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OMT Guía de Planificación Turística

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OBJETIVO GENERAL:

Generar empleo en el
rubro turístico a nivel
loca/regional

ESTRATEGIAS

LÍNEAS DE ACCIÓN

1. OBJETIVO
ESPECÍFICO :
Aumentar el gasto
diario / estadía del
Ecoturista en la región

1.1 Aumentar y mejorar la
colaboración entre los
empresarios que
cuenten con productos
complementarios, para
asegurar el traspaso
de los clientes de uno
a otro (asociación de
empresarios)
1.2 Mejorar la entrega de
información al turista
1.3 Ampliar la variación y
cantidad / calidad de la
oferta turística
(aumento del valor
agregado)

1.1.1 Actividades de motivación y capacitación a
través de monitores locales
1.1.2 Fortalecimiento y creación de cámaras de
turismo a nivel local
1.2.1 Diseñar el tipo y estilo de la señaletica que
será representativa para el área, para
señalizar a los lugares, actividades y
atractivos turísticos
1.2.2 Entregar información turística a nivel local a
través de puestos de información y los
empresarios
1.3.1 Identificar y desarrollar nuevos nichos de
mercado y nuevos productos para
implementar, integrara estándares
internacionales en el servicio turístico

2. OBJETIVO
ESPECÍFICO: Mejorar
la infraestructura física
turística de la región

2.1 Mejoramiento de la
infraestructura física,
especialmente en los
parques y reservas
Nacionales

2.1.1 Catastro de infraestructura faltante:
Elaboración de planes de desarrollo de
infraestructura en conjunto con las
instituciones (colaboración
interinstitucional)
2.1.2 Mejorar / generar infraestructura de
telecomunicaciones (Internet)

3. OBJETIVO
ESPECÍFICO: Mejorar
la promoción de el o
los destinos turísticos
regionales / locales

3.1 Campañas de
promoción

3.1.1 Elaborar plan para promoción (campañas
publicitarias, Viajes de familiarización,
elaboración de página web, participación
en ferias de promoción, establecer
contactos y convenios con agentes claves
entre varios otros más)

4. OBJETIVO
ESPECÍFICO: Mejorar
los servicios turísticos
para asegurar su
competitividad

4.1 Desarrollo y
capacitación de los
recursos humanos
locales:

4.1.1 Identificar las necesidades específicas de
capacitación de la población en el ámbito
turístico, Elaborar planes de contenidos
para cursos, seminarios y afines

Fuente: Elaboración propia basada en Silva, Iván., “Metodología para la elaboración de estrategias de desarrollo local”.

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En esta tabla se requiere continuar con las columnas de medios / presupuestos y proyectos
concretos, al igual que habría que identificar cuales serían los estudios respectivos y los costos para
la implementación de cada línea de acción: por ejemplo para la capacitación habría que analizar, a
través de un estudio, cuales serían las necesidades concretas de los empresarios y otros actores
interesados, tomando en cuenta los requisitos que impone el mercado internacional y las
posibilidades de cumplir con estos a nivel local.

6.1.8 Proyectos de inversión

En la matriz de objetivos y estrategias de desarrollo turístico se evidencia que existen una
serie de alternativas dentro de las líneas de acción que se proponen para el logro de los objetivos.
Esas alternativas pueden ser líneas de acción de naturaleza complementaria o se puede seleccionar
cual de estas es la más apropiada.

Por ejemplo para alcanzar el objetivo de aumentar el gasto diario y la estadía del turista se
requiere que los empresarios se asocien para que puedan contar con una gama de productos
complementarios que aumenten el tiempo de estadía de los turistas: cafetería, cabalgatas, caminatas,
visitas a lugares históricos, restaurante y residencial. El conjunto de esta oferta invita al turista a
permanecer mayor tiempo en el lugar, siempre y cuando tenga conocimiento de la existencia de la
oferta. Si los empresarios trabajan en conjunto y se traspasan los clientes uno al otro, aumentan la
oferta para su cliente, todos aumentan la cantidad de clientes y el turista se siente bien atendido.

Gráfico 10

PROPOSICIÓN DE LÍNEAS DE ACCIÓN PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS

Fuente: Adaptación a Iván Silva: Metodología de Elaboración de Estrategias de Desarrollo Local, ILPES

Objetivo:
Aumentar el gasto diario/estadía
del ecoturista en la región

Mejorar y generar
asociatividad
empresariarios/mejorar
colaboración entre ellos

Mejorar la entrega
de información al
turista en el lugar

Acción 1
Cursos de
capacitación a
empresarios

Acción 2
Motivar y
fortalecer a través
de experto a nivel
local

Acción 1
Proyecto
Señaletica

Acción 2
Proyecto
puestos de
infomación
turística

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Para lograr esto se requiere que los empresarios adopten una actitud de asociatividad
empresarial, que les permita trabajar en conjunto.

La asociatividad de los empresarios también es de gran importancia si pensamos en la
representación de estos ante las autoridades, cuando se trata de expresar sus intereses y establecer
negociaciones. La asociatividad empresarial se puede lograr a través de cursos de capacitación,
donde se les enseñarían las ventajas que se obtienen a través de esta vía de trabajo y en los que se
les puede inducir a la generación de la confianza. Otra acción consiste en el trabajo de un monitor
(profesional capacitado especialmente para ese efecto) cuya labor consiste en ser el nexo entre los
empresarios y generar la motivación y confianza entre ellos para que se asocien. Estas dos acciones
pueden ser complementarias, sin embargo también existe la posibilidad de que cada una por si
mima sea viable y logre su fin.

Para cada una de las acciones se debe proceder como sigue: analizar su relación con el
cumplimiento del objetivo y si es que las alternativas se encuentran en el ámbito de la
gobernabilidad de la institución o u otro ente que realiza la gestión de la planificación. Por ejemplo
la generación de infraestructura de telecomunicaciones, que en este caso es de gran importancia
para la comunicación entre los empresarios y sus clientes (promoción del negocio) en general no se
encuentra en el ámbito de la institucionalidad turística o la municipalidad, por lo que se pueden
impulsar este tipo de proyectos, pero no realizarlos solos.

También se da la posibilidad de que se deba elegir entre dos alternativas de acciones que por
su naturaleza son excluyentes una de la otra.

El paso siguiente por lo tanto consiste en transformar las acciones seleccionadas en
proyectos/programas de inversión, donde se deben identificar para cada uno de ellos los requisitos
para su implementación, especialmente en cuanto a recursos humanos y financieros, incluyendo los
costos administrativos de los mismos, el análisis costo-beneficio y su evaluación.

6.1.9 Evaluación de proyectos

Al momento de evaluar los proyectos se debe tomar en cuenta la existencia de distintas
formas de evaluar, que difieren según lo que se quiere evaluar. Existen varias versiones para evaluar
económicamente un proyecto de acuerdo a su rentabilidad. Por otro lado también se evalúan los
efectos secundarios o impactos que puede tener un proyecto, tratándose de efectos no-directos y que
no dicen relación con la rentabilidad del mismo. En este caso se trata de evaluaciones de efectos
ambientales y / o sociales que puede tener el proyecto.

La evaluación económica de inversiones es un proceso que conduce a establecer la
rentabilidad que teóricamente tendrá el proyecto, si se llegan a cumplir las condiciones proyectadas
para los escenario estudiados: La evaluación se divide en dos procesos:

• Evaluación financiera o privada de proyectos (análisis costo beneficio privado, que
se realiza evaluando la corriente de costos e ingresos que el proyecto generará a
precios de mercado sin que estos sean corregidos).

• Evaluación económica o social que mide el efecto que un proyecto puede tener sobre
la economía como un todo, considerando a los mercados como imperfectos y
corrigiendo los precios de los bienes y servicios existentes con precios sombra o
precios de eficiencia, para así determinar la verdadera rentabilidad económica de un
proyecto.

Para cada una de las evaluaciones se debe calcular los mismos indicadores para llegar a una
decisión acerca de la conveniencia del proyecto. En este caso se diferencia entre los flujos de
fondos de proyectos que pueden ser expresados en distintas unidades de valor, es decir a precios de
mercado o a precios sociales.

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El cálculo que se debe realizar para cada uno de estos tipos de proyectos es determinar si un
proyecto es privadamente rentable, o socialmente rentable. En términos generales se trata de
comparar los flujos de costos que la inciativa generara con los flujos de beneficios que se esperan
obtener. Los indicadores de decisión a calcular son los mismo: el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa
Interna de Retorno (TIR) en el contexto del análisis costo-beneficio y el Costo Anual Equivalente
(CAE), normalmente por unidad de beneficiario, en el contexto del análisis costo-eficiencia
aplicado a aquellos proyectos, en que resulta poco práctico valorar los beneficios.

Se deben realizar tres acciones:

• Identificación de todos los costos y beneficios del proyecto; tarea que no siempre
resulta fácil. Se pueden identificar (desde el punto de vista del privado) todos
aquellos costos y beneficios directos que sean contables. Sin embargo, desde un
punto de vista social, por ejemplo desde el punto de vista de un organismo o agente
del Estado, que tiene una amplia gama de responsabilidades y que debe velar por los
intereses de la población, la tarea debe abordarse con más amplitud, ya que se trata
de costos y beneficios distintos de aquellos que se encuentran en el ámbito de la
contabilidad.

• Cuantificación: se le debe agregar a cada uno de los ítems ( de los costos y
beneficios) indicados la cuantificación, es decir indicar de cuanto se está hablando:
metros cúbicos, litros, metros cuadrados, mano de obra, hectáreas u otro.

• Valoración: como último paso sigue la valoración de los distintos ítems de costos o
de beneficios para lo cual existen dos alternativas:

1) Producto transable, con precios de mercado, por ejemplo un plato de comida
en un restaurante de mediana categoría. Se trata entonces de los precios de
los insumos y de la materia prima y el precio que se cobra por ese plato de
comida en general en esta categoría de restaurantes, lo que genera un precio
de mercado.

2) Bien público, para el cual no hay un precio de mercado, por lo que la
identificación y cuantificación de los beneficios se debe resolver a través de
algún método indirecto.

6.1.10 Estudios del impacto ambiental

A pesar de que este documento le da gran importancia a los daños que los proyectos turísticos
pueden causar al medio ambiente, no se desarrollará este ítem con mayores antecedentes, ya que se
considera que en términos generales son más bien los proyectos de infraestructura turística los que
provocan daños en el medio ambiente y estos en general se ejecutan bajo la responsabilidad de
actores privados, habiéndose indicado en la introducción del documento que no se hará mayor
referencia a los proyectos turísticos privados.

Sin embargo, en caso de tratarse de proyectos de desarrollo de infraestructura estatal
específicamente desarrollada para el turismo como podría ser infraestructura vial, portuaria,
alcantarillado u otra, es a través de los respectivos ministerios públicos a cargo de la obra que se
debería realizar el estudio de impacto ambiental, para posteriormente ser presentado ante las
autoridades ambientales del país para su aprobación o rechazo.

Los estudios de impacto ambiental, que hacen mención muy detallada de los impactos que se
generarían en caso de ejecución del proyecto (considerando las etapas de construcción, operación y
abandono) deberían elaborarse al momento de haber tomado la decisión definitiva sobre la
selección de un proyecto, es decir previa-o posteriormente a la evaluación económica (costo-
beneficio, costo eficiencia), dependiendo de cuando se tomó la decisión definitiva. Cabe destacar

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que el proceso de la selección de un proyecto de por sí toma en cuenta potenciales impactos
ambientales, (obviamente no con el máximo de detalle como lo hace un estudio de impacto
ambiental) por lo que un proyecto que tiene un potencial ambientalmente nocivo supuestamente
quedaría descartado desde un principio y no entra en el pool de los proyectos potenciales.

6.1.11 Diseño y ejecución del proyecto

Diseño

En esta etapa se deben preparar todos los antecedentes para asegurar una buena ejecución del
proyecto. En general se relaciona esta etapa con la elaboración de planos de arquitectura,
elaboración de breves estudios requeridos específicamente para determinar mayores detalles sobre
la intervención (ejemplo: cursos de capacitación para guía turísticos: la cantidad de alumnos y el
diseño de los cursos adaptados a las condiciones naturales del lugar), de manera que se puedan
elaborar especificaciones técnicas y un presupuesto detallado del proyecto.

Para poder garantizar un buena ejecución del proyecto esta etapa debería incluir al menos los
siguientes aspectos, dependiendo del proyecto43

:

• Diseño arquitectónico

• Diseño de ingeniería (planos , especificaciones, memorias de cálculo)

• Diseño de los servicios generales y complementarios

• Estudio de Impacto ambiental

• Equipamiento y materiales

• Programación de obras / actividades

• Diseño del sistema de seguimiento

• Bases técnicas y administrativas

• Presupuesto detallado

• Programa de caja

• Permisos y autorizaciones legales y administrativas para poder dar inicio a lo obra o

actividad

Para los proyectos que consisten en la prestación de un servicio, la etapa de diseño
corresponde a la planificación y programación detallada de las actividades a ejecutar.

Ejecución

Corresponde a la etapa en la que se realiza la obra física o la implementación de las
actividades programadas. El inicio se da al momento de asignación de recursos al proyecto y el final
es la entrega de la obra o, en caso de tratarse de un servicio, la realización de la última actividad. En
esta etapa se realiza la mayor inversión en el proyecto, con el objetivo de materializar la alternativa
o acción seleccionada en las etapas anteriores: Las distintas tareas necesarias dentro de esta etapa
son las siguientes44

:

• Llamado a licitación

• Asignación

43

Bases conceptuales para los cursos sobre el “Ciclo integral de los proyectos”, documento de la Dirección de Proyectos y Programación
de Inversiones del ILPES, 2002

44

ibid

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• Negociación y contratación

• Ejecución financiera

• Ejecución física

• Supervisión técnica

• Seguimiento físico-financiero

• Levantamiento de faenas

• Recepción final

• Liquidación de contratos

• Informe de termino de proyecto

6.1.13 Operación del proyecto

Corresponde a la puesta en marcha de los proyectos, donde se comienzan a concretar los
beneficios estimados durante la etapa de evaluación. Se puede distinguir dentro de esta etapa una
fase de puesta en marcha, que corresponde al primer periodo de operación, donde se produce un
aumento gradual de la producción de productos o prestación de servicios y en general se deben
realizar algunos ajustes en materia de operatividad para perfeccionar al máximo la operatividad del
mismo.

La otra fase que se puede distinguir es de operación plena, donde el proyecto ya ha alcanzado
su pleno funcionamiento y opera en forma regular. Durante esta fase, después de algún tiempo, se
realiza la evaluación ex-post del proyecto.

6.1.14 Evaluación expost 45

La evaluación ex-post es la determinación sistemática y objetiva de la pertinencia, eficiencia
y eficacia de todas las actividades desarrolladas a la luz de los objetivos planteados. Es un proceso
organizativo para mejorar las actividades que se encuentran aún en marcha. Ayuda a la unidad de
administración del proyecto en la planificación, programación y decisiones futuras.

45

Para mayor información sobre evaluación ex post ver: Métodos de análisis prospectivo: reseña y su utilidad para proyectos de
inversión, documento de la Dirección de Proyectos y Programación de Inversiones del ILPES , L91, 1994

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