Una idea seneilla vicne a liberarle: ,no asuma ningl'm problema que no sea suyo!

Este Hbro, uno de los mas brillantes de la extraordinaria coleccion del Ejceutivo al Minuto, ensefia a los hombres de empresa una Icccion inolvidable: como eneontrar tiempo para lIevar a cabo 10 que ellos mismos quieren y neeesitan hacer. Los autores expliean como losjefes que se hacen cargo de todos los problemas que el personalles prescntu, terminan irremediablemente atascados en cuellos de botella. En una descripcion animada, humoristlcu )' real eomo la vida misma, nos muestran como el ejecutivo puede liberarse de tener que hacer el trabajo de todos los demas, administrando con mas eticacia el tiempo, las energias y las capacidades. Si alguna vez se ha preguntado por que listed se pasa los fines de semana en su despacho mientras el personal se encuentra en las montaiias, lea esta obra .• No tiene precio!

KENNET BLANCHARD WILUAM ONCKEN, Jr.
HAL :BURROWS

EL EjEtlJTIVO
All1INUm
y

LA ORGANIZAtiON DElTIEHPO
~NOMiAyEMP~

lS8N 84-253-2217-0

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' .. NNt:TII llLANCIiARl> es conocido en : odo el mundo como coautor de la revoluionaria coteccien del Ejecutivo al Minutu. ~stambien cofundador, con su esposa, de Ilanchard Training and Development, rsesoria empresarial radicada en Esconlido (Calirurnia). EI malogrado WILLIAM :lNCKEN, Jr., creador de la metafora del <mono a cuestas», rundo en Dallas una asesoria especializada en la gestion del tiempo, y fue el autor dellibro Managing management time. HAL BURROWS, tan conucedor de las 500 principales de Fortune como de su propia empresa es un celebre conferenciante sobre temas de gestion del tlempo de negociacion, y ademas un prospero promotor inmobiliario de Raleigh (Carolina del Norte).

I1 EjI(UTIVO
14 ORGANIZAtiON

AlHINlIm y

DELTIEHPO

Y recuerde que en la Biblioteca del Ejecutivo al Minuto, publicada en castellano por Grijalbo, puede encontrar los siguientes e interesantes titulos: El Ejecutivo al Mtnuto (B.a edlclon) El Ejecutivo al Minuto en accion (3.9 edicion) EI Lider Ejecutivo al Minuto (3. a edicion) Mi minuto esencial (2.a edicion) El Profesor al Minuto (1.a edici6n) El Vendedor al M inuto (5.a edici6n)

~CONOMiAy
T flu/OJ pub/icados

EMPRE~

KENNET BLANCHARD
WILLIAM ONCKEN, Jr.
HAL BURROWS

Batra, Rm», La gran depresion de 1990 Blanchard y Edington. E1 Ejecutivo al Minuto en forma - y jobnson. EI Ejecutivo al Minuro, - y Lorber. El Ejecurivo al MinU(Q en accion. y Zigarmi. EI Llder Ejecutivo al Minuto Drucker, Peter F. E1 carnbiante mundo del directivo. Frank, Milo, Comunique su opinion y convenza en menos de 30 segundos. Friedman, My R. Liberrad de elegir. Galbraith, j.K. Memorias. Geneen, Harold. Alta direccion. Hickman y Silva. EI directivo excelente. lacocca, Lee. Iacocca. Autobiografla de un triunfador. johmon, Spencer. Mi minuto esencial. - y Constance, EI Profesor al Minuto. - y Wilson. EI Vendedor al Minuro. Kelly, Francis]. Lo que realmente le ensefiaran en la Harvard Business School. Lelioea], Michael. EI Gran Principio del Management (GPM) Lundborg, Louis B. EI arte de ser ejecutivo McCormack, Mark H. Lo que no Ie cnsefiaran en la Harvard Business School. - Toda la verdad sobre los abogados. Mine, Alan. EI desafio del futuro. Parkinson, C. Nortbcote. Parkinson: la ley. Pascale y AtOJ. El secrete de la tecnica ernpresarial japonesa. Robbins, Anthony. Poder sin Hrnites, Sampson, Anthony. Los bancos y la crisis mundial. - Irnperios del cielo. - Negro y oro
Las siere herrnanas.

ALMINUTO , LA ORGANIZAtiON DEL TIEMPO

EL EJE(UTIVO

~NOM1AyEMP~

Smith, Adam, Papel moneda. Stockman, David. El triunfo de la poltrica, Ueberroth, Peter. Los Angeles, 1984.

grijalbo

Este libra estd dedicado a fa memoria de William Oncken, Jr.
Al igual que Wolfgang Amadeus Mozart, Bill Oncken posey6 Ia rarfsima combinacion de cualidades que aiina las del compositor magistral con las del interprete virtuoso, salvo la (mica diferencia de que Bill construyo sus obras con palabras, no con notas musicales. Su creacion maestra, es una composicion inmortal, imperecedera, que logra captar la verdadera esencia de las tareas de gesti6n, un arte tan antiguo como la existencia misrna de las organizaciones humanas. i Nadie que le haya visto ejecutar su pro pia obra podra olvidar jarnas tal experiencia!
HAL BURROWS

TIlE ONE MINUTE MANAGER MEETS THE MONKEY
Traducido de por de William and Morrow and Company, Inc, N.Y., 1989

Titulo original

J.A. BRAVO

13

edici6n

© ©

1989, BLANCHARD

FAMILY PARTNERSHIP y TIlE WILLIAM ONCKEN CORPORATION 1990, EDICIONES GRl}ALBO, SA
Arag6, 385, Barcelona

Primera edicion Reseroados todos los derechos ISBN; 84·253·2217·0 Deposito legal: B. 7.024·1990 Impreso en Hurope, S.A, Recared, 2, Barcelona

a fin de invertir nuestro tiempo en los aspectos mas esenciales de la gesti6n.~ tl C I: I II ( « 8 E1 simbolo El simbolo del Ejecutivo al Minuto -la lectura de un minuto en la esfera de un moderno reloj digitaltiene por objeto recordarnos que cada dia debemos dedicar un minuto a contemplar eI rostro de las personas que trabajan para nosotros. ni siquiera serfa necesario hacer». con el escritorio rebosante de trabajo--. tiene por objeto recordarnos que debemos disciplinarnos todos los dias. . El sfmbolo del Ejecutivo presa del Smdrome -un ejecutivo agobiado por los problemas. y no diluir nuestra eficacia «llevando a cabo con mas eficacia aquellas casas que. Y tambien hacernos comprender que «ellas» son el mas importante de nuestros recursos. para empezar.

. . .. . . . . . . . Entrevista con el Ejecutivo al Minuto . . .. . El dilema fundamental de Ia gesti6n Diagnostico: problema autoinfligido 0 el mono . . . . . . ..De quien es el mono? . . . . .. . . . . . . . . Cfrculo vicioso . . . .. .. . . . El problema. . . . . . ..Indice Agradecimientos Pro/ago. Mi primer cargo ejecutivo Un eareo can la jefa . . . . . . 13 15 19 21 . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La solucion El despertar del Ejecutivo al Minuto El alcance del problema Los Libertadores Una sensacion de optirnismo La devolucion del mono Como ganar tiernpo para mi gente Las reglas de Oneken contra el Sindrome del Mono Delegaci6n 23 26 29 33 36 42 44 47 51 53 60 62 65 70 110 . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . .. .. . . . . . . <. . . . . . . . . . .

Sabre los au/ores 115 127 130 134 138 140 144 146 149 152 154 Agradecimientos Es nuestro deseo manifestar publico agradecimiento a varias personas irnportantes que desempefiaron un papel clave para que este libro se convirtiese en una realidad: ELEANOR TERNDRUP. (BTD). . E1 cultivo del tiempo discrecional . . ... . . Dirigir. . cuya ayuda fue valiosisima en cuanto a corregir el original y verificar la coherencia del mismo can el contenido de los cursos de «Gestion del tiempo de los gestores». E1 tiempo discrecional. de William Oncken Corporation. quien proporciono la chispa inicial que alumbr6 este proyecto. . el mas vital . _. . _. . . E1 tiempo impuesto par el sistema __ . . . .. Equilibrando los tres tipos de tiempo en una organizacion _ . . . _. . . El tiempo impuesto par el jefe . . par su esfuerzo infatigable al mecanografiar los numerosos borradores del texto durante el periodo de cuatro afios que duro su gestacion. que ayud6 en 1a redaccion. _. . .. . .Entrenamiento .. . WiLLIAM ONCKEN III Y RAMONA NEEL. . Inc. escritor de gran talento y vicepresidente de estudio de producto en Blanchard Training and Development. _. extraordinaria secretaria. _. . . . E1 tiempo autoimpuesto __ . . . de Blanchard Training and Development de Canada. . . . . mejor que actuar _ __ . . GEORGE HEATON. . _. Empezando por el tiempo impuesto por los subordinados ... . corrccci6n y coordinaci6n de este libro. ROBERT NELSON. La conversion definitiva .

nuestra editora PAT GOLBITZ y su ayudante JILL HAMILTON. PAUL HERSEY. En otras palabras. y eso sucedio cuando entre por primera vez en contacto con Bill Oneken y su slmil del «mono a cuestas».por la energia creativa que dedica a Libertadores An6nimos (Rescuers Anonymous). que nos transrnitio algunas de las lecciones de la Pequefia Liga. JIM BALLARD. y STEPHENKARPMAN. escrito por aquel en colaboracion con Donald Wass y aparecido en la Harvard Business Review de noviembre de 1974.14 El Ejecutiuo al Minulo y fa organtzacion del tiempo MARGARET McBRIDE. Cuando 10 lei. or la constancia y fidelidad en todos los p altibajos de nuestras vidas. por ser nuestra agente literaria y proporcionarnos animo constante. segun Bill. Entre carcajadas. AL MARCHIONI. Varios afios despues asistf a uno de los cursillos de Bill sobre «gestion del tiempo de los gestores». se me encendi6 la proverbiallucecita. Pr61ogo Hace mas de diez alios tuve una verdadera alegria en mi vida. yo era una vfctirna tfpica del Sfndrome. MARJORIEBLANCHARD. Sucedi6 que me pasaron un ejernplar del clasico articulo «Gestionando el tiempo de los gestores: (Quien teme al mono?». MAHGARET ONCKEN Y ALICE BURROWS.que nos defini6 la noci6n de «Libertadores» . se me podia conceptuar como tipico intelectual sociologo de la region nordeste y dama de la caridad vocacionaImente Hamada a servir de pafio de lagrirnas y desfacedora de todos los entuertos del mundo. En aquel entonces yo era profesor numerario del Instituto de Pedagogfa de la Universidad de Massachusetts. Todo el personal de William Morrow and Company que crey6 en la colecci6n del Ejecutivo al Minuto y apoy6 esta nueva contribuci6n a ella. y como tal. en particular a LARRYHUGHES. los presentes Ibamos captando la seriedad .

me duele su perdida. me propuso participar en la autoria de este libro. socio de la William Oneken Company. En el cursillo y el libro de Bill Oncken. de tal manera que mejore su propia vida y la de las personas que se relacionan can ustedes. como el mismo Hal Burrows. impartian a los miles de asistentes sus cursi- llos aeerca del «Sindrome del Mono» en la gestion empresarial. No obstante.P I! 16 El Ejecutivo al Minuto y fa organizacion del tiempo !' I' Pro/ago 17 de los problemas aludidos par el conferenciante. y se proponen estrategias para lograr la colaboracion de los sup erio res. PH. De manera que me senti muy halagado cuando Hal Burrows. Hal y yo escribimos en colaboracion can Bill varios borradores. sus perspectivas de carrera. se hallan mucbas verda des profundos sabre el funcionamiento real de las organizaclones. Conho en que ustedes aplicaran 10 aprendido sobre la lucha contra eI Sfndrome. Gestionando el tiempo de los gestores. y. Mientras escribo estas lfneas. 10 que signifies: llevar a cabo par ellos 10 que sedan perfectamente eapaees de realizar solos. con infalible acierto. sino permitir que cada cual erie y alimente sus propios monos. tanto en eI mundo laboral como en la vida familiar. es decir que el no llego aver la obra terminada. El Ejeeutivo al Minuto y la organizaci6n del tiempo. tanto dentro como [uera de la empresa. De esta forma. instruirle en el arte de la pesca es mucho mas uti! que regalarle un pescado. Pero Iuego se entero de 10 que es el Sindrorne y de como no hay que privar de iniciativa al personal. Privar de iniciativa a las personas y dedi carse a eriar y alimentar sus monos es hacer el libertador. bemos adaptado la parte' relativa a las estrategias para el personal. Ahi va el mismo Bill Oncken redivivo can tad a su mordacidad y sabiduria. Luego Bill sufrio una grave enfermedad y falleci6 mientras poniamos a punta la version casi definitiva. ponfa una y otra vez el dedo en la Uaga de los absurdos y las realidades de la vida en las organizaciones de nuestro pais. Y vaya si 10 hadamos. del personal y de los colegas. Bill Oncken me ensefio que si uno desea realmente ayudar al projirno. KENNETH COAUTOR DE BLANCHARD. EI Ejecutivo at Minuto . a los presentes no nos quedaba mas remedio que reir. aumento de manera drastica el rendirniento de su propio departamento. conffo que en este libra hayamos Iogrado reflejar Ia precision y el humor con que Bill y algunos de sus colegas. nuestro ejecutivo aprendio a ser mas eficaz en el trato con su superior. Durante el proceso. y uno de los principales presentadores del cursillo. En este libro. Durante un perfodo de tres afios. Para mi es un honor tener la oportunidad de incluirlo en la serie del Ejecutivo al Minuto. y a responder mejor a las necesidades de su organizacion. (Par que? Pues porque Bill Oncken. Lo que sigue es la historia de un ejecutivo abrumado par sus responsabilidades. D. pero sobre todo 10 siento por aqueUas personas que [amas llegaran a conocerle. Como esta mal vista Horar en publico. Mas que otros muchos. que trabajaba rnuchfsimas horas sin conseguir ponerse al dfa. con elio..

Es 1a historia de un hombre de empresa. Regrese a mi despacho. Durante el almuerzo habia desahogado mis frustraciones acerca de rni trabajo. me sente meneando 1a cabeza can asombro. y luego .El problema Si usted es de los que viven abrumados por los problemas que otras personas Ie crean. Mi amigo escuch6. abocada a un inminente fracaso. dio un considerable vuelco bacia el exito despues de recibir los sabios consejos de dos personas sumamente capaces. despues de un almuerzo de trabajo con rni amigo el Ejecutivo a1 Minute. pero tambien tiene aplicacion en otros dominios. como me ocurri6 a mi. 10 que va a leer ahara puede cambiar toda su vida. Vay a contar aqui 10 sucedido can la esperanza de que Ie sirva de ayuda a usted. y me puse a pensar en 10 gue acababa de ocurrir. interesa en especial a los padres y a los maestros. La historia comenz6 hara unos dos afios. He aqui el relata de como mi carrera.

Por eso misrno. se me habra asignado mi primer cargo con responsabilidad de mando. solte la carcajada: -jEl mono! -exclame-. supongo. que yo recuerde. sonref al contemplar la fotograffa de mi familia que tengo enmarcada sobre mi escritorio. jComo iba a sospechar que mi problema fuese asunto de monos! Mi primer cargo ejecutivo Par primera vez en mucho tiempo. a1 principia poco a poco y luego can vertiginosa celeridad. mayor . me tome mis funciones can gran entusiasmo. a solas en mi despacho. chos hombres de empresa padecian el mismo problema. no lograba frenar este deterioro. Como un afio antes de 1a«revelaci6n del mono». estos y aquella estaban en un punta muy bajo antes de que yo asumiera 1ajefatura del departamento. vi que no estaba solo. Quede atonito al darrne cuenta de que la solucion fuese tan obvia. segun me contaron. Despues de aquel estimulo inicial. a1 parecer. Al principio todo iba bien. y. La productividad y los animas subieron. la productividad del departamento volvi6 a decaer. mientras me decfa que ahora podrfa dedicarles mas tiempo. sin embargo. cuanto mas me empefiaba yo. no habra logrado comprender el asunto sin ayuda ajena. que otros mu-. Lo que mas me sorprendi6 fue 1a evidencia de que yo rnismo me habra infligido aquellas dificultades. Perc cuando me hubieron abierto los ojos. Par mas horas y mas esfuerzos que yo invertia. al parecer. este se contagio a las personas que dependian de mi. Alif. 10 que me tenia confundido y desmoralizado.20 El Ejecutioo at Minuto y la organtzacion de! tiempo me indico la causa de mis problemas. La baja del rendimiento fue seguida de una decadencia similar del ambiente de trabajo.

No lograba ponerme al dfa. Me pedia informes sobre el rendimiento de mi seccion cada vez mas a menudo. estaba mas que preocupada por la marcha de mi departamento. Le conte que las cosas no marchaban muy bien ultimarnente. se enfrentaba sola a la mayor parte de los problemas dornesticos. Las urgencias se sucedian miout? a minuto. y de nuevo la respuesta fue de las que se recuerdan: . Empece a sumar horas extraordinarias todos los dias. mi jefa. Un careo con la jefa Al parecer. Al principio.hoflzont: asomaban ya la Ulcera de estornago y los «tics» nerviosos! Adernas empezaba a darme cuenta de que toda esta situacion deterioraba tambien mi vida familiar. En consecuencia. Alice agradecia que no llamase a su puerta cada dos por tres para solicitar ayuda. tanto que a veces pasaba las madrugadas en vela. porque tendre que despedir a uno de los dos ya que no podemos perrnitirnos tanto excedente de plantilla. asf como los sabados y no pocos domingos. Yo sabfa que las cosas no podian continuar asi mucho tiempo. mi mujer. que a veces me parecia estar desernpefiando la labor de dos personas. pero que aun no habia encontrado la manera de remediar la situacion. no me hacfa observaci6n alguna. alguien tenia que hacer el trabajo. al mismo tiempo. Y cuando paraba en casa me senna fatigado y preocupado. y nunca olvidare 10 que me contesto: -Pues digame quien es e1 otro. 10 que resultaba muy frustrante. Sarah. Alice Kelley. Era evidente que se habia propuesto controlar mas de cerca los asuntos. En cuanto a nuestros dos ~ijos. iEn el. le pedi una entrevista. pero.22 E/ Ejecutivo al Minufo Y la organizacion del tiempo era el atraso acumulado y mas empeoraba la eficacia de mi departamento. Recuerdo que le comente que estaba tan abrumado de trabajo. Mi contestacion fue que el personal no estaba preparado para asumir mas responsabilidades afiadidas. Pero no se me ocurrfa ninguna solucion: al fin y al cabo. los ten~a enfadados porque nunca disponia de tiernpo para jugar con ellos. Como apenas me dejaba caer por casa. pero poco a poco empece a notar un cambio de actitud en ella. Luego me sugirio que quiza deberia delegar mas en mi personal.

y como el abuelo de Benjamin Franklin dijo una vez: Es desagradable trabajar para un jefe neruioso. sobre todo cuando ta eres el que to pone · nerutoso .24 E/ EjectllllJD {Ii Minuto y fa organizacion del tiempo -Entonces. i la obligacion de usted consiste en lograr que esten preparados! Esta situacion me pone muy nerviosa.

seguramente porque ella andaba tarnbien muy ocupada can un proyecto importante. ~verdad? -Eso es poco decir -respondi. Cornprendia que Alice deseaba que yo solucionase la situacion por mis propios medias. Y cuando intentaba dedicarme a un asunto. pero que tenfan poco que ver can el trabajo a realizar por mi. porque 10 primero que el dijo fue: -jHoIa! Con que no es tan facil como erefas eso de ser jefe. A veces tenia la sensaci6n de no hacer otra cosa que revolver papeles. no se me despintaba aquello del «jefe nervioso». En aquella epoca. 0 colgado del telefono. al parecer en muy poco tiempo y con escaso esfuerza par su parte. Y recorde los viejos tiempos de antes de ser jefe. sin adelantar nada en 10 toe ante al verdadero trabajo. en espera de ser cumplimentado. ahara esa formula funciona al reves -dije. eI Ejecutivo al Minuto se limit6 a escuchar. mayores eran mis resultados. En esto consistia la paradoja. Todo el mundo le llamaba «el Ejecutivo al Minuto» porque conseguia grandes resultados de su personal. -Es horrible. cuantas mas horas trabajaba y mas empefio ponia.Entreinsta con el Eiecatioo al MinuJo 27 Entrevista con el Ejecutivo al Minuto Reflexione mucho despues de mi reuni6n con Alice. Mientras iba entrando en los detalles de mi problema. interrumpiendome solo de vez en cuando para hacerme alguna pregunta. Par eso acudi a los consejos del Ejecutivo al Minute. yo 10 llamaba el triun/a de la tecnica sabre fa utilidad. sin dud a yo llevaba mis preoeupaeiones pintadas en el rostro. Estas preguntas fueron volviendose eada vez mas concretas segun avanzaba 1a conversacion. en que trabajaba mas. Le hable de la inundaci6n de papeles que mi despacho padeda. A la hora en que . inevitablemente me vela interrurnpido para atender a otto. cuando todo era mucho mas Iacil porque mis rendimientos dependian solo de mi propio esfuerzo. Pasaba cada vez mas tiempo en reuniones. que ocupaba un alto cargo en otra cornpafiia y era amigo de 1a familia desde hacia mucho tiempo. y par ultimo quiso saber que aspecto de rni trabajo me absorbfa la mayor parte del tiempo. Me parecia que todos los de 1a campania me pedian cosas para ayer. sobre todo. casas que quiza fuesen importantes para ellos. Cuando nos reunimos para almorzar. pero daba conclusion a rnenos asuntos. y va a pear. -A 10 que parece.

asf que opte por cerrarla. en la cola del restaurante--. Con franqueza. Pero Iuego me arrepenti. creo que el cursillo sirvio s610 para empeorar las cosas.28 El Efecutioo al Minuto y ia organizacion del tiempo consegufa librarme del papeleo. EI dilema fundamental de la gesti6n Le conte que incluso habra asistido a un cursillo sobre gesti6n del tiempo. la demanda no dejaba de crecer. porque. en el ascensor. la asistencia al mismo retras6 mi trabajo en dos dias. ya no me restaba nada de tiempo para tratar de poner en practica alguna de mis ideas en orden a mejorar la marcha de mi propio departamento. Par otra parte. quedaba 10 de mi personal. eso les retrasaba sus trabajos. era un incesante ir y venir de consultas. en el aparcamiento. me parece que mi mejorada eficiencia sirvio s610 para absorber todavia mas trabajo ya que. ademas de que 10 tomaron como una . siempre ten ian algo que pedirme a fin de poder continuar con su trabajo: me parece que esa era la causa de que yo acumulase horas extraordinarias y elios no. Ademas. Cada vez que los vefa ---en los pasillas. De entrada. al parecer. y aunque sirvio para hacerme algo mas eficiente. par mas que yo hiciese. Si dejaba la puerta del despacho abierta. de las reuniones y de las interrupciones.

10 que empeor6 todavia mas el ambiente que se respiraba en el departamento. EI Ejecutivo al Minuto escuch6 con atenci6n mi memorial de agravios. el sugirio que seguramente yo era victima del dilema fundamental de la gestion: (:Por que algunos gerentes padecen [alta de tiempo mientras su personal padece [alta de casas que hacer? .30 Ei Ejecutivo at Minuto y La organizacion del tiempo ofens a. Cuando termine.

~Y como podia ser de otra manera? Si yo ni siquiera era capaz de dirigir un departamento pequefio como el mio. asistir a cursillos) atacaban los sintomas de la dolencia. en particular cuando son un obstaculo para el trabajo de los demas. sobre to do teniendo en cuenta a las muchas personas que. la proxima entrevista. en .. aparte de mi personal. desde luego. Adernas. no habia dado muestras de que me considerase indispensable. Diagnostico: problema autoinfligido 0 el mono Fue en este punto del almuerzo cuando el Ejecutivo al Minuto se descolg6 con un diagnostico asornbroso (para mi) de mi problema. ital vez sea la {mica garantfa de conservar el empleo que me queda! EI Ejecutivo al Minuto discrepo energicamente de esa suposicion mia. sin atender a la enfermedad que causaba dicha fiebre.32 EI Ejecutioo al Minuto y fa organizaaon del tiempo Me pareci6 una pregunta excelente. pretendian tener derechos adquiridos sobre mi tiempo. Dijo que era como tomarse una aspirina para bajar la fiebre. Al fin y al cabo. Recuerdo que pense: «Eso de que mis esfuerzos han servido solo para agravar el problema no es 10 que yo queria escuchar. quien. En realidad. de mi humilde persona. y me explico que los ejecutivos indispensables pueden ser mas perjudiciales que valiosos. mas claro veta que si no lograba resolver pronto mis dificultades. Los individuos que se creen insustituibles porque son indispensables suelen resultar sustituidos en razon del dafio que causan. pero despues de una breve indagacion me desarm6 al sefialar como los cometidos y el personal de mi departamento no habian cambia do desde mi llegada. muy probablemente. el atraso seria aun mayor». Quise objetar contra el diagnostico de mi amigo.. cuanto mas 10 pensaba. En consecuencia. si yo no hubiese trabajado mas. -Quiza no debiera quejarme de que todo el mundo me necesite -comente-. En primer lugar apunto que mis intentos por resolverlo (hacer horas extraordinarias. Porque. Esta explicacion me retrotrajo a la ultima entrevista con mi jefa. el problema se habia enconado progresivamente. la alta direcci6n no puede correr el riesgo de promover a uno que es indispensable en su cargo actual y que no ha dado oportunidad de preparar a un sucesor. versaria sobre el futuro profesional. tal como estan las casas. y no la raiz del mal. quiza se imponia la conclusi6n de que no servia para dirigir nada.

uno de ellos. memoria la anecdota del grupo de obreros que estaba almorzando.. No digo que no. le pedf a mi amigo que siguiera hablando. Mi despacho se parece bast ante a un zoologico. son [los monos! -~Quemonos? -rei-. y ese soy yo».. el unico carnbio real habfa side el hecho misrno de tal llegada. hombre! -Ie decia uno de sus compafieros=-. De esta manera se abrio paso en mi panorama mental una realidad inquietante: parafraseando a Perogrulio. ique quieres decir? Entonees el me dio su definicion de un mono. Pero. Un mono es fa jugada siguiente .34 El Ejecutioo al Minuto y fa organizacion del ttempo efeeto. ademas. Cuando recuerdo aquel momento me viene a la. [Si yo mismo me preparo los bocadillos! En vista de que no podia echar la culpa a mis dificultades a ninguna otra persona. a1 abrir la fiambrera y ver su contenido. [no me gusta el chorizo! [Tranquilo. Tu vas y le dices a tu mujer que te haga un bocadillo de otra cosa. -j Que mujer ni que nino muerto! -replicaba el otro-. EI me miro finalmente y dijo: -Tu problema . exclamo: -jOtra vez un boeadillo de chorizo! iVan cuatro dfas seguidos comiendo 10 mismo! Y. «he eonocido a mi enemigo.

iba a llegar tarde al lugar adonde me dirigia. Por fin. pero no 10 suficiente como para tomar una decision todavia. 10 que me habia parecido una retencion de cinco minutos se habia convertido. en realidad. e1 tiempo pas6 volando. pero ahora no tengo tiempo para discutirlo. y que esa persona fuese perfectamente capaz de aportar una a varias soluciones al problema que me planteaba. Despues de esto. Te prometo que resulta mueho mas diticil darse euenta de la situaei6n euando uno mismo es uno de los protagonistas. ~Me perrnite un momento? Tenemos un problema. parte del trabajo de mi empleado. De manera que con teste: -Como observador ajeno. no habras dejado de observar 10 que sucedio durante esta eseena -prosigui6--. el asunto tenia ocupada la atenci6n de ambos. Ahora sabia 10 bastante del problema como para darme cuenta de que mi intervencion iba a ser necesaria. en media hora. no sin cierta prolijidad. Antes de nuestro encuentro en el vestibula. puedo citar10 casi palabra par palabra: Un dia que eruzaba yo el vestibulo uno de rnis empleados se me acere6 para decirme: -Buenos dias. ~De quien es el mono? Para expliear esta definicion propuso un ejemplo tan vlvido y autentico que. »Mientras 10 hablabamos. Pero cuando yo dije «deje que 10 piense y ya Ie dire algo». el mono tenia un pie en el hombro de rni empleado y el otro pie en el mfo. cuando se me ocurrio consultar el reloj. Paso a explicarme: . el mono paso a mis hombros y mi eolaborador salio de allf aligerado en quince kilos por 10 menos. Deje que 10 piense y ya le dire algo. me ofred a haeer dos casas que normalmente deberfa llevar a cabo esa persona que trabaja para mi: 1) consentir que me transfiriese la responsabilidad de un problema suyo. jefe. hasta la feeha. y 2) me cornprometi a informarle tan pronto como hubiese madurado la cuestion. en realidad. cuando permiti que el mono saltase sabre rnis hornbros. Como a mi me interesa conocer los problemas de mis colaboradores me detuve allf misrno para eseuchar mientras el me 10 detallaba. y ademas sagaz. Dada estas condiciones.iDe quien es el mono? 37 -Es un problema muy importante. El asunto capto mi atenci6n y como 10 de resolver problemas es cosa que me va. (Por que? Porque ahora e1 mono quedaba enearamado a mis espaldas. cada cual se fue par su lado. »Supongamos ahara que e1 asunto considerado fuese. es decir. Debido a esta conversaei6n. el mono se encontraba 50bre los hom bros de mi empleado.

no habia dejado de expresar) yo poseia «un conocimiento mas profundo de la organizacion y de las peeuliaridades tecnicas de ciertos problemas». De tal manera que. uno de los miembros de mi equipo. por supuesto. habras nota do que yo aceptaba el papel de trabajador y eI otto asumia el de supervisor. y otro que to superuisa »En el caso que acabo de deseribir. {Tendrfa la amabilidad de eomentar el asunto con el jefe de ellos?» Y yo. se pondra a meterme. yo habia eontestado. varias docenas de monos de los que por aquellas fechas residfan en mi propio despacho. (que hay de 10 mfo?» Y si para entonees no tengo resuelto el asunto a su sarisfaccion. en resumen. . Desde entonees. instantanearnente. se pasara por mi despaeho para decirrne: «Hola. que solicitaba mi ayuda porque (como ella. sintiendome culpable: «Todavta no he tenido tiempo. «jefe. en realidad. jefe. el departamento de compras no nos presta la colaboracion necesaria para el proyecto Beta.prisa para que me oeupe de 10 que. Otro era de Marfa. pero descuide que 10 hare». habra aceedido. era obligacion suya. mi ernpleado en los proximos dfas. El mas reciente era un memorando de Ben. Quede atonito.iDe queen es el mono? 39 Todo mono implica dos partes interesadas: uno que to trabaja. muy astuta. aunque solo sea para asegurarse de quien es el nuevo jefe. La vivida descripcion que el Ejecutivo a1 Minuto acababa de haeer habfa evocado en mi recuerdo. que decia. Ben se habia presentado en dos ocasiones para recordarrnelo: «{Hay novedades aeerca del proyecto Beta? c:No ha hablado usted todavfa con el jefe de compras?» Las dos voces.

Otros dos monos reCIentes eran unos informes incompletos de Leesa y de Gordon. Otros era? ~~os en ex. Otro ejernplo de monos que eonsidero legitimamente mfos son los easos en que el empleado de rni de~artamento formula una propuesta concreta con objeto de solucionar una determinada situacion. 10 rnedite tome una decision 0 haga algo al respeto... en realidad. acudian a mi mente. El de Gordon era la cuarta vez que aterrizaba en rni escritorio. Y en ocasiones cuando se presenta un~ urgencia. me oeupo de algun~s monos que. Es preciso que yo lea a escuche la propuesta haga las preguntas pertinentes sobre el asunto. el desarrollo de esas ideas para convertirlas en productos terminados no es. tenia previsto analizarlo. cuyo estilo de trabajo y trato personal daban lugar a no pocos conflictos can personas de otras secciones de la organizacion.stancias los habia hecho mios. prodigo en ideas nuevas. y apenas lograba recordar en que circur. jMonos. un indivi~uo muy creative. eada vez mas numerosos. y estaba casi decidido a terminarlo yo rnismo para no tener que diseutirlo una vez mas can el. mas que problemas. que digamos. En cuanto al de la primera. Par ejemplo. as! que cuando este me pregunto cuales iban a ser. recibian rni contestacion invariable: «Pierda cuidado. Pensandolo bien. el movimiento a «jugada siguiente» me toea a mi. a veces me toea haeer de suplente. me ocupare del asunto y ya le dire algo». es decir.. eomprendf con toda daridad. le prometi una descripcion de su puesto de trabajo por escrito. que acababa de ser trasladado de otro departamento para encargarse de una funcion recien creada en el mio. que respondian a la descripcion de m: puesto de trabajo. En mi cerebro se confundia toda una tribu de monos. cuando hay enferm?s en la plantilla 0 novatos 0 que careeen de 1a capacidad para un determinado cornetido. Una ve~ esa persona me ha heeho saber que medida recornienda. pero en un ~stado tan embrionario que me obliga a redactar largas listas de 10 que convendria haeer para saear proveeho de elias.40 El Ejecutivo al Minuto y fa organizaci6n del liempo iDe quien es el mono? 41 Otro de los monos de que habra prometido ocuparme era el de escribir la descripcion del puesto de trabajo para Erik. En carnbio. indicarle las partes que precisaban un mayor desarrollo y devolverselo con mis anotaciones. Par eso me remite muchas sugerencias que encierran un manton de posibilidades. Tomemos por ejemplo el caso de Ben. son de la incumbencia de mr personal. Mientras los monos traviesos. uno de sus puntas ~ertes. y as! sucesivamente. .clusiva. pe~o en fin. en su mayor parte. Yo aun no habia tenido tiempo de especificar con exactitud los cometidos del nuevo empleado. Cuando estas venian a quejarse. q_uese tratab~ de asuntos que. monos Y mas monos' Incluso contaba can algunos ejemplares de monos rebotados: eran los que creaba Maria. se trata de una urgencia y ya se sabe . me daba cuenta de que algunos de aquellos monos eran oportunidades. que darificaria sus responsabilidades definitivamente. debenan haber sido solventados por mi personal.

a costa del ejercicio fisico. cuantos mas recogia. yo prometfa estudiar la situacion y decirles algo. Entonces fue cuando rni jefa sospecho que habia pro~lemas en mi departamento y comenzo a pedirme mformes cada vez con mayor frecuencia. y otras). de mi vida familiar. Estos «monos descendentes» ten fan prioridad sobre todos los dernas y les robaban d tiempo a su vez. mas se apresuraban ellos a traerme. estaba siendo dirigido. Cuando recogi Ios primeros monos que habria sido mejor dejar al cuidado de mis empleados. de las aficiones. No hacia otra cosa que echar balones fuera. por supuesto. estos sacaron la conclusion de que yo queria tenerlos.) ~or ultim~ llegue al punto en que ya no me quedab~ tiempo disponible. de las actividades civicas. rni personal esperaba. Pronto tuve tantos como podia atender durante una jornada normal (teniendo en cuenta las demas exigencias de mi cargo como jefe. A las quejas que estes venfan a exponerme. De tal manera que. sino reactiva. con mucho yo no debra haber recogido jam as la mayor parte de los que habitab an mi despacho par aquel entonces. sino la calidad». AI contemplar aquel desbarajuste.Circulo uicioso 43 Circulo vicioso El Ejecutivo al Minuto estuvo de acuerdo con mi observacion de que algunos de los monos eran mios. pero la poblaci6n de sirnios siguio en aumento. de la asistencia a la iglesia y pot ultimo. Entonces empece a «tomar prestado» tiempo de mi vida particular. pero ambos convinimos que. era el que podriamos llamar del «coste de oportunidad»: si dedicaba todo mi ttempo a cuidar los monos de los demas. Es tacil imaginar como se establece tal circulo vicioso. no me quedarfa tiempo para trabajar en los mfos. ahora me doy cuenta de que la causa del estancamiento de toda la organizaci6n no era otra que yo mismo. (Y yo 10 justificaba diciendo que «no es la cantidad de tiempo 10 que cuenta. Yo no dirigia. iEs increible el jaleo que lIegue a formar! El problema principal. y ellos eran otras tantas remoras para el personal de otros departamentos. yo me convertia en una remora para mi personal. No tuve mas remedio que dejar los asuntos para otro d~a. . El tiempo dedicado a estos «monos colaterales» recortaba todavia mas el tiempo disponible para los monos de mi personal. Mi~ntras yo los aplazaba. No era una figura proactiva. Pero los monos segufan acudiendo. Ni yo ru elias atendiamos a los monos: i dohie despilfarro de esfuerzos! AI dejar las cosas para otro dia.

. sin embargo olvidaron ensefiarte cuales son las cosas que deben hacerse y cuales no. que tambien consumen mi tiempo? El contesto: -Muchos de esos monos descendentes de tu jefa y los colaterales de tus colegas son hijos de los monos ascendentes de tus empleados. Casi estabamos a punta de terrninar euando me di cuenta de que min no tenia ni idea de como solventar el desbarajuste. En el seminario que yo te recomiendo aprenderas que: Gestionando el tiempo de los gestores. pero en el aeropuerto equivocado. Te dieron eficacia. -jAb!.LA mluci6n 45 La soluci6n En el decurso de nuestro almuerzo. Una vez hayas remediado la situaci6n con tu personal. y las exigencias de los demas departamentos de 1a organizacion. El tuyo trato de c6mo deben hacerse las cosas. pero (que puedo haeer al respecter (Como voy a resolver mis dificultades can la jefa. 10 que me parece de perlas. las dificultades que los monos originan en las empresas. pero este es diferente -replico el-. El mejor sistema para aprender es asistir a un cursillo llamado Le recorde que ya habra asistido a un cursillo y que s610 habia servido para empeorar las cosas todavia mas. podras enfrentarte a esas otras dos familias de monos. mas no te ensefiaron a seleccionar. Y asf 10 confese: -Adm ito que he montado un buen cireo con los monos de mis empleados. Pero ahora no es momento ni lugar para discutir ese proceso. el Ejecutivo al Minuto y yo seguimos comentando. E:~s como un piloto que realiza unos aterrizajes magnlficos. sobre todo.

porque alli 10 aprendi todo acerca de como luchar contra el Sindrome del Mono! Me parecio increible que un ejecutivo tan profe- . Luego tuve la sorpresa de mi vida. Can una sonrisa ironica. sabre mi escritorio aterrizo un folleto que anunciaba uno de estos cursillos de gestion del tiernpo. y como el que se agarra a un clavo ardiendo. desesperado. decidi asistir. Mi carrera estaba en juego y yo. jEsa fue mi salvacion. Un dia. s610 que mucho.El despertar del Ejecutivo al Minuto No hay par que hacer bien to que no necesita hacerse Mientras saliamos del restaurante Ie agradeci su ayuda al Ejecutivo al Minuto y Ie prorneti que procurarfa asistir al cursillo (aunque. cuando se me ocurrio preguntarle como sabia eI tanto de monos administrativos. muchisimo peor. me preguntaba como me las arreglaria para ausentarme dos dfas de rni despacho). el Ejecutivo al Minuto contesto: -Porque una vez tuve e1 mismo problema que ttl. en mi fuero interno.

10 que el hizo de muy buen grado. Casi me eche a lIorar al escuchar aquellas palabras. ~no? ~Has visto de quien es el coche que acaba de entrar en el aparcamiento de la compania? Parece como si el jefe hubiese decidido empezar a justificar el sueldo que le pagan". En cuestion de media hora se habia librado de la penitencia de dos jornadas de trabajo en dias festivos. sino de donde venia». Aquella parabola describia mi propia situacion can una exactitud alucinante. que disfrutaba visiblemente contando aquella historia-. -El curso corria a cargo de su creador.. porque eran las mimas que yo habia pronunciado el fin de semana anterior. que su mujer.» »Luego Oncken nos conto que habia conternplado el menton de papeles que tenia sobre su escritorio -continuo el Ejecutivo al Minuto--. e1 del recogedor compulsivo de monos. y allf estaban sus empleados. explico tam bien . El vigilante del turno de los festivos. para disfrutar el placer de pasar dos dias con su familia. se desperto asustada creyendo que Ie ocurria algo. les aida comentar entre elias: "Como cambian las cosas. se rnetio en su coche y regres6 a su casa a toda velocidad. explicandole a su contrariada esposa y a sus hijos que hacia aquel sacrificio por ellos. y no el suyo. pues. Bill Oncken pintaba a la perfecci6n mi retrato. el que tiene que hacerlo. Nunca olvidare la fascinante anecdota can que me abrio los ojos al problema. en cuanto al suyo. Tenia retrasado el trabajo de elIos. como ttl y yo y que.48 Ei Ejecutiuo al Minuto y ia organizacion del tiempo El despertar del Ejecutivo at Minuto 49 sional hubiese padecido alguna vez tal problema. Por fortuna. ~«i E110s en el campo de golf y yo en el despacho! Y me dije que si por arte de magia pudiese convertirme en una mosca y volar por encima de sus cabezas. Le pedi que me contara mas detalles. »Y sigui6 contandonos como aquella manana habia mirado por la ventana de su despacho. »Oncken nos conto que trabajaba largas horas. pese a elio. y de pronto se dio cuenta de que se disponia a hacer el trabajo de ellos. Bill Oncken. y yo le conteste que la prisa no tenia nada que ver con ad6nde iba. El descubrirniento le hirio como un rayo: «{No trabajan para mi en realidad! [Soy yo el que esta trabajando como un negro para ellos! Y como los que generan trahajo son cuatro y yo. no lograba ponerse al dia. soy s610 uno. que daba frente par frente con el campo de golf.. i mas me traeran ellos l» »Entonces -prosigui6 el Ejecutivo a1Minuto. »Si --dijo el Ejecutivo al Minuto-. Oncken dijo: «De pronto me di cuenta de que tarnbien andaba retrasado en otras cosas. me pregunt6 que ad6nde iba con tanta prisa. Asi que salf corriendo de mi despacho y cruce el vestibula tan rapido como me permitian mis piernas. Fue un fin de seman a estupendo y e1 sabado por la noche durrnio tan a pierna suelta. Un sabado pot la manana sali6 temprano de su casa. al verme pasar. no estaba retrasado porque ni siquiera Ie habia dado principia jarnas. dispuestos a tomar la salida del primer hoyo. j no acabaremos nunca! Porque cuanto mas haga yo. »Oncken bajo las escaleras de seis en seis. como de costumbre.

50 El ejecutivo al minuto Y la organizacion del tiempo la forma de remediarlo. y la agenda de sobremesa.A que adivino el titulo de ese cursillo? -dije.. Ese dia. Mi amigo asintio. y par primera vez repare en que. al contemplar el panorama de mi despacho. y mi vida nunc a ha vuelto a ser la misma desde entonees. podria ser un gran negocio. -I. EI alcance del problema Despues de despedirnos. Donde antes habia sabres usados en los que solia escribir anotaciones para rni mismo. yo no salia en ella. sonriendo. (Algunas veces he pensado vender bloques de «sabre usados» para personas como yo. me fije en la fotografia de mi mujer e hijos. un gancho de cazar monos que solia utilizar para retirarlos de los hornbros de otras personas. regrese a mi despacho.) Otros eran las notas de las llamadas telefonicas (imagine un mono pasando par el hilo del telefono. El retrato de familia me recorda tarnbien como mi rnujer y yo tenernos la costumbre de recoger los monos . Mi maletin era tambien una jaula de monos. Decidi poner remedio a eso. E igual sucedera con la tuya. y aturdido por todo 10 que aeababa de escuchar. por asf decirlo. Cuando entre. no vi mas que monos por todas partes. como euando una serpiente piton se traga a un cerdo entero). ahara veia monos.

hacemos que los demas se acostumbren a depender de nosotros. maravilloso -Ie contestamos+-. Al rememorar 1a conversaci6n mantenida durante . Es rnejor hacerIe creer que tu de pen des de eI en algun sentido». descuidamos los que nos son propios. Estarnos muy orgullosos de ti. de paso hubiera aprendido un poco de responsabilidad. can la mayor tranquilidad del mundo. [Y 10 que es peor. los monos se multiplicaron en seguida! Mi mujer le dijo a nuestro hijo: -Puedo recogerte los lunes y algunos viernes. ella prosigui6: -Pues ya me ocupare de ello. En ese proceso. Entonees el continuo: -Perc hay un problema: tendre que asistir a los entrenamientos los lunes. de manera que pudieramos compaginarlo? Cuando nuestro hijo le hubo dicho quienes eran los vecinos que se entrenarian con el. La que empez6 como una celebracion se habia convertido en otto mono mas. alegre: -j Gracias. Y tarnbien 10 que Benjamin Franklin dijo: «La rnejor manera de perder a un amigo es que te deba un gran favor». y necesito que alguien pase a recogerme luego. no hagas que se sienta depender de ti. y les privamos de la oportunidad de aprender a resolver sus propios problemas. pero los miercoles me va rnuy mal. Al recordar aquella situacion comprendi con que facilidad cargamos innecesariamente can los monos de otras personas. (Sabes si forma parte del equipo algun vecino. ahara entiendo mejor 10 que e1 general George C. A 10 que nuestro hijo. carifio. En una mirada retrospectiva. mi hijo no tiene todavia edad para conducir un cache. mama! Los Libertadores Por supuesto.52 El Ejecutioo 01 Minuto y fa organization del tiempo de nuestros hijos. en todos los aspectos de la vida. pero bien podia tomarse eI la molestia de organizar los transportes can los veeinos y asi. y te dire emil de nuestros vecinos te recogera. Marshall queria dar a entender cuando deda: «Si quieres que alguien te siga. ~Quien diriais que se encarg6 de ese mono? Mi mujer y yo. miercoles y viernes. se fue aver la tele rnientras deda. el chico se presento en casa y anuncio: -jMama! jPapa! [Acaban de admitirrne en los infantiles del equipo de tenis del colegio! -Estupendo. Hace poco.

que no saben arreglarselas por sf mismos. Incluso habia pensado poner en marcha una organizacion que se llamara «Libertadores Anonirnos». ello equivalia a decirle: «Usted es incapaz de solventar ese asunto. ya que can ella se les da a entender. Y coment6 que el salvamento de monos estaba casi institucionalizado en forma de entidades publicus y asociaciones benefices de todas dases. los que deseabamos jugar al beisbol teniarnos que enfrentarnos a tres problemas. En cambio hoy. como yo. Mas de una vez he corrido hasta la primera base can las mufiecas entumecidas a causa de uno de estos bates «rotos». No recuerdo haber entrado nunca a batear sin antes arrojar mi guante al que Ie to case de apafiador. y S1 a uno se Ie rompia el suyo.ntonces. »Una vez conseguido el equipo. recorde que el habia expresado 1a preocupacion de que yo me hubiese convertido en un libertador. y recuerdo que algunas pesaban tanto. eonozco chicos que tienen dos 0 tres guantes de esos. el Ejecutivo al Minuto coment6 el arraigo de esta mentalidad redentora mediante un ejemplo de la liga de beisbol. las tapas de las alcantarillas y dernas lugares por el estilo servfan para marcar las bases· los que vivian en el campo. asf que sera mejor que me oeupe yo mismo». »Y que me dices de los guantes -prosigui6 el Ejecutivo al Minuto--. y me dio a entender que era una especie de desastre nacional. se buscabad un . »Tampoco supe nunca como era una verdadera pelota de beisbol hasta que cumpli los nueve afios. que fue cuando por primera vez entr6 un televisor en casa. para acudir en ayuda de los a£ligidos por el vicio de recoger monos ajenos. No abundaban y eso que nosotros no viviamos en una barriada pobre. A continuaci6n. en cierta forma. Y me habia explicado que cada vez que uno de mis empleados aeudia a mi can su problema y yo prornetia encargarme de su mono. una asociacion de aquellos que se desviven par ayudar a los demas. en uno que hace par los dernas 10 que elias podrian hacer solos. Serfa un club de «personas de gran corazon». Me parece estar oyendo ahora mismo sus palabras: -En mi juventud. Todas las pelotas que usabamos nosottos estaban recubiertas de cinta aislantenegra. necesitabamos el material. En primer lugar. que cuando uno conseguia batear hasta la primera marca se apuntaba como un «largo». ni siquiera se le ocurria perdirle otro nuevo a sus padres. los incapacitan al sumirlos en una situacion de dependencia. Los que vivian en la eiudad buscaban una plaza en calles de poea circulacion. pero. al mismo tiempo. Lo cual no era tan facil porque no ahundaban tanto. por aquel e. El Ejeeutivo al Minuto me explico que yo no era el unico que tenia esa difieultad. Era preciso arreglarlo con unos cuantos davos y cinta adhesiva. y donde los vecinos no necesitaran el terreno para estacionar sus coches. el segundo problema consistia en haHar un terreno donde jugar.54 El Ejecutiua al Minulo y fa organizacion del tiempo Los Libertadores 55 el almuerzo can el Ejecutivo al Minuto. entonees las bocas de riego. a los que pretendfamos jugar no nos exigfan sino que llevasemos nuestro propio bate. es decir. a veces eran tan grandes que no se sabia si era una pelota de balonvolea.

-y (quien se encarga de todo eso hoy? [Los padres! -continuO--. [ni siquiera cuandc: salfa u~ bat. fue Ia respuesta. Mientras cruzaba corriendo 1a acera. Me acuerdo del gerente de una cornpafiia canadiense donde estuve el afio pasado. a 10 rnejor ganabamos. Nos detuvimos delante de su casa y tocamos el claxon. Luego alguien iria a su colegio para hablar con el tal Dollar y retarle. Despues otro deda "Tengo entendido que Bill Bush ha formado una pandilla". si por casualidad me cruzaba con Harry Haig y este me deda «hola». Y como no sobraban. desde los siete U ocho afios hasta los dieciocho. j y vaya si se visten! T odos parecen pequefios Joe DiMaggio. mis heroes eran vecinos de carne y hueso. ernpezabarnos a batear y a jugar partidos fingidos. Pasabarnos toda la tarde quitando la nieve que 10 cubria. que tenia sesion de entrenamiento de hockey. . Cuando yo era nino. Si no nos hubierarnos apeado del coche para ponerlo en pie. A media tarde me pregunto si tendrfa inconveniente en acompafiarle para recoger a su hijo. una vez provistos de material y de terreno. »Finalmente tuvimos una liguilla de seis equipos: los Bombarderos de Berry. Los muchachos no piensan sino en vestirse. alguien se presentaba y deda "me he enterado de que Keith Dollar tiene una pandilla que juega al beisbol en este vecindado". As! se formaban equipos con muchachos de todas las edades. yo jarnas me quejaba. Obviarnente. era preciso conformarse con los disponibles. A veces. No tardabamos mucho en convencernos de que eramos bastante buenos. excepto los que iban a servir de bases. »Una vez conseguidos los materiales. el chico tropezo y cayo. los desafiabamos y tam bien les ganabamos. Y si el me mandaba pasar a la posicion de defensa a la derecha.ea. de apafiador 0 de tercera base. era encontrar cornpafieros que quisieran jugar -prosigui6 el Ejecutivo al Minuter-. tuve que preguntar «~cuantos afios tiene?» "Siere". ~Y quien confeccionaba el calendario? j Nosotros! ~Quien se encargaba de la organizaci6n? [Nosotros! ~Y la motivacion yel control? [Nosotros! -exclarno el Ejecutivo al Minuto. Entonces se abrio la puerta y sali6 un crio totalmente recubierto de material. Y no solo para el beisbol. jugaba de porteroo Como no se le veia. porque con todo aquel equipo a cuestas no era capaz de levantarse solo. sino para todos los dernas deportes. los Supermanes de Seacord.Los Libertadores 57 56 E1 Ejecutiuo al Minuto y la organizaci6n del tiempo terreno baldio y 10 limpiaban de pedruscos. Cuando terminabarnos y quedaba en condiciones para jugar se habfa hecho de noche y nuestras madres venian a reco- . dor zurdo y el me gritaba que me pusiera a la izqurerda l T ampoco se me ocurrirfa con tar en casa que no me daban suficientes oportunidades. el terreno y el equipo. Yo sabia que con paciencia y tiempo. acabaria par jugar de lanzador. los Ases de Abafoil y demas nom bres por el estilo. se habria muerto alll. »Cuando yo era chico jugabarnos a hockey en el lago que estaba enfrente al instituto -siguio recordando eI Ejecutivo al Minuto-. »El tercer y ultimo problema. yo me sentia transportado al septimo cielo.

a veces olvidamos dades las cosas buenas que sf tuvimos. 10 mismo que si fuese un encuentro de la division de honor. [Es natural! j No queremos que los chicos pasen hambre: »Otros padres se sientan en las gradas y llevan el tanteo del partido con formularios oficiales. sal y ponte a barrer el garaje". si le hubiese dicho a mi madre que estaba aburrido. otra vez 10 mismo. »Y para mas desesperaci6n --<:ontinu6 el Ejecutivo al Minuto--. y la tarde siguiente. ~Has intent ado alguna vez que te sirvan un helado en sabado por la tarde? Tados los crfos de la ciudad estan alli. can un quiosco de refrescos donde las madres y los padres sudan la gota gorda preparando emparedados y hamburguesas y golosinas de todas dases. cuando lograbamos despejar el hielo poniamos dos piedras a cada extrema y aquello eran las "porterias" que marcaban las metas. ahora cuando terrnina el encuentro. Par eso. y nuestros hijos no aprenden a ser responsables de nada. me habrfa dado un buen puntapie en el trasero y diciendome: "(Que te parece esto para empezar a animarte?". legiones de pequefios futuros Idolos de la primera division reclamando sus helados a voz en cuello. »Com? padres. no sea que hagan demasiado ejercicio. Cuando yo era nino. En nuestro bien intencionado deseo de dades todas las cosas buenas que nosotros no tuvimos. »Hoy cuando los chicos se han puesto el equipo los llevan al terreno de juego en coche. Entonees se acercaba uno de los contraries y deda: "Ese tanto no vale".58 El Ejecutivo al Minuto y fa organizacion del tiempo Los LiberJadores 59 gernos porque era la hora de 1acena. les hemos quitado a nuestros hijos la molestla de pensar en la "jugada siguiente". el pobre padre se rasca la cabeza pensando como debe anotar el incidente. Y tienen unas canchas increibles. "Pues ya que 10 dices. »Arriba. Par ultimo. S1 uno ha perdido no vale peIearse con los contrarios. En mis tiempos anotabarnos los goles haciendo rayas en el suelo con el stick. Todo. otro muchacho suda tarnbien para cambiar los numeros del marcador. En consecuencia. se guardaba mucho de pedir unos "defensas". ya que todos han de encontrarse en algun sitio para t?mar unos helados. antes que permitir que continuararnos aburridos demasiado rato. no fuesen a considerarle un "blandengue" para el resto de su vida. y borraba la raya con el pie. en la ultima grada. Y si le tocaba a uno jugar de portero. Y aquella noche volvia a nevar. y uno tenia que empujarle para que se apartarse y volver a trazar la raya. los chicos de hoy muchas veces no saben que hacer si no 10 ha program ado alguien para ellos -subray6 el Ejecut1vo al Minuto-. Y cuando un chico qui ere hacer un pase a su delantero y el defensa contrario le echa de la pista de un empujon. todos los monos estan encaramados sobre nuestros hombros. .

era que cuanto mas caso haga de otras personas mas caen estas en una situacion de dependencia. Representaba a sir Isaac Newton sentado debajo de un arbol. que pronto volveras de donde no debias habet salido». y luego. su autoestima y su seguridad en SI mismas se van erosionando.Una sensacion de optimismo Lo que empezaba a aprender del Ejecutivo al Minuto. monito. en una pared de mi despacho. El rotulo deda: La experiencia no es to que te ocurre sino 10 que tit haces con las casas que te ocurren . con una ojeada a los mios. al tiempo que contemplaba. al caer. yo acariciaba la cabeza de uno de elios y le deda: «No te preocupes. justa en el instante en que la manzana. Muchos de los monos de mi oficina (rnios 0 de mi personal) estaban en condiciones lamentables por falta de cuidados. un cartel que mi mujer me habra regalado afios atras. Con la imaginacion. En este proceso. le daba un coscorron. y segui aprendiendo en el cursillo que me recomend6. agregaba: «i Y por fin voy a tener un poco de tiempo para vosotros!» Una sensacion de optimismo me invadia. y yo me pongo en la imposibilidad de atender de una manera eficaz a mis monos propios.

La caravana matutina hizo que lIegase con diez m~nutos de retraso. tanto elios como yo notamos algo diferente en el aire. tal como el Ejecutivo al Minuto habia anunciado. Cuando pase junto a ellos y entre en mi despacho. Ese lunes rnientras conduda en direcci6n a mi despacho. drastico e imprevisto). Os juro que ese dia. que en mi caso. y luego porque dedique el lunes. j Y celebro haberlo hecho! El cursillo de «Gestion del tiempo de los gestores» me abrio los ojos de par en par. en mi despacho. de 10 que no tenian ni la menor referencia. E incluso el sacerdote se sorprendi6 al verme en misa un domingo «no de precepto». eran todos excepto el de Pascua. Entonces fue cuando todas los monos recibieron su merecido. es decir. en primer lugar porque aun no sabia que hacer con ellos. No obstante. En mi caso. rni mente saboreaba con deliciosa impaciencia el momento en que pondrla en practica las nuevas tecnicas y estrategias can mi personaL No veia llegar el momento de devolver todos los monos a sus legitirnos duefios. abandone temprano la oficina dispuesto a gozar del raro placer de un fin de semana en familia. apenas sucedi6 nada. ni yo ni mis empleados 10 olvidaremos jarnas. porque la sonrisa que vieron en mi rostro les dijo que iba a suceder algo. Jamas me habian visto sonriente un lunes por la manana. AI mismo tiempo me roia la sospecha de que aun me faltaba mucho que aprender.La devoludon del mono 63 La devoluci6n del mono Aquel viernes por la tarde. . solia decirme: -jQuiero aprovechar la ocasion para ser el primero en desearle unas muy fe1ices Navidades! Llegados a este punta ellector se habra preguntado que ocurrirfa can todos aquellos monos el lunes. porque estaba al tanto de 10 que iba a ocurrir. cuando me vera. Y aun entonces. . Terminado el curso. en cuanto a elIos. tiernpo mas que sobrado para que ~lS empleados se reunieran en el pasillo. Ese inopinado cam?io de actitud desato un runnin de preocupaci6n a mrs espaldas (Ia gente suele ponerse muy nerviosa ante cualquier carnbio. aguarde al lunes con impaciencia. 1ugac preferido en donde ejerdan la supervision. cuando yo regresara a la oficina. Lo mejor de todo era que 10 recien aprendido podia ser puesto en practica de inmediato. En realidad. segun me recordo. 1a consulta mutua sobre la situacion de los respectivos monos. el martes y el miercoles a las disposiciones necesarias para poder asistir al cursillo recomendado por el Ejecutivo al Minuto. supe que mi vida acababa de emprender un giro a mejor.

Eso la puso nerviosa. las de ellos.. vela en ellos la principal solucion. can varios monos perfectamente aposentados entre los omoplatos de su propietario inicial. uno tras otro. me disculpe por haber retrasado sus asuntos. -jPor supuesto! -replique-.. Nunea habia tenido tantas ganas de empezar a despaehar los asuntos. alli no quedaba conmigo .) Cuando 1allame para decide: «jQue pase el primero!». aquelIa manana. para mr gente Entonees. C6mo ganar tiempo . a medida que cada empleado iba saliendo de rni despacho .) Cuando el ultimo de elIos hubo salido de rni despacho. Valerie. aquel mismo dia. (Quien es el primero? En ese momenta. con firmeza.64 El Ejecutiuo al Minuto y fa organtzacion del tiempo iY yo sonreia porque les veia bajo una luz enteramente nueva! Hasta entonces. sin embargo. En primer lugar. cerrar la puerta. Aquella manana me reuni con los miernbros de mi personal. y segui practicarnente el misrna procedimiento con todos elIos. El eambio mas obvio era que mi puerta permanecia abierta de par en par. me tome 1a molestia de dirigir a cada uno de mis subordinados Ia misma pregunta que desde hacia tanto tiempo venian formuhindome elIos a mi: -(Que hay de ese asunto? (As! es como los ejecutivos debemos practicar el enriquecimiento de puestos de trabajo. daba el primer paso hacia mi total recuperacion: librarme de los monos pertenecientes a mis empleados. ate otra vez los monos de mi personal sabre sus espaldas. Y les prometi que jarnas volveria a suceder 10 mismo. -(Quiere decir que de veras piensa despachar can alguien? -quiso asegurarse. y siguiendo el orden que el instructor de nuestro eursillo me habia reeomendado. y me vi a solas. Y mas tarde. no daba credito a sus oidos. es decir. me puse a reflexionar sabre 10 que acaba de sueeder. y. Los hombros de mis empleados me parecian magnlficas plataformas para otros tantos monos. Cuando entre en el despacho. y luego me arrellane en mi asiento y disfrute del grandioso espectaculo. sin decir palabra. conseguia alertar a todo mi personal. pero esa manana. aquella gente habia sido para mi la principal/uente de mis problemas. mi secretaria. de siibito. (Se observara que. via que olvidaba 10 que siempre habia hecho durante bast antes afios.

sin dejar de mostrarme accesible! Par primera vez desde hada muchos dfas. Que moraleja tan importante: Cuanto mas te libras de los monos de tus colabo radores. yo disponia de tiempo para mi gente. mas tiempo te queda para etlos . en cambio. a ellos no les quedaba ningun momenta libre para pensar en mi.66 El Ejecutivo al Mmuto y to organizacion del tiempo ni una sola persona. ni un solo mono. [En una (mica jugada quedaba en privado conmigo mismo.

Mucho han cambiado las cosas desde rni «conversion». Meneando la cabeza. pase! Sientese. (cwindo puedo hablar can el? -Pase usted ahora. no consideraba oportunas tales divagaciones. dijo: -iAhora no tengo tiempo para esa clase de monsergas! i Por una vez.. de subito. A consecuencia de todo esto. Erik se present6 en aquel preciso momenta con la intencion de discutir conmigo un problema. Estaba yo en rni despacho. si eIlos manifiestan con mas frecuencia que yo el haberse quedado sin tiempo. estando yo en el despacho. yo trabajaba para ellos. dadas las circunstancias. de mi soledad. As! que ahora me he propuesto tener siempre para ellos mas tiempo que el que a eIlos Ies sobra para mi. . Como jamas se habra encontrado la puerta abierta. he adquirido entre mi personalla reputacion de ser el jefe mas accesible que ellos hayan conocido nunca. Por una de esas casualidades.. como todo el que la haya sufndo alguna vez.68 EI Ejecutiuo at Minuto y fa organizacion del tiempo Como ganar ttempo para mi gente 69 Este punto quedo remachado por un incidente que sucedio algunos dias despues de ague! lunes en que devolvi todos sus monos a mis ernpleados. me fijo siernpre en quien es el primero que da pot terminado su tiempo cuando me reuno con un miembro de mi equipo. iA decir verdad. mis empleados estaban muy atareados con sus monos y no habia visto a ninguno de ellos desde hacia un par de dias por 10 menos. Esta ahf sentado. (Quiere que pida unos cafes? Empecemos por 10 mas import ante: (que tal la familia? La reacci6n de Erik me dio a entender que mi saludo le p~reda un poco demasiado efusivo y que.. me sentia solo! No parecia que nadie me necesitase. can la puerta abierta. ? iAh . la frustracion de trabajar para un jefe que nunca tiene tiempo para uno.. ! Pues . dedujo que debia estar de viaje. -iPase. eso me proporciona una buena indicacion de que confian cada vez mas en SI mismos. a solas. y le recibi con gran cordialidad.) En esos momentos. observ6 que Ia puerta estaba abierta. Pueden verme tan a menudo como quieran (que no suele ser muy a menudo) y todo el rato que quieran (que suele ser bastante poco). a mi me sobraba tiempo para el mientras el no 10 tenia para mil ~i personal conocfa. hombre. Celebro verle por aqui. Muy sorprendido. Pensaba en maneras de allanar caminos para que ellos pudieran desempefiar mejor sus tareas. y meditaba. Erik tartamude6: -(Eh .. iY no hace nada! Cuando el entre. ella le contesto: -Esta ahi dentro. los pies sobre la mesa. (En cierto sentido muy verdadero. pero desde donde el se encontraba no podia verme.. me di cuenta. Para controlar este punto. Cuando se acerc6 ami despacho. algo bien diferente de hacer su trabajo. Cuando Ie pregunto a Valerie ad6nde habia ido yo.

que resultan virtualmente insustituibles. EL SlNDROME DEL MONO El dialogo entre el jefe y cualquier empleada 0 empleado no debe conduir hasta que se haya establecido. La que yo habia realizado hasta ese momenta era devolver sus monos a mi gente de acuerdo can las reglas de Oncken contra el Slndrome. Ya no era una remora para elias. vamos a recapitular el estado de la cuesti6n. . y en la medida en que usted consiga que la gente atienda y alirnente sus propios monos. c::Por que? Como superior. ni yo tenia par que sentirme culpable de deberles respuestas en las que no podia pensar par falta de tiempo. j Paso a detallarlas seguidamente! LAS REGLAS DE ONCKEN CONTRA.Las reg/as de Oncken contra el Sindrome del Mono 71 Las reglas de Oncken contra el Sindrome del Mono Lo mas importante de aquellunes en que mi gente recobr6 el dominio sabre sus monos fue que con esto reeuperaban la capaeidad para actuar. motivo por el eual tienden a verse sustituidos. habra logrado que los empleados desempefien por S1 solos sus cornetidos. Un regimen de propiedad Se ha de asignar el mono a una persona concreta. asignar cometidos y demas tareas propiamente directivas. LIegados a este punta de la jornada del lunes. De tal manera que ya no padedan la frustraeei6n de tener que aguardar a que yo actuase. que mi gente no podia dar un solo paso mientras yo no 10 diese antes) a ser perfectamente prescindible. coordinar. aseguran la buena marcha de su departamento. innovar. y los jefes que pueden morirse sin que nadie les eche en falta son tan escasos.• Una description Definir en que consisten las «jugadas siguientes». para todos los monos: Regia 1. Y es que yo me habia enterado de que los jefes indispensables son peligrosos para las organizaciones. usted dispone de tiempo a su discrecci6n para planificar. Regla 2. En un intervalo de pocas horas habia pasado de ser indispensable (es decir. De esta manera. En cambio. como cuando daba alojamiento a sus monos en mi despacho. que son las que. de cara al futuro. el jefe que no sirve de obstaculo al trabajo de su personal puede morirse sin que nadie le eche en falta..

Y aunque se hublese. sido asignado a una persona conereta. «Estudie este asunto con mas detenimiento». Algunos no la merecen. esa respon5abilidad es de cualquiera. . ni e1 problema: el mono es «fa proxima jugada». Ident. la que dicho proyeeto 0 dicho problema demande.gar.72 EE Ejecutiuo al Minulo Y la organizaa'6n del tiempo Las reg/as de Oncken contra el Sindrome del Mono 73 Regla 3. Par otra parte. La dificultad con este genero de reuniones e~t~lba en que si nadie sabe cwit ha de ser la «prOXIma [ugada». usted debe preguntarse siempre: «2_Por que haeemos esto?» Si no hay respuesta viable. Para eomprender que est as reglas son cr~~lales. TIl sobre cuan~o convendrla llevarlos a cabo ni a quien correspondena la resporisabilidad de realizarlos. Son descripciones de monos. «Prepare una propuesta de ventas». 0 mejor dicno. es preferible matar el mono. empleos que siguieron en vigor hasta 1948. . para tocar a rebato si los ejercitos de Napoleon intentaban eruzar el Canal. es util tenet presente la definicion del mono. por ejemplo: «Piela en Contabilidad los datos definitivos sobre el coste». ~nto~ces. Ciertos monos pueden clasificarse en la misrna categorfa que los empleos de aquellos funcionarios ingleses cuya mision consistia en montar guardia sobre los blancos acantilados de Dover. aumenta la posibilidad de que el asunto sea dejado «para manana». . recordando que no hay por que hacer bien 10 que no necesita haeerse. recordemos que s610 hay que alirnentar los monos que merezcan la vida. Recordemos que no es el proyeeto.lflcado un «pr6ximo movirruento».' Una poliza de seguro Para cubrir el riesgo. «Forrnule una recornendacion». 10 que aumenta la probabilidad de q~e e~ fin . recordemos aquellas reuniones para la r~s~luClon de problemas a las que hemos tenido que aSIStIL M~chas de elias terminaban sin que los presentes se hubiesen puesto de acuerdo en cuan~o a cucile~ debian ser l~s «proximos movimientos». porque todos andamos dema- siado atareados can nuestros asuntos urgentes como para poder ocuparnos de euestiones para las que no existe un plaza definido. La regia primera quiere decir que el jete y el empleado no deben separarse sin haber de/inido las «proximas jugadas» que se consuleren oportunas . Y este hubles~. Fechas tope de alimentaci6n y revisi6n del mono Se establece un calendario para el seguimiento de la cuestion La finalidad de las reglas contra el Sfndrome consiste en garantizar que las cosas id6neas se hagan de fa manera idonea. Regla primera: Una descripcion Can objeto de entender y aplicar correctamente las reglas contra el Sfndrome. Razon por la eual. Y si no se ha asignado la responsabiJidad a nadie." Regla 4. d~ nadie. en el momenta idoneo y por las personas idoneas.d. cualquiera que sea.e cuentas no se haga nada. si no se le fija un plazo. esta no pucde tenet Iu.

y seguramente la mas importante. prosigui~: Pues yo tampoco. Esta [eccion me la ensefio Alice.que alguien efecnie el «movimiento siguiente». si durante la conversacion se describen las «proximas jugadas» can claridad. y todo el proyecto. que al describir el mono queda claro emil ha de ser la «proxima jugada». y ya Ie dire algo»: con esta frase. y no pueden progresar basta . y cuando uno ha entendido con claridad 10 que se tiene que hacer. La tercera ventaja. quiza proporcionamos un cuddruple impul50 a la motivaci6n del propietario del mono. esa proxima jugada adquiere Ia consideraci6n de primer paso de un proyeeto. ya que. En primer lugar.Las reglas de Gnckcn contra el Sindrome del Mono 75 74 El Ejeculivo al Minuto y fa organizacion del tiempo La observancia de esta regla aporta tres ventajas principales. de manera que somos dos los ignorantes. sin tener mas que una vaga idea de 10 que convendria haeer. La segunda ventaja de la regla prtrnera es que cualquier situacion queda en/ocada bacia la asuncion de iniciativas par parte del personal. iy 1a empress solo puede mantener a uno! Era su modo de recordarme que. por 10 general. ! «Deje que 10 piense.) Segundo. Prirnero. queda en suspenso hasta que el jefe haga algo. la situaci6n no quedara en el limbo hasta que el jefe haga algo. la tentacion de cargar con el mono a sus espaldas . que suele ser el mas importante y. si mi gente sabe antemano que e1 dialogo entre elIos y yo no concluira hasta que se hayan descrito los «proximo movimientos» mas idoneos. yo tenia 1a obligaci6n de aportar adem~s alguna ~u. tenderan a preparar los temas can mas detalle antes de que tal dicilogo comience. Con 10 eual nos habrfamos ahorrado e1 planton en medio del pasillo. mi jefa. es que euando se especifican «proximos movimientos». las situaeiones se hallan predeterminadas en el sentido de la paralisis. En estos casos. por ultimo. (Pensemos en los titubeos que experimentarnos cuando nos vemos en la obligacion de aetuar ante un problema diffcil. si me presentaba ante ella con un problema 0 con una oportunidad. haee mueho tiempo. y. el mas difieil. y ?~ I I I sobre todo cuando esta en juego una cifra importante. el jefe ha retirado la iniciativa de rnanos de esa persona. Los . Muchas vec~s. al primer golpe de vista. pero 1a mejor soluci6n no se aprecia. posiblemente se revelara tambien que el subordinado puede encargarse de rnuchas de ellas sin que eso implique mayor riesgo.. parados. por parte del jefe. mayores seran su energfa y motivacion para hacerlo. muchas veces se presenta un problema 0 una oportunidad. a pensar 10 que yo deberia haber pensado ya por mr c~enta. como en el caso de «Estudie este asunto mas detenidamente» 0 «Prepare una recomendacion sobre la base de 10 que sabemos hasta la fecha». De esta manera. Un dia estaba dandole 1a lata con m~s nu~eros~s problemas.. como tampoeo result an evidentes los posibles peligros de la situaci6n. que basta especificar la «proxima jugada» para mejorar la rnotivacion. el empleado. le pregunte que debia haeer. Pot ejemplo. ies tan grande. Por otra parte. y a1 eonfirmarle yo que no. -(No 10 sabe usted? -replieo ella.gerencia bien ponderada en cuanto a la «jugada proxima» a emprender. por medio de esta operacion.

incluso cuando s610 sumen 1.ropla experiencia. Pero. hacer una Hamada telef6nica necesana. seguramente yo no habria tenido oportunidad de atender al mono. Me permito relatar un par de casos de rm p. 10 que convierte en mucho menos temible 1a idea de tener que dar «el paso siguiente» en un proyecto.>. en estas condiciones.. desde luego. mientras no se haee nada. aprovecho a menudo esta realidad para preguntades a diferentes miembros de mi personal cuales deberian ser mis «jugadas siguientes» para 1a realizaci6n de ciertos proyeetos mfos.. vernos que dicha definicion no expresa nada en cuanto a la propiedad del animalito.a 'p~~mera regla contra el Smdrome. y se nos acaba el tiempo antes de tener bien definido el problema y.76 El Ejecutivo at Minuto y ta organizaci6n del tiempo LAs regias de Oncken contra el Sindrome del Mono 77 pasos siguientes resultan ya mucho m~s fkiles. 51 nos desanima pensar en la larga sucesi6n de «proximas jugadas» que nos quedan. es mas llevadero. Can esto 1es he pasado la «jugada siguiente» de tener que presentarme una recornendacion que me ayude a llevar adelante rni proyecto. que la «jugada siguiente» consiste en haeer de nifiera del mono. que se debe definir la responsabilidad en euanto al asunto pendiente hasta que sea posible reanudar la discusion. si pot mi parte tambien aspiro a ser ascendido). y ello no solo rnejora por sinergismo la calidad de cua1quier «rnovimiento siguiente» que me toque a mi (ya que dos cabezas siempre son mejor que una. Par tanto. sino que ademas desarrolla la capaeidad de rni gente y mejora su grado de informacion acerca de las dificultades a las que me enfrento. que cuando se especifican «pr6xlmos mOVlmlentos».aclOn permitiendo pasar alternativamente de los objetivos a los «movimientos» mas inmediatos. ~~e descibir «pr6ximas jugadas» rnejora 1a mO:lv.3 cabezas). . Cuando esto sucede. Recordando la definicion del mono: El mono es «la proxima jugada. que ponerse a pensar en e1 formidable esfuerzo que va a exigir de oosotros el proyecto completo. contribuye a la formacion de mi sucesor (10 que no es mala idea. iy confio en usted para que as! sea!» Mientras transcurren esos dos 'dias. y no en la . Que se acabe el tiempo significa. es muy po sible que rni empleado tarnpoco haga nada. prefiero que el asunto permanezca en 1a cartera de mi empleado. podremos estimu1arnos pensando en 1a satisfacci6n que e~perimentaremos cuando hayamos cubierto 1a meta fmal. es pos~b1e que ~~a persona sea duefia del proyecto y otra este en c?ndtcwnes de realtzar este «paso sigaiente»: Por mt parte. Otro ejemplo de aplicaci6n de 1a regla numero uno es el que se produce cuando uno de mis subordinados y yo discutimos una situacion. cuando pensemos en la «proxima jugada» (efectua~ una llamada telefonica) no nos 10 parecera tanto. el proyecto queda descompuesto en una s~cesi6n de bocados digeribles uno a uno. por ejernplo. Por otra parte. es decir. . tengalo presente. mucho antes de haber logrado identificar y describir los «proximos movimientos» mas convenientes. yo le digo a rni interlocutor: «(Por que no volvemos sobre este asunto dentro de un par de dfas? Mientras tanto. Cua~o. si 1a meta (llevar el proyecto a su culminaci6n) nos parece abrumadora. par si se le ocurre alguna idea. ~'e~cero. a fin de ilustrar el valor de l.

De esta manera. usted sonde: ahara le toea a ella «proxima jugada». as! que el mono nunca sabra en que cartera se encuentra. estudiar las expresiones faciales de la persona. he aprendido a eludir los monos del genero que acabo de describir. (Por que? Pues. conviene analizar la posicion a varias jugadas vista. que trata de como asignar la propiedad de los monos. y formularle preguntas. de que el recomiende una sojuciori. Ie pido que me lea su escrito (a 10 cual muchas veces contestan que pueden cxplicarmelo de palabra en la tercera parte del tiempo que se necesitaria para Ieerlo entero. consistente en formular esa recomendacion. y aun en caso de que ese «algo» acabe en casi nada. en su bandeja de «entradas». Regla segundo: Un regimen de propiedad Hay muchas maneras de aplicar la regia prirnera.78 EI Efecuuoo at Minuto y la organizacton del tiempo Las reglas de Oncken contra el Sindrome del Mono 79 mia. en fin de cuentas. meditarla. Mientras me 10 Ieen 0 me 10 cuentan. pero estoy seguro de que el lector habra comprendido ya en que consiste la metodologfa general. y todas las palabras son susceptibles de interpretaciones equivocadas. en vez de enviarmelos. ni le import a siquieta. y el otto superVIsa. Ahora. por tanto. [porque el rnirnero de maneras de hacer una cosa equivocadamente es finito y la accion de rni colaborador 0 colaboradora habrfa despejado una de esas posibilidades! Veamos ahora el ultimo de los ejemplos que ilustran el valor de exigir «jugadas siguientes». porque un escrito esta forma do de palabras. Mientras el empleado se encamina hacia 1a salida. Pero 1a satisfacci6n de usted se desvanece tan pronto como queda depositada la propuesta. a la regla siguiente. de 10 que me alegro. Adernas suele haber menos informaci6n en las lineas que entre lineas. una memoria de nueve paginas. etcetera. solicitando a mis empleados que me traigan sus memorandos personalmente. aunque esa persona hiciese algo equivocado. incluso eso vale mas. eso es infinitamente mejor que nada. si el mono queda en 1a cartera de un empleado rnio. y que el dialogo terrnina con la proposicion. y la persona que mas sabe de 10 que hay entre lineas es. a mi me da tiempo para pensar. As! . Por ultimo. cuando la persona en cuestion se presenta en mi despacho. Porque abora le toean a usted los movimientos siguientes: leerla. hacer algo. podemos imaginar que tarde 0 temprano se hard algo. Por otra parte. por parte de usted. precisamente. Con este sistema alcanzo una comprensi6n mas rapida y completa que si me dedicase a leer el escrito a solas. Digamos que usted y un miembro de su personal han discutido una cuestion. La regia segunda contra el Sindrome expresa que De este ejemplo se deduce que en el juego de los monos. a la cual puedo pedir tantas aclaraciones como quieta. por una parte. pues signifies que me he ahorrado las otras dos terceras partes). que es 10 que yo habria hecho en el mismo lapso de tiernpo. los interiores de todas las carteras son oscuros. 10 misrno que en las damas y en el ajedrez. Pasemos. tomar una decision. la que tengo sent ada frente a mi. usted trabaja.

de 10 que resultarfa obviamente./ al nivel bajo que sea compatible con el bienestar de los mtsmos . de organtzaaon mas ./ . Esta regla se funda en varios milenios de experiencia hurnana. si no se especificase de quien es el mono. es necesario que todos los monos generados durante tal discusi6n queden asignados a uno de nosotros dos antes de que la discusion se de par terminada.80 EI Ejecutivo al Minuto y fa organizacion del tiempo el didlago entre jefe y subordinado no debe concluir sin que le haya sido asignada a una persona concrete la propiedad de cada mono. cuando una persona de rot departamento y yo discutimos un asunto de trabajo. nadie asumiria una responsabilidad personal. Por otro lado. que no se podria exigir responsabilidades a nadie. Pero (como determinar a quien han de pertenecer los monos? La experiencia nos ensefia que: . Par consiguiente. 1 Tados los monos deben ser atendidos . que nos ensefian que la gente cuida mucho mejor de sus casas que de las ajenas. Eso significa que el bienestar de los monos valiosos para 1a organizacion exige que alguien sea su propietario.

aunque me hubiese dado cuenta de los verdaderos motivos que me impulsaban a hacerme cargo del trabajo de mis empleados. a1ocuparme de las tareas de mis subordinados. De tal manera que. desde mi «conversion» he aprendido a quedarrne unicarnente con aquellos monos que s610 yo puedo atender: los dernas quedan en manos de mi equipo. energfa y. En rni caso se trataba de necesidades psicologicas que los atraian hacia arriba con mas eficacia que un racimo de platanos. la experiencia me ha ensefiado tambien que mis empleados tienen capacidad para mucho mas trabajo del que yo me figure y. Ahora comprendo que habia erigido un complicado sistema de racionalizaciones (razones plausibles a nivel intelectual para darme a mi mismo una explicacion acerca de por que me metfa en asuntos que no eran de mi incumbencia) re1ativas a la adopcion de monos ajenos. es mejor haeerlas uno misrno». Muy al contrario. es casi seguro que no habria querido reconocerlo. «En estos tiempos no puede uno fiarse del personal». a veces. como alguien podria pensar. La principal era que el trabajo de mis empleados me gustaba mucho mas que mi propia labor de ejecutivo. En aguel entonees. me tomo muchas molestias para estar seguro de que mis subordinados acudiran a rni cuando yean que han llegado a1 limite (siernpre y cuando me traigan. aunque sea parcialmente. Como se que el numero de monos de que rni personal puede ocuparse es limitado. Lo reeonozco. en muchos casas. era el que yo desempefiaba antes de ser ascendido. «Es un asunto . existen poderosas y legitimas razones que 10 justifican: 1) mi personal. al rnismo tiempo. y 10 hacia muy bien (por eso mismo me aseendieron).82 EI Ejecutiuo al Minulo J' fa organizaci6n del [tempo Las reglas de Oncken contra el Sindrome de! Mono 83 Mantener los monos a1 nivel mas bajo posible no significa. descansaba de mis obligaciones como jefe (este fenomeno ha recibido el nombre de «sindrorne del cajon de arena del ejecutivo») y. para bastante mas del que etlos mismos creen. Ahara. hacerse el remolon. por tanto. no olvido la exist encia de fuerzas poderosas que impulsan y ernpujan a los monos hacia arriba. y 3) mantener a los monos de los dernas fuera de mi despacho es la iinica manera de poder disponer de rni propio tiempo. Como samaritano obsesivo de monos que tui antes de reformarrne. ofrecia a mis empleados la oportunidad de que me admirasen. sin embargo. ni una abdicaci6n de responsabilidades. algunas de elIas seguramente Ie sonaran familiares al lector: «Si uno quiere las cosas bien hechas. La experiencia me ha revelado a posteriori muchas de las razones que explican este tropismo ascendente de los monos. alguna sugerencia sobre como remediar los problemas). SiD embargo. de que viesen a1 «genic manos a la obra». Por eso. a nivel colectivo dispone de mas tiempo. al fin y al cabo. 2) los miembros de mi personal estan mas cerca de su trabajo que yo y. en mejor posici6n para cuidar de sus monos. conocirnientos que yo para atender a los monos (el jefe que piensa que el solo podria rendir mas que todo su departamento junto padece un autoengaiio de su/iciencia). al mismo tiernpo. el lector de estas lIneas quizas objetara que eso de situar los monos al nivel mas bajo posible es mas facil decirlo que hacerlo.

Escucho las quejas. « Yo no exijo a los mios nada que no sea capaz de solventar por mf rnismo». obligandorne a dar 10 mejor de rnl misrno. exige un esfuerzo suplementario. Desde luego. si tolera que trabajen un poco por debajo del rendimiento optimo. El producto terminado siempre muestra algun defecto. yo sabia que 10 hacian pot mi bien. Teniendo en cuenta esa concurrencia de factores person ales y organicos. y muchas veces me pareci6 que los odiaba (i creo que en alguna ocasion incluso rece deseando verlos muertosl ). De manera que algunas veces parece que la gente prefiera trabajar par debajo de su rendimiento optimo. por otra parte. suscito resistencias. Pero enos sacaban de rni 10 mejor porque. como todos los gran des directivos y los grandes lideres de Ia Historia nos ensefian. «E1 jefe confla en que me encargue yo rnismo». «Quiero controlar personalrnente la marcha del asunto». aunque yo mismo fuese el culpable de tal neglicencia. En cambio. algunas veces he recordado con cierto resentimiento a los que permitieron que desaprovechase el tiempo. al empujarlos hasta el lfrnite de su capacidad. la resistencia activa no suele manifestarse. por ejernplo. que cuando se ret ira a quienes fabrican el producto 1a responsabilidad sobre la calidad de este. cuando uno se empefia en exigir de su gente 10 mejor. que la paradoja es solo aparente y no real. Pero. siendo esta ultima imprescindible ya que sin ella cualquier grado de habilidad seria inoperante. para delegarla en unos inspectores. A veces. en el fonda. Haee falta una gran discip1ina para superar la siguiente paradoja aparente de la direcci6n ernpresarial. Yo me resist fa con todas mis fuerzas. Para consolidar su resoluci6n en este punto recuerde el lector sus dias escolares. Las razones personales e intimas no siernpre son las {micas que echan los monos sobre las espaldas de personas que no son sus propietarios. a largo plazo. por 10 corruin. ~A que maestros recuerda usted con mas carifio? T engo en mi recuerdo a varios profesores «huesos» que me exigieron al maximo. Algunas empresas descubren ahora. tropieza con resistencias puesto que 10 mejor.84 El Ejecutioo al Minuto y fa organizacion del tiempo Las reglas de Onceen contra el Sindrom e del Mono 85 demasiado delicado como para dejarlo en manos del departamento». ese mono ha pasado a ocupar unos hom bros que no Ie corresponden. pero no espero menos de mi personal. se entiende que el mantener los monos a cuestas de sus legitimos propietarios exige una combinacion de habilidad y de disciplina. a veces tambien ocurre a causa de la politica de la organizaci6n. «Es mas sencillo ponerse a hacerlo que delegarlo». y aunque se resistan en apariencia. ya que a1gunas veces el encargarnos de ellos personalmente nos parecera mas sencillo y rnenos laborioso que luchar para que permanezcan sobre los hombros de sus amos. [ojol. La dinamica de esta falsa paradoja viene a ser contraproducente en 10 que se refiere a mantener los monos en poder de sus respectivos propietarios. pero no olvido el . las personas respetan (e incluso aprecian) mas a quienes supieron extraer de ellas 10 mejor. Yo me exijo a rni mismo 10 maximo posible. Los jefes a quienes record amos con mas admiracion son los que siempre han sabido que.

A las quejas replica can la anecdota de aquel agricultor que. contesto: «Yo no cultivo solo el maiz. al preguntarle un vecino por que hacta trabajar tanto a sus hijos en las faenas del rnaiz.86 EI Ejecutivo at Minuto y fa organizacion del tiempo ejemplo de aquellos profesores mios ni el de otros grandes dirigentes a quienes conoci en persona 0 de los que he tenido noticia. icultivo hijos!». Recuerde que: J 1 La unica manera de desarrollar fa responsabilidad en las personas es obligarles a ejercer responsabilidades .

yo le ayudare. uno de mis empleados. que su problema se convierta en mi problema. mi interlocutor se arrepentira de haberme planteado el asunto y estara diciendose que mas Ie valia haber puesto manos ala obra €l solo. no pienso consentir. si resulta que es suyo. vamos a usar los pronombres con propiedad y vamos a ver de quien es el problema. Despues de este pequefio discurso. en el ascensor. que casi siempre era suyo. Cuando se sobreponga ala sorpresa inicial. usted dejada de tener un problema y ni yo ni nadie podemas ayudar a una persona que no tiene ninguno. ante todo. el mono jamas inicia el paso que conduce a la transferencia. tan pronto como escucho la palabra «tenernos». en la cola del restaurante. y que ese uno es til salvo que consiga demostrarme 10 contrario. Desde entonces he aprendido a evitar la crianza y manutenci6n de los monos de Gordon mediante la implantaci6n de un reflejo anti-transferencia quefunciona de manera automatics. Cada vez que me tropezaba con el (en los pasillos. 10 que.88 El Ejecutioo al Minuto y fa organizacion del tiempo Las reg/as de Oncken contra el Sindrome del Mono 89 Ahora que usted tiene algunas ideas sobre la disciplina que se necesita para que los monos se queden can sus legitimos propietarios. eso seria cargar con un mono ajeno. imagine al mono que va a transferirse con un pie sobre el hombre de Gordon y el otto sobre el mfo. Si es de usted. No dudo de que exista alguno. Si resulta que es mfo. Entonces le digo a Gordon: -Nosotros no tenemos ningun problema ni volveremos a tenerlo jarnas. pero siempre procurando asignarle a €1tantas como sea posible. ya que si yo pretendiera demostrar alga. en el aparcamiento) me saludaba diciendo: «Tenemos un problema». pero bajo la condici6n siguiente: que tal ayuda no presupondra. que el propietario del mono puede ser solo uno. voy a contarle algunas experiencias mias que le ayudaran a desarrollar babilidades para el tratamiento de los monos con forme a la regla segunda. no . Cuando oigo la frase «Tenemos un problema». Porque tan pronto como eso sucediese. Este procedimiento Ie ha ensefiado a Gordon. en vez de perder el tiempo escuchandome. y reteniendo para mi s610 las que legftimamente me correspondan. Si Gordon consigue persuadirme de que el mono es mfo. en efecto. yo tranquila y deliberadamente alargare la mano y me hare cargo de €l. yo cargaba can e1 mono. tenia una verdadera fabrica de monos en la persona de Gordon. de ninguna manera. y. Asi que. y yo verme con e1 mono de otro a cuestas! Esa imagen mental desencadena la reacci6n instantanea e idonea en mi sistema nervioso central. y me digo que esa es una postura peligrosa: i el mono podria herniarse. sino de usted. pasaremos a discutir el problema y definiremos las «jugadas siguientes». espero que usted me ayude a solucionarlo. desde luego. pero no es nuestro. 0 mfo. sino que permanece encaramado a hombros de Gordon hasta que haya quedado bien clara 1acuesti6n de la propiedad. A el le corresponde el hacerlo. Cuando yo ann no habia aprendido todas estas cosas. De est a manera. mi «fabrica de monos». casi invariablemente.

Sea positiva.» Regla tercera: Una p6liza de seguro Vista la regla segunda. Ultirnamente. definitivamente. -~ Un problema? -replique yo--. Supongo que aguardaba a que yo Ie dijera 10 que debia haeer. . Por aquel entonces. una de mis empleadas. En otra ocasion. me vi atrapado por la paralisis y a prendf una leccion valiosa en esto de que cada eual guarde su mono. esta la causada pot las ganas de ir allavabo despues de tamar varias tazas de cafe. pero no ofrecio solucion alguna. Supongo que ya se me ocurrira algo. yo era novato en el amaestramiento de monos. le pregunte: -~En que eonsiste el problema? Leesa me 10 explico. me ha resultado mas tarde muy util. que versa sobre el regimen de propiedad de los monos. Par tanto. pero. La situaci6n en si hizo que Leesa identificase el mono. finalmente. asi que su jefe decidi6 ensayar algo mas drastico. Recuerdo ahora una anecdota sabre un personaje famoso que se enfrentaba al problema de los monos ascendentes en forma de trabajos que uno de sus empleados tenia la mala costumbre de presentar incompletos. el empleado enmendo su trabajo y 10 presento entonees personalmente. pues ahara si que 10 voy a leer. El subordinado corrigi6 y estudio el informe. Despues de eelebrar la broma. Cuando recibio de nuevo una propuesta inacabada. aunque aprendida por casualidad. que Ie fue devuelto por segunda vez con otra nota: «~De veras no alcanza usted a mas?» Otra vez. Los problemas no existen. la frase: «Tenemos un problema» se aye bien pocas veces en mi departamento. T arnbien he ideado otras variaciones. se limite a esperar en sileneio. A 10 que su jefe replico: «Bien. Ignoro 10 que Leesa estaria pensando. Este empleado no reaccionaba a ninguno de los remedios corrientes. 10 que lleva al interlocutor a tamar el mono y la puerta de salida. porque no esta en mi poder. Esta tecnica. EI tiempo muerto se prolongaba y empezaba a resultar un poco violento. antes de batirse rapidamente en retirada. diciendo: «Esto es. Ello tiene desde el primer momenta. 10 mejor que puedo hacer sobre este asunto». y me quede sin saber que hacer 0 que decir. guarde silencio tambien mientras procuraba que se me ocurriese algo. T ado empezo cuando Leesa. tengo una oportunidad inabordable. se la devolvio can una nota que decia: «Usted puede hacerlo mucho mejor». a la que suscita una reunion que se prolonga mas alla de la hora de salida normal. [Lo que hay son oportunidades! Ella contesto: -En ese caso. y una vez todos ellos esten eolocados sobre las espaldas correspondientes.90 El Ejecutiuo at Minuio y fa organizaaon del tiempo Las reglas de Oncken contra el Sindrome del Mono 91 tengo par que delegarlo. me dijo: -Jefe. ademas de la incomodidad que produce un silencio prolongado. fue ella la que rompio el silencio diciendo: -Voy a pensar un poco mas sobre este asunto. 10 asumiera y se reconoeiera propietaria de el. tengo un problema.

). Actuar primero. can la responsabilidad de la jefatura en cuanto a los resultados. La regla tercera contra el Sfndrome dice que el ditilogo entre el jete y el empleado no debe dane par concluido basta que todos los monos esten asegurados. De ahi la necesidad de asegurarse a todos los monos mediante una de estas polizas: Polizas de segura para monos 1. mejor moral de trabajo. menos tiempo y energias hay que invertir en la supervision. ya que cuanta mas libertad tengan enos. el coste de la libertad concedida a los empleados consiste en un mayor riesgo. en este caso. actuar despues 2. un nivel de energia mas elevado. Todo beneficio tiene un coste. El beneficio para listed consiste en una mayor cantidad de tiempo disponible. sin embargo. la lihertad permite que su personal disfrute las numerosas ventajas de la autonomia en sus actuaciones (mas satisfaccion. Proponer primero. Es preciso asegurar los monos para tener la garantia de que s610 se cometerdn errores soportables. etc. El que actua sin trabas comete errores. Conceder autoridad y libertad a los empleados es beneficioso para ellos y para listed.92 El Ejecutiuo at Minuto y la organizaaon del tiempo es preciso asegurar a esos animalitos antes de entregarlos a los peligros de la selva departamental. Esta regia surninistra un procedirniento sistematico para equilibrar la necesaria libertad que debe concederse a los empleados mientras atienden a sus monos. Par otra parte. in/ormar despues .

excepto barrer los escombros. informar despues. en eI momento que consideren oportuno. Cuando yo no este satisfecho can la politica que apliquen. Ante 1a mayor parte de los cometidos. consideren que yo aceptare que ellos prosigan y solventen la situacion a su manera. Por supuesto. yo soy el que realiza la seleccion.94 EI Ejecutioo al MinuJo y la organizacion del I temp 0 Las reg/as de Oncken contra el Sindrome del Mono 95 El nivel 1. mi gente se queja porque el nivel 1 limita su libertad de actuacion. en todos los demas casos. quien deba dar su aprobacion a cualquier seleccion que se adopte. yo no estarla en condiciones de despedir al culpable par inepto porque. mi proposito es: . Con todo esto. satisfacerme a mi. como jefe. me reservo el derecho a soplar la cerilla. En estos casos exijo a mis subordinados que me sometan una propuesta antes de autorizarles a proseguir. en especial si juzgo que el caso demanda La proteccion del nivel 1. es decir. Con ello se les concede un margen de actuacion bastante considerable. si se equivocan y el quiosco se quema. Por 10 general. es para los monos que pueden dejarse. sirve para asegurar aqueIIas situaciones en que considero existe un riesgo considerable de que algun subordinado mfo incurra en un error grave si se Ie dejase actuar a su lihre albedrio. Estos quedan en libertad para resolver los asuntos e informarme luego. en el supuesto de un fracaso. y se me ahorra a mi gran parte del tiempo que necesitaria dedi car a la supervision. Esta proteccion me cuesta a mi algo de mi tiempo. EI nive] 2. informandorne solo despues. para mi no es posible ni deseab1e decide a mi personal por adelantado. al exclusivo cuidado de mis subordinados. cualquiera de las dos partes puede efectuarla. can razonable seguridad. yo no 10 sabre hasta que sea demasiado tarde para haeer nada. pero si yo les permitiese actuar can arreglo a un solo criterio. actuar primero. me haran una presentacion previa de sus recomendaciones y luego actuaran de acuerdo con 10 que se eonvenga en el dialogo (nivel 1). a veces. yo mismo no tendria ya la autoridad necesaria para hacerlo. dicho temor surge can los asuntos cuya importancia es tan grande que. cuando temo que alguna accion de mi personal «queme el quiosco». En estos casos. E110ssolo elegiran el nivel 2 cuando. que tip a de politica se aplicara. ellos asurnen la responsabilidad (i y el riesgo l) de seleccionar 1a politica por S1 mismos: entendiendo que 1a elecci6n debe. seria abdicar mi responsabilidad como jefe si estimo que existe un riesgo significative de que alguien cometa un error irreparable. sencillamente. entra en mis prerrogativas el cambiarla. Proponer primero. actuar despues. a su criterio. y a ellos algo de su libertad. En estas ocasiones. caso a caso y para cada uno de los asuntos que deb en resolver. en funcion de las condiciones. el peligro consiste en que. es decir. En tales casos. A veces. de oponer mi veto a la acci6n propuesta. en ultimo terrnino. ~A quien corresponde el seleecionar la paliza de seguros adecuada para cada circunstancia? Aunque en ultimo terrnino soy yo. de acuerdo con el nivel de proteccion 2. esto es.

Mi jefa 10 descubri6 antes que yo. El primer ejemplo es el de Alex. -~o unico que le pido es que me tenga al corriente. controlar cuanto sea imprescindible Esto se consigue animando al personal para que recurra al afianzamiento del nivel2.Las regia} de Onchcn contra l'l Stndromc del MUlW 97 Delegar cuanto sea posible. Pues bien. en la medida de 10 po sible. pero 10 que hoy se haga bajo un determinado nivel de seguridad. El afianzamiento de los monos es un proceso dinamico. manana puede reclamar otro si las circunstancias cambian. Era partidario de atender a todos sus monos bajo el nivel 2 y de no poner en mi conocimiento 10 que estaba haciendo sino de vez en cuando. Puede uno desernpefiar parte de su trabajo bajo el nivel de autoridad 1 y el resto bajo el nivel 2. no hara nada en relacion con ese proyecto sin consultarme primero. pero usted nunea 10 haee. Pareda no darle importancia a mis peticiones de una mas amplia informacion. y me llama para expresarme su disgusto en los terrninos mas inequfvocos. Me sentia furioso. y exigiendoles que usen el nivel 1 siempre que sea necesano. Le dije que par su falta de informacion yo acababa de tener una sorpresa desagradable en el despacho de la jefa. . Cierto dia se planteo un problema grave con uno de los proyectos que el llevaba. En los ejemplos siguientes ellector vera como cambian las polfticas. un antiguo empleado que se tomaba mas libertades de las que yo podia consentir. ino valved a ocurrir! De ahara en adelante. De su despacho me fui derecho a1 de Alex con identico fin. unas veces a voluntad de mi personal y otras a la mia.

n~vel 1. y el sudor me brotaba par todos -los poros. y que preferia que me encargase yo en persona. pero. En este caso se trataba de alguien que se tomaba deroasiadas libertades. jCuando of la respuesta. agotado. rni jefa. puesto que se habia ganado ese derecho. mi primera reaccion hubiese sido quitarle ese mono a Maria y asentarlo de nuevo sabre mis espaldas para ocuparme de el persona1mente.98 El Ejecutivo af Minulo y fa orgamzacion del tiempo Las reg/as de Oncken contra el Stndrome del Mono 99 Mi reacci6n fue quiza desmedida. Me pregunte si se me habria pas ado por alto algun detalle importante. como el lector habra adlvmado. para . Se trataba de un proyecto que estaba en manos de Maria y le caus~ba tal desaz~n que no se atrevia a dar ningun paso Importante sm consultarlo antes conmigo. y que probabilidad habia de que tal cosa sucediese. iQuede petrificado! Dos afios atras. siernpre y cuando me informara despues. conque le dije que confiaba plenamente en s~ cnterio y que resolviera el asunto por su cuenta. ademas. y. sin embargo. no podian ser toleradas. Yo estaba convencido de que ella era capaz de llevar adelante el proyecto sin tener que tomar tantas preeaud~:>oe. ella me dio una respuesta que fue un verdadero compendio sobre la filosoffa de un equilibrio entre el deseo de autonomia del personal y Ia necesidad de protecci6n de la organizacion: . Marfa y yo nos tranquilizarnos bastante y ella por sf misma recobro el nivel de autoridad 2 en casi todos los asuntos de aquel proyeeto. de todos modos las acciones de Alex. que se cub ria las espaldas con el nivel 1 para asi no tener que aparecer como responsable de nada. Entonce~ la llam. dada mi inseguridad de entonc~s. Tras 10 eual me deje caer en mi sillon. par poco me da un infarto! Mis rodillas empezaron a temblar. Mas adelante. y una vez puesto el proyecto en marcha. el proyecto en cuestion cobra tanta importancia que Alice. empezo a controlarlo cad a vez mas de cerca. Cuando Maria salio de mi oficina empece a arrepentirme de 10 que habia dicho. yo deseaba que se luciese y acumulase rneritos. Cierto dfa me llama para preguntarme como iba.reducir ~is temores y poder conciliar el suefio.s. no Vl otra salida que rebajarle del nivel de autoridad ~ al . Con eI tiempo. y Ie dije: -Bien mirado. pero aliviado por haber remediado la situaci6n a tiernpo. Mi jefa replica que se trataba de un cliente importante. Perc entonees me limite a tomar precauciones. pasando del nivel de autoridad 2 al nivel 1. en el ejemplo siguiente contare una ocasion en la que yo mismo concedi demasiada libertad a uno de los mfos. Cuando quise disuadirla.e para preguntarle que era 10 peor que podia ocurnr con aquel proyecto. en el supuesto de que todo sali~se mal. y yo le respondi que estaba casi todo en manos de Maria (nivel 2). El obedecio perc. se restableci6 a S1 mismo en el nivel de autoridad 2 tan pronto como la crisis paso y yo me hube calmado. ya que si ella est~ba tan preocupada con el proyecto quiza yo rambien deberfa estarlo. sera mejor que me tenga al eorriente de sus intenciones antes de tomar alguna decision en cuanto a ese proyecto. quiero decir.

Ya tendra usted otras oportunidades de promocionar a su gente.100 El Ejecuuvo al Minulo y fa organizaci6n del tiempo -Aprecio 10 que usted hace. pero. Alice-. el riesgo es demasiado grande -afirm6. Y me dijo que no olvidase que: La empresa nunca debe peligrar por a/an de perfeccionismo en fa prdctica de la buena gesti6n . en este caso.

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del Mono

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Regla cuarta: Fecbas tope de alimentaaon

y revision

El producto de la actividad de cualquier organizacion es la suma de miles y miles de «proximas jugadas», 0 10 que es 10 mismo, el exito de una empresa depende de la buena salud de todos sus monos. Siendo tan vital la salud de los monos, se comprende que sea obligatorio realizar su revision periodica. De ahi que la regia numero cuatro contra el Sindrome establezca que el didlogo entre el jefe y el empleado no se dard par terminado sin antes establecer un calendario de reuisiones para el mono. Estas revisiones son esenciales porque, a veces, los monos enferman de dolencias imprevistas. Las personas prudentes, aunque disfruten de una salud magnifica, suelen acudir a chequeos medicos regulares con el fin de prevenir 0 remediar a tiempo cualquier anomalia, Pues bien, con los monos hay que tomar identicas precauciones. Y si el chequeo pone de manifiesto algun problema, hay que prescribir un tratamiento. Por el contrario, si se evidencia que el mono goza de buena salud, esta feliz cireunstancia debe ser eomunicada a su propietario. De manera que la utilidad de las revisiones periodicas es doble: por un lado, eonviene atrapar a la gente hacienda las cosas bien y administrar los oportunos elogios; par otto, es neeesario diagnosticar a tiempo cualquier posible dificultad, antes de que esta haga crisis. El proceso de detecci6n y correeci6n de los problemas pretende: 1) reducit la ansiedad del jefe; 2) desarrollar la competencia del personal a traves de un sistema de entrenamiento per-

manente (con 10 que mejora, a su vez, la confianza del jefc en la competencia de sus subordinados y disminuye su ansiedad todavia mas; 3) a su vez, el entrenamiento permanente mejora las posibilidades de delegar tareas. Es por esta raz6n que ningun mono sale de mi despacho apostado sobre los hombros de uno de los mios, sin que se le haya otorgado una fecha para su revision. Como prefiero reducir al minimo las revisiones programadas, les serialo una fecha 10 mas alejada posible, siempre que el mono no hubiera de someterse a ninguna otra revision en ese intervale. Evidentemente, se sobreentiende que si mientras tanto sucede algo que nos haga dudar de la salud del mono, cualquiera de las dos partes puede tomar la inidativa y adelantar 1a revision. He aqui un ejernplo de enfermedad del mono, y de par que a veces es necesario que se adelanten las revisiones. En ocasiones, mientras ando por ahi poniendorne a1 corriente, para que mis empleados sepan que me tome interes pot ellos y por 10 que hacen, veo a 10 mejor un mono que pone cara de estar malito (bien sea que se halle desnutrido par falta de atencion, o enfermo pot culpa de unas disposiciones erroneas). Esta dificultad no se debe a la perez a, neglicencia, malicia ni nada parecido; sencillamente, no se encuentra bien porque mis colaboradores, como todas las personas muy ocupadas, tienen que fijar prioridades, y, euando 10 hacen, quiza los ultimos de la lista sufren un poco de abandono. El hecho de que todavia no me 10 hayan comunicado se debe a que les he ensefiado a

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del tiempo

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resolver sus problemas en vez de traerrnelos ..., aunque ello a JU uez, puede ser fuente de otros problemas. Por ejemplo, Erik, un empleado de mi departamento, es una persona muy competente y diligente, y tiene tanta seguridad en si mismo que siempre intentara curar el mono enfermo por su cuenta, antes que recabar mi intervencion. Tal autonomia es muy recomendable, excepto cuando se lleva a un grado exagerado, que era justamente 10 que Erik hada. Ni siquiera me informaba cuando al mono le dona la barriga (par no hablar de solicitar mi ayuda), hasta que el pobre anirnalito se encontraba en las ultimas. Entonces, mi despaeho se convertia en una UVI, y me obligaba a dejar todos los dernas asuntos para hacer frente a la crisis. Era como euando se deseuida una apendicitis hasta que 10 que hubiera sido una apendicectornfa rutinaria se eonvierte en una intervencion de urgencia par perforaci6n y peritonitis. Cuando yo todavfa era un ingenuo en esta materia, ante un case as! Ie habria manifestado mi disgusto a Erik mediante una conferencia sabre la salud de los monos y un estallido de impaeiencia por haber permitido que la situacion degenerase. De entonees aca he aprendido dos sistemas mucho mejores para quitar hierro a la mayor parte de las crisis y demostrar mi interes hacia los monos. Uno de ellos es el establecimiento de un convenio entre rnis colaboradores y yo, segun el cual elIos trataran a sus monos enfermos 10 mejor que puedan, pero si tal estado de salud persiste, 0 incluso empeora y no reacciona al tratamiento, me traeran el mono a mi

despacho para una revision y una posible intervencion par mi parte, antes de que aquel pierda sus constantes vitales. En otras palabras, cuando una persona como Erik no sepa curar al mono, y si es de temer que el animalito no sobreviva hasta la proxima revision programada, es responsabilidad de Erik convocar una revision anticipada, como medida prudencial. Por otra parte, cuando el descubridor de la dolencia soy yo, la trato simplemente anticipando la proxima revision, en funcion del estado en que encuentre a1 mono. Par ejemplo, si en principio se habfa previsto una revision de aquf tres semanas, viendo al mono enfermo puedo convocarla para dentro de veinticuatro horas. AI mismo tiempo, con eso transmito un mensaje inequivoco acerca de la preocupacion que me inspira el mono. Un ejemplo interesante de ello es 10 que sucede cuando un mono peligra par falta de atencion de su propietario; es decir, cuando debia bacerse alga pero, por omision, el proyecto se ve comprometido. Ante esta eventualidad adelanto la eonvocatoria de revision. Algunas veces, la persona afectada intentara ganar tiempo, es decir, evitara que se proceda a la revision siguiente, bajo el criterio (que en alguna ocasion incluso me ha sido expuesto como argumento) de que, al no haberse hecho nada con el proyecto, no habra nada que discutir. Pero el caso es que sf hay algo que discutir, y muy importante: es decir, por que no se ha heeho nada, y las consecuencias de tal omisi6n. Ademas, si concedo mas tiempo a la gente por la

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simple razon de que no han hecho nada, seria como recompensarles por ello, y la unica consecuencia posible de tal polftica es que sigan sin hacer nada. dicho de otro modo, si tolero que se aplace la revision hasta la fecha y el momento en que a mi personal le parezca bien, me arriesgo a dejar que el mono se muera de inanici6n 0 de enfermedad durante ese tiempo. Par eso, siernpre contest a que la revision tendra Iugar de todas maneras, aunque solo sea para hablar de ese «nada» que se ha hecho. De esre modo, mi interlocutor se enfrenta a una disyuntiva cuyas dos consecuencias son igualmente desagradables: 0 continuar sin hacer nada, y tener que presentarse en mi despacho al dia siguiente para notificar tal ausencia de progresos, 0 hacer algo para poder informar de algun resultado. La consecuencia es predecible: mi subordinado hincara los codos y, i oh milagro!, al dia siguiente resulta que el mono ha mejorado algo. Claro que los progresos de los que se informe en tales condiciones pueden parecer alga superficiales, sobre todo la primera vez, pero hay que tener en cuenta que es una oportunidad para que el afectado aprenda como ha de comportarse en futuras ocasiones. En cualquier caso, el hecho de que yo deba adelantar una reunion de revision porque me he enterado de que el mono se moria de hambre, es en SI mismo una forma de cargar con el sin comerlo ni beberlo. En los ejemplos anteriores hemos considerado casas de monos enfermos. Surge un problema de signo contrario cuando el mono, pese a estar sana y vigoro-

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so, no responde a la clase de mono que yo me proponfa que fuera cuando nacio. Hace poco, par ejemplo, discutia un proyecto can Ben, uno de mis empleados. Despues de estudiar los aspectos generales del plan, el presupuesto y el calendario, quede convencido de que nos habtamos entendido a la perfecci6n en cuanto a 10 que debia hacerse, par 10 que deje a criterio de mi subordinado, en gran parte, todo 10 tocante a como hacerlo. Pero la siguiente ocasion en que quise ponerme al eorriente sobre el asunto, resulto que el plan habia derivado en un sentido totalmente distinto, y que el coste inicial del proyecto se habia disparado, cosa que yo no podia consentir. Las causas de sernejante falta de entendimiento podian ser varias: un cambio de situacion a 10 largo del tiempo, 0 que a Ben, se le hubiera ocurrido un plan mejor que el eonvenido de mutuo acuerdo, 0 algo pareeido. Las revisiones periodicas sirven para diagnostiear la existencia de estas desviaciones y ayudan a reducir su coste perrnitiendo que el jefe se percate del problema y disponga las medidas oportunas. Una observacion final sabre las reuniones de revision. En otro tiempo, yo no era nada partidario de hacer revisiones de monos, porque no encontraba diferencia alguna entre controlar a los monos y controlar a las personas. Pensaba que esos controles eran una forma de espionaje, como si quisiera dar a entender a los empleados que no eran capaces de haeer nada a derechas si yo no los vigilaba. Pero ahora he comprendido que esas revisiones atienden, sobre todo, a1 esta-

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do del mono, y que no se trata de nada personal. De tal manera que las revisiones periodicas me prop orcion an la oportunidad de «pillarles haciendo algo bien», descubrir y enmendar los problemas de los monos, entrenar a mi gente, y reducir mi propia ansiedad entre otras casas. Despues de eso puedo descansar, mi gente ya se ocupara de su propio rendimiento (es por eso que prestar atenci6n a los monos ahorra mucho tiempo, ya que nos dispensa de tener que estar controlando a las personas). Puesto que las revisiones de los monos son tan importantes, deben ser consideradas can el maximo respeto, 10 mismo por los jefes que por el personal. Si el jefe les atribuye la debida importancia, los empleados acabaran por entender que la tienen. Motivo par el eual yo no escatimo esfuerzos para subrayar ante mi personal la importancia de las revisiones periodicas. Por ejemplo, cuando fijamos el plaza para una revision, procuro que todos se fijen en que anoto la fecha en mi agenda: escribir esa fecha le confiere a la cita un caracter mas oficial, Ie da mas valor que si nos limitasemos a convenirla de palabra. Y si alguna vez veo que voy a llegar tarde a la reunion, a poco que pueda, doy aviso a mis colaboradores. Esto ilustra no solo la importancia concedida a las revisiones, sino que ademas les demuestra a elios que valoro la puntualidad. AI actuar as! indico de que cosas soy partidario y, al mismo tiempo, implicitarnente, de que otras cosas no soy partidario. Asf, par ejemplo, si uno de los mios falta 0 se presenta can retraso a una reunion y no ha dado aviso pudiendo hacerlo, procuro que 10 pase

mal durante un buen rato, mediante un pequefio sermon diciendole que la proxima vez que se revele incapaz de cumplir un compromiso, la (mica excusa admisible sera una liamada telefonica desde un hospital. Pero ahora son raras las veces que hay necesidad de pronunciar sermones as! en mi departamento.

RESUMEN DE LAS CUATRO REGLAS DE ONCKEN CONTRA EL SiNDROME DEL MONO

Regla 1.'

Describir at mono: El dialogo no debe darse por concluido sin haber identificado y concretado las «proximas jugadasx mas idoneas.

Regia 2: Astgnar el mono: T odos los monos deben estar asignados al nivel mas bajo posible y compatible con su bienestar, Regia 3." Asegurar el mono: Cualquier mono que salga de nuestra presencia a espaldas de uno de nuestros empleados, debe estar cubierto por una de estas polizas de seguro: 1. Primero recomendar, luego actuar. 2. Primero actuar, luego informar. Regla 4 .. Revisar el mono: Un seguimiento correcto supone mayor salud para los monos. Para todo mono debe establecerse un plazo de revision.

El conocimiento de esa diferencia radical fue una de las ensefianzas mas valiosas que recihi en el cursillo de «Gesti6n del tiempo de los gestates»: La aszgnaci6n afecta a un solo mono.Delegacion Hasta aqui hem os realizado un seguimiento que va desde la desastrosa situacion en que me encontraba cuando me encargaba personalmente de todos los monos de mi departamento. en el que mi personal va aumentando su rendimiento. la delegacion. La mejor manera de entender la delegaci6n (y como conseguirla) es comprender en que difiere de la asignacion. «entre un reIampago y una luciernaga». Ahora quiero con tar mis progresos hasta alcanzar el grado perfecto. Ellector habra vista como se aplican las cuatro reglas contra el Sindrome. El asignar los monos a los empleados esta a muchos kilometros de distancia de atenderlos uno mismo. fa delegaci6n comprende familias de simios en teras . hasta el momenta en que los asigne a mis empleados. pero la delegacion queda a afios luz de la asignacion. entre uno y otro hay tanta diferencia como. Aunque ambos terrninos son sinonimos para muchos. parafraseando a Mark Twain. can una intervencion cad a vez menor par mi parte.

(Cada mono in- I . es decir. de vez en cuando. j Ellos mismos aplican las Reglas de Oncken contra el Sindromel Dicho de otro modo. De acuerdo can esa definicion el criteria decisivo para valorar una gestion son los resultados. durante dilatados perfodos sin apenas intervencion por rni parte. y gracias a las orientaciones suministradas par el Ejecutivo al Minuto y mi asistencia al cursillo. lamentablemente quedaba red ueido a la producci6n de una sola persona . mi personal asume por entero la responsabilidad sabre sus proyectos (salvo en caso de alguna incidencia que reclame mi intervencion). pero el cociente era todavia demasiado pequefio debido al volumen. Todo aquello que antes hadamos juntos ahora 10 llevan a cabo solos. Esta mejora me parecio estupenda. 10 que significa que no necesito contemplar los montones de monos que forman el proyecto. En estas condiciones. Mi actuacion. de asignar a delegar. yo asignaba los monos y mi gente los trabajaba. que consiste en que mi personal no solo trabaja sus monos como antes. ahara. ellos practican 1a autogestion.112 El Ejecutivo at Minuto y fa organizacion del tiempo Delegacion 113 En los tiempos en que yo asignaba el mono para que algtin miernbro de mi personal cuidase de el. es decir. mi output era igual a rni input: una hora de trabajo invertida era igual a una hora de trabajo producida. De revision a revision. iYO! Mas tarde.. que nos parece a todos bastante mejor que el fuerte grado de gestion par el jefe que experimentan cuando yo era el que les asignaba los monos a ellos. Adernas de trabajarse sus monos. en funci6n del trabajo realizado par el jefe (input). adjudicarle un propietario. y que la verificacion de este consume mucho menos tiempo del que exigiria la atencion individualizada de cada uno de los monos. la efieacia del jefe sera tanto mas grande cuanto mayor sea el eociente entre output e input. sino que ademas se los asigna. que me tocaba a mf describir el mono. luego. asumen la propiedad de ellos y realizan sus propias revisiones. el trabajo realizado par un equipo (output). A igualdad de todos los demas faetores. En otras palabras. los aseguran.. En este sentido. mis empleados los identifican. aun excesivo. conviene recordar aqui la clasica definicion: Gestion es que se hagan las casas) y que otros las hagan. la minima necesaria. mi personal cuida familias enteras de monos (proyectos) por su cuenta. asegurarlo y programar y llevar a cabo las revisiones periodicas. Desde entonces hemos progresado hacia la delegacion. Cuando yo realizaba solo todo el trabajo. esto de 1a asignaci6n era una tarea que me correspondia en su mayor parte. el coeiente rnejoro porque entonces cada hora invertida par mf en la asignaci6n de monos redundaba en varias horas de trabajo producido par mi departamento. se reduce a la verificacion del proyecto en general. El output de mi departamento. Observemos ahara e6mo aument6 el cociente output/input cuando mi personal y yo progresamos de hacer a asignar y.. asigne los monos a mi personal. A fin de valorar mas a fonda par que la delegacion es el grado superior de la gesti6n empresarial profesional. de mi input.

) De tal rnanera que el output de mi departamento tropezaba todavia con 1a limitaci6n del excesivo tiempo que mis empleados me dedicaban ami.. mientras que el comandante se Iimita a controlar que todo vaya bien y apenas toea los mandos. ahora que hemos alcanzado el est ado de casas llamado delegacion. a mis colegas. vuela can el pilato automatico conectado. Entrenamiento Por otra parte.114 iii Efecutiuo at Minuto y la organizaaon del tiempo dividual me dernandaba una excesiva dedicaci6n de tiempo. ahora me basta con verificar de vez en cuando la situacion del proyecto en general. el mantenerse en ella resulta la parte mas E:icil. a mis clientes . para dedicarlo a mi jefa.. y el limitado numero de monos que yo era capaz de asignar. Y segun voy logrando la delegaci6n de otras muchos. En cambio. Una vez conseguida la delegaci6n. que el nivel de motivacion y moral de mis empleados es mucho mas alto cuando cuidan monos auto-impuestos que cuanda debian atender a los que el jefe les imponia. mi cociente output/input se ha multiplicado a muchas veces su valor iniciaL EI input es ahara espectacularmente bajo: en vez de realizar todo el trabajo asociado ala asignacion de rnuchfsimas monos personales. por dos motivos: el primero. por ejemplo. Y el output de mi departamento conoce un desarrollo no menas espectacular. ella me permite disponer de mas tiempo para promover la delegacion de otros proyectos. en su senti- . me queda mas tiempo libre a mi disposidon. que mi personal no ha de pasar tanto tiempo reunido conmigo. Tales intervenciones son minimas en comparaci6n can la actividad y la energia que le exigen al piloto las operaciones de dirigir el aparato hacia Ia cabecera de pista. cuando alcanzo el estado de delegaci6n en un proyecto. el despegue y 1a elevacion hasta ]a altitud de crucero. una vez alcanzada la altitud de crucero. 2Camo se alcanza este delicioso estado de delegacion? El Ejecutiva al Minute me dijo que. El estado de «delegacion» es comparable al de un avian que.. el segundo. y a mf mismo.

Se debe recordar que: La /inalidad del entrenamiento consiste en colocarse en posicion de delegar . salvo minimas intervenciones por parte del jefe. el concepto de «entrenarniento» explica 10 que el jeEe debe hacer con su personal para que los proyectos lleguen a la «altitud de crucero».116 EI Ejecutiuo at Minuto y la organizacion del tiempo do mas amplio. despues de 10 eual estes pueden y deben continuar en manos del equipo.

han abdicado de su propia responsabilidad. Como se recordara. Primero voy a describir con brevedad 10 que sucedio. hasta poseer una razonable seguridad de que 1) el proyecto se halla debidamente encarrilado. Es decir que el jefe es el responsable del entrenamiento y de la delegacion. Sin embargo. si el jefe tiene bastante claro desde el principia que camino deben tomar. los objetivos. no saben siquiera c6mo abordarlo ni. una funcion esencial: la de justificar la con- fianza del jeEehasta el punto en que este pueda proceder a la delegacion. uno de rnis empleados. S1 tal 0 cual persona estara en condiciones de desenvolverse con exito. Pero aun hay mas y es que. en el estadio inicial de un proyecto. los jefes no pueden delegar hasta que su gente. Gordon. Ante todo. Es por eso que la mayor parte de los proyectos exigen un periodo de entrenamiento. pues creo que a traves de ella se puede apreciar cuanto hemos progresado mi personal y yo durante los ultimos dos afios. Los jefes que sin tener esta seguridad previa confieren a sus empleados La responsabilidad y la autoridad sobre un proyecto. en muchas ocasiones les toea a ellos convencer a1 superior en 10 que respecta a 1a manera de abordar el proyecto. evidentemente. Antes de que tuviese ocasion de emprender alguna iniciativa con respecto a ese asunto. y que el personal esta en condiciones de Ilevarlos adelante can exito. exactamente. que era el responsable del producto. antes de que el jefe pueda tamar confianza y delegar responsa bilidades. muchas operaciones comprendidas en las dimensiones y cornplicacion de un proyecto no se pod ran delegar desde el principio. haya demostrado que es capaz de tamar en sus manos el proyecto. El traia ya preparada su reco- . de alguna manera. se dejo caer por mi despacho y me puso al corriente de la situacion. Dicha experiencia ha sido una de mis grandes satisfacciones como jefe. como los ernpleados suelen dominar su propio trabajo mejor que el jefe. mejor dicho. A los miembros del personalles incumbe. [pero tambien 10 son los mismos empleados! No encuentro mejor manera de explicar el proceso del entrenamiento que contar una experiencia reciente con Gordon. no estan delegando sino que. Hace algun tiempo empece a sospechar que uno de nuestros productos originaba problemas tecnicos en algunos de nuestros puntas de venta. la sucesi6n temporal y las derivaciones secundarias que este implica: par 10 tanto. y luego pasaremos a analizarlo . A menudo. ni el jefe ni sus empleados comprenden suficientemente los problemas. no pueden hacerlo. simplemente.118 EI Ejecutivo at Minulo y fa organizacton del ticmpo Entrenamicnto 119 ~Que cosas deben ocurrir. y 2) el personal esta en condiciones de llevarlo por su cuenta. este solia ser mi «fabrica de monos». S610 entonees eomprendi que aquello podia convertirse en un problema muy serio y costoso. desde luego. las opciones. Es evidente que algunos proyectos pueden delegarse desde el primer memento. antes de que uno se encuentre en posicion de delegar? Los jetes no deben delegar 0.

Expuse entonces que sobre todo. despues del cual se tomarian medidas correctoras en caso necesano. Pronto qued6 de manifiesto que Gordon habia cubierto los aspectos tecnicos de la situacion. nadie sabia si el origen del problema estaba en el producto de nuestra campania a en otros productos relacionados con el. La solucion propuesta estaba contenida en un resumen de una sola pagina. I ~. quien. como es natural. i y prestemos especial atenci6n a quien bizo esas casas! t r AI. autorizaciones y asignaci6n de personal. porque mis conocimientos tecnicos han perdido alga de actualidad desde que me nombraron jefe. como as. pero usted me acornpafiara para escuchar 10 que yo diga. Convinimos otra reunion a un mes vista. Es decir que la preparacion tecnica no dejaba nada que desear. Gordon ley6 e1 resumen. -De acuerdo -acepte-. por si se necesitaban.. Habia una pega. Analicemos 10 sucedido y contemplemos las casas que tuvieron que ocurrir antes de que yo me viese en situaci6n de poder delegar. sin olvidar ninguno. deberia informarme a mi. Comprendia una breve y clara descripcion de la situacion. Asi pues. (Lo cual agraded. as. y luego 10 discutimos. . y hasta que punto dependeria de rni para conseguirlos. uno de los vicepresidentes tenia aun graves reservas. Como se evidencio.. la clientela y nuestra alta direcci6n. y llevaba anexo un informe de dieciocho paginas con los detalIes. sucedio. y le pedi su opinion. Le hablare.. . y me ayudara en 10 posible. el asumfa el control del proyecto durante un mes. resulto que. cuando. y cuanto nos iba a costar. proponia un estudio preliminar.. pese a sus mejores esfuerzos. antes de dar el paso siguiente. Dos reuniones con el vicepresidente y algunos carnbios de escasa importancia en nuestros planes solventaron el problema y elirninaron el Ultimo obstaculo para mi decision de confiar a Gordon todo el resto del proyecto. La reunion fue dirigida por Gordon. sin embargo.) En el determinaba 10 que debia hacerse. en ese lapso de tiempo tendria que atender el solo a bastantes docenas de monos. Concretaba todos los recursos que seguramente necesitarfa. asi que le pedi que hablase con ellos para ponerles al corriente de sus planes y pedirles su opinion. Gordon.. Gordon me convenci6 de que Ie dejara persuadir a los vicepresidentes para que respaldasen el proyecto. que convinimos en reunirnos al dia siguiente para comentarla. y sefialaba la recomendada par el. con los pros y los contras de cada opcion. y me aconsej6 que yo hablase con el.. despues de ella y. Hecho esto. en terrninos de presupuesto. por ella. 120 '1 : Ef Ejecutivo al MinYlo y fa organizacion del tiempo Entrenamiento 121 i r mendacion. mas tres posibles soluciones. en su solucion. me preocupaban las reacciones de dos vicepresidentes cuyo apoyo serla vital para nuestro proposito. Gordon no habia considerado plenamente como seria recibida la solucion propuesta par el personal cornercial. con objeto de revisar los resultados de su estudio antes de tomar otras disposiciones.

mas fdcil me resulta delegar en ellos. No puedo traspasar el control de ningun proyecto a alguien sin estar segura de que los resultados serdn aceptables en terminos de coste. 5610 puedo delegar cuando estoy razonablemente segura de que mi gente sabe 10 que debe hacer. sin embargo. En los que el no podia solventar solo. cuanto mas interesados los ueo. ademas. junto con su historial [leno de exitos demostrables en proyectos similares. 3. es decir. de manera que pudiese ensefiarle algo durante el proceso. A igualdad de todos los demas faetores. Sin embargo. y me persuadio para que los aprobase. maxime cuando se trataba de una propuesta suya y 2. luego me toea indicarles 10 que deben haeer (y ~so es el estilo de direcei6n autocratico). Gordon supo motivarse a sf misrna. actuar despues). trabaje el mono can til. No puedo delegar mientras mis preocupaciones no me lo constentan. convenciendorne de que €l estaba capacitado para manejar fa mayor parte de los aspectos de la situacion. Para que 10 sepan. Can ella me ahorro mucho tiempo. es preciso que antes existan tales criterios. al tratarse de ideas suyas. Su habil exposicion. Gordon estaba en ese easo. si queremos ponernos de acuerdo en cuanto a unos eriterios para 1a valoraci6n de los resultados. el tiempo y el esfuerzo inuertidos en la elaboracion de su propuesta reforzaron ese interes. no para el. dinero. cantidad y calidad. informacion. 10 hizo. En este caso fue el propio Gordon quien penso 10 que se debfa haeer. Ahora bien. y 1uego supo conveneerme de que estaba en 10 cierto. Gordon me ayudo a veneer esa angustia. acudiendo a mi solo en aquellos casos en que estuviesen fuera de su alcance. apoyo y autoridad). segura mente puso mucho mas empefio en realizarlas. Pero ~qui€n podia saber mejor que Gordon los recursos que iba a necesitar? Razon par la que til mismo tomo la iniciativa de determinar cuales sedan esos recursos. Si ese alguien soy yo. Dejar estos aspectos sin concretar seria como abdicar de mis responsabilidades como jefe. que alguien debe elaborarlos. personal. algunas preocupaciones rernanentes motivaron que yo prefiriese retener el control durante cierto tiernpo. 5. Esta claro que las probabilidades de exito mejoran cuanto mas en serio se tome mi personal sus proyeetos. fue el principal factor de conviccion. La persona a quien ineumbe tal cometido es aquella que se halle en 1a mejor posicion para saber que criterios han de ser esos. alga que hice pasando a Gordon varios encargos (monos) asegurados al nivel 1 (recornendar primero. tiempo.122 E! Ejecutivo at Mmuto y fa organizaaon del tiempo Entrenamiento 123 1. Seria absurdo delegar en alguien sin tener reguridad de que dispone de medias sufiaentes para !levar a cabo la mision 0 puede agencidrselos (en forma de . alguien ha de pens arlo antes. 4. Y tambien se encargaria de recabar personalmente la mayor parte de ellos. tiempo.

A medida que dichas asignaciones se van cumplimentando. y se va consolidando la confianza del jefe en la capacidad del personal. el superior. sino mas bien un estado de casas. por 10 general. en que los miembros del personal desempefien una serie de cornetidos asignados. De todo esto el lector deducira que. Can la promesa implicit a de encargarse de todo. antes de que se encuentre alli ninguno de sus delanteros. ponia el sella definitive a ese compromiso. porque sabe con exactitud hacia d6nde se dirigiran estos y que Q Ii . por 10 general. Ya que como 1a finalidad del entrenamiento era la de conseguir que mi personal Ilegase a desempefiar el trabajo par su cuenta. hast a que e1 proceso Uegue a1punto en que la delegacion se puede llevar a cabo. Tales asignaciones son de iniciativa del jefe solo y en la Esta no es una relaci6n exhaustiva de las cosas que deb en suceder para que la delegaci6n pueda producirse pero sirve de ejemplo. Ya se comprende que no todas las experiencias de entrenamiento resultan tan faciles como el caso que acabo de describir. mientras los jefes controlan y dirigen el proceso hasta adquirir la convicci6n de que aquellos pueden asumir par su cuenta el control durante largos intervalos de tiempo. tanto el jefe como los empleados ganan tiempo y adquieren la informacion que necesitan para concretar ideas en cuanto a la marcha que el proyecto debera llevar. el lector habra observado que retuve el control del proyecto hasta estar convencido de que se cumplian las condiciones para delegarlo. En cuanto a Gordon. El proceso de entrenamiento consiste. Can entrenamiento suficiente. de manera gradual. eI [efe supervisara dicho plan hasta que 10 juzgue aceptable.• • I ! ! 124 El Ejecutiuo al Minute y fa organizacion del tiempo Entrenamiento 125 habfa empefiado su arnor propio en que saliera bien. Y como dicho compromiso era de caracter espontaneo. seria contrario a tal Einalidad que yo hiciese nada que ellos pudieran hacer solos. que se presenta solo despues de un entrenamiento que haga posible la delegaci6n de responsabilidades por parte del superior. Por 10 general. delega cada vez mas responsabilidades. la primera asignaci6n estriba en que el subordinado desarrolle y proponga un «plan de juego». ni negodar. Pero tienden a serlo cuando los jefes y sus empleados han pasado ya por situaciones similares. ya que todos aprenden a antieiparse y se compenetran entre sf casi como la media y la delantera en un equipo de futbol. la delegacion no es un acto. Asf debe ser. no necesite pedir. si es necesario. pero que fue el quien inicio y desarrollo la mayor parte de los «pasos siguientes» que nos condujeron hasta el momento de la delegacion. aunque fuese con la mejor intencion del mundo. la siguiente asignacion para el subordinado sera dar el «paso siguiente» relacionado can el proyecto mismo. medida en que el empleado no este en condiciones de cornenzarlas. ni coaccionar. Luego. y si las partes no se ven todavfa en posicion de delegar. A medida que el uno y los otros van adquiriendo seguridad en cuanto a tener bien encarrilado el proyecto. el medio puede pasar el bal6n al hueco. bajo la guia y control del superior.

. cuando le preguntaron si llevaba mucho tiempo trabajando en su empresa. . Alga parecido sucede can los jefes y su personal. se podra llegar al punta en que los empleados conciban y realicen solos la mayor parte del trabajo. mi personal fue adquiriendo mas autonomia que nun- . yo sutrf tarnbien un trauma que me obligo a reaccionar. Equilibrando los tres tipos de tiempo en una . cada uno haee del otro un jugador mas completo." orgamzacion Infinidad de casas han ocurrido desde que el Ejecutivo al Minuto me hab16 por primera vez de la gesti6n de los monos segun Oncken. Can una gran carrera. Pero al fin logre que las responsabilidades quedaran donde deben estar: 10 de antes no debe repetirse. contesto: «Desde siernpre . Cuando pienso en 10 mucho que ha cambia do mi vida. mientras que el jefe se limita a ratificar 10 que se esta haciendo. Una vez hayan aprendido a compenetrarse. idesde la primera vez que amenazaron con despedirme!» Como cl. un extrema puede aprovechar un pase deficiente. De esta manera. a veces recuerdo 1a anecdota de aque! hombre que.. La conversion no siempre result6 facil. iY no se repetira! Mientras yo aplicaba los conceptos aprendidos. .126 EI Ejecutioo af Minuto Y la organizaaon del tiempo habra uno dispuesto a recibir el pase. 10 mismo que los medias suben a veces para apoyar a la delantera. Tropece can bastantes obstaculos y cometi algunos errores.

el jefe se oeupa de los monos que deberfan estar siendo atendidos y alimentados por su gente). Mientras que la gestion de los monos es la clave para eontrolar 10 que Oneken llamaba el tiernpo «impuesto por el subordinado» (durante el cual. ." organtzaaon: El tiempo impuesto por el jefe EI tiempo impuesto par el sistema El tiempo autoimpuesto . el exito en la empresa requiere que hallemos el equilibrio idoneo entre tres categorias de tiempo distintas: Las tres clases de tiempo en una .128 EI Ejecutiuo at Minuto y fa organizacion de! tiempo ea. Quiero hacer un alto para reflexionar respeeto a esas otras relaciones y sobre una ultima e importante leeci6n que reeibi durante el eursillo de «Gesti6n del tiempo de los gestores» segun Oncken. 10 que me permiti6 -disponer de mas tiempo para cuidar de otras relaciones. Eso hizo que todos se sintieran mejor y aumentaran su rendimiento y la eonfianza en sf mismos. que eran vitales para el exito de mi departamento.

por el contrario: Como los jefes disponen del poder que les confiere la Regla de Oro. (Como lograr que el jefe este satisfecho con nuestro trabajo? He aquf la mejor definicion que conozco: Raga siernpre 10 que el jefe quiere. ella tuvo una sorpresa desagradable cuando su jefe descubrio un gran problema del que yo debia haberle dado cuenta con la suficiente antelaci6n. Par ejernplo. y que me ocuparon mucho mas tiempo del que hubiera necesitado si desde el primer momenta la hubiese tenido al corriente. uno de mis muchos errores fue el de no tomarme el tiempo necesario para informar a mi jefa de los asuntos corrientes. Satisfacer al jefe lleva su tiempo. Si no esta de acuerdo intente que quiera 10 que a usted le con vien e. cuando yo andaba tan agobiado por los monos de mi personal. La reaccion de mi jefa consistio en exigirme una serie de inforrnes periodicos que debra presentarle. pero tratar can un jefe insatisfecho puede resultarnos peor. apuntarse al paro. pero sin olvidar de hacer siempre 10 que el diga. A conse- . Esto no significa que deb amos mostrarnos siempre de acuerdo can nuestros jefes. sacar el gordo de la loteria. en virtud de la Regla de Oro de la gestion empresarial: jEL QUE PAGA MANDA! cuencia de ello un dia.El tiempo impuesto por el jete 131 EI tiempo impuesto por el jefe El tiempo impuesto por el jefe es el que listed y yo pasamos haciendo casas que no hariamos si no tuvieramos jefes. eso demanda una parte de nuestro tiempo. No es inevitable eso de tener [efe: uno puede jubilarse. nuestro instinto nos indica que sera mejor para nosotros si ellos quedan satisfechos con la labor que desarrollemos. 0 establecerse par su cuenta. Pero si 10 tenemos.

pero que. puede no ser suficiente para satisfacer a su jefe. inevitablemente caeran sobre mf mas imposiciones 10 que. como nuestra conveniencia estriba en tener contento al jefe. ~-! j . y situaciones por el estilo. Significa que usted intentara convencer a su jefe para gue acepte una alternativa mejor. para evitarle sorpresas desagradables. para prever como querra ella que se solventen los asuntos. por ejemplo. si uno esta en desacuerdo con eI. a veces tiempo que afiadir a1emp1eado en hacer bien el trabajo. a mi personal y a las casas que me gust aria hacer. por supuesto significa menos tiempo disponible para mf. para ir constituyendo un historial de exitos que la induzca a darme mas autonomia. hay que tratarle del misrno modo en que a uno le gustarfa que sus empleados le trataran cuando estan en desacuerdo con alga. se par experiencia que si dejo de invertir el tiempo necesario para satisfacer a mi superior. Yo. Eso requiere tiernpo.El tiempo impuesto por el jefe 133 Si usted estd siempre de acuerdo con su JOe/e) uno de los dos sabra Ahora bien. se pondra lealmente a hacer 10 que aquel quiere. Creanme. Cuando omitimos estos detalles. A esto Ie llamamos oposicion leal. y par mucho que le satisfaga a usted. :1. Una de las lecciones mas importantes de mi carrera es que el trabajo bien hecho por sf solo. 10 necesito para informar a mi jefa. si no 10 consigue. para dedicarlo a rnis colegas a asociadas. nos la jugamos.

nuestra capacidad es fisicamente limitada. I . su punto de recogida es la bandeja de «entradas» y su punto de deposici6n la de «salida). procedentes de personas (colegas/asociados) que no son jefes ni subordinados nuestros. El tiempo impuesto por el sistema EI tiempo impuesto par el sistema es e1 que dedicamas a las demandas administrativas y otras por el estilo. padecen un exceso de trabajo cr6nico y un deficit de plantilla no menos cronico. para evitar el caos y remediarse un poco. inventen esas ingeniosas variedades de formularios. Una vez. el papeleo consume tiempo. seria peligroso el pretender ignorar las necesidades del sistema. porque los departamentos de personal auxiliar. si la secretaria de usted se despide. se vera obligado a cumplimentar un formulario. a redactar una descripci6n del puesto de trabajo. Oncken contaba la maravillosa anecdota de un jefe a quien se le rompio el sillon de su escritorio y quiso encargar otro nuevo. dejando caer cosas y recogiendo otras. el empleado de uno de estos departamentos auxiliares me explico por que van as! las casas: -No hay limite. De hecho. Para usted. Es muy posible que estos servicios no den abasto y que. Algunos 10 Haman papeleo. tal genero de demandas forma parte de toda organizaci6n. y todo el papeleo necesario. Por ejernplo. . y par eso muchos 10 critican. para 10 que se nos exige en cambio. burocracia y unos cuantos «burrocracia». EI papeleo administrativo existe practicarnente en todas las organizaciones. Como era un hombre tan ocupado. no habra tenido tiempo de haeer amistad can nadie del departamento de compras. Si usted quiere que [e contraten otra secretaria. don de los empleados tienen la rnision de prestar servicios a los departamentos de linea. Sin embargo. reglamentos de regimen interior. El tiempo que usted invierte en despachar esos asuntos es un tiernpo impuesto por el sistema. y las llamadas telefonicas a contestar. las reuniones a las que asistir. ni quiso dedicar unos mo- . otros. procedimientos y manuales. se producira 10 que en la jerga del departamento de personaillaman «una vacante» (cuando ingresan a una persona nueva dicen que el puesto ha sido «cubier- l \ to» r. Es el tiempo que pasamos. El tiempo impuesto por el sistema incluye aspectos como los formularios administrativos a rellenar. como una de las innumerables secciones de una larguisima y laberintica cinta transportadora que recorre todo el organigrama.EI tiempo impaesto por el sistema 135 1 j ! I.

cuando ya esperaba recibir su nuevo sillon. tellen6 el formulario alli mismo y 10 echo sobre el mostrador. y el de usted es escribirlos bien. Cuando consiguio calmarse. Si las desatendemos y preferimos dedicarnos a otros asuntos. adem as de contrariado por la rotura de su sillon. cayo en su bandeja de «entradas» el formulario. .136 EI Ejecutiuo al Minulo y fa organizacion del tiempo El ttempo impuesto por el sistema 137 mentos a ir personalmente a dicho departamento y solicitar el sillon. no menos brusca. a1que habian grapado una nota que deda: «Lo sentimos. el encargado le dio una respuesta breve y definitiva: -Que quede claro 10 siguiente: nuestro trabajo es no dejar pasar los c6digos equivocados. asi que quizas hab16 con cierta brusquedad al encargado de Compras. procurando parecer tranquilo. lagro articular: -~Cual es el nurnero correcto? Sin disimular 1a burla. si queremos sobrevivir dentro de la organizacion. tendremos que atender a las necesidades de papeleo del sistema. Nuestro hombre no tenia el formulario. Por tanto. y las necesitamos mas de 10 que elias nos necesitan a nosotros. As! que hizo su peticion por telefono. Dos dias mas tarde. pueden penalizarnos imponiendonos un consumo de tiempo inconmensurablemente mayor. -Necesitaremos esa peticion de compra por eserito. El jefe se puso lfvido. EI jefe desistio y arreglo el sill6n rota can una chapuza. pero hirviendo par dentro. y. y usando el formula rio correcto -fue la respuesta. llam6 a Compras y se despacho a su gusto. pero no puede admitirse a trarnite por no set correcto el c6digo de autorizaci6n de la casilla 9». No podemos desenvo1vernos sin la colaboraci6n de esas personas. por 10 que no le quedo mas remedio que desplazarse al departamento de compras. En aquellos momentos estaba muy agobiado por las urgencias.

E1 tiempo autoimpuesto La tercera categoria de tiempo que conviene saber gestionar es eI tiempo autoimpuesto. 0 de los empleados que nos rinden cuentas. ya que somos nosotros mismos quienes decidimos si cargamos 0 no con ellos) . es solo durante el tiempo autoimpuesto que podemos realizar nuestra aportacion original a la organizacion. Hay dos clases de tiempo autoimpuesto. las exigencias de este priman sobre nuestra propia individualidad. es el que dedicamos a cuidar los monos de nuestra gente (aunque resulta evidente que pertenece al tiernpo autoimpuesto. Durante el tiempo impuesto por el jefe. Durante e1 tiempo irnpuesto por el sistema. el que dedicamos a realizar las cosas que nosotros hemos decidido hacer. la necesidad de conformarse tiene precedencia. Para dirigirse a sf mismo. como ya se ha explicado. EI tiempo autoimpuesto es el mas importante de los tres. Por tanto. EI tiempo . porque es el unico que nos da un margen discrecional para expresarnos a nosotros mismos dentro de Ia organizacion. como hay dos clases de colesterol: el bueno y el malo. a distinguir de las que llevamos a cabo correspondiendo estrictamente a las iniciativas de nuestros jefes. 0 de nuestros colegas. a saber. usted necesita dedicarse algo de tiempo.EI tiempo autoimpuesto 139 impuesto par los subordinados.

segun tuve ocasion de aprender en la mas dura de las eseuelas. sentar normas. seremos reos de insubordinacion. porque: El tiempo discrecional. atender a sus monos se sabra que acostumbramos a dejar los asuntos para ~aiia:za. tambien es por desgracia. Resulta facil comprender que sl no atendemas a los deseos de nuestros superiores. y aunque el tiempo discrecional sea el mas irnportante. Ia de la experiencia. si no nos adaptamos a las exigen- . a fin de seguir siendo viable y competitiva. no sea que caigamos en esos pecados anti-organizacion. el tiempo discrecional es tan vital para el individuo como para Ia organizacion. Ahora bien.El tiempo discrecional. el mas vital 141 cias del sistema. planificar y organizar. el primero que desaparece cuando hay alguna urgencia. aparte la rernuneracion econornica: a asuntos como crear. La organizaci6n precisa de esas actividades para prosperar y progresar. y si no cumplirnos 10 que hemos prometido a nuestros empleados. tPor que? La explicacion reside en el sistema de incentives. Hay que andar con pies de plomo. seremos culpables de falta de colaboradon. innovar. el mas vital El tiempo discrecional es el que dedicamos a aquelIas actividades por las que juzgamos que el trabajo verdaderamente vale la pena. En consecuencia. es decir.

~cUlil sera? Por ejernplo. As! pues. 0 que 10 deja todo para el siguiente. sin tener jam as tiernpo para desarrollar creaciones. es decir. el castigo a largo plazo es que mi permanencia en la organizacion viene a ser como una rnuerte en vida. de su iniciativa. 0 alguien que no colabora. Para mi. nadie sabia que tuviese intenci6n de realizar. puesto que nadie puede acusarme por no haber hecho 10 que. las penalizaciones son mas graves para rni y para la organizacion. etcetera. ni mucho menos progresar. el mas vital 143 Aquellos que se desentienden de las necesidades de otros con despreocupaci6n e indt/erencia reciben una penalizaci6n rapida .1::r tiempo discrecional. Sin embargo. de su capacidad para la innovaci6n. si no he hablado de elios con ninguna otra persona? No hay penalizaci6n. 10 unico que hago es reaccionar ante los problemas que los demas me presentan. Para la organizacion. al menos de momento. y notorta Pero la penalizaci6n par descuidar Ia dase de tiempo mas importante. ~que castigo voy a recibir POt descuidar los asuntos en que he pensado durante mi tiempo discrecional. para empezar. a largo plaza. el castigo a largo plaza es que no puede sobrevivir. sin las aportaciones que unicamente pueden provenir del tiempo discrecional de sus empleados. significa que ia organizacion se priva de su creatividad. que si los empleados no tienen tiempo discrecional. las actividades discrecionales (que no implican ninguna penalizacion inmediata) se disputan rni tiempo con otras actividades que. innovaciones e iniciativas propias. haran que se me conceptue como un insubordinado. . el tiempo discrecional. en caso de que me descuide de elIas. y aunque a corto plazo sea mas seguro dejar de lado el tiernpo discrecional.

(como rornpi el nudo gordiano de 1a situacion que me ago~ biaba haee dos afios? . la necesidad de dar un golpe de timon en seguida. Pero los cambios ponen siempre nerviosa a 1a gente. mi primera medida fue eliminar el tiempo l~puesto po~ los subo~dinados. por alguna parte hay que empezar. que aproveche para comenzar rni restablecimiento como jefe. con los colegas y can el personal. La segunda. era preferible que los afectados . Yo no deseaba nada de eso. en cambio.Aunque es inexcusable el cultivo concurrente de los tres tipos de relaciones.Empezando por el tiempo impuesto por los subordinados 145 Empezando par el tiempo impuesto por los subordinados H fuesen las pers~nas con menos poder para contraatacar. Ies es p~slble.s. subordinado no puede imponerme un mono extra S1 ~o no qui~ro. AI fin y al cabo. \ t • ~Que hacer. . y esa fue 1a primera razon. I' r I l !' . no entraba en mis obligaciones el resolver los asuntos de mis empleados. De manera que cornence por e1iminar el tiempo impuesto por los subordinados. pues? Dada la necesidad permanente de mantener las relaciones de interconexion can el superior. y 10 haran si yo he ignorado ~u. a los jefes y los colegas . 10 que me proporciono una ca~t1dad de t~empo discrecional equivalente (~a que e~tIem?o autormpuesto es igual a la suma del tlempo.51. Este proceder se justificaba por dos motivos. pero si no tenia mas remedio que hacerlo. discrecional mas el tiempo impuesto por los subor?lI~ados). Un.pet1c~ones a fm de ganar algo de tiempo para mrcrar mr recuperacion. Por esc.

Uno de los dos le dijo a1 otro: -Si tuviera aqui mis zapatillas de competicion. -No creo que corrieras mas que el oso -replieo su amigo. pero notaba a mis espaldas el aliento de las demas exigencias sobre mi tiempo que me perseguian: las de mi jefa y rnis colegas. jMe bastaria can correr mas que ttl! A mf me parecio que aunque uno logre adelantarse un paso. Pero el tiempo discrecional recien ganado me dio un poco de margen para haeer frente a esas otras demandas. mas dispuestos estarfan a hacer cosas para mi. Es decir que aproveche mi tiempo discrecional para cosechar mas tiempo discrecional. En rni caso. correrfa mejor. pues me pareci6 que cuanto mejores fuesen mis relaciones con ellos. El animalles ganaba terreno. la plante can gran cuidado para que germinase y creciese. perseguidos par un oso. Con mis colegas seguf un planteamiento parecido. par ejemplo. En primer Lugar reserve algo de tiempo para discutir can mi jefa posibles maneras de que confiase en mi. En el pasado s610 podia fiarrne de 1a autoridad del cargo para eonseguir que se hicieran cosas. Pero una vez huhe cosechado un poco de tiernpo discrecional. Se trata de dos amigos que corrian juntos par un bosque.Et cultioo del tiemp o discreaonal 147 El cultivo del tiempo discrecional En el cursillo de «Gestion del tiempo de los gestores» nos contaron una anecdota que ilustra ese proceso. En rnuchos aspectos de mi trabajo. . -Ni falta que hace. con menos esfuerzo par mi parte. dedique parte del mismo a relacionarme con otros cargos de la organizaci6n. el oso sigue estando ahi. y las exigencias legitim as de mi personal. querfa conocer de antemano todos mis proyectos can el fin de impedir posibles errores par mi parte. Desde entonees. siempre y cuando Ie comunique 10 hecho en mi inforrne trim estral. que ahara me permite actuar por rni euenta. la elirninacion del tiernpo irnpuesto par los subordinados me concedio ese paso de ventaja. Una vez en mi poder ega pequeiia semilla de tiempo disereeional. Todos estos controies nos quitaban mucho tiempo a ambos. a fin de ganar nuevo tiempo discrecional. Y asi me ihan las cosas. antes no podia actuar sin consuItar can ella. porque estaba demasiado atareado como para abordar las situaciones de una manera mas productiva. mi historial de exitos en ese mismo genero de operacion ha reducido las ansiedades de mi jefa. De este modo. ambos hem as ahorrado tiernpo.

Aunque todavfa estoy muy ocupado.) Dirigir. es decir. sino tambien a reernplazar las satistacciones psicologicas de la acci6n can las que la direcci6n suministra. El malestar ffsico y emocional que me acompaiiaba siempre. director. Mi mentalidad ha cambiado: antes era actor. Como tal. cuando necesito algo urgente. Ahora. (Existe una fuerte correlacion entre la moral de trabajo y la confianza en uno mismo. Todo eso ha sucedido porque he aprendido a contemplar mi trabajo desde otra perspectiva. Por fortuna. Como el lector ya sabe. lento e ineficaz. sin embargo. rni jefa utiliza el mismo criterio para valorarrne a rnl. en vez de criticar las imperfecciones del sistema y vivir amargado. he invertido tiempo discrecional para crear todavia mas tiempo discrecional. y no par 10 que yo mismo hago. ahara. cuando necesitaba alga urgente de un departamento de servicio. En mi trato con el sistema he aprendido que. y eso que el sistema sigue siendo el mismo que yo criticaba antes por burocratico. las personas que 10 atienden pueden hacer maravillas para mi. convertf varias jornadas de tiempo impuesto por los subordinados en una eantidad igual de tiempo discrecional. he invertido parte de mi tiempo discrecional en mejorar esas relaciones. Es decir que. un breve ejemplo servira para ilustrar ese proceso. Y tengo el placer de comunicar que pronto me sera confiada un area de responsabilidad mas importante. mejor que actuar Ahara mido mi exito. con s610 proponerselo. mi satisfaccion se deriva de 10 que mis colaboradotes hacen. y la gente dice que eso se refleja en mi aspecto. sin lugar a dudas. obtengo la maxima colaboraci6n y 10 consigo en menos tiempo. hasta que aprendf a rnanejar los monos. 10 mas que conseguia era el rutinario y obligado: «Rellene el formulario y le atenderemos». y de que se . En los ultimos meses. en el espacio de una sola manana (el «famoso» lunes) les devolvf todos sus monos y con ese proceso. adernas de elevar la moral de ellos. por 10 que soy capaz de conseguir que haga mi gente.148 El Ejecutioo al Minuto y La organizaaon del tiempo Una vez mas. no padezco los agobios ni las angustias de antes. aunque el palo este torcido. no solo he aprendido la practica del tratamiento de los monos. Antes. que pasarse toda una vida intentando rectificar el palo. por inepto que sea este. ya no es mas que un mal recuerdo. Algo similar ha sucedido can mi gente. Me siento magnificamente bien. Como en el caso de las relaciones con mi jefa. practico esta filosoffa: Es mejor dar el golpe a derecbas. Luego entrene a mi gente para que fuese cobrando mas confianza y este heeho signifie6 un equivalente de tiernpo discrecional para rni.

Lo que mas me animo fue ver que mis colaboradores reaccionaban ante el nuevo estilo directivo. ala larga. el tiempo libre conseguido de esta manera. 10 cual disminuia mis ansiedades y me permitia concederles mayo res libertades. empezaba a dirigir en vez de ser dirigido. mi intervencion en un proyecto se limitaba a ratificar 10 que ellos estuvieran haciendo. En particular. semejante a aquel. el tiempo discrecional. . tiene un inmenso poder y se realimenta a sf mismo. en muchos casos. Lo aproveche (par primera vez desde bacia mucho tiempo) para algunas de las actividades discrecionales de mi agenda personal. as! como invertir en otros asuntos. tambien me dedique a mejorar mis relaciones con otras personas «del sistema» de modo que me permitiesen conseguir mas cosas en menos tiernpo. rnejoraban en su productividad y su moral de trabajo. 0 poco mas. 0 dicho de otro modo. son 1aclave de nuestra superviviencia. .~ r J les reconozca. Por su rendimiento pude concederles un alto grado de confianza. pude disponer de tiempo para atender mejor las relaciones con los clientes y los proveedores. Esta mejora de las relaciones con mi personal fue el primer paso en la ruptura del cfrculo vicioso que me aprisionaba y en la cread6n de un nuevo cfrculo vital que.150 El Efecutiuo al Mmuto y fa organizacion del tiempo Dirzgir. 10 que significaba que. que. t I j t: . Por ultimo liego el dia en que el ciclo vital me proporcion6 un pequefio excedente de ese bien tan raro y precioso. mejor que actuar 151 I . Una parte del mismo 10 dedique ami jefa. para reducir las ansiedades de elia y ponerla en condiciones de otorgarme mas libertad. A medida que los mios reaccionaban ante mi renovado estilo directive. y mejoraban su productividad y su moral de trabajo. las que hacen que la vida de ejecutivo valga la pena. pague y promueva en consecuencia.

a convertirse en directores del zoo bajo las condiciones que ellos elijan. de una forma irreflexiva.La conversion dejiniliva 153 La conversion definitiva En el pasado perdi mucho tiempo apagando incendios: ahora se como evitarlos de antemano. en vez de tener que repetirlas mas tarde. con s610 una pequefia dedicaci6n de tiempo. porque todos se ernpefian en haeer 10 necesario para que el trabajo salga 10 mejor posible. Este nuevo estilo de vida ha cambiado 1a mia y la de las personas que me rodean. ahara puedo dedicarlo a tomar medidas proactivas. es sumamente facil verse cargado de los que no nos corresponden. ahora empiezo a compartir mis experiencias con otras personas. Les ayudo a entender la dinamica de la gesti6n de los monos. Antes. en especial con aquellas a quienes veo tan apuradas que jamas eneuentran tiem- po suficiente para su trabajo. con la puerta abierta. Cada dia tengo Ia oportunidad de comprobarlo. es que siernpre habra mas monos chillando para reclamar nuestra atenci6n de los que podemos atender. Par ejernplo. Aparte de esos carnbios en mi vida personal y profesional. tanto en eI trabajo como en casa. Y mientras contemplo el nuevo retrato familiar. Y si. desde el primer momento. de manera que. Entre estas figura la de programar los asuntos de anternano. mientras escribo este epllogo estoy a solas en mi despacho. mientras otros monos mas importantes padecen hambre por falta de atenci6n. llega a ser dificil el distinguir entre trabajadores y jefes. . Finalmente quiero decir que la leccion mas importante de las aprendidas sobre 1a gesti6n de los monos. Habra comprendido que cuando se da a todas las personas de 1a organizaci6n Laresponsabilidad de encargase de sus propios monos. Espero que esta historia de monos sirva de ayuda al lector: como me ha servido a mi. la reacci6n ante las demandas de otras personas consumia la mayor parte de rni tiempo. observo un cambio importantfsimo: AHORA SALGO EN LA FOTOGRAFlA. su familia 0 sus amigos. para variar. hagamos las cosas adecuadas de la manera adecuada. Si no se tiene mucho cuidado. pretendemos atenderlos a todos. nuestro esfuerzo quedara diluido hasta tal punta que ninguno de elios gozara de buena salud.

y profesor de liderazgo y comportamiento organizacional en la Universidad de Amherst (Massachusetts). fundada por el con su esposa Marjorie. domiciliada en Dallas.Sobre los au/ores 155 Sobre los autores KENNETH BLANCHARD. y sus planteamientos de gesti6n han sido adoptados por muchas compafiias de las 500 principa1es de Fortune as! como par otras empresas j6venes y en fase de rapido crecimiento. en colaboracion con el doctor Norman Vincent Peale (Grijalbo. asf como El poder etico del directivo. la William Oneken Cor- . Managing management time. Como presidente del consejo de administracion de la Blanchard Training and Development. estan destinados a convertirse en clasicos de la literatura de gesti6n empresarial. Sus observaeiones y experiencias practicas quedaron recogidas en sus seminarios «Managing management time» y «Managing managerial initiative». incluyendo la revolucionaria coleccion del Ejecutivo a1 Minuto. actualmente en su quinta edici6n par Prentice-Hall. co-creador del Ejecutivo al Minuto y del Liderato situacional. e1 doctor Blanchard ha formado a mas de doscientos mil directivos. Bill aprendi6 de 1a experiencia practica que la capacidad de un ejecutivo para generar el tiempo discrecional y utilizarlo con provecho es crucial para la competitividad de su curriculo y para que la organizaci6n pueda sobrevivir y prosperar en nuestro sistema de libre empresa. se licencio en Sociologfa y Consultoria par la Universidad Colgate. asesor y pedagogo mundialmente conocido. en colaboraci6n con Paul Hersey. El senor Oneken fund6 su propia empresa en 1960. en la que colabora can algunos de los pensadores mas destacados del pais sobre temas de organizaci6n. intcrnacionalmente conocidos. Management of organizational behavior: utilizing human resources. de reciente aparicion. Blanchard estudi6 Ciencias polfticas y Filosofia en la Universidad de Cornell. Despues de licenciarse por Princeton en 1934. una consultora de desarrollo de recursos humanos can central en San Diego (California).. fue uno de los conferenciantes mas aplaudidos en la especialidad de gestion empresarial. y se doctor6 por la de Cornell (de cuyo Consejo rector es actual- mente miembro) en Administraci6n y gesti6n de empresas. 1990) y el conocido y aclamado manual de ensefianza. Su revolucionario articulo «Managing management time: Who's got the monkey?» (en colaboraci6n con Donald Wass) y su libro. E1 malogrado WILLIAMONCKENJR. Inc. Ha escrito numerosas obras en los terrenos delliderazgo. es un escritor. la rnotivacion y la gesti6n innovadora.

S. Desde 1973. [e han permitido ayudarles a obtener exitos en sus carreras. as! como su capacidad para comunicar sus conocimientos con ingenio y amenidad. ademas. terminose de irnprirnir en los talleres de Hurope . sus experiencias cara a cara can miles de ejecutivos de todos los niveles. S. el fruto de su genio creativo. El Ejecutivo al Minuto y fa organizacion del tiempo es una adaptacion de la «rnolecula de gestion de Oncken». en donde reside con su familia.. un empresario prospero como promotor inmobiliario de Raleigh (Carolina del Norte). de Barcelona. de reconocida calidad.156 Et Ejccutiuo al Mlnuto y la organizacion del tiempo poration sigue comercializando sus programas de forrnacion empresarial. el di a 5 de abril de 1990 . A. A. Adernas de actuar en convenciones y otros aetos importantes. Burrows presenta dos serninarios muy concurridos: Managing management time y Managing negotiations under pressure.. en la que se ha destacado espeeialmente 10 tocante a las estrategias para el personal. public ada por EDlCIONES GRIJALBO. Esta obra. han hecho de el un conferenciante muy apreciado sobre ternas de gesti6n y negociaci6n. Cuando se trata del tiempo de los mandos de empresa. HAL BURROWSabla can autoridad. Su expeh riencia en dos compafiias de las 500 principales de Fortune y sus quince afios al frente de su propia empresa asesora. Hal Burrows es. procedentes de cientos de empresas privadas y organismos publicos. su seminario «Managing management time» ha ayudado a los empresarios a obtener ese articulo tan indispensable: el tiempo discrecional. Durante mas de tres decadas. en los que se difunde su originalfsima filosofia y perspectiva sabre estos temas.

» CHARLES RED SCOTT. Georgia . Inc.» JACK LINKLETTER. LANGSTON. Langston & Associates. presidcnte de Linkletter Enterprises. presidcnte de Intermark.I/igiosos hombres de cmprcsu dich«) de ('.» PHIL PELLEGRINO. Ltd.» GEORGE G. prcsidcnte de George C. «Les recorniendo con toda sinceridad que lean esta obra: una dimension totalmente inedita se abrira ante ustedes. California «Lo mismo que las confcrencias de Bill Onckcn . Oscar Mayer Food Corporation "j Iucre ihle! Trcs gigantcs de la moderna Iiteratura ernprcsarial han formado equipo para cscribir un supervcntas que nunca pasarti de moda. cstc libro cs una ingcniosa gu fa para lIegar a scr dirigcntes mas eficaces y mcjores personas.//(111 l'rc.1'/11 obra: «EI "Sindromc del MOllo" ilustra humortsticamente unos principios de incalculable valor y de uplicacion inmcdiata para los cjccutivos de todos los nivclcs. viccprcsidcnte de ventas.. y de The Trident Group.

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