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tesis empresarial

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“DIAGNÓSTICO DE CAPACIDADES EMPRESARIALES Y SEGUIMIENTO SOCIOEMPRESARIAL EN LAS ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS Y LIDERAZGO EN LAS PYMES.

INDICE
INTRODUCCIÓN CAPITULO I 1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1 Fundamentación del Problema 1.2 Formulación del Problema 1.3 Objetivos de la Investigación 1.4 Justificación CAPITULO II 2 REVISIÓN DE LA LITERATURA. 2.1 Marco teórico

CAPITULO III 3 HIPÓTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES 3.1 3.2 Hipótesis Operacionalización de las variables

CAPITULO IV 4 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1 Diseño 4.2 Población y muestra. 4.3 Instrumentos de Recolección de datos. CAPITULO V 5 PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS DE DATOS. PRESUPUESTO CRONOGRAMA BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

INTRODUCCIÓN

Actualmente, las pequeñas y medianas empresas poseen una débil oferta de productos competitivos en los mercados internacionales; bien sea por aspectos relacionados con el diseño, la calidad o el manejo de materias primas y materiales. Esto se agudiza por la escasa posibilidad de enfrentar procesos de experimentación que llevan a implícitos factores de error. Con el fin de alcanzar niveles más altos de competitividad, las pymes tendrán que pasar necesariamente por un proceso de diversificación, mejoramiento de la calidad, agregación de valor y aumento de la productividad, acorde con las necesidades del mercado actual. La solución requiere de la asesoría de profesionales del diseño, con suficientes conocimientos y experiencia en el campo teórico - práctico que les permita abordar esta problemática, con gran profesionalismo, eficiencia y eficacia. Desde hace algún tiempo la Universidad ha impulsado el trabajo del Diseño aplicado a la orientación sobre el manejo de instrumentos que permiten el control y la organización del trabajo que facilitan la labor del pequeño empresario en el ámbito académico.

CAPITULO

I

1

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1 Fundamentación del Problema

La mayor parte de los autores destacan que las actividades innovadoras en las Pymes se caracterizan por un elevado nivel de informalidad (1). En ese sentido, la mayor parte de las innovaciones no se realizan en áreas especificas de investigación y desarrollo, sino utilizando los recursos humanos ocupados en distintas áreas de la organización (departamentos de diseño, producción, ventas, etcétera). Sin embargo, debido a estas características informales, las Pymes tienen dificultades para difundir al interior de la organización los conocimientos tecnológicos adquiridos. En nuestra revisión académica y exploratoria en campo hemos identificado que existe una demanda de información con valor agregado sobre tecnologías de aplicación en Pymes. Entre ellas destacan, a modo de ejemplo, distintas demandas de información calificada sobre:
• Tecnologías

necesarias que

para la

aumentar escala y

la la

productividad y mejorar los procesos;
• Mecanización

aumente

productividad;
• Reconversión • Tecnologías

del negocio;

necesarias para controlar procesos de

calidad;

• Mejoras y optimización del proceso de producción. • Información sobre normas técnicas especificas. Asimismo. Debe destacarse la demanda de asesoramiento centrada tanto en consejos previos al desarrollo de consultorías como en su desarrollo efectivo. adaptarlas y ponerlas en uso. para organizar la producción.• Necesidad de ubicar oferentes de tecnología en de nuevas tecnologías de proceso en negocios específicos. en la búsqueda de tecnología. de la calidad. la competitividad de la firma. • Asesoramiento • Asesoramiento • Aseguramiento • Acompañamiento • Reconversión • Búsqueda de la firma. Auditar tecnologías y detectar los cambios necesarios. • Identificación diversas industrias. Seleccionar proveedores de tecnologías innovadoras. los empresarios han identificado necesidades de capacitación que apuntan a desarrollar competencias técnicas que les permitan: • Reconocer las necesidades tecnológicas críticas para Obtener tecnologías. • • • • . Promover la innovación en la empresa. y de nuevos nichos de mercado y productos. del grado de eficiencia del proceso técnico sobre materiales. Entre ellas destacan: • Consultorías para etapas complejas del desarrollo tecnológico. • Evaluación productivo en el actual contexto competitivo.

En la mayoría de los casos. el mercado tecnológico tiene fallas que se manifiestan en que las Pymes no pueden acceder directamente a ese proceso de mejoramiento. el financiamiento y el tiempo necesario para encarar sus individualmente de el conjunto y de de acciones de indispensables que requiere un proceso de mejoramiento de capacidades vigilancia adopción innovaciones tecnológicas de forma sistemática. Diversos obstáculos dificultan que las Pymes realicen el proceso de mejoramiento de sus capacidades tecnológicas sin que medien acciones específicas de promoción y de apoyo. si bien está influido por todos los otros desafíos y demandas. Este desafío. el personal técnico suficiente. Por otro lado. las Pymes no cuentan con la información y los conocimientos. Existe suficiente evidencia de que la modernización tecnológica de las empresas no se reducen a la adquisición de bienes de capital más sofisticados o complejos. que incluso requerirá en algunos casos un recambio generacional. sino que desarrollados que destinan recursos específicos para atender las necesidades tecnológicas de . Así lo han entendido la mayoría de los países industrializados las firmas. El desafío de modernización de la cultura empresarial desde una perspectiva más innovadora constituye una demanda del sector Pyme hacia sí mismo. Desarrollar alianzas estratégicas.• • Lograr mejoras continuas de calidad y productividad. constituye en realidad un proceso evolutivo de largo plazo.

el financiamiento a la compra de equipamiento puede ser un elemento importante en la política industrial orientada hacia este tipo de empresas pero no es suficiente para insertar o inscribir a las firmas en un proceso de mejoramiento de sus capacidades tecnológicas de forma permanente. en un área donde las perspectivas de desarrollo recién están empezando.está asociada a otros aspectos de igual o mayor importancia tales como la capacidad de acceso a información técnica y el desarrollo de competencias y de procesos de aprendizaje. 1.2 Formulación del Problema a) ¿Cuál es la información técnica y científica que permita un conocimiento de capacidades del pequeño empresario? b) ¿Cuáles son las particularidades de los procesos de formación y de generación de conocimientos de las pequeñas empresas en la demanda de capacitación según unidades productivas? c) ¿Cuáles son las principales barreras productivas. En este sentido. tecnológicas y sociales que condicionan la generación de conocimientos de las pequeñas empresas? . El presente proyecto pretende aportar un mecanismo de cambio.

d) ¿Cuáles son los principales factores organizacionales que favorecen el desarrollo de procesos de aprendizaje organizacional y sus características de liderazgo? .

3 Objetivos de la Investigación a) Aportar información técnica y científica a partir del análisis de la dinámica de las PYMES bajo un enfoque analítico que permita un conocimiento de capacidades del pequeño empresario.1. f) Realizar evaluaciones por áreas que requieran orientación en liderazgo. derivados de las particularidades los las estratégias y demanda y de las considerando ajustes específicos adoptadas características propias de cada unidad productiva. d) Identificar barreras productivas. c) Identificar capacitación. b) Identificar las particularidades de los procesos de formación y de generación de conocimientos de las pequeñas empresas. e) Reconocer factores organizacionales que favorecen el desarrollo de procesos de aprendizaje organizacional. tecnológicas y sociales que condicionan la generación de conocimientos de las pequeñas empresas. .

para lo cual la investigación de mercados en sus diferentes nichos y estratos debe acompañar en todo momento el rediseño. moda. Se requiere solucionar la escasa capacidad de añadir valor por trabajador. Para ello es necesario trabajar intensamente los conceptos de tendencia. sin conocimiento del consumidor final del nivel nacional y externo. preparando así la oferta exportable artesanal del país. así como una débil gerencia del valor por parte de los líderes artesanos y profesionales relacionados con el sector. La dificultad radica en que no se trabaja bajo una concepción empresarial. gustos y preferencias del público. Esto dificulta la inserción dentro de una economía de mercado. Esta situación es propia de las actividades tradicionales como nuestra artesanía. la innovación y el desarrollo de nuevos productos. calidades deficientes de las materias primas. que responden a parámetros estéticos. toda vez que el Artesano produce para sus necesidades o gustos.4 Justificación Con el planteamiento del proyecto se trata de dar identidad a la producción artesana nacional.1. fallas en la normalización. La necesidad se ha identificado para toda la población artesana . Afecta a toda la población artesana del país. lo que conlleva a una baja capacidad de respuesta de la oferta artesana nacional a los requerimientos de los mercados globales. deficiente planeación de la producción. defectos en los productos. pero actualizada en las tendencias del mundo contemporáneo. requerimientos y criterios locales. errores de diseño. objetos individuales de gran diversidad y de bajos volúmenes. acordes a un mercado tradicional. bajos perfiles de producción.

Otra ventaja es poder integrar lo mejor de varias tecnologías (desarrollos multiplataforma). La adecuación tecnológica de la empresa a los procesos de modernización del país incentiva la utilización del correo electrónico. Perú se encuentra . Esto permite a los desarrolladores y a la empresa adquirir las tecnologías que más se adapten a sus necesidades. reducir el tiempo del trabajo. Si se logran reducir estos tres aspectos se lograría incrementar el nivel de productividad en los equipos de desarrollo y minimizar el riesgo global. el esfuerzo que requiere implementar una aplicación y los costos en general. porque además de la actualización de las grandes soluciones. muchas de nuevas tecnologías son gratis y existen bajo las premisas de herramientas libres. De esta manera las pequeñas empresas pueden tener una mayor confiabilidad si quieren realizar una inversión tecnológica. facilitando la comunicación interna de la empresa con otras entidades. promoviendo la divulgación e información permanente sobre el sector artesanal para los funcionarios de la empresa y para todo aquel a quien pueda interesarse en el sector. para desarrollar una aplicación de manera personalizada y a la medida de las necesidades de los clientes. así como los costos de este.del país y el cubrimiento del proyecto se establece en la mayor parte del territorio nacional. El desarrollo basado en componentes se ha denominado como la evolución natural del desarrollo. Sin embargo. Las Pymes en nuestro país representan un importante sector de la economía. El Desarrollo de capacitaciones y liderazgo basado en componentes busca. dentro de otros objetivos.

Para estas empresas la tecnología se ha convertido en una herramienta que puede ser un factor decisivo respecto a su competitividad en el mercado. Muy pocas enfrentan el desafió de buscar tecnologías que las ayuden. no saben como enfrentar este problema. y otras.en un retrazo tecnológico que hace que las Pymes pierdan competitividad ante el mercado mundial. .

estas empresas tienen desventajas que les impiden alcanzar su máximo potencial de desarrollo y crecimiento. además de que en algunos países representan la base primordial de la producción nacional. Por lo anterior es que ha pesar de su reducido tamaño. Marco teórico La importancia que tienen las PYMES como generadoras de empleo y como impulsoras del crecimiento económico. las PYMES son las protagonistas de la estructura productiva en Iberoamérica y su evolución depende de la economía del país. . ya que la mayor parte de los negocios son pequeños y medianos. como son: la situación financiera desfavorable y las dificultades de penetración en los mercados. además son empresas muy receptivas a las políticas de fomento.CAPITULO II 2 REVISIÓN DE LA LITERATURA. 2.1. la inversión y el apoyo financiero. las ha convertido en uno de los principales factores de cohesión y estabilidad económica y social. Así también por su tamaño tienen una mayor capacidad de adaptación a los frecuentes cambios que acontecen en los quehaceres económicos de la sociedad. Sin embargo.

Las PYMES de Iberoamérica desempeñan una función crucial en la competencia mundial. es muy importante para su desarrollo. como de organismos nacionales e internacionales. Si se pensaba que las empresas solo funcionarían con grandes unidades de producción. las PYMES han registrado crecimiento. fomentar la cooperación empresarial. tendía a explicarse con el argumento de que estas últimas carecían de la capacidad organizacional y gerencial. En la mayoría de los países de Iberoamérica. El buen desempeño de las PYMES frente a las grandes empresas.El apoyo a las PYMES tanto del gobierno. tal es el caso de la Asociación Iberoamericana de Cámaras de Comercio AICO. La mayor parte de los gobiernos han formulado y aplicado políticas para fortalecer su aparato industrial. esencialmente. mejorar el tratamiento fiscal y el acceso a las fuentes de financiamiento con tasas competitivas. la historia industrial ha manifestado que las PYMES no son agentes marginales de la dinámica competitiva. su participación en las redes de información y. cuando la presión económica amenazó la sobre vivencia de las compañías nacionales. cuyos objetivos primordiales son el de mejorar el entorno administrativo y jurídico de las empresas. El proteccionismo fue una respuesta a la competencia internacional. recursos humanos preparados y una adecuada infraestructura. en comparación con las de las naciones industrializadas. con la creencia de que en un conflicto económico las empresas nacionales defenderían los intereses de su país. .

se encuentra dado por alianzas empresariales. En Iberoamérica. las que aumentan con la forma en que hoy se desenvuelven los mercados. El proceso de industrialización de las PYMES. Se considera que la persistencia a la manufactura en pequeña escala era un rasgo de la poca duración de las economías en desarrollo. en los distintos países que la conforman. para conseguir mejores condiciones de negociación. las diferencias de desarrollo entre los mismos. lo cual resulta necesario en nuestros días. lo anterior es incapaz de explicar la coexistencia de empresas pequeñas. la integración económica cobra especial relevancia en los países que la conforman. pero en las fases posteriores las grandes empresas se convierten en la forma productiva dominante. están jugando un papel crucial en el actual mecanismo competitivo dentro de la globalización.En la evolución del desarrollo industrial existe la concepción acerca de las sociedades industriales. obtener financiamiento y mejorar la tecnología. medianas y grandes en las economías desarrolladas y en las economías atrasadas. la integración regional es la manera de superar. entre pequeños y medianos empresarios de dos o más países de Iberoamérica o de otras regiones para ganar mercados. En el mundo globalizado ningún país puede permanecer aislado del sistema . la cual considera que la producción en pequeña escala es característica de las etapas tempranas de la industrialización. sobre todo al considerar que las PYMES. Ante la globalización de la economía mundial. lo que en un momento dado les permite ser mayormente competitivos y participar más dinámicamente en la globalización.

Esta inserción en la economía mundial implica luchar por los mercados en una competencia muy dura. ya que aunque éstas ocupen poco personal individualmente. la movilización de su potencial. también que las PYMES no participan en procesos de producción más eficientes y tecnológicamente desarrollados de las grandes empresas. poco a poco. el desarrollo sostenible descansa esencialmente en la fuerza endógena de la transformación de cada sociedad. . en conjunto aportan un gran porcentaje del empleo total y en el PBI del país de que se trate. el papel de las PYMES en el desarrollo económico de la región se va reduciendo. sin perder cada país su identidad nacional. participan en el desarrollo y crecimiento económico del país. por diversos factores. que sólo a través del protagonismo de las PYMES puede darse. Sin embargo. Una de las principales razones por la cual los gobiernos fomentan y apoyan a las PYMES es por el empleo que proporcionan. un desarrollo equitativo con empleo. por ende. visualizando la posibilidad cierta de lograr en este esquema de internacionalización. competencia en la que tendremos éxito en la medida en que nuestros perfiles nacionales encuentren la compatibilización con la regional. como la disparidad creciente de la productividad entre las grandes empresas y las PYMES. la afirmación de su identidad cultural y en tener la casa en orden.internacional. éste uno de los más importantes. y si lo hacen es como “socios menores de empresas de mayor envergadura”.

Por lo que la naturaleza de los organismos públicos dedicados a esta función también puede tener repercusiones. Dentro de las empresas estos factores generan problemas. que la liberalización del comercio ha tenido repercusiones en la reestructuración sectorial de la producción de las PYMES industriales. en la década de 1980 las PYMES tenían una posición muy limitada en la estructura económica. preferían los mercados nacionales y en general no desempeñaban un papel de liderazgo en materia económica. A partir de la segunda mitad de la década de los ochenta. un enfoque de gestión conservador. La importancia atribuida a las condiciones macroeconómicas y al grado de liberalización económica en el fomento del desarrollo de las PYMES. que los efectos de las políticas públicas destinadas a fomentar su desarrollo no han sido gravitantes. el poco acceso al crédito es otra variable que se debe de considerar con el fin de que puedan tener un avance. Que éstas sean positivas o negativas depende . y en consecuencia lo vemos reflejado en las economías de sus países. política o institucional. y. una forma perjudicial de dependencia de los mercados de insumos y de productos. ha sido primordial para el desarrollo de ellas. utilizaban tecnología rudimentaria y exhibían poca cooperación Inter empresarial. problemas para acceder al financiamiento y un bajo nivel de calificación de la mano de obra. en particular condiciones de producción inadecuadas. Regularmente se dedicaban a los productos de consumo masivo.En América Latina. se plantea que las condiciones macroeconómicas han sido determinantes del comportamiento de las PYMES.

El desarrollo empresarial. Pequeña y Mediana Empresa. que antepongan intereses particulares a la conveniencia de las propias PYMES. y contribuyen ampliamente al PBI. También en los ochenta los programas públicos tradicionales destinados a fomentar el desarrollo de las PYMES se concretaban sobre todo en subvenciones directas concedidas por los gobiernos. representan un gran porcentaje de los negocios constituidos y emplean a más de la mitad de la población económicamente activa. las PYMES constituyen la columna vertebral del sistema de producción y distribución de bienes y servicios.de las características y las políticas específicas de cada organismo. y persistan en su labor de convencimiento al sector público de que el fomentar a las PYMES se traducirá en el fortalecimiento de las economías de los países de la Región y además en un mayor bienestar para la población . En México. Las instituciones que promueven el desarrollo de las PYMES en América Latina pierden eficiencia si sus programas se transforman en organismos clientelistas. ha sido uno de los pilares de la estrategia de desarrollo económico nacional de los últimos años. y en la actualidad lo hace en general la banca privada. como en otros países iberoamericanos. siempre y cuando en Asociaciones como AICO (Asociación Iberoamericana de Cámaras de Comercio) se establezcan programas regionales de promoción y desarrollo para ellas. en especial el de la Micro. El futuro de las PYMES Iberoamericanas es prometedor.

La industria perdió el atributo de ser el sector de actividad que conducía el proceso de desarrollo de la economía local. Entre ellos es importante destacar en primer lugar el proceso de desindustrialización. como los servicios públicos.El modelo financiero: sus efectos sobre la industria La forma de acumulación que se construye entonces sobre las ruinas del proceso de industrialización. el sector agropecuario y la especulación financiera o el sector financiero. tanto en fases de recesión como de crecimiento. perdiendo o . El proceso de desintegración del tejido productivo local El proceso que se inicia a partir del año 1976 y que en los ’90 se afianza. mantiene toda su vigencia hasta la caída de la Convertibilidad Tal es así que determinados procesos implementados desde fines de los setenta y consolidados en los noventa adquieren gran importancia explicativa para abordar la situación y de la industria actual en particular. desestructurándose la matriz industrial. su aplicación provocó un crecimiento industrial por abajo del producto bruto interno. los que explican el “dinamismo” de la economía argentina del período. El nuevo patrón de acumulación redefinió el lugar que la industria sostenía en el sistema económico. Fueron otras actividades. tiene que ver con la ruptura del encadenamiento productivo.

su valor agregado y producción. algunas actividades del complejo químico. basado en un perfil productivo de especialización en commodities y en servicios. no generaba ningún tipo de integración vertical u horizontal. En segundo término. que involucionaba hacia una economía más simple.sobre el sector industrial y por ende sobre la economía nacional fue de resultado y sentido similar. algunas actividades importantes de la industria siderúrgica y la “industria” (armaduría) automotriz. consolidando una estructura industrial de alta primarización (en el año 2001. que al tiempo que reducía su densidad tecnológica. Estos procesos que rediseñaron el mapa económico y social de nuestro país y el equilibrio de fuerzas entre los actores sociales entre sí y con el Estado no pueden explicarse sin mencionar el peso de diversos factores cuyo impacto nocivo –en términos de regresividad y destrucción. producción de petróleo y sus derivados. En primera instancia la primarización: de la mano del neoliberalismo consolidando la estructura una industrial estructura argentina muy se fue al como ligada aprovechamiento de la dotación local de recursos naturales.debilitando considerablemente núcleos estratégicos de las distintas cadenas productivas. Los más . un conjunto muy pequeño de actividades explica aproximadamente un 70% de la producción. la apertura asimétrica de la economía: es decir una apertura muy rápida de tipo shock que discrimina o perjudica a algunos sectores por sobre otros. dichas actividades son agroindustriales. con muy escasas inversiones en bienes de capital o bienes de alta tecnología).

En cuarto lugar. la creciente concentración de la producción en torno de un conjunto reducido de grandes empresas constituye otro de los rasgos característicos de la evolución industrial de los años noventa -hacia fines de la década del noventa las cien firmas de mayores dimensiones del sector daban cuenta de aproximadamente el 50% de la producción total –.perjudicados han sido aquellos sectores intensivos en empleo con importante generación de conocimiento científico tecnológico y en los que las pequeñas y medianas empresas tenían un papel central. En estos procesos inciden además la apreciación cambiaria y la discrecional utilización de los mecanismos de anti-dumping. En buena medida. Esta característica asimétrica de la apertura es un dato nada menor ya que implica que sólo aquellos sectores que contaban con una trayectoria de fortaleza fueran los únicos que pudieran sobrevivir a esa apertura o posicionarse fuertemente a partir de ella. Respecto de este proceso de . este incremento en el grado de concentración del conjunto del sector se explica por la capacidad que tuvieron las empresas líderes de desempeñarse con cierto grado de autonomía con respecto al ciclo económico interno. la mayor concentración económica que se verificó durante la década pasada se dio a la par de transformaciones de significación en los liderazgos empresariales. la concentración económica. que derivaron en un importante aumento en el grado de extranjerización de la producción y la declinación relativa de los grandes grupos económicos de capital local que habían ejercido el liderazgo sectorial desde mediados de los setenta. En tercer lugar. la extranjerización de la producción.

las evidencias disponibles indican que las pequeñas empresas sumamente afectadas por diversos factores. y con fuertes asimetrías en detrimento de numerosos mercados fabriles en las que estas firmas tenían una participación relevante en la producción y el empleo globales). las desigualdades que los distintos tipos de compañías tuvieron que afrontar en materia de acceso al crédito para financiar sus respectivos procesos productivos (las PyMEs tuvieron que enfrentar tasas de interés muy altas). Segundo. entre los que interesa destacar dos. tendiente a producir una reestructuración masiva en un plazo muy corto.desnacionalización de la estructura manufacturera doméstica. reasignando recursos rápidamente. la orientación que adoptó el proceso de liberalización comercial instrumentado (de tipo shock. del aumento registrado en el peso relativo de las firmas de mayor tamaño dentro de la actividad. resultaron Al respecto. se desprende que en el transcurso de la década una parte mayoritaria del entramado manufacturero local debió y transitar medianas por un sendero (PyMEs) crítico. basta con mencionar que en el año 2001 las empresas controladas por capitales extranjeros que integraban el selecto grupo de las trescientas firmas más grandes del sector dieron cuenta de más del 75% del valor agregado generado por dicho universo de firmas. En este nuevo contexto debieron enfrentar costos cada vez más . En quinto lugar. Primero. la crisis de las pequeñas y medianas industrias. en un contexto global de involución sectorial.

altos, reduciendo seriamente las posibilidades de reconversión al nuevo escenario macro. La desindustrialización está muy ligada en los ’90 a la desaparición de muchas empresas pequeñas y medianas que no implica necesariamente desaparición como razón social; muchas o algunas de ellas lograron sobrevivir; y otras muchas abandonaron la actividad industrial y se dedicaron a la comercialización. Finalmente la ausencia de Incentivo a la inversión industrial: en los ’90 se consolida una estructura de precios y rentabilidades relativas que favorece a los sectores de servicios (sobre todo a los privatizados y al sector financiero) y discrimina, por la apertura, a la actividad industrial. Este último elemento hace referencia a la vigencia de la valorización financiera como eje central del proceso de acumulación y reproducción de estas firmas, cuestión que puede observarse por ejemplo en la gran transferencia de capitales locales al exterior. El desarrollo de los procesos innovativos no es sólo el resultado de actividades formales efectuadas en laboratorios específicos, sino fundamentalmente consecuencia de aprendizajes acumulativos informales. Estos se manifiestan en el desarrollo de competencias y capacidades técnicas que les permiten a las firmas asimilar, adaptar y mejorar las nuevas tecnologías y acercar la producción de la empresa a demandas específicas del mercado (Malerba 1993). Desde esta perspectiva, el proceso de innovación en las Pymes se puede concebir como una actividad compleja de adaptación de conocimientos genéricos en específicos, a partir de las

competencias desarrolladas por las firmas mediante un aprendizaje que asume rasgos idiosincrásicos y que está modelado por las características de su cultura organizacional (Boscherini y Yoguel 1996). Esta, junto con el desarrollo de capacitación y de procesos de aprendizaje, tiene un rol clave en el desarrollo de capacidades innovativas y tecnológicas de las Pymes. El conjunto de estos elementos está influido además por las características personales, educativas, emprendedoras y risk-taking de los empresarios y la historia previa de las firmas en términos de acumulación de activos competitivos tangibles e intangibles y su capacidad de diseño de estrategias. Además de los elementos ubicados a nivel microeconómico, se considera que en el proceso innovativo tiene también un rol importante el entorno socio-institucional (ambiente); esto entendido como el conjunto de instituciones, agentes, marcos regulatorios, sistemas de incentivos y redes de relaciones existentes entre ellos. La importancia que tienen las actividades de innovación desarrolladas por las instituciones, su difusión y el grado de decodificación de los resultados por parte de las firmas, modelan a su vez el ambiente -local- en el cual se realizan estas actividades . Desde una óptica macro, la literatura que estudia los Sistemas Nacionales de Innovación considera a las innovaciones como producto de interacciones entre agentes y organizaciones, aun cuando reflejando se dos presenten clases de formalmente conocimientos: como por agentes un lado, independientes. Desde esta concepción, la innovación estaría conocimiento sobre las oportunidades tecnológicas, que puede ser accesible a partir de la propia experiencia del agente o puede requerir una fuente de información externa; y por otro

lado, un conocimiento sobre las necesidades potenciales de los usuarios que deviene de fuentes de información exteriores a la organización, al que se accede a partir de la interacción con otros agentes. Si se utiliza la concepción de Sistema Nacional de Innovación es posible pensar en un "subsistema de innovación de las Pymes" ideal, que se refleja en el cuadro de la página siguiente. El mismo muestra los distintos agentes que directa o indirectamente influyen en el proceso innovativo de las Pymes. Las líneas muestran la compleja trama de relaciones que se establecen en un sistema ideal. El trazo discontinuo representa los flujos de dinero y en continuidad el flujo tecnológico en un sentido amplio (equipos, mano de obra calificada, conocimientos, etcétera). Desde un punto de vista teórico, se puede considerar que el sistema es más eficiente para desarrollar competencias y estimular el proceso innovativo, al aumentar el número de relaciones y su densidad e intensidad. Debe señalarse que las relaciones responden a cierta jerarquía, de manera que la ausencia de algunas de ellas (como la vinculación entre universidades y organismos de ciencia y tecnología y las empresas) será más perjudicial para el sistema que la debilidad de otras. Por otro lado, la ausencia de algunos agentes (como el sector privado de consultoría y laboratorios de desarrollo) también tiene un efecto muy negativo sobre el sistema en su conjunto.

.

Demandas dirigidas a las instituciones. Desarrollo de capacidades de gestión tecnológica. Implementación de un sistema de aseguramiento de Modernización de la cultura empresarial desde una la calidad. cuando menciona los dichos de Peter Drucker: La palabra empresario se deriva de vocablos franceses que significan “entre” y “tomar”. por lo que un empresario es aquel que toma una posición entre un proveedor y un comprador – el que “toma” el riesgo. CARACTERIZACIÓN DEL EMPRESARIO PYME Para tratar este tema es necesario definir qué significa ser empresario. Capacitación. literalmente de llegar a tener éxito. Peter . • perspectiva más innovadora. Financiamiento.NUEVOS DESAFÍOS Y DEMANDAS EN LAS PYMES: Los desafíos están agrupados en cuatro líneas centrales: • • • Desarrollo tecnológico e incorporación de tecnología. Dice Lambing y Kuehl en “Empresario pequeños y medianos”. Análogamente se agrupan las demandas en cuatro líneas: • • • • Asesoramiento e información.

También requiere la disposición de tomar riesgos calculados” (2) . Requiere una visión y pasión y el compromiso de guiar a otros en la persecución de dicha visión. a través de . que por sí misma o por mediación de sus representantes. Es la búsqueda insistente de la oportunidad independientemente de los recursos disponibles o de la carencia de éstos. Continúa refiriéndose a Jeffrey A. así como jurídica o social. considerándolos como conceptos diferentes algunos y otros como sinónimos. siendo esta una actividad organizada en función de una producción o un intercambio de bienes y servicios en el mercado” (3) “La definición considerada como 'clásica' es la descrita por Jean Battiste Say que lo define como. adquiriendo la titularidad de las obligaciones y derechos que se derivan de tal actividad. A continuación se detallan algunas más: “Un empresario es una persona física o individual. ejercita y desarrolla una actividad empresarial mercantil. Timmons con su definición de empresario como se detalla a continuación: “Ser empresario significa tomar acciones humanas creativas para construir algo de valor a partir de prácticamente nada.Ducker definió al empresario como “una persona que saca los recursos económicos de un área y los lleva a otra de mayor productividad y rendimiento”. con habitualidad. Es incalculable la bibliografía que trata de definir al empresario y/o al emprendedor. en nombre propio. Empresario: El agente que unifica todos los medios de producción logra.

” El empresario pyme al que se quiere caracterizar en este punto reúne las características generales mencionadas en las páginas anteriores: • • • visión • la propensión al riesgo. Cómo puede definirse a la decisión de invertir en el mismo negocio en épocas de crisis. No todos se caracterizan del por contar les con toca. su tenacidad para alcanzar la Búsqueda del rendimiento aprovechamiento máximo de los recursos – si los A todos estas definiciones se podría agregar un elemento más para caracterizar a los empresarios. vendiendo el producido de su ganancia en épocas de bonanza para sostener el “mismo negocio” ¿No fué mundo que muchos . En esta definición vemos los siguientes elementos: 1. es decir. paga salarios. Incremento del valor de los productos en el proceso 3. incluidos los pyme de nuestra exposición. Financia el proceso. ella. etc.un incremento en el valor de los productos (respecto al de los insumos empleados). por ser son protagonistas observadores. “la creatividad”. intereses y rentas que paga. no sólo por desarrollar nuevos productos o nuevos procesos o nuevos negocios. posee – y si no los posee. intereses. Unificador: coordina y dirige el proceso productivo 2. sino por poseer esa visión que va más allá de estos conceptos. el restablecimiento de todo el capital empleado más el valor de los salarios. como la última vivida en Argentina. rentas.

Saporosi. encuestado en el trabajo de campo. Una metodología paso a paso para desarrollar y monitorear un plan de negocios. se puede encontrar algunas características de ellos. aportando capital personal para mantenerla operativa para cuando. como menciona en el texto arriba citado. a pesar de las corrientes que indican que es conveniente mantener el mínimo nivel de stock de mercadería? El resultado de esta visión llevó al empresario a tener disponibilidad de mercancía cuando su proveedor-fabricante no contaba con ella. presenta al “homo corporativo” y al “homo altamente motivado” ante trece estímulos del entorno. inspirado en Intrapreneuring de Gifford Pinchott III. al comportamiento y actitudes de estos actores del negocio pyme. según sus estimaciones. ¿Y cómo se llamaría la decisión de aquel fabricante. capítulo 1.creativo y visionario aquel comerciante que invierte (despojándose de bienes personales) acumulando stock durante la crisis nacional para prepararse para los mejores momentos venideros. entiéndase por recursos humanos y máquinas. se superara la crisis? En este análisis cobran importancia las personas y sus comportamientos. Así se puede visualizar las características del empresario que es un observador del mundo cambiante (homo corporativo) y al otro . Si se aplica el modelo de Gerardo Saporosi en Clínica empresaria. que durante la crisis mantuvo intacta su planta. Como dice Drucker: una persona que saca los recursos económicos de un área y los lleva a otra de mayor productividad y rendimiento.

Una metodología paso a paso para desarrollar y monitorear un plan de negocios .que es un protagonista que provoca el cambio (homo altamente motivado) (4) Cuadro extraído de Gerardo Saporosi en Clínica empresaria.

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establecer las tipologías propuestas para los empresarios pyme De acuerdo al análisis de Hewitt Associates.Según este cuadro se detallan dos características extremas que pueden aplicarse al empresario pyme. Al capitalista como el que financia la empresa. más adelante. crea un nuevo mercado y un nuevo consumidor. Entre cada una de ellas hay otras intermedias que permitirán. (5) TIPOLOGÍAS APLICABLES Una tipología es la propuesta por Gerardo Saporosi que hace referencia a los subsistemas del sistema empresa: -El entrepreneur -El gerencial -El capitalista Considerando al entrepreneur como aquel que encuentra valor para el consumidor y provoca un cambio o innova. los mejores empleadores tienen cuatro características en común: -Liderazgo inspirador -Claridad y enfoque en las metas -Diversidad y equilibrio entre vida y trabajo -Para ellos los empleados son un bien valioso. toma riesgo calculados y planificados Al gerencial lo caracteriza como aquél que sabe conducir a la empresa una vez que la misma está en marcha. sin aportar ideas ni conducirla (6) . llevándose los recursos económicos de una zona de baja productividad y bajo rendimiento a una zona de alta productividad y alto rendimiento. firma global de servicios de recursos humanos.

el compromiso suele ser de larga duración.A su vez Robertd. El estilo directivo no solo es lento a la hora de actuar para aprovechar una oportunidad. sino que. opera el dominio administrativo. por la voluntad de asumir riesgos. Pero cuando la orientación estratégica consiste en utilizar sistemas de planificación y en medir el rendimiento para controlar los recursos actuales. en las economías de los consumidores. lo que constituye un grave problema del dominio administrativo En lo referente al dominio de recursos el emprendedor esta acostumbrado a comprometer recurso a intervalos periódicos. Hisrich. Esta orientación es de la máxima importancia cuando las demás oportunidades tienen rendimientos decrecientes y vienen acompañados por rápidos cambios en la tecnología. el control de los recursos y la estructura directiva En lo referente a la orientación estratégica del emprendedor depende de su percepción de las oportunidades. el dominio emprendedor esta presionado por la necesidad de emprender acciones. con pocos decididores. en los valores sociales o en las normativas políticas. Con frecuencia no existen mecanismos en las empresas para parar y volver a evaluar el compromiso de recursos inicial una vez que se ha alcanzado. Michael P. una vez que se ha emprendido una acción. el compromiso con las oportunidades. Shepherd establecen también una diferenciación entre : -estilo emprendedor -estilo directivo también conocido como dominio administrativo La diferencia entre estos estilos se puede observar desde cinco dimensiones claves de los negocios: la referente a la orientación estratégica. En lo relativo al compromiso con la oportunidad. Dean A. Peters. y constituye un compromiso de breve duración. el compromiso de recursos. por ventanas de decisión reducidas. dependiendo dicho compromiso de haber realizado . el estilo directivo.

los conglomerados y las corporaciones han sustituido al empresario individual. En las economías industrializadas de finales del siglo XX. un nuevo mercado. las recompensas financieras hacen que el directivo evite el alquiler u otra utilización periódica de los recursos.determinadas tareas o haber alcanzado determinados objetivos. Sin embargo. la necesidad de flexibilidad y los riesgos implicados. reflejando la necesidad de que haya líneas de autoridad y de responsabilidad claramente definidas. éste aún sigue existiendo. intenta alquilar o utilizar regularmente los recursos de alguna otra manera. en función de sus necesidades En lo referente a la estructura directiva también difieren en el estilo directivo la estructura organizativa está formalizada y tiene una naturaleza jerárquica. Este compromiso en etapas permite a los socios capitalistas o a los inversores tener la menor exposición posible en cada etapa del desarrollo empresarial y supervisar de forma continua los resultado obtenidos. En el estilo directivo el compromiso de recursos es del importe total requerido. tanto en las pequeñas . La dificultad en la obtención de los recursos que generalmente son de terceros es lo que obliga al emprendedor a maximizar cualquier recurso que utilice. o nuevas técnicas de producción. los individuos con una orientación administrativa responden a la fuente de las recompensas y obtienen recompensas personales administrando eficazmente los recursos que tienen bajo su control En lo que respecta al control de los recursos se sigue un patrón análogo porque el de estilo directivo es recompensado por administrar eficazmente los recursos solo que las presiones del poder . el riesgo de obsolescencia. por el contrario el emprendedor fiel a su deseo de independencia utiliza una estructura organizativa plana en la que existen redes informales (7) El economista austriaco-estadounidense Joseph Alois Schumpeter destacó el papel del empresario como agente innovador que crea y desarrolla un nuevo producto. el estatus . en cambio el emprendedor presionado por los recursos limitados.

El sistema de empresa se orientaba hacia el producto: . como en los países en vías de desarrollo del Tercer Mundo. es el nuevo factor de poder. Sergio Albano (2004) es la siguiente: El quehacer del empresario se vincula con el comportamiento del mismo frente a su negocio. El empresario tradicional en la Argentina.y medianas empresas.empresario clásico .empresario innovador .Empresario intuitivo (N).empresario innovador Otra tipología de empresario es la siguiente: Es según si su actividad esta o no relacionada con la creatividad (9) .empresario individual . - Empresario técnico.empresario no creativo Otra tipología propuesta en la tesis del Dr. es quien aplica sistemáticamente sus conocimientos. ni tampoco hacía falta pensar estrictamente en términos de productividad.” (8) Según el economista austriaco-estadounidense Joseph Alois Schumpeter . en ese momento la oferta no alcanzaba para satisfacer la demanda y la fábrica comenzó a crecer sin otro conocimiento que la propia herramienta y su oficio. a su mercado y a su público en general. en cuanto a “empresa orientada hacia el producto versus empresa orientada hacia el mercado” Se necesita no sólo de la experiencia sino también de los conocimientos de management que requiere todo aquel que encara la . No había necesidad de ganar un mercado. con respecto al pensamiento conductivo. El empresario requiere un cambio de filosofía. que apoyará y transformará la mente del empresario intuitivo tradicional. nació como empresario intuitivo.

por lo que surge otro tipo: . es el que tiene solamente la variable tecnología informática (TI). es el que se ha capacitado en toda la teoría del management o gestión.Empresario emprendedor (N + M).responsabilidad social de conducir una entidad empresaria. Con intuición solamente. * Tecnólogo: el que tiene solamente la variable tecnología informática (TI) (10) .Empresario Tecnólogo. Albano (2004) surge que los propios empresarios no consideran tales al: * Técnico en gestión: el que tiene solamente la variable management (M). * e-empresario: El que tiene todas las variables más la variable conocimiento (K) También de la Tesis del Dr.Empresario técnico en gestión (M). Albano (2004) los empresarios son: * Intuitivo: el que incluye solamente la variable negocio (N) * Emprendedor: el empresario que tiene la variable negocio (N) más la variable management o técnicas de gestión (M) * Tecnoemprendedor: tiene las variables: negocio (N) más management (M) más tecnología informática (TI). o . no se puede conjugar adecuadamente el quehacer de hoy. germen impulsor del desarrollo económico nacional.El e-empresario.Empresario Tecnoemprendedor: es el que tiene las variables: negocio (N) más management (M) más tecnología informática (TI). Por otro lado si el empresario logra sumar las variables intuición y gestión. es decir tres variables. es decir tres variables. se requiere formación. Pero sí el empresario acumula variables nos podemos encontrar con el: . . surge el: . que es el que tiene todas las variables anteriores (N + M + TI) más la variable conocimiento (K). Es decir para el Dr.

y bajo este funcionamiento logran obtener una armonía funcional. las personas que colaboran con varios procesos de la organización pero no toman parte de las decisiones estratégicas.Estructura Administrativa Varios autores han definido una estructura administrativa para las organizaciones. En la parte inferior de la Figura 1 se encuentra el personal de apoyo. es decir. La mayoría de estas definiciones coinciden en establecer un número de niveles dividido por el tipo de asume cada área de la organización. Componentes Básicos Organizacionales Mintzberg asegura que las organizaciones funcionan bajo un orden natural. Henry siguiente definición: (11) responsabilidades que Mintzberg establece la Fig. En el nivel . 01.

donde se encuentran los analistas de sistemas que controlan el planteamiento y control de trabajo. La Línea media son los administradores intermedios entre el ejecutivo superior y operarios. donde se toman las decisiones a corto plazo basadas en reglas de negocio conocidas que suelen resultar el eventos esperados. quienes toman las decisiones fundamentales del funcionamiento corporativo (12) La siguiente estructura administrativa se encuentra definida en la Figura 2. En la cúspide se encuentra el nivel de administración superior.inmediatamente superior se encuentra la estructura técnica. El centro operativo se compone por las personas que realizan trabajos básicos de la organización. donde se encuentran los gerentes generales de las organizaciones. Figura 2: Niveles de administración . en esta estructura se encuentra en primer lugar (de abajo hacia arriba) el área de administración de operaciones.

calendarización de trabajo y control de procesos de producción. Finalmente encontramos el nivel de Administración estratégica. donde se toman las decisiones de mayor alcance y de largo plazo. el ambiente de toma de decisiones es bastante incierto. envío.Se toman decisiones que intervienen en las áreas de control de inventario. desde este nivel la organización es controlada como un TODO (13) Figura 3: Niveles administrativos . recepción. sus decisiones son tomadas a mediano plazo. es decir la administración media. estas suelen ser menos estructuradas que las de su nivel inmediatamente inferior. ya que no cuentan con un alto nivel de certeza en la toma de decisiones. El nivel de Planeación y Control administrativo.

Uno de los principales problemas identificados por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) es el rezago tecnológico de las PyMes. deben reconocer cuáles son las oportunidades y las amenazas del mercado: Según las cifras del estudio de CATI. esencialmente en los siguientes aspectos: • Bajo nivel de información y con frecuencia deficiente o negativa actitud empresarial hacia las nuevas tecnologías y sus procesos de adaptación. . el índice de creatividad obtenido por el país. en ningún país puede permitirse el lujo de desentenderse de la necesidad de competir” (14) Las PyMes peruanas no son la excepción a la regla. ¿Por qué es importante el concepto de la estructura organizacional en el contexto de Jerarquía de Componentes para PyMes? Es importante porque cada organización. por ende cada PyMe.Ahora bien. así que deben plantearse estrategias que incrementen su nivel competitivo. cada uno compuesto a partir de ciertas áreas y niveles estratégicos para su correcto funcionamiento y la jerarquía de componentes. se comporta como un sistema completo. Si se tiene en cuenta el concepto de estructuración administrativa en la creación de esta Jerarquía se asegura que dentro de esta última estarán consignados los elementos clave que la Pyme utilizará a lo largo y a ancho de toda la organización Oportunidades y Amenazas del Mercado “Ninguna empresa. al estar orientada a la PyMe. deja al descubierto el bajo potencial competitivo de las PyMes en cuanto a innovación tecnológica. para lograrlo. y el índice de desarrollo tecnológico demuestra también un rendimiento deficiente. debe atender las necesidades de cada área.

venta y la posibilidad de contar con información histórica de la producción.• Dificultad individual para realizar investigación. Ahora bien. puede ser comprensible. desarrollo o incorporar la tecnología o los servicios tecnológicos. ya que en muchos casos los procesos de implementación de nuevas tecnologías no es un proceso fácil para las organizaciones. económicas y fáciles de implementar en cualquier proceso de negocio empresarial. la relación cliente . . sigue siendo alta. las cuales estén al alcance de cualquier pequeña y mediana empresa. pueden identificarse algunas de las actividades que generan ventaja competitiva al ser apoyadas con Tecnologías de Información (15) : • Producción: Planificar y monitorear los procesos de producción mejoran el uso de insumos y el tratamiento del producto terminado por parte de la comercialización y ventas. analizando el funcionamiento interno de las PyMes. La oportunidad está en crear nuevas tecnologías. como a la organización. • Comercialización y Ventas: Controlar los productos que están y no están disponibles para venta. • • Servicio al Cliente: Información consolidada del estado de cada venta. definir indicadores de posicionamiento de mercado. Mercadeo: Conocer la competencia. beneficia tanto al cliente. • La actitud negativa empresarial. • La inversión mínima para poner en marcha los Sistemas de Información necesario para apoyar el negocio. son factores que ayudan a incentivar el espíritu competitivo.

. son elementos claves para la toma de decisiones y para el control de cambios.• Investigación y desarrollo: Establecer pautas de consumo y tendencias.

que quienes ocupan cargos gerenciales se ubican en redes de relaciones cada vez más complejas. redes susceptibles de aplicación práctica y conjunto de relaciones alineadas. Kotter refleja la paralización que sufren las organizaciones cuando deben enfrentar cambios necesarios. los directivos realizan un proceso lento y complejo que abarca varias etapas: • Los directivos deben adecuar estas etapas a las condiciones temporales y locales en las que operan ( muchos directivos cometen errores previsibles cuando intentan instituir cambios no cuantitativos de alguna significación) • • • que el liderazgo no es lo mismo que la gerencia y que para realizar un cambio en forma exitosa es indispensable el liderazgo que el liderazgo es una parte creciente del trabajo de dirección que los directivos son personas que crean agendas con planes y visiones. personas que establecen a través de una jerarquía organizada. y lo que el gerente/líder hace casi nunca corresponde al estereotipo usual. y personas que ejecutan tanto a través de controles de gerencia como de inspiración • • que el trabajo gerencial es un juego en el que se depende de los demás.El Arte del Liderazgo El liderazgo a fines de siglo observa diez ideas acerca de la conducta gerencial. Sin . Los temores a la modificación del status quo y la amenaza para los intereses creados por las personas que ocupan diferentes cambios en las empresas retrasan todo cambio. En este sentido. en lugar de un juego en el que se tiene poder sobre ellos. para introducir un cambio en sus organizaciones.

o apelando a la manipulación y la cooptación. dice Kotter. . no comprender la naturaleza e implicaciones del cambio. Kotter establece que gerenciar es manejar la complejidad y que una buena dirección brinda un cierto grado de orden y coherencia. en un mundo comercial caracterizado por el alto nivel de competencia y volatilidad. aunque ambos son necesarios para tener éxito en los negocios. no la reemplaza”. más liderazgo hará falta”. “El liderazgo complementa la gerencia. Kotter describe las causas más frecuentes que originan la resistencia al cambio y los modos de detectar en qué sectores se manifestará con mayor fuerza esa resistencia. Por el contrario. La verdadera labor de un líder. intenta aclarar las diferencias entre liderazgo y dirección. Para aclarar la diferencia. Señala distintas maneras de superar esa resistencia: aconseja educar y comunicar previamente las características del cambio. brindar apoyo y facilitar el cambio capacitando a los empleados para nuevos oficios o dándole tiempo libre después de un período difícil.embargo. negociar y acordar con quienes pueden resistirse al cambio. Kotter concluye que “cuanto más cambio haya. la velocidad con la que se modifica el entorno obliga a las compañías a modificar y reestructurar sus esquemas en forma periódica para no quedar debilitadas con respecto a la competencia. conceptos que para el autor pertenecen a dos sistemas de actuación distintos y complementarios. involucrar en el cambio a quienes podrían resistírsele. Por este motivo. Esta circunstancia obliga a las empresas a cambiar constantemente para poder sobrevivir en el mercado. el liderazgo implica manejar el cambio. El autor señala cuatro motivos por los cuales la gente se niega a aceptar los cambios: temor a perder algo valioso. y señala que una organización debe procurar combinar un liderazgo fuerte con una gerencia fuerte y utilizar estas dos instancias de manera que una complemente a la otra. creer que el cambio no tiene sentido para la organización y tener baja tolerancia al cambio. Por este motivo.

y de asegurar el cumplimiento del plan controlando y resolviendo problemas.Estas diferencias implican también distintas funciones para una y otra instancia. cualquier error que se cometa en la implementación de una de estas fases puede revertir los avances logrados hasta ese momento. Extrae una lección fundamental de los procesos de cambio exitosos: señala que todo proceso de cambio debe pasar por una serie de fases que no deben saltearse. no transmitir la visión ni siquiera superficialmente no quitarle obstáculos a la nueva visión no planear ni ocasionar avances intermedios en forma sistemática declarar victoria antes de tiempo y no anclar los cambios en la cultura corporativa. de llevar a cabo su plan mediante la organización y nombramiento de personal. Así. la gerencia se encarga de planear y presupuestar. Kotter deduce y expone una serie de errores que cometen las empresas que intentan reorganizarse para poder seguir compitiendo en un ambiente comercial cada vez más desafiante. Por qué fracasan los intentos de transformación. Los errores más comunes que se cometen al intentar introducir un cambio son los siguientes: • • • • • • no despertar una sensación de urgencia de la necesidad del cambio no crear una coalición conductora suficientemente fuerte carecer de visión. alineando gente para implementarlo y motivando e inspirando a los implicados con estímulos que satisfagan sus necesidades humanas. los líderes procurarán un cambio en la organización a partir del señalamiento de un rumbo. Por otra parte. Es necesario Insistir en la necesidad de que las personas trabajen conscientemente con su superior para obtener los mejores resultados . En cambio.

bajo el título “de pequeña empresa a empresa globalizada”. (16) Pymes en Tacna Kilber García del Aguila Pymes que nacieron para ser grandes. mejora de los sistemas de gestión. expuso la propietaria de una empresa taiwanesa. para que sean reconocidos a nivel mundial.” (17) A continuación un resumen descriptivo de la actividad productiva en Tacna: refiere “Por qué no mencionar en Tacna. al tiempo que señala que los directivos eficaces procuran mejorar sus relaciones tanto con sus subordinados como con sus jefes. Estas relaciones reflejan una dependencia mutua entre las partes que deben ser comprensivas respecto del otro para compatibilizar su trabajo y llegar a obtener resultados favorables.para la empresa y para cada uno de sus miembros. llevada a cabo en el Perú en 1996. a ellas les falta que pongan su marca “made in Perú”. Ahí está la calidad. Kotter destaca que los jefes pueden relacionar a los gerentes con el resto de la organización. sin embargo. .000 mil dólares y en ese año facturaba 400 millones de dólares anuales. por qué hoy es la mayor vendedora de gorros en el mundo. ayudándolos a establecer prioridades y consiguiéndole los recursos que necesiten. ¿Qué hicieron ellos para llegar hasta ahí?. pensar que inició el negocio con sólo 10. En una cumbre de la competitividad.

una de las actividades que aporta más al PBI de Tacna es la del comercio restaurantes y hoteles. durante el periodo de 1991 – 2005. Esto se debe a que Tacna es conocida como una ciudad comercial. con un 18.Compendio 2005 –INEI. . Este hecho se debe al desarrollo de sus actividades. Según el INEI.78%. Según el INEI. el PBI tuvo un crecimiento del 65.8%. tales como la del comercio y minas.

hemos logrado aumentar la actividad comercial con el exterior. Análisis – Ministerio del Trabajo. En este cuadro se observa cómo en un corto periodo. . Es más que evidente que lo que se refleja en este cuadro no sorprende. puesto que la mayoría de la población se dedica al comercio y al sector servicios.Análisis 2005 – PROMPEX. Evolución de nuestra economía.

Análisis 2005 – PROMPEX. los productos agrícolas tienen mayor incidencia dentro de las exportaciones durante el periodo 2005. Como podemos observar. .

2 Operacionalización de las variables VARIABLE INDICADOR CATEGORIZACION ORGANIZACIÓN ESCALA Características sociodemográficas de la empresa Atributos Encuesta y entrevista a directivos empresariales Se generarán categorías según los encuesta en relación al éxito empresarial Nominal Nominal Nominal de lideres/gerentes/cargo ítem considerados en la gestión Potencialidades de consultoría Dimensión cognitiva Dimensión ética Escala del 0 al 10 Likert LIDERAZGO en A trabajadores dimensión de escala responsables de toma de decisiones Nominal Numero CAPACITACION de Entrevista y discusión Según empresa.1 Hipótesis El grado de organización y liderazgo es directamente proporcional al desarrollo tecnológico y de éxito en la pequeña empresa de la provincia de Tacna. VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES 3. 3. HIPÓTESIS.CAPITULO III 3. Nominal .

capacitaciones Medios de acceso de grupo con antigüedad de empresa y calificación cualitativa de éxito. 2. exitosa extrínseca: cámara de Industria y Comercio Exitosa No Ordinal adecuadamente . Nominal Nominal Nominal a capacitaciones personal con toma de Tecnología de uso Inversión en decisiones capacitación ÉXITO EMPRESARIAL Evaluación TIPO DE EMPRESA 1.

el grado de profesionalización de la gestión. Desde el punto de vista de la dinámica organizacional y de capacitación que plantean los sistemas de producción flexible.CAPITULO IV 4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4. las características de la dirección y las particularidades que adquiere la gestión del factor humano. Según diversos estudios. en la búsqueda de la competitividad cobran importancia los procesos de aprendizaje organizacional que se configuran sobre la base de la interacción entre conocimientos explícitos o codificados y conocimientos implícitos de los cuales los sujetos son portadores.1 Diseño El estudio se focaliza en la problemática del aprendizaje organizacional en la Pymes del sector provincial de Tacna y se concreta a través de un diseño cualitativo aplicado a un grupo de empresas de la provincia . influyen en la dinámica de aprendizaje de la organización facilitando u obstaculizando su desarrollo. algunas características propias de las PYMES tales como la estructura. En el marco de la tendencia a incrementar su competitividad . las Pymes enfrentan el desafío de realizar innovaciones organizativas que les permitan adquirir mayor flexibilidad frente a los cambio en la dinámica económica del sector. .

4. construir tipologías. a nivel del análisis. mientras que la aplicación de técnicas de bajo grado de estructuración contribuye a favorecer la reconstrucción de las realidades locales y a identificar indicios que abran a la construcción de nuevas categorías. común para todos los casos. Se trata de un estudio descriptivo de casos a través de técnicas cualitativas. El diseño combina la aplicación de un instrumento de mediano grado de estructuración.1. para tomar conocimiento preciso de las realidades locales. detectar aspectos comparables y. el proyecto busca identificar que condiciones organizacionales facilitan /obstaculizan la dinámica de aprendizaje de las PYMES a partir del análisis del impacto relativo de distintas dimensiones. Ámbito de estudio .En este marco. Esta opción metodológica permite analizar casos ejemplo y casos contra ejemplo de la hipótesis propuesta ganando terreno en profundidad de análisis más que en extensión y fundamentalmente en significatividad de resultados. 4. Población y muestra.1. con técnicas cualitativas de bajo grado de estructuración tales como la observación y entrevistas semiestructuradas.1.1 . El cuestionario se construye con al intención de buscar homogeneidades.1 .

De acuerdo al plan de trabajo previsto para el presente proyecto. en al construcción de la muestra intencional se considerará relevante privilegiar el criterio de “volumen de producción diaria “ por sobre el criterio de personal ocupado. durante el año 2007.El desarrollo del proyecto se realizará en el ámbito de las empresas PYMES de la provincia de Tacna. Para construir la muestra se actualizará la información de las empresas que componen el registro Industrial de la Provincia de Tacna con datos de la Cámara de Comercio de Tacna y se seleccionarán 30 empresas sobre las aproximadamente 180 que integran la base general. Se considerará la posibilidad de inserción en el equipo de investigación de al menos un informante clave que potencie las posibilidades de la investigación.2 Instrumentos de Recolección de datos .1.2 Población y muestra Dado que el sector productivo se caracteriza por un significativo por un escazo desarrollo tecnológico y por el uso intensivo de la mano de obra. se realizará el tamizaje y confirmación de las empresas seleccionadas. 4. 4.

CAPITULO V 5. método ideal en función del nivel de formación del colectivo al que iba dirigido y por la perspectiva elegida --son múltiples las ventajas que conlleva (gran cantidad de información en un corto periodo de tiempo. remitido nominativamente a cada mando. posibilidad de analizar aspectos no cuantificables a partir de métodos como la observación.1. tales como: cantidad de información suministrada por la empresa en capacidad organizacional. Cuestionario diagnóstico semiestructurado de Liderazgo 4.2.3.2.2.)--. Éstas en la analizadas investigación. etc. constaba de correspondían a variables específicas preguntas. El cuestionario. PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS DE DATOS. El método de recopilación de datos fue el cuestionario. Cuestionario y Focus group ( grupos focales) para determinar potencialidades de capacitación. . Guía de entrevista de potencialidades organizacionales 4.4.2.

5. Considerando una proporción comparativa de exitosas y no consideradas exitosas. 1. los trabajadores. 3.CRITERIOS E INDICACIONES PARA SELECCIÓN DE LA EMPRESA. los ejecutivos. al cambio tecnológico. y la evolución general de la empresa. Aplicar los cuestionarios a las jefaturas y a los trabajadores previa información cualitativa de las empresas de acuerdo a los cánones de la metodología cualitativa y a las indicaciones que dieron para el caso Medición Contextualizada de una Variable Organizacional. Hacer análisis cuantitativos por separado de las empresas y luego efectuar una comparación cualitativa de la variación de los elementos decisivos cuantitativa y cualitativamente. 4. Y los grandes hitos referidos al mercado. de modo que se pueda procesar estadísticamente los datos. . 2. Se escogerán 30 empresas que fabriquen el mismo producto o servicio. El cuestionario además de incluir las variables en cuestión incluirá variables demográficas que caractericen la empresa. Escoger casos representativos del sector (que los productos sean típicos del sector) y una muestra representativa de la organización. PROCESAMIENTO DE LOS CUESTIONARIOS Y ANÁLISIS.

6. su cultura y las características del medio ambiente en el que se desenvuelven.de capital y de productos. . a sí como del liderazgo. Se generará un modelo cualitativo de descripción de la empresa analizada.

Mimeografiado Movilidad local Procesamiento de datos (digitado) Procesamiento estadístico datos.00 6.00 200.00 118.PRESUPUESTO a. 2120.00 10.00 200.00 20. Refrigerio COSTO 300. papel bulky importado Stenciles cinta para computadora Diskettes Lapiceros 9.00 200. Presupuesto de bienes: CANTIDAD DETALLE O DENOMINACION COSTO 3 unidades 1 millar 1/2 millar 6 unidades 1 unidad 8 unidades 10 unidades SUB TOTAL CD regrabables Papel bond A4 75gr. TIPO DE SERVICIO Asesoría Personal de apoyo (de campo) Personal de apoyo administrativo Programador PC.00 400.00 SUB TOTAL S/.00 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES AÑ O 2007 ACCIONES .00 500. Presupuesto de Servicios.00 60.00 9.00 20.00 5.00 300.00 100.00 b.

Elaboración de informe final. g. f. M A M J J A S O N D X X X X X X X X X X . Elaboración de instrumentos d. Análisis e interpretación. Definitivo. Elaboración del proy. Procesamiento de datos. c. Formulación previa del proyecto b. e.E F a. Organización de recursos. Recolección de datos.

Michael Warshaw. J. Buenos Aires 1999. páginas 30. página 48. ARCHIBUGI y Evangelista 1993. LAMBING.. M y Shepherd. Ariel. 6.com. del empresario y la contribución de las nuevas tecnologías informáticas para el éxito de las PyMEs rosarinas" 11. páginas 19 a 21. 1998. The Entrepreneurial Mind. Gerardo. “Entrepreneurship. 2. 5. Bellandi 1989.BIBLIOGRAFÍA 1.asp?nota_id=853365 de fecha 29/10/2007 metodología paso a paso para desarrollar y monitorear un Plan de Negocios”.lanacion. pàginas 36 – 38 8. medianos”. 4. Ediciones Macchi. metodología paso a paso para desarrollar y monitorear un Plan de Negocios”.ar/herramientas/printfriendly/ SAPOROSI. Buenos Aires 1999. MINTZBERG. 3. Una s/23/ustedmicro. 26/10/2007. Gerardo. 9. Ed. 10. Una printfriendly.com/canales/emprendedora/articulo SAPOROSI. S (2004) Tesis Doctoral: "El crecimiento HISRICH. Emprendedores”. www. http://www. “Clínica Empresaria..Gestiopolis. EMPRESARIO (Enciclopedia Encarta 2004. La Estructuración de las Organizaciones. 7. Henry. México. Ediciones Macchi. Success. Peggy. “The Entrepreneurial Mind”. “Empresarios pequeños y Azzone y Cainarca 1993. (1994). Peters. Pentice Hall.. D. Madrid 2005. TIMMONS. R. and ALBANO. “Clínica Empresaria. 1988 . Prentice Hall.

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