“DIAGNÓSTICO DE CAPACIDADES EMPRESARIALES Y SEGUIMIENTO SOCIOEMPRESARIAL EN LAS ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS Y LIDERAZGO EN LAS PYMES.

INDICE
INTRODUCCIÓN CAPITULO I 1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1 Fundamentación del Problema 1.2 Formulación del Problema 1.3 Objetivos de la Investigación 1.4 Justificación CAPITULO II 2 REVISIÓN DE LA LITERATURA. 2.1 Marco teórico

CAPITULO III 3 HIPÓTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES 3.1 3.2 Hipótesis Operacionalización de las variables

CAPITULO IV 4 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1 Diseño 4.2 Población y muestra. 4.3 Instrumentos de Recolección de datos. CAPITULO V 5 PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS DE DATOS. PRESUPUESTO CRONOGRAMA BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

INTRODUCCIÓN

Actualmente, las pequeñas y medianas empresas poseen una débil oferta de productos competitivos en los mercados internacionales; bien sea por aspectos relacionados con el diseño, la calidad o el manejo de materias primas y materiales. Esto se agudiza por la escasa posibilidad de enfrentar procesos de experimentación que llevan a implícitos factores de error. Con el fin de alcanzar niveles más altos de competitividad, las pymes tendrán que pasar necesariamente por un proceso de diversificación, mejoramiento de la calidad, agregación de valor y aumento de la productividad, acorde con las necesidades del mercado actual. La solución requiere de la asesoría de profesionales del diseño, con suficientes conocimientos y experiencia en el campo teórico - práctico que les permita abordar esta problemática, con gran profesionalismo, eficiencia y eficacia. Desde hace algún tiempo la Universidad ha impulsado el trabajo del Diseño aplicado a la orientación sobre el manejo de instrumentos que permiten el control y la organización del trabajo que facilitan la labor del pequeño empresario en el ámbito académico.

CAPITULO

I

1

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1 Fundamentación del Problema

La mayor parte de los autores destacan que las actividades innovadoras en las Pymes se caracterizan por un elevado nivel de informalidad (1). En ese sentido, la mayor parte de las innovaciones no se realizan en áreas especificas de investigación y desarrollo, sino utilizando los recursos humanos ocupados en distintas áreas de la organización (departamentos de diseño, producción, ventas, etcétera). Sin embargo, debido a estas características informales, las Pymes tienen dificultades para difundir al interior de la organización los conocimientos tecnológicos adquiridos. En nuestra revisión académica y exploratoria en campo hemos identificado que existe una demanda de información con valor agregado sobre tecnologías de aplicación en Pymes. Entre ellas destacan, a modo de ejemplo, distintas demandas de información calificada sobre:
• Tecnologías

necesarias que

para la

aumentar escala y

la la

productividad y mejorar los procesos;
• Mecanización

aumente

productividad;
• Reconversión • Tecnologías

del negocio;

necesarias para controlar procesos de

calidad;

Seleccionar proveedores de tecnologías innovadoras. la competitividad de la firma. Debe destacarse la demanda de asesoramiento centrada tanto en consejos previos al desarrollo de consultorías como en su desarrollo efectivo. para organizar la producción. Asimismo. del grado de eficiencia del proceso técnico sobre materiales. adaptarlas y ponerlas en uso. Promover la innovación en la empresa. • Evaluación productivo en el actual contexto competitivo. • • • • . de la calidad. en la búsqueda de tecnología. los empresarios han identificado necesidades de capacitación que apuntan a desarrollar competencias técnicas que les permitan: • Reconocer las necesidades tecnológicas críticas para Obtener tecnologías.• Necesidad de ubicar oferentes de tecnología en de nuevas tecnologías de proceso en negocios específicos. • Asesoramiento • Asesoramiento • Aseguramiento • Acompañamiento • Reconversión • Búsqueda de la firma. Entre ellas destacan: • Consultorías para etapas complejas del desarrollo tecnológico. • Información sobre normas técnicas especificas. y de nuevos nichos de mercado y productos. • Mejoras y optimización del proceso de producción. Auditar tecnologías y detectar los cambios necesarios. • Identificación diversas industrias.

Existe suficiente evidencia de que la modernización tecnológica de las empresas no se reducen a la adquisición de bienes de capital más sofisticados o complejos. Diversos obstáculos dificultan que las Pymes realicen el proceso de mejoramiento de sus capacidades tecnológicas sin que medien acciones específicas de promoción y de apoyo. En la mayoría de los casos. si bien está influido por todos los otros desafíos y demandas. Así lo han entendido la mayoría de los países industrializados las firmas. Por otro lado. El desafío de modernización de la cultura empresarial desde una perspectiva más innovadora constituye una demanda del sector Pyme hacia sí mismo. Este desafío. Desarrollar alianzas estratégicas. que incluso requerirá en algunos casos un recambio generacional. constituye en realidad un proceso evolutivo de largo plazo.• • Lograr mejoras continuas de calidad y productividad. el mercado tecnológico tiene fallas que se manifiestan en que las Pymes no pueden acceder directamente a ese proceso de mejoramiento. las Pymes no cuentan con la información y los conocimientos. sino que desarrollados que destinan recursos específicos para atender las necesidades tecnológicas de . el personal técnico suficiente. el financiamiento y el tiempo necesario para encarar sus individualmente de el conjunto y de de acciones de indispensables que requiere un proceso de mejoramiento de capacidades vigilancia adopción innovaciones tecnológicas de forma sistemática.

El presente proyecto pretende aportar un mecanismo de cambio. 1. En este sentido. en un área donde las perspectivas de desarrollo recién están empezando. el financiamiento a la compra de equipamiento puede ser un elemento importante en la política industrial orientada hacia este tipo de empresas pero no es suficiente para insertar o inscribir a las firmas en un proceso de mejoramiento de sus capacidades tecnológicas de forma permanente. tecnológicas y sociales que condicionan la generación de conocimientos de las pequeñas empresas? .2 Formulación del Problema a) ¿Cuál es la información técnica y científica que permita un conocimiento de capacidades del pequeño empresario? b) ¿Cuáles son las particularidades de los procesos de formación y de generación de conocimientos de las pequeñas empresas en la demanda de capacitación según unidades productivas? c) ¿Cuáles son las principales barreras productivas.está asociada a otros aspectos de igual o mayor importancia tales como la capacidad de acceso a información técnica y el desarrollo de competencias y de procesos de aprendizaje.

d) ¿Cuáles son los principales factores organizacionales que favorecen el desarrollo de procesos de aprendizaje organizacional y sus características de liderazgo? .

tecnológicas y sociales que condicionan la generación de conocimientos de las pequeñas empresas. e) Reconocer factores organizacionales que favorecen el desarrollo de procesos de aprendizaje organizacional.1. c) Identificar capacitación. d) Identificar barreras productivas. . f) Realizar evaluaciones por áreas que requieran orientación en liderazgo.3 Objetivos de la Investigación a) Aportar información técnica y científica a partir del análisis de la dinámica de las PYMES bajo un enfoque analítico que permita un conocimiento de capacidades del pequeño empresario. b) Identificar las particularidades de los procesos de formación y de generación de conocimientos de las pequeñas empresas. derivados de las particularidades los las estratégias y demanda y de las considerando ajustes específicos adoptadas características propias de cada unidad productiva.

Se requiere solucionar la escasa capacidad de añadir valor por trabajador. que responden a parámetros estéticos. para lo cual la investigación de mercados en sus diferentes nichos y estratos debe acompañar en todo momento el rediseño. deficiente planeación de la producción. Esto dificulta la inserción dentro de una economía de mercado. Para ello es necesario trabajar intensamente los conceptos de tendencia. Afecta a toda la población artesana del país. objetos individuales de gran diversidad y de bajos volúmenes. Esta situación es propia de las actividades tradicionales como nuestra artesanía.1. preparando así la oferta exportable artesanal del país. La necesidad se ha identificado para toda la población artesana . pero actualizada en las tendencias del mundo contemporáneo. acordes a un mercado tradicional.4 Justificación Con el planteamiento del proyecto se trata de dar identidad a la producción artesana nacional. sin conocimiento del consumidor final del nivel nacional y externo. moda. defectos en los productos. errores de diseño. la innovación y el desarrollo de nuevos productos. así como una débil gerencia del valor por parte de los líderes artesanos y profesionales relacionados con el sector. bajos perfiles de producción. calidades deficientes de las materias primas. gustos y preferencias del público. toda vez que el Artesano produce para sus necesidades o gustos. requerimientos y criterios locales. lo que conlleva a una baja capacidad de respuesta de la oferta artesana nacional a los requerimientos de los mercados globales. fallas en la normalización. La dificultad radica en que no se trabaja bajo una concepción empresarial.

promoviendo la divulgación e información permanente sobre el sector artesanal para los funcionarios de la empresa y para todo aquel a quien pueda interesarse en el sector. De esta manera las pequeñas empresas pueden tener una mayor confiabilidad si quieren realizar una inversión tecnológica. el esfuerzo que requiere implementar una aplicación y los costos en general. Las Pymes en nuestro país representan un importante sector de la economía. reducir el tiempo del trabajo. Sin embargo. para desarrollar una aplicación de manera personalizada y a la medida de las necesidades de los clientes. así como los costos de este. muchas de nuevas tecnologías son gratis y existen bajo las premisas de herramientas libres. La adecuación tecnológica de la empresa a los procesos de modernización del país incentiva la utilización del correo electrónico. Perú se encuentra . Otra ventaja es poder integrar lo mejor de varias tecnologías (desarrollos multiplataforma). facilitando la comunicación interna de la empresa con otras entidades. El desarrollo basado en componentes se ha denominado como la evolución natural del desarrollo. Si se logran reducir estos tres aspectos se lograría incrementar el nivel de productividad en los equipos de desarrollo y minimizar el riesgo global. porque además de la actualización de las grandes soluciones. El Desarrollo de capacitaciones y liderazgo basado en componentes busca. Esto permite a los desarrolladores y a la empresa adquirir las tecnologías que más se adapten a sus necesidades.del país y el cubrimiento del proyecto se establece en la mayor parte del territorio nacional. dentro de otros objetivos.

Muy pocas enfrentan el desafió de buscar tecnologías que las ayuden. . no saben como enfrentar este problema. Para estas empresas la tecnología se ha convertido en una herramienta que puede ser un factor decisivo respecto a su competitividad en el mercado.en un retrazo tecnológico que hace que las Pymes pierdan competitividad ante el mercado mundial. y otras.

las ha convertido en uno de los principales factores de cohesión y estabilidad económica y social. la inversión y el apoyo financiero. Así también por su tamaño tienen una mayor capacidad de adaptación a los frecuentes cambios que acontecen en los quehaceres económicos de la sociedad. Marco teórico La importancia que tienen las PYMES como generadoras de empleo y como impulsoras del crecimiento económico. 2. ya que la mayor parte de los negocios son pequeños y medianos.1. además de que en algunos países representan la base primordial de la producción nacional. como son: la situación financiera desfavorable y las dificultades de penetración en los mercados. Por lo anterior es que ha pesar de su reducido tamaño. estas empresas tienen desventajas que les impiden alcanzar su máximo potencial de desarrollo y crecimiento. Sin embargo.CAPITULO II 2 REVISIÓN DE LA LITERATURA. además son empresas muy receptivas a las políticas de fomento. las PYMES son las protagonistas de la estructura productiva en Iberoamérica y su evolución depende de la economía del país. .

cuando la presión económica amenazó la sobre vivencia de las compañías nacionales. En la mayoría de los países de Iberoamérica. Las PYMES de Iberoamérica desempeñan una función crucial en la competencia mundial. la historia industrial ha manifestado que las PYMES no son agentes marginales de la dinámica competitiva. las PYMES han registrado crecimiento. tal es el caso de la Asociación Iberoamericana de Cámaras de Comercio AICO. esencialmente. La mayor parte de los gobiernos han formulado y aplicado políticas para fortalecer su aparato industrial.El apoyo a las PYMES tanto del gobierno. como de organismos nacionales e internacionales. El proteccionismo fue una respuesta a la competencia internacional. con la creencia de que en un conflicto económico las empresas nacionales defenderían los intereses de su país. cuyos objetivos primordiales son el de mejorar el entorno administrativo y jurídico de las empresas. fomentar la cooperación empresarial. recursos humanos preparados y una adecuada infraestructura. El buen desempeño de las PYMES frente a las grandes empresas. es muy importante para su desarrollo. en comparación con las de las naciones industrializadas. mejorar el tratamiento fiscal y el acceso a las fuentes de financiamiento con tasas competitivas. su participación en las redes de información y. Si se pensaba que las empresas solo funcionarían con grandes unidades de producción. . tendía a explicarse con el argumento de que estas últimas carecían de la capacidad organizacional y gerencial.

sobre todo al considerar que las PYMES. lo cual resulta necesario en nuestros días. están jugando un papel crucial en el actual mecanismo competitivo dentro de la globalización. pero en las fases posteriores las grandes empresas se convierten en la forma productiva dominante. Se considera que la persistencia a la manufactura en pequeña escala era un rasgo de la poca duración de las economías en desarrollo. El proceso de industrialización de las PYMES. obtener financiamiento y mejorar la tecnología. En el mundo globalizado ningún país puede permanecer aislado del sistema .En la evolución del desarrollo industrial existe la concepción acerca de las sociedades industriales. se encuentra dado por alianzas empresariales. las diferencias de desarrollo entre los mismos. En Iberoamérica. entre pequeños y medianos empresarios de dos o más países de Iberoamérica o de otras regiones para ganar mercados. Ante la globalización de la economía mundial. para conseguir mejores condiciones de negociación. la integración económica cobra especial relevancia en los países que la conforman. la cual considera que la producción en pequeña escala es característica de las etapas tempranas de la industrialización. medianas y grandes en las economías desarrolladas y en las economías atrasadas. la integración regional es la manera de superar. las que aumentan con la forma en que hoy se desenvuelven los mercados. en los distintos países que la conforman. lo que en un momento dado les permite ser mayormente competitivos y participar más dinámicamente en la globalización. lo anterior es incapaz de explicar la coexistencia de empresas pequeñas.

sin perder cada país su identidad nacional. poco a poco. el papel de las PYMES en el desarrollo económico de la región se va reduciendo. participan en el desarrollo y crecimiento económico del país. éste uno de los más importantes. la afirmación de su identidad cultural y en tener la casa en orden. ya que aunque éstas ocupen poco personal individualmente. por diversos factores. en conjunto aportan un gran porcentaje del empleo total y en el PBI del país de que se trate. y si lo hacen es como “socios menores de empresas de mayor envergadura”. Esta inserción en la economía mundial implica luchar por los mercados en una competencia muy dura. un desarrollo equitativo con empleo.internacional. que sólo a través del protagonismo de las PYMES puede darse. . competencia en la que tendremos éxito en la medida en que nuestros perfiles nacionales encuentren la compatibilización con la regional. la movilización de su potencial. como la disparidad creciente de la productividad entre las grandes empresas y las PYMES. Una de las principales razones por la cual los gobiernos fomentan y apoyan a las PYMES es por el empleo que proporcionan. por ende. Sin embargo. el desarrollo sostenible descansa esencialmente en la fuerza endógena de la transformación de cada sociedad. también que las PYMES no participan en procesos de producción más eficientes y tecnológicamente desarrollados de las grandes empresas. visualizando la posibilidad cierta de lograr en este esquema de internacionalización.

en particular condiciones de producción inadecuadas.En América Latina. una forma perjudicial de dependencia de los mercados de insumos y de productos. se plantea que las condiciones macroeconómicas han sido determinantes del comportamiento de las PYMES. política o institucional. utilizaban tecnología rudimentaria y exhibían poca cooperación Inter empresarial. que los efectos de las políticas públicas destinadas a fomentar su desarrollo no han sido gravitantes. y en consecuencia lo vemos reflejado en las economías de sus países. el poco acceso al crédito es otra variable que se debe de considerar con el fin de que puedan tener un avance. un enfoque de gestión conservador. problemas para acceder al financiamiento y un bajo nivel de calificación de la mano de obra. Que éstas sean positivas o negativas depende . La importancia atribuida a las condiciones macroeconómicas y al grado de liberalización económica en el fomento del desarrollo de las PYMES. y. Por lo que la naturaleza de los organismos públicos dedicados a esta función también puede tener repercusiones. ha sido primordial para el desarrollo de ellas. preferían los mercados nacionales y en general no desempeñaban un papel de liderazgo en materia económica. Regularmente se dedicaban a los productos de consumo masivo. que la liberalización del comercio ha tenido repercusiones en la reestructuración sectorial de la producción de las PYMES industriales. Dentro de las empresas estos factores generan problemas. en la década de 1980 las PYMES tenían una posición muy limitada en la estructura económica. A partir de la segunda mitad de la década de los ochenta.

y en la actualidad lo hace en general la banca privada. Pequeña y Mediana Empresa. como en otros países iberoamericanos.de las características y las políticas específicas de cada organismo. ha sido uno de los pilares de la estrategia de desarrollo económico nacional de los últimos años. las PYMES constituyen la columna vertebral del sistema de producción y distribución de bienes y servicios. También en los ochenta los programas públicos tradicionales destinados a fomentar el desarrollo de las PYMES se concretaban sobre todo en subvenciones directas concedidas por los gobiernos. en especial el de la Micro. El desarrollo empresarial. Las instituciones que promueven el desarrollo de las PYMES en América Latina pierden eficiencia si sus programas se transforman en organismos clientelistas. siempre y cuando en Asociaciones como AICO (Asociación Iberoamericana de Cámaras de Comercio) se establezcan programas regionales de promoción y desarrollo para ellas. que antepongan intereses particulares a la conveniencia de las propias PYMES. En México. El futuro de las PYMES Iberoamericanas es prometedor. y contribuyen ampliamente al PBI. y persistan en su labor de convencimiento al sector público de que el fomentar a las PYMES se traducirá en el fortalecimiento de las economías de los países de la Región y además en un mayor bienestar para la población . representan un gran porcentaje de los negocios constituidos y emplean a más de la mitad de la población económicamente activa.

como los servicios públicos.El modelo financiero: sus efectos sobre la industria La forma de acumulación que se construye entonces sobre las ruinas del proceso de industrialización. El proceso de desintegración del tejido productivo local El proceso que se inicia a partir del año 1976 y que en los ’90 se afianza. desestructurándose la matriz industrial. perdiendo o . Fueron otras actividades. su aplicación provocó un crecimiento industrial por abajo del producto bruto interno. Entre ellos es importante destacar en primer lugar el proceso de desindustrialización. el sector agropecuario y la especulación financiera o el sector financiero. los que explican el “dinamismo” de la economía argentina del período. El nuevo patrón de acumulación redefinió el lugar que la industria sostenía en el sistema económico. mantiene toda su vigencia hasta la caída de la Convertibilidad Tal es así que determinados procesos implementados desde fines de los setenta y consolidados en los noventa adquieren gran importancia explicativa para abordar la situación y de la industria actual en particular. tanto en fases de recesión como de crecimiento. La industria perdió el atributo de ser el sector de actividad que conducía el proceso de desarrollo de la economía local. tiene que ver con la ruptura del encadenamiento productivo.

con muy escasas inversiones en bienes de capital o bienes de alta tecnología). no generaba ningún tipo de integración vertical u horizontal. algunas actividades del complejo químico. Estos procesos que rediseñaron el mapa económico y social de nuestro país y el equilibrio de fuerzas entre los actores sociales entre sí y con el Estado no pueden explicarse sin mencionar el peso de diversos factores cuyo impacto nocivo –en términos de regresividad y destrucción. la apertura asimétrica de la economía: es decir una apertura muy rápida de tipo shock que discrimina o perjudica a algunos sectores por sobre otros. producción de petróleo y sus derivados. basado en un perfil productivo de especialización en commodities y en servicios.sobre el sector industrial y por ende sobre la economía nacional fue de resultado y sentido similar.debilitando considerablemente núcleos estratégicos de las distintas cadenas productivas. En primera instancia la primarización: de la mano del neoliberalismo consolidando la estructura una industrial estructura argentina muy se fue al como ligada aprovechamiento de la dotación local de recursos naturales. que involucionaba hacia una economía más simple. consolidando una estructura industrial de alta primarización (en el año 2001. su valor agregado y producción. un conjunto muy pequeño de actividades explica aproximadamente un 70% de la producción. que al tiempo que reducía su densidad tecnológica. Los más . En segundo término. algunas actividades importantes de la industria siderúrgica y la “industria” (armaduría) automotriz. dichas actividades son agroindustriales.

En estos procesos inciden además la apreciación cambiaria y la discrecional utilización de los mecanismos de anti-dumping. Esta característica asimétrica de la apertura es un dato nada menor ya que implica que sólo aquellos sectores que contaban con una trayectoria de fortaleza fueran los únicos que pudieran sobrevivir a esa apertura o posicionarse fuertemente a partir de ella. que derivaron en un importante aumento en el grado de extranjerización de la producción y la declinación relativa de los grandes grupos económicos de capital local que habían ejercido el liderazgo sectorial desde mediados de los setenta. En cuarto lugar. la extranjerización de la producción.perjudicados han sido aquellos sectores intensivos en empleo con importante generación de conocimiento científico tecnológico y en los que las pequeñas y medianas empresas tenían un papel central. la mayor concentración económica que se verificó durante la década pasada se dio a la par de transformaciones de significación en los liderazgos empresariales. Respecto de este proceso de . la creciente concentración de la producción en torno de un conjunto reducido de grandes empresas constituye otro de los rasgos característicos de la evolución industrial de los años noventa -hacia fines de la década del noventa las cien firmas de mayores dimensiones del sector daban cuenta de aproximadamente el 50% de la producción total –. En buena medida. En tercer lugar. la concentración económica. este incremento en el grado de concentración del conjunto del sector se explica por la capacidad que tuvieron las empresas líderes de desempeñarse con cierto grado de autonomía con respecto al ciclo económico interno.

la crisis de las pequeñas y medianas industrias. Segundo. en un contexto global de involución sectorial. y con fuertes asimetrías en detrimento de numerosos mercados fabriles en las que estas firmas tenían una participación relevante en la producción y el empleo globales). reasignando recursos rápidamente. las evidencias disponibles indican que las pequeñas empresas sumamente afectadas por diversos factores. En quinto lugar. las desigualdades que los distintos tipos de compañías tuvieron que afrontar en materia de acceso al crédito para financiar sus respectivos procesos productivos (las PyMEs tuvieron que enfrentar tasas de interés muy altas). del aumento registrado en el peso relativo de las firmas de mayor tamaño dentro de la actividad. tendiente a producir una reestructuración masiva en un plazo muy corto. En este nuevo contexto debieron enfrentar costos cada vez más . se desprende que en el transcurso de la década una parte mayoritaria del entramado manufacturero local debió y transitar medianas por un sendero (PyMEs) crítico. basta con mencionar que en el año 2001 las empresas controladas por capitales extranjeros que integraban el selecto grupo de las trescientas firmas más grandes del sector dieron cuenta de más del 75% del valor agregado generado por dicho universo de firmas.desnacionalización de la estructura manufacturera doméstica. resultaron Al respecto. entre los que interesa destacar dos. la orientación que adoptó el proceso de liberalización comercial instrumentado (de tipo shock. Primero.

altos, reduciendo seriamente las posibilidades de reconversión al nuevo escenario macro. La desindustrialización está muy ligada en los ’90 a la desaparición de muchas empresas pequeñas y medianas que no implica necesariamente desaparición como razón social; muchas o algunas de ellas lograron sobrevivir; y otras muchas abandonaron la actividad industrial y se dedicaron a la comercialización. Finalmente la ausencia de Incentivo a la inversión industrial: en los ’90 se consolida una estructura de precios y rentabilidades relativas que favorece a los sectores de servicios (sobre todo a los privatizados y al sector financiero) y discrimina, por la apertura, a la actividad industrial. Este último elemento hace referencia a la vigencia de la valorización financiera como eje central del proceso de acumulación y reproducción de estas firmas, cuestión que puede observarse por ejemplo en la gran transferencia de capitales locales al exterior. El desarrollo de los procesos innovativos no es sólo el resultado de actividades formales efectuadas en laboratorios específicos, sino fundamentalmente consecuencia de aprendizajes acumulativos informales. Estos se manifiestan en el desarrollo de competencias y capacidades técnicas que les permiten a las firmas asimilar, adaptar y mejorar las nuevas tecnologías y acercar la producción de la empresa a demandas específicas del mercado (Malerba 1993). Desde esta perspectiva, el proceso de innovación en las Pymes se puede concebir como una actividad compleja de adaptación de conocimientos genéricos en específicos, a partir de las

competencias desarrolladas por las firmas mediante un aprendizaje que asume rasgos idiosincrásicos y que está modelado por las características de su cultura organizacional (Boscherini y Yoguel 1996). Esta, junto con el desarrollo de capacitación y de procesos de aprendizaje, tiene un rol clave en el desarrollo de capacidades innovativas y tecnológicas de las Pymes. El conjunto de estos elementos está influido además por las características personales, educativas, emprendedoras y risk-taking de los empresarios y la historia previa de las firmas en términos de acumulación de activos competitivos tangibles e intangibles y su capacidad de diseño de estrategias. Además de los elementos ubicados a nivel microeconómico, se considera que en el proceso innovativo tiene también un rol importante el entorno socio-institucional (ambiente); esto entendido como el conjunto de instituciones, agentes, marcos regulatorios, sistemas de incentivos y redes de relaciones existentes entre ellos. La importancia que tienen las actividades de innovación desarrolladas por las instituciones, su difusión y el grado de decodificación de los resultados por parte de las firmas, modelan a su vez el ambiente -local- en el cual se realizan estas actividades . Desde una óptica macro, la literatura que estudia los Sistemas Nacionales de Innovación considera a las innovaciones como producto de interacciones entre agentes y organizaciones, aun cuando reflejando se dos presenten clases de formalmente conocimientos: como por agentes un lado, independientes. Desde esta concepción, la innovación estaría conocimiento sobre las oportunidades tecnológicas, que puede ser accesible a partir de la propia experiencia del agente o puede requerir una fuente de información externa; y por otro

lado, un conocimiento sobre las necesidades potenciales de los usuarios que deviene de fuentes de información exteriores a la organización, al que se accede a partir de la interacción con otros agentes. Si se utiliza la concepción de Sistema Nacional de Innovación es posible pensar en un "subsistema de innovación de las Pymes" ideal, que se refleja en el cuadro de la página siguiente. El mismo muestra los distintos agentes que directa o indirectamente influyen en el proceso innovativo de las Pymes. Las líneas muestran la compleja trama de relaciones que se establecen en un sistema ideal. El trazo discontinuo representa los flujos de dinero y en continuidad el flujo tecnológico en un sentido amplio (equipos, mano de obra calificada, conocimientos, etcétera). Desde un punto de vista teórico, se puede considerar que el sistema es más eficiente para desarrollar competencias y estimular el proceso innovativo, al aumentar el número de relaciones y su densidad e intensidad. Debe señalarse que las relaciones responden a cierta jerarquía, de manera que la ausencia de algunas de ellas (como la vinculación entre universidades y organismos de ciencia y tecnología y las empresas) será más perjudicial para el sistema que la debilidad de otras. Por otro lado, la ausencia de algunos agentes (como el sector privado de consultoría y laboratorios de desarrollo) también tiene un efecto muy negativo sobre el sistema en su conjunto.

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cuando menciona los dichos de Peter Drucker: La palabra empresario se deriva de vocablos franceses que significan “entre” y “tomar”. Demandas dirigidas a las instituciones. CARACTERIZACIÓN DEL EMPRESARIO PYME Para tratar este tema es necesario definir qué significa ser empresario. Implementación de un sistema de aseguramiento de Modernización de la cultura empresarial desde una la calidad. Peter .NUEVOS DESAFÍOS Y DEMANDAS EN LAS PYMES: Los desafíos están agrupados en cuatro líneas centrales: • • • Desarrollo tecnológico e incorporación de tecnología. literalmente de llegar a tener éxito. Capacitación. • perspectiva más innovadora. por lo que un empresario es aquel que toma una posición entre un proveedor y un comprador – el que “toma” el riesgo. Dice Lambing y Kuehl en “Empresario pequeños y medianos”. Desarrollo de capacidades de gestión tecnológica. Análogamente se agrupan las demandas en cuatro líneas: • • • • Asesoramiento e información. Financiamiento.

ejercita y desarrolla una actividad empresarial mercantil. adquiriendo la titularidad de las obligaciones y derechos que se derivan de tal actividad. con habitualidad. También requiere la disposición de tomar riesgos calculados” (2) . Es la búsqueda insistente de la oportunidad independientemente de los recursos disponibles o de la carencia de éstos. Empresario: El agente que unifica todos los medios de producción logra. A continuación se detallan algunas más: “Un empresario es una persona física o individual. así como jurídica o social. Continúa refiriéndose a Jeffrey A. siendo esta una actividad organizada en función de una producción o un intercambio de bienes y servicios en el mercado” (3) “La definición considerada como 'clásica' es la descrita por Jean Battiste Say que lo define como. a través de . Requiere una visión y pasión y el compromiso de guiar a otros en la persecución de dicha visión. que por sí misma o por mediación de sus representantes. Es incalculable la bibliografía que trata de definir al empresario y/o al emprendedor. en nombre propio. considerándolos como conceptos diferentes algunos y otros como sinónimos. Timmons con su definición de empresario como se detalla a continuación: “Ser empresario significa tomar acciones humanas creativas para construir algo de valor a partir de prácticamente nada.Ducker definió al empresario como “una persona que saca los recursos económicos de un área y los lleva a otra de mayor productividad y rendimiento”.

sino por poseer esa visión que va más allá de estos conceptos. su tenacidad para alcanzar la Búsqueda del rendimiento aprovechamiento máximo de los recursos – si los A todos estas definiciones se podría agregar un elemento más para caracterizar a los empresarios. incluidos los pyme de nuestra exposición. Financia el proceso. por ser son protagonistas observadores. el restablecimiento de todo el capital empleado más el valor de los salarios. etc. rentas.un incremento en el valor de los productos (respecto al de los insumos empleados). No todos se caracterizan del por contar les con toca. Cómo puede definirse a la decisión de invertir en el mismo negocio en épocas de crisis. como la última vivida en Argentina. intereses. es decir. paga salarios. vendiendo el producido de su ganancia en épocas de bonanza para sostener el “mismo negocio” ¿No fué mundo que muchos . En esta definición vemos los siguientes elementos: 1. Unificador: coordina y dirige el proceso productivo 2. intereses y rentas que paga. no sólo por desarrollar nuevos productos o nuevos procesos o nuevos negocios. posee – y si no los posee. Incremento del valor de los productos en el proceso 3. “la creatividad”. ella.” El empresario pyme al que se quiere caracterizar en este punto reúne las características generales mencionadas en las páginas anteriores: • • • visión • la propensión al riesgo.

creativo y visionario aquel comerciante que invierte (despojándose de bienes personales) acumulando stock durante la crisis nacional para prepararse para los mejores momentos venideros. presenta al “homo corporativo” y al “homo altamente motivado” ante trece estímulos del entorno. encuestado en el trabajo de campo. a pesar de las corrientes que indican que es conveniente mantener el mínimo nivel de stock de mercadería? El resultado de esta visión llevó al empresario a tener disponibilidad de mercancía cuando su proveedor-fabricante no contaba con ella. Saporosi. como menciona en el texto arriba citado. según sus estimaciones. entiéndase por recursos humanos y máquinas. Si se aplica el modelo de Gerardo Saporosi en Clínica empresaria. Así se puede visualizar las características del empresario que es un observador del mundo cambiante (homo corporativo) y al otro . capítulo 1. aportando capital personal para mantenerla operativa para cuando. inspirado en Intrapreneuring de Gifford Pinchott III. Como dice Drucker: una persona que saca los recursos económicos de un área y los lleva a otra de mayor productividad y rendimiento. que durante la crisis mantuvo intacta su planta. Una metodología paso a paso para desarrollar y monitorear un plan de negocios. ¿Y cómo se llamaría la decisión de aquel fabricante. se superara la crisis? En este análisis cobran importancia las personas y sus comportamientos. se puede encontrar algunas características de ellos. al comportamiento y actitudes de estos actores del negocio pyme.

Una metodología paso a paso para desarrollar y monitorear un plan de negocios .que es un protagonista que provoca el cambio (homo altamente motivado) (4) Cuadro extraído de Gerardo Saporosi en Clínica empresaria.

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más adelante. firma global de servicios de recursos humanos. (5) TIPOLOGÍAS APLICABLES Una tipología es la propuesta por Gerardo Saporosi que hace referencia a los subsistemas del sistema empresa: -El entrepreneur -El gerencial -El capitalista Considerando al entrepreneur como aquel que encuentra valor para el consumidor y provoca un cambio o innova. Entre cada una de ellas hay otras intermedias que permitirán. los mejores empleadores tienen cuatro características en común: -Liderazgo inspirador -Claridad y enfoque en las metas -Diversidad y equilibrio entre vida y trabajo -Para ellos los empleados son un bien valioso.Según este cuadro se detallan dos características extremas que pueden aplicarse al empresario pyme. toma riesgo calculados y planificados Al gerencial lo caracteriza como aquél que sabe conducir a la empresa una vez que la misma está en marcha. establecer las tipologías propuestas para los empresarios pyme De acuerdo al análisis de Hewitt Associates. sin aportar ideas ni conducirla (6) . Al capitalista como el que financia la empresa. llevándose los recursos económicos de una zona de baja productividad y bajo rendimiento a una zona de alta productividad y alto rendimiento. crea un nuevo mercado y un nuevo consumidor.

el compromiso suele ser de larga duración. Hisrich. dependiendo dicho compromiso de haber realizado . Esta orientación es de la máxima importancia cuando las demás oportunidades tienen rendimientos decrecientes y vienen acompañados por rápidos cambios en la tecnología. sino que. opera el dominio administrativo. el compromiso con las oportunidades. el dominio emprendedor esta presionado por la necesidad de emprender acciones. Pero cuando la orientación estratégica consiste en utilizar sistemas de planificación y en medir el rendimiento para controlar los recursos actuales. Dean A. en los valores sociales o en las normativas políticas. el control de los recursos y la estructura directiva En lo referente a la orientación estratégica del emprendedor depende de su percepción de las oportunidades. el estilo directivo. lo que constituye un grave problema del dominio administrativo En lo referente al dominio de recursos el emprendedor esta acostumbrado a comprometer recurso a intervalos periódicos. Con frecuencia no existen mecanismos en las empresas para parar y volver a evaluar el compromiso de recursos inicial una vez que se ha alcanzado. y constituye un compromiso de breve duración. en las economías de los consumidores.A su vez Robertd. En lo relativo al compromiso con la oportunidad. Peters. por la voluntad de asumir riesgos. una vez que se ha emprendido una acción. por ventanas de decisión reducidas. con pocos decididores. Shepherd establecen también una diferenciación entre : -estilo emprendedor -estilo directivo también conocido como dominio administrativo La diferencia entre estos estilos se puede observar desde cinco dimensiones claves de los negocios: la referente a la orientación estratégica. Michael P. El estilo directivo no solo es lento a la hora de actuar para aprovechar una oportunidad. el compromiso de recursos.

la necesidad de flexibilidad y los riesgos implicados. Este compromiso en etapas permite a los socios capitalistas o a los inversores tener la menor exposición posible en cada etapa del desarrollo empresarial y supervisar de forma continua los resultado obtenidos. los individuos con una orientación administrativa responden a la fuente de las recompensas y obtienen recompensas personales administrando eficazmente los recursos que tienen bajo su control En lo que respecta al control de los recursos se sigue un patrón análogo porque el de estilo directivo es recompensado por administrar eficazmente los recursos solo que las presiones del poder .determinadas tareas o haber alcanzado determinados objetivos. En las economías industrializadas de finales del siglo XX. en cambio el emprendedor presionado por los recursos limitados. En el estilo directivo el compromiso de recursos es del importe total requerido. los conglomerados y las corporaciones han sustituido al empresario individual. el estatus . el riesgo de obsolescencia. en función de sus necesidades En lo referente a la estructura directiva también difieren en el estilo directivo la estructura organizativa está formalizada y tiene una naturaleza jerárquica. por el contrario el emprendedor fiel a su deseo de independencia utiliza una estructura organizativa plana en la que existen redes informales (7) El economista austriaco-estadounidense Joseph Alois Schumpeter destacó el papel del empresario como agente innovador que crea y desarrolla un nuevo producto. éste aún sigue existiendo. intenta alquilar o utilizar regularmente los recursos de alguna otra manera. un nuevo mercado. tanto en las pequeñas . las recompensas financieras hacen que el directivo evite el alquiler u otra utilización periódica de los recursos. Sin embargo. reflejando la necesidad de que haya líneas de autoridad y de responsabilidad claramente definidas. o nuevas técnicas de producción. La dificultad en la obtención de los recursos que generalmente son de terceros es lo que obliga al emprendedor a maximizar cualquier recurso que utilice.

empresario individual . El empresario tradicional en la Argentina. El empresario requiere un cambio de filosofía. El sistema de empresa se orientaba hacia el producto: . es el nuevo factor de poder. Sergio Albano (2004) es la siguiente: El quehacer del empresario se vincula con el comportamiento del mismo frente a su negocio. es quien aplica sistemáticamente sus conocimientos.empresario innovador .y medianas empresas.” (8) Según el economista austriaco-estadounidense Joseph Alois Schumpeter . con respecto al pensamiento conductivo.Empresario intuitivo (N). - Empresario técnico.empresario innovador Otra tipología de empresario es la siguiente: Es según si su actividad esta o no relacionada con la creatividad (9) .empresario clásico . ni tampoco hacía falta pensar estrictamente en términos de productividad. nació como empresario intuitivo. No había necesidad de ganar un mercado. en cuanto a “empresa orientada hacia el producto versus empresa orientada hacia el mercado” Se necesita no sólo de la experiencia sino también de los conocimientos de management que requiere todo aquel que encara la .empresario no creativo Otra tipología propuesta en la tesis del Dr. que apoyará y transformará la mente del empresario intuitivo tradicional. a su mercado y a su público en general. como en los países en vías de desarrollo del Tercer Mundo. en ese momento la oferta no alcanzaba para satisfacer la demanda y la fábrica comenzó a crecer sin otro conocimiento que la propia herramienta y su oficio.

es decir tres variables. Por otro lado si el empresario logra sumar las variables intuición y gestión. es el que se ha capacitado en toda la teoría del management o gestión.responsabilidad social de conducir una entidad empresaria. . es decir tres variables.Empresario emprendedor (N + M). germen impulsor del desarrollo económico nacional. Albano (2004) los empresarios son: * Intuitivo: el que incluye solamente la variable negocio (N) * Emprendedor: el empresario que tiene la variable negocio (N) más la variable management o técnicas de gestión (M) * Tecnoemprendedor: tiene las variables: negocio (N) más management (M) más tecnología informática (TI). * e-empresario: El que tiene todas las variables más la variable conocimiento (K) También de la Tesis del Dr.Empresario Tecnoemprendedor: es el que tiene las variables: negocio (N) más management (M) más tecnología informática (TI). se requiere formación. Es decir para el Dr.Empresario Tecnólogo. por lo que surge otro tipo: . Con intuición solamente. surge el: .Empresario técnico en gestión (M). es el que tiene solamente la variable tecnología informática (TI). Albano (2004) surge que los propios empresarios no consideran tales al: * Técnico en gestión: el que tiene solamente la variable management (M). no se puede conjugar adecuadamente el quehacer de hoy. Pero sí el empresario acumula variables nos podemos encontrar con el: .El e-empresario. o . * Tecnólogo: el que tiene solamente la variable tecnología informática (TI) (10) . que es el que tiene todas las variables anteriores (N + M + TI) más la variable conocimiento (K).

En la parte inferior de la Figura 1 se encuentra el personal de apoyo. La mayoría de estas definiciones coinciden en establecer un número de niveles dividido por el tipo de asume cada área de la organización. Componentes Básicos Organizacionales Mintzberg asegura que las organizaciones funcionan bajo un orden natural. 01.Estructura Administrativa Varios autores han definido una estructura administrativa para las organizaciones. Henry siguiente definición: (11) responsabilidades que Mintzberg establece la Fig. En el nivel . es decir. las personas que colaboran con varios procesos de la organización pero no toman parte de las decisiones estratégicas. y bajo este funcionamiento logran obtener una armonía funcional.

En la cúspide se encuentra el nivel de administración superior.inmediatamente superior se encuentra la estructura técnica. donde se encuentran los gerentes generales de las organizaciones. El centro operativo se compone por las personas que realizan trabajos básicos de la organización. La Línea media son los administradores intermedios entre el ejecutivo superior y operarios. Figura 2: Niveles de administración . quienes toman las decisiones fundamentales del funcionamiento corporativo (12) La siguiente estructura administrativa se encuentra definida en la Figura 2. en esta estructura se encuentra en primer lugar (de abajo hacia arriba) el área de administración de operaciones. donde se toman las decisiones a corto plazo basadas en reglas de negocio conocidas que suelen resultar el eventos esperados. donde se encuentran los analistas de sistemas que controlan el planteamiento y control de trabajo.

es decir la administración media. El nivel de Planeación y Control administrativo. recepción. el ambiente de toma de decisiones es bastante incierto. donde se toman las decisiones de mayor alcance y de largo plazo. estas suelen ser menos estructuradas que las de su nivel inmediatamente inferior. ya que no cuentan con un alto nivel de certeza en la toma de decisiones. sus decisiones son tomadas a mediano plazo. calendarización de trabajo y control de procesos de producción.Se toman decisiones que intervienen en las áreas de control de inventario. envío. Finalmente encontramos el nivel de Administración estratégica. desde este nivel la organización es controlada como un TODO (13) Figura 3: Niveles administrativos .

por ende cada PyMe. para lograrlo. debe atender las necesidades de cada área. ¿Por qué es importante el concepto de la estructura organizacional en el contexto de Jerarquía de Componentes para PyMes? Es importante porque cada organización. se comporta como un sistema completo. . Si se tiene en cuenta el concepto de estructuración administrativa en la creación de esta Jerarquía se asegura que dentro de esta última estarán consignados los elementos clave que la Pyme utilizará a lo largo y a ancho de toda la organización Oportunidades y Amenazas del Mercado “Ninguna empresa.Ahora bien. y el índice de desarrollo tecnológico demuestra también un rendimiento deficiente. al estar orientada a la PyMe. Uno de los principales problemas identificados por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) es el rezago tecnológico de las PyMes. deben reconocer cuáles son las oportunidades y las amenazas del mercado: Según las cifras del estudio de CATI. en ningún país puede permitirse el lujo de desentenderse de la necesidad de competir” (14) Las PyMes peruanas no son la excepción a la regla. deja al descubierto el bajo potencial competitivo de las PyMes en cuanto a innovación tecnológica. esencialmente en los siguientes aspectos: • Bajo nivel de información y con frecuencia deficiente o negativa actitud empresarial hacia las nuevas tecnologías y sus procesos de adaptación. cada uno compuesto a partir de ciertas áreas y niveles estratégicos para su correcto funcionamiento y la jerarquía de componentes. así que deben plantearse estrategias que incrementen su nivel competitivo. el índice de creatividad obtenido por el país.

desarrollo o incorporar la tecnología o los servicios tecnológicos. económicas y fáciles de implementar en cualquier proceso de negocio empresarial. definir indicadores de posicionamiento de mercado. como a la organización. La oportunidad está en crear nuevas tecnologías. beneficia tanto al cliente. analizando el funcionamiento interno de las PyMes. Ahora bien.• Dificultad individual para realizar investigación. .venta y la posibilidad de contar con información histórica de la producción. • La actitud negativa empresarial. • • Servicio al Cliente: Información consolidada del estado de cada venta. • Comercialización y Ventas: Controlar los productos que están y no están disponibles para venta. puede ser comprensible. • La inversión mínima para poner en marcha los Sistemas de Información necesario para apoyar el negocio. sigue siendo alta. son factores que ayudan a incentivar el espíritu competitivo. las cuales estén al alcance de cualquier pequeña y mediana empresa. ya que en muchos casos los procesos de implementación de nuevas tecnologías no es un proceso fácil para las organizaciones. Mercadeo: Conocer la competencia. pueden identificarse algunas de las actividades que generan ventaja competitiva al ser apoyadas con Tecnologías de Información (15) : • Producción: Planificar y monitorear los procesos de producción mejoran el uso de insumos y el tratamiento del producto terminado por parte de la comercialización y ventas. la relación cliente .

. son elementos claves para la toma de decisiones y para el control de cambios.• Investigación y desarrollo: Establecer pautas de consumo y tendencias.

para introducir un cambio en sus organizaciones. y personas que ejecutan tanto a través de controles de gerencia como de inspiración • • que el trabajo gerencial es un juego en el que se depende de los demás. Los temores a la modificación del status quo y la amenaza para los intereses creados por las personas que ocupan diferentes cambios en las empresas retrasan todo cambio. Kotter refleja la paralización que sufren las organizaciones cuando deben enfrentar cambios necesarios. los directivos realizan un proceso lento y complejo que abarca varias etapas: • Los directivos deben adecuar estas etapas a las condiciones temporales y locales en las que operan ( muchos directivos cometen errores previsibles cuando intentan instituir cambios no cuantitativos de alguna significación) • • • que el liderazgo no es lo mismo que la gerencia y que para realizar un cambio en forma exitosa es indispensable el liderazgo que el liderazgo es una parte creciente del trabajo de dirección que los directivos son personas que crean agendas con planes y visiones. redes susceptibles de aplicación práctica y conjunto de relaciones alineadas. y lo que el gerente/líder hace casi nunca corresponde al estereotipo usual. Sin . En este sentido. personas que establecen a través de una jerarquía organizada. que quienes ocupan cargos gerenciales se ubican en redes de relaciones cada vez más complejas.El Arte del Liderazgo El liderazgo a fines de siglo observa diez ideas acerca de la conducta gerencial. en lugar de un juego en el que se tiene poder sobre ellos.

“El liderazgo complementa la gerencia. La verdadera labor de un líder. creer que el cambio no tiene sentido para la organización y tener baja tolerancia al cambio.embargo. en un mundo comercial caracterizado por el alto nivel de competencia y volatilidad. Para aclarar la diferencia. negociar y acordar con quienes pueden resistirse al cambio. Por este motivo. dice Kotter. Kotter concluye que “cuanto más cambio haya. conceptos que para el autor pertenecen a dos sistemas de actuación distintos y complementarios. El autor señala cuatro motivos por los cuales la gente se niega a aceptar los cambios: temor a perder algo valioso. aunque ambos son necesarios para tener éxito en los negocios. Esta circunstancia obliga a las empresas a cambiar constantemente para poder sobrevivir en el mercado. Por el contrario. involucrar en el cambio a quienes podrían resistírsele. Señala distintas maneras de superar esa resistencia: aconseja educar y comunicar previamente las características del cambio. Kotter establece que gerenciar es manejar la complejidad y que una buena dirección brinda un cierto grado de orden y coherencia. Kotter describe las causas más frecuentes que originan la resistencia al cambio y los modos de detectar en qué sectores se manifestará con mayor fuerza esa resistencia. . no comprender la naturaleza e implicaciones del cambio. brindar apoyo y facilitar el cambio capacitando a los empleados para nuevos oficios o dándole tiempo libre después de un período difícil. más liderazgo hará falta”. la velocidad con la que se modifica el entorno obliga a las compañías a modificar y reestructurar sus esquemas en forma periódica para no quedar debilitadas con respecto a la competencia. no la reemplaza”. el liderazgo implica manejar el cambio. y señala que una organización debe procurar combinar un liderazgo fuerte con una gerencia fuerte y utilizar estas dos instancias de manera que una complemente a la otra. intenta aclarar las diferencias entre liderazgo y dirección. Por este motivo. o apelando a la manipulación y la cooptación.

y de asegurar el cumplimiento del plan controlando y resolviendo problemas. los líderes procurarán un cambio en la organización a partir del señalamiento de un rumbo. Así. la gerencia se encarga de planear y presupuestar. Extrae una lección fundamental de los procesos de cambio exitosos: señala que todo proceso de cambio debe pasar por una serie de fases que no deben saltearse. no transmitir la visión ni siquiera superficialmente no quitarle obstáculos a la nueva visión no planear ni ocasionar avances intermedios en forma sistemática declarar victoria antes de tiempo y no anclar los cambios en la cultura corporativa. Kotter deduce y expone una serie de errores que cometen las empresas que intentan reorganizarse para poder seguir compitiendo en un ambiente comercial cada vez más desafiante. alineando gente para implementarlo y motivando e inspirando a los implicados con estímulos que satisfagan sus necesidades humanas. Por otra parte. Por qué fracasan los intentos de transformación. Los errores más comunes que se cometen al intentar introducir un cambio son los siguientes: • • • • • • no despertar una sensación de urgencia de la necesidad del cambio no crear una coalición conductora suficientemente fuerte carecer de visión. de llevar a cabo su plan mediante la organización y nombramiento de personal. cualquier error que se cometa en la implementación de una de estas fases puede revertir los avances logrados hasta ese momento. Es necesario Insistir en la necesidad de que las personas trabajen conscientemente con su superior para obtener los mejores resultados .Estas diferencias implican también distintas funciones para una y otra instancia. En cambio.

Estas relaciones reflejan una dependencia mutua entre las partes que deben ser comprensivas respecto del otro para compatibilizar su trabajo y llegar a obtener resultados favorables. bajo el título “de pequeña empresa a empresa globalizada”. al tiempo que señala que los directivos eficaces procuran mejorar sus relaciones tanto con sus subordinados como con sus jefes. expuso la propietaria de una empresa taiwanesa. (16) Pymes en Tacna Kilber García del Aguila Pymes que nacieron para ser grandes. para que sean reconocidos a nivel mundial. mejora de los sistemas de gestión. pensar que inició el negocio con sólo 10. En una cumbre de la competitividad. sin embargo. Ahí está la calidad. ¿Qué hicieron ellos para llegar hasta ahí?. .para la empresa y para cada uno de sus miembros. por qué hoy es la mayor vendedora de gorros en el mundo. ayudándolos a establecer prioridades y consiguiéndole los recursos que necesiten. Kotter destaca que los jefes pueden relacionar a los gerentes con el resto de la organización.” (17) A continuación un resumen descriptivo de la actividad productiva en Tacna: refiere “Por qué no mencionar en Tacna. a ellas les falta que pongan su marca “made in Perú”.000 mil dólares y en ese año facturaba 400 millones de dólares anuales. llevada a cabo en el Perú en 1996.

Esto se debe a que Tacna es conocida como una ciudad comercial. Según el INEI. con un 18. una de las actividades que aporta más al PBI de Tacna es la del comercio restaurantes y hoteles.Compendio 2005 –INEI. Este hecho se debe al desarrollo de sus actividades. el PBI tuvo un crecimiento del 65. tales como la del comercio y minas. Según el INEI.78%. . durante el periodo de 1991 – 2005.8%.

hemos logrado aumentar la actividad comercial con el exterior. Evolución de nuestra economía.Análisis 2005 – PROMPEX. Análisis – Ministerio del Trabajo. puesto que la mayoría de la población se dedica al comercio y al sector servicios. . En este cuadro se observa cómo en un corto periodo. Es más que evidente que lo que se refleja en este cuadro no sorprende.

. Como podemos observar.Análisis 2005 – PROMPEX. los productos agrícolas tienen mayor incidencia dentro de las exportaciones durante el periodo 2005.

VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES 3.CAPITULO III 3. 3. HIPÓTESIS.1 Hipótesis El grado de organización y liderazgo es directamente proporcional al desarrollo tecnológico y de éxito en la pequeña empresa de la provincia de Tacna.2 Operacionalización de las variables VARIABLE INDICADOR CATEGORIZACION ORGANIZACIÓN ESCALA Características sociodemográficas de la empresa Atributos Encuesta y entrevista a directivos empresariales Se generarán categorías según los encuesta en relación al éxito empresarial Nominal Nominal Nominal de lideres/gerentes/cargo ítem considerados en la gestión Potencialidades de consultoría Dimensión cognitiva Dimensión ética Escala del 0 al 10 Likert LIDERAZGO en A trabajadores dimensión de escala responsables de toma de decisiones Nominal Numero CAPACITACION de Entrevista y discusión Según empresa. Nominal .

2. exitosa extrínseca: cámara de Industria y Comercio Exitosa No Ordinal adecuadamente . Nominal Nominal Nominal a capacitaciones personal con toma de Tecnología de uso Inversión en decisiones capacitación ÉXITO EMPRESARIAL Evaluación TIPO DE EMPRESA 1.capacitaciones Medios de acceso de grupo con antigüedad de empresa y calificación cualitativa de éxito.

1 Diseño El estudio se focaliza en la problemática del aprendizaje organizacional en la Pymes del sector provincial de Tacna y se concreta a través de un diseño cualitativo aplicado a un grupo de empresas de la provincia .CAPITULO IV 4. las Pymes enfrentan el desafío de realizar innovaciones organizativas que les permitan adquirir mayor flexibilidad frente a los cambio en la dinámica económica del sector. las características de la dirección y las particularidades que adquiere la gestión del factor humano. influyen en la dinámica de aprendizaje de la organización facilitando u obstaculizando su desarrollo. algunas características propias de las PYMES tales como la estructura. el grado de profesionalización de la gestión. en la búsqueda de la competitividad cobran importancia los procesos de aprendizaje organizacional que se configuran sobre la base de la interacción entre conocimientos explícitos o codificados y conocimientos implícitos de los cuales los sujetos son portadores. Según diversos estudios. En el marco de la tendencia a incrementar su competitividad . METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4. . Desde el punto de vista de la dinámica organizacional y de capacitación que plantean los sistemas de producción flexible.

El diseño combina la aplicación de un instrumento de mediano grado de estructuración.1. Ámbito de estudio .1. Se trata de un estudio descriptivo de casos a través de técnicas cualitativas. el proyecto busca identificar que condiciones organizacionales facilitan /obstaculizan la dinámica de aprendizaje de las PYMES a partir del análisis del impacto relativo de distintas dimensiones. con técnicas cualitativas de bajo grado de estructuración tales como la observación y entrevistas semiestructuradas. El cuestionario se construye con al intención de buscar homogeneidades.1 . común para todos los casos. a nivel del análisis.1. para tomar conocimiento preciso de las realidades locales.1 . construir tipologías. Población y muestra. 4. mientras que la aplicación de técnicas de bajo grado de estructuración contribuye a favorecer la reconstrucción de las realidades locales y a identificar indicios que abran a la construcción de nuevas categorías. 4. Esta opción metodológica permite analizar casos ejemplo y casos contra ejemplo de la hipótesis propuesta ganando terreno en profundidad de análisis más que en extensión y fundamentalmente en significatividad de resultados.En este marco. detectar aspectos comparables y.

1.2 Población y muestra Dado que el sector productivo se caracteriza por un significativo por un escazo desarrollo tecnológico y por el uso intensivo de la mano de obra. 4. De acuerdo al plan de trabajo previsto para el presente proyecto.El desarrollo del proyecto se realizará en el ámbito de las empresas PYMES de la provincia de Tacna. se realizará el tamizaje y confirmación de las empresas seleccionadas. Se considerará la posibilidad de inserción en el equipo de investigación de al menos un informante clave que potencie las posibilidades de la investigación. 4. Para construir la muestra se actualizará la información de las empresas que componen el registro Industrial de la Provincia de Tacna con datos de la Cámara de Comercio de Tacna y se seleccionarán 30 empresas sobre las aproximadamente 180 que integran la base general. durante el año 2007.2 Instrumentos de Recolección de datos . en al construcción de la muestra intencional se considerará relevante privilegiar el criterio de “volumen de producción diaria “ por sobre el criterio de personal ocupado.

tales como: cantidad de información suministrada por la empresa en capacidad organizacional. Guía de entrevista de potencialidades organizacionales 4. CAPITULO V 5. Éstas en la analizadas investigación. Cuestionario y Focus group ( grupos focales) para determinar potencialidades de capacitación.)--.1.2. posibilidad de analizar aspectos no cuantificables a partir de métodos como la observación.2. PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS DE DATOS. El método de recopilación de datos fue el cuestionario.2. . Cuestionario diagnóstico semiestructurado de Liderazgo 4. El cuestionario.2. método ideal en función del nivel de formación del colectivo al que iba dirigido y por la perspectiva elegida --son múltiples las ventajas que conlleva (gran cantidad de información en un corto periodo de tiempo. constaba de correspondían a variables específicas preguntas. etc.3. remitido nominativamente a cada mando.4.

1. 3. de modo que se pueda procesar estadísticamente los datos. Y los grandes hitos referidos al mercado.CRITERIOS E INDICACIONES PARA SELECCIÓN DE LA EMPRESA. 2. Escoger casos representativos del sector (que los productos sean típicos del sector) y una muestra representativa de la organización. y la evolución general de la empresa. al cambio tecnológico. PROCESAMIENTO DE LOS CUESTIONARIOS Y ANÁLISIS. Hacer análisis cuantitativos por separado de las empresas y luego efectuar una comparación cualitativa de la variación de los elementos decisivos cuantitativa y cualitativamente. Considerando una proporción comparativa de exitosas y no consideradas exitosas. El cuestionario además de incluir las variables en cuestión incluirá variables demográficas que caractericen la empresa. los trabajadores. . 5. 4. Se escogerán 30 empresas que fabriquen el mismo producto o servicio. los ejecutivos. Aplicar los cuestionarios a las jefaturas y a los trabajadores previa información cualitativa de las empresas de acuerdo a los cánones de la metodología cualitativa y a las indicaciones que dieron para el caso Medición Contextualizada de una Variable Organizacional.

. Se generará un modelo cualitativo de descripción de la empresa analizada. a sí como del liderazgo. 6. su cultura y las características del medio ambiente en el que se desenvuelven.de capital y de productos.

00 20.00 200.00 400.PRESUPUESTO a. papel bulky importado Stenciles cinta para computadora Diskettes Lapiceros 9. TIPO DE SERVICIO Asesoría Personal de apoyo (de campo) Personal de apoyo administrativo Programador PC.00 118. Presupuesto de bienes: CANTIDAD DETALLE O DENOMINACION COSTO 3 unidades 1 millar 1/2 millar 6 unidades 1 unidad 8 unidades 10 unidades SUB TOTAL CD regrabables Papel bond A4 75gr.00 300.00 500.00 100. Refrigerio COSTO 300.00 b. Mimeografiado Movilidad local Procesamiento de datos (digitado) Procesamiento estadístico datos.00 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES AÑ O 2007 ACCIONES . 2120.00 SUB TOTAL S/.00 60. Presupuesto de Servicios.00 200.00 9.00 200.00 10.00 5.00 20.00 6.

e. Elaboración del proy. Análisis e interpretación. Recolección de datos. Procesamiento de datos. Definitivo.E F a. M A M J J A S O N D X X X X X X X X X X . c. Organización de recursos. g. Elaboración de informe final. Elaboración de instrumentos d. Formulación previa del proyecto b. f.

. medianos”. Peggy.Gestiopolis. Pentice Hall. S (2004) Tesis Doctoral: "El crecimiento HISRICH. D. 1988 . M y Shepherd. J.BIBLIOGRAFÍA 1. páginas 19 a 21. Ariel. (1994). del empresario y la contribución de las nuevas tecnologías informáticas para el éxito de las PyMEs rosarinas" 11. 3.com/canales/emprendedora/articulo SAPOROSI. Ediciones Macchi. LAMBING. Buenos Aires 1999. Bellandi 1989. pàginas 36 – 38 8. Buenos Aires 1999. Gerardo. Ed. 7. TIMMONS. http://www. Una s/23/ustedmicro. páginas 30. EMPRESARIO (Enciclopedia Encarta 2004. ARCHIBUGI y Evangelista 1993. “Clínica Empresaria.ar/herramientas/printfriendly/ SAPOROSI. and ALBANO. R. “Clínica Empresaria. 4. Ediciones Macchi. www. Emprendedores”.. 10. Una printfriendly. MINTZBERG. “Empresarios pequeños y Azzone y Cainarca 1993.asp?nota_id=853365 de fecha 29/10/2007 metodología paso a paso para desarrollar y monitorear un Plan de Negocios”. 1998. La Estructuración de las Organizaciones. página 48. 5.lanacion. The Entrepreneurial Mind. Gerardo. Henry. metodología paso a paso para desarrollar y monitorear un Plan de Negocios”. “Entrepreneurship. México. Prentice Hall.com. Michael Warshaw. 2. 9. Peters. “The Entrepreneurial Mind”.. Madrid 2005. 26/10/2007. 6. Success.

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