este razonamiento. Si en épocas anteriores. “Competencia. Primero. etc. almacenamiento y difusión del conocimiento. en cómo saber "aprender a aprender" los conocimientos nuevos. 1998. se produjo un claro proceso de cambio que creó la nueva realidad que caracteriza la economía del conocimiento actual. en otras palabras. obtención.). lo cual solo es posible por medio de determinado "proceso de aprendizaje". la ventaja competitiva de las organizaciones procedía de estrategias como el liderazgo de costos (producir con costos más reducidos que la competencia a la vez que se eleva el volumen de ventas). conocimiento e innovación”. Segundo. mediante la conversión de la información en conocimiento. ver la siguiente figura: Proceso de creación del conocimiento Fuente: Bueno Campos. con atención a la transformación de datos en información ("proceso de datos") que ha protagonizado tecnológicamente la informática. en pretender que el conocimiento se traduzca en "competencia esencial" o en la base sobre la que se pueda construir la "capacidad de competir" o de "saber hacer" mejor que los demás el bien o el servicio que es objeto de la actividad económica de la empresa.

sobre todo el capital social. Al decir de Bueno y sus colaboradores. “las bases tradicionales de la ventaja competitiva han comenzado a erosionarse”. los activos tangibles (capital físico y financiero) constituían el activo más preciado de las organizaciones. en los últimos años del siglo XX esta idea dio paso a la consideración de la categoría de activos intangibles. en los sistemas de dirección. 12 . por tanto. Tradicionalmente. como clave para competir en entornos dinámicos.organizaciones y. Sin embargo.

CAPÍTULO II

ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN Es el proceso mediante el cual se diseña estructuras organizacionales para lograr los objetivos predeterminados, tomado en cuenta la filosofía organizacional (misión, visión, valores, objetivos estratégicos), los recursos necesarios y el contexto en que actúa la institución. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en empresas como en cualquier organización o institución educativa. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la institución. En síntesis, el propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia (optimización de recursos) y eficacia (logro de objetivos) organizacional.

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CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN • Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta. En las organizaciones pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con los colaboradores. • Anonimato. Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta. • Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos o equipos formales o informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas. • Estructura organizacional no formal. Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales. • Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones. Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las cuales necesitan un sistema extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden. • Tamaño. Va a depender del número de participantes y dependencias. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN La palabra organización tiene tres acepciones: • La primera, etimológicamente, proviene del griego “organon” que significa instrumento. • La segunda, se refiere a la organización como una entidad o grupo social. • La tercera, tiene que ver con la organización como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar medidas a utilizar para lograr lo que se desea alcanzar, y de esto se encarga la etapa de organización.

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A continuación presentamos algunos puntos de vista de lo que es la organización para algunos autores de las ciencias administrativas: • Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. • Eugenio Sisto Velasco. Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. • Isaac Guzmán Valdivia. Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una organización con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. • Joseph L. Massie. La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. • Harold Koontz y Cyril O’Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la institución. • Lyndall Urwick. Disposición y correlación de las actividades de una empresa. • Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es el proceso mediante el cual se establecen: • Unidades organizacionales (dirección, departamentos, secciones, áreas, jefaturas, comités, cargos o puestos de trabajo). • Relaciones formales de autoridad, coordinación, asesoría, apoyo, supervisión, control, etc. • Niveles jerárquicos y tramos de control.

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apoyo. • Un área de discreción o autoridad y responsabilidad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos y a quién reportar. Luego se debe diseñar la forma de combinarla en grupos operativos. rutinarios o eventuales y periódicos. • Definir claramente los principales deberes o actividades. sean éstos permanentes. • Luego de establecidas las unidades y los cargos. crear la estructura organizacional de la institución. Algunos autores refieren que a la estructura organizacional se debe organizar el sistema de recursos que son necesarios para que el capital social realice sus actividades de manera eficaz. operativos. • Se trata. Además. fiscalización o control. para que un papel o cargo dé buenos resultados. ejecutivos.• Establecimiento de procesos y procedimientos. también. de determinar qué recursos y qué actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. • Establecer sistemas de cargos como: de alta dirección. asesoría. así como de los sistemas de comunicación y coordinación. Para definir en una organización un cargo y sea significativo para los individuos. habrá que tomar las medidas a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función. 16 . se hace necesaria la determinación de los niveles de responsabilidad y la autoridad formal asignada a cada puesto. es decir. deberá de incorporar: • Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación.

y de igual manera. • Jerarquía. sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo. Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. sobre determinado trabajo. Este principio establece que. ineficiencia y fuga de responsabilidad. debe asignarse un solo jefe. a disposición de 17 . Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo. no se le puede dar autoridad a un empleado. a la realización de una sola actividad. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad. • Paridad de autoridad y responsabilidad. • Unidad de mando. mayor será su eficiencia y destreza. hasta donde sea posible. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse. deben publicarse y ponerse por escrito. no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona. esto solo le ocasionara confusión. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. desde el más alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo.CAPÍTULO III PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN Hay principios que dan la pauta para establecer una organización racional. y los subordinados no deberán reportar a más de un superior porque si el empleado recibe órdenes de más de un solo jefe. al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función. • Difusión. en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida. Por ejemplo. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. • Del objetivo. sino se le hace responsable por los resultados. Este principio establece que la organización es una jerarquía. • Especialización.

y de someterse a las consecuencias. que pueden ser: . 18 .Méritos o deméritos. en determinado momento. Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo. • De la coordinación. con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda.Es capaz de sancionar las disfunciones o errores de el y de sus colaboradores. La empresa debe mantenerse. La responsabilidad no se delega. Es la obligación que alguien tiene de dar cuenta de la autoridad otorgada a alguien. • Amplitud o tramo de control. es proporcional al grado de autoridad. . . Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo. • Responsabilidad. de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. . que puede ser uno mismo. Es la virtud o disposición habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones. Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. es decir delegar autoridad a personas que tienen la ventaja diferencial pertinente al cargo. atender funciones de mayor importancia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados. planeación y control.Sabe reconocer y premiar los resultados. mejorarse y ajustarse constantemente. a mayor nivel jerárquico en la organización mayor responsabilidad y así sucesivamente.Conocimientos pertinentes para desempeñar el cargo específico. tanto de el como de sus colaboradores. Cuando la carga laboral de muy alta se debe delegar autoridad a personas competentes para desempeñar dichos cargos.todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. .Ventajas o desventajas.Es un referente en su cargo. . . Es la potestad que se otorga a alguien para hacer o mandar hacer algo. su unidad o en la organización (es un colaborador ejemplar). comunicación.Beneficios o perjuicios. por ejemplo en empresas unipersonales o del director del centro educativo. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle.Práctica en el desempeño de las actividades que demandan el cargo. Potestad que se otorga a alguien que tiene: . • Autoridad. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones • Continuidad.

respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la capacidad de dar respuesta de los propios actos. TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN • o o Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas. Ventajas Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fácil de mantener. Desventajas Es rígida e inflexible. La organización depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especialización. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos.

• Funcional. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número de funciones. o Ventajas - Mayor especialización. - Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona. - La división del trabajo es planeada. - El trabajo manual se separa del intelectual. - Disminuye la presión sobre un solo jefe. o Desventajas - Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. - Se viola el principio de unidad de mando. - Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. • Lineo- funcional. Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el más utilizado en la actualidad. • Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. o Ventajas - Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
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- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff. o Desventajas - Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría. • Comités. Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. o Ventajas - Las soluciones son más efectivas. - Se comparte la responsabilidad. - Permite que las ideas se fundamenten. - Se aprovecha al máximo la experiencia. o Desventajas - Las decisiones son lentas. - Es difícil disolverlos. - Los gerentes se desligan de la responsabilidad. • Matricial. Matriz, de parrilla, de proyecto o administración de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo. o Ventajas - Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. - Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos. - Permite cambiar de una tarea a otra. - Favorece el intercambio de experiencias. o Desventajas - Confusión acerca de quien depende de quién. - Da lugar a la lucha de poder. - Supone pérdidas de tiempo. - Resistencia al cambio. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN El proceso de organización comprende una serie de etapas, muchas veces secuenciales, pero también pueden desarrollarse de manera paralela, y consisten en: • División del trabajo. Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

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• Jerarquización. Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia. • Departamentalización. Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. • Descripción de funciones, actividades y responsabilidades. Es la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. • Coordinación. Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. UNIDADES DE LÍNEA Y DE STAFF Relación con los objetivos de la organización. Las actividades están directa e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas de manera indiferente. Por ejemplo, los órganos de investigación y formación representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará. Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff. Comité. Es un grupo de personas con autoridad de línea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta característica diferencia el comité de otros órganos de la administración. Existen diferentes clases de comités los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones técnicas, y los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones. • Formal. Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la conservación del objetivo primordial. • Informal. Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal. Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes: - Organización informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí. - Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa.
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Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente. ORGANIGRAMA DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 22 .- Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

el 23 . la palabra "departamento" designa un área bien delimitada. puede ser la división de primaria y secundaria. Es así como un departamento. una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades especificadas.DEPARTAMENTALIZACIÓN Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. como el término se usa en general. Según Koontz y Weihrich (1990 p. 186).

Por lo tanto. Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. Para empezar. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. p. La creación de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempeñan. A la distribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologías. Esta coordinación se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la dirección de un gerente. debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. los autores clásicos argumentaban que las actividades de la organización deberían ser especializadas y agruparse en departamentos. la sucursal de la zona oeste. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teoría) en un grado indeterminado. • Departamentalización por función. haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales. los clientes a los que se sirve. los cuales se detallarán seguidamente. la terminología departamental se usa en una forma muy vaga. la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones básicas: producción/servicios.departamento de pedagogía. Sobre la base de las consideraciones anteriores. el producto o servicio que se elabora. y un jefe. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores resultados para ellos en su caso. ya sea bienes. el área geográfica o territorio que se cubre. cualquier organización. un vicepresidente puede encabezar una división. una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. ventas y finanzas. especialmente las grandes. ya sea industrial o de servicio. Sin embargo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996. servicios o ambos. en otras. En algunas organizaciones. Cada una de las funciones básicas anteriores se pueden 24 .345). denomina "departamentalización". La producción se refiere a la creación real de algo de valor. Fue promovida por los autores clásicos.cliente. un departamento. un gerente. un director. En este propósito. o por proceso de servicio . una sucursal. los departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos usados para agrupar las actividades. las limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar directamente restringiría el tamaño de las organizaciones si no fuera por la técnica de la departamentalización. la sección de investigación de o la unidad de contabilidad o tesorería. Finalmente. En tal sentido. una sección.

simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección. Si las metas del grupo y las de la organización son divergentes. La siguiente figura. señalan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalización es que resta importancia a los objetivos globales de la organización. la ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de las funciones. también resaltan algunas ventajas tales como: la departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones. Asimismo. Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. esas actividades pueden llegar a la suboptimización. control de calidad. ventas e investigación. tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. 120). ilustra una organización común con una departamentalización funcional: Departamentalización funcional DIRECTOR ÁREA ACADÉMICA INVESTIGACIÓN ÁREA ADMINISTRATIVA • Departamentalización por producto/servicio. sigue el principio de la especialización ocupacional. Por ejemplo. el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento. consideran que la departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. ingeniería. Por lo general. las organizaciones que adoptan esta forma. reduce la coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una adaptación lenta a los cambios del ambiente. Sin embargo. todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. También facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad 25 . No obstante.dividir más según sea necesario. la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos. En esta modalidad. anteriormente estaban organizadas funcionalmente. mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad. especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave. Rue y Biars (1985 p. fabricación. Koontz y Weihrich (1990). etc. Según Rue y Biars (1985).

tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia. se representa una organización con una departamentalización por producto: Departamentalización por productos DECANATO ESCUELA ADMINISTRACIÓN ESCUELA ADMINISTRACIÓN TURISMO ESCUELA NEGOCIOS INTERNACIONALES • Departamentalización por territorio o geográfica. también señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más personas con habilidades generales de gerente. no se usa en finanzas. Mercado (1990 p. mejora la coordinación de las actividades funcionales.distinto. el costo de las operaciones territoriales puede ser menor. Sin embargo. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalización. establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de servicios. Las firmas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas. coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales. Se usa con más frecuencia en ventas y en servicios. En la siguiente figura. habilidades y conocimientos especializados. Es especialmente atractiva para instituciones de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. permite el crecimiento y la diversidad de servicios. captando la buena voluntad de las personas de la localidad. 301). Adicionalmente. señala entre sus ventajas. detallistas y mayoristas en cadena y organizaciones descentralizadas. facilita el uso de capital. Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organización. es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesario. Koontz y Weihrich (1990). Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales. las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata. instalaciones. lo que puede compensar cualquier aumento en el costo 26 . como en el montaje de automóviles. También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea. Un segundo defecto potencial. porque usualmente está concentrada en las oficinas centrales.

El usuario es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una organización hace para él son administradas por un jefe de departamento. contrariamente a lo expresado por Mercado. Por ejemplo. por ejemplo. Su empleo es bastante común. A veces los servicios pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los usuarios/clientes están clasificados sobre bases tales como edad. por último. pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. que harán préstamos solamente para trigo o naranjas. hortalizas y cereales hasta tal punto. Este es un caso claro de la departamentalización por cliente. en los grandes mercados de productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas. niños.de la coordinación y en el control en oficinas centrales. opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base. la creación de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la organización puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia. 212). las cuales ofrecen cursos regulares y de extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. 27 . autores como Koontz y Weihrich (1990 p. se dividen en departamentos de damas. Pero. Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por servicios. Mercado. incluso en las instituciones educativas. p. Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipo de departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posición de gerente de sucursal o de distrito. establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalización por territorio están que requiere más personas con habilidades generales de gerente. tiende a hacer difícil el mantenimiento de los servicios centrales económicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional. las grandes tiendas como Wong. (1990. caballeros. agrava los problemas de control de la alta dirección. sexo e ingreso. e incluso en departamentos de liquidación de mercancías para clientes de bajos ingresos. Para representar una organización con una departamentalización territorial o geográfica se ilustra a través de la siguiente figura: Departamentalización territorial ESCUELA ADMINISTRACIÓN SEDE LIMA SEDE HUARAZ SEDE AREQUIPA • Departamentalización por usuario/cliente. 303).

puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas antagónicas de consumo. para Koontz y Weihrich (1990 p. tienen un desarrollo desigual. No obstante. resulta conveniente aportar los señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p. etc. en periodos de recesión algunos grupos de usuarios tienden a desaparecer y en etapas de expansión. quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalización. Para finalizar.215). hombres de empresa. requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación. de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. 215). adquiere destrezas en el área de la clientela. es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. avanzada. En la departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y 28 . las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del usuario. en el área de una planta. obreros. 304) también considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base. se representa una organización con una departamentalización por cliente: Departamentalización por cliente DIRECTOR CEUPS ÁREA EMPRESARIAL INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ÁREA PROYECTOS • Departamentalización por proceso: Es utilizada principalmente por las organizaciones manufactureras en los niveles inferiores. en la siguiente figura. en la sección de prensa. por ejemplo en un grupo de pintura. puede ser que los grupos de usuarios no siempre estén claramente definidos. Mercado (1990 p. no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada. aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo. Su propósito es obtener ventajas económicas.Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores. industriales. Asimismo. se da también una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por usuarios para que se brinde una atención particular. en una organización con un tipo de departamentalización por usuarios. personas de edad. Sobre la base de las anteriores consideraciones.

recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para Koontz y Weihrich (1990 p. usa tecnología especializada. proyectos o programas dentro de la organización. los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. Sin embargo. Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica. 29 . simplifica la capacitación. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. utiliza habilidades especiales. Se representa gráficamente de la siguiente forma: Departamentalización por proceso ADMISIÓN ÁREA INSCRIPCIONES ÁREA EVALUACIÓN ÁREA MATRÍCULA • Organización matricial. entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos. Según Robbins (1996 p. Para trabajar de manera eficaz. la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. ¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando.conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo. No obstante. Pero paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos.216). decisiones como promociones. de allí el término matricial o de matriz. también detectaron desventajas. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general. correspondiente a las metas de proyecto. entrelaza los elementos de departamentalización funcional de producto. efectivamente. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material.

presenta dos mezclas distintas de departamentalización que son posibles en una organización de ventas: 30 . la mayoría de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden departamentalizar de acuerdo al turno. requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. La organización para la competencia de ajedrez en una comunidad local podría ser un ejemplo. Sin ser totalmente distintas de la departamentalización funcional.Para Koontz y Weihrich (1990 p. La departamentalización por números simples se practica cuando el ingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores.220). existe posibilidad de la falta de unidad de mando. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de departamentalización. Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que la departamentalización se practica no sólo para llevar a cabo la división del trabajo sino también para mejorar el control y las comunicaciones. La siguiente figura. las actividades se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. se mantiene la identificación profesional. identifica con precisión la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas. estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organización. otros son posibles. Un último tipo de departamentalización por tiempo o turno. La departamentalización por proceso o equipo es otra posibilidad. Esta organización se representa gráficamente a través de la siguiente figura: Departamentalización matricial OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Además de los anteriores y más populares tipos de departamentalización. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Está orientada a los resultados finales.

121). Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985. Cada método tiene sus ventajas y desventajas. sino un medio para facilitar la obtención del objetivo de la empresa. señala Mercado (1990 p. Ante esta afirmación. que en el nivel primario las razones de la departamentalización funcional son muy poderosas. pues está más de acuerdo con las actividades de toda organización y permite la coordinación por una persona de cada una de las funciones básicas: servicios. A manera de conclusión. por lo que el gerente 31 . p. por lo que el proceso de selección envuelve una consideración de éstas y de aquellas en cada tipo de departamentalización en los diferentes niveles de la estructura organizacional. se puede afirmar que la departamentalización no es un fin en si misma. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinación que el gerente desea obtener.Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985. p. promoción y finanzas. 305). 121).

el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario. En lo que respecta a una departamentalización intermedia. los gerentes deberán ser capaces de diseñar la estructura organizacional más adecuada para sus operaciones particulares. los empleados afectados y su personalidad. Es en la departamentalización a tales niveles donde los ejecutivos encuentran más difícil adoptar la decisión. sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo. desventajas y peligros. en una agrupación por territorio o por clientela. si conocen los diversos patrones. las bases para la departamentalización son seleccionadas no por paralelismo. los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la situación. porque el manejo de los fondos de la compañía y su contabilización deben coincidir con la administración general de la organización en su conjunto. Aún cuando los departamentos funcionales de promoción y servicios pueden no estar en un primer nivel. Sin embargo. el departamento de producción puede tener una clasificación por producto. sus ventajas. en la estructura organizacional. entre los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. la tecnología utilizada en el departamento. como una función centralizada que resuma y controle la operación de la organización en su totalidad. este mismo autor afirma que incluye todas las actividades agrupadas. Por tanto. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situación a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberían hacerse. Aunque la departamentalización funcional puede resultar en una agrupación de primer nivel. En síntesis. la función de finanzas si. no hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupación funcional derivada.general se puede concentrar en la coordinación de los departamentos de asesoría y servicio con las áreas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de éstas. 32 .

VENTAJAS • Su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades. es decir.CAPÍTULO IV ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades. • La resistencia al cambio del personal que labora en las organizaciones. • Hay una gran escasez de personal calificado para trabajar en el departamento de organización y métodos. agrupar las tareas. DESVENTAJAS • La carencia de un programa de organización y métodos en las dependencias públicas y muchas veces en las privadas. La necesidad principal se cubre en el momento de asegurar el máximo de eficiencia y mediante la aplicación adecuada de métodos científicos de organización. Como departamento es el conjunto de funcionarios especializados en la aplicación de técnicas de organización. cumpliendo como función aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organización y métodos empleados por los servicios que dirigen. disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados. NECESIDAD Se hace necesario para estudiar los problemas de estructura y funcionamiento de la Administración. 33 . • Desarrolla las facultades críticas. no permite el desarrollo de las actividades con la máxima eficiencia. interrogar lo que se hace y porque se hace.

• Adecuar la organización y las funciones de acuerdo con el departamento en el que se trabaje. • Tiene suficiente adiestramiento en técnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus funcionarios. • Servir de vinculación entre el órgano central de administración y las dependencias en la ejecución de prioridades del mejoramiento. • Cambiar la actitud y comportamiento de las personas en el marco de la modernización administrativa. • Determinar el grado de eficiencia y rentabilidad de cada área funcional.CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Tiene tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presión. • Conceptuar al método como el proceso de reflexión que permite enfocar y abordar el problema de la organización. • Es independiente de la unidad que está capacitado para hacer apreciaciones objetivas. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Conceptuar la organización como la función que se sustenta en buscar los medios prácticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgánicas del servicio administrativo respectivo. 34 . • Asesorar a los departamentos que los soliciten en cuanto a la interpretación y aplicación de técnicas administrativas. FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Estudiar y analizar de manera permanente ka estructura y el funcionamiento de la organización. • Analizar los problemas originados en la estructura de la organización y los problemas que de ellos se derivan.

• Estudiar. UBICACIÓN DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS EN LA EMPRESA • Según la función de asesoría debe ubicarse en el máximo nivel jerárquico. los métodos de ejecutarlas y las relaciones con los demás cargos existentes. Si el planteamiento nos ha dicho "que" debe hacerse. mientras que la organización nos ha señalado "quienes. donde y como" deben realizarse. El analista puede ser un técnico o profesional que requiere conocimientos tanto teóricos como técnicos. saber redactar y presentar informes. INTEGRACIÓN Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y el planteamiento señalan como necesarios para el funcionamiento eficiente de una empresa. ellos se encargan de recopilar y analizar información con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas.• Dictaminar el asesoramiento de los trabajos que debe realizar la organización en cada uno de los departamentos. El analista debe tener la capacidad de analizar. se puede ubicar a nivel lineal. • Según la función de los proyectos se puede ubicar en cualquier nivel jerárquico. falta todavía 35 . para de esa manera proyectar y combinarlas con otras labores para la ejecución de tareas mayores. • Según la función de apoyo administrativo. REGULACIÓN Es establecer racionalmente los cargos y tareas para ser ejecutadas por las personas en su trabajo dentro de la organización. ser observadores y poder trabajar en equipo. y "cuando". así como asesorar en la implantación de las modificaciones que proponga. proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad las actividades de todo el recurso humano. En ellas se especifica su contenido (tareas). PERSONAL DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Se les conoce como analistas. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo. en la cual cada una de ellas tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas específicas para realizar un conjunto de cargos en una misma sección. expresarse con claridad.

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO Es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleo.obtener elementos materiales y humanos que hagan posible lo previsto en la planificación y organización. La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento 36 . SATISFACCIÓN LABORAL Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo. de manera continua y repetitiva. para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea. dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. la eficacia. ESPECIALIZACIÓN Es elevar la productividad mediante la subdivisión de tareas limitándose solo a la ejecución de una única y simple tarea predominante. PRODUCTIVIDAD La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un país y debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "debería ser".. • Rasgos personales. los salarios. encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. Con esto. Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: • Las necesidades. Esto es lo que hace la integración. cada obrero pasa a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales. etc. buscando la eficiencia en el sentido de Pareto. • Los valores. mejorando el producto. y del entorno general. es decir. sin desmejorar algún otro indicador.

• Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. legales. esfuerzo. fundamentar programas de entrenamiento. permitir a los empleados trato directo con los clientes. requisitos físicos. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. responsabilidad y condiciones de trabajo. conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña. Su función no es incrementar el trabajo. tiempo y simplifica las funciones de cada persona. ésta busca proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo. ubicación. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades. La delegación de trabajos con mayor jerarquía es una forma de formar y de motivar al empleado. evitar fugas de responsabilidad y autoridad. sino asignar tareas para cuyo desempeño sea necesaria una mayor capacitación. por ejemplo: escolaridad y conocimientos. IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. así como las características. 37 . eficiencia y el mínimo de esfuerzo. El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo. proporcionar canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo. titulo. Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificación. delimitar funciones y responsabilidades. permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo. con el fin de realizar una función con la mayor precisión. Ayuda a ahorrar capital.tales como realización. • Descripción del puesto. Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto. ANÁLISIS DE PUESTOS Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto). instrumental y jerarquía • Especificación del puesto. retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal. competencia y actualización. mentales y de personalidad.

en consecuencia. Este jefe o gerente tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades. IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. • Mejora la eficiencia del obrero y. • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. tiempo y simplifica las funciones de cada persona.• Mejora la eficiencia del obrero y. en consecuencia. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. el rendimiento de la producción. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. el rendimiento de la producción. Ayuda a ahorrar capital. PERSONAL DE LÍNEA Es la estructura lineal basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. 38 . • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. por ejemplo la estructura militar. • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. con el fin de realizar una función con la mayor precisión. • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo.

El método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida. delimitan responsabilidades y evitan duplicidades. son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. Los primeros determinan el orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades. • Se representen gráficamente. actividades. desde el operativo. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados. • Que se evite la automatización del personal. en todos los niveles. promueve la eficiencia y especialización. indican como efectuar dichas actividades. ejecutivo. LINEAMIENTOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS • Previamente a su aplicación. tareas o hechos que se necesitan para que la organización pueda realizar de manera eficiente y eficaz sus propósitos y objetivos. Estos procedimientos deben establecerse a fin de que las personas puedan realizar sus actividades e implementar con los recursos materiales las áreas de trabajo. determinan como deben ejecutarse las actividades. siendo este un sucesión de eventos. PROCEDIMIENTOS Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. y los métodos. asesoría y fiscalización He allí la importancia de establecer los procedimientos y que estos sean diseñados en función a las necesidades tecnológicas que el desarrollo demanda a fin diseñar organizaciones competitivas y de excelencia. 39 . como de la alta dirección y por supuesto también las actividades de apoyo. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir las actividades. y también cuando y quien debe realizarlas.CAPÍTULO V TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN La quinta esencia de las organizaciones son los procedimientos. • Sean muy accesibles y fáciles de interpretar. se capacite al personal.

El método de ordenación más conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación.• Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. • Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área. El método de búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el flujo de información de un procedimiento. Existen diversos métodos que se pueden llevar a cabo en procedimientos de los arreglos (vector). • Deben ser estables. Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación grafica de un procedimiento o parte de este. para encontrar elementos dentro de un array: Búsqueda secuencial y búsqueda binaria. como de búsqueda. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión. en pocas palabras es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo. por su facilidad de comprensión y programación. • No deben ser demasiado rígidos. es la clasificación u ordenación de los mismos. El método de ordenación es una de los procedimientos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. Se considera ordenar al proceso de reorganización un conjunto dado de objetos en una secuencia determinada. • La supervisión no debe ser rigorista. Encontramos dos técnicas que utiliza este método de acceso. Consiste en recorrer el arreglo elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado 40 . los cambios continuos confunden al personal. ya sean en forma de ordenación. • Se revisen periódicamente. La búsqueda secuencial es la técnica más simple para buscar un elemento en un arreglo. es el método burbuja. DIAGRAMAS DE FLUJO Un diagrama de flujo es la representación grafica del flujo o secuencia de rutinas simples. las unidades involucradas y los responsables de su ejecución.

41 . VENTAJAS • Mayor simplificación del trabajo. TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Gráfica de flujo de operaciones. • Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso. El resultado de la búsqueda es un solo valor. • Gráficas esquemáticas de flujo. Es la representación grafica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. • Una mejor distribución de la planta. • Analizar el trabajo. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el valor buscado. y será la posición del elemento buscado o cero. La búsqueda binaria es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. • Eliminar demoras. • Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. • Gráfica de ubicación de equipo. • Gráfica de flujo de formas. • Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse.(clave). ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Escoger el procedimiento por realizar.

• Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo. EXPLICACIÓN DE LOS SÍMBOLOS UTILIZADOS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CON DIAGRAMAS DE FLUJO 42 . • Llevar registros adecuados de realización. • Implantar el nuevo procedimiento. • Presentar la propuesta. • Observar el procedimiento implantado. • Prepara instrucciones. • Preparar una guía de logros. • Establecer el procedimiento más factible.

Paso 5: ("El resultado es:" A+B). o Diagrama de flujo 43 . Salida: Resultados de suma. Paso 2: Declarar variables A y B de tipo numérico. Validación: No aplica. Paso 4: Leer (A. Proceso: A+B. B). Paso 6: Fin_algoritmo_suma.PROBLEMAS RESUELTOS CON DIAGRAMAS DE FLUJO ALGORITMO • Elabore un algoritmo que sume dos números o Definición del problema . Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de A y B respectivamente"). o o Análisis del problema Entrada: A. Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio _ algoritmo _suma. B.Elaborar un algoritmo que sume dos números.

altura y área de tipo real. Paso 4: Leer (base. Validaciones: No aplica. Paso 5: a=base*altura/2. Salida: área. o Diagrama de flujo 44 .• Escribir un algoritmo que calcule el área de un triángulo o Definición del problema . Paso 2: Declarar base. o o Análisis del problema Entrada: base*altura. Paso 6: Escribir ("El resultado es:" área). Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio_algoritmo_área _triángulo. Proceso: base*altura/2. Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de base y altura respectivamente"). Paso 7: Fin_algoritmo_área_triángulo. altura).Elaborar un algoritmo que calcule el área de un triángulo.

por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio. DESVENTAJA • Su desventaja principal. Este método se basa en la ordenación por cambios de elementos. Supongamos que tenemos una tabla de un total de 50 elementos y que desde un principio esta ordenada. es uno de los menos eficientes y por ello. La técnica consiste en hacer varias pasadas a través de la tabla. El elemento sube por la tabla al igual que una burbuja en un recipiente. programar y es el más extendido. Si nosotros deseamos ordenar dicha tabla de menor a mayor (ascendente) al realizar la comparación entre dos elementos se produce el intercambio en el momento en que el primer elemento es mayor que el segundo. para realizar cualquier otro calculo dentro de la aplicación. de ahí proviene su nombre. o bien una lista de nombres en orden alfabético. Podemos ver que es un método un poco rudimentario y un poco largo según el caso. Piensa que con una tabla de 50 elementos el programa pasara por el bucle principal 49 veces. De esta forma los elementos más grandes pasan a estar en el último lugar de la tabla. se dejan los valores como están. 45 . Esta mejora consiste en terminar el bucle principal en el momento en el que detectemos que en una pasada. Como te puedes imaginar el programa esta empleando un tiempo que nos puede ser útil. se aprende su técnica pero no se utiliza. Por ejemplo. La colocación en orden de una lista de valores se le llama ordenación. en cada pasada se comparan parejas sucesivas de elementos. es que nos permite una mejora. pero eso nosotros no lo sabemos. Si una pareja esta en orden decreciente. por lo que sometemos la tabla a una ordenación. normalmente. VENTAJA • Este método es fácil de comprender.DEFINICIÓN Y EXPLICACIÓN DEL MÉTODO DE ORDENACIÓN POR BURBUJA El ordenamiento es uno de los procesos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. Este método dentro de lo sencillo. Si una pareja esta en orden creciente (o los valores son idénticos). El método de ordenación por burbuja es el mas conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación. sus valores se intercambian en la tabla. es la clasificación u ordenación de los mismos. ya que se van comparando de dos en dos los elementos de la tabla (vector). se podría disponer de una lista de valores numéricos en orden ascendente o descendente. esto quiere decir que la tabla esta completamente ordenada.

BÚSQUEDA SECUENCIAL La búsqueda secuencial. Supongamos una colección de registros organizados como una lista lineal. Siendo el array de una dimensión o lista una estructura de acceso directo y a su vez de acceso secuencial. también se le conoce como búsqueda lineal. 46 . para encontrar elementos dentro de un array: búsqueda secuencial y búsqueda binaria. El algoritmo básico de búsqueda secuencial consiste en empezar al inicio de la lista e ir a través de cada registro hasta encontrar la clave indicada (k) o hasta el final de la lista.LOS MÉTODOS DE BÚSQUEDA SECUENCIAL Y BINARIA: VENTAJAS. A menudo un programador estará trabajando con grandes cantidades de datos almacenados en arreglos y pudiera resultar necesario determinar si un arreglo contiene un valor que coincide con algún valor clave o buscado. DESVENTAJAS Y DIFERENCIAS La búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. encontramos dos técnicas que utilizan estos dos métodos de acceso.

Por lo tanto. Dado que el vector o arreglo no esta en ningún orden en particular. se debe cambiar el segmento a considerar al segmento que está a la izquierda de tal sitio central. VENTAJAS • Es un método sumamente simple que resulta útil cuando se tiene un conjunto de datos pequeños (hasta aproximadamente 500 elementos). BÚSQUEDA BINARIA La búsqueda binaria es el método. Si ambos coinciden finaliza la búsqueda. el elemento buscado será mayor o menor en sentido estricto que el elemento central del arreglo. en promedio. existe la misma probabilidad de que el valor se encuentra ya se en el primer elemento. El método de búsqueda lineal funciona bien con arreglos pequeños o para arreglos no ordenados. el programa tendrá que comparar el valor buscado con la mitad de los elementos del vector. lo que hace la búsqueda más eficaz. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el elemento buscado. como en el ultimo. Si no ocurre así. El resultado de la búsqueda es un solo valor. • Es fácil adaptar la búsqueda secuencial para que utilice una lista enlazada ordenada. • Si los datos buscados no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer dichas búsquedas. se requiere buscar en todo el arreglo. y será la posición del elemento buscado o cero. si el elemento buscado es menor que el contenido de la casilla central. lo que hace el proceso muy largo. • Si los valores de la clave no son únicos. 47 . DESVENTAJAS • Este método tiende hacer muy lento. Si el elemento buscado es mayor se procede a hacer búsqueda binaria en el subarray superior. para encontrar todos los elementos con una clave particular. Se empieza con la primera casilla del vector y se observa una casilla tras otra hasta que se encuentre el elemento buscado o se han visto todas las casillas. se reduce sucesivamente la operación eliminando repetidas veces la mitad de la lista restante. donde si el arreglo o vector esta bien ordenado.Este método consiste en recorrer el arreglo o vector elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado (clave).

lo contrario sucede con el 48 . • Se repite el proceso en esa parte. • Se determina la parte que debe contener la clave buscada. podemos ver que el método de búsqueda binaria. • Debe conocerse el número de elementos. es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. puede emplearse tanto en arreglos pequeños. en un orden especifico de acuerdo al valor de la clave. por su parte el método de búsqueda secuencial o lineal. este método. no nos ayudaría en nada. por lo cual si nos encontramos con arreglos que no están en orden. los arreglos deben estar únicamente ordenados. En segundo orden. • Es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. VENTAJAS • Se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda. DESVENTAJAS • Este método funciona solamente con arreglos ordenados. Si el conjunto de elementos es grande. DIFERENCIAS ENTRE AMBOS MÉTODOS En el caso del método de búsqueda binaria.Este método se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda. Los pre-requisitos para la búsqueda binaria son: • La lista debe estar ordenada. el tiempo de búsqueda se puede reducir utilizando el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás: • Se divide el elemento en dos partes. Una forma razonable de dividir el conjunto de elementos es mantener los elementos ordenados y después utilizar los índices del arreglo ordenado para determinar la parte del arreglo sobre la que se va a trabajar. como se planteo anteriormente. como en aquellos que no están ordenados.

LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización. pero si los datos no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer las búsquedas. • Para que el método de búsqueda secuencial resulte sumamente útil se recomienda hacer lo siguiente: . RECOMENDACIONES • Los diagramas de flujo le ayudan en la definición.Se divide el elemento en 2 partes. en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática. formulación. se recomienda utilizar el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás. ayudara a analizar esas etapas con el fin tanto de mejorarlas.Almacenar todo los elementos en un arreglo o lista. • El diagrama de flujo le ayudara con el análisis a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos. si el conjunto de elementos es grande. una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". y solución del problema. • En el método de búsqueda binaria. • En el método de ordenación por burbuja. carpeta. Reyes Ponce. para reducir su tiempo de búsqueda: .método de búsqueda secuencial ya que este es muy lento. como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración.Se repite el proceso en esa parte. análisis.Recorrer o iterar sobre el arreglo o lista hasta conseguir el elemento requerido. . .Se determina la parte que debe contener la clave buscada.Insertar cada elemento al final del arreglo o lita . A. etc. libro. 49 .. . si al terminar el bucle principal en el momento que se detecte que en una pasada por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio esto le indicara que la tabla está completamente ordenada. OTROS CONCEPTOS • "Un folleto.

Terry G. pues muestran la organización de la empresa. • Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. • Son una base para el mejoramiento de sistemas. de organización. responsabilidad y funciones. • "Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector. Graham Kellog. de procedimientos. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. Continolo G. • Reduce costos al incrementar la eficiencia. de bienvenida. • Aumentan la eficiencia de los empleados. EL MANUAL ADMINISTRATIVO COMO MEDIO DE COMUNICACIÓN La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior. al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. • "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". de técnicas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo".• "El manual presenta sistemas y técnicas especificas. de contenido múltiple. R. • Son documentos detallados. de puestos. es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo". información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas. • Delimitan las actividades. 50 . • Son una fuente de información. que contienen en forma ordenada y sistemática. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. departamentales. IMPORTANCIA DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.

ubicación.En esencia. relaciones. normas. y por ello. • Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. políticas. • Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos. funciones. 51 . • Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso. • Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades. requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las decisiones administrativas. • Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales. evitar duplicidad y detectar omisiones. • Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. y propiciar la uniformidad en el trabajo. • Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas. • Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal. • Interviene en la consulta de todo el personal. etc. etc. los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: • Instruir a la persona. acerca de aspectos tales como: objetivos. delegación de autoridad. que tiene como propósito señalar en forma sistemática la información administrativa. • Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. procedimientos. • Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas. OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS De acuerdo con la clasificación y grado de detalle.

Sin embargo. tienen ciertas limitaciones. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización. • Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas. VENTAJAS • Logra y mantiene un sólido plan de organización. • Sistematiza la iniciación. • Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. clasificación y compensación del personal clave. • Facilita el estudio de los problemas de organización. • Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización. lo cual de ninguna manera le restan importancia. • Aumenta la eficiencia de los empleados. • Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones. 52 . procedimientos y métodos. • Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles. • Facilita las labores de auditoria. evaluación del control interno y su evaluación. indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. • Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. • Sirve como una guía eficaz para la preparación.• Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

• El costo de producción y actualización puede ser alto. • Son instrumentos útiles en la capacitación del personal. • Algunas consideran que es demasiado caro.• La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien. ya que al existir instrucciones escritas. las políticas. • Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. • Posibilitan una delegación efectiva. • Incrementan la coordinación en la realización del trabajo. limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día. • Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos. • Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos. • Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo. • Evitan discusiones y mal entendidos de las operaciones. etc. el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción. 53 . DESVENTAJAS • Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. las normas. • Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar. • Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos. las funciones. • Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez. los procedimientos.

proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas. dentro de este tipo tenemos los siguientes: • Manual de historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos. CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración. y en otros. una oficina. sección. etc. crecimiento. • Incluye solo aspectos formales de la organización. pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado. pierde efectividad. un departamento. para saber con qué tipo de manuales se debe contar. ya que facilitan el aprendizaje de la organización. • Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados. a los que se designa los nombres diversos. POR SU CONTENIDO Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización. para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado. Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección. administración y posición actual. Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada. Existen diversas clasificaciones de los manuales. un puesto. solo sirve a un objetivo. logros. En ciertos casos. por una parte. cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución. • Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de lograr.• Si no se actualiza periódicamente. se logran varios objetivos. pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. dejando de lado los informales. una mesa. 54 . destacan el relativo a los manuales administrativos. autoridad y responsabilidad de los distintos puestos. y por la otra. funciones. y las relaciones.

• Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas. puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. ingeniería industrial. . ventas. . Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos". consiste en definir el alcance de compras. En organismos pequeños. personal. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: • Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución. Pueden elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales como producción. POR SU FUNCIÓN ESPECÍFICA Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. los manuales se aceptan y usan ampliamente. definir la función de comprar. etc.Facilitar la descentralización. compras. es tan reconocida. La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa. de personal o simplicidad de la estructura organizacional. El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. • Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.Agilizar el proceso de toma de decisiones.• Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. los métodos a utilizar que afectan sus actividades. • Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades. el de "historia y organización". que en las operaciones de fabricación. permite: . 55 . Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito. finanzas. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación. inspección.Servir de base para una constante y efectiva revisión. al suministrar lineamientos a niveles intermedios. un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos. no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales. • Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. control de producción). debiéndose separar en secciones.

Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa". El manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de autoevaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección. administración de personal.). • Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. políticas de personal. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. un manual de adiestramiento "explica cómo debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal". entre otros. control de la elaboración de información financiera. etc. protección de bienes y suministro de información financiera. capacitación. Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. • Manual de finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración. y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". operaciones internas del personal. control y cobro de las operaciones. son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos. controles. prestaciones. 56 . Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento. los procesos y las rutinas de un puesto en particular. uso de servicios. • Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican las labores. • Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. descripción del sistema contable. manejo de registros. contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas. entre otros. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. mientras que un manual de procedimientos omitiría esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso.procedimientos. Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría. • Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. • Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. lineamientos para el manejo de conflictos personales. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. Por ejemplo.

MANUALES GENERALES Se refiere a todo el organismo en su conjunto. etc.Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación. estas políticas generales establecen líneas de guía. MANUALES ESPECÍFICOS • Manual específico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una área específica (personal). prestaciones. • Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior. • Manual específico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un área específica. un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales. pero de un área específica de la organización. promociones. señalando las guías u orientación respecto a cuestiones de personal. pago a proveedores. contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social. instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actividad. etc. a fin de uniformar la forma de operar. permisos. para toda la empresa. • Manual específico de auditoría interna: Consiste en agrupar lineamientos. • Manual específico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas". pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. tales como: contratación. indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional. Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y selección personal en una organización. a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo. aquí se refiere a la auditoría interna en forma particular. dentro de éste tenemos a los siguientes manuales: • Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación organizacional y abarca todo el organismo. • Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación. por ejemplo: ingresos a caja. 57 .

Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una declaración de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política. Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa. Generalmente contienen gráficas de organización. las funciones y actividades de los órganos de la empresa. Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la que está asociado. También puede referirse a: 58 . etc. Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a la función general. cartas de límite de autoridad. logros. por sus características diversas. Por supuesto. a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los demás". o de un manual de personal. La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación a un manual de políticas o de organización. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos.George R. por ejemplo: Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Presenta sistemas técnicos específicos y señala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. descripciones de trabajo. puede haber manuales de políticas comerciales. Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización. Las políticas escritas establecen líneas de guía. prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. Es un procedimiento por escrito. de producción. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organización se usan donde se desea una descripción detallada de las relaciones de organización. C. Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan.. etc. los cuales se acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro. Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. los grados de autoridad y responsabilidad. Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general. Explican la jerarquía. Una política es una guía básica para la acción. L. crecimiento. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección. de finanzas. pueden clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica. de personal. administración y posición actuales. según convenga a las condiciones locales. o uno sobre políticas generales. Los manuales de procedimiento.

• Tareas y trabajos individuales. con ilustraciones en base a diagramas. Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo. secuencial y detallada los procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa. Se elabora como fuente básica de referencia para el órgano responsable de la actividad y como información general para todo el personal interesado en esa actividad. Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organización. como manuales de procedimiento comerciales. Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso. • Prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de todo un departamento. Este manual comprende en forma ordenada. cómo operar una máquina de contabilidad. cuadros y dibujos para aclarar los datos. cuando menos. A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información. se estará en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas. En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que se emplean en el procedimiento de que se trate. De poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son. bien sea llenada con un ejemplo o con instrucciones para su llenado. de producción. En la preparación de cualquier manual de procedimientos me pareció muy interesante que debe existir manifestación clara de las normas generales de la empresa y comprensión total de la organización básica de la misma. lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. Los criterios metodológicos para el diagnóstico de los manuales de procedimiento. medianamente firmes y comprensibles. por ejemplo. • Prácticas generales en un área determinada de actividad. financieros. resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los siguientes documentos. etc. Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que se genere en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos. Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas de una actividad determinada. instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento. Una inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines. Así pues. los órganos que intervienen 59 .

• Presentación. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento. • Índice general. incluye un mensaje y la autorización del titular. • Políticas y normas de operación. • Objetivos de procedimiento. Esta continúa después de la carátula. el logotipo. • Base jurídica. De los pasos que se deben realizar dentro de un procedimiento. al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución.y los formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han asignado. lleva el nombre del manual. • Portada. el nombre del manual y la organización responsable. La descripción de las operaciones. • Presentación secuencial. • Carátula. específicamente capitulo. El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de acción de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia. • Órganos que intervienen. Se planteará el propósito que se pretende lograr con la ejecución del procedimiento. 60 . artículo y fracción que fundamentan el procedimiento. sub-unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate. El contenido de los manuales de procedimiento. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –administrativas que rigen la operación de la unidad. Enumeración de las unidades. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la exposición de la estructura del documento. El contenido de cada procedimiento de este manual. Exposición de criterios y normas que orienten la realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos superiores. de la organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición.

Como parte final. Además. se incluirá un compendio alfabético que contenga los conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el cuerpo del manual. pues en este punto es donde pueden existir mayor número de anomalías que obviamente se van a convertir en fallas de control. Representación del flujo de operaciones para mostrar las unidades que participan. Por otra parte. así como los mecanismos que se utilizan para la revisión y actualización del manual. • Formas e instrucciones. las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas. se deberá verificar que el procedimiento se ajuste a las guías de desconcentración establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central. También se deberá verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central. así como 61 . de fluidez y agilidad del procedimiento. de coordinación. En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecución desde el inicio hasta el fin. las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de los formatos. Al igual que en el manual de procedimientos. ya que es importante analizar cómo se enlazan los procedimientos desconcentrados con los centrales. es conveniente incluir la información referente a la duración aproximada y a la frecuencia del procedimiento. Por último. políticas de operación. representación gráfica y descripción narrativa del conjunto de instrucciones específicas para realizar una gama de operaciones. ámbito de aplicación. descripción de operaciones y diagramas. Deberá presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Este análisis abarcará todo el proceso hasta la consecución del producto final. • Glosarios. además. Es necesario señalar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deberá contener instrucciones. se deberá analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige proceso de desconcentración.• Diagrama de flujo. Finalmente. Se anexaran. con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso en su conjunto. mediante el uso de la simbología definida en la sección "Metodología para la integración y aplicación del diagnóstico en los procedimientos". resulta importante analizar los volúmenes de trabajo y la frecuencia con que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad. también se deberán especificar objetivos.

Cómo usar el manual. Análisis de procedimiento con las normas jurídico-administrativas. 2. Directorio. Los procedimientos específicos se realizan en una sola unidad administrativa. 4. su análisis debe contemplar los siguientes aspectos: Análisis del objetivo de la unidad en relación con el del procedimiento. Así: • Se deberá relacionar el procedimiento con la o las atribución y funciones a la que sirve como instrumento de ejecución. éstos interrelacionarán con las funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar si los procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las funciones y/o atribuciones. Autoridad. Es menester que en todo diagnóstico de procedimiento y en los documentos normativos de los procedimientos. Ámbito de aplicación. 3.2. lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la existencia de los mismos y a su vez observar su aplicación y los elementos que participan en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento. 3.que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo con la materia específica de que se trata. Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnóstico en los procedimientos administrativos y los manuales de procedimientos. Objetivo del manual. 3.3. 62 . En este aspecto es importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes. También se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecución aún no se ha instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los procedimientos que se efectúen. Introducción.1. así como las técnicas de investigación documental y de campo. • Si el análisis se refiere a un manual de procedimientos. 3. Se analizará la congruencia entre ambos para verificar si el procedimiento coadyuva a la consecución del objetivo de unidad y si existe conveniencia entre ambos. CONTENIDO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Manual de organización. Identificación. 3.4. 1. Índice.

4. Introducción 2.2. Organigrama. 6. Cómo usar el manual. 5.3.1. Formas.1. etc.4. 7. Índice. 3. 63 .) 3. Sistemas de organización (línea. Estructura procedimental.5. Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas). Objetivos de cada unidad orgánica. Alcance.1. 4. Estructura funcional. A continuación mencionamos otras definiciones: • Terry. Antecedentes históricos. Revisiones y recomendaciones. Organigrama. por producto.1. su respectiva relación.1. Instructivos de las formas empleadas. Diagramas de flujo.1.) 3.2.1. 2. etc. Tipo de departamentalización (geográfica. 3. funcional. Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría. 6.3. Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. 2. ORGANIGRAMAS El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran. Base legal (en caso de organismos públicos). los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva. niveles jerárquicos y canales formales de comunicación. 3. sus relaciones.4. Gráficas.1. Descripción narrativa de los procedimientos. Amplitud de la descentralización y centralización. 1. 6. 2. Objetivos del manual. • Manual de procedimientos. 9.1. 8. 5.1. incluyendo las principales funciones. 3.2. 6. 2. Interpretación de la estructura orgánica.

los niveles jerárquicos.Las líneas no continuas formadas por puntos (. se puede representar en forma gráfica puesto que un diagrama simplemente señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad. • Kast. Muestra sólo algunas relaciones aun en el nivel de la organización formal.. en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la organización. • Munch Galindo y García Martínez.. indican continuidad de la organización. No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. A menudo. en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen. • Guillermo Gómez Ceja. Freemont y James E. existentes dentro de ella. • Benjamín Franklin. .Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro indican "mando sobre". . 64 . . Harold.Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los inferiores.Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación.Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha. Rosenzweig. el organigrama es un modelo simplificado de la estructura. . con sus verdaderas implicaciones y relaciones. sus niveles de jerarquía. que muestran las interrelaciones. Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización. y las principales funciones que desarrollan. Toda estructura organizacional. Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la organización. Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa.Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada con zigzagueos. • Koontz. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas. las funciones. . Así: . Una manera característica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso. sus relaciones.• Melinkoff. . esto quiere decir que existen más unidades semejantes que no están expresadas dentro de la estructura.) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la organización. y ninguna en la organización informal.Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal). incluso una deficiente. las obligaciones y la autoridad. además de sus estratos jerárquicos.

Según el concepto de organigrama. trabajadores. un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. Estas definiciones. • Los niveles y los estratos jerárquicos. • Los puestos de mayor y aun los de menor importancia." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo. las líneas de autoridad y responsabilidad. • Las unidades de categoría especial. Agustín. y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma". • Las relaciones entre las unidades estructurales. los niveles jerárquicos. conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización. los jefes de cada grupo de empleados. existen diferentes opiniones. bajo forma de documento de la estructura de una organización. los canales formales de la comunicación. Por ejemplo. los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva." Otro concepto se expresa de esta forma: "El organigrama constituye la expresión. • Las vías de supervisión. arrancan de las concepciones de Henri Fayol. y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación. Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas. Sobre su concepto. éste muestra la estructura o los aspectos más importantes de la organización: • Las funciones. pero todas muy coincidentes. incluyendo las principales funciones y sus relaciones. poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente. entre otros. • Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización. Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: "La división de funciones. • Las comunicaciones y sus vías.• Reyes Ponce. 65 . la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.

entre otras.El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos. • Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad. • Representan las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. duplicidad de funciones. así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen. por ejemplo. evaluación de la estructura. que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. OBJETO DEL ORGANIGRAMA El organigrama consiste en rectángulos en las que se muestran gráficamente las unidades organizacionales. • Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización. mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. De donde se infiere que los organigramas: • Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información. entre otros. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización. fiscalización e inspección de la organización. sus relaciones. 66 . para formación de personal. lagunas. reorganización. las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas. evaluación de cargos. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas. FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización. especializados o no. • Reflejan los diversos tipos de trabajo. funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados. las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación. y permite entender un esquema general. • Ayudan a descubrir posibles dispersiones. para relaciones públicas. múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control.

VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: • Obliga a sus autores aclarar sus ideas. generalmente la unidad de personal asume esta función). Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas. • Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía. • Muestra quién depende de quién. FUNCIONES • Para la ciencia de la administración.• - Muestran una representación de la división de trabajo. • En forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. 67 . • Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía. • Para el área de dirección de personal. seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la organización al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos. Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas. mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción. los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación. indicando: Los cargos existentes en la compañía. Comunicar la estructura organizativa. Cómo la autoridad se le asigna a los mismos. la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. sus puntos fuertes y débiles. • Para el área de organización y sistemas. Reflejar los cambios organizativos.

68 . dinámicas y subjetivas. el intentar la representación gráfica de dichas relaciones. si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso. forzaría a que los organigramas se tornaran complejos. ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia. DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas. • Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen. el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad. al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: • Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.• Sirve como historia de los cambios. por lo que resulta conveniente señalar que. más bien como es en realidad. olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad. • Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización. • Pueden ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información. • Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era. • No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles. Algunos administradores descuidan actualizarlos. aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad. debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios. de aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades. LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen. instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.

Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados. etc. pero según el criterio de un autor. REQUISITOS • Precisión. consejo de organización. Los organigramas no pueden representar un 69 . destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. • Vigencia. conviene colocar dentro del mismo cuadro. por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualización. así como también el nombre de la unidad responsable de su elaboración.CONTENIDO Un organigrama puede contener diversos datos. cuando se desea que estos últimos figuren.) • Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales). se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos. referido a cualquier dependencia o unidad administrativa. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina. • Uniformidad. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. vicepresidente ejecutivo. estos son sus principales contenidos: • Títulos de descripción condensada de las actividades. los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos. con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. resulta conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño. • Fecha de formulación. • Aprobación (del presidente. no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. En los organigramas. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. CRITERIOS FUNDAMENTALES ORGANIGRAMAS PARA LA PREPARACIÓN DE Los organigramas deben ser muy claros. Para facilitar la interpretación de un organigrama.

. Los organigramas u organogramas serán departamentales.El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. (explicación de líneas y símbolos especiales). etc. así como en el ángulo superior derecho. Los colores.Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden cada puesto. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. 70 . etc.. Cada puesto se indicará con su rectángulo. va el nombre de la institución seguido del nombre del departamento y el título: organigrama. .) • Leyenda. Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información: • Información sobre unidades. las fuentes de información.. los métodos de recogerlos. que llevarán en medio el nombre de la oficina o sección. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: • Títulos de descripción condensada de las actividades. que llevará adentro el nombre del puesto.número muy grande de elementos de organización. la fecha de elaboración. que serán las divisiones de la oficina. • Aprobación (del presidente. • Fecha de formulación. vicepresidente ejecutivo. Ésta será una cifra de control. Lo primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y el área de la institución que vaya a representarse para recoger sólo la información que a ambas cosas se ajuste. . Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar: los datos que deben recogerse. En la parte superior del organigrama. partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel.. se usará el formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas horizontales paralelas. los hace confusos. Los puestos se agruparán por secciones.Un segundo dato será el número de niveles. líneas gruesas.

etc. En el caso de planeación de una organización nueva. Métodos de recolección de datos • Investigación documental (a través de leyes. Lo ideal es usar una combinación de los cuatro. • Información sobre funciones o labores. ¿Organización futura o actual? La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones: • Planeación de una organización nueva. 71 . • Entrevistas con jefes y empleados.) • Cuestionarios escritos. • Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora) Nota. • Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo. Planeación de la organización. se requiere información sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama. boletines. • Los empleados y funcionarios. reglamentos. Para el caso de elaborar organigramas funcionales. Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa. las fuentes de información pueden ser: • Los archivos de la institución. reformas. Fuentes de información. En el caso de una organización existente. las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos realizados.• Información sobre relaciones. • Representación de una organización existente.

y su tabulación en su caso. Analizada. 72 .Registro de datos Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis. se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama. interpretada y confirmada toda la información. Análisis de datos La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e interpretación.

. bastante coloreado. por su contenido y por su presentación. Corresponden a una sola organización. CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza. . • Figura geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. o a dos o más organizaciones de un mismo sector.Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número.Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo. . dependiendo de su magnitud y características. • Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.Macroadministrativos. relación de línea o mando. . pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman. • Por su ámbito. • Líneas de puntos o discontinuas son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales. Contemplan a todo un sector administrativo. Así tenemos que: . . .SÍMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA • Líneas llenas sin interrupciones son aquellas que indican autoridad formal. Para ello se utiliza medio recuadro. para cada unidad que se vaya a resaltar.Generales. Las horizontales señalan especialización y correlación. • Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior.Mesoadministrativos. Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico. por lo 73 . • Se puede destacar una unidad para llamar la atención. • Por su naturaleza.Microadministrativos. Involucran a más de una organización.Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. comunicación y la vía jerárquica. por su ámbito.

74 . Específicos. Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la organización.- tanto. por lo tanto. representan la organización de un departamento o sección de una empresa. se llaman también carta maestra. presentan toda la organización y sus interrelaciones.

desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada.• Por su contenido. las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente gráfico: • Por su presentación.Integrales. . plazas y unidades.Verticales. además de las unidades y sus interrelaciones. las necesidades en cuanto a puestos. para cada unidad consignada. También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas. . . . así como el número de plazas existentes o necesarias. Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior.Funcionales.De puestos. Indican. Incluyen en el diagrama de organización. 75 .

en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la Secretaría de la Contraloría General del Estado. • Acopio de la información. La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo. es importante señalar que cuando los titulares de las dependencias y/o entidades. o Información básica.- - - Son los de uso más generalizado en la administración. propongan modificaciones en su organigrama. De bloque. por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización. Determinando lo anterior. La autorización traduce también el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño del organigrama. . así como del contenido específico del organigrama. Por otra parte. Deberá especificarse la información básica que se requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio. como resultado de una propuesta de cambio en su estructura orgánica. Los datos que se han de reunir están en función directa de las áreas que se desea representar. identificando sus fuentes. se realizará el acopio de la información correspondiente a: .Los órganos que integran dicha(s) área(s). La unidad encargada de elaborar los organigramas. Mixtos. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas. se hará necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento Interior. la autorización que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos. PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboración de los organigramas: • Autorización y apoyo de los niveles superiores. al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico. mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente. con el fin de que exista congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia en cuestión.El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. a petición de parte o por órdenes superiores. podrá intervenir por propia iniciativa. derivada esta de exigencias sociales y a objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Horizontales. sin embargo. 76 .

es producto de la consulta bibliográfica y en el caso particular que nos ocupa. etc. entre otros aspectos. La investigación proveniente de este método. interpretada y confirmada.Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio. Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad. se procederá al diseño del organigrama. son: . ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas. o bien. La naturaleza de estas relaciones. . por parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio. A continuación se señalan los principales métodos para reunir la información básica ya descrita: . Una vez que la información haya sido analizada.El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión. Los puestos y el número de plazas que los integran. clasifica y selecciona la información recopilada. así como las relaciones existentes entre ellos. . en su caso. Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación. La información que ha sido recopilada. las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad. aplicando cuestionarios.Figuras para representar los órganos. Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgánica. Antes de dar una interpretación personal aclaratoria. manuales administrativos. el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual.o Las relaciones que guardan entre ellos. se tendrán como principales fuentes: . deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran. celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la información requerida. deberá someterse a un análisis para detectar. posibles lagunas y contradicciones en la misma. La investigación de campo.) . • Análisis de la Información. Fuentes de información. permite también verificar la información documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades. • Diseño del organigrama. o Métodos de Recolección. . clasificada y registrada. En el 77 . Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza. así como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio. reglamentos. • Clasificación y registro de la información.Los archivos y centros de documentación que concentren la información requerida (leyes.Investigación documental.Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos. etc. que establece el compromiso de metas y programas a cumplir. Las funciones que realizan y. de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro.Investigación de campo.

UNIDAD DE ASESORÍA UNIDAD DE SERV. Y CONV. E INTERNAC. NAC. SOCIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO 78 . DE RELAC. DE GRAD. DE TECNOLOGÍA EDUCATIVA UNIDAD DE BIBLIOTECA UNIDAD DE ECONOMÍA UNID. DE EVAL. Y CONVALIDACIONES COM. CURR. Y PERF. se señalan algunas de las principales reglas para el diseño de los organigramas. puesto que el propósito. INTER. DE PRESUPUESTO COM. Y PUBLIC. DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA UNIDAD DE MATRÍCULA UNIDAD DE PERSONAL UNID. SOC. EDUCATIVA COM. DE INVESTIGACIÓN UNIDAD DE SECRETARÍA UNID. TÍT. ESCUELAS ACADÉM. Y TEC. ORGANIGRAMA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS COM. UNIDAD DE POST GRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN CENTRO DE EXT. DE PLANIF. COMISIONES PERMANENTES CONSEJO DE FACULTAD COM. el contenido y el ámbito de cada organigrama. DE CALIDAD ACAD.-PROF. DOC. influyen de manera significativa en la representación gráfica. CURRICULAR OFIC. UNIDAD DE IMP.. Y RACIONALIZ. COMISIONES TRANSITORIAS COM. Y PROY. DECANO DIRECCIÓN ACADÉMICA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA CENTRO DE PRODUCCIÓN UNID. DE EV. DE COORD. DE PROYECC. DOCENTE COM. Y ACREDITACIÓN UNIDAD DE BIENESTAR UNIDAD DE TRÁM.siguiente apartado. debiéndose tener siempre en cuenta que no existen normas rígidas. PRESUP. GEN.

Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes funciones o áreas de responsabilidad. No es recomendable el uso de círculos. No es necesario hacer unos rectángulos más grandes que otros para destacar la importancia de alguna unidad. o Forma. puestos u otras unidades. Los organigramas funcionales incluyen. elipses u otras figuras geométricas que hacen más difícil la comprensión del organigrama. contenido y presentación. La gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados individuales. conviene que esté identificado con un número. ámbito.En diferente nivel jerárquico. aplicando un criterio funcional (agrupación de los segmentos de trabajo). La ubicación de las figuras en el gráfico debe apegarse a las siguientes consideraciones: . rombos. Además. 79 . además. sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan. sector. sino también toda la jerarquía gerencial. Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. o Colocación de las figuras. conviene anotar en el ángulo inferior derecho interno del rectángulo. los cuales varían según su naturaleza. en que se representan todos los puestos. Para representación de las unidades conviene usar siempre rectángulos. o Dimensión. La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización. los que están colocados y conectados por líneas. funciones. En los organigramas complementarios y analíticos. Ésta se la da su colocación en el organigrama y su relación con las demás unidades. Todos los empleados que están bajo las órdenes de un mismo individuo se encuentran en un idéntico nivel gerencial. • Representación de las unidades. las cuáles indican la cadena de mando (la jerarquía de los empleados). En caso de que no quepa el nombre completo en el rectángulo. de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relación que los liga. el número de plazas que integra el puesto. además de anotar el nombre del órgano dentro del rectángulo que lo represente.DISEÑO DE ORGANIGRAMAS FIGURAS USADAS EN LOS ORGANIGRAMAS Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por líneas. así como utilizar rectángulos para representar las unidades. se abreviará y se escribirá completo al pie del diagrama. Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes. se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente. Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos que representan personas. en función de la facilidad para su lectura. por ejemplo. un texto que expresa las principales funciones o labores de las unidades. La gráfica indica el criterio con que se han dividido las actividades. En el diagrama.

Séptimo nivel oficina. Quinto nivel dirección de área. Participación o secuencia de actividades. Sexto nivel departamento. Cuarto nivel dirección general. Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurídico de creación. en tanto que a las unidades adjetivas o de apoyo. Cuarto nivel dirección divisional o su equivalente o gerencia. Octavo nivel oficina. Séptimo nivel departamento. Octavo nivel sección. Segundo nivel subsecretario. Sexto nivel departamento. Tercer nivel dirección general o su equivalente. Tercer nivel oficial mayor. Quinto nivel dirección o gerencia divisional. Se deben presentar primero las unidades sustantivas u operativas. Primer nivel asamblea general. En el mismo nivel jerárquico. Segundo nivel consejo de administración. Noveno nivel mesa. subdirección o subgerencia. Sexto nivel subdirección de área.∗ ∗ ∗ - - En el sector público. Segundo nivel consejo de administración. Primer nivel secretario. Primer nivel asamblea de accionistas. Tercer nivel dirección general. En el sector privado. Noveno nivel sección. Quinto nivel dirección de área. Cuando la distribución de unidades administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la organización o en relación con los procedimientos establecidos para atender en forma particular todas y cada una de las funciones. Séptimo nivel oficina o área operativa. y a continuación las adjetivas o de apoyo. Numeración empleada en la estructura orgánica. de acuerdo con las prioridades establecidas. Décimo nivel mesa. Cuarto nivel subdirección o gerencia general. las funciones de orden administrativo y/o de carácter técnico para soportar a las sustantivas. 80 . En la administración paraestatal.

. . o Relación de autoridad funcional. Su colocación en el organigrama se hace a través de líneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente. Cuando para el acomodo en el gráfico se considera. a su vez. • Líneas de conexión.Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras rectangulares. establece una relación de subordinación entre las diversas unidades que aparecen en el gráfico de la organización. Existen dos tipos de esta clase de relación: . desempeñan sus funciones en forma independiente de ésta. Normalmente. que forman parte de la estructura organizacional. pero no para transmitírselas como órdenes. . . Es aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas a través de una sola línea. la gire con carácter de orden o mandato.Evitar todos los trazos y tramos injustificados. adicionalmente a los criterios citados. Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgánica. o bien entre un órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de líneas. materiales. Este tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal. La autoridad funcional deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazo discontinuo.Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un órgano superior. 81 . Su ubicación en el organigrama se suele representar por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben. las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad técnica derivada de su preparación y/o experiencia.Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama. Es la que proporcionan las unidades asesoras. o Relación principal de autoridad (relación lineal). para que éste. Es aquella que existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. Es aquella que representa la relación de mando especializado.- Según la cobertura de funciones. además de crear la impresión de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical.Relación de asesoría externa. lo cual les permite proponer a las unidades de línea las medidas o criterios para resolver un asunto. que el que utiliza para trazar estas últimas. o Relación de asesoría.La importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica marcando más las líneas. a los órganos de línea. las cuáles se representan por medio de líneas. Estas unidades asesoras están conformadas con recursos humanos. . Es la que suministran unidades asesoras a los órganos de línea. que aunque forman parte del gráfico de la organización. . financieros y tecnológicos de la organización.Relación de asesoría interna. la posible sustitución de órganos o funciones. Se recomienda: . porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad.Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola línea.

se representa mediante líneas oblicuas de puntos que unen la parte inferior del rectángulo del ayudante a la parte superior de los rectángulos de los subordinados. Esta relación entre el órgano que presta el servicio y el que lo recibe. Esta relación sólo aparece en los organigramas complementarios y analíticos. se les ubica adscritos al titular en un rectángulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de coordinación. Su colocación será en el lugar que les corresponda según el jefe inmediato de quien dependan. Si el organigrama es vertical. Cuando forman parte del gráfico de la organización. Relación de servicio. los ayudantes se incluyen en el rectángulo del jefe. Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama. Este tipo de mecanismo se integra con representantes de diferentes instituciones oficiales. La relación entre ayudante y subordinado que sólo aparece en los organigramas analíticos. es una relación especial que no se representa en el organigrama. independientemente de su dependencia directa. Relación de mando especializado. Estas comisiones se incluyen en el organigrama. cuentan a su vez con la autoridad técnica derivada de su función. Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas de la organización. o bien entre el órgano central y las unidades técnicoadministrativas desconcentradas. Para ampliar el contenido de los órganos desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organización se puede incluir el tipo de organización de los órganos desconcentrados. Relación de representación personal. En los organigramas generales o esquemáticos. en dependencia jerárquica directa del órgano rector de sus actividades. por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripción. Relación de revisión. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerárquico. Relación con órganos desconcentrados. Relación de coordinación. La relación entre jefe y ayudante se representa en los organigramas verticales mediante una línea horizontal que parte del lado del rectángulo del jefe a un lado del rectángulo del ayudante. Comisiones internas. mediante una línea que sale de la parte inferior del rectángulo del órgano o de los órganos inferiores. Entre éstos y el resto de la organización debe trazarse una línea de eje para establecer su distinción. Sí se 82 . La relación de colaboración deberá representarse por medio de líneas largas de trazo discontinuo. Relación con comisiones Intersecretariales. Sólo se representa en los organigramas analíticos. Relación de subordinación.o o o - - o o o o o Debe anotarse que en ambos casos. Se representa en los organigramas verticales. Su representación en el organigrama dependerá de las facultades de que gocen los órganos de revisión ya que éstos pueden actuar como órganos asesores. como ayudantes o como órganos de mando especializado. si el organigrama es vertical. esta relación se representa mediante una línea oblicua de puntos que une la parte inferior del rectángulo del órgano especialista con la parte superior de los rectángulos de los subordinados. no sólo indicar su existencia. y su presentación se hace mediante un rectángulo y línea de trazo discontinuo.

Para los órganos subordinados que tengan a su cargo funciones principales. El diseñador simplemente conecta los rectángulos que sean necesarios con las líneas que representen la clase de relación que haya entre dos órganos y los datos adicionales.Para órganos "staff". toda vez que se traducirá en el apoyo con que debe contar quien realice el acopio de la información para el diseño del organigrama.Para órganos superiores del órgano destacado. La tarea de hacer organigramas requiere de personal compenetrado con la materia. -------------------.Punteada para indicar otras relaciones. ____________ Media para el rectángulo que quiera destacarse. se puede capacitar a 83 . . PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN Y/O ACTUALIZACIÓN DE ORGANIGRAMAS Los pasos básicos para la preparación de organigramas son: • Autorización para realizar el estudio. por lo que es procedente efectuar una selección del equipo que se asignará para este efecto. a petición de parte o por órdenes superiores. . Una variante de esta técnica. ____________ Gruesa para relaciones de subordinación o "staff". consiste en utilizar una hoja en la que ya aparecen impresos los rectángulos. ____________ Delgada para todos los rectángulos. • Otra técnica. .representa la relación lineal entre el órgano que presta el servicio y el jefe de línea del cual depende. El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas puede hacerlo por propia iniciativa. Esta autorización debe emanar de los niveles de decisión.Para el órgano ejecutivo que pretenda destacarse. Existe una técnica norteamericana que recomienda cuatro tamaños de rectángulos y las siguientes reglas para su uso: . excepto el primero. • Integración del equipo de trabajo. asimismo.

etcétera) en forma adicional. órganos. • Análisis de información. así como con los usuarios de los servicios y/o áreas que interactúan con el área de cambio.Las relaciones que guardan entre ellos. Por lo general. independientemente que se complemente con una exposición de motivos (naturaleza. Es necesario realizar un examen crítico de los datos obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones. La información que debe reunirse con este propósito debe referirse a: . En caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad. hojas de cálculo o procesadores de texto con la opción de manejo gráfico.La naturaleza de estas relaciones. con los líderes técnicos de las áreas. • Clasificación y registro de la información.Las funciones que realizan. acciones. los cambios de estructura orgánica se derivan de una propuesta que puede partir de: 84 . • Capacitación de información. También se puede acudir a los archivos y centros de documentación. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PÚBLICO • Origen. . El trabajo de clasificación y registro debe concentrarse en formatos que permitan su manejo ágil y claro. • Diseño del organigrama. lagunas o duplicidad de funciones. los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. específicamente paquetería desarrollada para diseño gráfico y/o presentaciones. . en este ámbito.Los puestos y el número de plazas que lo integran. basta con designar un responsable para llevarlo acabo.personal de apoyo. niveles. con el personal operativo. Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian. . • Determinación del programa de trabajo. en donde. relaciones y funciones de la organización.Los órganos que integran dichas áreas. Integración del documento con la o las alternativas específicas. El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilización de equipos de cómputo.El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. . propósito. a través de la investigación documental se puede recopilar información normativa y administrativa relativa a la constitución. . Es necesario que la planeación de actividades para la composición de organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco de actuación. para lo cual puede emplearse una gráfica de Gantt y/o una red.

- - El Presidente de la República. . El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta instancia es muy claro. . se autoriza la modificación de la estructura.Responsable del área jurídica. .Autorización del titular de la institución. . Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuración de unidades administrativas y puestos.Justificación técnica. La autoridad administrativa de la institución.Responsable del área administrativa. Por lo general. . .Integración del documento final.Determinación del cambio específico a realizar. • Mecánica. con base a aspectos tales como: 85 . El titular de la institución. Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurídicas que inciden el funcionamiento de la institución. y una vez realizadas las autoriza. ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las siguientes fases: .Funcionario designado.En caso de aprobarse.Presentación de la propuesta de cambio. Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad). Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de actividad). • Fuentes de cambio.Titular de la institución.Fundamentación legal. . . .Responsable del área afectada.La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación.Análisis interno y/o ajuste. • Responsables. ésta puede brindar soporte técnico al resto de los encargados de los cambios estructurales. La reestructuración de organigramas y funciones.Envío de la propuesta a la secretaria de hacienda y crédito público. de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades para estatales. . Gira instrucciones para que se efectúen las modificaciones a la estructura. En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo. Un área específica de trabajo. . . los procesos de reestructuración en el sector público obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal. Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos. . .

• Mecánica. que incluya la referencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PRIVADO • Origen. Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organización hasta el nivel gerencial. Cambio en las políticas de gobierno. Reagrupación o redireccionamiento de funciones. recursos y nivel técnico para su instrumentación. las que traen como consecuencia modificaciones. actividades o funciones en mínima medida. los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en: . cancelación o liquidación de instituciones. . que pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental o de oficina. Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales.Globales. Convencionalmente. Estos implican ajuste a operaciones. 86 . el cual puede utilizar los servicios de consultores externos. • Responsables . las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa. Personal del área afectada. del tipo de respuesta que debe de darse en materia de tiempo. La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud conlleva la ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento específico para la elaboración de organigramas. apoyados en un cuerpo técnico y de decisión altamente calificado. .- Fusión. Cambio de adscripción sectorial. las cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se destinen a este fin.De cambios básicos.Básicos. .De alcance medio. personal de otras áreas relacionadas con ella y personal técnico interno especializado en la materia. Creación de instituciones. Personal del área que hace la propuesta. Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada. también debe considerar la integración de variables metodológicas de mayor alcance. así como las ventajas que el cambio reportará a la organización. La mayoría de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones más o menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo.Globales.De alcance medio. Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organización. En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o actualización de organigramas. Personal de todas las áreas de organización. .

. foros de decisión. 87 . el cual se ejecuta desde: . Asimismo. Reestructuración de funciones con motivo de la creación. El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios correspondientes a su área. Es el proceso por medio del cual se accede a información técnica disponible.Módulos de información codificados. Los mecanismos de información son los instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de información hacia las tareas y funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de análisis de estructuras. para motivar y capacitar al personal que colaborará en su desarrollo. . La revisión de los organigramas habrá de realizarse de manera continua y en función de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura orgánica. en función de la forma en que se salvaguardo en dispositivos para su recuperación. los cuales están firmados por los responsables de su elaboración y autorización. La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medio de boletines. seminarios. o personas de la misma dependencia.Discos duros. reportándolos al área administrativa. Aumento del capital. o A través de medios electromagnéticos. • Mecanismos de información. Tratados. . que constituyen los documentos fuente de consulta. o Interacción. entre otros. por lo que es conveniente la celebración de conferencias. Organigramas cuyo resguardo se efectúa en: . o Acervo documental. uno de los medios más efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización. convenios o acuerdos nacionales e internacionales. . o Revisión y Actualización. .Discos flexibles. consulta y/o actualización. Integración de nuevos socios.Directorios. subdirectorios y archivos. Cambio del objeto de la institución. . lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institución. o Difusión. Factores ambientales. tableros de comunicación y folletos informativos. a través de las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener.• - Política general.Programas específicos.Discos ópticos. encargadas de actualizar los organigramas específicos y generales. desaparición o readscripción de unidades administrativas.Cintas.Bases de datos. La implantación de reformas o modificaciones a la estructura orgánica debe realizarse con la participación de las unidades administrativas involucradas. Organigramas que forma parte de un archivo escrito.

Es igualmente un marco administrativo de referencia para determinar los niveles de toma de decisiones. y así sucesivamente). Es un órgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias funciones. en determinado nivel jerárquico. Un nivel jerárquico comprende todos los órganos que tienen autoridad y responsabilidad similares. Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un organismo administrativo y la relación que guardan estas unidades entre sí. a efecto de lograr el cumplimiento de los objetivos. Se genera en la relación de mando especializado que es la que existe entre un órgano especializado y en determinada función y los subordinados de otros jefes de línea. • Estructura orgánica. así como la forma en que están repartidas las actividades de ese organismo entre sus unidades. etc. la interrelación y coordinación que debe existir entre las diferentes unidades organizacionales. aptitudes que debe poseer y responsabilidades que debe asumir su titular. el nivel de Subsecretario comprende a todos los subsecretarios. • Puesto.GLOSARIO DE TÉRMINOS • Organización. 88 .) • Nivel jerárquico. en determinadas condiciones de trabajo. 10 plazas del “puesto” de jefe de oficina. jefe de departamento. secretaria. por ejemplo. Es el conjunto de labores. 3 plazas del “puesto” de director. Es una unidad de trabajo específica e impersonal constituida por un conjunto de operaciones que deben realizar. o parte de ellas. . director. etc. • Autoridad de línea. en determinada adscripción (pueden existir. (son puestos el de secretario. Por eso se dice que el organigrama es el retrato o la representación gráfica de la organización. (el nivel de Secretario comprende a todos los secretarios. la organización supone: . que existe entre jefes y subalternos directos. Por ejemplo. jefe de área. responsabilidades y condiciones de trabajo.Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los órganos.Una estructura. • Unidad Administrativa. Se genera en la realización de subordinación. 5 plazas del “puesto” de jefe de departamento. • Autoridad funcional.) • Plaza. asignadas de manera permanente a un empleado en particular. independientemente de la clase de función que tengan encomendada. Por tanto. Es la organización formal en la que se establecen los niveles jerárquicos y se especifica la división de funciones.

Las decisiones más importantes requieren de la aprobación del órgano del cual dependen. aunque también puede tener presupuesto propio. que les otorga ese acto legislativo. • Órgano descentralizado. de una secretaria o dirección . Régimen fiscal. Objeto propio. . Tienen órganos de dirección.Creados por una ley o reglamento. . Cuentan con una estructura administrativa interna.Su competencia deriva de las facultades del órgano superior. Entre sus características tenemos: Es creado invariablemente por un acto legislativo. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS ANÁLISIS DE CARGOS Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas.Dependen siempre del ejecutivo.Su patrimonio es el mismo que el del Estado. • Órgano desconcentrado.• Relación de asesoría. pero sigue sujeto a la planeación y control que de sus actividades realice el órgano superior. siempre dependen de otro. administración y representación. 89 . sino son simples consejos que pueden ser aceptados o no por el jefe de línea a quien aconsejan. Tienen personalidad jurídica propia. Cuentan con patrimonio propio. sus opiniones no requieren obediencia. . . Este tipo de órgano posee facultad de decisión. Es conocida también como de “Staff” y existe entre los órganos que tienen por objeto aconsejar e informar a los órganos de línea.No pueden tratarse de un órgano superior. Evalúa la complejidad del cargo. Entre sus características principales tenemos: . Tienen régimen jurídico propio.

• Para los supervisores. conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. salarios. • Orientar la capacitación. • Determinar los perfiles de los ocupantes. • Realizar la evaluación de desempeño. Les permite distinguir con precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone. Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y características de cada puesto. BENEFICIOS • Para los directivos de la empresa. • Para los trabajadores. con el fin de: • Conocer los puestos de cada unidad de trabajo. si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien. • Seleccionar el personal. A todas las empresas les es conveniente contar con esta herramienta por ser la clave para poder organizar un área de recursos humanos.Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas. si quiere cumplir con su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores. MÉTODOS TRADICIONALES DE ANÁLISIS DE CARGOS La obtención de los datos para el análisis de puestos requiere por lo general de: 90 . remuneraciones y prestaciones. y para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar. • Establecer un sistema de sueldos. Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores.

Entrevistas individuales con cada empleado. de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes. Por tanto. responsabilidades relacionadas con su empleo. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes.Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen el mismo trabajo. 91 . El supervisor y el empleado participarán también. el supervisor y el trabajador. el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista.Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se está analizando. ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo. Por lo general. • El supervisor. La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. • El ocupante del cargo. • Cuestionarios. El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto. TIPOS DE MÉTODOS • Entrevista. es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma. . . Existen tres tipos de entrevista que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos: .• Un especialista de recursos humanos. si no es así.

Después de acumular tanta información como sea posible. como una enfermera que maneja emergencias. • Método mixto. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. por ejemplo. La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad física observable. Una desventaja es que el desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. Sin embargo. puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. 92 . • Método de informes sucesivos (Bitácora del participante). Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas. la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente. Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o lista de cosas que hacen durante el día.El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. Entre sus ventajas tenemos que es una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. • Observación. el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos. ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores. Por otra parte. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación. a cientos de empleados. de línea de ensamblaje y de contabilidad. En la práctica. se entrevista al trabajador. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza. y es menos costoso que entrevistar. un día o más para trabajos complejos.

• Perfil del ocupante. • Responsabilidad. • Descripción analítica de las funciones. codificar o pintar. También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad. toma de decisiones y escritura. Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza. • Niveles de desempeño. Este comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización. galvanizar. la lista de actividades indica también como. capacitación. codificar. • Deberes y responsabilidades. • Requerimientos del puesto. podemos ver otros datos como: • Generalidad del puesto. así como los 93 . En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía. • Descripción de funciones. por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad. experiencia laboral). herramientas. • Descripción genérica de las funciones del puesto. Los datos que debe obtener son: • Identificación y actualización. En ocasiones. equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos. Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto. Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso. tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación. caminar largas distancias y otros. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. supervisión y mantenimiento de las máquinas. por ejemplo.En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentran en el cuestionario que se diseñe. la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. • Contexto del puesto. • Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. En forma más ampliada. comunicación.

Experiencia. PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE CARGOS • Paso 1. Perfil del ocupante y descripción sintética. Responsabilidad. Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación. que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones. medio ambiente y riesgos. intereses) como: Escolaridad formal necesaria. lugares y teléfonos). se muestra quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. • Paso 2. Reunida la información es necesario revisar la disponible anteriormente. diagramas de proceso y descripciones de puestos. En su forma más simple. Entonces podrá decidir cómo reunir información. Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. características físicas. entrevista. Empiece por identificar el uso que dará la información. así como las fechas. Por tanto el primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. Determine el uso de la información del análisis de puesto. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organización. Conocimientos y habilidades especiales. pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto. Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición no proporcionan la información específica para descripciones de puestos. ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo. por medio de las líneas que las conectan. 94 . como organigramas. En el organigrama se identifica el título de cada posición y.- atributos personales que se requieren (aptitudes. personalidad. Esfuerzo. revisión y análisis del cuestionario.

las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto. se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario de los proveedores. UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE CARGOS Este análisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Dirección de Recursos Humanos. También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan. Edificar la información ayudará a determinar si es correcta. • Paso 3. Revise la información con los participantes. • Paso 5. La descripción del puesto consecuente.Por ejemplo. así como la información del estado de los inventarios actuales. • Paso 4. si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron. 95 . una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición. si existe. tales como: • Reclutamiento y selección. así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puesto. La especificación del puesto resume las cualidades personales. • Compensaciones. Esta información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. puede ser un buen punto a partir del cual podría preparar una descripción revisada del puesto. Seleccione posiciones representativas para analizarlas. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. • Paso 6. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. Reúna información del análisis de puesto. En la mayoría de los casos. al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra. Elabore una descripción y especificación del puesto. la conducta requerida a los empleados. tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes.

dos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto. dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos de productividad y rendimiento. 96 . Así mismo. • Maximizar la productividad y rendimiento de las líneas. • Control del orden. el nivel de educación.Esto se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de requerida. FUNCIONES ESPECÍFICAS (ACTIVIDADES / TAREAS) • Revisar bitácoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones al final del turno. • Cargo del jefe directo: Jefe de turno. asegurando los estándares de calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y materiales según los objetivos de la organización. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren. • Capacitación. higiene y seguridad en el lugar de trabajo. Con frecuencia es mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar. También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. FUNCIÓN PRINCIPAL Programar. debe colaborar con el mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos. La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. los riesgos de seguridad y otros. También se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada. • Área a que pertenece: Planta de proceso. Asegurar la asignación completa responsabilidades DESCRIPCIÓN DE CARGOS IDENTIFICACIÓN • Nombre del cargo: Supervisor de producción. • Evaluación del desempeño.

Reparación y mantención de sistemas electrónicos de planta de proceso. etapas del proceso productivo. Relación cliente/proveedor interno. • Evaluar el personal a su cargo. • Participar en reuniones del área de producción. COORDINACIÓN COORDINA CON (CARGO O ÁREA) Área de Control de Producción Área de Sistemas Área de Aseo Área de Control de Calidad PARA (ACTIVIDAD) Recoger y precisar datos referentes a la producción. • Realizar capacitación a su equipo de trabajo • Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo. • Coordinar la inducción del personal a su cargo.• Registrar la información diaria en los informes de producción. • Revisar los informes de calidad de los productos. • Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por su línea. Mantener la limpieza de planta de proceso. • Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso productivo. Reparación y mantención de las maquinarias y equipos. • Mantener vías abiertas de comunicación formal e informal. • Supervisar aseos profundos de las maquinarias y equipos. Área de Mantención Otros Supervisores 97 . Coord. Unificar criterios según especificaciones de calidad y corregir errores en el producto.

ejerciendo su labor principalmente en el área de producción. El cargo se desarrolla principalmente dentro de la Planta de Proceso ubicada en las dependencias regionales de la empresa. lo que se complementa con trabajo de oficina para la preparación de informes. • Horario de trabajo. 98 . de lunes a sábado. El cargo contempla una jornada de trabajo distribuida en seis días.SUPERVISIÓN SUPERVISA A Operarios Planilleros SUPERVISADO POR Jefe de Turno --------------- EN CASO DE AUSENCIA REEMPLAZA A Jefe de turno Supervisores de otras áreas ES REEMPLAZO DE Supervisores de otras áreas --------------- RELACIONES CON OTROS PUESTOS ASCENDIDO DE Capataz PUEDE ASCENDER A Jefe de Turno CONDICIONES DE TRABAJO • Lugar físico. los que se van alternando cada mes. El horario de trabajo esta organizado en turnos rotativos de día y noche.

Técnico en Conservación de Alimentos por Frío.ESPECIFICACIÓN DEL CARGO REQUISITOS GENERALES Estudios Especialidad : : Técnicos. Mínimo 25 años. Compromiso organizacional 9. Técnico Pesquero / Acuícola. calidad y seguridad 4. Preocupación por orden. Orientación al logro 2. Liderazgo 5. Experiencia Edad Sexo : : : REQUISITOS PERSONALES PERFIL DE SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN Competencias 1. Trabajo en equipo y cooperación 7. Tecnología en Recursos del Mar. Desarrollo de otros 8. Idealmente uno o dos años en el área o cargos similares. Directividad 3. Iniciativa Nivel esperado Mínimo 2 2 2 3 3 3 2 2 1 Máximo 5 4 4 5 6 5 5 3 3 99 . Autocontrol 6. Indiferente.

criterio analítico para detectar problemas y darles solución. de preferencia con estudios técnicos administrativos. • Dependencia directa: Administrador. empaquetadores. encargadas de custodia. buen manejo de relaciones interpersonales. • Chequea fondo préstamo de las cajeras.PERFIL DEL CARGO • Cargo: Jefe de Caja. FUNCIONES DEL CARGO Entre otras. • Es responsable de la anulación de las boletas. capaz de asumir el papel de líder (esto es tener el carisma para contar con seguidores y habilidad para educar y entregar conocimientos) aptitud para trabajar en equipo. deberá: • Promover la buena atención al cliente. • Disponibilidad: No deberá tener compromisos que le impidan desempeñarse en forma normal o deba ausentarse de su trabajo. • Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal efecto. • Finalidad del cargo: Organizar las actividades y recursos del área. • Supervisión sobre: Controles. gran sentido de pertenencia hacia la institución y representantes. 100 . • Estudios: Enseñanza media completa. cajas. guardando reserva sobre las cifras de ventas. responsable. • Características de personalidad: Estable emocionalmente. • Se encarga de retirar las huinchas x y z de las cajas registradoras. debiendo verificar personalmente los motivos de dichas operaciones. cajeras. por lo que deberá gozar de excelente salud. para el eficiente servicio al cliente.

tomando en cuenta el desempeño y la adaptación a las normas de los funcionarios cuestionados. • Procura el uso óptimo de los materiales. los que deberán ser compatibles con la legislación laboral y la buena marcha de los procesos de la sección. • Vela por el entrenamiento del personal nuevo. • Será su responsabilidad mantener stock adecuado de materiales. • Da aviso al departamento de computación de cualquier anomalía respecto de programas o manutención de equipos. sus normas. el que debe ajustarse a las normas legales y a la realidad de la sucursal en cuanto las fechas en que se pueden OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO 101 . así como las labores propias del cargo del nuevo contratado. • Vigila. • Selecciona al personal a contratar de la sección. • Avisa al trabajador de la no renovación de su contrato. bolsas camisetas.• Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos. el correcto uso de los elementos de higiene y seguridad y sus normas. dando el ejemplo. normas u otros. • Confecciona el calendario de vacaciones del personal. etc. ya sea se trate de rollos. induciéndolo tanto en las materias propias generales de la familiarización de la empresa. políticas. educando en la utilización correcta de ellos. y revisiones de boletas emitidas. cintas de registradoras. así como en las materias de control de calidad. papel de regalo. procurando a los individuos más idóneos para los cargos dentro de las normas legales y políticas de la empresa. • Responsabilizar o encargarse personalmente del cierre diario computacional de ventas. explicando claramente al funcionario las razones del término ya sea por bajo desempeño. entregándole periódicamente información del estado de su aprendizaje mientras se encuentre en proceso de adaptación (contrato plazo fijo). • Entrega su opinión al administrador sobre la renovación de los contratos de trabajo. • Se preocupa de la preparación de los horarios del personal. • Comunica al administrador de cualquier anomalía que impida el normal funcionamiento de las actividades.

políticas organizacionales. para ocupar los cargos existentes en la organización. prioridades. • Vela por la administración adecuada de horas extraordinarias. CONCEPTO DE SELECCIÓN Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento. de escogencia de opción y decisión. así como también. o en un sentido más amplio. el reclutamiento tiene como objetivo específico suministrar la materia prima para la selección: los candidatos.otorgar. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. mediante varias técnicas de divulgación. una actividad positiva y de invitación. a candidatos que cumplan con los requisitos mínimos que el cargo exige. La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado. de llamada de atención. En la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. es por tanto. por su parte. escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados. La manera de diseñar y ejecutar el proceso depende de las necesidades. se da inicio al proceso de selección. Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación. de incremento en la entrada. de filtro de entrada. es una actividad de impedimentos. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. SELECCIÓN DE PERSONAL El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso. En consecuencia. La selección. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el proceso de selección. 102 . de clasificación y por consiguiente. de los recursos disponibles para ello. restrictiva. tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. cuyo propósito es la consecución de recursos humanos para la organización. con el fin de causar el menor trastorno posible al normal desarrollo de las labores.

PASO 1: RECEPCIÓN DEL CURRÍCULUM La recepción de los antecedentes de los postulantes la hará el Área de Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante. generalmente hacia un objetivo. ¿En que difiere la entrevista de una conversación corriente? La entrevista esta más dirigida y orientada. estableciendo una comparación entre: • Los antecedentes individuales recopilados. edad y pretensiones de renta. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN Durante el proceso selectivo. ¿Qué puede obtener mediante una entrevista. experiencia. cuyo interés es obtener información de la otra parte. Entonces. que no pueda obtener mediante otros métodos? Completa la información y aporta antecedentes nuevos sobre características personales: actitudes. De esta forma. PASO 2: EVALUACIÓN DE ANTECEDENTES RECOPILADOS La selección debe mirarse como un proceso real de comparación. • La información suministrada por el análisis y descripción del cargo a seleccionar. 103 . entre otros. al establecer esta comparación obtendremos a aquellos candidatos que cumplen con los requisitos mínimos o básicos para ocupar determinado puesto. la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. quienes serán los encargados de evaluar los antecedentes recopilados. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: • ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? • ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Tanto una entrevista como una conversación requieren de dos o más personas en interacción. test y referencias. La finalidad de esta etapa es realizar una preselección de candidatos. carácter. conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. hacer una preselección. motivación. como lo son: estudios. de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante y. Es dirigida por uno de los participantes. ¿cuáles son las finalidades principales de la entrevista de selección? Un entrevistador puede obtener información útil acerca del candidato mediante hoja de solicitud. Permite reunir datos reales. etc. profesión. currículum vitae. Consiste en una plática formal y en profundidad. aventurar hipótesis basadas en la conducta pasada del sujeto y. predecir futuras acciones.

temas cargados emocionalmente. 1. Aumenta con conocimientos y práctica. Requiere flexibilidad. . que satisfacciones obtendrá. La información obtenida debe ser tratada sistemática y lógicamente. al mismo tiempo que mantiene cierta distancia emocional.Suscitar un sentimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organización.Determinar la adecuación de un candidato a una vacante determinada en una organización (en que grado reúne requisitos.Comunicativas. etc. Sin importar los resultados. pueden contaminar la entrevista y anular el rol profesional (por ejemplo. 104 . se establece entre ambas un vínculo emocional. • Conocimiento de si mismo. El entrevistador debe formular y probar hipótesis respecto al sujeto antes.Sobre el puesto. etc. Implica la comprensión del ser humano. así como nociones sobre la conducción de entrevistas (situación de interacción). Se debe ser sincero y cordial. tal que no interfieran en el rendimiento de la entrevista.EL ENTREVISTADOR EFECTIVO REQUISITOS • Conocimientos.Análisis y síntesis. dominio. Este debe estar consciente de sus necesidades. sensibilidad y espontaneidad. . • Habilidades. el entrevistador es el eslabón entre la institución y el sujeto. Atracción e influencia. Asociaciones y sentimientos que otras relaciones han suscitado en el entrevistador.Sociales. Requisitos del puesto y entorno en que se desenvolverá el sujeto. probablemente la primera. LA INTERACCIÓN El entrevistador debe dirigir la entrevista eficazmente. Asimismo: . Comprende que para formarse un juicio imparcial.Dar información al candidato sobre el proceso en curso. pero evitando mecanizarla. durante y después de la entrevista. de la organización. mal humor. .Sobre la ciencia de la conducta humana.Toma de decisiones. Cuando dos personas se desempeñan en una tarea común. . aceptación. Saber que hacer y decir en diferentes situaciones. la relación entrevistador . Orales y escritas. El entrevistador efectivo aprende a entrevistar con seguridad y sin ansiedad. Por ejemplo: necesidades de status. . .) . .entrevistado debe ser profesional y no personal. el coqueteo). le presenta a éste una imagen. El entrevistador debe estar consciente del vinculo que se esta desarrollando y mantenerlo a un nivel adecuado en intensidad y calidad.

CHARLA INTRODUCTORIA La charla intrascendente sirve para relajar y adquirir seguridad en si mismos como conversadores. Además. INICIO DE LA ENTREVISTA O INDAGACIÓN La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relación al puesto o las motivaciones de postulación. Los puntos básicos de indagación son: • Saludo. sino conocer también sus limitaciones. el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir y sobre el candidato. Forma de recepción. • Antecedentes generales. • Pregunta inicial. Apertura del tema: ¿cómo ha llegado a interesarse por nuestra empresa?. edad. el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y capacidades apropiados. 2. y análisis y síntesis de información. estado civil (chequear datos del CV). Los puntos básicos o temas principales de indagación se señalan a continuación. profesión. LA ENTREVISTA Dos funciones se entrelazan y nutren mutuamente: obtención de información. tener presente las exigencias del puesto. Crea una atmósfera que permite que la comunicación se desarrolle con mayor libertad y fluidez. PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA Previo a la entrevista. 105 . • Charla introductoria. debe planificar la entrevista. Al fin de la entrevista. Nombre completo. debe informar al sujeto de los pasos del proceso selectivo. conocer sus propias necesidades personales y comprender la naturaleza del proceso de selección.En suma. análisis e interpretación. cuénteme ¿cómo es que se ha motivado por postular a (…)? • Estudios. prefijando líneas generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo disponible.

dificultades. • Actividades e intereses actuales. relaciones. educación. • Contacto visual. influencias. Familia actual y / o de origen. trayectoria laboral. • Continuidad. • Tono de voz. Sobre la entrevista y el entrevistado. proyecciones. aspectos agradables y desagradables. métodos disciplinarios. éxitos. • Uso del humor. algunos aspectos que usted quisiera mejorar? Aspectos que a su juicio. contactos posteriores. etc. Prefiera preguntas abiertas.. por ejemplo: ¿qué aspectos te agradaban de ese puesto y cuáles te eran menos gratos? En lugar de preguntas. también. • Puntos fuertes y débiles del entrevistado. se pueden usar comentarios. por ejemplo. Pensando en lo que hemos conversado ¿podría decirme algunos de sus puntos fuertes y. • Gestos. ¿qué planes tiene? • Comentarios finales. etc. • Porcentaje de tiempo que habla. “me imagino que (…)”.. • Área familiar. Si no es seleccionado. nivel de ingresos. Funciones y responsabilidades actuales y anteriores.• Experiencia profesional. podrían jugar en contra frente a la postulación. acción a seguir. CIERRE DE LA ENTREVISTA Debe ser también cuidadoso. 106 . incluye comentarios finales y entrega de información pertinente al candidato. • Obtención de información negativa. EVALUACIÓN GENERAL DE LA ENTREVISTA • Expresión facial.

También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. de el puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. PASO 5. es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. Este esfuerzo individual está dirigido. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo. que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples fines. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos. Las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el candidato. Su solicitud. etc. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificación de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas básicas: ¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que proporcionó? Para responder a estas preguntas. evaluaciones. PASO 4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En general. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización. • Seguridad. los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. dos. referencias. PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas. PASO 6. por las capacidades 107 . gerencia o al área de personal. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato. exámenes médicos.• Flexibilidad. el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido. por una parte. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos: uno. es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y. DECISIÓN DE CONTRATAR La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección.. para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra. constituyen el inicio de su expediente personal.

de desacuerdos. Algunos de estos conceptos son intercambiables. de motivación. . La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. los objetivos empresariales y.Mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa. . etc. Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeño.Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente. evaluación de eficiencia funcional. Incentivo salarial por buen desempeño. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. • Objetivos intermedios Adecuación del individuo al cargo. puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de un apolítica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización. una evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa ya que es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal. la excelencia. informes de progreso. las cualidades de alguna persona. de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad. teniendo en cuenta. de los empleados. las cualidades de alguna persona.individuales y por otra. 108 . Tenemos que recordar que toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor.Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. de la percepción que tiene del papel que debe desempeñar. . dependiendo de la forma de administración. Promociones. de otra. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor. La evaluación del desempeño es un concepto dinámico. Además. evaluación del mérito. evaluación. de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo. en las organizaciones. sea formal o informalmente. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Objetivos fundamentales . Estas reciben denominaciones como: evaluación del desempeño. ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad.Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización. la excelencia. los objetivos individuales. de una parte. Entrenamiento.

se asigna en una totalidad a una comisión de evaluación del desempeño. señalando sus fortalezas y sus debilidades. y relativa descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución. debe apoyarse en la comisión de evaluación de la dependencia de administración de recursos humanos. etc.Ejecutivo de organización y métodos. a la construcción y a la implantación del sistema. Los miembros de esta comisión son: . . con algo de control por parte del superior directo. por lo tanto. 109 .Supervisor del evaluado. los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar.Jefe de sección. En este caso. En otras organizaciones.Director de recursos humanos.Especialista en evaluación del desempeño. Retroalimentación (feedback) de información al propio individuo evaluado.- Autoperfeccionamiento del empleado. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos.Gerente del departamento.Presidente o director. Estímulo a la mayor productividad. Los jefes directos tienen condiciones para acompañar y verificar el desempeño de cada subordinado. . Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. • Comisión de evaluación y superior directo. licencias. . Otras decisiones de personal como transferencias. Sin embargo. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Comisión de evaluación. . • Superior directo. El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralización en lo que corresponde al proyecto. la responsabilidad por la evaluación del desempeño es totalmente descentralizada. Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa. mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal. .Director del área. En algunas organizaciones existe una rígida centralización de la responsabilidad por la evaluación del desempeño. fijándose en la persona del empleado. . . en que la centralización es relativamente moderada por la participación de evaluadores de diversas áreas de la organización.

las providencias que deban tomarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse. Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema.Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados. Es un tipo de evaluación del desempeño aplicable con relativo éxito al personal de nivel universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa. los principales beneficiarios son el jefe. el subordinado y la empresa. mediano y largo plazo. la evaluación del desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo. 110 . - - EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado. . Por lo general. normalmente proporciona beneficios a corto. No obstante.No siempre la administración del plan de evaluación del desempaño es función exclusiva de la dependencia de administración de recursos humanos. • Beneficios para el jefe . lo que provocaría distorsiones y pérdida de exactitud de los mismos. el propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados. . En la autoevaluación del desempeño. Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior acerca de la evaluación de su desempeño. • Autoevaluación. pero no es muy común ya que sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual. coordinado y desarrollado. Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individuales. subjetivos y personalizados. y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su desempeño. En algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados como método de evaluación del desempeño. por las siguientes razones: Puede haber increíble heterogeneidad de objetivos.Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo. con la fijación de patrones individuales de comportamiento profesional. equilibrio emocional y capacidad para hacer una autoevaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de índole personal.

Medidas subjetiv. .No deja diferentes tipos de ausencias (médicas.• Beneficios para subordinado . más la evaluación del jefe.Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño y las que el propio subordinado deberá tomar por cuenta (autocorrección. medio y largo plazo.Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol. ofreciendo oportunidad a los empleados (no sólo de promociones. . y definir la contribución de cada empleado . etc. estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. . . MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar notablemente. Hay varios métodos de evaluación del desempeño. ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad. y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencia.Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos. sino principalmente de progreso) de desarrollo personal. justificadas). no sólo de una empresa a otra.Simple.Listas de . cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones.Escalas gráficas. mayor atención al trabajo. .Clara. .Sujeta a distorsiones como efecto de halo.No considera diferencias individuales. sino dentro de una misma empresa. • Beneficios para le empresa .) .Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y / o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad.Puede cubrir mucha 111 .Conoce las reglas del juego. . cursos por su propia cuenta. mayor esmero.Productividad. es decir. VENTAJAS LIMITACIONES . fácil de discutir. . Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal.Es difícil medir los niveles gerenciales. . los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa valora. precisa y objetiva. .Ausentismo.Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto. TÉCNICAS Y EJEMPLOS Medidas objetivas .

verificación. - Escalas de incidentes críticos. - Método de clasificación. - Método de distribución obligada de escalas gráficas

amplitud, igual que las escalas gráficas. - Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza las diferencias. - Conceptualmente simple. - Ayuda a eliminar enfrentamientos, y el evaluador está atento a influencias - Considera el control durante períodos de evaluación.

- Consume mucho tiempo. - Tiene dificultad para el registro y tarda tiempo construir las escalas. - Fuerza las diferencias, pero no las indica y alguien debe recibir la última clasificación. - Cuando se aplica a un grupo grande, puede no representar la situación real al forzar las diferencias. - La situación es limitada y rara vez corresponde con la realidad, puede obtener mejor desempeño que el normal.

Simulaciones - Ejercicios situacionales.

RESUMEN • La evaluación del desempeño es un medio para obtener datos e información que pueda registrarse, procesarse y canalizarse, para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. • También resulta ser un buen sistema de comunicaciones, que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa. • Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeño deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo, y no sólo en sus características de personalidad.

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CAPÍTULO VI

CONTROL JERÁRQUICO Dice Marienhoff que la adecuada actuación de la Administración Pública requiere una correlativa estructura técnico-jurídica que permita y regule el funcionamiento de aquélla y que esto implica la existencia de una organización administrativa (Marienhoff, Miguel S., "Tratado de Derecho Administrativo", Tomo I, págs. 529 y ssgs., Ed. Abeledo Perrot). Esencialmente, el poder de organización se concreta en la estructura de órganos y en la atribución de competencias. En el orden nacional, la potestad para dictar normas sobre organización administrativa le corresponde, por principio, al Poder Ejecutivo de la Nación. Tal potestad integra la llamada zona de reserva de la Administración, cuya existencia surge de la Constitución Nacional. PODER JERÁRQUICO El citado maestro recuerda que "no se concibe una organización administrativa donde todos los individuos adscriptos a ella tuvieren igual rango, lo cual impediría que unos dieren órdenes o directivas y otros las cumpliesen". No habría coordinación, imperaría el caos y todo sería inoperante. De ahí la existencia de "superiores" y de "inferiores", vinculados entre sí por una relación de supremacía y de subordinación, respectivamente. Ello determina la llamada "jerarquía", instituto esencial en toda eficiente organización administrativa" (Marienhoff, Op. cit.) A partir de lo antedicho define a la jerarquía como una relación de supremacía de los funcionarios superiores respecto a los inferiores, y de subordinación de éstos a aquéllos. La jerarquía se expresa a través del "poder de mando" ó "poder jerárquico", que prácticamente, y en términos generales, se concreta en lo siguiente: • Posibilidad de que el superior jerárquico dirija e impulse la acción del inferior, dando las órdenes pertinentes. Esta potestad de dar órdenes generalmente no surge en forma expresa del ordenamiento positivo, pero es una consecuencia implícita del poder jerárquico. • Posibilidad de dictar normas de carácter interno, de organización o de actuación, tales como instrucciones, circulares, etc.

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• Posibilidad para el superior de nombrar los integrantes de los órganos inferiores, así como formalizar los contratos en la rama concreta de su competencia. • Posibilidad de avocación de facultades de competencia. Esta se configura cuando el superior, por sí mismo, decide sustituir al inferior en el conocimiento y decisión de un asunto. • Facultad de vigilancia, de control o de fiscalización por parte del superior, de oficio o a pedido de parte, sobre actos o sobre personas. • Facultad de resolver los conflictos o cuestiones de competencia que se produzcan entre órganos inferiores. A la serie de poderes del superior jerárquico corresponden otros tantos deberes del inferior, que se concretan en la subordinación a sus directivas. La subordinación no se extiende más allá del ejercicio de la función pública, sin perjuicio de incidir también en la vida privada del funcionario, pero sólo en aquellos aspectos que puedan trascender al ejercicio de la función. En tal orden de ideas, el funcionario público debe observar buena conducta y no dañar su reputación, pues todo esto puede repercutir en el prestigio y eficacia de la función pública. De lo antedicho se deduce que la subordinación tiene como límite jurídico el interés de la función pública. En materia de deber de obediencia existen dos criterios clásicos que, a los efectos de este trabajo, sólo corresponde su enunciación: el de la obediencia absoluta y el que admite, en determinadas condiciones y circunstancias, la desobediencia. En este último supuesto, señala Marienhoff, el problema consiste en determinar cuándo procede la desobediencia, cuestión que se concreta en el llamado "derecho de examen". Pero el derecho a desobedecer es, siempre, una excepción, y como tal debe ser considerado. Para finalizar este ítem, resta señalar que el poder jerárquico se ejerce, por principio, sobre todos los funcionarios y empleados de la Administración Pública. Pero hay algunos funcionarios que, por la posición que ocupan o por la índole de sus actividades, escapan a dicho poder jerárquico y, en consecuencia, al deber de obediencia. Entre ellos se encuentran el Presidente de la República, pues no tiene sobre sí superior alguno, los órganos consultivos y de control, y los que realicen funciones o actividades de tipo jurisdiccional, los funcionarios administrativos que realicen funciones estrictamente técnicas, para cuyo ejercicio sólo deben guiarse por sus conocimientos científicos, siendo inconcebible que al respecto algún superior les dé órdenes, y los afectados a la enseñanza superior o universitaria, aunque únicamente en lo relacionado con su actividad académica.

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Son aquellos que se resienten de la autoridad y su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. Es aquel donde el supervisor no ejerce control del problema. ya sea de los materiales. indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Es aquel supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. y más aún cuando esas instrucciones no son claras y precisas. Esta característica es de gran importancia. • Poco creativo para mejorar métodos. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado. Anima a sus hombres para que participen en la decisión.ESTILOS DE SUPERVISIÓN • Estilo autocrático. • Falta de responsabilidad. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. • Habilidad para instruir. La falta de orientación y convicción no permite generar confianza y credibilidad en el personal que ejerce sus funciones. Son individuos que sin consultar con nadie. • Habilidad para dirigir. • Individuos hostiles. INCONVENIENTES QUE SE PRESENTAN EN LA SUPERVISIÓN • Poco conocimiento de su trabajo. felicitando después al que lo merezca. Si el supervisor no es creativo. Si el líder es dominante y autoritario. • Estilo liberal. ya que si el supervisor no conoce las políticas. prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. • Estilo democrático. cómo y cuando en forma categórica. de nada le servirán todos esos recursos humanos y materiales que la empresa le ha dado para el mejoramiento de los procesos de trabajo. La falta de adiestramiento y capacitación impide obtener los resultados óptimos en una empresa u organización. reglamentos y costumbres de la empresa. tranquiliza a la persona dependiente. los costos y los procesos necesarios. 115 . señalan o determinan que debe hacerse. puede perjudicar su desempeño en otros departamentos. Es cuando el supervisor no está al tanto de las funciones que supervisa.

Son las que tomamos todos los días. quién. esta persona constantemente tiene que decidir sobre lo que debe hacerse. • Importancia. En tal caso. 116 . Implica un proceso de análisis para la toma de decisiones. El o ella probablemente ignora los estados de la naturaleza por lo tanto no podría estar pesimista u optimista. En la toma de decisiones bajo incertidumbre pura. Es de suma importancia debido a que es el trabajo principal de todo administrador. • Decisiones bajo condiciones de riesgo. Es el proceso de mayor responsabilidad durante el cual el administrador debe escoger entre dos o más alternativas. LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES En el análisis el tomador de decisiones se enfrenta un problema donde el o ella debe escoger por lo menos y como máximo una opción del grupo de opciones. el tomador de decisiones no tiene conocimientos sobre cual estado de la naturaleza es más "probable" que ocurra. Son aquellas de riesgo total o donde tenemos muy poca información. • Decisiones bajo condiciones de certidumbre. Estas decisiones son las más difíciles de tomar. Es cuando sabemos lo que va a ocurrir. Es cuando no sabemos lo que pueda llegar a ocurrir. y en ocasiones hasta cómo se hará. • Decisiones esporádicas. TIPOS DE DECISIONES • Decisiones cotidianas. En algunos casos estas limitaciones pueden ser superadas mediante la formulación de una toma de decisión bajo incertidumbre como un juego suma cero de dos personas. Aunque la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación ésta influye grandemente sobre una acción o sobre un trabajo realizado. La toma de decisiones es el motor de los negocios ya que la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.TOMA DE DECISIONES SUPERVISIÓN COMO FACTOR PRIMORDIAL DE LA • Toma de decisiones. • Decisiones bajo condiciones de incertidumbre. cuándo y dónde se hará. el tomador de decisiones emboca las condiciones de seguridad.

el lenguaje y el contenido correcto. conociendo previamente quién es el perceptor y previendo cuál será su feedback. • Lograr la comprensión y la actitud que adecuada. Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor. basada en una retroalimentación constante. LA COMUNICACIÓN EFICIENTE Es aquella que está basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto. Es aquella que es dada mediante material escrito o gráfico. • Ser dinámica. constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica. • Auditiva. • Táctil. • Dar a comprender cuál es el objetivo. • Escrita.LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO GERENCIAL COMUNICACIÓN Es el proceso dinámico donde se transmite y recibe información ya sea entre individuos y/o entre grupos. La comunicación eficiente se basa en dos 117 . • Visual. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN • Proyectar al público determinado confianza a fin de dar a conocer su misión y visión. Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista. y lograr establecer una empatía entre ambos. La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección y necesaria para que el ejecutivo ponga en marcha sus planes. ya que esto repercutirá en la respuesta y la forma de retroalimentación que generará. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico. Es aquella que se transmite oralmente. metas y las tareas que desarrollará la organización. mediante un intercambio informativo que sirve para establecer la comprensión entre los empleados. planificada y concreta. TIPOS DE COMUNICACIÓN • Verbal.

Cuando el rumor afecta negativamente a la empresa / persona hay que tomar medidas urgentes y de forma profesional. • Falta de información a los miembros de la organización de los cambios y decisiones dentro de la empresa. de fuente desconocida pero fiable. EL RUMOR El rumor es una herramienta de comunicación utilizada tanto en el mundo empresarial como en la política la cual requiere la mediación de una serie de actores que.escenarios fundamentales: La estructura de una buena política de comunicación. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación. en complicidad. 118 . pero siempre teniendo en cuenta los mecanismos que originan y definen el fenómeno. • Los intereses personales. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN • La filtración de información. • Falta de un diseño de programa de comunicación donde se pueda transmitir la información que cada departamento o empleado necesita • La edad. y una coordinación eficaz para integrar toda la comunicación que se proyecta. la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. • Falta de canales para que la información fluya continuamente. • Carencia de confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. deciden presionar a un grupo o persona mediante la creación de un mensaje interesante y ambiguo.

Y no debemos dejar de destacar los beneficios adicionales que pueden recibir los consultores y asesores de empresas. Pitman . corporativo y empresarial puede extraer beneficios concretos de este autor a través de su fuerte inspiración y creación que dejó plasmado en su clásico libro "The functions of the executive" (Harvard University Press . podemos sugerir que un público muy vasto dentro del mundo organizacional.1947).1947). En momentos en que todavía estaban vigente muchos de los conceptos y prácticas de la Administración Científica liderados por Frederick Taylor ("Scientific management".1999).CAPÍTULO VII CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Resulta a veces sorprendente que el muy buen aporte de Chester Barnard no haya llegado con la intensidad deseada a los directivos de corporaciones. Argentina . tanto internos como externos.1949) y también a los del notable sociólogo alemán Max Weber ("The theory of social and economic organization". y que muchos años más tarde fue dilucidado gracias a los aportes de académicos e investigadores de Ohio State University (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional". Otra contribución importante es su diferencial posicionamiento del movimiento de las relaciones humanas y algunas ideas y aportes que luego fueron tomadas por James March y Herbert Simon para su monumental trabajo titulado "Organizaciones". puesto que en el trabajo de Barnard se respira el cambio como algo que está presente en todo sistema vivo. y muchas veces tampoco a las mejores Universidades en las distintas culturas latinoamericanas. ejecutivos y gerentes del mundo organizativo y corporativo y también son de utilidad para los empresarios. Incluso podemos decir que el trabajo de Barnard se adelantó a la discusión respecto de cual es el tipo de liderazgo más eficiente. Harper & Row .1949).1938). Por lo tanto. como así también los agentes de cambio y facilitadores. Pitman . Muchas de las sugerencias de Chester Barnard son de inmensa aplicabilidad para los directivos. El trabajo de Chester Barnard ("The functions of the executive". Y cualquier consultor que se precie de la 119 . donde algunos autores privilegiaban el enfoque de tipo autoritario mientras otros sugerían que el más efectivo era el participativo. Chester Barnard se adelantó a los pensamientos de Henri Fayol ("General and industrial management".1938) es muy poco citado a pesar de la enorme importancia del mismo ya que ha servido por un lado para ir un paso más allá de los conceptos y prácticas de la administración científica y también de los principios de administración de Henri Farol ("General and Industrial Management". Free Press . a los empresarios individuales. en ambos casos dentro de las culturas latinoamericanas. Harvard University Press .

Gulf 120 . Al describir las funciones de un ejecutivo para un eficaz funcionamiento organizacional. Barnard señala que los ejecutivos hacen "contribuciones" duales: a la unidad de trabajo y a la unidad ejecutiva. Y al hacerlo centra su atención estudiando como pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales como personales de los distintos participantes organizacionales. Las personas no son más una constante sino más una variable. Mouton ("Group Dynamics – key to decision making". no puede dejar de tener en cuenta las importantes contribuciones de este excelente autor (Eric Gaynor Butterfield .sus necesidades individuales.1999). Es bueno que el lector relacione estos conceptos de Chester Barnard con la organización matricial adjudicada a Robert R. • Es importante que las personas satisfagan -en cierta medida. Existe una gran variabilidad en el comportamiento de los distintos miembros organizacionales. • Las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los procesos y tareas de interacción son efectivos. • Asimismo los participantes organizacionales tienen un poder limitado en un proceso de decisión-elección. Para Barnard resulta claro que: • Todas las personas tienen restricciones basadas en la situación que confrontan y también por las propias restricciones de carácter biológico. Barnard ha mostrado fuerte interés en aspectos macro como los derivados del enfoque sociológico que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su actividad del día a día en calidad de practitioner interesado en cambio y desarrollo organizacional durante sus años como Presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. ejecutivo. y que tiene fuerte incidencia en los resultados y la performance organizacional. Barnard (ya citado .1938) los directivos y consultores de empresas tienen la posibilidad de tener en cuenta que el comportamiento individual de cada uno de los participantes organizacionales es único e irrepetible. y ningún directivo.importancia de la "persuasión" en los procesos de liderazgo dentro de las organizaciones. Para esto es de suma importancia contar con un "propósito común" lo que a su vez requiere una "persistente coordinación en el tiempo". A partir del trabajo de Chester I. Houston. gerente o empresario eficaz puede pasar por alto este hecho. Todo esto debe hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos organizacionales.Congreso de Desarrollo Organizacional. Realizó trabajos de dirección con una organización gubernamental lo que le permitió estudiar las diferencias entre una organización de tipo "estable" y una que es ad-hoc. Argentina . Blake & Jane S. agregando que solamente dando cumplimiento a ambas en forma simultánea la organización va a operar integralmente.

1985) a fines de la década del 50 del siglo pasado.1961 / "The managerial grid". Khan "Social Psychology of the organizations" . Esta función del ejecutivo de mantener la organización en funcionamiento implica: • Esforzarse por mantener la comunicación organizacional. y ya a título de genio.. puntualizando que el trabajo del ejecutivo sí tiene que ver con una especialización (sugiriendo que no es nada fácil y que no está al alcance de cualquiera) que el denomina "la de mantener la organización en funcionamiento" (casi unos 30 años más tarde Daniel Katz & Robert L. pero que las responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la 121 . mantenimiento y corrección de sistemas de incentivos. ¿Qué quiere decir Barnard al mencionar "asegurar los servicios esenciales"? Ya hemos visto que al centro del modelo de Barnard está la necesidad de coordinación sin la cual las empresas no pueden ser efectivas. Harper & Row . Distingue claramente que la responsabilidad por las decisiones a largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial de los que están en la cúspide de la pirámide. sugiere que en su función el ejecutivo debe tener una visión "no tradicional" al tener en cuenta la organización formal e informal.1947). Y para ponerlo en pocas palabras Barnard sugiere que está relacionado con asignar responsabilidad.1968) hacen mención puntual a esta actividad básica que requieren las organizaciones. Gulf Publishing Co. educación y entrenamiento. El talento de Chester Barnard. delegando autoridad objetiva. Le pedimos a los lectores que revisen el material entregado en las Jornadas de Desarrollo Organizacional realizadas durante el año 2002 en la Argentina. Houston.es convalidar el hecho de que se haya logrado un acuerdo anterior (informal). • Formulación del "propósito" y de los objetivos. para Chester la organización formal al emitir nuevas órdenes lo que en realidad está haciendo -o mejor dicho debe hacer. Por ello aquí lo que busca Barnard es "traer a los participantes organizacionales dentro de una relación de cooperación con la organización" y al mismo tiempo evocar o inducir los servicios de dichas personas. y en especial la separata titulada: "Dilema organizacional: el que vino no convino. En ésta función el ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles organizacionales necesarios dentro de su esfera de acción que se debe combinar con el esquema de reclutar un "contribuyente" apropiado. . y el que convino no vino. . . • Asegurar los servicios esenciales.Publishing Co. Gulf Publishing Co. desarrollo de una cultura y moral organizacional. debe más bien concentrarse en los aspectos informales mucho más que en los formales. Por lo tanto si el ejecutivo tiene interés en averiguar el origen de lo que sucede en la empresa. y también en alguna medida con el esquema "dual" de Frederick Taylor ("Scientific management".." El ejecutivo debe saber apreciar la existencia de la comunicación informal -algo que en aquél entonces fue toda una revolución. Otro aspecto interesante a tener en cuenta es la concepción de Barnard cuando sugiere que "no todo el trabajo de un ejecutivo es realmente trabajo ejecutivo".que era considerada como disfuncional para las empresas. Esto no podía estar fuera del modelo de Chester Barnard de ninguna manera.1964 / "The managerial grid III". Y esto no es tarea fácil de ninguna manera ya que tiene que ver entre otras cosas con: desarrollo. es decir.

El propósito organizacional según Chester Barnard solamente tiene sentido cuando produce una acción cooperativa que es aceptada por los participantes organizacionales. lo que es logrado a través de dos distintos métodos: lenguaje tanto oral como escrito y por lo que Barnard denomina el "sentimiento observacional". la elección del momento. sino más bien con lo que la persona piensa que significa para la organización en su conjunto.base de la organización. Su trabajo integrado a nivel de individuo. Y estos distintos propósitos en el tiempo. como así también la manipulación de variables relacionadas con la adopción de nuevos y distintos propósitos son funciones de un ejecutivo eficiente y eficaz. y además advierte que la organización para lograr supervivencia y continuidad en el tiempo va a tener que desarrollar a través de los mismos distintos tipos de propósitos. Este último no tiene que ver con lo que el propósito significa para la persona. En cierta medida se puede sugerir que Chester Barnard fue un pionero en identificar lo que muchos años más tarde fue definido por Daniel Goleman ("La inteligencia emocional". Bantam Books . y que ésta puede ser alcanzada a través de diversas "formas comunicacionales" que tienen a su vez sus propios límites. Quizás Chester Barnard.permite a los distintos participantes organizacionales desarrollar reacciones y concepciones "tipo" para distintos tipos de situaciones. Esto último hace indispensable que entre sus funciones el ejecutivo incluya la de adoctrinar a aquellos en los escalones inferiores respecto del objetivo global organizacional si es que queremos ver a la entidad como un todo. La base para toda acción cooperativa descansa en un propósito común o propósito cooperativo que a nivel de "creencias" debe estar en la cabeza de los participantes organizacionales como objetivo organizacional. además de sus contribuciones arriba mencionadas. Esto no es algo que el individuo trae consigo sino que más bien tiene que ver con experiencia y entrenamientos especiales -que dentro de cierta continuidad en acciones coordinadas.no solamente la situación que se confronta sino también la intención propuesta. grupos y organización representan una prueba sólida de cómo integrar las prácticas ejecutivas con los mejores conceptos. hay que tener muy en 122 . y la enorme necesidad de inculcar en los empleados esta creencia y práctica de un propósito común es una función gerencial de primordial importancia. La comunicación es un mecanismo eficaz para "linkear" un propósito organizacional común con aquellos que están deseosos de cooperar con el mismo.1995) como "inteligencia emocional". Son mucha las organizaciones que se han extinguido habiendo alcanzado sus objetivos pero que han fracasado por alcanzar su "propósito común". Teniendo en cuenta que la cooperación es la columna vertebral sobre la cual se puede desarrollar la eficiencia organizacional. debe ser también reconocido por su capacidad de moverse a través de distintas unidades de análisis. Podemos decir que el sentimiento observacional es la habilidad de percibir -por supuesto sin palabras. teniendo por lo tanto un componente cooperativo y además un aspecto subjetivo. lo que no es común. Chester Barnard nos sugiere que las acciones no son alcanzadas debidamente bajo el esquema de organización mecanicista mostrando la importancia de la comunicación.

y como consecuencia de su relación entre los distintos grupos. Barnard tenía muy en claro que la autoridad caminaba por un camino muy distinto de la concepción perteneciente a la escuela de administración científica. puede llegar a ignorar. prestigio. pero igualmente muchos participantes organizacionales podrían desarrollar estos comportamientos en contra de sus propios intereses personales. lo que lo muestra como un real innovador: • Todas las personas en la empresa deben saber cuáles son los canales de comunicación. que se disparan por diferenciarse largamente de los principios que prevalecían en aquella época. Las distintas unidades o sectores crecen al crecer el número de participantes organizacionales. aunque son necesarios. Las órdenes e instrucciones emitidas deben de ser percibidas por el personal en términos neutros sin que exista un cuestionamiento consciente respecto de la autoridad de quien emanan. Como directivo máximo de una empresa líder en el mundo. • Todos deben tener acceso a un canal de comunicación formal. Todas las personas "tenían que hacer su trabajo. El autor se anima a emitir algunos principios con el propósito de asegurar el éxito y la efectividad organizacional. sino que el problema era propio para la persona involucrada: podía perder su fuente de trabajo inmediatamente". y el tipo de poder personal. y la necesidad de mecanismos de intermediación. quién no lo hacía bien. Esta zona de indiferencia puede ser expandida -por los superiores. estas cosas que estaban en contra de la empresa.pero Barnard hace notar que los incentivos materiales por sí solos.cuenta que el tamaño organizacional -y la correspondiente complejidad comunicacionalpueden determinar el crecimiento de la entidad. Más aún. prácticamente no existía ni se esperaba cuestionamiento alguno respecto del cumplimiento de las tareas a realizar por los subordinados. son desobedecidas en momentos críticos. nuevos grupos emergen quienes agregan nuevas complejidades organizacionales que agregan restricciones a la eficiencia. también podían ir en contra de su propia carrera laboral. La obtención de cumplimiento en las organizaciones está íntimamente vinculada con el concepto a que hace referencia el autor y que define bajo el nombre de "zona de indiferencia". Las instrucciones de los superiores no siempre son obedecidas. • Las líneas o trazados comunicacionales deben ser lo más cortas y directas posible. son insuficientes y para ello hay que apelar a aspectos tales como status. 123 . Chester Barnard tenía muy en claro la ineficiencia que resultaba del concepto de autoridad que emanaba de la escuela de administración científica. Para ésta última. no representaba un real problema para la dirección de la empresa a largo plazo. Barnard sabía muy bien que muchas personas podían no hacer las cosas que se le indicaban y que además podían también comenzar a hacer cosas que resultarían en contra de los intereses de la organización. y esto tiene incluso un efecto de contagio (negativo) que ninguna organización orientada hacia alta performance.

Los directivos. pero todo ejecutivo debe tenerla bien en cuenta. o no. Se requiere del cumplimiento de distintas condiciones. coloca -conceptualmente. han de estar presente cuando hay desventajas por el hecho de aceptar y existen ventajas por la circunstancia de no aceptar. Este concepto no estaba en la cabeza de los pensadores dentro de la escuela de administración científica. Ahora bien ¿Cuándo es que el subordinado realmente acepta una instrucción y la lleva a la acción? Parece ser una pregunta simple.dos aspectos claves: las ventajas provenientes de obedecer. Las condiciones son: • Cuando el subordinado debe estar en condiciones de entender la orden (es importante el grado de comprensión que tiene el subordinado respecto de la instrucción recibida).incluso en las empresas de gran tamaño han de existir pequeños grupos "menos formales" cuyos objetivos deben de ser compatibles con los de la organización en su conjunto. Wiley & Sons . • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida es incompatible con los objetivos de la organización (el hecho de que cumpla una orden en contra de la organización. Y aquí existen -según Barnard. o las desventajas en que puede incurrir como resultado de desobedecer. todas las condiciones deben cumplirse (de allí que no resulta sencillo conseguir cumplimiento de los participantes organizacionales). y por lo tanto los superiores tienen que tenerlo en cuenta y deben trabajar bajo este hecho.El genio de Barnard le permite observar que los subordinados también "deciden". ellos de ninguna manera podían aceptar que la autoridad no depende tanto del superior sino más bien del subordinado en la medida que este tiene la discreción de aceptarla. Free Press . El participante organizacional procesa información y decide.1947).a este punto por encima de teorías organizacionales muy posteriores como es la teoría de Max Weber: "The theory of social and economic organization". o no. Mientras que la decisión del subordinado de no aceptar y cumplir con las instrucciones del superior. ha de ocurrir cuando tiene ventajas por aceptar y también hay desventajas por no aceptar. • Cuando el subordinado cuenta las condiciones mentales y físicas necesarias que le permitan cumplir con la instrucción. y. y en la decisión que adopta puede llegar a obedecer.1958) al referirse a las "premisas de decisión". También deben saber que -independientemente del tamaño de la organización. El 124 . lo que algunos años más tarde es tomado por James March y Herbert Simon ("Organizations". según Chester Barnard. ejecutivos y gerentes no deben de olvidar que las empresas están conformadas por personas que tienen necesidades humanas y motivaciones individuales. • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida del superior pueda resultar conflictiva o incompatible respecto de sus propios objetivos personales. Consiguientemente podemos decir que la decisión que adopta el subordinado en cuanto a cumplir con la autoridad proveniente del superior.

Los miembros organizacionales no actúan de manera aislada sino como resultado de las interacciones con otros miembros. se derivaba de la posición. Y va un paso más allá de los pensadores en su época. aparecen las organizaciones y empresas. Tanto Taylor como Fayol estarían deslumbrados por éstas sugerencias de Chester Barnard al aceptar éste que las decisiones adoptadas por los objetivos impersonales resultantes de la organización formal 125 . y se presenta un fenómeno de mutua influencia. El sólo hecho de contar con la posición daba lugar a la autoridad. dando lugar a la organización informal. haciendo notar un aspecto que no era usualmente tenido en cuenta. y lo más destacable es que ve como "necesaria" el hecho que exista la organización informal al sugerir que las organizaciones formales desde el mismo momento de su creación -para operar eficientemente. Barnard reformula este concepto y lo acerca a la distinción que más de 50 años más tarde hacen otros expertos que comienzan a señalar las diferencias entre el gerente y el líder. la voluntad y disposición de dichas personas a cooperar. radica en que los individuos sean eficaces en el logro de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo eficiente en el logro de sus objetivos personales. • Existe un objetivo común que está representando por la performance o eficacia organizacional. el carácter repetitivo hace que las interacciones sean sistemáticas y organizadas. lo que da lugar a relaciones de tipo social. Cuando las personas se relacionan entre sí sobre la base "personal" más que por un "propósito común". también. en realidad cumple cuna función vital e importante. sugiere que aunque (la organización informal) parezca que actúa en contra de los objetivos de la organización formal. Esto lo lleva a concluir que las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen existencia en la medida que se presenten las siguientes condiciones: • Existe interacción entre dos o más participantes organizacionales.concepto de autoridad basado históricamente dentro del marco de la escuela de administración científica. Barnard está entre las primeras personas que estudia el fenómeno resultante de la interacción entre la organización formal e informal. • Existe el deseo y. incluso en estos tiempos: la necesidad que tienen todas las personas de actuar en libertad para ejercitar su propia elección. Cada una de las personas sigue sosteniendo sus particularidades junto con sus limitaciones y como resultado de sus limitaciones es necesario que los participantes organizacionales cooperen entre sí. para Barnard la autoridad solamente existe en la medida que las personas estén dispuestas a aceptarlo. Por lo tanto una de las principales tareas de los responsables al nivel más alto. En la medida que esta cooperación se expande.requieren la organización informal. Chester Barnard es consciente de que los objetivos de las personas (directivos y ejecutivos que están más cerca de la cúspide de la pirámide) pueden estar distanciados de los objetivos de aquellos que se encuentran más cerca de la base de la pirámide.

trabajen hacia una causa o propósito común y esto no debe de conseguirse a través de la autoridad formal. Wiley & Sons . puede dejar el manejo de los valores de la organización en manos de terceros. ejecutivos y gerentes que están genuinamente interesados en la performance de su empresa.no hacen más que ir en contra de las personalidades individuales de los distintos miembros. como así también la calidad del diálogo. Es necesario que los distintos individuos -con sus diferentes necesidades y motivaciones. privilegiando las formas de obtención de información. Barnard tiene que ver con que se ha desprendido de la escuela de administración científica que ha prevalecido en aquella época. bajo la situación donde se hace referencia al concepto de zona de indiferencia y su relación en cuanto al balance entre "inducements & contributions". una de las áreas principales de ellos. A partir de Barnard se genera la posibilidad de visualizar a las más bien rígidas estructuras organizacionales como redes de información y de comunicación. En este sentido ningún director o ejecutivo al tope de la empresa. EQUIPOS DE TRABAJO Estas y otras frases del mismo tipo son las que escuchamos habitualmente en los seminarios de formación y el los trabajos de consultoría. es la de desarrollar mecanismos y sistemas que ayuden a motivar a su personal hacia los logros y objetivos de la organización. procesamiento y archivo de los mismos. Finalmente. y que deben de realizar diariamente.1958) han tomado conceptos fundamentales de Barnard. El autor tiene un mensaje muy claro para aquellos directivos. otro analiza las cuentas corrientes. en cuanto se empieza a indagar acerca de las características de este "trabajo en equipo" se comienzan a advertir las diferencias que surgen entre la concepción de estas personas y su realidad organizacional. ellos mismos deben hacerse cargo de ello por ser indelegable. Sin embargo. 126 . sugiriendo que las empresas son "redes comunicacionales". podemos decir sin temor a equivocarnos que las contribuciones de Barnard son de un calibre innovador y pionero pocas veces igualado. al impedirles "su propia elección". y en la medida en que deseen eliminar o mitigar futuras consecuencias disfuncionales. y no un equipo de trabajo. si tenemos en cuenta que dos autores de un trabajo monumental como es el tratado de "Organizations" (James March & herbert Simon. algo que más de 60 años más tarde destacan otros practitioners y estudiosos de otras áreas de ciencias del comportamiento como ser coaching y coaching ontológico. a lo que además se debe sumar el hecho de concebir al hombre como un ser "relativamente racional". se trata solo de gente trabajando. En principio lo que puede señalarse es que un conjunto de personas trabajando es un conjunto de personas trabajando. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien está preparando la facturación. Posiblemente otro de los aportes más significativos de Chester I. Generalmente no se trata de un equipo de trabajo. otro prepara la gestión de cobranzas y otro realiza la cobranza.

Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos características: . Después de tantas modas en Administración y management. las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamérica). analógicamente al modo que E. es su hacer. empresarios. la idoneidad. aunque los denominen o se autodenominen equipos). en interniveles (interdisciplinarios o interjerárquicos o interáreas. así como su situación actual como tal. los estilos personales de sus integrantes difieren. con distintas connotaciones que las que se utilizaban en otras épocas en los que el trabajo en equipo no se distinguía de la dinámica de los grupos. etc. que en muchos ámbitos tienden a desrutinizar y obligan a la formación de equipos ad-hoc.Co-especialización en equipo. se unen. Esta revalorización está relacionada además con formas menos piramidales en las organizaciones (más achatadas) y con las necesidades de la época. en el nivel productivo. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. Los conocimientos y experiencias profesionales. para realizar una tarea. y para ser eficaz. Pichón Rivière decía que una organización es una estructura estructurándose.El mismo ejemplo se puede aplicar a otro tipo de modelos de equipos en las organizaciones. de tal forma que el equipo "se hace haciéndose". tal variedad lleva a concluir que la co-especialización es un entrenamiento vinculado con la actitud. sin características precisas. por lo que sus principales características serían: • Personas. La segunda pareciera estar más ligada al modelo deportivo (de donde surge la palabra). Por lo general las Universidades. científico o técnico. El avance tecnológico en todos los ámbitos científicos. se requiere realizar un proceso (no una fotografía ni una inyección) en el tiempo. La tarea es factor constitutivo del equipo. Teniendo en cuenta que cada equipo es diferente. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea. Las personas que participan de un equipo se ligan. con la disposición a poner lo de uno (actitud. excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros. se complementan. se está revalorizando nuevamente el factor humano. • Tarea.Especialización. se adquiere. el entorno singular de la organización. La primera está más relacionada con la noción de que el equipo es algo así como la organización. o también para conducir o liderar equipos de trabajo. ambiguamente definida. que una de las variables de la nueve noción de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tenía en la era pre-tecnológica) y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad económica. De lo que se acaba de exponer se puede enunciar que hay una utilización vulgar del término y a la vez una denominación técnica. conocimientos y experiencias) a 127 . organizacionales. ha puesto en evidencia la multiplicación del conocimiento. Esta característica no es innata. etc. la actualización permanente. con posterioridad a la invasión de la reingeniería en buena parte de las empresas y organizaciones de todo tipo. privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional". son factores incidentes en la realización de toda tarea. a tal nivel. y la direccionalidad de la misma. Elementos diferenciales de los equipos. .

procesar y enriquecerse con las actitudes. La noción de pertenencia se da principalmente en los equipos que operan "cara a cara". además de la primera (mismo tiempo . cuantitativamente y cualitativamente. se está instalando cada vez más en las organizaciones y en especial en las empresas. desafiantes. primero en cuanto a la intención de "ganar". Sin embargo no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del equipo. conocimientos y experiencias de los otros. • Distinto tiempo . mejora continua de los equipos es también mejora en la calidad. medibles. No es necesariamente una cuestión de tiempos. como responsabilidad y con el desafío que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas para lograr mejoras en los resultados. ¿Quién no desea decir que participa de equipos de alto rendimiento? ¿Quién no desea decir que pertenece a uno o varios de ellos? Pero el avance de la tecnología ha impuesto modalidades de trabajo en equipo en las cuales se dan las siguientes variedades. este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no se logra en un seminario de capacitación. 128 . que es distinto a potenciar las posibilidades individuales. • Resultados. En el desafío de la creatividad y la innovación en los procesos. y genera placer y pasión por los nuevos resultados logrados. El fortalecimiento de esta sensación (ilusoria) de pertenencia es uno de los propósitos organizacionales y a la vez personales. segundo en cuanto a ser competente. en el mismo tiempo y en el mismo lugar.Mismo lugar. Como dije antes.disposición de los otros. Sí lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los resultados. se pone a prueba el equipo. al decir de las definiciones clásicas de grupo. en sus acepciones más modernas. innovadores. Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello. En términos sistémicos es la producción de sinergia. en cuanto sean a la vez posibles. por una parte. Se incluye el concepto de calidad.Distinto lugar. Acerca de la noción de pertenencia.Distinto lugar. En el equipo el resultado no es más que los resultados individuales. La noción de objetivos y resultados. • Distinto tiempo . sino distinto. Esta desrutinización pone a prueba la resistencia al cambio.mismo lugar): • Mismo tiempo . y estar abierto a recibir. en tanto especialización y co-especialización. ni en algunas sesiones de formación de equipos. El logro de resultados es una de las características diferenciales de los equipos. es una cuestión de disposición. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia. Tanto en empresas productivas como de servicios.

Es reemplazada por la especialización en términos de profesionalidad. no es el resultado de una mera afiliación o enunciación. trabajo en equipo. privilegiando los procesos sobre las otras variables incidentes. una sensación de no-pertenencia. la mayor de las veces. de ser del equipo de. muy útil. Aún así decimos que hay trabajo en equipo. muchas organizaciones "corren" en busca de cursos de motivación. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que el equipo logre a veces elevados estándares de productividad. pero inaplicable en la empresa en que me desempeño". empowerment. liderazgo. conflictos interpersonales y en muchas oportunidades una cierta tendencia individualista. la noción de pertenencia tiene distintas "intensidades" y en algunos casos ni siquiera existe. olvidando las personas y las formas de realizar la tarea. por 129 . Generalmente son más pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados. El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. ¿En qué centran su actividad los equipos? Siguiendo con la clasificación realizada al principio hay: • Equipos centrados en las personas. En estos equipos se privilegian las personas a la tarea y los resultados. de conducir el equipo de. pero. En dichos procesos de formación se plantea que "esto es muy bueno. • Equipos centrados en la tarea. En la implementación de la reingeniería de procesos se advierte a veces una cierta tendencia a desequilibrarse. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables.Para cada una de estas variedades de trabajo en equipo. Esta sensación es personal y se construye con trabajo y tiempo. los resultados pueden ser alcanzados. Para poder hablar de pertenencia tiene que haber una "conciencia" de formar parte. pero al costo de un bajo nivel de motivación. estos resultados son efímeros y se vuelven contra el proceso de mejora continua que se pretende mantener. etc. La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y tener en cuenta a las personas. En la pertenencia hay un "juramento" implícito de participación. mostrando claramente la contradicción entre el absoluto privilegio de los resultados sobre la calidad de vida laboral de las personas. • Equipos centrados en los resultados. Cuando esto sucede. El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. Si el propósito organizacional se centra en los resultados. Lo que se produce también en las personas que forman partes de equipos en los que sólo se tiene en cuenta los resultados (téngase presente que hay determinados equipos.

Como expuse antes. son la mayor de las veces factores que disturbian la productividad y la calidad de vida organizacional. promueve mayor compromiso en las buenas y en las malas. como tales. Para lograr equipos de alto rendimiento es necesario estar atento a las necesidades individuales. Es una tarea difícil. y las formas excepcionales de resolver problemas que no sean por consenso es uno de los primeros logros del equipo que se forma y en alguna forma se convierte en característica fundamental del mismo. que muestre y se muestre como una intención de instalar el trabajo en equipo. la sensación de ambigüedad e inestabilidad laboral. etc. son sólo enunciados. El equilibrio entre las distintas formas de centramiento de los equipos. se vuelven contra los propósitos organizacionales y los individuos. desde una cultura hacia la prevención de accidentes. pero medidos en el mediano y en el largo plazo. hasta la noción de ecología organizacional. se adquiere y es singular y situacional de cada equipo de trabajo. es un motor activo en los resultados del equipo. La asimetría entre las conductas que tienen los directivos y las que pretenden que tengan su personal. con el acontecer general. Relación entre cultura organizacional y trabajo en equipo. técnica y práctica). El establecimiento de métodos de resolución de problemas basados en el consenso. articulados con lo situacional. sean estos dirigidos o autodirigidos. en las cuales hay que privilegiar los resultados) es un elevado nivel de estrés. cuando puede utilizarse. 130 .ejemplo en situaciones de crisis. desde la calidad total. del equipo y de la organización. que se construye con una profundización en los niveles de conocimientos y experiencia (teoría. Esto refuerza la idea relativa a que toda modalidad de cultura organizacional (y el trabajo en equipo es una de ellas) debe iniciarse con un proceso de formación del equipo de directivos. si no son asumidas y mostradas como ejemplo y modelo por los máximos niveles de la empresa u organización. estimula la participación de los más tímidos o silenciosos. pero con un fuerte condimento actitudinal. modas organizacionales. pueden lograr resultados transitorios. Todas las tecnologías administrativas de punta. hasta el trabajo en equipo. enriqueciendo al equipo con sus aportes. La búsqueda del consenso (en lugar de la decisión por mayoría). esto no es innato. El consenso es uno de los primeros resultados que puede proponerse un equipo en las distintas fases de su formación. el aprovechamiento de cada circunstancia para fortalecer a los miembros del equipo y centrarse en lo que más le conviene es una de las claves del trabajo en equipo. La falta de consideración de las personas y las tareas que realizan. y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por la responsabilidad compartida.

131 . Mejoramiento de la calidad. Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila. el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad. Control de la calidad. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. facturas incorrectas. Lo más importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de aquí donde surge los orígenes estadísticos de la calidad total. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas. Planeación de la calidad. Fue el precursor de la calidad en Japón. En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad. pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación. Juran. Aceptar esto implica en principio una asunción individual de responsabilidad tendiente a obtener el consenso para iniciar un proceso de formación de equipos que tiene distintas fases. dos de los cuales son muy importantes para la empresa. Calidad es adecuarse al uso. Equipo directivo o gerencial que se hace haciéndose. A los 20 años se gradúo en Ingeniería Eléctrica. Rumania. Para Juran la calidad puede tener varios significados. cancelación de contratos de ventas. • Joseph M. CALIDAD TOTAL AUTORES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD La calidad es un tema de reciente desarrollo. etc. Trabajó en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. 2. ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. el cual se llamó Manual de control de calidad. ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. fallos durante los servicios. Se ha discutido mucho la definición de calidad. En 1979 se fundó el Instituto Juran. La Trilogía de Jurán 1. 3. Existen diferentes definiciones de calidad. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando. Se le considera el padre de la calidad. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción.El conjunto de ejecutivos que integra el nivel directivo o gerencial tiene que decidir por consenso formar un equipo de trabajo.

Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. Todo comienza con la planificación de la calidad.Los tres procesos se relacionan entre sí. sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos. 132 . En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Una vez que se ha completado la planificación. el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción.

La vida de Deming no fue fácil. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Iowa. C. la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas americanas. en Sioux City. carrera que el mismo pagó. A la edad de 17. un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial. En Julio de 1950. Nació el 14 de Octubre de 1900. ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar 133 . el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción. Después de la guerra. Fue tan grande su influencia que se creó el premio Deming. Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un país con gran poder económico. Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. D. Durante los próximos treinta años. Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban.• Edward Deming. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington. En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada luego de la segunda guerra mundial. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Aquí conoció a Walter Shewhart. Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel.

Los catorce puntos y siete pecados mortales de Deming son los siguientes: Los catorce puntos 1. carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos. Eliminar metas numéricas. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo. 5. 2. 2. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad. Expulsar de la organización el miedo. 5. 6. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. 9. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea. Los siete pecados mortales 1. 14. 4. • Philip B. 4. 7. Costos médicos excesivos. 3. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos. 7. Costos de garantía excesivos. En 1979 se crea la 134 . 12. Terminar con la dependencia de la inspección masiva. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios. 3. 11. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos. Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Movilidad de la administración principal. de manera constante y permanente. 10. 13. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece. calificación de mérito o revisión anual. Es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor.con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. Crosby. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles. Carencia de constancia en los propósitos. Evaluación de rendimiento. 8. Adoptar la nueva filosofía. 6. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa.

Repetir todo de nuevo. La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. 2. 4. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una uena 135 . 10. 9. al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. Compromiso de la dirección. Dar reconocimiento. Formar consejos de calidad. Remover causas de errores. la cual se le considera una firma líder en consultarías acerca de la calidad. es suplir los requerimientos de un cliente. Fijar metas. Evaluación del costo de la calidad. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la producción. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales. Sistema de acciones correctivas. Conciencia de la calidad. Los catorce pasos para lograr cero defectos 1. 6. 11.fundación Philip Associates II Inc. Establecer el día "cero defectos". Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis. 13. • Kaoru Ishikawa. Entrenamiento en supervisión. Establecer comité del programa cero defectos. 5. Equipo para la mejora de la calidad. 3. por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado. 8. 7. 14. 12. Medición del nivel de la calidad.

6. 10. 7. y no los síntomas de los problemas. 9. Se reduce el costo. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente. No se deben confundir los medios con los objetivos. Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas. Los resultados de este enfoque 1. 6. los beneficios financieros vendrán como consecuencia. 5.presentación. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. 2. 12. Se incrementa la cantidad de producción. El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. Se mejoran las relaciones entre departamentos. se reducen los defectos. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Se debe poner en primer lugar la calidad. 7. 4. La calidad empieza y termina con educación. Las juntas son más eficientes. 3. diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. 11. 15. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Se reducen la información y reportes falsos. la compañía en sí y la vida personal. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. 136 . El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. 13. Las discusiones son más libres y democráticas. ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. 4. El estado ideal del control de calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. 8. 3. también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Es necesario remover las raíces. Se amplía el mercado de operaciones. La calidad del producto es mejorada y uniforme. La filosofía de Ishikawa 1. 2. Se establece y se mejora una técnica. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas. Se mejoran las relaciones humanas. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. 5. calidad de administración. 14. también que los diagramas de Ishikawa. Estos diagramas resultan útiles para encontrar.

los amantes del mar. Los temibles guerreros del norte. Cómo la historia está dispuesta a enseñar si deseamos aprender. Los vikingos -provenientes de algunos pueblos nórdicos. 10. El propósito se traduce en tenacidad. temple para metabolizar los fracasos. creo que encuentro un buen ejemplo para ilustrar esto del propósito. Veamos un ejemplo: queremos lograr cuatro franquicias de nuestro negocio en Europa (especificando los países) a fines del año 2015. El propósito causa (nos causa) y vamos tras él arrastrados por una fuerza misteriosa. por lo tanto. amor al aprendizaje. Los datos sin dispersión son falsos. las personas en la que percibimos esta cuestión. visión es un término que alude a un fin preciso: lo que queremos ser y lograr en el futuro. diseñar. espíritu de lucha.habían avanzado sobre Europa dejando atrás la península escandinava durante la llamada era vikinga (Edad Media). APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Estos dos conceptos del aprendizaje organizacional están íntimamente relacionados siendo el propósito la nutrición y energía de la visión. 11. Practicar el control de calidad es desarrollar. cuando existe. coraje para navegar el cambio. Peter Sengue en su libro “La quinta disciplina” lo llama la excelencia. no es llevada a la acción. Si damos una vuelta por los conceptos. Las organizaciones que poseen algo de esto último. manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico. El propósito le confiere vida a la visión. se distinguen claramente del resto y remitiéndonos a lo individual. 12. Implica todo el potencial que podemos desplegar y alcanzar y más aún. Aclaro que no me refiero en este texto al concepto de propósito (muchas veces equiparado a misión). La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad 9. en los pueblos vikingos. la referencia es a otra versión de la palabra. Su 137 . el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Una visión sin propósito se transforma en una imagen estática y luego desaparece de la mente. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las siete herramientas para el control de la calidad. no deja de percibirse por lo arrollador de su naturaleza. si bien es más difícil definirlo puesto que no se refiere a algo específico. En cuanto al propósito. se experimenta cómo una fuerza espiritual (siguiendo a este autor). Se trata de los líderes. producen admiración y en el mejor de los casos: identificación. no se plasma en la realidad. La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. claridad de misión y también de visión.8. El propósito invariablemente comunica.

Un líder memorable – contado por las sagas. encontraron allí un fuerte adversario. fuertes y desafiantes. El ducado de Normandía en el norte de Francia por ejemplo. que logró hacer huir de esas tierras. al ejército catalogado cómo el terror que surgía del mar.fue Eirik “El Rojo” apodado así por el color de sus cabellos. también escribían poesía y eran hábiles comerciantes. está en relación con el vínculo idílico que mantenían con el mar. Digamos que se toparon con otro pueblo de igual determinación. 138 . Volviendo al aprendizaje organizacional y dejando de lado la faceta destructiva y (por otro lado frecuente en determinadas civilizaciones). tomando decisiones e iniciativas que definen su rumbo. Los habitantes de esos remotos parajes se resistieron fieramente e impidieron la colonización vikinga. ¿Y qué podríamos decir del liderazgo personal?. Eirik coloniza Groenlandia con sus amigos y familiares.modo de conquista era sanguinario. Sus habilidades mercantiles han sido todo un aprendizaje para la civilización de esa época. usando el sometimiento mas descarnado. fue responsabilidad vikinga. Lejos de temerle (a pesar de saber que en cada viaje de conquista arriesgaban la vida) lo experimentaban como la ruta desafiante que los llevaría al encuentro de sus próximas posesiones. tampoco su ambición. tripulando embarcaciones que comparadas con las actuales se asemejaban a cáscaras de nueces?. Astutos.en el infinito de los océanos desconocidos. se transformaron en las famosas sagas. también resultaban hábiles administradores capaces de establecer estados y sentar leyes. Las aventuras de los vikingos fueron en un comienzo relatadas en forma oral a través de las generaciones. su determinación parecía no tener límites. estos navegantes inmejorables avanzaban con una modalidad destructiva e instalaban en los pueblos vencidos su cultura. ¿Y en cuanto a los equipos? ¿No habrán sido de excelencia dado que lograron escribir parte de la historia? REORGANIZACIÓN Y REINGENIERÍA Un análisis de la historia de la humanidad nos confirma que una de las características más importantes y que la distinguen de los demás seres es la capacidad del hombre de cambiar y buscar el progreso. creo que encontramos en la Era vikinga un claro ejemplo de propósito y visión relacionados. Por otro lado. Mas tarde recolectadas y escritas por los escribas. ¿Qué efectividad hubiera tenido la visión de estos hombres sin la fuerza del propósito que les animaba a realizar lo imposible? ¿Hubieran acaso arriesgado sus vidas -cómo lo hacían casi a diario. Islandia y Groenlandia fueron primero sus descubrimientos y luego probablemente el punto de partida de su más intrépido viaje: el que los lleva a la costa Noroeste de América del Norte ¡500 años antes que arribara a esas latitudes Cristóbal Colón! Lamentablemente para ellos. Otra cosa curiosa: aparte de sus saqueos y crímenes. luego de descubrirla. Creo que la fascinación que produjeron en los historiadores. Lo curioso es que a pesar de que la historia los recuerda como dueños de una impiedad inapelable para con los dominados.

la globalización y la competitividad son. los modernos métodos de comunicación que han acercado a las naciones. mejorando sus propias operaciones. comenzaron a analizar las técnicas de fabricación de los japoneses. La accesibilidad a información. otras compañías japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la producción. entre otros. En la década de 1980. como la fabricación justo a tiempo. En la década de 1960. Sin importar el área de operación de una compañía. los estrategas se esforzaban por analizar. Al equilibrase la oferta y la demanda. toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Se esperaba que la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo estratégico de la mercadotecnia. la mercadotecnia se volvió vital. factores que han influido en las organizaciones y en los requerimientos de su personal. En 1978. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de 139 .De igual manera ocurre con las organizaciones. a medida que el contexto interno y externo también expresan. Mientras esto sucedía. algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al aplicar muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan hábilmente habían utilizado por más de 20 años. en el Occidente. El estilo de la administración era autocrático. Con el embargo del petróleo en 1973. Además Japón comenzó a incursionar en los mercados de Occidente. Hoy día la mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un sentido táctico. Por su lado. segmentar y reanalizar el mercado. era bien conocida. algunas compañías japonesas (Toyota) se encaminaron hacia la búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. MARCO TEÓRICO Después de la Segunda Guerra Mundial. Pocas han aplicado las mismas fuera de su empresa. las estrategias de abastecimiento llevaron a la administración a pensar en estrategias de producción con el objetivo de asegurar el abasto. al sentir el impacto de la introducción japonesa en sus mercados. estas deben introducir cambios que le aseguren el logro de sus metas. Para la década pasada el conocimiento de los principios de producción. los japoneses han aplicado su experiencia en el mercado por más de una década. El Occidente seguía empeñado en la mercadotecnia. sus cambios. El estilo de administración seguía siendo burocrático y la mercadotecnia el eje central.

Todo lo citado ha llevado a la reorganización de las compañías de manera que puedan lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguirá desarrollando en el siglo XXI. la naturaleza del mismo ha cambiado. la compañía que lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que vendía. Esas fuerzas son las llamadas tres “C”: • Clientes. Los nombres no son nuevos pero sus características son diferentes de lo que fueron en el pasado. Tres fuerzas. los administradores deben suponer que están empezando en “una hoja en blanco. Los cambios se verifican en diferentes órdenes. el primero era quien mandaba. por separado y en combinación. se ha vuelto general y permanente. Por último. En el ambiente no hay nada constante ni previsible. Los administradores deberían formularse una pregunta básica en su quehacer. • Competencia. • Cambio. La segunda “C” corresponde a la competencia que solía ser sencilla. Hoy quienes mandan son los clientes. Hoy día no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurría anteriormente. MODELO APLICADO Y REINGENIERÍA El enfoque que ha sido promovido más recientemente para reinventar las organizaciones es la práctica de la reingeniería.” 140 . dado lo que sé y la tecnología actual. la presión competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente. éstos no se comportan ya como parte de una masa sino que exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas. Ahora no sólo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas.cliente. Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado. como sería?” En otras palabras. Anteriormente en la relación vendedor . “¿Si estuviera creando esta compañía hoy. otra fuerza importante es el cambio. La reingeniería implica una reevaluación profunda del sentido general de la organización. Ante todo. están impulsando a las compañías hacia su revisión. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rápidos y radicales en el mercado.

la calidad del servicio y los costos fijos como temas importantes de la competencia actual que puede abordar la reingeniería. La reingeniería determina primero que debe hacerse y como debe hacerse. “el sello de una compañía de exitosa es su disposición a abandonar lo que ha tenido éxito en el pasado. Concepto de reingeniería. Enumera la velocidad. La base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar radicalmente llegar hasta la raíz de las cosas. La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales. Es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de valor por el cliente. Las tareas individuales son importantes en un proceso. Como es notorio esta definición tiene 4 palabras claves: • Fundamental. Pensamientos de reingeniería. Es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento. no efectuar cambios superficiales. • Proceso. pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona. descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo. • ¿Para qué son nuestros negocios? • ¿Qué resultados comerciales queremos en el mercado? • ¿Qué cambios en nuestro trabajo básico y en nuestros procesos administrativos tenemos que efectuar para obtener esos resultados? • ¿Qué clase de cultura organizacional queremos? • ¿Cómo hacemos nuestro trabajo? 141 . sino abandonar lo viejo. Esta es la palabra que más trabajo da a los gerentes corporativos.La reingeniería significa reconsiderar y rediseñar. • Radical. sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. No existe una fórmula que siempre gane”. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. • Espectacular. radicalmente los procesos mediante los cuales se crean valor para los clientes. Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos por los gerentes: • ¿Para qué es este negocio? Es perfectamente posible que uno esté rediseñando sus procesos para un negocio equivocado.

proceso y personas no son nuevas. principios de comportamientos. El poder de la reingeniería de los procesos radica en su alcance a nivel de toda la compañía. Estas son cuestiones que definen el trabajo de un gerente. Seguirá siendo válido examinar cuestiones de estrategia. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compañía que se pueda introducir el cambio con éxito. detallar plan.Medir: Contra especificaciones objetivo y medir resultado costo-beneficio . Es un examen que busca identificar la oportunidad y la escala para reingeniería de procesos esenciales con o sin la búsqueda de puntos de innovación radical. sino la utilización de herramientas de innovación y creatividad para construir un puente entre la visión al diseño conceptual real. control contra plan y comunicar. plan e impacto. confirmar inversión y reembolso y reconocer impacto.Innovar: Para llegar a una visión más detallada de cómo quedará el proceso.Movilizar: El equipo del proyecto. . El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases: • Fase 1: Descubrimiento. . Esta fase cuenta con cinco caminos que juntos transforman totalmente las operaciones del negocio: . • Fase 3: Realización.Proyectar: Esto no es sólo un proceso mental.El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado. .El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten problemas importantes.Comprometerse: La alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el cambio. • Fase 2: Rediseñar.Luego la compañía decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a mejorar en los otros procesos. visión de la corriente de trabajo.Movilizar: Consiste en armar equipo. . . Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos inherentes al diseño de cualquier producto físico.Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniería. . estructuras y sistemas. Se forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el proyecto y decidir sobre las herramientas y técnicas a usar. . .Comunicación: Tener visión completa en contexto. Esta fase se compone de cuatro pasos: .• ¿Con qué clase de personas queremos trabajar? Estas cuestiones de propósito.Sostener: Administración actual y medidas claves de desempeño 142 . Contiene cinco pasos que son en secuencia: . .Actuar: Ejecutar tareas.Analizar: De manera más rigurosa los procesos a ser rediseñados. . explicar exposición razonada y validar visión.

Un aspecto crucial de la reingeniería es el problema de persuadir a la gente dentro de una organización. Baja productividad. Desarrollo organizacional es el término utilizado con frecuencia para encerrar los métodos para cambiar a los empleados. el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada. El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. El segundo es: aquí es donde tenemos que llegar como compañía. la perspectiva de un cambio muy grande. Al primer mensaje se le conoce como “argumento pro-acción” y al segundo “declaración de visión”. 143 . Concede gran importancia al crecimiento humano y organizacional. Las compañías que han logrado éxito han hecho el mejor trabajo en fórmulas y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. El primero dice: aquí es donde estamos y esta es la razón por la que la compañía no puede quedarse done está. El segundo mensaje. Para ello es necesario una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta le fin. y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando. Inadecuada división del trabajo. Deficiencia o falta de controles. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar. les da a los empleados una meta específica por la cual trabajar. cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de mejorar su efectividad. Crecimientos no programados. Los síntomas que presentan las estructuras organizacionales para la iniciación de una reorganización son los siguientes: • Internos Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa. que provocan su obsolescencia. el cual es determinado por factores internos. lo que la compañía tiene que llegar a ser. Tramos de control muy amplios. o en otros casos. o de áreas en particular. al proceso de colaboración y participativo y al espíritu de búsqueda. Esto es crucial porque los empleados que no estén convencidos de la necesitad del cambio no estarán a su favor e incluso pueden obstaculizarlo. Problemática en las relaciones de trabajo. Esencialmente se refiere a la colección de técnicas para entender.Resistencia a los cambios. Se construye sobre valores humanísticos democráticos. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. APLICACIÓN DE LA REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA Las estructuras organizacionales también tienen un periodo de vida útil. de que acepte. o que por lo menos no obstaculice.

debe ser realizada por consultores ajenos a la empresa pues su análisis y opinión contendrá mayor objetividad. debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganización o en su caso el cambio total de la estructura organizacional. la representación gráfica de éste. social y cultural. Sistema político. económico. 144 . En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización. así pues el proceso será cíclico. experiencia y especialización. Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de implementar un proceso de reorganización. cada que la organización presente problemática en sus actividades ó funciones. o síntomas.• - Externos Avances científicos y tecnológicos. La información que se obtenga de este grupo de consultores. tarea que se sugiere. Situación del mercado. sería la siguiente: Diseño de estrategia Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas organizacionales.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó. y al aumento de competitividad de los japoneses. Otro argumento. para que actúen de forma consistente en la organización. pensar y sentir en relación a estos problemas (Schein. construir la identidad organizacional.CAPÍTULO VIII CULTURA ORGANIZACIONAL El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica y eficiente dentro de una organización. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder. que en su capacidad de ordenar. Las diferentes definiciones de cultura. Fleury. descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y. ya en 1989. como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio”. de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir. trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”. Para la autora la cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos. incluye también la fragmentación provocada por el rápido progreso de los últimos años. Schein (1984). El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta. El argumento más aceptado para súbito y fuerte interés. permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización. A. La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización cuanto al psicólogo. o sea. 1984:56). el interés en estudiar la cultura vendría como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnológico y por la globalización de la economía. se relaciona al declive de productividad de los E. atribuir significados. U. En este sentido la cultura actuaría como un mecanismo reductor de ansiedad. tanto actúan como elemento de comunicación y consenso. propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración. las reglas no escritas. apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura. por ende. incluso. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles. levantado por Avelson. 145 . etc. lo que es tenido como verdad. por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes.

Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado. 1984:60). pero señala que la misma “asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de una visión consensual sobre la propia organización” (Fleury. etc. Schein (1985) afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país. las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son.claves de la organización. NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles: • El primer nivel. según Schein. 1989:21-22). 146 . ya que. o sea. El análisis de este nivel puede ser engañoso. Fleury parte del supuesto de Schein adicionando la dimensión política a través de Max Pagès. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia. (Schein. la naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. Para él. el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sería perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. el vestuario de sus integrantes. Schein señala que los paradigmas de la cultura de una organización poseen siempre un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. a medida que también colaboran con su construcción. cartas. solamente es posible a través de entrevistas con los miembros. los muebles. los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios”. El papel del poder dentro de la organización y su función de legitimación del orden vigente. Es el de los artefactos visibles. En este sentido. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional conjuntamente como los dirigentes. Es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la organización. su arquitectura. el patrón de comportamiento visible. no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. El conjunto de supuestos es generalmente formado por premisas compatibles entre sí. los equipos. “En este sentido. Su identificación. que comprende el ambiente físico de organización. • El segundo nivel. la ideología tiene como función enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción. documentos.Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces. reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores. muchas veces.

“nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”. siendo una cuestión de opinión personal. . Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. el espacio y la propiedad que sirven de base para la toma de decisiones. el tipo de producto.Resolución conflictiva a través de seguidos debates: “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones”. • Dimensión 2: Naturaleza de la verdad y de la realidad. Algunos ejemplos: . su “razón de ser”. que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe.• El tercer nivel. Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. siente y actúa. naturalizado. armonía. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social.Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”.Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”. . verificadas por consensos. disposición o gusto. Refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo. su mercado. sumisión. la verdad. Es el de los supuestos inconscientes. . constituyéndose “verdades”. piensa. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad. teniendo como base opiniones. El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud. . el tiempo. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas. En esta dimensión se verifica cual es el criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”.Test científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva. puede ser una relación de dominio. sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera”. su clientela. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Son los supuestos básicos. el servicio ofrecido. siendo únicamente algo que no es cuestionado. 147 . .Revelación a través de una autoridad. costumbres. dogmas y principios. las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad.Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos”. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente.Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZCIONAL • Dimensión 1: Relación de la organización como el ambiente externo. . volviéndose inconscientes. que se vuelve automático.

Schein cita Prometeo. estando por encima de la naturaleza. Recorre los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana. dueños. actuando para conseguir lo que quiere. El hombre puede ser proactivo. el derecho y el deber” de ejercerlos. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”. o todos aquellos que tienen “el poder. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa. Refleja la concepción de trabajo y de descanso. pudiendo ser individualista. cooperativa. Identifica los supuestos relacionados al espacio. • Dimensión 2b: Naturaleza del espacio.Paternalismo: Basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder. fundadores. Refleja la visión de hombre que la organización posee. al presente o al futuro.Autocracia: Basada en los supuestos de los lideres. 148 . en el individualismo y en la competencia. El hombre puede aun estar en armonía con la naturaleza. Se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras. etc. y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas. Implícitamente. la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo. verificando si el mismo es orientado al pasado. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso. priorizando la tradición. de poder. variable. verifica la eficiencia. • Dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. el consenso y el bienestar del grupo o todavía. bien como su estructuración. • Dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. Contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo. Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios: . dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las relaciones íntimas y amigables. esta en pro de la organización) o neutro (mixto. incapaz de cambiar o mutable. cíclico (¿cuál es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes. y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. Puede ser reactivo. Puede aun representar privacidad. presentando condiciones de desenvolverse y mejorar. siendo perfecto en sí mismo. capaz de ser bueno o malo). . comunitaria. Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linearidad. aceptando lo que es inevitable. si es considerado lineal. anti-organización) básicamente bueno (trabaja mucho. valorizando la cooperación. Puede ser considerado fijo. es dadivoso. autoritaria.• Dimensión 2a: La naturaleza del tiempo. • Dimensión 3: La naturaleza de la naturaleza humana. puede representar distancia o aproximación entre las personas. Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente. la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. estando subordinado a la naturaleza.

• Alguna forma de alocar autoridad. a través de la exteriorización en formas variadas. status propiedad y otros recursos. pues ella se va formando gradualmente: “Una empresa o una organización.. Delegativa: Basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen información y la habilidad más la responsabilidad permanece en los niveles de administración. Para que estos puntos sean colocados en práctica es necesario que el grupo posea: • Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas..” (Tavares. de una visión de mundo. 149 .. estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos. poder. 1993:50) La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura. facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores.. un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos.. un modo propio de hacer las cosas (. entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente.) siendo esta transformación (.) procesal.. Participativa: Basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización. por los de dentro y por los de fuera.- - - - Consultiva: Basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y dueños. objetivos derivados de esta misión. ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (. 1993:58) Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios. no nace siendo una cultura. FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma. Colegiado: Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total. una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa: “Una empresa establece una identidad.)” (Tavares. • Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros. una marca reconocible. Schein apunta que la formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica.

Freitas señala aun que este no es el único factor que determina Freitas (1991) señala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinión entre los investigadores de cultura. 1993:17) Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera. Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría “X” de Mc Gregor tienden a asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de líderes. Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo. • Criterios de recompensas y puniciones. La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura. actividades y objetivos forman la cultura organizacional. creando lo que en general es llamado de clima o estilo.” (Tomei. La visión de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa. pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa delante de los más variados problemas de adaptación que pueden surgir. De cierta manera. pensamientos mágicos. etc. o no previsible y eventos estresantes problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías. etc. la forma de actuar y pensar. Citando Kilmann. normas de conducta. Esta conciencia. los fundadores. Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización. • Alguna forma de lidiar con el no administrable. o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo. el lenguaje utilizado.• Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas. siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. supersticiones. los significados aprendidos por la experiencia adquirida del suceso y de las fallas. Sin embargo. las definiciones de papeles. religión. 150 . En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos. En virtud de esto. imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy crítico donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven.

esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente. El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo. Aquí el importante es que cada división tenga la cultura que encoraje el comportamiento. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe existiendo. creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita una substitución innovadora. Dentro de la teoría “Y”. las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia organizacional”. evitan responsabilidades y trabajo. (Freitas.De acuerdo a la teoría “X” las personas son perezosas. algo que signifique una mejor solución que la existente actualmente. diversificadas. etc. puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio. sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente. De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes. debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas.. En las palabras de Schein: “(. cada uno en diferente mercado. son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. la respuesta continuará siendo usada hasta que deje de funcionar. 1984:66). Actualmente.) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán más estables de los que están basados en la solución positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social” (Schein. la substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio alternativo que también evite la ansiedad.. motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante. se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación. pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. divisiones. valores. debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situación para ver si la causa de la ansiedad aun es existente. 151 . La existencia de una o más culturas dentro de la organización más también la propia naturaleza del servicio prestado por la organización: “Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa en un mercado muy homogéneo. como el actual. y diferenciadas para sobrevivir. En el primer caso. aliviándola. dónde las organizaciones si tornan cada vez más complejas.. 1991:72) La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una señal garantizada para la eficacia. Ya una compañía con múltiples productos y servicios. las personas son esforzadas.

Cuando esto sucede.Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona. También existe más energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas. los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transición. definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo. las características personales más valorizadas. la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente externo. aumentando el deseo de trabajar más horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los años siguientes. a través de los sistemas de compensación. las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa. etc. Para Deal y Kennedy los valores forman el corazón de la cultura. los cuales llegan a la conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar: “La desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atención a los datos de desconfirmación” (Schein. Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro y el mismo servirá de base para la descripción que sigue: • Valores. los diversos elementos formadores de la cultura proveen a los funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Según Freitas. las personas que son mas respetadas. puede ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante. después de una evaluación. Sin embargo. Mercer. La autora cita la investigación realizada por William M. por concordancia con los mismos. dependiendo del grado. Una interesante investigación realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes y Schmidt. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad. siendo repasados automáticamente entre las personas. mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. sean internas o externas. estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula. 152 . 1984:67) La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización. el tipo de información que es más relevante en las decisiones.

teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. ofreciendo descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió. son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional. . 153 .. Wilkins apunta algunas características generales que están presentes en las historias: . Muy común en fiestas navideñas o otras fechas importantes. • Ritos y ceremonias. mitos. omitiendo los demás. Para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas. en general. valorización al buen desempeño. relacionadas con la manera de actuar y de qué forma esa manera es tratada. actuando como cristalizadores de los mismos. de reconocimiento. su objetivo es exponer los límites y las reglas que deben ser seguidas. lo que. etc. etc. y también una forma de desviar la atención de otros problemas.Ritos de reducción de conflictos.Son concretas. hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. en el sentido de que fornecen un guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional delante de tales hechos. . son consideradas subproductos de los valores. ceremonias. Harrison. una vez que son. por su vez. • Historias y mitos. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura. . Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas. donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organización. visto que detallan personas y acciones específicas. rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos. rituales. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización.Son de conocimiento común entre todos.Son una especie de contrato social en la organización. clientes y funcionarios pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos.Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de alta satisfacción personal. Donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos sea a través de retiros o denuncias. teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño. Las historias.Ritos de degradación. . y también una forma de dar atención a un determinado problema. .Ritos de refuerzo. . Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente. pudiendo ser de integración. Valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados. esclarecimiento de los comportamientos no aceptables. .Ritos de renovación.Ritos de pasaje. Utilizados en el contrato como en el traslado de cargos. Con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”. Trice y Janice presentan los ritos organizacionales más comunes: .Ritos de integración.Las personas creen en las historias. . Los ritos.

Freitas cita otros: entrenamiento. La función del héroe es la de proporcionar modelos. emprendedora. • Héroes. No siempre las normas se presentan escritas. etc. • Normas. dignos o audaces. el funcionario padrón. En este grupo encontramos también las normas de producción. estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles. plano de 154 . la manera de vestirse de las personas. Además de este. con visión. Freitas. pero fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. verbal o no. dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización. etc. como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura. Los mitos son muy similares.En general. El héroe es la “encarnación” de la persona ideal. también ofrece sus opiniones. encontró solamente dos artículos que los citaban. siendo dada atención de forma significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los programas “puerta abierta”. Los héroes natos son personas que de cierta forma. siendo un importante medio de transmisión de la cultura. sugestiones y aun sus reivindicaciones. • Comunicación. Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la cultura organizacional. etc. comprendiendo todo tipo de comunicación. • Tabúes. el campeón de ventas. son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización. sea ella formal o informal. Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización. sistemas de evaluación. control. La influencia de los primeros es muy más duradera y profunda. Estos sistemas mejoran la comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe más informaciones. determinaron o cambiaron el rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito. Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación. con la diferencia básica de que no son exactamente basados en hechos concretos. Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente físico. las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros. intuitiva. TRANSMISIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de películas mostrando los valores y los héroes. en todo el levantamiento bibliográfico que realizo. seguridad. Son como “leyes” que deben ser seguidas. Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas. el administrador del año. comportamientos ejemplares. Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión (de la cultura) se da a través de ellas. como por ejemplo.

Algunas de estas estrategias son explícitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implícita y hasta inconsciente: “(. Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisión. superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera.). punición. • La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socialización. vehiculación sea del comportamiento ejemplar. esperado e incentivado como también del comportamiento indeseado. etc. orientando o confundiendo al novato.) alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se moviliza en el interior de una organización y pasa a asumir un nuevo papel”. • Por despojo o investidura. • En serie o aisladas. • Colegas. Para Maanen (1989) la socialización aparece de forma bastante nítida en la entrada de un nuevo miembro.carrera. • Secuenciales o no secuenciales. 155 . • Individuales o colectivas. (Maanen.. Las estrategias de socialización pueden ser: • Formales o informales. mas durante cada modificación de tarea el proceso está presente. en la promoción o en el rebajamiento de un funcionario. 1989:47) Maanen señala tres aspectos para considerarse: • Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las nuevas funciones actúa como reductor de esta ansiedad. • Por concurso. a través de historias por la empresa y aun a través de la imprenta interna.. • Fijas o variables.

la persona es recibida de “brazos abiertos” y todos tratan de facilitar al máximo su aprendizaje. aprendiendo a través de la experiencia. Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. consecuentemente. estrategias informales. colectiva. de separación y de posesión serian preferibles. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y readaptadas a la realidad. La socialización en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes porque su costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización individual. podemos citar las promociones internas. el repaso de valores es más efectivo y depende mayormente de la relación que se establece entre socializado/socializador: La socialización es secuencial cuando posee varias etapas. (Maanen. una combinación de las estrategias formal. Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto. aun que en un nivel muy pequeño provocar cambios. en los procesos de investidura. así: “Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similitud en las ideas y acciones de novatos y sus agentes. es un período de prueba para que la aceptación al grupo sea concluida. desconsideración de la primera etapa. Las estrategias de socialización por competición ocurren normalmente en un período anterior y próximo de una promoción. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersión a la realidad.En el proceso de socialización formal. En los procesos de despojo existe un período de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados más insignificantes. La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser abarcado. que las variables presentan un tiempo de duración desconocido. Como ejemplo de esta última. 1989:61) INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están inconscientes. En este. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados. Si la diversidad es deseada. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. El proceso es no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables. generalmente con grado creciente de complejidad. La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en cuanto que la socialización aislada permite mayor innovación y creatividad pues la persona es dejada más libre. por competición y por despojo debe ser usada”. siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusión y. En el proceso informal. el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente. Maanen afirma que este proceso está presente en la mayoría de las grandes organizaciones. La 156 . principalmente en niveles jerárquicamente altos. la combinación de estrategias formal. Contrariamente. en serie y por despojo probablemente seria más eficiente. La revelación en si ya puede. la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe “aprender” sus atributos de manera anticipada. secuencial.

Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización. El antropólogo actúa como un observador. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. se prefiere 157 .postura adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues esta sustentada por una perspectiva teórica metodológico específica. La postura empírica puede ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir de una realidad previa más si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. La primera proposición es la siguiente: • Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria. • Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales. lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. • Análisis de los incidentes críticos. con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. La proposición citada en 1985 en el quinto capítulo del libro “Organizational culture and Leadership” es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que están insertos en la cultura a ser descifrada. • Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. MÉTODO PROPUESTO POR SCHEIN Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein. Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la elección de los participantes. Zanelli también señaló este aspecto: “(. La primera en 1984. y la segunda en 1985. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados. siendo más indicada una muestra intencional. cuestionando el significado de las formas simbólicas. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización. porque fue hecho y que resultó.. teniendo como función promover insights y proporcionar mejoras a la misma. A partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías.) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la población a ser estudiada. más elaborada que la primera. La postura del antropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho..

• Pasos para desvendar la dimensión 2: Naturaleza de la realidad y de la verdad. en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador: “La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que está oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepción. es importante que se tenga claro las características de cada una de las dimensiones.Identificación de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratégicas..Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisión deberá ser finalmente tomada. . .. En de correncia de esta inmersión insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. En segundo lugar.Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos.Clasificación de las diferentes decisiones. visto que muchos de los supuestos no son conscientes.seleccionar un pequeño número de personas con características. pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia” (Schein. épocas de crisis o transiciones importantes. así como los conflictos prioritarios para la resolución de las mismas. como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro. . con la identificación de los momentos más difíciles. Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no está inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus avances. estrategias y políticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas .Identificación de la actuación de la gerencia en cada episodio identificado.Reconstrucción y análisis de la historia de la organización. 158 .Verificación de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas. Para una mejor comprensión de los diversos procedimientos relatados a seguir. . Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqué de las cosas. 1991:71) Para Schein la cultura de una organización solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización.)” (Morton Williams Zanelli. . • Pasos para desvendar la dimensión 1: Relación de la organización con el ambiente externo. comportamientos o experiencias específicas (. revelar la cultura implica desvendar los supuestos básicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. En este caso. una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones. Para Schein. tentando llegar al dominio de la realidad física o social. . percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. 1985:113).

consecuentemente. • Pasos para desvendar la dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. a lo que está siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro.Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo. sugiere que se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones.Identificación de los líderes recientes. Schein considera que este área no puede ser encontrado fácilmente a través de un análisis formal con cuestiones específicas. selección y criterios de promoción .Identificación de los héroes y villanos de la organización.• Pasos para desvendar la dimensión 2a: Naturaleza del tiempo. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas y. de los héroes en la historia de la compañía. de los fundadores. o Sugestión alternativa. .Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas . con la identificación de lo que parece ser valorizado y de lo que no.Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición. .Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado. 159 . .Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y del lapso de tiempo que es considerado “tarde” para la conclusión de un compromiso o contrato. . en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización. Para mantener la organización de la reunión. con la observación de los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos. que las personas no son dignas de confianza. . con la comparación de las historias contadas.Análisis de las recompensas y de los sistemas de control.Análisis del reclutamiento. . • Pasos para desvendar la dimensión 3: La naturaleza humana. Con esto se puede llegar a sentir la utilización del espacio y los supuestos que lo sustentan. • Cómo desvendar la dimensión 2b: La naturaleza del espacio.Análisis de los criterios de evaluación. Verificación de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza. . visando obtener la visión de hombre que esta por tras de los comentarios . . . Schein alienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de acción como guía.Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado. de las personas de suceso y las personas de fracaso.Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización.Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido .

para descubrir como las personas relatan a otras de la organización. para determinar como la organización trata con la violación de normas de autoridad.Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo. etc. situando la época en que fue fundada. . El proceso de socialización de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simbólico. informales. En cada una de las cinco premisas. 160 . La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con mas facilidad. Como primer paso. . Fleury señala la importancia de reconstruir el histórico de la organización. La autora.Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos. formales. colectivos. relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. Análisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos. Schein acrescente que se debe encontrar el padrón básico de premisas que están subyacentes. Lo más empleado es lo llamado “día o semana de integración”. variables. • El histórico de las organizaciones. tal como las instancias de insubordinación. algunos directores también ocupan un papel semejante. MÉTODO PROPUESTO POR FLEURY A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigación cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigación sobre el tema.- Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de suceso y de fracaso.Examen de los incidentes críticos. incorporando al mismo el aspecto político. . El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes avances. corrobora las propuestas de Schein. se puede desarrollar una infinidad de procesos de socialización que pueden ser individuales. fijos. para desvendar la cultura. siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización. con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su visión de mundo. Dependiendo de la organización y de sus objetivos. • El proceso de socialización de los nuevos miembros. Fleury desarrolló una metodología. y como el poder era ejercido en el proceso de la decisión. cruzando las diversas informaciones y contrastándolas con las reglas comportamentales vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en prácticas institucionales como en comportamiento. • Pasos para desvendar la dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas.

También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional. De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe.. En las palabras de la autora: “(. consolidación. normas. los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes. los sistemas de remuneración y de carrera. El análisis de las políticas de recursos humanos puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización..) ejerciendo funciones estratégicas que promueven la aceptación. héroes. bien como la actuación de la organización para con estas personas. Además de observar las políticas que están expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas. instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes. Debe observarse el background de los fundadores. • El proceso de comunicación. Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al órgano de recursos humanos pues el es “como el verdadero guardián de la cultura (. las personas seleccionadas por el órgano de RH son compatibles con los supuestos básicos de la organización. la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos.) para cuestionarse como los demás elementos simbólicos ocultan. 1989:25). manutención y cambios culturales “ El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. y procesos de comunicación. tabúes. También. mitos. ceremonias. además de las relaciones de trabajo en si.• Las políticas de recursos humanos. historias. Freitas (1991a) señala la importancia de observarse el discurso. en el proceso de trabajo” (Fleury. MÉTODO PROPUESTO POR FREITAS Freitas (1991a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. una forma de fácil identificación de la cultura es a través de la investigación de los diferentes elementos que la componen: valores. Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder. o sea el grado de cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus valores y supuestos.. el órgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. creencias. En otras palabras. Para Freitas (1991b). supuestos rituales. 161 .. El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser llevado a consideración pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las informaciones.

todo está en dependencia de las necesidades de cambio en la organización. Esto puede ser positivo o no.organización. ceremonias.. Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y sagas.Freitas también cita el método de Deal Y. Por último.grupo . pero sin el grupo en sí mismo. por tanto. simbolismo. Kennedy. EL ROL DE LA ALTA DIRECCIÓN La alta dirección influye en las funciones (integración interna. como las cosas son hechas. observación y análisis de las anécdotas e historias. verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas. como es un día de trabajo. quien cresce. el control. pero en ningún modo puede sobrestimarse su papel. no hay cultura y. hábitos. rituales. así como incorpora comportamientos. observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso. lo que provoca cambios en las actitudes y conductas. reacciona y con su actuación (nivel explícito) sienta las bases para la instauración de nuevas normas y con ellas. La formación de la cultura está soportada por la triada individuo . lo esencial esta en comprender que. De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta. el directivo actúa. recompensa y castigos. información. sistemas de lenguaje y metáforas. verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo. que a su vez. que son las manifestaciones más evidentes de la cultura en toda la organización. determinan las normas. una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos. etc. etc. La alta dirección tiene influencia en la cultura empresarial ya que decide sobre los recursos. informes. Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los existente. observación de los contenidos de discursos y memorandos. el líder (jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero. de hecho. la autonomía. etc. consolidación y cambio de las culturas. 162 . por tanto cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad de éste y del grado de consolidación de su cultura. surgen nuevos métodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos. Es esencial comprender que la alta dirección juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no). Esta ultima consiste en analizar su ambiente físico. el tipo de personas que trabajan en ella. entre otros. que sugiere que se haga un análisis interno y otro externo de la organización. lenguaje normas. y el sistema de valores y normas de comportamiento. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresión de carrera. adaptación externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formación.

su motivación. transformación y perpetuación. no es condición suficiente aunque si necesaria en la formación y consolidación de la cultura. En este proceso. sin el hombre. estos los compartan para así incorporarse a la misma. en una segunda fase más lejana o más cercana. En síntesis. a su vez. por tanto. pero. pero en dependencia del grado de integración de la cultura de esa organización y cuán divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones básicas de ésta. Las formas de "enseñanza" son múltiples: conscientes o inconscientes. el nuevo miembro se incorporará más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo. se renueva y en constante dinámica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones básicas.sin el grupo en sí mismo. (primera fase de este proceso). valores y hasta la propia presunción básica) resultan válidos. por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organización. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso. ir incorporando nuevos elementos al mismo. el papel de líder / jefe dentro de la cultura. al conocerse a sí mismo para conocer a su grupo. Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podrá. valores y presunciones básicas del grupo (organización) se transmiten a los nuevos miembros. en ocasiones el ejemplo personal. proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos básicos de la cultura como: normas. Este.grupo. aunque el resto del grupo (organización) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro. De aquí se desprende el sentido de comprometimiento. el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada. asimilación. El proceso de aprendizaje 163 . a su vez. pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de éste. De no ocurrir así se producirá un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones básicas entre el individuo y la organización. Los trabajadores que no aprenden. el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma. se da una particular importancia al descubrimiento interno del hombre. y sus resultados en términos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organización. la cultura se auto perpetúa a través del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos básicos de la misma. APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL El proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de socialización o aprendizaje cultural. de modo que. al reconocer sus valores y cómo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del líder / jefe en correspondencia con el individuo . La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y entrenamiento durante el cual recibe mucho más de lo que da. Dentro del estudio de la cultura. cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad del grupo y del grado de consolidación de su cultura organizacional. si no saldrá de ésta. sin su conocimiento propio no hay cultura y.

164 . sus motivaciones.organizacional como la propia cultura y su formación tienen un carácter objetivo y en cierta medida. sus expectativas. Integrando al nuevo miembro más rápidamente a los resultados de efectividad organizacional. la crítica y autocrítica son parte integrante de la cultura cubana. no sea capaz de identificarlo en ese sentido. Las personas en la organización influyen en los nuevos miembros con las características propias de su personalidad. eficientes y productivos. El ejemplo personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural. El estilo en la toma de decisiones. esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integración interna y adaptación externa de la cultura. sus habilidades. el equipo directivo y el entorno. influye en el proceso de aprendizaje haciéndolo. más lento o más rápido. En un grupo se aceptará el que esté en correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige. • Reforzamiento positivo. así como se considera que no hay uno mejor que otro. sus valores. invisible y espontáneo. sus Objetivos su individualidad. lo que sirve de impulso y transmite una enseñanza que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valores culturales. La sanción constructiva. No existe un estilo único de dirección. el hecho de conocimiento de su existencia y su dirección contribuye de manera importante a su éxito. en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan en los valores y en las normas existentes. • Estilo y orientación en la toma de decisiones. sus destrezas y sus conocimientos. mediante determinados procedimientos y se está consciente de su importancia. más fácil o difícil. Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organización con un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que aún cuando su desempeño pueda ser adecuado. sino combinaciones y tendencias. por tanto. tanto en su forma. Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontánea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formación de la cultura. sus capacidades. crítica y autocrítica. • Los integrantes del grupo. En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado. La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrón de características absolutas para clasificar a un empresario (directivo).Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa. el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formación de colectivos más fuertes.

es así como se puede con más acierto. Son variadas las vías que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la organizaciones. Para anticiparse a la llegada de los cambios una vía es planearlo. evolución o renovación implica cambios. Una condición previa es conocer y entender la cultura. dado que es invisible y resulta ser bastante desconocida. por tal razón se incluye ésta en las Indicaciones metodológicas que se presentan en este trabajo. para que esta facilite el proceso de cambio. La cultura existente en una organización acelera o desacelera el cambio. Bennis (1966) dice “los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado. en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentes externos (Consultores). la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez más. En los trabajos de Diagnóstico y Diseño de Estrategia. en este sentido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarán en función de la fuerza de la cultura.CULTURAL. Planear las acciones y mecanismos de dirección y modificación para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la eficacia y salud organizacional. la capacidad de percibir y entender estos y sus reflejos sobre el hombre y la organización. predecir los impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoración de los efectos no deseado. permite un cambio a velocidad y logra adaptación externa con rapidez. si tiene entre sus valores la necesidad de desarrollo continuo. efectuado dentro de los Procesos de Consultoría de Proceso o en Desarrollo Organizacional. ya que sólo se hacen si se modificara. el de médico . lo que pasa a ser una condición vital. Con relación a la Consultoría existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a desarrollar. basado este último en características muy particulares siendo definido como: “Un conjunto de actividades que realiza el 165 . se ha visto la necesidad de realizar un diagnóstico de la cultura empresarial o al menos develar algunos de sus elementos básicos como los valores. CONSULTORÍA Y SALUD ORGANIZACIONAL En el ámbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto contemporáneo de Administración se dedica una parte al estudio del cambio organizacional. Schein plantea tres modelos: el de experto. la propia adaptación. Lo anterior no niega que una cultura arraigada. Este supone una modificación en el comportamiento de las personas que integran la organización y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para lograr la transformación deseada.paciente y el de consultoría de proceso. el más importante determinante de la supervivencia”. de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del los cambios y a los nuevos hechos. En este trabajo se considera que el sólo estudio no es suficiente. El cambio cultural es necesario. es necesario una proyección futura. pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben cambiar.

166 . Es necesario utilizar un proceso dinámico. implicarán en último. permite: • Un proceso de aprendizaje gradual en la organización que ayuda al cambio. Generalizado con el nombre de “Diagnóstico” diferentes autores abordada este examen y a continuación se presentan algunos de estos diseños. El Modelo de Consultoría.Relaciones empresa . vinculados a estudios sobre organizaciones. Consideran que para identificar la cultura se debe obtener datos relativos a: o Historia . • Boyer y Equilbey (1986). enfoque de adaptación. aunque tecnológicos. . evolución y / o renovación.Datos personales. donde se definen los elementos que se supone las identifican y miden.Principales dirigentes. El cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades.Estructuras. • Una mayor contribución al consultor para facilitar el proceso. • Un mayor nivel de compromiso organizacional. Como podrá observarse en su mayoría sólo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos. esto es cambios que. administrativos o estructurales. PROCEDIMIENTO ORGANIZACIONAL PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA Diagnóstico de la cultura organizacional. .Procedencia. . económicos. análisis y modificaciones de hábitos o comportamientos.consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos”. . . y las soluciones las ofrece la propia organización. .Grupos de poder.Motivación.entorno. dialéctico y continúo que implique cambios. el cual aporta el cómo (guía la forma de hacer). En este modelo el consultor es un facilitador de procesos.Formación. con. Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional. o Fundadores .

cooperación interna y espíritu de equipo. sistemas de información. • Calori. así como de las normas de comportamiento asociadas a tales valores. competencia interna. constituyen un medio para conocer la cultura. rentabilidad y productividad. Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa. Comportamientos. sistemas de planificación. relaciones jerárquicas e interpersonales. Esta información se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organización y los datos elaborados por ésta sobre personal. Ellos han diseñado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos.how). Valores Valores declarados. dedicación compromiso y saber hacer del personal. con el entorno y con los competidores. describiendo su estado actual. De las 60 variables. Valores aparentes. solidaridad. Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en cuanto a objetivos. 167 . Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas. importancia de la innovación y apertura al entorno. orden y respecto de las reglas. reclutamiento. rendimiento.Los valores “morales y relacionales”. ante el riesgo. relaciones con los clientes. Entre ellos se encuentran: integridad. Incluyen variables tales como: relaciones con los clientes. Actitudes. mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas.hacer (Know . e individualismo. Habilidades ligadas a su actividad. . relación de la empresa con sus miembros y con el entorno social. proximidad. actitud ante el cambio. competencia. Livian y Sanin (1989). innovación. lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. Empleo de los valores en la comunicación interna.o o o - Signos y símbolos Ritos slogan. autoridad. Oficio Saber .Los valores “económicos”. Una vez recopilada la información se procede la identificación y validación de los componentes básicos de la cultura. • Lorsch (1986). comportamiento en relación con los productos mercados. confianza. Habilidades para el futuro. 42 pertenecen a este grupo. etc. a saber: . Consideran que la suma de las percepciones individuales que las personas tienen de los valores reconocidos. Incluyen además preguntas sobre la gestión gerencia relativa a objetivos. Historia. desempeño de la empresa. recursos humanos.

Grado en que las decisiones de la administración toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización . . para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores. El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la reconstrucción y análisis de su historia a través de la identificación de sucesos importantes con métodos analíticos que centra en siete aspectos.La tolerancia al riesgo.El enfoque hacia las personas. • Cardona (1986).El enfoque hacia un sistema abierto.Los criterios para recompensar. Grado en que las organizaciones controlan y responden a los cambios del entorno.¿Cómo se llega a definir la estrategia? . la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos.El control. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas. reglamentaciones. . Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigüedad y favoritismo. Grado en que se emplean reglas.¿Cómo se promocionan las personas? .El énfasis en el grupo.¿Qué aspectos son difíciles de cambiar? 168 . considera que las características centrales que definen la cultura de una organización son: .¿Qué conceptos se tiene de las personas? . . . Robbins expresa que del análisis de las mismas se obtiene un panorama general de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organización.• Robbins (1987).La integración en entidades. Grado en que los trabajadores se identifican con la organización. . El grado en que se fomenta que las unidades de la organización productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes. . Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas por él. Grado en que la administración se perfila hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos.La identidad de los miembros.¿Cómo son las relaciones internas? .¿Cómo se toman las principales decisiones? .El perfil hacia los fines o los medios. los cuales son: .¿Con qué criterios se distribuye el poder? . . Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.La tolerancia al conflicto. etc. . Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y críticas.

relaciones entre las personas. . social y subjetiva? La naturaleza del género humano. La idea básica de la entrevista está dada en obtener una reconstrucción histórica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptación externa y de integración interna Recopila datos de distintas categorías y un resumen de las dimensiones atendiendo a lo siguiente: Relación de la organización con su entorno. El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clínica reiterada.Objetivos/Misión. . tecnología de dirección. el espacio. potencialidades de las personas. Propósito o finalidad de la organización. subculturas existentes. cuán lejos o cerca se está de los mismos. subculturas. relaciones empresariales informales.Sistema de estimulación/sanciones. • Otero. ¿Cuál se estima que es el modo apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder? Utiliza la observación y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que incluye la guía relacionados entre otros con los jefes. captaciones sobre el entorno. etc. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre sí misma? Naturaleza de la realidad y la verdad. física. con relación al entorno. la forma en que se tratan los conflictos.Este autor incluye la proyección de la cultura deseada denominándola “Principios culturales”. (1994). Similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa individual o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga. - - - 169 . Se presenta a continuación: . el tiempo. Fundamento de las decisiones. ¿Cómo se logra la integración del grupo? La medida en que se comparten las formas y métodos. • Schein (1985).Relaciones. . ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad.Estructura. Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y un agente externo es acertado para descifrar la cultura. relaciones empresariales de autoridad. Utiliza entrevistas grupales y observaciones. etc. ¿Cuáles son las presunciones básicas sobre la naturaleza del género humano y cómo se aplican en la empresa en el ámbito de sus empleados y directivos? La naturaleza de la actividad humana. Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. La misma expone una adaptación al modelo organizacional de Weisbord y los elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetración. Incluye naturaleza del tiempo y el espacio. las personas. Estructuras informales. D. Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintos informantes que pertenecen a la organización y están apropiados de la cultura de la misma. ¿Cuál se presume que es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? La naturaleza de las relaciones humanas. claridad acerca de los mismos.

Se determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia.- - Mecanismos auxiliares.Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los valores del discurso directivo. • Alabart y Portuondo (1999).Observación de los artefactos visibles externos.Determinación y caracterización de los grupos y líderes. etc.Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa. . etc. fundadores y líderes. En contraposición a las Teorías de la Dirección por Instrucción (DPI) y la Dirección por Objetivos (DPO). Proceso que toda organización tiene que atender en su integración y supervivencia: planeación. S. La tecnología con la que se cuenta incluye a las personas. leyes. . clima. estructuras informales dentro de cada grupo. Comportamientos de los actores determinantes en la implantación de la estrategia. .Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño empresarial. 170 .Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos. otros. eventos. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de información como son: . coincidencia entre jefes y líder. etc.Entrevistas a los niveles jerárquicos. reglamentos. Identificar las presunciones sobre las que opera cada grupo. Liderazgo. que plantean como los postulados de un rediseño cultural que denominan “Neo-Humanismo”. decoración. normas. formación promoción. . actitudes. Tradiciones.Análisis de los rituales de la empresa. . Estos autores presentan como herramienta la denominada Auditoría de Valores o Auditoría Cultural para medir la coherencia entre el “discurso directivo” sobre la filosofía de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso. Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e ideologías. tratamiento de conflictos. .Formulación del paradigma cultural de cada grupo. grado de compromiso con los objetivos de la organización. los autores desarrollan la Dirección por Valores. (1997). . . Arquitectura. con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio-estructural. D. Políticas. y Shimon.Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupos. Función primordial del Jefe. limpieza ubicación de los locales. . etc. sistema de información. etc.Determinar las características culturales de la región en la que se enclava la organización. sistemas de valores. . costumbres religiones. consigna. control y también comunicación. • García. Historia de la organización.Sesiones con grupos heterogéneos (Focus groups).Historia de la empresa. La propuesta de estos autores cubanos está dada en un modelo metodológico que concibe los siguientes pasos: . .Análisis del entorno .

sólo presentan para la recogida de información. unos con un grado más de detalle que otros. que es de cierta forma homologable a la auditoria por valores de Sánchez. etc. y Shimon. salario.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma. recursos financieros. La propuesta de Boyer y Esquilbey. Técnicos: utilidades. etc. tipo y número de equipos. sólo presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en cómo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural. Liviay y Sanin. etc. y Schein con la recopilación de datos esenciales. ausentismo. parte en el mercado. valores. fluctuación de personal. normas. • ¿Cómo estamos hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos técnicos y sociales. presentan guías o modelos metodológicos para el diagnóstico. pero todos tienen el objetivo de identificar los componentes básicos de la cultura (creencias. Asimismo. Para realizar el análisis se propone un conjunto de preguntas filtros: • ¿Quiénes somos como organización? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos? ¿Cuál es la misión de nuestra organización? • ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades? • ¿Cómo éramos? ¿Cómo nacimos? ¿Cómo crecimos? ¿Cómo hemos sido hasta hoy? etc.- Sesiones de técnicas de grupo nominal. Sondeos de opinión masiva. Narbona. algunos son más amplios y laboriosos. pérdidas. capacitación. pero omiten un proceso estructurado de aplicación. 171 . recursos de inversión. Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es esencial. Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de análisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en el desempeño empresarial. producción. Otero. historias. Cardona con el análisis de la historia identificando sucesos importantes. las encuestas y los cuestionarios. Sociales: cantidad de trabajadores y dirigentes. lenguaje. Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un cambio en la cultura. símbolos. S. Calori. así como Lorsch. comportamientos. pues en ambos casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso de la organización). Robbins con el análisis de las características centrales consideradas utilizando la escala de Likert. En los trabajos de estos autores hay puntos coincidentes.

? • ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones? • ¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias innovadoras? 172 . • ¿Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos. etc. etc. servicios. mediato o más distante? • ¿Cuáles son nuestros objetivos? • ¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la organización? • ¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la organización? • ¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? • ¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos? • ¿Cuáles son los principales desafíos. • Lo que hacemos ¿Cómo lo hacemos? Líneas de producción. etc. financieros. importación. investigación y desarrollo de nuevos productos. estilo en la toma de decisiones. frustraciones. presiones y restricciones que tenemos? • ¿Existe el volumen de información requerido? • ¿Qué hacemos con la información que disponemos? • ¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores? • ¿Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones. materiales. tecnología. energéticos. exportación. instalaciones. e insatisfacciones. equipos? • ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato. oportunidades.• ¿Cómo estamos? ¿Cómo nos sentimos? Satisfacciones comunicación.

la crítica las sanciones? • ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay? • ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas? • ¿Se estimula el estudio y la investigación? • ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes? • ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambios en el personal dirigente? • ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? • ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas? • ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difíciles de modificar? • ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo? • ¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? • ¿Existe predominio de espíritu de colaboración. o de competencia? • ¿Son frecuentes los conflictos y fricciones? ¿Cuándo existen se afrontan abiertamente y de forma constructiva? • ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? • ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones? • ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente) y horizontal? • ¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? 173 . el miedo a la autoridad.• ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina.

.Determinar el contenido de los elementos de la Declaración de la Cultura Futura Deseada en la organización. cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos.• ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? • ¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes y entre éstos y los trabajadores? • ¿Las reuniones son eficaces? Ya aquí sé está en condiciones de hacer la proyección futura con elementos de una situación actual dada. atendiendo a qué este será variado cuando las condiciones cambien. cómo se elaboran los informes. visión y objetivos que validan o no. trabajar en el Consejo de Dirección y. el proceso de aprendizaje. DECLARACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DESEADA • Objetivo. sino compartidos por todo el personal de la organización. . posteriormente.Selección de las técnicas de proyección para. 174 . en primera instancia. • Declaración de la cultura deseada. su permanencia como estado a alcanzar. los cuales son: . Lograr el hábito de búsqueda y evaluación constante. y los productos. Se detallan los elementos a tener en cuenta. . o cómo se ofrece el servicio. . orientación en que se toman las decisiones. los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos. . cómo se influye en el comportamiento. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo. consultar con los trabajadores. • Actividades a realizar. Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención.Ritos y ceremonias. Las asambleas reuniones. . Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin. Cómo se percibe y trata al cliente. entender y comprender la misión. el de evaluación. Apreciación por las normas y conductas que deben existir para identificarse. proceso de selección.Misión/Visión/Objetivos. entre otros. . Realizar una declaración de la cultura deseada que resuma la posición a la que aspira la empresa tener en el futuro.Resultados a obtener.Hábitos de trabajo. el cómo se hace las cosas en la empresa. Clarificar de forma expresa.Elaborar el Plan de acción para garantizar la Declaración de la Cultura Deseada. la que servirá de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas.Sistema de valores.

Este acto es vital ya que la relación entre la cultura y la visión organizacional es fuerte. autonomía.- - Organización. vías a utilizar en la búsqueda de soluciones. En este sentido el diagnóstico de la cultura previo. cómo expresar el poder. Orientación en la toma de decisiones. etc. comunicación e información interna. los sistemas de información. es base para el mismo. 175 . cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción. con una adecuada orientación para su estudio al diseño estratégico. la comunicación formal vertical y horizontal. Características de los directivos. Cómo es la organización. conocimientos. otras. su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia.

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