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clima organizacional

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MÓDULO

LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES

LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN Entornos organizacionales
Stoner, James (1996). Administración México: Prentice Hall. pp. 68-96

7

9

Ética y reponsabilidad social, hoy
Stoner, James (1996). Administración México: Prentice Hall. pp. 106-119

37

Habilidades administrativas y la jerarquía organizacional
Koontz, Harold (1986). Administración: Procesos Gerenciales México: Mc Graw Hill. pp. 6-22

51

Desarrollo de conceptos de la administración por objetivos
Koontz, Harold (1986). Administración: Procesos Gerenciales México: Mc Graw Hill. pp. 149-161

69

Reigeniería: el camino del cambio
Hammer, Michael y James Champy (1994). Reingeniería Bogotá: Norma. pp. 33-67

85

Teorías del liderazgo
Robins, Stephen (1996). Comportamiento Organizacional México: Prentice Hall. pp. 347-367

109

¿Qué es la motivación?
Robins, Stephen (1996). Comportamiento Organizacional México: Prentice Hall. pp. 168-182

135

Teoría de las expectativas
Davis, Keith y John Newstrom (1995). Comportamiento humano en el trabajo México: Prentice Hall. pp. 146-159

157
5

INTRODUCCIÓN

La antología con textos básicos que tiene en sus manos, forma parte del paquete didáctico que apoya a su aprendizaje y complementa la información que se encuentra en Internet. Debido a la extensa bibliografía que se puede ofrecer para enriquecer su conocimiento, se han seleccionado los documentos más significativos, que formarán parte de su acervo bibliográfico y le permitirán llevar a cabo sus actividades de aprendizaje. De esta manera, la antología forma parte de la estructura metodológica de aprendizaje, que se ha considerado como una estrategia de enseñanza de la Maestría en Dirección Escolar. Confiamos que los textos que se han compilado serán de utilidad para su formación académica, profesional y personal.

. pp.Entornos organizacionales Stoner. James (1996) Administración México: Prentice Hall. 68-96.

México: Prentice Hall.) Las organizaciones toman insumos (materias primas. incluyen a los accionistas. los proveedores y a muchos más que ejercen influencia directa en la organización. Variables sociables Variables tecnológicas Competidores Clientes Instituciones financieras Empleados Proveedores LA ORGANIZACIÓN Sindicatos obreros Accionistas y el Consejo de Administración Gobierno Los medios Variables económicas Grupos de interés especial Variables políticas El límite de un sistema abierto El ambiente de acción directa Grupos de interés internos Grupos de interés externos * Algunas personas hablan de la “acción directa” llamándola “ambiente de las tareas” y de la “acción indirecta” llamándola “ambiente general”. mano de obra y energía) del ambiente externo. Administración. Uno de los supuestos básicos de la teoría de los sistemas es que las organizaciones no son autosuficientes ni autocontenidas.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Entornos organizacionales Stoner. los sindicatos. 11 . pp. este tema se abordará por separado en una sección sobre los ambientes naturales. 68-96 ENTORNOS ORGANIZACIONALES A fin de entender los entornos organizacionales es preciso tomar algunos conceptos de la teoría de los sistemas. intercambian recursos con el ambiente externo.* Los elementos de acción directa. El ambiente externo tiene elementos de acción directa y de acción indirecta. Por el contrario. Los elementos de acción indirecta. como la tecnología. Dada su actual importancia. definido éste como todos los elementos extraños a la organización que son relevantes para sus operaciones. Los roles de cada tipo de elemento se exponen en las dos secciones que siguen. En la siguiente sección se analizan estos grupos de interés con más detenimiento. los vuelven a enviar al ambiente externo en forma de productos. (Algunos de estos elementos relacionan a la organización con el mundo material. La figura 3-1 describe el ambiente de una organización y muestra la influencia de los elementos de acción directa y los de acción indirecta. Figura 3-1 El ambiente de acción directa y el ambiente de acción indirecta de la organización. dinero. Nosotros preferimos el lenguaje de la acción y las relaciones. afectan el clima en que opera la organización y tienen potencial para convertirse en elementos de acción directa. los transforman en productos o servicios y. James (1996). después. también llamados grupos de interés. la economía y la política de una sociedad.

12 . Los grupos de interés externos incluyen grupos como sindicatos. Los grupos de interés internos incluyen a empleados. Las personas. consumidores. puede ser otra empresa. incluso las que desconocen la terminología médica y las computadoras. por ejemplo una escuela. un gerente de mercadotecnia analiza a los consumidores potenciales. a la forma en que la organización persigue sus metas. siguiendo las instrucciones sencillas y claras que aparecen en la pantalla. directa o indirectamente. incluyen a consumidores. enfermedad o tratamiento concretos. no así los intereses externos. Por otra parte. y dirige una campaña de mercadotecnia con base en dicho análisis. así como las condiciones del mercado. Los consumidores intercambian recursos. proveedores. se explicarán los intereses de los diversos elementos de cada categoría y cómo han cambiado. CD Plus registraba ventas del orden de 11 millones de dólares y contaba con 70 empleados. Tras evaluar la presión existente en la industria de los servicios médicos. Tanto los grupos formados por intereses externos como los de intereses internos de la mayor parte de las organizaciones han cambiado notablemente en los pasados cinco años. Un cliente puede ser una institución. distribuidor o fabricante. su negocio de programas de software para médicos. por ejemplo un contratista. Al principio. grupos de interés especial. accionistas y el consejo de directores* Los roles que desempeñan estos grupos de interés pueden cambiar conforme los ambientes de la organización evolucionan y se desarrollan. Mark Nelson constituyó CD Plus. guardia de seguridad y representante de servicios a clientes. Nelson era innovador. es decir. GRUPOS DE INTERÉS EXTERNOS Los grupos de interés externos. pueden tener acceso a lo último que se ha escrito sobre un medicamento. por los productos y servicios de la organización. instituciones financieras y competidores. gobiernos. grupos de interés especial y oficinas de gobierno. distribuidor. Los grupos de interés caben dentro de dos categorías. hospital u oficina de gobierno. medios. normalmente en forma de dinero. Para 1992. que afectan las actividades de la organización desde su exterior. Por ejemplo. En la parte restante de esta sección. pensando en los médicos y los investigadores médicos. Una pequeña empresa se puede dirigir a un “nicho” estrecho de consumidores. CONSUMIDORES. recepcionista. o una persona física. proveedores. creó programas de software para usuarios. por personas o grupos que están sujetos. Por regla general. los grupos de interés internos forman parte de la organización. él solo.4 * La diferencia entre grupos de interés externos e internos sirve hasta cierto punto. síntomas. comercializador. Los gerentes pueden tener mayor influencia en los grupos de interés internos que en los externos. competidores. Los gerentes deben estar conscientes de este hecho cuando consideren las diversas influencias que intervienen en el comportamiento de la organización y cuando recomienden respuestas ante los cambios del ambiente.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES ELEMENTOS DE ACCIÓN DIRECTA DEL ENTORNO El entorno de acción directa está compuesto por grupos de interés. sindicatos obreros.

Tandem. los consumidores pueden comprar televisores en las grandes tiendas detallistas de descuento. energía. Hoy. GOBIERNOS. sin tener que preocuparse por los servicios. Emery Air Freight ofrece a sus clientes normales un sistema de computadoras personales que no sólo pesa paquetes. en lugar de abandonar al proveedor y hacer negocios con algún competidor. Con el sistema convencional. La doctrina del laissez-faire desarrollada en el siglo XVIII sostiene que un gobierno no debe ejercer influencia directa en las empresas. Este cambio tuvo grandes consecuencias para los inventores de productos en la industria de los televisores de Estados Unidos. para los años ochenta sólo quedaba una.En años recientes.determinará tanto la calidad como el precio de su profundo final. Las dos empresas cuentan con números telefónicos 800. sin embargo. Algunas organizaciones. si establecen relaciones más duraderas y sólidas con sus proveedores. Antes. directamente. ahora. Lo que la organización introduzca del ambiente – y lo que haga con lo que introduce. equipo y mano de obra. Toda organización compra insumos –materias primas. PROVEEDORES. para ayudar a los clientes. las 24 horas. Por consiguiente. Ahora. un producto cada vez que lo necesite. ofrece a los clientes una conexión directa con el sistema computarizado de Emery para seguir la pista de los paquetes y emite informes administrativos sobre sus actividades en los transportes. las computadoras personales se venden de la misma manera. el fabricante generalmente era el responsable de todo el inventario que necesitaba su capacidad de producción. y tratarán de sacar provecho de la competencia entre proveedores con objeto de conseguir precios más bajos. 5 Hoy. Gateway y otras se cuentan entre las primeras en usar el método de la correspondencia directa para vender a clientes particulares. permitiendo que el libre juego del mercado dé forma a la economía. como Tandem Computers. la competencia ha ido cambiando las relaciones con los consumidores. sino que se debe limitar a conservar la ley y el orden. ofreciendo a los consumidores más opciones y estableciendo nuevas normas de calidad. algunas compañías no llevan inventarios y dependen de varias entregas diarias “justo-a-tiempo”. trabajo de mejor calidad y entregas más rápidas. a largo plazo. Por ejemplo. de tal manera que cada uno pueda pedir.del ambiente externo y los usa para elaborar productos. cuando los fabricantes japoneses de televisores tuvieron problemas para establecer redes de servicio para sus productos en Estados Unidos. encontraron que pueden controlar mejor la calidad. conforme las empresas extranjeras han desafiado el dominio de los negocios estadounidenses. trabajó con esa compañía y le dio otra oportunidad para diseñar un chip para su computadora más reciente. Estos ejemplos hablan de la necesidad de encontrar otras formas para establecer relaciones con los consumidores y conservarlas. Cuando un proveedor diseñó un chip defectuoso. Dell. sino que también consolida embarques. respondieron fabricando televisores que tenían pocas probabilidades de estropearse. El proveedor pasó la prueba y. Proveedores como Baxter Healthcare Corporation recurrieron a la nueva tecnología de la información e instalaron terminales de computadoras en los locales de sus clientes. calcula precios y produce facturas de la carga. 6 Los adelantos en el control de inventarios y el procesamiento de información también han cambiado las relaciones con los proveedores. servicios. las organizaciones dependen de los proveedores de materiales y de los trabajadores. Si bien en la década de 1950 había alrededor de 30 empresas estadounidenses que fabricaban televisores. la relación del consumidor con el fabricante de televisores se cimentaba en el distribuidor local y el taller de reparaciones. Sin embargo. 13 . la relación es muy buena.

por ejemplo. El enfoque que adopte el gobierno afectará directamente el costo de los beneficios para todas las organizaciones. 14 . En el caso de McDonald’s. en forma activa. los actos del gobierno pueden determinar. los directores generales de las siete tabacaleras de Estados Unidos fueron acorralados por un subcomité camaral para la salud. donde el apoyo gubernamental para la industria es elemento de la política nacional. Los gobiernos estatales y locales también adoptaron el papel de guardianes y aprobaron leyes sobre la operación de la empresa dentro de sus fronteras. The Resolution Trust Corporation. La política movida por un interés especial no es un fenómeno nuevo. En Japón. vender al Tercer Mundo leche en polvo para infantes o invertir en Sudáfrica. que serviría para financiar las reformas a los servicios médicos). En años recientes. Por ejemplo.9 Los gerentes deben tomar en cuenta la existencia de los grupos de interés. de manera muy directa.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES hacia principios del siglo XX.8 Los medios pueden dirigir la atención nacional a estos grupos en cuestión de instantes y los comités de acción política (CAP) de los grupos pueden usar las contribuciones para las campañas a efecto de influir en los legisladores. Los gerentes nunca saben a ciencia cierta cuándo se formará un grupo específico que se enfrente a la empresa por alguna cuestión. Los opositores al tabaco han propuesto que se eleven los impuestos sobre el tabaco (el plan del presidente Clinton para la salud incluye un aumento de los impuestos sobre el tabaco. Las políticas del gobierno también pueden tener muchas consecuencias en la industria del tabaco. el control de las armas de fuego.7 Los gobiernos también actúan para ayudar y proteger a las industrias. el Ministerio de Industria y Comercio Internacional ayuda. mismos que han provocado que los GIE florezcan en nuestra época. las sentencias de los tribunales desempeñaron un papel central para dar forma a las estrategias y las políticas de la organización empresarial moderna. su oportunidad de supervivencia. el aborto o la enseñanza religiosa en las escuelas públicas. la Asamblea Ciudadana contra los Desechos peligrosos representa un ejemplo claro de la influencia de los GIE en una organización. Estas políticas podrían ser consecuencias dramáticas para la estabilidad financiera de la industria y para su imagen pública en Estados Unidos. GRUPOS DE INTERÉS ESPECIAL. como Blue Cross Insurance y Kemper Insurance. más restricciones para los lugares donde se puede fumar y reglamentos de salubridad más estrictos para la industria. en marzo de 1994. pues existe la posibilidad de que el gobierno catalogue la nicotina como una droga adictiva. Un buen ejemplo es el debate reciente sobre las políticas para los servicios médicos en Estados Unidos. a algunas industrias. los abusos de la iniciativa privada llevaron al gobierno estadounidense a adoptar el papel de “guardián”. La novedad radica en la tecnología moderna de la comunicación y en el financiamiento de las elecciones. regulando a las organizaciones para proteger los intereses del público y garantizar el respeto de los principios del libre mercado. Además. para rescatar y reestructurar a la industria. el gobierno de Estados Unidos rescató a la industria del ahorro y los créditos con miles de millones de dólares y creó un nuevo fideicomiso. En el caso de algunas organizaciones. Los grupos de interés especial (GIE) aprovechan los procesos políticos para afianzar su posición en cuanto a alguna cuestión concreta. por ejemplo.

Otras compañías. los gerentes progresistas consideran que la expresión les brinda la oportunidad de conocer las necesidades de los clientes y de saber qué cambios se están operando en el mercado. Entre los grupos de interés especial más importantes están los defensores de los consumidores y los ambientalistas (que se analizan más adelante). Con el propósito de mejorar su comunicación con el público. interno y externo. Muchas empresas.a manejar la situación después de un accidente aéreo. Por otra parte. Por ejemplo United Airlines tiene sesiones de capacitación regulares para enseñar a todos los empleados –desde los trabajadores de urgencias hasta los de relaciones con los medios. han constituido sofisticados departamentos de comercialización y relaciones públicas. Además. los medios de comunicación de masas permiten una cobertura cada vez más amplia y compleja. Todos ellos usan diversos canales 15 . desde noticias generales. Además. suelen preferir las negociaciones. han constituido sus propios grupos de defensores de los clientes (o grupos de usuarios) con el propósito de mejorar su relación con ellos. pues suprime la base de clientes sin dar a los gerentes tiempo para aplicar cambios. porque las dos afectan a muchísimas personas. hoy. en lugar de negativa.10 Los clientes insatisfechos pueden optar por abandonar –es decir. pasando por artículos editoriales. en ocasiones complementados por otros gerentes encargados específicamente de la contratación y las negociaciones. los ejecutivos que tratan regularmente con los medios. los gerentes de la mayor parte de las organizaciones grandes saben que trabajan en una pecera. han aprendido a trabajar con defensores de los consumidores y escuchan sus sugerencias para mejorar la calidad y los servicios. Además. Cabe señalar que la expresión puede ser constructiva. como AT&T. DEFENSORES DE LOS CONSUMIDORES. cuando el presidente Kennedy anunció una “Carta de Derechos del Consumidor” y Ralph Nader inició su cruzada contra el Corvair de General Motors. para que éstos puedan responder debidamente en las situaciones que pudieran surgir. Los medios siempre han cubierto las actividades de la empresa y la economía. Sin embargo. suelen contar con asesoría profesional que les ayuda a presentar su información y sus opiniones en forma clara y eficaz. cuando definen la estrategia de la organización. como Xerox. donde cada uno de sus actos puede estar sujeto al escrutinio de los medios. hasta investigaciones a fondo. la cobertura es más rápida gracias al uso de los satélites de comunicación. En la actualidad. Los especialistas en personal suelen ser los que tratan con los trabajadores de la organización. Sobra decir que el abandono puede perjudicar a la organización. hacer negocios con otra parte. La interposición de demandas que requieren la intervención de un organismo regulatorio y el cabildeo con cuerpos de legisladores son ejemplos del ejercicio de la expresión. la lealtad que ate al cliente a la organización determinará la opción que elija. SINDICATOS. Algunas organizaciones capacitan a todos sus empleados. expresión y lealtad de Hirschmann.o expresar sus quejas. la expresión es una estrategia política diseñada para resarcir una queja. que saben de los costos de la intervención gubernamental. MEDIOS. Los líderes de los consumidores. El movimiento moderno de consumidores data de principios de los años sesenta. Un marco para entender el movimiento de los consumidores es el modelo de abandono.presentes y futuros.

La violencia de los paros y las huelgas que caracterizó al sindicalismo de los primeros años ya no ocurre casi nunca. los empleados manejan los programas y los cambios de trabajo. 11 RELACIÓN SINDICAL DE CALIDAD EN ARMCO Las relaciones sindicales se han convertido en un factor importante dentro del total de actividades de la empresa en pro de la calidad. que les den mayor control de sus actos y su forma de trabajar. porque la calidad total implica que los trabajadores asuman otro grado de compromiso y participación en el éxito de la empresa. Se puede decir que las relaciones obrero-patronales en Armco Worldwide Grinding Systems. la compañía aplicó su programa de “Equipos de trabajo”. Los resultados son impresionantes: se ha realizado un ahorro de costos del orden de 4 millones de dólares gracias a las ideas de los equipos. así como programas para mejorar la calidad de la vida laboral. el sindicato y los gerentes recurren a algún tipo de negociación colectiva para negociar salarios. etcétera. más productiva y más satisfactoria para sus trabajadores. 12 INSTITUCIONES FINANCIERAS. por regla general. Éste fue el último paso de un proceso en pro de la calidad que llevaba operando 10 años. La mentalidad del “nosotros contra ellos”. Antes de que existieran los equipos de trabajo. en la ciudad de Kansas. en lugar de hacerlo en encontrar soluciones viables para los problemas laborales. Tanto el personal administrativo como los dirigentes sindicales se han profesionalizado. las relaciones laborales han registrado cambios impresionantes. los sindicatos piden acciones. bancos de inversión y compañías de seguros. los empleados se ofrecen para trabajar en equipos de siete miembros. Los gerentes ordenaban todos los programas y cambios de trabajo. en 1992. 80 equipos han presentado casi 500 ideas para su revisión y las quejas han bajado 40 por ciento. por parte de la compañía. que otorguen a los trabajadores un interés en la organización. Ahora. Ahora. que les suministran fondos para mantener y extender sus actividades. Con la creación de los equipos. así como para reducir los gastos y generar más ingresos. Cuando la compañía acepta una idea. para permitir que todos sus empleados tengan voz para desarrollar ideas que harán que Armco resulte más rentable. incluso bancos comerciales. Con los equipos de trabajo. los miembros obtienen reconocimiento y premios.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES para encontrar a los trabajadores con la capacidad y la experiencia que necesita la organización. Armco ha podido cambiar la situación. Missouri. Cuando la organización emplea a trabajadores sindicalizados. fomentando la discusión abierta y con las recompensas monetarias entregadas a los empleados por el ahorro que generan sus ideas. no es fácil alejarse de las relaciones tradicionales de confrontación. Los equipos de trabajo representan un esfuerzo. que todavía existe en muchas empresas sindicalizadas. Además. Las organizaciones dependen de una serie de instituciones financieras. Sin embargo. puede socavar los esfuerzos en pro de la calidad. Tanto las organizaciones 16 . los empleadores suelen aceptar el proceso de las negociaciones colectivas y cooperan con los sindicatos para mejorar las condiciones y la participación de los trabajadores. los cuales buscan y sugieren ideas para mejorar la calidad y la productividad. Sin embargo. los empleados concentraban su atención en “ahora de qué forma me atacará la compañía”. En decenios recientes. horarios. reparto de utilidades y programas de reparto de ganancias. condiciones laborales. eran “de falta de cooperación periódica”.

United USAir y sus homólogas extranjeras compiten. en esencia. a la larga. En 1992. Por ejemplo. En cuestión de años. muchos de los cuales son comercializados. La figura 3-2 muestra la composición de los grupos de interés de McDonald’s. las líneas metropolitanas de Amtrak compiten con las líneas aéreas en el caso de los servicios de transporte entre ciudades. Como las buenas relaciones de trabajo con las instituciones financieras son de importancia vital. Decenas de famosos fabricantes de computadoras. Los fabricantes taiwaneses de computadoras. Packard Bell y Apple. a efecto de satisfacer a los clientes en 13 forma excelente. sea abarcando una parte más grande del mercado. TWA. a los pacientes. En la década de 1950. en algunos casos. pues sustituyen a las reuniones personales y. la competencia también surge de organizaciones que ofrecen productos o servicios sustitutos. como Twinhead. para incrementar su participación en el mercado. ya que ahora incluye a empresas extranjeras. pero en la de 1980 se había convertido en señal de gran calidad. la organización debe analizar a la competencia y establecer una estrategia de mercadotecnia. desde autos hasta cámaras. Sin embargo. se abastecen de computadoras personales y portátiles terminadas en Taipei. las emergentes compañías de Taiwán están abasteciendo a las gigantes de las computadoras en todo el mundo. y existe competencia extranjera en casi todas las industrias “dominadas por Estados Unidos”. como las videocaseteras ni siquiera están fabricadas en Estados Unidos. eliminan la necesidad de viajar. Toda organización tiene una composición específica de grupos de interés que.nuevas como las establecidas pueden depender de préstamos a corto plazo para financiar sus operaciones corrientes y de préstamos a largo plazo para construir instalaciones o adquirir equipo nuevo. Dell. Por ejemplo. Muchos productos. en calidad de diseñadores y fabricantes de computadoras personales y periféricos en todo el mundo. Taiwán ha superado a Corea del Sur como el productor más grande del mundo de monitores de color. claramente definida. sea encontrando la manera de aumentar el tamaño del mercado mismo.6 mil millones de dólares. debe aprovechar una de dos oportunidades: (1) debe conseguir más clientes. o (2) debe ganarle a sus competidores entrando y cubriendo un mercado en expansión. En cualquiera de los dos casos. 17 . constituyen el componente de acción directa de su ambiente exterior. Cada organización cuenta con infinidad de grupos de interés más. las ventas de “hardware” de Taiwán sumaron 6. La organización. En años recientes. a las agrupaciones de médicos. un hospital tendrá que tomar en cuenta a la Asociación Americana de Hospitales. las conferencias por video pueden competir con las líneas aéreas. Líneas aéreas como American. establecerlas y conservarlas suele ser responsabilidad conjunta del director de finanzas y del director de operaciones de la organización. es líder en el campo de ratones y teclados para computadoras. Asimismo. la etiqueta “Hecho en Japón” implicaba “basura” o “mala calidad”. en el mercado estadounidense del transporte aéreo. incluso IBM. la competencia que enfrentan las organizaciones de Estados Unidos ha aumentado. First International Computer y Compal. están desempeñando un rol crítico tras bambalinas. Por ejemplo. enfermeras y otros trabajadores del ramo de la salud y. Asimismo. COMPETIDORES.14 OTROS GRUPOS DE INTERÉS. ha sido inmenso. con nombres de marcas más conocidas. claramente. El éxito de los productos japoneses. en la franja del noroeste. claro está.

La estrategia consistía en que un grupo adepto comprara dos acciones de General Motors. La generación del “baby-boom”. La composición de la población trabajadora está cambiando en casi todas las organizaciones. está envejeciendo y la disminución de la tasa de natalidad significa que. en el rendimiento sobre su inversión y han dejado el manejo real de la organización en manos de sus gerentes. también están cambiando las capacidades que se requieren de los empleados. en parte debido a factores demográficos. sí forman parte del ambiente que es responsabilidad de un gerente individual. con la intención de librar 18 . Por otra parte. las técnicas de grupo y los grupos de trabajo autoadministrados. en cuanto a 15 cuestiones álgidas. dentro del poco. los grupos de interés internos no forman parte del ambiente de la organización (porque forman parte de la organización misma). ACCIONISTAS Y CONSEJOS DE DIRECTORES. habrá escasez de mano de obra en Estados Unidos. Conforme las compañías tratan de experimentar con los programas de la calidad. como se ha llamado. La estructura que rige las grandes corporaciones que cotizan en la bolsa permite que sus accionistas influyan en la compañía ejerciendo su derecho a voto. en términos estrictos. Ralph Nader fue el primero en usar la técnica en 1969. EMPLEADOS. en años recientes. ciertos grupos de activistas sociales han empezado a comprar pequeñas cantidades de acciones con el propósito de imponer su voto. en las asambleas anuales de las empresas. cuando emprendió la “Campaña GM”. requieren empleados con más estudios y más flexibles. Sin embargo. primordialmente. Sin embargo. hasta ahora. los accionistas sólo han estado interesados.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Figura 3-2 Grupos de interés que componen McDonald’s Tenedores de bonos Accionistas Bancos Competidores Sindicatos obreros Empleados McDonald’s Proveedores Ambientalistas Gobierno Fondo para la defensa del ambiente Oficina de protección al ambiente Departamento de Agricultura Dirección de Salubridad y Seguridad en el Empleo Otros Club Sierra Gobiernos Estatales y Locales Restaurantes propiedad de la empresa Franquiciatarios Clientes Niños Ciudadanos de la Tercera Edad Otros GRUPOS DE INTERÉS INTERNOS Aunque.

sino también ante sus propios accionistas.) Las organizaciones preparan planes. Aunque las fusiones y las adquisiciones hostiles suelen estar motivadas por la necesidad legítima de reorganizar las manufacturas estadounidenses. la estrategia de comprar acciones para ganar el control de compañías completas sigue siendo una política común del mundo de los negocios.una batalla de representantes respecto a temas de interés para la sociedad y la empresa. De hecho. En la década de 1980. no solo tuvo que responder ante la comunidad en general. 21 CÓMO ADMINISTRAR LAS RELACIONES ENTRE MÚLTIPLES GRUPOS DE INTERÉS El marco de los grupos de interés es un método que sirve para entender e influir en el ambiente de acción directa. (Sería interesante que usted trazara un esquema de su universidad o centro de trabajo. Por ejemplo. muchos de estos inversionistas institucionales fueron coadyuvantes para conseguir la renuncia de los directores generales de General Motors. Por ejemplo. es más probable que las personas posean acciones por medio de inversiones en fondos mutualistas. los clientes y otras empresas de la industria. en ocasiones. Ahora. así como la película de HBO del mismo nombre. alrededor del 40 por ciento de las acciones ordinarias de los negocios grandes. dirigen y controlan la manera en que interactúan con sus intereses fundamentales. ahora. IBM y Kodak. están controladas por fondos de pensiones. incluso la necesidad de transporte público. la banca. perjudicaron la salud de sus organizaciones a largo plazo debido a su interés por mantener elevadas las utilidades y los precios de las acciones. entrañan grandes erogaciones de capital que. diseño de los productos para mayor seguridad y control de emisiones. Un ejemplo connotado fue la adquisición de RJR Nabisco. que requería influir en grupos de interés fundamentales como el gobierno. la cual fue reseñada en un libro muy vendido. después del derrame de petróleo de Exxon Valdez. el dominio directo de acciones a manos de personas físicas está disminuyendo. y de muchos medianos de Estados Unidos. los defensores de los consumidores pueden tener contacto con la 19 . con el propósito 18 de desalentar los intentos por adquirirlas. haciendo una lista de los principales retos. 19 ALGUNOS GRUPOS DE INTERÉS MANIFIESTAN SU PREOCUPACIÓN. muchos gerentes estaban a la defensiva. El marco de los grupos de interés plantea cuestiones que afectan a muchas organizaciones. se justifican recortando operaciones y liquidando activos. REDES Y ALIANZAS Existe una compleja red de relaciones que vincula a los grupos de interés entre sí y con la organización. aportaciones a planes de jubilación y participación en planes de pensiones de compañías y el estado. derechos de mujeres y minorías. muchas veces. En fecha reciente.20 Estos grandes grupos de acciones están manejados por profesionales que pueden reforzar los resultados financieros. Es más. Por ejemplo Bell Atlantic preparó un plan para ofrecer servicios de televisión por cable. es frecuente que los accionistas expresen su opinión en cuanto a las políticas y los actos de las empresas. se organizan. ejerciendo presión de los directivos para que produzcan buenos resultados a corto plazo. Entre los motivos esgrimidos se habló de la incapacidad del director general para adaptarse al ambiente cambiante o para operar los cambios requeridos con la velocidad suficiente (el caso de Robert Stempel en General Motors) o su desacato de los lineamientos del consejo de directores. 16 Aunque la Comisión de Valores y 17 Cambios establecida en 1983 dificultó la aplicación de esta táctica concreta. Exxon. Barbarians at the Gate: The Fall of RJR Nabisco (Los bárbaros en la puerta: La caída de RJR Nabisco).

un accionista que tiene una inversión en la compañía. a su vez. sus empleados y un organismo regulador del gobierno. 27 En el caso de McDonald’s. Así pues. la gerencia tuvo que sopesar la importancia relativa de los grupos de interés. el organismo regulador afectará tanto a la organización como a sus competidores. Por ejemplo. el almacenamiento. debe conservar el equilibrio de las relaciones entre los grupos de interés clave. el miembro de un grupo de consumidores que exige normas de seguridad más estrictas para los productos infantiles o el miembro de un partido político con ideas declaradas en cuanto al libre comercio y el proteccionismo. a los medios y a los legisladores para impedir la introducción de una nueva tecnología que podría costar empleos y contaminar el ambiente. mientras que las comunidades quieren parques y guarderías. Las personas quizá tengan que equilibrar roles y valores contrapuestos cuando trabajan en una organización. EL PAPEL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACIÓN La administración tiene sus propios intereses en la organización. se convertirá en un grupo de interés. Un asunto particular puede unir a varios grupos de interés que apoyan o atacan la política de 25 la orgnización. como se verá en la siguiente sección. usan sus productos. mientras que los clientes quieren que se aumente la inversión e investigación y desarrollo. Las relaciones entre diversos intereses son cosa frecuente. tanto a corto como a largo plazo. Por ejemplo. En ocasiones. los cambios de actitud ante el trabajo. con el tiempo. La administración. pues cada uno de ellos quería que McDonald’s cambiara. Por ejemplo. el crecimiento o la contracción de la economía. pero la administración es la responsable de la organización en general. los accionistas quieren mayor rendimiento. estas alianzas sobreviven a los asuntos que las originan y siguen trabajando en relación con otros asuntos. para garantizar la superviviencia de la organización. la coordinación y la transferencia 20 26 . las fuerzas pueden dictar la formación de un grupo que. responsabilidad que muchas veces requiere que maneje intereses múltiples y equilibre posiciones contrapuestas. Todos los empleados los tienen. tendrá que responder. LAS RELACIONES ENTRE MUCHOS INTERESES. Por ejemplo. también puede ser un padre que compra los productos de la compañía. grupos que defienden un punto concreto pueden unirse a los sindicatos obreros. ROLES MÚLTIPLES Una persona o un grupo pueden tener muchas relaciones dentro de una organización. En segundo. los empleados quieren salarios más altos y más beneficios. los grupos de interés quizá tengan que equilibrar roles contrapuestos para determinar las medidas que quieren que tome la organización. en última instancia.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES organización. tienen acciones de la compañía y viven y crían a sus familias cerca de ella. la tecnología moderna de las computadoras permite la adquisición. Esto se aplica especialmente a los gerentes.en el que existe la organización y al que. En primer lugar. los elementos de acción indirecta crean el clima –los veloces cambios de la tecnología. ELEMENTOS DE ACCIÓN INDIRECTA DEL AMBIENTE Los componentes de acción indirecta del ambiente externo afectan a las organizaciones en dos sentidos. el empleado de una compañía juguetera.

VARIABLES SOCIALES Fahey y Narayanan dividen las variables sociales en tres categorías: la demografía. y entraría a su ambiente de acción directa. de la población de Estados Unidos ha sufrido grandes cambios a partir de la Segunda Guerra Mundial. De 1983 a 1993. la forma de vida y los valores sociales. los bancos y otras empresas mercantiles usan esta tecnología para llevar. 21 . La demografía. se convertiría en un grupo de interés para dicho banco. o composición. blancos. voluntariamente. a diferencia de apenas 53. Según el Departamento de Trabajo de Estados Unidos. políticos y tecnológicos. Por ejemplo. hasta el año 2005 la mitad de las personas que entren a la fuerza de trabajo serán mujeres y más de una tercera 29 parte serán hispanos. las organizaciones reflexionan cada vez más sobre estos datos demográficos. Si bien la población. tecnológicos y económicos determinan las decisiones que toman las personas en su vida. sus prácticas. a pesar del aumento de la fertilidad que se registró cuando las personas del “baby boom” llegaron a edad de procrear. almacenar. DEMOGRAFÍA. podrían formar un grupo de presión. para 2010 la media de la expectativa de vida para los hombres será de 74. Los valores sociales que están tras todos los demás cambios sociales. Si este grupo organizara un boicot contra un banco específico. Las personas pertenecientes al “baby boom” –las nacidas entre 1946 y 1964. en la población económicamente activa disminuyó de 55 a 47 por ciento. es decir. en años recientes. el tamaño relativo de los diferentes grupos de edad. del sexo masculino. procesar e intercambiar información sobre la situación crediticia de los posibles compradores. algunos segmentos de la población. la estructura de la edad ha registrado cambios enormes. como hay relativamente adolescentes. La figura 3-3 muestra el envejecimiento de la población en términos de la cantidad de personas que cumplen 65 años o más. en forma natural. 28 económicos. De hecho. Los cambios en la demografía y el estilo de vida afectan la composición. mientras que en el caso de las mujeres blancas. en general. han tenido que dirigirse a jubilados y a mujeres con familia que quieren reingresar a la fuerza laboral ocupando empleos de medio tiempo. como los de hispanos y negros.representan más de la tercera parte de la población de Estados Unidos y conforme estas huestes han ido cumpliendo años. ubicación y expectativas de la oferta de mano de obra y la clientela de una organización. Además. están creciendo a mucha más velocidad que otros. con un interés especial. Es más. la edad promedio de la población sigue en aumento. preocupadas por el uso indebido que se le puede dar a estos datos. afroamericanos y de otras razas. los restaurantes de comida rápida y otros patrones que tradicionalmente los habían empleado. Asimismo. ¿Por qué tienen importancia estos cambios para los gerentes? En primer término. cuando la generación del “baby boom” empiece a jubilarse. Las personas. sus intereses y demandas. para conseguir que los bancos cambien. el porcentaje subió de 37 a 42 por ciento. los estadounidenses están viviendo más años. la sociedad ha reflejado.4 años. porque afectan el tamaño de la oferta de mano de obra. Por otra parte. políticos.6 en 1920. el porcentaje de profesionales y gerentes. está creciendo con lentitud. el aumento de la edad promedio significa que los gerentes quizás enfrenten una escasez de trabajadores especializados en el futuro.de cantidades enormes de información sobre las personas. Fahey y Narayanan han agrupado estas interacciones complejas en cuatro factores generales que influyen en la organización y que deben ser considerados por sus gerentes: sociales.

hoy hay muchos empleados que se encuentran en la “generación sandwich”. entre ellas IBM. como los sistemas de ayuda para los enfermos graves. muchas corporaciones grandes. En años recientes. Por ejemplo. han establecido programas especiales para ayudar a sus empleados a manejar el cuidado de las personas mayores. Es cada vez menor la cantidad de familias estadounidenses compuestas por parejas casadas. Según Fahey y Narayanan. Johnson & Johnson y Mobil.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES En segundo. la demografía da forma a los mercados de muchos productos. Sin embargo. las familias “tradicionales” representan una proporción menguante de los hogares de Estados Unidos. los cambios de la composición de la población presentan problemas sociales que afectan a los gerentes. mujeres y minorías. Por ejemplo. 32 22 . las formas de vida son “la manifestación 31 externa de las actitudes y los valores de las personas”. VALORES SOCIALES. mientras que los hogares de adultos solteros y las familias de un solo progenitor son cada vez más abundantes. el cambio. como puede verse con la influencia de la generación del “baby boom”. Figura 3-3 El envejecimiento de la población: Porcentaje de la población con 65 años o mas. ha sido la característica del estilo de vida de los estadounidenses. Por ejemplo. ahora hay observadores que la consideran un imperativo ético. En consecuencia. atrapados entre la exigencia de cuidar a sus hijos y la necesidad de ayudar a sus padres. y han aumentado las expectativas económicas y sociales de consumidores. han alterado la evaluación de los costos y los beneficios de la tecnología nueva. 25% 20% PORCENTAJE 15% 10% 5% 0% 1950 1960 1970 1980 1990 AÑO 2000 2010 2020 2030 2040 ESTILOS DE VIDA. los cambios de los valores sociales han afectado el compromiso de los estadounidenses por la igualdad de oportunidades y la reglamentación de la industria. y no la estabilidad. En decenios recientes. 30 En tercero. lo más importante para los gerentes podría ser la manera en que los valores afectan la actitud ante las organizaciones y el trabajo mismo. la participación de los empleados en las decisiones administrativas era considerada apenas un medio para mejorar el espíritu y la productividad de los trabajadores.

Todos estos factores varían con el tiempo. Por ejemplo. Documento 3-2 Indicadores frecuentes de la economía Producto por hora por sector empresarial Mano de obra y empleo Cantidad de empleados por edad/sexo/tipo de trabajo Tasa de desempleo Actividades del gobierno Déficit/superávit federal Egresos por rubro Adquisición de bienes y productos por parte del gobierno Egresos estatales y locales Egresos del Departamento de la defensa Cambios de la oferta monetaria Transacciones internacionales Tipo de cambio de divisas Exportaciones por tipo Importaciones por tipo Balanza comercial Mercancías Bienes y servicios Inversiones en el extranjero Ingreso y producto nacionales Producto nacional bruto Ingreso personal Ingreso personal disponible Egreso personal para el consumo Ventas al menudeo Ahorro Ahorro personal Ahorro de la empresa Inversión Inversión de la industria Gasto para la inversión Pedidos de equipo nuevo Inversión en inventarios Inicio de viviendas Precios. así como las políticas fiscales del gobierno afectan tanto los costos de producir bienes o de ofrecer servicios. y los gerentes dedican mucho tiempo y recursos de sus organizaciones para pronosticar la economía y anticipar los cambios. como las condiciones del mercado en las que se venden. la productividad. en sectores clave de las 33 manufacturas. las actividades del gobierno y las transacciones internacionales de un país (véase documento 3-2). Los salarios. salarios y productividad Tasa de inflación Cambios del (índice) de precios al consumo Cambios de (índice) de precios al productor Cambios del (índice) de precios de materias primas Ingreso promedio por hora 23 . y no la excepción. desde las plantas locales hasta las salas de consejo de la corporación. el ahorro. que funcionan en una sociedad donde las relaciones son un tanto más formales. Después de Japón. Cada uno de ellos es una variable económica. los precios que cobran los proveedores y los competidores. produce productos competitivos en el plano internacional. la mano de obra es más cara que en Estados Unidos y los periodos vacacionales son el triple de largos. el producto. donde los derechos de los trabajadores y los sindicatos están garantizados por ley. Fuertes sindicatos participan en todos los niveles de actividad. Las organizaciones francesas. los precios. En Alemania. en Japón.Claro está que los valores sociales varían de un país a otro. los salarios. Aun cuando cuenta con una mínima parte de los recursos que tiene este país. y menos de la tercera parte de su población. suelen tener estructuras más rígidas que sus homólogas estadounidenses y japonesas. Los indicadores económicos más comunes miden el ingreso. los trabajadores de estratos bajos participan en las políticas y las decisiones con más libertad que los estadounidenses. donde muchos empleados trabajan en la misma empresa toda su vida. Incluso. se considera que los empleados son Soziale Partner o «socios de la sociedad”. esta tarea se ha ido complicando. VARIABLES ECONÓMICAS Es evidente que la situación y las tendencias generales de la economía son críticas para el éxito de la organización. Alemania representa la mayor amenaza competitiva para Estados Unidos. la inversión. Como ahora los cambios de la economía son la norma. el empleo.

en gran medida. Inc. de la esencia del proceso político y del clima político presente. Por ejemplo.. en lugar de esperar a que las ventas caigan. procesos y materiales. VARIABLES TECNOLÓGICAS Las variables tecnológicas incluyen los adelantos de las ciencias básicas. financia investigaciones en la universidad de Harvard. una empresa en riesgo compartido con los laboratorios Abbott y alianzas con Alemania Occidental. ya representa una industria de muchos millones de dólares. Las compañías japonesas. tienen acceso a avances de la tecnología fuera del país.. los productos y servicios que se producirán. por ejemplo la física. Por ejemplo. por 110 millones de dólares y tiene intereses en Genetics Institute. el verdadero punto focal de este campo que crece a gran velocidad es la batalla entre Japón y Estados Unidos por el predominio en la investigación y el desarrollo. Francia e Italia. aumentando con ello sus investigaciones. nacieron grupos que produjeron un impacto directo en los productos y servicios de McDonald’s. al mismo tiempo que liberan sus recursos para perfeccionar productos que tienen la posibilidad de dominar los mercados de todo el mundo. así como una empresa en participación con Smith KIine. así como los nuevos progresos en productos. genéticamente mejorados. 34 CÓMO ADMINISTRAR EL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTA Los gerentes monitorean el entorno de acción indirecta para encontrar señales oportunas de los cambios que afectarán las actividades de su organización más adelante. y en British Bio-technology. hasta los tratamientos para el cáncer y los plásticos biodegradables. La información sobre el entorno de acción indirecta surge de muchas fuentes: de la cadena de rumores de la industria. Sin embargo. el equipo que se usará y la forma en que se manejarán las operaciones. Chugai compró Gen-Probe. Fujisawa adquirió LyphoMed. de los datos generados 24 . con productos que van desde la cría de animales y el cultivo de gramíneas. Inc. El horizonte de la biotecnología guarda cambios importantes y las corporaciones japonesas están montando un fuerte desafío nuevo para el dominio estadounidense en el campo de los productos biotecnológicos. Aunque apenas se están empezando a encontrar las aplicaciones de esta nueva tecnología.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES VARIABLES POLÍTICAS ¿Adoptará un organismo gubernamental una posición estricta o complaciente ante la gerencia de la empresa con la que está tratando? ¿Se aplicarán con rigidez las leyes contra monopolios o se ignorarán? ¿Inhibirá el gobierno la libertad de acción de la gerencia o la alentará? Este tipo de interrogantes hablan de variables políticas y sus respuestas dependen. El grado de tecnología de una sociedad o una industria específica determina. registra una tendencia a la baja. de administradores de otras organizaciones. en gran medida. un gerente atento reducirá la producción de artículos de lujo cuando detecte que el gasto para consumo en general. del debate político general sobre el ambiente. Takeda. que contribuyen con el financiamiento de investigaciones básicas realizadas en otros países. Por ejemplo. El proceso político entraña la competencia entre diferentes grupos de interés. cada uno de los cuales trata de imponer sus valores y metas.

las estadísticas y los chismes pueden alertar al gerente de que existe una tendencia que se debe vigilar. el debate en torno a la caja es un magnífico ejemplo. Esto coloca a los adolescentes en la cresta de la ola demográfica que inundará a Estados Unidos durante los próximos 20 años. transformando su cultura y economía. que no sólo deben encargarse de los cambios impuestos por leyes y reglamentos específicos. de los informes y las estadísticas del gobierno. Conforme aumente el poder de compra y la influencia de los adolescentes. acabando con una disminución que había durado 15 años. la cantidad de adolescentes ha empezado a aumentar otra vez. económicas. autos y aparatos electrónicos de consumo. Como los jóvenes cubanoamericanos suelen vivir con sus padres mientras no se casan. LOS AMBIENTES NATURALES En años recientes. el gerente puede mandar a que se realicen más investigaciones para aclarar los avances que podrían ser importantes. Esta concentración en las cuestiones ambientales está teniendo un enorme impacto en muchas organizaciones. de las publicaciones especializadas. En 1992. de los servicios de bancos de datos cumputarizados y muchos más.000 habitantes y llegó a 24. sino también de la percepción del público. pueden anticipar los cambios de las variables sociales. desde ropa hasta autos y refrescos. los pronósticos. los negocios que quieren atraer a clientes ricos tienen que vigilar a los llamados yucas. ¿Cuáles son los renglones básicos de preocupación? ¿Qué tan lejos pueden (o deben) llegar las organizaciones para contribuir a proteger y limpiar la Tierra? ¿Quién debe cargar con los costos? SURGIMIENTO DEL MOVIMIENTO AMBIENTALISTA En Estados Unidos se suele pensar que el movimiento ambientalista es un fenómeno reciente 36 que se deriva de los activistas sociales de los años sesenta. cambiará la forma en que los comercializadores de todo. los yucas gastan más en bienes de consumo como ropa. No es así. realicen sus 35 actividades en los próximos años. El Sierra Club. Los gerentes están enfrentándose cada vez más a una serie de interrogantes sobre el ambiente. Por ejemplo. políticas y tecnológicas y así preparar planes alternativos para el futuro. Los gerentes. usando técnicas estadísticas para los pronósticos. En el caso de McDonald’s.08 millones. la población de Estados Unidos de entre 13 y 19 años aumentó 70. A continuación. los yucas recurren a publicaciones y medios. muchos estadounidenses se consideran preocupados por el ambiente. la preocupación por los daños al ambiente ha adquirido gran importancia.por las actividades de la organización. En los próximos 10 años. de las publicaciones generales sobre finanzas y empresas. El ritmo de crecimiento se está acelerando debido a los hijos de los miembros del baby boom y a la llegada de más inmigrantes. Si bien la sociedad se ha dirigido a la generación del «baby boom». muchas organizaciones están dedicadas a desarrollar productos y procesos nuevos que no perjudiquen el ambiente o que limpien los daños ambientales que se hayan producido. para encontrar la mejor calidad y conservar una participación activa en las bases de la cultura cubana. la población adolescente aumentará casi al doble de velocidad que la población general. Ahora. A diferencia de otros grupos étnicos que han pretendido entremezclarse con la cultura de Estados Unidos. una 25 . Otro grupo que está emergiendo y que tendrá un profundo impacto en los cambios es el de los adolescentes. jóvenes cubanoamericanos con movilidad ascendente. Asimismo ha creado oportunidades: hoy. en inglés y en español. Los indicios.

trataba de ofrecer incentivos a las empresas para que limpiaran su numerito. la ciencia y la interacción humana con el mundo natural. pretendió garantizar que las compañías contaminaran lo menos posible. criticado enormemente por algunos ambientalistas. Este sistema. Los conservacionistas. También hacia finales de los años sesenta y principios de los setenta. de lo contrario. En Estados Unidos. de hecho.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES conocida organización activista. el gobierno de Estados Unidos estaba dirigiendo un esfuerzo realizado por la industria para desarrollar un avión supersónico de transporte (SST). sujetarse a multas. y el gobierno. Los años sesenta sí renovaron el grado de importancia del movimiento ambientalista. CONTAMINACIÓN. y constituyeron la Oficina para la Protección del Ambiente (EPA. entonces podía vender el «derecho de contaminar» a otras compañías. Este libro llamó la atención sobre la relación entre la tecnología. la oficina no tardó en tomar medidas que afectaron a casi todas las organizaciones grandes de Estados Unidos. que argumentaba que el uso constante de plaguicidas y productos químicos tóxicos era perjudicial para la Tierra y para los humanos que vivían de ella. el movimiento ambientalista creció considerablemente. Se crearon reglas. The Silent Spring (La primavera silenciosa). argumentaban que debían tratar de controlar las consecuencias negativas de los humanos y las tecnologías humanas para la Tierra. se formó en 1896 y dio origen a infinidad de grupos preocupados por la conservación del suelo y los recursos naturales. por sus siglas en inglés). la Ley para las Aguas Limpias. Como respuesta a la presión del público. En los años ochenta. los ambientalistas adquirieron peso político. Se constituyó el Partido Verde y sus miembros fueron elegidos como representantes ante una serie de parlamentos europeos. Este avión se convirtió en símbolo del movimiento ambientalista y reunió a muchos grupos distintos para detener. el presidente Richard Nixon y el Congreso aprobaron la Ley para el Aire Puro. la basura y otros problemas. ACTUALES PREOCUPACIONES POR EL AMBIENTE La letanía de problemas ambientales es larguísima. Aunque los objetivos iniciales de la EPA fueron la industria siderúrgica y la automovilística. que volara al triple que la velocidad del sonido y usara la tecnología más moderna. en los años setenta. su desarrollo. se fijaron normas y las empresas tenían que cumplir con los nuevos reglamentos ambientales o. La contaminación adquiere muchas formas. Las organizaciones -y las personascontribuyen a estos problemas y pueden tener cierto impacto en su solución. el gobierno buscó soluciones de libre mercado para la contaminación. En el resto del mundo desarrollado. retenciones o demandas. Una solución de mercado que se intentó en Estados Unidos fue la de otorgar permisos para contaminar. al establecer una cantidad fija para el total de contaminantes que se podían liberar. Estos permisos fijaban un tope máximo para el total de contaminantes. Se trató de una de las pocas ocasiones en la historia de Estados Unidos en que el desarrollo tecnológico se detenía o demoraba porque producía daños al ambiente. 37 Existen sustancias peligrosas como los PCB (policlorinado bifenil) que se usan como líquidos de enfriamiento en 26 . Rachel Carson publicó un libro en 1960. basándose en las ideas de John Muir y otros. y si una compañía podía limpiar su planta y producir menos polución.

a no ser por los beneficios del empleo y la 38 recaudación fiscal. a no ser que se abatan las tendencias presentes. El condado también acepta desechos nucleares. en rellenos sanitarios o descartar de alguna otra manera. los condados y los estados. ligado a los desechos de residuos peligrosos. de un incinerador comercial de 150 millones de dólares. CÓMO OBTENER UTILIDADES ‘EN MI PATIO’ En decenios recientes.transformadores de energía eléctrica. Cuando los clorofluorocarbonos (CFC) son liberados a la atmósfera y se descomponen. En Tooele se encuentra un depósito del Ejército que almacena casi la mitad del gas nervioso de Estados Unidos. terminó la construcción. Ahí. es prácticamente un desierto. el agua y la vegetación en ciertas zonas. CAMBIOS DEL CLIMA. Debemos preocuparnos por los cambios del clima producidos por los humanos. como los residuos de pintura y la tierra contaminada con PCB. La lluvia ácida es una forma de contaminación del aire que daña los suelos. más o menos del tamaño de Connecticut. Los gases que producen el efecto de invernadero. cuando se trata de deshacerse de residuos sólidos y peligrosos. Una excepción es el caso del condado de Tooele.5°C para el 39 siglo entrante. Los plaguicidas se acumulan en el ambiente con el tiempo. emitidos por la quema de combustibles derivados del carbón como la gasolina. La recaudación por impuestos locales sobre bienes raíces subió. al parecer. en el condado. El condado. El incinerador quema sustancias. Al efecto. el condado decidió ir en contra de la corriente que se negaba a recibir residuos sólidos y peligrosos. United States Pollution Control Inc. con el propósito de aprovechar la oportunidad para crear empleos y producir ingresos para sus 28. los habitantes no han tenido ningún indicio de que la contaminación los afecte. atrapan el calor en la atmósfera. Algunos científicos han sugerido que el calentamiento del mundo representa una gran amenaza para la vida como la conocemos ahora.000 habitantes. el condado destinó un distrito de 100 millas cuadradas para residuos peligrosos. el condado obtuvo casi el 20 por ciento de sus ingresos por concepto de las cuotas de mitigación. En 1988. subsidiaria de Union Pacific.5°C y 4. el más grande del país. han adoptado el lema de NEMP -no será en mi patio-. Los residuos sólidos están compuestos por todo aquel material de desecho o basura que no es líquido ni gaseoso.. Hasta ahora. liberan moléculas de cloro. en gran parte debido a la “cuota especial de mitigación” que las empresas pagan al condado para compensarle por el estigma de su fama de “sucio”. Los solventes de cloro son una preocupación enorme porque contaminan el agua potable. tres empresas privadas especializadas en el manejo de basura crearon unos 500 empleos nuevos. En 1993. la mayor parte de las ciudades. AGOTAMIENTO DEL OZONO. Un leve aumento de varios grados en la temperatura promedio bastaría para desatar cambios importantísimos en el clima. traídas de todo el país. en espera de ser desechado del todo. Utah. que destruyen a las moléculas de 27 . y algunos científicos pronostican un aumento de la temperatura promedio del mundo de entre 1. El plomo de las tuberías y el asbesto que se usaban en la construcción son tóxicos. como el calentamiento del globo terráqueo. y se debe deshacer en incineradores. con lo que se dificultó la posibilidad de deshacerse de estos productos residuales de la industria y el consumo. Los desechos peligrosos como los residuos nucleares y los productos químicos tóxicos son productos derivados de la industria y el gobierno y se deben guardar con seguridad. donde el lema podría ser SEMP -sí será en mi patio. En 1992.

28 . Las organizaciones se sostienen creando un valor superior a los costos de los insumos. servicios y tecnologías «verdes» está creciendo a gran velocidad. el ambiente está convirtiéndose en uno de los temas más atractivos de los años noventa para los negocios. El mercado de exportación para bienes. OTROS PROBLEMAS MUNDIALES. entonces la organización no podrá obtener suficientes utilidades para continuar con sus actividades durante mucho tiempo. Por tanto. El tema se vuelve confuso porque por cada pronóstico científico «sombrío y condenatorio». como concluyó McDonald’s. de pies a cabeza. En este capítulo. el aumento de la población y la escasez de alimentos. la población y la seguridad de los alimentos. Europa Oriental y los países de la ex Unión Soviética. la cantidad de agua. 40 MARCO PARA PENSAR SOBRE EL AMBIENTE NATURAL Dadas las muchas consecuencias del ambiente en las organizaciones.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES ozono.7 por ciento al año. En primer lugar. Las organizaciones toman materias primas y producen productos y servicios. existe otro estudio científico que llega a la conclusión de que los problemas ambientales no son graves. Si la capa protectora de ozono se adelgaza demasiado. se necesita un marco de referencia para evaluar los actos que responden a las preocupaciones ambientalistas. entonces la perjudicial radiación de los rayos ultravioleta conducirá al aumento de los cánceres de la piel. Asia. como Asia. Por último. sumará 590 mil millones de dólares para el año 2000. cabe señalar que a escala mundial. a prohibirlos completamente. El mercado para las exportaciones ambientalistas de Estados Unidos. los gerentes de hoy no se deben limitar a los hechos científicos. debemos preocuparnos por los grandes problemas del mundo. El agotamiento del ozono llevó a un acuerdo internacional para limitar la producción de CFC y. Deben reconsiderar su organización. con una tasa de crecimiento de 6. lo que produce un desgaste de la capa de ozono que cubre a la Tierra. existe mayor demanda para las tecnologías y las técnicas estadounidenses para atacar y resolver problemas ambientales en el Pacífico y Asia. en tal caso la organización creará un superávit y podrá seguir produciendo bienes y servicios. porque la vida nómada de los somalíes ya no es posible debido a la devastación de la vegetación. Se ha estimado que el gasto para la protección ambiental. en todo el mundo. dos hechos sí están claros. conforme zonas en desarrollo. se analizarán dos esquemas. en el supuesto de que exista la crisis. MARCO DEL COSTO-BENEFICIO. aunque usted debe estar consciente de que muchas personas están inventando otras formulaciones mientras escribimos este libro. en algunos países. Los gerentes deben decidir cómo actuar antes de contar con toda la información científica. Si los beneficios para las personas dispuestas a pagar son superiores a los costos. Algunos han dicho que la reciente debacle de Somalia es una crisis del ambiente. incluye a América Latina. Además. no hemos vivido de una manera amigable con el ambiente y seguir por el mismo camino puede tener consecuencias devastadoras. En todo el mundo se están adoptando normas regulatorias más estrictas. Aunque la ciencia no sea clara. para responder con eficacia a la crisis del ambiente. Este razonamiento del «costo-beneficio» ha imperado en el mundo de los negocios desde su inicio. Si el costo por producir el producto es superior al precio que los clientes están dispuestos a pagar. como la biodiversidad. sino que deben tomar en cuenta la percepción del público. descubren que las tasas elevadas de expansión industrial y de crecimiento económico están afectando la calidad del ambiente. En segundo.

posiblemente. el desarrollo sostenible requiere que se coordinen los actos de todas las empresas. efectos mucho más adversos. pensemos en el ejemplo de los CFC y la destrucción de la capa de ozono. pero el aplicarlo en forma global no funciona muy bien. si estos productos nuevos no funcionan igual de bien que los viejos o si resultan prohibitivamente caros. requiriendo una forma totalmente nueva de alentar el desarrollo económico. La lógica de este marco es muy simple: las organizaciones deben realizar aquellas actividades que se puedan sostener durante un plazo muy largo o se renueven en forma automática. El desarrollo económico que destruye recursos como los bosques de añejo crecimiento o los bosques tropicales. en tal caso el reglamento se debe aplicar. Como hemos ignorado el ambiente natural durante tanto tiempo. MARCO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE. mayor cantidad de cánceres de piel y. geografías y entidades políticas como los gobiernos nacionales. sin más. Secretario General de la Conferencia sobre Medio Ambiente y Desarrollo. el razonamiento nos puede servir para llegar a soluciones que tengan sentido. ahora es difícil añadir.es superior al aumento del costo. En el caso de algunos problemas ambientales locales o específicos de un lugar.El modelo del costo-beneficio ha sido la forma dominante para concebir soluciones ambientales durante 30 años. Por el contrario. Por ejemplo. entonces cabe decir que los costos son superiores a los beneficios.43 Por tanto. Por ejemplo. pues la destrucción del ozono producirá. de la acción o la falta de acción respecto al ambiente. si los beneficios de la reglamentación ambiental propuesta son superiores a sus costos. pues si el desarrollo continúa como hasta ahora. 29 . entonces la regla no se debe aplicar. entonces «habremos comprometido la capacidad de las generaciones futuras». Se definió como un desarrollo que “satisfaga las necesidades del presente sin comprometer la capacidad para satisfacer las necesidades de las generaciones 41 futuras”. El concepto del desarrollo sostenible ha sido fuente de preocupación desde hace mucho tiempo y el Informe de la Comisión Bruntland ya tocaba el tema ante las Naciones Unidas. de las Naciones Unidas. encargado de encontrar la manera de que las empresas adoptaran 42 el desarrollo sostenible como procedimiento normal de sus operaciones. ¿en qué beneficia a nuestros hijos que no se destruya la capa de ozono? Este beneficio es difícil de medir. cuando menos. Maurice Strong. De nueva cuenta. sobre todo con la mentalidad de quienes regulan el ambiente. para adoptar un acuerdo similar al Protocolo de Montreal. por lo que han empezado a desarrollar un marco nuevo a partir del concepto del desarrollo sostenible. si los costos de una regla ambiental concreta son superiores a los beneficios percibidos. Sin embargo. si se pueden producir refrigeradores buenos sin CFC. Una serie de estudiosos ha ido más allá de la idea del costo-beneficio y ha tomado en cuenta que muchos costos y beneficios ambientales se presentan después de transcurrido un plazo muy largo. el proceso de vida mismo se puede ver amenazado. encabezó la formación de un Consejo Empresarial para el Desarrollo Sostenible. a largo plazo. El problema del razonamiento del costo-beneficio es que no todos los costos y beneficios se pueden cuantificar con facilidad. por un precio no muy superior al anterior. El desarrollo sostenible nos diría que si se siguen produciendo CFC. entonces el beneficio -no contribuir al agotamiento de la capa de ozono. no es sostenible. que prohibía la producción de CFC después de una fecha determinada. «los costos ambientales» a las ecuaciones normales de los negocios. con el objeto de preservar el ambiente. En pocas palabras. En 1990. Todavía no alcanzamos a entender bien los costos y beneficios.

en lugar de tirarla por la borda. 400.45 1.000 riachuelos. Esta postura significa que la organización tratará de aplicar las leyes para su provecho. Las organizaciones pueden adoptar. Kiernan y un amigo. Cuando volvió a su hogar en Sydney. Antes de partir. profesor de Harvard.500 toneladas de basura en más de 5. en el año pasado. De hecho. La 30 . Los ciudadanos con esta mentalidad ecológica estaban en Filipinas.000 comunidades de 79 países tomaron parte en una limpieza que duró tres días y sirvió para que las personas peinaran parques. parte de su basura y ha tomado. aplicar el concepto del desarrollo sostenible a las empresas particulares no es tan fácil. Durante su viaje. En marzo de 1993. reglas y reglamentos sobre el ambiente. para que el desarrollo sostenible represente una nueva manera de concebir los actos de las organizaciones particulares. una decisión de compra. Sin duda. a los «Días para limpiar Australia”. Aunque estos proyectos han recibido cierto apoyo de algunas empresas. se unieron y convocaron al “Día para limpiar la bahía de Sidney”. dueño de yates y representante de su país. usted ha pensado en reciclar. México. cuatro posiciones para ser más sensibles ante el ambiente. en enero de 1990. una carrera de yates que circunnavegaron el mundo. en la competencia BOC.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Sin embargo. Nepal. cuando menos. los dos hombres extendieron sus esfuerzos y convocaron. playas. como se suele hacer para deshacerse de la basura en alta mar. Más de 7. se debe desarrollar más. en 1987.44 LAS ORGANIZACIONES SE VUELVEN VERDES Una forma de encontrar la manera en que las organizaciones pueden empezar a aplicar el desarrollo sostenible a decisiones particulares es averiguar cuánto le preocupa el ambiente natural a los grupos de interés que las componen. Encantados con su éxito. cuando menos. en tal caso tendrá una ventaja. Kiernan vio mucha basura de plásticos flotando en el mar.000 australianos reunieron 25. 40. UN MOVIMIENTO PARA LIMPIAR EL MUNDO En Australia se inició un movimiento para alentar a las personas a reunirse en equipos para limpiar el mundo. La organización puede pensar que el problema de la sostenibilidad corresponde al gobierno y que ninguna empresa particular debe sufragar los costos de un desarrollo sostenible que no siguen sus competidores.000 ciudadanos recogieron 5. los cuales pueden estar en otros países con reglamentos más laxos. la conciencia ambiental está en su punto más alto. En un día determinado. voluntariamente y sin cometer infracciones. en la que el ambiente natural fue un factor de la misma. Se estima que llegaron a participar unos 30 millones de personas. La postura legal. Así pues. ha sugerido que los países que cuentan con reglamentos ambientales estrictos producen empresas más competitivas en el contexto mundial. si una organización puede inventar una tecnología o proceso para que resulte más eficiente y cumpla con las normas ambientales. Michael Porter. caminos y calles de ciudades. Las organizaciones pueden adoptar la postura de obedecer todas las leyes. Hoy. Lo inició lan Kiernan. Costa Rica. Kiernan alberga la esperanza de que el éxito de la primera limpieza del mundo atraiga a más compañías. En septiembre de 1993. Kiernan encontró vidrios rotos en las playas donde nadaba y decidió hacer algo al respecto. asesor en relaciones públicas. sujeto a los conceptos del ambiente de las organizaciones que se presentan en este capítulo. los competidores habían convenido que conservarían su basura en los yates. parques y cruces de caminos a lo largo y ancho del continente.000 toneladas de basura. Por ejemplo. cuando menos. Malasia y Burkina Faso. estos dos hombres propusieron un esfuerzo para limpiar el mundo.

con la intención de detener los daños que podrían ocasionar quemando carbón. de hecho. decididamente. pero han tenido que hacer otras inversiones en equipo para usar papel reciclado. La postura del verde oscuro.46 4. educar a los empleados en cuanto a cuestiones ambientales y atraer a inversionistas que quieran invertir en compañías verdes son algunos ejemplos de la postura de los grupos de interés. que protegen los bosques tropicales gracias a aportaciones sacadas de las ventas de su popular helado «rainforest crunch». La industria de la pulpa y del papel ha sufrido un cambio drástico con la creciente propensión a usar papel reciclado. The Body Shop levanta un enorme negocio detallista basado en las preferencias de los consumidores por el ambiente. Cuando anunció que se cerraría la planta que no cumpliera con los requisitos de contaminación impuestos por la empresa. Como se verá en el capítulo 7. Esta postura va un paso más allá que la del mercado. Una serie de compañías de servicios públicos ha aportado contribuciones a programas para salvar los bosques tropicales. ha tratado de que Dupont sea más sensible a la preocupación de los grupos de interés por el ambiente y ha adoptado la política de «contaminar lo menos posible». en lugar de usar pulpa nueva de los bosques. Las organizaciones pueden adoptar una postura con la que respondan a las preferencias ambientales de sus clientes. desde hace mucho. Las nueces del helado son adquiridas a las tribus de los bosques tropicales. que no debemos hacerlo de manera no renovable y no sostenible. y que debemos vivir de forma que respete y sustente a la Tierra. Al parecer. director general ejecutivo de Dupont. Prestar atención a los materiales reciclables para los empaques de productos de consumo. es muy difícil de imaginar en el estado actual de la conciencia ambiental. Algunas organizaciones están empezando a tratar de adoptar valores ambientales que nos dicen que debemos vivir en forma más armónica con la Tierra. el ingeniero contestó que si hacían las cosas de la manera propuesta. sin lugar a dudas. al mismo tiempo que continúan siendo competitivas ante las empresas que no están sujetas a tales normas. en parte para cambiar la imagen que tiene Dupont de ser muy contaminante. el filósofo escandinavo. se ahorraría dinero. La postura del mercado. Por otra parte. los ingenieros de la planta se pusieron a reinventar sus procesos para que cumpliera con los requisitos. 2. que debe responderle a los clientes que quieren reciclar y participar en 31 . Esta posición. pues incluye responder ante muchos grupos de interés por cuanto a cuestiones ambientales se refiere. Anita Roddick cree. En algunos mercados. Los helados de Ben and Jerry’s promueven. Muchas empresas han invertido en plantas y equipo viejo. de Arne Naess. Edgar Woolard. las políticas de muchos grupos de interés van de la mano. sin tener que cortar árboles. con el objeto de ofrecerles una manera de ganarse la vida. Dupont. Quizá los mejores ejemplos sean compañías como Ben and Jerry’s y The Body Shop. basada en una serie de ideas conocidas como «ecología profunda». Algunos clientes industriales de los fabricantes requieren que los productos y los procesos de producción de éstos cumplan con ciertas normas ambientales.razón es sencilla: estas empresas deben ser innovadoras para encontrar la manera de cumplir con las leyes estrictas. los clientes quieren productos que se puedan reciclar sin problema o que estén hechos de papel reciclado. Que no debemos explotar los recursos de la Tierra para provecho propio y. Cuando Woolard les preguntó cuánto dinero tendría que invertir Dupont en las nuevas tecnologías y procesos. 3. como las pruebas de cosmetología. La postura de los grupos de interés. Que no debemos tratar a los animales con crueldad ni usarlos para experimentos carentes de importancia.

A resultas de esto. moral baja y ausentismo. El acoso sexual le puede costar a las corporaciones muchos miles de millones de dólares al año debido a demandas. 33 por ciento ha sido demandada.7 millones de dólares al año a una empresa grande. Los gerentes que no respondan tendrán que enfrentar una serie de desafíos. cuyo propósito es respetar y preservar la Tierra. El aumento de preocupación por el ambiente natural significa que existen nuevas relaciones humanas que deben pasar a formar parte de la ecuación de las organizaciones. Algunas investigaciones arrojan que 90 por ciento de las 500 compañías de Fortune ha enfrentado quejas por acoso sexual. Se ha estimado 47 que en promedio el problema cuesta 6. Aunque no está claro cómo administrar organizaciones fundamentadas en principios verde oscuro. McDonald’s ha captado el mensaje. sobre los «ambientes hostiles» para los empleados en el centro de trabajo.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES el desarrollo económico sustentable en el mundo en vías de desarrollo. desde recursos legales hasta protestas civiles. rotación de personal. en el caso de Harris v. Por otra parte. 32 . los gerentes de hoy están sujetos a presiones y fuerzas externas sin precedente. Sin duda. como bien ilustra el caso que termina este capítulo. El reto está claro. y que el cambio de la idea del costo-beneficio por el concepto del desarrollo sostenible significa que el marco de tiempo ha cambiado por uno más inmediato. ignorando la importancia de los nuevos intereses o las nuevas tendencias del ambiente externo. Roddick anunció que se realizarán auditorías de energía en cada una de sus tiendas y también que se construirán granjas eólicas que reemplacen la energía que usa The Body Shop. Empero. y el mensaje se está difundiendo. entre ellos las acciones legales de sus empleados. Por ejemplo. nominada para dirigir el Tribunal Superior. Forklift Systems. como «los árboles enclavijados». para lograr que las organizaciones presten atención a los daños que podrían estar provocando en el ambiente. están enviando señales a los gerentes de que se han ignorado ciertas relaciones o de que se requiere un marco de tiempo diferente. De nueva cuenta surgen nuestros viejos amigos. sigue existiendo la tendencia a centrarse en el funcionamiento interno de una organización. Muchos grupos de interés activistas. cuando menos una vez. los grupos ambientalistas de presión han enviado la señal de que recurrirán a cualquier medio a su alcance. muchas compañías han adoptado otras políticas o empezado a aplicar programas de capacitación que responden a estos hechos externos. el tiempo y las relaciones. y la sentencia del Tribunal Superior. varios hechos externos han avisado a los gerentes que la relación entre los sexos está cambiando y que el horizonte de tiempo para el cambio es breve: las audiencias para la confirmación de Clarence Thomas. Para que The Body Shop pueda vivir de acuerdo con estos principios del verde oscuro. en 1993. y alrededor de 25 por ciento ha sido demandada varias veces. desde consumidores hasta ambientalistas y grupos de interés especial. CÓMO ADMINISTRAR LOS ENTORNOS ORGANIZACIONAL Y NATURAL Conforme ha visto en este capítulo. en la medida de lo posible. el escándalo de Tailhook en la Marina. Hoy los gerentes deben reinterpretar todo lo que hacen en respuesta a las señales del ambiente externo que las nuevas relaciones y el nuevo horizonte del tiempo han llegado a ser esenciales para un liderazgo fuerte en las organizaciones. toda una serie de compañías están respondiendo al desafío con ideas innovadoras. en años recientes. productividad perdida.

De hecho.¿PUEDEN LOS NEGOCIOS. Hawken además piensa que si se gravaran los metales pesados se acabaría con la minería.. constantemente. ¿hasta dónde deben llegar las empresas? Después de todo. ¿Es posible ser rentable y adoptar un enfoque como la del desarrollo sostenible? Paul Hawken. Hawken es de la opinión que los actos comerciales diarios deben servir para preservar el ambiente. quien piensa que los impuestos verdes pueden servir para crear una sociedad mejor-. Compañías como McDonald’s ya han iniciado el proceso. un negocio debe ser rentable para poder sobrevivir. EN REALIDAD. argumenta que todo acto del comercio. producto o servicio. Hawken propone una serie de «cuotas verdes” que sustituirían a todos los impuestos que existen en la actualidad. Este rediseño de las estructuras económicas básicas tendría grandes alcances. se crearía más valor y se evitaría la contaminación producto del uso de combustibles derivados del carbón. En muchas ocasiones. -El chiste de rediseñar la economía -dice Hawken. Ha aplicado sus ideas para constituir varios negocios que pretenden ayudar a proteger y conservar el ambiente. contribuyen a destruir el ambiente. The Ecology of Commerce: A Declaration of Sustainability (La Ecología del Comercio: Declaración de Sostenibilidad). la mayor parte de los impuestos. los actos que pretenden servir para proteger a la Tierra acaban perjudicándola y.está en ir cambiando. Hawken nos pide que imaginemos los resultados que se obtendrían con impuestos muy elevados sobre la gasolina. cifra equivalente a la mitad del total de impuestos sobre la renta que se paga en la actualidad. por decir algo. la degradación del ambiente y el consumo de energéticos no renovables. de manera incremental. distribución y consumo. y representan 49 un medio que nos lleva a reconsiderar nuestros anhelos y necesidades. este impuesto sumaría 220 mil millones de dólares. SALVAR A LA TIERRA? Uno de los temas de este capítulo ha sido que las organizaciones pueden adoptar una posición que contribuya a proteger y a limpiar el ambiente. que se obtiene en la actualidad de los “buenos” y “malos”. los métodos de producción. Hawken es de la opinión que los negocios pueden sacar lo mejor de la gente. y que la cultura económica actual guarda gran potencial y buenos propósitos que no han sido explotados y están reprimidos e inactivos. En su vendido libro. todo trato o 48 transacción mercantiles. pasando de los impuestos sobre la renta e impuestos a la nómina a los impuestos por la contaminación. llevando a la obtención de estos metales a partir de las aguas residuales de las industrias actuales. al hacerlo. sugiere que las empresas no tienen otra alternativa. Paul Hawken no es un teórico más. empresario y autor. se presentan muchos incentivos para revisar y mejorar. presupone que los humanos son inmensamente adaptables y creativos. Sin embargo. por decir lo menos. Como los impuestos verdes quedan incorporados al precio que paga la empresa o el cliente por un recurso.. En Estados Unidos. -La idea de los impuestos verdes -dice Hawken. La gente y las empresas tendrían motivos para usar otras formas de transporte con el propósito de evitar estos impuestos y. pero que esto resulta imposible con nuestro actual pensamiento económico. por no decir que todos. es preciso que los negocios se conciban de otra manera. de dos dólares por galón. 50 33 . según Hawken.

24. “Taiwan: The Arms Deal in the Computer Wars”. “The Fine Art of Niche Picing”. Jaclyn Fierman. Fombrun. pp. Edward Freeman y Daniel R.. 1984. pp. Rosenbloom y Jay M. eds. Vol.. febrero de 1993. pp. “Maker of Marlboro Considers Splitting”. 15. “The Tao of Tandem”. en Business and Society: Dimensions of Conflict and Cooperation. 34 . Voice and Loyalty (Cambridge: Harvard University Press. Enero 29. Exit. “Managing Stakeholder Relationships”. The New York Times. 46. Juran. Nueva Jersey: Prentice Hall. Ralph Nader. 14. p. p. Oleck. 17 de agosto de 1983. cita “The Green Revolution: McDonald’s. 9. Sacramento Bee. Harvard Business Review.” Advertising Age. Drucker. 3. junio-julio de 1993. Fortune. 72. pp. 8. Academy of Management Review 9. Gilbert. 1987). Business Week. p. 2 de mayo de 1994. 1983. ed. (Englewood Cliffs. Harvard Business Review. Fable. E. Jr. “Managing in the Competitive Environment”. 11 de enero de 1993. 17. “Toward An appreciation of Collective Strategy”. Peter F. 51-54. “Business Political Activity: Research Approaches and Analytical Issues”. 13 de marzo de 1988. 16. 68. 526-535. “The Raiders Make It Harder to Compete”. California Management Review 25. Graham Astley.78. Massachusetts: Lexington Books. Shafritz. 1985) y Arthur A. “Collective Strategy: Social Ecology of Organizational Environments”. pp. “Made in USA: A Renaissance in Quality”. 32. 14. Academy of Management Review 8. 16 de abril de 1994. Véase Lyn S. 6. F3. Hennessy Jr. 20. “McDonald’s and the Environnment”.. Prakash Sethi Cecilia M. p. 5. Véase David H. pp. pp. 1970). 48M48O. S. Labor Relations. Shari Caudron. Sloane y Fred Witney. “The King is Dead”. (Lexington.. 13. primavera de 1983. Hudson. “SEC Tightens Annual Meeting Proposal Rules”. Livesay. Bryan Burrough y John Heylar. 26. Thomas A. pp. 22. “How HR Drives TQM”. Epstein. 68-87. Preston.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Referenicas 4. octubre de 1991. p. Edward L. 1. Graham Astley y Charles J. 10. 1972). Núm. 1981). Wilson. Personnel Journal. Wilson. Virginia: Reston Publishing. 1991. Núm. Fortune. Prensa Asociada. ed. 28 de junio de 1993. Research in Corporate Responsability ans Social Policy. JAI Press. 106-111. pp. Barbarians at the Gate: The Fall of RJR Nabisco (Nueva York: Harper & Row. W. 81-82. Stewart. 6ª. Richard L. Diane Filipowsi. G. Personnel Journal. Essentials of Labor Relations (Reston. “Reckoning with the Pension Fund Revoution”. Unsafe at Any Speed (Nueva York: Grossman Publishers. 1. A Hirschmann. “Launching a New Business Ethic”. 576-587. 1990). Long Range Planing 17. 2 (Greenwich. News/Trends. 4 de marzo de 1991. David Vogel. “The Great Clamshell Debate”. 34-43 25. pp. 1980). Interest Groups in the United States (Nueva York: Oxford University Press. R. Pete Engardio. 4. 19. Fortune. otoño-invierno de 1993. Joseph M. 59-64. 12. en L. agosto de 1993. 11. 18. 23. 21. p.. 7. Prince and Denison. p. W. 1988). “Trends in Shareholder Activism: 1970-1982”. The Wall Street Journal.

68-72. B. 1990). One Earth. 29. 37. Macroenvironmental Analysis. Laura Zinn. 1992). S. p. Chow. Leads: Personal Computers”. p. Harvard Business Review. primavera de 1990. Edward Freeman. “Japan’s Next Battleground: The Medicine Chest”. “Elder Care Comes of Age”. Edward Freeman. y Miller. Trends. 39. Camille Richardson. D. Nueva Jersey: Prentice Hall. Wevee y Christopher S. Crain’s Chicago Business. “White. 1987). Naar. pp. ed..: National Academy Press. Changing Course: A Global Business Perspective on Development and the Environment (Cambridge. 45. 44. Marshall Sashkin. Shades of Green: Business Ethics and the Environment (Nueva York: Oxford University Press. Marcus y James E. 74-78. Fortune. y Anthony Liversidge. “Clean Up the World: Exporting a Successful Australian Environmental Effort”. Número de 1990 sobre innovaciones. Post. 4 de octubre de 1993. El resto de esta sección se basa en Fahey y Narahanan. 73. Chemical Week. pp. 13-14. 31. Anthony Liversidge. Business Week. “Biotechnology: On the Rebound and Heading for a Boom”. Business America. 12 de marzo de 1990. 76-86. Living in the Environment: An Introduction to Environmental Science. 36. Arsenio Oloroso. “Clean Up the World: Exporting A Successful Australian Environmental Effort”. 43. Jessica Pierce y Richard Dodd. pp. Las fuentes para esta sección incluyen: Roger E. 5-22. p. “Teens: Here Comes the Biggest Wave Yet”. 18. Jacob M. William M. 27 de septiembre de 1989. Business Week. A12. en Liam Fahey y V. 38.S. 3132. Cal. Jr. California Management Review. Simon Silver con R. 1990).K. “A Shopping Spree in the U. One Future: Our Changing Global Environment (Washington. Schlesinger. “19 U. 35. enero de 1994. Design for a Livable Planet (Nueva York: Harper and Row. Evan y R. (Belmont. y G. Macroenvironmental Analysis for Strategic Management (St. J.27. 1995). Bowie. The End of Nature (Nueva York: Anchor Books. 9 de julio de 1990. 1988). pp. McKibben. Shamel y Joseph J. 6ª. eds. 10 de septiembre de 1992. “Strategic Challenges in Commercializing Biotechnology”. 33. 17. pp.The Wall Street Journal. 34. Núm. “Participative Management is an Ethical Imperative”. pp. Male. en gran parte. “A Stakeholder Theory of the Modern Corporation: Kantian Capitalism”. 51. C.. pp. “Imby Please”. et al. Jr. 1990). Agencies Help Exporters Compete for Environmental Markets in Asia”. “One High-Tech Race Where U.: Wadsworth. 29 de noviembre de 1993. Comisión Mundial para el Medio Ambiente y el Desarrollo.S. Fahey y Narayanan. 21 de octubre de 1989. A1. Estas posiciones son llamadas “tonos de verde” en R. 86-87. 42. 40. 30. Véase Rogene A. 102-103. Business Week. 32. Allen. “Is Germany a Model for Managers?”. Nuestra explicación de las variables de acción indirecta de las siguientes secciones está basada. p. 35 .S. Neil Gross. Nueva Jersey: Prentice Hall. 1992). 4. Alfred A. Paul: West Publishing. 28. Organizational Dynamics 12. 41. pp. Tyler. Massachusetts: MIT Press. Stephen Schmidheiny. Beauchamp y Norman E. 12. pp. and Worried”. Narayanan. pp. Kristen S. 31 de enero de 1994. Michele Galen y Therese Palmer. 11 de abril de 1994. 36-43.. ed. en Ethical Theory and Business. pp. Tom L. Barbara Buell. DeFries para la Academia Nacional de Ciencias. Business Week. Managing Environmental Issues: A Casebook (Englewood Cliffs. Our Common Future (Oxford: Oxford University Press. p.C. OMNI. 3ª. Buchholz. (Englewood Cliffs.”. 1986). 1989). 6372. primavera de 1984. 18. 19-20.

The Ecology of Commerce: A Declaration of Sustainabilit (Nueva York: Harper Business. octubre de 1992. Estos comentarios fueron hechos por Edgar Woolard en un discurso ante estudiantes de maestría en la Amos Tuck School. 36 . p. Dartmouth College. pp. Ibid. Anne Fisher. 20-23. 47. 174. 49. septiembre de 1992.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES 46. en el Simposio Halperin sobre Ética. “Confronting Sexual Harassment in the Workplace”. Ibid. Paul Hawken. p. 171. 48. pp. 50. “Sexual Harassment: What to Do”. 84-88. The Small Business Controller. 23 de agosto de 1993. 1993).. Margaret Blau Soyster. Fortune..

106-119. . James (1996) Administración México: Prentice Hall. hoy Stoner.Ética y responsabilidad social. pp.

pp. hasta la nueva declaración de valores de AT&T. aunque en ocasiones un comportamiento carente de ética pudiera dar resultados en el presente.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Ética y responsabilidad social. Ben & Jerry’s respondió abriendo una tienda en Harlem y empleando a algunas de estas personas para servir helados. un campamento para niños que padecen cáncer terminal. las posibilidades y las consecuencias de las nuevas tecnologías y la creciente interrelación entre culturas diferentes son apenas algunos de los temas que han sacado a la palestra interrogantes sobre la responsabilidad social y la ética en los negocios. México: Prentice Hall. · Por cada código UPC enviado por correo por los consumidores. Solemos pensar ‘afuera de la caja’. a la calidad de nuestras relaciones a través del tiempo. llamada “Nuestro vínculo común”. Scott Paper dona cinco centavos a los Hogares Ronald McDonald. instituyó la costumbre de contratar ex convictos y dice: “En realidad pienso que las empresas deben desempeñar un papel preponderante para lograr cambios en nuestra sociedad. de acuerdo con la cantidad de etiquetas de Campbell y Swanson que envíen los consumidores durante el año escolar. hoy Stoner. la corrupción de los negocios y el gobierno en Italia. · Elliot Hoffman. fundamentalmente. Según Laura Boyce. las compañías están recurriendo a sus valores y experiencias del pasado y a su preocupación por el presente. que entraña entregas de equipo a las escuelas. el programa “Etiquetas para la educación”. Los escándalos del mercado de valores en Estados Unidos y Japón. Hoy existen muchos ejemplos de cómo se puede administrar teniendo en mente la ética y la 2 responsabilidad social de la empresa. Es preciso que introduzcamos creatividad en nuestra comunidad. · Campbell Soup Company ha patrocinado. El dilema de Kinko’s ilustra con claridad que muchas de las decisiones de las organizaciones entrañan problemas espinosos porque los intereses de la organización afectan los intereses de terceros. Administración. vocera de la empresa: “Nos brinda la oportunidad de sacara a la luz una organización muy valiosa y también despertar la conciencia de los consumidores”. que tiene 60 años de vida. Las personas inhabilitadas necesitan rampas para entrar a la sociedad. Además. desde hace tiempo. saben cómo hacer las cosas. una panadería de San Francisco. quienes ignoren las cuestiones éticas estarán expuestos a padecer problemas a largo plazo. James (1996). por ejemplo Hole in the Wall Gang. El gobierno federal no se las dará”. 106-119 Ética y responsabilidad social son conceptos que se refieren. · Paul Newman separa una cantidad de todas las utilidades de los productos alimenticios Newman’s Own para obras de caridad. sobre todo los de empresas pequeñas. · Ante la existencia de tantos habitantes de la calle. dueño de Just Desserts. Las empresas y los directores que ignoran las cuestiones de orden moral le están diciendo a los afectados: “No queremos invertir en mejorar esta relación”. 39 . Los gerentes. para establecer una nueva posición moral para el futuro. Desde el Credo de Johnson & Johnson.

Burguer King también cuenta con la Academia Burguer King donde se ofrecen estudios y servicios sociales a desertores y ociosos.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES · Burguer King e IBM cuentan con un programa parecido. se habían convertido en enormes corporaciones multinacionales. · En Luisiana. Parte de las utilidades de estos zapatos se destinan a la renovación de canchas de baloncesto. Esto se convirtió en símbolo del gigantismo de la economía estadounidense. un grupo de periodistas –“los estercoleros”. El surgimiento de las grandes empresas creó una serie de relaciones que no habían considerado la sociedad ni sus fundadores. Colgate-Palmolive inició su programa “Socios para la educación”. la compañía entregaba a los detallistas juegos de mapas para niños. es que Estados Unidos es la única de las grandes economías de mercado que coloca a las grandes empresas antes que al gran gobierno. RESPONSABILIDAD SOCIAL. vocero de la empresa. cuando comparamos las relaciones que rigen a los sectores públicos y privados de Estados Unidos. Gracias a fusiones y expansiones internas. Francia. Otra oleada de reglamentos gubernamentales surgió poco antes de la Gran Depresión de los años treinta y.000 trabajadores y organizaciones como Standard Oil Company de John D. las compañías tabacaleras también crecieron con gran rapidez hacia finales del siglo pasado.iniciaron una cruzada y asombraron al país exponiendo las prácticas corruptas de los negocios. de acuerdo con la cantidad de notas de consumo de la caja registradora. cuando los movimientos en pro de los derechos civiles y de los consumidores achacaron a las corporaciones la responsabilidad de una larguísima lista de problemas sociales. como actividad de mercadotecnia y también de filantropía. Dave Fogelson. particularmente las de países europeos. Para 1890. Sin embargo. resulta interesante hacer un repaso de la historia. como una cancha en el Condado de Dade. después. la burocracia gubernamental 40 . las tiendas repartían los juegos entre las escuelas primarias de la localidad. Rockefeller. devastada por el huracán Andrew y renovada en 1993. que incluían materiales para que los estudiantes pintaran los mapas. Florida. cada uno de los diferentes ferrocarriles empleaba más de 100. ACTITUDES ANTE LAS EMPRESAS GRANDES Y UN GOBIERNO GRANDE Cuando se estudian las actitudes asumidas ante las empresas y el gobierno de Estados Unidos. en 1991. con las de otras naciones. lo empezamos porque queríamos hacer algo por los muchachos de centro de las ciudades”. dice: “La participación en la renovación de las canchas hace que nuestra [línea BlackTop] resulte mucho más creíble así que diría que el programa ha sido un factor medular para el éxito del producto. En países como Gran Bretaña. Alemania y Japón. · Reebok acabó lanzando un producto nuevo en 1991: la línea BlackTop de calzado para baloncesto en exteriores. Con “Hamburguesas y Bytes” se donan computadoras a las escuelas. El gobierno era pequeño y muy limitado en comparación con la capacidad reguladora que tiene hoy. lo que desató una ola de reglamentos gubernamentales. A continuación. que originalmente se había basado en pequeños agricultores y tenderos. Una de las características distintivas que sigue existiendo hoy. UN CONCEPTO CAMBIANTE Las grandes empresas siempre han sido blanco de críticas. A cambio de que los detallistas colocaran su exhibidor. otra más en los años sesenta y setenta. Hacia principios de siglo.

No obstante. directa o indirecta. que los propios ricos decidían cuánto dar y qué. principio de custodia: Doctrina bíblica que dicta que las empresas y los ricos se deben considerar custodios. fundador del conglomerado U. al principio. quienes carecían de capacidad para actuar para su propio bien. El principio de la caridad suponía que los miembros más afortunados de la sociedad debían ayudar a los menos afortunados. Los dos eran francamente paternalistas. pero no dan respuesta a algunas preguntas apremiantes.establecida estaba incrustada en la cultura y representó un contrapeso para las grandes empresas. entre la Guerra Civil y la Gran Depresión. Era la excepción a la regla. entre ellos a los desempleados. U. derivado de la Biblia. debemos ver más de cerca las diferentes responsabilidades sociales corporativas que se desarrollaron durante el siglo pasado. por medio de instituciones como iglesias. suponía que las empresas y los ricos fueran considerados custodios. la cultura se fundamentaba en el valor que tenía rechazar la intervención del gobierno en los asuntos de las empresas privadas. publicó un libro llamado The Gospel of Wealth (El Evangelio de la Riqueza). grandes o pequeñas. El principio de custodia. dando millones de dólares para obras de caridad y cívicas. sea un proceso contrapuesto y oneroso. El concepto de Carnegie decía que los ricos tenían “en custodia” el dinero del resto de la sociedad y que lo podían usar para cualquier propósito que la sociedad considerara legítimo.S. ¿Dónde comienza la responsabilidad social de una organización? ¿Dónde termina? Para contestar a estas preguntas. El Propio Carnegie practicaba lo que predicaba. No obstante. se consideraba que la caridad era obligación de las personas y no de la empresa misma.S. ANDREW CARNEGIE Y EL EVANGELIO DE LA RIQUEZA En 1899.3 principio de caridad: Doctrina de la responsabilidad social que establece que las personas más afortunadas deben ayudar a los miembros menos afortunados de la sociedad. que exponía la definición clásica de la responsabilidad social de las empresas. para la década de 1920. Sobra decir. En Estados Unidos no existía tal cultura. Andrew Carnegie (1835-1919). los enfermos y los viejos. o cuidadores. de sus bienes. también suponía que las empresas tenían el encargo de multiplicar la riqueza de la sociedad. incrementando el propio por medio 5 de inversiones prudentes de los recursos que se le habían encomendado. de hecho. colocaban a los dueños de las empresas en el papel de padre para empleados y clientes infantiles. a quienes se les ha otorgado la “custodia” de sus bienes para provecho de la sociedad entera. las necesidades de la comunidad superaban incluso la fortuna de los ricos más generosos y se esperaba que las empresas contribuyeran con sus 4 recursos a las obras de caridad para los infortunados. o cuidadores. La posición de Carnegie se fundamentaba en dos principios: el principio de caridad y el principio de custodia. Estos infortunados podían recibir ayuda. en cuestión de regulación. Steel. La reglamentación gubernamental prevee algunas reglas para los administradores. emprendió un programa activo de obras filantrópicas. casas de asentamiento y (a partir de 1920) el movimiento del Arca Comunitaria. este legado ha hecho que la relación de los dos sectores. Steel. la mayor 41 . los minusválidos. rigiéndose por las ideas de Carnegie. En muchas ocasiones.

decidió que las vidas humanas afectadas y destruidas por los tanques de gasolina defectuosos valían menos de 11 dólares por auto. 9 Por último. Roebuck) habló con orgullo de que era “custodio” de “las muchas responsabilidades sociales generales que no se pueden representar matemáticamente y. Por ejemplo. porque si los entregan a una denominación. El análisis arrojó que la compañía podía lograr que el auto resultara mucho más seguro instalando en el tanque de gasolina un escudo de 11 dólares. Northern Trust de California y Merrill Lynch establecieron programas equivalentes para los empleados. La empresa realizó un análisis de costos –beneficios para averiguar si valía la pena resolver el problema. con 100.000 dólares cada uno. en general. y la Fundación AT&T. algunos críticos decían que el concepto de la “responsabilidad social” permitía que los ejecutivos de las empresas eligieran las obligaciones sociales de sus corporaciones 42 . Así. cuando muchas corporaciones entregaron dinero para las actividades de ayuda de iglesias particulares. En 1936. pero. las empresas que no apoyaban estos principios. Sin embargo. sin embargo. El principio de la caridad se manifestó después de los motines de Los Ángeles. y la Fundación del First Interstate Bank de California con 25. No fue sino hasta la Gran Depresión de los años treinta que una cantidad importante de ejecutivos adquirió un interés particular por el impacto de las empresas en la sociedad. Los donadores incluyeron a Atlantic Richfield. Existen muchos ejemplos de la aplicación de estos principios en la actualidad. Wells Fargo. De hecho. director de contribuciones corporativas de Eastman Kodak: “Cuando se emprende el camino religioso. Según Stanley C. Robert Wood (director general de Sears. por ejemplo. el brazo no lucrativo para servicios humanitarios de la Primera Iglesia Metodista Episcopal Africana de Los Ángeles.. porque todas compran cámaras y películas”. Algunos críticos opinaban que no existían lineamientos en cuanto a la magnitud adecuada del interés de las sociedades y que una empresa tampoco sabía cómo sopesar sus responsabilidades sociales ante sus demás responsabilidades. Por consiguiente. el gobierno las obligaría a aceptarla. Incluso. en caso de choque. 7 Los principios de la caridad y la custodia fueron aceptados por las empresas estadounidenses. en cambio. triplicó su presupuesto anual gracias a estas contribuciones caritativas. conforme fue aumentando la cantidad de compañías que reconocieron que el “poder engendra responsabilidad”. Fame Assistance Corp. 8 Uno de los problemas del concepto de responsabilidad social se refería a puntos concretos para su aplicación. sabían que si no aceptaban su responsabilidad social por voluntad propia. son de primordial importancia”. los hacen a grupos más amplios. en general. los donativos para las actividades particulares después de los motines de Los Ángeles representaron una desviación de la regla. con mucha más frecuencia de lo normal. pero Ford optó por no hacerlo. más vale llegar a todas las iglesias. cuando Ford estaba desarrollando el modelo Pinto.000 dólares. muchas empresas han prohibido que se hagan donativos a actividades religiosas particulares. las compañías suelen enfrentar problemas cuando hacen donativos para unidades religiosas particulares. la empresa encontró que el tanque de gasolina se podía incendiar. compañías como American Express. Además. Wright. todas las demás también quieren obtenerlas.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES parte de los empresarios se comprometió con el bienestar social en razón de requisitos 6 legales o de presiones de movimiento obrero.

3 millones de dólares a USX por violaciones a las reglas de seguridad. causa de la mitad de las enfermedades y lesiones del centro de trabajo. quizás equivocados. ARGUMENTO DE MILTON FRIEDMAN En los años setenta y ochenta. La posición de Friedman representa uno de los extremos de un continuo que reconoce cierta división de la responsabilidad social entre los diversos segmentos de la sociedad. del bien social se los están cargando. La oficina tiene bastante peso: en una ocasión. Robert Scannell. para que instituyera un programa en toda la empresa que sirviera para disminuir el peligro derivado de los movimientos repetitivos en la línea de montaje. sin engaños ni fraudes”. Además. 43 . y presionó a Ford Motor Co.. Muchos sostenían que las empresas sólo podrían sobrevivir si se les quitaban ciertas responsabilidades sociales desacertadas y se les permitía volver a lo básico: ganar dinero. Por ser las dos instituciones más poderosas de Estados Unidos. argumenta que las empresas se deben dedicar a producir bienes y servicios con eficiencia y dejar la solución de los problemas sociales en manos de los organismos de gobierno y las personas competentes. por sus siglas en inglés). convergieron diversas fuerzas económicas que llevaron a algunos académicos a reexaminar el concepto de la responsabilidad social de las empresas. a sus accionistas. siempre y cuando respete las reglas 10 del juego… [y] se dedique a una competencia franca y libre. injustamente. Por ejemplo. Según estos críticos. La idea no es nueva. los programas de la Gran Sociedad de los años sesenta y el cambio de la balanza comercial. insiste en que los gerentes que destinan recursos de la compañía a satisfacer conceptos personales. el organismo federal encargado de garantizar que las condiciones del trabajo sean seguras y salubres. su principal vocero ha sido Milton Friedman. el concepto de la responsabilidad de las empresas era una cortina de humo que ocultaba los valores personales de unos cuantos individuos muy poderosos. las empresas están sujetas al reglamento de la Oficina de Salubridad y Seguridad en el Trabajo (OSHA. impuso multas por 7. Según Friedman: “La empresa sólo tiene una responsabilidad social: usar su energía y sus recursos para actividades que aumenten sus utilidades. Friedman sostiene que los ejecutivos de las compañías no están en posición de determinar la urgencia relativa de los problemas sociales ni la cantidad de recursos de la organización que se debe destinar a un problema dado cualquiera. el economista que argumenta que la responsabilidad primordial de la empresa es elevar las utilidades al máximo. el solo tamaño del sector privado y del gobierno los obliga a atacar problemas de interés público. Tanto las corporaciones como el gobierno dependen de que la sociedad a la cual pertenecen los acepte. en pro de la sociedad. Éstas estaban furiosas debido al golpe propinado por el aumento de precios de los energéticos y por el gasto de tener que cumplir con las leyes destinadas a disminuir la contaminación. director general de OSHA y ex director de seguridad de Johnson & Johnson. salubridad y registros. en cierta medida. incluyendo al gobierno y la iniciativa privada. Uno de sus proyectos fue preparar lineamientos para acabar con los problemas de los movimientos repetitivos.con base en sus convicciones particulares. proteger a los consumidores y asegurar la igualdad de oportunidades. En años recientes. La mayor parte de los gerentes y otras personas son de la opinión que tanto el gobierno como el sector privado tienen la responsabilidad de actuar. En pocas palabras. Además la inflación y la deuda nacional se habían disparado –un legado de la Guerra de Vietnam. empleados y clientes.

un grupo de empresas que donan 5 por ciento de sus utilidades. Ackerman señaló que la respuesta de las empresas ante los asuntos sociales tiene un ciclo de vida. a cuestiones sociales concretas. y de hecho responden. responden a ellasadopta dos enfoques básicos. A principios de 1989 hubo un derrame de petróleo en Alaska y las actividades de Exxon para limpiarlo dieron origen a muchas controversias. su posición podría estar en peligro. si Kinko’s no actúa en provecho propio. bien entendido.6 mil millones de dólares que le costó el accidente. después. Por ejemplo. La administración de 11 la responsabilidad social puede resultar un campo complejo y desafiante para las empresas. y termina con la aplicación de una solución. las organizaciones deberían asumir su responsabilidad social. Si bien Friedman y otros argumentan que este dinero debería ser para los accionistas. constituyendo un fondo de 3 mil millones de dólares para cubrir todas las reclamaciones. mismas que le pueden costar a las organizaciones muchísimo dinero. a largo plazo. en algún punto. de Minnesota nos ofrece un ejemplo de la responsabilidad social que sirve para provecho propio de una empresa. Exxon ha demandado a más de 250 aseguradoras con el propósito de recuperar parte de los 3. Este fondo representa uno de los más grandes para las víctimas del asbesto que haya existido en la historia de Estados Unidos. otros dirían que la imagen positiva de Dayton-Hudson ante la comunidad. Lloyd’s de Londres y otras aseguradoras han demandado a Exxon con el propósito de no tener que pagar las reclamaciones relacionadas con el derrame. aborda la forma en que compañías individuales responden a los asuntos sociales. Fibreboard y sus aseguradoras abordaron el problema de la liquidación de los litigios a causa del asbesto. pasa por el estudio del problema y de las formas para resolverlo. le ayudó a conseguir que la legislatura de Minnesota aprobara una ley para impedir su venta cuando corrió el peligro de ser absorbida por otra empresa. la empresa 44 . Por ejemplo. BIEN ENTENDIDO Keith Davis ha dicho que existe “una regla férrea de la responsabilidad que afirma que. quienes no usen el poder de manera que la sociedad considere responsable. Estos dos enfoques se pueden combinar para clasificar la forma en que las empresas pueden responder. o cuando menos deberían tener capacidad de respuesta ante las fuerzas sociales. debería ser la meta de las tareas sociales de la empresa. 12 con toda probabilidad lo perderán. PROVECHO PROPIO.13 La aplicación suele ser lenta y. Dayton-Hudson lleva muchos años perteneciendo al “Club 5%”. entendiendo bien lo referente a los derechos de autor. y no la responsabilidad. en provecho propio. En caso de Dayton-Hudson Corp. CAPACIDAD DE RESPUESTA SOCIAL DE LA EMPRESA El estudio de la capacidad de respuesta social de la empresa –la forma en que las organizaciones adquieren conciencia de cuestiones sociales y. presentadas por víctimas de daños producidos por el asbesto.. Por otra parte. la teoría trata de las fuerzas que determinan los asuntos sociales a los que deberían responder las empresas. pendientes y futuras. Por una parte. El caso de Exxon nos brinda otro ejemplo. antes de impuestos. Robert Ackerman fue de los primeros que sugirieron que la capacidad de respuesta. para obras de caridad. Por la otra.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Las cuestiones referentes a la responsabilidad social también pueden afectar el bolsillo de las empresas en razón de demandas jurídicas presentadas por empleados o terceros. Dado lo cual. que empieza cuando la compañía reconoce el problema.

servicios a la comunidad. DESEMPEÑO SOCIAL DE LA EMPRESA En 1979. etc. Por ejemplo. 14 actuación social de la empresa: Teoría de los actos sociales de la empresa que abarca principios. porque piensan que el buen desempeño social de la organización no sólo asume responsabilidad ante la sociedad. los gerentes pueden perder poder para manejar la cuestión a su discreción. es decir. poner a disposición de sus empleados la mayor información posible.puede perder su iniciativa cuando el gobierno o la opinión pública la obligan a actuar. en fecha reciente se ha sugerido que las mujeres que pasan mucho tiempo trabajando ante pantallas de video de terminales tiene una probabilidad. con el objeto de conservar la mayor cantidad posible de discreción administrativa. En cada compañía. por arriba de la media. jurídicos y éticos dan forma al terreno de los debates sobre responsabilidad social. bien entendido. No es difícil imaginar diversos estudios que confirman estos primeros indicios y el consecuente drama de audiencia en el congreso. Ackerman aconseja a los gerentes que logren. fomentar las preguntas o incluso conceder transferencias o capacitar a las trabajadoras que lo soliciten. Lo interesante es que cada uno de estos fondos aplica sus 16 propias normas para determinar qué valores son aceptables. Por ejemplo. sino que conlleva a buenos resultados financieros. en Estados Unidos.15 · Reactiva – la compañía responde a un asunto social después de que éste ha puesto en riesgo las metas de la empresa · Defensiva – la compañía actúa para protegerse de un enfrentamiento · Acomodaticia – la compañía se ciñe a los requisitos del gobierno y la opinión pública · Proactiva – la compañía se anticipa a demandas que no han sido planteadas El desempeño social de las empresas es un elemento importante para muchos inversionistas. La capacidad de respuesta bien podría ser el mejor curso de acción a largo plazo. los gerentes tratan de aplicar los principios del contrato social en sus procesos para tomar decisiones y en las políticas de sus empresas. Sus decisiones y políticas pueden reflejar una de cuatro posiciones. Las investigaciones no están del todo claras y algunos investigadores las niegan. paros laborales. el cual permite que las compañías actúen como agentes del orden moral. muy pronto. En el modelo de Ackerman sobre la capacidad de respuesta social. protección del ambiente. procesos y políticas sociales. y conforme aumente la cantidad de actores y de intereses encontrados que participen en él. el derecho de la gente a un centro de trabajo seguro (principio jurídico) y la igualdad de oportunidades para el empleo (principio ético). Estos principios. constituyen un “contrato social” entre las empresas y la sociedad. se apoya la libre empresa (principio económico). capacidad de respuesta. 45 . Quizá sea para provecho propio de las empresas. juntos. Existen muchos fondos mutualistas “con conciencia social” que eligen valores para invertir con base en los antecedentes de las compañías en cuanto a su responsabilidad social. de padecer embarazos problemáticos. Según esta teoría. los principios económicos. demandas jurídicas y reglamentos burocráticos. las opciones se presentan al principio del ciclo de vida de un asunto como este. Archie Carroll combinó los conceptos filosóficos de responsabilidad social y los de capacidad de respuesta en una sola teoría llamándola desempeño social de la empresa. La idea de Ackerman es que conforme avance este asunto.

mismo que funciona como fundamento de las actitudes y los valores culturales de las organizaciones chinas. No es raro que las encuestas de Louis Harris arrojaran que 70 por ciento del público responde en forma negativa a la pregunta: “¿Se encargan las empresas de que sus ejecutivos se comporten de manera legal y ética?” 18 46 . los chinos encargados de las decisiones siguen considerando que la confianza. Confucio basó sus lecciones en sus observaciones de la historia de China. así como tener paciencia y ser perseverante. Las virtudes referentes a la existencia del individuo incluyen tratar de adquirir habilidades y conocimientos. La estabilidad de la sociedad se base en las relaciones desiguales entre las personas. sino una serie de reglas pragmáticas para la existencia diaria. De acuerdo con esta filosofía. La familia es el prototipo de todas las organizaciones sociales. los valores fundamentales de la cultura tienen especial importancia. el exceso de carga por el alquiler de autos y las prácticas comerciales desleales por parte de los grandes detallistas han alentado un nuevo interés por el papel de la ética en los negocios. la lealtad y la experiencia laboral son cualidades importantes y suelen recompensar estas conductas. La conducta virtuosa para con los demás consiste en dar a otros el mismo trato que nos gustaría que nos dieran (Esta benevolencia humana básica.17 EL CAMBIO HACIA LO ÉTICO Muchos críticos afirman que en estos tiempos “la ética está en crisis”. en lugar de valores estadounidenses como podrían ser los méritos y los resultados (aunque. Kong Fu Ze. Los postulados básicos de las enseñanzas de Confucio son: 1. El consumo descarado está prohibido. es preciso acudir a la ética que estudia los valores fundamentales de las personas. Todo lo anterior se suma a los escándalos de Wall Street y la crisis de las sociedades de crédito de la década de 1980. Japón y Estados Unidos. así como la ira. Todos los días leemos titulares que tratan el tema. trabajar arduamente y no gastar más de los necesario. rebautizado Confucio por los misioneros jesuitas. Estos postulados presentan un conjunto ético para las organizaciones. se nota cierto distanciamiento de la ética confuciana estricta). En última instancia. respecto con las nuevas reformas económicas de China. C. Sus enseñanzas son lecciones de la práxis ética y carecen de contenido religioso. las enseñanzas de Confucio y de otros sabios de la antigüedad tienen profundas repercusiones en la manera de pensar. alrededor del año 500 a. La moderación está relacionada con todas las cosas. Las controversias sobre el tráfico de influencias en Italia. En Asia. las organizaciones y la sociedad. sin embargo. no llega tan lejos como el postulado cristiano de amar al enemigo) 4. las consecuencias de los implantes de pechos de silicón. era un servidor público de rango elevado en China.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES La existencia de tantas normas y conceptos acerca del desempeño social significa que es preciso acudir a las hipótesis básicas sobre las organizaciones y la sociedad. 3. 2. el confucionismo no es una religión. ÉTICA EN EL PENSAMIENTO ORIENTAL Cuando se habla de responsabilidad social y ética. que ensuciaron la reputación de muchas organizaciones. Gran parte del reciente florecimiento de los países asiáticos quizá se deba a los postulados de Confucio.

que se dedica a realizar encuestas. como tampoco es posible eludirlas en otros aspectos de nuestra existencia. no se pueden interpretar como reflejo definitivo de la situación de las empresas. también es el estudio de los derechos y las obligaciones de las personas. aplicada en 1983. sobre todo las aplicadas en diferentes épocas. cubierto sólo por un letrero con letras grandes que decían: “Devuélvanme mi ropa”. Por ejemplo. En consecuencia. el de los grupos de interés. se equiparon con coloridos cubos para la ropa.La organización Gallup. Según esta encuesta. en el invierno de 1993. mayor parte de las cuestiones éticas cabe dentro de uno o varios de los siguientes cuatro niveles: el de la sociedad. de las reglas morales que las personas aplican cuando toman decisiones y de 23 la naturaleza de las relaciones entre personas. que recibe donativos de ropa. CUATRO NIVELES DE PLANTEAMIENTOS ÉTICOS EN LOS NEGOCIOS Es imposible eludir las cuestiones éticas de los negocios.. los gerentes deben incluir a la ética para entender a las organizaciones. En el caso de las empresas. el de la política interna o el del personal (véase la figura 4-1). casi 50 por ciento de los estadounidenses pensaba que la ética de los negocios se había desgastado en el transcurso de los 10 años anteriores. Esta campaña. Muchas compañías están comprometidas a aplicar la ética en los negocios. Benetton realizó una campaña para reunir ropa usada con la Cruz Roja Internacional y Coritas. más del 90 por ciento de las 7. les han pedido que hagan algo que no consideraban ético. Los propios ejecutivos no están contentos con el clima empresarial existente: casi 40 por ciento afirma que sus superiores en algún momento. empezó con un anuncio que contenía a un detallista desnudo. Como señaló antes. Como la mayor parte de las decisiones empresariales tiene un elemento ético (v. todas las encuestas recientes apuntan en la misma dirección: ha disminuido la confianza del público en la ética de las empresas. afectan las intenciones de terceros). 22 ¿QUÉ ES LA ÉTICA? El término ética se ha definido como el estudio de la forma en que nuestras decisiones afectan a los demás. Figura 4-1 Los cuatro niveles de las cuestiones éticas Nivel 4 La persona Nivel 3 La política interna Nivel 2 Los grupos de interés Nivel 1 La sociedad 47 .r. muchos teóricos piden que se estudie la ética de los negocios desde una óptica más amplia. presentó resultados parecidos de una encuesta anterior.000 tiendas de Benetton. que reemplazó la campaña Benetton para el SIDA. en todo el mundo.19 Aunque las encuestas de opinión pública. Durante febrero y parte de marzo.g.

¿Qué obligación tiene la compañía ante sus proveedores?. el alto ejecutivo promedio ganaba la asombrosa cantidad total de 3. otra es la obligación que tiene la compañía de informar a sus clientes acerca de los posibles peligros de sus productos. los altos ejecutivos ganan menos de 32 veces más que las bases. posición social y poder? Algunas personas piensan que los relativamente cuantiosos incrementos de la remuneración de los ejecutivos. Cada uno de nosotros. con el propósito de ayudar a los pobres y a los desafortunados.247 dólares. accionistas y demás. Por ejemplo. ¿Qué tipo de contrato laboral es justo? ¿Qué obligaciones recíprocas 48 . Los asuntos del ámbito social suelen dar origen a un debate constante entre las grandes instituciones que compiten. En 1980. es decir. a la mayoría-. En este nivel se plantean interrogantes referentes a las instituciones básicas de una sociedad. tenía el papel de aplicar los principios de la caridad. NIVEL DE LA POLÍTICA INTERNA. a proveedores. en su calidad de gerente o en lo personal. sus derechos básicos? Aunque los cambios registrados recientemente en Sudáfrica han terminado con el sistema del apartheid.842. 157 veces más que el salario de los obreros.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES NIVEL DE LA SOCIEDAD. ¿ante las comunidades donde trabaja?. 24 Otra interrogante del ámbito social se refiere a los méritos del capitalismo. El segundo tipo de interrogantes éticas se refiere a los grupos de interés. En cambio.996 dólares. Sttel. en Estados Unidos. los salarios de los trabajadores aumentaron 53 por ciento y las utilidades de las empresas 78 por ciento. Existen muchas cuestiones relacionadas con los grupos de interés. en Estados Unidos son parte del tema. mientras va cambiando la dinámica política. En este ámbito se presentan interrogantes en cuanto al trato que la empresa debe dar a los grupos externos que se ven afectados por sus decisiones. ¿Se limita al capitalismo a ser un sistema para la asignación de recursos? ¿Qué papel debe desempeñar el gobierno en la regulación del mercado? ¿Se deben tolerar las grandes desigualdades de riqueza. puede tratar de influir en el debate. en los pasados 10 años más o menos. En 25 1992. como la suya de U. Andrew Carnegie (así como otros de los primeros teóricos de la responsabilidad social de las empresas) se referían a este ámbito cuando afirmaban que la empresa. es decir. El problema del apartheid en Sudáfrica es un asunto del ámbito social: ¿es ético tener un sistema social que niega a un grupo de personas –de hecho. económica y social. o sea una remuneración total 42 veces superior al salario de un obrero. pero los sueldos de los altos ejecutivos subieron 212 por ciento. En 1992. El tercer nivel de la ética podría ser el de la “política interna”. Una son las transacciones internas.S. En este caso las interrogantes se refieren a cómo son las relaciones de la empresa con sus empleados. el sueldo promedio de un alto ejecutivo era de 624. así como al trato que los grupos de interés deben dar a la empresa. Las compañías que quieran hacer negocios ahí tendrán que enfrentar una compleja serie de condiciones. sólo hubo ocho altos ejecutivos japoneses que ganaron más de un millón de dólares. es difícil adelantar si la transición a la igualdad se podrá dar sin tropiezos. en su calidad de grupos de interés. en Japón. ¿ante sus accionistas?. NIVEL DE LOS GRUPOS DE INTERÉS. la situación seguirá representando un acertijo ético para muchas compañías. en forma sistemática. ¿Cómo se deberían decidir estas cuestiones? Los gerentes de Kinko’s enfrentan el dilema ético de respetar a los poseedores de los derechos de autor. clientes. entre 1980 y 1990.

1963). Detrás. “How Companies Respond to Social Demands”. “Firms Bend Rules to Aid Church Groups”. 29 de junio de 1992. Falbe. 7. “Sweet Charity”. Ibid. “$3 Billion for Asbestos Victims”. 1984). empleados y compañeros? Estas interrogantes abordan los aspectos diarios de la vida de cualquier organización. el vicepresidente. 12. Social Issues and Public Policy in Business and Management: Retrospect and Prospect (College Park: University of Maryland College of Business and Management 1986). John Kidd.: Lexington Books. citado en Preston. las reglas de trabajo. 142-161. la motivación y el mando. 133. B1. decidieron pagarle el sueldo a sus 63 empleados mientras la reconstruían. 631. 88-98. 45-54. 11. Incentive. 3. cumpliendo así con su obligación ante empleados y otros grupos de interés. independientemente de las consecuencias? ¿Qué obligaciones tenemos –como humanos y como trabajadores en un puesto laboral concreto. las prestaciones.. caben en el ámbito de la ética. 49 . pp. A cambio. Keith H. p. julio-agosto de 1973. Rptr 348 (1981). Nueva Jersey: Prentice Hall. 119 Cal. Núm. Wood and Sears. NIVEL DE LO PERSONAL. Lee E.. en este caso. y Charlie. Business and Society (Lexignton. Mass.ante nuestros jefes. primordialmente. Harvard Business Review 51.. Estos asuntos fueron litigados en Grimshaw v. ¿Debemos ser honestos con los demás. Holmes. p. En este caso las interrogantes se refieren a cómo deben unas personas tratar a otras dentro de una organización. p. 143. 10. J. “The Meaning and Scope of Social Responsibility”. 13 de septiembre de 1993..C. Business Week. eds. Free to Choose (Nueva York: Harcourt Barce Jovanovich. 4. Preston. 3d 757 Cal. pp. Referencias 2. 1974). Roebuck (Urbana: University of Illinois Press. 4. hay dos temas más generales: ¿tenemos derecho a considerar a los demás. como un medio para llegar a nuestro fin? ¿Es posible evitar que así sea? Kidd & Co.. en S. “Corporate Social Responsability and Business Ethics”. App. Ford Motor Company. negocio familiar ubicado en Nevada. 8. Pamela Sebastian.tienen gerentes y trabajadores? ¿Qué derechos tienen los empleados? Estas interrogantes están siempre presentes en la jornada de un gerente. pp. Frederick. 1987). 3-4. Hammonds. 5. Cuando un incendio acabó con la fábrica de malvaviscos Kidd & Co. Esta sección está basada en William C. Los siguientes ejemplos están en la obra de Regina Eismar. y Milton Friedman y Rose Friedman. Social Issues and Public Policy. 13. 42. Ackerman. su hermano mayor. 24. nos ofrece un ejemplo de una obligación ética cumplida. en Joseph W. Worthy. Véase también Sandra L. Prakash Sethi y Cecilia M. 9. McGuire ed. pp. Los despidos. “Adapting Corporate Structure for Social Responsiveness”. 1. Keith Davis. los empleados estuvieron trabajando en servicios a la comunidad. otoño 1978. 19890). Núm. Capitalism and Freedom (Chicago: University of Chicago Press. diciembre de 1992. p. California Management Review 21. The Wall Street Journal. p. Robert W. Shaping and American Institution: Robert E. 6. Ibid. Contemporary Management (Englewood Cliffs.. Milton Friedman.

). 4. Frances Westley y James A. Hatfield. ”Executives and General Public Say Ethical Behavior Is Declining in U. pp. Organizational Dynamics. Archie B. Smith y Gerald F. 149-167. “Ethics in the Workplace: Recent Scholarship”. Cooper y L. 1991). Inc. 1988. Supp.Y. “An Empirical Examination of the Relationship Between Corporate Social Responsability and Profitability”. International Review of Industrial and Organizational Psychology 5. John R. 1993). Kinko’s Graphics Corporation. p. pp. 1979. 1989.. News Trends. Personnel and Human Resoruce Management. 31 de octubre de 1983. Archie B. “It’s Earth Day.D. Where’s Your Money?”. pp. pp.”. Véase también Carroll. “The Confucius Connection: From Culture Roots to Economic Growth”. 25. “Executive Pay: The Party Ain’t Over Yet”. John A. p. Huber. Byrne. 1990. “That Eye-Popping Executive Pay: Is Anybody Worth This Much”. en C. Waters.S. 6 de mayo de 1991. 24. 18. Aupperie. Robertson (eds. 2 de noviembre de 1983. 303-312. The Wall Street Journal. pp. 15. en Wartick y Cochran. Geert Hofstede y Michael Harris Bond. Mat Toor. 1989. Academy of Management Review 4. Business Ethics: The State of the Art (Nueva York: Oxford University Press. primordialmente. “The Uses of Moral Talk: Why Do Managers Talk Ethics”. 26 de abril de 1992. Schuler y Vandra L. pp. 17. 236. Roger Ricklefs. Journal of Business Ethics 8. 253-260. Byrne. Claudia MacLachlan. Boatright “Ethics and the Role of the Manager”. 22. 56-79. pp. Marketing.). Carroll.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES 14. (Minneapolis/St. p. 1985. 1991) 1530. Paul: West Publishing. 25 de abril de 1994. Business Week. John A. p. pp. 21. Byrne. “Returning to South Africa”. Carroll y John D. John A. Cavanagh. Journal of Business Ethics 8. 446-463. 4 de octubre de 1993. 26 de abril de 1993. Nuestra exposición de este asunto está basada en R. pp. 758-759. 1522 (S. Roger Ricklefs. “Benetton Bares All for Charity”. Inside America (Nueva York:: Vintage Books. Este caso de la actuación social de las empresas está basado. Journal of Business Ethics 7. 50 . 33. 16. Basic Books. p. Social Responsibility of Management (Chicago: Science Research Associates. 5258. “The Importance of Ethics to Job Performance”. p. pp.T. Louis Harris. y R. “The Flep over Executive Pay”. Lori Bongiorno y Ronald Grover. 1984) y Kenneth E. Business Week. 28 de enero de 1993. Véase también Frederick Bird. 23. pp. “A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Social Performance”. pp. 33. Academy of Management Journal 28.L. The New York Times. 758 F. Randall S. Business Week. “The Evolution of the Corporate Social Performance Model”. 5-21. N. 18. 20. p. F16. 1986). Fortune. 75-89. 90-112. Mortensen. Edward Freeman (ed. 447-448. 497-506. Carole Gould. Jack E. y Ralph A. V. The Wall Street Journal. “Newsletter and Book Publishers Attempt Crackdown”. “Public Gives Executives Low Marks for Honesty and Ethical Standards”. Edward Freeman. 10. 19.

. Harold (1986) Procesos Gerenciales México: Mc Graw Hill.Habilidades administrativas y la jerarquía organizacional Koontz. 6-22. pp.

Se supone. que los principales ejecutivos pueden utilizar las habilidades técnicas de sus subordinados. Administración: Procesos Gerenciales. en particular en los niveles organizacionales más altos. Por ejemplo. en las empresas más pequeñas. La habilidad de diseño es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie. Como se muestra en la figura 1-2. La habilidad técnica es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen métodos. 3.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Habilidades administrativas y la jerarquía organizacional Koontz. de reconocer los elementos importantes en una situación y comprender las relaciones entre ellos. Para ser eficientes. La habilidad humana es la capacidad para trabajar con personas. es trabajo en equipo. las conceptuales en general no resultan críticas para los supervisores de niveles inferiores. Los gerentes también necesitan ser capaces de diseñar una solución factible para el problema de acuerdo con la realidad a que se enfrentan. Katz identificó tres clases de habilidades. 1. aunque existe una necesidad relativamente pequeña de las técnicas. las técnicas son de la mayor importancia en el nivel de supervisión. los contadores aplican técnicas específicas en sus labores. procesos y procedimientos. los mecánicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de enseñarles cómo usarlas. 3 A éstas quizá se pueda añadir una cuarta: la habilidad para diseñar soluciones. Necesitan tener. los gerentes deben estar en posibilidad de hacer algo más que ver el problema. es el esfuerzo cooperativo. 4. Figura 1-2 Gerencia media Alta gerencia Habilidades conceptuales y de diseño Habilidades humanas Supervisores Habilidades técnicas Las habilidades varían en importancia según los diferentes niveles de administración. Limitarse a lo primero y convertirse en “observadores de problemas” llevará al fracaso. 2. pp. Sin embargo. en especial en las grandes compañías. además. En cambio. México: Mc Graw Hill. la experiencia técnica en particular quizá siga siendo bastante importante. En forma similar. al nivel más alto son especialmente valiosas las conceptuales y de diseño y las humanas. es la creación de un ambiente en el que las personas se sienten seguras y libres para expresar sus opiniones. La habilidad conceptual es la capacidad de ver la “imagen de conjunto”. Por lo tanto. La importancia relativa de estas habilidades puede diferir en los diversos niveles de la jerarquía organizacional. Por otra parte. Harold (1986). las humanas siguen siendo esenciales y las conceptuales se vuelven más relevantes. 6-22 Robert L. 53 . la habilidad de un buen ingeniero de diseño para encontrar una solución práctica para él. representa trabajar con determinadas herramientas técnicas. Al nivel administrativo medio disminuye la necesidad de las técnicas.

Por ejemplo. es una e las ejecutivas de mayor éxito en Italia. los hombres consideraban a las mujeres como colegas competentes e iguales. Dirige el pujante negocio de telecomunicaciones de la compañía. Para muchas empresas de negocios. con orientación internacional. más del 50% de los que respondieron. las cambiantes actitudes sociales hacia la mujer en el lugar de trabajo y el deseo de las compañías de proyectar una imagen positiva al colocar mujeres calificadas en puestos gerenciales. En 1965 se hizo una encuesta entre los lectores de Harvard Business Review para determinar 4 sus actitudes hacia las mujeres en las organizaciones de negocios. en particular en Europa. hace 20 años. 6 La metas de los administradores y las organizaciones En ocasiones. Aproximadamente la mitad de los hombres y las mujeres (y no hubo mucha diferencia entre ellos) opinaron que las mujeres rara vez esperan lograr. Entre las razones para esta tendencia se encuentran las leyes que rigen las prácticas justas de empleo. o incluso desean. en las 500 empresas que enlista la revista Fortune no existen mujeres que estén en vías de ocupar el puesto de director general de alguna de ellas. la discriminación constituye una de 5 las razones para ello. sin conseguirlo. Veinte años después. Con el auge de las redes de computación.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Las mujeres en la jerarquía organizacional. las mujeres han hecho avances importantes para obtener puestos destacados en las organizaciones. Su punto de vista internacional se demuestra por su afirmación de que “tener las oficinas centrales de una línea de negocios en Europa nos dará una perspectiva diferente de todos nuestro mercados”. en 1985. Marisa Bellisario. Sin embargo. puestos de autoridad. Otra historia de éxito es la de Ellen Hancock. una ejecutiva de alto rango en IBM. aproximadamente. pocas personas hubieran esperado el progreso hacia la igualdad que se ha producido desde 1965. Por otra parte. se encontró que. y la prensa la llama “Lady Cumputer” y la “gerente en jeans” (en algunas ocasiones usa esta prenda en el trabajo). donde comenzó a dirigir las operaciones de IBM en Europa en 1991. cada vez más. Durante la última década. decidió reubicar sus oficinas centrales en Londres. una meta 54 . Compañías como IBM. Más aún. los resultados mostraron que se habían producido cambios significativos en las actividades hacia las mujeres de negocios. No obstante. Sin embargo. Alguna evidencia sugiere que las mujeres tienen dificultades para llegar a la cima. los ejecutivos no relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los administradores de negocios es sencillo: obtener utilidades (o beneficios). éstas en realidad no son más que una medida de un superávit de ventas en dólares (o en cualquier otra moneda) sobre el importe de los gastos. Sólo 9% de los hombres y 4% de las mujeres en la encuesta pensaron que las mujeres no aspiran a los puestos altos. De acuerdo con un artículo en la propia revista Fortune. consideraron que nunca se aceptaría por completo al sexo femenino en los negocios. AT&T y GTE Corporation han tratado de reclutarla. Con un título en Matemáticas comenzó como programadora en 1966 y llegó a altos puestos en la década de 1980. Desde luego que esto puede resultar desalentador para aquellas mujeres que aspiran a los puestos administrativos más altos.

importante es el aumento a largo plazo del valor de sus acciones comunes. Amoco e Intel – se desempeñaron muy bien. El finado George Odiorne. dinero. Sin embargo. en todo tipo de organizaciones. La encuesta de la revista mostró que por lo menos 14 de ellas se desempeñaron muy bien en varias de las ocho características de excelencia. o en el que puedan lograr al máximo posible una meta deseada con los recursos disponibles. materiales e insatisfacción personal. En un sentido muy real. ¿Cuáles son las compañías excelentes? En una sociedad como la de los Estados Unidos. 7 Al seleccionar algunas de ellas consideraron factores tales como el crecimiento de los activos y las acciones. tanto lucrativas o no. Los autores identificaron ocho características de las compañías excelentes. Nueve mostraron una gran disminución de sus ingresos (rentas). a quien se reconoce por sus aportaciones a la administración por objetivo. Business Week examinó por segunda vez las compañías que Peters y Waterman habían considerado excelentes. como puede ser el departamento de policía. En una organización no lucrativa. En su obra In Search of Excellence. el objetivo lógico y públicamente deseable de los administradores deben ser obtener un superávit: tienen que establecer un ambiente en el que las personas puedan alcanzar metas de grupo con la menor cantidad de tiempo. si las personas 55 . En resumen. muy mal. 10 Ciertamente que unas pocas lo hicieron muy bien. así como el uso frecuente de anécdotas y citas de líderes en el campo. El análisis de Odiorne se basó en esta pregunta: si usted hubiera invertido $1000 en acciones de las compañías ¿qué tan bien le hubiera ido? Tres de las compañías – Wal-Mart. Thomas Peters y Robert Waterman identificaron 43 compañías excelentes. la rentabilidad es una medida importante de la excelencia de una compañía. Aunque se ha criticado a los autores en varios aspectos (por ejemplo sus métodos de recopilar e interpretar la información. Específicamente éstas: · Se orientaban hacia la acción · Investigaban las necesidades de sus consumidores · Fomentaban la autonomía administrativa y la habilidad empresarial dentro de ellas · Obtenían productividad al prestar una atención estrecha a las necesidades de su personal · Estaban impulsadas por una filosofía de compañía que con frecuencia se basaba en los valores de sus líderes · Se concentraban en los negocios que conocían mejor · Tenían una estructura de organización sencilla con poco personal · Estaban centralizadas o descentralizadas. según lo que fuera apropiado Dos años después de la publicación del libro In Search of Excellence. en lugar de métodos más científicos de investigación). el rendimiento promedio sobre el capital total y medidas similares. 9 la evaluación del desempeño de las empresas mostró que el éxito quizá sólo sea transitorio y que se requiere trabajo duro y continuo para adaptarse a los cambios del ambiente. Por otra parte. pero un número aproximadamente igual. También interrogaron a expertos de la industria sobre el carácter innovador de las compañías. en ocasiones también se usan otros criterios que frecuentemente coinciden con el rendimiento financiero. Avon. así como en las unidades de un negocio (como el departamento de contabilidad) que no tengan responsabilidad con respecto a las utilidades totales del negocio. Allen Bradley y Data General obtuvieron muy malos resultados. investigó el desempeño de los precios de las acciones de las denominadas compañías excelentes. los administradores también tienen metas y deben esforzarse por lograrlas con el mínimo de recursos o alcanzarlas hasta donde sea posible con los recursos disponibles.

Peter y Waterman parecen tomar esta posición con relación a la administración. Por otra parte. la capacidad de innovación. 6. Estar cerca del cliente también podría significar producir cualquier cosa que éste desee. Una disposición para la acción también puede significar un argumento contra la planeación estratégica a largo plazo. el que realizan los planificadores estratégicos. la calidad de los productos o servicios. las características de excelencia que Peters y Waterman identificaron pueden tener aspectos negativos: 1. Wal-Mart Stores (ventana del detalle). Es evidente que Peter y Waterman han prestado un gran servicio al estimular a las compañías a considerar con más cuidado sus enfoques administrativos. clasificada en sexto 56 11 . la competencia para atraer. Hacer y pensar (por parte del personal) es importante. en el largo plazo. La revista Fortune interrogó a más de 8000 ejecutivos de alto nivel. seguir ciegamente las recomendaciones de estos autores puede conducir a la mala aplicación de sus sugerencias. muchas compañías japonesas han tenido éxito precisamente porque tomaron en cuenta las implicaciones a largo plazo de sus decisiones. por ejemplo. Sin embargo. Usar una forma sencilla y personal limitado también podría ser un argumento contra el trabajo importante del personal como. directores externos y analistas financieros sobre la reputación de las 500 compañías de Fortune con base a ocho criterios: la calidad de la administración. y la forma en que se usan los activos de la corporación. Liz Claiborne (ropa) y Levi Strauus Associates (también ropa). Las compañías más admiradas en los Estados Unidos. Adherirse a lo establecido pudiera servir como excusa para no buscar adquisiciones o fusiones convenientes. 3. 2. Se podría suponer que se deben usar otros factores como criterios sobre la excelencia además de los precios de las acciones. es decir. Entre las 307 compañías identificadas en 1992. la más admirada fue Merck (productos farmacéuticos). incluso a un gran costo y sin tomar en cuenta si se adapta o no a la línea de productos. una administración con una insuficiente visión del futuro. la responsabilidad corporativa hacia la comunidad y el ambiente. seguida por Rubbermaid (artículos de hule y plástico). 5. también puede dar como resultado que los gerentes de alto nivel se involucren tanto con los detalles de la operación que pierdan de vista los objetivos globales de la empresa. Al defender sus soluciones a corto plazo para los problemas económicos. El peligro de estas recetas es que podrían dar como resultado una administración miope. conducida por los valores. Sin embargo. todos moriremos. Fomentar la autonomía y la habilidad empresarial también puede significar seguir nuevas ideas sin tomar en cuenta su conveniencia para una estrategia a largo plazo.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES hubieran invertido en todas las compañías que se consideran excelentes. un economista de renombre afirmó que. 4. A estas compañías les siguieron Johnson & Johnson (productos farmacéuticos). el rendimiento sobre su inversión hubiera sido variado. El administrador eficaz es el gerente situacional que evalúa cada enfoque de acuerdo con las circunstancias y selecciona aquel que logre las metas individuales y organizacionales del modo más eficaz y eficiente. el valor de la inversión a largo plazo: la solidez financiera. La administración participativa. desarrollar y conservar buen personal.

Definición de productividad. les permitió hacer pruebas de conducción de los automóviles y les pidió sus opiniones y sugerencias. Se conceden primas por un buen servicio y calidad. a fines de la década de 1960 comenzó la desaceleración del crecimiento de la productividad. Con frecuencia se dirige la mirada hacia Japón para encontrar respuestas a los problemas de productividad (un tema que se estudiará más adelante. en el capítulo 4). Más aún. Aunque no existe un consenso total sobre el verdadero significado de la productividad. Los clientes son la razón de la existencia del negocio. En forma similar se evalúan a las empresas que proporcionan los ingredientes para las pizzas respecto a su orientación hacia el servicio. eficacia y eficiencia Otra forma de considerar la meta de todos los administradores consiste en decir que deben ser productivos. También se debe mantener al mínimo la burocracia con el fin de que los clientes puedan comunicar tanto su satisfacción como su descontento a los gerentes del nivel más alto. se definirá como la relación resultados (productos)-insumos dentro de 57 . a quienes se debe supervisar para asegurar que se ponga en práctica la filosofía de la compañía. las actividades básicas administrativas y no administrativas. las razones que los motivan son engañosamente sencillas. Sin embargo. con frecuencia se tiende a olvidar este punto. En la actualidad. La compañía invitó a sus clientes a que le dijeran qué querían. una empresa de pedidos por correo. En Domino’s Pizza también se insiste en el servicio que proporcionan las oficinas centrales a su cadena de tiendas. Sin embargo. A continuación se presentan algunos ejemplos: · Después de un desalentador año en cuanto a modelos en 1984. por ejemplo. Las compañías exitosas crean un superávit mediante operaciones productivas. PepsiCo (refrescos). Estados Unidos era el líder mundial en productividad. Después de la Segunda Guerra Mundial. de un modo eficaz. De hecho. Por otra parte. Una gran parte de las utilidades se emplean en gastos de capital para servir aún mejor a los clientes. Levi Strauss mejoró su clasificación de 1991 (pasó del vigésimo al quinto) y se convirtió en la pirmera compañía privada entre las diez mejores.Cola (refrescos) y 3M (equipos científicos y de fotografía). Los clientes son lo primero: un aspecto importante de la excelencia. Procter & Gamble (jabones y cosméticos) se ubicaron en noveno lugar. · Pero el servicio al cliente va más allá de llegar al consumidor final. fue notable la ausencia de IBM y otras compañías de computación en el grupo de las diez mejores. El resultado: un aumento del 36% de las ventas de los modelos Fleetwood y De Ville en el último trimestre de 1988. tanto el gobierno como la industria privada y las universidades reconocen la urgente necesidad de mejorar la productividad. Sin embargo. El servicio no termina con una venta: continúa para hacer que los clientes regresen. aunque existe abundante evidencia de que acercarse a los clientes puede dar muy buenos resultados. La confianza de los clientes es tanta que éstos piensan que la compañía no les vendería algo que la gente en Land’s End no compraría o usaría. · Los clientes satisfechos son la explicación del éxito de Land’s End. Procter & Gamble descendió del tercer lugar en 1991 al noveno en 1992. por lo que a menudo se pasa por alto la importancia de realizar.lugar. es necesario enseñar esta orientación a todos los empleados. imaginarse que uno mismo es cliente. Los éxitos no ocurren por arte de magia. Productividad. la División Cadillac de General Motors intentó otro enfoque al diseñar el nuevo modelo De Ville. Coca . Al igual que en la clasificación de 1991.

Desde luego que la ciencia en la que se base la administración es bastante imperfecta e inexacta. Los ejecutivos que intenten administrar sin la ciencia de la administración tienen que confiar en la buena suerte. serían poco más que curanderos. como observó Peter F. también debe hacerlo el arte. La eficacia es el logro de objetivos. (2) al disminuir los insumos manteniendo la misma producción o (3) al aumentar la producción y disminuir los insumos para cambiar la razón de un modo favorable. A pesar de ello. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional. A medida que la ciencia avanza. los programas de mejoramiento de la productividad estaban dirigidos en su mayor parte al nivel del trabajador. la intuición o en lo que hicieron en el pasado. los administradores pueden trabajar mejor utilizando el conocimiento organizado sobre la administración. Los médicos. Es este conocimiento lo que constituye una ciencia.13 Sin embargo. no habrá lugar a que puedan recurrir en busca de una orientación significativa que no sea el conocimiento acumulado en que se fundamenta su práctica. como son el trabajo. Se puede expresar en la forma siguiente: resultados Productividad = insumos La fórmula señala que se puede mejorar la productividad (1) al acrecentar la producción (resultados) con los mismos insumos. como ha ocurrido en las ciencias físicas y biológicas. la composición musical. Los administradores no pueden saber si son productivos si no conocen primero sus metas y las de la organización. a la administración. La productividad del factor total combina diversos insumos para llegar a un insumo compuesto. Drucker. sino complementarios. este tipo de conocimiento administrativo puede mejorar la práctica administrativa.12 En el pasado. Sin embargo. Se trata de conocimientos prácticos. al igual que en cualquier otro campo. los materiales y el capital. la contabilidad o incluso el beisbol). en especial. es un arte. Esto es cierto debido a que las muchas variables con las que tratan los administradores son extremadamente complejas. el conocimiento organizado en que se sustenta la práctica se puede denominar ciencia. la ingeniería. considerada la calidad) .” 14 Definiciones de eficacia y eficiencia. al igual que otras actividades o disciplinas (ya se trate de la medicina. En este contexto ciencia y arte no son mutuamente excluyentes. ADMINISTRACIÓN: ¿CIENCIA O ARTE? La administración. uno de los escritores más prolíficos sobre administración: “Sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo. a menos de que quienes la practiquen aprendan por ensayo y error (se ha dicho que los errores de los gerentes son los ensayos de sus subordinados). En la administración. en el conocimiento y. sin la ayuda de la ciencia. 58 (dentro de un periodo dado.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES un período con la debida consideración de la calidad. Por lo tanto. La eficiencia es la obtención de los fines con la mínima cantidad de recursos. la administración como práctica es un arte. Las compañías utilizan varias clases de insumo. Consiste en hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situación.

15 en el que se pueden acumular datos. el método científico incluye la determinación de hechos a través de la observación. Según dijo Homans. la teoría es “en su forma más elemental. experimentación y análisis. Los principios no siempre son incuestionables o invariablemente ciertos. una clasificación. Por consiguiente. tanto para el científico como para el profesional. Estas palabras y términos deben ser exactos. o vinculan un área importante del conocimiento. requiere primero de conceptos claros: imágenes mentales de cualquier cosa que se forman por generalizaciones a partir de aspectos particulares. los científicos buscan relaciones causales. Nada está más perdido que un dato suelto”. un conjunto de casilleros. pertinentes a lo que se está analizando e informativos. pero se considera que son lo suficientemente válidos para realizar predicciones. no son información a menos que el observador conozca la teoría que explique las relaciones. un gabinete de archivo. reflejan o explican la realidad. Los datos dispersos. Figura 1-3 El enfoque científico Teoría Principio Principio Principio MÉTODO CIENTÍFICO Búsqueda de hechos y relaciones causales Prueba de las hipótesis Concepto Concepto Aspectos particulares Aspectos particulares Aspectos particulares La teoría es un agrupamiento sistemático de conceptos y principios interdependientes que proporcionan una estructura. Cuando se comprueba la exactitud de estas generalizaciones o hipótesis y parecen ser verdaderas. Después de clasificarlos y analizarlos. que se presenta en forma gráfica en la figura 1-3. A partir de esta base. se les denomina “principios”. una ciencia incluye conceptos claros. como pueden ser las anotaciones que quedan en un pizarrón después que un grupo de ingenieros ha estado discutiendo un problema. 59 . Tienen valor para predecir lo que ocurrirá en circunstancias similares. El enfoque científico El enfoque científico. es decir. teoría y otros conocimientos acumulados que se han desarrollado a partir de hipótesis (suposiciones de que algo es cierto). La característica esencial de cualquier ciencia es la aplicación del método científico al desarrollo del conocimiento.ELEMENTOS DE LA CIENCIA La ciencia es conocimiento organizado.

No implica que las personas nunca deben depender de más de una persona. qué ocurrirá cuando estas variables interactúen. cómo se relaciona una variable con otra. la planeación de redes y las técnicas de control como la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT. éstos incluyen el principio de delegación por los resultados esperados. Algunos principios proporcionan normas para delegar autoridad. en el campo de la administración. por sus siglas en inglés) o el método de la Ruta 60 . He aquí otro ejemplo tomado de la administración: el principio de la unidad de mando afirma que cuanto mayor sea la frecuencia con que una persona le “reporte” a un solo superior. el principio de igualdad de autoridad y responsabilidad. compensan los posibles costos (costes) de la autoridad múltiple. éste lo hará a una velocidad creciente. Incluso si el principio un tanto frívolo de Parkinson es correcto (como probablemente lo sea). O tómese el ejemplo de la ley de Parkinson: El trabajo tiende a incrementarse para llenar el tiempo disponible. puede ser que un gerente descubra que las ventajas de darle autoridad a un contralor para prescribir procedimientos contables en toda la organización. Técnicas administrativas Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas. aunque en realidad son muy pocas las técnicas administrativas importantes que se han inventado.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES 16 El papel de la teoría en la administración Por lo tanto. los gerentes que aplican la teoría a la administración por lo general tienen que armonizar principios con realidades. en el área de diseñar una estructura de organización eficaz existe cierto número de principios que están interrelacionados y que tienen un valor de predicción para los administradores. la contabilidad de costos. tamaño. Un ingeniero se enfrenta a menudo a la necesidad de combinar consideraciones de peso. Son importantes en todos los campos de actividad. los principios son verdades fundamentales (o lo que se considera verdad en un determinado momento) que explican las relaciones entre dos o más grupos de variables. pero no prescriptivos. describen. si la gravedad es la única fuerza que actúa sobre un cuerpo que cae. por lo general una variable independiente y una dependiente. tomarán las medidas necesarias para minimizar las desventajas (como por ejemplo aclarar bien la autoridad especial del contralor a todos los involucrados). más propensa estará a tener lealtad y obligación y menos posibilidades habrá de confusión con relación a las órdenes. Al igual que los ingenieros que aplican principios físicos al diseño de un instrumento. Por ejemplo. este principio no dice si alguien debe saltar desde el techo de un edificio alto. estos gerentes sabrán que pueden existir costos tales como instrucciones contradictorias y confusión. Es decir. en física. Los principios pueden ser descriptivos o predictivos. Pero si conocen la teoría. De igual forma. En la administración. conductividad y otros factores al diseñar un instrumento. Desde luego lo son en administración. si es así. el papel de la teoría consiste en proporcionar un medio para clasificar los conocimientos administrativos significativos y pertinentes. Por ejemplo. sus gerentes tienen que estar conscientes de los probables peligros y deben tomar en cuenta estos riesgos para equilibrar las ventajas y desventajas del mando múltiple. No prescriben lo que debe hacerse. Entre ellas se cuentan la elaboración de presupuestos. El principio se limita a pronosticar. y el principio de unidad de mando. Más bien significa que. no significa que un gerente debe aumentar el tiempo disponible para que el personal haga un trabajo. métodos para lograr un determinado resultado.

sino también sano. que esencialmente significa que las compañías cooperan. Otro tiempo que se puede escuchar en ocasiones es desmasificación. ¿Modas en el control? Los seres humanos admiran el éxito. General Motors fabrica automóviles con la compañía automotriz japonesa Toyota. Esto simplemente significa medir las contribuciones de las personas y recompensarlas de acuerdo con ellas. Estas modas administrativas se pueden encontrar en todas las funciones administrativas. de amplio uso en ese país. entonces se puede poner en duda su valor. Gifford Pinchot. 61 .Crítica (CPM. Considérense algunas de las que están de moda en las diversas funciones administrativas. los círculos de calidad. Las modas pueden convertirse en técnicas y contribuir al funcionamiento de la organización. pero siempre es el soñador que resuelve cómo convertir una idea 21 en una realidad lucrativa”. Más del 90% de las 500 compañías más grandes de los Estados Unidos tiene un programa de éstos o ayudan a sus empleados a 19 controlar el estrés o a mejorar su salud. Por lo tanto. Por otra parte. Esto requiere programas de bienestar o acondicionamiento físico y la administración del estrés. por sus siglas en inglés). Sin embargo. si se consideran como soluciones a corto plazo para problemas profundamente arraigados o como arreglos rápidos. Se relaciona con los valores y las creencias compartidas por los empleados y las normas generales que rigen su comportamiento. Normalmente las técnicas reflejan la teoría y constituyen un medio para ayudar a los administradores a emprender actividades con la mayor eficacia. como por ejemplo cuando realizan una coinversión. ¿Modas en la integración del personal? Las organizaciones deben estar dotadas de personal que sea no sólo competente. Estas alianzas incluso trascienden las fronteras nacionales: American Telephone and Telegraph une sus fuerzas con Olivetti en Italia (esta alianza no tuvo éxito y se terminó en 1989). algunas sobreviven y otras se quedan en el camino. Una moda en la administración se puede definir como un interés o práctica administrativa seguida durante un periodo de tiempo exagerado celo o furor. un eufemismo para despedir empleados o rebajar de categoría a los gerentes. que fue quien acuñó este término. los gerentes buscan en el Japón la solución para sus problemas de productividad o calidad. otras rápidamente. ¿Modas en la planeación? Uno de los términos técnicos de moda es alianza estratégica. Con razón o sin ella. Sin embargo. se contemplan como una forma de mejorar la calidad y hacer más competitivos los productos estadounidenses. Puede ser el creador o el inventor. El pago por desempeño también está de moda en 20 la actualidad. persona que actúa como empresario pero dentro del medio organizacional. describe al emprendedor interno como “aquel que toma en sus manos la responsabilidad de hacer cualquier clase de innovación dentro de una organización.18 ¿Modas en la organización? La cultura corporativa es algo que también “está de moda”. La revista Business Week identificó algunas que ya han desaparecido y otras 17 que siguen actualmente en boga. si se integran dentro de un sistema amplio de administración con un compromiso real con la excelencia administrativa pueden convertirse en técnicas útiles. el control mediante la tasa de rendimiento sobre la inversión y diversos dispositivos de desarrollo organizacional. las modas pasajeras vienen y van. algunas con lentitud. ¿Modas en la dirección? También está el emprendedor interno.

22 Por ejemplo. organización. que proporcionen el número máximo posible de empleos con un mínimo de contaminación. Los proveedores quieren la seguridad de que venderán sus productos. Está claro que muchos de estos reclamos son incompatibles y es la tarea del administrador integrar los objetivos legítimos de los demandantes. Quizá sea necesario hacerlo mediante compromisos.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN OPERACIONAL Por supuesto que ninguna empresa organizada existe en el vacío. 62 . sino también seguridad para su dinero. la empresa recibe insumos (entradas). los consumidores reclaman productos seguros y confiables a precios razonables. Por otra parte. la comunidad reclama que las empresas sean “buenas ciudadanas”. En forma similar. Los gobiernos federal. depende de su ambiente externo. capital y habilidades administrativa. Por el contrario. tal como se muestra en el modelo muy básico de la figura 1-4. así como conocimiento y habilidades técnicas. varios grupos de personas realizan demandas a la empresa. estatal y municipal dependen de los impuestos que paga la empresa y también esperan que ésta cumpla con sus leyes. los empleados quieren salarios más altos. Además. Sin embargo. beneficios y seguridad laboral. los transforma y exporta los productos (salidas) al ambiente. concesiones y la negación del ego propio del gerente. se debe describir cualquier negocio u organización mediante un modelo de sistemas abiertos que incluya interacciones entre la empresa y su ambiente externo. Figura 1-4 Modelo Insumo-Producto Revitalización del sistema Insumos Proceso de transformación Productos Medio externo Insumos y demandantes* Los insumos provenientes del ambiente externo (véase figura 1-5) pueden incluir personas. * A los demandantes se les podría llamar también depositarios. incluso los competidores exigen legítimamente juego limpio. dirección y control. es parte de sistemas mayores como. de la industria a la que pertenece. Evidentemente. Así. Entre otros demandantes de la empresa se pueden incluir las instituciones financieras y los sindicatos. por ejemplo. integración de personal. este modelo sencillo debe desarrollarse y ampliarse hasta formar un modelo de administración operacional que señale cómo se transforman los diversos insumos mediante las funciones administrativas de planeación. Los accionistas no sólo quieren un alto rendimiento sobre su inversión. el sistema económico y la sociedad.

Los autores de temas administrativos consideran el proceso de transformación en términos de sus enfoques particulares de la administración. es posible centrarse en funciones tan diversas de la empresa como finanzas. Productos 2. Integración de metas 6. organización. Otros 4. Empleados 5. Sin embargo. Utilidades 4. Otros AMBIENTE EXTERNO Variables externas e información 1. éste es el enfoque que se utiliza como estructura de este libro (véase figura 15). el enfoque más amplio y útil para analizar el trabajo de los gerentes consiste en usar las funciones administrativas de planeación. Consumidores 6. el proceso de transformación se puede contemplar desde diferentes perspectivas. Por supuesto. personal y mercadotecnia. Figura 1-5 Enfoque de Sistemas de la Administración Insumos 1. Otras 63 . Oportunidades 2. metas de los demandantes y empleo de los insumos (Parte 1. Servicios 3. integración de personal.Capital 3. dirección y control como una estructura para organizar el conocimiento administrativo. Así. Específicamente. Tecnológicos Insumos meta de los demandantes 1. Humanos 2. El fundamento de la teoría y la práctica de la administración global) Planeación (Parte 2) Realización del sistema Organización (Parte 3) Se facilita por la comunicación que vincula también la organización con el ambiente externo AMBIENTE EXTERNO Integración de personal (Parte 4) Dirección (Parte 5) Control (Parte 6) Para producir resultados Resultado 1. los escritores que pertenecen a la escuela del comportamiento humano centran su atención en las relaciones interpersonales. Satisfacción 5. Administrativos 4. los teóricos de los sistemas sociales analizan la transformación a partir de las interacciones sociales y quienes apoyan la teoría de la decisión ven la transformación como conjuntos de decisiones.El proceso de la transformación administrativa Es labor de los administradores transformar los insumos en resultados (productos) en una forma eficaz y eficiente. producción . Comunidad 3. Accionistas AMBIENTE EXTERNO Conocimiento administrativo. Gobiernos 2. Proveedores 7. por consiguiente. Limitantes 3.

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El sistema de comunicación La comunicación es esencial en todas las fases del proceso administrativo por dos razones. Primero, integra las funciones administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeación se comunican para que se pueda desarrollar la estructura organizacional apropiada. La comunicación es esencial en la selección, evaluación y capacitación de los gerentes para que desempeñen sus funciones en esta estructura. En forma similar, el liderazgo eficaz y la creación de un ambiente conducente a la motivación dependen de la comunicación. Más aún: mediante la comunicación se determina si los acontecimientos y el desempeño se ajustan a los planes. Por lo tanto, la comunicación hace posible la administración. La segunda función del sistema de comunicación es vincular la empresa con su ambiente externo, donde se encuentran muchos de los demandantes. Por ejemplo, nunca se debe olvidar que el consumidor, que es la razón de ser de prácticamente todos los negocios, está fuera de la compañía. Es a través del sistema de comunicación que se identifican las necesidades de los clientes; este conocimiento le permite a la empresa proporcionar productos y servicios y obtener utilidades. En forma similar, es mediante un sistema de comunicación eficaz que la organización conoce la competencia y otras amenazas potenciales y factores de restricción. Variables externas Los administradores eficaces deben estudiar en forma regular el medio externo. Aunque es cierto que los gerentes tienen poco o ningún poder para cambiarlo, no tienen otra alternativa que responder a él. Las fuerzas que actúan en el medio externo. Resultados (Productos) Es labor de los gerentes garantizar y utilizar insumos (recursos) para la empresa, transformarlos mediante las funciones administrativas, con la debida consideración de las variables externas, para obtener resultados (productos). Aunque los tipos de resultados varían con la empresa, por lo general incluyen muchos de los siguientes: productos, servicios, utilidades, satisfacción e integración de las metas de varios demandantes de la empresa. No es necesario desarrollar con más profundidad la mayor parte de ellos y sólo se estudiarán los últimos dos. Desde luego que la organización debe proporcionar muchas “satisfacciones” si espera conservar y obtener aportaciones de sus miembros. Tiene que contribuir a la satisfacción no sólo de las necesidades materiales básicas (por ejemplo, ganar dinero para alimentos y vivienda o tener seguridad laboral) sino también de las necesidades de afiliación, aceptación, estima y quizá autorrealización, para que todos puedan usar su potencial en el lugar de trabajo. Otro resultado es la integración de metas. Como se observó antes, los diferentes demandantes de la empresa tiene objetivos muy divergentes y con frecuencia directamente opuestos. Es labor de los gerentes resolver conflictos e integrar estas metas.
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Revitalización del sistema Por último, es importante observar que en el modelo de sistemas de la administración operacional algunos de los resultados (productos) se convierten otra vez en insumos. Así, la satisfacción y los nuevos conocimientos o habilidades de los empleados se convierten en insumos humanos importantes. En forma similar, las utilidades, el excedente de los ingresos sobre los costos, se reinvierten en efectivo y en bienes de capital, tales como maquinaria, equipo, edificios e inventarios (existencias). Pronto se verá que el modelo que aparece en la figura 1-5 servirá como una estructura en este libro para organizar el conocimiento administrativo. Pero primero se examinarán más a fondo las funciones admministrativas. FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES
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Las funciones de los gerentes proporcionan una estructura útil para organizar el conocimiento administrativo (véase la parte central de la figura 1-5). No han surgido nuevas ideas, resultados de investigación o técnicas que no se puedan ubicar fácilmente en las clasificaciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Planeación La planeación incluye la selección de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar cursos futuros de acción entre varias opciones. Existen varios tipos de planes, que oscilan desde propósitos y objetivos generales hasta las acciones más detalladas a llevar a cabo, como son pedir un perno especial de acero inoxidable para un instrumento o contratar y capacitar a trabajadores para una línea de montaje. No existe un plan real hasta que se haya tomado una decisión: un compromiso de recursos humanos, materiales o reputación. Antes de tomar una decisión todo lo que existe es un estudio de planeación, un análisis, o una propuesta, no un plan real. Organización
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Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar alguna meta necesitan tener papeles que desempeñar, de modo muy parecido a las partes que desarrollan los actores en un drama, tanto si estos papeles los han desarrollado ellos mismos, si son accidentales o fortuitos, o si los define y estructura alguien que quiere tener la seguridad de que las personas contribuyan en una forma específica al esfuerzo del grupo. El concepto de “papel” implica que lo que hacen las personas tiene un propósito o un objetivo bien definido; saben cómo encaja éste dentro del esfuerzo del grupo y tienen la autoridad, las Herramientas y la información necesarios para cumplir con la tarea. Esto se puede observar en un esfuerzo de grupo tan sencillo como la preparación de un campamento en una excursión de pesca. Todo el mundo podría hacer cualquier cosa que quisiera, pero definitivamente su actividad sería más eficaz y existirían menos posibilidades de que algunas tareas se quedaran sin hacer, si a una o dos personas se les encarga el trabajo de recoger madera para el fuego, a otra obtener agua, a otra encender un fuego, a otra cocinar, etcétera. Por tanto la organización es aquella parte de la administración que implica establecer una 25 estructura intencional de los papeles que deben desempeñar las personas en una organización.
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Es intencional en el sentido de que asegura que se asignen todas las tareas necesarias para cumplir las metas y, al menos en teoría, de que se encargue a las personas lo que puedan realizar mejor. El propósito de la estructura de una organización es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana. Por lo tanto, constituye una herramienta administrativa y no un fin en sí misma. Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar, los papeles asignados en esta forma se tienen que diseñar también a la luz de las capacidades y motivaciones de las personas disponibles. El diseño de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa fácil. Se encuentran muchos problemas para hacer que las estructuras se adapten a las situaciones, incluyendo tanto la definición de las clases de trabajos que se deben hacer como encontrar las personas que las realicen. Integración de personal La integración de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional. Esto se hace al identificar los requerimientos de la fuerza laboral; al realizar un inventario de las personas disponibles y al reclutar, seleccionar, ubicar, ascender, evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar, o desarrollar de otra manera tanto a los candidatos como a los actuales titulares de los puestos con el fin de que cumplan sus tareas de un modo eficaz y eficiente. Dirección La dirección consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la obtención de las metas de la organización y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración. Todos los administradores estarán de acuerdo en que sus problemas más importantes surgen por la gente (sus deseos y actitudes, su comportamiento individual y grupal) y que los administradores eficaces necesitan también ser líderes eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes ofrecen un medio de satisfacer sus propias necesidades y deseos, es comprensible que la dirección incluya motivación, estilos y enfoques de liderazgo y comunicación. Control El control implica medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra dónde existen desviaciones de los estándares y ayuda a corregirlas. En resumen, el control facilita el logro de los planes. Aunque la planeación tiene que preceder al control, los planes no se logran por sí solos. Éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas específicas; después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Por lo general, las actividades de control se relacionan con la medición del logro. Algunos medios de control, como el presupuesto de gastos, los registros de inspección y los registros
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Harvard Business Review (enerofebrero 1955). 1990). Fortune (18 de agosto. 1984). Forzar los acontecimientos para que se ajusten a los planes significa identificar a las personas que tienen la responsabilidad de los resultados que difieren de la acción planeada y después dar los pasos necesarios para mejorar el desempeño. 16-23. 1984). Véase también Terence R. ¿Pero qué se corrige? Las actividades. Jr. Katz “Retrospective Commentary”. Peters y Robert H. Sin embargo. véase también Michael A. Thomas J.de las horas laborables perdidas. como es el caso de Federal Express y Hewlett-Packard. 76-88. 6. 1991). “Peters and Waterman Revisited: The Unending Quest for Excellence”. “Why Women Aren’t Getting to the Top”. 75-76. p. Mitchell. pp. a menos de que se sepa quién es responsable de estas funciones. Business Week (23 de junio. 350-355. Fortune (14 de enero. 9. Fortune (julio. “Why Women Still Don’t Hit the Top”. En ciertas empresas. Moore. 101-102. hay mejores posibilidades para que las mujeres ascendan a los niveles más altos de administración. Así. los resultados se controlan al controlar lo que hacen las personas. a través de las personas. 42-66. 1986) pp. “Who’s Excellent Now?” Business Week (5 de noviembre. 1986). 4. Por consiguiente. la tarea central del gerente será la de conciliar las diferencias de enfoque. pp. Harvard Business Review (noviembre-diciembre 1983). Daniel T. Referencias 3. Harvard Business Review (septiembre-octubre 1974). 67 . la esencia del trabajo del administrador Algunas autoridades en la materia consideran que la coordinación es una función individual del administrador. 91-98. Susan Fraker. 7. y en algunas industrias. 40-62. Pero algunas mujeres también están abandonando la fuerza laboral. pp. 8. con frecuencia las personas interpretan intereses similares de diferentes maneras y sus esfuerzos hacia el logro de las metas comunes no se combinan automáticamente con los esfuerzos de otros. Katz “Skilles of an Effective Administrator”. Fortune (16 de abril . son generalmente conocidos. 33-42. The Academy of Management Review (abril 1985). Incluso en el caso de una Iglesia o de una organización fraternal. Academy of Management Executive (mayo 1987). como la banca y la venta al detalle. Véase Irene Pave. pp. Coordinación. tal como lo expone Alex Taylor III en “Why Women Managers Are Bailing Out”.. 78-88. In Search of Excellence (Nueva York: Harper & Row. 4045. 107. esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales para que contribuyan a las de la organización. Waterman. Hitty R. Cada uno mide y muestra si los planes funcionan bien. pp. Carroll. Harvard Business Review (septiembre-octubre 1985). Robert L. momento oportuno. pp. 1982). parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad gerencial para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. “A Disappointing Search for Excellence”. pp. “IBM Goes to Europe”. pp. Jaclyn Fierman. Duane Ireland. “In Search of Excellence versus the 100 Best Companies to Work for in America: A question of Perspectives and Values”.. Charlotte Decker Sutton y Kris K. y Robert L. Por ejemplo. “Executive Women-20 Years Later”. P&G…”. pp. Federal Express. 5. “A Woman’s Place Is at GE. editores. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio que contribuye a la coordinación. Si persisten las desviaciones se aplica la corrección. nada se puede hacer para reducir el desperdicio o comprar de acuerdo con las especificaciones o manejar las devoluciones de ventas. pp.

Kate Bellen. 6ª. ix. Para una reseña de libros sobre habilidad empresarial véase David E Gumpert. p. 11. Ivancevich (editores). Harvard Business Review (marzo-abril 1986). Blair. G. Jacob M. Véase “Advice from the Dr. 34-36. 55-67. Timothy W. 1986). observa que las modas cambian aproximadamente cada 2 ½ años. “Business-Fads: What’s In-and Out”. Practices (Nueva York: Harper & Row.C. Fortune (10 de febrero. 14. pp. 69. 1989). Para un análisis clásico de la organización véase Chester I. 1-3. p. (editores). Whitehead y John D. probablemente el autor más prolífico sobre administración. Véase también James L. Management Classics. Gibson.: Business Publications. Savage. Homans. pp. pp. Business Week (28 de septiembre.: Harvard University Press. pp. pp. “The New Managerial Work”. Emily T. “America’s Most Admired Corporations”. Jr. Véase también Michael T. 1986). Drucker. The George Odiorne Letter (22 de septiembre. edición (Plano. Ivancevich y James H. “Information Technology and WhiteCollar Productivity”. 61-75. 5. Lichtenberg. 1985) p. “GM’s Next Compensation Plan Feflects General Trend Tying Pay to Performance”. 15. pp. Alice Cuneo y Jo Ellen Davis. Smith. Management: Tasks. 1988).: Business Publications. Spock of Business”. Howard V. 1985). Véase también Tim R. 18. pp.65. Brace & World. 13. 1958). 3ª. Frank R. 1973). pp. Academy of Management Executive (mayo de 1991). 22. Itrapreneuring (Nueva York: Harper & Row. “Stress: The Test Americans Are Failing”. Schlesinger. Matteson y John M.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES 10. edición (Plano. 19. 23. Nix. Business Week (29 de enero. Responsabilities. 68 . Heenan. Bernard. “Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders”. 20. V. La próxima moda quizá sea la contabilidad para medir la productividad. 24. Mass. Davis. Academy of Management Executive (febrero de 1991). Hohn Rossant. 1987). Harvard Business Review (mayo-junio 1986). Carlton J. 12. 1988). Heinz Weihrich. Business Week (18 de abril. 1988). Organizations Close-Up-A-Book of Readings. 85-92. Tex. “Can Italy Catch Up?” Business Week (11 de junio 1990). Véase tamabién Grant T. pp. 136-152. Byrne. Drucker. George Odiorne. Gifford Pinchot III. The Wall Street Journal (26 de enero. Jody Brott. The Wall Street Journal (24 de diciembre. pp. 1938). editores. Tex. 1992). 1987). 32-36. Véase también Rosabeth Moss Kanter. “Stalking the Entrepreneur”. The Human Group (Nueva York: Harcourt. John M. Harvard Business Review (noviembre-diciembre 1989). 61. 40-46. “Cooperate to Compete Globally”. 16. 74-76. 17. Peter F. Peter F. pp. The Functions of the Executive (Cambridge. Perlmutter y David A. 25. 21. “Wath Makes Plant Productivity Grow?”. 52-61. John A. Donnely. Management Excellence-Productivity-through MBO (Nueva York: McGraw-Hill Book Company.

. 149-162.Desarrollo de conceptos de la administración por objetivos Koontz. Harold (1986) Procesos Gerenciales México: Mc Graw Hill. pp.

hay quienes la consideran como un dispositivo de planeación y control. por último. no siempre resulta claro lo que significa. Estableció una filosofía que subraya el autocontrol y la autodirección. 149-161 En la actualidad. el sentido común ha demostrado que los grupos y las personas esperan lograr algunos resultados finales. al hacerlo. Sin embargo. 7 71 . pero en un ambiente apropiado es difícil que se produzca la necesidad de usarlo. En el enfoque tradicional se requiere que los administradores emitan su juicio sobre el valor personal de éstos. las definiciones y aplicaciones de la APO varían 6 ampliamente y. Esta empresa implantó esta filosofía de evaluación al identificar áreas clave de resultados y emprender importantes investigaciones sobre la medición del desempeño. Drucker.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Desarrollo de conceptos de la administración por objetivos Koontz. Impulso inicial de la APO No existe una persona en particular a la que se le pueda denominar como el creador de un enfoque que centra la atención en los objetivos. En 1954 actuó como catalizador al recalcar que se deben establecer objetivos en todas las áreas donde el desempeño afecte la salud de la empresa. han acelerado su desarrollo como un proceso sistemático. En otras palabras. General Electric Company utilizaba elementos de la APO en sus esfuerzos para descentralizar la toma de decisiones administrativas. Aproximadamente al mismo tiempo. Algunos siguen considerándola como una herramienta de evaluación: otros la contemplan como una técnica de motivación. primero se debe definir la administración por objetivos como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemática. Una de estas personas es Peter F. criticó los programas de evaluación tradicionales que centraban la atención en los criterios de las características de 8 la personalidad para evaluar a los subordinados. Douglas McGregor. dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. Hincapié en la evaluación del desempeño En 1957. la administración por objetivos (APO) se practica en todo el mundo. por consiguiente. Por supuesto que el superior tiene poder de veto sobre estos objetivos. No todos comparten la concepción de la APO como un sistema de administración. Sin embargo. México: Mc Graw Hill. a pesar de sus extensas aplicaciones. Administración: Procesos Gerenciales. Harold (1986). algunas personas han insistido desde hace mucho tiempo en la administración por objetivos y. Por consiguiente. Durante muchos siglos. Específicamente. quien ha hecho importantes aportaciones a las ciencias de la conducta. pp. en un artículo clásico publicado en Harvard Business Review. Algunos aún siguen definiéndola en una forma muy estrecha y limitada. los subordinados asumen la responsabilidad de establecer objetivos a corto plazo para ellos y revisarlos después con su superior. quizá antes. McGregor sugirió un nuevo método evaluatorio basado en el concepto de la administración por objetivos de Drucker. es importante destacar los conceptos desarrollados. Sin embargo.

el centro de atención se encuentra donde debería: en el desempeño más que en la personalidad. Al reconocer estos inconvenientes. más recientemente. Sin embargo. es muy importante (otros factores son: incentivos. como un instrumento para motivar a las personas y. También se observó en esta empresa una mejoría en la consecución de las metas y un aumento constante de la productividad. se puede descuidar el mantenimiento de buenas relaciones con los clientes. en el momento en que se hizo el estudio de seguimiento. Lamentablemente esta orientación puede provocar un comportamiento administrativo indeseable. provoca la participación activa de los subordinados en el proceso de evaluación.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Posteriormente se evalúa el desempeño contra los objetivos actuales. los investigadores. para la planeación estratégica. un gerente quizá no invierta en nuevos productos que demorarían varios años en contribuir a las utilidades. participación y autonomía). no está restringida a las empresas privadas sino que también es útil en las organizaciones del sector público. así como en un estudio de seguimiento. la productividad había comenzado a disminuir. consultores y profesionales han reconocido la importancia de establecer metas individuales. tarea que desarrollan en primer lugar los subordinados. La imprecisión general de los objetivos en muchas organizaciones públicas es un reto para los administradores. Por ejemplo. En este nuevo enfoque. un gerente de producción quizá descuide los gastos necesarios para mantener las máquinas en buenas condiciones de trabajo. Aunque la fijación de metas no es el único factor para motivar a los empleados. Entre ellos se encuentran el diseño de estructuras organizacionales. pero existe 13 evidencia de que se puede resolver. en un esfuerzo por reducir los costos de mantenimiento. 12 Es evidente que la fijación de metas. como una técnica de motivación. que estimula la autoevaluación y el autodesarrollo. El enfoque de sistemas en la APO La administración por objetivos ha sufrido muchos cambios. en la actualidad muchas organizaciones incluyen la planeación a largo plazo y estratégica en los programas de APO. Inclusión de la planeación a largo plazo en el proceso de la APO En los programas de APO que recalcan la evaluación del desempeño y la motivación. Las averías en las máquinas quizá no sean evidentes al principio. Los primeros estudios en la Universidad de Maryland descubrieron que el desempeño era más alto cuando las personas tenían objetivos 9 específicos que cuando simplemente se les pedía que hicieran su mejor esfuerzo. 10 los altos niveles de intenciones se asociaron con altos niveles de desempeño. el desarrollo de la 72 . En forma similar. pero posteriormente pueden ocasionar costosas reparaciones. En uno de los primeros estudios de campo sobre un programa de APO. Hincapié en los objetivos a corto plazo y la motivación Desde hace mucho tiempo. lo que favorece el compromiso y crea un ambiente propicio para la motivación. Es más. Pero aún existen otros subsistemas administrativos que se pueden integrar al proceso de la APO. la administración del portafolio de inversiones. el centro de atención tiende a desplazarse hacia los objetivos a corto plazo. se ha usado para calcular el desempeño. se descubrió “un importante movimiento ascendente en el nivel promedio global de las metas” 11. El gerente. En un esfuerzo por mostrar un buen rendimiento sobre la inversión en un año determinado. actuando como entrenador.

Por ejemplo. del gerente de mercadotecnia o incluso más abajo. En la figura 6-3 se presenta este proceso en forma gráfica. el más vehemente portavoz de esta técnica. Otros analizan las relaciones sistemáticas de la APO y muchas otras actividades administrativas fundamentales en diferentes ambientes. tuvo éxito en las áreas de rentabilidad. Se pueden establecer estas metas para periodos de cualquier extensión: un trimestre. no es esencial que el establecimiento de objetivos comience en la alta dirección. sino que también sirvió como punto de partida para un programa que abarcaba toda la compañía. En otro caso. el desarrollo de carrera. se debe considerar como una forma de dirigir y no como una adición a la labor administrativa. el proceso se inicia en la cima de la organización y tiene el respaldo activo del director general que es quien dirige la organización. En resumen. Sin embargo. Establecimiento de objetivos preliminares por la alta dirección Una vez que se cuenta con las premisas apropiadas de planeación.administración. la APO debe contemplarse como un sistema completo. la planeación y la dirección. reducción de costos y mejoría de las operaciones. No se puede esperar que un administrador fije metas o establezca presupuestos sin normas. George Odiorne. Por ejemplo. En teoría. donde se hizo descender hasta el nivel más bajo de supervisión mediante una red interconectada de metas. Por ejemplo. cinco años o lo que resulte apropiado en determinadas circunstancias. su éxito no sólo le valió reconocimiento (y un ascenso). Sin embargo. consideraba que se trata de un sistema de liderazgo administrativo. señala que la mayor parte de las actividades administrativas básicas pueden y deben integrarse al proceso de la APO. en una compañía el proceso comenzó primero en una división. Pronto otros gerentes de división y el director general se interesaron por ella e intentaron implantar programas similares. Sin embargo. una de las necesidades críticas en la APO es el desarrollo y la difusión de premisas de planeación coherentes. Puede iniciarse a nivel de división. Estos hallazgos sugieren que para ser eficaz. el jefe de una sección de contabilidad desarrolló un sistema para su grupo. Bajo el liderazgo personal y la tutela del gerente general de la división. Ciertas metas se deben programar para alcanzarse en un periodo 73 . EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN Y EVALUACIÓN POR OBJETIVOS Como sucede con todas las otras clases de planeación. los programas de indemnizaciones y la elaboración de presupuestos. se determinó que el nivel más alto de integración de la APO con las funciones administrativas se producía en el control. el primer paso para establecer objetivos consiste en que el director general determine lo que percibe como el propósito o la misión y las metas más importantes de la empresa para un futuro determinado. Pero varias actividades administrativas clave de integración y organización también se integraron adecuadamente al proceso de APO. un año. los objetivos se fijan de forma tal que coincidan con el presupuesto anual o la terminación de un proyecto importante.14 Una de las primeras investigaciones que analizó la APO como un sistema completo de administración. ello no es imprescindible y con frecuencia no es deseable. el grado de integración difiere de acuerdo con las actividades individuales. En la mayor parte de los casos.15 EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS La importancia práctica de los objetivos en la administración se puede observar mejor al 16 hacer un resumen de cómo funciona en la práctica una exitosa administración por objetivos. Es necesario integrar en un sistema estas diversas actividades administrativas.

Figura 6-3 El proceso de administración y evaluación por objetivos OBJETIVOS DE LA EMPRESA Dan lugar a PREMISAS DE PLANEACIÓN Áreas clave de resultados Pueden afectar a Organización apropiada Pueden afectar a Objetivos de los superiores Reciclaje Recursos necesarios disponibles Recomendación preliminar del superior sobre los objetivos para el subordinario Consenso Objetivos del subordinado Formulación preliminar de objetivos del subordinado NUEVOS RECURSOS Revisión peródica del avance por parte del supervisor Desempeño actual del subordinado REVISIÓN FINAL Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Medidas correctivas y ayuda del superior Desempeño final del subordinado Fuente: Appraising Managers as Managers.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES mucho más corto y otras en un lapso mucho más largo. a medida que se desciende por la jerarquía organizacional. p. la reubicación de instalaciones o la implantación de programas especiales de personal (la mayor parte de estas metas pueden lograrse en semanas o meses). en la mayor parte de los asuntos operacionales. es corto. 78 74 . el tiempo fijado para cumplir las metas tienda a acortarse. Koontz (Nueva York: McGraw Hill 1971). Pocas veces es factible o sensato que los supervisores de primera línea establezcan muchas metas anuales puesto que su alcance. de H. como es el caso de la reducción de los costos o el desperdicio. También es típico que.

Si se desarrollan objetivos verificables normalmente se incorporarán estas mediciones a los objetivos. En teoría. Una de las 75 . niveles de costos o ejecución de programas. En ocasiones es imposible estructurar una organización en forma tal que un objetivo determinado caiga bajo la responsabilidad personal de alguien. porcentajes. Clarificación de los papeles organizacionales A menudo se pasa por alto la relación entre los resultados esperados y la responsabilidad para alcanzarlos. pero que es mucho menos lo que se puede hacer la semana próxima. Al fijar objetivos. la responsabilidad clara de cada meta y submeta debe ser asignada a una persona en particular. mercadotecnia y producción deben coordinar cuidadosamente sus actividades. Es necesario considerar estas metas como tentativas y susceptibles de modificación. qué obstrucciones le impiden alcanzar un nivel de desempeño más alto? ¿Qué cambios podemos hacer? ¿Cómo puedo ayudar? Es sorprendente cuántas cosas se pueden identificar que obstaculizan el desempeño y cuántas ideas constructivas se pueden obtener de la experiencia y el conocimiento de los subordinados. Les pregunta que metas pueden cumplir. Esto requiere tomar en cuenta las fuerzas y debilidades de la compañía de acuerdo con las oportunidades y amenazas existentes. Sin embargo. puesto que es difícil que la fuerza pueda dar lugar al compromiso personal. Es propio de la naturaleza humana creer que todo se puede lograr en un año. Entre las preguntas que debe hacer se encuentran: ¿Qué puede aportar usted? ¿Cómo podemos mejorar su operación para que me ayude a mejorar la mía? ¿Qué se interpone en el camino. El papel del superior en este punto es en extremo importante. Establecimiento de objetivos para los subordinados Después de asegurarse de que se ha informado a los gerentes subordinados de 105 objetivos generales. el superior puede proceder a trabajar con los subordinados para fijarles sus objetivos. mientras los subordinados desarrollan toda la cadena de objetivos verificables. al menos se pueden y deben identificar con claridad las partes específicas de la contribución de cada gerente a la meta del programa. estrategias y premisas de planeación. con frecuencia el análisis de la estructura de una organización revela que la responsabilidad es indefinida y que se necesita su clarificación o reorganización. La mayoría de los administradores también encuentran que el proceso de determinar metas junto con los subordinados revela problemas que deben solucionar y oportunidades de las que no estaban previamente conscientes. Los superiores también deben ser consejeros pacientes que ayuden a sus subordinados a desarrollar objetivos coherentes y de apoyo y tener cuidado de no establecer metas que sean imposibles de cumplir. el administrador también establece sistemas para medir el logro de las metas. utilidades. A continuación deben estudiarse algunas ideas preliminares acerca de las metas que parecen ser factibles para la compañía o el departamento. debido a que se basan en el análisis y juicio de lo que puede y debe lograr la organización en el transcurso de un periodo determinado.Las metas establecidas por los superiores son preliminares. en qué tiempo y con qué recursos. al establecer las metas para el lanzamiento de un nuevo producto. al ponerlos bajo la autoridad de un gerente de producto. los gerentes de investigación. tanto si se trata de importes de ventas. Se pueden centralizar sus funciones individuales. Por ejemplo. Si esto no es deseable. Por lo general no es aconsejable obligar a los subordinados a que acepten objetivos.

si la compañía tuvo utilidades o pérdidas (véase la tabla 6-1). lo que sea coherente con las metas de otros administradores con otras funciones y con los objetivos e intereses a más largo plazo del departamento y de la compañía. El criterio del superior y su aprobación final se deben basar en lo que es razonablemente alcanzable con «rigidez» y «flexibilidad». el objetivo de obtener una utilidad razonable puede señalar. lo que sustente por completo los objetivos de más alto nivel. el subordinado es 76 . pero es casi seguro que cambiarán estas metas preconcebidas al examinar las aportaciones de éstos. Objetivos cuantitativos y cualitativos 17 Para ser mensurables. Por lo tanto. son quienes tienen la responsabilidad de aprobar las metas de los subordinados. la fijación de objetivos no es sólo un proceso conjunto sino también recíproco. que los subordinados establezcan metas no significa que puedan hacer lo que quieran. Al mismo tiempo. si se ha alcanzado el objetivo? Por ejemplo. Una de las principales ventajas de establecer con cuidado una red de metas verificables y un requisito para hacerlo con eficacia es vincular al mismo tiempo la necesidad de recursos de capital. Por ejemplo. Reciclaje de objetivos Es difícil establecer objetivos comenzando en la cima y dividiéndolos después entre los subordinados. En este caso. Esto significa que se debe poder contestar la pregunta siguiente: ¿cómo sé. pero en definitiva.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES cosas que pueden debilitar un programa de administración por objetivos es permitir que los administradores fijen objetivos irreales. con toda seguridad que resultarán afectadas las metas de los departamentos de manufactura y finanzas. Al relacionar estos recursos con las metas. al finalizar el periodo. en el mejor de los casos. materiales y humanos. solicitudes que es fácil para ellos «vender» a su jefe y que al superior le resulta difícil rechazar. En la tabla 61 se muestran algunos objetivos y cómo se pueden replantear para que permitan la medición. en caso de desacuerdo. No puede esperarse que una persona o grupo actúe con eficacia y eficiencia a menos de que exista un propósito claro. Por supuesto que. Los administradores de alto nivel quizá tengan una idea de cuáles deberán ser los objetivos de sus subordinados. Éste se señala mediante flechas en las figuras 6-1 y 6-3. un gerente de ventas puede establecer en forma realista una meta para lograr ventas mucho más elevadas de un producto de lo que la alta dirección cree posible. Se requiere un grado de reciclaje. en todos los niveles. Los superiores deben escuchar a sus subordinados y trabajar con ellos. CÓMO ESTABLECER OBJETIVOS Sin objetivos claros. Tampoco se deben iniciar desde abajo. Los administradores. requieren de estos recursos para alcanzar sus metas. la administración es aleatoria. Ayuda a evitar la mayor penuria en la existencia de cualquier ejecutivo de alto nivel: el «forcejeo económico» por parte de subordinados que necesitan «un técnico más» o «un equipo más». pero no estipula cuántas utilidades se deben obtener. lo que es razonable para el subordinado quizá no sea aceptable para el superior. los superiores pueden observar mejor la forma más eficaz y económica de asignarlos. Además. los objetivos deben ser verificables.

ha reconocido la necesidad de administrar por objetivos en el gobierno. Implantar un sistema de computación Establecimiento de objetivos en el gobierno 18 Frederic V. de dos páginas a partir del 1 de julio de 1994. también se puede especificar la calidad (en términos de caídas del sistema en la computadora). Mejorar la productividad del departamento de producción 3. 77 . Pero supóngase que el objetivo es «instalar un sistema de control computarizado (con ciertas especificaciones) en el departamento de producción para el 31 de diciembre de 1994. 5. 4. exasistente especial del presidente de Estados Unidos y uno de los principales impulsores de la implantación de la APO en el gobierno federal de ese país.quien pierde la discusión. Diseñar y dirigir un programa interno sobre los “aspectos fundamentales de la administración”. Mejorar la comunicación 3. Tabla 6-1 Ejemplos de objetivos no verificables y verificables Objetivos no verificables 1. and Welfare) estableció el objetivo de capacitar 35 000 beneficiarios del seguro social y colocarlos en empleos significativos. Instalar un sistema de control computarizado en el departamento de producción para el 31 de diciembre de 1994. un objetivo que pareció casi imposible de alcanzar.19 Él afirmó: «Si se quiere administrar con eficacia la rama ejecutiva del gobierno. Malek.» Desde luego que el programa de APO que se inició en el gobierno federal estadounidense a principios de la década de 1970 tuvo algún éxito. Publicar un boletín mensual de noticias. Lograr un rendimiento sobre la inversión del 12% al finalizar el presente año fiscal. Por ejemplo. 2. Esto es especialmente aplicable al personal “staff” y también en el gobierno. pues contesta estas preguntas: ¿Cuánto o qué? ¿Cuándo? En ocasiones es más difícil expresar los resultados en términos verificables. 5. Education. Es más. el Departamento de Salud. determinar con precisión la responsabilidad por su cumplimiento. sin costos adicionales y conservando el nivel actual de calidad. que no requiera más de 40 horas de trabajo como tiempo de preparación (después de la primera edición). Educación y Bienestar (Department of Health. realizar su seguimiento y generar la suficiente retroalimentación para poder supervisar y evaluar los programas desde la cima. la instalación de un sistema de computación es una tarea importante. Lograr utilidades razonables Objetivos verificables 1. pero «instalar un sistema de computación» no es una meta verificable. Aumentar la producción en un 5% para el 31 de diciembre de 1994. que no requiera más de 500 horas de trabajo de análisis de sistemas y operación con no más del 100% de paro durante los primeros tres meses y el 2% después. que deberá estar terminado para el 1 de octubre de 1994 y que no requerirá más de 200 horas de trabajo de los asesores de desarrollo administrativo y que por lo menos el 90% de los 100 gerentes aprueben el examen (especificado). con un gasto no mayor de 500 horas de trabajo». se puede medir un rendimiento sobre la inversión del 12% al finalizar el año fiscal. Desarrollar mejores gerentes 4. es evidente que se necesita un sistema para establecer prioridades. No sólo se logró la meta sino que se excedió: 40 000 beneficiarios recibieron capacitación y trabajo en nóminas. Por ejemplo. 2. En cambio. En este caso se puede medir el logro de la meta.

establecer objetivos. es conveniente señalar la calidad deseada y el costo estimado de dichos objetivos. éstos deben representar un reto. 7. Preparar objetivos y planes a corto y a largo plazo. 4. Normas para el establecimiento de objetivos Establecer objetivos es ciertamente una tarea difícil. sino que además es igualmente importante para mejorar el desempeño del personal “staff” y de los administradores públicos. En la tabla 6-2 se resumen éstos y otros criterios para tener buenos objetivos. Las pautas que se presentan en la tabla 6-2 ayudarán a los gerentes a fijar sus objetivos. 6. De ser posible. Por lo tanto. al igual que en los programas de APO. así como de otros gobiernos. pero sí cubrir las principales características del trabajo. Identificar los programas ineficaces al comparar el desempeño con los objetivos preestablecidos. La comprobación de los objetivos contra los criterios que se muestran en la lista de verificación es un buen ejercicio para los administradores y para quienes aspiren a serlo.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Desde luego que la administración del gobierno plantea problemas especiales. Los objetivos deben ser verificables y estipular qué se tiene que lograr y cuándo. Utilizar los presupuestos de base cero. 5. Aplicar los conceptos de la APO para medir el desempeño individual. 78 . Para mejorar la operación del gobierno federal. Requiere un asesoramiento inteligente por parte del superior y una práctica intensiva por parte del subordinado. Muchos gastos son incontrolables porque la ley los impone obligatoriamente. señalar prioridades y fomentar el crecimiento y el desarrollo personal y profesional. Además. La lista de objetivos no debe ser demasiado larga. Por último. Diseñar estructuras de organización sólidas con responsabilidades y autoridad claras en la toma de decisiones en los niveles apropiados. Desarrollar y preparar a los funcionarios del gobierno para asumir responsabilidades administrativas. 2. También existe la tendencia a perpetuar programas ineficaces por razones políticas debido a que los miembros del Congreso tienen una orientación política más que administrativa. el proceso tradicional de elaboración de presupuestos no favorece a la productividad administrativa. se requiere: 1. Implantar controles eficaces. no sólo es esencial para lograr que los administradores de línea en las organizaciones de negocios sean más eficaces. 3.

ponga “-” en el cuadro. ¿Están expresados los objetivos con claridad y por escrito? 13. valor estadístico)? 7. diversas organizaciones la definen y practican en forma diferente. en ocasiones se pone en duda su eficacia. ¿Son suficientes mis recursos y autoridad para alcanzar los objetivos? 15. mientras que otras la conciben como un sistema completo de administración. ¿Proporcionan los objetivos retroalimentación oportuna para que yo pueda tomar las acciones correctivas necesarias? 14. ¿Están coordinados los objetivos con los de otros gerentes y unidades organizacionales? ¿Son congruentes con los objetivos de mi superior. Tampoco resulta fácil definir la eficacia. ¿puedo combinar algunos? 3. Quizá se 79 . ¿Representan los objetivos un reto razonable? 6. ¿Tienen mis subordinados control sobre aspectos para los que se les ha asignado responsabilidad? VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Y ALGUNAS RECOMENDACIONES Aunque en la actualidad la administración orientada hacia los objetivos es uno de los enfoques administrativos más utilizados. la compañía? 9. ¿Están claramente identificadas las suposiciones sobre las que se basan los objetivos? 12. sabré al final del periodo si se han alcanzado o no? 4. ¿Es demasiado larga la lista de objetivos? Si es así. es decir. Con frecuencia se culpa de ello a una puesta en marcha deficiente. ¿Les he comunicado los objetivos a todos los que deben estar informados? 10. pero otra razón es que quizá se aplique la APO como una técnica mecanicista que centra su atención en aspectos seleccionados del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. ¿El conjunto de objetivos incluye también: a) objetivos de mejoramiento? b) objetivos de desarrollo personal? 8. Si no es así.20 Por una parte.Tabla 6-2 LISTA DE VERIFICACIÓN DE OBJETIVOS DEL GERENTE Si los objetivos satisfacen los criterios. ¿Son congruentes los objetivos a corto plazo con los propósitos a largo plazo? 11. pues un aumento o una disminución del desempeño puede deberse a factores ajenos a la APO. ¿Cubren los objetivos las principales características de mi trabajo? 2. Para algunas significa simplemente fijación de objetivos. Una revisión de 185 estudios mostró que es bastante difícil evaluar la verdadera eficacia de la APO. ¿Son verificabas los objetivos. mi departamento. ¿Les he dado a las personas que se espera alcancen los objetivos. 1. la oportunidad de sugerir sus objetivos? 16. ¿Se han asignado prioridades a los objetivos (rango. Los objetivos indican: a) Cantidad (cuánto) b) Calidad (qué tan bien o características específicas) c) Tiempo (cuándo) d) Costo (a qué costo) 5. escriba “+” en el cuadro a la derecha del enunciado.

las compañías que han emprendido eficazmente estos programas han descubierto deficiencias en su organización. Una de las grandes ventajas de la administración por objetivos es que estimula al personal a comprometerse con sus metas. hay gran cantidad de evidencia. comprenden cuál es la medida de su discrecionalidad (su autoridad) y han recibido ayuda de sus superiores para asegurar el cumplimiento de sus metas. también se requiere que los administradores piensen en la forma en que alcanzarán los resultados.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES necesiten de 2 a 5 años para implantar un programa de APO y durante ese tiempo muchos factores ajenos al programa pueden influir sobre la operación de la empresa. se puede aprender de la experiencia y la investigación al adoptar un punto de vista realista y analizar algunas de las ventajas y desventajas de la APO. Mejor administración. Con frecuencia. En lo posible. los puestos se deben crear alrededor de los resultados fundamentales que se esperan de las personas que los ocupan. Como afirmó un ejecutivo de Honeywell: “Hay dos cosas que también se podrían considerar como un credo fundamental en Honeywell: la administración descentralizada es necesaria para hacer que la empresa funcione y la administración por objetivos es necesaria para que la descentralización opere. A menudo los administradores olvidan que para obtener resultados tienen que delegar autoridad. Otra ventaja importante de la administración por objetivos es que obliga a los administradores a definir los papeles y las estructuras organizacionales. No se pueden establecer objetivos sin planeación y la planeación orientada hacia los resultados es la única que tiene sentido. Éstos son los elementos que producen una sensación de compromiso. seguir instrucciones y esperar orientación y decisiones: ahora son individuos con propósitos claramente definidos. Como se señaló hace varios años (y como aún es cierto). Ya no se limita a hacer simplemente un trabajo. en vez de limitarse a planear actividades o trabajos. Para asegurarse de que los objetivos sean realistas. no hay mejor incentivo para el control ni una mejor manera de conocer los estándares para el control que un conjunto de metas claras. Han participado en la fijación real de sus objetivos: han tenido la oportunidad de incorporar sus ideas a programas de planeación. mucha de ella proveniente de estudios de laboratorio. 80 . Pero hay otras ventajas. Las personas se entusiasman cuando pueden controlar su propio destino.” Compromiso personal. La administración por objetivos obliga a los administradores a reflexionar sobre la planeación para obtener resultados. Se pueden resumir todas las ventajas de la APO al decir que genera una administración mucho mejor. No obstante. de acuerdo con los resultados que esperan. la organización y el personal que necesitarán para hacerlo y los recursos y la ayuda que requerirán. que muestra los aspectos motivacionales de las metas claras. Calificación de la organización. Ventajas de la administración por objetivos Como se señaló antes. De igual forma. para que un enfoque de administración 21 orientado hacia las metas produzca resultados tiene que adaptarse a la situación específica.

Desventajas de la administración por objetivos A pesar de todas sus ventajas. en especial si se quiere que posean el grado adecuado de rigidez y flexibilidad un trimestre tras otro y un año tras otro. Es evidente que surge el peligro de dar demasiada importancia al 81 . es necesario tener algunas ideas sobre el futuro. los administradores que la pongan en práctica deben comprender y saber mucho sobre ella. quienes participan en programas de APO informan que la preocupación excesiva por los resultados 22 económicos presiona demasiado. La falla en satisfacer estas necesidades puede dar como resultado un vacío fatal en la planeación. cierta comprensión de las políticas que afectan sus áreas de operación y conciencia de los objetivos y programas con los que se entrelazan sus metas. también ayuda a desarrollar controles eficaces. Para reducir la probabilidad de seleccionar medios no éticos para lograr resultados. Para poder elaborar planes con eficacia. un sistema de administración por objetivos tiene varias desventajas. irreales o incoherentes. cómo se pueden beneficiar los que participen en ella. Los administradores también necesitan premisas de planeación y conocer las principales políticas de la compañía. La mayoría de ellas se debe a deficiencias en la aplicación de los conceptos del sistema. al igual que cualquier otra clase de planeación. En la misma forma en que la administración por objetivos produce una planeación más eficaz. aunque es probable que se requiera más estudio y trabajo para establecer objetivos verificables ambiciosos pero factibles de alcanzar.Desarrollo de controles eficaces. deben explicar a sus subordinados qué es. La administración por objetivos. que para desarrollar otros muchos planes que sólo tienden a planificar el trabajo a realizar. En ocasiones. cómo funciona. no puede operar si a quienes deben establecer las metas no se les proporcionan las pautas que necesitan. Los gerentes deben saber cuáles son las normas corporativas y cómo encaja su propia actividad en ellas. Dificultad para establecer metas. Por sencilla que pueda parecer la administración por objetivos. resulta prácticamente imposible que los administradores se sintonicen con ellas. En la mayoría de los programas de APO. qué papel desempeñará en la evaluación del desempeño y. Las metas realmente verificables son difíciles de establecer. lo que puede estimular un comportamiento cuestionable. la alta dirección tiene que estar de acuerdo con los objetivos razonables. establecer claramente las expectativas de conducta y darle una alta prioridad y recompensa a la conducta ética. sobre todo. Recuérdese que el control implica medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas. los administradores establecen metas a corto plazo. Deficiencias en la provisión de normas a quienes establecen las metas. Deficiencias en la enseñanza de la filosofía de la APO. pocas veces para más de un año y a menudo para un trimestre o menos. Hincapié en las metas a corto plazo. Si las metas de la empresa son imprecisas. la mejor guía es un conjunto claro de metas verificables. Quizá la fijación de metas no sea mucho más difícil que cualquier otro tipo de planeación eficaz. por qué se hace. castigando las actividades contrarias a ella. A su vez. encaminados a otorgar mayor profesionalismo a los administradores. La filosofía se fundamenta en conceptos de autocontrol y autodirección. Uno de los principales problemas es saber qué se tiene que observar.

MÓDULO

LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES

corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Por supuesto que esto significa que los superiores siempre deben asegurarse de que los objetivos actuales, al igual que sucede con cualquier otro plan a corto plazo, se hayan diseñado para favorecer las metas de más largo alcance. Peligro de inflexibilidad. Con frecuencia los administradores vacilan antes de cambiar los objetivos. Aunque quizá las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y planeado, de todas formas es tonto esperar que un administrador se esfuerce por una meta que ya resulta anticuada debido a una revisión de los objetivos de la empresa, por cambio de premisas o por modificación de políticas. Otros peligros. En la administración por objetivos hay otros peligros y dificultades. En su deseo por hacer que las metas sean verificables, las personas quizá se excedan en el uso de metas cuantitativas e intenten utilizar números en áreas donde no son aplicables, o pueden restar valor a metas importantes que son difíciles de expresar en términos de resultados finales. Una imagen favorable de la compañía puede ser la fortaleza fundamental de una empresa, pero es difícil expresar esto en términos cuantitativos. En ocasiones los administradores no saben utilizar los objetivos como una fuerza constructiva, a pesar de contar con la participación y la ayuda total de sus superiores. También existe el peligro de olvidar que la administración consiste en mucho más que establecer metas. También pueden surgir dificultades al aplicar la planeación orientada hacia las metas en un ambiente muy dinámico y complejo. En los sistemas de prestación de servicios humanos se observó rechazo a la APO debido a dificultades en 1) convertir los objetivos organizacionales amplios en objetivos organizacionales departamentales más detallados, 2) medir el desempeño y proporcionar retroalimentación, 3) determinar lo que constituye un desempeño meritorio y recompensar a las personas por él, 4) establecer objetivos a largo plazo congruentes con metas a corto plazo y 5) ajustarse a un ambiente sujeto a rápidos cambios. 23 Pero incluso con las dificultades y peligros de administrar por objetivos en ciertas situaciones, este sistema hace hincapié en que la práctica de establecer metas se considera, desde hace mucho tiempo, una parte esencial de la planeación y la administración.

Referencias 6. Para un estudio detallado de la historia de la APO, véase George S. Odiorne, “MBO: A Backward Glance”, Business Horizons (octubre de 1978), pp. 14-24. Un excelente estudio de la historia inicial de la APO es el de Ronald G.. Greenwood “Maganement by Objectives: As Developed by Peter Drucker, Assisted by Harold Smiddy”, Academy of Management Review (abril de 1981), pp. 225-230. 7. Para una explicación original de la administración por objetivos véase Drucker, The Practice of Management (1954), pp. 121-136. En conversación con Harold Koontz, Drucker le dio el crédito por el concepto al finado Harold E. Smiddy, entonces en la General Electric. Véase también Greenwood, “Management by Objectives” (abril de 1981), pp. 225-230.
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8. Douglas McGregor, “An Uneasy Look at Performance Appraisal”, Harvard Business Review (mayo-junio 1957), pp. 89-94. En obras aún más recientes, la principal aplicación de la APO es el establecimiento y la evaluación de metas, tal como lo muestra Mark L. McConkie en “A Clarification of the Goal Setting and Appraisal Process in MBO”, Academy of Management Review (enero de 1979). 9. Edwin A. Locke y Judith F. Bryan, “Performance Goals as Determinants of Level of Performance and Boredom”, Journal of Applied Psychology (abril de 1967), pp. 120-130. 10. Edwn A. Locke, “The Relationship of Intentions to Level of Performance”, Journal of Applied Psychology (febrero de 1966), pp. 60-66. 11. Anthony P. Raia, “A Second Look at Management Goals and Controls”, California Management Review (verano de 1966), pp. 49-58. 12. Edwin A. Locke, “The Ubiquity of the Technique of Goal Setting in Theories of and Approaches to Employee Motivation”, Academy of Management Review (julio de 1978). pp. 594-601. 13. Heinz Weihrich, “The Application of Management by Objectives in Government”, Facullty Working Paper MG 76-3 (Tempe, Ariz.: Arizona Sate University, 1976). 14. Anthony P. Raia, Managing by objectives (Glenview, III.: Scott, Foresman and Companu, 1974); Dale D. McConkey, MBO for Nonprofit Organizations (Nueva York: AMACOM, American Management Association, 1975); George L. Morrisey, Management by Objectives and Results in the Public Sector (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1976). 15. Heinz Weihrich, “A Study of the Integration of Management by Objectives with Dey Managerial Activities and the Relationship to Selected Effectiveness Measures”, disertación doctoral, Universidad de California, Los Angeles, 1973. 16. Parte del material en esta sección se ha tomado de Harold Koontz, Appraising Managers as Managers (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1971) capítulos 3-4. 17. Para la fijación computarizada de metas en Cypress Semiconductor, véase T.J. Rogers, “No Excuses Management”, Harvard Business Review (julio-agosto 1990), pp. 84-98. 18. Véase también M.A. Mark, “Productivity Measurement of Government Services-Federal, State, and Local”, White House Conference on Production, Panel Background Papers, 1983. 19. Este estudio se basa en el libro de Malek Washington’s Hiden Tragedy (Nueva York: The Free Press, 1978), capítulos 7-9. Proporciona una de las mejores intuiciones sobre la operación de la APO en el gobierno federal. 20. Jack N. Kondrasuk, “Studies in MBO Effectiveness”, Academy of Management Review (julio de 1981), pp. 419-430. 21. Heinz Weihrich, “An Uneasy Look at the MBO Jungle-Toward a Contingency Approach to MBO”, Management International Review, vol. 4 (1976), pp. 103-109. 22. Charles D. Pringle y Justin G. Longenecker, “The Ethics of MBO”, Academy of Management Review (abril de 1982), pp. 305-312. 23. Mark A. Covaleski y Mark W. Dirsmith, “MBO and Goal Directedness in a Hospital Context”, Academy of Management Review (julio de 1981), pp. 409-418.

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Reingeniería: el camino del cambio
Hammer, Michael y James Champy (1994) Reingeniería Bogotá, Colombia: Norma. pp. 33-67.

el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y sobre cómo funciona. nosotros y las compañías con las cuales hemos trabajado desarrollamos un conjunto de técnicas. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo hacemos en esa forma? Hacerse estas preguntas lo obliga a uno a examinar las reglas tácitas y los supuestos en que descansa 87 . PALABRA CLAVE: FUNDAMENTAL La primera palabra clave es fundamental. Reingeniería. pp. Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo. El resto de este libro trata de la reingeniería del negocio y cómo puede uno hacer que ella tenga éxito en su empresa. Esta definición contiene cuatro palabras claves. Nuestras experiencias y las de nuestros clientes con estas técnicas son alentadoras. Esta definición informal está muy bien para la conversación porque da la idea de lo que entendemos por reingeniería del negocio. ¿Cómo rediseña una compañía sus procesos? ¿Por dónde comienza? ¿Quiénes toman parte? ¿De dónde vienen las ideas para un cambio radical? Hemos observado compañías que han buscado mediante pruebas y ensayos las respuestas a estas interrogantes. pues. de hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor. Significa plantearse esta interrogante: «Si yo fuera a crear hoy esta compañía. y hemos observado otras. «reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento. tales como costos. Para ejecutar este proceso. sabiendo lo que hoy sé. Michael y James Champy (1994). DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍA Empecemos. Pero el que quiera aplicar esa reingeniería a una compañía necesita algo más. Al emprender la reingeniería de su negocio. Hemos actuado como asesores de empresas que efectuaron cambios radicales. 33-67 Cuando nos piden una breve definición de la reingeniería de negocios. contestamos que significa «empezar de nuevo». calidad. Usadas debidamente . Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compañía y entregarle algo de valor al cliente.funcionan y pueden conducir a asombrosas mejoras del rendimiento. Propiamente hablando. servicio y rapidez». No se trata de remendar nada. con una definición mejor. No significa chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras básicas.esto es. Bogotá: Norma. No son fórmulas sino herramientas de que se pueden valer las compañías para reinventar la manera de realizar su trabajo.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Reingeniería: el camino del cambio Hammer. De sus experiencias y de las nuestras surgió el concepto de la reingeniería que hemos desarrollado hasta convertirlo en un proceso para reinventar una compañía. ¿cómo resaltaría?» Rediseñar una compañía significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. con inteligencia e imaginación . y dado el actual estado de la tecnología.

el costo de investigarlo resulta superior a lo que se pierde por cuentas incobrables que la investigación evitaría. La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. es un buen ejemplo. Ford Motor Company. cómo debe hacerlo. la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. La reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía. Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo. Con métodos convencionales. tres o cinco veces superior al de la competencia. sin dar nada por sentado.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES el manejo de sus negocios. esa compañía no necesita reingeniería. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. Rediseñar es reinventar el negocio. Si una compañía se encuentra el 10% por debajo del nivel al que debiera haber llegado. es un buen ejemplo. si necesita mejoras inmensas. en los primeros años 80. pero hay nubes en el horizonte que amenazan arramblar con las bases del éxito de la empresa: nuevos competidores. A menudo esas reglas resultan anticuadas. En segundo lugar están las compañías que todavía no se encuentran en dificultades. luego. requisitos 88 . en efecto. si el índice de fracasos con sus productos es dos. si su servicio a los clientes es tan sumamente malo que los clientes se quejan abiertamente. equivocadas o inapropiadas. Si los costos están en un orden de magnitud superior al de los de sus competidores o a lo que permite su modelo económico. si sus costos son demasiado altos en un 10%. los resultados financieros pueden parecer satisfactorios. que significa raíz. PALABRA CLAVE: RADICAL La segunda palabra clave de nuestra definición es radical. No da nada por sentado. esa compañía evidentemente necesita reingeniería. PALABRA CLAVE: ESPECTACULAR La tercera palabra clave es espectacular. rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Por el momento. Preguntarse «¿Cómo podemos hacer en forma más eficiente la investigación de crédito?» da por sentado que el crédito de los clientes se debe investigar. En muchos casos. las compañías que emprenden la reingeniería deben cuidarse de los supuestos que la mayoría de los procesos ya han arraigado en ellas. La reingeniería empieza sin ningún preconcepto. La mejora marginal requiere afinación cuidadosa. Las primeras son compañías que se encuentran en graves dificultades. se puede sacar a una empresa de un retraso del 10%. del latín radix. Al hablar de reingeniería. desde exhortar a la gente hasta establecer programas incrementales de calidad. en la segunda mitad de los años 80. En nuestra experiencia hemos identificado tres clases de compañías que emprenden la reingeniería. Se debe apelar a la reingeniería únicamente cuando exista la necesidad de volar todo. Éstas no tienen más remedio. si su calidad es el 10% muy baja. La Aetna Life and Casualty. en otras palabras. no mejorarlo o modificarlo. si su servicio a los clientes necesita una mejora del 10%.

Una compañía realmente grande abandona de buen grado prácticas que han funcionado bien durante largo tiempo. si no entrega los bienes. en estructuras. en oficios.recibir el formulario de pedido.ha influido en el diseño de las compañías durante los últimos doscientos años. El tercer tipo de compañías que emprenden la reingeniería lo constituyen las que están en óptimas condiciones. pero no en procesos. un ambiente reglamentario o económico cambiado. A veces explicamos las diferencias que hay entre estos tres tipos de empresas de esta manera: Las de la primera categoría están desesperadas. Las tareas individuales dentro de este proceso son importantes. con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor. Muchas personas de negocios no están «orientadas a los procesos». El cambio para pensar en 89 . Bajo la influencia de la idea de Adam Smith. Las de la segunda categoría siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de los faros permite ver un obstáculo que se les viene encima. están enfocadas en tareas.fragmentar el trabajo en sus componentes más simples y asignar éstos a trabajadores especializados. Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. de dividir el trabajo en sus tareas más simples y asignar cada una de éstas a un especialista. pero especialmente proceso. ¿Porqué volver a redactar las reglas cuando uno ya está ganando el partido? Se ha dicho que el sello de una empresa de verdadero éxito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito. es decir. espectacular y proceso. han chocado con una muralla y están heridas en el suelo. PALABRA CLAVE: PROCESOS La cuarta palabra clave en nuestra definición es procesos. Nos valdremos de tres ejemplos de reingeniería para ilustrar cómo funciona y qué puede lograr para las compañías. piensan ellas. Aunque es la más importante de las cuatro. para detenerse a levantar una muralla para cerrarles el paso a los demás. rediseñar desde una posición de fortaleza es una cosa difícil de emprender. las compañías modernas y sus administradores se concentran en tareas individuales de este proceso . que no es otro que poner los bienes en las manos del cliente que los pidió. ¿Será una muralla? Las compañías de la tercera categoría salieron a pasear una tarde clara y despejada. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte.o características cambiantes de los clientes. Qué buena oportunidad. De esta manera buscan levantar más aún la barrera competitiva y hacerles la vida más difícil a todos los demás. pero su administración tiene aspiraciones y energía. radical. en personas. también es la que les da más trabajo a los gerentes corporativos. sin ningún obstáculo a la vista. Indudablemente. El despacho de pedidos. la entrega de dichos bienes en las manos del cliente es el valor que el proceso crea. Ejemplos son Hallmark y Wall-Mart. etcétera y tienden a perder de vista el objetivo grande. En otras palabras. Estas compañías tienen la visión de empezar a rediseñarse antes de caer en la adversidad. Pensar en función de tareas . Al leer estos ejemplos es útil tener presentes las cuatro palabras claves que caracterizan la reingeniería: fundamental. que recibe un pedido como un insumo y da por resultado la entrega de los bienes pedidos. escoger los bienes en la bodega. pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Las compañías de esta tercera categoría ven la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores.

IBM Credit trató de hacer diversas cosas. la operación de IBM Credit era un modelo de expediente burocrático. Entonces el vendedor llamaba por teléfono . Ejemplo: IBM Credit Nuestro primer caso es el de IBM Credit Corporation. este ciclo era demasiado largo porque le daba al cliente seis días durante los cuales podía buscar otra fuente de financiación. que si fuera independiente se contaría entre las 100 compañías de servicios de Fortune. o simplemente se podía desanimar de hacer la compra. o ser seducido por otro vendedor de computadores. A continuación. que en lugar de que cada departamento trasladara la solicitud de crédito al paso siguiente de la cadena. Este departamento. y allí un especialista registraba la información en un sistema de computador y verificaba la capacidad de crédito del cliente. Desde el punto de vista del vendedor. Anotaba ese tipo de interés en una hoja de papel. Cuando terminaba. la solicitud pasaba al encargado de fijar el precio. En sus esfuerzos por aligerar este proceso. El especialista escribía los resultados de la investigación en una hoja de papel y la despachaba al siguiente eslabón de la cadena. resolvió instalar una oficina de control que pudiera contestar las averiguaciones del vendedor acerca del estado de su negocio. pues la solicitud estaba perdida en algún punto de la cadena. una persona del departamento adjuntaba las condiciones especiales al formulario de solicitud. El proceso total consumía seis días en promedio. pues financiar las compras de los clientes es sumamente lucrativo. el cual introducía los datos en el computador personal para sacar una proyección electrónica y determinar el tipo de interés que se debía cobrar al cliente. donde estaba el departamento de crédito.a preguntar: «¿Qué pasa con mi negocio? ¿Cuándo va a salir?» Nadie le podía decir. Su negocio es financiar los computadores. Es decir. La persona que recibía la llamada anotaba la solicitud en una hoja de papel. que era el departamento de prácticas comerciales. Cuando llamaba un vendedor para solicitar financiamiento para un cliente.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES función de procesos ya comenzó. Por ejemplo. Allí un administrador convertía toda esta información en una carta de cotización para enviársela por Federal Express al vendedor en la sucursal. estaba encargado de modificar el contrato corriente de préstamo según lo que el cliente hubiera solicitarlo. paso quinto. que era donde se recibían las llamadas originales. Allí un funcionario iba apuntando 90 . Prácticas comerciales tenía su propio sistema de computador. y se ilustra en los cambios radicales que han efectuado compañías principales como IBM Credit. tercer paso. En sus primeros años. la cual junto con todas las demás le entregaba a un grupo de oficina. cuarto paso. alguien llevaba el papel a las oficinas del piso superior. Ford Motor y Kodak. la entregaba a la oficina de control. subsidiaria de propiedad total de IBM. En el segundo paso.y llamaba y llamaba. se comunicaba con una de catorce personas sentadas en torno a una mesa en una sala de conferencias. los programas y los servicios que vende IBM Corporation. Es un negocio muy del agrado de la compañía matriz. Ese era el primer paso. aun cuando algunas veces tardaba hasta dos semanas.

y lo logró sin aumento de personal. IBM Credit redujo su ciclo de siete días a sólo cuatro horas. se encargó de tramitar toda la solicitud desde el principio hasta el fin: no más pases laterales. sacar cláusulas de rutina de un archivo. era el proceso lo que había que cambiar.investigadores de crédito. dos ejecutivos de IBM Credit concibieron una idea brillante. La administración había empezado a examinar el meollo mismo de la cuestión. En realidad. En realidad. Al mismo tiempo. fijadores de precios. El problema no estaba en las tareas ni en las personas que las realizaban sino en la estructura del proceso en sí. Por último. la mayoría de las solicitudes son sencillas y claras. Infortunadamente. Estas tareas están perfectamente dentro de la capacidad de un sólo individuo. IBM Credit desarrolló también un nuevo sistema muy refinado de computador para apoyar a los estructuradores. pero sin la demora de que se quedara en un rimero de papeles sobre el escritorio de algún empleado. La mejora del rendimiento que se alcanzó con la reingeniería fue extraordinaria. el número de negociaciones que despacha se centuplicó. el sistema les da a éstos la guía que necesitan para proceder. siempre que éste cuente con el apoyo de un sistema de computador fácil de manejar y que le dé acceso a toda la información y herramientas que utilizarían los especialistas. fijación de precios. 91 .que ya era más de siete días en promedio . En situaciones realmente difíciles. en realidad. IBM Credit cambió a sus especialistas . etcétera . si por arte de encantamiento la compañía pudiera duplicar la productividad personal de cada individuo. que era el proceso global de concesión de crédito. el supuesto era falso. En la mayoría de las situaciones. No aumentó en un ciento por ciento sino cien veces más. Aun aquí. etcétera-. la llevaron ellos mismos durante todos los cinco pasos.por generalistas.se consumía en pasar el expediente de un departamento al siguiente. y le solicitaron al personal de cada oficina que dejara a un lado cualquier cosa que estuviera haciendo y que tramitara esa solicitud como lo harían normalmente.una hora y media. Cuando los altos ejecutivos examinaron con cuidado el trabajo de los especialistas. En adelante. una sola persona. encontraron que éste era poco más que trabajo de oficina: encontrar una calificación de crédito en un banco de datos. esa información se lograba a costa de agregar más tiempo al ciclo. En otras palabras.la terminación de cada paso antes de dar curso al expediente. Al final. Este arreglo resolvió efectivamente uno de los problemas: La oficina de control sabía donde estaba cada solicitud en el laberinto y le podía dar al vendedor la información pertinente. en un supuesto muy arraigado (pero profundamente escondido): que cada solicitud era única en su clase y difícil de tramitar. el tiempo total del ciclo se reduciría en sólo 45 minutos. Así descubrieron que para realizar el trabajo efectivo se necesitaban en total sólo 90 minutos. El viejo proceso había sido superdiseñado para manejar las solicitudes más difíciles que la administración pudiera imaginar. los pases laterales desaparecieron porque el estructurador y el especialista trabajan en equipo. pueden obtener ayuda de un pequeño grupo de verdaderos especialistas .expertos en investigación de crédito. meter números en un modelo estándar. no los pasos individuales. sino antes bien con una pequeña reducción del número de empleados. Tomaron una solicitud de financiamiento. en lugar de mandar una solicitud de oficina en oficina. ¿Cómo pudo un generalista reemplazar a cuatro especialistas? El viejo diseño de proceso se basaba. por lo cual se requería la intervención de cuatro especialistas altamente calificados. llamada estructurador de negociaciones. El resto del tiempo .

Ellos no se pueden rediseñar.hasta que visitaron a Mazda. Sin embargo. Según nuestra definición. sí. A principios de los años 80.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Lo que alcanzó IBM Credit . no es reingeniería del negocio. como es el caso. en el proceso de adquisición o compra de materiales. Ejemplo: Ford Motor En nuestro segundo ejemplo de reingeniería observamos cambios en una categoría distinta de procesos.una reducción del 90% en el tiempo del ciclo y una centuplicación de la productividad. estaba buscando maneras de reducir los costos indirectos y administrativos. Esta decisión marcó un desplazamiento crítico en la perspectiva de Ford porque las compañías sólo pueden rediseñar procesos de negocios. como muchas otras corporaciones. Sin embargo. por ejemplo. en Norteamérica ocupaba a más de 500 personas. un artefacto organizacional de un determinado diseño procedimental. o al espirit de corps de Mazda. los ejecutivos de Ford consideraban bastante bueno un 20% . 92 . Los ejecutivos de Ford creían que utilizando computadores para automatizar algunas funciones podían alcanzar una reducción del 20% del personal. y mencionamos el despacho de pedidos y el otorgamiento de crédito como ejemplos. Ford había adquirido recientemente un 25% de la propiedad de la compañía japonesa. Los ejecutivos de Ford observaron que Mazda atendía a sus cuentas por pagar con sólo cinco empleados. La forma en que se organicen después para realizar el nuevo proceso de trabajo vendrá luego como consecuencia de los requisitos del mismo proceso rediseñado. al hacer el cambio radical acabó con el supuesto de que necesitaba especialistas para dar pasos especializados. como lo descubrió Ford Motor Company. no entidades administrativas que se han constituido para llevarlos a cabo. El contraste entre 500 de Ford y 5 de Mazda era demasiado para que se pudiera atribuir solamente a la diferencia de tamaño. que suministra materiales a las operaciones manufactureras de una empresa. Ya definimos un proceso como un conjunto de actividades encaminadas a entregar algo de valor a un cliente. El departamento de cuentas por pagar consiste en un grupo de empleados que están en una oficina pasándose papeles los unos a los otros. La compañía alcanzó un avance espectacular de rendimiento haciendo un cambio radical en el proceso global. o a sus canciones o a sus ejercicios calisténicos matinales. sin duda más pequeña.encaja muy bien en nuestra definición de reingeniería. «Cuentas por pagar» no se puede rediseñar porque no es un proceso. así que los ejecutivos se vieron obligados a volver a estudiar todo el proceso en que tomaba parte el departamento de cuentas por pagar. es un departamento. el departamento de cuentas por pagar. También a estos procesos se puede aplicar la reingeniería. Ford. entidad que pagaba las cuentas que remitían los proveedores de Ford. Era claro que automatizar para lograr una reducción del 20% del personal no colocaría a Ford a la par con Mazda en materia de costos. IBM Credit no se preguntó: «¿Cómo mejoramos la manera de calcular una cotización de financiamiento? ¿Cómo mejoramos el proceso de la investigación de crédito?» Lo que se preguntó fue: «¿Cómo mejoramos el proceso de otorgar crédito?» Además. esta mejora incremental obtenida automatizando el proceso manual existente. el cliente de un proceso no es necesariamente un cliente de la compañía. El cliente puede estar dentro de la compañía. dejando así el número total de empleados en 400. pero lo que ellos hacen. Por este entonces. Uno de los puntos donde creía poder lograr tal reducción era en su departamento de cuentas por pagar.

formuló lo que nosotros llamamos la regla 80-20. Ésta dice que el 80% del esfuerzo hecho en un proceso es causado por sólo el 20% del insumo. Empezaba en el departamento de compras. el vendedor enviaba su factura a cuentas por pagar. La reingeniería tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio. Pareto. registrado en el banco de datos. le da una entrada a esa orden en un banco de datos que está en línea. En vez de 500 personas. y le proporciona a esa planta (que es el cliente del proceso) bienes comprados y pagados. un empleado del muelle de recibo llenaba un formulario en que se describían los bienes. La mayor parte del tiempo eso era lo que ocurría.orden de compra. y cuando esta llega. conocida técnicamente como la ley de mala distribución. El proceso de abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar. pero de vez en cuando. para la resolución se requerían semanas y una enorme cantidad de trabajo para rastrear y aclarar las discrepancias. que le dice al banco de datos que los bienes llegaron. un empleado comprueba en una terminal de computador si el despacho que se acaba de recibir corresponde a una orden de compra pendiente en el banco de datos. pues. El nuevo proceso de pagar cuentas de Ford es radicalmente distinto. Los proveedores. Probablemente no se parecerá mucho a la vieja organización: algunos departamentos u otras unidades hasta podrán desaparecer. El nuevo proceso es más o menos así: un comprador del departamento de compras le envía una orden a un proveedor. Ford tiene ahora 125 para atender al pago a los proveedores. Sólo hay dos posibilidades: o corresponde o no. En el primer caso. los mismos que antes. Cuando el vendedor enviaba la mercancía y ésta llegaba a Ford. Los resultados han sido espectaculares. El proceso que al fin rediseñó Ford no fue «cuentas por pagar» sino «abastecimiento». En el caso de las cuentas por pagar de Ford. de una planta que necesita partes. principalmente porque el nuevo proceso eliminó la factura. y lo remitía a cuentas por pagar. pero también comprende compras y recibos. Ese proceso toma como insumo una orden de compra. cuentas por pagar tenía entonces en su poder tres documentos relativos a estos bienes: la orden de compra. documento de recibo y factura . El antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional. El recibo de los bienes queda. y al mismo tiempo. Así. a su debido tiempo. con copia para cuentas por pagar. Los empleados de cuentas por pagar ya no cotejan la orden de compra con la factura y el documento de recibo. intervenía Vilfredo Pareto. Si los tres coincidían. el documento de recibo y la factura. que le enviaba al proveedor una orden de compra. la forma de la estructura organizacional necesaria para ejecutar el trabajo se hará evidente. no en departamentos ni en otras unidades organizacionales. y el computador automáticamente gira un cheque y. un empleado expedía una orden de pago. se lo remite al 93 . Al mismo tiempo. Definir el esfuerzo de reingeniería en función de una unidad organizacional es condenarlo al fracaso. despachan la mercancía al muelle de recibo. pues.no coincidían. por ejemplo. los empleados gastaban la mayor parte de su tiempo enderezando las situaciones poco frecuentes en que los documentos .Debemos insistir en la importancia crucial de esta distinción. Una vez que se rediseñe un real proceso de trabajo. el empleado acepta el despacho y oprime un botón del teclado de su terminal. economista italiano de principios del siglo XX. como ocurrió en Ford. A veces.

no nuestros. en lugar de sólo una parte de él. obtiene ahora todo el negocio de frenos de Ford. La manera de acabar con ella fue eliminar las facturas.) El nuevo proceso de adquisición de frenos rompe otra regla. El viejo proceso fomentaba complejidades increíbles: averiguaciones. como el proveedor conoce ahora la programación computarizada de manufactura de Ford. El proceso de reingeniería de Ford acaba con reglas muy rígidas que se habían observado siempre. Ford ha puesto en práctica una regla más nueva aún: «Pagamos cuando usamos los bienes». El cambio de esta sóla palabra estableció la base de un cambio importantísimo en el negocio. Pero mientras los instalamos. casi se ha eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por pagar en algunas partes de Ford. (También ha resultado remunerativo en otras formas. el empleado del muelle de recibo lo rechaza y se lo devuelve al proveedor. desde reducir los niveles de existencias hasta mejorar el flujo de caja. Sólo queda un puñado de personas para atender a las situaciones excepcionales. archivo– memorándum. El concepto básico del cambio en Ford es sencillo. Otros cambios de una sóla palabra en las viejas reglas han producido efectos parecidos. En lugar de “Pagamos cuando recibimos la factura” la nueva regla es “Pagamos cuando recibimos los bienes”. se preguntaron si realmente querían seguir observando esa regla. la cual requería que la compañía mantuviera múltiples fuentes de abastecimiento. Podría preguntarse por qué el proveedor de frenos aceptó ese cambio. el personal de cuentas por pagar es hoy apenas el 5% de lo que era anteriormente. Todo negocio tiene tales reglas hondamente incrustadas en sus operaciones. ¿Qué gana el proveedor con este nuevo arreglo? En primer lugar. La autorización de pago que antes la daba cuentas por pagar. Cada vez que salga de la línea un camión provisto de un juego de sus frenos. sea que se proclamen explícitamente o no. Por lo menos con respecto a frenos para camión. lo cierto es que ella era la base del antiguo proceso. Aunque rara vez se planteaba en estos términos.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES proveedor. En efecto. Por ejemplo. archivo de asuntos pendientes. los bienes no corresponden a una orden de compra pendiente en el banco de datos. lo suficiente para mantener más o menos ocupados a 500 empleados. si ahora en la práctica está financiando el inventario de frenos de Ford. no tiene que depender de las predicciones poco confiables acerca 94 . en una de sus plantas de camiones. La respuesta fue que no. Sólo se vuelven nuestros cuando los usamos. Cuando los administradores de Ford reinventaron este proceso. la nueva regla es: «Tendremos una sóla fuente de abastecimiento y trabajaremos muy íntimamente con ese proveedor». Si. la primera regla del departamento de cuentas por pagar de Ford era: pagamos cuando recibimos la factura. les mandaremos un cheque». la compañía le dijo a uno de sus proveedores de frenos: «Nos gustan sus frenos y los seguiremos instalando en nuestros camiones. Por ejemplo. y entonces es cuando les pagaremos. En segundo lugar. El nuevo proceso es algo muy distinto. Este cambio ha simplificado más aún las compras de Ford y sus procedimientos de recibo. En efecto. ahora la da el muelle de recibo. por el contrario. tales como la división de motores. los frenos siguen siendo suyos. en lugar de «Pagamos cuando recibimos los bienes».

Decimos que en la reingeniería la informática actúa como capacitador esencial. los grupos o individuos que trabajan en una parte del producto esperan hasta que el paso anterior se haya completado. Kodak rediseñó radicalmente su proceso de desarrollo de productos. Sin ella. en el proceso rediseñado de aprovisionamiento en Ford. etcétera. En teoría. aceptarlos y dejarle a cuentas por pagar la tarea de conciliar el documento de recibo. No es un misterio por qué este proceso es lento. la orden de compra y la factura. sin dicho banco de datos. Por ejemplo los diseñadores del chasis de la cámara pueden hacer su trabajo primero. lo cual los hace lentos. o bien paralelos. Los nuevos procesos en ambas compañías no son simplemente los viejos procesos con algunas modificaciones. En un proceso de desarrollo secuencial. El proveedor de frenos puede programar mucho mejor su propia producción y reducir el tamaño de su inventario. el empleado estaría tan a oscuras como antes respecto a qué bienes había pedido Ford.de las necesidades de frenos de Ford que previamente obtenía de su propia fuerza proveedora. Similarmente. En un proceso de diseño paralelo. lo mismo que antes. La tecnología le permitió a Ford crear un modo de operación radicalmente nuevo. son seguidos por los diseñadores del obturador. lo cual es cierto también en cuanto al esfuerzo de reingeniería en IBM Credit. quien procesa la Película y desbarata la cámara para volver a usar las piezas. Ejemplo: Kodak Otro ejemplo de reingeniería es el proceso de desarrollo de productos que creó Kodak en respuesta a un reto competitivo. semejante sistema de papeleo sería impracticable. ni siquiera en preparación. el empleado del muelle no podría autorizar el pago al proveedor al recibo de los bienes si no tuviera a su disposición en línea el banco de datos de órdenes de compra. Kodak no tenía nada que ofrecer para competir con ese producto. compras podía haber mandado fotocopias de todos sus pedidos a todos los muelles de recibo de la compañía. o bien secuenciales. por obvias razones. Fuji. de esas que el cliente compra ya cargadas con la película. Por ejemplo. Su única opción al llegar los bienes habría sido. En 1987. En efecto. aunque por distinta razón. el proceso no se podría rediseñar. anunció una nueva cámara fotográfica desechable. La reingeniería de aprovisionamiento en Ford ilustra otra característica de un verdadero esfuerzo de reingeniería: los cambios en esa empresa habrían sido imposibles sin la moderna tecnología de la información. antes de empezar el suyo propio. Son procesos totalmente nuevos que no podrían existir sin la tecnología informática contemporánea. lo que también los hace lentos. la usa una vez y luego la devuelve al fabricante. de 35 mm. pero este método crea sus propios 95 . en IBM Credit la tecnología les permite a los generalistas tener acceso a información que anteriormente sólo estaba disponible para los especialistas. luego por los diseñadores del mecanismo de avance de la película. pero. y su tradicional proceso de desarrollo de productos habría tardado setenta semanas para producir un rival de la cámara Fuji. todas las partes se diseñan simultáneamente y se integran al final. suponer que habían sido pedidos. archirrival de Kodak. Semejante tardanza le habría dado a Fuji una ventaja inmensa en un mercado nuevo. Para reducir radicalmente el tiempo de lanzamiento al mercado. Estos procesos suelen ser. y los empleados de recepción podían haber comprobado la llegada de los bienes cotejándolos con ellas.

había que volver al principio en diseño. El diseño de la cámara se desarrollaba en paralelo. pero totalmente lento. y ahora está empezando a atraer adherentes en compañías de bienes de consumo. El viejo proceso de desarrollo de producto en Kodak era en parte secuencial y en parte paralelo. los grupos de diseño y los individuos examinan el banco de datos para ver si alguien en su trabajo de la víspera les creó un problema a ellos o al diseño global. muchas veces mejoras. Esta tecnología les permite a los ingenieros diseñar en una terminal de computador en lugar de trabajar en mesas de dibujo. En estos tres ejemplos hemos visto ilustraciones de verdadera reingeniería de negocios. Kodak aprovechó la ingeniería concurrente para reducir casi a la mitad (a treinta y ocho semanas) el tiempo requerido para llevar la cámara de 35 mm desechable de concepto a producción. tales como costos. en cada paso se iban haciendo cambios. pero no se comunicaban a otros grupos. servicio y rapidez. y corresponden a la definición de que reingeniería es la revisión fundamental y nuevo diseño radical de procesos para realizar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento. calidad. su experiencia se puede aprovechar para crear un diseño que sea más fácil y menos costoso de fabricar. se ha usado ampliamente en las industrias aeroespacial y automotriz. como el proceso rediseñado les permite a los diseñadores de herramientas tomar parte antes de que esté terminado el diseño del producto. aun cuando algunos ocurrieron antes de que inventáramos el término. 96 . y el diseño de la herramienta de manufactura se agregaba secuencialmente al final. llamado ingeniería concurrente. resuelven el problema inmediatamente. pero ese uso de la tecnología sólo habría producido efectos marginales en el proceso global. Los ingenieros de manufactura ni siquiera empezaban su trabajo hasta veintiocho semanas después de haber empezado el suyo los diseñadores de producto.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES problemas: habitualmente. Además. Estos ejemplos ilustran los cuatro requisitos característicos de un esfuerzo de reingeniería. Por otra parte. Cada día este banco de datos recoge el trabajo de todos los ingenieros y combina todos los esfuerzos individuales en un todo coherente. la tecnología les permite a los ingenieros de manufactura iniciar el diseño de sus herramientas justamente diez semanas después de haberse iniciado el proceso de desarrollo. apenas los diseñadores del producto le den alguna forma al primer prototipo. El sólo hecho de trabajar en una pantalla en lugar de dibujar sobre papel habría hecho a los diseñadores individualmente más productivos. los subsistemas no encajaban unos con otros porque. con los inconvenientes propios de ese método. Kodak ha reducido sus costos de herramienta y manufactura para la cámara desechable en un 25 por ciento. Si es así. A la mañana siguiente. aun cuando todos los grupos trabajaban con un mismo diseño básico de la cámara. El nuevo proceso de Kodak. y no después de semanas o meses de trabajo perdido. La tecnología que le permitió a Kodak rediseñar su proceso es un banco de datos integrado para diseño de productos. y cuando la cámara ya se suponía que estaba lista para entrar en producción. Kodak rediseñó el proceso valiéndose novedosamente de una tecnología llamada CAD/CAM (Diseño computadorizado/Manufactura computadorizada).

Surgen en estos tres casos muchos temas. GM reduce 97 . La reingeniería no es reestructurar ni reducir. Tampoco se debe confundir la reingeniería de negocios con la llamada reingeniería de software. abandonó una mejora del 20% y buscó la solución del 80%. que significa reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. las secuencias ordenadas y los tiempos se abandonaron deliberadamente. Todas las tres compañías buscaron avances trascendentales. anotados a continuación. a pesar del papel destacado de la informática en la reingeniería. dirán algunas. sí. Al rediseñar su proceso de cuentas por pagar. Cada una se logró analizando un proceso total que cruza fronteras organizacionales: otorgamiento de crédito. La automatización simplemente ofrece maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer. El agente que capacitó a estas compañías para romper las viejas reglas y crear nuevos modelos de proceso fue la informática moderna. por ejemplo. «Ah. suelen saltar irreflexivamente a la conclusión de que es más o menos lo mismo que otros programas de mejoras de negocios con los cuales ya están familiarizadas. Automatizar los procesos existentes con la informática es como pavimentar los caminos de herradura. ya debe estar bien claro que reingeniería no es lo mismo que automatización. QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA Las personas que sólo conocen de oídas la reingeniería y las que apenas se han enterado del concepto. Éstos no son más que eufemismos por reducir la capacidad para hacer frente a la demanda actual disminuida. · Infracción de reglas. · Ambición.». O bien piensan que es lo mismo que reestructurar o algún otro remedio comercial del mes. Ésta obra como un capacitador que les permite a las empresas hacer el trabajo en forma radicalmente diferente. abastecimiento y desarrollo de producto. Cuando el mercado pinte menos automóviles GM. Nada de eso. La reingeniería de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados sistemas computadorizados que automatizan sistemas obsoletos. Ford y Kodak no se lograron atendiendo a labores estrechamente definidas ni trabajando dentro de límites organizacionales predefinidos. · Uso creativo de la informática. Las mejoras que efectuaron IBM Credit. Ford. que exploraremos más a fondo en páginas posteriores: · Orientación al proceso. En primer lugar. Todas estas compañías rompieron alguna vieja tradición al rediseñar sus procesos. ya sé. La reingeniería tiene poco o nada en común con tales programas y se diferencia en forma significativa aun de aquéllos con los cuales tiene algunas premisas en común. Mejoras pequeñas no habrían sido suficientes en ninguna de estas situaciones. Los supuestos de especialización. «eso se llama descomplicarse».

La reingeniería es volver a empezar. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracia. trate de arreglarse sin ella. Finalmente. La reingeniería rechaza los supuestos inherentes al paradigma industrial de Adam Smith: la división del trabajo. La reingeniería es un nuevo comienzo. los dos programas también difieren fundamentalmente. ni gestión de calidad total. reducir el número de niveles o hacerla más plana. ni ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad. Rediseñar una organización tampoco es lo mismo que reorganizarla. igualmente. un enfoque de gestión del cambio diferente del que necesitan los programas de calidad. la burocracia ha sido la solución durante los últimos doscientos años. el control jerárquico y todos los demás instrumentos de una economía en sus primeras etapas de desarrollo. los problemas de calidad y la reingeniería comparten ciertos temas comunes. aunque la reingeniería sí puede producir una organización más plana. es el de procesos fragmentados. La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad. mientras que la reingeniería significa hacer más con menos. La burocracia no es el problema. La manera de eliminar la burocracia y aplanar la organización es rediseñar los procesos de manera que no estén fragmentados. Fundamentalmente.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES su tamaño para acomodarse a la demanda. La reingeniería implica. La reingeniería. la reingeniería es hacer dar marcha atrás a la revolución industrial. Si a usted no le gusta la burocracia en su compañía. Desde luego. 98 . Por el contrario. Las compañías que muy seriamente se empeñan en acabar con las burocracias están tomando el rábano por las hojas. Es rechazar las creencias populares y los supuestos recibidos. La burocracia es el pegamento que sostiene unida la corporación. las economías de escala. La tradición no cuenta para nada. busca avances decisivos. como lo hemos visto. Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una compañía y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman kaizen. Es inventar nuevos enfoques de la estructura del proceso que tienen poca o ninguna semejanza con los de épocas anteriores. La reingeniería es buscar nuevos modelos de organización. no mejorando los procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos. no podemos hacer nada mejor que volver a nuestra breve definición original de la reingeniería: empezar de nuevo. El problema subyacente para el cual ella ha sido y seguirá siendo la solución. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso. con una hoja de papel en blanco. Ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ahí hacia atrás. o mejora incremental y continua. Sin embargo. Pero reducirse y reestructurarse sólo significa hacer menos con menos. Superimponer una nueva organización sobre un proceso viejo es echar vino avinagrado en botellas nuevas. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo. El resultado será un caos. pero hacerlo mejor. El problema que enfrentan las compañías no proviene de su estructura organizacional sino de la estructura de sus procesos.

a fin de cosechar los beneficios de las tareas simples.RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS Ya debe estar claro que un proceso rediseñado es muy distinto de un proceso tradicional. Esta premisa inevitablemente exige que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy sencillos. algunos temas recurrentes. un proceso rediseñado? No podemos dar una respuesta única a esta pregunta porque los procesos rediseñados toman muy diferentes formas. lo mismo que la forma de organización industrial tradicional. Sin embargo. Como este proceso implicaba tantos pases laterales. Decimos que para hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad. donde varios oficios especializados como el de investigador de crédito o fijador de precio se combinaron en una sola posición. puesto que la forma de esas compañías. Sin embargo. los procesos deben ser sencillos. las tareas sencillas exigen procesos complejos para integrarlas. Mucho de lo que se aplica a una compañía de automóviles que ha rediseñado sus procesos se aplica igualmente a una compañía de seguros o a un minorista. Encontramos una transformación análoga en una compañía electrónica que había rediseñado su proceso de despacho de pedidos. servicio. “estructurador de negociaciones”. eran inevitables los errores y mal entendidos –tanto más cuando que ningún individuo o grupo por sí solo tenía la responsabilidad ni el reconocimiento del proceso total-. vimos semejanzas notables entre los diversos procesos. Que unos mismos temas aparezcan en diversas compañías que han emprendido la reingeniería no debe sorprender. El modelo industrial descansa en la premisa básica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Además. Pero ¿cómo es. flexibilidad y bajo costo. la compañía consolidó la responsabilidad de los distintos pasos y se la asignó a una sola persona. Anotamos a continuación algunas características comunes. Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniería en una docena de corporaciones. La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. sí podernos decir mucho acerca de las características que los tipifican. La necesidad de sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de diseñar los procesos y de darles forma a las organizaciones. Durante doscientos años. Anteriormente. semejanzas que van más allá de los tipos de industria y aun de la identidad de un proceso particular. nadie les podía ayudar. Es decir. muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. · Varios oficios se combinan en uno. se deriva de unas pocas premisas fundamentales. Cuando telefoneaban los clientes con sus problemas. “el representante de servicio a clientes”. Observamos esta característica en IBM Credit. especialistas situados en organizaciones separadas ejecutaban los cinco pasos intermedios entre la venta y la instalación del equipo de la empresa. que encontramos con frecuencia en los procesos de negocios rediseñados. Esta persona ejecuta 99 . Adam Smith sostenía que la gente trabaja más eficientemente cuando sólo tiene que realizar una tarea fácil de entender. En la reingeniería paramos en la cabeza el modelo industrial. las ineficiencias y los costos que traen los procesos complejos. Al rediseñar este proceso. exactamente. las compañías han aceptado los inconvenientes.

de treinta días a tres: en algunos casos. la compañía necesita diversas personas. Bell Atlantic redujo el tiempo necesario para instalar un servicio digitalizado de alta velocidad. Además. Pero. encontró que sería demasiado pedirle a una sóla persona que manejara todas las tareas que implica la instalación de circuitos digitalizados de alta velocidad para clientes. hoy sólo tarda algunas horas. la compañía no necesita personal adicional para encontrarlos y corregirlos. de los trabajadores de caso y de los equipos de caso son enormes. fueron reunidos en una sóla unidad y se les asignó la responsabilidad total de la instalación del equipo. Como los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Los procesos integrados han reducido también costos de administración indirectos. y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Las compañías que emprenden la reingeniería no sólo comprimen los procesos horizontalmente y confiando tareas múltiples y secuenciales a trabajadores de caso o a equipos de caso. que antes trabajaban en distintos departamentos y en diferentes localidades geográficas. A ese individuo responsable del proceso desde el principio hasta el fin nosotros lo denominamos trabajador de caso. · Los trabajadores toman decisiones. Eliminar pases laterales significa acabar con los errores. al mismo tiempo. organizó lo que nosotros llamamos un equipo de caso. No siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso largo en un sólo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos. Otro beneficio es un mejor control. En tales casos. necesitan menos supervisión. cada una de las cuales maneja una parte del proceso. pues como los procesos integrados necesitan menos personas. puede no resultar práctico enseñarle a una sóla persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso. Los miembros de este equipo ad hoc. un grupo de personas que entre ellas reúnen todas las destrezas necesarias para atender a una solicitud de instalación. Por ejemplo. Si bien los pases entre los mismos miembros del equipo pueden todavía crear algunos errores y demoras. Tal vez lo más importante es que hoy todos saben quién tiene la responsabilidad de que una solicitud se atienda rápidamente y con precisión. los diversos pasos tienen que ejecutarse en localidades distintas. se facilitan la asignación de responsabilidad y el seguimiento de desempeño. Para evitar los pases laterales. En cambio la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES ahora todo el proceso y sirve también como único punto de contacto para el cliente. son insignificantes en comparación con los problemas que causaban los pases laterales a través de las líneas organizacionales. Un proceso a base de trabajadores de caso funciona diez veces más rápidamente que el trabajo en serie al cual reemplaza. Los beneficios de los procesos integrados. quería acabar con los problemas que inevitablemente se presentaban cuando el pedido se pasaba de una persona a otra a través de las líneas departamentales. Comprensión vertical significa que en aquellos 100 . En algunas situaciones (por ejemplo entrega del producto). sino también verticalmente. por ejemplo. como el nuevo proceso genera nuevos errores y mal entendidos. Bell Atlantic. las demoras y las repeticiones que ellos crean.

el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después. el paso 2. mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores. nadie podía empezar a trabajar en el paso 2 hasta que el paso 1 estuviera completo. Encontramos ya otro ejemplo libre de estricta secuencia lineal en el desarrollo de producto de Kodak. Pero ¿si la tarea 2 se pudiera realizar al mismo tiempo que la tarea 1? La secuencia lineal de tareas impone una precedencia artificial que demora el trabajo. La “deslinearización” de los procesos los acelera en dos formas. auditores y supervisores comprueban. traducirlos a códigos internos de producto. el supuesto tácito es que las personas que realmente ejecutan el trabajo no tienen ni tiempo. Los trabajadores mismos realizan hoy aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes. el grupo 1 completaba el paso 1 antes de que el grupo 2 iniciara el paso 2.puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico. Una empleada responsable del paso 1 pasaba la mayor parte de su tiempo recogiendo información que no se iba a necesitar hasta el paso 5. que hace la tarea 2. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: menos demoras. Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas. Los gerentes supervisan a las abejas trabajadoras y atienden a las excepciones. Contadores. en un proceso convencional. Tradicionalmente. Sin embargo. Segunda: reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros 101 . ni inclinación a hacer seguimiento. El primer paso era determinar los requisitos del cliente. se inicia apenas el paso 1. Allí el diseño de herramienta de manufactura no tiene que esperar hasta que esté terminado el diseño del producto. el segundo. entregar e instalar el equipo. recoge información suficiente para empezar. el tercero. Apenas se hace un diseño básico de éste. registran y controlan el trabajo. ni control y que carecen de los conocimientos necesarios para tomar decisiones. Una organización distinta ejecutaba cada paso. la persona 1 tiene que completar la tarea 1 antes de pasar los resultados a la persona 2. Por ejemplo. pero este no era necesario. Con el modelo de producción en serie. · Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. En la versión rediseñada de este proceso. Primera: muchas tareas se hacen simultáneamente. debido a la secuencia lineal arbitraria impuesta al proceso. Como resultado. recibir y ensamblar los componentes. y el quinto. el cuarto. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real. Este supuesto y sus consecuencias tienen que ser descartados. La práctica industrial de construir estructuras administrativas jerárquicas se desprende de este supuesto. en una compañía manufacturera se requerían 5 pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalación del equipo solicitado. la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. remitir la información codificada a distintas plantas y bodegas. Por ejemplo. se puede explotar la precedencia natural del trabajo más bien que la artificial impuesta por la linearidad. hoy pueden tomar sus propias decisiones. costos indirectos más bajos. la compañía redujo en más del 60% el tiempo necesario para entender el pedido de un cliente. Mientras los pasos 2. los ingenieros de herramienta no sólo pueden iniciar su trabajo sino que además pueden influir en el resto del proceso de diseñar el producto. 3 y 4 se están tramitando. En los procesos rediseñados. el paso 1 sigue recogiendo la información necesaria para el paso 5.

situaciones o insumos. · El trabajo se realiza en el sitio razonable. Todos los insumos se manejaban de idéntica manera. tuvo que pasar por el mismo proceso que los proyectos de los urbanizadores que proponen la construcción de una torre de oficinas de muchos miles de millones de dólares. El triplicado funciona en IBM Credit que instaló tres versiones del proceso de otorgamiento de crédito: una para casos comunes y corrientes (que se ejecuta completamente por computador). Es más: estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economías de escala que se derivan de la producción masiva. otro para proyectos grandes y otro para proyectos de tamaño medio. con gran volumen de planos. La cuarta característica común de la reingeniería de procesos podríamos denominarla final de la estandarización. el trabajo se organiza en 102 . · Los procesos tienen múltiples versiones. El simple triplicado basado en unos parámetros preestablecidos habría tramitado la solicitud de nuestro amigo rápida y eficientemente por el camino apropiado. podría haber cambiado el proceso único por dos o tal vez por tres procesos: uno para proyectos pequeños. Los procesos tradicionales tenían por objeto suministrar producción masiva para un mercado masivo. ilustrada con un croquis a mano. y otra para los casos difíciles (ejecutada por el estructurador de negociaciones con ayuda de consejeros especialistas). Las organizaciones logran con ello menos repetición de trabajo. En las organizaciones tradicionales. un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. Para hacer frente a las demandas del ambiente contemporáneo.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. informes y hojas de especificaciones de materiales. Esa solicitud. otra para los casos medianamente difíciles (ejecutada por el estructurador de negociaciones). que al fin estudió su solicitud y tardó apenas 20 segundos en aprobarla. de modo que las compañías podían producir bienes o servicios exactamente uniformes. Si el municipio hubiera rediseñado su sistema de concesión de licencias de construcción. necesitamos múltiples versiones de un mismo proceso. Los procesos con múltiples versiones o caminos suelen comenzar con un paso “triplicado” para determinar qué versión es mejor en una situación dada. Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo a través de fronteras organizacionales. En cambio. No hay casos especiales ni excepciones. Los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos. Sabemos de un amigo que para realizar algunas mejoras de poca importancia en su casa tuvo que esperar seis meses a que se realizara una audiencia pública ante una junta municipal. pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En un mundo de mercados diversos y cambiantes. cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados. que es otra fuente de demoras. esa lógica es obsoleta.

y todos los demás . el banco que expidió la tarjeta de crédito le envía al fabricante una cinta de todas las transacciones hechas con tarjeta. Este departamento busca a los vendedores. Saben a quién comprar y cuánto pagar porque compras ya negoció los precios y les dio a los contadores una lista de vendedores aprobados. a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos. inspecciona los artículos y paga las facturas . Los contadores saben llevar cuentas. y los empleados de compras saben hacer pedidos. y la compañía gasta mucho menos de 100 dólares en costos de procesamiento. a veces da mejor resultado que el proveedor ejecute parte del proceso o todo el proceso. así que la compañía resolvió descargar la responsabilidad de comprar bienes en los clientes del proceso. el diagnosticador le dice qué pieza puede reemplazar y cómo instalarla. que el 35% de sus órdenes de compra se hacían por cantidades inferiores a 500 dólares. le entregó dicha administración a Goodyear. Goodyear responde de que Navistar obtenga los neumáticos Goodyear. Si el problema es algo que el cliente puede arreglar. En lugar de manejar su propio inventario de almacén de neumáticos que se van a instalar en los camiones que fabrican. Descubrió. y entonces compras resuelva cambiarlos por bolígrafos. además de los costos indirectos de llevar la cuenta de tantos papeles y ensamblar otra vez todas las piezas del proceso. quienes ahora hacen ellos mismos reparaciones sencillas sin tener que esperar a que llegue un técnico. Sin embargo. Cuando surge un problema. que tiene más experiencia en ese ramo. a menos que el proveedor aprobado no los tenga. el departamento de compras se los compra. Bridgestone y Michelin que necesita y cuando los necesita. negocia precios. A fines de mes. La idea de gastar internamente 100 dólares para pagar 500 dólares o menos no parecía bien. Algunas piezas de repuesto se almacenan ahora en el local de cada cliente y se administran mediante un sistema computarizado de administración de partes. este desplazamiento es la última palabra en simplificación del proceso: el fabricante 103 . ojalá con la pieza que se necesita.y no solamente en los talleres. un fabricante de equipos electrónicos rediseñó su proceso de servicio en el terreno trasladando parte del servicio de reparaciones a sus clientes. en beneficio del cliente. Una compañía que conocemos llevó a cabo un experimento controlado y encontró que gastaba 100 dólares en costos internos para comprar pilas eléctricas por valor de 3 dólares. Como resultado de este sistema. Por ejemplo. de manera que cuando el departamento de contabilidad necesita lápices. coloca los pedidos.torno a los especialistas . Posteriormente. Un proceso de este tipo es costoso. Este ejemplo ilustra lo que entendemos cuando decimos que el cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso. los contadores . pues involucra a muchos departamentos. Para Navistar. el cliente llama por la línea directa al departamento de servicio del fabricante y le describe los síntomas a un diagnosticador. los que piden productos los reciben más rápidamente y con menos problemas. el fabricante recoge la pieza vieja y deja una nueva en su lugar. el cual puede pedir ayuda a un computador.y finalmente el departamento de contabilidad recibe sus lápices. igualmente. en otras palabras. Cada unidad operativa tiene una tarjeta de crédito con un límite de 500 dólares.ahora compran sus propios lápices. de modo que los lápices se cargan al presupuesto de contabilidad. cinta que la compañía coteja con su sistema general de libro mayor. Técnicos de servicio hacen visitas locales sólo cuando el problema es demasiado complejo para el cliente. En forma análoga. Navistar International ha trasladado parte de su trabajo a sus proveedores.

Como Goodyear –el proveedor. La reubicación del trabajo a través de fronteras organizacionales. en un sistema de compras. los procesos rediseñados hacen un uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Considérese el proceso de compras con tarjetas de crédito que hemos descrito. Las compras no autorizadas se detectan cuando la cinta de transacciones que manda el banco se coteja con el presupuesto del departamento cuando el gerente departamental revisa los gastos. Pero se equivocaron porque el proceso diseñado si tiene un punto de control.en administración de almacenes.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES ya no tiene que manejar su inventario de neumáticos. Gran parte del trabajo que se hace en las compañías consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. Si bien ese objetivo puede ser laudable. muchas organizaciones no se dan cuenta de lo que cuesta un control estricto. se pueden gastar más tiempo y esfuerzo en verificar que en realizar la compra en sí. Todo esto se encamina a ver que el personal de la compañía no compre cosas que no debe comprar. y comprueba que el presupuesto del departamento alcance para pagar la cuenta. como se ve en los casos anteriores. Por ejemplo. éste parece casi exento de controles. demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseñados es el de verificación y control. pero se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados. Los departamentos podrían utilizar las tarjetas para lanzarse a comprar desaforadamente. Por lo menos eso temían los auditores externos de la compañía. Peor aún. la cantidad de inventario en almacén ha bajado de existencias para veintidós días a existencias para cinco días. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza. estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. elimina la necesidad de dicha integración. Se consumen tiempo y trabajo en todas esas verificaciones. · Se reducen las verificaciones y los controles. algunos empleados podrían huir del país con el botín de su asalto a los vendedores de útiles de oficina. por la suma especificada. El trabajo se desplaza a través de fronteras organizacionales para mejorar el desempeño global del proceso. o para decirlo con más precisión.es mucho más hábil que Navistar –el cliente. Los procesos convencionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor. Sin embargo. la correspondencia entre procesos y organizaciones puede parecer muy distinta de lo que era antes. En realidad. En comparación con procesos más tradicionales. En otras palabras. el costo de verificar puede sobrepasar al costo de los bienes que se compran. después de la reingeniería. 104 . el departamento de compras verifica la firma de la persona que solicita un artículo para asegurarse de que esa persona esté autorizada para adquirir lo que pide.

artículo voluminoso que necesita mucho espacio de almacenamiento con relación a su valor monetario. que es menos costoso y deja a los reclamantes satisfechos. cuando se trata de accidentes leves. y si son muy grandes los costos de financiación y almacenamiento son altos. ¿Cómo evitan que les cobren demasiado? Revisando periódicamente las cuentas del taller. y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que requiere conciliación. Si se tienen existencias muy pequeñas. sin duda. y en cuentas por pagar. Tres puntos de contacto significaban enormes oportunidades de incompatibilidad. la compañía se forma una idea de su patrón de reparaciones y lo compara con los patrones y las normas de otros talleres de carrocerías. desde los cuales atendía a los pedidos que le hacían las tiendas. con lo cual se enfadan los reclamantes y los reclamantes enojados a menudo entablan demandas. El viejo proceso de Ford contenía tres puntos de contacto con los vendedores: en el departamento de compras. los puntos de contacto externo se redujeron de tres a dos. Por ejemplo. lo cual significaba que la unidad de cuentas por pagar podía reducirse espectacularmente. se le manda una prevención: Si usted continua cometiendo este abuso. Administrar inventarios en un delicado número de equilibrio. (También debemos tener en cuenta que el viejo proceso tampoco estaba libre de abusos. Tradicionalmente. y estos podían estar en desacuerdo entre sí.Dado el límite de crédito de las tarjetas. Este tema y varios otros se ilustran en la manera como Wal-Mart. Pero los liquidadores no son baratos. si un taller está haciendo demasiadas alineaciones de ruedas delanteras.) Algunas compañías de seguros de automóvil están tomando medidas parecidas a la que acabamos de describir. algunas compañías de seguros prescinden del liquidador. trabajando con Procter & Gamble. El proceso de cuentas por pagar de Ford. Wal-Mart mantenía existencias de Pampers en sus centros de distribución. lo borraremos de la lista de talleres aprobados y no le enviaremos más clientes. Éste es el nombre de un pañal desechable. en sus actividades de tramitación de indemnizaciones. y. los clientes se disgustan y se pierden ventas. Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es la conciliación. En consecuencia. Al eliminar la factura. rediseñó la administración de su inventario de Pampers. con los documentos correspondientes. en el muelle de recibo. en virtud de la factura. todo el trabajo de cotejo y conciliación que había venido haciendo cuentas por pagar se hizo innecesario. Las compañías aceptan la posibilidad de pequeños abusos a corto plazo porque su costo quedará más que compensado con los beneficios de un proceso agilizado de tramitación de indemnizaciones. mediante la orden de compra. demoran el proceso. Cuando el inventario de un centro de contribución dejaba mucho. Wal-Mart le pedía más pañales a P&G. Por esta razón. Envían al reclamante a un taller aprobado y pagan por lo que haya que hacer. ilustra este principio. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso. los diseñadores consideraron preferible ese riesgo limitado de abuso para eliminar el costo indirecto relacionado con los controles tradicionales. la orden de compra podía no estar de acuerdo con el documento de recibo o con la factura. · La conciliación se minimiza. los aseguradores despachan evaluadores y liquidadores para que evalúen la cuantía de los daños y determinen cuánto deben reconocer por reparaciones. No sólo eso sino que la administración de inventarios 105 . y la posibilidad de desacuerdo en dos tercios. Este paso de control tiene por objeto impedir que el taller de carrocerías infle la cuenta o haga trabajo innecesario.

Wal-Mart abordó a P&G con la observación de que P&G probablemente sabía más de mover pañales por las bodegas de Wal-Mart porque tenía información acerca de patrones de consumo y reposición de pedidos de minoristas de todo el país. En verdad. Por consiguiente. emplean también este método. P&G sabe más de eso que Wal-Mart. la compañía puede manejar con mayor eficiencia su operación manufacturera y su operación logística ahora que dispone de la información que necesita para proyectar mejor la demanda del producto. Todos los días Wal-Mart le diría a P&G qué volumen de existencia salía de su centro de distribución con destino a las tiendas. Wal-Mart sugirió. por consiguiente. Wal-Mart eliminó el costo de mantenimiento de su inventario de Pampers. Ambas empresas se beneficiaron. y P&G despacharía la mercancía. P&G obtiene también importantes beneficios internos de operación. Las existencias se manejan más eficientemente pues. que P&G asumiera la responsabilidad de decirle cuando debía reponer sus pedidos de Pampers para su centro de distribución y en qué cantidades. y como proveedor preferido obtiene espacio adicional en los anaqueles de las tiendas de Wal-Mart y las muy solicitadas exhibiciones de final de pasillo.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES es en sí misma una actividad costosa. Si la recomendación parecía razonable. el minorista tiene menos inventario en la mano y sufre menos situaciones de agotamiento de existencias. lo hace con dinero que ya recibió de los clientes. las fronteras eran entre compañías. Sea que llamemos a este arreglo costos negativos de manejo de inventario o un rendimiento infinito del capital. Cuando P&G lo juzgara oportuno. en su proceso de cuentas por cobrar -. Con ello se convierte en el proveedor preferido de la gran cadena minorista. Cualquiera podía suministrarle pañales a Wal-Mart. le diría a Wal-Mart que hiciera un nuevo pedido y qué cantidad. la administración de inventario está ahora tan refinada que la mercancía pasa por el centro de distribución de Wal-Mart y por las tiendas para ir a manos del consumidor aún antes de que Wal-Mart tenga que pagársela a P&G. El nuevo trato funcionó tan bien que Wal-Mart sugirió que en adelante P&G prescindiera de las recomendaciones de compra y simplemente despachara los pañales que considerara que se iban a necesitar. pero P&G les agrega valor a los suyos al encargarse de la función de administración de inventario. debieran estar de acuerdo. no internas de una compañía. En otras palabras. Y cuando no coinciden (por ejemplo. Con la idea de mejorar este aspecto de su negocio. cuando los precios han cambiado recientemente estos 106 . en este caso. conocido como “reposición continua”. Con el proceso rediseñado. El segundo beneficio que obtiene P&G con su nuevo convenio con Wal-Mart guarda relación con la idea de minimizar los puntos de contacto externo . En primer lugar. sin duda. Más bajos niveles de inventario dejan espacio libre en el centro de distribución de Wal-Mart y reducen la necesidad del minorista de capital circulante para financiar ese inventario. como las de Levi Strauss con muchos de sus clientes. Wal-Mart la aprobaría. El inventario ya no pasa a Wal-Mart irregularmente en grandes lotes sino en forma continua y en lotes pequeños. Otras combinaciones fabricante-minorista.en este caso. Cuando paga. Sin embargo. Wal-Mart descargó en su proveedor la función de reposición de existencias. La función convencional de cuentas por cobrar es conciliar los pagos que hacen los clientes con sus pedidos y también con las facturas que se les han enviado. es una situación maravillosa para Wal-Mart. En principio. ilustrando el principio de reubicación del trabajo a través de fronteras. pero la realidad no siempre se ajusta al principio.

En Duke Power Company. y al mismo tiempo se refuerce el control que la empresa tiene sobre precios y condiciones de venta. donde un sistema de compras común y corriente y una base de datos compartida le permiten a la compañía combinar lo mejor de ambos sistemas. armar a los vendedores de computadores portátiles conectados por modems inalámbricos con la oficina central o con la sede corporativa. el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso. Las compañías que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las ventajas de la descentralización en un mismo proceso. Para desempeñar este papel . Carolina del Norte. las compañías pueden rediseñar el proceso de ventas de modo que se elimine la maquinaria burocrática de las oficinas regionales. Los RSC facultados sí pueden hacer que las cosas se hagan. Pero ahora P&G sólo tiene dos contactos de cuentas por cobrar con Wal-Mart. El empleo de una persona que podríamos llamar «gerente de caso» es otra característica recurrente que encontramos en los procesos rediseñados.conflictos se hunden en el agujero negro de la conciliación. La informática les permite a las empresas funcionar como si sus distintas unidades fueran completamente autónomas. · Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas. para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle sus problemas . para distinguirlos de los tradicionales RSC que suelen ser personas de escasa información y menos autoridad. Veremos este tema en Hewlett-Packard. y la capacidad de ponerse en contacto con ellas. controles incorporados en la programación electrónica que ellos utilizan para redactar contratos de compraventa evitan que los vendedores coticen precios irrazonables o especifiquen entrega u otras condiciones que la organización no puede cumplir. al mismo tiempo. donde consumen enorme energía y perjudican las buenas relaciones vendedor-cliente. Muchos bancos han establecido divisiones distintas para venderles diversos productos a los mismos clientes. Wal-Mart ya no produce el pedido original.es decir. Una división vende líneas tradicionales 107 . esto lo hace P&G. una gran empresa de servicios públicos de Raleigh.este gerente necesita acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo. y. Al mismo tiempo. la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización. Este mecanismo resulta útil cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. · Un gerente de caso ofrece un sólo punto de contacto. gerentes de caso les presentan a los clientes la útil ficción de un proceso integrado de servicio al cliente atendiendo a sus problemas y protegiéndolos de las verdaderas complejidades del proceso. hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario. A veces les decimos «facultades» a estos gerentes representantes de servicio a clientes (RSC). aun cuando en realidad no lo es. se aumenten la autonomía y las facultades de los vendedores. En esta forma se reducen enormemente los errores y la necesidad de conciliación. por ejemplo a grandes corporaciones. les da a estos trabajadores acceso instantáneo a la información que se guarda allí. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el cliente. Por ejemplo. Con esta tecnología. la factura y el pago.

servicios de administración de fondos de pensiones. financiación basada en activos. cartas de crédito. otra. Pero también garantiza el caos. 108 . Esta estructura descentralizada asegura que cada división se concentre en los productos y servicios en que tiene más experiencia. y simultáneamente fomenta real autonomía empresarial. cuarta. una tercera. y una.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES de crédito.

Teorías del liderazgo Robins. . pp. 347-367. Stephen (1996) Comportamiento Organizacional México: Prentice-Hall.

5 Él propone que la administración trata del manejo de la complejidad. ¿dónde estamos? Utilizaremos una definición amplia de liderazgo. De manera que definimos el liderazgo como la habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de metas. el liderazgo trata del manejo del cambio. pp. pero por distancias razonables. sólo que llevándolo a cabo 5% mejor. Una buena administración trae orden y consistencia al formular planes formales.4 Difieren en su motivación. El origen de esta influencia 111 . Los administradores tienden a considerar el trabajo como un proceso integrador que implica alguna combinación de personas e ideas que interactúan para establecer estrategias y tomar decisiones. que pueda abarcar todos los enfoques actuales sobre el tema. también señala que el liderazgo es diferente de la administración. Comportamiento Organizacional. Señala que necesitamos concentrarnos en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones. Como dijo un experto: “Hay casi tantas definiciones de liderazgo como el número de personas que han 2 intentado definir el concepto. porque las personas que hoy están a cargo se hallan demasiado ocupadas en mantener las cosas a tiempo y dentro del presupuesto y de hacer lo que se hacía ayer. Los líderes establecen la dirección al desarrollar una visión del futuro. mientras que los líderes adoptan una actitud personal y activa hacia ellas. Los administradores prefieren trabajar con la gente. recompensas y castigos para ejercer una influencia sobre los seguidores) y si es o no diferente de la administración. colega de Zaleznik en Harvard. John Kotter. las diferencias tienden a centrarse alrededor del hecho de que el liderazgo debe ser no coercitivo (en oposición al uso de autoridad. 347-367 ¿Qué es el liderazgo? Pocos términos del CO inspiran menos acuerdo que la definición de liderazgo. Kotter observa que tanto un fuerte liderazgo como una enérgica administración son necesarias para una eficacia organizacional óptima. que se preocupan más bien de las ideas. debate en que la mayoría de los expertos argumentan que el liderazgo y la administración son diferentes. Los líderes. se relacionan con la gente de manera más intuitiva y solidaria.” Aunque casi todas las personas parecen estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia. con frecuencia están dispuestos por su propio temperamento a buscar el riesgo y el peligro. Así que. Abraham Zaleznik de la Harvard Business School dice que los líderes y los administradores son clases muy diferentes de personas. Por ejemplo. Pero también cree que la mayoría de las organizaciones están sublideradas y sobreadministradas. diseñar estructuras organizacionales rígidas y controlar los resultados en comparación con lo planeado. Los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo. Zaleznik dice que los administradores tienden a adoptar actitudes impersonales – por no decir pasivas – hacia las metas. México: Prentice Hall. Se relacionan con la gente de acuerdo con el papel que desempeñan en una secuencia de acontecimientos o en un proceso de toma de decisiones. historia personal y la forma como piensan y actúan. entonces alinean a la gente al comunicarle esta visión y al inspirarla a vencer los obstáculos. 3 Este último punto ha sido tema de debate especialmente candente en los últimos años. evitan una actividad solitaria porque los llena de ansiedad. especialmente cuando parece que la oportunidad y las recompensas son grandes -.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Teorías del liderazgo Robins. Stephen (1996). En contraste.

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puede ser formal, como la que proporciona el desempeñar un puesto de administrador en una organización. Puesto que el cargo de administrador confiere cierto grado de autoridad formalmente diseñada, una persona puede asumir un papel de liderazgo a causa de la posición que ocupa en la organización. Pero no todos los líderes son administradores; y tampoco, es preciso decirlo, no todos los administradores son líderes. El que una organización dé a sus administradores ciertos derechos formales no proporciona la seguridad de que la puedan dirigir con eficacia. Encontramos que el liderazgo no autorizado – esto es, la habilidad para influir que surge fuera de la estructura formal de la organización – es tan importante o más que la influencia formal. En otras palabras, los líderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo que mediante el nombramiento formal para dirigirlo. Transición en las teorías de liderazgo Es abundante la literatura sobre el liderazgo, y gran parte de ellas es confusa y contradictoria. Con el fin de penetrar en este bosque, consideraremos cuatro enfoques para explicar lo que constituye un líder eficaz. El primero de ellos buscaba determinar aquellos rasgos universales de personalidad que los líderes tenían en mayor medida que los no líderes. El segundo enfoque procuraba explicar el liderazgo en términos de comportamiento de una persona. Se han descrito ambos enfoques como “arranques falsos”, con base en un concepto erróneo y 6 demasiado simplificado del liderazgo. El tercero utilizaba modelos de contingencia para explicar lo inadecuado de las anteriores teorías de liderazgo para conciliar e integrar la diversidad de resultados de las investigaciones. Más recientemente, la atención ha regresado a los rasgos de los líderes, pero desde una perspectiva diferente. Los investigadores están tratando ahora de identificar el conjunto de rasgos a los que la gente se refiere de manera implícita cuando caracterizan a alguna persona como líder. Esta línea de pensamiento propone que el liderazgo es tanto una forma o estilo – la proyección de la apariencia de ser un líder – como un fondo o sustancia. En este capítulo presentaremos las contribuciones y limitaciones de cada uno de estos cuatro enfoques, abordaremos y examinaremos diversos temas contemporáneos relacionados con la aplicación de los conceptos de liderazgo, y terminaremos considerando el valor de la literatura sobre liderazgo para los administradores en funciones. Teorías de los rasgos Cuando Margaret Thatcher era primera ministra de Gran Bretaña, se le señalaba regularmente a causa de su liderazgo. Se la describía como una persona que tenía confianza en sí misma, con una voluntad de hierro, con determinación y decisión. Esos términos son rasgos de personalidad, y ya fuera o no que los partidarios y críticos de la Thatcher lo reconocieran en ese momento, cuando la describían en tales términos se estaban apoyando en la teoría de los rasgos. Los medios de comunicación han sido durante mucho tiempo creyentes en las teorías de los rasgos. Identifican personas como Margaret Thatcher, Ronald Reagan, Nelson Mandela, Ted Turner, Barbara Jordan y Jesse Jackson como líderes, y luego los describen en términos como carismáticos, entusiastas y valerosos. Bueno, los medios de comunicación no están solos. La búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales que puedan describir a los líderes y diferenciarlos de los no líderes se remonta a los años 30 y a las investigaciones efectuadas por los psicólogos.
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teorías de los rasgos del liderazgo Teorías que buscan las características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales que diferencian a los líderes de los no líderes. Los esfuerzos de investigación para aislar los rasgos de liderazgo condujeron a varios callejones sin salida. Por ejemplo, un examen de 20 estudios diferentes identificó casi 80 rasgos de liderazgo, pero sólo cinco de esos rasgos eran comunes a cuatro o más de las 7 investigaciones. Si la búsqueda tenía la intención de identificar un conjunto de rasgos que diferenciara siempre a los líderes de sus seguidores, y a los líderes eficaces de los ineficaces, la búsqueda fracasó. Tal vez fue demasiado optimista creer que había rasgos consistentes y singulares que se aplicaran de manera universal a todos los líderes eficaces, independientemente de que estuvieran a cargo de la Louisiana State Penitentiary en Angola, el Coro del Tabernáculo Mormón, la General Electric, Ted’s Malibu Surf Shop, el equipo nacional de fútbol soccer de Brasil u Oxford University. Sin embargo, si la búsqueda tenía la intención de identificar rasgos que estuvieran asociados consistentemente con el liderazgo, dichos resultados se pueden interpretar desde una mejor perspectiva. Por ejemplo, seis rasgos en los que los líderes tienden a diferenciarse de los no líderes son la ambición y energía, el deseo de dirigir, la honradez e integridad, confianza en sí mismos, inteligencia y conocimientos adecuados para sus puestos.8 Más aún, la investigación reciente proporcionó gran evidencia de que es mucho más probable que las personas dueñas de un gran autocontrol – es decir, son muy flexibles para ajustar su comportamiento a diferentes 9 situaciones – surjan como líderes en grupos que los que tienen poco autocontrol. De manera global, los resultados acumulativos de más de medio siglo de búsqueda conducen a la conclusión de que algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener éxito como líder, pero ninguno de los rasgos garantiza el éxito.10 ¿Por qué no ha tenido más éxito el enfoque de los rasgos para explicar el liderazgo? Podemos sugerir por lo menos cuatro razones. Ignorar la necesidad de seguidores generalmente no aclara la importancia relativa de los diversos rasgos, no separa la causa del efecto (por ejemplo, ¿tienen los líderes confianza en sí mismos, o el éxito como líder es lo que les permite establecer la confianza en sí mismos?) y pasa por alto los factores situacionales. Estas limitaciones han llevado a los investigadores a buscar en otras direcciones. Aunque ha resurgido cierto interés en los rasgos durante el decenio pasado,11 desde los años 40 comenzó un movimiento importante que se aleja de las teorías de los rasgos. La investigación sobre el liderazgo desde fines de los años 40 hasta mediados de los 60 insistió en los estilos de comportamiento preferidos que mostraban los líderes. Teorías del comportamiento La incapacidad para encontrar “oro” en las “minas” de los rasgos llevó a los investigadores a observar el comportamiento que mostraban líderes específicos. Se preguntaron si había algo peculiar en la forma como se comportaban los líderes eficaces. Por ejemplo, Robert Crandall, presidente del consejo de administración de American Airlines, y Paul B. Kazarian, ex presidente del consejo de administración de Sunbeam-Oster, han tenido mucho éxito para dirigir a sus compañías en tiempos difíciles. 12 Y ambos confían en un estilo común de liderazgo – habla fuerte, intensos, autocráticos - . ¿Sugiere esto que el comportamiento autocrático es un estilo preferido por todos los líderes? En esta sección veremos cuatro teorías de comportamiento diferentes a fin de contestar esa pregunta. Sin embargo consideraremos primero las implicaciones prácticas del enfoque de comportamiento.
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teorías conductistas del liderazgo Teorías que proponen que ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes. Si tuviera éxito el enfoque conductista sobre el liderazgo, tendría implicaciones muy diferentes a las del enfoque de los rasgos. Si el enfoque de los rasgos hubiera tenido éxito, hubiera proporcionado una base para seleccionar la persona “correcta” que tomará puestos formales en grupos y organizaciones que requieren de liderazgo. En contraste, si los estudios del comportamiento son los que nos permiten encontrar los elementos determinantes y cruciales del liderazgo, podríamos capacitar a las personas para que fueran líderes. La diferencia entre las teorías de los rasgos y del comportamiento, en función de sus aplicaciones, está en sus hipótesis subyacentes. Si fueran válidas las teorías de los rasgos, entonces se nace básicamente con el liderazgo: lo tiene uno o no lo tiene. En cambio, si hubiera comportamientos específicos que identificaran a los líderes, entonces podríamos enseñar al liderazgo y estaríamos en posibilidad de diseñar programas que implantaran estos patrones conductuales en individuos que desearan ser líderes eficaces. Con toda seguridad, ésta era una avenida más emocionante, porque significaba que se podía incrementar la oferta de líderes. Si funcionaba la capacitación, podríamos tener una oferta infinita de líderes eficaces. Estudios de Ohio State Las teorías más amplias y repetidas del comportamiento resultaron de la investigación que 13 comenzó en Ohio State University a fines de los años 40. Estos investigadores procuraron identificar dimensiones independientes del comportamiento de los líderes. Comenzaron con más de 1 000 dimensiones, y con el tiempo redujeron la lista hasta sólo dos categorías que especificaban sustancialmente la mayor parte del comportamiento del liderazgo descrito por los subordinados. Estas dos dimensiones recibieron el nombre de estructura de inicio y de consideración. La estructura de inicio se refiere al grado en el que probablemente un líder defina y estructure su papel y el de sus subordinados en la búsqueda de la realización de una meta. Incluye el comportamiento que procura organizar el trabajo, las relaciones en él y las metas. Se puede describir al líder caracterizado como superior en estructura inicial en función de la manera como “asigna tareas específicas a los miembros del grupo”, como “espera que los trabajadores mantengan normas definidas de desempeño”, y como “enfatiza el cumplimiento de fechas límite”. Robert Crandall y Paul Kazarian exhiben un comportamiento brillante en una estructura inicial. estructura de inicio Grado en que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de las metas. Se describe a la consideración como el grado en el cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo que se caractericen por una confianza mutua, un respeto para las ideas de sus subordinados y una preocupación por sus sentimientos. Muestra preocupación por la comodidad, bienestar, estatus y satisfacción de sus seguidores. Se podría describir a un líder bien calificado en consideración cuando ayuda a sus subordinados en sus problemas
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líder orientado a la producción Líder que enfatiza los aspectos técnicos o de la tarea del trabajo. En contraste. En conclusión. los estudios de Ohio State sugirieron que el estilo “alto-alto” por lo general daba resultados positivos. Por ejemplo. Otros estudios encontraron que la alta consideración se correlacionaba de manera negativa con las calificaciones de desempeño del líder que le asignaba su superior. Una extensa investigación. con base en estas definiciones. el líder orientado hacia la producción tendía a enfatizar los aspectos técnicos o de tarea del trabajo: su preocupación principal se centraba en el desarrollo de las tareas del grupo. tenían un interés personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros. ausentismo y rotación de personal. Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían fuertemente a los líderes que estaban orientados en su comportamiento hacia los empleados. Herb Kelleher. aproximadamente al mismo tiempo en que se estaban llevando a cabo otros en Ohio State. Su estilo de liderazgo está muy orientado a la gente. cuando es amigable y se le puede abordar. encontró que los líderes con alta calificación en estructura inicial y consideración (un líder “alto-alto”) tendía a alcanzar un elevado desempeño y satisfacción de los subordinados. El presidente actual del consejo de administración de Southwest Airlines.personales. con mayor frecuencia que aquellos que tenían baja calificación en consideración. y enfatiza la amistad y la delegación en sus subordinados del poder de decidir y actuar. Estudios de la University of Michigan Los estudios sobre liderazgo realizados en el Survey Research Center de la University of Michigan. el estilo “alto-alto” no siempre originaba consecuencias positivas. respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados. consideración Grado en que es posible que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua. tenían objetivos similares de investigación: localizar las características de comportamiento de los líderes que parecían tener relación con las medidas de eficacia en el desempeño. Se tendía a asociar a los líderes orientados a la producción con una baja producción del grupo y con menor satisfacción con el puesto. el comportamiento del liderazgo que se caracterizaba como alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de quejas. y si trata a todos los subordinados como a iguales. Se describía a los líderes orientados a los empleados como sujetos que ponían énfasis en las relaciones interpersonales. y menores niveles de satisfacción en el puesto para los trabajadores que desarrollaban tareas rutinarias. y en estructura inicial o en ambas. pero se encontraron suficientes excepciones que indicaban que era necesario integrar los factores situacionales en la teoría. Sin embargo. El grupo de Michigan encontró también dos dimensiones del comportamiento de liderazgo: el 14 orientado al empleado y el orientado a la producción. y sus miembros eran un medio para ese fin. líder orientado al empleado Líder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales. tiene un elevado índice en el comportamiento de consideración. Se asoció a los líderes orientados a los empleados con una mayor productividad del grupo y una mayor satisfacción del puesto. 115 .

la interdependencia mediante una “contribución común” en los propósitos organizacionales conduce a relaciones de confianza y respeto Preocupación por la gente 6 5 4 3 2 5. Figura que se incluye en “Breakthrough in Organization Development”. por R. 1. Barnes y L. Propusieron el grid administrativo basado en los estilos de “preocupación por la gente” y “preocupación por la producción”. todos los derechos reservados.S. que en esencia representan las dimensiones de “consideración” y “estructura inicial” de Ohio State. 9. más bien.9 Administración de club campestre Atención cuidadosa a las necesidades de la gente para tener relaciones satisfactorias conduce a un ambiente organizacional y a un ritmo de trabajo cómodos.1 9. con el mantenimiento moral de la gente a un nivel adecuado.5 Administración del hombre. Baja 1 1 Baja 2 3 4 5 6 7 8 9 Alta Preocupación por la producción Fuente: Reimpreso con autorización de Harvard Business Review . Mouton.organización El desempeño adecuado de la organización es posible mediante un equilibrio de las necesidades de sacar adelante el trabajo. que se muestra en la figura 11-1. Greiner (noviembre-diciembre de 1964). J.9 Administración en equipo Los logros en el trabajo provienen de gente comprometida. El grid no muestra los resultados producidos sino.R. L. interfieran en un grado mínimo. lo que crea 81 posiciones diferentes donde puede ubicarse el estilo del líder. Derechos registrados 1964 por The President and Fellows of Harvar College .1 Administración de club campestre Autoridad-obediencia Realización de un esfuerzo mínimo La eficacia en las operaciones resulta del para lograr que el trabajo concluido arreglo de las condiciones de trabajo en sea apropiado para mantener la tal forma que los elementos humanos membresía en la organización. tiene nueve posiciones posibles a lo largo de cada eje. E. los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto de la obtención de resultados.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES El grid administrativo Blake y Mouton desarrollaron una representación gráfica de un punto de vista bidimensional 15 del estilo de liderazgo. Figura 11-1 El grid administrativo Alta 9 8 7 1.B. grid administrativo Matriz de nueve por nueve que bosqueja 81 estilos diferentes de liderazgo El grid. Blake. 116 . o las dimensiones de “orientación hacia el empleado” y “orientación a la producción” de Michigan. amigables.

9 es más eficaz en todas las situaciones. La primera evidencia es positiva. los investigadores encontraron fuertes evidencias que respaldaban el comportamiento del líder orientado al desarrollo. el grid ofrece más un marco para conceptualizar el estilo de liderazgo que para presentar alguna nueva información tangible para precisar el dilema del liderazgo. Éstos son líderes que valoran la experimentación. ya que hay pocas evidencias sustantivas que apoyen la conclusión de que un estilo 9. los investigadores han tenido un éxito modesto en la identificación de relaciones consistentes entre los patrones de comportamiento del liderazgo 117 . Pero en aquel tiempo estos aspectos no explicaban mucho del liderazgo eficaz. Estos enfoques evolucionaron durante un tiempo en que el mundo era un lugar mucho más estable y predecible. también parece que los líderes que muestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen subordinados más satisfechos.17 Estudios escandinavos Los tres enfoques de comportamiento que acabamos de revisar en su mayor parte se desarrollaron a finales de los 40 y principios de los 60. Los investigadores escandinavos propusieron que ello podría tener su causa en que el desarrollo de nuevas ideas y la implantación del cambio no era algo crucial en aquellos días. en contraste.1 (tipo de autoridad). la búsqueda de nuevas ideas y la generación e implantación del cambio. “origina nuevos enfoques a los problemas” y “estimula a los miembros para que comiencen nuevas actividades”. o un 1. Al usar muestras de líderes en Finlandia y Suecia.16 Por desgracia. En la creencia de que estos estudios no capturan las realidades más dinámicas de la actualidad. como una dimensión separada e independiente. esto quizás ya no sea cierto. estos investigadores escandinavos regresaron y volvieron a revisar los datos originales de Ohio State. Es decir. investigadores de Finlandia y Suecia han estado estudiando de nuevo si sólo hay dos dimensiones que captan la esencia del comportamiento en el liderazgo.18 Su premisa básica es que en un mundo en cambio es probable que los líderes eficaces tengan un comportamiento orientado al desarrollo. De manera que los investigadores escandinavos han estado llevando a cabo nuevos estudios para ver si existe una tercera dimensión orientación al desarrollo – que se relacione con la eficacia del líder. Más aún. aunque se tiene que tomar las conclusiones iniciales con cierta reserva al no haber más evidencias que las confirmen. buscan nuevas ideas y generan e implantan el cambio.9 (tipo de club campestre). En el ambiente dinámico de la actualidad. y esos mismos subordinados los conceptúan como más competentes. líder orientado al desarrollo Líder que valúa la experimentación.9. por ejemplo. Por ejemplo. con un estilo 9. los acercamientos al comportamiento de la época anterior que se enfocaban en sólo dos comportamientos pueden no captar de manera apropiada el liderazgo de los años 90. En general.Con base en los resultados de Blake y Mounton se encontró que los administradores se desempeñan mejor en un estilo 9. Resumen de teorías del comportamiento Hemos descrito los más importantes intentos para explicar el liderazgo en términos del comportamiento del líder. Encontraron que los investigadores de Ohio State incluían aspectos de desarrollo como “impulsa nuevas formas de hacer las cosas”.

¿funcionaría este mismo estilo si Bob Knight fuera el secretario general de las Naciones Unidas o un administrador de proyectos en Microsoft que encabezara un grupo de diseñadores de software que tienen nivel de doctorado? ¡Lo más probable es que no! Observaciones como éstas han orientado a los investigadores a buscar enfoques de mayor adaptación sobre el liderazgo. Lo que parece que falta es la consideración de los factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso. sus estilos son casi diametralmente opuestos. la aceptación de las decisiones del líder por parte de los subordinados y la 19 madurez de éstos. el entrenador en jefe del equipo de básquetbol de Indiana University. los enfoques conductuales no reconocen el cambio en las situaciones. la calidad de las relaciones líder-miembro. el estilo x sería más apropiado. El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz del grupo depende de una vinculación correcta entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en 118 20 . las normas del grupo. ¿cuáles eran las condiciones a. Modelo de Fiedler Fred Fiedler desarrolló el primer modelo amplio de contingencia para el liderazgo. Jesse Jackson ciertamente es un líder eficaz de las causas negras en los años 90. pero ¿habría tenido su estilo igual eficacia en 1890? ¡Probablemente no! Las situaciones cambian. la claridad del papel de los subordinados. El fracaso en obtener resultados consistentes condujo a enfocarse en la influencia que ejercen las situaciones. funcionarios. Por desgracia. Pero. que intimida a jugadores. Por ejemplo. Pero. mientras que el estilo y sería más apropiado para la condición b. la disponibilidad de información. No han faltado estudios que han tratado de aislar los factores situacionales cruciales que afectan la eficacia del liderazgo. Teorías de contingencia Bob Knight. las populares variables moderadoras utilizadas en el desarrollo de las teorías de contingencia incluyen el grado de estructura de la tarea que se está desarrollando. y otra es ser capaz de aislar esas condiciones situacionales. Sin embargo. Cada vez quedaba más claro para los que estudiaban el fenómeno del liderazgo que la predicción del éxito en el liderazgo era algo más complejo que la simple identificación de unos cuantos rasgos o comportamientos preferidos. la posición de poder del líder. y el estilo z para la condición c.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES y el desempeño del grupo. utiliza consistentemente un estilo de liderazgo intenso. ¿Cómo puede ser eso? La respuesta es que American y Southwest son compañías muy diferentes y operan en mercados distintos con fuerzas de trabajo muy diferentes. y los estilos de liderazgo necesitan cambiar con ellas. Robert Crandall y Herb Kelleher han sido líderes eficaces de líneas aéreas. La relación entre el estilo de liderazgo y su eficacia sugirió que en la condición a. Las teorías del comportamiento no toman esto en cuenta. b. orientado a la tarea. Por ejemplo. Knight tiene uno de los historiales más impresionantes de juegos ganados y perdidos de entrenador de básquetbol en activo de las grandes universidades. Pero su estilo funciona bien con los equipos que recluta. c y así sucesivamente? Una cosa es decir que la eficacia del liderazgo depende de la situación. medios de difusión y administradores de la universidad.

esto es importante porque significa que si una situación requiere de un líder orientado a la tarea y la persona en el puesto de liderazgo está orientada a las relaciones. Fiedler argumenta que el estilo de liderazgo es innato en una persona. Por tanto. relacionando la medida de la personalidad con su clasificación situacional. el resto de nuestra discusión se relaciona con el 84% que tiene una alta o baja calificación en el CMP. IDENTIFICACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO Fiedler cree que un factor clave en el éxito del liderazgo es el estilo básico del liderazgo del individuo. Aproximadamente 16% de las 21 personas que respondieron tienen calificaciones en un nivel intermedio. cuestionario del compañero menos preferido (CMP) Instrumento que pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a la relación. Esta descripción del modelo de Fiedler es algo abstracta. si es que se ha de alcanzar una eficacia óptima. Así que comienza tratando de saber cuál es el estilo básico. Veamos el modelo más de cerca. A estos individuos no se les puede clasificar como orientados a las relaciones o a la tarea y quedan fuera de las predicciones de la teoría. apoyador-hostil). Fiedler creó el cuestionario CMP con este propósito.el cual la situación le da control e influencia al líder. calificándolo en una escala del 1 al 8 para cada uno de los 16 pares de adjetivos contrastantes. En contraste. aisló tres criterios situacionales – relaciones líder-miembro. por lo que se le llamaría orientado a la tarea. El cuestionario pregunta a la persona que piense en todos los compañeros de trabajo que ha tenido. el modelo de Fiedler es un corolario de la teoría de los rasgos. Además. ¡Uno no puede cambiar su estilo para ajustarse a situaciones cambiantes! 119 . entonces la persona que contesta está interesada principalmente en tener buenas relaciones personales con este compañero. Fiedler va bastante más allá del enfoque de los rasgos y comportamiento al tratar de aislar situaciones. Si se describe el compañero menos preferido en términos relativamente positivos (una alta calificación CMP). si uno describe en el fondo a la persona con la que menos puede trabajar en términos favorables. eficaz-ineficaz. estructura de tarea y poder del puesto – que él cree que se pueden manipular a fin de crear la vinculación correcta con la orientación de comportamiento del líder. Como demostraremos en un momento. modelo de contingencia de Fiedler Teoría de que los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un líder con los subordinados y el grado en que la situación le da el control e influencia al líder. Fiedler lo llamaría orientado a las relaciones. la persona que contesta está interesada principalmente en la productividad. y que describa a la persona con la que menos disfrutó el trabajo en conjunto. puesto que el cuestionario CMP es una prueba psicológica sencilla. En cierto sentido. Fiedler cree que con base en las respuestas de las personas que contestaron este cuestionario CMP se puede determinar su estilo básico de liderazgo. Es decir. Sin embargo. El cuestionario contiene 16 pares de adjetivos contrastantes (como agradable-desagradable. si se ve al compañero menos preferido en términos relativamente desfavorables (una baja calificación CMP). Fiedler supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Fiedler desarrolló un instrumento al que llamó cuestionario del compañero menos preferido (CMP). que pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a las relaciones. y luego la predicción de la eficacia del liderazgo como función de las dos. extrovertido-introvertido. se tiene que modificar la situación o eliminar al líder y reemplazarlo.

CORRESPONDENCIA ENTRE LOS LÍDERES Y LAS SITUACIONES Con el conocimiento del CMP de un líder y una evaluación de las tres variables de contingencia. VII u VIII. en los que comparó estilos de liderazgo orientados a las relaciones con los orientados a la tarea. mientras más altamente esté estructurado el trabajo y mientras mayor sea el poder del puesto. en cada una de las ocho categorías situacionales. En este puesto. y el poder del puesto es fuerte o débil. Se les define como sigue: 1. Así que el siguiente paso en el modelo de Fiedler es la evaluación de la situación en términos de estas tres variables de contingencia.22 Con base en el estudio de Fiedler de más de 1 200 grupos. el archivo de reportes – son específicos y claros (alta estructura de tarea). 120 . 2. según él. II. Las relaciones líder-miembro son buenas o malas. y en situaciones que eran muy desfavorables (véase la figura 11-2). despido. En general. el líder tiene muy poco control.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN Después de haberse evaluado el estilo básico de liderazgo de un individuo por conducto del CMP. donde las actividades a realizarse – como el cálculo de sueldos. III. Relaciones líder-miembro: el grado de confianza y respeto que los subordinados tienen en su líder. mayor será el control o influencia que tiene el líder. ascensos e incrementos de sueldo. En cambio. Estructura de tarea: el grado en el cual las asignaciones de trabajo se realizan de acuerdo a un procedimiento (esto es. estructurado o no estructurado). una situación muy favorable (donde el líder tendría mucho control) podría implicar a un gerente de nómina que es muy respetado y cuyos subordinados le tienen confianza (buenas relaciones líder-miembro). Por ejemplo. Fiedler indica que mientras mejores sean las relaciones líder-miembro. estructura de tarea y poder del puesto. el modelo de Fiedler propone equipararlas para alcanzar una eficacia máxima en el liderazgo. y el puesto proporciona una libertad considerable para recompensar y sancionar a los subordinados (fuerte posición de poder). Éstos son las relaciones líder-miembro. y al combinar las tres variables de contingencia. se llegó a la conclusión de que los líderes orientados a la tarea tienden a desempeñarse mejor en situaciones que eran muy favorables para ellos. es necesario equipar al líder con la situación. los líderes orientados a las relaciones se desempeñan mejor en situaciones moderadamente favorables: categorías IV a VI. existen ocho diferentes situaciones o categorías posibles en que se pudiera encontrar un líder. los líderes orientados a la tarea se desempeñan mejor. Sin embargo. la estructura de la tarea es alta o baja. definen los factores situacionales clave que determinan la eficacia del liderazgo. la elaboración de cheques. Poder del puesto: el grado de influencia que el líder tiene sobre las variables de poder como contratación. una situación desfavorable pudiera ejemplificarse con un antipático presidente de un equipo de voluntarios de United Way que trata de obtener donativos para alguna causa de beneficencia. 3. Fiedler identifica tres dimensiones de contingencia que. Así que Fiedler podría predecir que cuando se encontraba en una situación de categoría I. disciplina.

Si este líder pudiera incrementar el poder de su puesto. las variables de contingencia son complejas y difíciles de evaluar por parte de los practicantes. ¿cómo se aplicarían? Uno procuraría equipar los líderes con las situaciones. de acuerdo con las características situacionales del bateador -. estructura de tarea y poder del puesto. La segunda alternativa sería cambiar la situación para ajustarla al líder. Pero recuerde que Fiedler toma como algo fijo el estilo de liderazgo de una persona. De manera que. EVALUACIÓN Desde un punto de vista global. se puede mejorar el desempeño del grupo reemplazando ese administrador con otro que esté orientado a la tarea. un manager puede buscar en su “bullepen” y poner un lanzador derecho o un lanzador izquierdo. Más aún. Asimismo. Por ejemplo. uno puede cambiar el líder para ajustarse a la situación – como en un juego de béisbol. por ejemplo. Las calificaciones CMP de los individuos determinarían el tipo de situación para la que estaban mejor equipados o situados. Se definiría esa situación al evaluar los tres factores de contingencia de las relaciones líder-miembro. si una situación de grupo tiene una calificación altamente desfavorable pero está dirigida en ese momento por un administrador orientado a las relaciones. hay considerable evidencia que apoya por lo menos partes sustanciales del modelo. supongamos que un líder orientado a la tarea se encuentra en una situación de la categoría IV.25 121 . en realidad hay dos maneras en que se puede mejorar la eficacia del líder. entonces estaría operando en la categoría III y la correspondencia líder-situación sería compatible para lograr un alto desempeño del grupo. no se comprende bien la lógica subyacente en el CMP y los estudios han mostrado que no son estables las calificaciones 24 de las personas que contestan al CMP. o se incrementa o disminuye el poder del líder para controlar factores como aumentos de sueldo. Con frecuencia es difícil determinar en la práctica que tan buenas sean las relaciones lider-miembro. Primero. Por tanto. Para ilustrar este punto. hasta que punto está estructurada la tarea y cuánto poder tiene el líder en virtud de su puesto. ascensos y acciones disciplinarias. necesitan atenderse varios problemas que se presentan con el CMP y el uso práctico del modelo. Esto es. Esto se podría lograr si se reestructuran las tareas.Figura 11-2 Conclusiones del modelo de Fiedler Orientado a la tarea Desempeño Bueno Orientado a las relaciones Pobre Favorable Moderado Desfavorable Categoría Relaciones líder-miembro Estructura de tarea Poder de posición I Bueno Alto Fuerte II Bueno Alto Débil III Bueno Bajo Fuerte IV Bueno Bajo Débil V Pobre Alto Fuerte VI Pobre Alto Débil VII Pobre Bajo Fuerte VIII Pobre Bajo Débil Dados los resultados de Fiedler. 23 Pero tal vez se necesite incluir variables adicionales cuando un modelo mejorado ha de cubrir algunas de las brechas que todavía quedan. la revisión de los principales estudios realizados para verificar la validez total del modelo de Fiedler llevan a una conclusión positiva en general.

decisiones y estrategias eficaces. tiempo en el puesto e inteligencia. no se debe eliminar de un plumazo la teoría de recursos cognoscitivos. Fiedler y un asociado. reconceptualizaron la teoría original del primero para tratar “algunas omisiones serias que necesitan ser estudiadas”. En segundo lugar. La teoría situacional de Hersey y Blanchard Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo que cuenta con un buen grupo de seguidores entre los especialistas de desarrollo de la administración.30 Aunque la validez de la teoría ha pasado por una verificación limitada.29 Este modelo – llamado teoría de liderazgo situacional – se ha utilizado como uno de los instrumentos principales de capacitación en compañías de Fortune 500 como BankAmerica. decisiones y estrategias de acción más eficaces que los líderes menos inteligentes y competentes. como la experiencia. en situaciones en que el líder percibe que no tienen tensión. los líderes comunican sus planes. teoría de recursos cognoscitivos Teoría de liderazgo que declara que un líder obtiene un desempeño eficaz de grupo. Sin embargo. actúan como factores importantes sobre la eficacia del liderazgo. primero al formular planes. también ha tenido gran aceptación en todos los servicios militares. la incluimos aquí por su amplia aceptación y su fuerte atractivo intuitivo. decisiones y estrategias por medio de un comportamiento directivo.27 De manera específica están tratando de explicar el proceso por el cual un líder obtiene un desempeño eficaz del grupo. Fiedler y García muestran entonces cómo la tensión y los recursos cognoscitivos. sin tensiones. Se puede sintetizar la esencia de la nueva teoría en tres predicciones: (1) el comportamiento directivo resulta en un buen desempeño sólo si está vinculado con mucha inteligencia a un ambiente de liderazgo apoyador. el vínculo de la nueva teoría con este modelo anterior y la introducción del concepto de las habilidades cognoscitivas del líder de la nueva teoría como una influencia importante sobre la eficacia del liderazgo. Fiedler y García reconocen que los datos que apoyan su teoría de recursos cognoscitivos distan mucho de ser abrumadores. Joe García. dado el impacto del modelo original de contingencia del liderazgo de Fiedler sobre el comportamiento organizacional.28 Es claro que se necesita más información. Y el limitado número de estudios que se han formulado para comprobar la teoría han generado resultados mixtos hasta la fecha. Mobil Oil y Xerox. Caterpillar.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES TEORÍA DE RECURSOS COGNOSCITIVOS: UNA ACTUALIZACIÓN DEL MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER En 1987. y (3) las habilidades intelectuales de los líderes se correlacionan con el desempeño del grupo. teoría de liderazgo situacional Teoría de la contingencia que se enfoca en la disposición de los seguidores 122 26 . y después al comunicarlas por conducto de un comportamiento directivo. (2) en situaciones de gran tensión. IBM. A esta reconceptualización se le llama teoría de recursos cognoscitivos. hay una relación positiva entre la experiencia en el puesto y el desempeño. Comenzaron partiendo de dos supuestos: en primer lugar. los líderes inteligentes y competentes formulan planes.

pero no está dispuesta a realizar lo que desea el líder. R4. Antes de continuar. La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide. El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo identificadas antes por Fiedler: comportamientos enfocados a la tarea y a las relaciones. R3 crea problemas motivacionales que se resuelven mejor por un estilo apoyador. . Enfatiza el comportamiento directivo. pero está dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones. puesto que los seguidores tienen tanto la preparación adecuada como la capacidad de asumir la responsabilidad. . vender. Se describen a continuación: . El liderazgo exitoso se logra cuando se selecciona el estilo correcto de liderazgo. Hersey y Blanchard dan un paso adelante al considerarlas como altas o bajas.Participar (baja tarea-alta relación). no directivo y participativo. en la etapa R4. Está motivada. Sin embargo. El término preparación adecuada. En la etapa R1. debemos aclarar dos puntos: ¿Por qué enfocarse en los seguidores? ¿Qué significa el término preparación adecuada? El énfasis sobre los seguidores en la eficacia del liderazgo refleja la realidad de que son ellos los que aceptan o rechazan al líder. que según Hersey y Blanchard depende del nivel de preparación adecuado o madurez de seguidores. el líder responde no sólo continuando la reducción del control sobre las actividades. y el comportamiento de alta relación procura que los seguidores compren psicológicamente los deseos del líder. El líder proporciona poca dirección o apoyo. la eficacia depende de las acciones de sus seguidores. se refiere al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica. Cuando los seguidores alcanzan altos niveles de preparación adecuada. cuándo y dónde llevar a cabo diversas tareas. La gente es incapaz. Por último. cómo. En la etapa R2 se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relación. La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. La gente es capaz. donde el papel principal del líder es la facilitación y comunicación. el líder no tiene que hacer gran cosa. El líder define los papeles e indica a la gente qué. y luego combinarlas en cuatro comportamientos específicos del líder: hablar. R3. El líder proporciona tanto un comportamiento directivo como de apoyo. El último componente de la teoría de Hersey y Blanchard es la definición de cuatro etapas de preparación adecuada de los seguidores: R1. 123 . pero carece realmente de las habilidades apropiadas. participar y delegar. como lo definen Hersey y Blanchard.Hablar (alta tarea-baja relación). sino también reduciendo el comportamiento de relaciones. .Vender (alta tarea-alta relación).El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que se enfoca en los seguidores. R2. La figura 11-3 integra los diversos componentes en el modelo de liderazgo situacional. los seguidores necesitan instrucciones claras y específicas. Ésta es una dimensión importante que se ha pasado por alto o no se le ha dado la importancia debida en la mayoría de las teorías de liderazgo. El comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad de los seguidores.Delegar (baja tarea-baja relación). No es competente ni tiene confianza en sí misma. Independientemente de lo que el líder haga.

La sagacidad del lector le permitirá haber observado la gran similitud que existe entre los cuatro estilos de liderazgo de Hersey y Blanchard y las cuatro “esquinas” extremos del grid administrativo. Se usa con autorización de Ronald Campbell. Blanchard. ésta es una diferenciación muy fina.. Estudios de liderazgo. Por último. se debe tener cuidado de no brindarle un apoyo entusiasta que no se justifica. Presidente. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources 5° ed. 32 pero a partir de la investigación realizada hasta la fecha. Septiembre de 1991. la teoría ha recibido poca atención de parte de los investigadores. que son dimensiones de actitudes. El estilo de narración es igual al líder 9.9. 1988. H.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Figura 11-3 Modelo del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Alto Comportamientos del líder Alta relación y baja tarea Alta tarea y alta relación Comportamiento de relaciones PA RT ICIP AR ER ND VE LAR HAB DEL EGA R Baja relación y baja tarea Alta tarea y baja relación (Bajo) Comportamiento de tarea (Comportamiento directivo) Moderado (Alto) Alto Bajo R4 Capaz y con voluntad R3 Capaz y sin voluntad R3 Capaz y sin voluntad R1 Incapaz y sin voluntad Fuente: P. En contraste. Tal vez pueda comprenderse mejor la teoría del liderazgo situacional si se le considera como una adaptación bastante directa del marco del grid para que refleje cuatro etapas de la preparación adecuada de los seguidores. CA. llegamos a la pregunta crucial: ¿existen evidencias que apoyen la teoría del liderazgo situacional? Como se observó con anterioridad. Señalan que el grid enfatiza la preocupación por la producción y la gente. el liderazgo situacional enfatiza el comportamiento de tarea y relaciones.1. Hersey y K. Escondido. NJ: Prentice Hall. Como resultado. Algunos investigadores proporcionan un apoyo 33 34 parcial para la teoría. . Englewood Cliffs .1. 124 31 Inmaduro Maduro .9 (“un estilo para toda ocasión”) – con la recomendación de que estilo “correcto” debe ajustarse con la preparación adecuada de los seguidores? Hersey y Blanchard dicen “no”. y la delegación es igual a líder 1. A pesar de la pretensión de Hersey y Blanchard. se debe llegar a las conclusiones con alguna reserva.9. el estilo participativo es equivalente a 1. Entonces ¿es el liderazgo situacional simplemente el grid administrativo con una diferencia básica – el reemplazo del punto 9. pero otros no han encontrado respaldo para sus supuestos. el de vendedor es igual al de 9.

pero hay evidencias de que los líderes tienden a escoger a los miembros del grupo “in” porque tienen características personales (por ejemplo. La teoría de intercambio líder-miembro (ILM) dice que. los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de subordinados. Otros subordinados están en el grupo “out”. y/o personalidad extrovertida Líder Relaciones formales Confianza Altas interacciones Subordinado B Subordinado C Subordinado D Subordinado E Subordinado A Subordinado A Dentro del grupo Fuera del grupo 125 . edad. Obtienen menos tiempo del líder. teoría de intercambio líder-miembro (ILM) Los líderes se crean internos y externos al grupo. competencia de los subordinados. y los subordinados que tienen un estatus interno tendrán más altas calificaciones de desempeño. el líder implícitamente clasifica al subordinado como un “in” o un “out” y que la relación se mantiene relativamente estable en el curso del tiempo. Estos individuos constituyen el grupo “in” – se confía en ellos. actitudes) que son parecidas a las del líder. La teoría propone que en un momento inicial en la historia de la interacción entre un líder y un subordinado determinado. un mayor nivel de competencia que los miembros del grupo “out” y/o una personalidad extrovertida 37 (véase la figura 11-4). ¿Ha observado que los líderes a menudo actúan de forma muy distinta hacia diferentes subordinados? ¿Ha tendido el líder a tener favoritos que integran su grupo “íntimo”? Si usted contestó “si” a ambas preguntas. Pero piense acerca de sus experiencias en grupos. las teorías de liderazgo que hemos estudiado hasta este punto han supuesto en gran parte que los líderes tratan a todos sus subordinados de la misma forma. en virtud de las presiones del tiempo. menos rotación y mayor satisfacción con su superior. Figura 11-4 Teoría de intercambio líder-miembro Compatibilidad personal.36 No está clara la forma exacta como el líder escoge quién está dentro de cada categoría.Teoría de intercambio líder-miembro En su mayoría. participan menos de las recompensas preferidas que controla el líder y tienen relaciones de superior-subordinado con base en interacciones formales de autoridad. está reconociendo lo que George Garen y sus asociados han observado. La teoría ILM predice que los subordinados con estatus de grupo “in” tendrán calificaciones más elevadas en el desempeño. que crea la base para su teoría de 35 intercambio líder-miembro. sexo. obtienen una cantidad desproporcionada de la atención del líder y es más probable que reciban privilegios especiales -. menor rotación y mayor satisfacción con su superior.

El comportamiento de un líder es motivacional en el grado en que (1) haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado dependa del desempeño eficaz de este último.40 La esencia de la teoría establece que la tarea del líder es ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar las instrucciones o el apoyo necesarios para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o la organización. uno de los enfoques más respetados sobre el liderazgo es la teoría trayectoria-meta. y (2) proporcione la capacitación. Teoría trayectoria-meta En la actualidad. que estas disparidades distan mucho de ser aleatorias. la teoría y la investigación que la rodean proporcionan considerable evidencia de que los líderes sí establecen diferencias entre los subordinados. La teoría trayectoria-meta implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera de estos comportamientos. apoyo y recompensas que son necesarios para el desempeño eficaz. El líder directivo hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos. teoría trayectoria-meta Teoría de que el comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados en la medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfacción inmediata o futura.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES En general. El líder orientado a la realización fija metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeñen a su más alto nivel. de acuerdo con la situación. De acuerdo con la teoría trayectoria-meta. House identificó cuatro comportamientos de liderazgo. House supone que los líderes son flexibles. En contraste con el punto de vista de Fiedler sobre el comportamiento de un líder. El líder apoyador es amigable y muestra preocupación por las necesidades de los subordinados. la investigación que se ha realizado para verificar la teoría ILM ha obtenido conclusiones que la apoyan.38 De manera más específica. Para comprobar estas afirmaciones. o todos. para ayudar a que sus seguidores pasen de donde están hasta el logro de sus metas de trabajo. el comportamiento del líder es aceptable para los subordinados en el grado en que éstos lo ven como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura. El término trayectoria-meta se deriva de la creencia de que los líderes eficaces aclaran la trayectoria. programa el trabajo a realizar y da instrucciones específicas de la manera en que se deben desarrollar las tareas. y que el estatus de 39 grupo “in” y de grupo “out” está relacionado con el desempeño y satisfacción del empleado. El líder participativo consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión. dirección. y que vuelvan más fácil el tránsito a lo largo de la trayectoria al reducir los obstáculos y trampas que pudieran surgir. Éste es un elemento paralelo muy cercano a la dimensión de Ohio State de la estructuración inicial. y la teoría de las expectativas de la motivación. es esencialmente sinónimo de la dimensión de consideración de Ohio State. En el fondo. Robert House desarrolló la teoría trayectoria-meta como un modelo de contingencia sobre el liderazgo que extrae los elementos clave de la investigación del liderazgo de Ohio State sobre la estructuración inicial y la consideración. 126 .

. que cuando son altamente estructuradas y bien delimitadas. si es que se han de maximizar los resultados de los subordinados. cuando las tareas están estructuradas de manera ambigua. A continuación damos algunos ejemplos de hipótesis que han evolucionado de la teoría trayectoria-meta: . .El liderazgo orientado hacia la realización mejorará las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo lleve a un alto desempeño.Como lo muestra la figura 11-5.El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeño y satisfacción de los empleados cuando los subordinados están desarrollando tareas estructuradas.El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o de gran tensión. .Los subordinados con un sitio interno de control (aquellos que creen que controlan su propio destino) estarán más satisfechos con un estilo participativo. 127 . el sistema formal de autoridad y el grupo de trabajo) y aquellos que forman parte de las características personales del subordinado (sitio de control. la teoría trayectoria-meta propone dos clases de variables situacionales o de contingencia que moderan la relación comportamiento del líder-resultados: Aquellos en el ambiente que están fuera del control del subordinado (estructura de la tarea.El liderazgo directivo llevará a una mayor satisfacción de los empleados cuando exista gran conflicto dentro de un grupo de trabajo. o cuando es incongruente con las características del subordinado. las características personales del subordinado determinan la forma como se interpreta el ambiente y el comportamiento del líder. Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder que se requiere como complemento. . . .Es probable que se perciba el liderazgo directivo como redundante entre los subordinados que perciben que tienen una gran habilidad o considerable experiencia.Los subordinados con un sitio externo de control estarán más satisfechos con un estilo directivo.Mientras más clara y burocrática sea la relación formal de autoridad. experiencia y habilidad percibida). De manera que la teoría plantea que el comportamiento del líder será eficaz cuando es redundante con las fuentes de estructura ambiental. más deben exhibir los líderes un comportamiento de apoyo y reducir el comportamiento directivo. .

128 . El modelo supone que puede ser factible la aplicación de cualquiera de cinco comportamientos en una situación determinada: Autocrático I (AI). ¿Qué tiene el futuro para la teoría trayectoria-meta? Se ha verificado su marco conceptual y parece que tiene un apoyo empírico de moderado a alto. y Grupo II (GII). Víctor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron un modelo líder-participación que 42 relacionaba el comportamiento en el liderazgo y la participación con la toma de dicisiones. según lo dictaban diferentes situaciones -. Se comparte el problema con los subordinados correspondientes en forma individual. pero amplía las variables de contingencia a 12. .AII. El modelo era un complejo árbol de decisiones que incorporaba siete contingencias (cuya utilidad podía identificarse al efectuar selecciones de “sí” o “no”) y cinco estilos alternativos de liderazgo. Puede decirles o no a los subordinados cuál es el problema en el momento de obtener de ellos la información. Consultor I (CI). y argumentaban que el comportamiento en el liderazgo debe ajustarse para reflejar la estructura de la tarea. porque el empleado considerará que dicho comportamiento directivo es redundante o hasta insultante.43 El nuevo modelo retiene los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo. Entonces se toma la decisión. obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. . El modelo de Vroom y Yetton era normativo – proporcionaba un conjunto secuencial de reglas que debería seguirse para determinar forma y nivel deseables de participación en la toma de decisiones.CI. ya sea en el empleado o en el ambiente de trabajo. utilizando la información disponible en ese momento. Es claro que el papel de los subordinados es sólo el de proporcionar la información necesaria en lugar de generar o evaluar soluciones alternativas. Esto es. Estos investigadores reconocieron que las estructuras de las tareas plantean exigencias que son diferentes para las actividades rutinarias y no rutinarias. el líder que pasa su tiempo explicando las tareas cuando éstas ya están claras. Sin embargo. De una investigación más reciente realizada por Vroom y Arthur Jago resultó una revisión de este modelo.10 de las cuales podían contestarse de acuerdo con una escala de 5 puntos. El modelo líder-participación Hacia 1973. Consultor II (CII). el desempeño y satisfacción del empleado suelen estar influidos positivamente cuando el líder compensa las cosas que faltan. o cuando el empleado tiene la habilidad y experiencia para manejarlas sin interferencia. Sin embargo. Uno resuelve el problema o toma una decisión por sí mismo.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES En general es alentadora la investigación para validar hipótesis como éstas. Autocrático II (AII). modelo líder-participación Teoría del liderazgo que proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes.AI. tal vez resulte ineficaz. . Se obtiene la información necesaria de los subordinados y luego por sí mismo decide la solución del problema. podemos esperar ver más investigación enfocada al refinamiento y extensión de la teoría al incorporar variables moderadoras adicionales. 41 La evidencia apoya la lógica subyacente a la teoría.

todavía está pendiente la evaluación de su validez. no hay restricciones de tiempo que signifiquen limitaciones decisivas y los subordinados no están dispersos geográficamente. Pero existe otra posibilidad: Si House y Vroom-Yetton-Jago están en lo correcto. 45 Como ya sabemos. obteniendo de manera colectiva sus puntos de vista y sugerencias. en lugar de dirigirse a la persona. el modelo líder-participación confirma que la investigación sobre el liderazgo se debe dirigir a la situación. el modelo revisado de líder-participación es muy avanzado y complejo. De modo que en estos momentos hay razones para creer que el modelo revisado proporciona una guía excelente para ayudar a los administradores a seleccionar el estilo de liderazgo más apropiado para diferentes situaciones. El modelo líder-participación supone que el líder puede ajustar su estilo a diferentes situaciones. . lo que imposibilita describirlo con detalle en un libro de texto básico de CO. 129 . Por lo general. Tal vez tenga más sentido hablar de situaciones autocráticas y participativas que de líderes autocráticos y participativos. Yetton y Jago argumentan en contra de la idea de que el comportamiento del líder es inflexible. los individuos difieren en su flexibilidad de comportamiento. Si son muy angostos los límites del estilo de liderazgo de una persona. si es que ha de tener éxito. Al igual que House en su teoría trayectoria-meta. Entonces se toma la decisión. En segundo lugar.CII. es necesario que coloquemos a ese individuo en una situación apropiada. De manera conjunta se generan y evalúan alternativas. . La comprobación por medio de la investigación del original del modelo líder-participación fue 44 muy alentadora. otros muestran altos niveles de consistencia en su comportamiento independientemente de la situación. que puede reflejar o no la influencia de los subordinados.GII. o ajustar a la persona para que se acomode a la situación. Pero el nuevo modelo es una extensión directa de la versión de 1973. cuando el estatus de una variable es tan claro que una respuesta “si” o “no” tiene un sentido inequívoco). quienes poseen un gran autocontrol pueden ajustar su estilo de liderazgo para que esté de acuerdo con las situaciones cambiantes. Por el hecho de que el modelo revisado es nuevo. Uno comparte el problema con los subordinados como grupo. el líder individual tiene que evaluar la situación existente y ajustar su estilo de acuerdo con ella. La respuesta es que probablemente dependa del líder – para expresarlo con más precisión.que puede reflejar o no la influencia de los subordinados. depende de que esa persona tenga una alta o baja calificación en autocontrol -. Mencionaremos dos últimos aspectos antes de continuar. y se trata de llegar a un acuerdo (consenso) sobre una solución. Uno comparte el problema con los subordinados como grupo. En primer lugar. Es un asunto importante determinar si debemos ajustar la situación para que se acomode a la persona. Algunas personas tienen una habilidad considerable para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos. Vroom y Jago han desarrollado un programa de computadora que reduce la complejidad del nuevo modelo. como propone Fiedler. Sin embargo. Vroom. y también está de acuerdo con nuestro conocimiento actual de los beneficios y costos de la participación. pero los administradores todavía pueden utilizar los árboles de toma de decisiones para seleccionar su estilo de liderazgo cuando no hay matices de gris (es decir. son adaptables.

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pp. 168-182. .¿Qué es la motivación? Robins. Stephen (1996) Comportamiento Organizacional México: Prentice-Hall.

debemos tomar en cuenta la calidad del esfuerzo al mismo tiempo que su intensidad. De manera que. pp. Comportamiento Organizacional. esto es. es la clase de esfuerzo que debemos buscar. Cuando alguien está motivado. encontrar difícil estudiar un libro de texto por más de 20 minutos. las metas organizacionales y las necesidades. Estos estímulos generan un comportamiento de búsqueda de metas específicas que. tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes. 168-182 Tal vez debamos empezar por indicar lo que no es la motivación. puede tirar de la palanca de una máquina tragamonedas en las Vegas durante horas interminables sin un asomo de aburrimiento. Stephen (1996). de lograrse. En la práctica. limitaremos este enfoque a las metas organizacionales. voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. sino de la situación. El elemento esfuerzo es una medida de intensidad. sin embargo. Pero el mismo empleado que se aburre con rapidez cuando tira de la palanca de su taladro. Por último. Una calificación así supone que un individuo siempre es flojo o siempre carece de motivación. Nuestro conocimiento de la motivación indica que esto no es cierto. al analizar el concepto de la motivación. algunos administradores califican como flojos a los empleados que parecen carecer de motivación. una necesidad significa algún estado interno que hace que ciertas manifestaciones parezcan atractivas. algo que algunas personas tienen y otras no. y que es consistente con ellas. Definimos la motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales. México: Prentice Hall. satisfarán la necesidad y llevarán a la reducción de la tensión. Mucha gente supone incorrectamente que la motivación es un rasgo personal. Es verdad que los individuos difieren en su impulso motivacional básico. tratamos la motivación como un proceso satisfactor de necesidades. Uno puede leer una novela completa de una sola sentada y.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES ¿Qué es la motivación? Robins. Esto se muestra en la figura 6-1 En nuestra terminología. condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. Pero es poco probable que los altos niveles de esfuerzo conduzcan a resultados favorables en el desempeño del puesto. No necesariamente se trata de uno mismo. 137 . tenga en cuenta que su nivel varía. 2 Por tanto. Lo que sabemos es que la motivación es el resultado de la interacción del individuo con la situación. Los tres elementos clave de nuestra definición son el esfuerzo. hace un gran esfuerzo. motivación Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales. Una necesidad no satisfecha crea una tensión que origina estímulos dentro del individuo. El esfuerzo dirigido hacia las metas de la organización. En tanto que la motivación general se ocupa del esfuerzo para alcanzar cualquier meta. necesidad Estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. a menos que el esfuerzo se canalice en una dirección ventajosa para la organización. con el fin de que se refleje nuestro interés particular en el comportamiento relacionado con el trabajo.

aunque han recibido fuertes ataques y ahora se consideran de validez dudosa. Teoría de la jerarquía de necesidades Probablemente estemos en lo cierto al decir que la teoría más conocida de la motivación es la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow. las teorías X y Y. podemos tener individuos que ejercen altos niveles de esfuerzo que. 3 Él presenta la hipótesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarquía de las siguientes cinco necesidades. Existe un gran nivel de esfuerzo. Como veremos posteriormente en este capítulo. se reducirá la tensión. ejercen un esfuerzo. inherentes a nuestra definición de motivación está el requisito de que las necesidades del individuo sean compatibles y consistentes con las metas organizacionales. y la teoría de la motivación-higiene. probablemente continúen siendo las explicaciones mejor conocidas para la motivación de los empleados. mayor será el nivel del esfuerzo. pero el lector debe conocer estas primeras teorías por lo menos por dos razones: (1) representan la base de la cual han partido las teorías contemporáneas. en realidad. 138 . con el fin de satisfacer sus necesidades sociales.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Fuerte evasión Indiferencia Fuerte preferencia Valencia -1 0 Baja probabilidad +1 Alta probabilidad Expectación 0 Baja probabilidad +1 Alta probabilidad Medios 0 +1 FIGURA 6-1 Rango de valencia. y (2) los practicantes de la administración las utilizan junto con su terminología para explicar la motivación de los empleados. van en contra de los intereses de la organización. Se trata de la teoría de la jerarquía de necesidades. Si este esfuerzo lleva a la satisfacción exitosa de la necesidad. Cuanto mayor sea la tensión. Para aliviar esta tensión. desde entonces hemos desarrollado explicaciones más válidas de la motivación. sólo que está dirigido de manera improductiva. Primeras teorías sobre la motivación La década de 1950 fue un período fructífero para el desarrollo de los conceptos de la motivación. este esfuerzo para la reducción de la tensión debe también dirigirse hacia las metas organizacionales. Sin embargo. Por ejemplo. expectativa e instrumentalidad Así que podemos decir que los empleados motivados están en un estado de tensión. puesto que estamos interesados en el comportamiento en el trabajo. En esa época se formularon tres teorías específicas que. Cuando no ocurre esto. esto no es raro. algunos empleados suelen pasar mucho tiempo platicando con sus amigos en el trabajo. Por tanto. Por cierto.

1. Fisiológicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales. 2. De seguridad: incluye la seguridad y protección de daños físicos y emocionales. 3. Sociales: incluye afectos, la sensación de pertenencia, aceptación y amistad. 4. De estima: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonomía y los logros; y factores externos como el status, el reconocimiento y la atención. 5. De autorrealización: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfacción. teoría de la jerarquía de necesidades Hay una jerarquía de cinco necesidades – fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización- tales que a medida que se satisface cada necesidad, la siguiente se vuelve dominante. autorrealización Impulso para convertirse en lo que uno es capaz de convertirse. A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. En términos de la figura 6-2, el individuo sube por los escalones de la jerarquía. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría indica que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que si uno desea motivar a alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qué nivel de la jerarquía está en la actualidad, y enfocarse a la satisfacción de las necesidades en ese nivel o el siguiente superior.
Figura 6-2 Jerarquía de las necesidades de Maslow

De autorealización De estima Sociales De seguridad Fisiológicas

Maslow separa las cinco necesidades en órdenes superior e inferior. Describió las necesidades fisiológicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y de autorrealización como necesidades de orden superior. Esta diferenciación entre los dos órdenes se hizo a partir del criterio de que las necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo interno (dentro de la persona), mientras que las necesidades de orden inferior quedan satisfechas predominantemente en lo externo (por el pago, los contratos sindicales y el ejercicio de un puesto, por ejemplo). De hecho, la conclusión natural a la que se debe llegar partiendo de la clasificación de Maslow es que, en tiempos de abundancia económica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes han satisfecho de manera considerable sus necesidades de orden inferior. necesidades de orden inferior Necesidades que se satisfacen externamente; necesidades fisiológicas y de seguridad.
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LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES

necesidades de orden superior Necesidades que se satisfacen de manera interna; necesidades sociales, de estima y de autorrealización. La teoría de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento, en particular entre los administradores profesionales. Se puede atribuir esto a la lógica intuitiva y a la facilidad de su comprensión. Sin embargo, por desgracia, la investigación no respalda en general dicha teoría. Maslow no proporcionó una verificación empírica, y varios estudios que 4 intentaron respaldar su teoría encontraron que no había apoyo para la misma. Las viejas teorías, en especial aquellas que son intuitivamente lógicas, parecen difíciles de abatir. Un investigador revisó la evidencia y llegó a la conclusión de que “aunque tiene una gran popularidad en la sociedad, la jerarquía de necesidades, como teoría, continúa recibiendo 5 poco apoyo empírico”. Además, el investigador concluyó que “la investigación disponible ciertamente debe hacer que estemos renuentes a aceptar sin reservas las implicaciones de la jerarquía de Maslow”.6 Otra revisión llegó a la misma conclusión. 7 Se ha encontrado poco respaldo para la predicción de que las estructuras de las necesidades estén organizadas de acuerdo con las dimensiones propuestas por Maslow, de que las necesidades insatisfechas motiven, o que una necesidad satisfecha active el traslado a un nuevo nivel de necesidades. Teoría X y teoría Y Douglas McGregor propuso dos diferentes modos de ver a los seres humanos: uno básicamente negativo, llamado teoría X, y otro básicamente positivo, llamado teoría Y.8 Después de revisar la forma en que los administradores tratan a los empleados, McGregor llegó a la conclusión de que el punto de vista de un administrador respecto de la naturaleza de los seres humanos se basa en cierto agrupamiento de supuestos, de acuerdo con los cuales tiende a modelar su comportamiento hacia sus subordinados. teoría X Supuesto de que a los empleados les disgusta trabajar, son perezosos, les disgusta asumir responsabilidades y debe obligárseles a cumplir. teoría Y Supuesto de que a los empleados les gusta trabajar, son creativos, buscan asumir responsabilidades y pueden ejercer su autodirección. Según la teoría X, los cuatro supuestos sustentados por los administradores son los siguientes: 1. A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible, procurarán evitarlo. 2. Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas. 3. Los empleados evitarán asumir responsabilidades y buscarán una dirección formal, siempre que sea posible. 4. La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el trabajo y muestran poca ambición.
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En contraste con estos puntos de vista negativos acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor enumeró cuatro supuestos positivos, a los que llamó teoría Y: 1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego. 2. La gente ejercerá autodirección y autocontrol si está comprometida con los objetivos. 3. La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades. 4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos administrativos. ¿Cuáles son las implicaciones motivacionales de tales planteamientos, si se acepta el análisis de McGregor? Se puede expresar mejor la respuesta dentro del marco presentado por Maslow. La teoría X supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos. La teoría Y supone que las necesidades de orden superior dominan a los individuos. McGregor mismo creía que los supuestos de la teoría Y eran más válidos que los de la teoría X. Por tanto, propuso ideas tales como una toma de decisiones participativa, puestos que implicaban responsabilidades y desafíos, y buenas relaciones de grupo, como los enfoques que maximizarían la motivación de un empleo en el puesto. Por desgracia, no hay evidencia que confirme la validez de alguno de los dos conjuntos de supuestos, o que la aceptación de los supuestos de la teoría Y y la modificación de las acciones propias, de acuerdo con ellos, lleve a tener trabajadores más motivados. Como se verá más adelante en este capítulo, cualquiera de los supuestos de la teoría X o de la teoría Y puede ser apropiado en una situación determinada. Teoría de la motivación-higiene El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la motivación-higiene. En la creencia de que la relación de un individuo con su trabajo es básica, y de que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el éxito o fracaso del individuo, Herzberg investigó la pregunta “¿Qué desea la gente de su puesto?” Le pidió a la gente que describiera en detalle situaciones en que se sentía excepcionalmente bien y mal en su puesto. Se tabularon y categorizaron las respuestas. En la figura 6-3 se muestran los factores reportados en 12 investigaciones llevadas a cabo por Herzberg, que afectan las actitudes hacia el puesto. teoría de la motivación-higiene Los factores intrínsecos están relacionados con la satisfacción en el puesto, en tanto que factores extrínsecos están asociados con la insatisfacción. A partir de la información tabulada, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que daba la gente cuando se sentía bien en su puesto eran significativamente diferentes de las respuestas que daba cuando se sentía mal. Como se ve en la figura 6-3, ciertas características tienden a mostrar una relación consistente con la satisfacción en el puesto (factores del lado derecho de la figura), y otros con la insatisfacción en el puesto (el lado izquierdo de la figura). Parece que los factores intrínsecos, como los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento están relacionados con la satisfacción en el puesto. Cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir estas características a ellos mismos. En cambio, cuando estaban insatisfechos, tendían a citar factores extrínsecos, como las políticas y la administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.
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Derechos reservados. por el presidente y los socios ?. de Harvard College . Como se ilustra en la figura 6-4. Herzberg dice que los datos sugieren que lo opuesto a la satisfacción no es la insatisfacción. que dieron lugar a una gran insatisfacción Logro Reconocimiento El Trabajo mismo Responsabilidad Ascenso Políticas y administración de la compañía Supervisión Relación con el supervisor Condiciones de trabajo Sueldos Relación con los compañeros Vida Personal Relación con los subordinados Status Seguridad 80% 60 40 20 0 20 40 60 80% 69 Higiene 31 19 Motivadores 81 Factores que contribuyen a la insatisfacción en el puesto Factores que contribuyen a la satisfacción en el puesto Crecimiento 50% 40 30 20 10 0 10 Frecuencia de porcentajes 20 30 40 50 % Fuente: Reimpreso con autorización de Harvard Business Review . Figura de One More Time: How Do You Motivate Employees Frederick Herberg. 1987. todos los derechos reservados. y lo opuesto “insatisfacción” es “no insatisfacción”. Figura 6-4 Puntos de vista constratantes de la satisfacción y la insatisfacción Punto de vista tradicional Satisfacción Insatisfacción Punto de vista de Herzberg Motivadores Motivadores Factores de higiene Factores de higiene No insatisfacción Insatisfacción 142 . que dieron lugar a una gran insatisfacción Factores que caracterizan a 1 753 sucesos en el trabajo.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Figura 6-3 Comparación de satisfactores e insatisfactores Factores que caracterizan a 1 844 sucesos en el trabajo. septiembre/octubre de 1987. Herzberg propone que sus resultados indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto a “satisfacción” es “no satisfacción”. como se creía tradicionalmente. La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto no necesariamente lo convierte en satisfactorio.

pero. 4. a una persona le puede disgustar parte de su puesto y. La teoría de la motivación-higiene pasa por alto las variables situacionales. Como resultado. Herzberg ha indicado que características como las políticas y la administración de la empresa. El procedimiento que utilizó Herzberg está limitado por su metodología. Por tanto. Si deseamos motivar a la gente en su puesto. A la inversa. cuando son adecuados. Sin embargo. es posible que puedan contaminar los resultados interpretando una respuesta de una manera. los factores que llevan a la satisfacción en el puesto son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfacción en el puesto. las condiciones de trabajo y los sueldos pueden conceptuarse como factores de higiene. La mayor popularidad. No se utilizó una medida global de la satisfacción. no han salido bien libradas cuando se examinan más de cerca. Se cuestiona la confiabilidad de la metodología de Herzberg. los administradores que procuran eliminar factores que crean la insatisfacción en el puesto pueden traer la paz. Esta teoría. tranquilizan a los trabajadores. Cuando las cosas van bien. la gente tiende a tomar para sí misma el crédito. Para hacer que dicha investigación sea adecuada. En otras palabras. tampoco estará satisfecha. las relaciones interpersonales. la supervisión. 2. Teorías contemporáneas de la motivación Las teorías anteriores son bien conocidas. culpan del fracaso al ambiente externo. la gente no estará insatisfecha. 3. no todo está perdido. desafortunadamente. sin embargo. Éstas son las características que la gente encuentra intrínsecamente gratificantes. mientras que tratan a otra similar en forma diferente. la responsabilidad y el crecimiento. En realidad no es una teoría de la motivación. desde mediados de los años setenta. la gente no estará insatisfecha. 5. 6. A pesar de las críticas. Herzberg sugiere dar énfasis a los logros. no a la productividad. pero no necesariamente la motivación. de los puestos que se amplían de manera vertical para permitir que los trabajadores asuman una mayor responsabilidad en la planeación y el control de su trabajo. proporciona una explicación de la satisfacción en el puesto. Estarán aplacando a su fuerza de trabajo. sin embargo. Cuando estos factores son adecuados. la supervisión y el salario – que. la teoría de Herzberg se ha difundido ampliamente y la mayoría de los administradores están familiarizados con sus recomendaciones. uno debe suponer que existe una gran relación 10 entre la satisfacción y la productividad. todavía pensar que el puesto es aceptable. La teoría de la motivación-higiene no carece de detractores. Cuando son adecuados. probablemente pueda atribuirse en gran parte a los resultados y recomendaciones de Herzberg. en lugar de motivarla. La teoría es inconsistente con la investigación anterior. Puesto que los calificadores tienen que formular interpretaciones. 11 Varias teorías contemporáneas tienen un elemento en común: cada una tiene un grado razonable de 143 . factores de higiene Aquellos factores – como la política y la administración de la compañía. en el grado en que es válida. Entre las críticas de la teoría se incluyen las siguientes: 1. el reconocimiento. Pero la metodología de investigación que utilizó se dirigía solamente a la satisfacción. el trabajo mismo. Herzberg supone una relación entre la satisfacción y la productividad.De acuerdo con Herzberg.

un deseo intrínseco de desarrollo personal. Estos deseos sociales y de status exigen la interacción con otras personas. Estas necesidades incluyen el componente intrínseco de la categoría de estima de Maslow y las características incluidas en la autorrealización. no porque necesariamente se hayan desarrollado en épocas recientes. la incapacidad de satisfacer una necesidad de interacción social puede incrementar el deseo de tener más dinero o mejores condiciones de trabajo. La teoría ERC también contiene una dimensión de frustración-regresión. pues observa que. El grupo de la existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos básicos de la existencia material. El segundo grupo de necesidades es el de las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. El lector recordará que Maslow planteaba que un individuo permanecería en el nivel de una determinada necesidad hasta que ésta quedara satisfecha. Las llamamos teorías contemporáneas. de allí el nombre de teoría ERC. sino porque representan la realidad de la explicación de la motivación de los empleados. relaciones y crecimiento. se incrementa el deseo del individuo de satisfacer la necesidad de un nivel inferior. o puede operar las tres categorías de necesidades al mismo tiempo. ¿en qué sentido es diferente la teoría ERC de Alderfer de la de Maslow? En contraste con la teoría de la jerarquía de las necesidades. Desde luego. Incluye los renglones que Maslow considera necesidades fisiológicas y de seguridad. esto no significa que las teorías que vamos a presentar sean correctas y no estén sujetas a discusión. Por ejemplo. y coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de clasificación de la estima.12 teoría ERC Hay tres grupos de necesidades primarias: existencia.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES documentación que apoya su validez. La teoría ERC dice lo contrario. si es que han de quedar satisfechos. cuando las necesidades de relación o existencia todavía estén insatisfechas. y (2) si se reprime la satisfacción de una necesidad de nivel superior. Además de sustituir por tres necesidades las cinco de Maslow. Por ejemplo. Por último. la teoría ERC muestra que (1) puede estar en operación más de una necesidad al mismo tiempo. relación y crecimiento Alderfer planea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia. cuando un nivel de necesidad de orden superior se ve frustrado. de Yale University. se incrementa el deseo de satisfacer una necesidad de nivel inferior. ha remodelado la jerarquía de necesidades de Maslow para ajustarla con los resultados de la investigación empírica. Teoría ERC Clayton Alderfer. Así que la frustración puede llevar a la regresión a una necesidad inferior. antes de que se pueda seguir adelante. una persona puede trabajar sobre el crecimiento. La teoría ERC no supone una jerarquía rígida en la que una necesidad inferior deba quedar suficientemente satisfecha. A su jerarquía remodelada de necesidades se le llama teoría ERC. La jerarquía de necesidades de Maslow es una progresión rígida en escalones. 144 . Alderfer incluye las necesidades de crecimiento.

que las necesidades satisfechas de orden inferior conducen al deseo de satisfacer necesidades de orden superior. los españoles y los japoneses colocan las necesidades sociales antes de sus exigencias fisiológicas 13 – sería consistente con la teoría ERC. lo que hace que sea cada vez más difícil atinarle. ¿Por qué? Continúe leyendo. y aproximadamente la mitad de las personas que lo intentan le atinan.Necesidad de afiliación: el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas Algunas personas tienen una fuerza que los impulsa a sobresalir. Casi está a su alcance. . más que por las recompensas del éxito en sí.En resumen. pero las necesidades múltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores.Necesidad de realización: el impulso de sobresalir. pero un 80% de las personas que lo intentan le pueden atinar. el premio es de $16. La evidencia que demuestra que la gente de otras culturas clasifica de manera diferente las categorías de necesidades – por ejemplo. poder y afiliación.14 pero también hay evidencias de que no funciona en algunas organizaciones. McClelland encontró que los grandes realizadores se diferencian de otras personas por su deseo de hacer mejor las cosas. En el capítulo 3 presentamos la necesidad de realización como una característica de la personalidad. al igual que Maslow. de tener logros en relación con un conjunto de normas. Los altos realizadores no apuestan al azar. es probable que sea un gran realizador. pero es casi imposible atinarle.Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera. Muy pocas personas pueden atinarle al blanco D. pero si alguien lo consigue. La teoría ERC es más consistente con el conocimiento que tenemos de las diferencias individuales entre la gente. la teoría ERC representa una versión más válida de la jerarquía de necesidades que la fórmula original de Maslow. Tienen el deseo de hacer algo mejor o más eficientemente de lo que se ha hecho con anterioridad. El blanco C paga $8. Variables como la educación. y en las que se puedan fijar metas que representen un desafío moderado. que se definen como sigue: . Diversos estudios han apoyado la teoría 15 ERC. ¿Cuál es el blanco que debe intentar? Si usted seleccionó el blanco C. de luchar por tener éxito. Este impulso es la necesidad de realización (nr). los antecedentes familiares y el ambiente cultural pueden modificar la importancia o la fuerza impulsora que tiene un grupo de necesidades para un individuo determinado. Si le atina.16 La teoría de las necesidades de McClelland se enfoca en tres necesidades: realización.17 Buscan situaciones en las que pueden tener la responsabilidad personal de dar soluciones a los problemas. el blanco E paga $32. Luchan por alcanzar logros personales. les disgusta 145 . la teoría ERC argumenta. en las que pueden recibir una retroalimentación rápida a su desempeño que les permita saber con facilidad si están mejorando o no. . El blanco A es facilísimo. Cada blanco está más alejado que el anterior. Paga $4. diferente a como hubieran actuado de manera natural. El blanco B está un poco más alejado. en general. Sin embargo. y la frustración al intentar satisfacer una necesidad de nivel superior puede dar como resultado la regresión a una necesidad de nivel inferior. La teoría de las necesidades de McClelland Usted tiene una bolsa llena de frijoles y cinco blancos colocados frente a usted. Al investigar la necesidad de realización. obtiene $2. Por último. Pero la realización también es una de las tres necesidades propuestas por David McClelland y asociados como elementos importantes en el ambiente organizacional para comprender la motivación.

La tercera necesidad que aisló McClelland es la afiliación (naf). Les agrada fijarse metas que requieren que ellos den un poco de sí. Les disgusta participar con altas probabilidades en su contra. Cuando se presenta una oportunidad aproximadamente igual de éxito o fracaso. surge la oportunidad óptima de experimentar sentimientos de realización y satisfacción por sus esfuerzos. La necesidad de poder (np) es el deseo de tener impacto. Desean vencer los obstáculos. Los individuos que tienen una alta np disfrutan cuando están a cargo. cuando calculan que tienen una oportunidad 50-50 de éxito. De manera similar. teoría de las necesidades de McClelland Realización. luchan por influir en otros. el deseo de ser agradable y aceptado por otras personas. de alcanzar un logro en relación con un conjunto de normas. porque no obtienen un sentido de satisfacción de un éxito fortuito. La afiliación se puede comparar con las metas de Dale Carnegie. necesidad de realización Impulso de sobresalir. de luchar para obtener el éxito necesidad de poder Deseo de que otros se comporten en una forma en que no se hubieran comportado de otra manera necesidad de afiliación Deseo de contar con relaciones interpersonales cercanas y amigables Los altos realizadores evitan lo que perciben como tareas muy fáciles o muy difíciles. porque ello no significa un reto para sus habilidades. Los individuos con una alta necesidad de afiliación luchan por la amistad. Por ejemplo. pero también sentir que su éxito (o fracaso) se ha obtenido gracias a sus propias acciones. Es muy importante darse cuenta de que evitan aquello que perciben como tareas muy fáciles o muy difíciles. Los altos realizadores se desempeñan mejor cuando perciben que su probabilidad de éxito es de 0. Esta necesidad ha recibido menos atención de los investigadores.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES tener éxito por casualidad. prefieren situaciones de cooperación mejor que las competitivas. y desean relaciones que involucren un alto grado de comprensión mutua. esto es.18 pero gran parte de las investigaciones utilizan una 146 . poder y afiliación son tres importantes necesidades que ayudan a comprender la motivación. Esto implica que les gustan las tareas de dificultad media.5. Prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del éxito o el fracaso. en lugar de dejar el resultado al azar o a las acciones de otras personas. de ser influyente y de controlar a otros. les disgusta participar con altas probabilidades en su favor. prefieren que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas al estatus y tienden a preocuparse más por el prestigio y la influencia sobre los demás que por un desempeño eficaz. ¿cómo puede uno saber si alguien es un gran realizador? Existen cuestionarios que permiten conocer esta motivación.

los puestos con poder serían el estímulo para tener una gran motivación de poder. las necesidades de afiliación y poder tienden a estar relacionadas muy de cerca con el éxito administrativo. La gente que tiene una gran necesidad de realización está interesada en lo bien que puede realizarse en lo personal. 147 . 19 Se muestra brevemente cada dibujo al sujeto. se pueden realizar algunas predicciones razonablemente sólidas sobre las relaciones entre la necesidad de realización y el desempeño en el puesto. Como ejemplo. Se le pide al sujeto que escriba una historia que describa lo que pasa. Los vendedores que tienen una alta nr no necesariamente son buenos gerentes de ventas. y no en influir en otros para que se desempeñen bien. en la que los sujetos responden a cuadros. la evidencia permite conclusiones consistentes de que los altos realizadores tienen éxito en actividades empresariales.prueba proyectiva. Se ha sugerido que una gran necesidad de poder puede ocurrir simplemente como una función del nivel que se ocupa en una organización jerárquica. Se califica cada historia y se obtienen las calificaciones del sujeto en cada una de las tres motivaciones. Como resultado. Con base en extensas investigaciones. que está en la esquina del escritorio. lo que sucederá en el futuro y cosas semejantes. mientras contempla la fotografía de una mujer y dos niños. mayor es la motivación de poder del ocupante. como las de manejar sus propios negocios y administrar una unidad autocontenida dentro de una gran organización. Los mejores administradores tienen grandes necesidades 22 de poder y bajas necesidades de afiliación. En primer lugar. en particular en las grandes organizaciones. Donde prevalecen estas características. y el buen administrador general en una gran organización no suele tener una gran necesidad de realizarse. una motivación de alto poder puede ser un requisito para la eficacia administrativa. retroalimentación y un grado intermedio de riesgo. una gran necesidad de realización no conduce necesariamente a ser un buen administrador. el cuadro puede mostrar un hombre sentado ante un escritorio en posición pensativa. los individuos que tienen una gran necesidad de realización prefieren situaciones de trabajo con responsabilidad personal. aquí también hay resultados consistentes. De hecho. Por ejemplo. lo que precedió a esta situación. las historias se vuelven pruebas proyectivas que miden las motivaciones inconscientes. 20 Figura 6-5 Ajuste entre realizadores y puestos responsabilidad personal Los realizadores prefieren puestos que ofrecen retroalimentación riesgos moderados En segundo lugar. 23 Desde luego. los altos realizadores se encontrarán fuertemente motivados. que luego escribe una historia a partir de él.21 En tercer lugar. 24 Este último argumento propone que cuanto más alto sea el nivel al que asciende un individuo en una organización. En efecto. Aunque se han llevado a cabo menos investigaciones sobre las necesidades de poder y afiliación. como se muestra en la figura 6-5. es discutible cuál es la causa y cuál el efecto.

Durante años ha sido un aforismo entre los especialistas en compensaciones que si el pago u otras recompensas extrínsecas han de ser motivadores eficaces. teoría de la evaluación cognoscitiva La asignación de recompensas extrínsecas a un comportamiento que ha recibido recompensas intrínsecas tiende a reducir el nivel general de motivación. buenas relaciones con el supervisor y condiciones agradables de trabajo. las implicaciones principales de esta teoría se relacionan con la forma en que se paga a la gente en las organizaciones. Pero la teoría de la evaluación cognoscitiva sugiere lo contrario. ascensos. al preferir situaciones en las que asumen responsabilidades personales. Es decir. Sin embargo. Además la eliminación de la gratificación extrínseca puede producir un cambio “de una explicación externa a una interna” en la percepción del individuo de las causas por las que labora en una tarea. De acuerdo con lo que mostramos. cuando se otorgan recompensas extrínsecas a alguna persona por desarrollar una actividad interesante. De manera que si el puesto demanda un gran realizador. son independientes de los motivadores extrínsecos. su inclinación natural será decir: “Debo disfrutar con la lectura de las novelas. ¡porque sigo leyendo una por semana!” Si la teoría de la evaluación cognoscitiva es válida. deben depender del desempeño de un individuo. Esta teoría argumenta que cuando las organizaciones utilizan las recompensas extrínsecas. y luego ayudándoles a aprender cómo actuar de manera que reflejen una mentalidad de grandes realizadores. ¿Por qué se llega a un resultado así? La explicación más popular es que el individuo sufre una pérdida de control sobre su propio comportamiento. el estímulo de un elemento no afectaría al otro. como un buen sueldo. Los teóricos de la motivación han supuesto tradicionalmente. de manera que la motivación intrínseca disminuye. se ha capacitado exitosamente a los empleados a que estimulen su necesidad de realización. triunfos y éxito. debe tener importantes implicaciones para la práctica administrativa. si sigue leyendo una novela por semana después de haber terminado el curso. por el esfuerzo en el trabajo que con anterioridad había sido intrínsecamente gratificante por el gusto asociado con el contenido del mismo. se reducen las recompensas intrínsecas. Si usted lee una novela a la semana porque su maestro de literatura se lo exige. Los capacitadores han tenido éxito al enseñar a los individuos a pensar en términos de logros. la responsabilidad y la capacidad. retroalimentación y riesgos moderados. la administración puede seleccionar una persona con un alto nl o desarrollar su propio candidato por medio de la capacitación para los logros. como los pagos por un desempeño superior. En otras palabras. un investigador propuso que la introducción de recompensas extrínsecas. se hace que decline el interés extrínseco en la misma tarea. como los logros. Pero los teóricos de la evaluación 148 . de manera general. 25 Teoría de la evaluación cognoscitiva A fines de la década de 1960. que se derivan de que los individuos desarrollen lo que les gusta. Se ha investigado extensamente esta propuesta – a la que se le ha llamado teoría de la evaluación cognoscitiva – y sus conclusiones están 27 apoyadas por gran número de estudios. que las motivaciones intrínsecas. como el pago.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Por último. puede atribuir su comportamiento de lectura a una fuente externa. tendería a 26 disminuir el nivel global de la motivación.

La teoría de la evaluación cognoscitiva puede ser adecuada para el conjunto de puestos organizacionales intermedios. ¿dónde está esta teoría en la actualidad? ¿Podemos decir que. en lugar de decirle “hazlo lo mejor que puedas”? La 149 .30 Pero su impacto sobre la motivación de los empleados en su trabajo. En el mundo real. Eso es todo lo que alguien puede pedir. Ahora.33 Por tanto. Pero también ha enfrentado ataques. Los investigadores observaban lo que sucede con el comportamiento de un estudiante cuando se retiene una recompensa que se le ha asignado. Aun cuando un puesto sea interesante en sí mismo. Nadie puede pedir más de ustedes que eso. En el otro extremo. cuando se retienen las recompensas extrínsecas. no con empleados a sueldo de organizaciones. De hecho. puede tener una aplicación limitada a las organizaciones de trabajo. la teoría. puede ser considerablemente menor de lo que se pensó al principio. muchos de los estudios que se realizaron para verificar la teoría se desarrollaron con estudiantes.” Usted ha escuchado la frase en algunas ocasiones: “Simplemente hágalo lo mejor que pueda. tendría sentido que el pago de un individuo no dependiera de su desempeño. lo hacen a costa de reducir el interés y la motivación intrínseca en el trabajo que se está realizando? La respuesta no es un simple “sí” o un “no”. Pero. Hemos sustituido un estímulo externo por uno interno. a fin de evitar la reducción de la motivación intrínseca. las recompensas extrínsecas parecen aumentar la motivación intrínseca en las tareas aburridas.” Pero. y muchos puestos administrativos y profesionales ofrecen recompensas intrínsecas. salgan y háganlo lo mejor que puedan. la evidencia nos lleva a la conclusión de que la interdependencia de las recompensas extrínsecas e intrínsecas es un fenómeno real. entrenador del equipo de carreras a campo traviesa de Hamilton High School. específicamente sobre la metodología utilizada 28 29 en dichos estudios y en la interpretación de los resultados. es decir. por lo general significa que el individuo ya no forma parte de la organización. Esto es interesante.cognoscitiva señalarían que esto sólo tendería a disminuir la satisfacción interna que obtiene el individuo por realizar el trabajo. Teoría de la fijación de metas Gene Broadwater. Ya hemos observado que la teoría de la evaluación cognoscitiva ha sido apoyada por diversos estudios. ¿qué significa “hacerlo lo mejor que se pueda”? ¿Podemos saber si hemos alcanzado esa vaga meta? ¿Hubieran obtenido mejores tiempos los corredores de campo traviesa si el entrenador Broadwater les hubiera fijado a cada uno una meta específica por la que debería luchar? ¿Podría usted haber mejorado sus calificaciones en español en la preparatoria si sus padres le hubieran dicho “debes obtener un 85% o más en todos tus trabajos de español”. en contraste con la motivación en general. la evidencia indica que los niveles muy altos de motivación intrínseca oponen una muy fuerte resistencia al impacto perjudicial de las 31 recompensas extrínsecas. porque la mayor parte de los puestos de bajo nivel no son inherentemente satisfactorios como para estimular un alto interés intrínseco. cuando las organizaciones utilizan motivadores extrínsecos como el pago y los ascensos para estimular el desempeño de los trabajadores. pero no representa la situación típica en el trabajo. hizo a los miembros de su equipo este último comentario antes de que llegaran a la línea de salida para la carrera por el campeonato de la liga: “Cada uno de ustedes está listo físicamente. En segundo lugar. Aunque se necesitan investigaciones adicionales para aclarar algo de la ambigüedad actual. En primer lugar. todavía 32 existe la poderosa norma de un pago extrínseco. aquellos que no son ni tan aburridos ni tan interesantes. si la teoría de la evaluación cognoscitiva es correcta.

Sin embargo. Por ejemplo. es decir. La evidencia apoya fuertemente el valor de las metas. como usted verá. la retroalimentación actúa como guía del comportamiento. la resistencia es mayor cuando las metas son difíciles. Pero una vez que un empleado acepta una tarea ardua. la disminuya o la abandone. en otros casos. ¿trabajarán más arduamente? La evidencia es mixta respecto de la superioridad de los objetivos participativos sobre los asignados. Edwin Locke propuso que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación en el trabajo. pondrá un alto nivel de esfuerzo hasta que la logre. cuando un camionero se compromete a realizar 12 viajes redondos cada semana entre Toronto y Buffalo. los individuos se desempeñaban mejor cuando su jefe les asignaba la meta. Si los empleados tienen oportunidad de participar en la fijación de sus propias metas. y. las metas fijadas de manera participativa produjeron un desempeño superior. también podemos decir que mientras más difícil sea la meta. Si se mantienen constantes factores como la habilidad y la aceptación de los objetivos. y que la retroalimentación conduce a 36 un mayor desempeño que la no retroalimentación. podemos decir que las metas específicas mejoran el desempeño. porque la retroalimentación ayuda a identificar las discrepancias entre lo que ha hecho y lo que desea hacer. Pero una ventaja básica de la participación puede residir en una mayor aceptación del objetivo. Lo específico de la misma meta actúa como estímulo interno. De esta manera. su intención le fija un objetivo específico por el cual debe luchar. Podemos decir que si las demás cosas permanecen iguales. los resultados son impresionantes en términos del efecto de la meta específica. Para enfatizarlo mejor. A fines de los años sesenta.34 Es decir. Se ha demostrado que la retroalimentación autogenerada –cuando el empleado es capaz de controlar su propio 37 progreso. hay más probabilidades de que acepte una meta difícil que si su jefe se la asigna en forma arbitraria. los camioneros con una meta específica tendrán mejor desempeño que sus contrapartes que operan sin ningún objetivo o con la meta general de “hacerlo lo mejor que se pueda”. aunque las metas participativas puedan no ser superiores a las metas 150 .es un motivador más poderoso que la retroalimentación generada externamente.38 En algunos casos. Las metas difíciles específicas permiten alcanzar un mayor nivel de producción que la meta general de “hágalo lo mejor posible”.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES investigación sobre la teoría de la fijación de metas se enfoca en estos puntos. Si la gente participa en la fijación de las metas. como objetivo deseable para cuyo cumplimiento se debe trabajar. Pero no toda la retroalimentación tiene el mismo poder. el desafío y la retroalimentación del desempeño. dan como resultado un mayor desempeño que las metas fáciles.39 Como ya hemos observado. Nueva York. mayor será el nivel de desempeño. que las metas difíciles. las metas le indican a un empleado 35 lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo será necesario desarrollar. cuando se aceptan. La gente se desempeña mejor cuando es retroalimentada respecto de lo bien que progresa hacia sus objetivos. teoría de la fijación de metas La teoría de que metas específicas y difíciles conducen a un mejor desempeño. es lógico suponer que los objetivos más fáciles tienen más probabilidades de ser aceptados. La razón es que los individuos están más comprometidos con las opciones en que toman parte.

Nuestra conclusión global es que las intenciones – según se expresen en términos de metas difíciles y específicas – son una poderosa fuente de motivación. mayor confianza tendrá en su habilidad para tener éxito en dicha tarea. Es evidente que las dos se contradicen desde un punto de vista filosófico. autoeficacia Creencia del individuo de que es capaz de desempeñar una tarea.41 Mientras mayor sea su autoeficacia. que lo que controla el comportamiento son los reforzamientos. donde existen las condiciones opuestas. De manera que no espere que la fijación de metas necesariamente lleve a un mayor desempeño del empleado en países como Portugal o Chile. aumenta la probabilidad de que se repita el comportamiento. En las condiciones correctas. en situaciones difíciles. Está bien adaptada a países como Estados Unidos y Canadá. la participación sí incrementa la probabilidad de que haya acuerdo y se actúe sobre las metas más difíciles. Así que. la autoeficacia adecuada y la cultura nacional. es decir. Supone que los subordinados serán razonablemente independientes (con una calificación no demasiado elevada en la distancia al poder). Ellos dirían que uno no necesita preocuparse por el proceso interno de cognición. ninguna evidencia apoya la idea de que dichas metas están asociadas con un incremento en la satisfacción en el puesto. aquellos que tienen baja autoeficacia tal vez disminuyan su esfuerzo cuando se 43 les retroalimente en forma negativa. En la teoría del reforzamiento se trata de un enfoque conductista. ¿Existe alguna contingencia en la teoría de la fijación de metas. La teoría de la fijación de metas supone que un individuo está comprometido con la meta.. que aduce que el refuerzo condiciona el comportamiento. Sin embargo. La primera es un enfoque cognoscitivo. es decir.asignadas cuando se toma la aceptación como una cosa dada. cuando sigue inmediatamente a una respuesta. Es más factible que ocurra esto cuando las metas se hacen públicas. que se ha propuesto no disminuirla ni abandonarla. cuando el individuo tiene un sitio interno de control y cuando las metas han sido fijadas por la misma persona en lugar de habérsele asignado desde fuera. que los administradores y los subordinados buscarán metas que representen desafíos (bajos en evasión de incertidumbre) y que considerarán importante el desempeño (alto en cantidad de vida). que señala que los propósitos de un individuo dirigen sus acciones. porque sus componentes clave se ajustan razonablemente bien con la cultura estadounidense y canadiense. los individuos con una alta autoeficacia parecen responder a la retroalimentación negativa con mayor esfuerzo y motivación. cualquier consecuencia que. encontramos que la gente con una baja autoeficacia tiene más probabilidades de disminuir su esfuerzo o rendirse por completo que aquellos que tienen una alta autoeficacia. 44 Teoría del reforzamiento Una contraposición a la teoría de la fijación de metas es la teoría del reforzamiento. la teoría de la fijación de metas está restringida por la cultura. Los teóricos del reforzamiento conciben el comportamiento como algo ocasionado por el ambiente. 151 . pueden llevar a un mejor desempeño. o podemos aceptar como verdad universal que las metas difíciles y específicas siempre conducirán a un mayor desempeño? Además de la retroalimentación se ha encontrado que existen otros tres factores que tienen influencia sobre la relación metas-desempeño: el compromiso con la meta. Por último. quienes procurarán con mayor ahínco dominar el desafío. 42 Además.40 La autoeficacia se refiere a la creencia del individuo de que es capaz de desarrollar una tarea.

pp. 1977).46 Es indudable que el reforzamiento es una influencia importante sobre el comportamiento. Pero la reducción de la productividad también puede explicarse en términos de metas. 1960).) Annual Review of Psychology (Palo Alto. Aun así. las expectativas y otras variables cognoscitivas que se sabe que tienen un impacto sobre el comportamiento. Pero sí proporciona un medio poderoso de análisis de aquello que controla el comportamiento. E. Puesto que no se ocupa de aquello que inicia el comportamiento.E. 212240. Sin embargo. algunos investigadores ven los mismos experimentos que utilizan los teóricos del reforzamiento para apoyar su posición. por ejemplo. D. abril de 1976. la teoría del reforzamiento no considera el aspecto de los sentimientos. “Maslow Reconsidered: A Review of Research on the Need Hierarchy Theory”. Organizational Behavior and Human Performance.H. febrero de 1968. Si a uno se le llama la atención constantemente por producir más que sus compañeros. Mostramos cómo el uso de refuerzos para condicionar el reforzamiento nos proporciona importantes elementos de juicio respecto de la forma en que aprende la gente. abril de 1972. The Human Side of Enterprise (Nueva York:McGraw-Hill.K. 4. Summers y 152 . Administrative Science Quarterly. no podemos pasar por alto el hecho de que el reforzamiento tiene muchos partidarios como dispositivo motivacional. Hall y K. “An Examination of Maslow’s Need Hierarchy in an Organizational Setting”. Maslow. El comportamiento que uno tiene en el trabajo y la cantidad de esfuerzo que se asigna a cada tarea se ven afectados por las consecuencias que siguen al comportamiento. y es por esta razón que se le suele tomar en cuenta en los estudios sobre el tema de la motivación. Véase. Portes (eds. Schmitt. y J. pp.. pp. Korman. CA: Annual Reviews. es probable que reduzca su productividad. Rauschemberg. 178. Resenzweing y L. D. en un sentido estricto no es una teoría de la motivación. véase R.L. McGregor. M. Wahba y L. Ibid. 179. 5. Suttle. Laeler III y J. 6. pp. diciembre de 1980. Referencias 3. Greenhaus. J. N.A. “A Causal Correlation Test of the Need Hierachy Concept”. De hecho. Para un análisis actualizado de la Teoría X y la Teoría Y de la construcción. 7. A. La teoría del reforzamiento pasa por alto el estado interior del individuo y se concentra únicamente en lo que sucede a una persona cuando emprende una acción. 654-670. J. en M. Organizational Behavior and Human Performance. “Personnel Attitudes and Motivation”. desigualdades o expectativas.R.J.J. 12-35.E. Nougaim. pero pocos estudiosos están preparados para aceptar que es la única influencia.T. en su forma pura . Badin.E. Motivation and Personality (Nueva York: Harper & Row. e interpretan los resultados dentro de un marco cognoscitivo.G. “A Test of the Need Hierarchy Concept by a Markov Model of Change in Need Strength”. 45 Ya examinamos en detalle el proceso de reforzamiento en el capítulo 3. Hunter. y I. las actitudes. A. p.W. Bridwell. 8. p. Organizational Behavior and Human Performance. 1954). 265-287.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES teoría del reforzamiento El comportamiento es una función de sus consecuencias.

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146-159. Keith y John Newstrom (1995) Comportamiento humano en el trabajo México: Prentice-Hall.Teoría de las expectativas Davis. pp. .

En el modelo de expectativa. la valencia podría ser negativa o positiva. particularmente si tienen una sólida ética del trabajo o motivación por competencia. Un sistema de motivación ampliamente aceptado es el modelo de expectativas también conocido como teoría de expectativas. 146-159. los gerentes deben obtener información específica sobre las preferencias de un empleado entre un conjunto de recompensas. Obtienen satisfacción directamente de su trabajo a través de una sensación de realización. Cuando una persona prefiere no llegar a un resultado comparado con la posibilidad de llegar al mismo. está condicionada por la experiencia y podría variar sustancialmente durante un tiempo en la medida en que las antiguas necesidades quedan satisfechas y surgen otras nuevas. si un empleado desea fervientemente una promoción. El rango total es de –1 a +1. y seguir vigilando los cambios en estas preferencias. así como por otros especialistas. la valencia es 0. pp. entonces ésta tiene una valencia elevada para él. Comportamiento humano en el trabajo. se utilizan amplias generalizaciones para predecir si un grupo de empleados podría tener mayores impulsos o las mayores necesidades insatisfechas. ¿Puede ser negativa una valencia? Algunos empleados encontrarán valor intrínseco en el trabajo en sí.1. la estimulación que se tiene de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeño exitoso (expectativa) y la estimación que se tiene de que el desempeño conducirá a recibir la recompensa (instrumentalidad). Vroom y que ha sido ampliado y mejorado por Porter Lawler. los resultados están en buena medida bajo el propio control del empleado y menos sujetos al sistema de recompensa de la gerencia. Debido a que algunas personas podrían tener preferencias positivas o negativas hacia un resultado. como se muestra en la figura 6. La valencia hacia una recompensa es única para cada empleado. 3 Vroom explica que la motivación es producto de tres factores: qué tanto se desea una recompensa (valencia). México: Mc Graw Hill. En el primer tipo. de hacer bien una tarea o de crear algo. Preferencia por recibir una recompensa Es importante entender la diferencia entre las implicaciones de los modelos de motivación basados en la necesidad (analizados en el capítulo 5) y la idea de la valencia en el modelo de expectativas. En este caso. En la siguiente fórmula se muestra esta relación: Valencia x Expectativa x Medios y Herramientas = Motivación Valencia La valencia se refiere a la fuerza de la preferencia de una persona por recibir una recompensa. desarrollado por Víctor H. 159 . la valencia es un número negativo. Keith y John Newstrom (1995). Se trata de una expresión del nivel de deseo que se tiene para alcanzar una meta.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Teoría de las expectativas Davis. Si la persona es indiferente al resultado. por ejemplo.

Por el contrario. Los empleados con elevados niveles de autoeficacia tienen más probabilidades de creer que realizar un esfuerzo producirá un desempeño satisfactorio. la expectativa tiene un valor de 1. es muy probable que duden que su esfuerzo producirá un buen desempeño. Como la expectativa es la probabilidad de una conexión entre el esfuerzo y el desempeño. Si un empleado no ve posibilidades de que el esfuerzo produzca el desempeño deseado. temerosos de correr riesgos y pocas veces piden ayuda. Los impostores consideran que en realidad no son tan capaces como parecen. Impostor En contraste con un alto nivel de autoeficacia. expectativa e instrumentalidad Expectativa La expectativa es la fuerza de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá la realización de una tarea. la creencia de que se cuenta con las capacidades necesarias para realizar el trabajo. Autoeficacia Una de las fuerzas que contribuyen a las expectativas del esfuerzo-desempeño es la autoeficacia del individuo.4 esto es. Esto crea una alta evaluación de la expectativa. una persona que vende suscripciones de revista de puerta en puerta podría saber por su experiencia que el volumen de ventas está directamente relacionado con el número de propuestas que realice. Están llenos de dudas. la expectativa es 0. y consecuentemente temen que su incompetencia se revele a los demás. 160 . su valor varía de 0 a 1. algunos trabajadores sufren del fenómeno de 5 impostor. Normalmente. Esfuerzo posibilidad de desempeño Las expectativas se presentan en términos de probabilidades. Puesto que consideran que carecen de la habilidad necesaria. la estimulación que haga el empleado del nivel en el que el desempeño estará determinado por la cantidad de esfuerzo dedicado.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Fuerte evasión Indiferencia Fuerte preferencia Valencia -1 0 Baja probabilidad +1 Alta probabilidad Expectación 0 Baja probabilidad 0 + 1 Alta probabilidad Medios + 1 FIGURA 6-1 Rango de valencia. los estimados de expectativas que tienen los empleados se encuentran entre estos dos extremos. si el empleado tiene mucha confianza en que la tarea se realizará. es posible que los impostores tengan una muy baja evaluación de expectativas con respecto a ellos mismos. cumplir con las expectativas de ese papel o responder con éxito a una situación complicada. por ejemplo. por lo tanto.

por lo tanto. Sin embargo. expectativa e instrumentalidad La combinación multiplicadora que produce la mayor motivación es una elevada valencia positiva. entonces la motivación será débil aun cuando la recompensa tenga una valencia alta (situación 4). A continuación se presenta un ejemplo de cómo funciona el modelo de expectativas: Marty Fulmer. el empleado realiza otra evaluación subjetiva acerca de la probabilidad de que la organización valore el desempeño y le otorgue recompensas de acuerdo con la ocasión. A pesar de su intenso deseo por algo. Cómo funciona el modelo El producto de la valencia.2. Fulmer sabe que si suelda bien obtendrá por su empeño altas evaluaciones de parte de su supervisor (gran expectativa). en el mejor de los casos (situaciones 2 o 3). en lugar de hacerlo en su puesto actual. Ser un buen soldador no le producirá una promoción al puesto deseado. la instrumentalidad de Fulmer es muy baja. la instrumentalidad tendrá una calificación alta. si no es muy clara la base para dichas decisiones.6 Si un empleado ve que las promociones se basan en datos sobre el desempeño. Se le define como la fuerza del impulso hacia la acción. SITUACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 7 VALENCIA Alta positiva Alta positiva Alta positiva Alta positiva Alta negativa Alta negativa Alta negativa Alta negativa EXPECTATIVA Alta Alta Baja Baja Baja Alta Baja Alta INSTRUMENTALIDAD Alta Baja Alta Baja Baja Baja Alta Alta MOTIVACIÓN Fuerte motivación Motivación moderada Motivación moderada Motivación débil Evitación débil Evitación moderada Evitación moderada Evitación fuerte FIGURA 6-2 Algunas combinaciones de valencia. 161 . no está motivado para desempeñar mejor su trabajo. el cual ya no le complace. Si el deseo de obtener una recompensa es grande pero cualquiera de los estimados de probabilidad son bajos. entonces es posible que la motivación sea moderada. ocho de las cuales se ilustran en la figura 6.Instrumentalidad La Instrumentalidad representa la idea que tiene el empleado de que recibirá una recompensa cuando haya realizado el trabajo. sin embargo. Debido a esta barrera. Los tres factores en el modelo de expectativa pueden presentarse en un número infinito de combinaciones. Si tanto la expectativa como la instrumentalidad son bajas. todos los empleos de oficina en la planta requieren un título universitario y Fulmer solamente tiene un diploma de preparatoria. alta expectativa y elevada instrumentalidad (situación 1 en la figura). Desempeño probabilidad de recompensa El valor de la instrumentalidad va de 0 a 1. Fulmer tiene un fuerte deseo (alta valencia) de trabajar en la oficina. En este caso. no ve una manera viable de alcanzarlo y. expectativa e instrumentalidad es la motivación. de treinta y un años de edad. trabaja como soldador en una gran fábrica. la calificación será baja.

Básicamente. PERCEPCIONES DIFERENTES. Cuando la promoción tiene una valencia negativa. entonces los empleados probablemente aplicarán más esfuerzo. puede haber dos o más puntos de vista de la misma situación. cada individuo dice: “Me comporto de acuerdo con los hechos. La mayoría de las respuestas a una pregunta sobre la nueva flexibilidad fueron altamente positivas. Cuando se le pidió que explicara su extraña respuesta indicó que tenía que estar a las 3:20 de la tarde todos los días en su casa para recibir a sus hijos que regresaban de la escuela. Uno de los autores de este libro estudió las reacciones de los empleados ante un nuevo horario de trabajo que otorgaba a los trabajadores amplia libertad para determinar sus horas de trabajo al día. intereses y antecedentes controlan su percepción de cada situación. hay dos posibles caminos a seguir: primero. Se les debe aceptar como seres emotivos que son motivarlos en su estilo individual. sino a un mundo visto en términos de mis propias ideas y valores”. La fuerza del comportamiento para evitar algo depende no solamente de la valencia negativa. Asimismo. que es la visión del mundo que tiene un individuo. no los suyos. IMPACTO DE LA INCERTIDUMBRE. No es posible persuadirlos fácilmente para que adopten los esquemas motivacionales que se desea que tengan.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Un caso especial se produce cuando la valencia es negativa (situaciones 5 a 8). pérdida del pago por tiempo extra o responsabilidades adicionales que tendrían que soportar. Debido a que las percepciones están fuertemente influidas por los valores personales. entonces se considera que a fin de motivar a una persona. los empleados realizan una especie de análisis de costo-beneficio para su propio comportamiento en el trabajo. una mujer dijo que ella no tenía flexibilidad. Si el beneficio estimado justifica el costo. sino también de los factores de expectativa e instrumentalidad. el empleado tratará de evitar ganársela. Reacciono a un mundo objetivo. Las personas insisten en actuar como seres humanos y no como máquinas racionales. no como los ve usted. las personas aprenden a asignar valores diferentes a las recompensas disponibles y también en los diversos niveles de recompensas ofrecidas. Las percepciones de las personas son importantes EL PAPEL DE LA PERCEPCIÓN. percibió que el nuevo sistema no ofrecía flexibilidad. no de las de la gerencia. Si aceptamos el modelo de expectativas. Actúo con base en la percepción que tengo de mí mismo y del mundo en que vivo. por ejemplo. Ya que la percepción es una experiencia individual. sin embargo. Siempre se debe motivar a las personas en términos de sus necesidades. Como consecuencia. Las personas perciben su medio en un marco de referencia organizado que han creado a partir de sus propias experiencias y valores. algunos empleados preferirían no ser promovidos debido al estrés. los gerentes no pueden motivar simplemente con el hecho de hacer afirmaciones racionales sobre el valor supuesto de las recompensas o la probabilidad de que se reciban. En consecuencia. 162 . Por medio de la experiencia. conforme los veo. y de hecho así era para ella. La reacción ante las recompensas se filtra mediante la percepción. Sus problemas. Mis necesidades y deseos son primordiales. desarrollan estimados de expectativas e instrumentalidad mediante experiencias y observaciones directas.

Los resultados primarios derivan directamente de una acción. la valencia y probabilidad de recibirla.es posible reconocer e intentar afectar la percepción que tiene el empleado de las recompensas. Posteriormente. Resultados primarios y secundarios La conexión entre esfuerzo y recompensa final por lo general es incierta. Existen tantas causas y efectos en una situación que un empleado pocas veces puede estar seguro de que obtendrá una recompensa deseada después de una acción específica. entonces. por ejemplo. es posible trabajar para fortalecer tanto el valor real de las recompensas como las conexiones entre esfuerzo y desempeño. existen resultados primarios y secundarios. un empleado recurre a más capacitación y finalmente obtiene el resultado primario de una promoción y la paga correspondiente. Expectativa Alta probabilidad de que tendrá éxito el esfuerzo Valencia Intenso deseo de ascenso Medios Probabilidad moderada de que el desempeño conducirá al ascenso Motivación Impulso aumentado Acción • Mayor esfuerzo • Cursos de capacitación Resultados primarios • Promoción • Aumento de sueldo Resultados secundarios • Mayor status • Reconocimiento de sus asociados • Adquisición de los bienes y servicios que la familia necesita Impulso renovado. surgen los resultados secundarios. así como entre desempeño y recompensas. como se muestra en la figura 6. satisfacción Tendencia a continuar motivado FIGURA 6-4 Operación del modelo de expectativas 163 . segundo. El resultado es una serie compleja y diversa de resultados a partir de casi cualquier acción importante.4. los resultados secundarios surgen después de los primarios. La paga más alta permite al empleado y familia comprar más productos deseados. La promoción significa mayor estatus y reconocimiento de sus colegas. además.

es importante descubrir qué tipos de comportamiento se explican con el modelo y a qué situaciones no se aplica muy bien. y ¿Qué tan probable es que reciban las recompensas deseadas?” Después los gerentes podrían enfrentar algunas tareas difíciles. es necesario desarrollar mediciones confiables de valencia. Se insta a los gerentes a comunicarse con los empleados al formularles tres tipos de preguntas: “¿Qué recompensas valoran?. la combinación multiplicadora de los tres elementos es todavía objeto de discusión. y el estatus superior se recibe de los colegas. El incentivo sencillo. El modelo de expectativas depende del punto de vista que tenga el empleado de la relación entre esfuerzo. En el caso de un empleado que busca una promoción. los empleados no actúan simplemente debido a fuertes impulsos internos. por lo tanto.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES Otra causa de la incertidumbre en los resultados es que muchos están controlados por otras personas y el empleado no puede estar seguro de cómo van a actuar. la expectativa y la instrumentalidad. 164 . desempeño y recompensas. éste podría propiciar tanta incertidumbre que el empleado no relacione lo suficiente el comportamiento deseado en el trabajo el valor de la recompensa. percepciones y estimados de probabilidad influyen poderosamente en su comportamiento. expectativa e instrumentalidad. por lo que con frecuencia un incentivo sencillo y directo es más motivante que uno complejo. Cuando es posible. El sistema de las expectativas estimula también a los gerentes a crear un clima motivacional que fomente el comportamiento apropiado de los empleados. las personas deben verse como individuos pensantes cuyas ideas. tanto ésta como el incremento salarial los otorga la gerencia. por el contrario. Hay una necesidad especial de desarrollar medidas que los gerentes puedan utilizar en ambientes reales de trabajo. Limitaciones A pesar de este atractivo general. Es un modelo que valora la dignidad humana. por otra parte. ¿Consideran que su esfuerzo producirá un desempeño exitoso?. Interpretación del modelo de las expectativas Contribuciones El modelo de las expectativas es una herramienta valiosa para ayudar a los gerentes a pensar en los procesos mentales a través de los cuales se da la motivación. tiene valores más altos de expectativa e instrumentalidad. los gerentes necesitan saber qué perciben los empleados y por qué tienen esas ideas de la valencia. Además. como decir a los empleados por qué no pueden tener acceso a algunas recompensas deseadas o explicarles por qué otros factores podrían limitar el desempeño de los trabajadores a pesar de su máximo esfuerzo. Como cualquier modelo nuevo. necesita ser probado para demostrar que se basa en la investigación. Por otra parte. En este modelo. Esta relación secundaria con frecuencia provoca gran incertidumbre. el modelo de las expectativas tiene algunos problemas. por ejemplo. ofrece un curso de acción práctica que el empleado puede imaginar y entender. necesidades no cubiertas o la aplicación de recompensas y castigos.

165 . El modelo da lugar a algunas interrogantes básicas: ¿Es tan complejo que los gerentes tenderán a utilizar solamente a sus principales elementos y no explorarán sus detalles e implicaciones? ¿Los gerentes lo ignorarán por completo? Muchos gerentes en situaciones de trabajo rutinario. Otros trabajadores. los encuestados clasificaron las recompensas que les ofrecían de 1 a 12 y posteriormente las evaluaron en las escalas del termómetro (con la mejor ubicada en 100 puntos).Un estudio de investigación examinó las recompensas que más valoran los vendedores y determinó que un procedimiento de dos pasos era un método útil para determinar la valencia. el modelo necesita ser más completo y. esta técnica requirió el menor tiempo y fue la más aceptable para los encuestados. al mismo tiempo. Como otro ejemplo de una posible adición al modelo. seguir siendo lo suficientemente práctico para que lo utilicen los gerentes. por ejemplo. no cuentan con el tiempo o los recursos para utilizar un sistema motivacional complejo en el trabajo.9 Algunos trabajadores podrían sentirse en deuda con la empresa por un trato favorable pasado y desempeñarse bien debido a un sentimiento de obligación. incluyendo la administración por objetivos y la fijación de metas. No obstante. quizá simplemente tengan niveles muy altos de energía o sean muy talentosos. Esto indica que se están creando medidas útiles para apoyar el nivel de expectativas. habrá que proporcionar a los empleados motivados la oportunidad de desempeñarse (véase la figura 5. Otros podrían carecer de alternativas de empleo y desempeñarse aceptablemente debido al temor de perder su empleo. Un gerente puede utilizar la información adquirida sobre las percepciones que tienen los empleados acerca de la valencia para seleccionar las recompensas que. en la medida en que empiecen a aprender al respecto. Ambiente Oportunidad Necesidades y urgencias Tensión Esfuerzo Comportamiento Recompensas Metas e incentivos Habilidad Satisfacción de necesidades FIGURA 5-1 Un modelo de motivación Asimismo.1). Por otro lado. cuando sean aplicadas sistemáticamente. 8 Primero. Es necesario evaluar la valencia de cada una y combinarla con las otras para estimar la fuerza motivacional total de cada trabajador. Se ha demostrado recientemente que es posible añadirle algunos factores adicionales para explicar mejor el comportamiento de los empleados. El modelo de las expectativas ha demostrado estar muy relacionado con el de la modificación del comportamiento. es posible que puedan utilizar partes del mismo modelo. Este modelo. Comparada con los otros dos métodos. hay otros factores que podrían complicar el proceso de predecir la motivación. también está relacionado con numerosas prácticas gerenciales importantes. con frecuencia hay diferentes recompensas a disposición de los empleados. tendrán un efecto predecible en el comportamiento de los trabajadores.

Ellos interactúan entre sí en el trabajo y en situaciones sociales. La justicia de las recompensas inclusive podría evaluarse en comparación a criterios relativamente arbitrarios como la edad. analizan la justicia de su propio “contrato” y posteriormente lo comparan con el de otros empleados. se basan en esta idea de comparación para dar una nueva dimensión a nuestra comprensión general de la motivación en el ambiente laboral. El modelo de equidad A la mayoría de los empleados. afirma que los empleados tienden a juzgar la justicia al comparar sus insumos y contribuciones relevantes en el empleo a las recompensas que reciben. sociales y económicas) y hace que la tarea gerencial de la motivación sea mucho más compleja. Esta cuestión de justicia se aplica a todos los tipos de recompensas (psicológicas. como se señaló en el capítulo 1. Rendimiento (Comparado con el de los demás) Aportaciones (Comparadas con las de los demás) Salario y prestaciones Recompensas sociales Recompensas psicológicas Esfuerzo en el trabajo Educación Antigüedad Desempleo Dificultad del trabajo Otras aportaciones FIGURA 6-5 Factores clave en la evaluación de la equidad 166 . los empleados trabajan en un sistema social en el que cada uno depende en cierta medida de los demás. virtualmente independiente de los demás trabajadores.10 De modo coherente con el contrato psicológico analizado en el capítulo 3.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES MODELOS DE COMPARACIÓN El análisis previo sobre los modelos de motivación ha considerado el empleado como individuo. Los dos modelos que se analizarán a continuación. y además al comparar este margen con el de otras personas (véase la figura 6. No obstante. e inclusive con el de los demás en la comunidad y sociedad. La teoría de la equidad de J. juzgan y hacen comparaciones.5). Se trata de los modelos de equidad y atribución. Stacy Adam. les interesa algo más que simplemente la satisfacción de sus necesidades. Se observan. desean también que su sistema de recompensas sea justo.

Si los empleados perciben que hay equidad.La paga era un indicador simbólico mediante el cual Nickerson comparaba sus resultados con sus insumos (ya que incluía su edad con otros insumos como educación. los empleados se inclinan también a cambiar la base de su comparación hacia el estándar que les resulta más favorable. podrían descontar el valor de las recompensas recibidas (interna o psicológica). psicológica FIGURA 6-6 Posibles reacciones a la desigualdad recibida Los empleados que sienten que reciben una recompensa inadecuada buscan reducir sus sentimientos de desigualdad mediante los mismos tipos de estrategias. Si los empleados se sienten excesivamente recompensados. psicológica Externa. podrían tratar de convencer a otros empleados para que solicitaran más recompensas (externa y física). física POSIBLES REACCIONES DEL COMPORTAMIENTO A LA RECOMPENSA EXCESIVA Trabajar más intensamente Descontar la recompensa Alentar a la persona de referencia a obtener más Cambio de persona de referencia POSIBLES REACCIONES DEL COMPORTAMIENTO A LAS POCAS RECOMPENSAS Menos productividad Inflar el valor de la recompensa Negociar para obtener más. De lo contrario. Podrían reducir la cantidad o calidad de su productividad. pero algunas de sus acciones específicas estarán invertidas. posiblemente renunciar Cambio de persona de referencia Externa. Por otra parte. Una vez más. es posible que encuentren a alguien más con quien compararse (más favorablemente). o simplemente podrían elegir a alguien más con fines de comparación (externa y psicológica). En cualquier caso. así como también internas o externas. Consecuentemente. los empleados experimentarán desigualdad. o simplemente renuncien.6). en tanto que los empleados con mayor tiempo de servicio favorecen la antigüedad. todos estos 167 . Con frecuencia. Es posible que trabajen con mejor intensidad (como se muestra en al respuesta interna y física de la figura 6. INTERPETACIÓN DEL MODELO DE EQUIDAD La comprensión de la equidad debe recordar a los gerentes que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales. reaccionan a la desigualdad tratando de balancear sus insumos con sus resultados. la teoría de la equidad predice que experimentarán un desbalance en su relación con su empresa y tratarán de restaurar el balance. o podrían negociar para obtener más recompensas reales. TIPO DE REGULACIÓN A LA DESIGUALDAD Interna. van a seguir contribuyendo aproximadamente al mismo nivel. Su reacción era solamente una de tres combinaciones que pueden derivarse de las comparaciones sociales: equidad. Esto permite a los gerentes predecir parte del comportamiento de sus empleados al entender cuándo y en qué condiciones. experiencia y esfuerzo). Muchos empleados tienen grandes egos y altas opiniones de ellos mismos. Los estudios efectuados indican que los empleados en realidad 11 seleccionan varios grupos de referencia tanto dentro como fuera de la organización. experimentarán una tensión que hará que la motivación reduzca de la desigualdad. las personas educadas inflan el valor de su educación. podrían inflar el valor percibido de las recompensas que reciben. excesiva y poca recompensa. Las acciones resultantes pueden ser físicas o psicológicas. física Interna. Otros empleados eligen grupos (económicos) más altos como referencia.

la cual sugiere que los individuos tienen diferentes preferencias por la equidad.16 El proceso se invierte para los fracasos. y a atribuir los logros de los demás a buena suerte o tareas fáciles. La atribución es el proceso mediante el cual las personas interpretan las causas de su comportamiento y el de los demás. 12 Es posible apreciar elementos similares – esfuerzo (insumos) y recompensas (productos) – cuando se comparan los modelos de equidad y expectativas. entonces se tendrán mejores posibilidades de predecir y afectar su comportamiento futuro.8. la percepción desempeña un papel básico y de nuevo sugiere lo valioso que es para un gerente reunir información de los empleados en lugar de tratar de imponer percepciones sobre ellos. Esto podría reconciliarse con la idea de sensibilidad para la equidad. Un factor importante es si se evalúa el comportamiento propio o se interpreta el de alguien más. En ambos enfoques. y los resultados son menos consistentes para la situación de recompensa excesiva. algunos prefieren la recompensa excesiva. la poca recompensa parece producir tensiones motivacionales con consecuencias predecibles. Los principales retos para un gerente que utiliza el modelo de equidad está en medir las evaluaciones que hace el trabajador de sus insumos y productos. hay dos distinciones básicas subyacentes en este sistema.MÓDULO LA DIRECCIÓN: PERSPECTIVAS Y ENFOQUES factores (grupo de referencia múltiples. La segunda requiere evaluar si estos factores se consideran relativamente estables o inestables. Deriva del trabajo de Fritz Heider y ha sido ampliada y refinada por otros. la teoría de la equidad ha generado amplias investigaciones y muchas la apoyan. esfuerzo. otros se conforman con el modelo tradicional de equidad 13 y otros prefieren recibir menos recompensas. En ese caso. En particular. personas tienden a sobrestimar la influencia de los rasgos personales cuando se evalúan sus propios éxitos. La combinación de estas dos evaluaciones produce cuatro diferentes explicaciones posibles sobre el desempeño del 15 empleado en su trabajo: habilidad.14 Su valor está contenido en la idea de que si es posible entender la manera en que las personas asignan causas a lo que ven. estándares cambiantes. como se muestra en la figura 6. Estas tenencias atribucionales acentúan las diferencias de función entre gerentes y empleados. dificultad de la tarea o suerte.7. Identificar qué empleados entran en cada categoría ayudaría a los gerentes a predecir quién experimentaría desigualdad y qué tan importante sería eso para afectar su comportamiento. Como se muestra en la figura 6. En general. las personas tienden a asignar causas situacionales por su desempeño limitado. identificar su elección de referencias y evaluar las percepciones que tiene de los insumos y resultados de esas personas. La primera es si las personas tienden a señalar al ambiente (situación) o a las características personales como factores causales de su desempeño. El modelo de atribución Una adición reciente a la literatura motivacional es la teoría de la atribución. orientación hacia arriba y egos personales) hacen que la tarea de predecir cuando surge la desigualdad sea un tanto compleja. En general.17 168 . pero suponen que alguien más fracasó por no esforzarse lo suficiente o simplemente por que carecía de la habilidad para tener éxito.

Estable Capacidad Dificultad de la tarea Estabilidad Inestable Esfuerzo Suerte Personal Circunstancial Características FIGURA 6-7 Situaciones que generan diferentes atribuciones Nivel de desempeño del empleado Percibido por: Aspectos probables a: Característica personales Empleado Éxito Gerente Factores circunstanciales Empleado Fracaso Gerente Factores circunstanciales Característica personales FIGURA 6-8 Diferentes atribuciones del comportamiento de un empleado 169 .

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