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Administre su consultorio como una empresa de servicios

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Segunda edicin

Cirujano Dentista, Universidad Autnoma de Mxico. Profesor de Prtesis, Oclusin y Administracin de la Asociacin Dental Mexicana. Socio Fundador de Espaga, Consorcio de Asesora de Consultorios: Clnicas Mdicas en General, para Administrarlas como Empresas de Servicios, Asesor y Analista Fsico de reas Administrativas, Contable, Laboral, Legal, Imagen Corporativa y de Comunicacin. Asesor y Consultor de Ivoclar-Vivadent

Jorge Antonio Pars Ayala

Licenciatura en Comunicacin, Universidad Iberoamericana, A.C. Especialidad: Publicidad y Relaciones Pblicas. Asesora al Congreso Mundial de la Federacin Internacional y a la Asociacin Dental Mexicana: Coordinacin de la Campaa de Mercadotecnia y de la Publicidad en Medios Impresos y Radio. Asesora en Promocin, Publicidad y Mercadotecnia, Telemrketing a la Asociacin Dental del Distrito Federal, Mxico. Socia Fundadora de Espega, Consorcio de Asesora en Consultorios Mdicos en General

Gabriela Estrada Chapman

2011

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Amolca,Actualidades Mdicas, C.A Administre su Consultorio como una Empresa de Servicios


Segunda edicin - Jorge Pars Ayala - Gabriela Estrada Chapman ISBN: 978-958-755-046-7 NIT: 900006819-7

Segunda edicin: Ao 2011


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Jorge Antonio Pars Ayala Gabriela Estrada Chapman

Cualidades de su personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Colaboradores externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reglamento interno del consultorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estmulos y sanciones en el consultorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ambiente del equipo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pasos para la contratacin: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo de solicitud de empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo de un contrato laboral: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Imagen del equipo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Apariencia de la persona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lo que nunca deben hacer el mdico o el personal auxiliar delante del paciente en el consultorio: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funciones del equipo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comunicacin con el equipo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analice su habilidad para comunicar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cambio de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Relaciones laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anlisis jurdico de los derechos y obligaciones: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Obligaciones del patrn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prohibiciones a los patrones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Para los trabajadores existen las siguientes obligaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De las prohibiciones ms importantes a los trabajadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organizacin del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definir el horario de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mensual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Semanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Libro de citas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . En el clculo del tiempo se considera de acuerdo a la especialidad: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reingeniera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Qu es redisear? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La importancia de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Procesos factibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rediseo de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Procedimiento para el autoanlisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos y beneficios de la autoevaluacin: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estandarizacin del procedimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelo de evaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eficiencia en el consultorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Administre su Consultorio como una Empresa de Servicios

Direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ventajas al delegar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Barreras al delegar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lineamientos para delegar eficazmente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sea un lder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cul de los estilos de liderazgo me conviene utilizar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jerarqua de necesidades: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motivacin en el equipo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El papel de las expectativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motivacin por el xito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El proceso de comunicacin en el consultorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Canales o vas de comunicacin: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La comunicacin organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Direcciones en la comunicacin dentro del consultorio: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El dirigente es el responsable de la comunicacin en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La eficacia de la comunicacin en el lder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tips para mejorar la eficacia de la comunicacin interpersonal del lder: . . . . . . . . . . . . . . . . . Cul de estos niveles de comunicacin desea mantener? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Escala de evaluacin personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Relacin mdico-paciente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comunicacin mdico-paciente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aspectos psicolgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipos de entrevistas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diferentes tipos de preguntas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pacientes de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El telfono una herramienta de comunicacin y mercadotecnia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hay que contestar con prontitud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cmo contestar el telfono . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Controle la conversacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cmo saber que la persona que habla por telfono est sonriendo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las llamadas que se hacen del consultorio al exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Polticas internas de las llamadas telefnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Muestre inters por sus pacientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tcnica de la reserva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lneas de telfono. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Recomendaciones que refuerzan todas las sugerencias que le permitirn lograr un impacto positivo desde la primera vez.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Para cancelar citas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Para emergencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hable con claridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplos de conversaciones telefnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comunicacin escrita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La mercadotecnia en el consultorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cmo tomar decisiones en mercadotecnia?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pasos para realizar una investigacin de mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mercadotecnia y publicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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La computadora como una herramienta de control administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Indicadores estadsticos del consultorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Control administrativo interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Clculo de honorarios y anlisis de gastos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gastos fijos mensuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Horas totales anuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Infraestructura y experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Factor inflacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Laboratorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Claves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chequera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Egresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pago de empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos del inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tarjeta de inventario para reposicin de artculos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Claves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Consejos para comprar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Historia clnica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Elementos que forman la historia clnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Consideraciones de la historia clnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Componentes de la historia clnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resultados de las evaluaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 133 133 133 133 133 133 134 134 134 135 136 137 138 139 139 140 141 142 142 143 144 159

Notas bibliogrficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Introduccin

El objetivo de este libro es proporcionarle los conocimientos y las herramientas necesarias para dirigir su consultorio como una empresa de servicios. Al aplicar las herramientas usted ser ms eficiente y, por lo tanto, ser ms productivo. Los conceptos que se exponen son aplicables a cualquier consultorio, en funcin o en la fase de planeacin, no afecta la dimensin, el lugar o la especialidad; lo fundamental es reconocer que usted eligi este medio para realizarse como profesional y, sobre todo, obtener beneficios econmicos para satisfacer sus necesidades. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig realizaron un anlisis en su libro Administracin de las organizaciones, en el que consideran que en un consultorio mdico se llevan a cabo distintas tareas; se manejan problemas de salud con un alto grado de especializacin y, al mismo tiempo, se disocia el rea mdica de la administrativa. Tanto en el consultorio mdico como en la empresa, se combinan materiales, habilidades tcnicas y humanas, se establecen objetivos, se elabora una filosofa personal, se ejercen funciones administrativas y se invierte capital para obtener utilidades. Tambin, se utiliza un proceso de produccin como en cualquier organizacin de servicios, pero con una gran diferencia: en el consultorio se trabaja con seres humanos.

El mdico es un empresario porque inici un negocio propio. Esta empresa requiere de una organizacin y una direccin que se ejerza con liderazgo y creatividad ante los empleados y los pacientes. Todas las empresas requieren desarrollar nuevas ideas para mantener un liderazgo en su ramo. Por ejemplo, Henry Ford imagin una manera diferente de producir automviles, su innovacin fue la lnea de montaje. Otro ejemplo es Apple Computer, en donde Steven Jobs y Stephen Wosniak tuvieron la idea de desarrollar una pequea computadora para uso casero y al poco tiempo alcanzaron un nivel de ventas inimaginable. Las empresas se inician con grandes ideas, aunque no todas logren tener xito, lo importante es mantenerse y renovarse constantemente. El corazn del crecimiento de un negocio es el espritu de competencia e innovacin. Ser creativo requiere de una actitud mental positiva, un gran deseo de progresar y estar dispuesto a pensar que siempre hay algo que se puede mejorar. El mdico agrega un valor agregado a su estrategia de servicio con: conocimientos, experiencia, equipo y materiales para brindar tratamientos con calidad a sus clientes-pacientes. Este valor lo distingue de otros consultorios, cada uno es nico e irrepetible, y usted le imprime su personalidad y conocimientos, experiencia para que su prctica sea inigualable. Hacer que sus pacientes tengan satisfaccin total en la relacin costo-servicio.

Para alcanzar una eficiencia econmica, el mdico necesita analizar los costos en la aplicacin de los tratamientos para: definir la utilidad, elegir el procedimiento ms apropiado y la tecnologa que le permita aplicarlos bien desde la primera vez. Fi-

nalmente, lo que motiva e impulsa la economa en cualquier negocio son las ganancias, esto no implica que el mdico descuide la tica profesional, al contrario, la fomentar y la practicar en todo momento.

Inicie el cambio en s mismo

Por naturaleza los seres humanos tenemos una resistencia al cambio y a lo desconocido, deschela, porque puede y lo debe hacer. La poca actual de grandes cambios econmicos, polticos y sociales, indica que para mantenerse en funcionamiento, debe administrar sus recursos eficientemente y planear su crecimiento. Rompa con esa resistencia al cambio, todos deseamos tener xito, pero pocas veces nos detenemos a pensar cmo alcanzarlo. La mente es muy poderosa, tiene una gran capacidad para almacenar imgenes, ideas, deseos y ansiedades. Aunque todos tenemos la misma capacidad, no todos la utilizamos al mximo. De qu depende? Los seres humanos al nacer contamos con una herencia gentica, tenemos instintos de supervivencia y necesidades. Durante el crecimiento y desarrollo el ser humano acumula experiencias y conocimientos que forman la personalidad. Durante este perodo, tambin se incrementa la capacidad de aprendizaje, socializacin y se determina el comportamiento en todos los mbitos: individual, familiar, social y profesional. Cabe destacar que el hombre como ser creativo busca su realizacin. Los modelos educativos tradicionales han producido grandes pensadores racionales, pero poco creativos. Si algo caracteriza a la calidad empresarial y a la alta productividad, es la gran can-

tidad de ingeniosas innovaciones y la permanente dinmica de cambio. El enemigo mortal de la creatividad es la lgica prematura que ataca a las ideas cuando estn en proceso de germinacin, como sera la frase lo que propones no es lgico y se despliegan tal cantidad de argumentos lgicos que la idea producida quedar convertida en polvo. Las ideas en proceso de gestacin, deben ser alimentadas y sobre todo, creer en ellas. Cuando la imaginacin funciona, la retencin aumenta. Al momento de realizar un esfuerzo para utilizar la imaginacin, se logra adaptar la velocidad mental con la produccin de imgenes relacionadas, con lo cual se puede lograr un nivel de alta retencin y de superacin. El hombre como ser individual es irrepetible, procesa en forma diferente y de manera individual la informacin de su entorno, lo cual da origen a su personalidad. Para disfrutar de una vida con calidad, necesita aprender a comunicarse con los dems y, ms aun, con s mismo, porque el inconsciente es el responsable del 95% del total de los patrones de conducta, y el consciente slo regula el 5% restante. Cmo es el proceso de la comunicacin interna? A travs del lenguaje y el pensamiento, uno solo no se da sin el otro. Para obtener resultados positivos, es necesario pensar y almacenar pensamientos positivos.
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Existen smbolos universales que las personas procesan de manera similar, sin embargo, la representacin de un evento no se percibe del mismo modo, pero usted es capaz de desarrollar su pensamiento de tal forma que le permita captar y recibir lo que viene del entorno, positivamente. Detngase a analizar sus limitaciones y capacidades personales, defina cmo reacciona ante un evento determinado y si es de forma negativa, trnela a positiva. Los pensamientos determinan su personalidad y la imagen que proyecta hacia el exterior. Busque una

congruencia entre lo que siente, lo que es y con lo que puede llegar a ser. Analice si su patrn de conducta actual le permite alcanzar las metas que se traz. El aspecto personal es la expresin de su imagen, le deja consolidarla o no, con la de una persona con xito. D lo mejor de s mismo. Observe su conducta y podr percibir lo que lo motiva a actuar, estos impulsos, estn relacionados con su escala de valores, sus actitudes y su cultura. La siguiente escala de evaluacin principalmente le puede servir para analizar la conducta que desarrolla actualmente.

zz Escala de evaluacin personal Lea con atencin todas las frases e indique su decisin encerrando en un crculo de muy bien a mal (5-1) 1) Demuestra fortaleza cuando es necesario. 2) Tiene facilidad para hablar en pblico. 3) Establece una lnea de disciplina clara y consistente. 4) Atrae la atencin de los dems con el mensaje que est dando. 5) Crea un ambiente positivo en su equipo de trabajo. 6) Transmite una sensacin de estar a cargo. 7) Tiene todo el apoyo de su equipo de trabajo. 8) Transforma a sus empleados en seguidores. 9) Se esfuerza en ganar, pero tambin les permite a sus empleados. 10) Propicia la unin en su equipo de trabajo. 11) Ofrece incentivos a su personal. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

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12) Utiliza fuentes de poder de manera sensata. 13) Muestra compasin. 14) Tiene una slida trayectoria al tomar decisiones eficaces. 15) Sabe escuchar. 16) Planea y prepara avisos informativos. 17) Expresa sus ideas con claridad. 18) Corre riesgos con prudencia. 19) Sabe inspirar a los dems. 20) Mantiene bien informados a sus empleados. 21) Tiene un alto sentido tico. 22) Genera un sentimiento de orgullo entre sus seguidores. 23) Delega funciones eficientemente. 24) Ajusta los objetivos de trabajo a corto plazo para la meta final. 25) Comparte con su equipo las victorias, grandes y pequeas. 26) Involucra a los dems en su fuerza positiva. 27) Hace que el trabajo se disfrute. 28) Crea un ritmo de trabajo activo. 29) Mantiene una actitud positiva. 30) Posee mucha energa; no se limita a trabajar en su consultorio. 31) Reconoce sus errores.

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32) Es un buen negociador y sabe cundo comprometerse. 33) Sigue pasos lgicos al tomar decisiones. 34) Si renunciara, los dems lo seguiran. 35) Consulta con su equipo al tomar decisiones. 36) Cumple con sus compromisos. 37) Utiliza con sensatez su papel de jefe. 38) Es fiel a sus principios. 39) Los empleados lo respetan cuando emplea autoridad. 40) Transmite una imagen con poder. Para conocer el resultado de esta evaluacin pase a la pgina 159.

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Para iniciar un cambio es necesario fortalecer la autoestima, pero cmo hacerlo? En primer lugar, no aplace sus propsitos, si lo hace, anula toda posibilidad de logro. Reptase a cada momento, ahora o nunca. Aprenda a amarse a s mismo, tanto como a sus seres ms queridos, piense que para usted el ser ms importante es usted mismo. El hombre que no se ama a s mismo, no ha descubierto su valor intrnseco y difcilmente podr vencer su timidez o afrontar y resolver sus problemas con satisfaccin. Cmo puede cambiar? En primer lugar, identifique sus problemas para iniciar la lucha encaminada a la superacin de los mismos. Nada es infranqueable, algunos puntos requieren de mayor tenacidad pero todos son vencibles. Elabore una lista de sus limitaciones en orden de importancia, escoja una y busque su solucin. Si quiere solucionar todo al mismo tiempo, lo ms probable es que se sienta impotente y frustrado. Es mejor afrontarlas una a una, de este modo su magnitud se minimiza y la solucin es ms factible. Si usted se concede la oportunidad de despertar los maravillosos mecanismos interiores de superacin puede quedar gratamente sorprendido de los resultados. La perseverancia, la fe y la esperanza que deposite en esta tarea se ver ampliamente recompensada por la capacidad que descubrir en usted. Al terminar el da, desee unos minutos para realizar un anlisis de lo que hizo o pudo hacer. Examine: a) Cuntos problemas resolvi? Los propios: los problemas que no afronte de inmediato, tienden a incrementarse y pueden ser un estorbo para el desarrollo de otras capacidades.

Los ajenos: si soy capaz de resolver los problemas ajenos por qu no resolver los mos? Los del patrn: le permite establecer la necesaria o innecesaria presencia de una autoridad. b) Cuntos elogios, reconocimientos, reproches (justificados o no) recibi? c) Cuntas oportunidades de superacin (laboral, econmica o personal) se le presentaron? d) Cunta gente conoci, cmo se sinti en su presencia y por qu? e) Considera que todo lo sucedido es lo que usted merece y por qu? f) El inventario permanente del aprendizaje propio es un elemento indispensable para conocer la realidad.

Cuantifique y cualifique lo anterior, observe cuntas cosas buenas hay en usted y cuntas necesita cambiar. Da a da formule propuestas para su cambio. Antelas, compromtase con usted mismo. Aprenda todo lo que pueda de todas las reas; mantngase en contacto con personas que sean grandes y que piensen en grande, aprenda de ellas. Todas las obras de la humanidad han surgido de un sueo. El sueo mueve a la accin necesaria y como consecuencia se transforma en realidad. Construya un sueo en su mente, edifique el modelo de la persona que desea ser, reptaselo durante el da. Los valores humanos (generosidad, lealtad, honestidad, etc.) y las virtudes (fe, esperanza, caridad, etc.) se manifiestan en cada acto de la vida cotidiana. Reconozca los propios y practquelos. Como ser humano, necesita:

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Aceptar cumplidos y ofrecer gratitud por ello. Dirigir cumplidos sinceros a los dems, es una forma sencilla de sentirse bien con usted mismo. Hable siempre bien de usted mismo, de lo contrario es mejor callar. Felictese cuando le salgan bien las cosas, acptelo. Reconozca la diferencia entre las personas y sus actos. Los actos no estn ligados a la persona, ejemplo: el estrellarse contra un automvil no le hace mala persona, sencillamente cometi un error. Dele un buen trato a su cuerpo, cudelo. Demuestre a las personas cmo quiere ser tratado. No tolere el mal trato. Relacinese con personas positivas. Procurar gozar en todo momento de la vida. Orintese e insprese en ideas positivas. Convirtase mentalmente en lo que deseara ser. Poder es querer. Si realmente le interesa un cambio incielo hoy, en s mismo y en su entorno. xito: para tenerlo, hay que definirlo. El xito es absolutamente personal, sumamente subjetivo y relativo. Es lo que desea, determinando el tipo de xito ambiciona en todos los mbitos de su desarrollo. No lo deje a la suerte, defnalo y bsquelo; para disfrutarlo y poseerlo. Para iniciar el cambio en su vida futura y determinar hasta dnde desea llegar, examine: En qu destaco. Mi consultorio es una empresa. Lo visualizo como tal? Cmo me gustara que fuera? Cul es mi patrimonio?

En mi labor, qu frustracin y tensin puedo evitar? Qu metas alcanzar en uno, dos y tres aos? Usted debe estar consciente de las metas que establezca para s mismo sean factibles dentro de una escala y en un tiempo determinado. Debe estar profundamente convencido que puede y podr lograrlas, a travs de la fe y de la administracin efectiva del tiempo. Debe definir por qu esas metas lo conducirn al xito: Son importantes para m porque... Son factibles porque... Los obstculos que puedo superar... Las prioridades son... Los elementos que tengo son... El tiempo que dispongo es... Elementos que contribuyen al xito: La apariencia personal y la indumentaria le darn una oportunidad para reflejar el xito. El aspecto del consultorio contribuye a reflejar esta imagen. El entusiasmo le permitir lograr el xito y no le permitir desalentarse con contratiempos. Conocer las funciones que puede delegar. Producir resultados en conjunto. Responsabilizar al personal de sus funciones. Agradecer y estimular los logros del equipo de trabajo. Elaborar manuales operativos para el personal. Tomar decisiones efectivas. Estar preparado para contingencias e identificarlas. Evaluar los costos y las ganancias. Definir un plan de accin para el cambio. Conocer los riesgos e identificar los obstculos.

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Desarrollar sistemas y mtodos en la estandarizacin de los procedimientos. Una persona no es lder, en tanto no tenga seguidores. El xito, la calidad y el cambio no slo se obtienen por una imagen exterior. Tambin se adquiere del marco de referencia, que se compone de toda la experiencia aprendida y de las barreras psicolgicas que ha logrado franquear. Detecte y reconozca sus principales limitaciones que le impiden ser exitoso en: lo profesional, intelectual, espiritual y familiar. Compromtase con usted mismo. Anote en un cuaderno sus limitaciones, defina cmo las puede mejorar y con el tiempo compare resultados, lo que usted precis y que logr. Evale sus logros y analice las facetas en donde no ha cumplido con el compromiso de ser mejor. Defina y de jerarqua a sus metas y en cuanto tiempo las alcanzar en: tres meses, seis meses, en un ao, etc. Una forma de hacerlo es escribir una carta con sus expectativas y metas, para abrirla en el trmino que usted mismo estableci. Debe tener presente que de usted depende ser mejor cada da para disfrutar el xito, el bienestar personal y de su familia. Recuerde no est solo, si necesita ayuda, siempre habr personas dispuestas a drsela. Para generar un cambio personal necesita identificar las emociones y racionalizarlas para reprogramarlas si son negativas. Persudase usted mismo y lograr todo lo que se proponga. Si tiene emociones negativas, convirtalas en positivas. Por ejemplo, si es una persona que se altera fcilmente, se repetir que es tranquilo y no permitir que nada ni nadie lo altere; se calma con argumentos

positivos, recordando que para enojarse se necesitan dos y para calmar a la otra parte, es necesario que uno no se contrare. Para que esto funcione verdaderamente, se lo repetir muchas veces, hasta que su subconsciente se lo crea. Cambiar momentneamente es fcil, Crear una actitud o hbito requiere de mucho tiempo. No todos los seres humanos han aprendido a controlar sus emociones, como son la hostilidad, superioridad, orgullo, temor, convirtindose as en un problema de conducta que impide relacionarse y comunicarse con los dems. Para evitarlo, se recomienda realizar un autoanlisis, analizar las causas y los efectos de estas conductas, considerando que algunas son de tipo gentico y otras son adquiridas, es necesario profundizar sobre estas y superarlas. Decdase a ser prspero y compromtase a realizar su mayor esfuerzo. Invierta su tiempo en ser mejor cada da. Adminstrese siempre, con inteligencia. Sea positivo y lograr sus objetivos. Establezca compromisos y cmplalos. Realice sus metas, nadie las har por usted. No espere, bsquelo, no pierda el tiempo. Ser feliz representa su xito y esfuerzo. Ejercite la imaginacin, le ser ms fcil resolver sus problemas y perfeccionar sus habilidades. Reconozca que la pobreza puede ser un estado mental. Enfrente los retos y problemas con entusiasmo y entrega. D siempre su mayor esfuerzo. No hay nada gratuito, todo implica un esfuerzo. Mantngase activo y con iniciativa. Practique. La ley de ganar o perder es maravillosa, al practicar siempre se supera.

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Reconozca sus limitaciones, es su responsabilidad conocerlas, propicie el cambio. Vea los errores como parte del aprendizaje. Conozca los riesgos, son parte del xito. Las palabras que exprese darn la imagen de su pensar y sentir. No culpe a nadie de sus acciones o errores, usted es el responsable. Viva con intensidad todos los momentos que atraviesa, estos no se repetirn.

Acepte el curso de las cosas, el adaptarse a ellas, es parte de la sabidura as como de la actividad misma. Sea independiente, usted tiene el poder de decisin. Desprndase de lo que no necesita o quiera. Ahorre y gaste el remanente. Pida ayuda, siempre hay alguien dispuesto a drsela. Concdase caprichos lgicos de vez en cuando. Disfrute y conviva con sus seres queridos. Repita siempre: si quiero, puedo.

Empresa

Las empresas se constituyen por elementos humanos y materiales: 1. Bienes materiales: son los edificios, las instalaciones, la maquinaria, los equipos. Las materias primas que se utilizan para elaborar los productos terminados. La empresa posee los recursos monetarios y representacin de todos los bienes en un capital constituido por: valores, acciones burstiles y cuentas de banco. 2. Material humano: es el elemento ms importante y activo de la empresa, adems de ser el de mxima dignidad. Pueden contar con diferentes jerarquas. En casi todas las empresas los empleados se clasifican de acuerdo a su funcin y desempeo. Puede ser de las siguiente forma: a. Obreros: su trabajo es manual a diferencia de los empleados que es ms intelectual y de servicio. b. Supervisores: su misin es vigilar el cumplimiento de los planes y rdenes sealadas. Se caracterizan por dominar las funciones tcnicas sobre las administrativas, buscan la realizacin de los objetivos. c. Tcnicos: su labor se basa en un conjunto de reglas establecidas, buscan crear nuevos diseos de productos; su trabajo es operativo.

d. Ejecutivos: predomina la funcin administrativa sobre la tcnica, sus funciones se basan en dirigir a los tcnicos entre otras cosas. e. Directores: se encargan de fijar los objetivos y las polticas de toda la empresa para su buen funcionamiento, aprobar los planes y revisar los resultados. 3. Sistemas: existen diversos tipos de sistemas, como son los de produccin, frmulas, patentes, los de ventas y finanzas. La empresa es una unidad de produccin de bienes o de servicios cuyo objetivo principal es satisfacer a un mercado especfico. La empresa se constituye jurdicamente como: persona fsica o persona moral que son las sociedades o empresas. El fundamento de los aspectos jurdicos de la emo presa est formado, ante todo, por las disposiciones constitucionales que garantizan el derecho de propiedad y reglamentan su uso y sus limitaciones, lo cual ocurre principalmente en el Art. 27 de la Constitucin Mexicana.1 En el acta social constitutiva de la empresa se definen las caractersticas particulares, la estructura jerrquica de los integrantes de la organizacin, las activida19

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des que se pueden realizar relacionadas con el giro, el capital social, el valor de las acciones y en qu porcentaje corresponden a los distintos integrantes de la empresa. La empresa se ve representada por una o por un grupo de personas con intereses comunes que toman decisiones y coordinan las acciones para lograr un fin.

Cules son algunas de las causas del fracaso de muchas empresas? Una de ellas es la falta de habilidad directiva. El consultorio se clasifica como pequea empresa, usted, debe confiar en su propio juicio administrativo. Otra causa sera la dificultad para retener a los buenos empleados. En la mayora de los consultorios no se puede contratar a personal con talento, debido a los bajos sueldos, estas personas buscan trabajar en grandes empresas que les dan mayor oportunidad de progresar. El mdico establece las normas y objetivos en el consultorio, cabe mencionar que no est aislado de los valores socioculturales, es decir, la sociedad otorga prioridad al bienestar individual y a la salud fsica. El nfasis hacia el cuidado y tratamiento del paciente penetra en el sistema de valores y objetivos de la organizacin, aun cuando existen restricciones de tecnologa, economa y habilidad organizacional.

zz Fines de la empresa Su fin inmediato es la produccin de bienes y servicios para un mercado determinado para obtener beneficios econmicos a los trabajadores y a sus dueos. Las empresas se dividen en: a) Empresa privada: busca obtener un beneficio econmico mediante la satisfaccin de alguna necesidad de orden general o social, si no cumple con este objetivo, no tiene razn de ser. b) Empresa pblica: busca satisfacer una necesidad de carcter general o social, obtenga o no beneficios. Existen problemas que pueden retrasar o detener el crecimiento de la empresa como son: el costo, la calidad, la capacidad de produccin, el elemento humano, as como diversos problemas administrativos. Cules son las ventajas de ser el propietario del consultorio? La primera es que usted es el jefe, no tiene un lmite dentro de su negocio y, adems, no le rinde cuentas a nadie. Usted decidi correr un riesgo y tomar decisiones, casi cualquier decisin es posible mientras tenga dinero. Como usted corre slo los riesgos, las ganancias son mayores, pero hgalo con planeacin, responsabilidad y tica.

zz consultorio como una organizacin El Como en cualquier organizacin, el mdico como dirigente tiene el conocimiento necesario para el desempeo de la tarea, basado en un entrenamiento y especializacin intensiva. Todas las personas que trabajan orientan sus acciones y funciones hacia un nico objetivo: obtener la salud y la satisfaccin total del paciente. Dentro de las organizaciones mdicas existen una variedad de objetivos sin descuidar el principal, obtener y mantener la salud del paciente. El mdico, por s mismo, no puede desempear todas las funciones, requiere del apoyo coordinado del personal auxiliar y a la vez no pueden trabajar ni desempear sus labores en forma independiente, porque su trabajo se complementa y est enlazado.

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Esta coordinacin slo se puede lograr mediante reglas y procedimientos administrativos. Uno de los procedimientos que permitirn alcanzar las metas es la coordinacin voluntaria de los distintos integrantes para trabajar de manera efectiva en el manejo de los sucesos poco usuales y no rutinarios. La organizacin mdica depende en gran medida de la motivacin y de la satisfaccin del personal para lograr y mantener armona, esto se ver reflejado directamente con la atencin y la satisfaccin de paciente. Los planes, reglamentos y controles formales de la institucin, aseguran la organizacin. En el caso de las organizaciones mdicas, el mdico es la autoridad que: Regula y formula las polticas sobre las que trabajarn dentro de su organizacin. La relaciona con el medio social en que vive. Coordina los distintos recursos con los que cuenta, tanto materiales como humanos. Tiene una responsabilidad tcnica y tica sobre la aplicacin del tratamiento. Para lograr el resultado positivo de estas responsabilidades, el mdico necesita planear y coordinar las tareas. A pesar de todas las tecnologas sofisticadas y de su estructura compleja, una de sus caractersticas fundamentales es la importancia de un sistema psicosocial. Porque la organizacin mdica es un sistemahombre; es un sistema humano-social complicado; su materia prima es humana; su producto es el ser humano; su trabajo est elaborado principalmente por manos humanas; sus objetivos son humanos; esto se traduce en servicio dirigido a la gente, llegando a ser individualizado y personalizado. El servicio del consultorio se orienta hacia el paciente, quin es simultneamente el cliente y el producto. El paciente, por lo general, entra al consultorio con suspicacia, miedo, temor y con cierta resistencia. En la mayora de los casos la motivacin dominante del

paciente es la de ser capaz de salir del consultorio por su propio pie y tan rpido como le sea posible. El cambio de actitud del paciente depende directamente de la confianza y el trato que el mdico le d. Los mdicos son los indicados para prescribir cuidado y tratamiento teraputico. La jerarqua que tienen dentro de la comunidad est relacionada con el grado de especializacin y del conocimiento de las tcnicas para ejercer su prctica. El especialista, adquiere un nivel ms alto que el mdico general, incluso existen jerarquas dentro de las distintas esas pecialidades mdicas. Las organizaciones modernas se caracterizan por la diversidad de objetivos de sus integrantes y de los subgrupos que las forman. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig definen a la organizacin como un sistema social organizado para la consecucin de un tipo en particular de meta: el logro de esta meta implica, a la vez, el desarrollo de una funcin de inters para un sistema ms completo, la sociedad. Por tanto, las ideologas de las empresas estn fuertemente influidas por las normas y valores de la organizacin. En este sentido, los valores de la organizacin legitiman su existencia y actividades dentro del sistema social.2 La definicin nominal de organizacin del trabajo es el conjunto de mtodos y procedimientos que reparten racionalmente las funciones de cada trabajador y conducen la fabricacin o manipulacin de los productos de una empresa de modo de obtener el mejor rendimiento.3 El profesor Edgar H. Scheine dice: La organizacin es la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propsito explcito y comn, a travs de la divisin de trabajo y funciones, a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad.4

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Las organizaciones se encuentran bsicamente en dos rangos: Organizacin formal: son grupos muy estructurados. Este tipo de organizaciones formales, como son las de tipo militar, de gobierno o de negocios, se constituyen para lograr tareas especficas. Para el logro de esas tareas, la organizacin utiliza conocimientos y tcnicas que implican actividades estructurales integradas, es decir, la persona trabaja y coopera para mantener una relacin de interdependencia. Se refiere a las personas que

dentro de la organizacin se influyen recprocamente y reflejan la diferencia entre un grupo de individuos aislados y otro de personas organizadas. El grupo no actuar necesariamente en forma conjunta para alcanzar metas comunes. Organizacin informal: dentro de este tipo de organizacin, se encuentran los grupos de familias, las normas no son escritas, subsisten por la buena voluntad de las personas que la integran apegados a la tica.

Administracin

La administracin surge como una respuesta para satisfacer las necesidades y fortalecer la estructura de la organizacin. La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la empresa y se emplean todos los recursos para alcanzar las metas de la manera ms efectiva y eficiente; coordina para lograr dos funciones: una integracin interior y una relacin con el medio exterior. La administracin integra y convierte a los recursos de una organizacin en productivos, estos son el hombre, las mquinas, materiales, monetarios, de tiempo y de espacio. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig definen a la administracin como el proceso mediante el cual se integran estos recursos sin relacin en un sistema total para el logro de determinados objetivos.5 Agustn Reyes Ponce define a la administracin como el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social.6 La administracin busca obtener mximos resultados con el mnimo esfuerzo humano y menos materiales.

zz Importancia de la administracin a) La administracin se presenta en cualquier lugar donde exista un organismo social. b) El xito de un organismo social depende directamente de la excelente coordinacin de los elementos humanos o materiales. c) Una buena administracin puede distinguir una empresa de las dems. Le permite aumentar su productividad y se traduce en mayores utilidades econmicas y bienestar para sus integrantes. d) Una buena administracin permite competir con empresas similares en produccin o tamao. e) El aumento de la productividad y calidad est relacionada directamente con una ordenada administracin, a la vez se refleja con el crecimiento y sostenimiento de la empresa. Dentro de la organizacin existe el elemento material como agente pasivo, siendo uno de los medios para lograr la realizacin de los fines de la organizacin. El activo es el elemento humano, se considera como un medio, son los agentes impulsores para realizar los fines de la organizacin. De aqu resalta la importancia de motivar y mantener una comunicacin abierta con el personal.

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Planeacin

Por definicin planear significa pensar con anticipacin las metas y acciones basadas en un plan o lgica y no corazonadas. En estos planes se establecen los objetivos y se indican los procedimientos para alcanzar las metas. La planeacin es vital para la supervivencia de la empresa. En la planeacin se elaboran tanto los planes estratgicos de la empresa como los planes operativos, se procesan como una relacin entre el medio y el fin para alcanzarlos, a la vez, son la base para el diseo de la empresa y permiten detectar las posibles oportunidades o limitaciones. En estos planes se contemplan los recursos tecnolgicos actuales, los sistemas de informacin y el anlisis de lo que est haciendo la competencia. Los planes se pueden elaborar de acuerdo a experiencias pasadas aunque no siempre se repitan, adems, se toman en cuenta las condiciones econmicas y sociales actuales y las expectativas futuras. La planeacin est ligada a las actividades de la vida cotidiana y con mayor razn a la profesin. En el consultorio se planea: el tiempo, la compra del equipo, el material, la contratacin de personal, los ingresos, egresos, etc. Si ya inici la actividad de su consultorio defina: hacia dnde desea llegar, qu debe hacer, cundo, cmo y en qu orden lo debe realizar. Para tener eficiencia y productividad es necesario establecer objetivos en todas las reas del consultorio,
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desde el plano personal hasta el financiero. El mdico busca crecer, obtener mayores ganancias, ser lder dentro de su ramo, pero slo lo conseguir si planea la forma y el medio para alcanzarlo. No se debe perder de vista que los objetivos estn determinados, condicionados y limitados por el medio ambiente que les rodea como es: la situacin econmica, poltica y cultural del pas. La planeacin le permite describir las actividades de su empresa y especificar las demandas de su mercado. Con esta definicin podr elaborar un modelo para evaluar la eficiencia, productividad y el desempeo de sus empleados y, al mismo tiempo, conocern con mayor precisin su funcin dentro de la empresa. En la aplicacin de la planeacin se identifican a los posibles competidores y se evala la forma en que contribuyen o limitan el crecimiento de la empresa. La planeacin se compone de estrategias y polticas a largo plazo, con las cuales se pretende alcanzar los objetivos globales de la organizacin. Tambin, se forma con el conjunto de planes detallados sobre las actividades cotidianas para lograr los objetivos inmediatos, relacionados con cada rea del consultorio. En los planes operativos se definen: las polticas de cada una de las reas de la empresa, como las del personal, de produccin, financiera, de servicio al cliente. Se establecen metas de produccin semanal, mensual, anual, el procedimiento y las pautas para desarrollar el trabajo.

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En esta planeacin se definen los objetivos que representan las condiciones futuras que desea alcanzar. Existen diversos niveles de objetivos dentro del consultorio, el principal es restablecer y mantener la salud de los pacientes, a la vez justifican la finalidad del consultorio. En las empresas de servicios existen diferentes jerarquas de objetivos, en el consultorio los ms relevantes son los que incluyen los procedimientos que se emplean para restablecer la salud, los que incluyen polticas de operacin y de personal. Estos objetivos vinculan y permiten al consultorio interactuar con la sociedad y sobre todo delimitan la imagen del mdico. Los esfuerzos que lleva a cabo el mdico para alcanzar sus objetivos personales afectan la capacidad del consultorio para recibir los recursos materiales y, como en cualquier negocio, el consultorio requiere de este intercambio para subsistir. La labor de la administracin es traducir los objetivos en metas operativas que son un medio de control y evaluacin. Son varias las funciones de los objetivos: Satisfacen demandas y necesidades: tanto de las personas que laboran en el consultorio como de los pacientes. Proporcionan un medio de evaluacin de la eficiencia y rentabilidad. Ayudan a identificar a los competidores y conocer de qu manera contribuyen o limitan el crecimiento del consultorio. Son una gua para las actividades del consultorio. Definen los estndares de actuacin de las personas que laboran dentro del consultorio, reduciendo la incertidumbre.

Proporcionan lineamientos para determinar el comportamiento del personal para motivar y recompensar. Evalan el cambio, para lo cual es necesario traducir los objetivos del consultorio en metas que puedan ser cuantificadas. Al establecer los objetivos del consultorio y las metas personales se da una relacin del medio y fin para alcanzarlos. Los objetivos se establecen desde los tratamientos que se aplican en el consultorio, hasta los procedimientos que incluyen instrucciones para la rutina cotidiana. Como consecuencia de esta jerarqua de objetivos surge una divisin. Para el cumplimiento del objetivo es necesario desarrollar subobjetivos. Un ejemplo de objetivo dentro del consultorio sera restablecer la salud y los subobjetivos seran los tratamientos que se aplican para obtenerla. Esto implica una divisin de tareas que se llevan a cabo en cada procedimiento, permitiendo traducirlos en metas ms especficas. Una mayor precisin y definicin de los objetivos facilitar su evaluacin. En la planeacin se establecen diversas polticas y procedimientos, que son las bases para el diseo de la estructura del consultorio y definir las posibles limitaciones. La planeacin produce un resultado inmediato: un proyecto. Todos los proyectos tienen un propsito comn, la previsin, la programacin y coordinacin de una secuencia lgica de eventos que si se aplican con xito conducen a alcanzar los objetivos. Los planes describen el curso de accin, necesitan proporcionar respuestas a las preguntas: qu, cundo, cmo, dnde y por quin. Los planes se establecen a corto, mediano y largo plazo.

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Anote sus objetivos en el siguiente esquema: Objetivo Cmo lograrlo Cunto dinero necesito En cunto tiempo Qu necesito

C O N S U L T O R I O

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A partir de los objetivos principales establecidos, el consultorio puede determinar sus polticas, directrices, metas, programas, procedimientos, mtodos y normas. Polticas: se refiere a la ubicacin de los objetivos o finalidad del consultorio. Son guas para orientar la accin (los tratamientos), proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y elsticos, para demarcar las reas donde debern desarrollarse. Son genricos y utilizan verbos como mantener, usar, proveer, ayudar, etc. Ejemplos: Cuidar que los tratamientos sean aplicados con calidad. Mantener el consultorio en impecables condiciones. Normas: son reglas que delimitan y aseguran los procedimientos. Son rdenes precisas y directas respecto al curso de accin que se va a seguir. La regla se establece para permitir una uniformidad en el acto. Ejemplo: prohibicin de fumar, normas sobre horarios de trabajo, sobre ausencias, etc. Directrices: son principios que permiten alcanzar los objetivos pretendidos. Sirven para establecer los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar decisiones. Existen directrices de personal, de compras, etc. Ejemplos: Seleccionar al personal capacitado para la aplicacin de tratamientos. Verificar que proveedor proporciona mejor precio. Metas: son los blancos por alcanzar a corto plazo, muchas veces se confunden con los objetivos inmediatos. Las metas ms comnmente encontradas son: de produccin mensual, de cobro diario, semanal, etc.

Programas: son las actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas. Los programas son los planes especficos, son muy variados y pueden incluir planes menores. Procedimientos: son los modos por los cuales debern de ejecutarse u organizarse los programas. Son planes que prescriben la secuencia cronolgica de las tareas especficas, se denominan tambin rutinas. En el caso de pacientes nuevos, qu hojas de registro se van a utilizar para conocer sus datos, sus expectativas; quin se va a encargar de contestar el telfono; quin expedir los cheques a proveedores y llevar un control del inventario, etc. Mtodos: son planes prescritos para el desempeo de una tarea determinada. El mtodo detalla cmo debe realizarse el trabajo. El mtodo sera cmo se va a contestar el telfono en el consultorio, definir cmo se va a llevar el inventario, cmo se tratarn a los pacientes, etc. Lo ms importante de la planeacin es llevar a cabo todas las decisiones tomadas, no permita que se queden en un papel o en la mente, comprtalas. Si los empleados conocen sus planes lo podrn apoyar para conseguir los objetivos. De lo contrario, estar expuesto a perder el sentido de la planeacin y se convierte casi en imposible lograr cualquier objetivo a largo plazo. Dentro de la planeacin, existen estrategias tanto de calidad, como de servicio, que proporcionan una mayor visin, aportan un plus y permiten el xito de los tratamientos que se realizan dentro del consultorio. La calidad como un objetivo en el consultorio Constantemente escuchamos hablar de calidad, pero qu es?

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No todas las personas quieren dar una definicin de calidad, porque hacerlo implica un compromiso de quien la produce. El cliente es la persona que define lo que es calidad. El servidor debe estar atento a esta definicin y, ms aun, debe estar pendiente de las preferencias de sus pacientes. El Dr. J.M. Juran define calidad como aquello que es adecuado para su uso. P.B. Crosby la define como aquello que cumple con los requisitos. Etimolgicamente, calidad viene de los vocablos grecolatinos kalos y qualitas, que se define como todo aquello que es noble, excelente y bello y como clase de, respectivamente. Por sus races, se podra decir que control de calidad se relaciona con dirigir o gobernar desde su nacimiento la creacin de un bien o servicio. La calidad tambin se define como un conjunto de valores que tiene relacin entre dos o ms personas o sistemas. El hombre adems de ser un buscador de la calidad, es el creador de la misma. La calidad tiene un valor objetivo, pero en realidad la persona es quien le da el valor, por lo tanto, es un valor subjetivo. Con base en estos conceptos, se considera: El cliente es el que define la calidad del servicio, y el cliente es el que paga por un buen servicio.

pasado respecto al servicio, las expectativas, la cultura y el marco de referencia del paciente influirn positiva o negativamente en su percepcin del servicio. Cualquier empresa que ofrezca servicios establece estrategias que la apoyen y no obstruyan el camino para alcanzar este objetivo. El servicio que se otorga debe tener con una buena reputacin. Uno de los criterios que permitirn mejorar el servicio en cualquier empresa es considerar que todos en un momento dado son clientes o pacientes y tienen la capacidad de decidir si continan con el servicio o no. Denis Walker, en su libro El cliente es lo primero, ilustra el concepto de servicio con los siguientes ejemplos que, aplicados al consultorio, permitirn mejorar la estrategia de servicio: Imagnese que se encuentra en un consultorio de un solo mdico, con una serie de personas y todos tienen la primera cita a las nueve de la maana. Por otro lado, imagnese que usted llega al cubculo y se encuentra que no han levantado el instrumental del paciente anterior, el piso sucio, en fin, no lo encuentra limpio. Como en cualquier empresa de servicios, al momento de que el mdico decide prestar sus servicios, deber definir qu tan bueno desea ser y trabajar con personas que le permitan serlo, as como establecer normas que le permitan considerar: el paciente es primero. El objetivo principal de dicha estrategia es establecer una diferencia evidente y mensurable por los clientes y producir un impacto real sobre la forma en que se hacen dentro de la compaa.8 Para que la estrategia tenga un efecto real, se elabora por escrito y se comunica a todo el personal. Incluye:

zz Servicio Es un concepto subjetivo y muy difcil de definir. Los clientes reaccionan de diferente manera ante lo que parece ser un mismo servicio. Incluso, el mismo cliente puede reaccionar de manera distinta ante un mismo servicio por diversas circunstancias, as como en la recepcin de la informacin. Las experiencias del

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a. Las necesidades y expectativas de los pacientes. Ningn consultorio puede sobrevivir si no estn claramente definidas las necesidades de los pacientes. b. Las actividades de los competidores. Conocer lo que hacen los competidores le da una ventaja para brindar mayor calidad e innovacin de su servicio. Investigue quines son los mejores y cmo lo hacen. Es necesario investigar y conocer las causas por las que los pacientes utilizan los servicios de otro consultorio en lugar de los propios. c) Visin de futuro. Escuchar a los pacientes y observar a los colegas son procesos muy importantes. Los consultorios que destacan son los que tienen lderes ms imaginativos que favorecen la experimentacin, la creatividad, el cambio y permiten que su equipo desarrolle una visin del futuro. La estrategia de servicio tiene que asegurar que el paciente est siempre bien atendido, tanto en el aspecto material, es decir, el tratamiento que se aplica, como en el aspecto personal. Servicio material El tratamiento para prevenir o restablecer la salud debe ser confiable y prestar el servicio para el que est destinado.

El entorno debe reflejar la calidad de la organizacin, el mdico comunicar su imagen a travs del aspecto que tengan las instalaciones de su consultorio. Los sistemas de prestacin de servicio incluyen la programacin de citas de acuerdo al diagnstico y plan de tratamiento, los aspectos contables, como la elaboracin de presupuestos y control de pagos, la organizacin del trabajo dentro de consultorio y con el laboratorio, etc. Servicio personal El servicio que otorga el consultorio est ligado a todas las personas que colaboran, tanto en el aspecto administrativo como en la aplicacin de tratamientos. Los conocimientos y habilidades del personal auxiliar son fundamentales para que el consultorio pueda satisfacer y lograr la estrategia de servicio. La actitud del personal auxiliar hacia el paciente puede apoyar o poner en peligro la estrategia de servicio de cualquier consultorio mdico. Por esta razn, es necesario motivar al personal a travs de cursos de capacitacin, crear normas y objetivos, dar incentivos que le permitan al consultorio ser compatible con la manera de dirigir la estrategia de servicio. Remunrelos como si fueran socios.

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zz Filosofa de un consultorio con xito

Si usted: Da satisfaccin a sus pacientes

Usted obtiene: xito, asegurar su permanencia en el mercado y su servicio ser necesario e indispensable. Es clave de la mercadotecnia, y de una posible recomendacin.

Tiene un cliente satisfecho

Buena recomendacin

Tiene un cliente defraudado Mantiene una comunicacin eficaz

Lo desacreditarn Conocer las expectativas y podr despertar necesidades en su paciente y podr orientarlo para que definir lo que quiere. Har clientes de por vida y aumentarn sus ventas

Proporciona un servicio con calidad

Brinda un servicio con excelencia

Excelencia = cero defectos. La calidad no es un problema, es una solucin.

Si es un lder

Podr exigir responsabilidad y creatividad. Nadie puede dar lo que no tiene. Educar es crecer y garantiza cambios. Podr desarrollar la productividad y la calidad humana. Una respuesta positiva de sus empleados. Inycteles energa diaria a sus empleados, todas las personas necesitamos estmulos tanto econmicos como reconocimiento del trabajo realizado.

Compromete a su equipo de trabajo.

Motiva a su equipo de trabajo

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Si usted: Recomendaciones: Sea creativo, disee estrategias de servicio que le garanticen la demanda.

Usted obtiene:

Si tiene errores, acptelos y capactese para evitarlos. Para conseguir la calidad, estandarice procedimientos y sea tico. Finalmente, lo que da satisfaccin a su paciente son los resultados obtenidos

A su paciente no le interesa el proceso, slo busca una solucin

Sea eficaz.

Haga las cosas bien desde la primera vez, reducir costos y tiempo.

El factor humano enriquece el servicio que ofrece a sus pacientes.

Siempre existen productos, tcnicas y materiales mejores, deseche lo que ya no sirva, busque tecnologa avanzada y comprobada. Tenga proveedores que le den servicio, garanta y mantenimiento. Estimule a sus empleados para que aumenten su espritu de servicio. Contrate personas calificadas y capacitadas, ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo.

Motive permanentemente a sus colaboradores.

Los servicios de un consultorio mdico deben ser: Realizar una buena prctica profesional. Llevar a cabo el tratamiento preciso. A tiempo y a la hora oportuna. Prevenir males mayores. Curar y mantener la salud. Resolver los problemas del paciente. Aliviar estados fsicos y mentales.

Saber aplicar los medicamentos y procedimientos indicados. Obtener un beneficio econmico por el servicio. Analice: Cmo es el servicio que usted ofrece a sus pacientes? Tiene calidad Un costo razonable Entrega puntual

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Defina: Cul es el propsito de su consultorio? Sus empleados conocen sus estrategias de servicio?

Vender un servicio de salud significa bienestar y salud en el momento de persuadir al paciente sobre el tratamiento que necesita y mostrarle los beneficios que obtendr. El mdico debe infundir en el paciente:

En qu nivel de servicio y calidad me encuentro? Quines son mis pacientes? Cmo califican mis pacientes mi servicio? Cul es la relacin entre el costo del tratamiento y el servicio que ofrezco? Cmo es la comunicacin con mis pacientes? Es buena la comunicacin con mis empleados? La relacin entre mis empleados y pacientes es satisfactoria? Qu tanta fidelidad tienen mis pacientes? He logrado retenerlos? Buscando ideas y recomendaciones para mejorar mi servicio? Conozco el costo de cada procedimiento? Pregntese: quin es el ganador, el paciente o usted... Quin deber dar las gracias: el paciente o usted. El otorgar servicios implica venderlos. Vender un servicio, es venderse a s mismo.9 Qu puede vender? Una idea Un producto Un concepto Un tratamiento Transmitir un sentimiento de amistad y afecto hacia sus pacientes. Transmitirle su inters, hablndole en un lenguaje claro y comprensible. Mostrarse receptivo a los sentimientos del paciente y ofrecerle el tratamiento indicado para resolver su verdadero problema. Verificar la informacin que le proporciona el paciente con los estudios prescritos. Con todos estos elementos el mdico podr elaborar un diagnstico, un plan de tratamiento, un pronstico y un presupuesto. Dado el presupuesto, es el momento de indicar la forma de pago. Instituir un plan de prevencin y mantenimiento de la salud. Fe Confianza Optimismo Seguridad Tranquilidad Para ofrecer el servicio indicado escuche activamente al paciente. El mdico debe ser capaz de: Motivar a su paciente para que exprese y exponga su problema.

Organizacin

Definidos los planes y metas del consultorio es necesario organizar los recursos e implica: ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los colaboradores. Cada mdico debe adaptar la estructura de su consultorio de acuerdo a sus metas y recursos, este proceso se conoce como diseo organizacional. La estructura organizacional es la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades del consultorio. Organizar es un proceso permanente, las estrategias pueden variar, por lo tanto, el entorno cambia en donde la eficacia y la eficiencia no siempre estn al nivel que el mdico desea. Peter Drucker, uno de los autores ms reconocidos en el campo de la administracin, afirma que la eficiencia significa hacer correctamente las cosas, se refiere a los productos o materiales; y la eficacia es hacer las cosas correctas, se vincula con las personas. Un mdico eficiente es el que aplica con xito los tratamientos, con las tcnicas y materiales apropiadas. El mdico puede reducir al mnimo el costo de los recursos que requiere para aplicar los tratamientos actuando eficientemente. Esto lo lograr utilizando los materiales que le permitan hacer las cosas bien desde la primera vez. La eficacia implica elegir el tratamiento acertado. Ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. De hecho, la eficacia es la clave de xito de una organizacin.

Una empresa eficiente es la que ofrece productos o servicios de calidad, reduce sus costos de produccin utilizando la tecnologa ms avanzada. Ser eficaz si las personas que laboran en su empresa tienen los objetivos claros y estn comprometidas e involucradas con su misin.

zz Estructura de la organizacin Se recomiendan cuatro pasos bsicos para organizar: 1. Dividir la carga de trabajo en el nmero de tareas que faciliten su ejecucin por cada uno de sus colaboradores. A esto se le conoce como divisin del trabajo. 2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se conoce como departamentalizacin. 3. Especificar quin depende de quin dentro del consultorio. Esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua en el consultorio. 4. Establecer mecanismos para integrar los departamentos o reas en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como coordinacin. Esta divisin del trabajo es el cimiento para crear la infraestructura del consultorio.

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La planeacin de los recursos humanos en la organizacin del trabajo se realiza a travs del anlisis de las necesidades del personal y del desarrollo de un programa que satisfaga las necesidades. La planeacin del personal, implica pensar en trminos de: habilidad, composicin y preparacin para el futuro. Lo primero que se tiene que hacer es describir el puesto, en donde se definen las tareas bsicas que constituyen el trabajo y el nivel de autoridad. Ventajas: Esclarece la estructura de la organizacin. Determina quin lleva a cabo cada tarea. Se minimiza el riesgo de que las tareas se dupliquen o se olviden. Permiten introducir al empleado en la compaa y facilita el conocimiento del puesto antes de iniciar el trabajo. Para definir los lineamientos del desempeo Proporciona criterios de evaluacin. Todas las organizaciones tienen una organizacin formal que se define en el organigrama. La informal se da entre los integrantes del equipo de trabajo. Este tipo de relacin puede estar fuera del alcance de control del mdico, por lo que se recomienda propiciar un clima de comprensin y cordialidad para que en equipo pueda lograr su meta inicial, brindar tratamientos con calidad y con relaciones humanas eficaces. reas del consultorio: Administrativa Atencin al paciente Esterilizacin Laboratorio Intendencia Colaboradores externos En el consultorio puede ser evidente la divisin del trabajo:

El trabajo se divide entre el mdico que aplica el tratamiento y su(s) asistente(s). Entre otras funciones, se pueden dar divisiones como: La persona que atiende el telfono y la llegada de los pacientes. El que entregue el presupuesto y gestione los cobros a los pacientes, y controle los egresos. El encargado de controlar el inventario y la renovacin de los materiales. La persona que realiza la limpieza del consultorio. El que realiza el trabajo en el laboratorio o en rayos X. Analice todas las funciones que se llevan a cabo dentro del consultorio, para lograr una divisin eficiente y coordinacin todas las tareas, para establecerlas con cada integrante del equipo de trabajo, para que cada uno las conozca y sea responsable de realizarlas. No slo es importante saber quin lo va a hacer, sino explicar cmo se va a realizar, a travs de un manual operativo del consultorio. Por qu es importante revisar la organizacin Se ha preguntado: Cuntos planes se han quedado en el camino? La organizacin que tiene actualmente es la mejor? Continuamente se escucha sobre la reduccin del personal de las empresas e instituciones. Si lo analizamos, podramos llegar a una conclusin: los requerimientos del personal (aunque con excepciones), sobrepasaron las necesidades reales de la empresa. El crecimiento de la planta laboral de las empresas o instituciones se form sin una planeacin previa, sin definir los requisitos de personal de cada direccin o gerencia de acuerdo a sus actividades.

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Las empresas que establecen objetivos a largo plazo requieren de un alto nivel de coordinacin. Con esta revisin de su organizacin, podr verificar si su personal tiene las habilidades y conocimientos para desarrollar las actividades del puesto. Tambin, podr definir quines tienen puesta la camiseta de la empresa. En este anlisis, se detectan los lderes de cada direccin. No necesariamente es el director. El liderazgo no se obtiene por decreto, se consigue con creatividad o si es capaz de influir en los integrantes del equipo. Detecte los problemas reales de su equipo de trabajo. Si el problema de sus trabajadores es la falta de habilidad para desarrollar su actividad y usted pone nfasis en la motivacin podra ser una prdida de tiempo. La solucin sera la capacitacin, siempre que el empleado tenga habilidad. Para mejorar la organizacin, se planea de ser necesario nuevas direcciones o gerencias, en ocasiones se crean sin justificacin. Solamente se busca favorecer a personas en el nivel del puesto (salario) generando un costo excesivo para la institucin o empresa.

Adems, dificulta la coordinacin de las actividades porque existen muchos directores. Por qu es tan importante la divisin del trabajo? Para que cada persona sea responsable y adquiera la habilidad necesaria para ejecutar su labor. Tambin le permitir verificar que conozca cada procedimiento que se le asigne, si no tiene el conocimiento necesario, capacitarlo para que lo adquiera. La departamentalizacin en el consultorio es la agrupacin de las actividades que son similares y tienen una relacin lgica. Todas las organizaciones cuentan con una organizacin formal, esta estructura se aprecia en el organigrama, y la informal, se da entre los integrantes del equipo de trabajo. La relacin informal que se da en el equipo de trabajo est generalmente fuera del control del mdico, se sugiere estar alerta y propiciar un clima de comprensin y cordialidad para facilitar el logro de las metas. La jerarqua en el consultorio depende del nmero de subordinados que tenga en su control el mdico. Esta jerarqua se puede observar en un organigrama por medio de las lneas de dependencia, lo cual significa la cadena de mando:

Organigrama del consultorio mdico

Mdico

Mdico

Staff

Asistente

Asistente

Secretaria

Laboratorio

Contador

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El departamento staff o de colaboradores externos son todos los asesores externos al consultorio. El mdico debe ser capaz de coordinarlos, es decir, integrar las diferentes actividades del consultorio para alcanzar los objetivos. Para lograr una coordinacin efectiva se requiere de una buena comunicacin. Cabe mencionar que las organizaciones que establecen objetivos altos requieren de un alto nivel de coordinacin. La divisin de trabajo influye en la forma de alcanzar las metas, en el desempeo de su papel y en la forma de vincularse con las dems. Realizada la divisin del trabajo y las reas del consultorio, es el momento de definir el nmero de personas que se requieren formar un equipo de trabajo y lograr las metas y objetivos del consultorio.

6. Canalizar y dispersar las diferencias entre los miembros del equipo. 7. Observar los talentos y capacidades del personal para evitar un estancamiento o entorpecimiento en la organizacin del consultorio. El consultorio brindar calidad en tanto las personas estn comprometidas a trabajar en equipo. Caractersticas del puesto: Variedad: si el puesto de trabajo exige una diversidad de actividades, de equipos y procedimientos para desempear su funcin. Autonoma: desarrollar un programa de trabajo y los procesos a seguir en cada puesto de trabajo. Identidad de la tarea: definir si el empleado es capaz de realizar todas las actividades del puesto de trabajo. Retroinformacin: permite identificar si empleado est realizando bien su trabajo. Relaciones personales: identificar las relaciones con otras reas internas. Amistad: si el puesto permite establecer dentro del horario de trabajo las relaciones informales. Antes de continuar los pasos de la seleccin del personal le sugerimos responder esta escala de evaluacin personal.

zz Equipo de trabajo El equipo de trabajo se forma con personas comprometidas a trabajar en equipo directamente en el consultorio y por los que participan en la realizacin de la actividad externa, como sera: el laboratorio, contador, asesores, as como todos los especialistas que lo apoyan para dar un servicio con calidad. Se sugiere seguir los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. Conocer e identificar las funciones. Establecer un reglamento interno. Fijar el horario de trabajo de cada colaborador. Comunicacin abierta. A mayor sinceridad, mejor funcionar el equipo. 5. Propiciar apoyo y confianza mutua.

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Cul es mi actitud al formar un equipo de trabajo? Anote en una escala del 7 (positivo) al 1 (negativo). 1. Seleccion asistentes que cumplen con los requisitos del puesto y puedan trabajar bien con los dems. Infundo a mis empleados una sensacin de propiedad, los involucro al establecer objetivos, dar solucin a problemas y tcnicas para mejorar los tratamientos. Trato de fomentar el espritu de equipo, propicio que trabajen juntos y se apoyen. Hablo con los dems franca y honestamente y los motivo para que se comuniquen de la misma manera. Cumplo con los acuerdos hechos a mi equipo porque la confianza es esencial para el desarrollo de mi consultorio. Propicio un ambiente de confianza, respeto, desarrollo talentos y destrezas para que se conozcan entre s. Me aseguro de que mis empleados estn capacitados para desempear su funcin. Comprendo que los conflictos son algo normal en los grupos, pero trabajo para resolverlos rpida y equitativamente. Considero que la gente trabajar como equipo si saben lo que se espera de ellos y las ventajas que tendrn. Estoy dispuesto a reemplazar a los miembros que no pueden o no quieren cumplir despus de recibir capacitacin. 7 6 5 4 3 2 1

2.

3. 4. 5.

7 7 7

6 6 6

5 5 5

4 4 4

3 3 3

2 2 2

1 1 1

6.

7. 8.

7 7

6 6

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

9.

10.

TOTAL __________ Revise el resultado de esta evaluacin en la pgina 159.

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Para tener el equipo de trabajo acorde con sus necesidades, defina el perfil del puesto, es decir las caractersticas que busca y espera en cada colaborador. Perfil del puesto Puesto nuevo, de planta, eventual Salario Horario Edad (anotar el mnimo y el mximo) Sexo Estado civil Escolaridad (la mnima requerida) Lugar donde se realizaron los estudios. Experiencia (definir s es o no necesaria) Descripcin de actividades

Salario Se define de acuerdo con las funciones, horario y a la calidad de la persona que se puede y desea contratar. Se considera: Experiencia Presencia Conocimientos Desarrollo profesional En el pago del salario se consideran todas las obligaciones fiscales. El IMSS, SAR, Infonavit, ISR, etc., y se establecen en el contrato laboral, para que el trabajador reconozca sus obligaciones y conozca las prestaciones que tiene derecho. Para establecer un sueldo, defina cul es el sueldo promedio del puesto. Consltelo con su contador. Sueldo nominativo + prestaciones + estmulos = Sueldo total Sueldo nominativo Obligaciones Estmulos Sueldo Total

Todas estas caractersticas se pueden percibir a travs de la entrevista personal, escchelos y observe sus: Inquietudes Desarrollo profesional Nivel de educacin Habilidades Carcter Disponibilidad Metas a corto, mediano y largo plazo Limitaciones Intereses familiares Conocimientos Inquietud Experiencia

Sabe cunto cuesta cada colaborador?

Sueldo total Das laborados

= Sueldo x da

Sueldo x da No. de pacientes

= Sueldo x paciente

Ejemplo: Sueldo $2000,00 $2000,00 20 das = $100 diarios 10 pacientes = $ 10,00 x paciente

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Relacin laboral con el equipo de trabajo Empleado Doctor asociado Secretaria Recepcionista Asistente Asistente Asistente Tcnico Chfer Mensajero Intendencia Contrato IMSS Infonavit SAR Tiempo de laborar

Cualidades de su personal Honesto Doctor asociado Secretaria Recepcionista Asistente Asistente Asistente Tcnico Chfer Mensajero Limpieza 9 7 5 4 8 6,6 Organizado Leal Amable Iniciativa Calificacin

Califique en la escala del 1 al 10 para conocer el resultado de la calificacin de las cualidades del personal o de los colaboradores externos, multiplquelo

por 2 y divdalo entre 10 de acuerdo al ejemplo en el rengln del personal de limpieza. El resultado final es 33 x 2 = 66 /10 = 6,6.

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Colaboradores externos Servicio Especialista Puntual Honradez Confianza Destreza Calificacin

Contador Abogado Laboratorio Electricista Plomero

Banco

Proveedores

Se recomienda realizar esta valoracin de los colaboradores internos y externos por lo menos una vez al ao para comparar y evaluar su desempeo. En el caso de no aprobar la valoracin decidir si se sustituye o se capacita.

Reglamento interno del consultorio El reglamento tiene como objetivo principal definir el comportamiento de los integrantes del equipo de trabajo dentro del consultorio, con respecto a:

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Puntualidad Si no tiene reloj para verificar la hora de entrada y salida, regstrelo diariamente con la firma del empleado. Faltas, justificadas o no. Vacaciones o das de asueto. Limpieza personal. Acciones en el consultorio. Premios y castigos. Cursos de superacin, tanto profesional como personal. Becas. Premios especiales. Horas extras. Establecer el horario de trabajo: de __________ a __________ con un tiempo para comer de __________ horas, de __________ a __________ Formular un contrato laboral y especificar la duracin del mismo. Definir cmo se debe presentar al consultorio en cuanto al arreglo personal y la ropa. Determinar dentro de la polticas: los das oficiales de suspensin de actividades y establecer los das adicionales, dependiendo del tipo de estmulos que especifique. Los das extras, como son el da de las madres, puentes, se pueden utilizar como un estmulo o premio al esfuerzo. Si da estos das como estimulo, lo aclara para no crear una obligacin. Tambin, se consideran los das de vacaciones que se dan por ley de acuerdo a la antigedad. Los das de vacaciones se pueden organizar en los perodos de menor afluencia de pacientes al consultorio como son: semana santa y fin de ao. Si crea o cambia el reglamento o las polticas hgalo por escrito y firmado por cada integrante para asegurar el conocimiento de este cambio.

Cada colaborador debe contar con un expediente completo: solicitud, contrato laboral, recibos de nmina. Estos documentos se archivan fuera del alcance del personal porque son documentos que sirven para cualquier aclaracin de tipo laboral. Estmulos y sanciones en el consultorio Todas las personas necesitamos estmulos e incentivos para el desarrollo y evolucin de las actividades laborales. Los premios permiten medir el desempeo de cada trabajador sobre las funciones asignadas. El estmulo ms tangible es el econmico, se puede cuantificar por da(s) de salario o por da(s) de vacaciones. Por ejemplo, si un colaborador que llega puntual 30 das, se le puede dar un da ms de salario; si cumple con tres meses de puntualidad, se le puede dar un da ms de vacaciones o premios especiales como cursos, viajes, as como la atencin mdica al trabajador y a sus familiares con descuentos especiales. La calificacin sobre el desempeo laboral puede ser positiva un estmulo o puede resultar negativa y merecer una sancin para mantener disciplina dentro del consultorio. Las sanciones y los premios deben quedar asentados en el manual interno para evitar el desconocimiento. Cada consultorio establece sus propias reglas. Como ejemplo de las sanciones sera: si falta sin justificacin se le quita el estmulo y se le descuenta el da, para evitar problemas laborales, se tendr que elaborar una pliza explicando la causa por la que se le quit el da de salario, es conveniente que tanto el patrn como el empleado la firmen. De ser continuo, se elaborar un registro para un posible despido, conforme a la ley.

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Ambiente del equipo de trabajo Esta autoevaluacin le permite cuantificar el apoyo que recibe de su personal de acuerdo con el ambiente organizacional que ha desarrollado para proveer servicios con calidad a su cliente. Circule su respuesta. 1. Cul es el nivel de dedicacin de usted y sus empleados hacia las metas de su consultorio? Cunta cohesin o interaccin existe en mi equipo? Hasta qu punto se respaldan o ayudan voluntariamente los empleados unos a otros? Cuntas oportunidades doy a mis empleados para el desarrollo de nuevas habilidades y conocimientos? Qu tanto se involucran sus empleados o influyen en las decisiones que afectan a sus trabajos? Hasta qu punto recompensa a sus empleados y reconoce sus habilidades, rendimiento y experiencia? Tienen oportunidad sus empleados de progresar en sus metas personales? Las relaciones entre mis empleados y yo reflejan: igualdad, honestidad y respeto mutuo. Hasta qu punto trata a su equipo como personas adultas con respeto y dignidad? Cunto confan sus empleados en su estrategia? 1 2 3 4 5

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

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11.

Hasta qu punto las condiciones fsicas del trabajo proporcionan un buen ambiente de trabajo? Cul es el nivel de bienestar econmico entre sus empleados? Qu tan positivas son las actitudes de los empleados hacia su trabajo? Hasta qu punto las condiciones de trabajo reducen las tensiones en su medio de funcin? Hasta qu punto usted y su equipo reconocen metas mutuas y trabajan juntos? 1

12.

13.

14.

15.

Revise el resultado en la pgina 159.

Pasos para la contratacin: a) b) c) d) Reclutamiento Seleccin y contratacin Colocacin y adiestramiento Capacitacin.

califican, porque no todas cumplen con todos los requisitos que previamente se establecieron. Seleccin y contratacin: se evalan a todos los candidatos y elegir al mejor para el puesto vacante. Algunas de las maneras en que las empresas analizan si las personas son acordes a los requisitos del puesto son: Solicitud de empleo: se solicita la informacin relevante para conocer al candidato al puesto, como son datos personales, conocimientos y experiencia laboral.

Reclutamiento: seleccionar a los candidatos para el puesto. Los posibles medios para solicitar candidatos pueden ser: el peridico, Internet, agencias de empleos, instituciones educativas. Cabe mencionar que no todas las personas que acuden a solicitar el puesto

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Ejemplo de solicitud de empleo

1. DATOS PERSONALES: Nombre completo ___________________________________________________________________________ Fecha de nacimiento____________________________ Lugar de nacimiento ___________________________ Nacionalidad____________________________ Telfono casa _____________________________________ Domicilio ____________________________________________________________________________________ Colonia _________________________ Municipio o delegacin _________________________ C.P.________ Entre que calles vive: _________________________________________________________________________ No. afiliacin de IMSS_________________________________ Cdula profesional_____________________ Cartilla_______________________________ Edad_____________ Ocupacin _______________________ Nombre del cnyuge: _________________________________________________________________________ Nombre del padre: ___________________________________________________________________________ Nombre de la madre: _________________________________________________________________________ Nombre y fechas de nacimiento de los hijos: ____________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________ Nmero de personas que dependen econmicamente de usted _____________________________________ Tiene automvil propio? S ______ No _______ Marca ___________________________________ Vive en casa propia S ______ No ______ Rentada _______ Familia _______ Otras _________________ Puesto solicitado_______________________________ Sueldo mensual deseado _______________________

2. ESCOLARIDAD: Estudios ____________ Fecha ____________ Nombre ____________ Ubicacin de la escuela _________________ Primaria _______________________________________________________________________________________ Secundaria _____________________________________________________________________________________ Preparatoria ____________________________________________________________________________________ Profesional _____________________________________________________________________________________ Tcnica _______________________________________________________________________________________ Otros _________________________________________________________________________________________ Que estudia actualmente _________________________________ Horario_____________________________ Cursos tomados _________________________________________________________________________________

3. EXPERIENCIA LABORAL: INDIQUE LOS TRABAJOS QUE HAYA TENIDO, COMENZANDO POR EL ACTUAL O LTIMO. Nombre de la empresa: _______________________________________________________________________ Domicilio ____________________________________________________ Telfono ________________________

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Puesto desempeado _________________________________________________________________________ Fecha de ingreso: _____________________________ de separacin: __________________________________ Sueldo inicial: ________________________________ Final: _________________________________________ Nombre y puesto de su jefe inmediato: ___________________________________________________________ Motivo de la separacin: ______________________________________________________________________ Nombre de la empresa: _______________________________________________________________________ Domicilio ____________________________________________________ Telfono ________________________ Puesto desempeado __________________________________________________________________________ Fecha de ingreso: ______________________________ de separacin:_________________________________ Sueldo inicial: ______________________________ Final: ___________________________________________ Nombre y puesto de su jefe inmediato:_________________________________________________________ Motivo de la separacin:_______________________________________________________________________ Nombre de la empresa: _______________________________________________________________________ Domicilio _______________________________________________________ Telfono _____________________ Puesto desempeado __________________________________________________________________________ Fecha de ingreso: _____________________________ de separacin:__________________________________ Sueldo inicial: _______________________________ Final: __________________________________________ Nombre y puesto de su jefe inmediato: __________________________________________________________ Motivo de la separacin: ______________________________________________________________________

4. HORARIO: Tiempo completo _______________ Turno matutino ________________ Vespertino ____________________

5. OTRA INFORMACIN: Como se transporta al trabajo:__________________________________________________________________ Tiempo que emplea en el trayecto:______________________________________________________________ Pasatiempos:_____________________________________________________________________________ Usted considera que: Su salud en general es: Buena ________ Regular ________ Mala ________ Su salud bucal es: Buena ________ Regular ________ Mala ________ Tiene buen humor: Es puntual ________ Dinmica ________ Usa lentes: S ________ NO ________ Sabe escribir a mquina. Computadora. Otros:___________ Habla, escribe otros idiomas S ________ NO ________ Cules: ______________ En qu porcentaje:________

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6. REFERENCIAS PERSONALES: Nombre: ______________________________________________________________________________________ Edad: ______________________________ Ocupacin: _______________________________________________ Direccin: ____________________________________________________________________________________ Telfono: ________________________________ Nombre: ______________________________________________________________________________________ Edad: ______________________________ Ocupacin: _______________________________________________ Direccin: ____________________________________________________________________________________ Telfono: ________________________________ Nombre: ______________________________________________________________________________________ Edad: ______________________________ Ocupacin: _______________________________________________ Direccin: ____________________________________________________________________________________ Telfono: ________________________________

Autorizo al Dr. _______________________________________________ a corroborar los datos anotados en esta solicitud y declaro que la informacin es verdica. Firma del solicitante: _______________________________________ Fecha: ____________________________

Entrevista personal: se desarrolla con preguntas estructuradas, precisas y de acuerdo a un orden preestablecido. Su utilidad se refleja en el contacto directo con el aspirante, es ms fcil mantener una entrevista con el aspirante del puesto, que aplicar la prueba de aptitudes. Una entrevista exitosa no es garanta de un buen desempeo del candidato en el puesto. Las pruebas de aptitud, personalidad, inters y habilidad son una manera relativamente objetiva para determinar cmo se va a desempear en el trabajo, proporcionan mayor informacin que la solicitud de empleo o que la entrevista y esto se debe a que hay menos prejuicios del entrevistador.

Prueba de aptitud mental: evalan la memoria y velocidad para resolver problemas. Prueba de aptitud mecnica: mide la relacin esencial y la capacidad de ver a las partes como un todo. Prueba de personalidad: valora los aspectos fuertes y dbiles de la persona. Pruebas de inters: define lo que le gusta a la gente sobre diversas actividades. Pruebas de habilidad: el desempeo que tiene con relacin al puesto que va a desempear. Ejemplo: la velocidad que tiene al escribir en mquina.

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Investigacin de antecedentes sociolaborales: constatar la veracidad del currculo o los datos anotados en la solicitud. Se puede contratar a un investigador para verificar los datos del aspirante, como el desempeo en sus trabajos anteriores, si no tiene antecedentes penales. Finalmente, es ms barato pagar un investigador que sufrir las consecuencias de un engao o estafa.

Para contratar al candidato y formar su expediente, se solicitan los siguientes documentos: Copia del acta de nacimiento. Copia del R.F.C. Copia de inscripcin al IMSS. Copia de documentacin SAR. Fotografa. Contrato individual de trabajo.

Ejemplo de un contrato laboral:

Contrato individual de trabajo, por tiempo indeterminado que celebran por una parte la empresa (el Dr. ____________________________ representada por ____________________________ y por la otra el trabajador ____________________________ a quienes en este contrato se les denominar patrn y el trabajador respectivamente, bajo las siguientes declaraciones y clusulas: DECLARACIONES 1. La empresa (el Dr. ____________________________ declara ser una sociedad (persona) mexicana, legalmente constituida y con domicilio principal en ____________________________ tener como principal giro 2. El trabajador declara llamarse como qued escrito, de nacionalidad ____________________________ ser de _________________ aos de edad, estado civil____________________________ y tener su domicilio en ____________________________ 3. El patrn declara tener la necesidad de un trabajador con la categora de (asistente, de intendencia, recepcionista). 4. El trabajador declara tener la capacidad, conocimientos y experiencias necesarias para desempear el puesto de ____________________________

CLUSULAS PRIMERA. El trabajador conviene en prestar sal patrn sus servicios personales que se estimen de confianza, debiendo desempearlos en el lugar que indique el patrn, segn las necesidades del servicio.

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SEGUNDA. El trabajador manifiesta bajo protesta de decir verdad que posee la capacidad y las cualidades necesarias para desempear el trabajo que se ha encomendado en la necesidad y calidad convenidas con la categora de ____________________________ estando obligado a desempear todas las funciones inherentes al ese puesto, as como las similares y conexas al mismo. TERCERA. El trabajador, no trabajar en tiempo extraordinario en ningn caso, sino cuando sea autorizado de manera escrita para el efecto por el patrn, escrito en el que se detallen el nmero de horas extras que trabajar en cada ocasin. CUARTA. La jornada normal de trabajo ser das sbado de cada semana contando de las ________ ______________________ a las ____________________________ contando con hora de salida a comer o a descansar. QUINTA. El trabajador que se obliga a aprestar al patrn devengar un salario diario de en dicho pago se encuentra cubierto el pago de sptimos das y das festivos, los que descansar. El trabajador se obliga a firmar los documentos que amparen el pago de sus salarios as como el control de asistencia en caso de que establezca el mismo, el trabajador est obligado a formar los controles de asistencia que la empresa implante. Cuando por circunstancias especiales deba prolongarse la jornada de trabajo, el trabajador estar obligado a laborar el tiempo extra que se le ordene en los trminos del artculo 66 de la Ley Federal del Trabajo. SEXTA. El trabajador se obliga a someterse a los reconocimientos mdicos que el patrn acuerde en cualquier tiempo y su negativa ser motivo para dar por terminado el contrato, sin indemnizacin alguna. El trabajador se obliga a declarar en el momento de ser examinado por el patrn, todas las enfermedades que haya padecido a la fecha, as como las intervenciones quirrgicas a que haya sido sometido, y en caso de que el trabajador sea mujer, si se encuentra en estado de gravidez. Cualquier omisin, inexacta declaracin o falsedad en lo que este punto se refiere, ser causa de rescisin del contrato, sin responsabilidad para el patrn. SPTIMA. El trabajador conviene en guardar las ms absoluta reserva sobre todos los negocios del patrn y cualquier indiscrecin que cometa, ser motivo justificado para un despido inmediato y sin indemnizacin OCTAVA. El trabajador ser capacitado o adiestrado de acuerdo a los planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa. NOVENA. La empresa reconoce al trabajador una antigedad a partir del _______________ para todos los efectos legales que haya lugar.

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Este contrato otorga todos los derechos e impone todas las obligaciones que establece para los de su clase y objeto de la Ley Federal del Trabajo y queda sujeto expresamente a ella. Este contrato se otorga por duplicado quedando un ejemplar en poder del trabajador y otro en poder del patrn.

Mxico, D.F. a _______ de ___________ de 20

PATRN ____________________________

TRABAJADOR ____________________________

TESTIGO ____________________________

TESTIGO ____________________________

CLUSULA ADICIONAL: REVISIN DE SALARIOS A partir del da ________________ ________________ El salario ser de ________________ ________________ Trabajador ________________ ________________ Patrn ________________ ________________

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Colocacin. Significa incorporar a la persona en el puesto, inducirlo a una visin interna del consultorio, le permite reducir la incertidumbre, aclarar sus polticas y conocer las expectativas. Capacitacin. Se imparte en caso de que la persona no sea capaz de desarrollar las funciones que se establecieron en el manual operativo. La capacitacin se imparte con diferentes mtodos. Entrenamiento en el trabajo: se lleva a cabo mientras los empleados realizan tareas relacionas con el puesto. Entrenamiento fuera del trabajo: cursos especiales.

Analizar si requieren mayor capacitacin. Manejar un plan de incentivos y prestaciones. Este plan de incentivos busca reducir el costo de produccin, al obtener una mayor productividad y rendimiento, con el inters de obtener salarios ms elevados. Imagen del equipo de trabajo Cabe destacar que adems de las instalaciones fsicas del consultorio, el comportamiento, las actitudes del personal auxiliar crean la imagen del consultorio ante los pacientes. Para mantener una imagen positiva considere: El personal auxiliar debe usar uniforme o bata. Se utiliza nicamente dentro del consultorio para un mayor control de infecciones. Cambiarse al llegar y al salir del consultorio. Asignar un lugar donde se puedan cambiar los uniformes los colaboradores y guarden sus cosas personales con orden y seguridad. Portar un gafete con el nombre y funcin que desempean dentro del consultorio. Es conveniente tener dos cambios de uniforme de acuerdo a los procedimientos que se lleven a cabo. La tela debe ser confortable, que no se arrugue, no sea transparente, que no sea inflamable y fcil de desmanchar. Los zapatos deben ser cmodos, de tacn bajo, suela de goma, con pulcritud. Idealmente usarlos slo dentro del consultorio.

En Mxico, a partir de 1970 se incluye dentro la Ley Federal del Trabajo, a la capacitacin del trabajador como obligacin del patrn con la finalidad de mejorar el desempeo y rendimiento laboral de los trabajadores. Objetivos: Actualizacin del conocimiento de los trabajadores Prepararlos para ocupar puestos nuevos o superiores Prevencin de riesgos Incremento en la productividad Mejorar las aptitudes del personal. Evaluacin del desempeo: es otra de las utilidades del manual de funciones del puesto, porque se pueden valorar y comparar los resultados del trabajador con los objetivos iniciales. Esta valoracin le permite: Evaluar el desempeo presente. Identificar si merecen un aumento por mritos.

Apariencia de la persona El equipo de trabajo debe mantener apariencia de limpieza, con buen estado de salud, tanto fsico como mental.

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El personal auxiliar debe mostrar una sonrisa acogedora y su aspecto en ptimas condiciones. Tmelo en cuenta en el momento de la contratacin. Una sonrisa agradable transmite afecto, cordialidad y amistad. Las mujeres que tienen el cabello largo, lo tendrn recogido y bien peinado, la cara arreglada pero no exagerada. Los colaboradores hombres deben estar bien rasurados o bien recortada la barba. No descuidar el olor, si utiliza perfume que sea fresco y limpio. Los siguientes consejos ayudarn a mejorar la imagen de su consultorio:

El doctor y sus colaboradores: NO hacer comentarios negativos al paciente. De presentarse algn problema, no decirlo delante del paciente, indicrselo al doctor en forma discreta. NO llamar la atencin o regaar delante del paciente. Con otros colaboradores: NO discutir. NO decir chistes ni palabras altisonantes. NO utilizar apodos, referirse siempre por su nombre. NO platicar, slo en caso de que el paciente intervenga.

Lo que nunca deben hacer el mdico o el personal auxiliar delante del paciente en el consultorio: NO tocarse ni acomodarse el cabello. NO tocarse la cara, ojos, boca, odos, nariz. NO rascarse en ningn lugar. NO sonarse. NO sacudirse, ni limpiarse la ropa. NO tocarse los zapatos. NO limpiarse las uas. NO comer, no masticar chicle, no beber cualquier lquido. NO fumar.

zz Funciones del equipo de trabajo El manual de operacin del puesto se utilizar como una estrategia para definir los requerimientos reales de personal para la organizacin de cada direccin o gerencia. Este manual es un soporte para el momento de la contratacin, pero limitante si la persona no tiene iniciativa o se concreta a desarrollar las funciones que se detallan en el manual. Este manual le permite aumentar la eficiencia y productividad al definir las funciones de los integrantes del equipo de trabajo en cada una de las reas del consultorio.

Recepcionista: Saludo Dar la bienvenida y presentarse con los pacientes nuevos.

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Saludar a todos los pacientes, por su nombre y apellido. Brindar atencin especial para pacientes impedidos. Anunciar al doctor la llegada del paciente. Telfono Atender las llamadas telefnicas para: Dar la informacin que le solicitan. Tomar mensajes. Canalizar las llamadas. Hacer citas. Hacer llamadas por telfono para: Confirmar o cambiar citas. Hacer citas de control. Archivo Preparar las historias clnicas. Registrar los pacientes en la computadora. Mantener actualizados los datos de los pacientes. Elaborar un directorio de los pacientes activos y pasivos. Otras funciones Control del libro de citas. Elaboracin de cartas de agradecimiento por referir a pacientes. Elaborar cartas de felicitacin de cumpleaos. Envo de tarjetas de Navidad. Entrega de cheques a proveedores. Mantener orden y limpieza en rea de recepcin. Extender certificados de salud. Recordar eventos al doctor. Dar a los pacientes su recordatorio de cita. Despedir a todos los pacientes al salir del consultorio. Coordinadora de servicios: Entrevistarse con los pacientes nuevos. Dar la bienvenida al consultorio. Proporcionar a los pacientes los siguientes documentos:

1. 2. 3. 4.

Introduccin y bienvenida al consultorio. Hoja de registro de datos personales. Historia mdica. Verificar los datos y ayudar al paciente en caso necesario.

Elaborar la orden del da de las juntas de carcter interno. Gestionar cobros. Atender reclamos de pacientes. Elaborar cartas de bienvenida a pacientes nuevos. Verificar citas de control. Coordinar el sistema de control de salud. a) Hacer un listado semanal de pacientes para revisin. b) Enviar cartas. c) Concertar citas. d) Ordenar archivo. Control de inventario. 1. Elaboracin y mantenimiento. 2. Registro de entrada y salida de artculos. 3. Elaborar rdenes de pedido. 4. Codificar y ordenar los artculos. 5. Verificar la fecha de caducidad de medicinas y productos. 6. Confirmar el activo fijo del consultorio. Control de ingresos y egresos. 1. Llevar un control interno de ingresos y egresos. 2. Elaboracin de cheques. 3. Extender recibos. 4. Hacer una lista con los recibos extendidos para controlar los ingresos. 5. Conciliar estados de cuenta. 6. Pago a proveedores de materiales y servicios. 7. Anexar las facturas de proveedores a las plizas de cheque. 8. Mantener comunicacin con el contador. Enlace entre el personal auxiliar y el doctor. Guardar comunicacin de los pacientes.

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Asistentes: Actualizacin de listados diarios de pacientes. Repaso de las listas con el doctor al inicio del da. Preparacin de expedientes clnicos. Orden y limpieza en los cubculos. Asistir al doctor en los procedimientos clnicos. Asistente de aseo y esterilizacin: Limpieza y clasificacin de los instrumentos. Preparacin de instrumentos. Esterilizacin por autoclave o medios qumicos. Verificar la limpieza y desinfeccin de todas las reas del consultorio.

Funcin de estas juntas: Revisar los procedimientos de cada tratamiento. Mostrar los materiales nuevos; su uso, indicaciones y aplicacin. Con la comunicacin evitar preguntas frente de los pacientes. De presentarse algn problema, se puede aclarar. Busque la participacin de todo el personal... Anotar los acuerdos finales. Mantenga una comunicacin abierta con colaboradores externos, como sera el caso del contador y asesores, para evaluar el funcionamiento y resultados obtenidos del consultorio. En el caso de referir al paciente a un especialista, est en contacto para darle seguimiento al tratamiento, no lo deje en manos completamente en sus manos, si no est al tanto de su paciente lo puede perder y no regresar al consultorio. Anote en el expediente: la fecha de referencia del paciente, los comentarios o indicaciones del especialista, as como las inquietudes, problemas, etc., del paciente. Precise las instrucciones en las rdenes que remite al laboratorio.

zz Comunicacin con el equipo de trabajo La comunicacin le permite generar el cambio en la organizacin de su empresa, involucre a todo su personal en las metas. Si les proporciona informacin, los motiva y mantiene una comunicacin abierta, aumentar la eficacia. El equipo de trabajo se adaptar ms fcilmente al cambio y se comprometern con su empresa. Con la comunicacin de las metas se busca mantener un equilibrio entre los integrantes del equipo de trabajo y reducir la resistencia al cambio. Por ejemplo: si usted estableci una meta de produccin, la lograr en tanto sus empleados tengan la informacin y la capacidad para producirla. Es necesaria la comunicacin con el equipo de trabajo se puede establecer en juntas que pueden ser semanales, quincenales, mensuales. El objetivo de estas juntas es propiciar un ambiente de cordialidad, un mayor conocimiento entre las personas del equipo, intercambio de ideas, mejorar la integracin como equipo, lo cual, se ver reflejado en eficiencia y productividad. Por la importancia de stas juntas se asignar un da y una hora determinada para que todo el equipo est presente.

Analice su habilidad para comunicar Complete cada una de las frases encerrando en un crculo su seleccin: 1. Los mensajes se entienden mejor s: a) empleo un lenguaje elegante y erudito. b) lo enva en trminos que su paciente o asistente comprenda.

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2. La informacin compleja se hace ms fcil s: a) mejoro la comprensin con ejemplos y casos especficos. b) le digo a quien me escucha que preste atencin. 3. Los conceptos claves se recuerdan mejor cuando usted: a) los repito para reforzarlos. b) lo expreso claramente. 4. Organizo mis ideas antes de transmitirlas: a) con frecuencia, con demora, no le da importancia. b) hago que sea ms fcil entenderlo.

10. Tanto la transmisin como la recepcin mejoran cuando: a) ambas partes mantienen un buen contacto visual. b) las partes estn a la defensiva y se retan entre s. Los resultados de la autoevaluacin de destreza en su comunicacin los encontrar en la pgina. Cambio de personal Se origina por diversos motivos si el empleado no cubre las expectativas del puesto o si est inconforme con su puesto. Por proteccin al patrn, el empleado que deja el puesto debe firmar una carta renuncia en donde se especifique que no se le debe: salario, prima vacacional, das de vacaciones, aguinaldo o las prestaciones de ley. Si requiere despedir a un colaborador, consulte el captulo de relaciones laborales. En algunas compaas se protegen desde el momento de la contratacin porque se le pide al candidato que firme tanto el contrato individual de trabajo, como la carta renuncia. Se sugiere que en las juntas con equipo de trabajo, de ser necesario, anuncie a todos los empleados la causa de la separacin del empleado, para facilitar la introduccin y aceptacin del nuevo integrante. Si se trata de la creacin de un nuevo puesto y si lo desea, comunquelo a su equipo de trabajo informndoles los beneficios.

5. Cmo determino que mi mensaje se comprendi? a) cuando pregunto si entienden lo que quiso decir. b) pidiendo al otro que repita lo que escuch. 6. Escuchar es ms efectivo si yo: a) me concentro en quien habla y que dice. b) me anticipo a lo que va a decir el que habla. 7. Comprendo ms fcil cuando: a) no juzga hasta que la otra persona termina hablar. b) supone la posicin de quien habla y juzga de acuerdo con ello. 8. La comprensin del mensaje aumenta cuando: a) peridicamente parafrasea el mensaje a quien lo da. b) interrumpo para expresar mis sentimientos y emociones. 9. Quienes saben escuchar: a. tienen listas sus respuestas cuando quien habla termina de dar su mensaje. b. hacen preguntas cuando no entienden algo.

zz Relaciones laborales Anlisis jurdico de los derechos y obligaciones: En el contrato de trabajo, las partes estipulan la forma, el tipo servicio y remuneracin, es decir, incluyen lo que el patrn espera del trabajador y el trabajador lo

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que espera del patrn. Este contrato se perfecciona por el simple acuerdo de las voluntades. La relacin de trabajo se inicia hasta que se empieza a prestar el servicio. La relacin de trabajo implica siempre la existencia de un contrato; ya que la falta de contrato escrito es imputable al patrn, porque entre el que presta un servicio personal y el que lo recibe se presume la existencia de un contrato de trabajo, por lo que no debe celebrarse de manera verbal, ya que en su caso, todo lo que afirme el trabajador se tendr como cierto, a menos que el patrn demuestre lo contrario. El artculo 24 de la Ley Federal del Trabajo indica que las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito. Los contratos individuales, una vez firmados por las partes, no es necesario registrarlos en las juntas de conciliacin y arbitraje, basta hacerlo por duplicado, para que cada parte conserve un ejemplar. El contrato individual de trabajo debe contar con los siguientes requisitos de conformidad con el artculo 25 de la Ley Federal del Trabajo. 1. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrn. 2. Si la relacin de trabajo es para obra o tiempo determinado o indeterminado. 3. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarn con la mayor precisin posible. 4. El lugar o lugares donde deba prestarse el trabajo. 5. La duracin de la jornada. 6. La forma y monto del salario. 7. El da y lugar del pago del salario. 8. La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los trminos de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en la ley.

9. Otras condiciones de trabajo, como da de descanso, vacaciones y dems que convenga el trabajador y el patrn. El contrato individual de trabajo se puede suspender sin responsabilidad para el trabajador y el patrn en los siguientes casos. 1. Enfermedad contagiosa del trabajador. 2. Incapacidad temporal ocasionada por un accidente o enfermedad que no constituya un riesgo de trabajo. 3. La prisin preventiva del trabajador seguida de sentencia absolutoria. Si el trabajador obr en defensa de la persona o de los intereses del patrn, tendr ste la obligacin de pagar los salarios que hubiese dejado de percibir aquel. 4. El arresto del trabajador. 5. El cumplimiento de los servicios y el desempeo de los cargos mencionados en el artculo 5 de la Constitucin y el de las obligaciones consignadas en el artculo 31 fraccin III de la Constitucin. 6. La designacin de los trabajadores como representantes ante los organismos estatales, junta de conciliacin y arbitraje, comisiones nacionales para la participacin de los trabajadores en utilidades de las empresas y otros semejantes. 7. La falta de los documentos que exijan las leyes y reglamentos necesarios para la prestacin del servicio, cuando sea imputable al trabajador. La suspensin del trabajo por el patrn sin autorizacin de la junta, equivale a un despido injustificado. El contrato individual de trabajo puede darse por terminado en los siguientes casos: I. Mutuo consentimiento de las partes. II. Por muerte del trabajador. III. La terminacin de la obra o vencimiento del trmino o inversin del capital, de conformidad con los artculos 36, 37 y 38 de la Ley.

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IV. La incapacidad fsica o mental o inhabilidad manifiesta del trabajador que haga imposible la prestacin del trabajo. V. Los casos del artculo 34, referente a casos de fuerza mayor, ceso fortuito no imputable al patrn, la incosteabilidad de la explotacin, el agotamiento de la materia prima y la quiebra o cierre total del negocio. En algunos casos la muerte del patrn puede dar por terminada la relacin de trabajo. Debemos hacer un distingo entre la rescisin y terminacin de la relacin de trabajo. La terminacin es una forma normal de extinguirse los derechos y obligaciones pactadas. La rescisin es una forma patolgica, ya que implica siempre el incumplimiento de alguna de las partes. Casos en los que se puede despedir a un trabajador sin responsabilidad del patrn. La Ley marca los siguientes casos: I. Cuando hay engao por el trabajador, o en su caso el sindicato que lo hubiese propuesto o recomendado con certificados falsos o referentes en los que se atribuyan al trabajador capacidad, aptitudes o facultades de las que carezca. Esta causa dejar de tener efecto despus de treinta das de prestar sus servicios el trabajador. II. Que incurra el trabajador durante sus labores, en faltas de probidad y honradez, actos de violencia, amagos, injuria o malos tratos en contra del patrn, sus familiares, personal administrativo o establecimiento, salvo que medie provocacin o que obre en defensa propia. III. Cometer el trabajador contra algunos de sus compaeros los actos citados anteriormente. IV. Cometer el trabajador, fuera de servicio, contra el patrn, familiares o personal administrativo alguno de los actos que se refiere la fraccin II.

V. Que ocasione el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeo de las labores o con motivo de ellas, en edificios, obras, mquinas, instrumento, materias primas y dems objetos relacionados con su trabajo. VI. Los perjuicios de que habla la fraccin anterior sean graves, sin dolo pero con negligencia tal que ella sea la causa nica del perjuicio. VII. Por imprudencia o descuido del trabajador comprometa la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentran en l. VIII.Que cometa el trabajador actos inmorales en el establecimiento o lugar del trabajo. IX. Que el trabajador revele secretos de fabricacin o que d a conocer informacin privilegiada. X. Tener el trabajador ms de tres faltas de asistencia en un perodo de treinta das, sin permiso del patrn o sin causa justificada. XI. Desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado. XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas, o a seguir los procedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades. XIII. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo influencia de algn narctico o droga enervante, salvo que en ste ltimo, exista prescripcin mdica. XIV.La sentencia ejecutoria que imponga al trabajador una pena de prisin, que le impida el cumplimiento de la relacin de trabajo. XV. Los anlogos que se deriven de la Ley. Es obligacin del patrn en estos casos dar aviso por escrito, la fecha y causa o causas de la rescisin. El aviso deber hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso de que ste se negase a recibirlo, el patrn, dentro de los cinco das siguientes a la fecha rescisin, se har ante la junta que corresponda al domicilio que se tenga registrado y solicitando la notificacin al trabajador. La falta de este aviso al traba-

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jador o a la junta, por s sola, bastar para considerar que el despido fue injustificado. Uno de los casos ms tpicos es la de ausencia de los trabajadores a sus labores, se requieren ms de tres faltas en un perodo de treinta das, deben ser das calendario. No tienen que ser en el mismo mes, porque pueden ser los dos ltimos das de un mes y los dos primeros das del mes siguiente. Pero cundo son ms de tres faltas? Se ha dicho que tres faltas y media son suficientes, porque la ley no indica nada sobre el particular. No debe confundirse el retraso con la falta, porque el primero implica que no lleg a la hora fijada para iniciar sus obligaciones y la segunda es la inasistencia al trabajo. El trabajador que se siente injustificadamente despedido de su trabajo puede demandar la indemnizacin constitucional o el incumplimiento de su contrato y, en consecuencia, la reinstalacin en su empleo. La indemnizacin constitucional slo implica el pago de tres meses de salarios, salarios vencidos y adems obviamente, todas las prestaciones que hubiese devengado o que le otorguen expresamente la ley en los contratos de trabajo. Si el trabajador demanda la indemnizacin constitucional, pierde automticamente el derecho a los veinte das por cada ao de servicio y proceden cuando el trabajador demanda la reinstalacin y sta se le niegue, o bien cuando rescinda su contrato por causas imputables al patrn.

Obligaciones del patrn 1. Cumplir con las disposiciones de las normas de trabajo aplicables a sus empresas o establecimientos.

2. Pagar a los trabajadores los salarios e indemnizaciones de conformidad con las normas vigentes en la empresa o establecimiento. 3. Proporcionar oportunamente a los trabajadores los tiles, instrumentos y materiales necesarios para la ejecucin del trabajo. 4. Proporciona un local seguro para guardar los instrumentos y tiles de trabajo pertenecientes al trabajador. 5. Mantener un nmero suficiente de asientos o sillas para disposicin de los trabajadores en las casas comerciales, oficinas, etc. 6. Guardar a los trabajadores la debida consideracin, abstenindose de mal trato de palabra o de obra. 7. Expedir cada quince das, a solicitud de los trabajadores, una constancia escrita del nmero de das trabajados y del salario percibido. 8. Expedir al trabajador que lo solicite o se separe de la empresa, dentro del trmino de tres das, una constancia escrita relativa a sus servicios. 9. Conceder a los trabajadores el tiempo necesario para el ejercicio del voto o para prestar servicio en jurados electorales y censales cuando esas actividades deban cumplirse dentro de sus horas de trabajo. 10. Permitir a los trabajadores faltar a su trabajo para desempeo de una comisin ocasional o permanente de su sindicato o del Estado, siempre que avisen con la oportunidad debida y que el nmero de trabajadores comisionados no sea tal que perjudique la buena marcha del establecimiento. Podrn pedir el permiso hasta por seis aos y debern reinstalarlos en su puesto anterior con los mismos derechos que tenan a la fecha de su partida. 11. Poner en conocimiento al sindicato y a los trabajadores de categora inmediata inferior, los puestos de nueva creacin, vacantes definitivas y temporales que deban cubrirse. 12. Establecer y sostener escuelas artculo 123 (si se da el caso).

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13. Colaborar con las autoridades del trabajo y de educacin, con el fin de lograr la alfabetizacin de los trabajadores. 14. Becar a trabajadores o a sus hijos para que reciban instrumentos o educacin, de conformidad con lo que establece la ley. 15. Proporcionar capacitacin y adiestramiento a sus trabajadores. 16. Instalar el centro de trabajo, de acuerdo con los principios de seguridad e higiene para prevenir riesgos de trabajo y perjuicios al trabajador. 17. Cumplir con las disposiciones de seguridad e higiene que rigen las leyes y los reglamentos para prevenir los accidentes y enfermedades en centros de trabajo. 18. Fijar, visiblemente y difundir las disposiciones conducentes de los reglamentos e instructivos de seguridad e higiene. 19. Proporcionar a sus trabajadores los medicamentos profilcticos que determine la autoridad sanitaria en los lugares donde existan enfermedades o peligro de epidemia. 20. Contribuir al fomento de las actividades culturales y del deporte entre sus trabajadores y proporcionar el equipo indispensable para tal efecto. 21. Proporcionar a las mujeres embarazadas la proteccin que establezcan los reglamentos. 22. Participar en la integracin y funcionamiento de las comisiones que deben formarse en cada centro de trabajo. 23. Reservar, si se da el caso, de un espacio de terreno para el desarrollo de comunidades. 24. Proporcionar a los sindicatos, si lo solicitan, un local que se encuentra desocupado para que instalen sus oficinas, cobrando la renta correspondiente. 25. Hacer deducciones que solicitan los sindicatos de las cuotas sindicales ordinarias. 26. Hacer las deducciones de las cuotas para la contribucin y fomento de sociedades cooperativas y de cajas de ahorro. 27. Permitir la inspeccin y vigilancia que las autoridades del trabajo practiquen en su estableci-

miento para cerciorarse del cumplimiento de las normas del trabajo.

Prohibiciones a los patrones 1. Negarse a aceptar trabajadores por razn de edad o de su sexo. 2. Exigir que los trabajadores compren sus artculos de consumo en tienda o lugar determinado. 3. Exigir o aceptar dinero de los trabajadores como gratificaciones porque los admitan en el trabajo o por cualquier otro motivo que se rigiera a las condiciones de ste. 4. Obligar a los trabajadores, por coaccin o por cualquier otro medio, a afiliarse o retirarse del sindicato o agrupacin a que pertenezcan, o a que voten por determinada candidatura. 5. Intervenir en cualquier forma al rgimen interno del sindicato. 6. Hacer o autorizar colectas o suscripciones en los establecimientos y lugares de trabajo. 7. Ejecutar cualquier acto que restrinja a los trabajadores los derechos que les otorgan las leyes. 8. Hacer propaganda poltica o religiosa dentro del establecimiento. 9. Emplear el sistema de poner en el ndice a los trabajadores que se separen o sean separados del trabajo, para que no se les vuelva a dar ocupacin. 10. Portar armas en el interior de los establecimientos ubicados dentro de las poblaciones. 11. Presentarse en los establecimientos en estado de embriaguez o bajo la influencia de un narctico o droga enervante.

Para los trabajadores existen las siguientes obligaciones 1. Cumplir las disposiciones de las normas de trabajo que les sean aplicables.

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2. Observar las medidas preventivas e higinicas que acuerden las autoridades competentes y las que indiquen los patrones para la seguridad y proteccin personal de los trabajadores. 3. Desempear el servicio bajo la direccin del patrn o de su representante, a cuya autoridad estarn subordinados a todo lo concerniente al trabajo. 4. Ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados, y en la forma, tiempo y lugar convenido. 5. Dar aviso inmediato al patrn, salvo caso fortuito o fuerza mayor, de las causas justificadas que le impidan concurrir a su trabajo. 6. Restituir al patrn los materiales no usados y conservar en buen estado los instrumentos y tiles que les haya dado para el trabajo, no siendo responsables por el deterioro que origine el uso de estos objetos, ni de lo ocasionado por caso fortuito, fuerza mayor o por mala calidad o defectuosa construccin. 7. Observar buenas costumbres durante el servicio. 8. Prestar auxilio en cualquier tiempo que se necesite, cuando por siniestro o riesgo inminente peligren las personas o los intereses del patrn o de sus compaeros de trabajo. 9. Integrar los organismos que establece la Ley Federal del Trabajo. 10. Someterse a los reconocimientos mdicos previstos en el reglamento interior y dems normas vigentes con la empresa o establecimiento, para comprobar que no padecen alguna incapacidad o enfermedad de trabajo contagiosa o incurable. 11. Poner en conocimiento del patrn las enfermedades contagiosas que padezcan, tan pronto como tengan conocimiento de las mismas. 12. Comunicar al patrn o a su representante las deficiencias que advierta, a fin de evitar daos o perjuicios a los intereses y vidas de sus compaeros de trabajo o de los patrones.

13. Guardar escrupulosamente los secretos tcnicos, comerciales y de fabricacin de los productos a cuya elaboracin concurra directa o indirectamente, o de los cuales tengan conocimiento por razn del trabajo que desempean, as como de los asuntos administrativos reservados, cuya divulgacin pueda causar perjuicios a la empresa.

De las prohibiciones ms importantes a los trabajadores 1. Ejecutar cualquier acto que pueda poner en peligro su propia seguridad, la de sus compaeros de trabajo o la de terceras personas, as como la de los establecimientos o lugares en que el trabajo se desempea. 2. Faltar al trabajo sin causa justificada o sin permiso del patrn. 3. Sustraer de la empresa o establecimiento tiles de trabajo o materia prima o elaborada. 4. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez. 5. Presentarse al trabajo bajo la influencia de algn narctico, droga enervante, salvo que exista prescripcin mdica. (El trabajador deber hacer del conocimiento del patrn del uso del medicamento). 6. Portar armas de cualquier clase durante las horas de trabajo, salvo que la naturaleza de este lo exija. Se excepta de esta disposicin las punzantes y punzo cortantes que formen parte de las herramientas o tiles propios del trabajo. 7. Suspender las labores sin autorizacin del patrn. 8. Hacer colectas en el establecimiento o lugar de trabajo. 9. Usar los tiles y herramientas suministrados por el patrn, para objeto distinto de aquel al que estn destinados. 10. Hacer cualquier clase de propaganda a las horas de trabajo dentro del establecimiento.

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Tips para protegerse de los empleados: Todos los recibos, premios, prima vacacional, aguinaldos y extras que reciban debern estar firmados por el trabajador. Para mayor seguridad el contrato laboral lo puede realizar un abogado y tambin la contratacin. zz Organizacin del tiempo Un aspecto relevante para la organizacin de las actividades es el tiempo, se relaciona directamente con la aplicacin de los tratamientos para programar las

citas de los pacientes y tambin para sealar las actividades dentro y fuera del consultorio. Usted debe ser puntual, pero tambin puede pedirles a sus pacientes puntualidad. Para qu se establece un horario y das de trabajo? Mantener una disciplina personal. Asignar un horario a los colaboradores. Que el paciente conozca y decida dentro del horario de trabajo el que le convenga. Establecer un mayor nmero de citas. Programar otras actividades u obligaciones.

Defina: 1. La hora de levantarse ________________________ La hora para iniciar actividades _______________ 2. Responsabilidades familiares _________________ Hora de entrada __________de salida __________ Los das ___________________________________ 3. Actividades deportivas _____________________ Das ___________ Horas _____________ 4. Tiempo de desplazamientos en los diferentes horarios de entrada y de salida por la: Maana Tarde Casa-Consultorio __________________________ Casa-Consultorio _________________________________ Consultorio-Casa __________________________ Consultorio-Casa _________________________________ 5. Otro trabajo_______________________________ Docencia _______________________________________ 6. Comida __________________________________ Descanso _______________________________________

Definir el horario de trabajo Lunes Maana Tarde Total Horas totales de la semana 168 Horas de trabajo _______________________________ Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado

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El horario puede ser flexible y se establece con relacin al horario de mayor afluencia de pacientes y a las actividades personales. Se puede saber con el promedio del mayor ndice del horario asistencia. Independientemente del horario que decida, ya sea corrido, slo por la maana o slo por la tarde, o mixto, es necesario tener a una persona que conteste el telfono y sea capaz de resolver emergencias. Dentro de este horario aparte tiempo para s mismo, slo se vive una vez y todos necesitamos un espacio para realizar la actividad que ms le guste. Ejemplos de una jornada de ocho horas: 9.00 a 14.00 10.00 a 14.00 8.00 a 13.00 9.00 a 13.00 7:00 a 15:00 12:00 a 20:00 y y y y de de de de 16.00 a 19.00 16.00 a 20.00 15.00 a 18.00 16.00 a 20.00

Organice su tiempo en este orden: anual Anual Anotar los acontecimientos familiares, aniversarios, das especiales, reuniones anuales, de educacin continua, etc. Vacaciones. Se establecen de acuerdo a su experiencia en aos anteriores, observar las fechas que baja la consulta. Juntas o reuniones del consultorio. Dar tiempo para tareas claves, como es la labor administrativo y el control del consultorio. Mensual Anotar las citas importantes. Programas cientficos. Invitaciones sociales. Citas con el personal del consultorio. Verificar los programas anuales. Tratar de no cancelar una reunin importante. mensual semanal diario

Para incrementar su productividad: Ocpese de las cosas una sola vez. Lea ms rpidamente. Utilice una computadora con un sistema de fcil manejo. Mantenga las cosas en orden. Organice su horario:

Semanal Establecer el horario de trabajo para la semana. Dar tiempo para revisar informes, facturas, etc. Programar los tratamientos especiales. Diaria

levntese ms temprano no se transporte en horas pico verifique sus citas haga las citas nuevas sin cancelar a otros pacientes no pierda el tiempo en acciones intiles ceda tiempo para lo que realmente desea.

Revisar las citas de los pacientes. Hacer una lista de llamadas por telfono. Verificar la correspondencia y si es necesario, redacte y enve las cartas. Contemplar las posibles emergencias.

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zz Libro de citas El libro de citas es una herramienta para organizar el tiempo, se pueden establecen reglas para optimizar su manejo. La dimensin y capacidad del consultorio influir en la seleccin del libro de citas, de acuerdo a: Nmero de pacientes que asistirn durante el da. El espacio que tiene. Al tipo de servicio y su duracin. Las funciones que se puedan delegar. Personal auxiliar. Flujo de pacientes dentro del consultorio.

un costo y si el paciente no asiste o no cancela previamente; podr pedirle el pago del tiempo destinado previamente informado, puede ser en la entrevista personal o por telfono.

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Anotaciones y claves El libro de citas es un recordatorio de todo tipo de compromisos, sociales, cientficos, congresos, seminarios, vacaciones, tiempo de comida y actividades deportivas. Sealar el nombre del paciente, se sugiere hacerlo con lpiz para borrarlo en caso necesario. Si es un paciente nuevo, sealar si es de primera vez (1 vez) y se anota su telfono. Marcar si el paciente necesita un trabajo de laboratorio o un estudio clnico. Si el paciente falt Tener algo especial z Si va a ocupar mucho con este paciente y no quiere a ningn otro en estas horas | Si el paciente cancel y no hizo cita , se recomienda hacerlo abajo del nombre. Si tiene una cita fuera del consultorio || Si se solicitaron estudios clnicos + Si no trabaja un da XX o tarde X Estas anotaciones sirven para: Confirmar citas. Solicitar y verificar los estudios clnicos. Anotar en la historia clnica o en la computadora el seguimiento del tratamiento. Sealar citas no canceladas. Especificar a pacientes de primera vez. Programar las citas.

zz el clculo del tiempo se considera En de acuerdo a la especialidad: Tiempos de anestesia Aplicacin de tratamientos. Limpieza del cubculo entre paciente y paciente. Saludo, descanso y despedida del paciente.

Se puede estructurar el tiempo en unidades de 15 minutos para proporcionar las citas de acuerdo al procedimiento, y no necesariamente a la hora o a la media. Los pacientes se pueden intercalar dependiendo del tratamiento que aplicar. Unidades de tiempo Para facilitar el manejo tiempo de cada procedimiento, se sealar una unidad de tiempo cada 15 minutos = o unidad de tiempo. Al momento de dar la cita al paciente, se le indicar el tiempo requiere para su atencin. Este tiempo tiene

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Tener a la mano los expedientes clnicos de los pacientes que van a asistir. Para elaborar una lista diaria para cada cubculo de los pacientes con sus anotaciones, para agilizar y recordar el nombre del paciente que sigue. Todas las notas y registros de pacientes que se anotan en el libro de citas son testimonio de las actividades de la consulta, en caso de tener una auditoria, debe coincidir: el nmero de pacientes citados, con el nmero de recibos de honorarios profesionales declarados a la Secretara de Hacienda. En la seleccin del libro de citas influye la capacidad del consultorio y las posibilidades de crecimiento: El nmero de pacientes que asistirn durante el da.

Numero de operatorios. Tipo de servicio y duracin de la consulta. El nmero de funciones que se puedan delegar. Personal auxiliar.

En la siguiente muestra se ejemplifican el nmero de citas que se pueden dar en una jornada de ocho horas: 1. Cuando se tiene un slo operatorio se pueden otorgar nueve citas de una hora o 18 citas de media hora. 2. Si usted tiene dos operatorios en el mismo tiempo se pueden dar 18 citas de una hora y 36 de media hora. 3. En el caso de tener tres operatorios puede establecer 27 citas de una hora y 54 de media hora.

Reingeniera

Otra accin dentro de la organizacin del consultorio es: detectar y entender los procesos o actividades que se realizan para redisearlos. Se aplicar el proceso de desarrollo estratgico, por este medio podemos convertir y definir las necesidades de los clientes para elaborar una estrategia de servicio en el consultorio. Esta estrategia nos va a permitir identificar a los posibles clientes, los productos y tecnologa que vamos a utilizar, para los servicios que vamos a ofrecer. El proceso de servicio a clientes utiliza las salidas del proceso anterior, es decir el resultado de la atencin al paciente. Se analiza el proceso desde que llama el paciente para solicitar la cita de primera vez hasta concluir el tratamiento. Este anlisis se realiza en cada una de las reas del consultorio. En el anlisis y rediseo de este y otros procedimientos vamos a utilizar las anotaciones de los procedimientos anteriores. Cabe mencionar que en las estructuras organizacionales pueden ser identificables porque existen grficas de organigramas que incluyen nombres, puestos y funciones; en cambio, los procesos no se visualizan de esa manera y se dificulta su definicin. Para controlar e identificar los procesos que se realizan en el consultorio se recomienda nombrarlos, para darle seguimiento y correccin durante el desarrollo. Ejemplo: llamada del paciente por primera vez, bienvenida al consultorio, solicitud de datos personales, evaluacin de la salud del paciente, diagnstico, plana de tratamiento y presupuesto.
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Todos estos procesos se incluyen en un mapa que nos permitir detallar el flujo de las actividades que se realizan para iniciar el cambio.

Qu es redisear? REDISEAR es comenzar desde cero. REDISEAR es inventar una nueva forma de hacer el trabajo. REDISEAR requiere de la mayor capacidad creativa e imaginativa. REDISEAR requiere de olvidarse de reglas preestablecidas. REDISEAR es utilizar el sentido comn y la intuicin. No todo el trabajo del proceso del rediseo tiene que recaer sobre una sola persona, sin embargo, no hay que desechar la idea de que sta persona es capaz de poder realizar todo el trabajo. Para el proceso de redisear hay que tomar en cuenta: No es necesario ser un especialista, pero s ser creativo. Buscar ayuda efectiva externa.

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Desechar todas aquellas nociones preconcebidas. Es importante ver las cosas a travs de los ojos del cliente. El rediseo se realiza mejor por un grupo de personas. No es necesario saber mucho sobre el proceso actual. Es fcil tener grandes ideas. Redisear puede ser divertido. No es suficiente tener buenas ideas, es necesario hacerlas realidad y ponerlas en prctica. El resultado final es lo importante en el proceso, para lo cual se requiere: conocer, entender y definir a los clientes para encontrar las respuestas a las siguientes preguntas: Cules son sus necesidades? Qu es lo que dicen que quieren? Cules son sus expectativas? El objetivo del proceso de rediseo es comprender: Qu se hace? Por qu se hace? Y no cmo se realiza el proceso. Lo ms importante es definir: cmo se realizarn los procesos despus del rediseo y no cmo se est trabajando actualmente. Si conoce el qu? y el cmo?, el rediseo se puede iniciar desde cero. Cuando los procesos se redisean desde la fase de inicio, se facilita el desarrollo del flujo de estos pasos. La reingeniera busca separar los procesos en uno o tantos como sea necesario para evitar que se compliquen. El proceso de rediseo ms importante en el consultorio es satisfacer las expectativas del paciente, en otras palabras, el resultado final. La definicin del flujo del proceso no requiere de meses de trabajo para construirlo, sino de algunas

semanas, pero s requiere del cambio de manera de pensar y actitud de la gente involucrada. Se busca una visin de un todo y no de un rea especfica. Al terminar este flujo se sorprender como las personas tendrn un enfoque totalmente diferente que les facilitar la comprensin de su trabajo. Es el momento de cuestionar: En cul proceso existe mayor problema? Cul proceso tiene mayor impacto en los clientes? Cul o cules procesos son susceptibles de redisearlos exitosamente?

La importancia de los procesos El segundo criterio a considerar es el impacto que tienen los procesos sobre los clientes. Es el momento de definir: en cul de los procesos es necesario aplicar la reingeniera y en qu orden. Si conoce las necesidades de sus clientes, podr definir qu proceso es ms importante para satisfacer sus necesidades y es por esta razn que el cliente es una excelente fuente de informacin que permite definir y comparar la importancia de cada uno de los procesos.

Procesos factibles Se refiere a la oportunidad de que se est utilizando la reingeniera para alcanzar el xito en su aplicacin, esto es el enfoque que tiene cada uno de los procesos que forman parte en la empresa. Al momento de definir en cul de los procesos se tiene mayor valor agregado, usted est aplicando la reingeniera y obtiene el mayor nmero de resultados deseables, reduce los costos dentro del proceso de tratamiento, evidentemente, sin descuidar la calidad.

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Cuestinese si los efectos que obtiene con la reingeniera estarn vinculados a la satisfaccin del cliente o, en su caso, para ejercer liderazgo de su especialidad. Entre ms se cuestione los alcances de los proyectos, ms fuertes sern los argumentos para establecer la reingeniera, en la inteligencia de que en dos empresas ponderan y se cuestionan de diferente forma los principios de servicio al cliente. El autoanlisis de su productividad le ofrece las siguientes ventajas: Conocer las necesidades fsicas del consultorio. El nivel del personal auxiliar se requiere. Tipo de funciones y actividades que desarrollar cada uno. El tiempo de crecimiento, de proyeccin y de asociacin que se pueda tener en el consultorio. Definir la calidad de la comunicacin con el personal. Determinar la imagen actual del consultorio y buscar cmo mejorarla. Las expectativas reales en relacin a la organizacin. Planes de publicidad y mercadotecnia. Comunicacin con los pacientes. As como se definen los objetivos, tambin se deben definir los beneficios que se desea obtener. Conocer el nmero actual de pacientes y cmo incrementarlos.

Del rea de procedimientos 1. Definir cules son los procedimientos que realiza en el consultorio. 2. Investigar y conocer cules son los modelos perfectos de los procedimientos que se llevan a cabo. 3. Conocer cules son los resultados ptimos de cada servicio. Reaccin > Causa > Efecto 4. Analizar las capacidades y limitaciones para superarlas. 5. Revisar las posibles aplicaciones. 6. Examinar los procedimientos y estandarizarlos. 7. Estudiar cmo mejorar las tcnicas y materiales. 8. Buscar innovaciones en los procedimientos. En el rea del personal 1. Seleccionar al personal apropiado. 2. Propiciar una educacin continua, tanto personal como de los empleados. 3. Analizar y mejorar la comunicacin con los empleados. 4. Escuchar las recomendaciones de los empleados. En el rea de los clientes 1. Conocer cules son sus clientes. 2. Entender las necesidades de cada persona. 3. Analizar y mantener comunicacin con el cliente. 4. Buscar recomendaciones de clientes. Es conveniente realizar la autoevaluacin de cada rea del consultorio para desarrollar y aplicar un modelo de calidad, calificar el servicio que se otorga a los clientes y para valorar a cada persona que labora en las diferentes reas del consultorio. Todas estas acciones se realizan con un nico fin, fortalecer el buen servicio.

zz Rediseo de la empresa Este rediseo como su nombre lo indica es personal se recomienda que al momento de realizarlo, analice sus respuestas y selelas lo ms cercano posible a la realidad, para detectar el lugar y el momento de posibles problemas para buscar su solucin. En este autoanlisis, se deben considerar las diferentes reas:

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Procedimiento para el autoanlisis Definidos los procedimientos que realiza y analizados los conceptos de calidad y servicio, el siguiente paso ser investigar el modelo de perfeccin de cada uno. Examine: Si est aplicando las tcnicas actuales y si cuenta con todos los conocimientos para realizar los procedimientos. En caso contrario, busque la forma de mejorarlo, por medio de cursos, libros o consultando a colegas. Analizar los elementos que requiere en el aspecto del personal como en el inventario del material y equipo. Examinar si el lugar fsico donde se trabaja, rene todas las caractersticas de ventilacin, iluminacin, acceso, libertad de accin para los integrantes del equipo. Observar el tiempo que requiere para cada cita, el nmero de citas que se necesitan; dando el tiempo preciso para mantener comunicacin con el paciente. Se recomienda llevar a cabo la autoevaluacin con cierta periodicidad en todas las reas, especialmente, si en alguno de los procedimientos se tiene dificultades para su realizacin ptima. Al mismo tiempo, este anlisis permitir mejorar la comunicacin con el personal y establecer un estndar para cada procedimiento, procurando mayor eficiencia, rapidez y economa.

Optimizar el uso de los recursos para dar un mejor resultado. El nmero de procedimientos, depender de la capacidad de organizacin y de lo que pueda delegar al personal auxiliar. Producir con calidad el producto final. Programar en menos tiempo un mayor nmero de clientes. Obtener tratamientos con calidad. Mejorar la comunicacin interna y externa. Considerar que la educacin continua proporciona nuevos elementos para el cambio. La eficiencia otorga calidad.

Estandarizacin del procedimiento El siguiente modelo se recomienda utilizar para cada procedimiento se indica y auto califica cada una de las fases del procedimiento as como el resultado final. Para obtener mejores resultados llvelo a cabo con honestidad. rea: dividir los procedimientos de acuerdo a la especialidad en las diferentes reas. Procedimiento: definir el procedimiento en la parte superior del esquema y dividirlos de acuerdo al tiempo que requiera y sealar la secuencia en que se realiza. Equipo: anotar el equipo indispensable para realizar cada etapa del procedimiento, puede ser el mismo durante toda la prctica. Instrumental: registrar los instrumentos precisos. Materiales: los indicados para cada fase. Tiempo: marcar el tiempo para cada etapa. Personal auxiliar: sealar si realmente puede delegar algunas funciones y calificar cul es su accin.

Objetivos y beneficios de la autoevaluacin: Programar la duracin de las citas. Obtener el equipo, instrumental y material necesario para los procedimientos. Conocer las funciones que se pueden delegar al personal. Estandarizar procedimientos y tcnicas.

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Citas: anotar si puede hacerlo en una sola cita o si requiere ms tiempo. Estimar el tiempo de espera entre una y otra. Notas: apuntar lo que considere relevante.

Modelo de evaluacin

REA _________________________ PROCEDIMIENTO _________________________ MODELO PTIMO 10 Procedimiento Equipo Instrumental Materiales Personal Auxiliar Tiempo N de citas Nota Calificacin

Delegar Profesional

Promedio

Promedio

En este anlisis de los diferentes procedimientos puede definir las funciones del personal, para aumentar la eficiencia y productividad. Considere: Definir con precisin la tarea para cada miembro del equipo de trabajo. Establecer responsabilidades. Ensearlos a aplicar las tcnicas. Informarles los objetivos. Comunicarles los proyectos nuevos. Evaluar y valorar el trabajo de cada uno.

Definir sus metas y sus expectativas. Buscar ideas y recomendaciones del personal. Educar y capacitar. Motivar. Dar confianza. Escuchar sus sugerencias y comentarios.

Eficiencia en el consultorio Al estandarizar los procedimientos tendr todos los elementos necesarios para atender a los pa-

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cientes con mayor rapidez y eficiencia; mostrando el nivel de organizacin con la finalidad de aumentar la confianza. Al estandarizar las tcnicas puede indicar al personal auxiliar la ayuda que requiere para llevar a cabo el procedimiento, sin necesidad de darle instrucciones en cada accin. Le darn los instrumentos o materiales en el momento oportuno y avanzando en la preparacin de materiales para efectuar el procedimiento. Estandarizar tcnicas y usar materiales especficos, puede ayudar a ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo. El lugar de los instrumentos debe ser de fcil acceso, tanto para los asistentes, como para el doctor y no tener que salir del lugar de trabajo. Destinar un lugar especfico para los instrumentos y materiales, facilitando su localizacin. Revisar en el consultorio o lugar de trabajo, cuando entre el paciente todo debe estar en orden, sin ningn objeto sobre el lugar de trabajo y perfectamente limpio, tanto el equipo como el piso, paredes, etc. El instrumental se preparar previamente para cada paciente de acuerdo el procedimiento que se va a realizar. El instrumental que se utiliza durante el procedimiento debe estar empacado para que no se pierda la esterilidad y sacarlo delante del paciente. Se recomienda revisar segn las anotaciones de la historia clnica o en la lista diaria de pacientes el procedimiento a seguir, para verificar el tipo de instrumental y de material que se requiere para realizar el procedimiento. Le ayuda a optimizar el tiempo, al definir el tratamiento que se aplicar antes de atender al paciente. Estandarizar los procedimientos, servir para: medir el tiempo de la consulta, cules y cuando sern las pausas, tiempo de anestesia, etc.; analizar la posibilidad de atender a otro paciente en distinto cubculo.

Este proceso le permitir ser ms eficiente y atender a un mayor nmero de pacientes en menor tiempo y con menor costo. El cambio es una necesidad. Si est abierto al cambio, su entorno progresar. No se resista al cambio. No se puede decir que es fcil cambiar sus patrones de vida, pero si es posible hacerlo, en tanto usted lo desee. No se resigne a vivir con el actual patrn de comportamiento. Los patrones negativos pueden oponer resistencia, pero no son invencibles. Se debe pensar siempre positivamente, acerca de usted mismo y de la realidad. La disciplina mental requiere de esfuerzos, pero a la larga da recompensas. La propia imagen es la gua que determina como debe comportarse. Ha notado que cuando se siente bien consigo mismo toda la gente le parece agradable? Cada persona es autor de la imagen que quiere proyectar a los dems. Cada uno decide su propio valor y el bienestar que debe esperar. De estas reflexiones se puede deducir, que con una saludable autoestima: respetar sus deseos, estar orgulloso de sus logros y aceptar sus limitaciones. Si tiene limitaciones, lo ms importante, es reconocerlas para superarlas con el tiempo. Todas las acciones y esfuerzos que se lleven a cabo para mejorar y elevar la autoestima, se vern reflejadas en la imagen y en la que los dems perciben usted. Por el simple hecho de ser persona merece respeto y amor, por lo cual, debe desterrar los aspectos negativos de su imagen.

Direccin

Qu implica dirigir? Mandar, influir y motivar al equipo de trabajo para que realicen tareas esenciales. La direccin se orienta a cada uno de los elementos del equipo. En el caso del consultorio, el mdico debe establecer un ambiente propicio para que sus colaboradores realicen su mejor esfuerzo. Comprende las siguientes etapas: a. Mando o autoridad: es el elemento principal de la direccin, se estudia como delegarla y como ejercerla. b. Comunicacin: es como el sistema nervioso de un organismo social, lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de ste, hacia cada rgano y clula, las rdenes, las acciones necesarias, debidamente coordinadas.10 c. Supervisin: revisar que se estn haciendo bien las cosas. En esta etapa se define la estrategia de comunicacin que quiere implementar, se analizan los medios de comunicacin que puede ser: directa, escrita o a travs de manuales operativos. El xito del consultorio depende principalmente de que los objetivos y planes estn bien definidos y sobre todo en la forma que son dirigidos. En el caso del consultorio mdico, el especialista es el primero que se compromete y asume los objetivos para que se cumplan.
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En la fase de organizacin, se resalt la importancia de establecer reglas que indiquen a las personas cmo actuar dentro de la estructura del consultorio, en razn de su autoridad y poder. La autoridad formal es un tipo de poder y por regla general se asocia con la estructura y con la administracin del consultorio. Usted tiene la autoridad en su consultorio, por el simple hecho de ser suyo, pero el grado de efectividad con que usted la ejerza depender de su capacidad para influir en los dems, para delegar funciones. La autoridad, implica compartir el poder con otros. El poder es la capacidad de influir sobre los dems; es la habilidad que usted tiene para cambiar las actitudes o la conducta en las personas. El poder no slo se ejerce con los empleados, tambin con los pacientes, porque se influye en ellos para la aceptacin y conclusin del tratamiento. Existen diferentes niveles de poder identificables dentro de una organizacin: Poder para recompensar: se fundamenta en la persona, en la capacidad de recompensar a otra persona, ya sea para cumplir rdenes o para alcanzar los resultados esperados. Un ejemplo sera, el poder que usted tiene al asignar tareas a sus colaboradores. Poder coercitivo: se basa en la capacidad para sancionar, en tanto no cumpla con los objetivos. El cas-

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tigo puede ir desde una reprimenda, una sancin o hasta perder el empleo. Poder legtimo: (autoridad formal) se presenta cuando un empleado reconoce y acepta que usted tiene el derecho dentro de ciertos lmites, para ejercer su influencia. Por ejemplo, el derecho que usted tiene al definir un horario de trabajo. Poder experto: el ejemplo ms tangible es el que tiene como mdico al dar instrucciones a sus pacientes. Poder referente: cuando una persona se identifica con el influyente y lo imita. Estas son algunas de las posibles fuentes de poder, hay muchas formas de influir en otra persona. Cules seran las caractersticas que requiere para manejar exitosamente en poder? 1. Dirija todas las acciones en beneficio de las personas y cumpla con sus expectativas. 2. Reconozca los costos, riesgos y beneficios de los cinco niveles de poder. Utilice cada nivel para cada situacin especfica. 3. Cada uno de los niveles de poder tiene sus mritos. Desarrolle sus habilidades y credibilidad de tal manera que pueda utilizar el mejor mtodo. 4. Establezca metas realistas que le permitan desarrollar y ejercer el poder. 5. Acte en forma coherente y aplique autocontrol. 6. Piense que el poder es necesario para lograr la ejecucin de los planes. Si usted cambia constantemente las reglas, sus colaboradores no pensarn que es flexible, al contrario, lo vern como dbil o indeciso. En cambio si usted utiliza su poder en beneficio de los dems, los apoya y recompensa sus logros lograr elevar su autoestima y por lo tanto le ser ms fcil alcanzar el xito, adems de proyectar sensatez.

El poder no slo est en usted, su asistente tambin lo puede tener con el paciente, pero lo debe ejercer positivamente. Ejemplo: si usted disea un programa de prevencin, su asistente puede influir en su paciente para que acuda al consultorio. La autoridad es una forma de poder. Usted tiene autoridad sobre sus colaboradores y pacientes para indicarles lo que ms les conviene. No utilice la autoridad coercitiva, aplquelo en forma positiva. Lo logra al: Utilizar mensajes claros. Ser congruente al comunicar el propsito del consultorio. Las personas aceptarn su autoridad en tanto: Comprendan la orden. Adopten las metas del consultorio. Sea coherente con sus valores y prioridades personales. Desarrolle su capacidad de comunicacin y su disposicin para el trabajo. La tendencia actual de las organizaciones con xito es desarrollar un programa en donde se involucre a todos los empleados para establecer y desarrollar objetivos, que adems les permite tener cierto nivel de autoridad y de poder. De aqu resalta la importancia de delegar, que es asignar a otra persona autoridad formal y responsabilidad para desempear acciones especficas. Acepte, usted slo no puede desempear todas las funciones, si quiere que su consultorio sea eficiente tendr que delegar.

Ventajas al delegar Los colaboradores aumentan su sentido de responsabilidad y se deriva en una mayor seguridad personal y disposicin para tomar la iniciativa.

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Ahorro de tiempo, pues sus colaboradores pueden tomar decisiones acertadas sin que usted pierda un tiempo valioso, que podra dedicar a otras actividades.

Barreras al delegar Las personas con frecuencia ponen una serie de pretextos para no delegar, formulan frases como: puedo hacerlo yo mismo, me toma demasiado tiempo explicar cmo lo hagan. Por lo general, este tipo de personas se expresa as porque son desorganizadas o porque piensan que los dems no tienen la capacidad para realizar el trabajo en forma efectiva. Otra barrera se da cuando en un procedimiento no se especifica quin y cmo lo debe realizar, por lo tanto, existe confusin. Es por esto que se recomienda elaborar un manual operativo en donde se establezcan claramente todas las funciones. No piense que el delegar le resta autoridad.

2. Decida a quin se le asignar la tarea. Pregntese: Quin tiene tiempo disponible? Requiere capacitacin? 3. Suministre los recursos suficientes para la tarea delegada. 4. Facilite toda la informacin necesaria para realizar la tarea. 5. Preprese para intervenir en caso necesario. 6. Establezca un sistema de retroalimentacin que le permitir controlar y realizar ajustes en caso necesario. Analice sus capacidades y limitaciones, si desea crecer busque la forma, a travs de libros o cursos, busque orientacin, visualcelo como una inversin, no como un gasto. Para ser un buen dirigente, necesita: Establecer metas a corto, mediano y largo plazo. Conocer el funcionamiento de cada rea del consultorio. Ser creativo y capaz de ver hacia el futuro. Analizar y aplicar su inteligencia pragmtica. Identificar las tendencias del mercado y tomar la alternativa ms acertada. Perseverar el crecimiento de su empresa y a sus colaboradores. Infundir confianza entre sus colaboradores. Reaccionar rpida y efectivamente, sin pasin y con orden. Tener mano firme, pero a la vez un trato suave cuando se requiera. Mantener el rumbo y decida acertadamente. Ser creativo, paciente y entregado a sus metas. Invertir los recursos con inteligencia para alcanzar sus planes. Cuidar los bienes personales y los de sus colaboradores. Correr riesgos y corregir rumbos cuando sea necesario. Ser lder en el consultorio.

Lineamientos para delegar eficazmente El requisito fundamental para delegar es la voluntad que tiene usted para conceder libertad a sus colaboradores; aprender implica cometer errores y aprender de estos. Se tiene que abrir un canal comunicacin eficiente para conocer las capacidades y limitaciones de cada uno de los colaboradores. Depende de su capacidad para analizar las metas que se propuso alcanzar, los medios que utilice para lograrlas y de su habilidad para orientar a sus colaboradores.

Antes de delegar analice 1. Piense cules tareas puede delegar. Algunas tareas son sencillas y rutinarias, otras requieren capacitacin especial.

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Capacitarse para delegar. Ser un mejor administrador.

pocas palabras, existe liderazgo en tanto sea capaz de afectar, modificar y motivar a sus colaboradores para el cambio. El lder puede ser diferente en factores que lo conducen al resultado final: en cuanto al rendimiento, al cumplimiento de los objetivos, en el crecimiento y en el desarrollo individual. Son numerosos los aspectos que no pueden controlar o modificar, como: los factores del medio ambiente, los mercados de trabajo, las polticas que quedan fuera de su control. Los lderes dentro de la organizacin son: las personas elegidas como lderes suelen tener los mismos conocimientos, estudios y experiencia, son similares a ellos mismos. De acuerdo al profesor W.G. Bennis, de la Universidad Estatal de California, las principales labores de un lder son: 1. Cautivar y conservar la atencin del grupo. 2. Darle significado a cada persona en sus funciones. 3. Retener la confianza constantemente. 4. Utilizar las propias aptitudes al mximo. Se ha intentado describir los rasgos de personalidad de los lderes aunque no todos tengan las mismas cualidades: Inteligencia: no significa que el lder tenga un IQ muy alto; a menudo este tipo de personas no puede comprender a sus subordinados y pueden tener dificultad al transmitir sus ideas y sus polticas. Los lderes son abiertos y estn dispuestos a aprender. Personalidad: para la eficacia del lder se sugieren algunos rasgos como la viveza, la originalidad, la integridad personal o la autoconfianza. Pasan de la decisin a la intencin ejecutando su labor con xito, no se fijan lmites y si hay, los sobrepasan.

zz Sea un lder El mdico debe ser lder con sus pacientes y con sus colaboradores para que funcione el consultorio. Los patrones de liderazgo se determinan por las caractersticas personales y el carisma del mdico que tiene dentro de la organizacin. Una de las bases para tener un liderazgo con calidad se adquieren con una actitud y comportamiento ticos. El mdico, para ser respetado, debe dar un buen ejemplo y trato a los dems. Cualquier persona tiene el potencial de ser lder y, ms aun, cuando tiene el conocimiento necesario y s se lo propone. No todas las personas son capaces de desarrollar esta capacidad. Para que funcione el consultorio debe haber un lder capaz de motivar a los colaboradores para que puedan realizar su mejor esfuerzo. Al hablar de lder, nos referimos a una persona de sexo indistinto. Actualmente, las mujeres ocupan y dirigen muchas empresas con xito. El liderazgo implica utilizar diferentes tipos de influencia no coercitivos para motivar a las personas en el cumplimiento de los objetivos. El lder en el consultorio es usted, debe ser un lder eficaz y dispuesto a conducir a su empresa al xito. Cabe sealar la importancia de que usted ejerza el liderazgo con tica porque sus seguidores aprendern de sus valores y actitudes. Al liderazgo se le define tambin como una interaccin entre los integrantes del equipo de trabajo. El lder es el agente de cambio, es la persona cuyos actos afectan al resto de los recursos humanos en mayor grado que los actos de los dems afectan al lder. En

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Caractersticas fsicas: este aspecto tiene mayores contradicciones, porque el lder no siempre es el ms alto o el ms recio. Como ejemplo destacan Napolen, Truman, Gandhi o Stalin que se caracterizaban por su baja estatura. Habilidad para dirigir: prctica todo tipo de misin para controlar los requerimientos especficos para cada situacin. Algunas de las caractersticas esenciales de liderazgo se encuentran como resultado de la comunicacin del lder con sus seguidores: 1. Todos los seres humanos tienen necesidades y buscan la mejor forma de satisfacerlas. Cuando se descubre un nuevo satisfactor, se crea una nueva necesidad. 2. La insatisfaccin genera inconformidad. En cuanto se presenta un problema, por instinto se busca quien lo resuelva. 3. Por naturaleza se busca mejorar, superarse e intenta descubrir nuevas formas para lograrlo. De esto se concluye que el lder gana y mantiene su rol ante sus seguidores en tanto sea capaz de: Satisfacer sus necesidades. Resuelva los problemas Influya para el cambio y de un significado a su existencia. Un autntico lder mantendr y buscar el equilibrio del tiempo ejerciendo su influencia en todos los aspectos de su vida como son: el familiar, el de pareja, personal, laboral y social. Deber ser lder en todos los mbitos, de lo contrario perder el equilibrio y afectar a los que le rodean. Uno de los precursores en el concepto de calidad es Edward Deming y expresa que el 85% de las fallas de

calidad las originan los lderes de la organizacin y el 15% son imputables al operario. Para lograr la productividad con calidad se requiere de la eficacia en el liderazgo. Las personas son las que logran la calidad. La utilidad es el cuerpo del negocio, la productividad es el alma, el espritu de la empresa es la calidad. En los seres humanos los estados de nimo como la neurosis y mal humor se reflejan en una gran cantidad de decisiones equivocadas, sin embargo, el lder al equivocarse o fracasar aprende de s mismo. Los lderes con xito estn conscientes de la necesidad de aprender y en especial de las personas que los rodean, como pueden ser sus subordinados o algn familiar. Recuerde la frase de Len Tolstoi: Todo el mundo piensa en cambiar a la humanidad, pero nadie piensa en cambiarse a s mismo. La primera leccin de los lderes encaminados a la calidad total es admitir que pueden aprender. Renunciar al cambio, es renunciar a ser mejor. No slo se aprende de los superiores, tambin del ms bajo en nivel del organigrama. La reflexin profunda y el conocimiento de usted mismo le permitir definir quin es y quin desea llegar a ser para conseguir su liderazgo. La eficacia del lder no depende de una serie particular de rasgos, depende de su capacidad para adaptarse a cada situacin. Todas las personas que desean ser lderes, pueden aprender conductas relativas al liderazgo. En este enfoque conductista del liderazgo, se resaltan dos aspectos del lder: las funciones y el estilo del lder. La ms comn de las confusiones es considerar al liderazgo como sinnimo de direccin, la cual significa: cumplir, asumir o tomar responsabilidad, a dife-

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rencia del liderazgo que significa: influenciar, guiar, hacer a travs de los dems. Alcanzar un puesto de mayor nivel dentro de la organizacin, puede hacer sentir a la persona que ya logr lo que deseaba, pero en realidad su posicin de liderazgo apenas comienza. La autoridad se obtiene por decreto, el poder se gana ejerciendo autoridad. La autoridad no se puede abdicar; el poder s al no ejercerlo. Funciones del lder: la persona debe ser capaz de desempear dos funciones bsicas; las relativas a las tareas o solucin de problemas y la de mantener unida a su grupo social o a su familia. La persona que es capaz de desempear los dos roles es un lder efectivo. Algunas veces el lder no es capaz de desempear las dos funciones, en este caso se puede compartir el liderazgo. Estilos del lder: las dos funciones del liderazgo en la empresa se expresan a travs del estilo que puede ser orientado a la supervisin de las tareas, en donde se asegura que el empleado obtenga los resultados esperados del trabajo. El estilo orientado a la persona, da mayor relevancia a motivarla que a controlarla, se crean relaciones ms amigables, respetuosas y se brinda oportunidad de participar en las decisiones.

Cul de los estilos de liderazgo me conviene utilizar? Los dos estilos son efectivos, pero depende de la aptitud y el carcter de los empleados. Hay empleados que se le puede permitir mayor participacin y libertad cuando son: capaces de asumir responsabilidades, tienen los conocimientos y experiencia para solucionar los problemas que se presenten de manera satisfactoria. En el caso contrario tendr que utilizar un estilo ms autoritario. Cuando toma en cuenta a sus empleados, les brinda un trato humanista y los promueve entre los integrantes de su equipo tendr menor rotacin de personal y mejores resultados. Cabe destacar, que el lder debe establecer normas apegadas a valores y especificar las funciones de cada uno a travs de un manual operativo, para que exista un ambiente ms cordial, al contrario, no podrn alcanzar los objetivos iniciales y slo se crear un ambiente de confusin y desconfianza. La calidad en las relaciones del lder y sus colaboradores es elemental para que el dirigente pueda ejercer su poder con efectividad. La siguiente grfica tomada de Harvard Business Review le mostrar la conducta del liderazgo:

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Los verdaderos lderes no son presuntuosos, al contrario, su actitud es humilde y estn dispuestos a escuchar y aprender de las personas con mayor experiencia, para llegar a la decisin ms acertada. Buscan trabajar en equipo, establecen valores que es una de sus principales funciones, permiten el desarrollo de sus colaboradores y persiguen una coherencia entre su forma de actuar y en lo que demandan. Ser lder no es cuestin de conocimientos o caractersticas de personalidad, tambin se requieren capacidades prcticas para realizar lo que se ha propuesto. El liderazgo, a diferencia de la autoridad, no se da en el organigrama de la empresa, se gana a travs de actitudes positivas y de un esfuerzo constante por mantenerlo con honradez, justicia y verdad. Actualmente, los lderes empresariales se orientan hacia los clientes buscando la satisfaccin y se emplea un tipo de comunicacin ms abierta. Analizan a la competencia, es decir, ponen ms atencin a sus desventajas para superarlas. Si usted desea ser un verdadero lder, no espere ms, propngaselo. Las siguientes premisas le ayudarn a reforzar su autoestima en busca del liderazgo: Saber y aceptar que tiene cualidades y defectos. Pensar que tiene muchas virtudes de las que puede estar orgulloso. Librese de conceptos negativos de usted mismo. Acepte que es muy importante. Viva responsablemente, de acuerdo con su realidad, defina lo que le gusta y lo que le disgusta. Aprenda a aceptarse, a travs de lo que siente y es. Librese de culpas al evaluar lo que quiere y piensa. Acte de acuerdo con lo que exprese, sienta y piense, sin tener como base la aprobacin o desaprobacin de los dems. Sintase responsable de usted mismo, para generar confianza entre usted y los dems.

Viva autnticamente, al aprender y al ser congruente entre la forma de sentir y de actuar. Fomente la autoestima en los otros, porque este rasgo de honestidad refleja su amor propio. Adquiera valenta de amarse como persona, de comprender que es un derecho que todos tenemos. Como todos los lderes, mantngase en un continuo aprendizaje, el conocimiento le dar mayor seguridad y oportunidad de ser lder.

zz Motivacin Para ubicar en el concepto de motivacin, es preciso revisar las diversas investigaciones que se han realizado sobre el comportamiento humano en la empresa, entre las que destacan los conceptos desarrollados por Mayo, Rothlisberger, Whitehead como: 1. La empresa es un sistema social y un sistema tecnolgico. El sistema social define los roles individuales y establece normas que pueden ser diferentes a las de la organizacin formal. 2. El individuo no slo est motivado por incentivos econmicos, sino por muy diversos factores sociales y psicolgicos. Su comportamiento, est condicionado por creencias, sentimientos y actitudes. 3. El grupo informal en el trabajo se convirti en una unidad de primera importancia. El grupo tiene un papel importante en la determinacin de actitudes y en el rendimiento de los trabajadores. 4. Los patrones tradicionales de liderazgo, basados en la estructura formal y en la autoridad de una posicin dentro de la organizacin, deben modificarse substancialmente con el objeto de considerar los factores psicolgicos. Los seguidores de las relaciones humanas subrayaron ms los patrones de liderazgo democrticos, que los autoritarios.

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5. La escuela de relaciones humanas, generalmente asociaba la satisfaccin del trabajador con la productividad y destacaba que una mayor satisfaccin conducir al incremento de la efectividad. 6. Es importante desarrollar canales de comunicacin efectivos, que permitan el intercambio de informacin entre los diferentes niveles jerrquicos. As, la participacin se convirti en un aspecto importante en el movimiento de las relaciones humanas. 7. La administracin requiere de habilidades sociales y tcnicas efectivas. 8. Los miembros de la organizacin pueden ser motivados mediante la satisfaccin de necesidades psicosociales.11 Abraham Maslow, en su teora de comportamiento organizacional, desplaza la idea de la satisfaccin de las necesidades econmicas bsicas y de supervivencia por las sociales como son: econmica, social, familiar, cultural, de estima y autoapreciacin. Chester Barnard consider a la organizacin como un sistema social. La hiptesis central de su obra radica en el anlisis de la prctica en los sistemas cooperativos, que se basa en el concepto de organizacin formal y lo considera como un sistema social en donde las actividades estn coordinadas por dos o ms personas. Para l la existencia de la organizacin se relaciona con el equilibrio de las contribuciones y satisfactores que tienen los miembros de la organizacin. Considera que las recompensas deben ser tanto psicolgicas como materiales. Destaca la importancia de la comunicacin para mantener a la organizacin como un sistema cooperativo. Las organizaciones estn diseadas para que su elemento principal, el hombre, logre los objetivos de manera efectiva y eficiente para lo cual es conveniente crear un ambiente de trabajo que le permita autor realizarse y obtener beneficios econmicos, adems de ser un medio de seguridad para su supervivencia

porque pasa la mayor parte de su vida dentro de la organizacin. La productividad depende en gran medida de la habilidad y de la motivacin que le otorgue la organizacin. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig definieron al motivo como lo que impulsa a una persona a actuar de cierta manera o al menos a desarrollar cierta propensin hacia un comportamiento especifico.12 La motivacin puede ser tanto interna, como externa, incluye las necesidades, deseos y tensiones. La persona determina sus objetivos y sentimientos en relacin a su sistema cognoscitivo. Charles G. Morris defini que un motivo es una necesidad o deseo especfico que energiza y dirige el comportamiento hacia una meta. La emocin suele designar la experiencia de sentimientos como el miedo, alegra, sorpresa e ira.13 Tanto el motivo como la emocin nos impulsan a determinada accin. Por lo general, la respuesta motivacional de las personas se da como un deseo de pertenecer al grupo social y por un temor a no ser rechazado, lo que lo lleva a diferentes patrones de comportamientos. El hombre est en un constante desarrollo y estas necesidades cambian en cuanto las primarias estn satisfechas. En el desarrollo del sistema individual de valores y en el desempeo de la empresa intervienen muchos factores como son las condiciones personales, econmicas, sociales y los antecedentes culturales. El comportamiento es la manera de actuar y se refiere a la conducta que elige el individuo para llevar a cabo sus actividades. El estudio del ser humano engloba tres partes: la anatmica, aporta una visin de la organizacin del cuerpo; la fisiolgica del desarrollo de las funciones y la psicolgica, que proporciona patrones de la conducta en los individuos. Las barreras que se oponen al desarrollo de las actividades son ms psicolgicas que fsicas, por ejemplo: algunas

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veces las personas tienen mayor temor de acudir al mdico, que necesidad de mitigar su dolor. La conducta en el ser humano es aprendida. La capacidad del lenguaje est determinada por el control gentico del desarrollo. Las conductas especficas como la agresin o la conformidad son programadas genticamente por seleccin natural. La evolucin natural del ser humano es la responsable de las diferencias de conducta en grupos humanos biolgicamente similares. Las personas interactan en su medio para producir un modo de conducta, un estilo. Las acciones especficas son el resultado de la interaccin con otras personas y con el medio que perciben. Algunas conductas son programadas o determinadas, mientras que otras son el resultado del pensamiento consciente y de una decisin. El conjunto de atributos biolgicos y psicolgicos, ms los patrones de conducta integran un fenmeno llamado personalidad. Por qu hablar de personalidad? Porque se enfoca hacia la persona en un medio total y reviste importancia para la comprensin de su desarrollo dentro del consultorio y en la prctica administrativa. Algunas personas tienen creencias ms profundas y otras ms superficiales. Ciertos individuos son de una sola pieza y presentan un patrn consistente, otros estn fragmentados y presentan una imagen inconsistente. Es necesario distinguir entre ser una persona y tener personalidad, esto significa tener la habilidad o facilidad social, representa un sistema individual complejo total, es un elemento clave en el sistema social. Los procesos fisiolgicos son similares en todos los seres humanos, pero en los procesos psicolgicos, las diferencias individuales son ms palpables; la brecha es todava ms evidente en actitudes y en otros patrones de conducta.

El proceso de conducta o comportamiento es similar para todos los individuos. Existen principios acerca de la conducta: El comportamiento es causado El comportamiento es motivado El comportamiento est orientado por los objetivos S estos principios son vlidos, entonces la conducta no puede ser espontnea, ni carecer de objetivo. La conducta hacia las metas se genera por una reaccin a los estmulos: toda conducta es causada. En este proceso, es necesario separar la conducta entre la natural y la condicin deseada. Es decir, el paciente tiene miedo, es una conducta natural, el mdico tiene que ser capaz de motivarlo para producir la conducta deseada. Cmo es el proceso de estmulo-respuesta? Un estmulo se filtra a travs de un sistema de deseos o necesidades, que puede tomar muchas formas: la falta de agua provoca sed, produce un comportamiento y un deseo, como obtener un vaso de agua. Para producir una repuesta en su paciente es imprescindible conocer qu espera del tratamiento, es decir por qu acudi: por dolor, esttica, funcionalidad, etc. La constante comunicacin con su paciente determinar si con el tratamiento que le aplic qued satisfecha su necesidad, en caso contrario, buscar satisfacerla. En otras palabras, si usted como mdico satisface las necesidades de su paciente, su paciente no buscar a otro mdico. Las necesidades varan de acuerdo a cada persona y estas diferencias pueden ser aprendidas o determinadas culturalmente, las variaciones en percepcin, cognicin y motivacin pueden llevar a patrones de conducta diferentes a partir de estmulos similares o iguales. Los factores que influyen dentro de la organizacin son: la tecnologa, las polticas y las normas pueden

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restringir la conducta; otros factores como metas, liderazgo y recompensas pueden inducir el comportamiento a una direccin particular. Es preferible que el paciente conozca desde el principio las normas que rigen al consultorio, la duracin del tratamiento, nmero de citas, la forma de pago, las citas no canceladas, etc. Percepcin: es el medio por el cual los estmulos afectan a una persona. Las personas utilizan los cinco sentidos para relacionarse con su entorno: la vista, el tacto, el odo, el gusto y el olfato. La forma de organizar la informacin del entorno para que llegue a tener un sentido se denomina percepcin. Si el estmulo no se percibe, carece de efecto en el comportamiento. Muchas veces las personas se comportan por lo que perciben, en lugar de lo que son; como esta percepcin es individual, la mayora de las situaciones de la vida real no son verificables. Se ha puesto a pensar cmo lo perciben los pacientes? El mdico tiene que orientar a las personas para que puedan definir el motivo de la consulta, a precisar la enfermedad que les aqueja, a conocer si el paciente acude al consultorio simplemente por esttica, ya que al acudir al mdico, no tienen los suficientes conocimientos para determinar o sentirse motivados a tomar decisiones. Existen numerosos factores externos que afectan la percepcin de los pacientes como: la tensin que les rodea, la presin de grupo y su sistema de recompensas, todo esto tiene influencia directa sobre la interpretacin de estmulos. La formacin de percepciones se da por varios procesos: selectividad, cierre e interpretacin. En la percepcin selectiva se recibe un gran volumen de informacin que se procesa despus. Los pacientes seleccionan slo la informacin que les conviene y satisface, por lo general, tienden a ignorar la informacin

que podra alterarlos. Si usted ofrece varias alternativas de tratamiento, su paciente slo tomar en cuenta la que cubra sus necesidades y expectativas. La interpretacin depende de la experiencia pasada y del sistema de valores de cada persona. Si su paciente ha tenido experiencias negativas con otros mdicos, usted tendr que redoblar su esfuerzo para satisfacer las demandas de su paciente. El proceso de cierre, en la formacin de la percepcin, se refiere a la tendencia de los individuos a tener una imagen completa de una situacin determinada. Por esta razn, en el momento de ofrecer al paciente el tratamiento, explicarle los procedimientos y los beneficios que obtendr al realizarlo, facilitando su aceptacin. Cognicin: se puede emplear de dos maneras: los individuos tienen sistemas cognoscitivos que representan lo que saben acerca de ellos mismos y del mundo. Estos sistemas se desarrollan a travs del proceso cognoscitivo, que incluye la percepcin, la imaginacin, el pensamiento, el razonamiento y la toma de decisiones. En cuanto ms comprenda el sistema cognoscitivo de su paciente, ms fcil le ser predecir su comportamiento, es decir, si usted trata de conocer a su paciente ser ms fcil conducirlo a la aceptacin del tratamiento. Motivacin: un motivo, es lo que impulsa a una persona a actuar de determinada forma o cuando menos, a desarrollar una propensin a un comportamiento especfico. Esta necesidad de accin puede ser generada por un estmulo externo o bien internamente, a travs de los procesos fisiolgicos y de pensamiento. Las diferencias en cuanto a motivacin son la consideracin ms importante para comprender y predecir las diferencias individuales en la conducta. Es difcil describir el impulso que existe detrs de cada comportamiento. La motivacin de las personas slo

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se comprende parcialmente; implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. Las necesidades del individuo varan de acuerdo a su sistema de valores y evoluciona continuamente, una parte integral en esta evolucin es el proceso de motivacin. La comprensin de la motivacin individual obliga a una actualizacin continua, con el fin de reflejar y comprender la combinacin actual de las metas de cada persona. Un estmulo idntico, utilizado en dos pocas diferentes, quiz produzca dos respuestas diferentes. Cmo explicar que dos personas en situaciones similares respondan de diferente manera? La motivacin da por supuesto que es importante comprender los estados y procesos internos de los individuos: sus nee cesidades, deseos, valores y expectativas. Cuando est con su paciente intente comprender y predecir sus necesidades de acuerdo a sus experien-

cias pasadas para que usted pueda encaminar sus esfuerzos hacia lo que lo motiva. Intente identificar las variables importantes que expliquen el comportamiento tanto de sus pacientes como de sus colaboradores, para impulsarlos y orientar todos sus esfuerzos en el alcance de las expectativas. El proceso administrativo en el consultorio se ve afectado por la motivacin en cuanto al estilo de liderazgo, el grado de participacin en la toma de decisiones, en la forma en que se establecen las metas. Es importante brindar la oportunidad a los colaboradores de dedicar esfuerzos a tareas que les sean significativas personalmente y en beneficio del consultorio. El trmino esfuerzo abarca la actividad fsica, la disposicin de la persona y su actitud mental. Abraham Maslow desarroll el concepto de jerarqua de necesidades como una alternativa para analizar la motivacin, como una serie de impulsos relativamente separados y diferentes.

Jerarqua de necesidades: 5) Autorrealizacin Alcanzar el potencial dentro de uno mismo, el mximo desarrollo, creatividad y autoexpresin.

4)

Estima Respeto por s mismo, por los dems y necesidades de ego o de nivel social.

3)

Social Asociaciones con otros, pertenencia a grupos y dar o recibir amistad y afecto.

2)

Seguridad Proteccin contra peligros, amenaza y privaciones.

1)

Fisiolgica Hambre, sed, ciclo de actividad-sueo, actividad sexual y evacuacin.

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El concepto que maneja de la jerarqua de necesidades supone que a medida que el individuo satisfaga las inferiores, alcanzar las de orden superior. Estas cinco necesidades bsicas se relacionan entre s y generan un comportamiento de respuesta. La persona promedio satisface un 85% sus necesidades fisiolgicas, 70% sus necesidades de seguridad, 50% sus necesidades sociales, 40% sus necesidades de autoestima y 10% sus necesidades de autorrealizacin. Esta combinacin de necesidades vara durante el desarrollo psicolgico de un individuo. Por otro lado, Herzberg y sus colaboradores se han dedicado a investigar las actitudes de los individuos relacionadas con su trabajo, visualizando que las personas tienen dos tipos de necesidades: 1) las necesidades como animales, de evitar el dolor fsico y carencias y 2) la necesidad como ser humano de crecer psicolgicamente. El resultado inicial destac cinco factores como fuentes determinantes de la satisfaccin en el trabajo: logro, reconocimiento, trabajo en s, responsabilidad y progreso, estos tres ltimos son los que revisten mayor importancia en el cambio de actitudes y permiten la permanencia de los colaboradores en el consultorio. Los principales insatisfactores fueron: poltica y administracin de la empresa, supervisin, salario, relaciones interpersonales y condiciones de trabajo, en un momento dado son los que pueden ocasionar problemas laborales dentro del consultorio. En qu forma se concilia este concepto de motivacin con el de jerarqua de necesidades? Los dos sistemas se traslapan ligeramente: los insatisfactores (factores de higiene) incluyen las necesidades fisiolgicas y de seguridad, en tanto que los satisfactores (factores motivadores) reflejan las necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin.

En relacin con la atencin de los pacientes se deben adecuar estos satisfactores para que se sientan en confianza dentro del consultorio y se desarrolle la fidelidad. Los pacientes son personas que sienten, piensan, actan y toman decisiones pero necesitan estar motivadas para aceptar el tratamiento.

zz Motivacin en el equipo de trabajo La administracin busca contrarrestar las tendencias de la naturaleza humana que se oponen a los fines de la organizacin. La mayor parte de las personas aspira a compensaciones mximas por un esfuerzo mnimo, buscan garantas y proteccin contra todo. El hombre es un sistema orgnico y no mecnico, de acuerdo a esta naturaleza debe mantenerse motivado. El hombre asimila las energas como la luz del sol, los alimentos y las transforma en manifestaciones de conducta. Para mantener una imagen de organizacin y, por lo tanto, aumentar la eficiencia y productividad, es el momento de establecer y delimitar las funciones de cada integrante del equipo de trabajo. Una sola persona no es capaz de realizar todas las funciones por s mismo, requiere de personal auxiliar. La mayora de las veces no pueden trabajar ni desempear sus labores en forma independiente, porque su trabajo se complementa y est entrelazado. La especializacin del mdico, en cualquiera de las ramas, requiere de la coordinacin de los miembros de la organizacin para alcanzar sus objetivos. El equipo de trabajo se compone, por los colaboradores internos y los que participan en la realizacin de la actividad externa, como sera: el laboratorio, contador, asesores, as como todos los especialistas que lo apoyan para dar un servicio con calidad.

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Para crear y mantener un equipo eficaz de trabajo debe tomar en cuenta los siguientes factores: 1. 2. 3. 4. Conocer e identificar las funciones. Establecer un reglamento interno. Fijar el horario de trabajo de cada colaborador. Comunicacin abierta. A mayor sinceridad, mejor funcionar el equipo. 5. Propiciar el apoyo y confianza mutua. 6. Canalizar las diferencias entre los miembros del equipo. 7. Observar los talentos y capacidades del personal para evitar un estancamiento o entorpecimiento en la organizacin del consultorio. Caractersticas del equipo de trabajo: En primer lugar debe haber un lder capaz de coordinar a todos los colaboradores, tener suficiente autoridad, don de mando y de gente, debe saber delegar funciones. Determinar y otorgar funciones especficas para cada colaborador. Analizar si los colaboradores tienen los conocimientos necesarios para desempear las funciones, as como la actitud y disposicin de superacin personal. Tener mayores posibilidades de actualizacin, superacin y capacitacin. Deben guardar respeto, darles confianza y estimularlos en su desarrollo como parte del equipo de trabajo. El comportamiento, las actitudes del personal auxiliar y las instalaciones fsicas crean la imagen del consultorio ante los pacientes. Las numerosas y variadas funciones que se cumplen en el consultorio, dedicado a brindar el mejor servicio y de la mayor calidad posible, las realizan personas comprometidas a trabajar en equipo, pero requieren estar motivados para obtener uno de los objetivos prin-

cipales en cualquier organizacin, la calidad, vindose reflejada en la atencin a todos los pacientes. Se puede decir, si el trabajo es de inters para la persona, el problema de motivacin es ms sencillo, no hay necesidad de depender de un control coercitivo (amenaza o castigo) o de complejos sistemas de recompensas extrnsecas (paga o elogios) para inducir el esfuerzo individual. Una queja comn dentro de las empresas es que nadie me dice nada acerca de lo que estoy haciendo... sea positivo o negativo. Todas las relaciones laborales podran mejorarse a travs de retroalimentacin del mdico con su equipo de trabajo mediante juntas peridicas.

zz papel de las expectativas El Los individuos que se sienten motivados para realizar un esfuerzo trabajan mejor y dan ms de s mismos, si creen que hay una probabilidad de que su esfuerzo produzca el resultado deseado y seguido de recompensas intrnsecas o extrnsecas que les proporcionarn satisfaccin. Las expectativas ms comunes son: 1) Las decisiones conscientes de los individuos se relacionan con el comportamiento. 2) Los valores individuales con respecto a la eleccin de resultados deseados. 3) Las expectativas individuales relativas a la cantidad de esfuerzo para lograr un resultado especfico. 4) Las expectativas individuales con respecto a la probabilidad de ser recompensado por lograr un resultado deseado. Para asegurar el resultado deseado con relacin a las expectativas del puesto, es preciso dedicar atencin

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continua al desarrollo de las actividades que se llevan a cabo para verificar si se obtiene el resultado esperado o para modificar el comportamiento o la actividad hacia la direccin deseada. Las recompensas intrnsecas incluyen un trabajo que plantea retos o que sea agradable, con responsabilidad y permita elevar la autoestima. Las recompensas extrnsecas abarcan el salario, las alabanzas y la estima de otros. El sistema de recompensas que utiliza tambin se ve afectado por la percepcin individual en la relacin recompensa-desempeo. Hasta qu grado la motivacin es importante para mi desempeo individual y el de mi equipo de trabajo? En la medida en que usted comprenda a la naturaleza humana, una visin positiva lo llevar a dar importancia a las necesidades de estima y autorrealizacin, a las recompensas intrnsecas y a los trabajos enriquecidos. Una visin pesimista lo llevara a dar impulso a las necesidades fisiolgicas y de seguridad a las recompensas extrnsecas como el salario e incentivos econmicos y a las condiciones de trabajo. Si usted piensa: la gente es irresponsable y perezosa, solamente le interesa su salario, su seguridad y slo quiere realizar tareas sencillas y rutinarias, el comportamiento de su empleado no ir ms all de lo que usted piensa. En cambio, si usted espera y piensa positivamente del personal auxiliar, lo mantiene motivado, alentar su desarrollo, su crecimiento y autorrealizacin y se crear un ambiente propicio para aumentar sus capacidades con el paso del tiempo. Cuando se refuerza positivamente el comportamiento, el proceso tiende a continuar y a incrementarse como si fuera automtico y lo lleva a una mayor satisfaccin. Si utiliza el castigo como un medio de control, puede frenar determinado comportamiento, pero tiene consecuencias secundarias como el incremento de la tensin y reduccin de la comunicacin.

La oportunidad para proporcionar un refuerzo positivo est presente en la mayora de las organizaciones. Las formas ms eficaces son: dinero, elogio, libertad para elegir su propia actividad, la oportunidad de verse a s mismo como una persona que est trabajando y es capaz de influir positivamente sobre los compaeros. Cmo motivar a sus empleados? Usted puede influir y dirigir a sus empleados positivamente para crear una atmsfera que aliente, respalde y ayude a mejorar el rendimiento. La habilidad, la oportunidad y la competencia, desempean un papel importante en la motivacin. Una persona con escasa habilidad difcilmente llegar a ser productiva. En un consultorio con pocas oportunidades, equipos pobres, condiciones de trabajo inadecuadas o jefes con malos modos, no habr cabida para la motivacin. El continuo seguimiento de las necesidades, habilidades, objetivos y preferencias de los empleados es su responsabilidad. Algunos individuos practican un alto nivel de autorregulacin y de motivacin personal. Se debe canalizar la conducta automotivada hacia el logro de resultados productivos. Cuando los empleados perciben que los resultados son valorados para alcanzar los objetivos mejorando el rendimiento y, por lo tanto, se puede considerar que la estrategia de motivacin que utiliz ha funcionado en su mayor parte. Para cualquier programa de motivacin los objetivos se establecen de acuerdo a la conducta deseada.

zz Motivacin por el xito La motivacin por el xito vara en grados de acuerdo con el individuo y con su entorno. En un estudio realizado por David McClelland se destaca que

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el motivo del xito es evidente para llevar al crecimiento econmico de diversos pases. Los hombres de negocios, particularmente los empresarios, tienen relativamente ms motivacin por el xito, que otros grupos de la sociedad. Sugiere que los que tienden a buscar el xito cuentan con las siguientes cualidades: 1. Les agradan las situaciones en las que toman una iniciativa personal para encontrar solucin a los problemas. 2. Tienden a establecer metas moderadas de xito y corren riesgos calculados. 3. Desean tener una retroalimentacin sobre su desempeo. Slo los individuos con una alta motivacin por el xito se inclinan a correr riesgos moderados, ms que arriesgarse excesivamente en situaciones con un alto potencial de recompensa. El papel que usted desempea en el consultorio determina cmo puede alcanzar el xito, cmo se conduce, cmo dirige a sus empleados y cmo los motiva.

Las siguientes preguntas lo pueden apoyar al establecer objetivos para mantenerlo motivado, analizar sus capacidades, limitaciones y a desarrollar su potencial: Mejora mi conocimiento sobre el trabajo que realizo? Qu desempeo ha tenido mi equipo de trabajo? He mejorado y aumentado mis pacientes? En qu otras reas debera estar trabajando (reas solucin de problemas, control ms eficaz del tiempo)? Me respetan los dems? Qu puedo hacer para aumentar el respeto de los dems hacia m? Cul es la relacin entre el ltimo rendimiento (semanal/mensual/anual) en comparacin con otros perodos anteriores? De todo lo que he hecho en el trabajo durante los ltimos tres meses, cules son las tres cosas de las que estoy ms satisfecho? Cules son las que menos?

Comunicacin

zz proceso de comunicacin en el El consultorio La comunicacin es la habilidad que tienen las personas de informar y para que sea efectiva tiene que persuadir e influir en la otra persona. Cuando usted le ofrece al paciente una alternativa de tratamiento para restablecer su salud, primero le informa, pero para que su paciente acepte el tratamiento: Transmite la informacin en forma comprensible. Persuade sobre los beneficios del tratamiento. El objetivo principal de la comunicacin es influir, persuadir y producir una respuesta. Al analizar la comunicacin, es preciso preguntarse cul es el fin que se persigue y el resultado que se espera. Cuando se aprende a utilizar las palabras adecuadas para expresar el propsito, se ha dado un paso a la comunicacin eficiente y efectiva. Es necesario comprender el proceso de la comunicacin y conocer los elementos que la integran, no se deben tomar en forma aislada o no se completar el proceso. En el proceso de comunicacin se toman en cuenta los componentes que intervienen como: Quin, por qu y con quin se est comunicando? Los siguientes elementos integran el proceso de comunicacin:

Fuente Codificador Mensaje Canal Decodificador Receptor Retroalimentacin a) La fuente de comunicacin es usted. b) El codificador o lenguaje que utiliza para darle forma al mensaje. c) El mensaje tal y como ser transmitido. d) El canal que transmitir el mensaje. Existen numerosas formas, pero en el caso del consultorio para que el paciente comprenda el tratamiento es necesario una entrevista personal. No va a enviarle un fax o un memorando para explicarle el tratamiento. e) El decodificador lo interpretar de acuerdo a su entorno o marco de referencia. f) Quin recibe el mensaje es el receptor. En el modo de comunicar y recibir la informacin intervienen los sentimientos y el marco de referencia el cual, se forma por las experiencias anteriores almacenadas en la memoria y es as como se generan las imgenes de las personas, todo lo aprendido en el seno familiar, escolar, en el entorno social y la cultura. El marco de referencia interviene de manera directa en el proceso de comunicacin, porque si la persona no entiende el contenido del mensaje pronunciado o manifestado por el emisor, la comunicacin slo se dar en un solo sentido y no ser comple-

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tado el proceso, por lo tanto, no se dar la retroalimentacin. La retroalimentacin es la respuesta a un mensaje emitido, es el elemento bsico en el proceso de comunicacin. Existen dos tipos de retroalimentacin, uno que se genera por el intercambio de informacin y el otro certifica que el mensaje original se reciba e interprete exactamente. La retroalimentacin permite al emisor medir la calidad de las actitudes del receptor para consigo mismo, para el emisor y para con el tema. Si el paciente ha tenido experiencias anteriores negativas, tendr que redoblar su esfuerzo al persuadirlo sobre el tratamiento, porque ha estado almacenando mensajes y sentimientos negativos. Cuando enve un mensaje, debe considerar los factores que intervienen para que se d la retroalimentacin: Las palabras y frases deben ser emitidas en un lenguaje que sea comprensible para el receptor. La entonacin que da al mensaje influye en la interpretacin. Considerar que existen otras formas para transmitir el mensaje como son: las expresiones del rostro, las corporales, las manos, en fin, todas las partes del cuerpo. Fuente-codificador. Existen cuatro factores que pueden aumentar o dificultar la comprensin del mensaje. 1) Habilidades comunicativas: para comunicar el mensaje es necesario contar con un vocabulario lgico, claro, que cumpla con las leyes gramaticales para que el mensaje pueda ser decodificado o comprendido en la forma esperada. El lenguaje determina lo que la persona ve, piensa y los mtodos que utiliza para pensar y tomar decisiones.

2) Actitud: es una predisposicin para actuar, es un estado de disposicin mental y nervioso, se desarrolla a travs de la experiencia al ejercer influencia directa o dinmica sobre las respuestas individuales se forma con todos los objetos y situaciones con las cuales se relaciona. El aspecto que determina una comunicacin efectiva es la actitud: si es positiva la recepcin del mensaje puede ser un puente de comunicacin, en caso de ser negativa puede significar una barrera. Barreras que se oponen a la eficacia de la comunicacin: Marco de referencia: a pesar de que usted y el paciente hablen el mismo lenguaje, el proceso de interpretacin no es similar, suele interrumpirse y distorsionarse. El paciente recibir la informacin de acuerdo a sus necesidades, actitudes, valores y expectativas. Atencin selectiva: las personas se bloquean ante la informacin que no les interesa, slo le presta atencin a lo importante. Juicios de valor: Cuntas veces no se juzga antes de recibir toda la informacin? Credibilidad de la fuente: Cunta confianza le tiene el paciente? Comportamiento proxmico: se define como el uso que una persona hace del espacio en la comunicacin interpersonal. Existen tres zonas: la ntima, la personal y la pblica. Cuando recibe al paciente, si no es una emergencia, utiliza la zona personal que es igual a medio metro de distancia. Al atenderlo se acerca a su zona ntima o menos de medio metro, a muchas personas les molesta que de entrada se acerque a su zona ntima, valrelo y concdase la oportunidad de atenderlo en un inicio, en forma personal. 3) Nivel de conocimiento. Influye en la capacidad del comunicador, no se puede comunicar con

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efectividad lo que no se sabe o no se comprende. A mayor conocimiento del mensaje, mayor probabilidad de comunicarlo y de recibirlo. 4) Sociocultural. Cabe mencionar que los marcos de referencia se determinan por el sistema sociocultural y, a la vez, influye en la seleccin de las palabras. Decodificador o receptor. Influyen sus habilidades comunicativas y el nivel de conocimiento, si no conoce el cdigo, no puede entender el mensaje, por lo cual, es importante definir el perfil del receptor y adaptarle el mensaje. El receptor es el eslabn ms importante en el proceso de comunicacin, si no comprendi el mensaje y no se dar la comunicacin. Es necesario elegir el lenguaje que conozca el receptor, para lograr una retroalimentacin y alcanzar una de las finalidades de la comunicacin: producir una respuesta. Canal. Este elemento del proceso de comunicacin denota tres significados de la palabra canal y son: las formas de agrupar y decodificar mensajes; vehculos de mensajes y medio de transporte. Canales o vas de comunicacin: 1) La palabra oral o escrita. La claridad del mensaje depende del uso apropiado y correcto del lenguaje, en funcin a las caractersticas y perfil del receptor. En la recepcin del mensaje influye la forma en que se expresa el lenguaje, porque si no es claro no se comprender. Una misma palabra tiene diferentes significados de acuerdo la cultura del receptor. 2) Seales auditivas, visuales o perceptibles por los sentidos y la comunicacin mmica.

3) 4) 5) 6)

Smbolos convencionales y comunicacin grfica. Medios mecnicos o impresos. Medios electrnicos. Comunicacin mixta. En este tipo de comunicacin se utilizan dos o ms medios.

Se distinguen dos tipos de comunicacin: verbal y no verbal, en las que el hombre puede expresar lo mismo a travs del lenguaje puede ser: hablado, escrito o por medio de expresiones grficas o corporales. La comunicacin es un proceso de intercambio de ideas, experiencias, emociones, informacin en cualquier forma: oral, escrita, corporal, visual, en conclusin, todo lo que un individuo le puede aportar a otro. La comunicacin se expresa en forma escrita o hablada, el emisor puede seleccionar el lenguaje que pueda ser comprendido por el receptor en la forma esperada. En este sentido y como uno de los fines de la comunicacin es persuadir, el emisor debe estar consciente de la capacidad que tiene para influir o modificar la conducta de receptor. Lo ms sencillo es preguntarle a las personas: cules son sus sentimientos hacia algn objeto o un comportamiento determinado. La mayora de las veces el ser humano no quiere o no puede comunicar sus emociones con precisin. Otras veces niega un poco la emocin por proteccin a s mismo. Dado que las palabras no pueden expresar el mensaje deseado, no se debe separar la comunicacin verbal de la no verbal, porque la mayora de las veces los niveles de comunicacin, las seales y las reacciones son tan sutiles que pasan casi inadvertidas. Debe estar abierto a percibir del paciente las mnimas seales de estrs como es: apretar las manos en seal de nerviosismo, tanto al atenderlo como en el momento de dar el presupuesto; una seal de interrogacin en el rostro al no haber comprendido el tratamiento que se le aplicar o la forma de pago.

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zz comunicacin organizacional La La comunicacin permite alcanzar los objetivos de la organizacin. Es ms que una simple transferencia de informacin, si no hay comunicacin, es imposible que una empresa mantenga las actividades de manera organizada. La organizacin depende de la capacidad del uso y desarrollo de smbolos que comuniquen la experiencia en su entorno. La comunicacin es el eje de toda empresa, sin ella, es imposible lograr la integracin y coordinacin de las acciones. Para cumplir con el propsito inicial del consultorio es necesario: definir, analizar, establecer las reglas para controlar la conducta de los colaboradores y comunicarlas constantemente para que acten conforme a lo que usted indica. La comunicacin organizacional tiene como objetivo, la creacin y mantenimiento de una imagen empresarial, confiable y positiva. La comunicacin organizacional, a travs del manejo de la informacin, crea un ambiente favorable para la empresa. La comunicacin organizacional busca: a) La creacin y mantenimiento de una imagen empresarial positiva. b) Establecer canales de comunicacin, tanto internos como externos. c) Establecer un clima de comprensin, apoyo y credibilidad entre la institucin y el pblico.

Comunicacin ascendente: emana de los empleados y pacientes hacia usted. Incluye buzn de sugerencias, procedimientos para presentar quejas o reuniones de grupo. Los consultorios eficaces requieren de los dos niveles de comunicacin. Por lo general, se descuida la comunicacin horizontal, es la que coordina e integra las distintas funciones de la organizacin. El rumor es un canal informal de comunicacin, no se puede negar su existencia dentro de la empresa, es el canal ms rpido y se puede utilizar como un sistema de advertencia para los empleados de una manera informal a la vez le da tiempo para conocer la reaccin ante lo inevitable. Es una oportunidad para expresar su irritacin y frustracin los integrantes con escaso poder dentro de la organizacin. Aunque el rumor es un medio de advertencia, usted debe ser capaz de: frenarlo e informar a los empleados las polticas o normas. Un boletn informativo o una junta peridica, ayuda a detenerlo antes de que se perjudique la imagen del consultorio. La comunicacin interpersonal puede ser: entre personas, de grupo y de cara a cara. La direccin utiliza ms la de cara a cara. Las diferencias de percepcin se dan por el marco de referencia y actitud. Los dirigentes aprenden y se relacionan con su entorno. El estilo interpersonal es la forma de relacionarse con los dems. Nadie conoce ni tiene toda la informacin, la ventana de Johari (diseada por Joe Luft y Harry Inghan), permite conocer las distintas facetas de la comunicacin interpersonal.

Direcciones en la comunicacin dentro del consultorio: Comunicacin descendente: fluye de usted hacia los empleados. Incluye las polticas, rdenes y comunicacin escrita.

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Retroalimentacin Ms Menos Conocido Desconocido

Conocido

Palestra

Punto ciego

Conocido por los dems

Desconocido

Fachada

Desconocido

Desconocido por los dems

Conocido por el yo

Desconocido por el yo

Palestra: en esta regin se establecen las comunicaciones interpersonales ms eficaces. Tanto el que comunica como el que recibe la informacin conocen toda la informacin necesaria para que sea eficaz. Punto ciego: cuando los dems conocen la informacin y uno la desconoce existe una desventaja porque se desconocen los datos en que los dems se basan. Fachada: cuando alguien conoce la informacin que los dems desconocen, esa persona puede reaccionar de manera superficial ante los otros; puede presentar una fachada falsa. En esta regin se guarda la informacin para mantener el poder, provocar ansiedad y miedo, la comunicacin deja de ser eficaz. Desconocido: es donde ni el comunicador, ni el receptor, conocen la informacin pertinente, se da a menudo cuando se coordina un proyecto entre personas de distintas especialidades.

Para mejorar la comunicacin interpersonal se pueden utilizar dos estrategias: Exposicin: facilite la informacin, pero no todo, porque en ocasiones puede quedar vulnerable, cuando se abren totalmente los sentimientos a los dems, implica riesgos. Retroalimentacin: cuando el yo no conoce ni comprende, es necesario recurrir a los dems, en este caso se reduce el riesgo, pero depende la cantidad de informacin que se proporcione y de la que desee escuchar. Para lograr una retroalimentacin depende de la colaboracin de los dems. En la exposicin, se requiere una conducta activa del comunicador y pasiva de los dems.

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zz dirigente es el responsable de la El comunicacin en la empresa El dirigente se debe esforzar en dos sentidos: perfeccionar la transmisin de sus mensajes y mejorar la comprensin de los que recibe. No slo debe esforzarse por que lo entiendan, sino tambin por comprender. Las siguientes tcnicas lo pueden orientar para que cumpla su misin de comunicar: Seguimiento: verificar que el mensaje emitido sea comprendido en la direccin correcta. Regule el flujo de informacin: es mejor dar un mensaje con calidad y claridad que excederse en informacin. Retroalimentacin: para que la comunicacin se d en dos sentidos se busca que sea comprendido el mensaje y verificar si se dio la respuesta que buscaba. Esta retroalimentacin se da ms fcilmente en la comunicacin de cara a cara; en la comunicacin descendente se pueden producir inexactitudes porque el receptor no tiene suficiente oportunidad de recibir retroalimentacin. Comunicar una nueva poltica no garantiza su comprensin. Es necesario que una organizacin mantenga una buena comunicacin descendente para garantizar la ascendente, para lo cual, se crean mecanismos para obtener retroalimentacin, ms que slo darle un seguimiento a la comunicacin. Empata: es la capacidad de ponerse en el lugar de la otra persona, asumir las opiniones y emociones, esto reduce muchas tensiones; es uno de los factores que permiten la comunicacin dentro de la empresa. Esta empata es la base para una excelente comunicacin con sus pacientes, si us-

ted se pone siempre en el lugar de su paciente podr satisfacer sus e necesidades. Repeticin: si alguna de las partes no entendi la primera vez, podr comprenderlo al repetirlo. Fomente la confianza mutua: las presiones de tiempo impiden una buena comprensin pero al crear un ambiente de confianza, se propicia una buena comunicacin. Eficacia en el momento que se produce la comunicacin: las personas estn expuestas a recibir mil mensajes diarios, no siempre se tiene el tiempo ni la capacidad de asimilarlos. El que comunica debe comprender y pensar que es ms fcil que se comprendan los mensajes que no compitan con otros, para expresarlos en orden de importancia. Simplifique el idioma: significa que se debe utilizar un lenguaje comprensible para el receptor, se toma en cuenta el marco de referencia. Para escuchar eficazmente: los dirigentes no deben tratar de que se les entienda, sino tambin por comprender, lo cual implica escuchar, y poder expresar sentimientos, emociones y deseos. Algunas empresas han elaborado guas para escuchar con atencin, Keith Davis ha enumerado los diez mandamientos para escuchar con atencin: 1. Deje hablar. 2. Haga que su interlocutor se sienta cmodo. 3. Demustrele a su interlocutor que desea escucharlo. 4. No se distraiga. 5. Mustrese emptico con quien habla. 6. Sea paciente 7. Mantenga la calma. 8. No critique, ni discuta.

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9. Formule preguntas. 10. Deje hablar. Estas directrices son necesarias, pero es ms importante haber tomado la decisin de escuchar. La eficacia de la comunicacin en el lder La comunicacin es una de las habilidades que tienen y desarrollan los lderes para informar y coordinar acciones concretas para lograr los objetivos de la empresa. Cuando el lder se vale de la comunicacin efectiva, cumple con el principal objetivo de la comunicacin: ser capaz de influir, persuadir y producir una respuesta entre los integrantes de su equipo de trabajo. Antes de emitir un mensaje, es preciso que el lder se pregunte: cul es el fin que persigue y cul es el resultado que espera. El lder se debe esforzar en dos sentidos: perfeccionar la transmisin de sus mensajes y en lograr la comprensin de que los recibe. Implica, en primer trmino, tomar la decisin de escuchar a los dems y ser capaz de expresar emociones y deseos.

el marco de referencia, el cual est determinado por el sistema sociocultural y de valores de la empresa. Propiciar y fomentar un ambiente de confianza. Comunicar las rdenes y planes con exactitud, reduce la competencia de informacin al recibirlos. Las personas estn expuestas a recibir mil mensajes diarios, se bloquean ante lo que no les interesa. Proporcionar y recibir toda la informacin necesaria puede reducir la emisin de juicios a priori. El aspecto ms importante para lograr una comunicacin efectiva es la actitud. Si es positiva la recepcin del mensaje, se produce una respuesta y se traduce en un eslabn para una comunicacin efectiva, en un sentido inverso se crea una barrera. Para el lder, lo ms fcil es preguntarle a los empleados: Qu piensan acerca del plan de accin? Pero la mayora de las veces no quieren o no son capaces de comunicar sus inquietudes con precisin. En ocasiones niegan la emocin por proteccin a s mismos. Las palabras no siempre expresan el mensaje deseado. No se puede separar la comunicacin verbal de la corporal. La mayora de las veces las seales o reacciones son tan sutiles que pueden pasar casi inadvertidas, dando un giro al sentido del mensaje inicial. En la recepcin del mensaje influye la manera en que est planeado o redactado el mensaje, porque si no se expresa con claridad no ser comprendida la informacin. Una misma palabra denota distintos significados considerando la cultura del receptor. El lder debe evitar etiquetar a las personas y separar el comportamiento, de lo que realmente es el empleado. Cuando no apruebe una conducta, slo tome una actitud emptica, puede decirle lo comprendo, pero no lo acepto.

Tips para mejorar la eficacia de la comunicacin interpersonal del lder: Al lder le corresponde proporcionar la cantidad de informacin especfica para que el mensaje sea comprendido. Tener los conocimientos necesarios para comunicar con efectividad. No se puede comunicar lo que no se sabe o no se comprende. El lder debe considerar la preparacin de quien recibe el mensaje, para que sea capaz de comprenderlo. Comprobar si se gener la respuesta esperada. En la capacidad del lder y del receptor interviene

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Es efectiva la comunicacin que maneja como lder? Tipo A. Son lderes autocrticos, por lo general, son reservados y fros. Suelen ser malos comunicadores interpersonales. Tipo C. Se interesan slo en sus ideas, no les interesa la opinin de los dems. No son eficaces. Tipo B. Son los dirigentes que tratan de establecer buenas relaciones entre sus empleados, pero no son capaces de expresar sus sentimientos. Son comunicadores interpersonales ineficaces. Tipo D. Son dirigentes que expresan y logran que los dems tambin lo hagan. Son los comunicadores interpersonales ms eficaces.

Si usted maneja una comunicacin efectiva, indiscutiblemente se clasificara en el Tipo D. Porque usted reconoce y expresa sus derechos, permite y acepta los derechos del otro. Para que la comunicacin sea asertiva, por lo menos, tiene implcitas tres caractersticas, la honestidad, el respeto y oportunidad, es decir, buscar el momento preciso. Cul de estos niveles de comunicacin desea mantener? Comunicacin no asertiva: la persona no reconoce sus derechos, no los defiende, ni los propios ni los de los dems. Es dbil, ambigua por temor o por falta de seguridad. Comunicacin agresiva: si conoce sus derechos y los de los dems. Dice y hace las cosas a costa del derecho del otro, los desconoce. Este tipo de comunicacin se genera por una inseguridad al no saber expresar sus sentimientos. Su postura es: antes que los dems me dominen, yo lo hago.

Comunicacin asertiva: reconoce sus derechos y los del otro, expresndolos y permitiendo que los dems lo expresen. Para que sea realmente asertiva, debe tener implcitas tres caractersticas: Honestidad Oportunidad: buscar el momento preciso. Respeto. No hay recetas para mantener una comunicacin asertiva. Para lograrla, es necesario establecer normas y criterios que lo guen, pero, sobre todo, actuar. Como seres humanos, estamos expuestos a equivocarnos, pero tambin somos capaces de enfrentar los errores que finalmente nos permiten aprender y crecer. Cambiar momentneamente es fcil. Crear una actitud o hbito requiere de mucho esfuerzo.

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Escala de evaluacin personal Lea con atencin todas las frases e indique su decisin encerrando en un crculo de muy bien a mal. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20) 21) Demuestra fortaleza cuando es necesario Tiene facilidad para hablar en pblico Establece una lnea de disciplina clara y consistente. Atrae la atencin de los dems hacia el mensaje que est dando. Crea un ambiente positivo en su equipo de trabajo. Transmite una sensacin de estar a cargo Tiene todo el apoyo de su equipo de trabajo. Transforma a sus empleados en seguidores. Se esfuerza en ganar, pero tambin les permite a sus empleados. Propicia la unin en su equipo de trabajo. Ofrece incentivos a su personal. Utiliza fuentes de poder de manera sensata. Muestra compasin. Tiene una slida trayectoria al tomar decisiones eficaces. Sabe escuchar. Planea y prepara avisos informativos. Expresa sus ideas con claridad. Corre riesgos con prudencia. Sabe inspirar a los dems. Mantiene bien informados a sus empleados. Tiene un alto sentido tico. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

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Genera un sentimiento de orgullo entre sus seguidores. Delega funciones eficientemente. Ajusta los objetivos de trabajo a corto plazo para la meta final. Comparte con su equipo las victorias, grandes y pequeas. Involucra a los dems en su fuerza positiva. Hace que el trabajo se disfrute. Crea un ritmo de trabajo activo. Mantiene una actitud positiva. Posee mucha energa; no se limita a trabajar en su consultorio. Reconoce sus errores. Es un buen negociador y sabe cundo comprometerse. Sigue pasos lgicos al tomar decisiones. Si renunciara, los dems lo seguiran. Consulta con su equipo al tomar decisiones. Cumple con sus compromisos. Utiliza con sensatez su papel de jefe. Es fiel a sus principios. Los empleados lo respetan cuando emplea autoridad. Transmite una imagen con poder.

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Los resultados los encuentra en la pgina 159.

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zz Relacin mdico-paciente Qu es la esencia de la relacin mdico-paciente? Es una transaccin, un sistema de interaccin recproca, tanto intelectual como emocional, que incorpora lo que el mdico y el enfermo piensan, sienten, hacen y reciben uno del otro.14 El avance que ha tenido la medicina hasta el momento sobrepasa las expectativas que se tuvieron alguna vez sobre la accin y conducta del mdico frente a la sociedad y al paciente como persona. El Dr. Enrique Pars Chavero en la Revista Mdica de la facultad de San Luis Potos, considera que es tal la velocidad de los cambios, la frecuencia de los conflictos y los graves problemas por resolver que existe una preocupacin permanente de los que encabezan las reuniones y congresos anuales de sociedades mdicas, en donde se llevan a cabo sesiones de anlisis y discusiones sobre temas de tica mdica. Recientemente se han publicado estudios elaborados por varias comisiones, que incluyen declaraciones, planteamientos y recomendaciones para la solucin de aquellos problemas que ponen en riesgo grave la imagen del mdico frente a la sociedad y, ms aun, frente a la conciencia. La relacin con medicina no slo est ligada a la cultura a de los pueblos, es ms fuerte aun porque forma parte de ella. La evolucin histrica de la medicina tiene un marco de referencia que se respalda en los conceptos filosficos de cada poca, los ideales y los conceptos que se mueven en el tiempo y de ah se manifiesta en la religin, las costumbres, el arte, en la cultura y en la vida diaria de los pueblos. En una vida que se rige por las normas morales que establecen sus relaciones con sus semejantes y con la naturaleza, los conceptos y valores morales dejan de ser teora cuando pasan a la prctica y son aplicados

a travs de la tica, conducindolo al bien e impulsndolo a la perfeccin y a la excelencia. Desde el principio de la historia y antes de que la medicina existiera como hoy en da se le conoce, los mdicos fueron depositarios de los poderes necesarios para proteger al pueblo de mltiples peligros y maleficios en cuestiones fsicas, fisiolgicas y mentales. Mesopotamia fue conquistada por los asirios y babilonios 2000 a.C. Esa civilizacin fue, entre todas las de la antigedad, la ms rica en demonios que infestaban el aire, la tierra y el aire y causaban la desolacin y la muerte. Haba demonios especializados para atacar el pecho y la cabeza del hombre; el encargado de quitar la vida del feto en el vientre materno se llamaba Abartu, y ciertamente su accin no ha perdido actualidad. El mdico-sacerdote investigaba la naturaleza exacta de la ofensa inferida a la divinidad y preceda a los conjuros rituales y a los exorcismos. Han pasado los siglos y muchas civilizaciones se han perdido, se han alternado las pocas de catstrofes e infortunios con los tiempos de progreso, de siglos de oro de cultura, de hechos que constituyen orgullo y se admiran como paradigmas del pensamiento del hombre, de su voluntad y de fe en sus ideales. En el desarrollo de la civilizacin, aquellos poderes conferidos a los mdicos-sacerdotes no se han perdido, se han redefinido sus lmites y, con ello, sus perfiles; sus caractersticas y modalidades han cambiado, y ya no dependen de aquellas mltiples divinidades. Ahora, los poderes se derivan de la profundidad del conocimiento cientfico, del dominio de las destrezas tcnicas, de la magnitud con la que se han alcanzado metas y objetivos nunca imaginados. Toda esa larga y persistente accin ha sido posible, porque se han seguido los caminos trazados por la

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tica y porque han sido los mismos mdicos los que se han impuesto ordenamientos y cdigos de conducta. Algunos de ellos, milenarios, tienen plena actualidad y tal es el caso de los contenidos en el Corpus hippocraticum. Ah se establece claramente el compromiso del mdico con el enfermo de ponerse a su servicio, de colocarse a su cabecera para alejar sus sufrimientos o hacer que sean ms leves. Hipcrates en su juramento destaca la labor altruista que debe tener el mdico hacia sus semejantes, brindarle auxilio en todo momento, transmitir sus conocimientos sin recibir remuneracin alguna. El mdico debe tener tica para suministrar los medicamentos y guardar el secreto del paciente en caso necesario. Estas son las bases de la tica mdica que rigen hasta hoy en da. Hipcrates agreg: una prueba del poder de la medicina es su capacidad de salvar aun a los que no creen en ella. Ese gran clnico, que hace observaciones e investigaciones trascendentales, nace en el siglo III, conocido como el siglo de oro de Pericles, en el ambiente luminoso en el que actan los grandes genios de la filosofa, el arte y la literatura, como Platn, Sfocles y Aristteles, entre los ms destacados. En este siglo, surge la clnica con fundamentos cientficos. Los escritos de Aristteles cubren todas las disciplinas que en su poca haban alcanzado madurez cientfica: lgica formal, historia y filosofa natural, fsica y metafsica, sicologa y antropologa, retrica y potica, astronoma y poltica. Todo ello da forma al Corpus aristotlicum. Y ese hombre que encarna la inteligencia misma, que formaliza la lgica, es el que por primera vez constituye a la tica como disciplina independiente. En la tica de Aristteles intervienen no slo lo que l llama virtudes ticas, las del carcter, sino tambin las virtudes de la inteligencia penetrando en la composicin del hombre.

Las doctrinas de la academia de Platn y de Liceo de Aristteles son pilares fundamentales en la cultura occidental. Uno de los grandes mritos de la medicina rabe y de la cultura islmica es el haber llevado a cabo la recopilacin y traduccin de los textos griegos; tambin tradujeron los textos latinos, como las obras de Galeno; este mdico tuvo un prestigio extraordinario desde que Marco Aurelio lo llam para que lo atendiera de alguna alteracin del aparato digestivo, tras lo cual el emperador exclam: He aqu un autntico mdico, y prob, por aadidura! Luego, en el Canon, el libro que durante mucho tiempo fue texto en las escuelas de medicina de la universidades de Occidente. Con esta tradicin de siglos se inicia la cultura cristiana, momento en el cual se difunde una doctrina con una religin coherente con la moral. Las enseanzas de Jess llevan a nivel consciente el hecho de que la atencin de los enfermos es un deber tico al cual nadie, ni el individuo, ni la comicidad pueden sustraerse. Es un nuevo significado del valor de la vida y de la claridad que emanan directamente de la figura Cristo Mdico. Los cristianos dieron un fuerte impulso a la hospitalidad. Los hostales para peregrinos, los xenodoquios, pronto fueron transformados en los hospitales que cubrieron todo el mundo cristiano, reemplazando los hospitales militares de las legiones romanas. En estos albergues se prescribi la atencin y el consuelo a los enfermos como una obra humana, se reciba al enfermo en cualquier momento, sin distincin de sexo, nacionalidad o religin. El primer hostal pblico fue fundado en el ao de 372 por San Basilio, en Cesrea de Capadocia; incluye entre sus divisiones un leprosario, para aquellos que hasta entonces haban sido excluidos de la comunidad. A travs de los siglos, se dan cambios que modifican el espritu cristiano en la atencin de los enfermos: algunos hospitales acumulan riqueza, otros se con-

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vierten en obras de arte admirables, en algunos se pierde la caridad cristiana, para ser sustituida por el espritu de lucro. El mercantilismo invade a la profesin mdica. Los enfermos, en lugar de ser asistidos, la mayora de las veces eran maltratados, especialmente, en algunos hospitales de enfermos mentales o incurables. La historia de la medicina es un relato extraordinario de los fundamentos filosficos y ticos de las diferentes culturas. Forma parte de una gran tradicin, que se debe impregnar fuertemente en la actividad mdica y en todas las instituciones pblicas, sociales y privadas, que se dedican a mantener la salud. Actualmente, la medicina tiene la influencia y la presin del desarrollo tecnolgico, por graves problemas econmicos, por los consorcios industriales, la publicidad, la inconsistencia en los programas de seguridad social y de poltica asistencial, por el crecimiento acelerado de la poblacin con sus mltiples y complejas consecuencias, por el aumento de la burocracia en la misma medicina, por la desigual e injusta aplicacin de los limitados recursos disponibles, por la competencia mercantilista y... por la corrupcin. Los estudios ms recientes sobre tica Mdica, realizados para evitar toda esta problemtica, se dieron en la Conferencia de Bethesdae, publicndose en julio de 1990 los principios que deben guiar el comportamiento mdico. El mdico adquiere compromisos, y: 1. Trata de suprimir o aliviar el dolor y el sufrimiento y, si es posible, curar tanto el cuerpo como la mente. 2. Respeta la vida y la dignidad humana. 3. Estudia y valora lo que es ms conveniente para el paciente y respeta el derecho de libre seleccin.

4. Acepta la responsabilidad de servicio a sus semejantes y est adecuadamente preparado y calificado para desempear ese servicio. 5. Tiene la responsabilidad de ensear y de transmitir los nuevos conocimientos a colegas y estudiantes. 6. Tiene la preocupacin de que exista atencin para la salud de todos, particularmente los indigentes, menesterosos y oprimidos. 7. Mantiene la integridad moral personal, tanto en la atencin al paciente como en la investigacin cientfica y en las relaciones con la sociedad y la industria. Estos principios se prolongan hasta la actualidad, dando vida al juramento hipocrtico, a la vez, pueden integrarse en las guas y cdigos elaborados por otras sociedades cientficas. Para cumplir con el conjunto de principios el mdico necesita mantenerse en accin con los conocimientos y mecanismos. El conocimiento actualizado es un compromiso que adquiere el mdico con s mismo, con la institucin y la sociedad. Actualmente, el mdico puede con gran facilidad y rapidez adquirir los conocimientos ms recientes. Para los mdicos el estudio continuo es una obligacin moral, para con ellos mismos y con la sociedad a la que prestan sus servicios. La relacin mdico-paciente es una de las ms antiguas en las crnicas de la existencia humana. Ante el dolor, la angustia y la muerte, el hombre pide ayuda a quien se le ha atribuido el poder de curar, ya sea el brujo, el sacerdote o el mdico. Este poder o voluntad para auxiliar se otorga a la persona segn la cultura o la sociedad a que pertenezcan ambas partes, esto se ve si se reflexiona sobre las distintas pocas de la historia. Estas perspectivas

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del pasado persisten hoy en da, mezcladas con otras nuevas. El Dr. Ramn de la Fuente en su obra Psicologa Mdica considera que la enfermedad se ha visualizado en las distintas etapas de la historia, de la siguiente manera: Dentro de un marco de referencia mgico, la enfermedad se atribuy a las influencias malignas de otros.15 Si una persona se enferma porque ha sido embrujada, el ms indicado para curarla ser el brujo o hechicero. Este modelo se atribuye a las sociedades primitivas. Desde una perspectiva moralista se asumi que el propio enfermo es el causante de la enfermedad, y lo sufre como un castigo por su mala conducta.16 En este caso, la persona indicada para curar al enfermo es el sacerdote. Se considera que estos conceptos pertenecen a la poca antigua o medieval. En contraste con lo anterior, en el modelo cientfico se sostiene que las enfermedades no se deben a fuerzas malignas manipuladas por otros, ni estn relacionadas con la expiacin de pecados. Se atribuyen a causas naturales y el tratamiento queda a cargo del mdico, quien acta en beneficio del enfermo, los recursos de la ciencia.17 Desde otra perspectiva reciente, se asume que las personas se enferman porque en su forma de vida son afectadas por las condiciones adversas de la sociedad. El mdico-cientfico nace en forma circunscrita desde la Grecia clsica y a partir del Renacimiento. As como la ciencia de la medicina ha tenido avances en todos los aspectos como son la relacin mdico-paciente, desde el punto de vista tico, la ha

tenido en la especializacin. Dentro la medicina, se encuentran diversas ramas que en un principio eran atendidas por un slo medico, hasta que a travs del tiempo se crea la necesidad de ubicar a las distintas enfermedades con un especialista. Hoy en da, el mdico con el afn de actualizacin y diversificacin busca una especialidad, entre las que se encuentra la pediatra que se encarga del crecimiento y desarrollo de los infantes; la ginecologa que se ocupa del desarrollo de la mujer y de la gestacin; la sicologa estudia el comportamiento humano, la odontologa que es la rama de la medicina que se encarga de rehabilitar, prevenir y mantener la salud de los dientes. A travs del tiempo, se han tenido que establecer normas para cada especialidad mdica, como es el caso de la odontologa. Estas normas se establecen en un cdigo de cada rea de la medicina adicional al juramento de Hipcrates. Cabe mencionar, que el consultorio mdico es una empresa que presta servicios a las personas. Con base en esto, es necesario diferenciar los diversos servicios que se brindan, segn la meta que se quiera alcanzar. En el caso de los mdicos, no solamente est implcito el otorgar un servicio, sino adems el de aliviar enfermedades, curar los padecimientos, mantener la salud y prevenir las enfermedades. Adems, en todos estos aspectos, intervienen cuestiones ticas y principios morales, porque el servicio que se otorga es directamente con el ser humano y como tal tiene diferentes reacciones, motivaciones y expectativas. Algunas de las normas que se exponen a continuacin son aplicables a todas las especialidades mdicas; son una orientacin para el profesional, en donde se

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indica cmo establecer la relacin mdico-paciente, con los compaeros de profesin y con toda la sociedad. Tambin, se le recuerda que el paciente antes de ser un objeto de estudio o cura de la enfermedad es un ser humano, y como tal debe ser tratado. Siendo la profesin el principal medio de subsistencia del mdico, con la cual, sirve a la sociedad, atendiendo sus propias obligaciones en los terrenos: intelectual, social y econmico, deber ejercerla con la honestidad, la honradez y la eficiencia debida. 1) La obligacin primordial del mdico ser proporcionar un servicio con calidad, competente y oportuno, dentro de los lmites y circunstancias presentadas por el paciente. 2) Las personas que prestan servicios a la comunidad no pueden seleccionar a sus pacientes, no deben negarse a presentar sus servicios por causas de raza, credo, color, sexo, nacionalidad o enfermedades infecto contagiosas. 3) Los mdicos estn obligados a guardar discrecin respecto a los expedientes de sus pacientes, los cuales debern estar al da como proteccin de dichos pacientes; si el propio paciente o algn mdico le solicitan informacin sobre el expediente deber proporcionarla, porque ser en beneficio del futuro tratamiento. 4) En el caso de referir al paciente deber ser regresado con el mdico que lo empez a tratar, al trmino del servicio por el cual fue enviado, a menos que el paciente en forma expresa decida lo contrario. 5) Los mdicos estn obligados a proteger la salud de sus pacientes, asignando al personal auxiliar nicamente las labores que puedan ser legalmente delegadas y estar calificado para realizarlas. Estas labores debern estar supervisadas necesariamente por el mdico.

6) El mdico puede otorgar su testimonio especializado experto cuando esto sea esencial para llevar a cabo una accin jurdica o administrativa. 7) El mdico no debe simular o declarar servicios no prestados a sus pacientes, as como tampoco cuotas inexistentes o falsas. 8) El mdico tiene la obligacin de actualizarse con conocimientos y tcnicas que le permitan servir mejor a sus pacientes y a la sociedad. 9) Excepto en los estudios de investigacin formal, los mdicos estn obligados a prescribir, administrar o promover slo los recursos, las drogas y otros agentes cuyas frmulas completas sean asequibles. Adems, tendrn la obligacin adicional de no mantener como exclusivo cualquier recurso, mtodo o tcnicas. 10) Con el propsito de dar un buen servicio al pblico, los mdicos se anunciarn honestamente para contribuir a la buena reputacin de la profesin. En ninguna forma debern falsear la informacin, en cuanto a su entrenamiento o competencia. Los mdicos que se anuncian como especialistas deben haber completado un programa educativo, acreditado ante la asociacin que le corresponda. 11) Los miembros que sean encontrados culpables de incurrir en conductas antitticas como se seala en el Cdigo de Conducta Profesional, o en Cdigos de tica de Sociedades Constituyentes o Componentes, estarn sujetos a las penas establecidas por la asociacin correspondiente. A pesar de estar establecidas las reglas de tica mdica, algunos mdicos no cumplen con estas normas, para lo cual, actualmente tanto la Secretara de Educacin Pblica, como la Secretara de Salubridad, estn realizando modificaciones a la normatividad, con el fin de proteger a los pacientes en la falta de profesionalismo de algunos mdicos.

Comunicacin mdico-paciente

La buena relacin que debe existir entre el paciente y el consultorio son determinantes para lograr la salud de los pacientes. Se puede afirmar: el mdico triunfa en tanto trabaja en forma conjunta con su personal; identifica y atiende las necesidades del paciente y logra mantener una relacin de confianza y lealtad. Si el paciente siente que el consultorio satisface sus necesidades y expectativas, ser un medio para posible recomendacin del mismo. La atencin en el consultorio debe tener como objetivos: la calidad, la confianza y el afecto, que son el resultado de la interaccin personal del mdico con sus pacientes: 1. La calidad se refleja en la relacin con el paciente y en los tratamientos que aplican para prevenir y mantener la salud. 2. El mdico debe mantener una relacin de confianza, para que el paciente tenga libertad para obtener informacin cuantas veces requiera. 3. Hacer sentir al paciente que es importante y especial y, ms aun, a todo personal del consultorio le complace atenderlo. 4. El mdico debe estar comprometido: necesariamente debe tener una responsabilidad con la profesin que est ejerciendo, porque est tratando con la salud de seres humanos. El servicio que otorga a los pacientes debe estar relacionado un diagnstico y al plan de tratamiento que le devuelva la salud y le permita mantenerla.
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5. El doctor debe escuchar al paciente con atencin para: conocerlo, detectar sus padecimientos o problemas, comprender sus angustias y estar al tanto de sus expectativas. Hacer las preguntas necesarias para establecer un dilogo, para conocer sus experiencias pasadas, el presente y presentir su futuro. Realizado el diagnstico y comentado el plan de tratamiento, el mdico lograr que el paciente solicite apoyo para tomar la decisin sobre las ventajas que conlleva. 6. El mdico mantendr una actitud emptica con el paciente. El mdico se debe poner en el lugar del paciente, comprenderlo, ofrecerle un mejor servicio, tratarlo con respeto para desarrollar la necesidad del servicio. La sinceridad es el mejor argumento para ganar la confianza del paciente. El mdico puede mostrar mayor inters hacia su paciente, hacindole las preguntas adecuadas. 7. Ver al paciente como si fuera un amigo. El posible cliente no debe ser, ni es un adversario, al contrario, es una persona con la cual tendr una relacin profesional y con una meta en comn. Cuando el paciente recupera la salud el mdico tambin gana, si pierde, lo hacen los dos. Si no cumple con las expectativas del paciente y cobra por sus honorarios, se crearn conflictos. El mdico debe crear un ambiente de confianza, escuchar, aceptar y conocer las metas de sus pacientes para alcanzarlas y darle ms de lo que l espera. 8. No se distraiga. No se aleje de la problemtica del paciente, jerarquice los problemas y resuel-

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va los prioritarios. El paciente debe sentir que el tiempo que le destina tiene calidad. No se distraiga con llamadas telefnicas. La atmsfera de confianza no se crea, se propicia. 9. Tomar notas. Anote cuidadosamente los avances en la historia clnica, incluso aspectos personales. Demuestre inters y atencin a la vida personal de su paciente para lograr una mejor comunicacin y un seguimiento oportuno al tratamiento. 10. Este siempre bien presentado. Tanto en el aspecto fsico como en el mental, el paciente debe observar pulcritud porque se fijar en todos los detalles, desde la apariencia personal del doctor como la del personal auxiliar hasta las instalaciones fsicas del consultorio. Mentalmente el mdico debe estar siempre positivo, amable y comprensivo. Las preocupaciones y problemas personales son de todos los das, sin embargo, hgalos a un lado y concntrese en el paciente y su problemtica. 11. La organizacin es vital. El consultorio debe siempre proyectar una imagen de organizacin, eficiencia y productividad. La limpieza y el orden tanto del mdico como de su consultorio, son elementos que contribuyen a dar confianza porque es el medio ambiente en donde se desarrolla la relacin mdico-paciente. 12. Considerar siempre el punto de vista del paciente. Los pacientes son seres humanos que tienen la libertad de escoger lo que ms les conviene o creen que les conviene. El mdico no puede imponer ni dejar de considerar los puntos de vista del paciente, debe respetar y presentarle las propuestas concretas. Concentrarse en el exceso de informacin es un error, que lo confunde y resta atencin las ventajas y beneficios que le brinda tal o cual tratamiento. 13. Estar satisfechos del trabajo. En caso contrario se reflejar en el servicio que brinda, su trabajo es frustrante y es casi imposible que alcance los objetivos de su empresa. Es difcil vender cuando no se

est convencido o se carece de los conocimientos precisos; no es honesto hacerlo, los pacientes lo presienten. Adems, el personal auxiliar est calificado para apoyar en todos los procedimientos. Cuando la persona se est orgullosa de la actividad que desempea, el paciente percibir el gusto por hacerlo. Le transmite confianza y fe en el tratamiento que se aplica y siente el esfuerzo por atenderlo debidamente. 14. El mdico debe estar actualizado. La medicina sufre constantes cambios y avances. Para fortalecer la confianza al doctor le conviene tener la informacin precisa con la debida anticipacin. 15. Recurrir a experiencias anteriores. Analizar los xitos anteriores y transmitir esta experiencia a los pacientes. 16. No se rebaje. Acte profesionalmente siempre, no alabe innecesariamente al paciente para que ste acepte quedarse en el consultorio. 17. No se confe nunca. Actu siempre con entusiasmo y esfuerzo. Si le rechazan el tratamiento no se sienta mal, analice lo que pas, de quin y en dnde fue el error, puede aprender mucho. Intente analizarlo desde el punto de vista del paciente, para comprender por qu rechazo el plan de tratamiento. Tal vez, no utiliz un lenguaje comprensible con el paciente y por tanto no le cre la necesidad de tratar el problema.

Aspectos psicolgicos El mdico debe considerar que cuando una persona se siente enferma fsicamente, acude a l sometindose de algn modo a su autoridad. Las circunstancias, la personalidad y las actitudes son lo que determinan la forma, el curso y la unin de esta relacin para lograr el fin, recobrar y mantener la salud. Esta relacin, principalmente se basa en sentimientos de confianza, fe y esperanza.

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Dentro de los consultorios mdicos se pueden identificar dos modelos de relacin, el modelo tcnico y el humanstico. Modelo tcnico. Desde este punto de vista el mdico aborda al paciente como un objeto al que puede examinar y manipular, la relacin es impersonal porque no investiga su experiencia ntima. Se considera que en este modelo el paciente slo espera del mdico una solucin eficaz y rpida, pero transitoria. Modelo humanstico. El enfermo es visto como persona y el mdico se interesa por el entorno del paciente, en su vida familiar y laboral. Este modelo, ms que una cuestin de tiempo, es una cuestin de actitud. Permite, tanto al paciente como al mdico, entablar una relacin amistosa, con vas a conservar en condiciones ptimas de la salud del paciente. El doctor Ramn de la Fuente en su libro de Psicologa Mdica distingue tres tipos de interaccin con el paciente: Paciente pasivo: en este tipo de interaccin, el mdico acta en el paciente sin que l participe directamente en forma activa, por lo general, se trata de enfermos en estado de inconsciencia o indiferencia por conseguir su salud. Paciente activo: cuando el paciente padece un estado patolgico desconocido que lo hace sufrir, el paciente est deseoso de cooperar, reconoce la sabidura del mdico, por lo cual, ambos son participantes activos. El mdico es el gua y el enfermo acepta las indicaciones y, adems, las cumple. Paciente recproco: este tipo de interaccin, tanto el mdico como el paciente, se distribuyen la responsabilidad, siendo el tipo de relacin ms conveniente cuando se trata de enfermedades crnicas. El mdico

acta como gua experimentado, tomando muy en cuenta sus deseos y necesidades. Uno de los obstculos que afecta la evolucin y el xito de los tratamientos es la falta de comunicacin, es decir, algunos mdicos subestiman la magnitud de las diferencias de su propia cultura y la de sus enfermos, no perciben que estas diferencias interfieren en la asimilacin de sus instrucciones y soluciones para recobrar la salud del paciente. Esta dificultad de comunicacin se convierte en un abismo si el mdico no permite que su paciente exprese su enfermedad, sus sntomas y sobre todo su sentir o comprenda su mal. El resultado final es lo importante en el proceso, para lo cual es necesario conocer, entender y definir a los clientes, encontrar las respuestas a las siguientes preguntas: Cules son sus requerimientos? Qu es lo que dicen que quieren? Cules son sus expectativas?

Entrevista Uno de los aspectos para asegurar el xito en los tratamientos que se dirigen a recobrar la salud de los pacientes es la entrevista inicial, para lo cual vamos a analizar la importancia que tiene desde el punto de vista de comunicacin y para establecer una relacin mdico-paciente positiva. La entrevista es el medio en donde se comunican los objetivos, normas y reglas, permite una mejor convivencia entre los integrantes de la organizacin tanto interna como externa. Los seores Myers consideran en su libro Administracin mediante la Comunicacin que la entrevista

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posee caractersticas especiales que los profesionales de la salud deben entender para optimizar su uso y hacerla ms efectiva. 1. La entrevista es una forma de transaccin, est expuesta a la falta de comprensin y de desviacin de los conceptos emitidos, porque los significados residen en las personas y no en las palabras. 2. Se caracteriza por ser bilateral porque es predecible entre las dos personas. 3. Los papeles del entrevistador y el entrevistado se encuentran prescritos cuidadosamente. El entrevistador debe mantener el control de la entrevista. 4. La entrevista al igual que cualquier tipo de comunicacin se basa en la interaccin de los sistemas verbales y no verbales. Las expresiones faciales, el movimiento del cuerpo, la entonacin, se convierten en parte del mensaje emitido tanto como el contenido, que se expresa a travs del lenguaje verbal.

2. Es conveniente que el anlisis del problema lo realicen ambas partes para lograr un mayor entendimiento. 3 Las soluciones estn a cargo de cualquiera de los dos y evaluadas por ambos, para elegir la mejor opcin. c) Entrevistas profesionales, en donde se ubican a las mdicas. En la entrevista, se valora el estado de salud del paciente y sus expectativas; se verifican los datos que proporcionan para seleccionar los anlisis clnicos o las pruebas mdicas. La entrevista permite al mdico persuadir e instruir al paciente sobre los beneficios del tratamiento que tendr si lo lleva a cabo en su totalidad. El mdico durante la entrevista necesita comprender al mximo a su paciente. Es uno de los medios que tiene para conocer el mal que le aqueja para emitir un diagnstico, un plan de tratamiento, un presupuesto y la forma de pago. Hay una tendencia a generalizar o suponer, el mdico debe comunicar y conducir al paciente a desarrollar y concretar las ideas, evite palabras vagas o generalizar los conceptos. Realice las preguntas adecuada a cada situacin para lograr la comunicacin. Ral Orillac en su libro Administra usted su consultorio? sugiere las siguientes preguntas que, dentro de la entrevista, se convierten en una herramienta para conocer y abrir la comunicacin con el paciente. Es mejor saber algunas preguntas, que todas las respuestas18

Tipos de entrevistas a) Entrevistas de informacin, el objetivo es informar, orientar y proporcionar instrucciones; se dirige a investigar, preguntar o aclarar. b) Entrevistas de problemas, se exponen inconformidades hacia la organizacin o a hacia sus directivos. Las quejas generalmente se generan por falta de motivacin o informacin hacia los integrantes de la organizacin. Para este tipo de entrevistas, se sugiere seguir las siguientes reflexiones. 1. El entrevistador y el entrevistado deben estar de acuerdo en la definicin del problema, de lo contrario ser imposible resolverlo.

Diferentes tipos de preguntas Preguntas cerradas: slo permiten respuestas de s o no, sin dar ms detalle.

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Preguntas abiertas: suscriben respuestas variadas o ms largas. Preguntas para demostrar inters. Hacer preguntas sobre la familia, trabajo, aficiones, etc., o bien, hacerlas sobre: Qu opina sobre... Cul ha sido su experiencia en relacin a...

Quisiera hablarme... Qu hizo... Cundo fue... En dnde... Qu opina... Hace cuanto fue...

Preguntas para crear inters. Preguntas con afirmaciones como: Saba usted que... Usted siente... No le parece sorprendente que.... Ya veo..... Preguntas para aclarar. Sobre todo para definir y aclarar conceptos: Quiere decir usted que... Usted me indica que... Desde su punto de vista... Preguntas para retroalimentar. Se realizan para asegurar que se est entendiendo al paciente o reafirmar los conceptos, as como para apreciar el inters del paciente: Qu ventajas ve usted al hacerse el tratamiento... Cmo piensa que puede ser... A usted le parece que ... Preguntas para lograr un acuerdo. Para conducir al paciente a una definicin: Qu tratamiento se le hace el ms adecuado... Est de acuerdo con lo expuesto... Es esto lo que usted desea... Preguntas para invitar al paciente a expresarse ampliamente, para lograr una mejor comunicacin: Fuera tan amable de contarme...

Preguntas en las que el mdico se muestra en desacuerdo con el paciente sin tener una confrontacin. Puede ser comn no estar totalmente de acuerdo con alguna opinin o concepto, pero sea sutil al sealar: Con base en... Por qu piensa usted as... Quin se lo dijo Pudiera ser que Me pregunto si Corrjame si estoy equivocado... Preguntas de cierre. Este tipo de preguntas le permite al mdico saber si el paciente comprendi el plan de tratamiento o disipan cualquier duda, le permiten cerrar la venta. No le parece.... Con qu le gustara empezar..... No cree usted que.... No es as....

Manejo de objeciones. Si durante las preguntas de amarre o de cierre se encuentra una negativa o una situacin indirecta puede significar que el paciente no ha comprendido el tratamiento, es el momento de persuadirlo a manifestar sus objeciones. Escchelo activamente. En la primera entrevista se establece un vnculo entre el mdico y el paciente, se establecen las reglas del juego de acuerdo a las polticas y expectativas del paciente, sin descuidar la tica en ningn momento.

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Dada la importancia de esta entrevista el mdico debe dar el tiempo necesario para lograr esta interaccin, para delimitar la relacin profesional que se establece a partir de ese momento, se emite el diagnstico y estableciendo las bases del plan de tratamiento para recobrar y mantener la salud. Esta entrevista se desarrolla en un espacio en donde el paciente sea capaz de expresar libremente sus temores, sus problemas, que se sienta confiado y confortable. Se recomienda sentarse enfrente del paciente, es decir, cara a cara para valorar su lenguaje corporal. Para una mayor comprensin de los tratamientos se sugiere tener a la mano esquemas o programas de computadoras que facilitan la explicacin. El mdico no debe perder de vista que est tratando con una persona con problemas salud y no con problemas salud de una persona. En sta primera entrevista no slo se conocen la actitud del paciente hacia los tratamientos, sino la reaccin que el mdico puede tener ante las distintas personalidades, fijando as las condiciones que regirn la relacin interpersonal. Esta entrevista adems da la oportunidad de establecer un vnculo profesional y duradero con los pacientes, implica inspirar confianza, respeto y seriedad. Por otro lado, es el momento de informar, de instruir, de analizar el marco de referencia del paciente para establecer la comunicacin, conocer la etiologa de la enfermedad, para reducir la angustia o inseguridad que se genera por el desconocimiento del padecimiento y prevenir situaciones similares. El mdico debe estar consciente de que el paciente no tiene todos los conocimientos sobre la enfermedad, algunas veces carecer de la madurez necesaria para afrontar el tratamiento, en estos casos tendr que redoblar su esfuerzo.

Otra primera impresin o contacto con el paciente, adems de la primera entrevista, es la llamada telefnica, desde ese momento se debe crear un ambiente de confianza y atencin. La persona encargada de recibir al paciente y todas las personas que intervienen en la introduccin del paciente deben reflejar sentimientos positivos, de amistad, cordialidad y demostrar inters en su persona y la excelencia del servicio. El personal se debe poner en todo momento en el lugar del paciente para que se sienta comprendido. Deben considerar que las expresiones faciales, los movimientos corporales, el tono de voz en los mensajes emitidos comunican al paciente el inters por atenderlo o el fastidio de recibirlo. El mdico debe proyectar al paciente que: Los tratamientos son los indicados. Es capaz de realizarlos. Su esfuerzo est encaminado a cubrir sus necesidades. Es la forma ms eficiente, segura y cmoda. Le interesa como persona. Su objetivo es llevar a cabo tratamientos de calidad. Desea quedar bien y mantener a los pacientes para que sean leales y sus principales referidores. En conclusin, el mdico a travs de la entrevista instruye al paciente sobre las normas, le informa sobre la etiologa de la enfermedad y le da las indicaciones necesarias acerca de los cuidados que debe seguir para restablecer su salud o para mantenerla.

Pacientes de control Como elemento para establecer la venta y aplicar la mercadotecnia se utiliza esta entrevista para ofrecer

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los servicios de prevencin de enfermedades. El paciente no slo deber acudir al consultorio en caso de enfermedad. Una de las responsabilidades del mdico es educar a sus pacientes dentro de un sistema de salud que le permita: Prevenir y detectar enfermedades de manera oportuna. Evitar dolores y sufrimientos. Revisar y aliviar de problemas existentes. Tratamientos preventivos. Eludir gastos excesivos Las personas no estn educadas para acudir al mdico, generalmente es por temor. El mdico incrementa su esfuerzo para tener credibilidad sobre los beneficios que tienen para que acudan a las citas de control o prevencin.

Para lograr la aceptacin del sistema de prevencin, se involucra y educa al personal, para que demuestre inters y cordialidad. El xito del consultorio se ver reflejado en la aceptacin de un alto porcentaje de pacientes de control, la frecuencia de las consultas depender de la especialidad del mdico. Este sistema de prevencin y mantenimiento se refuerza con la educacin que le d a su paciente, con llamadas y cartas para avisarles de la prxima cita de control.

El telfono una herramienta de comunicacin y mercadotecnia

El telfono es un instrumento necesario e imprescindible para el desarrollo de cualquier actividad profesional. Es una herramienta de comunicacin que desempea un papel cada vez ms relevante, se puede decir que es difcil evitar el uso de este aparato, es uno de los ms utilizados por su facilidad, rapidez y comodidad de todas las reas de la vida humana. El telfono no es slo un enlace instantneo entre las personas, es el mximo invento para ahorrar tiempo, salvar vidas, reunir informacin, recaudar fondos, encontrar ayuda, abatir costos, crear oportunidades, aumentar las ventas, obtener apoyo, encontrar empleos, en fin, ayudar a resolver todo tipo de problemas. Este canal de comunicacin le permite aumentar las ventas y evitar la prdida de tiempo en general. El xito del consultorio e ingresos dependern en gran medida de optimizar el empleo del telfono. Para optimizar el uso de esta herramienta necesita desarrollar habilidades de comunicacin para ser capaz de persuadir a otros. Algunas personas sienten fobias, provienen de la falta de confianza en su capacidad para manejar una situacin desconocida. No le temen a una persona extraa por ese solo hecho no saben tratarla eficazmente por telfono, en otras palabras: No tienen confianza en sus habilidades telefnicas.

Hay que contestar con prontitud Debido al ritmo tan acelerado de vida de las personas, si no contesta el telfono con prontitud puede hacerla pensar que no hay nadie en el consultorio, denota falta de organizacin y de disponibilidad. Para evitarlo, se recomienda asignar como funcin especfica contestar el telfono a la primera o segunda llamada, apyese con telfonos inalmbricos o sistemas de intercomunicacin que le permiten actuar con mayor rapidez y disponibilidad. Cuando conteste el telfono hgalo con voz tranquila, sin prisa. De esta forma cubrir dos aspectos que los pacientes esperan: prontitud y amabilidad.

Cmo contestar el telfono El aprendizaje de las habilidades telefnicas se parece mucho al aprendizaje de nuevas palabras, entre ms habilidades aprenda, ms fcil le parecer todo y lo har mejor. Como toda la tecnologa cambia constantemente, antes de utilizar un aparato nuevo, lea las instrucciones y considere que el telfono es un aparato costoso y, por supuesto, el tiempo es dinero. Defina cmo se va a contestar el telfono en su empresa. Se busca infor107

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mar al que llama cualquier duda sobre el lugar que est llamando y evitar prdida de tiempo. Ejemplo: Consultorio de Especialidades Mdicas sera una forma de contestar, pero sera conveniente mencionar la especialidad y el nombre de la clnica o consultorio. Debe proyectar siempre una imagen que d confianza al paciente que llama. La planeacin y la preparacin son claves para desarrollar la confianza que se requiere para influir a otra persona por telfono entre ms presin elimine ms xito se tendr al contestar o al llamar.

del paciente, pero sobre todo con los que llaman por primera vez, percibirn el inters y el deseo de servir o simplemente hacerlo sentir que es una persona ms que llama. Nada tiene mayor impacto que el entusiasmo que cuando trata de influir en las personas y lo demuestra cuando est emocionado con el tema, la persona que habla tambin sentir esa emocin. Para lograr esto, slo aumente el volumen y la rapidez de sus palabras. Ejemplo: Consultorio de Especialidades Mdicas. Le habla Regina. Buenos das (buenas tardes). Con quin tengo el gusto de hablar? Despus de la presentacin la pregunta siguiente es: En qu podemos servirle? Le permite: conocer el motivo de la llamada sin perder el dominio de la conversacin y para identificar el objeto de la llamada y a la persona, para definir si se trata de un paciente, amistad, colega, proveedor, vendedor, anunciante, etc.

Controle la conversacin La capacidad para controlar una conversacin telefnica asegura el resultado deseado. La persona que realiza las preguntas controla la conversacin, el que responde tiene que detenerse a pensar unos segundos para contestar y el que controla la conversacin prepara la siguiente pregunta. Frmese el hbito de utilizar aperturas vigorosas que digan quin es usted, por qu llama; termine con una pregunta sencilla y directa o una pregunta de dos opciones, de esa forma la gente se impresionar de su profesionalismo y podr con mayor facilidad conducir y controlar la conversacin. Como el telfono es un instrumento que puede acercar o alejar a la persona que le llama, utilice un tono amigable, demuestre confianza y sonra. Pero...

Las llamadas que se hacen del consultorio al exterior Se clasifican en: 1. Responder a mensajes recibidos: por medio de una contestadora o de algn tipo de servicio de radio. Entre mayor nmero de datos obtenga ms rpida ser la conversacin; se concreta y se conoce la finalidad de la llamada con prontitud. 2. Llamadas a proveedores: tenga el inventario actualizado para solicitar nicamente el material o instrumental que realmente sea necesario. 3. Llamadas a pacientes: Para concretar una cita. Cobro a los pacientes.

Cmo saber que la persona que habla por telfono est sonriendo? El tono de voz que utiliza al contestar el telfono denota inters por servir y por satisfacer las necesidades

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Definir cul es el estado actual de salud. Citas de control, de acuerdo al sistema de Prevencin de cada consultorio.

Polticas internas de las llamadas telefnicas En el consultorio se reciben muchos tipos de llamadas, establezca con la persona que contesta el telfono las polticas sobre las llamadas que se recibirn para definir con: Cules llamadas pueden interrumpir en caso de estar en consulta. Cules detiene y slo anota el recado completo para comunicarlo posteriormente. Si la persona que se encarga de contestar el telfono toma la decisin de bloquear la llamada, para que el doctor se comunique posteriormente, es indispensable que lo haga con un tono amable, que tome los datos que lo identifiquen plenamente. Anote: nombre de la persona, telfono si pertenece a alguna compaa o es particular, el objeto de la llamada, o si se trata de un vendedor, proveedor, etc. Si la persona que llama es paciente de primera vez y solicita hablar con el doctor comunquelo si es posible. En todo momento cuide la imagen de su consultorio, si el paciente se siente delegado o mal atendido es probable que no regrese. Haga sentir importante a su paciente.

4. Otras llamadas. Felicitacin a familiares y amigos. Colegas. Asociaciones Otros. Para obtener mayor xito en las llamadas de control y seguimiento considere la informacin que se indica a continuacin. Le permite conocer a su interlocutor, la llamada es personalizada y le evita perder tiempo y dinero. 1) Nombre y nmero de telfono de la persona que llama. 2) Mejor horario para llamar. 3) Razones por las que llama. 4) Qu va a decir. 5) Preguntas que har. 6) Preguntas que le harn. 7) Hechos e informacin que tiene cerca del telfono. Para establecer una cita, se debe tener a la mano una agenda o libro de citas para no olvidar ningn compromiso.

Fecha _______________ Paciente nuevo O

Hora _______________

Cita:

No

Cita Normal O

Emergencia O

Preguntas O

Nombre __________________________ Telfono casa ________________________ Referido por _______________________ Telfono oficina ______________________ Preguntas ______________________________________________________________ Actitud ________________________________________________________________ Notas _________________________________________________________________

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Recados Fecha ___________________________________ Hora ________________________ Nombre ____________________________ Telfono casa ______________________ Urgente Normal Telfono oficina_____________________ Recado ________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

Defina con su equipo de trabajo cules son las llamadas que no son de emergencia. Por ejemplo: a los asistentes no se les puede pasar llamadas durante el tiempo de consulta, causa una mala imagen si se interrumpe la consulta, tanto para el paciente como para el doctor. Establezca un reglamento sobre el uso del telfono: duracin de las llamadas y el horario para realizar llamadas personales. Muestre inters por sus pacientes Si no conoce, no recuerda al paciente o sospecha que es de primera vez, formule preguntas como: Hace cunto fue su ltima visita al consultorio? El paciente le indicar si ya asisti con anterioridad al consultorio o si es la primera vez. Mantenga el control de la llamada. Las preguntas siguientes se elaboran de tal forma que le permitan conocer las necesidades, inquietudes, deseos y expectativas de la persona que habla. Cuando el motivo de la llamada est definido la persona que contest el telfono responde con amabilidad. Por ejemplo, si es una revisin: Con mucho gusto el doctor le puede realizar un valoracin para lo cual es necesario que usted haga una cita.

Si es un paciente nuevo se le informa el horario de la consulta para que defina a la brevedad la hora y el da de la cita, se anota en el libro de citas junto con el telfono para confirmar la cita. Para asegurar que la cita qued en el da y la hora que el paciente quiere, antes de concluir la conversacin repita tal y como qued. Todas las personas que contestan tienen que saber explicar la ubicacin del consultorio, entre cules calles queda, si hay estaciones de metro cercanas o alguna referencia que permita al paciente o proveedor llegar con mayor facilidad. Aclaradas todas las dudas de la persona que llama y de la que contesta, se despide con cordialidad y lo invita a venir con gusto al consultorio. Preprese para todas las preguntas y objeciones que provienen de la otra persona. Conteste las preguntas del interlocutor, no corra el riesgo de parecer evasivo, termine siempre la respuesta con una pregunta para no perder el control de la conversacin. Es mucho ms fcil elaborar buenas respuestas cuando se da tiempo para prepararlas. La persona que contesta el telfono debe saber los tratamientos que se aplican en el consultorio para responder con seguridad a la persona que habla. Evita prdida de tiempo con las preguntas y las interrupciones del que contesta.

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Oriente a la persona que contesta el telfono sobre el tipo de preguntas que le pueden hacer para que no pierda el dominio de la conversacin, puede estar leyendo las preguntas sin que el interlocutor se entere. Esta tcnica de responder con una pregunta tiene muchas aplicaciones, una de las ms comunes es la que se utiliza al intentar concretar una cita con un posible cliente.

gativas de los otros lo afecten, de esta forma siempre saldr ganando, a pesar de lo que hagan los otros. Todos apreciarn su profesionalismo.

Lneas de telfono Anote lo(s) nmero(s) de telfono en las tarjetas de presentacin, folletos o cualquier tipo de publicidad se utilice. Procure que una de las lneas de telfono se encuentre libre para que los pacientes puedan comunicarse con facilidad al consultorio. La mayora de las veces el primer contacto con el paciente es por telfono y puede ser por varias razones, simplemente para saber el costo de la consulta o de los tratamientos, para hacer una cita, preguntar dudas o para solicitar indicaciones de cmo llegar al consultorio. Consulte sobre los sistemas de conmutadores y de intercomunicacin que mejoran la comunicacin interna y externa, para evitar desplazamientos innecesarios y prdida de tiempo. Recomendaciones que refuerzan todas las sugerencias que le permitirn lograr un impacto positivo desde la primera vez. 1) Conteste la llamada a primer o segundo timbrazo: si hace esperar demasiado a los clientes potenciales pensarn que est muy ocupado y de inmediato recurrirn al competidor. El xito de todos los negocios radica en el servicio. Demuestre su disposicin para atender, ofrezca un servicio eficiente y de un producto de calidad. 2) Sea amigable para causar una impresin positiva. Los empleados contribuyen o inhiben esta impresin y se lograr cuando los empleados estn involucrados con los objetivos del consultorio y

Tcnica de la reserva Si est en desacuerdo con la otra persona no se lo haga sentir de inmediato, ni salte a defender su idea. En lugar de eso utilice la reserva, sonra y haga lo inesperado... acepte! Esta tcnica de la reserva puede ser particularmente til para calmar a clientes enojados y para manejar quejas. Se pueden suavizar, a travs de declaraciones tan sencillas como: lamento que haya tenido tantos contratiempos o problemas. Permtame, le comunicar con alguien que pueda ayudarle. Comience con el hbito de evitar discusiones por telfono, los desacuerdos y las discusiones acaloradas son costosas y no llevan a ninguna parte. Si sabe escuchar conocer los argumentos del cliente. A las personas les gusta manifestar sus opiniones y sentir que son tomadas en serio, disfrutan cuando hablan de s mismas y de sus problemas. Si escucha con atencin a las otras personas pensarn que es el mejor conversador que han conocido. Aprender es tener una actitud mental positiva, le permite tener ms confianza para conseguir lo que se proponga. Mantenga una actitud positiva cuando utilice el telfono, no permita que las respuestas o reacciones ne-

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se sientan satisfechos de su trabajo. Seguramente cuando contesten el telfono se mostrarn brillantes. Slo hay una oportunidad de causar una buena impresin. Le toma de cinco a diez segundos demostrar que usted es entusiasta, brillante, animoso, que est orgulloso de su empresa para que la persona que llama reciba un trato amable y eficiente. Cuando inicie una conversacin haga sentir al que llama el gusto de hablar con usted. 3) Prepare una frase cuando conteste el telfono. Diga el nombre de su consultorio cuando conteste junto con su nombre y apellido. Cuando est dispuesto a identificarse personaliza la conversacin e implica honestidad. Cuando termine la conversacin diga: Gracias por llamar, esto demuestra su entusiasmo por servir al cliente. Las preguntas en qu puedo servirle o Con quin tengo el gusto? implican disponibilidad y ayuda. 4) Identifique a la persona que llama y repita su nombre tan pronto se lo diga. Llamar por su nombre a las personas refuerza la imagen de su empresa al ofrecer un toque personal. 5) Sea un modelo de propiedad y cortesa. Utilice el seor o seora, por favor y gracias cuando sean necesarios. 6) Determine el propsito de la llamada. Esto significa saber con qu doctor se quiere comunicar. 7) Respete el valor del tiempo de la persona que llama. En particular si se le deja esperando un largo rato, poner msica no ayuda mucho. En caso de que el interlocutor tenga que esperar es importante que sepa que su llamada no ha sido olvidada. Esta clase de cortesa demuestra el respeto que tiene su consultorio.

Impresin + control = Influencia inmediata. 8) Preprese para procesar mensajes claros y eficaces. Para tomar recados por escrito se debe mantener siempre, un lpiz y formas para recados junto a la extensin telefnica. Para responder a los mensajes pregunte la hora ms oportuna para regresar la llamada. 9) Sea profesional y controle sus emociones. Si el cliente pide sugerencias, haga nfasis en el tratamiento que le d mayores beneficios. Cuando proporcione informacin obtenga ante todo el nombre y el nmero de telfono del que llama por si lo interrumpen o se corta la comunicacin, podr llamar y completar la informacin. Las grabadoras o buzn de voz le permiten registrar los mensajes fuera de la hora de consulta. Si utiliza este sistema, deje muy claro el mensaje grabado: Identifique al consultorio; solicite el nombre de la persona y su telfono, la hora de la llamada para comunicarse posteriormente, y si es posible que nos indique el motivo de la llamada.

Para cancelar citas Si la persona no ofrece espontneamente una razn cuando cancela trate de averiguarla. Haga un esfuerzo para convencer al paciente de que acuda a la cita, en especial si se le destin ms tiempo. Ejemplo: El doctor le reserv una hora para este procedimiento tan importante. El cancelar esta cita significar un atraso considerable en su tratamiento; quiz usted podra cambiar la cita con su peluquero para las once, y concurrir a la que tiene con nosotros a las nueve y media. Realmente esto sera lo ms conveniente para todos.

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La persona que contesta debe usar mucho tacto y recordar que a nadie le gusta que le regaen o le obliguen a algo (usted tiene que venir a su cita). En todo caso, si es necesario cambiar la cita, se debe concluir la llamada con: Ejemplo: Muchas gracias por habernos llamado. Su nueva cita ser el jueves 15 a las diez de la maana. Antelo por favor, procure ser puntual.

pacientes de emergencia pueden recibir un tratamiento paliativo para que no interfieran con la programacin de citas regulares de ese da. Para estas emergencias, si es posible deje treinta minutos cada da para atender a los pacientes de emergencia o pueden servir en el caso de retrasos en las citas. Ejemplo: Si tiene usted alguna molestia yo s que el doctor le gustara verle hoy mismo. Para poder atenderle mejor, me permite hacerle algunas preguntas? Tiene alguna molestia? Desde cundo la tiene? La molestia es constante? Cundo puede venir?

Para emergencia Cada persona comprende de forma diferente lo que es una emergencia. Cuando un paciente no tiene cita programada ese da y solicita que el doctor le atienda cuanto antes es porque siente que requiere atencin rpida. La persona que contesta debe mostrar verdadero deseo de ayudar al que est llamando y ser muy comprensiva. Decirle a una persona que se queja de dolor que eso no es nada es un insulto. Lo que para uno puede ser rutinario, para el paciente que est llamando representa algo molesto y fuera de lo comn. La persona que contesta el telfono debe ser capaz de determinar la naturaleza de la emergencia. Los

El doctor tiene todas las citas comprometidas para este da, tratar de abrir un espacio para verle entre pacientes y aliviar su molestia. Podr usted pasar por el consultorio a las once? Mientras tanto, el doctor sugiere que usted... En cualquier caso, el paciente espera que usted le solucione su problema, brndele confianza y comprensin, si no se le da una solucin rpida buscar atencin en otro consultorio. No se puede sentir ni decidir por el paciente, busque una solucin.

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Hable con claridad Las preguntas puede hacerlas en tono indiferente o cortante o con cortesa y educacin. En lugar de: Quin habla? Que desea? Qu? Qu dijo? De parte de quin? Si, No, OK, Aj Buenas, Buenas Dolor Trabajo Chequeo Cancelacin El doctor est ocupado Costo Soy la ayudante Primera cita No s De 7:30 a 4:30... Se debe decir: Con quin tengo el gusto de hablar? En qu le puedo servir? No le escuch bien; quisiera repetir, por favor? A quin debo anunciar? S, seor, No, seora, Como no Buenos das, Buenas tardes Molestia, Irritacin, Malestar Tratamiento, Procedimiento, Revisin Examen, Control peridico Cambio en el programa El doctor est con un paciente Inversin, Valor Soy la asistente del doctor Cita para diagnstico Me permite, voy a preguntar El consultorio est abierto para servirle a usted de 7:30 a 2:00, y de 4:00 a 8:00

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Tiene que hacer...

Los exmenes (o tratamientos) se hacen por cita previa... Procure ser puntual para servirle mejor El doctor est ocupado con un paciente... o est en un curso de actualizacin. Puedo tomar su mensaje? l le devolver la llamada Cundo fue la ltima vez que le atendi el doctor? Llamo para confirmar su cita... Arreglo de pago, Acuerdo, Convenio Paciente activo Autorizar, Dar su aprobacin Influir, Motivar, Estimular Me permite hacer una pausa, o si llamada, o si prefiere le llamo en seguida? Le comunico con el doctor El doctor se encuentra en un congreso fuera de la ciudad El doctor se encuentra en un congreso de educacin continua

Voy a ver si est...

Es usted paciente del doctor?

Llamo para recordarle... Contrato Paciente viejo Firmar Vender, Vendido Espere un momento

Le paso al doctor El doctor est de vacaciones

El doctor se fue a un congreso

Es necesario que el equipo de trabajo haga el esfuerzo por recordar los nombres, pronunciarlos y escribirlos correctamente. La relacin con los pacientes es con cortesa y amabilidad.

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Ejemplos de conversaciones telefnicas Los siguientes ejemplos son con el fin de orientar a la persona encargada de contestar el telfono.

Paciente de primera vez Consultorio Despus de que el telfono suena 1 2 veces se contesta: Consultorio de Especialidades Mdicas. Le habla Mara Estuardo, buenos das (buenas tardes). Con quin tengo el gusto de hablar? Buenos das, soy la Sra. de la Parra. Mucho gusto Sra. de la Parra. En qu le podemos servir? Deseo hacer una cita con el Dr. Gonzlez. Muy bien Sra. de la Parra, el doctor atiende de lunes a viernes de 9 a 2 y de 4 a 8, me podra indicar el da y la hora que le acomodara la cita? Me gustara el jueves a las 4 de la tarde. El doctor tiene ocupado esa hora, pero qu le parecera el mismo da a las 5 de la tarde? Est bien. Cundo fue su ltima visita al consultorio? Soy paciente de primera vez. A quin le podemos agradecer que la haya recomendado al consultorio? A la Sra. Juanita Lpez. Me puede proporcionar su nmero telefnico. Como no, es 294 9783. Disculpe, Srita. Cules son los honorarios del doctor?

Paciente Consultorio Paciente Consultorio

Paciente Consultorio

Paciente Consultorio Paciente Consultorio Paciente Consultorio Paciente

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Consultorio

La consulta le cuesta... Muchas gracias por hablar, el doctor la atender con gusto el jueves 22 a las 5 pm, en donde yo tendr la oportunidad de atenderla. Gracias Paciente activo

Paciente

Consultorio

Despus de que el telfono suena 1 2 veces se contesta: Consultorio de Especialidades Mdicas. Le habla Mara Estuardo. Buenos das (buenas tardes). Con quin tengo el gusto de hablar? Buenos das, soy el Ing. Juan Ceballos. Cmo ha estado, Ingeniero? En qu le podemos servir? Quisiera que me revisara el doctor. Ingeniero, ya sabe que estamos para servirle, cundo podra venir? El viernes a las 6 de la tarde.* El doctor asistir el viernes a un curso de educacin continua. Qu le parece el martes 25 a las 6 de la tarde? Muy bien, Mara. Muy bien, Ingeniero, su cita queda confirmada para el martes 25 a las seis de la tarde. Me dar mucho gusto saludarlo. Est bien, gracias.

Paciente Consultorio Paciente Consultorio Paciente Consultorio

Paciente Consultorio

Paciente

* El doctor en realidad saldr con su familia de fin de semana. Los pacientes no tienen porque enterarse.

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Paciente de emergencia Consultorio Despus de que el telfono suena 1 2 veces se contesta: Consultorio de Especialidades Mdicas, le habla Mara Estuardo. Buenos das (buenas tardes). Con quin tengo el gusto de hablar? Buenos das, habla Carlos Altos, me urge ver al doctor, me duele mucho el estmago. Desde cundo tiene esta molestia? Desde anoche, no pude dormir. La molestia es continua? S, seorita. Tiene temperatura? Creo que s. Est tomando algn analgsico? S, seorita, pero no se me quita. Quiere hablar con el Doctor? No, gracias, slo quiero una cita para que me revise. Le haremos un espacio a las 12 del da. Me podra dar su telfono? Muy bien, seorita, ah estar. Mi telfono es 528 5970 Por aqu lo esperamos, Sr. Altos. Gracias, seorita.

Paciente

Consultorio Paciente Consultorio Paciente Consultorio Paciente Consultorio Paciente Consultorio Paciente Consultorio Paciente Consultorio Paciente

* Busque el momento para dar cita y con amabilidad no le d oportunidad a que escoja la hora.

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Paciente de emergencia Consultorio Despus de que el telfono suena 1 2 veces se contesta: Consultorio de Especialidades Mdicas, le habla Mara Estuardo. Buenos das (buenas tardes). Con quin tengo el gusto de hablar? Soy la seorita Guillermina Gmez. En qu la podemos ayudar? Quisiera hacer una cita con el Dr. Junco. Est bien, seorita Gmez, el doctor atiende de lunes a viernes de las nueve de la maana a las dos de la tarde y de cuatro a siete de la tarde, me podra indicar el da y la hora que desea su cita? Me gustara el da de hoy. Tiene alguna molestia actualmente? S, seorita. Tengo ronchas y comezn en todo el cuerpo. Permtame, seorita, la voy a comunicar con el doctor.*

Paciente Consultorio Paciente Consultorio

Paciente Consultorio Paciente Consultorio

* Si la persona que contest el telfono percibe que es una emergencia o algo que afecte al paciente lo debe comunicar con el doctor para que defina qu va a hacer.

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Paciente que slo quiere preguntar el costo de los tratamientos Consultorio Despus de que el telfono suena 1 2 veces se contesta: Consultorio de Especialidades Mdicas, le habla Mara Estuardo. Buenos das (buenas tardes). Con quin tengo el gusto de hablar? Soy el seor Luis Rico. En qu podemos ayudarlo? Slo quiero saber el precio de un..... Mire, seor Rico, el doctor necesita revisarlo para darle un diagnstico y determinar qu tipo de tratamiento es el ms adecuado para usted, y conocer cul es su estado actual de salud. Seorita, slo quiero saber el precio de... Disclpeme, seor Rico, como ya le mencion hay diversos tratamientos y slo el doctor puede indicarle cul le conviene.* Desea hacer una cita? S, seorita. Muy bien, seor Rico, el doctor atiende de lunes a viernes de 9 a 2 y de 4 a 8, me podra decir qu da y a qu hora deseara la cita? El mircoles a las 7 de la tarde. Est bien, su cita ser el mircoles 14 a las 7 de la tarde, lo atenderemos con mucho gusto. Gracias, seorita.

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Paciente Consultorio

Paciente Consultorio

Paciente Consultorio

Paciente

*No deje de llevar el control de la llamada sea cordial en todo momento. Invite al paciente para que acuda al consultorio y ofrzcale calidad y servicio.

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Comunicacin escrita La comunicacin escrita fortalece y mantiene la relacin entre el mdico y el paciente. Se utiliza como un elemento de mercadotecnia que mantiene informado al paciente sobre los tratamientos que se aplican en el consultorio, entre los cuales se encuentra: Folleto de bienvenida al consultorio: se describen los diversos servicios o tratamientos que ofrece, los programas de prevencin y mantenimiento de la salud, las polticas o normas del consultorio, el horario de trabajo, sistema de esterilizacin, destaque todos los beneficios que le pueda ofrecer al paciente. Las cartas refuerzan la comunicacin con los pacientes, entre las cuales se encuentran:

Felicitacin por cumpleaos. Agradecimiento por referir pacientes. Tarjetas de Navidad. Inicio y terminacin de tratamiento.

La papelera que utiliza para la comunicacin escrita releja la imagen de su empresa y de su persona. Como cualquier empresa de servicios el consultorio necesita tener una imagen corporativa para distinguirse de los competidores. Esta imagen se logra utilizando un logotipo con colores distintivos y lo completar con el tipo de papel. Este logotipo se utiliza en toda la papelera con la direccin, telfonos, registros de salud, cdula profesional para las tarjetas de presentacin, hojas, sobres, recetarios, historias clnicas, recordatorio de citas, folletos, etc.

Ejemplos de estas cartas Bienvenida al consultorio

Estimado Sr. (a)......... El equipo del CONSULTORIO le da la bienvenida y agradece la confianza que deposita al poner su salud en nuestras manos. Para restablecer y mantener su salud es necesario trabajar juntos; por nuestra parte, el mayor esfuerzo y por la suya, acudir puntualmente a sus citas y seguir las indicaciones. Reciba un cordial saludo del CONSULTORIO.

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Agradecimiento por referir pacientes

Estimado Sr.(a).......... El equipo del CONSULTORIO agradece la confianza que nos deposita al recomendar al consultorio al Sr. (a)............................ comprometindonos a darle una atencin especial. Reciba un cordial saludo del CONSULTORIO.

Seguimiento de tratamiento

Estimado(a) Sr.(a) ................ El objetivo del equipo del CONSULTORIO es mantener su salud, ya pasaron ....... desde la ltima vez que estuvo con nosotros. Le recordamos que una revisin peridica nos permitir cuidar y mantener su salud en ptimas condiciones. Comunquese lo ms pronto que pueda. Reciba un atento saludo del CONSULTORIO.

Terminacin de tratamiento

Estimado(a) Sr.(a) ................ En das pasados concluimos su tratamiento, actualmente su estado de salud se encuentra en excelentes condiciones. Para mantenerlo as, contamos con un programa de prevencin y mantenimiento. En seis meses le hablaremos para evaluarlo. Si algo se le ofrece antes de este trmino estamos a sus rdenes. Una vez ms reciba un afectuoso saludo y agradecimiento por la confianza depositada en nosotros. Atentamente

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zz mercadotecnia en el consultorio La La mercadotecnia en el consultorio significa dar un valor agregado a los tratamientos que ofrece. El paciente busca el tratamiento que cubra sus expectativas y tambin debe percibir un valor superior al costo del servicio por el que est dispuesto a intercambiarlo por su dinero. La mercadotecnia es mucho ms que una simple serie de tcnicas, se trata de toda una filosofa de comportamiento empresarial que abarca todas las reas y a todo el equipo de trabajo del consultorio para aplicarlo con eficiencia y eficacia. Phillip Kotler, en su libro de mercadotecnia, considera que las personas compran con base en los siguientes principios: Segmentacin: significa que los productos o servicios se crean para satisfacer las necesidades de los clientes existe un problema se enfrenta a un mercado muy competido, contrarrstelo al ofrecer un plus a los tratamientos que aplica. Diferenciacin: los pacientes buscan tratamientos con calidad, en este sentido, la diferenciacin es indispensable para influir la decisin a su favor. Las personas no siempre eligen la mejor opcin, seleccionan la que se adapte sus necesidades. Informacin: cuando una persona elige mal un servicio es por falta de informacin, destine tiempo para informar antes de que el paciente tome una decisin sobre el servicio. A mayor comunicacin y educacin mayor cantidad de informacin. Las estrategias de mercadotecnia estn basadas en la informacin que se pueda dar sobre el servicio que ofrece. En el proceso de mercadotecnia se definen los siguientes pasos:

a. Se identifican las necesidades de sus clientes potenciales. b. Disean una estrategia de servicio para satisfacer estas necesidades. c. Se determinan los precios considerando el costo real, los precios de la competencia, la demanda del servicio y se define el margen de utilidad. d. Analiza su ubicacin con respecto a sus clientes. e. Transmite la informacin de los servicios que ofrece a sus clientes potenciales a travs de medios de comunicacin que resulten convenientes. La mercadotecnia bien utilizada permite la comercializacin exitosa de los servicios. Las variables a considerar en mercadotecnia se denominan las cuatro Pes que significan: Producto, Precio, Promocin y Plaza. Producto: son los tratamientos que aplica para satisfacer las necesidades y demandas de los pacientes. Cabe sealar que el concepto de producto incluye las polticas de venta de su servicio. Precio: va mas all del simple valor econmico para la adquisicin del servicio. Incluye polticas de descuento y de crdito. Promocin: es la forma que utiliza para comunicar a los clientes actuales y potenciales las bondades del servicio. Plaza: la ubicacin e imagen del consultorio.

Con el anlisis de mercadotecnia se pretenden detectar y resolver las dificultades con el diseo de una estrategia de servicio para vender los tratamientos, estar al alcance de los pacientes, a un precio razonable. Los atributos de los tratamientos tangibles e intangibles se comunican a travs de lo que se denomina mezcla de promocin.

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Esta mezcla de promocin se conforma por varias herramientas para lograr la estrategia de mercadotecnia. La ms importante es la venta personal en donde se transmite con calor humano. Muchas empresas se pueden dar el lujo de disponer de algunas de esas herramientas (publicidad, promocin de ventas, relaciones pblicas, propaganda, mercadeo, etc.) pero son muy pocas las que pueden subsistir sin practicar alguna forma de venta personal. Existen diversos tipos de vendedores: algunos simplemente toman pedidos, como es el caso del dependiente de una tienda; otros vendedores requieren de gran conocimiento tcnico para la colocacin de bienes y servicios especializados (ingenieros en ventas). El mdico tiene la posibilidad de hacer una venta directa y personal. La mercadotecnia se apoya en la psicologa del consumidor para estudiar: las actitudes, motivaciones, comportamiento, hbitos de compra y consumo de las personas, con el propsito de perfeccionar, no slo el diseo del servicio, sino toda la mezcla de comunicacin: los medios de publicidad, mtodos, tcnicas y tcticas empleadas para transmitir a los clientes las bondades de nuestro servicio. Existe una quinta P que debe aadir, la de las personas. Puede tener un servicio, asignar un precio y promoverlo, pero si no conoce las necesidades reales de las personas, no puede dar inicio al proceso de mercadotecnia. Los objetivos de mercadotecnia se logran mediante la sintonizacin y el equilibrio de las cinco pes. Como vivimos en un mundo cambiante, las necesidades y deseos de las personas tambin se transforman, as como su economa y por consecuencia su hbito de consumo. Estas tendencias afectan a las empresas sin importar su tamao y tipo de negocio. La mercadotecnia debe percibir y observar este cambio y no asumir posiciones rgidas. Se hace un ajuste

a la estrategia de servicio o se lanzar una nueva que obedezca al cambio. Cmo tomar decisiones en mercadotecnia? A travs de una investigacin del mercado, que es el proceso de identificacin, recoleccin y anlisis de la informacin, la cual debe ser exacta, oportuna y relevante para el consultorio. La investigacin de mercados proporciona las herramientas necesarias para la toma de decisiones con un mnimo de riesgo. Las decisiones que se basan en suposiciones, significan un riesgo y pueden llevar a la empresa al fracaso. Mediante la investigacin de mercados se toma una panormica del mercado para analizar los elementos que lo componen para tomar las decisiones apropiadas. La realidad que se presenta en panormica es cambiante, actualice la imagen del mercado con un Sistema de informacin de mercadotecnia que analice al mercado constantemente. La investigacin de mercados bien ejecutada debe ser capaz de: Descubrir las tendencias del mercado Detectar oportunidades de negocios nuevos Determinar los riesgos y peligros del mercado. Ofrecer la informacin necesaria para equilibrar de acuerdo con los objetivos iniciales y con la mezcla de promocin. La investigacin de mercados debe ofrecer respuestas a las siguientes interrogantes: Quin utiliza el servicio o tratamiento? Cules son las edades, ingreso, escolaridad, estilo de vida y otras caractersticas demogrficas? Debera modificar el servicio?

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En su caso, De qu manera se puede lograr? Cmo perciben los clientes en relacin con los competidores? Cules son las tendencias de los competidores? Debera entrar en este o aquel mercado? Hacia dnde se deben orientar los esfuerzos promocionales y a travs de qu medios? Cules volmenes de ventas se pueden esperar? A qu precio? Cada aspecto de la mezcla de promocin se puede y se debe incluir en una investigacin de mercados para lograr las decisiones ms acertadas en todos los sentidos. Nada sustituye al sentido comn. Si bien las investigaciones de mercado disminuyen notablemente los riesgos, tienen un cierto margen de error permitido. Esto implica que no son infalibles y que deben ser adecuadamente interpretadas.

a) Descubrir la causa que genera el problema. b) Determinar los posibles cursos de accin para resolverlo. Sea positivo, convierta su problema en una oportunidad, tome en cuenta las posibles consecuencias y determine los recursos necesarios para explotarlas. La investigacin de mercados busca las mejores vas de aprovechamiento para las oportunidades, as como los posibles riesgos ocultos. Para qu me puede servir una investigacin de mercados en mi consultorio? Si su problema es que no tiene suficientes pacientes, se ha preguntado por qu? Est seguro que sus pacientes actuales estn satisfechos cuando usted concluy el tratamiento? Alguna vez le ha preguntado a su paciente si el resultado es el que esperaba. Ha logrado mantener a sus pacientes? Muchas veces tenemos temor a preguntar, a conocer la verdad o nos sentimos tan seguros que ni siquiera nos cuestionamos. 2) Determine la importancia financiera del problema. No todas las decisiones requieren de una investigacin de mercados. Evale el costo de la investigacin de mercados con los probables resultados finales, analice las posibles consecuencias, algunas veces es bueno arriesgar o invertir con lgica. En otras palabras, el objetivo de la investigacin debe estar financieramente justificado. 3) Determine el tipo de informacin que necesita y cmo poder conseguirla. Seleccione una metodologa de investigacin. Podra iniciar con un planteamiento sobre los diversos cursos de accin posibles. Plantese las siguientes preguntas: a) Cules son los posibles cursos de accin?

zz Pasos para realizar una investigacin de mercados La investigacin de mercados es un mecanismo que tiene las herramientas para conocer las nuevas tendencias del mercado, determinar los riesgos, obtener informacin de los competidores para que las decisiones sean ms acertadas, en busca de la excelencia del servicio que se presta en el consultorio y en cmo obtener mayor nmero de pacientes, se analiza con los siguientes puntos que son una gua para realizar una investigacin de mercados. 1) Defina y describa sus problemas. En este paso, la investigacin de mercados tiene por objetivo:

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b) Qu tipo de informacin requiero tomar una decisin acertada? c) Cules hechos, opiniones, conocimientos y datos son tiles para tomar una buena decisin? Existen dos fuentes principales de datos: a) Datos primarios: este tipo de informacin cumple con los objetivos especficos del proyecto de investigacin, la fuente principal pueden ser los pacientes, puede conocer sus opiniones a travs de un cuestionario escrito o de una entrevista personal. b) Datos secundarios: estos datos se obtienen de libros, revistas, peridicos, tesis, resultados de investigaciones anteriores, fuentes gubernamentales, asociaciones comerciales y profesionales, compaas de investigacin comercial, etc. 4) Aplique los resultados de la investigacin. Despus de decidir los posibles planes de accin, la naturaleza de la informacin necesaria para tomar las decisiones ms oportunas debe proceder a la implementar los resultados arrojados de la investigacin de mercados. Para consultar las fuentes primarias de informacin se puede hacer de tres formas: personalmente, por telfono o por correo. La idea es contar una muestra cuantitativa y cualitativa representativa de los pacientes para consultar lo que pretende conocer mediante la investigacin. Disee un cuestionario no estructurado con preguntas que le sirvan como una gua, pero que no impriman rigidez en las posibles respuestas. Las preguntas pueden ser abiertas, para que el paciente pueda tener libertad de responder, o preguntas cerradas que le orienten sobre las respuestas. El cuestionario tambin puede ser estructurado, para llevar al entrevistado de la mano a travs

de una serie de preguntas ordenadas y agrupadas conforme a un criterio coherente. 5) Interprete los datos. Despus de agrupar las respuestas para cuantificarlas y jerarquizarlas por su frecuencia, se procede a interpretarlas para definir los posibles problemas y detectar las oportunidades. Se trata de una labor delicada. Es el momento de conocer los resultados que se propuso investigar al inicio. Es muy til disear cuadros, para realizar cruces de informacin, determinar correlaciones, elaborar estadsticas y comparar los datos. 6) Escriba un reporte con los resultados. Las conclusiones se hacen por escrito y debe sustentarlas con los cuadros y estadsticas de las respuestas del cuestionario aplicado. 7) Evale el proceso de investigacin. Formlese las siguientes preguntas: a) La investigacin cumpli los objetivos planteados al principio? b) Se logr realizar con el presupuesto inicial y dentro de los lmites de tiempo predeterminados? c) Se supervis el trabajo de campo? d) Se validaron y verificaron los datos? e) Las recomendaciones planteadas a raz de la investigacin son lgicas y realistas? f) Vali la pena el estudio con relacin a: objetivos, costos y resultados? Con los datos que obtuvo de la investigacin, usted puede elaborar y definir una estrategia. Se realizar una planeacin a corto, mediano y largo plazo. Evale que tiene y en qu puede invertir, determine los costos y cmo lo puede adquirir, cul es mejor, etc. Para lograrlo, es necesario tener una buena organizacin interna para definir el nmero de pacientes que tiene, cunto gana, cunto gasta en el consultorio.

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Analice si el consultorio cuenta con la infraestructura necesaria para atender un mayor nmero de pacientes, si tiene un buen equipo de trabajo y todos los factores que intervienen para tener una buena administracin, antes de pensar en crecer. Hay que ser realistas, haga un anlisis de todos estos aspectos administrativos, y si no est bien, busque la forma de mejorarlos.

Oportunidad. El mensaje debera aprovechar el momento, coyuntura o situacin del tiempo de referencia. Frecuencia. El consumidor comienza a retener un mensaje cuando este es repetitivo. Sinceridad. El fraude produce frustracin en el consumidor. Lo hace sentir mal y conduce a sentimientos depresivos, existen muchos casos, as que se debe ser cuidadoso, y honesto, para producir mejores resultados. Propuesta nica de venta. Todo anuncio debe hacer una proposicin concreta al consumidor. La proposicin debe distinguirse de la competencia (ventaja competitiva, elemento diferenciador o posicionamiento). Debe ser tan atractiva que influya sobre la totalidad del mercado meta del producto. Actualmente la proposicin de venta es de carcter emocional. Imagen de marca del servicio: Distinguirse de los dems consultorios para que los pacientes lo elijan. Consideraciones ticas en publicidad que se basan en un juicio de valor del servicio. Ofrecer un servicio o producto con beneficios reales. Que no sea engaosa. Productos o servicios que se venden o promueven basados en el miedo. Toda la publicidad debe estar encaminada al bien social. Incrementar arbitrariamente el precio del servicio. En qu se basan los clientes para seleccionar un producto o servicio: En su experiencia pasada.

Mercadotecnia y publicidad Con los resultados obtenidos de la investigacin de mercados puede definir si tiene la capacidad para atender a un mayor nmero de pacientes para puede desarrollar una estrategia de publicidad. La publicidad integra recursos que se generan durante el proceso de comunicacin en donde se define: qu quiere comunicar, a quin (edad, nivel socioeconmico, nivel de educacin) y cmo con una mezcla de las disciplinas de comunicacin. Este mensaje lo emitir con claridad, consistencia y un mximo impacto en la mente del consumidor. Y finalmente para completar el proceso de comunicacin, es decir, la retroalimentacin, la tendr si su mensaje es aceptado y lo ver reflejado en un mayor nmero de pacientes. Algunas estrategias para la realizacin de una publicidad efectiva son: Asociacin psicoemotiva al consumidor. Por medio de: Esttica: imgenes, msica, personas, etc. Humor. Sentimientos: amor materno, enamoramiento, etc. Testimoniales: de unas figuras o personas famosas o reconocidas de forma positiva o de personajes de asociacin proactiva. Demostracin: pruebas, tests, ensayos.

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En los recuerdos que tiene una carga emocional en donde se crean y confirman las expectativas, antes de la decisin de compra o al elegir un servicio, durante y despus de la seleccin, donde hay que reforzar con publicidad. Las emociones controlan nuestra atencin e influyen sobre nuestra valoracin sobre el servicio. Los sentidos ayudan a definir nuestra respuesta racional. Una experiencia positiva no es suficiente, debe ser inmediata y distintiva para crear lealtad hacia nuestro servicio. Se puede decir que a mayor nivel de lealtad, mayor nmero de sentimientos asociados. Para lograr un impacto positivo, aumentar su clientela y mantenerse en el mercado considere: Optimice los recursos del consultorio: 1) Ofrezca un servicio de calidad, mantenerla en todo momento con eficiencia y eficacia. 2) Cuide la imagen que desea proyectar. 3) Busque la satisfaccin de las necesidades de los pacientes. Mezcla de publicidad en el consultorio: 1) Busque promotores, pueden ser: a. Familia b. Amigos c. Equipo de trabajo d. Promotores especiales e. Agrupaciones deportivas Medios masivos de comunicacin que puede utilizar: 2) Medios impresos. Promuvase en entrevistas, escriba artculos en: a. Revistas de inters general y especializadas. b. Radio.

c. Televisin. d. Directorio telefnico. 3) Promuvase en entrevistas, escriba artculos en: a. Revistas de inters general y especializadas. b. Radio. c. Televisin. 4) Pgina en Internet. Una herramienta actual y le permite lograr un impacto positivo y aumentar las posibilidades de captar pacientes. Al desarrollarla se recomienda considerar los siguientes puntos: a. Presentar un currculo para que sus posibles clientes conozcan su trayectoria. b. Destacar sus valores y filosofa personal o empresarial. c. Sealar los servicios y especialidades que ofrece. d. Telfonos y horario de oficina. e. Fotos de las instalaciones de su oficina. f. Direccin y mapa de localizacin de su consultorio. g. Fotografas y currculo del equipo de trabajo. h. Artculos y pginas relacionadas con la salud y cmo cuidarla. i. Incluir un espacio de respuestas sobre preguntas frecuentes. j. Fotografas del antes y despus de los tratamientos. k. Espacio para agendar citas. l. Una liga para su coreo electrnico. Adems, la pgina de Internet le da la oportunidad de mantenerse en contacto con sus pacientes y es una forma poderosa e inigualable de comunicacin. Para obtener los resultados esperados de la pgina de Internet o de cualquier publicidad en un medio impreso, radio o televisin y lograr un impacto real en los posibles clientes es necesario que la realice un experto para que le d la imagen, movimiento y calidad que se requiere.

La computadora como una herramienta de control administrativo

Las computadoras han revolucionado el manejo de la informacin, y para aprovechar al mximo todos los recursos se estn desarrollando programas y sistemas que permiten unir el esfuerzo humano con el poder de las computadoras. Esta combinacin ofrece a los doctores una herramienta idnea para la integracin de todo equipo digital y facilitar la organizacin de trabajo en una clnica o un consultorio. Un buen ejemplo de sistemas de este tipo es el programa Dentaclinic desarrollado en Mxico y est dirigido al mercado odontolgico. Este sistema es nico y exclusivo software 3 en 1 porque administra, es un simulador de tratamientos y almacena radiografas digitales e imgenes. Es compatible con cmaras intraorales USB, cmaras digitales y radiovisigrafos. En la parte administrativa el sistema cuenta con herramientas como: Agenda interactiva y planes de tratamiento imprimibles. Revisiones automticas, reportes de ingresos, gastos y rdenes de trabajo. Odontogramas inicial y de tratamientos (temporal, permanente o mixto con la configuracin automtica segn la edad del paciente). Periodontogramas muy intuitivas y fciles de manejar. Mdulo para imprimir recetas, recibos, comprobantes, consentimientos informados, etc.

Catlogos de tratamientos inteligentes con el soporte de listas mltiples de precios. En la parte del simulador de tratamientos el sistema cuenta con herramientas como: Simulador para 7 especialidades odontolgicas. Simulacin automtica de blanqueamiento. Librera con dientes (superiores, inferiores, serie, individuales, vista oclusal, vista labial, recortes personales, etc.). Herramientas para el recorte y definicin del rea de trabajo. Presentador de tratamientos simulados (con los efectos de transicin y el tiempo de duracin de las diapositivas configurables). Para la radiologa digital y manejo avanzado de imgenes el sistema cuenta con herramientas como: Detector automtico de caries. Linterna de filtros inteligente. Analizador digital de densidades. Generador y analizador tridimensional. Editor para series de imgenes y hojas membretadas. Herramientas de recorte, brillo, contraste, anotaciones, grficos, etc. Integra todos sus dispositivos de captura (radiovisigrafo, cmara intraoral, cmara digital, escner, etc.).
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Es un soporte y control para el expediente clnico. Le facilita la localizacin y la organizacin de la informacin de sus pacientes. Reduce el tiempo y el costo para localizar los datos de los pacientes: Datos generales, clnicos, antecedentes, etc. Controlar los presupuestos, pagos y adeudos. Seguimiento del tratamiento. Alergias o padecimientos. Control de los trabajos de laboratorio. Facilita la confirmacin de las citas. Integra las radiografas y fotografas del paciente. Produce un informe de las revisiones semestrales, trimestrales. Genera reportes de: caja, cumpleaos, deudores, ingresos y egresos, trabajos de laboratorios, ingresos por doctor, ingresos por tratamiento, citas (asistidas, canceladas, no asistidas). Mensajes de texto al celular de sus pacientes para la confirmacin de las citas. Control de acceso a la informacin mediante los permisos o perfiles de usuarios y la divisin de las tareas entre el personal de la clnica.

Todos estos elementos en conjunto con las computadoras configuradas en red y estratgicamente colocadas en diferentes rincones de su clnica le permiten dividir el trabajo de su personal y tener todo al alcance de un simple clic del mouse, lo que facilita el diagnstico, captura, bsqueda, presentacin y el manejo de informacin en el momento preciso, justo cuando el odontlogo o el asistente lo necesitan. Dentaclinic es ideal para cualquier especialidad, le permite capturar en segundos toda la informacin sobre el paciente: su foto de identificacin, datos de contacto y direccin, relacin familiar con otros pacientes, hojas de especialidad, fotografas intraorales o extraorales, radiografas, antecedentes clnicos, interrogatorio inicial, alergias, odontograma, periodontograma, ortograma, diagrama de higiene bucal, prtesis, entre otros. Una gran ventaja, es que toda la informacin capturada en una de las computadoras de la clnica se puede ver inmediatamente en todas y cada una de las computadoras que forman parte de la red. Adems capturar todos los datos del paciente puede definir la

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cita de acuerdo con el horario disponible, la duracin y el propsito de la misma. Cuando el paciente asista se puede registrar la hora de llegada, entrada y salida del paciente, si se cancela la cita. El diagnstico y la presentacin de los problemas o padecimientos del paciente es la etapa donde interviene nuestra cmara intraoral USB de alta resolucin y nuestro sistema de radiologa digital tambin conocido como el radiovisigrafo.

los precios correspondientes al tipo de paciente. De ser necesario ingrese el descuento general o por tratamiento especfico.

Si as lo desea, podr imprimir los presupuestos (odontogramas, tratamientos con su precio, totales y el consentimiento informado) sobre las hojas membretadas (configuradas por ustedes de acuerdo a las necesidades de su clnica). Todas las herramientas del software se orientan a facilitar la comprensin y aceptacin de los tratamientos, se pueden simular tratamientos dentales sobre las mismas fotos del paciente. Como es el blanqueamiento, dientes ausentes, cierre de diastema, cambio de amalgama por resina, colocacin de puentes, colocacin de carillas, extracciones, alargamientos, colocacin de los brackets o implantes, son slo algunos de los tratamientos que podr simular. Tambin puede personalizar el catlogo de medicamentos para que usted tenga un control de los medicamentos que le indica a su paciente y generar la receta con los datos que solicita la Secretaria de Salud en cuanto al manejo de medicamentos y datos necesarios como son el logo, nombre, cedula profesional, etc.

La elaboracin del presupuesto nunca ha sido ms sencilla. Simplemente localice y seleccione en el catalogo de tratamientos el tratamiento deseado, marque los dientes correspondientes y listo. El software har el resto y generar un presupuesto completo con

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Ahora tambin puede tener toda la informacin de su consultorio en su iPhone.

zz Indicadores estadsticos del consultorio Para conocer la evolucin del consultorio y realizar comparaciones con aos anteriores, establecer estrategias y planes de accin que aumenten el desarrollo actual, se clasifican las reas del consultorio en cuatro principalmente: I. Informacin econmica. 1. Produccin realizada. 2. Produccin cobrada. 3. Cuentas por cobrar. (Adeudos o no cobrables) 4. Cuentas por cobrar. (Financiamiento) 5. Gastos del consultorio.

II. Informacin sobre los pacientes. 1. Pacientes nuevos. 2. Pacientes reactivados. 3. Porcentaje de aceptacin de tratamientos. 4. Procedencia de pacientes (referidores). III. Eficiencia 1. Das laborados. 2. Horas laboradas. 3. Cancelaciones o citas no canceladas. IV. Procedimientos realizados. Con esta informacin clasificada, ya sea de manera manual o con un programa de cmputo, podr conocer la eficiencia de su consultorio mes a mes, conociendo las reas que tiene que incrementar.

Control administrativo interno

zz Clculo de honorarios y anlisis de gastos Para conocer el nivel de productividad y calidad del consultorio, se analizan los costos reales de cada uno de los procedimientos que se realizan. Gastos fijos mensuales G.F.M. Se anotan los gastos que se derivan de la prctica profesional, en forma mensual, bimestral, semestral o anual y se dividen en el nmero de meses segn sea el caso. Si no conserva una relacin de gastos de material y equipo para calcular el promedio anual, solictela al contador. Horas totales anuales El H.T.A. se puede sacar el promedio de los das trabajados en el ao anterior: Das reales de trabajo Das no laborados De aprendizaje Cursos dados Vacaciones, puentes Enfermedad Total _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________

dad de horas trabajadas durante el ao. Fueron de ________________. Tiempo Se saca el promedio del tiempo que utiliz en cada procedimiento para programar las citas adecuadamente, incluyendo el tiempo de saludo y despedida del paciente. Infraestructura y experiencia En el aspecto de I+E har una autoevaluacin para dar mayor exactitud a los resultados que obtendr, de acuerdo a la siguiente grfica: 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2.0 Recin egresado

aos de ejercicio e infraestructura del consultorio

Especialistas con tiempo de experiencia

Factor inflacin Para obtener una cantidad aproximada, tome la referencia de la informacin vigente. SMMF Salario mnimo mensual profesional. ________
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Al nmero de das laborados, se le multiplican las horas promedio diarias y obtendr la canti-

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Laboratorio Este tipo de gastos se pueden incluir en otra seccin. Claves G.F.M. H.T.A. C. H. I.E D. T. L. SMMP = Gastos fijos mensuales = Horas totales anuales = Costo hora consultorio = Honorarios por hora = Infraestructura + Experiencia = Factor de inflacin = Tiempo (por tratamiento) = Laboratorio = Salario mnimo mensual profesional

Se aplicarn las siguientes frmulas: GFM x 12 H.T.A.

Costo hora consultorio (C) =

Honorarios por hora

(H) =

3SMMP x IE x 12 H.T.A.

2) Fecha de caducidad del recibo, es de dos aos. 3) Copia del registro federal de causantes personal o de la razn social del consultorio. 4) Nombre personal o razn social, con direccin completa. 5) Un espacio para anotar la fecha y lugar donde se expide. 6) Nombre completo del paciente y su registro federal de contribuyentes, si es posible solicitar una copia. 7) Direccin completa, incluyendo calle y nmero, colonia, cdigo postal, ciudad y entidad federativa. 8) Cantidad que importa el recibo tanto en nmero, como en letra. 9) Indicar servicio prestado. 10) Los recibos deben ir foliados en orden progresivo, tanto el recibo como el taln comprobante o copia. 11) En caso de cancelacin del recibo, se deber guardar el original y la copia para cualquier aclaracin interna o por una inspeccin de hacienda. 12) Las fechas siempre deben de llevar un orden continuo, no se debe retroceder. 13) No se pueden hacer borrones a los recibos, en caso de errores en las anotaciones, se cancela y se elabora uno nuevo. Usted es responsable de sus ingresos y egresos, para un mayor control, se entregar al contador una relacin mensual de los recibos que se expidieron durante cada mes. a) b) c) d) e) f) Nmero de recibo. A quin se le expidi. Concepto. Cantidad. Fecha. Nombre del paciente.

Tratamiento = T (C+H) + T(C + H) x D + L

Ingresos Los ingresos son un del indicativos del xito, se relacionan con la calidad del servicio y con la infraestructura de cada consultorio. Para justificar los ingresos contablemente, se tiene la obligacin extender un recibo de honorarios. Los recibos deben cumplir con los requerimientos que establece la ley fiscal. Estos recibos deben tener las siguientes caractersticas: 1) Deben ser impresos por una imprenta autorizada por la Secretaria de Hacienda.

La Secretara de Hacienda cambia constantemente los procedimientos para el clculo de los impuestos,

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contrate a un contador capacitado y actualizado, para que lo apoye en presentar declaraciones completas y en la fecha oportuna. El contador deber registrar en el libro de ingresos y egresos la relacin de los recibos expedidos durante el perodo que se est declarando, as como la relacin de los gastos que son deducibles, clasificndolos de acuerdo al rubro correspondiente. El contador se encargar de calcular los pagos respectivos que se derivan de las erogaciones de los empleados, como el Seguro Social, Infonavit, SAR, etc., y de indicarle las fechas lmites de pago, para evitar recargos.

cuenta, porque la Secretaria de Hacienda lo puede considerar como un ingreso sujeto a impuesto, si no se demuestra claramente su origen. Para este tipo de pagos es preferible tener otra cuenta de cheques que no se relacione con la actividad profesional, puede ser a nombre de otra persona o bien cobrar esos cheques directamente en ventanilla. Es conveniente registrar en el libro de contabilidad interna, cada ingreso, quin realiz el pago, as como el nmero de cheque o la cantidad en efectivo y la fecha. Es conveniente anotar en el expediente (y en la computadora). Los expedientes de los pacientes son una prueba para la Secretaria de Hacienda de los ingresos. Por este motivo, se conciliarn el nmero de pacientes con los honorarios percibidos, para evitar multas y sanciones en caso de una auditora. Recordar que, en caso de una auditora la Secretara de Hacienda, le solicitar los estados de cuenta o al banco directamente, as como los estados de cuenta de las tarjetas de crdito. Por esta razn, asegrese de que todos los ingresos estn en conciliacin con los estados de cuenta de los bancos y de las tarjetas de crdito. En el libro de citas, se anotan a todos los pacientes que acuden al consultorio, por lo que debe existir una relacin entre los pacientes que acuden a las citas y las declaraciones de impuestos. Ejemplo de relacin de cheques. Este tipo de relacin se lleva fuera del talonario de la chequera ser un auxiliar que facilitar su manejo.

Chequera Los ingresos que se manifiestan en los recibos se deben depositar en el banco, en una cuenta de cheques, de ser posible al da siguiente, anotando en la parte posterior de la ficha de depsito el concepto, es decir, el nombre de la persona. Se recomienda, pedir el cheque a su nombre o a la razn social del consultorio para depositarlo en la cuenta, por proteccin y justificacin del ingreso. Si es de alta denominacin anotarle la leyenda abono en cuenta de beneficiario. En el caso de que el pago sea en efectivo, tambin, se deber depositar en la cuenta de cheques. Si se recibi un pago que no se deriva de la actividad profesional, NO lo deposite en la misma

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Fecha 01-04 01-05 01-05

Cheque 009 010

Concepto Luz Laboratorio Luz Alegra

Pago 300 500

Depsito

Saldo

1.000

Nota: en el caso de tener un cheque devuelto se cobrar el 20% sobre la cantidad expedida. Esta aclaracin, se deber establecer al momento de entregar el presupuesto.

Egresos Los cheques que se expiden de la chequera de uso exclusivo del consultorio debern ser nominativos y amparados con una pliza de cheque, anotando en sta, el nmero de cheque, en caso de tener dos cuentas especificar de cul se dio. En esta pliza se deben anexar todas las facturas o notas que comprueben el concepto por el cual se expidi el cheque, de la misma forma, se hace con caja chica. Nota: del mismo modo que se piden o se anota en el cheque la leyenda para abono en cuenta de beneficiario, tambin se har con los cheques que se expiden a proveedores. Para que estos gastos sean deducibles de impuestos, se tomarn en cuenta los requisitos de los recibos, facturas o notas que se incluyen en la contabilidad, ya que sirven de base para las declaraciones que se presentan ante las autoridades de la Secretara de Hacienda. 1) Ser originales. 2) Cada comprobante debe tener nombre o razn social de la empresa.

3) Registro Federal de Contribuyentes. 4) Copia de la Cdula de Identificacin Fiscal. 5) Direccin. 6) Registro de Salubridad. Cmara correspondiente. 7) Nmero de recibo o factura. 8) Nombre de quin lo est adquiriendo. 9) Direccin completa. 10) Registro Federal de Contribuyentes. 11) Concepto. 12) Nmero de bienes que se adquieren. 13) Fecha y lugar donde se expide el recibo. 14) Cantidad con nmero y con letra. 15) El I.V.A. desglosado. Existen gastos sin factura, como es el caso del transporte pblico, revistas, peridico, etc., para comprobarlos se utilizan el formato de comprobante de gastos, se adquieren en cualquier papelera. Los gastos deducibles de impuestos son los que se derivan de la actividad profesional, como: Renta o predial en su caso Luz Agua Gas

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Telfonos Gastos de mantenimiento y limpieza Educacin y compra de libros profesionales Materiales de uso en el consultorio Papelera Gastos de instalacin Pago de empleados Recibos de honorarios mdicos y de laboratorio Automvil, as como todos los gastos que origine, siempre y cuando se encuentre registrado como utilitario (pregunte a su contador).

El pago al empleado se efectuar con un recibo de nmina que estipule lo siguiente: Nombre del trabajador. Registro Federal de Causantes. El recibo debe ser elaborado con copia, la cual se entrega al trabajador. La cantidad de sueldo que se paga. Cantidad que corresponde al ISR. Seguro social. Cantidad neta. Perodo que cubre el pago. Fecha de expedicin del recibo. Nombre de quien se obtiene el pago correspondiente. Firma del empleado. El sueldo, adems de estar anotado en el recibo, debe estar establecido en el contrato de trabajo, indicando cul es la cantidad del salario que se otorga a la persona. En este recibo, tambin se menciona si se le est pagando: Horas extras. Vacaciones. Aguinaldos. Compensaciones. Participacin de utilidades.

Todos los comprobantes deben tener las caractersticas anteriormente mencionadas. Para tener un mayor control de los egresos, se clasifican los gastos conforme a la lista anterior. Para controlar los gastos que se han generado durante el mes y balancearlos con relacin a los recibos expedidos. Cuidar que los gastos no sean siempre iguales o mayores a los ingresos obtenidos. Pago de empleados Para que su pago pueda ser deducible, se deben inscribir y pagar las cuotas correspondientes al: Seguro Social. Infonavit. S.A.R. Impuesto estatal sobre nminas. Retener y descontar el sueldo el impuesto sobre la renta (ISR) y la cuota del seguro social correspondiente a la actividad del empleado.

Estas cuotas se calculan de acuerdo al pago que se le hace a cada empleado. El contador lo podr asesorar en este rengln.

Debe ser cuidadoso con el manejo del expediente de los empleados, para tener antecedentes y poder demostrar que est cumpliendo con lo establecido, en el momento de contratar al empleado.

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zz Inventario El inventario es un sistema de control y de existencia de los artculos que tiene en el consultorio. Para controlar, se anotan todos los elementos materiales

del consultorio tanto muebles, equipo, instrumental, materiales, libros, revistas papelera, elementos de escritorio, lmparas, focos, etc. Facilitar definir:

Qu se tiene En donde se ubica Cul es su estado La fecha de la compra A quin se le compr Cunto cost Su uso Lugar de almacenaje Cundo expira Reordenamiento

descripcin del artculo, marca, nmero de serie. lugar donde est almacenado. si tiene defectos, rayado o est en buenas condiciones. cundo se adquiri. cul es el proveedor. anotar el precio para renovarlo. tiene que conocer cmo se emplea. bodega, refrigeracin. anticiparse a la fecha para evitar desperdicio. cuntos productos se deben tener en almacn y cundo resurtirlos. la codificacin del mismo.

Nmero de identificacin

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Objetivos del inventario 1. Evitar extravo o substraer objetos. Responsabilizar a una sola persona de los elementos de la empresa. 2. Cuando un artculo se deteriore o rompa, saber quin lo ocasion y sustituirlo. 3. Observar la frecuencia en que se adquiere el producto. 4. Preparar la compra del producto. 5. Conocer la ubicacin del producto para facilitar su localizacin. 6. Comparar precios de los diferentes pedidos y buscar proveedores que ofrezcan mejor precio. 7. Tener una estadstica de los productos que se utilizan ms, al mes, ao, etc., lo facilitar un sistema de computacin especializado.

Por estas razones, el inventario es un sistema de vital importancia en cualquier empresa, al mismo tiempo ayudar a equilibrar los gastos con relacin a los ingresos y, por consiguiente, una recuperacin en el pago de impuestos. Por ejemplo, si ese mes se excedi de ingresos, puede adquirir productos que realmente se necesitan y podr nivelar el pago de impuestos. Los bienes inmuebles que se adquieren se pueden deducir por cinco aos y despus quedan en pasivo de la empresa, el inventario da la pauta para renovarlo o sustituirlo si se requiere. El inventario se puede llevar en forma de tarjetas o bien en un sistema de cmputo. Ejemplo de una tarjeta en donde se anotarn los datos importantes del producto, mueble, etc.

Tarjeta de inventario para reposicin de artculos

Artculo ________________________ Marca _________________________ Uso ___________________________ Fecha Proveedor Precio

Cdigo ________________________ Estado _________________________ Lugar __________________________ Surtir Expira Tiempo entrega

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En el inventario se incluyen los artculos de recepcin y papelera; la posible fecha de renovacin de artculos de decoracin, acabados, pintura, etc. El cdigo facilitar el control interno se utiliza para cada elemento de las diversas reas de la empresa. Se establecen de manera personal, para etiquetar y sealar la ubicacin, para mantenerlo en ese lugar. Las facturas de las compras que se realizan dentro del consultorio se entregan al contador, normalmente no se tiene un control de la fecha de compra, pero si la marca en la tarjeta de inventario, podr hacer comparaciones entre diversos proveedores, tanto del precio como de la garanta. El inventario le permitir conocer cundo se repararon las paredes o anotar cualquier arreglo que se hizo al inmueble. Para que el sistema de inventario funcione es necesario que el responsable lo mantenga activo, anotando el ingreso y salida de los productos. A esta persona se le entregarn las cajas vacas, botellas, tubos, bolsas, etc., para verificar que el producto realmente se haya terminado; anotar la duracin para programar la compra del producto con la debida anticipacin: tomar en cuenta el tiempo que el proveedor tarda en resurtirlo. Para realizar un pedido, primero se revisar la tarjeta de inventario, para solicitar al proveedor que proporcione: mejor precio, mayor descuento, mejor servicio y crdito. Para verificar el precio actual del producto en la orden de pedido se anotar el precio anterior, para conocer los incrementos o si permaneci estable. Este control de precios se puede llevar de preferencia, en computadora, para poder comparar los diferentes precios de los productos que ofrecen los distin-

tos proveedores. Si el producto es difcil de conseguir, hacer una anotacin en la tarjeta para pedirlo con oportunidad. Es conveniente llevar en un archivo de las indicaciones del fabricante de cada producto, por si tiene duda de su uso y para conocer cules son: sus componentes indicaciones y contraindicaciones comparacin con productos nuevos sistema de almacenamiento si tiene caducidad o tiempo de duracin si produce alergia si tiene otro uso o aplicacin.

zz Claves Las claves facilitan: el orden, la clasificacin, almacenaje, etc., segn sus indicaciones, cuidados, etc. Las claves permiten sealar un lugar para todos los objetos o materiales que estn en el inventario, mantenerlos en un solo sitio, revisar su existencia, etc., si compara varios productos se indica. Ejemplo: si se comparan 5 se pondr (1-5) (2-5) (3-5) (4-5) (5-5), revisar la fecha de caducidad para seguir un orden; si solicita ms cuando queden 2 sern (4-5) y (5-5); los productos renovados, se volvern a etiquetar, para evitar su rezago. Para tener un mayor control del producto, se recomienda terminar los lotes. Si mantiene activo el inventario (si es posible en computadora) ahorrar tiempo y dinero, evitando compras innecesarias. De presentarse ofertas, verifique y observe lo siguiente: Existencia en el almacn. La fecha de caducidad. Condiciones de almacenaje. Que no ocupe mucho lugar en el almacn.

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Que no sufra alteraciones. Que no contamine o se contamine. Que realmente se necesite. Cul es su duracin en el trabajo. Cul es el costo real del producto.

zz Consejos para comprar Comprar productos de calidad de marcas reconocidas, avalados por estudios clnicos y de investigacin.

Tratar de comprar sistemas completos, verstiles y que cumplan con las expectativas. Siempre usar las medidas y las instrucciones del fabricante. Revisar la fecha de caducidad Analizar y comparar con los productos de calidad existentes en el mercado. Evitar ahorros mal entendidos.

Historia clnica

La historia clnica es una herramienta de comunicacin con el paciente. Este documento, permite conocer el estado de salud en que se encuentra el paciente, al mismo tiempo, investigar cul es la problemtica presente y pasada. Es un instrumento que permitir diagnosticar acertadamente y proporcionar el mejor tratamiento para restablecer y mantener su salud en ptimas condiciones. Este documento se enriquece con los cuestionarios y estudios que se consideren necesarios para el caso. No slo es un papel, es la suma de las diversas preguntas y respuestas, unido a los diversos tipos de estudios y su interpretacin que permitirn llegar a conclusiones y crear un diagnstico acertado. Al mismo tiempo es una gua para dar un pronstico y un plan de tratamiento. Cada profesional debe seleccionar y definir el tipo de preguntas, que contribuyan a reunir la informacin pertinente, apoyndose con esquemas, dibujos, de acuerdo a la especialidad que se trate. Cada profesional podr imprimir a sus historias clnicas un sello personal, con su contenido, un logotipo, la seleccin de impresin, clase de papel, colores y por la forma de archivar. zzElementos que forman la historia clnica 1) Reunir todos los datos del paciente, que le permitan conocer cul es su estado actual de salud,
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comprendiendo la problemtica y la etiologa de la enfermedad. 2) Para elaborar un diagnstico acertado, se analizarn las diferentes alternativas de tratamientos para recuperar la salud, comunicarlas al paciente y llegar a una decisin, sobre el tipo de tratamiento ptimo para su persona. Con base en esta informacin, se elaborar un pronstico y un plan de tratamiento. Es conveniente anotar en la historia clnica todas las alternativas de tratamiento y por qu se seleccion este. 3) Es necesario anotar los adelantos y la evolucin del tratamiento en el paciente. Un rcord completo y preciso tiene validez clnica, convirtindose en apoyo para proteccin y defensa legal del doctor en caso necesario. 4) Todas las anotaciones que realice se harn en lenguaje comprensible para cualquier colaborador, para la planeacin de consultas, nmero de las citas y el tiempo de tratamiento. 5) Anotar los comentarios del paciente, anexar los esquemas o dibujos explicativos, con fecha. El diagnstico debe ser totalmente comprendido por el paciente para lograr su recuperacin y evitar problemas posteriores de cualquier ndole. 6) Dentro de la historia clnica se guardar: una copia del presupuesto, una copia del programa de

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pagos, estado de cuenta y documentos financieros, el registro de la evolucin del tratamiento, los estudios realizados, anotar las citas canceladas y las que el paciente no acudi al consultorio. Es muy importante que todos los datos y estudios se guarden de manera que no se deterioren o pierdan, para lo cual hay folders o sobres que facilitan su manejo. Se recomienda llevar los datos del paciente, el seguimiento del tratamiento, el presupuesto, el plan de pago y los pagos en un sistema de cmputo de fcil manejo, permitindole administrarlos con eficiencia y rapidez.

zar para revisiones futuras o investigaciones clnicas. Es conveniente considerar que el nmero de historias clnicas deben tener relacin directa con los pacientes que se manifiestan en las declaraciones de impuestos, vinculndose al mismo tiempo con el libro de citas. En caso de estar atendiendo algn familiar, o no se cobre por un tratamiento, debe mencionarlo en la historia clnica. Se sugiere que las historias clnicas de los pacientes que hayan suspendido el tratamiento tengan anotada la causa y si no la solicit, puede guardar en un archivo diferente a los que estn activos. Se recomienda marcar en un lugar visible de la historia clnica, con etiquetas, las alertas mdicas pueden ser las alergias o enfermedades que padezca el paciente con el nivel de ASA (nivel de riesgo de la enfermedad) sobre todo en el momento de prescribir o administrar medicamentos. Todos los pacientes son importantes, a todos se les debe de hacer y llevar una historia clnica completa. La historia clnica ayuda a resolver problemas. Tomar en cuenta que la historia clnica es un documento que pueden solicitar las autoridades judiciales para su identificacin. Si el paciente cambia de residencia, puede solicitar su historia clnica, para que otro doctor conozca sus antecedentes y contine con los cuidados necesarios para mantener la salud. Frecuentemente se utiliza esta frase: Los pacientes olvidan pero las historias clnicas recuerdan. Es de vital importancia que las historias clnicas recuerden con exactitud toda la informacin.

Consideraciones de la historia clnica La historia clnica se debe tener en el momento de la revisin o de la consulta. Es necesario que el personal conozca y ayude a actualizar el expediente segn los avances del tratamiento. Por estas razones, el archivo debe estar accesible a los asistentes. Se recomienda, si es posible, designar a una sola persona para esta labor, a la larga se mantendr con ms orden. Es un documento confidencial e individual, se debe tener cuidado con su manejo, no debe estar a la vista de personas ajenas al consultorio o de otros pacientes. El doctor no debe ignorar las diferencias de opinin que se pueden dar con el paciente en el desarrollo del tratamiento. Si se justifican las objeciones del paciente, se puede legitimar los reclamos. La historia clnica puede servir como una base en el anlisis, estudio y evaluacin de la calidad, cantidad del tiempo que se invirti al paciente; se puede utili-

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Componentes de la historia clnica La historia clnica debe ser un documento claro, que informe cul es el estado de salud del paciente. La historia clnica se forma de acuerdo a la especialidad mdica, algunos de los componentes son los siguientes: 1) Datos generales 2) Historia mdica 3) Antecedentes y expectativas del paciente

4) Historia clnica 5) Examen clnico 6) Exmenes diversos 7) Diagnstico 8) Pronstico 9) Plan de tratamiento 10) Presupuesto 11) Forma de pago y arreglos financieros 12) Autorizacin de tratamiento 13) Notas del avance o progreso del tratamiento 14) Programa de prevencin y mantenimiento

1) Datos generales del paciente. Ejemplo: Nombre (s) ___________________________________ Apellido paterno __________________________________ Apellido materno ______________________________ Apellido de casada ________________________________ Ocupacin __________________________ Fecha de nacimiento: mes _____ da _____ ao ________ RFC: ________________________________ Telfono de casa ___________________________________________ Calle __________________________________________________________________________________________ Colonia __________________________________________________ Cdigo postal ________________________ Ciudad ___________________________________________ Estado ______________________________________ Empresa donde trabaja: __________________________________________________________________________ Telfono oficina __________________________________ Puesto que ocupa: ______________________________ Colonia __________________________________________________ Cdigo postal ________________________ Ciudad ___________________________________________ Estado ______________________________________ Fecha ____________________ Firma __________________________________ En el caso de que el paciente no llene todos los datos, verificarlos.

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2) Antecedentes mdicos generales La historia mdica o antecedentes mdicos se elaborarn de acuerdo a la especialidad. Este documento revelar cualquier alteracin, enfermedad o consecuencias anteriores al tratamiento, sobre todo las alertas mdicas.

Las alertas mdicas pueden ser las alergias, enfermedad, embarazo, algn tipo de cuidado clnico. Se recomienda hacerlas resaltar dentro de la historia mdica ya sea con plumones o etiquetas.

Ejemplo de historia mdica:

ASA

Alergia

Anestesia

Alertas mdicas

Nombre completo ______________________________________________________________________________ La siguiente informacin formar parte de su expediente clnico. Las respuestas se consideran confidenciales. Cualquier comentario en privado con el doctor, indicrselo. Seale si ha padecido alguna de las siguientes enfermedades: Fiebre Reumtica Ataque al corazn Arritmia Infarto Hipertensin Angina de Pecho Diabetes Anemia Infarto Mareos Tuberculosis Presin arterial baja o alta Sida Renal Hepatitis Endocarditis bacteriana Ha tenido alguna reaccin alrgica a los siguientes medicamentos o materiales? Penicilina Aspirina Pastillas para dormir Otros medicamentos Sulfas Cortisona Latex Conservadores

Es sensible a algn metal

Fecha de su ltimo examen fsico ________________ Ha tenido alguna reaccin a los anestsicos dentales? Est recibiendo tratamiento mdico actualmente? Est tomando algn medicamento? Cul? _______________________________________________ S S S No No No

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Ha tomado cortisona durante los ltimos dos aos? Ha estado hospitalizado? Ha recibido transfusiones sanguneas? Ha tenido problemas de coagulacin? Tiene dolores de cabeza frecuentes? Padece de resfriados a menudo? Respira con la boca y no con la nariz? Siente algn dolor en el pecho cuando realiza esfuerzos? Su respiracin es irregular al realizar ejercicio ligero? Se le hinchan los tobillos con frecuencia? Ha padecido algn tumor? Padece de diarreas o vmitos frecuentes? Fuma? Cuntos cigarrillos al da? ________ Toma bebidas alcohlicas con frecuencia? Consume drogas? Cules? Frecuencia? Orina ms de seis veces al da? Tiene sed la mayor parte del da? Ha tenido convulsiones o ataques? Ha tenido un tratamiento psicolgico o psiquitrico? Tiene tendencia a desmayarse? Sangra excesivamente al cortarse? Tiene algn problema o enfermedad no mencionado? Seora: Est embarazada en este momento? Utiliza medicamentos para control de la natalidad? Tiene o ha tenido alguna enfermedad, padecimiento, Lesin no mencionado anteriormente? Cul? _______________________________________________ Firma: __________________________________________ (Se responsabiliza el paciente de la veracidad de su informacin) Mxico, D.F. a _______ de __________________ de 2 __________

S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

No No No No No No No No No No No No No No No No No No No No No No No No No

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3) Antecedentes y expectativas del paciente Es una forma preliminar de comunicacin con el paciente, antes de hablar con l, se puede conocer a travs de las preguntas el motivo de su visita al consultorio, cules son sus expectativas, experiencias, tratamientos anteriores y mdicos que lo atendieron. Debe incluir preguntas para conocer: a) El motivo de la consulta. b) La fecha del ltimo tratamiento y la frecuencia de consultas. c) Estudios anteriores. d) Complicaciones de tratamientos. e) Cualquier sensibilidad o incomodidad. f) Hbitos. g) Preguntas encaminadas a que el paciente defina cul es su apreciacin sobre los tratamientos anteriores. h) Motivar al paciente para que autocalifique su estado de salud actual y el tratamiento anterior. j) Solicitar el nombre del mdico anterior. k) La ltima fecha de consulta. Para incluir los datos anteriores es necesario disear un formulario abarcando toda la informacin que requiera del paciente segn la especialidad mdica. Debe ir firmado y dar un espacio para poner la fecha en que fue llenado. Estos tres importantes documentos datos, antecedentes mdicos y expectativas del paciente, se deben llenar en la sala de espera. Debe de tomar en consideracin el tiempo que se tardar en llenarlos antes de la entrevista. La persona encargada de recibir al paciente, le entregar el folleto de bienvenida, los cuestionarios, verificando posteriormente si estn completos sus datos, claros y que estn firmados los tres documentos.

Se recomienda que el profesional, antes de tener contacto con el paciente, revise los antecedentes mdicos para conocer cul es el estado de salud en general, las expectativas y experiencias pasadas del paciente, para facilitar la entrevista personal y ofrecerle una solucin acertada. 4) Exmenes pertinentes Los estudios clnicos, radiogrficos, tomografas, ultrasonido, resonancia magntica, pruebas de esfuerzo, entre otros, ayudan a identificar y prevenir problemas que a simple vista no se aprecian para llegar a un diagnstico correcto. Al indicar cualquier tipo de estudio, se tiene que hacer por escrito, indicando el lugar y las condiciones en que se debe presentar el paciente. Se recomienda anotar la fecha en que fueron prescritos los estudios y su interpretacin, para hacer comparaciones con exmenes posteriores y observar posibles mejoras. 5) Diagnstico El diagnstico es clave dentro de la historia clnica. Debe explicar la etiologa de la enfermedad, los hallazgos de la historia mdica, interpretaciones de los diversos estudios, establecer si existen alternativas de tratamiento, analizar las posibles complicaciones, las expectativas y el plan de tratamiento. Diagnstico. Fecha

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6) Pronstico De acuerdo al diagnstico, se elaborar un pronstico, anotando cualquier duda o problema que se pueda presentar, as como las posibles soluciones. Pronstico. Fecha:

Secundarios Respaldar la actuacin mdica con la participacin del paciente y de la familia. Mejorar la relacin mdico-paciente y hacerlo responsable de la enfermedad que lo afecta. Elementos del consentimiento informado: Voluntariedad: los pacientes participan deciden libremente someterse a un tratamiento o participar sin que haya persuasin, manipulacin y coercin. Este tipo de consentimiento puede ser vulnerado si no se le da el tiempo suficiente al paciente para reflexionar, consultar o decidir. Informacin: que sea comprensible y adecuado el lenguaje a los conocimientos de paciente y su familia. Debe incluir el objetivo del tratamiento o estudio, su procedimiento, los beneficios y riesgos potenciales y la posibilidad de rechazar el tratamiento o estudio una vez iniciado en cualquier momento, sin que ello le pueda perjudicar en otros tratamientos. Comprensin: es la capacidad de comprender que tiene el paciente que recibe la informacin, para cual el lenguaje debe ser sencillo y comprensible para el paciente. El Reglamento de la LEY General de Salud en sus artculos 81, 82, 83 y 84 establece los requisitos que deber tener como mnimo el consentimiento informado, as como los procedimientos en los que deber ser recabado de manera impresa. La Norma Oficial Mexicana NOM 168 SSA 1998 establece en su numeral 10 de los elementos que debern tener los formatos de las cartas consentimiento informado. Establece los mnimos que requieren consentimiento bajo informacin.

7) Aceptacin de tratamiento El consentimiento informado es el proceso cuyo objetivo es aplicar el principio de autonoma del paciente. El mdico informa ampliamente al paciente sobre procedimientos diagnsticos o teraputicos y le entrega por escrito en un documento en donde el paciente los autoriza o rechaza, en funcin de sus principios, valores y creencias. Cabe mencionar que el consentimiento informado no es slo un documento, es un proceso por que la informacin debe ser ofrecida de forma continua para ir asumiendo de manera conjunta las decisiones que se estn tomando. Existen dos tipos de consentimiento informado: Primarios Respetar al paciente en sus derechos y dignidad. Asegurar y garantizar la informacin necesaria para que el paciente participe y tome las decisiones en lo que le afecte.

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El consentimiento informado debe incluir lo siguiente: Datos personales del paciente. Nombre y apellidos del mdico que informa. Datos propios de la intervencin. Nombre del procedimiento que se va a realizar. Objetivo con explicacin breve y sencilla del procedimiento. Descripcin breve de la forma en cmo se llevar a cabo el procedimiento. Beneficios de la intervencin: mejora que se espera obtenerse. Molestias probables del procedimiento y sus consecuencias. Explicacin de los criterios que han guiado al profesional en su decisin de recomendar ese procedimiento en especfico. Consecuencias seguras de la intervencin que se consideren relevantes. Curso natural del padecimiento sin tratamiento y sus consecuencias.

Otros

Edad. Profesin. Creencias, valores y actitudes de los pacientes. Contraindicaciones.

Posibilidad de retirar el consentimiento de forma libre cuando lo desee. Manifestacin de la satisfaccin del paciente con la informacin recibida con relacin a las probables molestias del procedimiento y sus consecuencias. Fecha y firma de medico que informa al paciente. La informacin que se proporciona al paciente depende del grado de complejidad y el riesgo que implica el tratamiento propuesto, por lo tanto, la informacin en un caso quirrgico debe ser ms detallada. Se debe informar y justificar los beneficios del tratamiento propuesto de acuerdo con el diagnstico. Debe comprender las alternativas del tratamiento recomendado. Se dar detallado el pronstico del tratamiento en trminos generales como excelente, bueno, regular o pobre. Para que el paciente tenga la opcin de elegir o no el tratamiento, conocer los riesgos y, en su caso, acudir con el especialista.

Riesgos Riesgo que se pueden esperar en condiciones normales conforme a la experiencia y al estado actual de la ciencia. Riesgos personalizados relacionados con las circunstancias particulares de cada paciente: Estado previo de salud.

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Autorizacin para fines de diagnstico y/o tratamiento. Consentimiento informado Mxico, D.F. a ____ de ________________ de ____

El que suscribe: _________________________________________________________________________________ En mi carcter de _______________________________________________________________________________ Manifiesto que el Dr. ____________________________________________________________________________ Me inform de manera clara, sencilla y completa sobre el diagnstico, pronstico y tratamiento del padecimiento. Diagnstico presuncionales principales: ____________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ Por lo anterior, me explico que para confirmar dichos diagnsticos es necesario levar a cabo los siguientes procedimientos: ___________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ Tratamientos (mdico/quirrgicos/rehabilatorios) a los que ser sometido el paciente: _____________________ _______________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ Se requerir anestesia: S ( ) No ( )

Tipo ___________________________________________________________________________________________ Estoy informado de la prctica de la medicina y la ciruga implica riesgos, complicaciones, secuelas que los resultados no se pueden asegurar. Principales riesgos de las exploraciones paraclnicas, anestesia y/o tratamientos mdicos y quirrgicos que se aplicarn: (describir pormenores) _______________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________

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Por consiguiente, en pleno uso de mis facultades, capacitado para comprender la explicacin y estando enterado del presente documento, autorizo al Dr. _______________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ Y a su equipo de trabajo que realicen los procedimientos diagnosticados y teraputicos sealados en la presente. Por lo anterior firmo al margen y al calce para constancia y efectos legales a que haya lugar.

AUTORIZACIN DE PACIENTE O REPRESENTANTE C. _______________________________________ Firma _______________________________________________ Domicilio ______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ Identificacin ___________________________________________________________________________________ Parentesco con el (la) paciente ____________________________________________________________________

DATOS DEL MDICO C. _______________________________________ Firma _______________________________________________ Domicilio ______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ Identificacin ___________________________________________________________________________________ Parentesco con el (la) paciente ____________________________________________________________________

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Conozco tambin que lo anterior est con base en los artculos 29, 46, 80, 81, 83, 84 y 119 del Reglamento de la Ley General de Salud en materia de Prestacin de servicios de Atencin Mdica. Artculo 103 de la Ley General de Salud que la letra dice: En el tratamiento de una persona enferma el mdico podr utilizar nuevos recursos teraputicos o de diagnstico cuando exista la posibilidad fundada de salvar la vida, restablecer la salud o disminuir el sufrimiento del paciente, siempre que cuente con el Consentimiento por escrito de ste, de su representante legal o en su caso del familiar ms cercano en vnculo de cumplir con los dems requisitos que determine esta Le y otras disposiciones aplicables. Artculo 81, capitulo la Ley General de Salud: Cuando no sea posible obtener la autorizacin por incapacidad del paciente y en ausencia de familiares o representante legal, los mdicos autorizados previa valoracin del caso y con el acuerdo de por lo menos dos de ello, llevar a cabo el procedimiento teraputico que el caso requiera, dejando constancia por escrito en el expediente clnico Para cada tipo de procedimiento se elaborar un consentimiento, explicando el tratamiento que se va a aplicar, los riesgos del tratamiento, de la anestesia, si es el caso de una intervencin quirrgica, y todos los cuidados teraputicos y autorizar con su firma cada uno de los formatos de autorizacin para los procedimientos. Consentimiento de aplicacin de anestesia El paciente autorizar que se le puedan administrar anestsicos locales o generales de acuerdo al reglamento tico profesional. Consentimientos especiales En el caso que requiera ciruga es necesario presentar al paciente un documento en el cual acepte el

tratamiento, marcando las posibles complicaciones y problemas postoperatorios.

Autorizaciones Todos estos documentos estn enfocados a buscar la previa autorizacin y exoneracin en caso que se presente cualquier clase de problema con determinados pacientes y con algunos de los tratamientos. Se presenta en el supuesto caso que requiera la autorizacin para aplicar un tratamiento al menor. En especial, nios con problemas ya sean de tipo fsico o mental. Por otro lado, esta clase de documentos pueden considerarse un tanto agresivos, pero sern de gran ayuda en el caso de que se requieran, por lo que debe ser sutil al presentarlo al paciente.

8) Plan de tratamiento El plan de tratamiento es un documento escrito en donde se especifican los servicios que se ofrecen al paciente. Este se basa en las historias, exmenes, diagnstico y pronstico. Debe ser lgico para atender y aliviar los sntomas del paciente, problemas, enfermedades. Debemos establecer prioridades en los tratamientos para prevenir los cambios o complicaciones que puedan generarse. Si se refiere al paciente con un especialista para un tratamiento, debe anotar y mencionar las ventajas y desventajas del mismo, incluyendo las instrucciones y el nombre del especialista. Es necesario dar seguimiento a stos tratamientos para no perder al paciente. El plan de tratamiento debe seguir una secuencia lgica y debe incluir:

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a) Una lista de todos los problemas del paciente. b) El propsito del plan de tratamiento, su razonamiento y pronsticos. c) Alternativas del plan de tratamiento y las causas por las que fueron seleccionadas. d) Posibles riesgos en la aplicacin del tratamiento. e) Se recomienda que lleve una firma de consentimiento del paciente. f) En el caso de que el mdico juzgue conveniente la hospitalizacin para su atencin, anotar las claramente en la historia clnica.

ro tampoco, se puede forzar al mdico a realizar trabajos que no sean necesarios. En el caso de que el mdico se encuentre en una situacin as, debe de hacer un minucioso trabajo, en donde vengan las explicaciones y consecuencias de las acciones realizadas dentro de la historia clnica. Forma para el plan de tratamiento Una vez realizado el diagnstico y despus de drselo a conocer al paciente, es indispensable elaborar un plan de tratamiento para: Conocer la duracin del mismo El nmero de citas que se requieren. El tiempo que emplear en cada cita. En caso de premedicar, anotar las indicaciones para llevar a cabo ese procedimiento. Tener todos los materiales para el caso. Programar tiempos de operatorio. Tiempo de entrega del laboratorio. Programar los tiempos activos de trabajo, es decir, tiempo de anestesia, etc.

g) Sealar los propsitos de cada visita mostrando prioridades y urgencias. h) Puede haber situaciones en las que el enfermo no acepte tomar parte de su tratamiento, no se le puede obligar a completar un tratamiento, pe-

Ejemplo. Forma para el plan de tratamiento:

Nombre ________________________ Fecha ________

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Esta planeacin del tiempo le permitir ser ms eficiente y ofrecer puntualidad a los pacientes, proyectando organizacin y logrando mejores resultados en la aplicacin de los tratamientos. Permitir mencionarle al paciente por escrito las complicaciones que se deriven por la interrupcin o suspensin del tratamiento. Es el momento de indicar al paciente lo importante que es continuar con un programa de mantenimiento y salud. Este programa, es tan importante como la etapa terminal del tratamiento y ser un valor agregado a la calidad del mismo.

Es necesario establecer cmo ser el pago de los honorarios de los servicios prestados a los clientes. Este presupuesto para que se convierta en un documento tiene las siguientes caractersticas: Se elaborar en una hoja con membrete y logotipo Direccin completa Telfonos Lugar Fecha de los Registros: Federal de contribuyentes Cdula profesional Registro de salud El nombre completo del paciente y su direccin Descripcin de cada tratamiento y su costo Total a pagar

9) Presupuesto y forma de pago Se elaborar de acuerdo al diagnstico y al plan de tratamiento.

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La siguiente leyenda: Autorizo por este medio al Dr. __________________ para que lleve a cabo los tratamientos dentales descritos en este presupuesto, con las limitaciones y condiciones que se me han sido expuestas y de conformidad con el contrato de prestacin de servicios, celebrado de comn acuerdo entre ambas partes. Acepto los honorarios por dichos servicios que sern de $_________ y me comprometo a pagar en la siguiente forma: Pago inicial de $________ el da ____ de ____ de 2____ y a partir de esta fecha ______ pagos semanales (quincenales, mensuales) el da ________ de tratamiento. Se elaborarn los documentos individuales para cada pago para tener un mayor control en las fechas establecidas, y terminar el tratamiento al mismo tiempo. Existen muchos tipos de pacientes y si stos son maosos o deshonestos no aceptarn este sistema, pero usted se ver beneficiado, porque causaran problemas de pago en tratamientos prolongados, deserciones durante el tratamiento, no pagar oportunamente o no pagar, lo que es mejor para el mdico. *Debe quedar asentado lo siguiente: 1. Cargos por morosidad en el incumplimiento de los pagos estipulados, al __% mensual sobre saldos insolutos. 2. Cargo por cita no cancelada de ______________. 3. Cargo del 20% por cheque devuelto por su banco.

4. Los servicios no previstos en este presupuesto o bien, que surjan durante la ejecucin del mismo, no estn incluidos en ste presupuesto, se har uno nuevo para efectuarlos. Se debe tener un espacio para que el paciente firme de conformidad as como el representante del doctor con sus respectivos nombres. Es importante conservar una copia del presupuesto firmado por paciente y darle el original al paciente para que conozca las fechas de los pagos y de las sanciones. Se crea un compromiso de ambas partes. El uso de un programa de computadora facilitar todos los procedimientos antes mencionados.

10) Forma de pago Se recomienda tener una forma impresa con el plan de pago y drsela al paciente para que elija cul es su alternativa para comprometerse a pagar con puntualidad. Se presentan diversas alternativas que cada profesional debe tomar en consideracin: De contado un solo pago que tendr un _____% de descuento. Tarjeta de crdito, un solo pago con un _____ % de descuento. Pagos diferidos durante el tratamiento, sin descuento en efectivo. Pagos diferidos con tarjeta de crdito un _____% adicional por uso de tarjeta. Financiamiento con _____% de anticipo y _____ meses con un incremento de _____% de inters.

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Ejemplo de opciones para el plan de pago. Se recomienda entregarlo junto con los presupuestos que el mdico juzgue necesario. Estimado paciente: A continuacin le exponemos las alternativas para el pago de los tratamientos que se aplican en nuestro consultorio. 1) Pago total por anticipado. En efectivo o cheque se har un 10% de descuento. 2) Pagos parciales durante el tratamiento. Estas parcialidades se establecen en el presupuesto se har un 5% de descuento en el cumplimiento de las mismas. 3) Pago con tarjeta de crdito. En el pago total hay un 5% de descuento en pagos parciales no hay descuento. 4) Crdito especial. Este depende del importe total de tratamiento. Para llevar a cabo este tipo de crdito se deber de llenar una solicitud y firmar documentos legales que amparen dicho crdito. 5) Seguros. En caso de que su seguro cubra los gastos, con gusto se llenarn los formularios. Cualquier duda o aclaracin al respecto, favor de consultarla con la persona encargada del departamento administrativo. Atentamente, Consultorio Mdico.

11) Crdito En el mundo competitivo de hoy, aunado a las crisis econmicas, se recomienda facilitar el pago de honorarios profesionales de los tratamientos prolongados y costosos con pagos diferidos en semanas, uno, tres, seis meses, de acuerdo a la cantidad a pagar, o bien al tiempo estipulado de mutuo acuerdo. Se pide un anticipo que cubra los gastos que este trabajo derogue, de acuerdo a los costos mnimos del consultorio y estableciendo el monto de crdito restado al anticipo. El nmero de mensualidades, as como el monto de los intereses, est relacionado con el plazo otorgado. Es necesario estipular el monto de los intereses moratorios. El crdito se establece por escrito, por medio de pagars de acuerdo a las fechas establecidas de los pagos. En su caso, llevar a cabo una investigacin de crdito para corroborar si es sujeto al mismo. Estados de cuenta Es importante abrir un espacio dentro de la historia clnica, en donde queden registrados los pagos de acuerdo al presupuesto establecido y a la forma de pago. Estos estados de cuenta se pueden enviar a los pacientes por correo, sobre todo cuando son tratamientos familiares.

Ejemplo para balance de pago: Fecha Recibi pago: Costo Pago Balance

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12) Notas de avance o progreso En estas notas se debe detallar todo el tratamiento, incluyendo las distintas observaciones. La atencin especial debe ser dada a: a) Medicamentos y anestesias, indicados. b) Cualquier situacin irregular que haya alterado el tratamiento o haya afectado su progreso. c) Se debe anotar los procedimientos conforme se realicen, detallndolo en el anexo. d) Actualizar los datos de los procedimientos realizados, ser un auxiliar en la dinmica del tratamiento y, a la vez, se le dar validez legal la historia clnica. e) Se sugiere utilizar abreviaturas de los procedimientos que se realizan, usar siempre las mismas. En el siguiente esquema no hay que poner el nmero de cita, ya que durante la misma se pueden realizar diversos procedimientos y a diferentes dientes.

14) Notas de terminacin del tratamiento En estas notas, se resume el tratamiento desde su inicio hasta su trmino; se escribirn los avances del tratamiento. Tambin se incluyen: a. b. c. d. Pronstico del tratamiento. Instrucciones de cuidados en el hogar. Instruccin de uso. Una relacin de llamadas telefnicas, anotando los medicamentos sugeridos e instrucciones dadas. e. Cualquier informacin que el paciente requiera, dependiendo del tratamiento que se est realizando. La intencin de esta parte del registro es disear un programa de garanta en el tratamiento. Este programa voluntario en su totalidad, integrado a la prctica, permitir la revisin y evaluacin al tratamiento del paciente ocurrido en las llamadas por telfono.

Ejemplo de un formato para notas de avance Cita Fecha Tratamiento Materiales Anestesia Duracin Doctor Anot

El formato, facilitar la actualizacin de la historia clnica y abreviar el tiempo que ocupe para anotar el seguimiento al tratamiento de los pacientes.

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El programa debe ser suficientemente flexible para permitir innovaciones y variaciones para aprovechar la valoracin. Como se mencion en el tema de los pacientes de control, este puede ser un elemento ms de mercadotecnia. Pliza de garanta en los tratamientos Los componentes esenciales en la garanta de calidad del tratamiento deben incluir: 1. Identificacin en forma directa o indirecta de los problemas que se indican en el cuidado del paciente. 2. Garantas objetivas y subjetivas de las causas del impacto adverso y satisfactorio del paciente de los problemas que se recuerden no resueltos. 3. La eliminacin de los problemas identificados a travs del empleo de mecanismos designados por problemas especficos individuales dentro de la prctica. 4. Actividades de monitoreo para garantizar el resultado deseado, citas peridicas, cada 6 meses. 5. La informacin que indique la efectividad del programa el alcance de la meta que garantice el correcto desarrollo clnico. Exclusiones Esta pliza de garanta nicamente ser por los trabajos realizados y terminados en el consultorio. La duracin ser de ____________________________ La garanta solamente ser efectiva si el paciente acude a las citas de control y mantenimiento cada _________________________ en donde se examinar el estado de salud del paciente. Esta garanta se perder por falta de higiene. Accidentes o imponderables no estn incluidos.

Las citas de control causan honorarios. Este sistema le permitir tener un mayor control en la salud de los pacientes, brindndoles una mejor atencin. A la vez, establece consideraciones ticas que avalan los trabajos que se llevan a cabo con calidad total, durante un tiempo determinado. Un paciente satisfecho recomienda. Un mal comentario perjudica.

Venta del consultorio. Otra gran razn ms para llevar una excelente administracin.

En Estados Unidos, si un doctor quiere transferir o vender su prctica con toda la infraestructura y cartera de clientes, se anuncia en revistas como la de Asociacin Dental Americana o en las revistas de especialidad, y el que compra el consultorio lo hace con toda la infraestructura material y con la cartera de pacientes y, al final del camino, se queda con un 80% de los pacientes. En cambio en Latinoamrica, no existe esta modalidad de vender la prctica, el consultorio se vende simplemente como fierros viejos y los pacientes se pierden o se van a otros consultorios. Si su empresa est bien constituida, tiene una buena administracin, estados financieros sanos por al menos los ltimos 5 aos, el equipo e instalaciones en buenas condiciones, manuales operativos tanto de su prctica como del personal y una buena cartera de pacientes, va a ser ms fcil vender su prctica a futuro, es decir, cuando se quiera retirar. Los autores del libro le pueden dar asesora personalizada y cursos. Telfono 5553-8279 Contacto: Jorge Pars Ayala jorgeparas@prodigy.net.mx Gabriela Estrada Chapman gabyech@hotmail.com

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Resultados de las evaluaciones Escala de evaluacin personal Con esta evaluacin usted obtendr una calificacin que le permitir saber si usted se limita nicamente a realizar labores administrativas o si es un lder. Sume los enunciados nones _____ rea administrativa Sume los enunciados pares _____ Liderazgo El resultado que usted obtuvo tanto en el rea administrativa como en la de liderazgo se encuentra en una escala de 1 a 100. Analizando el resultado obtenido usted sabr si usted es un lder con xito que desempea bien sus labores administrativas y si ha logrado formar un equipo de trabajo que le permita continuar con su desarrollo y crecimiento profesional. Actitud al formar un equipo de trabajo 1. Un total de 60-70 indica una actitud positiva hacia la gente y el tipo de actitud necesaria para formar y mantener un equipo fuerte. 2. Un total ente 49 y 59 es aceptable y, con un esfuerzo razonable, le ser posible formar un equipo. 3. Si un total fue por debajo de 40, ser necesario que examine cuidadosamente su actitud en camino a una filosofa de un consultorio con xito. Analice su destreza en comunicacin Respuestas: 1 (b); 2 (a); 3 (a); 4 (b); 5 (b); Ambiente de servicios al cliente Interpretacin: 75 - 71 respalda mucho 70 - 55 respalda 54 - 40 respalda poco 39 - 25 no respalda 24 - 15 pronto estar en quiebra! 6 (a); 7 (a); 8 (a); 9 (b); 10 (a)

Notas bibliogrficas

1. Agustn Reyes Ponce. Administracin de Empresas. Teora y Prctica. Editorial Limusa. Mxico, 28a. Edicin 1982. pg. 26 2. Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig. Administracin en las organizaciones. Mc Graw Hill. Mxico, 1983 pg. 27 3. Edgar H. Scheine. Psicologa de la Organizacin. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A. Mxico, 1982 pg. 14 4. Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig. Administracin en las organizaciones. Mc Graw Hill. Mxico, 1983 pg. 6 7. Agustn Reyes Ponce. Administracin de Empresas. Teora y Prctica. Editorial Limusa. Mxico, 28a. Edicin 1982. pg. 26 8. Ibd. pg. 63 9. Lexipedia. Enciclopedia Britnica. Mxico, 1992 pg. 914 10. Lexipedia. Enciclopedia Britnica. Mxico, 1992 pg. 282 12. David K. Berlo. El Proceso de la Comunicacin. Editorial El Ateneo. 7a. reimpresin Buenos Aires, 1976. pg. 39 13. Ricardo Homs Quiroga. La comunicacin en la Empresa. Grupo Editorial Iberoamericana. Mxico, 1990. pg. 19

14. Agustn Reyes Ponce. Administracin de Empresas. Teora y Prctica. Editorial Limusa. Mxico, 28a. Edicin 1982. pg. 63 15. Lexipedia. Enciclopedia Britnica. Mxico, 1992 pg. 786 16. Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig. Administracin en las organizaciones. Mc Graw Hill. Mxico, 1983. pg. 87 17. Ibd. pg. 63 18. Morris, Charles G. Introduccin a la Psicologa. Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico. 5a Edicin. pg. 151 19. McGregor, Douglas. El Administrador Profesional. Editorial Diana, Mxico, 1976. 5a Impresin. pg. 25 20. Walker, Denis. El Cliente es lo primero. Ed. Daz Santos. S.A. 1991 pg. 9 21. De la Fuente, Ramn. Psicologa Mdica. Fondo de Cultura Econmica. Edicin nueva, 1994. pg. 180 22. Ibd. pg. 180 23. Ibd. pg.182 24. Ibd. pg.189 25. Orillac, Ral. Administra usted su consultorio? Ed. Bermdez. Panam 1989 pg. 11

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26. Orillac, Ral Administra usted su consultorio?, Ed. Bermdez. Panam. 1989 pg. 10

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Internet: www.dentaclinic.net www.wikipedia.com

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