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Negociacin: Una actividad clave en situaciones conflictivas y su relacin con mantenimiento


por Carlos Fabian Kozak

En notas anteriores, hable de normas de conduccin para el personal de mantenimiento en el contexto de organizaciones o empresas que procuran superarse y mejorar continuamente. Pero no todo es color de rosa en todas partes. Que sucede en organizaciones deficitarias o en decadencia en relacin al rea de Mantenimiento? En primer lugar, podemos detectar este tipo de empresas por algunas caractersticas: son manejadas en forma personalista y autoritaria, existe uno a varios grupos de poder que priorizan sus intereses particulares por sobre los de la empresa y se observa un paulatino deterioro en la infraestructura y clima organizacional, a pesar que puedan mostrar puertas afuera una imagen exitosa. En estos mbitos, el rea de Mantenimiento puede resultar particularmente afectada por las polticas internas aplicadas. En algunas organizaciones, Mantenimiento pasa a ser el chico de los mandados, debiendo realizar adems de su tarea tcnica especfica otras como limpieza, apoyo a otras reas, favores a los directivos (mudanzas, reparaciones personales) y obtencin de insumos, porque la Direccin no quiere ver gente sin hacer nada, calificativo aplicado al personal de mantenimiento. Esto dificulta el trabajo prioritario que se limita solo mantenimientos correctivos o de emergencia, no habiendo disponibilidad para realizar mantenimientos preventivos o predictivos y tareas de administracin y control de gestin. En otras, y como hecho ms grave, mantenimiento es el chivo expiatorio. Esta expresin se origina en la tradicin juda de la poca del profeta Moiss, cuando se enviaba una cabra al desierto a morir en expiacin por los pecados del pueblo. Es decir, se busca un culpable por el funcionamiento ineficaz de la organizacin, y el grupo de poder pone a Mantenimiento como causa de todos los males, siendo aceptado por las dems areas, vidas de culpar a alguien por su malestar, que temen expresar hacia la direccin de la empresa. El personal de mantenimiento esta entonces a la defensiva, desmoralizado, irritable y falto de compromiso, siendo frecuentes los casos de enfermedades, accidentes, ausentismo y gran rotacin de personal, en especial de supervisores y mandos medios, que no pueden llevar a la prctica las metas utpicas, soportar las ordenes desconsideradas de la Direccin y la hostilidad de las otras areas.

Otra situacin complicada para Mantenimiento se produce en organizaciones que realizan rotaciones peridicas de jefes, por lo cual los mismos tienden a aplicar la tctica del limn exprimido (apretar que algo de jugo saldr) exigiendo al mximo durante su gestin los recursos humanos y materiales impulsados por el carrerismo (futuros ascensos y promociones), solo interesados en alcanzar metas y resultados exigidos por sus superiores y no considerando el estado en que quedan las unidades a su cargo al dejar las mismas. Qu hacer ante estas situaciones? No hay una receta nica para las mismas. Para el personal sindicalizado, sus gremios pueden hablar por ellos. Pero para supervisores y jefes la va pasa por la NEGOCIACIN y el DIALOGO con sus superiores. En el libro Si de acuerdo! Como negociar sin ceder (Fisher, Ury y Patton) se explica el Mtodo Harvard de Negociacin, que consiste bsicamente en 4 pasos: 1. Separar las personas del problema: comprender como piensa la otra parte, ponerse en el lugar del otro, hablar claramente, enfrentar el problema y no las personas. 2. Concentrarse en los intereses, no en las posiciones: preguntar Por qu? para entender lo que el otro quiere. Tener en claro cul es nuestro inters (mantener el trabajo? ser respetado? hacer las cosas bien?). Mirar hacia adelante, no hacia atrs (lo que el otro dijo o hizo). 3. Inventar opciones de mutuo beneficio: no buscar una nica respuesta, sino varias a travs de una tormenta de ideas con la otra parte, buscando el beneficio de ambos. 4. Insistir que los criterios de decisin sean objetivos: hacer una negociacin basada en principios produce acuerdos prudentes en forma amistosa. Ser razonable y escuchar razones; referirse a leyes, cdigos, reglamentos o especificaciones elaboradas por terceras partes autorizadas para apoyar sus argumentos. Si el conflicto se produce con Jefes difciles, demuestre respeto en todo momento, no pierda la calma y no se sienta intimidado. Si se recibe una orden de realizar algo que usted sabe es perjudicial o peligroso, dar su opinin al respecto, y si aun as se le ordena cumplir, pida la orden por escrito para deslindar futuras responsabilidades. Finalmente, las situaciones conflictivas son normales en la vida laboral, pero si las mismas son demasiado habituales o producto de polticas no escritas de la organizacin, cada persona deber replantearse su permanencia en la misma segn sus intereses y valores particulares. Carlos Fabin Kozak es consultor especializado en Mantenimiento y Capacitacin, Ingeniero Electricista Electrnico egresado de la Universidad Nacional de Crdoba (Argentina) en 1993. Comenz como Asistente de Produccin y Mantenimiento en las empresas Volkswagen Argentina y Kimberly Clark Argentina en 1993 y 1994. Ha servido en la Armada Argentina entre 1995 y 2011 como Oficial Ingeniero (Capitn de Corbeta) en cargos de Jefe de Mantenimiento y Servicios Generales, Jefe de Cursos de Capacitacin en electricidad y electrnica y Director de la

Escuela de Aprendices Operarios Puerto Belgrano. Fue Jefe de Mantenimiento de Mundo Marino S.A en el ao 2008. Ha realizado posgrados en Direccin de Organizaciones y Logstica en el Instituto Universitario Naval y numerosos cursos de actualizacin sobre mantenimiento. Ha publicado trabajos tcnicos en www.confiabilidad.net y www.confiabilidad.com.ve . E-mail: cfkozak@ciudad.com.ar; cfkozak@hotmail.com.