Ao del centenario de Machu Picchu para el Mundo

UNIVERSIDAD ESAN
ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS GERENCIA DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION II

XEROX:
OUTSOURCING DE RECURSOS DE TECNOLOGA DE INFORMACION GLOBAL
INTEGRANTES

OTERO ALZA, MANUEL OTERO RUESTA RAMIREZ, JEAN CARLO RUIZ DIAZ, ELDER ELOY SEDANO CHIHUALA, SERGIO VILLA MORA, GUSTAVO ADOLFO PALOMINO MONTENEGRO CLAUDIA
PROMOCIN MTP-TAL/01-10

TALARA, AGOSTO 2011

XEROX: OUTSOURCING DE RECURSOS DE TECNOLOGA DE INFORMACION GLOBAL

Las empresas hoy en da estn subcontratando la totalidad de la gestin de TI, este es el caso de Xerox quien en junio de 1994 concret un contrato por diez aos por US$3,200 millones con Electronic Data Systems (EDS). Este contrato de tercerizacin permitira a Xerox crear rpidamente la infraestructura de informacin necesaria para apoyar sus nuevos procesos de negocio.

ANTECEDENTES Xerox, es una empresa global orientada al mercado mundial de procesamiento de documentos Comercializa: copiadoras, impresoras, duplicadoras, faxes, escners, redes, software y suministros en ms de 130 pases.

HISTORIA

ANALISIS DE LA EMPRESA La organizacin CIM no tenas las competencias para realizar muchas de las funciones CIO. No exista coordinacin de gastos anuales. No exista gerencia que priorizara las inversiones en IM.

El equipo de TI reportaba a gerentes senior que vean la inversin en infraestructura de TI como un gasto a evitar. Los sistemas de informacin eran incapaces de proporcionar los datos necesarios de apoyo para las nuevas divisiones de la empresa. Duplicacin de esfuerzos en IM en todas las reas funcionales. Existe un Mercado competitivo.

DECISIN DE OUTSOURCING La disminucin del desempeo corporativo global a comienzos de los aos 90s provoc que Seros hiciera una reestructuracin corporativa, creando 9 divisiones a los largo de las lneas de segmentos de mercado y 3 operaciones de clientes a lo largo de las lnea regionales. Para lo cual se redefinieron los procesos operacionales y gerenciales. La unidad de Gerencia de Informacin Corporativa (CIM) era la responsable de la administracin de los centros de datos y redes, en 1987 se independizaron como una Divisin de Servicios Generales y Patricia Barron fue nombrada director de CIM, su funcin sera proporcionar el liderazgo integral en TI para la empresa. Ella encontr que no podra cumplir con esta misin sin cambios organizacionales sustanciales. Barron contrat una consultora en estrategia de TI, los cuales llegaron a las siguientes conclusiones: No exista una coordinacin sobre gastos anuales y no exista una gerencia que priorizara las inversiones en IM. El equipo de TI reportaba a gerentes senior que vean la inversin en infraestructura de TI como un gasto a evitar.

En 1993, Patricia Wallington fue nombrada directora de IM a nivel mundial, ante el lento avance sobre los problemas identificados por Barron y los consultores. Wallington present un informe donde revelaba que Xerox haban gastado $670 millones en IM durante 1992, pronosticndose a $1 000 millones para fines de la dcada. En el 93, se lanza el proyecto IM 2000, que buscaba identificar las reas problemas de IM y recomendar estrategias de solucin. Se encontraron los siguientes problemas: Sistemas legados obsoletos que no flexibles, que no se adecuaban al cambio corporativo. Los sistemas de informacin eran incapaces de proporcionar los datos necesarios de apoyo para las nuevas divisiones de la empresa. Duplicacin de esfuerzos en IM en todas las reas funcionales.

Las estrategias que plante el IM 2000 para estos problemas fueron: Reducir/Redirigir: Reducir costos, controlando el gasto en sistemas legados, y una parte de los ahorros sera utilizada para financiar nuevas aplicaciones. Gerencia de infraestructura: Trasladar la estructura a cliente servidor. Apalancar recursos IM a nivel mundial: Creando una biblioteca de mdulos bsicos. Soluciones dirigidas a los procesos de negocios: La cartera actual de aplicaciones deba ser retirada o reemplazada. Se plante la tercerizacin como una manera de cambiar radicalmente el IM, aunque el equipo de gerentes de IM pensaba que no era necesario, sin embargo el equipo de diseo IM se dio cuenta que muchos obstculos internos no seran superados fcilmente. Unos de los motivos por los que optaron por la tercerizacin fue que: No tenan los recursos necesarios para cubrir aspectos de infraestructura futura y rediseo de procesos. Pensaban que era difcil determinar un nivel de gasto apropiado, cuando se empieza a gastar dinero fuera, se es ms consciente de cunto dinero se gasta. Se requera de una mejora inmediata porque los negocios de Xerox enfrentaban un ambiente ms competitivo y estaban siendo forzados a adaptarse rpidamente. El valor real de la tercerizacin era que Xerox poda avanzar al futuro rpidamente.

Entre los beneficios que encontraron con la tercerizacin fue: Financiamiento rpido del desarrollo de sistemas nuevos, al venderse los activos de TI, ya que Xerox tuvo la oportunidad de renovar sus activos y acelerar el desarrollo hacia la nueva infraestructura. Consolidacin de centro de datos internos, reduciendo costos en hardware, licencias de software, medios y personal de apoyo. Los gerentes IM internos podan enfocarse en el desarrollo de una nueva infraestructura de TI. El equipo tambin esperaba capitalizar la experiencia en TI del vendedor externo.

ANLISIS FODA DEL OUTSOURCING Fortalezas Creacin de un acuerdo slido, mediante una relacin estratgica de empresas. Conformacin de un equipo de tercerizacin bilateral bien cohesionado. El contrato era global y poda ser implantado localmente en cada uno de los 130 pases. Este contrato era la primera estrategia de un proyecto integral de TI: IM 2000. Campaa informativa del contrato de tercerizacin en la gerencia senior de Xerox. El contrato garantizaba que los precios actuales siempre estaran en los niveles del benchmarking a nivel mundial. El acuerdo aseguraba la integracin de ambas empresas, pero tambin protega a ambas partes en caso de disolucin.

Oportunidades La tercerizacin permitira a Xerox crear rpidamente infraestructura de informacin necesaria para apoyar sus nuevos procesos de negocios. El acuerdo de tercerizacin se ajustara a los cambios del entorno. Con este outsourcing disminuira el volumen y los gastos del procesamiento TI, se reducira el gasto en personal y hardware; y la curva de utilizacin TI caera conforme se concentraran las capacidades bsicas del IM.

Debilidades Primer contrato de tercerizacin de TI a implantarse a escala global.

Amenazas Incremento de los costos de no lograrse sustituir los sistemas legados por nuevas soluciones de negocios luego de los 10 aos establecidos. Los diferentes pases tenan leyes de recursos humanos diferentes que afectan los asuntos laborales. La inestabilidad poltica y las disputas laborales. Diferencia de leyes de transferencia de activos en cada pas. La transferencia de propiedad intelectual, como el software, poda crear obligaciones legales inesperadas.

Reto en el trato con las compaas telefnicas locales.

CONCLUSIONES Se tarda mucho tiempo (aos) para negociar y ejecutar con eficacia este tipo de asociacin Gestin de los detalles es la clave. Pequeos problemas se conviertan en problemas mayores si no se manejan cuidadosamente.

Outsourcing global mucho ms complejo que los nacionales de contratos Necesidad de relacin a largo plazo La infraestructura IM de Xerox no poda apoyar en TI a la direccin estratgica de la compaa en los 90`s. Reforzar con la nueva marca todo lo que la organizacin representa calidad, innovacin enfoque con el cliente y una cultura rica en valores que permita construir un puente entre la herencia de Xerox y su futuro. Uno de los cambios ms significativos de Xerox fue su actitud hacia sus cliente a travs de innovacin en sus procesos, control de la calidad en sus productos y sobretodo la adaptacin e implementacin de metodologas de control de calidad modernas como el Six Sigma que no solamente fue adoptado en una determinada rea de la compaa sino que fue propagada a nivel corporativo internacional. Implementaciones de este tipo solo envan un mensaje claro de querer proveer un mejor servicio y producto a los clientes y adems el tamao del cliente es indistinto para Xerox porque trata a todos por igual lo que lo hace ms competitivo an.