“Técnicas de selección de personal”

Lic. Carlos Bauab

Titulo: Técnicas de Selección de Personal Autor: Lic. Carlos Bauab Fecha: Septiembre 2009

® Derechos cedidos por el autor a la Confederación Argentina de la Mediana Empresa
(CAME) para el PROGRAMA NACIONAL de CAPACITACION PROFESIONAL Y TECNOLOGICO PARA EL DESARROLLO DEL COMERCIO EN LA ARGENTINA. © CAME, 2009 ISBN en trámite Queda hecho el depósito que dispone la Ley 11.723. Primera edición: noviembre de 2008 Dirección de CAME. Florida 15, 3er. Piso. (C1005AAA) Ciudad de Buenos Aires. Fotografía de cubierta: © Gettyimages Prohibida la reproducción parcial o total de este libro, su tratamiento informático y la transmisión por cualquier forma o medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de CAME. IMPRESO EN ARGENTINA

Índice de contenidos
Unidad 1 “Caracterizando al Proceso de Selección de personal.” 9
1.1 El escenario actual. Los paradigmas vigentes. Paradigmas actuales del mercado. 1.2 Criterios y contexto previos a la selección de personal. 12 15 17

1.3 Definiendo la selección de personal. Distintos tipos de incorporación de personal: por intuición, por recomendación y por selección científica. 20 Distintos tipos de selección de personal 1.4 El perfil de puesto. Los datos “duros” y “blandos” La cultura de la empresa: un aspecto clave. ¿Qué es el “antiperfil”? El Perfil tradicionalmente solicitado ¿A qué llamamos Competencias? Definición del puesto. Talentos, habilidades y competencias en función del “sujeto” / colaborador 23 29 31 32 33 34 39 43

Unidad 2 “La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral”
2.1 La planificación de un proceso de búsqueda El reclutamiento: segunda etapa del proceso de selección. Las fuentes de reclutamiento La Cultura de la PYME como un dato clave El reclutamiento o búsqueda de candidatos Cuestiones actuales La redacción del aviso en diarios. Las técnicas de evaluación laboral

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¿Cómo dar a conocer al mercado nuestra necesidad de candidatos potenciales? 68

Unidad 3 “La evaluación del Currículum Vitae, y la entrevista de evaluación laboral” 77
3.1 La evaluación de los canddatos: tercera etapa del proceso de selección. El “Currículum Vitae” – CV La carta de presentación. La búsqueda de evidencia escrita en los “Currículums Vitae”. 80 80 86 88

3.3 La entrevista laboral Claves para establecer una buena relación con el postulante. Consejos para “leer” la entrevista. La entrevista de exploración focalizada. Preguntas clave que debe responder la entrevista Estrategia de la entrevista. La entrevista en profundidad. Tipos de preguntas La importancia de las referencias personales.

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Unidad 4 “Métodos de evaluación laboral, sistemas de remuneración y programas de Inducción” 105
4.1. Los tests psicolaborales ¿Qué se debe conocer previo a la realización del análisis psicotécnico? Laminas del test de Rorschach 4.2. Las técnicas de simulación y actuación 107 108 109 112

¿Qué podemos hacer los encargados de selección de personal si no tenemos conocimientos en tests psicológicos? 112 Tipos de simulaciones utilizadas en el Assessment Center El proceso de la entrevista técnica. 4.3. Los informes prelaborales. El estudio socio ambiental. Los informes preocupacionales. 4.4. La retención de personas valiosas La remuneración 4.5. La importancia del programa de inducción Alta gerencia en la red. La importancia de la inducción a nuevos empleados. Obstáculos a la ubicación. Tasa de rotación de nuevos empleados El primer día de trabajo Palabras de Introducción 113 115 118 118 119 121 127 131 131 132 132 133 133

Orientaciones para el estudio
ICONOS QUE ENCONTRARÁ EN ESTA UNIDAD DIDACTICA

Recuerde

Ejemplos

Resumen

Actividad de Aprendizaje

Bibliografía General
- Cristina Mejías. “Los Talentos del Siglo XXI ”. Editorial Planeta. - Verónica Albajari y Sergio Mames. “La Evaluación Psicológica en Selección de Personal”. Editorial Paidós. - Alvaro Ansorena Cao. “15 pasos para la Selección de Personal con éxito”. Barcelona, Paidós. - Botto Verónica (1995): Dirección y desarrollo del Assessment Center, Buenos Aires, Cuadernos de la Asociación de Dirigentes de Personal de la Argentina. - Chiavenato Adalberto (1981): Introducción a la Teoría General de Administración, Bogota, McGraw Hill Latinoamérica S.A. - Schlemenson Aldo (1988): Análisis Organizacional y empresa Unipersonal, Buenos Aires, Paidós. - Graciela Adam. Selección de Personal. Proceso integral para una mejor calidad de vida, Ficha del departamento de Publicaciones de la Facultad de Psicología de la Universidad de Buenos Aires. 2005. - Graciela Adam. Esquemas sobre las Etapas de Reclutamiento y de Preselección en el Proceso de Selección de Personal. Ficha del departamento de Publicaciones de la Facultad de Psicología de la Universidad de Buenos Aires. 2006. - Graciela Adam Entrevista Integral para la evaluación Psicolaboral. Ficha del departamento de Publicaciones de la Facultad de Psicología de la Universidad de Buenos Aires. 2006. - Martha Alles. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Editorial Granica. 2004

Unidad 1

Caracterizando al Proceso de Selección de personal.
TEMARIO
1.1 El escenario actual. Los paradigmas vigentes. 1.2 Criterios y contexto previos a la selección de personal. 1.3 Definiendo la selección de personal. Distintos tipos de incorporación de personal: por Intuición, por recomendación y por selección científica. 1.4 El Perfil de puesto. Los datos “duros” y los datos “blandos”.

“Prefiero dejar un puesto vacante, antes que aceptar a un candidato que es casi adecuado, aún cuando dicha vacante le cree dificultades a la compañía”. Bill Gates CEO de Microsoft

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INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA 1
Este material ha sido elaborado considerando la necesidad de contar con personal idóneo para los puestos de trabajo requeridos por nuestro negocio o comercio. Es frecuente observar en locales de comercio, negocios y/o PYMES que frente a una necesidad de personal, o la apertura de alguna vacante se tome este proceso a la ligera, tanto en la dedicación de recursos al mismo como en el tiempo de planificación invertido. También sucede que al proceso de selección se lo deje en manos de una persona inexperta, trayendo esta actitud consecuencias negativas a través del tiempo. Ingresar a un postulante que no reúne los requisitos del puesto a ocupar, genera costos para la organización, no sólo por la menor productividad aparejada, sino también por la desmotivación que la persona incorporada puede llegar a tener con el transcurrir del tiempo, en una posición en la cual no encaja. Los encargados de seleccionar personal deben tomar conciencia que este proceso es una inversión en dinero y tiempo y no un costo o un curso de acción innecesario que interrumpe la tareas cotidianas. En pequeños comercios, es frecuente observar, en determinados puestos, a personas que no surgen de un reclutamiento, sino que su incorporación obedece a circunstancias ajenas al negocio. La selección de este personal, ya sea por el método de la intuición, el de la recomendación o del azar, hace que el menor compromiso, identificación y esfuerzo de las mismas; puedan traer aparejadas consecuencias negativas que afecten la rentabilidad a largo plazo. Por estos motivos, las PYMES tienen que generar procesos de selección pautados, con normas y pasos planificados, estableciendo mecanismos que les permitan disponer de los colaboradores que mejor se adecuen al perfil solicitado.

Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 11

OBJETIVO GENERAL
En la presente Unidad se pondrá énfasis en determinar y diferenciar los diferentes procesos de selección que pueden llevarse a cabo. El objetivo de ésta Unidad es ofrecer herramientas válidas al momento de realizar un proceso de selección, reflexionando sobre las consecuencias que pueden surgir de acuerdo al método elegido.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán: • Incorporar conocimientos que permitan lograr un proceso de búsqueda y selección de personal eficiente. • Manejar diferentes herramientas que permitan identificar y evaluar a los candidatos para diferentes puestos de trabajo.

RELACIÓN CON LA UNIDAD DIDÁCTICA 2
Los conceptos vertidos en esta Unidad son fundamentales para entender lo que viene. No podemos realizar un reclutamiento de personal, si no se entiende el proceso de selección, ni se dispone de perfiles definidos de acuerdo a las necesidades de la empresa. Esto es clave y crítico no solo por una cuestión estratégica de tiempos sino porque la selección de personal es un proceso que tiene sus costos, los cuales debo minimizar. Una manera de hacerlo es encontrando gente adecuada al perfil buscado y adaptada a la cultura del negocio.

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1.1 EL ESCENARIO ACTUAL. LOS PARADIGMAS VIGENTES.
El empresario PYME argentino se forma con la experiencia, en general a base de pruebas y errores y, usualmente, esa experiencia se hace en el marco de la propia empresa. Por otro lado, es de destacar que un número significativo de empresarios se desarrollan en el marco de empresas familiares. Esto se vincula a la estructura de informalidad que por lo general caracteriza a nuestras PYMES, en las que existe un trasfondo de tipo cultural y generacional. Las empresas familiares son la base de la economía de nuestro país. En la Argentina se estima existen entre 1.000.000 y 1.200.000 empresas PYMES, es decir un 75% del total que generan aproximadamente 40% del Producto Bruto Interno –PBI- y brindan cerca del 70% de los puestos de trabajo y crean el 90% de los nuevos puestos. La planificación y la previsión son aspectos muy importantes para sostener el negocio PYME y es aquí donde entra en juego el proceso de selección de personal como gestión estratégica para lograr un plantel motivado y eficiente. Así, resulta cada vez menos aconsejable llevar a cabo una selección de personal sin recurrir a una metodología científica. En nuestro país ha ido aumentando, a lo largo de las últimas décadas, el interés empresario por la selección de personal efectuada de manera más objetiva y confiable. Esta tendencia se refuerza por el rol que le confieren a los recursos humanos las PYMES, ante los complejos cambios organizacionales que tienen que concretar. Hoy las PYMES enfrentan relevantes transiciones en el contexto socio económico, que exigen reestructuraciones, cambios en su organización, en la tecnificación, y en las maneras de lograr competitividad.

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Lo anteriormente señalado promueve una redefinición de los paradigmas en la gestión de los recursos humanos y en el perfil psicolaboral requerido para concretar los procesos que la PYME necesita desarrollar, sea para instalarse, crecer en el mercado local, posicionarse en la región y en el mundo globalizado y virtual. Definir el perfil de los futuros empleados se ha complicado, lo que obliga a una gestión objetiva del proceso de selección de personal, más aún teniendo en cuenta la importante brecha que se suele presentar entre el perfil de los candidatos del mercado laboral y el perfil definido como necesario por la organización. Si se deseara, por otra parte, abordar los desafíos del Siglo XXI para las empresas, dicho perfil se enriquece y se torna más complejo. Uno de los autores que mencionaremos en el Módulo es Alvin Toffler (1), quien plantea que la revolución de las comunicaciones y la computación aceleraron todos los otros cambios en las empresas, en las instituciones civiles y sociales y en el estilo de vida de las personas. Sostiene que debido a éstos factores se modificaron las necesidades de los consumidores, por lo que los mercados se han desintegrado en fragmentos más pequeños; de modo tal que las organizaciones que mejor identifiquen y atiendan a los micro mercados, serán las que puedan establecerse en diferentes segmentos y, al servirlos adecuadamente, sobrevivirán. Las empresas, para ser eficientes, deben funcionar en equipos de proyectos específicos y realizar alianzas estratégicas, tomando como eje central al conocimiento, factor que Alvin Toffler considera como el verdadero capital de las organizaciones.

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• En la Primera Ola: el único capital que importaba era el trabajo. • En la Segunda Ola: era industrial, lo significativo era la propiedad, la producción y las acciones. • En la Tercera Ola: se destaca el conocimiento al alcance de todos.
(1) Alvin Toffler (nacido el 3 de octubre de 1928) es un escritor y futurista estadounidense doctorado en Letras, Leyes y Ciencia, conocido por sus discusiones acerca de la revolución digital, la revolución de las comunicaciones y la singularidad tecnológica. Sus primeros trabajos están enfocados a la tecnología y su impacto (a través de efectos como la sobrecarga de información). Más tarde se centró en examinar la reacción de la sociedad y los cambios que ésta sufre. Fuente: Wikipedia.

De acuerdo a datos tomados de una Encuesta realizada por la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina, los factores que llevan a las PYMES a profesionalizar sus áreas de recursos humanos son los siguientes: crecimiento de facturación 49%, crecimiento en la dotación 25 %, requisitos para certificación de calidad 21%, exigencia de grandes clientes 20%, reducción de dotación 4% y 2% por requisitos para exportar.

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Años atrás, las características más buscadas por las empresas en las personas eran la honestidad, integridad, el compromiso y la confianza, mientras que en la actualidad se produjo una variación en las condiciones requeridas. La encuesta mencionada arrojó que un 13% de las PYMES prioriza la inteligencia y un 21% la capacidad técnica, lo cual demuestra cierta tendencia hacia la profesionalización de los recursos humanos que el sector demanda. El hecho de incorporar un conocido o familiar no ha sido considerado como un factor prioritario al momento de seleccionar personal, ya que ha sido tenido en cuenta sólo por el 2% de las empresas encuestadas, mientras que en mediciones realizadas anteriormente, el 10% de las empresas mencionaba buscar colaboradores con éstas características. En relación a las problemáticas con los empleados más nombradas por las empresas PYMES en la encuesta fueron, en orden de prioridad: desmotivación, problemas de comunicación, falta de capacitación, ausencia de candidatos calificados en el mercado y problemáticas de supervisión Respecto a las acciones de recursos humanos que se realizan dentro de una PYME, un alto porcentaje responde las tradicionales funciones de pago de sueldos y control de ausentismo (73% y 44% respectivamente). Así también, el total de la muestra expone que también le dedican tiempo a las actividades de selección (66%) y capacitación (52%). Estas acciones llevarían a resolver dos problemáticas importantes: la ausencia de candidatos calificados en el mercado y la falta de capacitación, ya que estas tareas se llevan adelante principalmente por especialistas de recursos humanos (32%), directivos (27%) y áreas de administración y finanzas (18%).

Paradigmas actuales del mercado.
Hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios más importantes que ha experimentado el área de recursos humanos empresariales en la última década, aunque en la práctica todavía nos encontremos muy distantes de coincidir con la teoría.

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16 A continuación se mencionan algunos de los paradigmas reinantes en el mercado laboral para comenzar a entender el proceso de selección de personal y qué aspectos se valoran hoy día. Primer Paradigma: “No importa cómo se obtuvo el conocimiento, lo esencial es poseerlo” Hoy, el conocimiento no puede ser respaldado únicamente con la simple presentación de las credenciales que así lo certifiquen. Los títulos no son garantía de sabiduría ni experiencia, sólo demuestran la culminación de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona como profesional, pero no como experto. Es por ello que en la selección del personal, no debe ser una limitante el nivel académico, pero sí la profundidad del conocimiento. Conocer suficiente de algo en concreto, no puede ser restringido a la existencia de documentos que así lo avalen. De aquí se desprende que ser competente para algo tiene que ver con el “saber hacer en la acción”. Segundo Paradigma: “el valor no está en saber, sino en lo que se hace con lo que se sabe” Como ya se ha mencionado, poseer el conocimiento tampoco es suficiente, puede saberse mucho y, a la vez, no alcanzar utilidad en la organización. Cuando el conocimiento no se pone en práctica puede igualarse a no poseerlo. El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su capacidad de transformar el entorno, o sea aportar valor agregado, pues ha traspasado la barrera que exige ser “eficaz y eficiente” para convertirse en un ente “efectivo”.

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Para reflexionar
A modo de ejemplo, recuerdo un caso en el que una PYME había incorporado a un joven profesional con un alto promedio académico y con manejo del idioma inglés y portugués. Al segundo mes de ingresado, este candidato era el encargado de realizar tareas administrativas que exigían baja calificación. La consecuente frustración trajo aparejada su partida de la empresa, con los costos inherentes al proceso de selección llevado a cabo, sin adecuados resultados. ¿Por qué sucede esto? Porque hay que tener muy en cuenta que cuando se realiza la elección de alguien, debemos planificar e identificar con precisión qué tareas va a realizar en la empresa. Buscar un perfil sofisticado cuando no se dispone de posiciones a cubrir con exigencias de acuerdo al perfil, sólo traerá problemas; no sólo para el candidato quien posiblemente abandone el puesto, sino para el dueño del negocio que tendrá que realizar un nuevo proceso de selección con los consabidos costos y tiempos.

1.2 CRITERIOS Y CONTEXTO PREVIOS A LA SELECCIÓN DE PERSONAL.
Actualmente, al iniciar un proceso de búsqueda y selección de personal se toma en cuenta el nuevo contrato laboral. Esto implica lo siguiente: antes se buscaba, por ejemplo, un gerente o jefe capaz de controlar y dar órdenes, en cambio hoy el nuevo paradigma exige liderar, o

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18 sea, que quien reclutemos sea una persona capaz de entrenar a sus subordinados, de delegar en ellos ciertas actividades y orientar los resultados en función de los objetivos de la empresa. Es así que en el viejo paradigma, el enfoque de corto plazo determinaba que “si los números daban”, el trabajo del empresario era velar para que nada cambiara. Hoy, los parámetros han dejados ser cuantitativos para ser cualitativos. Las PYMES esperan que sus recursos humanos tengan cierto “valor agregado”, que trascienda sus habilidades y credenciales. Ese es el desafío actual.

Resumiendo, hoy esperamos de los candidatos a seleccionar que tengan: Capacidad de adaptación al ambiente del negocio. Orientación al cliente y a la calidad. Alto nivel de compromiso con su equipo de trabajo. Aceptación de los programas de compensación vinculados a los resultados del negocio.
Entonces: • Antes: énfasis en conocimientos específicos, habilidades del candidato sobre el producto o la tarea. • Ahora: énfasis en competencias ligadas a la cultura y estrategia empresarial. Estamos de acuerdo en que antes de realizar un proceso de selección es necesario planificarlo. Esto implica conocer qué necesito y porqué lo necesito, lo que supone distinguir si el perfil procurado se encuentra ya trabajando en otro sector del negocio o si es un perfil inexistente entre el personal que colabora en la empresa.

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Este factor es crítico, de lo contrario podemos caer en lo que se conoce como el “síndrome del paracaidista”. En esta situación, surge una vacante en la empresa y lo primero que el dueño hace es mirar “hacia fuera” a ver qué consigue. Se focaliza en realizar búsquedas externas. Posiblemente esto conlleve desmotivación para los empleados; quienes verán obstaculizadas su posibilidad de crecimiento y/o de cambio de tareas al surgir vacantes internas. A continuación se presenta un listado de actividades “check list”, importante de realizar en ésta primera etapa: � Qué necesito y por cuánto tiempo: las personas que pienso contratar van a estar sólo por un tiempo determinado en el negocio (por ejemplo para cubrir posiciones durante el verano o por suplencias de algún tipo especial de licencia) o, por el contrario, la idea es que permanezcan con un carácter fijo o permanente, en el caso que su desempeño sea eficaz. � Hacer un retrato “identikit” del candidato ideal: implica definir el perfil de puesto. El mismo constará de lo siguiente: qué tareas, qué responsabilidades, nivel de conocimientos, tipo de habilidades y rasgos de personalidad, requiero que posea la persona para ocupar la posición. � Es viable encargar a terceros “tercerizar”, el proceso de selección o puede realizar la búsqueda la empresa? Algunas PYMES tienen delegado el proceso de selección en una consultora de recursos humanos. Entonces, en la medida que van necesitando personal, lo solicitan explicitando el perfil requerido. La consultora realiza la búsqueda hasta llegar a establecer una terna o un dúo de finalistas. Es en éste momento en que intervienen, como paso final, los directivos del negocio para la última entrevista decidiendo quienes serán las próximas incorporaciones de personal. Para el caso que, por un tema de política o de costos, la PYME decida realizar con recursos propios el proceso de selección, este Módulo le alcanza sugerencias.

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20 » Siempre primero mirar adentro: es fundamental conocer el plantel de personal que ya colabora en la empresa, ya que de esta manera puedo llegar a desestimar el buscar personas fuera del negocio. En el caso de haber llegado a realizar un análisis interno del plantel y no encontrar al candidato, recién ahí debiera comenzar a planificar la búsqueda externa y los canales de reclutamiento.

1.3 DEFINIENDO LA SELECCIÓN DE PERSONAL. DISTINTOS TIPOS DE INCORPORACIÓN DE PERSONAL: POR INTUICIÓN, POR RECOMENDACIÓN Y POR SELECCIÓN CIENTÍFICA.
Fue a partir de la primera guerra mundial, cuando se empezaron a elaborar diferentes métodos para evaluar personas con la intención de predecir su comportamiento en un entorno determinado. La verdad es que, aunque en aquel primer momento se utilizaran procedimientos cuyos resultados no han sido demasiado bien apreciados históricamente por su falta de eficacia, poco a poco y principalmente, gracias a la labor de los psicólogos, se ha ido logrando crear diferentes herramientas de valoración, bastante más precisas con ese mismo fin: la selección de personas. La definición tradicional establece que la selección de personal es el proceso mediante el cual se determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto determinado. Decimos que se trata de un procedimiento en el que se plantea la necesidad de evaluar las personas en relación con un puesto definido con claridad.

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Resumiendo: es un proceso integral de búsqueda, evaluación y determinación de aquellas personas que mejor se adaptan a los requerimientos particulares de un puesto específico, que se desarrolla en una PYME determinada y en un momento particular de su evolución.

Para reflexionar
Recuerdo cuando un dueño de una empresa me solicitó la búsqueda de su un gerente de comercialización. Este candidato reportaría directamente a la directora comercial. Este cliente me había dado en su momento la descripción del puesto y el organigrama, pero omitió una información importante. No me había comentado que la directora era su esposa. Para él, ese dato no era importante y para mí, el selector, era crucial, ya que el no tener ese dato podría traer problemas en la integración del postulante a la empresa. Si uno tuviese una vacante en el sector de atención al cliente, es importante conocer si el postulante a seleccionar posee las capacidades y características exigidas para el buen desempeño del puesto, o sea; un perfil de empleado que tenga como capacidades: buen tacto y diplomacia, criterio, fluidez verbal, control emocional, flexibilidad, adaptación al cambio, entre otras. También se requiere tendencia a la calidad en la atención y actitud de servicio. Vale la pena aclarar que no es suficiente que la persona posea buenas condiciones para “un puesto imaginado”. Requiere que el puesto sea visualizado en su contexto y que el candidato sea el que mejor se adapte activamente a ese negocio, a esa PYME, a ese comercio o empresa de servicio, en base a su enfoque personal y su interrelación con los objetivos, expectativas y cultura de la organización.

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22 Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perfil requerido y si se puede adecuar a la cultura de la empresa, su visión, su misión, sus valores y también la coyuntura que atraviesa. Por ejemplo, ante un momento especial de cambio que puede estar atravesando una empresa, puede requerir, de las personas que incorpore, capacidad para enfrentar los desafíos con buena predisposición, proactividad, que toleren ambigüedades que no se involucren demasiado afectivamente ante situaciones de confusión, etcétera. Por ello, el primer paso de un proceso de selección efectivo, es el conocimiento del puesto con sus competencias críticas y el de la empresa, con su estilo particular de gestión, para a partir de los requerimientos de ambos, elaborar el perfil del “hombre ideal” o profesiograma. La fisonomía de la empresa PYME está profundamente relacionada con lo que hace (su producto o servicio), con lo que la empresa dice ser (su organización interna), y con lo que es cotidianamente (incluyendo las características personales de sus integrantes, el consenso grupal y sus interrelaciones). La “personalidad” de la empresa y su producto o servicio guardan cierta correlación. Por ejemplo una empresa de productos industriales, orientará su búsqueda a candidatos con personalidades concretas, directas, sólidas; en algún sentido, “duros” como su producto, mientras que las empresas de consumo masivo o de servicios buscarán personas de alta creatividad, tendientes al cambio, hábiles y con personalidad más flexible.

La selección de personal puede considerarse como un proceso de comparación, ya que se contrastan dos variables: los requisitos del puesto y las características de las personas que se presentan para cubrirlo.

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El conocimiento del primero se logra a través de técnicas de análisis y descripción de puestos y del segundo, con técnicas especificas de selección.

Distintos tipos de selección de personal
El proceso de selección de personal debiera ser un proceso objetivo de comparación y toma de decisión constante, a partir de concretar diferentes fases articuladas entre sí, con la implementación de técnicas específicas en cada una de ellas. Como hemos mencionado, en las condiciones actuales, las PYMES requieren de un perfil más exigente de personal para responder de manera inmediata a circunstancias complejas y cambiantes, de lo que se desprende la necesidad de economizar tiempos, esfuerzos y consecuencias negativas; implementando la selección de personal con etapas planificadas. De acuerdo a la Lic. Graciela Adam (2) los puestos en una PYME pueden ser asignados de diferentes maneras: Por ser dueño: se auto asigna. Por ser familiar del dueño o de un responsable del negocio: la condición primordial es la pertenencia al sistema familiar; con la superposición de roles de ambos ámbitos. Por ser recomendado: en este caso, lo requerido es que lo propongan personas pertenecientes a la empresa u otras de confianza vinculadas al dueño. Por antigüedad (en caso de ascenso): aquí la condición es la permanencia en el tiempo en una determinada posición. Es un motivo no vinculado con características personales, ni con la eficiencia. Por intuición: se basa solamente en observaciones y ciertos datos recabados solamente a través de los sentidos: o sea “por olfato”, “por piel”; “a ojo”, etcétera. Por selección científica: es el proceso de evaluación objetivo que se realiza a través de técnicas válidas y confiables. Es el método recomendado para cualquier encargado de personal o dueño de una empresa PYME del comercio y los servicios.

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Las PYMES que históricamente han elegido a su personal de manera intuitiva o por otras formas no científicas, pueden considerar innecesario delegar esta función en personas que realicen el proceso de forma profesional, por lo que pueden plantear el interrogante de si será o no conveniente elegir su personal como siempre lo han hecho y verificar en el trabajo mismo, si se adapta o no la persona reclutada. Ante esto y desde nuestra experiencia, es que se sugiere tomar en cuenta que la selección de candidatos a través de métodos subjetivos, presenta un alto riesgo de fracaso, con las consecuentes repercusiones negativas en la persona, en el equipo de trabajo y en la organización. Dicho fracaso se debe a que las condiciones que se toman en cuenta en las cuatro primeras opciones (ser dueño, familiar, conocido de alguien o haber permanecido en la empresa) no se vinculan necesariamente con las características requeridas para ser eficiente en el desempeño del puesto, ni tampoco garantizan una buena adaptación en la nueva posición. Además, la subjetividad nos hace elegir lo que más se adecue a nuestras preferencias, lo que no significa que eso sea realmente conveniente para el puesto. Con frecuencia nos dejamos guiar por nuestros afectos de simpatía, lástima o rechazo. Asimismo el efecto “halo” puede hacernos equivocar y generalizar una característica positiva, por ejemplo podemos creer que porque la persona es agradable, es adecuada para el puesto.

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Efecto halo: consiste en valorar a la persona en función de un único rasgo apreciado favorablemente. Por ejemplo, nuestro candidato es inteligente y por eso valoramos positivamente el resto de características de esa persona. La experiencia diaria de trabajo y de relevamiento de datos e información recabada como trabajo de campo, nos indica que hoy se manejan básicamente tres métodos a la hora de reclutar y seleccionar colaboradores: • Por “recomendación”: a sugerencia de personas influyentes. • Por evaluación intuitiva: se basa solamente en observaciones y datos recabados a través de los sentidos: “por olfato”, “por piel”; “a ojo”. • Por selección científica: es la evaluación más objetiva, se realiza a través de técnicas válidas y confiables, ya sea dentro de la empresa o delegando el servicio a alguna firma consultora o consultor externo.

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Actividad de Aprendizaje Número 1:
A partir de los conceptos de tipos de selección de personal presentados reflexione sobre cuál/ cuales Usted ha estado aplicando en los últimos reclutamientos y qué consecuencias tuvieron los métodos elegidos. Anote abajo sus conclusiones que no necesitan ser expuestas durante los foros de la Unidad Didáctica. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Si necesita más espacio agregue líneas. Gracias.

¿Por qué motivos puede generar resistencia la puesta en práctica de un proceso de selección de personal científico?
• Por problemas en la delegación del proceso. Se entiende como transferir un supuesto poder en otros; que es el caso común del propietario de alguna empresa que es al mismo tiempo gerente, selector, etcétera. Es cuando se da la concentración de poder y autoridad de funciones en una sola persona en la empresa. • Por remitirse a elecciones exitosas en el pasado. En este sentido, se suelen escuchar comentarios del tipo…“siempre las hice yo y hasta ahora no tuve inconvenientes”.

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• Por creer que si se incrementa la oferta de personas en el mercado, se facilita la búsqueda. • Por considerar el costo del proceso de selección como un gasto y no como una inversión. La permanencia breve, acotada en el tiempo, de los trabajadores en el puesto, puede promover bajos beneficios en relación a los costos. Stanley Nollen (3) sugiere para calcular los beneficios y costos, concretar los siguientes pasos: • Confrontar haberes pagados a los trabajadores regulares y los eventuales. • Comparar la productividad de ambos. • Calcular el costo laboral unitario por empleado, que es el costo de empleo de acuerdo a la productividad. • Calcular los costos de capacitación de los empleados temporarios. • Detectar la amortización de la capacitación una vez finalizada la misma a partir de determinar el valor del volumen de producción generado por el trabajador temporal, comparándolo con la cantidad de dinero pagado en los haberes y beneficios de dicho empleado En base a lo expuesto, Shari Caudron arriba a la conclusión que cuando la permanencia promedio de los trabajadores en los puestos es demasiado breve no se pueden compensar los costos de capacitación y por ende la relación costo-beneficio no resulta conveniente para la empresa.

En síntesis, no resulta conveniente recurrir al método de “ensayo y error” para la selección, ni siquiera cuando se establezca una relación contractual de corta duración.

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¿En qué costos incurre una empresa PYME al no invertir en un adecuado proceso de selección de personal?
• Dar una mala imagen corporativa. • Gastar cuantiosas energías y tiempos del equipo para adaptarse a los ingresados. • La incorporación puede “chocar” con la cultura de la empresa y generar conflictos. • Pérdida de energía y tiempo de los supervisores y responsables de capacitación y entrenamiento, con la frustración consecuente. • Enfrentar bajos beneficios en relación a los costos por una breve permanencia y en relación a productividad, capacitación, entrenamiento y tiempo escaso de amortización. • Obtener un bajo compromiso e identificación con la empresa, con la consecuente limitación en la motivación de las personas.

Para recordar
La función de recursos humanos: en la actualidad, está más jerarquizada, tanto en la Argentina como en la región, y los empresarios reconocen que es un tema de relevancia. El capital de las PYMES: no se mide sólo en términos económicos y tecnológicos sino, sobre todo, por las capacidades y el nivel de formación de sus recursos humanos para adaptarse en forma flexible a situaciones inciertas y cambiantes. La competitividad: se promueve en función de cómo se gestionan, tres variables: la tecnológica, la económica y la de recursos humanos.

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1.4 EL PERFIL DE PUESTO. LOS DATOS “DUROS” Y “BLANDOS”
Desde otro enfoque, vemos cómo se han ido modificando los modelos culturales en las empresas: De una cultura funcional tradicional (centrada en aplicar tecnologías especializadas y limitar riesgos); se pasó a una cultura por proceso (vinculada con la satisfacción al cliente); luego a una cultura basada en el tiempo (tendiente a desarrollar nuevos productos y disminuir costos “just in time”); y en la actualidad se prevé la cultura de redes que implica innovación, penetración en el mercado, alianzas estratégicas, utilizar recursos ajenos a la empresa, conformación virtual, etcétera. En base a las condiciones antes planteadas el perfil de los recursos humanos del Siglo XXI, se enriquece con la incorporación de las siguientes competencias: •Alta capacidad para trabajar en equipos de proyectos globales y relación virtual. • Búsqueda de la formación permanente; capacidad de aprendizaje. • Disposición y alta movilidad para desplazarse a distintos países; cosmopolitismo; capacidad de desarraigo y de enfrentar riesgos. • Enfoque global; pensamiento sistémico; orientación a resultados; deseos de éxito. • Poseer valores como confiabilidad, integridad, confianza. “Empowerment” (*); capacidad de diagnóstico organizacional; liderazgo para el cambio; relaciones publicas; habilidades mediáticas; negociación; visión de futuro; asertividad. (*) Empowerment es un concepto –y proceso- que procura una relación de asociados entre la empresa y su personal, aumentando en los colaboradores, la confianza, autonomía y compromiso en el servicio al cliente.

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Todos tienen una idea sobre qué es un perfil pero frente a necesidades concretas, no saben realmente plasmarlo en un papel. Comencemos por analizar el significado del término. Una de las acepciones de la palabra perfil que aparecen en el Diccionario de la Real Academia Española es la que más se ajusta a este tema: en pintura, perfil es “contorno aparente de la figura, representado por líneas que determinan la forma de aquélla”. Y en sentido figurado, otra de las definiciones se refiere a “miramientos de las conductas o en el trato social”. También es útil la acepción relacionada con la geometría: “figura que representa un cuerpo cortado, real o imaginariamente, por un plano vertical”.

En síntesis, el perfil de puesto es una lista de funciones y requerimientos que corresponden a un cargo específico y a una empresa y un contexto determinado. Es la base del proceso de selección, sin él no hay una contratación objetiva.
Entonces, a partir de la comparación entre las características requeridas por el puesto y las ofrecidas por los postulantes, se van adoptando decisiones sobre cuáles son las personas que están en condiciones de desempeñar de manera adecuada la función. A posteriori se pasa a comparar entre sí los candidatos que resultaron con un grado de ajuste adecuado, para luego determinar los candidatos finalistas (generalmente una terna) que se recomiendan ante los responsables del negocio o directores de la PYME. La búsqueda es el proceso previo y necesario para llegar a la posterior selección. Entonces, conocemos nuestra necesidad de personal y también sabemos que hay personas necesitando un trabajo. La cuestión es poder establecer el puente exacto para fusionar estas dos necesidades.

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La cultura de la empresa: un aspecto clave.
Usualmente, los puestos de vendedores son los más solicitados en el mercado, por lo que si la PYME necesitara incorporar varios candidatos con este perfil complejo y además con condiciones de trabajo que no resultan atrayentes, ello resulta complicado. Es posible que el proceso pueda extenderse en el tiempo. En este tipo de situaciones es importante que la PYME haga un ajuste entre sus expectativas y la realidad, tanto en función del proceso de selección, como en relación al nivel de exigencia del perfil con las condiciones que el negocio pueda ofrecer. Además, a través del proceso de selección se pueden transmitir la filosofía y las creencias culturales sostenidas por la PYME. O sea, lo que espera ella de su gente. Por ejemplo, si eligen el personal con un sistema objetivo que brinda igualdad de posibilidades y se basa en las condiciones personales, dando preferencia a la autodeterminación y el aprendizaje continuo, los empleados confiarán en que tienen equitativas posibilidades de desarrollo y también tendrán claro que expectativas de la PYME o negocio deben satisfacer para lograr sus metas personales. En caso que un candidato sea interesante para el puesto, pero exceda las condiciones requeridas, es necesario plantearnos qué posibilidades de desarrollo tiene esa persona a mediano plazo en la empresa, ya que si a ésta le interesa pertenecer al negocio, quizás pueda tolerar satisfactoriamente durante un período de tiempo el desarrollar funciones que no sean para las que está realmente capacitado.

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¿Qué es el “antiperfil”?
Cuando una empresa nos ha solicitado iniciar una búsqueda expresando: “necesito alguien como el Señor X”, normalmente estamos frente a un eventual problema. Cuando le pedimos mayores precisiones suelen ser descripciones de una persona, difícilmente de un puesto y de sus requisitos. Estamos ante un caso de antiperfil. En ocasiones, un gerente quiere encontrar a alguien “como él” y en otras -aún más graves- “como él cree que es”. A veces se sobrevalora o se sobredimensiona el puesto y si se responde exactamente a lo solicitado puede resultar que el postulante seleccionado no llegue luego a estar interesado en el empleo. Si, por el contrario, luego de ingresar percibe que excede el puesto, se frustrará en corto plazo y se irá. Para hacer el relevamiento profesional de un perfil no hay que olvidar ningún aspecto de la posición a cubrir: el nombre del puesto, un organigrama del área, los sistemas de información, las principales responsabilidades y los requisitos de la posición. También será de mucha utilidad determinar las relaciones del cargo a cubrir con otros sectores.

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Si, una vez que analizó el perfil, algún aspecto no está claro, no dude en volver sobre el mismo. Todo el tiempo invertido en esta instancia ahorrará recursos en las siguientes. Aun con el riesgo de parecer reiterativo: es de vital importancia para el éxito de una búsqueda la correcta definición del perfil.

Actividad de Aprendizaje N° 2:
Conteste la siguiente pregunta reflexionando sobre el antiperfil: “¿por qué cree usted que en ocasiones los dueños de las empresas eligen al personal de ésta manera? Es por falta de conocimiento en temas como relevamientos de perfil de puesto, o por alguna otra razón? Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didáctica.

El Perfil tradicionalmente solicitado
Este perfil incluye determinadas características, condiciones y creencias culturales muy diferentes a las que se requieren en la actualidad. Como hemos mencionado, los cambios en las empresas determinan perfiles más complejos y exigentes y generan valores culturales no arraigados en la población. El valor de la seguridad y la permanencia en la empresa, por ejemplo, era uno de los más instaurados en nuestra cultura y, en la actualidad ya no es tan valorado. La cultura empresaria que sostenía dicha creencia, generalmente se basaba en un perfil de personal inclinado hacia el cumplimiento de lo establecido y a la identificación con la empresa, no fomentando -entonces- la preparación personal, la búsqueda de alternativas y la toma de decisiones propias. Por lo que, cuando

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estas personas se encuentran sin ese sostén institucional, se sienten decepcionados por la organización y arrojados al vacío: no confían en sus propias capacidades para organizarse, ni para competir con otros.

¿A qué llamamos Competencias?
• Las competencias son las conductas de las personas. Las competencias duras y blandas de todos los empleados conforman el capital humano de una PYME. • Datos objetivos como la edad, el sexo, el nivel de educación y la experiencia laboral adquirida, generalmente se resuelven en una primera instancia en la selección y podríamos considerar que no es la parte más difícil de la tarea. Los puntos clave y de más difícil definición, están dados por las competencias o características personales de los postulantes. Hablaremos de dos tipos de competencias, según la facilidad para ser modificada por efecto del aprendizaje en la empresa: Las competencias “duras”: son los comportamientos propios de las personas y los de más difícil modificación mediante acciones de entrenamiento, ya que dependen de capacidades personales o de rasgos de personalidad; por ejemplo: un empleado con características de alta dependencia y que se pretende transformar en automotivado. Las competencias “blandas”: son habilidades y conocimientos más fáciles de adquirir mediante entrenamiento, aunque su incorporación está condicionada por las “facilidades naturales” de la persona; por ejemplo manejo de PC, de los reglamentos, del idioma inglés. Esta característica diferencial entre ambos tipos de competencias nos lleva a decidir entre los candidatos en el proceso de selección; si se trata de elegir entre dos personas: a una le falta la competencia de comportamiento independiente y a la otra la del manejo de un utilitario, se elige la segunda ya que puede desarrollarse con mayor facilidad en la empresa.

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El análisis de las competencias de las personas incluye: 1. Conocimientos: lo que sabe, lo adquirido. El grado de calificación, es decir de pericia y conocimiento: lo que saben. 2. Habilidades, destrezas, capacidades: la habilidad es una capacidad incorporada a la práctica. El talento para realizar determinado quehacer. La destreza se relaciona más con la habilidad motriz, lo físico. 3. Capacidades personales y actitudes: lo que trae por naturaleza, voluntad, deseos, gustos, valores. 4. Potencial de desarrollo: lo que puede llegar a dar en el futuro.

Ejemplo:
Para cualquier posición que involucre supervisión de personal, resultan pertinentes las siguientes competencias, destrezas, habilidades, características personales. • Liderazgo: habilidad para utilizar apropiadamente sus destrezas interpersonales y lograr de los otros su completo rendimiento para la consecución de la tarea. • Iniciativa: habilidad para trabajar independientemente de la supervisión. • Decisión propia. Capacidad de resolver problemas. Capacidad de pla neamiento y organización. • Efectividad para seguimiento y sentido de urgencia. •Flexibilidad. • Habilidad para desarrollar personas y equipos. • Capacidad de trabajo en grupo. • Proactividad en servicios para clientes internos.

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Actividad de Aprendizaje Nº 3:
De acuerdo al rubro al cual pertenece su PYME, enumere cuatro competencias o características de personalidad que deben poseer los colaboradores en una posición determinada. Realice una breve explicación de cada una. 1)

2)

3)

4)

El perfil psicolaboral actual está diseñado por algunos aspectos críticos: • Conocimientos de idiomas. • Un alto nivel de calificación. • Saber global. • El uso de la tecnología. El perfil de puestos comparado con el perfil de personas • Se analiza el perfil de competencias de cada persona, en relación al perfil específico del puesto. Para ello se implementan diferentes técnicas de evaluación psicolaboral.

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El perfil del candidato. ¿Cómo debe ser la persona para contar con los conocimientos, habilidades, aptitudes, actitud y potencial requeridos por la posición? • Luego se efectúa la comparación entre ambos perfiles y se evalúa el grado de correlación entre ellos, con la detección de fortalezas, debilidades y potencialidades del sujeto en relación con lo requerido por la empresa. • Si se trata de un proceso de selección, se definen distintos niveles de adecuación de cada persona al puesto; determinándose así quiénes son los postulantes que mejor se ajustan y entre los que los responsables eligen el que ocupará el puesto. • Si se trata de conocer y desarrollar los recursos humanos con los que cuenta la empresa, una vez detectadas las brechas “gaps”, entre los perfiles de los puestos y los de las personas, es decir entre las competencias actuales y las requeridas para el futuro, se elaboran planes de capacitación individuales y colectivos; programas de desarrollo de carrera; y se identifican las potencialidades del personal clave. Para saber a quién vamos a buscar debo contestar previamente las siguientes preguntas. • ¿Qué va a hacer el candidato? • Nivel de responsabilidades y tipo de actividades que realizará. • ¿Cuáles serán los indicadores de éxito? • ¿En qué contexto va a trabajar? • ¿A quién va a reportar? • ¿Con quienes va a trabajar? (subordinados, pares, clientes y proveedores internos y externos). • Ambiente de trabajo, valores, cultura

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• ¿Cuál es la experiencia requerida del ocupante del puesto? • ¿Qué competencias debe poseer el postulante para ajustarse al perfil? • ¿Qué nivel de conocimientos le voy a requerir? • ¿Cuál es el rango de pago o la banda salarial a la cual voy a atenerme? Habrá que definir entonces lo siguiente: 1) Las principales funciones y tareas a realizar. Describa lo mejor posible las tareas a realizar y su importancia. 2) Las habilidades requeridas para realizar las tareas. Determine las habilidades que el puesto requiere y el grado en que estos requerimientos son excluyentes, es decir aquellos aspectos que descartan al postulante que no los cumpliere. Para la operación comercial telefónica “telemarketing” prevalece la capacidad de comunicación oral, en la venta externa la presencia es muy importante. 3) Aquellos valores que Usted pretende que tenga la persona. En el caso de la venta, la perseverancia, la capacidad de no frustrarse ante el primer NO! y la actitud de servicio al cliente son vitales. 4) La experiencia que desea que tenga el postulante (si se requiere experiencia). Debo comentar que el requisito de la experiencia es relativo, hay quienes valoran la experiencia y empresas que prefieren gente para formarla. También depende de ello el tiempo disponible para que el candidato inicie en sus tareas. 5) Las aptitudes psicofísicas necesarias para desempeñar el cargo. Se trata de considerar aspectos físicos que es preciso tener en cuenta. Para el caso de los “call center” será de radical importancia contar con personal que no observe ningún problema de columna y para los vendedores de calle será necesaria una excelente motricidad.

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Definición del puesto. (*)
(*) Se agradece la colaboración del Lic. Guzmán Lasarte, profesor de CAMEEducativa en ésta sección. La definición o descripción de puestos se trata de una respuesta documental clara a la pregunta “¿qué espera la empresa del puesto?“. Sólo valen el aquí y ahora y las definiciones tienen vigencia mientras no exista un cambio sustancial en las operaciones. Deben ser aprobadas por el titular del puesto y por su superior inmediato. Deben ser útiles a quien ocupa el puesto, centrándole en su actividad profesional. A continuación se detallan aspectos relevantes sobre las tareas y funciones:

Propósito
Es una explicación concisa de la “finalidad principal” del puesto que res¬ponde a las preguntas ¿”qué parte de los objetivos totales de la organización deben ser alcanzados a través del puesto”? ¿”para qué tenemos este puesto en la organización?”. Ejemplo de Propósito General: Puesto – Telemarketer Vender por teléfono según los instructivos de venta aprobados para los productos xxx, a fin de llegar a cubrir el 80% de la facturación prevista para el puesto. Ejemplo de Propósito General: Puesto – Verificadores de venta telefónica Detectar errores y corregir, según los instructivos aprobados, los errores detec-tados en los contratos para asegurar la calidad de la información y evitar pérdida en las ventas.

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Ejemplo de Propósito General: Puesto – Administrativo Administrar, de acuerdo con las políticas específicas y proce¬dimientos aprobados, el cumplimiento del contrato colectivo y del reglamento interno del trabajo, para garantizar unas rela¬ciones óptimas con el personal del nivel de administrativos de departamento hacia abajo y con la gerencia hacia arriba en la cadena de supervisión.

Finalidad
Es aconsejable que la finalidad de cada puesto se describa con breves párrafos, numerados, estableciendo la importancia de los resultados finales por los cuales es responsable este puesto. Ejemplo de Finalidades de un Gerente General. •Dirigir y gestionar todos los recursos puestos a su disposición con el fin de lograr los objetivos anuales de facturación y rentabilidad. • Definir y proponer estrategias comerciales a la Dirección General y establecer las políticas que sean marco de referencia más adecuado para un correcto establecimiento de los objetivos y estrategias, con el fin de ase¬gurar la máxima eficiencia en la consecución de los objetivos. • Definir, desarrollar y controlar el personal más idóneo, con el fin de asegurar la máxima eficiencia en la consecución de los objetivos. • Establecer, desarrollar y mantener las políticas y normativas, con el fin de asegurar la estabilidad de la organización. • Controlar y gestionar a todo el personal y sugerir cambios a la Dirección General en este aspecto.

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• Motivar y desarrollar los recursos humanos de la empresa y en particular a su equipo inmediato de gerentes de área, con el fin de lograr tanto un óptimo clima interno así como la continuidad gerencial y profesionalidad de todos sus integrantes. • Mantener y acrecentar la relación con los proveedores y clientes a fin de contar con mayor apoyo y beneficios en la gestión. • Asegurar la calidad de las operaciones.

Finalidad implica acción. Cada finalidad debe relacionarse con un resultado final específico, que es necesario alcanzar, que no es lo mismo que una actividad o tarea.
El propósito-general es la finalidad más importante. Las finalidades consisten en un párrafo (cada una), sucinto y preciso en el que se expresa la acción que el puesto debe realizar, la función sobre la que el puesto incide y el resultado final que el puesto afecta. La acción puede ser de índole gerencial (dirigir, planificar, coordinar, controlar)... o de índole de realización (analizar, ejecutar, formular, calcular) se escribirá el verbo en infinitivo. Es conveniente añadir como mínimo en el propósito general un elemento normativo. La función nos la da la propia organización. Toda función puede ser básica (afecta a toda la empresa), derivada (afecta a partes de la empresa) o auxiliar (afecta a sectores reducidos de la empresa). En cualquier caso al estudiar la función debemos conocer la ubicación clara en la unidad o en la propia empresa. El resultado final debe ser claro, explícito, afectar a la organización y debe existir uno y solamente uno por cada finalidad.

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Ejemplo de una descripción de puesto: operador telefónico –“telemarketer”-. Área a la que pertenece: Centro de contactos “contact center”. Puesto del que depende: supervisor de ventas telefónicas. Propósito general del puesto: realizar contactos telefónicos salientes asignados por la central a fin de efectuar ventas de productos mediante condiciones comerciales preestablecidas. Finalidad del puesto: • Cumplir con los objetivos de cantidad de llamadas diarias. • Cumplir con la cantidad de contactos efectivos (conversaciones). • Cumplir con la cantidad de ventas mínimas mensuales asignadas. • Cumplir con el tiempo de llamadas mínimo establecido. • Cumplir con el manual de convivencia interno. • Cumplir con los objetivos de contactos diarios. • Cumplir con los objetivos de llamadas efectivas. • Cumplir con los objetivos de contratos mensuales. • Asesorar al cliente en todos los productos. • Cumplir con los minutos promedio por llamada.

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Talentos, habilidades y competencias en función del “sujeto” / colaborador.
Talento Según el diccionario de la Real Academia Española –RAE-, en su segunda acepción: “es un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a los hombres”, en la acepción tercera: “dotes intelectuales, como ingenio, capacidad, prudencia, etcétera, que resplandecen en una persona”. En esta última definición podríamos encontrar casi un sinónimo de la palabra “competencia” con igual sentido con la que la utilizamos en nuestro trabajo. Por tanto, si partimos de estas similitudes, hablar de gestión de talentos es hablar de gestión de competencias. Si partimos de la definición de talento de la RAE (“conjunto de dotes intelectuales de una persona”) el paso siguiente será discernir cuál es o cómo está conformado el conjunto de dotes intelectuales. En la perspectiva de la gestión de recursos humanos por competencias, ese conjunto de “dotes intelectuales” se conforma por la sumatoria de dos subconjuntos: los conocimientos y las competencias; sin embargo, serán estas últimas las que determinarán un desempeño superior. El verdadero talento en relación con una posición o puesto de trabajo estará dado por la intersección de ambos subconjuntos en la parte que es requerida para esa posición.
1 Competencias

En español existen dos verbos, “competer” y “competir”, que se diferencian entre sí, a pesar de provenir del mismo verbo latino “competere”. Para Corominas (Breve diccionario etimológico de la lengua castellana. Editorial. Gredos, Madrid, 1998), abocado al análisis etimológico del término, competencia, es una palabra en latín “competere” que significa “ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir”, “ser adecuado, pertenecer”, que a su vez deriva
1Alles Marta, Desarrollo del Talento Humano basado en competencias .Editorial Gránica. Buenos Aires 2005

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de “pétere”, “dirigirse a pedir” y tiene el mismo origen que competer, “pertenecer”, “incumbir”. Corominas incluye como derivados de competir, las palabras “competente” (“adecuado, apto”) y “competencia” originadas hacia fines del siglo XV. Sin embargo, la metodología de gestión de recursos humanos por competencias tiene un enfoque más ambicioso, ya que en definitiva se busca que cada persona que ocupe una posición sea “adecuada y apta”. Pero no podemos quedarnos solamente con que una persona debe ser competente, porque a lo sumo podemos medir eso subjetivamente, así, es que hablamos de “conductas competentes” en diferentes comportamientos que se relacionan a su vez con diferentes competencias. Este “modelo” así definido permitirá no sólo determinar de una manera objetiva si alguien es competente o no, si tiene talento o no, sino que también permitirá a las empresas planificar y desarrollar un recurso tan importante como es el capital humano. El talento requiere capacidades juntamente con compromiso y acción, los tres al mismo tiempo. Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades necesarias, no alcanzará resultados aunque haya tenido buenas intenciones. Si, por el contrario, dispone de capacidades y actúa en el momento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance resultados. El único inconveniente es que su falta de motivación le impedirá innovar o proponer cosas más allá de las impuestas por su jefe. Si por el contrario, el profesional tiene capacidades y compromiso, pero cuando actúa ya ha pasado el momento, tampoco obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se le ha podido adelantar. Este modelo se observa en el gráfico siguiente:

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Ejemplo: Competencias críticas para la función de operador telefónico “telemarketer”. Competencias críticas son aquellas que dadas las condiciones y/o estrategias de un determinado negocio-proceso y las personas que lo conforman, se vuelven prioritarias para la consecución de los objetivos y/o estrategia de dicho negocio o proceso. • Al distribuirse uniformemente en la organización constituyen una fuente de fortalezas que caracterizan a las empresas de alto desem peño.

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• Se traducen en factores de éxito para las personas que trabajan en el equipo. Por tanto es prioritario definir las funciones principales de un “telemarketer” ordenadas en base al “objeto” de la misma y asociarlas a las competencias críticas del puesto. Muchas de las habilidades están relacionadas con “el puedo”, “el quiero” y “el actúo”, como se vio oportunamente, y es muy difícil separar una cosa de la otra. Así por ejemplo: un operador telefónico “telemarketer” tendrá funciones orientadas a: • Las relaciones externas. Clientes, clientes potenciales. • Las relaciones internas. Pares, subordinados y jefes. • Las tareas operativas. Tales como el manejo de PC, software CRM, central telefónica, etcétera. • La planificación. Para administrar sus tiempos, planificar los llamados con el listado de la base de datos, para segmentar, etcétera. • El análisis. Para analizar la base de datos, para tener mejor “entrada” o vínculo con los clientes, para analizar el “speech” o argumento, o para proponer mejores formas de hacer las cosas. • Su motivación personal. Una persona trabaja para alguien y por “algo”, que es la esencia de la motivación en el trabajo. La “teoría de las necesidades” adquiridas sostiene que la gente se siente motivada por tres aspectos: los resultados, el logro, y la filiación. Así

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es que al colaborador le puede interesar ganar dinero y por tanto se basa en el resultado o poder, o le interesa lograr el objetivo para sentirse bien consigo mismo y le da seguridad frente a los demás, o bien le interesan los demás porque su motivación es el sentido de pertenencia o filiación desmedida. Las motivaciones no son estrictas, y en mayor o menor medida pueden motivarlo los tres aspectos en grados distintos. A continuación presentamos cuadros que relacionan las funciones con las competencias críticas: Funciones relacionales externas Competencias críticas

Comunicación telefónica de entrada, •Comunicacionales atención a quejas y reclamos. •Para negociar conflictos •Para la escucha efectiva •Para empatizar •Para la contención emocional Comunicación telefónica de entrada, •Comunicacionales información de productos y servicios. •Para desarrollar el producto / servicio •Para la escucha efectiva •Para empatizar •Para la contención emocional Comunicación telefónica de salida, •Comunicacionales ofrecimiento de productos y servi- •Para argumentar cios. •Para rebatir objeciones •Para empatizar •Para seguir un proceso ordenado de venta •Para la contención emocional

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Funciones relacionales internas

Competencias críticas

Comunicación con mis pares, subordi- •Comunicacionales nados y jefes •Para el diálogo •Para el aprendizaje / adaptación •Para colaborar y trabajar en equipo •Para enseñar •Para empatizar •Para la contención emocional Funciones operativas Competencias críticas Manejo eficiente de sistemas tecnoló- •Para el manejo de PC y software gicos / software CRM / central telefó- •Para el manejo de la central telefóninica. ca / teléfono Funciones de planificación Competencias críticas Planificación del trabajo, de la seg- •Para administrar el tiempo mentación de la base de datos de lla- •Para la organización interna madas. •Para concentrarse y focalizar
2

Funciones para la motivación personal Competencias críticas •Para el logro de metas y objetivos / ganar dinero •Para el diálogo / caer bien a los demás •Para demostrar que puede

El telemarketer hará lo posible para llegar a las metas propuestas porque lo motiva el logro, o bien lo motiva el equipo de trabajo porque tiene una necesidad de filiación acentuada.

2Lussier,

Robert N, Achua, Chistopher. Liderazgo Teoría Aplicación y Desarrollo de habilidades basado en

competencias .Thomson Learning. México 2002

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Competencias críticas para el operador telefónico “telemarketer”: 1) Comunicacionales Es la competencia por excelencia, o meta habilidad para designar una competencia que esta más allá de todas las habilidades, y atraviesa todos los procesos del Canal. Es parte de la función relacional externa e interna. La comunicación para con los clientes y colaboradores internos. 2) Para negociar conflictos La realidad del operador telefónico es conflictiva, en particular si trabaja en “quejas y reclamos” o en “cobranzas”. El solo hecho de tratar con el público y por teléfono donde nunca se sabe hasta que punto se invaden los espacios privados y los tiempos hace que más de una vez tenga que recibir quejas, objeciones y hasta insultos y agravios. 3) Para la escucha efectiva Es una parte inseparable del proceso de comunicación, bien podríamos considerarla en la meta habilidad comunicacional, pero la separamos por ser una habilidad concreta que denota una predisposición o buena actitud identificable como competencia. 4) Para empatizar La empatía, definición: “ponerse en el lugar del otro, escuchar antes que hablar, reconocer los sentimientos individuales de cada uno, en el otro. Todo ello forma parte de un mismo enunciado, la capacidad de ‘empatía’ de cada persona”. Hacer empatía es un ejercicio verdaderamente difícil y requiere práctica y voluntad, si no “quiero” ponerme en el lugar del otro, no voy a “poder” hacerlo. Por ello la motivación debe ser el aprendizaje sobre los aspectos que el “otro” pueda enseñarme. Está muy relacionado con la escucha y por supuesto es parte fundamental de la meta habilidad comunicacional. Quien sabe hacer empatía,

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50 sabe lo que “quiere” y “siente” un cliente potencial, por tanto está mas cercano a la concreción de la venta. 5) Para la contención emocional Estas competencias son su arma de contención como bien lo indica su nombre, frente a los conflictos de todo tipo, ya sea porque sus interlocutores están enojados, tristes, demasiado alegres o apresurados. 6) Para desarrollar el producto / servicio Si una persona conoce muy bien los productos y servicios va a transmitirlo con seguridad y por tanto va a ser creíble y por tanto vendible. Además de conocer técnicamente los productos o servicios, debe saber cómo describirlos, dependiendo de la situación y los perfiles como en el caso anterior. El conocimiento de los productos va de la mano con la comunicación, por lo que digo y cómo lo digo. 7) Para argumentar La argumentación es parte de las ciencias del lenguaje como por ejemplo, las “teorías de la argumentación” con aplicabilidad en las áreas empresariales, en negociación y ventas, en el área jurídica con la argumentación de casos, y en el uso de la lógica. Saber argumentar es una gran competencia, la mayoría de nosotros no sabemos argumentar, hay métodos, tiempos para decir lo adecuado, formas de respuestas más óptimas. 8) Para rebatir objeciones Está muy ligado a la explicación anterior, porque para rebatir las objeciones hay que argumentar, pero antes de ello debemos saber realmente cuál es la objeción. Para ello debemos saber objetar y por eso se trata como una competencia aparte.

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9) Para seguir un proceso ordenado de venta Muchas veces la carencia del telemarketer como la de la mayoría de los vendedores, está en que no sigue un proceso ordenado y lógico, un método y esto hace que no se obtengan los resultados esperados. Por algo primero se escucha, se hacen preguntas de exploración, luego de diagnóstico, luego se vislumbra el real beneficio para el cliente, luego se prueba el valor, etc. En una cadena lógica y probada que da resultado. 10) Para el diálogo El diálogo es una forma de comunicación que en este caso la estamos relacionando con los clientes internos o sus compañeros de trabajo. Porque existe otro tipo de comunicación, también naturalmente hay conflictos y muchos de ellos ayudan a que el equipo crezca, siempre y cuando haya buena predisposición al intercambio de opiniones y por supuesto exista respeto. 11) Para el aprendizaje / adaptación En cualquier puesto es necesario aprender, se menciona junto con la adaptación porque ésta supone un aprendizaje en si mismo, saber adecuarse y ser flexible a las circunstancias. Se aprende del cliente interno e incluso del cliente externo porque nos enseña continuamente sobre las mejores formas de comunicación y trato. 12) Para colaborar y trabajar en equipo El saber trabajar en equipo es una competencia muy valiosa, tiene que ver con variables del individuo como su personalidad, situación actual, motivación con el trabajo, valores, grado de conocimiento y competencias comunicacionales. 13) Para enseñar Si bien la enseñanza es una competencia más ligada a la supervisión cuando hay una cadena de mando, se relaciona con la competencia descripta anteriormente, para poder colaborar y trabajar en equipo.

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52 14) Para el manejo de PC y software Estas competencias están muy relacionadas a lo aptitudinal, es decir al conocimiento técnico ya que sobre el tema, se aprende. 15) Para el manejo de central telefónica / teléfono Son competencias como las anteriores que exigen la misma actitud de predisposición y están muy relacionadas con la calidad percibida por el cliente en la comunicación, porque usted debe saber manejar bien la central de teléfono. 16) Para administrar el tiempo La eficiencia está relacionada con la forma en como administramos el tiempo, nuestra agenda de trabajo, en como postergamos muchas acciones que no agregan valor, como charlas y reuniones inútiles, la atención de mensajes de texto personales lo mismo que las llamadas, etcétera. 17) Para la organización interna Ser ordenado en el trabajo, es una consecuencia de cómo somos en la vida cotidiana, tiene que ver con nuestros valores, nuestro sentido de respeto hacia el otro y en los resultados porque quien se ordena y planifica para trabajar, indudablemente va a trabajar mejor. 18) Para concentrarse y focalizar La capacidad de concentración es una habilidad muy personal que es difícil de aprender, tiene que ver más con el tipo de personalidad, simplemente hay personas que les cuesta más que a otras concentrarse. Es como la resistencia al dolor, hay personas que resisten más que otras. 19) Para el logro de metas y objetivos / ganar dinero Buscar los resultados para ganar dinero es lo que puede motivar a la mayoría de los empleados, por ello uno debe ser muy “competente”. Están dentro del gru-

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po de las funciones para la motivación personal como las que les siguen. 20) Para el diálogo / caer bien a los demás Si lo motiva el sentido de pertenencia, debe saber caer bien a los demás, y por tanto tener habilidades de relacionista público. Está muy relacionado a todas las competencias comunicacionales vistas. Especificaciones sobre el perfil: Nivel de formación general: Secundario completo Conocimientos específicos: Manejo de PC, Internet, Office. Competencias requeridas: • Manejo de comunicación en lenguaje verbal y comunicación no verbal (tono de voz, ritmo y volumen). • Capacidad de escucha. • Capacidad de adaptación. • Trabajo por objetivos. • Capacidad de generar empatía. • Capacidad para resolver conflictos. • Capacidades de sociabilización. • Gran sentido de responsabilidad. • Organización interna. • Capacidad para planificar.

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Actividad de aprendizaje Nº 4.
Consigna: realice una lista de características de personalidad que a Usted le agradaría posean las personas que trabajan en su empresa. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Luego de realizar el listado, trate de diferenciar las actitudes (el cómo) de las aptitudes (el qué). ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Al finalizar la actividad, analice si Usted valora más “lo que son las personas” que lo que saben hacer las mismas. Compruébelo. Comente los resultados. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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SÍNTESIS. PRINCIPALES CONCEPTOS E IDEAS DE LA UNIDAD DIDÁCTICA 1
Los criterios de la selección de personal han cambiado. Hay un nuevo contrato laboral. En la actualidad las PYMES esperan que sus recursos humanos tengan cierto “valor agregado”, que trascienda sus habilidades y credenciales. Ese es el desafío actual. Hemos definido a la selección de personal como el proceso mediante el cual se determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto determinado. Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perfil requerido y si se puede adaptar a la cultura de la empresa, su visión, su misión, sus valores y también la coyuntura que atraviesa. Se acostumbra utilizar tres métodos a la hora de reclutar y seleccionar colaboradores. Uno es por “recomendación”, o sea a sugerencia de personas influyentes, el otro es por evaluación intuitiva. Este procedimiento se basa en observaciones y datos recabados a través de los sentidos: “por olfato”, “por piel”; “a ojo”. El tercero es el recomendado y lo llamamos proceso de selección científica. Consideramos que esta evaluación es la más objetiva, se realiza a través de técnicas válidas y confiables. Se define al perfil de puesto, como la base del proceso de selección. Si no lo tenemos definido previamente, es como no tener una brújula, es una búsqueda sin dirección. Si no sabemos lo que buscamos, no sabemos lo que encontramos. Para lo cual, el encargado de la selección tendrá que definir las principales funciones y tareas del cargo a ocupar y habilidades requeridas para realizar dichas tareas, los valores que se pretende que tenga la persona y la experiencia que se desea del postulante.

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Unidad 2
yl

La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral
TEMARIO
2.1 Planificar la estrategia de la búsqueda. Evaluación del puesto: conocimiento del puesto, objetivos y diversas técnicas de relevamiento de información. Ejes a evaluar, importancia para el proceso de selección y dificultades más frecuentes. Diversas modalidades: enfoque tradicional y por competencias. 2.2 Reclutamiento (¿dónde buscar candidatos?). Distintas fuentes para la búsqueda de postulantes. Reclutamiento Interno y reclutamiento externo. Ventajas y desventajas. Temáticas actuales en la etapa de reclutamiento. Cuestiones referidas a las demandas de perfiles. La brecha entre el perfil tradicional y el contemporáneo. 2.3 Cómo y dónde comunicar la búsqueda. El diseño de avisos. “En todas las actividades es saludable poner un signo de interrogación sobre aquellas cosas que por mucho tiempo se han dado por seguras”. Bertrand Russell

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RELACIÓN CON LA UNIDAD DIDÁCTICA 3
Una vez que se reclutó al personal, se tendrá que evaluar su adaptación o no a sus necesidades. Necesitará para ello contar con herramientas a tal fin, siendo la lectura del curriculum y la toma de la entrevista; aspectos fundamentales del proceso de selección. Estos aspectos que se verán en la Unidad próxima, contenido que guiará y suministrará sugerencias con el fin de ajustar y perfeccionar el procedimiento de selección de personal.

OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia de la planificación en el reclutamiento y la selección de personal.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán: • Analizar las diferentes fuentes de reclutamiento de personal. • Comparar ventajas y desventajas de diferentes formas de reclutamiento. • Analizar la publicación de avisos para el reclutamiento de personal.

2.1 LA PLANIFICACIÓN DE UN PROCESO DE BÚSQUEDA
El objetivo en selección de personal es cubrir la posición con quien más se adecúe a los requerimientos definidos previamente. La planificación debe estimar los pasos a seguir y las herramientas a utilizar. No todas las etapas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requerirá de una estrategia diferente. En todo

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proceso de reclutamiento es más difícil la búsqueda propiamente dicha que la posterior selección. Aspectos que establecen una brecha importante entre el perfil tradicionalmente solicitado y las demandas de perfiles en el mercado actual: • Los perfiles actuales son más complejos que los tradicionales; hay un choque entre competencias requeridas y la oferta laboral en el mercado. • Algunos procesos de cambio implementados en las empresas perjudican el clima laboral y generan estrés. • Surgen muchas contradicciones y ambigüedades en el mercado laboral, específicamente en relación con los perfiles solicitados y las condiciones de las búsquedas.

Para reflexionar:
Como consultor, encuentro una serie de problemas en la actividad cotidiana. Se trata de ideas, preconceptos, paradigmas que poseen propietarios de empresas o encargados de personal, que dificultan el proceso de selección. Tales como: » El dueño o director no sabe con claridad qué necesita. Entonces recurre a definir su necesidad con etiquetas comunes. Por ejemplo del postulante comenta “que sea un buen trabajador”; o “que no se asuste frente a las tareas”. » El dueño o director dispone de una teoría cerrada: sabe o cree saber qué tipo de personal requiere. En general este tipo de cliente no acepta réplicas o cambios. » El dueño o director centra la atención en una o dos características de la persona. De tal manera se focaliza en algún rasgo secundario y atribuye un especial valor a un componente técnico. » El dueño o director tiene una visión errónea respecto de lo que solicita. Podemos mencionar que es aquel que posee una descripción sofisticada sobre las características del perfil del candidato pero con un contenido erróneo.

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» La teoría Superman. Se busca un ideal de persona que reúna todo tipo de competencias y en el nivel más alto. A veces lo que ocurre con este nivel de exigencia, es que el proceso de búsqueda se hace arduo y extenso en el tiempo. En tal sentido es recomendable flexibilizar algunos aspectos del perfil y buscar cierta coherencia con lo que se le va a poder ofrecer al candidato en cuanto a condiciones económicas y beneficios.

Las PYMES contratan a las personas por lo que las personas saben y las despiden por lo que las personas son.

El reclutamiento: segunda etapa del proceso de selección.
El reclutamiento consiste en identificar y atraer a un grupo de candidatos de los cuales más tarde se seleccionará quienes recibirán el ofrecimiento de empleo. Una empresa primero identifica a su candidato, su objeto de deseo, y luego debe conquistarlo, atraerlo. Un buen proceso de selección se inicia definiendo correctamente los primeros pasos, dejando en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas. El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientados a atraer los candidatos –en número suficiente- que reúnan las competencias exigidas por el puesto. Es una de las fases de mayor importancia para conseguir que la empresa disponga de las personas con las competencias necesarias en el momento preciso. Si partimos de un buen reclutamiento, la selección será más sencilla.

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Las fuentes de reclutamiento
• Reclutamiento interno: la empresa intenta cubrir la vacante con personal de la propia empresa. También algunas empresas recurren a los familiares y/o amistades de los empleados. Esta circunstancia es muy particular de cada empresa. Podríamos decir que es el mecanismo más utilizado por las empresas familiares. • Reclutamiento externo: la empresa recluta candidatos externos, no pertenecientes a la empresa. Ventajas del reclutamiento interno. • Es una poderosa fuente de motivación, ya que permite el ascenso a personas que ocupan cargos de inferior categoría. El efecto positivo sobre la motivación de los colaboradores actuales cobra mayor fuerza si la promoción interna responde a un sistema preestablecido de desarrollo de carrera. • La empresa conoce bien a sus empleados con lo que reduce el riesgo de seleccionar a personas no competentes. • La selección interna es más rápida y económica que la selección externa. • Permite aprovechar las inversiones en capacitación del personal que haya realizado la empresa. • Se reduce la fase de adaptación del candidato al nuevo puesto, ya que éste no precisa acomodarse a la operativa y cultura de la empresa, que ya conoce.

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62 Fuentes de reclutamiento interno. • Las transferencias que se realicen dentro del ámbito del negocio por alguna apertura de vacantes o por procurar, de manera intencional, de que el personal sepa ocupar distintas posiciones. Es muy utilizada incluso como una variante al desarrollo de carrera tradicional, que implica un movimiento vertical de posiciones. Esta transferencia implica un movimiento horizontal. • El caso de las promociones, que implican un movimiento vertical, se vincula con la posibilidad de ascender en una estructura y tiene que ver más con posiciones de jefatura o de conducción. Puede ser que en una PYME se encuentren puestos de grado inicial (junior), intermedios o (semi senior) y/o avanzados (senior). Esto otorga la posibilidad de poder desarrollar con el tiempo una carrera ascendente de acuerdo a las competencias y habilidades puestas en juego. Ventajas del reclutamiento externo • Es una posibilidad de inyectar nuevas y mejores técnicas de trabajo. • Si se contratan candidatos jóvenes puede resultar conveniente por varias razones: su mayor empuje, su menor coste, ya que las personas jóvenes, sobre todo si es su primer empleo, tiene menores exigencias salariales o bien por las ventajas económicas que ofrece la contratación de personas sin experiencia. El inconveniente radica en la incertidumbre sobre el éxito en la adaptación al puesto de trabajo, el costo de realizar el proceso de selección y su lentitud.

Síntesis:
Genera valor en la organización. Permite importar ideas y enfoques nuevos; actualizarse y renovarse. Aprovecha las inversiones en capacitación realizadas por otra empresa o por el candidato.

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Lectura sugerida: Chelsea versus Arsenal: dos estrategias de reclutamiento de talento. Por KPMG “…El Chelsea invierte cientos de millones de dólares en reclutar experimentadas estrellas del fútbol mundial. El Arsenal, por el contrario, apuesta por una estrategia de desarrollo de talento interno…” ¿Qué lecciones pueden extraer las empresas? En el año 2003, el magnate ruso, Roman Abramovich, se convirtió en propietario del Chelsea. Inmediatamente, emprendió una agresiva política de contrataciones. Mientras el Chelsea invertía cientos de millones de dólares en reclutar a las principales figuras del fútbol mundial, su eterno rival, Arsenal, optaba por una política de desarrollo de jugadores de las divisiones inferiores. Ahora bien, estos dos enfoques pueden aplicarse a cualquier organización. Algunas empresas eligen una estrategia de desarrollo interno de talento. Otras, prefieren contratar trabajadores experimentados en el mercado. Según la investigación “We are the champions, building the winning team” (“Nosotros somos los campeones, construyendo al equipo ganador”), de KPMG, cada alternativa tiene sus beneficios y desafíos en términos de resultados y sustentabilidad.

Reclutamiento externo: el modelo Chelsea
Reclutar talento en el mercado es, sin dudas, la manera más simple de cubrir un puesto. En la mayoría de los casos, también es la mejor forma de obtener resultados inmediatos. No obstante, el hecho de que un futbolista (o ejecutivo) haya registrado un extraordinario desempeño en el pasado no garantiza la obtención de resultados excepcionales en su nueva posición. En efecto, las nuevas incorporaciones necesitan tiempo para adaptarse a la cultura de la firma. Cuando las diferencias culturales son demasiado profundas, es posible que el ejecutivo acabe registrando un pobre desempeño. Por otro lado, la estrategia de reclutamiento externo suele ser costosa. En un contexto de escasez de talento, los futbolistas (y ejecutivos) experimentados

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64 sólo aceptarán unirse a la empresa a cambio de un jugoso paquete de remuneración. En este sentido, pagar altos salarios a las nuevas incorporaciones puede desequilibrar la estructura de compensaciones. Así, Arsene Wenger, manager del Arsenal, declaró en 2007: “Si alguien me ofreciera 100 millones de libras para comprar jugadores, yo rechazaría la oferta. Mi equipo es fruto de un trabajo de cinco años. Sería una locura comprar futbolistas estrella y destruir lo que hemos logrado”.

Desarrollo de talento interno: el modelo Arsenal
Una estrategia de desarrollo de talento interno permite formar ejecutivos más leales y mejor adaptados a la cultura de la organización. No obstante, tiene la desventaja de no resultar aplicable en todos los casos. Por ejemplo, cuando la firma no dispone internamente de las personas con la experiencia y el conocimiento “expertise” necesario para cubrir una determinada posición en el corto plazo. Por otro lado, si bien esta estrategia suele resultar menos costosa que el reclutamiento externo, también es cierto que un buen programa de desarrollo de talento exige una inversión constante a lo largo de muchos años.

En definitiva, ¿cuál es el mejor modelo de gestión de talento?
El método óptimo pareciera ser una combinación de ambos enfoques: desarrollo de un “pool” de talento interno y algunas contrataciones estratégicas de estrellas. Contratar trabajadores experimentados permite fortalecer el negocio en el corto plazo y, al mismo tiempo, estos ejecutivos podrán servir como mentores para el desarrollo de los jóvenes. Así, la organización podrá transferir conocimiento a la próxima generación. Precisamente, esta ha sido la estrategia del Manchester United: fuertes programas de desarrollo de jóvenes jugadores y compras de figuras rutilantes en el mercado.

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La Cultura de la PYME como un dato clave
Al definir una PYME una política de recursos humanos o de selección de personal, se especifican los cargos que se podrán cubrir con funcionarios internos, así como aquellos que será conveniente cubrir con contrataciones externas y, como consecuencia, es necesario estudiar las fuentes de reclutamiento que, probablemente, proporcionarán candidatos calificados. Para un puesto de atención de clientes, es necesario saber si la persona cuenta con las capacidades y características exigidas para el buen desempeño del puesto, un perfil de empleado que tenga como capacidades: buen tacto y diplomacia, criterio, fluidez verbal, control de sus reacciones emocionales, flexibilidad, comprensión, adaptación al otro, entre otras. También se requiere tendencia a la calidad en la atención al cliente y actitud de servicio. Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perfil requerido por la empresa y si se puede adecuar a la forma de la vida institucional, su cultura.

El reclutamiento o búsqueda de candidatos
Sector y tipo de actividad: depende la valoración del sector y la modalidad según los momentos históricos, modas, o actitud social. Actividad bancaria; ventas, etcétera. Ubicación geográfica del lugar de trabajo: zonas alejadas; que impliquen traslado o viajes constantes. Situación económica del país: condiciones y propuestas por la empresa. Ámbito de la selección: según las posiciones dentro de la estructura de la empresa; por ejemplo niveles de mandos medios; directivos de áreas; directivos a nivel estratégico, etcétera. Edad, procedencia y experiencia de los candidatos: está más facilitada la búsqueda de jóvenes, sin experiencia; en donde se privilegia el potencial de desarrollo. Si se buscan candidatos especializados y con alta experiencia el número es reducido y conviene recurrir a una fuente de búsqueda más específica.

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66 Modalidad y momento de la búsqueda: a mayor nivel del puesto, experiencia y edad, mayor susceptibilidad para ser evaluado. El momento del año condiciona: están menos facilitados los meses cercanos a las vacaciones y a las fiestas de navidad y fin de año. Además si se buscan estudiantes del último año de la carrera de grado o de postgrado, conviene concretar la búsqueda a comienzos de año. Las condiciones de trabajo publicadas: la forma en que se trasmiten las características del puesto y las exigencias, incide en las respuestas obtenidas. Es conveniente que las condiciones que se presenten sean breves, precisas y realistas. El método de selección: las personas más experimentadas o que ya ocupan cargos de nivel jerárquico elevado se resisten, especialmente, a las pruebas psicométricas, a los exámenes técnicos y a las dinámicas grupales.

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Cuestiones actuales
• Se observa cierto ocultamiento de información que pueda considerarse negativa en las Hojas de Vida o “Curriculums Vitae” -C.V-. • En la actualidad se obtienen mayor cantidad de respuestas ante un proceso de selección, por la situación del mercado laboral. • Asimismo, se verifica cierta dificultad para encontrar postulantes según el tipo de puesto requerido (por ejemplo: vendedores). Las firmas industriales se disputan ingenieros en sistemas, mecánicos y químicos. Además, faltan técnicos electromecánicos y personal de oficios como matriceros. Un informe del INDEC, del tercer trimestre del año 2007, mostró la dificultad del sector automotriz para cubrir espacios: de todas las industrias, el 87% de las empresas que realizaron búsquedas ocupó el puesto; en cambio, en el sector automotor sólo el 4% de las empresas encuestadas que realizaron búsquedas encontró empleado.

Recordar
“Hay algo que es importante que sepan en cuanto a la selección de personal y es que en una entrevista laboral no hay nadie apto y no apto para un cargo. Sólo pueden haber aptos o no aptos en función de determinadas tareas, ya que no se evalúa personas, sino lo que se está evaluando son variables requeridas para el cargo. Entonces algo que puede ser favorable para un cargo, puede ser desfavorable para otro”.

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¿Cómo dar a conocer al mercado nuestra necesidad de candidatos potenciales?
En general existen las siguientes fuentes: • Avisos en diarios, radio, página web, revistas, etcétera, el anuncio debe ser muy claro y preciso para que sea contestado por candidatos realmente adecuados. Los anuncios en periódicos son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor número de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Esta práctica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Algunos avisos son costosos. En Argentina, el valor promedio del centímetro de columna es muy significativo y suele duplicar el equivalente a un mes de salario de la persona a reclutar. Quién publica un aviso pasa horas corrigiendo el texto, pero a consecuencia de esta conducta del mercado, recibe cientos de cartas de postulantes que no corresponden con el perfil que se elaboró. • Empresas consultoras, disponen de bases de datos o bien realizan las publicaciones y pueden ejecutar el proceso completo de pre-selección y selección del candidato. Son especialmente útiles cuando se requiere personal con un alto grado de especialización o responsabilidad. • Contacto con asociaciones gremiales y colegios profesionales. cuentan con bases de datos de técnicos y profesionales con experiencia que se encuentran sin trabajo o aspiran a un mejor puesto. • Bolsas de trabajo en las Universidades. Es una fuente interesante de reclutamiento para empleados “junior” o de nivel inicial, sin mucha experiencia. Si son estudiantes habrá que tener en cuenta, el tema de los horarios ya que los mismos están completando su formación. Incluso se puede pensar en una modalidad de dedicación parcial “part time” de trabajo y ser flexible en cuanto a los días de examen.

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• Centros de formación técnica, fuente muy útil para reclutar vendedores y técnicos jóvenes sin experiencia. • Empresas de trabajos temporales. Permite disminuir el tiempo y costos. • Consulta a bases de datos externas en Internet. Internet está modificando la dinámica de la búsqueda de empleos de una manera práctica para la gente. • Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros técnicos difíciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes.

Actividad de aprendizaje Nº 5
Vuelva a leer atentamente los puntos anteriores y reflexione acerca de cuáles son los medios más adecuados para reclutar personal externo. Recuerde experiencias de reclutamiento propias y los resultados alcanzados como así también los problemas identificados y anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didáctica.

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La redacción del aviso en diarios.
Es importante tener en cuenta que no todas las personas que responden a un aviso, tienen las condiciones necesarias para cubrir el puesto, para el cual se realiza la búsqueda. Por este motivo, los avisos deben ser claros y concretos. A veces un buen aviso, es la diferencia entre recibir muchas cartas malas y pocas cartas buenas. Para ello es importante cuidar los siguientes aspectos: • La redacción del aviso. • Tamaño, días, ubicación del mismo. • Exigencias del puesto y la empresa. • Ventajas sociales, beneficios y remuneración ofrecidas. Algunos comentarios: Sobre la edad: en ocasiones los avisos solicitan personal de entre 27 y 33 años, inhibiendo de esta manera a un excelente candidato de 36 años a presentarse a la convocatoria. Es más conveniente, si uno desea poner límites de edad, poner algo así como “cinco años de experiencia” o “joven profesional” y realizar la preselección puertas adentro. La demanda de personas de edad está en alza debido a la baja de desempleo y la falta de personal calificado. Dos años atrás esto era impensado, pero hoy la limitación de la edad en el rango de los 40 a 50 decayó en favor del crecimiento en la empleabilidad de las personas. El sector de la producción fue el que más se abrió a perfiles mayores en los últimos años y no sólo para puestos ejecutivos. Debido al vacío industrial que vivió nuestro país por más de una década, hace algunos años el sector metal mecánico empezó a pedir operarios calificados.

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Por ejemplo, plegadores y torneros. Se recurrió a gente mayor con experiencia y capacidad de formar a jóvenes (muchos de los cuales egresaban de escuelas técnicas, pero carecían del oficio). Sobre el sexo del postulante: salvo excepciones, como podrían ser la gerencia de una planta productiva o puestos donde se requiera que la persona tenga cierta fortaleza física, el sexo no debería ser una limitante para incorporar a alguien mientras esa persona reúna los requisitos adecuados al perfil. La remuneración: antes de la publicación del aviso es importante analizar el rango salarial que la empresa está dispuesta a pagar. Desde ya, debe tener relación con la posición requerida. Muchos colocan este dato en el aviso, para que, de esta manera, se segmente el mercado al cual uno apunta. Otra manera también utilizada, es solicitar que la gente indique la remuneración pretendida y así en la medida que lleguen los “Curriculum Vitae”, realizar los filtros por rango correspondientes. La imagen de la empresa: el aviso puede ser de carácter anónimo. En este caso se tiene que destacar la importancia de la empresa, su dedicación comercial, y su radicación (localidad o zona) dónde se encuentra. Con esta información se sitúa al candidato. Si no se quiere poner el nombre es aconsejable recurrir a un consultor externo. Si lo publica una consultora, no figura el nombre de la empresa. Es conveniente definir lo más precisamente posible el tipo de empresa, sin incluir detalles que permitan su identificación.

El éxito del impacto de un aviso laboral se mide por la competitividad de los postulantes que genera. Si los candidatos que aplicaron al anuncio cumplen con más del 80% de los requisitos solicitados, afirmamos que fue exitoso.

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No olvidar de indicar exigencias como las que se detallan a continuación: - El puesto a cubrir: gerente, jefe, empleado, etcétera. - Condiciones personales: edad, sexo, estado civil - Preparación profesional: aquí se debe colocar lo más importante: si se requiere que posea un título o carrera especializada; un estudio de postgrado, en una Universidad Argentina o extranjera, y otros conocimientos, PC, idiomas (cuáles), etcétera.
La remuneración pretendida. Si se requiere disponibilidad para viajar o radicación en el interior del país o extranjero. Requisitos excluyentes y no excluyentes: que es lo que consideramos que la persona si o si debe conocer o que es opcional o valorable pero no imprescindible. Detalle de lo que se ofrece: desarrollo de carrera, buen salario, auto y vivienda si correspondiera, comisiones, viáticos, “tickets” de alimentos, medicina, capacitación, etcétera. Indicaciones finales: adónde escribir o lugar donde presentarse, plazo de recepción de CV, si hay que indicar pretensiones económicas, si se requiere presentar foto, etc. Dirección y teléfono. Indicar fax y e-mail sólo si está dispuesto a recibir postulaciones por ese medio. Se puede solicitar que se envíe una carta manuscrita (en algunos casos se la pide así para que la letra pueda ser analizada por grafólogos). Es importante tener en cuenta en la planificación del aviso lo siguiente: • la elección del medio de publicación económicamente eficaz, • el uso eficaz del espacio, • la elección del medio que de mayor certeza sobre los posibles resultados,

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• evitar los fines de semana largos para la publicación del aviso, ya que el público que lo verá, a ver el mismo diminuye considerablemente. El aviso debe incluir estos mínimos elementos: • Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido para el lector. • La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la información inicial que debe presentar. • Los requerimientos académicos y laborales exigidos para cumplir la función. ¿Qué quieren decir ciertas frases? Buena presencia: persona con imagen sólida y prolija, asociable con los valores de la compañía. Disponibilidad horaria: para casos donde las tareas de la posición incluyen guardias en horarios no convencionales. Buen nivel de inglés: que permita desenvolverse con poca dificultad y fluidez en situaciones cotidianas de trabajo. Sentido práctico para alcanzar objetivos: capacidad de organizar, motivar y autogestionar eficientemente los recursos dados para lograr una meta. Manejo de PC o herramientas informáticas: conocimientos intermedios en sistemas operativos estándar y en aplicaciones de oficina. Atractivas condiciones de contratación: beneficios que estarían por encima de lo ofrecido por el mercado laboral. Posibilidades de desarrollo: del candidato para planificar una carrera en la compañía. Excelente clima laboral: influencia positiva hacia su conducta, reacciones y sentimientos en su lugar de trabajo.

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Las técnicas de evaluación laboral
• la evaluación del Currículum Vitae. • el análisis grafológico de la carta manuscrita, • la foto de la persona; • la entrevista breve con los candidatos que resultan aceptables a partir de las técnicas anteriores.

¡Un poco de humor no viene mal!
¿Cómo reclutar a la persona perfecta para un puesto dentro de una empresa? Haga la siguiente prueba: Ponga cien ladrillos con algún orden particular en un cuarto cerrado que tenga una gran ventana abierta. Envíe de dos a tres candidatos al cuarto, déjelos solos cierre la puerta y regrese en 6 horas y analice la situación: 1. Si están contando los ladrillos: Contrátelos en Contabilidad. 2. Si los están re-contando: Contrátelos en Auditoría. 3. Si están acomodando los ladrillos de un modo raro: Contrátelos en Proyectos. 4. Si han vuelto un desmadre el lugar y no supieron qué hacer con los ladrillos: Contrátelos en Ingeniería. 5. Si están tirando, rompiendo y escondiendo los ladrillos rotos: Contrátelos en Producción. 6. Si están durmiendo y no han movido los ladrillos: Contrátelos en Seguridad. 7. Si están llevando y trayendo los ladrillos por todo el cuarto: Contrátelos en Logística. 8. Si están sentados sin hacer nada y no tienen ni idea para qué son los ladrillos: Contrátelos en Recursos Humanos.

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9. Si dicen que han probado varias formas de acomodarlos, pero en realidad no han movido ni un sólo ladrillo: Contrátelos en Sistemas. 10. Si rompieron los ladrillos en pedacitos y tratan de arreglarlos: Contrátelos en Mantenimiento. 11. Si mienten en la cantidad de ladrillos que hay: Contrátelos en Compras. 12. Si están planeando alguna estrategia para acomodar los ladrillos: Contrátelos en Almacenes. 13. Si movieron los ladrillos y no los situaron bien y se echan la culpa unos a otros: Contrátelos en Calidad. 14. Si están proponiendo métodos para guardarlos o utilización, y se pelean con todas las áreas: Contrátelos en el Departamento Jurídico. Pero lo más importante: 15. Si solo están mirando por la ventana y hablando por el móvil: ¡Hágalos jefes!

Lectura complementaria:
El Hay Group plantea que un sistema de selección de personal es eficiente cuando: » Identifica adecuadamente las personas que entre todos los solicitantes mejor se adaptan al puesto y ofrecen la capacidad de desempeño que la empresa requiere para alcanzar sus objetivos. » Logra dicha evaluación sin caer en ningún tipo de sesgo debido a características incluidas por el evaluador (sexo, raza, defectos físicos, etcétera). » El sistema de selección tiene una buena relación coste/eficacia; el tiempo y el dinero dedicado a su diseño e implementación queda justificado por la calidad de las personas seleccionadas. Estas tres condiciones se pueden conseguir más fácilmente mediante el sistema de selección centrado en competencias. Al basarse la evaluación en las competencias necesarias para obtener un desempeño superior en el puesto, se focaliza en el tipo de condiciones que permiten obtener buenos resultados cuando se

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desarrolla el puesto. Esto disminuye la probabilidad de que se produzcan sesgos; así como también permite seleccionar personas que consigan resultados, por lo que hace que los beneficios promovidos por su incorporación superen sus costes.

Síntesis. Principales conceptos e ideas de la Unidad Didáctica 2
Los perfiles actuales son más complejos que los tradicionales. También surgen algunas contradicciones y ambigüedades con el mercado laboral, cuando se plantea una búsqueda de personal. Definimos al reclutamiento como al proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos de los cuales más tarde se seleccionarán los requeridos para recibir el ofrecimiento de empleo. Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer los candidatos suficientes que reúnan las competencias exigidas por el puesto, de manera tal de poder seleccionar a la/s persona/s más idóneas para cubrir la vacante existente. Se realiza reclutamiento interno cuando se intenta cubrir la vacante con personal de la propia empresa y se realiza reclutamiento externo cuando la empresa recluta candidatos no pertenecientes a la empresa. El éxito del impacto de un aviso laboral se mide por la competitividad de los postulantes. Si los pocos candidatos que aplicaron al anuncio cumplen con más del 80% de los requisitos solicitados, afirmamos que fue exitoso.

Unidad 3
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La evaluación del Currículum Vitae, y la entrevista de evaluación laboral TEMARIO
3.1 El “Currículum Vitae”. Distintos formatos. Aspectos a evaluar, ítems de contenido y condiciones formales. La foto y la carta de presentación. 3.2 Definición de entrevista laboral. Áreas a explorar. La técnica del “flash back”. La entrevista en profundidad. 3.3. Conocimientos de comunicación gestual y no gestual (nociones de la Programación Neurolinguística). Campo de interacción evaluador-evaluado.

“Busquemos como buscan los que deben encontrar y encontremos cómo encuentran los que deben seguir buscando” San Agustín

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INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA
Es necesario, en estos tiempos de crecientes innovaciones y cambios, direccionar la política estática de esperar, recibir las cartas de respuesta a anuncios publicados y entrevistar luego al candidato. Con políticas claras sobre el reclutamiento, se agilizará el proceso. La gran disyuntiva que se presenta en la mayoría de las PYMES es si se recluta interna o externamente. Muchas se inclinan por reclutar internamente, pero a menudo se cae en el error de promocionar a un empleado hasta alcanzar una posición que requiere una capacitación superior a la que posee, es decir “se los asciende hasta un nivel de incompetencia”. Para evitar esto es necesario un procedimiento no mecanicista, que tenga en cuenta no sólo la antigüedad, sino prácticamente, los méritos y las potencialidades del empleado para ayudarlo a hacer su propia carrera en la empresa. La mayoría de los postulantes tienden a presentar su experiencia con lente deformado. El currículum es un material en bruto interesante sobre el que hacer una lectura inteligente, ya que brinda no sólo información fáctica sobre la experiencia laboral y el entrenamiento alcanzado, sino que plantea una serie de observables, sobre los que posteriormente se puede indagar: ¿Cómo es la disposición general del currículum? ¿Cuál es el grado de síntesis y de detalle revelado por la presentación y lenguaje utilizado? Es aconsejable estar atento a los espacios en blanco u omisiones significativas en el desarrollo laboral, superposición de tareas o empleos, así como también a las inconsistencias entre educación y trabajo, frecuencias de cambios de trabajo, etcétera. Todo esto es de suma utilidad para comenzar a desentrañar ese misterio que es para nosotros cada postulante a entrevistar.

Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae, y la entrevista de evaluación laboral 79

OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia del análisis del currículum y de la entrevista para seleccionar candidatos en el proceso de selección de personal.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán: • Identificar información vital sobre el candidato a descartar y de los precandidatos que no cumplan con los requisitos excluyentes de acuerdo al perfil. • Clasificar a los postulantes en función de su adecuación o acercamiento a los requisitos flexibles. • Explorar la trayectoria personal del candidato así como su ajuste para el puesto de trabajo.

RELACIÓN CON OTRAS UNIDADES DIDÁCTICAS
La entrevista es la herramienta principal que el dueño o encargado tiene para seleccionar un postulante. Pero es parte de un proceso más integral que contiene otras etapas de evaluación. Uno de los momentos más temidos en el camino de la búsqueda laboral son los tests psicotécnicos. Estas pruebas consisten en un conjunto de herramientas que permiten delinear un perfil bien ajustado de los candidatos a ocupar un puesto de trabajo y establecer sus intereses, capacidades y aptitudes y determinar si las mismas responden a las necesidades de la empresa. Es por eso que enfrentar un test psicotécnico para un postulante, suele ser un momento de ansiedad, pues muchas veces se desconoce su contenido y alcance.

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80 Estamos hablando de los famosos tests laborales. Dentro de los mismos se encuentran los tests de aptitudes, los tests de personalidad clásicos y los tests de personalidad proyectivos. Este uno de los temas que se tratarán en la próxima Unidad Didáctica.

3.1 LA EVALUACIÓN DE LOS CANDIDATOS: TERCERA ETAPA DEL PROCESO DE SELECCIÓN.
El “Currículum Vitae” – CV
Es un concepto latino que significa “carrera de vida”. En la actualidad se refiere a un conjunto de experiencias de un sujeto, entre ellas, las laborales, las educacionales y las vivenciales. Se pide, se estudia y se analiza un currículum para decidir si procederemos o no a citar a alguien a una entrevista. Es una reseña parcializada del curso de vida laboral de una persona. Un currículum que contenga datos falsos, es relativamente fácil de ser descubierto, durante o después de la entrevista. La cuestión es si estamos preparados para ello. El estilo elegido por el postulante para la confección de su currículum no es un indicador en sí mismo, pero agrega un elemento más a interpretar. En general existen se verifican los siguientes formatos de currículum: El cronológico: éstos son los tradicionales. Es un registro de la historia laboral. Permite presentar la información partiendo de lo más antiguo a lo más reciente. Pone de relieve la estabilidad y la evolución ascendente de la carrera del postulante. Su presentación cronológica ofrece el esquema ideal para la posterior entrevista personal.

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El cronológico inverso: es menos tradicional, y gana cada día más terreno. A diferencia del anterior, consiste en empezar por los datos más recientes. Tiene la ventaja de resaltar las experiencias más recientes que son, obviamente, las que interesan más a las personas susceptibles de contratar. El funcional: intenta concentrar la atención del lector en las cualidades y realizaciones (logros) obtenidos. Es recomendable para personas que quieren concentrarse en sus logros más que en su historia laboral. Los apartados más relevantes de un currículum son los siguientes: Datos personales: sirven para identificar al candidato y poder localizarlo. Los estudios y la formación: en este apartado se consignan los títulos académicos y su fecha de obtención. También aparecerán cursos que guardan alguna relación con el puesto que se desea obtener como aquellos aspectos que no estando avalados por certificado o título oficial. La experiencia laboral: es esperable que aquí encontremos trabajos desempeñados que guarden relación con el puesto solicitado, o que al menos, indiquen algo positivo sobre la personalidad del candidato respecto a la tarea a realizar. Si una persona tratara de acceder a su primer empleo y por lo tanto, carece de experiencia, debe mencionar en este apartado aquellas actividades que le avalen positivamente en relación con el puesto que pretende conseguir. Aficiones u “hobbies”: éste apartado no es obligatorio, de hecho puede faltar. Si se inserta señala aficiones constructivas y que denoten adecuación al puesto que solicita.

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Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae, y la entrevista de evaluación laboral 83

Actividad de Aprendizaje N° 6:
Comente, desde su punto de vista, si el hecho de realizar la lectura pormenorizada del currículum previo a la entrevista laboral le ha traído alguna ventaja. Asimismo desde su experiencia personal, describa alguna situación donde haya podido descubrir inconsistencias entre el discurso del postulante y lo vertido en su currículum. Si fue así ¿cómo continuó con el proceso de entrevista? Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didáctica. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

A modo de indicación para “leer” un buen currículum Los especialistas coinciden en que no hay que poner todo en un currículum. Dicen que los postulantes deben saber generar la entrevista, en la cual se podrán expresar más información pertinente. De hecho, y esto es real, un encargado de selección o un director de empresa difícilmente pueda tener tiempo para leer un currículum de cinco páginas. Las consultoras tienen aproximadamente, el 60% de las búsquedas de personal. Uno de los aspectos a ver en una primera instancia son los errores de ortografía,

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84 debe ser fácil de leer y destacar alguna especialidad que los diferencie del resto. Si se tienen estudios universitarios, hay que omitir el primario y el secundario, salvo que este último sea un colegio muy prestigioso o que se haya realizado en el exterior. Es esperable que la primera mitad de la hoja no esté ocupada por los datos personales, como el nombre y apellido, la dirección, dirección de correo electrónico que deben resumirse en un espacio más pequeño. Muchos postulantes realizan “spams” con sus currículums, o sea, un envío masivo a múltiples destinatarios. Cuando personalizan la búsqueda a veces envían mensajes del tipo: “adjunto mi currículum porque estoy buscando trabajo, cuando tengan una oportunidad me llaman”. Sin embargo, no nos vamos a tomar el trabajo de leer 100 currículums por día. Es el postulante el que tiene que saber dónde quisiera trabajar, y autodefinir su prestación de servicios en esa dirección. El interés de carrera se puede señalar por ejemplo, en el caso de un ingeniero industrial, agregado si prefiere estar en la planta, en el área de marketing o como responsable de producto. También si tiene disponibilidad para trasladarse al interior. Esto es muy valorado, porque hay jóvenes que no declaran esa disponibilidad. En general, los consultores coinciden en que el idioma inglés es básico, indispensable, y que si a eso se suma conocimiento medio de portugués o francés, también vale consignarlo. ¿Cuál es la diferencia principal entre un currículum por funciones y uno cronológico? El currículum cronológico, como su nombre lo indica, muestra la evolución profesional a través de los años, especificado por empresa o ámbito laboral. O sea, si se ha tenido un desarrollo profesional ascendente y nos hemos dedicado siem-

Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae, y la entrevista de evaluación laboral 85
pre a la línea de negocio que nos interesa (por ejemplo finanzas). Es conveniente un currículum cronológico ya que muy probablemente nuestros logros recientes sean más impactantes que los antiguos. ¿Cuándo es conveniente un currículum funcional? Desde la perspectiva de quien elabora un currículum, el funcional conviene cuando se ha cambiado varias veces de línea profesional, es decir, si se ha trabajado en diferentes áreas en diferentes empresas, y en tercer lugar cuando hubo un inicio profesional muy impactante ya que se ha iniciado, por ejemplo, en una muy buena empresa haciendo trabajo de alta responsabilidad y sin embargo, por las vueltas que da la vida, nuestros trabajos más recientes no tienen tanto impacto como el inicial. El problema entonces empieza cuando queremos buscar de nuevo un trabajo y al enviar el currículum no tenemos la respuesta esperada porque obviamente esa trayectoria desconcierta a cualquier ejecutivo de recursos humanos, y por lo tanto decide llamar a entrevista a otra persona con un currículum más enfocado. Es por eso que existen los currículums funcionales, para dar énfasis a y sólo a aquellas partes de tu experiencia que quieres resaltar. Entonces, volviendo a la mecánica de un currículum funcional, en éste se deben enfatizar principalmente nuestras áreas de experiencia y nuestros principales logros sin mencionar necesariamente la empresa en la que se llevaron a cabo, ni la fecha. Al momento de cambiar tu currículum a un modo funcional, ya no debes temer no “dar el ancho” ante los ojos de los de Recursos Humanos, porque finalmente estás entregando un documento que refleja fielmente toda tu capacidad, tu experiencia más relevante y tus principales logros.

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La carta de presentación.
Así como el currículum trata acerca de la persona y de su experiencia, la carta de presentación refiere a lo que la persona puede hacer por la empresa. La razón por la cual a pocas personas les atrae realizar una carta de presentación es porque no saben por dónde empezar. La carta de presentación, es una muy buena oportunidad para “venderse” como el mejor candidato posible para el puesto ofrecido. Para los encargados del proceso de selección es buen indicador si observamos que un postulante la realiza. En algunas ocasiones, lo que se presenta es una carta simple. Se la utiliza en el caso de contestar avisos clasificados o cuando no se conoce quién es el empleador. Por lo tanto, se redacta una nota corta donde se dice que se adjunta el currículum y en el caso de contestar el aviso de un diario, se indica el nombre y fecha del mismo.

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En síntesis, la misión de la carta es servir de enlace entre la empresa y el candidato que presenta un currículum. Puede adoptar diferentes formatos pero toda carta de presentación debe contener lo siguiente:
a) Primer párrafo: refleja el medio a través del cual el postulante se contacta con la empresa. b) Segundo párrafo: realiza una síntesis del currículum y se destacan los aspectos más relevantes que el candidato posee destacando la utilidad y conveniencia de que sea contratado. c) Tercer párrafo: en él se solicita se tenga en cuenta la solicitud de empleo y/o entrevista. d) Despedida: aquí se utiliza una formula de cortesía.

La búsqueda de evidencia escrita en los “Currículums Vitae”.
El selector de profesional debe tener la habilidad de integrar, a partir de la lectura, una imagen personalizada del postulante. No olvidemos que la lectura e interpretación del curriculum es una técnica de evaluación. Para ello es necesario aprender a desentrañar la evidencia interna, y saber leer las entrelíneas del mismo. Algunas cuestiones básicas que deberíamos interpretar son, por ejemplo: • La presentación, el estilo, el lenguaje y la redacción. • Los objetivos formulados, la trayectoria laboral. • Los lapsos de permanencia en diferentes empresas y/o las brechas laborales. • Los logros alcanzados por el postulante. • La relación entre el puesto solicitado y la calificación laboral.

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La técnica de lectura interpretativa de un curriculum puede sistematizarse a partir de la organización de los ítems requeridos en tres niveles de lectura: 1) Nivel Formal aquí se observa la presentación, el tipo de redacción, y la letra que utiliza. La extensión o sea la cantidad de hojas no debiera ser mayor a dos o tres hojas. Hay que observar que el currículum esté gramaticalmente bien redactado y sin faltas de ortografía. Se debe observar si es fácil de leer y si se encuentran los datos con facilidad. Si se utiliza un tipo de letra usual (Times New Roman o Arial), y no las que son exóticas. Si se utiliza papel estandard, que no sea texturado o con dibujos. Se supone que el papel debe ser preferentemente blanco, ya que en el caso de que se utilice color, puede que cuando el selector quiera escanearlo o sacar alguna fotocopia para darle a su superiores o a los directivos de la empresa, ésta no salga tan claro. Hay postulantes que cuando presentan el curriculum, también adjuntan documentación acreditativa de cursos. Este no es el momento adecuado, para ello. En tal caso tendrían que hacerlo de manera personal. Deben tener en cuenta los tiempos del selector. 2) Nivel Estructural. El sexo del postulante: en muchos casos esto suele ser un requisito taxativo. A veces se presenta un currículum de perfil ideal pero del sexo contrario al requerido. En ese caso los encargados de la selección deberán evaluar qué grado de flexibilidad ponen en juego. La edad del postulante: generalmente se suele establecer un rango de edades entre cual y cual límite. Aquí también se encuentra en juego el grado de flexibilidad del selector, ya que puede ocurrir que se presente un postulante con una

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90 diferencia de entre tres y cinco años respecto a la edad requerida. Habrá que evaluar en esa instancia si el perfil se ajusta a lo solicitado y es pasible de ser citado a entrevista. Los antecedentes laborales: haciendo genéricamente una gran subdivisión encontramos que los currículum pueden ser categorizados como subcalificados o sobrecalificados, de acuerdo al perfil requerido. 3) Nivel funcional este nivel es el que debe ayudarnos a determinar a qué áreas y trabajos específicos responde el título del puesto registrado en el currículum. También podemos observar las brechas laborales, o sea, las distancias en tiempo entre un trabajo y otro, la movilidad, si tuvo ascensos y de qué tipo fueron, si ocupó puestos de conducción, si tuvo gente a su cargo y el número y tipo de posiciones. Es probable que una persona que ha tenido mucha rotación en sus trabajos sea inestable emocionalmente y que tenga dificultad para enfrentar situaciones conflictivas. Esta inferencia la debemos corroborar en el momento de la entrevista indagando sobre cuáles fueron los motivos reales de las desvinculaciones (cierre de la empresa, despido, cambio por otro empleo, cansancio, desmotivación, etcétera) La firma: en los currículums actuales poco hay de manuscrito, excepto la firma. Es importante quizás para algunos puestos en especial donde la confidencialidad y la reserva son de carácter crítico que se solicite carta manuscrita, para evaluar si existe una cierta correspondencia entre los caracteres de personalidad y los grafismos. La presentación de foto: algunos avisos piden a los postulantes que envíen en una foto personal aun cuando los rasgos fisonómicos de una persona no dan cuenta de su capacidad.

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La extensión del currículum: cuando un postulante nos presenta un currículum extenso en demasía y lleno de detalles prescindibles, nos está enviando una señal negativa, revela una falta de síntesis conceptual. La importancia de la entrevista telefónica. Es muy recomendable en esta etapa realizar el “screeming” telefónico previo a la entrevista. Las llamadas telefónicas permiten que uno pueda contestarse interrogantes cómo: ¿qué tan bueno es su contacto telefónico? ¿Cómo maneja el idioma inglés que es tan necesario para la posición? ¿Cuál es su salario actual? Esta estrategia permite descartar de antemano los candidatos que no sirven y previene una serie de largas entrevistas inconducentes. Estas son algunas preguntas que podemos realizar de forma telefónica. • Preguntas generales: ¿Cuáles son sus tres puntos fuertes de experiencia? • Preguntas descalificadoras: ¿Cuáles son a su juicio las cualidades principales que este cargo exige? • Remuneración: en su opinión ¿cuánto cree que debería pagarse en un cargo como éste? • Cierre: ¿Hay algo más que usted desearía decirme? ¿Por qué se siente calificado para dicho puesto?

Actividad de aprendizaje Nº 7:
Luego de haber leído con atención el punto anterior, y reviendo sus experiencias anteriores, ¿ha realizado alguna vez algún tipo de preselección de postulantes analizando los currículums? En el caso en que haya establecido un parámetro de selección o filtro de los mismos, podría explicar en base a qué lo estableció?

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3.3 LA ENTREVISTA LABORAL
Hace años ya que los estudios han demostrado que las entrevistas no estructuradas, del estilo: “cuénteme un poco sobre Usted mismo”, tienen una validez predictiva cercana a cero. Por medio de ella, se puede conocer el modo de ser, de pensar, las aptitudes del postulante. • Es la herramienta por excelencia en la selección de personal. Es un dialogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar. • El éxito de la entrevista depende de cómo se pregunta y de saber escuchar, ya que es la principal fuente de información sobre el candidato. • Es el punto crítico del proceso de contratación.

No hay una segunda buena oportunidad... para causar una primera buena impresión”.
Algunas circunstancias a tener en cuenta • La sala de espera. Lo ideal sería que haya una silla cómoda y material de lectura sobre la empresa. • Evitar interrupciones o distracciones tanto en persona como telefónicamente. Esto implica descartar el uso de telefonía celular. Las entrevistas nunca deben ser interrumpidas. • Tener los puntos a tratar por escrito. Planificar una entrevista puede ser la clave del proceso. • Recordar con quién se está hablando. Tener conocimiento del apellido y del título de la persona. Mostrar completa ignorancia puede dar una mala impresión al postulante. No olvidar que muchos de ellos también eligen el lugar donde trabajar.

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Claves para establecer una buena relación con el postulante.
• No intimidar al candidato o demostrar superioridad. • El ámbito físico donde se realice la entrevista debe ser privado. Evitar actitudes paternalistas. No demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el postulante exprese. • Imparcialidad. No involucrarse emocionalmente o establecer algún tipo de polémica con el entrevistado. • La importancia del tiempo. Coordinar los horarios personales para ser puntuales y cumplir con los plazos establecidos para la entrevista. • El recurso de la última pregunta. Siempre debe quedar en nuestro poder la posibilidad de efectuarla. • La aplicación de la regla 70/30. No hablar más que el entrevistado o hablar de uno mismo.

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Consejos para “leer” la entrevista.
Para generar ese estado de empatía, comodidad y tranquilidad que llamamos buen vínculo, necesitamos movernos al compás del otro, ni adelante ni atrás, acompañando su estilo personal de comunicación. Para lograrlo, es preciso observar en el otro estos diferentes aspectos para luego poder analizarlos: Su velocidad al hablar. El tono de voz. Su postura corporal. La distancia física a la que propone comunicarse. Los puntos de su interés. Sus características personales (vestimenta, postura, movimientos, libros, revistas, fotos o cualquier objeto que pueda dar indicios de su personalidad). Las reacciones ante nuestras preguntas.

Atención. Tener claro el perfil buscado: Si no sabe lo que va buscar, no lo reconocerá cuando lo encuentre. Antes de entrevistar, debemos saber en detalle las habilidades técnicas y características personales necesarias para la posición, la contribución que esta posición realizará a nuestra área de negocio, las reales posibilidades de desarrollo del puesto y la remuneración y beneficios a ofrecer.

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La entrevista de exploración focalizada.
Es la primera fuente de hipótesis. Es, sobre todo, una primera evaluación sobre las competencias criticas del postulante. Permite formular hipótesis sobre la conducta pasada del candidato, lo que ayuda a predecir su futura actuación. Objetivo general: la entrevista personal está destinada a determinar características de personalidad, físicas, profesionales y de comportamientos del postulante. Objetivos específicos: a) Recabar información: necesidades, intereses, trayectoria personal y profesional, competencias específicas, motivaciones. b) Aportar información sobre el puesto de trabajo. c) Motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de selección hasta el final.

Preguntas clave que debe responder la entrevista
» ¿Existe algo anormal, llamativo o dudoso en la trayectoria del postulante? » ¿Hay incongruencias en su historial? » ¿Hay lagunas de información? » ¿Coinciden adecuadamente su formación y los niveles de puestos alcanzados? » ¿Se encuentra claramente definida su situación familiar, la motivación personal?

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96 Ejemplos: una persona que estudió de grande. ¿Por qué motivos lo hizo? ¿Tuvo cambios de carrera, cuantos?, de qué carreras se trataba? ¿Posee etapas vacías entre trabajos, de cuánto tiempo? Viajes realizados, cuáles son los motivos?, etcétera.

Estrategia de la entrevista.
Hay que dar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicación interpersonal. Aún cuando es preciso mantener siempre el control de la entrevista dentro de los parámetros -lugar, tiempo, etcétera- establecidos. Las áreas a explorar • Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo anterior. • Formación teórica y práctica. • Responsabilidades que alcanzó en su trabajo. • Competencias (a través de preguntas “flash back”). • Motivación. Durante la entrevista se tienen en cuenta aspectos verbales (discurso, contradicciones, asociaciones, cambios de tema, deducciones, comprensión -“insight”frente a los errores, etcétera) y los aspectos no verbales (gestos, posturas, cambios de posición, actitud).

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El desarrollo de la entrevista • Introducción: consigna, objetivo y tiempo. Justificar la entrevista: “conocerlo un poco mejor”, reducir la ansiedad, crear un buen clima. Pregunta inicial. • Tratamiento de puntos básicos: trayectoria, formación, responsabilidades, situación familiar (se pueden utilizar preguntas guía). • Evaluación de competencias específicas (preguntas tipo “flash back”) • Perfil motivacional: logro, afiliación, influencia, grado de autoconfianza, compromiso, expectativas de promoción, expectativas de desarrollo. • Indicaciones sobre los próximos pasos del proceso. • Cierre

¿Qué es la técnica del “flash back”?
Es una técnica que se utiliza para evaluar competencias. Los “flash back” son preguntas que se refieren a situación reales que ocurrieron en el pasado. Obligan a recordar algún episodio que se ha vivido. El sentido de esta técnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada. Las preguntas a formular deben procurar siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrió. No se utiliza nunca el modo potencial, ¿qué harías si tuvieras que...? La manera de formular las preguntas respeta la siguiente modalidad. ¿Le ocurrió alguna vez...cuénteme como fue?. ¿Cómo hiciste en tu último trabajo para.....(adecuar a la competencia / indicador que buscamos evaluar).

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La respuesta ofrecida por el candidato, debe permitirnos trazar la “star” conductual que consta de los elementos que se detallan a continuación.

El método STAR de preguntas.
Sobre cada uno de estos focos de atención se interroga al candidato, de modo que fuera de toda ambigüedad reviva el acontecimiento y ofrezca datos relativos a sus circunstancias personales. Los adverbios qué, cómo, cuándo, qué, dónde, con quién, son los términos adecuados para esta exploración conductual que dan lugar a preguntas del tipo: » Situación: ¿qué pasó? ¿dónde? ¿con quién? ¿cómo? » Tarea: ¿cuál era su objetivo en esa situación? ¿qué responsabilidad le cabían? » Acción: ¿qué hizo? ¿qué dijo? ¿a quién? » Resultado: ¿qué pasó después? ¿cómo conoció Usted el resultado? Si alguno de los mismos no le quedara claro al entrevistador, deberá repreguntar hasta comprender acabadamente el episodio que se le está relatando. En definitiva se trata de encontrar un soporte concreto a los relatos subjetivos del candidato, quien desde el presente relata el pasado.

La entrevista en profundidad.
La entrevista en profundidad se realiza en un momento avanzado del proceso de selección, cuando ya se está cerca de tomar una decisión sobre los candidatos.

Guía de orientación. Aspectos a analizar.
• Historia educativa. ¿Existe algún dato de la historia educativa del postulante que le resulte significativo? ¿Cuál?

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• Historia y experiencia laboral. ¿Qué hipótesis puede plantearse a partir de la experiencia laboral del postulante? ¿Cómo lo imagina trabajando? Creativo, organizado, independiente, puntilloso, etcétera. ¿Qué tipo de vínculos le parece que entabla? • Historia personal. ¿Qué inferencias puede realizar a partir de la historia familiar del postulante?. ¿Cómo le parece que ésta influye en su personalidad actual? • Intereses, motivaciones y preferencias. ¿Qué puede decir de los intereses y motivaciones de este postulante? ¿Le impresiona como una persona rica interiormente y con preferencias variadas? ¿Por qué?

Estereotipos de entrevistador.
Está el entrevistador que se conoce como el inquisidor, aquél que solo pregunta e intimida con lo que dice al entrevistado. Éste solo tiene tiempo de responder puntualmente lo que se le pide, sin posibilidad de diálogo con el entrevistador. Luego encontramos el entrevistador charlatán. Este tipo de entrevistador habla mucho sobre las cuestiones que atañen a la posición a ocupar y sobre a qué se dedica la empresa. Queda poco espacio para que el entrevistado responda sobre diversas cuestiones ya que supondrá que la interrupción al entrevistador le jugará en contra. El entrevistador autómata, es aquel que tiene un guión perfectamente estudiado y que no se saldrá de su libreto. El entrevistador nuevo o no preparado desconoce lo que el postulante hace y la carrera estudiada, además de tener la necesidad de preguntar todo, agota al entrevistado ya que debe responder todo lo que puso en su currículum y también contestar a lo que el entrevistador le interrogue respecto al puesto que le ofrece.

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100 El entrevistador ocupado. Es ese tipo de persona que a la vez de realizar la entrevista manda correos electrónicos, habla por celular, lee otros papeles, etcétera. Es alguien a quién el entrevistado debe hablarle muy clara y puntualmente ya que su atención será atraída por múltiples actividades a la vez.

Recomendaciones:
• Prepare previamente la entrevista. Lea cuidadosamente los curriculums, tome notas. Redacte las preguntas a formular. Mantenga las consignas establecidas respecto a tiempos y lugar de la entrevista. • No acelere de tal manera de tomar tres entrevistas en vez de una entrevista. Tener un mal manejo de los tiempos no es recomendable. Evite que el proceso de entrevista se interrumpa, disponga como mínimo de treinta a cuarenta minutos para indagar a cada postulante. • No adopte una decisión apresurada, o sea en los primeros cuatro o cinco minutos. Un prejuicio para bien o mal puede desvirtuar la objetividad e imparcialidad tan necesaria para esta parte del proceso. • Proporcione oportunidad y tiempo al postulante para responder a cada una de sus preguntas. Recuerde que las respuestas son la información clave para tomar la decisión. Prevea su ocurrencia y no permita interrupciones durante la entrevista. • No caer bajo el efecto halo, es decir, la tendencia de un entrevistador a efectuar una evaluación tendenciosa (ya sea positiva o negativa) de otra persona basándose en características de ésta que, si bien son notorias, carecen de pertinencia respecto de lo que debe evaluar. Trate de “filtrar” las emociones y permanecer sereno y objetivo. • No dejarse llevar por la presión para cubrir el puesto y quedarse con el primer postulante que se presente. Realice un cierre conveniente en el momento establecido.

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Tipos de preguntas
• Cerradas: admiten respuestas del tipo si o no. • Abiertas: requieren respuestas que permiten explayarse. • Elección múltiple o “múltiple choice”: se dan diferentes alternativas entre las que el candidato debe optar. • Preguntas sobre el “qué?”: apuntan a la experiencia relatada. • Preguntas sobre el “por qué?”: apuntan a las motivaciones, los fines. • Preguntas sobre el “cómo?”: apuntan a la forma, los medios. Suelen ser de particular relevancia: • Las transiciones laborales: indagar motivaciones, causas, etcétera. • Las “grandes decisiones”: la elección de una carrera universitaria, un giro en la carrera profesional, etcétera. Algunos errores que puede cometer el entrevistador. • Defecto de Halo. Uno de los más comunes. Es la tendencia a juzgar a todos los aspectos de un individuo por influencia de uno muy evidente - sea positivo o negativo. • Defecto por simpatía o prejuicio, o efecto espejo. Se da cuando la observación se ve influida por su amistad con el Evaluador, por su aspecto físico, edad, antecedentes, raza, religión, etcétera. • Defecto de proyección. Está involucrado en casi todo los demás defectos. . Es la tendencia a valorar a los demás, conforme a nuestro modo particular de ser. Por ejemplo, un evaluador nervioso consideraría ineficiente a un entrevistado sereno y metódico, tendiendo a sobrevalorar a aquel que se le parezca. • Defecto de protagonismo. Realizar un monólogo en la entrevista. • Defecto por apuro. Es el ocasionado por una evaluación hecha a última hora o interrumpiendo una tarea urgente.

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Recuerde:

• Establecer un clima de confianza. • Brindar información. • No guiarse por factores subjetivos.

La importancia de las referencias personales.
La búsqueda de referencias es un aspecto clave de cualquier proceso de selección de personal. Buenas referencias personales aseguran la confiabilidad de la información brindada por el postulante. Las referencias suelen ser todos los detalles que brindan del postulante sus empleadores anteriores respecto a cómo realizó su trabajo y, eventualmente, sobre sus actitudes. También brindan información sobre el valor agregado de su contribución a la empresa y qué beneficios obtuvo la misma durante la estadía del postulante en la empresa. Se espera que se brinden datos verdaderos para que, nosotros, el futuro y probable nuevo empleador, podamos ubicarnos e informarnos sobre su historia laboral. Aunque se recomienda que no se pongan datos de familiares, amigos, conocidos u otras personas que estén involucradas con el postulante en el curriculum; algunas personas agregan en las referencias a sus conocidos para quedar bien y ser llamado a los trabajos. Es conveniente no tomarlas en cuenta. Aunque a veces resulte difícil encontrar referencias objetivas, es importante buscar personas que hayan trabajado con el candidato y puedan dar fe de sus características principales. Estas situaciones que surgen de entrevistas realizadas a dueños y encargados de personal de PYMES al momento de pensar en perfiles requeridos para la selección nos conducen a reflexionar en lo siguiente:

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• Eliminar simuladores: esto implica detectar aquellos postulantes que expresan habilidades que no tienen. Creen tener una habilidad llamada “deseabilidad social” por la cual responden según lo esperado socialmente o lo que creen que el seleccionador espera escuchar. Aquí toma relevancia, más allá de la entrevista, la administración de un psicotécnico por parte de un profesional, a fin de acotar el margen de incertidumbre. • Detectar los falsos negativos: por algunas circunstancias del candidato o del selector, algunos postulantes idóneos pueden ser excluidos del proceso. Hay que tener cuidado con la primer imagen, que nos permita terminar el proceso fin de validar o no nuestra primera hipótesis del candidato. • La integración de los elementos: es necesario integrar la realidad de la persona a partir de una descripción de sus habilidades “funcionando” y de sus condiciones puestas en escena en relación a las áreas de resultado del puesto de trabajo.

Actividades recomendadas.
1. Lea en periódicos nacionales o en páginas Web relativas a búsquedas de empleo, avisos que realizan búsquedas similares a las que Usted hace frecuentemente. 2. Consulte a un especialista local para que lo ayude a formular los perfiles de colaboradores a contratar. 3. Lea textos o artículos relativos a “Gestión de Recursos Humanos por Competencias”. 4. Trate de mirar la película “Tirando al aro”. Es la historia de los Chicago Bulls y su estrategia de equipo para triunfar en el basquetball.

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Síntesis. Principales conceptos e ideas de la Unidad Didáctica 3
Hemos definimos al currículum como una reseña parcializada del curso de vida laboral de una persona. Como procedimiento se solicita, se estudia y se analiza un currículum para decidir si citaremos o no a alguien a una entrevista laboral. En este aspecto, la entrevista telefónica es muy recomendable. Las llamadas telefónicas permiten que uno puede contestarse interrogantes cómo: ¿qué tan bueno es su contacto telefónico? ¿Cómo maneja el idioma inglés que es tan necesario para la posición? ¿Cuál es su salario actual? Esta estrategia permite descartar de antemano personas que no se adecuen a lo que requiero, ahorrándome así una serie de largas entrevistas inconducentes. La entrevista laboral es, por definición, la herramienta por excelencia en la selección de personal. Es un dialogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar. El éxito de la entrevista depende de cómo se pregunta y de saber escuchar, ya que es la principal fuente de información sobre candidato. Es el punto crítico del proceso de contratación.

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Métodos de evaluación laboral, sistemas de remuneración y programas de Inducción
TEMARIO
4.1. Los tests psicolaborales 4.2. Las técnicas de simulación y actuación. Assesment Center 4.3. Los informes prelaborales. El estudio socio ambiental. 4.4. La retención de personas valiosas 4.5. La importancia del programa de inducción

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INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA
A diferencia de las grandes empresas, las micro, pequeñas y medianas, no cuentan con funcionarios especializados en la gestión de recursos humanos, ya que la dimensión de su estructura no lo justifica. Sin embargo, las funciones de recursos humanos son críticas para su gestión. En Argentina está muy difundido el uso de las técnicas proyectivas para llevar a cabo estudios psicológicos prelaborales. Cuando un empresario requiere la realización de una evaluación psicológica, nos está solicitando que le contemos lo más acertadamente posible, cómo es esa persona, cómo trabaja y cómo reaccionará frente a distintas situaciones, o sea nos pide un diagnóstico y pronóstico laboral. La evaluación laboral se ha transformado en una herramienta indispensable tanto para la incorporación de personal como para acciones de promoción interna. Un proceso de evaluación laboral efectuado correctamente, es un factor que contribuye en favor del logro de fines y objetivos empresariales, así la aplicación de tests se ha convertido en un recurso indispensable porque al empleador le permite contar con un diagnóstico bastante acabado de la personalidad y de las aptitudes intelectuales del candidato, algo que no se aprecia con facilidad en el currículum. Mientras muchas consultoras de recursos humanos cuentan con departamentos de psicología dentro de sus estructuras, otras tercerizan el servicio dejándolo en manos de profesionales capacitados para tomar los tests, y para hacer la posterior interpretación de los resultados. Para el que busca trabajo, en ningún caso es opcional. Por eso desde quienes aspiran a puestos de operarios hasta el caso de altos niveles gerenciales, usualmente los candidatos deben someterse a las distintas técnicas diseñadas para medir competencias individuales.

Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral, sistemas de remuneración y programas de Inducción 107

OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia de los tests psicolaborales y las técnicas de simulación en el proceso de selección de personal.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán: • Comprender la importancia de la implementación de una batería de tests y su integración al proceso de selección de personal. • Conocer las técnicas grupales de evaluación y sus ventajas de aplicación.

4.1. LOS TESTS PSICOLABORALES
Los encargados del proceso de selección de personal utilizan diferentes técnicas para evaluar a los candidatos para un puesto laboral. Vimos con anterioridad, la técnica del análisis del curriculum como así también la técnica de la entrevista focalizada y profunda. Luego de una primera etapa en la que se contacta y se citan a los postulantes que mejor “encajan” con los perfiles que las empresas requieren, se realizan las entrevistas pertinentes. En algunos casos, estas quedan a cargo de profesionales psicólogos o especialistas laborales. En estas entrevistas, habitualmente se toma una evaluación psicotécnica, la cual consiste en solicitar que el postulante realice algunos dibujos o que vean una serie de manchas que parecen no tener forma. Estos son los llamados “tests” y nos brindan información sobre el perfil del candidato. También nos ayudará a poder evaluar -en conjunto con las otras técnicassi la persona cuenta con un perfil que se adecue para el puesto en cuestión.

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La administración de tests asegura un alto grado de precisión en la evaluación de competencias y habilidades. Si bien la mayoría de las consultoras de recursos humanos cuentan con departamentos de psicología dentro de sus estructuras, otras tercerizan el servicio dejándolo en manos de profesionales capacitados para tomar los tests, y para hacer la posterior interpretación de los resultados.

¿Qué se debe conocer previo a la realización del análisis psicotécnico?
» El perfil del puesto: conocer las tareas y competencias a desarrollar por el candidato. » La cadena de mando: conocer las jerarquías a las cuales deberá responder el candidato y los pares yo subordinados que tendrá a su cargo. » La cultura organizacional: conocer claramente la idiosincrasia de la empresa, cómo se trabaja, visión, misión y valores. » La técnica de entrevista: disponer del conocimiento técnico y la experiencia que permitan aprovechar al máximo esta técnica y luego correlacionarla con los resultados de otros instrumentos. » Las técnicas psicométricas y proyectivas que se utilizarán: conocer y seleccionar las más adecuadas para la evaluación. En una evaluación laboral se analizan los aspectos asociados a la capacidad intelectual que requiere el perfil buscado y factores de personalidad relacionados con su desempeño laboral. Los indicadores que se suelen evaluar son los siguientes: memoria, atención, concentración, capacidad de planificación y organización. Los aspectos de personalidad a evaluar son los siguientes: autonomía, capacidad de trabajo en equipo, capacidad de integración, tolerancia a la frustración, estabilidad emocional, relación con la autoridad, nivel de producción, tipo de vínculos que logra establecer.

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Laminas del test de Rorschach
El entrevistador puede recurrir a tests de tipo proyectivo que son los que muestran la personalidad, como el test de Rorschach.

Es importante conocer que la batería de tests puede ser administrada tanto de manera individual como en forma grupal. Hay que aclarar que en la actualidad, existe una gran diversidad de tests y técnicas de evaluación que varían, conforme a las habilidades o factores que se requieran evaluar y de acuerdo a la modalidad del profesional en realizarlas.

La importancia de la evaluación psicotécnica radica en poder pronosticar y estimar cuál será el potencial desempeño y comportamiento a futuro de esa persona en el puesto de trabajo.
Estos “tests” forman parte de la evaluación psicológica -al igual que la entrevistay generan ansiedad y temor, junto a la convicción de que hay una forma “correc-

Técnicas de Selección de Personal
110 ta” de responder a las consignas, y una “incorrecta” que hacen, eventualmente, del evaluado un sujeto no apto para el trabajo al que está aplicando.

Actividades recomendadas
•Invierta unos minutos en leer el siguiente artículo: Lectura: Los datos de los tets psicotécnicos. Tanto el currículum como la entrevista laboral tienen una gravitación fundamental dentro del proceso de selección, pero ambas instancias aportan datos subjetivos acerca de las capacidades del candidato. No sucede los mismo con los tests psicotécnicos, que actualmente constituyen la herramienta más efectiva para saber si el perfil del postulante se ajusta o no a las características del puesto que se quiere cubrir. Herramientas variadas “…El entrevistador puede recurrir a todos los tests de tipo proyectivo (muestran la personalidad, como el test de Rorschach), a otros que miden el coeficiente intelectual (el test de Raven, el del Dominó), o a una batería compuesta por 4 o 5 técnicas que incluyen al test de Bender (mide el aspecto neurológico), el test de los colores, el de Rosenzweig, el desiderativo, y el de la persona bajo la lluvia (muestra cuánta presión puede soportar una persona), entre otros igualmente complejos…” Algunas consultoras también toman exámenes grafológicos para obtener información acerca del presente inmediato del postulante, pero no suele ser el recurso más común. “Los psicotécnicos son una muestra gratis de cómo va a trabajar la persona -explica Nélida Genovese, psicóloga laboral de la consultora GLF & Asociados-. Cuando recibo a las personas en mi consultorio me fijo hasta en cómo saludan, las preguntas que hacen cuando les das la consigna, si son inseguros, y a veces sin tomar el psicotécnico sé si sirve o no para el pues-

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to. Pero la finalidad de la evaluación no será el diagnóstico de la personalidad, sino el diagnóstico de una situación total del individuo y la empresa, y el énfasis estará puesto en el pronóstico de desempeño, no importa si es buena o mala persona”, agrega. Semejante “disección” supone un esfuerzo y un momento de tensión para quien busca empleo, ya sea alguien más o menos seguro de sí mismo. Para evitar ese mal trago y salir airosos de la prueba algunos estudian las respuestas que figuran en Internet y en los libros especializados. Pero hasta esa trampa puede detectar un psicólogo, que en un segundo recurrirá a otras técnicas de evaluación para obtener los datos que necesita. El candidato ideal Los test son determinantes, es información válida y confiable. En la entrevista se conoce al candidato, pero es importante conocer en forma más direccionada las condiciones de la persona, explica Graciela Adam, de Metanoia. “Por eso tratamos de no ser parciales y tomar baterías, para tener un perfil completo de la capacidad intelectual y también saber cómo se relacionará la persona, hasta dónde puede llegar en el puesto”, agrega Adam. Para Carlos García Santas, de la consultora García Santas y Asociados, ya han pasado de moda los distintos test de coeficiente intelectual, entre otras cosas “porque existen varias formas de inteligencia, por esa razón sólo tomamos test proyectivos”, explica. En cualquier caso, el informe final deberá consignar las aptitudes y características más salientes del individuo en relación con el puesto, y también aquellas que no llegue a cubrir, sostiene Nélida Genovese. Sólo se trata de “casar” al candidato con la tarea que le permita lucir sus capacidades y también satisfacer sus aspiraciones. Suena un poco idealista, pero un buen examen psicotécnico puede ayudar a cumplir ese objetivo.
Fuente: lanacion.com.ar

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4.2. LAS TÉCNICAS DE SIMULACIÓN Y ACTUACIÓN.
¿Qué podemos hacer los encargados de selección de personal si no tenemos conocimientos en tests psicológicos?
Existen otras herramientas que el encargado del proceso puede utilizar de acuerdo al tipo de puesto que se trate. Una de las herramientas más utilizadas para el proceso de selección de personal, son las llamadas simulaciones de casos, o método de Assessment Center (*). (*) El Assessment Center o el Centro de Desarrollo y de Evaluación es un método de evaluación de personas. Incorpora varias técnicas (tests psicotécnicos, entrevistas, pruebas en grupo e individuales) y tiene como objetivo prever de una manera fiable el comportamiento laboral del candidato. Fuente: Wikipedia. El Assessment Center permite evaluar aptitudes y actitudes de los postulantes para ocupar un puesto de trabajo. En la puesta en marcha se agrupa a 6 u 8 personas, lo más homogéneas posibles, quienes serán observadas por consultores, técnicos y encargados de selección conformando un grupo de entre tres y cuatro observadores. Se solicita a la persona que dramatice, actúe, represente una escena, o juegue un rol de una situación que se quiere analizar. Generalmente se refiere algún acontecimiento relacionado con las funciones que desempeñaría. Esto permite diagnosticar su comportamiento puesto en acción y obtener una visión más realista de su desempeño. Se trata de poner a los candidatos en situaciones similares a las que ellos deben resolver en el puesto para el cual serían seleccionados. Aunque son muy variadas, existe una clasificación de las simulaciones que las agrupa por sus características comunes al tipo de conductas.

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Tipos de simulaciones utilizadas en el Assessment Center
• • • Juegos de negocios. Discusión en grupos. Entrevista simulada.

A través de este método se intenta observar ciertas conductas y aptitudes como: la capacidad de planificación, las habilidades directivas y de gestión, capacidad de negociación, habilidades de comunicación, cuál es el grado de flexibilidad, su nivel de tolerancia, etcétera. En esta clase de técnicas se utilizan tres tipos de actividades: 1. Actividades de contacto inicial: están orientadas a “romper el hielo” entre los participantes y minimizar el grado de competencia entre ellos. También se llaman técnicas de “warming – up” o caldeamiento. Por ejemplo, hablar sobre alguna noticia de interés que haya salido en el diario, mencionar algún tema deportivo, etcétera. 2. Actividades individuales ante el grupo: para realizar una observación “uno a uno” de los participantes, y medir la desenvoltura de la persona ante el resto del grupo. 3. Actividades en grupo: se analiza en detalle el comportamiento y la adopción de roles de las personas en el grupo. Este sistema tiene unas ventajas muy importantes, respecto a otras técnicas de evaluación, ya que tiene una sencilla aplicación, alta fiabilidad y validez, ya que se logran mejores predicciones sobre el comportamiento de los sujetos. Este método elimina muchos de los inconvenientes de otras evaluaciones y se hace más objetiva y es mejor aceptada por los candidatos, por lo que cada vez más se está utilizando como una ayuda en la gestión de recursos humanos.

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Es posible que el principal inconveniente de esta técnica sea su costo si se decide tercerizar el proceso. Otra opción es que la empresa tenga encargados con experiencia en selección que puedan adoptar la técnica y/o capacitarse en su aplicación. A continuación se muestran dos ejemplos de casos de Assessment Center que Usted puede utilizar en su empresa: Caso 1: El informe. Esta actividad es de ejecución individual. A través de la elaboración y presentación oral de un informe sobre un tema determinado, se podrá evaluar en cada participante su capacidad de análisis (forma de pensamiento analítico, capacidad de síntesis), de comunicación verbal y gestual (indicador de autodominio) y motivación. Materiales previos: revistas, diarios, artículos, etcétera, que permitan extraer la información necesaria para preparar la presentación, que preferentemente versará sobre un tema de actualidad. Deberá haber suficiente material como para que cada participante prepare un tema distinto. Consigna: se los invita a los participantes a elegir el tema en base al material y se les da un espacio de tiempo (veinte minutos aproximadamente) para preparar su presentación que no deberá exceder los cinco minutos. Caso 2: Discusión en grupo, “cartas sobre la mesa”. Consigna para participantes: se les indica que sobre la mesa se encuentran varias tarjetas que presentan diversos temas. Deberá consensuar el grupo de participantes qué tema desearían tratar y discutirlo luego en conjunto.

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Tiempo: 20 minutos. Ejemplo de temas a incluir en las tarjetas: » El problema de la drogadicción alcanza el carácter de problema político. ¿Está Usted de acuerdo? Si es así, proponga con el grupo conjunto de medidas aplicables para disminuir su impacto. » La educación de los niños es también un tema del contexto. Los estímulos externos superan la influencia de la familia. La educación debiera ser permisiva. » La corrupción es un fenómeno ampliamente difundido por los medios de prensa. ¿Somos todos corruptos? Qué medidas propondría Usted y su grupo para combatirla. Las pautas para los observadores son las siguientes: En este ejercicio se suele emplear bastante tiempo en la elección del tema (a menos que se resuelva rápidamente por votación). Ha de prestarse mayor atención al desarrollo de procesos que a los contenidos. La propuesta de metodologías, el aporte de información, la receptividad de propuestas de otros, la escucha, la detección de incipientes liderazgos en el grupo, etcétera; son algunos de los procesos observables.

El proceso de la entrevista técnica.
Se trata de la evaluación que generalmente realiza el futuro jefe inmediato con el objetivo de comprobar si la persona tiene los conocimientos y experiencia laboral requerida. A continuación se muestra un ejemplo de lo que ocurre cuando no se le da intervención a la entrevista técnica con personal especializado en el tema. Los encargados de personal deciden por su cuenta.

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Este ejemplo se muestra a partir de un caso real. La persona en cuestión se llama Christopher Diggins. Para que puedan conocerlo, esta persona es un programador de C++ (es un lenguaje de programación), que además de escribir notas de C++, redactar manuales de C++ y libros, hoy es uno de esos gurús que “enseñan” cómo se programa, no sólo un programador cualquiera. Ahora bien, ¿qué problemas encontró Diggins en un proceso de búsqueda de trabajo? En primer lugar, los encargados de realizar el proceso, no entienden sobre lenguajes de programación, ni tampoco acerca del desarrollo de software, por ende no entendían su currículum. En segundo lugar, consideraron su experiencia de trabajo “free lance” (es aquella persona que trabaja por resultado no por tiempo de trabajo empleado) como algo negativo, aún cuando en la búsqueda se solicitaba gente independiente, automotivada, acostumbrada a resolver problemas. Además, sólo había cursado hasta el 2º año de una carrera universitaria de sistemas, por lo cual, para los encargados del proceso de selección, prácticamente sabía poco. A veces se contrata en base a estructuras o modelos conceptuales que no son aplicables en la industria tecnológica. Basándonos en los métodos de contratación estas personas hubieran dejado afuera a Bill Gates, (quien fundó Microsoft), o un Steve Jobs, o un Linus Torvalds,

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Actividad de aprendizaje Nro. 8.
A partir del relato vertido, reflexione y conteste las siguientes preguntas: 1. ¿Le ha sucedido en un proceso de selección alguna situación semejante? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. ¿En el caso que conteste afirmativamente el punto anterior, cómo considera que puede corregirse esa situación? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didáctica. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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4.3. LOS INFORMES PRELABORALES. EL ESTUDIO SOCIO AMBIENTAL.
Se trata de investigaciones que procuran informar sobre: • La situación socio-familiar. • Condiciones actuales de vida. • Veracidad de datos proporcionados por el sujeto. • Antecedentes policiales y judiciales de la persona. Este estudio puede tener distinta magnitud y amplitud según el puesto, si requiere mucha discreción o tiene a su cargo el manejo de valores, que si es un empleado administrativo de archivo y sin manejo de información confidencial.

Los informes preocupacionales.
El Informe preocupacional es el control y verificación de la información suministrada por el postulante antes o durante una relación laboral, donde se incluyen hechos y antecedentes no mencionados. Se refiere al estado de salud y características físicas. Contenido de un Informe preocupacional. Verificación de identidad. Verificación de filiación. Validación de datos de localización. Información antecedentes laborales y referenciales. Información de antecedentes laborales omitidos. Información antecedentes legales. Visita ambiental (opcional) incluye: calidad vivienda y zona. Estado de conservación, familiares y convivientes. Fotografía de la vivienda, etcétera. Examen socioambiental. Características del entorno familiar: cónyuge, padres, hijos, cantidad de hermanos, con quien comparte vivienda. Relación mantenida con ellos.

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4.4. LA RETENCIÓN DE PERSONAS VALIOSAS
En las empresas generalmente la gente se siente identificada con la labor de una manera sentimental, propia y personal, más allá de las pretensiones económicas y financieras. Bajo el enfoque tradicional de la administración de empresas y las limitaciones exigidas por la ley, las organizaciones están obligadas a pagar un sueldo y salario y, ocasionalmente, repartir sus ganancias entre sus colaboradores. Pero ese enfoque no puede seguir presente en la mente de quienes buscan mantenerse competitivos, perdurar en el tiempo y generar riquezas. Debe ser revisado y adaptado a la realidad de cada escenario. Una preocupación común en las empresas tiene su origen en los enfoques de compensación que se requieren para retener al talento sin arriesgar el flujo de caja y la estabilidad financiera. En primer lugar, hay que entender que una cosa es “pagar salarios” y otra muy distinta es “compensar”. Usualmente se entienden como sinónimos cuando en realidad están muy distantes de serlo. Cuando se paga un sueldo por una tarea, se está cancelando una contraprestación específica, acordada y limitada por la misma. No se está compensando. Esa contraprestación surge del acuerdo tradicional y elemental de la contratación, donde se le dice al candidato cuánto se remunera por el cargo al que está optando en el horario, las condiciones y las exigencias previamente acordadas, y el aspirante acepta de manera libre y voluntaria. Compensar es diferente. Cuando se compensa se da aquello que falta o se complementa lo que ya se posee. Por lo que la compensación sólo es parecida al concepto de valor agregado. Las personas que buscan empleo en las grandes empresas poseen amplias expectativas de crecimiento y desarrollo, usualmente generadas por la capacidad económica y estabilidad que poseen las mismas.

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Pero las personas que ingresan a una PYME están motivadas por otros elementos. Por un lado, algunas sólo quieren entrar en contacto con la práctica y contrastarla con la teoría que han aprendido. Otras están cansadas de las grandes corporaciones y la burocracia que las caracteriza y se encuentran en búsqueda de relaciones más cercanas, o bien carecen de estudios formales pero poseen suficiente experiencia en ciertos campos, y las PYMES son menos rigurosas y exigentes en cuanto a la formación académica. Mantener motivado al personal destacado significa compensar su ejercicio laboral agregando valor a su poder adquisitivo, sin que ello necesariamente se traduzca en un incremento de sueldos. Es necesario otro enfoque. Esa ventaja que posee la PYME debe ser explorada y explotada de manera visible, tangible y evidente para sus colaboradores, pues de lo contrario la identificación que los una a ella se irá desvaneciendo ante la inexistencia de elementos que trasciendan la simple contraprestación y descuiden la compensación, dirigiendo, entonces su interés a la primera, pues resulta evidente que en esta sociedad de consumo sólo a través del dinero se puede acceder a ciertos niveles de satisfacción. Esto se traduce en contratos individuales, propios y personales que no necesariamente se parecerán a los que poseen los demás colaboradores. Exigirá adaptación, flexibilidad, madurez y verdadera identificación con las condiciones de la PYME, pues de su estabilidad y desarrollo dependerá que la compensación, y no necesariamente que el sueldo, mejore, y eso sólo se logrará a través del esfuerzo y el trabajo de todos sus integrantes.

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Los dueños o encargados de selección de personal deben estar atentos sobre cuáles son las personas clave en la empresa, a quienes hay que hacerles saber que los queremos retener. A veces basta con un saludo, con un reconocimiento, no necesariamente tiene que tratarse de una recompensa económica. Hay que reflexionar que si tenemos algún empleado talentoso y no se le responde, buscará nuevos horizontes laborales donde encuentre los desafíos que no se le presenta en nuestro negocio. Esto implica tener que pensar en un plan de compensación, o sea, buscar beneficios e incentivos que muchas veces no tienen que ver con el dinero. Esta cuestión quizás implique flexibilizar la cultura y organización de la empresa y pensar en nuevos paradigmas de gestión y tratamiento del personal. Creemos que la primera cuestión es diferenciar la gente de desempeño alto de la de desempeño bajo, luego habría que preestablecer una vinculación entre el desempeño, la evaluación y los salarios.

La remuneración
La remuneración es un tema principal de la gestión de los recursos humanos, sobre cómo motivarlos y sobre cómo retener a los empelados valiosos. Podemos pensar que los componentes principales de una remuneración son el pago básico, el pago variable y los pagos indirectos. El pago básico es el que refleja el valor económico y estratégico del puesto de trabajo. Este valor es el que debe interesar al postulante en el momento de la búsqueda. Hoy día las PYMES deben producir nuevas soluciones para la remuneración con el énfasis puesto en la calidad del servicio al cliente, el trabajo en equipo, y la mejora de la productividad. Este cambio puede darse a través de la remuneración variable. La remuneración variable es un tipo de pago que varía de acuerdo con los resultados o el desempeño de los colaboradores. Este pago posee varias ventajas, entre las cuales encontramos el reconocimiento del esfuerzo, y el trabajo de

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122 equipo. También es un factor que estimula la competitividad. Anteriormente se conocía esta forma de pago más específicamente en los puestos de ventas, llamándola pago por comisión. La remuneración variable puede realizarse de la siguiente manera: Reconocimiento especial: son premios individuales o grupales que se dan por única vez cuando la PYME considera que hubo un logro especial. Es un premio que motiva y recompensa los esfuerzos de los empleados frente a cierto resultado u objetivos logrados. Pago variable grupal o individual: es cuando el grupo no está predeterminado por la estructura de la organización sino que surge a partir de requerimientos puntuales. Incluso este pago puede hacerse a la totalidad de la PYME frente a situaciones donde la misma puede lograr un nuevo producto, una mayor participación en el mercado o la compra de otra empresa. “Profit Sharing”: básicamente se trata de un incentivo basado en el beneficio de la compañía. La compañía distribuye un porcentaje del beneficio sobre los empleados. La cantidad que cada persona percibe es proporcional al sueldo base que recibe en la compañía. Por lo cual los empleados que tienen mayores sueldos base perciben mayor porcentaje del incentivo repartido. Los planes de “Profit Sharing” son otro incentivo que motiva a los empleados a sentirse parte de la empresa. Por ende mejora, su motivación y autoestima. El concepto es simple, mientras más ganancias se reflejen más serán los dividendos que estos recibirán. ¿Cuáles son las ventajas del sistema?: invita a los grupos de empleados a trabajar juntos con un fin común, los beneficios de la empresa. Ayuda a focalizar a los empleados en los resultados. Los costes de implementar el plan dependen de los beneficios anuales de la compañía. ¿Cuáles son las desventajas del sistema?: el incentivo de cada empleado no tiene en cuenta los méritos personales, ya que todos los empleados perciben el

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porcentaje previamente pactado sobre el resultado global de la empresa. No existen diferencias por el mérito personal. Pago indirecto o beneficios: cada PYME tiene sus propias particularidades y debe estimar un salario básico en relación con el mercado, a su estructura de costos y a las metas a cumplir. Los beneficios a otorgarse pueden ser servicio de guardería, horario flexible, medicina prepaga, asignación de vehículos, etcétera.

Actividad: Reflexione con las siguientes preguntas:
¿Son los elementos no monetarios motivadores del cambio de la conducta del personal?. Mencione si ha tenido experiencias en el pasado donde haya aplicado una política de beneficios no monetarios. Explicite si las mismas le han dado resultado en cuanto a la motivación de un integrante o de un equipo de trabajo. ¿Actualmente posee una política de beneficios en su empresa? Por favor comente la respuesta. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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Lea atentamente la nota que sigue a continuación:

Remuneraciones. Los sueldos altos crecen más con el pago variable.
Mariana Pernas. Clarín …“La remuneración variable se extiende a más niveles de empleados. Pero los puestos directivos son los que la reciben en mayor proporción. Si bien el pago de la remuneración variable —compuesta por “bonus”, incentivos y comisiones— cada vez abarca a más niveles de empleados dentro de las empresas, los puestos directivos son lo que obtienen una mayor proporción de este beneficio dentro de su salario. En la Argentina, los niveles más altos de la estructura, como directores y miembros de la alta gerencia, reciben un 39% de remuneración variable y un 61% de sueldo fijo, mientras que en los niveles inferiores la proporción se reduce a un 9% y un 91% respectivamente”, expresa Roberto Ragazzo, consultor de Hay Austral, que elaboró un informe para Clarín sobre la composición del sueldo variable. En cambio, la gerencia media recibe un 22% de sueldo variable dentro de su compensación total y los niveles de jefatura un monto menor: 16%. La relación entre los porcentajes fijos y variables comprenden cada vez más a todos los niveles de la estructura de una organización, aunque el componente variable del salario aumenta a medida que se sube en la escala jerárquica”, confirma el consultor. Una visión similar tienen en las empresas. “La tendencia a utilizar este tipo de compensación fue en ascenso. Las áreas y puestos que en mayor medida adoptaron este tipo de compensación fueron las comerciales y aquellas donde hay mayor creación de valor”, coincide Guillermo Occhipinti, docente de Recursos Humanos de UADE -Universidad Argentina de la Empresa-, y gerente de recursos humanos de Pinturerías Prestigio.

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“La proporción variable, a la que también se llama ‘bono por performance’, es más importante en los puestos más altos —agrega Occhipinti—. Esto es así porque son las categorías superiores de la empresa las que tienen mayor incidencia en los resultados del negocio”. El bono variable, que se establece en función de la ponderación de tres tipos de objetivos (resultados de la empresa, de la compañía y de la performance individual) por lo general se paga una vez al año, aunque cada compañía implementa su propia política.

Objetivos y resultados
“Hoy, los esquemas de remuneración variable son más racionales y se realizan en función de los resultados de la compañía, buscando alinear la política de compensaciones con la estrategia del negocio —completa Ragazzo—. Además, de esta manera se puede tener un mayor control sobre los costos fijos de los salarios”. En promedio, bajo el concepto de bono un director gana 3,4 sueldos adicionales al año y un gerente medio llega a los 2,5. La cantidad de salarios que totaliza al año el sueldo variable se reduce a 1,7 en el caso de jefes y supervisores; y a 1,2 para analistas y empleados.

Comparación internacional
Esta herramienta de pago asume otros valores en Chile. Allí, por ejemplo, la remuneración variable es algo más conservadora que en la Argentina, ya que representa una menor proporción del sueldo fijo. En Chile —según el informe de Hay Austral—, los niveles directivos y de alta gerencia reciben un 25% de sueldo variable y la gerencia media, un 16%; en tanto que los jefes tienen un sueldo variable que representa un 11% y los analistas un 7%. “En los puestos más altos, la diferencia entre la Argentina y Chile es más notable que en los puestos de menor jerarquía”, observa Ragazzo.

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A favor y en contra
Estas son algunas de las ventajas: > Atrae y fideliza a los colaboradores más emprendedores y ambiciosos. > Fomenta el trabajo en equipo, si la remuneración variable tiene en cuenta este valor en su diseño. > Ayuda a mantener los costos. > Ayuda a maximizar el retorno sobre la inversión –ROI- (mayor pago donde hay creación de valor). > Incrementa en general la motivación. Pero también hay desventajas: > Si se diseña un sistema por el simple hecho de estar a la moda, sin tener en cuenta la naturaleza de la compañía, la estrategia, el resultado, el contexto del negocio y la necesidad de los colaboradores. > Si en el diseño y la implementación impera la organización política por sobre la económica y se pierde de vista el aporte de los puestos clave de la empresa. > Si la motivación sólo pasa por el plano material y se pierde de vista el plano profesional y de los valores que tiene una organización. Las PYMES que están enfrentando mejor este tema no plantean planes de beneficios generales, sino que encaran con seriedad procesos de diagnóstico tanto organizacional como de las personas. Así, identifican los factores clave que las personas valoran en la organización para seguir formando parte de su plantel. Se presta atención al balance trabajo y calidad de vida, y se da libertad de agenda y horarios flexibles.

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Importante:
La consultora Adecco puso su atención en la Argentina y realizó una encuesta sobre las Expectativas y los Intereses de los Trabajadores. De un total de 2300 consultados, el 34,62 por ciento respondió que el objetivo principal es ascender dentro de la actual compañía, mientras que para un 30,90 por ciento lo importante es permanecer en el área actual, pero cambiar de empresa. Para el 10% de los encuestados el reto, a corto plazo, es permanecer en el puesto actual. El 22,56 por ciento reconoció que está motivado para contribuir al éxito de la empresa; el 20,34 no se siente reconocido y casi el 18% está comprometido con la tarea, pero no con la empresa. A la pregunta por qué cambiar de trabajo, el 25 por ciento respondió que el principal motivo es por un plan de carrera, el 24 por el balance vida laboral y personal, y el 17 por condiciones salariales. La conclusión de este trabajo es que la retribución económica queda en tercer plano. La posibilidad de seguir formándose y de obtener un equilibrio saludable entre familia y trabajo son razones que se anteponen al salario.

4.5. LA IMPORTANCIA DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN
El objetivo de suministrar un programa de inducción a los ingresantes es dar orientación, información necesaria para tengan claro sus compromisos, derechos y beneficios al ingresar a la empresa. Es común que la inducción incluya los valores de la organización, misión, visión y objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso, días de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones, entre otros puntos. Por este motivo es recomendable que se pueda diseñar un Manual de Inducción y tenerlo listo y actualizado frente a cada incorporación. Para esto el propietario

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128 o Director de personal de la empresa deben definir algunas cuestiones principales. En primer lugar, tener definida la misión y los valores de su negocio para así poder transmitirlos a los ingresantes. También se pueden compilar datos históricos en forma de reseña. Hacer un trayecto desde su fundación hasta la actualidad comentando sus hitos más importantes y dignos de destacar. Contar cómo es la organización, la estructura de su organigrama, si es que lo posee, de lo contrario, informar quienes son las personas clave del negocio. Caminar las instalaciones de la empresa o fábrica para que el nuevo personal ingresante conozca el contexto en el que transcurrirá su jornada laboral, indicarles donde está la sala de reuniones, el lugar donde se almuerza, el despacho del dueño, la fotocopiadora, etcétera. Luego se pueden transmitir algunas factores de la administración de personal como pueden serlo el horario de ingreso, el régimen de ausencias, vacaciones los días que se liquidan los sueldos. Si es que la PYME otorga algún tipo de beneficio.

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Beneficios que podemos obtener al implementar un proceso de inducción: • Cuánta más información previa tengan los candidatos en relación con la empresa, más fácil será su proceso de socialización y culturalización. • Cuanto más se los involucre en las actividades que van a realizar, mayores serán su compromiso y su rendimiento. • Reforzar el contrato psicológico permitiendo que el empleado forme y tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados. • Reducir la rotación. • Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros. Si bien la selección de personal y la evaluación psicotécnica ya se encuentra en algunos casos en manos ajenas a las propias empresas, últimamente se ha ampliado este fenómeno a la liquidación de sueldos y jornales, el pago de cargas sociales y el manejo de los legajos de personal. ¿A qué se debe esto? A la enorme reducción de costos y responsabilidades por parte de las empresas que delegan el trabajo. Al mismo tiempo se dinamizan al extremo los procesos empresariales, lo cual permite optimizar los recursos para ser utilizados en temas de mayor relevancia. Por otra parte, se logra mayor confidencialidad y se evita la necesidad permanente de actualización sobre la normativa contable-legal vigente. En algunos casos, hay funciones que quedan en la PYME pero se descentralizan, es decir, pasan de ser realizadas por el área de Personal a ser implementadas por la línea directamente. Son ejemplos de este tipo los procesos de capacitación y de selección de personal. Tanto la tercerización como la descentralización tienen una consecuencia en común: liberan tiempo y recursos para que el área de Recursos Humanos realice otras tareas estratégicas que, se supone, han de contribuir en mayor medida al éxito del negocio.

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Actividad recomendada.
Comente si en algún momento ha realizado algún programa de inducción. En caso de contestar afirmativamente, relate los contenidos del mismo. En caso de no haberlo realizado hasta ahora, vierta sus opiniones libremente en cuanto a que beneficios y /o desventajas cree que le puede traer.

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Se sugiere lea el artículo siguiente:

Alta gerencia en la red.
La importancia de la inducción a nuevos empleados.
Por: Cecilia Díaz, Saba Software México. 30-09-2008 “…Reducir el tiempo en el que los empleados recientemente contratados adquieren las habilidades necesarias, puede tener un efecto potencial en el crecimiento de las empresas y sus ingresos.” Entre más rápido los empleados recién contratados sean autosuficientes y productivos, la organización podrá ejecutar su estrategia de negocio más rápidamente. Si una empresa no tiene contemplado dentro de sus planes y estrategias de crecimiento lo anterior, está saboteando su plan de éxito. Un nuevo empleado debe recibir a su llegada una orientación adecuada tanto de la empresa como del trabajo que debe realizar. Unas cuantas horas de capacitación, o incluso algún gesto alentador, harán que el empleado se convierta en un entusiasta de tiempo completo. Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso capacitarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales.

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La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización. Un programa formal de inducción debe proporcionar al nuevo empleado la comprensión de la forma en que el desempeño en su puesto contribuye al éxito de la organización y la forma en que la empresa contribuye a la sociedad. Aun cuando es probable que ya tenga conocimiento y se haya formado una opinión sobre la organización y cierta conciencia de la importancia de su trabajo, es esencial que encuentre su lugar en esta. Si bien pueden variar los métodos para alcanzar este objetivo, es necesario que exista una cuidadosa planeación a fin de que los nuevos empleados no tengan problemas con los siguientes elementos:

Orientación.
La orientación de los recursos humanos consiste en hacer expedito el proceso de socialización, mediante el cual el empleado adopta los valores y normas de organización.

Obstáculos a la ubicación.
Uno de los obstáculos para la integración de una fuerza laboral lo constituye el hecho de que los empleados tienden más a renunciar durante los primeros meses de su empleo. Un departamento de personal activo puede ayudar a los empleados a involucrarse mejor e impulsar la socialización del recién llegado.

Tasa de rotación de nuevos empleados
Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organización; entre otras cosas, porque disminuye el índice y costo de la rotación de personal.

Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral, sistemas de remuneración y programas de Inducción 133

El primer día de trabajo
Tan pronto como se confirme la fecha de iniciación de un nuevo empleado, su supervisor o gerente debe prepararse para compartir la primera parte del día con él.

Palabras de Introducción
Cuando se presente a trabajar por primera vez el nuevo empleado, es necesario dedicar unos minutos para establecer un vínculo de comunicación. Esto se logra usando las mismas técnicas que se utilizaron en el proceso de la entrevista, incluyendo las preguntas y comentarios destinados a romper el hielo. Por desgracia muchos empresarios solo quieren invertir una cantidad mínima de energía, dinero o tiempo de sus directivos en esta etapa crítica para la carrera de la persona que se ha contratado. Hay quienes lo consideran una pérdida de tiempo valioso que se podría utilizar mejor dedicándolo al trabajo. Este modo de pensar es perjudicial, tanto para el desempeño como para la actitud del empleado; lo cual puede acarrear problemas de disciplina y aumento en la rotación de personal. Tomarse el tiempo necesario para introducir al trabajador a su nuevo ambiente tiene el efecto contrario. El empleado recibirá mejores impresiones de la compañía y por consiguiente se preocupará más por la calidad de su trabajo. Un programa bien planificado de orientación organizacional tiene por objeto ayudar a los nuevos empleados a enterarse de lo que es su nueva compañía. Esto se logrará considerando los siguientes puntos: • Proporcionar a los nuevos empleados una visión global de la historia de la compañía y su posición actual. • Describir las funciones generales de la compañía y su aportación social. • Explicar la estructura organizacional.

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• Describir la filosofía de la organización, sus metas y objetivos. • Explicar la importancia vital de cada empleado para alcanzar las metas de la compañía. • Describir las prestaciones y los servicios a que tienen derecho los empleados. • Esbozar las normas de rendimiento de la compañía, las reglas, el reglamento, las políticas y los procedimientos.

Síntesis. Principales conceptos e ideas de la Unidad Didáctica 4
Los tests laborales son herramientas útiles y de alta validez predictiva dentro del proceso de selección de personal. También vimos que la importancia de la evaluación psicotécnica radica en poder evaluar y estimar cuál será el potencial comportamiento y el desempeño a futuro de esa persona en el puesto de trabajo. La necesidad de que se implemente la entrevista técnica radica en que generalmente la realiza el futuro jefe inmediato con el objetivo de comprobar si la persona tiene o no, los conocimientos y experiencia laboral requerida. A la hora de evaluar candidatos para cubrir una vacante, las empresas no sólo deben tener en cuenta los requisitos formales del puesto, sino también las características psicológicas y socioambientales de cada candidato. A través de un informe socio ambiental puedo conocer lo siguiente de un postulante: corroboración de domicilio, corroboración de documentación contrastada con originales D.N.I, analíticos, certificados, conformación del núcleo familiar, referencias de empleos anteriores, referencias vecinales, etcétera. El objetivo de proporcionar una inducción a los candidatos pasibles de ingreso no es otro que el proveerles orientación, e información necesaria para que tengan claro sus compromisos, derechos y beneficios al ingresar a la empresa. Es

Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral, sistemas de remuneración y programas de Inducción 135
común que la inducción incluya: los valores de la organización, misión, visión y objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso, días de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones, entre otros puntos En la Evaluación Psicotécnica el profesional puede administrar diversos tipos de tests: Tests de aptitudes: son aquellos contenidos destinados a determinar las características potenciales de una persona y miden las distintas aptitudes intelectuales que complementan la inteligencia general. Entre las pruebas más comunes se hallan las que tienen por objeto conocer las cualidades de inteligencia, de razonamiento verbal y no verbal, de memoria, motricidad, destreza y habilidad, de reacciones psicomotrices, de aptitudes sensoriales, de creatividad, de aptitudes particulares, etcétera. Tests de personalidad clásicos: éstos son un conjunto de pruebas que buscan aproximarse y descifrar algunos rasgos de personalidad del individuo. Algunos de los resultados que arrojan indican el nivel de adaptación del carácter del individuo al cargo que pretende ocupar, y en algunos casos estos tests “predicen” la conducta posterior del candidato en su trabajo. Lo más recomendable es contestar estas preguntas con absoluta sinceridad, ya que la mayoría de los cuestionarios introducen escalas de mentiras cuya finalidad es descubrir la tendencia no a mentir, sino a mostrarse bajo un aspecto demasiado favorable. Los dos cuestionarios más conocidos en cuanto a los test de personalidad se llaman “Inventario de temperamento de Guilford y Zimmerman” y “16 PF de Catell”. Este último es el que más se utiliza y está compuesto por preguntas con pretensiones de no dejar de lado ningún aspecto importante de la personalidad. Permite medir dieciséis factores elementales. A partir de estos 16 factores elementales, es posible medir 4 dimensiones suplementarias que son: la ansiedad, la extroversión, la sensibilidad y la independencia. Estos tests son llamados Psicométricos, ya que consisten en interpretaciones de pruebas numéricas estan-

Técnicas de Selección de Personal
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darizadas. Son los más utilizados en el campo de la selección de personal. Por lo general se trata de pruebas con preguntas cerradas, es decir, con respuestas del tipo “si” ó “no”. Tests de personalidad proyectivos: dentro de este grupo se ubican los tests de personalidad que permiten llegar a lo psíquico inconsciente. Son pruebas mucho más complejas que las psicométricas y requieren de la interpretación de un profesional. En este grupo podemos ubicar tests muy conocidos como el test de las manchas de tinta, el dibujo del árbol y la casa, test grafológicos, etcétera.

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