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Kenneth Blanchard y Spencer Johnson - El Ejecutivo al Minuto y La Organización Del Tiempo

Kenneth Blanchard y Spencer Johnson - El Ejecutivo al Minuto y La Organización Del Tiempo

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Una idea seneilla vicne a liberarle: ,no asuma ningl'm problema que no sea suyo!

Este Hbro, uno de los mas brillantes de la extraordinaria coleccion del Ejceutivo al Minuto, ensefia a los hombres de empresa una Icccion inolvidable: como eneontrar tiempo para lIevar a cabo 10 que ellos mismos quieren y neeesitan hacer. Los autores expliean como losjefes que se hacen cargo de todos los problemas que el personalles prescntu, terminan irremediablemente atascados en cuellos de botella. En una descripcion animada, humoristlcu )' real eomo la vida misma, nos muestran como el ejecutivo puede liberarse de tener que hacer el trabajo de todos los demas, administrando con mas eticacia el tiempo, las energias y las capacidades. Si alguna vez se ha preguntado por que listed se pasa los fines de semana en su despacho mientras el personal se encuentra en las montaiias, lea esta obra .• No tiene precio!

KENNET BLANCHARD WILUAM ONCKEN, Jr.
HAL :BURROWS

EL EjEtlJTIVO
All1INUm
y

LA ORGANIZAtiON DElTIEHPO
~NOMiAyEMP~

lS8N 84-253-2217-0

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788425322174

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' .. NNt:TII llLANCIiARl> es conocido en : odo el mundo como coautor de la revoluionaria coteccien del Ejecutivo al Minutu. ~stambien cofundador, con su esposa, de Ilanchard Training and Development, rsesoria empresarial radicada en Esconlido (Calirurnia). EI malogrado WILLIAM :lNCKEN, Jr., creador de la metafora del <mono a cuestas», rundo en Dallas una asesoria especializada en la gestion del tiempo, y fue el autor dellibro Managing management time. HAL BURROWS, tan conucedor de las 500 principales de Fortune como de su propia empresa es un celebre conferenciante sobre temas de gestion del tlempo de negociacion, y ademas un prospero promotor inmobiliario de Raleigh (Carolina del Norte).

I1 EjI(UTIVO
14 ORGANIZAtiON

AlHINlIm y

DELTIEHPO

Y recuerde que en la Biblioteca del Ejecutivo al Minuto, publicada en castellano por Grijalbo, puede encontrar los siguientes e interesantes titulos: El Ejecutivo al Mtnuto (B.a edlclon) El Ejecutivo al Minuto en accion (3.9 edicion) EI Lider Ejecutivo al Minuto (3. a edicion) Mi minuto esencial (2.a edicion) El Profesor al Minuto (1.a edici6n) El Vendedor al M inuto (5.a edici6n)

~CONOMiAy
T flu/OJ pub/icados

EMPRE~

KENNET BLANCHARD
WILLIAM ONCKEN, Jr.
HAL BURROWS

Batra, Rm», La gran depresion de 1990 Blanchard y Edington. E1 Ejecutivo al Minuto en forma - y jobnson. EI Ejecutivo al Minuro, - y Lorber. El Ejecurivo al MinU(Q en accion. y Zigarmi. EI Llder Ejecutivo al Minuto Drucker, Peter F. E1 carnbiante mundo del directivo. Frank, Milo, Comunique su opinion y convenza en menos de 30 segundos. Friedman, My R. Liberrad de elegir. Galbraith, j.K. Memorias. Geneen, Harold. Alta direccion. Hickman y Silva. EI directivo excelente. lacocca, Lee. Iacocca. Autobiografla de un triunfador. johmon, Spencer. Mi minuto esencial. - y Constance, EI Profesor al Minuto. - y Wilson. EI Vendedor al Minuro. Kelly, Francis]. Lo que realmente le ensefiaran en la Harvard Business School. Lelioea], Michael. EI Gran Principio del Management (GPM) Lundborg, Louis B. EI arte de ser ejecutivo McCormack, Mark H. Lo que no Ie cnsefiaran en la Harvard Business School. - Toda la verdad sobre los abogados. Mine, Alan. EI desafio del futuro. Parkinson, C. Nortbcote. Parkinson: la ley. Pascale y AtOJ. El secrete de la tecnica ernpresarial japonesa. Robbins, Anthony. Poder sin Hrnites, Sampson, Anthony. Los bancos y la crisis mundial. - Irnperios del cielo. - Negro y oro
Las siere herrnanas.

ALMINUTO , LA ORGANIZAtiON DEL TIEMPO

EL EJE(UTIVO

~NOM1AyEMP~

Smith, Adam, Papel moneda. Stockman, David. El triunfo de la poltrica, Ueberroth, Peter. Los Angeles, 1984.

grijalbo

Este libra estd dedicado a fa memoria de William Oncken, Jr.
Al igual que Wolfgang Amadeus Mozart, Bill Oncken posey6 Ia rarfsima combinacion de cualidades que aiina las del compositor magistral con las del interprete virtuoso, salvo la (mica diferencia de que Bill construyo sus obras con palabras, no con notas musicales. Su creacion maestra, es una composicion inmortal, imperecedera, que logra captar la verdadera esencia de las tareas de gesti6n, un arte tan antiguo como la existencia misrna de las organizaciones humanas. i Nadie que le haya visto ejecutar su pro pia obra podra olvidar jarnas tal experiencia!
HAL BURROWS

TIlE ONE MINUTE MANAGER MEETS THE MONKEY
Traducido de por de William and Morrow and Company, Inc, N.Y., 1989

Titulo original

J.A. BRAVO

13

edici6n

© ©

1989, BLANCHARD

FAMILY PARTNERSHIP y TIlE WILLIAM ONCKEN CORPORATION 1990, EDICIONES GRl}ALBO, SA
Arag6, 385, Barcelona

Primera edicion Reseroados todos los derechos ISBN; 84·253·2217·0 Deposito legal: B. 7.024·1990 Impreso en Hurope, S.A, Recared, 2, Barcelona

con el escritorio rebosante de trabajo--.~ tl C I: I II ( « 8 E1 simbolo El simbolo del Ejecutivo al Minuto -la lectura de un minuto en la esfera de un moderno reloj digitaltiene por objeto recordarnos que cada dia debemos dedicar un minuto a contemplar eI rostro de las personas que trabajan para nosotros. Y tambien hacernos comprender que «ellas» son el mas importante de nuestros recursos. para empezar. . a fin de invertir nuestro tiempo en los aspectos mas esenciales de la gesti6n. ni siquiera serfa necesario hacer». El sfmbolo del Ejecutivo presa del Smdrome -un ejecutivo agobiado por los problemas. y no diluir nuestra eficacia «llevando a cabo con mas eficacia aquellas casas que. tiene por objeto recordarnos que debemos disciplinarnos todos los dias.

. ... . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cfrculo vicioso . . .. . .. . .. . .. . . . . . . . . . . . El dilema fundamental de Ia gesti6n Diagnostico: problema autoinfligido 0 el mono . . . <. . . . . ..De quien es el mono? . . . . . . . Entrevista con el Ejecutivo al Minuto .. . . . . .. La solucion El despertar del Ejecutivo al Minuto El alcance del problema Los Libertadores Una sensacion de optirnismo La devolucion del mono Como ganar tiernpo para mi gente Las reglas de Oneken contra el Sindrome del Mono Delegaci6n 23 26 29 33 36 42 44 47 51 53 60 62 65 70 110 .. . . . . . . Mi primer cargo ejecutivo Un eareo can la jefa . . . . . . . . . . . . . El problema. . . . . . . . . . . . . .Indice Agradecimientos Pro/ago.. . . . . . . . . . . . . 13 15 19 21 . .

. E1 tiempo autoimpuesto __ . . (BTD). . mejor que actuar _ __ . . de Blanchard Training and Development de Canada. . quien proporciono la chispa inicial que alumbr6 este proyecto. . . Sabre los au/ores 115 127 130 134 138 140 144 146 149 152 154 Agradecimientos Es nuestro deseo manifestar publico agradecimiento a varias personas irnportantes que desempefiaron un papel clave para que este libro se convirtiese en una realidad: ELEANOR TERNDRUP. . E1 cultivo del tiempo discrecional . Equilibrando los tres tipos de tiempo en una organizacion _ . . E1 tiempo impuesto par el sistema __ . . WiLLIAM ONCKEN III Y RAMONA NEEL. _... . . _. cuya ayuda fue valiosisima en cuanto a corregir el original y verificar la coherencia del mismo can el contenido de los cursos de «Gestion del tiempo de los gestores». . . corrccci6n y coordinaci6n de este libro.. . ROBERT NELSON. Empezando por el tiempo impuesto por los subordinados . La conversion definitiva . . E1 tiempo discrecional. _. GEORGE HEATON. . Dirigir. . Inc. .Entrenamiento .. que ayud6 en 1a redaccion. par su esfuerzo infatigable al mecanografiar los numerosos borradores del texto durante el periodo de cuatro afios que duro su gestacion. . escritor de gran talento y vicepresidente de estudio de producto en Blanchard Training and Development. _. . _. . . . . El tiempo impuesto par el jefe .. _. . . extraordinaria secretaria. . _. . . el mas vital .. de William Oncken Corporation. . .. . . . .

AL MARCHIONI. se me podia conceptuar como tipico intelectual sociologo de la region nordeste y dama de la caridad vocacionaImente Hamada a servir de pafio de lagrirnas y desfacedora de todos los entuertos del mundo. MARJORIEBLANCHARD. MAHGARET ONCKEN Y ALICE BURROWS. escrito por aquel en colaboracion con Donald Wass y aparecido en la Harvard Business Review de noviembre de 1974. se me encendi6 la proverbiallucecita. en particular a LARRYHUGHES. y STEPHENKARPMAN. Sucedi6 que me pasaron un ejernplar del clasico articulo «Gestionando el tiempo de los gestores: (Quien teme al mono?». En aquel entonces yo era profesor numerario del Instituto de Pedagogfa de la Universidad de Massachusetts. Pr61ogo Hace mas de diez alios tuve una verdadera alegria en mi vida. Todo el personal de William Morrow and Company que crey6 en la colecci6n del Ejecutivo al Minuto y apoy6 esta nueva contribuci6n a ella. por ser nuestra agente literaria y proporcionarnos animo constante. or la constancia y fidelidad en todos los p altibajos de nuestras vidas. PAUL HERSEY.14 El Ejecutiuo al Minulo y fa organtzacion del tiempo MARGARET McBRIDE. yo era una vfctirna tfpica del Sfndrome. JIM BALLARD.que nos defini6 la noci6n de «Libertadores» . Varios afios despues asistf a uno de los cursillos de Bill sobre «gestion del tiempo de los gestores». y como tal.por la energia creativa que dedica a Libertadores An6nimos (Rescuers Anonymous). Entre carcajadas. los presentes Ibamos captando la seriedad .nuestra editora PAT GOLBITZ y su ayudante JILL HAMILTON. que nos transrnitio algunas de las lecciones de la Pequefia Liga. y eso sucedio cuando entre por primera vez en contacto con Bill Oneken y su slmil del «mono a cuestas». segun Bill. Cuando 10 lei. En otras palabras.

de tal manera que mejore su propia vida y la de las personas que se relacionan can ustedes. y. impartian a los miles de asistentes sus cursi- llos aeerca del «Sindrome del Mono» en la gestion empresarial. tanto en eI mundo laboral como en la vida familiar. De esta forma. Lo que sigue es la historia de un ejecutivo abrumado par sus responsabilidades. No obstante. me duele su perdida. y a responder mejor a las necesidades de su organizacion. aumento de manera drastica el rendirniento de su propio departamento. KENNETH COAUTOR DE BLANCHARD. Pero Iuego se entero de 10 que es el Sindrorne y de como no hay que privar de iniciativa al personal. bemos adaptado la parte' relativa a las estrategias para el personal. es decir que el no llego aver la obra terminada. Luego Bill sufrio una grave enfermedad y falleci6 mientras poniamos a punta la version casi definitiva. pero sobre todo 10 siento por aqueUas personas que [amas llegaran a conocerle. PH. y uno de los principales presentadores del cursillo. a los presentes no nos quedaba mas remedio que reir. con elio. D.. sus perspectivas de carrera. ponfa una y otra vez el dedo en la Uaga de los absurdos y las realidades de la vida en las organizaciones de nuestro pais. En el cursillo y el libro de Bill Oncken. 10 que signifies: llevar a cabo par ellos 10 que sedan perfectamente eapaees de realizar solos. del personal y de los colegas. que trabajaba rnuchfsimas horas sin conseguir ponerse al dfa. Y vaya si 10 hadamos. Ahi va el mismo Bill Oncken redivivo can tad a su mordacidad y sabiduria. De manera que me senti muy halagado cuando Hal Burrows. Mientras escribo estas lfneas. socio de la William Oneken Company. instruirle en el arte de la pesca es mucho mas uti! que regalarle un pescado. El Ejeeutivo al Minuto y la organizaci6n del tiempo. con infalible acierto. Bill Oncken me ensefio que si uno desea realmente ayudar al projirno. Mas que otros muchos. como el mismo Hal Burrows. tanto dentro como [uera de la empresa. Privar de iniciativa a las personas y dedi carse a eriar y alimentar sus monos es hacer el libertador. conffo que en este libra hayamos Iogrado reflejar Ia precision y el humor con que Bill y algunos de sus colegas. Durante un perfodo de tres afios. Para mi es un honor tener la oportunidad de incluirlo en la serie del Ejecutivo al Minuto. En este libro. EI Ejecutivo at Minuto . Durante el proceso. Gestionando el tiempo de los gestores. Hal y yo escribimos en colaboracion can Bill varios borradores. me propuso participar en la autoria de este libro. nuestro ejecutivo aprendio a ser mas eficaz en el trato con su superior. Como esta mal vista Horar en publico. y se proponen estrategias para lograr la colaboracion de los sup erio res. (Par que? Pues porque Bill Oncken. sino permitir que cada cual erie y alimente sus propios monos. Conho en que ustedes aplicaran 10 aprendido sobre la lucha contra eI Sfndrome. se hallan mucbas verda des profundos sabre el funcionamiento real de las organizaclones.P I! 16 El Ejecutivo al Minuto y fa organizacion del tiempo !' I' Pro/ago 17 de los problemas aludidos par el conferenciante.

Regrese a mi despacho. como me ocurri6 a mi. interesa en especial a los padres y a los maestros. abocada a un inminente fracaso.El problema Si usted es de los que viven abrumados por los problemas que otras personas Ie crean. me sente meneando 1a cabeza can asombro. dio un considerable vuelco bacia el exito despues de recibir los sabios consejos de dos personas sumamente capaces. He aqui el relata de como mi carrera. y luego . pero tambien tiene aplicacion en otros dominios. Es 1a historia de un hombre de empresa. Vay a contar aqui 10 sucedido can la esperanza de que Ie sirva de ayuda a usted. La historia comenz6 hara unos dos afios. y me puse a pensar en 10 gue acababa de ocurrir. 10 que va a leer ahara puede cambiar toda su vida. Durante el almuerzo habia desahogado mis frustraciones acerca de rni trabajo. despues de un almuerzo de trabajo con rni amigo el Ejecutivo a1 Minute. Mi amigo escuch6.

mientras me decfa que ahora podrfa dedicarles mas tiempo. la productividad del departamento volvi6 a decaer. Perc cuando me hubieron abierto los ojos. no lograba frenar este deterioro.20 El Ejecutioo at Minuto y la organtzacion de! tiempo me indico la causa de mis problemas. La productividad y los animas subieron. cuanto mas me empefiaba yo. segun me contaron. se me habra asignado mi primer cargo con responsabilidad de mando. supongo. que otros mu-. Quede atonito al darrne cuenta de que la solucion fuese tan obvia. y. La baja del rendimiento fue seguida de una decadencia similar del ambiente de trabajo. a solas en mi despacho. sin embargo. al parecer. a1 parecer. Par mas horas y mas esfuerzos que yo invertia. chos hombres de empresa padecian el mismo problema. Lo que mas me sorprendi6 fue 1a evidencia de que yo rnismo me habra infligido aquellas dificultades. Como un afio antes de 1a«revelaci6n del mono». Despues de aquel estimulo inicial. Alif. este se contagio a las personas que dependian de mi. a1 principia poco a poco y luego can vertiginosa celeridad. Por eso misrno. solte la carcajada: -jEl mono! -exclame-. no habra logrado comprender el asunto sin ayuda ajena. Al principio todo iba bien. 10 que me tenia confundido y desmoralizado. vi que no estaba solo. mayor . me tome mis funciones can gran entusiasmo. jComo iba a sospechar que mi problema fuese asunto de monos! Mi primer cargo ejecutivo Par primera vez en mucho tiempo. que yo recuerde. estos y aquella estaban en un punta muy bajo antes de que yo asumiera 1ajefatura del departamento. sonref al contemplar la fotograffa de mi familia que tengo enmarcada sobre mi escritorio.

mi mujer.22 E/ Ejecutivo al Minufo Y la organizacion del tiempo era el atraso acumulado y mas empeoraba la eficacia de mi departamento. estaba mas que preocupada por la marcha de mi departamento. no me hacfa observaci6n alguna. Sarah. y nunca olvidare 10 que me contesto: -Pues digame quien es e1 otro. al mismo tiempo. los ten~a enfadados porque nunca disponia de tiernpo para jugar con ellos.hoflzont: asomaban ya la Ulcera de estornago y los «tics» nerviosos! Adernas empezaba a darme cuenta de que toda esta situacion deterioraba tambien mi vida familiar. iEn el. Empece a sumar horas extraordinarias todos los dias. Era evidente que se habia propuesto controlar mas de cerca los asuntos. Como apenas me dejaba caer por casa. Las urgencias se sucedian miout? a minuto. Mi contestacion fue que el personal no estaba preparado para asumir mas responsabilidades afiadidas. Le conte que las cosas no marchaban muy bien ultimarnente. Y cuando paraba en casa me senna fatigado y preocupado. No lograba ponerme al dfa. Yo sabfa que las cosas no podian continuar asi mucho tiempo. Recuerdo que le comente que estaba tan abrumado de trabajo. Alice agradecia que no llamase a su puerta cada dos por tres para solicitar ayuda. mi jefa. Me pedia informes sobre el rendimiento de mi seccion cada vez mas a menudo. se enfrentaba sola a la mayor parte de los problemas dornesticos. y de nuevo la respuesta fue de las que se recuerdan: . alguien tenia que hacer el trabajo. Pero no se me ocurrfa ninguna solucion: al fin y al cabo. Al principio. asf como los sabados y no pocos domingos. pero poco a poco empece a notar un cambio de actitud en ella. que a veces me parecia estar desernpefiando la labor de dos personas. pero. En consecuencia. Luego me sugirio que quiza deberia delegar mas en mi personal. porque tendre que despedir a uno de los dos ya que no podemos perrnitirnos tanto excedente de plantilla. Un careo con la jefa Al parecer. En cuanto a nuestros dos ~ijos. le pedi una entrevista. tanto que a veces pasaba las madrugadas en vela. 10 que resultaba muy frustrante. Alice Kelley. pero que aun no habia encontrado la manera de remediar la situacion.

sobre todo cuando ta eres el que to pone · nerutoso . y como el abuelo de Benjamin Franklin dijo una vez: Es desagradable trabajar para un jefe neruioso. i la obligacion de usted consiste en lograr que esten preparados! Esta situacion me pone muy nerviosa.24 E/ EjectllllJD {Ii Minuto y fa organizacion del tiempo -Entonces.

A la hora en que . 0 colgado del telefono. En esto consistia la paradoja. Cuando nos reunimos para almorzar. pero daba conclusion a rnenos asuntos. no se me despintaba aquello del «jefe nervioso». Y recorde los viejos tiempos de antes de ser jefe. Pasaba cada vez mas tiempo en reuniones. casas que quiza fuesen importantes para ellos. y va a pear. -Es horrible. al parecer en muy poco tiempo y con escaso esfuerza par su parte. porque 10 primero que el dijo fue: -jHoIa! Con que no es tan facil como erefas eso de ser jefe. ~verdad? -Eso es poco decir -respondi. inevitablemente me vela interrurnpido para atender a otto. -A 10 que parece. Cornprendia que Alice deseaba que yo solucionase la situacion por mis propios medias. Le hable de la inundaci6n de papeles que mi despacho padeda. cuando todo era mucho mas Iacil porque mis rendimientos dependian solo de mi propio esfuerzo. A veces tenia la sensaci6n de no hacer otra cosa que revolver papeles. mayores eran mis resultados. seguramente porque ella andaba tarnbien muy ocupada can un proyecto importante. interrumpiendome solo de vez en cuando para hacerme alguna pregunta. sobre todo. y par ultimo quiso saber que aspecto de rni trabajo me absorbfa la mayor parte del tiempo. pero que tenfan poco que ver can el trabajo a realizar por mi. Estas preguntas fueron volviendose eada vez mas concretas segun avanzaba 1a conversacion. Mientras iba entrando en los detalles de mi problema.Entreinsta con el Eiecatioo al MinuJo 27 Entrevista con el Ejecutivo al Minuto Reflexione mucho despues de mi reuni6n con Alice. Todo el mundo le llamaba «el Ejecutivo al Minuto» porque conseguia grandes resultados de su personal. en espera de ser cumplimentado. eI Ejecutivo al Minuto se limit6 a escuchar. sin adelantar nada en 10 toe ante al verdadero trabajo. ahara esa formula funciona al reves -dije. Me parecia que todos los de 1a campania me pedian cosas para ayer. cuantas mas horas trabajaba y mas empefio ponia. Y cuando intentaba dedicarme a un asunto. en que trabajaba mas. Par eso acudi a los consejos del Ejecutivo al Minute. que ocupaba un alto cargo en otra cornpafiia y era amigo de 1a familia desde hacia mucho tiempo. En aquella epoca. sin dud a yo llevaba mis preoeupaeiones pintadas en el rostro. yo 10 llamaba el triun/a de la tecnica sabre fa utilidad.

de las reuniones y de las interrupciones. y aunque sirvio para hacerme algo mas eficiente. par mas que yo hiciese. ya no me restaba nada de tiempo para tratar de poner en practica alguna de mis ideas en orden a mejorar la marcha de mi propio departamento. era un incesante ir y venir de consultas.28 El Efecutioo al Minuto y ia organizacion del tiempo consegufa librarme del papeleo. la asistencia al mismo retras6 mi trabajo en dos dias. creo que el cursillo sirvio s610 para empeorar las cosas. la demanda no dejaba de crecer. Si dejaba la puerta del despacho abierta. ademas de que 10 tomaron como una . Pero Iuego me arrepenti. Par otra parte. me parece que mi mejorada eficiencia sirvio s610 para absorber todavia mas trabajo ya que. en el aparcamiento. Cada vez que los vefa ---en los pasillas. eso les retrasaba sus trabajos. porque. Con franqueza. Ademas. en el ascensor. en la cola del restaurante--. asf que opte por cerrarla. siempre ten ian algo que pedirme a fin de poder continuar con su trabajo: me parece que esa era la causa de que yo acumulase horas extraordinarias y elios no. quedaba 10 de mi personal. al parecer. EI dilema fundamental de la gesti6n Le conte que incluso habra asistido a un cursillo sobre gesti6n del tiempo. De entrada.

30 Ei Ejecutivo at Minuto y La organizacion del tiempo ofens a. 10 que empeor6 todavia mas el ambiente que se respiraba en el departamento. EI Ejecutivo al Minuto escuch6 con atenci6n mi memorial de agravios. el sugirio que seguramente yo era victima del dilema fundamental de la gestion: (:Por que algunos gerentes padecen [alta de tiempo mientras su personal padece [alta de casas que hacer? . Cuando termine.

Recuerdo que pense: «Eso de que mis esfuerzos han servido solo para agravar el problema no es 10 que yo queria escuchar.. aparte de mi personal. -Quiza no debiera quejarme de que todo el mundo me necesite -comente-. versaria sobre el futuro profesional. Porque. pero despues de una breve indagacion me desarm6 al sefialar como los cometidos y el personal de mi departamento no habian cambia do desde mi llegada. muy probablemente. el atraso seria aun mayor». Diagnostico: problema autoinfligido 0 el mono Fue en este punto del almuerzo cuando el Ejecutivo al Minuto se descolg6 con un diagnostico asornbroso (para mi) de mi problema. de mi humilde persona. Los individuos que se creen insustituibles porque son indispensables suelen resultar sustituidos en razon del dafio que causan. no habia dado muestras de que me considerase indispensable. quiza se imponia la conclusi6n de que no servia para dirigir nada. ~Y como podia ser de otra manera? Si yo ni siquiera era capaz de dirigir un departamento pequefio como el mio. Dijo que era como tomarse una aspirina para bajar la fiebre. la alta direcci6n no puede correr el riesgo de promover a uno que es indispensable en su cargo actual y que no ha dado oportunidad de preparar a un sucesor.32 EI Ejecutioo al Minuto y fa organizaaon del tiempo Me pareci6 una pregunta excelente. el problema se habia enconado progresivamente. mas claro veta que si no lograba resolver pronto mis dificultades.. quien. En consecuencia. Quise objetar contra el diagnostico de mi amigo. Adernas. En primer lugar apunto que mis intentos por resolverlo (hacer horas extraordinarias. y me explico que los ejecutivos indispensables pueden ser mas perjudiciales que valiosos. pretendian tener derechos adquiridos sobre mi tiempo. Al fin y al cabo. y no la raiz del mal. la proxima entrevista. cuanto mas 10 pensaba. si yo no hubiese trabajado mas. sin atender a la enfermedad que causaba dicha fiebre. desde luego. tal como estan las casas. sobre to do teniendo en cuenta a las muchas personas que. ital vez sea la {mica garantfa de conservar el empleo que me queda! EI Ejecutivo al Minuto discrepo energicamente de esa suposicion mia. asistir a cursillos) atacaban los sintomas de la dolencia. en particular cuando son un obstaculo para el trabajo de los demas. en . En realidad. Esta explicacion me retrotrajo a la ultima entrevista con mi jefa.

Un mono es fa jugada siguiente . hombre! -Ie decia uno de sus compafieros=-. No digo que no. el unico carnbio real habfa side el hecho misrno de tal llegada. son [los monos! -~Quemonos? -rei-. De esta manera se abrio paso en mi panorama mental una realidad inquietante: parafraseando a Perogrulio. a1 abrir la fiambrera y ver su contenido.34 El Ejecutioo al Minuto y fa organizacion del ttempo efeeto. [Si yo mismo me preparo los bocadillos! En vista de que no podia echar la culpa a mis dificultades a ninguna otra persona. le pedf a mi amigo que siguiera hablando. Pero. -j Que mujer ni que nino muerto! -replicaba el otro-. «he eonocido a mi enemigo. ique quieres decir? Entonees el me dio su definicion de un mono. EI me miro finalmente y dijo: -Tu problema ... uno de ellos. Tu vas y le dices a tu mujer que te haga un bocadillo de otra cosa. ademas. Mi despacho se parece bast ante a un zoologico. exclamo: -jOtra vez un boeadillo de chorizo! iVan cuatro dfas seguidos comiendo 10 mismo! Y. memoria la anecdota del grupo de obreros que estaba almorzando. [no me gusta el chorizo! [Tranquilo. y ese soy yo». Cuando recuerdo aquel momento me viene a la.

es decir. el mono paso a mis hombros y mi eolaborador salio de allf aligerado en quince kilos por 10 menos. Pero cuando yo dije «deje que 10 piense y ya Ie dire algo». Antes de nuestro encuentro en el vestibula. pero ahora no tengo tiempo para discutirlo. el mono tenia un pie en el hombro de rni empleado y el otro pie en el mfo. y 2) me cornprometi a informarle tan pronto como hubiese madurado la cuestion. 10 que me habia parecido una retencion de cinco minutos se habia convertido. Debido a esta conversaei6n. el mono se encontraba 50bre los hom bros de mi empleado. Por fin. en realidad. El asunto capto mi atenci6n y como 10 de resolver problemas es cosa que me va. ~Me perrnite un momento? Tenemos un problema. cuando permiti que el mono saltase sabre rnis hornbros. Despues de esto. me ofred a haeer dos casas que normalmente deberfa llevar a cabo esa persona que trabaja para mi: 1) consentir que me transfiriese la responsabilidad de un problema suyo. cada cual se fue par su lado. y ademas sagaz. Como a mi me interesa conocer los problemas de mis colaboradores me detuve allf misrno para eseuchar mientras el me 10 detallaba. parte del trabajo de mi empleado.iDe quien es el mono? 37 -Es un problema muy importante. Te prometo que resulta mueho mas diticil darse euenta de la situaei6n euando uno mismo es uno de los protagonistas. iba a llegar tarde al lugar adonde me dirigia. en realidad. e1 tiempo pas6 volando. Paso a explicarme: . (Por que? Porque ahora e1 mono quedaba enearamado a mis espaldas. pero no 10 suficiente como para tomar una decision todavia. Dada estas condiciones. y que esa persona fuese perfectamente capaz de aportar una a varias soluciones al problema que me planteaba. el asunto tenia ocupada la atenci6n de ambos. ~De quien es el mono? Para expliear esta definicion propuso un ejemplo tan vlvido y autentico que. no habras dejado de observar 10 que sucedio durante esta eseena -prosigui6--. cuando se me ocurrio consultar el reloj. no sin cierta prolijidad. De manera que con teste: -Como observador ajeno. puedo citar10 casi palabra par palabra: Un dia que eruzaba yo el vestibulo uno de rnis empleados se me acere6 para decirme: -Buenos dias. Ahora sabia 10 bastante del problema como para darme cuenta de que mi intervencion iba a ser necesaria. »Supongamos ahara que e1 asunto considerado fuese. Deje que 10 piense y ya le dire algo. jefe. hasta la feeha. en media hora. »Mientras 10 hablabamos.

varias docenas de monos de los que por aquellas fechas residfan en mi propio despacho. Ben se habia presentado en dos ocasiones para recordarrnelo: «{Hay novedades aeerca del proyecto Beta? c:No ha hablado usted todavfa con el jefe de compras?» Las dos voces. Desde entonees. en resumen. en realidad.prisa para que me oeupe de 10 que. {Tendrfa la amabilidad de eomentar el asunto con el jefe de ellos?» Y yo. se pasara por mi despaeho para decirrne: «Hola.iDe queen es el mono? 39 Todo mono implica dos partes interesadas: uno que to trabaja. jefe. Otro era de Marfa. Quede atonito. La vivida descripcion que el Ejecutivo a1 Minuto acababa de haeer habfa evocado en mi recuerdo. pero descuide que 10 hare». «jefe. era obligacion suya. uno de los miembros de mi equipo. habra aceedido. De tal manera que. que decia. mi ernpleado en los proximos dfas. por supuesto. no habia dejado de expresar) yo poseia «un conocimiento mas profundo de la organizacion y de las peeuliaridades tecnicas de ciertos problemas». que solicitaba mi ayuda porque (como ella. aunque solo sea para asegurarse de quien es el nuevo jefe. sintiendome culpable: «Todavta no he tenido tiempo. El mas reciente era un memorando de Ben. . se pondra a meterme. y otro que to superuisa »En el caso que acabo de deseribir. muy astuta. el departamento de compras no nos presta la colaboracion necesaria para el proyecto Beta. habras nota do que yo aceptaba el papel de trabajador y eI otto asumia el de supervisor. (que hay de 10 mfo?» Y si para entonees no tengo resuelto el asunto a su sarisfaccion. yo habia eontestado. instantanearnente.

que darificaria sus responsabilidades definitivamente. q_uese tratab~ de asuntos que. eada vez mas numerosos. le prometi una descripcion de su puesto de trabajo por escrito. son de la incumbencia de mr personal. y apenas lograba recordar en que circur. acudian a mi mente. El de Gordon era la cuarta vez que aterrizaba en rni escritorio. a veces me toea haeer de suplente. Cuando estas venian a quejarse. Otro ejernplo de monos que eonsidero legitimamente mfos son los easos en que el empleado de rni de~artamento formula una propuesta concreta con objeto de solucionar una determinada situacion.40 El Ejecutivo al Minuto y fa organizaci6n del liempo iDe quien es el mono? 41 Otro de los monos de que habra prometido ocuparme era el de escribir la descripcion del puesto de trabajo para Erik. pe~o en fin. monos Y mas monos' Incluso contaba can algunos ejemplares de monos rebotados: eran los que creaba Maria. tenia previsto analizarlo. un indivi~uo muy creative. el desarrollo de esas ideas para convertirlas en productos terminados no es. as! que cuando este me pregunto cuales iban a ser. Pensandolo bien. Par ejemplo. mas que problemas. Otros dos monos reCIentes eran unos informes incompletos de Leesa y de Gordon. Y en ocasiones cuando se presenta un~ urgencia. es decir. y as! sucesivamente. que respondian a la descripcion de m: puesto de trabajo. me daba cuenta de que algunos de aquellos monos eran oportunidades. en su mayor parte. me oeupo de algun~s monos que. me ocupare del asunto y ya le dire algo». Tomemos por ejemplo el caso de Ben. el movimiento a «jugada siguiente» me toea a mi. debenan haber sido solventados por mi personal. 10 rnedite tome una decision 0 haga algo al respeto. se trata de una urgencia y ya se sabe . pero en un ~stado tan embrionario que me obliga a redactar largas listas de 10 que convendria haeer para saear proveeho de elias. Otros era? ~~os en ex. recibian rni contestacion invariable: «Pierda cuidado.stancias los habia hecho mios.clusiva.. En mi cerebro se confundia toda una tribu de monos. Yo aun no habia tenido tiempo de especificar con exactitud los cometidos del nuevo empleado. cuyo estilo de trabajo y trato personal daban lugar a no pocos conflictos can personas de otras secciones de la organizacion. prodigo en ideas nuevas. cuando hay enferm?s en la plantilla 0 novatos 0 que careeen de 1a capacidad para un determinado cornetido. jMonos. que digamos. uno de sus puntas ~ertes. que acababa de ser trasladado de otro departamento para encargarse de una funcion recien creada en el mio. en realidad. En carnbio. . En cuanto al de la primera. eomprendf con toda daridad. Una ve~ esa persona me ha heeho saber que medida recornienda. Es preciso que yo lea a escuche la propuesta haga las preguntas pertinentes sobre el asunto. Par eso me remite muchas sugerencias que encierran un manton de posibilidades.. Mientras los monos traviesos. indicarle las partes que precisaban un mayor desarrollo y devolverselo con mis anotaciones.. y estaba casi decidido a terminarlo yo rnismo para no tener que diseutirlo una vez mas can el.

Pronto tuve tantos como podia atender durante una jornada normal (teniendo en cuenta las demas exigencias de mi cargo como jefe. estos sacaron la conclusion de que yo queria tenerlos. no me quedarfa tiempo para trabajar en los mfos. No tuve mas remedio que dejar los asuntos para otro d~a. sino la calidad». Pero los monos segufan acudiendo. mas se apresuraban ellos a traerme. ahora me doy cuenta de que la causa del estancamiento de toda la organizaci6n no era otra que yo mismo. yo prometfa estudiar la situacion y decirles algo. . iEs increible el jaleo que lIegue a formar! El problema principal. y otras).) ~or ultim~ llegue al punto en que ya no me quedab~ tiempo disponible. pero la poblaci6n de sirnios siguio en aumento.Circulo uicioso 43 Circulo vicioso El Ejecutivo al Minuto estuvo de acuerdo con mi observacion de que algunos de los monos eran mios. estaba siendo dirigido. Yo no dirigia. por supuesto. De tal manera que. Entonces empece a «tomar prestado» tiempo de mi vida particular. pero ambos convinimos que. y ellos eran otras tantas remoras para el personal de otros departamentos. de mi vida familiar. de las actividades civicas. (Y yo 10 justificaba diciendo que «no es la cantidad de tiempo 10 que cuenta. Ni yo ru elias atendiamos a los monos: i dohie despilfarro de esfuerzos! AI dejar las cosas para otro dia. Es tacil imaginar como se establece tal circulo vicioso. sino reactiva. Mi~ntras yo los aplazaba. cuantos mas recogia. a costa del ejercicio fisico. No hacia otra cosa que echar balones fuera. de la asistencia a la iglesia y pot ultimo. con mucho yo no debra haber recogido jam as la mayor parte de los que habitab an mi despacho par aquel entonces. Estos «monos descendentes» ten fan prioridad sobre todos los dernas y les robaban d tiempo a su vez. Entonces fue cuando rni jefa sospecho que habia pro~lemas en mi departamento y comenzo a pedirme mformes cada vez con mayor frecuencia. de las aficiones. rni personal esperaba. era el que podriamos llamar del «coste de oportunidad»: si dedicaba todo mi ttempo a cuidar los monos de los demas. El tiempo dedicado a estos «monos colaterales» recortaba todavia mas el tiempo disponible para los monos de mi personal. AI contemplar aquel desbarajuste. No era una figura proactiva. Cuando recogi Ios primeros monos que habria sido mejor dejar al cuidado de mis empleados. A las quejas que estes venfan a exponerme. yo me convertia en una remora para mi personal.

Y asf 10 confese: -Adm ito que he montado un buen cireo con los monos de mis empleados. pero en el aeropuerto equivocado. Casi estabamos a punta de terrninar euando me di cuenta de que min no tenia ni idea de como solventar el desbarajuste.LA mluci6n 45 La soluci6n En el decurso de nuestro almuerzo. Pero ahora no es momento ni lugar para discutir ese proceso. pero este es diferente -replico el-. -jAb!. podras enfrentarte a esas otras dos familias de monos. las dificultades que los monos originan en las empresas. el Ejecutivo al Minuto y yo seguimos comentando. El mejor sistema para aprender es asistir a un cursillo llamado Le recorde que ya habra asistido a un cursillo y que s610 habia servido para empeorar las cosas todavia mas. pero (que puedo haeer al respecter (Como voy a resolver mis dificultades can la jefa. El tuyo trato de c6mo deben hacerse las cosas. En el seminario que yo te recomiendo aprenderas que: Gestionando el tiempo de los gestores. E:~s como un piloto que realiza unos aterrizajes magnlficos. Te dieron eficacia. mas no te ensefiaron a seleccionar. sin embargo olvidaron ensefiarte cuales son las cosas que deben hacerse y cuales no. . y las exigencias de los demas departamentos de 1a organizacion. Una vez hayas remediado la situaci6n con tu personal. sobre todo. que tambien consumen mi tiempo? El contesto: -Muchos de esos monos descendentes de tu jefa y los colaterales de tus colegas son hijos de los monos ascendentes de tus empleados. 10 que me parece de perlas.

Luego tuve la sorpresa de mi vida. cuando se me ocurrio preguntarle como sabia eI tanto de monos administrativos. s610 que mucho. desesperado. jEsa fue mi salvacion. el Ejecutivo al Minuto contesto: -Porque una vez tuve e1 mismo problema que ttl.El despertar del Ejecutivo al Minuto No hay par que hacer bien to que no necesita hacerse Mientras saliamos del restaurante Ie agradeci su ayuda al Ejecutivo al Minuto y Ie prorneti que procurarfa asistir al cursillo (aunque. y como el que se agarra a un clavo ardiendo. decidi asistir. me preguntaba como me las arreglaria para ausentarme dos dfas de rni despacho). Can una sonrisa ironica. muchisimo peor. en mi fuero interno. Mi carrera estaba en juego y yo. Un dia. sabre mi escritorio aterrizo un folleto que anunciaba uno de estos cursillos de gestion del tiernpo. porque alli 10 aprendi todo acerca de como luchar contra el Sindrome del Mono! Me parecio increible que un ejecutivo tan profe- .

Oncken dijo: «De pronto me di cuenta de que tarnbien andaba retrasado en otras cosas. me pregunt6 que ad6nde iba con tanta prisa. pese a elio. no lograba ponerse al dia. y no el suyo. »Oncken bajo las escaleras de seis en seis. Bill Oncken pintaba a la perfecci6n mi retrato. no estaba retrasado porque ni siquiera Ie habia dado principia jarnas. pues. 10 que el hizo de muy buen grado. Asi que salf corriendo de mi despacho y cruce el vestibula tan rapido como me permitian mis piernas. El descubrirniento le hirio como un rayo: «{No trabajan para mi en realidad! [Soy yo el que esta trabajando como un negro para ellos! Y como los que generan trahajo son cuatro y yo. porque eran las mimas que yo habia pronunciado el fin de semana anterior. como de costumbre.. Nunca olvidare la fascinante anecdota can que me abrio los ojos al problema. el que tiene que hacerlo. se rnetio en su coche y regres6 a su casa a toda velocidad. ~no? ~Has visto de quien es el coche que acaba de entrar en el aparcamiento de la compania? Parece como si el jefe hubiese decidido empezar a justificar el sueldo que le pagan". como ttl y yo y que. i mas me traeran ellos l» »Entonces -prosigui6 el Ejecutivo a1Minuto. y de pronto se dio cuenta de que se disponia a hacer el trabajo de ellos. Un sabado pot la manana sali6 temprano de su casa. sino de donde venia». Aquella parabola describia mi propia situacion can una exactitud alucinante. en cuanto al suyo. »Y sigui6 contandonos como aquella manana habia mirado por la ventana de su despacho. El vigilante del turno de los festivos. Por fortuna. En cuestion de media hora se habia librado de la penitencia de dos jornadas de trabajo en dias festivos. y allf estaban sus empleados. les aida comentar entre elias: "Como cambian las cosas. Fue un fin de seman a estupendo y e1 sabado por la noche durrnio tan a pierna suelta. ~«i E110s en el campo de golf y yo en el despacho! Y me dije que si por arte de magia pudiese convertirme en una mosca y volar por encima de sus cabezas. Tenia retrasado el trabajo de elIos.. Le pedi que me contara mas detalles. j no acabaremos nunca! Porque cuanto mas haga yo. y yo le conteste que la prisa no tenia nada que ver con ad6nde iba.» »Luego Oncken nos conto que habia conternplado el menton de papeles que tenia sobre su escritorio -continuo el Ejecutivo al Minuto--. se desperto asustada creyendo que Ie ocurria algo.48 Ei Ejecutiuo al Minuto y ia organizacion del tiempo El despertar del Ejecutivo at Minuto 49 sional hubiese padecido alguna vez tal problema. al verme pasar. que disfrutaba visiblemente contando aquella historia-. »Si --dijo el Ejecutivo al Minuto-. Casi me eche a lIorar al escuchar aquellas palabras. para disfrutar el placer de pasar dos dias con su familia. »Oncken nos conto que trabajaba largas horas. e1 del recogedor compulsivo de monos. que daba frente par frente con el campo de golf. que su mujer. -El curso corria a cargo de su creador. soy s610 uno. explico tam bien . dispuestos a tomar la salida del primer hoyo. Bill Oncken. explicandole a su contrariada esposa y a sus hijos que hacia aquel sacrificio por ellos.

Cuando entre. como euando una serpiente piton se traga a un cerdo entero). ahara veia monos. sonriendo. me fije en la fotografia de mi mujer e hijos. Ese dia.50 El ejecutivo al minuto Y la organizacion del tiempo la forma de remediarlo. por asf decirlo. regrese a mi despacho. no vi mas que monos por todas partes. y aturdido por todo 10 que aeababa de escuchar.. EI alcance del problema Despues de despedirnos. al contemplar el panorama de mi despacho. yo no salia en ella. y mi vida nunc a ha vuelto a ser la misma desde entonees. El retrato de familia me recorda tarnbien como mi rnujer y yo tenernos la costumbre de recoger los monos . y la agenda de sobremesa. Decidi poner remedio a eso. podria ser un gran negocio. Mi maletin era tambien una jaula de monos. Mi amigo asintio. un gancho de cazar monos que solia utilizar para retirarlos de los hornbros de otras personas.) Otros eran las notas de las llamadas telefonicas (imagine un mono pasando par el hilo del telefono. Donde antes habia sabres usados en los que solia escribir anotaciones para rni mismo. -I. E igual sucedera con la tuya.A que adivino el titulo de ese cursillo? -dije. (Algunas veces he pensado vender bloques de «sabre usados» para personas como yo. y par primera vez repare en que.

A 10 que nuestro hijo. Es rnejor hacerIe creer que tu de pen des de eI en algun sentido». y necesito que alguien pase a recogerme luego. carifio. Marshall queria dar a entender cuando deda: «Si quieres que alguien te siga. el chico se presento en casa y anuncio: -jMama! jPapa! [Acaban de admitirrne en los infantiles del equipo de tenis del colegio! -Estupendo. La que empez6 como una celebracion se habia convertido en otto mono mas. En una mirada retrospectiva. ella prosigui6: -Pues ya me ocupare de ello. descuidamos los que nos son propios. Hace poco. en todos los aspectos de la vida. y te dire emil de nuestros vecinos te recogera. no hagas que se sienta depender de ti. alegre: -j Gracias. ~Quien diriais que se encarg6 de ese mono? Mi mujer y yo. y les privamos de la oportunidad de aprender a resolver sus propios problemas. pero bien podia tomarse eI la molestia de organizar los transportes can los veeinos y asi. ahara entiendo mejor 10 que e1 general George C. [Y 10 que es peor. Entonees el continuo: -Perc hay un problema: tendre que asistir a los entrenamientos los lunes. hacemos que los demas se acostumbren a depender de nosotros. mi hijo no tiene todavia edad para conducir un cache. En ese proceso. Al rememorar 1a conversaci6n mantenida durante . de paso hubiera aprendido un poco de responsabilidad. pero los miercoles me va rnuy mal. los monos se multiplicaron en seguida! Mi mujer le dijo a nuestro hijo: -Puedo recogerte los lunes y algunos viernes. maravilloso -Ie contestamos+-. se fue aver la tele rnientras deda. de manera que pudieramos compaginarlo? Cuando nuestro hijo le hubo dicho quienes eran los vecinos que se entrenarian con el. can la mayor tranquilidad del mundo. mama! Los Libertadores Por supuesto. (Sabes si forma parte del equipo algun vecino. Estarnos muy orgullosos de ti. miercoles y viernes.52 El Ejecutioo 01 Minuto y fa organization del tiempo de nuestros hijos. Y tarnbien 10 que Benjamin Franklin dijo: «La rnejor manera de perder a un amigo es que te deba un gran favor». Al recordar aquella situacion comprendi con que facilidad cargamos innecesariamente can los monos de otras personas.

y recuerdo que algunas pesaban tanto. necesitabamos el material. al mismo tiempo. que fue cuando por primera vez entr6 un televisor en casa. Mas de una vez he corrido hasta la primera base can las mufiecas entumecidas a causa de uno de estos bates «rotos». las tapas de las alcantarillas y dernas lugares por el estilo servfan para marcar las bases· los que vivian en el campo. No recuerdo haber entrado nunca a batear sin antes arrojar mi guante al que Ie to case de apafiador. Incluso habia pensado poner en marcha una organizacion que se llamara «Libertadores Anonirnos». En primer lugar. para acudir en ayuda de los a£ligidos por el vicio de recoger monos ajenos. en cierta forma. los incapacitan al sumirlos en una situacion de dependencia. Serfa un club de «personas de gran corazon». que cuando uno conseguia batear hasta la primera marca se apuntaba como un «largo». los que deseabamos jugar al beisbol teniarnos que enfrentarnos a tres problemas. A continuaci6n. Los que vivian en la eiudad buscaban una plaza en calles de poea circulacion. El Ejeeutivo al Minuto me explico que yo no era el unico que tenia esa difieultad. es decir. Todas las pelotas que usabamos nosottos estaban recubiertas de cinta aislantenegra. entonees las bocas de riego. a veces eran tan grandes que no se sabia si era una pelota de balonvolea. Lo cual no era tan facil porque no ahundaban tanto. a los que pretendfamos jugar no nos exigfan sino que llevasemos nuestro propio bate. ello equivalia a decirle: «Usted es incapaz de solventar ese asunto. Me parece estar oyendo ahora mismo sus palabras: -En mi juventud. y S1 a uno se Ie rompia el suyo. que no saben arreglarselas por sf mismos. No abundaban y eso que nosotros no viviamos en una barriada pobre. Y coment6 que el salvamento de monos estaba casi institucionalizado en forma de entidades publicus y asociaciones benefices de todas dases. como yo. una asociacion de aquellos que se desviven par ayudar a los demas. en uno que hace par los dernas 10 que elias podrian hacer solos. el segundo problema consistia en haHar un terreno donde jugar. se buscabad un . Y me habia explicado que cada vez que uno de mis empleados aeudia a mi can su problema y yo prornetia encargarme de su mono. eonozco chicos que tienen dos 0 tres guantes de esos.54 El Ejecutiua al Minulo y fa organizacion del tiempo Los Libertadores 55 el almuerzo can el Ejecutivo al Minuto. En cambio hoy. y donde los vecinos no necesitaran el terreno para estacionar sus coches. ya que can ella se les da a entender. recorde que el habia expresado 1a preocupacion de que yo me hubiese convertido en un libertador. el Ejecutivo al Minuto coment6 el arraigo de esta mentalidad redentora mediante un ejemplo de la liga de beisbol. »Y que me dices de los guantes -prosigui6 el Ejecutivo al Minuto--. ni siquiera se le ocurria perdirle otro nuevo a sus padres. asf que sera mejor que me oeupe yo mismo». »Tampoco supe nunca como era una verdadera pelota de beisbol hasta que cumpli los nueve afios. por aquel e.ntonces. y me dio a entender que era una especie de desastre nacional. »Una vez conseguido el equipo. Era preciso arreglarlo con unos cuantos davos y cinta adhesiva. pero.

»Cuando yo era chico jugabarnos a hockey en el lago que estaba enfrente al instituto -siguio recordando eI Ejecutivo al Minuto-. los Ases de Abafoil y demas nom bres por el estilo. fue Ia respuesta. Yo sabia que con paciencia y tiempo. el terreno y el equipo. yo jarnas me quejaba. Cuando terminabarnos y quedaba en condiciones para jugar se habfa hecho de noche y nuestras madres venian a reco- . A veces. Cuando yo era nino. ernpezabarnos a batear y a jugar partidos fingidos. Obviarnente. Entonces se abrio la puerta y sali6 un crio totalmente recubierto de material. Si no nos hubierarnos apeado del coche para ponerlo en pie. »Una vez conseguidos los materiales. Pasabarnos toda la tarde quitando la nieve que 10 cubria. jugaba de porteroo Como no se le veia. desde los siete U ocho afios hasta los dieciocho.Los Libertadores 57 56 E1 Ejecutiuo al Minuto y la organizaci6n del tiempo terreno baldio y 10 limpiaban de pedruscos. Y si el me mandaba pasar a la posicion de defensa a la derecha. Nos detuvimos delante de su casa y tocamos el claxon. excepto los que iban a servir de bases. dor zurdo y el me gritaba que me pusiera a la izqurerda l T ampoco se me ocurrirfa con tar en casa que no me daban suficientes oportunidades. el chico tropezo y cayo. tuve que preguntar «~cuantos afios tiene?» "Siere". A media tarde me pregunto si tendrfa inconveniente en acompafiarle para recoger a su hijo. j y vaya si se visten! T odos parecen pequefios Joe DiMaggio. Me acuerdo del gerente de una cornpafiia canadiense donde estuve el afio pasado. los desafiabamos y tam bien les ganabamos. »Finalmente tuvimos una liguilla de seis equipos: los Bombarderos de Berry. yo me sentia transportado al septimo cielo.ea. -y (quien se encarga de todo eso hoy? [Los padres! -continuO--. . se habria muerto alll. Y no solo para el beisbol. Despues otro deda "Tengo entendido que Bill Bush ha formado una pandilla". que tenia sesion de entrenamiento de hockey. era encontrar cornpafieros que quisieran jugar -prosigui6 el Ejecutivo al Minuter-. Los muchachos no piensan sino en vestirse. los Supermanes de Seacord. »El tercer y ultimo problema. [ni siquiera cuandc: salfa u~ bat. As! se formaban equipos con muchachos de todas las edades. ~Y quien confeccionaba el calendario? j Nosotros! ~Quien se encargaba de la organizaci6n? [Nosotros! ~Y la motivacion yel control? [Nosotros! -exclarno el Ejecutivo al Minuto. alguien se presentaba y deda "me he enterado de que Keith Dollar tiene una pandilla que juega al beisbol en este vecindado". Luego alguien iria a su colegio para hablar con el tal Dollar y retarle. porque con todo aquel equipo a cuestas no era capaz de levantarse solo. sino para todos los dernas deportes. Mientras cruzaba corriendo 1a acera. de apafiador 0 de tercera base. No tardabamos mucho en convencernos de que eramos bastante buenos. a 10 rnejor ganabamos. Y como no sobraban. acabaria par jugar de lanzador. si por casualidad me cruzaba con Harry Haig y este me deda «hola». era preciso conformarse con los disponibles. una vez provistos de material y de terreno. mis heroes eran vecinos de carne y hueso.

S1 uno ha perdido no vale peIearse con los contrarios. »Hoy cuando los chicos se han puesto el equipo los llevan al terreno de juego en coche. los chicos de hoy muchas veces no saben que hacer si no 10 ha program ado alguien para ellos -subray6 el Ejecut1vo al Minuto-. antes que permitir que continuararnos aburridos demasiado rato. el pobre padre se rasca la cabeza pensando como debe anotar el incidente.58 El Ejecutivo al Minuto y fa organizacion del tiempo Los LiberJadores 59 gernos porque era la hora de 1acena. y uno tenia que empujarle para que se apartarse y volver a trazar la raya. ~Has intent ado alguna vez que te sirvan un helado en sabado por la tarde? Tados los crfos de la ciudad estan alli. sal y ponte a barrer el garaje". otra vez 10 mismo. cuando lograbamos despejar el hielo poniamos dos piedras a cada extrema y aquello eran las "porterias" que marcaban las metas. Y tienen unas canchas increibles. no sea que hagan demasiado ejercicio. Cuando yo era nino. En mis tiempos anotabarnos los goles haciendo rayas en el suelo con el stick. Y cuando un chico qui ere hacer un pase a su delantero y el defensa contrario le echa de la pista de un empujon. todos los monos estan encaramados sobre nuestros hombros. otro muchacho suda tarnbien para cambiar los numeros del marcador. y la tarde siguiente. »Arriba. 10 mismo que si fuese un encuentro de la division de honor. can un quiosco de refrescos donde las madres y los padres sudan la gota gorda preparando emparedados y hamburguesas y golosinas de todas dases. ya que todos han de encontrarse en algun sitio para t?mar unos helados. »Com? padres. Par eso. Entonees se acercaba uno de los contraries y deda: "Ese tanto no vale". . legiones de pequefios futuros Idolos de la primera division reclamando sus helados a voz en cuello. Todo. »Y para mas desesperaci6n --<:ontinu6 el Ejecutivo al Minuto--. [Es natural! j No queremos que los chicos pasen hambre: »Otros padres se sientan en las gradas y llevan el tanteo del partido con formularios oficiales. "Pues ya que 10 dices. En nuestro bien intencionado deseo de dades todas las cosas buenas que nosotros no tuvimos. Y aquella noche volvia a nevar. y nuestros hijos no aprenden a ser responsables de nada. les hemos quitado a nuestros hijos la molestla de pensar en la "jugada siguiente". Y si le tocaba a uno jugar de portero. en la ultima grada. En consecuencia. no fuesen a considerarle un "blandengue" para el resto de su vida. ahora cuando terrnina el encuentro. y borraba la raya con el pie. a veces olvidamos dades las cosas buenas que sf tuvimos. me habrfa dado un buen puntapie en el trasero y diciendome: "(Que te parece esto para empezar a animarte?". se guardaba mucho de pedir unos "defensas". Par ultimo. si le hubiese dicho a mi madre que estaba aburrido.

Una sensacion de optimismo Lo que empezaba a aprender del Ejecutivo al Minuto. Muchos de los monos de mi oficina (rnios 0 de mi personal) estaban en condiciones lamentables por falta de cuidados. su autoestima y su seguridad en SI mismas se van erosionando. era que cuanto mas caso haga de otras personas mas caen estas en una situacion de dependencia. le daba un coscorron. Con la imaginacion. y yo me pongo en la imposibilidad de atender de una manera eficaz a mis monos propios. monito. en una pared de mi despacho. al tiempo que contemplaba. al caer. Representaba a sir Isaac Newton sentado debajo de un arbol. agregaba: «i Y por fin voy a tener un poco de tiempo para vosotros!» Una sensacion de optimismo me invadia. que pronto volveras de donde no debias habet salido». y segui aprendiendo en el cursillo que me recomend6. con una ojeada a los mios. El rotulo deda: La experiencia no es to que te ocurre sino 10 que tit haces con las casas que te ocurren . y luego. un cartel que mi mujer me habra regalado afios atras. En este proceso. justa en el instante en que la manzana. yo acariciaba la cabeza de uno de elios y le deda: «No te preocupes.

abandone temprano la oficina dispuesto a gozar del raro placer de un fin de semana en familia. tiernpo mas que sobrado para que ~lS empleados se reunieran en el pasillo. cuando me vera. Lo mejor de todo era que 10 recien aprendido podia ser puesto en practica de inmediato. Cuando pase junto a ellos y entre en mi despacho. eran todos excepto el de Pascua. el martes y el miercoles a las disposiciones necesarias para poder asistir al cursillo recomendado por el Ejecutivo al Minuto. En mi caso. de 10 que no tenian ni la menor referencia. y luego porque dedique el lunes. No obstante. E incluso el sacerdote se sorprendi6 al verme en misa un domingo «no de precepto». en primer lugar porque aun no sabia que hacer con ellos. solia decirme: -jQuiero aprovechar la ocasion para ser el primero en desearle unas muy fe1ices Navidades! Llegados a este punta ellector se habra preguntado que ocurrirfa can todos aquellos monos el lunes. supe que mi vida acababa de emprender un giro a mejor.La devoludon del mono 63 La devoluci6n del mono Aquel viernes por la tarde. en cuanto a elIos. La caravana matutina hizo que lIegase con diez m~nutos de retraso. AI mismo tiempo me roia la sospecha de que aun me faltaba mucho que aprender. drastico e imprevisto). Terminado el curso. es decir. ni yo ni mis empleados 10 olvidaremos jarnas. que en mi caso. porque la sonrisa que vieron en mi rostro les dijo que iba a suceder algo. Y aun entonces. Jamas me habian visto sonriente un lunes por la manana. porque estaba al tanto de 10 que iba a ocurrir. Ese inopinado cam?io de actitud desato un runnin de preocupaci6n a mrs espaldas (Ia gente suele ponerse muy nerviosa ante cualquier carnbio. segun me recordo. rni mente saboreaba con deliciosa impaciencia el momento en que pondrla en practica las nuevas tecnicas y estrategias can mi personaL No veia llegar el momento de devolver todos los monos a sus legitirnos duefios. . Entonces fue cuando todas los monos recibieron su merecido. . en mi despacho. tanto elios como yo notamos algo diferente en el aire. apenas sucedi6 nada. 1a consulta mutua sobre la situacion de los respectivos monos. aguarde al lunes con impaciencia. En realidad. tal como el Ejecutivo al Minuto habia anunciado. Os juro que ese dia. cuando yo regresara a la oficina. Ese lunes rnientras conduda en direcci6n a mi despacho. j Y celebro haberlo hecho! El cursillo de «Gestion del tiempo de los gestores» me abrio los ojos de par en par. 1ugac preferido en donde ejerdan la supervision.

-(Quiere decir que de veras piensa despachar can alguien? -quiso asegurarse. me puse a reflexionar sabre 10 que acaba de sueeder. Aquella manana me reuni con los miernbros de mi personal. Valerie. me tome 1a molestia de dirigir a cada uno de mis subordinados Ia misma pregunta que desde hacia tanto tiempo venian formuhindome elIos a mi: -(Que hay de ese asunto? (As! es como los ejecutivos debemos practicar el enriquecimiento de puestos de trabajo. las de ellos. El eambio mas obvio era que mi puerta permanecia abierta de par en par. En primer lugar. Nunea habia tenido tantas ganas de empezar a despaehar los asuntos. Y les prometi que jarnas volveria a suceder 10 mismo. C6mo ganar tiempo . aquel mismo dia. de siibito. a medida que cada empleado iba saliendo de rni despacho .) Cuando el ultimo de elIos hubo salido de rni despacho.. cerrar la puerta. (Se observara que. pero esa manana. vela en ellos la principal solucion. -jPor supuesto! -replique-. aquelIa manana. y siguiendo el orden que el instructor de nuestro eursillo me habia reeomendado. Y mas tarde. con firmeza. sin embargo. no daba credito a sus oidos. alli no quedaba conmigo . (Quien es el primero? En ese momenta. can varios monos perfectamente aposentados entre los omoplatos de su propietario inicial. y segui practicarnente el misrna procedimiento con todos elIos. conseguia alertar a todo mi personal.) Cuando 1allame para decide: «jQue pase el primero!». y. sin decir palabra. aquella gente habia sido para mi la principal/uente de mis problemas. daba el primer paso hacia mi total recuperacion: librarme de los monos pertenecientes a mis empleados. ate otra vez los monos de mi personal sabre sus espaldas. Eso la puso nerviosa. es decir. y luego me arrellane en mi asiento y disfrute del grandioso espectaculo. uno tras otro. via que olvidaba 10 que siempre habia hecho durante bast antes afios. mi secretaria. para mr gente Entonees.64 El Ejecutiuo al Minuto y fa organtzacion del tiempo iY yo sonreia porque les veia bajo una luz enteramente nueva! Hasta entonces. Cuando entre en el despacho. y me vi a solas. Los hombros de mis empleados me parecian magnlficas plataformas para otros tantos monos. me disculpe por haber retrasado sus asuntos..

mas tiempo te queda para etlos . [En una (mica jugada quedaba en privado conmigo mismo.66 El Ejecutivo al Mmuto y to organizacion del tiempo ni una sola persona. a ellos no les quedaba ningun momenta libre para pensar en mi. yo disponia de tiempo para mi gente. ni un solo mono. Que moraleja tan importante: Cuanto mas te libras de los monos de tus colabo radores. en cambio. sin dejar de mostrarme accesible! Par primera vez desde hada muchos dfas.

Erik tartamude6: -(Eh . Pueden verme tan a menudo como quieran (que no suele ser muy a menudo) y todo el rato que quieran (que suele ser bastante poco).. yo trabajaba para ellos. y le recibi con gran cordialidad. a mi me sobraba tiempo para el mientras el no 10 tenia para mil ~i personal conocfa. (En cierto sentido muy verdadero. Cuando Ie pregunto a Valerie ad6nde habia ido yo. ella le contesto: -Esta ahi dentro. A consecuencia de todo esto. me di cuenta. dijo: -iAhora no tengo tiempo para esa clase de monsergas! i Por una vez. dadas las circunstancias. As! que ahora me he propuesto tener siempre para ellos mas tiempo que el que a eIlos Ies sobra para mi. Por una de esas casualidades. de subito. Pensaba en maneras de allanar caminos para que ellos pudieran desempefiar mejor sus tareas. los pies sobre la mesa. dedujo que debia estar de viaje. Erik se present6 en aquel preciso momenta con la intencion de discutir conmigo un problema. eso me proporciona una buena indicacion de que confian cada vez mas en SI mismos.68 EI Ejecutiuo at Minuto y fa organizacion del tiempo Como ganar ttempo para mi gente 69 Este punto quedo remachado por un incidente que sucedio algunos dias despues de ague! lunes en que devolvi todos sus monos a mis ernpleados. a solas. . me sentia solo! No parecia que nadie me necesitase. Celebro verle por aqui. -iPase. no consideraba oportunas tales divagaciones. observ6 que Ia puerta estaba abierta.. y meditaba.. iY no hace nada! Cuando el entre. he adquirido entre mi personalla reputacion de ser el jefe mas accesible que ellos hayan conocido nunca.. iA decir verdad. can la puerta abierta. Como jamas se habra encontrado la puerta abierta. Estaba yo en rni despacho. Cuando se acerc6 ami despacho.. Meneando la cabeza. como todo el que la haya sufndo alguna vez.) En esos momentos. Para controlar este punto. ! Pues . ? iAh .. de mi soledad. pero desde donde el se encontraba no podia verme. algo bien diferente de hacer su trabajo. si eIlos manifiestan con mas frecuencia que yo el haberse quedado sin tiempo. mis empleados estaban muy atareados con sus monos y no habia visto a ninguno de ellos desde hacia un par de dias por 10 menos. la frustracion de trabajar para un jefe que nunca tiene tiempo para uno. pase! Sientese. hombre. Muy sorprendido. estando yo en el despacho. (Quiere que pida unos cafes? Empecemos por 10 mas import ante: (que tal la familia? La reacci6n de Erik me dio a entender que mi saludo le p~reda un poco demasiado efusivo y que. (cwindo puedo hablar can el? -Pase usted ahora. Esta ahf sentado. me fijo siernpre en quien es el primero que da pot terminado su tiempo cuando me reuno con un miembro de mi equipo. Mucho han cambiado las cosas desde rni «conversion».

EL SlNDROME DEL MONO El dialogo entre el jefe y cualquier empleada 0 empleado no debe conduir hasta que se haya establecido. innovar. Y es que yo me habia enterado de que los jefes indispensables son peligrosos para las organizaciones. y los jefes que pueden morirse sin que nadie les eche en falta son tan escasos. como cuando daba alojamiento a sus monos en mi despacho. usted dispone de tiempo a su discrecci6n para planificar. ni yo tenia par que sentirme culpable de deberles respuestas en las que no podia pensar par falta de tiempo. En un intervalo de pocas horas habia pasado de ser indispensable (es decir. Ya no era una remora para elias. . c::Por que? Como superior. De esta manera. LIegados a este punta de la jornada del lunes. De tal manera que ya no padedan la frustraeei6n de tener que aguardar a que yo actuase. j Paso a detallarlas seguidamente! LAS REGLAS DE ONCKEN CONTRA.. el jefe que no sirve de obstaculo al trabajo de su personal puede morirse sin que nadie le eche en falta.• Una description Definir en que consisten las «jugadas siguientes». que resultan virtualmente insustituibles. y en la medida en que usted consiga que la gente atienda y alirnente sus propios monos. coordinar. La que yo habia realizado hasta ese momenta era devolver sus monos a mi gente de acuerdo can las reglas de Oncken contra el Slndrome. motivo por el eual tienden a verse sustituidos. de cara al futuro.Las reg/as de Oncken contra el Sindrome del Mono 71 Las reglas de Oncken contra el Sindrome del Mono Lo mas importante de aquellunes en que mi gente recobr6 el dominio sabre sus monos fue que con esto reeuperaban la capaeidad para actuar. que son las que. En cambio. aseguran la buena marcha de su departamento. asignar cometidos y demas tareas propiamente directivas. Regla 2. para todos los monos: Regia 1. Un regimen de propiedad Se ha de asignar el mono a una persona concreta. vamos a recapitular el estado de la cuesti6n. que mi gente no podia dar un solo paso mientras yo no 10 diese antes) a ser perfectamente prescindible. habra logrado que los empleados desempefien por S1 solos sus cornetidos.

. Razon por la eual. «Estudie este asunto con mas detenimiento»." Regla 4. Ciertos monos pueden clasificarse en la misrna categorfa que los empleos de aquellos funcionarios ingleses cuya mision consistia en montar guardia sobre los blancos acantilados de Dover. TIl sobre cuan~o convendrla llevarlos a cabo ni a quien correspondena la resporisabilidad de realizarlos. Y este hubles~. Y si no se ha asignado la responsabiJidad a nadie.d.gar.72 EE Ejecutiuo al Minulo Y la organizaa'6n del tiempo Las reg/as de Oncken contra el Sindrome del Mono 73 Regla 3. «Forrnule una recornendacion». recordemos que s610 hay que alirnentar los monos que merezcan la vida.lflcado un «pr6ximo movirruento». Par otra parte. usted debe preguntarse siempre: «2_Por que haeemos esto?» Si no hay respuesta viable. cualquiera que sea. Y aunque se hublese. es util tenet presente la definicion del mono. esa respon5abilidad es de cualquiera. . 0 mejor dicno. para tocar a rebato si los ejercitos de Napoleon intentaban eruzar el Canal. Algunos no la merecen. Recordemos que no es el proyeeto. Para eomprender que est as reglas son cr~~lales. 10 que aumenta la probabilidad de q~e e~ fin . «Prepare una propuesta de ventas». Fechas tope de alimentaci6n y revisi6n del mono Se establece un calendario para el seguimiento de la cuestion La finalidad de las reglas contra el Sfndrome consiste en garantizar que las cosas id6neas se hagan de fa manera idonea. por ejemplo: «Piela en Contabilidad los datos definitivos sobre el coste».e cuentas no se haga nada. es preferible matar el mono. recordando que no hay por que hacer bien 10 que no necesita haeerse. Ident. Son descripciones de monos. en el momenta idoneo y por las personas idoneas. ni e1 problema: el mono es «fa proxima jugada».' Una poliza de seguro Para cubrir el riesgo. esta no pucde tenet Iu. la que dicho proyeeto 0 dicho problema demande. La dificultad con este genero de reuniones e~t~lba en que si nadie sabe cwit ha de ser la «prOXIma [ugada». d~ nadie. ~nto~ces. Regla primera: Una descripcion Can objeto de entender y aplicar correctamente las reglas contra el Sfndrome. sido asignado a una persona conereta. si no se le fija un plazo. recordemos aquellas reuniones para la r~s~luClon de problemas a las que hemos tenido que aSIStIL M~chas de elias terminaban sin que los presentes se hubiesen puesto de acuerdo en cuan~o a cucile~ debian ser l~s «proximos movimientos». La regia primera quiere decir que el jete y el empleado no deben separarse sin haber de/inido las «proximas jugadas» que se consuleren oportunas . porque todos andamos dema- siado atareados can nuestros asuntos urgentes como para poder ocuparnos de euestiones para las que no existe un plaza definido. . aumenta la posibilidad de que el asunto sea dejado «para manana». empleos que siguieron en vigor hasta 1948.

De esta manera. por parte del jefe. el mas difieil. el jefe ha retirado la iniciativa de rnanos de esa persona. queda en suspenso hasta que el jefe haga algo. (Pensemos en los titubeos que experimentarnos cuando nos vemos en la obligacion de aetuar ante un problema diffcil. mayores seran su energfa y motivacion para hacerlo. tenderan a preparar los temas can mas detalle antes de que tal dicilogo comience. y cuando uno ha entendido con claridad 10 que se tiene que hacer. como tampoeo result an evidentes los posibles peligros de la situaci6n. la tentacion de cargar con el mono a sus espaldas . pero 1a mejor soluci6n no se aprecia.. la situaci6n no quedara en el limbo hasta que el jefe haga algo. muchas veces se presenta un problema 0 una oportunidad. prosigui~: Pues yo tampoco. y no pueden progresar basta . por 10 general.. el empleado. las situaeiones se hallan predeterminadas en el sentido de la paralisis. y seguramente la mas importante. si me presentaba ante ella con un problema 0 con una oportunidad. Un dia estaba dandole 1a lata con m~s nu~eros~s problemas. Esta [eccion me la ensefio Alice. de manera que somos dos los ignorantes. ya que. Los . ies tan grande. es que euando se especifican «proximos movimientos». mi jefa. que basta especificar la «proxima jugada» para mejorar la rnotivacion. quiza proporcionamos un cuddruple impul50 a la motivaci6n del propietario del mono. que suele ser el mas importante y. Muchas vec~s. al primer golpe de vista. por medio de esta operacion. sin tener mas que una vaga idea de 10 que convendria haeer. La segunda ventaja de la regla prtrnera es que cualquier situacion queda en/ocada bacia la asuncion de iniciativas par parte del personal. esa proxima jugada adquiere Ia consideraci6n de primer paso de un proyeeto. En estos casos. y ?~ I I I sobre todo cuando esta en juego una cifra importante. por ultimo.) Segundo. ! «Deje que 10 piense. posiblemente se revelara tambien que el subordinado puede encargarse de rnuchas de ellas sin que eso implique mayor riesgo. haee mueho tiempo.Las reglas de Gnckcn contra el Sindrome del Mono 75 74 El Ejeculivo al Minuto y fa organizacion del tiempo La observancia de esta regla aporta tres ventajas principales. -(No 10 sabe usted? -replieo ella.gerencia bien ponderada en cuanto a la «jugada proxima» a emprender. si durante la conversacion se describen las «proximas jugadas» can claridad.que alguien efecnie el «movimiento siguiente». Prirnero. Por otra parte. Pot ejemplo. iy 1a empress solo puede mantener a uno! Era su modo de recordarme que. que al describir el mono queda claro emil ha de ser la «proxima jugada». si mi gente sabe antemano que e1 dialogo entre elIos y yo no concluira hasta que se hayan descrito los «proximo movimientos» mas idoneos. como en el caso de «Estudie este asunto mas detenidamente» 0 «Prepare una recomendacion sobre la base de 10 que sabemos hasta la fecha». a pensar 10 que yo deberia haber pensado ya por mr c~enta. y. y ya Ie dire algo»: con esta frase. En primer lugar. y todo el proyecto. parados. yo tenia 1a obligaci6n de aportar adem~s alguna ~u. y a1 eonfirmarle yo que no. La tercera ventaja. le pregunte que debia haeer. Con 10 eual nos habrfamos ahorrado e1 planton en medio del pasillo.

es pos~b1e que ~~a persona sea duefia del proyecto y otra este en c?ndtcwnes de realtzar este «paso sigaiente»: Por mt parte. seguramente yo no habria tenido oportunidad de atender al mono. ~~e descibir «pr6ximas jugadas» rnejora 1a mO:lv. Can esto 1es he pasado la «jugada siguiente» de tener que presentarme una recornendacion que me ayude a llevar adelante rni proyecto. podremos estimu1arnos pensando en 1a satisfacci6n que e~perimentaremos cuando hayamos cubierto 1a meta fmal. vernos que dicha definicion no expresa nada en cuanto a la propiedad del animalito. ~'e~cero. prefiero que el asunto permanezca en 1a cartera de mi empleado. y ello no solo rnejora por sinergismo la calidad de cua1quier «rnovimiento siguiente» que me toque a mi (ya que dos cabezas siempre son mejor que una.. incluso cuando s610 sumen 1. Otro ejemplo de aplicaci6n de 1a regla numero uno es el que se produce cuando uno de mis subordinados y yo discutimos una situacion. que ponerse a pensar en e1 formidable esfuerzo que va a exigir de oosotros el proyecto completo. hacer una Hamada telef6nica necesana. mientras no se haee nada.>.. . a fin de ilustrar el valor de l. 10 que convierte en mucho menos temible 1a idea de tener que dar «el paso siguiente» en un proyecto. 51 nos desanima pensar en la larga sucesi6n de «proximas jugadas» que nos quedan.a 'p~~mera regla contra el Smdrome.aclOn permitiendo pasar alternativamente de los objetivos a los «movimientos» mas inmediatos. es muy po sible que rni empleado tarnpoco haga nada.76 El Ejecutivo at Minuto y ta organizaci6n del tiempo LAs regias de Oncken contra el Sindrome del Mono 77 pasos siguientes resultan ya mucho m~s fkiles.ropla experiencia. sino que ademas desarrolla la capaeidad de rni gente y mejora su grado de informacion acerca de las dificultades a las que me enfrento. tengalo presente. iy confio en usted para que as! sea!» Mientras transcurren esos dos 'dias. y no en la . contribuye a la formacion de mi sucesor (10 que no es mala idea. . yo le digo a rni interlocutor: «(Por que no volvemos sobre este asunto dentro de un par de dfas? Mientras tanto. Cuando esto sucede. cuando pensemos en la «proxima jugada» (efectua~ una llamada telefonica) no nos 10 parecera tanto. que cuando se especifican «pr6xlmos mOVlmlentos». par si se le ocurre alguna idea. si pot mi parte tambien aspiro a ser ascendido). Que se acabe el tiempo significa. Cua~o. mucho antes de haber logrado identificar y describir los «proximos movimientos» mas convenientes. Por otra parte. por ejernplo. si 1a meta (llevar el proyecto a su culminaci6n) nos parece abrumadora. es mas llevadero. que se debe definir la responsabilidad en euanto al asunto pendiente hasta que sea posible reanudar la discusion. Recordando la definicion del mono: El mono es «la proxima jugada. Me permito relatar un par de casos de rm p. desde luego. Pero. es decir. el proyecto queda descompuesto en una s~cesi6n de bocados digeribles uno a uno. Par tanto.3 cabezas). en estas condiciones. y se nos acaba el tiempo antes de tener bien definido el problema y. aprovecho a menudo esta realidad para preguntades a diferentes miembros de mi personal cuales deberian ser mis «jugadas siguientes» para 1a realizaci6n de ciertos proyeetos mfos. que la «jugada siguiente» consiste en haeer de nifiera del mono.

y todas las palabras son susceptibles de interpretaciones equivocadas. (Por que? Pues. As! . en su bandeja de «entradas». pero estoy seguro de que el lector habra comprendido ya en que consiste la metodologfa general. porque un escrito esta forma do de palabras. De esta manera. 10 misrno que en las damas y en el ajedrez. Ahora. que es 10 que yo habria hecho en el mismo lapso de tiernpo. Por ultimo. de 10 que me alegro. a la regla siguiente. Pasemos. Ie pido que me lea su escrito (a 10 cual muchas veces contestan que pueden cxplicarmelo de palabra en la tercera parte del tiempo que se necesitaria para Ieerlo entero. Porque abora le toean a usted los movimientos siguientes: leerla. una memoria de nueve paginas. consistente en formular esa recomendacion. [porque el rnirnero de maneras de hacer una cosa equivocadamente es finito y la accion de rni colaborador 0 colaboradora habrfa despejado una de esas posibilidades! Veamos ahora el ultimo de los ejemplos que ilustran el valor de exigir «jugadas siguientes». por parte de usted. aunque esa persona hiciese algo equivocado. Mientras el empleado se encamina hacia 1a salida. cuando la persona en cuestion se presenta en mi despacho. Mientras me 10 Ieen 0 me 10 cuentan. y formularle preguntas. pues signifies que me he ahorrado las otras dos terceras partes). eso es infinitamente mejor que nada. de que el recomiende una sojuciori. incluso eso vale mas. a la cual puedo pedir tantas aclaraciones como quieta. precisamente. he aprendido a eludir los monos del genero que acabo de describir. y que el dialogo terrnina con la proposicion. tomar una decision. y la persona que mas sabe de 10 que hay entre lineas es. por una parte. a mi me da tiempo para pensar. usted trabaja. Digamos que usted y un miembro de su personal han discutido una cuestion. usted sonde: ahara le toea a ella «proxima jugada». conviene analizar la posicion a varias jugadas vista. en vez de enviarmelos. la que tengo sent ada frente a mi. en fin de cuentas. estudiar las expresiones faciales de la persona. Regla segundo: Un regimen de propiedad Hay muchas maneras de aplicar la regia prirnera. hacer algo. Pero 1a satisfacci6n de usted se desvanece tan pronto como queda depositada la propuesta. y el otto superVIsa. Por otra parte. Adernas suele haber menos informaci6n en las lineas que entre lineas. que trata de como asignar la propiedad de los monos. los interiores de todas las carteras son oscuros. por tanto. Con este sistema alcanzo una comprensi6n mas rapida y completa que si me dedicase a leer el escrito a solas. etcetera. podemos imaginar que tarde 0 temprano se hard algo. si el mono queda en 1a cartera de un empleado rnio. solicitando a mis empleados que me traigan sus memorandos personalmente.78 EI Efecuuoo at Minuto y la organizacton del tiempo Las reglas de Oncken contra el Sindrome del Mono 79 mia. ni le import a siquieta. y aun en caso de que ese «algo» acabe en casi nada. meditarla. La regia segunda contra el Sindrome expresa que De este ejemplo se deduce que en el juego de los monos. as! que el mono nunca sabra en que cartera se encuentra.

80 EI Ejecutivo al Minuto y fa organizacion del tiempo el didlago entre jefe y subordinado no debe concluir sin que le haya sido asignada a una persona concrete la propiedad de cada mono. Eso significa que el bienestar de los monos valiosos para 1a organizacion exige que alguien sea su propietario. nadie asumiria una responsabilidad personal. Par consiguiente. Esta regla se funda en varios milenios de experiencia hurnana. cuando una persona de rot departamento y yo discutimos un asunto de trabajo. Por otro lado./ . 1 Tados los monos deben ser atendidos . de organtzaaon mas . que nos ensefian que la gente cuida mucho mejor de sus casas que de las ajenas. si no se especificase de quien es el mono. que no se podria exigir responsabilidades a nadie. de 10 que resultarfa obviamente. es necesario que todos los monos generados durante tal discusi6n queden asignados a uno de nosotros dos antes de que la discusion se de par terminada./ al nivel bajo que sea compatible con el bienestar de los mtsmos . Pero (como determinar a quien han de pertenecer los monos? La experiencia nos ensefia que: .

era el que yo desempefiaba antes de ser ascendido. Como se que el numero de monos de que rni personal puede ocuparse es limitado. me tomo muchas molestias para estar seguro de que mis subordinados acudiran a rni cuando yean que han llegado a1 limite (siernpre y cuando me traigan. algunas de elIas seguramente Ie sonaran familiares al lector: «Si uno quiere las cosas bien hechas. aunque me hubiese dado cuenta de los verdaderos motivos que me impulsaban a hacerme cargo del trabajo de mis empleados. es casi seguro que no habria querido reconocerlo. al mismo tiernpo. a veces. en muchos casas. alguna sugerencia sobre como remediar los problemas). descansaba de mis obligaciones como jefe (este fenomeno ha recibido el nombre de «sindrorne del cajon de arena del ejecutivo») y. a nivel colectivo dispone de mas tiempo. energfa y. la experiencia me ha ensefiado tambien que mis empleados tienen capacidad para mucho mas trabajo del que yo me figure y. de que viesen a1 «genic manos a la obra». al rnismo tiempo. el lector de estas lIneas quizas objetara que eso de situar los monos al nivel mas bajo posible es mas facil decirlo que hacerlo. Ahara. aunque sea parcialmente. Lo reeonozco. SiD embargo. «En estos tiempos no puede uno fiarse del personal». En aguel entonees. «Es un asunto . De tal manera que. conocirnientos que yo para atender a los monos (el jefe que piensa que el solo podria rendir mas que todo su departamento junto padece un autoengaiio de su/iciencia). no olvido la exist encia de fuerzas poderosas que impulsan y ernpujan a los monos hacia arriba. 2) los miembros de mi personal estan mas cerca de su trabajo que yo y. existen poderosas y legitimas razones que 10 justifican: 1) mi personal. para bastante mas del que etlos mismos creen. ni una abdicaci6n de responsabilidades. y 10 hacia muy bien (por eso mismo me aseendieron). es mejor haeerlas uno misrno». como alguien podria pensar. en mejor posici6n para cuidar de sus monos. a1ocuparme de las tareas de mis subordinados. por tanto. Muy al contrario. La principal era que el trabajo de mis empleados me gustaba mucho mas que mi propia labor de ejecutivo. desde mi «conversion» he aprendido a quedarrne unicarnente con aquellos monos que s610 yo puedo atender: los dernas quedan en manos de mi equipo. sin embargo. La experiencia me ha revelado a posteriori muchas de las razones que explican este tropismo ascendente de los monos. y 3) mantener a los monos de los dernas fuera de mi despacho es la iinica manera de poder disponer de rni propio tiempo. ofrecia a mis empleados la oportunidad de que me admirasen.82 EI Ejecutiuo al Minulo J' fa organizaci6n del [tempo Las reglas de Oncken contra el Sindrome de! Mono 83 Mantener los monos a1 nivel mas bajo posible no significa. En rni caso se trataba de necesidades psicologicas que los atraian hacia arriba con mas eficacia que un racimo de platanos. Ahora comprendo que habia erigido un complicado sistema de racionalizaciones (razones plausibles a nivel intelectual para darme a mi mismo una explicacion acerca de por que me metfa en asuntos que no eran de mi incumbencia) re1ativas a la adopcion de monos ajenos. Por eso. hacerse el remolon. Como samaritano obsesivo de monos que tui antes de reformarrne. al fin y al cabo.

El producto terminado siempre muestra algun defecto. Haee falta una gran discip1ina para superar la siguiente paradoja aparente de la direcci6n ernpresarial. y muchas veces me pareci6 que los odiaba (i creo que en alguna ocasion incluso rece deseando verlos muertosl ). Yo me exijo a rni mismo 10 maximo posible. aunque yo mismo fuese el culpable de tal neglicencia. exige un esfuerzo suplementario. pero no espero menos de mi personal. para delegarla en unos inspectores. «Quiero controlar personalrnente la marcha del asunto». al empujarlos hasta el lfrnite de su capacidad. siendo esta ultima imprescindible ya que sin ella cualquier grado de habilidad seria inoperante. A veces. que cuando se ret ira a quienes fabrican el producto 1a responsabilidad sobre la calidad de este.84 El Ejecutioo al Minuto y fa organizacion del tiempo Las reglas de Onceen contra el Sindrom e del Mono 85 demasiado delicado como para dejarlo en manos del departamento». La dinamica de esta falsa paradoja viene a ser contraproducente en 10 que se refiere a mantener los monos en poder de sus respectivos propietarios. si tolera que trabajen un poco por debajo del rendimiento optimo. por 10 corruin. a largo plazo. por ejernplo. y aunque se resistan en apariencia. yo sabia que 10 hacian pot mi bien. Algunas empresas descubren ahora. suscito resistencias. En cambio. ese mono ha pasado a ocupar unos hom bros que no Ie corresponden. cuando uno se empefia en exigir de su gente 10 mejor. que la paradoja es solo aparente y no real. Yo me resist fa con todas mis fuerzas. «E1 jefe confla en que me encargue yo rnismo». Pero enos sacaban de rni 10 mejor porque. en el fonda. Los jefes a quienes record amos con mas admiracion son los que siempre han sabido que. las personas respetan (e incluso aprecian) mas a quienes supieron extraer de ellas 10 mejor. «Es mas sencillo ponerse a hacerlo que delegarlo». tropieza con resistencias puesto que 10 mejor. a veces tambien ocurre a causa de la politica de la organizaci6n. pero no olvido el . la resistencia activa no suele manifestarse. se entiende que el mantener los monos a cuestas de sus legitimos propietarios exige una combinacion de habilidad y de disciplina. Para consolidar su resoluci6n en este punto recuerde el lector sus dias escolares. « Yo no exijo a los mios nada que no sea capaz de solventar por mf rnismo». [ojol. como todos los gran des directivos y los grandes lideres de Ia Historia nos ensefian. ~A que maestros recuerda usted con mas carifio? T engo en mi recuerdo a varios profesores «huesos» que me exigieron al maximo. algunas veces he recordado con cierto resentimiento a los que permitieron que desaprovechase el tiempo. Teniendo en cuenta esa concurrencia de factores person ales y organicos. Desde luego. Las razones personales e intimas no siernpre son las {micas que echan los monos sobre las espaldas de personas que no son sus propietarios. por otra parte. Pero. ya que a1gunas veces el encargarnos de ellos personalmente nos parecera mas sencillo y rnenos laborioso que luchar para que permanezcan sobre los hombros de sus amos. obligandorne a dar 10 mejor de rnl misrno. De manera que algunas veces parece que la gente prefiera trabajar par debajo de su rendimiento optimo. Escucho las quejas.

86 EI Ejecutivo at Minuto y fa organizacion del tiempo ejemplo de aquellos profesores mios ni el de otros grandes dirigentes a quienes conoci en persona 0 de los que he tenido noticia. Recuerde que: J 1 La unica manera de desarrollar fa responsabilidad en las personas es obligarles a ejercer responsabilidades . contesto: «Yo no cultivo solo el maiz. icultivo hijos!». A las quejas replica can la anecdota de aquel agricultor que. al preguntarle un vecino por que hacta trabajar tanto a sus hijos en las faenas del rnaiz.

De est a manera. sino que permanece encaramado a hombros de Gordon hasta que haya quedado bien clara 1acuesti6n de la propiedad. Si resulta que es mfo. de ninguna manera. pero bajo la condici6n siguiente: que tal ayuda no presupondra. mi «fabrica de monos». Si es de usted. Despues de este pequefio discurso. en efecto. pero siempre procurando asignarle a €1tantas como sea posible. espero que usted me ayude a solucionarlo. Porque tan pronto como eso sucediese. yo cargaba can e1 mono. ya que si yo pretendiera demostrar alga. Cuando yo ann no habia aprendido todas estas cosas. voy a contarle algunas experiencias mias que le ayudaran a desarrollar babilidades para el tratamiento de los monos con forme a la regla segunda. vamos a usar los pronombres con propiedad y vamos a ver de quien es el problema.88 El Ejecutioo al Minuto y fa organizacion del tiempo Las reg/as de Oncken contra el Sindrome del Mono 89 Ahora que usted tiene algunas ideas sobre la disciplina que se necesita para que los monos se queden can sus legitimos propietarios. y que ese uno es til salvo que consiga demostrarme 10 contrario. Si Gordon consigue persuadirme de que el mono es mfo. desde luego. Cuando se sobreponga ala sorpresa inicial. y yo verme con e1 mono de otro a cuestas! Esa imagen mental desencadena la reacci6n instantanea e idonea en mi sistema nervioso central. uno de mis empleados. Cuando oigo la frase «Tenemos un problema». eso seria cargar con un mono ajeno. imagine al mono que va a transferirse con un pie sobre el hombre de Gordon y el otto sobre el mfo. si resulta que es suyo. y. 10 que. el mono jamas inicia el paso que conduce a la transferencia. en el ascensor. en el aparcamiento) me saludaba diciendo: «Tenemos un problema». No dudo de que exista alguno. no . 0 mfo. en la cola del restaurante. sino de usted. yo tranquila y deliberadamente alargare la mano y me hare cargo de €l. Cada vez que me tropezaba con el (en los pasillos. tan pronto como escucho la palabra «tenernos». usted dejada de tener un problema y ni yo ni nadie podemas ayudar a una persona que no tiene ninguno. que su problema se convierta en mi problema. y reteniendo para mi s610 las que legftimamente me correspondan. Este procedimiento Ie ha ensefiado a Gordon. y me digo que esa es una postura peligrosa: i el mono podria herniarse. Entonces le digo a Gordon: -Nosotros no tenemos ningun problema ni volveremos a tenerlo jarnas. en vez de perder el tiempo escuchandome. que casi siempre era suyo. Asi que. que el propietario del mono puede ser solo uno. mi interlocutor se arrepentira de haberme planteado el asunto y estara diciendose que mas Ie valia haber puesto manos ala obra €l solo. no pienso consentir. yo le ayudare. ante todo. Desde entonces he aprendido a evitar la crianza y manutenci6n de los monos de Gordon mediante la implantaci6n de un reflejo anti-transferencia quefunciona de manera automatics. pero no es nuestro. casi invariablemente. A el le corresponde el hacerlo. tenia una verdadera fabrica de monos en la persona de Gordon. pasaremos a discutir el problema y definiremos las «jugadas siguientes».

porque no esta en mi poder. definitivamente. que versa sobre el regimen de propiedad de los monos. aunque aprendida por casualidad. Recuerdo ahora una anecdota sabre un personaje famoso que se enfrentaba al problema de los monos ascendentes en forma de trabajos que uno de sus empleados tenia la mala costumbre de presentar incompletos. yo era novato en el amaestramiento de monos. fue ella la que rompio el silencio diciendo: -Voy a pensar un poco mas sobre este asunto. El subordinado corrigi6 y estudio el informe. Los problemas no existen. finalmente. le pregunte: -~En que eonsiste el problema? Leesa me 10 explico. Ello tiene desde el primer momenta. pero. tengo una oportunidad inabordable. a la que suscita una reunion que se prolonga mas alla de la hora de salida normal.» Regla tercera: Una p6liza de seguro Vista la regla segunda. 10 mejor que puedo hacer sobre este asunto». T ado empezo cuando Leesa. -~ Un problema? -replique yo--. 10 asumiera y se reconoeiera propietaria de el. Cuando recibio de nuevo una propuesta inacabada. EI tiempo muerto se prolongaba y empezaba a resultar un poco violento. Este empleado no reaccionaba a ninguno de los remedios corrientes. En otra ocasion. Supongo que aguardaba a que yo Ie dijera 10 que debia haeer. la frase: «Tenemos un problema» se aye bien pocas veces en mi departamento. Ultirnamente. Par tanto. guarde silencio tambien mientras procuraba que se me ocurriese algo. . [Lo que hay son oportunidades! Ella contesto: -En ese caso. Ignoro 10 que Leesa estaria pensando. se limite a esperar en sileneio. me dijo: -Jefe. pues ahara si que 10 voy a leer. asi que su jefe decidi6 ensayar algo mas drastico. el empleado enmendo su trabajo y 10 presento entonees personalmente. que Ie fue devuelto por segunda vez con otra nota: «~De veras no alcanza usted a mas?» Otra vez. Supongo que ya se me ocurrira algo. La situaci6n en si hizo que Leesa identificase el mono. y me quede sin saber que hacer 0 que decir. una de mis empleadas. Esta tecnica. se la devolvio can una nota que decia: «Usted puede hacerlo mucho mejor». Despues de eelebrar la broma. A 10 que su jefe replico: «Bien.90 El Ejecutiuo at Minuio y fa organizaaon del tiempo Las reglas de Oncken contra el Sindrome del Mono 91 tengo par que delegarlo. Por aquel entonces. pero no ofrecio solucion alguna. ademas de la incomodidad que produce un silencio prolongado. Sea positiva. y una vez todos ellos esten eolocados sobre las espaldas correspondientes. me vi atrapado por la paralisis y a prendf una leccion valiosa en esto de que cada eual guarde su mono. 10 que lleva al interlocutor a tamar el mono y la puerta de salida. esta la causada pot las ganas de ir allavabo despues de tamar varias tazas de cafe. diciendo: «Esto es. me ha resultado mas tarde muy util. tengo un problema. antes de batirse rapidamente en retirada. T arnbien he ideado otras variaciones.

un nivel de energia mas elevado. Todo beneficio tiene un coste. La regla tercera contra el Sfndrome dice que el ditilogo entre el jete y el empleado no debe dane par concluido basta que todos los monos esten asegurados. De ahi la necesidad de asegurarse a todos los monos mediante una de estas polizas: Polizas de segura para monos 1. Actuar primero. El beneficio para listed consiste en una mayor cantidad de tiempo disponible. la lihertad permite que su personal disfrute las numerosas ventajas de la autonomia en sus actuaciones (mas satisfaccion. en este caso. mejor moral de trabajo. Es preciso asegurar los monos para tener la garantia de que s610 se cometerdn errores soportables. Par otra parte. el coste de la libertad concedida a los empleados consiste en un mayor riesgo. in/ormar despues . etc. menos tiempo y energias hay que invertir en la supervision. Esta regia surninistra un procedirniento sistematico para equilibrar la necesaria libertad que debe concederse a los empleados mientras atienden a sus monos. can la responsabilidad de la jefatura en cuanto a los resultados. El que actua sin trabas comete errores. Proponer primero.). sin embargo.92 El Ejecutiuo at Minuto y la organizaaon del tiempo es preciso asegurar a esos animalitos antes de entregarlos a los peligros de la selva departamental. ya que cuanta mas libertad tengan enos. Conceder autoridad y libertad a los empleados es beneficioso para ellos y para listed. actuar despues 2.

mi proposito es: . EI nive] 2. en el supuesto de un fracaso. actuar despues. Ante 1a mayor parte de los cometidos. entra en mis prerrogativas el cambiarla. ellos asurnen la responsabilidad (i y el riesgo l) de seleccionar 1a politica por S1 mismos: entendiendo que 1a elecci6n debe. sirve para asegurar aqueIIas situaciones en que considero existe un riesgo considerable de que algun subordinado mfo incurra en un error grave si se Ie dejase actuar a su lihre albedrio. E110ssolo elegiran el nivel 2 cuando. me reservo el derecho a soplar la cerilla. de oponer mi veto a la acci6n propuesta. sencillamente. esto es. Por 10 general. cualquiera de las dos partes puede efectuarla. A veces. Proponer primero. quien deba dar su aprobacion a cualquier seleccion que se adopte. dicho temor surge can los asuntos cuya importancia es tan grande que. Por supuesto. a veces. al exclusivo cuidado de mis subordinados. en eI momento que consideren oportuno. En tales casos. si se equivocan y el quiosco se quema. informandorne solo despues. En estas ocasiones. pero si yo les permitiese actuar can arreglo a un solo criterio. como jefe. satisfacerme a mi. can razonable seguridad. excepto barrer los escombros. de acuerdo con el nivel de proteccion 2. yo no 10 sabre hasta que sea demasiado tarde para haeer nada. me haran una presentacion previa de sus recomendaciones y luego actuaran de acuerdo con 10 que se eonvenga en el dialogo (nivel 1). yo soy el que realiza la seleccion. Estos quedan en libertad para resolver los asuntos e informarme luego. Cuando yo no este satisfecho can la politica que apliquen. es decir. yo mismo no tendria ya la autoridad necesaria para hacerlo. es para los monos que pueden dejarse. cuando temo que alguna accion de mi personal «queme el quiosco». actuar primero. seria abdicar mi responsabilidad como jefe si estimo que existe un riesgo significative de que alguien cometa un error irreparable. caso a caso y para cada uno de los asuntos que deb en resolver. Esta proteccion me cuesta a mi algo de mi tiempo.94 EI Ejecutioo al MinuJo y la organizacion del I temp 0 Las reg/as de Oncken contra el Sindrome del Mono 95 El nivel 1. que tip a de politica se aplicara. en todos los demas casos. y a ellos algo de su libertad. informar despues. En estos casos exijo a mis subordinados que me sometan una propuesta antes de autorizarles a proseguir. y se me ahorra a mi gran parte del tiempo que necesitaria dedi car a la supervision. en funcion de las condiciones. en ultimo terrnino. para mi no es posible ni deseab1e decide a mi personal por adelantado. consideren que yo aceptare que ellos prosigan y solventen la situacion a su manera. es decir. a su criterio. ~A quien corresponde el seleecionar la paliza de seguros adecuada para cada circunstancia? Aunque en ultimo terrnino soy yo. en especial si juzgo que el caso demanda La proteccion del nivel 1. mi gente se queja porque el nivel 1 limita su libertad de actuacion. Con todo esto. yo no estarla en condiciones de despedir al culpable par inepto porque. Con ello se les concede un margen de actuacion bastante considerable. En estos casos. el peligro consiste en que.

Pues bien. manana puede reclamar otro si las circunstancias cambian. un antiguo empleado que se tomaba mas libertades de las que yo podia consentir. . El afianzamiento de los monos es un proceso dinamico. pero 10 que hoy se haga bajo un determinado nivel de seguridad. pero usted nunea 10 haee. Cierto dia se planteo un problema grave con uno de los proyectos que el llevaba. y me llama para expresarme su disgusto en los terrninos mas inequfvocos.Las regia} de Onchcn contra l'l Stndromc del MUlW 97 Delegar cuanto sea posible. no hara nada en relacion con ese proyecto sin consultarme primero. ino valved a ocurrir! De ahara en adelante. Me sentia furioso. Pareda no darle importancia a mis peticiones de una mas amplia informacion. Mi jefa 10 descubri6 antes que yo. En los ejemplos siguientes ellector vera como cambian las polfticas. Puede uno desernpefiar parte de su trabajo bajo el nivel de autoridad 1 y el resto bajo el nivel 2. El primer ejemplo es el de Alex. y exigiendoles que usen el nivel 1 siempre que sea necesano. -~o unico que le pido es que me tenga al corriente. en la medida de 10 po sible. De su despacho me fui derecho a1 de Alex con identico fin. controlar cuanto sea imprescindible Esto se consigue animando al personal para que recurra al afianzamiento del nivel2. Era partidario de atender a todos sus monos bajo el nivel 2 y de no poner en mi conocimiento 10 que estaba haciendo sino de vez en cuando. Le dije que par su falta de informacion yo acababa de tener una sorpresa desagradable en el despacho de la jefa. unas veces a voluntad de mi personal y otras a la mia.

Cierto dfa me llama para preguntarme como iba. par poco me da un infarto! Mis rodillas empezaron a temblar. quiero decir. empezo a controlarlo cad a vez mas de cerca. dada mi inseguridad de entonc~s. y una vez puesto el proyecto en marcha. que se cub ria las espaldas con el nivel 1 para asi no tener que aparecer como responsable de nada. y Ie dije: -Bien mirado. y el sudor me brotaba par todos -los poros. pero aliviado por haber remediado la situaci6n a tiernpo. jCuando of la respuesta.n~vel 1. Perc entonees me limite a tomar precauciones. sera mejor que me tenga al eorriente de sus intenciones antes de tomar alguna decision en cuanto a ese proyecto. Cuando quise disuadirla. para . Mi jefa replica que se trataba de un cliente importante.98 El Ejecutivo af Minulo y fa orgamzacion del tiempo Las reg/as de Oncken contra el Stndrome del Mono 99 Mi reacci6n fue quiza desmedida. ademas. y que probabilidad habia de que tal cosa sucediese. rni jefa. y. yo deseaba que se luciese y acumulase rneritos.e para preguntarle que era 10 peor que podia ocurnr con aquel proyecto. pero. ya que si ella est~ba tan preocupada con el proyecto quiza yo rambien deberfa estarlo. Cuando Maria salio de mi oficina empece a arrepentirme de 10 que habia dicho. en el supuesto de que todo sali~se mal. y yo le respondi que estaba casi todo en manos de Maria (nivel 2).reducir ~is temores y poder conciliar el suefio. En este caso se trataba de alguien que se tomaba deroasiadas libertades. agotado. de todos modos las acciones de Alex. Con eI tiempo. no Vl otra salida que rebajarle del nivel de autoridad ~ al . mi primera reaccion hubiese sido quitarle ese mono a Maria y asentarlo de nuevo sabre mis espaldas para ocuparme de el persona1mente. y que preferia que me encargase yo en persona. como el lector habra adlvmado.s. Me pregunte si se me habria pas ado por alto algun detalle importante. conque le dije que confiaba plenamente en s~ cnterio y que resolviera el asunto por su cuenta. puesto que se habia ganado ese derecho. en el ejemplo siguiente contare una ocasion en la que yo mismo concedi demasiada libertad a uno de los mfos. Entonce~ la llam. sin embargo. el proyecto en cuestion cobra tanta importancia que Alice. no podian ser toleradas. Yo estaba convencido de que ella era capaz de llevar adelante el proyecto sin tener que tomar tantas preeaud~:>oe. Tras 10 eual me deje caer en mi sillon. se restableci6 a S1 mismo en el nivel de autoridad 2 tan pronto como la crisis paso y yo me hube calmado. El obedecio perc. iQuede petrificado! Dos afios atras. ella me dio una respuesta que fue un verdadero compendio sobre la filosoffa de un equilibrio entre el deseo de autonomia del personal y Ia necesidad de protecci6n de la organizacion: . Mas adelante. Se trataba de un proyecto que estaba en manos de Maria y le caus~ba tal desaz~n que no se atrevia a dar ningun paso Importante sm consultarlo antes conmigo. Marfa y yo nos tranquilizarnos bastante y ella por sf misma recobro el nivel de autoridad 2 en casi todos los asuntos de aquel proyeeto. siernpre y cuando me informara despues. pasando del nivel de autoridad 2 al nivel 1.

100 El Ejecuuvo al Minulo y fa organizaci6n del tiempo -Aprecio 10 que usted hace. Y me dijo que no olvidase que: La empresa nunca debe peligrar por a/an de perfeccionismo en fa prdctica de la buena gesti6n . Alice-. Ya tendra usted otras oportunidades de promocionar a su gente. pero. el riesgo es demasiado grande -afirm6. en este caso.

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Regla cuarta: Fecbas tope de alimentaaon

y revision

El producto de la actividad de cualquier organizacion es la suma de miles y miles de «proximas jugadas», 0 10 que es 10 mismo, el exito de una empresa depende de la buena salud de todos sus monos. Siendo tan vital la salud de los monos, se comprende que sea obligatorio realizar su revision periodica. De ahi que la regia numero cuatro contra el Sindrome establezca que el didlogo entre el jefe y el empleado no se dard par terminado sin antes establecer un calendario de reuisiones para el mono. Estas revisiones son esenciales porque, a veces, los monos enferman de dolencias imprevistas. Las personas prudentes, aunque disfruten de una salud magnifica, suelen acudir a chequeos medicos regulares con el fin de prevenir 0 remediar a tiempo cualquier anomalia, Pues bien, con los monos hay que tomar identicas precauciones. Y si el chequeo pone de manifiesto algun problema, hay que prescribir un tratamiento. Por el contrario, si se evidencia que el mono goza de buena salud, esta feliz cireunstancia debe ser eomunicada a su propietario. De manera que la utilidad de las revisiones periodicas es doble: por un lado, eonviene atrapar a la gente hacienda las cosas bien y administrar los oportunos elogios; par otto, es neeesario diagnosticar a tiempo cualquier posible dificultad, antes de que esta haga crisis. El proceso de detecci6n y correeci6n de los problemas pretende: 1) reducit la ansiedad del jefe; 2) desarrollar la competencia del personal a traves de un sistema de entrenamiento per-

manente (con 10 que mejora, a su vez, la confianza del jefc en la competencia de sus subordinados y disminuye su ansiedad todavia mas; 3) a su vez, el entrenamiento permanente mejora las posibilidades de delegar tareas. Es por esta raz6n que ningun mono sale de mi despacho apostado sobre los hombros de uno de los mios, sin que se le haya otorgado una fecha para su revision. Como prefiero reducir al minimo las revisiones programadas, les serialo una fecha 10 mas alejada posible, siempre que el mono no hubiera de someterse a ninguna otra revision en ese intervale. Evidentemente, se sobreentiende que si mientras tanto sucede algo que nos haga dudar de la salud del mono, cualquiera de las dos partes puede tomar la inidativa y adelantar 1a revision. He aqui un ejernplo de enfermedad del mono, y de par que a veces es necesario que se adelanten las revisiones. En ocasiones, mientras ando por ahi poniendorne a1 corriente, para que mis empleados sepan que me tome interes pot ellos y por 10 que hacen, veo a 10 mejor un mono que pone cara de estar malito (bien sea que se halle desnutrido par falta de atencion, o enfermo pot culpa de unas disposiciones erroneas). Esta dificultad no se debe a la perez a, neglicencia, malicia ni nada parecido; sencillamente, no se encuentra bien porque mis colaboradores, como todas las personas muy ocupadas, tienen que fijar prioridades, y, euando 10 hacen, quiza los ultimos de la lista sufren un poco de abandono. El hecho de que todavia no me 10 hayan comunicado se debe a que les he ensefiado a

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del tiempo

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resolver sus problemas en vez de traerrnelos ..., aunque ello a JU uez, puede ser fuente de otros problemas. Por ejemplo, Erik, un empleado de mi departamento, es una persona muy competente y diligente, y tiene tanta seguridad en si mismo que siempre intentara curar el mono enfermo por su cuenta, antes que recabar mi intervencion. Tal autonomia es muy recomendable, excepto cuando se lleva a un grado exagerado, que era justamente 10 que Erik hada. Ni siquiera me informaba cuando al mono le dona la barriga (par no hablar de solicitar mi ayuda), hasta que el pobre anirnalito se encontraba en las ultimas. Entonces, mi despaeho se convertia en una UVI, y me obligaba a dejar todos los dernas asuntos para hacer frente a la crisis. Era como euando se deseuida una apendicitis hasta que 10 que hubiera sido una apendicectornfa rutinaria se eonvierte en una intervencion de urgencia par perforaci6n y peritonitis. Cuando yo todavfa era un ingenuo en esta materia, ante un case as! Ie habria manifestado mi disgusto a Erik mediante una conferencia sabre la salud de los monos y un estallido de impaeiencia por haber permitido que la situacion degenerase. De entonees aca he aprendido dos sistemas mucho mejores para quitar hierro a la mayor parte de las crisis y demostrar mi interes hacia los monos. Uno de ellos es el establecimiento de un convenio entre rnis colaboradores y yo, segun el cual elIos trataran a sus monos enfermos 10 mejor que puedan, pero si tal estado de salud persiste, 0 incluso empeora y no reacciona al tratamiento, me traeran el mono a mi

despacho para una revision y una posible intervencion par mi parte, antes de que aquel pierda sus constantes vitales. En otras palabras, cuando una persona como Erik no sepa curar al mono, y si es de temer que el animalito no sobreviva hasta la proxima revision programada, es responsabilidad de Erik convocar una revision anticipada, como medida prudencial. Por otra parte, cuando el descubridor de la dolencia soy yo, la trato simplemente anticipando la proxima revision, en funcion del estado en que encuentre a1 mono. Par ejemplo, si en principio se habfa previsto una revision de aquf tres semanas, viendo al mono enfermo puedo convocarla para dentro de veinticuatro horas. AI mismo tiempo, con eso transmito un mensaje inequivoco acerca de la preocupacion que me inspira el mono. Un ejemplo interesante de ello es 10 que sucede cuando un mono peligra par falta de atencion de su propietario; es decir, cuando debia bacerse alga pero, por omision, el proyecto se ve comprometido. Ante esta eventualidad adelanto la eonvocatoria de revision. Algunas veces, la persona afectada intentara ganar tiempo, es decir, evitara que se proceda a la revision siguiente, bajo el criterio (que en alguna ocasion incluso me ha sido expuesto como argumento) de que, al no haberse hecho nada con el proyecto, no habra nada que discutir. Pero el caso es que sf hay algo que discutir, y muy importante: es decir, por que no se ha heeho nada, y las consecuencias de tal omisi6n. Ademas, si concedo mas tiempo a la gente por la

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simple razon de que no han hecho nada, seria como recompensarles por ello, y la unica consecuencia posible de tal polftica es que sigan sin hacer nada. dicho de otro modo, si tolero que se aplace la revision hasta la fecha y el momento en que a mi personal le parezca bien, me arriesgo a dejar que el mono se muera de inanici6n 0 de enfermedad durante ese tiempo. Par eso, siernpre contest a que la revision tendra Iugar de todas maneras, aunque solo sea para hablar de ese «nada» que se ha hecho. De esre modo, mi interlocutor se enfrenta a una disyuntiva cuyas dos consecuencias son igualmente desagradables: 0 continuar sin hacer nada, y tener que presentarse en mi despacho al dia siguiente para notificar tal ausencia de progresos, 0 hacer algo para poder informar de algun resultado. La consecuencia es predecible: mi subordinado hincara los codos y, i oh milagro!, al dia siguiente resulta que el mono ha mejorado algo. Claro que los progresos de los que se informe en tales condiciones pueden parecer alga superficiales, sobre todo la primera vez, pero hay que tener en cuenta que es una oportunidad para que el afectado aprenda como ha de comportarse en futuras ocasiones. En cualquier caso, el hecho de que yo deba adelantar una reunion de revision porque me he enterado de que el mono se moria de hambre, es en SI mismo una forma de cargar con el sin comerlo ni beberlo. En los ejemplos anteriores hemos considerado casas de monos enfermos. Surge un problema de signo contrario cuando el mono, pese a estar sana y vigoro-

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so, no responde a la clase de mono que yo me proponfa que fuera cuando nacio. Hace poco, par ejemplo, discutia un proyecto can Ben, uno de mis empleados. Despues de estudiar los aspectos generales del plan, el presupuesto y el calendario, quede convencido de que nos habtamos entendido a la perfecci6n en cuanto a 10 que debia hacerse, par 10 que deje a criterio de mi subordinado, en gran parte, todo 10 tocante a como hacerlo. Pero la siguiente ocasion en que quise ponerme al eorriente sobre el asunto, resulto que el plan habia derivado en un sentido totalmente distinto, y que el coste inicial del proyecto se habia disparado, cosa que yo no podia consentir. Las causas de sernejante falta de entendimiento podian ser varias: un cambio de situacion a 10 largo del tiempo, 0 que a Ben, se le hubiera ocurrido un plan mejor que el eonvenido de mutuo acuerdo, 0 algo pareeido. Las revisiones periodicas sirven para diagnostiear la existencia de estas desviaciones y ayudan a reducir su coste perrnitiendo que el jefe se percate del problema y disponga las medidas oportunas. Una observacion final sabre las reuniones de revision. En otro tiempo, yo no era nada partidario de hacer revisiones de monos, porque no encontraba diferencia alguna entre controlar a los monos y controlar a las personas. Pensaba que esos controles eran una forma de espionaje, como si quisiera dar a entender a los empleados que no eran capaces de haeer nada a derechas si yo no los vigilaba. Pero ahora he comprendido que esas revisiones atienden, sobre todo, a1 esta-

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do del mono, y que no se trata de nada personal. De tal manera que las revisiones periodicas me prop orcion an la oportunidad de «pillarles haciendo algo bien», descubrir y enmendar los problemas de los monos, entrenar a mi gente, y reducir mi propia ansiedad entre otras casas. Despues de eso puedo descansar, mi gente ya se ocupara de su propio rendimiento (es por eso que prestar atenci6n a los monos ahorra mucho tiempo, ya que nos dispensa de tener que estar controlando a las personas). Puesto que las revisiones de los monos son tan importantes, deben ser consideradas can el maximo respeto, 10 mismo por los jefes que por el personal. Si el jefe les atribuye la debida importancia, los empleados acabaran por entender que la tienen. Motivo par el eual yo no escatimo esfuerzos para subrayar ante mi personal la importancia de las revisiones periodicas. Por ejemplo, cuando fijamos el plaza para una revision, procuro que todos se fijen en que anoto la fecha en mi agenda: escribir esa fecha le confiere a la cita un caracter mas oficial, Ie da mas valor que si nos limitasemos a convenirla de palabra. Y si alguna vez veo que voy a llegar tarde a la reunion, a poco que pueda, doy aviso a mis colaboradores. Esto ilustra no solo la importancia concedida a las revisiones, sino que ademas les demuestra a elios que valoro la puntualidad. AI actuar as! indico de que cosas soy partidario y, al mismo tiempo, implicitarnente, de que otras cosas no soy partidario. Asf, par ejemplo, si uno de los mios falta 0 se presenta can retraso a una reunion y no ha dado aviso pudiendo hacerlo, procuro que 10 pase

mal durante un buen rato, mediante un pequefio sermon diciendole que la proxima vez que se revele incapaz de cumplir un compromiso, la (mica excusa admisible sera una liamada telefonica desde un hospital. Pero ahora son raras las veces que hay necesidad de pronunciar sermones as! en mi departamento.

RESUMEN DE LAS CUATRO REGLAS DE ONCKEN CONTRA EL SiNDROME DEL MONO

Regla 1.'

Describir at mono: El dialogo no debe darse por concluido sin haber identificado y concretado las «proximas jugadasx mas idoneas.

Regia 2: Astgnar el mono: T odos los monos deben estar asignados al nivel mas bajo posible y compatible con su bienestar, Regia 3." Asegurar el mono: Cualquier mono que salga de nuestra presencia a espaldas de uno de nuestros empleados, debe estar cubierto por una de estas polizas de seguro: 1. Primero recomendar, luego actuar. 2. Primero actuar, luego informar. Regla 4 .. Revisar el mono: Un seguimiento correcto supone mayor salud para los monos. Para todo mono debe establecerse un plazo de revision.

en el que mi personal va aumentando su rendimiento. Ellector habra vista como se aplican las cuatro reglas contra el Sindrome. Ahora quiero con tar mis progresos hasta alcanzar el grado perfecto. El asignar los monos a los empleados esta a muchos kilometros de distancia de atenderlos uno mismo. la delegacion.Delegacion Hasta aqui hem os realizado un seguimiento que va desde la desastrosa situacion en que me encontraba cuando me encargaba personalmente de todos los monos de mi departamento. hasta el momenta en que los asigne a mis empleados. El conocimiento de esa diferencia radical fue una de las ensefianzas mas valiosas que recihi en el cursillo de «Gesti6n del tiempo de los gestates»: La aszgnaci6n afecta a un solo mono. Aunque ambos terrninos son sinonimos para muchos. entre uno y otro hay tanta diferencia como. fa delegaci6n comprende familias de simios en teras . La mejor manera de entender la delegaci6n (y como conseguirla) es comprender en que difiere de la asignacion. can una intervencion cad a vez menor par mi parte. «entre un reIampago y una luciernaga». parafraseando a Mark Twain. pero la delegacion queda a afios luz de la asignacion.

A igualdad de todos los demas faetores. luego. iYO! Mas tarde. y gracias a las orientaciones suministradas par el Ejecutivo al Minuto y mi asistencia al cursillo. adjudicarle un propietario. (Cada mono in- I . el trabajo realizado par un equipo (output). mi personal asume por entero la responsabilidad sabre sus proyectos (salvo en caso de alguna incidencia que reclame mi intervencion). la efieacia del jefe sera tanto mas grande cuanto mayor sea el eociente entre output e input. yo asignaba los monos y mi gente los trabajaba. asegurarlo y programar y llevar a cabo las revisiones periodicas.. aun excesivo.112 El Ejecutivo at Minuto y fa organizacion del tiempo Delegacion 113 En los tiempos en que yo asignaba el mono para que algtin miernbro de mi personal cuidase de el. pero el cociente era todavia demasiado pequefio debido al volumen. asigne los monos a mi personal. Adernas de trabajarse sus monos. En este sentido. Desde entonces hemos progresado hacia la delegacion. durante dilatados perfodos sin apenas intervencion por rni parte. que consiste en que mi personal no solo trabaja sus monos como antes. se reduce a la verificacion del proyecto en general. ahara. asumen la propiedad de ellos y realizan sus propias revisiones. conviene recordar aqui la clasica definicion: Gestion es que se hagan las casas) y que otros las hagan. En otras palabras. que me tocaba a mf describir el mono. De revision a revision. A fin de valorar mas a fonda par que la delegacion es el grado superior de la gesti6n empresarial profesional. esto de 1a asignaci6n era una tarea que me correspondia en su mayor parte.. ellos practican 1a autogestion. mi output era igual a rni input: una hora de trabajo invertida era igual a una hora de trabajo producida. mi personal cuida familias enteras de monos (proyectos) por su cuenta. El output de mi departamento. de mi input. mis empleados los identifican. lamentablemente quedaba red ueido a la producci6n de una sola persona . es decir. Observemos ahara e6mo aument6 el cociente output/input cuando mi personal y yo progresamos de hacer a asignar y. que nos parece a todos bastante mejor que el fuerte grado de gestion par el jefe que experimentan cuando yo era el que les asignaba los monos a ellos. j Ellos mismos aplican las Reglas de Oncken contra el Sindromel Dicho de otro modo. sino que ademas se los asigna. Mi actuacion. la minima necesaria. En estas condiciones. los aseguran. 10 que significa que no necesito contemplar los montones de monos que forman el proyecto. De acuerdo can esa definicion el criteria decisivo para valorar una gestion son los resultados.. Cuando yo realizaba solo todo el trabajo. Esta mejora me parecio estupenda. y que la verificacion de este consume mucho menos tiempo del que exigiria la atencion individualizada de cada uno de los monos. de vez en cuando. Todo aquello que antes hadamos juntos ahora 10 llevan a cabo solos. de asignar a delegar. en funci6n del trabajo realizado par el jefe (input). es decir. el coeiente rnejoro porque entonces cada hora invertida par mf en la asignaci6n de monos redundaba en varias horas de trabajo producido par mi departamento.

Tales intervenciones son minimas en comparaci6n can la actividad y la energia que le exigen al piloto las operaciones de dirigir el aparato hacia Ia cabecera de pista. por dos motivos: el primero. el segundo. que mi personal no ha de pasar tanto tiempo reunido conmigo. que el nivel de motivacion y moral de mis empleados es mucho mas alto cuando cuidan monos auto-impuestos que cuanda debian atender a los que el jefe les imponia. El estado de «delegacion» es comparable al de un avian que. el despegue y 1a elevacion hasta ]a altitud de crucero. ella me permite disponer de mas tiempo para promover la delegacion de otros proyectos. ahora me basta con verificar de vez en cuando la situacion del proyecto en general. cuando alcanzo el estado de delegaci6n en un proyecto. una vez alcanzada la altitud de crucero. y el limitado numero de monos que yo era capaz de asignar. Entrenamiento Por otra parte. vuela can el pilato automatico conectado. y a mf mismo. Una vez conseguida la delegaci6n. 2Camo se alcanza este delicioso estado de delegacion? El Ejecutiva al Minute me dijo que. en su senti- . mi cociente output/input se ha multiplicado a muchas veces su valor iniciaL EI input es ahara espectacularmente bajo: en vez de realizar todo el trabajo asociado ala asignacion de rnuchfsimas monos personales. Y segun voy logrando la delegaci6n de otras muchos. ahora que hemos alcanzado el est ado de casas llamado delegacion. mientras que el comandante se Iimita a controlar que todo vaya bien y apenas toea los mandos. a mis colegas. el mantenerse en ella resulta la parte mas E:icil.. me queda mas tiempo libre a mi disposidon. por ejemplo.. Y el output de mi departamento conoce un desarrollo no menas espectacular. para dedicarlo a mi jefa.) De tal rnanera que el output de mi departamento tropezaba todavia con 1a limitaci6n del excesivo tiempo que mis empleados me dedicaban ami. En cambio. a mis clientes ..114 iii Efecutiuo at Minuto y la organizaaon del tiempo dividual me dernandaba una excesiva dedicaci6n de tiempo.

Se debe recordar que: La /inalidad del entrenamiento consiste en colocarse en posicion de delegar . salvo minimas intervenciones por parte del jefe. el concepto de «entrenarniento» explica 10 que el jeEe debe hacer con su personal para que los proyectos lleguen a la «altitud de crucero». despues de 10 eual estes pueden y deben continuar en manos del equipo.116 EI Ejecutiuo at Minuto y la organizacion del tiempo do mas amplio.

y que el personal esta en condiciones de Ilevarlos adelante can exito. El traia ya preparada su reco- . una funcion esencial: la de justificar la con- fianza del jeEehasta el punto en que este pueda proceder a la delegacion. los jefes no pueden delegar hasta que su gente. Antes de que tuviese ocasion de emprender alguna iniciativa con respecto a ese asunto. Es por eso que la mayor parte de los proyectos exigen un periodo de entrenamiento. de alguna manera. A los miembros del personalles incumbe. Primero voy a describir con brevedad 10 que sucedio. este solia ser mi «fabrica de monos». Pero aun hay mas y es que. en el estadio inicial de un proyecto. antes de que el jefe pueda tamar confianza y delegar responsa bilidades. que era el responsable del producto. Como se recordara. en muchas ocasiones les toea a ellos convencer a1 superior en 10 que respecta a 1a manera de abordar el proyecto. los objetivos. Sin embargo. no saben siquiera c6mo abordarlo ni. ni el jefe ni sus empleados comprenden suficientemente los problemas. muchas operaciones comprendidas en las dimensiones y cornplicacion de un proyecto no se pod ran delegar desde el principio. no estan delegando sino que. la sucesi6n temporal y las derivaciones secundarias que este implica: par 10 tanto. uno de rnis empleados. A menudo. Ante todo. S610 entonees eomprendi que aquello podia convertirse en un problema muy serio y costoso. no pueden hacerlo. Es evidente que algunos proyectos pueden delegarse desde el primer memento. como los ernpleados suelen dominar su propio trabajo mejor que el jefe. Gordon. mejor dicho. y luego pasaremos a analizarlo . han abdicado de su propia responsabilidad. [pero tambien 10 son los mismos empleados! No encuentro mejor manera de explicar el proceso del entrenamiento que contar una experiencia reciente con Gordon. si el jefe tiene bastante claro desde el principia que camino deben tomar. Hace algun tiempo empece a sospechar que uno de nuestros productos originaba problemas tecnicos en algunos de nuestros puntas de venta. hasta poseer una razonable seguridad de que 1) el proyecto se halla debidamente encarrilado.118 EI Ejecutivo at Minulo y fa organizacton del ticmpo Entrenamicnto 119 ~Que cosas deben ocurrir. pues creo que a traves de ella se puede apreciar cuanto hemos progresado mi personal y yo durante los ultimos dos afios. Los jefes que sin tener esta seguridad previa confieren a sus empleados La responsabilidad y la autoridad sobre un proyecto. Dicha experiencia ha sido una de mis grandes satisfacciones como jefe. Es decir que el jefe es el responsable del entrenamiento y de la delegacion. y 2) el personal esta en condiciones de llevarlo por su cuenta. se dejo caer por mi despacho y me puso al corriente de la situacion. evidentemente. simplemente. S1 tal 0 cual persona estara en condiciones de desenvolverse con exito. desde luego. exactamente. antes de que uno se encuentre en posicion de delegar? Los jetes no deben delegar 0. las opciones. haya demostrado que es capaz de tamar en sus manos el proyecto.

i y prestemos especial atenci6n a quien bizo esas casas! t r AI. pero usted me acornpafiara para escuchar 10 que yo diga.. Pronto qued6 de manifiesto que Gordon habia cubierto los aspectos tecnicos de la situacion. Dos reuniones con el vicepresidente y algunos carnbios de escasa importancia en nuestros planes solventaron el problema y elirninaron el Ultimo obstaculo para mi decision de confiar a Gordon todo el resto del proyecto. pese a sus mejores esfuerzos. . Concretaba todos los recursos que seguramente necesitarfa. en su solucion.) En el determinaba 10 que debia hacerse. -De acuerdo -acepte-. La solucion propuesta estaba contenida en un resumen de una sola pagina. como as. Gordon. Gordon me convenci6 de que Ie dejara persuadir a los vicepresidentes para que respaldasen el proyecto. y me aconsej6 que yo hablase con el. deberia informarme a mi. uno de los vicepresidentes tenia aun graves reservas. Le hablare. me preocupaban las reacciones de dos vicepresidentes cuyo apoyo serla vital para nuestro proposito. as. la clientela y nuestra alta direcci6n. y me ayudara en 10 posible.. sucedio. nadie sabia si el origen del problema estaba en el producto de nuestra campania a en otros productos relacionados con el. resulto que.. (Lo cual agraded. y hasta que punto dependeria de rni para conseguirlos. antes de dar el paso siguiente. Convinimos otra reunion a un mes vista. cuando. despues del cual se tomarian medidas correctoras en caso necesano. en terrninos de presupuesto. Comprendia una breve y clara descripcion de la situacion. autorizaciones y asignaci6n de personal. y luego 10 discutimos. proponia un estudio preliminar. Habia una pega. y cuanto nos iba a costar. asi que le pedi que hablase con ellos para ponerles al corriente de sus planes y pedirles su opinion. Hecho esto. por si se necesitaban. 120 '1 : Ef Ejecutivo al MinYlo y fa organizacion del tiempo Entrenamiento 121 i r mendacion. Expuse entonces que sobre todo. porque mis conocimientos tecnicos han perdido alga de actualidad desde que me nombraron jefe.. y llevaba anexo un informe de dieciocho paginas con los detalIes. en ese lapso de tiempo tendria que atender el solo a bastantes docenas de monos. Gordon ley6 e1 resumen. Gordon no habia considerado plenamente como seria recibida la solucion propuesta par el personal cornercial. y le pedi su opinion. mas tres posibles soluciones. que convinimos en reunirnos al dia siguiente para comentarla. como es natural. I ~. quien. el asumfa el control del proyecto durante un mes... Analicemos 10 sucedido y contemplemos las casas que tuvieron que ocurrir antes de que yo me viese en situaci6n de poder delegar. La reunion fue dirigida por Gordon. Es decir que la preparacion tecnica no dejaba nada que desear. . sin olvidar ninguno. con los pros y los contras de cada opcion. Asi pues. Como se evidencio. por ella. despues de ella y. y sefialaba la recomendada par el. sin embargo. con objeto de revisar los resultados de su estudio antes de tomar otras disposiciones.

y me persuadio para que los aprobase. acudiendo a mi solo en aquellos casos en que estuviesen fuera de su alcance. que alguien debe elaborarlos. junto con su historial [leno de exitos demostrables en proyectos similares. dinero. mas fdcil me resulta delegar en ellos. 10 hizo. Pero ~qui€n podia saber mejor que Gordon los recursos que iba a necesitar? Razon par la que til mismo tomo la iniciativa de determinar cuales sedan esos recursos. es preciso que antes existan tales criterios. Dejar estos aspectos sin concretar seria como abdicar de mis responsabilidades como jefe. Para que 10 sepan. sin embargo. luego me toea indicarles 10 que deben haeer (y ~so es el estilo de direcei6n autocratico). informacion. Gordon estaba en ese easo. maxime cuando se trataba de una propuesta suya y 2. cuanto mas interesados los ueo. fue el principal factor de conviccion. tiempo. Su habil exposicion. algunas preocupaciones rernanentes motivaron que yo prefiriese retener el control durante cierto tiernpo. Can ella me ahorro mucho tiempo. Seria absurdo delegar en alguien sin tener reguridad de que dispone de medias sufiaentes para !levar a cabo la mision 0 puede agencidrselos (en forma de . Sin embargo. No puedo delegar mientras mis preocupaciones no me lo constentan. tiempo. La persona a quien ineumbe tal cometido es aquella que se halle en 1a mejor posicion para saber que criterios han de ser esos. si queremos ponernos de acuerdo en cuanto a unos eriterios para 1a valoraci6n de los resultados. y 1uego supo conveneerme de que estaba en 10 cierto. Esta claro que las probabilidades de exito mejoran cuanto mas en serio se tome mi personal sus proyeetos. No puedo traspasar el control de ningun proyecto a alguien sin estar segura de que los resultados serdn aceptables en terminos de coste. Y tambien se encargaria de recabar personalmente la mayor parte de ellos. actuar despues). el tiempo y el esfuerzo inuertidos en la elaboracion de su propuesta reforzaron ese interes. ademas. convenciendorne de que €l estaba capacitado para manejar fa mayor parte de los aspectos de la situacion. alguien ha de pens arlo antes. Gordon me ayudo a veneer esa angustia. de manera que pudiese ensefiarle algo durante el proceso. 4. 5610 puedo delegar cuando estoy razonablemente segura de que mi gente sabe 10 que debe hacer. al tratarse de ideas suyas.122 E! Ejecutivo at Mmuto y fa organizaaon del tiempo Entrenamiento 123 1. 3. 5. es decir. Si ese alguien soy yo. segura mente puso mucho mas empefio en realizarlas. personal. trabaje el mono can til. no para el. Ahora bien. A igualdad de todos los demas faetores. Gordon supo motivarse a sf misrna. En los que el no podia solventar solo. alga que hice pasando a Gordon varios encargos (monos) asegurados al nivel 1 (recornendar primero. cantidad y calidad. En este caso fue el propio Gordon quien penso 10 que se debfa haeer. apoyo y autoridad).

ni negodar. De todo esto el lector deducira que. eI [efe supervisara dicho plan hasta que 10 juzgue aceptable. Ya se comprende que no todas las experiencias de entrenamiento resultan tan faciles como el caso que acabo de describir. porque sabe con exactitud hacia d6nde se dirigiran estos y que Q Ii . ponia el sella definitive a ese compromiso. tanto el jefe como los empleados ganan tiempo y adquieren la informacion que necesitan para concretar ideas en cuanto a la marcha que el proyecto debera llevar. En cuanto a Gordon. el lector habra observado que retuve el control del proyecto hasta estar convencido de que se cumplian las condiciones para delegarlo. si es necesario. ni coaccionar. mientras los jefes controlan y dirigen el proceso hasta adquirir la convicci6n de que aquellos pueden asumir par su cuenta el control durante largos intervalos de tiempo. aunque fuese con la mejor intencion del mundo. delega cada vez mas responsabilidades. de manera gradual. Can la promesa implicit a de encargarse de todo. el medio puede pasar el bal6n al hueco. el superior. la primera asignaci6n estriba en que el subordinado desarrolle y proponga un «plan de juego». sino mas bien un estado de casas. no necesite pedir. A medida que dichas asignaciones se van cumplimentando. ya que todos aprenden a antieiparse y se compenetran entre sf casi como la media y la delantera en un equipo de futbol. por 10 general.• • I ! ! 124 El Ejecutiuo al Minute y fa organizacion del tiempo Entrenamiento 125 habfa empefiado su arnor propio en que saliera bien. la siguiente asignacion para el subordinado sera dar el «paso siguiente» relacionado can el proyecto mismo. seria contrario a tal Einalidad que yo hiciese nada que ellos pudieran hacer solos. Luego. que se presenta solo despues de un entrenamiento que haga posible la delegaci6n de responsabilidades por parte del superior. hast a que e1 proceso Uegue a1punto en que la delegacion se puede llevar a cabo. Asf debe ser. El proceso de entrenamiento consiste. bajo la guia y control del superior. pero que fue el quien inicio y desarrollo la mayor parte de los «pasos siguientes» que nos condujeron hasta el momento de la delegacion. por 10 general. y se va consolidando la confianza del jefe en la capacidad del personal. antes de que se encuentre alli ninguno de sus delanteros. medida en que el empleado no este en condiciones de cornenzarlas. Ya que como 1a finalidad del entrenamiento era la de conseguir que mi personal Ilegase a desempefiar el trabajo par su cuenta. A medida que el uno y los otros van adquiriendo seguridad en cuanto a tener bien encarrilado el proyecto. Tales asignaciones son de iniciativa del jefe solo y en la Esta no es una relaci6n exhaustiva de las cosas que deb en suceder para que la delegaci6n pueda producirse pero sirve de ejemplo. Can entrenamiento suficiente. en que los miembros del personal desempefien una serie de cornetidos asignados. la delegacion no es un acto. Y como dicho compromiso era de caracter espontaneo. Por 10 general. y si las partes no se ven todavfa en posicion de delegar. Pero tienden a serlo cuando los jefes y sus empleados han pasado ya por situaciones similares.

a veces recuerdo 1a anecdota de aque! hombre que. se podra llegar al punta en que los empleados conciban y realicen solos la mayor parte del trabajo. De esta manera. Equilibrando los tres tipos de tiempo en una . 10 mismo que los medias suben a veces para apoyar a la delantera.. .. La conversion no siempre result6 facil. Tropece can bastantes obstaculos y cometi algunos errores. cada uno haee del otro un jugador mas completo. un extrema puede aprovechar un pase deficiente. cuando le preguntaron si llevaba mucho tiempo trabajando en su empresa. mi personal fue adquiriendo mas autonomia que nun- . contesto: «Desde siernpre . idesde la primera vez que amenazaron con despedirme!» Como cl.126 EI Ejecutioo af Minuto Y la organizaaon del tiempo habra uno dispuesto a recibir el pase." orgamzacion Infinidad de casas han ocurrido desde que el Ejecutivo al Minuto me hab16 por primera vez de la gesti6n de los monos segun Oncken. . yo sutrf tarnbien un trauma que me obligo a reaccionar. Alga parecido sucede can los jefes y su personal. Cuando pienso en 10 mucho que ha cambia do mi vida. Can una gran carrera. iY no se repetira! Mientras yo aplicaba los conceptos aprendidos. Una vez hayan aprendido a compenetrarse. Pero al fin logre que las responsabilidades quedaran donde deben estar: 10 de antes no debe repetirse. mientras que el jefe se limita a ratificar 10 que se esta haciendo.

Quiero hacer un alto para reflexionar respeeto a esas otras relaciones y sobre una ultima e importante leeci6n que reeibi durante el eursillo de «Gesti6n del tiempo de los gestores» segun Oncken.128 EI Ejecutiuo at Minuto y fa organizacion de! tiempo ea. Eso hizo que todos se sintieran mejor y aumentaran su rendimiento y la eonfianza en sf mismos. . el jefe se oeupa de los monos que deberfan estar siendo atendidos y alimentados por su gente)." organtzaaon: El tiempo impuesto por el jefe EI tiempo impuesto par el sistema El tiempo autoimpuesto . el exito en la empresa requiere que hallemos el equilibrio idoneo entre tres categorias de tiempo distintas: Las tres clases de tiempo en una . 10 que me permiti6 -disponer de mas tiempo para cuidar de otras relaciones. Mientras que la gestion de los monos es la clave para eontrolar 10 que Oneken llamaba el tiernpo «impuesto por el subordinado» (durante el cual. que eran vitales para el exito de mi departamento.

Satisfacer al jefe lleva su tiempo. cuando yo andaba tan agobiado por los monos de mi personal. No es inevitable eso de tener [efe: uno puede jubilarse. pero tratar can un jefe insatisfecho puede resultarnos peor. pero sin olvidar de hacer siempre 10 que el diga. La reaccion de mi jefa consistio en exigirme una serie de inforrnes periodicos que debra presentarle. y que me ocuparon mucho mas tiempo del que hubiera necesitado si desde el primer momenta la hubiese tenido al corriente. A conse- . ella tuvo una sorpresa desagradable cuando su jefe descubrio un gran problema del que yo debia haberle dado cuenta con la suficiente antelaci6n. 0 establecerse par su cuenta. Esto no significa que deb amos mostrarnos siempre de acuerdo can nuestros jefes. apuntarse al paro. uno de mis muchos errores fue el de no tomarme el tiempo necesario para informar a mi jefa de los asuntos corrientes. Pero si 10 tenemos. Par ejernplo. por el contrario: Como los jefes disponen del poder que les confiere la Regla de Oro. eso demanda una parte de nuestro tiempo. nuestro instinto nos indica que sera mejor para nosotros si ellos quedan satisfechos con la labor que desarrollemos.El tiempo impuesto por el jete 131 EI tiempo impuesto por el jefe El tiempo impuesto por el jefe es el que listed y yo pasamos haciendo casas que no hariamos si no tuvieramos jefes. Si no esta de acuerdo intente que quiera 10 que a usted le con vien e. sacar el gordo de la loteria. en virtud de la Regla de Oro de la gestion empresarial: jEL QUE PAGA MANDA! cuencia de ello un dia. (Como lograr que el jefe este satisfecho con nuestro trabajo? He aquf la mejor definicion que conozco: Raga siernpre 10 que el jefe quiere.

por supuesto significa menos tiempo disponible para mf. para dedicarlo a rnis colegas a asociadas. y par mucho que le satisfaga a usted. ~-! j . nos la jugamos. hay que tratarle del misrno modo en que a uno le gustarfa que sus empleados le trataran cuando estan en desacuerdo con alga. como nuestra conveniencia estriba en tener contento al jefe. si uno esta en desacuerdo con eI. se par experiencia que si dejo de invertir el tiempo necesario para satisfacer a mi superior. Yo. a veces tiempo que afiadir a1emp1eado en hacer bien el trabajo. Creanme. Eso requiere tiernpo. Una de las lecciones mas importantes de mi carrera es que el trabajo bien hecho por sf solo. si no 10 consigue.El tiempo impuesto por el jefe 133 Si usted estd siempre de acuerdo con su JOe/e) uno de los dos sabra Ahora bien. Significa que usted intentara convencer a su jefe para gue acepte una alternativa mejor. y situaciones por el estilo. 10 necesito para informar a mi jefa. :1. inevitablemente caeran sobre mf mas imposiciones 10 que. se pondra lealmente a hacer 10 que aquel quiere. puede no ser suficiente para satisfacer a su jefe. para ir constituyendo un historial de exitos que la induzca a darme mas autonomia. a mi personal y a las casas que me gust aria hacer. para prever como querra ella que se solventen los asuntos. por ejemplo. A esto Ie llamamos oposicion leal. pero que. para evitarle sorpresas desagradables. Cuando omitimos estos detalles.

Sin embargo. Como era un hombre tan ocupado. a redactar una descripci6n del puesto de trabajo. I . el papeleo consume tiempo. seria peligroso el pretender ignorar las necesidades del sistema. Si usted quiere que [e contraten otra secretaria. su punto de recogida es la bandeja de «entradas» y su punto de deposici6n la de «salida). procedentes de personas (colegas/asociados) que no son jefes ni subordinados nuestros.EI tiempo impaesto por el sistema 135 1 j ! I. inventen esas ingeniosas variedades de formularios. ni quiso dedicar unos mo- . Es el tiempo que pasamos. Una vez. como una de las innumerables secciones de una larguisima y laberintica cinta transportadora que recorre todo el organigrama. tal genero de demandas forma parte de toda organizaci6n. si la secretaria de usted se despide. otros. Es muy posible que estos servicios no den abasto y que. y todo el papeleo necesario. Por ejernplo. el empleado de uno de estos departamentos auxiliares me explico por que van as! las casas: -No hay limite. Para usted. las reuniones a las que asistir. procedimientos y manuales. El tiempo impuesto por el sistema EI tiempo impuesto par el sistema es e1 que dedicamas a las demandas administrativas y otras por el estilo. EI papeleo administrativo existe practicarnente en todas las organizaciones. dejando caer cosas y recogiendo otras. burocracia y unos cuantos «burrocracia». no habra tenido tiempo de haeer amistad can nadie del departamento de compras. El tiempo impuesto por el sistema incluye aspectos como los formularios administrativos a rellenar. Algunos 10 Haman papeleo. El tiempo que usted invierte en despachar esos asuntos es un tiernpo impuesto por el sistema. De hecho. padecen un exceso de trabajo cr6nico y un deficit de plantilla no menos cronico. para evitar el caos y remediarse un poco. porque los departamentos de personal auxiliar. nuestra capacidad es fisicamente limitada. se vera obligado a cumplimentar un formulario. y las llamadas telefonicas a contestar. . y par eso muchos 10 critican. reglamentos de regimen interior. Oncken contaba la maravillosa anecdota de un jefe a quien se le rompio el sillon de su escritorio y quiso encargar otro nuevo. se producira 10 que en la jerga del departamento de personaillaman «una vacante» (cuando ingresan a una persona nueva dicen que el puesto ha sido «cubier- l \ to» r. para 10 que se nos exige en cambio. don de los empleados tienen la rnision de prestar servicios a los departamentos de linea.

No podemos desenvo1vernos sin la colaboraci6n de esas personas. -Necesitaremos esa peticion de compra por eserito. no menos brusca. asi que quizas hab16 con cierta brusquedad al encargado de Compras. y. EI jefe desistio y arreglo el sill6n rota can una chapuza. Dos dias mas tarde. tendremos que atender a las necesidades de papeleo del sistema. y las necesitamos mas de 10 que elias nos necesitan a nosotros. Cuando consiguio calmarse. tellen6 el formulario alli mismo y 10 echo sobre el mostrador. llam6 a Compras y se despacho a su gusto. Si las desatendemos y preferimos dedicarnos a otros asuntos. por 10 que no le quedo mas remedio que desplazarse al departamento de compras. el encargado le dio una respuesta breve y definitiva: -Que quede claro 10 siguiente: nuestro trabajo es no dejar pasar los c6digos equivocados. pero hirviendo par dentro. adem as de contrariado por la rotura de su sillon. pero no puede admitirse a trarnite por no set correcto el c6digo de autorizaci6n de la casilla 9». Nuestro hombre no tenia el formulario. . cuando ya esperaba recibir su nuevo sillon. si queremos sobrevivir dentro de la organizacion. y el de usted es escribirlos bien. Por tanto. El jefe se puso lfvido. pueden penalizarnos imponiendonos un consumo de tiempo inconmensurablemente mayor. y usando el formula rio correcto -fue la respuesta. En aquellos momentos estaba muy agobiado por las urgencias. lagro articular: -~Cual es el nurnero correcto? Sin disimular 1a burla. cayo en su bandeja de «entradas» el formulario. procurando parecer tranquilo.136 EI Ejecutiuo al Minulo y fa organizacion del tiempo El ttempo impuesto por el sistema 137 mentos a ir personalmente a dicho departamento y solicitar el sillon. a1que habian grapado una nota que deda: «Lo sentimos. As! que hizo su peticion por telefono.

porque es el unico que nos da un margen discrecional para expresarnos a nosotros mismos dentro de Ia organizacion. ya que somos nosotros mismos quienes decidimos si cargamos 0 no con ellos) . como ya se ha explicado. EI tiempo autoimpuesto es el mas importante de los tres. Hay dos clases de tiempo autoimpuesto. Durante el tiempo impuesto por el jefe. Para dirigirse a sf mismo. las exigencias de este priman sobre nuestra propia individualidad. 0 de los empleados que nos rinden cuentas. E1 tiempo autoimpuesto La tercera categoria de tiempo que conviene saber gestionar es eI tiempo autoimpuesto.EI tiempo autoimpuesto 139 impuesto par los subordinados. a distinguir de las que llevamos a cabo correspondiendo estrictamente a las iniciativas de nuestros jefes. a saber. EI tiempo . usted necesita dedicarse algo de tiempo. es solo durante el tiempo autoimpuesto que podemos realizar nuestra aportacion original a la organizacion. el que dedicamos a realizar las cosas que nosotros hemos decidido hacer. como hay dos clases de colesterol: el bueno y el malo. 0 de nuestros colegas. la necesidad de conformarse tiene precedencia. Por tanto. es el que dedicamos a cuidar los monos de nuestra gente (aunque resulta evidente que pertenece al tiernpo autoimpuesto. Durante e1 tiempo irnpuesto por el sistema.

Resulta facil comprender que sl no atendemas a los deseos de nuestros superiores. atender a sus monos se sabra que acostumbramos a dejar los asuntos para ~aiia:za. y si no cumplirnos 10 que hemos prometido a nuestros empleados. no sea que caigamos en esos pecados anti-organizacion. el mas vital 141 cias del sistema. segun tuve ocasion de aprender en la mas dura de las eseuelas. el tiempo discrecional es tan vital para el individuo como para Ia organizacion. Hay que andar con pies de plomo. innovar. es decir. aparte la rernuneracion econornica: a asuntos como crear. planificar y organizar. La organizaci6n precisa de esas actividades para prosperar y progresar. el mas vital El tiempo discrecional es el que dedicamos a aquelIas actividades por las que juzgamos que el trabajo verdaderamente vale la pena. y aunque el tiempo discrecional sea el mas irnportante. tambien es por desgracia. seremos culpables de falta de colaboradon. seremos reos de insubordinacion. el primero que desaparece cuando hay alguna urgencia. Ia de la experiencia. sentar normas. si no nos adaptamos a las exigen- . En consecuencia.El tiempo discrecional. Ahora bien. tPor que? La explicacion reside en el sistema de incentives. porque: El tiempo discrecional. a fin de seguir siendo viable y competitiva.

innovaciones e iniciativas propias. sin tener jam as tiernpo para desarrollar creaciones. si no he hablado de elios con ninguna otra persona? No hay penalizaci6n. ~cUlil sera? Por ejernplo. puesto que nadie puede acusarme por no haber hecho 10 que. y notorta Pero la penalizaci6n par descuidar Ia dase de tiempo mas importante. para empezar. las actividades discrecionales (que no implican ninguna penalizacion inmediata) se disputan rni tiempo con otras actividades que. el castigo a largo plazo es que mi permanencia en la organizacion viene a ser como una rnuerte en vida. haran que se me conceptue como un insubordinado. es decir. 0 que 10 deja todo para el siguiente. . sin las aportaciones que unicamente pueden provenir del tiempo discrecional de sus empleados. Para la organizacion. de su iniciativa. ~que castigo voy a recibir POt descuidar los asuntos en que he pensado durante mi tiempo discrecional. a largo plaza. y aunque a corto plazo sea mas seguro dejar de lado el tiernpo discrecional. 0 alguien que no colabora. ni mucho menos progresar. etcetera. Para mi. en caso de que me descuide de elIas. el castigo a largo plaza es que no puede sobrevivir. de su capacidad para la innovaci6n. As! pues. que si los empleados no tienen tiempo discrecional. el tiempo discrecional. las penalizaciones son mas graves para rni y para la organizacion. Sin embargo. al menos de momento. 10 unico que hago es reaccionar ante los problemas que los demas me presentan. el mas vital 143 Aquellos que se desentienden de las necesidades de otros con despreocupaci6n e indt/erencia reciben una penalizaci6n rapida .1::r tiempo discrecional. significa que ia organizacion se priva de su creatividad. nadie sabia que tuviese intenci6n de realizar.

en cambio. a los jefes y los colegas .Empezando por el tiempo impuesto por los subordinados 145 Empezando par el tiempo impuesto por los subordinados H fuesen las pers~nas con menos poder para contraatacar. Un. era preferible que los afectados . I' r I l !' . pero si no tenia mas remedio que hacerlo.Aunque es inexcusable el cultivo concurrente de los tres tipos de relaciones. \ t • ~Que hacer.pet1c~ones a fm de ganar algo de tiempo para mrcrar mr recuperacion. Por esc. Este proceder se justificaba por dos motivos. discrecional mas el tiempo impuesto por los subor?lI~ados). La segunda. con los colegas y can el personal. subordinado no puede imponerme un mono extra S1 ~o no qui~ro. Ies es p~slble. Yo no deseaba nada de eso. mi primera medida fue eliminar el tiempo l~puesto po~ los subo~dinados. pues? Dada la necesidad permanente de mantener las relaciones de interconexion can el superior. 10 que me proporciono una ca~t1dad de t~empo discrecional equivalente (~a que e~tIem?o autormpuesto es igual a la suma del tlempo. por alguna parte hay que empezar. que aproveche para comenzar rni restablecimiento como jefe. no entraba en mis obligaciones el resolver los asuntos de mis empleados. la necesidad de dar un golpe de timon en seguida.s. y 10 haran si yo he ignorado ~u. AI fin y al cabo. (como rornpi el nudo gordiano de 1a situacion que me ago~ biaba haee dos afios? . y esa fue 1a primera razon. Pero los cambios ponen siempre nerviosa a 1a gente.51. . De manera que cornence por e1iminar el tiempo impuesto por los subordinados.

Todos estos controies nos quitaban mucho tiempo a ambos. En el pasado s610 podia fiarrne de 1a autoridad del cargo para eonseguir que se hicieran cosas. correrfa mejor. a fin de ganar nuevo tiempo discrecional. jMe bastaria can correr mas que ttl! A mf me parecio que aunque uno logre adelantarse un paso. perseguidos par un oso. -Ni falta que hace. En rnuchos aspectos de mi trabajo. antes no podia actuar sin consuItar can ella. Y asi me ihan las cosas. mas dispuestos estarfan a hacer cosas para mi. Desde entonees. Se trata de dos amigos que corrian juntos par un bosque. Pero el tiempo discrecional recien ganado me dio un poco de margen para haeer frente a esas otras demandas. -No creo que corrieras mas que el oso -replieo su amigo. El animalles ganaba terreno. En primer Lugar reserve algo de tiempo para discutir can mi jefa posibles maneras de que confiase en mi. porque estaba demasiado atareado como para abordar las situaciones de una manera mas productiva. con menos esfuerzo par mi parte. el oso sigue estando ahi.Et cultioo del tiemp o discreaonal 147 El cultivo del tiempo discrecional En el cursillo de «Gestion del tiempo de los gestores» nos contaron una anecdota que ilustra ese proceso. mi historial de exitos en ese mismo genero de operacion ha reducido las ansiedades de mi jefa. De este modo. la elirninacion del tiernpo irnpuesto par los subordinados me concedio ese paso de ventaja. ambos hem as ahorrado tiernpo. querfa conocer de antemano todos mis proyectos can el fin de impedir posibles errores par mi parte. pues me pareci6 que cuanto mejores fuesen mis relaciones con ellos. par ejemplo. Pero una vez huhe cosechado un poco de tiernpo discrecional. . pero notaba a mis espaldas el aliento de las demas exigencias sobre mi tiempo que me perseguian: las de mi jefa y rnis colegas. y las exigencias legitim as de mi personal. Una vez en mi poder ega pequeiia semilla de tiempo disereeional. dedique parte del mismo a relacionarme con otros cargos de la organizaci6n. Es decir que aproveche mi tiempo discrecional para cosechar mas tiempo discrecional. la plante can gran cuidado para que germinase y creciese. Uno de los dos le dijo a1 otro: -Si tuviera aqui mis zapatillas de competicion. Con mis colegas seguf un planteamiento parecido. que ahara me permite actuar por rni euenta. siempre y cuando Ie comunique 10 hecho en mi inforrne trim estral. En rni caso.

Mi mentalidad ha cambiado: antes era actor. Como tal. sin embargo. practico esta filosoffa: Es mejor dar el golpe a derecbas. obtengo la maxima colaboraci6n y 10 consigo en menos tiempo. que pasarse toda una vida intentando rectificar el palo. mejor que actuar Ahara mido mi exito. Todo eso ha sucedido porque he aprendido a contemplar mi trabajo desde otra perspectiva. Ahora. Es decir que. rni jefa utiliza el mismo criterio para valorarrne a rnl. con s610 proponerselo. Como en el caso de las relaciones con mi jefa. ya no es mas que un mal recuerdo. he invertido parte de mi tiempo discrecional en mejorar esas relaciones. ahara. y eso que el sistema sigue siendo el mismo que yo criticaba antes por burocratico.148 El Ejecutioo al Minuto y La organizaaon del tiempo Una vez mas. (Existe una fuerte correlacion entre la moral de trabajo y la confianza en uno mismo. El malestar ffsico y emocional que me acompaiiaba siempre. y la gente dice que eso se refleja en mi aspecto. sino tambien a reernplazar las satistacciones psicologicas de la acci6n can las que la direcci6n suministra. Antes. y de que se . director. Me siento magnificamente bien. aunque el palo este torcido. no padezco los agobios ni las angustias de antes. he invertido tiempo discrecional para crear todavia mas tiempo discrecional. por inepto que sea este. En los ultimos meses. Algo similar ha sucedido can mi gente. Y tengo el placer de comunicar que pronto me sera confiada un area de responsabilidad mas importante. las personas que 10 atienden pueden hacer maravillas para mi. Luego entrene a mi gente para que fuese cobrando mas confianza y este heeho signifie6 un equivalente de tiernpo discrecional para rni. en el espacio de una sola manana (el «famoso» lunes) les devolvf todos sus monos y con ese proceso. por 10 que soy capaz de conseguir que haga mi gente. sin lugar a dudas. Aunque todavfa estoy muy ocupado. Por fortuna. es decir. cuando necesitaba alga urgente de un departamento de servicio. lento e ineficaz. cuando necesito algo urgente. un breve ejemplo servira para ilustrar ese proceso. Como el lector ya sabe. convertf varias jornadas de tiempo impuesto por los subordinados en una eantidad igual de tiempo discrecional. adernas de elevar la moral de ellos. En mi trato con el sistema he aprendido que. mi satisfaccion se deriva de 10 que mis colaboradotes hacen. en vez de criticar las imperfecciones del sistema y vivir amargado. 10 mas que conseguia era el rutinario y obligado: «Rellene el formulario y le atenderemos». hasta que aprendf a rnanejar los monos. no solo he aprendido la practica del tratamiento de los monos.) Dirigir. y no par 10 que yo mismo hago.

para reducir las ansiedades de elia y ponerla en condiciones de otorgarme mas libertad. tambien me dedique a mejorar mis relaciones con otras personas «del sistema» de modo que me permitiesen conseguir mas cosas en menos tiernpo. pude disponer de tiempo para atender mejor las relaciones con los clientes y los proveedores. Lo aproveche (par primera vez desde bacia mucho tiempo) para algunas de las actividades discrecionales de mi agenda personal. y mejoraban su productividad y su moral de trabajo. Una parte del mismo 10 dedique ami jefa. tiene un inmenso poder y se realimenta a sf mismo. empezaba a dirigir en vez de ser dirigido. las que hacen que la vida de ejecutivo valga la pena. 0 dicho de otro modo. 0 poco mas. t I j t: . rnejoraban en su productividad y su moral de trabajo. el tiempo discrecional. en muchos casos. ala larga. mi intervencion en un proyecto se limitaba a ratificar 10 que ellos estuvieran haciendo.~ r J les reconozca. as! como invertir en otros asuntos. .150 El Efecutiuo al Mmuto y fa organizacion del tiempo Dirzgir. que. pague y promueva en consecuencia. son 1aclave de nuestra superviviencia. Esta mejora de las relaciones con mi personal fue el primer paso en la ruptura del cfrculo vicioso que me aprisionaba y en la cread6n de un nuevo cfrculo vital que. Por su rendimiento pude concederles un alto grado de confianza. semejante a aquel. Lo que mas me animo fue ver que mis colaboradores reaccionaban ante el nuevo estilo directivo. Por ultimo liego el dia en que el ciclo vital me proporcion6 un pequefio excedente de ese bien tan raro y precioso. 10 que significaba que. el tiempo libre conseguido de esta manera. A medida que los mios reaccionaban ante mi renovado estilo directive. En particular. 10 cual disminuia mis ansiedades y me permitia concederles mayo res libertades. mejor que actuar 151 I . .

observo un cambio importantfsimo: AHORA SALGO EN LA FOTOGRAFlA. mientras otros monos mas importantes padecen hambre por falta de atenci6n. Finalmente quiero decir que la leccion mas importante de las aprendidas sobre 1a gesti6n de los monos. desde el primer momento. Y si. la reacci6n ante las demandas de otras personas consumia la mayor parte de rni tiempo. Antes. porque todos se ernpefian en haeer 10 necesario para que el trabajo salga 10 mejor posible. . Espero que esta historia de monos sirva de ayuda al lector: como me ha servido a mi. es sumamente facil verse cargado de los que no nos corresponden. en especial con aquellas a quienes veo tan apuradas que jamas eneuentran tiem- po suficiente para su trabajo. en vez de tener que repetirlas mas tarde. Aparte de esos carnbios en mi vida personal y profesional. para variar. con la puerta abierta. pretendemos atenderlos a todos. ahara puedo dedicarlo a tomar medidas proactivas. de manera que. llega a ser dificil el distinguir entre trabajadores y jefes. Si no se tiene mucho cuidado. Cada dia tengo Ia oportunidad de comprobarlo. nuestro esfuerzo quedara diluido hasta tal punta que ninguno de elios gozara de buena salud. Habra comprendido que cuando se da a todas las personas de 1a organizaci6n Laresponsabilidad de encargase de sus propios monos. Entre estas figura la de programar los asuntos de anternano. con s610 una pequefia dedicaci6n de tiempo. mientras escribo este epllogo estoy a solas en mi despacho. a convertirse en directores del zoo bajo las condiciones que ellos elijan. tanto en eI trabajo como en casa. Y mientras contemplo el nuevo retrato familiar. ahora empiezo a compartir mis experiencias con otras personas. es que siernpre habra mas monos chillando para reclamar nuestra atenci6n de los que podemos atender. su familia 0 sus amigos. de una forma irreflexiva.La conversion dejiniliva 153 La conversion definitiva En el pasado perdi mucho tiempo apagando incendios: ahora se como evitarlos de antemano. Este nuevo estilo de vida ha cambiado 1a mia y la de las personas que me rodean. hagamos las cosas adecuadas de la manera adecuada. Par ejernplo. Les ayudo a entender la dinamica de la gesti6n de los monos.

1990) y el conocido y aclamado manual de ensefianza. de reciente aparicion. incluyendo la revolucionaria coleccion del Ejecutivo a1 Minuto. asesor y pedagogo mundialmente conocido. en la que colabora can algunos de los pensadores mas destacados del pais sobre temas de organizaci6n. y sus planteamientos de gesti6n han sido adoptados por muchas compafiias de las 500 principa1es de Fortune as! como par otras empresas j6venes y en fase de rapido crecimiento. co-creador del Ejecutivo al Minuto y del Liderato situacional. Management of organizational behavior: utilizing human resources. en colaboracion con el doctor Norman Vincent Peale (Grijalbo. la William Oneken Cor- . Blanchard estudi6 Ciencias polfticas y Filosofia en la Universidad de Cornell.Sobre los au/ores 155 Sobre los autores KENNETH BLANCHARD. una consultora de desarrollo de recursos humanos can central en San Diego (California). Managing management time. Como presidente del consejo de administracion de la Blanchard Training and Development. Su revolucionario articulo «Managing management time: Who's got the monkey?» (en colaboraci6n con Donald Wass) y su libro. se licencio en Sociologfa y Consultoria par la Universidad Colgate. intcrnacionalmente conocidos. asf como El poder etico del directivo. Ha escrito numerosas obras en los terrenos delliderazgo. Inc. estan destinados a convertirse en clasicos de la literatura de gesti6n empresarial. en colaboraci6n con Paul Hersey. e1 doctor Blanchard ha formado a mas de doscientos mil directivos. Bill aprendi6 de 1a experiencia practica que la capacidad de un ejecutivo para generar el tiempo discrecional y utilizarlo con provecho es crucial para la competitividad de su curriculo y para que la organizaci6n pueda sobrevivir y prosperar en nuestro sistema de libre empresa. domiciliada en Dallas. Sus observaeiones y experiencias practicas quedaron recogidas en sus seminarios «Managing management time» y «Managing managerial initiative». fundada por el con su esposa Marjorie. y profesor de liderazgo y comportamiento organizacional en la Universidad de Amherst (Massachusetts). es un escritor. la rnotivacion y la gesti6n innovadora. E1 malogrado WILLIAMONCKENJR. fue uno de los conferenciantes mas aplaudidos en la especialidad de gestion empresarial. Despues de licenciarse por Princeton en 1934. actualmente en su quinta edici6n par Prentice-Hall.. El senor Oneken fund6 su propia empresa en 1960. y se doctor6 por la de Cornell (de cuyo Consejo rector es actual- mente miembro) en Administraci6n y gesti6n de empresas.

Adernas de actuar en convenciones y otros aetos importantes.. ademas. su seminario «Managing management time» ha ayudado a los empresarios a obtener ese articulo tan indispensable: el tiempo discrecional. de Barcelona. terminose de irnprirnir en los talleres de Hurope . Desde 1973. El Ejecutivo al Minuto y fa organizacion del tiempo es una adaptacion de la «rnolecula de gestion de Oncken». de reconocida calidad. Su expeh riencia en dos compafiias de las 500 principales de Fortune y sus quince afios al frente de su propia empresa asesora. sus experiencias cara a cara can miles de ejecutivos de todos los niveles. han hecho de el un conferenciante muy apreciado sobre ternas de gesti6n y negociaci6n. Hal Burrows es. en donde reside con su familia. as! como su capacidad para comunicar sus conocimientos con ingenio y amenidad. en los que se difunde su originalfsima filosofia y perspectiva sabre estos temas. [e han permitido ayudarles a obtener exitos en sus carreras. procedentes de cientos de empresas privadas y organismos publicos. S. public ada por EDlCIONES GRIJALBO. A. el fruto de su genio creativo. Burrows presenta dos serninarios muy concurridos: Managing management time y Managing negotiations under pressure.156 Et Ejccutiuo al Mlnuto y la organizacion del tiempo poration sigue comercializando sus programas de forrnacion empresarial. Durante mas de tres decadas. en la que se ha destacado espeeialmente 10 tocante a las estrategias para el personal. HAL BURROWSabla can autoridad. Cuando se trata del tiempo de los mandos de empresa.. un empresario prospero como promotor inmobiliario de Raleigh (Carolina del Norte). A. Esta obra. el di a 5 de abril de 1990 . S.

» CHARLES RED SCOTT. LANGSTON.. presidcnte de Intermark. Inc. cstc libro cs una ingcniosa gu fa para lIegar a scr dirigcntes mas eficaces y mcjores personas.» GEORGE G. viccprcsidcnte de ventas. prcsidcnte de George C.» JACK LINKLETTER. presidcnte de Linkletter Enterprises.» PHIL PELLEGRINO. y de The Trident Group. Oscar Mayer Food Corporation "j Iucre ihle! Trcs gigantcs de la moderna Iiteratura ernprcsarial han formado equipo para cscribir un supervcntas que nunca pasarti de moda.//(111 l'rc. Ltd. «Les recorniendo con toda sinceridad que lean esta obra: una dimension totalmente inedita se abrira ante ustedes.1'/11 obra: «EI "Sindromc del MOllo" ilustra humortsticamente unos principios de incalculable valor y de uplicacion inmcdiata para los cjccutivos de todos los nivclcs.I/igiosos hombres de cmprcsu dich«) de ('. Georgia . California «Lo mismo que las confcrencias de Bill Onckcn . Langston & Associates.

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