Una idea seneilla vicne a liberarle: ,no asuma ningl'm problema que no sea suyo!

Este Hbro, uno de los mas brillantes de la extraordinaria coleccion del Ejceutivo al Minuto, ensefia a los hombres de empresa una Icccion inolvidable: como eneontrar tiempo para lIevar a cabo 10 que ellos mismos quieren y neeesitan hacer. Los autores expliean como losjefes que se hacen cargo de todos los problemas que el personalles prescntu, terminan irremediablemente atascados en cuellos de botella. En una descripcion animada, humoristlcu )' real eomo la vida misma, nos muestran como el ejecutivo puede liberarse de tener que hacer el trabajo de todos los demas, administrando con mas eticacia el tiempo, las energias y las capacidades. Si alguna vez se ha preguntado por que listed se pasa los fines de semana en su despacho mientras el personal se encuentra en las montaiias, lea esta obra .• No tiene precio!

KENNET BLANCHARD WILUAM ONCKEN, Jr.
HAL :BURROWS

EL EjEtlJTIVO
All1INUm
y

LA ORGANIZAtiON DElTIEHPO
~NOMiAyEMP~

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' .. NNt:TII llLANCIiARl> es conocido en : odo el mundo como coautor de la revoluionaria coteccien del Ejecutivo al Minutu. ~stambien cofundador, con su esposa, de Ilanchard Training and Development, rsesoria empresarial radicada en Esconlido (Calirurnia). EI malogrado WILLIAM :lNCKEN, Jr., creador de la metafora del <mono a cuestas», rundo en Dallas una asesoria especializada en la gestion del tiempo, y fue el autor dellibro Managing management time. HAL BURROWS, tan conucedor de las 500 principales de Fortune como de su propia empresa es un celebre conferenciante sobre temas de gestion del tlempo de negociacion, y ademas un prospero promotor inmobiliario de Raleigh (Carolina del Norte).

I1 EjI(UTIVO
14 ORGANIZAtiON

AlHINlIm y

DELTIEHPO

Y recuerde que en la Biblioteca del Ejecutivo al Minuto, publicada en castellano por Grijalbo, puede encontrar los siguientes e interesantes titulos: El Ejecutivo al Mtnuto (B.a edlclon) El Ejecutivo al Minuto en accion (3.9 edicion) EI Lider Ejecutivo al Minuto (3. a edicion) Mi minuto esencial (2.a edicion) El Profesor al Minuto (1.a edici6n) El Vendedor al M inuto (5.a edici6n)

~CONOMiAy
T flu/OJ pub/icados

EMPRE~

KENNET BLANCHARD
WILLIAM ONCKEN, Jr.
HAL BURROWS

Batra, Rm», La gran depresion de 1990 Blanchard y Edington. E1 Ejecutivo al Minuto en forma - y jobnson. EI Ejecutivo al Minuro, - y Lorber. El Ejecurivo al MinU(Q en accion. y Zigarmi. EI Llder Ejecutivo al Minuto Drucker, Peter F. E1 carnbiante mundo del directivo. Frank, Milo, Comunique su opinion y convenza en menos de 30 segundos. Friedman, My R. Liberrad de elegir. Galbraith, j.K. Memorias. Geneen, Harold. Alta direccion. Hickman y Silva. EI directivo excelente. lacocca, Lee. Iacocca. Autobiografla de un triunfador. johmon, Spencer. Mi minuto esencial. - y Constance, EI Profesor al Minuto. - y Wilson. EI Vendedor al Minuro. Kelly, Francis]. Lo que realmente le ensefiaran en la Harvard Business School. Lelioea], Michael. EI Gran Principio del Management (GPM) Lundborg, Louis B. EI arte de ser ejecutivo McCormack, Mark H. Lo que no Ie cnsefiaran en la Harvard Business School. - Toda la verdad sobre los abogados. Mine, Alan. EI desafio del futuro. Parkinson, C. Nortbcote. Parkinson: la ley. Pascale y AtOJ. El secrete de la tecnica ernpresarial japonesa. Robbins, Anthony. Poder sin Hrnites, Sampson, Anthony. Los bancos y la crisis mundial. - Irnperios del cielo. - Negro y oro
Las siere herrnanas.

ALMINUTO , LA ORGANIZAtiON DEL TIEMPO

EL EJE(UTIVO

~NOM1AyEMP~

Smith, Adam, Papel moneda. Stockman, David. El triunfo de la poltrica, Ueberroth, Peter. Los Angeles, 1984.

grijalbo

Este libra estd dedicado a fa memoria de William Oncken, Jr.
Al igual que Wolfgang Amadeus Mozart, Bill Oncken posey6 Ia rarfsima combinacion de cualidades que aiina las del compositor magistral con las del interprete virtuoso, salvo la (mica diferencia de que Bill construyo sus obras con palabras, no con notas musicales. Su creacion maestra, es una composicion inmortal, imperecedera, que logra captar la verdadera esencia de las tareas de gesti6n, un arte tan antiguo como la existencia misrna de las organizaciones humanas. i Nadie que le haya visto ejecutar su pro pia obra podra olvidar jarnas tal experiencia!
HAL BURROWS

TIlE ONE MINUTE MANAGER MEETS THE MONKEY
Traducido de por de William and Morrow and Company, Inc, N.Y., 1989

Titulo original

J.A. BRAVO

13

edici6n

© ©

1989, BLANCHARD

FAMILY PARTNERSHIP y TIlE WILLIAM ONCKEN CORPORATION 1990, EDICIONES GRl}ALBO, SA
Arag6, 385, Barcelona

Primera edicion Reseroados todos los derechos ISBN; 84·253·2217·0 Deposito legal: B. 7.024·1990 Impreso en Hurope, S.A, Recared, 2, Barcelona

. a fin de invertir nuestro tiempo en los aspectos mas esenciales de la gesti6n. El sfmbolo del Ejecutivo presa del Smdrome -un ejecutivo agobiado por los problemas.~ tl C I: I II ( « 8 E1 simbolo El simbolo del Ejecutivo al Minuto -la lectura de un minuto en la esfera de un moderno reloj digitaltiene por objeto recordarnos que cada dia debemos dedicar un minuto a contemplar eI rostro de las personas que trabajan para nosotros. para empezar. Y tambien hacernos comprender que «ellas» son el mas importante de nuestros recursos. y no diluir nuestra eficacia «llevando a cabo con mas eficacia aquellas casas que. con el escritorio rebosante de trabajo--. tiene por objeto recordarnos que debemos disciplinarnos todos los dias. ni siquiera serfa necesario hacer».

.. . . . .. . . . . . . . . . . . . Entrevista con el Ejecutivo al Minuto . . . . . . . . .. . Mi primer cargo ejecutivo Un eareo can la jefa ... . . .. . . . . . . . . . . . La solucion El despertar del Ejecutivo al Minuto El alcance del problema Los Libertadores Una sensacion de optirnismo La devolucion del mono Como ganar tiernpo para mi gente Las reglas de Oneken contra el Sindrome del Mono Delegaci6n 23 26 29 33 36 42 44 47 51 53 60 62 65 70 110 . .. . . . . . . . . . El dilema fundamental de Ia gesti6n Diagnostico: problema autoinfligido 0 el mono . . .De quien es el mono? . . . . . . Cfrculo vicioso .. . . . . .. . 13 15 19 21 . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . <. . . . . . .Indice Agradecimientos Pro/ago. . . El problema. .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . .

. E1 cultivo del tiempo discrecional . _. . .. . . . el mas vital . . ROBERT NELSON. corrccci6n y coordinaci6n de este libro. E1 tiempo autoimpuesto __ . extraordinaria secretaria. cuya ayuda fue valiosisima en cuanto a corregir el original y verificar la coherencia del mismo can el contenido de los cursos de «Gestion del tiempo de los gestores». . (BTD). .. _. . _. de Blanchard Training and Development de Canada. WiLLIAM ONCKEN III Y RAMONA NEEL. escritor de gran talento y vicepresidente de estudio de producto en Blanchard Training and Development. La conversion definitiva . Inc. .. . par su esfuerzo infatigable al mecanografiar los numerosos borradores del texto durante el periodo de cuatro afios que duro su gestacion.. . GEORGE HEATON. . Dirigir. . E1 tiempo discrecional. que ayud6 en 1a redaccion. Sabre los au/ores 115 127 130 134 138 140 144 146 149 152 154 Agradecimientos Es nuestro deseo manifestar publico agradecimiento a varias personas irnportantes que desempefiaron un papel clave para que este libro se convirtiese en una realidad: ELEANOR TERNDRUP. _. . . . . mejor que actuar _ __ . _. . E1 tiempo impuesto par el sistema __ . . . de William Oncken Corporation. .. _. . . . quien proporciono la chispa inicial que alumbr6 este proyecto. .Entrenamiento . . _. Empezando por el tiempo impuesto por los subordinados .. . Equilibrando los tres tipos de tiempo en una organizacion _ . . El tiempo impuesto par el jefe . . . . . . . .

nuestra editora PAT GOLBITZ y su ayudante JILL HAMILTON. escrito por aquel en colaboracion con Donald Wass y aparecido en la Harvard Business Review de noviembre de 1974. se me podia conceptuar como tipico intelectual sociologo de la region nordeste y dama de la caridad vocacionaImente Hamada a servir de pafio de lagrirnas y desfacedora de todos los entuertos del mundo. y STEPHENKARPMAN. PAUL HERSEY.que nos defini6 la noci6n de «Libertadores» . Todo el personal de William Morrow and Company que crey6 en la colecci6n del Ejecutivo al Minuto y apoy6 esta nueva contribuci6n a ella. En otras palabras. los presentes Ibamos captando la seriedad . se me encendi6 la proverbiallucecita. Cuando 10 lei. y como tal.por la energia creativa que dedica a Libertadores An6nimos (Rescuers Anonymous). MARJORIEBLANCHARD.14 El Ejecutiuo al Minulo y fa organtzacion del tiempo MARGARET McBRIDE. Sucedi6 que me pasaron un ejernplar del clasico articulo «Gestionando el tiempo de los gestores: (Quien teme al mono?». yo era una vfctirna tfpica del Sfndrome. que nos transrnitio algunas de las lecciones de la Pequefia Liga. y eso sucedio cuando entre por primera vez en contacto con Bill Oneken y su slmil del «mono a cuestas». en particular a LARRYHUGHES. Varios afios despues asistf a uno de los cursillos de Bill sobre «gestion del tiempo de los gestores». Entre carcajadas. AL MARCHIONI. por ser nuestra agente literaria y proporcionarnos animo constante. Pr61ogo Hace mas de diez alios tuve una verdadera alegria en mi vida. segun Bill. JIM BALLARD. En aquel entonces yo era profesor numerario del Instituto de Pedagogfa de la Universidad de Massachusetts. MAHGARET ONCKEN Y ALICE BURROWS. or la constancia y fidelidad en todos los p altibajos de nuestras vidas.

tanto dentro como [uera de la empresa. y a responder mejor a las necesidades de su organizacion. Bill Oncken me ensefio que si uno desea realmente ayudar al projirno. como el mismo Hal Burrows. Mientras escribo estas lfneas. aumento de manera drastica el rendirniento de su propio departamento. conffo que en este libra hayamos Iogrado reflejar Ia precision y el humor con que Bill y algunos de sus colegas. Privar de iniciativa a las personas y dedi carse a eriar y alimentar sus monos es hacer el libertador. Durante el proceso. Luego Bill sufrio una grave enfermedad y falleci6 mientras poniamos a punta la version casi definitiva. Conho en que ustedes aplicaran 10 aprendido sobre la lucha contra eI Sfndrome. impartian a los miles de asistentes sus cursi- llos aeerca del «Sindrome del Mono» en la gestion empresarial. Pero Iuego se entero de 10 que es el Sindrorne y de como no hay que privar de iniciativa al personal. ponfa una y otra vez el dedo en la Uaga de los absurdos y las realidades de la vida en las organizaciones de nuestro pais. se hallan mucbas verda des profundos sabre el funcionamiento real de las organizaclones. de tal manera que mejore su propia vida y la de las personas que se relacionan can ustedes. Como esta mal vista Horar en publico. Para mi es un honor tener la oportunidad de incluirlo en la serie del Ejecutivo al Minuto. El Ejeeutivo al Minuto y la organizaci6n del tiempo. me duele su perdida. que trabajaba rnuchfsimas horas sin conseguir ponerse al dfa. socio de la William Oneken Company. con elio. Y vaya si 10 hadamos. Gestionando el tiempo de los gestores. En este libro. 10 que signifies: llevar a cabo par ellos 10 que sedan perfectamente eapaees de realizar solos. tanto en eI mundo laboral como en la vida familiar. con infalible acierto. Hal y yo escribimos en colaboracion can Bill varios borradores. Mas que otros muchos. bemos adaptado la parte' relativa a las estrategias para el personal. Durante un perfodo de tres afios. En el cursillo y el libro de Bill Oncken. pero sobre todo 10 siento por aqueUas personas que [amas llegaran a conocerle. es decir que el no llego aver la obra terminada. PH. No obstante. y. Lo que sigue es la historia de un ejecutivo abrumado par sus responsabilidades. y se proponen estrategias para lograr la colaboracion de los sup erio res. Ahi va el mismo Bill Oncken redivivo can tad a su mordacidad y sabiduria. sino permitir que cada cual erie y alimente sus propios monos. y uno de los principales presentadores del cursillo. (Par que? Pues porque Bill Oncken.. instruirle en el arte de la pesca es mucho mas uti! que regalarle un pescado. me propuso participar en la autoria de este libro. a los presentes no nos quedaba mas remedio que reir. De esta forma. nuestro ejecutivo aprendio a ser mas eficaz en el trato con su superior. EI Ejecutivo at Minuto . KENNETH COAUTOR DE BLANCHARD. sus perspectivas de carrera. D. del personal y de los colegas. De manera que me senti muy halagado cuando Hal Burrows.P I! 16 El Ejecutivo al Minuto y fa organizacion del tiempo !' I' Pro/ago 17 de los problemas aludidos par el conferenciante.

como me ocurri6 a mi. Durante el almuerzo habia desahogado mis frustraciones acerca de rni trabajo. y me puse a pensar en 10 gue acababa de ocurrir. 10 que va a leer ahara puede cambiar toda su vida. pero tambien tiene aplicacion en otros dominios. interesa en especial a los padres y a los maestros.El problema Si usted es de los que viven abrumados por los problemas que otras personas Ie crean. Vay a contar aqui 10 sucedido can la esperanza de que Ie sirva de ayuda a usted. Mi amigo escuch6. y luego . He aqui el relata de como mi carrera. La historia comenz6 hara unos dos afios. Es 1a historia de un hombre de empresa. me sente meneando 1a cabeza can asombro. abocada a un inminente fracaso. dio un considerable vuelco bacia el exito despues de recibir los sabios consejos de dos personas sumamente capaces. Regrese a mi despacho. despues de un almuerzo de trabajo con rni amigo el Ejecutivo a1 Minute.

Par mas horas y mas esfuerzos que yo invertia. la productividad del departamento volvi6 a decaer. no habra logrado comprender el asunto sin ayuda ajena. mientras me decfa que ahora podrfa dedicarles mas tiempo. Quede atonito al darrne cuenta de que la solucion fuese tan obvia. este se contagio a las personas que dependian de mi. Despues de aquel estimulo inicial. Perc cuando me hubieron abierto los ojos. supongo. al parecer. solte la carcajada: -jEl mono! -exclame-. Lo que mas me sorprendi6 fue 1a evidencia de que yo rnismo me habra infligido aquellas dificultades. sin embargo. La productividad y los animas subieron. Como un afio antes de 1a«revelaci6n del mono». que otros mu-. mayor . se me habra asignado mi primer cargo con responsabilidad de mando. 10 que me tenia confundido y desmoralizado. segun me contaron. cuanto mas me empefiaba yo. jComo iba a sospechar que mi problema fuese asunto de monos! Mi primer cargo ejecutivo Par primera vez en mucho tiempo. estos y aquella estaban en un punta muy bajo antes de que yo asumiera 1ajefatura del departamento. Alif. sonref al contemplar la fotograffa de mi familia que tengo enmarcada sobre mi escritorio. me tome mis funciones can gran entusiasmo.20 El Ejecutioo at Minuto y la organtzacion de! tiempo me indico la causa de mis problemas. Por eso misrno. a1 principia poco a poco y luego can vertiginosa celeridad. La baja del rendimiento fue seguida de una decadencia similar del ambiente de trabajo. Al principio todo iba bien. a1 parecer. no lograba frenar este deterioro. que yo recuerde. y. chos hombres de empresa padecian el mismo problema. a solas en mi despacho. vi que no estaba solo.

pero. Luego me sugirio que quiza deberia delegar mas en mi personal. al mismo tiempo. estaba mas que preocupada por la marcha de mi departamento. Como apenas me dejaba caer por casa. porque tendre que despedir a uno de los dos ya que no podemos perrnitirnos tanto excedente de plantilla. 10 que resultaba muy frustrante.22 E/ Ejecutivo al Minufo Y la organizacion del tiempo era el atraso acumulado y mas empeoraba la eficacia de mi departamento. Me pedia informes sobre el rendimiento de mi seccion cada vez mas a menudo. En cuanto a nuestros dos ~ijos. Sarah. tanto que a veces pasaba las madrugadas en vela. los ten~a enfadados porque nunca disponia de tiernpo para jugar con ellos. Yo sabfa que las cosas no podian continuar asi mucho tiempo. Mi contestacion fue que el personal no estaba preparado para asumir mas responsabilidades afiadidas. asf como los sabados y no pocos domingos. En consecuencia. Le conte que las cosas no marchaban muy bien ultimarnente. no me hacfa observaci6n alguna. pero que aun no habia encontrado la manera de remediar la situacion. se enfrentaba sola a la mayor parte de los problemas dornesticos. alguien tenia que hacer el trabajo. No lograba ponerme al dfa. Y cuando paraba en casa me senna fatigado y preocupado. pero poco a poco empece a notar un cambio de actitud en ella. Alice Kelley. y de nuevo la respuesta fue de las que se recuerdan: . Alice agradecia que no llamase a su puerta cada dos por tres para solicitar ayuda. Recuerdo que le comente que estaba tan abrumado de trabajo. Empece a sumar horas extraordinarias todos los dias. mi jefa. y nunca olvidare 10 que me contesto: -Pues digame quien es e1 otro. Un careo con la jefa Al parecer. Las urgencias se sucedian miout? a minuto. le pedi una entrevista. que a veces me parecia estar desernpefiando la labor de dos personas.hoflzont: asomaban ya la Ulcera de estornago y los «tics» nerviosos! Adernas empezaba a darme cuenta de que toda esta situacion deterioraba tambien mi vida familiar. iEn el. mi mujer. Pero no se me ocurrfa ninguna solucion: al fin y al cabo. Al principio. Era evidente que se habia propuesto controlar mas de cerca los asuntos.

sobre todo cuando ta eres el que to pone · nerutoso .24 E/ EjectllllJD {Ii Minuto y fa organizacion del tiempo -Entonces. y como el abuelo de Benjamin Franklin dijo una vez: Es desagradable trabajar para un jefe neruioso. i la obligacion de usted consiste en lograr que esten preparados! Esta situacion me pone muy nerviosa.

-Es horrible. A veces tenia la sensaci6n de no hacer otra cosa que revolver papeles. Todo el mundo le llamaba «el Ejecutivo al Minuto» porque conseguia grandes resultados de su personal. Cornprendia que Alice deseaba que yo solucionase la situacion por mis propios medias. En aquella epoca. -A 10 que parece. seguramente porque ella andaba tarnbien muy ocupada can un proyecto importante. al parecer en muy poco tiempo y con escaso esfuerza par su parte. inevitablemente me vela interrurnpido para atender a otto. Estas preguntas fueron volviendose eada vez mas concretas segun avanzaba 1a conversacion. interrumpiendome solo de vez en cuando para hacerme alguna pregunta. cuantas mas horas trabajaba y mas empefio ponia. que ocupaba un alto cargo en otra cornpafiia y era amigo de 1a familia desde hacia mucho tiempo. casas que quiza fuesen importantes para ellos. Me parecia que todos los de 1a campania me pedian cosas para ayer. sobre todo.Entreinsta con el Eiecatioo al MinuJo 27 Entrevista con el Ejecutivo al Minuto Reflexione mucho despues de mi reuni6n con Alice. sin dud a yo llevaba mis preoeupaeiones pintadas en el rostro. en que trabajaba mas. porque 10 primero que el dijo fue: -jHoIa! Con que no es tan facil como erefas eso de ser jefe. y va a pear. ~verdad? -Eso es poco decir -respondi. yo 10 llamaba el triun/a de la tecnica sabre fa utilidad. Cuando nos reunimos para almorzar. pero daba conclusion a rnenos asuntos. sin adelantar nada en 10 toe ante al verdadero trabajo. en espera de ser cumplimentado. Mientras iba entrando en los detalles de mi problema. 0 colgado del telefono. cuando todo era mucho mas Iacil porque mis rendimientos dependian solo de mi propio esfuerzo. Le hable de la inundaci6n de papeles que mi despacho padeda. Pasaba cada vez mas tiempo en reuniones. no se me despintaba aquello del «jefe nervioso». A la hora en que . y par ultimo quiso saber que aspecto de rni trabajo me absorbfa la mayor parte del tiempo. ahara esa formula funciona al reves -dije. Par eso acudi a los consejos del Ejecutivo al Minute. En esto consistia la paradoja. Y cuando intentaba dedicarme a un asunto. pero que tenfan poco que ver can el trabajo a realizar por mi. eI Ejecutivo al Minuto se limit6 a escuchar. mayores eran mis resultados. Y recorde los viejos tiempos de antes de ser jefe.

siempre ten ian algo que pedirme a fin de poder continuar con su trabajo: me parece que esa era la causa de que yo acumulase horas extraordinarias y elios no. me parece que mi mejorada eficiencia sirvio s610 para absorber todavia mas trabajo ya que. ya no me restaba nada de tiempo para tratar de poner en practica alguna de mis ideas en orden a mejorar la marcha de mi propio departamento. De entrada. porque. asf que opte por cerrarla. y aunque sirvio para hacerme algo mas eficiente. Ademas. creo que el cursillo sirvio s610 para empeorar las cosas. al parecer. la demanda no dejaba de crecer. de las reuniones y de las interrupciones. quedaba 10 de mi personal. eso les retrasaba sus trabajos. Cada vez que los vefa ---en los pasillas. era un incesante ir y venir de consultas. Par otra parte.28 El Efecutioo al Minuto y ia organizacion del tiempo consegufa librarme del papeleo. Con franqueza. Si dejaba la puerta del despacho abierta. ademas de que 10 tomaron como una . en el aparcamiento. en el ascensor. en la cola del restaurante--. par mas que yo hiciese. la asistencia al mismo retras6 mi trabajo en dos dias. Pero Iuego me arrepenti. EI dilema fundamental de la gesti6n Le conte que incluso habra asistido a un cursillo sobre gesti6n del tiempo.

Cuando termine.30 Ei Ejecutivo at Minuto y La organizacion del tiempo ofens a. el sugirio que seguramente yo era victima del dilema fundamental de la gestion: (:Por que algunos gerentes padecen [alta de tiempo mientras su personal padece [alta de casas que hacer? . 10 que empeor6 todavia mas el ambiente que se respiraba en el departamento. EI Ejecutivo al Minuto escuch6 con atenci6n mi memorial de agravios.

de mi humilde persona. no habia dado muestras de que me considerase indispensable. Dijo que era como tomarse una aspirina para bajar la fiebre. pretendian tener derechos adquiridos sobre mi tiempo. Al fin y al cabo. quiza se imponia la conclusi6n de que no servia para dirigir nada. el atraso seria aun mayor». -Quiza no debiera quejarme de que todo el mundo me necesite -comente-. En primer lugar apunto que mis intentos por resolverlo (hacer horas extraordinarias. en . Diagnostico: problema autoinfligido 0 el mono Fue en este punto del almuerzo cuando el Ejecutivo al Minuto se descolg6 con un diagnostico asornbroso (para mi) de mi problema. la proxima entrevista.. Los individuos que se creen insustituibles porque son indispensables suelen resultar sustituidos en razon del dafio que causan. Recuerdo que pense: «Eso de que mis esfuerzos han servido solo para agravar el problema no es 10 que yo queria escuchar.32 EI Ejecutioo al Minuto y fa organizaaon del tiempo Me pareci6 una pregunta excelente. versaria sobre el futuro profesional. tal como estan las casas. en particular cuando son un obstaculo para el trabajo de los demas. desde luego. si yo no hubiese trabajado mas. aparte de mi personal. Quise objetar contra el diagnostico de mi amigo. el problema se habia enconado progresivamente. sin atender a la enfermedad que causaba dicha fiebre. Porque.. En consecuencia. mas claro veta que si no lograba resolver pronto mis dificultades. En realidad. Esta explicacion me retrotrajo a la ultima entrevista con mi jefa. y no la raiz del mal. ~Y como podia ser de otra manera? Si yo ni siquiera era capaz de dirigir un departamento pequefio como el mio. sobre to do teniendo en cuenta a las muchas personas que. quien. muy probablemente. Adernas. asistir a cursillos) atacaban los sintomas de la dolencia. la alta direcci6n no puede correr el riesgo de promover a uno que es indispensable en su cargo actual y que no ha dado oportunidad de preparar a un sucesor. cuanto mas 10 pensaba. y me explico que los ejecutivos indispensables pueden ser mas perjudiciales que valiosos. ital vez sea la {mica garantfa de conservar el empleo que me queda! EI Ejecutivo al Minuto discrepo energicamente de esa suposicion mia. pero despues de una breve indagacion me desarm6 al sefialar como los cometidos y el personal de mi departamento no habian cambia do desde mi llegada.

De esta manera se abrio paso en mi panorama mental una realidad inquietante: parafraseando a Perogrulio. [Si yo mismo me preparo los bocadillos! En vista de que no podia echar la culpa a mis dificultades a ninguna otra persona. Pero. [no me gusta el chorizo! [Tranquilo. ademas. el unico carnbio real habfa side el hecho misrno de tal llegada. le pedf a mi amigo que siguiera hablando. No digo que no. Tu vas y le dices a tu mujer que te haga un bocadillo de otra cosa. hombre! -Ie decia uno de sus compafieros=-. Cuando recuerdo aquel momento me viene a la. «he eonocido a mi enemigo. Mi despacho se parece bast ante a un zoologico. y ese soy yo». son [los monos! -~Quemonos? -rei-. Un mono es fa jugada siguiente .34 El Ejecutioo al Minuto y fa organizacion del ttempo efeeto. a1 abrir la fiambrera y ver su contenido. uno de ellos. -j Que mujer ni que nino muerto! -replicaba el otro-. ique quieres decir? Entonees el me dio su definicion de un mono.. EI me miro finalmente y dijo: -Tu problema . memoria la anecdota del grupo de obreros que estaba almorzando. exclamo: -jOtra vez un boeadillo de chorizo! iVan cuatro dfas seguidos comiendo 10 mismo! Y..

»Supongamos ahara que e1 asunto considerado fuese. pero ahora no tengo tiempo para discutirlo. »Mientras 10 hablabamos. en media hora. el mono paso a mis hombros y mi eolaborador salio de allf aligerado en quince kilos por 10 menos. 10 que me habia parecido una retencion de cinco minutos se habia convertido. no sin cierta prolijidad. puedo citar10 casi palabra par palabra: Un dia que eruzaba yo el vestibulo uno de rnis empleados se me acere6 para decirme: -Buenos dias. y que esa persona fuese perfectamente capaz de aportar una a varias soluciones al problema que me planteaba. Despues de esto. el mono se encontraba 50bre los hom bros de mi empleado. Antes de nuestro encuentro en el vestibula. no habras dejado de observar 10 que sucedio durante esta eseena -prosigui6--. en realidad. Debido a esta conversaei6n. Pero cuando yo dije «deje que 10 piense y ya Ie dire algo». e1 tiempo pas6 volando. ~Me perrnite un momento? Tenemos un problema. Paso a explicarme: . el mono tenia un pie en el hombro de rni empleado y el otro pie en el mfo. Te prometo que resulta mueho mas diticil darse euenta de la situaei6n euando uno mismo es uno de los protagonistas. cuando permiti que el mono saltase sabre rnis hornbros. y ademas sagaz. y 2) me cornprometi a informarle tan pronto como hubiese madurado la cuestion.iDe quien es el mono? 37 -Es un problema muy importante. en realidad. el asunto tenia ocupada la atenci6n de ambos. es decir. Por fin. iba a llegar tarde al lugar adonde me dirigia. (Por que? Porque ahora e1 mono quedaba enearamado a mis espaldas. cuando se me ocurrio consultar el reloj. De manera que con teste: -Como observador ajeno. El asunto capto mi atenci6n y como 10 de resolver problemas es cosa que me va. Como a mi me interesa conocer los problemas de mis colaboradores me detuve allf misrno para eseuchar mientras el me 10 detallaba. ~De quien es el mono? Para expliear esta definicion propuso un ejemplo tan vlvido y autentico que. parte del trabajo de mi empleado. pero no 10 suficiente como para tomar una decision todavia. hasta la feeha. cada cual se fue par su lado. me ofred a haeer dos casas que normalmente deberfa llevar a cabo esa persona que trabaja para mi: 1) consentir que me transfiriese la responsabilidad de un problema suyo. Ahora sabia 10 bastante del problema como para darme cuenta de que mi intervencion iba a ser necesaria. Dada estas condiciones. jefe. Deje que 10 piense y ya le dire algo.

se pondra a meterme. El mas reciente era un memorando de Ben. (que hay de 10 mfo?» Y si para entonees no tengo resuelto el asunto a su sarisfaccion. Otro era de Marfa. jefe. se pasara por mi despaeho para decirrne: «Hola. el departamento de compras no nos presta la colaboracion necesaria para el proyecto Beta. Ben se habia presentado en dos ocasiones para recordarrnelo: «{Hay novedades aeerca del proyecto Beta? c:No ha hablado usted todavfa con el jefe de compras?» Las dos voces. era obligacion suya.prisa para que me oeupe de 10 que. {Tendrfa la amabilidad de eomentar el asunto con el jefe de ellos?» Y yo. yo habia eontestado. habra aceedido. instantanearnente. y otro que to superuisa »En el caso que acabo de deseribir. uno de los miembros de mi equipo. que decia.iDe queen es el mono? 39 Todo mono implica dos partes interesadas: uno que to trabaja. que solicitaba mi ayuda porque (como ella. . «jefe. sintiendome culpable: «Todavta no he tenido tiempo. habras nota do que yo aceptaba el papel de trabajador y eI otto asumia el de supervisor. en realidad. en resumen. no habia dejado de expresar) yo poseia «un conocimiento mas profundo de la organizacion y de las peeuliaridades tecnicas de ciertos problemas». La vivida descripcion que el Ejecutivo a1 Minuto acababa de haeer habfa evocado en mi recuerdo. varias docenas de monos de los que por aquellas fechas residfan en mi propio despacho. pero descuide que 10 hare». aunque solo sea para asegurarse de quien es el nuevo jefe. mi ernpleado en los proximos dfas. De tal manera que. muy astuta. Desde entonees. por supuesto. Quede atonito.

acudian a mi mente. as! que cuando este me pregunto cuales iban a ser. Par eso me remite muchas sugerencias que encierran un manton de posibilidades. tenia previsto analizarlo.clusiva.40 El Ejecutivo al Minuto y fa organizaci6n del liempo iDe quien es el mono? 41 Otro de los monos de que habra prometido ocuparme era el de escribir la descripcion del puesto de trabajo para Erik.stancias los habia hecho mios. pero en un ~stado tan embrionario que me obliga a redactar largas listas de 10 que convendria haeer para saear proveeho de elias.. En mi cerebro se confundia toda una tribu de monos. le prometi una descripcion de su puesto de trabajo por escrito. Otro ejernplo de monos que eonsidero legitimamente mfos son los easos en que el empleado de rni de~artamento formula una propuesta concreta con objeto de solucionar una determinada situacion. mas que problemas. se trata de una urgencia y ya se sabe . pe~o en fin. me oeupo de algun~s monos que.. El de Gordon era la cuarta vez que aterrizaba en rni escritorio. monos Y mas monos' Incluso contaba can algunos ejemplares de monos rebotados: eran los que creaba Maria. 10 rnedite tome una decision 0 haga algo al respeto. Otros era? ~~os en ex. Pensandolo bien. me ocupare del asunto y ya le dire algo». jMonos. un indivi~uo muy creative. uno de sus puntas ~ertes. En carnbio. Otros dos monos reCIentes eran unos informes incompletos de Leesa y de Gordon. que darificaria sus responsabilidades definitivamente. Cuando estas venian a quejarse. debenan haber sido solventados por mi personal. cuando hay enferm?s en la plantilla 0 novatos 0 que careeen de 1a capacidad para un determinado cornetido. en realidad. Mientras los monos traviesos. a veces me toea haeer de suplente. el movimiento a «jugada siguiente» me toea a mi. me daba cuenta de que algunos de aquellos monos eran oportunidades. que acababa de ser trasladado de otro departamento para encargarse de una funcion recien creada en el mio. Yo aun no habia tenido tiempo de especificar con exactitud los cometidos del nuevo empleado. en su mayor parte. son de la incumbencia de mr personal. es decir. Par ejemplo. el desarrollo de esas ideas para convertirlas en productos terminados no es. Y en ocasiones cuando se presenta un~ urgencia.. prodigo en ideas nuevas. eada vez mas numerosos. que digamos. q_uese tratab~ de asuntos que. . En cuanto al de la primera. y apenas lograba recordar en que circur. y as! sucesivamente. Una ve~ esa persona me ha heeho saber que medida recornienda. indicarle las partes que precisaban un mayor desarrollo y devolverselo con mis anotaciones. recibian rni contestacion invariable: «Pierda cuidado. Es preciso que yo lea a escuche la propuesta haga las preguntas pertinentes sobre el asunto. Tomemos por ejemplo el caso de Ben. cuyo estilo de trabajo y trato personal daban lugar a no pocos conflictos can personas de otras secciones de la organizacion. y estaba casi decidido a terminarlo yo rnismo para no tener que diseutirlo una vez mas can el. eomprendf con toda daridad. que respondian a la descripcion de m: puesto de trabajo.

Ni yo ru elias atendiamos a los monos: i dohie despilfarro de esfuerzos! AI dejar las cosas para otro dia. de las actividades civicas. De tal manera que.) ~or ultim~ llegue al punto en que ya no me quedab~ tiempo disponible. Es tacil imaginar como se establece tal circulo vicioso. sino la calidad». y ellos eran otras tantas remoras para el personal de otros departamentos. con mucho yo no debra haber recogido jam as la mayor parte de los que habitab an mi despacho par aquel entonces. Cuando recogi Ios primeros monos que habria sido mejor dejar al cuidado de mis empleados. Pero los monos segufan acudiendo. pero ambos convinimos que. . A las quejas que estes venfan a exponerme.Circulo uicioso 43 Circulo vicioso El Ejecutivo al Minuto estuvo de acuerdo con mi observacion de que algunos de los monos eran mios. estos sacaron la conclusion de que yo queria tenerlos. Estos «monos descendentes» ten fan prioridad sobre todos los dernas y les robaban d tiempo a su vez. por supuesto. de mi vida familiar. sino reactiva. Yo no dirigia. No hacia otra cosa que echar balones fuera. ahora me doy cuenta de que la causa del estancamiento de toda la organizaci6n no era otra que yo mismo. y otras). de las aficiones. Mi~ntras yo los aplazaba. cuantos mas recogia. Pronto tuve tantos como podia atender durante una jornada normal (teniendo en cuenta las demas exigencias de mi cargo como jefe. a costa del ejercicio fisico. No era una figura proactiva. era el que podriamos llamar del «coste de oportunidad»: si dedicaba todo mi ttempo a cuidar los monos de los demas. No tuve mas remedio que dejar los asuntos para otro d~a. (Y yo 10 justificaba diciendo que «no es la cantidad de tiempo 10 que cuenta. pero la poblaci6n de sirnios siguio en aumento. yo prometfa estudiar la situacion y decirles algo. Entonces fue cuando rni jefa sospecho que habia pro~lemas en mi departamento y comenzo a pedirme mformes cada vez con mayor frecuencia. estaba siendo dirigido. yo me convertia en una remora para mi personal. rni personal esperaba. El tiempo dedicado a estos «monos colaterales» recortaba todavia mas el tiempo disponible para los monos de mi personal. Entonces empece a «tomar prestado» tiempo de mi vida particular. AI contemplar aquel desbarajuste. mas se apresuraban ellos a traerme. iEs increible el jaleo que lIegue a formar! El problema principal. no me quedarfa tiempo para trabajar en los mfos. de la asistencia a la iglesia y pot ultimo.

-jAb!. El mejor sistema para aprender es asistir a un cursillo llamado Le recorde que ya habra asistido a un cursillo y que s610 habia servido para empeorar las cosas todavia mas. El tuyo trato de c6mo deben hacerse las cosas.LA mluci6n 45 La soluci6n En el decurso de nuestro almuerzo. En el seminario que yo te recomiendo aprenderas que: Gestionando el tiempo de los gestores. pero (que puedo haeer al respecter (Como voy a resolver mis dificultades can la jefa. las dificultades que los monos originan en las empresas. . pero en el aeropuerto equivocado. Y asf 10 confese: -Adm ito que he montado un buen cireo con los monos de mis empleados. 10 que me parece de perlas. Pero ahora no es momento ni lugar para discutir ese proceso. Casi estabamos a punta de terrninar euando me di cuenta de que min no tenia ni idea de como solventar el desbarajuste. Una vez hayas remediado la situaci6n con tu personal. E:~s como un piloto que realiza unos aterrizajes magnlficos. mas no te ensefiaron a seleccionar. que tambien consumen mi tiempo? El contesto: -Muchos de esos monos descendentes de tu jefa y los colaterales de tus colegas son hijos de los monos ascendentes de tus empleados. sin embargo olvidaron ensefiarte cuales son las cosas que deben hacerse y cuales no. sobre todo. pero este es diferente -replico el-. y las exigencias de los demas departamentos de 1a organizacion. podras enfrentarte a esas otras dos familias de monos. el Ejecutivo al Minuto y yo seguimos comentando. Te dieron eficacia.

el Ejecutivo al Minuto contesto: -Porque una vez tuve e1 mismo problema que ttl.El despertar del Ejecutivo al Minuto No hay par que hacer bien to que no necesita hacerse Mientras saliamos del restaurante Ie agradeci su ayuda al Ejecutivo al Minuto y Ie prorneti que procurarfa asistir al cursillo (aunque. Un dia. me preguntaba como me las arreglaria para ausentarme dos dfas de rni despacho). decidi asistir. en mi fuero interno. muchisimo peor. cuando se me ocurrio preguntarle como sabia eI tanto de monos administrativos. s610 que mucho. jEsa fue mi salvacion. Mi carrera estaba en juego y yo. desesperado. y como el que se agarra a un clavo ardiendo. Can una sonrisa ironica. Luego tuve la sorpresa de mi vida. porque alli 10 aprendi todo acerca de como luchar contra el Sindrome del Mono! Me parecio increible que un ejecutivo tan profe- . sabre mi escritorio aterrizo un folleto que anunciaba uno de estos cursillos de gestion del tiernpo.

Fue un fin de seman a estupendo y e1 sabado por la noche durrnio tan a pierna suelta. »Oncken nos conto que trabajaba largas horas. ~no? ~Has visto de quien es el coche que acaba de entrar en el aparcamiento de la compania? Parece como si el jefe hubiese decidido empezar a justificar el sueldo que le pagan". El descubrirniento le hirio como un rayo: «{No trabajan para mi en realidad! [Soy yo el que esta trabajando como un negro para ellos! Y como los que generan trahajo son cuatro y yo. ~«i E110s en el campo de golf y yo en el despacho! Y me dije que si por arte de magia pudiese convertirme en una mosca y volar por encima de sus cabezas. Oncken dijo: «De pronto me di cuenta de que tarnbien andaba retrasado en otras cosas. j no acabaremos nunca! Porque cuanto mas haga yo. El vigilante del turno de los festivos. se desperto asustada creyendo que Ie ocurria algo. explico tam bien . explicandole a su contrariada esposa y a sus hijos que hacia aquel sacrificio por ellos. »Y sigui6 contandonos como aquella manana habia mirado por la ventana de su despacho. pese a elio.. no lograba ponerse al dia. i mas me traeran ellos l» »Entonces -prosigui6 el Ejecutivo a1Minuto. 10 que el hizo de muy buen grado. al verme pasar. Tenia retrasado el trabajo de elIos. Casi me eche a lIorar al escuchar aquellas palabras. Bill Oncken.» »Luego Oncken nos conto que habia conternplado el menton de papeles que tenia sobre su escritorio -continuo el Ejecutivo al Minuto--. En cuestion de media hora se habia librado de la penitencia de dos jornadas de trabajo en dias festivos. para disfrutar el placer de pasar dos dias con su familia. que su mujer. el que tiene que hacerlo. Nunca olvidare la fascinante anecdota can que me abrio los ojos al problema. Le pedi que me contara mas detalles. me pregunt6 que ad6nde iba con tanta prisa. sino de donde venia». y allf estaban sus empleados. Bill Oncken pintaba a la perfecci6n mi retrato. »Si --dijo el Ejecutivo al Minuto-. se rnetio en su coche y regres6 a su casa a toda velocidad. en cuanto al suyo. y no el suyo. pues.48 Ei Ejecutiuo al Minuto y ia organizacion del tiempo El despertar del Ejecutivo at Minuto 49 sional hubiese padecido alguna vez tal problema. como ttl y yo y que. dispuestos a tomar la salida del primer hoyo. Asi que salf corriendo de mi despacho y cruce el vestibula tan rapido como me permitian mis piernas. y de pronto se dio cuenta de que se disponia a hacer el trabajo de ellos. como de costumbre. les aida comentar entre elias: "Como cambian las cosas. no estaba retrasado porque ni siquiera Ie habia dado principia jarnas. Por fortuna. -El curso corria a cargo de su creador. Un sabado pot la manana sali6 temprano de su casa. Aquella parabola describia mi propia situacion can una exactitud alucinante. que daba frente par frente con el campo de golf. »Oncken bajo las escaleras de seis en seis. y yo le conteste que la prisa no tenia nada que ver con ad6nde iba. porque eran las mimas que yo habia pronunciado el fin de semana anterior. soy s610 uno.. que disfrutaba visiblemente contando aquella historia-. e1 del recogedor compulsivo de monos.

y la agenda de sobremesa. al contemplar el panorama de mi despacho. (Algunas veces he pensado vender bloques de «sabre usados» para personas como yo. por asf decirlo. Donde antes habia sabres usados en los que solia escribir anotaciones para rni mismo. sonriendo.) Otros eran las notas de las llamadas telefonicas (imagine un mono pasando par el hilo del telefono. Mi amigo asintio. -I. ahara veia monos. regrese a mi despacho. y aturdido por todo 10 que aeababa de escuchar.A que adivino el titulo de ese cursillo? -dije.50 El ejecutivo al minuto Y la organizacion del tiempo la forma de remediarlo.. un gancho de cazar monos que solia utilizar para retirarlos de los hornbros de otras personas. EI alcance del problema Despues de despedirnos. y mi vida nunc a ha vuelto a ser la misma desde entonees. E igual sucedera con la tuya. Mi maletin era tambien una jaula de monos. yo no salia en ella. Decidi poner remedio a eso. me fije en la fotografia de mi mujer e hijos. como euando una serpiente piton se traga a un cerdo entero). Cuando entre. y par primera vez repare en que. El retrato de familia me recorda tarnbien como mi rnujer y yo tenernos la costumbre de recoger los monos . no vi mas que monos por todas partes. podria ser un gran negocio. Ese dia.

y les privamos de la oportunidad de aprender a resolver sus propios problemas. (Sabes si forma parte del equipo algun vecino. Al rememorar 1a conversaci6n mantenida durante . La que empez6 como una celebracion se habia convertido en otto mono mas. en todos los aspectos de la vida. ahara entiendo mejor 10 que e1 general George C. de paso hubiera aprendido un poco de responsabilidad. Estarnos muy orgullosos de ti. carifio. los monos se multiplicaron en seguida! Mi mujer le dijo a nuestro hijo: -Puedo recogerte los lunes y algunos viernes. no hagas que se sienta depender de ti. y te dire emil de nuestros vecinos te recogera. can la mayor tranquilidad del mundo. En ese proceso. se fue aver la tele rnientras deda. el chico se presento en casa y anuncio: -jMama! jPapa! [Acaban de admitirrne en los infantiles del equipo de tenis del colegio! -Estupendo. A 10 que nuestro hijo. [Y 10 que es peor. mi hijo no tiene todavia edad para conducir un cache. Es rnejor hacerIe creer que tu de pen des de eI en algun sentido». miercoles y viernes. En una mirada retrospectiva. descuidamos los que nos son propios. Al recordar aquella situacion comprendi con que facilidad cargamos innecesariamente can los monos de otras personas. maravilloso -Ie contestamos+-. ella prosigui6: -Pues ya me ocupare de ello. pero bien podia tomarse eI la molestia de organizar los transportes can los veeinos y asi. Marshall queria dar a entender cuando deda: «Si quieres que alguien te siga. Hace poco. y necesito que alguien pase a recogerme luego. mama! Los Libertadores Por supuesto. Y tarnbien 10 que Benjamin Franklin dijo: «La rnejor manera de perder a un amigo es que te deba un gran favor». alegre: -j Gracias. pero los miercoles me va rnuy mal.52 El Ejecutioo 01 Minuto y fa organization del tiempo de nuestros hijos. ~Quien diriais que se encarg6 de ese mono? Mi mujer y yo. hacemos que los demas se acostumbren a depender de nosotros. de manera que pudieramos compaginarlo? Cuando nuestro hijo le hubo dicho quienes eran los vecinos que se entrenarian con el. Entonees el continuo: -Perc hay un problema: tendre que asistir a los entrenamientos los lunes.

es decir. que cuando uno conseguia batear hasta la primera marca se apuntaba como un «largo». eonozco chicos que tienen dos 0 tres guantes de esos. una asociacion de aquellos que se desviven par ayudar a los demas. A continuaci6n. asf que sera mejor que me oeupe yo mismo». Me parece estar oyendo ahora mismo sus palabras: -En mi juventud. el segundo problema consistia en haHar un terreno donde jugar. En cambio hoy. a veces eran tan grandes que no se sabia si era una pelota de balonvolea. Mas de una vez he corrido hasta la primera base can las mufiecas entumecidas a causa de uno de estos bates «rotos».54 El Ejecutiua al Minulo y fa organizacion del tiempo Los Libertadores 55 el almuerzo can el Ejecutivo al Minuto. y S1 a uno se Ie rompia el suyo. que fue cuando por primera vez entr6 un televisor en casa. para acudir en ayuda de los a£ligidos por el vicio de recoger monos ajenos. el Ejecutivo al Minuto coment6 el arraigo de esta mentalidad redentora mediante un ejemplo de la liga de beisbol. ni siquiera se le ocurria perdirle otro nuevo a sus padres. Lo cual no era tan facil porque no ahundaban tanto. Era preciso arreglarlo con unos cuantos davos y cinta adhesiva.ntonces. en cierta forma. a los que pretendfamos jugar no nos exigfan sino que llevasemos nuestro propio bate. ya que can ella se les da a entender. En primer lugar. las tapas de las alcantarillas y dernas lugares por el estilo servfan para marcar las bases· los que vivian en el campo. El Ejeeutivo al Minuto me explico que yo no era el unico que tenia esa difieultad. Y coment6 que el salvamento de monos estaba casi institucionalizado en forma de entidades publicus y asociaciones benefices de todas dases. que no saben arreglarselas por sf mismos. como yo. Incluso habia pensado poner en marcha una organizacion que se llamara «Libertadores Anonirnos». Y me habia explicado que cada vez que uno de mis empleados aeudia a mi can su problema y yo prornetia encargarme de su mono. y donde los vecinos no necesitaran el terreno para estacionar sus coches. y me dio a entender que era una especie de desastre nacional. Todas las pelotas que usabamos nosottos estaban recubiertas de cinta aislantenegra. ello equivalia a decirle: «Usted es incapaz de solventar ese asunto. necesitabamos el material. por aquel e. se buscabad un . »Una vez conseguido el equipo. los que deseabamos jugar al beisbol teniarnos que enfrentarnos a tres problemas. entonees las bocas de riego. al mismo tiempo. en uno que hace par los dernas 10 que elias podrian hacer solos. Serfa un club de «personas de gran corazon». pero. »Tampoco supe nunca como era una verdadera pelota de beisbol hasta que cumpli los nueve afios. No recuerdo haber entrado nunca a batear sin antes arrojar mi guante al que Ie to case de apafiador. »Y que me dices de los guantes -prosigui6 el Ejecutivo al Minuto--. y recuerdo que algunas pesaban tanto. Los que vivian en la eiudad buscaban una plaza en calles de poea circulacion. No abundaban y eso que nosotros no viviamos en una barriada pobre. los incapacitan al sumirlos en una situacion de dependencia. recorde que el habia expresado 1a preocupacion de que yo me hubiese convertido en un libertador.

de apafiador 0 de tercera base. Los muchachos no piensan sino en vestirse. jugaba de porteroo Como no se le veia. No tardabamos mucho en convencernos de que eramos bastante buenos.Los Libertadores 57 56 E1 Ejecutiuo al Minuto y la organizaci6n del tiempo terreno baldio y 10 limpiaban de pedruscos. alguien se presentaba y deda "me he enterado de que Keith Dollar tiene una pandilla que juega al beisbol en este vecindado". desde los siete U ocho afios hasta los dieciocho. . Si no nos hubierarnos apeado del coche para ponerlo en pie. a 10 rnejor ganabamos. los Ases de Abafoil y demas nom bres por el estilo. yo jarnas me quejaba. Cuando terminabarnos y quedaba en condiciones para jugar se habfa hecho de noche y nuestras madres venian a reco- . el chico tropezo y cayo. Cuando yo era nino. As! se formaban equipos con muchachos de todas las edades. los Supermanes de Seacord. »Una vez conseguidos los materiales. era encontrar cornpafieros que quisieran jugar -prosigui6 el Ejecutivo al Minuter-. se habria muerto alll. [ni siquiera cuandc: salfa u~ bat. Y si el me mandaba pasar a la posicion de defensa a la derecha. -y (quien se encarga de todo eso hoy? [Los padres! -continuO--. j y vaya si se visten! T odos parecen pequefios Joe DiMaggio. A media tarde me pregunto si tendrfa inconveniente en acompafiarle para recoger a su hijo. »Finalmente tuvimos una liguilla de seis equipos: los Bombarderos de Berry. Y como no sobraban. una vez provistos de material y de terreno. que tenia sesion de entrenamiento de hockey. dor zurdo y el me gritaba que me pusiera a la izqurerda l T ampoco se me ocurrirfa con tar en casa que no me daban suficientes oportunidades. sino para todos los dernas deportes. el terreno y el equipo. Luego alguien iria a su colegio para hablar con el tal Dollar y retarle.ea. los desafiabamos y tam bien les ganabamos. acabaria par jugar de lanzador. Despues otro deda "Tengo entendido que Bill Bush ha formado una pandilla". si por casualidad me cruzaba con Harry Haig y este me deda «hola». Yo sabia que con paciencia y tiempo. Mientras cruzaba corriendo 1a acera. tuve que preguntar «~cuantos afios tiene?» "Siere". era preciso conformarse con los disponibles. Pasabarnos toda la tarde quitando la nieve que 10 cubria. ~Y quien confeccionaba el calendario? j Nosotros! ~Quien se encargaba de la organizaci6n? [Nosotros! ~Y la motivacion yel control? [Nosotros! -exclarno el Ejecutivo al Minuto. A veces. fue Ia respuesta. ernpezabarnos a batear y a jugar partidos fingidos. excepto los que iban a servir de bases. Me acuerdo del gerente de una cornpafiia canadiense donde estuve el afio pasado. mis heroes eran vecinos de carne y hueso. Y no solo para el beisbol. Nos detuvimos delante de su casa y tocamos el claxon. »El tercer y ultimo problema. Entonces se abrio la puerta y sali6 un crio totalmente recubierto de material. Obviarnente. yo me sentia transportado al septimo cielo. »Cuando yo era chico jugabarnos a hockey en el lago que estaba enfrente al instituto -siguio recordando eI Ejecutivo al Minuto-. porque con todo aquel equipo a cuestas no era capaz de levantarse solo.

si le hubiese dicho a mi madre que estaba aburrido. ya que todos han de encontrarse en algun sitio para t?mar unos helados. »Arriba. cuando lograbamos despejar el hielo poniamos dos piedras a cada extrema y aquello eran las "porterias" que marcaban las metas. »Com? padres. "Pues ya que 10 dices. . Entonees se acercaba uno de los contraries y deda: "Ese tanto no vale". Y si le tocaba a uno jugar de portero. Par ultimo. [Es natural! j No queremos que los chicos pasen hambre: »Otros padres se sientan en las gradas y llevan el tanteo del partido con formularios oficiales.58 El Ejecutivo al Minuto y fa organizacion del tiempo Los LiberJadores 59 gernos porque era la hora de 1acena. Y aquella noche volvia a nevar. no sea que hagan demasiado ejercicio. can un quiosco de refrescos donde las madres y los padres sudan la gota gorda preparando emparedados y hamburguesas y golosinas de todas dases. otra vez 10 mismo. otro muchacho suda tarnbien para cambiar los numeros del marcador. »Hoy cuando los chicos se han puesto el equipo los llevan al terreno de juego en coche. En mis tiempos anotabarnos los goles haciendo rayas en el suelo con el stick. en la ultima grada. antes que permitir que continuararnos aburridos demasiado rato. 10 mismo que si fuese un encuentro de la division de honor. les hemos quitado a nuestros hijos la molestla de pensar en la "jugada siguiente". Y tienen unas canchas increibles. Todo. S1 uno ha perdido no vale peIearse con los contrarios. Cuando yo era nino. ahora cuando terrnina el encuentro. sal y ponte a barrer el garaje". me habrfa dado un buen puntapie en el trasero y diciendome: "(Que te parece esto para empezar a animarte?". y borraba la raya con el pie. y nuestros hijos no aprenden a ser responsables de nada. Par eso. se guardaba mucho de pedir unos "defensas". Y cuando un chico qui ere hacer un pase a su delantero y el defensa contrario le echa de la pista de un empujon. »Y para mas desesperaci6n --<:ontinu6 el Ejecutivo al Minuto--. y uno tenia que empujarle para que se apartarse y volver a trazar la raya. el pobre padre se rasca la cabeza pensando como debe anotar el incidente. los chicos de hoy muchas veces no saben que hacer si no 10 ha program ado alguien para ellos -subray6 el Ejecut1vo al Minuto-. En nuestro bien intencionado deseo de dades todas las cosas buenas que nosotros no tuvimos. a veces olvidamos dades las cosas buenas que sf tuvimos. En consecuencia. legiones de pequefios futuros Idolos de la primera division reclamando sus helados a voz en cuello. todos los monos estan encaramados sobre nuestros hombros. y la tarde siguiente. no fuesen a considerarle un "blandengue" para el resto de su vida. ~Has intent ado alguna vez que te sirvan un helado en sabado por la tarde? Tados los crfos de la ciudad estan alli.

El rotulo deda: La experiencia no es to que te ocurre sino 10 que tit haces con las casas que te ocurren . Representaba a sir Isaac Newton sentado debajo de un arbol. que pronto volveras de donde no debias habet salido». yo acariciaba la cabeza de uno de elios y le deda: «No te preocupes. y segui aprendiendo en el cursillo que me recomend6. agregaba: «i Y por fin voy a tener un poco de tiempo para vosotros!» Una sensacion de optimismo me invadia. al tiempo que contemplaba. su autoestima y su seguridad en SI mismas se van erosionando. y yo me pongo en la imposibilidad de atender de una manera eficaz a mis monos propios. con una ojeada a los mios. Muchos de los monos de mi oficina (rnios 0 de mi personal) estaban en condiciones lamentables por falta de cuidados. monito. justa en el instante en que la manzana. En este proceso. y luego. Con la imaginacion.Una sensacion de optimismo Lo que empezaba a aprender del Ejecutivo al Minuto. le daba un coscorron. era que cuanto mas caso haga de otras personas mas caen estas en una situacion de dependencia. un cartel que mi mujer me habra regalado afios atras. en una pared de mi despacho. al caer.

apenas sucedi6 nada. . AI mismo tiempo me roia la sospecha de que aun me faltaba mucho que aprender. y luego porque dedique el lunes. el martes y el miercoles a las disposiciones necesarias para poder asistir al cursillo recomendado por el Ejecutivo al Minuto.La devoludon del mono 63 La devoluci6n del mono Aquel viernes por la tarde. No obstante. ni yo ni mis empleados 10 olvidaremos jarnas. . 1a consulta mutua sobre la situacion de los respectivos monos. que en mi caso. segun me recordo. tanto elios como yo notamos algo diferente en el aire. abandone temprano la oficina dispuesto a gozar del raro placer de un fin de semana en familia. en cuanto a elIos. Jamas me habian visto sonriente un lunes por la manana. en mi despacho. es decir. Ese inopinado cam?io de actitud desato un runnin de preocupaci6n a mrs espaldas (Ia gente suele ponerse muy nerviosa ante cualquier carnbio. 1ugac preferido en donde ejerdan la supervision. drastico e imprevisto). cuando me vera. Entonces fue cuando todas los monos recibieron su merecido. tal como el Ejecutivo al Minuto habia anunciado. En mi caso. E incluso el sacerdote se sorprendi6 al verme en misa un domingo «no de precepto». Os juro que ese dia. Lo mejor de todo era que 10 recien aprendido podia ser puesto en practica de inmediato. porque la sonrisa que vieron en mi rostro les dijo que iba a suceder algo. en primer lugar porque aun no sabia que hacer con ellos. eran todos excepto el de Pascua. cuando yo regresara a la oficina. de 10 que no tenian ni la menor referencia. rni mente saboreaba con deliciosa impaciencia el momento en que pondrla en practica las nuevas tecnicas y estrategias can mi personaL No veia llegar el momento de devolver todos los monos a sus legitirnos duefios. supe que mi vida acababa de emprender un giro a mejor. j Y celebro haberlo hecho! El cursillo de «Gestion del tiempo de los gestores» me abrio los ojos de par en par. tiernpo mas que sobrado para que ~lS empleados se reunieran en el pasillo. porque estaba al tanto de 10 que iba a ocurrir. Cuando pase junto a ellos y entre en mi despacho. En realidad. solia decirme: -jQuiero aprovechar la ocasion para ser el primero en desearle unas muy fe1ices Navidades! Llegados a este punta ellector se habra preguntado que ocurrirfa can todos aquellos monos el lunes. Terminado el curso. Y aun entonces. La caravana matutina hizo que lIegase con diez m~nutos de retraso. aguarde al lunes con impaciencia. Ese lunes rnientras conduda en direcci6n a mi despacho.

y me vi a solas. me disculpe por haber retrasado sus asuntos. Cuando entre en el despacho. aquella gente habia sido para mi la principal/uente de mis problemas.. conseguia alertar a todo mi personal. cerrar la puerta. no daba credito a sus oidos. -(Quiere decir que de veras piensa despachar can alguien? -quiso asegurarse.) Cuando el ultimo de elIos hubo salido de rni despacho. Los hombros de mis empleados me parecian magnlficas plataformas para otros tantos monos. Nunea habia tenido tantas ganas de empezar a despaehar los asuntos. es decir. de siibito. vela en ellos la principal solucion. y. las de ellos. Y mas tarde. a medida que cada empleado iba saliendo de rni despacho . (Se observara que. daba el primer paso hacia mi total recuperacion: librarme de los monos pertenecientes a mis empleados. Y les prometi que jarnas volveria a suceder 10 mismo. y segui practicarnente el misrna procedimiento con todos elIos. con firmeza. ate otra vez los monos de mi personal sabre sus espaldas.) Cuando 1allame para decide: «jQue pase el primero!». para mr gente Entonees. alli no quedaba conmigo .. mi secretaria. Aquella manana me reuni con los miernbros de mi personal. via que olvidaba 10 que siempre habia hecho durante bast antes afios. (Quien es el primero? En ese momenta. uno tras otro. El eambio mas obvio era que mi puerta permanecia abierta de par en par. Eso la puso nerviosa. aquel mismo dia. -jPor supuesto! -replique-. C6mo ganar tiempo . me tome 1a molestia de dirigir a cada uno de mis subordinados Ia misma pregunta que desde hacia tanto tiempo venian formuhindome elIos a mi: -(Que hay de ese asunto? (As! es como los ejecutivos debemos practicar el enriquecimiento de puestos de trabajo. y luego me arrellane en mi asiento y disfrute del grandioso espectaculo. can varios monos perfectamente aposentados entre los omoplatos de su propietario inicial.64 El Ejecutiuo al Minuto y fa organtzacion del tiempo iY yo sonreia porque les veia bajo una luz enteramente nueva! Hasta entonces. aquelIa manana. sin decir palabra. y siguiendo el orden que el instructor de nuestro eursillo me habia reeomendado. sin embargo. pero esa manana. En primer lugar. Valerie. me puse a reflexionar sabre 10 que acaba de sueeder.

en cambio. [En una (mica jugada quedaba en privado conmigo mismo. Que moraleja tan importante: Cuanto mas te libras de los monos de tus colabo radores. yo disponia de tiempo para mi gente.66 El Ejecutivo al Mmuto y to organizacion del tiempo ni una sola persona. mas tiempo te queda para etlos . sin dejar de mostrarme accesible! Par primera vez desde hada muchos dfas. a ellos no les quedaba ningun momenta libre para pensar en mi. ni un solo mono.

? iAh . (Quiere que pida unos cafes? Empecemos por 10 mas import ante: (que tal la familia? La reacci6n de Erik me dio a entender que mi saludo le p~reda un poco demasiado efusivo y que. Erik se present6 en aquel preciso momenta con la intencion de discutir conmigo un problema. y le recibi con gran cordialidad. algo bien diferente de hacer su trabajo. Celebro verle por aqui. y meditaba. a mi me sobraba tiempo para el mientras el no 10 tenia para mil ~i personal conocfa. Por una de esas casualidades. ella le contesto: -Esta ahi dentro. Para controlar este punto. Pensaba en maneras de allanar caminos para que ellos pudieran desempefiar mejor sus tareas. Cuando se acerc6 ami despacho. dijo: -iAhora no tengo tiempo para esa clase de monsergas! i Por una vez. me sentia solo! No parecia que nadie me necesitase. Erik tartamude6: -(Eh . Cuando Ie pregunto a Valerie ad6nde habia ido yo. de mi soledad. Pueden verme tan a menudo como quieran (que no suele ser muy a menudo) y todo el rato que quieran (que suele ser bastante poco). si eIlos manifiestan con mas frecuencia que yo el haberse quedado sin tiempo. Muy sorprendido.. pase! Sientese. he adquirido entre mi personalla reputacion de ser el jefe mas accesible que ellos hayan conocido nunca.) En esos momentos. de subito. dadas las circunstancias. la frustracion de trabajar para un jefe que nunca tiene tiempo para uno. dedujo que debia estar de viaje. ! Pues . observ6 que Ia puerta estaba abierta. (En cierto sentido muy verdadero. yo trabajaba para ellos. iY no hace nada! Cuando el entre.. iA decir verdad.. estando yo en el despacho. pero desde donde el se encontraba no podia verme. -iPase. Estaba yo en rni despacho. a solas. Como jamas se habra encontrado la puerta abierta. me fijo siernpre en quien es el primero que da pot terminado su tiempo cuando me reuno con un miembro de mi equipo. como todo el que la haya sufndo alguna vez. mis empleados estaban muy atareados con sus monos y no habia visto a ninguno de ellos desde hacia un par de dias por 10 menos. Meneando la cabeza. no consideraba oportunas tales divagaciones. Mucho han cambiado las cosas desde rni «conversion». hombre.68 EI Ejecutiuo at Minuto y fa organizacion del tiempo Como ganar ttempo para mi gente 69 Este punto quedo remachado por un incidente que sucedio algunos dias despues de ague! lunes en que devolvi todos sus monos a mis ernpleados. los pies sobre la mesa. eso me proporciona una buena indicacion de que confian cada vez mas en SI mismos. . Esta ahf sentado. (cwindo puedo hablar can el? -Pase usted ahora. me di cuenta. A consecuencia de todo esto... can la puerta abierta. As! que ahora me he propuesto tener siempre para ellos mas tiempo que el que a eIlos Ies sobra para mi..

La que yo habia realizado hasta ese momenta era devolver sus monos a mi gente de acuerdo can las reglas de Oncken contra el Slndrome.Las reg/as de Oncken contra el Sindrome del Mono 71 Las reglas de Oncken contra el Sindrome del Mono Lo mas importante de aquellunes en que mi gente recobr6 el dominio sabre sus monos fue que con esto reeuperaban la capaeidad para actuar. Y es que yo me habia enterado de que los jefes indispensables son peligrosos para las organizaciones. De esta manera. que resultan virtualmente insustituibles. coordinar. que son las que. y en la medida en que usted consiga que la gente atienda y alirnente sus propios monos. Ya no era una remora para elias. ni yo tenia par que sentirme culpable de deberles respuestas en las que no podia pensar par falta de tiempo. motivo por el eual tienden a verse sustituidos. habra logrado que los empleados desempefien por S1 solos sus cornetidos. LIegados a este punta de la jornada del lunes. j Paso a detallarlas seguidamente! LAS REGLAS DE ONCKEN CONTRA. que mi gente no podia dar un solo paso mientras yo no 10 diese antes) a ser perfectamente prescindible. En cambio.. En un intervalo de pocas horas habia pasado de ser indispensable (es decir. el jefe que no sirve de obstaculo al trabajo de su personal puede morirse sin que nadie le eche en falta. EL SlNDROME DEL MONO El dialogo entre el jefe y cualquier empleada 0 empleado no debe conduir hasta que se haya establecido. de cara al futuro. aseguran la buena marcha de su departamento. como cuando daba alojamiento a sus monos en mi despacho. asignar cometidos y demas tareas propiamente directivas. para todos los monos: Regia 1. y los jefes que pueden morirse sin que nadie les eche en falta son tan escasos. innovar. Un regimen de propiedad Se ha de asignar el mono a una persona concreta. De tal manera que ya no padedan la frustraeei6n de tener que aguardar a que yo actuase.• Una description Definir en que consisten las «jugadas siguientes». usted dispone de tiempo a su discrecci6n para planificar. vamos a recapitular el estado de la cuesti6n. c::Por que? Como superior. . Regla 2.

' Una poliza de seguro Para cubrir el riesgo. aumenta la posibilidad de que el asunto sea dejado «para manana». «Prepare una propuesta de ventas». por ejemplo: «Piela en Contabilidad los datos definitivos sobre el coste». recordemos que s610 hay que alirnentar los monos que merezcan la vida. Fechas tope de alimentaci6n y revisi6n del mono Se establece un calendario para el seguimiento de la cuestion La finalidad de las reglas contra el Sfndrome consiste en garantizar que las cosas id6neas se hagan de fa manera idonea. . «Estudie este asunto con mas detenimiento». cualquiera que sea. Y si no se ha asignado la responsabiJidad a nadie.e cuentas no se haga nada. para tocar a rebato si los ejercitos de Napoleon intentaban eruzar el Canal. es preferible matar el mono. recordando que no hay por que hacer bien 10 que no necesita haeerse. esta no pucde tenet Iu.72 EE Ejecutiuo al Minulo Y la organizaa'6n del tiempo Las reg/as de Oncken contra el Sindrome del Mono 73 Regla 3. ~nto~ces. 10 que aumenta la probabilidad de q~e e~ fin . en el momenta idoneo y por las personas idoneas. la que dicho proyeeto 0 dicho problema demande. . Recordemos que no es el proyeeto. «Forrnule una recornendacion». d~ nadie. es util tenet presente la definicion del mono. empleos que siguieron en vigor hasta 1948. TIl sobre cuan~o convendrla llevarlos a cabo ni a quien correspondena la resporisabilidad de realizarlos. Algunos no la merecen." Regla 4. La regia primera quiere decir que el jete y el empleado no deben separarse sin haber de/inido las «proximas jugadas» que se consuleren oportunas . recordemos aquellas reuniones para la r~s~luClon de problemas a las que hemos tenido que aSIStIL M~chas de elias terminaban sin que los presentes se hubiesen puesto de acuerdo en cuan~o a cucile~ debian ser l~s «proximos movimientos». esa respon5abilidad es de cualquiera. ni e1 problema: el mono es «fa proxima jugada». Y este hubles~.gar. usted debe preguntarse siempre: «2_Por que haeemos esto?» Si no hay respuesta viable. si no se le fija un plazo. Son descripciones de monos. Ident. 0 mejor dicno. porque todos andamos dema- siado atareados can nuestros asuntos urgentes como para poder ocuparnos de euestiones para las que no existe un plaza definido. Ciertos monos pueden clasificarse en la misrna categorfa que los empleos de aquellos funcionarios ingleses cuya mision consistia en montar guardia sobre los blancos acantilados de Dover. La dificultad con este genero de reuniones e~t~lba en que si nadie sabe cwit ha de ser la «prOXIma [ugada». Regla primera: Una descripcion Can objeto de entender y aplicar correctamente las reglas contra el Sfndrome. sido asignado a una persona conereta. . Razon por la eual. Y aunque se hublese. Para eomprender que est as reglas son cr~~lales.lflcado un «pr6ximo movirruento».d. Par otra parte.

de manera que somos dos los ignorantes. La segunda ventaja de la regla prtrnera es que cualquier situacion queda en/ocada bacia la asuncion de iniciativas par parte del personal. De esta manera. Con 10 eual nos habrfamos ahorrado e1 planton en medio del pasillo. la situaci6n no quedara en el limbo hasta que el jefe haga algo.) Segundo. iy 1a empress solo puede mantener a uno! Era su modo de recordarme que. que al describir el mono queda claro emil ha de ser la «proxima jugada». yo tenia 1a obligaci6n de aportar adem~s alguna ~u. por medio de esta operacion. el mas difieil. ya que.. ies tan grande. que basta especificar la «proxima jugada» para mejorar la rnotivacion. parados.Las reglas de Gnckcn contra el Sindrome del Mono 75 74 El Ejeculivo al Minuto y fa organizacion del tiempo La observancia de esta regla aporta tres ventajas principales. pero 1a mejor soluci6n no se aprecia. prosigui~: Pues yo tampoco. Un dia estaba dandole 1a lata con m~s nu~eros~s problemas. ! «Deje que 10 piense. Por otra parte. y a1 eonfirmarle yo que no. haee mueho tiempo. por ultimo. y no pueden progresar basta . por 10 general. y todo el proyecto. En primer lugar. La tercera ventaja. queda en suspenso hasta que el jefe haga algo. al primer golpe de vista. -(No 10 sabe usted? -replieo ella. a pensar 10 que yo deberia haber pensado ya por mr c~enta. el empleado. y cuando uno ha entendido con claridad 10 que se tiene que hacer. tenderan a preparar los temas can mas detalle antes de que tal dicilogo comience.gerencia bien ponderada en cuanto a la «jugada proxima» a emprender. si me presentaba ante ella con un problema 0 con una oportunidad. Los . si mi gente sabe antemano que e1 dialogo entre elIos y yo no concluira hasta que se hayan descrito los «proximo movimientos» mas idoneos. quiza proporcionamos un cuddruple impul50 a la motivaci6n del propietario del mono. es que euando se especifican «proximos movimientos». las situaeiones se hallan predeterminadas en el sentido de la paralisis. Esta [eccion me la ensefio Alice. En estos casos. (Pensemos en los titubeos que experimentarnos cuando nos vemos en la obligacion de aetuar ante un problema diffcil. muchas veces se presenta un problema 0 una oportunidad. y. sin tener mas que una vaga idea de 10 que convendria haeer. mi jefa. el jefe ha retirado la iniciativa de rnanos de esa persona.que alguien efecnie el «movimiento siguiente». y seguramente la mas importante. Pot ejemplo. si durante la conversacion se describen las «proximas jugadas» can claridad. Muchas vec~s. le pregunte que debia haeer. esa proxima jugada adquiere Ia consideraci6n de primer paso de un proyeeto. mayores seran su energfa y motivacion para hacerlo. como tampoeo result an evidentes los posibles peligros de la situaci6n. y ?~ I I I sobre todo cuando esta en juego una cifra importante.. y ya Ie dire algo»: con esta frase. por parte del jefe. como en el caso de «Estudie este asunto mas detenidamente» 0 «Prepare una recomendacion sobre la base de 10 que sabemos hasta la fecha». Prirnero. que suele ser el mas importante y. posiblemente se revelara tambien que el subordinado puede encargarse de rnuchas de ellas sin que eso implique mayor riesgo. la tentacion de cargar con el mono a sus espaldas .

.a 'p~~mera regla contra el Smdrome. prefiero que el asunto permanezca en 1a cartera de mi empleado. Otro ejemplo de aplicaci6n de 1a regla numero uno es el que se produce cuando uno de mis subordinados y yo discutimos una situacion. Par tanto.. es decir. iy confio en usted para que as! sea!» Mientras transcurren esos dos 'dias. y ello no solo rnejora por sinergismo la calidad de cua1quier «rnovimiento siguiente» que me toque a mi (ya que dos cabezas siempre son mejor que una. 10 que convierte en mucho menos temible 1a idea de tener que dar «el paso siguiente» en un proyecto. tengalo presente. y se nos acaba el tiempo antes de tener bien definido el problema y. mucho antes de haber logrado identificar y describir los «proximos movimientos» mas convenientes.3 cabezas). 51 nos desanima pensar en la larga sucesi6n de «proximas jugadas» que nos quedan. Can esto 1es he pasado la «jugada siguiente» de tener que presentarme una recornendacion que me ayude a llevar adelante rni proyecto. que ponerse a pensar en e1 formidable esfuerzo que va a exigir de oosotros el proyecto completo. sino que ademas desarrolla la capaeidad de rni gente y mejora su grado de informacion acerca de las dificultades a las que me enfrento. es muy po sible que rni empleado tarnpoco haga nada. que cuando se especifican «pr6xlmos mOVlmlentos». es mas llevadero. seguramente yo no habria tenido oportunidad de atender al mono. hacer una Hamada telef6nica necesana. par si se le ocurre alguna idea.76 El Ejecutivo at Minuto y ta organizaci6n del tiempo LAs regias de Oncken contra el Sindrome del Mono 77 pasos siguientes resultan ya mucho m~s fkiles. el proyecto queda descompuesto en una s~cesi6n de bocados digeribles uno a uno. Me permito relatar un par de casos de rm p. ~~e descibir «pr6ximas jugadas» rnejora 1a mO:lv.ropla experiencia. aprovecho a menudo esta realidad para preguntades a diferentes miembros de mi personal cuales deberian ser mis «jugadas siguientes» para 1a realizaci6n de ciertos proyeetos mfos. .aclOn permitiendo pasar alternativamente de los objetivos a los «movimientos» mas inmediatos. ~'e~cero. que la «jugada siguiente» consiste en haeer de nifiera del mono. en estas condiciones. contribuye a la formacion de mi sucesor (10 que no es mala idea. y no en la . Pero. Recordando la definicion del mono: El mono es «la proxima jugada. a fin de ilustrar el valor de l. mientras no se haee nada. si pot mi parte tambien aspiro a ser ascendido). vernos que dicha definicion no expresa nada en cuanto a la propiedad del animalito. si 1a meta (llevar el proyecto a su culminaci6n) nos parece abrumadora. Cuando esto sucede. cuando pensemos en la «proxima jugada» (efectua~ una llamada telefonica) no nos 10 parecera tanto. por ejernplo. Por otra parte. podremos estimu1arnos pensando en 1a satisfacci6n que e~perimentaremos cuando hayamos cubierto 1a meta fmal. que se debe definir la responsabilidad en euanto al asunto pendiente hasta que sea posible reanudar la discusion. yo le digo a rni interlocutor: «(Por que no volvemos sobre este asunto dentro de un par de dfas? Mientras tanto. Que se acabe el tiempo significa. es pos~b1e que ~~a persona sea duefia del proyecto y otra este en c?ndtcwnes de realtzar este «paso sigaiente»: Por mt parte.>. incluso cuando s610 sumen 1. Cua~o. desde luego. .

[porque el rnirnero de maneras de hacer una cosa equivocadamente es finito y la accion de rni colaborador 0 colaboradora habrfa despejado una de esas posibilidades! Veamos ahora el ultimo de los ejemplos que ilustran el valor de exigir «jugadas siguientes». en su bandeja de «entradas». La regia segunda contra el Sindrome expresa que De este ejemplo se deduce que en el juego de los monos. (Por que? Pues. eso es infinitamente mejor que nada. consistente en formular esa recomendacion. la que tengo sent ada frente a mi. si el mono queda en 1a cartera de un empleado rnio. 10 misrno que en las damas y en el ajedrez. y aun en caso de que ese «algo» acabe en casi nada. as! que el mono nunca sabra en que cartera se encuentra. incluso eso vale mas. Digamos que usted y un miembro de su personal han discutido una cuestion. aunque esa persona hiciese algo equivocado. en vez de enviarmelos. a la regla siguiente. Mientras me 10 Ieen 0 me 10 cuentan. meditarla. Por ultimo. De esta manera. que trata de como asignar la propiedad de los monos. porque un escrito esta forma do de palabras. As! . podemos imaginar que tarde 0 temprano se hard algo. y todas las palabras son susceptibles de interpretaciones equivocadas. etcetera. hacer algo. y que el dialogo terrnina con la proposicion. conviene analizar la posicion a varias jugadas vista. ni le import a siquieta. cuando la persona en cuestion se presenta en mi despacho. he aprendido a eludir los monos del genero que acabo de describir. solicitando a mis empleados que me traigan sus memorandos personalmente. de 10 que me alegro. estudiar las expresiones faciales de la persona. Regla segundo: Un regimen de propiedad Hay muchas maneras de aplicar la regia prirnera. y formularle preguntas. Porque abora le toean a usted los movimientos siguientes: leerla. Adernas suele haber menos informaci6n en las lineas que entre lineas. pero estoy seguro de que el lector habra comprendido ya en que consiste la metodologfa general. Ahora. y el otto superVIsa. y la persona que mas sabe de 10 que hay entre lineas es. Mientras el empleado se encamina hacia 1a salida.78 EI Efecuuoo at Minuto y la organizacton del tiempo Las reglas de Oncken contra el Sindrome del Mono 79 mia. Por otra parte. a la cual puedo pedir tantas aclaraciones como quieta. que es 10 que yo habria hecho en el mismo lapso de tiernpo. los interiores de todas las carteras son oscuros. una memoria de nueve paginas. Pasemos. usted sonde: ahara le toea a ella «proxima jugada». por tanto. tomar una decision. usted trabaja. por parte de usted. por una parte. a mi me da tiempo para pensar. en fin de cuentas. pues signifies que me he ahorrado las otras dos terceras partes). precisamente. Ie pido que me lea su escrito (a 10 cual muchas veces contestan que pueden cxplicarmelo de palabra en la tercera parte del tiempo que se necesitaria para Ieerlo entero. Pero 1a satisfacci6n de usted se desvanece tan pronto como queda depositada la propuesta. de que el recomiende una sojuciori. Con este sistema alcanzo una comprensi6n mas rapida y completa que si me dedicase a leer el escrito a solas.

Por otro lado. 1 Tados los monos deben ser atendidos . si no se especificase de quien es el mono./ al nivel bajo que sea compatible con el bienestar de los mtsmos . Esta regla se funda en varios milenios de experiencia hurnana.80 EI Ejecutivo al Minuto y fa organizacion del tiempo el didlago entre jefe y subordinado no debe concluir sin que le haya sido asignada a una persona concrete la propiedad de cada mono. es necesario que todos los monos generados durante tal discusi6n queden asignados a uno de nosotros dos antes de que la discusion se de par terminada. que nos ensefian que la gente cuida mucho mejor de sus casas que de las ajenas. cuando una persona de rot departamento y yo discutimos un asunto de trabajo. Eso significa que el bienestar de los monos valiosos para 1a organizacion exige que alguien sea su propietario. de organtzaaon mas . Par consiguiente. que no se podria exigir responsabilidades a nadie. de 10 que resultarfa obviamente./ . Pero (como determinar a quien han de pertenecer los monos? La experiencia nos ensefia que: . nadie asumiria una responsabilidad personal.

Muy al contrario. sin embargo. al fin y al cabo. como alguien podria pensar. Por eso. Ahara. Como se que el numero de monos de que rni personal puede ocuparse es limitado. De tal manera que. desde mi «conversion» he aprendido a quedarrne unicarnente con aquellos monos que s610 yo puedo atender: los dernas quedan en manos de mi equipo. y 10 hacia muy bien (por eso mismo me aseendieron). La experiencia me ha revelado a posteriori muchas de las razones que explican este tropismo ascendente de los monos. 2) los miembros de mi personal estan mas cerca de su trabajo que yo y. a veces. aunque sea parcialmente. ni una abdicaci6n de responsabilidades. por tanto. existen poderosas y legitimas razones que 10 justifican: 1) mi personal. conocirnientos que yo para atender a los monos (el jefe que piensa que el solo podria rendir mas que todo su departamento junto padece un autoengaiio de su/iciencia). al mismo tiernpo. el lector de estas lIneas quizas objetara que eso de situar los monos al nivel mas bajo posible es mas facil decirlo que hacerlo. SiD embargo. La principal era que el trabajo de mis empleados me gustaba mucho mas que mi propia labor de ejecutivo. de que viesen a1 «genic manos a la obra». ofrecia a mis empleados la oportunidad de que me admirasen. En aguel entonees. es casi seguro que no habria querido reconocerlo. hacerse el remolon. energfa y. en muchos casas. a1ocuparme de las tareas de mis subordinados. para bastante mas del que etlos mismos creen. la experiencia me ha ensefiado tambien que mis empleados tienen capacidad para mucho mas trabajo del que yo me figure y. me tomo muchas molestias para estar seguro de que mis subordinados acudiran a rni cuando yean que han llegado a1 limite (siernpre y cuando me traigan. en mejor posici6n para cuidar de sus monos. «Es un asunto . al rnismo tiempo. a nivel colectivo dispone de mas tiempo. Ahora comprendo que habia erigido un complicado sistema de racionalizaciones (razones plausibles a nivel intelectual para darme a mi mismo una explicacion acerca de por que me metfa en asuntos que no eran de mi incumbencia) re1ativas a la adopcion de monos ajenos. algunas de elIas seguramente Ie sonaran familiares al lector: «Si uno quiere las cosas bien hechas. Lo reeonozco. es mejor haeerlas uno misrno». Como samaritano obsesivo de monos que tui antes de reformarrne. y 3) mantener a los monos de los dernas fuera de mi despacho es la iinica manera de poder disponer de rni propio tiempo.82 EI Ejecutiuo al Minulo J' fa organizaci6n del [tempo Las reglas de Oncken contra el Sindrome de! Mono 83 Mantener los monos a1 nivel mas bajo posible no significa. era el que yo desempefiaba antes de ser ascendido. aunque me hubiese dado cuenta de los verdaderos motivos que me impulsaban a hacerme cargo del trabajo de mis empleados. descansaba de mis obligaciones como jefe (este fenomeno ha recibido el nombre de «sindrorne del cajon de arena del ejecutivo») y. no olvido la exist encia de fuerzas poderosas que impulsan y ernpujan a los monos hacia arriba. alguna sugerencia sobre como remediar los problemas). En rni caso se trataba de necesidades psicologicas que los atraian hacia arriba con mas eficacia que un racimo de platanos. «En estos tiempos no puede uno fiarse del personal».

Pero. El producto terminado siempre muestra algun defecto. como todos los gran des directivos y los grandes lideres de Ia Historia nos ensefian. se entiende que el mantener los monos a cuestas de sus legitimos propietarios exige una combinacion de habilidad y de disciplina. siendo esta ultima imprescindible ya que sin ella cualquier grado de habilidad seria inoperante. algunas veces he recordado con cierto resentimiento a los que permitieron que desaprovechase el tiempo. Los jefes a quienes record amos con mas admiracion son los que siempre han sabido que. que la paradoja es solo aparente y no real. a veces tambien ocurre a causa de la politica de la organizaci6n. ese mono ha pasado a ocupar unos hom bros que no Ie corresponden. en el fonda. Pero enos sacaban de rni 10 mejor porque. ~A que maestros recuerda usted con mas carifio? T engo en mi recuerdo a varios profesores «huesos» que me exigieron al maximo. si tolera que trabajen un poco por debajo del rendimiento optimo.84 El Ejecutioo al Minuto y fa organizacion del tiempo Las reglas de Onceen contra el Sindrom e del Mono 85 demasiado delicado como para dejarlo en manos del departamento». obligandorne a dar 10 mejor de rnl misrno. ya que a1gunas veces el encargarnos de ellos personalmente nos parecera mas sencillo y rnenos laborioso que luchar para que permanezcan sobre los hombros de sus amos. a largo plazo. por 10 corruin. tropieza con resistencias puesto que 10 mejor. suscito resistencias. exige un esfuerzo suplementario. A veces. «E1 jefe confla en que me encargue yo rnismo». y muchas veces me pareci6 que los odiaba (i creo que en alguna ocasion incluso rece deseando verlos muertosl ). pero no espero menos de mi personal. Yo me resist fa con todas mis fuerzas. De manera que algunas veces parece que la gente prefiera trabajar par debajo de su rendimiento optimo. por otra parte. Para consolidar su resoluci6n en este punto recuerde el lector sus dias escolares. Escucho las quejas. Las razones personales e intimas no siernpre son las {micas que echan los monos sobre las espaldas de personas que no son sus propietarios. Haee falta una gran discip1ina para superar la siguiente paradoja aparente de la direcci6n ernpresarial. Yo me exijo a rni mismo 10 maximo posible. para delegarla en unos inspectores. Teniendo en cuenta esa concurrencia de factores person ales y organicos. y aunque se resistan en apariencia. Desde luego. [ojol. «Es mas sencillo ponerse a hacerlo que delegarlo». las personas respetan (e incluso aprecian) mas a quienes supieron extraer de ellas 10 mejor. aunque yo mismo fuese el culpable de tal neglicencia. la resistencia activa no suele manifestarse. «Quiero controlar personalrnente la marcha del asunto». yo sabia que 10 hacian pot mi bien. En cambio. que cuando se ret ira a quienes fabrican el producto 1a responsabilidad sobre la calidad de este. pero no olvido el . por ejernplo. La dinamica de esta falsa paradoja viene a ser contraproducente en 10 que se refiere a mantener los monos en poder de sus respectivos propietarios. al empujarlos hasta el lfrnite de su capacidad. « Yo no exijo a los mios nada que no sea capaz de solventar por mf rnismo». cuando uno se empefia en exigir de su gente 10 mejor. Algunas empresas descubren ahora.

Recuerde que: J 1 La unica manera de desarrollar fa responsabilidad en las personas es obligarles a ejercer responsabilidades . A las quejas replica can la anecdota de aquel agricultor que. contesto: «Yo no cultivo solo el maiz. icultivo hijos!». al preguntarle un vecino por que hacta trabajar tanto a sus hijos en las faenas del rnaiz.86 EI Ejecutivo at Minuto y fa organizacion del tiempo ejemplo de aquellos profesores mios ni el de otros grandes dirigentes a quienes conoci en persona 0 de los que he tenido noticia.

vamos a usar los pronombres con propiedad y vamos a ver de quien es el problema. mi interlocutor se arrepentira de haberme planteado el asunto y estara diciendose que mas Ie valia haber puesto manos ala obra €l solo. el mono jamas inicia el paso que conduce a la transferencia. yo tranquila y deliberadamente alargare la mano y me hare cargo de €l. sino que permanece encaramado a hombros de Gordon hasta que haya quedado bien clara 1acuesti6n de la propiedad. si resulta que es suyo. No dudo de que exista alguno. que el propietario del mono puede ser solo uno. Si es de usted. en el ascensor. en efecto. yo cargaba can e1 mono. y yo verme con e1 mono de otro a cuestas! Esa imagen mental desencadena la reacci6n instantanea e idonea en mi sistema nervioso central. Desde entonces he aprendido a evitar la crianza y manutenci6n de los monos de Gordon mediante la implantaci6n de un reflejo anti-transferencia quefunciona de manera automatics. eso seria cargar con un mono ajeno. voy a contarle algunas experiencias mias que le ayudaran a desarrollar babilidades para el tratamiento de los monos con forme a la regla segunda. desde luego. en vez de perder el tiempo escuchandome. de ninguna manera. Despues de este pequefio discurso. ya que si yo pretendiera demostrar alga. y reteniendo para mi s610 las que legftimamente me correspondan. y que ese uno es til salvo que consiga demostrarme 10 contrario. A el le corresponde el hacerlo. Si Gordon consigue persuadirme de que el mono es mfo. espero que usted me ayude a solucionarlo. imagine al mono que va a transferirse con un pie sobre el hombre de Gordon y el otto sobre el mfo. Asi que. De est a manera. uno de mis empleados. en el aparcamiento) me saludaba diciendo: «Tenemos un problema». Cuando se sobreponga ala sorpresa inicial. ante todo. yo le ayudare. sino de usted. Cuando yo ann no habia aprendido todas estas cosas. pasaremos a discutir el problema y definiremos las «jugadas siguientes».88 El Ejecutioo al Minuto y fa organizacion del tiempo Las reg/as de Oncken contra el Sindrome del Mono 89 Ahora que usted tiene algunas ideas sobre la disciplina que se necesita para que los monos se queden can sus legitimos propietarios. Porque tan pronto como eso sucediese. usted dejada de tener un problema y ni yo ni nadie podemas ayudar a una persona que no tiene ninguno. casi invariablemente. que casi siempre era suyo. que su problema se convierta en mi problema. tenia una verdadera fabrica de monos en la persona de Gordon. y me digo que esa es una postura peligrosa: i el mono podria herniarse. 0 mfo. pero bajo la condici6n siguiente: que tal ayuda no presupondra. Si resulta que es mfo. Este procedimiento Ie ha ensefiado a Gordon. Cuando oigo la frase «Tenemos un problema». Cada vez que me tropezaba con el (en los pasillos. 10 que. mi «fabrica de monos». pero no es nuestro. y. no . no pienso consentir. en la cola del restaurante. Entonces le digo a Gordon: -Nosotros no tenemos ningun problema ni volveremos a tenerlo jarnas. tan pronto como escucho la palabra «tenernos». pero siempre procurando asignarle a €1tantas como sea posible.

[Lo que hay son oportunidades! Ella contesto: -En ese caso. El subordinado corrigi6 y estudio el informe. a la que suscita una reunion que se prolonga mas alla de la hora de salida normal. ademas de la incomodidad que produce un silencio prolongado. Supongo que aguardaba a que yo Ie dijera 10 que debia haeer. Ello tiene desde el primer momenta. que Ie fue devuelto por segunda vez con otra nota: «~De veras no alcanza usted a mas?» Otra vez. Recuerdo ahora una anecdota sabre un personaje famoso que se enfrentaba al problema de los monos ascendentes en forma de trabajos que uno de sus empleados tenia la mala costumbre de presentar incompletos. T arnbien he ideado otras variaciones. 10 asumiera y se reconoeiera propietaria de el. porque no esta en mi poder. asi que su jefe decidi6 ensayar algo mas drastico. fue ella la que rompio el silencio diciendo: -Voy a pensar un poco mas sobre este asunto. se limite a esperar en sileneio. me ha resultado mas tarde muy util. Supongo que ya se me ocurrira algo. Por aquel entonces. yo era novato en el amaestramiento de monos. Este empleado no reaccionaba a ninguno de los remedios corrientes. Cuando recibio de nuevo una propuesta inacabada. el empleado enmendo su trabajo y 10 presento entonees personalmente. . pues ahara si que 10 voy a leer. que versa sobre el regimen de propiedad de los monos. finalmente. y una vez todos ellos esten eolocados sobre las espaldas correspondientes. T ado empezo cuando Leesa. y me quede sin saber que hacer 0 que decir.90 El Ejecutiuo at Minuio y fa organizaaon del tiempo Las reglas de Oncken contra el Sindrome del Mono 91 tengo par que delegarlo. una de mis empleadas. Despues de eelebrar la broma. guarde silencio tambien mientras procuraba que se me ocurriese algo. La situaci6n en si hizo que Leesa identificase el mono. En otra ocasion. aunque aprendida por casualidad. EI tiempo muerto se prolongaba y empezaba a resultar un poco violento. tengo un problema. esta la causada pot las ganas de ir allavabo despues de tamar varias tazas de cafe. Los problemas no existen. Ignoro 10 que Leesa estaria pensando. -~ Un problema? -replique yo--. me dijo: -Jefe. la frase: «Tenemos un problema» se aye bien pocas veces en mi departamento. definitivamente. Ultirnamente. Esta tecnica. le pregunte: -~En que eonsiste el problema? Leesa me 10 explico. pero. Sea positiva. se la devolvio can una nota que decia: «Usted puede hacerlo mucho mejor». A 10 que su jefe replico: «Bien. pero no ofrecio solucion alguna. 10 mejor que puedo hacer sobre este asunto». tengo una oportunidad inabordable. 10 que lleva al interlocutor a tamar el mono y la puerta de salida. diciendo: «Esto es. Par tanto. me vi atrapado por la paralisis y a prendf una leccion valiosa en esto de que cada eual guarde su mono. antes de batirse rapidamente en retirada.» Regla tercera: Una p6liza de seguro Vista la regla segunda.

el coste de la libertad concedida a los empleados consiste en un mayor riesgo. en este caso. Proponer primero. Esta regia surninistra un procedirniento sistematico para equilibrar la necesaria libertad que debe concederse a los empleados mientras atienden a sus monos. un nivel de energia mas elevado. menos tiempo y energias hay que invertir en la supervision. La regla tercera contra el Sfndrome dice que el ditilogo entre el jete y el empleado no debe dane par concluido basta que todos los monos esten asegurados. El beneficio para listed consiste en una mayor cantidad de tiempo disponible. in/ormar despues . la lihertad permite que su personal disfrute las numerosas ventajas de la autonomia en sus actuaciones (mas satisfaccion. ya que cuanta mas libertad tengan enos. Actuar primero. can la responsabilidad de la jefatura en cuanto a los resultados. Conceder autoridad y libertad a los empleados es beneficioso para ellos y para listed. El que actua sin trabas comete errores.92 El Ejecutiuo at Minuto y la organizaaon del tiempo es preciso asegurar a esos animalitos antes de entregarlos a los peligros de la selva departamental. actuar despues 2. etc. Todo beneficio tiene un coste. mejor moral de trabajo. sin embargo.). De ahi la necesidad de asegurarse a todos los monos mediante una de estas polizas: Polizas de segura para monos 1. Par otra parte. Es preciso asegurar los monos para tener la garantia de que s610 se cometerdn errores soportables.

es decir. informar despues. actuar primero. al exclusivo cuidado de mis subordinados. es para los monos que pueden dejarse. entra en mis prerrogativas el cambiarla. Por 10 general. en todos los demas casos. actuar despues. EI nive] 2. Cuando yo no este satisfecho can la politica que apliquen. me reservo el derecho a soplar la cerilla. quien deba dar su aprobacion a cualquier seleccion que se adopte. en el supuesto de un fracaso. Ante 1a mayor parte de los cometidos. yo soy el que realiza la seleccion. sencillamente. y a ellos algo de su libertad. excepto barrer los escombros. como jefe. En tales casos. E110ssolo elegiran el nivel 2 cuando. mi proposito es: . yo no estarla en condiciones de despedir al culpable par inepto porque. de acuerdo con el nivel de proteccion 2. esto es. dicho temor surge can los asuntos cuya importancia es tan grande que. ~A quien corresponde el seleecionar la paliza de seguros adecuada para cada circunstancia? Aunque en ultimo terrnino soy yo. en ultimo terrnino. seria abdicar mi responsabilidad como jefe si estimo que existe un riesgo significative de que alguien cometa un error irreparable. y se me ahorra a mi gran parte del tiempo que necesitaria dedi car a la supervision. en especial si juzgo que el caso demanda La proteccion del nivel 1. yo mismo no tendria ya la autoridad necesaria para hacerlo. informandorne solo despues. Esta proteccion me cuesta a mi algo de mi tiempo. satisfacerme a mi. si se equivocan y el quiosco se quema. cualquiera de las dos partes puede efectuarla. me haran una presentacion previa de sus recomendaciones y luego actuaran de acuerdo con 10 que se eonvenga en el dialogo (nivel 1). can razonable seguridad. Estos quedan en libertad para resolver los asuntos e informarme luego. pero si yo les permitiese actuar can arreglo a un solo criterio. En estos casos. a veces. yo no 10 sabre hasta que sea demasiado tarde para haeer nada. En estos casos exijo a mis subordinados que me sometan una propuesta antes de autorizarles a proseguir. A veces. mi gente se queja porque el nivel 1 limita su libertad de actuacion. En estas ocasiones. Con ello se les concede un margen de actuacion bastante considerable. cuando temo que alguna accion de mi personal «queme el quiosco». de oponer mi veto a la acci6n propuesta. el peligro consiste en que. ellos asurnen la responsabilidad (i y el riesgo l) de seleccionar 1a politica por S1 mismos: entendiendo que 1a elecci6n debe. a su criterio. consideren que yo aceptare que ellos prosigan y solventen la situacion a su manera. que tip a de politica se aplicara. en eI momento que consideren oportuno. sirve para asegurar aqueIIas situaciones en que considero existe un riesgo considerable de que algun subordinado mfo incurra en un error grave si se Ie dejase actuar a su lihre albedrio. Proponer primero. es decir. Por supuesto. Con todo esto. para mi no es posible ni deseab1e decide a mi personal por adelantado. caso a caso y para cada uno de los asuntos que deb en resolver.94 EI Ejecutioo al MinuJo y la organizacion del I temp 0 Las reg/as de Oncken contra el Sindrome del Mono 95 El nivel 1. en funcion de las condiciones.

Puede uno desernpefiar parte de su trabajo bajo el nivel de autoridad 1 y el resto bajo el nivel 2. unas veces a voluntad de mi personal y otras a la mia. Cierto dia se planteo un problema grave con uno de los proyectos que el llevaba. Le dije que par su falta de informacion yo acababa de tener una sorpresa desagradable en el despacho de la jefa. El primer ejemplo es el de Alex. De su despacho me fui derecho a1 de Alex con identico fin.Las regia} de Onchcn contra l'l Stndromc del MUlW 97 Delegar cuanto sea posible. Pareda no darle importancia a mis peticiones de una mas amplia informacion. ino valved a ocurrir! De ahara en adelante. manana puede reclamar otro si las circunstancias cambian. pero usted nunea 10 haee. El afianzamiento de los monos es un proceso dinamico. En los ejemplos siguientes ellector vera como cambian las polfticas. en la medida de 10 po sible. un antiguo empleado que se tomaba mas libertades de las que yo podia consentir. . pero 10 que hoy se haga bajo un determinado nivel de seguridad. Mi jefa 10 descubri6 antes que yo. Me sentia furioso. y exigiendoles que usen el nivel 1 siempre que sea necesano. Era partidario de atender a todos sus monos bajo el nivel 2 y de no poner en mi conocimiento 10 que estaba haciendo sino de vez en cuando. no hara nada en relacion con ese proyecto sin consultarme primero. controlar cuanto sea imprescindible Esto se consigue animando al personal para que recurra al afianzamiento del nivel2. -~o unico que le pido es que me tenga al corriente. y me llama para expresarme su disgusto en los terrninos mas inequfvocos. Pues bien.

Mi jefa replica que se trataba de un cliente importante. sera mejor que me tenga al eorriente de sus intenciones antes de tomar alguna decision en cuanto a ese proyecto. que se cub ria las espaldas con el nivel 1 para asi no tener que aparecer como responsable de nada. pasando del nivel de autoridad 2 al nivel 1. para . y Ie dije: -Bien mirado. se restableci6 a S1 mismo en el nivel de autoridad 2 tan pronto como la crisis paso y yo me hube calmado. dada mi inseguridad de entonc~s.s. empezo a controlarlo cad a vez mas de cerca. Cuando quise disuadirla. par poco me da un infarto! Mis rodillas empezaron a temblar. Perc entonees me limite a tomar precauciones. como el lector habra adlvmado. siernpre y cuando me informara despues. no podian ser toleradas. Tras 10 eual me deje caer en mi sillon. mi primera reaccion hubiese sido quitarle ese mono a Maria y asentarlo de nuevo sabre mis espaldas para ocuparme de el persona1mente. ademas.n~vel 1. pero aliviado por haber remediado la situaci6n a tiernpo. pero. iQuede petrificado! Dos afios atras. conque le dije que confiaba plenamente en s~ cnterio y que resolviera el asunto por su cuenta. puesto que se habia ganado ese derecho. de todos modos las acciones de Alex. en el supuesto de que todo sali~se mal. el proyecto en cuestion cobra tanta importancia que Alice.e para preguntarle que era 10 peor que podia ocurnr con aquel proyecto. y que preferia que me encargase yo en persona. Cierto dfa me llama para preguntarme como iba. agotado. Yo estaba convencido de que ella era capaz de llevar adelante el proyecto sin tener que tomar tantas preeaud~:>oe. Con eI tiempo. rni jefa. y que probabilidad habia de que tal cosa sucediese. y yo le respondi que estaba casi todo en manos de Maria (nivel 2). jCuando of la respuesta. yo deseaba que se luciese y acumulase rneritos. El obedecio perc. quiero decir. En este caso se trataba de alguien que se tomaba deroasiadas libertades. Entonce~ la llam.98 El Ejecutivo af Minulo y fa orgamzacion del tiempo Las reg/as de Oncken contra el Stndrome del Mono 99 Mi reacci6n fue quiza desmedida. Cuando Maria salio de mi oficina empece a arrepentirme de 10 que habia dicho. ella me dio una respuesta que fue un verdadero compendio sobre la filosoffa de un equilibrio entre el deseo de autonomia del personal y Ia necesidad de protecci6n de la organizacion: .reducir ~is temores y poder conciliar el suefio. en el ejemplo siguiente contare una ocasion en la que yo mismo concedi demasiada libertad a uno de los mfos. y el sudor me brotaba par todos -los poros. Me pregunte si se me habria pas ado por alto algun detalle importante. Mas adelante. Marfa y yo nos tranquilizarnos bastante y ella por sf misma recobro el nivel de autoridad 2 en casi todos los asuntos de aquel proyeeto. y. ya que si ella est~ba tan preocupada con el proyecto quiza yo rambien deberfa estarlo. y una vez puesto el proyecto en marcha. sin embargo. no Vl otra salida que rebajarle del nivel de autoridad ~ al . Se trataba de un proyecto que estaba en manos de Maria y le caus~ba tal desaz~n que no se atrevia a dar ningun paso Importante sm consultarlo antes conmigo.

pero. el riesgo es demasiado grande -afirm6. Ya tendra usted otras oportunidades de promocionar a su gente. Y me dijo que no olvidase que: La empresa nunca debe peligrar por a/an de perfeccionismo en fa prdctica de la buena gesti6n . en este caso. Alice-.100 El Ejecuuvo al Minulo y fa organizaci6n del tiempo -Aprecio 10 que usted hace.

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Regla cuarta: Fecbas tope de alimentaaon

y revision

El producto de la actividad de cualquier organizacion es la suma de miles y miles de «proximas jugadas», 0 10 que es 10 mismo, el exito de una empresa depende de la buena salud de todos sus monos. Siendo tan vital la salud de los monos, se comprende que sea obligatorio realizar su revision periodica. De ahi que la regia numero cuatro contra el Sindrome establezca que el didlogo entre el jefe y el empleado no se dard par terminado sin antes establecer un calendario de reuisiones para el mono. Estas revisiones son esenciales porque, a veces, los monos enferman de dolencias imprevistas. Las personas prudentes, aunque disfruten de una salud magnifica, suelen acudir a chequeos medicos regulares con el fin de prevenir 0 remediar a tiempo cualquier anomalia, Pues bien, con los monos hay que tomar identicas precauciones. Y si el chequeo pone de manifiesto algun problema, hay que prescribir un tratamiento. Por el contrario, si se evidencia que el mono goza de buena salud, esta feliz cireunstancia debe ser eomunicada a su propietario. De manera que la utilidad de las revisiones periodicas es doble: por un lado, eonviene atrapar a la gente hacienda las cosas bien y administrar los oportunos elogios; par otto, es neeesario diagnosticar a tiempo cualquier posible dificultad, antes de que esta haga crisis. El proceso de detecci6n y correeci6n de los problemas pretende: 1) reducit la ansiedad del jefe; 2) desarrollar la competencia del personal a traves de un sistema de entrenamiento per-

manente (con 10 que mejora, a su vez, la confianza del jefc en la competencia de sus subordinados y disminuye su ansiedad todavia mas; 3) a su vez, el entrenamiento permanente mejora las posibilidades de delegar tareas. Es por esta raz6n que ningun mono sale de mi despacho apostado sobre los hombros de uno de los mios, sin que se le haya otorgado una fecha para su revision. Como prefiero reducir al minimo las revisiones programadas, les serialo una fecha 10 mas alejada posible, siempre que el mono no hubiera de someterse a ninguna otra revision en ese intervale. Evidentemente, se sobreentiende que si mientras tanto sucede algo que nos haga dudar de la salud del mono, cualquiera de las dos partes puede tomar la inidativa y adelantar 1a revision. He aqui un ejernplo de enfermedad del mono, y de par que a veces es necesario que se adelanten las revisiones. En ocasiones, mientras ando por ahi poniendorne a1 corriente, para que mis empleados sepan que me tome interes pot ellos y por 10 que hacen, veo a 10 mejor un mono que pone cara de estar malito (bien sea que se halle desnutrido par falta de atencion, o enfermo pot culpa de unas disposiciones erroneas). Esta dificultad no se debe a la perez a, neglicencia, malicia ni nada parecido; sencillamente, no se encuentra bien porque mis colaboradores, como todas las personas muy ocupadas, tienen que fijar prioridades, y, euando 10 hacen, quiza los ultimos de la lista sufren un poco de abandono. El hecho de que todavia no me 10 hayan comunicado se debe a que les he ensefiado a

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resolver sus problemas en vez de traerrnelos ..., aunque ello a JU uez, puede ser fuente de otros problemas. Por ejemplo, Erik, un empleado de mi departamento, es una persona muy competente y diligente, y tiene tanta seguridad en si mismo que siempre intentara curar el mono enfermo por su cuenta, antes que recabar mi intervencion. Tal autonomia es muy recomendable, excepto cuando se lleva a un grado exagerado, que era justamente 10 que Erik hada. Ni siquiera me informaba cuando al mono le dona la barriga (par no hablar de solicitar mi ayuda), hasta que el pobre anirnalito se encontraba en las ultimas. Entonces, mi despaeho se convertia en una UVI, y me obligaba a dejar todos los dernas asuntos para hacer frente a la crisis. Era como euando se deseuida una apendicitis hasta que 10 que hubiera sido una apendicectornfa rutinaria se eonvierte en una intervencion de urgencia par perforaci6n y peritonitis. Cuando yo todavfa era un ingenuo en esta materia, ante un case as! Ie habria manifestado mi disgusto a Erik mediante una conferencia sabre la salud de los monos y un estallido de impaeiencia por haber permitido que la situacion degenerase. De entonees aca he aprendido dos sistemas mucho mejores para quitar hierro a la mayor parte de las crisis y demostrar mi interes hacia los monos. Uno de ellos es el establecimiento de un convenio entre rnis colaboradores y yo, segun el cual elIos trataran a sus monos enfermos 10 mejor que puedan, pero si tal estado de salud persiste, 0 incluso empeora y no reacciona al tratamiento, me traeran el mono a mi

despacho para una revision y una posible intervencion par mi parte, antes de que aquel pierda sus constantes vitales. En otras palabras, cuando una persona como Erik no sepa curar al mono, y si es de temer que el animalito no sobreviva hasta la proxima revision programada, es responsabilidad de Erik convocar una revision anticipada, como medida prudencial. Por otra parte, cuando el descubridor de la dolencia soy yo, la trato simplemente anticipando la proxima revision, en funcion del estado en que encuentre a1 mono. Par ejemplo, si en principio se habfa previsto una revision de aquf tres semanas, viendo al mono enfermo puedo convocarla para dentro de veinticuatro horas. AI mismo tiempo, con eso transmito un mensaje inequivoco acerca de la preocupacion que me inspira el mono. Un ejemplo interesante de ello es 10 que sucede cuando un mono peligra par falta de atencion de su propietario; es decir, cuando debia bacerse alga pero, por omision, el proyecto se ve comprometido. Ante esta eventualidad adelanto la eonvocatoria de revision. Algunas veces, la persona afectada intentara ganar tiempo, es decir, evitara que se proceda a la revision siguiente, bajo el criterio (que en alguna ocasion incluso me ha sido expuesto como argumento) de que, al no haberse hecho nada con el proyecto, no habra nada que discutir. Pero el caso es que sf hay algo que discutir, y muy importante: es decir, por que no se ha heeho nada, y las consecuencias de tal omisi6n. Ademas, si concedo mas tiempo a la gente por la

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simple razon de que no han hecho nada, seria como recompensarles por ello, y la unica consecuencia posible de tal polftica es que sigan sin hacer nada. dicho de otro modo, si tolero que se aplace la revision hasta la fecha y el momento en que a mi personal le parezca bien, me arriesgo a dejar que el mono se muera de inanici6n 0 de enfermedad durante ese tiempo. Par eso, siernpre contest a que la revision tendra Iugar de todas maneras, aunque solo sea para hablar de ese «nada» que se ha hecho. De esre modo, mi interlocutor se enfrenta a una disyuntiva cuyas dos consecuencias son igualmente desagradables: 0 continuar sin hacer nada, y tener que presentarse en mi despacho al dia siguiente para notificar tal ausencia de progresos, 0 hacer algo para poder informar de algun resultado. La consecuencia es predecible: mi subordinado hincara los codos y, i oh milagro!, al dia siguiente resulta que el mono ha mejorado algo. Claro que los progresos de los que se informe en tales condiciones pueden parecer alga superficiales, sobre todo la primera vez, pero hay que tener en cuenta que es una oportunidad para que el afectado aprenda como ha de comportarse en futuras ocasiones. En cualquier caso, el hecho de que yo deba adelantar una reunion de revision porque me he enterado de que el mono se moria de hambre, es en SI mismo una forma de cargar con el sin comerlo ni beberlo. En los ejemplos anteriores hemos considerado casas de monos enfermos. Surge un problema de signo contrario cuando el mono, pese a estar sana y vigoro-

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so, no responde a la clase de mono que yo me proponfa que fuera cuando nacio. Hace poco, par ejemplo, discutia un proyecto can Ben, uno de mis empleados. Despues de estudiar los aspectos generales del plan, el presupuesto y el calendario, quede convencido de que nos habtamos entendido a la perfecci6n en cuanto a 10 que debia hacerse, par 10 que deje a criterio de mi subordinado, en gran parte, todo 10 tocante a como hacerlo. Pero la siguiente ocasion en que quise ponerme al eorriente sobre el asunto, resulto que el plan habia derivado en un sentido totalmente distinto, y que el coste inicial del proyecto se habia disparado, cosa que yo no podia consentir. Las causas de sernejante falta de entendimiento podian ser varias: un cambio de situacion a 10 largo del tiempo, 0 que a Ben, se le hubiera ocurrido un plan mejor que el eonvenido de mutuo acuerdo, 0 algo pareeido. Las revisiones periodicas sirven para diagnostiear la existencia de estas desviaciones y ayudan a reducir su coste perrnitiendo que el jefe se percate del problema y disponga las medidas oportunas. Una observacion final sabre las reuniones de revision. En otro tiempo, yo no era nada partidario de hacer revisiones de monos, porque no encontraba diferencia alguna entre controlar a los monos y controlar a las personas. Pensaba que esos controles eran una forma de espionaje, como si quisiera dar a entender a los empleados que no eran capaces de haeer nada a derechas si yo no los vigilaba. Pero ahora he comprendido que esas revisiones atienden, sobre todo, a1 esta-

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do del mono, y que no se trata de nada personal. De tal manera que las revisiones periodicas me prop orcion an la oportunidad de «pillarles haciendo algo bien», descubrir y enmendar los problemas de los monos, entrenar a mi gente, y reducir mi propia ansiedad entre otras casas. Despues de eso puedo descansar, mi gente ya se ocupara de su propio rendimiento (es por eso que prestar atenci6n a los monos ahorra mucho tiempo, ya que nos dispensa de tener que estar controlando a las personas). Puesto que las revisiones de los monos son tan importantes, deben ser consideradas can el maximo respeto, 10 mismo por los jefes que por el personal. Si el jefe les atribuye la debida importancia, los empleados acabaran por entender que la tienen. Motivo par el eual yo no escatimo esfuerzos para subrayar ante mi personal la importancia de las revisiones periodicas. Por ejemplo, cuando fijamos el plaza para una revision, procuro que todos se fijen en que anoto la fecha en mi agenda: escribir esa fecha le confiere a la cita un caracter mas oficial, Ie da mas valor que si nos limitasemos a convenirla de palabra. Y si alguna vez veo que voy a llegar tarde a la reunion, a poco que pueda, doy aviso a mis colaboradores. Esto ilustra no solo la importancia concedida a las revisiones, sino que ademas les demuestra a elios que valoro la puntualidad. AI actuar as! indico de que cosas soy partidario y, al mismo tiempo, implicitarnente, de que otras cosas no soy partidario. Asf, par ejemplo, si uno de los mios falta 0 se presenta can retraso a una reunion y no ha dado aviso pudiendo hacerlo, procuro que 10 pase

mal durante un buen rato, mediante un pequefio sermon diciendole que la proxima vez que se revele incapaz de cumplir un compromiso, la (mica excusa admisible sera una liamada telefonica desde un hospital. Pero ahora son raras las veces que hay necesidad de pronunciar sermones as! en mi departamento.

RESUMEN DE LAS CUATRO REGLAS DE ONCKEN CONTRA EL SiNDROME DEL MONO

Regla 1.'

Describir at mono: El dialogo no debe darse por concluido sin haber identificado y concretado las «proximas jugadasx mas idoneas.

Regia 2: Astgnar el mono: T odos los monos deben estar asignados al nivel mas bajo posible y compatible con su bienestar, Regia 3." Asegurar el mono: Cualquier mono que salga de nuestra presencia a espaldas de uno de nuestros empleados, debe estar cubierto por una de estas polizas de seguro: 1. Primero recomendar, luego actuar. 2. Primero actuar, luego informar. Regla 4 .. Revisar el mono: Un seguimiento correcto supone mayor salud para los monos. Para todo mono debe establecerse un plazo de revision.

la delegacion. Ahora quiero con tar mis progresos hasta alcanzar el grado perfecto. fa delegaci6n comprende familias de simios en teras . El conocimiento de esa diferencia radical fue una de las ensefianzas mas valiosas que recihi en el cursillo de «Gesti6n del tiempo de los gestates»: La aszgnaci6n afecta a un solo mono. parafraseando a Mark Twain. pero la delegacion queda a afios luz de la asignacion. Aunque ambos terrninos son sinonimos para muchos. entre uno y otro hay tanta diferencia como. Ellector habra vista como se aplican las cuatro reglas contra el Sindrome. La mejor manera de entender la delegaci6n (y como conseguirla) es comprender en que difiere de la asignacion. «entre un reIampago y una luciernaga». El asignar los monos a los empleados esta a muchos kilometros de distancia de atenderlos uno mismo.Delegacion Hasta aqui hem os realizado un seguimiento que va desde la desastrosa situacion en que me encontraba cuando me encargaba personalmente de todos los monos de mi departamento. can una intervencion cad a vez menor par mi parte. hasta el momenta en que los asigne a mis empleados. en el que mi personal va aumentando su rendimiento.

esto de 1a asignaci6n era una tarea que me correspondia en su mayor parte. De acuerdo can esa definicion el criteria decisivo para valorar una gestion son los resultados.. la minima necesaria. el coeiente rnejoro porque entonces cada hora invertida par mf en la asignaci6n de monos redundaba en varias horas de trabajo producido par mi departamento. A igualdad de todos los demas faetores. 10 que significa que no necesito contemplar los montones de monos que forman el proyecto. aun excesivo. En este sentido. De revision a revision... y gracias a las orientaciones suministradas par el Ejecutivo al Minuto y mi asistencia al cursillo. j Ellos mismos aplican las Reglas de Oncken contra el Sindromel Dicho de otro modo. los aseguran. de mi input. Observemos ahara e6mo aument6 el cociente output/input cuando mi personal y yo progresamos de hacer a asignar y. es decir. pero el cociente era todavia demasiado pequefio debido al volumen. Esta mejora me parecio estupenda. adjudicarle un propietario. es decir. Mi actuacion. asumen la propiedad de ellos y realizan sus propias revisiones. que nos parece a todos bastante mejor que el fuerte grado de gestion par el jefe que experimentan cuando yo era el que les asignaba los monos a ellos. Cuando yo realizaba solo todo el trabajo. Desde entonces hemos progresado hacia la delegacion. mi personal cuida familias enteras de monos (proyectos) por su cuenta. que me tocaba a mf describir el mono.112 El Ejecutivo at Minuto y fa organizacion del tiempo Delegacion 113 En los tiempos en que yo asignaba el mono para que algtin miernbro de mi personal cuidase de el. Adernas de trabajarse sus monos. lamentablemente quedaba red ueido a la producci6n de una sola persona . En estas condiciones. la efieacia del jefe sera tanto mas grande cuanto mayor sea el eociente entre output e input. y que la verificacion de este consume mucho menos tiempo del que exigiria la atencion individualizada de cada uno de los monos. ellos practican 1a autogestion. El output de mi departamento. ahara. yo asignaba los monos y mi gente los trabajaba. A fin de valorar mas a fonda par que la delegacion es el grado superior de la gesti6n empresarial profesional. conviene recordar aqui la clasica definicion: Gestion es que se hagan las casas) y que otros las hagan. el trabajo realizado par un equipo (output). mi output era igual a rni input: una hora de trabajo invertida era igual a una hora de trabajo producida. de vez en cuando. mi personal asume por entero la responsabilidad sabre sus proyectos (salvo en caso de alguna incidencia que reclame mi intervencion). (Cada mono in- I . en funci6n del trabajo realizado par el jefe (input). sino que ademas se los asigna. se reduce a la verificacion del proyecto en general. mis empleados los identifican. durante dilatados perfodos sin apenas intervencion por rni parte. que consiste en que mi personal no solo trabaja sus monos como antes. asegurarlo y programar y llevar a cabo las revisiones periodicas. asigne los monos a mi personal. de asignar a delegar. En otras palabras. iYO! Mas tarde. Todo aquello que antes hadamos juntos ahora 10 llevan a cabo solos. luego.

a mis clientes . Y segun voy logrando la delegaci6n de otras muchos. que el nivel de motivacion y moral de mis empleados es mucho mas alto cuando cuidan monos auto-impuestos que cuanda debian atender a los que el jefe les imponia. para dedicarlo a mi jefa. una vez alcanzada la altitud de crucero. El estado de «delegacion» es comparable al de un avian que. mi cociente output/input se ha multiplicado a muchas veces su valor iniciaL EI input es ahara espectacularmente bajo: en vez de realizar todo el trabajo asociado ala asignacion de rnuchfsimas monos personales. y a mf mismo. ella me permite disponer de mas tiempo para promover la delegacion de otros proyectos.. a mis colegas. ahora que hemos alcanzado el est ado de casas llamado delegacion.114 iii Efecutiuo at Minuto y la organizaaon del tiempo dividual me dernandaba una excesiva dedicaci6n de tiempo.. cuando alcanzo el estado de delegaci6n en un proyecto. me queda mas tiempo libre a mi disposidon. 2Camo se alcanza este delicioso estado de delegacion? El Ejecutiva al Minute me dijo que. por ejemplo. mientras que el comandante se Iimita a controlar que todo vaya bien y apenas toea los mandos. En cambio.) De tal rnanera que el output de mi departamento tropezaba todavia con 1a limitaci6n del excesivo tiempo que mis empleados me dedicaban ami. en su senti- . Tales intervenciones son minimas en comparaci6n can la actividad y la energia que le exigen al piloto las operaciones de dirigir el aparato hacia Ia cabecera de pista. Una vez conseguida la delegaci6n. por dos motivos: el primero. el segundo. que mi personal no ha de pasar tanto tiempo reunido conmigo. ahora me basta con verificar de vez en cuando la situacion del proyecto en general. Entrenamiento Por otra parte. y el limitado numero de monos que yo era capaz de asignar. Y el output de mi departamento conoce un desarrollo no menas espectacular. el mantenerse en ella resulta la parte mas E:icil. el despegue y 1a elevacion hasta ]a altitud de crucero. vuela can el pilato automatico conectado..

salvo minimas intervenciones por parte del jefe. Se debe recordar que: La /inalidad del entrenamiento consiste en colocarse en posicion de delegar .116 EI Ejecutiuo at Minuto y la organizacion del tiempo do mas amplio. el concepto de «entrenarniento» explica 10 que el jeEe debe hacer con su personal para que los proyectos lleguen a la «altitud de crucero». despues de 10 eual estes pueden y deben continuar en manos del equipo.

A menudo. no pueden hacerlo. pues creo que a traves de ella se puede apreciar cuanto hemos progresado mi personal y yo durante los ultimos dos afios. los objetivos. Es decir que el jefe es el responsable del entrenamiento y de la delegacion. Antes de que tuviese ocasion de emprender alguna iniciativa con respecto a ese asunto. hasta poseer una razonable seguridad de que 1) el proyecto se halla debidamente encarrilado. Gordon. Sin embargo. simplemente. y 2) el personal esta en condiciones de llevarlo por su cuenta. Dicha experiencia ha sido una de mis grandes satisfacciones como jefe. Es por eso que la mayor parte de los proyectos exigen un periodo de entrenamiento. Pero aun hay mas y es que. S1 tal 0 cual persona estara en condiciones de desenvolverse con exito. S610 entonees eomprendi que aquello podia convertirse en un problema muy serio y costoso. y que el personal esta en condiciones de Ilevarlos adelante can exito. exactamente. este solia ser mi «fabrica de monos». antes de que uno se encuentre en posicion de delegar? Los jetes no deben delegar 0. no saben siquiera c6mo abordarlo ni. las opciones. los jefes no pueden delegar hasta que su gente. como los ernpleados suelen dominar su propio trabajo mejor que el jefe. la sucesi6n temporal y las derivaciones secundarias que este implica: par 10 tanto. muchas operaciones comprendidas en las dimensiones y cornplicacion de un proyecto no se pod ran delegar desde el principio. Los jefes que sin tener esta seguridad previa confieren a sus empleados La responsabilidad y la autoridad sobre un proyecto. Primero voy a describir con brevedad 10 que sucedio. ni el jefe ni sus empleados comprenden suficientemente los problemas. evidentemente. haya demostrado que es capaz de tamar en sus manos el proyecto. se dejo caer por mi despacho y me puso al corriente de la situacion. A los miembros del personalles incumbe. y luego pasaremos a analizarlo .118 EI Ejecutivo at Minulo y fa organizacton del ticmpo Entrenamicnto 119 ~Que cosas deben ocurrir. no estan delegando sino que. antes de que el jefe pueda tamar confianza y delegar responsa bilidades. Ante todo. [pero tambien 10 son los mismos empleados! No encuentro mejor manera de explicar el proceso del entrenamiento que contar una experiencia reciente con Gordon. uno de rnis empleados. Es evidente que algunos proyectos pueden delegarse desde el primer memento. El traia ya preparada su reco- . desde luego. una funcion esencial: la de justificar la con- fianza del jeEehasta el punto en que este pueda proceder a la delegacion. si el jefe tiene bastante claro desde el principia que camino deben tomar. mejor dicho. que era el responsable del producto. de alguna manera. han abdicado de su propia responsabilidad. en el estadio inicial de un proyecto. en muchas ocasiones les toea a ellos convencer a1 superior en 10 que respecta a 1a manera de abordar el proyecto. Como se recordara. Hace algun tiempo empece a sospechar que uno de nuestros productos originaba problemas tecnicos en algunos de nuestros puntas de venta.

me preocupaban las reacciones de dos vicepresidentes cuyo apoyo serla vital para nuestro proposito. Pronto qued6 de manifiesto que Gordon habia cubierto los aspectos tecnicos de la situacion.. mas tres posibles soluciones. pero usted me acornpafiara para escuchar 10 que yo diga. y llevaba anexo un informe de dieciocho paginas con los detalIes. Analicemos 10 sucedido y contemplemos las casas que tuvieron que ocurrir antes de que yo me viese en situaci6n de poder delegar. Asi pues. y me aconsej6 que yo hablase con el. con objeto de revisar los resultados de su estudio antes de tomar otras disposiciones. 120 '1 : Ef Ejecutivo al MinYlo y fa organizacion del tiempo Entrenamiento 121 i r mendacion. el asumfa el control del proyecto durante un mes. uno de los vicepresidentes tenia aun graves reservas. La solucion propuesta estaba contenida en un resumen de una sola pagina. La reunion fue dirigida por Gordon. Le hablare. asi que le pedi que hablase con ellos para ponerles al corriente de sus planes y pedirles su opinion. proponia un estudio preliminar. Habia una pega. porque mis conocimientos tecnicos han perdido alga de actualidad desde que me nombraron jefe.. cuando. resulto que. la clientela y nuestra alta direcci6n. as. deberia informarme a mi. y sefialaba la recomendada par el. Hecho esto. . en su solucion. Gordon. Comprendia una breve y clara descripcion de la situacion.) En el determinaba 10 que debia hacerse.. sin olvidar ninguno. Convinimos otra reunion a un mes vista. Gordon ley6 e1 resumen. antes de dar el paso siguiente.. Expuse entonces que sobre todo. y hasta que punto dependeria de rni para conseguirlos. (Lo cual agraded. sucedio. que convinimos en reunirnos al dia siguiente para comentarla. quien. i y prestemos especial atenci6n a quien bizo esas casas! t r AI. Gordon me convenci6 de que Ie dejara persuadir a los vicepresidentes para que respaldasen el proyecto. autorizaciones y asignaci6n de personal. Dos reuniones con el vicepresidente y algunos carnbios de escasa importancia en nuestros planes solventaron el problema y elirninaron el Ultimo obstaculo para mi decision de confiar a Gordon todo el resto del proyecto. despues de ella y. Es decir que la preparacion tecnica no dejaba nada que desear. despues del cual se tomarian medidas correctoras en caso necesano. en terrninos de presupuesto. -De acuerdo -acepte-. sin embargo. Gordon no habia considerado plenamente como seria recibida la solucion propuesta par el personal cornercial. Concretaba todos los recursos que seguramente necesitarfa. nadie sabia si el origen del problema estaba en el producto de nuestra campania a en otros productos relacionados con el. en ese lapso de tiempo tendria que atender el solo a bastantes docenas de monos.. y me ayudara en 10 posible. I ~. como as. Como se evidencio. por ella. y le pedi su opinion. pese a sus mejores esfuerzos. por si se necesitaban. . con los pros y los contras de cada opcion.. como es natural. y cuanto nos iba a costar. y luego 10 discutimos.

ademas. y me persuadio para que los aprobase. acudiendo a mi solo en aquellos casos en que estuviesen fuera de su alcance. tiempo. de manera que pudiese ensefiarle algo durante el proceso. Can ella me ahorro mucho tiempo. cantidad y calidad. el tiempo y el esfuerzo inuertidos en la elaboracion de su propuesta reforzaron ese interes. si queremos ponernos de acuerdo en cuanto a unos eriterios para 1a valoraci6n de los resultados. A igualdad de todos los demas faetores. Gordon supo motivarse a sf misrna. Y tambien se encargaria de recabar personalmente la mayor parte de ellos. informacion. maxime cuando se trataba de una propuesta suya y 2. algunas preocupaciones rernanentes motivaron que yo prefiriese retener el control durante cierto tiernpo. luego me toea indicarles 10 que deben haeer (y ~so es el estilo de direcei6n autocratico). alguien ha de pens arlo antes. No puedo traspasar el control de ningun proyecto a alguien sin estar segura de que los resultados serdn aceptables en terminos de coste. sin embargo. actuar despues). Ahora bien. En este caso fue el propio Gordon quien penso 10 que se debfa haeer. no para el. convenciendorne de que €l estaba capacitado para manejar fa mayor parte de los aspectos de la situacion. segura mente puso mucho mas empefio en realizarlas. mas fdcil me resulta delegar en ellos. Gordon estaba en ese easo. Si ese alguien soy yo. Dejar estos aspectos sin concretar seria como abdicar de mis responsabilidades como jefe. y 1uego supo conveneerme de que estaba en 10 cierto. dinero. 10 hizo. Seria absurdo delegar en alguien sin tener reguridad de que dispone de medias sufiaentes para !levar a cabo la mision 0 puede agencidrselos (en forma de . apoyo y autoridad). que alguien debe elaborarlos. Sin embargo. personal. alga que hice pasando a Gordon varios encargos (monos) asegurados al nivel 1 (recornendar primero. tiempo. 4. trabaje el mono can til. Esta claro que las probabilidades de exito mejoran cuanto mas en serio se tome mi personal sus proyeetos. al tratarse de ideas suyas. es preciso que antes existan tales criterios.122 E! Ejecutivo at Mmuto y fa organizaaon del tiempo Entrenamiento 123 1. Para que 10 sepan. Pero ~qui€n podia saber mejor que Gordon los recursos que iba a necesitar? Razon par la que til mismo tomo la iniciativa de determinar cuales sedan esos recursos. junto con su historial [leno de exitos demostrables en proyectos similares. 5. es decir. No puedo delegar mientras mis preocupaciones no me lo constentan. La persona a quien ineumbe tal cometido es aquella que se halle en 1a mejor posicion para saber que criterios han de ser esos. Gordon me ayudo a veneer esa angustia. fue el principal factor de conviccion. 5610 puedo delegar cuando estoy razonablemente segura de que mi gente sabe 10 que debe hacer. 3. En los que el no podia solventar solo. Su habil exposicion. cuanto mas interesados los ueo.

por 10 general. el medio puede pasar el bal6n al hueco. De todo esto el lector deducira que. que se presenta solo despues de un entrenamiento que haga posible la delegaci6n de responsabilidades por parte del superior. la primera asignaci6n estriba en que el subordinado desarrolle y proponga un «plan de juego». A medida que el uno y los otros van adquiriendo seguridad en cuanto a tener bien encarrilado el proyecto. Tales asignaciones son de iniciativa del jefe solo y en la Esta no es una relaci6n exhaustiva de las cosas que deb en suceder para que la delegaci6n pueda producirse pero sirve de ejemplo. seria contrario a tal Einalidad que yo hiciese nada que ellos pudieran hacer solos. por 10 general. ni coaccionar. ya que todos aprenden a antieiparse y se compenetran entre sf casi como la media y la delantera en un equipo de futbol. tanto el jefe como los empleados ganan tiempo y adquieren la informacion que necesitan para concretar ideas en cuanto a la marcha que el proyecto debera llevar. Por 10 general. Asf debe ser.• • I ! ! 124 El Ejecutiuo al Minute y fa organizacion del tiempo Entrenamiento 125 habfa empefiado su arnor propio en que saliera bien. Y como dicho compromiso era de caracter espontaneo. en que los miembros del personal desempefien una serie de cornetidos asignados. bajo la guia y control del superior. Ya que como 1a finalidad del entrenamiento era la de conseguir que mi personal Ilegase a desempefiar el trabajo par su cuenta. ponia el sella definitive a ese compromiso. eI [efe supervisara dicho plan hasta que 10 juzgue aceptable. Can la promesa implicit a de encargarse de todo. porque sabe con exactitud hacia d6nde se dirigiran estos y que Q Ii . el lector habra observado que retuve el control del proyecto hasta estar convencido de que se cumplian las condiciones para delegarlo. En cuanto a Gordon. medida en que el empleado no este en condiciones de cornenzarlas. y si las partes no se ven todavfa en posicion de delegar. de manera gradual. la siguiente asignacion para el subordinado sera dar el «paso siguiente» relacionado can el proyecto mismo. sino mas bien un estado de casas. delega cada vez mas responsabilidades. hast a que e1 proceso Uegue a1punto en que la delegacion se puede llevar a cabo. aunque fuese con la mejor intencion del mundo. Luego. El proceso de entrenamiento consiste. la delegacion no es un acto. mientras los jefes controlan y dirigen el proceso hasta adquirir la convicci6n de que aquellos pueden asumir par su cuenta el control durante largos intervalos de tiempo. A medida que dichas asignaciones se van cumplimentando. no necesite pedir. pero que fue el quien inicio y desarrollo la mayor parte de los «pasos siguientes» que nos condujeron hasta el momento de la delegacion. si es necesario. y se va consolidando la confianza del jefe en la capacidad del personal. ni negodar. antes de que se encuentre alli ninguno de sus delanteros. el superior. Pero tienden a serlo cuando los jefes y sus empleados han pasado ya por situaciones similares. Ya se comprende que no todas las experiencias de entrenamiento resultan tan faciles como el caso que acabo de describir. Can entrenamiento suficiente.

De esta manera. se podra llegar al punta en que los empleados conciban y realicen solos la mayor parte del trabajo." orgamzacion Infinidad de casas han ocurrido desde que el Ejecutivo al Minuto me hab16 por primera vez de la gesti6n de los monos segun Oncken. contesto: «Desde siernpre . a veces recuerdo 1a anecdota de aque! hombre que. un extrema puede aprovechar un pase deficiente. cada uno haee del otro un jugador mas completo. idesde la primera vez que amenazaron con despedirme!» Como cl. mientras que el jefe se limita a ratificar 10 que se esta haciendo. . yo sutrf tarnbien un trauma que me obligo a reaccionar. Equilibrando los tres tipos de tiempo en una . La conversion no siempre result6 facil. cuando le preguntaron si llevaba mucho tiempo trabajando en su empresa. Pero al fin logre que las responsabilidades quedaran donde deben estar: 10 de antes no debe repetirse. Alga parecido sucede can los jefes y su personal.126 EI Ejecutioo af Minuto Y la organizaaon del tiempo habra uno dispuesto a recibir el pase. iY no se repetira! Mientras yo aplicaba los conceptos aprendidos. mi personal fue adquiriendo mas autonomia que nun- . 10 mismo que los medias suben a veces para apoyar a la delantera. Can una gran carrera. . Tropece can bastantes obstaculos y cometi algunos errores... Cuando pienso en 10 mucho que ha cambia do mi vida. Una vez hayan aprendido a compenetrarse.

el jefe se oeupa de los monos que deberfan estar siendo atendidos y alimentados por su gente)." organtzaaon: El tiempo impuesto por el jefe EI tiempo impuesto par el sistema El tiempo autoimpuesto .128 EI Ejecutiuo at Minuto y fa organizacion de! tiempo ea. . que eran vitales para el exito de mi departamento. Mientras que la gestion de los monos es la clave para eontrolar 10 que Oneken llamaba el tiernpo «impuesto por el subordinado» (durante el cual. Eso hizo que todos se sintieran mejor y aumentaran su rendimiento y la eonfianza en sf mismos. Quiero hacer un alto para reflexionar respeeto a esas otras relaciones y sobre una ultima e importante leeci6n que reeibi durante el eursillo de «Gesti6n del tiempo de los gestores» segun Oncken. 10 que me permiti6 -disponer de mas tiempo para cuidar de otras relaciones. el exito en la empresa requiere que hallemos el equilibrio idoneo entre tres categorias de tiempo distintas: Las tres clases de tiempo en una .

y que me ocuparon mucho mas tiempo del que hubiera necesitado si desde el primer momenta la hubiese tenido al corriente. No es inevitable eso de tener [efe: uno puede jubilarse.El tiempo impuesto por el jete 131 EI tiempo impuesto por el jefe El tiempo impuesto por el jefe es el que listed y yo pasamos haciendo casas que no hariamos si no tuvieramos jefes. eso demanda una parte de nuestro tiempo. A conse- . Si no esta de acuerdo intente que quiera 10 que a usted le con vien e. Par ejernplo. pero sin olvidar de hacer siempre 10 que el diga. Satisfacer al jefe lleva su tiempo. pero tratar can un jefe insatisfecho puede resultarnos peor. La reaccion de mi jefa consistio en exigirme una serie de inforrnes periodicos que debra presentarle. en virtud de la Regla de Oro de la gestion empresarial: jEL QUE PAGA MANDA! cuencia de ello un dia. nuestro instinto nos indica que sera mejor para nosotros si ellos quedan satisfechos con la labor que desarrollemos. por el contrario: Como los jefes disponen del poder que les confiere la Regla de Oro. apuntarse al paro. Esto no significa que deb amos mostrarnos siempre de acuerdo can nuestros jefes. ella tuvo una sorpresa desagradable cuando su jefe descubrio un gran problema del que yo debia haberle dado cuenta con la suficiente antelaci6n. cuando yo andaba tan agobiado por los monos de mi personal. (Como lograr que el jefe este satisfecho con nuestro trabajo? He aquf la mejor definicion que conozco: Raga siernpre 10 que el jefe quiere. 0 establecerse par su cuenta. sacar el gordo de la loteria. Pero si 10 tenemos. uno de mis muchos errores fue el de no tomarme el tiempo necesario para informar a mi jefa de los asuntos corrientes.

se par experiencia que si dejo de invertir el tiempo necesario para satisfacer a mi superior. Una de las lecciones mas importantes de mi carrera es que el trabajo bien hecho por sf solo. por ejemplo. a mi personal y a las casas que me gust aria hacer. se pondra lealmente a hacer 10 que aquel quiere. para evitarle sorpresas desagradables. si uno esta en desacuerdo con eI. Yo. como nuestra conveniencia estriba en tener contento al jefe. 10 necesito para informar a mi jefa. nos la jugamos. para ir constituyendo un historial de exitos que la induzca a darme mas autonomia. si no 10 consigue. y par mucho que le satisfaga a usted. Eso requiere tiernpo. ~-! j . A esto Ie llamamos oposicion leal. para prever como querra ella que se solventen los asuntos. :1. Significa que usted intentara convencer a su jefe para gue acepte una alternativa mejor. por supuesto significa menos tiempo disponible para mf.El tiempo impuesto por el jefe 133 Si usted estd siempre de acuerdo con su JOe/e) uno de los dos sabra Ahora bien. Cuando omitimos estos detalles. Creanme. hay que tratarle del misrno modo en que a uno le gustarfa que sus empleados le trataran cuando estan en desacuerdo con alga. puede no ser suficiente para satisfacer a su jefe. y situaciones por el estilo. inevitablemente caeran sobre mf mas imposiciones 10 que. pero que. para dedicarlo a rnis colegas a asociadas. a veces tiempo que afiadir a1emp1eado en hacer bien el trabajo.

El tiempo que usted invierte en despachar esos asuntos es un tiernpo impuesto por el sistema. dejando caer cosas y recogiendo otras. nuestra capacidad es fisicamente limitada. se vera obligado a cumplimentar un formulario. Si usted quiere que [e contraten otra secretaria. procedimientos y manuales. si la secretaria de usted se despide. no habra tenido tiempo de haeer amistad can nadie del departamento de compras. El tiempo impuesto por el sistema incluye aspectos como los formularios administrativos a rellenar. reglamentos de regimen interior. otros. se producira 10 que en la jerga del departamento de personaillaman «una vacante» (cuando ingresan a una persona nueva dicen que el puesto ha sido «cubier- l \ to» r. padecen un exceso de trabajo cr6nico y un deficit de plantilla no menos cronico. El tiempo impuesto por el sistema EI tiempo impuesto par el sistema es e1 que dedicamas a las demandas administrativas y otras por el estilo. ni quiso dedicar unos mo- . Es el tiempo que pasamos. don de los empleados tienen la rnision de prestar servicios a los departamentos de linea. . procedentes de personas (colegas/asociados) que no son jefes ni subordinados nuestros. a redactar una descripci6n del puesto de trabajo. seria peligroso el pretender ignorar las necesidades del sistema.EI tiempo impaesto por el sistema 135 1 j ! I. su punto de recogida es la bandeja de «entradas» y su punto de deposici6n la de «salida). Algunos 10 Haman papeleo. y las llamadas telefonicas a contestar. para evitar el caos y remediarse un poco. Es muy posible que estos servicios no den abasto y que. el empleado de uno de estos departamentos auxiliares me explico por que van as! las casas: -No hay limite. el papeleo consume tiempo. tal genero de demandas forma parte de toda organizaci6n. Una vez. Por ejernplo. y todo el papeleo necesario. Como era un hombre tan ocupado. EI papeleo administrativo existe practicarnente en todas las organizaciones. De hecho. para 10 que se nos exige en cambio. Sin embargo. Oncken contaba la maravillosa anecdota de un jefe a quien se le rompio el sillon de su escritorio y quiso encargar otro nuevo. las reuniones a las que asistir. y par eso muchos 10 critican. Para usted. I . porque los departamentos de personal auxiliar. inventen esas ingeniosas variedades de formularios. como una de las innumerables secciones de una larguisima y laberintica cinta transportadora que recorre todo el organigrama. burocracia y unos cuantos «burrocracia».

a1que habian grapado una nota que deda: «Lo sentimos.136 EI Ejecutiuo al Minulo y fa organizacion del tiempo El ttempo impuesto por el sistema 137 mentos a ir personalmente a dicho departamento y solicitar el sillon. . En aquellos momentos estaba muy agobiado por las urgencias. y. lagro articular: -~Cual es el nurnero correcto? Sin disimular 1a burla. cuando ya esperaba recibir su nuevo sillon. adem as de contrariado por la rotura de su sillon. y las necesitamos mas de 10 que elias nos necesitan a nosotros. y usando el formula rio correcto -fue la respuesta. -Necesitaremos esa peticion de compra por eserito. El jefe se puso lfvido. si queremos sobrevivir dentro de la organizacion. Dos dias mas tarde. tendremos que atender a las necesidades de papeleo del sistema. llam6 a Compras y se despacho a su gusto. Si las desatendemos y preferimos dedicarnos a otros asuntos. pueden penalizarnos imponiendonos un consumo de tiempo inconmensurablemente mayor. As! que hizo su peticion por telefono. Por tanto. Cuando consiguio calmarse. Nuestro hombre no tenia el formulario. EI jefe desistio y arreglo el sill6n rota can una chapuza. asi que quizas hab16 con cierta brusquedad al encargado de Compras. el encargado le dio una respuesta breve y definitiva: -Que quede claro 10 siguiente: nuestro trabajo es no dejar pasar los c6digos equivocados. tellen6 el formulario alli mismo y 10 echo sobre el mostrador. cayo en su bandeja de «entradas» el formulario. pero no puede admitirse a trarnite por no set correcto el c6digo de autorizaci6n de la casilla 9». por 10 que no le quedo mas remedio que desplazarse al departamento de compras. y el de usted es escribirlos bien. procurando parecer tranquilo. no menos brusca. No podemos desenvo1vernos sin la colaboraci6n de esas personas. pero hirviendo par dentro.

EI tiempo autoimpuesto es el mas importante de los tres.EI tiempo autoimpuesto 139 impuesto par los subordinados. como hay dos clases de colesterol: el bueno y el malo. el que dedicamos a realizar las cosas que nosotros hemos decidido hacer. Durante el tiempo impuesto por el jefe. la necesidad de conformarse tiene precedencia. Para dirigirse a sf mismo. E1 tiempo autoimpuesto La tercera categoria de tiempo que conviene saber gestionar es eI tiempo autoimpuesto. las exigencias de este priman sobre nuestra propia individualidad. es el que dedicamos a cuidar los monos de nuestra gente (aunque resulta evidente que pertenece al tiernpo autoimpuesto. 0 de nuestros colegas. es solo durante el tiempo autoimpuesto que podemos realizar nuestra aportacion original a la organizacion. EI tiempo . usted necesita dedicarse algo de tiempo. 0 de los empleados que nos rinden cuentas. porque es el unico que nos da un margen discrecional para expresarnos a nosotros mismos dentro de Ia organizacion. a distinguir de las que llevamos a cabo correspondiendo estrictamente a las iniciativas de nuestros jefes. Por tanto. como ya se ha explicado. ya que somos nosotros mismos quienes decidimos si cargamos 0 no con ellos) . a saber. Durante e1 tiempo irnpuesto por el sistema. Hay dos clases de tiempo autoimpuesto.

el mas vital El tiempo discrecional es el que dedicamos a aquelIas actividades por las que juzgamos que el trabajo verdaderamente vale la pena. y aunque el tiempo discrecional sea el mas irnportante. el tiempo discrecional es tan vital para el individuo como para Ia organizacion. Ahora bien. es decir. segun tuve ocasion de aprender en la mas dura de las eseuelas. Hay que andar con pies de plomo. porque: El tiempo discrecional. En consecuencia. atender a sus monos se sabra que acostumbramos a dejar los asuntos para ~aiia:za. La organizaci6n precisa de esas actividades para prosperar y progresar. Ia de la experiencia. el mas vital 141 cias del sistema. no sea que caigamos en esos pecados anti-organizacion. Resulta facil comprender que sl no atendemas a los deseos de nuestros superiores. sentar normas. seremos reos de insubordinacion. y si no cumplirnos 10 que hemos prometido a nuestros empleados. aparte la rernuneracion econornica: a asuntos como crear. tPor que? La explicacion reside en el sistema de incentives. planificar y organizar. si no nos adaptamos a las exigen- .El tiempo discrecional. el primero que desaparece cuando hay alguna urgencia. seremos culpables de falta de colaboradon. innovar. a fin de seguir siendo viable y competitiva. tambien es por desgracia.

en caso de que me descuide de elIas. el tiempo discrecional. las penalizaciones son mas graves para rni y para la organizacion. el castigo a largo plaza es que no puede sobrevivir. As! pues. es decir. el castigo a largo plazo es que mi permanencia en la organizacion viene a ser como una rnuerte en vida. sin tener jam as tiernpo para desarrollar creaciones. y aunque a corto plazo sea mas seguro dejar de lado el tiernpo discrecional. a largo plaza. . Para la organizacion. significa que ia organizacion se priva de su creatividad. de su capacidad para la innovaci6n. para empezar. 0 que 10 deja todo para el siguiente. las actividades discrecionales (que no implican ninguna penalizacion inmediata) se disputan rni tiempo con otras actividades que. y notorta Pero la penalizaci6n par descuidar Ia dase de tiempo mas importante. que si los empleados no tienen tiempo discrecional. Sin embargo. ni mucho menos progresar. si no he hablado de elios con ninguna otra persona? No hay penalizaci6n. nadie sabia que tuviese intenci6n de realizar.1::r tiempo discrecional. de su iniciativa. 0 alguien que no colabora. ~que castigo voy a recibir POt descuidar los asuntos en que he pensado durante mi tiempo discrecional. al menos de momento. etcetera. 10 unico que hago es reaccionar ante los problemas que los demas me presentan. Para mi. el mas vital 143 Aquellos que se desentienden de las necesidades de otros con despreocupaci6n e indt/erencia reciben una penalizaci6n rapida . haran que se me conceptue como un insubordinado. puesto que nadie puede acusarme por no haber hecho 10 que. innovaciones e iniciativas propias. sin las aportaciones que unicamente pueden provenir del tiempo discrecional de sus empleados. ~cUlil sera? Por ejernplo.

pero si no tenia mas remedio que hacerlo. no entraba en mis obligaciones el resolver los asuntos de mis empleados. y 10 haran si yo he ignorado ~u. a los jefes y los colegas . mi primera medida fue eliminar el tiempo l~puesto po~ los subo~dinados. era preferible que los afectados . con los colegas y can el personal. discrecional mas el tiempo impuesto por los subor?lI~ados). y esa fue 1a primera razon. Pero los cambios ponen siempre nerviosa a 1a gente. De manera que cornence por e1iminar el tiempo impuesto por los subordinados. la necesidad de dar un golpe de timon en seguida. Un. Por esc. Yo no deseaba nada de eso. que aproveche para comenzar rni restablecimiento como jefe. por alguna parte hay que empezar. en cambio. I' r I l !' .s. 10 que me proporciono una ca~t1dad de t~empo discrecional equivalente (~a que e~tIem?o autormpuesto es igual a la suma del tlempo.Aunque es inexcusable el cultivo concurrente de los tres tipos de relaciones.51. . (como rornpi el nudo gordiano de 1a situacion que me ago~ biaba haee dos afios? . Este proceder se justificaba por dos motivos.Empezando por el tiempo impuesto por los subordinados 145 Empezando par el tiempo impuesto por los subordinados H fuesen las pers~nas con menos poder para contraatacar. AI fin y al cabo. pues? Dada la necesidad permanente de mantener las relaciones de interconexion can el superior.pet1c~ones a fm de ganar algo de tiempo para mrcrar mr recuperacion. subordinado no puede imponerme un mono extra S1 ~o no qui~ro. La segunda. \ t • ~Que hacer. Ies es p~slble.

dedique parte del mismo a relacionarme con otros cargos de la organizaci6n. jMe bastaria can correr mas que ttl! A mf me parecio que aunque uno logre adelantarse un paso. mas dispuestos estarfan a hacer cosas para mi. con menos esfuerzo par mi parte. En primer Lugar reserve algo de tiempo para discutir can mi jefa posibles maneras de que confiase en mi.Et cultioo del tiemp o discreaonal 147 El cultivo del tiempo discrecional En el cursillo de «Gestion del tiempo de los gestores» nos contaron una anecdota que ilustra ese proceso. querfa conocer de antemano todos mis proyectos can el fin de impedir posibles errores par mi parte. Pero una vez huhe cosechado un poco de tiernpo discrecional. siempre y cuando Ie comunique 10 hecho en mi inforrne trim estral. De este modo. la elirninacion del tiernpo irnpuesto par los subordinados me concedio ese paso de ventaja. pero notaba a mis espaldas el aliento de las demas exigencias sobre mi tiempo que me perseguian: las de mi jefa y rnis colegas. Con mis colegas seguf un planteamiento parecido. la plante can gran cuidado para que germinase y creciese. Y asi me ihan las cosas. antes no podia actuar sin consuItar can ella. porque estaba demasiado atareado como para abordar las situaciones de una manera mas productiva. Uno de los dos le dijo a1 otro: -Si tuviera aqui mis zapatillas de competicion. Es decir que aproveche mi tiempo discrecional para cosechar mas tiempo discrecional. Se trata de dos amigos que corrian juntos par un bosque. a fin de ganar nuevo tiempo discrecional. -No creo que corrieras mas que el oso -replieo su amigo. pues me pareci6 que cuanto mejores fuesen mis relaciones con ellos. perseguidos par un oso. Una vez en mi poder ega pequeiia semilla de tiempo disereeional. El animalles ganaba terreno. Todos estos controies nos quitaban mucho tiempo a ambos. -Ni falta que hace. En el pasado s610 podia fiarrne de 1a autoridad del cargo para eonseguir que se hicieran cosas. mi historial de exitos en ese mismo genero de operacion ha reducido las ansiedades de mi jefa. . par ejemplo. En rnuchos aspectos de mi trabajo. Desde entonees. que ahara me permite actuar por rni euenta. Pero el tiempo discrecional recien ganado me dio un poco de margen para haeer frente a esas otras demandas. En rni caso. y las exigencias legitim as de mi personal. ambos hem as ahorrado tiernpo. correrfa mejor. el oso sigue estando ahi.

en vez de criticar las imperfecciones del sistema y vivir amargado. Como en el caso de las relaciones con mi jefa. convertf varias jornadas de tiempo impuesto por los subordinados en una eantidad igual de tiempo discrecional. es decir. Es decir que. (Existe una fuerte correlacion entre la moral de trabajo y la confianza en uno mismo.148 El Ejecutioo al Minuto y La organizaaon del tiempo Una vez mas. practico esta filosoffa: Es mejor dar el golpe a derecbas. ahara. hasta que aprendf a rnanejar los monos. Como tal. por 10 que soy capaz de conseguir que haga mi gente. Ahora. he invertido parte de mi tiempo discrecional en mejorar esas relaciones. que pasarse toda una vida intentando rectificar el palo. obtengo la maxima colaboraci6n y 10 consigo en menos tiempo. Me siento magnificamente bien. rni jefa utiliza el mismo criterio para valorarrne a rnl. Por fortuna. y de que se . En mi trato con el sistema he aprendido que. y eso que el sistema sigue siendo el mismo que yo criticaba antes por burocratico. sin embargo. Mi mentalidad ha cambiado: antes era actor. con s610 proponerselo. y no par 10 que yo mismo hago. en el espacio de una sola manana (el «famoso» lunes) les devolvf todos sus monos y con ese proceso. un breve ejemplo servira para ilustrar ese proceso. Luego entrene a mi gente para que fuese cobrando mas confianza y este heeho signifie6 un equivalente de tiernpo discrecional para rni. y la gente dice que eso se refleja en mi aspecto. Como el lector ya sabe. cuando necesitaba alga urgente de un departamento de servicio. mejor que actuar Ahara mido mi exito. Aunque todavfa estoy muy ocupado. adernas de elevar la moral de ellos. las personas que 10 atienden pueden hacer maravillas para mi. he invertido tiempo discrecional para crear todavia mas tiempo discrecional. lento e ineficaz.) Dirigir. En los ultimos meses. 10 mas que conseguia era el rutinario y obligado: «Rellene el formulario y le atenderemos». cuando necesito algo urgente. no solo he aprendido la practica del tratamiento de los monos. Y tengo el placer de comunicar que pronto me sera confiada un area de responsabilidad mas importante. Algo similar ha sucedido can mi gente. ya no es mas que un mal recuerdo. El malestar ffsico y emocional que me acompaiiaba siempre. no padezco los agobios ni las angustias de antes. sin lugar a dudas. mi satisfaccion se deriva de 10 que mis colaboradotes hacen. Antes. director. aunque el palo este torcido. Todo eso ha sucedido porque he aprendido a contemplar mi trabajo desde otra perspectiva. sino tambien a reernplazar las satistacciones psicologicas de la acci6n can las que la direcci6n suministra. por inepto que sea este.

Lo aproveche (par primera vez desde bacia mucho tiempo) para algunas de las actividades discrecionales de mi agenda personal. que.150 El Efecutiuo al Mmuto y fa organizacion del tiempo Dirzgir. t I j t: . semejante a aquel. as! como invertir en otros asuntos. el tiempo libre conseguido de esta manera. empezaba a dirigir en vez de ser dirigido. A medida que los mios reaccionaban ante mi renovado estilo directive. Lo que mas me animo fue ver que mis colaboradores reaccionaban ante el nuevo estilo directivo. mejor que actuar 151 I . Esta mejora de las relaciones con mi personal fue el primer paso en la ruptura del cfrculo vicioso que me aprisionaba y en la cread6n de un nuevo cfrculo vital que. tambien me dedique a mejorar mis relaciones con otras personas «del sistema» de modo que me permitiesen conseguir mas cosas en menos tiernpo. mi intervencion en un proyecto se limitaba a ratificar 10 que ellos estuvieran haciendo. 0 dicho de otro modo. Por su rendimiento pude concederles un alto grado de confianza.~ r J les reconozca. pague y promueva en consecuencia. y mejoraban su productividad y su moral de trabajo. las que hacen que la vida de ejecutivo valga la pena. el tiempo discrecional. 10 que significaba que. . Por ultimo liego el dia en que el ciclo vital me proporcion6 un pequefio excedente de ese bien tan raro y precioso. tiene un inmenso poder y se realimenta a sf mismo. son 1aclave de nuestra superviviencia. Una parte del mismo 10 dedique ami jefa. 0 poco mas. 10 cual disminuia mis ansiedades y me permitia concederles mayo res libertades. pude disponer de tiempo para atender mejor las relaciones con los clientes y los proveedores. En particular. . para reducir las ansiedades de elia y ponerla en condiciones de otorgarme mas libertad. en muchos casos. ala larga. rnejoraban en su productividad y su moral de trabajo.

la reacci6n ante las demandas de otras personas consumia la mayor parte de rni tiempo. Este nuevo estilo de vida ha cambiado 1a mia y la de las personas que me rodean. Finalmente quiero decir que la leccion mas importante de las aprendidas sobre 1a gesti6n de los monos. a convertirse en directores del zoo bajo las condiciones que ellos elijan.La conversion dejiniliva 153 La conversion definitiva En el pasado perdi mucho tiempo apagando incendios: ahora se como evitarlos de antemano. Cada dia tengo Ia oportunidad de comprobarlo. Par ejernplo. Si no se tiene mucho cuidado. Espero que esta historia de monos sirva de ayuda al lector: como me ha servido a mi. pretendemos atenderlos a todos. Habra comprendido que cuando se da a todas las personas de 1a organizaci6n Laresponsabilidad de encargase de sus propios monos. Y si. desde el primer momento. de manera que. Antes. hagamos las cosas adecuadas de la manera adecuada. de una forma irreflexiva. con la puerta abierta. Aparte de esos carnbios en mi vida personal y profesional. Entre estas figura la de programar los asuntos de anternano. Y mientras contemplo el nuevo retrato familiar. ahora empiezo a compartir mis experiencias con otras personas. Les ayudo a entender la dinamica de la gesti6n de los monos. llega a ser dificil el distinguir entre trabajadores y jefes. porque todos se ernpefian en haeer 10 necesario para que el trabajo salga 10 mejor posible. mientras escribo este epllogo estoy a solas en mi despacho. es que siernpre habra mas monos chillando para reclamar nuestra atenci6n de los que podemos atender. en vez de tener que repetirlas mas tarde. mientras otros monos mas importantes padecen hambre por falta de atenci6n. en especial con aquellas a quienes veo tan apuradas que jamas eneuentran tiem- po suficiente para su trabajo. con s610 una pequefia dedicaci6n de tiempo. para variar. su familia 0 sus amigos. tanto en eI trabajo como en casa. nuestro esfuerzo quedara diluido hasta tal punta que ninguno de elios gozara de buena salud. es sumamente facil verse cargado de los que no nos corresponden. observo un cambio importantfsimo: AHORA SALGO EN LA FOTOGRAFlA. ahara puedo dedicarlo a tomar medidas proactivas. .

Sobre los au/ores 155 Sobre los autores KENNETH BLANCHARD. e1 doctor Blanchard ha formado a mas de doscientos mil directivos. se licencio en Sociologfa y Consultoria par la Universidad Colgate. la William Oneken Cor- . en colaboracion con el doctor Norman Vincent Peale (Grijalbo. domiciliada en Dallas. Ha escrito numerosas obras en los terrenos delliderazgo. E1 malogrado WILLIAMONCKENJR. y profesor de liderazgo y comportamiento organizacional en la Universidad de Amherst (Massachusetts). El senor Oneken fund6 su propia empresa en 1960. Como presidente del consejo de administracion de la Blanchard Training and Development. fue uno de los conferenciantes mas aplaudidos en la especialidad de gestion empresarial. una consultora de desarrollo de recursos humanos can central en San Diego (California). Inc. 1990) y el conocido y aclamado manual de ensefianza. Managing management time. y se doctor6 por la de Cornell (de cuyo Consejo rector es actual- mente miembro) en Administraci6n y gesti6n de empresas. Bill aprendi6 de 1a experiencia practica que la capacidad de un ejecutivo para generar el tiempo discrecional y utilizarlo con provecho es crucial para la competitividad de su curriculo y para que la organizaci6n pueda sobrevivir y prosperar en nuestro sistema de libre empresa. actualmente en su quinta edici6n par Prentice-Hall. Blanchard estudi6 Ciencias polfticas y Filosofia en la Universidad de Cornell. de reciente aparicion. la rnotivacion y la gesti6n innovadora. fundada por el con su esposa Marjorie. asesor y pedagogo mundialmente conocido. estan destinados a convertirse en clasicos de la literatura de gesti6n empresarial. incluyendo la revolucionaria coleccion del Ejecutivo a1 Minuto. co-creador del Ejecutivo al Minuto y del Liderato situacional. Management of organizational behavior: utilizing human resources. es un escritor.. y sus planteamientos de gesti6n han sido adoptados por muchas compafiias de las 500 principa1es de Fortune as! como par otras empresas j6venes y en fase de rapido crecimiento. Su revolucionario articulo «Managing management time: Who's got the monkey?» (en colaboraci6n con Donald Wass) y su libro. Sus observaeiones y experiencias practicas quedaron recogidas en sus seminarios «Managing management time» y «Managing managerial initiative». Despues de licenciarse por Princeton en 1934. en colaboraci6n con Paul Hersey. intcrnacionalmente conocidos. en la que colabora can algunos de los pensadores mas destacados del pais sobre temas de organizaci6n. asf como El poder etico del directivo.

HAL BURROWSabla can autoridad. Durante mas de tres decadas. Esta obra.. A. Desde 1973. de Barcelona. un empresario prospero como promotor inmobiliario de Raleigh (Carolina del Norte). el di a 5 de abril de 1990 . Su expeh riencia en dos compafiias de las 500 principales de Fortune y sus quince afios al frente de su propia empresa asesora.156 Et Ejccutiuo al Mlnuto y la organizacion del tiempo poration sigue comercializando sus programas de forrnacion empresarial. Cuando se trata del tiempo de los mandos de empresa. A. Adernas de actuar en convenciones y otros aetos importantes. as! como su capacidad para comunicar sus conocimientos con ingenio y amenidad. [e han permitido ayudarles a obtener exitos en sus carreras. de reconocida calidad. en la que se ha destacado espeeialmente 10 tocante a las estrategias para el personal. en los que se difunde su originalfsima filosofia y perspectiva sabre estos temas. Burrows presenta dos serninarios muy concurridos: Managing management time y Managing negotiations under pressure. el fruto de su genio creativo. El Ejecutivo al Minuto y fa organizacion del tiempo es una adaptacion de la «rnolecula de gestion de Oncken». S. Hal Burrows es. public ada por EDlCIONES GRIJALBO.. su seminario «Managing management time» ha ayudado a los empresarios a obtener ese articulo tan indispensable: el tiempo discrecional. en donde reside con su familia. procedentes de cientos de empresas privadas y organismos publicos. sus experiencias cara a cara can miles de ejecutivos de todos los niveles. ademas. han hecho de el un conferenciante muy apreciado sobre ternas de gesti6n y negociaci6n. S. terminose de irnprirnir en los talleres de Hurope .

cstc libro cs una ingcniosa gu fa para lIegar a scr dirigcntes mas eficaces y mcjores personas. Inc. «Les recorniendo con toda sinceridad que lean esta obra: una dimension totalmente inedita se abrira ante ustedes.» PHIL PELLEGRINO. LANGSTON. Ltd.1'/11 obra: «EI "Sindromc del MOllo" ilustra humortsticamente unos principios de incalculable valor y de uplicacion inmcdiata para los cjccutivos de todos los nivclcs. California «Lo mismo que las confcrencias de Bill Onckcn . y de The Trident Group.I/igiosos hombres de cmprcsu dich«) de ('. Oscar Mayer Food Corporation "j Iucre ihle! Trcs gigantcs de la moderna Iiteratura ernprcsarial han formado equipo para cscribir un supervcntas que nunca pasarti de moda. prcsidcnte de George C.» CHARLES RED SCOTT. presidcnte de Linkletter Enterprises.» JACK LINKLETTER.» GEORGE G.. Langston & Associates. viccprcsidcnte de ventas. presidcnte de Intermark. Georgia .//(111 l'rc.

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