Modos de Efectuar Monitoreo

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MODOS DE EFECTUAR MONITOREO

EVALUACIN Y CONTROL LAS DIFICULTADES DE LA EVALUACIN Aislamiento de los vendedores Encontrar y relacionar factores del desempeo Falta de control sobre algunas condiciones del desempeo Hechos frente a juicios ESTABLECER LOS ESTNDARES DE DESEMPEO Normas generales Los peligros de usar un solo estndar Medidas especficas del desempeo Ajustes en los territorios Enfoque de la rentabilidad Registros de la compaa Clientes Informes de los vendedores Visitas de los gerentes al rea de trabajo Puntos de vista personales de un gerente Fuentes externas
QUIN DEBER EVALUAR EL DESEMPEO EN VENTAS? FRECUENCIA DE LA EVALUACIN Tiempo necesario para evaluar Interferencias en la evaluacin Tiempo necesario para emprender una accin correctiva MTODOS PARA EVALUAR A LA FUERZA DE VENTAS Clasificacin Escalas de desempeo Ensayos Nuevos mtodos para evaluar a los vendedores VINCULAR AL VENDEDOR Nivel de vinculacin con los vendedores Mtodos para vincular a los vendedores Autocontrol del comportamiento SEGUIMIENTO EN LA EVALUACIN ENTRENAR A LOS EVALUADORES Cualidades necesarias Mtodos de entrenamiento
MODOS DE EFECTUAR MONITOREO
La evaluacin del desempeo es un tema muy delicado. En consecuencia, un programa de esta clase debe ajustarse a la compaa en donde se ha de utilizar. En una empresa, puede ser que las llamadas por da sean un criterio importante en la evaluacin del desempeo, en tanto que para otra pueden ser ms relevantes las nuevas cuentas abiertas. Una compaa puede evaluar a su personal anual o trimestralmente. Cada firma debe disear su propio programa de evaluacin con base en sus metas y estrategias de ventas y las necesidades de su personal. Sin embargo, existen algunos principios generalmente aceptados en los buenos programas de evaluacin de ventas. Un programa de evaluacin de ventas debe ser:
1. Realista. Debe reflejar cmo son los territorios, la competencia, la experiencia, el potencial de ventas, etc. 2. Continuo, conocido, esperado. Debe mostrar a los vendedores cundo y cmo se evala su trabajo.
3. Constructivo, no destructivo. Debe demostrar a los vendedores en qu necesitan mejorar y cmo aumentar el desempeo de ventas. 4. Motivante. Debe animar a los vendedores a mejorar. 5. Informativo. Debe brindar a la gerencia informacin til acerca del vendedor y el territorio. 6. Participativo. Debe vincular a los vendedores en sus propias evaluaciones. 7. Objetivo, no subjetivo. Debe basarse en estndares, no en opiniones ni prejuicios. 8. Flexible. Debe adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado. 9. Especfico. Debe ajustarse a la compaa y su fuerza de ventas. 10. Econmico. Debe ser apropiado en trminos de tiempo y dinero.
EVALUACIN Y CONTROL La evaluacin del desempeo en ventas forma parte del proceso de control de la gerencia, pues permite compararlos resultados planeados con los reales, identificar las razones por las que se presentan las desviaciones y realizar los cambios adecuados en metas y estrategias
de ventas. Otros aspectos de gran importancia en el control de la administracin de ventas son el anlisis de costos y de ventas, los cuales se estudiarn en el captulo 20. El anlisis de ventas implica la segmentacin y el estudio de los datos del desempeo en ventas, en tanto que el anlisis de costos se refiere a un estudio similar de los datos de gastos de ventas. Estas actividades ayudan al gerente de ventas a identificar las reas de alta o baja productividad, con el fin de mejorar la asignacin de recursos y esfuerzos de ventas. Un sistema de control de la fuerza de ventas brinda un conjunto de procedimientos para controlar, dirigir, evaluar y compensar al personal de ventas. Estos sistemas de control pueden dividirse en dos grandes categoras: sistemas de control basados en resultados, que monitorean los resultados finales del proceso de ventas, y sistemas de control basados en comportamientos, que supervisan las etapas individuales, o comportamientos, en el proceso de ventase La tabla 1 presenta una sntesis de las diferencias entre estos dos sistemas de control. Tabla 1. Sistema de control de la fuerza de ventas Sistema de control basado en resultados Sistema de control basado en comportamientos
Relativamente poco control de los vendedores por parte de la gerencia
Amplio
control
de
las
actividades y resultados de los vendedores
Relativamente poca direccin general o esfuerzo para dirigir a los vendedores
Altos en las
niveles
de
direccin de los
administrativa o de intervencin actividades vendedores
Medicin objetiva y directa de los resultados antes que de los mtodos vendedores que utilizan los para lograrlos;
Mtodos complejos,
subjetivos
ms
principalmente
basados en cmo realizan los vendedores su tarea de ventas, antes que en los resultados, para evaluar y compensar a la fuerza de ventas.
estos resultados se utilizan para evaluar y compensar a la fuerza de ventas y compensar a la fuerza de ventas.
El sistema de control basado en resultados es ms apropiado para aquellas actividades de ventas que involucran la prctica empresarial. A los vendedores se les contabilizan sus resultados, pero estn solo para conseguirlos a su manera. Por el contrario, los sistemas de control basados en comportamientos requieren un enfoque de control directo, con las manos. Se espera que los gerentes de ventas controlen y dirijan con energa las actividades de sus vendedores. La evaluacin del desempeo se basa en valoraciones ms complejas y subjetivas que involucran qu saben y qu hacen los vendedores (entradas) en lugar de qu logran (resultados). En la prctica, la mayor parte de organizaciones de ventas y la mayora de gerentes combinan estos dos mtodos. Los programas de
evaluacin de ventas incluyen estndares de desempeo que tratan de medir las actividades, las actitudes, el conocimiento, las cualidades personales y otros elementos de entrada, al igual que el volumen de ventas, la participacin en el mercado y otros resultados. Adems, los gerentes de ventas difieren en gran proporcin en su filosofa personal de evaluacin. Algunos practican la administracin de libre criterio, como quiera que los vendedores tienen casi toda la responsabilidad por el desempeo. Por otro lado, algunos gerentes sern muy especficos al definir las expectativas para sus vendedores y mantendrn un control estrecho sobre las actividades de ventas. Adems de los beneficios generales que produce un control de administracin efectivo, existen varias razones especficas para implantar la evaluacin de ventas, las cuales pueden sintetizarse en trminos de los siguientes objetivos administrativos: Descubrir cmo y en qu necesita mejorar cada vendedor. As ser posible el desarrollo individual. y Revisar y evaluar los estndares de desempeo de los vendedores. Un desempeo deficiente puede indicar estndares inadecuados. y Determinar cules son los individuos listos para ascensos, aumento de salarios o asignacin de nuevos territorios y responsabilidades. y Mantener al da las descripciones del trabajo de ventas y ajustarlas a las condiciones cambiantes del mercado.
Obtener pruebas acerca de los vendedores que debern salir de la empresa. el plan de compensacin de ventas y los
Verificar
procedimientos de entrenamiento, supervisin, reclutamiento, asignacin de territorios y operacin.
ADMINISTRACIN DE VENTAS EN LA PRACTICA
CAREERS USA Marilyn Ounjian, propietaria y directora ejecutiva de Careers USA, emplea un mtodo basado en el comportamiento para la evaluacin y el control administrativo. Ounjian controla las actividades de su fuerza de ventas mediante reportes que recibe a diario por fax. Como ella misma es vendedora, puede leer entre lneas los informes con el fin de detectar problemas u oportunidades potenciales. De las secciones del informe, pedidos es la ltima prioridad pues, de acuerdo con su criterio, si todo se ha hecho bien, el pedido se har.
La necesidad de establecer medidas de control se hizo evidente cuando Careers USA creci hasta contar con 21 oficinas en nueve estados. Acostumbrada a mantener un estrecho contacto con sus vendedores y clientes, Ounjian se preocup por perder ese contacto con sus negocios. Los informes son simples, afirma, y no piden informacin que no sea absolutamente necesaria. Ounjian anima a sus vendedores a completar los informes tan pronto como acaban de visitar a sus clientes, cuando las ideas estn frescas. Despus de que ella ve los informes, la informacin ingresa a un banco de datos computarizado. Aunque simple, el informe diario de ventas de Ounjian brinda una gran cantidad de informacin y, en la seccin de comentarios, busca enunciados que indiquen un enfoque de ventas activo o pasivo; en una seccin llamada a tiempo, tarde, se demuestra cmo han empleado el tiempo los vendedores y el informe le dice a Ounjian si alcanzarn su cuota semanal de 50 llamadas en iris, 20 citas, dos almuerzos y cuatro presentaciones. Segn Ounjian, estos esfuerzos deben producir un aumento semanal del 10% en ventas. Cualquier informacin, por muy oculta que aparezca, se hace evidente ante los ojos expertos de esta mujer; por ejemplo, una vendedora presentaba informes positivos pero sus ventas descendan. Marilyn llam a los clientes para descubrir el problema y encontr que la vendedora no habla hecho sus llamadas durante seis meses. Otro empleado la sigui durante un da y descubri que sala de la oficina entre 8:30 y 9:00 de la maana, se iba a casa y luego regresaba a las 4:00 de la tarde con los informes de ventas completos. Un sistema de control basado en el comportamiento tiene sus ventajas, aunque es innecesario en algunas situaciones de ventas.
Los gerentes de ventas tambin comprenden que un programa de evaluacin de ventas efectivo brinda retroalimentacin al personal de ventas, permite que los representantes sepan si estn haciendo o no un buen trabajo, y que puedan emprenderse las acciones correctivas que sean necesarias.
Reflexin
Para conocer el estado de cualquier proceso, su funcionamiento en cuanto a; que esta bien o que esta mal, que se debe corregir, que se debe mantener, se cuenta con las herramientas que proporciona el monitoreo.
Si no se realizara monitoreo de los procesos, cree Usted que se podra avanzar?.
Es posible aplicar las tcnicas de monitoreo a su
vida, que beneficios le proporcionara?.
LAS DIFICULTADES DE LA EVALUACIN Los problemas para evaluar el desempeo en ventas son tan comunes y difciles que desaniman del todo a algunas compaas para emplear un programa formal de evaluacin de ventas. Otras firmas slo emplean planes muy simples. Cuando la gerencia de ventas crea y pone en funcionamiento un plan de evaluacin, se sabe que estos obstculos siempre harn que cualquier plan no sea tan perfecto. La medicin y evaluacin del desempeo en ventas, como todos los aspectos de la administracin de ventas, se vern afectados por
factores situacionales, ambientales y personales. Por ejemplo, deben considerarse las diferencias territoriales y de productos lo mismo que aquellas existentes sobre los antecedentes de los vendedores, que tambin dificultan ms la evaluacin. Adems, muchos supervisores de ventas consideran que no tienen suficiente informacin o mtodos adecuados para evaluar a sus subalternos, o que carecen de las destrezas personales necesarias. Estos factores muestran varios obstculos importantes para la evaluacin del personal de ventas.
Aislamiento de los vendedores La mayora de los vendedores hace su trabajo fuera de la observacin personal de sus supervisores. En las industrias de bienes de consumo, como alimentos, drogas, elementos de hardware, licores y cosmticos, los supervisores de ventas se consideran afortunados si pueden pasar ms de un da de ventas al mes en el rea de cada uno de sus vendedores. El aislamiento de stos crea problemas para evaluar su trabajo.
y Evaluacin por deduccin Como un gerente de ventas slo puede observar el desempeo de sus vendedores de manera ocasional, el supervisor debe deducir las conclusiones a partir de evidencias indirectas. Por ejemplo, los registros del ltimo trimestre demuestran que en el desempeo de
Sandra Marshall, las llamadas diarias, las nuevas cuentas abiertas, el volumen vendido en dinero, y el margen devengado estn muy por debajo de sus cuotas. El supervisor debe inferir que Sandra es negligente en su trabajo. Aunque esto quiz sea cierto, pueden existir condiciones bajo las cuales estos mismos hechos conduciran a una conclusin muy diferente: por ejemplo, huelgas que afectaron a los tres clientes ms importantes de Sandra. La evaluacin por deduccin puede llevar a conclusiones errneas. As como en los tribunales son en extremo cuidadosos con las evidencias circunstanciales, el supervisor de ventas deber manejar este tipo de evaluaciones con sumo cuidado. La deduccin deber contrastarse con informacin personal y observacin.
y Desviaciones en la observacin directa Como el supervisor evala a los vendedores cuando viaja con ellos, se presentan dos fuerzas Potenciales de desviacin. Primero, los vendedores pueden tratar de dar una buena imagen llamando slo a los clientes fciles o amigables. Jim Beeker, supervisor de ventas de una fbrica de juguetes, sinti curiosidad acerca de las clases de
clientes que visitaba cuando viajaba con sus vendedores. El anlisis demostr que el 80% de las llamadas de los vendedores, cuando estaba con ellos, se hacan a clientes que representaban el 75% del volumen de ventas de aquellos. Una segunda desviacin consiste en que la presencia del superior del vendedor puede cambiar el comportamiento normal de un cliente. Observar al vendedor en su trabajo es una herramienta de evaluacin til e importante, pero debe usarse con extremo cuidado.
Encontrar y relacionar factores del desempeo El desempeo de un vendedor slo puede evaluarse cuando se conozcan las funciones que deber realizar. Incluso en los trabajos ms sencillos, puede ser difcil identificar los factores especficos de desempeo que resultan esenciales para el xito en ventas y luego establecer su proporcin en relacin con otros. A los vendedores se les contrata para vender bienes y servicios con una utilidad. Por qu es tan difcil evaluar su desempeo? El problema surge de la dificultad para determinar qu produce ganancias para una compaa, territorio o unidad especficos: su servicio?, publicidad o promocin?, asistencia tcnica?, asesora y control de inventarios? Adems, las mediciones de evaluacin tradicionales, diferentes de las de ventas, pueden resultar inadecuadas debido a algunas actividades del vendedor que slo pro-
ducen resultados, en trminos de ventas reales, meses, e incluso aos, despus de haberse realizado.
Falta de control sobre algunas condiciones del desempeo Otra dificultad presente en la evaluacin del desempeo de los vendedores es que ste siempre se ve influenciado, para bien o para mal, por condiciones externas sobre las cuales los vendedores y sus compaas tienen poco control (por ejemplo, un competidor que reduce el precio, un descenso en los negocios, o una agencia del gobierno que expide un informe lesivo para el producto). Es difcil disear un programa de evaluacin que tenga en cuenta estos factores externos.
Hechos frente a juicios Un problema persistente en la evaluacin es que la informacin que usa es de dos clases: hechos y juicios. Por lo general, los hechos son cuantificables. mientras que los juicios no; los hechos pueden expresarse y usarse en forma de cifras u otras medidas exactas, y los juicios no. Un ejemplo de un hecho cuantificable es el nmero de llamadas por da; un ejemplo de un juicio que no se puede medir es el nivel de conocimiento que el vendedor tiene del producto.
Aunque puede parecer difcil utilizar hechos y juicios en la evaluacin, este inconveniente disminuir si se recuerda que el propsito de evaluar el desempeo en ventas es facilitar el desarrollo personal. Los aspectos clave son determinar por qu el desempeo se halla por debajo de las expectativas y ayudar a que la persona mejore.
ESTABLECER LOS ESTNDARES DE DESEMPEO El tercer paso en el diseo y administracin de un programa de evaluacin de ventas es la seleccin de los estndares de desempeo, que indicarn cmo trabaja el personal en relacin con las tareas establecidas en la descripcin del trabajo de ventas. Estos estndares de desempeo suelen llamarse cuotas . Una cuota de ventas es una meta de ventas que se asigna a un vendedor, u otra unidad de marketing empleada para dirigir los esfuerzos de ventas. Es responsabilidad del gerente asegurarse de que las metas y cuotas del desempeo en ventas se planeen bien y se definan con claridad. Unas y otras deben ser consistentes con las metas y las estrategias generales de la compaa. Esto se logra al fundamentar las cuotas en los objetivos de ventas que se formularon durante el proceso de planeacin de ventas. El establecimiento de las metas y las cuotas de ventas es una extensin natural de la funcin de planeacin del gerente de ventas.
Como las metas y las cuotas del desempeo en ventas tambin inciden en la motivacin, deben ser claras y justas; deben motivar a los vendedores sin que sean demasiado fciles ni demasiado difciles de lograr. Esto implicar adaptar los estndares de desempeo a las condiciones de la industria, las economas regionales, los objetivos de marketing de la compaa y el registro individual de cada vendedor. A los vendedores deber consultrseles y permitrseles dar informacin para establecer las medidas del desempeo. A los vendedores tambin deber consultrseles con respecto a la dificultad de las tareas de ventas involucradas. Existe una tendencia a que la evaluacin que los gerentes de ventas hacen de los vendedores se vea influenciada por el esfuerzo del vendedor y no por la dificultad de la tarea. Al vincular a los vendedores en el proceso de evaluacin, los gerentes podrn incluir la informacin sobre la dificultad de la tarea dentro del desarrollo de los estndares y otros aspectos de la evaluacin del desempeo.
Normas generales La gerencia de ventas tiene a su disposicin una gran cantidad de ndices y combinaciones de medidas del desempeo. El crecimiento de las ciencias de la informacin, la expansin del conocimiento y la disponibilidad de los computadores han posibilitado saber, con rapidez y en detalle, casi todo lo que se desee acerca del desempeo en ventas. Los factores limitantes son el tiempo y los costos de generar,
reunir, analizar y evaluar dicha informacin. La gerencia debe dedicarle tiempo al diseo de un informe de evaluacin y al sistema de anlisis. El vendedor debe disponer de tiempo para diligenciar los informes sobre las actividades de ventas, y la gerencia debe dedicar an ms a la recopilacin, el anlisis y la evaluacin de los resultados. Cuanto mayor cantidad de medidas se empleen en la evaluacin del desempeo en ventas, mayor ser el tiempo que se requiere. En consecuencia, una compaa debe estudiar con cuidado qu se necesita evaluar en el desempeo en ventas y emplear slo aquellos aspectos que suministran la informacin necesaria. Como dos tareas de ventas no son iguales, el desempeo en cada una de ellas debe medirse segn sus propios estndares. Los dos criterios bsicos para la seleccin de las medidas del desempeo se estudian a continuacin.
Qu se necesita?
A los gerentes se les evala por lo acertado de sus decisiones en condiciones de incertidumbre constante; por esta razn, los ejecutivos quieren disponer de la mayor informacin posible antes de hacer cualquier evaluacin o tomar cualquier decisin. Por ejemplo, un gerente de ventas deseara conocer los detalles exactos de una recesin de ventas para un grupo particular de clientes. Sin embargo, la realidad de la situacin es que el gerente podra tener que aplicar una
accin correctiva sobre la base de qu sabe en el momento. La informacin cuesta dinero, y cuanto ms informacin y detalles se necesiten, mayor ser el costo. En consecuencia, hay varias preguntas que deben responderse en relacin con las medidas de desempeo que debern emplearse: qu informacin es esencial para la evaluacin?, cul no lo es?, qu informacin puede obtener la firma?, cul no puede obtener?.
El gerente de ventas requiere de la mayor informacin posible, antes de Tomar cualquier decisin
Qu tan eficiente es la fuente de informacin?
Tras decidir qu medidas usar, surgen preguntas clave en relacin con la eficiencia de la fuente de informacin. Brinda slo la informacin
deseada o tambin suministra datos innecesarios? La informacin es bastante precisa? Si no, qu grado de inexactitud presenta? La fuente brindar la informacin a tiempo?.
Los peligros de usar un solo estndar El uso de un solo estndar, como la cuota, para la evaluacin del desempeo de ventas tiene la ventaja de ser fcil de entender por parte de supervisores y vendedores y su planeacin y administracin resulta econmica. Es probable, sin embargo, que cause ms problemas que los que soluciona. El consenso de la mayora de los gerentes e investigadores de ventas es que no existe ningn mtodo que por s solo sea infalible para medir el desempeo de un vendedor. Considere los efectos colaterales indeseables que puedan desprenderse del uso de un solo estndar de evaluacin. Imagine un vendedor cuyo desempeo se evala tan slo sobre la base de una cuota de volumen de ventas por dlar bruto. Se espera que el vendedor consiga una cierta cantidad de dinero en el siguiente trimestre para igualar o superar la cuota. Slo sera natural que una persona reaccionara ante un estndar si se desconocen otros aspectos importantes del trabajo. Por ejemplo, para lograr un determinado nivel de volumen de ventas por dlar bruto, la persona podra dejar sin control los gastos de ventas, rehusarse a abrir nuevas cuentas, resistirse a dedicarle tiempo a la introduccin y promocin de nuevos productos, descuidar los artculos de lnea de bajo precio, disminuir el servicio al cliente u omitir
las cuentas pequeas o menos activas. Es concebible que eso sea justo lo que la empresa quiere que haga el vendedor, pero sera una situacin extraa. En el dinmico mercado actual, una compaa no quiere un vendedor que pase por alto ninguna de estas importantes tareas. En algunas compaas utilizan estndares de evaluacin nicos, con mayor frecuencia el volumen de ventas, pero siempre es peligroso porque originan la tendencia a crear efectos colaterales dainos para el desempeo en ventas. Un caso ms probable es que se apliquen varios estndares para evaluar y supervisar a los vendedores, y evitar un comportamiento indeseable. La industria de los seguros ha reconocido que una evaluacin apropiada de los agentes de ventas implica muchos estndares, adems del volumen de ventas. Las evaluaciones del desempeo del personal de ventas en seguros tambin considera si el vendedor busca o no nuevos negocios, trata de mirar las destrezas de ventas y el conocimiento del producto, maneja con propiedad las quejas de los dientes, ayuda a otros vendedores, trabaja en cooperacin con el personal de la empresa y responde de manera positiva a la crtica constructiva.
Medidas especficas del desempeo
Con frecuencia, las metas y las cuotas especificas del desempeo en ventas se derivan de un pronstico de ventas de la compaa. Pueden establecerse casi para cualquier resultado y periodo que sean importantes para implementar un trabajo de ventas en particular. Algunos ejemplos incluyen apertura de nuevas cuentas, gastos de ventas, nmero de unidades vendidas, llamadas por da y cantidad de demostraciones del producto realizadas. Casi todas las firmas incluyen una medida del volumen de ventas en sus programas de evaluacin. Las medidas especificas del desempeo en ventas incluyen dos tipos: 1) el esfuerzo del vendedor, o entrada, y 2) los resultados del vendedor, o salida. Medir el esfuerzo de los vendedores indicar qu hicieron; medir los resultados sealar cmo lo hicieron. Las dos medidas tambin pueden combinarse de manera que al evaluar el esfuerzo de un vendedor, el gerente de ventas puede determinar las razones que respaldan el resultado de ese individuo. En las tablas 2 y 3 se presentan los estndares de desempeo que se utilizan con mas frecuencia, junto con las indicaciones de cules actividades o resultados pueden emplearse para medir el uso relativo de cada estndar. Al evaluar el desempeo en ventas, algunos estndares pueden medirse de manera cuantitativa; otros requieren la experiencia y el criterio del gerente de ventas. Un estudio sobre compaas industriales revel que la mayor parte de las firmas utiliza una combinacin de medidas de desempeo cuantitativas (volumen de ventas en dinero, utilidades netas en dinero y volumen de ventas con
respecto al ao anterior) y cualitativas (conocimiento del producto, iniciativa y comportamiento tico.
Tabla 2. Medidas del esfuerzo del vendedor en las actividades de ventas % de gerentes de ventas que lo lo utiliza
Estndar Llamadas por da. Actividades vender etc.) Horas trabajadas por da. Correspondencia, telefnicas. Ideas problemas. Administracin del tiempo. para diferentes
Actividad utiliza
que
mide
Utilizacin y aplicacin del 57 tiempo. de Actitud hada el trabajo, etc. 90
(relaciones
pblicas, al el trabajo, ... trabajo, 25
Dedicacin hada
habilidad para planear. llamadas Actitud habilidad para vender. solucionar Creatividad para dirigirse a s 69 mismo y al territorio. Habilidad para los 73 negocios, eficiencia, actitud hada el trabajo. Conocimiento de producto, Actitud hacia la compaa y 59-89 el trabajo, habilidad para poltica y procedimiento.
vender. Habilidad como "detective" en Valor el mercado. Presentacin personal. como fuente ayuda de 72 a la
informacin, compaa.
Valor como representante de la 82 compaa, vender, habilidad para vender.
Cualidades personales: criterio, Destrezas honestidad, estabilidad. emocional, responsabilidad. autodisciplina,
para
valor para la compaa.
Ajustes en los territorios Las diferencias entre los territorios deben tenerse en cuenta cuando se mide el desempeo de vendedores especficos. Incluso si los procedimientos para el diseo inicial del territorio tratan de minimizar las diferencias entre los territorios de ventas, stos nunca sern iguales por completo. Por consiguiente, los factores de la situacin del territorio Tabla 3. Mediciones de los resultados de ventas Estndar Resultados que mide %de gerentes de ventas que los
utiliza
Volumen de ventas por unidades o dinero.
"Puntaje" en dinero o unidades.
81
Llamadas de ventas o citas para servido al Cliente.
Servido que se presta, cantidad de trabajo que se realiza en servido al cliente. Participacin que se logra en Posicin competitiva en el el mercado. territorio.
24
18
Nmero de pedidos escritos. Volumen de negocios, frecuencia de pedidos.
Nmero de pedidos completos.
Frecuencia de negocios 17 repetidos, lealtad del cliente, destreza en ventas.
Gastos
Costo que representa el vendedor en una venta, inters en el control de gastos. Margen bruto sobre pedidos. Contribucin a los gastos indirectos, precio de las lneas vendidas.
22-41
14
Nmero de cuentas activas.
Cubrimiento de territorio, potencial.
43
Llamadas hechas.
ndice de actividad, agresividad.
57
Trabajo de promocin realizado.
Cantidad de actividades de 12-28 apoyo, diferentes de vender.
Ventas contra cuota o presupuesto de ventas.
Resultados de ventas 54 relativas frente a ventas posibles, posicin con respecto a otros vendedores. Ventas frente al potencial del Cubrimiento del territorio, 34 territorio. registro de ventas.
Tamao medio de pedido.
Relacin de pedidos y llamadas.
Promedio de pedidos cancelados.
Naturaleza del negocio 15 descrito, tamao del cliente, condiciones del territorio, destrezas en ventas. Distribucin del tiempo, xito 26 de ventas, cubrimiento del territorio, destrezas en ventas, habilidad para planear. Destrezas en ventas, 14 naturaleza de los negocios descritos. Agresividad, tipo de clientes llamados, actividad de planeacin. 71
Nmero de cuentas nuevas abiertas.
Enfoque de la rentabilidad Desde el punto de vista histrico, las medidas de evaluacin de ventas han hecho nfasis en el volumen. Sin embargo, en la actualidad, la rentabilidad se ha convertido en la norma para medir el desempeo. Por ejemplo, el profesor Rene Darmon destaca la necesidad de enfocar la rentabilidad y no el volumen de ventas cuando se evala el desempeo: los vendedores pueden vender diversas mezclas de producto con muy diferentes utilidades como resultado de la amplia diferencia en las habilidades de ventas. Una compaa deber preferir el desempeo de los vendedores cuyas mezclas de producto generen utilidades ms altas, pero no necesariamente el desempeo de los vendedores que logren el ms alto volumen en ventas.
En la actualidad la rentabilidad se ha vuelto la norma para medir el desempeo
Darmon ha propuesto un procedimiento que tiene en cuenta la carrera que se espera de un vendedor y el valor que representa para la
compaa. El mtodo implica un procedimiento cuantitativo basado en un modelo de pronsticos a largo plazo y utiliza los estimativos de rentabilidad para predecir la contribucin a largo plazo que se espera de un vendedor para las utilidades de la firma. Otra manera de enfocar la rentabilidad es establecer metas y cuotas de ventas que tengan una relacin con las utilidades. Infortunadamente, existen muchas compaas y miles de vendedores cuyas medidas de desempeo no los animan para lograr la mejor mezcla de producto, de cliente o mrgenes bruto. Los gerentes de ventas deben asegurarse de que las expectativas de rentabilidad sean un factor clave en el desarrollo de los estndares de desempeo. El modelo ROl (retomo sobre la inversin), es otro mtodo orientado hacia la rentabilidad que se ha considerado una herramienta de integracin para medir el desempeo en ventas, el ROl suele adaptarse al ROAM (retomo sobre activos administrados), que usa algunos elementos, como las cuentas por cobrar y los inventarios a manera de importantes cifras de inversin. La siguiente frmula se utiliza para determinar el ROAM:
En un territorio con ventas por US$400.000, utilidades netas de US$20.000 y activos administrados de US$100.000 tendra un ROAM del 20%. En otras palabras, este territorio de ventas ha generado a la
compaa 20% sobre el dinero invertido. Si ese porcentaje es un retorno aceptable o no sobre los activos administrados, dependera del ROAM de otros territorios y de los objetivos corporativos y usos alternativos de los recursos de la compaa.
Autonoma de aprendizaje
CADA PASO VIGILANTE, CADA ACTO
CONSCIENTE ES EL CAMINO DIRECTO HACIA EL DESPERTAR.
FUENTES DE INFORMACIN PARA LA EVALUACIN Una vez que han elegido las medidas para evaluar el desempeo, surgen preguntas con relacin a las fuentes de esa informacin. Dnde encuentra el gerente de ventas la informacin necesaria para desarrollar los estndares de desempeo seleccionados?Dnde se puede obtener la informacin para evaluar el desempeo de ventas?Cules son las ventajas y cuales las desventajas asociadas con cada fuente de informacin? A continuacin se consideraran las principales fuentes de informacin evaluativa.
Registros de la compaa La propia historia de una compaa suele ser una fuente til de datos a partir de los cuales pueden elaborarse las normas para el desempeo. Facturas, experiencia del volumen histrico por territorio o clase de cliente, quejas de los clientes, facturas de ventas, experiencia volumen-costo-utilidad con diversas clases de promociones y lneas, la historia de cada vendedor y otros aspectos de la experiencia de la compaa son tiles para establecer estndares de desempeo para los vendedores. Un fabricante de llantas quera expandir su distribucin regional de la zona del oeste medio al mercado de Nueva Inglaterra, con el fin de establecer cuotas de volumen de ventas dlar como medidas del desempeo de los vendedores en esta ltima regin. La investigacin demostr que las caractersticas sociales, econmicas y competitivas de los territorios propuestos eran similares a los de la regin del oeste medio, en los cuales la compaa haba vendido durante aos. De ese modo, el volumen histrico de ventas de la empresa en los territorios comparativos en la regin se utiliz para fijar las cuotas de ventas en los nuevos territorios.
Clientes
Es habitual que los mismos clientes sean fuentes fructferas de datos sobre el desempeo en ventas porque estn en contacto estrecho y frecuente con los vendedores. Por ejemplo, una herramienta efectiva de control y planeacin de marketing es la evaluacin del proveedor. Se puede desarrollar un sistema de calificacin de los proveedores con base en un estudio del criterio de los dientes sobre los mismos. Los gerentes de ventas pueden usar este sistema para brindar mejor servicio a sus clientes. Las ventajas potenciales de las evaluaciones del cliente incluyen lo siguiente:
Un cliente es fuente fructfera de datos sobre el desempeo en Ventas
1. Los clientes pueden aportar informacin reciente, esencial y actualizada para la evaluacin.
2. La informacin del cliente es de primera mano y, por tanto, no est sujeta a la distorsin que produce la transmisin a travs de diferentes canales, antes de llegar a la gerencia del proveedor. 3. Se recuerda a los clientes que la compaa proveedora est interesada en ellos, sus operaciones y sus problemas. 4. Los dientes pueden aportar nuevas ideas o indicar cmo mejorar el servido. 5. Los dientes pueden brindar comparaciones tiles de los vendedores de una firma con los representantes de la competencia. Entre las debilidades y los riesgos potenciales de este mtodo se incluyen los siguientes: 1. La informacin de los clientes sobre el desempeo de un vendedor es aleatoria y sin importancia. Nunca puede saberse con exactitud cmo valorarla; es probable que los clientes evalen el desempeo en forma demasiado vaga para ser de utilidad: su representante en verdad nos sac de un mal momento o su representante se equivoc en ese embarqu. 2. Buscar entre los clientes la informacin para evaluar a los vendedores puede tener el efecto de un bumern sobre el gerente de ventas. A menos que se haga con sumo cuidado, y con el completo conocimiento y apoyo del vendedor, reunir esta informacin parecer como una intromisin desleal en las
relaciones del vendedor con los dientes. En tales condiciones, la moral y la eficiencia pueden verse afectadas.
Informes de los vendedores Quiz la fuente de informacin de ms amplio uso es la que transmiten los propios vendedores a travs de sus informes, tanto orales como por escrito, los cuales se conocen como informes de llamadas. Como los vendedores tienen un conocimiento cercano y actual de sus territorios y de sus propias operaciones, pueden incluir en el mismo reporte la informacin del cubrimiento de territorio con fines de supervisin, y los datos de evaluacin. De esa manera, un sistema de informes, diseado con especial cuidado, ahorrar los costos de presentar informes separados para los dos objetivos. Un gerente de ventas debe manejar esta informacin con cuidado ya que, como la mayora de las personas, el personal de ventas har cuanto pueda para protegerse de las crticas, dar una buena imagen, hacer el trabajo tan fcil como sea posible y maximizar sus ingresos. Los vendedores, como grupo, no son ms ni menos honestos o autoinvestigadores que cualquier otro grupo de empleados. Sin embargo, si un gerente descubre a un vendedor falseando los informes debe aplicar con rapidez una fuerte accin disciplinaria o destituirlo.
Ms importante y usual que una completa deshonestidad es la tendencia de los vendedores a favorecerse con sutileza, siempre que puedan hacerlo, en el informe que presentan. Por ejemplo, en cierta compaa, las llamadas por da son un factor importante en la evaluacin del desempeo. Un vendedor, Bob Carson, ha hecho diez llamadas a clientes y ha ido con otro a un restaurante donde han almorzado y hablado de bisbol todo el tiempo. Cuntas llamadas reporta Bob durante el da? Es probable que indique 11. Esta tendencia seala por qu muchas compaas tratan de reunir evidencia evaluativa de ms de una fuente sobre todos los factores de importancia en el desempeo del trabajo. La precaucin es la forma ms fcil de evitar informes falsos o ficticios. Silos vendedores estn conscientes de que los datos de sus informes se utilizarn para ayudarlos a vender, es menos probable que
entreguen informes distorsionados. Involucrar a los vendedores en el diseo de los informes y su aplicacin resulta til. Por ltimo, los gerentes de ventas deben utilizar estos documentos de manera apropiada, pues son un medio para controlar las actividades de ventas y reunir informacin del mercado, no para obstruir o restringir al vendedor. Otro aspecto es el negativismo de la mayora de los vendedores hacia los informes y otros documentos de oficina. Con demasiada frecuencia, los informes de ventas son muy detallados con respecto a datos sin importancia, a informacin difcil de conseguir o que exige demasiado tiempo al vendedor para completarla. A los vendedores deber pedrseles slo la informacin necesaria para la planeacin de ventas, el control administrativo y la evaluacin del desempeo. Adems, los informes de la actividad de ventas debern disearse con cuidado para minimizar la resistencia de la fuerza de ventas y para reducir el tiempo necesario para diligenciarlos. Los informes de ventas se utilizan de muchas maneras nuevas. Compaas como American Airlines, 3M y Wilson Learning los utilizan para evaluar a los nuevos vendedores. Al revisar muy de cerca estos informes, los gerentes de ventas pueden aprender mucho acerca de las actividades de este personal: sus patrones de ventas y la adaptabilidad en su trabajo. Otras compaas utilizan la informacin para evaluar el entrenamiento en ventas y programar los cursos de repaso de entrenamiento; en algunas empresas, los gerentes de
ventas emplean casi tanto tiempo en analizar los informes como los vendedores en completarlos.
ADMINISTRACIN DE LAS VENTAS EN LA PRACTICA
Au Bon Pam Company (ABP) es un restaurante de franquicia que mantiene a sus 1.600 vendedores bajo control por medio de clientes misteriosos especialmente entrenados, quienes visitan los restaurantes y luego completan cuestionarios diseados por ABP que indagan acerca de la calidad de los alimentos y el servido. Los puntajes que los empleados obtengan en el cuestionario tienen mucho que ver con la forma como se les evaluar y compensar; los vendedores reciben premios por los buenos puntajes que les otorguen los visitantes misteriosos y, hasta cierto punto, la participacin de los gerentes en las utilidades se relaciona con la calidad del funcionamiento de sus almacenes. ABP comenz su programa de visitantes misteriosos en 1987 y ha visto aumentos significativos en los puntajes desde comienzos del programa. A estos clientes se les contrata mediante avisos en los peridicos y verbalmente. Una
vez contratados, asisten a una sesin de entrenamiento en donde se les informa sobre las metas y la filosofa de la empresa, y prueban diferentes alimentos para conocer cul deber ser el sabor de los alimentos ABP. Despus del entrenamiento, van a los restaurantes en donde se espera que permanezcan al menos 20 minutos. Las visitas a estos lugares se realizan tres veces cada cuatro semanas. Los beneficios del cliente misterioso como mtodo de evaluacin son dobles. Primero, brinda informacin a la gerencia y sirve como base para la compensacin. Segundo, ms importante an, el efecto que el programa tiene en el desempeo del servido al cliente: los empleados siempre estn alerta porque nunca saben cuando va a entrar un catador misterioso. Existen varias aplicaciones de programas similares a ste, para las fuerzas de ventas. Por ejemplo, interlocutores misteriosos podran contactar a las personas encargadas del telemercadeo para evaluar el servido al cliente y las destrezas de ventas, o los nmeros telefnicos de receptores misteriosos podran insertarse en la lista de stos. El uso de los compradores misteriosos de todo tipo est en alza. En New Hampshire, existe una empresa llamada Customer Perspectives que emplea 35 compradores misteriosos y los enva a las empresas clientes. Se inici en los primeros aos de la dcada de 1980, y la compaa ha experimentado un aumento anual medio del 48% en sus ingresos brutos. El xito de Customer Perspectives puede ser un indicativo de la importancia futura de los compradores misteriosos en situaciones de administracin de ventas.
Visitas de los gerentes al rea de trabajo Como en el estudio previo, en el que se indic la tutora, las visitas al rea de trabajo de los vendedores pueden ser una fuente importante de informacin evaluativa. Un gerente de ventas experto describe as los beneficios de estas visitas: Quiero estar seguro de que los vendedores ilustran sobre las lneas de producto que nosotros queremos y suministran la informacin escrita apropiada a las personas apropiadas, y que saben quines estn tras bambalinas en las fbricas: jefes de mantenimiento, jefes de suministro de materiales, personal de planta en ingeniera, gente de control de calidad, etc.
Las visitas al rea de trabajo de los vendedores pueden ser una fuente Importante de informacin evaluativa
Quiero ver si son capaces de resolver los problemas que pueden surgir y responder a las preguntas imprevistas para mi propia satisfaccin y la del cliente; quiero saber cundo un vendedor trata de
engaar o no supera bien esta situacin. Cualquier cliente inteligente puede verlo con claridad, yeso deja una mala impresin, tanto para el vendedor como para la compaa.
Puntos de vista personales de un gerente Aunque, por lo general, los gerentes no lo expresan en cifras, smbolos, diagramas o grficas, un gerente de ventas experto tiene un sentido intuitivo para evaluar el desempeo de los vendedores. Por lo comn el gerente ha sido vendedor y tiene experiencia en la industria y la compaa. Los buenos gerentes de ventas conocen bien a sus vendedores, como profesionales y como individuos, y de este conocimiento surge un punto de vista valioso para aplicarlo en la evaluacin del trabajo de sus subordinados. Algunos expertos en administracin de ventas no estn de acuerdo con esta idea y sostienen que la evaluacin del desempeo puede y debe ser completamente objetiva y cientfica, sin ningn espacio para los juicios subjetivos del gerente. No obstante, la gran mayora de vendedores y gerentes de ventas apoyan la opinin de que el instinto puede ser til en la evaluacin como cualquier otra medida cientfica. Instinto y ciencia se ven como complementarios.
Fuentes externas
Las fuerzas externas tambin influyen en el desempeo del vendedor. Los cambios en el poder adquisitivo en un territorio, en la poblacin, en las actividades econmicas y en varios clientes potenciales pueden afectar el desempeo en ventas e influir en la evaluacin de un vendedor. Un programa de evaluacin eficaz incluye medidas del desempeo basadas en la informacin procedente del exterior de la compaa. Por ejemplo, si parece que el porcentaje de ventas es alto, el gerente lo compara con las estadsticas de la industria sobre los gastos de ventas. Muchas fuentes de informacin se hallan disponibles a bajo o ningn costo, y por lo general son de dos tipos: gubernamentales y privadas. En Estados Unidos, las fuentes gubernamentales estn integradas por las agencias y oficinas federales y estatales; las fuentes privadas son las asociaciones y grupos comerciales, industriales y profesionales. Existen varias publicaciones sobre ventas y administracin de ventas que suministran informacin de utilidad para la evaluacin de ventas. Sales & Marketing Management publica muchos artculos e informes ms varias separatas especiales, incluida su Sales Managers Budget Planner. Esta publicacin suministra datos anuales de costo por llamada para vendedores de servidos, industriales y de consumidores; adems recopila informacin estadstica de otras organizaciones. Dartnell Corporation publica circulares, boletines y otro tipo de informacin, incluido un estudio anual llamado Survey of Sales Compensation. En Incentive Magazine se publica informacin sobre incentivos de ventas. Otras fuentes secundarias de informacin
incluyen Training, American Salesman, Journal of Personal Selling & Sales Management, Industrial Marketing Mana gement y otras publicaciones peridicas, muchas de las cuales se citan aqu.
QUIN DEBER EVALUAR EL DESEMPEO EN VENTAS? Existe una diferencia importante entre quienes disean un programa de evaluacin de ventas y quienes lo ponen en funcionamiento. El plan de evaluacin debern disearlo aquellas personas de la compaa que tengan ms experiencia en ventas, que conozcan la empresa, sus productos y mercados en gran detalle y posean experiencia en el desarrollo de programas de evaluacin. En la mayor parte de las compaas, estos requerimientos hacen que los ejecutivos de alto nivel diseen el programa de evaluacin y lo revisen con periodicidad. Sin embargo, quin, en la compaa, deber hacer en realidad las evaluaciones y trabajar con ellas una vez que se han diseado los planes? Los ejecutivos de alto nivel? Los gerentes regionales de ventas? Los gerentes de ventas de primer nivel? Especialistas en evaluacin del staff corporativo? Asesores de personal o de ventas?. Las prcticas en la industria varan segn el nivel en que se realice la evaluacin. Sin embargo, el peso de la evidencia apoya la conclusin de que deber hacerse en el nivel de supervisin ms bajo posible, de preferencia por el supervisor jefe inmediato del vendedor: el gerente de ventas.
Existen varias razones para sustentar esta conclusin: 1. La relacin vendedor-supervisor se fortalece. Las
investigaciones han demostrado que el supervisor de ventas es determinante en la satisfaccin del trabajo de un vendedor. La evaluacin del desempeo por parte del supervisor inmediato del vendedor facilita una relacin laboral ms estrecha entre los dos. Deben trabajar juntos en los problemas de la persona, y comparten la satisfaccin del mejoramiento del individuo y del trabajo. Si el supervisor la dirige bien, la evaluacin participativa acerca ms al vendedor a su fuerza de ventas y, en consecuencia, facilita y hace ms eficientes otras responsabilidades del supervisor. La moral de la fuerza de ventas se fortalece porque los vendedores aprecian el inters del supervisor en su trabajo. 2. Se amplia el compromiso mutuo. Cuando el vendedor y el supervisor comparten la evaluacin, se hallan comprometidos personal y pblicamente para mejorar el desempeo del vendedor y solucionar los problemas. Esta condicin mejora en gran medida la eficacia de la evaluacin y su seguimiento. 3. Se establece la responsabilidad del supervisor. ste es responsable de los resultados del desempeo de su fuerza de ventas. El gerente de ventas se juzga y se evala segn lo bueno o deficiente que sea el desempeo de los vendedores; a travs del trabajo de stos, el gerente triunfa o fracasa. En
consecuencia, es razonable que el supervisor desempee un rol importante en la evaluacin y se encargue de las acciones remediales, con base en las evaluaciones de los vendedores. Cuando un supervisor no cumple un rol importante en la evaluacin del desempeo en ventas es probable que se presente un error administrativo clsico: asignarle la responsabilidad del desempeo en ventas sin que cuente con la autoridad necesaria para corregir los errores. 4. La comunicacin de metas y correctivos es clara y directa. Quiz la razn ms importante para que el supervisor inmediato del vendedor tenga un rol significativo en la evaluacin es que ambas partes pueden entender con claridad qu est bien y qu est mal en el desempeo del vendedor y cules son las acciones correctivas que debern tomarse. Si alguien diferente del supervisor inmediato del vendedor evala el desempeo, se introduce un tercero en la comunicacin, sta se dificulta de inmediato y el resentimiento puede aparecer con rapidez. Tanto el vendedor como el supervisor comienzan por sorprenderse del tercero, y se hacen preguntas que habran podido evitarse: qu estndares se estn usando? Qu significa el evaluador? Por qu el evaluador decidi eso? Qu informacin se emple? Por qu el evaluador recomend que haga eso para solucionar mi problema y no algo ms? Qu derecho tiene esta persona para evaluar mi trabajo?.
FRECUENCIA DE LA EVALUACIN La frecuencia de la evaluacin se refiere a la frecuencia de la evaluacin formal, aparte de las evaluaciones rutinarias que se hacen a diario en las operaciones de ventas normales. Para expresarlo con clar4lad, cuando se juzga (evala) a un vendedor que ha cometido un error de cierta importancia, deber llamrsele la atencin tan pronto como sea posible y no dejarse para alguna futura evaluacin formal. Adems de las correcciones individuales y de rutina, con qu frecuencia deber evaluarse a los vendedores en un programa de evaluacin formal? Para decidir cul es la frecuencia de evaluacin ptima para cualquier grupo de ventas individuales, deben considerarse los siguientes aspectos esenciales.
Tiempo necesario para evaluar Todo plan de evaluacin formal funciona en su propio ciclo del tiempo de evaluacin, el total de tiempo necesario en cualquier plan de evaluacin dado, para completar todos sus pasos. En los planes simples, el tiempo de evaluacin es corto; quiz una semana o algo ms. Con planes ms elaborados el ciclo puede tomar hasta meses. Considere el ejemplo del anlisis de un ciclo para un fabricante de equipo de oficina. Con los estndares de evaluacin seleccionados, la recopilacin de datos toma 90 das, el procesamiento de la informacin 10 das y el trabajo de los supervisores con los
vendedores cinco das. El ciclo total de la evaluacin son 105 das; de hecho, esto no significa qu la compaa gaste los 105 das en cada ciclo de evaluacin, sino que se necesita ese periodo para completarlo. Otra compaa puede necesitar un mes o dos semanas. Un estudio de las prcticas en evaluacin de ventas revel que la frecuencia de evaluacin vara en intervalos de una semana a un ao. Sin embargo, en la mayor parte de las firmas, la evaluacin formal se realiza en forma trimestral, semestral o anual. Los gerentes de ventas no pueden evaluar de manera formal a su personal con una frecuencia diferente de la que el ciclo permita. Si ste exige 105 das, la gerencia no podr hacer una evaluacin formal ms frecuente. El tiempo del ciclo establece un limite a la frecuencia de una evaluacin formal en cualquier programa dado.
Interferencias en la evaluacin Los trabajos del supervisor y del vendedor constan de actividades actuales y futuras. Las primeras son las que se desarrollan en el presente para alcanzar resultados inmediatos, en tanto que las actividades futuras son aquellas que se realizan en el presente para alcanzar resultados futuros. Vender, llamar a los clientes, abrir nuevas cuentas, prestar servicio y diligenciar informes son actividades actuales para los vendedores; funciones que deben realizarse ahora. Para el supervisor, viajar con los vendedores y llamar a los clientes
son
actividades
actuales;
responsabilidades
con
resultados
inmediatos. Por el contrario, para el vendedor y el gerente la evaluacin es una actividad futura. Como el entrenamiento, la evaluacin no se efecta para lograr resultados inmediatos sino para lograr las metas futuras deseadas. Las actividades futuras se basan en el concepto de gratificacin postergada: dar en el presente algo de valor con la esperanza de recibir algo de mayor valor en el futuro. En sntesis, las actividades futuras estn implcitas en las actividades actuales y exigen tiempo, dinero, energa y atencin. Cuando se evala el desempeo pasado para mejorar el desempeo futuro, el gerente de ventas no puede vender, llamar a los clientes o realizar ninguna otra actividad actual. Un criterio para establecer la frecuencia de evaluacin es la cantidad de interferencia que puede tolerarse en las actividades actuales. Cunto del tiempo de sus actividades actuales pueden emplear gerentes y vendedores para evaluar? No existe una respuesta del todo concluyente, pues es una decisin que cada compaa debe tomar a la luz de sus necesidades y condiciones. Una empresa puede decidir que para el bien del desempeo futuro de sus vendedores y supervisores, stos deben dedicar una parte considerable del tiempo de las actividades actuales con la esperanza de lograr una ganancia ms sustancial en el futuro. Otras pueden limitar con severidad la evaluacin, de preferencia para enfatizar en la ganancia presente sobre los rendimientos potenciales futuros.
Tiempo necesario para emprender una accin correctiva El ltimo aspecto que deber considerarse para determinar la frecuencia apropiada de evaluacin es el tiempo que tardan los vendedores en solucionar los problemas que indique la evaluacin y realizar las funciones sobre las cuales se les evala. Es intil evaluar a los vendedores antes de que reaccionen a la ltima evaluacin; si, por ejemplo, un criterio importante en el desempeo es el nmero de nuevas cuentas abiertas, y lo usual es que se necesiten seis meses para abrir una, tiene poco sentido evaluar esta actividad ms de dos veces al ao, ya que slo al final de cada intervalo podrn apreciarse resultados reales.
GRANITE ROCK COMPANY Granite Rock Company es una compaa de materiales de construccin que, a diferencia de sus competidores, no califica sus productos como suministros. Mientras la mayor parte de la industria ve los precios como la nica base para la competencia, Granite Rock concede un descuento en sus productos, los cuales, prodama, son mejores que el resto. Resulta obvio que esta estrategia de precios no slo requiere productos de alta calidad sino tambin un excelente servido al cliente. Granite Rock utiliza guas de estudio de clientes para determinar si stos reciben o no cuanto quieren. A los clientes se les pide responder preguntas no slo con respecto a si Granite Rock satisface sus necesidades, sino sobre la posicin que ocupa la firma con respecto a sus competidores. Los datos de las guas se utilizan para crear diagramas y grficas que demuestran a gerentes y empleados cmo trabaja la empresa y cules son las reas que deben mejorar. La mayora de los vendedores controla los diagramas por su propia cuenta. Los datos suministrados por los clientes pueden ser una parte importante del programa de evaluacin de una compaa. Para empresas como Granite Rock, en donde el servicio al cliente es la diferencia entre el xito y el fracaso, la informacin sobre Cmo lo estamos haciendo es tan importante como la participacin en el mercado, el volumen de ventas o las evaluaciones administrativas del desempeo.
En sntesis, la mejor frecuencia para una evaluacin formal es la que se establece en relacin con el ciclo de tiempo de la evaluacin, puesto que no se interfiere ms de lo debido en las actividades actuales de ventas y administracin, y permite contar con el tiempo necesario para corregir errores, solucionar problemas y desarrollar las actividades que han de evaluarse.
MTODOS PARA EVALUAR A LA FUERZA DE VENTAS Las organizaciones de ventas han desarrollado una amplia variedad de mtodos para evaluar al personal de ventas. Estos mtodos brindan a los vendedores la retroalimentacin de su desempeo en ventas, identifican las reas del desempeo que deben modificarse o mejorarse, y aportan informacin a la gerencia sobre acciones especificas, como promociones, transferencias y ajustes en la compensacin. Despus de revisar estos procedimientos, en esta seccin se considerarn nuevos mtodos para la evaluacin de ventas.
Clasificacin La clasificacin requiere que el evaluador elabore una lista de todos los vendedores segn el orden de su desempeo, comenzando por el de mayores resultados. Esto parece una tarea simple pero en la prctica es difcil. Un problema que surge es decidir cmo van a
clasificarse los vendedores. Cuando un supervisor de ventas clasifica a sus subalternos, el gerente puede estar empleando factores definidos en forma tan vaga o amplia que su aplicacin resulta cuestionable. Otro aspecto es que el gerente de ventas puede enfatizar demasiado en cualidades de la personalidad; por ltimo, se ha sealado que la clasificacin no brinda a los subalternos la retroalimentacin necesaria para su propia superacin. A pesar de estas deficiencias, la clasificacin an es un mtodo popular para evaluar el desempeo; su forma ms empleada es el mtodo 2 0-60-20. Goodyear y otras compaas lo emplean e implica elaborar una lista de los subalternos, del primero al ltimo, dejando al de mejor desempeo en la cima y al final a quien tenga los resultados menos satisfactorios. Luego, la lista se divide en tres grupos, el primero de los cuales incluye al 20% inicial de vendedores; el ltimo, al 20% final y el 60% restante se incluye en el grupo intermedio. Para ilustrar este procedimiento suponga que un gerente de ventas tiene 10 subalternos y comienza por identificar el de mximo desempeo: Jim Marshall. Luego, identifica a la persona con ms bajos resultados, Mike Reilly, y la ubica al final de la lista. El procedimiento contina de esta manera hasta clasificar a los diez vendedores. Despus de revisar la lista, el gerente la divide en los tres grupos. Marshall y Sardi estn en el 20% inicial, Tolson y Reilly en el 20% final y los dems en el 60% intermedio. La lista completa aparece a continuacin:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Jim Marshall BethSardi Jim Greene Bob Russo Sue Jensen Larry Ruggeri Walter Alton Tom Carson Carol Tolson Mike Reilly
20%
60%
20%
Muchas compaas utilizan este procedimiento para identificar a los vendedores que merecen premios especiales y reconocimiento (primer 20%) o que requieren acciones correctivas especiales (20% final). En ocasiones, los aumentos de salario dependen de la clasificacin. Por ejemplo, los vendedores medios (6O) pueden recibir un aumento de salario del 6%, los del 20% inicial pueden recibir un aumento del 9% y el 20% final puede recibir un aumento del 3%. Aunque este procedimiento tiene la ventaja de su sencillez, puede no ser el mejor para evaluar vendedores. Adems de las dificultades de clasificacin mencionadas, el mtodo falla por ser demasiado estructurado y puede ser imposible clasificar a todos en los grupos de 20-60-20. Por ejemplo, suponga que cuatro de los diez vendedores en verdad son estupendos. Sera justo que Greene y Russo recibieran un 6% de aumento cuando no se diferencian casi de Marshall y Sardi,
quienes han recibido un 9%? Del mismo modo, Tolson y Reilly pueden ser vendedores nuevos que se han desempeado a satisfaccin de acuerdo con sus niveles de experiencia y conocimiento. De hecho, pueden estar mejor que otros vendedores ubicados ms arriba en la lista, si se tiene en cuenta su falta de experiencia.
Escalas de desempeo Las escalas de desempeo, otro mtodo muy utilizado, identifica cualidades especficas, factores de comportamiento o criterios de desempeo. Los vendedores se clasifican con base en una escala del nivel de comportamiento deseado que presentan o del alcance que han logrado en los criterios de desempeo. Para ilustrar este mtodo, a continuacin se presentan algunos ejemplos de criterios y una escala de desempeo tpica.
Criterios
Sobresalient e
Buen o
Satisfactori o
Deficient e
Muy eficient e
Administra bien el tiempo Demuestra condiciones de liderazgo X
Demuestra madurez juicio se con dems. Manifiesta entusiasmo por el trabajo. Se muestra X X y cuando relaciona los
motivado para desempears e bien.
Este breve ejemplo ilustra la ventaja de una escala de desempeo sobre la clasificacin, pues se identifican los aspectos especficos en que un vendedor puede mejorar o mantener los niveles de desempeo deseados. En esta ilustracin, el vendedor necesita ayuda para administrar el tiempo en forma ms efectiva y, aunque se le califique en forma satisfactoria, podra mejorar en su relacin con los dems. Infortunadamente, las escalas de desempeo tambin tienen una debilidad: la interpretacin desigual de los criterios e ndices de desempeo. A menos que el evaluador entienda con claridad qu significa cada condicin y nivel de calificacin, pueden surgir confusin
e insatisfaccin. Por ejemplo, cmo se definen las cualidades de liderazgo? Tambin pueden presentarse problemas cuando los evaluadores difieren en la interpretacin de los niveles. Por ejemplo, un gerente de ventas puede considerar que sobresaliente slo se aplica en contadas situaciones excepcionales, mientras otro puede emplearlo con ms frecuencia. Las diferencias entre los evaluadores dificultan la comparacin de los vendedores cuando los califica ms de un gerente.
Ensayos Un tercer mtodo son los ensayos, o textos breves en los cuales el gerente de ventas describe el desempeo de un vendedor. Aunque los ensayos pueden ser ms flexibles y parecer ms simples, no son consistentes y tienden a ser subjetivos. Cada supervisor tiene un estilo diferente para escribir y enfatizar. Incluso, cuando se pide responder una pregunta especfica es probable que el autor del ensayo la interprete de modo particular. Suponga que una compaa pide a sus supervisores de ventas que respondan brevemente lo siguiente: por favor, evale el potencial de progreso de este vendedor. Un gerente de ventas escribe lo siguiente: Jeff tiene un potencial excelente para progresar. Trabaja duro, hace un mnimo de ocho llamadas diarias, entrega sus informes a tiempo y agrada a sus dientes. Aunque estos comentarios son importantes, se relacionan ms con el desempeo de la persona en su trabajo
presente que con el potencial que posee para progresar. La interpretacin del gerente sobre esta pregunta no permite una respuesta con informacin que pudiera ayudar a evaluar el potencial de promocin del vendedor.
Nuevos mtodos para evaluar a los vendedores Debido a las limitaciones de los mtodos tradicionales de evaluacin de ventas, gerentes e investigadores de venta han buscado mejores formas para evaluar el desempeo, varias de las cuales utilizan tcnicas cuantitativas. Como se indic antes, algunas autoridades sugieren un mtodo a largo plazo para evaluar el potencial de utilidades de un vendedor, el cual combina datos histricos de contabilidad y del personal. En un mtodo similar, un asesor de administracin ha sugerido que el anlisis estadstico multivariado puede emplearse para valorar el efecto de un vendedor sobre volumen, utilidades y otras medidas adecuadas. Incluso, otro experto ha sugerido que un gerente de ventas deber comparar los datos del desempeo en ventas durante varios aos mediante el anlisis de la lnea de tendencia. Ha indicado que trazar una lnea recta entre los datos de ventas de varios aos permite que el gerente de ventas cuente con una imagen ms precisa del ndice de crecimiento de un vendedor que mediante la comparacin de ao por ao. Este procedimiento matemtico, que emplea la tcnica
estadstica conocida como anlisis de los mnimos cuadrados, es relativamente sencillo para ponerlo en prctica. En un estudio reciente se compararon varios mtodos analticos de evaluacin. El propsito era determinar si poda crearse un marco analtico mejorado. Los investigadores encontraron que los ciclos de la carrera y los modelos de regresin mltiple brindaban algunas perspectivas sobre el desempeo. Se encontr que las ventas en el territorio aumentaban con la experiencia del vendedor y segn el nmero de llamadas. Los hallazgos ms valiosos sobre el desempeo de la fuerza de ventas se presentaron mediante una matriz de desempeo. Este mtodo permite que un gerente de ventas revise y compare los logros de los vendedores en varias dimensiones al mismo tiempo. Los investigadores combinaron las mediciones clave de los ingresos de ventas, el porcentaje del margen de contribucin, las llamadas y la edad en un solo diagrama. Incluir la edad en la matriz permite a la gerencia seguir los cambios en la carrera de un vendedor; adems, este mtodo aclara diferencias clave entre las llamadas y los ndices de crecimiento a travs de los niveles de desempeo. Se ha recomendado un sistema de valoracin del desempeo, llamado escala de desempeo segn el comportamiento (en ingls, BARS). Los defensores de este mtodo han sugerido que la gerencia puede identificar cules comportamientos se asocian con los resultados deseados que se logren. Argumentan que el sistema BARS minimizar
las deficiencias de los mtodos tradicionales del desempeo en ventas. El sistema BARS se desarrolla mediante un procedimiento de cinco pasos con la que involucra a de los supervisores que utilizan BARS del (clasificadores) y sus subalternos (clasificados). El proceso comienza descripcin incidentes esenciales especficos comportamiento eficiente y del comportamiento ineficiente en el desempeo en ventas, los cuales luego se revisan y depuran en un conjunto ms pequeo de dimensiones del desempeo. El tercer paso es tener otro grupo de personal de ventas que revise estas dimensiones del desempeo. Luego se les pide calificar los acontecimientos importantes en una escala de puntos de 1 a 10. El paso final es la elaboracin de las escalas de desempeo segn el comportamiento, para el grupo de dimensiones que se mantienen. En la figura 19-2 se presenta un ejemplo de una dimensin del desempeo y las caractersticas del comportamiento. Aunque el mtodo BARS slo se ha aplicado en forma limitada en las organizaciones de ventas, los resultados han sido prometedores. Se ha observado que ofrece mecanismos potenciales para reducir el conflicto y la ambigedad del rol en las posiciones de ventas. Una reduccin de esta clase podra crear mayor satisfaccin en el trabajo, motivacin ms alta y menor ndice de cambio de personal de los que se han experimentado con mtodos de evaluacin ms tradicionales.
VINCULAR AL VENDEDOR Como se observ en captulos anteriores, la tendencia actual es lograr una mayor vinculacin de los vendedores en las actividades de administracin de ventas. Sin embargo, cmo se relaciona esta tendencia con la evaluacin de la fuerza de ventas?.
Nivel de vinculacin con los vendedores El nivel de vinculacin con los vendedores es el limite en el cual se permite o requiere su participacin para evaluar su propio desempeo: qu tanto se consulta al vendedor en el proceso de evaluacin y qu tantos detalles se le informan acerca de los resultados. Por lo comn, las firmas han adoptado una de tres polticas hacia la vinculacin de los vendedores en este proceso: participacin completa, participacin nula y participacin selectiva. La poltica de participacin completa se basa en el concepto de que el vendedor y la compaa comparten un inters comn en la evaluacin del desempeo, que el vendedor puede contribuir con informacin til y que la evaluacin sirve para orientar a los interesados.
10.0 MUY ALTO
Podra esperarse que todas los informes necesarios se presenten o
tiempo, incluso en los Situaciones Indica que la mayor ms difciles porte de las veces se presentan los informes 9.0 de ventas precisos necesarios 8.0 En la mayor parte de las situaciones podra esperarse el cumplimiento de los plazos para la presentacin de los 7.0 Es usual que se presenten o tiempo 6.0 MODERADO Indica regularidad en la presentacin informes de precisos y necesarios 4.0 de 5.0 ventas Podra esperarse que se en los muchas informes con y podra esperarse que la mayor parte de los informes rutinarias se entreguen en el formato apropiado informes de uno manera apropiada y
ocasiones necesarios retrasos
presenten
3.0 Podra esperarse que los informes 2.0 se entreguen tarde y con inexactitudes 1.0 MUY BAJO Indica la presentacin de informes frecuencia inaceptables con y una Podra esperarse que los informes nunca se entreguen a tiempo y haya resistencia ante cualquier indicacin administrativa para mejorar esta tendencia FIGURA 2. Dimensin del desempeo en una posicin de ventas y caractersticas del comportamiento. La poltica de participacin nula se basa en la premisa de que la gerencia est mejor calificada para establecer estndares y evaluar resultados, y que stos son propiedad de la gerencia para utilizarlos en la forma que juzgue apropiada. La poltica de participacin selectiva busca un punto medio entre estos dos extremos. precisin 0.00 Podra esperarse que haya un
descuido total en el diligenciamiento de los datos de casi todos los informes
La mejor poltica para una compaa en particular es aquella que mejor se ajuste a sus necesidades. Estas polticas no pueden juzgarse sobre aspectos ideales, sociales o ticos. Una poltica no es mejor ni peor que las otras porque sea ms democrtica, humana o considerada. Por el contrario, la seleccin debe hacerse con base en las caractersticas del mercado particular, los productos, la competencia, los clientes y la fuerza de ventas. En algunas compaas, por ejemplo, un presupuesto restringido para evaluacin, la necesidad de evaluacin rpida y constante o de realizar actividades actuales no slo justificar una poltica de participacin nula sino que har que sea la nica posible. Todo mtodo es aplicable a conjuntos de condiciones particulares, y es una buena o mala poltica slo en relacin con la manera como se ajuste a las condiciones en las cuales opera. En la tabla 4 se analizan las ventajas y las desventajas de los dos extremos. La poltica intermedia de participacin selectiva comparte ventajas y desventajas de cada uno de los extremos. La eleccin entre estas polticas depende de la condicin y la situacin de cada grupo de ventas. Sera bueno que muchas compaas que en la actualidad cuentan con una poltica de participacin nula consideraran su revisin para ver si podran obtener ventajas sustanciales al modificarla hacia una participacin selectiva o, incluso, completa. Tanto la poltica de participacin selectiva como la de participacin completa tienen las siguientes ventajas:
1. Evitan el efecto negativo sobre la moral. de los vendedores, el cual podra presentarse cuando la persona ve la evaluacin como un asunto secreto, unilateral y arbitrario. 2. Permiten hacer la evaluacin con un ingrediente extra: el conocimiento directo que el vendedor posee del territorio, los clientes y las propias operaciones y hbitos de la persona. 3. No premian ni sancionan al vendedor de acuerdo con estndares que la persona no entiende a cabalidad o con los cuales no est completamente de acuerdo. 4. Ayudan a que el vendedor vea de manera especfica cmo puede mejorar su desempeo porque sabe con precisin cmo y quin lo evaluar. 5. Mejoran la comunicacin de los requerimientos del trabajo entre el vendedor y el supervisor. 6. Transmiten un genuino inters por parte de la administracin hacia el trabajo del vendedor.
Ventajas y desventajas de las polticas de participacin completa y de la participacin nula
Poltica de participacin completa
Poltica de participacin nula
Caracterstica o condicin
Ventajas
Desventajas
Ventajas
Desventajas
Cobertura de Ms informacin completa, por los datos del vendedor Precisin de los datos Ms completa, porque los datos suelen ser ms precisos Utilidad de la Puede evaluacin para el desarrollo del vendedor Actitud probable del vendedor hacia el sistema de evaluacin Abierta, cooperativa y til en autodesarrollo utilizarse con amplitud
Menos completa, no hay datos del vendedor Menos completa, porque los datos suelen ser menos precisos Slo puede utilizarse hasta cierto lmite
Secreta, arbitraria, unilateral y difcil de usar en autodesarrollo
Impacto sobre el tiempo del vendedor
Se toma de No se toma las actividades Presentes de las actividades presentes
Relacin del vendedor con el supervisor
El vendedor El puede desafiar y debatir estndares vendedor no puede debatir la evaluacin sabe nada de ella
y resultados porque no
Costos de la evaluacin
Ms altos por reunir, procesar y datos del vendedor
Ms econmica porque el no entrega datos para procesar ni evaluar
analizar los vendedor
Tiempo del ciclo de evaluacin
Ms tiempo Menos porque tiempo existen ms porque hay
datos
menos datos
La participacin del personal al establecer las metas y evaluar el desempeo puede ayudar a reducir la ambigedad relacionada con el trabajo. La administracin por objetivos (en ingls, MBO), establecimiento conjunto de las metas por parte de vendedores y sus gerentes, y otros programas similares pueden utilizarse para fortalecer la participacin y la comunicacin entre supervisores de ventas y subalternos durante el proceso de evaluacin. Cuando esto sucede, los vendedores trabajarn mejor y estarn ms satisfechos con sus trabajos ya que comprenden mejor las expectativas de los mismos. Algunos gerentes de ventas han aprendido que preguntar a los vendedores sus opiniones, y luego seguir sus sugerencias cuando son apropiadas, resulta tan motivante como los concursos de ventas bien planeados, los premios de reconocimiento costosos y los sitios de reunin exticos. Sin embargo, los estudios de vendedores y sus gerentes de primera lnea revelan que los puntos de vista y las opiniones de los primeros no se toman en cuenta con demasiada frecuencia. Cundo se pregunt en qu nivel calificara a su compaa por escuchar a las personas que trabajan de manera directa en el rea?, casi la mitad de los vendedores respondi: promedio bajo o uno de los peores. En consecuencia, los gerentes de ventas deben involucrar a su personal en la evaluacin de ventas y hacer un seguimiento a su informacin y sugerencias.
Mtodos para vincular a los vendedores Las compaas que vinculan a sus vendedores en sus propias evaluaciones utilizan diversas tcnicas para lograr este propsito. Las ms empleadas son la participacin en la determinacin de estndares, las entrevistas de evaluacin, la autoevaluacin, la valoracin del programa de evaluacin por parte de los vendedores y las evaluaciones hechas a los gerentes por los vendedores.
y Establecimiento de estndares Las cuotas de ventas y otros estndares de desempeo pueden lograrse slo silos vendedores de una compaa los aceptan. sta es la principal razn de por qu debe incluirse a los vendedores en el proceso de establecimiento de los estndares de desempeo en ventas. Aunque pedirles ayuda para fijar las cuotas exige precaucin, la participacin es un medio de aumentar el compromiso del vendedor con las cuotas. Adems, la investigacin ha demostrado que los vendedores son bastante precisos cuando hacen los estimativos de la cuota. Otro argumento para vincular a los vendedores en este aspecto es que cada territorio es diferente y nadie est mejor calificado para evaluar sus caractersticas particulares que el vendedor que lo atiende. Un
representante de ventas conoce los planes y problemas de los clientes potenciales y de los clientes actuales, y puede emplear esa informacin para establecer cuotas realistas. Adems, debido al contacto directo con los clientes, los vendedores tambin pueden brindar informacin valiosa acerca de los competidores.
y Entrevistas de evaluacin La mayor parte de las compaas exige que sus supervisores de ventas revisen la evaluacin de todos los vendedores en una entrevista personal, despus de cada ciclo de evaluacin. Esta entrevista de evaluacin pretende transmitir los resultados al vendedor, permitirle aclarar cualquier punto necesario, plantear objeciones o formular preguntas y que junto con el supervisor estn de acuerdo en la accin que han de emprender. Las compaas que usan esta tcnica afirman que es una actividad administrativa muy importante y sealan que traduce la evaluacin en una accin significativa para el vendedor y vuelve a enfatizar en los estndares de desempeo de la compaa. La entrevista de evaluacin es un fuerte motivador para el vendedor y una fuente de informacin detallada del mercado para el supervisor. ste tiene una opcin adicional para evaluar al vendedor y dar la oportunidad de refrescar el entrenamiento.
Un gerente de ventas debe estar entrenado y preparado a plenitud para dirigir las entrevistas de evaluacin. Cuando no es as, este procedimiento puede convertirse en una fuerza negativa, y no positiva. La preparacin cuidadosa y el marco conceptual correcto aumentarn la probabilidad de que la entrevista de evaluacin de ventas ayude al autodesarrollo del vendedor. En la tabla 5 se presentan algunas sugerencias para dirigir una entrevista de evaluacin.
y Autoevaluacin de un vendedor Otra tcnica que se aplica para aumentar la participacin del vendedor en programas de evaluacin formal es pedirle que realice la misma evaluacin con los mismos estndares del evaluador. Las evaluaciones se comparan y forman la base para la conferencia y sesin de planeacin vendedor-supervisor. Cuando se emplea esta
tcnica, resulta bastante interesante comprobar que, en general, el vendedor suele ser ms crtico que el supervisor. La autoevaluacin refleja la atencin del vendedor hacia aspectos especficos del desempeo en ventas y da bastante claridad sobre qu cambios deben hacerse. En particular, una evaluacin honesta y profunda del propio desempeo de un individuo puede ayudar a poner punto final a un descenso en las ventas. Por ejemplo, un vendedor encontr que era un hombre demasiado bueno para sus clientes: aceptaba con rapidez sus objeciones.~ En vista de esto, resolvi ser ms seguro en las situaciones de ventas. Cuando se maneja de manera apropiadas esta tcnica facilita ms el trabajo del supervisor con los vendedores durante las evaluaciones, y permite conseguir su cooperacin constructiva y entusiasta para mejorar el desempeo. Tabla 5. Normas para las entrevistas de evaluacin de ventas
1.
Haga su trabajo! Preprese para la entrevista mediante una completa revisin de los registros y el historial de desempeo del vendedor.
2.
Seleccione el lugar adecuado (en donde usted estar a solas) y el tiempo correcto (cuando est relajado y se sienta til hacia su subalterno).
3.
Inicie la entrevista creando una atmsfera de tranquilidad. Vuelva a asegurar al vendedor que la entrevista es para ayudarlo a hacer un mejor trabajo y que usted est listo para colaborarle en cualquier forma que le sea posible.
4.
Anime al vendedor a hablar. Escchelo con atencin. Demustrele inters y verifique que usted ha comprendido sus opiniones, haciendo preguntas.
5.
Presente un repaso equilibrado del desempeo del trabajo del vendedor, citando factores positivos al igual que aquellos que necesita mejorar. Por lo general, es mejor comenzar con un factor positivo.
6.
Establezca y mantenga durante la entrevista una orientacin lgica de ayuda. Hasta donde sea posible refirase a hechos, no a presentimientos u opiniones. Recuerde al representante que el propsito es ayudarlo a realizar un mejor trabajo. Una entrevista de ajstese o vyase no es una entrevista de desarrollo de la evaluacin, sino disciplinaria. Recuerde al representante que usted est ah para ayudarlo a solucionar problemas.
7.
No termine la entrevista hasta que usted y el vendedor hayan acordado un plan de accin correctiva que incluya qu har usted para ayudar a mejorar las deficiencias especificas detectadas en la evaluacin.
8.
Sea cuidadoso de no hacer, incluso dar a entender, promesas como aumento de salario o ascensos que no est seguro de poder cumplir.
Valoracin del programa de evaluacin por parte de los vendedores.
La vinculacin de los vendedores en este mbito tambin se logra cuando un gerente solcita que los vendedores califiquen el sistema de evaluacin mismo, bien sea de manera formal o informal. En el segundo caso, cuando viaja con el personal de ventas, el supervisor puede mirar sus reacciones frente al programa y hacer comentarios sobre el particular. Se miden las actividades correctas? Los trminos son correctos? Cubre el periodo adecuado? Hay algo que el vendedor quiere informar acerca del desempeo, que el plan no permite? En ocasiones, las compaas tambin les dan la oportunidad a los vendedores de revisar por escrito el sistema de evaluacin de ventas. Por ejemplo, una autoridad en ventas ha diseado un extenso cuestionario para brindar a los vendedores puntos de vista acerca de diversas actividades y programas de administracin de ventas que se relacionan con la efectividad en ventas. Se incluyen las opiniones de los vendedores sobre la estrategia de marketing, bienes y servicios,
actividades y trabajos de ventas, metas, organizacin, sistemas de apoyo, compensacin y distribucin del tiempo. La autoridad en ventas que desarroll esta herramienta de valoracin considera que los resultados sern vlidos porque los vendedores los conocen y estarn animados a dar respuestas confiables ya que tienen intereses creados en el resultado.
Calificacin de los gerentes de ventas por parte de los vendedores.
Una tendencia interesante en aos recientes ha sido contar con vendedores que califiquen a sus gerentes de ventas. IBM, RCA, Syntex y Libbey-Owens-Ford son algunas de las compaas que estn incorporando un proceso de calificacin por parte de los subalternos, dentro del sistema general de evaluacin de ventas. Consideran que estas calificaciones pueden emplearse para mejorar la eficiencia gerencial, evaluar y ascender al personal, modificar la cultura corporativa, reducir costos en las decisiones de promocin y reasignar las cargas de trabajo. La evaluacin de los gerentes de ventas por parte de sus vendedores tambin se est utilizando para desarrollar programas de entrenamiento para los gerentes de ventas. Se sugiere que busquen y hagan uso de la retroalimentacin regular de su desempeo a partir de las personas a quienes supervisan. En GE, por ejemplo, a los colegas y los subalternos de un gerente se les pide completar un cuestionario
de evaluacin cada vez que ese gerente de ventas asiste a un programa de entrenamiento. Los resultados se utilizan para demostrar a los gerentes cmo se les compara con sus colegas y estructurar las actividades de entrenamiento.
Autocontrol del comportamiento Debido a que los sistemas de evaluacin de la fuerza de ventas son costosos, requieren bastante tiempo y pueden llevar a evaluaciones subjetivas, se ha sugerido que el autocontrol del comportamiento (en ingls, BSM) se utilice para controlar los mtodos que los vendedores usan para lograr resultados. El enfoque de este mtodo es promover la autonoma y el autocontrol, de manera que los vendedores dirijan su propio comportamiento. Se cree que este mtodo sera menos costoso para las organizaciones de ventas con sistemas de control basados en los resultados que para las que emplean los basados en el comportamiento, que requieren control y direccin externos. El autocontrol del comportamiento se ha descrito como un proceso mediante el cual una persona implementa de manera activa procedimientos especficos para controlar su propio comportamiento. Vender es una actividad compleja, de manera que es probable que fortalecer el control del propio comportamiento en un ambiente de ventas resulte particularmente efectivo. Los vendedores tienen informacin ms detallada acerca de sus clientes que los gerentes. Al permitirles decidir qu
mtodo de ventas aplicar con un cliente y cmo dirigir el proceso de ventas, es probable que mejoren su efectividad. Una de las principales herramientas con que cuentan los vendedores para manejar su comportamiento es la autoobservacin. Esto requiere que una persona observe sus propias acciones y las registre. Diarios, hojas de apuntes, grficas y diagramas pueden emplearse para medir el comportamiento. Por ejemplo, un vendedor aprender mucho acerca de la distribucin del tiempo al revisar el tiempo que emplea viajando, haciendo llamadas de ventas, preparando informes, etc. El simple acto de observar el propio comportamiento puede conducir a cambios significativos en el mismo. La administracin de ventas deber promover el autocontrol, el establecimiento de metas para lograr cambios de comportamiento especficos y otras tcnicas que permitan a los vendedores controlar su propio comportamiento. Los gerentes pueden ayudarles en esta tarea mediante metas especficas, vigilando su progreso e identificando estrategias y acciones para lograr metas. El control del comportamiento puede ser un factor clave para lograr las metas organizacionales de ventas.
SEGUIMIENTO EN LA EVALUACIN Si el programa de evaluacin formal de ventas es bueno, deber demostrar qu actividades de ventas especficas realiza bien o de
manera deficiente cada persona, y sealar las razones que sustentan estos resultados. Un buen programa de evaluacin indica dnde se requieren y dnde no se requieren cambios para mejorar el desempeo en ventas de cada vendedor. Por consiguiente, si no se procura que la evaluacin conduzca a un cambio valioso, habr sido una prdida de tiempo, dinero y esfuerzo. El proceso de evaluacin debe incluir el seguimiento, pues es el mecanismo para identificar las acciones correctivas que se han de tomar, y la verificacin, por parte del supervisor, de que dichas acciones se realicen.
WAL-MART STORES, INC. Wal-Mart, el mayor vendedor de productos al por menor en los Estados Unidos, ha pasado de ser un pequeo almacn de Arkansas, en 1963, a una cadena de 1.880 almacenes con ventas anuales cercanas a US$55.000 millones. El brillante podero econmico de Wal-Mart le ha permitido contar con canales de control no disponibles para otros. Por ejemplo, Johnson & Johnson, NCR Corporation, IBM y otros proveedores han establecido oficinas cercanas para atender a este gigante.
Tradicionalmente, Wal-Mart ha comprado a travs de vendedores independientes que representan a varios fabricantes. Estos intermediarios reciban comisiones del 2% a13% del valor de una transaccin. Sin embargo, en 1991 Wal-Mart anunci que cambiara su poltica y slo trabajara de manera directa con sus proveedores. La razn expuesta para el cambio de poltica fue permitir que la compaa reaccionara con rapidez a los cambios en el mercado, para garantizar el flujo continuo de mercanca. La nueva poltica es una fuerte sacudida para algunos fabricantes pero, viniendo de una cuenta como Wal-Mart, no se puede rehusar. Aunque el aumento en la flexibilidad y la velocidad de adquisicin de la mercanca son las metas establecidas por la nueva poltica de compras, tambin pueden representar precios ms bajos si los gastos que se ahorran en las comisiones se trasladan a los clientes. Aunque la nueva poltica puede parecer una situacin ganadora en todo sentido, existe un grupo de perdedores: los representantes de los fabricantes. Grupos de ellos han amenazado a Wal-Mart con acciones judiciales por prcticas comerciales ilegales. Si Wal-Mart termina o no en los tribunales est por verse, pero en casos similares las multas contra las compaas han sido grandes. En California, por ejemplo, un tribunal orden a WD-40 pagar US$10.3 millones por remplazar a ocho agencias de ventas externas por una fuerza de ventas propia. Aunque exista una clusula de terminacin de contrato en los acuerdos de WD-40 con las agencias, el jurado consider que la empresa les haba dado suficientes garantas verbales de que continuara utilizando sus servicios. Resulta claro que el aspecto de terminacin de la evaluacin debe manejarse con sumo cuidado.
El seguimiento es necesario debido a que las actividades correctivas suelen implicar un cambio en los hbitos de trabajo o hacer que el trabajo sea ms difcil o menos placentero. Cuando se permite que los vendedores se valgan de sus propios recursos, tienden a resistirse al cambio para regresar a los anteriores hbitos. Sin el seguimiento, es muy probable que los vendedores regresen a las prcticas anteriores y repitan los mismos errores. Cuando se revisa el desempeo en ventas y se estudian los cambios en el comportamiento en compaa de los vendedores, un gerente debe transmitir ms seguridad y estar dispuesto a responder. Esta seguridad permite corregir los aspectos negativos, una tarea que muchos gerentes de ventas rehsan. El gerente de ventas debe ser directo y decir a su subalterno cul es la deficiencia, qu necesita hacer y por qu. Al mismo tiempo, el gerente debe estar dispuesto a responder al vendedor; debe brindarle la oportunidad de explicar cmo ve la situacin para que, entre los dos, puedan llegar a un acuerdo sobre el problema. El resultado deseado en el anlisis entre el vendedor y el gerente es el desarrollo de un plan de mejoramiento. ste es un plan de accin que identifica quin va a hacer qu y cundo. Adems, incluye la fecha para una revisin.
Un procedimiento que utilizan muchas compaas para garantizar el seguimiento de la evaluacin es un informe posevaluativo del supervisor de ventas ante un superior, en el cual deber presentar una visin equilibrada del desempeo del vendedor. Si el informe es demasiado crtico, un vendedor puede desanimarse; por el contrario, un informe demasiado positivo puede darle al vendedor una falsa sensacin de seguridad. Un informe equilibrado incluye los logros positivos y sintetiza los pasos necesarios para mejorar aspectos especficos del desempeo. Luego, se preparan y presentan informes del progreso subsecuente. Un procedimiento similar de seguimiento exige hacer indicaciones especiales en el informe de la actividad regular de un vendedor, las cuales determinan los problemas que demostr la ltima evaluacin, el plan para corregirlos, los pasos dados para solucionar los problemas y los resultados obtenidos hasta la fecha. Cuando viaja con un vendedor, el supervisor puede aprovechar la oportunidad de revisar con sumo cuidado el progreso y el estado actual de los problemas que aparecieron en la evaluacin. Por ltimo, el vendedor presenta informes especiales ante el supervisor con relacin a los problemas especficos descubiertos.
ENTRENAR A LOS EVALUADORES La evaluacin es un proceso tan complejo que supervisores y otros ejecutivos que toman parte en l deben recibir entrenamiento y
orientacin sobre su uso. Una persona diestra para hacer algo no siempre es la mejor para evaluar el desempeo de otra en esa misma tarea. Un ejecutivo de ventas de alto nivel no necesariamente es un gran evaluador del desempeo en ventas de otras personas. Un gerente debe contar con entrenamiento, asesora y orientacin para evaluar en forma efectiva el desempeo de otras personas. Alcoa desarroll un programa de evaluacin del desempeo que tiene en cuenta a los vendedores para determinar sus propias metas de ventas y establecer objetivos de desempeo individuales. Este sistema se dise para vincular al vendedor y abrir las lneas de comunicacin entre supervisores de ventas y sus subordinados. Sin embargo, antes de que se pudiera implementar el sistema, los supervisores de ventas de la firma debieron recibir entrenamiento. De hecho, el entrenamiento completo en la conduccin de las evaluaciones del desempeo se vio como el ms importante elemento en el xito del programa~.
Cualidades necesarias Los buenos evaluadores deben poseer ciertas destrezas, experiencia y perspectivas. Las habilidades incluyen las siguientes: 1. Cmo evaluar el significado de cada medida de desempeo que se use (por ejemplo, el nmero de promociones
aseguradas con los clientes es, en parte, una medida de la agresividad del vendedor). Cmo determinar los patrones significativos de los resultados (por ejemplo, si las llamadas diarias del vendedor han seguido una tendencia ascendente y firme o han descendido). Cmo identificar el significado de las interrelaciones entre varios ndices de desempeo (por ejemplo, el nmero de nuevas cuentas abiertas y los gastos de la persona). Cmo usar las medidas del desempeo para sacar conclusiones acerca del vendedor y sus destrezas en ventas (por ejemplo, que la mayor parte de las cuentas y pedidos sean pequeos puede indicar que la persona no es muy hbil para manejar cuentas grandes). Cmo evaluar las evidencias comparando un conjunto de observaciones frente a otro (por ejemplo, comparar los informes de la actividad de un vendedor con las visitas). Cmo explicar a los vendedores los problemas y las deficiencias y emprender las acciones correctivas con ellos (por ejemplo, la preparacin de un cronograma de llamadas revisado de manera que el vendedor distribuya el tiempo de ventas en forma adecuada).
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Ser tan objetivo y sin prejuicios como sea posible para evaluar a un vendedor frente a estndares de desempeo establecidos cmo evitar juzgar a un vendedor con base en los resultados del mismo evaluador o segn sus gustos (por ejemplo, no esperar que un vendedor inexperto maneje las objeciones de precio en forma tan eficiente como el gerente de ventas despus de muchos aos de experiencia). Cmo tratar las diferentes personalidades y patrones de comportamiento de los vendedores (por ejemplo1 mantener la calma y el control cuando alguien susceptible se enfurece porque se seala una deficiencia en el desempeo).
8.
Mtodos de entrenamiento Las destrezas y puntos de vista de la evaluacin del desempeo en ventas pueden transmitirse a los evaluadores mediante el entrenamiento. Los mtodos utilizados para impartir el conocimiento y las destrezas necesarias son seminarios, manuales de evaluacin y observacin y crtica personal.
y Seminarios Los supervisores que deben asumir la responsabilidad de evaluacin se renen en grupo para asistir a un seminario. Con la orientacin de
evaluadores con experiencia realizan estudios de caso, y resuelven problemas y ejercicios en evaluacin de ventas. Asisten a conferencias, reciben instrucciones e intercambian opiniones y puntos de vista con evaluadores expertos y con sus colegas.
y Manuales de evaluacin En los manuales, los evaluadores cuentan con informacin nueva y fuentes de referencia durante el proceso de evaluacin. La experiencia de la compaa se rene en un manual de instruccin de cmo, que los nuevos evaluadores deben estudiar y los expertos revisar con periodicidad. El gerente de entrenamiento en ventas suele ser la persona responsable de la revisin del manual cuando cambien los procedimientos y las condiciones.
Observacin y crtica
En este procedimiento, un evaluador experto se encarga de uno nuevo y juntos trabajan en varias evaluaciones individuales. El evaluador con experiencia asesora al novato sobre las evaluaciones apropiadas que han de hacerse.
SNTESIS DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1. Especificar los pasos en el desarrollo y direccin de un programa de evaluacin de ventas. Los pasos en el desarrollo de un programa de evaluacin de ventas incluyen: 1) elaborar una descripcin detallada del trabajo en ventas, 2) escribir la descripcin del trabajo, 3) establecer los estndares de desempeo, 4) evaluar y determinar las razones para que el desempeo de los vendedores se halle por encima o por debajo de los estndares y 5) emprender acciones para mejorar. 2. Explicar las razones y las dificultades asociadas con la evaluacin de la fuerza de ventas. La evaluacin de la fuerza de ventas se realiza para descubrir cules vendedores necesitan mejorar, evaluar los estndares de los vendedores, determinar quines estn listos para cambios en el trabajo, mantener las descripciones de trabajo actuales, aportar pruebas acerca de los vendedores de
quienes debe prescindirse y hacer revisiones de intercambio en las polticas de ventas. La evaluacin de la fuerza de ventas est limitada por la naturaleza aislada del trabajo del vendedor, la dificultad de encontrar y relacionar los factores del desempeo, la falta de control sobre algunas condiciones del mismo y el uso de hechos y juicios. 3. Describir las cuotas de ventas y las medidas del desempeo y cmo debern establecerse. Las cuotas de ventas y las medidas del desempeo son estndares mediante los cuales los gerentes evalan a los vendedores. Con frecuencia, se derivan de los pronsticos de ventas de una compaa y se basan en la informacin del vendedor (qu hizo?) o sus resultados (cmo lo hizo?).
4. Elaborar una lista de las fuentes que se utilizan en la evaluacin. Existen varias fuentes de informacin para la evaluacin. Las principales son registros de la compaa, clientes, informes de los vendedores, visitas de los gerentes de ventas, sus opiniones personales, y fuentes externas. 5. Comprender por qu el desempeo en ventas deber evaluarse en el nivel de supervisin ms bajo posible. Los beneficios de hacer las evaluaciones del desempeo en ventas en el nivel ms bajo posible son los siguientes: 1) se fortalece la relacin vendedor-
supervisor, 2) aumenta el compromiso mutuo, 3) se establece la responsabilidad del supervisor y 4) la comunicacin de metas y correctivos es clara y directa. 6. Explicar los factores que determinan la mejor frecuencia para el ciclo de los programas de evaluacin formal de ventas. Tres son los factores que determinan la mejor frecuencia para el ciclo de los programas de evaluacin formal de ventas: 1) el tiempo necesario para evaluar, 2) la interferencia que la evaluacin puede tolerar y 3) el tiempo necesario para aplicar la accin correctiva. 7. Destacar los diversos mtodos de evaluacin. Los mtodos de evaluacin que se usan con ms frecuencia son clasificacin, escalas de desempeo y ensayos. Otros mtodos ms recientes incluyen el anlisis estadstico multivariado, el anlisis de la lnea de tendencias, los modelos de los ciclos de la carrera y de regresin mltiple, las matrices de desempeo y las escalas de calificacin segn el desempeo. 8. Estudiar las polticas alternativas que incluyen a los vendedores en los programas de evaluacin. Las alternativas para incluir a los vendedores en el proceso de evaluacin son participacin completa, participacin nula y participacin selectiva. La participacin completa se basa en que el vendedor y la compaa comparten un inters comn en la evaluacin del desempeo, que el vendedor puede
contribuir con informacin til y que la evaluacin es una gua para los interesados. La poltica de participacin nula se basa en la premisa de que la gerencia est mejor calificada para establecer estndares y evaluar resultados y que deber usarlos como considere conveniente. La participacin selectiva es un punto intermedio entre estos dos extremos.
1.
Destaque los pasos necesarios en el desarrollo de un programa de evaluacin de ventas. Agrpelos en las etapas de planeacin y direccin.
2.
Cul es el propsito de un sistema de control para la fuerza de ventas? En qu tipos de situaciones de ventas resulta apropiado un sistema de control basado en los resultados? Para qu tipos de situaciones resulta apropiado un sistema basado en el comportamiento?.
3.
Identifique los principales estndares de entrada en la evaluacin de ventas. Cmo se mide cada actividad?.
4.
Identifique los principales estndares de salida en la evaluacin de ventas. Cmo se mide cada actividad?.
5.
En qu nivel debern realizarse las evaluaciones de ventas? Justifique su opinin.
6.
Qu significa un ciclo de tiempo en la evaluacin? Cmo se utiliza este concepto en administracin de ventas?.
7.
Cules son las desventajas potenciales de emplear un sistema de clasificacin para evaluar vendedores? Qu problemas especiales presenta la versin 20-60-20 del sistema de clasificacin?.
8.
Qu ventaja tiene una escala de desempeo sobre un sistema de clasificacin? Cules son las principales deficiencias de las escalas de desempeo?.
9.
Cules son las ventajas del mtodo de escribir un ensayo para evaluar a un vendedor? Cules son las desventajas?.
10.
Qu destrezas e informacin son importantes para un evaluador? Cmo deber entrenarse a los evaluadores?.
1. Entreviste a un gerente de ventas e indague acerca de las
medidas de entrada y salida que utiliza en su empresa. Presente un informe de sus hallazgos ante la clase. 2. Suponga que, de manera rutinaria, una compaa eleva las cuotas de ventas asignadas a sus representantes, en un ndice superior al de la inflacin. Cul ser el efecto probable sobre la fuerza de ventas? Cmo pueden superarse los problemas relacionados con esta situacin? 3. Las visitas al sitio de trabajo de los vendedores son una fuente popular de informacin en el proceso de evaluacin de ventas. Cmo puede mejorar un gerente de ventas la calidad de la informacin que se obtiene en estas visitas? Qu reglas debern existir para las visitas? Analcelas. 4. Suponga que una compaa tiene una poltica de someter a prueba al personal de ventas clasificado en el 10% ms bajo de su fuerza de ventas. Si los representantes no ascienden de este grupo siguiendo el ciclo del tiempo de evaluacin, se les cancela su contrato. Relacione este sistema de evaluacin con el material del presente captulo. Cul es su opinin sobre este mtodo? Justifquela. 5. Si el sistema de notas A-B-C-D-F se considera una escala de calificacin, cules son los estndares del criterio de desempeo en la mayor parte de las clases que usted toma? Cules son las desventajas comunes a una escala de calificacin frente al sistema de calificacin corriente?
Sus profesores lo han evaluado en alguna de estas formas, buscando respuesta. eliminar estas desventajas? Explique su
Los libros son fuente de sabidura Bibliografa Este documento tom como referencia, con algunas
adaptaciones, el material acadmico titulado:
JOHNSON,EUGENE de Bogot.
M.
KURTZ,
DAVID
L,
SCHEUING,
EBEHARD. Administracin de Ventas. McGraw-Hill. Santaf

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MODOS DE EFECTUAR MONITOREO

MODOS DE EFECTUAR MONITOREO

Relativamente poco control de los vendedores por parte de la gerencia

actividades y resultados de los vendedores

Relativamente poca direccin general o esfuerzo para dirigir a los vendedores

administrativa o de intervencin actividades vendedores

procedimientos de entrenamiento, supervisin, reclutamiento, asignacin de territorios y operacin.

ADMINISTRACIN DE VENTAS EN LA PRACTICA

Si no se realizara monitoreo de los procesos, cree Usted que se podra avanzar?.

Es posible aplicar las tcnicas de monitoreo a su

vida, que beneficios le proporcionara?.

Qu tan eficiente es la fuente de informacin?

Medidas especficas del desempeo

respecto al ao anterior) y cualitativas (conocimiento del producto, iniciativa y comportamiento tico.

Utilizacin y aplicacin del 57 tiempo. de Actitud hada el trabajo, etc. 90

pblicas, al el trabajo, ... trabajo, 25

Valor como representante de la 82 compaa, vender, habilidad para vender.

Cualidades personales: criterio, Destrezas honestidad, estabilidad. emocional, responsabilidad. autodisciplina,

valor para la compaa.

Volumen de ventas por unidades o dinero.

"Puntaje" en dinero o unidades.

Llamadas de ventas o citas para servido al Cliente.

Nmero de pedidos escritos. Volumen de negocios, frecuencia de pedidos.

Nmero de pedidos completos.

Frecuencia de negocios 17 repetidos, lealtad del cliente, destreza en ventas.

Nmero de cuentas activas.

Cubrimiento de territorio, potencial.

ndice de actividad, agresividad.

Trabajo de promocin realizado.

Cantidad de actividades de 12-28 apoyo, diferentes de vender.

Ventas contra cuota o presupuesto de ventas.

Tamao medio de pedido.

Relacin de pedidos y llamadas.

Promedio de pedidos cancelados.

Nmero de cuentas nuevas abiertas.

En la actualidad la rentabilidad se ha vuelto la norma para medir el desempeo

CONSCIENTE ES EL CAMINO DIRECTO HACIA EL DESPERTAR.

Un cliente es fuente fructfera de datos sobre el desempeo en Ventas

ADMINISTRACIN DE LAS VENTAS EN LA PRACTICA

ADMINISTRACIN DE VENTAS EN LA PRACTICA

Administra bien el tiempo Demuestra condiciones de liderazgo X

motivado para desempears e bien.

10.0 MUY ALTO

Podra esperarse que todas los informes necesarios se presenten o

ocasiones necesarios retrasos

descuido total en el diligenciamiento de los datos de casi todos los informes

Ventajas y desventajas de las polticas de participacin completa y de la participacin nula

Poltica de participacin completa

Poltica de participacin nula

Secreta, arbitraria, unilateral y difcil de usar en autodesarrollo

Impacto sobre el tiempo del vendedor

Se toma de No se toma las actividades Presentes de las actividades presentes

Relacin del vendedor con el supervisor

Ms altos por reunir, procesar y datos del vendedor

Ms econmica porque el no entrega datos para procesar ni evaluar

analizar los vendedor

Tiempo del ciclo de evaluacin

Ms tiempo Menos porque tiempo existen ms porque hay

Valoracin del programa de evaluacin por parte de los vendedores.

Calificacin de los gerentes de ventas por parte de los vendedores.

ADMINISTRACIN DE VENTAS EN LA PRACTICA

SNTESIS DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

En qu nivel debern realizarse las evaluaciones de ventas? Justifique su opinin.