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Teoria Organizacional Aprendizaje y Cambio.

Teoria Organizacional Aprendizaje y Cambio.

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La turbulencia del entorno caracterizada por cambios discontinuos e
impredecibles y la consiguiente incertidumbre organizacional, es algo
a lo que se presta cada vez más atención en la teoría y en la práctica
organizacionales. Estos dos elementos, aunque no nuevos, han con-
tribuido a provocar sendas crisis en algunas premisas que se conside-
raban como inamovibles a la hora de entender el funcionamiento
organizacional (Cyert y March, 1963; Morgan, 1990; Minzberg, 1994).

Así, por ejemplo, se ha cuestionado ampliamente el modelo clásico
mecanicista de la organización cuyo énfasis estaba puesto en el con-
trol. Obviamente, a mayor incertidumbre y turbulencia en el entorno
mayor es la dificultad de mantener el control tanto de los procesos
como de las personas involucradas en ellos, por lo que dicho modelo
pierde, en parte, su poder explicativo.

La planificación estratégica, otro foco importante de la teoría
organizacional, también ha entrado en crisis cuestionándose la meto-
dología, el contenido y la función que ésta debe cumplir en la organi-
zación. En un entorno turbulento, cambiante e impredecible, la idea
de un análisis detallado del medio ambiente con el fin de fijar objeti-
vos y tomar las acciones correspondientes se ve debilitada. Así, diver-
sos autores (Morgan, 1990; Minzberg, 1994; Prahalad y Bettis, 1995)
han generado toda una polémica, aún sin resolver, acerca de una nue-
va conceptualización de la planificación estratégica y de aquellos pila-
res en los cuales ésta debe sostenerse.

Son muchos los factores que han contribuido a esta turbulencia del
entorno y la consiguiente incertidumbre organizacional. Entre otros, se
citan la liberalización de los mercados, el creciente número de fusiones
y adquisiciones, el surgimiento de bloques de libre comercio y la consi-
guiente competencia global, importantes cambios tecnológicos, etc.

Al referirse al fenómeno de la competencia global, Levitt (1983) y
Prahalad y Hamel (1991) nos señalan que los factores que han afecta-

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CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

do la competencia dentro de los diferentes sectores, han modificado
las fuentes de las ventajas competitivas y el funcionamiento económi-
co de un modo nuevo e imprevisto. La industria informática, por ejem-
plo, está generando cambios en numerosos sectores tales como la edu-
cación, las comunicaciones y el trabajo a distancia.

El incremento del conocimiento científico y tecnológico, por otra par-
te, faculta a las organizaciones a identificar y explotar diversas tecno-
logías y diversos mercados o “nichos” en los cuales desarrollar sus
actividades (Huber, 1996). La consecuencia de todo lo anterior, no es
más que un entorno cada vez más complejo y turbulento.

Esta creciente complejidad y turbulencia del entorno ha significado un
cambio paradigmático en la forma de entender las organizaciones, pa-
sándose de una visión lineal a una no lineal, en donde pequeñas accio-
nes traen consigo consecuencias impredecibles (Prahalad y Bettis, 1995).
En efecto, en un estado de equilibrio estable, las acciones tienden a
producir resultados claros (ej. un incremento en el gasto en publicidad
trae un incremento en las ventas), mientras que en un sistema no li-
neal caracterizado por una estabilidad limitada las acciones tienden a
producir resultados inesperados debido a que los cambios y la comple-
jidad del sistema amplifican las consecuencias de las acciones.

Por otra parte, la manera de pensar y de actuar de los directivos es
completamente distinta en un sistema lineal caracterizado por un equi-
librio estable a un sistema no lineal caracterizado por una inestabili-
dad limitada. En un equilibrio estable, según Glass (1996), los directi-
vos están constantemente intentando volver la situación al estado
preplaneado, mientras que en una inestabilidad limitada los directi-
vos tienen objetivos, pero están también observando las pequeñas
acciones positivas que puedan acarrear resultados inesperados (am-
plificaciones).

Este cambio paradigmático ha llevado a diversos autores (Bahlmann,
1990; Espejo, 1996; Glass, 1996; Prahalad y Bettis, 1995) a plantear
que las organizaciones responden más como sistemas regidos por una
cierta inestabilidad (“teoría del caos”) que como sistemas estables, ce-
rrados y mecanicistas.

Glass (1996), plantea específicamente la incorporación de la “teoría
del caos” al mundo del management y de la estrategia empresarial, lo
que supondría asumir que:

CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

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TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

1.Las organizaciones son sistemas abiertos y complejos, que se ven
profundamente influenciadas por su entorno.

2.El entorno cambia tan rápido (nuevas oportunidades y amenazas)
que la dirección no puede esperar a tener demasiada seguridad de
lo que esta pasando para formular sus estrategias.

3.Los modelos lineales de causa efecto deben ser reemplazados por
modelos causales no lineales donde una pequeña acción puede lle-
var a una consecuencia totalmente inesperada.

De esta forma, un entorno dinámico y turbulento exige a la organiza-
ción una estrategia activa dado que los competidores están constante-
mente aprovechando las nuevas oportunidades. Esto requiere, en pri-
mer lugar, desarrollar la habilidad para aprender, para generar nue-
vas ideas y, en segundo lugar, requiere de una atmósfera en donde las
personas se sientan con capacidad para influir sobre los aconteci-
mientos del entorno.

Es esta creciente rapidez e impredecibilidad de los cambios en el en-
torno y, por ende, las consiguientes demandas de adaptación, las que
hacen que el tema del aprendizaje organizacional preocupe cada vez
más a la teoría y a la práctica organizacional. Así pues, en términos de
estrategia empresarial, asumir la inestabilidad del entorno (“teoría del
caos”) en el ámbito organizacional supone un cambio de un modelo
estratégico, caracterizado por planes muy detallados generalmente
elaborados por agentes externos, a un modelo mucho más flexible en
donde la organización debe continuamente adaptarse a las amenazas
y oportunidades que se le presentan. En el fondo, para Glass (1996)
supone un cambio del modelo de la planificación estratégica al modelo
de la dirección estratégica.

En este sentido, coincidimos con DeGeus (1988) y Stata (1989), quie-
nes señalan que los beneficios de una planificación en la organización
no se derivan sólo de una explicitación de los objetivos y las estrate-
gias sino también del aprendizaje derivado del mismo proceso de pla-
nificación. Se debe potenciar pues una dirección estratégica encami-
nada a una gestión del conocimiento y de aquellos aspectos que faci-
liten el aprendizaje organizacional.

Este modelo de dirección estratégica, entendido como un proceso emer-
gente que surge de las representaciones que tiene la organización de

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CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

su entorno como resultado de una influencia recíproca (Prahalad y
Bettis, 1995), es el que nos lleva al segundo aspecto planteado, a sa-
ber: la comprensión de la importancia del aprendizaje organizacional
como factor de competitividad.

4.3.2. Importancia del aprendizaje organizacional desde la
perspectiva de los procesos emergentes

La visión que hoy domina en el campo de la estrategia empresarial
está basada en los recursos de que dispone la empresa para la elabo-
ración de sus productos. Este hecho ha llevado a resaltar la importan-
cia del conocimiento y del aprendizaje organizacional como recursos
indispensables con que debe contar la empresa a la hora de hacer
frente a los requerimientos del entorno.

La focalización en los recursos de la empresa tiene sus antecedentes
en Penrose (1959), Polanyi (1962), Nelson y Winter (1982), entre otros.
Penrose (1959), por ejemplo, nos señala que los recursos por sí solos
no son tan importantes para la empresa como los servicios que nos
generan dichos recursos. Este servicio depende de cómo las empresas
utilicen sus recursos en la generación de una ventaja competitiva.

Desde esta perspectiva, los recursos de la empresa serían todas aque-
llas habilidades, conocimientos y características organizacionales que
se van acumulando a lo largo del tiempo en forma de “stocks” o “com-
petencias distintivas” al servicio de la organización (Barney, 1991;
Dierickx y Coll, 1989; Mahoney y Pandian, 1992; Prahalad y Hamel,
1991).

Por otro lado, Prahalad y Hamel (1991) nos señalan que los funda-
mentos de una ventaja competitiva están en la capacidad de generar
valor mediante el desarrollo y aprovechamiento de una competencia
distintiva, ya que en ellas radica la capacidad de la empresa para
sobrevivir en un entorno competitivo.

Los requisitos que debe cumplir una competencia distintiva para ser real-
mente fuente de competitividad son, a juicio de Prahalad y Hamel (1991):

1. Proporcionar acceso a múltiples mercados,

2. Proporcionar un valor añadido al producto, y

3. Ser difíciles de imitar por los competidores.

CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

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TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

Es aquí donde el conocimiento y el aprendizaje organizacional apare-
cen como la principal fuente de competitividad de la empresa. En efec-
to, diversos autores (Barney, 1991; Karnoe, 1996; Nonaka, 1991;
Richter y Vettel, 1995) nos indican que los conocimientos que posee
una empresa son producto de un complejo entramado social, difícil de
comprender, de imitar o de interiorizar por los competidores.

Richter y Vettel (1995), por ejemplo, al estudiar los procesos de Joint
Venture entre empresas alemanas y japonesas han demostrado que lo
más difícil es interiorizar las pautas culturales presentes en cada país.
Karnoe (1996), por su parte, comparando los procesos de aprendizaje tec-
nológicos de la industria de energía eólica danesa y norteamericana, llega
a la conclusión de que la construcción de competencias esta culturalmente
enraizada en el comportamiento de los miembros de la organización.

Las competencias distintivas son, para estos autores, una propiedad
emergente, producto de la forma que tiene una organización de
conceptualizar ciertos problemas y, por consiguiente, de dar respues-
ta a ellos. El conocimiento y el aprendizaje desde este punto de vista,
además de ser esenciales para generar una mayor competitividad en
la empresa, se transforman en un elemento aglutinante de la propia
identidad de la organización.

Por tanto, el conocimiento y el aprendizaje organizacional se refieren
no sólo a lo que la organización sabe hacer sino también lo que poten-
cialmente la organización podría llegar a ser, gracias a sus conoci-
mientos y sus competencias idiosincráticas. Es este aprendizaje el capaz
de generar ventajas competitivas difíciles de imitar, transferir o copiar
dado que en éste radica la identidad misma de la organización (Bierley
y Hämäläinen, 1995).

Por otro lado, a nuestro juicio cada organización establece una rela-
ción única con su entorno. Esta relación se va viendo enriquecida en
la medida que se incorporan nuevos conocimientos y, por ende, nue-
vas posibilidades de relación. El aprendizaje organizacional es pues,
un fenómeno emergente en el cual los miembros de la organización
dan respuesta a su entorno, fijando sus propios criterios de eficacia y
los objetivos que persigue la organización, lo que en parte determina
la forma que ésta tiene de aprender y los contenidos que se aprenden.

En efecto, al analizar las diferentes formas que tienen las organizacio-
nes de aprender, nos encontramos con que algunos autores ponen el

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CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

acento en los objetivos del aprendizaje (Bierly y Chakrabarti, 1996;
DiBella, Nevis y Gould, 96; Swieringa y Wierdsma, 1992), mientras
que otros lo hacen en los procesos involucrados en el aprendizaje
organizacional (Daft y Huber, 1987; DiBella, Nevis y Gould, 96;
Swieringa y Wierdsma, 1992).

Bierly y Chakrabarti (1996) y Shrivastava (1983), unas empresas apren-
den de la colaboración formal (benchmarking, joint ventures, alianzas es-
tratégicas, etc.) mientras que otras lo hacen mediante la inversión en in-
vestigación y desarrollo o mediante la técnica de la ingeniería inversa (apar-
tar un producto de la competencia e inferir su proceso de fabricación).

Para diversos autores (Argyris y Schön, 1978; Shrivastava, 1983;
Swieringa y Wierdsma, 1992), un tipo de aprendizaje es aquel que se
produce al nivel de las técnicas y los procedimientos empleados y cuyo
resultado es una mejora en las habilidades y rutinas organizacionales
(learning how) y otro es aquel que se produce a un nivel de las premisas
y valores que gobiernan el operar de la organización (learning why).

A pesar de no existir acuerdo sobre las dimensiones relevantes a la
hora de investigar el aprendizaje organizacional, nos parece impor-
tante la propuesta que realiza Garvin (1993) en orden de sintetizar
cinco orientaciones en torno a las cuales se podrían caracterizar los
distintos tipos de aprendizaje organizacional, a saber:

1. Resolución de problemas puntuales

2. Experimentación

3. Aprendizaje de la experiencia

4. Aprendizaje del medio externo

5. Transmisión y generalización del conocimiento al interior de
la organización

Aquellas organizaciones orientadas a la resolución de problemas pun-
tuales se pueden enmarcar dentro del enfoque clásico del mejoramiento
continuo y los programas de calidad en los cuales se pone un énfasis
especial en la recolección y análisis sistemático de los datos. Por su
parte, aquellas empresas cuyo aprendizaje se nutre de la experimen-
tación estarían más orientadas a abrir nuevas oportunidades que a
resolver problemas puntuales, desarrollando nuevos productos, ma-
teriales o procesos.

CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

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Por otro lado, algunas empresas aprenden fundamentalmente de su
experiencia, caracterizándose su estilo de aprendizaje por una revi-
sión sistemática de los éxitos y fracasos de la organización, mientras
que otras centran su aprendizaje en el medio externo (benchmarking,
clientes, etc.), prestando atención a los procesos implicados.

Finalmente, para Garvin (1993) la transmisión y generalización del
conocimiento al interior de la organización mediante soportes de co-
municación, programas de rotación de personal, programas de entre-
namiento, etc., es algo que debe estar presente en todas las organiza-
ciones, independientemente de la orientación que se tenga. El adoptar
una u otra de estas orientaciones traerá consigo unos modelos menta-
les (Senge, 1992), unas habilidades (Isaacs, 1995; Schein, 1995), unos
patrones de comportamiento (Levitt y March, 1988) y la utilización de
unas técnicas (Garvin, 1993) que caracterizarán las diferentes formas
en que la organización aprende.

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Capítulo V

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