EL COMPORTAMIENTO DE LOS GERENTES

Existen segn los investigadores tres conceptos de gran influencia sobre la cultura de una organizacin y que tiene que ver con los gerentes: 1. Las cosas a las cuales los gerentes prestan atencin, aquellas que rechaza y aquellas a las que no da prioridad. 2. La forma como los gerentes reaccionan ante situaciones crticas. 3. La manera como los gerentes se comportan y la consistencia de esos comportamientos. Los gerentes son el termmetro y gua de la cultura organizaci onal. Sus comportamientos y su actuar son permanentemente vigilados por los miembros de la organizacin e inducen admiracin o crtica de acuerdo con esta actuacin. Un gerente que promueve la calidad y luego se comporta condescendiente con la mala calidad; que incita a la comunicacin abierta y luego organiza reuniones secretas; que solicita sinceridad y luego la castiga, crea una cultura de caos sin consistencia ni solidez. Un liderazgo gerencial slido asegura permanencia, crecimiento, tranquilidad y rentabilidad en las empresas. Cuando no se ha tenido formacin acadmica adecuada para gerenciar o cuando lo hacemos empricamente, se pueden cometer errores graves en cuanto a la forma como nos observan y al respeto que inspiramos frente a quienes dirigimos. El gerente est llamado a ser un gran lder que inspire positivamente a su gente y que pueda establecer elementos diferenciadores imperceptibles aunque se encuentre en ambientes de camaradera o de alta tensin.

CULTURA CORPORATIVA

La cultura de una organizacin es el factor clave del xito. Es la manera como se hacen las cosas, como se establecen prioridades y se le da importancia a las diferentes actividades empresariales. La cultura influye en la forma como los gerentes resuelven las situaciones p lanteadas. Es una de las mayores fortalezas si coincide con sus estrategias, de no ser as, se convierte en una gran debilidad. Cmo desarrollar la cultura corporativa: En la creacin y consolidacin de una cultura influyen los siguientes factores: 1. Los fundadores: Quienes incorporan sus iniciativas, principios y prioridades. Las empresas inician su desarrollo alrededor de los valores de sus fundadores. 1. El estilo de direccin: Los estilos gerenciales van desde el administrador autocrtico (un solo hombre re ne los poderes) hasta el permisivo, el democrtico o el integrador. 1. Claridad de los principios corporativos: El gerente o administrador debe establecer programas internos que incentiven la asimilacin de los valores planteados por la organizacin, monitorearlos y reinducirlos en forma permanente. Siendo la cultura algo int angible que no puede ser observada directamente existen algunas formas para dar a ser conocida: 1. Las cosas que se comparten en el lugar de trabajo. 2. La comunicacin en donde se aprovecha la interaccin diaria (los dichos, informes, manuales de empleado s, memorandos, reuniones programadas, historias). 3. Actividades (reuniones, ritos, celebraciones). 4. Sentimientos comunes (satisfaccin por el trabajo, lealtad, seguridad laboral). 1. Autonoma individual (empowerment): No es lo mismo una empresa donde los individuos aplican su iniciativa y gozan de autocontrol a otra

donde no existe la libertad para desarrollar ideas propias y ejecutar iniciativas. Esto no significa que una u otra sea mejor o peor, lo importante es no equivocarse al identificar las caracter sticas del negocio y del entorno para darle aplicabilidad a un estilo determinado. 2. Estructura: La estructura de una organizacin crea cultura. Unas son jerrquicas y requieren abundantes normas y procedimientos a la vez de un permanente control sobre el comportamiento de sus miembros. Por otro lado las estructuras planas son mas giles y flexibles, facilitan la comunicacin, requieren menos reglas y procedimientos, fomentan la interaccin entre sus miembros. 1. Sistema de apoyo: La tecnologa utilizada, los sistemas de comunicacin utilizados, eficiencia en el transporte y otros sistemas de apoyo crean cultura y merecen especial atencin porque de ellos depende la capacidad para operar eficazmente. 1. Sistema de recompensas, reconocimientos y sanciones: La manera como una empresa incentiva, evala, reconoce o sanciona a sus miembros crea cultura. Los sistemas de evaluacin y desempeo, la forma y la claridad al expresar la remuneracin, los sistemas de promocin y ascenso, procedimientos de sancin contribuyen a la formacin de una cultura organizacional. El grado de realizacin y desafo que genera un cargo y la importancia de cada persona dentro de la compaa son factores de motivacin importantsimos dentro de la cultura. 2. El riesgo: Hay empresas que generan en los ejecutivos temor al riesgo mientras otras estimulan la agresividad empresarial; cada una de estas actitudes crean contextos culturales que requieren determinado tipo de liderazgo influyendo determinantemente en la toma de decisiones. 1. Direccionamiento estratgico: Hay empresas con objetivos cortoplacistas, otras con visin a mediano plazo y muchas con perspectivas a largo plazo. En las primeras, el da a da es lo mas importante, por lo tanto la preocupacin por resolver las cosas internas tiene prioridad, es decir, se reacciona al diario quehacer. Otras, al tiempo de que se preocupan por su operacin, indagan frecuentemente su entorno con el fin de anticiparse a las oportunidades y amenazas que las rodean. 1. Talento humano: El nivel educativo, la experien cia, compromiso y pertenencia representa un elemento fundamental de la cultura empresarial. Gerencia Estratgica Humberto Serna Gmez

CREA

B E

CLI A

RGA IZACI

AL

Cuando ti ne omo objeti o mejorar el lima en la empresa, es necesario reali ar un diagnstico previo ue permita evidenciar por reas o en forma general cul es el estado actual de algunas variables. ichas variables se apoyan en aspectos prcticos, valores y en conductas tendientes a relacionarnos bien no slo con nuestros jefes, compaeros de trabajo, sino tambi n con nosotros mismos. VARIABLE : CRE IBILI A

Variable ue se asocia con una comunicacin clara y oportuna, coherencia entre lo ue se piensa, se dice y se hace, obtencin respuestas lgicas y coordinadas del equipo de trabajo para resolver o agili ar situaciones y a la autonoma o confianza que se deposite en el equipo de trabajo. VARIABLE . RESPE

Variable que se asocia a oportunidades para el crecimiento personal, atencin a sugerencias, agradecimiento por el buen trabajo, a un lugar fsicamente adecuado para trabajar y a un correcto balance entre la vida personal y laboral.

VARIABLE 3. IMPARCIALIDAD

Variable que se asocia a la equidad y justicia tanto en el trato como en la remuneracin y a la ausencia de favoritismos. VARIABLE 4. ORGULLO

Variable entendida como la grandeza que se percibe cuando todos se sienten a gusto por pertenecer a una empresa u organizacin. VARIABLE 5. CAMARADERA

Variable asociada a la hospitalidad y al apoyo recproco entre reas y personas.

EN QU SE TE VA EL DA?

Crees que la mayor parte de tu da consiste en trabajar, comer, volver a trabajar, quizs algo de deporte y despus dormir? Y qu hay de las pequeas cosas como tomar caf, leer el correo, pausas, ir de un lado para otro, hablar por telfono? Cunto tiempo toman realmente? Te impresionara saberlo! El da promedio de un ejecutivo funciona ms o menos as: 5:30 am Deporte 6:30 am Ducha 7:00 am Desayuno 7:30 am Desplazamiento 8:00 am Trabajo 8:15 am Interrupcin 8:30 am Caf 8:45 am Trabajo 9:00 am Reunin 9:30 am Reunin 10:00 am Reunin 10:30 am Trabajo 10:40 am Devolver Llamadas telefnicas pendientes 10:50 am Trabajo

11:00 am Interrupcin 11:15 am Caf 11:30 am Trabajo 12:00 m Almuerzo 2:00 pm Trabajo 2:05 pm Caf 2:30 Llamada Telefnica 2:40 pm Atender a un cliente 3:30 pm Trabajo 3:45 pm Recado urgente 4:00 pm Salida a resolver dificultad en punto de venta 4:15 pm Desplazamiento 4:30 pm Desplazamiento 5:00 pm El problema en punto de venta requiere unas cuantas llamadas 5:15 pm Llamadas 5:30 pm Finalmente se deja un encargado de la solucin del problema 5:45 pm Desplazamiento 6:00 pm Desplazamiento 6:15 pm Caf con el Jefe explicando el problema en punto de venta 6:30 pm Hora de regresar a casa 6:45 pm Desplazamiento 7:00 pm Desplazamiento 7:15 pm Llegada a casa 7:30 pm Estoy agotado! Qu da tan pesado!! Te das cuenta que las horas que dedicas a trabajar en lo que te importa llegan a ser mnimas?

Haz la prueba, realiza una tabla y trata de hacer alg o parecido al ejemplo anterior y no lo podrs creer. No trabajamos tanto como creemos, ni nos dedicamos a lo que queremos. Realiza pequeos cambios que marcarn la diferencia: 1. Elimina gestiones que puedes delegar a otros 2. Trabaja ms seguido 3. Agrupa tareas triviales y djalas para el ltimo momento El Secreto de la Gesitn del Tiempo. David Valois.