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DIAGNSTICO DE CAPACIDADES EMPRESARIALES Y SEGUIMIENTO SOCIOEMPRESARIAL EN LAS ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS Y LIDERAZGO EN LAS PYMES.

INDICE
INTRODUCCIN CAPITULO I 1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN 1.1 Fundamentacin del Problema 1.2 Formulacin del Problema 1.3 Objetivos de la Investigacin 1.4 Justificacin CAPITULO II 2 REVISIN DE LA LITERATURA. 2.1 Marco terico

CAPITULO III 3 HIPTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES 3.1 3.2 Hiptesis Operacionalizacin de las variables

CAPITULO IV 4 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN 4.1 Diseo 4.2 Poblacin y muestra. 4.3 Instrumentos de Recoleccin de datos. CAPITULO V 5 PROCEDIMIENTOS DE ANLISIS DE DATOS. PRESUPUESTO CRONOGRAMA BIBLIOGRAFA ANEXOS

INTRODUCCIN

Actualmente, las pequeas y medianas empresas poseen una dbil oferta de productos competitivos en los mercados internacionales; bien sea por aspectos relacionados con el diseo, la calidad o el manejo de materias primas y materiales. Esto se agudiza por la escasa posibilidad de enfrentar procesos de experimentacin que llevan a implcitos factores de error. Con el fin de alcanzar niveles ms altos de competitividad, las pymes tendrn que pasar necesariamente por un proceso de diversificacin, mejoramiento de la calidad, agregacin de valor y aumento de la productividad, acorde con las necesidades del mercado actual. La solucin requiere de la asesora de profesionales del diseo, con suficientes conocimientos y experiencia en el campo terico - prctico que les permita abordar esta problemtica, con gran profesionalismo, eficiencia y eficacia. Desde hace algn tiempo la Universidad ha impulsado el trabajo del Diseo aplicado a la orientacin sobre el manejo de instrumentos que permiten el control y la organizacin del trabajo que facilitan la labor del pequeo empresario en el mbito acadmico.

CAPITULO

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN 1.1 Fundamentacin del Problema

La mayor parte de los autores destacan que las actividades innovadoras en las Pymes se caracterizan por un elevado nivel de informalidad (1). En ese sentido, la mayor parte de las innovaciones no se realizan en reas especificas de investigacin y desarrollo, sino utilizando los recursos humanos ocupados en distintas reas de la organizacin (departamentos de diseo, produccin, ventas, etctera). Sin embargo, debido a estas caractersticas informales, las Pymes tienen dificultades para difundir al interior de la organizacin los conocimientos tecnolgicos adquiridos. En nuestra revisin acadmica y exploratoria en campo hemos identificado que existe una demanda de informacin con valor agregado sobre tecnologas de aplicacin en Pymes. Entre ellas destacan, a modo de ejemplo, distintas demandas de informacin calificada sobre:
Tecnologas

necesarias que

para la

aumentar escala y

la la

productividad y mejorar los procesos;


Mecanizacin

aumente

productividad;
Reconversin Tecnologas

del negocio;

necesarias para controlar procesos de

calidad;

Necesidad

de ubicar oferentes de tecnologa en de nuevas tecnologas de proceso en

negocios especficos;
Identificacin

diversas industrias;
Informacin

sobre normas tcnicas especificas.

Debe destacarse la demanda de asesoramiento centrada tanto en consejos previos al desarrollo de consultoras como en su desarrollo efectivo. Entre ellas destacan:
Consultoras

para etapas complejas del desarrollo

tecnolgico;
Mejoras

y optimizacin del proceso de produccin; del grado de eficiencia del proceso tcnico sobre materiales; para organizar la produccin; de la calidad; en la bsqueda de tecnologa;

Evaluacin

productivo en el actual contexto competitivo;


Asesoramiento Asesoramiento Aseguramiento

Acompaamiento Reconversin Bsqueda

de la firma; y

de nuevos nichos de mercado y productos.

Asimismo, los empresarios han identificado necesidades de capacitacin que apuntan a desarrollar competencias tcnicas que les permitan:

Reconocer las necesidades tecnolgicas crticas para Obtener tecnologas, adaptarlas y ponerlas en uso; Auditar tecnologas y detectar los cambios necesarios; Seleccionar proveedores de tecnologas innovadoras; Promover la innovacin en la empresa;

la competitividad de la firma;

Lograr mejoras continuas de calidad y productividad; Desarrollar alianzas estratgicas.

El desafo de modernizacin de la cultura empresarial desde una perspectiva ms innovadora constituye una demanda del sector Pyme hacia s mismo. Este desafo, si bien est influido por todos los otros desafos y demandas, constituye en realidad un proceso evolutivo de largo plazo, que incluso requerir en algunos casos un recambio generacional. Diversos obstculos dificultan que las Pymes realicen el proceso de mejoramiento de sus capacidades tecnolgicas sin que medien acciones especficas de promocin y de apoyo. As lo han entendido la mayora de los pases industrializados las firmas. En la mayora de los casos, las Pymes no cuentan con la informacin y los conocimientos, el personal tcnico suficiente, el financiamiento y el tiempo necesario para encarar sus individualmente de el conjunto y de de acciones de indispensables que requiere un proceso de mejoramiento de capacidades vigilancia adopcin innovaciones tecnolgicas de forma sistemtica. Por otro lado, el mercado tecnolgico tiene fallas que se manifiestan en que las Pymes no pueden acceder directamente a ese proceso de mejoramiento. Existe suficiente evidencia de que la modernizacin tecnolgica de las empresas no se reducen a la adquisicin de bienes de capital ms sofisticados o complejos, sino que desarrollados que destinan recursos especficos para atender las necesidades tecnolgicas de

est asociada a otros aspectos de igual o mayor importancia tales como la capacidad de acceso a informacin tcnica y el desarrollo de competencias y de procesos de aprendizaje. En este sentido, el financiamiento a la compra de equipamiento puede ser un elemento importante en la poltica industrial orientada hacia este tipo de empresas pero no es suficiente para insertar o inscribir a las firmas en un proceso de mejoramiento de sus capacidades tecnolgicas de forma permanente. El presente proyecto pretende aportar un mecanismo de cambio, en un rea donde las perspectivas de desarrollo recin estn empezando. 1.2 Formulacin del Problema a) Cul es la informacin tcnica y cientfica que permita un conocimiento de capacidades del pequeo empresario? b) Cules son las particularidades de los procesos de formacin y de generacin de conocimientos de las pequeas empresas en la demanda de capacitacin segn unidades productivas? c) Cules son las principales barreras productivas, tecnolgicas y sociales que condicionan la generacin de conocimientos de las pequeas empresas?

d) Cules son los principales factores organizacionales que favorecen el desarrollo de procesos de aprendizaje organizacional y sus caractersticas de liderazgo?

1.3

Objetivos de la Investigacin a) Aportar informacin tcnica y cientfica a partir del anlisis de la dinmica de las PYMES bajo un enfoque analtico que permita un conocimiento de capacidades del pequeo empresario. b) Identificar las particularidades de los procesos de formacin y de generacin de conocimientos de las pequeas empresas. c) Identificar capacitacin, derivados de las particularidades los las estratgias y demanda y de las

considerando

ajustes

especficos

adoptadas

caractersticas propias de cada unidad productiva. d) Identificar barreras productivas, tecnolgicas y sociales que condicionan la generacin de conocimientos de las pequeas empresas. e) Reconocer factores organizacionales que favorecen el desarrollo de procesos de aprendizaje organizacional. f) Realizar evaluaciones por reas que requieran

orientacin en liderazgo.

1.4

Justificacin Con el planteamiento del proyecto se trata de dar identidad a la produccin artesana nacional, pero actualizada en las tendencias del mundo contemporneo. Para ello es necesario trabajar intensamente los conceptos de tendencia, moda, gustos y preferencias del pblico, para lo cual la investigacin de mercados en sus diferentes nichos y estratos debe acompaar en todo momento el rediseo, la innovacin y el desarrollo de nuevos productos. Se requiere solucionar la escasa capacidad de aadir valor por trabajador, bajos perfiles de produccin, calidades deficientes de las materias primas, fallas en la normalizacin, errores de diseo, deficiente planeacin de la produccin, defectos en los productos; lo que conlleva a una baja capacidad de respuesta de la oferta artesana nacional a los requerimientos de los mercados globales, preparando as la oferta exportable artesanal del pas. Afecta a toda la poblacin artesana del pas, toda vez que el Artesano produce para sus necesidades o gustos, objetos individuales de gran diversidad y de bajos volmenes, que responden a parmetros estticos, requerimientos y criterios locales, acordes a un mercado tradicional, sin conocimiento del consumidor final del nivel nacional y externo; as como una dbil gerencia del valor por parte de los lderes artesanos y profesionales relacionados con el sector. La dificultad radica en que no se trabaja bajo una concepcin empresarial. Esto dificulta la insercin dentro de una economa de mercado. Esta situacin es propia de las actividades tradicionales como nuestra artesana. La necesidad se ha identificado para toda la poblacin artesana

del pas y el cubrimiento del proyecto se establece en la mayor parte del territorio nacional. La adecuacin tecnolgica de la empresa a los procesos de modernizacin del pas incentiva la utilizacin del correo electrnico, facilitando la comunicacin interna de la empresa con otras entidades, promoviendo la divulgacin e informacin permanente sobre el sector artesanal para los funcionarios de la empresa y para todo aquel a quien pueda interesarse en el sector. El desarrollo basado en componentes se ha denominado como la evolucin natural del desarrollo. El Desarrollo de capacitaciones y liderazgo basado en componentes busca, dentro de otros objetivos, reducir el tiempo del trabajo, el esfuerzo que requiere implementar una aplicacin y los costos en general. Si se logran reducir estos tres aspectos se lograra incrementar el nivel de productividad en los equipos de desarrollo y minimizar el riesgo global, as como los costos de este. De esta manera las pequeas empresas pueden tener una mayor confiabilidad si quieren realizar una inversin tecnolgica. Otra ventaja es poder integrar lo mejor de varias tecnologas (desarrollos multiplataforma), para desarrollar una aplicacin de manera personalizada y a la medida de las necesidades de los clientes. Esto permite a los desarrolladores y a la empresa adquirir las tecnologas que ms se adapten a sus necesidades, porque adems de la actualizacin de las grandes soluciones, muchas de nuevas tecnologas son gratis y existen bajo las premisas de herramientas libres. Las Pymes en nuestro pas representan un importante sector de la economa. Sin embargo, Per se encuentra

en un retrazo tecnolgico que hace que las Pymes pierdan competitividad ante el mercado mundial. Muy pocas enfrentan el desafi de buscar tecnologas que las ayuden, y otras, no saben como enfrentar este problema. Para estas empresas la tecnologa se ha convertido en una herramienta que puede ser un factor decisivo respecto a su competitividad en el mercado.

CAPITULO II

REVISIN DE LA LITERATURA. 2.1. Marco terico

La importancia que tienen las PYMES como generadoras de empleo y como impulsoras del crecimiento econmico, las ha convertido en uno de los principales factores de cohesin y estabilidad econmica y social, ya que la mayor parte de los negocios son pequeos y medianos; adems de que en algunos pases representan la base primordial de la produccin nacional. Por lo anterior es que ha pesar de su reducido tamao, las PYMES son las protagonistas de la estructura productiva en Iberoamrica y su evolucin depende de la economa del pas. Sin embargo, estas empresas tienen desventajas que les impiden alcanzar su mximo potencial de desarrollo y crecimiento, como son: la situacin financiera desfavorable y las dificultades de penetracin en los mercados. As tambin por su tamao tienen una mayor capacidad de adaptacin a los frecuentes cambios que acontecen en los quehaceres econmicos de la sociedad; adems son empresas muy receptivas a las polticas de fomento, la inversin y el apoyo financiero.

El apoyo a las PYMES tanto del gobierno, como de organismos nacionales e internacionales, es muy importante para su desarrollo, tal es el caso de la Asociacin Iberoamericana de Cmaras de Comercio AICO, cuyos objetivos primordiales son el de mejorar el entorno administrativo y jurdico de las empresas, fomentar la cooperacin empresarial, su participacin en las redes de informacin y, esencialmente, mejorar el tratamiento fiscal y el acceso a las fuentes de financiamiento con tasas competitivas. Las PYMES de Iberoamrica desempean una funcin crucial en la competencia mundial. Si se pensaba que las empresas solo funcionaran con grandes unidades de produccin, la historia industrial ha manifestado que las PYMES no son agentes marginales de la dinmica competitiva. En la mayora de los pases de Iberoamrica, las PYMES han registrado crecimiento. La mayor parte de los gobiernos han formulado y aplicado polticas para fortalecer su aparato industrial, con la creencia de que en un conflicto econmico las empresas nacionales defenderan los intereses de su pas. El proteccionismo fue una respuesta a la competencia internacional, cuando la presin econmica amenaz la sobre vivencia de las compaas nacionales. El buen desempeo de las PYMES frente a las grandes empresas, tenda a explicarse con el argumento de que estas ltimas carecan de la capacidad organizacional y gerencial, recursos humanos preparados y una adecuada infraestructura, en comparacin con las de las naciones industrializadas.

En la evolucin del desarrollo industrial existe la concepcin acerca de las sociedades industriales, la cual considera que la produccin en pequea escala es caracterstica de las etapas tempranas de la industrializacin, pero en las fases posteriores las grandes empresas se convierten en la forma productiva dominante. Se considera que la persistencia a la manufactura en pequea escala era un rasgo de la poca duracin de las economas en desarrollo; lo anterior es incapaz de explicar la coexistencia de empresas pequeas, medianas y grandes en las economas desarrolladas y en las economas atrasadas, sobre todo al considerar que las PYMES, estn jugando un papel crucial en el actual mecanismo competitivo dentro de la globalizacin. El proceso de industrializacin de las PYMES, se encuentra dado por alianzas empresariales, entre pequeos y medianos empresarios de dos o ms pases de Iberoamrica o de otras regiones para ganar mercados, obtener financiamiento y mejorar la tecnologa, lo cual resulta necesario en nuestros das, para conseguir mejores condiciones de negociacin. Ante la globalizacin de la economa mundial, la integracin regional es la manera de superar, en los distintos pases que la conforman, las diferencias de desarrollo entre los mismos, las que aumentan con la forma en que hoy se desenvuelven los mercados. En Iberoamrica, la integracin econmica cobra especial relevancia en los pases que la conforman, lo que en un momento dado les permite ser mayormente competitivos y participar ms dinmicamente en la globalizacin. En el mundo globalizado ningn pas puede permanecer aislado del sistema

internacional, el desarrollo sostenible descansa esencialmente en la fuerza endgena de la transformacin de cada sociedad, la movilizacin de su potencial, la afirmacin de su identidad cultural y en tener la casa en orden. Esta insercin en la economa mundial implica luchar por los mercados en una competencia muy dura; competencia en la que tendremos xito en la medida en que nuestros perfiles nacionales encuentren la compatibilizacin con la regional, sin perder cada pas su identidad nacional, visualizando la posibilidad cierta de lograr en este esquema de internacionalizacin, un desarrollo equitativo con empleo, que slo a travs del protagonismo de las PYMES puede darse. Una de las principales razones por la cual los gobiernos fomentan y apoyan a las PYMES es por el empleo que proporcionan; ya que aunque stas ocupen poco personal individualmente, en conjunto aportan un gran porcentaje del empleo total y en el PBI del pas de que se trate, por ende, participan en el desarrollo y crecimiento econmico del pas. Sin embargo, el papel de las PYMES en el desarrollo econmico de la regin se va reduciendo, poco a poco, por diversos factores, como la disparidad creciente de la productividad entre las grandes empresas y las PYMES; ste uno de los ms importantes; tambin que las PYMES no participan en procesos de produccin ms eficientes y tecnolgicamente desarrollados de las grandes empresas, y si lo hacen es como socios menores de empresas de mayor envergadura.

En Amrica Latina, en la dcada de 1980 las PYMES tenan una posicin muy limitada en la estructura econmica, preferan los mercados nacionales y en general no desempeaban un papel de liderazgo en materia econmica, poltica o institucional. Regularmente se dedicaban a los productos de consumo masivo, utilizaban tecnologa rudimentaria y exhiban poca cooperacin Inter empresarial. Dentro de las empresas estos factores generan problemas, en particular condiciones de produccin inadecuadas, un enfoque de gestin conservador, una forma perjudicial de dependencia de los mercados de insumos y de productos, problemas para acceder al financiamiento y un bajo nivel de calificacin de la mano de obra. A partir de la segunda mitad de la dcada de los ochenta, se plantea que las condiciones macroeconmicas han sido determinantes del comportamiento de las PYMES; que la liberalizacin del comercio ha tenido repercusiones en la reestructuracin sectorial de la produccin de las PYMES industriales; y, que los efectos de las polticas pblicas destinadas a fomentar su desarrollo no han sido gravitantes. La importancia atribuida a las condiciones macroeconmicas y al grado de liberalizacin econmica en el fomento del desarrollo de las PYMES, ha sido primordial para el desarrollo de ellas, y en consecuencia lo vemos reflejado en las economas de sus pases; el poco acceso al crdito es otra variable que se debe de considerar con el fin de que puedan tener un avance. Por lo que la naturaleza de los organismos pblicos dedicados a esta funcin tambin puede tener repercusiones. Que stas sean positivas o negativas depende

de las caractersticas y las polticas especficas de cada organismo. Tambin en los ochenta los programas pblicos tradicionales destinados a fomentar el desarrollo de las PYMES se concretaban sobre todo en subvenciones directas concedidas por los gobiernos; y en la actualidad lo hace en general la banca privada. Las instituciones que promueven el desarrollo de las PYMES en Amrica Latina pierden eficiencia si sus programas se transforman en organismos clientelistas, que antepongan intereses particulares a la conveniencia de las propias PYMES. El desarrollo empresarial, en especial el de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, ha sido uno de los pilares de la estrategia de desarrollo econmico nacional de los ltimos aos. En Mxico, como en otros pases iberoamericanos, las PYMES constituyen la columna vertebral del sistema de produccin y distribucin de bienes y servicios, representan un gran porcentaje de los negocios constituidos y emplean a ms de la mitad de la poblacin econmicamente activa, y contribuyen ampliamente al PBI. El futuro de las PYMES Iberoamericanas es prometedor, siempre y cuando en Asociaciones como AICO (Asociacin Iberoamericana de Cmaras de Comercio) se establezcan programas regionales de promocin y desarrollo para ellas, y persistan en su labor de convencimiento al sector pblico de que el fomentar a las PYMES se traducir en el fortalecimiento de las economas de los pases de la Regin y adems en un mayor bienestar para la poblacin

El modelo financiero: sus efectos sobre la industria La forma de acumulacin que se construye entonces sobre las ruinas del proceso de industrializacin, mantiene toda su vigencia hasta la cada de la Convertibilidad Tal es as que determinados procesos implementados desde fines de los setenta y consolidados en los noventa adquieren gran importancia explicativa para abordar la situacin y de la industria actual en particular. Entre ellos es importante destacar en primer lugar el proceso de desindustrializacin. El nuevo patrn de acumulacin redefini el lugar que la industria sostena en el sistema econmico, su aplicacin provoc un crecimiento industrial por abajo del producto bruto interno, tanto en fases de recesin como de crecimiento. La industria perdi el atributo de ser el sector de actividad que conduca el proceso de desarrollo de la economa local. Fueron otras actividades, como los servicios pblicos, el sector agropecuario y la especulacin financiera o el sector financiero, los que explican el dinamismo de la economa argentina del perodo. El proceso de desintegracin del tejido productivo local El proceso que se inicia a partir del ao 1976 y que en los 90 se afianza, tiene que ver con la ruptura del encadenamiento productivo, desestructurndose la matriz industrial, perdiendo o

debilitando considerablemente ncleos estratgicos de las distintas cadenas productivas.

Estos procesos que redisearon el mapa econmico y social de nuestro pas y el equilibrio de fuerzas entre los actores sociales entre s y con el Estado no pueden explicarse sin mencionar el peso de diversos factores cuyo impacto nocivo en trminos de regresividad y destruccin- sobre el sector industrial y por ende sobre la economa nacional fue de resultado y sentido similar. En primera instancia la primarizacin: de la mano del neoliberalismo consolidando la estructura una industrial estructura argentina muy se fue al como ligada

aprovechamiento de la dotacin local de recursos naturales, consolidando una estructura industrial de alta primarizacin (en el ao 2001, un conjunto muy pequeo de actividades explica aproximadamente un 70% de la produccin, dichas actividades son agroindustriales, produccin de petrleo y sus derivados, algunas actividades del complejo qumico; algunas actividades importantes de la industria siderrgica y la industria (armadura) automotriz; con muy escasas inversiones en bienes de capital o bienes de alta tecnologa), basado en un perfil productivo de especializacin en commodities y en servicios, que involucionaba hacia una economa ms simple, que al tiempo que reduca su densidad tecnolgica, su valor agregado y produccin, no generaba ningn tipo de integracin vertical u horizontal. En segundo trmino, la apertura asimtrica de la economa: es decir una apertura muy rpida de tipo shock que discrimina o perjudica a algunos sectores por sobre otros. Los ms

perjudicados han sido aquellos sectores intensivos en empleo con importante generacin de conocimiento cientfico tecnolgico y en los que las pequeas y medianas empresas tenan un papel central. Esta caracterstica asimtrica de la apertura es un dato nada menor ya que implica que slo aquellos sectores que contaban con una trayectoria de fortaleza fueran los nicos que pudieran sobrevivir a esa apertura o posicionarse fuertemente a partir de ella. En estos procesos inciden adems la apreciacin cambiaria y la discrecional utilizacin de los mecanismos de anti-dumping. En tercer lugar, la concentracin econmica, la creciente concentracin de la produccin en torno de un conjunto reducido de grandes empresas constituye otro de los rasgos caractersticos de la evolucin industrial de los aos noventa -hacia fines de la dcada del noventa las cien firmas de mayores dimensiones del sector daban cuenta de aproximadamente el 50% de la produccin total . En buena medida, este incremento en el grado de concentracin del conjunto del sector se explica por la capacidad que tuvieron las empresas lderes de desempearse con cierto grado de autonoma con respecto al ciclo econmico interno. En cuarto lugar, la extranjerizacin de la produccin, la mayor concentracin econmica que se verific durante la dcada pasada se dio a la par de transformaciones de significacin en los liderazgos empresariales, que derivaron en un importante aumento en el grado de extranjerizacin de la produccin y la declinacin relativa de los grandes grupos econmicos de capital local que haban ejercido el liderazgo sectorial desde mediados de los setenta. Respecto de este proceso de

desnacionalizacin de la estructura manufacturera domstica, basta con mencionar que en el ao 2001 las empresas controladas por capitales extranjeros que integraban el selecto grupo de las trescientas firmas ms grandes del sector dieron cuenta de ms del 75% del valor agregado generado por dicho universo de firmas. En quinto lugar, la crisis de las pequeas y medianas industrias, del aumento registrado en el peso relativo de las firmas de mayor tamao dentro de la actividad, en un contexto global de involucin sectorial, se desprende que en el transcurso de la dcada una parte mayoritaria del entramado manufacturero local debi y transitar medianas por un sendero (PyMEs) crtico. resultaron Al respecto, las evidencias disponibles indican que las pequeas empresas sumamente afectadas por diversos factores, entre los que interesa destacar dos. Primero, la orientacin que adopt el proceso de liberalizacin comercial instrumentado (de tipo shock, tendiente a producir una reestructuracin masiva en un plazo muy corto, reasignando recursos rpidamente, y con fuertes asimetras en detrimento de numerosos mercados fabriles en las que estas firmas tenan una participacin relevante en la produccin y el empleo globales). Segundo, las desigualdades que los distintos tipos de compaas tuvieron que afrontar en materia de acceso al crdito para financiar sus respectivos procesos productivos (las PyMEs tuvieron que enfrentar tasas de inters muy altas). En este nuevo contexto debieron enfrentar costos cada vez ms

altos, reduciendo seriamente las posibilidades de reconversin al nuevo escenario macro. La desindustrializacin est muy ligada en los 90 a la desaparicin de muchas empresas pequeas y medianas que no implica necesariamente desaparicin como razn social; muchas o algunas de ellas lograron sobrevivir; y otras muchas abandonaron la actividad industrial y se dedicaron a la comercializacin. Finalmente la ausencia de Incentivo a la inversin industrial: en los 90 se consolida una estructura de precios y rentabilidades relativas que favorece a los sectores de servicios (sobre todo a los privatizados y al sector financiero) y discrimina, por la apertura, a la actividad industrial. Este ltimo elemento hace referencia a la vigencia de la valorizacin financiera como eje central del proceso de acumulacin y reproduccin de estas firmas, cuestin que puede observarse por ejemplo en la gran transferencia de capitales locales al exterior. El desarrollo de los procesos innovativos no es slo el resultado de actividades formales efectuadas en laboratorios especficos, sino fundamentalmente consecuencia de aprendizajes acumulativos informales. Estos se manifiestan en el desarrollo de competencias y capacidades tcnicas que les permiten a las firmas asimilar, adaptar y mejorar las nuevas tecnologas y acercar la produccin de la empresa a demandas especficas del mercado (Malerba 1993). Desde esta perspectiva, el proceso de innovacin en las Pymes se puede concebir como una actividad compleja de adaptacin de conocimientos genricos en especficos, a partir de las

competencias desarrolladas por las firmas mediante un aprendizaje que asume rasgos idiosincrsicos y que est modelado por las caractersticas de su cultura organizacional (Boscherini y Yoguel 1996). Esta, junto con el desarrollo de capacitacin y de procesos de aprendizaje, tiene un rol clave en el desarrollo de capacidades innovativas y tecnolgicas de las Pymes. El conjunto de estos elementos est influido adems por las caractersticas personales, educativas, emprendedoras y risk-taking de los empresarios y la historia previa de las firmas en trminos de acumulacin de activos competitivos tangibles e intangibles y su capacidad de diseo de estrategias. Adems de los elementos ubicados a nivel microeconmico, se considera que en el proceso innovativo tiene tambin un rol importante el entorno socio-institucional (ambiente); esto entendido como el conjunto de instituciones, agentes, marcos regulatorios, sistemas de incentivos y redes de relaciones existentes entre ellos. La importancia que tienen las actividades de innovacin desarrolladas por las instituciones, su difusin y el grado de decodificacin de los resultados por parte de las firmas, modelan a su vez el ambiente -local- en el cual se realizan estas actividades . Desde una ptica macro, la literatura que estudia los Sistemas Nacionales de Innovacin considera a las innovaciones como producto de interacciones entre agentes y organizaciones, aun cuando reflejando se dos presenten clases de formalmente conocimientos: como por agentes un lado, independientes. Desde esta concepcin, la innovacin estara conocimiento sobre las oportunidades tecnolgicas, que puede ser accesible a partir de la propia experiencia del agente o puede requerir una fuente de informacin externa; y por otro

lado, un conocimiento sobre las necesidades potenciales de los usuarios que deviene de fuentes de informacin exteriores a la organizacin, al que se accede a partir de la interaccin con otros agentes. Si se utiliza la concepcin de Sistema Nacional de Innovacin es posible pensar en un "subsistema de innovacin de las Pymes" ideal, que se refleja en el cuadro de la pgina siguiente. El mismo muestra los distintos agentes que directa o indirectamente influyen en el proceso innovativo de las Pymes. Las lneas muestran la compleja trama de relaciones que se establecen en un sistema ideal. El trazo discontinuo representa los flujos de dinero y en continuidad el flujo tecnolgico en un sentido amplio (equipos, mano de obra calificada, conocimientos, etctera). Desde un punto de vista terico, se puede considerar que el sistema es ms eficiente para desarrollar competencias y estimular el proceso innovativo, al aumentar el nmero de relaciones y su densidad e intensidad. Debe sealarse que las relaciones responden a cierta jerarqua, de manera que la ausencia de algunas de ellas (como la vinculacin entre universidades y organismos de ciencia y tecnologa y las empresas) ser ms perjudicial para el sistema que la debilidad de otras. Por otro lado, la ausencia de algunos agentes (como el sector privado de consultora y laboratorios de desarrollo) tambin tiene un efecto muy negativo sobre el sistema en su conjunto.

NUEVOS DESAFOS Y DEMANDAS EN LAS PYMES: Los desafos estn agrupados en cuatro lneas centrales:

Desarrollo tecnolgico e incorporacin de tecnologa. Desarrollo de capacidades de gestin tecnolgica. Implementacin de un sistema de aseguramiento de Modernizacin de la cultura empresarial desde una

la calidad.

perspectiva ms innovadora. Anlogamente se agrupan las demandas en cuatro lneas:


Asesoramiento e informacin. Capacitacin. Demandas dirigidas a las instituciones. Financiamiento.

CARACTERIZACIN DEL EMPRESARIO PYME

Para tratar este tema es necesario definir qu significa ser empresario. Dice Lambing y Kuehl en Empresario pequeos y medianos, cuando menciona los dichos de Peter Drucker: La palabra empresario se deriva de vocablos franceses que significan entre y tomar; por lo que un empresario es aquel que toma una posicin entre un proveedor y un comprador el que toma el riesgo, literalmente de llegar a tener xito. Peter

Ducker defini al empresario como una persona que saca los recursos econmicos de un rea y los lleva a otra de mayor productividad y rendimiento. Contina refirindose a Jeffrey A. Timmons con su definicin de empresario como se detalla a continuacin: Ser empresario significa tomar acciones humanas creativas para construir algo de valor a partir de prcticamente nada. Es la bsqueda insistente de la oportunidad independientemente de los recursos disponibles o de la carencia de stos. Requiere una visin y pasin y el compromiso de guiar a otros en la persecucin de dicha visin. Tambin requiere la disposicin de tomar riesgos calculados (2) . Es incalculable la bibliografa que trata de definir al empresario y/o al emprendedor, considerndolos como conceptos diferentes algunos y otros como sinnimos. A continuacin se detallan algunas ms: Un empresario es una persona fsica o individual, as como jurdica o social, que por s misma o por mediacin de sus representantes, ejercita y desarrolla una actividad empresarial mercantil, en nombre propio, con habitualidad, adquiriendo la titularidad de las obligaciones y derechos que se derivan de tal actividad, siendo esta una actividad organizada en funcin de una produccin o un intercambio de bienes y servicios en el mercado (3) La definicin considerada como 'clsica' es la descrita por Jean Battiste Say que lo define como, Empresario: El agente que unifica todos los medios de produccin logra, a travs de

un incremento en el valor de los productos (respecto al de los insumos empleados), el restablecimiento de todo el capital empleado ms el valor de los salarios; intereses y rentas que paga, En esta definicin vemos los siguientes elementos: 1. Unificador: coordina y dirige el proceso productivo 2. Incremento del valor de los productos en el proceso 3. Financia el proceso, es decir, paga salarios, intereses, rentas, etc. El empresario pyme al que se quiere caracterizar en este punto rene las caractersticas generales mencionadas en las pginas anteriores: visin la propensin al riesgo. posee y si no los posee, su tenacidad para alcanzar la Bsqueda del rendimiento aprovechamiento mximo de los recursos si los

A todos estas definiciones se podra agregar un elemento ms para caracterizar a los empresarios, incluidos los pyme de nuestra exposicin, la creatividad, no slo por desarrollar nuevos productos o nuevos procesos o nuevos negocios, sino por poseer esa visin que va ms all de estos conceptos. No todos se caracterizan del por contar les con toca, ella, por ser son protagonistas observadores. Cmo puede definirse a la decisin de invertir en el mismo negocio en pocas de crisis; como la ltima vivida en Argentina, vendiendo el producido de su ganancia en pocas de bonanza para sostener el mismo negocio No fu mundo que muchos

creativo

visionario

aquel

comerciante

que

invierte

(despojndose de bienes personales) acumulando stock durante la crisis nacional para prepararse para los mejores momentos venideros, a pesar de las corrientes que indican que es conveniente mantener el mnimo nivel de stock de mercadera? El resultado de esta visin llev al empresario a tener disponibilidad de mercanca cuando su proveedor-fabricante no contaba con ella. Como dice Drucker: una persona que saca los recursos econmicos de un rea y los lleva a otra de mayor productividad y rendimiento. Y cmo se llamara la decisin de aquel fabricante, encuestado en el trabajo de campo, que durante la crisis mantuvo intacta su planta, entindase por recursos humanos y mquinas, aportando capital personal para mantenerla operativa para cuando, segn sus estimaciones, se superara la crisis? En este anlisis cobran importancia las personas y sus comportamientos. Si se aplica el modelo de Gerardo Saporosi en Clnica empresaria. Una metodologa paso a paso para desarrollar y monitorear un plan de negocios, captulo 1, al comportamiento y actitudes de estos actores del negocio pyme, se puede encontrar algunas caractersticas de ellos. Saporosi, inspirado en Intrapreneuring de Gifford Pinchott III, como menciona en el texto arriba citado, presenta al homo corporativo y al homo altamente motivado ante trece estmulos del entorno. As se puede visualizar las caractersticas del empresario que es un observador del mundo cambiante (homo corporativo) y al otro

que es un protagonista que provoca el cambio (homo altamente motivado) (4) Cuadro extrado de Gerardo Saporosi en Clnica empresaria. Una metodologa paso a paso para desarrollar y monitorear un plan de negocios

Segn este cuadro se detallan dos caractersticas extremas que pueden aplicarse al empresario pyme. Entre cada una de ellas hay otras intermedias que permitirn, ms adelante, establecer las tipologas propuestas para los empresarios pyme De acuerdo al anlisis de Hewitt Associates, firma global de servicios de recursos humanos, los mejores empleadores tienen cuatro caractersticas en comn: -Liderazgo inspirador -Claridad y enfoque en las metas -Diversidad y equilibrio entre vida y trabajo -Para ellos los empleados son un bien valioso. (5) TIPOLOGAS APLICABLES Una tipologa es la propuesta por Gerardo Saporosi que hace referencia a los subsistemas del sistema empresa: -El entrepreneur -El gerencial -El capitalista Considerando al entrepreneur como aquel que encuentra valor para el consumidor y provoca un cambio o innova, crea un nuevo mercado y un nuevo consumidor, llevndose los recursos econmicos de una zona de baja productividad y bajo rendimiento a una zona de alta productividad y alto rendimiento, toma riesgo calculados y planificados Al gerencial lo caracteriza como aqul que sabe conducir a la empresa una vez que la misma est en marcha. Al capitalista como el que financia la empresa, sin aportar ideas ni conducirla (6)

A su vez Robertd. Hisrich, Michael P. Peters, Dean A. Shepherd establecen tambin una diferenciacin entre : -estilo emprendedor -estilo directivo tambin conocido como dominio administrativo La diferencia entre estos estilos se puede observar desde cinco dimensiones claves de los negocios: la referente a la orientacin estratgica, el compromiso con las oportunidades, el compromiso de recursos, el control de los recursos y la estructura directiva En lo referente a la orientacin estratgica del emprendedor depende de su percepcin de las oportunidades. Esta orientacin es de la mxima importancia cuando las dems oportunidades tienen rendimientos decrecientes y vienen acompaados por rpidos cambios en la tecnologa, en las economas de los consumidores, en los valores sociales o en las normativas polticas. Pero cuando la orientacin estratgica consiste en utilizar sistemas de planificacin y en medir el rendimiento para controlar los recursos actuales, opera el dominio administrativo, el estilo directivo. En lo relativo al compromiso con la oportunidad, el dominio emprendedor esta presionado por la necesidad de emprender acciones, por ventanas de decisin reducidas, por la voluntad de asumir riesgos, con pocos decididores, y constituye un compromiso de breve duracin. El estilo directivo no solo es lento a la hora de actuar para aprovechar una oportunidad, sino que, una vez que se ha emprendido una accin, el compromiso suele ser de larga duracin. Con frecuencia no existen mecanismos en las empresas para parar y volver a evaluar el compromiso de recursos inicial una vez que se ha alcanzado, lo que constituye un grave problema del dominio administrativo En lo referente al dominio de recursos el emprendedor esta acostumbrado a comprometer recurso a intervalos peridicos, dependiendo dicho compromiso de haber realizado

determinadas tareas o haber alcanzado determinados objetivos. La dificultad en la obtencin de los recursos que generalmente son de terceros es lo que obliga al emprendedor a maximizar cualquier recurso que utilice. Este compromiso en etapas permite a los socios capitalistas o a los inversores tener la menor exposicin posible en cada etapa del desarrollo empresarial y supervisar de forma continua los resultado obtenidos. En el estilo directivo el compromiso de recursos es del importe total requerido, los individuos con una orientacin administrativa responden a la fuente de las recompensas y obtienen recompensas personales administrando eficazmente los recursos que tienen bajo su control En lo que respecta al control de los recursos se sigue un patrn anlogo porque el de estilo directivo es recompensado por administrar eficazmente los recursos solo que las presiones del poder , el estatus , las recompensas financieras hacen que el directivo evite el alquiler u otra utilizacin peridica de los recursos, en cambio el emprendedor presionado por los recursos limitados, el riesgo de obsolescencia, la necesidad de flexibilidad y los riesgos implicados, intenta alquilar o utilizar regularmente los recursos de alguna otra manera, en funcin de sus necesidades En lo referente a la estructura directiva tambin difieren en el estilo directivo la estructura organizativa est formalizada y tiene una naturaleza jerrquica, reflejando la necesidad de que haya lneas de autoridad y de responsabilidad claramente definidas; por el contrario el emprendedor fiel a su deseo de independencia utiliza una estructura organizativa plana en la que existen redes informales (7) El economista austriaco-estadounidense Joseph Alois Schumpeter destac el papel del empresario como agente innovador que crea y desarrolla un nuevo producto, un nuevo mercado, o nuevas tcnicas de produccin. En las economas industrializadas de finales del siglo XX, los conglomerados y las corporaciones han sustituido al empresario individual. Sin embargo, ste an sigue existiendo, tanto en las pequeas

y medianas empresas, como en los pases en vas de desarrollo del Tercer Mundo. (8) Segn el economista austriaco-estadounidense Joseph Alois Schumpeter - empresario individual - empresario innovador Otra tipologa de empresario es la siguiente: Es segn si su actividad esta o no relacionada con la creatividad (9) - empresario innovador - empresario clsico - empresario no creativo Otra tipologa propuesta en la tesis del Dr. Sergio Albano (2004) es la siguiente: El quehacer del empresario se vincula con el comportamiento del mismo frente a su negocio, a su mercado y a su pblico en general. El empresario tradicional en la Argentina, naci como empresario intuitivo, en ese momento la oferta no alcanzaba para satisfacer la demanda y la fbrica comenz a crecer sin otro conocimiento que la propia herramienta y su oficio. No haba necesidad de ganar un mercado, ni tampoco haca falta pensar estrictamente en trminos de productividad. El sistema de
empresa se orientaba hacia el producto: - Empresario intuitivo (N).

Empresario

tcnico,

es

quien

aplica

sistemticamente

sus

conocimientos, es el nuevo factor de poder, que apoyar y transformar la mente del empresario intuitivo tradicional. El empresario requiere un cambio de filosofa, con respecto al pensamiento conductivo, en cuanto a empresa orientada hacia el producto versus empresa orientada hacia el mercado Se necesita no slo de la experiencia sino tambin de los conocimientos de management que requiere todo aquel que encara la

responsabilidad social de conducir una entidad empresaria, germen impulsor del desarrollo econmico nacional. Con intuicin solamente, no se puede conjugar adecuadamente el quehacer de hoy, se requiere formacin, por lo que surge otro tipo: - Empresario tcnico en gestin (M), es el que se ha capacitado en toda la teora del management o gestin. Por otro lado si el empresario logra sumar las variables intuicin y gestin, surge el: - Empresario emprendedor (N + M). - Empresario Tecnlogo, es el que tiene solamente la variable tecnologa informtica (TI). Pero s el empresario acumula variables nos podemos encontrar con el: - Empresario Tecnoemprendedor: es el que tiene las variables: negocio (N) ms management (M) ms tecnologa informtica (TI), es decir tres variables, o - El e-empresario, que es el que tiene todas las variables anteriores (N + M + TI) ms la variable conocimiento (K). Es decir para el Dr. Albano (2004) los empresarios son: * Intuitivo: el que incluye solamente la variable negocio (N) * Emprendedor: el empresario que tiene la variable negocio (N) ms la variable management o tcnicas de gestin (M) * Tecnoemprendedor: tiene las variables: negocio (N) ms management (M) ms tecnologa informtica (TI), es decir tres variables. * e-empresario: El que tiene todas las variables ms la variable conocimiento (K) Tambin de la Tesis del Dr. Albano (2004) surge que los propios empresarios no consideran tales al: * Tcnico en gestin: el que tiene solamente la variable management (M). * Tecnlogo: el que tiene solamente la variable tecnologa informtica (TI) (10)

Estructura Administrativa Varios autores han definido una estructura administrativa para las organizaciones. La mayora de estas definiciones coinciden en establecer un nmero de niveles dividido por el tipo de asume cada rea de la organizacin. Henry siguiente definicin: (11) responsabilidades que Mintzberg establece la

Fig. 01. Componentes Bsicos Organizacionales

Mintzberg asegura que las organizaciones funcionan bajo un orden natural, y bajo este funcionamiento logran obtener una armona funcional. En la parte inferior de la Figura 1 se encuentra el personal de apoyo, es decir, las personas que colaboran con varios procesos de la organizacin pero no toman parte de las decisiones estratgicas. En el nivel

inmediatamente superior se encuentra la estructura tcnica, donde se encuentran los analistas de sistemas que controlan el planteamiento y control de trabajo. La Lnea media son los administradores intermedios entre el ejecutivo superior y operarios. El centro operativo se compone por las personas que realizan trabajos bsicos de la organizacin. En la cspide se encuentra el nivel de administracin superior, donde se encuentran los gerentes generales de las organizaciones, quienes toman las decisiones fundamentales del funcionamiento corporativo (12) La siguiente estructura administrativa se encuentra definida en la Figura 2, en esta estructura se encuentra en primer lugar (de abajo hacia arriba) el rea de administracin de operaciones, donde se toman las decisiones a corto plazo basadas en reglas de negocio conocidas que suelen resultar el eventos esperados.

Figura 2: Niveles de administracin

Se toman decisiones que intervienen en las reas de control de inventario, envo, recepcin, calendarizacin de trabajo y control de procesos de produccin. El nivel de Planeacin y Control administrativo, es decir la administracin media, sus decisiones son tomadas a mediano plazo, ya que no cuentan con un alto nivel de certeza en la toma de decisiones, estas suelen ser menos estructuradas que las de su nivel inmediatamente inferior. Finalmente encontramos el nivel de Administracin estratgica, donde se toman las decisiones de mayor alcance y de largo plazo, el ambiente de toma de decisiones es bastante incierto, desde este nivel la organizacin es controlada como un TODO (13)

Figura 3: Niveles administrativos

Ahora bien, Por qu es importante el concepto de la estructura organizacional en el contexto de Jerarqua de Componentes para PyMes? Es importante porque cada organizacin, por ende cada PyMe, se comporta como un sistema completo, cada uno compuesto a partir de ciertas reas y niveles estratgicos para su correcto funcionamiento y la jerarqua de componentes, al estar orientada a la PyMe, debe atender las necesidades de cada rea. Si se tiene en cuenta el concepto de estructuracin administrativa en la creacin de esta Jerarqua se asegura que dentro de esta ltima estarn consignados los elementos clave que la Pyme utilizar a lo largo y a ancho de toda la organizacin Oportunidades y Amenazas del Mercado Ninguna empresa, en ningn pas puede permitirse el lujo de desentenderse de la necesidad de competir (14) Las PyMes peruanas no son la excepcin a la regla, as que deben plantearse estrategias que incrementen su nivel competitivo, para lograrlo, deben reconocer cules son las oportunidades y las amenazas del mercado: Segn las cifras del estudio de CATI, el ndice de creatividad obtenido por el pas, deja al descubierto el bajo potencial competitivo de las PyMes en cuanto a innovacin tecnolgica, y el ndice de desarrollo tecnolgico demuestra tambin un rendimiento deficiente. Uno de los principales problemas identificados por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) es el rezago tecnolgico de las PyMes, esencialmente en los siguientes aspectos: Bajo nivel de informacin y con frecuencia deficiente o negativa actitud empresarial hacia las nuevas tecnologas y sus procesos de adaptacin.

Dificultad individual para realizar investigacin, desarrollo o incorporar la tecnologa o los servicios tecnolgicos.

La inversin mnima para poner en marcha los Sistemas de Informacin necesario para apoyar el negocio, sigue siendo alta.

La actitud negativa empresarial, puede ser comprensible, ya que en muchos casos los procesos de implementacin de nuevas tecnologas no es un proceso fcil para las organizaciones.

La oportunidad est en crear nuevas tecnologas, las cuales estn al alcance de cualquier pequea y mediana empresa, econmicas y fciles de implementar en cualquier proceso de negocio empresarial. Ahora bien, analizando el funcionamiento interno de las PyMes, pueden identificarse algunas de las actividades que generan ventaja competitiva al ser apoyadas con Tecnologas de Informacin (15) : Produccin: Planificar y monitorear los procesos de produccin mejoran el uso de insumos y el tratamiento del producto terminado por parte de la comercializacin y ventas. Comercializacin y Ventas: Controlar los productos que estn y no estn disponibles para venta, la relacin cliente - venta y la posibilidad de contar con informacin histrica de la produccin. Servicio al Cliente: Informacin consolidada del estado de cada venta, beneficia tanto al cliente, como a la organizacin. Mercadeo: Conocer la competencia, definir indicadores de posicionamiento de mercado, son factores que ayudan a incentivar el espritu competitivo.

Investigacin y desarrollo: Establecer pautas de consumo y tendencias, son elementos claves para la toma de decisiones y para el control de cambios.

El Arte del Liderazgo

El liderazgo a fines de siglo observa diez ideas acerca de la conducta gerencial. En este sentido, para introducir un cambio en sus organizaciones, los directivos realizan un proceso lento y complejo que abarca varias etapas: Los directivos deben adecuar estas etapas a las condiciones temporales y locales en las que operan ( muchos directivos cometen errores previsibles cuando intentan instituir cambios no cuantitativos de alguna significacin) que el liderazgo no es lo mismo que la gerencia y que para realizar un cambio en forma exitosa es indispensable el liderazgo que el liderazgo es una parte creciente del trabajo de direccin que los directivos son personas que crean agendas con planes y visiones, personas que establecen a travs de una jerarqua organizada, redes susceptibles de aplicacin prctica y conjunto de relaciones alineadas, y personas que ejecutan tanto a travs de controles de gerencia como de inspiracin que el trabajo gerencial es un juego en el que se depende de los dems, en lugar de un juego en el que se tiene poder sobre ellos; que quienes ocupan cargos gerenciales se ubican en redes de relaciones cada vez ms complejas; y lo que el gerente/lder hace casi nunca corresponde al estereotipo usual.

Kotter refleja la paralizacin que sufren las organizaciones cuando deben enfrentar cambios necesarios. Los temores a la modificacin del status quo y la amenaza para los intereses creados por las personas que ocupan diferentes cambios en las empresas retrasan todo cambio. Sin

embargo, la velocidad con la que se modifica el entorno obliga a las compaas a modificar y reestructurar sus esquemas en forma peridica para no quedar debilitadas con respecto a la competencia. Por este motivo, Kotter describe las causas ms frecuentes que originan la resistencia al cambio y los modos de detectar en qu sectores se manifestar con mayor fuerza esa resistencia. El autor seala cuatro motivos por los cuales la gente se niega a aceptar los cambios: temor a perder algo valioso, no comprender la naturaleza e implicaciones del cambio, creer que el cambio no tiene sentido para la organizacin y tener baja tolerancia al cambio. Seala distintas maneras de superar esa resistencia: aconseja educar y comunicar previamente las caractersticas del cambio; involucrar en el cambio a quienes podran resistrsele; brindar apoyo y facilitar el cambio capacitando a los empleados para nuevos oficios o dndole tiempo libre despus de un perodo difcil; negociar y acordar con quienes pueden resistirse al cambio, o apelando a la manipulacin y la cooptacin. La verdadera labor de un lder, intenta aclarar las diferencias entre liderazgo y direccin, conceptos que para el autor pertenecen a dos sistemas de actuacin distintos y complementarios, aunque ambos son necesarios para tener xito en los negocios. El liderazgo complementa la gerencia, no la reemplaza, dice Kotter, y seala que una organizacin debe procurar combinar un liderazgo fuerte con una gerencia fuerte y utilizar estas dos instancias de manera que una complemente a la otra. Para aclarar la diferencia, Kotter establece que gerenciar es manejar la complejidad y que una buena direccin brinda un cierto grado de orden y coherencia. Por el contrario, el liderazgo implica manejar el cambio, en un mundo comercial caracterizado por el alto nivel de competencia y volatilidad. Esta circunstancia obliga a las empresas a cambiar constantemente para poder sobrevivir en el mercado. Por este motivo, Kotter concluye que cuanto ms cambio haya, ms liderazgo har falta.

Estas diferencias implican tambin distintas funciones para una y otra instancia. As, la gerencia se encarga de planear y presupuestar, de llevar a cabo su plan mediante la organizacin y nombramiento de personal, y de asegurar el cumplimiento del plan controlando y resolviendo problemas. En cambio, los lderes procurarn un cambio en la organizacin a partir del sealamiento de un rumbo, alineando gente para implementarlo y motivando e inspirando a los implicados con estmulos que satisfagan sus necesidades humanas.

Por qu fracasan los intentos de transformacin, Kotter deduce y expone una serie de errores que cometen las empresas que intentan reorganizarse para poder seguir compitiendo en un ambiente comercial cada vez ms desafiante. Extrae una leccin fundamental de los procesos de cambio exitosos: seala que todo proceso de cambio debe pasar por una serie de fases que no deben saltearse. Por otra parte, cualquier error que se cometa en la implementacin de una de estas fases puede revertir los avances logrados hasta ese momento. Los errores ms comunes que se cometen al intentar introducir un cambio son los siguientes: no despertar una sensacin de urgencia de la necesidad del cambio no crear una coalicin conductora suficientemente fuerte carecer de visin, no transmitir la visin ni siquiera superficialmente no quitarle obstculos a la nueva visin no planear ni ocasionar avances intermedios en forma sistemtica declarar victoria antes de tiempo y no anclar los cambios en la cultura corporativa. Es necesario Insistir en la necesidad de que las personas trabajen conscientemente con su superior para obtener los mejores resultados

para la empresa y para cada uno de sus miembros, al tiempo que seala que los directivos eficaces procuran mejorar sus relaciones tanto con sus subordinados como con sus jefes. Kotter destaca que los jefes pueden relacionar a los gerentes con el resto de la organizacin, ayudndolos a establecer prioridades y consiguindole los recursos que necesiten. Estas relaciones reflejan una dependencia mutua entre las partes que deben ser comprensivas respecto del otro para compatibilizar su trabajo y llegar a obtener resultados favorables. (16)

Pymes en Tacna Kilber Garca del Aguila Pymes que nacieron para ser grandes; sin embargo, a ellas les falta que pongan su marca made in Per, para que sean reconocidos a nivel mundial. Ah est la calidad. En una cumbre de la competitividad, llevada a cabo en el Per en 1996, expuso la propietaria de una empresa taiwanesa, bajo el ttulo de pequea empresa a empresa globalizada, por qu hoy es la mayor vendedora de gorros en el mundo; pensar que inici el negocio con slo 10,000 mil dlares y en ese ao facturaba 400 millones de dlares anuales. Qu hicieron ellos para llegar hasta ah?, mejora de los sistemas de gestin. (17) A continuacin un resumen descriptivo de la actividad productiva en Tacna: refiere Por qu no mencionar en Tacna,

Compendio 2005 INEI. Segn el INEI, una de las actividades que aporta ms al PBI de Tacna es la del comercio restaurantes y hoteles, con un 18.8%. Esto se debe a que Tacna es conocida como una ciudad comercial.

Segn el INEI, durante el periodo de 1991 2005, el PBI tuvo un crecimiento del 65.78%. Este hecho se debe al desarrollo de sus actividades, tales como la del comercio y minas.

Anlisis 2005 PROMPEX. Evolucin de nuestra economa. En este cuadro se observa cmo en un corto periodo, hemos logrado aumentar la actividad comercial con el exterior.

Anlisis Ministerio del Trabajo. Es ms que evidente que lo que se refleja en este cuadro no sorprende, puesto que la mayora de la poblacin se dedica al comercio y al sector servicios.

Anlisis 2005 PROMPEX. Como podemos observar, los productos agrcolas tienen mayor incidencia dentro de las exportaciones durante el periodo 2005.

CAPITULO III

3.

HIPTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES

3.1 Hiptesis El grado de organizacin y liderazgo es directamente proporcional al desarrollo tecnolgico y de xito en la pequea empresa de la provincia de Tacna. 3.2 Operacionalizacin de las variables

VARIABLE

INDICADOR

CATEGORIZACION ORGANIZACIN

ESCALA

Caractersticas sociodemogrficas de la empresa Atributos Encuesta y entrevista a directivos empresariales Se generarn categoras segn los encuesta en relacin al xito empresarial Nominal Nominal Nominal

de lideres/gerentes/cargo tem considerados en la

gestin Potencialidades de consultora

Dimensin cognitiva Dimensin tica

Escala del 0 al 10

Likert

LIDERAZGO en A

trabajadores

dimensin de escala responsables de toma de decisiones

Nominal

Numero

CAPACITACION de Entrevista y discusin Segn empresa,

Nominal

capacitaciones Medios de acceso

de grupo con

antigedad de empresa y calificacin cualitativa de xito. Nominal Nominal Nominal

a capacitaciones personal con toma de Tecnologa de uso Inversin en decisiones capacitacin

XITO EMPRESARIAL Evaluacin

TIPO DE EMPRESA 1. 2. exitosa extrnseca: cmara de Industria y Comercio

Exitosa No Ordinal

adecuadamente

CAPITULO IV

4.

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN 4.1 Diseo El estudio se focaliza en la problemtica del aprendizaje organizacional en la Pymes del sector provincial de Tacna y se concreta a travs de un diseo cualitativo aplicado a un grupo de empresas de la provincia . En el marco de la tendencia a incrementar su competitividad , las Pymes enfrentan el desafo de realizar innovaciones organizativas que les permitan adquirir mayor flexibilidad frente a los cambio en la dinmica econmica del sector. Desde el punto de vista de la dinmica organizacional y de capacitacin que plantean los sistemas de produccin flexible, en la bsqueda de la competitividad cobran importancia los procesos de aprendizaje organizacional que se configuran sobre la base de la interaccin entre conocimientos explcitos o codificados y conocimientos implcitos de los cuales los sujetos son portadores. Segn diversos estudios, algunas caractersticas propias de las PYMES tales como la estructura, el grado de profesionalizacin de la gestin, las caractersticas de la direccin y las particularidades que adquiere la gestin del factor humano, influyen en la dinmica de aprendizaje de la organizacin facilitando u obstaculizando su desarrollo.

En este marco, el proyecto busca identificar que condiciones organizacionales facilitan /obstaculizan la dinmica de aprendizaje de las PYMES a partir del anlisis del impacto relativo de distintas dimensiones. Se trata de un estudio descriptivo de casos a travs de tcnicas cualitativas. Esta opcin metodolgica permite analizar casos ejemplo y casos contra ejemplo de la hiptesis propuesta ganando terreno en profundidad de anlisis ms que en extensin y fundamentalmente en significatividad de resultados, para tomar conocimiento preciso de las realidades locales. El diseo combina la aplicacin de un instrumento de mediano grado de estructuracin, comn para todos los casos, con tcnicas cualitativas de bajo grado de estructuracin tales como la observacin y entrevistas semiestructuradas. El cuestionario se construye con al intencin de buscar homogeneidades, detectar aspectos comparables y, a nivel del anlisis, construir tipologas; mientras que la aplicacin de tcnicas de bajo grado de estructuracin contribuye a favorecer la reconstruccin de las realidades locales y a identificar indicios que abran a la construccin de nuevas categoras. 4.1.1 . Poblacin y muestra. 4.1.1.1 . mbito de estudio

El desarrollo del proyecto se realizar en el mbito de las empresas PYMES de la provincia de Tacna. Para construir la muestra se actualizar la informacin de las empresas que componen el registro Industrial de la Provincia de Tacna con datos de la Cmara de Comercio de Tacna y se seleccionarn 30 empresas sobre las aproximadamente 180 que integran la base general. De acuerdo al plan de trabajo previsto para el presente proyecto, durante el ao 2007, se realizar el tamizaje y confirmacin de las empresas seleccionadas. 4.1.2 Poblacin y muestra Dado que el sector productivo se caracteriza por un significativo por un escazo desarrollo tecnolgico y por el uso intensivo de la mano de obra, en al construccin de la muestra intencional se considerar relevante privilegiar el criterio de volumen de produccin diaria por sobre el criterio de personal ocupado. Se considerar la posibilidad de insercin en el equipo de investigacin de al menos un informante clave que potencie las posibilidades de la investigacin.

4.2

Instrumentos de Recoleccin de datos

4.2.1. Gua de entrevista de potencialidades organizacionales 4.2.2. Cuestionario diagnstico semiestructurado de Liderazgo 4.2.3. Cuestionario y Focus group ( grupos focales) para determinar potencialidades de capacitacin.

CAPITULO V

5.

PROCEDIMIENTOS DE ANLISIS DE DATOS.

El mtodo de recopilacin de datos fue el cuestionario, mtodo ideal en funcin del nivel de formacin del colectivo al que iba dirigido y por la perspectiva elegida --son mltiples las ventajas que conlleva (gran cantidad de informacin en un corto periodo de tiempo, posibilidad de analizar aspectos no cuantificables a partir de mtodos como la observacin, etc.)--. El cuestionario, remitido nominativamente a cada mando, constaba de correspondan a variables especficas preguntas. stas en la analizadas

investigacin, tales como: cantidad de informacin suministrada por la empresa en capacidad organizacional.

CRITERIOS E INDICACIONES PARA SELECCIN DE LA EMPRESA, PROCESAMIENTO DE LOS CUESTIONARIOS Y ANLISIS.

1. Se escogern 30 empresas que fabriquen el mismo producto o servicio. Considerando una proporcin comparativa de exitosas y no consideradas exitosas. 2. Aplicar los cuestionarios a las jefaturas y a los trabajadores previa informacin cualitativa de las empresas de acuerdo a los cnones de la metodologa cualitativa y a las indicaciones que dieron para el caso Medicin Contextualizada de una Variable Organizacional. 3. Escoger casos representativos del sector (que los productos sean tpicos del sector) y una muestra representativa de la organizacin, de modo que se pueda procesar estadsticamente los datos. 4. Hacer anlisis cuantitativos por separado de las empresas y luego efectuar una comparacin cualitativa de la variacin de los elementos decisivos cuantitativa y cualitativamente. 5. El cuestionario adems de incluir las variables en cuestin incluir variables demogrficas que caractericen la empresa, los ejecutivos, los trabajadores, y la evolucin general de la empresa. Y los grandes hitos referidos al mercado, al cambio tecnolgico,

de capital y de productos, a s como del liderazgo, su cultura y las caractersticas del medio ambiente en el que se desenvuelven. 6. Se generar un modelo cualitativo de descripcin de la empresa analizada.

PRESUPUESTO
a. Presupuesto de bienes: CANTIDAD DETALLE O DENOMINACION COSTO

3 unidades 1 millar 1/2 millar 6 unidades 1 unidad 8 unidades 10 unidades SUB TOTAL

CD regrabables Papel bond A4 75gr. papel bulky importado Stenciles cinta para computadora Diskettes Lapiceros

9.00 60.00 9.00 10.00 20.00 6.00 5.00 118.00

b. Presupuesto de Servicios. TIPO DE SERVICIO Asesora Personal de apoyo (de campo) Personal de apoyo administrativo Programador PC. Mimeografiado Movilidad local Procesamiento de datos (digitado) Procesamiento estadstico datos. Refrigerio COSTO 300.00 200.00 100.00 300.00 20.00 500.00 200.00 400.00 200.00

SUB TOTAL

S/.

2120.00

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES A O 2007

ACCIONES

E F a. Formulacin previa del proyecto b. Elaboracin del proy. Definitivo. c. Organizacin de recursos. Elaboracin de instrumentos d. Recoleccin de datos. e. Procesamiento de datos. f. Anlisis e interpretacin. g. Elaboracin de informe final.

M A M J

A S O N D

X X X X X X X X X X

BIBLIOGRAFA
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