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Resumen de el libro La Meta

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Un pequeño resumen de la teoria de las limitaciones
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Published by: Jose Rigoberto Rivera Castellon on Sep 29, 2008
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RESUMEN DE EL LIBRO: LA META Un proceso de mejora continúa Por: Eliyahu M.

Goldratt y Jeff Cox

Introducción
Alex Rogo, gerente de una planta manufacturera de la empresa UniCo, recibe un ultimátum de su jefe: o mejora la rentabilidad de la fábrica en 3 meses, o se cierra. Comienza así su carrera contra el tiempo. Afortunadamente, Rogo se consigue con Jonah, su antiguo profesor de matemáticas, quien ahora es especialista en producción. En una especie de novela de suspenso, Jonah ayuda a Rogo a librarse de su forma de pensar tradicional, y a reconocer lo que necesita hacer para sobreponerse a los problemas de producción. En lugar de guiarlo, Jonah le hace preguntas que Rogo debe contestar, para llegar a la solución a través de la lógica deductiva. La solución a los problemas se encuentra en la Teoría de las Limitaciones (Theory of Constraints o TOC). Según ésta, es necesario conseguir los “cuellos de botella”, aquellas unidades de producción cuya capacidad es igual o menor de lo que el mercado espera del proceso. Una vez hallados, se debe organizar todo de forma que esas unidades estén en lugar prioritario en cualquier plan de trabajo. La Meta es una obra única, ya que enseña leyes naturales de los negocios en forma de novela instructiva y entretenida. Goldratt por su parte, ha alcanzado el status de Gurú experto en gerencia de producción, como creador de las bases matemáticas y filosóficas en las que se basa la Tecnología de Producción Optimizada (OPT).

Bill Peach, vice-presidente divisional de UniCo, se presenta un día en la planta de Bearington y le exige a Rogo información sobre el pedido 41427. Nadie parece saber nada al respecto. La orden resulta ser una grande e importante; el cliente ha reclamado, ya que tiene 7 semanas de retraso. Un par de semanas antes, Rogo se había topado con Jonah en el aeropuerto. Jonah había sido su profesor de matemáticas y física años atrás, y ahora se dedica a la “ciencia de las organizaciones”, específicamente las de manufactura. Rogo le cuenta que es ahora gerente de una planta, y va camino a una [...] Cuál es la meta?¿Qué se supone que se debe hacer en la planta?¿Qué la mantiene trabajando? Según Jonah, hay una sola meta.- Pero en el curso de las operaciones diarias, se hacen cientos de actividades y todas son importantes. Algunas posibilidades: una procura costo-efectiva, contratar gente buena, alta tecnología, producir productos, capturar mercado, comunicación, satisfacción del cliente. Todo es esencial para la empresa, pero en el fondo lo que hacen es: Ganar Dinero: Esa es la meta.Si la empresa no gana dinero, está acabada. Con la meta clara, el siguiente paso era medir y evaluar el desempeño, de manera de saber si la empresa (o la planta) se estaba acercando o alejando de ella. Entre las numerosas posibles medidas (como cumplimiento de fechas, rotación de inventario, etc.), surgen tres fundamentales para Si dejan de alimentar a los robots para disminuir el inventario, disminuye la eficiencia, medida de suma importancia para la alta gerencia. ¿Qué hacer? Hablar otra vez con Jonah. Según este, perseguir siempre la eficiencia puede llevar en la dirección contraria de la meta.

Antes de despedirse, Jonah deja en el aire la idea de la combinación de dos fenómenos que ocurren en toda planta: eventos dependientes (aquellos que dependen de otros para poder comenzar) y fluctuaciones estadísticas (información que no se puede predecir con precisión). El próximo paso, según Jonah, es distinguir entre dos tipos de recursos: los cuellos de botella – aquellos cuya capacidad es menor o igual que la demanda que se le impone, y los no-cuello de botella – los que tienen mayor capacidad.

Jonah visita a Rogo y recorre la planta para conocer los dos cuellos de botella. Si los cuellos de botella no permiten un flujo tal que la planta cumpla con la demanda, indica Johan, debe aumentarse su capacidad. ¿Cómo hacerlo sin recursos?. Debe asegurarse que los cuellos de botella no pierdan tiempo (por ejemplo, que se detengan… La celebración duró poco. Los cuellos de botella comenzaron a proliferar. Las piezas producidas por nocuellos de botella comenzaban a escasear. Con los cuellos de botella ahora más productivos, la demanda sobre los otros centros de trabajo aumentaba. Si aumenta por encima de su capacidad. La reunión con Peach resulta positiva. Está contento con las mejoras obtenidas, pero no está convencido de que sea una mejora sostenible. Para garantizar que no cierre la planta, el siguiente mes debe ser mucho mejor – 15% mejor. El problema es que han reducido tanto el retraso que ya no tienen. Cuando parecía que todo estaba mejorando, surgió el tema de la medición de costos. Desde la disminución en el tamaño de los lotes, y su consecuente aumento en la

cantidad de lotes, el costo de cada parte había subido, a causa de las preparaciones adicionales requeridas. La planta no fue cerrada. Por el contrario, Peach y su equipo fueron ascendidos, y Rogo fue seleccionado para sustituirlo. Tenía dos meses para prepararse para su nuevo cargo. Jonah no parece demasiado entusiasmado con la noticia, y no está muy dispuesto a ayudarle a enfrentar sus próximos retos. Una empresa es construida con un propósito; cualquier organización está compuesta por más de una persona. Entonces, el propósito de la organización requiere del esfuerzo sincronizado de más de una persona. Cada persona es un eslabón, que depende fuertemente del desempeño de los otros.
LA META DE UNA ORGANIZACIÓN SEGÚN EL ENFOQUE (TOC).

Goldratt hace hincapié en que la única meta de una organización con ánimo de lucro es la de ganar dinero, ahora y en el futuro, considerando los restantes objetivos como simples medios para conseguir la meta final. De acuerdo con ello, el autor indica que será “productivo” para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo. De esta forma, si se aumenta el rendimiento individual de un determinado centro de trabajo para conseguir un incremento de producción que no es vendible en estos momentos, ello no sería “productivo” para la empresa, al contrario de lo que tradicionalmente se pensaría. Para Goldratt, el análisis del grado de acercamiento de una empresa a su meta debe estar basado en variable financiera que denomina parámetros de gestión.

Estos son el beneficio neto, la rentabilidad y la liquidez; el primero, como medida absoluta del dinero ganado durante un determinado periodo de tiempo; la segunda, como medida relativa que complementa a la anterior en el sentido de medir la “productividad” del dinero invertido, y la tercera, tomada en el sentido tradicional, la cual puede convertirse en el factor determinante del éxito o del fracaso de una empresa. No es difícil comprender que cualquier aumento del beneficio neto que sea acompañado de un incremento paralelo de la tasa de rentabilidad y de la liquidez acerca a la consecución de la meta, aunque, por desgracia, una buena marcha de los tres parámetros no se dé siempre simultáneamente. Por otra parte, estos indicadores son demasiado generales como para ayudar a la toma de decisiones en los niveles operativos de la empresa. En este punto, Goldratt propone otros tres parámetros denominados de explotación. Estos parámetros, que según reconoce el propio Goldratt era ya utilizados en la gestión convencional, son definidos utilizando la misma unidad que la meta, el dinero.- Ingreso neto (Troughput): dinero generado a través de las ventas; es decir, todo el dinero que entra en el sistema. Inventario: todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender; es decir, el conjunto de dinero que, por algún motivo, es retenido en el sistema. Gasto de operación: Todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos; es decir, todo el dinero que sale del sistema. En cuanto al orden de importancia de los parámetros de

explotación. Cualquier organización que pretenda desarrollar un proceso de mejora continua debe situar como primer elemento de referencia los ingresos netos, ya que su incremento no está limitado por nada, el revés de lo que sucede con las posibles disminuciones de los gastos operativos y los inventarios (limitados por el cero). Goldratt propone situar el inventario en el segundo lugar en la nueva escala de valores, colocando en último lugar a los gastos operativos. Goldratt encuentra su punto de partida en la identificación de dos características fundamentales de las organizaciones. En primer lugar, su estructura jerárquica piramidal.

En segundo lugar, la configuración organizacional como una sucesión de acciones en cadena. Parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier cadena siempre está determinado por la fuerza de su eslabón más débil. Estos eslabones son denominados limitaciones del sistema y se definen como aquellas partes débiles de la organización que le impiden acercarse a la meta. Todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales, debería seguir los pasos que comentamos seguidamente. 1. Identificar las limitaciones del sistema: Una vez localizados aquellos recursos que, por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global del sistema, éstos deben ser “explotados” al máximo, aprovechando toda su capacidad. 2. Decidir cómo explotar las limitaciones: Si, por ejemplo, la

limitación se encontrase en un determinado centro de trabajo, explotarla significaría obtener el máximo rendimiento de la maquinaria de dicho CT. Ello implicaría eliminar cualquier causa de tiempo improductivo. 3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: En la fase anterior se establecía explotar al máximo la(s) limitación(es) de la organización; sin embargo, hay que ser conscientes de que estas representan un pequeño porcentaje de los recursos totales de la organización. Debido a ello, a pesar de esta decisión, una determinada limitación puede verse obligada a parar su trabajo si los recursos no limitados (la gran mayoría) no le suministran los componentes que necesita. 4. Elevar la limitación: Esto significa superar las restricciones marcadas por su falta de capacidad. No en pocas ocasiones, una vez que se analiza el trabajo de la limitación en el paso dos y, consecuentemente, se decide una forma de explotar al máximo su capacidad, la limitación desaparece. Ello aconseja no precipitarse y realizar este paso en su justo momento, es decir, en cuarto lugar. Una vez realizados los cuatro pasos anteriores, es posible que, a fuerza de mejorar la utilización de la limitación o de incrementar su capacidad, ésta haya desaparecido. Ello no constituye, sin embargo, el final del proceso de mejora continua. 5.- Si en los pasos previos se ha roto una limitación hay que volver al primer paso: E. Goldratt realiza una consideración especial al enunciar este paso. Las limitaciones impactan en todas las áreas de la empresa, todo se debe subordinar a la consecución de su máximo aprovechamiento.

Si se ha roto una limitación en los pasos anteriores, hay volver al primer paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitación al sistema. Goldratt desarrolla un nuevo enfoque en la Dirección de las Operaciones Productivas de la empresa (de ahí la denominación de Tecnología de Producción Optimizada, OPT). Sus principios básicos pueden resumirse en las nueve reglas. Regla 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de producción: en toda planta productiva existen dos hechos: la existencia de sucesos dependientes y de fluctuaciones estadísticas. Los primeros vienen determinados por la propia secuencia de operaciones que obligatoriamente tiene que seguir el producto en su elaboración, en un orden predeterminado y rígido. Las segundas aparecen en determinados hechos sobre los que no se puede determinar su cifra exacta, sino sólo sus valores medios. Para explicarnos la regla 1 utilizó la analogía de los Boy-Scout. Imaginemos una marcha de boy - scout colocados en fila india. En un principio todo es perfecto, la fila marcha compacta, opero no pasará mucho tiempo sin que aparezcan los problemas. Estos pueden ser de dos tipos: intrínsecos a algunos de los miembros de la excursión provocados por algún fenómeno aleatorio. Un problema intrínseco puede surgir si algún miembro de la excursión va a un ritmo de paso menor que el del resto de sus compañeros o, simplemente, menor que el del que le precede en la fila.

Si cada uno anda al ritmo que le marca su capacidad, aumentará la diferencia existente entre el predecesor y el de menor capacidad y con ella, la longitud total de la fila. En cualquier empresa se establece una situación totalmente similar, los problemas intrínsecos la falta de capacidad de algún centro de trabajo en concreto, mientras que los fenómenos aleatorios pueden venir representados por problemas como la falta de puntualidad en la entrega de las materias primas, las averías, los problemas de calidad, el ausentismo, etc. En función de esto, la analogía que se establece entre el ejemplo anterior y los sucesos de cualquier planta productiva es la siguiente: • Cada miembro de la excursión se puede asimilar a un determinado centro de trabajo. • El centro de trabajo que incorpora la materia prima al proceso productivo sería el primer boy-scout de la fila, mientras que la terminación del producto sería asimilada con el último. • La cantidad de productos en curso sería la longitud total de la fila, y la cantidad de productos vendidos coincidiría con el camino ya recorrido y que, por tanto, ya ha sobrepasado el último elemento de la fila. En el caso de que se produjese algún fenómeno aleatorio, por ejemplo, una avería que limite la producción de un determinado centro de trabajo, se darían los siguientes fenómenos: • Se acumularán los inventarios en curso delante de ese Centro de Trabajo, ya que el que le antecede en el proceso

productivo sigue suministrándole componentes al ritmo normal y el Centro de Trabajo en cuestión los está procesando más lentamente (aumento de la longitud de la fila = aumento de inventario) La facturación desciende y, por tanto, los ingresos netos, ya que el último centro de trabajo (por ejemplo: sección de montaje), sólo puede trabajar sobre la menor cantidad de componentes que le suministra ahora el CT que ha sufrido la avería. Creando una Cadena de Conocimiento: Desarrollado por el Dr. Eliyahu M. Goldratt, la Teoría de las Restricciones (TOC) es una filosofía de “Procesos Mentales” que, cuando se aplica a un sistema, provee herramientas para comprender por qué las cosas ocurren de la manera en que lo hacen, además de un método para mejorar el sistema. El Dr Goldratt establece que cualquier sistema tiene al menos una restricción. La TOC usa la analogía de la organización como una cadena, en que cada departamento es un eslabón. Analizando la restricción que impacta sobre la operabilidad.- MALS-14 fue capaz de identificar el eslabón más débil.

Reforzando cada eslabón sólo hace más fuerte la cadena si el más débil es también reforzado. El management efectivo de los recursos declara que cada eslabón no necesita consumir recursos - sólo el más débil. MALS identificó numerosos centros de trabajo, que producían resultados superlativos mientras el resultado global se mantenía constante. TOC explica el fenómeno: el eslabón más débil no había sido reforzado. Un árbol lógico dirigido a incrementar la operatividad de los aviones fue desarrollado; así se identificaron los procesos y se destacó el eslabón más débil (cuello de botella). Así pudieron lograrse mejoras

sustanciales. La identificación de la restricción, así como los esfuerzos de management para “quebrarla” pueden visualizarse en la intranet del MALS-14. Estos esfuerzos proveyeron nuevos indicadores dirigidos hacia la restricción. Una nueva base de datos fue generada, y también cargada en la intranet (Ah! Throughput es un término acuñado por el Dr Eli Goldratt, que representa los ingresos por ventas de una organización, menos su costo primo (costo de insumos + procesos de terceros). En el artículo acerca del libro “LA META“, lo denominamos ‘Utilidad Prima’). El resultado de aplicar TOC en MALS-14 es que MALS es más flexible y adaptable de modo que cuando ocurre un cambio se genera una respuesta ‘a medida’ y puede ser rápidamente instrumentada. El uso de la TOC y el examinar la Cadena de Abastecimientos (Supply Chain), manejando la información disponible, ayudó a crear una Cadena de Conocimientos que provee la ventaja de reaccionar más rápido y mejor. MALS-14 ha comenzado a organizarse sobre sus necesidades críticas de conocimientos, y construir información útil y relevante para cubrir estas necesidades. Poner la Teoría de las Restricciones en práctica efectiva permitió a la organización hacer foco en sus requerimientos críticos de conocimientos, generando una cadena de conocimiento. Se desarrollaron herramientas de software para permitir a individuos y grupos compartir sus conocimientos e intercambiar ideas. Éstas son una excelente ayuda cuando los miembros están geográficamente dispersos y necesitan trabajar juntos virtualmente. Considerando las divisiones MALS, surge que hay una cantidad de información en checklists, instrucciones, regulaciones, más el conocimiento personal de la gente. Esta información (crítica en ciertos momentos clave) puede ser capturada y organizada haciendo su búsqueda y recuperación rápida y sencilla. Documentos en papel

pueden ser transferidos a medio magnético en archivos de WP, SS, gráficos, video, y componer documentos en múltiples formatos, incorporando meta-tags para describir las características de la data, logrando que la organización disponga efectivamente de sus activos de información.

TOC en PM, o la Teoría de las Restricciones de Goldratt en la Gerencia de Proyectos TOC, Theory of Constraints (Teoría de las Restricciones, o Teoría de las Limitaciones), es una herramienta productiva desarrollada por el físico israelí Eliyahu “Eli” Goldratt a mediados de los ‘80. Parte de la base de que todo proceso (producción, ventas, utilidad, el que fuere) no permite lograr mejores resultados porque alguna limitación no se lo permite (obvio, ¿no?), y propone que, cada vez que deseemos mejorar su performance sigamos un procedimiento para identificar la restricción y resolverla. Es un proceso de mejora continua, y apela al sentido común. Este artículo hace foco en TOC desde el Project Management, por Luis E. Reyes Plasencia (CAPM: Certified Associate in Project Management del PMI, Project Management Institute). Hemos publicado acerca de TOC, varias notas: Goldratt: de físico a gurú, Gestión de Operaciones basada en TOC, Organización orientada al cliente basada en Procesos, La Meta en el USMC entre otras, habiendo comenzado con La Meta (un proceso de mejora continua). Ahora, una nota que demuestra cómo la Teoría de Restricciones (TOC) está contemplada en la práctica de la Gerencia de Proyectos (Project Managment, PM)

desarrollando esta teoría y aplicándola a los elementos críticos que restringen el buen desenvolvimiento de todo proyecto: alcance, tiempo y costo; relacionándolo con las técnicas de Cadena Crítica, Análisis de Reserva y Análisis del Valor Ganado las que se explican con un ejemplo comprensivo. Nótese especialmente la forma lógica en que usando TOC se buscan y analizan las contradicciones, como base de identificar y resolver restricciones. (Nubes de conflicto) “Toda mejora implica un cambio… pero no todo cambio implica necesariamente una mejora.” Para demostrar como la Teoría de Restricciones está contemplada en la práctica de la Gerencia de Proyectos se desarrollará, de manera general y sintética, dicha teoría aplicándola a tres elementos críticos que restringen el buen desenvolvimiento de todo proyecto: alcance, tiempo y costo; después se relacionará con las técnicas de Cadena Crítica, Análisis de Reserva y Análisis del Valor Ganado; y finalmente se explicará con un ejemplo comprensivo, las técnicas de la Cadena Crítica y Análisis de Reserva. La simplicidad en nuestra vida solamente se da cuando finalmente logramos entender aquellas pocas reglas importantes que determinan cómo funcionan las cosas. Esas reglas existen y se dan en la naturaleza, se hallan allí presentes esperando a que decidamos buscar. Es inherente, pertenece a la naturaleza de las cosas que sean simples. La complejidad se deriva sólo de nuestra incapacidad de comprensión, nuestra ignorancia, o nuestra dificultad para explicar y comunicar lo que pensamos. Muchos hemos llegado al estudio y la práctica de la Teoría de Restricciones, de Eliyahu Goldratt, a través de sus libros. El más publicado, leído, fotocopiado, regalado, prestado, recomendado: La Meta. Es así como el Dr. Goldratt nos introduce a un nuevo reto: utilizar nuestra capacidad de

pensar y resolver los problemas más complejos, nuestra capacidad de pensamiento científico y ponerlo en práctica de forma sistemática para resolver los problemas que se nos presentan en la realidad, hasta los que parecen irresolubles o los más sencillos, los del día a día. “Los problemas, mientras más complejos, más simple debe ser su solución (E. Goldratt)”.

Teoría de Restricciones: La Teoría de Restricciones fue dada a conocer por un físico israelí llamado Eliyahu Goldratt en 1984 con la publicación de su libro La Meta. En este libro se narra la historia de un joven gerente (Alex Rogo) de una planta de producción en crisis que en su lucha para evitar el cierre y venta inminente encuentra a un antiguo maestro y amigo (Jonah); éste le explica y enseña una novedosa técnica de resolución de conflictos (problemas) llamada “Procesos de Pensamiento”; esta técnica ayuda a Alex a aumentar las utilidades de su planta evitando su cierre. En términos académicos, la Teoría de Restricciones es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. El núcleo fundamental de la Teoría de Restricciones son sus Procesos de Pensamiento (basados en el método socrático), técnicas de análisis adecuadas de las ciencias exactas, que nos permiten encontrar las relaciones de causa y efecto entre nuestras acciones y nuestros resultados con la

finalidad de encontrar y deducir los principios básicos que dominan los sistemas que pretendemos mejorar. TOC se basa en las siguientes ideas:

La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfacer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no se está ganando una cantidad ilimitada de dinero es porque algo se lo está impidiendo, ese algo lleva el nombre de restricción. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impidan ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso; es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una organización alcanzar su meta, son en general criterios de decisión erróneos.

La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora: Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones del sistema total Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a las restricciones Paso 4 - ELEVAR las restricciones (sólo después de explotarlas) Paso 5 - Si se eliminó la restricción, regresar al Paso 1 Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un

conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que nos permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas:
1.

¿Qué cambiar? (cuál es el problema? cuál es la restricción? - Análisis) ¿Hacia qué cambiar? (qué es lo que voy a hacer en su lugar? cuál es la solución? - Estrategia) ¿Cómo provocar el cambio? (cómo implementar la solución, a pesar de la resistencia al cambio? - Táctica)

2.

3.

Las preguntas anteriores son puro sentido común, pero sus respuestas no lo son. Para llegar a sus respuestas hay una serie de pasos que se deben aplicar. Estos pasos, que constituyen el Mapa de los Procesos de Pensamiento, están agrupados de la siguiente manera: 1. Determinación Indeseables ¿Qué cambiar? (análisis) de Efectos

2. Construcción de Tres Nubes 3. Construcción de Nube Genérica 4. Construcción de Árbol de Realidad Actual 1. Evaporación de la Nube

¿Hacia qué cambiar? (estrategia)

2. Construcción de Árbol de Realidad Futura 3. Poda de Negativa Reservas de del de Árbol Árbol Rama de de

¿Cómo provocar el cambio? (táctica)

1. Construcción Prerrequisitos 2. Construcción Transición

Gerencia de Proyectos y PMBOK El Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI - Project Management Institute, por sus siglas en inglés), a través de su libro Una Guía de los Fundamentos para la Gerencia de Proyectos (PMBOK Guide - A Guide to Project Management Body of Knowledge) 3era Edición, define a un proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Todo proyecto, por su característica de ser temporal, está condicionado por una serie de factores controlables y no controlables del momento: el presupuesto asignado, recurso humano escaso, el clima (si se tratase de una obra pública), el estudio de factibilidad, etc. En el PMBOK se menciona una “triple restricción” común a todos los proyectos: costo (presupuesto), tiempo (plazo) y alcance (especificaciones del cliente). La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores. La relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos uno de los otros dos. Recordemos que la meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida; sabemos también que generalmente una empresa está dividida por áreas o departamentos: ventas, marketing, recursos humanos, sistemas, logística, etc. Para el fin de este paper vamos a centrarnos en el área o departamento de Sistemas. Su actividad principal es organizar los requerimientos (internos y/o externos) recibidos en proyectos para poder atenderlos. Del párrafo anterior, me atrevo a definir que la meta del área o departamento de Sistemas es ejecutar los proyectos con la mayor calidad posible, es decir entregar el producto, servicio o resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto. Nuestra “triple restricción” es la que nos impide alcanzar esa meta y por

ende también nos impide ser óptimos gerenciando un proyecto. Entre las causas más comunes por las cuales no se termina un proyecto a tiempo, dentro del presupuesto asignado y sin sacrificar el alcance (requerimientos), he visto conveniente mencionar las siguientes: Causas más comunes Restricción

1- Generalmente, no se cumplen con las Tiempo fechas de entrega prometidas originalmente. 2- Hay demasiados cambios. Alcance, Costo

3- Con demasiada frecuencia los recursos no están disponibles cuando se les necesita (aún Tiempo cuando hayan prometido que lo estarían). 4- Las cosas necesarias no están disponibles a Alcance, tiempo (información, materiales, diseños, Tiempo autorizaciones, etc.) 5- Hay muchas discusiones sobre las Alcance prioridades de las actividades de un proyecto. 6- Se excede el presupuesto. Costo

Alcance, 7- El trabajo se tiene que volver a hacer varias Costo, veces. Tiempo Note que en la columna derecha a la que he nombrado Restricción, estoy colocando una, dos o tres restricciones que de una u otra manera están involucradas en las causas.

Desarrollando la Teoría de Restricciones

Ya identificadas las restricciones del sistema (gerencia de proyectos), procedemos a eliminarlas de forma sistemática aplicando el Proceso de Pensamiento. Le recuerdo que este artículo no trata de Teoría de Restricciones y que desarrollaré de manera muy general el Proceso de Pensamiento sobre la Gerencia de Proyectos. En el lenguaje del Proceso de Pensamiento de TOC, la lista anterior toma el nombre de lista de “efectos indeseables” (EFI); con esto hemos cubierto el primer paso del Mapa de Procesos de Pensamiento. Luego analizamos cada efecto indeseable a fin de encontrar 3 EFIs principales o primordiales; identificadas éstas se procede con el segundo paso y se construye por cada EFI una nube de conflicto. A continuación, se desarrollará la primera nube principal de la primera EFI que se he planteado. Lo primero es buscar una CAUSA para el EFI (EFECTO) y relacionarla como muestra la

Figura 1:

Figura 1 Luego consideramos a la causa identificada como un nuevo efecto (EFECTO’) y le buscamos una causa (CAUSA’) relacionada, tal como lo muestra la Figura 2:

Figura 2 Así continuamos hasta tener la nube completa de la EFI 1 (Figura 3), en la cual se muestra el conflicto de las causas.

En el tercer paso se construye la nube de conflicto genérica (Figura 4) y posteriormente se construye el árbol de realidad actual, con estos cuatro pasos tenemos el análisis terminado.

Figura 4 Para obtener la estrategia y la táctica se deben aplicar los cinco pasos restantes. Así, al final tenemos nuestras tres preguntas básicas resueltas:
1.

¿Qué cambiar? (análisis)

El supuesto erróneo: que para terminar a tiempo un proyecto debemos esforzarnos en terminar cada actividad a tiempo.
1.

¿Hacia qué cambiar? (estrategia)

- Debemos enfocarnos a los proyectos como un todo, es decir que debemos proteger a todo el proyecto y no a cada tarea. - Secuenciar los proyectos, detener las tareas múltiples.

- Concentrar la protección, es decir trasladar el tiempo de protección de cada tarea al final del proyecto reduciendo la protección del proyecto a la mitad. - Usar amortiguadores prioridades.
1.

(reservas)

para

establecer

¿Cómo provocar el cambio? (táctica)

- Consenso en la Cadena Crítica. - Mecanismo para establecer el uso de amortiguadores (reservas). Cadena Crítica, Análisis de Reserva y Análisis del Valor Ganado Las tácticas obtenidas de la aplicación del TOC mediante su Proceso de Pensamiento a la Gerencia de Proyectos están consideradas en el PMBOK; estas técnicas se pueden verificar en el Método de la Cadena Crítica y Análisis de Reserva de los procesos de Desarrollo del Cronograma y Estimación de Costos. La Cadena Crítica es una técnica del proceso de Desarrollo del Cronograma que modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados, combinando los enfoques determinístico y probabilístico. Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones de las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas como entradas. Luego se calcula el camino crítico. Después de identificar el camino crítico, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. El cronograma resultante, en general, tiene un camino crítico alterado. El Método de la Cadena Crítica agrega amortiguadores de duración que son actividades del cronograma no laborables, para mantener el enfoque en las duraciones de las

actividades planificadas. Asimismo, muchos estimadores de costos incluyen reservas, también llamadas asignaciones para contingencias, como costos en muchas estimaciones de costos de las actividades del cronograma. El Análisis del Valor Ganado es una técnica del proceso de Control de Costos que sirve para medir el rendimiento y ayuda a evaluar la magnitud de todas las variaciones que infaliblemente se producirán. Esta técnica compara el valor acumulativo del costo presupuestado del trabajo realizado (ganado) en la cantidad original del presupuesto asignado tanto con el costo presupuestado del trabajo planificado (programado) como con el costo real del trabajo realizado (real). Esta técnica es especialmente útil para el control de costos, la gestión de recursos y la producción. No explicaré esta técnica ya que estoy preparando un paper especial para explicar a detalle el Método o Análisis del Valor Ganado. Todo está bonito pero… ¿cómo aplicarlo? A lo largo del artículo ha podido leer de diversas definiciones y técnicas demostrando que la Teoría de Restricciones se encuentra contemplada en la práctica de la Gerencia de Proyectos. Puede haberlo entendido o no, ve bonito el tema pero no lo entiende. Para que lo termine de entender vamos a citar un ejemplo a modo de guía. Primero sitúese en el contexto de un proyecto. Kike es el jefe del proyecto XYZ ya constituido, está en la etapa de planeamiento y se encuentra elaborando el Plan de Gestión de su proyecto. El cronograma desarrollado por Kike se muestra en la Figura 5:

Figura 5 Sabemos que en las planificaciones, instintivamente, un jefe de proyecto se protege frente a los retrasos y en las estimaciones se da la Ley de Murphy 1, la Ley de Parkinson 2 y en las tareas el Síndrome del Estudiante 3. Como Kike es un jefe de proyecto que quiere asegurar el éxito de su proyecto aumenta en unas horas las estimaciones de su equipo para “proteger” su cronograma, en otras palabras añade a cada actividad una reserva o protección. Pasemos a identificar la Ruta Crítica:

Figura 6 Lo pintado de rojo en la Figura 6 indica la Ruta Crítica. Kike decide ponerse manos a la obra con la ejecución del cronograma pero antes quiere asegurarse de que el uso de recursos esté correcto emitiendo un reporte de Gráfico de Recursos; para su sorpresa observa que Ernesto se encuentra sobre asignado (Figura 7).

Figura 7

Kike debe eliminar esa sobre asignación para no comprometer las fechas de su cronograma. Una manera de eliminar la sobre asignación de actividades en un recurso es utilizar la técnica de la nivelación de recursos, este enfoque de nivelación del uso de recursos puede hacer que cambie el camino crítico original. Otra manera es utilizar el Método de la Cadena Crítica, para hallarla recomiendo comenzar

del final del proyecto e ir progresando hasta el inicio, resolviendo cualquier conflicto entre recursos.

Entonces nuestro cronograma quedaría como la figura siguiente:

Figura 8 Lo contorneado en línea roja en la Figura 8 es la Cadena Crítica, con esto la sobre asignación de Ernesto ha sido eliminada. Ahora Kike puede entregar el cronograma, pero antes de entregarlo decide mostrarle a Yuri una jefe de proyecto experimentada compañera suya para escuchar su opinión. Kike comienza a explicarle cómo desarrolló su cronograma. Yuri le comenta que la aplicación de reservas a cada actividad puede llegar a engañar al jefe de proyecto en la fecha de término y le recomienda optimizar su administración de reservas.

Hago un paréntesis en el ejemplo para comentarles que un problema inherente del uso de reservas o “protecciones” es la posible exageración de la estimación de costos para la actividad del cronograma. Las reservas para contingencias son costos estimados que se utilizarán a discreción del jefe del proyecto para gestionar eventos previstos, pero no ciertos. Estos eventos son “incógnitas conocidas”, y forman parte del alcance del proyecto y de las líneas base de costo.

Ahora volvemos al ejemplo. Para administrar mejor estas reservas, Kike procede a cortar el tiempo de cada actividad a la mitad y trasladar todas las reservas al final del proyecto (Figura 9).

Figura 9 La Figura 10 muestra como quedaría el cronograma de Kike:

Figura 10

Kike se da cuenta que la recomendación de Yuri era cierta, las reservas que había considerado eran excesivas, por lo que decide acortar la reserva total asegurando que sea al menos un tercio de la duración total del proyecto. Finalmente, Kike entrega su cronograma (Figura 11):

Figura 11

Comentarios finales:

Alternativamente a la solución del ejemplo, la reserva total del proyecto puede ser una actividad del

cronograma ubicada de forma intencional directamente en el extremo final del camino de red para ese grupo de actividades del cronograma. A medida que avanzan las actividades del cronograma, puede ajustarse la reserva para contingencias, medida por el consumo de recursos de las actividades del cronograma que no son reserva. En consecuencia, las variaciones del costo de la actividad para el grupo relacionado de actividades del cronograma son más exactas, porque se basan en estimaciones de costos que no son pesimistas.

En nuestro medio estamos acostumbrados a terminar cada tarea a tiempo, esto nos da una sensación falsa del avance del mismo. Tratemos de practicar lo siguiente: “No terminar cada tarea a tiempo, terminar el proyecto entero a tiempo”. Hay que colocar estratégicamente las reservas del proyecto. No coloquemos reservas sólo por añadir seguridad.

Referencias:

Goldratt, E.M., y Cox, J. (1984). La Meta. Croton-on-Hudson, NY: North River Press. Globerson, S. (2000). PMBOK and the critical chain. PM Network, 14 (5), 63-66. Project Management Institute (PMI). (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

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Luis Eduardo Reyes Plasencia Certificado CAPM (Certified Associate in Project Management) del PMI, profesional innovador y creativo con experiencia exitosa como Analista Funcional y Jefe de Proyecto en diversos campos en los cuales destacan: Financiera, Energía y Minas, y Tecnología de la Información; desarrollando y gerenciando proyectos de pequeña y mediana envergadura en prestigiosas consultoras de tecnología y servicios. Miembro de la Dirección de Investigación e instructor del Taller de Preparación para Certificación Internacional CAPM de PM4Lat. Actualmente, lidera la implementación del modelo CMMI v1.1 nivel 2 en O&S

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