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Teoria Organizacional

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  • INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
  • APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
  • BIBLIOGRAFÍA

Robert Miranda Castillo

TEORÍA ORGANIZACIONAL

Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Primera edición: Lima, 2008.

© Robert Miranda Castillo. © Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Serie: Textos de la Maestría en Educación.

Edición: Elena Soto Loayza.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE EDUCACIÓN UNIDAD DE POST GRADO Rector Decano Director de la UPG Comité Directivo de la UPG : : : : Dr. Luis Izquierdo Vásquez Dr. Carlos Barriga Hernández Dr. Elías Mejía Mejía Dra. Elsa Barrientos Jiménez Dr. Kenneth Delgado Santa Gadea Mg. Rubén Mesía Maraví

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ÍNDICE

Presentación Capítulo I: Teoría organizacional Definición de administración Importancia de la administración Características de la administración Dirección estratégica y organización Capítulo II: Organización Definición de organización Importancia de la organización Características de la organización Naturaleza de la organización Estructura organizacional Capítulo III Principios de la organización Tipología de la organización Etapas de la organización Unidades de línea y de staff Departamentalización Capítulo IV: Organización y métodos Características de la organización y métodos Objetivos de la organización y métodos Funciones de la organización y métodos Ubicación de organización y métodos en la empresa Personal de organización y métodos Capítulo V: Técnicas de organización Procedimientos Diagramas de flujo Tipos de diagramas de procedimiento Elaboración de diagramas de procedimiento Manuales administrativos Organigramas

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Análisis y descripción de cargos Evaluación del desempeño Capítulo VI Control jerárquico Estilos de supervisión La comunicación en el proceso gerencial Capítulo VII Cambio y desarrollo organizacional Equipos de trabajo Calidad total Aprendizaje organizacional Reorganización y reingeniería Capítulo VIII Cultura organizacional Niveles de la cultura organizacional Dimensiones de la cultura organizacional Formación de la cultura organizacional Elementos de la cultura organizacional Transmisión de la cultura organizacional Investigación de la cultura organizacional Aprendizaje de la cultura organizacional Bibliografía 089 107 113 115 117 119 126 131 137 138 145 146 147 149 152 154 156 163 176 4 .

definir las relaciones entre ellas en una jerarquía dinámica y todo lo que demanda diseñar la organización. los objetivos y las estrategias necesarias para convertir al centro educativo en una organización de calidad y ¿por qué no? de de clase mundial. Las decisiones que los integrantes de las instituciones educativas deben tomar se sustentan en la etapa previa al proceso organizacional. los temas sociales. De allí. son escasos para atender las demandas que el entorno globalizado demanda. sino que la estructura es una función dependiente de los requerimientos o necesidades de la sociedad. el proceso organizacional debe estructurar unidades. En este escenario. en el entendido de que a dicho proceso de integración no sólo corresponden los temas económicos sino. que podría ser el promotor o la alta dirección. altos niveles de interrelación entre sus integrantes y entre sus jefaturas. por tanto. que permita el logro de los objetivos institucionales que han sido determinados por la alta dirección haciendo uso de recursos económicos. veinte o más años. como también pensar en optimización de recursos. con pocos niveles jerárquicos. las técnicas y metodología lo hacemos bajo las dimensiones que la sociedad del conocimiento exige. ROBERT MIRANDA CASTILLO 5 . tanto nacionales como internacionales y gran capacidad de innovación y creatividad. Diseñar organizaciones es el proceso de alinear a los aspectos del planeamiento con el contexto mundializado en el que actúan hoy las organizaciones públicas. políticos. racionales y muchas veces con aplicaciones de tecnologías de información. culturales. Dicha sociedad. la visión de lo que debe ser la institución en quince. seguras de sí mismas y de lo que hacen y deben hacer por contribuir al desarrollo integral de los futuros ciudadanos que nuestra sociedad exige. no se determinan en los propósitos o deseos de una persona. generalmente. legales. el planeamiento. la misión institucional. Estamos hablando. los valores que deben guiar el quehacer de las personas que integran el colectivo educativo. altamente competitivo y mundializado. etc. por supuesto. tecnológicos. materiales y. relacionados a través de redes internas y externas.PRESENTACIÓN El proceso organizacional está definido por la secuencia de actividades para adecuar una estructura. también. grandes habilidades para saber aplicar el conocimiento a las experiencias concretas. con la participación del talento humano y que. Por tanto. competitiva por definición. financieros. lo determinado por el Estado y las exigencias del mundo globalizado. estructuras planas. nos obliga a pensar en estructuras totalmente distintas a las organizaciones tradicionales. con procesos ágiles. de las políticas institucionales. privadas y asociativas. que al aplicar los principios y criterios organizacionales. aparece la necesidad de integrar personas con conocimientos actualizados. de personas con capacidades muy elevadas.

en todos los ámbitos geográficos. y todo tipo de organización). Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo en todo esfuerzo planeado. gobiernos. militar. haciendo uso de las técnicas de planeamiento. en un contexto globalizado y altamente competitivo. creando y manteniendo un ambiente social adecuado. religioso. Referimos algunos hechos que corroboran la importancia de la administración: • La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los aspectos del quehacer de las personas. • Donde exista un organismo social. organización. productivas. con ello proponía que los países o las organizaciones (de todo tipo) sólo podrán cambiar y desarrollarse adecuadamente cuando entiendan. etc. culturales. 6 . por su carácter universal. Allí estará presente la administración. Peter Drucker proponía que no hay países subdesarrollados. dirección y control. etc. político. y dedicadas a todo tipo de actividades.CAPÍTULO I TEORÍA ORGANIZACIONAL DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN Es una ciencia social cuya finalidad es satisfacer las necesidades sociales y lograr los objetivos organizacionales. dirección y control de personas. educativas. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Podríamos decir. eficacia y eficiencia y lograr así fines determinados. delegación de funciones. sino que hay países subadministrados. cultural. organización. mediante la participación organizada de personas competentes. integración de personal. económico. que la actividad que mueve el mundo actual es la gestión de organizaciones (empresas. lo encontramos presente en todas partes. creo sin equivocarme. creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempeñar entusiastamente en conjunto con otras. sociales. sacando a relucir su potencial. más aún en un entorno altamente competitivo. a quienes se les debe proveer los recursos necesarios para el logro de metas. conozcan y practiquen la ciencia y tecnología administrativas. asociaciones. Otra definición podría ser: Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeación.

• No sirve de mucho que en una organización existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicación, si lo todo lo anterior no va acompañado del elemento humano de calidad para dirigir las actividades, o sea que la administración es importante para que las personas logren los objetivos predeterminados. • En las grandes empresas la administración científica o técnica es esencial ya que no podrían existir sin una eficiente administración. • La administración es un proceso universal ya que no solo se da en los países capitalistas, sino que también en los países socialistas, o en cualquier sistema socioeconómico; la administración es importante tanto en las micro, pequeñas, medianas, como en las grandes organizaciones. • Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar la productividad y los niveles de vida de los integrantes de la organización como en los países en vías de desarrollo, como el nuestro y al margen del sistema socio-económico (Lenin reconoció la importancia de la ciencia administrativa para la desaparecida URSS). • La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener y mantener en la organización al mejor personal, equipo, materiales, beneficios económicos o sociales y por supuesto implementar adecuadas relaciones humanas. • Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad, recurriendo al planeamiento estratégico o la prospectiva tecnológica para visionar un futuro provisorio, tanto para sus integrantes como para la sociedad en general. Para concluir podemos decir que la administración es importante por que se aplica en cualquier tipo de organización con deseos de aumentar su productividad y el éxito, dependiendo para esto de la calidad del elemento humano (talento humano), tecnológico y material. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes: • Universalidad. La administración se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejército, empresas, club, asociación, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios y sin tener en cuenta el tipo de sistema socio-económico.

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• Especificidad. La administración tiene su propia naturaleza y sus características, las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas (funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), que son completamente distintas pero a la vez complementarias. • Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una organización se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. • Unidad jerárquica. Todos los que se integran en los distintos niveles jerárquicos que comprende un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una organización forman un solo cuerpo administrativo, desde el director o gerente general, hasta el último trabajador operativo. Respetando siempre los niveles de autoridad que han sido establecidos dentro en la organización. • Valor instrumental. La administración es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados previamente establecidos, que beneficien a los usuarios, a los integrantes de la organización, director, profesores, administrativos, promotores, como también a la sociedad e incluso el medio ambiente. • Flexibilidad. La administración se adapta a las necesidades particulares de cada organización, así como a las condiciones externas que condicionan el escenario donde actúa la organización y que muchas veces puede ser muy competitivo y globalizado. • Amplitud de ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una organización. Podemos mencionar otras características como: • Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración influye en su medio ambiente. • Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de todos. • Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como directores, gerentes, supervisores, jefes, coordinadores, etc.

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• La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y práctica. La habilidad técnica, que es el manejo de métodos, procedimientos y ciertas herramientas administrativas es importante para cumplir con un trabajo asignado. • La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos, que está determinado por el grado de satisfacción de los beneficiarios o consumidores. • Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador o gerente o director y el propietario o promotor no son necesariamente la misma persona. • La competencia por atender las demandas se globalizan cada vez más, por ejemplo en nuestro país ya hay universidades de otros países que forman profesionales y por tanto la competencia ya es universal, eso obliga a los directores de las organizaciones a actuar en otro escenario y con criterios de alta competencia. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y ORGANIZACIÓN Es característica de esta nueva sociedad la ocurrencia de una serie de cambios económicos, sociales, laborales y estructurales que impactan en la gestión de las organizaciones, entre los cuales se destacan los siguientes: • El entorno de la nueva economía se caracteriza por cambios rápidos, profundos, complejos, discontinuos y altamente impredecibles. • Disminución del tiempo de vida de los productos y servicios, por lo que las ventajas competitivas son transitorias. Al mismo tiempo, aumenta la complejidad de productos y servicios y de los procesos implicados en su generación. • Liberalización y globalización de los mercados ligado a un aumento de la competencia. En este mercado globalizado, dinámico y diverso, se reduce el valor económico y estratégico de la cuota de mercado. • La valoración de las empresas ha cambiado, depende menos de los elementos fijos y más de sus conocimientos de gestión y la rapidez con que se adaptan a los cambios. • Fortalecimiento de los regímenes de propiedad intelectual. • Cambios en la composición y características de la fuerza laboral y en los puestos de trabajo: se demandan nuevos conocimientos y habilidades de los empleados.

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Para que la información se convierta en conocimiento se precisa la intervención de una serie de experiencias. creencias y competencias. el establecimiento de alianzas con proveedores o con clientes que se encuentran geográficamente dispersos. con menos empleados. • Calcular. Establecer cuál es el propósito de los datos. contextualizada y agrupada bajo una comprensión sobre cómo utilizarla. Nuestras organizaciones están inundadas de información. Analizar matemática o estadísticamente los datos. al mismo tiempo. • Un gran desarrollo tecnológico. • Ramificaciones de las nuevas tecnologías de información y comunicación. lo que facilita. pero sí puede haber 10 . se exige un incremento de la complejidad de las estrategias. • El ritmo de generación de nuevos conocimientos es exponencial y. Nunca se puede tener demasiados conocimientos. “el conocimiento es información en acción”. • Corregir. • Las empresas operan en red y el entorno donde se mueven puede ser considerado hipercompetitivo. además. • Categorizar. Los datos se convierten en información cuando su creador/a les añade valor por medio de los siguientes procesos: • Contextualizar. Frente a un contexto económico y social de estas características. El conocimiento es un concepto más amplio que la información. Con los actuales sistemas de información se puede conseguir coordinar de forma más eficaz la gestión estratégica y operativa de la empresa. Establecer las unidades de análisis y los componentes clave de los datos.• Tendencia a organizaciones de menor tamaño. digital y virtual. • Condensar. no se trata de conocimiento. así como la incorporación del conocimiento y la innovación como elementos de competitividad. Eliminar los errores de los datos. el conocimiento caduca de forma rápida. las formas tradicionales de gestionar se revelan insuficientes e insatisfactorias. pero mientras los empleados no la aprovechen. el concepto de conocimiento engloba el de información. Resumir de forma más concisa los datos. acompañado de lo que Boisot (1998) denomina optimismo tecnológico. Finalmente. especialmente de la tecnología de la información.

1998.madrimasd. Primero.org/informacionidi/revistas/Numero1/cara1.). se plantea que es evidente que en los últimos 50 años del siglo XX. A partir de este razonamiento. con atención a la transformación de datos en información ("proceso de datos") que ha protagonizado tecnológicamente la informática. se produjo un claro proceso de cambio que creó la nueva realidad que caracteriza la economía del conocimiento actual. "competencia" que solo es posible si se incorpora un "proceso de creación mental" determinado. Revista Madrid. en saber. Si en épocas anteriores. en pretender que el conocimiento se traduzca en "competencia esencial" o en la base sobre la que se pueda construir la "capacidad de competir" o de "saber hacer" mejor que los demás el bien o el servicio que es objeto de la actividad económica de la empresa. obtención. la ventaja competitiva de las organizaciones procedía de estrategias como el liderazgo de costos (producir con costos más reducidos que la competencia a la vez que se eleva el volumen de ventas). un perfil de consumidores determinado. Por último. La importancia del conocimiento como recurso estratégico y factor de ventaja competitiva sostenible supone un cambio en la forma de concebir la gestión de las 11 . E. la diferenciación (posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la competencia) o la focalización (dirigirse a un mercado concreto.htm Este proceso de creación se produjo en tres grandes etapas temporales. mediante la conversión de la información en conocimiento. Disponible en: www. en otras palabras. en cómo saber "aprender a aprender" los conocimientos nuevos.demasiada información. conocimiento e innovación”. la mayoría de los investigadores coinciden en que la nueva ventaja competitiva procede de la creación. En concreto. integrando lógica y dinámicamente conocimientos con ideas y con innovación. ver la siguiente figura: Proceso de creación del conocimiento Fuente: Bueno Campos. lo cual solo es posible por medio de determinado "proceso de aprendizaje". El conocimiento como recurso estratégico y su incidencia en la gestión de las organizaciones. ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajas competitivas a las organizaciones. almacenamiento y difusión del conocimiento. Segundo. “Competencia. etc.

en los últimos años del siglo XX esta idea dio paso a la consideración de la categoría de activos intangibles. 12 . como clave para competir en entornos dinámicos. los activos tangibles (capital físico y financiero) constituían el activo más preciado de las organizaciones. Sin embargo.organizaciones y. por tanto. Tradicionalmente. en los sistemas de dirección. “las bases tradicionales de la ventaja competitiva han comenzado a erosionarse”. sobre todo el capital social. Al decir de Bueno y sus colaboradores.

CAPÍTULO II

ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN Es el proceso mediante el cual se diseña estructuras organizacionales para lograr los objetivos predeterminados, tomado en cuenta la filosofía organizacional (misión, visión, valores, objetivos estratégicos), los recursos necesarios y el contexto en que actúa la institución. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en empresas como en cualquier organización o institución educativa. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la institución. En síntesis, el propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia (optimización de recursos) y eficacia (logro de objetivos) organizacional.

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CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN • Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta. En las organizaciones pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con los colaboradores. • Anonimato. Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta. • Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos o equipos formales o informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas. • Estructura organizacional no formal. Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales. • Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones. Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las cuales necesitan un sistema extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden. • Tamaño. Va a depender del número de participantes y dependencias. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN La palabra organización tiene tres acepciones: • La primera, etimológicamente, proviene del griego “organon” que significa instrumento. • La segunda, se refiere a la organización como una entidad o grupo social. • La tercera, tiene que ver con la organización como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar medidas a utilizar para lograr lo que se desea alcanzar, y de esto se encarga la etapa de organización.

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A continuación presentamos algunos puntos de vista de lo que es la organización para algunos autores de las ciencias administrativas: • Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. • Eugenio Sisto Velasco. Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. • Isaac Guzmán Valdivia. Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una organización con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. • Joseph L. Massie. La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. • Harold Koontz y Cyril O’Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la institución. • Lyndall Urwick. Disposición y correlación de las actividades de una empresa. • Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es el proceso mediante el cual se establecen: • Unidades organizacionales (dirección, departamentos, secciones, áreas, jefaturas, comités, cargos o puestos de trabajo). • Relaciones formales de autoridad, coordinación, asesoría, apoyo, supervisión, control, etc. • Niveles jerárquicos y tramos de control.

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operativos. se hace necesaria la determinación de los niveles de responsabilidad y la autoridad formal asignada a cada puesto. • Definir claramente los principales deberes o actividades. ejecutivos. es decir. • Se trata. • Establecer sistemas de cargos como: de alta dirección. • Luego de establecidas las unidades y los cargos. crear la estructura organizacional de la institución. rutinarios o eventuales y periódicos. sean éstos permanentes. deberá de incorporar: • Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación. de determinar qué recursos y qué actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. asesoría. también. Además. • Un área de discreción o autoridad y responsabilidad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos y a quién reportar. habrá que tomar las medidas a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función. fiscalización o control. Para definir en una organización un cargo y sea significativo para los individuos. Algunos autores refieren que a la estructura organizacional se debe organizar el sistema de recursos que son necesarios para que el capital social realice sus actividades de manera eficaz. Luego se debe diseñar la forma de combinarla en grupos operativos.• Establecimiento de procesos y procedimientos. para que un papel o cargo dé buenos resultados. así como de los sistemas de comunicación y coordinación. apoyo. 16 .

deben publicarse y ponerse por escrito. a la realización de una sola actividad. • Del objetivo. • Unidad de mando. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. • Paridad de autoridad y responsabilidad. a disposición de 17 . no se le puede dar autoridad a un empleado.CAPÍTULO III PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN Hay principios que dan la pauta para establecer una organización racional. Este principio establece que. sino se le hace responsable por los resultados. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. • Jerarquía. esto solo le ocasionara confusión. y de igual manera. y los subordinados no deberán reportar a más de un superior porque si el empleado recibe órdenes de más de un solo jefe. hasta donde sea posible. al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función. sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes. mayor será su eficiencia y destreza. • Difusión. Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse. en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. Por ejemplo. debe asignarse un solo jefe. desde el más alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía. sobre determinado trabajo. • Especialización. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad. ineficiencia y fuga de responsabilidad.

.todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo. comunicación. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados. mejorarse y ajustarse constantemente. con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda. planeación y control. tanto de el como de sus colaboradores.Es un referente en su cargo. y de someterse a las consecuencias. en determinado momento. Cuando la carga laboral de muy alta se debe delegar autoridad a personas competentes para desempeñar dichos cargos. atender funciones de mayor importancia. es decir delegar autoridad a personas que tienen la ventaja diferencial pertinente al cargo. Es la obligación que alguien tiene de dar cuenta de la autoridad otorgada a alguien. que pueden ser: . . La responsabilidad no se delega. Es la virtud o disposición habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones. es proporcional al grado de autoridad. de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización.Ventajas o desventajas. que puede ser uno mismo.Práctica en el desempeño de las actividades que demandan el cargo.Beneficios o perjuicios. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones • Continuidad. . .Sabe reconocer y premiar los resultados. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle. Es la potestad que se otorga a alguien para hacer o mandar hacer algo. • Autoridad. Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo. por ejemplo en empresas unipersonales o del director del centro educativo. • De la coordinación. . 18 . . su unidad o en la organización (es un colaborador ejemplar).Es capaz de sancionar las disfunciones o errores de el y de sus colaboradores. • Amplitud o tramo de control.Conocimientos pertinentes para desempeñar el cargo específico. • Responsabilidad.Méritos o deméritos. La empresa debe mantenerse. Potestad que se otorga a alguien que tiene: . a mayor nivel jerárquico en la organización mayor responsabilidad y así sucesivamente.

respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la capacidad de dar respuesta de los propios actos. TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN • o o Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas. Ventajas Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fácil de mantener. Desventajas Es rígida e inflexible. La organización depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especialización. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos.

• Funcional. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número de funciones. o Ventajas - Mayor especialización. - Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona. - La división del trabajo es planeada. - El trabajo manual se separa del intelectual. - Disminuye la presión sobre un solo jefe. o Desventajas - Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. - Se viola el principio de unidad de mando. - Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. • Lineo- funcional. Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el más utilizado en la actualidad. • Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. o Ventajas - Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
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- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff. o Desventajas - Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría. • Comités. Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. o Ventajas - Las soluciones son más efectivas. - Se comparte la responsabilidad. - Permite que las ideas se fundamenten. - Se aprovecha al máximo la experiencia. o Desventajas - Las decisiones son lentas. - Es difícil disolverlos. - Los gerentes se desligan de la responsabilidad. • Matricial. Matriz, de parrilla, de proyecto o administración de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo. o Ventajas - Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. - Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos. - Permite cambiar de una tarea a otra. - Favorece el intercambio de experiencias. o Desventajas - Confusión acerca de quien depende de quién. - Da lugar a la lucha de poder. - Supone pérdidas de tiempo. - Resistencia al cambio. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN El proceso de organización comprende una serie de etapas, muchas veces secuenciales, pero también pueden desarrollarse de manera paralela, y consisten en: • División del trabajo. Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

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• Jerarquización. Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia. • Departamentalización. Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. • Descripción de funciones, actividades y responsabilidades. Es la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. • Coordinación. Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. UNIDADES DE LÍNEA Y DE STAFF Relación con los objetivos de la organización. Las actividades están directa e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas de manera indiferente. Por ejemplo, los órganos de investigación y formación representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará. Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff. Comité. Es un grupo de personas con autoridad de línea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta característica diferencia el comité de otros órganos de la administración. Existen diferentes clases de comités los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones técnicas, y los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones. • Formal. Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la conservación del objetivo primordial. • Informal. Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal. Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes: - Organización informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí. - Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa.
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- Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales. ORGANIGRAMA DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 22 . Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.

como el término se usa en general. puede ser la división de primaria y secundaria. 186). Según Koontz y Weihrich (1990 p. una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades especificadas. Es así como un departamento.DEPARTAMENTALIZACIÓN Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. el 23 . la palabra "departamento" designa un área bien delimitada.

ya sea bienes. los cuales se detallarán seguidamente.departamento de pedagogía. cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. o por proceso de servicio . Cada una de las funciones básicas anteriores se pueden 24 . los clientes a los que se sirve. A la distribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Esta coordinación se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la dirección de un gerente. en otras. un director. Finalmente. p. la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones básicas: producción/servicios. Para empezar. haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales. La producción se refiere a la creación real de algo de valor. una sucursal. los autores clásicos argumentaban que las actividades de la organización deberían ser especializadas y agruparse en departamentos. el producto o servicio que se elabora. la sección de investigación de o la unidad de contabilidad o tesorería. las limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar directamente restringiría el tamaño de las organizaciones si no fuera por la técnica de la departamentalización. ventas y finanzas. Sin embargo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996. especialmente las grandes. el área geográfica o territorio que se cubre. un vicepresidente puede encabezar una división. una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. y un jefe. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores resultados para ellos en su caso. Fue promovida por los autores clásicos. debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. En este propósito.cliente. Aunque se puede usar distintas terminologías. servicios o ambos. denomina "departamentalización". Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. Sobre la base de las consideraciones anteriores. Por lo tanto. En tal sentido. la terminología departamental se usa en una forma muy vaga. • Departamentalización por función.345). La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. un gerente. la sucursal de la zona oeste. debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. cualquier organización. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teoría) en un grado indeterminado. un departamento. En algunas organizaciones. una sección. ya sea industrial o de servicio. La creación de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempeñan. los departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos usados para agrupar las actividades.

esas actividades pueden llegar a la suboptimización. la ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de las funciones. ilustra una organización común con una departamentalización funcional: Departamentalización funcional DIRECTOR ÁREA ACADÉMICA INVESTIGACIÓN ÁREA ADMINISTRATIVA • Departamentalización por producto/servicio. el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento. Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. La siguiente figura. etc. También facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad 25 . simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección. Si las metas del grupo y las de la organización son divergentes. sigue el principio de la especialización ocupacional. control de calidad. también resaltan algunas ventajas tales como: la departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones. la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos. No obstante. Sin embargo. 120). En esta modalidad. fabricación. especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad. ingeniería. Koontz y Weihrich (1990). las organizaciones que adoptan esta forma. Asimismo. consideran que la departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización.dividir más según sea necesario. señalan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalización es que resta importancia a los objetivos globales de la organización. Según Rue y Biars (1985). Rue y Biars (1985 p. mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales. ventas e investigación. reduce la coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una adaptación lenta a los cambios del ambiente. Por lo general. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Por ejemplo. todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. anteriormente estaban organizadas funcionalmente.

habilidades y conocimientos especializados. Las firmas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas. Koontz y Weihrich (1990). Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organización. lo que puede compensar cualquier aumento en el costo 26 . las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales. Mercado (1990 p. es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesario. captando la buena voluntad de las personas de la localidad. detallistas y mayoristas en cadena y organizaciones descentralizadas.distinto. Un segundo defecto potencial. Es especialmente atractiva para instituciones de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. Adicionalmente. En la siguiente figura. mejora la coordinación de las actividades funcionales. tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia. 301). Sin embargo. permite el crecimiento y la diversidad de servicios. señala entre sus ventajas. como en el montaje de automóviles. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalización. porque usualmente está concentrada en las oficinas centrales. el costo de las operaciones territoriales puede ser menor. se representa una organización con una departamentalización por producto: Departamentalización por productos DECANATO ESCUELA ADMINISTRACIÓN ESCUELA ADMINISTRACIÓN TURISMO ESCUELA NEGOCIOS INTERNACIONALES • Departamentalización por territorio o geográfica. Se usa con más frecuencia en ventas y en servicios. También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea. no se usa en finanzas. establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de servicios. también señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más personas con habilidades generales de gerente. facilita el uso de capital. coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales. instalaciones.

El usuario es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una organización hace para él son administradas por un jefe de departamento. por último. Para representar una organización con una departamentalización territorial o geográfica se ilustra a través de la siguiente figura: Departamentalización territorial ESCUELA ADMINISTRACIÓN SEDE LIMA SEDE HUARAZ SEDE AREQUIPA • Departamentalización por usuario/cliente. hortalizas y cereales hasta tal punto. p. Pero. 212). Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipo de departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posición de gerente de sucursal o de distrito. Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por servicios. Este es un caso claro de la departamentalización por cliente. la creación de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la organización puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia.de la coordinación y en el control en oficinas centrales. 27 . opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base. 303). e incluso en departamentos de liquidación de mercancías para clientes de bajos ingresos. Su empleo es bastante común. por ejemplo. las cuales ofrecen cursos regulares y de extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalización por territorio están que requiere más personas con habilidades generales de gerente. pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Por ejemplo. se dividen en departamentos de damas. que harán préstamos solamente para trigo o naranjas. agrava los problemas de control de la alta dirección. incluso en las instituciones educativas. Mercado. niños. contrariamente a lo expresado por Mercado. en los grandes mercados de productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas. autores como Koontz y Weihrich (1990 p. tiende a hacer difícil el mantenimiento de los servicios centrales económicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional. las grandes tiendas como Wong. caballeros. A veces los servicios pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los usuarios/clientes están clasificados sobre bases tales como edad. sexo e ingreso. (1990.

Sobre la base de las anteriores consideraciones. en una organización con un tipo de departamentalización por usuarios. adquiere destrezas en el área de la clientela. puede ser que los grupos de usuarios no siempre estén claramente definidos. puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas antagónicas de consumo. no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada. se representa una organización con una departamentalización por cliente: Departamentalización por cliente DIRECTOR CEUPS ÁREA EMPRESARIAL INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ÁREA PROYECTOS • Departamentalización por proceso: Es utilizada principalmente por las organizaciones manufactureras en los niveles inferiores. se da también una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por usuarios para que se brinde una atención particular. en periodos de recesión algunos grupos de usuarios tienden a desaparecer y en etapas de expansión. las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del usuario.215).Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores. tienen un desarrollo desigual. Su propósito es obtener ventajas económicas. en la siguiente figura. personas de edad. de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. en el área de una planta. No obstante. industriales. para Koontz y Weihrich (1990 p. etc. obreros. Para finalizar. les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo. 215). En la departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y 28 . hombres de empresa. avanzada. resulta conveniente aportar los señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p. por ejemplo en un grupo de pintura. Mercado (1990 p. aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. Asimismo. quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalización. es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. en la sección de prensa. 304) también considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación. requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor.

algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica. utiliza habilidades especiales. Según Robbins (1996 p. proyectos o programas dentro de la organización. Pero paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos. usa tecnología especializada. Para Koontz y Weihrich (1990 p. la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. de allí el término matricial o de matriz. de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material.216). simplifica la capacitación. correspondiente a las metas de proyecto. Por lo general. Sin embargo. efectivamente. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. entrelaza los elementos de departamentalización funcional de producto. No obstante. recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. 29 . ¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto. decisiones como promociones. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. Para trabajar de manera eficaz. también detectaron desventajas. Se representa gráficamente de la siguiente forma: Departamentalización por proceso ADMISIÓN ÁREA INSCRIPCIONES ÁREA EVALUACIÓN ÁREA MATRÍCULA • Organización matricial.conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo. Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos.

La siguiente figura. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Está orientada a los resultados finales. la mayoría de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. Esta organización se representa gráficamente a través de la siguiente figura: Departamentalización matricial OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Además de los anteriores y más populares tipos de departamentalización.Para Koontz y Weihrich (1990 p. La organización para la competencia de ajedrez en una comunidad local podría ser un ejemplo. las actividades se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado.220). identifica con precisión la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas. las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden departamentalizar de acuerdo al turno. existe posibilidad de la falta de unidad de mando. Un último tipo de departamentalización por tiempo o turno. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de departamentalización. requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. La departamentalización por proceso o equipo es otra posibilidad. Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que la departamentalización se practica no sólo para llevar a cabo la división del trabajo sino también para mejorar el control y las comunicaciones. La departamentalización por números simples se practica cuando el ingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores. se mantiene la identificación profesional. estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organización. presenta dos mezclas distintas de departamentalización que son posibles en una organización de ventas: 30 . otros son posibles. Sin ser totalmente distintas de la departamentalización funcional.

Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985. 121). se puede afirmar que la departamentalización no es un fin en si misma. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinación que el gerente desea obtener. Cada método tiene sus ventajas y desventajas. sino un medio para facilitar la obtención del objetivo de la empresa. pues está más de acuerdo con las actividades de toda organización y permite la coordinación por una persona de cada una de las funciones básicas: servicios. p. por lo que el proceso de selección envuelve una consideración de éstas y de aquellas en cada tipo de departamentalización en los diferentes niveles de la estructura organizacional. p. señala Mercado (1990 p. 121). que en el nivel primario las razones de la departamentalización funcional son muy poderosas. 305). A manera de conclusión. Ante esta afirmación. promoción y finanzas. por lo que el gerente 31 . Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985.

y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupación funcional derivada. la tecnología utilizada en el departamento. Aún cuando los departamentos funcionales de promoción y servicios pueden no estar en un primer nivel. Aunque la departamentalización funcional puede resultar en una agrupación de primer nivel. este mismo autor afirma que incluye todas las actividades agrupadas. en la estructura organizacional. el departamento de producción puede tener una clasificación por producto. porque el manejo de los fondos de la compañía y su contabilización deben coincidir con la administración general de la organización en su conjunto. 32 . sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo. como una función centralizada que resuma y controle la operación de la organización en su totalidad. Sin embargo. el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario. no hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. las bases para la departamentalización son seleccionadas no por paralelismo. En lo que respecta a una departamentalización intermedia.general se puede concentrar en la coordinación de los departamentos de asesoría y servicio con las áreas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de éstas. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situación a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberían hacerse. los gerentes deberán ser capaces de diseñar la estructura organizacional más adecuada para sus operaciones particulares. la función de finanzas si. si conocen los diversos patrones. desventajas y peligros. En síntesis. en una agrupación por territorio o por clientela. los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la situación. Por tanto. sus ventajas. entre los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. los empleados afectados y su personalidad. Es en la departamentalización a tales niveles donde los ejecutivos encuentran más difícil adoptar la decisión.

CAPÍTULO IV ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades. NECESIDAD Se hace necesario para estudiar los problemas de estructura y funcionamiento de la Administración. DESVENTAJAS • La carencia de un programa de organización y métodos en las dependencias públicas y muchas veces en las privadas. Como departamento es el conjunto de funcionarios especializados en la aplicación de técnicas de organización. 33 . agrupar las tareas. no permite el desarrollo de las actividades con la máxima eficiencia. • Desarrolla las facultades críticas. interrogar lo que se hace y porque se hace. La necesidad principal se cubre en el momento de asegurar el máximo de eficiencia y mediante la aplicación adecuada de métodos científicos de organización. cumpliendo como función aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organización y métodos empleados por los servicios que dirigen. es decir. disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados. • Hay una gran escasez de personal calificado para trabajar en el departamento de organización y métodos. VENTAJAS • Su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades. • La resistencia al cambio del personal que labora en las organizaciones.

• Adecuar la organización y las funciones de acuerdo con el departamento en el que se trabaje. • Servir de vinculación entre el órgano central de administración y las dependencias en la ejecución de prioridades del mejoramiento. • Asesorar a los departamentos que los soliciten en cuanto a la interpretación y aplicación de técnicas administrativas. FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Estudiar y analizar de manera permanente ka estructura y el funcionamiento de la organización. • Cambiar la actitud y comportamiento de las personas en el marco de la modernización administrativa. • Analizar los problemas originados en la estructura de la organización y los problemas que de ellos se derivan. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Conceptuar la organización como la función que se sustenta en buscar los medios prácticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgánicas del servicio administrativo respectivo. • Determinar el grado de eficiencia y rentabilidad de cada área funcional. • Tiene suficiente adiestramiento en técnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus funcionarios. • Es independiente de la unidad que está capacitado para hacer apreciaciones objetivas. 34 .CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Tiene tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presión. • Conceptuar al método como el proceso de reflexión que permite enfocar y abordar el problema de la organización.

La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo. así como asesorar en la implantación de las modificaciones que proponga. los métodos de ejecutarlas y las relaciones con los demás cargos existentes. PERSONAL DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Se les conoce como analistas. saber redactar y presentar informes. falta todavía 35 . El analista debe tener la capacidad de analizar. mientras que la organización nos ha señalado "quienes. • Estudiar. expresarse con claridad. Si el planteamiento nos ha dicho "que" debe hacerse. para de esa manera proyectar y combinarlas con otras labores para la ejecución de tareas mayores. INTEGRACIÓN Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y el planteamiento señalan como necesarios para el funcionamiento eficiente de una empresa. El analista puede ser un técnico o profesional que requiere conocimientos tanto teóricos como técnicos. REGULACIÓN Es establecer racionalmente los cargos y tareas para ser ejecutadas por las personas en su trabajo dentro de la organización. UBICACIÓN DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS EN LA EMPRESA • Según la función de asesoría debe ubicarse en el máximo nivel jerárquico.• Dictaminar el asesoramiento de los trabajos que debe realizar la organización en cada uno de los departamentos. proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad las actividades de todo el recurso humano. y "cuando". ser observadores y poder trabajar en equipo. En ellas se especifica su contenido (tareas). donde y como" deben realizarse. se puede ubicar a nivel lineal. ellos se encargan de recopilar y analizar información con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas. en la cual cada una de ellas tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas específicas para realizar un conjunto de cargos en una misma sección. • Según la función de los proyectos se puede ubicar en cualquier nivel jerárquico. • Según la función de apoyo administrativo.

es decir. Con esto. buscando la eficiencia en el sentido de Pareto. Esto es lo que hace la integración.obtener elementos materiales y humanos que hagan posible lo previsto en la planificación y organización. la eficacia. de manera continua y repetitiva. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea. los salarios. PRODUCTIVIDAD La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un país y debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva. mejorando el producto. cada obrero pasa a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO Es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleo. encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. etc. y del entorno general. ESPECIALIZACIÓN Es elevar la productividad mediante la subdivisión de tareas limitándose solo a la ejecución de una única y simple tarea predominante. Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: • Las necesidades. • Rasgos personales. dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.. para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento 36 . sin desmejorar algún otro indicador. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "debería ser". • Los valores. SATISFACCIÓN LABORAL Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo.

proporcionar canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo. instrumental y jerarquía • Especificación del puesto. 37 . La delegación de trabajos con mayor jerarquía es una forma de formar y de motivar al empleado. ANÁLISIS DE PUESTOS Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto). El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. legales. IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. titulo. ésta busca proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo.tales como realización. fundamentar programas de entrenamiento. permitir a los empleados trato directo con los clientes. evitar fugas de responsabilidad y autoridad. mentales y de personalidad. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. • Descripción del puesto. Su función no es incrementar el trabajo. Ayuda a ahorrar capital. ubicación. conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña. responsabilidad y condiciones de trabajo. competencia y actualización. esfuerzo. Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificación. retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal. con el fin de realizar una función con la mayor precisión. tiempo y simplifica las funciones de cada persona. sino asignar tareas para cuyo desempeño sea necesaria una mayor capacitación. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. por ejemplo: escolaridad y conocimientos. requisitos físicos. delimitar funciones y responsabilidades. permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo. así como las características. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades. Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto.

• Mejora la eficiencia del obrero y. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. con el fin de realizar una función con la mayor precisión. en consecuencia.• Mejora la eficiencia del obrero y. en consecuencia. PERSONAL DE LÍNEA Es la estructura lineal basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. Este jefe o gerente tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados. • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. 38 . • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. el rendimiento de la producción. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. tiempo y simplifica las funciones de cada persona. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. por ejemplo la estructura militar. el rendimiento de la producción. • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. Ayuda a ahorrar capital.

son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. tareas o hechos que se necesitan para que la organización pueda realizar de manera eficiente y eficaz sus propósitos y objetivos. siendo este un sucesión de eventos. • Se representen gráficamente. • Que se evite la automatización del personal. desde el operativo. actividades. en todos los niveles. determinan como deben ejecutarse las actividades. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir las actividades. ejecutivo. Los primeros determinan el orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados. promueve la eficiencia y especialización. PROCEDIMIENTOS Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. y los métodos. indican como efectuar dichas actividades. asesoría y fiscalización He allí la importancia de establecer los procedimientos y que estos sean diseñados en función a las necesidades tecnológicas que el desarrollo demanda a fin diseñar organizaciones competitivas y de excelencia. El método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida. • Sean muy accesibles y fáciles de interpretar.CAPÍTULO V TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN La quinta esencia de las organizaciones son los procedimientos. LINEAMIENTOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS • Previamente a su aplicación. se capacite al personal. como de la alta dirección y por supuesto también las actividades de apoyo. delimitan responsabilidades y evitan duplicidades. 39 . Estos procedimientos deben establecerse a fin de que las personas puedan realizar sus actividades e implementar con los recursos materiales las áreas de trabajo. y también cuando y quien debe realizarlas.

• Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área. El método de ordenación más conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación. Se considera ordenar al proceso de reorganización un conjunto dado de objetos en una secuencia determinada. Existen diversos métodos que se pueden llevar a cabo en procedimientos de los arreglos (vector). Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión. El método de búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. • Deben ser estables. en pocas palabras es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo.• Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. Consiste en recorrer el arreglo elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado 40 . es la clasificación u ordenación de los mismos. • No deben ser demasiado rígidos. por su facilidad de comprensión y programación. • Se revisen periódicamente. como de búsqueda. es el método burbuja. ya sean en forma de ordenación. El método de ordenación es una de los procedimientos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el flujo de información de un procedimiento. los cambios continuos confunden al personal. Encontramos dos técnicas que utiliza este método de acceso. La búsqueda secuencial es la técnica más simple para buscar un elemento en un arreglo. • La supervisión no debe ser rigorista. Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación grafica de un procedimiento o parte de este. para encontrar elementos dentro de un array: Búsqueda secuencial y búsqueda binaria. las unidades involucradas y los responsables de su ejecución. DIAGRAMAS DE FLUJO Un diagrama de flujo es la representación grafica del flujo o secuencia de rutinas simples.

y será la posición del elemento buscado o cero. 41 . La búsqueda binaria es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el valor buscado. • Gráfica de flujo de formas. • Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso. • Analizar el trabajo. • Eliminar demoras. • Gráfica de ubicación de equipo. VENTAJAS • Mayor simplificación del trabajo. TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Gráfica de flujo de operaciones. • Gráficas esquemáticas de flujo. • Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. El resultado de la búsqueda es un solo valor. • Una mejor distribución de la planta. Es la representación grafica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.(clave). • Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse. ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Escoger el procedimiento por realizar.

• Preparar una guía de logros. • Llevar registros adecuados de realización. EXPLICACIÓN DE LOS SÍMBOLOS UTILIZADOS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CON DIAGRAMAS DE FLUJO 42 . • Presentar la propuesta. • Implantar el nuevo procedimiento. • Establecer el procedimiento más factible.• Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo. • Observar el procedimiento implantado. • Prepara instrucciones.

PROBLEMAS RESUELTOS CON DIAGRAMAS DE FLUJO ALGORITMO • Elabore un algoritmo que sume dos números o Definición del problema . Paso 5: ("El resultado es:" A+B). Proceso: A+B. Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio _ algoritmo _suma. Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de A y B respectivamente").Elaborar un algoritmo que sume dos números. Paso 6: Fin_algoritmo_suma. Paso 2: Declarar variables A y B de tipo numérico. Paso 4: Leer (A. Salida: Resultados de suma. B. Validación: No aplica. o o Análisis del problema Entrada: A. o Diagrama de flujo 43 . B).

Paso 7: Fin_algoritmo_área_triángulo. o Diagrama de flujo 44 .• Escribir un algoritmo que calcule el área de un triángulo o Definición del problema . Validaciones: No aplica. o o Análisis del problema Entrada: base*altura. Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio_algoritmo_área _triángulo. altura y área de tipo real. Paso 2: Declarar base. altura). Salida: área. Paso 4: Leer (base. Paso 6: Escribir ("El resultado es:" área). Proceso: base*altura/2. Paso 5: a=base*altura/2. Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de base y altura respectivamente").Elaborar un algoritmo que calcule el área de un triángulo.

por lo que sometemos la tabla a una ordenación. para realizar cualquier otro calculo dentro de la aplicación. VENTAJA • Este método es fácil de comprender. Supongamos que tenemos una tabla de un total de 50 elementos y que desde un principio esta ordenada. sus valores se intercambian en la tabla. El método de ordenación por burbuja es el mas conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación. se dejan los valores como están. pero eso nosotros no lo sabemos. se podría disponer de una lista de valores numéricos en orden ascendente o descendente. Piensa que con una tabla de 50 elementos el programa pasara por el bucle principal 49 veces. DESVENTAJA • Su desventaja principal. normalmente. Si una pareja esta en orden creciente (o los valores son idénticos). Por ejemplo. es la clasificación u ordenación de los mismos. o bien una lista de nombres en orden alfabético. Como te puedes imaginar el programa esta empleando un tiempo que nos puede ser útil. Este método dentro de lo sencillo.DEFINICIÓN Y EXPLICACIÓN DEL MÉTODO DE ORDENACIÓN POR BURBUJA El ordenamiento es uno de los procesos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. Este método se basa en la ordenación por cambios de elementos. 45 . Podemos ver que es un método un poco rudimentario y un poco largo según el caso. esto quiere decir que la tabla esta completamente ordenada. La técnica consiste en hacer varias pasadas a través de la tabla. programar y es el más extendido. de ahí proviene su nombre. Si una pareja esta en orden decreciente. Si nosotros deseamos ordenar dicha tabla de menor a mayor (ascendente) al realizar la comparación entre dos elementos se produce el intercambio en el momento en que el primer elemento es mayor que el segundo. ya que se van comparando de dos en dos los elementos de la tabla (vector). se aprende su técnica pero no se utiliza. Esta mejora consiste en terminar el bucle principal en el momento en el que detectemos que en una pasada. El elemento sube por la tabla al igual que una burbuja en un recipiente. La colocación en orden de una lista de valores se le llama ordenación. De esta forma los elementos más grandes pasan a estar en el último lugar de la tabla. es que nos permite una mejora. por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio. en cada pasada se comparan parejas sucesivas de elementos. es uno de los menos eficientes y por ello.

también se le conoce como búsqueda lineal. El algoritmo básico de búsqueda secuencial consiste en empezar al inicio de la lista e ir a través de cada registro hasta encontrar la clave indicada (k) o hasta el final de la lista. A menudo un programador estará trabajando con grandes cantidades de datos almacenados en arreglos y pudiera resultar necesario determinar si un arreglo contiene un valor que coincide con algún valor clave o buscado.LOS MÉTODOS DE BÚSQUEDA SECUENCIAL Y BINARIA: VENTAJAS. Supongamos una colección de registros organizados como una lista lineal. 46 . BÚSQUEDA SECUENCIAL La búsqueda secuencial. DESVENTAJAS Y DIFERENCIAS La búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. encontramos dos técnicas que utilizan estos dos métodos de acceso. Siendo el array de una dimensión o lista una estructura de acceso directo y a su vez de acceso secuencial. para encontrar elementos dentro de un array: búsqueda secuencial y búsqueda binaria.

• Si los valores de la clave no son únicos. Por lo tanto. existe la misma probabilidad de que el valor se encuentra ya se en el primer elemento. Si el elemento buscado es mayor se procede a hacer búsqueda binaria en el subarray superior. el elemento buscado será mayor o menor en sentido estricto que el elemento central del arreglo. lo que hace el proceso muy largo. BÚSQUEDA BINARIA La búsqueda binaria es el método. para encontrar todos los elementos con una clave particular. se reduce sucesivamente la operación eliminando repetidas veces la mitad de la lista restante. VENTAJAS • Es un método sumamente simple que resulta útil cuando se tiene un conjunto de datos pequeños (hasta aproximadamente 500 elementos). como en el ultimo. • Si los datos buscados no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer dichas búsquedas. lo que hace la búsqueda más eficaz. en promedio. El método de búsqueda lineal funciona bien con arreglos pequeños o para arreglos no ordenados. DESVENTAJAS • Este método tiende hacer muy lento.Este método consiste en recorrer el arreglo o vector elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado (clave). donde si el arreglo o vector esta bien ordenado. Dado que el vector o arreglo no esta en ningún orden en particular. se debe cambiar el segmento a considerar al segmento que está a la izquierda de tal sitio central. • Es fácil adaptar la búsqueda secuencial para que utilice una lista enlazada ordenada. Si no ocurre así. Si ambos coinciden finaliza la búsqueda. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el elemento buscado. si el elemento buscado es menor que el contenido de la casilla central. 47 . el programa tendrá que comparar el valor buscado con la mitad de los elementos del vector. se requiere buscar en todo el arreglo. Se empieza con la primera casilla del vector y se observa una casilla tras otra hasta que se encuentre el elemento buscado o se han visto todas las casillas. El resultado de la búsqueda es un solo valor. y será la posición del elemento buscado o cero.

el tiempo de búsqueda se puede reducir utilizando el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás: • Se divide el elemento en dos partes. • Es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. este método. lo contrario sucede con el 48 . DESVENTAJAS • Este método funciona solamente con arreglos ordenados. • Se repite el proceso en esa parte. DIFERENCIAS ENTRE AMBOS MÉTODOS En el caso del método de búsqueda binaria. los arreglos deben estar únicamente ordenados. puede emplearse tanto en arreglos pequeños. Una forma razonable de dividir el conjunto de elementos es mantener los elementos ordenados y después utilizar los índices del arreglo ordenado para determinar la parte del arreglo sobre la que se va a trabajar. Si el conjunto de elementos es grande.Este método se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda. como se planteo anteriormente. • Se determina la parte que debe contener la clave buscada. es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. Los pre-requisitos para la búsqueda binaria son: • La lista debe estar ordenada. por su parte el método de búsqueda secuencial o lineal. podemos ver que el método de búsqueda binaria. no nos ayudaría en nada. por lo cual si nos encontramos con arreglos que no están en orden. como en aquellos que no están ordenados. en un orden especifico de acuerdo al valor de la clave. En segundo orden. VENTAJAS • Se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda. • Debe conocerse el número de elementos.

si el conjunto de elementos es grande.. para reducir su tiempo de búsqueda: . ayudara a analizar esas etapas con el fin tanto de mejorarlas. . • Para que el método de búsqueda secuencial resulte sumamente útil se recomienda hacer lo siguiente: . 49 .Se repite el proceso en esa parte. si al terminar el bucle principal en el momento que se detecte que en una pasada por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio esto le indicara que la tabla está completamente ordenada. como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración.Se divide el elemento en 2 partes. se recomienda utilizar el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás. • El diagrama de flujo le ayudara con el análisis a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos.Insertar cada elemento al final del arreglo o lita . Reyes Ponce. . LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización. formulación. etc. RECOMENDACIONES • Los diagramas de flujo le ayudan en la definición.Almacenar todo los elementos en un arreglo o lista. • En el método de ordenación por burbuja. y solución del problema.Recorrer o iterar sobre el arreglo o lista hasta conseguir el elemento requerido. . OTROS CONCEPTOS • "Un folleto. análisis. libro.método de búsqueda secuencial ya que este es muy lento. • En el método de búsqueda binaria. una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". A.Se determina la parte que debe contener la clave buscada. pero si los datos no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer las búsquedas. en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática. carpeta.

• "Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector. R. de organización. que contienen en forma ordenada y sistemática. responsabilidad y funciones. de procedimientos. Terry G. • Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. de contenido múltiple. • Son documentos detallados. de técnicas. departamentales. es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo". de bienvenida. al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente.• "El manual presenta sistemas y técnicas especificas. EL MANUAL ADMINISTRATIVO COMO MEDIO DE COMUNICACIÓN La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior. información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas. • Aumentan la eficiencia de los empleados. • "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". • Son una base para el mejoramiento de sistemas. • Son una fuente de información. IMPORTANCIA DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. Continolo G. 50 . • Delimitan las actividades. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo". de puestos. Graham Kellog. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. • Reduce costos al incrementar la eficiencia. pues muestran la organización de la empresa.

• Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades. facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales. los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las decisiones administrativas. y propiciar la uniformidad en el trabajo. • Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal. • Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. acerca de aspectos tales como: objetivos. políticas. • Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. etc. • Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas. funciones. y por ello. • Interviene en la consulta de todo el personal. relaciones. que tiene como propósito señalar en forma sistemática la información administrativa. procedimientos. ubicación. • Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.En esencia. 51 . evitar duplicidad y detectar omisiones. delegación de autoridad. los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: • Instruir a la persona. normas. • Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos. • Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso. requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. • Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS De acuerdo con la clasificación y grado de detalle. • Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas. etc.

clasificación y compensación del personal clave. • Sistematiza la iniciación. • Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones. indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. • Facilita el estudio de los problemas de organización. aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización. Sin embargo. 52 . evaluación del control interno y su evaluación. VENTAJAS • Logra y mantiene un sólido plan de organización. • Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. • Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización. • Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.• Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. lo cual de ninguna manera le restan importancia. • Sirve como una guía eficaz para la preparación. • Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas. procedimientos y métodos. • Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles. • Aumenta la eficiencia de los empleados. • Facilita las labores de auditoria. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. tienen ciertas limitaciones.

• Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar. • El costo de producción y actualización puede ser alto. las políticas. • Son instrumentos útiles en la capacitación del personal. el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción. etc. • Evitan discusiones y mal entendidos de las operaciones. ya que al existir instrucciones escritas. limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día. 53 . los procedimientos. DESVENTAJAS • Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. • Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos. • Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez. • Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. • Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos.• La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien. las funciones. • Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo. • Algunas consideran que es demasiado caro. • Incrementan la coordinación en la realización del trabajo. las normas. • Posibilitan una delegación efectiva. • Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.

a los que se designa los nombres diversos. • Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.• Si no se actualiza periódicamente. por una parte. sección. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. se logran varios objetivos. un departamento. dentro de este tipo tenemos los siguientes: • Manual de historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos. funciones. • Incluye solo aspectos formales de la organización. fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución. etc. para saber con qué tipo de manuales se debe contar. un puesto. POR SU CONTENIDO Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias. pierde efectividad. administración y posición actual. CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización. y por la otra. destacan el relativo a los manuales administrativos. y en otros. dejando de lado los informales. pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado. Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada. logros. En ciertos casos. • Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos. una oficina. solo sirve a un objetivo. 54 . y las relaciones. cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. ya que facilitan el aprendizaje de la organización. Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección. autoridad y responsabilidad de los distintos puestos. para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado. una mesa. crecimiento. Existen diversas clasificaciones de los manuales. proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas. pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de lograr.

es tan reconocida. En organismos pequeños. etc. finanzas. • Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades. de personal o simplicidad de la estructura organizacional. • Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito. POR SU FUNCIÓN ESPECÍFICA Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito. ingeniería industrial. al suministrar lineamientos a niveles intermedios. definir la función de comprar. que en las operaciones de fabricación. inspección. .Facilitar la descentralización. . El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación. Pueden elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales como producción. puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. • Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. compras. el de "historia y organización". 55 . no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales.• Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. los manuales se aceptan y usan ampliamente. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. • Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas. los métodos a utilizar que afectan sus actividades. personal.Servir de base para una constante y efectiva revisión. en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: • Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución. permite: . Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos". control de producción). ventas. un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos. debiéndose separar en secciones.Agilizar el proceso de toma de decisiones. consiste en definir el alcance de compras. La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.

protección de bienes y suministro de información financiera. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. control y cobro de las operaciones. administración de personal. • Manual de finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración. los procesos y las rutinas de un puesto en particular. controles. El manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de autoevaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario. entre otros. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. lineamientos para el manejo de conflictos personales. políticas de personal. • Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Por ejemplo. • Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa". descripción del sistema contable. contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero. • Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican las labores. capacitación. • Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría. control de la elaboración de información financiera.procedimientos. uso de servicios. mientras que un manual de procedimientos omitiría esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas. etc. operaciones internas del personal. son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos. entre otros. prestaciones. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento. 56 .). Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección. un manual de adiestramiento "explica cómo debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal". • Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. manejo de registros. Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas.

• Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación. aquí se refiere a la auditoría interna en forma particular. MANUALES ESPECÍFICOS • Manual específico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una área específica (personal). instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actividad. prestaciones. a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo. permisos. señalando las guías u orientación respecto a cuestiones de personal. pero de un área específica de la organización. etc. promociones. etc. MANUALES GENERALES Se refiere a todo el organismo en su conjunto. • Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior. para toda la empresa. • Manual específico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas". estas políticas generales establecen líneas de guía. por ejemplo: ingresos a caja. • Manual específico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un área específica. contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social. 57 . pago a proveedores. Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y selección personal en una organización. un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales. • Manual específico de auditoría interna: Consiste en agrupar lineamientos. tales como: contratación. pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor.Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación. dentro de éste tenemos a los siguientes manuales: • Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación organizacional y abarca todo el organismo. indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional. a fin de uniformar la forma de operar.

Los manuales de procedimiento. los cuales se acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro. L. según convenga a las condiciones locales. puede haber manuales de políticas comerciales.George R. También puede referirse a: 58 . logros. o uno sobre políticas generales. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección. Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a la función general. cartas de límite de autoridad. de finanzas. Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa.. Explican la jerarquía. etc. o de un manual de personal. los grados de autoridad y responsabilidad. Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la que está asociado. prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Presenta sistemas técnicos específicos y señala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. por ejemplo: Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. etc. Generalmente contienen gráficas de organización. Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. Por supuesto. Una política es una guía básica para la acción. pueden clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica. Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización. un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general. las funciones y actividades de los órganos de la empresa. Es un procedimiento por escrito. Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. por sus características diversas. La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación a un manual de políticas o de organización. C. crecimiento. a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los demás". Las políticas escritas establecen líneas de guía. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organización se usan donde se desea una descripción detallada de las relaciones de organización. Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una declaración de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política. de producción. descripciones de trabajo. de personal. administración y posición actuales. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos.

Así pues.• Tareas y trabajos individuales. Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que se genere en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos. Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso. secuencial y detallada los procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa. medianamente firmes y comprensibles. En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que se emplean en el procedimiento de que se trate. Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organización. cómo operar una máquina de contabilidad. Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas de una actividad determinada. • Prácticas generales en un área determinada de actividad. cuadros y dibujos para aclarar los datos. De poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son. lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. con ilustraciones en base a diagramas. etc. Los criterios metodológicos para el diagnóstico de los manuales de procedimiento. cuando menos. como manuales de procedimiento comerciales. • Prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de todo un departamento. Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo. de producción. se estará en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas. Se elabora como fuente básica de referencia para el órgano responsable de la actividad y como información general para todo el personal interesado en esa actividad. bien sea llenada con un ejemplo o con instrucciones para su llenado. Una inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines. resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los siguientes documentos. En la preparación de cualquier manual de procedimientos me pareció muy interesante que debe existir manifestación clara de las normas generales de la empresa y comprensión total de la organización básica de la misma. los órganos que intervienen 59 . A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información. Este manual comprende en forma ordenada. instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento. financieros. por ejemplo.

• Base jurídica. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento. El contenido de los manuales de procedimiento. incluye un mensaje y la autorización del titular. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –administrativas que rigen la operación de la unidad. Esta continúa después de la carátula. De los pasos que se deben realizar dentro de un procedimiento. • Presentación secuencial.y los formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han asignado. el logotipo. específicamente capitulo. sub-unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate. • Índice general. El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de acción de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia. El contenido de cada procedimiento de este manual. • Presentación. 60 . La descripción de las operaciones. al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución. • Objetivos de procedimiento. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la exposición de la estructura del documento. • Órganos que intervienen. el nombre del manual y la organización responsable. lleva el nombre del manual. Exposición de criterios y normas que orienten la realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos superiores. • Políticas y normas de operación. Se planteará el propósito que se pretende lograr con la ejecución del procedimiento. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido. de la organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición. • Portada. artículo y fracción que fundamentan el procedimiento. • Carátula. Enumeración de las unidades.

las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de los formatos. así como los mecanismos que se utilizan para la revisión y actualización del manual. con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso en su conjunto. representación gráfica y descripción narrativa del conjunto de instrucciones específicas para realizar una gama de operaciones. Por último. también se deberán especificar objetivos. se deberá verificar que el procedimiento se ajuste a las guías de desconcentración establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central. de fluidez y agilidad del procedimiento. Finalmente. ámbito de aplicación. • Glosarios. Se anexaran. se deberá analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige proceso de desconcentración. resulta importante analizar los volúmenes de trabajo y la frecuencia con que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad. Además. además. Por otra parte. ya que es importante analizar cómo se enlazan los procedimientos desconcentrados con los centrales. También se deberá verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central. de coordinación. En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecución desde el inicio hasta el fin. descripción de operaciones y diagramas. así como 61 . Este análisis abarcará todo el proceso hasta la consecución del producto final. Deberá presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Como parte final. las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas. mediante el uso de la simbología definida en la sección "Metodología para la integración y aplicación del diagnóstico en los procedimientos".• Diagrama de flujo. Es necesario señalar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deberá contener instrucciones. se incluirá un compendio alfabético que contenga los conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el cuerpo del manual. pues en este punto es donde pueden existir mayor número de anomalías que obviamente se van a convertir en fallas de control. Al igual que en el manual de procedimientos. Representación del flujo de operaciones para mostrar las unidades que participan. • Formas e instrucciones. es conveniente incluir la información referente a la duración aproximada y a la frecuencia del procedimiento. políticas de operación.

lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la existencia de los mismos y a su vez observar su aplicación y los elementos que participan en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento. 1. Identificación. Introducción. 3. Se analizará la congruencia entre ambos para verificar si el procedimiento coadyuva a la consecución del objetivo de unidad y si existe conveniencia entre ambos. En este aspecto es importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes. Autoridad. 62 . Los procedimientos específicos se realizan en una sola unidad administrativa.4. Análisis de procedimiento con las normas jurídico-administrativas. Índice. Cómo usar el manual.3. Ámbito de aplicación.que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo con la materia específica de que se trata. Directorio. Objetivo del manual. También se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecución aún no se ha instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los procedimientos que se efectúen. su análisis debe contemplar los siguientes aspectos: Análisis del objetivo de la unidad en relación con el del procedimiento. • Si el análisis se refiere a un manual de procedimientos. 3. Así: • Se deberá relacionar el procedimiento con la o las atribución y funciones a la que sirve como instrumento de ejecución.1. CONTENIDO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Manual de organización. 4. así como las técnicas de investigación documental y de campo. éstos interrelacionarán con las funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar si los procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las funciones y/o atribuciones. Es menester que en todo diagnóstico de procedimiento y en los documentos normativos de los procedimientos. 2. Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnóstico en los procedimientos administrativos y los manuales de procedimientos. 3. 3. 3.2.

3. etc. 63 .) 3. 9. 6. Base legal (en caso de organismos públicos).1.1. Revisiones y recomendaciones. etc. incluyendo las principales funciones. 2.1. Instructivos de las formas empleadas. 7. Objetivos de cada unidad orgánica. su respectiva relación. A continuación mencionamos otras definiciones: • Terry. 8. Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría. Estructura procedimental.1. 4. 4. 2. 1.4. Objetivos del manual.2. 2. Organigrama.1.1. sus relaciones. Índice. los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva. Amplitud de la descentralización y centralización. Alcance. 6. Gráficas.5. 3. 3. Tipo de departamentalización (geográfica. Antecedentes históricos. Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. ORGANIGRAMAS El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran. 6.1.4. • Manual de procedimientos.1. funcional. Sistemas de organización (línea. Interpretación de la estructura orgánica. niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.2.1. Cómo usar el manual.2. Introducción 2.1. por producto. 3.) 3. 2. Formas.3. Descripción narrativa de los procedimientos. Diagramas de flujo. 5. 5. Estructura funcional. Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas). 3. Organigrama. 6.

sus relaciones. Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización. .Las líneas no continuas formadas por puntos (. sus niveles de jerarquía.Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada con zigzagueos. . Muestra sólo algunas relaciones aun en el nivel de la organización formal. y las principales funciones que desarrollan. los niveles jerárquicos. y ninguna en la organización informal. las obligaciones y la autoridad. Freemont y James E. • Benjamín Franklin. Harold. Una manera característica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso. .Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal). existentes dentro de ella. indican continuidad de la organización. que muestran las interrelaciones. además de sus estratos jerárquicos.Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha. con sus verdaderas implicaciones y relaciones. • Kast. Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la organización.• Melinkoff. Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa. incluso una deficiente. Rosenzweig. A menudo.) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la organización.Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación.Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los inferiores. el organigrama es un modelo simplificado de la estructura. . las funciones. .. Así: . • Koontz. en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la organización. . • Munch Galindo y García Martínez.. Toda estructura organizacional. 64 .Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro indican "mando sobre". • Guillermo Gómez Ceja. No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. se puede representar en forma gráfica puesto que un diagrama simplemente señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad. en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas. esto quiere decir que existen más unidades semejantes que no están expresadas dentro de la estructura.

Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas. trabajadores. entre otros. • Las relaciones entre las unidades estructurales. bajo forma de documento de la estructura de una organización. pero todas muy coincidentes. Según el concepto de organigrama. Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: "La división de funciones. • Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización. • Los niveles y los estratos jerárquicos." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo. los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva. • Las unidades de categoría especial. los canales formales de la comunicación. • Las vías de supervisión. las líneas de autoridad y responsabilidad. los jefes de cada grupo de empleados. • Los puestos de mayor y aun los de menor importancia. incluyendo las principales funciones y sus relaciones. existen diferentes opiniones.• Reyes Ponce. y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación. conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización. la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente. Estas definiciones. Agustín. y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma". un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. 65 . • Las comunicaciones y sus vías. Sobre su concepto. Por ejemplo. los niveles jerárquicos." Otro concepto se expresa de esta forma: "El organigrama constituye la expresión. arrancan de las concepciones de Henri Fayol. éste muestra la estructura o los aspectos más importantes de la organización: • Las funciones.

66 . lagunas. funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados. y permite entender un esquema general. evaluación de cargos. • Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización. entre otras. así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen. entre otros. mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. reorganización. fiscalización e inspección de la organización. De donde se infiere que los organigramas: • Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información. para relaciones públicas. evaluación de la estructura. las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación. • Representan las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control. duplicidad de funciones. las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización. por ejemplo. sus relaciones. FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización. • Reflejan los diversos tipos de trabajo. especializados o no. • Ayudan a descubrir posibles dispersiones.El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos. • Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas. OBJETO DEL ORGANIGRAMA El organigrama consiste en rectángulos en las que se muestran gráficamente las unidades organizacionales. para formación de personal.

seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción. • En forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. • Para el área de dirección de personal. los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación. Comunicar la estructura organizativa. generalmente la unidad de personal asume esta función). FUNCIONES • Para la ciencia de la administración. Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas.• - Muestran una representación de la división de trabajo. indicando: Los cargos existentes en la compañía. Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas. • Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía. la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. Cómo la autoridad se le asigna a los mismos. sus puntos fuertes y débiles. Reflejar los cambios organizativos. • Muestra quién depende de quién. • Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía. • Para el área de organización y sistemas. VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: • Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la organización al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. 67 . El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos.

por lo que resulta conveniente señalar que. de aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades. el intentar la representación gráfica de dichas relaciones. forzaría a que los organigramas se tornaran complejos. 68 . Algunos administradores descuidan actualizarlos. más bien como es en realidad. • No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles. aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad. • Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización. LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen. instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía. dinámicas y subjetivas. • Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen. • Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad. ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: • Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información. • Pueden ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información. debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios. olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso.• Sirve como historia de los cambios. el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia.

En los organigramas. consejo de organización. no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. referido a cualquier dependencia o unidad administrativa. por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualización. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina. con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. estos son sus principales contenidos: • Títulos de descripción condensada de las actividades. los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos. etc. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. así como también el nombre de la unidad responsable de su elaboración. se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos. • Vigencia. CRITERIOS FUNDAMENTALES ORGANIGRAMAS PARA LA PREPARACIÓN DE Los organigramas deben ser muy claros. cuando se desea que estos últimos figuren. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados.CONTENIDO Un organigrama puede contener diversos datos. lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. resulta conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño. • Uniformidad. conviene colocar dentro del mismo cuadro. • Aprobación (del presidente.) • Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales). REQUISITOS • Precisión. vicepresidente ejecutivo. Los organigramas no pueden representar un 69 . pero según el criterio de un autor. • Fecha de formulación. Para facilitar la interpretación de un organigrama.

etc.Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden cada puesto. Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información: • Información sobre unidades. .El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel.número muy grande de elementos de organización. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: • Títulos de descripción condensada de las actividades. • Fecha de formulación. los hace confusos. va el nombre de la institución seguido del nombre del departamento y el título: organigrama. • Aprobación (del presidente. . que llevarán en medio el nombre de la oficina o sección... Los puestos se agruparán por secciones. Ésta será una cifra de control. las fuentes de información. Lo primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y el área de la institución que vaya a representarse para recoger sólo la información que a ambas cosas se ajuste. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. así como en el ángulo superior derecho.Un segundo dato será el número de niveles. que llevará adentro el nombre del puesto. Los colores. vicepresidente ejecutivo. etc. . 70 . Cada puesto se indicará con su rectángulo. los métodos de recogerlos. se usará el formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los organigramas u organogramas serán departamentales.) • Leyenda. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas horizontales paralelas. En la parte superior del organigrama. (explicación de líneas y símbolos especiales).. Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar: los datos que deben recogerse. líneas gruesas. que serán las divisiones de la oficina. la fecha de elaboración.

las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos realizados. • Información sobre funciones o labores. En el caso de planeación de una organización nueva.) • Cuestionarios escritos. • Entrevistas con jefes y empleados. ¿Organización futura o actual? La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones: • Planeación de una organización nueva. En el caso de una organización existente. Lo ideal es usar una combinación de los cuatro. se requiere información sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama. • Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo. • Los empleados y funcionarios. Planeación de la organización. • Representación de una organización existente. boletines. reglamentos. Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa. reformas. las fuentes de información pueden ser: • Los archivos de la institución. Métodos de recolección de datos • Investigación documental (a través de leyes. 71 . Fuentes de información. • Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora) Nota.• Información sobre relaciones. etc. Para el caso de elaborar organigramas funcionales.

interpretada y confirmada toda la información. Analizada. se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama. y su tabulación en su caso. Análisis de datos La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e interpretación. 72 .Registro de datos Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis.

SÍMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA • Líneas llenas sin interrupciones son aquellas que indican autoridad formal.Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. . relación de línea o mando. . dependiendo de su magnitud y características. CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza. Para ello se utiliza medio recuadro. • Líneas de puntos o discontinuas son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales. • Por su ámbito. indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número. pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman. bastante coloreado.Macroadministrativos.Microadministrativos.Generales. . Contemplan a todo un sector administrativo. comunicación y la vía jerárquica. • Figura geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. por su contenido y por su presentación. Las horizontales señalan especialización y correlación. • Por su naturaleza. • Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior. Corresponden a una sola organización. por lo 73 . Involucran a más de una organización. .Mesoadministrativos. por su ámbito. Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico. . • Se puede destacar una unidad para llamar la atención. • Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre.Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo. . para cada unidad que se vaya a resaltar. o a dos o más organizaciones de un mismo sector. Así tenemos que: .

presentan toda la organización y sus interrelaciones. 74 . representan la organización de un departamento o sección de una empresa. por lo tanto. se llaman también carta maestra.- tanto. Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la organización. Específicos.

plazas y unidades. Indican. las necesidades en cuanto a puestos. además de las unidades y sus interrelaciones. . Incluyen en el diagrama de organización. .Funcionales. desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. 75 .Verticales. las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente gráfico: • Por su presentación. para cada unidad consignada. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior. .Integrales. así como el número de plazas existentes o necesarias. Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia.• Por su contenido. También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.De puestos. .

Mixtos.- - - Son los de uso más generalizado en la administración. Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas. • Acopio de la información. La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. como resultado de una propuesta de cambio en su estructura orgánica. o Información básica. 76 . derivada esta de exigencias sociales y a objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base. De bloque. Deberá especificarse la información básica que se requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio.El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. así como del contenido específico del organigrama. sin embargo. propongan modificaciones en su organigrama. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Por otra parte.Los órganos que integran dicha(s) área(s). a petición de parte o por órdenes superiores. al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico. PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboración de los organigramas: • Autorización y apoyo de los niveles superiores. Determinando lo anterior. identificando sus fuentes. con el fin de que exista congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia en cuestión. se hará necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento Interior. mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente. se realizará el acopio de la información correspondiente a: . La autorización traduce también el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño del organigrama. por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización. La unidad encargada de elaborar los organigramas. . es importante señalar que cuando los titulares de las dependencias y/o entidades. Los datos que se han de reunir están en función directa de las áreas que se desea representar. Horizontales. podrá intervenir por propia iniciativa. la autorización que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la Secretaría de la Contraloría General del Estado. Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo.

es producto de la consulta bibliográfica y en el caso particular que nos ocupa. Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza. en su caso.) . Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgánica. por parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio. La naturaleza de estas relaciones. clasifica y selecciona la información recopilada. o bien.Investigación de campo.Investigación documental. etc. aplicando cuestionarios. etc.Figuras para representar los órganos. permite también verificar la información documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades.o Las relaciones que guardan entre ellos. posibles lagunas y contradicciones en la misma. La investigación proveniente de este método. . Una vez que la información haya sido analizada. o Métodos de Recolección. entre otros aspectos. • Análisis de la Información. deberá someterse a un análisis para detectar. deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran. Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación. ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas.El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión. • Clasificación y registro de la información. se procederá al diseño del organigrama. reglamentos. Las funciones que realizan y.Los archivos y centros de documentación que concentren la información requerida (leyes. Los puestos y el número de plazas que los integran. A continuación se señalan los principales métodos para reunir la información básica ya descrita: . así como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio. se tendrán como principales fuentes: . . Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad. En el 77 .Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio. las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad. celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la información requerida. La investigación de campo. clasificada y registrada. Fuentes de información. son: . manuales administrativos. interpretada y confirmada. así como las relaciones existentes entre ellos. de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro. el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual. que establece el compromiso de metas y programas a cumplir. • Diseño del organigrama.Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos. . Antes de dar una interpretación personal aclaratoria. La información que ha sido recopilada.

DE PLANIF. ORGANIGRAMA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS COM. CURR. SOCIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO 78 . debiéndose tener siempre en cuenta que no existen normas rígidas. DE COORD. COMISIONES PERMANENTES CONSEJO DE FACULTAD COM. E INTERNAC. EDUCATIVA COM. el contenido y el ámbito de cada organigrama. UNIDAD DE IMP. Y PROY. DE EV. Y RACIONALIZ.-PROF. Y TEC. COMISIONES TRANSITORIAS COM. UNIDAD DE POST GRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN CENTRO DE EXT. DE TECNOLOGÍA EDUCATIVA UNIDAD DE BIBLIOTECA UNIDAD DE ECONOMÍA UNID. Y ACREDITACIÓN UNIDAD DE BIENESTAR UNIDAD DE TRÁM. se señalan algunas de las principales reglas para el diseño de los organigramas. DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA UNIDAD DE MATRÍCULA UNIDAD DE PERSONAL UNID. GEN. Y PERF. SOC. DE PRESUPUESTO COM. DE EVAL. DE GRAD. Y PUBLIC. influyen de manera significativa en la representación gráfica. DE RELAC.siguiente apartado. CURRICULAR OFIC. DE PROYECC. Y CONV. UNIDAD DE ASESORÍA UNIDAD DE SERV. DE INVESTIGACIÓN UNIDAD DE SECRETARÍA UNID. NAC. PRESUP.. DE CALIDAD ACAD. TÍT. Y CONVALIDACIONES COM. DECANO DIRECCIÓN ACADÉMICA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA CENTRO DE PRODUCCIÓN UNID. puesto que el propósito. INTER. DOCENTE COM. ESCUELAS ACADÉM. DOC.

Todos los empleados que están bajo las órdenes de un mismo individuo se encuentran en un idéntico nivel gerencial. La ubicación de las figuras en el gráfico debe apegarse a las siguientes consideraciones: .En diferente nivel jerárquico. La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización. sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan. o Forma. en que se representan todos los puestos. En los organigramas complementarios y analíticos. o Dimensión. elipses u otras figuras geométricas que hacen más difícil la comprensión del organigrama. los cuales varían según su naturaleza. rombos. 79 . así como utilizar rectángulos para representar las unidades. puestos u otras unidades. La gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados individuales. Para representación de las unidades conviene usar siempre rectángulos. aplicando un criterio funcional (agrupación de los segmentos de trabajo). además. conviene anotar en el ángulo inferior derecho interno del rectángulo. de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relación que los liga. funciones. sino también toda la jerarquía gerencial. se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente. se abreviará y se escribirá completo al pie del diagrama. en función de la facilidad para su lectura. contenido y presentación. Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes. las cuáles indican la cadena de mando (la jerarquía de los empleados). Los organigramas funcionales incluyen. En caso de que no quepa el nombre completo en el rectángulo. el número de plazas que integra el puesto. sector. La gráfica indica el criterio con que se han dividido las actividades. No es necesario hacer unos rectángulos más grandes que otros para destacar la importancia de alguna unidad. Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes funciones o áreas de responsabilidad. un texto que expresa las principales funciones o labores de las unidades. Además. No es recomendable el uso de círculos. los que están colocados y conectados por líneas. Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos que representan personas. además de anotar el nombre del órgano dentro del rectángulo que lo represente. Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. En el diagrama. Ésta se la da su colocación en el organigrama y su relación con las demás unidades.DISEÑO DE ORGANIGRAMAS FIGURAS USADAS EN LOS ORGANIGRAMAS Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por líneas. conviene que esté identificado con un número. o Colocación de las figuras. • Representación de las unidades. ámbito. por ejemplo.

Noveno nivel mesa. Séptimo nivel departamento. En el sector privado. Cuarto nivel subdirección o gerencia general. Tercer nivel dirección general o su equivalente. y a continuación las adjetivas o de apoyo. Cuarto nivel dirección divisional o su equivalente o gerencia.∗ ∗ ∗ - - En el sector público. Sexto nivel departamento. Primer nivel asamblea general. Séptimo nivel oficina. Noveno nivel sección. subdirección o subgerencia. Numeración empleada en la estructura orgánica. Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurídico de creación. Sexto nivel subdirección de área. Sexto nivel departamento. Séptimo nivel oficina o área operativa. Tercer nivel dirección general. Quinto nivel dirección o gerencia divisional. Segundo nivel consejo de administración. Octavo nivel sección. Cuarto nivel dirección general. de acuerdo con las prioridades establecidas. 80 . Tercer nivel oficial mayor. En la administración paraestatal. Segundo nivel consejo de administración. Cuando la distribución de unidades administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la organización o en relación con los procedimientos establecidos para atender en forma particular todas y cada una de las funciones. Primer nivel asamblea de accionistas. Se deben presentar primero las unidades sustantivas u operativas. Décimo nivel mesa. Quinto nivel dirección de área. Participación o secuencia de actividades. Octavo nivel oficina. Segundo nivel subsecretario. en tanto que a las unidades adjetivas o de apoyo. En el mismo nivel jerárquico. las funciones de orden administrativo y/o de carácter técnico para soportar a las sustantivas. Primer nivel secretario. Quinto nivel dirección de área.

porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad. las cuáles se representan por medio de líneas. o Relación principal de autoridad (relación lineal). Es la que proporcionan las unidades asesoras. Estas unidades asesoras están conformadas con recursos humanos. 81 . . Existen dos tipos de esta clase de relación: . . o Relación de asesoría. pero no para transmitírselas como órdenes.La importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica marcando más las líneas. desempeñan sus funciones en forma independiente de ésta.Relación de asesoría externa.- Según la cobertura de funciones. materiales. que el que utiliza para trazar estas últimas.Relación de asesoría interna. Es la que suministran unidades asesoras a los órganos de línea. a los órganos de línea. Es aquella que existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. que aunque forman parte del gráfico de la organización.Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo. la gire con carácter de orden o mandato. financieros y tecnológicos de la organización. o bien entre un órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de líneas. o Relación de autoridad funcional. Es aquella que representa la relación de mando especializado. Este tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal. que forman parte de la estructura organizacional. Cuando para el acomodo en el gráfico se considera. las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad técnica derivada de su preparación y/o experiencia.Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama. Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgánica. . .Evitar todos los trazos y tramos injustificados. Se recomienda: . Normalmente. . Su colocación en el organigrama se hace a través de líneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente. . además de crear la impresión de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical. la posible sustitución de órganos o funciones. Su ubicación en el organigrama se suele representar por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben. lo cual les permite proponer a las unidades de línea las medidas o criterios para resolver un asunto.Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras rectangulares. • Líneas de conexión. para que éste. adicionalmente a los criterios citados. establece una relación de subordinación entre las diversas unidades que aparecen en el gráfico de la organización. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un órgano superior. La autoridad funcional deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazo discontinuo. Es aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas a través de una sola línea. a su vez.Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola línea.

como ayudantes o como órganos de mando especializado. Relación de servicio. en dependencia jerárquica directa del órgano rector de sus actividades. Esta relación sólo aparece en los organigramas complementarios y analíticos. se les ubica adscritos al titular en un rectángulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de coordinación. los ayudantes se incluyen en el rectángulo del jefe. Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama. Para ampliar el contenido de los órganos desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organización se puede incluir el tipo de organización de los órganos desconcentrados. esta relación se representa mediante una línea oblicua de puntos que une la parte inferior del rectángulo del órgano especialista con la parte superior de los rectángulos de los subordinados. Si el organigrama es vertical. es una relación especial que no se representa en el organigrama. o bien entre el órgano central y las unidades técnicoadministrativas desconcentradas. Relación de subordinación. no sólo indicar su existencia. Relación con comisiones Intersecretariales. Su colocación será en el lugar que les corresponda según el jefe inmediato de quien dependan. Este tipo de mecanismo se integra con representantes de diferentes instituciones oficiales. Comisiones internas. Sí se 82 . por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripción.o o o - - o o o o o Debe anotarse que en ambos casos. La relación de colaboración deberá representarse por medio de líneas largas de trazo discontinuo. La relación entre jefe y ayudante se representa en los organigramas verticales mediante una línea horizontal que parte del lado del rectángulo del jefe a un lado del rectángulo del ayudante. cuentan a su vez con la autoridad técnica derivada de su función. Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas de la organización. Relación de revisión. En los organigramas generales o esquemáticos. Entre éstos y el resto de la organización debe trazarse una línea de eje para establecer su distinción. si el organigrama es vertical. Relación con órganos desconcentrados. Cuando forman parte del gráfico de la organización. Su representación en el organigrama dependerá de las facultades de que gocen los órganos de revisión ya que éstos pueden actuar como órganos asesores. Esta relación entre el órgano que presta el servicio y el que lo recibe. Relación de representación personal. Se representa en los organigramas verticales. Relación de coordinación. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerárquico. y su presentación se hace mediante un rectángulo y línea de trazo discontinuo. mediante una línea que sale de la parte inferior del rectángulo del órgano o de los órganos inferiores. se representa mediante líneas oblicuas de puntos que unen la parte inferior del rectángulo del ayudante a la parte superior de los rectángulos de los subordinados. Sólo se representa en los organigramas analíticos. Estas comisiones se incluyen en el organigrama. independientemente de su dependencia directa. La relación entre ayudante y subordinado que sólo aparece en los organigramas analíticos. Relación de mando especializado.

consiste en utilizar una hoja en la que ya aparecen impresos los rectángulos. excepto el primero. asimismo.Para el órgano ejecutivo que pretenda destacarse. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN Y/O ACTUALIZACIÓN DE ORGANIGRAMAS Los pasos básicos para la preparación de organigramas son: • Autorización para realizar el estudio. -------------------. . • Otra técnica. Esta autorización debe emanar de los niveles de decisión. se puede capacitar a 83 . ____________ Media para el rectángulo que quiera destacarse. El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas puede hacerlo por propia iniciativa. . Existe una técnica norteamericana que recomienda cuatro tamaños de rectángulos y las siguientes reglas para su uso: . toda vez que se traducirá en el apoyo con que debe contar quien realice el acopio de la información para el diseño del organigrama.Para los órganos subordinados que tengan a su cargo funciones principales.representa la relación lineal entre el órgano que presta el servicio y el jefe de línea del cual depende. a petición de parte o por órdenes superiores. . La tarea de hacer organigramas requiere de personal compenetrado con la materia.Para órganos "staff". El diseñador simplemente conecta los rectángulos que sean necesarios con las líneas que representen la clase de relación que haya entre dos órganos y los datos adicionales.Punteada para indicar otras relaciones. ____________ Gruesa para relaciones de subordinación o "staff". por lo que es procedente efectuar una selección del equipo que se asignará para este efecto. Una variante de esta técnica.Para órganos superiores del órgano destacado. • Integración del equipo de trabajo. ____________ Delgada para todos los rectángulos.

etcétera) en forma adicional. • Diseño del organigrama. . a través de la investigación documental se puede recopilar información normativa y administrativa relativa a la constitución. con los líderes técnicos de las áreas. propósito. basta con designar un responsable para llevarlo acabo. acciones. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PÚBLICO • Origen. Es necesario que la planeación de actividades para la composición de organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco de actuación.personal de apoyo. los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. • Análisis de información. • Determinación del programa de trabajo. así como con los usuarios de los servicios y/o áreas que interactúan con el área de cambio. independientemente que se complemente con una exposición de motivos (naturaleza. Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian. con el personal operativo. Es necesario realizar un examen crítico de los datos obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones. para lo cual puede emplearse una gráfica de Gantt y/o una red.El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. niveles. • Clasificación y registro de la información. los cambios de estructura orgánica se derivan de una propuesta que puede partir de: 84 . órganos. en este ámbito. Por lo general. El trabajo de clasificación y registro debe concentrarse en formatos que permitan su manejo ágil y claro. También se puede acudir a los archivos y centros de documentación. En caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad.La naturaleza de estas relaciones. Integración del documento con la o las alternativas específicas. . específicamente paquetería desarrollada para diseño gráfico y/o presentaciones. hojas de cálculo o procesadores de texto con la opción de manejo gráfico. en donde. El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilización de equipos de cómputo. . . relaciones y funciones de la organización. • Capacitación de información.Los órganos que integran dichas áreas.Los puestos y el número de plazas que lo integran. .Las relaciones que guardan entre ellos. La información que debe reunirse con este propósito debe referirse a: .Las funciones que realizan. lagunas o duplicidad de funciones.

El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta instancia es muy claro.Responsable del área afectada. El titular de la institución. .Análisis interno y/o ajuste. Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos. ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las siguientes fases: . Por lo general.- - El Presidente de la República. .Autorización del titular de la institución. .Envío de la propuesta a la secretaria de hacienda y crédito público. • Mecánica. Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuración de unidades administrativas y puestos. La autoridad administrativa de la institución. . de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades para estatales. . . Gira instrucciones para que se efectúen las modificaciones a la estructura. ésta puede brindar soporte técnico al resto de los encargados de los cambios estructurales.Responsable del área jurídica. se autoriza la modificación de la estructura.La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación.En caso de aprobarse.Presentación de la propuesta de cambio. Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de actividad). . • Fuentes de cambio.Titular de la institución. . Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurídicas que inciden el funcionamiento de la institución. . Un área específica de trabajo. La reestructuración de organigramas y funciones.Fundamentación legal. . los procesos de reestructuración en el sector público obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal. . • Responsables.Integración del documento final.Responsable del área administrativa. . Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad). con base a aspectos tales como: 85 .Funcionario designado. y una vez realizadas las autoriza. . En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo. .Determinación del cambio específico a realizar.Justificación técnica.

las que traen como consecuencia modificaciones. recursos y nivel técnico para su instrumentación.Globales.De cambios básicos. apoyados en un cuerpo técnico y de decisión altamente calificado. Creación de instituciones.Globales. La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud conlleva la ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento específico para la elaboración de organigramas. . En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o actualización de organigramas. los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en: . Personal de todas las áreas de organización. Cambio en las políticas de gobierno. Cambio de adscripción sectorial. Personal del área afectada. el cual puede utilizar los servicios de consultores externos. Personal del área que hace la propuesta. que pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental o de oficina. Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales. que incluya la referencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta. del tipo de respuesta que debe de darse en materia de tiempo. Convencionalmente.- Fusión. Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada.De alcance medio. Reagrupación o redireccionamiento de funciones. actividades o funciones en mínima medida. también debe considerar la integración de variables metodológicas de mayor alcance. . cancelación o liquidación de instituciones. Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organización. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PRIVADO • Origen.De alcance medio. La mayoría de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones más o menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo. • Responsables . . personal de otras áreas relacionadas con ella y personal técnico interno especializado en la materia. así como las ventajas que el cambio reportará a la organización.Básicos. las cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se destinen a este fin. • Mecánica. 86 . Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organización hasta el nivel gerencial. Estos implican ajuste a operaciones. . las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa.

87 . los cuales están firmados por los responsables de su elaboración y autorización. tableros de comunicación y folletos informativos. . Aumento del capital. o Acervo documental. Integración de nuevos socios.Discos duros. . . que constituyen los documentos fuente de consulta. desaparición o readscripción de unidades administrativas. Es el proceso por medio del cual se accede a información técnica disponible.Cintas. La revisión de los organigramas habrá de realizarse de manera continua y en función de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura orgánica. . subdirectorios y archivos.Programas específicos. para motivar y capacitar al personal que colaborará en su desarrollo. a través de las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener. . reportándolos al área administrativa. • Mecanismos de información. Organigramas que forma parte de un archivo escrito. encargadas de actualizar los organigramas específicos y generales. o Interacción. o personas de la misma dependencia. convenios o acuerdos nacionales e internacionales. lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institución. Organigramas cuyo resguardo se efectúa en: . Tratados. o Difusión. Cambio del objeto de la institución. el cual se ejecuta desde: . La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medio de boletines. o Revisión y Actualización. Factores ambientales. en función de la forma en que se salvaguardo en dispositivos para su recuperación. por lo que es conveniente la celebración de conferencias. entre otros. consulta y/o actualización.Módulos de información codificados. El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios correspondientes a su área. .• - Política general. seminarios. foros de decisión. Asimismo.Discos ópticos.Directorios. o A través de medios electromagnéticos. Reestructuración de funciones con motivo de la creación.Bases de datos.Discos flexibles. La implantación de reformas o modificaciones a la estructura orgánica debe realizarse con la participación de las unidades administrativas involucradas. Los mecanismos de información son los instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de información hacia las tareas y funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de análisis de estructuras. uno de los medios más efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización.

en determinado nivel jerárquico. Es un órgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias funciones. por ejemplo.) • Plaza. en determinadas condiciones de trabajo. 88 . en determinada adscripción (pueden existir. 5 plazas del “puesto” de jefe de departamento. que existe entre jefes y subalternos directos. • Unidad Administrativa. Se genera en la realización de subordinación. secretaria. el nivel de Subsecretario comprende a todos los subsecretarios. • Autoridad funcional.Una estructura. jefe de departamento. Un nivel jerárquico comprende todos los órganos que tienen autoridad y responsabilidad similares. Es el conjunto de labores. • Autoridad de línea. Se genera en la relación de mando especializado que es la que existe entre un órgano especializado y en determinada función y los subordinados de otros jefes de línea. Es una unidad de trabajo específica e impersonal constituida por un conjunto de operaciones que deben realizar. (el nivel de Secretario comprende a todos los secretarios. • Estructura orgánica. etc. . asignadas de manera permanente a un empleado en particular. o parte de ellas. así como la forma en que están repartidas las actividades de ese organismo entre sus unidades. 3 plazas del “puesto” de director. a efecto de lograr el cumplimiento de los objetivos. y así sucesivamente).GLOSARIO DE TÉRMINOS • Organización. Por tanto. • Puesto. Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un organismo administrativo y la relación que guardan estas unidades entre sí. etc. jefe de área. director. Es la organización formal en la que se establecen los niveles jerárquicos y se especifica la división de funciones. (son puestos el de secretario.) • Nivel jerárquico.Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los órganos. 10 plazas del “puesto” de jefe de oficina. Por eso se dice que el organigrama es el retrato o la representación gráfica de la organización. responsabilidades y condiciones de trabajo. Por ejemplo. Es igualmente un marco administrativo de referencia para determinar los niveles de toma de decisiones. la interrelación y coordinación que debe existir entre las diferentes unidades organizacionales. la organización supone: . aptitudes que debe poseer y responsabilidades que debe asumir su titular. independientemente de la clase de función que tengan encomendada.

. . .No pueden tratarse de un órgano superior. 89 . . aunque también puede tener presupuesto propio. siempre dependen de otro.Su patrimonio es el mismo que el del Estado. Tienen régimen jurídico propio.Su competencia deriva de las facultades del órgano superior.Creados por una ley o reglamento. Entre sus características principales tenemos: .Las decisiones más importantes requieren de la aprobación del órgano del cual dependen. • Órgano desconcentrado. Tienen personalidad jurídica propia. Es conocida también como de “Staff” y existe entre los órganos que tienen por objeto aconsejar e informar a los órganos de línea. pero sigue sujeto a la planeación y control que de sus actividades realice el órgano superior. Evalúa la complejidad del cargo. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS ANÁLISIS DE CARGOS Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.• Relación de asesoría. sino son simples consejos que pueden ser aceptados o no por el jefe de línea a quien aconsejan. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado.Dependen siempre del ejecutivo. de una secretaria o dirección . administración y representación. Este tipo de órgano posee facultad de decisión. sus opiniones no requieren obediencia. Tienen órganos de dirección. que les otorga ese acto legislativo. Régimen fiscal. Entre sus características tenemos: Es creado invariablemente por un acto legislativo. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. Objeto propio. • Órgano descentralizado. Cuentan con una estructura administrativa interna. Cuentan con patrimonio propio.

• Para los supervisores. BENEFICIOS • Para los directivos de la empresa. • Realizar la evaluación de desempeño.Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas. • Para los trabajadores. si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien. si quiere cumplir con su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores. Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores. Les permite distinguir con precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone. • Seleccionar el personal. remuneraciones y prestaciones. conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. con el fin de: • Conocer los puestos de cada unidad de trabajo. MÉTODOS TRADICIONALES DE ANÁLISIS DE CARGOS La obtención de los datos para el análisis de puestos requiere por lo general de: 90 . • Orientar la capacitación. salarios. Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y características de cada puesto. A todas las empresas les es conveniente contar con esta herramienta por ser la clave para poder organizar un área de recursos humanos. • Determinar los perfiles de los ocupantes. • Establecer un sistema de sueldos. y para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar.

Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. . responsabilidades relacionadas con su empleo. 91 . el supervisor y el trabajador. TIPOS DE MÉTODOS • Entrevista. • Cuestionarios. de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Existen tres tipos de entrevista que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos: .Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen el mismo trabajo. el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice.Entrevistas individuales con cada empleado. Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes. quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma. El supervisor y el empleado participarán también. La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico. Por lo general. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes.• Un especialista de recursos humanos. Por tanto. . si no es así.Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se está analizando. ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto. el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo. • El ocupante del cargo. es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. • El supervisor.

y es menos costoso que entrevistar. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. • Observación. • Método mixto. el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos.El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. de línea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible. es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación. la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente. 92 . puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora. Sin embargo. Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores. se entrevista al trabajador. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza. el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. por ejemplo. Entre sus ventajas tenemos que es una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados. Una desventaja es que el desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad física observable. En la práctica. un día o más para trabajos complejos. a cientos de empleados. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. como una enfermera que maneja emergencias. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. • Método de informes sucesivos (Bitácora del participante). Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas. Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o lista de cosas que hacen durante el día. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo.

podemos ver otros datos como: • Generalidad del puesto. Los datos que debe obtener son: • Identificación y actualización. • Contexto del puesto. Este comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización. • Descripción genérica de las funciones del puesto. galvanizar. la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. la lista de actividades indica también como. así como los 93 . toma de decisiones y escritura. codificar o pintar. supervisión y mantenimiento de las máquinas. Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía.En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentran en el cuestionario que se diseñe. Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza. experiencia laboral). Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso. También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad. capacitación. tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación. • Perfil del ocupante. por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos. • Requerimientos del puesto. herramientas. • Descripción analítica de las funciones. • Responsabilidad. codificar. • Descripción de funciones. comunicación. por ejemplo. • Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. caminar largas distancias y otros. En ocasiones. • Deberes y responsabilidades. • Niveles de desempeño. En forma más ampliada.

Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. como organigramas. Por tanto el primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE CARGOS • Paso 1. • Paso 2. Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición no proporcionan la información específica para descripciones de puestos. Entonces podrá decidir cómo reunir información. Responsabilidad. medio ambiente y riesgos. pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto. En su forma más simple. 94 . Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación. Experiencia. se muestra quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.- atributos personales que se requieren (aptitudes. características físicas. Esfuerzo. Determine el uso de la información del análisis de puesto. un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. así como las fechas. revisión y análisis del cuestionario. intereses) como: Escolaridad formal necesaria. Conocimientos y habilidades especiales. por medio de las líneas que las conectan. personalidad. lugares y teléfonos). Reunida la información es necesario revisar la disponible anteriormente. que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones. Empiece por identificar el uso que dará la información. ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organización. Perfil del ocupante y descripción sintética. diagramas de proceso y descripciones de puestos. entrevista. En el organigrama se identifica el título de cada posición y.

la conducta requerida a los empleados. las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. 95 . Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron. Elabore una descripción y especificación del puesto. UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE CARGOS Este análisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Dirección de Recursos Humanos. La especificación del puesto resume las cualidades personales. • Paso 3. • Paso 4. En la mayoría de los casos. La descripción del puesto consecuente. puede ser un buen punto a partir del cual podría preparar una descripción revisada del puesto. tales como: • Reclutamiento y selección. Seleccione posiciones representativas para analizarlas. si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan. así como la información del estado de los inventarios actuales. En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. Edificar la información ayudará a determinar si es correcta. tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes. se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario de los proveedores. Revise la información con los participantes. así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra. • Paso 6. También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno.Por ejemplo. al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza. • Paso 5. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición. si existe. Esta información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. • Compensaciones. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto. Reúna información del análisis de puesto.

También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. asegurando los estándares de calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y materiales según los objetivos de la organización. dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos de productividad y rendimiento. Así mismo. También se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada. Asegurar la asignación completa responsabilidades DESCRIPCIÓN DE CARGOS IDENTIFICACIÓN • Nombre del cargo: Supervisor de producción. FUNCIÓN PRINCIPAL Programar. • Área a que pertenece: Planta de proceso. • Cargo del jefe directo: Jefe de turno. • Maximizar la productividad y rendimiento de las líneas. dos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto. higiene y seguridad en el lugar de trabajo. los riesgos de seguridad y otros. • Control del orden. • Capacitación. Con frecuencia es mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar. FUNCIONES ESPECÍFICAS (ACTIVIDADES / TAREAS) • Revisar bitácoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones al final del turno. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren. debe colaborar con el mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos. 96 . • Evaluación del desempeño. La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. el nivel de educación.Esto se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de requerida.

• Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por su línea. • Participar en reuniones del área de producción. etapas del proceso productivo.• Registrar la información diaria en los informes de producción. Reparación y mantención de sistemas electrónicos de planta de proceso. Mantener la limpieza de planta de proceso. • Mantener vías abiertas de comunicación formal e informal. • Supervisar aseos profundos de las maquinarias y equipos. Coord. • Evaluar el personal a su cargo. • Realizar capacitación a su equipo de trabajo • Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo. Reparación y mantención de las maquinarias y equipos. • Revisar los informes de calidad de los productos. • Coordinar la inducción del personal a su cargo. • Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso productivo. Unificar criterios según especificaciones de calidad y corregir errores en el producto. COORDINACIÓN COORDINA CON (CARGO O ÁREA) Área de Control de Producción Área de Sistemas Área de Aseo Área de Control de Calidad PARA (ACTIVIDAD) Recoger y precisar datos referentes a la producción. Relación cliente/proveedor interno. Área de Mantención Otros Supervisores 97 .

• Horario de trabajo. El horario de trabajo esta organizado en turnos rotativos de día y noche.SUPERVISIÓN SUPERVISA A Operarios Planilleros SUPERVISADO POR Jefe de Turno --------------- EN CASO DE AUSENCIA REEMPLAZA A Jefe de turno Supervisores de otras áreas ES REEMPLAZO DE Supervisores de otras áreas --------------- RELACIONES CON OTROS PUESTOS ASCENDIDO DE Capataz PUEDE ASCENDER A Jefe de Turno CONDICIONES DE TRABAJO • Lugar físico. lo que se complementa con trabajo de oficina para la preparación de informes. 98 . El cargo se desarrolla principalmente dentro de la Planta de Proceso ubicada en las dependencias regionales de la empresa. de lunes a sábado. los que se van alternando cada mes. El cargo contempla una jornada de trabajo distribuida en seis días. ejerciendo su labor principalmente en el área de producción.

Iniciativa Nivel esperado Mínimo 2 2 2 3 3 3 2 2 1 Máximo 5 4 4 5 6 5 5 3 3 99 . Indiferente. Autocontrol 6. Trabajo en equipo y cooperación 7. Mínimo 25 años. Preocupación por orden. Liderazgo 5. Directividad 3. Compromiso organizacional 9. Desarrollo de otros 8. Tecnología en Recursos del Mar. calidad y seguridad 4. Orientación al logro 2.ESPECIFICACIÓN DEL CARGO REQUISITOS GENERALES Estudios Especialidad : : Técnicos. Idealmente uno o dos años en el área o cargos similares. Experiencia Edad Sexo : : : REQUISITOS PERSONALES PERFIL DE SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN Competencias 1. Técnico Pesquero / Acuícola. Técnico en Conservación de Alimentos por Frío.

• Finalidad del cargo: Organizar las actividades y recursos del área. de preferencia con estudios técnicos administrativos. • Supervisión sobre: Controles. guardando reserva sobre las cifras de ventas. • Chequea fondo préstamo de las cajeras. • Es responsable de la anulación de las boletas. • Disponibilidad: No deberá tener compromisos que le impidan desempeñarse en forma normal o deba ausentarse de su trabajo. cajeras. FUNCIONES DEL CARGO Entre otras. deberá: • Promover la buena atención al cliente. por lo que deberá gozar de excelente salud. gran sentido de pertenencia hacia la institución y representantes. • Se encarga de retirar las huinchas x y z de las cajas registradoras.PERFIL DEL CARGO • Cargo: Jefe de Caja. para el eficiente servicio al cliente. 100 . responsable. • Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal efecto. debiendo verificar personalmente los motivos de dichas operaciones. buen manejo de relaciones interpersonales. criterio analítico para detectar problemas y darles solución. empaquetadores. • Estudios: Enseñanza media completa. encargadas de custodia. cajas. • Dependencia directa: Administrador. capaz de asumir el papel de líder (esto es tener el carisma para contar con seguidores y habilidad para educar y entregar conocimientos) aptitud para trabajar en equipo. • Características de personalidad: Estable emocionalmente.

bolsas camisetas. • Comunica al administrador de cualquier anomalía que impida el normal funcionamiento de las actividades. • Procura el uso óptimo de los materiales. políticas. dando el ejemplo. los que deberán ser compatibles con la legislación laboral y la buena marcha de los procesos de la sección. sus normas. • Da aviso al departamento de computación de cualquier anomalía respecto de programas o manutención de equipos. • Entrega su opinión al administrador sobre la renovación de los contratos de trabajo. el que debe ajustarse a las normas legales y a la realidad de la sucursal en cuanto las fechas en que se pueden OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO 101 . ya sea se trate de rollos. • Se preocupa de la preparación de los horarios del personal. • Vela por el entrenamiento del personal nuevo. explicando claramente al funcionario las razones del término ya sea por bajo desempeño. así como en las materias de control de calidad. y revisiones de boletas emitidas. • Responsabilizar o encargarse personalmente del cierre diario computacional de ventas. etc. • Avisa al trabajador de la no renovación de su contrato. entregándole periódicamente información del estado de su aprendizaje mientras se encuentre en proceso de adaptación (contrato plazo fijo). • Vigila. • Será su responsabilidad mantener stock adecuado de materiales. induciéndolo tanto en las materias propias generales de la familiarización de la empresa. el correcto uso de los elementos de higiene y seguridad y sus normas. • Selecciona al personal a contratar de la sección. procurando a los individuos más idóneos para los cargos dentro de las normas legales y políticas de la empresa. así como las labores propias del cargo del nuevo contratado. normas u otros. • Confecciona el calendario de vacaciones del personal. tomando en cuenta el desempeño y la adaptación a las normas de los funcionarios cuestionados. cintas de registradoras.• Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos. papel de regalo. educando en la utilización correcta de ellos.

de incremento en la entrada. una actividad positiva y de invitación. es una actividad de impedimentos. Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva. CONCEPTO DE SELECCIÓN Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. el reclutamiento tiene como objetivo específico suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. • Vela por la administración adecuada de horas extraordinarias. SELECCIÓN DE PERSONAL El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso. restrictiva. En la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. cuyo propósito es la consecución de recursos humanos para la organización. por su parte. de los recursos disponibles para ello. de filtro de entrada. de escogencia de opción y decisión.otorgar. 102 . o en un sentido más amplio. así como también. de llamada de atención. La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado. se da inicio al proceso de selección. es por tanto. El reclutamiento es una actividad de divulgación. a candidatos que cumplan con los requisitos mínimos que el cargo exige. de clasificación y por consiguiente. La manera de diseñar y ejecutar el proceso depende de las necesidades. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. políticas organizacionales. escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. En consecuencia. con el fin de causar el menor trastorno posible al normal desarrollo de las labores. para ocupar los cargos existentes en la organización. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el proceso de selección. La selección. prioridades. mediante varias técnicas de divulgación.

PASO 2: EVALUACIÓN DE ANTECEDENTES RECOPILADOS La selección debe mirarse como un proceso real de comparación. cuyo interés es obtener información de la otra parte. currículum vitae. ¿cuáles son las finalidades principales de la entrevista de selección? Un entrevistador puede obtener información útil acerca del candidato mediante hoja de solicitud. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: • ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? • ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Tanto una entrevista como una conversación requieren de dos o más personas en interacción. profesión. quienes serán los encargados de evaluar los antecedentes recopilados. • La información suministrada por el análisis y descripción del cargo a seleccionar. que no pueda obtener mediante otros métodos? Completa la información y aporta antecedentes nuevos sobre características personales: actitudes. predecir futuras acciones. entre otros. de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante y. Es dirigida por uno de los participantes. aventurar hipótesis basadas en la conducta pasada del sujeto y. al establecer esta comparación obtendremos a aquellos candidatos que cumplen con los requisitos mínimos o básicos para ocupar determinado puesto. edad y pretensiones de renta. ¿En que difiere la entrevista de una conversación corriente? La entrevista esta más dirigida y orientada. ¿Qué puede obtener mediante una entrevista. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN Durante el proceso selectivo. 103 . conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. experiencia. La finalidad de esta etapa es realizar una preselección de candidatos. Permite reunir datos reales. carácter. como lo son: estudios. De esta forma. generalmente hacia un objetivo. motivación. hacer una preselección. etc. test y referencias. la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. Entonces. estableciendo una comparación entre: • Los antecedentes individuales recopilados. Consiste en una plática formal y en profundidad.PASO 1: RECEPCIÓN DEL CURRÍCULUM La recepción de los antecedentes de los postulantes la hará el Área de Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante.

etc. . Requiere flexibilidad.Sociales. Comprende que para formarse un juicio imparcial. El entrevistador debe formular y probar hipótesis respecto al sujeto antes. pueden contaminar la entrevista y anular el rol profesional (por ejemplo. tal que no interfieran en el rendimiento de la entrevista. Requisitos del puesto y entorno en que se desenvolverá el sujeto. LA INTERACCIÓN El entrevistador debe dirigir la entrevista eficazmente. 1. pero evitando mecanizarla. Saber que hacer y decir en diferentes situaciones. .Dar información al candidato sobre el proceso en curso. temas cargados emocionalmente. Este debe estar consciente de sus necesidades.Suscitar un sentimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organización. Asimismo: .EL ENTREVISTADOR EFECTIVO REQUISITOS • Conocimientos. dominio. El entrevistador debe estar consciente del vinculo que se esta desarrollando y mantenerlo a un nivel adecuado en intensidad y calidad. Sin importar los resultados.Sobre la ciencia de la conducta humana. mal humor. que satisfacciones obtendrá. de la organización. Aumenta con conocimientos y práctica. . sensibilidad y espontaneidad. Orales y escritas. Asociaciones y sentimientos que otras relaciones han suscitado en el entrevistador. probablemente la primera. Se debe ser sincero y cordial. Por ejemplo: necesidades de status.Toma de decisiones.) .entrevistado debe ser profesional y no personal. aceptación. La información obtenida debe ser tratada sistemática y lógicamente. Implica la comprensión del ser humano. El entrevistador efectivo aprende a entrevistar con seguridad y sin ansiedad. Cuando dos personas se desempeñan en una tarea común. 104 . así como nociones sobre la conducción de entrevistas (situación de interacción). el coqueteo). . etc.Comunicativas.Análisis y síntesis.Determinar la adecuación de un candidato a una vacante determinada en una organización (en que grado reúne requisitos. la relación entrevistador . durante y después de la entrevista. • Conocimiento de si mismo. .Sobre el puesto. el entrevistador es el eslabón entre la institución y el sujeto. al mismo tiempo que mantiene cierta distancia emocional. . • Habilidades. . Atracción e influencia. se establece entre ambas un vínculo emocional. le presenta a éste una imagen.

Crea una atmósfera que permite que la comunicación se desarrolle con mayor libertad y fluidez. • Antecedentes generales. cuénteme ¿cómo es que se ha motivado por postular a (…)? • Estudios. Apertura del tema: ¿cómo ha llegado a interesarse por nuestra empresa?. • Pregunta inicial. Forma de recepción. profesión. el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y capacidades apropiados. tener presente las exigencias del puesto. debe planificar la entrevista. prefijando líneas generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo disponible. PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA Previo a la entrevista. Nombre completo. LA ENTREVISTA Dos funciones se entrelazan y nutren mutuamente: obtención de información. conocer sus propias necesidades personales y comprender la naturaleza del proceso de selección. estado civil (chequear datos del CV). debe informar al sujeto de los pasos del proceso selectivo. Los puntos básicos o temas principales de indagación se señalan a continuación.En suma. Los puntos básicos de indagación son: • Saludo. INICIO DE LA ENTREVISTA O INDAGACIÓN La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relación al puesto o las motivaciones de postulación. 105 . análisis e interpretación. CHARLA INTRODUCTORIA La charla intrascendente sirve para relajar y adquirir seguridad en si mismos como conversadores. Al fin de la entrevista. 2. sino conocer también sus limitaciones. • Charla introductoria. y análisis y síntesis de información. Además. el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir y sobre el candidato. edad.

por ejemplo. etc. • Área familiar. Prefiera preguntas abiertas... influencias. • Actividades e intereses actuales. Sobre la entrevista y el entrevistado. se pueden usar comentarios. 106 . éxitos. • Tono de voz. • Gestos. Funciones y responsabilidades actuales y anteriores. CIERRE DE LA ENTREVISTA Debe ser también cuidadoso. • Continuidad. etc. • Puntos fuertes y débiles del entrevistado. también. Pensando en lo que hemos conversado ¿podría decirme algunos de sus puntos fuertes y. aspectos agradables y desagradables.• Experiencia profesional. educación. ¿qué planes tiene? • Comentarios finales. • Uso del humor. incluye comentarios finales y entrega de información pertinente al candidato. “me imagino que (…)”. proyecciones. dificultades. • Contacto visual. relaciones. EVALUACIÓN GENERAL DE LA ENTREVISTA • Expresión facial. podrían jugar en contra frente a la postulación. nivel de ingresos. acción a seguir. • Obtención de información negativa. algunos aspectos que usted quisiera mejorar? Aspectos que a su juicio. métodos disciplinarios. contactos posteriores. por ejemplo: ¿qué aspectos te agradaban de ese puesto y cuáles te eran menos gratos? En lugar de preguntas. trayectoria laboral. Si no es seleccionado. Familia actual y / o de origen. • Porcentaje de tiempo que habla.

Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos. También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. etc. referencias. es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. PASO 4. el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En general. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificación de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas básicas: ¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que proporcionó? Para responder a estas preguntas. Este esfuerzo individual está dirigido. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos: uno. evaluaciones. PASO 5. otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido. es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes. exámenes médicos. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato. DECISIÓN DE CONTRATAR La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra. Su solicitud. los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. por las capacidades 107 . PASO 6. constituyen el inicio de su expediente personal. gerencia o al área de personal. por una parte. que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples fines. dos.• Flexibilidad. de el puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. Las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el candidato. • Seguridad.. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización. PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.

de los empleados. Estas reciben denominaciones como: evaluación del desempeño.Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente. Promociones. de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo. puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de un apolítica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización. etc. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor. una evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa ya que es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal. informes de progreso. Tenemos que recordar que toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor. La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. 108 . evaluación de eficiencia funcional. • Objetivos intermedios Adecuación del individuo al cargo. Además. los objetivos empresariales y. teniendo en cuenta. los objetivos individuales. . la excelencia. . en las organizaciones. las cualidades de alguna persona. de desacuerdos.Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización. Algunos de estos conceptos son intercambiables. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Objetivos fundamentales . de una parte. sea formal o informalmente. de motivación. de la percepción que tiene del papel que debe desempeñar. las cualidades de alguna persona.Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. dependiendo de la forma de administración. ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad. de otra. La evaluación del desempeño es un concepto dinámico. Incentivo salarial por buen desempeño. .individuales y por otra. Entrenamiento. Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeño. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. la excelencia. de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad. evaluación del mérito.Mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa. evaluación.

Ejecutivo de organización y métodos. por lo tanto. El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralización en lo que corresponde al proyecto.Director del área. . la responsabilidad por la evaluación del desempeño es totalmente descentralizada. En este caso. 109 . y relativa descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución. en que la centralización es relativamente moderada por la participación de evaluadores de diversas áreas de la organización.Director de recursos humanos. fijándose en la persona del empleado. • Comisión de evaluación y superior directo. Otras decisiones de personal como transferencias. . Los miembros de esta comisión son: .Gerente del departamento. Estímulo a la mayor productividad. . con algo de control por parte del superior directo. . RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Comisión de evaluación. . a la construcción y a la implantación del sistema. Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa. licencias. mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal. etc.- Autoperfeccionamiento del empleado. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos. se asigna en una totalidad a una comisión de evaluación del desempeño. . debe apoyarse en la comisión de evaluación de la dependencia de administración de recursos humanos.Presidente o director.Supervisor del evaluado.Jefe de sección. En algunas organizaciones existe una rígida centralización de la responsabilidad por la evaluación del desempeño. En otras organizaciones. los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar.Especialista en evaluación del desempeño. Los jefes directos tienen condiciones para acompañar y verificar el desempeño de cada subordinado. Retroalimentación (feedback) de información al propio individuo evaluado. Sin embargo. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. . señalando sus fortalezas y sus debilidades. • Superior directo.

coordinado y desarrollado. 110 . los principales beneficiarios son el jefe. Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema. Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior acerca de la evaluación de su desempeño. con la fijación de patrones individuales de comportamiento profesional. pero no es muy común ya que sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual. En algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados como método de evaluación del desempeño. mediano y largo plazo. Por lo general. lo que provocaría distorsiones y pérdida de exactitud de los mismos. subjetivos y personalizados. . equilibrio emocional y capacidad para hacer una autoevaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de índole personal. - - EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado. Es un tipo de evaluación del desempeño aplicable con relativo éxito al personal de nivel universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa. Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individuales. • Autoevaluación. el propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados.No siempre la administración del plan de evaluación del desempaño es función exclusiva de la dependencia de administración de recursos humanos.Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados. por las siguientes razones: Puede haber increíble heterogeneidad de objetivos. En la autoevaluación del desempeño. y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su desempeño. normalmente proporciona beneficios a corto. las providencias que deban tomarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse. . • Beneficios para el jefe . la evaluación del desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo. el subordinado y la empresa. No obstante.Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo.

. .Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto. fácil de discutir. .Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos.Escalas gráficas. . . Hay varios métodos de evaluación del desempeño.Ausentismo.Listas de . y definir la contribución de cada empleado . los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa valora. . . . y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencia.Conoce las reglas del juego. sino principalmente de progreso) de desarrollo personal. cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. más la evaluación del jefe.Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol.Es difícil medir los niveles gerenciales.Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y / o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad.Productividad. TÉCNICAS Y EJEMPLOS Medidas objetivas .• Beneficios para subordinado .No considera diferencias individuales. ofreciendo oportunidad a los empleados (no sólo de promociones. mayor esmero. medio y largo plazo. no sólo de una empresa a otra. ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad. Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal. estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.Sujeta a distorsiones como efecto de halo.No deja diferentes tipos de ausencias (médicas.) . . sino dentro de una misma empresa. precisa y objetiva. .Simple. mayor atención al trabajo. Medidas subjetiv. • Beneficios para le empresa .Clara. cursos por su propia cuenta.Puede cubrir mucha 111 . VENTAJAS LIMITACIONES .Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño y las que el propio subordinado deberá tomar por cuenta (autocorrección. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar notablemente. etc. es decir. justificadas).

verificación. - Escalas de incidentes críticos. - Método de clasificación. - Método de distribución obligada de escalas gráficas

amplitud, igual que las escalas gráficas. - Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza las diferencias. - Conceptualmente simple. - Ayuda a eliminar enfrentamientos, y el evaluador está atento a influencias - Considera el control durante períodos de evaluación.

- Consume mucho tiempo. - Tiene dificultad para el registro y tarda tiempo construir las escalas. - Fuerza las diferencias, pero no las indica y alguien debe recibir la última clasificación. - Cuando se aplica a un grupo grande, puede no representar la situación real al forzar las diferencias. - La situación es limitada y rara vez corresponde con la realidad, puede obtener mejor desempeño que el normal.

Simulaciones - Ejercicios situacionales.

RESUMEN • La evaluación del desempeño es un medio para obtener datos e información que pueda registrarse, procesarse y canalizarse, para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. • También resulta ser un buen sistema de comunicaciones, que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa. • Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeño deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo, y no sólo en sus características de personalidad.

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CAPÍTULO VI

CONTROL JERÁRQUICO Dice Marienhoff que la adecuada actuación de la Administración Pública requiere una correlativa estructura técnico-jurídica que permita y regule el funcionamiento de aquélla y que esto implica la existencia de una organización administrativa (Marienhoff, Miguel S., "Tratado de Derecho Administrativo", Tomo I, págs. 529 y ssgs., Ed. Abeledo Perrot). Esencialmente, el poder de organización se concreta en la estructura de órganos y en la atribución de competencias. En el orden nacional, la potestad para dictar normas sobre organización administrativa le corresponde, por principio, al Poder Ejecutivo de la Nación. Tal potestad integra la llamada zona de reserva de la Administración, cuya existencia surge de la Constitución Nacional. PODER JERÁRQUICO El citado maestro recuerda que "no se concibe una organización administrativa donde todos los individuos adscriptos a ella tuvieren igual rango, lo cual impediría que unos dieren órdenes o directivas y otros las cumpliesen". No habría coordinación, imperaría el caos y todo sería inoperante. De ahí la existencia de "superiores" y de "inferiores", vinculados entre sí por una relación de supremacía y de subordinación, respectivamente. Ello determina la llamada "jerarquía", instituto esencial en toda eficiente organización administrativa" (Marienhoff, Op. cit.) A partir de lo antedicho define a la jerarquía como una relación de supremacía de los funcionarios superiores respecto a los inferiores, y de subordinación de éstos a aquéllos. La jerarquía se expresa a través del "poder de mando" ó "poder jerárquico", que prácticamente, y en términos generales, se concreta en lo siguiente: • Posibilidad de que el superior jerárquico dirija e impulse la acción del inferior, dando las órdenes pertinentes. Esta potestad de dar órdenes generalmente no surge en forma expresa del ordenamiento positivo, pero es una consecuencia implícita del poder jerárquico. • Posibilidad de dictar normas de carácter interno, de organización o de actuación, tales como instrucciones, circulares, etc.

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• Posibilidad para el superior de nombrar los integrantes de los órganos inferiores, así como formalizar los contratos en la rama concreta de su competencia. • Posibilidad de avocación de facultades de competencia. Esta se configura cuando el superior, por sí mismo, decide sustituir al inferior en el conocimiento y decisión de un asunto. • Facultad de vigilancia, de control o de fiscalización por parte del superior, de oficio o a pedido de parte, sobre actos o sobre personas. • Facultad de resolver los conflictos o cuestiones de competencia que se produzcan entre órganos inferiores. A la serie de poderes del superior jerárquico corresponden otros tantos deberes del inferior, que se concretan en la subordinación a sus directivas. La subordinación no se extiende más allá del ejercicio de la función pública, sin perjuicio de incidir también en la vida privada del funcionario, pero sólo en aquellos aspectos que puedan trascender al ejercicio de la función. En tal orden de ideas, el funcionario público debe observar buena conducta y no dañar su reputación, pues todo esto puede repercutir en el prestigio y eficacia de la función pública. De lo antedicho se deduce que la subordinación tiene como límite jurídico el interés de la función pública. En materia de deber de obediencia existen dos criterios clásicos que, a los efectos de este trabajo, sólo corresponde su enunciación: el de la obediencia absoluta y el que admite, en determinadas condiciones y circunstancias, la desobediencia. En este último supuesto, señala Marienhoff, el problema consiste en determinar cuándo procede la desobediencia, cuestión que se concreta en el llamado "derecho de examen". Pero el derecho a desobedecer es, siempre, una excepción, y como tal debe ser considerado. Para finalizar este ítem, resta señalar que el poder jerárquico se ejerce, por principio, sobre todos los funcionarios y empleados de la Administración Pública. Pero hay algunos funcionarios que, por la posición que ocupan o por la índole de sus actividades, escapan a dicho poder jerárquico y, en consecuencia, al deber de obediencia. Entre ellos se encuentran el Presidente de la República, pues no tiene sobre sí superior alguno, los órganos consultivos y de control, y los que realicen funciones o actividades de tipo jurisdiccional, los funcionarios administrativos que realicen funciones estrictamente técnicas, para cuyo ejercicio sólo deben guiarse por sus conocimientos científicos, siendo inconcebible que al respecto algún superior les dé órdenes, y los afectados a la enseñanza superior o universitaria, aunque únicamente en lo relacionado con su actividad académica.

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felicitando después al que lo merezca. cómo y cuando en forma categórica. señalan o determinan que debe hacerse. • Estilo liberal. Es aquel supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado. INCONVENIENTES QUE SE PRESENTAN EN LA SUPERVISIÓN • Poco conocimiento de su trabajo. tranquiliza a la persona dependiente. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones. Si el supervisor no es creativo. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Esta característica es de gran importancia. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. ya sea de los materiales. puede perjudicar su desempeño en otros departamentos. indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. • Poco creativo para mejorar métodos. • Habilidad para dirigir. y más aún cuando esas instrucciones no son claras y precisas. Son individuos que sin consultar con nadie. Es cuando el supervisor no está al tanto de las funciones que supervisa. Son aquellos que se resienten de la autoridad y su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. 115 . prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.ESTILOS DE SUPERVISIÓN • Estilo autocrático. Es aquel donde el supervisor no ejerce control del problema. ya que si el supervisor no conoce las políticas. • Estilo democrático. • Falta de responsabilidad. Si el líder es dominante y autoritario. los costos y los procesos necesarios. de nada le servirán todos esos recursos humanos y materiales que la empresa le ha dado para el mejoramiento de los procesos de trabajo. reglamentos y costumbres de la empresa. La falta de adiestramiento y capacitación impide obtener los resultados óptimos en una empresa u organización. • Individuos hostiles. La falta de orientación y convicción no permite generar confianza y credibilidad en el personal que ejerce sus funciones. • Habilidad para instruir.

Aunque la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación ésta influye grandemente sobre una acción o sobre un trabajo realizado. El o ella probablemente ignora los estados de la naturaleza por lo tanto no podría estar pesimista u optimista. Es cuando sabemos lo que va a ocurrir. LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES En el análisis el tomador de decisiones se enfrenta un problema donde el o ella debe escoger por lo menos y como máximo una opción del grupo de opciones. Son las que tomamos todos los días. 116 . TIPOS DE DECISIONES • Decisiones cotidianas. • Decisiones bajo condiciones de certidumbre. Implica un proceso de análisis para la toma de decisiones. En algunos casos estas limitaciones pueden ser superadas mediante la formulación de una toma de decisión bajo incertidumbre como un juego suma cero de dos personas.TOMA DE DECISIONES SUPERVISIÓN COMO FACTOR PRIMORDIAL DE LA • Toma de decisiones. Es de suma importancia debido a que es el trabajo principal de todo administrador. el tomador de decisiones emboca las condiciones de seguridad. • Decisiones bajo condiciones de incertidumbre. • Decisiones esporádicas. En tal caso. el tomador de decisiones no tiene conocimientos sobre cual estado de la naturaleza es más "probable" que ocurra. quién. • Decisiones bajo condiciones de riesgo. La toma de decisiones es el motor de los negocios ya que la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. En la toma de decisiones bajo incertidumbre pura. Estas decisiones son las más difíciles de tomar. Es cuando no sabemos lo que pueda llegar a ocurrir. esta persona constantemente tiene que decidir sobre lo que debe hacerse. y en ocasiones hasta cómo se hará. cuándo y dónde se hará. • Importancia. Son aquellas de riesgo total o donde tenemos muy poca información. Es el proceso de mayor responsabilidad durante el cual el administrador debe escoger entre dos o más alternativas.

Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico. el lenguaje y el contenido correcto. metas y las tareas que desarrollará la organización. TIPOS DE COMUNICACIÓN • Verbal. Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista. • Visual. ya que esto repercutirá en la respuesta y la forma de retroalimentación que generará. constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica. • Dar a comprender cuál es el objetivo. • Escrita. La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección y necesaria para que el ejecutivo ponga en marcha sus planes. • Lograr la comprensión y la actitud que adecuada. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN • Proyectar al público determinado confianza a fin de dar a conocer su misión y visión. Es aquella que es dada mediante material escrito o gráfico. conociendo previamente quién es el perceptor y previendo cuál será su feedback. Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor.LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO GERENCIAL COMUNICACIÓN Es el proceso dinámico donde se transmite y recibe información ya sea entre individuos y/o entre grupos. • Táctil. basada en una retroalimentación constante. mediante un intercambio informativo que sirve para establecer la comprensión entre los empleados. Es aquella que se transmite oralmente. La comunicación eficiente se basa en dos 117 . planificada y concreta. • Ser dinámica. • Auditiva. LA COMUNICACIÓN EFICIENTE Es aquella que está basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto. y lograr establecer una empatía entre ambos.

y una coordinación eficaz para integrar toda la comunicación que se proyecta. en complicidad. • Carencia de confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. Cuando el rumor afecta negativamente a la empresa / persona hay que tomar medidas urgentes y de forma profesional. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN • La filtración de información. deciden presionar a un grupo o persona mediante la creación de un mensaje interesante y ambiguo. 118 . pero siempre teniendo en cuenta los mecanismos que originan y definen el fenómeno. • Falta de información a los miembros de la organización de los cambios y decisiones dentro de la empresa. EL RUMOR El rumor es una herramienta de comunicación utilizada tanto en el mundo empresarial como en la política la cual requiere la mediación de una serie de actores que. • Falta de canales para que la información fluya continuamente. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación. • Los intereses personales. • Falta de un diseño de programa de comunicación donde se pueda transmitir la información que cada departamento o empleado necesita • La edad.escenarios fundamentales: La estructura de una buena política de comunicación. de fuente desconocida pero fiable.

corporativo y empresarial puede extraer beneficios concretos de este autor a través de su fuerte inspiración y creación que dejó plasmado en su clásico libro "The functions of the executive" (Harvard University Press . Pitman . Muchas de las sugerencias de Chester Barnard son de inmensa aplicabilidad para los directivos.1938) es muy poco citado a pesar de la enorme importancia del mismo ya que ha servido por un lado para ir un paso más allá de los conceptos y prácticas de la administración científica y también de los principios de administración de Henri Farol ("General and Industrial Management".1949) y también a los del notable sociólogo alemán Max Weber ("The theory of social and economic organization". Y cualquier consultor que se precie de la 119 . y que muchos años más tarde fue dilucidado gracias a los aportes de académicos e investigadores de Ohio State University (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional".1947). donde algunos autores privilegiaban el enfoque de tipo autoritario mientras otros sugerían que el más efectivo era el participativo. Incluso podemos decir que el trabajo de Barnard se adelantó a la discusión respecto de cual es el tipo de liderazgo más eficiente.1947).1938). podemos sugerir que un público muy vasto dentro del mundo organizacional. Por lo tanto. Argentina . en ambos casos dentro de las culturas latinoamericanas. Pitman . Otra contribución importante es su diferencial posicionamiento del movimiento de las relaciones humanas y algunas ideas y aportes que luego fueron tomadas por James March y Herbert Simon para su monumental trabajo titulado "Organizaciones". Harvard University Press . puesto que en el trabajo de Barnard se respira el cambio como algo que está presente en todo sistema vivo.1999). En momentos en que todavía estaban vigente muchos de los conceptos y prácticas de la Administración Científica liderados por Frederick Taylor ("Scientific management".1949). a los empresarios individuales. y muchas veces tampoco a las mejores Universidades en las distintas culturas latinoamericanas. Harper & Row .CAPÍTULO VII CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Resulta a veces sorprendente que el muy buen aporte de Chester Barnard no haya llegado con la intensidad deseada a los directivos de corporaciones. ejecutivos y gerentes del mundo organizativo y corporativo y también son de utilidad para los empresarios. Y no debemos dejar de destacar los beneficios adicionales que pueden recibir los consultores y asesores de empresas. El trabajo de Chester Barnard ("The functions of the executive". Free Press . tanto internos como externos. Chester Barnard se adelantó a los pensamientos de Henri Fayol ("General and industrial management". como así también los agentes de cambio y facilitadores.

Todo esto debe hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos organizacionales. Realizó trabajos de dirección con una organización gubernamental lo que le permitió estudiar las diferencias entre una organización de tipo "estable" y una que es ad-hoc. agregando que solamente dando cumplimiento a ambas en forma simultánea la organización va a operar integralmente. Houston. Barnard (ya citado . • Es importante que las personas satisfagan -en cierta medida. Barnard ha mostrado fuerte interés en aspectos macro como los derivados del enfoque sociológico que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su actividad del día a día en calidad de practitioner interesado en cambio y desarrollo organizacional durante sus años como Presidente de la New Jersey Bell Telephone Company.sus necesidades individuales.1938) los directivos y consultores de empresas tienen la posibilidad de tener en cuenta que el comportamiento individual de cada uno de los participantes organizacionales es único e irrepetible. y ningún directivo. y que tiene fuerte incidencia en los resultados y la performance organizacional.importancia de la "persuasión" en los procesos de liderazgo dentro de las organizaciones.1999). A partir del trabajo de Chester I. Argentina . Gulf 120 . Y al hacerlo centra su atención estudiando como pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales como personales de los distintos participantes organizacionales. Para Barnard resulta claro que: • Todas las personas tienen restricciones basadas en la situación que confrontan y también por las propias restricciones de carácter biológico. Mouton ("Group Dynamics – key to decision making".Congreso de Desarrollo Organizacional. no puede dejar de tener en cuenta las importantes contribuciones de este excelente autor (Eric Gaynor Butterfield . Blake & Jane S. Existe una gran variabilidad en el comportamiento de los distintos miembros organizacionales. gerente o empresario eficaz puede pasar por alto este hecho. Para esto es de suma importancia contar con un "propósito común" lo que a su vez requiere una "persistente coordinación en el tiempo". ejecutivo. Barnard señala que los ejecutivos hacen "contribuciones" duales: a la unidad de trabajo y a la unidad ejecutiva. Es bueno que el lector relacione estos conceptos de Chester Barnard con la organización matricial adjudicada a Robert R. • Las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los procesos y tareas de interacción son efectivos. Al describir las funciones de un ejecutivo para un eficaz funcionamiento organizacional. Las personas no son más una constante sino más una variable. • Asimismo los participantes organizacionales tienen un poder limitado en un proceso de decisión-elección.

para Chester la organización formal al emitir nuevas órdenes lo que en realidad está haciendo -o mejor dicho debe hacer. • Formulación del "propósito" y de los objetivos. Distingue claramente que la responsabilidad por las decisiones a largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial de los que están en la cúspide de la pirámide. Por lo tanto si el ejecutivo tiene interés en averiguar el origen de lo que sucede en la empresa. Harper & Row ." El ejecutivo debe saber apreciar la existencia de la comunicación informal -algo que en aquél entonces fue toda una revolución. educación y entrenamiento.. desarrollo de una cultura y moral organizacional. Le pedimos a los lectores que revisen el material entregado en las Jornadas de Desarrollo Organizacional realizadas durante el año 2002 en la Argentina. y en especial la separata titulada: "Dilema organizacional: el que vino no convino. Por ello aquí lo que busca Barnard es "traer a los participantes organizacionales dentro de una relación de cooperación con la organización" y al mismo tiempo evocar o inducir los servicios de dichas personas. ..Publishing Co. Esto no podía estar fuera del modelo de Chester Barnard de ninguna manera. y el que convino no vino. Gulf Publishing Co. pero que las responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la 121 . Khan "Social Psychology of the organizations" . debe más bien concentrarse en los aspectos informales mucho más que en los formales. El talento de Chester Barnard.1947). y también en alguna medida con el esquema "dual" de Frederick Taylor ("Scientific management". .es convalidar el hecho de que se haya logrado un acuerdo anterior (informal). Otro aspecto interesante a tener en cuenta es la concepción de Barnard cuando sugiere que "no todo el trabajo de un ejecutivo es realmente trabajo ejecutivo".que era considerada como disfuncional para las empresas. delegando autoridad objetiva.1968) hacen mención puntual a esta actividad básica que requieren las organizaciones. sugiere que en su función el ejecutivo debe tener una visión "no tradicional" al tener en cuenta la organización formal e informal. • Asegurar los servicios esenciales. puntualizando que el trabajo del ejecutivo sí tiene que ver con una especialización (sugiriendo que no es nada fácil y que no está al alcance de cualquiera) que el denomina "la de mantener la organización en funcionamiento" (casi unos 30 años más tarde Daniel Katz & Robert L. Esta función del ejecutivo de mantener la organización en funcionamiento implica: • Esforzarse por mantener la comunicación organizacional. Gulf Publishing Co.1964 / "The managerial grid III". Y para ponerlo en pocas palabras Barnard sugiere que está relacionado con asignar responsabilidad. En ésta función el ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles organizacionales necesarios dentro de su esfera de acción que se debe combinar con el esquema de reclutar un "contribuyente" apropiado. y ya a título de genio. Y esto no es tarea fácil de ninguna manera ya que tiene que ver entre otras cosas con: desarrollo. . ¿Qué quiere decir Barnard al mencionar "asegurar los servicios esenciales"? Ya hemos visto que al centro del modelo de Barnard está la necesidad de coordinación sin la cual las empresas no pueden ser efectivas.1985) a fines de la década del 50 del siglo pasado. es decir. mantenimiento y corrección de sistemas de incentivos.1961 / "The managerial grid". Houston.

debe ser también reconocido por su capacidad de moverse a través de distintas unidades de análisis.1995) como "inteligencia emocional".base de la organización. Chester Barnard nos sugiere que las acciones no son alcanzadas debidamente bajo el esquema de organización mecanicista mostrando la importancia de la comunicación. Su trabajo integrado a nivel de individuo. El propósito organizacional según Chester Barnard solamente tiene sentido cuando produce una acción cooperativa que es aceptada por los participantes organizacionales. En cierta medida se puede sugerir que Chester Barnard fue un pionero en identificar lo que muchos años más tarde fue definido por Daniel Goleman ("La inteligencia emocional". Y estos distintos propósitos en el tiempo. hay que tener muy en 122 . como así también la manipulación de variables relacionadas con la adopción de nuevos y distintos propósitos son funciones de un ejecutivo eficiente y eficaz. Bantam Books . grupos y organización representan una prueba sólida de cómo integrar las prácticas ejecutivas con los mejores conceptos. lo que no es común. Teniendo en cuenta que la cooperación es la columna vertebral sobre la cual se puede desarrollar la eficiencia organizacional. y además advierte que la organización para lograr supervivencia y continuidad en el tiempo va a tener que desarrollar a través de los mismos distintos tipos de propósitos. lo que es logrado a través de dos distintos métodos: lenguaje tanto oral como escrito y por lo que Barnard denomina el "sentimiento observacional". Esto último hace indispensable que entre sus funciones el ejecutivo incluya la de adoctrinar a aquellos en los escalones inferiores respecto del objetivo global organizacional si es que queremos ver a la entidad como un todo. La comunicación es un mecanismo eficaz para "linkear" un propósito organizacional común con aquellos que están deseosos de cooperar con el mismo. y que ésta puede ser alcanzada a través de diversas "formas comunicacionales" que tienen a su vez sus propios límites. Quizás Chester Barnard. La base para toda acción cooperativa descansa en un propósito común o propósito cooperativo que a nivel de "creencias" debe estar en la cabeza de los participantes organizacionales como objetivo organizacional.no solamente la situación que se confronta sino también la intención propuesta. Este último no tiene que ver con lo que el propósito significa para la persona. además de sus contribuciones arriba mencionadas. teniendo por lo tanto un componente cooperativo y además un aspecto subjetivo. Podemos decir que el sentimiento observacional es la habilidad de percibir -por supuesto sin palabras. Son mucha las organizaciones que se han extinguido habiendo alcanzado sus objetivos pero que han fracasado por alcanzar su "propósito común". sino más bien con lo que la persona piensa que significa para la organización en su conjunto. Esto no es algo que el individuo trae consigo sino que más bien tiene que ver con experiencia y entrenamientos especiales -que dentro de cierta continuidad en acciones coordinadas. la elección del momento. y la enorme necesidad de inculcar en los empleados esta creencia y práctica de un propósito común es una función gerencial de primordial importancia.permite a los distintos participantes organizacionales desarrollar reacciones y concepciones "tipo" para distintos tipos de situaciones.

Más aún. que se disparan por diferenciarse largamente de los principios que prevalecían en aquella época. también podían ir en contra de su propia carrera laboral.pero Barnard hace notar que los incentivos materiales por sí solos. y como consecuencia de su relación entre los distintos grupos. lo que lo muestra como un real innovador: • Todas las personas en la empresa deben saber cuáles son los canales de comunicación. El autor se anima a emitir algunos principios con el propósito de asegurar el éxito y la efectividad organizacional. prestigio. y esto tiene incluso un efecto de contagio (negativo) que ninguna organización orientada hacia alta performance. estas cosas que estaban en contra de la empresa. Esta zona de indiferencia puede ser expandida -por los superiores. Como directivo máximo de una empresa líder en el mundo. Barnard tenía muy en claro que la autoridad caminaba por un camino muy distinto de la concepción perteneciente a la escuela de administración científica. quién no lo hacía bien. • Todos deben tener acceso a un canal de comunicación formal. Chester Barnard tenía muy en claro la ineficiencia que resultaba del concepto de autoridad que emanaba de la escuela de administración científica. Las órdenes e instrucciones emitidas deben de ser percibidas por el personal en términos neutros sin que exista un cuestionamiento consciente respecto de la autoridad de quien emanan. La obtención de cumplimiento en las organizaciones está íntimamente vinculada con el concepto a que hace referencia el autor y que define bajo el nombre de "zona de indiferencia". 123 . no representaba un real problema para la dirección de la empresa a largo plazo.cuenta que el tamaño organizacional -y la correspondiente complejidad comunicacionalpueden determinar el crecimiento de la entidad. prácticamente no existía ni se esperaba cuestionamiento alguno respecto del cumplimiento de las tareas a realizar por los subordinados. y la necesidad de mecanismos de intermediación. pero igualmente muchos participantes organizacionales podrían desarrollar estos comportamientos en contra de sus propios intereses personales. aunque son necesarios. sino que el problema era propio para la persona involucrada: podía perder su fuente de trabajo inmediatamente". son desobedecidas en momentos críticos. Todas las personas "tenían que hacer su trabajo. Barnard sabía muy bien que muchas personas podían no hacer las cosas que se le indicaban y que además podían también comenzar a hacer cosas que resultarían en contra de los intereses de la organización. • Las líneas o trazados comunicacionales deben ser lo más cortas y directas posible. nuevos grupos emergen quienes agregan nuevas complejidades organizacionales que agregan restricciones a la eficiencia. son insuficientes y para ello hay que apelar a aspectos tales como status. y el tipo de poder personal. Para ésta última. Las distintas unidades o sectores crecen al crecer el número de participantes organizacionales. puede llegar a ignorar. Las instrucciones de los superiores no siempre son obedecidas.

y. Ahora bien ¿Cuándo es que el subordinado realmente acepta una instrucción y la lleva a la acción? Parece ser una pregunta simple.a este punto por encima de teorías organizacionales muy posteriores como es la teoría de Max Weber: "The theory of social and economic organization". y en la decisión que adopta puede llegar a obedecer. Se requiere del cumplimiento de distintas condiciones. todas las condiciones deben cumplirse (de allí que no resulta sencillo conseguir cumplimiento de los participantes organizacionales). El 124 . Este concepto no estaba en la cabeza de los pensadores dentro de la escuela de administración científica. según Chester Barnard. coloca -conceptualmente. Consiguientemente podemos decir que la decisión que adopta el subordinado en cuanto a cumplir con la autoridad proveniente del superior. ellos de ninguna manera podían aceptar que la autoridad no depende tanto del superior sino más bien del subordinado en la medida que este tiene la discreción de aceptarla. y por lo tanto los superiores tienen que tenerlo en cuenta y deben trabajar bajo este hecho. • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida del superior pueda resultar conflictiva o incompatible respecto de sus propios objetivos personales. o no. pero todo ejecutivo debe tenerla bien en cuenta. También deben saber que -independientemente del tamaño de la organización. • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida es incompatible con los objetivos de la organización (el hecho de que cumpla una orden en contra de la organización. han de estar presente cuando hay desventajas por el hecho de aceptar y existen ventajas por la circunstancia de no aceptar. lo que algunos años más tarde es tomado por James March y Herbert Simon ("Organizations". o no. ha de ocurrir cuando tiene ventajas por aceptar y también hay desventajas por no aceptar.1958) al referirse a las "premisas de decisión". Las condiciones son: • Cuando el subordinado debe estar en condiciones de entender la orden (es importante el grado de comprensión que tiene el subordinado respecto de la instrucción recibida). ejecutivos y gerentes no deben de olvidar que las empresas están conformadas por personas que tienen necesidades humanas y motivaciones individuales. Los directivos.1947). o las desventajas en que puede incurrir como resultado de desobedecer. Y aquí existen -según Barnard. • Cuando el subordinado cuenta las condiciones mentales y físicas necesarias que le permitan cumplir con la instrucción.dos aspectos claves: las ventajas provenientes de obedecer. El participante organizacional procesa información y decide.El genio de Barnard le permite observar que los subordinados también "deciden". Wiley & Sons .incluso en las empresas de gran tamaño han de existir pequeños grupos "menos formales" cuyos objetivos deben de ser compatibles con los de la organización en su conjunto. Free Press . Mientras que la decisión del subordinado de no aceptar y cumplir con las instrucciones del superior.

• Existe el deseo y. Tanto Taylor como Fayol estarían deslumbrados por éstas sugerencias de Chester Barnard al aceptar éste que las decisiones adoptadas por los objetivos impersonales resultantes de la organización formal 125 . también. Y va un paso más allá de los pensadores en su época. Por lo tanto una de las principales tareas de los responsables al nivel más alto. para Barnard la autoridad solamente existe en la medida que las personas estén dispuestas a aceptarlo. • Existe un objetivo común que está representando por la performance o eficacia organizacional. Esto lo lleva a concluir que las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen existencia en la medida que se presenten las siguientes condiciones: • Existe interacción entre dos o más participantes organizacionales.concepto de autoridad basado históricamente dentro del marco de la escuela de administración científica. haciendo notar un aspecto que no era usualmente tenido en cuenta. Chester Barnard es consciente de que los objetivos de las personas (directivos y ejecutivos que están más cerca de la cúspide de la pirámide) pueden estar distanciados de los objetivos de aquellos que se encuentran más cerca de la base de la pirámide. Cuando las personas se relacionan entre sí sobre la base "personal" más que por un "propósito común". y se presenta un fenómeno de mutua influencia. En la medida que esta cooperación se expande. y lo más destacable es que ve como "necesaria" el hecho que exista la organización informal al sugerir que las organizaciones formales desde el mismo momento de su creación -para operar eficientemente. dando lugar a la organización informal. incluso en estos tiempos: la necesidad que tienen todas las personas de actuar en libertad para ejercitar su propia elección. la voluntad y disposición de dichas personas a cooperar. el carácter repetitivo hace que las interacciones sean sistemáticas y organizadas. se derivaba de la posición. Barnard reformula este concepto y lo acerca a la distinción que más de 50 años más tarde hacen otros expertos que comienzan a señalar las diferencias entre el gerente y el líder.requieren la organización informal. El sólo hecho de contar con la posición daba lugar a la autoridad. radica en que los individuos sean eficaces en el logro de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo eficiente en el logro de sus objetivos personales. Cada una de las personas sigue sosteniendo sus particularidades junto con sus limitaciones y como resultado de sus limitaciones es necesario que los participantes organizacionales cooperen entre sí. Los miembros organizacionales no actúan de manera aislada sino como resultado de las interacciones con otros miembros. sugiere que aunque (la organización informal) parezca que actúa en contra de los objetivos de la organización formal. Barnard está entre las primeras personas que estudia el fenómeno resultante de la interacción entre la organización formal e informal. lo que da lugar a relaciones de tipo social. aparecen las organizaciones y empresas. en realidad cumple cuna función vital e importante.

Barnard tiene que ver con que se ha desprendido de la escuela de administración científica que ha prevalecido en aquella época. al impedirles "su propia elección". podemos decir sin temor a equivocarnos que las contribuciones de Barnard son de un calibre innovador y pionero pocas veces igualado. otro analiza las cuentas corrientes. El autor tiene un mensaje muy claro para aquellos directivos.1958) han tomado conceptos fundamentales de Barnard. y en la medida en que deseen eliminar o mitigar futuras consecuencias disfuncionales. otro prepara la gestión de cobranzas y otro realiza la cobranza. ellos mismos deben hacerse cargo de ello por ser indelegable. si tenemos en cuenta que dos autores de un trabajo monumental como es el tratado de "Organizations" (James March & herbert Simon. es la de desarrollar mecanismos y sistemas que ayuden a motivar a su personal hacia los logros y objetivos de la organización. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien está preparando la facturación. sugiriendo que las empresas son "redes comunicacionales".no hacen más que ir en contra de las personalidades individuales de los distintos miembros. procesamiento y archivo de los mismos. a lo que además se debe sumar el hecho de concebir al hombre como un ser "relativamente racional". En principio lo que puede señalarse es que un conjunto de personas trabajando es un conjunto de personas trabajando. como así también la calidad del diálogo. se trata solo de gente trabajando. privilegiando las formas de obtención de información. Sin embargo. Wiley & Sons . y no un equipo de trabajo. En este sentido ningún director o ejecutivo al tope de la empresa.trabajen hacia una causa o propósito común y esto no debe de conseguirse a través de la autoridad formal. algo que más de 60 años más tarde destacan otros practitioners y estudiosos de otras áreas de ciencias del comportamiento como ser coaching y coaching ontológico. EQUIPOS DE TRABAJO Estas y otras frases del mismo tipo son las que escuchamos habitualmente en los seminarios de formación y el los trabajos de consultoría. Posiblemente otro de los aportes más significativos de Chester I. bajo la situación donde se hace referencia al concepto de zona de indiferencia y su relación en cuanto al balance entre "inducements & contributions". Generalmente no se trata de un equipo de trabajo. ejecutivos y gerentes que están genuinamente interesados en la performance de su empresa. y que deben de realizar diariamente. en cuanto se empieza a indagar acerca de las características de este "trabajo en equipo" se comienzan a advertir las diferencias que surgen entre la concepción de estas personas y su realidad organizacional. puede dejar el manejo de los valores de la organización en manos de terceros. Finalmente. una de las áreas principales de ellos. A partir de Barnard se genera la posibilidad de visualizar a las más bien rígidas estructuras organizacionales como redes de información y de comunicación. 126 . Es necesario que los distintos individuos -con sus diferentes necesidades y motivaciones.

y para ser eficaz.El mismo ejemplo se puede aplicar a otro tipo de modelos de equipos en las organizaciones. Esta revalorización está relacionada además con formas menos piramidales en las organizaciones (más achatadas) y con las necesidades de la época. Las personas que participan de un equipo se ligan. excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros.Especialización. • Tarea. en interniveles (interdisciplinarios o interjerárquicos o interáreas. Después de tantas modas en Administración y management. que en muchos ámbitos tienden a desrutinizar y obligan a la formación de equipos ad-hoc. ambiguamente definida. Los conocimientos y experiencias profesionales. tal variedad lleva a concluir que la co-especialización es un entrenamiento vinculado con la actitud. a tal nivel. la idoneidad. con la disposición a poner lo de uno (actitud. el entorno singular de la organización. se está revalorizando nuevamente el factor humano. se unen. de tal forma que el equipo "se hace haciéndose". La tarea es factor constitutivo del equipo. Esta característica no es innata. etc. . De lo que se acaba de exponer se puede enunciar que hay una utilización vulgar del término y a la vez una denominación técnica. El avance tecnológico en todos los ámbitos científicos. las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamérica).Co-especialización en equipo. analógicamente al modo que E. privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional". con posterioridad a la invasión de la reingeniería en buena parte de las empresas y organizaciones de todo tipo. aunque los denominen o se autodenominen equipos). se adquiere. es su hacer. sin características precisas. conocimientos y experiencias) a 127 . Teniendo en cuenta que cada equipo es diferente. la actualización permanente. o también para conducir o liderar equipos de trabajo. se complementan. científico o técnico. organizacionales. Pichón Rivière decía que una organización es una estructura estructurándose. Por lo general las Universidades. para realizar una tarea. ha puesto en evidencia la multiplicación del conocimiento. empresarios. los estilos personales de sus integrantes difieren. con distintas connotaciones que las que se utilizaban en otras épocas en los que el trabajo en equipo no se distinguía de la dinámica de los grupos. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea. etc. La primera está más relacionada con la noción de que el equipo es algo así como la organización. Elementos diferenciales de los equipos. por lo que sus principales características serían: • Personas. que una de las variables de la nueve noción de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tenía en la era pre-tecnológica) y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad económica. son factores incidentes en la realización de toda tarea. Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos características: . La segunda pareciera estar más ligada al modelo deportivo (de donde surge la palabra). y la direccionalidad de la misma. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. en el nivel productivo. así como su situación actual como tal. se requiere realizar un proceso (no una fotografía ni una inyección) en el tiempo.

se pone a prueba el equipo. además de la primera (mismo tiempo . ¿Quién no desea decir que participa de equipos de alto rendimiento? ¿Quién no desea decir que pertenece a uno o varios de ellos? Pero el avance de la tecnología ha impuesto modalidades de trabajo en equipo en las cuales se dan las siguientes variedades. Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello. segundo en cuanto a ser competente. La noción de pertenencia se da principalmente en los equipos que operan "cara a cara". cuantitativamente y cualitativamente. En el equipo el resultado no es más que los resultados individuales. Acerca de la noción de pertenencia. como responsabilidad y con el desafío que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas para lograr mejoras en los resultados. Tanto en empresas productivas como de servicios.Mismo lugar. en el mismo tiempo y en el mismo lugar. al decir de las definiciones clásicas de grupo. • Resultados. este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no se logra en un seminario de capacitación. en sus acepciones más modernas. ni en algunas sesiones de formación de equipos. es una cuestión de disposición. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia. 128 . Como dije antes. medibles. Sí lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los resultados. No es necesariamente una cuestión de tiempos. que es distinto a potenciar las posibilidades individuales.Distinto lugar. • Distinto tiempo . En términos sistémicos es la producción de sinergia.Distinto lugar. En el desafío de la creatividad y la innovación en los procesos. mejora continua de los equipos es también mejora en la calidad. primero en cuanto a la intención de "ganar". Esta desrutinización pone a prueba la resistencia al cambio.disposición de los otros. sino distinto. por una parte. y estar abierto a recibir. El logro de resultados es una de las características diferenciales de los equipos. en cuanto sean a la vez posibles. Se incluye el concepto de calidad. innovadores. en tanto especialización y co-especialización. La noción de objetivos y resultados. procesar y enriquecerse con las actitudes. conocimientos y experiencias de los otros. y genera placer y pasión por los nuevos resultados logrados. se está instalando cada vez más en las organizaciones y en especial en las empresas.mismo lugar): • Mismo tiempo . El fortalecimiento de esta sensación (ilusoria) de pertenencia es uno de los propósitos organizacionales y a la vez personales. desafiantes. • Distinto tiempo . Sin embargo no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del equipo.

Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. pero al costo de un bajo nivel de motivación. muy útil. Aún así decimos que hay trabajo en equipo. privilegiando los procesos sobre las otras variables incidentes. La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y tener en cuenta a las personas. estos resultados son efímeros y se vuelven contra el proceso de mejora continua que se pretende mantener. El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. En dichos procesos de formación se plantea que "esto es muy bueno. En la pertenencia hay un "juramento" implícito de participación. trabajo en equipo. Para poder hablar de pertenencia tiene que haber una "conciencia" de formar parte. la noción de pertenencia tiene distintas "intensidades" y en algunos casos ni siquiera existe. Generalmente son más pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados. pero inaplicable en la empresa en que me desempeño". pero. • Equipos centrados en los resultados. de conducir el equipo de. olvidando las personas y las formas de realizar la tarea. empowerment. una sensación de no-pertenencia. de ser del equipo de. En estos equipos se privilegian las personas a la tarea y los resultados. ¿En qué centran su actividad los equipos? Siguiendo con la clasificación realizada al principio hay: • Equipos centrados en las personas. muchas organizaciones "corren" en busca de cursos de motivación. • Equipos centrados en la tarea. Esta sensación es personal y se construye con trabajo y tiempo. El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. por 129 . los resultados pueden ser alcanzados. liderazgo. Si el propósito organizacional se centra en los resultados. Es reemplazada por la especialización en términos de profesionalidad.Para cada una de estas variedades de trabajo en equipo. Lo que se produce también en las personas que forman partes de equipos en los que sólo se tiene en cuenta los resultados (téngase presente que hay determinados equipos. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que el equipo logre a veces elevados estándares de productividad. Cuando esto sucede. conflictos interpersonales y en muchas oportunidades una cierta tendencia individualista. la mayor de las veces. En la implementación de la reingeniería de procesos se advierte a veces una cierta tendencia a desequilibrarse. mostrando claramente la contradicción entre el absoluto privilegio de los resultados sobre la calidad de vida laboral de las personas. no es el resultado de una mera afiliación o enunciación. etc.

hasta el trabajo en equipo. promueve mayor compromiso en las buenas y en las malas. La asimetría entre las conductas que tienen los directivos y las que pretenden que tengan su personal. enriqueciendo al equipo con sus aportes. son la mayor de las veces factores que disturbian la productividad y la calidad de vida organizacional. estimula la participación de los más tímidos o silenciosos. que muestre y se muestre como una intención de instalar el trabajo en equipo. sean estos dirigidos o autodirigidos. la sensación de ambigüedad e inestabilidad laboral. 130 . y las formas excepcionales de resolver problemas que no sean por consenso es uno de los primeros logros del equipo que se forma y en alguna forma se convierte en característica fundamental del mismo. del equipo y de la organización. pero con un fuerte condimento actitudinal. articulados con lo situacional. es un motor activo en los resultados del equipo. Esto refuerza la idea relativa a que toda modalidad de cultura organizacional (y el trabajo en equipo es una de ellas) debe iniciarse con un proceso de formación del equipo de directivos. hasta la noción de ecología organizacional. etc. Todas las tecnologías administrativas de punta. pero medidos en el mediano y en el largo plazo. técnica y práctica). La búsqueda del consenso (en lugar de la decisión por mayoría). Como expuse antes. desde la calidad total. esto no es innato. son sólo enunciados. como tales. que se construye con una profundización en los niveles de conocimientos y experiencia (teoría. se adquiere y es singular y situacional de cada equipo de trabajo. pueden lograr resultados transitorios. cuando puede utilizarse. se vuelven contra los propósitos organizacionales y los individuos. si no son asumidas y mostradas como ejemplo y modelo por los máximos niveles de la empresa u organización. La falta de consideración de las personas y las tareas que realizan. modas organizacionales. El consenso es uno de los primeros resultados que puede proponerse un equipo en las distintas fases de su formación. Relación entre cultura organizacional y trabajo en equipo. y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por la responsabilidad compartida. desde una cultura hacia la prevención de accidentes. Para lograr equipos de alto rendimiento es necesario estar atento a las necesidades individuales. Es una tarea difícil. El equilibrio entre las distintas formas de centramiento de los equipos. el aprovechamiento de cada circunstancia para fortalecer a los miembros del equipo y centrarse en lo que más le conviene es una de las claves del trabajo en equipo. en las cuales hay que privilegiar los resultados) es un elevado nivel de estrés. con el acontecer general.ejemplo en situaciones de crisis. El establecimiento de métodos de resolución de problemas basados en el consenso.

Aceptar esto implica en principio una asunción individual de responsabilidad tendiente a obtener el consenso para iniciar un proceso de formación de equipos que tiene distintas fases. pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación. Para Juran la calidad puede tener varios significados. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Control de la calidad. etc. el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas. el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Trabajó en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. Juran. Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila. Equipo directivo o gerencial que se hace haciéndose. Lo más importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de aquí donde surge los orígenes estadísticos de la calidad total. Calidad es adecuarse al uso. 3. Mejoramiento de la calidad. CALIDAD TOTAL AUTORES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD La calidad es un tema de reciente desarrollo. el cual se llamó Manual de control de calidad. cancelación de contratos de ventas. facturas incorrectas. 2. fallos durante los servicios. dos de los cuales son muy importantes para la empresa. Planeación de la calidad. Existen diferentes definiciones de calidad. ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. • Joseph M. ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. La Trilogía de Jurán 1. Se ha discutido mucho la definición de calidad. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción. 131 . Fue el precursor de la calidad en Japón.El conjunto de ejecutivos que integra el nivel directivo o gerencial tiene que decidir por consenso formar un equipo de trabajo. Se le considera el padre de la calidad. En 1979 se fundó el Instituto Juran. Rumania. A los 20 años se gradúo en Ingeniería Eléctrica. En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad.

En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.Los tres procesos se relacionan entre sí. 132 . El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. Todo comienza con la planificación de la calidad. Una vez que se ha completado la planificación. el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos.

Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Nació el 14 de Octubre de 1900. Durante los próximos treinta años. Aquí conoció a Walter Shewhart. En Julio de 1950. C. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington. En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada luego de la segunda guerra mundial. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). D. carrera que el mismo pagó. A la edad de 17. Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un país con gran poder económico. convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas americanas. en Sioux City. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción. Iowa. Fue tan grande su influencia que se creó el premio Deming. un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. Durante la Segunda Guerra Mundial. por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. La vida de Deming no fue fácil. Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la guerra. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar 133 .• Edward Deming.

Expulsar de la organización el miedo. 6. 3. de manera constante y permanente. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo. 6. 5. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo. 8. Terminar con la dependencia de la inspección masiva. 2. Evaluación de rendimiento. • Philip B. 7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles. 3. 12. 4. Carencia de constancia en los propósitos. En 1979 se crea la 134 . Los siete pecados mortales 1. Adoptar la nueva filosofía. 13. Costos de garantía excesivos. Costos médicos excesivos. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento. 4. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Movilidad de la administración principal. calificación de mérito o revisión anual. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. Los catorce puntos y siete pecados mortales de Deming son los siguientes: Los catorce puntos 1. carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos. Eliminar metas numéricas. 11. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea. 10. Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad. 7. 5. Es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Crosby. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios. 9. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece. 2. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores.con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. 14.

Evaluación del costo de la calidad. Repetir todo de nuevo. Equipo para la mejora de la calidad. la cual se le considera una firma líder en consultarías acerca de la calidad. 3. Establecer comité del programa cero defectos. por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado. Entrenamiento en supervisión. Sistema de acciones correctivas. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales. Conciencia de la calidad. 6. 11. Los catorce pasos para lograr cero defectos 1. Formar consejos de calidad. 9. Dar reconocimiento. Compromiso de la dirección. 2. Establecer el día "cero defectos". • Kaoru Ishikawa. 8. 13. La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. es suplir los requerimientos de un cliente. 7.fundación Philip Associates II Inc. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis. 4. 10. al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. 5. Medición del nivel de la calidad. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una uena 135 . Remover causas de errores. 12. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la producción. 14. Fijar metas.

No se deben confundir los medios con los objetivos. 12. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). 2. también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas. la compañía en sí y la vida personal.presentación. lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. Las discusiones son más libres y democráticas. también que los diagramas de Ishikawa. 9. El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. 13. 10. 15. 6. ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. Se amplía el mercado de operaciones. Se debe poner en primer lugar la calidad. Se establece y se mejora una técnica. Se mejoran las relaciones humanas. 2. El estado ideal del control de calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. 14. los beneficios financieros vendrán como consecuencia. calidad de administración. 8. 3. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. La filosofía de Ishikawa 1. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. 5. 7. 3. 4. Se reduce el costo. Los resultados de este enfoque 1. 6. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. Se reducen la información y reportes falsos. se reducen los defectos. Se incrementa la cantidad de producción. Las juntas son más eficientes. 11. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. La calidad empieza y termina con educación. La calidad del producto es mejorada y uniforme. Estos diagramas resultan útiles para encontrar. Se mejoran las relaciones entre departamentos. 5. 7. 4. Es necesario remover las raíces. Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas. 136 . y no los síntomas de los problemas.

11. no se plasma en la realidad. Cómo la historia está dispuesta a enseñar si deseamos aprender. Si damos una vuelta por los conceptos. Peter Sengue en su libro “La quinta disciplina” lo llama la excelencia. Una visión sin propósito se transforma en una imagen estática y luego desaparece de la mente. coraje para navegar el cambio. en los pueblos vikingos. El propósito se traduce en tenacidad. si bien es más difícil definirlo puesto que no se refiere a algo específico. temple para metabolizar los fracasos. espíritu de lucha. El propósito invariablemente comunica. la referencia es a otra versión de la palabra. las personas en la que percibimos esta cuestión. creo que encuentro un buen ejemplo para ilustrar esto del propósito. por lo tanto. Practicar el control de calidad es desarrollar. diseñar. cuando existe. El propósito le confiere vida a la visión. 12. La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico. se experimenta cómo una fuerza espiritual (siguiendo a este autor). no es llevada a la acción. se distinguen claramente del resto y remitiéndonos a lo individual.8. 10. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Estos dos conceptos del aprendizaje organizacional están íntimamente relacionados siendo el propósito la nutrición y energía de la visión. Implica todo el potencial que podemos desplegar y alcanzar y más aún. Aclaro que no me refiero en este texto al concepto de propósito (muchas veces equiparado a misión). visión es un término que alude a un fin preciso: lo que queremos ser y lograr en el futuro.habían avanzado sobre Europa dejando atrás la península escandinava durante la llamada era vikinga (Edad Media). no deja de percibirse por lo arrollador de su naturaleza. Los datos sin dispersión son falsos. Se trata de los líderes. En cuanto al propósito. Los vikingos -provenientes de algunos pueblos nórdicos. claridad de misión y también de visión. Las organizaciones que poseen algo de esto último. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las siete herramientas para el control de la calidad. amor al aprendizaje. Veamos un ejemplo: queremos lograr cuatro franquicias de nuestro negocio en Europa (especificando los países) a fines del año 2015. el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Los temibles guerreros del norte. Su 137 . producen admiración y en el mejor de los casos: identificación. El propósito causa (nos causa) y vamos tras él arrastrados por una fuerza misteriosa. La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad 9. los amantes del mar.

modo de conquista era sanguinario. fue responsabilidad vikinga. Por otro lado. 138 . Un líder memorable – contado por las sagas. usando el sometimiento mas descarnado. Volviendo al aprendizaje organizacional y dejando de lado la faceta destructiva y (por otro lado frecuente en determinadas civilizaciones). tripulando embarcaciones que comparadas con las actuales se asemejaban a cáscaras de nueces?.fue Eirik “El Rojo” apodado así por el color de sus cabellos. El ducado de Normandía en el norte de Francia por ejemplo. está en relación con el vínculo idílico que mantenían con el mar.en el infinito de los océanos desconocidos. creo que encontramos en la Era vikinga un claro ejemplo de propósito y visión relacionados. Mas tarde recolectadas y escritas por los escribas. Las aventuras de los vikingos fueron en un comienzo relatadas en forma oral a través de las generaciones. también escribían poesía y eran hábiles comerciantes. que logró hacer huir de esas tierras. tomando decisiones e iniciativas que definen su rumbo. Los habitantes de esos remotos parajes se resistieron fieramente e impidieron la colonización vikinga. Islandia y Groenlandia fueron primero sus descubrimientos y luego probablemente el punto de partida de su más intrépido viaje: el que los lleva a la costa Noroeste de América del Norte ¡500 años antes que arribara a esas latitudes Cristóbal Colón! Lamentablemente para ellos. ¿Y qué podríamos decir del liderazgo personal?. luego de descubrirla. Creo que la fascinación que produjeron en los historiadores. al ejército catalogado cómo el terror que surgía del mar. Lejos de temerle (a pesar de saber que en cada viaje de conquista arriesgaban la vida) lo experimentaban como la ruta desafiante que los llevaría al encuentro de sus próximas posesiones. Lo curioso es que a pesar de que la historia los recuerda como dueños de una impiedad inapelable para con los dominados. fuertes y desafiantes. estos navegantes inmejorables avanzaban con una modalidad destructiva e instalaban en los pueblos vencidos su cultura. Eirik coloniza Groenlandia con sus amigos y familiares. ¿Qué efectividad hubiera tenido la visión de estos hombres sin la fuerza del propósito que les animaba a realizar lo imposible? ¿Hubieran acaso arriesgado sus vidas -cómo lo hacían casi a diario. tampoco su ambición. se transformaron en las famosas sagas. también resultaban hábiles administradores capaces de establecer estados y sentar leyes. Otra cosa curiosa: aparte de sus saqueos y crímenes. ¿Y en cuanto a los equipos? ¿No habrán sido de excelencia dado que lograron escribir parte de la historia? REORGANIZACIÓN Y REINGENIERÍA Un análisis de la historia de la humanidad nos confirma que una de las características más importantes y que la distinguen de los demás seres es la capacidad del hombre de cambiar y buscar el progreso. Sus habilidades mercantiles han sido todo un aprendizaje para la civilización de esa época. encontraron allí un fuerte adversario. su determinación parecía no tener límites. Digamos que se toparon con otro pueblo de igual determinación. Astutos.

estas deben introducir cambios que le aseguren el logro de sus metas. Con el embargo del petróleo en 1973. En la década de 1960. a medida que el contexto interno y externo también expresan. mejorando sus propias operaciones. los estrategas se esforzaban por analizar. Además Japón comenzó a incursionar en los mercados de Occidente. Hoy día la mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un sentido táctico. en el Occidente. entre otros. al sentir el impacto de la introducción japonesa en sus mercados. Pocas han aplicado las mismas fuera de su empresa. sus cambios. otras compañías japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la producción. El estilo de administración seguía siendo burocrático y la mercadotecnia el eje central. Sin importar el área de operación de una compañía. era bien conocida. los japoneses han aplicado su experiencia en el mercado por más de una década. toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. comenzaron a analizar las técnicas de fabricación de los japoneses. El Occidente seguía empeñado en la mercadotecnia. Para la década pasada el conocimiento de los principios de producción. las estrategias de abastecimiento llevaron a la administración a pensar en estrategias de producción con el objetivo de asegurar el abasto. La accesibilidad a información. MARCO TEÓRICO Después de la Segunda Guerra Mundial. Se esperaba que la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo estratégico de la mercadotecnia. factores que han influido en las organizaciones y en los requerimientos de su personal. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de 139 . El estilo de la administración era autocrático. algunas compañías japonesas (Toyota) se encaminaron hacia la búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. En 1978. algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al aplicar muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan hábilmente habían utilizado por más de 20 años. Por su lado. segmentar y reanalizar el mercado. como la fabricación justo a tiempo. la mercadotecnia se volvió vital. Al equilibrase la oferta y la demanda. la globalización y la competitividad son.De igual manera ocurre con las organizaciones. Mientras esto sucedía. los modernos métodos de comunicación que han acercado a las naciones. En la década de 1980.

Por último. MODELO APLICADO Y REINGENIERÍA El enfoque que ha sido promovido más recientemente para reinventar las organizaciones es la práctica de la reingeniería. éstos no se comportan ya como parte de una masa sino que exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas. Tres fuerzas. el primero era quien mandaba. • Competencia. La reingeniería implica una reevaluación profunda del sentido general de la organización.la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rápidos y radicales en el mercado. Ahora no sólo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas. la naturaleza del mismo ha cambiado. dado lo que sé y la tecnología actual. “¿Si estuviera creando esta compañía hoy. Hoy día no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurría anteriormente.” 140 . Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado. Esas fuerzas son las llamadas tres “C”: • Clientes. • Cambio. Los nombres no son nuevos pero sus características son diferentes de lo que fueron en el pasado. por separado y en combinación. otra fuerza importante es el cambio. están impulsando a las compañías hacia su revisión. Los cambios se verifican en diferentes órdenes.cliente. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. como sería?” En otras palabras. Ante todo. La segunda “C” corresponde a la competencia que solía ser sencilla. Todo lo citado ha llevado a la reorganización de las compañías de manera que puedan lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguirá desarrollando en el siglo XXI. se ha vuelto general y permanente. Los administradores deberían formularse una pregunta básica en su quehacer. Anteriormente en la relación vendedor . la presión competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente. En el ambiente no hay nada constante ni previsible. la compañía que lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que vendía. los administradores deben suponer que están empezando en “una hoja en blanco. Hoy quienes mandan son los clientes.

descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo. La base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar radicalmente llegar hasta la raíz de las cosas. no efectuar cambios superficiales.La reingeniería significa reconsiderar y rediseñar. sino abandonar lo viejo. • ¿Para qué son nuestros negocios? • ¿Qué resultados comerciales queremos en el mercado? • ¿Qué cambios en nuestro trabajo básico y en nuestros procesos administrativos tenemos que efectuar para obtener esos resultados? • ¿Qué clase de cultura organizacional queremos? • ¿Cómo hacemos nuestro trabajo? 141 . “el sello de una compañía de exitosa es su disposición a abandonar lo que ha tenido éxito en el pasado. • Radical. Esta es la palabra que más trabajo da a los gerentes corporativos. Es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de valor por el cliente. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona. Como es notorio esta definición tiene 4 palabras claves: • Fundamental. La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales. Las tareas individuales son importantes en un proceso. radicalmente los procesos mediante los cuales se crean valor para los clientes. La reingeniería determina primero que debe hacerse y como debe hacerse. Pensamientos de reingeniería. Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos por los gerentes: • ¿Para qué es este negocio? Es perfectamente posible que uno esté rediseñando sus procesos para un negocio equivocado. Enumera la velocidad. sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. • Proceso. la calidad del servicio y los costos fijos como temas importantes de la competencia actual que puede abordar la reingeniería. No existe una fórmula que siempre gane”. Es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento. • Espectacular. Concepto de reingeniería.

• Fase 3: Realización. • Fase 2: Rediseñar. . Seguirá siendo válido examinar cuestiones de estrategia. Esta fase se compone de cuatro pasos: .Actuar: Ejecutar tareas. El poder de la reingeniería de los procesos radica en su alcance a nivel de toda la compañía. Contiene cinco pasos que son en secuencia: .El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado. confirmar inversión y reembolso y reconocer impacto. El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases: • Fase 1: Descubrimiento. sino la utilización de herramientas de innovación y creatividad para construir un puente entre la visión al diseño conceptual real. . proceso y personas no son nuevas. . .Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniería.Comprometerse: La alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el cambio. .Movilizar: Consiste en armar equipo.Innovar: Para llegar a una visión más detallada de cómo quedará el proceso. plan e impacto. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compañía que se pueda introducir el cambio con éxito.Medir: Contra especificaciones objetivo y medir resultado costo-beneficio .Comunicación: Tener visión completa en contexto. .Analizar: De manera más rigurosa los procesos a ser rediseñados.Sostener: Administración actual y medidas claves de desempeño 142 . Es un examen que busca identificar la oportunidad y la escala para reingeniería de procesos esenciales con o sin la búsqueda de puntos de innovación radical. Se forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el proyecto y decidir sobre las herramientas y técnicas a usar. visión de la corriente de trabajo. . . Estas son cuestiones que definen el trabajo de un gerente. principios de comportamientos. .Luego la compañía decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a mejorar en los otros procesos.El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten problemas importantes.Movilizar: El equipo del proyecto. estructuras y sistemas. . control contra plan y comunicar. explicar exposición razonada y validar visión.• ¿Con qué clase de personas queremos trabajar? Estas cuestiones de propósito.Proyectar: Esto no es sólo un proceso mental. Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos inherentes al diseño de cualquier producto físico. detallar plan. Esta fase cuenta con cinco caminos que juntos transforman totalmente las operaciones del negocio: .

APLICACIÓN DE LA REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA Las estructuras organizacionales también tienen un periodo de vida útil. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. Los síntomas que presentan las estructuras organizacionales para la iniciación de una reorganización son los siguientes: • Internos Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa. de que acepte. Las compañías que han logrado éxito han hecho el mejor trabajo en fórmulas y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. Esto es crucial porque los empleados que no estén convencidos de la necesitad del cambio no estarán a su favor e incluso pueden obstaculizarlo.Resistencia a los cambios. o en otros casos. El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Crecimientos no programados. 143 . Inadecuada división del trabajo. Para ello es necesario una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta le fin. El primero dice: aquí es donde estamos y esta es la razón por la que la compañía no puede quedarse done está. Esencialmente se refiere a la colección de técnicas para entender. Se construye sobre valores humanísticos democráticos. el cual es determinado por factores internos. el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada. les da a los empleados una meta específica por la cual trabajar. Problemática en las relaciones de trabajo. y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando. Desarrollo organizacional es el término utilizado con frecuencia para encerrar los métodos para cambiar a los empleados. Un aspecto crucial de la reingeniería es el problema de persuadir a la gente dentro de una organización. Deficiencia o falta de controles. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar. Concede gran importancia al crecimiento humano y organizacional. Al primer mensaje se le conoce como “argumento pro-acción” y al segundo “declaración de visión”. o que por lo menos no obstaculice. Tramos de control muy amplios. que provocan su obsolescencia. El segundo es: aquí es donde tenemos que llegar como compañía. lo que la compañía tiene que llegar a ser. cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de mejorar su efectividad. El segundo mensaje. Baja productividad. la perspectiva de un cambio muy grande. o de áreas en particular. al proceso de colaboración y participativo y al espíritu de búsqueda.

social y cultural. tarea que se sugiere. 144 . Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de implementar un proceso de reorganización. así pues el proceso será cíclico. económico. la representación gráfica de éste. Situación del mercado. debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganización o en su caso el cambio total de la estructura organizacional. cada que la organización presente problemática en sus actividades ó funciones.• - Externos Avances científicos y tecnológicos. debe ser realizada por consultores ajenos a la empresa pues su análisis y opinión contendrá mayor objetividad. En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización. sería la siguiente: Diseño de estrategia Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas organizacionales. o síntomas. La información que se obtenga de este grupo de consultores. experiencia y especialización. Sistema político.

levantado por Avelson. de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir. Para la autora la cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos. las reglas no escritas. que en su capacidad de ordenar.CAPÍTULO VIII CULTURA ORGANIZACIONAL El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica y eficiente dentro de una organización. propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración. por ende. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles. permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización. ya en 1989. 1984:56). construir la identidad organizacional. trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. A. U. Schein (1984). lo que es tenido como verdad. en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”. La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder. pensar y sentir en relación a estos problemas (Schein. 145 . El argumento más aceptado para súbito y fuerte interés. o sea. Otro argumento. apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura. por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Fleury. El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta. como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio”. para que actúen de forma consistente en la organización. atribuir significados. incluye también la fragmentación provocada por el rápido progreso de los últimos años. tanto actúan como elemento de comunicación y consenso. incluso. Las diferentes definiciones de cultura. La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización cuanto al psicólogo. se relaciona al declive de productividad de los E. En este sentido la cultura actuaría como un mecanismo reductor de ansiedad. y al aumento de competitividad de los japoneses. descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y. el interés en estudiar la cultura vendría como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnológico y por la globalización de la economía. etc.

1989:21-22). NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles: • El primer nivel. 146 . el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. 1984:60). Schein (1985) afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país. El papel del poder dentro de la organización y su función de legitimación del orden vigente. no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. el patrón de comportamiento visible. muchas veces. Fleury parte del supuesto de Schein adicionando la dimensión política a través de Max Pagès. los equipos. cartas. Su identificación. “En este sentido. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado. El conjunto de supuestos es generalmente formado por premisas compatibles entre sí. la ideología tiene como función enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción. a medida que también colaboran con su construcción.Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces. etc. Es el de los artefactos visibles. Para él. reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores. ya que. los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios”. En este sentido. (Schein. solamente es posible a través de entrevistas con los miembros. documentos. el vestuario de sus integrantes. o sea. según Schein. El análisis de este nivel puede ser engañoso. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. pero señala que la misma “asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de una visión consensual sobre la propia organización” (Fleury. las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son. su arquitectura. • El segundo nivel. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia. la naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sería perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional conjuntamente como los dirigentes. Schein señala que los paradigmas de la cultura de una organización poseen siempre un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. Es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la organización.claves de la organización. los muebles. que comprende el ambiente físico de organización.

. siendo una cuestión de opinión personal. verificadas por consensos. el espacio y la propiedad que sirven de base para la toma de decisiones. Son los supuestos básicos.Revelación a través de una autoridad. que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe. el servicio ofrecido.• El tercer nivel. 147 . las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad. puede ser una relación de dominio. Refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo. costumbres. constituyéndose “verdades”. Algunos ejemplos: .Resolución conflictiva a través de seguidos debates: “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones”. . su clientela. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. disposición o gusto.Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos”. siendo únicamente algo que no es cuestionado. siente y actúa. . Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas. dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social. la verdad. . armonía. En esta dimensión se verifica cual es el criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”. “nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”. el tiempo. teniendo como base opiniones. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZCIONAL • Dimensión 1: Relación de la organización como el ambiente externo. sumisión. El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud.Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”. naturalizado.Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”. . su “razón de ser”. • Dimensión 2: Naturaleza de la verdad y de la realidad. piensa. sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera”. volviéndose inconscientes. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad.Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. su mercado. Es el de los supuestos inconscientes. Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. el tipo de producto.Test científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”. . que se vuelve automático. Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades.

• Dimensión 2b: Naturaleza del espacio. Puede ser considerado fijo. Se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras. es dadivoso. Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linearidad. etc. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”. . valorizando la cooperación. esta en pro de la organización) o neutro (mixto. Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente. El hombre puede ser proactivo. Puede ser reactivo. priorizando la tradición. capaz de ser bueno o malo). presentando condiciones de desenvolverse y mejorar. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa. comunitaria. verifica la eficiencia. y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas. anti-organización) básicamente bueno (trabaja mucho. puede representar distancia o aproximación entre las personas. dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las relaciones íntimas y amigables. y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. si es considerado lineal. Schein cita Prometeo. en el individualismo y en la competencia. • Dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo. cíclico (¿cuál es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes. Refleja la concepción de trabajo y de descanso. Puede aun representar privacidad. cooperativa. el consenso y el bienestar del grupo o todavía. Contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo.Paternalismo: Basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder. incapaz de cambiar o mutable. verificando si el mismo es orientado al pasado. bien como su estructuración. pudiendo ser individualista.• Dimensión 2a: La naturaleza del tiempo. autoritaria. estando por encima de la naturaleza. dueños. El hombre puede aun estar en armonía con la naturaleza. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso. de poder. el derecho y el deber” de ejercerlos. • Dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios: . estando subordinado a la naturaleza. variable. • Dimensión 3: La naturaleza de la naturaleza humana. 148 . Implícitamente. al presente o al futuro. aceptando lo que es inevitable. siendo perfecto en sí mismo. Identifica los supuestos relacionados al espacio. actuando para conseguir lo que quiere. Recorre los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana. o todos aquellos que tienen “el poder.Autocracia: Basada en los supuestos de los lideres. fundadores. Refleja la visión de hombre que la organización posee.

entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente. no nace siendo una cultura. Delegativa: Basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen información y la habilidad más la responsabilidad permanece en los niveles de administración. 1993:50) La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura. Colegiado: Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total. a través de la exteriorización en formas variadas. 149 . Participativa: Basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización. facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores. ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (.. FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma.- - - - Consultiva: Basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y dueños...) procesal. pues ella se va formando gradualmente: “Una empresa o una organización.)” (Tavares.. un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos.. un modo propio de hacer las cosas (. poder. 1993:58) Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios. por los de dentro y por los de fuera.) siendo esta transformación (. • Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros. de una visión de mundo.” (Tavares. Schein apunta que la formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica. una marca reconocible. status propiedad y otros recursos. • Alguna forma de alocar autoridad. estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos. objetivos derivados de esta misión. Para que estos puntos sean colocados en práctica es necesario que el grupo posea: • Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas.. una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa: “Una empresa establece una identidad.

• Criterios de recompensas y puniciones. los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera. 150 . Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema.” (Tomei. Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría “X” de Mc Gregor tienden a asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de líderes. De cierta manera. imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. Sin embargo. religión. actividades y objetivos forman la cultura organizacional. 1993:17) Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. Citando Kilmann. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo. etc. creando lo que en general es llamado de clima o estilo. o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo. Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización. las definiciones de papeles. o no previsible y eventos estresantes problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías. supersticiones. En virtud de esto. el lenguaje utilizado. normas de conducta. los fundadores. • Alguna forma de lidiar con el no administrable. etc. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura. En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos. La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo.• Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas. La visión de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa. pensamientos mágicos. Freitas señala aun que este no es el único factor que determina Freitas (1991) señala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinión entre los investigadores de cultura. siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. los significados aprendidos por la experiencia adquirida del suceso y de las fallas. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy crítico donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven. pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa delante de los más variados problemas de adaptación que pueden surgir. Esta conciencia. la forma de actuar y pensar.

valores. pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente. El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo. algo que signifique una mejor solución que la existente actualmente. esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente.. dónde las organizaciones si tornan cada vez más complejas.De acuerdo a la teoría “X” las personas son perezosas.. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe existiendo. Dentro de la teoría “Y”. debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Aquí el importante es que cada división tenga la cultura que encoraje el comportamiento. puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio. cada uno en diferente mercado. como el actual.) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán más estables de los que están basados en la solución positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social” (Schein. debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas. las personas son esforzadas.. evitan responsabilidades y trabajo. la substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio alternativo que también evite la ansiedad. La existencia de una o más culturas dentro de la organización más también la propia naturaleza del servicio prestado por la organización: “Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa en un mercado muy homogéneo. creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes. Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita una substitución innovadora. son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. (Freitas. sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad. Ya una compañía con múltiples productos y servicios. etc. y diferenciadas para sobrevivir. En el primer caso. la respuesta continuará siendo usada hasta que deje de funcionar. se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación. 151 . aliviándola. 1984:66). diversificadas. Actualmente. las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia organizacional”. 1991:72) La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una señal garantizada para la eficacia. divisiones. En las palabras de Schein: “(. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situación para ver si la causa de la ansiedad aun es existente. motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante.

sean internas o externas. después de una evaluación. el tipo de información que es más relevante en las decisiones. las personas que son mas respetadas. Cuando esto sucede. La autora cita la investigación realizada por William M. los cuales llegan a la conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores. las características personales más valorizadas. Sin embargo.Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona. Una interesante investigación realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes y Schmidt. los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transición. las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa. dependiendo del grado. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Según Freitas. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados. aumentando el deseo de trabajar más horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los años siguientes. Mercer. los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo. etc. Para Deal y Kennedy los valores forman el corazón de la cultura. mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. También existe más energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas. en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar: “La desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atención a los datos de desconfirmación” (Schein. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad. puede ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante. Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro y el mismo servirá de base para la descripción que sigue: • Valores. a través de los sistemas de compensación. por concordancia con los mismos. siendo repasados automáticamente entre las personas. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad. 1984:67) La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización. definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. los diversos elementos formadores de la cultura proveen a los funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”. la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente externo. 152 .

ofreciendo descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió. una vez que son. Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas. etc. en el sentido de que fornecen un guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional delante de tales hechos. 153 .Ritos de degradación. y también una forma de desviar la atención de otros problemas. omitiendo los demás. .Ritos de renovación. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura. etc. y también una forma de dar atención a un determinado problema. Valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados.Las personas creen en las historias. son consideradas subproductos de los valores. clientes y funcionarios pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos.Ritos de refuerzo. pudiendo ser de integración. Wilkins apunta algunas características generales que están presentes en las historias: . mitos. • Historias y mitos. Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente. . ceremonias. esclarecimiento de los comportamientos no aceptables.. valorización al buen desempeño. actuando como cristalizadores de los mismos. . . . en general. rituales.Ritos de reducción de conflictos. son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.Son de conocimiento común entre todos. Harrison. teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. por su vez. Muy común en fiestas navideñas o otras fechas importantes. visto que detallan personas y acciones específicas.Ritos de integración. Trice y Janice presentan los ritos organizacionales más comunes: . Con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”.Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de alta satisfacción personal. Las historias. relacionadas con la manera de actuar y de qué forma esa manera es tratada. Donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos sea a través de retiros o denuncias. hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización. su objetivo es exponer los límites y las reglas que deben ser seguidas. rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos.Son concretas. • Ritos y ceremonias. donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organización.Son una especie de contrato social en la organización. de reconocimiento. . . lo que.Ritos de pasaje. Utilizados en el contrato como en el traslado de cargos. . teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño. Para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas. Los ritos.

etc. emprendedora. • Comunicación. dignos o audaces. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización. comprendiendo todo tipo de comunicación. Son como “leyes” que deben ser seguidas. intuitiva. siendo un importante medio de transmisión de la cultura. sistemas de evaluación. encontró solamente dos artículos que los citaban. • Tabúes. con visión. Además de este. plano de 154 . como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura. Los héroes natos son personas que de cierta forma. Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión (de la cultura) se da a través de ellas. • Héroes. también ofrece sus opiniones. determinaron o cambiaron el rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito. en todo el levantamiento bibliográfico que realizo. comportamientos ejemplares. como por ejemplo. La función del héroe es la de proporcionar modelos. Estos sistemas mejoran la comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe más informaciones. Los mitos son muy similares. son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales. seguridad. Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la cultura organizacional.En general. Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación. etc. control. dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización. sugestiones y aun sus reivindicaciones. Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas. el campeón de ventas. estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles. Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente físico. verbal o no. En este grupo encontramos también las normas de producción. pero fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. etc. • Normas. las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros. La influencia de los primeros es muy más duradera y profunda. siendo dada atención de forma significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los programas “puerta abierta”. TRANSMISIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de películas mostrando los valores y los héroes. sea ella formal o informal. No siempre las normas se presentan escritas. El héroe es la “encarnación” de la persona ideal. Freitas cita otros: entrenamiento. el funcionario padrón. la manera de vestirse de las personas. el administrador del año. Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización. con la diferencia básica de que no son exactamente basados en hechos concretos. Freitas.

carrera. a través de historias por la empresa y aun a través de la imprenta interna.. Para Maanen (1989) la socialización aparece de forma bastante nítida en la entrada de un nuevo miembro. Algunas de estas estrategias son explícitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implícita y hasta inconsciente: “(. • Por despojo o investidura. Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisión. mas durante cada modificación de tarea el proceso está presente. superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera. • Individuales o colectivas. punición. • La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socialización. • Fijas o variables. • Colegas. • En serie o aisladas. Las estrategias de socialización pueden ser: • Formales o informales. esperado e incentivado como también del comportamiento indeseado. 1989:47) Maanen señala tres aspectos para considerarse: • Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las nuevas funciones actúa como reductor de esta ansiedad. etc. • Por concurso. orientando o confundiendo al novato. (Maanen. en la promoción o en el rebajamiento de un funcionario. vehiculación sea del comportamiento ejemplar.. • Secuenciales o no secuenciales.). 155 .) alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se moviliza en el interior de una organización y pasa a asumir un nuevo papel”.

La revelación en si ya puede. de separación y de posesión serian preferibles. podemos citar las promociones internas. la persona es recibida de “brazos abiertos” y todos tratan de facilitar al máximo su aprendizaje. La socialización en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes porque su costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización individual. por competición y por despojo debe ser usada”. colectiva. Como ejemplo de esta última. aun que en un nivel muy pequeño provocar cambios. la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe “aprender” sus atributos de manera anticipada. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersión a la realidad. En los procesos de despojo existe un período de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados más insignificantes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y readaptadas a la realidad. la combinación de estrategias formal. en los procesos de investidura. La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser abarcado. que las variables presentan un tiempo de duración desconocido. siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusión y. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados. En el proceso informal. es un período de prueba para que la aceptación al grupo sea concluida. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. así: “Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similitud en las ideas y acciones de novatos y sus agentes. Maanen afirma que este proceso está presente en la mayoría de las grandes organizaciones. en serie y por despojo probablemente seria más eficiente. La 156 . En este. desconsideración de la primera etapa. La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en cuanto que la socialización aislada permite mayor innovación y creatividad pues la persona es dejada más libre. generalmente con grado creciente de complejidad. 1989:61) INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están inconscientes. El proceso es no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables. Contrariamente. principalmente en niveles jerárquicamente altos. aprendiendo a través de la experiencia. Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. una combinación de las estrategias formal. Si la diversidad es deseada. Las estrategias de socialización por competición ocurren normalmente en un período anterior y próximo de una promoción. Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto. el repaso de valores es más efectivo y depende mayormente de la relación que se establece entre socializado/socializador: La socialización es secuencial cuando posee varias etapas. el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente. (Maanen. estrategias informales. consecuentemente.En el proceso de socialización formal. secuencial.

La postura empírica puede ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir de una realidad previa más si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura.postura adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues esta sustentada por una perspectiva teórica metodológico específica. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho. se prefiere 157 . La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización. con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. y la segunda en 1985. más elaborada que la primera.. Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria. La primera en 1984. La proposición citada en 1985 en el quinto capítulo del libro “Organizational culture and Leadership” es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que están insertos en la cultura a ser descifrada. Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la elección de los participantes. La postura del antropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado. MÉTODO PROPUESTO POR SCHEIN Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein. • Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. teniendo como función promover insights y proporcionar mejoras a la misma. A partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías. cuestionando el significado de las formas simbólicas. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización. • Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales. • Análisis de los incidentes críticos. La primera proposición es la siguiente: • Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. Zanelli también señaló este aspecto: “(. porque fue hecho y que resultó.) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la población a ser estudiada. siendo más indicada una muestra intencional. lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. El antropólogo actúa como un observador..

Identificación de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratégicas. Para una mejor comprensión de los diversos procedimientos relatados a seguir.Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisión deberá ser finalmente tomada. comportamientos o experiencias específicas (. • Pasos para desvendar la dimensión 1: Relación de la organización con el ambiente externo. 158 . así como los conflictos prioritarios para la resolución de las mismas. una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones. es importante que se tenga claro las características de cada una de las dimensiones. estrategias y políticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas . percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepción. 1991:71) Para Schein la cultura de una organización solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización.Reconstrucción y análisis de la historia de la organización.Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos. visto que muchos de los supuestos no son conscientes.. con la identificación de los momentos más difíciles. En este caso. En segundo lugar. como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro. en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador: “La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que está oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. . .)” (Morton Williams Zanelli.seleccionar un pequeño número de personas con características. . Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqué de las cosas. Para Schein. pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia” (Schein.Identificación de la actuación de la gerencia en cada episodio identificado. tentando llegar al dominio de la realidad física o social. Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no está inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus avances.Clasificación de las diferentes decisiones. . 1985:113). En de correncia de esta inmersión insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. • Pasos para desvendar la dimensión 2: Naturaleza de la realidad y de la verdad. . revelar la cultura implica desvendar los supuestos básicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. épocas de crisis o transiciones importantes.Verificación de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas. ..

. visando obtener la visión de hombre que esta por tras de los comentarios . • Pasos para desvendar la dimensión 3: La naturaleza humana. que las personas no son dignas de confianza. o Sugestión alternativa. .Análisis del reclutamiento.Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y del lapso de tiempo que es considerado “tarde” para la conclusión de un compromiso o contrato. . Para mantener la organización de la reunión. . sugiere que se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. .Identificación de los héroes y villanos de la organización. consecuentemente.Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas . .Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido . 159 . selección y criterios de promoción . con la observación de los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos. con la identificación de lo que parece ser valorizado y de lo que no.• Pasos para desvendar la dimensión 2a: Naturaleza del tiempo. Schein alienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de acción como guía.Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición. .Análisis de las recompensas y de los sistemas de control.Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo. .Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado.Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas y.Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado. de los héroes en la historia de la compañía. Schein considera que este área no puede ser encontrado fácilmente a través de un análisis formal con cuestiones específicas. de los fundadores. .Identificación de los líderes recientes. • Pasos para desvendar la dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. de las personas de suceso y las personas de fracaso. Con esto se puede llegar a sentir la utilización del espacio y los supuestos que lo sustentan. Verificación de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza. con la comparación de las historias contadas.Análisis de los criterios de evaluación. en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización. a lo que está siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro. • Cómo desvendar la dimensión 2b: La naturaleza del espacio.

MÉTODO PROPUESTO POR FLEURY A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigación cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigación sobre el tema. El proceso de socialización de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simbólico. Lo más empleado es lo llamado “día o semana de integración”. situando la época en que fue fundada. siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización. variables. . Dependiendo de la organización y de sus objetivos. • Pasos para desvendar la dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. Fleury desarrolló una metodología. . se puede desarrollar una infinidad de procesos de socialización que pueden ser individuales. Schein acrescente que se debe encontrar el padrón básico de premisas que están subyacentes. fijos. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización. para descubrir como las personas relatan a otras de la organización. corrobora las propuestas de Schein. 160 . • El histórico de las organizaciones.Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos. con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su visión de mundo. Fleury señala la importancia de reconstruir el histórico de la organización. La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con mas facilidad. informales.- Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de suceso y de fracaso. y como el poder era ejercido en el proceso de la decisión. colectivos.Examen de los incidentes críticos. incorporando al mismo el aspecto político. tal como las instancias de insubordinación.Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo. etc. La autora. En cada una de las cinco premisas. para desvendar la cultura. • El proceso de socialización de los nuevos miembros. Análisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos. . algunos directores también ocupan un papel semejante. Como primer paso. formales. cruzando las diversas informaciones y contrastándolas con las reglas comportamentales vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en prácticas institucionales como en comportamiento. relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes avances. para determinar como la organización trata con la violación de normas de autoridad.

manutención y cambios culturales “ El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. el órgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. Para Freitas (1991b).. ceremonias.• Las políticas de recursos humanos. una forma de fácil identificación de la cultura es a través de la investigación de los diferentes elementos que la componen: valores. los sistemas de remuneración y de carrera. El análisis de las políticas de recursos humanos puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización. Debe observarse el background de los fundadores. bien como la actuación de la organización para con estas personas. normas.. De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe. En las palabras de la autora: “(. Freitas (1991a) señala la importancia de observarse el discurso.. los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes. la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos.) ejerciendo funciones estratégicas que promueven la aceptación. además de las relaciones de trabajo en si. héroes. También. instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes.. 161 . en el proceso de trabajo” (Fleury. En otras palabras. También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional. las personas seleccionadas por el órgano de RH son compatibles con los supuestos básicos de la organización. tabúes. MÉTODO PROPUESTO POR FREITAS Freitas (1991a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser llevado a consideración pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las informaciones. Además de observar las políticas que están expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas. y procesos de comunicación. consolidación. Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al órgano de recursos humanos pues el es “como el verdadero guardián de la cultura (. mitos. 1989:25). Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder. o sea el grado de cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus valores y supuestos. creencias.) para cuestionarse como los demás elementos simbólicos ocultan. • El proceso de comunicación. supuestos rituales. historias.

no hay cultura y. información. lo esencial esta en comprender que. lo que provoca cambios en las actitudes y conductas. Es esencial comprender que la alta dirección juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no). de hecho. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresión de carrera. Por último. surgen nuevos métodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos. Esto puede ser positivo o no. una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos. Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los existente. Kennedy. reacciona y con su actuación (nivel explícito) sienta las bases para la instauración de nuevas normas y con ellas. que son las manifestaciones más evidentes de la cultura en toda la organización.organización. que a su vez. así como incorpora comportamientos.. adaptación externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formación. EL ROL DE LA ALTA DIRECCIÓN La alta dirección influye en las funciones (integración interna. por tanto. etc. y el sistema de valores y normas de comportamiento. observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso. etc. consolidación y cambio de las culturas. pero en ningún modo puede sobrestimarse su papel. Esta ultima consiste en analizar su ambiente físico. como es un día de trabajo. quien cresce. simbolismo. verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas. hábitos. sistemas de lenguaje y metáforas. pero sin el grupo en sí mismo. el control.Freitas también cita el método de Deal Y. 162 . observación y análisis de las anécdotas e historias. el líder (jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero. La formación de la cultura está soportada por la triada individuo .grupo . el directivo actúa. que sugiere que se haga un análisis interno y otro externo de la organización. observación de los contenidos de discursos y memorandos. rituales. ceremonias. por tanto cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad de éste y del grado de consolidación de su cultura. entre otros. Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y sagas. etc. como las cosas son hechas. la autonomía. verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo. determinan las normas. informes. La alta dirección tiene influencia en la cultura empresarial ya que decide sobre los recursos. lenguaje normas. recompensa y castigos. De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta. el tipo de personas que trabajan en ella. todo está en dependencia de las necesidades de cambio en la organización.

no es condición suficiente aunque si necesaria en la formación y consolidación de la cultura. asimilación. su motivación. transformación y perpetuación. En síntesis. Los trabajadores que no aprenden. El proceso de aprendizaje 163 . se da una particular importancia al descubrimiento interno del hombre. el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada. pero. y sus resultados en términos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organización. Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podrá. estos los compartan para así incorporarse a la misma. De aquí se desprende el sentido de comprometimiento. proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos básicos de la cultura como: normas.sin el grupo en sí mismo. Dentro del estudio de la cultura. En este proceso. en una segunda fase más lejana o más cercana. Este. ir incorporando nuevos elementos al mismo. APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL El proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de socialización o aprendizaje cultural. a su vez. por tanto. al conocerse a sí mismo para conocer a su grupo. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso. de modo que. La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y entrenamiento durante el cual recibe mucho más de lo que da.grupo. el nuevo miembro se incorporará más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo. por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organización. la cultura se auto perpetúa a través del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos básicos de la misma. pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de éste. (primera fase de este proceso). sin el hombre. cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad del grupo y del grado de consolidación de su cultura organizacional. Las formas de "enseñanza" son múltiples: conscientes o inconscientes. el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma. se renueva y en constante dinámica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones básicas. De no ocurrir así se producirá un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones básicas entre el individuo y la organización. al reconocer sus valores y cómo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del líder / jefe en correspondencia con el individuo . pero en dependencia del grado de integración de la cultura de esa organización y cuán divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones básicas de ésta. en ocasiones el ejemplo personal. el papel de líder / jefe dentro de la cultura. si no saldrá de ésta. valores y presunciones básicas del grupo (organización) se transmiten a los nuevos miembros. a su vez. valores y hasta la propia presunción básica) resultan válidos. sin su conocimiento propio no hay cultura y. aunque el resto del grupo (organización) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro.

164 . El ejemplo personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural. • Estilo y orientación en la toma de decisiones. el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formación de colectivos más fuertes. el hecho de conocimiento de su existencia y su dirección contribuye de manera importante a su éxito. invisible y espontáneo. sus destrezas y sus conocimientos. por tanto. sus valores. La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor.Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa. En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado. el equipo directivo y el entorno. Integrando al nuevo miembro más rápidamente a los resultados de efectividad organizacional. eficientes y productivos. tanto en su forma. la crítica y autocrítica son parte integrante de la cultura cubana. sus motivaciones. • Los integrantes del grupo. sus capacidades. esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integración interna y adaptación externa de la cultura. Las personas en la organización influyen en los nuevos miembros con las características propias de su personalidad. Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organización con un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que aún cuando su desempeño pueda ser adecuado. • Reforzamiento positivo. mediante determinados procedimientos y se está consciente de su importancia. sino combinaciones y tendencias. así como se considera que no hay uno mejor que otro. más lento o más rápido. La sanción constructiva. crítica y autocrítica. más fácil o difícil. lo que sirve de impulso y transmite una enseñanza que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valores culturales. no sea capaz de identificarlo en ese sentido. El estilo en la toma de decisiones. Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontánea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formación de la cultura. No existe un estilo único de dirección.organizacional como la propia cultura y su formación tienen un carácter objetivo y en cierta medida. en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan en los valores y en las normas existentes. sus expectativas. influye en el proceso de aprendizaje haciéndolo. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrón de características absolutas para clasificar a un empresario (directivo). sus habilidades. sus Objetivos su individualidad. En un grupo se aceptará el que esté en correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige.

Son variadas las vías que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la organizaciones. Este supone una modificación en el comportamiento de las personas que integran la organización y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para lograr la transformación deseada. es necesario una proyección futura. el de médico . la capacidad de percibir y entender estos y sus reflejos sobre el hombre y la organización. Una condición previa es conocer y entender la cultura. en este sentido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarán en función de la fuerza de la cultura. Planear las acciones y mecanismos de dirección y modificación para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la eficacia y salud organizacional. se ha visto la necesidad de realizar un diagnóstico de la cultura empresarial o al menos develar algunos de sus elementos básicos como los valores. En los trabajos de Diagnóstico y Diseño de Estrategia. si tiene entre sus valores la necesidad de desarrollo continuo. dado que es invisible y resulta ser bastante desconocida. para que esta facilite el proceso de cambio. la propia adaptación.CULTURAL. efectuado dentro de los Procesos de Consultoría de Proceso o en Desarrollo Organizacional. evolución o renovación implica cambios. de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del los cambios y a los nuevos hechos. La cultura existente en una organización acelera o desacelera el cambio. Bennis (1966) dice “los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado. lo que pasa a ser una condición vital. ya que sólo se hacen si se modificara. Lo anterior no niega que una cultura arraigada. En este trabajo se considera que el sólo estudio no es suficiente. Schein plantea tres modelos: el de experto. permite un cambio a velocidad y logra adaptación externa con rapidez. Con relación a la Consultoría existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a desarrollar. pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben cambiar.paciente y el de consultoría de proceso. es así como se puede con más acierto. Para anticiparse a la llegada de los cambios una vía es planearlo. por tal razón se incluye ésta en las Indicaciones metodológicas que se presentan en este trabajo. CONSULTORÍA Y SALUD ORGANIZACIONAL En el ámbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto contemporáneo de Administración se dedica una parte al estudio del cambio organizacional. el más importante determinante de la supervivencia”. en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentes externos (Consultores). basado este último en características muy particulares siendo definido como: “Un conjunto de actividades que realiza el 165 . la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez más. El cambio cultural es necesario. predecir los impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoración de los efectos no deseado.

Consideran que para identificar la cultura se debe obtener datos relativos a: o Historia . enfoque de adaptación. . aunque tecnológicos. Generalizado con el nombre de “Diagnóstico” diferentes autores abordada este examen y a continuación se presentan algunos de estos diseños.Relaciones empresa . administrativos o estructurales.Grupos de poder. .Formación. análisis y modificaciones de hábitos o comportamientos. esto es cambios que. 166 . con. dialéctico y continúo que implique cambios. . PROCEDIMIENTO ORGANIZACIONAL PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA Diagnóstico de la cultura organizacional. . Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional. • Boyer y Equilbey (1986). económicos. Es necesario utilizar un proceso dinámico.Estructuras.Principales dirigentes.entorno. • Un mayor nivel de compromiso organizacional. o Fundadores .Datos personales.Procedencia. permite: • Un proceso de aprendizaje gradual en la organización que ayuda al cambio. vinculados a estudios sobre organizaciones. implicarán en último.Motivación. . • Una mayor contribución al consultor para facilitar el proceso. el cual aporta el cómo (guía la forma de hacer). . El Modelo de Consultoría. En este modelo el consultor es un facilitador de procesos. evolución y / o renovación. donde se definen los elementos que se supone las identifican y miden. El cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades. Como podrá observarse en su mayoría sólo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos.consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos”. y las soluciones las ofrece la propia organización.

relaciones con los clientes. Esta información se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organización y los datos elaborados por ésta sobre personal. Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa. con el entorno y con los competidores. Una vez recopilada la información se procede la identificación y validación de los componentes básicos de la cultura. orden y respecto de las reglas. . 167 . cooperación interna y espíritu de equipo.how). competencia interna. comportamiento en relación con los productos mercados. sistemas de información. sistemas de planificación. rendimiento. rentabilidad y productividad. dedicación compromiso y saber hacer del personal. ante el riesgo. actitud ante el cambio. Entre ellos se encuentran: integridad.Los valores “económicos”. Empleo de los valores en la comunicación interna. Incluyen variables tales como: relaciones con los clientes. autoridad. mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas. así como de las normas de comportamiento asociadas a tales valores. lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. • Lorsch (1986). describiendo su estado actual. solidaridad. constituyen un medio para conocer la cultura. confianza. De las 60 variables. Valores Valores declarados.hacer (Know . Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en cuanto a objetivos. etc. Habilidades para el futuro. Habilidades ligadas a su actividad. Comportamientos. relación de la empresa con sus miembros y con el entorno social. Incluyen además preguntas sobre la gestión gerencia relativa a objetivos. Ellos han diseñado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos. competencia. Oficio Saber . importancia de la innovación y apertura al entorno. recursos humanos. relaciones jerárquicas e interpersonales.o o o - Signos y símbolos Ritos slogan. e individualismo. innovación. reclutamiento. Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas. Livian y Sanin (1989). Actitudes. 42 pertenecen a este grupo. desempeño de la empresa.Los valores “morales y relacionales”. proximidad. • Calori. Valores aparentes. Historia. Consideran que la suma de las percepciones individuales que las personas tienen de los valores reconocidos. a saber: .

¿Cómo son las relaciones internas? .¿Con qué criterios se distribuye el poder? . Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas por él. . Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y críticas. Grado en que se emplean reglas.¿Qué aspectos son difíciles de cambiar? 168 . . .El énfasis en el grupo.El enfoque hacia un sistema abierto. etc. para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores. . . los cuales son: . .La tolerancia al riesgo. Grado en que las organizaciones controlan y responden a los cambios del entorno.El control.¿Cómo se toman las principales decisiones? .¿Cómo se promocionan las personas? . Grado en que los trabajadores se identifican con la organización.¿Cómo se llega a definir la estrategia? . . • Cardona (1986). Grado en que la administración se perfila hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos.¿Qué conceptos se tiene de las personas? . Grado en que las decisiones de la administración toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización .El perfil hacia los fines o los medios. considera que las características centrales que definen la cultura de una organización son: . reglamentaciones.La tolerancia al conflicto.La integración en entidades. Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigüedad y favoritismo. El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la reconstrucción y análisis de su historia a través de la identificación de sucesos importantes con métodos analíticos que centra en siete aspectos. Robbins expresa que del análisis de las mismas se obtiene un panorama general de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organización. El grado en que se fomenta que las unidades de la organización productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes.El enfoque hacia las personas.La identidad de los miembros.Los criterios para recompensar. . Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas. Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos.• Robbins (1987).

La misma expone una adaptación al modelo organizacional de Weisbord y los elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetración. cuán lejos o cerca se está de los mismos. potencialidades de las personas. subculturas existentes. ¿Cuál se presume que es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? La naturaleza de las relaciones humanas.Relaciones. . Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. • Otero. tecnología de dirección.Sistema de estimulación/sanciones. • Schein (1985). social y subjetiva? La naturaleza del género humano. la forma en que se tratan los conflictos. Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintos informantes que pertenecen a la organización y están apropiados de la cultura de la misma. con relación al entorno. el tiempo. las personas. etc. . relaciones entre las personas. Fundamento de las decisiones. . D. Similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa individual o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga. física. ¿Cuáles son las presunciones básicas sobre la naturaleza del género humano y cómo se aplican en la empresa en el ámbito de sus empleados y directivos? La naturaleza de la actividad humana. Se presenta a continuación: . claridad acerca de los mismos. ¿Cuál se estima que es el modo apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder? Utiliza la observación y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que incluye la guía relacionados entre otros con los jefes. La idea básica de la entrevista está dada en obtener una reconstrucción histórica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptación externa y de integración interna Recopila datos de distintas categorías y un resumen de las dimensiones atendiendo a lo siguiente: Relación de la organización con su entorno.Este autor incluye la proyección de la cultura deseada denominándola “Principios culturales”. captaciones sobre el entorno. El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clínica reiterada. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre sí misma? Naturaleza de la realidad y la verdad.Estructura. - - - 169 . relaciones empresariales de autoridad. Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y un agente externo es acertado para descifrar la cultura. Estructuras informales. Propósito o finalidad de la organización. Incluye naturaleza del tiempo y el espacio. etc. subculturas. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad. relaciones empresariales informales. Utiliza entrevistas grupales y observaciones. el espacio. (1994). ¿Cómo se logra la integración del grupo? La medida en que se comparten las formas y métodos.Objetivos/Misión.

. Se determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia. Estos autores presentan como herramienta la denominada Auditoría de Valores o Auditoría Cultural para medir la coherencia entre el “discurso directivo” sobre la filosofía de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso.Sesiones con grupos heterogéneos (Focus groups). etc. En contraposición a las Teorías de la Dirección por Instrucción (DPI) y la Dirección por Objetivos (DPO).Determinar las características culturales de la región en la que se enclava la organización.Análisis de los rituales de la empresa. etc. .Determinación y caracterización de los grupos y líderes.Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa. (1997). decoración. eventos. tratamiento de conflictos.Entrevistas a los niveles jerárquicos. reglamentos.Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño empresarial. etc. Políticas.Observación de los artefactos visibles externos.Análisis del entorno . sistema de información. . costumbres religiones.Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupos. grado de compromiso con los objetivos de la organización. y Shimon. coincidencia entre jefes y líder. Función primordial del Jefe. leyes. D. que plantean como los postulados de un rediseño cultural que denominan “Neo-Humanismo”. Tradiciones. • Alabart y Portuondo (1999). Comportamientos de los actores determinantes en la implantación de la estrategia. . Identificar las presunciones sobre las que opera cada grupo. actitudes. . clima. Liderazgo. sistemas de valores.Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los valores del discurso directivo.Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos. consigna. etc. . formación promoción. . .Historia de la empresa. Historia de la organización.- - Mecanismos auxiliares. • García. S. normas. con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio-estructural. La tecnología con la que se cuenta incluye a las personas. 170 . Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de información como son: .Formulación del paradigma cultural de cada grupo. Proceso que toda organización tiene que atender en su integración y supervivencia: planeación. . Arquitectura. . control y también comunicación. limpieza ubicación de los locales. estructuras informales dentro de cada grupo. La propuesta de estos autores cubanos está dada en un modelo metodológico que concibe los siguientes pasos: . etc. fundadores y líderes. los autores desarrollan la Dirección por Valores. otros. . Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e ideologías.

etc. Técnicos: utilidades. S. etc. símbolos. recursos de inversión. fluctuación de personal. pérdidas. Narbona. Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un cambio en la cultura. que es de cierta forma homologable a la auditoria por valores de Sánchez. Calori. unos con un grado más de detalle que otros. valores. etc. lenguaje. sólo presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en cómo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural. Sondeos de opinión masiva. Sociales: cantidad de trabajadores y dirigentes. Robbins con el análisis de las características centrales consideradas utilizando la escala de Likert.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma. Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de análisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en el desempeño empresarial.- Sesiones de técnicas de grupo nominal. recursos financieros. Otero. normas. Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es esencial. las encuestas y los cuestionarios. presentan guías o modelos metodológicos para el diagnóstico. Cardona con el análisis de la historia identificando sucesos importantes. comportamientos. y Schein con la recopilación de datos esenciales. 171 . algunos son más amplios y laboriosos. Liviay y Sanin. capacitación. Para realizar el análisis se propone un conjunto de preguntas filtros: • ¿Quiénes somos como organización? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos? ¿Cuál es la misión de nuestra organización? • ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades? • ¿Cómo éramos? ¿Cómo nacimos? ¿Cómo crecimos? ¿Cómo hemos sido hasta hoy? etc. producción. y Shimon. pero omiten un proceso estructurado de aplicación. ausentismo. parte en el mercado. historias. tipo y número de equipos. pues en ambos casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso de la organización). En los trabajos de estos autores hay puntos coincidentes. • ¿Cómo estamos hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos técnicos y sociales. así como Lorsch. pero todos tienen el objetivo de identificar los componentes básicos de la cultura (creencias. salario. La propuesta de Boyer y Esquilbey. Asimismo. sólo presentan para la recogida de información.

materiales. investigación y desarrollo de nuevos productos. servicios. financieros. oportunidades. frustraciones.? • ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones? • ¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias innovadoras? 172 . importación. equipos? • ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato. mediato o más distante? • ¿Cuáles son nuestros objetivos? • ¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la organización? • ¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la organización? • ¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? • ¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos? • ¿Cuáles son los principales desafíos. energéticos.• ¿Cómo estamos? ¿Cómo nos sentimos? Satisfacciones comunicación. exportación. • Lo que hacemos ¿Cómo lo hacemos? Líneas de producción. instalaciones. • ¿Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos. e insatisfacciones. tecnología. estilo en la toma de decisiones. presiones y restricciones que tenemos? • ¿Existe el volumen de información requerido? • ¿Qué hacemos con la información que disponemos? • ¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores? • ¿Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones. etc. etc. etc.

la crítica las sanciones? • ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay? • ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas? • ¿Se estimula el estudio y la investigación? • ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes? • ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambios en el personal dirigente? • ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? • ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas? • ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difíciles de modificar? • ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo? • ¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? • ¿Existe predominio de espíritu de colaboración. o de competencia? • ¿Son frecuentes los conflictos y fricciones? ¿Cuándo existen se afrontan abiertamente y de forma constructiva? • ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? • ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones? • ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente) y horizontal? • ¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? 173 . el miedo a la autoridad.• ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina.

Apreciación por las normas y conductas que deben existir para identificarse. o cómo se ofrece el servicio. y los productos. entre otros. los cuales son: . . . • Declaración de la cultura deseada.Sistema de valores. . visión y objetivos que validan o no. el cómo se hace las cosas en la empresa. . los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos. entender y comprender la misión. . proceso de selección.Resultados a obtener. cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos. . trabajar en el Consejo de Dirección y. sino compartidos por todo el personal de la organización. en primera instancia. su permanencia como estado a alcanzar. el proceso de aprendizaje. Cómo se percibe y trata al cliente.Determinar el contenido de los elementos de la Declaración de la Cultura Futura Deseada en la organización. . la que servirá de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas. orientación en que se toman las decisiones.• ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? • ¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes y entre éstos y los trabajadores? • ¿Las reuniones son eficaces? Ya aquí sé está en condiciones de hacer la proyección futura con elementos de una situación actual dada. el de evaluación. atendiendo a qué este será variado cuando las condiciones cambien. posteriormente.Misión/Visión/Objetivos.Elaborar el Plan de acción para garantizar la Declaración de la Cultura Deseada. DECLARACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DESEADA • Objetivo.Selección de las técnicas de proyección para. 174 . Clarificar de forma expresa. Lograr el hábito de búsqueda y evaluación constante. Se detallan los elementos a tener en cuenta. Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención. Realizar una declaración de la cultura deseada que resuma la posición a la que aspira la empresa tener en el futuro. cómo se elaboran los informes. • Actividades a realizar. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo.Hábitos de trabajo. consultar con los trabajadores. cómo se influye en el comportamiento.Ritos y ceremonias. Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin. Las asambleas reuniones.

Orientación en la toma de decisiones. conocimientos. cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción.- - Organización. los sistemas de información. es base para el mismo. 175 . etc. vías a utilizar en la búsqueda de soluciones. autonomía. Cómo es la organización. En este sentido el diagnóstico de la cultura previo. con una adecuada orientación para su estudio al diseño estratégico. Características de los directivos. la comunicación formal vertical y horizontal. Este acto es vital ya que la relación entre la cultura y la visión organizacional es fuerte. su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia. comunicación e información interna. otras. cómo expresar el poder.

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