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Administración de Operaciones1

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  • Capítulo I: Función de Operaciones
  • Capítulo II: Estrategias de Operaciones
  • Capítulo III: Diseño del producto
  • Capítulo IV: Selección del proceso
  • Capítulo V: Selección del proceso de servicio
  • Capítulo VI: Selección de tecnología
  • Capítulo VII: Análisis del flujo del proceso
  • Capítulo XII: Las instalaciones y la planeación agregada
  • Capítulo XIII: Programación de las Operaciones
  • Capítulo XIV: Programación de Proyectos
  • Capítulo VIII: Administración de la Calidad
  • Capítulo IX: Control y mejoramiento de la Calidad
  • Capítulo XV: Inventario con Demanda Independiente
  • Capítulo XVI: Planeación de los Requerimientos de Materiales
  • Capítulo XVII: Sistema Justo a Tiempo

Administración de la Producción- Zambrano Gustavo

2011

Administración de Operaciones
Autor: Roger G. Schroeder

Capítulo I: Función de Operaciones
La administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios. Los gerentes de operaciones ocupan un lugar importante en toda compañía, por lo cual tienen una responsabilidad importante tanto en las industrias de servicios como en las empresas de manufactura. A primera vista, parecería que las operaciones de servicio no tienen mucho en común con las de manufactura. Sin embargo, ambas pueden considerarse como procesos de transformación. En la manufactura, las entradas (inputs) se transforman en bienes terminados. En las operaciones de servicios los inputs se modifican para convertirse en servicios. Al gerente de operaciones de cualquier organización le corresponde administrar el proceso de transformación en forma eficiente y eficaz. En el pasado, cuando el campo se relacionaba fundamentalmente con la manufactura, la administración de operaciones recibía el nombre de administración de la producción. Más adelante, se amplió a administración de operaciones, para incluir también a la industria de servicios. Se considera que solo es posible crear riqueza a través de operaciones de manufactura y de servicios que añadan más valor respecto a los costos de las entradas (inputs) que utilizan. Por lo tanto, elevar la productividad de las operaciones, relación entre entradas y salidas, constituye el principal fundamento para crear riqueza. El deber del gerente de operaciones es crear riqueza.

Definición de la Administración de operaciones:
³El área de operaciones tiene la responsabilidad de suministrar el producto o el servicio de la organización. Los gerentes de operaciones toman decisiones respecto de la función de operaciones y sus relaciones con otras funciones. Los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de producción y sus intereses dentro de la organización y con el ambiente externo´.

Tres aspectos a tener en cuenta de esta definición: 1. Decisiones. La toma de decisiones como un elemento importante en la administración de operaciones. Aquí surgen cuatro responsabilidades en la toma de decisiones de la administración de operaciones, la cuales son: proceso, calidad, capacidad e inventario. 2. Función. Las operaciones constituyen una función fundamental en cualquier organización. Le corresponden el suministro y la producción de productos y servicios para el negocio. 3. Sistema. Los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de producción y sus interfaces.

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Si se utiliza la perspectiva de sistemas, se considera a los gerentes de operaciones como gerentes del proceso de conversión dentro de la empresa.

Decisiones en operaciones: un marco conceptual
La función operación tiene bajo su responsabilidad cuatro áreas principales de decisión: Proceso. Las decisiones en esta categoría determinan el proceso o la instalación física que se utiliza para producir el producto o servicio y las prácticas relacionadas con la fuerza laboral. Entre ellas están el tipo de equipo y la tecnología a utilizar, los flujos del proceso, la disposición física del local, el diseño de los puestos, y las políticas relativas a la fuerza laboral. Calidad. La calidad constituye una importante responsabilidad de la función de operaciones y necesita del apoyo de toda la organización. En la actualidad, el mejoramiento continuo de la calidad es una responsabilidad clave de todos los gerentes. Capacidad. Las decisiones relativas a capacidad buscan proporcionar la cantidad correcta de ésta en el momento y en el lugar adecuado. A largo plazo, depende del tamaño de las instalaciones físicas que la empresa y sus proveedores han construido o de la subcontratación de un proveedor confiable para obtención del producto. La planeación de la capacidad no solamente determina el tamaño de las instalaciones, sino también la cantidad adecuada de personas que deben intervenir en las operaciones. Inventario. Las decisiones sobre la administración del inventario determinan qué, cuánto y cuándo ordenar. Los gerentes de esta área deciden cuánto inventario se necesita, dónde ubicarlo, y muchas otras decisiones relacionadas. Administran el flujo de materiales dentro de la compañía.

Toma Interfuncional de Decisiones:
La función de operaciones constituye un elemento crítico en todo negocio. Es una de las tres funciones fundamentales junto con el área de mercadotecnia y la de finanzas. Las llamadas funciones de apoyo, adicionales a las anteriores, comprenden a los recursos humanos, a los sistemas de información y a la contabilidad. Todas las funciones deben ocuparse no solamente de sus propias responsabilidades de la decisión, sino de la integración de las decisiones con otras funciones.

Las operaciones como Sistema:
Se ha definido a las operaciones como un sistema de transformación que convierte entradas (inputs) en salidas (outputs). Entre las entradas al sistema se cuentan energía, materiales, mano de obra, capital e información. La tecnología de proceso para convertir entradas en salidas. Consiste en los métodos, procedimientos y equipo que se utiliza para transformar los materiales, o entradas, en productos o servicios. Todos los sistemas interactúan con sus ambientes internos y externos. La naturaleza de la interacción interna se da a partir de la toma interfuncional de decisiones, mientras la interacción

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con el ambiente externo se da a través del medio económico, físico, social y político de las operaciones. Estas operaciones están rodeadas por su ambiente y constantemente interactúan con él. La perspectiva de sistema ayuda a entender por qué las operaciones no se pueden aislar de los cambios en el ambiente sino adaptarse a ellos.

Temas contemporáneos de operaciones:
Servicios y manufactura: Servicios tales como la banca, los seguros, la consultoría, las telecomunicaciones y la trasportación resultan críticos para apoyar a la manufactura y, de la misma manera, los productos manufacturados sirven de apoyo a todas las demás industrias de servicios. Operaciones dirigidas al cliente: Todas las operaciones deben dirigirse al exterior a fin de cumplir con los requerimientos del cliente. Es muy importante tener en claro que no es necesario sacrificar a la eficiencia en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades del cliente. En vez de eso, el cliente puede ser una influencia poderosa en la reducción de desperdicios y en el mejoramiento de la eficiencia de todos los procesos. Reducción de Tiempos (operaciones esbeltas): La función de operaciones se refiere a reducir notablemente el tiempo que se requiere para elaborar productos o servicios. Muchas operaciones también están reduciendo el tiempo que se requiere para desarrollar e introducir productos nuevos en el mercado, con frecuencia a la mitad del tiempo normal. Integración entre operaciones a otras funciones: Se sigue administrando a algunas organizaciones como si se tratara de departamentos independientes con poca integración entre ellos. Las mejores operaciones están buscando que eso cambie a través de equipos interfuncionales, sistemas de información, coordinación administrativa, rotación de los empleados y otros métodos de integración entre las funciones. La integración es sumamente importante para que todos jalen en la misma dirección. La mayor parte de los problemas de instrumentación de nuevos sistemas o enfoques puede encontrarse en la falta de cooperación e integración en la organización. Preocupaciones ambientales: Todo el mundo dentro de la sociedad debe ayudar a proteger el ambiente, incluso los que se dedican a operaciones. Operaciones han avanzado mucho en reducir la contaminación en el ambiente, pero todavía tienen mucho por hacer. Las empresas más progresistas han encontrado que, frecuentemente, este objetivo rinde frutos. Al desarrollar un proceso mejor que contiene menos, también se podrá reducir el costo del producto a través de menos material de desecho. Administración de la cadena de suministro: La administración de la cadena de suministro se puede mejorar a través de operaciones eficientes que aceleren el flujo de materiales a lo largo de la cadena. También se ha facilitado con un procesamiento rápido y preciso de la información entre clientes y consumidores que puede llevarse a cabo hoy en día vía internet y otras formas de transferencia electrónica de datos.

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Globalización de las operaciones: Es necesario formular las estrategias de operaciones con los efectos globales en mente y no solamente los intereses nacionales. La tecnología puede transferirse con gran rapidez a través de las fronteras nacionales.

Capítulo II: Estrategias de Operaciones
Las estrategias y decisiones de operaciones deben satisfacer las necesidades del negocio y añadir una ventaja competitiva a la compañía. Todas las funciones del negocio deben coordinarse bien para que pueda crearse riqueza y para que se dé una ventaja competitiva. La coordinación interfuncional de la toma decisiones se facilita por una estrategia de operaciones que desarrolle un equipo de gerentes procedentes de toda la compañía. La estrategia de operaciones se puede definir de la siguiente manera:
³La estrategia de operaciones es una estrategia para la función de operaciones, que se encuentra relacionada con la estrategia de negocios y otras estrategias funcionales, lo cual conduce a una ventaja competitiva para la empresa´.

Modelo para la estrategia de operaciones:
La estrategia de operaciones constituye una estrategia funcional que debería orientarse por la estrategia del negocio y que debiera resultar en un patrón consistente para las decisiones. Los cuatro elementos dentro del primer recuadro punteado: misión, capacidad distintiva, objetivos y políticas, constituyen el núcleo de la estrategia de operaciones. Los demás elementos son entradas o salidas del proceso de desarrollar la estrategia de operaciones. Los resultados del proceso son las decisiones de operaciones en las cuatro partes de operaciones (proceso, calidad, capacidad e inventario), las cuales se interconectan con otras funciones en el negocio.
Estrategia operativa y de negocio

Estrategias de operaciones
Análisis

interno

Misión Competencia distintiva

Análisis externo

Objetivos (costo, calidad, flexibilidad y entrega). Políticas (proceso, capacidad, calidad, inventario).

Estrategias funcionales en mercadotecnia, finanzas, ingeniería, recursos humanos y sistemas de información.

Patrón consistente de decisiones

Resultado s

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liderazgo del producto y excelencia operativa. éste no resulta incompatible con el objetivo de calidad.Zambrano Gustavo 2011 Estrategias corporativas y de negocios: La estrategia corporativa define el negocio que la empresa busca. Deben desarrollarse para cada una de las principales categorías de decisión (proceso. En realidad. La misión operaciones se deriva de la estrategia particular de negocios que seleccione la unidad de negocios. Los objetivos deben tener una orientación a largo plazo. Misión de operaciones: Todas las operaciones deben tener una misión que se relacione con la estrategia de negocios y que esté de acuerdo con las demás estrategias funcionales. objetivos de comercialización y así. Estos objetivos deben derivarse de la misión y constituyen una nueva definición de la misión en términos cuantitativos o medibles. Por el momento se puede concebir a la calidad como satisfactora de los requerimientos del cliente. calidad. Clark alega que la competencia distintiva constituye un ingrediente esencial. el desperdicio. La competencia distintiva debe igualarse a la misión de operaciones.Administración de la Producción. Políticas de operaciones: Deben indicar cómo alcanzar los objetivos de operaciones. Se puede suponer que en vez de la calidad se ha decidido buscar un objetivo de bajo costo. De la misma manera. debe coordinarse con comercialización. como una forma de eliminar el retrabajo. disponibilidad de capital. calidad. Énfasis en los objetivos de operaciones: Es posible utilizar los cuatro objetivos de operaciones para describir las distintas maneras de competir a través de la función de operaciones. la inspección y otros pasos que no añaden valor. La elección de políticas depende de los objetivos que se persigan en operaciones. Competencia distintiva: Toda función de operaciones debe tener una competencia distintiva (o habilidad de las operaciones) que la distinga de sus competidores. 5 . sucesivamente. Se puede comenzar con la idea de competir a través de la calidad. para una estrategia exitosa de negocios. Quizás la mejor manera de lograr un costo menor es centrándose en los requerimientos del cliente (calidad) tanto en el diseño del producto como en operaciones. capacidad e inventario). Treacy y Wieserma define tres tipos generales de estrategias de negocios: privacidad del cliente. Objetivos de operaciones: Los cuatro comunes de operaciones: son costo. entrega y flexibilidad. mientras que la estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y diseña la manera en que competirá un negocio en lo particular. finanzas y las demás funciones de tal manera que cuente con el apoyo de toda la empresa como un fundamento para la ventaja competitiva.

La solución es disponer cada producto como una planta dentro de una planta. Capítulo III: Diseño del producto El desarrollo de nuevos productos es una parte crucial del negocio. aunque ambas cosas se encuentran relacionadas entre sí. el aceleramiento de los procesos. también se buscaría utilizar el mejoramiento de la calidad como una forma de reducir el tiempo desperdiciado en operaciones. también se obtiene una reducción en los costos. el diseño del producto se puede integrar a decisiones que involucran al proceso. De no coordinarse el diseño del producto y las operaciones. Pero enfocarse en el tiempo no es lo mismo que enfocarse en la calidad. mejoras en el tiempo y mayor flexibilidad. Luego de haber analizado los cuatro objetivos de operaciones se puede determinar que los mismos se encuentran interrelacionados entre sí. lo cual puede sacrificar algunas economías de escala aunque podrá satisfacer mejor los requerimientos del mercado y aumentar las ganancias. Es posible elegir colocar a la flexibilidad en un lugar preponderante en operaciones. la calidad y el inventario. La mejor manera de reducir el tiempo total se hace mediante la reducción del tiempo de preparación de las máquinas. 6 . los resultados pueden ser desastrosos. Operaciones dirigidas: Si se comienza con la estrategia particular (innovación o bajo costo). o si se rediseña el producto para tener mayor variedad. la simplificación de las operaciones complejas. ésta mejorará en forma automática. El diseño del producto se refiere a un bien.Administración de la Producción. se sirve a distintas misiones dentro de la misma operación. si se compra equipo más flexible. con un conjunto coordinado de políticas. A través de la estrecha colaboración entre operaciones. La proliferación de productos en los mercados a los que sirve una compañía ha conducido a que se mezclen productos incompatibles en las mismas instalaciones. Las decisiones relativas al producto afectan cada una de las cuatro áreas de toma de decisiones en operaciones. debe obtenerse una operación dirigida. El diseño del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia de negocio. La función de operaciones se hará más flexible en función de los requerimientos de los clientes. Los nuevos productos sirven para aumentar las oportunidades de la compañía y para proporcionarle una ventaja competitiva. y el rediseño del producto o del servicio para una producción rápida. Al reducir el tiempo. es posible atacar a la flexibilidad directamente si se añade capacidad. Por otro lado.Zambrano Gustavo 2011 Si se hubiera seleccionado al tiempo de entrega como objetivo clave. manufacturado o a un servicio. el suavizamiento de los flujos. mercadotecnia y otras funciones. A nombre de la eficacia debida a las economías de escala. por lo que si se resalta el mejoramiento de la calidad. como resultado.

7 . pero nada en específico. la empresa cuenta con un concepto de especificaciones del producto y dibujos de ingeniería (o imágenes de computadora) que se especifican con suficiente detalle como para construir y probar los prototipos de producción. en vez de ello se consideran distintos enfoques para definir y para satisfacer la necesidad del mercado y la empresa funciona el mejor de ellos. pero también el de más difícil implementación. Diseño del producto El diseño del nuevo producto se realiza durante esta fase. Todas las funciones deben cooperar. La tecnología constituye el principal determinante de los productos que la empresa debe fabricar. en caso de que no exista alguna ya. Cuando ésta se dé. se establecerá un equipo interfuncional. La decisión de proceder al diseño de éste generalmente requiere de la aprobación de la alta dirección. Los nombres y la cantidad de etapas varían de una empresa a otra. A continuación se introducen (³empujan´) los productos al mercado y la labor de mercadotecnia consiste en crear demanda para esos productos superiores. El producto físico no se diseña realmente durante el desarrollo del concepto. Arrastre del mercado. A estos enfoques se les denomina arrastre del mercado. Sostiene que el producto no solamente debe adaptarse a las necesidades del mercado sino que también debe contar con una ventaja técnica. para diseñar el nuevo producto.Zambrano Gustavo 2011 Estrategias para la introducción de nuevos productos: Existen tres maneras diferentes de introducir productos nuevos. Éste es el enfoque más atractivo de los tres. Generalmente se generarán y evaluarán diversos conceptos del producto. El mercado constituye el principal fundamento para definir qué productos debe fabricar una compañía. Perspectiva interfuncional. Al final de la fase de diseño del producto. Se determinan las necesidades del cliente y luego la empresa organiza los recursos y procesos necesarios para abastecer al cliente. Desarrollo del concepto Esta fase se refiere a la generación y a la evaluación de ideas alternativas para el producto nuevo. En un principio. la empresa tiene una idea general de cómo será éste. considerar la tecnología existente. Empuje tecnológico.Administración de la Producción. La empresa debe buscar una ventaja basada en la tecnología a través del desarrollo de tecnologías y productos superiores. sin preocuparse del mercado. Proceso de desarrollo de nuevos productos: La mayor parte de las empresas cuentan con un proceso organizado para el desarrollo de nuevos productos. A menudo esto se lleva a cabo mediante equipos interfuncionales que son los responsables del desarrollo del nuevo producto. empuje tecnológico e interfuncional.

con los nuevos productos de consumo. El enfoque tradicional se da en etapas o en pasos. Esto garantizará que el producto funcione cuando se produzca. se ha sugerido un enfoque concurrente entre mercadotecnia. No importa qué tan excelente sea la planeación avanzada o la tecnología. A fin de superar estos problemas en el desarrollo tecnológico. se utilizan frecuentemente para acelerar y simplificar las tareas de diseño de ingeniería. entre mercadotecnia. o bien. por ejemplo. a fin de que puedan hacerse cambios en el producto que faciliten el proceso productivo antes de ³congelar´ el diseño del producto. Los servicios también necesitan diseño de producto y de proceso. Como el diseño del producto se acerca a su terminación. es mejor si el diseño del proceso se realiza paralelo al diseño del producto.Administración de la Producción. La falta de sincronización tecnológica se da cuando operaciones no puede fabricar el producto que ingeniería diseñó. El diseño del proceso debe realizarse al mismo tiempo que el del producto. 8 . las imágenes de computadora y la base de datos se transmiten a producción como un fundamento para la producción de productos piloto. En realidad.Zambrano Gustavo 2011 Probablemente ingeniería utilice software de computadoras para diseñar el producto y simular su operación antes de que se le fabrique. los prototipos virtuales. como sucede. Los sistemas de recompensa pueden reforzar el uso de la tecnología actual y no los nuevos procesos que se necesitan. ingeniería y producción. no han sido comprobadas. el proceso se puede diseñar con gran detalle y es posible comprobar su habilidad para fabricar el producto que se ha diseñado. Al final de esta fase. en el cual cada función completa su labor antes de que la siguiente comience. Para los servicios puede de hecho ser el proceso mismo. Debe considerarse la posibilidad de modificar tanto proceso como producto para optimizar el proceso antes de que se inicie su producción a gran escala y su introducción al mercado. que se diseñan y se prueban dentro de una computadora. como una entrega. por lo común se da una falta de sincronización entre el diseño del producto y las operaciones. Durante esta fase se termina el proceso de producción. Diseño interfuncional del producto: En el proceso de desarrollo de nuevos productos es frecuente la falta de sincronización. En algunas ocasiones. Manufactura no debe esperar que se termine el diseño final para iniciar aquél. La tecnología se transferirá en etapas. En la actualidad. no se entienden. ingeniería y operaciones. Esto pasa cuando las tecnologías son nuevas. Producción/ prueba con piloto Para los productos complejos se necesita la prueba de prototipos de producción antes de que de hecho se inicie su producción. Éste es un proceso secuencial. se fabrica un volumen tal del producto preliminar que es posible hacer pruebas de mercado.

Zambrano Gustavo 2011 Existe un proceso de desarrollo simultáneo. Se define a través de la investigación de mercado junto con los clientes potenciales para definir los atributos importantes del producto. empujando y arrastrando como grupo. al que se denomina ingeniería concurrente. Tras enlistar los CA en el lado izquierdo de la matriz. operaciones toma la delantera se prueba el nuevo producto y se lanza al mercado. la empresa identifica diversos atributos del cliente. pero no por completo. los clientes los calificarán de acuerdo con su importancia relativa para los clientes hasta un total de 100 puntos. se debe definir un mercado objetivo para poder contactar al tipo adecuado de cliente.Administración de la Producción. Al utilizar el QFD. a menudo integrando un equipo de desarrollo de nuevos productos. Resulta muy útil para traducir el lenguaje ordinario que utilizan los clientes en las especificaciones técnicas que entienden los ingenieros. Cuando ésta se ha terminado se le denomina casa de la calidad. mientras que en el enfoque concurrente todo el equipo recorre el campo junto. Al utilizar la matriz es posible relacionar los atributos del cliente en el lado izquierdo de la matriz. Finalmente. Las características de ingeniería deben ser medibles y especificas y se relacionan muy estrechamente con las especificaciones del diseño final para el producto. para adelantar la pelota hasta la meta. con las características de ingeniería en el extremo superior de la misma. Por lo tanto. ingeniería y manufactura. mercadotecnia reduce su esfuerzo. También facilita la cooperación interfuncional entre mercadotecnia. tan pronto como se inicia el desarrollo de concepto. Ahora se añaden unas cuantas cosas más a la casa de la calidad. y representan la voz de cliente. Despliegue de la función de calidad: Muchas herramientas y técnicas diferentes apoyan el proceso de desarrollo de nuevos productos. mientras que ingeniería trabaja con mayor intensidad. En la primera etapa. Todas las funciones participan desde el principio. Atributos del cliente Los atributos del cliente (CA) se presentan en el lado izquierdo de la matriz. En el lado derecho de la matriz se hace una comparación entre casa uno de los CA actual de empresa y la de la competencia. Se han colocado diversos símbolos en la matriz para indicar 9 . el mayor esfuerzo corresponde a mercadotecnia. El despliegue de la función de calidad (DFC o Quality Functior Deployment) constituye una herramienta para entrelazar los requerimientos del cliente. Características de ingeniería El siguiente paso en QFD consiste en traducir los atributos del cliente en características de ingeniería (EC). pero las demás funciones también tienen un papel que desempeñar. Las características se ubican en la parte superior de la matriz y luego se le relacionan muy con cada uno de los atributos del cliente. Durante la fase de diseño del producto. El enfoque tradicional es más semejante a una carrera de relevos.

Ej. Por otro lado. entonces mejora el valor. para las que a veces se complica su definición y medición. Se ha encontrado que la casa de la calidad es sumamente útil para incrementar la comunicación interfuncional pues claramente conecta los requerimientos del mercado que el cliente valora. A continuación se calcular los costos de las funciones alternativas. Ej. 10 .Administración de la Producción. El diseño para la manufactura (DFM) es un enfoque que consiste en dos cosas 1) la simplificación de los productos y 2) la manufactura de múltiples productos con partes. Función básica: una función básica que. con las características de diseño que los ingenieros deben considerar. Si estas cuestan menos sin que se sacrifique la utilidad de la apertura de la lata para el cliente. Análisis de valor: Existe la necesidad de satisfacer no solamente los requerimientos del cliente. Esto facilita estudiar cualquier compromiso que se necesite entre un EC y otro. lo cual también aumentaría el valor para el cliente. Eliminar el contenido de una lata. En el caso de los servicios resulta difícil identificar los EC. Ej. El análisis de valor es el proceso de analizar las funciones secundarias para determinar si es posible identificar una alternativa que mejore la razón de valor. sino también de garantizar que el producto se pueda fabricar. Esto se hace primero al identificar el costo Esto se hace primero al identificar el costo de la función secundaria actual. Función secundaria. Finalmente. En el techo de la casa de la calidad se muestra como cada EC se relaciona con los demás.Zambrano Gustavo 2011 la naturaleza de la relación entre cada CA y cada EC. la utilidad es un término relativo que describe la funcionalidad que el cliente le atribuye el producto. El valor se define como la razón entre la utilidad y el costo. El valor objetivo está determinado por la importancia de diversos atributos del cliente. dejaría al producto inútil en términos de su objetivo declarado. El costo constituye un término absoluto y mide la cantidad de recursos que se utilizan para producir el producto. El análisis de valor es un método para mejorar la utilidad de un producto sin incrementar o reducir su costo y sin reducir la utilidad del mismo. desempeño o confiabilidad del producto. las relaciones con los EC y el desempeño deseado del nuevo producto en relación con la competencia. Abrir la lata. de eliminarse. En el análisis de valor se utilizan los siguientes términos: y y y Objetivos: el objetivo fundamental del producto. en la parte inferior de la matriz se han incluido los valores de cada uno de los EC que los productos de los competidores han incluido. También puede aumentar la utilidad al mismo costo. procesos y módulos comunes. La utilidad se puede describir en términos tales como características. Esto se debe llevar a cabo a través de pruebas de ingeniería o a través de relaciones bien entendidas. Cortar la lata.

y Existen tres maneras de desarrollar nuevos productos: arrastre del mercado.Administración de la Producción. Deben desarrollarse módulos comunes que puedan servir a más de una línea de productos. al mismo tiempo que permite la estandarización de los procesos y del equipo. que puedan ensamblarse en una gran cantidad de productos diferentes. pero se reducirá la cantidad de variaciones innecesarias de los mismos. ya que esto permite producir grandes volúmenes en forma más eficiente.Zambrano Gustavo 2011 El análisis de valor es una manera de mejorar un producto a los ojos del cliente. las operaciones pueden limitar la capacidad de la empresa para desarrollar productos nuevos y hacer más costosas su reproducción. y se deben eliminar atributos innecesarios del producto. al cliente le interesa el valor y compra productos con fundamento en el valor que recibe. Generalmente este último es el mejor. El diseño modular significa una manera fundamental de modificar el pensamiento en torno al diseño del producto. Al diseño modular concierne la minimización de partes distintas necesarias para fabricar una línea de productos relacionados. La idea central es desarrollar una serie de componentes básicos de productos. Esto es posible con el diseño de módulos estándar y mediante la consideración únicamente de las combinaciones de opiniones que tienen importante demanda de mercado. puesto que incluye consideraciones tanto tecnológicas como de mercado en el diseño de nuevos productos. La simplificación de producto se lleva a cabo a través del análisis de valor. El diseño de la manifactura puede alcanzarse si se simplifica el producto o mediante la producción modular. Diseño modular: Otro aspecto del DFM consiste en simplificar el diseño de productos múltiples. Este enfoque permitirá una gran variedad de productos. Lo común es que se integre un equipo de desarrollo de nuevos productos (DNP) con representantes de las funciones principales a fin de garantizar la integración interfuncional. y y y y 11 . o módulos. Aspectos clave: El diseño de nuevos productos tiene un gran impacto en las operaciones. empuje tecnológico e interfuncional. la empresa diseña productos en torno a módulos estándar de componentes y de proceso estándar. El diseño modular permite tener una variedad relativamente grande de productos y relativamente pequeña de partes al mismo tiempo. Después de todo. De la misma manera. puesto que determina las especificaciones para el producto. el cual alcanza la utilidad máxima para el cliente al menor costo. En la ingeniería concurrente se utilizan fases que se traslapan entre sí para diseño del producto y no un enfoque secuencial. En vez de diseñar cada uno por separado. El control de la cantidad de componentes diferentes que se incorporan a los productos es muy importante en operaciones.

el cual es regular y secuencial. Estas requieren grandes cantidades de inversión de capital y deben realizarse grandes volúmenes para justificar la inversión. Una es por el flujo del producto. Las operaciones tradicionales en líneas son muy eficaces. ya sea que el producto se haga por pedido o para inventario. En consecuencia. la papelera. el flujo es desordenado y parece intermitente. La segunda clasificación es por tipo de pedido del cliente. por ejemplo. mientras que los productos personalizados de poco volumen se hagan por lotes.Administración de la Producción. Necesitan una perspectiva de largo plazo y una enorme coordinación interfuncional. Esto permite flexibilidad en el equipo. Esto contrasta con el flujo de un proceso en línea. Algunos productos se saltan algunas operaciones o centros de trabajo. La producción continua se usa para las llamadas industrias de procesos. la aceitera y la eléctrica. En las operaciones por lote a menudo se utiliza equipo para uso general que no está especializado en la fabricación de un solo producto. lo cual incluye flujos en líneas. La producción en masa y el flujo continuo son otros términos que se utilizan para describir los flujos en línea. Un centro de trabajo es un grupo de máquinas o procesos similares que se utilizan para fabricar un producto. En general. Características del flujo de productos: Existen tres tipos de flujo de producto: en línea. Flujo por lotes Cada lote del producto fluye de una operación o centro de trabajo a otro. por lote y por proyecto. Existen dos tipos de clasificaciones de proceso. un refrigerador. la producción en masa se refiere a las líneas de ensamble de partes discretas para un producto terminado. El producto se mueve de una etapa a la siguiente de manera secuencial y de principio a fin. 12 . Lo más frecuente es que los productos de gran volumen que se estandarizan se fabriquen en una línea de ensamble. como son la cervecera. Las decisiones de selección del proceso son de naturaleza estratégica. La mano de obra es sumamente especializada y flexible en su capacidad para hacer productos distintos. por lote y por proyectos.Zambrano Gustavo 2011 Capítulo IV: Selección del proceso Las decisiones en la selección del proceso determinan el tipo de proceso que se utiliza para fabricar el producto o servicio. Entre las consideraciones para la selección del proceso se cuenta el volumen del producto y la estandarización o personalización del mismo. Flujo en línea El flujo en línea se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones. pero también muy inflexibles.

13 . Proyecto Las operaciones se hacen en proyecto cuando el producto es único o implica un proceso creativo. Las operaciones en líneas tienen una mano de obra relativamente poco capacitada y mucha automatización. En él. Los proyectos se caracterizan por una planeación difícil y problemas de programación puesto que es posible que el producto no haya fabricado antes. en lotes y de acuerdo con la disposición del proceso. Pero el proceso MTO tiene mayor flexibilidad para la personalización de los productos.Zambrano Gustavo El tamaño de los lotes puede ser bastante pequeño. Clasificación por tipo de pedido del cliente: Un proceso de fabricación para inventario (MTS) puede proporcionar un servicio más rápido a los clientes a partir de las existencias disponibles y los menores costos que la fabricación por pedido (MTO). Una operación en línea utiliza la llamada disposición física del proceso. Por lo cual. el proceso MTS consiste en construir productos para inventario y los trabajos en proceso no se identifican para cualquier cliente particular. En ocasiones se denomina talleres de tareas a las operaciones por lotes. lo común es que existan inventarios grandes. En comparación. En este caso también es posible diseñar el producto para un cliente específico. En éstos. Al ser utilizado a su máxima capacidad se genera interferencia entre los diversos trabajos. Lo típico es que en los talleres de tareas los productos se fabriquen solamente con base en los pedidos de clientes. incluso de una sola unidad. puesto que las tareas esperan en línea a que se les procese. en el proceso en línea se utiliza la disposición del producto porque las máquinas y la mano de obra se organizan de acuerdo con el flujo mismo del producto. Como cada pedido se hace para cubrir las especificaciones del cliente. incluso si se hace por pedido. el producto se hace por lotes. Esta forma de operaciones tiene sus antecedentes en el método artesanal de producción. Cuando una operación por lotes funciona a su máxima capacidad. Esto resulta en una pérdida en la eficiencia de una operación por lotes. mientras éstos esperan al equipo o a la mano de obra que se ha asignado a otra tarea en ese momento. mientras que lo contrario sucede en las operaciones de proyecto. 2011 El flujo desordenado en una operación por lotes implica muchos problemas en la programación de la producción y en los inventarios. se considerará a los talleres de tareas como un caso especial de la operación por lotes. Sin embargo. los pedidos individuales pueden identificarse durante la producción. la construcción de edificios y la producción de aeronaves de gran tamaño. Algunos ejemplos son los conciertos. La mano de obra debe ser muy especializada debido a la naturaleza única del producto o servicio que se fabrica. porque se organiza a las máquinas y a la mano de obra por tipos de proceso en centros de trabajo. Cada unidad se fabrica con cuidado y se diferencia de otras (producto único y hecho a medida). se relacionan las tareas en proceso con los clientes.Administración de la Producción.

Las medidas clave de desempeño de un proceso MTO son el tiempo que toma diseñar y fabricar el producto. Si bien los subensambles se hacen inventario. aunque esto dependerá de los productos y volúmenes que el mercado necesita. el ensamble final se hace a la medida. el cliente paga el producto y el ciclo se completa. El une al último la fabricación para generar Decisiones en la selección del proceso: Las dimensiones antes vistas sirven para construir la matriz de seis celdas. los procesos de ensamble según pedido (ATO) se han puesto proceso ATO construye subensambles con anticipación a la demanda y luego los minuto para satisfacer la demanda del cliente. Mientras que el proceso MTS se mide por el nivel de servicio y la eficiencia en reabastecer el inventario. puede colocarse una orden ³pendiente´. el ciclo de producción y la satisfacción de los pedidos se inicia con el pedido del cliente. A continuación el cliente solicita un producto del inventario. Mientras que el proceso MTO se adapta a los pedidos de los clientes.Administración de la Producción. Como se advierte arriba. El objetivo de un proceso MTS consiste en lograr el nivel de servicio deseado al mínimo costo. el proceso MTO se evalúa por su tiempo de respuesta a los clientes y por su eficiencia para satisfacer los pedidos del cliente. Cuando paga por él. Si éste está disponible. Una sola empresa puede utilizar todos estos procesos. y se piden materiales que aún no estén disponibles o no se hayan pedido. A continuación. si se utiliza más de un proceso en una sola instalación. Esta matriz contiene los tipos de proceso que se utilizan en la práctica. Si bien es común que una operación en líneas sea de fabricación para inventario. De lo contrario. El proceso MTS se inicia cuando el productor establece las especificaciones para el producto. se le entrega. de moda. Los seis tipos de procesos se encuentran en la industria. Después de recibir el pedido se debe completar el diseño. Los productos se almacenen para satisfacer inmediatamente la demanda del cliente. también puede ser de fabricación por pedido. se puede utilizar el concepto ³planta dentro de otra planta´ para conservar la concentración. en un proceso MTS no es posible identificar los pedidos del cliente durante la producción. éste se entrega al cliente. En un proceso MTO puede haber mayor variedad del producto y mayor flexibilidad. Cuando éstos comienzan a llegar. de no haberse hecho esto. el ciclo se cierra. El ATO es un proceso híbrido entre por pedido y la fabricación para inventario. 14 . el pedido se puede procesar a medida que los materiales y la mano de obra se añaden hasta que se completa el pedido. El proceso MTS es por completo diferente. o la empresa puede perder al cliente.Zambrano Gustavo 2011 En estos procesos. En este caso. Sin embargo. se tienen una línea estándar de producto especificada por el productor. Recientemente. no por el cliente. En última instancia.

el orden de riesgo. un mercado de menor volumen de casas de precio medio. Generalmente. El quinto factor que será importante para la empresa es la disponibilidad y el precio de las materias primas. inventario y programación son muy diferentes según el tipo de proceso. 15 .Administración de la Producción. de mayor a menor. programación y control de inventarios. la empresa debe considerar la situación de mercado.Zambrano Gustavo 2011 El sistema de clasificación de seis celdas se utiliza para clasificar procesos distintos. y el que se hace por proyecto. personalización. capacitación y compensaciones que surgen en este caso. En el proceso en línea se necesitan las habilidades administrativas más complejas de todas. la empresa debe considerar el estado de la tecnología tanto para el proceso como para el producto. la empresa debe tomar en cuenta el capital. En este caso ayudarán determinadas técnicas de planeación y control. Para el proceso por lote. En segundo lugar. debido a los asuntos de selección. El tercer factor a considerar es la disponibilidad y el costo de la mano de obra. El enfoque en línea necesita un mercado masivo de casas baratas. El enfoque en línea es mucho menos flexible y quizás requiera modificaciones costosas si se modifica el suministro de materia prima. antes de recibir los pedidos de los clientes. En los procesos por lote y por proyecto se necesita mano de obra capacitada y costosa. Para el proceso de flujo en línea se necesita mucho más capital que cuando se escoge el flujo por lote o por proyecto. por proyecto. la empresa necesitará habilidades para la administración de operaciones en las labores de pronóstico. el proceso por lote. Ej. La consideración de estas situaciones es parte de la evaluación de riesgos de un proceso. Finalmente. Empresa constructora. Si las casas se construyen para inventario. uno de casas caras. ¿Cuáles son entonces los factores que se deben considerar al tomar esta decisión? En primer lugar. En aquél caso. es primero en línea. el cual es de naturaleza interfuncional. luego por lote y al final. la cual puede elegir construir casas con el proceso de flujo en línea. se necesita capital para equipar la línea de ensamble de la empresa y para financiar las casas que se han terminado a medias. se necesita más capital para financiar los inventarios de bienes terminados. La función de recursos humanos debe dedicarse a estas consideraciones junto con operaciones. El cuarto factor a considerar son las habilidades administrativas que se necesitan para cada proceso. Adviértase que las decisiones de costo. La función financiera se encuentra íntimamente relacionada con operaciones en estas consideraciones de capital. por lote o por proyecto. En el enfoque en línea en una fábrica se requiere mano de obra barata y con poca capacitación. El proceso por proyecto es muy flexible y se puede adaptar a materiales diferentes si es necesario. Otro uso para el sistema de clasificación de procesos es la selección de éstos. como los principios de buena supervisión y control de calidad. La selección requerirá de análisis entre comercialización y operaciones.

Retraso de opciones. a un proceso estandarizado. En general. a otro estandarizado que se produce en grandes volúmenes. La matriz producto-proceso ofrece la oportunidad de escoger una competencia distintiva con base en un parche en la matriz. Modificación total rápida (tiempo cero de preparación entre pedidos). La mayor parte de las compañías se ubican en la diagonal de la matriz. en el extremo inferior. Con el término personalización se hace referencia a la fabricación de un producto diferente para cada cliente. En el lado del proceso de la matriz se representan los diversos procesos. 3. 2. Pero la personalización de las masas es una adaptación a aproximadamente el mismo costo que la producción en masa. en el extremo superior de la matriz.Administración de la Producción. El proceso tiene un ciclo de vida similar al ciclo de vida del producto que parte de un tipo de producción muy fluido en el taller. Producción modular y ensamble según pedido (ATO). mientras que un producto muy estandarizado y gran volumen de producción se fabricará mediante un proceso continuo. la personalización de las masas depende de las economías de alcance.proceso: Hayes y Wheelwright han propuesto una matriz producto-proceso que describe la naturaleza dinámica de las elecciones de producto y de proceso. es decir. que va de un producto único. una gran variedad de producto a partir de un solo proceso. Personalización de las masas: Con la llegada de la manufactura flexible. Por otro lado. de grandes volúmenes. de poco volumen. 16 . Existen cuatro formas de personalización de las masas: 1. Servicios adaptados a las masas. se producirá en un taller. que van desde el trabajo en un taller (flujo desordenado) hasta un proceso continuo. la personalización de las masas es ahora una realidad. un producto evoluciona del extremo izquierdo al derecho de la matriz. con una gran variedad. La matriz producto-proceso representa las opciones estratégicas disponibles para las compañías en las dos dimensiones de producto y proceso. 4. Esto significa que un producto de poco volumen. En el extremo del producto (parte superior) de la matriz está el ciclo de vida de un producto típico.Zambrano Gustavo 2011 Estrategia de producto . La producción tradicional en masa se fundamenta en economías de escala a través de un producto estandarizado que se produce en grandes volúmenes y unas cuantas opciones.

y y y La selección del proceso afecta a todas las partes de la empresa. por lo tanto. Desde el punto de vista del fabricante. Es esencial que el tiempo para el cambio rápido sea nulo en lo que al equipo se refiere para que pueda producirse un lote de tamaño unitario de manera económica. Se trata de decisiones estratégicas y.Administración de la Producción. La automatización flexible permite manejar lotes pequeños y lotes grandes sin mayores diferencias de costo. La función de recursos humanos tendrá un papel clave en la provisión del capital humano que sea adecuado para las elecciones que se tomen.Zambrano Gustavo 2011 La producción modular permite diversas opciones a través de un proceso de ensamble según pedido. Con la adecuada coordinación interfuncional. 17 . involucran a todas las funciones y a la dirección general. Finanzas también tiene un papel clave en las decisiones de selección del proceso debido a la inversión requerida de capital. la empresa ensambla módulos o componentes estándar rápidamente para adaptarse al pedido del cliente. Los sistemas de información y los profesionales de contabilidad deben estar conscientes de que para cada proceso existe una medida diferente de desempeño y requerimientos diferente de información. El papel crítico del área de mercadotecnia en el cálculo y la administración de la demanda futura es obvio. En la selección de proceso se necesitan grandes inversiones de capital. Algunos consideran que la personalización de las masas ha vuelto obsoleta la matriz producto-proceso. Por ejemplo. la personalización de las masas no permite acometer todos los volúmenes de producción y todas las adaptaciones en forma competitiva. El aplazamiento se utiliza para diferir de la producción hasta el momento de la entrega. Por lo tanto. Otro papel de mercadotecnia consiste en estimular la demande en los segmentos del mercado que ha seleccionado junto con operaciones. la línea de ensamble necesita trabajadores que puedan aceptar trabajos muy rutinarios y repetitivos. Además. la personalización de las masas ha cambiado la dinámica de la matriz producto-proceso. los procesos seleccionados pueden ofrecer ventajas competitivas a la empresa y contar con el apoyo de todas las funciones. No obstante. Mercadotecnia también debe conocer los debates sobre la selección del proceso relativo a su papel en la administración de la demanda para apoyar las elecciones que se tomen. lo cual dificulta modificar el proceso con rapidez. El nivel de habilidad de la fuerza de trabajo para los procesos del taller y por lote es mucho mayor que la que se necesita para las líneas de ensamble. al área de mercadotecnia debe involucrarse muy cerca en estas decisiones para garantizar que puedan cubrirse las demandas actuales y futuras del mercado. cuando Dell recibe un pedido de una computadora por teléfono o internet. Toma interfuncional de decisiones: y La función de mercadotecnia tiene mucho que decir a este respecto.

y y Capítulo V: Selección del proceso de servicio La economía de servicios de hoy en día representa mas de 80 por cuento de los trabajos en los EEUU y. sin embargo. Se alega que el diseño del proceso es un ingrediente esencial para la obtención de un mejor servicio. La producción y el consumo simultáneos constituyen un aspecto crítico del servicio. entre las que se cuenta a Europa y a Asia. y las computadoras. Excepciones a esto son la electricidad y las comunicaciones. 18 . todas las funciones deben conocer a fondo las seis alternativas posibles de proceso y el impacto de la elección que se haga en su área funcional particular. pero no de almacenaje. el diseño modular. Son susceptibles de transformación. En otras economías industrializadas. Definición de servicio: La mayoría de las definiciones de servicio subrayan la intangibilidad del producto. La personalización de las masas consiste en la capacidad de elaborar un producto a la medida a un costo aproximadamente igual al de otro que se produzca en masa. Por lo tanto. el servicio tiene un impacto semejante en el empleo. los sistemas de información y la capacidad de la empresa para llevar productos al mercado. el capital. Al ser la producción simultánea al consumo. la producción de los mismos recibe muy poca atención en los cursos de administración de operaciones o de negocios en general. Es cierto que los servicios son intangibles y que no se le puede cuantificar ni definir fácilmente. Las decisiones de selección del proceso son sumamente interfuncionales en naturaleza puesto que afectan los recursos humanos.Administración de la Producción. La matriz ayuda a coordinar las decisiones de mercado relativas al producto y las decisiones de operaciones relativas al proceso. que se pueden proporcionar a través de grandes distancias.Zambrano Gustavo 2011 Aspectos clave: La matriz de producto-proceso proporciona un fundamento para equiparar las elecciones del producto del departamento de mercadotecnia con las selecciones de proceso que hace operaciones. Por lo cual. un servicio es algo que se produce y se consume simultáneamente. la robótica. Esto es posible en algunos casos mediante la automatización flexible. Un parche en la matriz proporciona la competencia distintiva para combinaciones particulares de producto y de proceso. no es posible almacenar ni transportar la mayor parte de los servicios. y La matriz producto-proceso proporciona una visión dinámica de las decisiones de selección de proceso pues toma en cuenta el ciclo de la vida tanto de los productos como de los procesos. porque implican que el cliente debe estar en el sistema de producción mientras ésta se lleva a cabo.

La ventaja de la garantía del servicio es que consolida la lealtad del cliente y aclara con exactitud lo que el proceso de servicio debe proporcionar. reciben no solamente la comida. 19 . cortés y agradable. La recuperación del servicio constituye una parte importante del diseño del producto. El paquete servicio-producto consta de tres elementos: 1. Los bienes físicos (bienes facilitadores) 2. El paquete servicio-producto: Es necesario definir el producto de servicio. por lo que resulta imposible separar el diseño de uno del diseño del otro. La interacción misma entre el productor y el consumidor. En muchos casos. Sin ella no puede proporcionarse el servicio. Estos servicios implícitos ayudan a despertar un sentido de profesionalismo y de seguridad para el cliente. en el momento de la producción. Garantías del servicio: Muchas empresas han empezado a ofrecer garantías de servicio para definir éste y asegurar que se entregue al cliente de manera satisfactoria. sino para el diseño del proceso que le corresponde. la entrega del servicio es un acto simultáneo de mercadotecnia y operaciones. se necesita un sistema de clasificación para distinguir entre los distintos tipos de servicio y las tareas administrativas que se derivan de ellos. El servicio psicológico (servicio implícito) En el diseño del servicio es importante no dar demasiada importancia a los bienes facilitadores o al servicio explicito y descubrir al servicio implícito. sino el servicio. Además. Por ejemplo. no solamente para el servicio. la recuperación del servicio es la capacidad de compensar rápidamente la falla y restaurar. el servicio que el cliente necesita. Por lo tanto. Por lo tanto.Administración de la Producción. constituye un atributo crítico del servicio. que esperan sea rápido. El servicio sensorial que se proporciona (servicio explicito) 3. el proceso es el producto.Zambrano Gustavo 2011 Muchos servicios se pueden definir como actos e interacciones que son contactos sociales. cuando los clientes van a un restaurante de comida rápida. la cooperación interfuncional es la esencia del diseño y de la entrega de servicio. resulta difícil establecer una generalización en este caso. Son como una contraparte de la garantía del producto. En las empresas de servicio. esta interacción resulta crítica. si es posible. Lo importante es que la recuperación de servicio se haga apropiadamente y rápidamente frente a los ojos del cliente. Cuando se da una falla en el servicio. excepto porque el cliente no puede devolver el servicio si no le agrada. La mayoría de los servicios vienen acompañados de bienes en un paquete bienes-servicios. Como la paga y otras características del servicio cambian mucho.

Es el efecto acumulativo de todos los momentos de la verdad lo que define el servicio que se proporcionó. Por ejemplo. de la siguiente manera: Ineficacia potencia = F (grado de contacto con el cliente).Administración de la Producción. Chase y Tansik apoyan la separación entre los sistemas de servicio de mucho y de poco contacto. a fin de asegurar un desempeño general en el ciclo del servicio. La gran cantidad de momentos de la verdad que puede tener una empresa ilustra la magnitud del problema de diseño del proceso de servicio y la necesidad de diseñar cada encuentro de servicio con estándares muy elevados. Chase y Tansik. distintas funciones manejan partes distintas del ciclo. A ésta a menudo se le conoce como habitación del frente (mucho contacto) y habitación de atrás 20 . En consecuencia. La importancia de una garantía de servicio para operaciones es que proporciona una definición concreta del nivel de servicio que se debe proporcionar. Los sistemas de mucho contacto tiene al cliente en el sistema durante la producción del servicio. Cada contacto con un sistema de servicio puede definirse como el momento de la verdad. en el cual el pedido se puede procesar lejos del cliente.Zambrano Gustavo 2011 La garantía del servicio es la seguridad de que el proveedor del servicio se desempeñará como se ha prometido. Por ejemplo. el cliente puede introducir incertidumbre en el proceso con la resultante pérdida de eficacia. proponen que los sistemas de alto contacto conducen a una pérdida de eficacia. La medida del grado de contacto es la cantidad de tiempo que el cliente permanece en el sistema mientras se produce el servicio. El ciclo del servicio ilustra la naturaleza interfuncional del servicio porque. un sistema muy eficaz es aquel en el que no hay contacto con el cliente. La administración de los momentos de la verdad de la manera que se obtenga una experiencia positiva es la esencia del diseño del proceso de servicio. el proceso de servicio se debe diseñar considerando el ciclo del servicio en su totalidad. Ciclo del servicio: Todos los productos se entregan en un ciclo de servicio que se inicia con el punto de contacto inicial con el cliente y que procede a través de pasos o de etapas hasta que se termina todo el servicio. Contacto con el cliente: Si se separa al cliente del sistema de producción del servicio es posible alcanza mayor eficiencia y mayor estandarización de los procesos. el proceso de servicio puede diseñarse para cumplir constantemente este objetivo requerido y pueden definirse procedimientos para la recuperación del servicio en caso de fallas. En estos sistemas. a menudo. un cliente podría necesitar consideraciones especiales o mayor tiempo de procedimiento y puede imponer requerimientos únicos sobre el proveedor del servicio. En consecuencia.

La separación entre los servicios de mucho y poco contacto constituye una aplicación del principio de operaciones dirigidas. Algunas empresas de servicios son muy intensivas en capital. 4. Los proveedores de servicios de mucho contacto deben dar una respuesta inmediata cuando la demanda se presenta en situaciones límites. La fábrica de servicio se caracteriza por una baja intensidad de la mano de obra que se combina con poca interacción y adaptación al cliente. a menos que también se de alguna incertidumbre que el cliente introduzca. Las operaciones con poca interacción y personalización pueden estandarizarse mucho y hacerse sumamente rutinarias.Zambrano Gustavo 2011 (poco contacto). otros servicios son intensivos en mano de obra. el cual es la cantidad de ésta que se necesita en relación con el capital que se utiliza. La dimensión de interacción y de adaptación al cliente representa la incertidumbre y la variedad que el cliente introduce a las operaciones y. De esta manera. Existen diversas características respecto a los servicios de poco y de mucho contacto: 1. los empleados deben ser flexibles. 2. mientras que aquellas en las que la interacción es muy alta. En la parte superior se encuentra la dimensión del ³grado de interacción y personalización´. El contacto puede ser muy grande. el hecho de que exista mucho contacto no significa en sí mismo que haya ineficacia. El extremo de la matriz de servicio representa el grado de intensidad de la mano de obra. Schmenner ha propuesto la matriz de servicio. Procesamiento de cheques en los bancos. mientras que en la habitación se opera más como en una fábrica tradicional. pero si se estandariza la interfase con el cliente todavía es posible ser eficaz. agradables y dispuestos trabajar con el cliente (factor sonrisa). Los servicios de poco contacto se utilizan cuando no se necesita una interacción cara a cara. En los servicios de mucho contacto.Administración de la Producción. En los servicio de mucho contacto se requieren precios más altos y mayor fabricación a la medida debido a la naturaleza variable del servicio necesario. Esta dimensión incorpora la interacción que el cliente pide y la personalización que se necesita como un reflejo de la incertidumbre y de la variación que se introducen en operaciones. 21 . 3. lo mismo que la adaptación al cliente deben responder a una gran variedad y a una baja estandarización. es posible identificar cuatro tipos de operaciones de servicio. además del grado de contacto con el cliente. Para incorporar el contacto con el cliente y la inversión. En las operaciones de la habitación del frente se necesita una interacción intensiva con el cliente. por lo tanto. Ej. Cuando se consideran ambas dimensiones de la matriz. Las operaciones de mucho contacto se utilizan cuando la demanda del cliente es cambiante o incierta. Matriz de servicio: Existen muchas maneras de considerar los servicios. constituye una extensión del grado de contacto con el cliente que se ha establecido.

Por ejemplo. el producto del servicio debe proporcionar mucha más adaptación e interacción con el cliente. Por otro lado. La matriz de servicio también se puede utilizar para un posicionamiento estratégico. aunque todavía puede utilizar la automatización en alto grado. Sin embargo. controlar la interacción entre los clientes y reducir la rotación de empleados muy capacitados. En cierta medida. puesto que no es posible estandarizar ni automatizar el servicio. Para los servicios profesionales. Como señala Schmenner. La matriz de servicio muestra la relación entre manufactura y servicio. también modifican la tarea de operaciones y el proceso que se utiliza para producir el servicio. En los servicios masivos la intensidad de la mano de obra es alta pero la interacción y la personalización baja. mientras que el servicio profesional tiene las menores semejanzas con manufactura. se ofrece a cada cliente un servicio sumamente estandarizado. sino señalar la manera en que la tarea de la administración de operaciones se distingue entre los servicios. 22 . conservar la calidad.Zambrano Gustavo 2011 En este caso. la fábrica y el taller de servicios requerirán que la administración de operaciones preste atención a la automatización y a la inversión de capital. cuando esto se hace. En este caso. se da el denominado taller de servicio. el taller de servicio es análogo al taller de tareas. El posicionamiento del producto puede servir para lograr diferenciación y ofrecer una ventaja competitiva. y la producción del servicio es sumamente automatizada. Esto ilustra la forma en que el diseño del proceso influye en el diseño del producto y ambos deben considerarse al mismo tiempo en cualquier decisión de comportamiento estratégico. entonces. Los servicios profesionales tienen la menor eficacia de todos. Los empleados y el servicio: Hace poco se ha establecido una relación entre el rendimiento de los servicios y la importancia fundamental de centrarse en los clientes y empleados. con poca diferenciación. En este caso. los cambios en la posición del mercado. Si se considera que el posicionamiento del producto es una responsabilidad de mercadotecnia. cada caso es diferente y requiere una gran discreción e interacción con el cliente. La matriz de servicio muestra la elevada interacción entre mercadotecnia y operaciones. la eficacia de la conversión será menor que en la fábrica de servicio debido a que la automatización también lo es. Si se aumenta la interacción o la adaptación al cliente. en forma muy similar a la de los bienes que se producen en una fábrica. los servicios muy personalizados representan retos a la administración de operaciones en lo que se refiere a mantener los costos bajos. el servicio masivo y el servicio profesional necesitan prestar mayor atención a la administración de recursos humanos y de asuntos personales. La matriz de servicio pretende no solamente clasificar los distintos tipos de servicios. Los servicios en la celda de la fábrica de servicio de la matriz son más semejantes a manufactura con niveles elevados de automatización y estandarización. el servicio resultante proporcionará tareas administrativas distintas al gerente de operaciones.Administración de la Producción.

la cual se refiere a los clientes leales. El diseño del proceso debe reflejar este contacto directo entre los empleados de servicio y los clientes. el diseño del lugar de trabajo. Los empleados satisfechos resultan de lo que Heskett llama calidad interna del servicio.Administración de la Producción. sino que también le comunicarán a otros sus experiencias positivas. de desplazarse a donde se encuentra. Si se relacionan estos factores. El efecto que tiene en su satisfacción es a través del producto que éste recibe días. si lo están. como respecto a su monto. Estos estarán satisfechos con sus trabajos cuando sientan que pueden actuar para beneficio del cliente. las ganancias mejorarán en una cadena servicio-utilidad. La participación del mercado es importante tanto respecto a su calidad. El valor en vida de un cliente leal puede ser enorme. El mayor costo se deriva de la baja productividad y de la menor satisfacción del cliente que se asocia a la presencia de empleados nuevos. El aspecto importante del diseño de los procesos de servicio es que todos los eslabones en la cadena de servicio. Ellos reducirán los costos de operaciones y asegurarán la satisfacción del cliente y la tecnología y los sistemas adecuados los apoyen. Se considera que los empleados productivos son esenciales para llevarle valor al cliente. Si se continúa con la cadena de servicio-utilidad. la contratación y la capacitación de los sustitutos. Esto puede distinguir al servicio de la manufactura. La cadena servicio-utilidad muestra que la lealtad del cliente es la clave para el rendimiento. el valor del servicio externo conduce a un cliente satisfecho. el sistema de recompensas y las herramientas computacionales que se utilizan para apoyar a los trabajadores de servicio. Esto es posible mediante el suministro de herramientas computacionales amistosas con 23 . Esto producirá su satisfacción. La baja rotación y la retención de empleados impulsan la productividad y el valor del cliente. Esto comprende la selección de personal. Los estudios tradicionales del costo de la rotación de los empleados consideran únicamente el reclutamiento.ganancia deben ser fuertes. La cadena de servicio-utilidad muestra que la lealtad del cliente está orientada por los clientes satisfechos. Como es natural. De acuerdo con la cadena servicio-utilidad. pero también la de los clientes. semanas o meses más tarde. en la tecnología que les sirve de apoyo. no solamente proporcionarán servicios repetidos.Zambrano Gustavo 2011 Los gerentes deben centrarse en los empleados de primera línea que entregan el servicio. en la capacitación y en la satisfacción de los clientes. el cual no es solamente el precio sino también los costos de encontrarlo. El valor del servicio externo se define aquí como el beneficio que recibe í como el beneficio que recibe el cliente menos el costo en que se incurre para obtener el servicio. En la cadena también se apreciará el papel fundamental que desempeñan los empleados en el servicio directo al cliente. es posible retener a los empleados y asegurar su productividad si estos están satisfechos. de esperarlo y de corregir cualquier problema que el presente. puesto que los empleados de esta área rara vez tienen contacto directo con el cliente.

Aspectos clave: y Un servicio se define porque se produce y se consume al mismo tiempo. Se ofrece una garantía de servicio para asegurar que tanto el cliente como el productor entiendan el servicio que se proporciona. entre los que se cuentan los bienes facilitadores. con la cual se prepara a los trabajadores a ser agradables con los clientes y a buscar su satisfacción. lejos del cliente. sino que también proteja al ambiente y satisfaga las necesidades de la sociedad. Ésta es claramente una definición de tecnología de procesos y no de tecnología de productos. a las herramientas de apoyo. al diseño de puestos. Esto hace imposible almacenarlo para su uso posterior. de poco contacto en la de atrás. Hay que convertirse en un administrador de la tecnología. El cliente es parte del proceso de servicio durante la producción y puede introducir ineficiencias. sino con mejor tecnología y con mejores flujos en el proceso de servicio. los servicios explícitos y los implícitos. y y y Capítulo VI: Selección de tecnología La selección tecnológica no es meramente un asunto de poner en práctica la última innovación. La cadena de servicio-utilidad indica la manera en que la satisfacción y la lealtad de clientes y empleados son importantes para el rendimiento. Otra más limitada. Cualquier eslabón débil en la cadena reducirá la lealtad del cliente y la utilidad. Los servicios se componen de un montón de bienes y servicios. y a las recompensas para los empleados. Con frecuencia. Los trabajadores de servicio también deben recibir una recompensa por los incrementos de productividad y de satisfacción del cliente. Existen dos definiciones de tecnología. También puede realizarse a través de la llamada capacitación en sonrisa. En general. En cada momento del ciclo de servicio. No sólo el contacto es lo importante. sino también a través de la calidad del servicio personal. Una muy amplia que consiste en la aplicación de conocimientos para solucionar los problemas humanos. métodos y equipos para producir bienes y servicios. incluso en situaciones de presión. Su estrategia consiste en hacer crecer al negocio y diferenciarlo no solamente a través de la calidad del producto y del proceso. 24 . La misión de la empresa es ser el proveedor de servicio. el contacto con el cliente puede ser mucho o poco. a la capacitación. se llevan a cabo servicios de mucho contacto en la habitación del frente. herramientas. satisfacción y productividad pueden alcanzarse no con un mayor esfuerzo. el empleador y la inversión que se elija. es que constituye un conjunto de procesos. de acuerdo con éste. La productividad puede ser un factor importante en el impulso a la satisfacción al cliente.Zambrano Gustavo 2011 el cliente que ayuden a los empleados de servicio a desempeñar sus tareas.Administración de la Producción. Importantes impulsos de la cadena son la atención a la selección del personal. Los gerentes tienen la capacidad y responsabilidad de elegir tecnología que no solamente resulte eficaz. sino también el grado de incertidumbre y personalización que el cliente solicite mientras esté en contacto con el sistema de servicio.

en su mayor parte. El CAD ha simplificado mucho los cambios de ingeniería y les ha permitido a los diseñadores actualizar los productos rápidamente. El concepto de un sistema sociotécnico sostiene que. robótica y un sistema de control y planeación de la manufactura. pero influyen en el capital. sucesivamente. e información de ventas. Se necesitan tres características adicionales para un sistema CAD completo: cálculo de diseño. 25 . La clasificación de las partes sirve para codificar y clasificar las partes existentes a fin de que se les pueda identificar fácilmente por forma y por función. es posible realizar cálculos del diseño de ingeniería. para lograr una optimización conjunta. por lo que todas ellas deben participar en las decisiones tecnológicas. Cuando el CIM se amplía de tal manera que incluya contabilidad. Debe considerar las consecuencias tecnológicas. independiente de la selección de proceso. manufactura asistida por computadora. los cuales comprenden el análisis de tensiones. Manufactura integrada por computadora: En la fábrica del futuro el concepto clave es la integración de todas las funciones de manufactura y de negocio en una base de datos común. Influye en todas las funciones. Diseño asistido por computadora El diseño asistido por computadora (CAD) es un término que se utiliza para describir el apoyo que las computadoras dan a la función de diseño de ingeniería. ingreso de pedidos. puesto que se afecta a los trabajos. que interesa a los gerentes en todas las funciones. y un enlace con manufactura. los cálculos térmicos y así.Administración de la Producción. El pensamiento sociotécnico demuestra la relación entre ambas. Estas decisiones no son de naturaleza técnica. pero también las humanas. La CIM tiene los elementos siguientes. tareas y tecnología deben elegirse al mismo tiempo. Existe una fuerte interacción entre la selección tecnológica que haga operaciones y la función de recursos humanos. La selección de la tecnología influye en todas las decisiones dentro de operaciones y en todas las demás funciones de un negocio. en los recursos humanos y en los sistemas de la información. todos los cuales se han integrado a través de una base de datos común: diseño asistido por computadora. Una vez que la geometría de las partes se almacena en la computadora. Pero el CAD va más allá de permitir la realización de bosquejos automatizados.Zambrano Gustavo 2011 La selección de la tecnología es. la fuerza de materiales. se convierte en un sistema de recursos de empresa (ERS). clasificación de parte. La tecnología y el gerente: La selección tecnológica es una decisión sumamente importante. Es la integración de la toma de decisiones y de los datos lo que se ubica en el centro de la manufactura integrada por computadora (CIM).

Mediante el uso de la CAM ahora es posible simplificar la fabricación por lotes. controlar maquinas herramientas.Administración de la Producción. para poder clasificar las partes. Los principales beneficios de la GT son acelerar el proceso de manufactura y reducir los inventarios en proceso. La CAM utiliza computadoras para diseñar procesos de producción. Esto se hace desplazando las partes más rápidamente a través del proceso de manufactura. quizás se dupliquen algunas máquinas de una célula a la siguiente y la utilización de la capacidad quizás se reduzca en la alternativa de flujo desordenado. los beneficios generales de la GT son importantes. por tipo y por función. En un esquema de GT se puede acelerar mucho el flujo de materiales. siempre y cuando pueda incluirse una cantidad suficiente de partes de cada célula. Cuando se produce una familia de partes similares en una célula. La selección del proceso de manufactura debe integrarse muy estrechamente a las elecciones de diseño del producto.Zambrano Gustavo 2011 No obstante. y el flujo de materiales en la manufactura por lotes. se requiere idear un esquema de codificación de tal manera que las partes existentes puedan identificarse por tamaño. La aplicación de CAD reduce la mano de obra en diseño y en manufactura. las partes se agrupan por familias y se les asigna números de código. También es posible operar máquinas en forma automática con un conjunto prescripto de instrucciones y mover materiales de una maquina a la siguiente con el control de la computadora. Manufactura asistida por computadora La manufactura asistida por computadora (CAM). Esto exige escoger el tipo adecuado de máquinas y diseñar el maquinado que se utilice para facilitar la producción de un artículo. y esto ha traído consigo sorprendentes beneficios para los fabricantes. El elemento final del CAD es un enlace con manufactura. además de controlar por computadora una cantidad mayor de las funciones de manejo de materiales entre máquinas. Sin embargo. por forma. Uno 26 . Este proceso de clasificar partes por familias y después dedicar el equipo de producción a una familia o a varias familias específicas de partes recibe el nombre de tecnología de grupo o manufactura celular. Con el uso de las computadoras es posible modificar las maquinas rápidamente cuando se producen lotes de tamaño pequeño. Sin embargo. Como parte del proceso de clasificación. La clasificación de las partes debe resultar en la eliminación de partes innecesarias y en un esquema de rápida identificación de las partes restantes que son esenciales. para hacerlo es necesario organizar los productos por familias o grupos similares mediante un enfoque denominado tecnología de grupo (GT). Esta clasificación puede llevarse un paso más adelante si se organizan las máquinas de producción por familia de partes.

y una calidad más uniforme. De esta manera. se utiliza la CAPP para decidir las rutas.Administración de la Producción. La CAM también utiliza la planeación de procesos asistida por computadora (CAPP) como uno de los componentes del sistema de la CAM. en la producción de grandes volúmenes. los beneficios de la CIM se volverán más evidentes. Si se adopta una estrategia para la manufactura integrada por computadora. Los robots todavía son limitados en cuanto a su capacidad para desempeñar muchos trabajos de producción. Es probable que se construyan islas de automatización a medida que se computarizan determinadas máquinas y se colocan en la computadora partes del sistema de información. proporcionan muchos beneficios más. Sin embargo. A medida que esto se dé. la manufactura asistida por computadora implica el diseño del proceso de manufactura y el maquinado a través de la base de datos y luego el control y el desplazamiento de materiales a través de la computadora. forman parte de un proceso integrado de producción. Si el objetivo final es la CIM. flexibilidad y entrega. Si bien lo común no se considera que ésta sea un robot. Durante años se ha utilizado máquinas similares a las del FMS. se planea cada uno de los procesos en manufactura con ayuda de la computadora. Justificación La CIM es una decisión estratégica que afecta todas las partes de operaciones y a todos los objetivos de esta función. el desempeño de tareas peligrosas. Con la CAPP.Zambrano Gustavo 2011 de los resultados de automatizar por completo una distribución GT es un sistema de manufactura flexible (FMS). las operaciones de 24 horas. se le controla a través de una computadora y se le puede programar para diversas tareas distintas. el equipo y las herramientas para producir la parte. entre los que se cuenta la flexibilidad para rediseñar partes. Si bien en ocasiones se puede justificar la presencia de los robots con la reducción de la mano de obra directa. calidad. Robótica Un robot industrial no es más que una máquina controlada por una computadora a la que se ha programado para desempeñar diversas tareas de producción. de tal manera que las islas separadas de automatización puedan unirse después de un tiempo. Una forma relacionada de automatización es la máquina de control numérico (NC). que son: costo. a las que se denomina máquinas de transferencia automática. deben tomarse muchas medidas para transformar la fábrica. 27 . toda la computarización debe relacionarse a través de una base de datos. Después de que se descarga el diseño de las partes del sistema CAD. Los robots son gente mecánica. no tiene el brazo o la mano robótica característica ni es tan flexible como un robot.

Con él. Mecanografiado de documentos. incluso a los hogares. las comunicaciones son más rápidas y eficaces. Mantenimiento de la agenda de actividades. 3. El papeleo puede reducirse o eliminarse drásticamente. Esto abre un panorama nuevo a la competencia a través de lo que en esencia es la personalización de las masas. con economía. puede aumentar si todo se imprime. El impacto más importante de la oficina automatizada es sobre los trabajos profesionales y administrativos. la manufactura ágil y la tecnología de grupo. 4. En éstas. los denominados trabajadores del conocimiento y no sobre los trabajos secretariales. En consecuencia. En una oficina totalmente automatizada. se inicio una revolución en las oficinas. No implica elevados costos energéticos y de transporte. quienes se conectan entre sí por red. pequeños lotes de productos similares.Administración de la Producción. los servicios se estandarizan y se proporcionan en forma eficiente y alegre. Las tareas repetitivas se simplifican con los archivos electrónicos. Es posible descentralizar la oficina a otros lugares. 5. es posible producir. La oficina automatizada tiene una terminal o PC para cada secretaria y gerente. los proyectos de automatización de oficinas deben dirigirse a los trabajadores del conocimiento y no solamente hacia la reducción de los costos de los trabajos de oficina. el proceso de transformación se ha dado en las actividades siguientes: 1. Los sistemas de oficinas automatizadas pueden ahorrarles mucho tiempo y mejorar la efectividad de los gerentes y profesionales. Archivo.Zambrano Gustavo 2011 La tecnología CIM reduce los costos de modificación total y de modificación del producto. sin embargo. 2. Mediante el correo electrónico. Industrias de servicios Levitt describe lo que él llama enfoque de la línea de producción para el servicio. Las instalaciones mismas 28 . todas las actividades se realizan por medios electrónicos. la corrección de los errores en línea y el uso de respuestas estándar. Con esto se puede drásticamente el costo de las funciones de oficina y se incrementa la productividad cuando se le implanta en su totalidad. Sin embargo. Con el desarrollo de la computadora personal y las redes interconectadas. Copiado de materiales impresos o electrónicos. Manojo de mensajes. Automatización de oficinas y servicios: Tecnología de oficinas y servicios El trabajo de oficina era intensivo en mano de obra y muy fragmentado.

A menudo se considera que el servicio es algo que se entrega ³allá afuera en el campo´ en situaciones sumamente variables mientras que la manufactura se lleva a cabo en una fábrica. Los diversos sistemas de información de las funciones ya no estarán aislados. Sugieren que ha surgido un nuevo modelo de industrialización en el cual las empresas se servicio: y y y y Utilizan a la tecnología para apoyar a los trabajadores de la línea del frente y no solamente para supervisarlos o sustituirlos. los silos funcionales se minimizan y las funciones se pueden comunicar eficientemente entre sí. Sistemas para la planeación de los recursos empresariales: Si bien la tecnología integrada constituye el fundamento para operaciones. Valoran las inversiones en los empleados tanto como las que hacen en la maquinaria. Relacionan las compensaciones con el desempeño para los empleados de todos los niveles. Hacen que el reclutamiento y la capacitación sean igual de importantes para los trabajadores de servicio y para los gerentes y empleados de confianza. Una de sus ventajas es que puede adaptarse a compañías e industrias distintas. La automatización se limita simplemente a colocar un servicio en la categoría de ³fábrica de servicios´ o de ³taller de servicios´. también se le puede ampliar para que abarque todas las demás funciones de negocio mediante el uso de un sistema de planeación de recursos empresariales (ERP). Los sistemas ERP se han vuelto muy populares en negocios y constituyen el fundamento de la integración interfuncional. mercadotecnia/ventas. Schlesinger y Heskett sostienen que. Alega que hasta que la entrega de servicios se conciba como un proceso de transformación similar al de la manufactura. cuando diseñen soluciones tecnológicas para el servicio. Cuando los sistemas de operaciones. finanzas/contabilidad. y recursos humanos se integran en una base de datos común. Automatizar los servicios no es la solución para todos los problemas de servicio. y no al equipo. los gerentes deben considerar a los empleados.Zambrano Gustavo 2011 del servicio se diseñan de tal manera que los errores se minimicen. en condiciones muy controladas y automatizadas. Éste rastreará las transacciones desde su origen en el cliente. pasando por operaciones y contabilidad. Cuando todas las funciones comparten información a través de la base de datos común de la compañía. 29 . hasta el levantamiento del pedido. Se automatizan diversas etapas de la provisión de servicio para que los costos se reduzcan y se logre la estandarización. e incluso más en ocasiones. se integrarán en la base de datos común de la empresa. como el centro del sistema de provisión del mismo. hasta que lleguen a su fin.Administración de la Producción. se termina el sistema ERP. no solamente para los que se ubican en la cima. pocas mejoras en la eficacia o en la calidad serán posibles.

o de negocio a consumidor). Proveedores de e-services (servicios electrónicos). Estas interconexiones permiten integrar empresas. proveedores. en la siguientes cuatro categorías: y y y y Empresas del e-marketplace (mercado electrónico). ha habido un rápido incremento de las conexiones BtoB (business-to-business. distribución y venta de productos a través de internet. Se clasifica a los e-business. El papel de operaciones en los productores electrónicos es utilizar métodos electrónicos para el procesamiento de transacciones y la toma de decisiones.Administración de la Producción. a fin de mejorar el desempeño general de la cadena de suministro. El uso de la tecnología para conectar empresas. Pueden compartir no solamente información respecto a las compras y a los pedidos en línea. las operaciones de la compañía sirven el papel más tradicional de ³satisfacción del extremo trasero´ de los pedidos al mismo tiempo que proporcionan servicio en el extremo del frente. Para los productores electrónicos. sino también los pedidos planeados y los pronósticos. eficiente y conveniente a través de internet con una combinación de tecnología y de proveedores humanos del servicio. El papel de operaciones en el servicio electrónico es proporcionar un servicio rápido. e-producers (productores electrónicos). las denominadas empresas de ³ladrillos y mortero´ han establecido sitios de red y ofrecen mercancías y servicios a tarifas cada vez más elevadas. En una empresa de venta al menudeo y al mayoreo. e-retailers and wholesalers (vendedores electrónicos al menudeo y al mayoreo).Zambrano Gustavo 2011 Internet y los negocios electrónicos a través de la web: Internet se ha extendido con rapidez en lo que a la conexión de negocios entre sí y con el consumidor final se refiere. Por ejemplo. manufactura. al control de inventarios y a la distribución de los productos. En el campo BtoC (business-to-consumer. o negocios electrónicos. La satisfacción de la que se habla se refiere al levantamiento de pedidos. Selección de tecnología: 30 . El papel de operaciones en las empresas del mercado electrónico es mantener y mejorar la bese de datos y los sitios de la web que se utilizan. El concepto de los negocios electrónicos se ha vuelto más fuerte y ha crecido. es posible lograr una gran eficiencia con la conexión electrónica de clientes y proveedores. y clientes de esta manera puede mejorar el desempeño tanto de las operaciones como de los negocios. de la misma manera en que ERP ha integrado funciones dentro de una compañía. o de negocio a negocio) a medida que los negocios buscan conexiones de internet entre unos y otros. Los productores electrónicos se dedican a la procuración.

la inversión de capital no considera el efecto sobre los ingresos de las nuevas inversiones. los proveedores. proveedores y empleados para diseñar mejores procesos. donde se expresa la visión y la misión de la empresa. operaciones. Y aquélla debe comenzar con la estrategia del negocio y la de operaciones. A menudo. 31 . El proceso de transformación debe aislarse de su ambiente especificando los límites del sistema. contabilidad. Una sola función no lograría nada por sí misma. pero es necesaria para separar el sistema bajo estudio del sistema del sistema mayor u organización. los clientes y los flujos. Se integra de las funciones de mercadotecnia. recursos humanos y sistemas de información. El desarrollo de una estrategia tecnológica sobre bases interfuncionales garantizará que todos estos factores se consideren adecuadamente. Su identificación es siempre difícil y un tanto arbitraria. o de mayor flexibilidad. se les deben considerar con respecto a la alternativa de no hacer nada. sino también los insumos de los clientes. los insumos. sino también los efectos de los recursos humanos. Los gerentes de todas las funciones deben trabajar para desarrollar una estrategia que no solamente considere los aspectos de operaciones. puesto que es difícil calcularlo y resulta en ³cifras blandas´. por lo cual el cliente puede estar dispuesto a pagar o lo que puede atraer a nuevos clientes. de una entrega más rápida. Deben identificarse los límites del sistema. Éste debe incluir no solamente los flujos del proceso. los productos. finanzas. sino que se implanten como parte de una estrategia coherente con el transcurso del tiempo. Una estrategia tecnología establece un marco general de referencias para el desarrollo de nuevas tecnologías que apoyen a la misión. Una organización empresarial es un sistema.Administración de la Producción.Zambrano Gustavo 2011 Se necesita una estrategia de tecnología para determinar qué tanto se debe invertir en tecnología y de qué tipo debe ser ésta. Éstos deben incluir todos los elementos interactuantes importantes para poder analizar las decisiones que se toman. la tecnología se integra y proporciona una ventaja competitiva que no es fácil de imitar. Pensamiento de sistemas: Un prerrequisito para el análisis del flujo de proceso es definir el proceso de transformación de operaciones como un sistema. las consideraciones financieras y los impactos del mercado. Las inversiones deben apoyar una estrategia tecnología amplia que busque alcanzar o conservar una ventaja competitiva. Garantiza que éstas no solamente se desarrollen y justifiquen una a la vez. Las funciones en una organización son sumamente interactivas y pueden lograr más cuando trabajan en conjunto que cuando operan por separado. Cuando se evalúan las alternativas tecnológicas. Puede resultar de incrementos en la calidad. De esta manera. Se requiere un pensamiento general de sistemas antes de proceder con la esquematización detallada del diagrama de flujo. Capítulo VII: Análisis del flujo del proceso En el corazón del análisis de flujo del proceso se encuentra el diagrama de flujo.

Estas interacciones pueden simplificarse y mejorarse con el pensamiento de sistemas y la lógica de diagramas de flujo que se describe a comunicación. productos. El análisis del flujo del proceso depende fuertemente del pensamiento de sistemas. pueden cambiarse algunos o todos los siguientes elementos del proceso: y y y y y y y Materia prima. Para mejorar la efectividad o la eficiencia de los procesos productivos. el número de pasos en un proceso es tan grande que el sistema no puede funcionar efectiva y eficientemente. la perspectiva funcional es vertical. 32 . Información para control gerencial. Seleccionar un proceso producto relevante para su estudio. Diseño (salida) del producto.Zambrano Gustavo 2011 La perspectiva de proceso del negocio: Una de las contribuciones más importantes del pensamiento de sistemas es que puede considerarse a un negocio como una recopilación de procesos interconectados. Equipos o herramientas. Si se considera un negocio como un conjunto de procesos se dará mayor importancia a la naturaleza interfuncional de la toma de decisiones. proveedores. la satisfacción del mismo y la administración de recursos humanos. El análisis de proceso puede. Diseño de los puestos. La perspectiva de proceso del negocio es de naturaleza horizontal. límites y transformaciones. Algunos de ellos son la planeación estratégica. En ocasiones. Para poder analizar los flujos del proceso. Análisis de diagramas de flujo: Los diagramas de flujo se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformación en los negocios.Administración de la Producción. Pasos de procesamiento que se utilizan. el problema del flujo del proceso se describe como un sistema. Muestra que todas las funciones deben hacer intercambios unas con otras para ejecutar un proceso. se selecciona un sistema relevante y se describen los insumos. Proveedores. el suministro del producto y la recepción del pago del cliente. el levantamiento de pedidos. La perspectiva de proceso del negocio a través del pensamiento de sistemas permite comprender las interacciones entre diversas funciones y decisiones interfuncionales que generalmente atraviesan los límites funcionales. por lo tanto. se toman los siguientes pasos en el análisis del proceso con diagramas de flujo: 1. De hecho. Si se utiliza el enfoque de sistemas. tener un amplio efecto sobre todas las partes de la organización. Por ello puede perderse tiempo e información entre un proceso y el siguiente.

7. además de las herramientas y el equipo que se necesita. u hoja de proceso de operaciones. es necesario describir éste con gran detalle. 3. Se enlista cada operación manual o en una máquina. Al tomarse en conjunto. En algunos casos. Decidir sobre los objetivos del análisis. Integrar un equipo. incluso el tiempo que el producto se mantiene en almacenamiento. Implantar el nuevo diseño del proceso. a partir del dibujo del ensamble. Obtener la aprobación gerencial del diseño revisado del proceso. A partir de esta gráfica es posible determinar cómo se combinan los diversos subensambles y partes individuales para fabricar el producto. se prepara una gráfica denominada gráfica de ensamble o ³Gonzito´. Desarrollar un diseño mejorado del proceso mediante la revisión de los flujos del proceso o de los insumos que se utilizan. Casi siempre el proceso revisado se describe mediante un diagrama de flujo. Esto se hace en manufactura con 4 tipos principales de documentos: diagrama de ensamble. 33 . resulta aún más detallada que una gráfica de ensamble. Si bien estos documentos ayudan a describir el flujo del proceso. Solamente añade valor el tiempo real de procesamiento del material en las máquinas o por la acción de la mano de obra. se mueve de un lugar a otro. Como parte del análisis del flujo de materiales. 4. se sujeta a inspecciones. 5. también se incluyen los tiempos de producción de cada operación. el tiempo total para levantar un pedido. Esto se hace mediante la reducción del desperdicio en el proceso.Administración de la Producción. Con el objetivo de mostrar la secuencia exacta de operaciones que se utiliza para armar un producto. Una hoja de ruteo. debido a que muestra las operaciones y la ruta que se requiere para una parte individual. Estos dibujos los desarrolla el departamento de ingeniería y se le dan a manufactura. Los diagramas de ensamble sirven para especificar la manera en que se arman las partes de un artículo manufacturado. 6. fabricarlo y distribuirlo de principio a fin. 8. no proporcionan todo lo que se necesita para su análisis y mejora. es decir. o designar a un individuo que se encargue de analizar y mejorar el sistema. las gráficas de ensamble y las hojas de ruteo especifican la manera en que debe fabricarse un producto. Análisis de flujo de materiales: El análisis del flujo de materiales se ha puesto de moda gracias al énfasis en la reducción del tiempo de producción de manufactura razón de flujo (tiempo de ciclo). Describir el proceso actual de transformación a través de diagramas de flujo y medidas de eficiencia. El desperdicio se define como cualquier operación que no añade valor durante el proceso de producción.Zambrano Gustavo 2011 2. graficas de ensamble. etcétera. hoja de ruteo y graficas del flujo del proceso. los diagramas de ensamble. Definir quiénes son los clientes y los proveedores en el sistema.

Aunque en ocasiones el flujo de información se registra en una gráfica del flujo del proceso en la que se utilizan símbolos estándar. Se debe advertir que el análisis del flujo de materiales se extiende más allá de la manufactura. También puede comprender el registro de los tiempos y de los volúmenes del flujo de información. a un diagrama del proceso). El diagrama del flujo del proceso constituye una herramienta clave para mejorar el flujo de los materiales. Esto se debe a que es posible mejorar el flujo de materiales sin que la administración controle el proceso. el análisis sigue de manera muy similar al análisis del flujo de materiales. en forma muy semejante al análisis del flujo de materiales en las fábricas. del procesamiento de las labores administrativas en las oficinas. eliminar otras. el análisis del flujo de información se vuelve una herramienta clave. Existen dos tipos de flujos de información. los documentos electrónicos y el papeleo que se utiliza en manufactura. Una vez que se termina el diagrama de flujo de la información. En este caso. por ejemplo. Esto resulta típico. ésta es producto de la operación. la información sirve para controlar el flujo de materiales. El propósito del análisis es mejorar la eficiencia y la efectividad del proceso.Administración de la Producción. De nuevo habrá que incluir las 5 preguntas clave de ³qué´. o simplificarlas para mejorar la eficiencia general y reducir el tiempo de producción. ³cuándo´ y ³cómo´. Esto puede provocar cambios en el equipo. en los puestos y en los procedimientos. en donde se puede considerar a la oficina como una ³fábrica de procesamiento de información´ que convierte los insumos de ³materia prima´ en ³productos terminados´. ³dónde´. en el diseño del producto. Después de examinarla. éste descompone el proceso en términos de los símbolos. debe hacerse lo propio con el flujo de información. Casi siempre no basta analizar el proceso de flujo de materiales. el analista o equipo encargado podrá combinar determinadas operaciones. también se emplean distintas formas de diagramas de flujo para los flujos de información. el equipo y los métodos de trabajo y quizás incluso. Como la información es el producto en muchas operaciones de servicio. esto podrá exigir cambios en la distribución.Zambrano Gustavo 2011 Para ello generalmente se acude a un diagrama del proceso del flujo (o en términos más sencillos. A su vez. los documentos de compra. Algunos ejemplos de esto son el levantamiento de pedidos. En el segundo caso se utiliza el flujo de información para propósitos de administración o control. ³quién´. Como resultado del análisis debería ser posible consolidar o simplificar los flujos de información. Análisis de flujo de información: Es posible analizar los flujos de información de manera análoga a la que se utilizó para el flujo de materiales. En el primero. 34 .

es que el cliente se encuentra en el sistema e interactúa con el proveedor del servicio durante la producción del mismo. La razón puede ser que los ingenieros industriales se ocupan de los materiales y los analistas de los sistemas de computación de los flujos de información. Primero se aísla el proceso o sistema adecuado y se construye un diagrama de flujo para el mismo. Después se formulan las preguntas de qué. Este análisis se puede utilizar para describir el flujo de materiales. En vez de interferir con la eficiencia. cuándo. dónde. Uso del análisis de flujo del proceso: El análisis del diagrama del flujo del proceso describe el proceso de transformación que se utiliza para convertir los insumos en productos. Un diagrama del servicio muestra cómo el cliente y los proveedores del servicio interactúan en cada una de las etapas del proceso de entrega del servicio. los diagramas de servicio son muy similares al análisis del flujo de manufactura y de información para las empresas de manufactura. El manejo del ciclo del servicio y de todos los momentos de la verdad es esencial para proporcionar un servicio excelente. cuándo y cómo. dónde.Administración de la Producción. El análisis se da al plantear las preguntas que se indicaron antes: qué. El análisis puede incluso incluir grupos de enfoque de los cuales se pueden obtener ideas acerca de las mejoras deseables. en el cual el cliente puede recibir un buen o mal servicio. sin embargo. Después de que se dibuja el diagrama de servicio puede llevarse a cabo un análisis del mismo de la misma manera que se hizo en el caso de los diagramas de flujo de materiales y de información. de información o de servicios. Los diagramas de servicio constituyen una manera muy adecuada de mostrar todos los momentos de interacción entre el cliente y uno o más proveedores del servicio. Equipos interfuncionales de empleados pueden llevar a cabo el análisis del diagrama de servicio. Siempre es aconsejable obtener las aportaciones de clientes y empleados para mejorar el proceso. En total. la interacción con el cliente puede significar muchas oportunidades para el mejoramiento del proceso mismo del servicio. Una diferencia importante. Cada punto en el diagrama de flujo es un ³momento de la verdad´. Se acostumbra trazar una línea de visibilidad en el diagrama de servicio para separar las tareas que implican un contacto directo con el cliente de las que no lo necesitan. quién. el diagrama del servicio muestra el ³ciclo del servicio´ de principio a fin. Esquematización del servicio: Cuando se trata de hacer un diagrama de flujo de las operaciones de servicio se habla de una esquematización del servicio. 35 . quién. quizás sin ayuda del exterior.Zambrano Gustavo 2011 A veces se considera que el análisis de los flujos de información es diferente al del flujo de materiales. Como se puede observar. El objetivo es añadir valor al producto o al servicio mediante la eliminación del desperdicio o de las actividades innecesarias en todas las etapas. y cómo para mejorar el proceso.

Se requiere un enfoque sociotécnico para considerar tanto los flujos del proceso como el diseño de los puestos al mismo tiempo. se analizarán a profundidad con los métodos. en las materias primas. Hacer que la gente que se encarga del trabajo procese su propia información. En consecuencia. Hay 4 principios de BPR. Mediante un enfoque sociotécnico. Luego. operaciones y finanzas y más aún. estos procesos críticos. Eliminar los pasos innecesarios en el proceso. Hammer y Champy sostienen que la mayor parte de los procesos de negocios son anticuados y necesitan rediseñarse en su totalidad. en el equipo. Proporciona un enfoque del proceso de la organización y una manera de mejorar los procesos. estos procesos toman demasiado tiempo como para proporcionarle un servicio al cliente. La BPR supone un rediseño radical de los procesos de negocios. Muchos sencillamente no se pueden mejorar con pequeñas medidas y necesita un rediseño completo para mejorarse en forma fundamental. La BPR es una de muchas herramientas que se pueden utilizar para mejorar las operaciones.Zambrano Gustavo 2011 Reingeniería del proceso de negocios: Los principios del flujo del proceso se aplican como reingeniería del proceso de negocios (BPR). no utilizan los sistemas computacionales modernos para el procesamiento de información. en los métodos y en la información. En consecuencia. 3. en las herramientas. en los trabajos. Muchos de los actuales se han ideados dentro de los confines de funciones individuales tales como mercadotecnia. puede y 36 . Hammer y Champy defienden un rediseño radical en vez del enfoque incremental que se asocia con la administración de la calidad total. propician el desperdicio y son sumamente ineficientes. de información y de servicios con las respuestas a las preguntas: ¿Qué se hace? ¿Cómo y dónde? El resultado del análisis puede llevar a cambios en los productos. En consecuencia de la ingeniería de procesos. Organizar en torno a los resultados. Aspectos clave: y y El enfoque de sistemas conduce a la idea de que un negocio es un conjunto de procesos horizontales que se interconectan con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente. Esto generalmente se inicia con todo el negocio e identifica los procesos críticos que se requieren para cubrir las necesidades de los clientes. Se pueden analizar los flujos de materias. no en torno a las tareas. éstos se simplificarán. que son: 1.Administración de la Producción. Colocar el momento de decisión donde se realiza el trabajo e incorporar control al proceso. los principales procesos de negocios se rediseñan y se integran para servir mejor al cliente. los flujos de procesos mejorarán y se eliminará el trabajo que no añade valor. muchos de los cuales atraviesan los límites de la organización. 4. 2.

37 . los flujos y los sistemas de información. La reingeniería de los procesos de negocios se utiliza para el rediseño radical de los procesos. La BPR es de naturaleza interfuncional y necesita una modificación total de los métodos de trabajo.Administración de la Producción.Zambrano Gustavo 2011 y alcanzarse el equilibrio adecuado entre la eficiencia y trabajos que ofrezcan recompensas al ser humano.

Estas últimas se refieren a la selección de instalaciones y de procesos. El marco de tiempo de cinco años se refiere a instalaciones grandes y complejas. Debido a los tiempos necesarios para la construcción. como refinerías de petróleo. existen cuatro preguntas cruciales: 1. Es posible medir la capacidad no solamente en términos de las horas de producción. aquélla determina el nivel de la fuerza laboral y de la salida de la producción para el mediano plazo dentro de la capacidad física disponible. o un año. actividades o trabajos específicos. Decisiones respecto a las instalaciones: Las decisiones respecto a las instalaciones imponen limitaciones físicas a la cantidad que puede producirse y requieren de poca inversión de capital. sino también la disponibilidad de mano de obra. Por lo tanto.Administración de la Producción. una semana. la planeación agregada limita a la programación y asigna la capacidad disponible a tareas. fábricas de papel. las toneladas que se producen. el tiempo necesario para la toma de muchas decisiones va de uno a cinco años.Zambrano Gustavo 2011 Capítulo XII: Las instalaciones y la planeación agregada Al analizar las decisiones sobre la capacidad pueden ser de corto. Las decisiones sobre la capacidad a corto plazo cubren menos de seis meses y se refieren a la programación de los recursos disponibles para las operaciones en curso. y lo común es que se extienden más de dos años en el futuro. En algunos casos. Finalmente. En la planeación de las instalaciones se establece que la planeación agregada no puede superar a la capacidad física. sino también con mediciones de la producción tales como el número de unidades que se produce. incluyendo a la alta gerencia y al consejo de administración. Por lo tanto. Las instalaciones. no solamente los activos físicos pueden limitar la capacidad. mediano y largo plazo. o el número de clientes a los que se atiende en un periodo específico. En la toma de decisiones sobre las instalaciones. fundidoras de acero y plantas generadoras de electricidad. 4. 2. la planeación agregada y la programación integran una jerarquía de decisiones relativa a la capacidad de las operaciones que se extiende de largo al mediano y al corto plazo. 3. la toma de decisiones sobre las instalaciones con frecuencia se lleva a cabo al más alto nivel corporativo. mientras la planeación agregada a mediano plazo. va de seis a dos años. Se definirá la capacidad como la máxima producción en un periodo dado como puede ser un día. ¿Cuánta capacidad total se necesita? ¿Qué tan grande debe ser cada unidad de capacidad? ¿Cuánto se necesita la capacidad? ¿Qué tipo de instalaciones/ capacidad se necesitan? 38 .

3. su oportunidad y la ubicación de la capacidad. 2. Costo de las instalaciones. Estrategia de negocios. que se define como sigue: Colchón de capacidad = capacidad ± demanda promedio Como el colchón de la capacidad se expresa en relación con el nivel promedio de la demanda. Como las decisiones importantes respecto de las instalaciones afectan el éxito competitivo. Probable comportamiento de la competencia. las instalaciones deben localizarse en todas partes. Una estrategia sobre las instalaciones generalmente considera la cantidad de capacidad. Esto implica no solamente la contratación de mano de obra barata. Es posible adoptar tres categorías en relación con la capacidad de colchón de capacidad. al servicio o a la flexibilidad en su selección de las instalaciones. el momento en que se dispone de esa capacidad y la ubicación de la capacidad necesaria a largo plazo. Consideraciones internacionales. Esto se puede describir mejor mediante el concepto de un colchón de capacidad. Demanda pronosticada. un colchón positivo significa un exceso de capacidad sobre la demanda promedio y un negativo. Conforme los mercados se vuelven más globales. Por otro lado. a los cuales les afectan los factores siguientes: 1. El costo afecto la estrategia sobre las instalaciones al considerar si se deben construir instalaciones grandes o pequeñas. a saber: 39 . Si se espera una respuesta lenta por parte de la competencia.Administración de la Producción. 4. la empresa podría aumentar su capacidad para apropiarse del mercado antes de que sus competidores se fortalezcan. aun cuando la varianza sea muy grande. Deben considerarse estos elementos de la estrategia sobre las instalaciones de manera integrada. La estrategia de negocios puede indicar que una compañía debe ser mayor importancia al costo. sino la ubicación de instalaciones en todo el mundo para obtener la mayor ventaja estratégica. El costo también afecta la cantidad de capacidad que se añade en un momento dado.Zambrano Gustavo 2011 Estrategia sobre las instalaciones: La estrategia (política) sobre las instalaciones es una de las partes fundamentales de la estrategia de operaciones. se les debe considerar parte de la estrategia de operaciones total y no simplemente como una serie de decisiones cada vez mayores sobre el presupuesto de capital. que la demanda promedio excederá la capacidad. Cantidad de capacidad Una parte de la estrategia acerca de las instalaciones es la cantidad de capacidad que se suministra en relación con la demanda esperada. A menudo mercadotecnia participará en el pronóstico de la demanda futura. La formulación de una estrategia acerca de las instalaciones requiere de un pronóstico de la demanda. 5. una respuesta competitiva rápida esperada puede provocar que la empresa tenga más cuidado en ampliar su capacidad.

Tamaño de las unidades/ instalaciones Después de decidir cuál es el nivel de capacidad a suministrar. Maximizar la utilización. las fábricas de papel y otras industrias de capital intensivo. Existe un costo unitario mínimo para un tamaño determinado de la instalación. Construir de acuerdo con el pronóstico promedio. Si bien es cierto que en esta estrategia se tiende a maximizar las ganancias a corto plazo. como en el caso de las refinerías petroleras. Los costos por volumen también se dan por el incremento en los costos de comunicaciones. Por supuesto que esto involucra economías de escala. la estrategia sobre las instalaciones también debe ocuparse de la cuestión de qué tan grande debe ser cada unidad de capacidad. La empresa trata de ir más allá del pronóstico promedio de demanda y de dar alguna capacidad adicional. En este caso. surgen costos por complejidad y confusión cuando se añaden más productos y se incrementa el tamaño de una instalación. Esto tiene ventajas y desventajas puesto que junto con las economías de escala vienen los costos por volumen. Primero. puede dañar la participación en el mercado a largo plazo. Éstas se fundamentan en el concepto de que las unidades más grandes resultan más económicas debido a que los costos fijos pueden distribuirse entre más unidades de producción. Esta estrategia resulta adecuada cuando hay un mercado en expansión o cuando el costo de construcción y operación de la capacidad es bajo en relación con el costo que implicaría el agotamiento de la capacidad. Si se construye de acuerdo con el pronóstico promedio habrá un 50% de probabilidad de que la capacidad se agotará y el otro 50% de que será excesiva. Estos se presentan cuando las instalaciones crecen por distintas razones. Esta estrategia resulta adecuada cuando la capacidad es muy costosa en relación con el agotamiento del inventario. coordinación y control en organizaciones burocráticas de gran tamaño. 3. Además. Cuando existen economías de escala. 2. que son: 40 . el costo unitario de producción disminuye a media que se incremente el tamaño de las instalaciones.Administración de la Producción. existen dos estrategias opuestas. Evitar el agotamiento. Al respecto. sobre todo si los competidores adoptan colchones más grandes de capacidad y la demanda se desarrolla por encima de la capacidad. El que éste sea óptimo dependerá de qué tan altos sean los costos fijos y qué tan rápido se presenten los costos por volumen. En este caso se utiliza un colchón positivo de capacidad. Oportunidad de la ampliación de las instalaciones Otro elemento de la estrategia sobre las instalaciones es el momento más oportuno para ampliar su capacidad. Aquí se planea un colchón pequeño o negativo de capacidad para maximizar la utilización.Zambrano Gustavo 2011 1. la empresa es más conservadora respecto de la capacidad que suministra. existen costos por volumen en el transporte.

En este caso. Con esta estrategia se tiende a obtener un colchón positivo de capacidad. Las instalaciones enfocadas en el proceso no se utilizan muy ampliamente en comparación con lo que sucede con las instalaciones de producción o comercialización. Tipos de instalaciones Existen cuatro tipos diferentes de alternativas: 1. al construir capacidad antes de que se presente la necesidad. De propósitos generales. Como resultado. Las instalaciones enfocadas en el proceso tienen una o cuando mucho dos tecnología. en donde las plantas que producen motores y transmisiones alimentan las plantas de ensamble final. la compañía será líder en el mercado. Estas instalaciones con frecuencia producen componentes o partes que se embarcan a otras instalaciones para continuar su procesamiento o ensamble. Las instalaciones enfocadas al producto producen una familia y tipo de productos casi siempre para un mercado muy grande. Las instalaciones enfocadas al mercado se ubican en los mercados a los que sirven. Esperar y ver. hasta aproximadamente 12 meses en el futuro. En las instalaciones para propósitos generales se pueden diversos tipos de productos y utilizar varios procesos diferentes. esta estrategia también puede resultar muy eficaz. o cuando mucho. Las plantas que requieren una respuesta rápida para los clientes o productos que se adapten a sus necesidades o cuyos costos de transporte sean muy altos tienden a orientarse al mercado. Con esto se tiende a centralizar las instalaciones en una o en muy pocas ubicaciones. Enfocada al mercado. La empresa esperará antes de aumentar la capacidad hasta que se desarrolle la demanda y exista una necesidad clara. El objetivo de la planeación agregada es establecer 41 . 3. Este tipo de plantas se utilizan con frecuencia cuando los costos de transporte son bajos o los ahorros por volumen son altos. la compañía seguirá al líder y adoptará una estrategia de menores riesgos. El término ³agregada´ implica que la planeación se realiza para una sola medida general de producción. Definición de planeación agregada: La planeación agregada se ocupa de empatar la oferta y la demanda de producción en el mediano plazo. puesto que los servicios no pueden transportarse. Muchas operaciones de servicio caen en esta categoría. Esto es común en la industria automotriz. Enfocada al producto. realmente puede estimular el mercado y puede evitar la entrada de la competencia durante algún tiempo.Zambrano Gustavo 2011 Adelantarse a la competencia. 2. 4. Sin embargo.Administración de la Producción. puesto que los canales superiores de comercialización o de tecnología pueden permitir que el que sigue capture participación en el mercado. Enfocada al proceso. Miles de pequeñas compañías las utilizan pues no manejan suficiente volumen para justificar más de una instalación. sin embargo son importantes en determinados caso. algunas cuantas categorías de productos agregados. Podría desarrollarse un colchón pequeño o negativo de capacidad y el resultado podría ser una pérdida de la participación potencial del mercado.

con una actualización periódica. quizás mensual del plan. Publicidad y promoción. A éstas se les dividirá en dos tipos de decisiones: 1) las que modifican la demanda y 2) las que modifican la oferta.Administración de la Producción. Desarrollo de productos complementarios. 2. o de temporada. 3. uniformar la demanda. 4. Las empresas que tienen demanda altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos con tendencias de ciclo opuesto a la temporalidad. Como resultado de la planeación agregada deben tomarse decisiones y establecerse políticas respecto a los tiempos extra. buenas relaciones laborales. flexibilidad para incrementar los niveles futuros de producción y un buen servicio al cliente. La planeación agregada determina no solamente los niveles de producción planeados sino también la mezcla adecuada de recursos a utilizar. Se supone que la demanda fluctúa. los despidos. el tiempo de espera puede provocar que se pierdan negocios. Entre ellas se cuentan las siguientes: 42 . las contrataciones. las subcontrataciones y los niveles de inventario. La planeación agregada se relaciona íntimamente con otras decisiones de negocios que involucra. Trabajo pendiente o reservaciones. No obstante. Es posible modificar o influir en la demanda de diversas maneras: 1. 2. También existe un gran número de variables que se puede utilizar para modificar la oferta a través de la planeación agregada. la colaboración de presupuestos. La posibilidad de modificar las variables tanto de la oferta como de la demanda. Diversos objetivos administrativos. Un horizonte de tiempo de aproximadamente 12 meses. Opciones de planeación: El problema de la planeación agregada puede aclararse mediante un análisis de las distintas alternativas de decisión disponibles. 3. En general. los recursos humanos y la comercialización. 5. 4. es incierta. Éste es otro método que se utiliza para estimular o. la publicidad se programa para promover la demanda durante los periodos flojos y para desplazarla de los periodos pico a éstos. entre los que se podrían incluir un bajo nivel de inventarios. esto tiene el efecto de desplazar la demanda de los periodos pico a otros con poco movimiento. En general. bajos costos. Con frecuencia se utilizan las diferencias de precios para reducir la demanda pico o para construirla en las temporadas de poca demanda. Instalaciones consideradas fijas que no se pueden ni ampliar ni reducir.Zambrano Gustavo 2011 niveles generales de producción en el costo y en el mediano plazo frente a una demanda fluctuante o incierta. Un nivel acumulado de demanda para una o para algunas categorías de productos. en algunos casos. por ejemplo. Una definición amplia del término ³planeación agregada´ cuenta con las siguientes características: 1. En algunos casos es posible influir en la demanda si se pide a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o reserven la capacidad por anticipado. Precios.

sin embargo. Uso del tiempo extra y del tiempo inutilizado. 4. Por supuesto ambas estrategias están en el extremo. con frecuencia. el tiempo extra se utiliza para realizar ajustes laborales a corto y mediano plazo en lugar de contratar y despedir.Zambrano Gustavo 2011 1. se modifica a la fuerza laboral para que se vaya adaptando. la productividad y la moral de los trabajadores. Las decisiones que se tomen deben ser estratégicas e interfuncionales y reflejar todos los objetivos de la empresa. la tasa de producción en tiempo regular será constante. Con la estrategia de persecución. Por supuesto que las operaciones de servicio no pueden acudir a esta alternativa. 5. Algunas compañías harán casi cualquier cosa antes de reducir el tamaño de su fuerza laboral con despidos. que involucra el uso de otras empresas. Estrategias básicas: Pueden utilizarse dos estrategias de operaciones básicas. a los empleados eventuales se les paga bastante menos en sueldos y prestaciones. en una no se hace modificación alguna en la fuerza laboral y en la otra ésta se cambia conforme lo hace la demanda. o vayan persiguiendo. puede a veces convertirse en una manera eficaz de aumentar o disminuir la oferta. Acuerdos de cooperación. Si bien la estrategia de seguimiento puede ser más adecuada para la mano de obra poco capacitada y los trabajos rutinarios. la estrategia de nivelación parece más adecuada para una mano de obra capacitada y trabajos complejos. 43 . Con una estrategia perfectamente nivelada. Subcontratación. en ocasiones los gerentes se rehúsan a utilizar tiempo extra. Puede considerarse al inventario como una manera de almacenar mano de obra para consumo futuro. Es posible acumular inventario para su uso posterior durante periodos de menos demanda.Administración de la Producción. 3. Lo que se ha hecho esencialmente con la estrategia de nivelación es fijar la fuerza laboral regular a través de una de las diez variables anteriores disponibles para la planeación agregada. 6. La fuerza laboral absorbe todos los cambios en la demanda. Esta opción puede ser particularmente atractiva debido a que. El tiempo inutilizado se refiere al no uso planeado de la fuerza de trabajo en vez de utilizar despidos o quizás una semana más corta de trabajo. Uno de los propósitos de la planeación agregada. para satisfacer las fluctuaciones de la demanda a lo largo del tiempo. Uso de manos de obra temporal o de tiempo parcial. 2. Uso de inventario. Una de ellas consiste en nivelar la fuerza laboral y otra en perseguir a la demanda con ésta. Otro término para definirlo es ³tiempo ocioso´. Esta variable. Contratación y despido de empleados. Debido a su alto costo. Estas prácticas afectan no solamente los costos sino también las relaciones laborales. sobre todo si se considera que la modificación en la demanda será temporal. consiste en examinar el efecto que estas políticas tienen en los costos y en las utilidades. a la demanda. A veces.

resultará más apropiado maximizar las utilidades puestos que los cambios en la demanda afectan los ingresos y los costos. ventas. recursos humanos. selección y capacitación que se necesitan para llevar a un empleado nuevo a cubrir una vacante en forma totalmente productiva. Las inconsistencias entre la oferta y la demanda se resuelven mensualmente al corregir el plan a medida que la situación se modifique. el plan de suministro y cualquier otra acción necesaria para modificar la oferta o la demanda. Los costos de mantenimiento de los inventarios se derivan de mantener productos en inventarios. la obsolescencia y el deterioro. Suponen que la demanda es fija. 3. Cuando la demanda está dada. 2. Éste se integra de mercadotecnia.Administración de la Producción. Costo del agotamiento de los inventarios o de los despidos de pendientes. ingeniería. las estrategias para modificar la demanda no se toman en consideración. 6. 5. operaciones y finanzas y se reúnen con el director general para ponerse de acuerdo sobre el pronóstico de ventas. 4. Costos de contrataciones y despido. pero se puede relacionar con la pérdida de prestigio ante los clientes y con la posible pérdida de ventas futuras. el costo variable del mantenimiento. La SOP se hace por familia de productos y puede ser más detallada que la planeación agregada. Planeación de ventas y operaciones: La planeación de ventas y operaciones (SOP) es un término actual que utilizan las empresas manufactureras para describir una forma de planeación agregada. El costo de tomar un pedido de pendiente o del agotamiento del inventario debe reflejar el efecto de una reducción en el servicio a clientes. Costos de la mano de obra eventual. 44 . Debido a las diferencias en las prestaciones el costo de la mano de obra eventual o temporal probablemente sea inferior a la de la mano de obra regular. Costos del mantenimiento de los inventarios. Los costos de los tiempos extras generalmente se integran por los salarios regulares más una prima entre 50 y 100%. incluyen el costo del capital.Zambrano Gustavo 2011 Costos de la planeación agregada: La mayoría de los métodos de planeación agregada determinan un plan de minimización de costos. deben incluirse los siguientes costos: 1. La SOP empara la oferta y la demanda mediante un enfoque de equipo interfuncional. Éstos son los que se pagan a un subcontratista para producir las unidades. El costo de contratación incluye los costos de reclutamiento. El plan resultante se actualiza mensualmente con un horizonte de planeación de 12 meses o más. Los de los tiempos inutilizados con frecuencia se reflejan en el uso de empleados para una productividad incompleta. Si tanto la oferta como la demanda se modifican en forma simultánea. Costos de subcontrataciones. Costos de tiempos extras y tiempos inutilizados. por lo tanto. Este costo es muy difícil de calcular.

proporcionar capacidad adicional (interna y externa). limitar la demanda. 45 . Como la SOP es una forma de planeación agregada. el actual SOP puede no estar de acuerdo con los planes financieros anteriormente o con los planes o presupuestos de recursos humanos a los que también se necesita modificar.Administración de la Producción. Sin embargo. Programación utiliza los recursos que proporcionan la planeación agregada o la SOP para encargarse de los pedidos y los trabajos individuales que se deben programar sobre bases diarias o por hora. La programación sirve para asignar la capacidad que la planeación agregada deja disponible para tareas. actividades o pedidos específicos.Zambrano Gustavo 2011 Se separa la demanda de la oferta. La SOP puede sustituir un proceso defectuoso de planeación anual de negocios que solamente proporciona un plan una vez al año. viene antes de la programación detallada. administrar el tiempo líder del cliente (pedidos anticipados). Para cada familia de productos el equipo interfuncional debe decidir si producir inventario. una vez que se equilibran la demanda y la oferta.

vertical: algún recurso escaso. El inventario de producto en proceso se acumula o la gente espera en línea. Medida de desempeño: Tiempo total de fabricación. el que indica lo que debe hacerse. 46 . se deben tomar decisiones de compensación. Cada unidad que fluye a través de un proceso intermitente casi siempre se mueve con muchos altos y bajos. En cada centro de trabajo se forma una cola de inventario de producto en proceso conforme los trabajos esperan a que las instalaciones estén disponibles. Puede considerarse el problema de programación por lotes como una red de colas. bajos inventarios y buen servicio al cliente. horizontal: tiempo. A largo plazo puede solucionarse si se modifica el proceso de producción. La eficiencia se logra mediante un programa que mantenga una alta utilización de mano de obra. quién y con qué equipo. Objetivos en conflicto: alto nivel de eficiencia. no en forma uniforme. Programación por lotes: Es un problema administrativo muy complejo. El flujo irregular se debe al diseño del proceso por grupos de maquinas o instalaciones para tener centros de trabajo. % de utilización o de tiempo muerto. En el corto plazo. En la práctica se llama plan programado sobre el tiempo. Utilización de las maquinas.Zambrano Gustavo 2011 Capítulo XIII: Programación de las Operaciones La programación es la última y más limitada decisión en la jerarquía de las decisiones que se toman sobre la planeación de la capacidad. del equipo y del espacio. puede provocar baja eficiencia por falta de material disponible o prolongados periodos de preparación. operaciones debe administrar estas colas. Mercadotecnia necesita que en la programación se incluya primero a los clientes más importantes. cuando. Grafica de Gantt Cuadro. Mantener niveles bajos de inventario.Administración de la Producción. y que utiliza los recursos disponibles de la mejor manera. Finanzas y contabilidad quieren asegurarse que el programa es eficiente en cuanto a costos.

Zambrano Gustavo Rendimiento de las tareas. añadirle recursos de mano de obra o maquinas adicionales. Supone que se programan trabajos en varios centros de trabajo. segundo. 2011 En general. Existen muchas formas de administrar el cuello de botella para aumentar la capacidad: reducción del tiempo de preparación.Administración de la Producción. mano de obra y fabricación. ‡ programar el desempeño (tiempo de fabricación. asegurarse que el recurso del cuello de botella se utilice 24 hs. En PCF. suma de tiempos de entrega de cada una. Inventario: valor de la materia prima que se mantenga en inventario. etc. Los trabajos pueden pasarse el uno al otro o cambiar su orden. Teoría de las restricciones: es posible mejorar la programación si se añade capacidad en el centro de trabajo que presenta un cuello de botella. utilización de las maquinas y nivel de inventarios) depende mucho de las secuencias. Se presta atención a los recursos escasos para facilitar flujo de tareas y mejorar el desempeño del taller. cada uno con una o mas maquinas. Hacer dinero puede descomponerse en tres cantidades susceptibles de medición: Tasa de rendimiento: ventas ± costo de la materia prima. Gastos de operación: costo de convertir materias primas en productos. habrá n! posibles secuencias a evaluar para encontrar la secuencia optima con la enumeración completa de todas las posibilidades. 47 . Regla de Despacho El despacho se utiliza para decidir la prioridad de las tareas en cualquier centro de trabajo particular. tiempo de espera de los trabajos. para n trabajos. Encontrar el programa óptimo es intensivo en computación y es difícil llevar a cabo para aplicaciones de tamaño práctico. de acuerdo a su prioridad. ‡ ‡ Programación de la Capacidad Finita Es una extensión del razonamiento de la Grafica de Gantt. tiempos de entrega de los trabajos. que trabajos se programan en primer lugar. se utiliza la regla de despacho para seleccionar el trabajo particular a programar a continuación en un centro de trabajo cuando más de una tarea este esperando en línea para ser procesada. Además el trabajo se puede dividir en una o más partes si esto facilita la programación. el tiempo de espera de un trabajo depende de la interferencia con los trabajos que se encuentre en el programa y de la capacidad disponible en las maquinas.

primeras salidas: criterio familiar de justicia. ya sea durante la programación o durante el procesamiento en tiempo real.Zambrano Gustavo 2011 Los programas son difíciles de mantener. El tiempo de holgura se divide entre el número de operaciones para normalizarlo. Es dinámica por naturaleza.Administración de la Producción. con excepción de los casos en que la tarea ha esperado durante un periodo especifico. Existen muchas maneras de medirlos. Una tarea con tiempo de holgura igual a cero tendría solo el tiempo justo para terminarse si no hubiera tiempo de espera en las colas. No es posible elaborar un programa completo nuevo cada vez que se da un cambio. Razón critica: CR: tiempo que resta hasta la fecha de entrega ‡ Tiempo de procesamiento restante Luego se programa la tarea con CR más bajo. se dispone de tiempo suficiente para terminar la tarea si se manejan adecuadamente los tiempos en la cola. Reglas: ‡ Tiempo mínimo de procesamiento: se selecciona la tarea con tiempo más corto de procesamiento. 48 . Fecha limite mínima: el trabajo que tiene la fecha de entrada más temprana es el que se procesa primero. otras maquinas ubicadas más adelante recibirán el trabajo. se deben desarrollar criterios para el desempeño del taller. Primeras entradas. Una razón de dos significa que resta el doble de tiempo que el tiempo de procesamiento. Existen dos reglas adicionales bastante útiles: ‡ Tiempo mínimo de procesamiento truncado: se selecciona el trabajo que tiene el tiempo de procesamiento más corto. la tarea que llega primero al centro de trabajo se procesa primero. Se procesa la tarea que ha esperado durante mayor tiempo. Más velocidad de flujo y alta utilización. Selección aleatoria: se selecciona al azar la próxima tarea a procesar. Los criterios: eficiencia de las maquinas y de la mano e obra. y constantemente establece la prioridad con base en condiciones cambiantes. y servicio al cliente. cuando un trabajo se termina con rapidez. Tiempo mínimo de holgura por operación: tiempo de holgura es el tiempo que falta para la fecha limite menos el tiempo de procesamiento que falta. un operario calificado se enferma. ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Para poder evaluar estas reglas. Fecha mínima planeada de inicio: se utilizan los resultados de un programa anterior para determinar la fecha planeada de inicio para cada tarea. Procesar trabajos más largos más pronto. Si es mayor de 1. en una cola de trabajos. inventario del trabajo en proceso. debido a que las condiciones cambian con frecuencia: una maquina se descompone. Se calcula la relación del tiempo de la demanda con el tiempo de la oferta. Una regla de despacho especifica que trabajo debe seleccionarse para realizarlo después. los materiales no llegan a tiempo.

el supervisor recibe un reporte de prioridades cada mañana. sino que se calcula la capacidad requerida. Objetivos y trueques Existen 3 objetivos diferenciados: y Costo: (presupuesto) suma de costos directos e indirectos. Sistemas de Planeación y Control Desarrollo de buenos programas (planeación) Los programas se implementan y se corrigen según sea necesario (control). y se comienza con la fecha límite para un trabajo y se trabaja en reversa para determinar la fecha de inicio de cada operación en cada centro de trabajo. suponiendo que la capacidad está disponible y que se cuenta con tiempos de entrega promedio. Las cargas de capacidad infinita funcionan junto con los sistemas de planeación de requerimientos de materiales. ¿Qué tanta capacidad necesito? ¿Cuándo debe comenzar cada actividad o tarea particular? ¿Cómo me aseguro que el trabajo se termine a tiempo? Capítulo XIV: Programación de Proyectos Se produce un producto único. Carga de la Capacidad Infinita El fin de la carga infinita es determinar la capacidad que se necesita para el procesamiento y las fechas aproximadas de inicio. 49 . una sola unidad. la lista de prioridades permite ajustarse a las condiciones locales del centro de trabajo. El tiempo de entrega es función tanto de la prioridad como de la capacidad.Zambrano Gustavo 2011 Se necesita un tiempo de control de piso que actualice constantemente la situación de cada una de las tareas en el proceso. Estos sistemas se programan hacia atrás en el tiempo.Administración de la Producción. Los materiales y la mano de obra deben llevarse adonde esta el proyecto. En las cargas infinitas no se supone una capacidad fija. Preguntas que debe responder todo sistema de programación: ‡ ‡ ‡ ‡ ¿Qué fecha de entrega prometo? Consideraciones de mercadotecnia y operaciones.

tipo de organización que se utilizará. luego se arma presupuesto con tiempos asignados. por último se asigna el personal a actividades individuales. Planeación y Control en Proyectos de Gantt Secuencia general: y Planeación: carácter y dirección generales. y y Métodos de Programación Grafica de Gantt: grafica de barras u objetivos. deben tomarse acciones correctivas. y el tiempo de holgura. Además de las actividades. Si se dan diferencias significativas. Actividades ficticias. trueque entre costo y tiempo. se denomina estructura de desglose del trabajo. Se elabora una lista detallada de actividades. costo y desempeño. de acuerdo con el plan. la grafica de Gantt también puede mostrar acontecimientos o eventos clave.Zambrano Gustavo 2011 y y Programa: (Gantt) conflicto entre presupuesto y programa. Grafica de red: mostrar relaciones de precedencia. recursos requeridos. las actividades que van hacia un circulo (evento) deben terminarse antes de que se puedan comenzar las flechas que salen del circulo. programa detallado de tiempos para cada actividad.Administración de la Producción. justifica el aumento en el costo por el tiempo extra. Se monitorean actividades en cuanto a tiempo. Redes de Tiempo Constante Se supone que el tiempo destinado a cada actividad es constante. se dibuja a los efectos de comprensión de diagrama cuando existen dos operaciones que tienen las mismas predecesoras y sucesoras. Trueque entre programa y costo también. La ventaja de los métodos de red es que las relaciones de precedencia se muestran de manera explícita. total o parcialmente. Especificaciones de desempeño según el producto o servicio. tiempos de inicio y terminación de cada actividad. Se suma hacia adelante 50 . El plan debe volver a ser factible y realista. Desempeño: características de desempeño del producto o servicio que produce el proyecto. Cálculos de programación: Comienzo y terminación temprana de la actividad. si el objetivo del programa y el hecho de utilizar tiempo extra cuando está atrasado. personas clave que administraran y pondrán en práctica el proyecto. concepto clave de programación de proyectos. El control se hace en el camino crítico. tiempo duración cero. Programación: se especifica con mayor detalle el plan. Se definen objetivos fundamentales. Control: equipo inter funcional.

y se expresan cuatro cifras para cada actividad: tiempo normal. Manejar la incertidumbre de la aleatoriedad de las estimaciones individuales de tiempo es la esencia de la red PERT. costo normal. Se pueden ampliar o acostar las actividades de la ruta critica para obtener una fecha aceptable si la fecha que se calcula a partir del avance no es satisfactoria. Se utiliza la programación lineal para evaluar todas las posibilidades. Elimina la necesidad de actividades ficticias cuando se traza la red. Métodos Pert y CPM PERT requiere de tres estimaciones de tiempo para cada actividad: una optimista. 51 . Se expresa una relación supuestamente lineal entre el tiempo y el costo. La totalidad de las actividades de la ruta crítica tiene una holgura total igual a cero. Las flechas representan las relaciones de precedencia entre las actividades. Determinar la fecha final de terminación del proyecto. 3) Método de Diagrama de Precedencia Las utilidades se presentan sobre nodos o círculos y no sobre las flechas. tiempo límite y costo limite.Administración de la Producción. Retroceso a través de la red. En todas se reconoce la incertidumbre.Zambrano Gustavo Comienzo y terminación tardía de la actividad. 2011 La información que se calcula a partir del avance y retroceso se puede utilizar para diversos objetivos administrativos: 1) 2) Identificar ruta critica Calcular la holgura Dos tipos de holgura: y Total: cantidad de tiempo en que se puede incrementar una actividad sin retrasar la terminación del proyecto. Debido a su flexibilidad permite representar situaciones más complejas con mayor facilidad. y Libre: es la cantidad de tiempo en que puede incrementarse el tiempo de una actividad sin retrasar el inicio de la actividad inmediatamente siguiente. una más probable y otra pesimista. El método de la Ruta Critica (CPM) supone una compensación entre el tiempo y el costo en lugar de los tiempos probabilístico que se utilizan con PERT.

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Capítulo VIII: Administración de la Calidad
Operaciones tiene la responsabilidad de producir un producto de calidad para el consumidor, esto requiere la cooperación de toda la organización. La administración de la calidad ha tomado diferentes significados a lo largo de los años. A principios del siglo XX fue sinónimo de inspección, luego tomó connotación estadística. El significado de la misma se extendió para incluir a toda la organización ya que todas las funciones ayudaban a diseñar y producir calidad. En la actualidad tiene un enfoque más amplio, y comprende la mejora continua, la ventaja competitiva y el enfoque en el consumidor.

Definiciones de Calidad
³Satisface o supera los requerimientos del consumidor ahora y en el futuro´. Esto significa que el producto es adecuado para que el cliente lo utilice. Adecuación al uso, solo el cliente la puede determinar, beneficios, satisfacción. Satisfacción del cliente. Cada persona define a la calidad de acuerdo a sus expectativas en un momento específico. El productor debe especificar los atributos de calidad del producto o servicio tan cuidadosamente como sea posible y luego esforzarse por cumplirlas al mismo tiempo que mejora el proceso en el transcurso del tiempo. La mejora continua es un proceso que no termina nunca y recibe el impulso del conocimiento y de la resolución de problemas.

Dimensiones de Calidad:
y CALIDAD DE DISEÑO: se determina antes que el producto se elabore. La calidad de diseño la determinan la investigación de mercados, el concepto de diseño y las especificaciones. CALIDAD DEL PRODUCTO CONFORME CON LAS ESPECIFICACIONES. Significa crear un producto que satisfaga las especificaciones. Cuando el producto se hace conforme a éstas, operaciones lo considera de calidad sin importar la calidad de las especificaciones de diseño. LAS HABILIDADES: disponibilidad, confiabilidad y facilidad de mantenimiento. Cada uno de estos términos tiene una dimensión de tiempo. La disponibilidad define la continuidad del servicio para el cliente. Un producto está disponible si está en una condición de operación y no fuera de servicio debido a reparaciones o mantenimiento. Disponibilidad: tiempo en operación/ (Tiempo en operación + tiempo muerto)

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La confiabilidad se refiere al espacio de tiempo en el que se puede utilizar un producto antes de que falle. La probabilidad de que un producto funcione por un periodo especificado sin fallar. La capacidad de mantenimiento, se refiere a la restauración de un producto una vez que ha fallado. Los clientes consideran el mantenimiento o las reparaciones como una molestia. Es conveniente un alto grado de facilidad de mantenimiento. La capacidad de mantenimiento puede medirse con el tiempo medio que toma reparar el producto. SERVICIO DE CAMPO: representa la garantía y reparación o reemplazo del producto después de vendido. También recibe nombre de servicio al cliente, intangible: se relaciona con las variables puntualidad, competencia, integridad. El cliente espera que cualquier problema se corrija rápidamente de manera satisfactoria y con alto grado de honestidad y cortesía.

Planeación, Control y Mejoramiento de la Calidad
Ciclo de Calidad
El proceso de planeación y control de la calidad requiere una interacción continua entre el consumidor, operaciones y otras áreas de la organización. Atributos de cliente---especificaciones de operaciones----concepto de diseño. La retroalimentación del cliente es esencial para producir productos de calidad. Secuencia de pasos para llevar a cabo la planeación, el control y la mejora continua a lo largo del ciclo de calidad: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definir los atributos de calidad. Decidir de qué manera medir cada atributo. Fijar estándares de calidad. Establecer pruebas adecuadas para cada uno de ellos. Encontrar y corregir las causas de una calidad deficiente. Continuar haciendo mejoras.

La planeación de la calidad debe comenzar siempre con los atributos del producto definidos por el cliente, cuales satisfacen y cuáles no.

Los Gurús de la Calidad
W. Edward s Deming
Subrayo el papel que la administración debe desempeñar en la mejora de la calidad. La definió como mejora continua de un sistema estable. Pone énfasis en dos cosas: los sistemas deben ser estables desde un punto de vista estadístico, las mediciones de calidad tienen una varianza constante en torno a un promedio constante. El segundo aspecto es la mejora continua de los

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diversos sistemas a fin de reducir las variaciones y satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Todos los niveles administrativos deben asumir su responsabilidad por la calidad. Los ejecutivos deben administrar a largo plazo y no sacrificar la calidad por ganancias a corto plazo.

Joseph Juran
Juran originó la idea de la trilogía de la calidad: planeación, control y mejoramiento de la calidad. En la primera área sugirió que las empresas identificasen los principales objetivos de negocios, clientes y productos requeridos. Deben introducirse nuevos productos solamente previa comprobación y cuando satisfagan una necesidad comprobada de los clientes. También sugirió que gran parte del mejoramiento de la calidad requiere planeación cuidadosa para garantizar que se ataquen primero los problemas más importantes de calidad, es decir, "los pocos vitales". Juran puso énfasis en el control de la calidad mediante el uso de métodos estadísticos. Sostuvo que la administración debe instituir los procedimientos y métodos necesarios para garantizar la calidad y luego trabajar para mantener el sistema constantemente en control. La tercera parte de la trilogía de la calidad es la mejora. Juran defendió tanto la mejora de penetración como la mejora continua de los procesos. Afirmaba que esto podría hacerse una vez que el sistema estuviera bajo control estadístico. Este teórico también consideraba que la capacitación y la participación de todos los empleados eran necesarias para garantizar la mejora continua de la calidad.

Phillip Crosby
Phillip Crosby sostenía que las organizaciones debían buscar producir cero defectos, "hacer las cosas bien desde la primera vez". Alegaba que estamos condicionados a pensar que está bien cometer errores, pero solo servían para justificar la falta de conformancia en el lugar de trabajo. El problema se complica aún más cuando intervienen inspectores cuya labor es encontrar los errores que cometen los trabajadores. Por qué debiéramos conformamos con poca calidad en el lugar de trabajo? La respuesta común es que la alta calidad cuesta demasiado. Crosby afirmaba que es más barato fabricar el producto bien la primera vez que corregir errores o pagar por los desperdicios, la repetición del trabajo o los fracasos en el campo. Cuando se utiliza el enfoque de cero defectos, la fuerza laboral debe esforzarse por fabricar el producto exactamente de acuerdo con las especificaciones, o bien, por hacer que se modifiquen éstas. No se trata solamente de un esfuerzo de motivación, sino de un programa educativo que busca mejorar la calidad. Esto requiere un cambio no solamente en las actitudes de los empleados y de la dirección, sino también un sistema que identifique y elimine las causas de los errores.

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Administración de la Producción- Zambrano Gustavo

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Normas ISO 9000
El ISO 9000 es uno de los enfoques principales que las empresas utilizan para garantizar la calidad en la actualidad. Cuando se establecieron por primera vez en 1987, se orientaban al cumplimiento, o lo que se ha denominado calidad de conformancia. La calidad del diseño no se incluyó en la norma ISO 9000 original (se podía fabricar el producto que se deseara, incluso si no se vendía) siempre y cuando la compañía contara con un sistema de calidad que garantizara que podría fabricar lo que afirmaba que podía. En el año 2000, se corrigió el estándar ISO 9000 para que incluyera los requerimientos de los clientes, la mejora continua y el liderazgo de la administración, para garantizar que la calidad satisface las necesidades del cliente y no solamente cumple las especificaciones. Los estándares ISO 9000 especifican que una empresa debe contar con un sistema de calidad, el cual incluya procedimientos, políticas y capacitación para proporcionar calidad que consistentemente satisfaga las necesidades del cliente. La ISO 9000 no proporciona un sistema completo de calidad porque no se dirige a la estrategia competitiva, a los sistemas de información y a los resultados de negocios.

Premio Malcolm Baldrige
Los criterios para el premio han alcanzado una amplia aceptación y se han convertido en el estándar de facto para "la mejor práctica de calidad" en Estados Unidos. Cada año se otorga el Premio Baldrige al menos a dos compañías en una de tres categorías: manufactura, servicio y pequeños negocios. En el año 2000, el premio también estuvo disponible para organizaciones educativas y de cuidado de la salud. Los criterios del Baldrige reconocen esfuerzos de calidad con un liderazgo senior en la administración, resultados de negocios, participación de los empleados, control de los procesos internos, fuerte satisfacción del cliente. Categorías especificas: Los criterios del Baldrige se fundamentan en un total de 1000 puntos, los cuales se asignan entre las siete categorías: 1. El liderazgo (120 puntos), se califica con base en el compromiso de la dirección, en la participación activa de todos los gerentes en el proceso, y en el grado hasta el cual los valores de calidad han permeado toda la organización. Abarca las responsabilidades con la sociedad y la participación de la comunidad. 2. Planeación estratégica (85 puntos), es el pegamento que integra todo el esfuerzo de calidad. 3. Enfoque en el cliente y en el mercado (85 puntos). Las empresas ganadoras recogen datos objetivos sobre los clientes de diversas fuentes, incluso de grupos objetivo, de encuestas de investigación de mercado y contactos personales.

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Los costos de prevención incluyen actividades tales como la planeación de la calidad. Calidad y Desempeño Financiero La calidad y el desempeño financiero se encuentran íntimamente relacionados. análisis y manejo del conocimiento (90 puntos). 6. Es posible dividir el costo de la calidad en dos partes: Costos de control: se relacionan con actividades que eliminan defectos de la corriente de producción. el trabajo en equipo y la toma de decisiones por parte de los trabajadores. Entre los segundos están los cargos por garantía. Costos de fracaso: se incurre en costos de fracaso o bien durante el proceso de producción (internos). y los de gobernabilidad y responsabilidad social. Otra categoría de costos de control comprende la evaluación o la inspección que busca eliminar los defectos después de que se producen pero antes de que los productos lleguen al consumidor. los costos de los fracasos son bajos. se le puede manejar y controlar como cualquier otro costo.Zambrano Gustavo 2011 4. 5. disminución de la calidad y tiempo muerto de la maquinaria. 450 puntos. a lo cual a veces se le llama "administración por hechos". Enfoque en los recursos humanos (85 puntos). Resultados de negocios.Administración de la Producción. los de recursos humanos. pero los del control bastante alto. Cuando el grado de conformancia es muy elevado (pocos defectos). o bien después de que el producto se embarca (externos). se da la situación opuesta. los de eficiencia de la organización. Esto se puede hacer de dos maneras: por prevención y por evaluación. y fracaso externo. las asignaciones. valoración. los bienes devueltos. la documentación. 7. retrabajo. La administración del proceso (85 puntos). fracaso interno. En ésta se incluye la toma de decisiones que se basa en datos duros. Una idea poderosa en el área de la calidad consiste en calcular el costo de la calidad. Comprende la participación de los empleados. el control estadístico del proceso y las herramientas para la mejora de la calidad. Es posible minimizar el costo total de la calidad al observar la relación entre el costo de la calidad y el grado de conformancia con los requerimientos del cliente. las revisiones de productos nuevos. Al asignarle un costo a la calidad deficiente. Medición. los financieros y del mercado. 56 . Los primeros comprenden aspectos tales como desperdicios. lo cual comprende las categorías de prevención. la educación y capacitación continua. Cuando el grado de conformancia es bajo (muchos defectos). Todas ellas. a excepción de la prevención. Esta categoría incluye los resultados centrados en el cliente y los que se refieren a productos y servicios. son los costos de no hacer las cosas bien la primera vez. la capacitación y el análisis de ingeniería. Incluye la definición del proceso.

57 . muchos de los cuales cuentan con su propio producto o servicio intermedio. La única manera de instaurar una verdadera mejora de la calidad es mediante la educación incluyente de todos los empleados y el liderazgo constante en todos los niveles gerenciales.Zambrano Gustavo 2011 Por qué fracasan algunos esfuerzos para el mejoramiento de la calidad No es el enfoque que utiliza la compañía para mejorar la calidad lo que hace la diferencia sino el proceso de implantación. La administración debe decidir quién se encargará de ellas. debo identificar cuál proceso es importante para controlar. la administración de la calidad total y el mejoramiento continuo. o inspectores independientes. Cada uno de estos procesos tiene sus propios clientes internos y sus propios productos y servicios. Controlo el proceso. Si bien en un principio se puso énfasis en los métodos de control estadístico de la calidad. tomo muestras del proceso en el medio entre etapas. Un proceso de producción se integra de muchos subprocesos. Capítulo IX: Control y mejoramiento de la Calidad Los métodos estadísticos para el control de la calidad se adoptaron ampliamente en la industria a principios de 1940. Resulta que el control de la calidad es de naturaleza sumamente interfuncional y requiere la participación y el apoyo de toda la organización. en la actualidad el enfoque se ha ampliado para incluir las necesidades de los clientes. No obstante. la producción de la calidad exige un enfoque de sistemas para la administración. Una vez que se han identificado cada uno de los procesos que requieren control. Se considera que el control de la calidad es el mejoramiento continuo de un proceso estable. la misma fuerza laboral.Administración de la Producción. es posible identificar los puntos críticos de control en los cuales deben realizarse inspecciones o mediciones. la cual debe estar impulsada por las necesidades del cliente. en los años que siguieron. Para mejorar la calidad. una empresa debe modificar sus valores y su filosofía administrativa. para que se les redescubriera a principios de la década de 1980 como una forma válida de asegurar productos y servicios de calidad. Diseño de Sistemas para el Control de la Calidad Todos los controles de la calidad deben comenzar por el proceso mismo. Así. Se debe determinar el tipo de mediciones o de pruebas y la cantidad de inspección que se requieran. estos métodos se abandonaron.

la viscosidad de los líquidos y el tiempo de espera en las mesas de un restaurante. o en variables. La medición de atributos utiliza una escala discreta mediante la utilización del número de artículos defectuosos o de defectos por unidad.Administración de la Producción. es posible diseñar un sistema completo para el control de calidad. altura y peso. La medición de variables emplea una escala continua para factores tales como longitud.Zambrano Gustavo 2011 Generalmente se prefiere la inspección por operadores puesto que pone la responsabilidad en los que elaboran el producto o servicio. 3. Ej: dimensiones de partes. los productos terminados se inspeccionan con frecuencia antes de embarcarse o de colocar el producto en inventario. Cuando las especificaciones de calidad son complejas. Existen dos opciones: mediciones basadas o en atributos. Asegurar que la materia prima que ingresa o los servicios que se adquieren cumplan con las especificaciones. 58 . En general lo mejor es que los trabajadores inspeccionen su propia producción y que sean responsables de la calidad de su trabajo (a esto en ocasiones se le llama calidad en el origen). El paso final es decidir quién debe realizar la inspección. Como regla general. los operadores deben inspeccionar el producto o servicio antes de que se realicen operaciones irreversibles o antes de que una gran cantidad de valor se añada al producto. Generalmente es mucho mejor evitar que los defectos ocurran que realizar inspecciones y corregir defectos después de la producción. Éstos son los parámetros para hacer esto: 1. generalmente es necesario utilizar la medición de atributos. En manufactura. El segundo paso en el diseño de un sistema para el control de la calidad consiste en decidir el tipo de medición que se utilizará en cada punto de inspección. Casi siempre se prefiere un control estadístico del proceso para minimizar la cantidad de inspecciones necesarias. El primer paso en el diseño de un sistema para el control de la calidad es identificar los puntos críticos en cada uno de los procesos en los que se requiere inspección y comprobación. El tercer paso en la definición del sistema para el control de la calidad es decidir qué tanta inspección utilizar. Una vez que se toman estas decisiones. el costo de la inspección es inferior al de añadir más valor al producto. el cual asegura el mejoramiento continuo de un sistema estable. En estos casos. Probar el trabajo en proceso o el servicio mientras se le está proporcionando. El tercer punto de inspección crítica es el producto o servicio terminado. Lo ideal es que pueda eliminarse la inspección de insumos con la certificación del proveedor. Las excepciones a esto se darán cuando se dificulte definir las variables del proceso o cuando las consecuencias del fracaso sean demasiado elevadas. 2.

el proceso continúa. los límites inferior y superior de control se establecen a +. a las que también se conoce como causas especiales. Si cae fuera de ellos. la característica de calidad es el porcentaje de unidades defectuosas en el proceso. éste se detiene y se realiza una búsqueda de una causa asignable. el proceso se inicia nuevamente. En términos generales.7 por ciento de variaciones aleatorias observadas. la variación aleatoria mínima aceptable cuando existe estado de control. La línea central de la gráfica es la característica de calidad promedio que se está midiendo. y el límite inferior de control. Periódicamente se toman muestras de la salida de un proceso de producción. Cuando la medición cae dentro de los límites de control. el cliente participará en la inspección de los productos. Cuando después de la inspección de la muestra existen razones para creer que han cambiado las características de calidad del proceso. El eje y representa la característica de calidad que se está controlando. Cuando se ha encontrado y corregido la causa. y Un proceso se puede llevar a un estado de control y mantenerse ahí mediante uso de gráficas de control de calidad. Control de la Calidad del Proceso En el control de la calidad del proceso se utiliza la inspección del producto o servicio durante su producción. que también se conoce como causas comunes. en la máquina o en el material.tres desviaciones estándar de la media. en las características de calidad de una unidad a otra. Ésta podría ser un cambio en el operador. estos límites de control incluirán 99. El límite superior de control representa la variación aleatoria máxima aceptable.Administración de la Producción. La variación que se produce es mucho mayor que la necesaria. Control de Atributos Cuando la calidad se mide por atributos. El segundo principio del control del proceso es que los procesos de producción generalmente no se encuentran bajo control. El objetivo del control del proceso está en determinar el alcance de las variaciones aleatorias naturales del proceso y asegurar que la producción permanezca dentro de este rango. existirá alguna variabilidad al azar. 2011 El principio rector es controlar primero el sistema y después buscar la mejora continua del resultante sistema estable. No importa qué tan perfectamente se diseñe un proceso. El control del proceso se basa en dos suposiciones clave: y La variabilidad al azar es básica para cualquier proceso de producción. y poner el proceso bajo control estadístico. La primera labor de los gerentes de control del proceso es encontrar las fuentes de esta variación innecesaria. el proceso de detiene y se inicia la búsqueda de una causa asignable. 59 . con lo cual las variaciones restantes se deberán a causas aleatorias.Zambrano Gustavo En algunos casos. Si se asume una distribución de probabilidad normal. mientras que el x representa el tiempo o una muestra particular que se extrajo del proceso.

hasta el momento. la muestra debe ser al menos lo suficientemente grande para permitir que se detecte una unidad defectuosa. debido a que cada medición de variable proporciona mucho más información.Zambrano Gustavo 2011 Control de Variables También se utilizan gráficas de control para medición de variables. Las técnicas de mejoramiento continuo harán más estrechos los mismos límites del control. una para la tendencia central y otra para la variabilidad del proceso. El segundo punto es con qué frecuencia realizar el muestreo. o bien instituir una inspección del 100 por ciento por un tiempo para seleccionar los artículos malos hasta que sea posible modificar el proceso o las especificaciones. utilizarse un mejor proceso. Así se pueden atacar primero los problemas más importantes. se tabulan para identificar los modos de falla más frecuentes. En el lenguaje de las gráficas de control. Mejoramiento Continuo El objetivo del mejoramiento continuo es reducir la variabilidad del producto o del proceso. se busca reducir las causas comunes de la variación. casi siempre en el rango de 50 a 300 observaciones. entonces el proceso no es capaz de cumplir con las especificaciones del producto. Esto generalmente requiere la solución de problemas o cambios en el diseño del producto o del proceso mismo. En este caso. Con estos valores se elaboran dos gráficas de control. Si el proceso está bajo control y sin embargo demasiadas unidades se encuentran fuera de las especificaciones. 60 . Las gráficas de control para variables requieren tamaños muestrales mucho más pequeños. las especificaciones deben relajarse.Administración de la Producción. se ha supuesto que son aleatorias. Este punto se decide con frecuencia sobre la base de la tasa de producción y el costo de artículos defectuosos con relación al costo de inspección. de acuerdo con los criterios de la dirección. Otro aspecto del uso de gráficas de control es la relación entre las especificaciones del producto y los límites de control. se calculan dos valores de la muestra. con menos variaciones entre una unidad y otra. las cuales. Uso de las Gráficas/ Diagramas de Control Para una gráfica de control de atributos las muestras deben ser más o menos grandes. frecuentemente en el rango de 3 a 10 artículos. Como regla general. una medición de la tendencia central (el promedio generalmente) y la medición de la variabilidad (el rango o la desviación estándar). Como resultado. Tales cambios permiten producir un producto o servicio más consistente. Luego. Con el análisis de Pareto es posible recopilar datos respecto a los diversos modos de falla del producto o del servicio que se produce. En este caso se realiza una medición de una variable continua cuando se inspecciona cada producto.

puesto que el ancho del proceso estará dentro del ancho de la especificación. Mejorar. o exceder sus especificaciones. trabajadores. Esto se lleva a cabo con ayuda del diagrama de causa y efecto: el problema en sí. 2. o el efecto. Una vez que el proceso está bajo control. la proporción entre el ancho de la especificación y el ancho del proceso: Cp: ancho de la especificación Ancho del proceso Si el proceso se centra dentro del rango de la especificación. Mediante el uso de la tormenta de ideas. 3. Las diversas causas potenciales del problema se enumeran a lo largo de la columna dorsal del diagrama: materiales. Se miden las variables de calidad que el cliente valora y se fijan las metas para el mejoramiento. Definir. Esta capacidad se puede determinar mediante el índice de habilidad del proceso. Medir. será un buen indicador de la capacidad del proceso para cumplir con las especificaciones. otro aspecto del mejoramiento continuo es la habilidad del proceso para cumplir. Six Sigma Por sí mismas. Se selecciona el proceso a mejorar y se especifica el plan para el proyecto. se indica en el lado derecho del diagrama. y analizar las causas de la falla. Este paso garantiza que el proceso de mejora no se pierda con el tiempo.Zambrano Gustavo 2011 En el diagrama de Pareto aparecen los defectos que se deben tratar de eliminar primero. Cada una de las causas principales se descompone entonces en otras más detalladas. inspección y herramientas. 61 . el equipo desarrollara una gran variedad de causas posibles del problema. Cp > 1. Analizar. todavía hay mucho por hacer en las funciones administrativas y de oficina en las empresas manufactureras y de servicios. El siguiente paso en el análisis es tomar uno de estos modos de falla. las herramientas no conducirán a mejora alguna. Control.Administración de la Producción. Se identifican las causas originales de los actuales niveles de defectos y se consideran las alternativas para modificaciones en el proceso. Control de la Calidad en la Industria Si bien el uso de los métodos de calidad se ha ampliado actualmente más allá de la función de operaciones. Se modifica el proceso y se verifica si se han dado mejoras. 4. 5. necesita incorporárseles a un enfoque como el Six Sigma: es un método sistemático para mejorar los procesos en el que a menudo se utilizan los cinco pasos que define el acrónimo DMAMC y que son los siguientes: 1.

Zambrano Gustavo 2011 El control de la calidad en las industrias de servicio se ha quedado atrás frente a las de manufactura por varias razones.Administración de la Producción. Otra característica de la administración de la calidad de los servicios es lo perecedero del producto. lo cual requiere que la calidad se controle mientras se les está proporcionando. los servicios son más difíciles de medir debido a que son intangibles. 62 . En primer lugar.

es importante distinguir entre inventario y capacidad. la demanda y el tiempo de entrega (de demora). Esto permite prorratear el costo de la preparación de las maquinarias de producción entre una gran cantidad de artículos. 2) 63 . o las demandas del consumidor. existen cuatro razones para llevar el inventario: 1) Protección contra incertidumbres. Se conservan inventarios de seguridad para protegerse contra esas incertidumbres. es el producto en algún punto en el proceso de conversión y distribución. pero aquí se consideran todos los recursos ociosos distintos de los materiales como capacidad. En sistemas de inventario. En general. En este caso. El inventario actúa como un amortiguador entre la diferencia de tasas de oferta y demanda. Esta última proporciona el potencial para producir. Esta definición se ajusta muy bien al punto de vista de operaciones como un proceso de transformación. Dentro del proceso general de desacoplamiento. El inventario resultante de las compras o de la producción de material en lotes recibe el nombre de inventario de ciclo. Desde una perspectiva gerencial y contable. hay incertidumbres acerca de la oferta. trabajo en proceso y bienes terminados. Esta definición permite considerar equipo o trabajadores ociosos como inventario. Un inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utiliza para facilitar la producción. mientras que el inventario. Con frecuencia es más económico producir materiales en lotes. No obstante. los inventarios comprenden materia prima. Algunos lo definen como un recurso ocioso de cualquier clase que tiene un valor económico potencial. estos inventarios de seguridad a menudo pueden reducirse si existe una mejor coordinación de proveedores y clientes en la cadena de suministro. Objetivo de los Inventarios El objetivo fundamental de los inventarios es desacoplar las diferentes fases del área de operaciones. dado que los lotes se producen o compran en forma cíclica. Para permitir producción y compra bajo condiciones económicas ventajosas. un lote puede producirse en un periodo muy corto y por tanto no se realiza producción adicional alguna hasta que el lote está casi agotado.Zambrano Gustavo 2011 Capítulo XV: Inventario con Demanda Independiente La administración de inventarios se encuentra entre las responsabilidades más importantes de la administración de operaciones debido a que el inventario requiere una gran cantidad de capital y afecta la entrega de bienes a los clientes.Administración de la Producción.

Costo de capital. 2) 3) 4) 64 . una parte del costo de almacenamiento es fijo. Costos de obsolescencia. Muchos productos tienen fecha de caducidad impresa en ellos y se vuelven obsoletos en ese momento. 3. el cual se asigna al costo del inventario. Los inventarios en tránsito comprenden materiales que están en camino de un punto a otro. A estos inventarios los afectan las decisiones relativas a la ubicación de la planta y a la selección del transportista. puede haber cierta pérdida de negocios futuros en cada pedido pendiente porque el cliente tuvo que esperar. el capital que se invierte no está disponible para otros fines. Costo de almacenamiento. los impuestos y los seguros deben incluirse si se modifican de acuerdo con el nivel del inventario. cuando se posee un almacén y no se puede utilizar para otra cosa. Costo de mantener (o llevar) inventarios. Un caso es aquel en el que el precio o la disponibilidad de materia prima están expuestos al cambio. El costo de mantenimiento generalmente se carga como un porcentaje del valor en dólares por unidad en el tiempo. Tales costos fijos no deben incluirse en el costo del almacenamiento del inventario. Aquí se dan dos casos. 2. por ejemplo. El costo del artículo generalmente se expresa como un costo unitario multiplicado por la cantidad adquirida o producida. Los costos que se derivan de mantener o llevar inventarios se relacionan con la permanencia de los artículos en inventario durante un periodo. Cuando se mantienen artículos en el inventario. En primer lugar. De la misma manera. Costo por agotamiento de las existencias. deterioro y pérdida. Costo de levantar (o preparar) pedidos. El costo de levantar pedidos se relaciona con la adquisición de un grupo o lote de artículos. Los costos de pérdida incluyen los costos por hurto y rotura que se derivan de mantener los artículos en inventario. Éste es el costo de comprar y producir los artículos individuales del inventario. Los costos de obsolescencia deben asignarse a los artículos que tienen un alto riesgo de hacerse obsoletos. En algunos casos. se le asigna al lote entero.Zambrano Gustavo 3) 2011 4) Para cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta. Estructuras de Costo de Inventario Las estructuras del costo de inventario incorporan los siguientes cuatro tipos de costos: 1) Costo del artículo. El costo por agotamiento de las existencias refleja las consecuencias económicas de quedarse sin ellas. Otra fuente de anticipación es una promoción planeada del mercado en la que puede almacenarse una gran cantidad de bienes terminados antes de una venta. seguros e impuestos. El costo de mantenimiento de inventarios se compone de las siguientes tres partes: 1. Existen diversos tipos de situaciones donde pueden anticiparse los cambios en la demanda o en la oferta. Esto representa un costo de oportunidad para otras inversiones.Administración de la Producción. El segundo caso se da cuando se pierde una venta porque el material no estaba disponible. El costo de levantar un pedido no depende de la cantidad de artículos que se adquiera. Para anticipar el tránsito. Los productos perecederos deben cargarse con los costos de deterioro cuando el artículo se daña con el tiempo. Este costo incluye costos variables para el espacio.

Zambrano Gustavo 2011 Demanda Independiente versus Dependiente A la demanda independiente le afectan las condiciones del mercado que están fuera del control de la función de operaciones. la demanda de estos componentes depende de la demanda del producto final. Como la independiente está sujeta a las fuerzas del mercado. escuelas y otras). la dependiente tiene un patrón intermitente. Menudeo y mayoreo de productos terminados. La cantidad de existencias que se ordena se fundamenta en los requerimientos para artículos de nivel más alto. Las demandas dependiente e independiente tienen patrones muy distintos de uso o demanda. Se utiliza una estructura específica de costos de la siguiente manera: el costo unitario del artículo es constante y no existen rebajas por compras grandes. Demanda independiente. No se permite el agotamiento de faltantes. Cantidad Económica de Pedido La derivación del modelo de formula de cantidad económica de pedido (EOQ) se basa en las siguientes suposiciones: 1) 2) 3) La tasa de demanda es constante. Para la demanda independiente conviene una filosofía de reposición. Cuando se comienza a terminar. Los inventarios de productos terminados y las partes de repuesto generalmente tienen demanda independiente. Inventario de las industrias de servicios (como hospitales. La demanda dependiente se relaciona con la demanda de otro artículo y el mercado no la determina independientemente.Administración de la Producción. Tipos de inventarios: 1) 2) 3) Inventario de productos terminados y partes de repuesto en compañías manufactureras. El material se ordena o produce en grupos o lotes. recurrente y conocida. Cuando los productos se integran de partes y ensambles. Desde que se levanta un pedido hasta la fecha de entrega del mismo siempre es un número fijo de días. debido a que la producción generalmente se programa por lotes. a menudo presenta un patrón fijo mientras que también responde a influencias aleatorias que generalmente surgen de las muy diversas preferencias del consumidor. Conforme se utilizan las existencias se les reponen para que los materiales estén a la mano para los compradores. El costo de 4) 5) 65 . Dado que la demanda y el tiempo de entrega son constantes. Para artículos de demanda dependiente se utiliza una filosofía de requerimientos. El tiempo de entrega es constante y conocido. Por otro lado. y el lote se coloca en el inventario todo al mismo tiempo. es posible determinar con exactitud cuándo hacer una compra de material para evitar faltantes. Esto solamente se hace cuando se requiere porque otros artículos de mayor nivel o finales lo necesitan. no se ordena más materia prima o inventario de trabajo en proceso.

El resultado será un modelo lo suficientemente flexible para utilizarse en la práctica de la administración de inventarios con demanda independiente. el cual es el porcentaje de demandas del comprador que se satisfacen con material proveniente del inventario. el tiempo entre los pedidos variará de acuerdo con la naturaleza aleatoria de la demanda. Dado que esta cantidad es fija. Este es precisamente el trueque entre los costos de levantamiento de un pedido y de mantenimiento del inventario. Si se hacen pedidos más grandes. Existe un costo fijo por levantar el pedido o de preparación para cada lote el cual es independiente de la cantidad de artículos en el mismo. la frecuencia de compra disminuirá. o punto de reorden. El nivel de servicio es el porcentaje de tiempo que el sistema tiene existencias disponibles. no existe interacción con otros productos. Cuando la posición de la existencia cae por debajo de un punto predeterminado de pedido. El artículo es uno solo. se levanta un pedido por una cantidad fija. Los lotes pequeños conducirán a compras frecuentes pero a un nivel promedio bajo de inventario. Sistema de Revisión Continua En la práctica. Los costos de levantar un pedido y de llevar el inventario se comportan de manera contraria el uno al otro: uno se reduce cuando el otro aumenta. 2) 3) 66 .Zambrano Gustavo 2011 6) mantener el inventario depende linealmente del nivel promedio del mismo. existe una compensación (punto de sesgo) entre la frecuencia y el nivel de inventarios. Al seleccionar el tamaño del lote. Existen varias maneras de empezar el nivel de servicio: 1) El nivel de servicio es la probabilidad de que todos los pedidos se surtan con el material almacenado durante el tiempo de entrega para el reabastecimiento de un ciclo de reorden. un año). pero habrá que mantener más inventario. El nivel de servicio es el porcentaje de la demanda que se satisface con las existencias durante un periodo determinado (por ejemplo. Un término que se utiliza ampliamente en la administración de inventarios es el de nivel de servicio. En un sistema de revisión continua. Al total del material de una orden ya levantada y el que se tiene disponible recibe el nombre de posición de Inventario (o existencias disponibles). las decisiones de reordenar existencias se fundamentan en las cantidades totales disponibles más las que ya han sido ordenadas. El porcentaje de faltantes de las existencias es igual a 100 menos el nivel de servicio. En el trabajo de inventarios. la posición de las existencias se monitorea después de cada transacción (o en forma continua).Administración de la Producción. En esta sección se relajará este concepto y se aceptará la existencia de una demanda aleatoria. una de las limitaciones más importantes del modelo EOQ es la suposición de una demanda constante.

sencillamente.Zambrano Gustavo 2011 El punto de reorden se basa en el concepto de una distribución de probabilidad de la demanda durante el tiempo de entrega. es razonable suponer que el sistema no tendrá faltantes hasta que se ha levantado un pedido. el único riesgo de faltantes se da durante el tiempo de entrega del reabastecimiento. 67 . así como variantes de los mismos. Cuando se ha levantado un pedido. El uso de los Sistemas P y Q en la Práctica En la industria. el sistema de periodo de orden fijo. no la cantidad del pedido. Se ordena una cantidad variable dependiendo de cuánto se necesite para llevar la posición de inventarios al blanco. Un ejemplo son las tuercas que se utilizan en un proceso de manufactura. En un sistema de revisión periódica. el sistema de inventario queda expuesto a que haya faltantes hasta que llegue aquel. el sistema periódico. la posición de los inventarios se "rebautiza" como un blanco de inventario. el número de desviaciones estándar que se utiliza es posible controlar no solamente el punto de reorden. o el sistema de intervalo de orden fijo. los cuales se entregan en el mismo embarque. Cuando se ordenan artículos múltiples al mismo proveedor. el intervalo de compra es fijo. más una cantidad específica de desviaciones estándar para protegerse en contra de faltantes. o. El blanco se fija para cubrir la demanda hasta la siguiente revisión periódica más el tiempo de entrega del embarque. El sistema P funciona en forma totalmente distinta al sistema Q porque: (1) no tiene un punto de reorden sino más bien un blanco. y (3) en el sistema P.Administración de la Producción. Al controlar z. se usan mucho para la administración de inventarios con demanda independiente. Puesto que el punto de reorden generalmente es mayor que cero. De esta manera. El sistema P debe utilizarse para artículos poco caros que no se mantienen en los registros perpetuos de inventarios. ambos sistemas Q y P. Sistema de Revisión Periódica En algunos casos se revisa la posición de las existencias de productos terminados en forma periódica y no continua. el punto de reorden se fija en un punto igual a la demanda promedio durante el tiempo de entrega m. Hay algunas situaciones bajo las cuales debe preferirse el sistema P sobre el Q: 1) 2) 3) Cuando se deben colocar y/o entregar pedidos en intervalos específicos. Cuando se lleva a cabo dicha revisión. El sistema de revisión periódica a menudo se llama el sistema P del control de inventario. (2) no tiene una cantidad económica de pedido porque la cantidad se modifica de acuerdo con la demanda. sino también el nivel de servicio. la posición de inventarios se revisa a intervalos fijos. Un valor elevado de z resultará en un punto de reorden elevado y en un nivel de servicio elevado.

puesto que para elevarlo se necesita invertir más en éstos. la clase C contiene 50 por ciento de los artículos y solamente el 5 por ciento del valor en dólares. 68 . una de las consideraciones clave es el nivel de servicio al cliente. Por lo tanto. By C. menos el inventario de seguridad. Estos artículos contribuyen muy poco al valor en dólares del inventario. Generalmente unos cuantos artículos representan la mayor parte del valor del inventario si se miden por su uso en dólares (demanda por costo). el sistema Q se utiliza a menudo para artículos de gran Valor donde se desea conservar baja la inversión en el inventario de seguridad. Sin embargo. y una atención cercana a la precisión de los registros. La ley de los pocos significativos puede aplicarse a la administración de inventarios.Zambrano Gustavo 2011 El sistema P tiene la ventaja de reabastecimiento programado y la conservación de menos registros. En el otro extremo. Nivel de servicio y nivel de inventario Existe un equilibrio importante entre el nivel de servicio y el nivel de inventario. Por lo tanto. el tipo de sistema de conservación de registros y el costo del artículo. Debido a este inventario de seguridad mayor. La Administración ABC de Inventarios Wilfredo Pareto observó que algunos cuantos artículos en cualquier grupo constituían la proporción significativa de todo el grupo. Pero éste se debe equilibrar contra la inversión en inventarios. La clase A comúnmente incluye alrededor del 20 por ciento de los artículos y el 80 por ciento del valor en dólares. La mayor parte del valor en dólares del inventario (80 por ciento) puede controlarse muy de cerca a través del monitoreo de los artículos A (20 por ciento). También recibe el nombre de análisis ABC o regla 80-20. los artículos se dividen en tres clases: A. Para estos artículos puede utilizarse un estricto sistema de control que comprende una revisión continua de los niveles de existencias. Unos cuantos productos en una empresa conforman la mayor parte de las ventas. En el trabajo de los inventarios. la elección entre los sistemas Q y P debe realizarse teniendo como base el tiempo de reposición. con 30 por ciento de los artículos y 15 por ciento del valor en dólares. representan a los pocos significativos.Administración de la Producción. Entonces es posible administrarlos en forma intensiva y controlar así la mayor parte del valor del inventario. En la administración de inventarios con demanda independiente. En el punto medio está la clase B. necesita un inventario de seguridad bastante más grande que el sistema Q. La relación entre el nivel de servicio y el nivel de inventarios ayuda a determinar las rotaciones apropiadas del inventario.

Al sistema MRP lo dirige el programa maestro. partes e incertidumbres. la lista 69 . Estos inventarios deben administrarse mediante los métodos de punto de reorden que se describen en el capítulo anterior. no están sujetos a las condiciones del mercado.Zambrano Gustavo 2011 Capítulo XVI: Planeación de los Requerimientos de Materiales Las organizaciones manufactureras deben enfrentarse a situaciones conflictivas debido a que manejan numerosos productos. Definiciones de los Sistemas MRP CUADRO PAGINA 393. por sus siglas en inglés). la planeación agregada de la producción y los pronósticos de demanda futura. Dependen de la demanda de partes y componentes de nivel más alto dentro del programa maestro de producción. Al utilizar este sistema MRP. Todas las demandas futuras de producto en proceso y materias primas dependen del programa maestro y deben derivarse de éste mediante el MRP. El proceso de detalle de las partes. Los inventarios de demanda dependiente. Cuando se están planeando los inventarios de materias primas y de productos en proceso. modificando constantemente prioridades y enfrentándose a una demanda impredecible. El proceso de explosión de las partes necesita una lista detallada de materiales en la que se enumeren cada una de las partes que se necesitan para fabricar cualquier artículo final dado en el programa maestro. En la parte superior de la figura se encuentra el programa maestro de producción. los cuales se utilizan pare satisfacer la demanda del cliente final. Ejemplo de inventario de demanda independiente son los bienes terminados y las partes de repuesto en una compañía manufacturera. el programa maestro" explota" en órdenes de compra de materias primas y en órdenes de taller para programar la fábrica. toda la historia pasada de la demanda no es relevante a no ser que el futuro sea exactamente igual que el pasado. Algunos ejemplos son los de materias primas y los de inventarios de productos en proceso que utilizan las empresas manufactureras como apoyo para el proceso mismo de manufactura. Es posible enfrentarse a esta situación mediante el uso de un sistema computarizado de planeación y control que recibe el nombre de planeación de requerimientos de materiales (MRP. Estos inventarios deben administrarse mediante un sistema MRP o mediante los sistemas justo a tiempo. La empresa manufacturera típica puede tener que administrar miles de productos y partes. procesos.Administración de la Producción. que se ubica en el corazón del sistema depende de tres entradas: el programa maestro de producción. El sistema MRP deriva su fuerza de la importante distinción entre inventarios de demanda dependiente e independiente. el cual especifica los artículos finales o el resultado de la función de producción. el cual está determinado por los pedidos de los clientes. por otro lado.

antes de que se envíen las órdenes del taller a la fábrica.Administración de la Producción. Ordenarla en la cantidad correcta. Mantener válida la fecha de entrega. de la siguiente manera: y Tipo I: un sistema de control de inventarios. Esto lleva a diferentes tipos de sistemas MRP ya la extensión del ERP. Sin embargo. Si la información es precisa y oportuna. Capacidad: y y y Una carga completa. Tres funciones principales del sistema MRP: Inventario: y y y Ordenar la parte correcta. El sistema MRP tipo I es un sistema de control de inventarios que libera órdenes de manufactura y de compra por las cantidades adecuadas en el momento correcto para apoyar el programa maestro. La Figura representa un sistema de información que sirve para planear y controlar los inventarios y la capacidad. El proceso de detalle de las partes resulta en dos tipos de órdenes: órdenes de compra que van a los proveedores y órdenes de taller que se canalizan a la fábrica. y para controlar los costos de las empresas de manufactura y de servicios. Tiene un circuito de retroalimentación entre las órdenes que se emiten y el programa maestro para ajustarse a la capacidad disponible. Este sistema lanza órdenes para controlar los inventarios de materias primas y de productos en proceso mediante la programación adecuada de la colocación de órdenes. Un lapso de tiempo adecuado para contemplar cargas futuras. la gerencia puede utilizar el sistema para controlar inventarios. se verifican las órdenes que resultan del detalle de las partes para determinar si hay suficiente capacidad disponible. En consecuencia. En el sistema tipo II. para entregar a tiempo los pedidos del cliente.Zambrano Gustavo 2011 de materiales y los registros del inventario. La información se procesa a través de las diversas partes del sistema para apoyar las decisiones de la gerencia. Tipo II: Un sistema de control de los inventarios y la producción. Ordenarla en el momento adecuado. Prioridades: y y Ordenarla con la fecha correcta de entrega. El sistema MRP tipo II comprende toda la Figura y es un sistema que se utiliza para planear y controlar inventarios y capacidades en empresas manufactureras. el sistema tipo I no incluye la planeación de la capacidad y los módulos de control del piso. Sin embargo. Una carga exacta (válida). y 70 . se realiza una verificación para determinar si se tiene suficiente capacidad disponible para producir las partes requeridas.

Administración de la Producción. El objetivo en la administración de inventarios con demanda independiente con reglas de punto de reorden es proporcionar un alto nivel de servicio al cliente a costos bajos de operación de inventarios. Este objetivo se orienta hacia la manufactura. Otra diferencia entre los dos sistemas está en el uso de los pronósticos. Elaborar un plan de materiales. Para los sistemas de punto de reorden. Estos pronósticos se utilizan para reabastecer los niveles de existencias. Los sistemas de punto de reorden no funcionan bien para administrar inventarios de demanda dependiente. 71 . El sistema ERP es un sistema de planeación de recursos que abarca a toda la empresa y que se utiliza para planear y controlar todos los recursos.Zambrano Gustavo 2011 y este tipo de sistema MRP recibe el nombre de sistema de circuito cerrado. El principio ABC tampoco funciona bien para los sistemas MRP. capacidad. Requerimientos brutos. En los sistemas MRP la demanda pasada de componentes es irrelevante. se pronostica la demanda futura con base en el historial de la demanda. efectivo. Sistemas MRP versus Sistemas de Punto de Reorden El sistema MRP pone en tela de juicio muchos de los conceptos tradicionales que se utilizan para administrar inventarios. personal. Si no hay requerimientos de manufactura para una parte en específico. no se le reabastecerá. instalaciones y capital. Una distinción es la filosofía de requerimientos que se utiliza en los sistemas MRP versus una filosofía de reabastecimiento que se utiliza en los sistemas de punto de reorden. Tiempos planeados de entrega. el objetivo en la administración de inventarios con demanda dependiente con MRP es respaldar el programa maestro de producción. Se ordena más material únicamente cuando existe una necesidad tal como la dirige el programa maestro. Ejemplo del Sistema MRP La lista de materiales. aun cuando el nivel de inventario sea reducido. La filosofía para levantar un pedido se fundamenta en los requerimientos que se generan desde el programa maestro. Un sistema de planeación de los recursos de la empresa (ERP). incluso inventarios. Un sistema MRP no hace esto. Cuando se manufactura un producto. controla tanto a inventarios como a la capacidad. los artículos C son tan importantes como los A. Por otro lado. Una filosofía de reabastecimiento indica que el material debe reponerse cuando se llega a un nivel bajo.

En realidad. que es la única identificación del artículo y otra información como el tiempo de entrega. una parte manufacturada o una parte comprada. una vez que cualquier inventario inicial se ha agotado. Lista de materiales: Ésta es una lista estructurada de todos los materiales o partes necesarios para producir un producto terminado en particular. pero se necesita bastante más: Programación maestra: El propósito de la programación maestra es especificar la salida de la función de operaciones. un ensamble.Administración de la Producción. Esto es porque se ha planeado la producción para que se empate con la demanda final. se necesita un sistema eficiente de ingeniería de cambio de orden para mantener actualizadas las listas de materiales. después de hacer los ajustes necesarios para los inventarios disponibles.Zambrano Gustavo Requerimiento neto. 72 . La administración debe insistir en que todas las listas de materiales son 100 por ciento precisas. no habrá acumulaciones innecesarias de inventario ni tiempo desperdiciado en espera de materiales en el taller. El proceso de planeación de la producción agregada. La programación maestra dirige todo el proceso de planeación de materiales. 2011 Este ejemplo ilustra la construcción de un plan desfasado de materiales. equipo e instalaciones. El inventario de productos terminados es un amortiguador entre el programa maestro y la demanda final del cliente. Las listas de materiales constantemente se modifican conforme se rediseñan los productos. el costo estándar y otra. generalmente forma parte del proceso anual de planeación estratégica y elaboración del presupuesto. Si se pueden manejar los tiempos reales de entrega para que cumplan con los tiempos planeados de entrega. personas. no se planearán inventarios de bienes terminados por el sistema MRP. Elementos del Sistema MRP El detalle de las partes es el núcleo del MRP. Emisiones planeadas de pedidos. Busca hacer disponibles en el futuro los recursos (capacidad). y los pedidos para entrega de producto terminado se embarcarán a tiempo. La lista de materiales desempeña la misma función que una receta. De esa manera. un subensamble. Todas las órdenes de compra y órdenes de taller se interrelacionan para proporcionar los materiales cuando se necesitan. Registros de inventario: El segmento de datos principales del artículo contiene el número de parte. Lo elabora un equipo interfuncional.

la gerencia debe ajustar o la capacidad o el programa maestro hasta que éste sea factible. En primer lugar. De lo contrario. Planeación de la capacidad: Elementos necesarios para un sistema MRP de emisión de órdenes (tipo I). Una alternativa para la planeación de la capacidad. Este sistema requiere programación maestra. La planeación de la capacidad de corte rudo requiere de menos cálculos detallados.Zambrano Gustavo 2011 El segmento del estatus del inventario contiene un plan completo de materiales para cada artículo en el tiempo. las horas de mano de obra y de maquinaria para cada centro de trabajo se proyectan en el futuro. Existen dos maneras de hacer esto: la planeación de la capacidad de corte rudo (a la que también se denomina planeación de recursos) y la carga del taller. los inventarios aumentarán. las órdenes vencidas se eliminan en su mayor parte porque la MRP genera fechas válidas de vencimiento y las mantiene actualizadas. se ha asegurado la precisión de los inventarios por el conteo anual del inventario físico. Se ha desarrollado un ciclo de conteo como sustituto del inventario físico anual. 73 .Administración de la Producción. pero no tan precisos como la carga del taller. la administración ajusta el programa maestro o modifica la capacidad para obtener un programa factible. que se describe antes. El objetivo de la planeación de la capacidad es ayudar a la administración a verificar la validez del programa maestro. Tradicionalmente. Cuando se utiliza la carga del taller. El sistema resultante de emisión de órdenes determinará las fechas límite correctas (prioridades de orden) si se tiene suficiente capacidad disponible. Compras: La función de compras se refuerza mucho con el uso de un sistema MRP. cambios solicitados. es la programación hasta la capacidad finita. Si no se tiene disponible capacidad suficiente. Esto le permite a compras desarrollar credibilidad con los proveedores puesto que el material realmente necesita cuando compras dice que lo es. Para corregir esta situación se necesita de planeación de la capacidad. En consecuencia. El segmento de datos subsidiarios contiene información relativa a órdenes sobresalientes. se corre un detalle completo de las partes antes de efectuar la planeación de la capacidad. lista de materiales. En la primera. cuando la planta se cierra por uno o dos días y todo se cuenta de pared a pared. Entonces se cargan las órdenes resultantes del taller mediante el uso de datos detallados de enrutamiento de partes. historia detallada de la demanda. los pedidos de órdenes anteriores seguirán acumulándose y se utilizará la expeditación para jalar las órdenes a través de la fábrica. Cuando no se puede disponer de suficiente capacidad. las horas aproximadas de mano de obra y de maquinaria se calculan directamente a partir del programa maestro para proyectar las necesidades futuras de capacidad sin pasar por el proceso de detalle de las partes. registros de inventario y detalle de las partes.

Si un proveedor es poco confiable y la situación no tiene remedio. el tiempo de entrega planeado se puede alargar si se añade tiempo de entrega de seguridad. las prioridades del trabajo se calculan frecuentemente por reglas de despacho. el informal rápidamente tomará 74 . Una tercera manera de manejar la incertidumbre es planear la capacidad de seguridad. El sistema de control del piso del taller ayuda a la administración a ajustarse a las cosas cotidianas que van mal en manufactura: ausentismo entre los trabajadores. buscar fuentes alternativas de suministro. A menudo. a tiempo y a bajo costo. Mediante el uso de reglas de despacho. descomposturas de maquinarias. Otro problema al operar un sistema MRP es el constante peligro de que el sistema informal derribe al formal. Este enfoque tiene mucho valor porque la capacidad de reserva se puede utilizar para fabricar las partes correctas cuando se conoce la seguridad. el tiempo de entrega de la producción de un trabajo puede reducirse o incrementarse drásticamente conforme se avanza por el taller. Los tiempos de entrega se pueden administrar expandiéndolos o contrayéndolos de acuerdo con su prioridad. la necesidad del inventario de seguridad se reduce. Una vez que se reducen las incertidumbres en los tiempos de entrega. Las buenas decisiones requieren información acerca de las prioridades de los trabajos del sistema de control del piso del taller. Si la gerencia no utiliza el sistema MRP formal. y trabajar con los proveedores para garantizar la entrega de partes de calidad. El objetivo del inventario de seguridad a nivel del programa maestro es proporcionar flexibilidad para cumplir las cambiantes necesidades del cliente. El tiempo de entrega de seguridad es un concepto que se debe considerar para las partes componentes. deben tomarse decisiones acerca de lo que se debe hacer a continuación. Control del piso del taller: El objetivo del subsistema de control del piso del taller es liberar órdenes al piso del taller y administrarlas en su paso por la fábrica para asegurar que se terminen a tiempo. un sistema de control de piso del taller requiere reportes de retroalimentación sobre todos los trabajos que se están procesando.Administración de la Producción. Para hacer su trabajo en forma adecuada.Zambrano Gustavo 2011 Gerentes de compras principal función calificar a los proveedores. La Operación de un Sistema MRP Una de las decisiones que la gerencia debe tomar es qué tanto inventario de seguridad debe mantener. pérdida de materiales. Cuando estas complicaciones no planeadas se presentan.

A los trabajadores se les responsabiliza por la producción de partes de calidad justo a tiempo para respaldar el siguiente proceso de producción. la identificación de los beneficios y costos esperados y un plan detallado de acción. Además de eliminar el desperdicio. la empresa puede ampliar la aplicabilidad de su sistema MRP para que abarque la planeación y el control de otros recursos. los japoneses han desarrollado una aversión al desperdicio. Capítulo XVII: Sistema Justo a Tiempo JIT es un enfoque que busca eliminar todas las fuentes de desperdicio (actividad que no añade valor al producto) en las actividades de producción al proporcionar la parte correcta en el lugar adecuado y en el momento oportuno. Consideran el desecho y el reproceso como tal y. 75 . las investigaciones muestran que se necesitan cinco elementos para ello: 1) 2) 3) 4) 5) Planeación de la puesta en práctica Apoyo computacional adecuado Datos precisos Apoyo de la administración Conocimiento del usuario La planeación de la implantación debe comprender la educación de la alta gerencia. la selección de un gerente de proyecto. se esfuerzan por tener una calidad perfecta.Administración de la Producción.Zambrano Gustavo 2011 posesión a medida que se expedite el material. Un Sistema MRP Exitoso Se necesita mucho esfuerzo para hacer que el MRP tenga éxito. el JIT tiene otro principio importante en su filosofía: utilizar la capacidad total del trabajador. En realidad. Filosofía JIT El sistema JIT se desarrolló en la Toyota Motor Company en Japón. por lo tanto. sistemas de sugerencias y otras formas de participación. Las posibilidades de convertir al MRP en algo más que una herramienta de producción y control de inventarios son muy atractivas. También creen que el almacenamiento en inventario desperdicia lugar y atora materiales valiosos. mediante un sistema ERP. a través de equipos de calidad. También estan obligados a mejorar el proceso de producción. Debido a una falta de espacio y de recursos naturales. la preparación de objetivos. la asignación de un equipo de implantación que represente a todas las partes de la empresa. que se acumulen los pedidos vencidos y se desarrolle una atmósfera de crisis. Una vez que se ha implantado un sistema MRP tipo II para el control de materiales.

para permitir que los centros de trabajo y los proveedores planeen sus respectivos programas de trabajo. como de uno a tres meses en el futuro. La calidad es absolutamente esencial en un sistema JIT.Zambrano Gustavo 2011 El JIT tiene sus raíces en la manufactura repetitiva. 76 . el sistema de producción también es mucho más sensible a cambios en el programa maestro. también se pueden aplicar algunos conceptos JIT en la producción por lotes. al que se denomina Kanban. Si un proceso se detiene debido a la descompostura de una máquina o a problemas de calidad. El JIT utiliza un sistema sencillo de retiro de partes. No sólo los defectos producen desperdicios. de la misma manera que los centros de trabajo en la planta lo hacen.Administración de la Producción. el programa maestro. La distribución de la planta es muy diferente cuando se trata del JIT puesto que el inventario se mantiene en el piso del taller y no en un almacén entre procesos. También se les pide que entreguen productos de calidad perfecta. El programa del ensamble final extrae partes de un centro de trabajo al siguiente justo a tiempo para cubrir las necesidades de producción. Con la disminución de los tiempos de entrega y de la cantidad de materiales en proceso. se apagan las máquinas y no se producen mas partes hasta que el centro de trabajo subsecuente (usuario) proporciona otro recipiente vacío. Sin embargo. pues se considera que los proveedores son extensiones de la planta. o programa de ensamble final. De esta manera. Elementos de un Sistema JIT En el JIT. Se les solicita a éstos que hagan entregas frecuentes directamente a la línea de producción. todos los procesos anteriores se detendrán en forma automática cuando se llenen los recipientes de partes. se necesitan trabajadores multifuncionales. que es lo mismo que la producción en masa. Las partes se conservan en recipientes pequeños y solamente se provee un número específico de estos recipientes. el inventario de producto en proceso se limita a los recipientes disponibles y solamente se suministran partes según se necesita. se planea para un periodo fijo de tiempo. El sistema JIT se ha diseñado para exponer los errores y corregirlos en vez de cubrirlos con inventario. La manufactura repetitiva es la fabricación de productos discretos estandarizados en gran cantidad. La disminución del tiempo de preparación para las máquinas resulta clave para el sistema JIT. para llevar las partes de un centro de trabajo al siguiente. en un sistema JIT se necesita una calidad perfecta o casi perfecta. Como no hay inventario para cubrir los errores. Si el énfasis se pone en los cambios totales rápidos y en los lotes más pequeños. Cuando se llenan todos. Un sistema JIT cambia radicalmente las relaciones con los proveedores. Dentro del mes en curso se ajusta el programa maestro diariamente. también pueden conducir el proceso de producción a detenerse. Los proveedores reciben recipientes Kanban.

mediante menores tiempos de entrega. cuyo tamaño dependerá de la compensación que se haga entre los costos de preparación y los de mantener un inventario. Kanban.Administración de la Producción. La producción se nivela hasta este punto para crear una carga uniforme en todos los centros de trabajo que respaldan el ensamble final. Finalmente.Zambrano Gustavo 2011 Sin embargo. mensuales y diarios. Para controlar el movimiento de los recipientes existen dos tipos principales de tarjetas Kanban: tarjetas de producción y tarjetas de retiro (movimiento). no será ni posible ni económico lograr una producción perfectamente mezclada en la línea final de ensamble. o al permitir un mejor suministro del servicio. Esto se lleva a cabo jalando partes hasta la línea de ensamble final. se deben programar lotes muy pequeños. El propósito del Kanban es señalar la necesidad de más partes y asegurar que éstas se produzcan a tiempo para apoyar la fabricación o el ensamble subsecuente. 77 . en japonés. que permiten una respuesta más rápida a las necesidades del cliente. el objetivo del JIT es mejorar el rendimiento sobre la inversión. La resolución de problemas es el corazón del JIT. en la mano de obra y en los costos indirectos. significa un marcador que se utiliza para controlar la secuencia de los trabajos a través de un proceso secuencial. el cual entonces se descompone en planes anuales. El objetivo de la producción de una sola unidad. El sistema Kanban es un sistema de control físico que consiste en tarjetas y recipientes. En algunos casos. Lo importante acerca del sistema Kanban es que es de naturaleza visual. la inversión se reduce a través de menos inventario y un mayor rendimiento de la planta y del equipo. Esto último. En este caso. El Sistema Kanban El Kanban es el método de autorización de la producción y del movimiento de materiales en el sistema JIT. sin embargo. La estabilización del programa maestro es clave para estabilizar todos los otros requerimientos de los procesos de producción y de los proveedores. no debe abandonarse puesto que por lo común conduce a los costos más bajos del sistema. Las reducciones de costos pueden lograrse en materiales (menos desperdicios y reprocesos). Un sistema JIT puede incrementar los ingresos al mejorar la calidad. que se logra si se reducen los costos y la inversión. Estabilización del Programa Maestro El proceso de planeación de la producción se inicia con un plan de producción a largo plazo. El sistema JIT no permite la sobreproducción una vez que se ha establecido la cuota diaria. y mediante una mejor adecuación a los compromisos del programa.

El término se refiere a un tiempo de preparación que tiene un solo dígito en minutos. Con un sistema JIT se necesita un mantenimiento supremo del equipo. Se ha eliminado la mayor parte de los amortiguadores del inventario. La planta evoluciona hacia un flujo más continuo y hacia una planta más automatizada porque los tamaños de los lotes se reducen y los problemas se resuelven constantemente haciendo posible la automatización. El JIT ha evolucionado a una distribución de tecnología de grupo. realizar el mantenimiento de rutina. Efecto en los Trabajadores Una de las cosas críticas que se necesitan para hacer que un sistema JIT funcione son los trabajadores multifunción. Después se separan las preparaciones externas e internas. se han redefinido los centros de trabajo de tal manera que las partes puedan fluir suavemente de un centro de trabajo al siguiente. Puesto que el tiempo de preparación ha recibido tan poca atención. y lo más posible de las preparaciones se convierten de internas a externas. el énfasis se ha puesto en reducir los tiempos de corrida por unidad y el tiempo de preparación. Proveedores 78 . además de que reduce el inventario.Administración de la Producción. mientras que con las preparaciones externas esto se puede realizar con la máquina en operación. es posible lograr reducciones muy considerables. Requieren capacitación cruzada en varias habilidades diferentes. En la mayor parte de los casos. En muchas compañías se buscan preparaciones individuales. En la producción repetitiva convencional. Distribución de la Planta y el Equipo La instalación de un sistema JIT tiene un efecto natural en la distribución y el equipo. e inspeccionar las partes. También debe poder prepararla.Zambrano Gustavo 2011 Reducción del Tiempo de Preparación y de los Tamaños del Lote La reducción del tiempo de preparación es importante puesto que incrementa la capacidad disponible y la flexibilidad para enfrentarse a los cambios de programa. Preparación interna se refiere a acciones que requieren que la máquina se detenga. ir de una a la siguiente para fabricar las partes requeridas. cada trabajador debe ser capaz de operar varias máquinas en un grupo. A medida que el tiempo de preparación se acerca a cero. es posible alcanzar el tamaño ideal de lote de una unidad. el trabajador debe ser capaz de apagar la maquina y de cambiarse a otro trabajo donde se necesiten partes. Puesto que las partes no se producen a menos de que se les necesite.

con lo cual puede establecer distribuciones grupales de tecnología y volúmenes económicos de producción. Esto resulta en un ahorro directo para el cliente y para el proveedor. reducir los tiempos de preparación hasta que sea posible mezclar los modelos. Nivelar la producción para que sea casi idéntica todos los días. Un proveedor acepta la responsabilidad de una familia completa de partes. Proporcionar capacidad adicional en todas las áreas. Reducir los tiempos de preparación hasta que se puedan mezclar los modelos. Equilibrar las tasas de fabricación con las de producción del ensamble final. Antes de que la parte alcance el diseño final.Zambrano Gustavo 2011 Los proveedores deben cambiar también. Trabajar en reversa a partir del ensamble final. Se necesita un fuerte liderazgo en el piso del taller. participar en entrenamiento y fomentar la participación. y hacerlas fácilmente accesibles a la línea de ensamble. Reducción del papeleo en la recepción y en la inspección. 3) 4) 5) Implementación del JIT Se sugiere el enfoque siguiente: Lograr que la alta gerencia se comprometa con el sistema. como sucede con los empleados. Si cualquier centro de trabajo se queda atrás. Relación a largo plazo. las negociaciones de precios se basan en los costos. Programa integrado de proveedores: 1) 2) Selección anticipada del proveedor. Se les considera como la fábrica externa y como parte del equipo de producción. de tal manera de que éste pueda elaborarse por completo con el proveedor. Ganarse la cooperación de la fuerza laboral. Garantizar el empleo estable. Es necesario asegurarse de que ésta sepa qué cambios se necesitarán y de que proporcionaran el liderazgo requerido para adoptar el enfoque JIT. Esto está muy en línea con el pensamiento moderno de las cadenas de suministro. Comenzar la capacitación cruzada de la fuerza laboral. Con el sistema JIT existe la tendencia a utilizar menos proveedores. se les trata en forma muy similar a los centros de trabajo. Utilizar recipientes estándar para las partes. Se otorga al proveedor un contrato exclusivo durante la vida de la parte a cambio de un programa específico de precios durante ese mismo lapso. Reciben tarjetas Kanban y recipientes especiales. y se espera que hagan entregas frecuentes justo a tiempo para la siguiente etapa de producción. Dado que el mercado no opera en forma usual. Comenzar con la línea de ensamble final. Suministro de familias de partes. Bajo el JIT.Administración de la Producción. necesitará más capacidad adicional para ponerse al corriente. Utilizar contenedores estándar para las partes y hacerlos fácilmente accesibles para la línea de ensamble. Prepare un plan para ponerlo en práctica con la ayuda de un equipo interfuncional. Negociaciones de precio con base en análisis de costo. Esto puede necesitar corregir las caídas en la capacidad. 79 .

Eliminar el inventario necesario para cubrir tiempos y varianzas prolongados. Primero. Negociar contratos de largo plazo con los proveedores. Se proporcionan materiales solamente cuando existe demanda subsecuente. El JIT puede reducir dramáticamente el tiempo que se requiere para mover los productos a partir de la materia prima hacia el trabajo en proceso y los productos terminados. Ayudar a los proveedores con el aseguramiento de la calidad para cubrir sus especificaciones.Zambrano Gustavo 2011 Ampliar el JIT a los proveedores.Administración de la Producción. Más allá del JIT hasta la Competencia basada en el Tiempo La idea es que las empresas puedan competir con base en el tiempo. Comparación con los Sistemas MRP MRP sistema de empuje. luego solicitarles entregas frecuentes. despliegue de la función de calidad y el uso de tecnología de información como la CAD/CAM o las redes. Estos incluyen ingeniería simultánea. Hay dos maneras de competir con base en el tiempo: (1) a través de la introducción más rápida de nuevos productos y (2) a través del procesamiento más rápido de los productos existentes. La introducción de nuevos productos se puede acelerar mediante los métodos y conceptos respecto al diseño del producto. equipos de diseño. estabilizar su programa de entrega. además de con base en la calidad. También puede implantarse una competencia basada en el tiempo con un procesamiento más rápido de los productos existentes. JIT sistema de jalado. Los principales métodos para esto son las prácticas JIT y de administración de la calidad. manufactura por lotes y manufactura en un taller de tareas. costo y la flexibilidad. los centros de trabajo (usuarios) subsecuentes jalan el material a través de producción. 80 . Hay tres situaciones que pueden considerarse cuando se comparan los sistemas MRP y JIT: manufactura repetitiva pura. empuja material a producción para satisfacer necesidades futuras.

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