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Tipos de Estructura Organizacional

Tipos de Estructura Organizacional

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Diferentes tipos de estructura que las organizaciones emplean para administrar
Diferentes tipos de estructura que las organizaciones emplean para administrar

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Tema 3

Fundamentos de estructura organizativa

3-1

Estructura organizativa
Tres componentes clave de la estructura :
1.

Establece las relaciones formales de mando (dependencia). Se incluye:
Número de niveles jerárquicos Ámbito (tramo) de control

2. 3.

Departamentalización. Agrupación de individuos y unidades. Diseño de sistemas para asegurar la comunicación, coordinación efectiva entre departamentos.

Estos elementos pertenecen a los aspectos verticales y horizontales de la organización
Marco de referencia estructural: 1 y 2 Interacción entre empleados: 3
3-2

Estructura organizativa
La estructura organizativa se refleja en el organigrama El organigrama permite visualizar:
Representación visual de las actividades y procesos subyacentes de la organización. Las diferentes partes de la organización Cómo se relacionan éstas entre sí Cómo cada puesto y departamento encaja en el todo Los puestos existentes Cómo se agrupan en unidades de primer nivel y éstos en unidades o departamentos de nivel superior Quién depende de quién

El organigrama muestra:

Historia de los organigramas. Evolución

3-3

Ejemplo de un organigrama
C.D. / Director general

Vice presidente financiero

Vice presidente de producción

Director de recursos humanos

Jefe de contabilidad

Analista de presupuesto

Supervisor de planta

Supervisor de mantenimiento

Especialista en formación

Administrador de prestaciones

3-4

Ejemplo de un organigrama

3-5

Ejemplo de un organigrama

3-6

La perspectiva de procesamiento de la información en la estructura
La organización debe ser diseñada para proporcionar la información, tanto vertical como horizontal, necesaria para el logro de los objetivos organizativos. Resultados de un mal ajuste de la estructura a los requerimientos de información de la organización. Tensión entre mecanismos horizontales y verticales
Vínculos o enlaces verticales Diseñados para el control Vínculos o enlaces horizontales Diseñados para la coordinación y la colaboración, reducen el control. Tradicional, diseñada para la eficiencia Hacia el aprendizaje, enfocada en la comunicación y coordinación horizontal

Personas, bien con poca información, bien con demasiada información irrelevante

Orientación de la organización

Las organizaciones tendrán que experimentar para encontrar el grado correcto de control vertical (centralización) y colaboración horizontal (descentralización).

3-7

El diseño organizativo con relación a la eficiencia frente a los resultados del aprendizaje
Organización horizontal Diseñada para el aprendizaje
Estructura horizontal dominante • Tareas compartidas, empowerment • Jerarquía relajada, pocas reglas • Comunicación horizontal, frente a frente • Muchos equipos y grupos de trabajo • Toma de decisiones descentralizada

Enfoque Estructura vertical dominante estructural • Tareas especializadas dominante • Jerarquía estricta y muchas reglas reporte •Comunicación vertical y sistemas de

• Pocos equipos, grupos de trabajo e integradores • Toma de decisiones centralizada

Organización vertical diseñada para la eficiencia
3-8

Enlaces de información vertical
El diseño de la organización
debe facilitar la necesaria comunicación entre empleados y departamentos para llevar a cabo la tarea global de la organización Grado o nivel de comunicación y coordinación existente en los elementos de la organización. Se emplean para coordinar las actividades entre las partes superiores e inferiores de una organización, siendo diseñados principalmente para controlar la organización.
3-9

Enlace o vinculación Enlaces verticales

Enlaces de información vertical
(1) Derivación o remisión jerárquica (Hierarchical referral)
Jerarquía o cadena de mando Líneas de organigrama que actúan como canales de comunicación Reglas y normas: para problemas y decisiones repetitivas Planes: Proporciona también información con cierto grado de permanencia. Ej. Presupuestos. Permiten que la comunicación suba y baje por la estructura

(2) Reglas y planes

(3) Sistemas de información verticales

3-10

Enlaces de información horizontal
Comunicación horizontal
Derriba los obstáculos entre departamentos y ofrece oportunidades de coordinación entre empleados para alcanzar unidad de esfuerzos y el logro de objetivos organizativos

Ejemplo Lee Iacocca (1) Sistemas de información
Sistemas de información interfuncionales permiten que los empleados intercambien información de manera habitual.
3-11

CASO: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN SIEMENS AG (I)
EL PROBLEMA Siemens AG es un conglomerado perteneciente al sector de ingeniería y electricidad. Produce desde bombillas eléctricas hasta aparatos de rayos X, desde equipos generadores de electricidad hasta trenes de alta velocidad. En sus más de 156 años de historia, Siemens se ha convertido en una de las mayores corporaciones del mundo con mayor éxito. Siemens es bien conocida por la brillantez de sus ingenieros, pero buena parte del conocimiento de éstos estaba “encerrado”, no estando disponible para los otros empleados. Enfrentándose a la presión de maximizar los beneficios de las unidades de negocios que componen la corporación, Siemens AG necesitaba aprender a sacar partido y usar el conocimiento, la experiencia y la pericia profesional de sus más de 460.000 empleados repartidos a lo largo del mundo. LA SOLUCIÓN Los cimientos de la gestión del conocimiento en Siemens se remontan a 1996, cuando un conjunto de empleados de la corporación con un interés por la gestión del conocimiento formaron una comunidad de interés. Ellos investigaron el tema, aprendieron lo que estaban haciendo otras empresas, y determinaron cómo la gestión del conocimiento podría beneficiar a Siemens. Sin contar con la recomendación y aprobación de la alta dirección, estos directivos intermedios de las unidades de negocio de Siemens comenzaron a crear depósitos de conocimiento, comunidades de práctica, y técnicas informales de intercambio de conocimiento. En 1999, el comité central de Siemens AG confirmó la importancia de la gestión del conocimiento para la compañía en su conjunto creando una unidad organizativa que sería la responsable del despliegue de la gestión del conocimiento a lo largo del mundo en la compañía. El movimiento hacia la gestión del conocimiento en Siemens ha presentado diversos desafíos a la compañía, siendo los más importantes de tipo tecnológico y cultural. El núcleo de la solución técnica de Siemens para la gestión del conocimiento es un portal Web denominado ShareNet, el cual combina elementos de un depósito de base de datos, una sala de charla (chat room), y un buscador. Formularios de entrada on-line permiten a los empleados almacenar información que ellos piensan que sería útil a otros colegas. Otros empleados de Siemens son capaces de buscar en el depósito o consultar por temas, y entonces contactan con los autores solicitando más información empleando alguno de los canales de comunicación disponibles. A su vez, el sistema permite a los empleados enviar una alerta cuando tienen una pregunta urgente. Aunque la implementación de la gestión del conocimiento en Siemens implicó establecer una red para recopilar, categorizar y compartir información empleando base de datos e intranets, Siemens se dio cuenta que las TI eran sólo una herramienta que capacitaba la gestión del conocimiento. Randall Sellers, director de gestión del conocimiento para la región de América, afirma: “En mi opinión, el rol de la tecnología o TI es pequeño. Pienso que un 20% es TI y un 80% gestión del cambio, tratando con cambios culturales e interfaces humanos”.

3-12

CASO: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN SIEMENS AG (I)
Siemens empleó un triple esfuerzo para convencer a los empleados de lo importante que era participar en el intercambio de ideas y experiencias, compartiendo lo que ellos conocen. El reto es gestionar a las personas que gestionan el conocimiento. Tu tienes que hacerles fácil el compartir el conocimiento, o de lo contrario no lo harán. Siemens ha asignado 100 “evangelistas” internos a lo largo del mundo para que sean responsables de la formación, respondan preguntas, y hagan un seguimiento del sistema. La alta dirección de Siemens ha mostrado su completo apoyo a los proyectos de gestión del conocimiento. La compañía está proporcionando incentivos para superar la resistencia de los empleados al cambio. Cuando los empleados envían documentos al sistema o cuando usan el sistema, Siemens les recompensa con puntos (como los puntos por vuelo). Los puntos acumulados por un empleado pueden ser cambiados por instrumentos de electrónica de consumo o descuento en viajes para otros países. Sin embargo, el incentivo auténtico del sistema es mucho más básico. Por ejemplo, los vendedores a comisión han aprendido ya que el conocimiento y la experiencia de sus colegas disponible a través de ShareNet pueden ser indispensables a la hora de cerrar lucrativos contratos. Empleados de marketing, servicio al cliente, I+D, y otros departamentos están también dispuestos a participar y contribuir una vez que ellos perciben que el sistema les proporciona información útil de un modo adecuado. ShareNet ha experimentado un gran crecimiento, lo que ha planteado diversos desafíos para Siemens. La compañía se esfuerza en mantener un equilibrio entre las iniciativas globales y locales de conocimiento, así como entre los esfuerzos de gestión del conocimiento que apoyan a toda la compañía y aquellos que ayudan a las unidades de negocio individuales. Además, Siemens trabaja para prevenir que ShareNet se vuelva tan sobrecargada de conocimiento que se vuelva inútil. Un grupo tiene la responsabilidad de hacer un seguimiento del sistema y eliminar contenidos triviales e irrelevantes. RESULTADOS ShareNet se ha constituido en un sistema de gestión del conocimiento puntero basado en tecnologías Web que almacena y cataloga grandes volúmenes de conocimiento valioso, haciendo que éste esté disponible para cualquier empleado, mejorando la colaboración global. Un gran número de compañías, incluyendo Intel, Philips, y Volkswagen han estudiado el sistema ShareNet antes de poner en marcha su propio sistema de gestión del conocimiento. Teleos, una compañía independiente de investigación en gestión del conocimiento, ha reconocido a Siemens como la empresa de conocimiento más admirada a nivel mundial durante 5 años consecutivos. Siemens ha logrado una serie de beneficios cuantificables, gracias a la gestión del conocimiento. Por ejemplo, en abril de 1999, la compañía desarrolló una parte de ShareNet para apoyar al grupo de Redes de Comunicación e Información con un coste de 7,8 millones de dólares. En dos años, la herramienta ayudó a generar 122 millones de dólares en ventas adicionales. Finalmente, la gestión del conocimiento podría ser una de las principales herramientas que ayudarán a Siemens a demostrar cómo un gran conglomerado diversificado puede operar, y que ser grande puede llegar a ser incluso una ventaja en la Era de la Información. 3-13

Enlaces de información horizontal
(2) Contacto directo
Un mayor nivel de vinculación horizontal se logra por medio del contacto entre directivos o empleados afectados por un problema Rol de enlace
Persona de enlace que se ubica en un departamento pero que tiene la responsabilidad de comunicar y alcanzar la coordinación con otro departamento.

Ubicar personas cerca las unas de las otras con el fin incrementar el contacto directo de forma regular
3-14

Enlaces de información horizontal
(3) Grupos de trabajo (task forces)
Comité temporal compuestos de representantes de cada uno de los departamentos que se encuentran afectados por un problema común Se disuelven una vez que cumplen con su objetivo

3-15

Enlaces de información horizontal
(4) Integrador a tiempo completo
Puesto o unidad a tiempo completo creado con el propósito de coordinar dos o más departamentos sobre los que no tiene un control directo. Etiquetas: También podría responsabilizarse de una innovación o de un proyecto de cambio La autoridad formal sobre los empleados de los departamentos coordinados la tienen los respectivos directivos funcionales y no el integrador. Sin embargo el integrador tiene la responsabilidad por el producto completo (o el proyecto o la marca) Requiere de excelentes habilidades interpersonales. Tienen mucha responsabilidad, pero poca autoridad.
3-16

Director de producto, director de proyecto, director de programa, gerente de marca.

Ubicación del administrador de proyectos en la estructura
Presidente

Dpto. de finanzas Contable financiero Analista de presupuestos Contable de gestión

Dpto. de ingeniería Diseñador de producto Dibujante

Dpto. de compras Comprador

Dpto. de marketing

Comprador

Investigador de mercado Especialista en publicidad

Administrador de proyecto del nuevo producto A Administrador de proyecto del nuevo producto B Administrador de proyecto del nuevo producto C

Diseñador eléctrico

Comprador Planificador de mercado

3-17

Enlaces de información horizontal
(5) Equipos
Grupos de trabajo permanentes que a menudo se emplean acompañados de un integrador a tiempo completo.

Equipo interfuncional

Equipos de proyectos especiales Equipos interfuncionales virtuales

Se aplica cuando las actividades entre departamentos requieren de una coordinación estrecha durante un largo período

Equipos virtuales: Están compuestos por miembros dispersos bien organizacional o geográficamente estando conectados principalmente por medio de TICs
3-18

Equipos utilizados para la coordinación horizontal en la

Wizard Software Company
Presidente Vicepres. de marketing Vicepres. de programación Programador jefe de videojuegos

Vicepres. de investigación Supervisor de investigación básica de videojuegos Supervisor de pruebas y aplicaciones

Administrador de ventas de videojuegos Equipo de producto de videojuegos Administrador de venta de productos Memory Administrador internacional de productos memoryr Administrador de publicidad

Programador jefe de productos Memory

Supervisor de investigación de productos memory Equipo de productos Memory

Administrador de servicios al cliente

Supervisor de aprovisionamiento 3-19

Jerarquía de mecanismos para la conexión y coordinación horizontal
Cantidad de coordinación horizontal requerida
Alta

Equipos Integradores a tiempo completo Grupos de trabajo Contacto directo

Baja

Sistemas de información
Bajo Alto

Costes de coordinación en tiempo y en recursos humanos
3-20

Opciones para el diseño de la organización
(1) Actividades de trabajo requeridas
Los departamentos se crean para desempeñar tareas estratégicamente importantes para la organización Funciones que ayudan a la entidad a alcanzar sus objetivos Las compañías al crecer y volverse más complejas más funciones a desempeñar
3-21

Opciones para el diseño de la organización
(2) Relaciones de dependencia (reporting relationships)
Cadena de mando
Línea continua de autoridad que vincula a todas las personas de la organización, mostrando quién depende de quién. Líneas verticales del organigrama

(3) Opciones de agrupación departamental
Impacto sobre el empleado
Comparten un supervisor y recursos comunes Son conjuntamente responsables del rendimiento Tienden a identificarse y colaborar
3-22

Estructura funcional
Las actividades se agrupan por funciones comunes desde la base hasta la cima de la organización Consolida el conocimiento y las habilidades humanas de actividades específicas con el fin de proporcionar una pericia o experiencia de mayor profundidad Es más efectiva cuando
Es necesaria una honda experiencia para lograr los objetivos organizativos La organización necesita ser controlada y coordinada por medio de la jerarquía vertical La eficiencia es importante No se requiere mucha coordinación horizontal

Estructura funcional con enlaces horizontales

Para hacer frente a los retos actuales, las organizaciones complementan la jerarquía funcional vertical con vínculos horizontales
3-23

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa funcional
FUERZAS:
Permite economías de escala en los departamentos funcionales Permite el desarrollo de habilidades en profundidad Permite que la organización alcance sus objetivos funcionales Es mejor con uno o unos cuantos productos DEBILIDADES: Repuesta lenta a los cambios del entorno Puede hacer que las decisiones se acumulen en la parte superior, con sobrecarga de la jerarquía Conduce a una mala coordinación horizontal entre departamentos. Da lugar a una menor innovación Implica un punto de vista limitado de las metas organizacionales

Source: Adapted from Robert Duncan, “What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer,” Organizational Dynamics (Winter 1979): 429.

3-24

Opciones de diseño estructural para la agrupación de empleados en departamentos (I)
Agrupación funcional

C.D. / Director general
Marketing Producción

Ingeniería

Agrupación Divisional
División de producto 1

C.D. / Director general
División de producto 2 División de producto 3

Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman, Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.

3-25

Estructura divisional
Estructura producto, unidades estratégicas de negocio Los departamentos son agrupados basándose en los resultados (outputs) organizativos
Productos, servicios, grupos de productos, grandes proyectos o programas, divisiones, negocios, centros de beneficios

Es más efectiva cuando
Las organizaciones no pueden ser adecuadamente controladas por medio de la jerarquía tradicional vertical Los objetivos están orientados hacia la adaptación y el cambio

Estructura geográfica
Agrupa juntos a los usuarios o clientes por área geográfica Fortalezas y debilidades similares a la estructura divisional
3-26

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa divisional
FUERZAS:
Adecuada para cambios rápidos en un entorno inestable Lleva a la satisfacción del cliente porque la responsabilidad por el producto y los puntos de contacto están claros Implica una gran coordinación entre las funciones Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos, regiones, clientes Se adecua mejor en grandes organizaciones con varios productos Descentraliza la toma de decisiones
Source: Adapted from Robert Duncan, “What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer,” Organizational Dynamics (Winter 1979): 431.

DEBILIDADES:
Elimina la economía de escala de los departamentos funcionales Conduce a una mala coordinación entre las líneas de productos Elimina el desarrollo de competencias profundas y la especialización técnica Dificulta la integración y estandarización entre las líneas de productos

3-27

Reorganización de estructura funcional a estructura divisional en Info-Tech
Estructura funcional
I+D Presidente Info-Tech Producción
Presidente Info-Tech

Contabilidad

Marketing

Estructura divisional
Publicación electrónica I+D

Automatización de oficinas Prod. Cont Mk

Realidad Virtual

I+D

Prod.

Cont.

Mk

I+D

Prod.

Cont

MK

3-28

Estructura geográfica de Apple Computer
Dirección Steve Jobs

Apple América Canadá América Latina/ Caribe Servicio Venta y Marketing Regional
Source: www.apple.com

Apple Europa Francia

Apple del Pacifico Australia

Japón

Asia

3-29

Estructura matricial
En ocasiones, la estructura organizativa necesita presentar al mismo tiempo un enfoque múltiple : Respuesta
tanto en producto como en función, o tanto en producto como en ámbito geográfico

Características distintivas

Puede usarse cunado tanto la experiencia o pericia técnica como la innovación en productos y el cambio son importantes para lograr los objetivos organizativos. Tanto la estructura divisonal por productos como la funcional (horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempo. Similar al uso de integradores a tiempo completo, directores de producto (horizontal), pero otorgándoles la misma autoridad formal que la de los directivos funcionales (verticales)
3-30

Estructura matricial

Opciones de diseño estructural para la agrupación de empleados en departamentos (II)
Agrupación multienfocada Dirección Marketing División de producto 1 División de producto 2
Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman, Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.

Producción

3-31

Estructura de doble autoridad en una organización matricial
Presidente
Director de Vicepresid. de operaciones diseño de productos
Administr. Producto A
Administr Producto B

Vicepresid. de producción

Vicepresid. de marketing

Controller

aprovisionamiento

Administr. de

Administr. Producto C Administr. Producto D

3-32

Estructura matricial
Condiciones para la estructura matricial
1. 2.

Existe presión para compartir recursos escasos entre las líneas de producto. Existe presión ambiental con relación a dos o más resultados cruciales, p. ej., calidad técnica (estructura funcional) y nuevos y frecuentes productos (estructura divisional) El entorno de la organización es complejo e incierto.
Equilibrio de poder Estructura de doble autoridad

3.

Frecuentes cambios externos y alta interdependencia departamental Alta necesidad de coordinación y procesamiento de información (vertical y horizontal)

3-33

Estructura matricial
La estructura formaliza los equipos horizontales junto con la tradicional jerarquía vertical Equilibrio de poder.
Opciones con equilibrios de poder distintos
Matriz funcional Matriz de producto

La estructura matricial es mejor cuando:

Funciona mejor en organizaciones de tamaño mediano con pocas líneas de productos.

La incertidumbre del entorno es alta Los objetivos reflejan un requerimiento doble, como metas de producto y funcionales.

3-34

Estructura matricial de

Worldwide Steel
Lineas de Producción Horizontal

Presidente

Funciones Verticales

Vicepresid. Vicepresid. Vicepresid. Vicepresid. Vicepresid. de de Vicepresid. Vicepresid. Serv. de de financiero relaciones ventas producción marketing Producción metalurgia industriales
Administrador de negocios de Open Die

Administrador de negocios de Ring Products Administrador de negocios Wheels & Axles Administrador de negocios de Steelmaking 3-35

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa matricial
FUERZAS: Logra la coordinación necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientes Comparte flexiblemente los recursos humanos entre productos Adaptada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un entorno inestable Proporciona oportunidades para el desarrollo de habilidades tanto funcionales como en productos Es más adecuada en organizaciones de tamaño mediano con productos múltiples
Source: Adapted from Robert Duncan, “What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer,”Organizational Dynamics (Winter 1979): 429.

DEBILIDADES: Somete a los participantes a la experiencia de una autoridad dual; esto puede ser frustrante y ocasionar confusión Implica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitación Consume tiempo; implica frecuentes reuniones y sesiones para la solución de conflictos No funcionará a menos que los participantes entiendan y adopten relaciones colegiadas en lugar de tipo vertical Requiere grandes esfuerzos para mantener el equilibrio de poder 3-36

Estructura horizontal
Organiza a los empleados alrededor de procesos centrales. Es el resultado de procesos de reingeniería Reingeniería (business process reengineering)
Proceso
Rediseño de una organización vertical junto con sus flujos de trabajo horizontales y sus procesos. Grupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operan conjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes. Ejemplos de procesos

Ejecución o entrega de pedidos, desarrollo de nuevos productos, servicio al cliente

Reingeniería al trabajo

Cambia la forma de pensar de los directivos con relación

En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos departamentos funcionales, enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organización e implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a los clientes
3-37

Opciones de diseño estructural para la agrupación de empleados en departamentos (III)
Agrupación horizontal DIRECCIÓN Recursos humanos Proceso central 1 Proceso central 2
Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman, Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.

Finanzas

3-38

Estructura horizontal
Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen fácil acceso entre sí y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos. Elimina virtualmente la jerarquía vertical y las barreras entre departamentos. Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios
Progreso tecnológico Expectativas de clientes Expectativas de empleados

Implica el uso de mecanismos horizontales

Equipos interfuncionales Coordinación entre departamentos Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales
3-39

Una estructura horizontal
Equipo de la Dirección

Dueño de Proceso

Equipo 1

Equipo 2

Equipo 3
Pruebas

Analista Planificación Investigación del producto de Mercado

Clientes

Proceso de desarrollo de nuevos productos Dueño de Proceso
Análisis
Sources: Based on Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999); John A. Byrne, “The Horizontal Corporation,” Business Week, December 20, 1993, 76-81; and Thomas A. Stewart, “The Search for the Organization of Tomorrow,” Fortune, May 19, 1992, 92-98.

Equipo 1
Compras

Equipo 2
Flujo de material

Equipo 3
Distrib.

Clientes

Proceso de aprovisionamiento y logística 3-40

Estructura horizontal
Características
La estructura se crea alrededor de procesos centrales interfuncionales en lugar de tareas, funciones o zonas geográficas. Equipos autodirigidos (self-directed teams), no individuos, son la base del diseño organizativo y el rendimiento Los propietarios de los procesos tienen la responsabilidad completa sobre cada uno de los procesos que les son asignados. A los miembros de los equipos se les proporcionan los conocimientos, habilidades, herramientas, motivación y autoridad para tomar decisiones clave con relación al desempeño del equipo. Los equipos tienen libertad para pensar creativamente y responder flexiblemente a los nuevos retos Los clientes conducen, impulsan la corporación horizontal. Eficacia es medida por La cultura es abierta, basada en la confianza, enfocada en la mejora continua.
Objetivos finales de rendimiento de procesos, satisfacción de clientes, de empelados y contribución financiera.

3-41

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa horizontal
FUERZAS: DEBILIDADES:
Promueve flexibilidad y respuestas rápidas a los cambios en las necesidades del cliente Dirige la atención de todos hacia la producción y entrega de valor al cliente Cada empleado tiene una visión más amplia de los objetivos de la organización Promueve la concentración en el trabajo en equipo y la colaboración Mejora la calidad de vida de sus empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir responsabilidades, tomar decisiones, ser responsables de los resultados Es difícil determinar los procesos centrales y requiere tiempo Requiere cambios en cultura, diseño de trabajo, filosofía de gestión y sistemas de recompensas Los administradores tradicionales tal vez no estén contentos cuando tengan que entregar poder y autoridad Requiere un alto entrenamiento a los empleados para trabajar eficazmente en un ambiente de equipo horizontal Puede limitar el desarrollo de habilidades en profundidad

Sources: Based on Frank Ostroff, The Horizontal Organization: What the Organization of the Future Looks Like and How It Delivers Value to Customers, (New York: Oxford University Press, 1999); and Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 6th ed., (Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing, 1998) 253.

3-42

Estructura modular / Red virtual
Con una estructura modular la empresa subcontrata o externaliza (outsourcing) muchos o la mayoría de sus principales procesos con otras compañías distintas, mientras que la coordinación de actividades se realiza desde una pequeña sede central en la organización. ¿Cómo trabaja la estructura? Debe ser vista como un centro neurálgico rodeado de una red de especialista externos. Un conjunto de funciones principales se subcontratan con empresas distintas que están conectadas electrónicamente con la sede central Los socios de negocio, dispersos geográficamente a nivel mundial, usarían ordenadores en red o Internet para intercambiar datos e información tan rápidamente y sin problemas que una red conectada de proveedores, fabricantes, y distribuidores podrían parecer y actuar como una única compañía.
3-43

Estructura modular / Red virtual
¿Cómo trabaja la estructura? Incorpora el estilo de libre mercado para sustituir a la jerarquía tradicional Los subcontratistas pueden entrar o salir de la red. El centro neurálgico mantiene el control de los procesos en los que la empresa tiene capacidades con calidad mundial (worldclass) o difíciles de imitar, mientras que transfiere el resto de actividades a otras organizaciones, junto con la toma de decisiones y el control sobre dichas actividades. La idea es que la empresa pueda concentrarse en aquello que sabe hacer mejor y contrate todo lo demás con compañías con competencias distintivas en dichas áreas específicas Esto permite que la organización haga más con menos.

3-44

Estructura modular / Red virtual
Strawberry Hill (módulo de servicios editoriales) Creative Design Inc. (módulo gráfico)

Premire Plus Publishing
Target Communications (módulo de relaciones públicas) A-Z impresoras (módulo de impresión)
3-45

Fuerzas y debilidades de la estructura modular / red virtual
DEBILIDADES: FUERZAS: Los directivos no tiene un control Permite que incluso las directo sobre muchas actividades organizaciones pequeñas obtengan y empleados talentos y recursos a nivel mundial Requiere una gran cantidad de Proporciona a la empresa una escala tiempo para gestionar las y alcance inmediato sin grandes relaciones y los conflictos inversiones en fábricas, equipos o potenciales con los socios instalaciones de distribución contractuales Capacita a la organización para que Existe riesgo de fracaso sea altamente flexible y receptiva organizativo si un socio falla en ante las necesidades cambiantes sus entregas o abandona el Reduce los gastos generales negocio administrativos La lealtad de los empleados y la cultura corporativa podrían ser débiles ya que los empleados sienten que pueden ser reemplazados por servicios Sources: Based on Frank Ostroff, The Horizontal Organization: What the contratados Organization of the Future Looks Like and How It Delivers Value to
Customers, (New York: Oxford University Press, 1999); and Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 6th ed., (Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing, 1998) 253.

3-46

Estructura híbrida
En la práctica, no estructuras puras Estructura híbrida híbridas
Combina características de diversos enfoques adaptándolos a las necesidades estratégicas específicas Se aprovechan las ventajas de las diferentes estructuras a la vez que se evitan algunas de sus desventajas Entornos rápidamente cambiantes, ya que la organización ofrece una mayor flexibilidad Combinación de características de estructuras funcionales y divisionales Combinación de características de estructuras funcionales y horizontales
Divisiones autocontenidas + Departamentos funcionales concentrados

Tienden a ser usadas en Tipos

3-47

Estructura híbrida

Parte 1. Sun Petro Chemical Products
Presidente

Estructura Funcional

Jefe de Consejo

Director de Recursos Humanos

Vicepresid. De Tecnologia

Vicepres. De Servicios Financieros

Estructura Producción

Vicepresid. De Quimica

Vicepresid. De Lubricantes

Vicepresid. De Combustiles

Sources: Based on Linda S. Ackerman, “Transition Management: An In-Depth Look at Managing Complex Change,” Organizational Dynamics (Summer 1982): 46-66; and Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.

3-48

Estructura híbrida

Parte 2. División de Servicio al Cliente de Ford
Vicepresidente y Director General Estructura Funcional Estrategia y Comunicación Recursos Humanos

Finanzas

Estructura Horizontal

Director y dueño de proceso Director y dueño de proceso Director y dueño de proceso

Teams Equipo Suministro de repuestos / Grupos de Logística Teams Equipo Grupo de Servicios de Vehículos Equipo Grupo de Soporte Técnico

Sources: Based on Linda S. Ackerman, “Transition Management: An In-Depth Look at Managing Complex Change,” Organizational Dynamics (Summer 1982): 46-66; and Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.

3-49

Variables contextuales que influyen en la estructura de la organización
Cultura Capitulo 10 Tamaño Capitulo 9

Objetivos, Estrategias Capitulo 2

Estructura (Aprendizaje vs. eficiencia)

Tecnología Capitulo 7,8

Entorno Capitulo 4, 6
Sources: Adapted from Jay R. Galbraith, Competing with Flexible Lateral Organizations, 2nd ed. (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1994), Ch.1; Jay R. Galbraith, Organization Design (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1977), Ch. 1.

3-50

Alineamiento estructural
Decisión clave de los directivos en el ámbito del diseño estructural
Encontrar el equilibrio perfecto entre el control vertical y la coordinación horizontal, dependiendo de las necesidades de la compañía
Control vertical objetivos de eficiencia y estabilidad Control horizontal aprendizaje, innovación y flexibilidad
3-51

Relación de la estructura con las necesidades de la organización de eficiencia frente al aprendizaje
Estructura Funcional Funcional con equipos inter funcionales e integradores Estruc. Estruc. Estruc. Estruct. Modular Divisional Matricial Horizontal / Red virtual

Enfoque estructural dominante

Vertical: • Control • Eficiencia • Estabilidad • Confianza

Horizontal: • Coordinación • Aprendizaje • Innovación • Flexibilidad

3-52

Síntomas de deficiencia estructural
La toma de decisiones se demora o carece de calidad La organización no responde en forma innovadora a un entorno cambiante Es evidente que existen demasiados conflictos

3-53

Caso: C&C Grocery Stores, Inc.
Preguntas
1. 2.

3.

4. 5.

6.

7.

En términos generales, ¿cómo contribuyó la primera estructura organizativa de C&C a la insatisfacción de los directivos de la empresa? Los gerentes de carne y verduras informaban (reportaban) a los especialistas de distritos. ¿Qué efecto tuvo esto? ¿Qué problemas estructurales provocaron en la cadena una lenta adaptación al cambio? ¿Por qué la cooperación entre las tiendas era tan mala? ¿Cómo la reorganización propuesta resolvería los problemas señalados en las preguntas 1 a 4? ¿Qué desventajas podrían aparecer con el tiempo en la reorganización propuesta? Dadas las ventajas y desventajas de cada una de las dos estructuras, ¿cuál adoptaría y por qué? (Recuerde que toda estructura presenta desventajas – un respuesta realista debe tener presente los pros y los contras de la estructura elegida)
3-54

Caso: Aquarius Advertising Agency
Preguntas
1.

2.

3.

Analice la empresa Aquarius con relación a las cinco variables contextuales. ¿Cómo describiría el entorno, las metas, la cultura, el tamaño, y la tecnología de esta compañía? Diseñe una nueva estructura organizativa que tenga en cuenta las variables contextuales del caso y la información que aparece en la Figura 3.22. ¿Sería factible la estructura matricial para Aquarius? ¿Por qué sí o por qué no?
3-55

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