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Administración de Operaciones1

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  • Capítulo I: Función de Operaciones
  • Capítulo II: Estrategias de Operaciones
  • Capítulo III: Diseño del producto
  • Capítulo IV: Selección del proceso
  • Capítulo V: Selección del proceso de servicio
  • Capítulo VI: Selección de tecnología
  • Capítulo VII: Análisis del flujo del proceso
  • Capítulo XII: Las instalaciones y la planeación agregada
  • Capítulo XIII: Programación de las Operaciones
  • Capítulo XIV: Programación de Proyectos
  • Capítulo VIII: Administración de la Calidad
  • Capítulo IX: Control y mejoramiento de la Calidad
  • Capítulo XV: Inventario con Demanda Independiente
  • Capítulo XVI: Planeación de los Requerimientos de Materiales
  • Capítulo XVII: Sistema Justo a Tiempo

Administración de la Producción- Zambrano Gustavo

2011

Administración de Operaciones
Autor: Roger G. Schroeder

Capítulo I: Función de Operaciones
La administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios. Los gerentes de operaciones ocupan un lugar importante en toda compañía, por lo cual tienen una responsabilidad importante tanto en las industrias de servicios como en las empresas de manufactura. A primera vista, parecería que las operaciones de servicio no tienen mucho en común con las de manufactura. Sin embargo, ambas pueden considerarse como procesos de transformación. En la manufactura, las entradas (inputs) se transforman en bienes terminados. En las operaciones de servicios los inputs se modifican para convertirse en servicios. Al gerente de operaciones de cualquier organización le corresponde administrar el proceso de transformación en forma eficiente y eficaz. En el pasado, cuando el campo se relacionaba fundamentalmente con la manufactura, la administración de operaciones recibía el nombre de administración de la producción. Más adelante, se amplió a administración de operaciones, para incluir también a la industria de servicios. Se considera que solo es posible crear riqueza a través de operaciones de manufactura y de servicios que añadan más valor respecto a los costos de las entradas (inputs) que utilizan. Por lo tanto, elevar la productividad de las operaciones, relación entre entradas y salidas, constituye el principal fundamento para crear riqueza. El deber del gerente de operaciones es crear riqueza.

Definición de la Administración de operaciones:
³El área de operaciones tiene la responsabilidad de suministrar el producto o el servicio de la organización. Los gerentes de operaciones toman decisiones respecto de la función de operaciones y sus relaciones con otras funciones. Los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de producción y sus intereses dentro de la organización y con el ambiente externo´.

Tres aspectos a tener en cuenta de esta definición: 1. Decisiones. La toma de decisiones como un elemento importante en la administración de operaciones. Aquí surgen cuatro responsabilidades en la toma de decisiones de la administración de operaciones, la cuales son: proceso, calidad, capacidad e inventario. 2. Función. Las operaciones constituyen una función fundamental en cualquier organización. Le corresponden el suministro y la producción de productos y servicios para el negocio. 3. Sistema. Los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de producción y sus interfaces.

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Si se utiliza la perspectiva de sistemas, se considera a los gerentes de operaciones como gerentes del proceso de conversión dentro de la empresa.

Decisiones en operaciones: un marco conceptual
La función operación tiene bajo su responsabilidad cuatro áreas principales de decisión: Proceso. Las decisiones en esta categoría determinan el proceso o la instalación física que se utiliza para producir el producto o servicio y las prácticas relacionadas con la fuerza laboral. Entre ellas están el tipo de equipo y la tecnología a utilizar, los flujos del proceso, la disposición física del local, el diseño de los puestos, y las políticas relativas a la fuerza laboral. Calidad. La calidad constituye una importante responsabilidad de la función de operaciones y necesita del apoyo de toda la organización. En la actualidad, el mejoramiento continuo de la calidad es una responsabilidad clave de todos los gerentes. Capacidad. Las decisiones relativas a capacidad buscan proporcionar la cantidad correcta de ésta en el momento y en el lugar adecuado. A largo plazo, depende del tamaño de las instalaciones físicas que la empresa y sus proveedores han construido o de la subcontratación de un proveedor confiable para obtención del producto. La planeación de la capacidad no solamente determina el tamaño de las instalaciones, sino también la cantidad adecuada de personas que deben intervenir en las operaciones. Inventario. Las decisiones sobre la administración del inventario determinan qué, cuánto y cuándo ordenar. Los gerentes de esta área deciden cuánto inventario se necesita, dónde ubicarlo, y muchas otras decisiones relacionadas. Administran el flujo de materiales dentro de la compañía.

Toma Interfuncional de Decisiones:
La función de operaciones constituye un elemento crítico en todo negocio. Es una de las tres funciones fundamentales junto con el área de mercadotecnia y la de finanzas. Las llamadas funciones de apoyo, adicionales a las anteriores, comprenden a los recursos humanos, a los sistemas de información y a la contabilidad. Todas las funciones deben ocuparse no solamente de sus propias responsabilidades de la decisión, sino de la integración de las decisiones con otras funciones.

Las operaciones como Sistema:
Se ha definido a las operaciones como un sistema de transformación que convierte entradas (inputs) en salidas (outputs). Entre las entradas al sistema se cuentan energía, materiales, mano de obra, capital e información. La tecnología de proceso para convertir entradas en salidas. Consiste en los métodos, procedimientos y equipo que se utiliza para transformar los materiales, o entradas, en productos o servicios. Todos los sistemas interactúan con sus ambientes internos y externos. La naturaleza de la interacción interna se da a partir de la toma interfuncional de decisiones, mientras la interacción

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con el ambiente externo se da a través del medio económico, físico, social y político de las operaciones. Estas operaciones están rodeadas por su ambiente y constantemente interactúan con él. La perspectiva de sistema ayuda a entender por qué las operaciones no se pueden aislar de los cambios en el ambiente sino adaptarse a ellos.

Temas contemporáneos de operaciones:
Servicios y manufactura: Servicios tales como la banca, los seguros, la consultoría, las telecomunicaciones y la trasportación resultan críticos para apoyar a la manufactura y, de la misma manera, los productos manufacturados sirven de apoyo a todas las demás industrias de servicios. Operaciones dirigidas al cliente: Todas las operaciones deben dirigirse al exterior a fin de cumplir con los requerimientos del cliente. Es muy importante tener en claro que no es necesario sacrificar a la eficiencia en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades del cliente. En vez de eso, el cliente puede ser una influencia poderosa en la reducción de desperdicios y en el mejoramiento de la eficiencia de todos los procesos. Reducción de Tiempos (operaciones esbeltas): La función de operaciones se refiere a reducir notablemente el tiempo que se requiere para elaborar productos o servicios. Muchas operaciones también están reduciendo el tiempo que se requiere para desarrollar e introducir productos nuevos en el mercado, con frecuencia a la mitad del tiempo normal. Integración entre operaciones a otras funciones: Se sigue administrando a algunas organizaciones como si se tratara de departamentos independientes con poca integración entre ellos. Las mejores operaciones están buscando que eso cambie a través de equipos interfuncionales, sistemas de información, coordinación administrativa, rotación de los empleados y otros métodos de integración entre las funciones. La integración es sumamente importante para que todos jalen en la misma dirección. La mayor parte de los problemas de instrumentación de nuevos sistemas o enfoques puede encontrarse en la falta de cooperación e integración en la organización. Preocupaciones ambientales: Todo el mundo dentro de la sociedad debe ayudar a proteger el ambiente, incluso los que se dedican a operaciones. Operaciones han avanzado mucho en reducir la contaminación en el ambiente, pero todavía tienen mucho por hacer. Las empresas más progresistas han encontrado que, frecuentemente, este objetivo rinde frutos. Al desarrollar un proceso mejor que contiene menos, también se podrá reducir el costo del producto a través de menos material de desecho. Administración de la cadena de suministro: La administración de la cadena de suministro se puede mejorar a través de operaciones eficientes que aceleren el flujo de materiales a lo largo de la cadena. También se ha facilitado con un procesamiento rápido y preciso de la información entre clientes y consumidores que puede llevarse a cabo hoy en día vía internet y otras formas de transferencia electrónica de datos.

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Globalización de las operaciones: Es necesario formular las estrategias de operaciones con los efectos globales en mente y no solamente los intereses nacionales. La tecnología puede transferirse con gran rapidez a través de las fronteras nacionales.

Capítulo II: Estrategias de Operaciones
Las estrategias y decisiones de operaciones deben satisfacer las necesidades del negocio y añadir una ventaja competitiva a la compañía. Todas las funciones del negocio deben coordinarse bien para que pueda crearse riqueza y para que se dé una ventaja competitiva. La coordinación interfuncional de la toma decisiones se facilita por una estrategia de operaciones que desarrolle un equipo de gerentes procedentes de toda la compañía. La estrategia de operaciones se puede definir de la siguiente manera:
³La estrategia de operaciones es una estrategia para la función de operaciones, que se encuentra relacionada con la estrategia de negocios y otras estrategias funcionales, lo cual conduce a una ventaja competitiva para la empresa´.

Modelo para la estrategia de operaciones:
La estrategia de operaciones constituye una estrategia funcional que debería orientarse por la estrategia del negocio y que debiera resultar en un patrón consistente para las decisiones. Los cuatro elementos dentro del primer recuadro punteado: misión, capacidad distintiva, objetivos y políticas, constituyen el núcleo de la estrategia de operaciones. Los demás elementos son entradas o salidas del proceso de desarrollar la estrategia de operaciones. Los resultados del proceso son las decisiones de operaciones en las cuatro partes de operaciones (proceso, calidad, capacidad e inventario), las cuales se interconectan con otras funciones en el negocio.
Estrategia operativa y de negocio

Estrategias de operaciones
Análisis

interno

Misión Competencia distintiva

Análisis externo

Objetivos (costo, calidad, flexibilidad y entrega). Políticas (proceso, capacidad, calidad, inventario).

Estrategias funcionales en mercadotecnia, finanzas, ingeniería, recursos humanos y sistemas de información.

Patrón consistente de decisiones

Resultado s

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Quizás la mejor manera de lograr un costo menor es centrándose en los requerimientos del cliente (calidad) tanto en el diseño del producto como en operaciones. Por el momento se puede concebir a la calidad como satisfactora de los requerimientos del cliente. Treacy y Wieserma define tres tipos generales de estrategias de negocios: privacidad del cliente. finanzas y las demás funciones de tal manera que cuente con el apoyo de toda la empresa como un fundamento para la ventaja competitiva. el desperdicio. éste no resulta incompatible con el objetivo de calidad. Énfasis en los objetivos de operaciones: Es posible utilizar los cuatro objetivos de operaciones para describir las distintas maneras de competir a través de la función de operaciones. mientras que la estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y diseña la manera en que competirá un negocio en lo particular. para una estrategia exitosa de negocios. La elección de políticas depende de los objetivos que se persigan en operaciones. Se puede comenzar con la idea de competir a través de la calidad. objetivos de comercialización y así. Los objetivos deben tener una orientación a largo plazo. Misión de operaciones: Todas las operaciones deben tener una misión que se relacione con la estrategia de negocios y que esté de acuerdo con las demás estrategias funcionales. Políticas de operaciones: Deben indicar cómo alcanzar los objetivos de operaciones. liderazgo del producto y excelencia operativa. De la misma manera. Objetivos de operaciones: Los cuatro comunes de operaciones: son costo. La misión operaciones se deriva de la estrategia particular de negocios que seleccione la unidad de negocios. debe coordinarse con comercialización. sucesivamente.Zambrano Gustavo 2011 Estrategias corporativas y de negocios: La estrategia corporativa define el negocio que la empresa busca. disponibilidad de capital. calidad. Estos objetivos deben derivarse de la misión y constituyen una nueva definición de la misión en términos cuantitativos o medibles. calidad.Administración de la Producción. Deben desarrollarse para cada una de las principales categorías de decisión (proceso. capacidad e inventario). La competencia distintiva debe igualarse a la misión de operaciones. como una forma de eliminar el retrabajo. Se puede suponer que en vez de la calidad se ha decidido buscar un objetivo de bajo costo. entrega y flexibilidad. Competencia distintiva: Toda función de operaciones debe tener una competencia distintiva (o habilidad de las operaciones) que la distinga de sus competidores. Clark alega que la competencia distintiva constituye un ingrediente esencial. 5 . la inspección y otros pasos que no añaden valor. En realidad.

aunque ambas cosas se encuentran relacionadas entre sí. Al reducir el tiempo. si se compra equipo más flexible. La función de operaciones se hará más flexible en función de los requerimientos de los clientes. Las decisiones relativas al producto afectan cada una de las cuatro áreas de toma de decisiones en operaciones.Zambrano Gustavo 2011 Si se hubiera seleccionado al tiempo de entrega como objetivo clave. La mejor manera de reducir el tiempo total se hace mediante la reducción del tiempo de preparación de las máquinas. manufacturado o a un servicio. el aceleramiento de los procesos. La solución es disponer cada producto como una planta dentro de una planta. Los nuevos productos sirven para aumentar las oportunidades de la compañía y para proporcionarle una ventaja competitiva. el diseño del producto se puede integrar a decisiones que involucran al proceso. El diseño del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia de negocio. también se obtiene una reducción en los costos. por lo que si se resalta el mejoramiento de la calidad. es posible atacar a la flexibilidad directamente si se añade capacidad. Operaciones dirigidas: Si se comienza con la estrategia particular (innovación o bajo costo). o si se rediseña el producto para tener mayor variedad. los resultados pueden ser desastrosos. con un conjunto coordinado de políticas. A nombre de la eficacia debida a las economías de escala. debe obtenerse una operación dirigida. De no coordinarse el diseño del producto y las operaciones. la calidad y el inventario. también se buscaría utilizar el mejoramiento de la calidad como una forma de reducir el tiempo desperdiciado en operaciones. lo cual puede sacrificar algunas economías de escala aunque podrá satisfacer mejor los requerimientos del mercado y aumentar las ganancias. Es posible elegir colocar a la flexibilidad en un lugar preponderante en operaciones. Por otro lado. Capítulo III: Diseño del producto El desarrollo de nuevos productos es una parte crucial del negocio. el suavizamiento de los flujos. se sirve a distintas misiones dentro de la misma operación. ésta mejorará en forma automática. como resultado. El diseño del producto se refiere a un bien. mercadotecnia y otras funciones. Luego de haber analizado los cuatro objetivos de operaciones se puede determinar que los mismos se encuentran interrelacionados entre sí. mejoras en el tiempo y mayor flexibilidad. la simplificación de las operaciones complejas. y el rediseño del producto o del servicio para una producción rápida. 6 . A través de la estrecha colaboración entre operaciones. Pero enfocarse en el tiempo no es lo mismo que enfocarse en la calidad. La proliferación de productos en los mercados a los que sirve una compañía ha conducido a que se mezclen productos incompatibles en las mismas instalaciones.Administración de la Producción.

A menudo esto se lleva a cabo mediante equipos interfuncionales que son los responsables del desarrollo del nuevo producto. El mercado constituye el principal fundamento para definir qué productos debe fabricar una compañía. Desarrollo del concepto Esta fase se refiere a la generación y a la evaluación de ideas alternativas para el producto nuevo. se establecerá un equipo interfuncional. Perspectiva interfuncional. 7 . considerar la tecnología existente. Se determinan las necesidades del cliente y luego la empresa organiza los recursos y procesos necesarios para abastecer al cliente. empuje tecnológico e interfuncional. pero nada en específico. en vez de ello se consideran distintos enfoques para definir y para satisfacer la necesidad del mercado y la empresa funciona el mejor de ellos. La decisión de proceder al diseño de éste generalmente requiere de la aprobación de la alta dirección. A continuación se introducen (³empujan´) los productos al mercado y la labor de mercadotecnia consiste en crear demanda para esos productos superiores. para diseñar el nuevo producto. Arrastre del mercado. en caso de que no exista alguna ya. La tecnología constituye el principal determinante de los productos que la empresa debe fabricar. En un principio.Zambrano Gustavo 2011 Estrategias para la introducción de nuevos productos: Existen tres maneras diferentes de introducir productos nuevos. Al final de la fase de diseño del producto. A estos enfoques se les denomina arrastre del mercado. Todas las funciones deben cooperar. Generalmente se generarán y evaluarán diversos conceptos del producto. la empresa tiene una idea general de cómo será éste. la empresa cuenta con un concepto de especificaciones del producto y dibujos de ingeniería (o imágenes de computadora) que se especifican con suficiente detalle como para construir y probar los prototipos de producción. Los nombres y la cantidad de etapas varían de una empresa a otra. La empresa debe buscar una ventaja basada en la tecnología a través del desarrollo de tecnologías y productos superiores. sin preocuparse del mercado. El producto físico no se diseña realmente durante el desarrollo del concepto. Diseño del producto El diseño del nuevo producto se realiza durante esta fase. pero también el de más difícil implementación.Administración de la Producción. Sostiene que el producto no solamente debe adaptarse a las necesidades del mercado sino que también debe contar con una ventaja técnica. Empuje tecnológico. Proceso de desarrollo de nuevos productos: La mayor parte de las empresas cuentan con un proceso organizado para el desarrollo de nuevos productos. Cuando ésta se dé. Éste es el enfoque más atractivo de los tres.

Esto garantizará que el producto funcione cuando se produzca. Producción/ prueba con piloto Para los productos complejos se necesita la prueba de prototipos de producción antes de que de hecho se inicie su producción. a fin de que puedan hacerse cambios en el producto que faciliten el proceso productivo antes de ³congelar´ el diseño del producto. o bien. se fabrica un volumen tal del producto preliminar que es posible hacer pruebas de mercado. entre mercadotecnia. se utilizan frecuentemente para acelerar y simplificar las tareas de diseño de ingeniería. por lo común se da una falta de sincronización entre el diseño del producto y las operaciones. no se entienden. Debe considerarse la posibilidad de modificar tanto proceso como producto para optimizar el proceso antes de que se inicie su producción a gran escala y su introducción al mercado. como una entrega. los prototipos virtuales. El enfoque tradicional se da en etapas o en pasos. en el cual cada función completa su labor antes de que la siguiente comience. las imágenes de computadora y la base de datos se transmiten a producción como un fundamento para la producción de productos piloto. Esto pasa cuando las tecnologías son nuevas. La falta de sincronización tecnológica se da cuando operaciones no puede fabricar el producto que ingeniería diseñó. Los sistemas de recompensa pueden reforzar el uso de la tecnología actual y no los nuevos procesos que se necesitan. No importa qué tan excelente sea la planeación avanzada o la tecnología. Durante esta fase se termina el proceso de producción.Zambrano Gustavo 2011 Probablemente ingeniería utilice software de computadoras para diseñar el producto y simular su operación antes de que se le fabrique. Diseño interfuncional del producto: En el proceso de desarrollo de nuevos productos es frecuente la falta de sincronización. 8 . En la actualidad. por ejemplo. como sucede. el proceso se puede diseñar con gran detalle y es posible comprobar su habilidad para fabricar el producto que se ha diseñado. En realidad. ingeniería y operaciones. que se diseñan y se prueban dentro de una computadora. La tecnología se transferirá en etapas. Al final de esta fase. Como el diseño del producto se acerca a su terminación. es mejor si el diseño del proceso se realiza paralelo al diseño del producto. El diseño del proceso debe realizarse al mismo tiempo que el del producto. no han sido comprobadas. Manufactura no debe esperar que se termine el diseño final para iniciar aquél. con los nuevos productos de consumo. Para los servicios puede de hecho ser el proceso mismo. A fin de superar estos problemas en el desarrollo tecnológico. se ha sugerido un enfoque concurrente entre mercadotecnia. En algunas ocasiones. Éste es un proceso secuencial. Los servicios también necesitan diseño de producto y de proceso. ingeniería y producción.Administración de la Producción.

Las características se ubican en la parte superior de la matriz y luego se le relacionan muy con cada uno de los atributos del cliente. la empresa identifica diversos atributos del cliente. ingeniería y manufactura. empujando y arrastrando como grupo. En el lado derecho de la matriz se hace una comparación entre casa uno de los CA actual de empresa y la de la competencia. Durante la fase de diseño del producto. tan pronto como se inicia el desarrollo de concepto. con las características de ingeniería en el extremo superior de la misma. Cuando ésta se ha terminado se le denomina casa de la calidad. operaciones toma la delantera se prueba el nuevo producto y se lanza al mercado. En la primera etapa. Finalmente. mercadotecnia reduce su esfuerzo. Características de ingeniería El siguiente paso en QFD consiste en traducir los atributos del cliente en características de ingeniería (EC). y representan la voz de cliente. Al utilizar el QFD. al que se denomina ingeniería concurrente. para adelantar la pelota hasta la meta. Se define a través de la investigación de mercado junto con los clientes potenciales para definir los atributos importantes del producto. a menudo integrando un equipo de desarrollo de nuevos productos. mientras que ingeniería trabaja con mayor intensidad. se debe definir un mercado objetivo para poder contactar al tipo adecuado de cliente.Administración de la Producción. Por lo tanto. Todas las funciones participan desde el principio. El despliegue de la función de calidad (DFC o Quality Functior Deployment) constituye una herramienta para entrelazar los requerimientos del cliente. los clientes los calificarán de acuerdo con su importancia relativa para los clientes hasta un total de 100 puntos. Ahora se añaden unas cuantas cosas más a la casa de la calidad.Zambrano Gustavo 2011 Existe un proceso de desarrollo simultáneo. el mayor esfuerzo corresponde a mercadotecnia. mientras que en el enfoque concurrente todo el equipo recorre el campo junto. Despliegue de la función de calidad: Muchas herramientas y técnicas diferentes apoyan el proceso de desarrollo de nuevos productos. Se han colocado diversos símbolos en la matriz para indicar 9 . pero las demás funciones también tienen un papel que desempeñar. Las características de ingeniería deben ser medibles y especificas y se relacionan muy estrechamente con las especificaciones del diseño final para el producto. Tras enlistar los CA en el lado izquierdo de la matriz. También facilita la cooperación interfuncional entre mercadotecnia. pero no por completo. Resulta muy útil para traducir el lenguaje ordinario que utilizan los clientes en las especificaciones técnicas que entienden los ingenieros. Al utilizar la matriz es posible relacionar los atributos del cliente en el lado izquierdo de la matriz. El enfoque tradicional es más semejante a una carrera de relevos. Atributos del cliente Los atributos del cliente (CA) se presentan en el lado izquierdo de la matriz.

las relaciones con los EC y el desempeño deseado del nuevo producto en relación con la competencia. lo cual también aumentaría el valor para el cliente.Zambrano Gustavo 2011 la naturaleza de la relación entre cada CA y cada EC. En el caso de los servicios resulta difícil identificar los EC. Abrir la lata. Función secundaria. Esto se debe llevar a cabo a través de pruebas de ingeniería o a través de relaciones bien entendidas. Ej. desempeño o confiabilidad del producto. El costo constituye un término absoluto y mide la cantidad de recursos que se utilizan para producir el producto. La utilidad se puede describir en términos tales como características. en la parte inferior de la matriz se han incluido los valores de cada uno de los EC que los productos de los competidores han incluido. Finalmente. procesos y módulos comunes. Eliminar el contenido de una lata. Función básica: una función básica que. El diseño para la manufactura (DFM) es un enfoque que consiste en dos cosas 1) la simplificación de los productos y 2) la manufactura de múltiples productos con partes. En el techo de la casa de la calidad se muestra como cada EC se relaciona con los demás. Esto facilita estudiar cualquier compromiso que se necesite entre un EC y otro. También puede aumentar la utilidad al mismo costo. Esto se hace primero al identificar el costo Esto se hace primero al identificar el costo de la función secundaria actual. Ej. entonces mejora el valor. para las que a veces se complica su definición y medición. la utilidad es un término relativo que describe la funcionalidad que el cliente le atribuye el producto. A continuación se calcular los costos de las funciones alternativas. Análisis de valor: Existe la necesidad de satisfacer no solamente los requerimientos del cliente. sino también de garantizar que el producto se pueda fabricar. El valor se define como la razón entre la utilidad y el costo. El valor objetivo está determinado por la importancia de diversos atributos del cliente. Por otro lado. con las características de diseño que los ingenieros deben considerar. de eliminarse. El análisis de valor es el proceso de analizar las funciones secundarias para determinar si es posible identificar una alternativa que mejore la razón de valor. 10 .Administración de la Producción. Se ha encontrado que la casa de la calidad es sumamente útil para incrementar la comunicación interfuncional pues claramente conecta los requerimientos del mercado que el cliente valora. Cortar la lata. dejaría al producto inútil en términos de su objetivo declarado. En el análisis de valor se utilizan los siguientes términos: y y y Objetivos: el objetivo fundamental del producto. Ej. El análisis de valor es un método para mejorar la utilidad de un producto sin incrementar o reducir su costo y sin reducir la utilidad del mismo. Si estas cuestan menos sin que se sacrifique la utilidad de la apertura de la lata para el cliente.

Al diseño modular concierne la minimización de partes distintas necesarias para fabricar una línea de productos relacionados. Esto es posible con el diseño de módulos estándar y mediante la consideración únicamente de las combinaciones de opiniones que tienen importante demanda de mercado. Deben desarrollarse módulos comunes que puedan servir a más de una línea de productos. El diseño modular significa una manera fundamental de modificar el pensamiento en torno al diseño del producto. la empresa diseña productos en torno a módulos estándar de componentes y de proceso estándar. Después de todo. que puedan ensamblarse en una gran cantidad de productos diferentes. Este enfoque permitirá una gran variedad de productos. Lo común es que se integre un equipo de desarrollo de nuevos productos (DNP) con representantes de las funciones principales a fin de garantizar la integración interfuncional. En la ingeniería concurrente se utilizan fases que se traslapan entre sí para diseño del producto y no un enfoque secuencial. La simplificación de producto se lleva a cabo a través del análisis de valor. ya que esto permite producir grandes volúmenes en forma más eficiente. La idea central es desarrollar una serie de componentes básicos de productos. y Existen tres maneras de desarrollar nuevos productos: arrastre del mercado. puesto que determina las especificaciones para el producto. empuje tecnológico e interfuncional. Aspectos clave: El diseño de nuevos productos tiene un gran impacto en las operaciones. al cliente le interesa el valor y compra productos con fundamento en el valor que recibe. El control de la cantidad de componentes diferentes que se incorporan a los productos es muy importante en operaciones. Diseño modular: Otro aspecto del DFM consiste en simplificar el diseño de productos múltiples.Zambrano Gustavo 2011 El análisis de valor es una manera de mejorar un producto a los ojos del cliente. En vez de diseñar cada uno por separado. puesto que incluye consideraciones tanto tecnológicas como de mercado en el diseño de nuevos productos. al mismo tiempo que permite la estandarización de los procesos y del equipo. pero se reducirá la cantidad de variaciones innecesarias de los mismos. las operaciones pueden limitar la capacidad de la empresa para desarrollar productos nuevos y hacer más costosas su reproducción. y se deben eliminar atributos innecesarios del producto. y y y y 11 . el cual alcanza la utilidad máxima para el cliente al menor costo.Administración de la Producción. o módulos. Generalmente este último es el mejor. El diseño modular permite tener una variedad relativamente grande de productos y relativamente pequeña de partes al mismo tiempo. El diseño de la manifactura puede alcanzarse si se simplifica el producto o mediante la producción modular. De la misma manera.

la aceitera y la eléctrica. por ejemplo. por lote y por proyecto. Características del flujo de productos: Existen tres tipos de flujo de producto: en línea. La mano de obra es sumamente especializada y flexible en su capacidad para hacer productos distintos. La producción continua se usa para las llamadas industrias de procesos. Algunos productos se saltan algunas operaciones o centros de trabajo.Zambrano Gustavo 2011 Capítulo IV: Selección del proceso Las decisiones en la selección del proceso determinan el tipo de proceso que se utiliza para fabricar el producto o servicio. el cual es regular y secuencial. En consecuencia. La segunda clasificación es por tipo de pedido del cliente. La producción en masa y el flujo continuo son otros términos que se utilizan para describir los flujos en línea. Entre las consideraciones para la selección del proceso se cuenta el volumen del producto y la estandarización o personalización del mismo. Las decisiones de selección del proceso son de naturaleza estratégica. Un centro de trabajo es un grupo de máquinas o procesos similares que se utilizan para fabricar un producto. Esto contrasta con el flujo de un proceso en línea. Estas requieren grandes cantidades de inversión de capital y deben realizarse grandes volúmenes para justificar la inversión.Administración de la Producción. Esto permite flexibilidad en el equipo. ya sea que el producto se haga por pedido o para inventario. Una es por el flujo del producto. Lo más frecuente es que los productos de gran volumen que se estandarizan se fabriquen en una línea de ensamble. Necesitan una perspectiva de largo plazo y una enorme coordinación interfuncional. un refrigerador. En general. mientras que los productos personalizados de poco volumen se hagan por lotes. Flujo por lotes Cada lote del producto fluye de una operación o centro de trabajo a otro. pero también muy inflexibles. En las operaciones por lote a menudo se utiliza equipo para uso general que no está especializado en la fabricación de un solo producto. Las operaciones tradicionales en líneas son muy eficaces. como son la cervecera. por lote y por proyectos. lo cual incluye flujos en líneas. 12 . el flujo es desordenado y parece intermitente. la papelera. Existen dos tipos de clasificaciones de proceso. la producción en masa se refiere a las líneas de ensamble de partes discretas para un producto terminado. El producto se mueve de una etapa a la siguiente de manera secuencial y de principio a fin. Flujo en línea El flujo en línea se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones.

Por lo cual. Como cada pedido se hace para cubrir las especificaciones del cliente. Proyecto Las operaciones se hacen en proyecto cuando el producto es único o implica un proceso creativo. puesto que las tareas esperan en línea a que se les procese.Administración de la Producción. Clasificación por tipo de pedido del cliente: Un proceso de fabricación para inventario (MTS) puede proporcionar un servicio más rápido a los clientes a partir de las existencias disponibles y los menores costos que la fabricación por pedido (MTO). En éstos. 2011 El flujo desordenado en una operación por lotes implica muchos problemas en la programación de la producción y en los inventarios. Sin embargo. Cuando una operación por lotes funciona a su máxima capacidad. Cada unidad se fabrica con cuidado y se diferencia de otras (producto único y hecho a medida). Una operación en línea utiliza la llamada disposición física del proceso. el proceso MTS consiste en construir productos para inventario y los trabajos en proceso no se identifican para cualquier cliente particular. porque se organiza a las máquinas y a la mano de obra por tipos de proceso en centros de trabajo. Pero el proceso MTO tiene mayor flexibilidad para la personalización de los productos. En ocasiones se denomina talleres de tareas a las operaciones por lotes. incluso de una sola unidad. En comparación. Los proyectos se caracterizan por una planeación difícil y problemas de programación puesto que es posible que el producto no haya fabricado antes. mientras que lo contrario sucede en las operaciones de proyecto. Las operaciones en líneas tienen una mano de obra relativamente poco capacitada y mucha automatización. lo común es que existan inventarios grandes. se considerará a los talleres de tareas como un caso especial de la operación por lotes. incluso si se hace por pedido. se relacionan las tareas en proceso con los clientes. Lo típico es que en los talleres de tareas los productos se fabriquen solamente con base en los pedidos de clientes. en lotes y de acuerdo con la disposición del proceso. Esto resulta en una pérdida en la eficiencia de una operación por lotes. la construcción de edificios y la producción de aeronaves de gran tamaño. en el proceso en línea se utiliza la disposición del producto porque las máquinas y la mano de obra se organizan de acuerdo con el flujo mismo del producto. La mano de obra debe ser muy especializada debido a la naturaleza única del producto o servicio que se fabrica. los pedidos individuales pueden identificarse durante la producción. Esta forma de operaciones tiene sus antecedentes en el método artesanal de producción. Algunos ejemplos son los conciertos. En este caso también es posible diseñar el producto para un cliente específico.Zambrano Gustavo El tamaño de los lotes puede ser bastante pequeño. 13 . el producto se hace por lotes. En él. Al ser utilizado a su máxima capacidad se genera interferencia entre los diversos trabajos. mientras éstos esperan al equipo o a la mano de obra que se ha asignado a otra tarea en ese momento.

Si bien los subensambles se hacen inventario. Si bien es común que una operación en líneas sea de fabricación para inventario.Administración de la Producción. el ciclo de producción y la satisfacción de los pedidos se inicia con el pedido del cliente. Si éste está disponible. el ensamble final se hace a la medida. aunque esto dependerá de los productos y volúmenes que el mercado necesita. El objetivo de un proceso MTS consiste en lograr el nivel de servicio deseado al mínimo costo. A continuación el cliente solicita un producto del inventario. se puede utilizar el concepto ³planta dentro de otra planta´ para conservar la concentración. los procesos de ensamble según pedido (ATO) se han puesto proceso ATO construye subensambles con anticipación a la demanda y luego los minuto para satisfacer la demanda del cliente. y se piden materiales que aún no estén disponibles o no se hayan pedido. Cuando éstos comienzan a llegar. éste se entrega al cliente. De lo contrario. Cuando paga por él. En un proceso MTO puede haber mayor variedad del producto y mayor flexibilidad. Sin embargo. el ciclo se cierra. Como se advierte arriba. de no haberse hecho esto. Después de recibir el pedido se debe completar el diseño. el proceso MTO se evalúa por su tiempo de respuesta a los clientes y por su eficiencia para satisfacer los pedidos del cliente. Los productos se almacenen para satisfacer inmediatamente la demanda del cliente. el pedido se puede procesar a medida que los materiales y la mano de obra se añaden hasta que se completa el pedido. el cliente paga el producto y el ciclo se completa. En última instancia. En este caso. Recientemente. se tienen una línea estándar de producto especificada por el productor. 14 . Las medidas clave de desempeño de un proceso MTO son el tiempo que toma diseñar y fabricar el producto. Esta matriz contiene los tipos de proceso que se utilizan en la práctica. de moda.Zambrano Gustavo 2011 En estos procesos. El proceso MTS se inicia cuando el productor establece las especificaciones para el producto. si se utiliza más de un proceso en una sola instalación. Mientras que el proceso MTO se adapta a los pedidos de los clientes. El proceso MTS es por completo diferente. Mientras que el proceso MTS se mide por el nivel de servicio y la eficiencia en reabastecer el inventario. también puede ser de fabricación por pedido. El ATO es un proceso híbrido entre por pedido y la fabricación para inventario. en un proceso MTS no es posible identificar los pedidos del cliente durante la producción. no por el cliente. A continuación. Los seis tipos de procesos se encuentran en la industria. se le entrega. o la empresa puede perder al cliente. Una sola empresa puede utilizar todos estos procesos. puede colocarse una orden ³pendiente´. El une al último la fabricación para generar Decisiones en la selección del proceso: Las dimensiones antes vistas sirven para construir la matriz de seis celdas.

se necesita más capital para financiar los inventarios de bienes terminados. Generalmente. por proyecto. y el que se hace por proyecto. En los procesos por lote y por proyecto se necesita mano de obra capacitada y costosa. el cual es de naturaleza interfuncional. luego por lote y al final. de mayor a menor. El enfoque en línea necesita un mercado masivo de casas baratas. La función financiera se encuentra íntimamente relacionada con operaciones en estas consideraciones de capital.Zambrano Gustavo 2011 El sistema de clasificación de seis celdas se utiliza para clasificar procesos distintos. 15 . La función de recursos humanos debe dedicarse a estas consideraciones junto con operaciones. El quinto factor que será importante para la empresa es la disponibilidad y el precio de las materias primas. como los principios de buena supervisión y control de calidad. Otro uso para el sistema de clasificación de procesos es la selección de éstos. Empresa constructora. capacitación y compensaciones que surgen en este caso. La consideración de estas situaciones es parte de la evaluación de riesgos de un proceso. la empresa debe considerar el estado de la tecnología tanto para el proceso como para el producto. programación y control de inventarios. uno de casas caras. Para el proceso de flujo en línea se necesita mucho más capital que cuando se escoge el flujo por lote o por proyecto. un mercado de menor volumen de casas de precio medio. la cual puede elegir construir casas con el proceso de flujo en línea. antes de recibir los pedidos de los clientes. El cuarto factor a considerar son las habilidades administrativas que se necesitan para cada proceso. el proceso por lote. inventario y programación son muy diferentes según el tipo de proceso. la empresa necesitará habilidades para la administración de operaciones en las labores de pronóstico. En este caso ayudarán determinadas técnicas de planeación y control. se necesita capital para equipar la línea de ensamble de la empresa y para financiar las casas que se han terminado a medias. El tercer factor a considerar es la disponibilidad y el costo de la mano de obra. personalización. es primero en línea. La selección requerirá de análisis entre comercialización y operaciones.Administración de la Producción. Ej. Finalmente. el orden de riesgo. debido a los asuntos de selección. El proceso por proyecto es muy flexible y se puede adaptar a materiales diferentes si es necesario. El enfoque en línea es mucho menos flexible y quizás requiera modificaciones costosas si se modifica el suministro de materia prima. por lote o por proyecto. En aquél caso. Para el proceso por lote. En segundo lugar. la empresa debe tomar en cuenta el capital. Adviértase que las decisiones de costo. la empresa debe considerar la situación de mercado. ¿Cuáles son entonces los factores que se deben considerar al tomar esta decisión? En primer lugar. En el enfoque en línea en una fábrica se requiere mano de obra barata y con poca capacitación. Si las casas se construyen para inventario. En el proceso en línea se necesitan las habilidades administrativas más complejas de todas.

El proceso tiene un ciclo de vida similar al ciclo de vida del producto que parte de un tipo de producción muy fluido en el taller. que van desde el trabajo en un taller (flujo desordenado) hasta un proceso continuo. En general. Personalización de las masas: Con la llegada de la manufactura flexible.Zambrano Gustavo 2011 Estrategia de producto . La mayor parte de las compañías se ubican en la diagonal de la matriz. un producto evoluciona del extremo izquierdo al derecho de la matriz. En el extremo del producto (parte superior) de la matriz está el ciclo de vida de un producto típico. que va de un producto único. se producirá en un taller. mientras que un producto muy estandarizado y gran volumen de producción se fabricará mediante un proceso continuo.proceso: Hayes y Wheelwright han propuesto una matriz producto-proceso que describe la naturaleza dinámica de las elecciones de producto y de proceso. La producción tradicional en masa se fundamenta en economías de escala a través de un producto estandarizado que se produce en grandes volúmenes y unas cuantas opciones.Administración de la Producción. Servicios adaptados a las masas. 16 . Por otro lado. con una gran variedad. es decir. Producción modular y ensamble según pedido (ATO). en el extremo superior de la matriz. Pero la personalización de las masas es una adaptación a aproximadamente el mismo costo que la producción en masa. En el lado del proceso de la matriz se representan los diversos procesos. La matriz producto-proceso ofrece la oportunidad de escoger una competencia distintiva con base en un parche en la matriz. la personalización de las masas es ahora una realidad. la personalización de las masas depende de las economías de alcance. a otro estandarizado que se produce en grandes volúmenes. Existen cuatro formas de personalización de las masas: 1. Esto significa que un producto de poco volumen. La matriz producto-proceso representa las opciones estratégicas disponibles para las compañías en las dos dimensiones de producto y proceso. 3. de grandes volúmenes. en el extremo inferior. 4. 2. una gran variedad de producto a partir de un solo proceso. Modificación total rápida (tiempo cero de preparación entre pedidos). Retraso de opciones. de poco volumen. Con el término personalización se hace referencia a la fabricación de un producto diferente para cada cliente. a un proceso estandarizado.

En la selección de proceso se necesitan grandes inversiones de capital. la personalización de las masas no permite acometer todos los volúmenes de producción y todas las adaptaciones en forma competitiva. 17 . Con la adecuada coordinación interfuncional. Mercadotecnia también debe conocer los debates sobre la selección del proceso relativo a su papel en la administración de la demanda para apoyar las elecciones que se tomen. El nivel de habilidad de la fuerza de trabajo para los procesos del taller y por lote es mucho mayor que la que se necesita para las líneas de ensamble. y y y La selección del proceso afecta a todas las partes de la empresa. Toma interfuncional de decisiones: y La función de mercadotecnia tiene mucho que decir a este respecto. No obstante. involucran a todas las funciones y a la dirección general. por lo tanto. la línea de ensamble necesita trabajadores que puedan aceptar trabajos muy rutinarios y repetitivos. Por lo tanto. El aplazamiento se utiliza para diferir de la producción hasta el momento de la entrega. la empresa ensambla módulos o componentes estándar rápidamente para adaptarse al pedido del cliente. Además. la personalización de las masas ha cambiado la dinámica de la matriz producto-proceso. Algunos consideran que la personalización de las masas ha vuelto obsoleta la matriz producto-proceso. cuando Dell recibe un pedido de una computadora por teléfono o internet. Por ejemplo. lo cual dificulta modificar el proceso con rapidez. Desde el punto de vista del fabricante.Zambrano Gustavo 2011 La producción modular permite diversas opciones a través de un proceso de ensamble según pedido. al área de mercadotecnia debe involucrarse muy cerca en estas decisiones para garantizar que puedan cubrirse las demandas actuales y futuras del mercado. Otro papel de mercadotecnia consiste en estimular la demande en los segmentos del mercado que ha seleccionado junto con operaciones. Se trata de decisiones estratégicas y. La función de recursos humanos tendrá un papel clave en la provisión del capital humano que sea adecuado para las elecciones que se tomen. Finanzas también tiene un papel clave en las decisiones de selección del proceso debido a la inversión requerida de capital. Los sistemas de información y los profesionales de contabilidad deben estar conscientes de que para cada proceso existe una medida diferente de desempeño y requerimientos diferente de información. los procesos seleccionados pueden ofrecer ventajas competitivas a la empresa y contar con el apoyo de todas las funciones. La automatización flexible permite manejar lotes pequeños y lotes grandes sin mayores diferencias de costo. Es esencial que el tiempo para el cambio rápido sea nulo en lo que al equipo se refiere para que pueda producirse un lote de tamaño unitario de manera económica. El papel crítico del área de mercadotecnia en el cálculo y la administración de la demanda futura es obvio.Administración de la Producción.

el capital. la robótica. y La matriz producto-proceso proporciona una visión dinámica de las decisiones de selección de proceso pues toma en cuenta el ciclo de la vida tanto de los productos como de los procesos. Son susceptibles de transformación. entre las que se cuenta a Europa y a Asia. Es cierto que los servicios son intangibles y que no se le puede cuantificar ni definir fácilmente. La personalización de las masas consiste en la capacidad de elaborar un producto a la medida a un costo aproximadamente igual al de otro que se produzca en masa. Se alega que el diseño del proceso es un ingrediente esencial para la obtención de un mejor servicio. y las computadoras. Excepciones a esto son la electricidad y las comunicaciones. La matriz ayuda a coordinar las decisiones de mercado relativas al producto y las decisiones de operaciones relativas al proceso. pero no de almacenaje. Por lo tanto. 18 . Por lo cual. el servicio tiene un impacto semejante en el empleo. En otras economías industrializadas. Un parche en la matriz proporciona la competencia distintiva para combinaciones particulares de producto y de proceso. la producción de los mismos recibe muy poca atención en los cursos de administración de operaciones o de negocios en general. Definición de servicio: La mayoría de las definiciones de servicio subrayan la intangibilidad del producto. que se pueden proporcionar a través de grandes distancias. porque implican que el cliente debe estar en el sistema de producción mientras ésta se lleva a cabo.Administración de la Producción. los sistemas de información y la capacidad de la empresa para llevar productos al mercado. Al ser la producción simultánea al consumo. todas las funciones deben conocer a fondo las seis alternativas posibles de proceso y el impacto de la elección que se haga en su área funcional particular. La producción y el consumo simultáneos constituyen un aspecto crítico del servicio. sin embargo. y y Capítulo V: Selección del proceso de servicio La economía de servicios de hoy en día representa mas de 80 por cuento de los trabajos en los EEUU y. Esto es posible en algunos casos mediante la automatización flexible. Las decisiones de selección del proceso son sumamente interfuncionales en naturaleza puesto que afectan los recursos humanos. el diseño modular. no es posible almacenar ni transportar la mayor parte de los servicios.Zambrano Gustavo 2011 Aspectos clave: La matriz de producto-proceso proporciona un fundamento para equiparar las elecciones del producto del departamento de mercadotecnia con las selecciones de proceso que hace operaciones. un servicio es algo que se produce y se consume simultáneamente.

El paquete servicio-producto consta de tres elementos: 1. reciben no solamente la comida. En las empresas de servicio. no solamente para el servicio. Por ejemplo. el servicio que el cliente necesita. el proceso es el producto. Los bienes físicos (bienes facilitadores) 2.Zambrano Gustavo 2011 Muchos servicios se pueden definir como actos e interacciones que son contactos sociales. Por lo tanto. en el momento de la producción. cortés y agradable. Lo importante es que la recuperación de servicio se haga apropiadamente y rápidamente frente a los ojos del cliente. por lo que resulta imposible separar el diseño de uno del diseño del otro. Garantías del servicio: Muchas empresas han empezado a ofrecer garantías de servicio para definir éste y asegurar que se entregue al cliente de manera satisfactoria. La ventaja de la garantía del servicio es que consolida la lealtad del cliente y aclara con exactitud lo que el proceso de servicio debe proporcionar. Son como una contraparte de la garantía del producto. El servicio psicológico (servicio implícito) En el diseño del servicio es importante no dar demasiada importancia a los bienes facilitadores o al servicio explicito y descubrir al servicio implícito. se necesita un sistema de clasificación para distinguir entre los distintos tipos de servicio y las tareas administrativas que se derivan de ellos.Administración de la Producción. resulta difícil establecer una generalización en este caso. Además. Sin ella no puede proporcionarse el servicio. la recuperación del servicio es la capacidad de compensar rápidamente la falla y restaurar. esta interacción resulta crítica. La recuperación del servicio constituye una parte importante del diseño del producto. si es posible. La interacción misma entre el productor y el consumidor. Estos servicios implícitos ayudan a despertar un sentido de profesionalismo y de seguridad para el cliente. El servicio sensorial que se proporciona (servicio explicito) 3. constituye un atributo crítico del servicio. sino para el diseño del proceso que le corresponde. El paquete servicio-producto: Es necesario definir el producto de servicio. la cooperación interfuncional es la esencia del diseño y de la entrega de servicio. 19 . que esperan sea rápido. cuando los clientes van a un restaurante de comida rápida. Cuando se da una falla en el servicio. En muchos casos. Como la paga y otras características del servicio cambian mucho. Por lo tanto. sino el servicio. La mayoría de los servicios vienen acompañados de bienes en un paquete bienes-servicios. excepto porque el cliente no puede devolver el servicio si no le agrada. la entrega del servicio es un acto simultáneo de mercadotecnia y operaciones.

Cada contacto con un sistema de servicio puede definirse como el momento de la verdad. un sistema muy eficaz es aquel en el que no hay contacto con el cliente. Los sistemas de mucho contacto tiene al cliente en el sistema durante la producción del servicio. Por ejemplo. En consecuencia. a menudo. A ésta a menudo se le conoce como habitación del frente (mucho contacto) y habitación de atrás 20 . de la siguiente manera: Ineficacia potencia = F (grado de contacto con el cliente). Por ejemplo. Ciclo del servicio: Todos los productos se entregan en un ciclo de servicio que se inicia con el punto de contacto inicial con el cliente y que procede a través de pasos o de etapas hasta que se termina todo el servicio. distintas funciones manejan partes distintas del ciclo. En consecuencia. En estos sistemas. un cliente podría necesitar consideraciones especiales o mayor tiempo de procedimiento y puede imponer requerimientos únicos sobre el proveedor del servicio. Es el efecto acumulativo de todos los momentos de la verdad lo que define el servicio que se proporcionó. proponen que los sistemas de alto contacto conducen a una pérdida de eficacia. a fin de asegurar un desempeño general en el ciclo del servicio. en el cual el pedido se puede procesar lejos del cliente.Zambrano Gustavo 2011 La garantía del servicio es la seguridad de que el proveedor del servicio se desempeñará como se ha prometido. El ciclo del servicio ilustra la naturaleza interfuncional del servicio porque. el proceso de servicio puede diseñarse para cumplir constantemente este objetivo requerido y pueden definirse procedimientos para la recuperación del servicio en caso de fallas.Administración de la Producción. Chase y Tansik. Chase y Tansik apoyan la separación entre los sistemas de servicio de mucho y de poco contacto. Contacto con el cliente: Si se separa al cliente del sistema de producción del servicio es posible alcanza mayor eficiencia y mayor estandarización de los procesos. La importancia de una garantía de servicio para operaciones es que proporciona una definición concreta del nivel de servicio que se debe proporcionar. La medida del grado de contacto es la cantidad de tiempo que el cliente permanece en el sistema mientras se produce el servicio. el cliente puede introducir incertidumbre en el proceso con la resultante pérdida de eficacia. el proceso de servicio se debe diseñar considerando el ciclo del servicio en su totalidad. La gran cantidad de momentos de la verdad que puede tener una empresa ilustra la magnitud del problema de diseño del proceso de servicio y la necesidad de diseñar cada encuentro de servicio con estándares muy elevados. La administración de los momentos de la verdad de la manera que se obtenga una experiencia positiva es la esencia del diseño del proceso de servicio.

el hecho de que exista mucho contacto no significa en sí mismo que haya ineficacia. es posible identificar cuatro tipos de operaciones de servicio. De esta manera. agradables y dispuestos trabajar con el cliente (factor sonrisa). En la parte superior se encuentra la dimensión del ³grado de interacción y personalización´. por lo tanto. Schmenner ha propuesto la matriz de servicio.Zambrano Gustavo 2011 (poco contacto). Las operaciones de mucho contacto se utilizan cuando la demanda del cliente es cambiante o incierta. constituye una extensión del grado de contacto con el cliente que se ha establecido. lo mismo que la adaptación al cliente deben responder a una gran variedad y a una baja estandarización. a menos que también se de alguna incertidumbre que el cliente introduzca. Existen diversas características respecto a los servicios de poco y de mucho contacto: 1. El extremo de la matriz de servicio representa el grado de intensidad de la mano de obra. La separación entre los servicios de mucho y poco contacto constituye una aplicación del principio de operaciones dirigidas. La dimensión de interacción y de adaptación al cliente representa la incertidumbre y la variedad que el cliente introduce a las operaciones y. Procesamiento de cheques en los bancos. 21 . La fábrica de servicio se caracteriza por una baja intensidad de la mano de obra que se combina con poca interacción y adaptación al cliente. Esta dimensión incorpora la interacción que el cliente pide y la personalización que se necesita como un reflejo de la incertidumbre y de la variación que se introducen en operaciones. 2. El contacto puede ser muy grande. mientras que aquellas en las que la interacción es muy alta. otros servicios son intensivos en mano de obra. Las operaciones con poca interacción y personalización pueden estandarizarse mucho y hacerse sumamente rutinarias. Ej. mientras que en la habitación se opera más como en una fábrica tradicional. Los proveedores de servicios de mucho contacto deben dar una respuesta inmediata cuando la demanda se presenta en situaciones límites. En los servicio de mucho contacto se requieren precios más altos y mayor fabricación a la medida debido a la naturaleza variable del servicio necesario. Algunas empresas de servicios son muy intensivas en capital. En los servicios de mucho contacto. Cuando se consideran ambas dimensiones de la matriz. Los servicios de poco contacto se utilizan cuando no se necesita una interacción cara a cara. 3. En las operaciones de la habitación del frente se necesita una interacción intensiva con el cliente. además del grado de contacto con el cliente. Matriz de servicio: Existen muchas maneras de considerar los servicios. pero si se estandariza la interfase con el cliente todavía es posible ser eficaz. los empleados deben ser flexibles. el cual es la cantidad de ésta que se necesita en relación con el capital que se utiliza.Administración de la Producción. 4. Para incorporar el contacto con el cliente y la inversión.

Esto ilustra la forma en que el diseño del proceso influye en el diseño del producto y ambos deben considerarse al mismo tiempo en cualquier decisión de comportamiento estratégico. el producto del servicio debe proporcionar mucha más adaptación e interacción con el cliente. puesto que no es posible estandarizar ni automatizar el servicio. la eficacia de la conversión será menor que en la fábrica de servicio debido a que la automatización también lo es. Sin embargo. 22 . La matriz de servicio también se puede utilizar para un posicionamiento estratégico. Por otro lado. En este caso. cuando esto se hace. mientras que el servicio profesional tiene las menores semejanzas con manufactura. se da el denominado taller de servicio. el servicio resultante proporcionará tareas administrativas distintas al gerente de operaciones. Por ejemplo. Si se considera que el posicionamiento del producto es una responsabilidad de mercadotecnia. entonces. aunque todavía puede utilizar la automatización en alto grado. y la producción del servicio es sumamente automatizada. Para los servicios profesionales. En cierta medida. controlar la interacción entre los clientes y reducir la rotación de empleados muy capacitados. también modifican la tarea de operaciones y el proceso que se utiliza para producir el servicio. se ofrece a cada cliente un servicio sumamente estandarizado. Como señala Schmenner. Los servicios en la celda de la fábrica de servicio de la matriz son más semejantes a manufactura con niveles elevados de automatización y estandarización. con poca diferenciación.Administración de la Producción. La matriz de servicio muestra la relación entre manufactura y servicio. cada caso es diferente y requiere una gran discreción e interacción con el cliente. En los servicios masivos la intensidad de la mano de obra es alta pero la interacción y la personalización baja. La matriz de servicio pretende no solamente clasificar los distintos tipos de servicios. En este caso.Zambrano Gustavo 2011 En este caso. el servicio masivo y el servicio profesional necesitan prestar mayor atención a la administración de recursos humanos y de asuntos personales. sino señalar la manera en que la tarea de la administración de operaciones se distingue entre los servicios. Los empleados y el servicio: Hace poco se ha establecido una relación entre el rendimiento de los servicios y la importancia fundamental de centrarse en los clientes y empleados. en forma muy similar a la de los bienes que se producen en una fábrica. conservar la calidad. el taller de servicio es análogo al taller de tareas. los servicios muy personalizados representan retos a la administración de operaciones en lo que se refiere a mantener los costos bajos. La matriz de servicio muestra la elevada interacción entre mercadotecnia y operaciones. Si se aumenta la interacción o la adaptación al cliente. Los servicios profesionales tienen la menor eficacia de todos. la fábrica y el taller de servicios requerirán que la administración de operaciones preste atención a la automatización y a la inversión de capital. los cambios en la posición del mercado. El posicionamiento del producto puede servir para lograr diferenciación y ofrecer una ventaja competitiva.

La participación del mercado es importante tanto respecto a su calidad. en la capacitación y en la satisfacción de los clientes. pero también la de los clientes. El mayor costo se deriva de la baja productividad y de la menor satisfacción del cliente que se asocia a la presencia de empleados nuevos. Los estudios tradicionales del costo de la rotación de los empleados consideran únicamente el reclutamiento. El aspecto importante del diseño de los procesos de servicio es que todos los eslabones en la cadena de servicio. Los empleados satisfechos resultan de lo que Heskett llama calidad interna del servicio. Esto puede distinguir al servicio de la manufactura.ganancia deben ser fuertes. como respecto a su monto. Como es natural. La cadena de servicio-utilidad muestra que la lealtad del cliente está orientada por los clientes satisfechos. El efecto que tiene en su satisfacción es a través del producto que éste recibe días. El diseño del proceso debe reflejar este contacto directo entre los empleados de servicio y los clientes.Administración de la Producción. En la cadena también se apreciará el papel fundamental que desempeñan los empleados en el servicio directo al cliente.Zambrano Gustavo 2011 Los gerentes deben centrarse en los empleados de primera línea que entregan el servicio. Si se continúa con la cadena de servicio-utilidad. El valor en vida de un cliente leal puede ser enorme. Esto producirá su satisfacción. si lo están. no solamente proporcionarán servicios repetidos. semanas o meses más tarde. sino que también le comunicarán a otros sus experiencias positivas. Esto comprende la selección de personal. de desplazarse a donde se encuentra. la cual se refiere a los clientes leales. Esto es posible mediante el suministro de herramientas computacionales amistosas con 23 . El valor del servicio externo se define aquí como el beneficio que recibe í como el beneficio que recibe el cliente menos el costo en que se incurre para obtener el servicio. De acuerdo con la cadena servicio-utilidad. de esperarlo y de corregir cualquier problema que el presente. es posible retener a los empleados y asegurar su productividad si estos están satisfechos. Se considera que los empleados productivos son esenciales para llevarle valor al cliente. el diseño del lugar de trabajo. en la tecnología que les sirve de apoyo. el cual no es solamente el precio sino también los costos de encontrarlo. Estos estarán satisfechos con sus trabajos cuando sientan que pueden actuar para beneficio del cliente. Ellos reducirán los costos de operaciones y asegurarán la satisfacción del cliente y la tecnología y los sistemas adecuados los apoyen. el valor del servicio externo conduce a un cliente satisfecho. puesto que los empleados de esta área rara vez tienen contacto directo con el cliente. La cadena servicio-utilidad muestra que la lealtad del cliente es la clave para el rendimiento. el sistema de recompensas y las herramientas computacionales que se utilizan para apoyar a los trabajadores de servicio. la contratación y la capacitación de los sustitutos. las ganancias mejorarán en una cadena servicio-utilidad. La baja rotación y la retención de empleados impulsan la productividad y el valor del cliente. Si se relacionan estos factores.

24 . herramientas. Su estrategia consiste en hacer crecer al negocio y diferenciarlo no solamente a través de la calidad del producto y del proceso. Existen dos definiciones de tecnología. Aspectos clave: y Un servicio se define porque se produce y se consume al mismo tiempo. Los trabajadores de servicio también deben recibir una recompensa por los incrementos de productividad y de satisfacción del cliente. sino también a través de la calidad del servicio personal. de poco contacto en la de atrás. Los servicios se componen de un montón de bienes y servicios. Los gerentes tienen la capacidad y responsabilidad de elegir tecnología que no solamente resulte eficaz. Hay que convertirse en un administrador de la tecnología. métodos y equipos para producir bienes y servicios. En cada momento del ciclo de servicio. Importantes impulsos de la cadena son la atención a la selección del personal. Con frecuencia. Otra más limitada. Una muy amplia que consiste en la aplicación de conocimientos para solucionar los problemas humanos. sino con mejor tecnología y con mejores flujos en el proceso de servicio. sino también el grado de incertidumbre y personalización que el cliente solicite mientras esté en contacto con el sistema de servicio. La productividad puede ser un factor importante en el impulso a la satisfacción al cliente. incluso en situaciones de presión. El cliente es parte del proceso de servicio durante la producción y puede introducir ineficiencias. a las herramientas de apoyo. La misión de la empresa es ser el proveedor de servicio. También puede realizarse a través de la llamada capacitación en sonrisa. La cadena de servicio-utilidad indica la manera en que la satisfacción y la lealtad de clientes y empleados son importantes para el rendimiento. a la capacitación. lejos del cliente. se llevan a cabo servicios de mucho contacto en la habitación del frente. entre los que se cuentan los bienes facilitadores. el empleador y la inversión que se elija. el contacto con el cliente puede ser mucho o poco. con la cual se prepara a los trabajadores a ser agradables con los clientes y a buscar su satisfacción.Zambrano Gustavo 2011 el cliente que ayuden a los empleados de servicio a desempeñar sus tareas. al diseño de puestos. satisfacción y productividad pueden alcanzarse no con un mayor esfuerzo. sino que también proteja al ambiente y satisfaga las necesidades de la sociedad. los servicios explícitos y los implícitos. es que constituye un conjunto de procesos. En general. y a las recompensas para los empleados. Esto hace imposible almacenarlo para su uso posterior.Administración de la Producción. y y y Capítulo VI: Selección de tecnología La selección tecnológica no es meramente un asunto de poner en práctica la última innovación. Se ofrece una garantía de servicio para asegurar que tanto el cliente como el productor entiendan el servicio que se proporciona. No sólo el contacto es lo importante. de acuerdo con éste. Ésta es claramente una definición de tecnología de procesos y no de tecnología de productos. Cualquier eslabón débil en la cadena reducirá la lealtad del cliente y la utilidad.

La clasificación de las partes sirve para codificar y clasificar las partes existentes a fin de que se les pueda identificar fácilmente por forma y por función. El concepto de un sistema sociotécnico sostiene que. La tecnología y el gerente: La selección tecnológica es una decisión sumamente importante. Debe considerar las consecuencias tecnológicas. Existe una fuerte interacción entre la selección tecnológica que haga operaciones y la función de recursos humanos. Estas decisiones no son de naturaleza técnica. Manufactura integrada por computadora: En la fábrica del futuro el concepto clave es la integración de todas las funciones de manufactura y de negocio en una base de datos común. por lo que todas ellas deben participar en las decisiones tecnológicas. puesto que se afecta a los trabajos. pero influyen en el capital. La CIM tiene los elementos siguientes. Se necesitan tres características adicionales para un sistema CAD completo: cálculo de diseño. en los recursos humanos y en los sistemas de la información. que interesa a los gerentes en todas las funciones. Diseño asistido por computadora El diseño asistido por computadora (CAD) es un término que se utiliza para describir el apoyo que las computadoras dan a la función de diseño de ingeniería. sucesivamente. la fuerza de materiales. 25 . Pero el CAD va más allá de permitir la realización de bosquejos automatizados.Zambrano Gustavo 2011 La selección de la tecnología es. los cálculos térmicos y así. los cuales comprenden el análisis de tensiones. pero también las humanas. Cuando el CIM se amplía de tal manera que incluya contabilidad.Administración de la Producción. El pensamiento sociotécnico demuestra la relación entre ambas. y un enlace con manufactura. ingreso de pedidos. en su mayor parte. El CAD ha simplificado mucho los cambios de ingeniería y les ha permitido a los diseñadores actualizar los productos rápidamente. tareas y tecnología deben elegirse al mismo tiempo. robótica y un sistema de control y planeación de la manufactura. La selección de la tecnología influye en todas las decisiones dentro de operaciones y en todas las demás funciones de un negocio. Es la integración de la toma de decisiones y de los datos lo que se ubica en el centro de la manufactura integrada por computadora (CIM). Una vez que la geometría de las partes se almacena en la computadora. se convierte en un sistema de recursos de empresa (ERS). para lograr una optimización conjunta. manufactura asistida por computadora. e información de ventas. todos los cuales se han integrado a través de una base de datos común: diseño asistido por computadora. Influye en todas las funciones. es posible realizar cálculos del diseño de ingeniería. independiente de la selección de proceso. clasificación de parte.

Como parte del proceso de clasificación. controlar maquinas herramientas. por tipo y por función. Sin embargo. siempre y cuando pueda incluirse una cantidad suficiente de partes de cada célula. La CAM utiliza computadoras para diseñar procesos de producción. Manufactura asistida por computadora La manufactura asistida por computadora (CAM). para poder clasificar las partes. se requiere idear un esquema de codificación de tal manera que las partes existentes puedan identificarse por tamaño. Cuando se produce una familia de partes similares en una célula. Este proceso de clasificar partes por familias y después dedicar el equipo de producción a una familia o a varias familias específicas de partes recibe el nombre de tecnología de grupo o manufactura celular. También es posible operar máquinas en forma automática con un conjunto prescripto de instrucciones y mover materiales de una maquina a la siguiente con el control de la computadora. por forma. En un esquema de GT se puede acelerar mucho el flujo de materiales. Esto se hace desplazando las partes más rápidamente a través del proceso de manufactura. Uno 26 . Esta clasificación puede llevarse un paso más adelante si se organizan las máquinas de producción por familia de partes. Con el uso de las computadoras es posible modificar las maquinas rápidamente cuando se producen lotes de tamaño pequeño. los beneficios generales de la GT son importantes. quizás se dupliquen algunas máquinas de una célula a la siguiente y la utilización de la capacidad quizás se reduzca en la alternativa de flujo desordenado. además de controlar por computadora una cantidad mayor de las funciones de manejo de materiales entre máquinas. y esto ha traído consigo sorprendentes beneficios para los fabricantes. La selección del proceso de manufactura debe integrarse muy estrechamente a las elecciones de diseño del producto. y el flujo de materiales en la manufactura por lotes. La clasificación de las partes debe resultar en la eliminación de partes innecesarias y en un esquema de rápida identificación de las partes restantes que son esenciales. Los principales beneficios de la GT son acelerar el proceso de manufactura y reducir los inventarios en proceso.Zambrano Gustavo 2011 No obstante. para hacerlo es necesario organizar los productos por familias o grupos similares mediante un enfoque denominado tecnología de grupo (GT). El elemento final del CAD es un enlace con manufactura. Esto exige escoger el tipo adecuado de máquinas y diseñar el maquinado que se utilice para facilitar la producción de un artículo. La aplicación de CAD reduce la mano de obra en diseño y en manufactura. Sin embargo. las partes se agrupan por familias y se les asigna números de código. Mediante el uso de la CAM ahora es posible simplificar la fabricación por lotes.Administración de la Producción.

Si bien en ocasiones se puede justificar la presencia de los robots con la reducción de la mano de obra directa. calidad. a las que se denomina máquinas de transferencia automática. de tal manera que las islas separadas de automatización puedan unirse después de un tiempo. 27 . las operaciones de 24 horas. Si se adopta una estrategia para la manufactura integrada por computadora. Después de que se descarga el diseño de las partes del sistema CAD. Una forma relacionada de automatización es la máquina de control numérico (NC). forman parte de un proceso integrado de producción. entre los que se cuenta la flexibilidad para rediseñar partes. toda la computarización debe relacionarse a través de una base de datos. el equipo y las herramientas para producir la parte. no tiene el brazo o la mano robótica característica ni es tan flexible como un robot. Es probable que se construyan islas de automatización a medida que se computarizan determinadas máquinas y se colocan en la computadora partes del sistema de información. Durante años se ha utilizado máquinas similares a las del FMS. los beneficios de la CIM se volverán más evidentes. se le controla a través de una computadora y se le puede programar para diversas tareas distintas. La CAM también utiliza la planeación de procesos asistida por computadora (CAPP) como uno de los componentes del sistema de la CAM. Los robots todavía son limitados en cuanto a su capacidad para desempeñar muchos trabajos de producción. flexibilidad y entrega. Justificación La CIM es una decisión estratégica que afecta todas las partes de operaciones y a todos los objetivos de esta función. Robótica Un robot industrial no es más que una máquina controlada por una computadora a la que se ha programado para desempeñar diversas tareas de producción. Sin embargo. Los robots son gente mecánica. Si bien lo común no se considera que ésta sea un robot. deben tomarse muchas medidas para transformar la fábrica. y una calidad más uniforme. el desempeño de tareas peligrosas. la manufactura asistida por computadora implica el diseño del proceso de manufactura y el maquinado a través de la base de datos y luego el control y el desplazamiento de materiales a través de la computadora.Administración de la Producción. Con la CAPP. en la producción de grandes volúmenes. Si el objetivo final es la CIM. De esta manera. A medida que esto se dé. se planea cada uno de los procesos en manufactura con ayuda de la computadora. proporcionan muchos beneficios más.Zambrano Gustavo 2011 de los resultados de automatizar por completo una distribución GT es un sistema de manufactura flexible (FMS). que son: costo. se utiliza la CAPP para decidir las rutas.

Con esto se puede drásticamente el costo de las funciones de oficina y se incrementa la productividad cuando se le implanta en su totalidad. es posible producir. Esto abre un panorama nuevo a la competencia a través de lo que en esencia es la personalización de las masas. Mantenimiento de la agenda de actividades. Las tareas repetitivas se simplifican con los archivos electrónicos. La oficina automatizada tiene una terminal o PC para cada secretaria y gerente. los proyectos de automatización de oficinas deben dirigirse a los trabajadores del conocimiento y no solamente hacia la reducción de los costos de los trabajos de oficina. Sin embargo. Automatización de oficinas y servicios: Tecnología de oficinas y servicios El trabajo de oficina era intensivo en mano de obra y muy fragmentado. 3. En consecuencia. 4. la corrección de los errores en línea y el uso de respuestas estándar. 5. Mediante el correo electrónico. 2. El impacto más importante de la oficina automatizada es sobre los trabajos profesionales y administrativos.Zambrano Gustavo 2011 La tecnología CIM reduce los costos de modificación total y de modificación del producto. se inicio una revolución en las oficinas. puede aumentar si todo se imprime. En una oficina totalmente automatizada. la manufactura ágil y la tecnología de grupo. Industrias de servicios Levitt describe lo que él llama enfoque de la línea de producción para el servicio. Mecanografiado de documentos. En éstas. sin embargo. El papeleo puede reducirse o eliminarse drásticamente. Con él. Copiado de materiales impresos o electrónicos.Administración de la Producción. incluso a los hogares. Archivo. Manojo de mensajes. el proceso de transformación se ha dado en las actividades siguientes: 1. los servicios se estandarizan y se proporcionan en forma eficiente y alegre. quienes se conectan entre sí por red. No implica elevados costos energéticos y de transporte. Es posible descentralizar la oficina a otros lugares. pequeños lotes de productos similares. los denominados trabajadores del conocimiento y no sobre los trabajos secretariales. Con el desarrollo de la computadora personal y las redes interconectadas. las comunicaciones son más rápidas y eficaces. con economía. Las instalaciones mismas 28 . todas las actividades se realizan por medios electrónicos. Los sistemas de oficinas automatizadas pueden ahorrarles mucho tiempo y mejorar la efectividad de los gerentes y profesionales.

Sugieren que ha surgido un nuevo modelo de industrialización en el cual las empresas se servicio: y y y y Utilizan a la tecnología para apoyar a los trabajadores de la línea del frente y no solamente para supervisarlos o sustituirlos. Cuando todas las funciones comparten información a través de la base de datos común de la compañía. Los diversos sistemas de información de las funciones ya no estarán aislados. Sistemas para la planeación de los recursos empresariales: Si bien la tecnología integrada constituye el fundamento para operaciones. los silos funcionales se minimizan y las funciones se pueden comunicar eficientemente entre sí. 29 . mercadotecnia/ventas. y recursos humanos se integran en una base de datos común. Éste rastreará las transacciones desde su origen en el cliente.Zambrano Gustavo 2011 del servicio se diseñan de tal manera que los errores se minimicen. A menudo se considera que el servicio es algo que se entrega ³allá afuera en el campo´ en situaciones sumamente variables mientras que la manufactura se lleva a cabo en una fábrica. hasta que lleguen a su fin. los gerentes deben considerar a los empleados. Schlesinger y Heskett sostienen que. Una de sus ventajas es que puede adaptarse a compañías e industrias distintas. Hacen que el reclutamiento y la capacitación sean igual de importantes para los trabajadores de servicio y para los gerentes y empleados de confianza. Automatizar los servicios no es la solución para todos los problemas de servicio. cuando diseñen soluciones tecnológicas para el servicio. no solamente para los que se ubican en la cima. Cuando los sistemas de operaciones. pocas mejoras en la eficacia o en la calidad serán posibles. pasando por operaciones y contabilidad. e incluso más en ocasiones. también se le puede ampliar para que abarque todas las demás funciones de negocio mediante el uso de un sistema de planeación de recursos empresariales (ERP). Valoran las inversiones en los empleados tanto como las que hacen en la maquinaria. y no al equipo. hasta el levantamiento del pedido. se integrarán en la base de datos común de la empresa. como el centro del sistema de provisión del mismo.Administración de la Producción. Relacionan las compensaciones con el desempeño para los empleados de todos los niveles. en condiciones muy controladas y automatizadas. Alega que hasta que la entrega de servicios se conciba como un proceso de transformación similar al de la manufactura. La automatización se limita simplemente a colocar un servicio en la categoría de ³fábrica de servicios´ o de ³taller de servicios´. Se automatizan diversas etapas de la provisión de servicio para que los costos se reduzcan y se logre la estandarización. finanzas/contabilidad. se termina el sistema ERP. Los sistemas ERP se han vuelto muy populares en negocios y constituyen el fundamento de la integración interfuncional.

Se clasifica a los e-business. Los productores electrónicos se dedican a la procuración. La satisfacción de la que se habla se refiere al levantamiento de pedidos. ha habido un rápido incremento de las conexiones BtoB (business-to-business. a fin de mejorar el desempeño general de la cadena de suministro. Para los productores electrónicos. de la misma manera en que ERP ha integrado funciones dentro de una compañía. manufactura. o negocios electrónicos. El uso de la tecnología para conectar empresas. o de negocio a negocio) a medida que los negocios buscan conexiones de internet entre unos y otros. distribución y venta de productos a través de internet. e-retailers and wholesalers (vendedores electrónicos al menudeo y al mayoreo). El papel de operaciones en las empresas del mercado electrónico es mantener y mejorar la bese de datos y los sitios de la web que se utilizan. proveedores. o de negocio a consumidor). El concepto de los negocios electrónicos se ha vuelto más fuerte y ha crecido. Pueden compartir no solamente información respecto a las compras y a los pedidos en línea. las denominadas empresas de ³ladrillos y mortero´ han establecido sitios de red y ofrecen mercancías y servicios a tarifas cada vez más elevadas. al control de inventarios y a la distribución de los productos. Proveedores de e-services (servicios electrónicos). Por ejemplo. e-producers (productores electrónicos). sino también los pedidos planeados y los pronósticos.Zambrano Gustavo 2011 Internet y los negocios electrónicos a través de la web: Internet se ha extendido con rapidez en lo que a la conexión de negocios entre sí y con el consumidor final se refiere.Administración de la Producción. eficiente y conveniente a través de internet con una combinación de tecnología y de proveedores humanos del servicio. El papel de operaciones en el servicio electrónico es proporcionar un servicio rápido. En el campo BtoC (business-to-consumer. en la siguientes cuatro categorías: y y y y Empresas del e-marketplace (mercado electrónico). y clientes de esta manera puede mejorar el desempeño tanto de las operaciones como de los negocios. las operaciones de la compañía sirven el papel más tradicional de ³satisfacción del extremo trasero´ de los pedidos al mismo tiempo que proporcionan servicio en el extremo del frente. Estas interconexiones permiten integrar empresas. es posible lograr una gran eficiencia con la conexión electrónica de clientes y proveedores. Selección de tecnología: 30 . El papel de operaciones en los productores electrónicos es utilizar métodos electrónicos para el procesamiento de transacciones y la toma de decisiones. En una empresa de venta al menudeo y al mayoreo.

Capítulo VII: Análisis del flujo del proceso En el corazón del análisis de flujo del proceso se encuentra el diagrama de flujo. Éstos deben incluir todos los elementos interactuantes importantes para poder analizar las decisiones que se toman.Administración de la Producción. Garantiza que éstas no solamente se desarrollen y justifiquen una a la vez. la inversión de capital no considera el efecto sobre los ingresos de las nuevas inversiones. sino también los insumos de los clientes. contabilidad. sino también los efectos de los recursos humanos. Una sola función no lograría nada por sí misma. Los gerentes de todas las funciones deben trabajar para desarrollar una estrategia que no solamente considere los aspectos de operaciones. la tecnología se integra y proporciona una ventaja competitiva que no es fácil de imitar. Se integra de las funciones de mercadotecnia. sino que se implanten como parte de una estrategia coherente con el transcurso del tiempo. por lo cual el cliente puede estar dispuesto a pagar o lo que puede atraer a nuevos clientes. Y aquélla debe comenzar con la estrategia del negocio y la de operaciones. Las inversiones deben apoyar una estrategia tecnología amplia que busque alcanzar o conservar una ventaja competitiva. finanzas. los clientes y los flujos. De esta manera. Cuando se evalúan las alternativas tecnológicas. Éste debe incluir no solamente los flujos del proceso. se les deben considerar con respecto a la alternativa de no hacer nada. de una entrega más rápida. Las funciones en una organización son sumamente interactivas y pueden lograr más cuando trabajan en conjunto que cuando operan por separado. o de mayor flexibilidad. las consideraciones financieras y los impactos del mercado. 31 . los insumos. Se requiere un pensamiento general de sistemas antes de proceder con la esquematización detallada del diagrama de flujo. Su identificación es siempre difícil y un tanto arbitraria. recursos humanos y sistemas de información.Zambrano Gustavo 2011 Se necesita una estrategia de tecnología para determinar qué tanto se debe invertir en tecnología y de qué tipo debe ser ésta. Una estrategia tecnología establece un marco general de referencias para el desarrollo de nuevas tecnologías que apoyen a la misión. puesto que es difícil calcularlo y resulta en ³cifras blandas´. A menudo. donde se expresa la visión y la misión de la empresa. pero es necesaria para separar el sistema bajo estudio del sistema del sistema mayor u organización. Pensamiento de sistemas: Un prerrequisito para el análisis del flujo de proceso es definir el proceso de transformación de operaciones como un sistema. El proceso de transformación debe aislarse de su ambiente especificando los límites del sistema. operaciones. proveedores y empleados para diseñar mejores procesos. Deben identificarse los límites del sistema. El desarrollo de una estrategia tecnológica sobre bases interfuncionales garantizará que todos estos factores se consideren adecuadamente. los productos. Una organización empresarial es un sistema. los proveedores. Puede resultar de incrementos en la calidad.

Algunos de ellos son la planeación estratégica. Equipos o herramientas. En ocasiones. Diseño (salida) del producto. Para poder analizar los flujos del proceso. se toman los siguientes pasos en el análisis del proceso con diagramas de flujo: 1. el suministro del producto y la recepción del pago del cliente. Análisis de diagramas de flujo: Los diagramas de flujo se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformación en los negocios. límites y transformaciones. La perspectiva de proceso del negocio es de naturaleza horizontal. Muestra que todas las funciones deben hacer intercambios unas con otras para ejecutar un proceso. Si se considera un negocio como un conjunto de procesos se dará mayor importancia a la naturaleza interfuncional de la toma de decisiones. la perspectiva funcional es vertical. El análisis de proceso puede. Pasos de procesamiento que se utilizan. Información para control gerencial. Para mejorar la efectividad o la eficiencia de los procesos productivos. El análisis del flujo del proceso depende fuertemente del pensamiento de sistemas. Seleccionar un proceso producto relevante para su estudio. proveedores. la satisfacción del mismo y la administración de recursos humanos. Estas interacciones pueden simplificarse y mejorarse con el pensamiento de sistemas y la lógica de diagramas de flujo que se describe a comunicación. tener un amplio efecto sobre todas las partes de la organización. Si se utiliza el enfoque de sistemas. se selecciona un sistema relevante y se describen los insumos. productos. Por ello puede perderse tiempo e información entre un proceso y el siguiente. 32 . Proveedores. Diseño de los puestos.Administración de la Producción.Zambrano Gustavo 2011 La perspectiva de proceso del negocio: Una de las contribuciones más importantes del pensamiento de sistemas es que puede considerarse a un negocio como una recopilación de procesos interconectados. De hecho. La perspectiva de proceso del negocio a través del pensamiento de sistemas permite comprender las interacciones entre diversas funciones y decisiones interfuncionales que generalmente atraviesan los límites funcionales. pueden cambiarse algunos o todos los siguientes elementos del proceso: y y y y y y y Materia prima. el problema del flujo del proceso se describe como un sistema. el levantamiento de pedidos. por lo tanto. el número de pasos en un proceso es tan grande que el sistema no puede funcionar efectiva y eficientemente.

graficas de ensamble. se sujeta a inspecciones. Definir quiénes son los clientes y los proveedores en el sistema. o designar a un individuo que se encargue de analizar y mejorar el sistema. Con el objetivo de mostrar la secuencia exacta de operaciones que se utiliza para armar un producto. a partir del dibujo del ensamble. Si bien estos documentos ayudan a describir el flujo del proceso. Describir el proceso actual de transformación a través de diagramas de flujo y medidas de eficiencia.Zambrano Gustavo 2011 2. El desperdicio se define como cualquier operación que no añade valor durante el proceso de producción. Casi siempre el proceso revisado se describe mediante un diagrama de flujo. Solamente añade valor el tiempo real de procesamiento del material en las máquinas o por la acción de la mano de obra. Decidir sobre los objetivos del análisis. Al tomarse en conjunto. Estos dibujos los desarrolla el departamento de ingeniería y se le dan a manufactura. es decir. Los diagramas de ensamble sirven para especificar la manera en que se arman las partes de un artículo manufacturado. fabricarlo y distribuirlo de principio a fin. 8. A partir de esta gráfica es posible determinar cómo se combinan los diversos subensambles y partes individuales para fabricar el producto. 7. Se enlista cada operación manual o en una máquina. también se incluyen los tiempos de producción de cada operación. además de las herramientas y el equipo que se necesita. 6. Integrar un equipo. incluso el tiempo que el producto se mantiene en almacenamiento. Una hoja de ruteo. se prepara una gráfica denominada gráfica de ensamble o ³Gonzito´. Implantar el nuevo diseño del proceso. Esto se hace mediante la reducción del desperdicio en el proceso. los diagramas de ensamble. Obtener la aprobación gerencial del diseño revisado del proceso. u hoja de proceso de operaciones. hoja de ruteo y graficas del flujo del proceso. resulta aún más detallada que una gráfica de ensamble. 3. debido a que muestra las operaciones y la ruta que se requiere para una parte individual. Como parte del análisis del flujo de materiales. 4. se mueve de un lugar a otro. En algunos casos. Esto se hace en manufactura con 4 tipos principales de documentos: diagrama de ensamble. 33 . Desarrollar un diseño mejorado del proceso mediante la revisión de los flujos del proceso o de los insumos que se utilizan. no proporcionan todo lo que se necesita para su análisis y mejora. el tiempo total para levantar un pedido. etcétera. 5. las gráficas de ensamble y las hojas de ruteo especifican la manera en que debe fabricarse un producto. es necesario describir éste con gran detalle.Administración de la Producción. Análisis de flujo de materiales: El análisis del flujo de materiales se ha puesto de moda gracias al énfasis en la reducción del tiempo de producción de manufactura razón de flujo (tiempo de ciclo).

Una vez que se termina el diagrama de flujo de la información. el análisis del flujo de información se vuelve una herramienta clave. En el primero. Existen dos tipos de flujos de información. éste descompone el proceso en términos de los símbolos. Casi siempre no basta analizar el proceso de flujo de materiales. El diagrama del flujo del proceso constituye una herramienta clave para mejorar el flujo de los materiales. Como la información es el producto en muchas operaciones de servicio. ésta es producto de la operación. Esto resulta típico. También puede comprender el registro de los tiempos y de los volúmenes del flujo de información. también se emplean distintas formas de diagramas de flujo para los flujos de información. el equipo y los métodos de trabajo y quizás incluso. del procesamiento de las labores administrativas en las oficinas. En el segundo caso se utiliza el flujo de información para propósitos de administración o control. A su vez. El propósito del análisis es mejorar la eficiencia y la efectividad del proceso. en los puestos y en los procedimientos. los documentos de compra. el analista o equipo encargado podrá combinar determinadas operaciones. en el diseño del producto. 34 . eliminar otras. en forma muy semejante al análisis del flujo de materiales en las fábricas. la información sirve para controlar el flujo de materiales. Esto puede provocar cambios en el equipo. Como resultado del análisis debería ser posible consolidar o simplificar los flujos de información. De nuevo habrá que incluir las 5 preguntas clave de ³qué´. esto podrá exigir cambios en la distribución. Se debe advertir que el análisis del flujo de materiales se extiende más allá de la manufactura. o simplificarlas para mejorar la eficiencia general y reducir el tiempo de producción. Esto se debe a que es posible mejorar el flujo de materiales sin que la administración controle el proceso. ³dónde´. por ejemplo. Después de examinarla. a un diagrama del proceso). los documentos electrónicos y el papeleo que se utiliza en manufactura. Algunos ejemplos de esto son el levantamiento de pedidos. debe hacerse lo propio con el flujo de información. ³quién´. En este caso. el análisis sigue de manera muy similar al análisis del flujo de materiales. ³cuándo´ y ³cómo´. Análisis de flujo de información: Es posible analizar los flujos de información de manera análoga a la que se utilizó para el flujo de materiales. en donde se puede considerar a la oficina como una ³fábrica de procesamiento de información´ que convierte los insumos de ³materia prima´ en ³productos terminados´.Zambrano Gustavo 2011 Para ello generalmente se acude a un diagrama del proceso del flujo (o en términos más sencillos.Administración de la Producción. Aunque en ocasiones el flujo de información se registra en una gráfica del flujo del proceso en la que se utilizan símbolos estándar.

Cada punto en el diagrama de flujo es un ³momento de la verdad´.Zambrano Gustavo 2011 A veces se considera que el análisis de los flujos de información es diferente al del flujo de materiales. sin embargo. Una diferencia importante. En vez de interferir con la eficiencia. El objetivo es añadir valor al producto o al servicio mediante la eliminación del desperdicio o de las actividades innecesarias en todas las etapas. de información o de servicios. Siempre es aconsejable obtener las aportaciones de clientes y empleados para mejorar el proceso. cuándo y cómo. es que el cliente se encuentra en el sistema e interactúa con el proveedor del servicio durante la producción del mismo. y cómo para mejorar el proceso. dónde. Equipos interfuncionales de empleados pueden llevar a cabo el análisis del diagrama de servicio. Los diagramas de servicio constituyen una manera muy adecuada de mostrar todos los momentos de interacción entre el cliente y uno o más proveedores del servicio. Un diagrama del servicio muestra cómo el cliente y los proveedores del servicio interactúan en cada una de las etapas del proceso de entrega del servicio. Este análisis se puede utilizar para describir el flujo de materiales. dónde. Uso del análisis de flujo del proceso: El análisis del diagrama del flujo del proceso describe el proceso de transformación que se utiliza para convertir los insumos en productos. Después se formulan las preguntas de qué. la interacción con el cliente puede significar muchas oportunidades para el mejoramiento del proceso mismo del servicio. El análisis se da al plantear las preguntas que se indicaron antes: qué. En total. Como se puede observar. los diagramas de servicio son muy similares al análisis del flujo de manufactura y de información para las empresas de manufactura. Esquematización del servicio: Cuando se trata de hacer un diagrama de flujo de las operaciones de servicio se habla de una esquematización del servicio. La razón puede ser que los ingenieros industriales se ocupan de los materiales y los analistas de los sistemas de computación de los flujos de información. cuándo. en el cual el cliente puede recibir un buen o mal servicio. El análisis puede incluso incluir grupos de enfoque de los cuales se pueden obtener ideas acerca de las mejoras deseables. quién. Primero se aísla el proceso o sistema adecuado y se construye un diagrama de flujo para el mismo.Administración de la Producción. quién. el diagrama del servicio muestra el ³ciclo del servicio´ de principio a fin. 35 . quizás sin ayuda del exterior. Se acostumbra trazar una línea de visibilidad en el diagrama de servicio para separar las tareas que implican un contacto directo con el cliente de las que no lo necesitan. El manejo del ciclo del servicio y de todos los momentos de la verdad es esencial para proporcionar un servicio excelente. Después de que se dibuja el diagrama de servicio puede llevarse a cabo un análisis del mismo de la misma manera que se hizo en el caso de los diagramas de flujo de materiales y de información.

Se pueden analizar los flujos de materias. Hammer y Champy sostienen que la mayor parte de los procesos de negocios son anticuados y necesitan rediseñarse en su totalidad. Hacer que la gente que se encarga del trabajo procese su propia información. En consecuencia. 3. no utilizan los sistemas computacionales modernos para el procesamiento de información. Esto generalmente se inicia con todo el negocio e identifica los procesos críticos que se requieren para cubrir las necesidades de los clientes. en los trabajos. los flujos de procesos mejorarán y se eliminará el trabajo que no añade valor. Aspectos clave: y y El enfoque de sistemas conduce a la idea de que un negocio es un conjunto de procesos horizontales que se interconectan con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente. Luego. Eliminar los pasos innecesarios en el proceso. en el equipo. operaciones y finanzas y más aún. Mediante un enfoque sociotécnico. muchos de los cuales atraviesan los límites de la organización. Muchos sencillamente no se pueden mejorar con pequeñas medidas y necesita un rediseño completo para mejorarse en forma fundamental. Hammer y Champy defienden un rediseño radical en vez del enfoque incremental que se asocia con la administración de la calidad total. Hay 4 principios de BPR. 2. La BPR es una de muchas herramientas que se pueden utilizar para mejorar las operaciones. La BPR supone un rediseño radical de los procesos de negocios. estos procesos críticos.Administración de la Producción. Muchos de los actuales se han ideados dentro de los confines de funciones individuales tales como mercadotecnia. se analizarán a profundidad con los métodos. en las materias primas. los principales procesos de negocios se rediseñan y se integran para servir mejor al cliente. En consecuencia. éstos se simplificarán. estos procesos toman demasiado tiempo como para proporcionarle un servicio al cliente. Organizar en torno a los resultados. en las herramientas. propician el desperdicio y son sumamente ineficientes. Colocar el momento de decisión donde se realiza el trabajo e incorporar control al proceso. en los métodos y en la información. Se requiere un enfoque sociotécnico para considerar tanto los flujos del proceso como el diseño de los puestos al mismo tiempo. de información y de servicios con las respuestas a las preguntas: ¿Qué se hace? ¿Cómo y dónde? El resultado del análisis puede llevar a cambios en los productos. puede y 36 . Proporciona un enfoque del proceso de la organización y una manera de mejorar los procesos. que son: 1. En consecuencia de la ingeniería de procesos.Zambrano Gustavo 2011 Reingeniería del proceso de negocios: Los principios del flujo del proceso se aplican como reingeniería del proceso de negocios (BPR). 4. no en torno a las tareas.

37 . La BPR es de naturaleza interfuncional y necesita una modificación total de los métodos de trabajo.Administración de la Producción. los flujos y los sistemas de información. La reingeniería de los procesos de negocios se utiliza para el rediseño radical de los procesos.Zambrano Gustavo 2011 y alcanzarse el equilibrio adecuado entre la eficiencia y trabajos que ofrezcan recompensas al ser humano.

Administración de la Producción. y lo común es que se extienden más de dos años en el futuro. Por lo tanto. Estas últimas se refieren a la selección de instalaciones y de procesos. la planeación agregada limita a la programación y asigna la capacidad disponible a tareas. la planeación agregada y la programación integran una jerarquía de decisiones relativa a la capacidad de las operaciones que se extiende de largo al mediano y al corto plazo. el tiempo necesario para la toma de muchas decisiones va de uno a cinco años. o el número de clientes a los que se atiende en un periodo específico. Las instalaciones. 3. Debido a los tiempos necesarios para la construcción. fundidoras de acero y plantas generadoras de electricidad. sino también con mediciones de la producción tales como el número de unidades que se produce. existen cuatro preguntas cruciales: 1.Zambrano Gustavo 2011 Capítulo XII: Las instalaciones y la planeación agregada Al analizar las decisiones sobre la capacidad pueden ser de corto. fábricas de papel. mediano y largo plazo. En algunos casos. Decisiones respecto a las instalaciones: Las decisiones respecto a las instalaciones imponen limitaciones físicas a la cantidad que puede producirse y requieren de poca inversión de capital. 2. actividades o trabajos específicos. Se definirá la capacidad como la máxima producción en un periodo dado como puede ser un día. El marco de tiempo de cinco años se refiere a instalaciones grandes y complejas. Las decisiones sobre la capacidad a corto plazo cubren menos de seis meses y se refieren a la programación de los recursos disponibles para las operaciones en curso. En la planeación de las instalaciones se establece que la planeación agregada no puede superar a la capacidad física. la toma de decisiones sobre las instalaciones con frecuencia se lleva a cabo al más alto nivel corporativo. o un año. incluyendo a la alta gerencia y al consejo de administración. aquélla determina el nivel de la fuerza laboral y de la salida de la producción para el mediano plazo dentro de la capacidad física disponible. va de seis a dos años. las toneladas que se producen. mientras la planeación agregada a mediano plazo. una semana. Es posible medir la capacidad no solamente en términos de las horas de producción. Por lo tanto. ¿Cuánta capacidad total se necesita? ¿Qué tan grande debe ser cada unidad de capacidad? ¿Cuánto se necesita la capacidad? ¿Qué tipo de instalaciones/ capacidad se necesitan? 38 . no solamente los activos físicos pueden limitar la capacidad. 4. En la toma de decisiones sobre las instalaciones. Finalmente. como refinerías de petróleo. sino también la disponibilidad de mano de obra.

Conforme los mercados se vuelven más globales. que se define como sigue: Colchón de capacidad = capacidad ± demanda promedio Como el colchón de la capacidad se expresa en relación con el nivel promedio de la demanda. Probable comportamiento de la competencia. la empresa podría aumentar su capacidad para apropiarse del mercado antes de que sus competidores se fortalezcan. Esto implica no solamente la contratación de mano de obra barata. a los cuales les afectan los factores siguientes: 1. Si se espera una respuesta lenta por parte de la competencia. La estrategia de negocios puede indicar que una compañía debe ser mayor importancia al costo. una respuesta competitiva rápida esperada puede provocar que la empresa tenga más cuidado en ampliar su capacidad. Por otro lado. Consideraciones internacionales. Es posible adoptar tres categorías en relación con la capacidad de colchón de capacidad. Costo de las instalaciones. que la demanda promedio excederá la capacidad. Como las decisiones importantes respecto de las instalaciones afectan el éxito competitivo. El costo también afecta la cantidad de capacidad que se añade en un momento dado. El costo afecto la estrategia sobre las instalaciones al considerar si se deben construir instalaciones grandes o pequeñas. A menudo mercadotecnia participará en el pronóstico de la demanda futura. sino la ubicación de instalaciones en todo el mundo para obtener la mayor ventaja estratégica. las instalaciones deben localizarse en todas partes.Zambrano Gustavo 2011 Estrategia sobre las instalaciones: La estrategia (política) sobre las instalaciones es una de las partes fundamentales de la estrategia de operaciones. un colchón positivo significa un exceso de capacidad sobre la demanda promedio y un negativo. aun cuando la varianza sea muy grande. se les debe considerar parte de la estrategia de operaciones total y no simplemente como una serie de decisiones cada vez mayores sobre el presupuesto de capital. 4. a saber: 39 .Administración de la Producción. Una estrategia sobre las instalaciones generalmente considera la cantidad de capacidad. La formulación de una estrategia acerca de las instalaciones requiere de un pronóstico de la demanda. 2. 3. Esto se puede describir mejor mediante el concepto de un colchón de capacidad. Demanda pronosticada. Deben considerarse estos elementos de la estrategia sobre las instalaciones de manera integrada. Estrategia de negocios. 5. Cantidad de capacidad Una parte de la estrategia acerca de las instalaciones es la cantidad de capacidad que se suministra en relación con la demanda esperada. al servicio o a la flexibilidad en su selección de las instalaciones. su oportunidad y la ubicación de la capacidad. el momento en que se dispone de esa capacidad y la ubicación de la capacidad necesaria a largo plazo.

3. Maximizar la utilización. 2. Estos se presentan cuando las instalaciones crecen por distintas razones. El que éste sea óptimo dependerá de qué tan altos sean los costos fijos y qué tan rápido se presenten los costos por volumen. En este caso. Esta estrategia resulta adecuada cuando la capacidad es muy costosa en relación con el agotamiento del inventario. existen costos por volumen en el transporte. existen dos estrategias opuestas. las fábricas de papel y otras industrias de capital intensivo. el costo unitario de producción disminuye a media que se incremente el tamaño de las instalaciones. Esto tiene ventajas y desventajas puesto que junto con las economías de escala vienen los costos por volumen. Además. Evitar el agotamiento. Si se construye de acuerdo con el pronóstico promedio habrá un 50% de probabilidad de que la capacidad se agotará y el otro 50% de que será excesiva. La empresa trata de ir más allá del pronóstico promedio de demanda y de dar alguna capacidad adicional. Los costos por volumen también se dan por el incremento en los costos de comunicaciones. coordinación y control en organizaciones burocráticas de gran tamaño. la empresa es más conservadora respecto de la capacidad que suministra. Tamaño de las unidades/ instalaciones Después de decidir cuál es el nivel de capacidad a suministrar. Al respecto. como en el caso de las refinerías petroleras. Por supuesto que esto involucra economías de escala.Administración de la Producción. la estrategia sobre las instalaciones también debe ocuparse de la cuestión de qué tan grande debe ser cada unidad de capacidad. Primero. Construir de acuerdo con el pronóstico promedio. Oportunidad de la ampliación de las instalaciones Otro elemento de la estrategia sobre las instalaciones es el momento más oportuno para ampliar su capacidad. Esta estrategia resulta adecuada cuando hay un mercado en expansión o cuando el costo de construcción y operación de la capacidad es bajo en relación con el costo que implicaría el agotamiento de la capacidad. Aquí se planea un colchón pequeño o negativo de capacidad para maximizar la utilización. surgen costos por complejidad y confusión cuando se añaden más productos y se incrementa el tamaño de una instalación.Zambrano Gustavo 2011 1. Existe un costo unitario mínimo para un tamaño determinado de la instalación. que son: 40 . Cuando existen economías de escala. Si bien es cierto que en esta estrategia se tiende a maximizar las ganancias a corto plazo. puede dañar la participación en el mercado a largo plazo. Éstas se fundamentan en el concepto de que las unidades más grandes resultan más económicas debido a que los costos fijos pueden distribuirse entre más unidades de producción. sobre todo si los competidores adoptan colchones más grandes de capacidad y la demanda se desarrolla por encima de la capacidad. En este caso se utiliza un colchón positivo de capacidad.

algunas cuantas categorías de productos agregados. Con esto se tiende a centralizar las instalaciones en una o en muy pocas ubicaciones. Miles de pequeñas compañías las utilizan pues no manejan suficiente volumen para justificar más de una instalación. Sin embargo. Tipos de instalaciones Existen cuatro tipos diferentes de alternativas: 1. al construir capacidad antes de que se presente la necesidad. esta estrategia también puede resultar muy eficaz. puesto que los servicios no pueden transportarse. Enfocada al mercado. 4. la compañía seguirá al líder y adoptará una estrategia de menores riesgos. En este caso. Con esta estrategia se tiende a obtener un colchón positivo de capacidad. Como resultado. realmente puede estimular el mercado y puede evitar la entrada de la competencia durante algún tiempo. Las instalaciones enfocadas en el proceso tienen una o cuando mucho dos tecnología. Estas instalaciones con frecuencia producen componentes o partes que se embarcan a otras instalaciones para continuar su procesamiento o ensamble. Muchas operaciones de servicio caen en esta categoría. puesto que los canales superiores de comercialización o de tecnología pueden permitir que el que sigue capture participación en el mercado. Podría desarrollarse un colchón pequeño o negativo de capacidad y el resultado podría ser una pérdida de la participación potencial del mercado. Las instalaciones enfocadas al mercado se ubican en los mercados a los que sirven. El término ³agregada´ implica que la planeación se realiza para una sola medida general de producción. En las instalaciones para propósitos generales se pueden diversos tipos de productos y utilizar varios procesos diferentes. o cuando mucho. 3. Las instalaciones enfocadas al producto producen una familia y tipo de productos casi siempre para un mercado muy grande. sin embargo son importantes en determinados caso. hasta aproximadamente 12 meses en el futuro. Este tipo de plantas se utilizan con frecuencia cuando los costos de transporte son bajos o los ahorros por volumen son altos. la compañía será líder en el mercado. Enfocada al proceso. De propósitos generales. en donde las plantas que producen motores y transmisiones alimentan las plantas de ensamble final. Esto es común en la industria automotriz.Zambrano Gustavo 2011 Adelantarse a la competencia. Definición de planeación agregada: La planeación agregada se ocupa de empatar la oferta y la demanda de producción en el mediano plazo. 2. La empresa esperará antes de aumentar la capacidad hasta que se desarrolle la demanda y exista una necesidad clara. Esperar y ver. Enfocada al producto. Las plantas que requieren una respuesta rápida para los clientes o productos que se adapten a sus necesidades o cuyos costos de transporte sean muy altos tienden a orientarse al mercado. El objetivo de la planeación agregada es establecer 41 .Administración de la Producción. Las instalaciones enfocadas en el proceso no se utilizan muy ampliamente en comparación con lo que sucede con las instalaciones de producción o comercialización.

Diversos objetivos administrativos. Con frecuencia se utilizan las diferencias de precios para reducir la demanda pico o para construirla en las temporadas de poca demanda. Un nivel acumulado de demanda para una o para algunas categorías de productos. No obstante. La planeación agregada se relaciona íntimamente con otras decisiones de negocios que involucra. 3. En algunos casos es posible influir en la demanda si se pide a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o reserven la capacidad por anticipado. es incierta. 2. 5. buenas relaciones laborales. Publicidad y promoción. las contrataciones. Precios. los recursos humanos y la comercialización. quizás mensual del plan. También existe un gran número de variables que se puede utilizar para modificar la oferta a través de la planeación agregada. 4. Se supone que la demanda fluctúa. 3. Es posible modificar o influir en la demanda de diversas maneras: 1. Desarrollo de productos complementarios. La planeación agregada determina no solamente los niveles de producción planeados sino también la mezcla adecuada de recursos a utilizar. la publicidad se programa para promover la demanda durante los periodos flojos y para desplazarla de los periodos pico a éstos. En general. 2. Opciones de planeación: El problema de la planeación agregada puede aclararse mediante un análisis de las distintas alternativas de decisión disponibles. Trabajo pendiente o reservaciones.Administración de la Producción. o de temporada. esto tiene el efecto de desplazar la demanda de los periodos pico a otros con poco movimiento. Un horizonte de tiempo de aproximadamente 12 meses. Instalaciones consideradas fijas que no se pueden ni ampliar ni reducir. entre los que se podrían incluir un bajo nivel de inventarios. por ejemplo. Entre ellas se cuentan las siguientes: 42 . A éstas se les dividirá en dos tipos de decisiones: 1) las que modifican la demanda y 2) las que modifican la oferta. 4. flexibilidad para incrementar los niveles futuros de producción y un buen servicio al cliente. Una definición amplia del término ³planeación agregada´ cuenta con las siguientes características: 1. la colaboración de presupuestos. uniformar la demanda. bajos costos. En general. La posibilidad de modificar las variables tanto de la oferta como de la demanda.Zambrano Gustavo 2011 niveles generales de producción en el costo y en el mediano plazo frente a una demanda fluctuante o incierta. Como resultado de la planeación agregada deben tomarse decisiones y establecerse políticas respecto a los tiempos extra. los despidos. Éste es otro método que se utiliza para estimular o. con una actualización periódica. Las empresas que tienen demanda altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos con tendencias de ciclo opuesto a la temporalidad. las subcontrataciones y los niveles de inventario. en algunos casos. el tiempo de espera puede provocar que se pierdan negocios.

que involucra el uso de otras empresas. 3. Debido a su alto costo. la tasa de producción en tiempo regular será constante. Estrategias básicas: Pueden utilizarse dos estrategias de operaciones básicas. Puede considerarse al inventario como una manera de almacenar mano de obra para consumo futuro. Otro término para definirlo es ³tiempo ocioso´. La fuerza laboral absorbe todos los cambios en la demanda. Esta variable. sobre todo si se considera que la modificación en la demanda será temporal. puede a veces convertirse en una manera eficaz de aumentar o disminuir la oferta. 43 . Uso de manos de obra temporal o de tiempo parcial. A veces. 4. Uno de los propósitos de la planeación agregada. la productividad y la moral de los trabajadores. se modifica a la fuerza laboral para que se vaya adaptando. Una de ellas consiste en nivelar la fuerza laboral y otra en perseguir a la demanda con ésta. 2. el tiempo extra se utiliza para realizar ajustes laborales a corto y mediano plazo en lugar de contratar y despedir. sin embargo. Subcontratación. Uso de inventario. a la demanda. Con una estrategia perfectamente nivelada. Es posible acumular inventario para su uso posterior durante periodos de menos demanda. con frecuencia. o vayan persiguiendo. 5. Esta opción puede ser particularmente atractiva debido a que. Por supuesto ambas estrategias están en el extremo.Administración de la Producción. El tiempo inutilizado se refiere al no uso planeado de la fuerza de trabajo en vez de utilizar despidos o quizás una semana más corta de trabajo. para satisfacer las fluctuaciones de la demanda a lo largo del tiempo. Algunas compañías harán casi cualquier cosa antes de reducir el tamaño de su fuerza laboral con despidos. a los empleados eventuales se les paga bastante menos en sueldos y prestaciones. Lo que se ha hecho esencialmente con la estrategia de nivelación es fijar la fuerza laboral regular a través de una de las diez variables anteriores disponibles para la planeación agregada.Zambrano Gustavo 2011 1. la estrategia de nivelación parece más adecuada para una mano de obra capacitada y trabajos complejos. Con la estrategia de persecución. Contratación y despido de empleados. Si bien la estrategia de seguimiento puede ser más adecuada para la mano de obra poco capacitada y los trabajos rutinarios. en ocasiones los gerentes se rehúsan a utilizar tiempo extra. en una no se hace modificación alguna en la fuerza laboral y en la otra ésta se cambia conforme lo hace la demanda. Acuerdos de cooperación. Uso del tiempo extra y del tiempo inutilizado. Estas prácticas afectan no solamente los costos sino también las relaciones laborales. 6. consiste en examinar el efecto que estas políticas tienen en los costos y en las utilidades. Las decisiones que se tomen deben ser estratégicas e interfuncionales y reflejar todos los objetivos de la empresa. Por supuesto que las operaciones de servicio no pueden acudir a esta alternativa.

2. La SOP se hace por familia de productos y puede ser más detallada que la planeación agregada. Costos de subcontrataciones. 3. Costos del mantenimiento de los inventarios. por lo tanto. El costo de tomar un pedido de pendiente o del agotamiento del inventario debe reflejar el efecto de una reducción en el servicio a clientes. Debido a las diferencias en las prestaciones el costo de la mano de obra eventual o temporal probablemente sea inferior a la de la mano de obra regular. Las inconsistencias entre la oferta y la demanda se resuelven mensualmente al corregir el plan a medida que la situación se modifique. Los costos de los tiempos extras generalmente se integran por los salarios regulares más una prima entre 50 y 100%. Éste se integra de mercadotecnia.Administración de la Producción. Si tanto la oferta como la demanda se modifican en forma simultánea. la obsolescencia y el deterioro. pero se puede relacionar con la pérdida de prestigio ante los clientes y con la posible pérdida de ventas futuras. Los costos de mantenimiento de los inventarios se derivan de mantener productos en inventarios. deben incluirse los siguientes costos: 1. operaciones y finanzas y se reúnen con el director general para ponerse de acuerdo sobre el pronóstico de ventas. el plan de suministro y cualquier otra acción necesaria para modificar la oferta o la demanda. El costo de contratación incluye los costos de reclutamiento. La SOP empara la oferta y la demanda mediante un enfoque de equipo interfuncional. selección y capacitación que se necesitan para llevar a un empleado nuevo a cubrir una vacante en forma totalmente productiva. Este costo es muy difícil de calcular. recursos humanos. Costos de la mano de obra eventual. el costo variable del mantenimiento. El plan resultante se actualiza mensualmente con un horizonte de planeación de 12 meses o más. Costos de tiempos extras y tiempos inutilizados. incluyen el costo del capital. las estrategias para modificar la demanda no se toman en consideración. 5. Cuando la demanda está dada. ingeniería. Suponen que la demanda es fija. 6.Zambrano Gustavo 2011 Costos de la planeación agregada: La mayoría de los métodos de planeación agregada determinan un plan de minimización de costos. Los de los tiempos inutilizados con frecuencia se reflejan en el uso de empleados para una productividad incompleta. 44 . ventas. Costo del agotamiento de los inventarios o de los despidos de pendientes. 4. Planeación de ventas y operaciones: La planeación de ventas y operaciones (SOP) es un término actual que utilizan las empresas manufactureras para describir una forma de planeación agregada. Costos de contrataciones y despido. resultará más apropiado maximizar las utilidades puestos que los cambios en la demanda afectan los ingresos y los costos. Éstos son los que se pagan a un subcontratista para producir las unidades.

La SOP puede sustituir un proceso defectuoso de planeación anual de negocios que solamente proporciona un plan una vez al año. limitar la demanda. Sin embargo. Como la SOP es una forma de planeación agregada. Para cada familia de productos el equipo interfuncional debe decidir si producir inventario. una vez que se equilibran la demanda y la oferta. Programación utiliza los recursos que proporcionan la planeación agregada o la SOP para encargarse de los pedidos y los trabajos individuales que se deben programar sobre bases diarias o por hora.Administración de la Producción. actividades o pedidos específicos. el actual SOP puede no estar de acuerdo con los planes financieros anteriormente o con los planes o presupuestos de recursos humanos a los que también se necesita modificar. proporcionar capacidad adicional (interna y externa). 45 . administrar el tiempo líder del cliente (pedidos anticipados). La programación sirve para asignar la capacidad que la planeación agregada deja disponible para tareas. viene antes de la programación detallada.Zambrano Gustavo 2011 Se separa la demanda de la oferta.

cuando. horizontal: tiempo. Utilización de las maquinas.Administración de la Producción. Mantener niveles bajos de inventario. bajos inventarios y buen servicio al cliente. Puede considerarse el problema de programación por lotes como una red de colas. El flujo irregular se debe al diseño del proceso por grupos de maquinas o instalaciones para tener centros de trabajo. puede provocar baja eficiencia por falta de material disponible o prolongados periodos de preparación. Grafica de Gantt Cuadro. Programación por lotes: Es un problema administrativo muy complejo. El inventario de producto en proceso se acumula o la gente espera en línea. del equipo y del espacio. Objetivos en conflicto: alto nivel de eficiencia. En cada centro de trabajo se forma una cola de inventario de producto en proceso conforme los trabajos esperan a que las instalaciones estén disponibles. se deben tomar decisiones de compensación. Finanzas y contabilidad quieren asegurarse que el programa es eficiente en cuanto a costos. Cada unidad que fluye a través de un proceso intermitente casi siempre se mueve con muchos altos y bajos. y que utiliza los recursos disponibles de la mejor manera. A largo plazo puede solucionarse si se modifica el proceso de producción. Medida de desempeño: Tiempo total de fabricación. % de utilización o de tiempo muerto. no en forma uniforme. En la práctica se llama plan programado sobre el tiempo. La eficiencia se logra mediante un programa que mantenga una alta utilización de mano de obra. En el corto plazo. vertical: algún recurso escaso. Mercadotecnia necesita que en la programación se incluya primero a los clientes más importantes. 46 .Zambrano Gustavo 2011 Capítulo XIII: Programación de las Operaciones La programación es la última y más limitada decisión en la jerarquía de las decisiones que se toman sobre la planeación de la capacidad. operaciones debe administrar estas colas. el que indica lo que debe hacerse. quién y con qué equipo.

Zambrano Gustavo Rendimiento de las tareas. utilización de las maquinas y nivel de inventarios) depende mucho de las secuencias. segundo. Regla de Despacho El despacho se utiliza para decidir la prioridad de las tareas en cualquier centro de trabajo particular. que trabajos se programan en primer lugar. Teoría de las restricciones: es posible mejorar la programación si se añade capacidad en el centro de trabajo que presenta un cuello de botella. de acuerdo a su prioridad. tiempos de entrega de los trabajos. habrá n! posibles secuencias a evaluar para encontrar la secuencia optima con la enumeración completa de todas las posibilidades. En PCF. etc. Además el trabajo se puede dividir en una o más partes si esto facilita la programación. se utiliza la regla de despacho para seleccionar el trabajo particular a programar a continuación en un centro de trabajo cuando más de una tarea este esperando en línea para ser procesada. cada uno con una o mas maquinas. Existen muchas formas de administrar el cuello de botella para aumentar la capacidad: reducción del tiempo de preparación.Administración de la Producción. Inventario: valor de la materia prima que se mantenga en inventario. Gastos de operación: costo de convertir materias primas en productos. ‡ ‡ Programación de la Capacidad Finita Es una extensión del razonamiento de la Grafica de Gantt. tiempo de espera de los trabajos. suma de tiempos de entrega de cada una. mano de obra y fabricación. Encontrar el programa óptimo es intensivo en computación y es difícil llevar a cabo para aplicaciones de tamaño práctico. 2011 En general. asegurarse que el recurso del cuello de botella se utilice 24 hs. para n trabajos. Los trabajos pueden pasarse el uno al otro o cambiar su orden. ‡ programar el desempeño (tiempo de fabricación. Hacer dinero puede descomponerse en tres cantidades susceptibles de medición: Tasa de rendimiento: ventas ± costo de la materia prima. Supone que se programan trabajos en varios centros de trabajo. 47 . añadirle recursos de mano de obra o maquinas adicionales. Se presta atención a los recursos escasos para facilitar flujo de tareas y mejorar el desempeño del taller. el tiempo de espera de un trabajo depende de la interferencia con los trabajos que se encuentre en el programa y de la capacidad disponible en las maquinas.

se deben desarrollar criterios para el desempeño del taller. la tarea que llega primero al centro de trabajo se procesa primero.Zambrano Gustavo 2011 Los programas son difíciles de mantener. Reglas: ‡ Tiempo mínimo de procesamiento: se selecciona la tarea con tiempo más corto de procesamiento. Una tarea con tiempo de holgura igual a cero tendría solo el tiempo justo para terminarse si no hubiera tiempo de espera en las colas. Fecha limite mínima: el trabajo que tiene la fecha de entrada más temprana es el que se procesa primero. Más velocidad de flujo y alta utilización. con excepción de los casos en que la tarea ha esperado durante un periodo especifico. otras maquinas ubicadas más adelante recibirán el trabajo. Existen muchas maneras de medirlos. un operario calificado se enferma. Se procesa la tarea que ha esperado durante mayor tiempo. cuando un trabajo se termina con rapidez. Selección aleatoria: se selecciona al azar la próxima tarea a procesar. los materiales no llegan a tiempo. 48 . El tiempo de holgura se divide entre el número de operaciones para normalizarlo. Una razón de dos significa que resta el doble de tiempo que el tiempo de procesamiento. en una cola de trabajos. Los criterios: eficiencia de las maquinas y de la mano e obra. se dispone de tiempo suficiente para terminar la tarea si se manejan adecuadamente los tiempos en la cola. Tiempo mínimo de holgura por operación: tiempo de holgura es el tiempo que falta para la fecha limite menos el tiempo de procesamiento que falta. y constantemente establece la prioridad con base en condiciones cambiantes. Se calcula la relación del tiempo de la demanda con el tiempo de la oferta. Razón critica: CR: tiempo que resta hasta la fecha de entrega ‡ Tiempo de procesamiento restante Luego se programa la tarea con CR más bajo. Fecha mínima planeada de inicio: se utilizan los resultados de un programa anterior para determinar la fecha planeada de inicio para cada tarea. ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Para poder evaluar estas reglas. ya sea durante la programación o durante el procesamiento en tiempo real. y servicio al cliente. No es posible elaborar un programa completo nuevo cada vez que se da un cambio.Administración de la Producción. Una regla de despacho especifica que trabajo debe seleccionarse para realizarlo después. debido a que las condiciones cambian con frecuencia: una maquina se descompone. Si es mayor de 1. Es dinámica por naturaleza. primeras salidas: criterio familiar de justicia. Procesar trabajos más largos más pronto. Existen dos reglas adicionales bastante útiles: ‡ Tiempo mínimo de procesamiento truncado: se selecciona el trabajo que tiene el tiempo de procesamiento más corto. inventario del trabajo en proceso. Primeras entradas.

la lista de prioridades permite ajustarse a las condiciones locales del centro de trabajo. el supervisor recibe un reporte de prioridades cada mañana. una sola unidad.Zambrano Gustavo 2011 Se necesita un tiempo de control de piso que actualice constantemente la situación de cada una de las tareas en el proceso. 49 . y se comienza con la fecha límite para un trabajo y se trabaja en reversa para determinar la fecha de inicio de cada operación en cada centro de trabajo.Administración de la Producción. suponiendo que la capacidad está disponible y que se cuenta con tiempos de entrega promedio. ¿Qué tanta capacidad necesito? ¿Cuándo debe comenzar cada actividad o tarea particular? ¿Cómo me aseguro que el trabajo se termine a tiempo? Capítulo XIV: Programación de Proyectos Se produce un producto único. Las cargas de capacidad infinita funcionan junto con los sistemas de planeación de requerimientos de materiales. sino que se calcula la capacidad requerida. Carga de la Capacidad Infinita El fin de la carga infinita es determinar la capacidad que se necesita para el procesamiento y las fechas aproximadas de inicio. El tiempo de entrega es función tanto de la prioridad como de la capacidad. Sistemas de Planeación y Control Desarrollo de buenos programas (planeación) Los programas se implementan y se corrigen según sea necesario (control). Estos sistemas se programan hacia atrás en el tiempo. En las cargas infinitas no se supone una capacidad fija. Objetivos y trueques Existen 3 objetivos diferenciados: y Costo: (presupuesto) suma de costos directos e indirectos. Los materiales y la mano de obra deben llevarse adonde esta el proyecto. Preguntas que debe responder todo sistema de programación: ‡ ‡ ‡ ‡ ¿Qué fecha de entrega prometo? Consideraciones de mercadotecnia y operaciones.

de acuerdo con el plan. personas clave que administraran y pondrán en práctica el proyecto. la grafica de Gantt también puede mostrar acontecimientos o eventos clave. Planeación y Control en Proyectos de Gantt Secuencia general: y Planeación: carácter y dirección generales.Administración de la Producción. Si se dan diferencias significativas. por último se asigna el personal a actividades individuales. tiempo duración cero. Además de las actividades. total o parcialmente. concepto clave de programación de proyectos. Actividades ficticias. Se monitorean actividades en cuanto a tiempo. programa detallado de tiempos para cada actividad. Cálculos de programación: Comienzo y terminación temprana de la actividad. recursos requeridos. y y Métodos de Programación Grafica de Gantt: grafica de barras u objetivos. Se definen objetivos fundamentales. Grafica de red: mostrar relaciones de precedencia. Trueque entre programa y costo también. se dibuja a los efectos de comprensión de diagrama cuando existen dos operaciones que tienen las mismas predecesoras y sucesoras. Programación: se especifica con mayor detalle el plan. Se suma hacia adelante 50 . si el objetivo del programa y el hecho de utilizar tiempo extra cuando está atrasado. y el tiempo de holgura. costo y desempeño. deben tomarse acciones correctivas. El plan debe volver a ser factible y realista. justifica el aumento en el costo por el tiempo extra. se denomina estructura de desglose del trabajo. El control se hace en el camino crítico. Redes de Tiempo Constante Se supone que el tiempo destinado a cada actividad es constante. Especificaciones de desempeño según el producto o servicio.Zambrano Gustavo 2011 y y Programa: (Gantt) conflicto entre presupuesto y programa. luego se arma presupuesto con tiempos asignados. Se elabora una lista detallada de actividades. La ventaja de los métodos de red es que las relaciones de precedencia se muestran de manera explícita. tiempos de inicio y terminación de cada actividad. Desempeño: características de desempeño del producto o servicio que produce el proyecto. tipo de organización que se utilizará. Control: equipo inter funcional. trueque entre costo y tiempo. las actividades que van hacia un circulo (evento) deben terminarse antes de que se puedan comenzar las flechas que salen del circulo.

Debido a su flexibilidad permite representar situaciones más complejas con mayor facilidad. Se expresa una relación supuestamente lineal entre el tiempo y el costo. Las flechas representan las relaciones de precedencia entre las actividades. Métodos Pert y CPM PERT requiere de tres estimaciones de tiempo para cada actividad: una optimista. Determinar la fecha final de terminación del proyecto.Administración de la Producción. tiempo límite y costo limite. costo normal. Manejar la incertidumbre de la aleatoriedad de las estimaciones individuales de tiempo es la esencia de la red PERT. El método de la Ruta Critica (CPM) supone una compensación entre el tiempo y el costo en lugar de los tiempos probabilístico que se utilizan con PERT.Zambrano Gustavo Comienzo y terminación tardía de la actividad. 2011 La información que se calcula a partir del avance y retroceso se puede utilizar para diversos objetivos administrativos: 1) 2) Identificar ruta critica Calcular la holgura Dos tipos de holgura: y Total: cantidad de tiempo en que se puede incrementar una actividad sin retrasar la terminación del proyecto. 3) Método de Diagrama de Precedencia Las utilidades se presentan sobre nodos o círculos y no sobre las flechas. Se pueden ampliar o acostar las actividades de la ruta critica para obtener una fecha aceptable si la fecha que se calcula a partir del avance no es satisfactoria. Retroceso a través de la red. La totalidad de las actividades de la ruta crítica tiene una holgura total igual a cero. Se utiliza la programación lineal para evaluar todas las posibilidades. 51 . En todas se reconoce la incertidumbre. y se expresan cuatro cifras para cada actividad: tiempo normal. una más probable y otra pesimista. Elimina la necesidad de actividades ficticias cuando se traza la red. y Libre: es la cantidad de tiempo en que puede incrementarse el tiempo de una actividad sin retrasar el inicio de la actividad inmediatamente siguiente.

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Capítulo VIII: Administración de la Calidad
Operaciones tiene la responsabilidad de producir un producto de calidad para el consumidor, esto requiere la cooperación de toda la organización. La administración de la calidad ha tomado diferentes significados a lo largo de los años. A principios del siglo XX fue sinónimo de inspección, luego tomó connotación estadística. El significado de la misma se extendió para incluir a toda la organización ya que todas las funciones ayudaban a diseñar y producir calidad. En la actualidad tiene un enfoque más amplio, y comprende la mejora continua, la ventaja competitiva y el enfoque en el consumidor.

Definiciones de Calidad
³Satisface o supera los requerimientos del consumidor ahora y en el futuro´. Esto significa que el producto es adecuado para que el cliente lo utilice. Adecuación al uso, solo el cliente la puede determinar, beneficios, satisfacción. Satisfacción del cliente. Cada persona define a la calidad de acuerdo a sus expectativas en un momento específico. El productor debe especificar los atributos de calidad del producto o servicio tan cuidadosamente como sea posible y luego esforzarse por cumplirlas al mismo tiempo que mejora el proceso en el transcurso del tiempo. La mejora continua es un proceso que no termina nunca y recibe el impulso del conocimiento y de la resolución de problemas.

Dimensiones de Calidad:
y CALIDAD DE DISEÑO: se determina antes que el producto se elabore. La calidad de diseño la determinan la investigación de mercados, el concepto de diseño y las especificaciones. CALIDAD DEL PRODUCTO CONFORME CON LAS ESPECIFICACIONES. Significa crear un producto que satisfaga las especificaciones. Cuando el producto se hace conforme a éstas, operaciones lo considera de calidad sin importar la calidad de las especificaciones de diseño. LAS HABILIDADES: disponibilidad, confiabilidad y facilidad de mantenimiento. Cada uno de estos términos tiene una dimensión de tiempo. La disponibilidad define la continuidad del servicio para el cliente. Un producto está disponible si está en una condición de operación y no fuera de servicio debido a reparaciones o mantenimiento. Disponibilidad: tiempo en operación/ (Tiempo en operación + tiempo muerto)

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La confiabilidad se refiere al espacio de tiempo en el que se puede utilizar un producto antes de que falle. La probabilidad de que un producto funcione por un periodo especificado sin fallar. La capacidad de mantenimiento, se refiere a la restauración de un producto una vez que ha fallado. Los clientes consideran el mantenimiento o las reparaciones como una molestia. Es conveniente un alto grado de facilidad de mantenimiento. La capacidad de mantenimiento puede medirse con el tiempo medio que toma reparar el producto. SERVICIO DE CAMPO: representa la garantía y reparación o reemplazo del producto después de vendido. También recibe nombre de servicio al cliente, intangible: se relaciona con las variables puntualidad, competencia, integridad. El cliente espera que cualquier problema se corrija rápidamente de manera satisfactoria y con alto grado de honestidad y cortesía.

Planeación, Control y Mejoramiento de la Calidad
Ciclo de Calidad
El proceso de planeación y control de la calidad requiere una interacción continua entre el consumidor, operaciones y otras áreas de la organización. Atributos de cliente---especificaciones de operaciones----concepto de diseño. La retroalimentación del cliente es esencial para producir productos de calidad. Secuencia de pasos para llevar a cabo la planeación, el control y la mejora continua a lo largo del ciclo de calidad: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definir los atributos de calidad. Decidir de qué manera medir cada atributo. Fijar estándares de calidad. Establecer pruebas adecuadas para cada uno de ellos. Encontrar y corregir las causas de una calidad deficiente. Continuar haciendo mejoras.

La planeación de la calidad debe comenzar siempre con los atributos del producto definidos por el cliente, cuales satisfacen y cuáles no.

Los Gurús de la Calidad
W. Edward s Deming
Subrayo el papel que la administración debe desempeñar en la mejora de la calidad. La definió como mejora continua de un sistema estable. Pone énfasis en dos cosas: los sistemas deben ser estables desde un punto de vista estadístico, las mediciones de calidad tienen una varianza constante en torno a un promedio constante. El segundo aspecto es la mejora continua de los

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diversos sistemas a fin de reducir las variaciones y satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Todos los niveles administrativos deben asumir su responsabilidad por la calidad. Los ejecutivos deben administrar a largo plazo y no sacrificar la calidad por ganancias a corto plazo.

Joseph Juran
Juran originó la idea de la trilogía de la calidad: planeación, control y mejoramiento de la calidad. En la primera área sugirió que las empresas identificasen los principales objetivos de negocios, clientes y productos requeridos. Deben introducirse nuevos productos solamente previa comprobación y cuando satisfagan una necesidad comprobada de los clientes. También sugirió que gran parte del mejoramiento de la calidad requiere planeación cuidadosa para garantizar que se ataquen primero los problemas más importantes de calidad, es decir, "los pocos vitales". Juran puso énfasis en el control de la calidad mediante el uso de métodos estadísticos. Sostuvo que la administración debe instituir los procedimientos y métodos necesarios para garantizar la calidad y luego trabajar para mantener el sistema constantemente en control. La tercera parte de la trilogía de la calidad es la mejora. Juran defendió tanto la mejora de penetración como la mejora continua de los procesos. Afirmaba que esto podría hacerse una vez que el sistema estuviera bajo control estadístico. Este teórico también consideraba que la capacitación y la participación de todos los empleados eran necesarias para garantizar la mejora continua de la calidad.

Phillip Crosby
Phillip Crosby sostenía que las organizaciones debían buscar producir cero defectos, "hacer las cosas bien desde la primera vez". Alegaba que estamos condicionados a pensar que está bien cometer errores, pero solo servían para justificar la falta de conformancia en el lugar de trabajo. El problema se complica aún más cuando intervienen inspectores cuya labor es encontrar los errores que cometen los trabajadores. Por qué debiéramos conformamos con poca calidad en el lugar de trabajo? La respuesta común es que la alta calidad cuesta demasiado. Crosby afirmaba que es más barato fabricar el producto bien la primera vez que corregir errores o pagar por los desperdicios, la repetición del trabajo o los fracasos en el campo. Cuando se utiliza el enfoque de cero defectos, la fuerza laboral debe esforzarse por fabricar el producto exactamente de acuerdo con las especificaciones, o bien, por hacer que se modifiquen éstas. No se trata solamente de un esfuerzo de motivación, sino de un programa educativo que busca mejorar la calidad. Esto requiere un cambio no solamente en las actitudes de los empleados y de la dirección, sino también un sistema que identifique y elimine las causas de los errores.

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Administración de la Producción- Zambrano Gustavo

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Normas ISO 9000
El ISO 9000 es uno de los enfoques principales que las empresas utilizan para garantizar la calidad en la actualidad. Cuando se establecieron por primera vez en 1987, se orientaban al cumplimiento, o lo que se ha denominado calidad de conformancia. La calidad del diseño no se incluyó en la norma ISO 9000 original (se podía fabricar el producto que se deseara, incluso si no se vendía) siempre y cuando la compañía contara con un sistema de calidad que garantizara que podría fabricar lo que afirmaba que podía. En el año 2000, se corrigió el estándar ISO 9000 para que incluyera los requerimientos de los clientes, la mejora continua y el liderazgo de la administración, para garantizar que la calidad satisface las necesidades del cliente y no solamente cumple las especificaciones. Los estándares ISO 9000 especifican que una empresa debe contar con un sistema de calidad, el cual incluya procedimientos, políticas y capacitación para proporcionar calidad que consistentemente satisfaga las necesidades del cliente. La ISO 9000 no proporciona un sistema completo de calidad porque no se dirige a la estrategia competitiva, a los sistemas de información y a los resultados de negocios.

Premio Malcolm Baldrige
Los criterios para el premio han alcanzado una amplia aceptación y se han convertido en el estándar de facto para "la mejor práctica de calidad" en Estados Unidos. Cada año se otorga el Premio Baldrige al menos a dos compañías en una de tres categorías: manufactura, servicio y pequeños negocios. En el año 2000, el premio también estuvo disponible para organizaciones educativas y de cuidado de la salud. Los criterios del Baldrige reconocen esfuerzos de calidad con un liderazgo senior en la administración, resultados de negocios, participación de los empleados, control de los procesos internos, fuerte satisfacción del cliente. Categorías especificas: Los criterios del Baldrige se fundamentan en un total de 1000 puntos, los cuales se asignan entre las siete categorías: 1. El liderazgo (120 puntos), se califica con base en el compromiso de la dirección, en la participación activa de todos los gerentes en el proceso, y en el grado hasta el cual los valores de calidad han permeado toda la organización. Abarca las responsabilidades con la sociedad y la participación de la comunidad. 2. Planeación estratégica (85 puntos), es el pegamento que integra todo el esfuerzo de calidad. 3. Enfoque en el cliente y en el mercado (85 puntos). Las empresas ganadoras recogen datos objetivos sobre los clientes de diversas fuentes, incluso de grupos objetivo, de encuestas de investigación de mercado y contactos personales.

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Esto se puede hacer de dos maneras: por prevención y por evaluación. 6. Al asignarle un costo a la calidad deficiente. y los de gobernabilidad y responsabilidad social. En ésta se incluye la toma de decisiones que se basa en datos duros. Todas ellas. análisis y manejo del conocimiento (90 puntos). a excepción de la prevención. Enfoque en los recursos humanos (85 puntos). o bien después de que el producto se embarca (externos). 7. son los costos de no hacer las cosas bien la primera vez. 5. Una idea poderosa en el área de la calidad consiste en calcular el costo de la calidad. y fracaso externo. los bienes devueltos. 450 puntos. Entre los segundos están los cargos por garantía. Esta categoría incluye los resultados centrados en el cliente y los que se refieren a productos y servicios. pero los del control bastante alto. Costos de fracaso: se incurre en costos de fracaso o bien durante el proceso de producción (internos). Cuando el grado de conformancia es bajo (muchos defectos). Cuando el grado de conformancia es muy elevado (pocos defectos). lo cual comprende las categorías de prevención. los de recursos humanos. disminución de la calidad y tiempo muerto de la maquinaria. fracaso interno. retrabajo. la documentación. a lo cual a veces se le llama "administración por hechos". La administración del proceso (85 puntos). Calidad y Desempeño Financiero La calidad y el desempeño financiero se encuentran íntimamente relacionados. los financieros y del mercado. Los costos de prevención incluyen actividades tales como la planeación de la calidad. Los primeros comprenden aspectos tales como desperdicios. los costos de los fracasos son bajos.Zambrano Gustavo 2011 4. las revisiones de productos nuevos. 56 . la capacitación y el análisis de ingeniería. Comprende la participación de los empleados. la educación y capacitación continua. se le puede manejar y controlar como cualquier otro costo. valoración. el trabajo en equipo y la toma de decisiones por parte de los trabajadores. las asignaciones. Medición. Incluye la definición del proceso. los de eficiencia de la organización. Es posible minimizar el costo total de la calidad al observar la relación entre el costo de la calidad y el grado de conformancia con los requerimientos del cliente. Es posible dividir el costo de la calidad en dos partes: Costos de control: se relacionan con actividades que eliminan defectos de la corriente de producción. Resultados de negocios.Administración de la Producción. el control estadístico del proceso y las herramientas para la mejora de la calidad. Otra categoría de costos de control comprende la evaluación o la inspección que busca eliminar los defectos después de que se producen pero antes de que los productos lleguen al consumidor. se da la situación opuesta.

Así. estos métodos se abandonaron. La única manera de instaurar una verdadera mejora de la calidad es mediante la educación incluyente de todos los empleados y el liderazgo constante en todos los niveles gerenciales. en los años que siguieron. Capítulo IX: Control y mejoramiento de la Calidad Los métodos estadísticos para el control de la calidad se adoptaron ampliamente en la industria a principios de 1940.Zambrano Gustavo 2011 Por qué fracasan algunos esfuerzos para el mejoramiento de la calidad No es el enfoque que utiliza la compañía para mejorar la calidad lo que hace la diferencia sino el proceso de implantación. debo identificar cuál proceso es importante para controlar.Administración de la Producción. Una vez que se han identificado cada uno de los procesos que requieren control. en la actualidad el enfoque se ha ampliado para incluir las necesidades de los clientes. Se considera que el control de la calidad es el mejoramiento continuo de un proceso estable. muchos de los cuales cuentan con su propio producto o servicio intermedio. para que se les redescubriera a principios de la década de 1980 como una forma válida de asegurar productos y servicios de calidad. la cual debe estar impulsada por las necesidades del cliente. la administración de la calidad total y el mejoramiento continuo. Diseño de Sistemas para el Control de la Calidad Todos los controles de la calidad deben comenzar por el proceso mismo. Cada uno de estos procesos tiene sus propios clientes internos y sus propios productos y servicios. es posible identificar los puntos críticos de control en los cuales deben realizarse inspecciones o mediciones. la producción de la calidad exige un enfoque de sistemas para la administración. o inspectores independientes. No obstante. Si bien en un principio se puso énfasis en los métodos de control estadístico de la calidad. La administración debe decidir quién se encargará de ellas. Un proceso de producción se integra de muchos subprocesos. Para mejorar la calidad. una empresa debe modificar sus valores y su filosofía administrativa. Resulta que el control de la calidad es de naturaleza sumamente interfuncional y requiere la participación y el apoyo de toda la organización. 57 . tomo muestras del proceso en el medio entre etapas. la misma fuerza laboral. Controlo el proceso. Se debe determinar el tipo de mediciones o de pruebas y la cantidad de inspección que se requieran.

los productos terminados se inspeccionan con frecuencia antes de embarcarse o de colocar el producto en inventario. Probar el trabajo en proceso o el servicio mientras se le está proporcionando. Existen dos opciones: mediciones basadas o en atributos. Éstos son los parámetros para hacer esto: 1. generalmente es necesario utilizar la medición de atributos. los operadores deben inspeccionar el producto o servicio antes de que se realicen operaciones irreversibles o antes de que una gran cantidad de valor se añada al producto. La medición de variables emplea una escala continua para factores tales como longitud. En manufactura. el cual asegura el mejoramiento continuo de un sistema estable. Casi siempre se prefiere un control estadístico del proceso para minimizar la cantidad de inspecciones necesarias. o en variables. la viscosidad de los líquidos y el tiempo de espera en las mesas de un restaurante. Asegurar que la materia prima que ingresa o los servicios que se adquieren cumplan con las especificaciones. En general lo mejor es que los trabajadores inspeccionen su propia producción y que sean responsables de la calidad de su trabajo (a esto en ocasiones se le llama calidad en el origen). Una vez que se toman estas decisiones. 2. El primer paso en el diseño de un sistema para el control de la calidad es identificar los puntos críticos en cada uno de los procesos en los que se requiere inspección y comprobación. Las excepciones a esto se darán cuando se dificulte definir las variables del proceso o cuando las consecuencias del fracaso sean demasiado elevadas. es posible diseñar un sistema completo para el control de calidad. el costo de la inspección es inferior al de añadir más valor al producto. El paso final es decidir quién debe realizar la inspección.Administración de la Producción. Cuando las especificaciones de calidad son complejas. En estos casos. 3. Como regla general. El tercer punto de inspección crítica es el producto o servicio terminado. Generalmente es mucho mejor evitar que los defectos ocurran que realizar inspecciones y corregir defectos después de la producción. 58 . La medición de atributos utiliza una escala discreta mediante la utilización del número de artículos defectuosos o de defectos por unidad. El segundo paso en el diseño de un sistema para el control de la calidad consiste en decidir el tipo de medición que se utilizará en cada punto de inspección.Zambrano Gustavo 2011 Generalmente se prefiere la inspección por operadores puesto que pone la responsabilidad en los que elaboran el producto o servicio. El tercer paso en la definición del sistema para el control de la calidad es decidir qué tanta inspección utilizar. Ej: dimensiones de partes. altura y peso. Lo ideal es que pueda eliminarse la inspección de insumos con la certificación del proveedor.

No importa qué tan perfectamente se diseñe un proceso. y Un proceso se puede llevar a un estado de control y mantenerse ahí mediante uso de gráficas de control de calidad. mientras que el x representa el tiempo o una muestra particular que se extrajo del proceso. los límites inferior y superior de control se establecen a +.Zambrano Gustavo En algunos casos. Si se asume una distribución de probabilidad normal. La primera labor de los gerentes de control del proceso es encontrar las fuentes de esta variación innecesaria. el proceso continúa. El límite superior de control representa la variación aleatoria máxima aceptable. Cuando después de la inspección de la muestra existen razones para creer que han cambiado las características de calidad del proceso. que también se conoce como causas comunes. Ésta podría ser un cambio en el operador. Cuando la medición cae dentro de los límites de control.7 por ciento de variaciones aleatorias observadas. la característica de calidad es el porcentaje de unidades defectuosas en el proceso. En términos generales. a las que también se conoce como causas especiales. El eje y representa la característica de calidad que se está controlando. el proceso se inicia nuevamente. Control de la Calidad del Proceso En el control de la calidad del proceso se utiliza la inspección del producto o servicio durante su producción. Si cae fuera de ellos. El control del proceso se basa en dos suposiciones clave: y La variabilidad al azar es básica para cualquier proceso de producción. 2011 El principio rector es controlar primero el sistema y después buscar la mejora continua del resultante sistema estable. Control de Atributos Cuando la calidad se mide por atributos. en la máquina o en el material. existirá alguna variabilidad al azar. El segundo principio del control del proceso es que los procesos de producción generalmente no se encuentran bajo control.tres desviaciones estándar de la media.Administración de la Producción. y poner el proceso bajo control estadístico. Cuando se ha encontrado y corregido la causa. La variación que se produce es mucho mayor que la necesaria. La línea central de la gráfica es la característica de calidad promedio que se está midiendo. y el límite inferior de control. con lo cual las variaciones restantes se deberán a causas aleatorias. el cliente participará en la inspección de los productos. 59 . El objetivo del control del proceso está en determinar el alcance de las variaciones aleatorias naturales del proceso y asegurar que la producción permanezca dentro de este rango. la variación aleatoria mínima aceptable cuando existe estado de control. estos límites de control incluirán 99. Periódicamente se toman muestras de la salida de un proceso de producción. el proceso de detiene y se inicia la búsqueda de una causa asignable. éste se detiene y se realiza una búsqueda de una causa asignable. en las características de calidad de una unidad a otra.

la muestra debe ser al menos lo suficientemente grande para permitir que se detecte una unidad defectuosa. las cuales. con menos variaciones entre una unidad y otra. o bien instituir una inspección del 100 por ciento por un tiempo para seleccionar los artículos malos hasta que sea posible modificar el proceso o las especificaciones. de acuerdo con los criterios de la dirección. frecuentemente en el rango de 3 a 10 artículos. se tabulan para identificar los modos de falla más frecuentes. se busca reducir las causas comunes de la variación. Como resultado.Zambrano Gustavo 2011 Control de Variables También se utilizan gráficas de control para medición de variables. Otro aspecto del uso de gráficas de control es la relación entre las especificaciones del producto y los límites de control. Las técnicas de mejoramiento continuo harán más estrechos los mismos límites del control. Tales cambios permiten producir un producto o servicio más consistente. Mejoramiento Continuo El objetivo del mejoramiento continuo es reducir la variabilidad del producto o del proceso. Con estos valores se elaboran dos gráficas de control. Este punto se decide con frecuencia sobre la base de la tasa de producción y el costo de artículos defectuosos con relación al costo de inspección. hasta el momento. utilizarse un mejor proceso. Las gráficas de control para variables requieren tamaños muestrales mucho más pequeños. se ha supuesto que son aleatorias. casi siempre en el rango de 50 a 300 observaciones. En este caso se realiza una medición de una variable continua cuando se inspecciona cada producto. las especificaciones deben relajarse. En el lenguaje de las gráficas de control. Si el proceso está bajo control y sin embargo demasiadas unidades se encuentran fuera de las especificaciones. Luego. Así se pueden atacar primero los problemas más importantes. entonces el proceso no es capaz de cumplir con las especificaciones del producto. El segundo punto es con qué frecuencia realizar el muestreo. se calculan dos valores de la muestra. Uso de las Gráficas/ Diagramas de Control Para una gráfica de control de atributos las muestras deben ser más o menos grandes. En este caso.Administración de la Producción. Como regla general. 60 . debido a que cada medición de variable proporciona mucho más información. Esto generalmente requiere la solución de problemas o cambios en el diseño del producto o del proceso mismo. una para la tendencia central y otra para la variabilidad del proceso. una medición de la tendencia central (el promedio generalmente) y la medición de la variabilidad (el rango o la desviación estándar). Con el análisis de Pareto es posible recopilar datos respecto a los diversos modos de falla del producto o del servicio que se produce.

inspección y herramientas. Las diversas causas potenciales del problema se enumeran a lo largo de la columna dorsal del diagrama: materiales. la proporción entre el ancho de la especificación y el ancho del proceso: Cp: ancho de la especificación Ancho del proceso Si el proceso se centra dentro del rango de la especificación. Esta capacidad se puede determinar mediante el índice de habilidad del proceso. otro aspecto del mejoramiento continuo es la habilidad del proceso para cumplir. el equipo desarrollara una gran variedad de causas posibles del problema. Se identifican las causas originales de los actuales niveles de defectos y se consideran las alternativas para modificaciones en el proceso. Este paso garantiza que el proceso de mejora no se pierda con el tiempo. Cp > 1. o el efecto. Cada una de las causas principales se descompone entonces en otras más detalladas. será un buen indicador de la capacidad del proceso para cumplir con las especificaciones. o exceder sus especificaciones. las herramientas no conducirán a mejora alguna. trabajadores. Se selecciona el proceso a mejorar y se especifica el plan para el proyecto. Se modifica el proceso y se verifica si se han dado mejoras. 4. 3. Control. puesto que el ancho del proceso estará dentro del ancho de la especificación. Control de la Calidad en la Industria Si bien el uso de los métodos de calidad se ha ampliado actualmente más allá de la función de operaciones. necesita incorporárseles a un enfoque como el Six Sigma: es un método sistemático para mejorar los procesos en el que a menudo se utilizan los cinco pasos que define el acrónimo DMAMC y que son los siguientes: 1.Administración de la Producción. Una vez que el proceso está bajo control. Mediante el uso de la tormenta de ideas. 2.Zambrano Gustavo 2011 En el diagrama de Pareto aparecen los defectos que se deben tratar de eliminar primero. Medir. Esto se lleva a cabo con ayuda del diagrama de causa y efecto: el problema en sí. Analizar. Six Sigma Por sí mismas. y analizar las causas de la falla. 5. todavía hay mucho por hacer en las funciones administrativas y de oficina en las empresas manufactureras y de servicios. Se miden las variables de calidad que el cliente valora y se fijan las metas para el mejoramiento. se indica en el lado derecho del diagrama. El siguiente paso en el análisis es tomar uno de estos modos de falla. Mejorar. Definir. 61 .

los servicios son más difíciles de medir debido a que son intangibles.Zambrano Gustavo 2011 El control de la calidad en las industrias de servicio se ha quedado atrás frente a las de manufactura por varias razones. En primer lugar. Otra característica de la administración de la calidad de los servicios es lo perecedero del producto. lo cual requiere que la calidad se controle mientras se les está proporcionando.Administración de la Producción. 62 .

Zambrano Gustavo 2011 Capítulo XV: Inventario con Demanda Independiente La administración de inventarios se encuentra entre las responsabilidades más importantes de la administración de operaciones debido a que el inventario requiere una gran cantidad de capital y afecta la entrega de bienes a los clientes. dado que los lotes se producen o compran en forma cíclica. Desde una perspectiva gerencial y contable.Administración de la Producción. Esta última proporciona el potencial para producir. Objetivo de los Inventarios El objetivo fundamental de los inventarios es desacoplar las diferentes fases del área de operaciones. estos inventarios de seguridad a menudo pueden reducirse si existe una mejor coordinación de proveedores y clientes en la cadena de suministro. Se conservan inventarios de seguridad para protegerse contra esas incertidumbres. mientras que el inventario. pero aquí se consideran todos los recursos ociosos distintos de los materiales como capacidad. En general. Para permitir producción y compra bajo condiciones económicas ventajosas. es el producto en algún punto en el proceso de conversión y distribución. Esto permite prorratear el costo de la preparación de las maquinarias de producción entre una gran cantidad de artículos. En este caso. 2) 63 . El inventario resultante de las compras o de la producción de material en lotes recibe el nombre de inventario de ciclo. un lote puede producirse en un periodo muy corto y por tanto no se realiza producción adicional alguna hasta que el lote está casi agotado. Esta definición permite considerar equipo o trabajadores ociosos como inventario. El inventario actúa como un amortiguador entre la diferencia de tasas de oferta y demanda. Algunos lo definen como un recurso ocioso de cualquier clase que tiene un valor económico potencial. los inventarios comprenden materia prima. es importante distinguir entre inventario y capacidad. trabajo en proceso y bienes terminados. Con frecuencia es más económico producir materiales en lotes. la demanda y el tiempo de entrega (de demora). Esta definición se ajusta muy bien al punto de vista de operaciones como un proceso de transformación. No obstante. hay incertidumbres acerca de la oferta. En sistemas de inventario. existen cuatro razones para llevar el inventario: 1) Protección contra incertidumbres. o las demandas del consumidor. Dentro del proceso general de desacoplamiento. Un inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utiliza para facilitar la producción.

cuando se posee un almacén y no se puede utilizar para otra cosa. por ejemplo. De la misma manera.Zambrano Gustavo 3) 2011 4) Para cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta. Para anticipar el tránsito.Administración de la Producción. Otra fuente de anticipación es una promoción planeada del mercado en la que puede almacenarse una gran cantidad de bienes terminados antes de una venta. Costo de almacenamiento. Esto representa un costo de oportunidad para otras inversiones. El costo de levantar un pedido no depende de la cantidad de artículos que se adquiera. Los inventarios en tránsito comprenden materiales que están en camino de un punto a otro. A estos inventarios los afectan las decisiones relativas a la ubicación de la planta y a la selección del transportista. El costo del artículo generalmente se expresa como un costo unitario multiplicado por la cantidad adquirida o producida. 3. 2. el capital que se invierte no está disponible para otros fines. Un caso es aquel en el que el precio o la disponibilidad de materia prima están expuestos al cambio. Tales costos fijos no deben incluirse en el costo del almacenamiento del inventario. seguros e impuestos. se le asigna al lote entero. Costo de mantener (o llevar) inventarios. 2) 3) 4) 64 . Los costos de pérdida incluyen los costos por hurto y rotura que se derivan de mantener los artículos en inventario. Existen diversos tipos de situaciones donde pueden anticiparse los cambios en la demanda o en la oferta. En primer lugar. una parte del costo de almacenamiento es fijo. El costo de mantenimiento de inventarios se compone de las siguientes tres partes: 1. los impuestos y los seguros deben incluirse si se modifican de acuerdo con el nivel del inventario. Éste es el costo de comprar y producir los artículos individuales del inventario. Este costo incluye costos variables para el espacio. Costo de capital. Los productos perecederos deben cargarse con los costos de deterioro cuando el artículo se daña con el tiempo. Los costos que se derivan de mantener o llevar inventarios se relacionan con la permanencia de los artículos en inventario durante un periodo. Estructuras de Costo de Inventario Las estructuras del costo de inventario incorporan los siguientes cuatro tipos de costos: 1) Costo del artículo. El segundo caso se da cuando se pierde una venta porque el material no estaba disponible. Los costos de obsolescencia deben asignarse a los artículos que tienen un alto riesgo de hacerse obsoletos. Aquí se dan dos casos. El costo de mantenimiento generalmente se carga como un porcentaje del valor en dólares por unidad en el tiempo. El costo de levantar pedidos se relaciona con la adquisición de un grupo o lote de artículos. Muchos productos tienen fecha de caducidad impresa en ellos y se vuelven obsoletos en ese momento. el cual se asigna al costo del inventario. deterioro y pérdida. El costo por agotamiento de las existencias refleja las consecuencias económicas de quedarse sin ellas. Cuando se mantienen artículos en el inventario. Costos de obsolescencia. Costo por agotamiento de las existencias. En algunos casos. puede haber cierta pérdida de negocios futuros en cada pedido pendiente porque el cliente tuvo que esperar. Costo de levantar (o preparar) pedidos.

El material se ordena o produce en grupos o lotes. Cantidad Económica de Pedido La derivación del modelo de formula de cantidad económica de pedido (EOQ) se basa en las siguientes suposiciones: 1) 2) 3) La tasa de demanda es constante. Tipos de inventarios: 1) 2) 3) Inventario de productos terminados y partes de repuesto en compañías manufactureras. Conforme se utilizan las existencias se les reponen para que los materiales estén a la mano para los compradores. no se ordena más materia prima o inventario de trabajo en proceso. La demanda dependiente se relaciona con la demanda de otro artículo y el mercado no la determina independientemente. Por otro lado. Los inventarios de productos terminados y las partes de repuesto generalmente tienen demanda independiente. La cantidad de existencias que se ordena se fundamenta en los requerimientos para artículos de nivel más alto. No se permite el agotamiento de faltantes. y el lote se coloca en el inventario todo al mismo tiempo.Administración de la Producción. escuelas y otras). Para la demanda independiente conviene una filosofía de reposición. Para artículos de demanda dependiente se utiliza una filosofía de requerimientos. es posible determinar con exactitud cuándo hacer una compra de material para evitar faltantes. Las demandas dependiente e independiente tienen patrones muy distintos de uso o demanda. El tiempo de entrega es constante y conocido. recurrente y conocida. la dependiente tiene un patrón intermitente. Menudeo y mayoreo de productos terminados. la demanda de estos componentes depende de la demanda del producto final. El costo de 4) 5) 65 . Como la independiente está sujeta a las fuerzas del mercado. Desde que se levanta un pedido hasta la fecha de entrega del mismo siempre es un número fijo de días. Se utiliza una estructura específica de costos de la siguiente manera: el costo unitario del artículo es constante y no existen rebajas por compras grandes.Zambrano Gustavo 2011 Demanda Independiente versus Dependiente A la demanda independiente le afectan las condiciones del mercado que están fuera del control de la función de operaciones. Demanda independiente. Cuando se comienza a terminar. Esto solamente se hace cuando se requiere porque otros artículos de mayor nivel o finales lo necesitan. Inventario de las industrias de servicios (como hospitales. debido a que la producción generalmente se programa por lotes. Cuando los productos se integran de partes y ensambles. a menudo presenta un patrón fijo mientras que también responde a influencias aleatorias que generalmente surgen de las muy diversas preferencias del consumidor. Dado que la demanda y el tiempo de entrega son constantes.

El nivel de servicio es el porcentaje de tiempo que el sistema tiene existencias disponibles. Los lotes pequeños conducirán a compras frecuentes pero a un nivel promedio bajo de inventario. Al total del material de una orden ya levantada y el que se tiene disponible recibe el nombre de posición de Inventario (o existencias disponibles). no existe interacción con otros productos.Administración de la Producción. un año). Este es precisamente el trueque entre los costos de levantamiento de un pedido y de mantenimiento del inventario. Cuando la posición de la existencia cae por debajo de un punto predeterminado de pedido. el cual es el porcentaje de demandas del comprador que se satisfacen con material proveniente del inventario. una de las limitaciones más importantes del modelo EOQ es la suposición de una demanda constante. las decisiones de reordenar existencias se fundamentan en las cantidades totales disponibles más las que ya han sido ordenadas. El artículo es uno solo. Al seleccionar el tamaño del lote. pero habrá que mantener más inventario. En el trabajo de inventarios. Sistema de Revisión Continua En la práctica. Los costos de levantar un pedido y de llevar el inventario se comportan de manera contraria el uno al otro: uno se reduce cuando el otro aumenta. Si se hacen pedidos más grandes. se levanta un pedido por una cantidad fija. El porcentaje de faltantes de las existencias es igual a 100 menos el nivel de servicio. Un término que se utiliza ampliamente en la administración de inventarios es el de nivel de servicio. la frecuencia de compra disminuirá. 2) 3) 66 . El nivel de servicio es el porcentaje de la demanda que se satisface con las existencias durante un periodo determinado (por ejemplo. la posición de las existencias se monitorea después de cada transacción (o en forma continua). Dado que esta cantidad es fija. Existe un costo fijo por levantar el pedido o de preparación para cada lote el cual es independiente de la cantidad de artículos en el mismo. En esta sección se relajará este concepto y se aceptará la existencia de una demanda aleatoria. existe una compensación (punto de sesgo) entre la frecuencia y el nivel de inventarios. el tiempo entre los pedidos variará de acuerdo con la naturaleza aleatoria de la demanda. Existen varias maneras de empezar el nivel de servicio: 1) El nivel de servicio es la probabilidad de que todos los pedidos se surtan con el material almacenado durante el tiempo de entrega para el reabastecimiento de un ciclo de reorden. En un sistema de revisión continua. o punto de reorden.Zambrano Gustavo 2011 6) mantener el inventario depende linealmente del nivel promedio del mismo. El resultado será un modelo lo suficientemente flexible para utilizarse en la práctica de la administración de inventarios con demanda independiente.

Un valor elevado de z resultará en un punto de reorden elevado y en un nivel de servicio elevado. Cuando se ha levantado un pedido. el sistema periódico. el intervalo de compra es fijo. el sistema de periodo de orden fijo. la posición de inventarios se revisa a intervalos fijos. ambos sistemas Q y P. sencillamente. Puesto que el punto de reorden generalmente es mayor que cero. es razonable suponer que el sistema no tendrá faltantes hasta que se ha levantado un pedido. se usan mucho para la administración de inventarios con demanda independiente. El uso de los Sistemas P y Q en la Práctica En la industria. El sistema P funciona en forma totalmente distinta al sistema Q porque: (1) no tiene un punto de reorden sino más bien un blanco. Cuando se lleva a cabo dicha revisión. sino también el nivel de servicio. el número de desviaciones estándar que se utiliza es posible controlar no solamente el punto de reorden. El sistema de revisión periódica a menudo se llama el sistema P del control de inventario. Hay algunas situaciones bajo las cuales debe preferirse el sistema P sobre el Q: 1) 2) 3) Cuando se deben colocar y/o entregar pedidos en intervalos específicos. el punto de reorden se fija en un punto igual a la demanda promedio durante el tiempo de entrega m. más una cantidad específica de desviaciones estándar para protegerse en contra de faltantes. y (3) en el sistema P. o. (2) no tiene una cantidad económica de pedido porque la cantidad se modifica de acuerdo con la demanda. no la cantidad del pedido. Cuando se ordenan artículos múltiples al mismo proveedor. Al controlar z. el único riesgo de faltantes se da durante el tiempo de entrega del reabastecimiento. El sistema P debe utilizarse para artículos poco caros que no se mantienen en los registros perpetuos de inventarios. Se ordena una cantidad variable dependiendo de cuánto se necesite para llevar la posición de inventarios al blanco. así como variantes de los mismos. Sistema de Revisión Periódica En algunos casos se revisa la posición de las existencias de productos terminados en forma periódica y no continua. o el sistema de intervalo de orden fijo. 67 . el sistema de inventario queda expuesto a que haya faltantes hasta que llegue aquel. El blanco se fija para cubrir la demanda hasta la siguiente revisión periódica más el tiempo de entrega del embarque. En un sistema de revisión periódica. los cuales se entregan en el mismo embarque.Administración de la Producción. Un ejemplo son las tuercas que se utilizan en un proceso de manufactura. la posición de los inventarios se "rebautiza" como un blanco de inventario. De esta manera.Zambrano Gustavo 2011 El punto de reorden se basa en el concepto de una distribución de probabilidad de la demanda durante el tiempo de entrega.

con 30 por ciento de los artículos y 15 por ciento del valor en dólares. La mayor parte del valor en dólares del inventario (80 por ciento) puede controlarse muy de cerca a través del monitoreo de los artículos A (20 por ciento). La clase A comúnmente incluye alrededor del 20 por ciento de los artículos y el 80 por ciento del valor en dólares. el tipo de sistema de conservación de registros y el costo del artículo. Para estos artículos puede utilizarse un estricto sistema de control que comprende una revisión continua de los niveles de existencias. el sistema Q se utiliza a menudo para artículos de gran Valor donde se desea conservar baja la inversión en el inventario de seguridad. necesita un inventario de seguridad bastante más grande que el sistema Q. En la administración de inventarios con demanda independiente. una de las consideraciones clave es el nivel de servicio al cliente. También recibe el nombre de análisis ABC o regla 80-20. menos el inventario de seguridad. En el otro extremo. Unos cuantos productos en una empresa conforman la mayor parte de las ventas.Administración de la Producción. En el trabajo de los inventarios. Pero éste se debe equilibrar contra la inversión en inventarios.Zambrano Gustavo 2011 El sistema P tiene la ventaja de reabastecimiento programado y la conservación de menos registros. En el punto medio está la clase B. La relación entre el nivel de servicio y el nivel de inventarios ayuda a determinar las rotaciones apropiadas del inventario. y una atención cercana a la precisión de los registros. 68 . Por lo tanto. Nivel de servicio y nivel de inventario Existe un equilibrio importante entre el nivel de servicio y el nivel de inventario. Por lo tanto. representan a los pocos significativos. By C. La ley de los pocos significativos puede aplicarse a la administración de inventarios. Entonces es posible administrarlos en forma intensiva y controlar así la mayor parte del valor del inventario. Generalmente unos cuantos artículos representan la mayor parte del valor del inventario si se miden por su uso en dólares (demanda por costo). puesto que para elevarlo se necesita invertir más en éstos. los artículos se dividen en tres clases: A. La Administración ABC de Inventarios Wilfredo Pareto observó que algunos cuantos artículos en cualquier grupo constituían la proporción significativa de todo el grupo. la clase C contiene 50 por ciento de los artículos y solamente el 5 por ciento del valor en dólares. Sin embargo. Debido a este inventario de seguridad mayor. la elección entre los sistemas Q y P debe realizarse teniendo como base el tiempo de reposición. Estos artículos contribuyen muy poco al valor en dólares del inventario.

El proceso de explosión de las partes necesita una lista detallada de materiales en la que se enumeren cada una de las partes que se necesitan para fabricar cualquier artículo final dado en el programa maestro. Al sistema MRP lo dirige el programa maestro. que se ubica en el corazón del sistema depende de tres entradas: el programa maestro de producción. modificando constantemente prioridades y enfrentándose a una demanda impredecible. Todas las demandas futuras de producto en proceso y materias primas dependen del programa maestro y deben derivarse de éste mediante el MRP. Estos inventarios deben administrarse mediante un sistema MRP o mediante los sistemas justo a tiempo. toda la historia pasada de la demanda no es relevante a no ser que el futuro sea exactamente igual que el pasado. El sistema MRP deriva su fuerza de la importante distinción entre inventarios de demanda dependiente e independiente. por sus siglas en inglés). Dependen de la demanda de partes y componentes de nivel más alto dentro del programa maestro de producción. En la parte superior de la figura se encuentra el programa maestro de producción. no están sujetos a las condiciones del mercado. el programa maestro" explota" en órdenes de compra de materias primas y en órdenes de taller para programar la fábrica. los cuales se utilizan pare satisfacer la demanda del cliente final. la planeación agregada de la producción y los pronósticos de demanda futura. Estos inventarios deben administrarse mediante los métodos de punto de reorden que se describen en el capítulo anterior. procesos. Cuando se están planeando los inventarios de materias primas y de productos en proceso. Al utilizar este sistema MRP. La empresa manufacturera típica puede tener que administrar miles de productos y partes. la lista 69 .Zambrano Gustavo 2011 Capítulo XVI: Planeación de los Requerimientos de Materiales Las organizaciones manufactureras deben enfrentarse a situaciones conflictivas debido a que manejan numerosos productos. el cual está determinado por los pedidos de los clientes. Es posible enfrentarse a esta situación mediante el uso de un sistema computarizado de planeación y control que recibe el nombre de planeación de requerimientos de materiales (MRP. Ejemplo de inventario de demanda independiente son los bienes terminados y las partes de repuesto en una compañía manufacturera. Los inventarios de demanda dependiente. El proceso de detalle de las partes. Definiciones de los Sistemas MRP CUADRO PAGINA 393. por otro lado. partes e incertidumbres. el cual especifica los artículos finales o el resultado de la función de producción.Administración de la Producción. Algunos ejemplos son los de materias primas y los de inventarios de productos en proceso que utilizan las empresas manufactureras como apoyo para el proceso mismo de manufactura.

Este sistema lanza órdenes para controlar los inventarios de materias primas y de productos en proceso mediante la programación adecuada de la colocación de órdenes. y para controlar los costos de las empresas de manufactura y de servicios. y 70 . El sistema MRP tipo II comprende toda la Figura y es un sistema que se utiliza para planear y controlar inventarios y capacidades en empresas manufactureras. Sin embargo.Zambrano Gustavo 2011 de materiales y los registros del inventario.Administración de la Producción. se verifican las órdenes que resultan del detalle de las partes para determinar si hay suficiente capacidad disponible. Esto lleva a diferentes tipos de sistemas MRP ya la extensión del ERP. La Figura representa un sistema de información que sirve para planear y controlar los inventarios y la capacidad. Tres funciones principales del sistema MRP: Inventario: y y y Ordenar la parte correcta. la gerencia puede utilizar el sistema para controlar inventarios. Sin embargo. Si la información es precisa y oportuna. El sistema MRP tipo I es un sistema de control de inventarios que libera órdenes de manufactura y de compra por las cantidades adecuadas en el momento correcto para apoyar el programa maestro. antes de que se envíen las órdenes del taller a la fábrica. El proceso de detalle de las partes resulta en dos tipos de órdenes: órdenes de compra que van a los proveedores y órdenes de taller que se canalizan a la fábrica. Una carga exacta (válida). Mantener válida la fecha de entrega. Capacidad: y y y Una carga completa. Ordenarla en la cantidad correcta. se realiza una verificación para determinar si se tiene suficiente capacidad disponible para producir las partes requeridas. Ordenarla en el momento adecuado. En el sistema tipo II. de la siguiente manera: y Tipo I: un sistema de control de inventarios. Un lapso de tiempo adecuado para contemplar cargas futuras. para entregar a tiempo los pedidos del cliente. Tipo II: Un sistema de control de los inventarios y la producción. En consecuencia. Tiene un circuito de retroalimentación entre las órdenes que se emiten y el programa maestro para ajustarse a la capacidad disponible. La información se procesa a través de las diversas partes del sistema para apoyar las decisiones de la gerencia. el sistema tipo I no incluye la planeación de la capacidad y los módulos de control del piso. Prioridades: y y Ordenarla con la fecha correcta de entrega.

71 . Un sistema MRP no hace esto. aun cuando el nivel de inventario sea reducido. Los sistemas de punto de reorden no funcionan bien para administrar inventarios de demanda dependiente. Un sistema de planeación de los recursos de la empresa (ERP). personal. capacidad. Por otro lado. Ejemplo del Sistema MRP La lista de materiales. Cuando se manufactura un producto. el objetivo en la administración de inventarios con demanda dependiente con MRP es respaldar el programa maestro de producción. Si no hay requerimientos de manufactura para una parte en específico. En los sistemas MRP la demanda pasada de componentes es irrelevante.Administración de la Producción. Elaborar un plan de materiales. Para los sistemas de punto de reorden. Tiempos planeados de entrega. no se le reabastecerá. El sistema ERP es un sistema de planeación de recursos que abarca a toda la empresa y que se utiliza para planear y controlar todos los recursos. Requerimientos brutos. Una filosofía de reabastecimiento indica que el material debe reponerse cuando se llega a un nivel bajo. instalaciones y capital. El objetivo en la administración de inventarios con demanda independiente con reglas de punto de reorden es proporcionar un alto nivel de servicio al cliente a costos bajos de operación de inventarios. controla tanto a inventarios como a la capacidad. efectivo. Una distinción es la filosofía de requerimientos que se utiliza en los sistemas MRP versus una filosofía de reabastecimiento que se utiliza en los sistemas de punto de reorden. incluso inventarios. El principio ABC tampoco funciona bien para los sistemas MRP.Zambrano Gustavo 2011 y este tipo de sistema MRP recibe el nombre de sistema de circuito cerrado. Se ordena más material únicamente cuando existe una necesidad tal como la dirige el programa maestro. se pronostica la demanda futura con base en el historial de la demanda. La filosofía para levantar un pedido se fundamenta en los requerimientos que se generan desde el programa maestro. los artículos C son tan importantes como los A. Este objetivo se orienta hacia la manufactura. Otra diferencia entre los dos sistemas está en el uso de los pronósticos. Sistemas MRP versus Sistemas de Punto de Reorden El sistema MRP pone en tela de juicio muchos de los conceptos tradicionales que se utilizan para administrar inventarios. Estos pronósticos se utilizan para reabastecer los niveles de existencias.

72 . personas. después de hacer los ajustes necesarios para los inventarios disponibles. Si se pueden manejar los tiempos reales de entrega para que cumplan con los tiempos planeados de entrega.Administración de la Producción. pero se necesita bastante más: Programación maestra: El propósito de la programación maestra es especificar la salida de la función de operaciones. Todas las órdenes de compra y órdenes de taller se interrelacionan para proporcionar los materiales cuando se necesitan. una vez que cualquier inventario inicial se ha agotado. El proceso de planeación de la producción agregada. La administración debe insistir en que todas las listas de materiales son 100 por ciento precisas. Elementos del Sistema MRP El detalle de las partes es el núcleo del MRP. De esa manera. y los pedidos para entrega de producto terminado se embarcarán a tiempo. Emisiones planeadas de pedidos. una parte manufacturada o una parte comprada. Esto es porque se ha planeado la producción para que se empate con la demanda final. Registros de inventario: El segmento de datos principales del artículo contiene el número de parte. no habrá acumulaciones innecesarias de inventario ni tiempo desperdiciado en espera de materiales en el taller. un ensamble.Zambrano Gustavo Requerimiento neto. Busca hacer disponibles en el futuro los recursos (capacidad). el costo estándar y otra. un subensamble. Lo elabora un equipo interfuncional. El inventario de productos terminados es un amortiguador entre el programa maestro y la demanda final del cliente. Las listas de materiales constantemente se modifican conforme se rediseñan los productos. En realidad. La programación maestra dirige todo el proceso de planeación de materiales. se necesita un sistema eficiente de ingeniería de cambio de orden para mantener actualizadas las listas de materiales. 2011 Este ejemplo ilustra la construcción de un plan desfasado de materiales. generalmente forma parte del proceso anual de planeación estratégica y elaboración del presupuesto. que es la única identificación del artículo y otra información como el tiempo de entrega. Lista de materiales: Ésta es una lista estructurada de todos los materiales o partes necesarios para producir un producto terminado en particular. no se planearán inventarios de bienes terminados por el sistema MRP. La lista de materiales desempeña la misma función que una receta. equipo e instalaciones.

Cuando se utiliza la carga del taller. los inventarios aumentarán. Tradicionalmente. cuando la planta se cierra por uno o dos días y todo se cuenta de pared a pared. Se ha desarrollado un ciclo de conteo como sustituto del inventario físico anual. la administración ajusta el programa maestro o modifica la capacidad para obtener un programa factible. registros de inventario y detalle de las partes. 73 . cambios solicitados. Compras: La función de compras se refuerza mucho con el uso de un sistema MRP. Planeación de la capacidad: Elementos necesarios para un sistema MRP de emisión de órdenes (tipo I). Esto le permite a compras desarrollar credibilidad con los proveedores puesto que el material realmente necesita cuando compras dice que lo es. lista de materiales. En la primera. se corre un detalle completo de las partes antes de efectuar la planeación de la capacidad. Si no se tiene disponible capacidad suficiente. En primer lugar. De lo contrario. Existen dos maneras de hacer esto: la planeación de la capacidad de corte rudo (a la que también se denomina planeación de recursos) y la carga del taller. Para corregir esta situación se necesita de planeación de la capacidad. El objetivo de la planeación de la capacidad es ayudar a la administración a verificar la validez del programa maestro.Zambrano Gustavo 2011 El segmento del estatus del inventario contiene un plan completo de materiales para cada artículo en el tiempo. Este sistema requiere programación maestra. La planeación de la capacidad de corte rudo requiere de menos cálculos detallados. las órdenes vencidas se eliminan en su mayor parte porque la MRP genera fechas válidas de vencimiento y las mantiene actualizadas. Entonces se cargan las órdenes resultantes del taller mediante el uso de datos detallados de enrutamiento de partes. las horas aproximadas de mano de obra y de maquinaria se calculan directamente a partir del programa maestro para proyectar las necesidades futuras de capacidad sin pasar por el proceso de detalle de las partes. Una alternativa para la planeación de la capacidad. En consecuencia. la gerencia debe ajustar o la capacidad o el programa maestro hasta que éste sea factible. es la programación hasta la capacidad finita. El sistema resultante de emisión de órdenes determinará las fechas límite correctas (prioridades de orden) si se tiene suficiente capacidad disponible. Cuando no se puede disponer de suficiente capacidad. El segmento de datos subsidiarios contiene información relativa a órdenes sobresalientes. que se describe antes. pero no tan precisos como la carga del taller. historia detallada de la demanda.Administración de la Producción. los pedidos de órdenes anteriores seguirán acumulándose y se utilizará la expeditación para jalar las órdenes a través de la fábrica. las horas de mano de obra y de maquinaria para cada centro de trabajo se proyectan en el futuro. se ha asegurado la precisión de los inventarios por el conteo anual del inventario físico.

Zambrano Gustavo 2011 Gerentes de compras principal función calificar a los proveedores. El objetivo del inventario de seguridad a nivel del programa maestro es proporcionar flexibilidad para cumplir las cambiantes necesidades del cliente. Para hacer su trabajo en forma adecuada. el informal rápidamente tomará 74 . Una vez que se reducen las incertidumbres en los tiempos de entrega. a tiempo y a bajo costo. Control del piso del taller: El objetivo del subsistema de control del piso del taller es liberar órdenes al piso del taller y administrarlas en su paso por la fábrica para asegurar que se terminen a tiempo. y trabajar con los proveedores para garantizar la entrega de partes de calidad.Administración de la Producción. Los tiempos de entrega se pueden administrar expandiéndolos o contrayéndolos de acuerdo con su prioridad. descomposturas de maquinarias. La Operación de un Sistema MRP Una de las decisiones que la gerencia debe tomar es qué tanto inventario de seguridad debe mantener. las prioridades del trabajo se calculan frecuentemente por reglas de despacho. A menudo. Las buenas decisiones requieren información acerca de las prioridades de los trabajos del sistema de control del piso del taller. el tiempo de entrega de la producción de un trabajo puede reducirse o incrementarse drásticamente conforme se avanza por el taller. deben tomarse decisiones acerca de lo que se debe hacer a continuación. pérdida de materiales. El tiempo de entrega de seguridad es un concepto que se debe considerar para las partes componentes. El sistema de control del piso del taller ayuda a la administración a ajustarse a las cosas cotidianas que van mal en manufactura: ausentismo entre los trabajadores. la necesidad del inventario de seguridad se reduce. Si un proveedor es poco confiable y la situación no tiene remedio. Otro problema al operar un sistema MRP es el constante peligro de que el sistema informal derribe al formal. Este enfoque tiene mucho valor porque la capacidad de reserva se puede utilizar para fabricar las partes correctas cuando se conoce la seguridad. un sistema de control de piso del taller requiere reportes de retroalimentación sobre todos los trabajos que se están procesando. Una tercera manera de manejar la incertidumbre es planear la capacidad de seguridad. Si la gerencia no utiliza el sistema MRP formal. Mediante el uso de reglas de despacho. Cuando estas complicaciones no planeadas se presentan. buscar fuentes alternativas de suministro. el tiempo de entrega planeado se puede alargar si se añade tiempo de entrega de seguridad.

Administración de la Producción. Una vez que se ha implantado un sistema MRP tipo II para el control de materiales. la identificación de los beneficios y costos esperados y un plan detallado de acción. por lo tanto. 75 . la empresa puede ampliar la aplicabilidad de su sistema MRP para que abarque la planeación y el control de otros recursos.Zambrano Gustavo 2011 posesión a medida que se expedite el material. También estan obligados a mejorar el proceso de producción. Debido a una falta de espacio y de recursos naturales. a través de equipos de calidad. A los trabajadores se les responsabiliza por la producción de partes de calidad justo a tiempo para respaldar el siguiente proceso de producción. Consideran el desecho y el reproceso como tal y. que se acumulen los pedidos vencidos y se desarrolle una atmósfera de crisis. sistemas de sugerencias y otras formas de participación. la preparación de objetivos. Las posibilidades de convertir al MRP en algo más que una herramienta de producción y control de inventarios son muy atractivas. las investigaciones muestran que se necesitan cinco elementos para ello: 1) 2) 3) 4) 5) Planeación de la puesta en práctica Apoyo computacional adecuado Datos precisos Apoyo de la administración Conocimiento del usuario La planeación de la implantación debe comprender la educación de la alta gerencia. En realidad. el JIT tiene otro principio importante en su filosofía: utilizar la capacidad total del trabajador. los japoneses han desarrollado una aversión al desperdicio. Filosofía JIT El sistema JIT se desarrolló en la Toyota Motor Company en Japón. mediante un sistema ERP. la selección de un gerente de proyecto. Un Sistema MRP Exitoso Se necesita mucho esfuerzo para hacer que el MRP tenga éxito. la asignación de un equipo de implantación que represente a todas las partes de la empresa. Capítulo XVII: Sistema Justo a Tiempo JIT es un enfoque que busca eliminar todas las fuentes de desperdicio (actividad que no añade valor al producto) en las actividades de producción al proporcionar la parte correcta en el lugar adecuado y en el momento oportuno. Además de eliminar el desperdicio. También creen que el almacenamiento en inventario desperdicia lugar y atora materiales valiosos. se esfuerzan por tener una calidad perfecta.

para permitir que los centros de trabajo y los proveedores planeen sus respectivos programas de trabajo. Se les solicita a éstos que hagan entregas frecuentes directamente a la línea de producción. Si el énfasis se pone en los cambios totales rápidos y en los lotes más pequeños. al que se denomina Kanban. El programa del ensamble final extrae partes de un centro de trabajo al siguiente justo a tiempo para cubrir las necesidades de producción. 76 . La distribución de la planta es muy diferente cuando se trata del JIT puesto que el inventario se mantiene en el piso del taller y no en un almacén entre procesos. Con la disminución de los tiempos de entrega y de la cantidad de materiales en proceso. también pueden conducir el proceso de producción a detenerse. Como no hay inventario para cubrir los errores. Sin embargo. se planea para un periodo fijo de tiempo. La disminución del tiempo de preparación para las máquinas resulta clave para el sistema JIT.Administración de la Producción. Cuando se llenan todos. Las partes se conservan en recipientes pequeños y solamente se provee un número específico de estos recipientes. El sistema JIT se ha diseñado para exponer los errores y corregirlos en vez de cubrirlos con inventario. para llevar las partes de un centro de trabajo al siguiente. Elementos de un Sistema JIT En el JIT. La calidad es absolutamente esencial en un sistema JIT. se necesitan trabajadores multifuncionales. Los proveedores reciben recipientes Kanban. el programa maestro. el sistema de producción también es mucho más sensible a cambios en el programa maestro. De esta manera. en un sistema JIT se necesita una calidad perfecta o casi perfecta. pues se considera que los proveedores son extensiones de la planta. Un sistema JIT cambia radicalmente las relaciones con los proveedores. todos los procesos anteriores se detendrán en forma automática cuando se llenen los recipientes de partes. También se les pide que entreguen productos de calidad perfecta. La manufactura repetitiva es la fabricación de productos discretos estandarizados en gran cantidad.Zambrano Gustavo 2011 El JIT tiene sus raíces en la manufactura repetitiva. El JIT utiliza un sistema sencillo de retiro de partes. el inventario de producto en proceso se limita a los recipientes disponibles y solamente se suministran partes según se necesita. se apagan las máquinas y no se producen mas partes hasta que el centro de trabajo subsecuente (usuario) proporciona otro recipiente vacío. que es lo mismo que la producción en masa. o programa de ensamble final. Si un proceso se detiene debido a la descompostura de una máquina o a problemas de calidad. Dentro del mes en curso se ajusta el programa maestro diariamente. como de uno a tres meses en el futuro. de la misma manera que los centros de trabajo en la planta lo hacen. también se pueden aplicar algunos conceptos JIT en la producción por lotes. No sólo los defectos producen desperdicios.

El objetivo de la producción de una sola unidad. Para controlar el movimiento de los recipientes existen dos tipos principales de tarjetas Kanban: tarjetas de producción y tarjetas de retiro (movimiento). El propósito del Kanban es señalar la necesidad de más partes y asegurar que éstas se produzcan a tiempo para apoyar la fabricación o el ensamble subsecuente. en la mano de obra y en los costos indirectos. la inversión se reduce a través de menos inventario y un mayor rendimiento de la planta y del equipo. Kanban. mensuales y diarios. La estabilización del programa maestro es clave para estabilizar todos los otros requerimientos de los procesos de producción y de los proveedores. se deben programar lotes muy pequeños. mediante menores tiempos de entrega. En algunos casos.Zambrano Gustavo 2011 Sin embargo. La resolución de problemas es el corazón del JIT. significa un marcador que se utiliza para controlar la secuencia de los trabajos a través de un proceso secuencial. en japonés. En este caso. El sistema JIT no permite la sobreproducción una vez que se ha establecido la cuota diaria. Las reducciones de costos pueden lograrse en materiales (menos desperdicios y reprocesos). sin embargo. el cual entonces se descompone en planes anuales. El Sistema Kanban El Kanban es el método de autorización de la producción y del movimiento de materiales en el sistema JIT. que se logra si se reducen los costos y la inversión. el objetivo del JIT es mejorar el rendimiento sobre la inversión. que permiten una respuesta más rápida a las necesidades del cliente. Finalmente. La producción se nivela hasta este punto para crear una carga uniforme en todos los centros de trabajo que respaldan el ensamble final. o al permitir un mejor suministro del servicio. Esto se lleva a cabo jalando partes hasta la línea de ensamble final. Estabilización del Programa Maestro El proceso de planeación de la producción se inicia con un plan de producción a largo plazo. Esto último. 77 .Administración de la Producción. no debe abandonarse puesto que por lo común conduce a los costos más bajos del sistema. Un sistema JIT puede incrementar los ingresos al mejorar la calidad. y mediante una mejor adecuación a los compromisos del programa. Lo importante acerca del sistema Kanban es que es de naturaleza visual. El sistema Kanban es un sistema de control físico que consiste en tarjetas y recipientes. cuyo tamaño dependerá de la compensación que se haga entre los costos de preparación y los de mantener un inventario. no será ni posible ni económico lograr una producción perfectamente mezclada en la línea final de ensamble.

A medida que el tiempo de preparación se acerca a cero. es posible alcanzar el tamaño ideal de lote de una unidad. e inspeccionar las partes. el trabajador debe ser capaz de apagar la maquina y de cambiarse a otro trabajo donde se necesiten partes. Efecto en los Trabajadores Una de las cosas críticas que se necesitan para hacer que un sistema JIT funcione son los trabajadores multifunción. Puesto que el tiempo de preparación ha recibido tan poca atención. La planta evoluciona hacia un flujo más continuo y hacia una planta más automatizada porque los tamaños de los lotes se reducen y los problemas se resuelven constantemente haciendo posible la automatización. y lo más posible de las preparaciones se convierten de internas a externas. En muchas compañías se buscan preparaciones individuales. es posible lograr reducciones muy considerables. además de que reduce el inventario.Zambrano Gustavo 2011 Reducción del Tiempo de Preparación y de los Tamaños del Lote La reducción del tiempo de preparación es importante puesto que incrementa la capacidad disponible y la flexibilidad para enfrentarse a los cambios de programa. Requieren capacitación cruzada en varias habilidades diferentes. ir de una a la siguiente para fabricar las partes requeridas.Administración de la Producción. Preparación interna se refiere a acciones que requieren que la máquina se detenga. También debe poder prepararla. Distribución de la Planta y el Equipo La instalación de un sistema JIT tiene un efecto natural en la distribución y el equipo. En la mayor parte de los casos. realizar el mantenimiento de rutina. Proveedores 78 . el énfasis se ha puesto en reducir los tiempos de corrida por unidad y el tiempo de preparación. En la producción repetitiva convencional. Después se separan las preparaciones externas e internas. mientras que con las preparaciones externas esto se puede realizar con la máquina en operación. El JIT ha evolucionado a una distribución de tecnología de grupo. se han redefinido los centros de trabajo de tal manera que las partes puedan fluir suavemente de un centro de trabajo al siguiente. El término se refiere a un tiempo de preparación que tiene un solo dígito en minutos. cada trabajador debe ser capaz de operar varias máquinas en un grupo. Se ha eliminado la mayor parte de los amortiguadores del inventario. Con un sistema JIT se necesita un mantenimiento supremo del equipo. Puesto que las partes no se producen a menos de que se les necesite.

y hacerlas fácilmente accesibles a la línea de ensamble. 79 . Comenzar la capacitación cruzada de la fuerza laboral. Antes de que la parte alcance el diseño final. Esto está muy en línea con el pensamiento moderno de las cadenas de suministro. como sucede con los empleados. Comenzar con la línea de ensamble final. Trabajar en reversa a partir del ensamble final. necesitará más capacidad adicional para ponerse al corriente. 3) 4) 5) Implementación del JIT Se sugiere el enfoque siguiente: Lograr que la alta gerencia se comprometa con el sistema. Esto resulta en un ahorro directo para el cliente y para el proveedor. Utilizar recipientes estándar para las partes. Ganarse la cooperación de la fuerza laboral. Reducir los tiempos de preparación hasta que se puedan mezclar los modelos. Programa integrado de proveedores: 1) 2) Selección anticipada del proveedor. Prepare un plan para ponerlo en práctica con la ayuda de un equipo interfuncional.Zambrano Gustavo 2011 Los proveedores deben cambiar también. Bajo el JIT. las negociaciones de precios se basan en los costos. Dado que el mercado no opera en forma usual. Negociaciones de precio con base en análisis de costo. de tal manera de que éste pueda elaborarse por completo con el proveedor. Se otorga al proveedor un contrato exclusivo durante la vida de la parte a cambio de un programa específico de precios durante ese mismo lapso. Equilibrar las tasas de fabricación con las de producción del ensamble final. Se les considera como la fábrica externa y como parte del equipo de producción. Garantizar el empleo estable. Un proveedor acepta la responsabilidad de una familia completa de partes. Con el sistema JIT existe la tendencia a utilizar menos proveedores. Reciben tarjetas Kanban y recipientes especiales. Proporcionar capacidad adicional en todas las áreas. Si cualquier centro de trabajo se queda atrás. participar en entrenamiento y fomentar la participación. se les trata en forma muy similar a los centros de trabajo. Es necesario asegurarse de que ésta sepa qué cambios se necesitarán y de que proporcionaran el liderazgo requerido para adoptar el enfoque JIT. Reducción del papeleo en la recepción y en la inspección. reducir los tiempos de preparación hasta que sea posible mezclar los modelos. con lo cual puede establecer distribuciones grupales de tecnología y volúmenes económicos de producción. Nivelar la producción para que sea casi idéntica todos los días.Administración de la Producción. Se necesita un fuerte liderazgo en el piso del taller. Suministro de familias de partes. Utilizar contenedores estándar para las partes y hacerlos fácilmente accesibles para la línea de ensamble. Relación a largo plazo. y se espera que hagan entregas frecuentes justo a tiempo para la siguiente etapa de producción. Esto puede necesitar corregir las caídas en la capacidad.

El JIT puede reducir dramáticamente el tiempo que se requiere para mover los productos a partir de la materia prima hacia el trabajo en proceso y los productos terminados. JIT sistema de jalado. manufactura por lotes y manufactura en un taller de tareas. además de con base en la calidad. Los principales métodos para esto son las prácticas JIT y de administración de la calidad. Ayudar a los proveedores con el aseguramiento de la calidad para cubrir sus especificaciones. costo y la flexibilidad. Eliminar el inventario necesario para cubrir tiempos y varianzas prolongados. Hay tres situaciones que pueden considerarse cuando se comparan los sistemas MRP y JIT: manufactura repetitiva pura. Estos incluyen ingeniería simultánea. Comparación con los Sistemas MRP MRP sistema de empuje. Más allá del JIT hasta la Competencia basada en el Tiempo La idea es que las empresas puedan competir con base en el tiempo. despliegue de la función de calidad y el uso de tecnología de información como la CAD/CAM o las redes. luego solicitarles entregas frecuentes. los centros de trabajo (usuarios) subsecuentes jalan el material a través de producción.Zambrano Gustavo 2011 Ampliar el JIT a los proveedores. Se proporcionan materiales solamente cuando existe demanda subsecuente. También puede implantarse una competencia basada en el tiempo con un procesamiento más rápido de los productos existentes. Primero. empuja material a producción para satisfacer necesidades futuras. 80 .Administración de la Producción. equipos de diseño. La introducción de nuevos productos se puede acelerar mediante los métodos y conceptos respecto al diseño del producto. estabilizar su programa de entrega. Hay dos maneras de competir con base en el tiempo: (1) a través de la introducción más rápida de nuevos productos y (2) a través del procesamiento más rápido de los productos existentes. Negociar contratos de largo plazo con los proveedores.

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