Modelos de gestión de proyectos informáticos

Informe SEIS 2005-2006
Xavier Pastor 25 de enero de 2007

Proyectos: Definición Características Temporalidad: inicio y final Productos. servicios o resultados únicos Elaboración gradual Consideraciones sobre su origen Necesidad organizativa Solicitud de un cliente Demanda de mercado Avance tecnológico Requisito legal .

Proyectos informáticos en entornos sanitarios (1) Según la tipología de la Institución Tipología de la asistencia Tamaño Complejidad Titularidad Actividades asociadas Organización interna Pacientes Profesionales Relaciones Institucionales .

Proyectos informáticos en entornos sanitarios (2) Según tecnología Capacidades de procesamiento Capacidad de comunicaciones Dotación y políticas de elementos cliente Política de seguridad informática .

Proyectos informáticos en entornos sanitarios (3) Según recursos humanos Recursos internos: adecuación a los servicios que se prestan adecuación a las tecnologías y a su evolución conocimiento de la Organización y del negocio perfiles funcionales a dedicación completa Recursos externos: relaciones con empresas proveedoras alianzas tecnológicas compartición entre organizaciones. etc… .

Modelos de gestión de departamentos de Informática Concesión Desarrollo a medida Main-contractor Máxima diversificación Modelo mixto .

Procesos básicos en la gestión de un proyecto Procesos de inicio Procesos de planificación Procesos de control Procesos de ejecución Procesos de cierre .

Elementos a considerar para la organización La implicación de la Dirección en la definición de un modelo El plan de Sistemas en el marco de un plan estratégico El rol del promotor y de los usuarios El estudio de coste-beneficio o ROI La organización de los instrumentos de gestión: la PMO y el PRB .

PMO: características Recursos compartidos y coordinados. y de otra documentación compartida. Supervisión central de la asignación de recursos a los proyectos de la PMO. Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO. Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos. Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos administrados por la PMO Repositorio y gestión centralizados para riesgos compartidos y únicos para todos los proyectos. Oficina de información y administración de políticas. Una plataforma guía para Jefes de proyecto. procedimientos y plantillas de proyectos. como el software para la dirección de proyectos de informática en toda la empresa. Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto. Coordinación de los estándares generales de calidad del proyecto. Identificación y administración de la metodología de dirección de proyectos. . de las mejores prácticas y de las normas.

PMO: roles Director Gestor de la Cartera de Proyectos (Portfolio Manager) Secretaría Técnica (Data Administrator) Analista financiero (Controller Resource/Financial Analyst) Documentalista (Methodologist) Consultores (Mentors) .

PRB: características Composición: Alta Dirección Responsable de SI Jefe Cartera Proyectos Resoluciones: Aceptación de proyecto Denegación de proyecto Sugerencias de modificaciones en el proyecto Funciones: Validación y resolución de las propuestas pendientes de resolver. Comité de seguimiento de la cartera de proyectos . previo estudio de la información facilitada por la PMO.

en colaboración con la PMO. El JP se centra en los objetivos específicos del proyecto. mientras que la PMO optimiza el uso de recursos compartidos de la organización en todos los proyectos. mientras que la PMO proporciona información consolidada y una visión empresarial de todos los proyectos que se desarrollan en su ámbito. por lo tanto. las habilidades y los procesos definidos deben aplicarse de manera específica según sea el proyecto . para cualquier proyecto dado. El JP informa acerca del avance del proyecto y sobre otros aspectos específicos del proyecto. El JP controla los recursos del proyecto asignados.Responsabilidades del Jefe de Proyecto vs las de la PMO Los JP y las PMO persiguen distintos objetivos y. el coste y la calidad de los productos de los paquetes de trabajo. Por lo tanto. el conocimiento. mientras que la PMO gestiona cambios significativos en el alcance del programa y puede considerarlos como posibles oportunidades para cumplir mejor con los objetivos de negocio. están alineados con las necesidades estratégicas de la organización. El JP gestiona el alcance. la oportunidad general y las interdependencias entre proyectos. El JP. Un JP es responsable de cumplir con los objetivos específicos del proyecto dentro de las restricciones del proyecto. Todos esos esfuerzos. están sujetos a distintos requisitos. como el control económico. para cumplir mejor con los objetivos del proyecto. siempre es responsable de determinar qué procesos son apropiados y el grado de rigor para cada proceso. el cronograma. sin embargo. mientras que una PMO es una estructura de la organización con alineamientos específicos que pueden incluir una perspectiva para toda la empresa. mientras que la PMO gestiona el riesgo general.

Compromiso con el proyecto y con el equipo. Dar el soporte necesario al Jefe de Proyecto cuando haga falta . Asistir a las reuniones de seguimiento acordadas. Tener capacidad para asignar total o parcialmente el equipo de proyecto.Director de Proyecto Persona encargada de decidir los aspectos clave y establecer las líneas para la dirección del proyecto y cuyas responsabilidades son: Conocer y aprobar el plan de proyecto.

Herramientas Estructura Organización Metodología: manual Herramientas .

etc. de la Organización Usuarios clave Jefe Proy../progr. etc… .Flujo de un proyecto Organización Sanitária Alta Dirección Promotor Otras empresas. Usuarios clave Otras empresas. organizaciones./progr.) Jefe Proy. 1 Consultores Anal. organizaciones. etc./progr. Departamento de SI Producción (Sistemas Informáticos en uso) Comité de Revisión de Proyectos (PRB Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) Jefes de Proyecto Comités Consultivos (Mentores) Jefe Proy. administrativos. 2 Consultores Personal Anal. n Consultoers Anal. Usuarios clave …… (clínicos..

000 1.000 < H < 3.Tipología de proyecto € ≤ 25.000 <€< 250.000 SIMPLE MEDIANO 25.000 SIMPLE MEDIANO COMPLEJO − − Coste ≥ 250.000 Esfuerzo Horas/persona Esfuerzo = Horas totales (internas+externas) Coste = Coste externo .000 MEDIANO COMPLEJO COMPLEJO ≤ 1.000 ≥ 3.

Aplicación de la metodología según proyecto MATRIZ DE DOCUMENTACIÓN Tipo de Proyecto Mediano Simple −Project Charter Complejo −Project Charter −Kick-off Meeting Inicio −Project Charter −Kick-off Meeting −Plan de Proyecto Simple o Plan de Plazos −Plan de Proyecto Mediano o RAM o Plan de Comunicación o Tabla de Administración de Riesgos o Plan de Plazos −Plan de Proyecto EDT OBS RAM Plan de Comunicación Tabla de Administración de Riesgos o Plan de Plazos o o o o o Planificación −Acta de Reunión −Acta de Reunión Etapa Ejecución −Status Report −Control de Cambios .PCR Control −Status Report −Control de Cambios .PCR −Resumen del Proyecto Cierre −Acta de recepción −Lecciones Aprendidas −Encuesta de Satisfacción −Resumen del Proyecto −Acta de recepción −Lecciones Aprendidas −Encuesta de Satisfacción −Informe de cierre −Requerido −Opcional .

correctivo y evolutivo) de Proyecto Implicación de la Dirección Responsable único por proyecto Seguimiento de la cartera de proyectos Documentación .Conclusiones Separación entre Mantenimiento (productivo.

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