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Pepsi vs. Coke

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707-S06

9 DE MAYO, 2006

DAVID B. YOFFIE

La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006
Desde hace más de un siglo, Coca-Cola y Pepsi-Cola habían sido los eternos rivales en el mercado mundial de bebidas no alcohólicas. Las batallas más intensas en las llamadas guerras de la cola se libraron por el sector estadounidense de refrescos carbonatados, valorado en 66.000 millones de dólares1. En una «lucha competitiva librada con esmero», que duró desde 1975 hasta mediados de los años noventa, tanto Coke como Pepsi lograron un crecimiento anual medio de los ingresos en torno al 10%, mientras el consumo de refrescos carbonatados, tanto en Estados Unidos como en el resto del mundo, no paraba de crecer año tras año2. Según Roger Enrico, antiguo consejero delegado de Pepsi: «La guerra debe percibirse como una batalla permanente sin sangre. Sin Coke, a Pepsi le costaría ser un competidor original y brioso. Cuanto más éxito tienen ellos, más agudos tenemos que ser nosotros. Si no existiera la compañía Coca-Cola, rezaríamos para que alguien la inventara. Estoy seguro de que la gente en Coke diría que no hay nada que contribuya tanto al éxito actual de su bebida como . . . Pepsi»3. Sin embargo, esta relación cómoda empezó a mostrar signos de desgaste a finales de los noventa, al bajar ligeramente el consumo per cápita de refrescos carbonatados en Estados Unidos, antes de situarse en lo que parecía ser una meseta. En 2004, el norteamericano medio bebía unos 200 litros de refrescos carbonatados al año. Al mismo tiempo, las dos empresas pasaron por sus propios altibajos, ya que Coke sufrió una serie de reveses operativos y Pepsi se embarcó en una trayectoria nueva y agresiva en bebidas alternativas. Aunque habían emprendido caminos distintos, las dos empresas empezaron a modificar sus estrategias de envasado, precios y marcas. A medida que continuaban las guerras de la cola en el siglo XXI, Coke y Pepsi se enfrentaban a nuevos retos: ¿Serían capaces de dinamizar las ventas de refrescos carbonatados en Estados Unidos? ¿Les aportarían los refrescos nuevos flujos de ingresos nuevos (y rentables)? ¿Llegaban a su fin los muchos años de crecimiento y rentabilidad sostenidos? ¿O era este bache un contratiempo pasajero en la larga y envidiable historia de los gigantes de la cola?

La economía del sector estadounidense de refrescos carbonatados
En 1970, los estadounidenses consumían 87 litros de refrescos carbonatados cada año. A lo largo de las tres décadas siguientes, el consumo creció una media anual del 3% (véase el Anexo 1). Este crecimiento era alimentado por la creciente disponibilidad de refrescos carbonatados y la introducción de distintos sabores y variedades bajas en calorías. También fue importante el descenso de los precios
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El caso de LACC número 707-S06 es la versión en español del caso HBS número 9-706-447. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006

reales (ajustados por la inflación)4. Había muchas alternativas a los refrescos carbonatados, que incluían cerveza, leche, café, agua embotellada, zumos, té, bebidas en polvo, vino, bebidas energéticas, licores destilados y agua del grifo. Sin embargo, los norteamericanos bebían más agua gaseosa que cualquier otra bebida. Dentro de la categoría de refrescos carbonatados, el segmento de colas conservaba su dominio, aunque su cuota de mercado había bajado desde el 71% en 1990 hasta el 60% en 20045. Los refrescos carbonatados sin cola incluían limonadas, bebidas cítricas, naranjadas, «root beer» (refresco hecho con distintas raíces) y otros sabores. Los refrescos carbonatados consistían en una base con el sabor (denominada «concentrado»), un edulcorante y agua carbonatada. En la producción y distribución de los refrescos carbonatados, intervenían cuatro actores principales: los productores de concentrado, las empresas embotelladoras, los canales minoristas y los proveedores6.

Productores de concentrado
El productor de concentrado mezclaba las materias primas, envasaba la mezcla en bidones de plástico y enviaba esos bidones a la embotelladora. Para hacer concentrado para los refrescos carbonatados bajos en calorías, los fabricantes de concentrado muchas veces añadían un edulcorante artificial; para los refrescos carbonatados convencionales, las embotelladoras añadían azúcar o jarabe de maíz con alto contenido en fructosa. El proceso de fabricación del concentrado no requería grandes inversiones en maquinaria, gastos estructurales o mano de obra. La construcción de una planta de fabricación de concentrado típica podía costar entre 25 millones y 50 millones de dólares, y una sola planta podía abastecer todo el país7. Las partidas de coste más importantes del productor de concentrado eran publicidad, promoción, investigación de mercado y apoyo de la embotelladora. Utilizando campañas innovadoras y sofisticadas, invertían grandes sumas en sus marcas. Aunque los productores de concentrado implementaban y financiaban los programas de marketing junto con las embotelladoras, solían tomar la iniciativa a la hora de desarrollar esos programas, sobre todo en lo que se refiere a los aspectos de desarrollo del producto, investigación de mercado y publicidad. También se ocupaban de negociar los «contratos de desarrollo de clientes» con cadenas minoristas nacionales como Wal-Mart. Bajo un contrato de desarrollo de clientes, Coke o Pepsi ofrecían dinero para actividades de marketing y otras finalidades a cambio de espacio en las estanterías del establecimiento. Con las cuentas regionales más pequeñas, eran las embotelladoras las que se responsabilizaban del desarrollo de estas relaciones y pagaban un porcentaje convenido –generalmente el 50% o más– de los costes promocionales y de publicidad. Los productores de concentrado contrataban a equipos de personal cuya función era trabajar con las embotelladoras, apoyando los esfuerzos comerciales, estableciendo niveles de calidad y sugiriendo mejoras en las operaciones. También negociaban directamente con los principales proveedores de sus embotelladoras (sobre todo los fabricantes de edulcorantes y material de embalaje) para asegurar un suministro fiable, entrega rápida y precios bajos8. Antiguamente un sector fragmentado con cientos de fabricantes locales, el sector de refrescos en Estados Unidos había experimentado una transformación espectacular a lo largo de los años. Entre los productores nacionales de concentrado, Coca-Cola y Pepsi-Cola (la unidad de refrescos de PepsiCo) afirmaban controlar entre los dos un 74,8% del mercado estadounidense de refrescos carbonatados en términos de volumen de ventas en 2004, seguidos de Cadbury Schweppes y Cott Corporation (véanse los Anexos 2 y 3). Además, había fabricantes de marca blanca y varias docenas de productores nacionales y regionales.

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era un contrato a precio fijo que no admitía renegociaciones. DSD). los derechos territoriales no incluían las cuentas de hostelería nacionales. El contrato original de franquicia de Coca-Cola. Cott finalizó la construcción de una planta embotelladora con una capacidad de 40 millones de cajas en Fort Worth. por ejemplo. El proceso de embotellado era intensivo en capital. Coke fue el primer productor de concentrado en construir una red nacional de embotelladoras franquiciadas. y los edulcorantes. en su lugar. utilizaba una fórmula que establecía un precio máximo. desde más de 2. que concedía a Coke el derecho a determinar el precio del concentrado y otras condiciones de venta14. Para las embotelladoras.000 en 1970 a menos de 300 en 200413. el coste del envasado representaba un 40-45% del coste de las ventas. Coke no tenía ninguna obligación legal de ayudar a las embotelladoras en la publicidad o el marketing. Con este sistema. distribuían sus productos a través de almacenes de productos de alimentación. un porcentaje similar. Coke invertía enormes cantidades para apoyar a su red de embotelladoras15. Bajo este contrato. redactado en 1899. En 2002. Ese contrato concedía a la embotelladora un derecho a perpetuidad a distribuir los refrescos carbonatados de Pepsi a cambio de la obligación de comprar sus 3 . Coca-Cola modificó el contrato en 1921. almacenaje automatizado y una capacidad de 40 millones de cajas podía llegar hasta 75 millones de dólares10. 1978 y 1987. pero sus márgenes de explotación generalmente se situaban entre el 7% y el 9% (véase el Anexo 4). Tras largas negociaciones. vendedores-repartidores gestionaban la marca de refrescos carbonatados en las tiendas. Coke y Pepsi necesitaban cerca de cien plantas cada una para asegurar una distribución efectiva a nivel nacional11. Sin embargo. Las embotelladoras de Coke y Pepsi ofrecían la entrega directa a la puerta de la tienda («direct store door». En el caso de Coke. creaban espacio en las estanterías. un 5-10%. El número de embotelladoras de refrescos en Estados Unidos había ido bajando progresivamente. la embotelladora franquiciada era propietaria de una operación manufacturera y comercial en un territorio geográfico exclusivo. Aunque en teoría con unas pocas plantas de gran tamaño se tendría capacidad suficiente para abastecer a todo el país. en los cuales los minoristas aceptaban niveles específicos de actividad promocional y descuentos. Coke aportó 600 millones de dólares a su principal embotelladora para apoyarla en sus proyectos de marketing16. en función del volumen y tipo de envase. más del 88% del volumen de Coke en Estados Unidos estaba amparado por su contrato marco para embotelladoras de 1987. Este contrato era distinto del contrato marco que Pepsi había suscrito con su embotelladora de mayor volumen. El contrato de 1987 no otorgaba un control completo de los precios a Coke. que eran gestionadas directamente por la empresa. El beneficio bruto de las embotelladoras solía superar el 40%.) Otro elemento clave en las ventas de refrescos eran los convenios de comercialización. con líneas de producción de alta velocidad que sólo admitían productos de tipo similar y envases de tamaño análogo. con ajustes trimestrales para adaptar los precios a los cambios en los precios de los edulcorantes. Pero el coste de una planta grande con cuatro líneas de producción. En 2003. concediéndole el franquiciador los derechos a perpetuidad. En 2005. ni siquiera en caso de producirse cambios en los costes de los ingredientes. a cambio de una suma de dinero que les pagaba la embotelladora. con un coste estimado de 40 millones de dólares9. iniciativa que fue imitada por Pepsi y Cadbury Schweppes.La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 707-S06 Embotelladoras Las embotelladoras compraban el concentrado. como Shasta y Faygo. Texas. Generalmente. para asegurar la calidad e igualar en condiciones a Pepsi. El resto de los costes variables correspondía a la mano de obra y los gastos estructurales12. es decir. posicionaban la etiqueta de la marca y montaban expositores en el punto de compra o a la entrada de los pasillos. colocaban los productos. el concentrado. añadían agua carbonatada y jarabe de maíz con alto contenido en fructosa. Las líneas embotelladoras y enlatadoras costaban entre 4 y 10 millones de dólares cada una. muchas veces acompañadas de amargas disputas legales. embotellaban o enlataban el producto resultante y lo entregaban a sus clientes. Las embotelladoras también invertían capital en camiones y redes de distribución. (Las marcas nacionales más pequeñas.

muchas veces tenían su propio refresco carbonatado de marca blanca (junto con algunas cadenas de «drugstores»). dos o más embotelladoras que competían en la misma zona con la misma bebida). La categoría de gran consumo incluía los «warehouse clubs» (clubes almacenes) y las cadenas de descuento. y otros establecimientos (9.5%). para asegurar la visibilidad de sus productos. las cantidades entregadas. no se permitía a las embotelladoras llevar marcas que eran competidoras directas. después de años de litigios. colocando refrigeradores en la zona de las cajas de salida. Las embotelladoras franquiciadas podían decidir si participaban o no en las iniciativas de marketing de prueba. y buscaban nuevas formas de fomentar las compras por impulso. Los refrescos carbonatados sin marca generalmente se entregaban al almacén de la 4 . Las embotelladoras pugnaban por conseguir suficiente espacio en las estanterías. por ejemplo.4%). y también eran un buen reclamo para los supermercados. siempre que no se tratara de colas. el Congreso aprobó la Ley de Competencia Intermarca de Refrescos. con unas ventas anuales de refrescos carbonatados de 12. que confirmó el derecho de los fabricantes de concentrados a conceder territorios exclusivos. los incrementos de precios generalmente se aplicaban en función de la evolución del índice de precios al consumo17. establecimientos de gran consumo (11. máquinas expendedoras (14. Estas empresas constituían un canal cada vez más importante. atrayendo la afluencia de compradores20.9%). los fabricantes de concentrados subían regularmente sus precios.5%). pero sí podía distribuir 7UP siempre que no decidiera trabajar con Sprite. la publicidad y el marketing (véase el Anexo 6). Estos contratos también permitían a las embotelladoras elegir si comercializaban bebidas nuevas lanzadas por un productor de concentrado.707-S06 La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 materias primas a Pepsi a los precios y en las condiciones que ésta estipulaba. En 1980.9%). El principal canal de distribución para los refrescos era el supermercado. o comercializaban una marca genérica como President’s Choice. Las embotelladoras también tenían la última palabra en las decisiones sobre los precios de venta al público.5% del «universo total de productos de alimentación». En 1971. Aunque vendían productos de Coke y Pepsi. como Wal-Mart. Las pequeñas tiendas de alimentación y las cadenas de «drugstores» componían la mayor parte de la última categoría18. establecimientos de restauración (23. Canales minoristas En 2004. las campañas de publicidad y promociones locales y los lanzamientos de envases nuevos (aunque sólo podían utilizar los envases autorizados por su franquiciador).8%). la Federal Trade Commission entabló una acción judicial contra ocho productores de concentrado alegando que la concesión de territorios exclusivos a las embotelladoras impedía la competencia intramarca (es decir. Por ejemplo. tiendas de conveniencia y gasolineras (7. Los refrescos carbonatados representaban el 5. Los productores de concentrado argumentaron que la competencia intermarca ya era lo suficientemente intensa para justificar la continuidad de los contratos de exclusividad territorial existentes. La creciente variedad de productos y tipos de envase no hacía sino intensificar la competencia por el espacio en las estanterías. al mismo tiempo que los precios de venta al público –ajustados por la inflación– de los refrescos carbonatados tendían a bajar (véase el Anexo 5). A partir de los años ochenta y hasta principios de la primera década de 2000. la distribución de los refrescos carbonatados en Estados Unidos se realizaba a través de supermercados (32. una embotelladora de Coke no podía comercializar Royal Crown Cola. Sin embargo. Los costes y la rentabilidad de cada canal variaban en función del método y periodicidad de entrega. Los contratos de franquicia suscritos con Coke y Pepsi permitían a las embotelladoras llevar las marcas de otros productores de concentrado.400 millones de dólares en 200419. Pepsi negociaba los precios de los concentrados con su asociación de embotelladoras.

los productores de concentrado ofrecían incentivos financieros a las embotelladoras para fomentar la inversión en máquinas. por ejemplo. Pepsi abastecía todos los restaurantes de Taco Bell y KFC. abarcaban Estados Unidos en su conjunto o incluso el mundo entero.20 dólares por galón (3. En 1999. a finales de los años noventa. frente al 22% para Pepsi y el 10% para Cadbury Schweppes24. las embotelladoras cobraban por la entrega del jarabe y el mantenimiento de las máquinas. así como la mayoría de los restaurantes de Pizza Hut. negociando contratos de suministro que.785 litros) de jarabe de Coke. las embotelladoras se ocupaban de la compra. La competencia seguía siendo intensa. Sin embargo. Coke y Pepsi eran. Coca-Cola convenció a cadenas competidoras como Wendy’s y Burger King para que se pasaran a Coke.La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 707-S06 cadena minorista. su bonificación. de lejos. Para apoyar el canal de hostelería. mientras los refrescos carbonatados de marca se entregaban directamente a las tiendas. pero los derechos exclusivos de suministro a las distintas empresas de restauración se mantenían más o menos como estaban antes de la escisión23. Pepsi puso en marcha una campaña para adquirir a sus embotelladoras el derecho de vender jarabe al canal de hostelería a través de empresas suministradoras de restaurantes25. pagada en forma de «rappel» anual. transporte. pero también recibían una bonificación sustancial por cada galón. los márgenes de explotación eran diez puntos porcentuales menos en las ventas a granel a la hostelería que en las ventas de botellas y latas22. quienes generalmente recibían una comisión sobre las ventas a cambio de permitir la instalación de las máquinas. Tradicionalmente. Según el propietario de una cadena importante de franquicias en el Oeste Medio. En 2005. publicidad en el punto de venta y otros materiales promocionales que se colocaban en el interior de los establecimientos. lo que suponía costes adicionales para ellos. equivalente a un descuento del 23%21. La competencia por las cuentas nacionales de hostelería era intensa y las empresas de refrescos carbonatados frecuentemente sacrificaban una parte de su rentabilidad para captar y retener esas cuentas. el minorista era responsable del almacenamiento. así como de la negociación de contratos con los propietarios de los locales. Globalmente. Taco Bell (1986) y Kentucky Fried Chicken (1986). (En estos casos. mientras Pepsi hizo lo mismo a Coke con la cuenta Quiznos. Con el método de entrega en el almacén. Las cuentas locales de hostelería.) Y Coke seguía dominando el canal. mientras Coke dominaba el canal de hostelería. 5 . comercialización y colocación en las estanterías. Pepsi había centrado sus esfuerzos comerciales en el canal minorista. en algunos casos (como las grandes cadenas de restaurantes).45 dólares por galón. según un analista destacado del sector. ascendía a 1. Estas cuentas eran servidas por las embotelladoras locales o por las divisiones de hostelería de los franquiciadores. En 2004. Coke y Cadbury Schweppes se habían repartido el control de las cuentas de hostelería nacionales. gestionadas por las embotelladoras en la mayoría de los casos. Sin embargo. Coke logró arrebatar la cuenta Subway a Pepsi. con una cuota del 68% de los derechos exclusivos de suministro a escala nacional. eran mucho más rentables que las cuentas nacionales. instalación y mantenimiento de las máquinas. En 1997. y también desempeñaban un papel importante en el desarrollo de la tecnología para estas máquinas.) Históricamente. se creía que a las franquicias de Burger King se les cobraban unos 6. Coke y Pepsi invertían en el desarrollo de equipos para servir las bebidas y facilitaban a sus clientes vasos. Históricamente. y Coke seguía siendo proveedor exclusivo para Burger King y McDonald’s (la cuenta nacional de mayor tamaño en términos de ventas). los proveedores más importantes de refrescos carbonatados para este canal. PepsiCo había cedido los derechos de suministro a embotelladoras Pepsi locales. (Subway era la cuenta más importante en términos de número de establecimientos. En el canal de las máquinas expendedoras. PepsiCo separó su negocio de restaurantes bajo el nombre Tricon. Después de que Pepsi entrara en el negocio de restaurantes «fast-food» con la compra de Pizza Hut (1978).

Coke fue pionera en el uso de refrigeradores abiertos por la parte superior para tiendas de alimentación y otros 6 .707-S06 La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 Proveedores de los productores de concentrado y las embotelladoras Los productores de concentrado necesitaban pocas materias primas: para la mayoría de las colas corrientes.7% de los ingresos por refrescos carbonatados) en las tiendas de conveniencia28. Sin embargo. ambas empresas adquirieron el control de una parte de la producción propia de latas. introducidos en 1978. Asa Candler adquirió la fórmula. Robert Woodruff empezó su largo mandato como máximo responsable de la empresa. Sólo en 1916. Coke y Pepsi negociaban con ellos en nombre de sus redes embotelladoras y figuraban entre los clientes más importantes del sector de latas de metal. Woodruff animó a las embotelladoras franquiciadas a utilizar todos los medios posibles para poner la bebida «al alcance de todos los que la desean». botellas de plástico y botellas de vidrio) y edulcorantes (que incluían jarabe de maíz con alto contenido en fructosa y azúcar. pero en 1990 habían abandonado ese negocio en gran parte. estableció una fuerza de ventas e inició la publicidad de la marca CocaCola. La evolución del sector estadounidense de refrescos30 Los inicios Coca-Cola fue formulada en 1886 por John Pemberton. la red embotelladora de la empresa creció con rapidez. La estrategia de los productores de concentrado respecto a los fabricantes de latas era típica de sus relaciones con sus proveedores. introducidas en 1993. Los envases de plástico. así como edulcorantes artificiales como aspartamo). alcanzando los 370 franquiciados en 1910. el concentrado consistía en colorante de caramelo. ácido fosfórico o cítrico. en 2005 representaban el 36. las imitaciones y las falsificaciones de Coke eran una plaga constante y la empresa luchaba intensamente contra las violaciones de su marca en los tribunales. pesaban poco y eran duraderas y reciclables. permitían formatos de botella más grandes y más variados. Candler vendió la empresa a un grupo de inversores en 1919. que la vendía en las fuentes de soda como «poción para los trastornos físicos y psíquicos». Cuatro años más tarde. seguía siendo un secreto que la empresa guardaba celosamente en la cámara acorazada de un banco de Atlanta. un farmacéutico de Atlanta. A partir de entonces. La fórmula del jarabe de Coca-Cola.7% del volumen de refrescos carbonatados (y el 56. y ese mismo año empezó a cotizar en bolsa. seguido de las botellas de plástico (42%) y las botellas de vidrio (2%)27. los tribunales prohibieron 153 imitaciones de Coca-Cola. Las botellas de PET de 60 centilitros. En 1891. porque eran fáciles de manipular y exponer. Coke introdujo y patentó una botella de 20 centilitros cuyo exclusivo diseño en «falda» luego se convertiría en un icono del estilo de vida americano. Rexam (a través de su filial American National Can) y Crown Cork & Seal29. Durante los años veinte y treinta. Georgia. Las embotelladoras compraban dos grupos principales de productos: material de envasado (que incluía latas. Koca-Nola y Cold-Cola. En 2005. Las latas eran básicamente un producto genérico. ya que creía que el futuro de la bebida estaba en las fuentes de soda. los principales productores de latas eran: Ball. En los años sesenta y setenta. conocida como «Mercancía 7X». y muchas veces dos o tres fabricantes de latas competían por el mismo contrato. sabores naturales y cafeína26. Candler concedió la primera franquicia para el embotellado de Coca-Cola en 1899 por el precio simbólico de un dólar. La mayoría de los refrescos carbonatados en Estados Unidos se envasaban en latas (56%). buscaban establecer relaciones estables a largo plazo con sus proveedores. En los primeros años. poco a poco se fueron haciendo más populares. incluyendo las marcas Coca-Kola. Las latas eran un material de envasado atractivo.

aduciendo que la marca Pepsi-Cola era una violación de la marca Coca-Cola. Alfred Steele. A pesar de ello. lo que ayudó a Coke a lograr su dominio del mercado posguerra en la mayoría de los países europeos y asiáticos. el farmacéutico Caleb Bradham. Pepsi subió 7 . Pepsi bajó el precio de su botella de 35 centilitros a cinco céntimos. A partir de 1942.000 habitantes o menos)33. La campaña ayudó a Pepsi a reducir la ventaja de Coke a una diferencia de 2 por 1. En 1950. un antiguo ejecutivo de marketing de Coke. Carolina del Norte. Pepsi tuvo que depender de pequeñas embotelladoras locales que competían con las poderosas embotelladoras franquiciadas de Coke31. Durante la segunda guerra mundial. buscando ampliar su red de embotelladoras. Bajo el liderazgo de Donald Kendall como nuevo consejero delegado.000 supermercados. Las plantas embotelladoras de Coca-Cola seguían los desplazamientos de las tropas norteamericanas y. a Pepsi no le fueron bien las cosas. en 1955 había 15. Pepsi-Cola la inventó en 1893. en 1963 Pepsi lanzó su campaña de marketing «Generación Pepsi». La red de Coke seguía estando fragmentada.La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 707-S06 canales. destacando el papel que desempeñaba en la vida del consumidor. desarrolló los dispensadores automáticos a presión e introdujo las máquinas expendedoras. con más de 800 embotelladoras franquiciadas independientes (la mayoría de las cuales abastecían a ciudades con 50. Pepsi adoptó un sistema de embotellado por franquicias. a petición del general Eisenhower. se convirtió en consejero delegado de Pepsi. el gobierno estadounidense construyó 64 plantas en el extranjero. En 1938.000 supermercados. centrada en los jóvenes y «los que tenían corazón de joven». Durante este período. Sin embargo. las embotelladoras de Pepsi generalmente eran más grandes que sus homólogas de Coke. Pero la situación empezó a mejorar cuando. Pepsi creó una estrategia de marketing centrada en el tema de su famoso «jingle» en la radio: «El doble por cinco centavos». y en 1910 tenía establecida una red de 270 embotelladoras. esté donde esté y cueste lo que cueste a la empresa». Coke tenía una participación del 47% en el mercado estadounidense. Pepsi trabajaba con sus embotelladoras para modernizar las plantas y mejorar el servicio de entrega a las tiendas. durante la Gran Depresión. Woodruff también desarrolló la actividad internacional de Coke. Al igual que Coke. Empiezan las guerras de la cola En 1950. Al mismo tiempo. prometió que «cada hombre en las Fuerzas Armadas podrá conseguir una botella de Coca-Cola por cinco centavos. el resto del mercado lo componían cientos de empresas regionales de refrescos. Coke estuvo exenta del racionamiento de azúcar para la producción de las bebidas que vendía a las Fuerzas Armadas o a los minoristas que vendían a los soldados.000 supermercados. A principios de los años setenta. para convertirse en la segunda marca más vendida de refrescos carbonatados. Woodruff también inició la publicidad «estilo de vida» para Coca-Cola. a lo largo de la guerra. y animó a las embotelladoras a centrarse en las ventas para el consumo en el hogar a través de los supermercados. había 32. mientras la de Pepsi era del 10%. se declaró en quiebra en 1923 y de nuevo en 1932. en New Bern. Pepsi vendía el concentrado a sus embotelladoras a un precio que era aproximadamente un 20% menos de lo que cobraba Coke. El crecimiento de Pepsi se desarrolló paralelo al crecimiento del número de supermercados y tiendas de conveniencia en Estados Unidos después de la guerra: en 1945 había unos 10. Por ejemplo. Coke se querelló contra Pepsi. la empresa empezó a incrementar su cuota de mercado. En 1970. Steele hizo de «Gana a Coke» su lema personal. lo mismo que cobraba Coke por una botella de 20 centilitros. Una sentencia de 1941 a favor de Pepsi puso fin a una serie de pleitos cruzados entre las dos empresas. superando a Royal Crown y Dr Pepper durante los años cuarenta. Durante los siguientes años. A lo largo de este período. en el punto culminante de esta curva de crecimiento. para fomentar el consumo familiar. la empresa introdujo una botella de 75 centilitros. y en 1962. que ofrecían un amplio surtido de sabores32.

Después de que sus ventas se despegaran en Dallas. En 1979. A pesar de estos esfuerzos. sistemas de entrega y orientaciones de marketing similares. Coca-Cola empezó a utilizar mensajes publicitarios que reconocían implícitamente la existencia de competidores: «El sabor preferido del americano» (1955). reducciones en los precios al consumidor y una serie de anuncios que cuestionaban la validez de las pruebas. pero sólo después de que Coke accediera a vincular los cambios de precio al IPC. Sprite (1961) y la cola baja en calorías Tab (1963).707-S06 La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 los precios de su concentrado hasta igualar los de Coke. el presidente de Coca-Cola. esperando lograr sinergias derivadas de clientes objetivo. Hasta entonces. Duncan Foods (café. los ejecutivos de Coca-Cola sólo hablaban del crecimiento de su propia marca y nunca mencionaban a su competidor más acérrimo por su nombre. Inmediatamente después de obtener la aprobación del nuevo convenio. Coke anunció un incremento importante del precio de su concentrado. Pepsi superó por primera vez a Coke en ventas en tiendas de alimentación. Durante el mismo período. con y sin cola. Pepsi lanzó el «Reto Pepsi» en Dallas. Coke contraatacó con bonificaciones. Para apaciguar a las embotelladoras. Coke se centraba principalmente en los mercados extranjeros. ambas empresas sólo habían comercializado sus marcas insignia de cola. el «Reto Pepsi» consiguió erosionar la cuota de mercado de Coke. aparentemente basando su estrategia en la suposición de que el consumo de bebidas carbonatadas en el mercado interno se estaba acercando a una situación de saturación. obteniendo una ventaja de 1. Pepsi se fusionó con el gigante de los snacks y aperitivos Frito-Lay. Pepsi libró una lucha agresiva contra Coke en Estados Unidos y dobló su cuota del mercado nacional entre 1950 y 1970. a mucha distancia. Este acuerdo alineó a Coke con Pepsi. ajustar el precio para reflejar cualquier ahorro de costes asociado a cambios de ingredientes y suministrar concentrado no edulcorado a las embotelladoras que preferían comprar su propio edulcorante en el mercado libre34. en las reuniones con sus embotelladoras. Coke y Pepsi empezaron a experimentar con nuevos sabores. Signo de los nuevos tiempos. Brian Dyson. Mientras tanto. y con nuevas opciones de envasado. 8 . A finales de los años cincuenta. Coke era la marca dominante en esa ciudad y Pepsi ocupaba el tercer puesto. chocolate en taza) y Belmont Springs Water. Texas. Coke renegoció su contrato de embotellamiento en franquicia para obtener una mayor flexibilidad en los precios de su concentrado y sus jarabes. «No extraña que Coke refresque mejor» (1960). También se diversificaron hacia sectores ajenos a los refrescos carbonatados. Sin embargo. Recurría sobre todo a descuentos en el precio al consumidor en los mercados en que una embotelladora propiedad de Coke competía con una embotelladora independiente de Pepsi. En la década de los sesenta. Sus embotelladoras aprobaron un nuevo contrato en 1978. té. Coke compró Minute Maid (zumos de fruta). Coke lanzó Fanta (1960). El «Reto Pepsi» En 1974. la empresa intentó demostrar que los consumidores en realidad preferían Pepsi a Coke. Ambas empresas introdujeron botellas de vidrio no retornables y latas metálicas de 25 centilitros en distintas configuraciones. Pepsi lanzó la campaña en todo el país. Pepsi contraatacó con Teem (1960). mencionó inadvertidamente el nombre Pepsi en un congreso de embotelladoras en 1979. Pepsi siguió con una subida del 15% de su propio concentrado. En catas a ciegas organizadas por la pequeña embotelladora local de Pepsi.4 puntos de cuota de mercado. En 1965. para formar PepsiCo. Durante la década de los sesenta. Pepsi prometió gastar los ingresos adicionales en publicidad y promociones. que tradicionalmente había vendido concentrado no edulcorado a sus embotelladoras. Mountain Dew (1964) y Diet Pepsi (1964). detrás de Dr Pepper.

Pepsi dobló su gasto en publicidad durante el mismo período. temiendo problemas legales relacionados con la propiedad intelectual. Roberto Goizueta fue nombrado consejero delegado de Coca-Cola. Elogiado como «el lanzamiento de más éxito de un producto de consumo de la década de los años ochenta». En los años noventa. mientras utilizaba la nueva fórmula como marca insignia bajo el nombre New Coke. una alternativa más barata. A finales de los años ochenta. una vez. Goizueta vendió la mayoría de los negocios que no eran de refrescos carbonatados que había heredado. Coke también intensificó sus esfuerzos de marketing. Pepsi concedió el día libre a sus empleados. Coke y Pepsi ofrecían cada una más de diez marcas y más de diecisiete tipos de envase36. una vez. lanzada en 1982. También se habían opuesto a ella los abogados de la empresa. fue la primera extensión de la marca «Coke». El día del anuncio de Coke. la empresa reintrodujo la fórmula original bajo el nombre Coca-Cola Classic. En la década de los ochenta.La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 707-S06 La guerra se recrudece En 1980. «El producto y la marca. proliferaron las marcas de refrescos carbonatados. que incluían Lemon-Lime Slice (1984) y Caffeine-Free Pepsi-Cola (1987). Goizueta habló de una fuerte devaluación del valor de la marca Coca-Cola. pero se quedó con Minute Maid. 9 . dos veces. Sunkist. Coke anunció que había cambiado la fórmula de Coca-Cola. Sin embargo. Muchos directivos de Coca-Cola. Coke introdujo once productos nuevos. por primera vez en 99 años. Shasta. A lo largo de los ochenta. como Orangina (2001) y Nantucket Nectars (2002) (véase el Apéndice 1). Explicando esta ruptura radical con la tradición. y las embotelladoras se unieron al clamor. Los consumidores llegaron a acostumbrarse a estos descuentos y a considerarlos normales. el té y el tratamiento de agua industrial. y la batalla por el espacio en las estanterías de los supermercados y otras tiendas se recrudeció. Pepsi introdujo trece productos. Philip Morris adquirió Seven-Up en 1978. y A&W Brands. y Don Keough se convirtió en su presidente. Diet Coke. En un plazo de cinco años. La lucha por cuota de mercado se intensificó y los descuentos sobre el precio de venta al público se convirtieron en lo habitual. Coke pasó del azúcar al jarabe de maíz con alto contenido en fructosa. Tres meses más tarde. tenían un porcentaje cada vez menor de un segmento en retroceso del mercado»35. dijo. incluyendo el vino. a través de una serie de adquisiciones estratégicas. aumentando más del doble su gasto en publicidad entre 1981 y 1984. el café. Pepsi hizo el mismo cambio tres años después. sino también en el tercer refresco carbonatado más vendido del país. entre ellos Caffeine-Free Coke (1983) y Cherry Coke (1985). Compró Dr Pepper/Seven-Up Companies en 1995 y luego añadió a su cartera marcas muy conocidas. Diet Coke tuvo un éxito arrollador. pagando una prima importante. Canada Dry. se convirtió en pocos años no sólo en el refresco «light» más popular en Estados Unidos. Dr Pepper fue vendida (toda o en parte) varias veces. considerando sagrada la marca «Madre Coke». En abril de 1985. En respuesta. Ese año. La reformulación provocó las protestas airadas de los clientes más fieles de Coke. se habían opuesto a la decisión. afirmando que la nueva Coke copiaba el sabor de Pepsi. Cadbury Schweppes emergió como el tercer productor de concentrado en importancia –el principal (aunque a mucha distancia) competidor de los dos gigantes de refrescos carbonatados. las marcas pequeñas fueron pasando de un propietario a otro. El número de tipos y tamaños de envase también aumentó espectacularmente. Coke anunció que a partir de ahora Coca-Cola Classic (la fórmula original) sería su marca insignia. Seis meses después. el crecimiento de Coke y Pepsi fue restando sitio a los productores de concentrado más pequeños. acumuló enormes pérdidas durante los primeros años ochenta y luego abandonó el negocio de refrescos carbonatados en 1985. una vez. A medida que iban perdiendo espacio en las estanterías. Mientras tanto.

renegoció contratos con los proveedores y minoristas. los productores de concentrado de menor tamaño dependían cada vez más de las redes de embotelladoras de Pepsi y Coke para la distribución de sus 10 . las operaciones embotelladoras de Grand Metropolitan por 705 millones de dólares y las operaciones embotelladoras de General Cinema por 1. Con la consolidación de las embotelladoras. anticipándose a los postores externos. CCE también invirtió en la construcción de líneas de producción altamente automatizadas con capacidad para 50 millones de cajas. Manejaba cerca del 80% del volumen de botellas y latas de Coke en Norteamérica y contabilizaba unas ventas anuales de más de 18. Coca-Cola Enterprises (CCE). CCE consolidó los territorios pequeños en regiones más grandes. habían aumentado las necesidades de capital a la vez que habían reducido los márgenes de beneficio. Como primera «embotelladora ancla» de Coke. Las presiones para gastar más en publicidad.800 millones de dólares. «Nos hemos convertido en un banco de inversiones especializado en compras de embotelladoras. Goizueta anunció un plan para refranquiciar las operaciones de embotellado. En una cena celebrada en julio de 1980 con las quince embotelladoras nacionales más importantes de Coke. la proliferación de productos y envases. PBG producía el 57% de las bebidas de PepsiCo en Norteamérica y cerca del 40% en todo el mundo. Junto con otras embotelladoras compradas recientemente.000 millones de dólares. modernizaran sus instalaciones y equipos y apoyaran los lanzamientos de productos nuevos37. La participación minoritaria permitió a Coke separar sus estados financieros de los de CCE. Las guerras de la cola habían debilitado sobre todo a las pequeñas embotelladoras independientes. En abril de 1999. decía Don Keough. fusionó sistemas redundantes de distribución y compras y redujo un 20% su plantilla.707-S06 La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 Consolidación y escisión de embotelladoras Las relaciones entre Coke y sus embotelladoras franquiciadas habían sido tensas desde la renegociación del contrato de 1978. Algunos analistas del sector cuestionaban las prácticas contables de Coke respecto a CCE. mientras el número total de embotelladoras de Pepsi había bajado desde más de 400 a mediados de los años ochenta a tan sólo 10241. Coke continuó con la adquisición de embotelladoras franquiciadas independientes para venderlas a CCE38. la empresa creó una filial embotelladora independiente. Coke se puso a comprar las embotelladoras mal gestionadas. estas adquisiciones significaron que un tercio del volumen de Coke se fabricaba en plantas propiedad de la empresa. A finales de los años ochenta. Coke intentaba convencer a las embotelladoras para que se involucraran en los programas de marketing y promociones. CCE era la embotelladora más importante de Coke. Coke empezó a sustituir su contrato de franquicia de 1978 con lo que se convertiría en el contrato marco para embotelladoras de 1987. Sólo en 1997. Las refranquicias permitieron a las embotelladoras de mayor tamaño de Coke salir de sus territorios geográficos tradicionalmente exclusivos. Pepsi adquirió MEI Bottling por 591 millones de dólares. el Pepsi Bottling Group (PBG) fue admitido a cotización en bolsa. En 1986. puesto que Coke conservaba una influencia sustancial a nivel de dirección en la supuestamente independiente embotelladora ancla40. Cuando dos de sus embotelladoras más importantes se pusieron a la venta en 1985. así como la generalización de los descuentos sobre los precios de venta al público.000 millones de dólares en el transcurso de estas transacciones»39. En 2004. Pepsi cambió de rumbo y adoptó el modelo de embotelladora ancla de Coke. Coke reunió más de 7. Las adquisiciones de embotelladoras por Coke habían incrementado su deuda a largo plazo hasta aproximadamente 1. En 2004.000 millones de dólares. Mientras tanto. vendiendo el 51% de sus acciones al público y quedándose con el resto. Muchas embotelladoras de propiedad familiar ya no disponían de los recursos necesarios para seguir siendo competitivas.400 millones de dólares. quedando un 35% de las acciones en manos de Pepsi. inyectaba una buena dosis de capital y luego las revendía rápidamente a las embotelladoras que trabajaban mejor. Después de explotar las embotelladoras durante una década. Coke se apresuró a comprarlas por 2.

y en parte por su mayor dependencia de un modelo orientado a los refrescos carbonatados tradicionales. a mediados de la década siguiente. sus acciones se centraron en atacar los problemas relacionados con el rendimiento y la ejecución. Coca-Cola tuvo más problemas que PepsiCo.La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 707-S06 productos. se despidieron 7.5 centilitros. Coke perdió una querella por discriminación racial que le atrajo mucha publicidad negativa. Coke tenía el sistema más consolidado y sus diez embotelladoras de mayor tamaño producían el 94. Sin embargo. Sin embargo.) El contraste con las tasas de crecimiento anual del 3-7% durante los años ochenta y primeros años noventa fue muy marcado43. cada una a su manera. Un nuevo incidente de contaminación en India.2% y el 72. En 2003.500% y su marca era considerada la más valiosa del mundo45. reduciendo su plantilla un 20% –con un efecto negativo sobre su moral y debilitando seriamente sus filas directivas. pero sólo había aumentado a 10. en 2003.7% del volumen nacional. Para ello. En respuesta. Durante el mismo período. tan sólo un ligero incremento respecto al total en 1999 de 31. Adaptándose a los nuevos tiempos A partir de finales de los años noventa. en parte por sus propias dificultades internas y fallos en la ejecución. (Una caja era equivalente a 24 envases de 23. Una mala racha Cuando el consejero delegado de Coke. modificar relaciones estratégicas clave y cultivar mercados internacionales. en 1998 Cadbury Schweppes compró y fusionó dos embotelladoras estadounidenses importantes para formar su propia embotelladora.200 millones de cajas en 2004.64 litros.000 millones de cajas en 2001. o 5. las dos empresas buscaron conservar o recuperar su crecimiento y rentabilidad históricamente altos en un entorno aparentemente nuevo. Coke parecía salir de una crisis sólo para entrar en otra. la empresa que él lideraba estaba en la cima. Los problemas continuaron bajo el siguiente consejero delegado. nunca hubo pruebas de que realmente se hubiera producido una contaminación. incluyendo cuota de mercado y crecimiento de las ventas46. Las diez embotelladoras de mayor tamaño de Pepsi y Cadbury Schweppes producían el 87.9% del volumen nacional de sus franquiciadores respectivos42. falleció inesperadamente en 1997. Durante los dieciséis años que Goizueta estuvo al timón de la empresa. La demanda global también se había estancado. sufrió dificultades financieras provocadas por crisis de divisas en Asia y Rusia. En 2004. Lo más destacable era que la demanda para su producto básico parecía haber tocado techo. y una crisis similar en 2004 obligó a la empresa a 11 . ofrecer bebidas alternativas a un consumidor cada vez más consciente de su salud. pero el impacto sobre sus relaciones públicas fue desastroso47. el precio de las acciones de Coke subió un 3. Aunque los estadounidenses seguían bebiendo más refrescos carbonatados que cualquier otra bebida. y organizó la mayor retirada de productos de su historia después de descubrirse una posible contaminación en Bélgica. mientras en Pepsi todo iba viento en popa. el consumo anual mundial per cápita bajó de 125 raciones de 23. el volumen mundial fue de 31. En lo que se refiere al último episodio. El volumen total en Estados Unidos superó los 10. el sector de refrescos se enfrentaba a nuevos retos que sugerían un posible cambio a largo plazo en el mercado.5 centilitros a 119 raciones44. Por su parte. el volumen de ventas en Estados Unidos creció a un ritmo del 1% o menos durante el período entre 1998 y 2004.260 millones de cajas. Pepsi siempre estaba por detrás de su rival en la mayoría de las medidas clave de su actividad. Roberto Goizueta. según muchos analistas48. frenó la entrada de Coke (y Pepsi) en un mercado prometedor. Bajo el breve mandato de Douglas Ivester como consejero delegado (1997–1999).000 millones de cajas. Entre 2001 y 2004. En su respuesta a los cambios. Douglas Daft (1999-2004).000 empleados.

pero varios consejeros de Coke bloquearon la operación. (SoBe). centrándose en alegaciones de «saturación del canal». Pepsi anunció que dejaría de basar la orientación de su marketing en su marca clásica de cola. desde un 9. «No estamos hablando de un cambio radical en la estrategia. mientras los accionistas de Coke sufrieron una rentabilidad del -26%61. decidió no comprar South Beach Beverage Co. En 2005. como Sierra Mist (2000) y Mountain Dew Code Red (2001). el Departamento de Justicia de Estados Unidos y la Securities Exchange Commission (SEC) iniciaron investigaciones amplias de diversas prácticas contables de Coke. superó a Coke en ese parámetro60. La empresa también tuvo que lidiar con varios problemas legales. que Reinemund definía con estas palabras: «Crecer la base y añadir un poco más»56. Aunque el presupuesto de marketing para la Pepsi clásica seguía siendo superior al de la marca «light». Pepsi también se beneficiaba de una cartera más diversificada de productos. Coke permitió que Pepsi comprara Quaker Oats. tras dos años de negociaciones. frente a un volumen casi invariado para Coke58. Pepsi se expandió hacia otras categorías de bebidas –un esfuerzo que culminó con la adquisición por 14. que fue adquirida poco después por Pepsi. Coke también adoleció de la ejecución torpe (o no ejecución) de varias iniciativas. Asimismo. Entre 1997 y 2004.3%. En 2003. que alegaba el uso de estas prácticas en Europa. Daft había aceptado comprar Quaker por 15. Durante su primer año como consejero delegado. En 2003.750 millones de dólares. «Ahora nuestra marca insignia es Diet Pepsi». Un veterano de Coke con 35 años de antigüedad. que llegaron a cotizarse a 89 dólares en 1998. Ese mismo año. Mientras Coke seguía empantanada en sus problemas. se comprometió a gastar otros 400 millones de dólares al año en marketing e innovación y a solucionar el «déficit de personas y competencias» de Coke54. Coke nombró un nuevo consejero delegado. en el año 2000. Entre 1996 y 2004. Más o menos en la misma época. dijo Dave Burwick. En parte como resultado de esta expansión. En abril de 2004. Pepsi contabilizó una rentabilidad de la inversión del 29. En líneas generales. argumentando que el precio era demasiado alto51. Steve Reinemund sucedió a Roger Enrico como consejero delegado55. E.5% en 1996. pero una demanda presentada por algunos accionistas. el volumen de consumo de las bebidas de la empresa en Norteamérica creció un 3% en 2004. Isdell se centró ya desde el inicio de su mandato en restituir a la empresa su antiguo prestigio como fabricante de clase mundial de refrescos. Neville Isdell52. Pepsi iba encadenando discretamente un éxito tras otro. ambos hombres aplicaban la misma estrategia sencilla.) La búsqueda de alternativas A principios de 2005. Coke presionaba a las embotelladoras para que compraran más concentrado del que necesitaban para cumplir sus objetivos de beneficios. en 200057. Coke llegó a un acuerdo extrajudicial con la SEC para retirar las acusaciones relativas al mercado japonés. el beneficio neto de PepsiCo subió una media anual del 17. director de marketing para Pepsi-Cola Norteamérica. En 2001 se retiró de una «joint venture» proyectada con Procter & Gamble.6% entre 1996 y 200459. el fabricante de Gatorade. (Las acciones de Coke. Sin embargo. seguía tramitándose en los tribunales50. también era consciente de la necesidad de que Coke adoptara «medidas correctoras con la máxima urgencia». Norteamérica y otras regiones. Los resultados financieros de las dos empresas no dieron lugar a dudas. Al mismo tiempo. dijo en noviembre de 200453.000 millones de dólares de Quaker Oats. Coke accedió a pagar 21 millones de dólares a Burger King después de que se revelara que había amañado una prueba de marketing en la que participaba la cadena de restaurantes. Bajo esta práctica. por primera vez en décadas. valían la mitad en 200562.707-S06 La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 abortar sus planes para lanzar su marca de agua Dasani en Europa49. como cuarta empresa de alimentación y bebidas del mundo. se produciría un cambio de prioridades en atención y recursos dentro de 12 . el crecimiento anual medio del beneficio neto de Coca-Cola fue un 4. En cambio. En 2001.2% –una caída en picado respecto al crecimiento medio del 18% entre 1990 y 1997. Estamos hablando de un cambio espectacular en la ejecución». los accionistas de Pepsi disfrutaron de una rentabilidad del 46%. Además de lanzar nuevos refrescos carbonatados.

los refrescos carbonatados suponían el 73.2% (desde el 6.8%) superaba a Minute Maid (14. y el de agua embotellada en formatos pequeños saltó hasta el 18.800 millones de dólares. las bebidas no carbonatadas y el agua embotellada contribuían juntas más del 100% del crecimiento total de volumen de Coke y aproximadamente el 75% del crecimiento de volumen de Pepsi72. reaccionó a estas presiones anunciando normas para limitar las ventas de refrescos carbonatados en algunos colegios.6%.8%. Declarándose una «empresa global de la bebida».6% en 2000) del resto71. «Es una excelente oportunidad para crear nuevas marcas y productos»73. que hasta entonces se llamaba National Soft Drink Association67.400 millones de dólares. como Coca-Cola Zero (2005) y Sierra Mist Free (2004). valorado en 5.200 millones de dólares. el agua embotellada representaba el 13. Después de varios años de crecimiento escaso o nulo de las ventas de refrescos carbonatados –especialmente las ventas de las bebidas gaseosas azucaradas clásicas–.7% (desde el 12. orientados hacia los consumidores –sobre todo los hombres jóvenes– que rechazaban la etiqueta «light».1% del volumen de bebidas no alcohólicas en Estados Unidos (desde el 80. el volumen de refrescos carbonatados en Estados Unidos creció un mero 1%. los abogados estaban preparando una demanda contra los fabricantes de refrescos carbonatados por supuestos daños a la salud de los niños66. La American Beverage Association.6% en 1997 al 29. las empresas estaban respondiendo con mucha fuerza a la creciente demanda de bebidas alternativas por parte de los consumidores. los fabricantes de refrescos carbonatados querían seguir ampliando el mercado de productos bajos en calorías70. Pepsi era más agresiva que Coke a la hora de pasar a los no refrescos carbonatados. A finales de 2005. En el 13 . valorado en 3. En 2001. valorado en 3. (Otro cambio destacable era el del nombre de ABA en 2004. pero no es así». el estado de California y otras partes prohibieron la venta de refrescos dentro de sus instalaciones65. y también en el agua embotellada. bebidas energéticas y bebidas basadas en el té–. Colegios en Nueva York. en 2004. y Tropicana (26.La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 707-S06 la empresa63.4%) superaba a PowerAde (18. Aparecieron productos nuevos o renombrados. Entre 2003 y 2004. publicadas en 2005. compensando el descenso del consumo de bebidas gaseosas clásicas69. utilizando como modelo demandas anteriores contra las tabacaleras.8%) en el segmento de zumos refrigerados. Su empresa lanzó un programa «Smart Spot» que etiquetaba todos los productos (incluyendo refrescos «light» y bebidas no carbonatadas) que cumplían determinados criterios «bueno para ti». Lipton (35. En el mercado estadounidense. estos productos crecieron el doble de otros productos de alimentación y bebidas de Pepsi74. Con productos como Pepsi One (2005) y Diet Coke with Splenda (2005). las bebidas «light» ofrecían una solución para revitalizar las ventas. la decisión era un indicador de un cambio de mayor envergadura que afectaba a todo el sector de bebidas. Ese año. bebidas para deportistas. Pero la búsqueda de alternativas se centró en las bebidas no carbonatadas –una categoría que incluía zumos y néctares de frutas.1%) en el segmento de bebidas para deportistas.1% en 2004. «Los políticos esperan que nos pongamos a la defensiva cuando hablamos de salud. un grupo sectorial. Gatorade (80.6% en 2000) y las bebidas no carbonatadas representaban el 13. su participación en el volumen total de refrescos carbonatados creció del 24. dijo Reinemund.2%) superaba a Nestea (23. En 2004. Nuevas directrices federales en materia de nutrición. Lo que era más importante. Pepsi desarrolló una cartera de productos no carbonatados que superaban el producto rival de Coke en todas las categorías clave: en términos de volumen vendido en 2004. según una encuesta de Morgan Stanley. consejero delegado de Pepsi. la proporción de norteamericanos que afirmaban que la cola «engordaba demasiado» aumentó del 48% al 59%68. mientras el volumen de bebidas no carbonatadas subió un 7.8% en 2000). En este clima.) Pero no era fácil hacer olvidar a la gente la asociación generalizada entre refrescos carbonatados y obesidad y otras preocupaciones relacionadas con la salud. identificaron los refrescos carbonatados clásicos como la mayor fuente de azúcares causantes de obesidad en la dieta norteamericana64.9%) en el segmento de bebidas basadas en el té.

Coke compró la participación de Danone en 200581. con él. En años posteriores. Aquafina (13. sé que los refrescos carbonatados pueden crecer».6%) lideraba el segmento en cuota de mercado. Evolución de estructuras y estrategias A principios del siglo XXI. Le salieron mejor las cosas a Coke en la categoría de agua embotellada. las dos empresas empezaron a negociar un acuerdo que se aproximaría a un sistema de «precios de incidencia». incluyendo Dannon y Evian. ya cargadas con enormes deudas por las inversiones en consolidación e infraestructuras. 1999) habían introducido productos basados en agua purificada que habían crecido rápidamente para convertirse en marcas líderes de bebidas (véase el Anexo 7). Las oportunidades perdidas fueron una característica común de las operaciones de Coke con bebidas no carbonatadas en Estados Unidos. Gracias a su fuerza en la distribución. En 2001. un enfoque que Coke utilizaba a menudo con sus embotelladoras en el extranjero. los precios de venta al público de los refrescos carbonatados permanecieron estancados o incluso bajaron. En 2004. Para competir contra las marcas blancas.1%) y por delante de Pepsi (13. valorada en 11. los precios del concentrado. 1998) como Coke (con Dasani. tampoco fue bien. En 2005.707-S06 La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 mercado global de bebidas no carbonatadas en Estados Unidos (excluyendo agua embotellada). por ejemplo. dejó de comercializar ambas marcas76. frente al 27.3%. y. los refrescos carbonatados todavía constituían el 80% del volumen mundial de bebidas de Coke. las embotelladoras habían aplicado una estrategia de precios bajos. dos años después. Las embotelladoras. los precios de concentrado variaban en función de los precios cobrados en distintos canales y para distintos envases. Durante toda la década. «Independientemente de lo que piensen los escépticos. Como norma general. subió el precio de sus concentrados un 7. mientras el IPC fue subiendo. Coke adquirió la marca de bebida basada en el café Planet Java y la línea de zumos y tés Mad River.1%)80. el acuerdo mediante el cual los productores de concentrado y sus embotelladoras generaban y luego se repartían los beneficios globales derivados de las ventas de bebidas. Además. En 2004. la entrada de la empresa en el segmento de crecimiento rápido de bebidas energéticas. consejero delegado de Coke78.400 millones de dólares. En 2001. decía Isdell. el volumen de ventas bajó y los fabricantes de concentrado experimentaron caídas de sus beneficios82. En los años noventa. Los analistas tomaron nota del foco continuado de Coke en su fuente tradicional de fuerza. Los consumidores dejaron de comprar. Comenzando en 2003.0% para Coke75. seguida a poca distancia de Dasani (12. La consolidación de embotelladoras continuaba a buen ritmo y la relación entre Coke o Pepsi (por una parte) y embotelladoras como CCE o PBG (por otra parte) se convirtió en un elemento clave de las guerras de la cola. tanto Coke como Pepsi trabajaban para mejorar la «rentabilidad del sistema». la empresa concluyó un acuerdo con CCE para vincular más estrechamente los precios de concentrado a los precios al por mayor de los refrescos carbonatados de CCE84. bajo un acuerdo con Danone.6% en 2000.900 millones de dólares. En 1999 y 2000. KMX. introducido en 2005 para competir con el líder del segmento Red Bull77. Coke se hacía cargo de la comercialización y distribución en Estados Unidos de las marcas de agua de la empresa. Coke intentó reconducir sus relaciones con CCE y otras embotelladoras –relaciones que un autor llamó «disfuncionales» en 200483. la cuota de mercado de Pepsi era del 47. una guerra de precios en el canal de supermercados había puesto de relieve una divergencia de intereses entre los dos bandos. valorado en 1. las embotelladoras aceptaban estos sistemas en los mercados deflacionistas (que es en lo que se había convertido el mercado 14 . Coke esperaba tener mejor suerte con Full Throttle. Bajo ese sistema. cambiaron de rumbo. habían dejado muy atrás a las marcas competidoras. Coke.9%. Coke/Danone tenían una participación global en el mercado del 21. mientras para Pepsi sólo le suponían dos tercios de su volumen79. CCE subió un 6-7% sus precios de venta al público en el canal de supermercados y PBG hizo lo mismo poco después. Tanto Pepsi (con Aquafina. detrás del líder del mercado Nestlé Waters (42.6%). veían cómo se contraían sus márgenes de beneficio. muchas de las cuales comercializaban agua mineral.

a un ritmo modesto pero constante. significaba una nueva amenaza para la rentabilidad de Coke. La proliferación de productos en esta categoría. una reconfiguración del pack estándar de 12 latas que parecía mejorar las ventas de refrescos carbonatados95.5 litros en mercados seleccionados. PBG contabilizaba regularmente crecimientos de los ingresos netos por caja que superaban en varios puntos porcentuales el crecimiento de CCE. Sin embargo. Las innovaciones en el envasado eran prioritarias. Aunque el lanzamiento de productos y envases nuevos aportaba beneficios claros. hizo que se generalizase el uso de «palés partidos». los minoristas. «Creemos que la relación de PBG con PepsiCo es estrecha y ha sido un factor fundamental en su éxito». donde la botella de PET de 60 centilitros. que introdujo un envase Fridge Mate). obtenía márgenes de hasta el 35%. experimentaba menos problemas que Coke para alinear su estrategia con la de sus embotelladoras. cada vez más popular. también incrementaba los costes de las embotelladoras. PBG obtuvo resultados excelentes en los canales de mayor margen –especialmente el canal de tiendas de conveniencia y gasolineras. Al cargar más de un tipo de producto en un palé (la base de madera utilizada para organizar y transportar mercancías). Neville Isdell. la empresa introdujo una botella de 1. Estos minoristas no sólo utilizaban su tamaño para presionar los precios a la baja. observaban los analistas. pero los resistían en los mercados inflacionistas85. también exigían que las empresas de bebidas cambiaran prácticas comerciales ya muy arraigadas. En 2005. Para contrarrestar estas presiones. Wal-Mart era el mayor minorista de alimentación de Estados Unidos. para PepsiCo representaba el 14% de los ingresos netos totales (productos de alimentación y bebidas) de la empresa91. liderado por Wal-Mart y varios «club stores». en el cual la embotelladora estaba por delante de CCE. acostumbrados a utilizar las ventas de refrescos carbonatados para potenciar el tráfico en sus tiendas. A lo largo de ese período. seguían oponiéndose a las subidas de precios90. Sin embargo. Wal-Mart insistía en negociar acuerdos de marketing y asignación de estanterías en toda la cadena directamente con los productores de concentrado. las relaciones entre Coke o Pepsi y sus embotelladoras sufrieron muchas tensiones por culpa de este cambio de canal92. Apoyada por Pepsi. Pepsi y sus embotelladoras. que se convirtió en el «segundo de a bordo de facto» de la empresa93. También supervisó una propuesta de subida de los precios de concentrado que hizo que CocaCola FEMSA. que tenían que producir y manejar un número cada vez mayor de referencias (SKU)96 (véase el Anexo 9). las embotelladoras incurrían en costes mayores. El crecimiento rápido del canal de gran consumo. Coke creó un nuevo cargo que sería responsable de todas sus actividades de marketing y desarrollo de productos. Todas las empresas de refrescos carbonatados se enfrentaban al reto de lograr un margen rentable en los canales de consumo futuro. muchos de ellos vendidos en volúmenes relativamente bajos. Los precios de venta al público de los supermercados fueron subiendo. el nuevo consejero delegado de Coke en 2004 y antiguo propietario de una embotelladora. pretendiendo sustituir a la versión de 2 litros y así subir el precio por litro. recalcaba la necesidad de mejorar las relaciones con las embotelladoras. 15 . En 2001. amenazara con recortar sus gastos de marketing87.La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 707-S06 de refrescos carbonatados). En 2004. comparado con el margen del 5-7% que obtenía en las latas88. También lanzó una ambiciosa campaña publicitaria basada en el lema «El lado Coke de la vida»94 (véase el Anexo 8). En 2004. Coke lanzó su Fridge Pack (imitado posteriormente por Pepsi. rezaba el informe de un analista en 2003. ese mismo año aplazó la iniciativa de precios de CCE86. la mayor embotelladora mexicana del sistema Coke. donde el consumidor compraba para llevar a casa. los fabricantes de refrescos carbonatados se centraban en atraer a los consumidores a través de campañas de marketing e innovaciones. Pepsi. Aunque las embotelladoras seguían encargándose de las entregas a estas cuentas. Las embotelladoras ganaban mucho dinero con esos locales de «consumo inmediato». Por ejemplo. Ese problema era especialmente acuciante en el segmento de bebidas no carbonatadas. durante los años centrales de la primera década de 200089.

En algunos lugares. Estas decisiones afectaban a la rentabilidad en formas complejas y en continua evolución. Pero las mejoras del acceso a los mercados en Asia y Europa oriental estimularon una fase nueva e intensa de las guerras de la cola. Con el agua embotellada regía una dinámica distinta. aplicando un margen comercial. Algunas bebidas no carbonatadas (como Lipton Brisk) también eran productos llenados en frío y las embotelladoras podían adaptar sus infraestructuras a dichos productos sin grandes problemas. China y Reino Unido104. mientras Pepsi tenía una presencia marcada en Oriente Medio y el sudeste asiático105 (véase el Anexo 10). Coke y Pepsi se encargaban directamente de fabricar esas bebidas. aportando aproximadamente un tercio del volumen mundial de refrescos carbonatados. Entre las principales regionales mundiales. producción y distribución eran muy similares a las del sector de refrescos carbonatados tradicional. que luego vendían a sus embotelladoras. Sin embargo. En otros casos. Además.4%. y las estructuras de costes. Aunque 16 . A principios de la primera década del siglo XXI. Por ejemplo. el volumen de estos productos. Su fabricación era un proceso de llenado en frío. las bebidas alternativas complicaban las prácticas tradicionales de producción y distribución de los fabricantes de refrescos carbonatados. sobre todo las bebidas energéticas y para deportistas. el volumen de ventas subía vertiginosamente (el agua embotellada. especialmente en el agua embotellada. así como cambios importantes en los procesos. La mayoría de las veces. frente al 30% una década antes. mientras el norteamericano medio bebía 837 latas de 23. frente al 19. Los crecientes costes del plástico también incidían significativamente en los márgenes de esta categoría102. los niveles de consumo per cápita eran muy inferiores al consumo en Estados Unidos. el alto precio de venta al público y la preferencia de los consumidores por el consumo inmediato significaban que los márgenes en realidad eran más altos que para los refrescos carbonatados. las embotelladoras disfrutaban de unos márgenes elevados en el agua embotellada. una caja de 24 botellas de Dasani o Aquafina se vendía por 3. En muchos mercados. Según una encuesta de 2002. seguía siendo muy reducido comparado con el volumen de los refrescos carbonatados98. En 2006. comparado con el mercado de refrescos carbonatados. Con muchas bebidas no carbonatadas. en vez de entregarlas directamente al cliente97. Alemania. los precios también cambiaron. aunque crecía con rapidez. los productos de gran formato representaban el 70% del mercado de agua embotellada. las embotelladoras distribuían estos productos acabados con sus propios productos embotellados. Aquí. Coke y Pepsi distribuían algunas bebidas no carbonatadas (como Gatorade) a través de agentes y mayoristas.707-S06 La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 En general. Coke y Pepsi buscaban nuevas oportunidades de crecimiento en el extranjero. en cierto momento de 2002. a medida que el consumo se desplazaba hacia los packs de unidades múltiples. Sin embargo.99 dólares. era «la bebida a la que iban a parar las personas que habían dejado de consumir refrescos»99). Le seguían en importancia México. Además.5 centilitros de refrescos carbonatados en 2004. Brasil. Estados Unidos seguía siendo el mercado más importante. A su vez. que era menos de lo que costaba embotellarla101. según una estimación. señalaba un observador. mientras el 37% de los encuestados afirmaron que elegían un refresco carbonatado porque «es mi marca favorita». Coke dominaba en Europa occidental y gran parte de América Latina. Un informe de investigación estimaba que una botella de Aquafina de Pepsi generaba un beneficio del 22. el mercado de agua parecía caracterizarse por una baja fidelidad a la marca y una elevada sensibilidad al precio.0% de una botella de Pepsi-Cola100. Las embotelladoras luego compraban aditivos tipo concentrado al fabricante de concentrado (como el paquete de minerales para Dasani) o pagaban a Coke o Pepsi royalties por unidad (por ejemplo. Pero otros tipos de bebida (como Gatorade y Lipton Iced Tea) precisaban equipos nuevos y caros. La internacionalización de las guerras de la cola Al haber tocado techo la demanda de refrescos carbonatados en Estados Unidos. sólo el 10% de los encuestados decían lo mismo para explicar su elección de una marca de agua embotellada103. En 2004. Coke y Pepsi sufragaban la mitad o más del coste de construir plantas embotelladoras que permitían la filtración y otros procesos necesarios. el chino medio bebía sólo 21. Aquafina).

8% para Pepsi y el 6% para Cadbury Schweppes109. A principios de los años noventa. empresas nuevas de bajo coste. India y Rusia112. Unos 9 millones de establecimientos. su división internacional (que también llevaba los productos de alimentación) creció más que cualquier otra división. Oriente Medio y África (+14%). Durante los años setenta y ochenta. En una escaramuza que tuvo mucho eco en los medios de comunicación. Roberto Goizueta. Ya desde el final de la segunda guerra mundial. para no verse limitadas por redes de distribución inmaduras. A principios de los años noventa. Tanto para los refrescos carbonatados como para las bebidas no carbonatadas. observaba: «Antes. falta de infraestructuras. los reguladores en Europa. para Coke. sólo una tercera parte de las ventas de refrescos de Pepsi tenían lugar en el extranjero108. y también obtuvo crecimientos de dos dígitos de sus ventas en términos de volumen en China. la ley provocó una caída del 11% interanual de sus ventas114. comparado con el 3% a principios de los años noventa116. crearon novedosos sistemas propios. estas «marcas B» afirmaron controlar el 30% del mercado de refrescos carbonatados en Brasil. Pepsi entró en Europa poco después de la segunda guerra mundial. sino también ampliar su base de innovación. En 2003. se centró en los mercados emergentes todavía poco explotados111. Ambos gigantes de las bebidas toparon con obstáculos en sus operaciones internacionales. los rebeldes marxistas mataron a un ejecutivo local de Coke en un atentado en 2003. En 2004. En su lugar. Las guerras libradas en mercados fuera de Estados Unidos permitieron a Coke y Pepsi no sólo incrementar sus ingresos. y también dependía de ellos mucho más que Pepsi. aunque con relativamente poco éxito. Por ejemplo.La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 707-S06 el potencial de crecimiento tanto de los mercados establecidos como de los emergentes resultaba muy atractivo. sin embargo. el consejero delegado de Coke. situados en más de 200 países. entró en Oriente Medio y el bloque soviético. una ley de 2003 (que luego se retiró) sobre el retorno de envases. incluyendo regulaciones antimonopolio. y el beneficio de explotación de esa división subió un 25%. la empresa volvió a atacar a Coke en los mercados internacionales prioritarios de ésta. Aproximadamente el 70% de las ventas de Coke y un 80% de sus beneficios procedían de fuera de Estados Unidos. Coca-Cola era una empresa estadounidense con un importante negocio internacional. por ejemplo. controles de precios. erosionaban la cuota de mercado o nivel de precios de las empresas de mayor tamaño. restricciones sobre la publicidad. En Colombia. En muchos países latinoamericanos. comparado con un 21. diferencias culturales. En Alemania. al entrar en el nuevo milenio. hizo que muchos minoristas dejaran de llevar productos de Coke y Pepsi. impulsado por los buenos resultados conseguidos en sus divisiones de Asia-Pacífico (+15%) y Europa. puesto que Coke contraatacaba con fuerza. reduciendo temporalmente la participación de Pepsi en el mercado venezolano de la cola del 80% a casi nada110. como la red de 17 . A lo largo de las décadas siguientes. Coke disfrutaba de una participación en el mercado mundial del 51. la embotelladora tradicional de Pepsi en Venezuela se pasó a Coke en 1996. vendían productos de Coke en 2004107. la empresa se había consolidado como mayor productor internacional de refrescos. México y Australia prohibieron la transacción en sus mercados respectivos113. controles cambiarios. Pepsi dedicaba relativamente poca atención a sus operaciones en el extranjero. como Kola-Real en Perú. mientras los activistas sindicales acusaron a la empresa de colaborar con escuadrones de la muerte de ultraderecha115. aprovechando la exclusión de Coke de los países árabes y la Unión Soviética. Ahora somos una empresa internacional con una fuerte presencia en Norteamérica»106. Pepsi había abandonado esta confrontación directa con Coke. Sin embargo. Más tarde. Cuando Coke adquirió la mayor parte del negocio internacional de refrescos carbonatados de Cadbury Schweppes en 1999. Su volumen internacional de bebidas subió un 12% durante el año.4%. inestabilidad política y competencia local. Coke florecía en los mercados internacionales. la empresa obtuvo cifras de crecimiento de dos dígitos en el extranjero. esos mercados también planteaban retos especiales. Coke fue ampliando poco a poco sus operaciones en el extranjero y el nombre Coca-Cola se convirtió en sinónimo de la cultura norteamericana.

decía Isdell. 18 . Durante el mismo período. no cumplían ni los niveles anteriores ni las expectativas de los inversores. ¿El final de una era? En los primeros años del siglo XXI.707-S06 La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 máquinas expendedoras en Japón. Coke introdujo veinte productos nuevos con un énfasis en la salud o ingredientes bajos en calorías en el mercado mexicano. «Si quieres un negocio total de bebidas. Tés. un directivo de Coke observaba: «Las guerras de la cola ahora se librarán en muchos campos de batalla distintos»121. un canal de alto margen que. También abundaron nuevos enfoques del envasado119. Japón también demostró ser un laboratorio impresionante para probar productos nuevos. y el producto más vendido de Coke no era el refresco carbonatado. En China e India. sino el café en lata. tenemos uno en Japón». consejero delegado de Coke118. tanto de Coke como de Pepsi. representaba más de la mitad de las ventas de la empresa en dicho país117. ambos inconcebibles bajo la antigua forma de rivalidad? ¿O representaban estos cambios simplemente otro paso más en la evolución de dos de las empresas de mayor éxito del mundo? En 2000. ¿Estaba cambiando la naturaleza básica de las guerras de la cola? ¿Emergía una nueva forma de rivalidad que comportaba caídas de la rentabilidad y estancamiento del crecimiento. en cierto momento. a la vez que aumentaba sus ingresos por litro120. cafés. el uso de botellas de vidrio retornables de tamaño pequeño permitió a Coke llegar a consumidores rurales de bajo poder adquisitivo con un punto de precio muy bajo. el crecimiento de las ventas de refrescos. zumos y agua con distintos sabores componían la mayor parte de los más de 200 productos de Coke en ese país. Lo que no estaba claro en 2006 era si realmente se trataba de guerras sobre la «cola» solamente y si alguien sabía a ciencia cierta dónde estaban esos campos de batalla.

5 2.0 1.0 10.4 16.5 Total d Fuente: Recopilado de «Beverage Digest Fact Book 2001.7 182.5 7.0 21.7 27.240 52.0 34.7 8.5 26.8 22.707-S06 -19- Anexo 1 1970 1975 1981 1985 1990 1994 1996 1998 2000 2002 2003 Cifras de consumo para el sector estadounidense de bebidas 2004 Consumo histórico de refrescos carbonatados 3. The Maxwell Consumer Report».10 25. Beverage Digest Fact Book 2005».3 13.2 6.5 29.1 26.8 153.5 4.9 7.3 21.6 16. que comunica que algunos de los datos han sido «actualizados» respecto a ediciones anteriores del Fact Book.0 49.2 6.0 1.1 1.2 53.50 29.2 9.8 1.0 40.3 7.9 1.1 1.5 182.7 11.40 18.1 182.8 9.3 5.5 126.70 27. estimaciones del autor.7 20.0 9.7 2.2 2.0 21.2 8.5 6.6 24.180 34.8 1.5 153.9 8.8 18.3 52.9 24.0 1.3 2.5 28.7 6.5 50.4 23.8 46.0 2.3 28.2 54.2 8.7 1.0 2.8 18.8 21.70 Cajas (millones) Galones per cápita Como porcentaje del consumo total de bebidas Tendencias en el consumo de líquidos en Estados Unidos (galones per cápita) 22.60 29.0 6.1 7.9 3.0 25.0 11.00 28. b El agua embotellada engloba todos los envases.0 24.5 7.950 53.3 151.6 182.5 56. a Para 1985 y años posteriores.4 2.3 24.5 7.40 14.3 182.4 Refrescos carbonatados Cerveza Leche b Agua embotellada a Café Zumos a Té c Bebidas para deportistas Bebidas en polvo Vino Licores destilados Subtotal Agua del grifo/híbridos/ todos los demás 68.090 22.1 2.2 ― ― 1.710 50.0 182.7 1.6 2.087 52.3 ― 6.8 1.7 12.2 182.2 4.3 ― 4.780 46.6 7.7 16.8 1.7 15. «Adams Liquor Handbook».0 9.2 36.0 9.70 22.5 133.3 152.4 182.9 52.4 16.3 21.3 21.5 31.8 8.2 16.3 153.500 40.6 8.3 1.3 146. medio galón (1.1 52.3 152.5 29. las bebidas para deportistas se incluyen en la categoría «Agua del grifo/híbridos/todos los demás». c Para los datos anteriores a 1992.0 3.1 1.5 30.0 2.1 17.5 21. incluyendo los formatos pequeños y a granel. los datos para café y té se basan en un promedio móvil trienal.7 22.8 21.3 28.880 54. 3 de febrero de 1994.6 1.3 9.0 20.5 30.5 29.4 1.2 20.6 2. por término medio.140 52.2 150.0 ― 5.2 3.40 28. y «Beverage Digest.9 8.0 21.8 114.0 2.1 182.4 2.780 26.0 22.80 3.8 7.2 152.0 3.9 1. .7 26.5 2. d Este análisis supone que cada persona consume.8 182.5 31.0 9.5 5.9 1.6 23.9 litros) de líquido al día.9 7.0 7.8 20.0 6. Los datos para 1990 y años posteriores proceden de «Beverage Digest Fact Book 2005».5 ― 35.0 4.5 182.2 33.0 182.290 52.8 22.0 9.9 1.6 20.5 10.70 10.4 52.3 ― 6.

6 42.8 2.7 ― 0.6 7.3 2.1 1.9 1.8 0.3 ― ― 1.7 7.1 ― ― ― ― ― ― ― 0.3 4.3 15. las ventas de Fanta se incluyen bajo «Otros».0 0.4 ― ― ― ― ― ― ― ― 2.4 2.950 2004E 17.3 3. Otras empresas Total (millones de cajas) c b ― 27.4 25.2 16. c Dr Pepper/Seven-Up Companies (DPSU) se constituyó en 1988.8 30.4 0.3 0.385 1990 20.7 ― 1. citado en «Beverage World». Marcas Dr Pepper Marcas 7UP Otros Total Cott Corporation Royal Crown Cos.5 9.2 3.8 0.9 6.7 0.9 1. 3 de febrero de 1994.8 ― 0.7 5.9 0.8 ― ― ― ― 1.1 3.5 ― ― ― ― 1.1 1.5 ― ― ― ― 5.3 5.2 10.8 1.0 0.5 4.0 7.6 3.5 2.9 35.2 ― 2.6 ― 2.7 1.155 6.1 5.9 ― ― 2.7 19.0 5.0 0. b a 20 . la Dr Pepper Company y la Seven-Up Company.927 3.8 19.9 ― ― ― ― ― ― ― 1.7 1.1 6.5 ― 0.970 2000 20.0 0. Para el período anterior a 1985.4 0. y «Beverage Digest Fact Book 2005».0 1.8 4. Pepsi-Cola Mountain Dew Diet Pepsi Sierra Mist Diet Mountain Dew Caffeine Free Pepsi y Diet Pepsi Mug Root Beer Wild Cherry Pepsi (normal y «light») Mountain Dew Code Red Slice y Diet Slice Otros Total Cadbury Schweppes Dr Pepper (todas las marcas) 7UP (todas las marcas) Marcas A&W Marcas Royal Crown Sunkist Canada Dry Schweppes Otros Total Dr Pepper/Seven-Up Cos.4 16.5 7.1 2.9 ― ― 1.7 31.780 1995 20.3 1.3 35.8 33.5 0.6 0.5 1.4 1.7 0.7 2.3 3.1 7.1 4.7 ― 0.3 ― 0.3 1.1 2.1 8.8 0.2 1.5 ― 2. Tab a Fanta Barq’s y Diet Barq’s Marcas Minute Maid Tab Otros Total PepsiCo. Antes de 1988.1 11.5 6.6 0.240 Coca-Cola Company Coke Classic Coca-Cola Diet Coke Sprite y Diet Sprite Caffeine Free Coke.7 2.6 3. la Beverage Marketing Corporation.1 0.4 1.4 1.3 17.1 1.7 0.4 8.6 ― ― ― ― 2.2 2.5 1.1 17.5 6.3 1.2 30.0 8.4 ― 4.7 ― ― ― ― 3.3 ― 3 ― ― ― ― 3.8 ― ― ― ― ― ― ― ― 1975 ― 26.4 0.1 27.7 0.3 6.6 9.3 0.9 20.1 12.180 Fuente: Recopilado de «Beverage Digest Fact Book 2001.8 ― ― 3.4 1.7 0.3 ― ― ― ― 1.8 14.8 3.8 1.0 6.7 7.2 2.0 20.4 ― ― ― ― 0.5 2.5 32.5 2.4 0.8 7.0 ― ― ― ― ― ― ― 1.0 0.4 9.8 14.5 39.5 ― 0.3 1. The Maxwell Consumer Report».7 2.2 0.4 ― 1.1 0.9 6. Diet Coke.7 1.8 0.7 0.3 ― ― 4.8 ― ― ― ― ― ― ― ― 1985 5.8 5.5 ― 5. marzo de 1996 y marzo de 1999.2 0.2 ― 1.6 ― ― 5.6 6.7 ― ― ― ― ― ― ― 0.670 5.9 0.8 0.3 3.7 21.3 4.1 ― ― ― ― 2.0 0.4 7.6 11.2 34.1 15.2 0.5 ― ― ― 0.9 29.1 13.9 ― ― 6.3 43.0 28.6 44.1 ― ― ― ― ― ― ― ― 1980 ― 25.2 1.7 4.2 5.6 0.5 5.5 3.9 9.2 1.9 0. y Royal Crown en octubre de 2000.2 1.7 3. Cadbury Schweppes adquirió las marcas de A&W en 1993.3 1.2 0.3 0. DPSU fue adquirida por Cadbury Schweppes en 1995. las marcas de Dr Pepper/Seven-Up Cos.5 19.8 31.2 5. Inc.4 3.2 ― ― 6.5 0.3 1.7 6.1 41. las participaciones de las marcas de Dr Pepper y 7UP se refieren a las participaciones de las empresas independientes respectivas. (DPSU) en 1995.707-S06 La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 Anexo 2 Participación en el mercado estadounidense de refrescos por volumen de cajas (en porcentaje) 1966 1970 ― 28.7 17.

10% 9.60% 1.10% 10.00% 5.200 21.261 14.888 21.00% 3.10% 12.368 10.40% 19.486 11.125 29. Norteamérica Ventas Beneficio de explotación/ventas Bebidas.700 4.90% ― ― 26.00% 10.515 6. su participación en el beneficio neto de CCE se incluía en su beneficio neto consolidado.773 9.725 10.60% 18.80% 11.264 23.70% 7.526 19.20% 5.733 21.489 6.036 12.30% 7.30% 2.344 18.677 22.30% 46.035 13. Bebidas.60% 30.90% 8.475 7.236 13.90% 6.00% 3.216 9. PepsiCo dejó de declarar su negocio internacional de bebidas como partida separada de su negocio internacional de productos de alimentación.90% 14.10% 12.935 9.00% 21.30% 19.330 8.60% 8.50% 41.60% 3.981 8.588 27. que fueron combinadas y escindidas para formar PBG en 1998.70% 1. .00% 33.60% 2.80% 34.40% 6. internacional Ventas Beneficio de explotación/ventas Consolidado Ventas Beneficio neto/ventas Beneficio neto/recursos propios Deuda a largo plazo/activos b 1.313 23.889 8.50% 45.90% 46.00% 20.477 33.7 8.00% 2.30% -2.70% 6.10% 2.90% 6.50% 19.20% 23.127 16.70% 17.750 7.971 13.60% Pepsi Bottling Group (PBG) Ventas Beneficio de explotación/ventas Beneficio neto/ventas Beneficio neto/recursos propios Deuda a largo plazo/activo b Fuente: informes anuales de las empresas.90% 1.458 10.00% 8.012 10.30% 4.70% 30.10% 13.30% 24.50% 2.00% 10. Los datos financieros de PBG para el período previo a 1999 se refieren a las operaciones embotelladoras de PepsiCo.089 35.00% Coca-Cola Company Bebidas.80% 26.80% 25.00% ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― 6.80% 12. En 1998.076 33.90% 3. internacional Ventas Beneficio de explotación/ventas Consolidado Ventas Beneficio neto/ventas Beneficio neto/recursos propios Deuda a largo plazo/activo Coca-Cola Enterprises (CCE) Ventas Beneficio de explotación/ventas Beneficio neto/ventas Beneficio neto/recursos propios Deuda a largo plazo/activo 18.559 29.00% ― ― ― ― 2. La participación de Coke en CCE se contabilizaba mediante el método de puesta en equivalencia.00% 35.00% 23.40% 7.70% 6.879 12.90% 42.585 5.438 10.643 24.40% 41.30% 2.00% ― ― 29.20% 35. a Las ventas de bebidas de Coca-Cola consistían principalmente en ventas de concentrado.60% 25.90% 6.067 7.80% 3.90% 9.00% 31.10% 39.707-S06 -21- Anexo 3 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 Datos financieros para Coca-Cola.90% 7.70% 4.90% 5.90% 2.70% 46.00% 3. En 1994. Norteamérica» combinaron las ventas de lo que habían sido las divisiones Pepsi-Cola y Gatorade/Tropicana.60% 20.60% 19.158 7.20% 22.709 4.00% 18.40% 31. Coke empezó a declarar los datos estadounidenses como parte de una categoría norteamericana que incluía Canadá y México.40% 2.90% 1.50% 43.092 19.50% 36.30% 17.00% 4.90% 15.30% 16.171 22.513 15.040 3.906 9.564 15.90% 20.90% 10.40% 20.90% 13.044 20.10% 12.10% 30.60% 23.00% ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― 5.50% 5.00% 21.112 13.30% 14.40% 7.00% PepsiCo. A partir de 2000. En 2003.870 17.50% 55.773 6.80% 14. la participación de PepsiCo en el beneficio neto de PBG se incluía en el beneficio neto consolidado de PepsiCo.349 21.982 7.30% 15.90% 30.50% 7.00% 2.60% 9.975 4.60% 21.933 8.10% 7.30% 6.40% 35. Norteamérica Ventas Beneficio de explotación/ventas Bebidas. Inc.865 11.10% 38.20% 15.20% 2. los datos para «Bebidas.40% 3. b Las cifras de ventas de PepsiCo incluían las ventas de las embotelladoras propiedad de la empresa.386 37.10% 41.20% 30.00% 5.30% 11.443 8.00% 6.065 10.00% -11.40% 12.40% ― ― 1.427 16. Pepsi-Cola y sus principales embotelladoras (en millones de dólares) a ― ― 1.20% ― ― 2.265 9.00% 36.10% 22.70% 20. PepsiCo empezó a declarar los datos estadounidenses como parte de una categoría norteamericana que incluía Canadá.70% 30.00% 7. A partir de 1999.461 16.40% 5.962 22.60% 23.00% 39.40% 4.

08 0.80% 152 2.14 3. sitio web del Bureau of Labor Statistics.3 -0.78 ― 0.8 0.80% 133 2.88 1.70% 40.90% 47.20% 1992 8. b Todas las cifras relativas al cambio se calculan con la tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR).99 1.20% 1.8 4.60% c 4.pl. fecha de acceso.3 1.35 2. Anexo 5 Datos de precios en dólares y volumen del sector de refrescos carbonatados estadounidense.40% 1998 8.9% Volumen (en miles de millones de cajas) Cambio de volumen Cambio total 1988–2004: 2. Los datos de precios de concentrado para los años anteriores aparecen en forma agregada en «Beverage Digest Fact Book 2003».bls.45 3.90% 2000 9.70% 1994 8.40% 1.60% 2004 9.2 0. noviembre de 2005.20% 6.50% 1. a «Caja» se refiere a una caja de 8.5 -0.40% 6.0% d a 8.90% 146 2. c El precio de concentrado para 2004 se basa en una media ponderada de los precios de concentrado para las diez marcas más vendidas de refrescos carbonatados.42 0.6% Índice de precios al consumo Cambio de IPC Cambio total 1988–2004: 3.90% 138 1.30% 0.00% 54 1.1% Consumo (galones per cápita) Cambio de consumo Cambio total 1988–2004: 1.79 ― 0.9 ― 5.63 -1.90% 53 -0.87 -0. Morgan Stanley Dean Witter.30% 1. 2.86 4.90% 52.97 0.00% 6.42 Porcentaje de ventas 100 60 40 25 2 4 9 Ventas netas Coste de ventas Beneficio bruto Venta y entrega Publicidad y marketing Generales y administración Beneficio antes de impuestos 0.82 1.97 6.60% Precio de venta al público por caja b Cambio de precio de venta al público Cambio total 1988–2004: 0.08 3. 64. http://data.2 3. 2004 Productor de concentrado Dólares a por caja Porcentaje de ventas 100 17 83 2 43 8 30 Embotelladora Dólares por caja 4. pág. 22 .10% 119 3.6 3.10% 2002 9.38 1.00% 160 2.55 -0.00% 5. pág.00 1. 1998–2004 1988 1990 8.29 6.19 0.20% 1.80% 6.81 0.60% 6.60% 125 2.70 2.3 ― 46.20% 100 110 5.30% 50 2.00% 5.46 litros.09 0.64 litros.2 3.gov/cgi-bin/cpicalc.16 0. a Una caja equivale a 5.07 3.90% 52 2. 4 de agosto de 1997.60% Fuente: Recopilado de «Beverage Digest Fact Book 2001» y «Beverage Digest Fact Book 2005»¸ y utilizando la herramienta «Inflation Calculator».70 0.7 0.29 Fuente: Analistas del sector y estimaciones del autor.40% 1.18 0.6% Precio de concentrado por caja Cambio de precio de concentrado Cambio total 1988–2004: 3. Los datos porcentuales de las cuentas de resultados han sido adaptados de Andrew Conway. y suplementados con datos de 2004 procedentes de Corey Horsch.02 0.707-S06 La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 Anexo 4 Costes comparativos de un productor de concentrado y una embotelladora típicos en Estados Unidos.9 7.40% 1996 8.50% 52.68 1.6 0. de Credit Suisse First Boston. d Los datos del IPC utilizan 1988 como año índice (1988 = 100). «Global Soft Drink Bottling Review and Outlook: Consolidating the Way to a Strong Bottling Network».

3 Carb. n.2 46.81 1.5 Agua 127.90% 0. 2004 y 2000 Cambio de volumen b anual 2000-2004 0.2 Carb. abril de 2006./ No carb.00 c 15% 9% 4% 4% 3% 34% 100% 1.30% 1.192.40% 0.50% 6.90% 15.80% -0.90% 3.60% 0. Beverage Digest Fact Book 2001».20% 1.70% 2.40% 28.31 1.20% 5.0 Carb.2 Fuente: Recopilado a partir de «Beverage Digest Fact Book 2005.7 65.54 1.08 1. Cherry Coke. Las cifras del beneficio variable tienen en cuenta el coste de las mercancías vendidas y los costes de entrega. 186. c b Utilizando la información de supermercados como valores basales.70% 36.50% -3. 122.30% 5.00% 24.80% Cajas 2000 (miles) 3.d.80 n.20% ― 1.80% 1. Fuente: Recopilado a partir de estimaciones facilitadas por fuentes del sector de bebidas.50% 33.20% 1.40% 0.60% 1.6 62.50% -3. y estimaciones del autor.50% 18.2 80. a Los «supercentros» incluyen las tiendas Supercenter de Wal-Mart y establecimientos similares.6 ― 121.70% 18. Las cifras aquí y abajo se refieren al sector global de refrescos.5 713.90% 0. tiendas Target y similares.00% ― -2. 2.80% -1.10% 13.90% 1.1 Carb.00% 0.30% 0. «Gran consumo» incluye las tiendas estándar de Wal-Mart.50% 1.40% 15.d.159.3 Cuota 2000 25.0 ― 155.Conveniencia SuperGran Club «Drug.80% 7.30% 1.0 100.7 Agua 113.30% ― -1.7 Carb.20% 1. 738.80% 21. etc.48 1.5 Carb.40% 3.10% 5.8 276.272.9 809. Anexo 7 Megamarcas de refrescos no alcohólicos.0 No carb.4 Carb.30% -1.0 Agua 217.4 Carb. a «Beverage Digest Fact Book» define una «megamarca» como una «marca con un volumen total superior a 100 millones de cajas de 5.soda y exa a a mercados y gasolineras centros consumo consumo stores» pendedoras Total Participación en el volumen del sector b 31% Índice de rentabilidad de las embotelladoras Precio neto 1.50% ― 1.90% 17.00% ― 1. 105.30% 4.50% -4.10% 10.098.50% 0. 871.00% 25. b 23 . 3. 164.La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 707-S06 Anexo 6 Refrescos en Estados Unidos: rentabilidad de las embotelladoras por canal.80% 0.6 2. 112. 176.0 Agua 223.3 Carb.60% 6. Diet Coke.07 0.90% 25. Una megamarca incluye todas las variedades (Coke Classic.00% -12.00% Cambio de cuota b anual 2000-2004 -2.) de una marca determinada («Coke»).2 50.80% 0.30% 2.86 0.00 Beneficio variable 1. Sólo se incluyen aquí los productos de formato pequeño. 683.00% 6.80% 0.2 No carb. Los «Club consumo» incluyen Sam’s Club. estas cifras indican la variabilidad por canal tanto de los precios por volumen como del beneficio por volumen.00% -9.64 litros».70% Carb. que incluye el volumen de refrescos carbonatados y bebidas no carbonatadas.70% 22.19 1.70% 1.17 1.90 1. Todos los cambios se calculan con la tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR).8 747.1 91.95 0.9 No carb.0 325. 2005 Fuentes de Super.80% 2.1 145.20% 28.60% -0. Costco y minoristas similares con cuota de socio. 546.90% ― -5.0 Agua 251.00% 0.40% Marca/propietario Coke (Coke) Pepsi (Pepsi) Mountain Dew (Pepsi) Dr Pepper (Cadbury) Sprite (Coke) Gatorade (Pepsi) Aquafina (Pepsi) Dasani (Coke) Poland Spring (Nestlé Waters) 7UP (Cadbury) Minute Maid (Coke) Sierra Mist (Pepsi) Lipton (Pepsi/Unilever) Cristal Geyser (CG Roxanne) Arrowhead (Nestlé Waters) PowerAde (Coke) Nestlé Pure Life (Nestlé Waters) Barq’s (Coke) Sunkist (Cadbury) Categoría Cajas 2005 (miles) Cuota 2004 23.0 Agua 135. 166.

110 9.40% Campbell’s 10.70% P&G 30.000 millones de cajas en 2004).833 25.071 21.00% Kraft 47.40% 15.037 17.50% 1.50% 6.70% Con-Agra 12. 27 de junio de 2005.30% Kraft 32.20% Unilever 11.40% Gen’l Mills 28.80% Fuente: Cannondale Associates.766 9.707-S06 La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 Anexo 8 Gasto en publicidad para marcas de refrescos seleccionadas (en miles de dólares) Participación en el mercado a Gasto en publicidad b 2004 Coca-Cola Pepsi-Cola Mountain Dew Dr Pepper Sprite Gatorade Aquafina Dasani 7UP Minute Maid Sierra Mist PowerAde 23.90% Coca-Cola 13.206 27.021 26.50% 1.90% Pepsi-Cola 15.10% Unilever 8.80% 1.273 12. 24 .191 36.762 45.523 14.90% 1.30% 1. Advertising Age. segundo o tercer puesto para cada categoría.90% Gen’l Mills 23. Anexo 9 Valoración del rendimiento de las marcas por los minoristas.097 64.622 22.555 96. Gasto medido en 17 canales nacionales de medios utilizando datos recopilados por TNS Media Intelligence.90% Gen’l Mills 19.60% 1.40% Pepsi-Cola 9.20% 0.90% 2003 24.50% Kraft 29.231 Fuente: Recopilado de «Special Report: 100 Leading National Advertisers».80% Gen’l Mills 26.243 11.40% Unilever 12.10% Nestlé 15.035 141. 2004.633 34.80% 2004 246.008 2003 167.30% P&G 27.654 57.608 35.70% 1.20% Kraft 36.90% a Coca-Cola 13.323 19.50% 1.70% Nestlé 13.10% Kraft 33.327 11.993 24.80% Pepsi-Cola 11.30% 15.20% Frito-Lay 8.10% Pepsi-Cola 14.647 18.30% 3.60% Pepsi-Cola 14.90% 3.40% 5.30% 5.20% 0.30% 1.243 211.30% Gen’l Mills 26.70% P&G 50.50% 1.675 236.100 Por punto de cuota en 2004 10.803 104.80% Nestlé 13.50% Nestlé 13. a Cada marca se midió por el porcentaje de encuestados que clasificaron la marca en el primer. a b Participación en el mercado total de bebidas no alcohólicas de formato pequeño (cerca de 14. 2004 Seis mejores marcas Marcas más importantes para los minoristas Mejor combinación de crecimiento/rentabilidad Mejor equipo de ventas/atención al cliente Programas de marketing más innovadores Información más útil para el cliente Mejor gestión de la cadena de suministro P&G 57.129 10.30% P&G 55.10% Gen’l Mills 25.30% 4.797 60.228 50.60% Kraft 27.313 12.396 60. PoweRanking Survey®.387 31.70% Coca-Cola 9.00% 6.835 130.20% 5.60% P&G 31. y estimaciones del autor.

833 1.20% Coke 51 47 65 44 60 21 19 80 49 46 13 73 46 50 51 49 73 39 51 80 64 56 56 45 47 75 26 39 94 15 48 55 87 44 38 51 Pepsi Cadbury 5 11 15 6 6 18 15 14 25 8 7 20 7 19 11 21 5 9 24 16 11 10 43 43 17 5 73 34 0 82 42 11 3 31 37 22 1 0 5 1.883 153.50% 7.10% 3.462 47.8%) Sudáfrica Arabia Saudita Egipto Israel Marruecos Norteamérica Estados Unidos Canadá Total mundo 82.149 9.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18.196 79.999 127.026 24.587 16.30% -3.3%) México Brasil Argentina Colombia Venezuela Chile Perú Asia-Pacífico (13. Participación en el mercado mundial en términos de volumen.6%) China Filipinas Japón Australia Tailandia India Corea del Sur Indonesia Pakistán Vietnam África/Oriente Medio (7.90% -1.10% -2.566 290.423 60.30% 1.428 44.50% 3.144 143.20% -2.236 103.20% 2.304.90% -1.60% -4.578 81.931 6.5 18.40% -1.90% 3.246 38.30% 4.217 71.20% 11.510 6. a El cambio se calculó con la tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR).20% -8.30% 3.30% 7. b 25 .700 219.805 27.252 2003 340 420 425 216 180 70 167 335 279 145 410 610 312 400 159 205 402 166 21 187 80 490 95 8 118 14 24 20 218 270 61 452 56 837 463 119 1999 344 370 386 212 158 52 155 356 273 104 215 590 276 374 181 290 392 108 22 205 92 502 114 6 108 9 14 15 207 229 50 400 63 874 489 125 Crecimiento a anual Cuota en 2003 1999-2003 -0.50% 2.10% -1.4%) Alemania Reino Unido España Italia Francia Rusia Polonia Países Bajos Hungría Rumania República Checa América Latina (24.167 1.40% -1.40% -0.877 22.50% 0.699 15.60% 11.065.50% 0.40% 9.40% 0.433 30.222 25.70% 17.809 31.50% 8.70% 14.060 57.251 41.476 59.20% 5.457 178.70% -3.305. 2003 y 1999 Consumo (raciones de 23.La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 707-S06 Anexo 10 Sector de refrescos carbonatados: tasas de consumo y cuotas de mercado seleccionadas para el mercado internacional.731 62.377 45.5 cl per cápita) Población (miles) Europa (23.470 38.30% 0.10% 1.334 10.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 14 9 6 Cuota en 1999 Coke 56 43 60 45 60 26 28 45 57 44 36 70 51 59 60 70 81 50 34 70 55 57 52 56 54 94 25 63 97 24 60 70 96 44 39 53 Pepsi Cadbury 8 12 16 8 8 12 17 15 29 9 13 19 7 24 8 30 4 16 16 18 11 10 45 44 13 6 71 36 0 76 40 14 4 31 35 21 1 0 5 1 5 0 1 1 5 0 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 16 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 15 9 6 Fuente: Recopilado de «Beverage Digest Fact Book 2005» y «Beverage Digest Fact Book 2001».654 19.6 0 1 0 4 0 1 5.70% 1.

5% de los refrescos carbonatados y el 9.190 29.onesource. A&W. fecha de acceso. En 1989. Squirt.161 18. no se separan de las ventas de confitería en esas regiones. bebidas Ventas Beneficio de explotación/ventas Europa. OneSource. Country Time.6% en 1994 al 15.950 32. Trebor (1989) y Bassett’s (1989).1% en 1995.40% 6. Cadbury Schweppes se había consolidado como la tercera empresa en importancia.707-S06 La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 Apéndice 1 Cadbury Schweppes: Operaciones y resultados financieros A finales de los años noventa. Tabla 1 Datos financieros de Cadbury Schweppes (en millones de dólares) 2004 Américas. Hawaiian Punch. Connecticut.3% de las bebidas no carbonatadas vendidas en 2004.90% 7.com/web/Reports/cia. Squirt (una marca muy popular en México. http://globalbb. que representaba el 28. vendiendo concentrado y jarabe a empresas embotelladoras y enlatadoras independientes (algunas de ellas afiliadas a competidores).528 17.7% de su volumen de bebidas carbonatadas. Con sus productos no carbonatados y en determinados mercados (sobre todo México).00% 8. Cadbury Schweppes vendió sus marcas de refrescos en cerca de 160 países. fue ampliando su cartera de marcas de refrescos y confitería a través de la adquisición de una serie de marcas clave. India y Oriente Medio. Inglaterra.239 29. Cadbury Schweppes funcionaba principalmente como otorgante de licencias. el grupo decidió centrarse en sus negocios internacionales de confitería y refrescos. la sede de su división de bebidas fue trasladada de Londres. En Estados Unidos. La adquisición de Dr Pepper/Seven-Up Companies en 1995 le permitió aumentar su participación en el mercado estadounidense de bebidas carbonatadas del 4. sobre todo Mott’s (1982). Schweppes.90% 12. África.40% Fuente: informes financieros de la empresa. Después de su adquisición en 2001 de las marcas Mistic y Snapple de Triarc.60% 2000 1. Canada Dry (1986). su participación en el mercado de bebidas no carbonatadas subió más del doble.70% 477 15.927 13. RC Cola.500 11. Europa y Australia.00% 2001 2. concentrando sus actividades en bebidas en Norteamérica.770 29. Clamato.50% 882 19.20% 7. En 2004.30% 1.0% en 1999.40% 7. A lo largo de los años ochenta y principios de los noventa.60% 5.90% 8. a Stamford. comprada en 2002) y Nantucket Nectars (comprada en 2002 e integrada en la marca Snapple). noviembre de 2005. Mistic y Stewart’s. Snapple.70% 560 18.aspx?KeyID=L5018&Process=CP. fabricaba y distribuía sus bebidas directamente o a través de embotelladoras independientes.253 17. Sundrop.20% 2003 3. en el sector estadounidense de refrescos. desde el 6. Sus productos representaban el 14. Global Business Browser. 7UP. La empresa británica fue el resultado de la fusión en 1969 del negocio de aguas minerales de Jacob Schweppes (fundada en 1783) y el negocio de cacao y chocolate de John Cadbury (fundado en 1842). Otras adquisiciones fueron las marcas Orangina y Yoo-Hoo (compradas a Pernod Ricard en 2001). b Las cifras consolidadas incluyen las ventas mundiales de confitería.220 17.30% 11. Sus marcas incluían Dr Pepper.90% 2002 3. Welch’s. Cadbury Schweppes tenía una participación del 40% en Dr Pepper/Seven Up Bottling Group (DPSUBG).854 25.236 17. A mediados de los años ochenta. En 1999. Canada Dry. También facilitaba apoyo de marketing y supervisión técnica a estas empresas.60% 3. bebidasa Ventas Beneficio de explotación/ventas Consolidadob Ventas Margen de explotación Rentabilidad del activo 3. aunque a mucha distancia de las dos primeras. y «Central» y «Otros». a Las ventas de refrescos en las divisiones Asia-Pacífico. 26 .20% 1.

33 Pendergrast. Bonnie. pág. y Harvey Yazijian. 62–63. 20 de diciembre de 2004. and Coca-Cola». 16. 17 Herzog. abril de 2006. 11 Conversación del autor con un directivo del sector. pág. David.hoovers.. Timothy K. y de entrevistas del autor a directivos del sector. 1993. 8 de septiembre de 2000. Coca-Cola Co. Boston. 391-179. 2 1 27 . David Scheffman y Pablo Spiller. 77. 9 de diciembre de 2002. Dean y Geri Smith. pág. Bonnie y Daniel Bloomgarden. http://www. 74. 40 Meyer. 30 A no ser que se indique otra cosa. and Antitrust in the Carbonated Soft Drink Industry». enero de 1999. C. 76. pág. 18 «Beverage Digest Fact Book 2005». pág. 11. 24 de febrero de 2003. 13 de julio de 2005. «Coke’s Future: Profoundly Changed. «Judo Strategy». Albert y Dwight Owsen. pág. «The Coca-Cola Company». Texas Plant». 9 «Cott Begins Shipping from New Fort Worth. Andrew J. 323. Lexington Books. 2001. Mark. 63. 17. 7 Conversación del autor con un directivo del sector. The Wall Street Journal. «Competition and Concentration». con la investigadora asociada Rebecca Wayland. diciembre de 2005. 26–27. «Coca-Cola Enterprises». toda la información histórica en este capítulo procede de Louis. pág. «Beverage Digest Fact Book 2005». 73. Harvard Business School Press. 88. pág. 3 Enrico. Bonnie y Daniel Bloomgarden.. «Coke: The Cost of Babying Bottlers». Pendergrast. pág. 38. Morgan Stanley Dean Witter. 62. «Pepsi Bottling Group». pág. capítulo 1.. enero de 1999. 32 Yoffie. «Beverage Digest Fact Book 2001». Timothy et al. Nikhil y Richard Gibson. 41 «Beverage Digest Fact Book 2005». 15 de abril de 1999. 23 Apartado «History» de la entrada para PepsiCo. fecha de acceso. «Beverage Digest Fact Book 2005». 1997. 22 Conversación del autor con un observador del sector. 27 Conversación del autor con un analista del sector. págs. 25 Ibídem. 28 «Beverage Digest Fact Book 2005». 16 Foust.C. Salomon Smith Barney. et al. The Wall Street Journal. 16. Bantam Books. pág. 13 Muris. pág. pág.. J. 63. pág. Credit Suisse First Boston. Harvard Business School Publishing. 23. obra cit. 43 Ibídem. Structure. 43. pág. informe de analista. Hoover’s Online. 71. 29 Ibídem. 4 Tollison. «The Other Guy Blinked and Other Dispatches from the Cola Wars». «The Coca-Cola Company. y Laura Landro. 28 de septiembre de 1998. 1991. pág. Salomon Smith Barney. Charles Scribner’s. enero de 2006. 44 Ibídem. informe de analista. Robert. 1994.La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 707-S06 Notas finales «Beverage Digest Fact Book 2005». 15 Herzog. Domino’s». pág. 39 «Beverage Industry». «Global Soft Drink Bottling Review and Outlook: Consolidating the Way to a Stronger Bottling Network». Timothy. 21 Deogun. Everest House. 6 A no ser que se indique otra cosa. 36 Muris. Herzog. 24 Ibídem. obra cit. págs. 26 Estudio por el autor de las listas de ingredientes de Coke Classic y Pepsi-Cola. Structure. «Coca-Cola’s Accounting». 20. Strives to Keep on Bubbling». 10 «Louisiana Coca-Cola Reveals Crown Jewel». noviembre de 2005. «For God. 12 Herzog. John Wiley & Sons. la información sobre empresas y estructuras procede de Porter. 4 de agosto de 1997. BusinessWeek. Bonnie y Daniel Bloomgarden. 37 Greising. pág. diciembre de 2005. 22. Foust. pág. «Coca-Cola versus Pepsi-Cola and the Soft Drink Industry». informe de analistas. págs. «I’d Like the World to Buy a Coke».. HBS Case No. 42 Ibídem. 93. y Greising. comunicado de prensa de Cott Corporation. abril de 2006. Nueva York. Beverage Industry. Country. 80. Quorum Books. 31-32. 45. 38 Ibídem. «Strategy. J. «Coke Beats Out Pepsi for Contracts with Burger King. pág. 34 Ibídem. «The Cola Wars». 1993.. 1988. «Gone Flat». 20 Ibídem. 24 de abril de 1986. pág. informe de analistas. and Antitrust in the Carbonated Soft Drink Industry». 5 «Beverage Digest Fact Book 2005». pág. Dean y Nanette Byrnes. 90 y 93. Bonnie. págs. 76. 8 Ibídem. 292. pág. «Strategy. y Harvey Yazijian.14. Roger. Country. págs.. Herzog. 31 Louis. pág. Conway. Accounting Today. et al. 35 Smith. and Coca-Cola». 19 Ibídem. pág. noviembre de 2005. 1980. Mark. «I’d Like the World to Buy a Coke». 19 de febrero de 2003.com. conversación del autor con un analista del sector. David B. 310. Véanse Anexos 1 y 3 al final del caso. Michael E. BusinessWeek. «For God. 77. 14 Informe anual de 2003 de Coca-Cola.

17 de abril de 2000. B11. or That’s the Hope of Some Soft Drink Makers Excising the Word “Diet”». 67 McKay. obra cit. pág. Investor’s Business Daily.707-S06 La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2006 Foust. pág. Creswell. 46 Grant. 38. 6 de febrero de 2005. C1. 16 de septiembre de 2004. 21 de mayo de 2001. 58 Grant. pág. 16 de marzo de 2005. 23. 48 Deutsch. «Coke Just So-So in Small Brands: Record Less Than Stellar in Noncarbonated Category». 54 Terhune. véase también Sellers. The New York Times. pág. Forbes. «CEO Says Things Aren’t Going Better with Coke». 29 de enero de 2001. noviembre de 2005. obra cit. 75 «Beverage Digest Fact Book 2005». The Atlanta JournalConstitution. 10 de noviembre de 2003. pág. «Weathering the Perfect Storm». Sobre Coca-Cola. Chicago Sun-Times. 5 de abril de 2004. Chad y Betsy McKay. The New York Times. «PepsiCo. Jeremy y Andrew Ward. 10 de enero de 2003. 17 de agosto de 2005.hoovers. pág. 164. Financial Times. 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Jeremy y Andrew Ward. 51.. 63 Terhune. «In Switch.. 36-37. The Atlanta Journal-Constitution. Jeff. Mishra.com. The Evansville Courier. Theresa. The New York Times. Fortune. Betsy.. 62 Wilbert. These Sugar Drinks Are Getting Nutritional Heat». 5 de mayo de 2004. «Coca-Cola Reaches into Past for New Chief». págs. A1. 23 de mayo de 2005. Nanette. Barron’s. «Lines Are Drawn for Big Suit Over Sodas». 11. pág. Beverage Industry. 25 de septiembre de 2005. pág. 5 de diciembre de 2000. pág. http://www. pág. Jeremy y Andrew Ward. Betsy y Chad Terhune. Dean y Nanette Byrnes. Chad. The Wall Street Journal. Pas. Financial Times. «CEO Says Things Aren’t Going Better with Coke». 15 de abril de 2004. A3. «Refining Diet Drinks: Fewer Men Equate “Low-Cal” with “Girly”». 23 de agosto de 2003. Andrew.com. B3. Beverage Aisle.. G1. 49 Waldman. 184–195. Scott. A1. 47 Dillner. Santoli. The Wall Street Journal. Chad. «The Brand King’s Challenge». D1. 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