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LECTURA La Frontera de Pareto en Negociacion

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claustro

Revista de la Agrupación de Miembros

Medida de la Satisfacción en Negociación
AGUSTÍN AVILÉS P ROFESOR DE P OLÍTICA DE E MPRESA Y NEGOCIACIÓN DEL I NSTITUTO I.S AN TELMO Y DE AESE DE LISBOA. agavi@iise.es

Habitualmente se compara lo que se ha conseguido en una negociación con lo que se pensaba que se podía conseguir o lo que se hubiera deseado conseguir. Creo que esta es la forma más fácil de estar permanentemente insatisfecho en sentido negativo, es decir insatisfecho y no necesariamente impulsado a hacer mejor las cosas en la siguiente ocasión. Efectivamente, con esta forma de actuar siempre ocurrirá lo mismo, siempre (o casi siempre) el negociador que así actúa quedará insatisfecho, y llegará el momento de que, incluso, llegue a dudar de su propia capacidad de hacer las cosas "satisfactoriamente".

Si realmente lo que se pretende es mejorar y superarse, lo que recomiendo hacer es comparar el resultado no con una ficción, lo que podía haber conseguido, sino con una realidad, lo que realmente hubiera quedado sin ese acuerdo que se está tratando de valorar. Comparar con la ficción es nada más que subjetivo y, por tanto, depende de cada persona y del ánimo que ésta tenga en cada momento. Convertir esta ficción en referencia para medida de la bondad del acuerdo es un tremendo error, precisamente, porque aquello con lo que se compara debe ser una referencia estable; si no es así, nunca se podría medir para comparar. Imagínese que se quiere medir la distancia recorrida por un vehículo en un viaje y que se cambia sistemáticamente de criterio a la hora de elegir el origen del

recorrido (el centro de la ciudad de partida, el domicilio del propietario, el punto en que se sale a la autovía, el punto en que se sale a carretera abierta…) o de unidad de medida (metros, yardas, codos…). El resultado de cada medida no es comparable con los demás, salvo que se estandarice y mantengan firmes el origen y las unidades. En negociación ocurre lo mismo. Si un día el negociador se levanta optimista puede resultar que un acuerdo que ayer le parecía malo, hoy lo valore positivamente (se suele ser más pesimista por la noche cuando el cansancio puede a las personas). También puede ocurrir, por el contrario, que una serie de adversidades obligue al negociador a ponerse en guardia y que le haga ver las cosas, en ese momento, peor de lo que realmente son. Se entiende que éste no

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es un buen método de razonamiento para valoración de un acuerdo negociado. Lo mismo ocurre cuando "lo que se podría ganar" se convierte en base de referencia. Unas veces este "se podría ganar" será alto, otras más bajo y siempre un término oscilante y sujeto a múltiples influencias. Entendiendo la negociación como un proceso orientado a encontrar un acuerdo que valoran positivamente todas las partes y que se acepta voluntariamente, parece indiscutible que una negociación es un proceso de adición de valor. Efectivamente, todos los negociadores parten de una situación diferente, todos tienen diferentes alternativas a esa negociación y todos valoran esas alternativas de forma diferente. Cuando esos negociadores se sientan a negociar, todos parten de lo que ya tienen (sus alternativas) y todos pretenden conseguir más valor del que tendrían si ejecutaran sus alternativas (de otra forma no se sentarían a negociar). Los negociadores buenos serán, sin

más profundizaciones, aquellos que consigan más valor por encima de sus alternativas y los menos buenos serán los que obtengan menos valor por encima de aquellas. Si una negociación entre dos partes se rompe, ambos negociadores se quedan con lo que ya tenían antes de empezar a negociar: sus distintas alternativas. Hay, por lo tanto, una referencia que, al menos sobre el papel, permanece inalterable: la mejor de todas esas alternativas de que dispone un negociador antes de empezar a negociar. Esta alternativa es la que se denomina Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (M.A.A.N). Esta MAAN es la alternativa que le queda al negociador (la mejor), la situación en la que queda si no logra un acuerdo en la negociación en la que interviene. En ocasiones esta situación está muy delimitada y se puede definir muy bien, en otras no lo está tanto y hay que definirla de una forma subjetiva, o incluso

puede llegar a ser el curso de acción (los casos en que la mejor alternativa es actuar en lugar de quedarse parado, de forma que se puedan ir desvelando incógnitas de las que se tiene poca información). Una vez identificada la situación es necesario valorarla para convertirla, a su vez, en la referencia de valoración del posible acuerdo que se está negociando. De esta forma, aunque siga persistiendo una valoración subjetiva, siempre es la misma, es la valoración que se ha hecho con unos criterios determinados y estables, por tanto es una referencia fija, mejor o peor, pero fija. ¿Y el "objetivo" propio? ¿Es una buena referencia de valoración? Se podía pensar que el objetivo que conviene fijarse antes de negociar podría servir como base de medida de la satisfacción. Mi opinión es que, en negociación, el objetivo es una buena referencia de actuación, para estímulo de la acción, pero no para medida del resultado. Lo primero está claro, si en un momento de la negociación no se ha llegado al objetivo, tener éste marcado obliga y empuja a conseguirlo.

La negociación es un proceso orientado a encontrar un acuerdo que valoran positivamente todas las partes y que se acepta voluntariamente.

*«El Reino de Nari», en la posición de comprador junto con «Geodesic Dynamos», en la posición de vendedor, constituyen casos clásicos de Negociación en las sesiones correspondientes del Instituto Internacional San Telmo.

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En negociación, el objetivo es una buena referencia de actuación, pero no para utilizarlo como medida de resultado.
El problema puede ser que ese incentivo que supone tener un objetivo pueda llegar a confundir al negociador y hacerle romper una negociación que mejora su mejor alternativa, pero que no le permite alcanzar su objetivo. Ésta es una situación muy común y muy desdichada: se desaprovecha el valor obtenido por encima de la MAAN, que es algo seguro, y se esgrime como razón no alcanzar un objetivo que siempre tiene un cierto carácter voluntarista y subjetivo. Es como la fábula japonesa del galgo que persigue liebres y que nunca caza una, porque antes de alcanzar la que persigue divisa otra más gorda que la anterior… En los casos prácticos de negociación que discutimos en los programas utilizamos un diagrama (caso de dos negociadores M y N) en el que representamos los potenciales beneficios o utilidades que uno y otro pueden conseguir en la negociación. Es un diagrama del tipo de la Figura 1. Si los negociadores M y N no consiguieran llegar a un acuerdo, sus beneficios serían los valores correspondientes al punto A. Esta referencia A indica el punto de ruptura de uno y de otro: M no aceptará un acuerdo si no gana con él igual o más que "x"; igualmente N no querrá cerrar un trato si no gana igual o más que "y". Si no hay acuerdo, ambos ejecutarán su mejor alternativa que les proporcionará, respectivamente, esos valores "x" e "y" (por esta razón son sus puntos de ruptura). Esto querría decir que, al no llegar a acuerdo, no habrían conseguido mayor valor en la negociación, conseguirían (o mejor dicho, se quedarían) con lo que ya tenían antes de empezar a negociar. Que sus puntos de ruptura sean diferentes es lógico: cada uno tiene sus MAAN a esta negociación (referencias distintas) y cada uno valora esa MAAN de acuerdo con sus propios criterios (unidades de medida diferentes). Si en lugar de utilizar los puntos de ruptura como referencia (lo que tienen seguro) tomaran como base lo que podrían conseguir en la negociación, ocurriría lo siguiente: Si se supone que B es la alternativa que da al negociador M el máximo valor posible (x+ x) y éste pensara que esta es su referencia, y lo mismo pensara el negociador N (punto C y valor y+ y), ambos pelearían por conseguir B ò C. Podría (en la realidad se da muy a menudo pues ambos creen firmemente que ganar menos de x+ x ò y+ y no es interesante) darse el caso de que ninguno cediera y no hubiera acuerdo. El no acuerdo significaría que, según el razonamiento del párrafo anterior, los negociadores M y N ganarían respectivamente "x" e "y", es decir: no aportarían valor con la negociación, se quedarían con sus mejores alternativas y, por tanto, con el valor que éstas les dan: sus puntos de ruptura, desperdiciando el valor que podrían aportar alternativas como la representada por el punto P de la figura. Lo más normal es que estos valores x+ x e y+ y también (como los puntos de ruptura) sean diferentes pues lo más probable es que el "optimismo", "pesimismo", "autoconfianza", "valoración de la situación"… de ambos negociadores también sean distintos, además de serlo sus criterios (unidades de medida con que valoran todo, sus certezas (MAAN) y sus expectativas). Medir sobre lo que cada negociador cree que podría ganar (expectativa u objetivo) le puede llevar a no conformarse con acuerdos que le den más valor que su MAAN y, por tanto, a continuar la negociación exigiendo más a la otra parte, haciéndose, más y más competitivo. El tensionamiento que ese negociador está introduciendo con este planteamiento puede producir, suele producir, la ruptura porque la otra parte no pueda acceder a sus pretensiones o porque la otra parte se sienta demasiado presionada o porque se sienta obligada a actuar de la misma forma. Si se llega al desenlace con ruptura, se habrá llegado al punto más ineficiente: ambos negociadores habrán empleado tiempo y esfuerzo en una negociación enfocada a mejorar lo que cada uno tenía antes de empezar a negociar y no habrán conseguido nada más de valor de lo que ya disponían. Y esto sin considerar cómo de dañadas quedan las relaciones personales o institucionales, qué precedentes se sientan…

Figura 1
Beneficio del negociador N

C y+ y

Zona de posibles acuerdos

Frontera de Pareto

y

B A Beneficio del negociador M x+ x

x

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Es como el caso de un propietario de un piso que decide poner éste en venta por un precio y establece contacto con un comprador. Éste piensa la oferta y accede a comprarlo por el precio que le ha marcado el propietario, y así se lo comunica. El propietario cavila entonces que si el comprador le paga lo pedido será porque el piso vale más y pide más dinero al comprador. Éste último se enfada por la poca seriedad del planteamiento del propietario pero después de pensarlo, acepta el nuevo precio. El propietario vuelve a pensar que el piso vale más si le pagan el precio incrementado y sube de nuevo la cantidad. El comprador desiste de cerrar la operación y el propietario no vende el piso. Tras cierto tiempo con el piso en venta al precio alto y visto que no aparecen compradores en esas condiciones, el propietario baja el precio, viene un comprador dispuesto a comprar, vuelve a subir el precio… Nunca venderá si se fija en lo que podría vender su piso o en lo que deja de ganar sobre un alto precio que fijó para el piso con más voluntarismo que realidad. Puede ocurrir, aunque no sea fácil y nunca se pueda tener garantía de que no se trate de alguna estratagema, que durante la negociación se vaya vislumbrando cuales son el "objetivo" y la "MAAN" de la parte contraria. Disponer de esa información es de gran ayuda para hacer propuestas que generen más valor para las partes, pero de ningún modo servirán como referencia para medir la bondad de un posible acuerdo. A este respecto, hay que tener en cuenta que la otra parte tendrá sus alternativas a la negociación y sus propios criterios que le deben servir para hacer sus propias valoraciones y establecer su referencia propia de comparación. La referencia propia tiene que ser algo ajeno a la propia negociación, algo estable e independiente de lo bien o mal que se está negociando y que

es, precisamente, lo que se quiere medir. Se trata, por tanto, no de mirar cuanto se podría haber ganado, cuanto se ha dejado de ganar o cuanto se ha ganado por encima del contrario con un acuerdo determinado, sino de ver lo que realmente se ha ganado, comparado con lo que se tenía antes de empezar a negociar. Por ello, se sugiere al lector que establezca su MAAN como base de comparación, y para ello: 1. Haga una lista lo más exhaustiva posible de lo que puede suceder o uno puede hacer si fracasa la negociación. 2. Valore las alternativas de la lista anterior con un criterio uniforme. 3. Elija la mejor y establezca con ella su "referencia" de comparación. 4. Establezca un objetivo por encima o por debajo de su MAAN (dependiendo de cual sea su papel -demandante u ofertante- para esa variable en la negociación), siendo consciente de que tiene que ser alcanzable, pero con dificultades. 5. Elija una primera oferta o demanda por debajo o por encima respectivamente

(dependiendo de nuevo de su papel) del objetivo establecido y piense si le conviene o no ser el primero en hablar, en qué condiciones y con qué precauciones. 6. Negocie intentando conseguir un acuerdo que alcance su objetivo. 7. Si consigue un posible acuerdo mejor que su MAAN, aunque no su objetivo, explore la posibilidad de mejorar aquél y de alcanzar éste (para ello puede ser de utilidad tener referencias sobre la MAAN y objetivo de la parte contraria), y valore los riesgos que tiene de que ese esfuerzo pueda dar al traste con lo ya conseguido. 8. Si no consigue un acuerdo que mejore su MAAN y no vislumbra posibilidades de conseguirlo, deje la mesa de negociación y quédese con su MAAN.

Los buenos negociadores serán aquellos que consigan más valor por encima de sus alternativas.

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