Una idea seneilla vicne a liberarle: ,no asuma ningl'm problema que no sea suyo!

Este Hbro, uno de los mas brillantes de la extraordinaria coleccion del Ejceutivo al Minuto, ensefia a los hombres de empresa una Icccion inolvidable: como eneontrar tiempo para lIevar a cabo 10 que ellos mismos quieren y neeesitan hacer. Los autores expliean como losjefes que se hacen cargo de todos los problemas que el personalles prescntu, terminan irremediablemente atascados en cuellos de botella. En una descripcion animada, humoristlcu )' real eomo la vida misma, nos muestran como el ejecutivo puede liberarse de tener que hacer el trabajo de todos los demas, administrando con mas eticacia el tiempo, las energias y las capacidades. Si alguna vez se ha preguntado por que listed se pasa los fines de semana en su despacho mientras el personal se encuentra en las montaiias, lea esta obra .• No tiene precio!

KENNET BLANCHARD WILUAM ONCKEN, Jr.
HAL :BURROWS

EL EjEtlJTIVO
All1INUm
y

LA ORGANIZAtiON DElTIEHPO
~NOMiAyEMP~

lS8N 84-253-2217-0

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' .. NNt:TII llLANCIiARl> es conocido en : odo el mundo como coautor de la revoluionaria coteccien del Ejecutivo al Minutu. ~stambien cofundador, con su esposa, de Ilanchard Training and Development, rsesoria empresarial radicada en Esconlido (Calirurnia). EI malogrado WILLIAM :lNCKEN, Jr., creador de la metafora del <mono a cuestas», rundo en Dallas una asesoria especializada en la gestion del tiempo, y fue el autor dellibro Managing management time. HAL BURROWS, tan conucedor de las 500 principales de Fortune como de su propia empresa es un celebre conferenciante sobre temas de gestion del tlempo de negociacion, y ademas un prospero promotor inmobiliario de Raleigh (Carolina del Norte).

I1 EjI(UTIVO
14 ORGANIZAtiON

AlHINlIm y

DELTIEHPO

Y recuerde que en la Biblioteca del Ejecutivo al Minuto, publicada en castellano por Grijalbo, puede encontrar los siguientes e interesantes titulos: El Ejecutivo al Mtnuto (B.a edlclon) El Ejecutivo al Minuto en accion (3.9 edicion) EI Lider Ejecutivo al Minuto (3. a edicion) Mi minuto esencial (2.a edicion) El Profesor al Minuto (1.a edici6n) El Vendedor al M inuto (5.a edici6n)

~CONOMiAy
T flu/OJ pub/icados

EMPRE~

KENNET BLANCHARD
WILLIAM ONCKEN, Jr.
HAL BURROWS

Batra, Rm», La gran depresion de 1990 Blanchard y Edington. E1 Ejecutivo al Minuto en forma - y jobnson. EI Ejecutivo al Minuro, - y Lorber. El Ejecurivo al MinU(Q en accion. y Zigarmi. EI Llder Ejecutivo al Minuto Drucker, Peter F. E1 carnbiante mundo del directivo. Frank, Milo, Comunique su opinion y convenza en menos de 30 segundos. Friedman, My R. Liberrad de elegir. Galbraith, j.K. Memorias. Geneen, Harold. Alta direccion. Hickman y Silva. EI directivo excelente. lacocca, Lee. Iacocca. Autobiografla de un triunfador. johmon, Spencer. Mi minuto esencial. - y Constance, EI Profesor al Minuto. - y Wilson. EI Vendedor al Minuro. Kelly, Francis]. Lo que realmente le ensefiaran en la Harvard Business School. Lelioea], Michael. EI Gran Principio del Management (GPM) Lundborg, Louis B. EI arte de ser ejecutivo McCormack, Mark H. Lo que no Ie cnsefiaran en la Harvard Business School. - Toda la verdad sobre los abogados. Mine, Alan. EI desafio del futuro. Parkinson, C. Nortbcote. Parkinson: la ley. Pascale y AtOJ. El secrete de la tecnica ernpresarial japonesa. Robbins, Anthony. Poder sin Hrnites, Sampson, Anthony. Los bancos y la crisis mundial. - Irnperios del cielo. - Negro y oro
Las siere herrnanas.

ALMINUTO , LA ORGANIZAtiON DEL TIEMPO

EL EJE(UTIVO

~NOM1AyEMP~

Smith, Adam, Papel moneda. Stockman, David. El triunfo de la poltrica, Ueberroth, Peter. Los Angeles, 1984.

grijalbo

Este libra estd dedicado a fa memoria de William Oncken, Jr.
Al igual que Wolfgang Amadeus Mozart, Bill Oncken posey6 Ia rarfsima combinacion de cualidades que aiina las del compositor magistral con las del interprete virtuoso, salvo la (mica diferencia de que Bill construyo sus obras con palabras, no con notas musicales. Su creacion maestra, es una composicion inmortal, imperecedera, que logra captar la verdadera esencia de las tareas de gesti6n, un arte tan antiguo como la existencia misrna de las organizaciones humanas. i Nadie que le haya visto ejecutar su pro pia obra podra olvidar jarnas tal experiencia!
HAL BURROWS

TIlE ONE MINUTE MANAGER MEETS THE MONKEY
Traducido de por de William and Morrow and Company, Inc, N.Y., 1989

Titulo original

J.A. BRAVO

13

edici6n

© ©

1989, BLANCHARD

FAMILY PARTNERSHIP y TIlE WILLIAM ONCKEN CORPORATION 1990, EDICIONES GRl}ALBO, SA
Arag6, 385, Barcelona

Primera edicion Reseroados todos los derechos ISBN; 84·253·2217·0 Deposito legal: B. 7.024·1990 Impreso en Hurope, S.A, Recared, 2, Barcelona

Y tambien hacernos comprender que «ellas» son el mas importante de nuestros recursos. para empezar. .~ tl C I: I II ( « 8 E1 simbolo El simbolo del Ejecutivo al Minuto -la lectura de un minuto en la esfera de un moderno reloj digitaltiene por objeto recordarnos que cada dia debemos dedicar un minuto a contemplar eI rostro de las personas que trabajan para nosotros. con el escritorio rebosante de trabajo--. ni siquiera serfa necesario hacer». a fin de invertir nuestro tiempo en los aspectos mas esenciales de la gesti6n. y no diluir nuestra eficacia «llevando a cabo con mas eficacia aquellas casas que. tiene por objeto recordarnos que debemos disciplinarnos todos los dias. El sfmbolo del Ejecutivo presa del Smdrome -un ejecutivo agobiado por los problemas.

. . . . .. . . . .De quien es el mono? . Entrevista con el Ejecutivo al Minuto . . . . . 13 15 19 21 . . . . .. . . .. . . . . .. . . . .. El problema.. .. Cfrculo vicioso . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .Indice Agradecimientos Pro/ago. . . . .. <. . . . . . . . . . . . . . . . . . El dilema fundamental de Ia gesti6n Diagnostico: problema autoinfligido 0 el mono . . .. . . . . La solucion El despertar del Ejecutivo al Minuto El alcance del problema Los Libertadores Una sensacion de optirnismo La devolucion del mono Como ganar tiernpo para mi gente Las reglas de Oneken contra el Sindrome del Mono Delegaci6n 23 26 29 33 36 42 44 47 51 53 60 62 65 70 110 . . . . . . . . . Mi primer cargo ejecutivo Un eareo can la jefa . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . .

que ayud6 en 1a redaccion. cuya ayuda fue valiosisima en cuanto a corregir el original y verificar la coherencia del mismo can el contenido de los cursos de «Gestion del tiempo de los gestores». mejor que actuar _ __ .. . . El tiempo impuesto par el jefe . _. E1 tiempo impuesto par el sistema __ . ROBERT NELSON.. extraordinaria secretaria. . E1 cultivo del tiempo discrecional . . . Dirigir. La conversion definitiva . . Empezando por el tiempo impuesto por los subordinados . .Entrenamiento . _.. escritor de gran talento y vicepresidente de estudio de producto en Blanchard Training and Development.. _. . . . . (BTD). . . . . . Sabre los au/ores 115 127 130 134 138 140 144 146 149 152 154 Agradecimientos Es nuestro deseo manifestar publico agradecimiento a varias personas irnportantes que desempefiaron un papel clave para que este libro se convirtiese en una realidad: ELEANOR TERNDRUP. _. . . . . . de William Oncken Corporation. E1 tiempo discrecional. . el mas vital . . par su esfuerzo infatigable al mecanografiar los numerosos borradores del texto durante el periodo de cuatro afios que duro su gestacion. . .. .. . . quien proporciono la chispa inicial que alumbr6 este proyecto. E1 tiempo autoimpuesto __ . . . . GEORGE HEATON. WiLLIAM ONCKEN III Y RAMONA NEEL. . Inc. _. _. . . Equilibrando los tres tipos de tiempo en una organizacion _ . _. . de Blanchard Training and Development de Canada. corrccci6n y coordinaci6n de este libro. ..

MAHGARET ONCKEN Y ALICE BURROWS. Cuando 10 lei. MARJORIEBLANCHARD.14 El Ejecutiuo al Minulo y fa organtzacion del tiempo MARGARET McBRIDE. Todo el personal de William Morrow and Company que crey6 en la colecci6n del Ejecutivo al Minuto y apoy6 esta nueva contribuci6n a ella.por la energia creativa que dedica a Libertadores An6nimos (Rescuers Anonymous).nuestra editora PAT GOLBITZ y su ayudante JILL HAMILTON. JIM BALLARD. que nos transrnitio algunas de las lecciones de la Pequefia Liga.que nos defini6 la noci6n de «Libertadores» . y STEPHENKARPMAN. segun Bill. Sucedi6 que me pasaron un ejernplar del clasico articulo «Gestionando el tiempo de los gestores: (Quien teme al mono?». yo era una vfctirna tfpica del Sfndrome. en particular a LARRYHUGHES. Pr61ogo Hace mas de diez alios tuve una verdadera alegria en mi vida. PAUL HERSEY. En aquel entonces yo era profesor numerario del Instituto de Pedagogfa de la Universidad de Massachusetts. los presentes Ibamos captando la seriedad . Entre carcajadas. or la constancia y fidelidad en todos los p altibajos de nuestras vidas. y como tal. escrito por aquel en colaboracion con Donald Wass y aparecido en la Harvard Business Review de noviembre de 1974. AL MARCHIONI. por ser nuestra agente literaria y proporcionarnos animo constante. se me podia conceptuar como tipico intelectual sociologo de la region nordeste y dama de la caridad vocacionaImente Hamada a servir de pafio de lagrirnas y desfacedora de todos los entuertos del mundo. y eso sucedio cuando entre por primera vez en contacto con Bill Oneken y su slmil del «mono a cuestas». En otras palabras. se me encendi6 la proverbiallucecita. Varios afios despues asistf a uno de los cursillos de Bill sobre «gestion del tiempo de los gestores».

y se proponen estrategias para lograr la colaboracion de los sup erio res. y. KENNETH COAUTOR DE BLANCHARD. Como esta mal vista Horar en publico. me propuso participar en la autoria de este libro. y a responder mejor a las necesidades de su organizacion. D. y uno de los principales presentadores del cursillo. con infalible acierto. nuestro ejecutivo aprendio a ser mas eficaz en el trato con su superior. tanto en eI mundo laboral como en la vida familiar. Mas que otros muchos. De manera que me senti muy halagado cuando Hal Burrows. conffo que en este libra hayamos Iogrado reflejar Ia precision y el humor con que Bill y algunos de sus colegas. En este libro. Gestionando el tiempo de los gestores. Lo que sigue es la historia de un ejecutivo abrumado par sus responsabilidades.P I! 16 El Ejecutivo al Minuto y fa organizacion del tiempo !' I' Pro/ago 17 de los problemas aludidos par el conferenciante. Hal y yo escribimos en colaboracion can Bill varios borradores. bemos adaptado la parte' relativa a las estrategias para el personal. (Par que? Pues porque Bill Oncken. Para mi es un honor tener la oportunidad de incluirlo en la serie del Ejecutivo al Minuto. pero sobre todo 10 siento por aqueUas personas que [amas llegaran a conocerle. Durante el proceso. En el cursillo y el libro de Bill Oncken. EI Ejecutivo at Minuto . a los presentes no nos quedaba mas remedio que reir. Bill Oncken me ensefio que si uno desea realmente ayudar al projirno. No obstante. De esta forma. Privar de iniciativa a las personas y dedi carse a eriar y alimentar sus monos es hacer el libertador. aumento de manera drastica el rendirniento de su propio departamento. del personal y de los colegas. sus perspectivas de carrera. se hallan mucbas verda des profundos sabre el funcionamiento real de las organizaclones. Y vaya si 10 hadamos. Mientras escribo estas lfneas. sino permitir que cada cual erie y alimente sus propios monos. socio de la William Oneken Company. como el mismo Hal Burrows. me duele su perdida. tanto dentro como [uera de la empresa. que trabajaba rnuchfsimas horas sin conseguir ponerse al dfa. instruirle en el arte de la pesca es mucho mas uti! que regalarle un pescado. ponfa una y otra vez el dedo en la Uaga de los absurdos y las realidades de la vida en las organizaciones de nuestro pais. Durante un perfodo de tres afios. impartian a los miles de asistentes sus cursi- llos aeerca del «Sindrome del Mono» en la gestion empresarial. Luego Bill sufrio una grave enfermedad y falleci6 mientras poniamos a punta la version casi definitiva. 10 que signifies: llevar a cabo par ellos 10 que sedan perfectamente eapaees de realizar solos. es decir que el no llego aver la obra terminada. de tal manera que mejore su propia vida y la de las personas que se relacionan can ustedes. El Ejeeutivo al Minuto y la organizaci6n del tiempo.. Ahi va el mismo Bill Oncken redivivo can tad a su mordacidad y sabiduria. con elio. PH. Pero Iuego se entero de 10 que es el Sindrorne y de como no hay que privar de iniciativa al personal. Conho en que ustedes aplicaran 10 aprendido sobre la lucha contra eI Sfndrome.

despues de un almuerzo de trabajo con rni amigo el Ejecutivo a1 Minute. Mi amigo escuch6. y luego . dio un considerable vuelco bacia el exito despues de recibir los sabios consejos de dos personas sumamente capaces. Durante el almuerzo habia desahogado mis frustraciones acerca de rni trabajo.El problema Si usted es de los que viven abrumados por los problemas que otras personas Ie crean. Es 1a historia de un hombre de empresa. y me puse a pensar en 10 gue acababa de ocurrir. interesa en especial a los padres y a los maestros. He aqui el relata de como mi carrera. Regrese a mi despacho. como me ocurri6 a mi. Vay a contar aqui 10 sucedido can la esperanza de que Ie sirva de ayuda a usted. pero tambien tiene aplicacion en otros dominios. 10 que va a leer ahara puede cambiar toda su vida. La historia comenz6 hara unos dos afios. abocada a un inminente fracaso. me sente meneando 1a cabeza can asombro.

vi que no estaba solo. La productividad y los animas subieron. mayor . al parecer. 10 que me tenia confundido y desmoralizado. jComo iba a sospechar que mi problema fuese asunto de monos! Mi primer cargo ejecutivo Par primera vez en mucho tiempo. supongo. no lograba frenar este deterioro. Por eso misrno. sin embargo. Despues de aquel estimulo inicial. a1 principia poco a poco y luego can vertiginosa celeridad.20 El Ejecutioo at Minuto y la organtzacion de! tiempo me indico la causa de mis problemas. solte la carcajada: -jEl mono! -exclame-. a solas en mi despacho. Alif. Par mas horas y mas esfuerzos que yo invertia. estos y aquella estaban en un punta muy bajo antes de que yo asumiera 1ajefatura del departamento. Lo que mas me sorprendi6 fue 1a evidencia de que yo rnismo me habra infligido aquellas dificultades. y. Quede atonito al darrne cuenta de que la solucion fuese tan obvia. la productividad del departamento volvi6 a decaer. segun me contaron. que yo recuerde. Como un afio antes de 1a«revelaci6n del mono». me tome mis funciones can gran entusiasmo. a1 parecer. mientras me decfa que ahora podrfa dedicarles mas tiempo. Perc cuando me hubieron abierto los ojos. La baja del rendimiento fue seguida de una decadencia similar del ambiente de trabajo. este se contagio a las personas que dependian de mi. sonref al contemplar la fotograffa de mi familia que tengo enmarcada sobre mi escritorio. no habra logrado comprender el asunto sin ayuda ajena. chos hombres de empresa padecian el mismo problema. cuanto mas me empefiaba yo. Al principio todo iba bien. se me habra asignado mi primer cargo con responsabilidad de mando. que otros mu-.

iEn el. se enfrentaba sola a la mayor parte de los problemas dornesticos. Luego me sugirio que quiza deberia delegar mas en mi personal. Yo sabfa que las cosas no podian continuar asi mucho tiempo. porque tendre que despedir a uno de los dos ya que no podemos perrnitirnos tanto excedente de plantilla. Al principio. Un careo con la jefa Al parecer. Recuerdo que le comente que estaba tan abrumado de trabajo.hoflzont: asomaban ya la Ulcera de estornago y los «tics» nerviosos! Adernas empezaba a darme cuenta de que toda esta situacion deterioraba tambien mi vida familiar. pero. Y cuando paraba en casa me senna fatigado y preocupado. mi jefa. Me pedia informes sobre el rendimiento de mi seccion cada vez mas a menudo. No lograba ponerme al dfa. Le conte que las cosas no marchaban muy bien ultimarnente. En consecuencia. le pedi una entrevista. mi mujer. Alice agradecia que no llamase a su puerta cada dos por tres para solicitar ayuda. pero que aun no habia encontrado la manera de remediar la situacion. Empece a sumar horas extraordinarias todos los dias. Alice Kelley. y nunca olvidare 10 que me contesto: -Pues digame quien es e1 otro. Pero no se me ocurrfa ninguna solucion: al fin y al cabo. Era evidente que se habia propuesto controlar mas de cerca los asuntos. al mismo tiempo. no me hacfa observaci6n alguna. asf como los sabados y no pocos domingos. Mi contestacion fue que el personal no estaba preparado para asumir mas responsabilidades afiadidas. Como apenas me dejaba caer por casa. Sarah. alguien tenia que hacer el trabajo. 10 que resultaba muy frustrante. pero poco a poco empece a notar un cambio de actitud en ella. y de nuevo la respuesta fue de las que se recuerdan: . los ten~a enfadados porque nunca disponia de tiernpo para jugar con ellos. En cuanto a nuestros dos ~ijos. Las urgencias se sucedian miout? a minuto. que a veces me parecia estar desernpefiando la labor de dos personas. tanto que a veces pasaba las madrugadas en vela. estaba mas que preocupada por la marcha de mi departamento.22 E/ Ejecutivo al Minufo Y la organizacion del tiempo era el atraso acumulado y mas empeoraba la eficacia de mi departamento.

sobre todo cuando ta eres el que to pone · nerutoso . i la obligacion de usted consiste en lograr que esten preparados! Esta situacion me pone muy nerviosa. y como el abuelo de Benjamin Franklin dijo una vez: Es desagradable trabajar para un jefe neruioso.24 E/ EjectllllJD {Ii Minuto y fa organizacion del tiempo -Entonces.

eI Ejecutivo al Minuto se limit6 a escuchar. inevitablemente me vela interrurnpido para atender a otto. casas que quiza fuesen importantes para ellos. que ocupaba un alto cargo en otra cornpafiia y era amigo de 1a familia desde hacia mucho tiempo. seguramente porque ella andaba tarnbien muy ocupada can un proyecto importante. no se me despintaba aquello del «jefe nervioso». Par eso acudi a los consejos del Ejecutivo al Minute. Pasaba cada vez mas tiempo en reuniones. porque 10 primero que el dijo fue: -jHoIa! Con que no es tan facil como erefas eso de ser jefe. en espera de ser cumplimentado. sin dud a yo llevaba mis preoeupaeiones pintadas en el rostro. -Es horrible. cuantas mas horas trabajaba y mas empefio ponia. En aquella epoca. Cornprendia que Alice deseaba que yo solucionase la situacion por mis propios medias. yo 10 llamaba el triun/a de la tecnica sabre fa utilidad.Entreinsta con el Eiecatioo al MinuJo 27 Entrevista con el Ejecutivo al Minuto Reflexione mucho despues de mi reuni6n con Alice. y par ultimo quiso saber que aspecto de rni trabajo me absorbfa la mayor parte del tiempo. interrumpiendome solo de vez en cuando para hacerme alguna pregunta. 0 colgado del telefono. A la hora en que . pero daba conclusion a rnenos asuntos. cuando todo era mucho mas Iacil porque mis rendimientos dependian solo de mi propio esfuerzo. A veces tenia la sensaci6n de no hacer otra cosa que revolver papeles. ahara esa formula funciona al reves -dije. y va a pear. En esto consistia la paradoja. mayores eran mis resultados. -A 10 que parece. al parecer en muy poco tiempo y con escaso esfuerza par su parte. Todo el mundo le llamaba «el Ejecutivo al Minuto» porque conseguia grandes resultados de su personal. Mientras iba entrando en los detalles de mi problema. Y recorde los viejos tiempos de antes de ser jefe. pero que tenfan poco que ver can el trabajo a realizar por mi. Estas preguntas fueron volviendose eada vez mas concretas segun avanzaba 1a conversacion. ~verdad? -Eso es poco decir -respondi. Me parecia que todos los de 1a campania me pedian cosas para ayer. Le hable de la inundaci6n de papeles que mi despacho padeda. Y cuando intentaba dedicarme a un asunto. en que trabajaba mas. Cuando nos reunimos para almorzar. sin adelantar nada en 10 toe ante al verdadero trabajo. sobre todo.

asf que opte por cerrarla. Si dejaba la puerta del despacho abierta. de las reuniones y de las interrupciones. siempre ten ian algo que pedirme a fin de poder continuar con su trabajo: me parece que esa era la causa de que yo acumulase horas extraordinarias y elios no. y aunque sirvio para hacerme algo mas eficiente. me parece que mi mejorada eficiencia sirvio s610 para absorber todavia mas trabajo ya que. porque. creo que el cursillo sirvio s610 para empeorar las cosas. era un incesante ir y venir de consultas. Pero Iuego me arrepenti. en la cola del restaurante--. De entrada. quedaba 10 de mi personal. Cada vez que los vefa ---en los pasillas. la demanda no dejaba de crecer. la asistencia al mismo retras6 mi trabajo en dos dias. ademas de que 10 tomaron como una . Con franqueza. al parecer. ya no me restaba nada de tiempo para tratar de poner en practica alguna de mis ideas en orden a mejorar la marcha de mi propio departamento. Par otra parte. EI dilema fundamental de la gesti6n Le conte que incluso habra asistido a un cursillo sobre gesti6n del tiempo. eso les retrasaba sus trabajos. en el ascensor. en el aparcamiento. Ademas. par mas que yo hiciese.28 El Efecutioo al Minuto y ia organizacion del tiempo consegufa librarme del papeleo.

el sugirio que seguramente yo era victima del dilema fundamental de la gestion: (:Por que algunos gerentes padecen [alta de tiempo mientras su personal padece [alta de casas que hacer? . EI Ejecutivo al Minuto escuch6 con atenci6n mi memorial de agravios. Cuando termine. 10 que empeor6 todavia mas el ambiente que se respiraba en el departamento.30 Ei Ejecutivo at Minuto y La organizacion del tiempo ofens a.

sin atender a la enfermedad que causaba dicha fiebre. sobre to do teniendo en cuenta a las muchas personas que. tal como estan las casas. Los individuos que se creen insustituibles porque son indispensables suelen resultar sustituidos en razon del dafio que causan. versaria sobre el futuro profesional. -Quiza no debiera quejarme de que todo el mundo me necesite -comente-. cuanto mas 10 pensaba. aparte de mi personal. Porque. el problema se habia enconado progresivamente. de mi humilde persona. quiza se imponia la conclusi6n de que no servia para dirigir nada. Diagnostico: problema autoinfligido 0 el mono Fue en este punto del almuerzo cuando el Ejecutivo al Minuto se descolg6 con un diagnostico asornbroso (para mi) de mi problema.32 EI Ejecutioo al Minuto y fa organizaaon del tiempo Me pareci6 una pregunta excelente.. desde luego. Quise objetar contra el diagnostico de mi amigo. ital vez sea la {mica garantfa de conservar el empleo que me queda! EI Ejecutivo al Minuto discrepo energicamente de esa suposicion mia. quien. y me explico que los ejecutivos indispensables pueden ser mas perjudiciales que valiosos. no habia dado muestras de que me considerase indispensable. Recuerdo que pense: «Eso de que mis esfuerzos han servido solo para agravar el problema no es 10 que yo queria escuchar. Al fin y al cabo. En primer lugar apunto que mis intentos por resolverlo (hacer horas extraordinarias. el atraso seria aun mayor». mas claro veta que si no lograba resolver pronto mis dificultades. en . Adernas. pero despues de una breve indagacion me desarm6 al sefialar como los cometidos y el personal de mi departamento no habian cambia do desde mi llegada. Esta explicacion me retrotrajo a la ultima entrevista con mi jefa. ~Y como podia ser de otra manera? Si yo ni siquiera era capaz de dirigir un departamento pequefio como el mio. en particular cuando son un obstaculo para el trabajo de los demas. la proxima entrevista. Dijo que era como tomarse una aspirina para bajar la fiebre. asistir a cursillos) atacaban los sintomas de la dolencia. la alta direcci6n no puede correr el riesgo de promover a uno que es indispensable en su cargo actual y que no ha dado oportunidad de preparar a un sucesor.. y no la raiz del mal. muy probablemente. En consecuencia. pretendian tener derechos adquiridos sobre mi tiempo. En realidad. si yo no hubiese trabajado mas.

[Si yo mismo me preparo los bocadillos! En vista de que no podia echar la culpa a mis dificultades a ninguna otra persona... a1 abrir la fiambrera y ver su contenido. Un mono es fa jugada siguiente . -j Que mujer ni que nino muerto! -replicaba el otro-. No digo que no. «he eonocido a mi enemigo. Tu vas y le dices a tu mujer que te haga un bocadillo de otra cosa. EI me miro finalmente y dijo: -Tu problema . De esta manera se abrio paso en mi panorama mental una realidad inquietante: parafraseando a Perogrulio. Cuando recuerdo aquel momento me viene a la. Pero. uno de ellos. hombre! -Ie decia uno de sus compafieros=-. memoria la anecdota del grupo de obreros que estaba almorzando. [no me gusta el chorizo! [Tranquilo. y ese soy yo». ique quieres decir? Entonees el me dio su definicion de un mono. exclamo: -jOtra vez un boeadillo de chorizo! iVan cuatro dfas seguidos comiendo 10 mismo! Y. ademas. Mi despacho se parece bast ante a un zoologico. el unico carnbio real habfa side el hecho misrno de tal llegada. le pedf a mi amigo que siguiera hablando. son [los monos! -~Quemonos? -rei-.34 El Ejecutioo al Minuto y fa organizacion del ttempo efeeto.

el asunto tenia ocupada la atenci6n de ambos. es decir. en realidad. Por fin. Te prometo que resulta mueho mas diticil darse euenta de la situaei6n euando uno mismo es uno de los protagonistas. e1 tiempo pas6 volando. no sin cierta prolijidad. cuando permiti que el mono saltase sabre rnis hornbros. hasta la feeha. ~Me perrnite un momento? Tenemos un problema. iba a llegar tarde al lugar adonde me dirigia. Ahora sabia 10 bastante del problema como para darme cuenta de que mi intervencion iba a ser necesaria. Despues de esto. y ademas sagaz. en realidad. parte del trabajo de mi empleado. »Mientras 10 hablabamos. 10 que me habia parecido una retencion de cinco minutos se habia convertido. Como a mi me interesa conocer los problemas de mis colaboradores me detuve allf misrno para eseuchar mientras el me 10 detallaba. Deje que 10 piense y ya le dire algo. pero ahora no tengo tiempo para discutirlo.iDe quien es el mono? 37 -Es un problema muy importante. en media hora. ~De quien es el mono? Para expliear esta definicion propuso un ejemplo tan vlvido y autentico que. cada cual se fue par su lado. y que esa persona fuese perfectamente capaz de aportar una a varias soluciones al problema que me planteaba. pero no 10 suficiente como para tomar una decision todavia. Dada estas condiciones. El asunto capto mi atenci6n y como 10 de resolver problemas es cosa que me va. el mono tenia un pie en el hombro de rni empleado y el otro pie en el mfo. me ofred a haeer dos casas que normalmente deberfa llevar a cabo esa persona que trabaja para mi: 1) consentir que me transfiriese la responsabilidad de un problema suyo. el mono se encontraba 50bre los hom bros de mi empleado. jefe. Pero cuando yo dije «deje que 10 piense y ya Ie dire algo». »Supongamos ahara que e1 asunto considerado fuese. Paso a explicarme: . (Por que? Porque ahora e1 mono quedaba enearamado a mis espaldas. y 2) me cornprometi a informarle tan pronto como hubiese madurado la cuestion. cuando se me ocurrio consultar el reloj. no habras dejado de observar 10 que sucedio durante esta eseena -prosigui6--. Antes de nuestro encuentro en el vestibula. puedo citar10 casi palabra par palabra: Un dia que eruzaba yo el vestibulo uno de rnis empleados se me acere6 para decirme: -Buenos dias. Debido a esta conversaei6n. De manera que con teste: -Como observador ajeno. el mono paso a mis hombros y mi eolaborador salio de allf aligerado en quince kilos por 10 menos.

yo habia eontestado. habras nota do que yo aceptaba el papel de trabajador y eI otto asumia el de supervisor. se pasara por mi despaeho para decirrne: «Hola. jefe. El mas reciente era un memorando de Ben. por supuesto. pero descuide que 10 hare». Otro era de Marfa. . La vivida descripcion que el Ejecutivo a1 Minuto acababa de haeer habfa evocado en mi recuerdo. el departamento de compras no nos presta la colaboracion necesaria para el proyecto Beta. (que hay de 10 mfo?» Y si para entonees no tengo resuelto el asunto a su sarisfaccion. mi ernpleado en los proximos dfas. era obligacion suya.prisa para que me oeupe de 10 que. aunque solo sea para asegurarse de quien es el nuevo jefe. sintiendome culpable: «Todavta no he tenido tiempo. en realidad. De tal manera que. que solicitaba mi ayuda porque (como ella. uno de los miembros de mi equipo. se pondra a meterme. no habia dejado de expresar) yo poseia «un conocimiento mas profundo de la organizacion y de las peeuliaridades tecnicas de ciertos problemas». Desde entonees. Quede atonito. Ben se habia presentado en dos ocasiones para recordarrnelo: «{Hay novedades aeerca del proyecto Beta? c:No ha hablado usted todavfa con el jefe de compras?» Las dos voces. «jefe.iDe queen es el mono? 39 Todo mono implica dos partes interesadas: uno que to trabaja. en resumen. y otro que to superuisa »En el caso que acabo de deseribir. {Tendrfa la amabilidad de eomentar el asunto con el jefe de ellos?» Y yo. varias docenas de monos de los que por aquellas fechas residfan en mi propio despacho. que decia. instantanearnente. habra aceedido. muy astuta.

es decir. son de la incumbencia de mr personal. y apenas lograba recordar en que circur.. Yo aun no habia tenido tiempo de especificar con exactitud los cometidos del nuevo empleado. indicarle las partes que precisaban un mayor desarrollo y devolverselo con mis anotaciones. me daba cuenta de que algunos de aquellos monos eran oportunidades. en realidad.clusiva. el desarrollo de esas ideas para convertirlas en productos terminados no es. me ocupare del asunto y ya le dire algo». Una ve~ esa persona me ha heeho saber que medida recornienda. recibian rni contestacion invariable: «Pierda cuidado. mas que problemas. que digamos. en su mayor parte. y estaba casi decidido a terminarlo yo rnismo para no tener que diseutirlo una vez mas can el. Otro ejernplo de monos que eonsidero legitimamente mfos son los easos en que el empleado de rni de~artamento formula una propuesta concreta con objeto de solucionar una determinada situacion.. uno de sus puntas ~ertes. Cuando estas venian a quejarse. el movimiento a «jugada siguiente» me toea a mi. prodigo en ideas nuevas. tenia previsto analizarlo. jMonos. pero en un ~stado tan embrionario que me obliga a redactar largas listas de 10 que convendria haeer para saear proveeho de elias. eada vez mas numerosos.40 El Ejecutivo al Minuto y fa organizaci6n del liempo iDe quien es el mono? 41 Otro de los monos de que habra prometido ocuparme era el de escribir la descripcion del puesto de trabajo para Erik. Otros era? ~~os en ex. as! que cuando este me pregunto cuales iban a ser. En carnbio. Tomemos por ejemplo el caso de Ben. que darificaria sus responsabilidades definitivamente. cuando hay enferm?s en la plantilla 0 novatos 0 que careeen de 1a capacidad para un determinado cornetido. Otros dos monos reCIentes eran unos informes incompletos de Leesa y de Gordon. le prometi una descripcion de su puesto de trabajo por escrito. Par ejemplo. En cuanto al de la primera. Mientras los monos traviesos.stancias los habia hecho mios. cuyo estilo de trabajo y trato personal daban lugar a no pocos conflictos can personas de otras secciones de la organizacion. Pensandolo bien. eomprendf con toda daridad. Es preciso que yo lea a escuche la propuesta haga las preguntas pertinentes sobre el asunto. a veces me toea haeer de suplente. acudian a mi mente. me oeupo de algun~s monos que. Y en ocasiones cuando se presenta un~ urgencia. monos Y mas monos' Incluso contaba can algunos ejemplares de monos rebotados: eran los que creaba Maria. El de Gordon era la cuarta vez que aterrizaba en rni escritorio. debenan haber sido solventados por mi personal. 10 rnedite tome una decision 0 haga algo al respeto. que acababa de ser trasladado de otro departamento para encargarse de una funcion recien creada en el mio. pe~o en fin. un indivi~uo muy creative. se trata de una urgencia y ya se sabe . q_uese tratab~ de asuntos que. que respondian a la descripcion de m: puesto de trabajo. Par eso me remite muchas sugerencias que encierran un manton de posibilidades. y as! sucesivamente.. . En mi cerebro se confundia toda una tribu de monos.

por supuesto. iEs increible el jaleo que lIegue a formar! El problema principal. era el que podriamos llamar del «coste de oportunidad»: si dedicaba todo mi ttempo a cuidar los monos de los demas. de mi vida familiar.) ~or ultim~ llegue al punto en que ya no me quedab~ tiempo disponible. a costa del ejercicio fisico. ahora me doy cuenta de que la causa del estancamiento de toda la organizaci6n no era otra que yo mismo. mas se apresuraban ellos a traerme. (Y yo 10 justificaba diciendo que «no es la cantidad de tiempo 10 que cuenta. De tal manera que. estos sacaron la conclusion de que yo queria tenerlos. Cuando recogi Ios primeros monos que habria sido mejor dejar al cuidado de mis empleados. No era una figura proactiva. Mi~ntras yo los aplazaba. Entonces fue cuando rni jefa sospecho que habia pro~lemas en mi departamento y comenzo a pedirme mformes cada vez con mayor frecuencia. Yo no dirigia. con mucho yo no debra haber recogido jam as la mayor parte de los que habitab an mi despacho par aquel entonces. Entonces empece a «tomar prestado» tiempo de mi vida particular. El tiempo dedicado a estos «monos colaterales» recortaba todavia mas el tiempo disponible para los monos de mi personal. y ellos eran otras tantas remoras para el personal de otros departamentos. no me quedarfa tiempo para trabajar en los mfos. estaba siendo dirigido. de las actividades civicas. Ni yo ru elias atendiamos a los monos: i dohie despilfarro de esfuerzos! AI dejar las cosas para otro dia. de las aficiones. Pronto tuve tantos como podia atender durante una jornada normal (teniendo en cuenta las demas exigencias de mi cargo como jefe.Circulo uicioso 43 Circulo vicioso El Ejecutivo al Minuto estuvo de acuerdo con mi observacion de que algunos de los monos eran mios. rni personal esperaba. sino la calidad». Estos «monos descendentes» ten fan prioridad sobre todos los dernas y les robaban d tiempo a su vez. cuantos mas recogia. A las quejas que estes venfan a exponerme. pero ambos convinimos que. No hacia otra cosa que echar balones fuera. yo prometfa estudiar la situacion y decirles algo. No tuve mas remedio que dejar los asuntos para otro d~a. pero la poblaci6n de sirnios siguio en aumento. Es tacil imaginar como se establece tal circulo vicioso. . y otras). yo me convertia en una remora para mi personal. Pero los monos segufan acudiendo. sino reactiva. AI contemplar aquel desbarajuste. de la asistencia a la iglesia y pot ultimo.

sin embargo olvidaron ensefiarte cuales son las cosas que deben hacerse y cuales no. pero (que puedo haeer al respecter (Como voy a resolver mis dificultades can la jefa. podras enfrentarte a esas otras dos familias de monos. El tuyo trato de c6mo deben hacerse las cosas. En el seminario que yo te recomiendo aprenderas que: Gestionando el tiempo de los gestores. las dificultades que los monos originan en las empresas. El mejor sistema para aprender es asistir a un cursillo llamado Le recorde que ya habra asistido a un cursillo y que s610 habia servido para empeorar las cosas todavia mas. Una vez hayas remediado la situaci6n con tu personal. Y asf 10 confese: -Adm ito que he montado un buen cireo con los monos de mis empleados. -jAb!. Pero ahora no es momento ni lugar para discutir ese proceso. pero en el aeropuerto equivocado. 10 que me parece de perlas. que tambien consumen mi tiempo? El contesto: -Muchos de esos monos descendentes de tu jefa y los colaterales de tus colegas son hijos de los monos ascendentes de tus empleados. Te dieron eficacia. sobre todo. Casi estabamos a punta de terrninar euando me di cuenta de que min no tenia ni idea de como solventar el desbarajuste. y las exigencias de los demas departamentos de 1a organizacion. el Ejecutivo al Minuto y yo seguimos comentando. pero este es diferente -replico el-.LA mluci6n 45 La soluci6n En el decurso de nuestro almuerzo. . mas no te ensefiaron a seleccionar. E:~s como un piloto que realiza unos aterrizajes magnlficos.

en mi fuero interno. muchisimo peor. el Ejecutivo al Minuto contesto: -Porque una vez tuve e1 mismo problema que ttl. porque alli 10 aprendi todo acerca de como luchar contra el Sindrome del Mono! Me parecio increible que un ejecutivo tan profe- . Can una sonrisa ironica. sabre mi escritorio aterrizo un folleto que anunciaba uno de estos cursillos de gestion del tiernpo. y como el que se agarra a un clavo ardiendo. s610 que mucho. Mi carrera estaba en juego y yo.El despertar del Ejecutivo al Minuto No hay par que hacer bien to que no necesita hacerse Mientras saliamos del restaurante Ie agradeci su ayuda al Ejecutivo al Minuto y Ie prorneti que procurarfa asistir al cursillo (aunque. desesperado. jEsa fue mi salvacion. cuando se me ocurrio preguntarle como sabia eI tanto de monos administrativos. Un dia. Luego tuve la sorpresa de mi vida. me preguntaba como me las arreglaria para ausentarme dos dfas de rni despacho). decidi asistir.

y no el suyo. En cuestion de media hora se habia librado de la penitencia de dos jornadas de trabajo en dias festivos. Oncken dijo: «De pronto me di cuenta de que tarnbien andaba retrasado en otras cosas. 10 que el hizo de muy buen grado. Fue un fin de seman a estupendo y e1 sabado por la noche durrnio tan a pierna suelta. explico tam bien . »Si --dijo el Ejecutivo al Minuto-. que su mujer. Nunca olvidare la fascinante anecdota can que me abrio los ojos al problema. explicandole a su contrariada esposa y a sus hijos que hacia aquel sacrificio por ellos. -El curso corria a cargo de su creador. se rnetio en su coche y regres6 a su casa a toda velocidad. Tenia retrasado el trabajo de elIos.. pese a elio. que disfrutaba visiblemente contando aquella historia-. i mas me traeran ellos l» »Entonces -prosigui6 el Ejecutivo a1Minuto. me pregunt6 que ad6nde iba con tanta prisa.» »Luego Oncken nos conto que habia conternplado el menton de papeles que tenia sobre su escritorio -continuo el Ejecutivo al Minuto--. Le pedi que me contara mas detalles. ~«i E110s en el campo de golf y yo en el despacho! Y me dije que si por arte de magia pudiese convertirme en una mosca y volar por encima de sus cabezas. no estaba retrasado porque ni siquiera Ie habia dado principia jarnas. Un sabado pot la manana sali6 temprano de su casa. porque eran las mimas que yo habia pronunciado el fin de semana anterior. »Oncken bajo las escaleras de seis en seis. Bill Oncken. el que tiene que hacerlo. les aida comentar entre elias: "Como cambian las cosas. »Y sigui6 contandonos como aquella manana habia mirado por la ventana de su despacho. en cuanto al suyo.48 Ei Ejecutiuo al Minuto y ia organizacion del tiempo El despertar del Ejecutivo at Minuto 49 sional hubiese padecido alguna vez tal problema.. y de pronto se dio cuenta de que se disponia a hacer el trabajo de ellos. como de costumbre. El vigilante del turno de los festivos. dispuestos a tomar la salida del primer hoyo. sino de donde venia». para disfrutar el placer de pasar dos dias con su familia. j no acabaremos nunca! Porque cuanto mas haga yo. Por fortuna. y yo le conteste que la prisa no tenia nada que ver con ad6nde iba. e1 del recogedor compulsivo de monos. que daba frente par frente con el campo de golf. y allf estaban sus empleados. Asi que salf corriendo de mi despacho y cruce el vestibula tan rapido como me permitian mis piernas. pues. al verme pasar. soy s610 uno. »Oncken nos conto que trabajaba largas horas. se desperto asustada creyendo que Ie ocurria algo. como ttl y yo y que. El descubrirniento le hirio como un rayo: «{No trabajan para mi en realidad! [Soy yo el que esta trabajando como un negro para ellos! Y como los que generan trahajo son cuatro y yo. no lograba ponerse al dia. ~no? ~Has visto de quien es el coche que acaba de entrar en el aparcamiento de la compania? Parece como si el jefe hubiese decidido empezar a justificar el sueldo que le pagan". Casi me eche a lIorar al escuchar aquellas palabras. Aquella parabola describia mi propia situacion can una exactitud alucinante. Bill Oncken pintaba a la perfecci6n mi retrato.

Mi amigo asintio. podria ser un gran negocio.. Cuando entre. -I. al contemplar el panorama de mi despacho. y mi vida nunc a ha vuelto a ser la misma desde entonees. El retrato de familia me recorda tarnbien como mi rnujer y yo tenernos la costumbre de recoger los monos . E igual sucedera con la tuya. sonriendo. por asf decirlo.50 El ejecutivo al minuto Y la organizacion del tiempo la forma de remediarlo. ahara veia monos. y par primera vez repare en que. Donde antes habia sabres usados en los que solia escribir anotaciones para rni mismo. un gancho de cazar monos que solia utilizar para retirarlos de los hornbros de otras personas.) Otros eran las notas de las llamadas telefonicas (imagine un mono pasando par el hilo del telefono. Decidi poner remedio a eso. Mi maletin era tambien una jaula de monos. yo no salia en ella. me fije en la fotografia de mi mujer e hijos. no vi mas que monos por todas partes. y aturdido por todo 10 que aeababa de escuchar.A que adivino el titulo de ese cursillo? -dije. (Algunas veces he pensado vender bloques de «sabre usados» para personas como yo. regrese a mi despacho. Ese dia. como euando una serpiente piton se traga a un cerdo entero). y la agenda de sobremesa. EI alcance del problema Despues de despedirnos.

Entonees el continuo: -Perc hay un problema: tendre que asistir a los entrenamientos los lunes. maravilloso -Ie contestamos+-. mama! Los Libertadores Por supuesto. y necesito que alguien pase a recogerme luego. el chico se presento en casa y anuncio: -jMama! jPapa! [Acaban de admitirrne en los infantiles del equipo de tenis del colegio! -Estupendo. can la mayor tranquilidad del mundo. Hace poco. ella prosigui6: -Pues ya me ocupare de ello. Al recordar aquella situacion comprendi con que facilidad cargamos innecesariamente can los monos de otras personas. Marshall queria dar a entender cuando deda: «Si quieres que alguien te siga. alegre: -j Gracias. de manera que pudieramos compaginarlo? Cuando nuestro hijo le hubo dicho quienes eran los vecinos que se entrenarian con el. miercoles y viernes. Al rememorar 1a conversaci6n mantenida durante . carifio. se fue aver la tele rnientras deda. ~Quien diriais que se encarg6 de ese mono? Mi mujer y yo.52 El Ejecutioo 01 Minuto y fa organization del tiempo de nuestros hijos. [Y 10 que es peor. pero bien podia tomarse eI la molestia de organizar los transportes can los veeinos y asi. y te dire emil de nuestros vecinos te recogera. En una mirada retrospectiva. y les privamos de la oportunidad de aprender a resolver sus propios problemas. de paso hubiera aprendido un poco de responsabilidad. La que empez6 como una celebracion se habia convertido en otto mono mas. Estarnos muy orgullosos de ti. Es rnejor hacerIe creer que tu de pen des de eI en algun sentido». A 10 que nuestro hijo. descuidamos los que nos son propios. pero los miercoles me va rnuy mal. En ese proceso. en todos los aspectos de la vida. los monos se multiplicaron en seguida! Mi mujer le dijo a nuestro hijo: -Puedo recogerte los lunes y algunos viernes. ahara entiendo mejor 10 que e1 general George C. (Sabes si forma parte del equipo algun vecino. mi hijo no tiene todavia edad para conducir un cache. no hagas que se sienta depender de ti. Y tarnbien 10 que Benjamin Franklin dijo: «La rnejor manera de perder a un amigo es que te deba un gran favor». hacemos que los demas se acostumbren a depender de nosotros.

el segundo problema consistia en haHar un terreno donde jugar. ya que can ella se les da a entender. y donde los vecinos no necesitaran el terreno para estacionar sus coches. que cuando uno conseguia batear hasta la primera marca se apuntaba como un «largo». para acudir en ayuda de los a£ligidos por el vicio de recoger monos ajenos. y S1 a uno se Ie rompia el suyo. el Ejecutivo al Minuto coment6 el arraigo de esta mentalidad redentora mediante un ejemplo de la liga de beisbol. necesitabamos el material. asf que sera mejor que me oeupe yo mismo». »Una vez conseguido el equipo. los incapacitan al sumirlos en una situacion de dependencia. No abundaban y eso que nosotros no viviamos en una barriada pobre. los que deseabamos jugar al beisbol teniarnos que enfrentarnos a tres problemas. recorde que el habia expresado 1a preocupacion de que yo me hubiese convertido en un libertador. Todas las pelotas que usabamos nosottos estaban recubiertas de cinta aislantenegra. a veces eran tan grandes que no se sabia si era una pelota de balonvolea. No recuerdo haber entrado nunca a batear sin antes arrojar mi guante al que Ie to case de apafiador. Serfa un club de «personas de gran corazon». »Tampoco supe nunca como era una verdadera pelota de beisbol hasta que cumpli los nueve afios. las tapas de las alcantarillas y dernas lugares por el estilo servfan para marcar las bases· los que vivian en el campo. ello equivalia a decirle: «Usted es incapaz de solventar ese asunto. A continuaci6n. por aquel e.54 El Ejecutiua al Minulo y fa organizacion del tiempo Los Libertadores 55 el almuerzo can el Ejecutivo al Minuto.ntonces. a los que pretendfamos jugar no nos exigfan sino que llevasemos nuestro propio bate. Era preciso arreglarlo con unos cuantos davos y cinta adhesiva. En cambio hoy. Y coment6 que el salvamento de monos estaba casi institucionalizado en forma de entidades publicus y asociaciones benefices de todas dases. en cierta forma. entonees las bocas de riego. y recuerdo que algunas pesaban tanto. se buscabad un . es decir. y me dio a entender que era una especie de desastre nacional. Los que vivian en la eiudad buscaban una plaza en calles de poea circulacion. como yo. Lo cual no era tan facil porque no ahundaban tanto. El Ejeeutivo al Minuto me explico que yo no era el unico que tenia esa difieultad. Me parece estar oyendo ahora mismo sus palabras: -En mi juventud. »Y que me dices de los guantes -prosigui6 el Ejecutivo al Minuto--. al mismo tiempo. Mas de una vez he corrido hasta la primera base can las mufiecas entumecidas a causa de uno de estos bates «rotos». que no saben arreglarselas por sf mismos. que fue cuando por primera vez entr6 un televisor en casa. eonozco chicos que tienen dos 0 tres guantes de esos. en uno que hace par los dernas 10 que elias podrian hacer solos. ni siquiera se le ocurria perdirle otro nuevo a sus padres. Y me habia explicado que cada vez que uno de mis empleados aeudia a mi can su problema y yo prornetia encargarme de su mono. pero. En primer lugar. Incluso habia pensado poner en marcha una organizacion que se llamara «Libertadores Anonirnos». una asociacion de aquellos que se desviven par ayudar a los demas.

yo me sentia transportado al septimo cielo. Luego alguien iria a su colegio para hablar con el tal Dollar y retarle. era encontrar cornpafieros que quisieran jugar -prosigui6 el Ejecutivo al Minuter-. el chico tropezo y cayo. excepto los que iban a servir de bases. los Supermanes de Seacord. [ni siquiera cuandc: salfa u~ bat.Los Libertadores 57 56 E1 Ejecutiuo al Minuto y la organizaci6n del tiempo terreno baldio y 10 limpiaban de pedruscos. j y vaya si se visten! T odos parecen pequefios Joe DiMaggio. A veces. desde los siete U ocho afios hasta los dieciocho. Despues otro deda "Tengo entendido que Bill Bush ha formado una pandilla". »Una vez conseguidos los materiales. ~Y quien confeccionaba el calendario? j Nosotros! ~Quien se encargaba de la organizaci6n? [Nosotros! ~Y la motivacion yel control? [Nosotros! -exclarno el Ejecutivo al Minuto. jugaba de porteroo Como no se le veia. . Cuando terminabarnos y quedaba en condiciones para jugar se habfa hecho de noche y nuestras madres venian a reco- . mis heroes eran vecinos de carne y hueso. sino para todos los dernas deportes. era preciso conformarse con los disponibles. a 10 rnejor ganabamos. Y no solo para el beisbol. Obviarnente. acabaria par jugar de lanzador. Cuando yo era nino. As! se formaban equipos con muchachos de todas las edades. de apafiador 0 de tercera base. los Ases de Abafoil y demas nom bres por el estilo. Me acuerdo del gerente de una cornpafiia canadiense donde estuve el afio pasado. No tardabamos mucho en convencernos de que eramos bastante buenos. alguien se presentaba y deda "me he enterado de que Keith Dollar tiene una pandilla que juega al beisbol en este vecindado". Yo sabia que con paciencia y tiempo. A media tarde me pregunto si tendrfa inconveniente en acompafiarle para recoger a su hijo.ea. tuve que preguntar «~cuantos afios tiene?» "Siere". el terreno y el equipo. yo jarnas me quejaba. Y si el me mandaba pasar a la posicion de defensa a la derecha. -y (quien se encarga de todo eso hoy? [Los padres! -continuO--. Entonces se abrio la puerta y sali6 un crio totalmente recubierto de material. Si no nos hubierarnos apeado del coche para ponerlo en pie. Los muchachos no piensan sino en vestirse. Nos detuvimos delante de su casa y tocamos el claxon. una vez provistos de material y de terreno. »El tercer y ultimo problema. »Finalmente tuvimos una liguilla de seis equipos: los Bombarderos de Berry. fue Ia respuesta. los desafiabamos y tam bien les ganabamos. dor zurdo y el me gritaba que me pusiera a la izqurerda l T ampoco se me ocurrirfa con tar en casa que no me daban suficientes oportunidades. Y como no sobraban. se habria muerto alll. si por casualidad me cruzaba con Harry Haig y este me deda «hola». Pasabarnos toda la tarde quitando la nieve que 10 cubria. que tenia sesion de entrenamiento de hockey. »Cuando yo era chico jugabarnos a hockey en el lago que estaba enfrente al instituto -siguio recordando eI Ejecutivo al Minuto-. Mientras cruzaba corriendo 1a acera. porque con todo aquel equipo a cuestas no era capaz de levantarse solo. ernpezabarnos a batear y a jugar partidos fingidos.

no sea que hagan demasiado ejercicio. a veces olvidamos dades las cosas buenas que sf tuvimos. Cuando yo era nino. En mis tiempos anotabarnos los goles haciendo rayas en el suelo con el stick. . antes que permitir que continuararnos aburridos demasiado rato. S1 uno ha perdido no vale peIearse con los contrarios. todos los monos estan encaramados sobre nuestros hombros. »Arriba. can un quiosco de refrescos donde las madres y los padres sudan la gota gorda preparando emparedados y hamburguesas y golosinas de todas dases. en la ultima grada. Y cuando un chico qui ere hacer un pase a su delantero y el defensa contrario le echa de la pista de un empujon. y borraba la raya con el pie. [Es natural! j No queremos que los chicos pasen hambre: »Otros padres se sientan en las gradas y llevan el tanteo del partido con formularios oficiales. otra vez 10 mismo. "Pues ya que 10 dices. me habrfa dado un buen puntapie en el trasero y diciendome: "(Que te parece esto para empezar a animarte?". el pobre padre se rasca la cabeza pensando como debe anotar el incidente. otro muchacho suda tarnbien para cambiar los numeros del marcador. cuando lograbamos despejar el hielo poniamos dos piedras a cada extrema y aquello eran las "porterias" que marcaban las metas. y nuestros hijos no aprenden a ser responsables de nada. 10 mismo que si fuese un encuentro de la division de honor. Entonees se acercaba uno de los contraries y deda: "Ese tanto no vale". ya que todos han de encontrarse en algun sitio para t?mar unos helados. ahora cuando terrnina el encuentro. »Hoy cuando los chicos se han puesto el equipo los llevan al terreno de juego en coche. En consecuencia. Y si le tocaba a uno jugar de portero. Y tienen unas canchas increibles. »Y para mas desesperaci6n --<:ontinu6 el Ejecutivo al Minuto--. Par ultimo. se guardaba mucho de pedir unos "defensas". sal y ponte a barrer el garaje". Par eso. si le hubiese dicho a mi madre que estaba aburrido. no fuesen a considerarle un "blandengue" para el resto de su vida. les hemos quitado a nuestros hijos la molestla de pensar en la "jugada siguiente". los chicos de hoy muchas veces no saben que hacer si no 10 ha program ado alguien para ellos -subray6 el Ejecut1vo al Minuto-. ~Has intent ado alguna vez que te sirvan un helado en sabado por la tarde? Tados los crfos de la ciudad estan alli. En nuestro bien intencionado deseo de dades todas las cosas buenas que nosotros no tuvimos. y la tarde siguiente. y uno tenia que empujarle para que se apartarse y volver a trazar la raya. legiones de pequefios futuros Idolos de la primera division reclamando sus helados a voz en cuello. Todo. »Com? padres.58 El Ejecutivo al Minuto y fa organizacion del tiempo Los LiberJadores 59 gernos porque era la hora de 1acena. Y aquella noche volvia a nevar.

al caer. Muchos de los monos de mi oficina (rnios 0 de mi personal) estaban en condiciones lamentables por falta de cuidados. era que cuanto mas caso haga de otras personas mas caen estas en una situacion de dependencia. justa en el instante en que la manzana. le daba un coscorron. agregaba: «i Y por fin voy a tener un poco de tiempo para vosotros!» Una sensacion de optimismo me invadia.Una sensacion de optimismo Lo que empezaba a aprender del Ejecutivo al Minuto. Con la imaginacion. En este proceso. un cartel que mi mujer me habra regalado afios atras. y luego. monito. Representaba a sir Isaac Newton sentado debajo de un arbol. yo acariciaba la cabeza de uno de elios y le deda: «No te preocupes. en una pared de mi despacho. al tiempo que contemplaba. y yo me pongo en la imposibilidad de atender de una manera eficaz a mis monos propios. El rotulo deda: La experiencia no es to que te ocurre sino 10 que tit haces con las casas que te ocurren . su autoestima y su seguridad en SI mismas se van erosionando. con una ojeada a los mios. que pronto volveras de donde no debias habet salido». y segui aprendiendo en el cursillo que me recomend6.

rni mente saboreaba con deliciosa impaciencia el momento en que pondrla en practica las nuevas tecnicas y estrategias can mi personaL No veia llegar el momento de devolver todos los monos a sus legitirnos duefios. Os juro que ese dia. En realidad. AI mismo tiempo me roia la sospecha de que aun me faltaba mucho que aprender. Jamas me habian visto sonriente un lunes por la manana. cuando me vera. E incluso el sacerdote se sorprendi6 al verme en misa un domingo «no de precepto». y luego porque dedique el lunes. porque estaba al tanto de 10 que iba a ocurrir. ni yo ni mis empleados 10 olvidaremos jarnas.La devoludon del mono 63 La devoluci6n del mono Aquel viernes por la tarde. tal como el Ejecutivo al Minuto habia anunciado. cuando yo regresara a la oficina. en primer lugar porque aun no sabia que hacer con ellos. segun me recordo. . La caravana matutina hizo que lIegase con diez m~nutos de retraso. el martes y el miercoles a las disposiciones necesarias para poder asistir al cursillo recomendado por el Ejecutivo al Minuto. eran todos excepto el de Pascua. tanto elios como yo notamos algo diferente en el aire. Y aun entonces. En mi caso. Entonces fue cuando todas los monos recibieron su merecido. No obstante. Cuando pase junto a ellos y entre en mi despacho. aguarde al lunes con impaciencia. 1a consulta mutua sobre la situacion de los respectivos monos. tiernpo mas que sobrado para que ~lS empleados se reunieran en el pasillo. solia decirme: -jQuiero aprovechar la ocasion para ser el primero en desearle unas muy fe1ices Navidades! Llegados a este punta ellector se habra preguntado que ocurrirfa can todos aquellos monos el lunes. Lo mejor de todo era que 10 recien aprendido podia ser puesto en practica de inmediato. en cuanto a elIos. . Ese lunes rnientras conduda en direcci6n a mi despacho. es decir. supe que mi vida acababa de emprender un giro a mejor. Ese inopinado cam?io de actitud desato un runnin de preocupaci6n a mrs espaldas (Ia gente suele ponerse muy nerviosa ante cualquier carnbio. apenas sucedi6 nada. que en mi caso. j Y celebro haberlo hecho! El cursillo de «Gestion del tiempo de los gestores» me abrio los ojos de par en par. Terminado el curso. 1ugac preferido en donde ejerdan la supervision. porque la sonrisa que vieron en mi rostro les dijo que iba a suceder algo. de 10 que no tenian ni la menor referencia. drastico e imprevisto). abandone temprano la oficina dispuesto a gozar del raro placer de un fin de semana en familia. en mi despacho.

Los hombros de mis empleados me parecian magnlficas plataformas para otros tantos monos. me disculpe por haber retrasado sus asuntos. vela en ellos la principal solucion. es decir. mi secretaria. uno tras otro. las de ellos. aquella gente habia sido para mi la principal/uente de mis problemas. El eambio mas obvio era que mi puerta permanecia abierta de par en par. via que olvidaba 10 que siempre habia hecho durante bast antes afios.) Cuando el ultimo de elIos hubo salido de rni despacho. -jPor supuesto! -replique-.64 El Ejecutiuo al Minuto y fa organtzacion del tiempo iY yo sonreia porque les veia bajo una luz enteramente nueva! Hasta entonces.) Cuando 1allame para decide: «jQue pase el primero!». Y mas tarde. para mr gente Entonees. y siguiendo el orden que el instructor de nuestro eursillo me habia reeomendado. ate otra vez los monos de mi personal sabre sus espaldas. daba el primer paso hacia mi total recuperacion: librarme de los monos pertenecientes a mis empleados. y segui practicarnente el misrna procedimiento con todos elIos. me tome 1a molestia de dirigir a cada uno de mis subordinados Ia misma pregunta que desde hacia tanto tiempo venian formuhindome elIos a mi: -(Que hay de ese asunto? (As! es como los ejecutivos debemos practicar el enriquecimiento de puestos de trabajo. -(Quiere decir que de veras piensa despachar can alguien? -quiso asegurarse. aquel mismo dia. C6mo ganar tiempo . pero esa manana.. Aquella manana me reuni con los miernbros de mi personal. (Quien es el primero? En ese momenta. me puse a reflexionar sabre 10 que acaba de sueeder. Eso la puso nerviosa. y. y luego me arrellane en mi asiento y disfrute del grandioso espectaculo.. can varios monos perfectamente aposentados entre los omoplatos de su propietario inicial. a medida que cada empleado iba saliendo de rni despacho . sin decir palabra. cerrar la puerta. Cuando entre en el despacho. Y les prometi que jarnas volveria a suceder 10 mismo. En primer lugar. Nunea habia tenido tantas ganas de empezar a despaehar los asuntos. no daba credito a sus oidos. aquelIa manana. alli no quedaba conmigo . con firmeza. y me vi a solas. conseguia alertar a todo mi personal. de siibito. sin embargo. (Se observara que. Valerie.

ni un solo mono.66 El Ejecutivo al Mmuto y to organizacion del tiempo ni una sola persona. [En una (mica jugada quedaba en privado conmigo mismo. Que moraleja tan importante: Cuanto mas te libras de los monos de tus colabo radores. sin dejar de mostrarme accesible! Par primera vez desde hada muchos dfas. yo disponia de tiempo para mi gente. en cambio. a ellos no les quedaba ningun momenta libre para pensar en mi. mas tiempo te queda para etlos .

68 EI Ejecutiuo at Minuto y fa organizacion del tiempo Como ganar ttempo para mi gente 69 Este punto quedo remachado por un incidente que sucedio algunos dias despues de ague! lunes en que devolvi todos sus monos a mis ernpleados. algo bien diferente de hacer su trabajo. Para controlar este punto. (cwindo puedo hablar can el? -Pase usted ahora.. Pueden verme tan a menudo como quieran (que no suele ser muy a menudo) y todo el rato que quieran (que suele ser bastante poco). pero desde donde el se encontraba no podia verme.. iA decir verdad. y le recibi con gran cordialidad. eso me proporciona una buena indicacion de que confian cada vez mas en SI mismos. Muy sorprendido. ella le contesto: -Esta ahi dentro. si eIlos manifiestan con mas frecuencia que yo el haberse quedado sin tiempo. pase! Sientese. Cuando se acerc6 ami despacho. observ6 que Ia puerta estaba abierta. -iPase. A consecuencia de todo esto. (Quiere que pida unos cafes? Empecemos por 10 mas import ante: (que tal la familia? La reacci6n de Erik me dio a entender que mi saludo le p~reda un poco demasiado efusivo y que. Cuando Ie pregunto a Valerie ad6nde habia ido yo. a solas. Mucho han cambiado las cosas desde rni «conversion». Como jamas se habra encontrado la puerta abierta. Por una de esas casualidades.. iY no hace nada! Cuando el entre. me sentia solo! No parecia que nadie me necesitase. de subito. mis empleados estaban muy atareados con sus monos y no habia visto a ninguno de ellos desde hacia un par de dias por 10 menos. Erik se present6 en aquel preciso momenta con la intencion de discutir conmigo un problema. estando yo en el despacho. ! Pues . he adquirido entre mi personalla reputacion de ser el jefe mas accesible que ellos hayan conocido nunca. can la puerta abierta. a mi me sobraba tiempo para el mientras el no 10 tenia para mil ~i personal conocfa. dedujo que debia estar de viaje. como todo el que la haya sufndo alguna vez. me fijo siernpre en quien es el primero que da pot terminado su tiempo cuando me reuno con un miembro de mi equipo. Pensaba en maneras de allanar caminos para que ellos pudieran desempefiar mejor sus tareas. y meditaba. ? iAh .. Celebro verle por aqui. Erik tartamude6: -(Eh . los pies sobre la mesa. dijo: -iAhora no tengo tiempo para esa clase de monsergas! i Por una vez. la frustracion de trabajar para un jefe que nunca tiene tiempo para uno. Esta ahf sentado. dadas las circunstancias.. de mi soledad. me di cuenta. Meneando la cabeza.) En esos momentos. yo trabajaba para ellos. (En cierto sentido muy verdadero. hombre. Estaba yo en rni despacho.. . As! que ahora me he propuesto tener siempre para ellos mas tiempo que el que a eIlos Ies sobra para mi. no consideraba oportunas tales divagaciones.

De tal manera que ya no padedan la frustraeei6n de tener que aguardar a que yo actuase. para todos los monos: Regia 1. como cuando daba alojamiento a sus monos en mi despacho. En cambio. En un intervalo de pocas horas habia pasado de ser indispensable (es decir. De esta manera. vamos a recapitular el estado de la cuesti6n. EL SlNDROME DEL MONO El dialogo entre el jefe y cualquier empleada 0 empleado no debe conduir hasta que se haya establecido. asignar cometidos y demas tareas propiamente directivas. LIegados a este punta de la jornada del lunes. . habra logrado que los empleados desempefien por S1 solos sus cornetidos. Ya no era una remora para elias.Las reg/as de Oncken contra el Sindrome del Mono 71 Las reglas de Oncken contra el Sindrome del Mono Lo mas importante de aquellunes en que mi gente recobr6 el dominio sabre sus monos fue que con esto reeuperaban la capaeidad para actuar. Regla 2. c::Por que? Como superior. innovar. j Paso a detallarlas seguidamente! LAS REGLAS DE ONCKEN CONTRA. aseguran la buena marcha de su departamento. Un regimen de propiedad Se ha de asignar el mono a una persona concreta. usted dispone de tiempo a su discrecci6n para planificar. que son las que..• Una description Definir en que consisten las «jugadas siguientes». ni yo tenia par que sentirme culpable de deberles respuestas en las que no podia pensar par falta de tiempo. y en la medida en que usted consiga que la gente atienda y alirnente sus propios monos. La que yo habia realizado hasta ese momenta era devolver sus monos a mi gente de acuerdo can las reglas de Oncken contra el Slndrome. que resultan virtualmente insustituibles. Y es que yo me habia enterado de que los jefes indispensables son peligrosos para las organizaciones. de cara al futuro. el jefe que no sirve de obstaculo al trabajo de su personal puede morirse sin que nadie le eche en falta. coordinar. que mi gente no podia dar un solo paso mientras yo no 10 diese antes) a ser perfectamente prescindible. motivo por el eual tienden a verse sustituidos. y los jefes que pueden morirse sin que nadie les eche en falta son tan escasos.

aumenta la posibilidad de que el asunto sea dejado «para manana». ." Regla 4. . Y aunque se hublese. La dificultad con este genero de reuniones e~t~lba en que si nadie sabe cwit ha de ser la «prOXIma [ugada». cualquiera que sea. La regia primera quiere decir que el jete y el empleado no deben separarse sin haber de/inido las «proximas jugadas» que se consuleren oportunas .e cuentas no se haga nada. Ident. por ejemplo: «Piela en Contabilidad los datos definitivos sobre el coste».d. es preferible matar el mono. recordemos que s610 hay que alirnentar los monos que merezcan la vida. es util tenet presente la definicion del mono. Y si no se ha asignado la responsabiJidad a nadie.lflcado un «pr6ximo movirruento». Regla primera: Una descripcion Can objeto de entender y aplicar correctamente las reglas contra el Sfndrome. esa respon5abilidad es de cualquiera. la que dicho proyeeto 0 dicho problema demande. para tocar a rebato si los ejercitos de Napoleon intentaban eruzar el Canal. Para eomprender que est as reglas son cr~~lales. ~nto~ces. empleos que siguieron en vigor hasta 1948. usted debe preguntarse siempre: «2_Por que haeemos esto?» Si no hay respuesta viable. 10 que aumenta la probabilidad de q~e e~ fin . Algunos no la merecen. Y este hubles~. 0 mejor dicno. «Estudie este asunto con mas detenimiento». Ciertos monos pueden clasificarse en la misrna categorfa que los empleos de aquellos funcionarios ingleses cuya mision consistia en montar guardia sobre los blancos acantilados de Dover. porque todos andamos dema- siado atareados can nuestros asuntos urgentes como para poder ocuparnos de euestiones para las que no existe un plaza definido.gar. Recordemos que no es el proyeeto. Razon por la eual. Par otra parte. esta no pucde tenet Iu. si no se le fija un plazo. TIl sobre cuan~o convendrla llevarlos a cabo ni a quien correspondena la resporisabilidad de realizarlos. . Fechas tope de alimentaci6n y revisi6n del mono Se establece un calendario para el seguimiento de la cuestion La finalidad de las reglas contra el Sfndrome consiste en garantizar que las cosas id6neas se hagan de fa manera idonea. en el momenta idoneo y por las personas idoneas. «Forrnule una recornendacion». recordemos aquellas reuniones para la r~s~luClon de problemas a las que hemos tenido que aSIStIL M~chas de elias terminaban sin que los presentes se hubiesen puesto de acuerdo en cuan~o a cucile~ debian ser l~s «proximos movimientos».72 EE Ejecutiuo al Minulo Y la organizaa'6n del tiempo Las reg/as de Oncken contra el Sindrome del Mono 73 Regla 3. «Prepare una propuesta de ventas». ni e1 problema: el mono es «fa proxima jugada».' Una poliza de seguro Para cubrir el riesgo. recordando que no hay por que hacer bien 10 que no necesita haeerse. sido asignado a una persona conereta. Son descripciones de monos. d~ nadie.

la tentacion de cargar con el mono a sus espaldas .. -(No 10 sabe usted? -replieo ella. muchas veces se presenta un problema 0 una oportunidad. de manera que somos dos los ignorantes. Muchas vec~s. por 10 general. Pot ejemplo. el jefe ha retirado la iniciativa de rnanos de esa persona. ya que. prosigui~: Pues yo tampoco. si mi gente sabe antemano que e1 dialogo entre elIos y yo no concluira hasta que se hayan descrito los «proximo movimientos» mas idoneos. por parte del jefe. el empleado. queda en suspenso hasta que el jefe haga algo. Con 10 eual nos habrfamos ahorrado e1 planton en medio del pasillo. ies tan grande. y seguramente la mas importante. que al describir el mono queda claro emil ha de ser la «proxima jugada». el mas difieil. En primer lugar. si me presentaba ante ella con un problema 0 con una oportunidad.que alguien efecnie el «movimiento siguiente». mi jefa. y a1 eonfirmarle yo que no. haee mueho tiempo. iy 1a empress solo puede mantener a uno! Era su modo de recordarme que. sin tener mas que una vaga idea de 10 que convendria haeer. como tampoeo result an evidentes los posibles peligros de la situaci6n. tenderan a preparar los temas can mas detalle antes de que tal dicilogo comience. Prirnero. y cuando uno ha entendido con claridad 10 que se tiene que hacer. por medio de esta operacion. Los . al primer golpe de vista. y ya Ie dire algo»: con esta frase. que suele ser el mas importante y. por ultimo. mayores seran su energfa y motivacion para hacerlo. (Pensemos en los titubeos que experimentarnos cuando nos vemos en la obligacion de aetuar ante un problema diffcil. La segunda ventaja de la regla prtrnera es que cualquier situacion queda en/ocada bacia la asuncion de iniciativas par parte del personal. y ?~ I I I sobre todo cuando esta en juego una cifra importante. parados. La tercera ventaja. la situaci6n no quedara en el limbo hasta que el jefe haga algo. y no pueden progresar basta . quiza proporcionamos un cuddruple impul50 a la motivaci6n del propietario del mono. yo tenia 1a obligaci6n de aportar adem~s alguna ~u. Esta [eccion me la ensefio Alice. En estos casos. como en el caso de «Estudie este asunto mas detenidamente» 0 «Prepare una recomendacion sobre la base de 10 que sabemos hasta la fecha». a pensar 10 que yo deberia haber pensado ya por mr c~enta. De esta manera. es que euando se especifican «proximos movimientos». y todo el proyecto. pero 1a mejor soluci6n no se aprecia. posiblemente se revelara tambien que el subordinado puede encargarse de rnuchas de ellas sin que eso implique mayor riesgo. esa proxima jugada adquiere Ia consideraci6n de primer paso de un proyeeto. Un dia estaba dandole 1a lata con m~s nu~eros~s problemas.Las reglas de Gnckcn contra el Sindrome del Mono 75 74 El Ejeculivo al Minuto y fa organizacion del tiempo La observancia de esta regla aporta tres ventajas principales. le pregunte que debia haeer. Por otra parte. ! «Deje que 10 piense. las situaeiones se hallan predeterminadas en el sentido de la paralisis. si durante la conversacion se describen las «proximas jugadas» can claridad.) Segundo.gerencia bien ponderada en cuanto a la «jugada proxima» a emprender. que basta especificar la «proxima jugada» para mejorar la rnotivacion. y..

prefiero que el asunto permanezca en 1a cartera de mi empleado.3 cabezas). si pot mi parte tambien aspiro a ser ascendido).aclOn permitiendo pasar alternativamente de los objetivos a los «movimientos» mas inmediatos.76 El Ejecutivo at Minuto y ta organizaci6n del tiempo LAs regias de Oncken contra el Sindrome del Mono 77 pasos siguientes resultan ya mucho m~s fkiles. a fin de ilustrar el valor de l. hacer una Hamada telef6nica necesana. mientras no se haee nada. aprovecho a menudo esta realidad para preguntades a diferentes miembros de mi personal cuales deberian ser mis «jugadas siguientes» para 1a realizaci6n de ciertos proyeetos mfos. que se debe definir la responsabilidad en euanto al asunto pendiente hasta que sea posible reanudar la discusion. Cuando esto sucede. par si se le ocurre alguna idea. incluso cuando s610 sumen 1. . y no en la . sino que ademas desarrolla la capaeidad de rni gente y mejora su grado de informacion acerca de las dificultades a las que me enfrento.. es pos~b1e que ~~a persona sea duefia del proyecto y otra este en c?ndtcwnes de realtzar este «paso sigaiente»: Por mt parte. 51 nos desanima pensar en la larga sucesi6n de «proximas jugadas» que nos quedan. Que se acabe el tiempo significa. es decir. desde luego.. mucho antes de haber logrado identificar y describir los «proximos movimientos» mas convenientes. el proyecto queda descompuesto en una s~cesi6n de bocados digeribles uno a uno. vernos que dicha definicion no expresa nada en cuanto a la propiedad del animalito. si 1a meta (llevar el proyecto a su culminaci6n) nos parece abrumadora. podremos estimu1arnos pensando en 1a satisfacci6n que e~perimentaremos cuando hayamos cubierto 1a meta fmal. en estas condiciones. ~~e descibir «pr6ximas jugadas» rnejora 1a mO:lv.a 'p~~mera regla contra el Smdrome. ~'e~cero. Me permito relatar un par de casos de rm p. que la «jugada siguiente» consiste en haeer de nifiera del mono. es mas llevadero. y ello no solo rnejora por sinergismo la calidad de cua1quier «rnovimiento siguiente» que me toque a mi (ya que dos cabezas siempre son mejor que una. tengalo presente. que ponerse a pensar en e1 formidable esfuerzo que va a exigir de oosotros el proyecto completo. Can esto 1es he pasado la «jugada siguiente» de tener que presentarme una recornendacion que me ayude a llevar adelante rni proyecto. es muy po sible que rni empleado tarnpoco haga nada. seguramente yo no habria tenido oportunidad de atender al mono. contribuye a la formacion de mi sucesor (10 que no es mala idea. cuando pensemos en la «proxima jugada» (efectua~ una llamada telefonica) no nos 10 parecera tanto. Otro ejemplo de aplicaci6n de 1a regla numero uno es el que se produce cuando uno de mis subordinados y yo discutimos una situacion. Por otra parte. Recordando la definicion del mono: El mono es «la proxima jugada. Par tanto.ropla experiencia. Pero.>. y se nos acaba el tiempo antes de tener bien definido el problema y. Cua~o. que cuando se especifican «pr6xlmos mOVlmlentos». 10 que convierte en mucho menos temible 1a idea de tener que dar «el paso siguiente» en un proyecto. por ejernplo. yo le digo a rni interlocutor: «(Por que no volvemos sobre este asunto dentro de un par de dfas? Mientras tanto. iy confio en usted para que as! sea!» Mientras transcurren esos dos 'dias. .

(Por que? Pues. Mientras me 10 Ieen 0 me 10 cuentan. y el otto superVIsa. en vez de enviarmelos. si el mono queda en 1a cartera de un empleado rnio. Por otra parte. de que el recomiende una sojuciori. Pero 1a satisfacci6n de usted se desvanece tan pronto como queda depositada la propuesta. Por ultimo. meditarla. as! que el mono nunca sabra en que cartera se encuentra. y aun en caso de que ese «algo» acabe en casi nada. estudiar las expresiones faciales de la persona. De esta manera. usted sonde: ahara le toea a ella «proxima jugada». incluso eso vale mas. cuando la persona en cuestion se presenta en mi despacho. a la cual puedo pedir tantas aclaraciones como quieta. Porque abora le toean a usted los movimientos siguientes: leerla. Regla segundo: Un regimen de propiedad Hay muchas maneras de aplicar la regia prirnera. podemos imaginar que tarde 0 temprano se hard algo. los interiores de todas las carteras son oscuros. una memoria de nueve paginas. de 10 que me alegro. etcetera. Pasemos. a la regla siguiente. precisamente. y que el dialogo terrnina con la proposicion. Adernas suele haber menos informaci6n en las lineas que entre lineas. ni le import a siquieta. La regia segunda contra el Sindrome expresa que De este ejemplo se deduce que en el juego de los monos. Digamos que usted y un miembro de su personal han discutido una cuestion. conviene analizar la posicion a varias jugadas vista. aunque esa persona hiciese algo equivocado. consistente en formular esa recomendacion. Ie pido que me lea su escrito (a 10 cual muchas veces contestan que pueden cxplicarmelo de palabra en la tercera parte del tiempo que se necesitaria para Ieerlo entero. por una parte. a mi me da tiempo para pensar. la que tengo sent ada frente a mi.78 EI Efecuuoo at Minuto y la organizacton del tiempo Las reglas de Oncken contra el Sindrome del Mono 79 mia. usted trabaja. y formularle preguntas. que es 10 que yo habria hecho en el mismo lapso de tiernpo. porque un escrito esta forma do de palabras. y la persona que mas sabe de 10 que hay entre lineas es. Con este sistema alcanzo una comprensi6n mas rapida y completa que si me dedicase a leer el escrito a solas. tomar una decision. [porque el rnirnero de maneras de hacer una cosa equivocadamente es finito y la accion de rni colaborador 0 colaboradora habrfa despejado una de esas posibilidades! Veamos ahora el ultimo de los ejemplos que ilustran el valor de exigir «jugadas siguientes». eso es infinitamente mejor que nada. por tanto. que trata de como asignar la propiedad de los monos. Ahora. solicitando a mis empleados que me traigan sus memorandos personalmente. y todas las palabras son susceptibles de interpretaciones equivocadas. he aprendido a eludir los monos del genero que acabo de describir. pues signifies que me he ahorrado las otras dos terceras partes). hacer algo. por parte de usted. en su bandeja de «entradas». en fin de cuentas. Mientras el empleado se encamina hacia 1a salida. As! . 10 misrno que en las damas y en el ajedrez. pero estoy seguro de que el lector habra comprendido ya en que consiste la metodologfa general.

80 EI Ejecutivo al Minuto y fa organizacion del tiempo el didlago entre jefe y subordinado no debe concluir sin que le haya sido asignada a una persona concrete la propiedad de cada mono. es necesario que todos los monos generados durante tal discusi6n queden asignados a uno de nosotros dos antes de que la discusion se de par terminada. si no se especificase de quien es el mono. de organtzaaon mas . que nos ensefian que la gente cuida mucho mejor de sus casas que de las ajenas. nadie asumiria una responsabilidad personal. Par consiguiente./ . cuando una persona de rot departamento y yo discutimos un asunto de trabajo. Eso significa que el bienestar de los monos valiosos para 1a organizacion exige que alguien sea su propietario. 1 Tados los monos deben ser atendidos . de 10 que resultarfa obviamente./ al nivel bajo que sea compatible con el bienestar de los mtsmos . que no se podria exigir responsabilidades a nadie. Por otro lado. Esta regla se funda en varios milenios de experiencia hurnana. Pero (como determinar a quien han de pertenecer los monos? La experiencia nos ensefia que: .

ni una abdicaci6n de responsabilidades. no olvido la exist encia de fuerzas poderosas que impulsan y ernpujan a los monos hacia arriba. Ahora comprendo que habia erigido un complicado sistema de racionalizaciones (razones plausibles a nivel intelectual para darme a mi mismo una explicacion acerca de por que me metfa en asuntos que no eran de mi incumbencia) re1ativas a la adopcion de monos ajenos. Como se que el numero de monos de que rni personal puede ocuparse es limitado. 2) los miembros de mi personal estan mas cerca de su trabajo que yo y. en muchos casas. la experiencia me ha ensefiado tambien que mis empleados tienen capacidad para mucho mas trabajo del que yo me figure y. existen poderosas y legitimas razones que 10 justifican: 1) mi personal. ofrecia a mis empleados la oportunidad de que me admirasen. para bastante mas del que etlos mismos creen. descansaba de mis obligaciones como jefe (este fenomeno ha recibido el nombre de «sindrorne del cajon de arena del ejecutivo») y. al mismo tiernpo.82 EI Ejecutiuo al Minulo J' fa organizaci6n del [tempo Las reglas de Oncken contra el Sindrome de! Mono 83 Mantener los monos a1 nivel mas bajo posible no significa. el lector de estas lIneas quizas objetara que eso de situar los monos al nivel mas bajo posible es mas facil decirlo que hacerlo. «Es un asunto . En rni caso se trataba de necesidades psicologicas que los atraian hacia arriba con mas eficacia que un racimo de platanos. es mejor haeerlas uno misrno». era el que yo desempefiaba antes de ser ascendido. Muy al contrario. a veces. me tomo muchas molestias para estar seguro de que mis subordinados acudiran a rni cuando yean que han llegado a1 limite (siernpre y cuando me traigan. sin embargo. aunque me hubiese dado cuenta de los verdaderos motivos que me impulsaban a hacerme cargo del trabajo de mis empleados. desde mi «conversion» he aprendido a quedarrne unicarnente con aquellos monos que s610 yo puedo atender: los dernas quedan en manos de mi equipo. energfa y. alguna sugerencia sobre como remediar los problemas). a1ocuparme de las tareas de mis subordinados. algunas de elIas seguramente Ie sonaran familiares al lector: «Si uno quiere las cosas bien hechas. Como samaritano obsesivo de monos que tui antes de reformarrne. conocirnientos que yo para atender a los monos (el jefe que piensa que el solo podria rendir mas que todo su departamento junto padece un autoengaiio de su/iciencia). En aguel entonees. Ahara. de que viesen a1 «genic manos a la obra». De tal manera que. «En estos tiempos no puede uno fiarse del personal». Lo reeonozco. hacerse el remolon. y 3) mantener a los monos de los dernas fuera de mi despacho es la iinica manera de poder disponer de rni propio tiempo. al fin y al cabo. a nivel colectivo dispone de mas tiempo. al rnismo tiempo. es casi seguro que no habria querido reconocerlo. por tanto. La experiencia me ha revelado a posteriori muchas de las razones que explican este tropismo ascendente de los monos. aunque sea parcialmente. La principal era que el trabajo de mis empleados me gustaba mucho mas que mi propia labor de ejecutivo. SiD embargo. como alguien podria pensar. en mejor posici6n para cuidar de sus monos. y 10 hacia muy bien (por eso mismo me aseendieron). Por eso.

Escucho las quejas. por otra parte. si tolera que trabajen un poco por debajo del rendimiento optimo. Desde luego.84 El Ejecutioo al Minuto y fa organizacion del tiempo Las reglas de Onceen contra el Sindrom e del Mono 85 demasiado delicado como para dejarlo en manos del departamento». Los jefes a quienes record amos con mas admiracion son los que siempre han sabido que. ese mono ha pasado a ocupar unos hom bros que no Ie corresponden. « Yo no exijo a los mios nada que no sea capaz de solventar por mf rnismo». ya que a1gunas veces el encargarnos de ellos personalmente nos parecera mas sencillo y rnenos laborioso que luchar para que permanezcan sobre los hombros de sus amos. Teniendo en cuenta esa concurrencia de factores person ales y organicos. tropieza con resistencias puesto que 10 mejor. cuando uno se empefia en exigir de su gente 10 mejor. Pero enos sacaban de rni 10 mejor porque. Haee falta una gran discip1ina para superar la siguiente paradoja aparente de la direcci6n ernpresarial. Yo me resist fa con todas mis fuerzas. aunque yo mismo fuese el culpable de tal neglicencia. y aunque se resistan en apariencia. exige un esfuerzo suplementario. siendo esta ultima imprescindible ya que sin ella cualquier grado de habilidad seria inoperante. al empujarlos hasta el lfrnite de su capacidad. en el fonda. a largo plazo. «Quiero controlar personalrnente la marcha del asunto». [ojol. y muchas veces me pareci6 que los odiaba (i creo que en alguna ocasion incluso rece deseando verlos muertosl ). Pero. «E1 jefe confla en que me encargue yo rnismo». «Es mas sencillo ponerse a hacerlo que delegarlo». a veces tambien ocurre a causa de la politica de la organizaci6n. como todos los gran des directivos y los grandes lideres de Ia Historia nos ensefian. se entiende que el mantener los monos a cuestas de sus legitimos propietarios exige una combinacion de habilidad y de disciplina. obligandorne a dar 10 mejor de rnl misrno. En cambio. yo sabia que 10 hacian pot mi bien. Las razones personales e intimas no siernpre son las {micas que echan los monos sobre las espaldas de personas que no son sus propietarios. que cuando se ret ira a quienes fabrican el producto 1a responsabilidad sobre la calidad de este. que la paradoja es solo aparente y no real. Algunas empresas descubren ahora. las personas respetan (e incluso aprecian) mas a quienes supieron extraer de ellas 10 mejor. pero no olvido el . por 10 corruin. De manera que algunas veces parece que la gente prefiera trabajar par debajo de su rendimiento optimo. La dinamica de esta falsa paradoja viene a ser contraproducente en 10 que se refiere a mantener los monos en poder de sus respectivos propietarios. la resistencia activa no suele manifestarse. El producto terminado siempre muestra algun defecto. ~A que maestros recuerda usted con mas carifio? T engo en mi recuerdo a varios profesores «huesos» que me exigieron al maximo. Para consolidar su resoluci6n en este punto recuerde el lector sus dias escolares. pero no espero menos de mi personal. Yo me exijo a rni mismo 10 maximo posible. algunas veces he recordado con cierto resentimiento a los que permitieron que desaprovechase el tiempo. A veces. para delegarla en unos inspectores. por ejernplo. suscito resistencias.

A las quejas replica can la anecdota de aquel agricultor que.86 EI Ejecutivo at Minuto y fa organizacion del tiempo ejemplo de aquellos profesores mios ni el de otros grandes dirigentes a quienes conoci en persona 0 de los que he tenido noticia. Recuerde que: J 1 La unica manera de desarrollar fa responsabilidad en las personas es obligarles a ejercer responsabilidades . contesto: «Yo no cultivo solo el maiz. icultivo hijos!». al preguntarle un vecino por que hacta trabajar tanto a sus hijos en las faenas del rnaiz.

sino que permanece encaramado a hombros de Gordon hasta que haya quedado bien clara 1acuesti6n de la propiedad. uno de mis empleados. Asi que. en el ascensor. Despues de este pequefio discurso. tan pronto como escucho la palabra «tenernos». voy a contarle algunas experiencias mias que le ayudaran a desarrollar babilidades para el tratamiento de los monos con forme a la regla segunda. que su problema se convierta en mi problema. tenia una verdadera fabrica de monos en la persona de Gordon. y. en vez de perder el tiempo escuchandome. si resulta que es suyo. Porque tan pronto como eso sucediese. yo tranquila y deliberadamente alargare la mano y me hare cargo de €l. pero siempre procurando asignarle a €1tantas como sea posible. eso seria cargar con un mono ajeno. pero no es nuestro. usted dejada de tener un problema y ni yo ni nadie podemas ayudar a una persona que no tiene ninguno. Si resulta que es mfo. Cuando yo ann no habia aprendido todas estas cosas. en efecto. en el aparcamiento) me saludaba diciendo: «Tenemos un problema».88 El Ejecutioo al Minuto y fa organizacion del tiempo Las reg/as de Oncken contra el Sindrome del Mono 89 Ahora que usted tiene algunas ideas sobre la disciplina que se necesita para que los monos se queden can sus legitimos propietarios. Este procedimiento Ie ha ensefiado a Gordon. A el le corresponde el hacerlo. Desde entonces he aprendido a evitar la crianza y manutenci6n de los monos de Gordon mediante la implantaci6n de un reflejo anti-transferencia quefunciona de manera automatics. No dudo de que exista alguno. De est a manera. mi interlocutor se arrepentira de haberme planteado el asunto y estara diciendose que mas Ie valia haber puesto manos ala obra €l solo. ya que si yo pretendiera demostrar alga. en la cola del restaurante. 0 mfo. y que ese uno es til salvo que consiga demostrarme 10 contrario. Cuando se sobreponga ala sorpresa inicial. pasaremos a discutir el problema y definiremos las «jugadas siguientes». yo le ayudare. de ninguna manera. y me digo que esa es una postura peligrosa: i el mono podria herniarse. espero que usted me ayude a solucionarlo. que casi siempre era suyo. no pienso consentir. imagine al mono que va a transferirse con un pie sobre el hombre de Gordon y el otto sobre el mfo. Entonces le digo a Gordon: -Nosotros no tenemos ningun problema ni volveremos a tenerlo jarnas. Cuando oigo la frase «Tenemos un problema». no . yo cargaba can e1 mono. ante todo. pero bajo la condici6n siguiente: que tal ayuda no presupondra. sino de usted. casi invariablemente. Cada vez que me tropezaba con el (en los pasillos. y yo verme con e1 mono de otro a cuestas! Esa imagen mental desencadena la reacci6n instantanea e idonea en mi sistema nervioso central. y reteniendo para mi s610 las que legftimamente me correspondan. mi «fabrica de monos». desde luego. que el propietario del mono puede ser solo uno. Si es de usted. el mono jamas inicia el paso que conduce a la transferencia. Si Gordon consigue persuadirme de que el mono es mfo. 10 que. vamos a usar los pronombres con propiedad y vamos a ver de quien es el problema.

Sea positiva. tengo un problema. le pregunte: -~En que eonsiste el problema? Leesa me 10 explico. antes de batirse rapidamente en retirada. T ado empezo cuando Leesa. Despues de eelebrar la broma. tengo una oportunidad inabordable. aunque aprendida por casualidad. El subordinado corrigi6 y estudio el informe. se la devolvio can una nota que decia: «Usted puede hacerlo mucho mejor». pero. Por aquel entonces. pues ahara si que 10 voy a leer. -~ Un problema? -replique yo--. que versa sobre el regimen de propiedad de los monos. pero no ofrecio solucion alguna. Supongo que aguardaba a que yo Ie dijera 10 que debia haeer. Esta tecnica. 10 mejor que puedo hacer sobre este asunto». Este empleado no reaccionaba a ninguno de los remedios corrientes. La situaci6n en si hizo que Leesa identificase el mono. me dijo: -Jefe. diciendo: «Esto es.» Regla tercera: Una p6liza de seguro Vista la regla segunda. EI tiempo muerto se prolongaba y empezaba a resultar un poco violento. 10 que lleva al interlocutor a tamar el mono y la puerta de salida. Ello tiene desde el primer momenta. porque no esta en mi poder. y me quede sin saber que hacer 0 que decir. asi que su jefe decidi6 ensayar algo mas drastico. Los problemas no existen. En otra ocasion. A 10 que su jefe replico: «Bien. esta la causada pot las ganas de ir allavabo despues de tamar varias tazas de cafe. ademas de la incomodidad que produce un silencio prolongado. me vi atrapado por la paralisis y a prendf una leccion valiosa en esto de que cada eual guarde su mono. guarde silencio tambien mientras procuraba que se me ocurriese algo. y una vez todos ellos esten eolocados sobre las espaldas correspondientes. definitivamente. una de mis empleadas. Recuerdo ahora una anecdota sabre un personaje famoso que se enfrentaba al problema de los monos ascendentes en forma de trabajos que uno de sus empleados tenia la mala costumbre de presentar incompletos. la frase: «Tenemos un problema» se aye bien pocas veces en mi departamento. yo era novato en el amaestramiento de monos. a la que suscita una reunion que se prolonga mas alla de la hora de salida normal. me ha resultado mas tarde muy util. 10 asumiera y se reconoeiera propietaria de el. Par tanto. fue ella la que rompio el silencio diciendo: -Voy a pensar un poco mas sobre este asunto.90 El Ejecutiuo at Minuio y fa organizaaon del tiempo Las reglas de Oncken contra el Sindrome del Mono 91 tengo par que delegarlo. Ignoro 10 que Leesa estaria pensando. Supongo que ya se me ocurrira algo. Ultirnamente. . finalmente. se limite a esperar en sileneio. Cuando recibio de nuevo una propuesta inacabada. el empleado enmendo su trabajo y 10 presento entonees personalmente. T arnbien he ideado otras variaciones. que Ie fue devuelto por segunda vez con otra nota: «~De veras no alcanza usted a mas?» Otra vez. [Lo que hay son oportunidades! Ella contesto: -En ese caso.

in/ormar despues . el coste de la libertad concedida a los empleados consiste en un mayor riesgo. Esta regia surninistra un procedirniento sistematico para equilibrar la necesaria libertad que debe concederse a los empleados mientras atienden a sus monos.92 El Ejecutiuo at Minuto y la organizaaon del tiempo es preciso asegurar a esos animalitos antes de entregarlos a los peligros de la selva departamental. Actuar primero. Conceder autoridad y libertad a los empleados es beneficioso para ellos y para listed. ya que cuanta mas libertad tengan enos. mejor moral de trabajo. De ahi la necesidad de asegurarse a todos los monos mediante una de estas polizas: Polizas de segura para monos 1. El beneficio para listed consiste en una mayor cantidad de tiempo disponible.). Par otra parte. actuar despues 2. Proponer primero. la lihertad permite que su personal disfrute las numerosas ventajas de la autonomia en sus actuaciones (mas satisfaccion. El que actua sin trabas comete errores. Es preciso asegurar los monos para tener la garantia de que s610 se cometerdn errores soportables. Todo beneficio tiene un coste. etc. sin embargo. un nivel de energia mas elevado. en este caso. La regla tercera contra el Sfndrome dice que el ditilogo entre el jete y el empleado no debe dane par concluido basta que todos los monos esten asegurados. menos tiempo y energias hay que invertir en la supervision. can la responsabilidad de la jefatura en cuanto a los resultados.

mi gente se queja porque el nivel 1 limita su libertad de actuacion. En estos casos exijo a mis subordinados que me sometan una propuesta antes de autorizarles a proseguir. pero si yo les permitiese actuar can arreglo a un solo criterio. esto es. caso a caso y para cada uno de los asuntos que deb en resolver. Ante 1a mayor parte de los cometidos. EI nive] 2. informandorne solo despues. me reservo el derecho a soplar la cerilla. dicho temor surge can los asuntos cuya importancia es tan grande que. en eI momento que consideren oportuno. En estas ocasiones. ellos asurnen la responsabilidad (i y el riesgo l) de seleccionar 1a politica por S1 mismos: entendiendo que 1a elecci6n debe. Proponer primero. yo mismo no tendria ya la autoridad necesaria para hacerlo. que tip a de politica se aplicara. a veces. can razonable seguridad. en todos los demas casos. mi proposito es: . E110ssolo elegiran el nivel 2 cuando. En estos casos. si se equivocan y el quiosco se quema. me haran una presentacion previa de sus recomendaciones y luego actuaran de acuerdo con 10 que se eonvenga en el dialogo (nivel 1).94 EI Ejecutioo al MinuJo y la organizacion del I temp 0 Las reg/as de Oncken contra el Sindrome del Mono 95 El nivel 1. en ultimo terrnino. consideren que yo aceptare que ellos prosigan y solventen la situacion a su manera. al exclusivo cuidado de mis subordinados. yo no 10 sabre hasta que sea demasiado tarde para haeer nada. Con ello se les concede un margen de actuacion bastante considerable. Con todo esto. Esta proteccion me cuesta a mi algo de mi tiempo. sirve para asegurar aqueIIas situaciones en que considero existe un riesgo considerable de que algun subordinado mfo incurra en un error grave si se Ie dejase actuar a su lihre albedrio. actuar despues. en el supuesto de un fracaso. el peligro consiste en que. en especial si juzgo que el caso demanda La proteccion del nivel 1. informar despues. sencillamente. cualquiera de las dos partes puede efectuarla. a su criterio. como jefe. Estos quedan en libertad para resolver los asuntos e informarme luego. entra en mis prerrogativas el cambiarla. de oponer mi veto a la acci6n propuesta. Cuando yo no este satisfecho can la politica que apliquen. satisfacerme a mi. actuar primero. En tales casos. A veces. yo no estarla en condiciones de despedir al culpable par inepto porque. es para los monos que pueden dejarse. cuando temo que alguna accion de mi personal «queme el quiosco». yo soy el que realiza la seleccion. en funcion de las condiciones. de acuerdo con el nivel de proteccion 2. Por 10 general. y se me ahorra a mi gran parte del tiempo que necesitaria dedi car a la supervision. quien deba dar su aprobacion a cualquier seleccion que se adopte. para mi no es posible ni deseab1e decide a mi personal por adelantado. es decir. excepto barrer los escombros. y a ellos algo de su libertad. Por supuesto. ~A quien corresponde el seleecionar la paliza de seguros adecuada para cada circunstancia? Aunque en ultimo terrnino soy yo. seria abdicar mi responsabilidad como jefe si estimo que existe un riesgo significative de que alguien cometa un error irreparable. es decir.

Puede uno desernpefiar parte de su trabajo bajo el nivel de autoridad 1 y el resto bajo el nivel 2. pero 10 que hoy se haga bajo un determinado nivel de seguridad. no hara nada en relacion con ese proyecto sin consultarme primero. En los ejemplos siguientes ellector vera como cambian las polfticas. Me sentia furioso. Cierto dia se planteo un problema grave con uno de los proyectos que el llevaba. manana puede reclamar otro si las circunstancias cambian. y me llama para expresarme su disgusto en los terrninos mas inequfvocos. ino valved a ocurrir! De ahara en adelante.Las regia} de Onchcn contra l'l Stndromc del MUlW 97 Delegar cuanto sea posible. De su despacho me fui derecho a1 de Alex con identico fin. Era partidario de atender a todos sus monos bajo el nivel 2 y de no poner en mi conocimiento 10 que estaba haciendo sino de vez en cuando. un antiguo empleado que se tomaba mas libertades de las que yo podia consentir. en la medida de 10 po sible. controlar cuanto sea imprescindible Esto se consigue animando al personal para que recurra al afianzamiento del nivel2. El primer ejemplo es el de Alex. -~o unico que le pido es que me tenga al corriente. Mi jefa 10 descubri6 antes que yo. . Pues bien. pero usted nunea 10 haee. El afianzamiento de los monos es un proceso dinamico. y exigiendoles que usen el nivel 1 siempre que sea necesano. Le dije que par su falta de informacion yo acababa de tener una sorpresa desagradable en el despacho de la jefa. Pareda no darle importancia a mis peticiones de una mas amplia informacion. unas veces a voluntad de mi personal y otras a la mia.

pasando del nivel de autoridad 2 al nivel 1. Mi jefa replica que se trataba de un cliente importante. ya que si ella est~ba tan preocupada con el proyecto quiza yo rambien deberfa estarlo. El obedecio perc. sera mejor que me tenga al eorriente de sus intenciones antes de tomar alguna decision en cuanto a ese proyecto.e para preguntarle que era 10 peor que podia ocurnr con aquel proyecto. sin embargo. se restableci6 a S1 mismo en el nivel de autoridad 2 tan pronto como la crisis paso y yo me hube calmado. Mas adelante. dada mi inseguridad de entonc~s. Perc entonees me limite a tomar precauciones. puesto que se habia ganado ese derecho. mi primera reaccion hubiese sido quitarle ese mono a Maria y asentarlo de nuevo sabre mis espaldas para ocuparme de el persona1mente. En este caso se trataba de alguien que se tomaba deroasiadas libertades. Me pregunte si se me habria pas ado por alto algun detalle importante. ademas. no Vl otra salida que rebajarle del nivel de autoridad ~ al . Se trataba de un proyecto que estaba en manos de Maria y le caus~ba tal desaz~n que no se atrevia a dar ningun paso Importante sm consultarlo antes conmigo.n~vel 1. en el supuesto de que todo sali~se mal. Yo estaba convencido de que ella era capaz de llevar adelante el proyecto sin tener que tomar tantas preeaud~:>oe. y yo le respondi que estaba casi todo en manos de Maria (nivel 2). Cuando quise disuadirla.98 El Ejecutivo af Minulo y fa orgamzacion del tiempo Las reg/as de Oncken contra el Stndrome del Mono 99 Mi reacci6n fue quiza desmedida. conque le dije que confiaba plenamente en s~ cnterio y que resolviera el asunto por su cuenta. Tras 10 eual me deje caer en mi sillon. el proyecto en cuestion cobra tanta importancia que Alice. Cierto dfa me llama para preguntarme como iba. como el lector habra adlvmado. y que probabilidad habia de que tal cosa sucediese. empezo a controlarlo cad a vez mas de cerca. siernpre y cuando me informara despues. yo deseaba que se luciese y acumulase rneritos. pero. Marfa y yo nos tranquilizarnos bastante y ella por sf misma recobro el nivel de autoridad 2 en casi todos los asuntos de aquel proyeeto. ella me dio una respuesta que fue un verdadero compendio sobre la filosoffa de un equilibrio entre el deseo de autonomia del personal y Ia necesidad de protecci6n de la organizacion: . rni jefa. jCuando of la respuesta.reducir ~is temores y poder conciliar el suefio. agotado. y Ie dije: -Bien mirado. no podian ser toleradas. par poco me da un infarto! Mis rodillas empezaron a temblar. iQuede petrificado! Dos afios atras. Entonce~ la llam. y. y que preferia que me encargase yo en persona. de todos modos las acciones de Alex. para . pero aliviado por haber remediado la situaci6n a tiernpo. Cuando Maria salio de mi oficina empece a arrepentirme de 10 que habia dicho. y el sudor me brotaba par todos -los poros. en el ejemplo siguiente contare una ocasion en la que yo mismo concedi demasiada libertad a uno de los mfos. quiero decir. Con eI tiempo. y una vez puesto el proyecto en marcha. que se cub ria las espaldas con el nivel 1 para asi no tener que aparecer como responsable de nada.s.

en este caso. Y me dijo que no olvidase que: La empresa nunca debe peligrar por a/an de perfeccionismo en fa prdctica de la buena gesti6n . el riesgo es demasiado grande -afirm6. Ya tendra usted otras oportunidades de promocionar a su gente.100 El Ejecuuvo al Minulo y fa organizaci6n del tiempo -Aprecio 10 que usted hace. Alice-. pero.

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del Mono

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Regla cuarta: Fecbas tope de alimentaaon

y revision

El producto de la actividad de cualquier organizacion es la suma de miles y miles de «proximas jugadas», 0 10 que es 10 mismo, el exito de una empresa depende de la buena salud de todos sus monos. Siendo tan vital la salud de los monos, se comprende que sea obligatorio realizar su revision periodica. De ahi que la regia numero cuatro contra el Sindrome establezca que el didlogo entre el jefe y el empleado no se dard par terminado sin antes establecer un calendario de reuisiones para el mono. Estas revisiones son esenciales porque, a veces, los monos enferman de dolencias imprevistas. Las personas prudentes, aunque disfruten de una salud magnifica, suelen acudir a chequeos medicos regulares con el fin de prevenir 0 remediar a tiempo cualquier anomalia, Pues bien, con los monos hay que tomar identicas precauciones. Y si el chequeo pone de manifiesto algun problema, hay que prescribir un tratamiento. Por el contrario, si se evidencia que el mono goza de buena salud, esta feliz cireunstancia debe ser eomunicada a su propietario. De manera que la utilidad de las revisiones periodicas es doble: por un lado, eonviene atrapar a la gente hacienda las cosas bien y administrar los oportunos elogios; par otto, es neeesario diagnosticar a tiempo cualquier posible dificultad, antes de que esta haga crisis. El proceso de detecci6n y correeci6n de los problemas pretende: 1) reducit la ansiedad del jefe; 2) desarrollar la competencia del personal a traves de un sistema de entrenamiento per-

manente (con 10 que mejora, a su vez, la confianza del jefc en la competencia de sus subordinados y disminuye su ansiedad todavia mas; 3) a su vez, el entrenamiento permanente mejora las posibilidades de delegar tareas. Es por esta raz6n que ningun mono sale de mi despacho apostado sobre los hombros de uno de los mios, sin que se le haya otorgado una fecha para su revision. Como prefiero reducir al minimo las revisiones programadas, les serialo una fecha 10 mas alejada posible, siempre que el mono no hubiera de someterse a ninguna otra revision en ese intervale. Evidentemente, se sobreentiende que si mientras tanto sucede algo que nos haga dudar de la salud del mono, cualquiera de las dos partes puede tomar la inidativa y adelantar 1a revision. He aqui un ejernplo de enfermedad del mono, y de par que a veces es necesario que se adelanten las revisiones. En ocasiones, mientras ando por ahi poniendorne a1 corriente, para que mis empleados sepan que me tome interes pot ellos y por 10 que hacen, veo a 10 mejor un mono que pone cara de estar malito (bien sea que se halle desnutrido par falta de atencion, o enfermo pot culpa de unas disposiciones erroneas). Esta dificultad no se debe a la perez a, neglicencia, malicia ni nada parecido; sencillamente, no se encuentra bien porque mis colaboradores, como todas las personas muy ocupadas, tienen que fijar prioridades, y, euando 10 hacen, quiza los ultimos de la lista sufren un poco de abandono. El hecho de que todavia no me 10 hayan comunicado se debe a que les he ensefiado a

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del tiempo

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resolver sus problemas en vez de traerrnelos ..., aunque ello a JU uez, puede ser fuente de otros problemas. Por ejemplo, Erik, un empleado de mi departamento, es una persona muy competente y diligente, y tiene tanta seguridad en si mismo que siempre intentara curar el mono enfermo por su cuenta, antes que recabar mi intervencion. Tal autonomia es muy recomendable, excepto cuando se lleva a un grado exagerado, que era justamente 10 que Erik hada. Ni siquiera me informaba cuando al mono le dona la barriga (par no hablar de solicitar mi ayuda), hasta que el pobre anirnalito se encontraba en las ultimas. Entonces, mi despaeho se convertia en una UVI, y me obligaba a dejar todos los dernas asuntos para hacer frente a la crisis. Era como euando se deseuida una apendicitis hasta que 10 que hubiera sido una apendicectornfa rutinaria se eonvierte en una intervencion de urgencia par perforaci6n y peritonitis. Cuando yo todavfa era un ingenuo en esta materia, ante un case as! Ie habria manifestado mi disgusto a Erik mediante una conferencia sabre la salud de los monos y un estallido de impaeiencia por haber permitido que la situacion degenerase. De entonees aca he aprendido dos sistemas mucho mejores para quitar hierro a la mayor parte de las crisis y demostrar mi interes hacia los monos. Uno de ellos es el establecimiento de un convenio entre rnis colaboradores y yo, segun el cual elIos trataran a sus monos enfermos 10 mejor que puedan, pero si tal estado de salud persiste, 0 incluso empeora y no reacciona al tratamiento, me traeran el mono a mi

despacho para una revision y una posible intervencion par mi parte, antes de que aquel pierda sus constantes vitales. En otras palabras, cuando una persona como Erik no sepa curar al mono, y si es de temer que el animalito no sobreviva hasta la proxima revision programada, es responsabilidad de Erik convocar una revision anticipada, como medida prudencial. Por otra parte, cuando el descubridor de la dolencia soy yo, la trato simplemente anticipando la proxima revision, en funcion del estado en que encuentre a1 mono. Par ejemplo, si en principio se habfa previsto una revision de aquf tres semanas, viendo al mono enfermo puedo convocarla para dentro de veinticuatro horas. AI mismo tiempo, con eso transmito un mensaje inequivoco acerca de la preocupacion que me inspira el mono. Un ejemplo interesante de ello es 10 que sucede cuando un mono peligra par falta de atencion de su propietario; es decir, cuando debia bacerse alga pero, por omision, el proyecto se ve comprometido. Ante esta eventualidad adelanto la eonvocatoria de revision. Algunas veces, la persona afectada intentara ganar tiempo, es decir, evitara que se proceda a la revision siguiente, bajo el criterio (que en alguna ocasion incluso me ha sido expuesto como argumento) de que, al no haberse hecho nada con el proyecto, no habra nada que discutir. Pero el caso es que sf hay algo que discutir, y muy importante: es decir, por que no se ha heeho nada, y las consecuencias de tal omisi6n. Ademas, si concedo mas tiempo a la gente por la

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simple razon de que no han hecho nada, seria como recompensarles por ello, y la unica consecuencia posible de tal polftica es que sigan sin hacer nada. dicho de otro modo, si tolero que se aplace la revision hasta la fecha y el momento en que a mi personal le parezca bien, me arriesgo a dejar que el mono se muera de inanici6n 0 de enfermedad durante ese tiempo. Par eso, siernpre contest a que la revision tendra Iugar de todas maneras, aunque solo sea para hablar de ese «nada» que se ha hecho. De esre modo, mi interlocutor se enfrenta a una disyuntiva cuyas dos consecuencias son igualmente desagradables: 0 continuar sin hacer nada, y tener que presentarse en mi despacho al dia siguiente para notificar tal ausencia de progresos, 0 hacer algo para poder informar de algun resultado. La consecuencia es predecible: mi subordinado hincara los codos y, i oh milagro!, al dia siguiente resulta que el mono ha mejorado algo. Claro que los progresos de los que se informe en tales condiciones pueden parecer alga superficiales, sobre todo la primera vez, pero hay que tener en cuenta que es una oportunidad para que el afectado aprenda como ha de comportarse en futuras ocasiones. En cualquier caso, el hecho de que yo deba adelantar una reunion de revision porque me he enterado de que el mono se moria de hambre, es en SI mismo una forma de cargar con el sin comerlo ni beberlo. En los ejemplos anteriores hemos considerado casas de monos enfermos. Surge un problema de signo contrario cuando el mono, pese a estar sana y vigoro-

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so, no responde a la clase de mono que yo me proponfa que fuera cuando nacio. Hace poco, par ejemplo, discutia un proyecto can Ben, uno de mis empleados. Despues de estudiar los aspectos generales del plan, el presupuesto y el calendario, quede convencido de que nos habtamos entendido a la perfecci6n en cuanto a 10 que debia hacerse, par 10 que deje a criterio de mi subordinado, en gran parte, todo 10 tocante a como hacerlo. Pero la siguiente ocasion en que quise ponerme al eorriente sobre el asunto, resulto que el plan habia derivado en un sentido totalmente distinto, y que el coste inicial del proyecto se habia disparado, cosa que yo no podia consentir. Las causas de sernejante falta de entendimiento podian ser varias: un cambio de situacion a 10 largo del tiempo, 0 que a Ben, se le hubiera ocurrido un plan mejor que el eonvenido de mutuo acuerdo, 0 algo pareeido. Las revisiones periodicas sirven para diagnostiear la existencia de estas desviaciones y ayudan a reducir su coste perrnitiendo que el jefe se percate del problema y disponga las medidas oportunas. Una observacion final sabre las reuniones de revision. En otro tiempo, yo no era nada partidario de hacer revisiones de monos, porque no encontraba diferencia alguna entre controlar a los monos y controlar a las personas. Pensaba que esos controles eran una forma de espionaje, como si quisiera dar a entender a los empleados que no eran capaces de haeer nada a derechas si yo no los vigilaba. Pero ahora he comprendido que esas revisiones atienden, sobre todo, a1 esta-

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do del mono, y que no se trata de nada personal. De tal manera que las revisiones periodicas me prop orcion an la oportunidad de «pillarles haciendo algo bien», descubrir y enmendar los problemas de los monos, entrenar a mi gente, y reducir mi propia ansiedad entre otras casas. Despues de eso puedo descansar, mi gente ya se ocupara de su propio rendimiento (es por eso que prestar atenci6n a los monos ahorra mucho tiempo, ya que nos dispensa de tener que estar controlando a las personas). Puesto que las revisiones de los monos son tan importantes, deben ser consideradas can el maximo respeto, 10 mismo por los jefes que por el personal. Si el jefe les atribuye la debida importancia, los empleados acabaran por entender que la tienen. Motivo par el eual yo no escatimo esfuerzos para subrayar ante mi personal la importancia de las revisiones periodicas. Por ejemplo, cuando fijamos el plaza para una revision, procuro que todos se fijen en que anoto la fecha en mi agenda: escribir esa fecha le confiere a la cita un caracter mas oficial, Ie da mas valor que si nos limitasemos a convenirla de palabra. Y si alguna vez veo que voy a llegar tarde a la reunion, a poco que pueda, doy aviso a mis colaboradores. Esto ilustra no solo la importancia concedida a las revisiones, sino que ademas les demuestra a elios que valoro la puntualidad. AI actuar as! indico de que cosas soy partidario y, al mismo tiempo, implicitarnente, de que otras cosas no soy partidario. Asf, par ejemplo, si uno de los mios falta 0 se presenta can retraso a una reunion y no ha dado aviso pudiendo hacerlo, procuro que 10 pase

mal durante un buen rato, mediante un pequefio sermon diciendole que la proxima vez que se revele incapaz de cumplir un compromiso, la (mica excusa admisible sera una liamada telefonica desde un hospital. Pero ahora son raras las veces que hay necesidad de pronunciar sermones as! en mi departamento.

RESUMEN DE LAS CUATRO REGLAS DE ONCKEN CONTRA EL SiNDROME DEL MONO

Regla 1.'

Describir at mono: El dialogo no debe darse por concluido sin haber identificado y concretado las «proximas jugadasx mas idoneas.

Regia 2: Astgnar el mono: T odos los monos deben estar asignados al nivel mas bajo posible y compatible con su bienestar, Regia 3." Asegurar el mono: Cualquier mono que salga de nuestra presencia a espaldas de uno de nuestros empleados, debe estar cubierto por una de estas polizas de seguro: 1. Primero recomendar, luego actuar. 2. Primero actuar, luego informar. Regla 4 .. Revisar el mono: Un seguimiento correcto supone mayor salud para los monos. Para todo mono debe establecerse un plazo de revision.

Delegacion Hasta aqui hem os realizado un seguimiento que va desde la desastrosa situacion en que me encontraba cuando me encargaba personalmente de todos los monos de mi departamento. can una intervencion cad a vez menor par mi parte. Aunque ambos terrninos son sinonimos para muchos. en el que mi personal va aumentando su rendimiento. Ahora quiero con tar mis progresos hasta alcanzar el grado perfecto. pero la delegacion queda a afios luz de la asignacion. Ellector habra vista como se aplican las cuatro reglas contra el Sindrome. fa delegaci6n comprende familias de simios en teras . El asignar los monos a los empleados esta a muchos kilometros de distancia de atenderlos uno mismo. La mejor manera de entender la delegaci6n (y como conseguirla) es comprender en que difiere de la asignacion. parafraseando a Mark Twain. la delegacion. entre uno y otro hay tanta diferencia como. El conocimiento de esa diferencia radical fue una de las ensefianzas mas valiosas que recihi en el cursillo de «Gesti6n del tiempo de los gestates»: La aszgnaci6n afecta a un solo mono. «entre un reIampago y una luciernaga». hasta el momenta en que los asigne a mis empleados.

Todo aquello que antes hadamos juntos ahora 10 llevan a cabo solos. En otras palabras. el trabajo realizado par un equipo (output). la minima necesaria. De revision a revision. Mi actuacion. asegurarlo y programar y llevar a cabo las revisiones periodicas. sino que ademas se los asigna. iYO! Mas tarde.112 El Ejecutivo at Minuto y fa organizacion del tiempo Delegacion 113 En los tiempos en que yo asignaba el mono para que algtin miernbro de mi personal cuidase de el. se reduce a la verificacion del proyecto en general. de mi input. lamentablemente quedaba red ueido a la producci6n de una sola persona . Adernas de trabajarse sus monos. de asignar a delegar. En este sentido. y gracias a las orientaciones suministradas par el Ejecutivo al Minuto y mi asistencia al cursillo. es decir. mi personal asume por entero la responsabilidad sabre sus proyectos (salvo en caso de alguna incidencia que reclame mi intervencion). el coeiente rnejoro porque entonces cada hora invertida par mf en la asignaci6n de monos redundaba en varias horas de trabajo producido par mi departamento. ellos practican 1a autogestion. es decir. aun excesivo. A igualdad de todos los demas faetores. En estas condiciones. que nos parece a todos bastante mejor que el fuerte grado de gestion par el jefe que experimentan cuando yo era el que les asignaba los monos a ellos. Observemos ahara e6mo aument6 el cociente output/input cuando mi personal y yo progresamos de hacer a asignar y. mi output era igual a rni input: una hora de trabajo invertida era igual a una hora de trabajo producida. y que la verificacion de este consume mucho menos tiempo del que exigiria la atencion individualizada de cada uno de los monos. De acuerdo can esa definicion el criteria decisivo para valorar una gestion son los resultados. los aseguran. Esta mejora me parecio estupenda. Desde entonces hemos progresado hacia la delegacion. mis empleados los identifican. que consiste en que mi personal no solo trabaja sus monos como antes. 10 que significa que no necesito contemplar los montones de monos que forman el proyecto. la efieacia del jefe sera tanto mas grande cuanto mayor sea el eociente entre output e input. ahara. luego. en funci6n del trabajo realizado par el jefe (input). j Ellos mismos aplican las Reglas de Oncken contra el Sindromel Dicho de otro modo. esto de 1a asignaci6n era una tarea que me correspondia en su mayor parte. El output de mi departamento. A fin de valorar mas a fonda par que la delegacion es el grado superior de la gesti6n empresarial profesional. asumen la propiedad de ellos y realizan sus propias revisiones. durante dilatados perfodos sin apenas intervencion por rni parte.. yo asignaba los monos y mi gente los trabajaba. pero el cociente era todavia demasiado pequefio debido al volumen. que me tocaba a mf describir el mono. asigne los monos a mi personal. (Cada mono in- I . conviene recordar aqui la clasica definicion: Gestion es que se hagan las casas) y que otros las hagan. de vez en cuando. adjudicarle un propietario. Cuando yo realizaba solo todo el trabajo... mi personal cuida familias enteras de monos (proyectos) por su cuenta.

en su senti- .. el despegue y 1a elevacion hasta ]a altitud de crucero. El estado de «delegacion» es comparable al de un avian que. para dedicarlo a mi jefa. mi cociente output/input se ha multiplicado a muchas veces su valor iniciaL EI input es ahara espectacularmente bajo: en vez de realizar todo el trabajo asociado ala asignacion de rnuchfsimas monos personales. En cambio. que el nivel de motivacion y moral de mis empleados es mucho mas alto cuando cuidan monos auto-impuestos que cuanda debian atender a los que el jefe les imponia. Entrenamiento Por otra parte. el mantenerse en ella resulta la parte mas E:icil.) De tal rnanera que el output de mi departamento tropezaba todavia con 1a limitaci6n del excesivo tiempo que mis empleados me dedicaban ami. ahora me basta con verificar de vez en cuando la situacion del proyecto en general. cuando alcanzo el estado de delegaci6n en un proyecto. por ejemplo. mientras que el comandante se Iimita a controlar que todo vaya bien y apenas toea los mandos. me queda mas tiempo libre a mi disposidon. que mi personal no ha de pasar tanto tiempo reunido conmigo. Tales intervenciones son minimas en comparaci6n can la actividad y la energia que le exigen al piloto las operaciones de dirigir el aparato hacia Ia cabecera de pista. Una vez conseguida la delegaci6n.114 iii Efecutiuo at Minuto y la organizaaon del tiempo dividual me dernandaba una excesiva dedicaci6n de tiempo. a mis clientes . ahora que hemos alcanzado el est ado de casas llamado delegacion.. vuela can el pilato automatico conectado. Y segun voy logrando la delegaci6n de otras muchos. por dos motivos: el primero. y a mf mismo. una vez alcanzada la altitud de crucero. el segundo. Y el output de mi departamento conoce un desarrollo no menas espectacular. ella me permite disponer de mas tiempo para promover la delegacion de otros proyectos.. 2Camo se alcanza este delicioso estado de delegacion? El Ejecutiva al Minute me dijo que. a mis colegas. y el limitado numero de monos que yo era capaz de asignar.

Se debe recordar que: La /inalidad del entrenamiento consiste en colocarse en posicion de delegar .116 EI Ejecutiuo at Minuto y la organizacion del tiempo do mas amplio. el concepto de «entrenarniento» explica 10 que el jeEe debe hacer con su personal para que los proyectos lleguen a la «altitud de crucero». salvo minimas intervenciones por parte del jefe. despues de 10 eual estes pueden y deben continuar en manos del equipo.

haya demostrado que es capaz de tamar en sus manos el proyecto. se dejo caer por mi despacho y me puso al corriente de la situacion. de alguna manera. los objetivos. este solia ser mi «fabrica de monos». no pueden hacerlo. en muchas ocasiones les toea a ellos convencer a1 superior en 10 que respecta a 1a manera de abordar el proyecto. S610 entonees eomprendi que aquello podia convertirse en un problema muy serio y costoso. en el estadio inicial de un proyecto. desde luego. que era el responsable del producto. A menudo. Es decir que el jefe es el responsable del entrenamiento y de la delegacion. han abdicado de su propia responsabilidad. Gordon. una funcion esencial: la de justificar la con- fianza del jeEehasta el punto en que este pueda proceder a la delegacion. si el jefe tiene bastante claro desde el principia que camino deben tomar. las opciones. Sin embargo. A los miembros del personalles incumbe. Es evidente que algunos proyectos pueden delegarse desde el primer memento. simplemente. la sucesi6n temporal y las derivaciones secundarias que este implica: par 10 tanto. no saben siquiera c6mo abordarlo ni. Como se recordara. y luego pasaremos a analizarlo . Pero aun hay mas y es que. Es por eso que la mayor parte de los proyectos exigen un periodo de entrenamiento. Antes de que tuviese ocasion de emprender alguna iniciativa con respecto a ese asunto. muchas operaciones comprendidas en las dimensiones y cornplicacion de un proyecto no se pod ran delegar desde el principio. exactamente. Hace algun tiempo empece a sospechar que uno de nuestros productos originaba problemas tecnicos en algunos de nuestros puntas de venta. antes de que uno se encuentre en posicion de delegar? Los jetes no deben delegar 0. [pero tambien 10 son los mismos empleados! No encuentro mejor manera de explicar el proceso del entrenamiento que contar una experiencia reciente con Gordon. no estan delegando sino que. pues creo que a traves de ella se puede apreciar cuanto hemos progresado mi personal y yo durante los ultimos dos afios. ni el jefe ni sus empleados comprenden suficientemente los problemas. antes de que el jefe pueda tamar confianza y delegar responsa bilidades. hasta poseer una razonable seguridad de que 1) el proyecto se halla debidamente encarrilado. Dicha experiencia ha sido una de mis grandes satisfacciones como jefe. El traia ya preparada su reco- . Ante todo. como los ernpleados suelen dominar su propio trabajo mejor que el jefe. uno de rnis empleados. mejor dicho. evidentemente. y 2) el personal esta en condiciones de llevarlo por su cuenta. Los jefes que sin tener esta seguridad previa confieren a sus empleados La responsabilidad y la autoridad sobre un proyecto. los jefes no pueden delegar hasta que su gente. S1 tal 0 cual persona estara en condiciones de desenvolverse con exito.118 EI Ejecutivo at Minulo y fa organizacton del ticmpo Entrenamicnto 119 ~Que cosas deben ocurrir. Primero voy a describir con brevedad 10 que sucedio. y que el personal esta en condiciones de Ilevarlos adelante can exito.

i y prestemos especial atenci6n a quien bizo esas casas! t r AI. (Lo cual agraded. Pronto qued6 de manifiesto que Gordon habia cubierto los aspectos tecnicos de la situacion. Gordon. deberia informarme a mi. proponia un estudio preliminar. Convinimos otra reunion a un mes vista. quien. Comprendia una breve y clara descripcion de la situacion. antes de dar el paso siguiente. en terrninos de presupuesto. por si se necesitaban.. que convinimos en reunirnos al dia siguiente para comentarla. y luego 10 discutimos. Como se evidencio. La reunion fue dirigida por Gordon.. Expuse entonces que sobre todo. Gordon no habia considerado plenamente como seria recibida la solucion propuesta par el personal cornercial. y sefialaba la recomendada par el. y me aconsej6 que yo hablase con el. . me preocupaban las reacciones de dos vicepresidentes cuyo apoyo serla vital para nuestro proposito. Gordon ley6 e1 resumen.. en su solucion.) En el determinaba 10 que debia hacerse. y me ayudara en 10 posible. as.. como as. -De acuerdo -acepte-. como es natural. despues de ella y. cuando. con objeto de revisar los resultados de su estudio antes de tomar otras disposiciones. por ella.. resulto que. Le hablare. y le pedi su opinion. 120 '1 : Ef Ejecutivo al MinYlo y fa organizacion del tiempo Entrenamiento 121 i r mendacion. Hecho esto. con los pros y los contras de cada opcion. mas tres posibles soluciones. Es decir que la preparacion tecnica no dejaba nada que desear. Asi pues. sin embargo. I ~. Dos reuniones con el vicepresidente y algunos carnbios de escasa importancia en nuestros planes solventaron el problema y elirninaron el Ultimo obstaculo para mi decision de confiar a Gordon todo el resto del proyecto. pero usted me acornpafiara para escuchar 10 que yo diga. y hasta que punto dependeria de rni para conseguirlos. el asumfa el control del proyecto durante un mes. y llevaba anexo un informe de dieciocho paginas con los detalIes. Concretaba todos los recursos que seguramente necesitarfa. la clientela y nuestra alta direcci6n. nadie sabia si el origen del problema estaba en el producto de nuestra campania a en otros productos relacionados con el. Analicemos 10 sucedido y contemplemos las casas que tuvieron que ocurrir antes de que yo me viese en situaci6n de poder delegar. y cuanto nos iba a costar. uno de los vicepresidentes tenia aun graves reservas.. Gordon me convenci6 de que Ie dejara persuadir a los vicepresidentes para que respaldasen el proyecto. Habia una pega. sucedio. en ese lapso de tiempo tendria que atender el solo a bastantes docenas de monos. sin olvidar ninguno. despues del cual se tomarian medidas correctoras en caso necesano. pese a sus mejores esfuerzos. . La solucion propuesta estaba contenida en un resumen de una sola pagina. porque mis conocimientos tecnicos han perdido alga de actualidad desde que me nombraron jefe. asi que le pedi que hablase con ellos para ponerles al corriente de sus planes y pedirles su opinion. autorizaciones y asignaci6n de personal.

que alguien debe elaborarlos. mas fdcil me resulta delegar en ellos. En este caso fue el propio Gordon quien penso 10 que se debfa haeer. Gordon estaba en ese easo. Ahora bien. ademas. apoyo y autoridad). segura mente puso mucho mas empefio en realizarlas. Seria absurdo delegar en alguien sin tener reguridad de que dispone de medias sufiaentes para !levar a cabo la mision 0 puede agencidrselos (en forma de . junto con su historial [leno de exitos demostrables en proyectos similares. luego me toea indicarles 10 que deben haeer (y ~so es el estilo de direcei6n autocratico). No puedo delegar mientras mis preocupaciones no me lo constentan. 10 hizo. cantidad y calidad. si queremos ponernos de acuerdo en cuanto a unos eriterios para 1a valoraci6n de los resultados.122 E! Ejecutivo at Mmuto y fa organizaaon del tiempo Entrenamiento 123 1. convenciendorne de que €l estaba capacitado para manejar fa mayor parte de los aspectos de la situacion. La persona a quien ineumbe tal cometido es aquella que se halle en 1a mejor posicion para saber que criterios han de ser esos. Pero ~qui€n podia saber mejor que Gordon los recursos que iba a necesitar? Razon par la que til mismo tomo la iniciativa de determinar cuales sedan esos recursos. No puedo traspasar el control de ningun proyecto a alguien sin estar segura de que los resultados serdn aceptables en terminos de coste. y 1uego supo conveneerme de que estaba en 10 cierto. Gordon supo motivarse a sf misrna. no para el. alga que hice pasando a Gordon varios encargos (monos) asegurados al nivel 1 (recornendar primero. Can ella me ahorro mucho tiempo. sin embargo. acudiendo a mi solo en aquellos casos en que estuviesen fuera de su alcance. 4. el tiempo y el esfuerzo inuertidos en la elaboracion de su propuesta reforzaron ese interes. es decir. cuanto mas interesados los ueo. Si ese alguien soy yo. Su habil exposicion. En los que el no podia solventar solo. algunas preocupaciones rernanentes motivaron que yo prefiriese retener el control durante cierto tiernpo. trabaje el mono can til. fue el principal factor de conviccion. actuar despues). de manera que pudiese ensefiarle algo durante el proceso. Gordon me ayudo a veneer esa angustia. Esta claro que las probabilidades de exito mejoran cuanto mas en serio se tome mi personal sus proyeetos. Sin embargo. 3. maxime cuando se trataba de una propuesta suya y 2. dinero. Y tambien se encargaria de recabar personalmente la mayor parte de ellos. Dejar estos aspectos sin concretar seria como abdicar de mis responsabilidades como jefe. tiempo. 5. 5610 puedo delegar cuando estoy razonablemente segura de que mi gente sabe 10 que debe hacer. alguien ha de pens arlo antes. A igualdad de todos los demas faetores. al tratarse de ideas suyas. Para que 10 sepan. y me persuadio para que los aprobase. es preciso que antes existan tales criterios. informacion. personal. tiempo.

Asf debe ser. tanto el jefe como los empleados ganan tiempo y adquieren la informacion que necesitan para concretar ideas en cuanto a la marcha que el proyecto debera llevar. Luego. porque sabe con exactitud hacia d6nde se dirigiran estos y que Q Ii . si es necesario. bajo la guia y control del superior. A medida que dichas asignaciones se van cumplimentando. de manera gradual. Can la promesa implicit a de encargarse de todo. y si las partes no se ven todavfa en posicion de delegar. Can entrenamiento suficiente. De todo esto el lector deducira que. el lector habra observado que retuve el control del proyecto hasta estar convencido de que se cumplian las condiciones para delegarlo. la delegacion no es un acto. por 10 general. antes de que se encuentre alli ninguno de sus delanteros. eI [efe supervisara dicho plan hasta que 10 juzgue aceptable. que se presenta solo despues de un entrenamiento que haga posible la delegaci6n de responsabilidades por parte del superior. seria contrario a tal Einalidad que yo hiciese nada que ellos pudieran hacer solos. En cuanto a Gordon. Ya que como 1a finalidad del entrenamiento era la de conseguir que mi personal Ilegase a desempefiar el trabajo par su cuenta. El proceso de entrenamiento consiste. medida en que el empleado no este en condiciones de cornenzarlas. en que los miembros del personal desempefien una serie de cornetidos asignados. delega cada vez mas responsabilidades. aunque fuese con la mejor intencion del mundo. mientras los jefes controlan y dirigen el proceso hasta adquirir la convicci6n de que aquellos pueden asumir par su cuenta el control durante largos intervalos de tiempo. Tales asignaciones son de iniciativa del jefe solo y en la Esta no es una relaci6n exhaustiva de las cosas que deb en suceder para que la delegaci6n pueda producirse pero sirve de ejemplo. la siguiente asignacion para el subordinado sera dar el «paso siguiente» relacionado can el proyecto mismo. A medida que el uno y los otros van adquiriendo seguridad en cuanto a tener bien encarrilado el proyecto. ni coaccionar. Y como dicho compromiso era de caracter espontaneo. el medio puede pasar el bal6n al hueco. Pero tienden a serlo cuando los jefes y sus empleados han pasado ya por situaciones similares. no necesite pedir. el superior. ni negodar. sino mas bien un estado de casas. pero que fue el quien inicio y desarrollo la mayor parte de los «pasos siguientes» que nos condujeron hasta el momento de la delegacion. hast a que e1 proceso Uegue a1punto en que la delegacion se puede llevar a cabo. Por 10 general. ponia el sella definitive a ese compromiso. ya que todos aprenden a antieiparse y se compenetran entre sf casi como la media y la delantera en un equipo de futbol.• • I ! ! 124 El Ejecutiuo al Minute y fa organizacion del tiempo Entrenamiento 125 habfa empefiado su arnor propio en que saliera bien. y se va consolidando la confianza del jefe en la capacidad del personal. Ya se comprende que no todas las experiencias de entrenamiento resultan tan faciles como el caso que acabo de describir. la primera asignaci6n estriba en que el subordinado desarrolle y proponga un «plan de juego». por 10 general.

Tropece can bastantes obstaculos y cometi algunos errores. idesde la primera vez que amenazaron con despedirme!» Como cl. mientras que el jefe se limita a ratificar 10 que se esta haciendo. La conversion no siempre result6 facil. a veces recuerdo 1a anecdota de aque! hombre que. cuando le preguntaron si llevaba mucho tiempo trabajando en su empresa. mi personal fue adquiriendo mas autonomia que nun- . De esta manera.. 10 mismo que los medias suben a veces para apoyar a la delantera. cada uno haee del otro un jugador mas completo.. iY no se repetira! Mientras yo aplicaba los conceptos aprendidos.126 EI Ejecutioo af Minuto Y la organizaaon del tiempo habra uno dispuesto a recibir el pase. . Pero al fin logre que las responsabilidades quedaran donde deben estar: 10 de antes no debe repetirse. Alga parecido sucede can los jefes y su personal. contesto: «Desde siernpre . Equilibrando los tres tipos de tiempo en una . se podra llegar al punta en que los empleados conciban y realicen solos la mayor parte del trabajo. . yo sutrf tarnbien un trauma que me obligo a reaccionar. Can una gran carrera. un extrema puede aprovechar un pase deficiente. Cuando pienso en 10 mucho que ha cambia do mi vida. Una vez hayan aprendido a compenetrarse." orgamzacion Infinidad de casas han ocurrido desde que el Ejecutivo al Minuto me hab16 por primera vez de la gesti6n de los monos segun Oncken.

128 EI Ejecutiuo at Minuto y fa organizacion de! tiempo ea." organtzaaon: El tiempo impuesto por el jefe EI tiempo impuesto par el sistema El tiempo autoimpuesto . el jefe se oeupa de los monos que deberfan estar siendo atendidos y alimentados por su gente). . Eso hizo que todos se sintieran mejor y aumentaran su rendimiento y la eonfianza en sf mismos. Quiero hacer un alto para reflexionar respeeto a esas otras relaciones y sobre una ultima e importante leeci6n que reeibi durante el eursillo de «Gesti6n del tiempo de los gestores» segun Oncken. 10 que me permiti6 -disponer de mas tiempo para cuidar de otras relaciones. el exito en la empresa requiere que hallemos el equilibrio idoneo entre tres categorias de tiempo distintas: Las tres clases de tiempo en una . Mientras que la gestion de los monos es la clave para eontrolar 10 que Oneken llamaba el tiernpo «impuesto por el subordinado» (durante el cual. que eran vitales para el exito de mi departamento.

ella tuvo una sorpresa desagradable cuando su jefe descubrio un gran problema del que yo debia haberle dado cuenta con la suficiente antelaci6n. (Como lograr que el jefe este satisfecho con nuestro trabajo? He aquf la mejor definicion que conozco: Raga siernpre 10 que el jefe quiere. uno de mis muchos errores fue el de no tomarme el tiempo necesario para informar a mi jefa de los asuntos corrientes. Esto no significa que deb amos mostrarnos siempre de acuerdo can nuestros jefes. pero sin olvidar de hacer siempre 10 que el diga. A conse- . Pero si 10 tenemos. No es inevitable eso de tener [efe: uno puede jubilarse.El tiempo impuesto por el jete 131 EI tiempo impuesto por el jefe El tiempo impuesto por el jefe es el que listed y yo pasamos haciendo casas que no hariamos si no tuvieramos jefes. pero tratar can un jefe insatisfecho puede resultarnos peor. La reaccion de mi jefa consistio en exigirme una serie de inforrnes periodicos que debra presentarle. sacar el gordo de la loteria. apuntarse al paro. y que me ocuparon mucho mas tiempo del que hubiera necesitado si desde el primer momenta la hubiese tenido al corriente. cuando yo andaba tan agobiado por los monos de mi personal. en virtud de la Regla de Oro de la gestion empresarial: jEL QUE PAGA MANDA! cuencia de ello un dia. Satisfacer al jefe lleva su tiempo. eso demanda una parte de nuestro tiempo. Si no esta de acuerdo intente que quiera 10 que a usted le con vien e. por el contrario: Como los jefes disponen del poder que les confiere la Regla de Oro. Par ejernplo. nuestro instinto nos indica que sera mejor para nosotros si ellos quedan satisfechos con la labor que desarrollemos. 0 establecerse par su cuenta.

por supuesto significa menos tiempo disponible para mf. Yo. para prever como querra ella que se solventen los asuntos. puede no ser suficiente para satisfacer a su jefe. y par mucho que le satisfaga a usted. y situaciones por el estilo. Eso requiere tiernpo.El tiempo impuesto por el jefe 133 Si usted estd siempre de acuerdo con su JOe/e) uno de los dos sabra Ahora bien. A esto Ie llamamos oposicion leal. si uno esta en desacuerdo con eI. :1. nos la jugamos. inevitablemente caeran sobre mf mas imposiciones 10 que. para ir constituyendo un historial de exitos que la induzca a darme mas autonomia. como nuestra conveniencia estriba en tener contento al jefe. por ejemplo. a veces tiempo que afiadir a1emp1eado en hacer bien el trabajo. pero que. Cuando omitimos estos detalles. 10 necesito para informar a mi jefa. Una de las lecciones mas importantes de mi carrera es que el trabajo bien hecho por sf solo. se par experiencia que si dejo de invertir el tiempo necesario para satisfacer a mi superior. ~-! j . Creanme. si no 10 consigue. Significa que usted intentara convencer a su jefe para gue acepte una alternativa mejor. a mi personal y a las casas que me gust aria hacer. para evitarle sorpresas desagradables. se pondra lealmente a hacer 10 que aquel quiere. hay que tratarle del misrno modo en que a uno le gustarfa que sus empleados le trataran cuando estan en desacuerdo con alga. para dedicarlo a rnis colegas a asociadas.

las reuniones a las que asistir. y par eso muchos 10 critican. dejando caer cosas y recogiendo otras. para evitar el caos y remediarse un poco. procedentes de personas (colegas/asociados) que no son jefes ni subordinados nuestros. el papeleo consume tiempo. Sin embargo.EI tiempo impaesto por el sistema 135 1 j ! I. . y las llamadas telefonicas a contestar. El tiempo impuesto por el sistema EI tiempo impuesto par el sistema es e1 que dedicamas a las demandas administrativas y otras por el estilo. como una de las innumerables secciones de una larguisima y laberintica cinta transportadora que recorre todo el organigrama. se producira 10 que en la jerga del departamento de personaillaman «una vacante» (cuando ingresan a una persona nueva dicen que el puesto ha sido «cubier- l \ to» r. burocracia y unos cuantos «burrocracia». Una vez. padecen un exceso de trabajo cr6nico y un deficit de plantilla no menos cronico. don de los empleados tienen la rnision de prestar servicios a los departamentos de linea. para 10 que se nos exige en cambio. El tiempo que usted invierte en despachar esos asuntos es un tiernpo impuesto por el sistema. El tiempo impuesto por el sistema incluye aspectos como los formularios administrativos a rellenar. Si usted quiere que [e contraten otra secretaria. a redactar una descripci6n del puesto de trabajo. nuestra capacidad es fisicamente limitada. procedimientos y manuales. inventen esas ingeniosas variedades de formularios. Para usted. Es muy posible que estos servicios no den abasto y que. ni quiso dedicar unos mo- . si la secretaria de usted se despide. Por ejernplo. y todo el papeleo necesario. De hecho. tal genero de demandas forma parte de toda organizaci6n. seria peligroso el pretender ignorar las necesidades del sistema. reglamentos de regimen interior. no habra tenido tiempo de haeer amistad can nadie del departamento de compras. Algunos 10 Haman papeleo. Oncken contaba la maravillosa anecdota de un jefe a quien se le rompio el sillon de su escritorio y quiso encargar otro nuevo. porque los departamentos de personal auxiliar. Es el tiempo que pasamos. se vera obligado a cumplimentar un formulario. otros. su punto de recogida es la bandeja de «entradas» y su punto de deposici6n la de «salida). el empleado de uno de estos departamentos auxiliares me explico por que van as! las casas: -No hay limite. I . Como era un hombre tan ocupado. EI papeleo administrativo existe practicarnente en todas las organizaciones.

Nuestro hombre no tenia el formulario. si queremos sobrevivir dentro de la organizacion. procurando parecer tranquilo.136 EI Ejecutiuo al Minulo y fa organizacion del tiempo El ttempo impuesto por el sistema 137 mentos a ir personalmente a dicho departamento y solicitar el sillon. y el de usted es escribirlos bien. por 10 que no le quedo mas remedio que desplazarse al departamento de compras. Cuando consiguio calmarse. tendremos que atender a las necesidades de papeleo del sistema. el encargado le dio una respuesta breve y definitiva: -Que quede claro 10 siguiente: nuestro trabajo es no dejar pasar los c6digos equivocados. No podemos desenvo1vernos sin la colaboraci6n de esas personas. El jefe se puso lfvido. EI jefe desistio y arreglo el sill6n rota can una chapuza. y usando el formula rio correcto -fue la respuesta. asi que quizas hab16 con cierta brusquedad al encargado de Compras. Dos dias mas tarde. no menos brusca. Si las desatendemos y preferimos dedicarnos a otros asuntos. tellen6 el formulario alli mismo y 10 echo sobre el mostrador. adem as de contrariado por la rotura de su sillon. As! que hizo su peticion por telefono. pero no puede admitirse a trarnite por no set correcto el c6digo de autorizaci6n de la casilla 9». pueden penalizarnos imponiendonos un consumo de tiempo inconmensurablemente mayor. llam6 a Compras y se despacho a su gusto. . cayo en su bandeja de «entradas» el formulario. En aquellos momentos estaba muy agobiado por las urgencias. pero hirviendo par dentro. a1que habian grapado una nota que deda: «Lo sentimos. lagro articular: -~Cual es el nurnero correcto? Sin disimular 1a burla. -Necesitaremos esa peticion de compra por eserito. y las necesitamos mas de 10 que elias nos necesitan a nosotros. y. cuando ya esperaba recibir su nuevo sillon. Por tanto.

ya que somos nosotros mismos quienes decidimos si cargamos 0 no con ellos) .EI tiempo autoimpuesto 139 impuesto par los subordinados. porque es el unico que nos da un margen discrecional para expresarnos a nosotros mismos dentro de Ia organizacion. E1 tiempo autoimpuesto La tercera categoria de tiempo que conviene saber gestionar es eI tiempo autoimpuesto. Durante e1 tiempo irnpuesto por el sistema. es el que dedicamos a cuidar los monos de nuestra gente (aunque resulta evidente que pertenece al tiernpo autoimpuesto. 0 de los empleados que nos rinden cuentas. Para dirigirse a sf mismo. es solo durante el tiempo autoimpuesto que podemos realizar nuestra aportacion original a la organizacion. como ya se ha explicado. Durante el tiempo impuesto por el jefe. Por tanto. 0 de nuestros colegas. EI tiempo autoimpuesto es el mas importante de los tres. la necesidad de conformarse tiene precedencia. como hay dos clases de colesterol: el bueno y el malo. usted necesita dedicarse algo de tiempo. EI tiempo . el que dedicamos a realizar las cosas que nosotros hemos decidido hacer. las exigencias de este priman sobre nuestra propia individualidad. a saber. a distinguir de las que llevamos a cabo correspondiendo estrictamente a las iniciativas de nuestros jefes. Hay dos clases de tiempo autoimpuesto.

segun tuve ocasion de aprender en la mas dura de las eseuelas. y aunque el tiempo discrecional sea el mas irnportante. Resulta facil comprender que sl no atendemas a los deseos de nuestros superiores. Ahora bien. sentar normas. aparte la rernuneracion econornica: a asuntos como crear. tPor que? La explicacion reside en el sistema de incentives. Hay que andar con pies de plomo. seremos culpables de falta de colaboradon. a fin de seguir siendo viable y competitiva. tambien es por desgracia. innovar. porque: El tiempo discrecional. el mas vital 141 cias del sistema. es decir. atender a sus monos se sabra que acostumbramos a dejar los asuntos para ~aiia:za.El tiempo discrecional. La organizaci6n precisa de esas actividades para prosperar y progresar. no sea que caigamos en esos pecados anti-organizacion. el primero que desaparece cuando hay alguna urgencia. el mas vital El tiempo discrecional es el que dedicamos a aquelIas actividades por las que juzgamos que el trabajo verdaderamente vale la pena. planificar y organizar. En consecuencia. y si no cumplirnos 10 que hemos prometido a nuestros empleados. si no nos adaptamos a las exigen- . seremos reos de insubordinacion. el tiempo discrecional es tan vital para el individuo como para Ia organizacion. Ia de la experiencia.

para empezar. 0 que 10 deja todo para el siguiente. Sin embargo. el mas vital 143 Aquellos que se desentienden de las necesidades de otros con despreocupaci6n e indt/erencia reciben una penalizaci6n rapida .1::r tiempo discrecional. nadie sabia que tuviese intenci6n de realizar. el castigo a largo plaza es que no puede sobrevivir. ~que castigo voy a recibir POt descuidar los asuntos en que he pensado durante mi tiempo discrecional. innovaciones e iniciativas propias. etcetera. si no he hablado de elios con ninguna otra persona? No hay penalizaci6n. en caso de que me descuide de elIas. a largo plaza. puesto que nadie puede acusarme por no haber hecho 10 que. sin las aportaciones que unicamente pueden provenir del tiempo discrecional de sus empleados. 0 alguien que no colabora. el tiempo discrecional. de su capacidad para la innovaci6n. las penalizaciones son mas graves para rni y para la organizacion. Para mi. ni mucho menos progresar. ~cUlil sera? Por ejernplo. y notorta Pero la penalizaci6n par descuidar Ia dase de tiempo mas importante. y aunque a corto plazo sea mas seguro dejar de lado el tiernpo discrecional. que si los empleados no tienen tiempo discrecional. haran que se me conceptue como un insubordinado. As! pues. es decir. . las actividades discrecionales (que no implican ninguna penalizacion inmediata) se disputan rni tiempo con otras actividades que. significa que ia organizacion se priva de su creatividad. al menos de momento. sin tener jam as tiernpo para desarrollar creaciones. 10 unico que hago es reaccionar ante los problemas que los demas me presentan. Para la organizacion. el castigo a largo plazo es que mi permanencia en la organizacion viene a ser como una rnuerte en vida. de su iniciativa.

. I' r I l !' . La segunda.51. y esa fue 1a primera razon.s. Por esc. Ies es p~slble. que aproveche para comenzar rni restablecimiento como jefe. y 10 haran si yo he ignorado ~u. pues? Dada la necesidad permanente de mantener las relaciones de interconexion can el superior. por alguna parte hay que empezar. en cambio. pero si no tenia mas remedio que hacerlo. a los jefes y los colegas .Empezando por el tiempo impuesto por los subordinados 145 Empezando par el tiempo impuesto por los subordinados H fuesen las pers~nas con menos poder para contraatacar. Yo no deseaba nada de eso. Un. discrecional mas el tiempo impuesto por los subor?lI~ados). mi primera medida fue eliminar el tiempo l~puesto po~ los subo~dinados. De manera que cornence por e1iminar el tiempo impuesto por los subordinados. Pero los cambios ponen siempre nerviosa a 1a gente. \ t • ~Que hacer. (como rornpi el nudo gordiano de 1a situacion que me ago~ biaba haee dos afios? . con los colegas y can el personal. era preferible que los afectados . la necesidad de dar un golpe de timon en seguida. subordinado no puede imponerme un mono extra S1 ~o no qui~ro. no entraba en mis obligaciones el resolver los asuntos de mis empleados. AI fin y al cabo.pet1c~ones a fm de ganar algo de tiempo para mrcrar mr recuperacion.Aunque es inexcusable el cultivo concurrente de los tres tipos de relaciones. Este proceder se justificaba por dos motivos. 10 que me proporciono una ca~t1dad de t~empo discrecional equivalente (~a que e~tIem?o autormpuesto es igual a la suma del tlempo.

la plante can gran cuidado para que germinase y creciese. a fin de ganar nuevo tiempo discrecional. Y asi me ihan las cosas. pues me pareci6 que cuanto mejores fuesen mis relaciones con ellos. que ahara me permite actuar por rni euenta. Pero una vez huhe cosechado un poco de tiernpo discrecional. porque estaba demasiado atareado como para abordar las situaciones de una manera mas productiva. pero notaba a mis espaldas el aliento de las demas exigencias sobre mi tiempo que me perseguian: las de mi jefa y rnis colegas. En el pasado s610 podia fiarrne de 1a autoridad del cargo para eonseguir que se hicieran cosas. la elirninacion del tiernpo irnpuesto par los subordinados me concedio ese paso de ventaja. y las exigencias legitim as de mi personal. Pero el tiempo discrecional recien ganado me dio un poco de margen para haeer frente a esas otras demandas. . el oso sigue estando ahi. querfa conocer de antemano todos mis proyectos can el fin de impedir posibles errores par mi parte. Con mis colegas seguf un planteamiento parecido. En rni caso. mas dispuestos estarfan a hacer cosas para mi. par ejemplo. Desde entonees. ambos hem as ahorrado tiernpo. En primer Lugar reserve algo de tiempo para discutir can mi jefa posibles maneras de que confiase en mi. -Ni falta que hace. jMe bastaria can correr mas que ttl! A mf me parecio que aunque uno logre adelantarse un paso. con menos esfuerzo par mi parte. Una vez en mi poder ega pequeiia semilla de tiempo disereeional. -No creo que corrieras mas que el oso -replieo su amigo. siempre y cuando Ie comunique 10 hecho en mi inforrne trim estral. De este modo. Todos estos controies nos quitaban mucho tiempo a ambos. Uno de los dos le dijo a1 otro: -Si tuviera aqui mis zapatillas de competicion. Es decir que aproveche mi tiempo discrecional para cosechar mas tiempo discrecional. correrfa mejor. perseguidos par un oso. En rnuchos aspectos de mi trabajo.Et cultioo del tiemp o discreaonal 147 El cultivo del tiempo discrecional En el cursillo de «Gestion del tiempo de los gestores» nos contaron una anecdota que ilustra ese proceso. mi historial de exitos en ese mismo genero de operacion ha reducido las ansiedades de mi jefa. El animalles ganaba terreno. dedique parte del mismo a relacionarme con otros cargos de la organizaci6n. Se trata de dos amigos que corrian juntos par un bosque. antes no podia actuar sin consuItar can ella.

Por fortuna. mejor que actuar Ahara mido mi exito. Me siento magnificamente bien. en vez de criticar las imperfecciones del sistema y vivir amargado. mi satisfaccion se deriva de 10 que mis colaboradotes hacen. Como en el caso de las relaciones con mi jefa. En los ultimos meses. aunque el palo este torcido. Como tal. las personas que 10 atienden pueden hacer maravillas para mi. practico esta filosoffa: Es mejor dar el golpe a derecbas. 10 mas que conseguia era el rutinario y obligado: «Rellene el formulario y le atenderemos». Y tengo el placer de comunicar que pronto me sera confiada un area de responsabilidad mas importante. no solo he aprendido la practica del tratamiento de los monos. por inepto que sea este. Luego entrene a mi gente para que fuese cobrando mas confianza y este heeho signifie6 un equivalente de tiernpo discrecional para rni. Mi mentalidad ha cambiado: antes era actor. Antes. Todo eso ha sucedido porque he aprendido a contemplar mi trabajo desde otra perspectiva. es decir.148 El Ejecutioo al Minuto y La organizaaon del tiempo Una vez mas. lento e ineficaz. convertf varias jornadas de tiempo impuesto por los subordinados en una eantidad igual de tiempo discrecional. obtengo la maxima colaboraci6n y 10 consigo en menos tiempo. En mi trato con el sistema he aprendido que. sin lugar a dudas. sin embargo.) Dirigir. un breve ejemplo servira para ilustrar ese proceso. cuando necesitaba alga urgente de un departamento de servicio. director. y de que se . y eso que el sistema sigue siendo el mismo que yo criticaba antes por burocratico. rni jefa utiliza el mismo criterio para valorarrne a rnl. (Existe una fuerte correlacion entre la moral de trabajo y la confianza en uno mismo. Ahora. hasta que aprendf a rnanejar los monos. he invertido tiempo discrecional para crear todavia mas tiempo discrecional. he invertido parte de mi tiempo discrecional en mejorar esas relaciones. Como el lector ya sabe. Es decir que. y no par 10 que yo mismo hago. por 10 que soy capaz de conseguir que haga mi gente. Aunque todavfa estoy muy ocupado. que pasarse toda una vida intentando rectificar el palo. El malestar ffsico y emocional que me acompaiiaba siempre. ahara. sino tambien a reernplazar las satistacciones psicologicas de la acci6n can las que la direcci6n suministra. cuando necesito algo urgente. adernas de elevar la moral de ellos. en el espacio de una sola manana (el «famoso» lunes) les devolvf todos sus monos y con ese proceso. con s610 proponerselo. no padezco los agobios ni las angustias de antes. y la gente dice que eso se refleja en mi aspecto. ya no es mas que un mal recuerdo. Algo similar ha sucedido can mi gente.

tambien me dedique a mejorar mis relaciones con otras personas «del sistema» de modo que me permitiesen conseguir mas cosas en menos tiernpo. t I j t: . semejante a aquel. las que hacen que la vida de ejecutivo valga la pena. 0 poco mas. mejor que actuar 151 I . Esta mejora de las relaciones con mi personal fue el primer paso en la ruptura del cfrculo vicioso que me aprisionaba y en la cread6n de un nuevo cfrculo vital que. 10 cual disminuia mis ansiedades y me permitia concederles mayo res libertades. Una parte del mismo 10 dedique ami jefa. mi intervencion en un proyecto se limitaba a ratificar 10 que ellos estuvieran haciendo. Por ultimo liego el dia en que el ciclo vital me proporcion6 un pequefio excedente de ese bien tan raro y precioso. para reducir las ansiedades de elia y ponerla en condiciones de otorgarme mas libertad.~ r J les reconozca. A medida que los mios reaccionaban ante mi renovado estilo directive.150 El Efecutiuo al Mmuto y fa organizacion del tiempo Dirzgir. . empezaba a dirigir en vez de ser dirigido. ala larga. tiene un inmenso poder y se realimenta a sf mismo. pague y promueva en consecuencia. pude disponer de tiempo para atender mejor las relaciones con los clientes y los proveedores. el tiempo libre conseguido de esta manera. Por su rendimiento pude concederles un alto grado de confianza. el tiempo discrecional. rnejoraban en su productividad y su moral de trabajo. Lo que mas me animo fue ver que mis colaboradores reaccionaban ante el nuevo estilo directivo. 10 que significaba que. 0 dicho de otro modo. as! como invertir en otros asuntos. En particular. en muchos casos. Lo aproveche (par primera vez desde bacia mucho tiempo) para algunas de las actividades discrecionales de mi agenda personal. . y mejoraban su productividad y su moral de trabajo. son 1aclave de nuestra superviviencia. que.

Habra comprendido que cuando se da a todas las personas de 1a organizaci6n Laresponsabilidad de encargase de sus propios monos. hagamos las cosas adecuadas de la manera adecuada. es que siernpre habra mas monos chillando para reclamar nuestra atenci6n de los que podemos atender. Entre estas figura la de programar los asuntos de anternano. llega a ser dificil el distinguir entre trabajadores y jefes. Cada dia tengo Ia oportunidad de comprobarlo. de manera que. su familia 0 sus amigos. Espero que esta historia de monos sirva de ayuda al lector: como me ha servido a mi. Y si. con la puerta abierta. desde el primer momento. Si no se tiene mucho cuidado. nuestro esfuerzo quedara diluido hasta tal punta que ninguno de elios gozara de buena salud. para variar. Les ayudo a entender la dinamica de la gesti6n de los monos. Y mientras contemplo el nuevo retrato familiar. observo un cambio importantfsimo: AHORA SALGO EN LA FOTOGRAFlA. tanto en eI trabajo como en casa. es sumamente facil verse cargado de los que no nos corresponden. mientras otros monos mas importantes padecen hambre por falta de atenci6n. en especial con aquellas a quienes veo tan apuradas que jamas eneuentran tiem- po suficiente para su trabajo. la reacci6n ante las demandas de otras personas consumia la mayor parte de rni tiempo. Este nuevo estilo de vida ha cambiado 1a mia y la de las personas que me rodean. de una forma irreflexiva. ahora empiezo a compartir mis experiencias con otras personas. a convertirse en directores del zoo bajo las condiciones que ellos elijan. con s610 una pequefia dedicaci6n de tiempo. porque todos se ernpefian en haeer 10 necesario para que el trabajo salga 10 mejor posible. Finalmente quiero decir que la leccion mas importante de las aprendidas sobre 1a gesti6n de los monos. . Antes. pretendemos atenderlos a todos. Par ejernplo. Aparte de esos carnbios en mi vida personal y profesional. ahara puedo dedicarlo a tomar medidas proactivas. mientras escribo este epllogo estoy a solas en mi despacho.La conversion dejiniliva 153 La conversion definitiva En el pasado perdi mucho tiempo apagando incendios: ahora se como evitarlos de antemano. en vez de tener que repetirlas mas tarde.

Management of organizational behavior: utilizing human resources. se licencio en Sociologfa y Consultoria par la Universidad Colgate. actualmente en su quinta edici6n par Prentice-Hall. E1 malogrado WILLIAMONCKENJR.. en la que colabora can algunos de los pensadores mas destacados del pais sobre temas de organizaci6n. en colaboracion con el doctor Norman Vincent Peale (Grijalbo. Ha escrito numerosas obras en los terrenos delliderazgo. fue uno de los conferenciantes mas aplaudidos en la especialidad de gestion empresarial. en colaboraci6n con Paul Hersey. estan destinados a convertirse en clasicos de la literatura de gesti6n empresarial. Despues de licenciarse por Princeton en 1934. Sus observaeiones y experiencias practicas quedaron recogidas en sus seminarios «Managing management time» y «Managing managerial initiative». la William Oneken Cor- . es un escritor. Blanchard estudi6 Ciencias polfticas y Filosofia en la Universidad de Cornell.Sobre los au/ores 155 Sobre los autores KENNETH BLANCHARD. incluyendo la revolucionaria coleccion del Ejecutivo a1 Minuto. Como presidente del consejo de administracion de la Blanchard Training and Development. fundada por el con su esposa Marjorie. Bill aprendi6 de 1a experiencia practica que la capacidad de un ejecutivo para generar el tiempo discrecional y utilizarlo con provecho es crucial para la competitividad de su curriculo y para que la organizaci6n pueda sobrevivir y prosperar en nuestro sistema de libre empresa. Managing management time. 1990) y el conocido y aclamado manual de ensefianza. una consultora de desarrollo de recursos humanos can central en San Diego (California). intcrnacionalmente conocidos. la rnotivacion y la gesti6n innovadora. co-creador del Ejecutivo al Minuto y del Liderato situacional. y se doctor6 por la de Cornell (de cuyo Consejo rector es actual- mente miembro) en Administraci6n y gesti6n de empresas. El senor Oneken fund6 su propia empresa en 1960. asf como El poder etico del directivo. asesor y pedagogo mundialmente conocido. Inc. Su revolucionario articulo «Managing management time: Who's got the monkey?» (en colaboraci6n con Donald Wass) y su libro. e1 doctor Blanchard ha formado a mas de doscientos mil directivos. y profesor de liderazgo y comportamiento organizacional en la Universidad de Amherst (Massachusetts). domiciliada en Dallas. de reciente aparicion. y sus planteamientos de gesti6n han sido adoptados por muchas compafiias de las 500 principa1es de Fortune as! como par otras empresas j6venes y en fase de rapido crecimiento.

HAL BURROWSabla can autoridad. en la que se ha destacado espeeialmente 10 tocante a las estrategias para el personal. A. el di a 5 de abril de 1990 .156 Et Ejccutiuo al Mlnuto y la organizacion del tiempo poration sigue comercializando sus programas de forrnacion empresarial. Durante mas de tres decadas. han hecho de el un conferenciante muy apreciado sobre ternas de gesti6n y negociaci6n. terminose de irnprirnir en los talleres de Hurope . el fruto de su genio creativo. Burrows presenta dos serninarios muy concurridos: Managing management time y Managing negotiations under pressure. ademas.. S. as! como su capacidad para comunicar sus conocimientos con ingenio y amenidad. A. S. Desde 1973. public ada por EDlCIONES GRIJALBO. un empresario prospero como promotor inmobiliario de Raleigh (Carolina del Norte). su seminario «Managing management time» ha ayudado a los empresarios a obtener ese articulo tan indispensable: el tiempo discrecional. en donde reside con su familia. de Barcelona. El Ejecutivo al Minuto y fa organizacion del tiempo es una adaptacion de la «rnolecula de gestion de Oncken». procedentes de cientos de empresas privadas y organismos publicos. Esta obra. [e han permitido ayudarles a obtener exitos en sus carreras. Cuando se trata del tiempo de los mandos de empresa. Adernas de actuar en convenciones y otros aetos importantes. en los que se difunde su originalfsima filosofia y perspectiva sabre estos temas. Hal Burrows es. de reconocida calidad.. Su expeh riencia en dos compafiias de las 500 principales de Fortune y sus quince afios al frente de su propia empresa asesora. sus experiencias cara a cara can miles de ejecutivos de todos los niveles.

» CHARLES RED SCOTT.» GEORGE G. Inc.I/igiosos hombres de cmprcsu dich«) de ('. Oscar Mayer Food Corporation "j Iucre ihle! Trcs gigantcs de la moderna Iiteratura ernprcsarial han formado equipo para cscribir un supervcntas que nunca pasarti de moda. cstc libro cs una ingcniosa gu fa para lIegar a scr dirigcntes mas eficaces y mcjores personas. presidcnte de Linkletter Enterprises. California «Lo mismo que las confcrencias de Bill Onckcn . LANGSTON. presidcnte de Intermark. Langston & Associates. prcsidcnte de George C.//(111 l'rc. Ltd. «Les recorniendo con toda sinceridad que lean esta obra: una dimension totalmente inedita se abrira ante ustedes. y de The Trident Group. Georgia .» PHIL PELLEGRINO.1'/11 obra: «EI "Sindromc del MOllo" ilustra humortsticamente unos principios de incalculable valor y de uplicacion inmcdiata para los cjccutivos de todos los nivclcs. viccprcsidcnte de ventas..» JACK LINKLETTER.

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