Control Seguimiento Proyectos

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Control y seguimiento de los proyectos. Cmo hacerlo

Autor: Luis Amendola
Presentacin del curso

La Direccin y Gestin de Proyectos es la temtica principal de este programa, que ha sido enfocado a los temas relacionados con aspectos de los proyectos: definicin, planificacin, control, riesgos, la organizacin, calidad, liderazgo y tecnologa.
A travs de estos cursos se adquirirn conocimientos de los fundamentos de la Direccin y Ges Direccin y Gestin de Proyectos. Concretamente, en este segundo curso del programa Direccin y Gestin de Proyectos, aprenderemos sobre el Control de Gestin de Proyectos, el Earned Value Management o Gestin de Valor Ganado, la Gestin de Riesgos en Proyectos y la Gestin Informatizada de Proyectos.
1. Control de Gestin de los Proyectos. Introduccin

El mayor reto de los directores y gestores de proyectos (Project Managers) es lograr que los proyectos se cumplan de acuerdo a lo planificado en plazo, en coste y calidad; lo que supone un gran dolor de cabeza. Para asegurar que la planificacin se cumpla, se necesita la gestin y el control durante todas las etapas del proyecto. Para ello existen tcnicas y herramientas dirigidas a satisfacer esta necesidad.
2. Control de Gestin de los Proyectos. Control

La aplicacin de tcnicas de programacin y control de proyectos constituye un elemento de apoyo insustituible para la administracin eficiente de la ejecucin. La finalidad de estas tcnicas es identificar las variables claves del proyecto, dimensiones y adems establecer sus interrelaciones recprocas, con el objeto de adoptar medidas que cumplan con las metas de plazo, coste y calidad planificados. Los beneficios de la programacin es que genera informacin que contribuye a formar un cuadro ms completo del proyecto, tiende a reducir la incertidumbre provocada por zonas oscuras, permite prever y hacer evaluaciones preliminares de cursos de accin alternativos e indica a la direccin acerca de los aspectos relevantes que han de tenerse en cuenta durante la materializacin de las obras. El sistema de control o seguimiento de la programacin cumple con el objetivo bsico de informar a la direccin del proyecto y tambin a los responsables de niveles operativos acerca del grado de cumplimiento de las previsiones del equipo planificador. En los diferentes proyectos en plantas de procesos industriales en los que he trabajado (desde mis inicios en 1980), he observado y vivido que toda programacin se basa en un marco inicial, que asume un cierto comportamiento de variables de carcter controlables, as como otras incontrolables. El sistema debe ser capaz de generar informacin que contribuya de manera efectiva a la toma de decisiones por parte de quienes lo utilizan como herramienta de apoyo. Por lo tanto, surge la necesidad de concebirla con todas las exigencias propias de los sistemas para evitar: Informacin atrasada. Inconsistencia de los datos. Informacin errtica. Informacin equivocada. Cules son las mejores prcticas para desarrollar un sistema de control de proyectos en su empresa basado en mi experiencia? El sistema debe organizarse bajo una unidad responsable centralizada y con independencia suficiente. Esta unidad deber garantizar la consistencia de criterios, mtodos de clculo de avance, periodicidad, veracidad, oportunidad, etc. Su coste debe ser razonable y en relacin al valor de las obras que desea controlar. No puede constituir un obstculo para el normal avance de las obras, o desviar excesivamente la atencin de las unidades tcnicas (costes altos). Debe guardar relacin con la capacidad de anlisis y de toma de decisiones de la organizacin del proyecto en sus distintos niveles. Las funciones que incluye un sistema integrado de control de proyecto son: Costes Avance Fsico

Avance Financiero Gestin de Riesgo Factor Humano Una vez definido y planificado el proyecto, su desarrollo debe ajustarse a lo planificado en: Plazo Coste Esfuerzo Progreso Riesgo Para asegurar que la planificacin se cumpla, se necesita: Gestin Control Estas tareas son responsabilidad del director del proyecto y su equipo Plazo: El control del progreso del programa es la segunda funcin ms importante del director del proyecto y su equipo. El Director / Lder / Jefe de proyectos son quienes controlan el proceso (construccin montaje); el flujo de materiales, equipos y mano de obra. Es vital para el equipo del proyecto disponer de medios de control ya que constantemente surgen problemas que desajustan el programa, desvindolo de la ruta original propuesta. Estos medios deben estar apoyados con TI (Tecnologa de la Informacin). Mis compaeros de trabajo y yo cuando nos referimos a control estamos hablando en relacin a la capacidad del director y su equipo de proyecto para: Reconocer el (los) problema (s). Reprogramar la estrategia para solucionarlos.
* Sin buscar culpables Qu tenemos que hacer? HAY QUE IMPLEMENTAR UNA ACCIN DE CONTROL Y DIRECCIN EN EL PROYECTO Cmo la direccin del proyecto y su equipo toman las decisiones necesarias para corregir o reajustar la ejecucin del proyecto; en primera instancia hay que recordar que el programa es dinmico y que por lo tanto el seguimiento tiene que estar muy cerca de las desviaciones detectadas durante la ejecucin del mismo; de esta forma se podr informar rpidamente en forma clara, precisa y veraz a la direccin y equipo del proyecto, para que tome las acciones que amerite el problema encontrado. Cules son las herramientas con que cuenta el equipo de proyecto? El programa PERT/CPM debidamente actualizado, proporciona toda la informacin requerida en forma breve y a una velocidad mayor que cualquier otro mtodo de planificacin.

La red o grfico de programacin son los instrumentos para visualizar el progreso alcanzado en un determinado perodo. Para conocer el status del proyecto necesitamos informacin para definir: Actividades completadas (100%) Actividades en ejecucin y su porcentaje (%) de avance Cambios en las duraciones estimadas de los trabajos en ejecucin (por restricciones) Pronsticos de desviacin en la duracin de trabajos por ejecutar (deteccin de problemas futuros) Cambios en la lgica de la red durante la ejecucin Esfuerzo horas Hombre La variable esfuerzo (horas/hombre) est asociada a la duracin de la actividad y a su vez est vinculada con la disponibilidad de los recursos requeridos para la ejecucin de la misma. El control de horas/hombres de un proyecto se debe establecer en dos direcciones: Control de horas/hombre por actividad / perodo acumulado. Control de horas/hombre por recursos / perodo acumulado. El control de h/H, permite calcular el % de ejecucin de horas, y las desviaciones derivadas del consumo de las actividades. A continuacin se dictan los pasos para medir y controlar las horas-hombres: Una vez iniciado el proyecto, establecer las fechas de corte, aprobada la propuesta y el plan, se comienza a cargarlas horas-hombre por proyecto, sub-proyectos y actividades, siendo este ltimo nivel fundamental para controlar los esfuerzos consumidos en la ejecucin de las actividades segn la Estructura de Descomposicin del Proyecto EDP (WBS). Cargar las h/H consumidas realmente, por cada profesional de acuerdo con el esquema de plazo del proyecto.
3. Control de Gestin de los Proyectos. Curva de avance fsico

La curva de avance o curva de la S, es la comparacin del avance fsico real vs el avance fsico planificado, en el perodo ya acumulado a la fecha, a objeto de establecer las desviaciones del programa y tomar las acciones en el proyecto. La curva S nos indica que porcentaje de avance fsico de trabajo es ms bajo al inicio y al final de la actividad. Este hecho se debe a que en el inicio del trabajo, se requiere tiempo para familiarizarse con la documentacin, necesidades del cliente y crear el ambiente motivacional sobre el cul se desarrollar el proyecto. Al finalizar el trabajo, el avance se reduce a medida que se desarrollan los ajustes finales, (entrega de productos al cliente, incorporacin de comentarios del cliente y entrega del producto final). En el sector intermedio, el avance debe mantener un nivel elevado a objeto de compensar los efectos del inicio y fin de la actividad. En este sector intermedio, es dnde se desarrollan los productos, asociados a las actividades, requiriendo del mayor esfuerzo o consumo de recursos, con la finalidad de lograr las metas pre-establecidas en el tiempo. Hoy, contamos con una variedad de herramientas informticas que tienen rutinas para calcular el pronstico del porcentaje de completacin fsica del trabajo, suponiendo que la ejecucin es una funcin lineal en el tiempo transcurrido y en cualquier momento dado.
Figura 1.1 Tcnicas herramientas de control de gestin

Construccin de la Curva S La curva S se construye a partir del Diagrama de Gantt. El porcentaje de ejecucin fsico, se puede expresar en funcin del tiempo de ejecucin de las actividades, coste, horas-hombres o de cualquier otra variable que se juzgue significativa para la planificacin del proyecto. Estimacin del coste de cada tarea Costes Directos Coste de recursos humanos: Para cada tarea se calcular las horas de recurso programado, por su tarifa horaria. Coste de materiales: Se obtendr a partir de la lista de materiales definida en el proyecto por el precio unitario. Coste de equipamiento: Se contabilizar el alquiler de maquinaria, tiles, vehculos, elementos fungibles. Costes Indirectos Gastos financieros: Sern funcin del capital financiado y del perodo desde que se realicen los desembolsos hasta que se perciban los ingresos por el proyecto. Plan de pagos y cobros. Gastos administrativos. Datos de estimacin de costes EDP. Necesidades de recursos: Descripcin de los recursos (personas, equipamiento y materiales) y sus cantidades necesarios para cada elemento de la EDP. Se obtienen por la incorporacin de personas o por el aprovisionamiento. Tarifas de los recursos. Estimacin de la duracin de las actividades. Informacin histrica. Herramientas y Tcnicas Estimacin por analogas: Se utiliza el coste real de proyectos anteriores como base para el clculo del presupuesto del proyecto. Modelizacin paramtrica: Se utilizan las caractersticas del proyecto (parmetros) en un modelo matemtico para predecir los costes. Estimacin de abajo hacia arriba: Se estiman los costes de todas las tareas y se acumulan progresivamente. Presupuesto Es un importe por fases temporales que se usar para medir y controlar el desarrollo de los costes del proyecto (Base de Costes). Se realiza sumando los costes estimados por perodo. Se representa utilizando una curva de costes acumulados en el tiempo (curva de la S). Los proyectos importantes pueden tener varias bases de costes para medir los diferentes aspectos de los costes, desembolsos, compromisos, flujo de caja. Se trata de un documento abierto gestionado mediante el control de costes.

Generalmente la curva de avance se realiza con los costes directos y no con los costes totales La informacin es ms sencilla de recabar. Si no hay actividad no hay costes directos, lo que hace que la relacin coste avance sea ms real. En los costes totales de algunas tareas se encuentran valores de inversiones que distorsionan las curvas y su posterior anlisis. Los costes indirectos, a efectos del presupuesto, se prorratean a veces como un porcentaje sobre los costes directos.
Figura 1.2 Curva de la S
Figura 1.3 Modelo de Gestin de Indicadores
Figura 1.4 Usando las Mtricas y los Resultados
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4. Earned Value Management o Gestin del Valor Ganado. Introduccin

El control de coste es una herramienta vital para el equipo de gestin del proyecto ya que los informes pueden indicar tendencias de coste del proyecto lo suficientemente previas para ver posibles desviaciones y aplicar los planes de contingencia establecidos para estos casos. Si estos informes no estuvieran disponibles, los problemas que hubiese con los costes no seran evidentes. Los indicadores de gestin alertan al equipo del proyecto el objetivo que la oficina del proyecto quiere, para que el departamento las ejecute. Si la oficina del proyecto desea ser ms especfica en su plan y obliga a los departamentos a cumplir otros plazos, el Coste Presupuestado del Trabajo Programado CPTP (BCWS) se debe volver a ajustar para reflejar los cambios. Normalmente se acumulan cuatro categoras en los datos del coste: Mano de obra Materiales Otras cargas directas Gastos Generales
Los encargados del proyecto pueden mantener un control razonable sobre el trabajo, materiales y las cargas directas. Los gastos generales se calculan anual o mensualmente y se aplican con carcter retroactivo a todos los programas aplicables. El margen de gestin se utiliza a menudo como medida de control de cambios adversos en las tarifas de los gastos generales.
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5. Gestin del valor ganado. Presupuestos

El presupuesto del proyecto, que es el resultado final del ciclo de planificacin, debe ser razonable, alcanzable, basado en el coste contractual negociado y de acuerdo con la Estructura de D escomposicin del Proyecto (EDP). La base para el presupuesto es cualquier coste histrico, estimaciones o estndares de proyectos. El presupuesto debe identificar requisitos previos de la mano de obra, materiales, caractersticas particulares del contrato y el margen de gestin. Todo presupuesto debe ser detectable a travs de un presupuesto de funcionamiento base, que incluye: Margen de Gestin Presupuesto distribuido Presupuesto sin distribuir Cambios en el contrato
El margen de gestin es la cantidad de dinero establecido por la oficina del proyecto para cubrir todos los problemas y contingencias no previstas, tales como cambios de tarifas, malas estimaciones en la fase de planificacin, etc. Pero siempre que haya un cambio significativo, el presupuesto debe ser ajustado. Adems del presupuesto de funcionamiento base y el margen de gestin, tambin distinguimos lo siguiente: Presupuesto sin distribuir: es el presupuesto que se asoci a los cambios del contrato donde los apremios en los plazos estn previstos en las hojas de planificacin. Se necesita para incorporar el cambio en el presupuesto de funcionamiento base. Presupuesto sin asignar: representa la agrupacin de forma lgica de las tareas del contrato que todava no se han identificado y/o autorizado.
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6. Gestin del Valor Ganado. Variaciones, generalidades y clculo

Una variacin se define como cualquier programa, funcionamiento tcnico o desviacin del coste de un plan especfico. Las variaciones se utilizan para todos los niveles de la direccin para verificar el sistema de presupuesto y el sistema del programa. La variacin del sistema del presupuesto y programa debe ser comparada de forma conjunta porque: La variacin del coste compara desviaciones solamente del presupuesto y no proporciona una medida de comparacin entre el trabajo programado y el trabajo realizado. La variacin del programa proporciona una comparacin entre el funcionamiento planificado y el real pero, no incluyen los costes. Hay dos mtodos bsicos de medida: Medicin de Esfuerzos: incrementos discretos del trabajo con un programa definido para su realizacin, donde su terminacin produce resultados tangibles. Nivel de esfuerzos: trabajos que no se prestan a la subdivisin como los programas discretos del trabajo, control del proyecto. Las variaciones se calculan para ambos mtodos de medida. Para el clculo de las variaciones debemos definir tres variaciones bsicas para presupuestar costes reales para el trabajo tanto programado como realizado: Coste presupuestado del trabajo programado CPTP (BCWS) Budgeted cost for work scheduled: es la cantidad presupuestada de coste para que el trabajo programado sea logrado segn el nivel de esfuerzo estimado. Coste presupuestado del trabajo realizado CPTR (BCWP) Budgeted cost for work performed: es la cantidad de coste que se ha presupuestado para el trabajo terminado. A veces tambin se le conoce como valor ganado. Coste real del trabajo realizado CRTR (ACWP) Actual cost for work performed: es el coste real incurrido en la actividad que ha sido necesario para culminar el trabajo en un perodo dado. Estos costes pueden ser aplicados a cualquier nivel de la estructura de descomposicin del proyecto (es decir, programa, proyecto, tarea, subtarea, etc.) para el trabajo que se termina dentro de sus plazos o de forma anticipada. Usando estas definiciones obtenemos las siguientes expresiones de variacin: Variacin de Coste (Cost Variance) (CV) = BCWP ACWP = CPTR CRTR Variacin de Plazo (Schedule Variance) (SV) = BCWP BCWS = CPTR - CPTP En el primer caso, un ndice de variacin CV < 0 indicar que en el proyec En el primer caso, un ndice de variacin CV < 0 indicar que en el proyecto incurre en sobrecostes, mientras que en el segundo caso, la variacin negativa del SV indica retraso en el proyecto.
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En el anlisis de ambas variaciones (costes y plazo), los costes se utilizan como el denominador comn ms bajo. Esto quiere decir que la variacin del plazo se da en funcin del coste. Para aliviar este problema, las variaciones se convierten generalmente en porcentajes: % Variacin de Coste (CVP) = CV / BCWP = CV / CPTR % Variacin de Plazos (SVP) = SV / BCWS = SV / CPTP La variacin del plazo puede ser representada en horas, das, semanas (unidades temporales), o bien, en euros o dlares (unidades monetarias). Por ejemplo: consideremos un proyecto para el cual se defini un presupuesto de 100.000 para cada una de las cuatro semanas de duracin. Los gastos efectivos al final de la 4 semana han sido de 325.000 . Por lo tanto, CPTP (BCWS) = 400.000 y CRTR (ACWP) = 325.000. De estos dos parmetros solos hay varias explicaciones posibles en cuanto al estado del proyecto. Sin embargo, si ahora conocemos el CPTR (BCWP) y es de 300.000, entonces tenemos una variacin de coste negativa y por lo tanto tenemos un sobrecoste (25.000). Las variaciones se identifican como elementos crticos y se divulgan a todos los niveles de la organizacin. Las variaciones crticas se establecen para cada nivel de la organizacin de acuerdo con las polticas de gestin de la empresa. No todas las empresas tienen una metodologa uniforme para los umbrales de variacin. Las variaciones permitidas dependen de factores tales como: Fase del ciclo de vida Longitud del ciclo de vida Longitud del proyecto Tipos de estimaciones Exactitud de las estimaciones
Los controles para estos indicadores de variacin deben ser diferentes para cada programa y estar adaptados a cada uno de ellos. Para muchos programas y proyectos, las variaciones permiten cambiarse sobre la duracin del programa. Para los programas de fabricacin, estas variaciones pueden fijarse a la duracin del programa utilizando criterios adecuados. Para programas que incluyen investigacin y desarrollo, se permiten variaciones ms grandes durante las primeras fases antes que las ltimas. Puesto que el riesgo va descendiendo a medida que avanza el tiempo, los lmites permitidos en las variaciones se van reduciendo. Mediante el uso conjunto de las variaciones de costes y plazo, podemos desarrollar un sistema de informacin integrado de coste/plazo que pueda formar la base de un anlisis de variaciones midiendo el coste programado relacionado con el trabajo realizado. Este sistema debe ser diseado sobre la misma base de datos para presupuestos de costes y previsiones del plazo. Adems de poder calcular las variaciones de coste y plazo, nosotros tambin deberamos saber el nivel de eficiencia del trabajo que se ha completado. Para calcularlo se utiliza un porcentaje del Coste presupuestado del trabajo
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realizado CPTR (BCWP) Budgeted cost for work performed: mediante dos frmulas: ndice de Rendimiento de los Coste Realizado (CPI) = CPTR / CRTR Cost Performance Index (CPI) = BCWP / ACWP ndice de Rendimiento del Programa (SPI) = CPTR / CPTP Schedule Performance Index (SPI) = BCWP / BCWS El anlisis para ambos ndices es el mismo. Si el ndice es igual a (1), tenemos que el trabajo se ha realizado de acuerdo a lo previsto (perfecta realizacin). Si el ndice es inferior a (1), la realizacin del trabajo no ha sido eficiente ya que CRTR (ACWP) > CPTR (BCWP). En cambio, si es superior a (1) tenemos una realizacin por encima de los niveles esperados. En la Figura 2.1 tenemos un sistema integrado de coste/plazo. La figura identifica una desviacin del rendimiento en contra nuestra (habamos previsto un rendimiento superior al que se est consiguiendo actualmente). No sera preocupante si los costes estn por debajo de los previstos, pero como vemos en la Figura 4.1 eso no es as, ya que tenemos sobrecostes. En suma, tenemos una situacin grave en cuanto al funcionamiento de nuestro proyecto. Tambin observamos en la Figura 4.1 el Margen de la Gerencia quese identifica como la diferencia entre los costes contractuales para la realizacin del proyecto y el coste presupuestado u objetivo, en una fecha concreta. El margen de gestin son los fondos de contingencia establecidos por el encargado del programa para contraponerse a retrasos inevitables que puedan afectar la trayectoria del proyecto. Este concepto cubre acontecimientos imprevistos dentro de un alcance definido del proyecto que la experiencia ha demostrado que es probable que ocurran.
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Figura 2.1 Curva de Costes Programados El margen de gestin no se debe utilizar para acontecimientos inverosmiles que produzcan cambios en el alcance del proyecto ya que stos se deben subsanar a travs de los fondos de contingencia que la direccin del proyecto establece. Realmente hay una diferencia entre el margen de gestin (que viene del presupuesto del proyecto) y los fondos de contingencia (que vienen de fuentes externas) y que la mayora de personas no distinguen. Es una tendencia natural que los encargados funcionales (y algunos encargados del proyecto) abulten de forma notable las estimaciones para proteger los intereses particulares de la organizacin y proporcionar una cantidad suficiente que acte como amortiguador. Adems, si el presupuesto inflado es aprobado, los encargados utilizarn indudablemente todos los fondos asignados incluyendo las reservas. Los encargados deben identificar tales reservas para los planes de contingencia, en plazo, riesgo, coste y funcionamiento. Siguiendo con la Figura 4.1 la lnea indicada como coste real demuestra que hay un sobrecoste comparado con el del presupuesto. Sin embargo, los costes siguen estando dentro de los requisitos contractuales si consideramos el margen de gestin. Por lo tanto, parece ser que las cosas no van tan mal como cabra pensar. Los subcontratistas de proyectos necesitan tener un sistema de control de costes y programa aprobado por el rgano contratante para evitar imprevistos como los que hemos visto (margen de gestin, fondos de contingencia, etc.). En estos sistemas se deben mostrar los siguientes conceptos:
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Coste presupuestado del trabajo programado CPTP (BCWS) Coste presupuestado del trabajo realizado CPTR (BCWP) Coste real del trabajo realizado CRTR (ACWP) Coste estimado para la finalizacin Coste presupuestado para la finalizacin Variaciones de costes y programas
Cuando las variaciones permitidas se exceden, se requieren informes que analicen las variaciones de las cuentas de coste. Estos informes pueden ser requeridos por varios niveles de la organizacin como: Empleados y encargados funcionales responsables del trabajo.
Contable encargado del control de costes y/o el encargado del proyecto auxiliar de control de costes. Encargado del proyecto, encargado de un elemento del EDP (WBS), o alguien con autoridad dentro de la oficina del proyecto. Como conclusin del anlisis de variaciones, la finalidad del encargado de las cuentas de costes es la de tomar la accin correctiva que solventar los problemas dentro del presupuesto original o justificar la toma de nuevas estimaciones. Sirve de mucha ayuda plantearse continuamente las siguientes preguntas para el anlisis de las variaciones: Qu problema causa la variacin? Qu impacto tiene en plazos, riesgos, costes y funcionamiento? Cul es el impacto en el resto de esfuerzos (si hay)? Qu accin correctiva hay planificada? Cules son los resultados esperados para la accin correctiva?
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7. Gestin del Valor Ganado. Valor Ganado

Uno de los parmetros dominantes utilizados en el anlisis de variaciones es el concepto de valor ganado que se compara con el Coste Presupuestado del T Trabajo Realizado. El valor ganado es una variable del pronstico usada para predecir si el proyecto acabar por encima o por debajo del presupuesto. Ejemplo:En el presupuesto del proyecto se haban previsto 800 horas para una tarea dada, pero slo aparecieron 600 horas en el informe de trabajo. Por lo tanto el rendimiento de esta tarea es del 133% y est por debajo de lo estimado. En el caso de que las horas actuales fueran 1.000, esta tarea estara con un rendimiento del 80% y se incurre en un funcionamiento por encima de lo que estaba planificado. La dificultad en la ejecucin del anlisis de variaciones es el clculo del Coste Presupuestado del Trabajo Realizado CPTR (BCWP) porque se deben predecir porcentajes completos para cada instante de tiempo de la tarea. Para eliminar este problema, muchas empresas utilizan una unidad monetaria de forma estndar para el proyecto y no dejan que el porcentaje completado de la tarea influya. Ejemplo:Podramos decir que un 10% del coste debe ser reservado para un 10% del intervalo de tiempo. O tambin, una tcnica muy comn es utilizar la regla del 50/50: Regla del 50/50: la mitad del presupuesto para cada elemento se registra en el momento en que el trabajo est programado que empiece, y la otra mitad al momento en que el trabajo est previsto que acabe Una ventaja de utilizar esta regla para calcular el CPTR (BCWP) es que elimina la necesidad continua de determinar el porcentaje completo. Sin embargo, si los porcentajes pueden ser determinados, es ms conveniente utilizarlos ya que calcularamos el valor ganado con ms exactitud. Hay ms tcnicas disponibles para calcular el CPTR (BCWP) adems de la del 50/50: 0 / 1 0 0: limitado generalmente para las actividades de corta duracin, es decir, de menos de un mes. No se gana ningn valor hasta que acabe la actividad. Hitos: esta tcnica se utiliza para actividades de larga duracin con varios subgrupos de actividades con un hito en los puntos de control establecidos. Se gana el valor cuando termina el hito. Porcentaje completado: generalmente utilizado para paquetes de trabajo de larga duracin (mnimo tres meses) donde los hitos no pueden ser identificados fcilmente. El valor ganado se obtiene a partir del porcentaje establecido sobre el presupuesto. Frmulas de coste (80/20): es una variacin del porcentaje completo. Utilizado para paquetes de trabajo de larga duracin. Nivel de esfuerzo: mtodo tambin basado en paquetes de trabajo. El valor ganado se basa en el tiempo empleado sobre el total del plazo programado. Esfuerzo repartido: tcnica que se usa de forma espordica para paquetes de trabajo especiales que no pueden ser divisibles. Recomendado a corto plazo.
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trabajo especiales que no pueden ser divisibles. Recomendado a corto plazo. Generalmente hablando, el concepto de valor ganado puede no ser una herramienta eficaz del control si est utilizado en los niveles ms bajos del EDP (WBS) establecido. Los niveles de tarea estn normalmente aceptados para calcular el valor ganado. Como ejemplo consideremos la Figura 4.2 que demuestra el estado de los datos de los costes contractuales para una tarea 3 del proyecto W, y la Tabla 1 muestra el estado de los datos de coste de esa tarea al final del cuarto mes: Subtarea 1: todos los fondos contractuales se han presupuestado. El coste estaba fuera de plazo segn lo indicado por la posicin del hito. Se termina la tarea. Subtarea 2: todos los fondos contractuales fueron presupuestados. Se incurri en un sobrecoste de 5.000 y el hito se termin fuera de lo previsto. Se complet la tarea. Subtarea 3: subtarea que ha sido completada. Los costes se redujeron en 10.000 probablemente porque el trabajo se empez antes de lo previsto. Subtarea 4: el trabajo est sobre el programa. Actualmente no ha empezado todava. Subtarea 5: el trabajo se complet en lo programado con un sobrecoste de 50.000 . Subtarea 6: el trabajo no ha empezado an. Los esfuerzos estn programados. Subtarea 7: el trabajo ha empezado y parece ser que se ha completado el 25%. Subtarea 8: an no se ha iniciado.
Figura2.2 Costes Contractuales del Proyecto W
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Tabla 1 Coste al final del cuarto mes La Tabla1 muestra el informe de variaciones para el 4 mes. En este mes hay cuatro subtareas completadas y una empezada cuando segn lo previsto (Figura 4.2) deberan haberse empezado dos subtareas ms (4 y 6). Esto indica que tenemos problemas en el programa y adems, a la vista de la tabla hay problemas de sobrecostes en dos tareas. Faltara conocer el valor del margen de gestin para completar con nuestras conclusiones acerca de la marcha de esta tarea del proyecto, pero las predicciones no son muy favorables.
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8. Gestin del Valor Ganado. Variaciones al final del proyecto
Para completar nuestro anlisis del estado de un proyecto debemos determinar el Coste presup Coste presupuestado del Proyecto (Budgeted Cost at Completion) (BAC) y la Coste Estimadodel Proyecto(Estimated Cost at Completion) (EAC). El presupuesto de ejecucin es la suma de todos los presupuestos CPTP (BCWS) asignados al proyecto. Es lo que debe costar el total de los esfuerzos programados. La estimacin para la ejecucin del proyecto identifica las unidades monetarias u horas que representan una valoracin realista del trabajo cuando est realizado. Es la suma de todos los costes directos e indirectos hasta la fecha ms la estimacin de todo el trabajo restante autorizado.
Utilizando estas definiciones, podemos calcular la variacin de la ejecucin (VAC) (Cost and Sc (Cost and Schedule Variaces / Explanations) diferencia entre BAC y EAC. VAC = BAC EAC La estimacin de la ejecucin (EAC) es la mejor estimacin del coste total al final del proyecto. El EAC es una evaluacin peridica del estado del proyecto (generalmente mensual) o tambin puede ser hasta un cambio significativo que se ha identificado. La organizacin es la encargada de preparar la ejecucin del EAC. El clculo de un nuevo EAC y su posterior revisin no implica que se haya tomado una accin correcta. Consideremos una tarea de 3 meses que se complet en un 99% y fue presupuestada en 400.000 (CPTP) BCWS. Los costes a la fecha de hoy son de 395.000 (CRTR) ACWP. Usando la regla del 50/50 tenemos un (CPTR) BCWP de 200.000 . Por estos datos, tenemos que la estimacin de ejecucin es de 395.000 /200.000 , lo que implicara que tenemos unos sobrecostes de casi el 100%. Obviamente no es este el caso. Utilizando los datos de la Tabla 1, podemos calcular la estimacin (EAC) mediante la siguiente expresin (siendo BAC = (CPTP) BCWS al final del proyecto): EAC = (ACWP/BCWP) BAC = (360/340)579.000 = 613.059 Esto implica que hay sobrecoste por valor del 5.88% sobre lo previsto y el coste final exceder de lo presupuestado en 34.059 (VAC). Sin embargo, no hemos considerado el margen de gestin que lgicamente reducir este coste. El anlisis final es que el trabajo se est logrando dentro del programa pero tenemos que los costes estn por encima de lo normal.
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9. Gestin del Valor Ganado. Anlisis global de las variaciones

La pregunta que debemos contestar ahora (ya la habamos planteado en los puntos anteriores) es: Dnde est ocurriendo el sobrecoste?. Para contestarla debemos analizar de forma conjunta la hoja resumen de costes para la tarea 3 del proyecto W (el ejemplo anterior). En la Tabla 2 vemos las variaciones negativas (sobrecostes) que existen para los costes directos del trabajo (en ), los gastos generales y los costes de material. Debido a que los gastos generales se miden como porcentaje de los costes directos del trabajo, el problema parece que est en los costes directos. En la Tabla 2 vemos en la columna Contractuales que el proyecto estim el trabajo en 8 /h (200.000/25.000h), pero actualmente (ACWP) se est trabajando con un sueldo de 9.36 (131.000/14000h). Tenemos empleados que estn trabajando con un salario mayor de lo previsto. Este aumento de sueldo se compensa parcialmente por el hecho de que existe una variacin positiva de 1.300 horas de trabajo, lo que indica que estos empleados estn trabajando en una posicin ms favorable de lo que se esperaba. Puesto que los hitos (Figura 4.2) parecen estar dentro de los objetivos, el trabajo est progresando segn lo planificado (excepto la subtarea 4). La tasa de gastos generales no ha cambiado; los porcentajes del CPTP BCWS y CPTR BCWP contractuales se estimaron al 100%; los actuales (obtenidos del informe de final de mes) indican que se ha estimado la verdadera tasa de gastos generales; por lo tanto, podemos extraer las siguientes conclusiones de este anlisis: Las tareas se estn realizando segn lo planificado en su gran mayora, a excepcin de la subtarea 4 que est provocando un retraso en el programa. Los costes directos estn incrementndose debido a que hay empleados que tienen un sueldo por encima de lo previsto. Los gastos generales se han estimado correctamente por anticipado. Las horas directas de trabajo deben reducirse bastante (sobran 1.300 horas) para compensar el incremento de costes, o entonces tendremos una reduccin drstica de los beneficios. Este anlisis se podra haber realizado a un nivel ms interno identificando exactamente cules son los departamentos que utilizaban a empleados ms costosos. Este paso se debe dar de todos modos para ver si los empleados peor pagados estaban disponibles y as poder trabajar en la posicin asignada a los empleados ms caros y reducir costes. Si hubisemos tenido los costes directos del trabajo como resultado del incremento de las horas, ste habra sido el paso definitivo para identificar la razn del sobrecoste. Quizs la pobre estimacin fuese la causa. En la Tabla 2 tambin aparece una variacin positiva en materiales, lo que debe suponer un anlisis adicional. Las causas pudieran ser por una identificacin incorrecta del hardware, costes de materiales incrementndose sobre lo previsto, factores de desechos crecientes, o bien por, un cambio en los subcontratistas. Es obvio que un anlisis previo o una investigacin detallada de la causa de la variacin parecen ser buenos mtodos para identificar posibles causas. El concepto de valor
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ganado identifica tendencias referentes al estado de los elementos especficos del EDP (WBS). Usando este concepto, el Coste Presupuestado del Trabajo Programado (BCWS) se puede llamar valor ganado planificado (PEV) (Planned Earned Value) , y el Coste Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP) se puede referir como valor ganado real (AEV) (Actual Earned Value) .
Tabla 2 Variaciones negativas Los valores ganados se utilizan para determinar si los costes se estn produciendo de manera ms rpida o lenta de lo previsto. Sin embargo, los sobrecostes no necesariamente significan que haya un sobrecoste eventual, porque el trabajo puede realizarse ms rpido de lo planificado y modificar el significado de esta manera. Existen trece casos para comparar lo previsto con lo realizado. Estos trece casos se muestran en la Tabla 3 y la interpretacin de cada uno de ellos se obtiene despus de aplicar las siguientes relaciones: VC = Valor Ganado Actual (AEV) Costes Actuales VP = Valor Ganado Actual (AEV) Valor Ganado Planificado (PEV)
Tabla 3 Comparacin de lo previsto con lo realizado CASO 1: esta es la situacin planificada ideal donde todo funciona de acuerdo con
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CASO 1: esta es la situacin planificada ideal donde todo funciona de acuerdo con el programa. CASO 2: los costes estn por debajo de lo programado y el programa parece estar por debajo del funcionamiento. El trabajo se est logrando en menos del 100% puesto que los costes actuales exceden del AEV (o BCWP). Indica un sobrecoste que puede ser anticipado. Esta situacin es de los peores casos que se pueden dar y se agrava cuando nos situamos en un 50 % del programa. CASO 3: en este caso existen buenas y malas noticias. Las buenas noticias son que el trabajo se est realizando de forma eficiente, y las malas es que estamos por detrs del programa. CASO 4: el trabajo no se est completando de acuerdo con el plan (es decir, que est por debajo del programa) pero los costes se estn manteniendo para que se cumpla. CASO 5: los costes estn por dentro del objetivo del programa pero el trabajo est retrasado en un 25% porque la eficacia es de slo el 75%. CASO 6: debido a que estamos en funcionamiento al 125%, el trabajo est adelantado al programa pero dentro de los costes programados. CASO 7: estamos al 100% de eficiencia en funcionamiento y el trabajo se est completando sobre el programa. Los costes se mantienen de acuerdo al presupuesto. CASO 8: el trabajo se est logrando correctamente y los costes estn por debajo. CASO 9: el trabajo se est logrando correctamente pero hay sobrecostes. CASO 10: se incurre en sobrecostes y no se cumple el plan. El trabajo se est logrando de forma ineficaz. Mala situacin. CASO 11: el funcionamiento est por delante de lo programado y los costes son ms bajos de lo previsto. Obtenemos un resultado muy positivo. CASO 12: el trabajo se realiza de forma eficaz y es posible que ocurra un sobrecoste. Sin embargo, el funcionamiento est por delante del horario y el resultado puede ser el sobrecoste o bien, un programa retrasado. CASO 13: aunque los costes son mayores de los presupuestados y el funcionamiento est adelantado, el trabajo no se est logrando de forma eficiente. En cada uno de estos casos el concepto de valor ganado se utiliz para predecir tendencias de costes y anlisis de variaciones. Este mtodo tiene como todos, sus ventajas e inconvenientes. Cada una de las variaciones crticas (o valores ganados) identificadas requieren generalmente un anlisis formal para determinar la causa de la variacin, de la accin correctiva, y del efecto sobre la estimacin de la ejecucin (EAC). Este anlisis lo realiza la organizacin que asign el presupuesto (BCWS).
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10. Gestin del Valor Ganado. Anlisis del nivel de la organizacin

Cada variacin crtica identificada en los informes de la organizacin puede requerir la terminacin de los procedimientos del anlisis de la variacin por el supervisor del centro de coste implicado. El supervisor analiza el EDP (WBS) y OBS (Estructura de la Organizacin) y concreta sistemticamente sus esfuerzos en los problemas de coste y programa que aparecen dentro de su organizacin. El anlisis comienza en el nivel ms bajo de la organizacin por el supervisor implicado. Las variaciones crticas se observan en la cuenta de coste dentro del informe. Si una variacin del programa est implicada y la subtarea consiste en un nmero de paquetes de trabajo, el supervisor puede referirse a un informe separado que analice cada cuenta de coste en los varios paquetes de trabajo que estn detrs del programa. Entonces el supervisor puede analizar la variacin en base al paquete de trabajo implicado y determinar con la ayuda del soporte de la organizacin la causa de la variacin, la accin correctora que se puede tomar, o el posible efecto en futuros esfuerzos planeados. Las variaciones de coste implica que los trabajos son analizados en base del funcionamiento de su organizacin y cumpliendo con el trabajo asignado, las horas-hombre presupuestadas y la tasa de trabajo planificada. La causa de cualquier variacin a este funcionamiento se determina y entonces la accin correctiva se lleva a cabo. Las variaciones de coste en esfuerzos no trabajados son analizadas con la ayuda de un miembro del equipo del programa y tambin por otros soportes organizativos. Todos los anlisis de variaciones de materiales son indicados normalmente por la contabilidad analtica como servicio a la organizacin que los usa. En estos anlisis de variaciones se explican todos sus conceptos (incluyendo causa y accin correctiva), y entonces se envan a la organizacin, la cul los utiliza para repasarlos y completar los resultados para continuar con el funcionamiento del programa. Si una variacin es reconocida como un cambio en el precio de adquisicin del material, esta informacin pasa de la contabilidad analtica a la organizacin responsable e inmediatamente se inicia el proceso de modificacin del EAC. El supervisor debe hacer copias de cada anlisis de variacin que entregar a su encargado de ms alto nivel hasta cada miembro del equipo del programa pasando por todos los miembros que conforman el proyecto.
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11. Gestin del Valor Ganado. Anlisis del equipo del programa
El miembro del equipo del programa puede recibir un informe de variaciones crticas que afecten a su organizacin desde el nivel ms bajo de la estructuracin de descomposicin del proyecto hasta el nivel divisible de los centros de coste. Por la solicitud del encargado del programa, el anlisis de variaciones se incluye en el informe de variaciones crticas del equipo para facilitar su identificacin. El encargado del programa utiliza esta informacin para repasar el estado del programa del proyecto con sus superiores. Esta revisin se hace normalmente en forma mensual. Adems, los resultados de este anlisis se utilizan para explicar variaciones en los informes contractuales al cliente. Despus que los anlisis de las variaciones se hayan hecho, los informes deben ser desarrollados por el cliente y la direccin interna. Los procedimientos y las especificaciones de divulgacin al cliente pueden ser ms detallados que los internos y son frecuentemente regidos por el contrato. Los requisitos del contrato especifican los informes requeridos, la frecuencia de emisin y distribucin, y la regulacin del cliente que especifica las instrucciones de preparacin del informe. Los tipos de informes requeridos por el cliente y la direccin dependen del tamao del programa y la magnitud de la variacin. La mayora de los informes contienen estos parmetros tcnicos generales: Los hitos principales que se necesitan para que el proyecto tenga xito. Comparacin de especificaciones. Tipos o condiciones de la prueba. Correlacin del funcionamiento tcnico a la red de actividades y al EDP (WBS).
Una nota final debe ser mencionada referente a informes: Para facilitar ahorros de tiempo y dinero, cada uno de estos informes no puede extenderse a ms de una o dos pginas. En muchos casos, los informes son simplemente formularios donde hay que rellenar los huecos en blanco, y cuando sea necesario se le aaden las explicaciones en pginas adicionales. Ejemplo del Clculo de Variaciones Podemos calcular las variaciones de este ejemplo con los datos dados de costes de materiales y costes de trabajo. Consideremos esta informacin que vemos desglosada slo en costes directos de material y de trabajo:
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Tabla 4 Ahora podemos calcular la variacin total del precio para los costes directos de trabajo y la tasa de variacin de coste. Precio total de la variacin para los costes directos del material: Precio = Unidades Actuales x (BCWP ACWP) = 17.853 x(30,00 -31,07) Precio = - 19.102,71 Tasa de Variacin de Coste (Trabajo) Tasa = Tasa Presupuestada Tasa Actual = 24,30 - 26,24 Tasa = - 1,94 Tenemos dos ndices no favorables ya que ambos nos han dado negativo. En el primer caso, tenemos un sobrecoste de 19.102,71 debido a que el precio estimado es inferior al precio actual de los materiales. En el segundo caso, tenemos que el coste de trabajo tambin ha sufrido la misma variacin (ms costoso de lo presupuestado). En principio, las cosas no han sido favorables pero deberamos estudiar con ms detalle para ver cules son las causantes de estos problemas y si pueden tener solucin. Informe de Situacin Una de las mejores maneras de reducir o incluso de eliminar la intromisin ejecutiva en el proyecto es la de proveer de informes frecuentes y significativos, de modo que se pueda realizar exactamente un anlisis del verdadero estado del proyecto. La Tabla 5 muestra un informe relativamente simple. Estos informes se pueden realizar de forma grfica. Los procedimientos de divulgacin de los anlisis de variaciones deben ser tan breves como sea posible. La razn es sencilla: un informe ms corto y preciso hace que el feedback que genera sea ms rpido posible. El parmetro del tiempo llega a ser crtico si un cambio en los planes se tiene que lograr con recursos limitados. Las dos situaciones ms comunes que proporcionan apremios en el cambio de plazos del recurso son: La fecha de finalizacin est fijada. Los recursos posibles son constantes (o limitados)
ANLISIS DE VARIACIONES
SUBTAREA ESTADO DEL HITO BCWS BCWP ACWP VARIACIN (%) PROGRAMA COSTE 1 Completado 100 100 100 0 0 2 Completado 50 50 55 0 -10 3 Completado 50 50 40 0 20 4 No empezado 70 0 0 -100 5 Completado 90 90 140 0 -55,5 6 No empezado 40 0 0 -100 27

7 8 TOTAL Empezado No empezado 50 0 450 50 0 340 25 0 360 0 -24,4 50 -5,9
TABLA 5 Informe de anlisis de variacin ESTIMACIN DE EJECUCIN (EAC)
EAC= (360/340) X 579.000 = 613.059 Sobrecoste= 613.059 579.000 = 34.059

RESUMEN DE COSTES Los costes estn por encima del presupuesto aproximadamente en un 5,9 % (salario estimado). RESUMEN DE PROGRAMA Se est financiando un 24,4 % por encima del programa debido a las subtareas 4 y 6. Se est utilizando el mtodo del 50/50 para valorar el BCWP. Por otro lado, muestra retraso en el programa con sobrecostes directos de 2,5 %. INFORME DE HITOS
HITO/SUBTAREA EJEC. PROGRAMA EJEC. PROYECTO EJEC. ACTUAL 1 01/04/94 01/04/94 2 01/05/94 08/05/94 3 01/05/94 24/04/94 4 01/07/94 01/07/94 5 01/06/94 01/06/94 6 01/08/94 01/08/94 7 01/09/94 01/09/94 8 01/10/94 01/10/94
INFORME DE ACONTECIMIENTOS
PROBLEMA ACTUAL
IMPACTO POTENCIAL Sobrecostes y retraso en el programa del proyecto. Necesitamos planificacin adicional.
ACCIN CORRECTORA El programa del proyecto est retrasado. Intentaremos utilizar trabajadores con un salario inferior. Se espera que se solucione el prximo mes. El cliente nos proveer de informacin revisada para solucionar el problema.
Falta de materiales
Cliente insatisfecho con los resultados y quiere que se aplique trabajo adicional.
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Con una fecha de finalizacin fija, la reprogramacin requiere generalmente de recursos adicionales. En la segunda situacin, el margen del programa puede ser la nica alternativa a menos que la suma de recursos constantes se pueda redistribuir para acortar la longitud del camino crtico. Una vez que el anlisis de variaciones se ha completado, la gestin del proyecto y la gestin funcional deben diagnosticar conjuntamente el problema y buscar las acciones correctivas. stas incluyen: Encontrar la solucin al problema. Desarrollar un plan para recuperar la posicin. No implica de ninguna manera que todas las variaciones requieran de accin correctiva. Hay cuatro respuestas importantes a un informe de variacin, segn lo mostrado en la Tabla 5. Ignorarlo Modificacin funcional Replanificacin Rediseo del sistema Las variaciones permitidas existen para todos los niveles de la organizacin. Si la variacin est dentro de estas desviaciones permitidas, no hace falta ninguna respuesta y la variacin puede ser ignorada. En algunos casos, donde la variacin es mnima (o incluso dentro de los lmites) es posible que se requiera de accin correctora. Esto ocurrira en el nivel funcional, y normalmente puede implicar el uso de otros mtodos de prueba o posiblemente considerar una alternativa no determinada en el plan del programa. Si ocurren variaciones importantes, el sistema de rediseo o la replanificacin se debe llevar a cabo. Este proceso requiere una nueva definicin y establecimiento de las metas del proyecto de acuerdo al progreso del trabajo pero siempre dentro de las especificaciones del sistema. Esto puede incluir compensaciones en el tiempo, coste y realizacin, o bien, definir unas nuevas actividades del proyecto y mtodos de llevarlos a cabo (tales como nuevas redes del PERT). Si los recursos son limitados se debe hacer una redistribucin o un diseo nuevo apropiado. Si los recursos no son limitados, se necesitar de personal adicional, equipo, informacin adicional, etc. Si la replanificacin no puede lograrse sin un nuevo diseo del sistema, entonces las especificaciones del sistema tienen que cambiarse. Este es el peor caso posible porque el funcionamiento debe ser sacrificado para satisfacer restricciones de plazo y coste. Siempre que las empresas acten con una estructura matricial, las descripciones de las funciones y responsabilidades deben tener cuidado en prepararse y distribuirse a todos los individuos de la organizacin de forma correcta. Es una necesidad imperiosa cuando hay gente que debe operar recprocamente para controlar los recursos de la compaa. Las polticas de la organizacin deben establecer las normas de toma de decisin asociadas con el sistema de control y gestin de costes, y si no, pueden ocurrir estndares duales y el procedimiento de toma de decisin se convierte en un flujo aburrido.
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Lo siguiente debe ser la redaccin de una gua de polticas de gestin para el encargado del proyecto: Aprobar todas las estimaciones y negociar la definicin de los requisitos de trabajo con las organizaciones respectivas. Aprobar el presupuesto y dirigir la distribucin de fondos disponibles a todos los niveles de la organizacin. Definir las necesidades del trabajo y del programa. Autorizar el lanzamiento del trabajo. El encargado puede no autorizar el trabajo ms all del alcance del contrato. Aprobar el programa de lista de materiales, planes detallados y dems programas alternativos para cumplir con los requisitos del programa. Aprobar la declaracin del trabajo, los programas, seleccin de fuentes, precios negociados y el tipo de contrato para su consecucin. Supervisar el funcionamiento de la organizacin funcional sobre los presupuestos lanzados, programas y requisitos. Tomar la accin apropiada con ayuda de la organizacin afectada cuando el funcionamiento sea incorrecto, y modificar los requisitos del trabajo para estimular la accin correctiva dentro de la organizacin funcional. El objetivo es reducir el coste sin cambiar el alcance del trabajo. Siendo responsable de todas las comunicaciones y problemas en programas contrados de modo que no se publique nada sin la firma o consentimiento del encargado del programa. Basado en mi experiencia la recomendacin seria la definicin de las responsabilidades de un encargado de proyectos que formara parte de la poltica de gestin porque ste debe cruzar lmites funcionales excesivos para lograr todo lo propuesto, y adems es necesario tambin que se describa el papel y las responsabilidades de los encargados funcionales as como sus relaciones con todas las actividades importantes del proyecto.
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12. Gestin del Valor Ganado. Tcticas para evaluacin y control de proyectos
1. Ejecucin de Proyectos Basado en mi experiencia industrial en direccin y gestin de proyectos un consejo til es que debemos tomar en cuenta el conjunto de actividades ordenadas de manera lgica y relacionadas entre s que tienden a la realizacin de un fin especfico y que obedecen a una propuesta concreta de inversin, caracterizada por sus componentes tcnicos, econmicos, financieros, organizacionales, humanos entre otros. Adems es recomendable hacer las cosas bien desde el inicio con una correcta planificacin y control estricto. 2. Evaluacin y Control de Proyectos Es una serie de actividades paralelas a la ejecucin, que permiten a travs de mediciones peridicas, conocer el estado de avance o retraso de las fases y del presupuesto de un proyecto. Comparacin del progreso real contra el plan trazado. Determinar las desviaciones. Tomar las acciones correctivas. Retroalimentacin. 3. Control de Proyectos Control de tiempo (ruta crtica, holguras). Control de progreso fsico (insumos). Control de horas hombre. Control de costes. Costes presupuestados al perodo y acumulados. Costes reales al perodo y acumulados. Variacin para el perodo y acumulados. Control de flujo de caja. Curva S. 4. Control Integrado de Proyectos No debe ocurrir: El control independiente de las variables; ya que, no constituye un mtodo satisfactorio de control. Mencionar ahorro o sobrecoste sin decir el efecto sobre el progreso fsico. Situaciones de adelanto o atraso sin variaciones en el coste del proyecto 5. Control Integrado de Proyectos Beneficios Supervisin total de las variables del proyecto. Permite conocer los efectos sobre el resto de las variables y sobre el proyecto. Implica un enfoque sistemtico de control. La recomendacin o seleccin de los cursos de accin es ms efectiva. 6. Indicadores de Control de Gestin para Proyectos
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6. Indicadores de Control de Gestin para Proyectos Fundamentos Variacin de coste. Costes presupuestados para las actividades. Coste real de la actividad ejecutada. Variacin en la ejecucin fsica. Fechas bases, programa original. Valor fsico de completacin. Valor ganado. Qu es valor ganado? Es una herramienta de progreso particular y global. Mantiene una relacin directa con la terminacin del proyecto. Establece una unidad de medida uniforme. Es un mtodo consistente para el anlisis de la ejecucin y progreso de un proyecto. Es una base para el anlisis de coste del proyecto Las bases de clculo son: CPTP:Coste Presupuestado del Trabajo Programado (BCWS) Budgeted Cost of Work Scheduled. CPTR: Coste Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP) Budgeted Cost of Work Performed. CRTR:Coste Real del Trabajo Realizado (ACWP) Actual Cost of Work Performed.
Producto de los clculos anteriores se obtiene: VP:Variacin del Plazo (SV) (Schedule Variante). VP (SV) = CPTR (BCWP) CPTP (BCWS) VC:Variacin de Coste (CV). VC (CV) = CPTR (BCWP) CRTR (ACWP) Coste Total Presupuestado del proyecto (BAC). Coste Total estimado del Proyecto (EAC). Por qu utilizar el Valor Ganado? Uniformidad de todas las fases porque se aplica la misma base para todos los elementos del proyecto. Nivel de detalle segn lo requerido. Facilidad para profundizar cualquier elemento o fase. Permite observar el proyecto por fase o en forma global. Cmo usar el valor ganado?
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Establecer la Estructura de Descomposicin del Proyecto EDP (WBS). Establecer las actividades que representen al proyecto para ser planificadas y asignarles su coste. Reportar el trabajo ejecutado en el perodo y asignarle los costes reales. Realizar los clculos de Valor Ganado. Reportar y analizar para tomar acciones.
Figura 2.3 Indicadores de Control de Gestin ndice de Ejecucin Fsica
Valor > 1 Indica mayor actividad. = 1 Indica actividad de acuerdo a lo planificado. < 1 Indica menor actividad. ndice de Ejecucin Presupuestaria
Valor > 1 Indica menor coste. = 1 Indica coste de acuerdo a lo planificado.
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< 1 Indica mayor coste.
Visualizacin del Comportamiento de un Proyecto Valores en el eje X y Y X = EPF -1 Y = EPP -1 Qu es la Productividad? Es una medicin del rendimiento de los recursos. Es una definicin de productividad. Capacidad del sistema para elaborar los productos que son requeridos, haciendo uso ptimo de los recursos disponibles. Beneficios de la Productividad ndice de eficiencia. ndice de crecimiento. Permite evaluar el poder competitivo. Se calcula de la siguiente forma
TRMINOS NETOS
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Valores Tpicos Productividad Rango 0.9 -1.2, (Bien) Rango 0.8 -0.9 1.2 -1.3, (Revisar). Rango menor de 0.8 mayor de 1.3, (Problemas). Es conveniente evaluar la productividad en conjunto con los ndices EPF y EPP
Ejemplo de un proyecto completado
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Ejemplo de un proyecto completado
Recomendaciones en el control de gestin de indicadores Cada una de las fases del proyecto juega un papel importante en el desarrollo del mismo; ya que, cualquier variacin afecta su ejecucin global. Es importante llevar un control integrado que interrelacione las variables del proyecto. El uso de la teora del Valor Ganado representa una herramienta que mejora el control y el anlisis de la ejecucin de los proyectos. A travs de la uniformidad de las unidades de medida se genera un consistente mtodo de anlisis sobre la base monetaria. Se puede manipular mucha informacin de manera fcil y sencilla con representaciones grficas y claras. Se puede conocer la particularidad de cada fase a la vez que el comportamiento global del proyecto, lo que permite profundizar en cualquier detalle. A travs de la productividad se debe medir el rendimiento.
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13. Gestin de Riesgos en Proyectos. Introduccin

Desde el inicio de la existencia humana, la vida ha tenido riesgos. Por ejemplo durante los das de caza y recoleccin los humanos nunca pudieron conocer si estas expediciones podran finalizar favorablemente, de manera que para aumentar la probabilidad de xito, ellos realizaban pinturas en las paredes de sus cuevas como medio para preparar su estrategia de caza y as simular la misma. En la actualidad podemos ver los bellos resultados en las cuevas Lascaux en la regin del Prigord de Francia. Cuando los humanos se asentaron en la tierra cambiaron sus objetivos de la cacera por el cultivo, estabilizndose la produccin de alimentos. Durante el sedentarismo se puede decir que algunos aos fueron mejores que otros: sequas, inundaciones y pestes podran bajar dramticamente el suministro de alimentos. Algunos creyeron que esos desastres eran indicios de dioses enojados y por lo tanto hicieron ofrendas para alabarlos, incluso sacrificios humanos. Los egipcios tomaron una conducta efectiva de gestin de los estados de la naturaleza. Como se seala en la Biblia, la historia de Jos, que nos describe como desarrollaron un sistema de gerencia para aumentar la produccin de cereales, usando ventajosos silos durante los aos prsperos, para as cubrir los periodos de escasez. La experiencia de nuestros ancestros nos ensea que los humanos han estado interesados en el manejo del riesgo por milenios. Algunas de sus conductas eran ms eficaces que otras. En el caso de los egipcios se muestra un claro ejemplo de la gestin del riesgo (contingencia planificada), que estaba emplendose a gran escala hace miles de aos. Recientemente, ha crecido la conciencia de la presencia del riesgo en los proyectos y la necesidad de gestionarlos eficientemente. La existencia del riesgo esta reflejado en los fundamentos del Project Management. La Ley de Murphy, dice que: Si algo tiene la posibilidad de salir mal, saldr mal Los proyectos son particularmente susceptibles de riesgo, debido a que cada uno es nico en alguna medida. El grado de unicidad puede variar drsticamente. As como el estado del arte del proyecto de investigacin en semiconductores tendr ms de una forma nica, como la de un proyecto de la instalacin de un pequeo interruptor de presin para una caldera de vapor. Esta unicidad significa que el pasado es una gua imperfecta del futuro, no estamos completamente seguros de una conducta futura o lo que es lo mismo siempre hay un riesgo de que las cosas no vayan como se han planificado. El reconocimiento oficial del riesgo como una parte especial del Project Management comenz a finales de la dcada de los ochenta, cuando el Project Management Institute declar al riesgo de la direccin y gestin de proyectos como la parte ms importante del conocimiento del Project Management. (PMBOK).
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14. Gestin de Riesgos en Proyectos. Perspectivas del riesgo

Actualmente, cada uno de nosotros esta involucrado en la gestin del riesgo: en las escuelas de negocios, los estudiantes aprenden como medir el riesgo de las carteras de bolsa. Una de bajo riesgo sera aquella en la cul los analistas de procesos pueden predecir con un alto grado de certeza el riesgo, y una cartera de alto riesgo sera aquella que flucta dramticamente. Los ingenieros industriales ven los riesgos desde la perspectiva de un sistema de fallos, los cules pueden acarrear dramticas consecuencias, por ejemplo un puente que se cae, una planta petroqumica, nuclear que tenga fugas y un edificio que no resista un terremoto de 7.5 escala de Richter, reflejan riesgos con implicaciones econmicas, humanas y de seguridad. Las compaas de seguro han manejado el negocio de anlisis de riesgos por siglos. Asegurando clientes de posibles prdidas, ya que se transfieren la responsabilidad de estas prdidas a s mismos. Actan por estimacin de la probabilidad de que sus clientes puedan sufrir alguna prdida, ganando ingresos a travs de las primas de seguro. Las definiciones aceptables de riesgo dependen del sujeto que las analice, ya que refleja una variedad de consecuencias partiendo de los resultados desfavorables. Aunque un 10% de probabilidad de reduccin de una prdida es aceptable en el mbito de los negocios, es totalmente inaceptable en la construccin de una planta de procesos qumicos, en donde un accidente puede derivar en la prdida de miles de vidas humanas.
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15. Gestin Informatizada de Proyectos. Riesgo y variabilidad

ltimamente, se asocian las diferentes perspectivas de riesgo al concepto de variabilidad. El riesgo es fundamentalmente una medida de la extensin en la cul un resultado dado podra desviarse de lo esperado o deseado. Consideremos la conducta de dos stocks en un perodo de un ao: el precio del stock A tiene un promedio de 20 la porcin, durante el ao su precio ms bajo es de 19.50 por porcin y el ms alto alcanza 20.50 por porcin. Del stock B tambin el precio promedio es de 20 por porcin; sin embargo, sufre un descenso a 10 la porcin y una subida a 30 la porcin. La variacin del precio es substancialmente mayor que el del stock A, debido a que desde la perspectiva del usuario, el stock B presenta un mayor riesgo de inversin que el stock A. En muchos casos la variabilidad puede ser medida con completa precisin; es conocido que muchos fenmenos, tales como el peso corporal, altura, el volumen de soda distribuida por una mquina de embotellamiento, son distribuidos normalmente (de acuerdo a la curva de la campana). Sucesos que ocurren raramente pueden a menudo ser descritos por una distribucin de Poisson. Estadsticamente, stas son enteramente las propiedades de una pltora de distribuciones incluyendo distribuciones uniformes, , , hipergeomtrica y binomial. Si conocemos la distribucin estadstica de varios fenmenos, podemos hacer estimaciones probabilsticas acerca de la ocurrencia de un evento especfico. La utilidad de distribuciones en la prediccin de los resultados se ha aplicado en Project Management por dcadas y es la tcnica ms conocida como: PERT (Program Evaluation and Review Technique), desarrollado por la marina americana en 1957. Los creadores de esta tcnica se dieron cuenta que cualquier estimacin de la duracin de una tarea u objetivo propuesto esta sujeto a la incertidumbre. Esto puede ser ilustrado con un ejemplo numrico: supongamos que tratamos de estimar la cantidad de tiempo que tomara pintar y secar una silla. La evidencia nos dice que: En das clidos y secos la pintura se seca por lo menos en tres horas. En cambio en das fros y hmedos se secara en siete horas. Lo ms frecuente es que se seque en cuatro horas.
Estos tres datos puntuales pueden descubrir puntos crticos que son los llamados distribucin de PERT , asociada con el secado de pinturas de nuestras sillas.
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Figura 6.1 Usando la distribucin Pert Dado este orden de posibles resultados cunto tiempo tomara en promedio pintar y secar una silla? PERT nos permite estimar el valor esperado (promedio de duracin) para pintar y secar muchas sillas. La frmula para obtener el valor esperado es:
D.E = DURACIN ESPERADA Considerando nuestro ejemplo, tenemos:
Esto es, considerando que la pintura podra secar en un tiempo corto de 3 horas, y el ms largo de 7 horas, si 4 horas es lo ms frecuente, dar como promedio 4.33 horas para secar. Este valor es un punto estimado, que permite sintetizar lo que sucede despus de contar la variabilidad de los resultados. Sin embargo, en la realidad conocemos que hay un rango de posibles resultados. En la vida cotidiana por ejemplo si tardamos tres horas en llegar a Madrid, proporcionamos o tomamos media hora, a lo que nos enfrentamos es que queremos saber cmo computar eso de dar o tomar. Estadsticamente el dar o tomar es una estimacin que a menudo es computada como la desviacin estndar. En estadstica hemos discutido las implicaciones de la desviacin estndar (DS). Para muchos de ellos la D.S. es un concepto diablico de
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las ecuaciones que describen la segunda ley de termodinmica. En realidad la D.S. es un simple concepto usado comnmente. Bsicamente es una medicin de la variabilidad para nuestra estimacin. En el ejemplo del secado de la pintura de la silla, es una tosca estimacin de la desviacin estndar (DS) de nuestra distribucin PERT y puede obtenerse as:
Sustituyendo los datos tenemos:
Podemos decir que la pintura de la silla se secar en cuatro horas y un tercio, ms o menos dos tercios de una hora. El concepto de D.S. es importante en el anlisis de riesgos, ya que mide la variabilidad de una estimacin. El riesgo est relacionado con la variabilidad, por lo que se puede tomar D.S. como una medida de riesgo. A mayor D.S. de una estimacin mayor es la variabilidad y el riesgo. Por ejemplo la experiencia puede mostrarnos que una tarea A cuesta 10.000 llevarla a cabo con una D.S. de 1.000 . La tarea B cuesta normalmente 10.000 pero esta asociada a un A, D.S. de 3.000 . La precisin de estimacin de coste de la tarea B es ms dbil que la de A. As el riesgo asociado con B es mayor que el asociado a A. Resaltamos que la distribucin de P E R T es una distribucin estadstica numrica, en el ejemplo anterior la empleamos para estimar la duracin, pero tambin sirve para estimar otras cosas. Por ejemplo puede ser usada para la estimacin de costes. Si el coste ms barato para hacer un trabajo es de 3.000 , el ms caro de 7.000 y el ms corriente es 4.000 , usando la frmula PERT para estimar que el valor esperado de coste es de 4.333 . Tambin se puede usar para estimar los requerimientos de los recursos humanos, por ejemplo, si histricamente se han necesitado pocas personas para realizar un trabajo en particular (por ejemplo tres), lo ms ha sido de siete personas y lo corriente es que se empleen cuatro, cuando usamos la frmula PERT el valor esperado es de 4.33 personas.
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16. Gestin de Riesgos de Proyecto. Rango de Riesgos

El concepto de riesgo est estrechamente relacionado al concepto de informacin, cuando sta falta, inciertamente aumenta con lo cul mayor es el riesgo. Cuando la informacin pertinente es amplia inciertamente disminuye y gua paralelamente a la disminucin del riesgo. Claramente, la estrategia para la gestin del riesgo es aumentar la cantidad de informacin que podamos manejar para tomar la decisin del proceso. Para apreciar el rango del riesgo encaramos los proyectos trazando un cuadro de rango continuo que va desde una total incertidumbre hasta la total certeza. Con total incertidumbre todo es desconocido, que puede ser por la no recoleccin de datos o porque estos son intrnsicamente difciles de computar. Aqu, el riesgo es mayor porque puede haber una mayor variabilidad en los resultados. No estamos seguros que estos resultados pudieran ser posibles. Con la certeza total, todo es conocido. Podemos predecir las consecuencias de las acciones con un 100% de exactitud. Aqu el riesgo es cero 0, no hay variabilidad en los resultados. Por supuesto, en muchas situaciones de toma de decisin la incertidumbre nos coloca entre los dos extremos. En las tareas que hacemos muchas veces, conocemos por experiencia qu rango de resultado puede ocurrir. En el ejemplo de las sillas pintadas la duracin ms larga de secado es de siete horas, el ms corto de tres y el ms frecuente es de cuatro horas; aunque no conocemos con 100% de certeza cuanto tomar el proceso desde la pintura hasta el secado, no tenemos ninguna idea de lo que esperar. Por el contrario, encontramos situaciones sorprendentes, las cules se pueden etiquetar como desconocidas. Por ejemplo si el competidor mejora un circuito de diseo integrado, dejando nuestra tecnologa obsoleta. O una guerra en el Medio Oriente podra causar cortes de petrleo que pueden invalidar todo nuestro proyecto de estimacin de costes de materiales. En general, obtener un mejor manejo del riesgo, debera reducir las situaciones desconocidas.
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17. Gestin de Riesgos en Proyectos. Plan de gestin de riesgos

El plan de gestin de riesgos describe cmo se estructurar y realizar la gestin de riesgos en el proyecto; el cual pasa a ser un subconjunto de plan de gestin del proyecto. El plan de gestin de riesgos incluye lo siguiente: Metodologa. Define los mtodos, las herramientas y las fuentes de informacin que pueden utilizarse para realizar la gestin de riesgos en el proyecto. Roles y responsabilidades. Define el lder, el apoyo y los miembros del equipo de gestin de riesgos para cada tipo de actividad del plan de gestin de riesgos, asigna personas a estos roles y explica sus responsabilidades. Preparacin del presupuesto. Asigna recursos y estima los costes necesarios para la gestin de riesgos a fin de incluirlos en la lnea base de coste del proyecto. Periodicidad. Define cundo y con qu frecuencia se realizar el proceso de gestin de riesgos durante el ciclo de vida del proyecto, y establece las actividades de gestin de riesgos que se incluirn en el cronograma del proyecto. Categoras de riesgo. Proporciona una estructura que garantiza un proceso completo de identificacin sistemtica de los riesgos con un nivel de detalle uniforme, y contribuye a la efectividad y calidad de la Identificacin de Riesgos. Una organizacin puede usar una categorizacin de riesgos tpicos preparada previamente. Una estructura de desglose del riesgo es uno de los mtodos para proporcionar dicho esquema (figura 6.2), pero tambin se puede utilizar un listado de los diversos aspectos del proyecto. Las categoras de riesgo pueden revisarse durante el proceso de identificacin de riesgos y es considerada una buena prctica antes de usarlas en dicho proceso. Es posible que sea necesario adaptar, ajustar o extender las categoras de riesgo basadas en proyectos anteriores a las nuevas situaciones, antes de que dichas categoras puedan utilizarse en el proyecto actual.
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Figura 3.2 Ejemplo de una estructura de desglose de riesgo
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18. Gestin de Riesgos en Proyectos. Orgenes del riesgo en proyectos

En el Project Management, una pequea paranoia es saludable. Sospechamos que el riesgo est detrs de cada planta, pilar o puerta; en otras palabras, el riesgo est en todas partes y realmente existe. La nica vez que no se encuentran riesgos es cuando tomamos decisiones con total certeza Estas circunstancias lamentablemente son muy raras que ocurran! Nuestra principal preocupacin es aprender como clasificar los riesgos, una muy til sera la de riesgos que se derivan del ambiente y lo que se derivan internamente. Los orgenes de los riesgos que vienen desde fuera de la organizacin abarcan desde: los cambios en las regulaciones gubernamentales, la introduccin de nuevos productos competitivos hasta los grandes avances del conocimiento y tecnolgico provenientes de laboratorios universitarios. El riesgo de origen ambiental procede desde dentro de la organizacin (pero fuera de la unidad de trabajo), incluye cosas tales como: el punto de vista del nuevo vicepresidente a cargo de nuestra divisin, los cortes de presupuesto asociados con la disminucin de la productividad corporativa y la asignacin de recursos para nuestro proyecto que proceden de otras unidades de trabajo. La gran caracterstica de los riesgos ambientales (los de dentro y fuera de la organizacin) es que son incontrolables, por eso los identificamos para poder tratar con ellos. Los orgenes del riesgo interno incluyen la desconfianza de la actuacin del trabajador, polticas de oficina y prdidas no cuantificadas. A veces disponemos de algunas medidas de control sobre estos riesgos; por ejemplo, un buen director de recursos humanos ayuda a resolver problemas de desconfianza por parte de los trabajadores, vela por las polticas que disminuyan el impacto de las normas de la oficina y hace seguimiento a los gastos para que no se incurran en costes excesivos. Los riesgos se pueden clasificar de otras formas: una es funcionalmente la cual se subdivide en: Riesgo tcnico: que comprende a los factores asociados con el desarrollo de productos. Los mdulos de software que funcionan bien cuando son probados independientemente, fallan cuando tratamos de instalarlos como un producto integrado. Una conexin elctrica soldada no se unir debido a la vibracin del motor. Un compuesto qumico en el que hemos gastado millones de euros para desarrollarlo se hace inestable a temperaturas mayores de 35 C. El riesgo tcnico es mayor cuando los proyectos entran en nuevos campos o trabajan con sistemas altamente complejos. Las investigaciones bsicas y los proyectos con sistemas integrados tienen evidentes sorpresas tcnicas. El riesgo es menor cuando nos encontramos en un medio conocido. Riesgo de mercado: es el riesgo de que el producto o el servicio desarrollado falle en el mercado. La historia esta repleta con cientos de productos que se convirtieron en grandes obstculos tcnicos slo por fallar comercialmente, el ejemplo ms conocido es el Corfam de Du Pont (un cuero sinttico que cuesta una fortuna desarrollar, pero es rechazado por los consumidores). Riesgo financiero:comprende riesgos provenientes del flujo de caja y de los beneficios. Muchas compaas con excelentes productos han salido del mercado
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simplemente porque no controlaron las cuentas. El dficit de caja puede ser causado si los estados financieros no se recolectan pronto si un consumidor desaparece, si el dinero est asociado al equipo o si las reservas financieras estn limitadas. Similarmente, una compaa no estar en grandes negocios a menos que alcance beneficios. Riesgos humanos:aumentan con el hecho de que las relaciones de los participantes en los proyectos (equipo de proyecto, directores, consumidores, vendedores, proveedores) son complejas y tienen comienzos poco predecibles. Los proyectos estn constantemente plagados de problemas de confianza, competencias y eficacia de los recursos humanos. Si alguien creara una lista detallada de los factores de riesgo que podran afectar un proyecto especfico, la lista de riesgos humanos sera la ms larga. Error Fumano.
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19. Gestin de Riesgos en Proyectos. Balance de Riesgo

Asumimos riesgos porque anticipamos que la recompensa a la exposicin al mismo ser mayor que las prdidas. A mayor potencial de recompensa, mayor riesgo a correr. Este principio comercial est bien establecido y se evidencia en cualquier parte. Las inversiones en cuentas de compaas nuevas pueden devolver ochenta cntimos de euros en un ao o tambin pueden llevar a unas prdidas masivas. Por el contrario una inversin en una compaa estable no resultar con grande prdidas. El balance del riesgo tambin se ve en los proyectos, las compaas establecen altas tasas para los proyectos de alto riesgo. Las compaas de riesgo adverso declinan tales proyectos y construyen portafolios de proyectos montonos, sin inters y predecibles, el problema es que no sern lderes si no logran innovar. Por otro lado las compaas que toman riesgos se dirigen hacia los portafolios de proyectos que presentan un alto riesgo. Management Science ha desarrollado una relativa y simple herramienta para sopesar los riesgos de los fallos que puedan suceder. Es el llamado valor monetario esperado. Podemos ilustrarlo con un ejemplo simple que deja volar la imaginacin, ya que permite ver las sofisticadas variaciones que los principios bsicos pueden dar y proveernos de muestras de la negociacin con riesgo-recompensa. Supongamos que la compaa de marketing estima que desarrollando un producto X se generara un milln de euros en retornos netos. Despus se da cuenta de cosas como los riesgos tcnicos, de mercados y financieros, por lo que calculan que la probabilidad del desarrollo sucesivo del producto es del 70%. Mientras, los expertos de coste de las compaas estiman todos los costes asociados con el lanzamiento del producto al mercado, incluyendo costes de proyecto, de herramientas, produccin y marketing, que sern 300.000 . Si repitiramos este proyecto y que ocurriera millones de veces, se podra esperar un valor de un milln de euros con un tiempo 0.7 (probabilidad de alcanzar estas ganancias). As, el valor esperado es de 700.000 , el valor de prdida es de 300.000 con un tiempo de 0.3 (probabilidad de no alcanzar la ganancia), o 90.000 . El valor esperado de ganancia neta (ganancia esperada las prdidas esperadas) es por lo tanto 700.000 90.000 = 610.000 ; esto es lo que llamamos probabilidades de probabilidades de ganancias y prdidas, el doble del estimado del valor del euro anticipando ganancias y prdidas es lo que parece que hace a un ganador.
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20. Gestin de Riesgos en Proyectos. Riesgos y horizonte temporal

En general, existe una correlacin positiva entre el nivel de riesgo y el horizonte temporal. Quiere decir que mientras ms lejos se site un evento en el futuro, nos ser ms difcil identificar lo que suceder, y mayor ser la probabilidad de que una accin inesperada pueda afectarlo adversamente. Lo encontramos en la realidad de la vida diaria. Tenemos un sentido de lo que estaremos haciendo en una hora, pero estamos menos seguros de lo que haremos en una semana y an menos de nuestras actividades dentro de un ao. En proyectos, el ms alto nivel de riesgo se encuentra en cada comienzo, cuando nos enfrentamos a un largo e incierto futuro. Los proyectos arrancan y ganan hitos y experiencias, los riesgos asociados con la complejidad del mismo generalmente disminuyen. Despus de la entrega de un proyecto el riesgo comienza a ser insignificante. Inclusive cuando el riesgo ha disminuido, hay una fuerza que contrarresta el trabajo, a medida que pasa el tiempo nos comprometemos con recursos humanos y materiales, elevndose nuestra apuesta en el proyecto. Si en etapas tempranas se ha invertido poco en el proyecto, si nos alejamos habremos perdido poco. Sin embargo, si nos alejamos de un proyecto cuando nos encontramos lejos del ciclo de vida, habremos perdido un gran objetivo. La interrelacin del riesgo y la ganancia se muestran en la figura 6.3.
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Figura 3.3 Riesgo Vs Exposicin
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21. Gestin de Riesgos en Proyectos. Exposicin al riesgo

Claramente, el tamao de la inversin requerida para un proyecto, debe tener una situacin en la cul ha de ser colocada. Desde la perspectiva del riesgo, el director del proyecto es el que sabe cuanto tiene hay que arriesgar en el proyecto, el tamao del riesgo es llamado exposicin al riesgo, siendo la ms grande prdida si las cosas marchan de forma incorrecta. En general, nos gustara maximizar los beneficios mientras reducimos la exposicin al riesgo.
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22. Gestin de Riesgos en Proyectos. Gestin de Riesgo de Proyectos

Cuando los profesionales de proyectos encuentran riesgos en ellos, qu pueden hacer? Una respuesta obvia es que deberan gestionarlo. La gestin del riesgo del proyecto es un concepto amplio que puede abordarse de diferentes maneras. Dos estndares han aparecido para dar al equipo del proyecto una gua til de su manejo. Uno de ellos es el Standard Australia/Nueva Zelanda HB 436:2004 Risk Management Guidelines Companion to AS/NZS 4360:2004, y el otro es el estndar que proporciona el Project Management Institute que es la gua del PMBOK Guide, (2004). Ambos estndares comparten perspectivas comunes y a medida que se reconoce que el manejo del riesgo requiere identificar y conocer los eventos de riesgo, analizar su impacto, desarrollar estrategias para manejarlos, monitorizarlos y tratarlos cuando aparezcan Aqu revisaremos la gua del PMBOK para la gestin del riesgo la cul consta de seis etapas: Planificacin de la gestin de riesgos. Identificacin de riesgos. Anlisis cualitativo de riesgos. Anlisis cuantitativo de riesgos. Planificacin de la respuesta a los riesgos. Seguimiento y control de riesgos.
1. Planificacin de la gerencia de riesgos Para hacerla efectivamente en proyectos, los integrantes del equipo de proyecto debern centrar sus esfuerzos en planificar concienzudamente la cantidad de riesgo existente. Cuando se planifica el proyecto el tiempo deber estar en consonancia especficamente con el plan de la gerencia del riesgo, el cul indicar al equipo como abordar el riesgo. Por ejemplo, se debera especificar el tipo de factores potenciales de riesgo que se enfrentarn en las reuniones semanales. En organizaciones que han desarrollado consecuencia de los procesos de manipulacin del riesgo, el plan se enfocar en la adopcin de estos procesos dentro de un contexto especfico del proyecto dado. 2. Identificacin de riesgos Es un proceso para descubrir los eventos potenciales de riesgo, para evitar incidentes inesperados, el cul debera realizarse sistemticamente. Se deben enfocar tanto los riesgos internos como externos, los predecibles versus los no predecibles, sobre los que tenemos una medida de control versus los incontrolables, y aquellos tcnicos versus los no tcnicos. A medida que una organizacin gana experiencia identificando riesgos, se deberan documentar los hallazgos, como mnimo debern hacer checklists"(listas de revisin) de los factores de riesgos que se observaran en los proyectos tpicos. Si fuera posible, los diferentes factores de riesgos se deben sopesar de acuerdo a su
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fuera posible, los diferentes factores de riesgos se deben sopesar de acuerdo a su importancia. 3. Anlisis cualitativo de riesgos Los modelos de escenarios de riesgo desde el punto de vista cualitativo pueden llevarnos a predecir los eventos que pueden ocurrir en nuestros proyectos, as como su impacto en el coste o en el inventario o en los recursos que se necesitan asociar a la incidencia de un evento de riesgo particular. 4. Anlisis cuantitativo de riesgos Ciertamente, un anlisis cualitativo de riesgo bien hecho proveer al analista de riesgo un buen sentido de lo que encontrar en sus proyectos, ellos tendrn una mejor percepcin si pueden conducir un anlisis cuantitativo de riesgo por el modelo de escenarios de riesgo, haciendo una serie de anlisis de que si, que lo ayudaran a predecir cosas como el impacto en el coste y la programacin de los recursos que necesitan si ocurre un evento particular de riesgo. 5. Planificacin de la respuesta a los riesgos Los analistas de riesgos poseen una idea de que riesgos pueden encontrarse (a travs de la identificacin) y de sus consecuencias (a travs del anlisis cualitativo y cuantitativo de riesgo). Ahora la cuestin es qu hacer con respecto a ellos. Se deben desarrollar estrategias para cambiar esas situaciones de riesgo. La identificacin y el anlisis de los riesgos nos proporciona un conocimiento de cmo ocurren en el proyecto, el planificador del riesgo nos construye acciones que se deben tomar para evitarlos o para frenar sus impactos. Estas estrategias incluyen: transferencia de riesgo (tambin llamado riesgo desviado), disminuir el riesgo, evitarlo y la aceptacin del riesgo. Con la transferencia: planeamos transferir las consecuencias de la situacin de riesgo a otro lugar, comnmente hacemos esto cuando tomamos un seguro. Ejemplo, cuando nuestro coche asegurado se incendia, la compaa asume la obligacin de pagar la reparacin. Otro estndar de riesgo transfiere tcnicas que incluyen garantas y contratos. En el caso de las garantas, un vendedor no ofrecera respuesta a la poltica de reemplazo de los equipos elctricos comprados en un perodo de 90 das. La disminucin del riesgo: se enfoca en reducir el riesgo ajustando problemas que puedan elevar los niveles de riesgo. Por ejemplo: en la inspeccin de una mquina de pulir se encuentra que una de las correas perdi una pieza, lo que llevara a una produccin de partes defectuosas, apretando la correa disminuimos la probabilidad de tener defectos. La evasin del riesgo se reconoce como la forma de navegar libre de incmodos sucesos por lo que hay que evitar hacer cosas que nos puedan molestar. Finalmente, aceptar el riesgo, es reconocer que el mundo est lleno de l y que necesitamos aprender como vivir con el riesgo. As, cuando aplicamos iniciativas riesgosas, estableceremos contingencias para detallar sus consecuencias. Por ejemplo: la investigacin y el desarrollo de proyectos es notoriamente riesgosa debido a que tenemos poco conocimiento de lo que suceder; por otra parte, para las posibilidades desafortunadas tales como sobrecostes y tropiezos en el inventario se tomaran contingencias para cubrir su posible ocurrencia.
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6. Seguimiento y control de riesgos Hasta ahora, hemos visto que la gerencia del riesgo es una gran va pasiva. Tratamos de anticiparnos antes de que ocurran eventos incmodos de riesgo. Esta es la naturaleza fundamental de asumir el riesgo, un gran ejercicio intelectual. Pero, una vez mas un proyecto est en el camino y nosotros encontraremos la frecuencia de los eventos de riesgo, los cules debemos manejar agresivamente. El riesgo siempre existe, pero puede ser controlado o asumido!. Con la monitorizacin y control, tomamos conductas para delinear el riesgo y as intentar resolver los problemas que se presenten, y ver si las acciones tomadas producen los efectos deseados.
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23. Gestin de Riesgos en Proyectos. La necesidad de documentacin

Mis maestros, mis colegas y yo le damos una gran importancia a la documentacin efectiva, la cual no deber ser infravalorada. Muchas organizaciones se sientan en una montaa de datos que pueden tener valor en s mismo as como para hacer su trabajo. Tienen un inventario y un presupuesto en sus hojas de tiempo, adems llevan una informacin del presupuesto mediante reportes mensuales que detallan como se gasta el dinero. Los proyectos reflejan cmo puede ser la fase pre-proyecto de una organizacin, las rdenes de trabajo detallan las obligaciones del proyecto y posteriormente describen lo que sucede durante el progreso del proyecto. La documentacin tcnica incluye tanto los resultados de las pruebas tcnicas (que son muchas) como las enormes cantidades de informacin que poseen las cabezas de los participantes del proyecto (que es algo que me parece muy importante).Capital intelectual. Los directores tienen dos problemas para desglosar toda esa informacin: Primero:no pueden ver el valor inherente, para ellos es un manojo de hechos y figuras que llenan los archivos de la corporacin. Debido a que tienen insuficientes antecedentes en el anlisis de la informacin, ellos encuentran difcil imaginrsela como algo que realmente valga la pena. Segundo:hay problemas logsticos dentro de la informacin til para darnos los datos Quin lo har? Qu pasos se deben seguir? Cundo se reportarn y se incorporarn en el manejo de los proyectos? Las universidades y los centros de investigacin son fuentes de recursos de talentos hbiles. Los estudiantes graduados en economa, ingeniera, estadstica y otras disciplinas relacionadas encuentran trabajo en las organizaciones a medio tiempo. Ellos tienen las herramientas, la disciplina y la energa para encargarse de esto, con ayuda de su talento para tener esta informacin al da creamos sinergia entre universidad e industria. Por ltimo, el propsito de la documentacin es proveer una lnea de base de la informacin con la cul podamos trabajar. Si un informtico nos promete que puede hacerlo en tres semanas, podemos mostrar sus datos demostrando que nadie ha escrito estos mdulos en menos de ocho semanas. Con una mayor presin la gerencia ahorrara veinte por ciento del coste en una orden, podemos usar nuestro histrico modelo para ilustrar las consecuencias sobre el presupuesto y el inventario de nuestra accin. Lo ms importante es que recabando y usando los datos histricos, creamos un ambiente en el cul nuestra percepcin del futuro est basado en el juicio informado a travs de los datos e informacin (pantalones bien puestos) y no por estimaciones sacadas del aire. 1. Modelado
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El avance del personal de la TI (Tecnologa de la Informacin) ha dado a los directores de proyecto la capacidad de hacer anlisis de riesgo que eran impensables recientemente. As, mencionaremos primero, los paquetes de software computarizado PERT/CPM que permiten crear modelos matemticos de los proyectos, integrando inventario, presupuesto y recursos de gestin. Una vez el modelo ha sido creado, el director de proyecto puede unir todos los pasos, proponiendo diferentes situaciones. Por ejemplo qu pasara si nuestro presupuesto se recortar en un 10%?, qu pasara si hubieran tres personas adicionales para disear el software? Este tipo de preguntas pueden estar dirigidas hacia la planificacin del software de proyecto. El software de proyecto tiene una relevancia particular en la gestin del riesgo, pues permite a los analistas del proyecto conducir situaciones estadsticas de presupuesto pertinente, inventarios y escenarios para la asignacin de recursos humanos. Muchas de estas simulaciones emplean modelos de Monte Carlo; como el Risk + (www.cssi.com) y Crystal Ball (www.crystalball.com)
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24. Gestin de Riesgos en Proyectos. Mejores prcticas

El riesgo es omnipresente, es una parte natural del orden de las cosas. Aunque los proyectos han estado atravesando riesgos y sus consecuencias por milenios, solamente en aos recientes se ha difundido un poco ms la gestin del riesgo en los negocios y la administracin pblica. Algunos de los nuevos hallazgos encontrados en riesgos son consecuencia del catico ambiente de gerencia en que se ha estado desarrollando. La competencia global esta agudizada, los ciclos de vida de los productos son ms cortos, no existe lealtad por parte del consumidor, grandes compaas sufren recortes masivos. En tal ambiente es natural que las personas se esfuercen en poner orden. El inters en la gestin del riesgo, tambin ha sido provocado por el desarrollo de la tecnologa de la informacin. Ningn evento de la historia ha hecho ms por estimular el inters en la gestin del riesgo, como el problema del Y2K. A comienzos de la dcada de 1980, las compaas y los gobiernos reconocieron que cuando los calendarios cambiaran despus de 1999, se corra un gran peligro por catastrficos fallos de los ordenadores. Grandes y pequeas organizaciones tomaron el Y2K como la principal funcin para identificar y corregir los potenciales problemas que se presentaran con la llegada del 2000. El desarrollo de software tambin ha estimulado el inters de la gestin del riesgo. Actualmente el software para gestin de proyectos puede gestionar un proyecto ordinario creando sofisticados modelos de los mismos en los ordenadores, esto precisamente requiere el poder de un marco principal y de un batalln de programadores. Una vez el proyecto es modelado, puede ser usado para explorar un completo margen de consecuencias que surgen de distintas acciones.
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25. Gestin informatizada de proyectos. Introduccin

En principio, usando papel y lpiz podramos hacer una planificacin y programacin del proyecto, pero en el caso de proyectos muy complejos en la que se necesitan conocer los caminos crticos para comparar los tiempos iniciales y finales necesarios para realizar una previsin; se necesita disponer de una herramienta de informtica para su planificacin. Los software de gestin de proyectos son programas interactivos que permiten combinar actividades, recursos y costes para disear un proyecto; se utilizan para la configuracin de un plan de actividades, necesitando la informacin sobre tareas, fechas e informacin sobre qu actividad debe finalizar antes que otra, localizar recursos para cada actividad ayudando a tener un esquema y una idea clara de los tipos y de las cantidades de recursos que necesitamos. Tambin permite analizar y controlar los costes una vez introducidos los datos de recursos y costes por horas, semanas, meses e incluso los gastos fijos, sumando los costes totales del proyecto. De igual manera, es posible realizar el proyecto con otros, teniendo en cuenta en los que se utiliza un recurso compartido. En el software de gestin de proyectos, el usuario puede aadir y borrar actividades, modificar su duracin y adelantar o retrasar su comienzo, observando, en cualquier caso, las repercusiones que dichas modificaciones suponen para la totalidad del proyecto. Otra opcin dentro de este programa permite ver el proyecto tomando das reales (considerando laborables y festivos), de forma que se pueden observar los perodos de tiempo perdidos a causa de fines de semana o vacaciones. La gestin de recursos permite especificar diferentes prioridades para la ejecucin de las diversas tareas y resolver los conflictos de asignacin surgidos. Las aplicaciones de software realizan la comparacin de datos presupuestados reales, duracin y coste de cada actividad, utilizacin y costes de recursos entre otros. La oferta de aplicaciones de software se caracteriza por las diferencias ostensibles entre los programas disponibles en el mercado. Unos realizan ciertas tareas mejor que otros, o sacrifican algunas funciones en aras de la simplicidad o de un menor coste.
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26. Gestin Informatizada de Proyectos. Requisitos variables

A la hora de decidir la compra de una aplicacin informtica, hay que comparar en primer lugar, las posibilidades de los distintos productos. Unos estn diseados para crear y manejar recursos y para controlar qu empleados llevan a cabo sus trabajos; mientras que otros, estn orientados a la gestin de actividades y al seguimiento de su ejecucin. En segundo lugar se debe evaluar su potencia y flexibilidad. Algunos programas permiten a los usuarios asignar miles de tareas por proyecto, aunque por ello decaiga el tiempo de respuesta; otros ofrecen numerosas facilidades de uso, pero el espacio para la descripcin de tareas es muy limitado, y tambin existen productos que dan gran importancia a la elaboracin de grficos. La cantidad media de recursos y actividades por proyecto que los programas pueden manejar es un factor fundamental en el momento de la seleccin de un software de aplicacin para la programacin y planificacin de proyectos. La forma de iniciar un proyecto consiste, en la mayora de las aplicaciones, en definir las actividades y los recursos que van a formar parte del mismo, indicando, para las primeras, nombre, duracin, fecha de inicio y final de acuerdo con el calendario del proyecto, recursos que utilizan; para los segundos se especifica el coste y dedicacin. Despus, la aplicacin elabora el grfico de Gantt, un diagrama Pert; CPM y calcula el camino crtico. Igualmente, se contempla la gestin, asignacin y valoracin de recursos y control de indicadores de gestin de costes, curva de la S, EDT Estructura de Descomposicin del Trabajo; informes de flujo de caja, entre otras funciones. No obstante, dependiendo del fabricante de la aplicacin, stas incluyen otras rutinas que permiten establecer un mayor control sobre el proyecto, como son la creacin de grficos y tablas, obtencin de informes, si bien algunas de ellas se encuentran en aquellos programas ms evolucionados; los hay monousuarios y multiusuarios; con interconexin con programas informticos de EAM Sistemas de Gestin de Mantenimiento de Activos, ERP Planificacin de Recursos Empresariales (Finanzas, Recursos Humanos, Materiales, Produccin, Ventas). 1. Creacin de Diagrama PERT CPM Tras la introduccin de los datos correspondientes a cada actividad, el programa elabora el diagrama Pert, CPM y determina el camino crtico. Este proceso se puede llevar a cabo de dos maneras; a travs de una tabla o "planning" en la que el usuario especifica los datos del proyecto, tras lo cual es la aplicacin la que elabora la red Pert, CPM, de forma que sea el propio usuario el que cree el diagrama directamente en la pantalla, con lo que se evita que aparezcan lneas de dependencia cruzadas, cosa que puede suceder en el primer caso. 2. Grficos de Gantt Por lo general, todas las aplicaciones incluyen la posibilidad de realizar grficos de Gantt, al que se puede acceder tras introducir los datos del proyecto. En ellos se distinguen, actividades crticas y no crticas, proporcionan informacin acerca de la holgura disponible, de la situacin originalmente prevista y el estado actual del proyecto. Sin embargo, el usuario puede conocer el tiempo consumido por una
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proyecto. Sin embargo, el usuario puede conocer el tiempo consumido por una determinada actividad, tiene medios para determinar el progreso real de la misma, es decir, el grfico Gantt permite saber que han transcurrido 10 das desde el inicio de una actividad que se debe realizar en 20, y qu parte de la misma queda por hacer. Otra caracterstica inherente en la casi totalidad de los software es la posibilidad de representar este tipo de grficos tomando como unidad distintos lapsos de tiempo (meses, semanas o das), teniendo en cuenta los das considerados no laborables para ese proyecto, que se determinan en un calendario. 3. Calendario del Proyecto La posibilidad de especificar un calendario para cada proyecto, e incluso para cada recurso permite al usuario establecer con mayor exactitud la duracin real de cada actividad. Todas las aplicaciones incorporan esta caracterstica mediante la cul se pueden determinar los das laborables y los que no lo son, con la posibilidad de indicar, en este ltimo caso, sus causas (vacaciones, enfermedad). Estos datos repercuten directamente en los plazos de ejecucin, de forma que cuando el usuario indica para una determinada actividad, cierto nmero de das de duracin, el sistema calcula la fecha de finalizacin de la misma teniendo en cuenta los das festivos. 4. Gestin de Recursos y Costes La gestin de recursos y costes es una tarea bastante laboriosa ya que, por un lado, es muy frecuente que un mismo recurso deba ser compartido por varias actividades de un mismo proyecto o incluso por varios de ellos y, por otro, porque siempre es preciso ajustar al mximo las previsiones de costes. En cualquier caso, este apartado debe estar ligado a una labor de seguimiento y control y debe contar con la posibilidad de modificar las previsiones con los datos reales obtenidos tras la finalizacin de una fase del proyecto. 5. Informes y Grficos. La obtencin de impresos de los diagramas Pert, CPM, Gantt y de los esquemas en los que aparece toda la informacin relativa a las actividades y recursos es suficiente para satisfacer las necesidades de informacin de los responsables de un proyecto. Por ello, la mayor parte de los programas que se ofertan en el mercado incluyen otro tipo de informes y grficos que proporcionan una cobertura ms amplia. 6. Gestin de Subproyectos. Los Software tienen una capacidad operativa de control de proyectos para la gestin de un nmero de actividades dependiendo de la aplicacin que el usuario requiera. En tales casos, el usuario puede crear un proyecto en el que cada actividad sea a su vez un subproyecto, que en otro lugar ser considerado como un proyecto en s mismo y por lo tanto contar con actividades y recursos propios. Suponiendo que se den situaciones de baja capacidad en actividades, caso poco frecuente teniendo en cuenta que alguna de las aplicaciones pueden manejar un nmero considerado de actividades por proyecto, aumentar enormemente la complejidad en el manejo de recursos empleados en varios subproyectos, ya que pueden aparecer conflictos de difcil localizacin provocados por la sobreutilizacin de los mismos. Este problema puede solucionarse mediante una estricta labor de control.
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7. Aplicaciones de software Existen cantidades de aplicaciones de programas informticos en Project Management; de acuerdo con mi experiencia en la industria los ms utilizados que nombro a continuacin. Queda a criterio de cada usuario de acuerdo con la relacin coste-utilidad para la compra de la ms apropiada para su empresa. Ms Project www.microsoft.com Primavera Systems, Inc www.primavera.com MultiProjectPlanner 2.1 www.adaptive-planning.com/multiprojectplanner.php Artemis www.aisc.com TurboProject Professional www.officeworksoftware.com B-kin CRM Gestin de la actividad comercial www.b-kin.com CA Clarity www.ca.com
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Figura 1.1 Tcnicas herramientas de control de gestin

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Figura 1.2 Curva de la S

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Figura 1.3 Modelo de Gestin de Indicadores

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7. Gestin del Valor Ganado. Valor Ganado

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Figura2.2 Costes Contractuales del Proyecto W

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10. Gestin del Valor Ganado. Anlisis del nivel de la organizacin

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TABLA 5 Informe de anlisis de variacin ESTIMACIN DE EJECUCIN (EAC)

EAC= (360/340) X 579.000 = 613.059 Sobrecoste= 613.059 579.000 = 34.059

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Figura 2.3 Indicadores de Control de Gestin ndice de Ejecucin Fsica

Valor > 1 Indica menor coste. = 1 Indica coste de acuerdo a lo planificado.

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Ejemplo de un proyecto completado

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