Una idea seneilla vicne a liberarle: ,no asuma ningl'm problema que no sea suyo!

Este Hbro, uno de los mas brillantes de la extraordinaria coleccion del Ejceutivo al Minuto, ensefia a los hombres de empresa una Icccion inolvidable: como eneontrar tiempo para lIevar a cabo 10 que ellos mismos quieren y neeesitan hacer. Los autores expliean como losjefes que se hacen cargo de todos los problemas que el personalles prescntu, terminan irremediablemente atascados en cuellos de botella. En una descripcion animada, humoristlcu )' real eomo la vida misma, nos muestran como el ejecutivo puede liberarse de tener que hacer el trabajo de todos los demas, administrando con mas eticacia el tiempo, las energias y las capacidades. Si alguna vez se ha preguntado por que listed se pasa los fines de semana en su despacho mientras el personal se encuentra en las montaiias, lea esta obra .• No tiene precio!

KENNET BLANCHARD WILUAM ONCKEN, Jr.
HAL :BURROWS

EL EjEtlJTIVO
All1INUm
y

LA ORGANIZAtiON DElTIEHPO
~NOMiAyEMP~

lS8N 84-253-2217-0

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' .. NNt:TII llLANCIiARl> es conocido en : odo el mundo como coautor de la revoluionaria coteccien del Ejecutivo al Minutu. ~stambien cofundador, con su esposa, de Ilanchard Training and Development, rsesoria empresarial radicada en Esconlido (Calirurnia). EI malogrado WILLIAM :lNCKEN, Jr., creador de la metafora del <mono a cuestas», rundo en Dallas una asesoria especializada en la gestion del tiempo, y fue el autor dellibro Managing management time. HAL BURROWS, tan conucedor de las 500 principales de Fortune como de su propia empresa es un celebre conferenciante sobre temas de gestion del tlempo de negociacion, y ademas un prospero promotor inmobiliario de Raleigh (Carolina del Norte).

I1 EjI(UTIVO
14 ORGANIZAtiON

AlHINlIm y

DELTIEHPO

Y recuerde que en la Biblioteca del Ejecutivo al Minuto, publicada en castellano por Grijalbo, puede encontrar los siguientes e interesantes titulos: El Ejecutivo al Mtnuto (B.a edlclon) El Ejecutivo al Minuto en accion (3.9 edicion) EI Lider Ejecutivo al Minuto (3. a edicion) Mi minuto esencial (2.a edicion) El Profesor al Minuto (1.a edici6n) El Vendedor al M inuto (5.a edici6n)

~CONOMiAy
T flu/OJ pub/icados

EMPRE~

KENNET BLANCHARD
WILLIAM ONCKEN, Jr.
HAL BURROWS

Batra, Rm», La gran depresion de 1990 Blanchard y Edington. E1 Ejecutivo al Minuto en forma - y jobnson. EI Ejecutivo al Minuro, - y Lorber. El Ejecurivo al MinU(Q en accion. y Zigarmi. EI Llder Ejecutivo al Minuto Drucker, Peter F. E1 carnbiante mundo del directivo. Frank, Milo, Comunique su opinion y convenza en menos de 30 segundos. Friedman, My R. Liberrad de elegir. Galbraith, j.K. Memorias. Geneen, Harold. Alta direccion. Hickman y Silva. EI directivo excelente. lacocca, Lee. Iacocca. Autobiografla de un triunfador. johmon, Spencer. Mi minuto esencial. - y Constance, EI Profesor al Minuto. - y Wilson. EI Vendedor al Minuro. Kelly, Francis]. Lo que realmente le ensefiaran en la Harvard Business School. Lelioea], Michael. EI Gran Principio del Management (GPM) Lundborg, Louis B. EI arte de ser ejecutivo McCormack, Mark H. Lo que no Ie cnsefiaran en la Harvard Business School. - Toda la verdad sobre los abogados. Mine, Alan. EI desafio del futuro. Parkinson, C. Nortbcote. Parkinson: la ley. Pascale y AtOJ. El secrete de la tecnica ernpresarial japonesa. Robbins, Anthony. Poder sin Hrnites, Sampson, Anthony. Los bancos y la crisis mundial. - Irnperios del cielo. - Negro y oro
Las siere herrnanas.

ALMINUTO , LA ORGANIZAtiON DEL TIEMPO

EL EJE(UTIVO

~NOM1AyEMP~

Smith, Adam, Papel moneda. Stockman, David. El triunfo de la poltrica, Ueberroth, Peter. Los Angeles, 1984.

grijalbo

Este libra estd dedicado a fa memoria de William Oncken, Jr.
Al igual que Wolfgang Amadeus Mozart, Bill Oncken posey6 Ia rarfsima combinacion de cualidades que aiina las del compositor magistral con las del interprete virtuoso, salvo la (mica diferencia de que Bill construyo sus obras con palabras, no con notas musicales. Su creacion maestra, es una composicion inmortal, imperecedera, que logra captar la verdadera esencia de las tareas de gesti6n, un arte tan antiguo como la existencia misrna de las organizaciones humanas. i Nadie que le haya visto ejecutar su pro pia obra podra olvidar jarnas tal experiencia!
HAL BURROWS

TIlE ONE MINUTE MANAGER MEETS THE MONKEY
Traducido de por de William and Morrow and Company, Inc, N.Y., 1989

Titulo original

J.A. BRAVO

13

edici6n

© ©

1989, BLANCHARD

FAMILY PARTNERSHIP y TIlE WILLIAM ONCKEN CORPORATION 1990, EDICIONES GRl}ALBO, SA
Arag6, 385, Barcelona

Primera edicion Reseroados todos los derechos ISBN; 84·253·2217·0 Deposito legal: B. 7.024·1990 Impreso en Hurope, S.A, Recared, 2, Barcelona

para empezar. ni siquiera serfa necesario hacer». con el escritorio rebosante de trabajo--.~ tl C I: I II ( « 8 E1 simbolo El simbolo del Ejecutivo al Minuto -la lectura de un minuto en la esfera de un moderno reloj digitaltiene por objeto recordarnos que cada dia debemos dedicar un minuto a contemplar eI rostro de las personas que trabajan para nosotros. El sfmbolo del Ejecutivo presa del Smdrome -un ejecutivo agobiado por los problemas. tiene por objeto recordarnos que debemos disciplinarnos todos los dias. a fin de invertir nuestro tiempo en los aspectos mas esenciales de la gesti6n. Y tambien hacernos comprender que «ellas» son el mas importante de nuestros recursos. . y no diluir nuestra eficacia «llevando a cabo con mas eficacia aquellas casas que.

. . .Indice Agradecimientos Pro/ago. . . . . . .. .. . . ... . El problema.. . . . . . . . . . Cfrculo vicioso . . . . . . . . 13 15 19 21 . . . . . . . .. . . . .De quien es el mono? . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . Mi primer cargo ejecutivo Un eareo can la jefa . . . La solucion El despertar del Ejecutivo al Minuto El alcance del problema Los Libertadores Una sensacion de optirnismo La devolucion del mono Como ganar tiernpo para mi gente Las reglas de Oneken contra el Sindrome del Mono Delegaci6n 23 26 29 33 36 42 44 47 51 53 60 62 65 70 110 . . . Entrevista con el Ejecutivo al Minuto . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . El dilema fundamental de Ia gesti6n Diagnostico: problema autoinfligido 0 el mono . . . <. . . . . . . .. . . .. . . . . . . . .. . . .

E1 tiempo discrecional. de William Oncken Corporation. . extraordinaria secretaria. . . . . . . . . par su esfuerzo infatigable al mecanografiar los numerosos borradores del texto durante el periodo de cuatro afios que duro su gestacion.. _. Empezando por el tiempo impuesto por los subordinados . . . . . El tiempo impuesto par el jefe . cuya ayuda fue valiosisima en cuanto a corregir el original y verificar la coherencia del mismo can el contenido de los cursos de «Gestion del tiempo de los gestores».... _.. ROBERT NELSON. el mas vital . _. . . . . . . _. WiLLIAM ONCKEN III Y RAMONA NEEL. E1 tiempo autoimpuesto __ . . . Dirigir. . Sabre los au/ores 115 127 130 134 138 140 144 146 149 152 154 Agradecimientos Es nuestro deseo manifestar publico agradecimiento a varias personas irnportantes que desempefiaron un papel clave para que este libro se convirtiese en una realidad: ELEANOR TERNDRUP. . Equilibrando los tres tipos de tiempo en una organizacion _ . de Blanchard Training and Development de Canada. . escritor de gran talento y vicepresidente de estudio de producto en Blanchard Training and Development. corrccci6n y coordinaci6n de este libro.. . . que ayud6 en 1a redaccion. Inc. La conversion definitiva . . _. E1 cultivo del tiempo discrecional .Entrenamiento . .. . GEORGE HEATON. . . (BTD). quien proporciono la chispa inicial que alumbr6 este proyecto. . mejor que actuar _ __ . . . . _. _. E1 tiempo impuesto par el sistema __ . .

nuestra editora PAT GOLBITZ y su ayudante JILL HAMILTON.por la energia creativa que dedica a Libertadores An6nimos (Rescuers Anonymous). y como tal. En aquel entonces yo era profesor numerario del Instituto de Pedagogfa de la Universidad de Massachusetts. escrito por aquel en colaboracion con Donald Wass y aparecido en la Harvard Business Review de noviembre de 1974. los presentes Ibamos captando la seriedad . y eso sucedio cuando entre por primera vez en contacto con Bill Oneken y su slmil del «mono a cuestas». Todo el personal de William Morrow and Company que crey6 en la colecci6n del Ejecutivo al Minuto y apoy6 esta nueva contribuci6n a ella. se me encendi6 la proverbiallucecita. Varios afios despues asistf a uno de los cursillos de Bill sobre «gestion del tiempo de los gestores». En otras palabras. Pr61ogo Hace mas de diez alios tuve una verdadera alegria en mi vida. JIM BALLARD. por ser nuestra agente literaria y proporcionarnos animo constante.14 El Ejecutiuo al Minulo y fa organtzacion del tiempo MARGARET McBRIDE. or la constancia y fidelidad en todos los p altibajos de nuestras vidas. MAHGARET ONCKEN Y ALICE BURROWS. y STEPHENKARPMAN. MARJORIEBLANCHARD. Entre carcajadas. Sucedi6 que me pasaron un ejernplar del clasico articulo «Gestionando el tiempo de los gestores: (Quien teme al mono?». PAUL HERSEY. que nos transrnitio algunas de las lecciones de la Pequefia Liga. segun Bill. AL MARCHIONI. se me podia conceptuar como tipico intelectual sociologo de la region nordeste y dama de la caridad vocacionaImente Hamada a servir de pafio de lagrirnas y desfacedora de todos los entuertos del mundo. Cuando 10 lei. en particular a LARRYHUGHES.que nos defini6 la noci6n de «Libertadores» . yo era una vfctirna tfpica del Sfndrome.

es decir que el no llego aver la obra terminada. Pero Iuego se entero de 10 que es el Sindrorne y de como no hay que privar de iniciativa al personal. sus perspectivas de carrera. instruirle en el arte de la pesca es mucho mas uti! que regalarle un pescado. Lo que sigue es la historia de un ejecutivo abrumado par sus responsabilidades. Luego Bill sufrio una grave enfermedad y falleci6 mientras poniamos a punta la version casi definitiva. me propuso participar en la autoria de este libro. D. con infalible acierto. aumento de manera drastica el rendirniento de su propio departamento. y uno de los principales presentadores del cursillo. pero sobre todo 10 siento por aqueUas personas que [amas llegaran a conocerle. Gestionando el tiempo de los gestores. (Par que? Pues porque Bill Oncken. 10 que signifies: llevar a cabo par ellos 10 que sedan perfectamente eapaees de realizar solos. se hallan mucbas verda des profundos sabre el funcionamiento real de las organizaclones. conffo que en este libra hayamos Iogrado reflejar Ia precision y el humor con que Bill y algunos de sus colegas. En el cursillo y el libro de Bill Oncken. que trabajaba rnuchfsimas horas sin conseguir ponerse al dfa. me duele su perdida. No obstante. con elio. PH. De manera que me senti muy halagado cuando Hal Burrows. socio de la William Oneken Company. Durante el proceso. y se proponen estrategias para lograr la colaboracion de los sup erio res. Hal y yo escribimos en colaboracion can Bill varios borradores. KENNETH COAUTOR DE BLANCHARD. Como esta mal vista Horar en publico. EI Ejecutivo at Minuto . impartian a los miles de asistentes sus cursi- llos aeerca del «Sindrome del Mono» en la gestion empresarial. como el mismo Hal Burrows. y a responder mejor a las necesidades de su organizacion. a los presentes no nos quedaba mas remedio que reir.P I! 16 El Ejecutivo al Minuto y fa organizacion del tiempo !' I' Pro/ago 17 de los problemas aludidos par el conferenciante. Y vaya si 10 hadamos. bemos adaptado la parte' relativa a las estrategias para el personal. sino permitir que cada cual erie y alimente sus propios monos. En este libro. tanto dentro como [uera de la empresa. Durante un perfodo de tres afios. Bill Oncken me ensefio que si uno desea realmente ayudar al projirno. Conho en que ustedes aplicaran 10 aprendido sobre la lucha contra eI Sfndrome. ponfa una y otra vez el dedo en la Uaga de los absurdos y las realidades de la vida en las organizaciones de nuestro pais. Privar de iniciativa a las personas y dedi carse a eriar y alimentar sus monos es hacer el libertador. del personal y de los colegas. nuestro ejecutivo aprendio a ser mas eficaz en el trato con su superior. Para mi es un honor tener la oportunidad de incluirlo en la serie del Ejecutivo al Minuto. Mientras escribo estas lfneas. Mas que otros muchos. tanto en eI mundo laboral como en la vida familiar. De esta forma. El Ejeeutivo al Minuto y la organizaci6n del tiempo.. y. de tal manera que mejore su propia vida y la de las personas que se relacionan can ustedes. Ahi va el mismo Bill Oncken redivivo can tad a su mordacidad y sabiduria.

me sente meneando 1a cabeza can asombro. y luego . Durante el almuerzo habia desahogado mis frustraciones acerca de rni trabajo. como me ocurri6 a mi. La historia comenz6 hara unos dos afios. despues de un almuerzo de trabajo con rni amigo el Ejecutivo a1 Minute. y me puse a pensar en 10 gue acababa de ocurrir.El problema Si usted es de los que viven abrumados por los problemas que otras personas Ie crean. Es 1a historia de un hombre de empresa. Vay a contar aqui 10 sucedido can la esperanza de que Ie sirva de ayuda a usted. 10 que va a leer ahara puede cambiar toda su vida. pero tambien tiene aplicacion en otros dominios. dio un considerable vuelco bacia el exito despues de recibir los sabios consejos de dos personas sumamente capaces. abocada a un inminente fracaso. Regrese a mi despacho. Mi amigo escuch6. He aqui el relata de como mi carrera. interesa en especial a los padres y a los maestros.

10 que me tenia confundido y desmoralizado. sonref al contemplar la fotograffa de mi familia que tengo enmarcada sobre mi escritorio. la productividad del departamento volvi6 a decaer. Por eso misrno. Lo que mas me sorprendi6 fue 1a evidencia de que yo rnismo me habra infligido aquellas dificultades. segun me contaron. a1 principia poco a poco y luego can vertiginosa celeridad. que yo recuerde. a solas en mi despacho. vi que no estaba solo. que otros mu-. Como un afio antes de 1a«revelaci6n del mono». Despues de aquel estimulo inicial. no lograba frenar este deterioro. y. mientras me decfa que ahora podrfa dedicarles mas tiempo. chos hombres de empresa padecian el mismo problema. me tome mis funciones can gran entusiasmo. cuanto mas me empefiaba yo. La productividad y los animas subieron.20 El Ejecutioo at Minuto y la organtzacion de! tiempo me indico la causa de mis problemas. jComo iba a sospechar que mi problema fuese asunto de monos! Mi primer cargo ejecutivo Par primera vez en mucho tiempo. Par mas horas y mas esfuerzos que yo invertia. solte la carcajada: -jEl mono! -exclame-. Quede atonito al darrne cuenta de que la solucion fuese tan obvia. Perc cuando me hubieron abierto los ojos. sin embargo. se me habra asignado mi primer cargo con responsabilidad de mando. no habra logrado comprender el asunto sin ayuda ajena. Alif. Al principio todo iba bien. mayor . a1 parecer. al parecer. supongo. La baja del rendimiento fue seguida de una decadencia similar del ambiente de trabajo. estos y aquella estaban en un punta muy bajo antes de que yo asumiera 1ajefatura del departamento. este se contagio a las personas que dependian de mi.

Empece a sumar horas extraordinarias todos los dias. Alice Kelley. Me pedia informes sobre el rendimiento de mi seccion cada vez mas a menudo.hoflzont: asomaban ya la Ulcera de estornago y los «tics» nerviosos! Adernas empezaba a darme cuenta de que toda esta situacion deterioraba tambien mi vida familiar. iEn el. No lograba ponerme al dfa. Yo sabfa que las cosas no podian continuar asi mucho tiempo. Como apenas me dejaba caer por casa. Las urgencias se sucedian miout? a minuto. En cuanto a nuestros dos ~ijos. Y cuando paraba en casa me senna fatigado y preocupado. se enfrentaba sola a la mayor parte de los problemas dornesticos. pero que aun no habia encontrado la manera de remediar la situacion. Mi contestacion fue que el personal no estaba preparado para asumir mas responsabilidades afiadidas. alguien tenia que hacer el trabajo.22 E/ Ejecutivo al Minufo Y la organizacion del tiempo era el atraso acumulado y mas empeoraba la eficacia de mi departamento. Alice agradecia que no llamase a su puerta cada dos por tres para solicitar ayuda. y de nuevo la respuesta fue de las que se recuerdan: . pero. y nunca olvidare 10 que me contesto: -Pues digame quien es e1 otro. Sarah. mi jefa. mi mujer. al mismo tiempo. Era evidente que se habia propuesto controlar mas de cerca los asuntos. los ten~a enfadados porque nunca disponia de tiernpo para jugar con ellos. asf como los sabados y no pocos domingos. tanto que a veces pasaba las madrugadas en vela. no me hacfa observaci6n alguna. En consecuencia. Pero no se me ocurrfa ninguna solucion: al fin y al cabo. que a veces me parecia estar desernpefiando la labor de dos personas. le pedi una entrevista. Le conte que las cosas no marchaban muy bien ultimarnente. Luego me sugirio que quiza deberia delegar mas en mi personal. Al principio. porque tendre que despedir a uno de los dos ya que no podemos perrnitirnos tanto excedente de plantilla. Recuerdo que le comente que estaba tan abrumado de trabajo. Un careo con la jefa Al parecer. pero poco a poco empece a notar un cambio de actitud en ella. 10 que resultaba muy frustrante. estaba mas que preocupada por la marcha de mi departamento.

sobre todo cuando ta eres el que to pone · nerutoso .24 E/ EjectllllJD {Ii Minuto y fa organizacion del tiempo -Entonces. y como el abuelo de Benjamin Franklin dijo una vez: Es desagradable trabajar para un jefe neruioso. i la obligacion de usted consiste en lograr que esten preparados! Esta situacion me pone muy nerviosa.

-Es horrible. Pasaba cada vez mas tiempo en reuniones. inevitablemente me vela interrurnpido para atender a otto. Y cuando intentaba dedicarme a un asunto. Mientras iba entrando en los detalles de mi problema. cuando todo era mucho mas Iacil porque mis rendimientos dependian solo de mi propio esfuerzo. en que trabajaba mas. Cuando nos reunimos para almorzar. cuantas mas horas trabajaba y mas empefio ponia. que ocupaba un alto cargo en otra cornpafiia y era amigo de 1a familia desde hacia mucho tiempo. sobre todo. Todo el mundo le llamaba «el Ejecutivo al Minuto» porque conseguia grandes resultados de su personal. en espera de ser cumplimentado. A veces tenia la sensaci6n de no hacer otra cosa que revolver papeles. no se me despintaba aquello del «jefe nervioso». seguramente porque ella andaba tarnbien muy ocupada can un proyecto importante. Me parecia que todos los de 1a campania me pedian cosas para ayer. sin adelantar nada en 10 toe ante al verdadero trabajo. al parecer en muy poco tiempo y con escaso esfuerza par su parte. Y recorde los viejos tiempos de antes de ser jefe. ~verdad? -Eso es poco decir -respondi. pero daba conclusion a rnenos asuntos. -A 10 que parece. sin dud a yo llevaba mis preoeupaeiones pintadas en el rostro. En aquella epoca. casas que quiza fuesen importantes para ellos. yo 10 llamaba el triun/a de la tecnica sabre fa utilidad. Par eso acudi a los consejos del Ejecutivo al Minute. En esto consistia la paradoja. eI Ejecutivo al Minuto se limit6 a escuchar. 0 colgado del telefono.Entreinsta con el Eiecatioo al MinuJo 27 Entrevista con el Ejecutivo al Minuto Reflexione mucho despues de mi reuni6n con Alice. ahara esa formula funciona al reves -dije. mayores eran mis resultados. y par ultimo quiso saber que aspecto de rni trabajo me absorbfa la mayor parte del tiempo. pero que tenfan poco que ver can el trabajo a realizar por mi. Cornprendia que Alice deseaba que yo solucionase la situacion por mis propios medias. porque 10 primero que el dijo fue: -jHoIa! Con que no es tan facil como erefas eso de ser jefe. interrumpiendome solo de vez en cuando para hacerme alguna pregunta. y va a pear. Estas preguntas fueron volviendose eada vez mas concretas segun avanzaba 1a conversacion. Le hable de la inundaci6n de papeles que mi despacho padeda. A la hora en que .

asf que opte por cerrarla. siempre ten ian algo que pedirme a fin de poder continuar con su trabajo: me parece que esa era la causa de que yo acumulase horas extraordinarias y elios no. De entrada. en el ascensor. par mas que yo hiciese. quedaba 10 de mi personal. la asistencia al mismo retras6 mi trabajo en dos dias. Ademas. EI dilema fundamental de la gesti6n Le conte que incluso habra asistido a un cursillo sobre gesti6n del tiempo. Pero Iuego me arrepenti. ya no me restaba nada de tiempo para tratar de poner en practica alguna de mis ideas en orden a mejorar la marcha de mi propio departamento. en el aparcamiento. me parece que mi mejorada eficiencia sirvio s610 para absorber todavia mas trabajo ya que.28 El Efecutioo al Minuto y ia organizacion del tiempo consegufa librarme del papeleo. era un incesante ir y venir de consultas. creo que el cursillo sirvio s610 para empeorar las cosas. en la cola del restaurante--. eso les retrasaba sus trabajos. Par otra parte. la demanda no dejaba de crecer. Cada vez que los vefa ---en los pasillas. al parecer. Si dejaba la puerta del despacho abierta. ademas de que 10 tomaron como una . y aunque sirvio para hacerme algo mas eficiente. Con franqueza. de las reuniones y de las interrupciones. porque.

10 que empeor6 todavia mas el ambiente que se respiraba en el departamento. Cuando termine.30 Ei Ejecutivo at Minuto y La organizacion del tiempo ofens a. el sugirio que seguramente yo era victima del dilema fundamental de la gestion: (:Por que algunos gerentes padecen [alta de tiempo mientras su personal padece [alta de casas que hacer? . EI Ejecutivo al Minuto escuch6 con atenci6n mi memorial de agravios.

la alta direcci6n no puede correr el riesgo de promover a uno que es indispensable en su cargo actual y que no ha dado oportunidad de preparar a un sucesor. Recuerdo que pense: «Eso de que mis esfuerzos han servido solo para agravar el problema no es 10 que yo queria escuchar. Diagnostico: problema autoinfligido 0 el mono Fue en este punto del almuerzo cuando el Ejecutivo al Minuto se descolg6 con un diagnostico asornbroso (para mi) de mi problema. el atraso seria aun mayor». En consecuencia. sobre to do teniendo en cuenta a las muchas personas que. no habia dado muestras de que me considerase indispensable. quiza se imponia la conclusi6n de que no servia para dirigir nada. la proxima entrevista. pretendian tener derechos adquiridos sobre mi tiempo. Quise objetar contra el diagnostico de mi amigo. -Quiza no debiera quejarme de que todo el mundo me necesite -comente-. Esta explicacion me retrotrajo a la ultima entrevista con mi jefa. aparte de mi personal. Al fin y al cabo. el problema se habia enconado progresivamente. asistir a cursillos) atacaban los sintomas de la dolencia. versaria sobre el futuro profesional.. quien.. sin atender a la enfermedad que causaba dicha fiebre. Porque. Dijo que era como tomarse una aspirina para bajar la fiebre. Adernas. muy probablemente. Los individuos que se creen insustituibles porque son indispensables suelen resultar sustituidos en razon del dafio que causan. En realidad. de mi humilde persona. desde luego. mas claro veta que si no lograba resolver pronto mis dificultades.32 EI Ejecutioo al Minuto y fa organizaaon del tiempo Me pareci6 una pregunta excelente. tal como estan las casas. ~Y como podia ser de otra manera? Si yo ni siquiera era capaz de dirigir un departamento pequefio como el mio. pero despues de una breve indagacion me desarm6 al sefialar como los cometidos y el personal de mi departamento no habian cambia do desde mi llegada. y no la raiz del mal. cuanto mas 10 pensaba. en . En primer lugar apunto que mis intentos por resolverlo (hacer horas extraordinarias. en particular cuando son un obstaculo para el trabajo de los demas. si yo no hubiese trabajado mas. ital vez sea la {mica garantfa de conservar el empleo que me queda! EI Ejecutivo al Minuto discrepo energicamente de esa suposicion mia. y me explico que los ejecutivos indispensables pueden ser mas perjudiciales que valiosos.

Cuando recuerdo aquel momento me viene a la. Mi despacho se parece bast ante a un zoologico. memoria la anecdota del grupo de obreros que estaba almorzando. Un mono es fa jugada siguiente . el unico carnbio real habfa side el hecho misrno de tal llegada. -j Que mujer ni que nino muerto! -replicaba el otro-. «he eonocido a mi enemigo. son [los monos! -~Quemonos? -rei-. le pedf a mi amigo que siguiera hablando. hombre! -Ie decia uno de sus compafieros=-. ademas. uno de ellos. [Si yo mismo me preparo los bocadillos! En vista de que no podia echar la culpa a mis dificultades a ninguna otra persona. EI me miro finalmente y dijo: -Tu problema .34 El Ejecutioo al Minuto y fa organizacion del ttempo efeeto... De esta manera se abrio paso en mi panorama mental una realidad inquietante: parafraseando a Perogrulio. y ese soy yo». No digo que no. a1 abrir la fiambrera y ver su contenido. [no me gusta el chorizo! [Tranquilo. Tu vas y le dices a tu mujer que te haga un bocadillo de otra cosa. ique quieres decir? Entonees el me dio su definicion de un mono. Pero. exclamo: -jOtra vez un boeadillo de chorizo! iVan cuatro dfas seguidos comiendo 10 mismo! Y.

cuando permiti que el mono saltase sabre rnis hornbros. Como a mi me interesa conocer los problemas de mis colaboradores me detuve allf misrno para eseuchar mientras el me 10 detallaba. Te prometo que resulta mueho mas diticil darse euenta de la situaei6n euando uno mismo es uno de los protagonistas. el mono paso a mis hombros y mi eolaborador salio de allf aligerado en quince kilos por 10 menos. El asunto capto mi atenci6n y como 10 de resolver problemas es cosa que me va. e1 tiempo pas6 volando. De manera que con teste: -Como observador ajeno. (Por que? Porque ahora e1 mono quedaba enearamado a mis espaldas. el mono se encontraba 50bre los hom bros de mi empleado. me ofred a haeer dos casas que normalmente deberfa llevar a cabo esa persona que trabaja para mi: 1) consentir que me transfiriese la responsabilidad de un problema suyo. y ademas sagaz. en realidad. jefe. puedo citar10 casi palabra par palabra: Un dia que eruzaba yo el vestibulo uno de rnis empleados se me acere6 para decirme: -Buenos dias. »Mientras 10 hablabamos. no sin cierta prolijidad. no habras dejado de observar 10 que sucedio durante esta eseena -prosigui6--. pero no 10 suficiente como para tomar una decision todavia. pero ahora no tengo tiempo para discutirlo. en realidad. Pero cuando yo dije «deje que 10 piense y ya Ie dire algo». ~De quien es el mono? Para expliear esta definicion propuso un ejemplo tan vlvido y autentico que. Deje que 10 piense y ya le dire algo. Antes de nuestro encuentro en el vestibula. Por fin. el asunto tenia ocupada la atenci6n de ambos. es decir. ~Me perrnite un momento? Tenemos un problema. hasta la feeha. Debido a esta conversaei6n.iDe quien es el mono? 37 -Es un problema muy importante. iba a llegar tarde al lugar adonde me dirigia. en media hora. Paso a explicarme: . parte del trabajo de mi empleado. 10 que me habia parecido una retencion de cinco minutos se habia convertido. y que esa persona fuese perfectamente capaz de aportar una a varias soluciones al problema que me planteaba. cuando se me ocurrio consultar el reloj. Dada estas condiciones. el mono tenia un pie en el hombro de rni empleado y el otro pie en el mfo. Ahora sabia 10 bastante del problema como para darme cuenta de que mi intervencion iba a ser necesaria. Despues de esto. y 2) me cornprometi a informarle tan pronto como hubiese madurado la cuestion. cada cual se fue par su lado. »Supongamos ahara que e1 asunto considerado fuese.

varias docenas de monos de los que por aquellas fechas residfan en mi propio despacho. aunque solo sea para asegurarse de quien es el nuevo jefe. {Tendrfa la amabilidad de eomentar el asunto con el jefe de ellos?» Y yo. La vivida descripcion que el Ejecutivo a1 Minuto acababa de haeer habfa evocado en mi recuerdo. Desde entonees. yo habia eontestado. que solicitaba mi ayuda porque (como ella. se pondra a meterme. . muy astuta. instantanearnente. mi ernpleado en los proximos dfas. habras nota do que yo aceptaba el papel de trabajador y eI otto asumia el de supervisor. que decia. (que hay de 10 mfo?» Y si para entonees no tengo resuelto el asunto a su sarisfaccion. Quede atonito. por supuesto. el departamento de compras no nos presta la colaboracion necesaria para el proyecto Beta. se pasara por mi despaeho para decirrne: «Hola. Ben se habia presentado en dos ocasiones para recordarrnelo: «{Hay novedades aeerca del proyecto Beta? c:No ha hablado usted todavfa con el jefe de compras?» Las dos voces.prisa para que me oeupe de 10 que. sintiendome culpable: «Todavta no he tenido tiempo. en resumen. «jefe. De tal manera que.iDe queen es el mono? 39 Todo mono implica dos partes interesadas: uno que to trabaja. Otro era de Marfa. uno de los miembros de mi equipo. jefe. habra aceedido. y otro que to superuisa »En el caso que acabo de deseribir. pero descuide que 10 hare». en realidad. El mas reciente era un memorando de Ben. era obligacion suya. no habia dejado de expresar) yo poseia «un conocimiento mas profundo de la organizacion y de las peeuliaridades tecnicas de ciertos problemas».

el desarrollo de esas ideas para convertirlas en productos terminados no es. que digamos. y as! sucesivamente. acudian a mi mente.clusiva. jMonos. Pensandolo bien. me oeupo de algun~s monos que. En cuanto al de la primera. . eada vez mas numerosos. Una ve~ esa persona me ha heeho saber que medida recornienda. cuando hay enferm?s en la plantilla 0 novatos 0 que careeen de 1a capacidad para un determinado cornetido. prodigo en ideas nuevas. Otro ejernplo de monos que eonsidero legitimamente mfos son los easos en que el empleado de rni de~artamento formula una propuesta concreta con objeto de solucionar una determinada situacion. 10 rnedite tome una decision 0 haga algo al respeto. indicarle las partes que precisaban un mayor desarrollo y devolverselo con mis anotaciones.. en realidad. cuyo estilo de trabajo y trato personal daban lugar a no pocos conflictos can personas de otras secciones de la organizacion. es decir. a veces me toea haeer de suplente. Par ejemplo. uno de sus puntas ~ertes. que respondian a la descripcion de m: puesto de trabajo. son de la incumbencia de mr personal. Tomemos por ejemplo el caso de Ben. pero en un ~stado tan embrionario que me obliga a redactar largas listas de 10 que convendria haeer para saear proveeho de elias. me ocupare del asunto y ya le dire algo». y apenas lograba recordar en que circur. En carnbio. debenan haber sido solventados por mi personal. me daba cuenta de que algunos de aquellos monos eran oportunidades. Es preciso que yo lea a escuche la propuesta haga las preguntas pertinentes sobre el asunto.stancias los habia hecho mios. recibian rni contestacion invariable: «Pierda cuidado. Y en ocasiones cuando se presenta un~ urgencia. un indivi~uo muy creative. le prometi una descripcion de su puesto de trabajo por escrito.40 El Ejecutivo al Minuto y fa organizaci6n del liempo iDe quien es el mono? 41 Otro de los monos de que habra prometido ocuparme era el de escribir la descripcion del puesto de trabajo para Erik. Yo aun no habia tenido tiempo de especificar con exactitud los cometidos del nuevo empleado. que darificaria sus responsabilidades definitivamente. Mientras los monos traviesos. Otros dos monos reCIentes eran unos informes incompletos de Leesa y de Gordon. Otros era? ~~os en ex. tenia previsto analizarlo. as! que cuando este me pregunto cuales iban a ser. en su mayor parte. y estaba casi decidido a terminarlo yo rnismo para no tener que diseutirlo una vez mas can el. que acababa de ser trasladado de otro departamento para encargarse de una funcion recien creada en el mio. el movimiento a «jugada siguiente» me toea a mi. En mi cerebro se confundia toda una tribu de monos. se trata de una urgencia y ya se sabe . eomprendf con toda daridad. El de Gordon era la cuarta vez que aterrizaba en rni escritorio. Par eso me remite muchas sugerencias que encierran un manton de posibilidades. q_uese tratab~ de asuntos que. monos Y mas monos' Incluso contaba can algunos ejemplares de monos rebotados: eran los que creaba Maria. Cuando estas venian a quejarse. mas que problemas.. pe~o en fin..

Mi~ntras yo los aplazaba. Ni yo ru elias atendiamos a los monos: i dohie despilfarro de esfuerzos! AI dejar las cosas para otro dia. Entonces fue cuando rni jefa sospecho que habia pro~lemas en mi departamento y comenzo a pedirme mformes cada vez con mayor frecuencia. pero la poblaci6n de sirnios siguio en aumento. . a costa del ejercicio fisico. estaba siendo dirigido. mas se apresuraban ellos a traerme. Estos «monos descendentes» ten fan prioridad sobre todos los dernas y les robaban d tiempo a su vez.Circulo uicioso 43 Circulo vicioso El Ejecutivo al Minuto estuvo de acuerdo con mi observacion de que algunos de los monos eran mios. no me quedarfa tiempo para trabajar en los mfos. cuantos mas recogia. No era una figura proactiva. por supuesto. AI contemplar aquel desbarajuste. Yo no dirigia. Cuando recogi Ios primeros monos que habria sido mejor dejar al cuidado de mis empleados. Pronto tuve tantos como podia atender durante una jornada normal (teniendo en cuenta las demas exigencias de mi cargo como jefe. De tal manera que. yo me convertia en una remora para mi personal. pero ambos convinimos que. sino la calidad». de mi vida familiar. estos sacaron la conclusion de que yo queria tenerlos. No tuve mas remedio que dejar los asuntos para otro d~a. yo prometfa estudiar la situacion y decirles algo.) ~or ultim~ llegue al punto en que ya no me quedab~ tiempo disponible. de las actividades civicas. El tiempo dedicado a estos «monos colaterales» recortaba todavia mas el tiempo disponible para los monos de mi personal. y otras). y ellos eran otras tantas remoras para el personal de otros departamentos. iEs increible el jaleo que lIegue a formar! El problema principal. rni personal esperaba. con mucho yo no debra haber recogido jam as la mayor parte de los que habitab an mi despacho par aquel entonces. ahora me doy cuenta de que la causa del estancamiento de toda la organizaci6n no era otra que yo mismo. Entonces empece a «tomar prestado» tiempo de mi vida particular. era el que podriamos llamar del «coste de oportunidad»: si dedicaba todo mi ttempo a cuidar los monos de los demas. Pero los monos segufan acudiendo. de las aficiones. (Y yo 10 justificaba diciendo que «no es la cantidad de tiempo 10 que cuenta. A las quejas que estes venfan a exponerme. de la asistencia a la iglesia y pot ultimo. sino reactiva. Es tacil imaginar como se establece tal circulo vicioso. No hacia otra cosa que echar balones fuera.

que tambien consumen mi tiempo? El contesto: -Muchos de esos monos descendentes de tu jefa y los colaterales de tus colegas son hijos de los monos ascendentes de tus empleados. mas no te ensefiaron a seleccionar. y las exigencias de los demas departamentos de 1a organizacion. Pero ahora no es momento ni lugar para discutir ese proceso. sin embargo olvidaron ensefiarte cuales son las cosas que deben hacerse y cuales no. -jAb!. podras enfrentarte a esas otras dos familias de monos. el Ejecutivo al Minuto y yo seguimos comentando. 10 que me parece de perlas. las dificultades que los monos originan en las empresas. E:~s como un piloto que realiza unos aterrizajes magnlficos. Casi estabamos a punta de terrninar euando me di cuenta de que min no tenia ni idea de como solventar el desbarajuste. El tuyo trato de c6mo deben hacerse las cosas. El mejor sistema para aprender es asistir a un cursillo llamado Le recorde que ya habra asistido a un cursillo y que s610 habia servido para empeorar las cosas todavia mas. pero en el aeropuerto equivocado. pero (que puedo haeer al respecter (Como voy a resolver mis dificultades can la jefa. sobre todo. Te dieron eficacia. Y asf 10 confese: -Adm ito que he montado un buen cireo con los monos de mis empleados. En el seminario que yo te recomiendo aprenderas que: Gestionando el tiempo de los gestores. .LA mluci6n 45 La soluci6n En el decurso de nuestro almuerzo. pero este es diferente -replico el-. Una vez hayas remediado la situaci6n con tu personal.

El despertar del Ejecutivo al Minuto No hay par que hacer bien to que no necesita hacerse Mientras saliamos del restaurante Ie agradeci su ayuda al Ejecutivo al Minuto y Ie prorneti que procurarfa asistir al cursillo (aunque. decidi asistir. me preguntaba como me las arreglaria para ausentarme dos dfas de rni despacho). muchisimo peor. Mi carrera estaba en juego y yo. el Ejecutivo al Minuto contesto: -Porque una vez tuve e1 mismo problema que ttl. porque alli 10 aprendi todo acerca de como luchar contra el Sindrome del Mono! Me parecio increible que un ejecutivo tan profe- . Un dia. s610 que mucho. desesperado. Luego tuve la sorpresa de mi vida. Can una sonrisa ironica. y como el que se agarra a un clavo ardiendo. jEsa fue mi salvacion. en mi fuero interno. cuando se me ocurrio preguntarle como sabia eI tanto de monos administrativos. sabre mi escritorio aterrizo un folleto que anunciaba uno de estos cursillos de gestion del tiernpo.

al verme pasar.48 Ei Ejecutiuo al Minuto y ia organizacion del tiempo El despertar del Ejecutivo at Minuto 49 sional hubiese padecido alguna vez tal problema. que disfrutaba visiblemente contando aquella historia-. Oncken dijo: «De pronto me di cuenta de que tarnbien andaba retrasado en otras cosas. dispuestos a tomar la salida del primer hoyo. Tenia retrasado el trabajo de elIos. Le pedi que me contara mas detalles. 10 que el hizo de muy buen grado. El descubrirniento le hirio como un rayo: «{No trabajan para mi en realidad! [Soy yo el que esta trabajando como un negro para ellos! Y como los que generan trahajo son cuatro y yo. Casi me eche a lIorar al escuchar aquellas palabras. El vigilante del turno de los festivos. se desperto asustada creyendo que Ie ocurria algo. y yo le conteste que la prisa no tenia nada que ver con ad6nde iba. Asi que salf corriendo de mi despacho y cruce el vestibula tan rapido como me permitian mis piernas. no estaba retrasado porque ni siquiera Ie habia dado principia jarnas. Aquella parabola describia mi propia situacion can una exactitud alucinante. »Oncken bajo las escaleras de seis en seis. que su mujer. Un sabado pot la manana sali6 temprano de su casa. pese a elio. En cuestion de media hora se habia librado de la penitencia de dos jornadas de trabajo en dias festivos. no lograba ponerse al dia. ~«i E110s en el campo de golf y yo en el despacho! Y me dije que si por arte de magia pudiese convertirme en una mosca y volar por encima de sus cabezas. Bill Oncken. les aida comentar entre elias: "Como cambian las cosas.. porque eran las mimas que yo habia pronunciado el fin de semana anterior. soy s610 uno.. j no acabaremos nunca! Porque cuanto mas haga yo. y no el suyo. Nunca olvidare la fascinante anecdota can que me abrio los ojos al problema. explicandole a su contrariada esposa y a sus hijos que hacia aquel sacrificio por ellos. pues. -El curso corria a cargo de su creador. e1 del recogedor compulsivo de monos. ~no? ~Has visto de quien es el coche que acaba de entrar en el aparcamiento de la compania? Parece como si el jefe hubiese decidido empezar a justificar el sueldo que le pagan". i mas me traeran ellos l» »Entonces -prosigui6 el Ejecutivo a1Minuto. se rnetio en su coche y regres6 a su casa a toda velocidad. me pregunt6 que ad6nde iba con tanta prisa. explico tam bien . »Y sigui6 contandonos como aquella manana habia mirado por la ventana de su despacho. Fue un fin de seman a estupendo y e1 sabado por la noche durrnio tan a pierna suelta. como de costumbre. el que tiene que hacerlo. Por fortuna. como ttl y yo y que. que daba frente par frente con el campo de golf. en cuanto al suyo. »Oncken nos conto que trabajaba largas horas. para disfrutar el placer de pasar dos dias con su familia.» »Luego Oncken nos conto que habia conternplado el menton de papeles que tenia sobre su escritorio -continuo el Ejecutivo al Minuto--. y allf estaban sus empleados. y de pronto se dio cuenta de que se disponia a hacer el trabajo de ellos. Bill Oncken pintaba a la perfecci6n mi retrato. sino de donde venia». »Si --dijo el Ejecutivo al Minuto-.

(Algunas veces he pensado vender bloques de «sabre usados» para personas como yo. El retrato de familia me recorda tarnbien como mi rnujer y yo tenernos la costumbre de recoger los monos . no vi mas que monos por todas partes. un gancho de cazar monos que solia utilizar para retirarlos de los hornbros de otras personas. podria ser un gran negocio.50 El ejecutivo al minuto Y la organizacion del tiempo la forma de remediarlo. como euando una serpiente piton se traga a un cerdo entero). y la agenda de sobremesa. y par primera vez repare en que. E igual sucedera con la tuya. Ese dia. regrese a mi despacho.) Otros eran las notas de las llamadas telefonicas (imagine un mono pasando par el hilo del telefono. al contemplar el panorama de mi despacho. me fije en la fotografia de mi mujer e hijos. yo no salia en ella. ahara veia monos. -I. Cuando entre. por asf decirlo. y mi vida nunc a ha vuelto a ser la misma desde entonees. Mi maletin era tambien una jaula de monos..A que adivino el titulo de ese cursillo? -dije. y aturdido por todo 10 que aeababa de escuchar. Decidi poner remedio a eso. sonriendo. Mi amigo asintio. Donde antes habia sabres usados en los que solia escribir anotaciones para rni mismo. EI alcance del problema Despues de despedirnos.

Entonees el continuo: -Perc hay un problema: tendre que asistir a los entrenamientos los lunes. En ese proceso. miercoles y viernes. Marshall queria dar a entender cuando deda: «Si quieres que alguien te siga. hacemos que los demas se acostumbren a depender de nosotros. maravilloso -Ie contestamos+-. pero los miercoles me va rnuy mal. Es rnejor hacerIe creer que tu de pen des de eI en algun sentido». Al recordar aquella situacion comprendi con que facilidad cargamos innecesariamente can los monos de otras personas. A 10 que nuestro hijo. de paso hubiera aprendido un poco de responsabilidad. y te dire emil de nuestros vecinos te recogera. alegre: -j Gracias. (Sabes si forma parte del equipo algun vecino. no hagas que se sienta depender de ti. descuidamos los que nos son propios. Al rememorar 1a conversaci6n mantenida durante . pero bien podia tomarse eI la molestia de organizar los transportes can los veeinos y asi. el chico se presento en casa y anuncio: -jMama! jPapa! [Acaban de admitirrne en los infantiles del equipo de tenis del colegio! -Estupendo. y les privamos de la oportunidad de aprender a resolver sus propios problemas. La que empez6 como una celebracion se habia convertido en otto mono mas. mama! Los Libertadores Por supuesto. de manera que pudieramos compaginarlo? Cuando nuestro hijo le hubo dicho quienes eran los vecinos que se entrenarian con el. ella prosigui6: -Pues ya me ocupare de ello. mi hijo no tiene todavia edad para conducir un cache. can la mayor tranquilidad del mundo. ~Quien diriais que se encarg6 de ese mono? Mi mujer y yo. Estarnos muy orgullosos de ti. ahara entiendo mejor 10 que e1 general George C. y necesito que alguien pase a recogerme luego. se fue aver la tele rnientras deda. Y tarnbien 10 que Benjamin Franklin dijo: «La rnejor manera de perder a un amigo es que te deba un gran favor». En una mirada retrospectiva. [Y 10 que es peor. los monos se multiplicaron en seguida! Mi mujer le dijo a nuestro hijo: -Puedo recogerte los lunes y algunos viernes.52 El Ejecutioo 01 Minuto y fa organization del tiempo de nuestros hijos. carifio. Hace poco. en todos los aspectos de la vida.

es decir.54 El Ejecutiua al Minulo y fa organizacion del tiempo Los Libertadores 55 el almuerzo can el Ejecutivo al Minuto. por aquel e. Y me habia explicado que cada vez que uno de mis empleados aeudia a mi can su problema y yo prornetia encargarme de su mono. se buscabad un . y S1 a uno se Ie rompia el suyo.ntonces. Los que vivian en la eiudad buscaban una plaza en calles de poea circulacion. como yo. En cambio hoy. para acudir en ayuda de los a£ligidos por el vicio de recoger monos ajenos. Incluso habia pensado poner en marcha una organizacion que se llamara «Libertadores Anonirnos». a veces eran tan grandes que no se sabia si era una pelota de balonvolea. »Tampoco supe nunca como era una verdadera pelota de beisbol hasta que cumpli los nueve afios. que cuando uno conseguia batear hasta la primera marca se apuntaba como un «largo». Me parece estar oyendo ahora mismo sus palabras: -En mi juventud. En primer lugar. El Ejeeutivo al Minuto me explico que yo no era el unico que tenia esa difieultad. »Una vez conseguido el equipo. al mismo tiempo. las tapas de las alcantarillas y dernas lugares por el estilo servfan para marcar las bases· los que vivian en el campo. que no saben arreglarselas por sf mismos. los que deseabamos jugar al beisbol teniarnos que enfrentarnos a tres problemas. Y coment6 que el salvamento de monos estaba casi institucionalizado en forma de entidades publicus y asociaciones benefices de todas dases. necesitabamos el material. el segundo problema consistia en haHar un terreno donde jugar. ni siquiera se le ocurria perdirle otro nuevo a sus padres. Mas de una vez he corrido hasta la primera base can las mufiecas entumecidas a causa de uno de estos bates «rotos». recorde que el habia expresado 1a preocupacion de que yo me hubiese convertido en un libertador. No abundaban y eso que nosotros no viviamos en una barriada pobre. pero. Lo cual no era tan facil porque no ahundaban tanto. y me dio a entender que era una especie de desastre nacional. ello equivalia a decirle: «Usted es incapaz de solventar ese asunto. Todas las pelotas que usabamos nosottos estaban recubiertas de cinta aislantenegra. asf que sera mejor que me oeupe yo mismo». y donde los vecinos no necesitaran el terreno para estacionar sus coches. entonees las bocas de riego. »Y que me dices de los guantes -prosigui6 el Ejecutivo al Minuto--. que fue cuando por primera vez entr6 un televisor en casa. Serfa un club de «personas de gran corazon». ya que can ella se les da a entender. a los que pretendfamos jugar no nos exigfan sino que llevasemos nuestro propio bate. en cierta forma. los incapacitan al sumirlos en una situacion de dependencia. No recuerdo haber entrado nunca a batear sin antes arrojar mi guante al que Ie to case de apafiador. A continuaci6n. y recuerdo que algunas pesaban tanto. el Ejecutivo al Minuto coment6 el arraigo de esta mentalidad redentora mediante un ejemplo de la liga de beisbol. Era preciso arreglarlo con unos cuantos davos y cinta adhesiva. eonozco chicos que tienen dos 0 tres guantes de esos. en uno que hace par los dernas 10 que elias podrian hacer solos. una asociacion de aquellos que se desviven par ayudar a los demas.

No tardabamos mucho en convencernos de que eramos bastante buenos. A media tarde me pregunto si tendrfa inconveniente en acompafiarle para recoger a su hijo. se habria muerto alll. de apafiador 0 de tercera base. As! se formaban equipos con muchachos de todas las edades. a 10 rnejor ganabamos. Mientras cruzaba corriendo 1a acera. acabaria par jugar de lanzador. dor zurdo y el me gritaba que me pusiera a la izqurerda l T ampoco se me ocurrirfa con tar en casa que no me daban suficientes oportunidades. que tenia sesion de entrenamiento de hockey. alguien se presentaba y deda "me he enterado de que Keith Dollar tiene una pandilla que juega al beisbol en este vecindado". ~Y quien confeccionaba el calendario? j Nosotros! ~Quien se encargaba de la organizaci6n? [Nosotros! ~Y la motivacion yel control? [Nosotros! -exclarno el Ejecutivo al Minuto. Obviarnente. los Ases de Abafoil y demas nom bres por el estilo. si por casualidad me cruzaba con Harry Haig y este me deda «hola». [ni siquiera cuandc: salfa u~ bat. »Finalmente tuvimos una liguilla de seis equipos: los Bombarderos de Berry. yo me sentia transportado al septimo cielo. . una vez provistos de material y de terreno. era preciso conformarse con los disponibles. ernpezabarnos a batear y a jugar partidos fingidos. Y como no sobraban. mis heroes eran vecinos de carne y hueso. tuve que preguntar «~cuantos afios tiene?» "Siere". sino para todos los dernas deportes. yo jarnas me quejaba. excepto los que iban a servir de bases. Y no solo para el beisbol. Me acuerdo del gerente de una cornpafiia canadiense donde estuve el afio pasado. Pasabarnos toda la tarde quitando la nieve que 10 cubria. los desafiabamos y tam bien les ganabamos. j y vaya si se visten! T odos parecen pequefios Joe DiMaggio. -y (quien se encarga de todo eso hoy? [Los padres! -continuO--. »El tercer y ultimo problema. A veces. »Cuando yo era chico jugabarnos a hockey en el lago que estaba enfrente al instituto -siguio recordando eI Ejecutivo al Minuto-. Cuando yo era nino. el terreno y el equipo. Si no nos hubierarnos apeado del coche para ponerlo en pie. desde los siete U ocho afios hasta los dieciocho. Y si el me mandaba pasar a la posicion de defensa a la derecha. Yo sabia que con paciencia y tiempo. fue Ia respuesta. porque con todo aquel equipo a cuestas no era capaz de levantarse solo. Despues otro deda "Tengo entendido que Bill Bush ha formado una pandilla". era encontrar cornpafieros que quisieran jugar -prosigui6 el Ejecutivo al Minuter-. Los muchachos no piensan sino en vestirse. jugaba de porteroo Como no se le veia. Nos detuvimos delante de su casa y tocamos el claxon. el chico tropezo y cayo. los Supermanes de Seacord. Entonces se abrio la puerta y sali6 un crio totalmente recubierto de material. Luego alguien iria a su colegio para hablar con el tal Dollar y retarle.Los Libertadores 57 56 E1 Ejecutiuo al Minuto y la organizaci6n del tiempo terreno baldio y 10 limpiaban de pedruscos. Cuando terminabarnos y quedaba en condiciones para jugar se habfa hecho de noche y nuestras madres venian a reco- .ea. »Una vez conseguidos los materiales.

Y aquella noche volvia a nevar. [Es natural! j No queremos que los chicos pasen hambre: »Otros padres se sientan en las gradas y llevan el tanteo del partido con formularios oficiales. y nuestros hijos no aprenden a ser responsables de nada. 10 mismo que si fuese un encuentro de la division de honor. no fuesen a considerarle un "blandengue" para el resto de su vida. y la tarde siguiente. se guardaba mucho de pedir unos "defensas". . antes que permitir que continuararnos aburridos demasiado rato. En mis tiempos anotabarnos los goles haciendo rayas en el suelo con el stick. otro muchacho suda tarnbien para cambiar los numeros del marcador. »Arriba. otra vez 10 mismo. En nuestro bien intencionado deseo de dades todas las cosas buenas que nosotros no tuvimos. legiones de pequefios futuros Idolos de la primera division reclamando sus helados a voz en cuello. si le hubiese dicho a mi madre que estaba aburrido. el pobre padre se rasca la cabeza pensando como debe anotar el incidente. no sea que hagan demasiado ejercicio. Y cuando un chico qui ere hacer un pase a su delantero y el defensa contrario le echa de la pista de un empujon. En consecuencia. ya que todos han de encontrarse en algun sitio para t?mar unos helados. Cuando yo era nino. les hemos quitado a nuestros hijos la molestla de pensar en la "jugada siguiente". Par eso. y borraba la raya con el pie. me habrfa dado un buen puntapie en el trasero y diciendome: "(Que te parece esto para empezar a animarte?". S1 uno ha perdido no vale peIearse con los contrarios. can un quiosco de refrescos donde las madres y los padres sudan la gota gorda preparando emparedados y hamburguesas y golosinas de todas dases. en la ultima grada. Entonees se acercaba uno de los contraries y deda: "Ese tanto no vale". a veces olvidamos dades las cosas buenas que sf tuvimos. »Hoy cuando los chicos se han puesto el equipo los llevan al terreno de juego en coche. sal y ponte a barrer el garaje". ~Has intent ado alguna vez que te sirvan un helado en sabado por la tarde? Tados los crfos de la ciudad estan alli. Todo. »Com? padres. Par ultimo.58 El Ejecutivo al Minuto y fa organizacion del tiempo Los LiberJadores 59 gernos porque era la hora de 1acena. ahora cuando terrnina el encuentro. cuando lograbamos despejar el hielo poniamos dos piedras a cada extrema y aquello eran las "porterias" que marcaban las metas. Y si le tocaba a uno jugar de portero. los chicos de hoy muchas veces no saben que hacer si no 10 ha program ado alguien para ellos -subray6 el Ejecut1vo al Minuto-. "Pues ya que 10 dices. Y tienen unas canchas increibles. todos los monos estan encaramados sobre nuestros hombros. »Y para mas desesperaci6n --<:ontinu6 el Ejecutivo al Minuto--. y uno tenia que empujarle para que se apartarse y volver a trazar la raya.

su autoestima y su seguridad en SI mismas se van erosionando. yo acariciaba la cabeza de uno de elios y le deda: «No te preocupes. Con la imaginacion. y segui aprendiendo en el cursillo que me recomend6. justa en el instante en que la manzana. monito. un cartel que mi mujer me habra regalado afios atras. y luego. en una pared de mi despacho. Representaba a sir Isaac Newton sentado debajo de un arbol. al caer. El rotulo deda: La experiencia no es to que te ocurre sino 10 que tit haces con las casas que te ocurren . que pronto volveras de donde no debias habet salido». era que cuanto mas caso haga de otras personas mas caen estas en una situacion de dependencia. agregaba: «i Y por fin voy a tener un poco de tiempo para vosotros!» Una sensacion de optimismo me invadia.Una sensacion de optimismo Lo que empezaba a aprender del Ejecutivo al Minuto. En este proceso. al tiempo que contemplaba. Muchos de los monos de mi oficina (rnios 0 de mi personal) estaban en condiciones lamentables por falta de cuidados. y yo me pongo en la imposibilidad de atender de una manera eficaz a mis monos propios. con una ojeada a los mios. le daba un coscorron.

tal como el Ejecutivo al Minuto habia anunciado. porque la sonrisa que vieron en mi rostro les dijo que iba a suceder algo. Entonces fue cuando todas los monos recibieron su merecido. porque estaba al tanto de 10 que iba a ocurrir. tiernpo mas que sobrado para que ~lS empleados se reunieran en el pasillo. aguarde al lunes con impaciencia. eran todos excepto el de Pascua. Os juro que ese dia. 1a consulta mutua sobre la situacion de los respectivos monos. Jamas me habian visto sonriente un lunes por la manana. j Y celebro haberlo hecho! El cursillo de «Gestion del tiempo de los gestores» me abrio los ojos de par en par. Terminado el curso. . AI mismo tiempo me roia la sospecha de que aun me faltaba mucho que aprender. que en mi caso. ni yo ni mis empleados 10 olvidaremos jarnas. rni mente saboreaba con deliciosa impaciencia el momento en que pondrla en practica las nuevas tecnicas y estrategias can mi personaL No veia llegar el momento de devolver todos los monos a sus legitirnos duefios. abandone temprano la oficina dispuesto a gozar del raro placer de un fin de semana en familia. cuando me vera. Ese lunes rnientras conduda en direcci6n a mi despacho. drastico e imprevisto). apenas sucedi6 nada. Lo mejor de todo era que 10 recien aprendido podia ser puesto en practica de inmediato. el martes y el miercoles a las disposiciones necesarias para poder asistir al cursillo recomendado por el Ejecutivo al Minuto. supe que mi vida acababa de emprender un giro a mejor. es decir. Ese inopinado cam?io de actitud desato un runnin de preocupaci6n a mrs espaldas (Ia gente suele ponerse muy nerviosa ante cualquier carnbio. Cuando pase junto a ellos y entre en mi despacho. tanto elios como yo notamos algo diferente en el aire. y luego porque dedique el lunes. . en cuanto a elIos. La caravana matutina hizo que lIegase con diez m~nutos de retraso. cuando yo regresara a la oficina. E incluso el sacerdote se sorprendi6 al verme en misa un domingo «no de precepto». en primer lugar porque aun no sabia que hacer con ellos. En mi caso. 1ugac preferido en donde ejerdan la supervision.La devoludon del mono 63 La devoluci6n del mono Aquel viernes por la tarde. Y aun entonces. En realidad. en mi despacho. segun me recordo. de 10 que no tenian ni la menor referencia. solia decirme: -jQuiero aprovechar la ocasion para ser el primero en desearle unas muy fe1ices Navidades! Llegados a este punta ellector se habra preguntado que ocurrirfa can todos aquellos monos el lunes. No obstante.

aquel mismo dia. con firmeza. uno tras otro. Los hombros de mis empleados me parecian magnlficas plataformas para otros tantos monos. Eso la puso nerviosa. es decir. sin embargo. Nunea habia tenido tantas ganas de empezar a despaehar los asuntos.. y.) Cuando 1allame para decide: «jQue pase el primero!». conseguia alertar a todo mi personal. C6mo ganar tiempo . me disculpe por haber retrasado sus asuntos. via que olvidaba 10 que siempre habia hecho durante bast antes afios. (Quien es el primero? En ese momenta. y siguiendo el orden que el instructor de nuestro eursillo me habia reeomendado. -(Quiere decir que de veras piensa despachar can alguien? -quiso asegurarse. Y les prometi que jarnas volveria a suceder 10 mismo. En primer lugar. las de ellos. can varios monos perfectamente aposentados entre los omoplatos de su propietario inicial. sin decir palabra. aquella gente habia sido para mi la principal/uente de mis problemas.) Cuando el ultimo de elIos hubo salido de rni despacho. mi secretaria. me tome 1a molestia de dirigir a cada uno de mis subordinados Ia misma pregunta que desde hacia tanto tiempo venian formuhindome elIos a mi: -(Que hay de ese asunto? (As! es como los ejecutivos debemos practicar el enriquecimiento de puestos de trabajo. Aquella manana me reuni con los miernbros de mi personal. daba el primer paso hacia mi total recuperacion: librarme de los monos pertenecientes a mis empleados. aquelIa manana. cerrar la puerta. y segui practicarnente el misrna procedimiento con todos elIos. pero esa manana. me puse a reflexionar sabre 10 que acaba de sueeder. vela en ellos la principal solucion. a medida que cada empleado iba saliendo de rni despacho . (Se observara que. -jPor supuesto! -replique-. El eambio mas obvio era que mi puerta permanecia abierta de par en par. Cuando entre en el despacho. Y mas tarde. ate otra vez los monos de mi personal sabre sus espaldas.. Valerie. no daba credito a sus oidos. y luego me arrellane en mi asiento y disfrute del grandioso espectaculo. de siibito. para mr gente Entonees. y me vi a solas. alli no quedaba conmigo .64 El Ejecutiuo al Minuto y fa organtzacion del tiempo iY yo sonreia porque les veia bajo una luz enteramente nueva! Hasta entonces.

yo disponia de tiempo para mi gente. a ellos no les quedaba ningun momenta libre para pensar en mi.66 El Ejecutivo al Mmuto y to organizacion del tiempo ni una sola persona. en cambio. Que moraleja tan importante: Cuanto mas te libras de los monos de tus colabo radores. sin dejar de mostrarme accesible! Par primera vez desde hada muchos dfas. [En una (mica jugada quedaba en privado conmigo mismo. ni un solo mono. mas tiempo te queda para etlos .

de mi soledad.. (En cierto sentido muy verdadero. yo trabajaba para ellos. pero desde donde el se encontraba no podia verme. Para controlar este punto. Por una de esas casualidades. . iY no hace nada! Cuando el entre. algo bien diferente de hacer su trabajo. como todo el que la haya sufndo alguna vez. Esta ahf sentado. ella le contesto: -Esta ahi dentro. Erik tartamude6: -(Eh . dedujo que debia estar de viaje.. Muy sorprendido. dadas las circunstancias. Cuando Ie pregunto a Valerie ad6nde habia ido yo. (Quiere que pida unos cafes? Empecemos por 10 mas import ante: (que tal la familia? La reacci6n de Erik me dio a entender que mi saludo le p~reda un poco demasiado efusivo y que. Meneando la cabeza. pase! Sientese. hombre. Mucho han cambiado las cosas desde rni «conversion». Erik se present6 en aquel preciso momenta con la intencion de discutir conmigo un problema. la frustracion de trabajar para un jefe que nunca tiene tiempo para uno. can la puerta abierta. he adquirido entre mi personalla reputacion de ser el jefe mas accesible que ellos hayan conocido nunca. (cwindo puedo hablar can el? -Pase usted ahora. y le recibi con gran cordialidad. Como jamas se habra encontrado la puerta abierta.. Pensaba en maneras de allanar caminos para que ellos pudieran desempefiar mejor sus tareas. ! Pues . Celebro verle por aqui. de subito. A consecuencia de todo esto. me di cuenta. a solas. a mi me sobraba tiempo para el mientras el no 10 tenia para mil ~i personal conocfa.. si eIlos manifiestan con mas frecuencia que yo el haberse quedado sin tiempo. Cuando se acerc6 ami despacho. Estaba yo en rni despacho.) En esos momentos. observ6 que Ia puerta estaba abierta. iA decir verdad. ? iAh ... los pies sobre la mesa. dijo: -iAhora no tengo tiempo para esa clase de monsergas! i Por una vez. -iPase. y meditaba. mis empleados estaban muy atareados con sus monos y no habia visto a ninguno de ellos desde hacia un par de dias por 10 menos. me sentia solo! No parecia que nadie me necesitase. estando yo en el despacho. Pueden verme tan a menudo como quieran (que no suele ser muy a menudo) y todo el rato que quieran (que suele ser bastante poco). no consideraba oportunas tales divagaciones. As! que ahora me he propuesto tener siempre para ellos mas tiempo que el que a eIlos Ies sobra para mi. me fijo siernpre en quien es el primero que da pot terminado su tiempo cuando me reuno con un miembro de mi equipo.68 EI Ejecutiuo at Minuto y fa organizacion del tiempo Como ganar ttempo para mi gente 69 Este punto quedo remachado por un incidente que sucedio algunos dias despues de ague! lunes en que devolvi todos sus monos a mis ernpleados. eso me proporciona una buena indicacion de que confian cada vez mas en SI mismos.

coordinar. LIegados a este punta de la jornada del lunes.Las reg/as de Oncken contra el Sindrome del Mono 71 Las reglas de Oncken contra el Sindrome del Mono Lo mas importante de aquellunes en que mi gente recobr6 el dominio sabre sus monos fue que con esto reeuperaban la capaeidad para actuar. como cuando daba alojamiento a sus monos en mi despacho. que son las que. Y es que yo me habia enterado de que los jefes indispensables son peligrosos para las organizaciones. y los jefes que pueden morirse sin que nadie les eche en falta son tan escasos. De tal manera que ya no padedan la frustraeei6n de tener que aguardar a que yo actuase. . En un intervalo de pocas horas habia pasado de ser indispensable (es decir. c::Por que? Como superior. para todos los monos: Regia 1. Un regimen de propiedad Se ha de asignar el mono a una persona concreta. vamos a recapitular el estado de la cuesti6n. que resultan virtualmente insustituibles. innovar.. EL SlNDROME DEL MONO El dialogo entre el jefe y cualquier empleada 0 empleado no debe conduir hasta que se haya establecido. ni yo tenia par que sentirme culpable de deberles respuestas en las que no podia pensar par falta de tiempo. que mi gente no podia dar un solo paso mientras yo no 10 diese antes) a ser perfectamente prescindible. La que yo habia realizado hasta ese momenta era devolver sus monos a mi gente de acuerdo can las reglas de Oncken contra el Slndrome. aseguran la buena marcha de su departamento. Regla 2. el jefe que no sirve de obstaculo al trabajo de su personal puede morirse sin que nadie le eche en falta.• Una description Definir en que consisten las «jugadas siguientes». usted dispone de tiempo a su discrecci6n para planificar. habra logrado que los empleados desempefien por S1 solos sus cornetidos. de cara al futuro. En cambio. y en la medida en que usted consiga que la gente atienda y alirnente sus propios monos. j Paso a detallarlas seguidamente! LAS REGLAS DE ONCKEN CONTRA. motivo por el eual tienden a verse sustituidos. De esta manera. Ya no era una remora para elias. asignar cometidos y demas tareas propiamente directivas.

e cuentas no se haga nada. es util tenet presente la definicion del mono. ~nto~ces. ni e1 problema: el mono es «fa proxima jugada». recordemos aquellas reuniones para la r~s~luClon de problemas a las que hemos tenido que aSIStIL M~chas de elias terminaban sin que los presentes se hubiesen puesto de acuerdo en cuan~o a cucile~ debian ser l~s «proximos movimientos». La regia primera quiere decir que el jete y el empleado no deben separarse sin haber de/inido las «proximas jugadas» que se consuleren oportunas . Y este hubles~. Y aunque se hublese. La dificultad con este genero de reuniones e~t~lba en que si nadie sabe cwit ha de ser la «prOXIma [ugada». Regla primera: Una descripcion Can objeto de entender y aplicar correctamente las reglas contra el Sfndrome. la que dicho proyeeto 0 dicho problema demande. por ejemplo: «Piela en Contabilidad los datos definitivos sobre el coste». . si no se le fija un plazo. TIl sobre cuan~o convendrla llevarlos a cabo ni a quien correspondena la resporisabilidad de realizarlos. «Prepare una propuesta de ventas». sido asignado a una persona conereta. Fechas tope de alimentaci6n y revisi6n del mono Se establece un calendario para el seguimiento de la cuestion La finalidad de las reglas contra el Sfndrome consiste en garantizar que las cosas id6neas se hagan de fa manera idonea. 10 que aumenta la probabilidad de q~e e~ fin .' Una poliza de seguro Para cubrir el riesgo.gar. recordando que no hay por que hacer bien 10 que no necesita haeerse. Para eomprender que est as reglas son cr~~lales. para tocar a rebato si los ejercitos de Napoleon intentaban eruzar el Canal. esa respon5abilidad es de cualquiera. aumenta la posibilidad de que el asunto sea dejado «para manana»." Regla 4. es preferible matar el mono.d. Son descripciones de monos. Recordemos que no es el proyeeto. «Forrnule una recornendacion». Ident. Razon por la eual.lflcado un «pr6ximo movirruento». porque todos andamos dema- siado atareados can nuestros asuntos urgentes como para poder ocuparnos de euestiones para las que no existe un plaza definido. . Y si no se ha asignado la responsabiJidad a nadie. . 0 mejor dicno. esta no pucde tenet Iu. usted debe preguntarse siempre: «2_Por que haeemos esto?» Si no hay respuesta viable. cualquiera que sea. Algunos no la merecen.72 EE Ejecutiuo al Minulo Y la organizaa'6n del tiempo Las reg/as de Oncken contra el Sindrome del Mono 73 Regla 3. Par otra parte. «Estudie este asunto con mas detenimiento». empleos que siguieron en vigor hasta 1948. recordemos que s610 hay que alirnentar los monos que merezcan la vida. en el momenta idoneo y por las personas idoneas. d~ nadie. Ciertos monos pueden clasificarse en la misrna categorfa que los empleos de aquellos funcionarios ingleses cuya mision consistia en montar guardia sobre los blancos acantilados de Dover.

mayores seran su energfa y motivacion para hacerlo. Prirnero. es que euando se especifican «proximos movimientos». al primer golpe de vista. el empleado. Esta [eccion me la ensefio Alice. por medio de esta operacion. La tercera ventaja. la situaci6n no quedara en el limbo hasta que el jefe haga algo. le pregunte que debia haeer. mi jefa. como tampoeo result an evidentes los posibles peligros de la situaci6n. Por otra parte. Pot ejemplo. y ?~ I I I sobre todo cuando esta en juego una cifra importante. y a1 eonfirmarle yo que no. y ya Ie dire algo»: con esta frase.gerencia bien ponderada en cuanto a la «jugada proxima» a emprender. queda en suspenso hasta que el jefe haga algo. si me presentaba ante ella con un problema 0 con una oportunidad. ies tan grande. que basta especificar la «proxima jugada» para mejorar la rnotivacion. por ultimo.Las reglas de Gnckcn contra el Sindrome del Mono 75 74 El Ejeculivo al Minuto y fa organizacion del tiempo La observancia de esta regla aporta tres ventajas principales. parados.. muchas veces se presenta un problema 0 una oportunidad. y todo el proyecto. y. posiblemente se revelara tambien que el subordinado puede encargarse de rnuchas de ellas sin que eso implique mayor riesgo. (Pensemos en los titubeos que experimentarnos cuando nos vemos en la obligacion de aetuar ante un problema diffcil. ya que. las situaeiones se hallan predeterminadas en el sentido de la paralisis.) Segundo. -(No 10 sabe usted? -replieo ella. y no pueden progresar basta . En primer lugar. el jefe ha retirado la iniciativa de rnanos de esa persona. sin tener mas que una vaga idea de 10 que convendria haeer. esa proxima jugada adquiere Ia consideraci6n de primer paso de un proyeeto. prosigui~: Pues yo tampoco. En estos casos. y cuando uno ha entendido con claridad 10 que se tiene que hacer. Muchas vec~s. a pensar 10 que yo deberia haber pensado ya por mr c~enta. el mas difieil. pero 1a mejor soluci6n no se aprecia. que suele ser el mas importante y. Con 10 eual nos habrfamos ahorrado e1 planton en medio del pasillo. De esta manera. la tentacion de cargar con el mono a sus espaldas . Un dia estaba dandole 1a lata con m~s nu~eros~s problemas. por 10 general. como en el caso de «Estudie este asunto mas detenidamente» 0 «Prepare una recomendacion sobre la base de 10 que sabemos hasta la fecha». iy 1a empress solo puede mantener a uno! Era su modo de recordarme que.que alguien efecnie el «movimiento siguiente». ! «Deje que 10 piense. La segunda ventaja de la regla prtrnera es que cualquier situacion queda en/ocada bacia la asuncion de iniciativas par parte del personal. que al describir el mono queda claro emil ha de ser la «proxima jugada». quiza proporcionamos un cuddruple impul50 a la motivaci6n del propietario del mono. Los . y seguramente la mas importante.. por parte del jefe. yo tenia 1a obligaci6n de aportar adem~s alguna ~u. si durante la conversacion se describen las «proximas jugadas» can claridad. si mi gente sabe antemano que e1 dialogo entre elIos y yo no concluira hasta que se hayan descrito los «proximo movimientos» mas idoneos. tenderan a preparar los temas can mas detalle antes de que tal dicilogo comience. de manera que somos dos los ignorantes. haee mueho tiempo.

por ejernplo. ~~e descibir «pr6ximas jugadas» rnejora 1a mO:lv. Otro ejemplo de aplicaci6n de 1a regla numero uno es el que se produce cuando uno de mis subordinados y yo discutimos una situacion. Por otra parte. si 1a meta (llevar el proyecto a su culminaci6n) nos parece abrumadora. podremos estimu1arnos pensando en 1a satisfacci6n que e~perimentaremos cuando hayamos cubierto 1a meta fmal. ~'e~cero. desde luego. aprovecho a menudo esta realidad para preguntades a diferentes miembros de mi personal cuales deberian ser mis «jugadas siguientes» para 1a realizaci6n de ciertos proyeetos mfos. mientras no se haee nada. iy confio en usted para que as! sea!» Mientras transcurren esos dos 'dias. 10 que convierte en mucho menos temible 1a idea de tener que dar «el paso siguiente» en un proyecto. cuando pensemos en la «proxima jugada» (efectua~ una llamada telefonica) no nos 10 parecera tanto.76 El Ejecutivo at Minuto y ta organizaci6n del tiempo LAs regias de Oncken contra el Sindrome del Mono 77 pasos siguientes resultan ya mucho m~s fkiles. si pot mi parte tambien aspiro a ser ascendido). y no en la .. que ponerse a pensar en e1 formidable esfuerzo que va a exigir de oosotros el proyecto completo. a fin de ilustrar el valor de l. Can esto 1es he pasado la «jugada siguiente» de tener que presentarme una recornendacion que me ayude a llevar adelante rni proyecto.>. que se debe definir la responsabilidad en euanto al asunto pendiente hasta que sea posible reanudar la discusion. Me permito relatar un par de casos de rm p. Cua~o. par si se le ocurre alguna idea. Pero. incluso cuando s610 sumen 1. Cuando esto sucede. 51 nos desanima pensar en la larga sucesi6n de «proximas jugadas» que nos quedan.. Que se acabe el tiempo significa. y se nos acaba el tiempo antes de tener bien definido el problema y. contribuye a la formacion de mi sucesor (10 que no es mala idea. vernos que dicha definicion no expresa nada en cuanto a la propiedad del animalito. hacer una Hamada telef6nica necesana. que cuando se especifican «pr6xlmos mOVlmlentos». es mas llevadero. seguramente yo no habria tenido oportunidad de atender al mono. . y ello no solo rnejora por sinergismo la calidad de cua1quier «rnovimiento siguiente» que me toque a mi (ya que dos cabezas siempre son mejor que una. prefiero que el asunto permanezca en 1a cartera de mi empleado.a 'p~~mera regla contra el Smdrome. es decir. tengalo presente. Recordando la definicion del mono: El mono es «la proxima jugada. yo le digo a rni interlocutor: «(Por que no volvemos sobre este asunto dentro de un par de dfas? Mientras tanto.3 cabezas). el proyecto queda descompuesto en una s~cesi6n de bocados digeribles uno a uno.aclOn permitiendo pasar alternativamente de los objetivos a los «movimientos» mas inmediatos.ropla experiencia. . mucho antes de haber logrado identificar y describir los «proximos movimientos» mas convenientes. que la «jugada siguiente» consiste en haeer de nifiera del mono. es muy po sible que rni empleado tarnpoco haga nada. en estas condiciones. es pos~b1e que ~~a persona sea duefia del proyecto y otra este en c?ndtcwnes de realtzar este «paso sigaiente»: Por mt parte. sino que ademas desarrolla la capaeidad de rni gente y mejora su grado de informacion acerca de las dificultades a las que me enfrento. Par tanto.

que es 10 que yo habria hecho en el mismo lapso de tiernpo. Mientras me 10 Ieen 0 me 10 cuentan. ni le import a siquieta. Ie pido que me lea su escrito (a 10 cual muchas veces contestan que pueden cxplicarmelo de palabra en la tercera parte del tiempo que se necesitaria para Ieerlo entero. etcetera. incluso eso vale mas. precisamente. Digamos que usted y un miembro de su personal han discutido una cuestion. y formularle preguntas. por parte de usted. conviene analizar la posicion a varias jugadas vista. 10 misrno que en las damas y en el ajedrez. solicitando a mis empleados que me traigan sus memorandos personalmente. en su bandeja de «entradas». De esta manera. si el mono queda en 1a cartera de un empleado rnio. podemos imaginar que tarde 0 temprano se hard algo. los interiores de todas las carteras son oscuros. estudiar las expresiones faciales de la persona. consistente en formular esa recomendacion. en vez de enviarmelos. y aun en caso de que ese «algo» acabe en casi nada. Adernas suele haber menos informaci6n en las lineas que entre lineas. cuando la persona en cuestion se presenta en mi despacho. y que el dialogo terrnina con la proposicion. en fin de cuentas. Porque abora le toean a usted los movimientos siguientes: leerla. aunque esa persona hiciese algo equivocado. pero estoy seguro de que el lector habra comprendido ya en que consiste la metodologfa general. [porque el rnirnero de maneras de hacer una cosa equivocadamente es finito y la accion de rni colaborador 0 colaboradora habrfa despejado una de esas posibilidades! Veamos ahora el ultimo de los ejemplos que ilustran el valor de exigir «jugadas siguientes». a la regla siguiente. eso es infinitamente mejor que nada. usted trabaja. hacer algo. as! que el mono nunca sabra en que cartera se encuentra. Por otra parte. he aprendido a eludir los monos del genero que acabo de describir. a la cual puedo pedir tantas aclaraciones como quieta. meditarla. Mientras el empleado se encamina hacia 1a salida. por tanto. y todas las palabras son susceptibles de interpretaciones equivocadas. Pero 1a satisfacci6n de usted se desvanece tan pronto como queda depositada la propuesta. de que el recomiende una sojuciori. una memoria de nueve paginas. porque un escrito esta forma do de palabras. (Por que? Pues. de 10 que me alegro. La regia segunda contra el Sindrome expresa que De este ejemplo se deduce que en el juego de los monos. y la persona que mas sabe de 10 que hay entre lineas es. Ahora.78 EI Efecuuoo at Minuto y la organizacton del tiempo Las reglas de Oncken contra el Sindrome del Mono 79 mia. usted sonde: ahara le toea a ella «proxima jugada». a mi me da tiempo para pensar. pues signifies que me he ahorrado las otras dos terceras partes). que trata de como asignar la propiedad de los monos. Pasemos. por una parte. tomar una decision. Regla segundo: Un regimen de propiedad Hay muchas maneras de aplicar la regia prirnera. Con este sistema alcanzo una comprensi6n mas rapida y completa que si me dedicase a leer el escrito a solas. As! . la que tengo sent ada frente a mi. Por ultimo. y el otto superVIsa.

Pero (como determinar a quien han de pertenecer los monos? La experiencia nos ensefia que: . Esta regla se funda en varios milenios de experiencia hurnana. de 10 que resultarfa obviamente./ . que no se podria exigir responsabilidades a nadie. Par consiguiente. que nos ensefian que la gente cuida mucho mejor de sus casas que de las ajenas. es necesario que todos los monos generados durante tal discusi6n queden asignados a uno de nosotros dos antes de que la discusion se de par terminada. Por otro lado. nadie asumiria una responsabilidad personal./ al nivel bajo que sea compatible con el bienestar de los mtsmos . de organtzaaon mas . Eso significa que el bienestar de los monos valiosos para 1a organizacion exige que alguien sea su propietario. cuando una persona de rot departamento y yo discutimos un asunto de trabajo.80 EI Ejecutivo al Minuto y fa organizacion del tiempo el didlago entre jefe y subordinado no debe concluir sin que le haya sido asignada a una persona concrete la propiedad de cada mono. 1 Tados los monos deben ser atendidos . si no se especificase de quien es el mono.

a1ocuparme de las tareas de mis subordinados. «En estos tiempos no puede uno fiarse del personal». al fin y al cabo. Como se que el numero de monos de que rni personal puede ocuparse es limitado. no olvido la exist encia de fuerzas poderosas que impulsan y ernpujan a los monos hacia arriba. en muchos casas. al rnismo tiempo. es mejor haeerlas uno misrno». y 10 hacia muy bien (por eso mismo me aseendieron). ni una abdicaci6n de responsabilidades. desde mi «conversion» he aprendido a quedarrne unicarnente con aquellos monos que s610 yo puedo atender: los dernas quedan en manos de mi equipo. Ahora comprendo que habia erigido un complicado sistema de racionalizaciones (razones plausibles a nivel intelectual para darme a mi mismo una explicacion acerca de por que me metfa en asuntos que no eran de mi incumbencia) re1ativas a la adopcion de monos ajenos. me tomo muchas molestias para estar seguro de que mis subordinados acudiran a rni cuando yean que han llegado a1 limite (siernpre y cuando me traigan. hacerse el remolon. La experiencia me ha revelado a posteriori muchas de las razones que explican este tropismo ascendente de los monos. aunque me hubiese dado cuenta de los verdaderos motivos que me impulsaban a hacerme cargo del trabajo de mis empleados. existen poderosas y legitimas razones que 10 justifican: 1) mi personal. energfa y. aunque sea parcialmente. Por eso. De tal manera que. SiD embargo. conocirnientos que yo para atender a los monos (el jefe que piensa que el solo podria rendir mas que todo su departamento junto padece un autoengaiio de su/iciencia). el lector de estas lIneas quizas objetara que eso de situar los monos al nivel mas bajo posible es mas facil decirlo que hacerlo. Como samaritano obsesivo de monos que tui antes de reformarrne. Muy al contrario. La principal era que el trabajo de mis empleados me gustaba mucho mas que mi propia labor de ejecutivo. 2) los miembros de mi personal estan mas cerca de su trabajo que yo y. Lo reeonozco. al mismo tiernpo. a nivel colectivo dispone de mas tiempo. En aguel entonees. en mejor posici6n para cuidar de sus monos. descansaba de mis obligaciones como jefe (este fenomeno ha recibido el nombre de «sindrorne del cajon de arena del ejecutivo») y. para bastante mas del que etlos mismos creen. la experiencia me ha ensefiado tambien que mis empleados tienen capacidad para mucho mas trabajo del que yo me figure y. a veces. «Es un asunto . era el que yo desempefiaba antes de ser ascendido. alguna sugerencia sobre como remediar los problemas). y 3) mantener a los monos de los dernas fuera de mi despacho es la iinica manera de poder disponer de rni propio tiempo.82 EI Ejecutiuo al Minulo J' fa organizaci6n del [tempo Las reglas de Oncken contra el Sindrome de! Mono 83 Mantener los monos a1 nivel mas bajo posible no significa. En rni caso se trataba de necesidades psicologicas que los atraian hacia arriba con mas eficacia que un racimo de platanos. algunas de elIas seguramente Ie sonaran familiares al lector: «Si uno quiere las cosas bien hechas. de que viesen a1 «genic manos a la obra». es casi seguro que no habria querido reconocerlo. como alguien podria pensar. Ahara. ofrecia a mis empleados la oportunidad de que me admirasen. sin embargo. por tanto.

aunque yo mismo fuese el culpable de tal neglicencia. «Quiero controlar personalrnente la marcha del asunto». Yo me resist fa con todas mis fuerzas. siendo esta ultima imprescindible ya que sin ella cualquier grado de habilidad seria inoperante. La dinamica de esta falsa paradoja viene a ser contraproducente en 10 que se refiere a mantener los monos en poder de sus respectivos propietarios. «E1 jefe confla en que me encargue yo rnismo». tropieza con resistencias puesto que 10 mejor. Teniendo en cuenta esa concurrencia de factores person ales y organicos. ese mono ha pasado a ocupar unos hom bros que no Ie corresponden. «Es mas sencillo ponerse a hacerlo que delegarlo». obligandorne a dar 10 mejor de rnl misrno. Yo me exijo a rni mismo 10 maximo posible.84 El Ejecutioo al Minuto y fa organizacion del tiempo Las reglas de Onceen contra el Sindrom e del Mono 85 demasiado delicado como para dejarlo en manos del departamento». en el fonda. Pero enos sacaban de rni 10 mejor porque. para delegarla en unos inspectores. A veces. « Yo no exijo a los mios nada que no sea capaz de solventar por mf rnismo». Haee falta una gran discip1ina para superar la siguiente paradoja aparente de la direcci6n ernpresarial. ya que a1gunas veces el encargarnos de ellos personalmente nos parecera mas sencillo y rnenos laborioso que luchar para que permanezcan sobre los hombros de sus amos. por 10 corruin. que cuando se ret ira a quienes fabrican el producto 1a responsabilidad sobre la calidad de este. a largo plazo. algunas veces he recordado con cierto resentimiento a los que permitieron que desaprovechase el tiempo. por ejernplo. Para consolidar su resoluci6n en este punto recuerde el lector sus dias escolares. si tolera que trabajen un poco por debajo del rendimiento optimo. y aunque se resistan en apariencia. las personas respetan (e incluso aprecian) mas a quienes supieron extraer de ellas 10 mejor. al empujarlos hasta el lfrnite de su capacidad. se entiende que el mantener los monos a cuestas de sus legitimos propietarios exige una combinacion de habilidad y de disciplina. la resistencia activa no suele manifestarse. que la paradoja es solo aparente y no real. El producto terminado siempre muestra algun defecto. Pero. como todos los gran des directivos y los grandes lideres de Ia Historia nos ensefian. [ojol. De manera que algunas veces parece que la gente prefiera trabajar par debajo de su rendimiento optimo. Desde luego. Algunas empresas descubren ahora. ~A que maestros recuerda usted con mas carifio? T engo en mi recuerdo a varios profesores «huesos» que me exigieron al maximo. cuando uno se empefia en exigir de su gente 10 mejor. pero no espero menos de mi personal. Las razones personales e intimas no siernpre son las {micas que echan los monos sobre las espaldas de personas que no son sus propietarios. pero no olvido el . por otra parte. En cambio. suscito resistencias. Escucho las quejas. yo sabia que 10 hacian pot mi bien. y muchas veces me pareci6 que los odiaba (i creo que en alguna ocasion incluso rece deseando verlos muertosl ). exige un esfuerzo suplementario. a veces tambien ocurre a causa de la politica de la organizaci6n. Los jefes a quienes record amos con mas admiracion son los que siempre han sabido que.

icultivo hijos!». Recuerde que: J 1 La unica manera de desarrollar fa responsabilidad en las personas es obligarles a ejercer responsabilidades . contesto: «Yo no cultivo solo el maiz. al preguntarle un vecino por que hacta trabajar tanto a sus hijos en las faenas del rnaiz. A las quejas replica can la anecdota de aquel agricultor que.86 EI Ejecutivo at Minuto y fa organizacion del tiempo ejemplo de aquellos profesores mios ni el de otros grandes dirigentes a quienes conoci en persona 0 de los que he tenido noticia.

tenia una verdadera fabrica de monos en la persona de Gordon. yo cargaba can e1 mono. ya que si yo pretendiera demostrar alga. Porque tan pronto como eso sucediese. de ninguna manera. Si es de usted. A el le corresponde el hacerlo. que el propietario del mono puede ser solo uno. imagine al mono que va a transferirse con un pie sobre el hombre de Gordon y el otto sobre el mfo. Cuando se sobreponga ala sorpresa inicial. voy a contarle algunas experiencias mias que le ayudaran a desarrollar babilidades para el tratamiento de los monos con forme a la regla segunda. ante todo. el mono jamas inicia el paso que conduce a la transferencia. mi interlocutor se arrepentira de haberme planteado el asunto y estara diciendose que mas Ie valia haber puesto manos ala obra €l solo. pero no es nuestro. y reteniendo para mi s610 las que legftimamente me correspondan. Cada vez que me tropezaba con el (en los pasillos. y yo verme con e1 mono de otro a cuestas! Esa imagen mental desencadena la reacci6n instantanea e idonea en mi sistema nervioso central. Desde entonces he aprendido a evitar la crianza y manutenci6n de los monos de Gordon mediante la implantaci6n de un reflejo anti-transferencia quefunciona de manera automatics. Si resulta que es mfo. en el aparcamiento) me saludaba diciendo: «Tenemos un problema». que su problema se convierta en mi problema. en efecto. y. De est a manera. eso seria cargar con un mono ajeno. y me digo que esa es una postura peligrosa: i el mono podria herniarse. pasaremos a discutir el problema y definiremos las «jugadas siguientes». sino que permanece encaramado a hombros de Gordon hasta que haya quedado bien clara 1acuesti6n de la propiedad. Asi que. 10 que. Si Gordon consigue persuadirme de que el mono es mfo. Cuando oigo la frase «Tenemos un problema». yo le ayudare. Despues de este pequefio discurso. en vez de perder el tiempo escuchandome. y que ese uno es til salvo que consiga demostrarme 10 contrario. Entonces le digo a Gordon: -Nosotros no tenemos ningun problema ni volveremos a tenerlo jarnas. No dudo de que exista alguno. que casi siempre era suyo. si resulta que es suyo. Cuando yo ann no habia aprendido todas estas cosas. espero que usted me ayude a solucionarlo. no pienso consentir. Este procedimiento Ie ha ensefiado a Gordon.88 El Ejecutioo al Minuto y fa organizacion del tiempo Las reg/as de Oncken contra el Sindrome del Mono 89 Ahora que usted tiene algunas ideas sobre la disciplina que se necesita para que los monos se queden can sus legitimos propietarios. 0 mfo. en la cola del restaurante. uno de mis empleados. sino de usted. pero siempre procurando asignarle a €1tantas como sea posible. en el ascensor. mi «fabrica de monos». casi invariablemente. desde luego. usted dejada de tener un problema y ni yo ni nadie podemas ayudar a una persona que no tiene ninguno. pero bajo la condici6n siguiente: que tal ayuda no presupondra. yo tranquila y deliberadamente alargare la mano y me hare cargo de €l. vamos a usar los pronombres con propiedad y vamos a ver de quien es el problema. no . tan pronto como escucho la palabra «tenernos».

el empleado enmendo su trabajo y 10 presento entonees personalmente. finalmente. yo era novato en el amaestramiento de monos. tengo un problema.» Regla tercera: Una p6liza de seguro Vista la regla segunda. -~ Un problema? -replique yo--. aunque aprendida por casualidad. le pregunte: -~En que eonsiste el problema? Leesa me 10 explico. Ultirnamente. Par tanto. Sea positiva.90 El Ejecutiuo at Minuio y fa organizaaon del tiempo Las reglas de Oncken contra el Sindrome del Mono 91 tengo par que delegarlo. EI tiempo muerto se prolongaba y empezaba a resultar un poco violento. T ado empezo cuando Leesa. Despues de eelebrar la broma. antes de batirse rapidamente en retirada. ademas de la incomodidad que produce un silencio prolongado. me vi atrapado por la paralisis y a prendf una leccion valiosa en esto de que cada eual guarde su mono. Ignoro 10 que Leesa estaria pensando. El subordinado corrigi6 y estudio el informe. 10 mejor que puedo hacer sobre este asunto». se limite a esperar en sileneio. tengo una oportunidad inabordable. porque no esta en mi poder. esta la causada pot las ganas de ir allavabo despues de tamar varias tazas de cafe. pero no ofrecio solucion alguna. que versa sobre el regimen de propiedad de los monos. Esta tecnica. que Ie fue devuelto por segunda vez con otra nota: «~De veras no alcanza usted a mas?» Otra vez. . 10 asumiera y se reconoeiera propietaria de el. En otra ocasion. Ello tiene desde el primer momenta. Por aquel entonces. diciendo: «Esto es. a la que suscita una reunion que se prolonga mas alla de la hora de salida normal. T arnbien he ideado otras variaciones. Recuerdo ahora una anecdota sabre un personaje famoso que se enfrentaba al problema de los monos ascendentes en forma de trabajos que uno de sus empleados tenia la mala costumbre de presentar incompletos. Supongo que ya se me ocurrira algo. pero. A 10 que su jefe replico: «Bien. La situaci6n en si hizo que Leesa identificase el mono. Este empleado no reaccionaba a ninguno de los remedios corrientes. la frase: «Tenemos un problema» se aye bien pocas veces en mi departamento. fue ella la que rompio el silencio diciendo: -Voy a pensar un poco mas sobre este asunto. se la devolvio can una nota que decia: «Usted puede hacerlo mucho mejor». Supongo que aguardaba a que yo Ie dijera 10 que debia haeer. asi que su jefe decidi6 ensayar algo mas drastico. me dijo: -Jefe. me ha resultado mas tarde muy util. guarde silencio tambien mientras procuraba que se me ocurriese algo. 10 que lleva al interlocutor a tamar el mono y la puerta de salida. [Lo que hay son oportunidades! Ella contesto: -En ese caso. una de mis empleadas. Cuando recibio de nuevo una propuesta inacabada. Los problemas no existen. y me quede sin saber que hacer 0 que decir. y una vez todos ellos esten eolocados sobre las espaldas correspondientes. pues ahara si que 10 voy a leer. definitivamente.

Proponer primero. la lihertad permite que su personal disfrute las numerosas ventajas de la autonomia en sus actuaciones (mas satisfaccion. actuar despues 2. in/ormar despues . Actuar primero. De ahi la necesidad de asegurarse a todos los monos mediante una de estas polizas: Polizas de segura para monos 1. un nivel de energia mas elevado. La regla tercera contra el Sfndrome dice que el ditilogo entre el jete y el empleado no debe dane par concluido basta que todos los monos esten asegurados. can la responsabilidad de la jefatura en cuanto a los resultados. en este caso. el coste de la libertad concedida a los empleados consiste en un mayor riesgo. Esta regia surninistra un procedirniento sistematico para equilibrar la necesaria libertad que debe concederse a los empleados mientras atienden a sus monos. El que actua sin trabas comete errores. Todo beneficio tiene un coste. menos tiempo y energias hay que invertir en la supervision. Par otra parte. Es preciso asegurar los monos para tener la garantia de que s610 se cometerdn errores soportables. Conceder autoridad y libertad a los empleados es beneficioso para ellos y para listed.). sin embargo. mejor moral de trabajo. ya que cuanta mas libertad tengan enos. etc. El beneficio para listed consiste en una mayor cantidad de tiempo disponible.92 El Ejecutiuo at Minuto y la organizaaon del tiempo es preciso asegurar a esos animalitos antes de entregarlos a los peligros de la selva departamental.

y a ellos algo de su libertad. Ante 1a mayor parte de los cometidos. sencillamente. informandorne solo despues. Por supuesto. EI nive] 2. mi gente se queja porque el nivel 1 limita su libertad de actuacion. Con ello se les concede un margen de actuacion bastante considerable. consideren que yo aceptare que ellos prosigan y solventen la situacion a su manera. es decir. en ultimo terrnino. el peligro consiste en que. Estos quedan en libertad para resolver los asuntos e informarme luego. mi proposito es: . Esta proteccion me cuesta a mi algo de mi tiempo. es decir. de oponer mi veto a la acci6n propuesta.94 EI Ejecutioo al MinuJo y la organizacion del I temp 0 Las reg/as de Oncken contra el Sindrome del Mono 95 El nivel 1. para mi no es posible ni deseab1e decide a mi personal por adelantado. En estos casos exijo a mis subordinados que me sometan una propuesta antes de autorizarles a proseguir. Cuando yo no este satisfecho can la politica que apliquen. Por 10 general. como jefe. yo mismo no tendria ya la autoridad necesaria para hacerlo. can razonable seguridad. en eI momento que consideren oportuno. me reservo el derecho a soplar la cerilla. quien deba dar su aprobacion a cualquier seleccion que se adopte. excepto barrer los escombros. en todos los demas casos. A veces. a su criterio. actuar despues. En estos casos. E110ssolo elegiran el nivel 2 cuando. pero si yo les permitiese actuar can arreglo a un solo criterio. En estas ocasiones. en funcion de las condiciones. informar despues. cualquiera de las dos partes puede efectuarla. actuar primero. me haran una presentacion previa de sus recomendaciones y luego actuaran de acuerdo con 10 que se eonvenga en el dialogo (nivel 1). que tip a de politica se aplicara. es para los monos que pueden dejarse. y se me ahorra a mi gran parte del tiempo que necesitaria dedi car a la supervision. ellos asurnen la responsabilidad (i y el riesgo l) de seleccionar 1a politica por S1 mismos: entendiendo que 1a elecci6n debe. de acuerdo con el nivel de proteccion 2. entra en mis prerrogativas el cambiarla. esto es. Proponer primero. Con todo esto. seria abdicar mi responsabilidad como jefe si estimo que existe un riesgo significative de que alguien cometa un error irreparable. en el supuesto de un fracaso. satisfacerme a mi. en especial si juzgo que el caso demanda La proteccion del nivel 1. dicho temor surge can los asuntos cuya importancia es tan grande que. En tales casos. cuando temo que alguna accion de mi personal «queme el quiosco». yo soy el que realiza la seleccion. a veces. sirve para asegurar aqueIIas situaciones en que considero existe un riesgo considerable de que algun subordinado mfo incurra en un error grave si se Ie dejase actuar a su lihre albedrio. yo no estarla en condiciones de despedir al culpable par inepto porque. yo no 10 sabre hasta que sea demasiado tarde para haeer nada. caso a caso y para cada uno de los asuntos que deb en resolver. ~A quien corresponde el seleecionar la paliza de seguros adecuada para cada circunstancia? Aunque en ultimo terrnino soy yo. al exclusivo cuidado de mis subordinados. si se equivocan y el quiosco se quema.

no hara nada en relacion con ese proyecto sin consultarme primero. y exigiendoles que usen el nivel 1 siempre que sea necesano. Pareda no darle importancia a mis peticiones de una mas amplia informacion. en la medida de 10 po sible.Las regia} de Onchcn contra l'l Stndromc del MUlW 97 Delegar cuanto sea posible. De su despacho me fui derecho a1 de Alex con identico fin. manana puede reclamar otro si las circunstancias cambian. Cierto dia se planteo un problema grave con uno de los proyectos que el llevaba. un antiguo empleado que se tomaba mas libertades de las que yo podia consentir. -~o unico que le pido es que me tenga al corriente. controlar cuanto sea imprescindible Esto se consigue animando al personal para que recurra al afianzamiento del nivel2. pero usted nunea 10 haee. Mi jefa 10 descubri6 antes que yo. El primer ejemplo es el de Alex. En los ejemplos siguientes ellector vera como cambian las polfticas. pero 10 que hoy se haga bajo un determinado nivel de seguridad. unas veces a voluntad de mi personal y otras a la mia. y me llama para expresarme su disgusto en los terrninos mas inequfvocos. El afianzamiento de los monos es un proceso dinamico. . ino valved a ocurrir! De ahara en adelante. Me sentia furioso. Le dije que par su falta de informacion yo acababa de tener una sorpresa desagradable en el despacho de la jefa. Pues bien. Puede uno desernpefiar parte de su trabajo bajo el nivel de autoridad 1 y el resto bajo el nivel 2. Era partidario de atender a todos sus monos bajo el nivel 2 y de no poner en mi conocimiento 10 que estaba haciendo sino de vez en cuando.

El obedecio perc. y el sudor me brotaba par todos -los poros. y yo le respondi que estaba casi todo en manos de Maria (nivel 2). ya que si ella est~ba tan preocupada con el proyecto quiza yo rambien deberfa estarlo. Cuando Maria salio de mi oficina empece a arrepentirme de 10 que habia dicho. conque le dije que confiaba plenamente en s~ cnterio y que resolviera el asunto por su cuenta. dada mi inseguridad de entonc~s. en el ejemplo siguiente contare una ocasion en la que yo mismo concedi demasiada libertad a uno de los mfos. y. en el supuesto de que todo sali~se mal. ademas. mi primera reaccion hubiese sido quitarle ese mono a Maria y asentarlo de nuevo sabre mis espaldas para ocuparme de el persona1mente. pero aliviado por haber remediado la situaci6n a tiernpo. Me pregunte si se me habria pas ado por alto algun detalle importante.98 El Ejecutivo af Minulo y fa orgamzacion del tiempo Las reg/as de Oncken contra el Stndrome del Mono 99 Mi reacci6n fue quiza desmedida. que se cub ria las espaldas con el nivel 1 para asi no tener que aparecer como responsable de nada. empezo a controlarlo cad a vez mas de cerca. par poco me da un infarto! Mis rodillas empezaron a temblar. Cierto dfa me llama para preguntarme como iba. siernpre y cuando me informara despues. y que probabilidad habia de que tal cosa sucediese. Entonce~ la llam. pero. Se trataba de un proyecto que estaba en manos de Maria y le caus~ba tal desaz~n que no se atrevia a dar ningun paso Importante sm consultarlo antes conmigo.reducir ~is temores y poder conciliar el suefio. Yo estaba convencido de que ella era capaz de llevar adelante el proyecto sin tener que tomar tantas preeaud~:>oe. En este caso se trataba de alguien que se tomaba deroasiadas libertades. jCuando of la respuesta. no Vl otra salida que rebajarle del nivel de autoridad ~ al . y Ie dije: -Bien mirado. pasando del nivel de autoridad 2 al nivel 1.e para preguntarle que era 10 peor que podia ocurnr con aquel proyecto. Cuando quise disuadirla. iQuede petrificado! Dos afios atras. sin embargo. Tras 10 eual me deje caer en mi sillon. agotado. y que preferia que me encargase yo en persona. el proyecto en cuestion cobra tanta importancia que Alice. y una vez puesto el proyecto en marcha. para . sera mejor que me tenga al eorriente de sus intenciones antes de tomar alguna decision en cuanto a ese proyecto. no podian ser toleradas. Mas adelante. puesto que se habia ganado ese derecho. yo deseaba que se luciese y acumulase rneritos. como el lector habra adlvmado. de todos modos las acciones de Alex. Perc entonees me limite a tomar precauciones. rni jefa. Marfa y yo nos tranquilizarnos bastante y ella por sf misma recobro el nivel de autoridad 2 en casi todos los asuntos de aquel proyeeto. Con eI tiempo.s. se restableci6 a S1 mismo en el nivel de autoridad 2 tan pronto como la crisis paso y yo me hube calmado. Mi jefa replica que se trataba de un cliente importante. quiero decir. ella me dio una respuesta que fue un verdadero compendio sobre la filosoffa de un equilibrio entre el deseo de autonomia del personal y Ia necesidad de protecci6n de la organizacion: .n~vel 1.

pero. Ya tendra usted otras oportunidades de promocionar a su gente.100 El Ejecuuvo al Minulo y fa organizaci6n del tiempo -Aprecio 10 que usted hace. en este caso. Y me dijo que no olvidase que: La empresa nunca debe peligrar por a/an de perfeccionismo en fa prdctica de la buena gesti6n . el riesgo es demasiado grande -afirm6. Alice-.

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del Mono

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Regla cuarta: Fecbas tope de alimentaaon

y revision

El producto de la actividad de cualquier organizacion es la suma de miles y miles de «proximas jugadas», 0 10 que es 10 mismo, el exito de una empresa depende de la buena salud de todos sus monos. Siendo tan vital la salud de los monos, se comprende que sea obligatorio realizar su revision periodica. De ahi que la regia numero cuatro contra el Sindrome establezca que el didlogo entre el jefe y el empleado no se dard par terminado sin antes establecer un calendario de reuisiones para el mono. Estas revisiones son esenciales porque, a veces, los monos enferman de dolencias imprevistas. Las personas prudentes, aunque disfruten de una salud magnifica, suelen acudir a chequeos medicos regulares con el fin de prevenir 0 remediar a tiempo cualquier anomalia, Pues bien, con los monos hay que tomar identicas precauciones. Y si el chequeo pone de manifiesto algun problema, hay que prescribir un tratamiento. Por el contrario, si se evidencia que el mono goza de buena salud, esta feliz cireunstancia debe ser eomunicada a su propietario. De manera que la utilidad de las revisiones periodicas es doble: por un lado, eonviene atrapar a la gente hacienda las cosas bien y administrar los oportunos elogios; par otto, es neeesario diagnosticar a tiempo cualquier posible dificultad, antes de que esta haga crisis. El proceso de detecci6n y correeci6n de los problemas pretende: 1) reducit la ansiedad del jefe; 2) desarrollar la competencia del personal a traves de un sistema de entrenamiento per-

manente (con 10 que mejora, a su vez, la confianza del jefc en la competencia de sus subordinados y disminuye su ansiedad todavia mas; 3) a su vez, el entrenamiento permanente mejora las posibilidades de delegar tareas. Es por esta raz6n que ningun mono sale de mi despacho apostado sobre los hombros de uno de los mios, sin que se le haya otorgado una fecha para su revision. Como prefiero reducir al minimo las revisiones programadas, les serialo una fecha 10 mas alejada posible, siempre que el mono no hubiera de someterse a ninguna otra revision en ese intervale. Evidentemente, se sobreentiende que si mientras tanto sucede algo que nos haga dudar de la salud del mono, cualquiera de las dos partes puede tomar la inidativa y adelantar 1a revision. He aqui un ejernplo de enfermedad del mono, y de par que a veces es necesario que se adelanten las revisiones. En ocasiones, mientras ando por ahi poniendorne a1 corriente, para que mis empleados sepan que me tome interes pot ellos y por 10 que hacen, veo a 10 mejor un mono que pone cara de estar malito (bien sea que se halle desnutrido par falta de atencion, o enfermo pot culpa de unas disposiciones erroneas). Esta dificultad no se debe a la perez a, neglicencia, malicia ni nada parecido; sencillamente, no se encuentra bien porque mis colaboradores, como todas las personas muy ocupadas, tienen que fijar prioridades, y, euando 10 hacen, quiza los ultimos de la lista sufren un poco de abandono. El hecho de que todavia no me 10 hayan comunicado se debe a que les he ensefiado a

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del tiempo

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resolver sus problemas en vez de traerrnelos ..., aunque ello a JU uez, puede ser fuente de otros problemas. Por ejemplo, Erik, un empleado de mi departamento, es una persona muy competente y diligente, y tiene tanta seguridad en si mismo que siempre intentara curar el mono enfermo por su cuenta, antes que recabar mi intervencion. Tal autonomia es muy recomendable, excepto cuando se lleva a un grado exagerado, que era justamente 10 que Erik hada. Ni siquiera me informaba cuando al mono le dona la barriga (par no hablar de solicitar mi ayuda), hasta que el pobre anirnalito se encontraba en las ultimas. Entonces, mi despaeho se convertia en una UVI, y me obligaba a dejar todos los dernas asuntos para hacer frente a la crisis. Era como euando se deseuida una apendicitis hasta que 10 que hubiera sido una apendicectornfa rutinaria se eonvierte en una intervencion de urgencia par perforaci6n y peritonitis. Cuando yo todavfa era un ingenuo en esta materia, ante un case as! Ie habria manifestado mi disgusto a Erik mediante una conferencia sabre la salud de los monos y un estallido de impaeiencia por haber permitido que la situacion degenerase. De entonees aca he aprendido dos sistemas mucho mejores para quitar hierro a la mayor parte de las crisis y demostrar mi interes hacia los monos. Uno de ellos es el establecimiento de un convenio entre rnis colaboradores y yo, segun el cual elIos trataran a sus monos enfermos 10 mejor que puedan, pero si tal estado de salud persiste, 0 incluso empeora y no reacciona al tratamiento, me traeran el mono a mi

despacho para una revision y una posible intervencion par mi parte, antes de que aquel pierda sus constantes vitales. En otras palabras, cuando una persona como Erik no sepa curar al mono, y si es de temer que el animalito no sobreviva hasta la proxima revision programada, es responsabilidad de Erik convocar una revision anticipada, como medida prudencial. Por otra parte, cuando el descubridor de la dolencia soy yo, la trato simplemente anticipando la proxima revision, en funcion del estado en que encuentre a1 mono. Par ejemplo, si en principio se habfa previsto una revision de aquf tres semanas, viendo al mono enfermo puedo convocarla para dentro de veinticuatro horas. AI mismo tiempo, con eso transmito un mensaje inequivoco acerca de la preocupacion que me inspira el mono. Un ejemplo interesante de ello es 10 que sucede cuando un mono peligra par falta de atencion de su propietario; es decir, cuando debia bacerse alga pero, por omision, el proyecto se ve comprometido. Ante esta eventualidad adelanto la eonvocatoria de revision. Algunas veces, la persona afectada intentara ganar tiempo, es decir, evitara que se proceda a la revision siguiente, bajo el criterio (que en alguna ocasion incluso me ha sido expuesto como argumento) de que, al no haberse hecho nada con el proyecto, no habra nada que discutir. Pero el caso es que sf hay algo que discutir, y muy importante: es decir, por que no se ha heeho nada, y las consecuencias de tal omisi6n. Ademas, si concedo mas tiempo a la gente por la

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simple razon de que no han hecho nada, seria como recompensarles por ello, y la unica consecuencia posible de tal polftica es que sigan sin hacer nada. dicho de otro modo, si tolero que se aplace la revision hasta la fecha y el momento en que a mi personal le parezca bien, me arriesgo a dejar que el mono se muera de inanici6n 0 de enfermedad durante ese tiempo. Par eso, siernpre contest a que la revision tendra Iugar de todas maneras, aunque solo sea para hablar de ese «nada» que se ha hecho. De esre modo, mi interlocutor se enfrenta a una disyuntiva cuyas dos consecuencias son igualmente desagradables: 0 continuar sin hacer nada, y tener que presentarse en mi despacho al dia siguiente para notificar tal ausencia de progresos, 0 hacer algo para poder informar de algun resultado. La consecuencia es predecible: mi subordinado hincara los codos y, i oh milagro!, al dia siguiente resulta que el mono ha mejorado algo. Claro que los progresos de los que se informe en tales condiciones pueden parecer alga superficiales, sobre todo la primera vez, pero hay que tener en cuenta que es una oportunidad para que el afectado aprenda como ha de comportarse en futuras ocasiones. En cualquier caso, el hecho de que yo deba adelantar una reunion de revision porque me he enterado de que el mono se moria de hambre, es en SI mismo una forma de cargar con el sin comerlo ni beberlo. En los ejemplos anteriores hemos considerado casas de monos enfermos. Surge un problema de signo contrario cuando el mono, pese a estar sana y vigoro-

o

so, no responde a la clase de mono que yo me proponfa que fuera cuando nacio. Hace poco, par ejemplo, discutia un proyecto can Ben, uno de mis empleados. Despues de estudiar los aspectos generales del plan, el presupuesto y el calendario, quede convencido de que nos habtamos entendido a la perfecci6n en cuanto a 10 que debia hacerse, par 10 que deje a criterio de mi subordinado, en gran parte, todo 10 tocante a como hacerlo. Pero la siguiente ocasion en que quise ponerme al eorriente sobre el asunto, resulto que el plan habia derivado en un sentido totalmente distinto, y que el coste inicial del proyecto se habia disparado, cosa que yo no podia consentir. Las causas de sernejante falta de entendimiento podian ser varias: un cambio de situacion a 10 largo del tiempo, 0 que a Ben, se le hubiera ocurrido un plan mejor que el eonvenido de mutuo acuerdo, 0 algo pareeido. Las revisiones periodicas sirven para diagnostiear la existencia de estas desviaciones y ayudan a reducir su coste perrnitiendo que el jefe se percate del problema y disponga las medidas oportunas. Una observacion final sabre las reuniones de revision. En otro tiempo, yo no era nada partidario de hacer revisiones de monos, porque no encontraba diferencia alguna entre controlar a los monos y controlar a las personas. Pensaba que esos controles eran una forma de espionaje, como si quisiera dar a entender a los empleados que no eran capaces de haeer nada a derechas si yo no los vigilaba. Pero ahora he comprendido que esas revisiones atienden, sobre todo, a1 esta-

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do del mono, y que no se trata de nada personal. De tal manera que las revisiones periodicas me prop orcion an la oportunidad de «pillarles haciendo algo bien», descubrir y enmendar los problemas de los monos, entrenar a mi gente, y reducir mi propia ansiedad entre otras casas. Despues de eso puedo descansar, mi gente ya se ocupara de su propio rendimiento (es por eso que prestar atenci6n a los monos ahorra mucho tiempo, ya que nos dispensa de tener que estar controlando a las personas). Puesto que las revisiones de los monos son tan importantes, deben ser consideradas can el maximo respeto, 10 mismo por los jefes que por el personal. Si el jefe les atribuye la debida importancia, los empleados acabaran por entender que la tienen. Motivo par el eual yo no escatimo esfuerzos para subrayar ante mi personal la importancia de las revisiones periodicas. Por ejemplo, cuando fijamos el plaza para una revision, procuro que todos se fijen en que anoto la fecha en mi agenda: escribir esa fecha le confiere a la cita un caracter mas oficial, Ie da mas valor que si nos limitasemos a convenirla de palabra. Y si alguna vez veo que voy a llegar tarde a la reunion, a poco que pueda, doy aviso a mis colaboradores. Esto ilustra no solo la importancia concedida a las revisiones, sino que ademas les demuestra a elios que valoro la puntualidad. AI actuar as! indico de que cosas soy partidario y, al mismo tiempo, implicitarnente, de que otras cosas no soy partidario. Asf, par ejemplo, si uno de los mios falta 0 se presenta can retraso a una reunion y no ha dado aviso pudiendo hacerlo, procuro que 10 pase

mal durante un buen rato, mediante un pequefio sermon diciendole que la proxima vez que se revele incapaz de cumplir un compromiso, la (mica excusa admisible sera una liamada telefonica desde un hospital. Pero ahora son raras las veces que hay necesidad de pronunciar sermones as! en mi departamento.

RESUMEN DE LAS CUATRO REGLAS DE ONCKEN CONTRA EL SiNDROME DEL MONO

Regla 1.'

Describir at mono: El dialogo no debe darse por concluido sin haber identificado y concretado las «proximas jugadasx mas idoneas.

Regia 2: Astgnar el mono: T odos los monos deben estar asignados al nivel mas bajo posible y compatible con su bienestar, Regia 3." Asegurar el mono: Cualquier mono que salga de nuestra presencia a espaldas de uno de nuestros empleados, debe estar cubierto por una de estas polizas de seguro: 1. Primero recomendar, luego actuar. 2. Primero actuar, luego informar. Regla 4 .. Revisar el mono: Un seguimiento correcto supone mayor salud para los monos. Para todo mono debe establecerse un plazo de revision.

parafraseando a Mark Twain. la delegacion. La mejor manera de entender la delegaci6n (y como conseguirla) es comprender en que difiere de la asignacion.Delegacion Hasta aqui hem os realizado un seguimiento que va desde la desastrosa situacion en que me encontraba cuando me encargaba personalmente de todos los monos de mi departamento. entre uno y otro hay tanta diferencia como. El conocimiento de esa diferencia radical fue una de las ensefianzas mas valiosas que recihi en el cursillo de «Gesti6n del tiempo de los gestates»: La aszgnaci6n afecta a un solo mono. Ahora quiero con tar mis progresos hasta alcanzar el grado perfecto. fa delegaci6n comprende familias de simios en teras . en el que mi personal va aumentando su rendimiento. «entre un reIampago y una luciernaga». Ellector habra vista como se aplican las cuatro reglas contra el Sindrome. El asignar los monos a los empleados esta a muchos kilometros de distancia de atenderlos uno mismo. can una intervencion cad a vez menor par mi parte. pero la delegacion queda a afios luz de la asignacion. Aunque ambos terrninos son sinonimos para muchos. hasta el momenta en que los asigne a mis empleados.

esto de 1a asignaci6n era una tarea que me correspondia en su mayor parte. El output de mi departamento. Esta mejora me parecio estupenda. A igualdad de todos los demas faetores. Todo aquello que antes hadamos juntos ahora 10 llevan a cabo solos. adjudicarle un propietario. 10 que significa que no necesito contemplar los montones de monos que forman el proyecto. se reduce a la verificacion del proyecto en general. Cuando yo realizaba solo todo el trabajo. Mi actuacion. que me tocaba a mf describir el mono. yo asignaba los monos y mi gente los trabajaba. En este sentido. En estas condiciones. En otras palabras. asumen la propiedad de ellos y realizan sus propias revisiones. Adernas de trabajarse sus monos. que nos parece a todos bastante mejor que el fuerte grado de gestion par el jefe que experimentan cuando yo era el que les asignaba los monos a ellos. Desde entonces hemos progresado hacia la delegacion.. y que la verificacion de este consume mucho menos tiempo del que exigiria la atencion individualizada de cada uno de los monos. el trabajo realizado par un equipo (output). lamentablemente quedaba red ueido a la producci6n de una sola persona . la minima necesaria. en funci6n del trabajo realizado par el jefe (input). aun excesivo. mi personal cuida familias enteras de monos (proyectos) por su cuenta. ahara. conviene recordar aqui la clasica definicion: Gestion es que se hagan las casas) y que otros las hagan. pero el cociente era todavia demasiado pequefio debido al volumen. los aseguran. durante dilatados perfodos sin apenas intervencion por rni parte. y gracias a las orientaciones suministradas par el Ejecutivo al Minuto y mi asistencia al cursillo. el coeiente rnejoro porque entonces cada hora invertida par mf en la asignaci6n de monos redundaba en varias horas de trabajo producido par mi departamento.. Observemos ahara e6mo aument6 el cociente output/input cuando mi personal y yo progresamos de hacer a asignar y.112 El Ejecutivo at Minuto y fa organizacion del tiempo Delegacion 113 En los tiempos en que yo asignaba el mono para que algtin miernbro de mi personal cuidase de el. que consiste en que mi personal no solo trabaja sus monos como antes. iYO! Mas tarde. De acuerdo can esa definicion el criteria decisivo para valorar una gestion son los resultados. asigne los monos a mi personal. es decir. la efieacia del jefe sera tanto mas grande cuanto mayor sea el eociente entre output e input. de vez en cuando. luego. mi output era igual a rni input: una hora de trabajo invertida era igual a una hora de trabajo producida. De revision a revision. mi personal asume por entero la responsabilidad sabre sus proyectos (salvo en caso de alguna incidencia que reclame mi intervencion). mis empleados los identifican. de mi input. A fin de valorar mas a fonda par que la delegacion es el grado superior de la gesti6n empresarial profesional. de asignar a delegar. j Ellos mismos aplican las Reglas de Oncken contra el Sindromel Dicho de otro modo. sino que ademas se los asigna. ellos practican 1a autogestion.. asegurarlo y programar y llevar a cabo las revisiones periodicas. es decir. (Cada mono in- I .

a mis colegas.114 iii Efecutiuo at Minuto y la organizaaon del tiempo dividual me dernandaba una excesiva dedicaci6n de tiempo. en su senti- . el mantenerse en ella resulta la parte mas E:icil. el despegue y 1a elevacion hasta ]a altitud de crucero. Tales intervenciones son minimas en comparaci6n can la actividad y la energia que le exigen al piloto las operaciones de dirigir el aparato hacia Ia cabecera de pista. Entrenamiento Por otra parte. me queda mas tiempo libre a mi disposidon. 2Camo se alcanza este delicioso estado de delegacion? El Ejecutiva al Minute me dijo que. vuela can el pilato automatico conectado. cuando alcanzo el estado de delegaci6n en un proyecto. ahora que hemos alcanzado el est ado de casas llamado delegacion. y a mf mismo. En cambio. que mi personal no ha de pasar tanto tiempo reunido conmigo.. ahora me basta con verificar de vez en cuando la situacion del proyecto en general. que el nivel de motivacion y moral de mis empleados es mucho mas alto cuando cuidan monos auto-impuestos que cuanda debian atender a los que el jefe les imponia. por ejemplo. y el limitado numero de monos que yo era capaz de asignar. mientras que el comandante se Iimita a controlar que todo vaya bien y apenas toea los mandos.) De tal rnanera que el output de mi departamento tropezaba todavia con 1a limitaci6n del excesivo tiempo que mis empleados me dedicaban ami. Una vez conseguida la delegaci6n. El estado de «delegacion» es comparable al de un avian que. mi cociente output/input se ha multiplicado a muchas veces su valor iniciaL EI input es ahara espectacularmente bajo: en vez de realizar todo el trabajo asociado ala asignacion de rnuchfsimas monos personales. ella me permite disponer de mas tiempo para promover la delegacion de otros proyectos. para dedicarlo a mi jefa... el segundo. Y segun voy logrando la delegaci6n de otras muchos. Y el output de mi departamento conoce un desarrollo no menas espectacular. por dos motivos: el primero. una vez alcanzada la altitud de crucero. a mis clientes .

salvo minimas intervenciones por parte del jefe. el concepto de «entrenarniento» explica 10 que el jeEe debe hacer con su personal para que los proyectos lleguen a la «altitud de crucero». Se debe recordar que: La /inalidad del entrenamiento consiste en colocarse en posicion de delegar .116 EI Ejecutiuo at Minuto y la organizacion del tiempo do mas amplio. despues de 10 eual estes pueden y deben continuar en manos del equipo.

El traia ya preparada su reco- . han abdicado de su propia responsabilidad. los jefes no pueden delegar hasta que su gente. hasta poseer una razonable seguridad de que 1) el proyecto se halla debidamente encarrilado. y luego pasaremos a analizarlo . este solia ser mi «fabrica de monos». A los miembros del personalles incumbe. la sucesi6n temporal y las derivaciones secundarias que este implica: par 10 tanto. Hace algun tiempo empece a sospechar que uno de nuestros productos originaba problemas tecnicos en algunos de nuestros puntas de venta. mejor dicho. y 2) el personal esta en condiciones de llevarlo por su cuenta. Antes de que tuviese ocasion de emprender alguna iniciativa con respecto a ese asunto. ni el jefe ni sus empleados comprenden suficientemente los problemas. Como se recordara. Ante todo. Pero aun hay mas y es que. S610 entonees eomprendi que aquello podia convertirse en un problema muy serio y costoso. si el jefe tiene bastante claro desde el principia que camino deben tomar. exactamente. uno de rnis empleados. antes de que uno se encuentre en posicion de delegar? Los jetes no deben delegar 0.118 EI Ejecutivo at Minulo y fa organizacton del ticmpo Entrenamicnto 119 ~Que cosas deben ocurrir. no pueden hacerlo. Primero voy a describir con brevedad 10 que sucedio. y que el personal esta en condiciones de Ilevarlos adelante can exito. en muchas ocasiones les toea a ellos convencer a1 superior en 10 que respecta a 1a manera de abordar el proyecto. simplemente. una funcion esencial: la de justificar la con- fianza del jeEehasta el punto en que este pueda proceder a la delegacion. Los jefes que sin tener esta seguridad previa confieren a sus empleados La responsabilidad y la autoridad sobre un proyecto. [pero tambien 10 son los mismos empleados! No encuentro mejor manera de explicar el proceso del entrenamiento que contar una experiencia reciente con Gordon. Dicha experiencia ha sido una de mis grandes satisfacciones como jefe. desde luego. antes de que el jefe pueda tamar confianza y delegar responsa bilidades. que era el responsable del producto. evidentemente. Es decir que el jefe es el responsable del entrenamiento y de la delegacion. en el estadio inicial de un proyecto. muchas operaciones comprendidas en las dimensiones y cornplicacion de un proyecto no se pod ran delegar desde el principio. Gordon. los objetivos. se dejo caer por mi despacho y me puso al corriente de la situacion. haya demostrado que es capaz de tamar en sus manos el proyecto. Es evidente que algunos proyectos pueden delegarse desde el primer memento. las opciones. no saben siquiera c6mo abordarlo ni. Es por eso que la mayor parte de los proyectos exigen un periodo de entrenamiento. Sin embargo. de alguna manera. pues creo que a traves de ella se puede apreciar cuanto hemos progresado mi personal y yo durante los ultimos dos afios. no estan delegando sino que. A menudo. S1 tal 0 cual persona estara en condiciones de desenvolverse con exito. como los ernpleados suelen dominar su propio trabajo mejor que el jefe.

sin olvidar ninguno.. as. Gordon. en su solucion. y me aconsej6 que yo hablase con el. y sefialaba la recomendada par el.) En el determinaba 10 que debia hacerse. Comprendia una breve y clara descripcion de la situacion. -De acuerdo -acepte-. y cuanto nos iba a costar. Analicemos 10 sucedido y contemplemos las casas que tuvieron que ocurrir antes de que yo me viese en situaci6n de poder delegar. Gordon ley6 e1 resumen. deberia informarme a mi. y hasta que punto dependeria de rni para conseguirlos. porque mis conocimientos tecnicos han perdido alga de actualidad desde que me nombraron jefe. quien. resulto que. antes de dar el paso siguiente. mas tres posibles soluciones. Gordon no habia considerado plenamente como seria recibida la solucion propuesta par el personal cornercial. nadie sabia si el origen del problema estaba en el producto de nuestra campania a en otros productos relacionados con el. . Le hablare. Expuse entonces que sobre todo. pero usted me acornpafiara para escuchar 10 que yo diga. . Como se evidencio. el asumfa el control del proyecto durante un mes. con objeto de revisar los resultados de su estudio antes de tomar otras disposiciones. i y prestemos especial atenci6n a quien bizo esas casas! t r AI. con los pros y los contras de cada opcion. I ~... pese a sus mejores esfuerzos. por si se necesitaban. Habia una pega. despues del cual se tomarian medidas correctoras en caso necesano. en terrninos de presupuesto. La solucion propuesta estaba contenida en un resumen de una sola pagina... en ese lapso de tiempo tendria que atender el solo a bastantes docenas de monos. Dos reuniones con el vicepresidente y algunos carnbios de escasa importancia en nuestros planes solventaron el problema y elirninaron el Ultimo obstaculo para mi decision de confiar a Gordon todo el resto del proyecto. autorizaciones y asignaci6n de personal. cuando. despues de ella y. (Lo cual agraded. Es decir que la preparacion tecnica no dejaba nada que desear. y me ayudara en 10 posible. la clientela y nuestra alta direcci6n. Hecho esto. y llevaba anexo un informe de dieciocho paginas con los detalIes. sin embargo. 120 '1 : Ef Ejecutivo al MinYlo y fa organizacion del tiempo Entrenamiento 121 i r mendacion. y le pedi su opinion. que convinimos en reunirnos al dia siguiente para comentarla. como es natural. sucedio. por ella. Pronto qued6 de manifiesto que Gordon habia cubierto los aspectos tecnicos de la situacion. me preocupaban las reacciones de dos vicepresidentes cuyo apoyo serla vital para nuestro proposito. como as. asi que le pedi que hablase con ellos para ponerles al corriente de sus planes y pedirles su opinion. uno de los vicepresidentes tenia aun graves reservas.. Convinimos otra reunion a un mes vista. Gordon me convenci6 de que Ie dejara persuadir a los vicepresidentes para que respaldasen el proyecto. Concretaba todos los recursos que seguramente necesitarfa. Asi pues. proponia un estudio preliminar. La reunion fue dirigida por Gordon. y luego 10 discutimos.

luego me toea indicarles 10 que deben haeer (y ~so es el estilo de direcei6n autocratico). Can ella me ahorro mucho tiempo. segura mente puso mucho mas empefio en realizarlas. si queremos ponernos de acuerdo en cuanto a unos eriterios para 1a valoraci6n de los resultados. tiempo. Seria absurdo delegar en alguien sin tener reguridad de que dispone de medias sufiaentes para !levar a cabo la mision 0 puede agencidrselos (en forma de . No puedo traspasar el control de ningun proyecto a alguien sin estar segura de que los resultados serdn aceptables en terminos de coste.122 E! Ejecutivo at Mmuto y fa organizaaon del tiempo Entrenamiento 123 1. Y tambien se encargaria de recabar personalmente la mayor parte de ellos. no para el. Pero ~qui€n podia saber mejor que Gordon los recursos que iba a necesitar? Razon par la que til mismo tomo la iniciativa de determinar cuales sedan esos recursos. actuar despues). Esta claro que las probabilidades de exito mejoran cuanto mas en serio se tome mi personal sus proyeetos. informacion. Su habil exposicion. 3. cantidad y calidad. 10 hizo. es preciso que antes existan tales criterios. ademas. convenciendorne de que €l estaba capacitado para manejar fa mayor parte de los aspectos de la situacion. Gordon supo motivarse a sf misrna. A igualdad de todos los demas faetores. sin embargo. y me persuadio para que los aprobase. La persona a quien ineumbe tal cometido es aquella que se halle en 1a mejor posicion para saber que criterios han de ser esos. apoyo y autoridad). Dejar estos aspectos sin concretar seria como abdicar de mis responsabilidades como jefe. mas fdcil me resulta delegar en ellos. tiempo. 4. algunas preocupaciones rernanentes motivaron que yo prefiriese retener el control durante cierto tiernpo. personal. No puedo delegar mientras mis preocupaciones no me lo constentan. maxime cuando se trataba de una propuesta suya y 2. alga que hice pasando a Gordon varios encargos (monos) asegurados al nivel 1 (recornendar primero. Si ese alguien soy yo. 5. de manera que pudiese ensefiarle algo durante el proceso. es decir. Sin embargo. al tratarse de ideas suyas. En este caso fue el propio Gordon quien penso 10 que se debfa haeer. junto con su historial [leno de exitos demostrables en proyectos similares. 5610 puedo delegar cuando estoy razonablemente segura de que mi gente sabe 10 que debe hacer. acudiendo a mi solo en aquellos casos en que estuviesen fuera de su alcance. Gordon estaba en ese easo. alguien ha de pens arlo antes. dinero. Ahora bien. trabaje el mono can til. cuanto mas interesados los ueo. Gordon me ayudo a veneer esa angustia. el tiempo y el esfuerzo inuertidos en la elaboracion de su propuesta reforzaron ese interes. En los que el no podia solventar solo. fue el principal factor de conviccion. que alguien debe elaborarlos. Para que 10 sepan. y 1uego supo conveneerme de que estaba en 10 cierto.

el lector habra observado que retuve el control del proyecto hasta estar convencido de que se cumplian las condiciones para delegarlo. mientras los jefes controlan y dirigen el proceso hasta adquirir la convicci6n de que aquellos pueden asumir par su cuenta el control durante largos intervalos de tiempo. la primera asignaci6n estriba en que el subordinado desarrolle y proponga un «plan de juego». la siguiente asignacion para el subordinado sera dar el «paso siguiente» relacionado can el proyecto mismo. sino mas bien un estado de casas. Y como dicho compromiso era de caracter espontaneo. Tales asignaciones son de iniciativa del jefe solo y en la Esta no es una relaci6n exhaustiva de las cosas que deb en suceder para que la delegaci6n pueda producirse pero sirve de ejemplo. seria contrario a tal Einalidad que yo hiciese nada que ellos pudieran hacer solos. Pero tienden a serlo cuando los jefes y sus empleados han pasado ya por situaciones similares. Luego. antes de que se encuentre alli ninguno de sus delanteros. Ya que como 1a finalidad del entrenamiento era la de conseguir que mi personal Ilegase a desempefiar el trabajo par su cuenta. ni coaccionar. por 10 general. y se va consolidando la confianza del jefe en la capacidad del personal. Can entrenamiento suficiente. pero que fue el quien inicio y desarrollo la mayor parte de los «pasos siguientes» que nos condujeron hasta el momento de la delegacion. Asf debe ser. ni negodar. A medida que el uno y los otros van adquiriendo seguridad en cuanto a tener bien encarrilado el proyecto. aunque fuese con la mejor intencion del mundo. eI [efe supervisara dicho plan hasta que 10 juzgue aceptable. y si las partes no se ven todavfa en posicion de delegar. ya que todos aprenden a antieiparse y se compenetran entre sf casi como la media y la delantera en un equipo de futbol. medida en que el empleado no este en condiciones de cornenzarlas. de manera gradual. Can la promesa implicit a de encargarse de todo. tanto el jefe como los empleados ganan tiempo y adquieren la informacion que necesitan para concretar ideas en cuanto a la marcha que el proyecto debera llevar. Ya se comprende que no todas las experiencias de entrenamiento resultan tan faciles como el caso que acabo de describir. delega cada vez mas responsabilidades. la delegacion no es un acto. hast a que e1 proceso Uegue a1punto en que la delegacion se puede llevar a cabo.• • I ! ! 124 El Ejecutiuo al Minute y fa organizacion del tiempo Entrenamiento 125 habfa empefiado su arnor propio en que saliera bien. El proceso de entrenamiento consiste. en que los miembros del personal desempefien una serie de cornetidos asignados. que se presenta solo despues de un entrenamiento que haga posible la delegaci6n de responsabilidades por parte del superior. De todo esto el lector deducira que. no necesite pedir. el medio puede pasar el bal6n al hueco. el superior. En cuanto a Gordon. por 10 general. porque sabe con exactitud hacia d6nde se dirigiran estos y que Q Ii . Por 10 general. A medida que dichas asignaciones se van cumplimentando. bajo la guia y control del superior. si es necesario. ponia el sella definitive a ese compromiso.

10 mismo que los medias suben a veces para apoyar a la delantera. La conversion no siempre result6 facil. Pero al fin logre que las responsabilidades quedaran donde deben estar: 10 de antes no debe repetirse. mi personal fue adquiriendo mas autonomia que nun- . Tropece can bastantes obstaculos y cometi algunos errores. cada uno haee del otro un jugador mas completo. De esta manera. Una vez hayan aprendido a compenetrarse. Can una gran carrera. Alga parecido sucede can los jefes y su personal.126 EI Ejecutioo af Minuto Y la organizaaon del tiempo habra uno dispuesto a recibir el pase. contesto: «Desde siernpre . mientras que el jefe se limita a ratificar 10 que se esta haciendo. . yo sutrf tarnbien un trauma que me obligo a reaccionar. Cuando pienso en 10 mucho que ha cambia do mi vida.. se podra llegar al punta en que los empleados conciban y realicen solos la mayor parte del trabajo.. iY no se repetira! Mientras yo aplicaba los conceptos aprendidos. Equilibrando los tres tipos de tiempo en una ." orgamzacion Infinidad de casas han ocurrido desde que el Ejecutivo al Minuto me hab16 por primera vez de la gesti6n de los monos segun Oncken. cuando le preguntaron si llevaba mucho tiempo trabajando en su empresa. idesde la primera vez que amenazaron con despedirme!» Como cl. un extrema puede aprovechar un pase deficiente. . a veces recuerdo 1a anecdota de aque! hombre que.

Quiero hacer un alto para reflexionar respeeto a esas otras relaciones y sobre una ultima e importante leeci6n que reeibi durante el eursillo de «Gesti6n del tiempo de los gestores» segun Oncken. el exito en la empresa requiere que hallemos el equilibrio idoneo entre tres categorias de tiempo distintas: Las tres clases de tiempo en una . Eso hizo que todos se sintieran mejor y aumentaran su rendimiento y la eonfianza en sf mismos. 10 que me permiti6 -disponer de mas tiempo para cuidar de otras relaciones." organtzaaon: El tiempo impuesto por el jefe EI tiempo impuesto par el sistema El tiempo autoimpuesto .128 EI Ejecutiuo at Minuto y fa organizacion de! tiempo ea. . Mientras que la gestion de los monos es la clave para eontrolar 10 que Oneken llamaba el tiernpo «impuesto por el subordinado» (durante el cual. que eran vitales para el exito de mi departamento. el jefe se oeupa de los monos que deberfan estar siendo atendidos y alimentados por su gente).

No es inevitable eso de tener [efe: uno puede jubilarse.El tiempo impuesto por el jete 131 EI tiempo impuesto por el jefe El tiempo impuesto por el jefe es el que listed y yo pasamos haciendo casas que no hariamos si no tuvieramos jefes. 0 establecerse par su cuenta. (Como lograr que el jefe este satisfecho con nuestro trabajo? He aquf la mejor definicion que conozco: Raga siernpre 10 que el jefe quiere. pero tratar can un jefe insatisfecho puede resultarnos peor. nuestro instinto nos indica que sera mejor para nosotros si ellos quedan satisfechos con la labor que desarrollemos. apuntarse al paro. en virtud de la Regla de Oro de la gestion empresarial: jEL QUE PAGA MANDA! cuencia de ello un dia. Pero si 10 tenemos. ella tuvo una sorpresa desagradable cuando su jefe descubrio un gran problema del que yo debia haberle dado cuenta con la suficiente antelaci6n. Esto no significa que deb amos mostrarnos siempre de acuerdo can nuestros jefes. por el contrario: Como los jefes disponen del poder que les confiere la Regla de Oro. sacar el gordo de la loteria. Satisfacer al jefe lleva su tiempo. uno de mis muchos errores fue el de no tomarme el tiempo necesario para informar a mi jefa de los asuntos corrientes. eso demanda una parte de nuestro tiempo. pero sin olvidar de hacer siempre 10 que el diga. y que me ocuparon mucho mas tiempo del que hubiera necesitado si desde el primer momenta la hubiese tenido al corriente. Par ejernplo. La reaccion de mi jefa consistio en exigirme una serie de inforrnes periodicos que debra presentarle. Si no esta de acuerdo intente que quiera 10 que a usted le con vien e. A conse- . cuando yo andaba tan agobiado por los monos de mi personal.

Una de las lecciones mas importantes de mi carrera es que el trabajo bien hecho por sf solo. si uno esta en desacuerdo con eI. Cuando omitimos estos detalles. se par experiencia que si dejo de invertir el tiempo necesario para satisfacer a mi superior. 10 necesito para informar a mi jefa. Yo. ~-! j . por supuesto significa menos tiempo disponible para mf. Eso requiere tiernpo.El tiempo impuesto por el jefe 133 Si usted estd siempre de acuerdo con su JOe/e) uno de los dos sabra Ahora bien. nos la jugamos. a mi personal y a las casas que me gust aria hacer. para dedicarlo a rnis colegas a asociadas. Significa que usted intentara convencer a su jefe para gue acepte una alternativa mejor. hay que tratarle del misrno modo en que a uno le gustarfa que sus empleados le trataran cuando estan en desacuerdo con alga. a veces tiempo que afiadir a1emp1eado en hacer bien el trabajo. Creanme. para evitarle sorpresas desagradables. para ir constituyendo un historial de exitos que la induzca a darme mas autonomia. A esto Ie llamamos oposicion leal. inevitablemente caeran sobre mf mas imposiciones 10 que. y situaciones por el estilo. :1. por ejemplo. pero que. se pondra lealmente a hacer 10 que aquel quiere. para prever como querra ella que se solventen los asuntos. como nuestra conveniencia estriba en tener contento al jefe. si no 10 consigue. puede no ser suficiente para satisfacer a su jefe. y par mucho que le satisfaga a usted.

seria peligroso el pretender ignorar las necesidades del sistema. Oncken contaba la maravillosa anecdota de un jefe a quien se le rompio el sillon de su escritorio y quiso encargar otro nuevo. porque los departamentos de personal auxiliar. . Es muy posible que estos servicios no den abasto y que. Por ejernplo. Algunos 10 Haman papeleo. el empleado de uno de estos departamentos auxiliares me explico por que van as! las casas: -No hay limite. padecen un exceso de trabajo cr6nico y un deficit de plantilla no menos cronico. no habra tenido tiempo de haeer amistad can nadie del departamento de compras. I . otros. se producira 10 que en la jerga del departamento de personaillaman «una vacante» (cuando ingresan a una persona nueva dicen que el puesto ha sido «cubier- l \ to» r. ni quiso dedicar unos mo- . si la secretaria de usted se despide. a redactar una descripci6n del puesto de trabajo. y par eso muchos 10 critican. El tiempo que usted invierte en despachar esos asuntos es un tiernpo impuesto por el sistema. El tiempo impuesto por el sistema incluye aspectos como los formularios administrativos a rellenar. burocracia y unos cuantos «burrocracia». procedimientos y manuales. para evitar el caos y remediarse un poco. dejando caer cosas y recogiendo otras. El tiempo impuesto por el sistema EI tiempo impuesto par el sistema es e1 que dedicamas a las demandas administrativas y otras por el estilo. y las llamadas telefonicas a contestar. Es el tiempo que pasamos. las reuniones a las que asistir. don de los empleados tienen la rnision de prestar servicios a los departamentos de linea. su punto de recogida es la bandeja de «entradas» y su punto de deposici6n la de «salida). Para usted. tal genero de demandas forma parte de toda organizaci6n. Si usted quiere que [e contraten otra secretaria.EI tiempo impaesto por el sistema 135 1 j ! I. Sin embargo. y todo el papeleo necesario. inventen esas ingeniosas variedades de formularios. reglamentos de regimen interior. el papeleo consume tiempo. para 10 que se nos exige en cambio. EI papeleo administrativo existe practicarnente en todas las organizaciones. procedentes de personas (colegas/asociados) que no son jefes ni subordinados nuestros. se vera obligado a cumplimentar un formulario. Una vez. De hecho. como una de las innumerables secciones de una larguisima y laberintica cinta transportadora que recorre todo el organigrama. nuestra capacidad es fisicamente limitada. Como era un hombre tan ocupado.

llam6 a Compras y se despacho a su gusto. . -Necesitaremos esa peticion de compra por eserito. Dos dias mas tarde. cuando ya esperaba recibir su nuevo sillon. pueden penalizarnos imponiendonos un consumo de tiempo inconmensurablemente mayor. tellen6 el formulario alli mismo y 10 echo sobre el mostrador. EI jefe desistio y arreglo el sill6n rota can una chapuza. adem as de contrariado por la rotura de su sillon. Por tanto. cayo en su bandeja de «entradas» el formulario. tendremos que atender a las necesidades de papeleo del sistema. por 10 que no le quedo mas remedio que desplazarse al departamento de compras.136 EI Ejecutiuo al Minulo y fa organizacion del tiempo El ttempo impuesto por el sistema 137 mentos a ir personalmente a dicho departamento y solicitar el sillon. lagro articular: -~Cual es el nurnero correcto? Sin disimular 1a burla. pero hirviendo par dentro. y usando el formula rio correcto -fue la respuesta. Cuando consiguio calmarse. y el de usted es escribirlos bien. a1que habian grapado una nota que deda: «Lo sentimos. procurando parecer tranquilo. si queremos sobrevivir dentro de la organizacion. y. el encargado le dio una respuesta breve y definitiva: -Que quede claro 10 siguiente: nuestro trabajo es no dejar pasar los c6digos equivocados. Si las desatendemos y preferimos dedicarnos a otros asuntos. No podemos desenvo1vernos sin la colaboraci6n de esas personas. pero no puede admitirse a trarnite por no set correcto el c6digo de autorizaci6n de la casilla 9». y las necesitamos mas de 10 que elias nos necesitan a nosotros. asi que quizas hab16 con cierta brusquedad al encargado de Compras. As! que hizo su peticion por telefono. En aquellos momentos estaba muy agobiado por las urgencias. Nuestro hombre no tenia el formulario. no menos brusca. El jefe se puso lfvido.

ya que somos nosotros mismos quienes decidimos si cargamos 0 no con ellos) . 0 de nuestros colegas. EI tiempo autoimpuesto es el mas importante de los tres. Por tanto. a saber. la necesidad de conformarse tiene precedencia. E1 tiempo autoimpuesto La tercera categoria de tiempo que conviene saber gestionar es eI tiempo autoimpuesto. como hay dos clases de colesterol: el bueno y el malo. porque es el unico que nos da un margen discrecional para expresarnos a nosotros mismos dentro de Ia organizacion. a distinguir de las que llevamos a cabo correspondiendo estrictamente a las iniciativas de nuestros jefes. EI tiempo . usted necesita dedicarse algo de tiempo. Para dirigirse a sf mismo. las exigencias de este priman sobre nuestra propia individualidad. el que dedicamos a realizar las cosas que nosotros hemos decidido hacer. es solo durante el tiempo autoimpuesto que podemos realizar nuestra aportacion original a la organizacion. Durante el tiempo impuesto por el jefe.EI tiempo autoimpuesto 139 impuesto par los subordinados. Hay dos clases de tiempo autoimpuesto. 0 de los empleados que nos rinden cuentas. es el que dedicamos a cuidar los monos de nuestra gente (aunque resulta evidente que pertenece al tiernpo autoimpuesto. Durante e1 tiempo irnpuesto por el sistema. como ya se ha explicado.

el mas vital El tiempo discrecional es el que dedicamos a aquelIas actividades por las que juzgamos que el trabajo verdaderamente vale la pena. no sea que caigamos en esos pecados anti-organizacion. y si no cumplirnos 10 que hemos prometido a nuestros empleados. y aunque el tiempo discrecional sea el mas irnportante. segun tuve ocasion de aprender en la mas dura de las eseuelas. a fin de seguir siendo viable y competitiva. el primero que desaparece cuando hay alguna urgencia. innovar. tambien es por desgracia. Ia de la experiencia. Resulta facil comprender que sl no atendemas a los deseos de nuestros superiores. La organizaci6n precisa de esas actividades para prosperar y progresar. sentar normas. aparte la rernuneracion econornica: a asuntos como crear. atender a sus monos se sabra que acostumbramos a dejar los asuntos para ~aiia:za. es decir. Ahora bien. seremos culpables de falta de colaboradon. seremos reos de insubordinacion. si no nos adaptamos a las exigen- . Hay que andar con pies de plomo. porque: El tiempo discrecional. tPor que? La explicacion reside en el sistema de incentives. En consecuencia. el tiempo discrecional es tan vital para el individuo como para Ia organizacion.El tiempo discrecional. planificar y organizar. el mas vital 141 cias del sistema.

Para la organizacion. y aunque a corto plazo sea mas seguro dejar de lado el tiernpo discrecional. innovaciones e iniciativas propias. etcetera. las actividades discrecionales (que no implican ninguna penalizacion inmediata) se disputan rni tiempo con otras actividades que. si no he hablado de elios con ninguna otra persona? No hay penalizaci6n. As! pues. significa que ia organizacion se priva de su creatividad. 0 alguien que no colabora.1::r tiempo discrecional. sin las aportaciones que unicamente pueden provenir del tiempo discrecional de sus empleados. ~que castigo voy a recibir POt descuidar los asuntos en que he pensado durante mi tiempo discrecional. ni mucho menos progresar. nadie sabia que tuviese intenci6n de realizar. ~cUlil sera? Por ejernplo. de su iniciativa. el mas vital 143 Aquellos que se desentienden de las necesidades de otros con despreocupaci6n e indt/erencia reciben una penalizaci6n rapida . el castigo a largo plazo es que mi permanencia en la organizacion viene a ser como una rnuerte en vida. a largo plaza. al menos de momento. y notorta Pero la penalizaci6n par descuidar Ia dase de tiempo mas importante. 0 que 10 deja todo para el siguiente. para empezar. haran que se me conceptue como un insubordinado. de su capacidad para la innovaci6n. . el tiempo discrecional. las penalizaciones son mas graves para rni y para la organizacion. Sin embargo. Para mi. puesto que nadie puede acusarme por no haber hecho 10 que. en caso de que me descuide de elIas. sin tener jam as tiernpo para desarrollar creaciones. 10 unico que hago es reaccionar ante los problemas que los demas me presentan. el castigo a largo plaza es que no puede sobrevivir. que si los empleados no tienen tiempo discrecional. es decir.

Ies es p~slble. con los colegas y can el personal. por alguna parte hay que empezar.Empezando por el tiempo impuesto por los subordinados 145 Empezando par el tiempo impuesto por los subordinados H fuesen las pers~nas con menos poder para contraatacar. pues? Dada la necesidad permanente de mantener las relaciones de interconexion can el superior. mi primera medida fue eliminar el tiempo l~puesto po~ los subo~dinados. 10 que me proporciono una ca~t1dad de t~empo discrecional equivalente (~a que e~tIem?o autormpuesto es igual a la suma del tlempo. pero si no tenia mas remedio que hacerlo. (como rornpi el nudo gordiano de 1a situacion que me ago~ biaba haee dos afios? .51. La segunda. .pet1c~ones a fm de ganar algo de tiempo para mrcrar mr recuperacion. AI fin y al cabo. que aproveche para comenzar rni restablecimiento como jefe. discrecional mas el tiempo impuesto por los subor?lI~ados). y 10 haran si yo he ignorado ~u. \ t • ~Que hacer. era preferible que los afectados . I' r I l !' . no entraba en mis obligaciones el resolver los asuntos de mis empleados. Yo no deseaba nada de eso. Un. a los jefes y los colegas . Este proceder se justificaba por dos motivos. en cambio. la necesidad de dar un golpe de timon en seguida. Pero los cambios ponen siempre nerviosa a 1a gente.s. De manera que cornence por e1iminar el tiempo impuesto por los subordinados. subordinado no puede imponerme un mono extra S1 ~o no qui~ro. Por esc.Aunque es inexcusable el cultivo concurrente de los tres tipos de relaciones. y esa fue 1a primera razon.

Uno de los dos le dijo a1 otro: -Si tuviera aqui mis zapatillas de competicion. que ahara me permite actuar por rni euenta. pero notaba a mis espaldas el aliento de las demas exigencias sobre mi tiempo que me perseguian: las de mi jefa y rnis colegas. dedique parte del mismo a relacionarme con otros cargos de la organizaci6n. correrfa mejor. pues me pareci6 que cuanto mejores fuesen mis relaciones con ellos. a fin de ganar nuevo tiempo discrecional. -No creo que corrieras mas que el oso -replieo su amigo. -Ni falta que hace. El animalles ganaba terreno.Et cultioo del tiemp o discreaonal 147 El cultivo del tiempo discrecional En el cursillo de «Gestion del tiempo de los gestores» nos contaron una anecdota que ilustra ese proceso. par ejemplo. querfa conocer de antemano todos mis proyectos can el fin de impedir posibles errores par mi parte. Es decir que aproveche mi tiempo discrecional para cosechar mas tiempo discrecional. En primer Lugar reserve algo de tiempo para discutir can mi jefa posibles maneras de que confiase en mi. la elirninacion del tiernpo irnpuesto par los subordinados me concedio ese paso de ventaja. la plante can gran cuidado para que germinase y creciese. perseguidos par un oso. Pero una vez huhe cosechado un poco de tiernpo discrecional. De este modo. En el pasado s610 podia fiarrne de 1a autoridad del cargo para eonseguir que se hicieran cosas. En rni caso. y las exigencias legitim as de mi personal. jMe bastaria can correr mas que ttl! A mf me parecio que aunque uno logre adelantarse un paso. En rnuchos aspectos de mi trabajo. Desde entonees. Se trata de dos amigos que corrian juntos par un bosque. siempre y cuando Ie comunique 10 hecho en mi inforrne trim estral. mi historial de exitos en ese mismo genero de operacion ha reducido las ansiedades de mi jefa. antes no podia actuar sin consuItar can ella. Una vez en mi poder ega pequeiia semilla de tiempo disereeional. . Con mis colegas seguf un planteamiento parecido. Y asi me ihan las cosas. Pero el tiempo discrecional recien ganado me dio un poco de margen para haeer frente a esas otras demandas. Todos estos controies nos quitaban mucho tiempo a ambos. mas dispuestos estarfan a hacer cosas para mi. porque estaba demasiado atareado como para abordar las situaciones de una manera mas productiva. el oso sigue estando ahi. ambos hem as ahorrado tiernpo. con menos esfuerzo par mi parte.

no padezco los agobios ni las angustias de antes. he invertido parte de mi tiempo discrecional en mejorar esas relaciones. Luego entrene a mi gente para que fuese cobrando mas confianza y este heeho signifie6 un equivalente de tiernpo discrecional para rni. es decir. rni jefa utiliza el mismo criterio para valorarrne a rnl. Como tal. (Existe una fuerte correlacion entre la moral de trabajo y la confianza en uno mismo. ya no es mas que un mal recuerdo. he invertido tiempo discrecional para crear todavia mas tiempo discrecional. con s610 proponerselo. las personas que 10 atienden pueden hacer maravillas para mi. director. sin embargo. cuando necesitaba alga urgente de un departamento de servicio. Y tengo el placer de comunicar que pronto me sera confiada un area de responsabilidad mas importante. sino tambien a reernplazar las satistacciones psicologicas de la acci6n can las que la direcci6n suministra. En los ultimos meses. 10 mas que conseguia era el rutinario y obligado: «Rellene el formulario y le atenderemos». en el espacio de una sola manana (el «famoso» lunes) les devolvf todos sus monos y con ese proceso. en vez de criticar las imperfecciones del sistema y vivir amargado. y eso que el sistema sigue siendo el mismo que yo criticaba antes por burocratico. cuando necesito algo urgente. adernas de elevar la moral de ellos. Antes. Es decir que.) Dirigir.148 El Ejecutioo al Minuto y La organizaaon del tiempo Una vez mas. Como el lector ya sabe. ahara. Aunque todavfa estoy muy ocupado. un breve ejemplo servira para ilustrar ese proceso. y la gente dice que eso se refleja en mi aspecto. aunque el palo este torcido. Todo eso ha sucedido porque he aprendido a contemplar mi trabajo desde otra perspectiva. hasta que aprendf a rnanejar los monos. Algo similar ha sucedido can mi gente. y no par 10 que yo mismo hago. Por fortuna. sin lugar a dudas. Como en el caso de las relaciones con mi jefa. no solo he aprendido la practica del tratamiento de los monos. convertf varias jornadas de tiempo impuesto por los subordinados en una eantidad igual de tiempo discrecional. por inepto que sea este. lento e ineficaz. practico esta filosoffa: Es mejor dar el golpe a derecbas. mejor que actuar Ahara mido mi exito. que pasarse toda una vida intentando rectificar el palo. En mi trato con el sistema he aprendido que. El malestar ffsico y emocional que me acompaiiaba siempre. Mi mentalidad ha cambiado: antes era actor. y de que se . Ahora. por 10 que soy capaz de conseguir que haga mi gente. Me siento magnificamente bien. mi satisfaccion se deriva de 10 que mis colaboradotes hacen. obtengo la maxima colaboraci6n y 10 consigo en menos tiempo.

son 1aclave de nuestra superviviencia. pude disponer de tiempo para atender mejor las relaciones con los clientes y los proveedores. Lo que mas me animo fue ver que mis colaboradores reaccionaban ante el nuevo estilo directivo. rnejoraban en su productividad y su moral de trabajo. mejor que actuar 151 I . as! como invertir en otros asuntos. 0 poco mas.~ r J les reconozca. pague y promueva en consecuencia. las que hacen que la vida de ejecutivo valga la pena. semejante a aquel. tambien me dedique a mejorar mis relaciones con otras personas «del sistema» de modo que me permitiesen conseguir mas cosas en menos tiernpo. 10 cual disminuia mis ansiedades y me permitia concederles mayo res libertades. que. 0 dicho de otro modo. mi intervencion en un proyecto se limitaba a ratificar 10 que ellos estuvieran haciendo. en muchos casos. A medida que los mios reaccionaban ante mi renovado estilo directive.150 El Efecutiuo al Mmuto y fa organizacion del tiempo Dirzgir. 10 que significaba que. t I j t: . Por su rendimiento pude concederles un alto grado de confianza. empezaba a dirigir en vez de ser dirigido. Una parte del mismo 10 dedique ami jefa. Por ultimo liego el dia en que el ciclo vital me proporcion6 un pequefio excedente de ese bien tan raro y precioso. Esta mejora de las relaciones con mi personal fue el primer paso en la ruptura del cfrculo vicioso que me aprisionaba y en la cread6n de un nuevo cfrculo vital que. . el tiempo discrecional. el tiempo libre conseguido de esta manera. . y mejoraban su productividad y su moral de trabajo. tiene un inmenso poder y se realimenta a sf mismo. ala larga. En particular. para reducir las ansiedades de elia y ponerla en condiciones de otorgarme mas libertad. Lo aproveche (par primera vez desde bacia mucho tiempo) para algunas de las actividades discrecionales de mi agenda personal.

tanto en eI trabajo como en casa. en vez de tener que repetirlas mas tarde. de una forma irreflexiva. hagamos las cosas adecuadas de la manera adecuada. es que siernpre habra mas monos chillando para reclamar nuestra atenci6n de los que podemos atender. es sumamente facil verse cargado de los que no nos corresponden. Espero que esta historia de monos sirva de ayuda al lector: como me ha servido a mi. Este nuevo estilo de vida ha cambiado 1a mia y la de las personas que me rodean. Si no se tiene mucho cuidado. Par ejernplo. . la reacci6n ante las demandas de otras personas consumia la mayor parte de rni tiempo. mientras otros monos mas importantes padecen hambre por falta de atenci6n. mientras escribo este epllogo estoy a solas en mi despacho. Aparte de esos carnbios en mi vida personal y profesional. nuestro esfuerzo quedara diluido hasta tal punta que ninguno de elios gozara de buena salud. para variar. Entre estas figura la de programar los asuntos de anternano. desde el primer momento. en especial con aquellas a quienes veo tan apuradas que jamas eneuentran tiem- po suficiente para su trabajo. llega a ser dificil el distinguir entre trabajadores y jefes. porque todos se ernpefian en haeer 10 necesario para que el trabajo salga 10 mejor posible. Antes. pretendemos atenderlos a todos. Habra comprendido que cuando se da a todas las personas de 1a organizaci6n Laresponsabilidad de encargase de sus propios monos. a convertirse en directores del zoo bajo las condiciones que ellos elijan. ahora empiezo a compartir mis experiencias con otras personas. Les ayudo a entender la dinamica de la gesti6n de los monos. ahara puedo dedicarlo a tomar medidas proactivas. observo un cambio importantfsimo: AHORA SALGO EN LA FOTOGRAFlA. Y si. de manera que. su familia 0 sus amigos. Cada dia tengo Ia oportunidad de comprobarlo. con la puerta abierta. Finalmente quiero decir que la leccion mas importante de las aprendidas sobre 1a gesti6n de los monos. Y mientras contemplo el nuevo retrato familiar. con s610 una pequefia dedicaci6n de tiempo.La conversion dejiniliva 153 La conversion definitiva En el pasado perdi mucho tiempo apagando incendios: ahora se como evitarlos de antemano.

Sobre los au/ores 155 Sobre los autores KENNETH BLANCHARD. se licencio en Sociologfa y Consultoria par la Universidad Colgate. asesor y pedagogo mundialmente conocido. incluyendo la revolucionaria coleccion del Ejecutivo a1 Minuto. en la que colabora can algunos de los pensadores mas destacados del pais sobre temas de organizaci6n.. El senor Oneken fund6 su propia empresa en 1960. la William Oneken Cor- . es un escritor. y se doctor6 por la de Cornell (de cuyo Consejo rector es actual- mente miembro) en Administraci6n y gesti6n de empresas. intcrnacionalmente conocidos. co-creador del Ejecutivo al Minuto y del Liderato situacional. Managing management time. Ha escrito numerosas obras en los terrenos delliderazgo. actualmente en su quinta edici6n par Prentice-Hall. 1990) y el conocido y aclamado manual de ensefianza. Como presidente del consejo de administracion de la Blanchard Training and Development. Despues de licenciarse por Princeton en 1934. fue uno de los conferenciantes mas aplaudidos en la especialidad de gestion empresarial. Su revolucionario articulo «Managing management time: Who's got the monkey?» (en colaboraci6n con Donald Wass) y su libro. y profesor de liderazgo y comportamiento organizacional en la Universidad de Amherst (Massachusetts). Blanchard estudi6 Ciencias polfticas y Filosofia en la Universidad de Cornell. de reciente aparicion. domiciliada en Dallas. una consultora de desarrollo de recursos humanos can central en San Diego (California). asf como El poder etico del directivo. en colaboraci6n con Paul Hersey. Bill aprendi6 de 1a experiencia practica que la capacidad de un ejecutivo para generar el tiempo discrecional y utilizarlo con provecho es crucial para la competitividad de su curriculo y para que la organizaci6n pueda sobrevivir y prosperar en nuestro sistema de libre empresa. fundada por el con su esposa Marjorie. e1 doctor Blanchard ha formado a mas de doscientos mil directivos. la rnotivacion y la gesti6n innovadora. Management of organizational behavior: utilizing human resources. Inc. y sus planteamientos de gesti6n han sido adoptados por muchas compafiias de las 500 principa1es de Fortune as! como par otras empresas j6venes y en fase de rapido crecimiento. Sus observaeiones y experiencias practicas quedaron recogidas en sus seminarios «Managing management time» y «Managing managerial initiative». estan destinados a convertirse en clasicos de la literatura de gesti6n empresarial. en colaboracion con el doctor Norman Vincent Peale (Grijalbo. E1 malogrado WILLIAMONCKENJR.

en los que se difunde su originalfsima filosofia y perspectiva sabre estos temas. HAL BURROWSabla can autoridad. public ada por EDlCIONES GRIJALBO. as! como su capacidad para comunicar sus conocimientos con ingenio y amenidad. de Barcelona. en la que se ha destacado espeeialmente 10 tocante a las estrategias para el personal. sus experiencias cara a cara can miles de ejecutivos de todos los niveles. el fruto de su genio creativo. S. Esta obra.156 Et Ejccutiuo al Mlnuto y la organizacion del tiempo poration sigue comercializando sus programas de forrnacion empresarial. El Ejecutivo al Minuto y fa organizacion del tiempo es una adaptacion de la «rnolecula de gestion de Oncken». Adernas de actuar en convenciones y otros aetos importantes. un empresario prospero como promotor inmobiliario de Raleigh (Carolina del Norte). de reconocida calidad. Su expeh riencia en dos compafiias de las 500 principales de Fortune y sus quince afios al frente de su propia empresa asesora. han hecho de el un conferenciante muy apreciado sobre ternas de gesti6n y negociaci6n. Burrows presenta dos serninarios muy concurridos: Managing management time y Managing negotiations under pressure. su seminario «Managing management time» ha ayudado a los empresarios a obtener ese articulo tan indispensable: el tiempo discrecional. A. terminose de irnprirnir en los talleres de Hurope . Cuando se trata del tiempo de los mandos de empresa. ademas. Desde 1973. Hal Burrows es. A. el di a 5 de abril de 1990 . procedentes de cientos de empresas privadas y organismos publicos. S. Durante mas de tres decadas. [e han permitido ayudarles a obtener exitos en sus carreras.. en donde reside con su familia..

California «Lo mismo que las confcrencias de Bill Onckcn . presidcnte de Linkletter Enterprises. Georgia . cstc libro cs una ingcniosa gu fa para lIegar a scr dirigcntes mas eficaces y mcjores personas.» JACK LINKLETTER. y de The Trident Group. LANGSTON. Oscar Mayer Food Corporation "j Iucre ihle! Trcs gigantcs de la moderna Iiteratura ernprcsarial han formado equipo para cscribir un supervcntas que nunca pasarti de moda. presidcnte de Intermark. prcsidcnte de George C.» GEORGE G. «Les recorniendo con toda sinceridad que lean esta obra: una dimension totalmente inedita se abrira ante ustedes. Ltd.I/igiosos hombres de cmprcsu dich«) de ('.» CHARLES RED SCOTT.1'/11 obra: «EI "Sindromc del MOllo" ilustra humortsticamente unos principios de incalculable valor y de uplicacion inmcdiata para los cjccutivos de todos los nivclcs.» PHIL PELLEGRINO. Langston & Associates.. viccprcsidcnte de ventas. Inc.//(111 l'rc.

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