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Teoria Organizacional

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  • INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
  • APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
  • BIBLIOGRAFÍA

Robert Miranda Castillo

TEORÍA ORGANIZACIONAL

Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Primera edición: Lima, 2008.

© Robert Miranda Castillo. © Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Serie: Textos de la Maestría en Educación.

Edición: Elena Soto Loayza.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE EDUCACIÓN UNIDAD DE POST GRADO Rector Decano Director de la UPG Comité Directivo de la UPG : : : : Dr. Luis Izquierdo Vásquez Dr. Carlos Barriga Hernández Dr. Elías Mejía Mejía Dra. Elsa Barrientos Jiménez Dr. Kenneth Delgado Santa Gadea Mg. Rubén Mesía Maraví

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ÍNDICE

Presentación Capítulo I: Teoría organizacional Definición de administración Importancia de la administración Características de la administración Dirección estratégica y organización Capítulo II: Organización Definición de organización Importancia de la organización Características de la organización Naturaleza de la organización Estructura organizacional Capítulo III Principios de la organización Tipología de la organización Etapas de la organización Unidades de línea y de staff Departamentalización Capítulo IV: Organización y métodos Características de la organización y métodos Objetivos de la organización y métodos Funciones de la organización y métodos Ubicación de organización y métodos en la empresa Personal de organización y métodos Capítulo V: Técnicas de organización Procedimientos Diagramas de flujo Tipos de diagramas de procedimiento Elaboración de diagramas de procedimiento Manuales administrativos Organigramas

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Análisis y descripción de cargos Evaluación del desempeño Capítulo VI Control jerárquico Estilos de supervisión La comunicación en el proceso gerencial Capítulo VII Cambio y desarrollo organizacional Equipos de trabajo Calidad total Aprendizaje organizacional Reorganización y reingeniería Capítulo VIII Cultura organizacional Niveles de la cultura organizacional Dimensiones de la cultura organizacional Formación de la cultura organizacional Elementos de la cultura organizacional Transmisión de la cultura organizacional Investigación de la cultura organizacional Aprendizaje de la cultura organizacional Bibliografía 089 107 113 115 117 119 126 131 137 138 145 146 147 149 152 154 156 163 176 4 .

Estamos hablando. racionales y muchas veces con aplicaciones de tecnologías de información. los temas sociales. Por tanto. la misión institucional. la visión de lo que debe ser la institución en quince. tanto nacionales como internacionales y gran capacidad de innovación y creatividad. legales. materiales y. privadas y asociativas. como también pensar en optimización de recursos. lo determinado por el Estado y las exigencias del mundo globalizado. etc. Las decisiones que los integrantes de las instituciones educativas deben tomar se sustentan en la etapa previa al proceso organizacional. culturales. con procesos ágiles. relacionados a través de redes internas y externas. grandes habilidades para saber aplicar el conocimiento a las experiencias concretas. veinte o más años. de personas con capacidades muy elevadas. tecnológicos. que permita el logro de los objetivos institucionales que han sido determinados por la alta dirección haciendo uso de recursos económicos. las técnicas y metodología lo hacemos bajo las dimensiones que la sociedad del conocimiento exige. definir las relaciones entre ellas en una jerarquía dinámica y todo lo que demanda diseñar la organización. los valores que deben guiar el quehacer de las personas que integran el colectivo educativo. por tanto. Diseñar organizaciones es el proceso de alinear a los aspectos del planeamiento con el contexto mundializado en el que actúan hoy las organizaciones públicas. de las políticas institucionales. son escasos para atender las demandas que el entorno globalizado demanda. el planeamiento. que al aplicar los principios y criterios organizacionales. estructuras planas. ROBERT MIRANDA CASTILLO 5 . Dicha sociedad. con pocos niveles jerárquicos. también. seguras de sí mismas y de lo que hacen y deben hacer por contribuir al desarrollo integral de los futuros ciudadanos que nuestra sociedad exige. no se determinan en los propósitos o deseos de una persona. altamente competitivo y mundializado. financieros. aparece la necesidad de integrar personas con conocimientos actualizados. En este escenario. que podría ser el promotor o la alta dirección. en el entendido de que a dicho proceso de integración no sólo corresponden los temas económicos sino. sino que la estructura es una función dependiente de los requerimientos o necesidades de la sociedad. el proceso organizacional debe estructurar unidades. con la participación del talento humano y que.PRESENTACIÓN El proceso organizacional está definido por la secuencia de actividades para adecuar una estructura. nos obliga a pensar en estructuras totalmente distintas a las organizaciones tradicionales. políticos. por supuesto. competitiva por definición. los objetivos y las estrategias necesarias para convertir al centro educativo en una organización de calidad y ¿por qué no? de de clase mundial. generalmente. altos niveles de interrelación entre sus integrantes y entre sus jefaturas. De allí.

conozcan y practiquen la ciencia y tecnología administrativas. más aún en un entorno altamente competitivo. integración de personal. económico. en todos los ámbitos geográficos. creando y manteniendo un ambiente social adecuado. Otra definición podría ser: Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeación. por su carácter universal. sociales. mediante la participación organizada de personas competentes. que la actividad que mueve el mundo actual es la gestión de organizaciones (empresas. cultural. culturales. 6 . religioso. productivas. con ello proponía que los países o las organizaciones (de todo tipo) sólo podrán cambiar y desarrollarse adecuadamente cuando entiendan. educativas. Referimos algunos hechos que corroboran la importancia de la administración: • La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los aspectos del quehacer de las personas. haciendo uso de las técnicas de planeamiento. dirección y control de personas. etc. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Podríamos decir. sino que hay países subadministrados. creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempeñar entusiastamente en conjunto con otras. delegación de funciones. Peter Drucker proponía que no hay países subdesarrollados. Allí estará presente la administración. político. lo encontramos presente en todas partes. dirección y control. gobiernos. etc. y dedicadas a todo tipo de actividades.CAPÍTULO I TEORÍA ORGANIZACIONAL DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN Es una ciencia social cuya finalidad es satisfacer las necesidades sociales y lograr los objetivos organizacionales. organización. en un contexto globalizado y altamente competitivo. • Donde exista un organismo social. eficacia y eficiencia y lograr así fines determinados. militar. a quienes se les debe proveer los recursos necesarios para el logro de metas. asociaciones. y todo tipo de organización). organización. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo en todo esfuerzo planeado. sacando a relucir su potencial. creo sin equivocarme.

• No sirve de mucho que en una organización existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicación, si lo todo lo anterior no va acompañado del elemento humano de calidad para dirigir las actividades, o sea que la administración es importante para que las personas logren los objetivos predeterminados. • En las grandes empresas la administración científica o técnica es esencial ya que no podrían existir sin una eficiente administración. • La administración es un proceso universal ya que no solo se da en los países capitalistas, sino que también en los países socialistas, o en cualquier sistema socioeconómico; la administración es importante tanto en las micro, pequeñas, medianas, como en las grandes organizaciones. • Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar la productividad y los niveles de vida de los integrantes de la organización como en los países en vías de desarrollo, como el nuestro y al margen del sistema socio-económico (Lenin reconoció la importancia de la ciencia administrativa para la desaparecida URSS). • La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener y mantener en la organización al mejor personal, equipo, materiales, beneficios económicos o sociales y por supuesto implementar adecuadas relaciones humanas. • Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad, recurriendo al planeamiento estratégico o la prospectiva tecnológica para visionar un futuro provisorio, tanto para sus integrantes como para la sociedad en general. Para concluir podemos decir que la administración es importante por que se aplica en cualquier tipo de organización con deseos de aumentar su productividad y el éxito, dependiendo para esto de la calidad del elemento humano (talento humano), tecnológico y material. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes: • Universalidad. La administración se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejército, empresas, club, asociación, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios y sin tener en cuenta el tipo de sistema socio-económico.

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• Especificidad. La administración tiene su propia naturaleza y sus características, las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas (funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), que son completamente distintas pero a la vez complementarias. • Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una organización se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. • Unidad jerárquica. Todos los que se integran en los distintos niveles jerárquicos que comprende un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una organización forman un solo cuerpo administrativo, desde el director o gerente general, hasta el último trabajador operativo. Respetando siempre los niveles de autoridad que han sido establecidos dentro en la organización. • Valor instrumental. La administración es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados previamente establecidos, que beneficien a los usuarios, a los integrantes de la organización, director, profesores, administrativos, promotores, como también a la sociedad e incluso el medio ambiente. • Flexibilidad. La administración se adapta a las necesidades particulares de cada organización, así como a las condiciones externas que condicionan el escenario donde actúa la organización y que muchas veces puede ser muy competitivo y globalizado. • Amplitud de ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una organización. Podemos mencionar otras características como: • Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración influye en su medio ambiente. • Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de todos. • Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como directores, gerentes, supervisores, jefes, coordinadores, etc.

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• La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y práctica. La habilidad técnica, que es el manejo de métodos, procedimientos y ciertas herramientas administrativas es importante para cumplir con un trabajo asignado. • La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos, que está determinado por el grado de satisfacción de los beneficiarios o consumidores. • Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador o gerente o director y el propietario o promotor no son necesariamente la misma persona. • La competencia por atender las demandas se globalizan cada vez más, por ejemplo en nuestro país ya hay universidades de otros países que forman profesionales y por tanto la competencia ya es universal, eso obliga a los directores de las organizaciones a actuar en otro escenario y con criterios de alta competencia. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y ORGANIZACIÓN Es característica de esta nueva sociedad la ocurrencia de una serie de cambios económicos, sociales, laborales y estructurales que impactan en la gestión de las organizaciones, entre los cuales se destacan los siguientes: • El entorno de la nueva economía se caracteriza por cambios rápidos, profundos, complejos, discontinuos y altamente impredecibles. • Disminución del tiempo de vida de los productos y servicios, por lo que las ventajas competitivas son transitorias. Al mismo tiempo, aumenta la complejidad de productos y servicios y de los procesos implicados en su generación. • Liberalización y globalización de los mercados ligado a un aumento de la competencia. En este mercado globalizado, dinámico y diverso, se reduce el valor económico y estratégico de la cuota de mercado. • La valoración de las empresas ha cambiado, depende menos de los elementos fijos y más de sus conocimientos de gestión y la rapidez con que se adaptan a los cambios. • Fortalecimiento de los regímenes de propiedad intelectual. • Cambios en la composición y características de la fuerza laboral y en los puestos de trabajo: se demandan nuevos conocimientos y habilidades de los empleados.

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• Las empresas operan en red y el entorno donde se mueven puede ser considerado hipercompetitivo. Establecer cuál es el propósito de los datos. se exige un incremento de la complejidad de las estrategias. • Calcular. Con los actuales sistemas de información se puede conseguir coordinar de forma más eficaz la gestión estratégica y operativa de la empresa. pero mientras los empleados no la aprovechen. Nuestras organizaciones están inundadas de información. • El ritmo de generación de nuevos conocimientos es exponencial y. digital y virtual. • Condensar. • Corregir. el establecimiento de alianzas con proveedores o con clientes que se encuentran geográficamente dispersos. acompañado de lo que Boisot (1998) denomina optimismo tecnológico. lo que facilita. Frente a un contexto económico y social de estas características. al mismo tiempo. Resumir de forma más concisa los datos. Los datos se convierten en información cuando su creador/a les añade valor por medio de los siguientes procesos: • Contextualizar. • Ramificaciones de las nuevas tecnologías de información y comunicación. Finalmente. El conocimiento es un concepto más amplio que la información. además. creencias y competencias. así como la incorporación del conocimiento y la innovación como elementos de competitividad. el conocimiento caduca de forma rápida. “el conocimiento es información en acción”. Nunca se puede tener demasiados conocimientos. • Un gran desarrollo tecnológico. pero sí puede haber 10 . Para que la información se convierta en conocimiento se precisa la intervención de una serie de experiencias. las formas tradicionales de gestionar se revelan insuficientes e insatisfactorias. Eliminar los errores de los datos. no se trata de conocimiento.• Tendencia a organizaciones de menor tamaño. Analizar matemática o estadísticamente los datos. el concepto de conocimiento engloba el de información. • Categorizar. Establecer las unidades de análisis y los componentes clave de los datos. con menos empleados. contextualizada y agrupada bajo una comprensión sobre cómo utilizarla. especialmente de la tecnología de la información.

se plantea que es evidente que en los últimos 50 años del siglo XX. 1998. Revista Madrid. Por último. Si en épocas anteriores. en otras palabras. en cómo saber "aprender a aprender" los conocimientos nuevos. la mayoría de los investigadores coinciden en que la nueva ventaja competitiva procede de la creación.). “Competencia. lo cual solo es posible por medio de determinado "proceso de aprendizaje". conocimiento e innovación”. almacenamiento y difusión del conocimiento. ver la siguiente figura: Proceso de creación del conocimiento Fuente: Bueno Campos. mediante la conversión de la información en conocimiento. "competencia" que solo es posible si se incorpora un "proceso de creación mental" determinado. Primero. ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajas competitivas a las organizaciones. un perfil de consumidores determinado. con atención a la transformación de datos en información ("proceso de datos") que ha protagonizado tecnológicamente la informática. la ventaja competitiva de las organizaciones procedía de estrategias como el liderazgo de costos (producir con costos más reducidos que la competencia a la vez que se eleva el volumen de ventas). E. en saber. obtención. El conocimiento como recurso estratégico y su incidencia en la gestión de las organizaciones. La importancia del conocimiento como recurso estratégico y factor de ventaja competitiva sostenible supone un cambio en la forma de concebir la gestión de las 11 .org/informacionidi/revistas/Numero1/cara1. Disponible en: www. la diferenciación (posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la competencia) o la focalización (dirigirse a un mercado concreto. A partir de este razonamiento. etc. se produjo un claro proceso de cambio que creó la nueva realidad que caracteriza la economía del conocimiento actual.madrimasd.htm Este proceso de creación se produjo en tres grandes etapas temporales.demasiada información. en pretender que el conocimiento se traduzca en "competencia esencial" o en la base sobre la que se pueda construir la "capacidad de competir" o de "saber hacer" mejor que los demás el bien o el servicio que es objeto de la actividad económica de la empresa. En concreto. Segundo. integrando lógica y dinámicamente conocimientos con ideas y con innovación.

Sin embargo. por tanto. como clave para competir en entornos dinámicos. en los sistemas de dirección. “las bases tradicionales de la ventaja competitiva han comenzado a erosionarse”. Al decir de Bueno y sus colaboradores. los activos tangibles (capital físico y financiero) constituían el activo más preciado de las organizaciones. 12 . sobre todo el capital social.organizaciones y. en los últimos años del siglo XX esta idea dio paso a la consideración de la categoría de activos intangibles. Tradicionalmente.

CAPÍTULO II

ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN Es el proceso mediante el cual se diseña estructuras organizacionales para lograr los objetivos predeterminados, tomado en cuenta la filosofía organizacional (misión, visión, valores, objetivos estratégicos), los recursos necesarios y el contexto en que actúa la institución. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en empresas como en cualquier organización o institución educativa. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la institución. En síntesis, el propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia (optimización de recursos) y eficacia (logro de objetivos) organizacional.

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CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN • Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta. En las organizaciones pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con los colaboradores. • Anonimato. Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta. • Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos o equipos formales o informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas. • Estructura organizacional no formal. Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales. • Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones. Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las cuales necesitan un sistema extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden. • Tamaño. Va a depender del número de participantes y dependencias. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN La palabra organización tiene tres acepciones: • La primera, etimológicamente, proviene del griego “organon” que significa instrumento. • La segunda, se refiere a la organización como una entidad o grupo social. • La tercera, tiene que ver con la organización como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar medidas a utilizar para lograr lo que se desea alcanzar, y de esto se encarga la etapa de organización.

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A continuación presentamos algunos puntos de vista de lo que es la organización para algunos autores de las ciencias administrativas: • Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. • Eugenio Sisto Velasco. Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. • Isaac Guzmán Valdivia. Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una organización con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. • Joseph L. Massie. La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. • Harold Koontz y Cyril O’Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la institución. • Lyndall Urwick. Disposición y correlación de las actividades de una empresa. • Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es el proceso mediante el cual se establecen: • Unidades organizacionales (dirección, departamentos, secciones, áreas, jefaturas, comités, cargos o puestos de trabajo). • Relaciones formales de autoridad, coordinación, asesoría, apoyo, supervisión, control, etc. • Niveles jerárquicos y tramos de control.

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operativos. para que un papel o cargo dé buenos resultados. apoyo. • Se trata. crear la estructura organizacional de la institución. 16 . • Definir claramente los principales deberes o actividades. deberá de incorporar: • Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación. Para definir en una organización un cargo y sea significativo para los individuos. es decir. de determinar qué recursos y qué actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Algunos autores refieren que a la estructura organizacional se debe organizar el sistema de recursos que son necesarios para que el capital social realice sus actividades de manera eficaz. así como de los sistemas de comunicación y coordinación. fiscalización o control. Además. • Un área de discreción o autoridad y responsabilidad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos y a quién reportar. Luego se debe diseñar la forma de combinarla en grupos operativos. también. rutinarios o eventuales y periódicos. • Luego de establecidas las unidades y los cargos. sean éstos permanentes. • Establecer sistemas de cargos como: de alta dirección.• Establecimiento de procesos y procedimientos. se hace necesaria la determinación de los niveles de responsabilidad y la autoridad formal asignada a cada puesto. ejecutivos. habrá que tomar las medidas a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función. asesoría.

CAPÍTULO III PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN Hay principios que dan la pauta para establecer una organización racional. sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo. Este principio establece que la organización es una jerarquía. sobre determinado trabajo. deben publicarse y ponerse por escrito. • Unidad de mando. esto solo le ocasionara confusión. a disposición de 17 . Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. sino se le hace responsable por los resultados. mayor será su eficiencia y destreza. • Jerarquía. • Especialización. en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida. Por ejemplo. Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. • Del objetivo. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función. • Paridad de autoridad y responsabilidad. • Difusión. desde el más alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. y de igual manera. no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona. a la realización de una sola actividad. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. ineficiencia y fuga de responsabilidad. Este principio establece que. hasta donde sea posible. no se le puede dar autoridad a un empleado. y los subordinados no deberán reportar a más de un superior porque si el empleado recibe órdenes de más de un solo jefe. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes. debe asignarse un solo jefe.

Es la virtud o disposición habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones. • Responsabilidad. . . . mejorarse y ajustarse constantemente.todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. • Amplitud o tramo de control.Es un referente en su cargo. planeación y control.Sabe reconocer y premiar los resultados. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones • Continuidad. . Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. atender funciones de mayor importancia. en determinado momento. 18 . Es la potestad que se otorga a alguien para hacer o mandar hacer algo. que puede ser uno mismo. Es la obligación que alguien tiene de dar cuenta de la autoridad otorgada a alguien. Cuando la carga laboral de muy alta se debe delegar autoridad a personas competentes para desempeñar dichos cargos.Conocimientos pertinentes para desempeñar el cargo específico.Méritos o deméritos. a mayor nivel jerárquico en la organización mayor responsabilidad y así sucesivamente.Beneficios o perjuicios. es decir delegar autoridad a personas que tienen la ventaja diferencial pertinente al cargo. con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda. • De la coordinación. Potestad que se otorga a alguien que tiene: .Ventajas o desventajas. tanto de el como de sus colaboradores. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados. . que pueden ser: . y de someterse a las consecuencias. Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo. . Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle. es proporcional al grado de autoridad. La responsabilidad no se delega. La empresa debe mantenerse. comunicación. de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia.Práctica en el desempeño de las actividades que demandan el cargo. Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo. su unidad o en la organización (es un colaborador ejemplar). • Autoridad. por ejemplo en empresas unipersonales o del director del centro educativo.Es capaz de sancionar las disfunciones o errores de el y de sus colaboradores.

respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la capacidad de dar respuesta de los propios actos. TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN • o o Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas. Ventajas Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fácil de mantener. Desventajas Es rígida e inflexible. La organización depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especialización. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos.

• Funcional. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número de funciones. o Ventajas - Mayor especialización. - Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona. - La división del trabajo es planeada. - El trabajo manual se separa del intelectual. - Disminuye la presión sobre un solo jefe. o Desventajas - Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. - Se viola el principio de unidad de mando. - Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. • Lineo- funcional. Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el más utilizado en la actualidad. • Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. o Ventajas - Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
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- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff. o Desventajas - Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría. • Comités. Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. o Ventajas - Las soluciones son más efectivas. - Se comparte la responsabilidad. - Permite que las ideas se fundamenten. - Se aprovecha al máximo la experiencia. o Desventajas - Las decisiones son lentas. - Es difícil disolverlos. - Los gerentes se desligan de la responsabilidad. • Matricial. Matriz, de parrilla, de proyecto o administración de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo. o Ventajas - Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. - Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos. - Permite cambiar de una tarea a otra. - Favorece el intercambio de experiencias. o Desventajas - Confusión acerca de quien depende de quién. - Da lugar a la lucha de poder. - Supone pérdidas de tiempo. - Resistencia al cambio. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN El proceso de organización comprende una serie de etapas, muchas veces secuenciales, pero también pueden desarrollarse de manera paralela, y consisten en: • División del trabajo. Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

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• Jerarquización. Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia. • Departamentalización. Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. • Descripción de funciones, actividades y responsabilidades. Es la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. • Coordinación. Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. UNIDADES DE LÍNEA Y DE STAFF Relación con los objetivos de la organización. Las actividades están directa e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas de manera indiferente. Por ejemplo, los órganos de investigación y formación representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará. Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff. Comité. Es un grupo de personas con autoridad de línea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta característica diferencia el comité de otros órganos de la administración. Existen diferentes clases de comités los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones técnicas, y los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones. • Formal. Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la conservación del objetivo primordial. • Informal. Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal. Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes: - Organización informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí. - Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa.
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ORGANIGRAMA DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 22 . Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.- Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente.

186). puede ser la división de primaria y secundaria. Según Koontz y Weihrich (1990 p. una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades especificadas. como el término se usa en general. la palabra "departamento" designa un área bien delimitada. el 23 .DEPARTAMENTALIZACIÓN Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Es así como un departamento.

cualquier organización. los departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos usados para agrupar las actividades. Cada una de las funciones básicas anteriores se pueden 24 . • Departamentalización por función. una sección. ya sea industrial o de servicio. Aunque se puede usar distintas terminologías. En tal sentido.departamento de pedagogía. Finalmente. el área geográfica o territorio que se cubre. denomina "departamentalización". El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teoría) en un grado indeterminado. la terminología departamental se usa en una forma muy vaga. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. En algunas organizaciones. los cuales se detallarán seguidamente.cliente. o por proceso de servicio .345). en otras. Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. Fue promovida por los autores clásicos. una sucursal. ventas y finanzas. A la distribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Sobre la base de las consideraciones anteriores. La creación de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempeñan. la sección de investigación de o la unidad de contabilidad o tesorería. los autores clásicos argumentaban que las actividades de la organización deberían ser especializadas y agruparse en departamentos. debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales. Esta coordinación se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la dirección de un gerente. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996. Por lo tanto. un vicepresidente puede encabezar una división. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores resultados para ellos en su caso. un gerente. debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. p. ya sea bienes. una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. y un jefe. Sin embargo. especialmente las grandes. un departamento. Para empezar. La producción se refiere a la creación real de algo de valor. el producto o servicio que se elabora. la sucursal de la zona oeste. las limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar directamente restringiría el tamaño de las organizaciones si no fuera por la técnica de la departamentalización. un director. En este propósito. servicios o ambos. los clientes a los que se sirve. cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones básicas: producción/servicios.

Sin embargo. Koontz y Weihrich (1990). mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales. ingeniería. La siguiente figura. No obstante. Según Rue y Biars (1985). 120). simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección.dividir más según sea necesario. ventas e investigación. las organizaciones que adoptan esta forma. todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Asimismo. Por lo general. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos. reduce la coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una adaptación lenta a los cambios del ambiente. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad. también resaltan algunas ventajas tales como: la departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones. tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. ilustra una organización común con una departamentalización funcional: Departamentalización funcional DIRECTOR ÁREA ACADÉMICA INVESTIGACIÓN ÁREA ADMINISTRATIVA • Departamentalización por producto/servicio. anteriormente estaban organizadas funcionalmente. También facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad 25 . Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. fabricación. sigue el principio de la especialización ocupacional. Si las metas del grupo y las de la organización son divergentes. En esta modalidad. Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. esas actividades pueden llegar a la suboptimización. control de calidad. especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave. el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento. Rue y Biars (1985 p. Por ejemplo. etc. señalan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalización es que resta importancia a los objetivos globales de la organización. consideran que la departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. la ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de las funciones.

301). Se usa con más frecuencia en ventas y en servicios. También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalización. Es especialmente atractiva para instituciones de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. señala entre sus ventajas. no se usa en finanzas.distinto. lo que puede compensar cualquier aumento en el costo 26 . captando la buena voluntad de las personas de la localidad. también señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más personas con habilidades generales de gerente. facilita el uso de capital. instalaciones. Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organización. porque usualmente está concentrada en las oficinas centrales. se representa una organización con una departamentalización por producto: Departamentalización por productos DECANATO ESCUELA ADMINISTRACIÓN ESCUELA ADMINISTRACIÓN TURISMO ESCUELA NEGOCIOS INTERNACIONALES • Departamentalización por territorio o geográfica. Sin embargo. permite el crecimiento y la diversidad de servicios. tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia. como en el montaje de automóviles. mejora la coordinación de las actividades funcionales. Mercado (1990 p. En la siguiente figura. las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata. establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de servicios. Las firmas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas. Adicionalmente. es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesario. coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales. Koontz y Weihrich (1990). el costo de las operaciones territoriales puede ser menor. detallistas y mayoristas en cadena y organizaciones descentralizadas. Un segundo defecto potencial. habilidades y conocimientos especializados.

en los grandes mercados de productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas. niños. contrariamente a lo expresado por Mercado. tiende a hacer difícil el mantenimiento de los servicios centrales económicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional. se dividen en departamentos de damas. por ejemplo. A veces los servicios pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los usuarios/clientes están clasificados sobre bases tales como edad. Su empleo es bastante común. hortalizas y cereales hasta tal punto. El usuario es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una organización hace para él son administradas por un jefe de departamento. Por ejemplo. Mercado. pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Pero. Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipo de departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posición de gerente de sucursal o de distrito. establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalización por territorio están que requiere más personas con habilidades generales de gerente. sexo e ingreso. las grandes tiendas como Wong. 303). 27 . caballeros. autores como Koontz y Weihrich (1990 p. e incluso en departamentos de liquidación de mercancías para clientes de bajos ingresos. (1990. las cuales ofrecen cursos regulares y de extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. Para representar una organización con una departamentalización territorial o geográfica se ilustra a través de la siguiente figura: Departamentalización territorial ESCUELA ADMINISTRACIÓN SEDE LIMA SEDE HUARAZ SEDE AREQUIPA • Departamentalización por usuario/cliente. agrava los problemas de control de la alta dirección. la creación de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la organización puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia.de la coordinación y en el control en oficinas centrales. que harán préstamos solamente para trigo o naranjas. incluso en las instituciones educativas. Este es un caso claro de la departamentalización por cliente. Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por servicios. 212). por último. p. opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base.

tienen un desarrollo desigual.215). las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del usuario. 304) también considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base. en una organización con un tipo de departamentalización por usuarios. industriales. en periodos de recesión algunos grupos de usuarios tienden a desaparecer y en etapas de expansión. resulta conveniente aportar los señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p. quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalización. en la sección de prensa. no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada. Asimismo. en el área de una planta. puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas antagónicas de consumo. puede ser que los grupos de usuarios no siempre estén claramente definidos. Sobre la base de las anteriores consideraciones. es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. por ejemplo en un grupo de pintura. para Koontz y Weihrich (1990 p. adquiere destrezas en el área de la clientela. de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. Mercado (1990 p. etc. No obstante. avanzada. les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación. se da también una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por usuarios para que se brinde una atención particular. se representa una organización con una departamentalización por cliente: Departamentalización por cliente DIRECTOR CEUPS ÁREA EMPRESARIAL INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ÁREA PROYECTOS • Departamentalización por proceso: Es utilizada principalmente por las organizaciones manufactureras en los niveles inferiores.Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores. hombres de empresa. personas de edad. Para finalizar. En la departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y 28 . requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor. en la siguiente figura. 215). aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. obreros. Su propósito es obtener ventajas económicas.

Para trabajar de manera eficaz. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. correspondiente a las metas de proyecto. Se representa gráficamente de la siguiente forma: Departamentalización por proceso ADMISIÓN ÁREA INSCRIPCIONES ÁREA EVALUACIÓN ÁREA MATRÍCULA • Organización matricial. entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos. simplifica la capacitación. ¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. también detectaron desventajas. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. Sin embargo. Pero paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos. usa tecnología especializada. proyectos o programas dentro de la organización. esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto. No obstante. Según Robbins (1996 p. decisiones como promociones.216). La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. de allí el término matricial o de matriz. la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales.conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo. de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material. Para Koontz y Weihrich (1990 p. 29 . entrelaza los elementos de departamentalización funcional de producto. utiliza habilidades especiales. Por lo general. Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica. efectivamente.

las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden departamentalizar de acuerdo al turno. La siguiente figura. las actividades se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. existe posibilidad de la falta de unidad de mando. La departamentalización por números simples se practica cuando el ingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores. Un último tipo de departamentalización por tiempo o turno.220). requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. La departamentalización por proceso o equipo es otra posibilidad. Sin ser totalmente distintas de la departamentalización funcional. otros son posibles. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de departamentalización. estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organización. identifica con precisión la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas. la mayoría de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. Esta organización se representa gráficamente a través de la siguiente figura: Departamentalización matricial OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Además de los anteriores y más populares tipos de departamentalización. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Está orientada a los resultados finales. La organización para la competencia de ajedrez en una comunidad local podría ser un ejemplo. Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que la departamentalización se practica no sólo para llevar a cabo la división del trabajo sino también para mejorar el control y las comunicaciones. se mantiene la identificación profesional.Para Koontz y Weihrich (1990 p. presenta dos mezclas distintas de departamentalización que son posibles en una organización de ventas: 30 .

A manera de conclusión. señala Mercado (1990 p. que en el nivel primario las razones de la departamentalización funcional son muy poderosas.Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985. Cada método tiene sus ventajas y desventajas. se puede afirmar que la departamentalización no es un fin en si misma. sino un medio para facilitar la obtención del objetivo de la empresa. por lo que el gerente 31 . Ante esta afirmación. por lo que el proceso de selección envuelve una consideración de éstas y de aquellas en cada tipo de departamentalización en los diferentes niveles de la estructura organizacional. promoción y finanzas. 121). 305). Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985. pues está más de acuerdo con las actividades de toda organización y permite la coordinación por una persona de cada una de las funciones básicas: servicios. p. p. 121). Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinación que el gerente desea obtener.

no hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario. sus ventajas. la función de finanzas si. la tecnología utilizada en el departamento. En síntesis.general se puede concentrar en la coordinación de los departamentos de asesoría y servicio con las áreas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de éstas. Sin embargo. desventajas y peligros. porque el manejo de los fondos de la compañía y su contabilización deben coincidir con la administración general de la organización en su conjunto. los empleados afectados y su personalidad. sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo. En lo que respecta a una departamentalización intermedia. el departamento de producción puede tener una clasificación por producto. Por tanto. Es en la departamentalización a tales niveles donde los ejecutivos encuentran más difícil adoptar la decisión. si conocen los diversos patrones. en una agrupación por territorio o por clientela. 32 . las bases para la departamentalización son seleccionadas no por paralelismo. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situación a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberían hacerse. Aunque la departamentalización funcional puede resultar en una agrupación de primer nivel. entre los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. Aún cuando los departamentos funcionales de promoción y servicios pueden no estar en un primer nivel. y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupación funcional derivada. como una función centralizada que resuma y controle la operación de la organización en su totalidad. los gerentes deberán ser capaces de diseñar la estructura organizacional más adecuada para sus operaciones particulares. este mismo autor afirma que incluye todas las actividades agrupadas. en la estructura organizacional. los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la situación.

agrupar las tareas. La necesidad principal se cubre en el momento de asegurar el máximo de eficiencia y mediante la aplicación adecuada de métodos científicos de organización. Como departamento es el conjunto de funcionarios especializados en la aplicación de técnicas de organización. 33 . disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados. • La resistencia al cambio del personal que labora en las organizaciones. NECESIDAD Se hace necesario para estudiar los problemas de estructura y funcionamiento de la Administración.CAPÍTULO IV ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades. es decir. interrogar lo que se hace y porque se hace. • Hay una gran escasez de personal calificado para trabajar en el departamento de organización y métodos. • Desarrolla las facultades críticas. DESVENTAJAS • La carencia de un programa de organización y métodos en las dependencias públicas y muchas veces en las privadas. no permite el desarrollo de las actividades con la máxima eficiencia. VENTAJAS • Su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades. cumpliendo como función aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organización y métodos empleados por los servicios que dirigen.

• Asesorar a los departamentos que los soliciten en cuanto a la interpretación y aplicación de técnicas administrativas. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Conceptuar la organización como la función que se sustenta en buscar los medios prácticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgánicas del servicio administrativo respectivo. • Es independiente de la unidad que está capacitado para hacer apreciaciones objetivas. 34 . FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Estudiar y analizar de manera permanente ka estructura y el funcionamiento de la organización. • Tiene suficiente adiestramiento en técnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus funcionarios.CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Tiene tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presión. • Adecuar la organización y las funciones de acuerdo con el departamento en el que se trabaje. • Conceptuar al método como el proceso de reflexión que permite enfocar y abordar el problema de la organización. • Analizar los problemas originados en la estructura de la organización y los problemas que de ellos se derivan. • Servir de vinculación entre el órgano central de administración y las dependencias en la ejecución de prioridades del mejoramiento. • Determinar el grado de eficiencia y rentabilidad de cada área funcional. • Cambiar la actitud y comportamiento de las personas en el marco de la modernización administrativa.

Si el planteamiento nos ha dicho "que" debe hacerse. se puede ubicar a nivel lineal. para de esa manera proyectar y combinarlas con otras labores para la ejecución de tareas mayores. donde y como" deben realizarse. así como asesorar en la implantación de las modificaciones que proponga. En ellas se especifica su contenido (tareas). ser observadores y poder trabajar en equipo. expresarse con claridad. y "cuando". ellos se encargan de recopilar y analizar información con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas. los métodos de ejecutarlas y las relaciones con los demás cargos existentes. saber redactar y presentar informes. INTEGRACIÓN Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y el planteamiento señalan como necesarios para el funcionamiento eficiente de una empresa. falta todavía 35 . El analista puede ser un técnico o profesional que requiere conocimientos tanto teóricos como técnicos. • Según la función de apoyo administrativo. REGULACIÓN Es establecer racionalmente los cargos y tareas para ser ejecutadas por las personas en su trabajo dentro de la organización. en la cual cada una de ellas tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas específicas para realizar un conjunto de cargos en una misma sección. PERSONAL DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Se les conoce como analistas. El analista debe tener la capacidad de analizar. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo.• Dictaminar el asesoramiento de los trabajos que debe realizar la organización en cada uno de los departamentos. UBICACIÓN DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS EN LA EMPRESA • Según la función de asesoría debe ubicarse en el máximo nivel jerárquico. • Estudiar. mientras que la organización nos ha señalado "quienes. proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad las actividades de todo el recurso humano. • Según la función de los proyectos se puede ubicar en cualquier nivel jerárquico.

es decir. mejorando el producto. la eficacia. Esto es lo que hace la integración. Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: • Las necesidades. dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.. sin desmejorar algún otro indicador. los salarios. • Rasgos personales. Con esto. ESPECIALIZACIÓN Es elevar la productividad mediante la subdivisión de tareas limitándose solo a la ejecución de una única y simple tarea predominante. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "debería ser". • Los valores. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea. de manera continua y repetitiva. y del entorno general. encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO Es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleo. etc. buscando la eficiencia en el sentido de Pareto. La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento 36 . SATISFACCIÓN LABORAL Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo. para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método.obtener elementos materiales y humanos que hagan posible lo previsto en la planificación y organización. cada obrero pasa a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales. PRODUCTIVIDAD La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un país y debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva.

titulo. El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo. Ayuda a ahorrar capital. responsabilidad y condiciones de trabajo. esfuerzo. así como las características. mentales y de personalidad. requisitos físicos. proporcionar canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo. 37 . • Descripción del puesto. La delegación de trabajos con mayor jerarquía es una forma de formar y de motivar al empleado. Su función no es incrementar el trabajo. por ejemplo: escolaridad y conocimientos. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. sino asignar tareas para cuyo desempeño sea necesaria una mayor capacitación. competencia y actualización. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificación. con el fin de realizar una función con la mayor precisión. tiempo y simplifica las funciones de cada persona. fundamentar programas de entrenamiento. ésta busca proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo. permitir a los empleados trato directo con los clientes. conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña. permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. delimitar funciones y responsabilidades. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades.tales como realización. evitar fugas de responsabilidad y autoridad. ubicación. instrumental y jerarquía • Especificación del puesto. IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. legales. retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal. Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto. ANÁLISIS DE PUESTOS Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto).

Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. tiempo y simplifica las funciones de cada persona. 38 . en consecuencia. IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. Ayuda a ahorrar capital. en consecuencia. PERSONAL DE LÍNEA Es la estructura lineal basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. • Mejora la eficiencia del obrero y. • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. con el fin de realizar una función con la mayor precisión. cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados. Este jefe o gerente tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal.• Mejora la eficiencia del obrero y. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. el rendimiento de la producción. • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. por ejemplo la estructura militar. el rendimiento de la producción.

promueve la eficiencia y especialización. determinan como deben ejecutarse las actividades. Estos procedimientos deben establecerse a fin de que las personas puedan realizar sus actividades e implementar con los recursos materiales las áreas de trabajo. tareas o hechos que se necesitan para que la organización pueda realizar de manera eficiente y eficaz sus propósitos y objetivos. PROCEDIMIENTOS Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. Los primeros determinan el orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades. se capacite al personal. LINEAMIENTOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS • Previamente a su aplicación. como de la alta dirección y por supuesto también las actividades de apoyo. ejecutivo. actividades. • Sean muy accesibles y fáciles de interpretar.CAPÍTULO V TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN La quinta esencia de las organizaciones son los procedimientos. • Se representen gráficamente. son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. delimitan responsabilidades y evitan duplicidades. 39 . siendo este un sucesión de eventos. desde el operativo. en todos los niveles. indican como efectuar dichas actividades. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir las actividades. El método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida. • Que se evite la automatización del personal. y los métodos. y también cuando y quien debe realizarlas. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados. asesoría y fiscalización He allí la importancia de establecer los procedimientos y que estos sean diseñados en función a las necesidades tecnológicas que el desarrollo demanda a fin diseñar organizaciones competitivas y de excelencia.

Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación grafica de un procedimiento o parte de este.• Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. • Deben ser estables. DIAGRAMAS DE FLUJO Un diagrama de flujo es la representación grafica del flujo o secuencia de rutinas simples. • La supervisión no debe ser rigorista. El método de ordenación es una de los procedimientos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión. Existen diversos métodos que se pueden llevar a cabo en procedimientos de los arreglos (vector). es la clasificación u ordenación de los mismos. Se considera ordenar al proceso de reorganización un conjunto dado de objetos en una secuencia determinada. por su facilidad de comprensión y programación. ya sean en forma de ordenación. Encontramos dos técnicas que utiliza este método de acceso. como de búsqueda. El método de búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. para encontrar elementos dentro de un array: Búsqueda secuencial y búsqueda binaria. El método de ordenación más conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación. las unidades involucradas y los responsables de su ejecución. Consiste en recorrer el arreglo elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado 40 . La búsqueda secuencial es la técnica más simple para buscar un elemento en un arreglo. • No deben ser demasiado rígidos. en pocas palabras es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo. • Se revisen periódicamente. el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el flujo de información de un procedimiento. • Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área. es el método burbuja. los cambios continuos confunden al personal.

Es la representación grafica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. y será la posición del elemento buscado o cero. • Eliminar demoras. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el valor buscado. • Una mejor distribución de la planta.(clave). • Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse. • Analizar el trabajo. ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Escoger el procedimiento por realizar. • Gráfica de ubicación de equipo. VENTAJAS • Mayor simplificación del trabajo. • Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. La búsqueda binaria es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. 41 . TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Gráfica de flujo de operaciones. • Gráficas esquemáticas de flujo. El resultado de la búsqueda es un solo valor. • Gráfica de flujo de formas. • Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso.

• Implantar el nuevo procedimiento. EXPLICACIÓN DE LOS SÍMBOLOS UTILIZADOS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CON DIAGRAMAS DE FLUJO 42 . • Establecer el procedimiento más factible. • Preparar una guía de logros. • Llevar registros adecuados de realización. • Observar el procedimiento implantado. • Presentar la propuesta.• Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo. • Prepara instrucciones.

PROBLEMAS RESUELTOS CON DIAGRAMAS DE FLUJO ALGORITMO • Elabore un algoritmo que sume dos números o Definición del problema . Paso 4: Leer (A. Validación: No aplica. Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de A y B respectivamente"). Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio _ algoritmo _suma. o Diagrama de flujo 43 . B). Paso 5: ("El resultado es:" A+B). Paso 6: Fin_algoritmo_suma. o o Análisis del problema Entrada: A. Proceso: A+B.Elaborar un algoritmo que sume dos números. Salida: Resultados de suma. Paso 2: Declarar variables A y B de tipo numérico. B.

Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de base y altura respectivamente"). Validaciones: No aplica. altura y área de tipo real. Paso 2: Declarar base. o o Análisis del problema Entrada: base*altura. Paso 5: a=base*altura/2. Paso 6: Escribir ("El resultado es:" área). altura). Salida: área. Paso 4: Leer (base. o Diagrama de flujo 44 . Paso 7: Fin_algoritmo_área_triángulo. Proceso: base*altura/2. Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio_algoritmo_área _triángulo.Elaborar un algoritmo que calcule el área de un triángulo.• Escribir un algoritmo que calcule el área de un triángulo o Definición del problema .

El método de ordenación por burbuja es el mas conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación. Si una pareja esta en orden creciente (o los valores son idénticos). normalmente. Como te puedes imaginar el programa esta empleando un tiempo que nos puede ser útil.DEFINICIÓN Y EXPLICACIÓN DEL MÉTODO DE ORDENACIÓN POR BURBUJA El ordenamiento es uno de los procesos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. VENTAJA • Este método es fácil de comprender. Por ejemplo. El elemento sube por la tabla al igual que una burbuja en un recipiente. sus valores se intercambian en la tabla. Piensa que con una tabla de 50 elementos el programa pasara por el bucle principal 49 veces. es que nos permite una mejora. para realizar cualquier otro calculo dentro de la aplicación. pero eso nosotros no lo sabemos. por lo que sometemos la tabla a una ordenación. en cada pasada se comparan parejas sucesivas de elementos. Podemos ver que es un método un poco rudimentario y un poco largo según el caso. por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio. Este método dentro de lo sencillo. ya que se van comparando de dos en dos los elementos de la tabla (vector). esto quiere decir que la tabla esta completamente ordenada. Supongamos que tenemos una tabla de un total de 50 elementos y que desde un principio esta ordenada. Si una pareja esta en orden decreciente. La colocación en orden de una lista de valores se le llama ordenación. La técnica consiste en hacer varias pasadas a través de la tabla. es uno de los menos eficientes y por ello. de ahí proviene su nombre. Esta mejora consiste en terminar el bucle principal en el momento en el que detectemos que en una pasada. DESVENTAJA • Su desventaja principal. Este método se basa en la ordenación por cambios de elementos. 45 . es la clasificación u ordenación de los mismos. Si nosotros deseamos ordenar dicha tabla de menor a mayor (ascendente) al realizar la comparación entre dos elementos se produce el intercambio en el momento en que el primer elemento es mayor que el segundo. programar y es el más extendido. se podría disponer de una lista de valores numéricos en orden ascendente o descendente. De esta forma los elementos más grandes pasan a estar en el último lugar de la tabla. se aprende su técnica pero no se utiliza. se dejan los valores como están. o bien una lista de nombres en orden alfabético.

también se le conoce como búsqueda lineal. para encontrar elementos dentro de un array: búsqueda secuencial y búsqueda binaria. Siendo el array de una dimensión o lista una estructura de acceso directo y a su vez de acceso secuencial. El algoritmo básico de búsqueda secuencial consiste en empezar al inicio de la lista e ir a través de cada registro hasta encontrar la clave indicada (k) o hasta el final de la lista. Supongamos una colección de registros organizados como una lista lineal. 46 . BÚSQUEDA SECUENCIAL La búsqueda secuencial. A menudo un programador estará trabajando con grandes cantidades de datos almacenados en arreglos y pudiera resultar necesario determinar si un arreglo contiene un valor que coincide con algún valor clave o buscado. DESVENTAJAS Y DIFERENCIAS La búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. encontramos dos técnicas que utilizan estos dos métodos de acceso.LOS MÉTODOS DE BÚSQUEDA SECUENCIAL Y BINARIA: VENTAJAS.

donde si el arreglo o vector esta bien ordenado. • Es fácil adaptar la búsqueda secuencial para que utilice una lista enlazada ordenada. como en el ultimo. si el elemento buscado es menor que el contenido de la casilla central. VENTAJAS • Es un método sumamente simple que resulta útil cuando se tiene un conjunto de datos pequeños (hasta aproximadamente 500 elementos). Si el elemento buscado es mayor se procede a hacer búsqueda binaria en el subarray superior. Se empieza con la primera casilla del vector y se observa una casilla tras otra hasta que se encuentre el elemento buscado o se han visto todas las casillas. DESVENTAJAS • Este método tiende hacer muy lento. lo que hace la búsqueda más eficaz. Dado que el vector o arreglo no esta en ningún orden en particular. Si no ocurre así. lo que hace el proceso muy largo. se debe cambiar el segmento a considerar al segmento que está a la izquierda de tal sitio central. se reduce sucesivamente la operación eliminando repetidas veces la mitad de la lista restante. y será la posición del elemento buscado o cero. el programa tendrá que comparar el valor buscado con la mitad de los elementos del vector. el elemento buscado será mayor o menor en sentido estricto que el elemento central del arreglo. existe la misma probabilidad de que el valor se encuentra ya se en el primer elemento.Este método consiste en recorrer el arreglo o vector elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado (clave). • Si los valores de la clave no son únicos. Por lo tanto. 47 . en promedio. se requiere buscar en todo el arreglo. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el elemento buscado. El método de búsqueda lineal funciona bien con arreglos pequeños o para arreglos no ordenados. • Si los datos buscados no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer dichas búsquedas. El resultado de la búsqueda es un solo valor. Si ambos coinciden finaliza la búsqueda. BÚSQUEDA BINARIA La búsqueda binaria es el método. para encontrar todos los elementos con una clave particular.

como en aquellos que no están ordenados. como se planteo anteriormente. • Debe conocerse el número de elementos. no nos ayudaría en nada. • Se determina la parte que debe contener la clave buscada.Este método se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda. • Es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. DIFERENCIAS ENTRE AMBOS MÉTODOS En el caso del método de búsqueda binaria. en un orden especifico de acuerdo al valor de la clave. por lo cual si nos encontramos con arreglos que no están en orden. los arreglos deben estar únicamente ordenados. VENTAJAS • Se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda. DESVENTAJAS • Este método funciona solamente con arreglos ordenados. Los pre-requisitos para la búsqueda binaria son: • La lista debe estar ordenada. • Se repite el proceso en esa parte. el tiempo de búsqueda se puede reducir utilizando el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás: • Se divide el elemento en dos partes. este método. Si el conjunto de elementos es grande. puede emplearse tanto en arreglos pequeños. En segundo orden. Una forma razonable de dividir el conjunto de elementos es mantener los elementos ordenados y después utilizar los índices del arreglo ordenado para determinar la parte del arreglo sobre la que se va a trabajar. es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. por su parte el método de búsqueda secuencial o lineal. lo contrario sucede con el 48 . podemos ver que el método de búsqueda binaria.

. • En el método de búsqueda binaria. • En el método de ordenación por burbuja. como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración. libro. carpeta.método de búsqueda secuencial ya que este es muy lento. se recomienda utilizar el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás. OTROS CONCEPTOS • "Un folleto. RECOMENDACIONES • Los diagramas de flujo le ayudan en la definición. 49 . • Para que el método de búsqueda secuencial resulte sumamente útil se recomienda hacer lo siguiente: . si al terminar el bucle principal en el momento que se detecte que en una pasada por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio esto le indicara que la tabla está completamente ordenada.Almacenar todo los elementos en un arreglo o lista. ayudara a analizar esas etapas con el fin tanto de mejorarlas. para reducir su tiempo de búsqueda: .Se determina la parte que debe contener la clave buscada. una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización. Reyes Ponce.Insertar cada elemento al final del arreglo o lita . • El diagrama de flujo le ayudara con el análisis a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos. y solución del problema.Se divide el elemento en 2 partes. . pero si los datos no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer las búsquedas. formulación. análisis. . en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática.Recorrer o iterar sobre el arreglo o lista hasta conseguir el elemento requerido.. etc.Se repite el proceso en esa parte. si el conjunto de elementos es grande. A.

Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. • Son una base para el mejoramiento de sistemas. • Son una fuente de información. de contenido múltiple. • "Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector. Graham Kellog. al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo".• "El manual presenta sistemas y técnicas especificas. • Aumentan la eficiencia de los empleados. Continolo G. 50 . de bienvenida. de técnicas. que contienen en forma ordenada y sistemática. IMPORTANCIA DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. • Delimitan las actividades. EL MANUAL ADMINISTRATIVO COMO MEDIO DE COMUNICACIÓN La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior. de puestos. de organización. de procedimientos. departamentales. • "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. • Reduce costos al incrementar la eficiencia. R. es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo". • Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. pues muestran la organización de la empresa. información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas. Terry G. • Son documentos detallados. responsabilidad y funciones.

delegación de autoridad. procedimientos. facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales. requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. • Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. • Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades. • Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. y por ello. normas. acerca de aspectos tales como: objetivos. • Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos.En esencia. • Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal. • Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas. que tiene como propósito señalar en forma sistemática la información administrativa. • Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. 51 . • Interviene en la consulta de todo el personal. relaciones. OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS De acuerdo con la clasificación y grado de detalle. etc. los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: • Instruir a la persona. funciones. y propiciar la uniformidad en el trabajo. etc. los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las decisiones administrativas. • Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas. ubicación. evitar duplicidad y detectar omisiones. políticas. • Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso. • Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.

• Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas. • Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. lo cual de ninguna manera le restan importancia. indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. • Facilita las labores de auditoria. • Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización. procedimientos y métodos. • Sirve como una guía eficaz para la preparación. VENTAJAS • Logra y mantiene un sólido plan de organización. • Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles. 52 . tienen ciertas limitaciones. aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización. evaluación del control interno y su evaluación. • Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. Sin embargo. • Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones. • Aumenta la eficiencia de los empleados. • Sistematiza la iniciación. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos.• Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. • Facilita el estudio de los problemas de organización. clasificación y compensación del personal clave.

• Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.• La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien. • Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos. • Algunas consideran que es demasiado caro. etc. las normas. • Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo. DESVENTAJAS • Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. 53 . las funciones. el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción. • Son instrumentos útiles en la capacitación del personal. limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día. los procedimientos. • Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos. • Posibilitan una delegación efectiva. las políticas. • Evitan discusiones y mal entendidos de las operaciones. ya que al existir instrucciones escritas. • Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos. • El costo de producción y actualización puede ser alto. • Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez. • Incrementan la coordinación en la realización del trabajo. • Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones.

proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas. y las relaciones. funciones. dentro de este tipo tenemos los siguientes: • Manual de historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos. etc. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de lograr. solo sirve a un objetivo. • Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados. y por la otra. por una parte. POR SU CONTENIDO Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias. dejando de lado los informales. • Incluye solo aspectos formales de la organización. pierde efectividad. 54 . CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración.• Si no se actualiza periódicamente. pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. sección. se logran varios objetivos. Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección. destacan el relativo a los manuales administrativos. administración y posición actual. a los que se designa los nombres diversos. un puesto. cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. Existen diversas clasificaciones de los manuales. Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada. crecimiento. ya que facilitan el aprendizaje de la organización. para saber con qué tipo de manuales se debe contar. fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución. un departamento. autoridad y responsabilidad de los distintos puestos. • Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos. y en otros. para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado. pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado. logros. una oficina. una mesa. En ciertos casos.

compras. • Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales. El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. los manuales se aceptan y usan ampliamente. puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito.Facilitar la descentralización. que en las operaciones de fabricación. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: • Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución. inspección. es tan reconocida. 55 . permite: . . Pueden elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales como producción. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos".• Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. definir la función de comprar. ingeniería industrial.Servir de base para una constante y efectiva revisión. debiéndose separar en secciones. consiste en definir el alcance de compras. ventas. • Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito. . Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación. el de "historia y organización". POR SU FUNCIÓN ESPECÍFICA Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar.Agilizar el proceso de toma de decisiones. de personal o simplicidad de la estructura organizacional. La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. • Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas. • Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades. un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos. en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa. al suministrar lineamientos a niveles intermedios. personal. los métodos a utilizar que afectan sus actividades. finanzas. etc. En organismos pequeños. control de producción).

administración de personal. El manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de autoevaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario. los procesos y las rutinas de un puesto en particular. 56 . prestaciones. contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero. protección de bienes y suministro de información financiera. • Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. un manual de adiestramiento "explica cómo debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal". capacitación. mientras que un manual de procedimientos omitiría esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso. control de la elaboración de información financiera. operaciones internas del personal. • Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. • Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. entre otros. Por ejemplo. • Manual de finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración.). Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección. controles. uso de servicios. y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". manejo de registros. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa".procedimientos. Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría. • Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. políticas de personal. Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. entre otros. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. • Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican las labores. son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento. control y cobro de las operaciones. descripción del sistema contable. lineamientos para el manejo de conflictos personales. etc.

Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación. • Manual específico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un área específica. estas políticas generales establecen líneas de guía. indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional. tales como: contratación. promociones. pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. • Manual específico de auditoría interna: Consiste en agrupar lineamientos. permisos. • Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior. MANUALES ESPECÍFICOS • Manual específico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una área específica (personal). a fin de uniformar la forma de operar. etc. Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y selección personal en una organización. etc. a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo. instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actividad. dentro de éste tenemos a los siguientes manuales: • Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación organizacional y abarca todo el organismo. señalando las guías u orientación respecto a cuestiones de personal. prestaciones. • Manual específico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas". MANUALES GENERALES Se refiere a todo el organismo en su conjunto. pago a proveedores. un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales. contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social. por ejemplo: ingresos a caja. para toda la empresa. 57 . • Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación. aquí se refiere a la auditoría interna en forma particular. pero de un área específica de la organización.

Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización. Explican la jerarquía. etc. logros. L. las funciones y actividades de los órganos de la empresa. Una política es una guía básica para la acción. La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación a un manual de políticas o de organización. Las políticas escritas establecen líneas de guía. crecimiento. descripciones de trabajo. Generalmente contienen gráficas de organización. prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección. de finanzas. por ejemplo: Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. pueden clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica. un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general. o uno sobre políticas generales. de personal. de producción. puede haber manuales de políticas comerciales.. a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los demás". cartas de límite de autoridad. según convenga a las condiciones locales. Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a la función general. por sus características diversas. o de un manual de personal. Es un procedimiento por escrito. También puede referirse a: 58 . Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la que está asociado.George R. Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una declaración de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política. Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. C. administración y posición actuales. Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. los cuales se acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organización se usan donde se desea una descripción detallada de las relaciones de organización. Por supuesto. EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Presenta sistemas técnicos específicos y señala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Los manuales de procedimiento. los grados de autoridad y responsabilidad. Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos. etc.

Este manual comprende en forma ordenada. • Prácticas generales en un área determinada de actividad. como manuales de procedimiento comerciales. cuando menos. los órganos que intervienen 59 . Se elabora como fuente básica de referencia para el órgano responsable de la actividad y como información general para todo el personal interesado en esa actividad. lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. • Prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de todo un departamento. etc. secuencial y detallada los procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa. por ejemplo. resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los siguientes documentos. con ilustraciones en base a diagramas. Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas de una actividad determinada. Una inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines. En la preparación de cualquier manual de procedimientos me pareció muy interesante que debe existir manifestación clara de las normas generales de la empresa y comprensión total de la organización básica de la misma. se estará en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas. A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información. Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo. financieros. cómo operar una máquina de contabilidad. cuadros y dibujos para aclarar los datos. Así pues.• Tareas y trabajos individuales. Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso. De poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son. medianamente firmes y comprensibles. instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento. Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organización. de producción. bien sea llenada con un ejemplo o con instrucciones para su llenado. En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que se emplean en el procedimiento de que se trate. Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que se genere en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos. Los criterios metodológicos para el diagnóstico de los manuales de procedimiento.

El contenido de cada procedimiento de este manual. Exposición de criterios y normas que orienten la realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos superiores. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –administrativas que rigen la operación de la unidad. de la organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición. • Políticas y normas de operación. artículo y fracción que fundamentan el procedimiento. • Índice general. • Base jurídica. • Portada. • Presentación secuencial. específicamente capitulo. • Objetivos de procedimiento. La descripción de las operaciones. Esta continúa después de la carátula. al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución. sub-unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate. el nombre del manual y la organización responsable. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento. el logotipo. • Presentación. 60 . Se planteará el propósito que se pretende lograr con la ejecución del procedimiento. lleva el nombre del manual. incluye un mensaje y la autorización del titular. El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de acción de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia. Enumeración de las unidades. De los pasos que se deben realizar dentro de un procedimiento. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la exposición de la estructura del documento. El contenido de los manuales de procedimiento. • Órganos que intervienen. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido.y los formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han asignado. • Carátula.

con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso en su conjunto. Es necesario señalar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deberá contener instrucciones. es conveniente incluir la información referente a la duración aproximada y a la frecuencia del procedimiento. Por último.• Diagrama de flujo. se incluirá un compendio alfabético que contenga los conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el cuerpo del manual. pues en este punto es donde pueden existir mayor número de anomalías que obviamente se van a convertir en fallas de control. se deberá verificar que el procedimiento se ajuste a las guías de desconcentración establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central. ya que es importante analizar cómo se enlazan los procedimientos desconcentrados con los centrales. además. También se deberá verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central. Se anexaran. Representación del flujo de operaciones para mostrar las unidades que participan. políticas de operación. Además. En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecución desde el inicio hasta el fin. de coordinación. descripción de operaciones y diagramas. Este análisis abarcará todo el proceso hasta la consecución del producto final. ámbito de aplicación. así como 61 . de fluidez y agilidad del procedimiento. Por otra parte. resulta importante analizar los volúmenes de trabajo y la frecuencia con que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad. Como parte final. Deberá presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Finalmente. se deberá analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige proceso de desconcentración. también se deberán especificar objetivos. las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas. representación gráfica y descripción narrativa del conjunto de instrucciones específicas para realizar una gama de operaciones. • Glosarios. así como los mecanismos que se utilizan para la revisión y actualización del manual. Al igual que en el manual de procedimientos. mediante el uso de la simbología definida en la sección "Metodología para la integración y aplicación del diagnóstico en los procedimientos". • Formas e instrucciones. las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de los formatos.

4. 3. Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnóstico en los procedimientos administrativos y los manuales de procedimientos. Cómo usar el manual. 3. Autoridad. 4. 3. Los procedimientos específicos se realizan en una sola unidad administrativa. Es menester que en todo diagnóstico de procedimiento y en los documentos normativos de los procedimientos. En este aspecto es importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes. Introducción. Índice.3. lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la existencia de los mismos y a su vez observar su aplicación y los elementos que participan en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento. 2.que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo con la materia específica de que se trata. 62 . su análisis debe contemplar los siguientes aspectos: Análisis del objetivo de la unidad en relación con el del procedimiento. 1. Ámbito de aplicación. Directorio. • Si el análisis se refiere a un manual de procedimientos. Identificación. También se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecución aún no se ha instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los procedimientos que se efectúen.2. 3. Objetivo del manual. Así: • Se deberá relacionar el procedimiento con la o las atribución y funciones a la que sirve como instrumento de ejecución. así como las técnicas de investigación documental y de campo. Se analizará la congruencia entre ambos para verificar si el procedimiento coadyuva a la consecución del objetivo de unidad y si existe conveniencia entre ambos. 3. CONTENIDO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Manual de organización.1. Análisis de procedimiento con las normas jurídico-administrativas. éstos interrelacionarán con las funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar si los procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las funciones y/o atribuciones.

Sistemas de organización (línea. Índice. 6. 8. Cómo usar el manual. Descripción narrativa de los procedimientos. 4. 7. 4. Organigrama. Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas). etc. Revisiones y recomendaciones. Estructura procedimental.2.1. Formas.1. los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.1. funcional. 3. Diagramas de flujo.3. 3. Amplitud de la descentralización y centralización. su respectiva relación.5. 6. 1. A continuación mencionamos otras definiciones: • Terry. Instructivos de las formas empleadas.1. 2. etc.1. Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. 5.1. 6. sus relaciones. Alcance.) 3. ORGANIGRAMAS El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran.4.2. Objetivos del manual. Objetivos de cada unidad orgánica. Antecedentes históricos. Base legal (en caso de organismos públicos). 2. 3. Estructura funcional. Organigrama.1. 63 . 9. 2. 6. Interpretación de la estructura orgánica. Gráficas. incluyendo las principales funciones.3.2. Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría. niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.4.1.) 3. Introducción 2. • Manual de procedimientos. 2.1. 5. 3. por producto. Tipo de departamentalización (geográfica.1.

Así: . . Toda estructura organizacional. • Munch Galindo y García Martínez. se puede representar en forma gráfica puesto que un diagrama simplemente señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad. Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la organización. . • Koontz. Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización. con sus verdaderas implicaciones y relaciones. los niveles jerárquicos. Freemont y James E.Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada con zigzagueos.) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la organización. .• Melinkoff. el organigrama es un modelo simplificado de la estructura.. además de sus estratos jerárquicos. las obligaciones y la autoridad. y ninguna en la organización informal. en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen. esto quiere decir que existen más unidades semejantes que no están expresadas dentro de la estructura. • Benjamín Franklin. Una manera característica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso. No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la organización. . y las principales funciones que desarrollan. • Guillermo Gómez Ceja. incluso una deficiente. las funciones. Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa. sus niveles de jerarquía.Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los inferiores.Las líneas no continuas formadas por puntos (. sus relaciones. A menudo. Rosenzweig.Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal).. Harold. . 64 .Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha. . Muestra sólo algunas relaciones aun en el nivel de la organización formal.Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro indican "mando sobre". que muestran las interrelaciones. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas. • Kast.Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación. existentes dentro de ella. indican continuidad de la organización.

incluyendo las principales funciones y sus relaciones. 65 . Sobre su concepto. trabajadores. • Las unidades de categoría especial. éste muestra la estructura o los aspectos más importantes de la organización: • Las funciones. poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente. • Los puestos de mayor y aun los de menor importancia. arrancan de las concepciones de Henri Fayol. entre otros. Agustín. existen diferentes opiniones. • Las vías de supervisión. los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva. Estas definiciones. • Las relaciones entre las unidades estructurales. los niveles jerárquicos. y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación. Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas. • Las comunicaciones y sus vías. • Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización. y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma". los jefes de cada grupo de empleados. Según el concepto de organigrama. las líneas de autoridad y responsabilidad. un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: "La división de funciones. • Los niveles y los estratos jerárquicos. bajo forma de documento de la estructura de una organización. los canales formales de la comunicación." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo." Otro concepto se expresa de esta forma: "El organigrama constituye la expresión.• Reyes Ponce. conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización. Por ejemplo. pero todas muy coincidentes. la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.

por ejemplo. mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. reorganización. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas. entre otras. y permite entender un esquema general. • Ayudan a descubrir posibles dispersiones. fiscalización e inspección de la organización. entre otros. las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas. las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación. FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización. OBJETO DEL ORGANIGRAMA El organigrama consiste en rectángulos en las que se muestran gráficamente las unidades organizacionales. múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control. así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen. que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. evaluación de cargos. especializados o no. • Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización. lagunas.El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos. 66 . En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización. para relaciones públicas. duplicidad de funciones. • Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad. para formación de personal. evaluación de la estructura. • Representan las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. De donde se infiere que los organigramas: • Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información. • Reflejan los diversos tipos de trabajo. sus relaciones. funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados.

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la organización al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. • En forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. • Para el área de organización y sistemas. la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. FUNCIONES • Para la ciencia de la administración. • Muestra quién depende de quién. • Para el área de dirección de personal. El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos. Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas. sus puntos fuertes y débiles. generalmente la unidad de personal asume esta función). mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción. Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos. Cómo la autoridad se le asigna a los mismos. indicando: Los cargos existentes en la compañía. • Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía. VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: • Obliga a sus autores aclarar sus ideas. • Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía. los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación.• - Muestran una representación de la división de trabajo. seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. 67 .

forzaría a que los organigramas se tornaran complejos. LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen. olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia. debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios. si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso. instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información. el intentar la representación gráfica de dichas relaciones. • Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen. • No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles. dinámicas y subjetivas. al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: • Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información. ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. de aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad. más bien como es en realidad. • Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era. • Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización. por lo que resulta conveniente señalar que. Algunos administradores descuidan actualizarlos.• Sirve como historia de los cambios. DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas. aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad. • Pueden ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. 68 . el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.

referido a cualquier dependencia o unidad administrativa. Los organigramas no pueden representar un 69 . no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Para facilitar la interpretación de un organigrama. Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina. En los organigramas. por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualización. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. REQUISITOS • Precisión. consejo de organización. resulta conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño. pero según el criterio de un autor.CONTENIDO Un organigrama puede contener diversos datos. se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos. conviene colocar dentro del mismo cuadro. estos son sus principales contenidos: • Títulos de descripción condensada de las actividades. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. • Aprobación (del presidente. • Uniformidad. lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel.) • Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales). con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. cuando se desea que estos últimos figuren. destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos. así como también el nombre de la unidad responsable de su elaboración. • Vigencia. • Fecha de formulación. vicepresidente ejecutivo. etc. CRITERIOS FUNDAMENTALES ORGANIGRAMAS PARA LA PREPARACIÓN DE Los organigramas deben ser muy claros.

Lo primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y el área de la institución que vaya a representarse para recoger sólo la información que a ambas cosas se ajuste. . Los organigramas u organogramas serán departamentales. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas horizontales paralelas. etc.. las fuentes de información. Ésta será una cifra de control. líneas gruesas. que llevará adentro el nombre del puesto. que llevarán en medio el nombre de la oficina o sección. Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar: los datos que deben recogerse. se usará el formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. . En la parte superior del organigrama. vicepresidente ejecutivo. (explicación de líneas y símbolos especiales). que serán las divisiones de la oficina. los métodos de recogerlos. Cada puesto se indicará con su rectángulo. Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información: • Información sobre unidades. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel. la fecha de elaboración.número muy grande de elementos de organización.El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. • Aprobación (del presidente. • Fecha de formulación. etc. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: • Títulos de descripción condensada de las actividades. así como en el ángulo superior derecho. los hace confusos. . va el nombre de la institución seguido del nombre del departamento y el título: organigrama...Un segundo dato será el número de niveles. Los colores.) • Leyenda.Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden cada puesto. Los puestos se agruparán por secciones. 70 .

¿Organización futura o actual? La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones: • Planeación de una organización nueva. En el caso de planeación de una organización nueva. • Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo. reformas. las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos realizados.• Información sobre relaciones. Fuentes de información. 71 . boletines. • Información sobre funciones o labores. reglamentos. Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa. • Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora) Nota. • Entrevistas con jefes y empleados. • Representación de una organización existente. Lo ideal es usar una combinación de los cuatro. se requiere información sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama. Para el caso de elaborar organigramas funcionales. etc. Métodos de recolección de datos • Investigación documental (a través de leyes. las fuentes de información pueden ser: • Los archivos de la institución. • Los empleados y funcionarios.) • Cuestionarios escritos. Planeación de la organización. En el caso de una organización existente.

Analizada. Análisis de datos La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e interpretación. interpretada y confirmada toda la información. y su tabulación en su caso. se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama.Registro de datos Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis. 72 .

• Por su ámbito. Involucran a más de una organización. dependiendo de su magnitud y características. pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.Microadministrativos. CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza. . Para ello se utiliza medio recuadro.Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo. . por su contenido y por su presentación.Generales. Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico. Las horizontales señalan especialización y correlación. relación de línea o mando. . indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número. bastante coloreado.Macroadministrativos. • Líneas de puntos o discontinuas son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales. para cada unidad que se vaya a resaltar. . • Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior. Corresponden a una sola organización.SÍMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA • Líneas llenas sin interrupciones son aquellas que indican autoridad formal. comunicación y la vía jerárquica. • Figura geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. • Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura. por su ámbito. . • Por su naturaleza. • Se puede destacar una unidad para llamar la atención. o a dos o más organizaciones de un mismo sector. Así tenemos que: .Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre.Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.Mesoadministrativos. . Contemplan a todo un sector administrativo. por lo 73 .

presentan toda la organización y sus interrelaciones. por lo tanto. representan la organización de un departamento o sección de una empresa. Específicos. Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la organización. se llaman también carta maestra. 74 .- tanto.

También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas. . para cada unidad consignada. Indican. . Incluyen en el diagrama de organización. . además de las unidades y sus interrelaciones. las necesidades en cuanto a puestos. plazas y unidades.Integrales.• Por su contenido. 75 . las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente gráfico: • Por su presentación.Funcionales.De puestos. Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia. desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior. .Verticales. así como el número de plazas existentes o necesarias.

por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización.El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la Secretaría de la Contraloría General del Estado. 76 . Determinando lo anterior. Horizontales. como resultado de una propuesta de cambio en su estructura orgánica. La autorización traduce también el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño del organigrama. Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos. propongan modificaciones en su organigrama. podrá intervenir por propia iniciativa. • Acopio de la información. al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico. a petición de parte o por órdenes superiores. Por otra parte. derivada esta de exigencias sociales y a objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo. mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente. o Información básica. La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. se realizará el acopio de la información correspondiente a: .- - - Son los de uso más generalizado en la administración. identificando sus fuentes. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Deberá especificarse la información básica que se requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio. De bloque. La unidad encargada de elaborar los organigramas. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas.Los órganos que integran dicha(s) área(s). Los datos que se han de reunir están en función directa de las áreas que se desea representar. . sin embargo. PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboración de los organigramas: • Autorización y apoyo de los niveles superiores. con el fin de que exista congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia en cuestión. es importante señalar que cuando los titulares de las dependencias y/o entidades. Mixtos. la autorización que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo. se hará necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento Interior. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base. así como del contenido específico del organigrama.

• Clasificación y registro de la información. etc. aplicando cuestionarios. Antes de dar una interpretación personal aclaratoria. La información que ha sido recopilada. clasificada y registrada.Investigación de campo. de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro. se tendrán como principales fuentes: . deberá someterse a un análisis para detectar. celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la información requerida. manuales administrativos. permite también verificar la información documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades. Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza.El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión. En el 77 . ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas. Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación. . clasifica y selecciona la información recopilada. o bien. posibles lagunas y contradicciones en la misma. Las funciones que realizan y. • Análisis de la Información. se procederá al diseño del organigrama. A continuación se señalan los principales métodos para reunir la información básica ya descrita: . Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad.Los archivos y centros de documentación que concentren la información requerida (leyes.Figuras para representar los órganos. por parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio. así como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio. • Diseño del organigrama. así como las relaciones existentes entre ellos. o Métodos de Recolección. las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad. es producto de la consulta bibliográfica y en el caso particular que nos ocupa. que establece el compromiso de metas y programas a cumplir. etc.o Las relaciones que guardan entre ellos. . .Investigación documental.Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos.Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio. Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgánica. La investigación proveniente de este método. Los puestos y el número de plazas que los integran. La naturaleza de estas relaciones. La investigación de campo. son: . deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran. Fuentes de información. en su caso. entre otros aspectos. interpretada y confirmada. Una vez que la información haya sido analizada. el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual.) . reglamentos.

E INTERNAC. ESCUELAS ACADÉM. Y TEC. DE CALIDAD ACAD. DE PROYECC. COMISIONES PERMANENTES CONSEJO DE FACULTAD COM. DECANO DIRECCIÓN ACADÉMICA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA CENTRO DE PRODUCCIÓN UNID.-PROF. Y ACREDITACIÓN UNIDAD DE BIENESTAR UNIDAD DE TRÁM. CURR. DE INVESTIGACIÓN UNIDAD DE SECRETARÍA UNID. DE COORD. DE EV. UNIDAD DE ASESORÍA UNIDAD DE SERV. puesto que el propósito. CURRICULAR OFIC. Y CONVALIDACIONES COM. DE PRESUPUESTO COM. Y PERF. influyen de manera significativa en la representación gráfica. debiéndose tener siempre en cuenta que no existen normas rígidas. Y CONV. se señalan algunas de las principales reglas para el diseño de los organigramas. Y RACIONALIZ. DOCENTE COM. DOC. TÍT. ORGANIGRAMA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS COM. DE GRAD. Y PROY. COMISIONES TRANSITORIAS COM. Y PUBLIC.. DE EVAL. PRESUP. GEN. UNIDAD DE IMP. DE PLANIF. DE RELAC. UNIDAD DE POST GRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN CENTRO DE EXT. INTER. EDUCATIVA COM.siguiente apartado. DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA UNIDAD DE MATRÍCULA UNIDAD DE PERSONAL UNID. el contenido y el ámbito de cada organigrama. DE TECNOLOGÍA EDUCATIVA UNIDAD DE BIBLIOTECA UNIDAD DE ECONOMÍA UNID. SOCIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO 78 . NAC. SOC.

además de anotar el nombre del órgano dentro del rectángulo que lo represente. se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente. aplicando un criterio funcional (agrupación de los segmentos de trabajo). conviene anotar en el ángulo inferior derecho interno del rectángulo. además. Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos que representan personas. 79 . Los organigramas funcionales incluyen. los que están colocados y conectados por líneas. La gráfica indica el criterio con que se han dividido las actividades. las cuáles indican la cadena de mando (la jerarquía de los empleados). Además. en función de la facilidad para su lectura. La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización. La ubicación de las figuras en el gráfico debe apegarse a las siguientes consideraciones: . sector. En los organigramas complementarios y analíticos. en que se representan todos los puestos. Ésta se la da su colocación en el organigrama y su relación con las demás unidades. sino también toda la jerarquía gerencial. conviene que esté identificado con un número. de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relación que los liga. el número de plazas que integra el puesto. o Colocación de las figuras. se abreviará y se escribirá completo al pie del diagrama. un texto que expresa las principales funciones o labores de las unidades. En caso de que no quepa el nombre completo en el rectángulo. por ejemplo. Para representación de las unidades conviene usar siempre rectángulos. o Forma. sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan. rombos. o Dimensión. funciones.DISEÑO DE ORGANIGRAMAS FIGURAS USADAS EN LOS ORGANIGRAMAS Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por líneas.En diferente nivel jerárquico. puestos u otras unidades. los cuales varían según su naturaleza. Todos los empleados que están bajo las órdenes de un mismo individuo se encuentran en un idéntico nivel gerencial. No es recomendable el uso de círculos. contenido y presentación. • Representación de las unidades. Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. elipses u otras figuras geométricas que hacen más difícil la comprensión del organigrama. En el diagrama. No es necesario hacer unos rectángulos más grandes que otros para destacar la importancia de alguna unidad. Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes. ámbito. La gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados individuales. así como utilizar rectángulos para representar las unidades. Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes funciones o áreas de responsabilidad.

Noveno nivel sección. Quinto nivel dirección o gerencia divisional. Cuarto nivel dirección divisional o su equivalente o gerencia. Primer nivel secretario.∗ ∗ ∗ - - En el sector público. Segundo nivel consejo de administración. Sexto nivel departamento. Primer nivel asamblea general. de acuerdo con las prioridades establecidas. Octavo nivel sección. Cuando la distribución de unidades administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la organización o en relación con los procedimientos establecidos para atender en forma particular todas y cada una de las funciones. Numeración empleada en la estructura orgánica. Quinto nivel dirección de área. Tercer nivel dirección general o su equivalente. Décimo nivel mesa. Se deben presentar primero las unidades sustantivas u operativas. Primer nivel asamblea de accionistas. Segundo nivel consejo de administración. subdirección o subgerencia. En el sector privado. Séptimo nivel oficina o área operativa. Séptimo nivel departamento. Cuarto nivel dirección general. en tanto que a las unidades adjetivas o de apoyo. Séptimo nivel oficina. Cuarto nivel subdirección o gerencia general. En la administración paraestatal. Octavo nivel oficina. Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurídico de creación. Tercer nivel oficial mayor. las funciones de orden administrativo y/o de carácter técnico para soportar a las sustantivas. Sexto nivel subdirección de área. Segundo nivel subsecretario. Sexto nivel departamento. Tercer nivel dirección general. Noveno nivel mesa. Participación o secuencia de actividades. En el mismo nivel jerárquico. Quinto nivel dirección de área. y a continuación las adjetivas o de apoyo. 80 .

lo cual les permite proponer a las unidades de línea las medidas o criterios para resolver un asunto. Es aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas a través de una sola línea. Cuando para el acomodo en el gráfico se considera. desempeñan sus funciones en forma independiente de ésta. o Relación de asesoría. la gire con carácter de orden o mandato. . Es aquella que representa la relación de mando especializado. Es la que proporcionan las unidades asesoras. Normalmente. Su ubicación en el organigrama se suele representar por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben. adicionalmente a los criterios citados.Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo. Existen dos tipos de esta clase de relación: .La importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica marcando más las líneas. . a los órganos de línea.Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama.Evitar todos los trazos y tramos injustificados. Es aquella que existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. además de crear la impresión de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical. a su vez. .- Según la cobertura de funciones. financieros y tecnológicos de la organización. o Relación de autoridad funcional. que el que utiliza para trazar estas últimas. . o bien entre un órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de líneas. establece una relación de subordinación entre las diversas unidades que aparecen en el gráfico de la organización.Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras rectangulares. Se recomienda: . La autoridad funcional deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazo discontinuo. 81 . las cuáles se representan por medio de líneas. Es la que suministran unidades asesoras a los órganos de línea. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un órgano superior. que forman parte de la estructura organizacional. • Líneas de conexión. Su colocación en el organigrama se hace a través de líneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente. . materiales.Relación de asesoría externa. o Relación principal de autoridad (relación lineal). porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad. Estas unidades asesoras están conformadas con recursos humanos. Este tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal.Relación de asesoría interna. . Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgánica. las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad técnica derivada de su preparación y/o experiencia. pero no para transmitírselas como órdenes. que aunque forman parte del gráfico de la organización.Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola línea. la posible sustitución de órganos o funciones. para que éste.

si el organigrama es vertical.o o o - - o o o o o Debe anotarse que en ambos casos. Cuando forman parte del gráfico de la organización. Sí se 82 . y su presentación se hace mediante un rectángulo y línea de trazo discontinuo. o bien entre el órgano central y las unidades técnicoadministrativas desconcentradas. Estas comisiones se incluyen en el organigrama. Relación de subordinación. Para ampliar el contenido de los órganos desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organización se puede incluir el tipo de organización de los órganos desconcentrados. esta relación se representa mediante una línea oblicua de puntos que une la parte inferior del rectángulo del órgano especialista con la parte superior de los rectángulos de los subordinados. Relación de mando especializado. Relación con órganos desconcentrados. Relación de servicio. por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripción. Sólo se representa en los organigramas analíticos. Relación con comisiones Intersecretariales. se les ubica adscritos al titular en un rectángulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de coordinación. Relación de revisión. Se representa en los organigramas verticales. como ayudantes o como órganos de mando especializado. Su representación en el organigrama dependerá de las facultades de que gocen los órganos de revisión ya que éstos pueden actuar como órganos asesores. los ayudantes se incluyen en el rectángulo del jefe. Si el organigrama es vertical. Entre éstos y el resto de la organización debe trazarse una línea de eje para establecer su distinción. La relación entre jefe y ayudante se representa en los organigramas verticales mediante una línea horizontal que parte del lado del rectángulo del jefe a un lado del rectángulo del ayudante. Esta relación sólo aparece en los organigramas complementarios y analíticos. Esta relación entre el órgano que presta el servicio y el que lo recibe. Relación de coordinación. En los organigramas generales o esquemáticos. La relación entre ayudante y subordinado que sólo aparece en los organigramas analíticos. La relación de colaboración deberá representarse por medio de líneas largas de trazo discontinuo. no sólo indicar su existencia. Su colocación será en el lugar que les corresponda según el jefe inmediato de quien dependan. Relación de representación personal. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerárquico. Comisiones internas. se representa mediante líneas oblicuas de puntos que unen la parte inferior del rectángulo del ayudante a la parte superior de los rectángulos de los subordinados. independientemente de su dependencia directa. en dependencia jerárquica directa del órgano rector de sus actividades. Este tipo de mecanismo se integra con representantes de diferentes instituciones oficiales. Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas de la organización. Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama. mediante una línea que sale de la parte inferior del rectángulo del órgano o de los órganos inferiores. cuentan a su vez con la autoridad técnica derivada de su función. es una relación especial que no se representa en el organigrama.

____________ Media para el rectángulo que quiera destacarse. El diseñador simplemente conecta los rectángulos que sean necesarios con las líneas que representen la clase de relación que haya entre dos órganos y los datos adicionales. toda vez que se traducirá en el apoyo con que debe contar quien realice el acopio de la información para el diseño del organigrama. excepto el primero. se puede capacitar a 83 .Punteada para indicar otras relaciones. .representa la relación lineal entre el órgano que presta el servicio y el jefe de línea del cual depende.Para los órganos subordinados que tengan a su cargo funciones principales. -------------------.Para órganos superiores del órgano destacado. ____________ Delgada para todos los rectángulos. Una variante de esta técnica. Existe una técnica norteamericana que recomienda cuatro tamaños de rectángulos y las siguientes reglas para su uso: . por lo que es procedente efectuar una selección del equipo que se asignará para este efecto. consiste en utilizar una hoja en la que ya aparecen impresos los rectángulos. • Otra técnica. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN Y/O ACTUALIZACIÓN DE ORGANIGRAMAS Los pasos básicos para la preparación de organigramas son: • Autorización para realizar el estudio. ____________ Gruesa para relaciones de subordinación o "staff".Para órganos "staff". . La tarea de hacer organigramas requiere de personal compenetrado con la materia. a petición de parte o por órdenes superiores. Esta autorización debe emanar de los niveles de decisión. El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas puede hacerlo por propia iniciativa. • Integración del equipo de trabajo. .Para el órgano ejecutivo que pretenda destacarse. asimismo.

Es necesario que la planeación de actividades para la composición de organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco de actuación. . con los líderes técnicos de las áreas.La naturaleza de estas relaciones. La información que debe reunirse con este propósito debe referirse a: . • Clasificación y registro de la información. etcétera) en forma adicional.Los puestos y el número de plazas que lo integran. Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian.personal de apoyo.Las funciones que realizan. lagunas o duplicidad de funciones. Por lo general. para lo cual puede emplearse una gráfica de Gantt y/o una red. a través de la investigación documental se puede recopilar información normativa y administrativa relativa a la constitución. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PÚBLICO • Origen. . • Determinación del programa de trabajo.Los órganos que integran dichas áreas. los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. • Capacitación de información.Las relaciones que guardan entre ellos. relaciones y funciones de la organización. específicamente paquetería desarrollada para diseño gráfico y/o presentaciones. El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilización de equipos de cómputo. . niveles. En caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad. los cambios de estructura orgánica se derivan de una propuesta que puede partir de: 84 . • Análisis de información. con el personal operativo. en donde. así como con los usuarios de los servicios y/o áreas que interactúan con el área de cambio. • Diseño del organigrama. También se puede acudir a los archivos y centros de documentación. independientemente que se complemente con una exposición de motivos (naturaleza. órganos. . hojas de cálculo o procesadores de texto con la opción de manejo gráfico. El trabajo de clasificación y registro debe concentrarse en formatos que permitan su manejo ágil y claro. .El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. acciones. basta con designar un responsable para llevarlo acabo. en este ámbito. propósito. Es necesario realizar un examen crítico de los datos obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones. Integración del documento con la o las alternativas específicas.

. Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos. Un área específica de trabajo.Autorización del titular de la institución. La reestructuración de organigramas y funciones.Envío de la propuesta a la secretaria de hacienda y crédito público. ésta puede brindar soporte técnico al resto de los encargados de los cambios estructurales. El titular de la institución. .Responsable del área administrativa.Análisis interno y/o ajuste. . . .En caso de aprobarse.La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación. . Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad). con base a aspectos tales como: 85 . Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de actividad).Funcionario designado. de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades para estatales.Titular de la institución. . .Responsable del área jurídica. En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo. La autoridad administrativa de la institución. y una vez realizadas las autoriza. los procesos de reestructuración en el sector público obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal.Presentación de la propuesta de cambio. Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuración de unidades administrativas y puestos. .- - El Presidente de la República. • Fuentes de cambio. se autoriza la modificación de la estructura. ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las siguientes fases: . Por lo general. Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurídicas que inciden el funcionamiento de la institución.Determinación del cambio específico a realizar.Integración del documento final.Responsable del área afectada. • Responsables. . Gira instrucciones para que se efectúen las modificaciones a la estructura. • Mecánica. .Fundamentación legal.Justificación técnica. El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta instancia es muy claro. . . .

personal de otras áreas relacionadas con ella y personal técnico interno especializado en la materia. La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud conlleva la ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento específico para la elaboración de organigramas. Reagrupación o redireccionamiento de funciones. las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa. Estos implican ajuste a operaciones. . las cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se destinen a este fin. también debe considerar la integración de variables metodológicas de mayor alcance. que incluya la referencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta. Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada. • Responsables . así como las ventajas que el cambio reportará a la organización. • Mecánica.De cambios básicos. actividades o funciones en mínima medida.- Fusión. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PRIVADO • Origen. las que traen como consecuencia modificaciones. Cambio de adscripción sectorial. Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organización. Personal del área que hace la propuesta. La mayoría de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones más o menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo. que pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental o de oficina. recursos y nivel técnico para su instrumentación. Personal del área afectada. Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organización hasta el nivel gerencial. En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o actualización de organigramas.De alcance medio. Personal de todas las áreas de organización.Básicos. Creación de instituciones. Convencionalmente.De alcance medio. Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales. 86 . . el cual puede utilizar los servicios de consultores externos. del tipo de respuesta que debe de darse en materia de tiempo. Cambio en las políticas de gobierno.Globales. apoyados en un cuerpo técnico y de decisión altamente calificado. los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en: . .Globales. cancelación o liquidación de instituciones. .

Los mecanismos de información son los instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de información hacia las tareas y funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de análisis de estructuras. reportándolos al área administrativa. • Mecanismos de información. Cambio del objeto de la institución. Asimismo. El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios correspondientes a su área.Discos flexibles.Directorios. en función de la forma en que se salvaguardo en dispositivos para su recuperación. Aumento del capital. . . foros de decisión. Integración de nuevos socios.Discos duros.Bases de datos. seminarios.• - Política general. La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medio de boletines. o Acervo documental. convenios o acuerdos nacionales e internacionales. el cual se ejecuta desde: . Es el proceso por medio del cual se accede a información técnica disponible. desaparición o readscripción de unidades administrativas. para motivar y capacitar al personal que colaborará en su desarrollo. 87 . a través de las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener. . consulta y/o actualización. Tratados. Reestructuración de funciones con motivo de la creación. o Difusión. lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institución. que constituyen los documentos fuente de consulta.Cintas. entre otros. los cuales están firmados por los responsables de su elaboración y autorización. subdirectorios y archivos. Organigramas cuyo resguardo se efectúa en: . o Interacción. tableros de comunicación y folletos informativos. o A través de medios electromagnéticos. . .Módulos de información codificados. o Revisión y Actualización. por lo que es conveniente la celebración de conferencias. Factores ambientales. . Organigramas que forma parte de un archivo escrito. La revisión de los organigramas habrá de realizarse de manera continua y en función de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura orgánica.Discos ópticos. La implantación de reformas o modificaciones a la estructura orgánica debe realizarse con la participación de las unidades administrativas involucradas. o personas de la misma dependencia. uno de los medios más efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización.Programas específicos. encargadas de actualizar los organigramas específicos y generales.

Se genera en la relación de mando especializado que es la que existe entre un órgano especializado y en determinada función y los subordinados de otros jefes de línea. • Unidad Administrativa. • Autoridad funcional. Por ejemplo. y así sucesivamente). en determinada adscripción (pueden existir.Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los órganos.GLOSARIO DE TÉRMINOS • Organización. secretaria. 88 . 5 plazas del “puesto” de jefe de departamento. Por tanto. jefe de departamento. la organización supone: .) • Nivel jerárquico. (el nivel de Secretario comprende a todos los secretarios. etc. Un nivel jerárquico comprende todos los órganos que tienen autoridad y responsabilidad similares. • Estructura orgánica. así como la forma en que están repartidas las actividades de ese organismo entre sus unidades. aptitudes que debe poseer y responsabilidades que debe asumir su titular. responsabilidades y condiciones de trabajo. etc. por ejemplo. asignadas de manera permanente a un empleado en particular. la interrelación y coordinación que debe existir entre las diferentes unidades organizacionales. el nivel de Subsecretario comprende a todos los subsecretarios. • Autoridad de línea. Es la organización formal en la que se establecen los niveles jerárquicos y se especifica la división de funciones. que existe entre jefes y subalternos directos. Es el conjunto de labores. (son puestos el de secretario. Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un organismo administrativo y la relación que guardan estas unidades entre sí. a efecto de lograr el cumplimiento de los objetivos. o parte de ellas. en determinadas condiciones de trabajo. en determinado nivel jerárquico. Se genera en la realización de subordinación. Es una unidad de trabajo específica e impersonal constituida por un conjunto de operaciones que deben realizar.) • Plaza. Es un órgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias funciones. Por eso se dice que el organigrama es el retrato o la representación gráfica de la organización. director. • Puesto. independientemente de la clase de función que tengan encomendada. 10 plazas del “puesto” de jefe de oficina. jefe de área. Es igualmente un marco administrativo de referencia para determinar los niveles de toma de decisiones.Una estructura. 3 plazas del “puesto” de director. .

. Este tipo de órgano posee facultad de decisión. 89 . Es conocida también como de “Staff” y existe entre los órganos que tienen por objeto aconsejar e informar a los órganos de línea. Entre sus características principales tenemos: . • Órgano desconcentrado. sus opiniones no requieren obediencia. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS ANÁLISIS DE CARGOS Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. siempre dependen de otro. pero sigue sujeto a la planeación y control que de sus actividades realice el órgano superior. Objeto propio.Creados por una ley o reglamento. que les otorga ese acto legislativo.Su patrimonio es el mismo que el del Estado.• Relación de asesoría. de una secretaria o dirección .Las decisiones más importantes requieren de la aprobación del órgano del cual dependen. Evalúa la complejidad del cargo. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.No pueden tratarse de un órgano superior.Dependen siempre del ejecutivo. aunque también puede tener presupuesto propio. • Órgano descentralizado. . Cuentan con una estructura administrativa interna. administración y representación. Tienen órganos de dirección. Cuentan con patrimonio propio. sino son simples consejos que pueden ser aceptados o no por el jefe de línea a quien aconsejan. . Régimen fiscal. Tienen régimen jurídico propio. . parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Tienen personalidad jurídica propia.Su competencia deriva de las facultades del órgano superior. Entre sus características tenemos: Es creado invariablemente por un acto legislativo.

si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien. MÉTODOS TRADICIONALES DE ANÁLISIS DE CARGOS La obtención de los datos para el análisis de puestos requiere por lo general de: 90 . conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. con el fin de: • Conocer los puestos de cada unidad de trabajo. • Establecer un sistema de sueldos. Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores. • Realizar la evaluación de desempeño. BENEFICIOS • Para los directivos de la empresa. si quiere cumplir con su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores. salarios. A todas las empresas les es conveniente contar con esta herramienta por ser la clave para poder organizar un área de recursos humanos. y para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar. remuneraciones y prestaciones.Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas. Les permite distinguir con precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone. Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. • Determinar los perfiles de los ocupantes. • Para los trabajadores. • Para los supervisores. • Orientar la capacitación. • Seleccionar el personal. Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y características de cada puesto.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice. • El ocupante del cargo.• Un especialista de recursos humanos. Por lo general. el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista. 91 . El supervisor y el empleado participarán también. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico. • El supervisor. Por tanto. si no es así. . El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto.Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen el mismo trabajo. Existen tres tipos de entrevista que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos: . el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo.Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se está analizando. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma. quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. • Cuestionarios. . Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes. el supervisor y el trabajador. TIPOS DE MÉTODOS • Entrevista.Entrevistas individuales con cada empleado. responsabilidades relacionadas con su empleo. ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.

En la práctica. puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora. Después de acumular tanta información como sea posible. Por otra parte. de línea de ensamblaje y de contabilidad. • Método mixto. es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación. La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad física observable. un día o más para trabajos complejos. La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. • Método de informes sucesivos (Bitácora del participante). Sin embargo. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas. y es menos costoso que entrevistar. • Observación. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo. por ejemplo. Entre sus ventajas tenemos que es una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados. el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos.El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores. ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza. el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. como una enfermera que maneja emergencias. 92 . se entrevista al trabajador. Una desventaja es que el desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o lista de cosas que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. a cientos de empleados.

• Perfil del ocupante. toma de decisiones y escritura. codificar o pintar. la lista de actividades indica también como. tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación. por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad. • Descripción genérica de las funciones del puesto. • Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. herramientas. galvanizar. caminar largas distancias y otros. En forma más ampliada. • Contexto del puesto. así como los 93 . En ocasiones. • Responsabilidad. Los datos que debe obtener son: • Identificación y actualización. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos. También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad. podemos ver otros datos como: • Generalidad del puesto. Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso. comunicación. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía. • Descripción analítica de las funciones. Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto. por ejemplo. Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza. supervisión y mantenimiento de las máquinas. capacitación. • Deberes y responsabilidades. • Niveles de desempeño. Este comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización. • Requerimientos del puesto. experiencia laboral). la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. • Descripción de funciones.En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentran en el cuestionario que se diseñe. codificar.

entrevista. Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. por medio de las líneas que las conectan. PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE CARGOS • Paso 1. Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación. se muestra quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones. características físicas. Responsabilidad. Determine el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dará la información. medio ambiente y riesgos. Entonces podrá decidir cómo reunir información. Experiencia. diagramas de proceso y descripciones de puestos. Reunida la información es necesario revisar la disponible anteriormente. • Paso 2.- atributos personales que se requieren (aptitudes. Conocimientos y habilidades especiales. En el organigrama se identifica el título de cada posición y. Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición no proporcionan la información específica para descripciones de puestos. Esfuerzo. lugares y teléfonos). revisión y análisis del cuestionario. pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto. intereses) como: Escolaridad formal necesaria. personalidad. así como las fechas. como organigramas. 94 . Por tanto el primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. Perfil del ocupante y descripción sintética. ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organización. un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En su forma más simple.

• Paso 3. • Paso 5. • Paso 4. la conducta requerida a los empleados. si existe. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puesto. En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. • Compensaciones. 95 . Esta información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron. En la mayoría de los casos. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto. puede ser un buen punto a partir del cual podría preparar una descripción revisada del puesto. Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Elabore una descripción y especificación del puesto. Revise la información con los participantes. se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario de los proveedores.Por ejemplo. si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados. Edificar la información ayudará a determinar si es correcta. También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. tales como: • Reclutamiento y selección. al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza. una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición. así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La descripción del puesto consecuente. • Paso 6. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra. Reúna información del análisis de puesto. La especificación del puesto resume las cualidades personales. UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE CARGOS Este análisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Dirección de Recursos Humanos. las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. así como la información del estado de los inventarios actuales.

asegurando los estándares de calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y materiales según los objetivos de la organización. También se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada.Esto se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de requerida. Asegurar la asignación completa responsabilidades DESCRIPCIÓN DE CARGOS IDENTIFICACIÓN • Nombre del cargo: Supervisor de producción. dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos de productividad y rendimiento. • Control del orden. También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. • Maximizar la productividad y rendimiento de las líneas. Con frecuencia es mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar. • Capacitación. • Cargo del jefe directo: Jefe de turno. FUNCIÓN PRINCIPAL Programar. • Área a que pertenece: Planta de proceso. dos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto. La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. debe colaborar con el mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos. los riesgos de seguridad y otros. el nivel de educación. FUNCIONES ESPECÍFICAS (ACTIVIDADES / TAREAS) • Revisar bitácoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones al final del turno. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren. 96 . higiene y seguridad en el lugar de trabajo. • Evaluación del desempeño. Así mismo.

Coord.• Registrar la información diaria en los informes de producción. • Supervisar aseos profundos de las maquinarias y equipos. Reparación y mantención de las maquinarias y equipos. • Mantener vías abiertas de comunicación formal e informal. COORDINACIÓN COORDINA CON (CARGO O ÁREA) Área de Control de Producción Área de Sistemas Área de Aseo Área de Control de Calidad PARA (ACTIVIDAD) Recoger y precisar datos referentes a la producción. • Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso productivo. • Revisar los informes de calidad de los productos. Mantener la limpieza de planta de proceso. Área de Mantención Otros Supervisores 97 . Relación cliente/proveedor interno. Reparación y mantención de sistemas electrónicos de planta de proceso. • Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por su línea. • Participar en reuniones del área de producción. • Realizar capacitación a su equipo de trabajo • Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo. Unificar criterios según especificaciones de calidad y corregir errores en el producto. • Coordinar la inducción del personal a su cargo. etapas del proceso productivo. • Evaluar el personal a su cargo.

SUPERVISIÓN SUPERVISA A Operarios Planilleros SUPERVISADO POR Jefe de Turno --------------- EN CASO DE AUSENCIA REEMPLAZA A Jefe de turno Supervisores de otras áreas ES REEMPLAZO DE Supervisores de otras áreas --------------- RELACIONES CON OTROS PUESTOS ASCENDIDO DE Capataz PUEDE ASCENDER A Jefe de Turno CONDICIONES DE TRABAJO • Lugar físico. ejerciendo su labor principalmente en el área de producción. lo que se complementa con trabajo de oficina para la preparación de informes. El cargo se desarrolla principalmente dentro de la Planta de Proceso ubicada en las dependencias regionales de la empresa. de lunes a sábado. El cargo contempla una jornada de trabajo distribuida en seis días. • Horario de trabajo. los que se van alternando cada mes. 98 . El horario de trabajo esta organizado en turnos rotativos de día y noche.

Mínimo 25 años. Directividad 3. Trabajo en equipo y cooperación 7.ESPECIFICACIÓN DEL CARGO REQUISITOS GENERALES Estudios Especialidad : : Técnicos. Compromiso organizacional 9. Técnico Pesquero / Acuícola. Iniciativa Nivel esperado Mínimo 2 2 2 3 3 3 2 2 1 Máximo 5 4 4 5 6 5 5 3 3 99 . Técnico en Conservación de Alimentos por Frío. Idealmente uno o dos años en el área o cargos similares. Liderazgo 5. calidad y seguridad 4. Desarrollo de otros 8. Orientación al logro 2. Experiencia Edad Sexo : : : REQUISITOS PERSONALES PERFIL DE SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN Competencias 1. Autocontrol 6. Indiferente. Preocupación por orden. Tecnología en Recursos del Mar.

deberá: • Promover la buena atención al cliente. • Finalidad del cargo: Organizar las actividades y recursos del área. criterio analítico para detectar problemas y darles solución. • Dependencia directa: Administrador. • Características de personalidad: Estable emocionalmente. cajas. • Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal efecto. capaz de asumir el papel de líder (esto es tener el carisma para contar con seguidores y habilidad para educar y entregar conocimientos) aptitud para trabajar en equipo. • Supervisión sobre: Controles. 100 . encargadas de custodia. para el eficiente servicio al cliente. por lo que deberá gozar de excelente salud. de preferencia con estudios técnicos administrativos. • Estudios: Enseñanza media completa. responsable. • Chequea fondo préstamo de las cajeras. guardando reserva sobre las cifras de ventas. • Es responsable de la anulación de las boletas.PERFIL DEL CARGO • Cargo: Jefe de Caja. debiendo verificar personalmente los motivos de dichas operaciones. cajeras. empaquetadores. buen manejo de relaciones interpersonales. FUNCIONES DEL CARGO Entre otras. • Disponibilidad: No deberá tener compromisos que le impidan desempeñarse en forma normal o deba ausentarse de su trabajo. gran sentido de pertenencia hacia la institución y representantes. • Se encarga de retirar las huinchas x y z de las cajas registradoras.

• Será su responsabilidad mantener stock adecuado de materiales. induciéndolo tanto en las materias propias generales de la familiarización de la empresa.• Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos. tomando en cuenta el desempeño y la adaptación a las normas de los funcionarios cuestionados. así como en las materias de control de calidad. • Vigila. dando el ejemplo. • Selecciona al personal a contratar de la sección. sus normas. • Procura el uso óptimo de los materiales. así como las labores propias del cargo del nuevo contratado. normas u otros. • Da aviso al departamento de computación de cualquier anomalía respecto de programas o manutención de equipos. cintas de registradoras. educando en la utilización correcta de ellos. • Entrega su opinión al administrador sobre la renovación de los contratos de trabajo. y revisiones de boletas emitidas. • Confecciona el calendario de vacaciones del personal. los que deberán ser compatibles con la legislación laboral y la buena marcha de los procesos de la sección. bolsas camisetas. • Avisa al trabajador de la no renovación de su contrato. • Se preocupa de la preparación de los horarios del personal. el correcto uso de los elementos de higiene y seguridad y sus normas. procurando a los individuos más idóneos para los cargos dentro de las normas legales y políticas de la empresa. papel de regalo. • Vela por el entrenamiento del personal nuevo. explicando claramente al funcionario las razones del término ya sea por bajo desempeño. ya sea se trate de rollos. el que debe ajustarse a las normas legales y a la realidad de la sucursal en cuanto las fechas en que se pueden OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO 101 . etc. • Responsabilizar o encargarse personalmente del cierre diario computacional de ventas. • Comunica al administrador de cualquier anomalía que impida el normal funcionamiento de las actividades. entregándole periódicamente información del estado de su aprendizaje mientras se encuentre en proceso de adaptación (contrato plazo fijo). políticas.

de incremento en la entrada. prioridades. CONCEPTO DE SELECCIÓN Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento. En consecuencia. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. La manera de diseñar y ejecutar el proceso depende de las necesidades. se da inicio al proceso de selección. es una actividad de impedimentos. escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados. El reclutamiento es una actividad de divulgación. de llamada de atención. La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado. de filtro de entrada. por su parte. cuyo propósito es la consecución de recursos humanos para la organización. 102 . PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el proceso de selección. restrictiva. SELECCIÓN DE PERSONAL El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso. de los recursos disponibles para ello. a candidatos que cumplan con los requisitos mínimos que el cargo exige. de escogencia de opción y decisión. el reclutamiento tiene como objetivo específico suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. para ocupar los cargos existentes en la organización. con el fin de causar el menor trastorno posible al normal desarrollo de las labores. En la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. mediante varias técnicas de divulgación. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. La selección. de clasificación y por consiguiente. o en un sentido más amplio. así como también. es por tanto. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.otorgar. tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. una actividad positiva y de invitación. • Vela por la administración adecuada de horas extraordinarias. políticas organizacionales. Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva.

generalmente hacia un objetivo. de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante y. 103 . conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. quienes serán los encargados de evaluar los antecedentes recopilados. edad y pretensiones de renta. entre otros. predecir futuras acciones. estableciendo una comparación entre: • Los antecedentes individuales recopilados. la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. profesión. etc. motivación. ¿En que difiere la entrevista de una conversación corriente? La entrevista esta más dirigida y orientada. ¿Qué puede obtener mediante una entrevista. como lo son: estudios. test y referencias. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN Durante el proceso selectivo.PASO 1: RECEPCIÓN DEL CURRÍCULUM La recepción de los antecedentes de los postulantes la hará el Área de Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante. al establecer esta comparación obtendremos a aquellos candidatos que cumplen con los requisitos mínimos o básicos para ocupar determinado puesto. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: • ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? • ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Tanto una entrevista como una conversación requieren de dos o más personas en interacción. Es dirigida por uno de los participantes. De esta forma. Consiste en una plática formal y en profundidad. que no pueda obtener mediante otros métodos? Completa la información y aporta antecedentes nuevos sobre características personales: actitudes. ¿cuáles son las finalidades principales de la entrevista de selección? Un entrevistador puede obtener información útil acerca del candidato mediante hoja de solicitud. PASO 2: EVALUACIÓN DE ANTECEDENTES RECOPILADOS La selección debe mirarse como un proceso real de comparación. cuyo interés es obtener información de la otra parte. currículum vitae. carácter. hacer una preselección. aventurar hipótesis basadas en la conducta pasada del sujeto y. La finalidad de esta etapa es realizar una preselección de candidatos. Permite reunir datos reales. experiencia. • La información suministrada por el análisis y descripción del cargo a seleccionar. Entonces.

el entrevistador es el eslabón entre la institución y el sujeto. Comprende que para formarse un juicio imparcial. La información obtenida debe ser tratada sistemática y lógicamente. Este debe estar consciente de sus necesidades. El entrevistador debe formular y probar hipótesis respecto al sujeto antes. Asociaciones y sentimientos que otras relaciones han suscitado en el entrevistador. mal humor. la relación entrevistador . aceptación. probablemente la primera. temas cargados emocionalmente.Análisis y síntesis. Saber que hacer y decir en diferentes situaciones. El entrevistador debe estar consciente del vinculo que se esta desarrollando y mantenerlo a un nivel adecuado en intensidad y calidad. etc. que satisfacciones obtendrá. pero evitando mecanizarla. de la organización. sensibilidad y espontaneidad. pueden contaminar la entrevista y anular el rol profesional (por ejemplo.Toma de decisiones. le presenta a éste una imagen. . se establece entre ambas un vínculo emocional.entrevistado debe ser profesional y no personal.EL ENTREVISTADOR EFECTIVO REQUISITOS • Conocimientos. así como nociones sobre la conducción de entrevistas (situación de interacción). . Orales y escritas.Comunicativas. Por ejemplo: necesidades de status.) . durante y después de la entrevista. Aumenta con conocimientos y práctica. .Sociales. 104 .Dar información al candidato sobre el proceso en curso. Implica la comprensión del ser humano.Sobre la ciencia de la conducta humana. • Conocimiento de si mismo. Requisitos del puesto y entorno en que se desenvolverá el sujeto. Cuando dos personas se desempeñan en una tarea común. Se debe ser sincero y cordial. dominio. al mismo tiempo que mantiene cierta distancia emocional. 1. El entrevistador efectivo aprende a entrevistar con seguridad y sin ansiedad. Asimismo: .Sobre el puesto. . tal que no interfieran en el rendimiento de la entrevista. LA INTERACCIÓN El entrevistador debe dirigir la entrevista eficazmente. Requiere flexibilidad. etc. el coqueteo).Suscitar un sentimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organización.Determinar la adecuación de un candidato a una vacante determinada en una organización (en que grado reúne requisitos. . Sin importar los resultados. Atracción e influencia. . • Habilidades. .

prefijando líneas generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo disponible. Apertura del tema: ¿cómo ha llegado a interesarse por nuestra empresa?. Nombre completo. Forma de recepción. Además. profesión. PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA Previo a la entrevista. y análisis y síntesis de información. LA ENTREVISTA Dos funciones se entrelazan y nutren mutuamente: obtención de información. CHARLA INTRODUCTORIA La charla intrascendente sirve para relajar y adquirir seguridad en si mismos como conversadores. conocer sus propias necesidades personales y comprender la naturaleza del proceso de selección. • Charla introductoria. INICIO DE LA ENTREVISTA O INDAGACIÓN La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relación al puesto o las motivaciones de postulación. análisis e interpretación. • Pregunta inicial. debe planificar la entrevista. el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y capacidades apropiados. 105 . 2. • Antecedentes generales. Al fin de la entrevista. Crea una atmósfera que permite que la comunicación se desarrolle con mayor libertad y fluidez. estado civil (chequear datos del CV). edad.En suma. Los puntos básicos de indagación son: • Saludo. tener presente las exigencias del puesto. debe informar al sujeto de los pasos del proceso selectivo. Los puntos básicos o temas principales de indagación se señalan a continuación. cuénteme ¿cómo es que se ha motivado por postular a (…)? • Estudios. sino conocer también sus limitaciones. el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir y sobre el candidato.

Prefiera preguntas abiertas. métodos disciplinarios. Si no es seleccionado. • Uso del humor. aspectos agradables y desagradables. acción a seguir. • Porcentaje de tiempo que habla. Pensando en lo que hemos conversado ¿podría decirme algunos de sus puntos fuertes y. influencias. contactos posteriores.. EVALUACIÓN GENERAL DE LA ENTREVISTA • Expresión facial. trayectoria laboral. “me imagino que (…)”. por ejemplo. • Contacto visual. CIERRE DE LA ENTREVISTA Debe ser también cuidadoso. por ejemplo: ¿qué aspectos te agradaban de ese puesto y cuáles te eran menos gratos? En lugar de preguntas. • Actividades e intereses actuales. educación. incluye comentarios finales y entrega de información pertinente al candidato. también. algunos aspectos que usted quisiera mejorar? Aspectos que a su juicio. se pueden usar comentarios. • Gestos.. Sobre la entrevista y el entrevistado. • Obtención de información negativa. etc. ¿qué planes tiene? • Comentarios finales.• Experiencia profesional. 106 . • Continuidad. • Tono de voz. éxitos. Familia actual y / o de origen. dificultades. • Área familiar. Funciones y responsabilidades actuales y anteriores. • Puntos fuertes y débiles del entrevistado. etc. relaciones. nivel de ingresos. proyecciones. podrían jugar en contra frente a la postulación.

por las capacidades 107 . El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos: uno. el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas. PASO 5. es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes. es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo. dos. PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos. evaluaciones. DECISIÓN DE CONTRATAR La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificación de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas básicas: ¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que proporcionó? Para responder a estas preguntas.• Flexibilidad. el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra.. exámenes médicos. referencias. Las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el candidato. PASO 4. Este esfuerzo individual está dirigido. el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido. PASO 6. También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. por una parte. Su solicitud. que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples fines. etc. • Seguridad. otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En general. para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. de el puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. constituyen el inicio de su expediente personal. gerencia o al área de personal. los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato.

evaluación de eficiencia funcional. Algunos de estos conceptos son intercambiables. informes de progreso. teniendo en cuenta. los objetivos individuales.Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. la excelencia.Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente. la excelencia. de la percepción que tiene del papel que debe desempeñar.Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización. La evaluación del desempeño es un concepto dinámico.individuales y por otra. Además. Estas reciben denominaciones como: evaluación del desempeño. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Objetivos fundamentales . dependiendo de la forma de administración. puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de un apolítica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización. Tenemos que recordar que toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor. de otra. las cualidades de alguna persona. de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo. sea formal o informalmente. Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeño. Entrenamiento. Promociones. evaluación. de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad. los objetivos empresariales y. 108 . . de los empleados. Incentivo salarial por buen desempeño. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. de motivación. de desacuerdos. etc. . ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad. en las organizaciones. • Objetivos intermedios Adecuación del individuo al cargo.Mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa. . las cualidades de alguna persona. La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. de una parte. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor. evaluación del mérito. una evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa ya que es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal.

Director de recursos humanos. . Sin embargo. fijándose en la persona del empleado. Los jefes directos tienen condiciones para acompañar y verificar el desempeño de cada subordinado. etc.Ejecutivo de organización y métodos.Especialista en evaluación del desempeño. los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar. En otras organizaciones. .Supervisor del evaluado. . con algo de control por parte del superior directo. En este caso. 109 . Estímulo a la mayor productividad. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Comisión de evaluación.Director del área. la responsabilidad por la evaluación del desempeño es totalmente descentralizada. El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralización en lo que corresponde al proyecto.- Autoperfeccionamiento del empleado. y relativa descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos. licencias. Otras decisiones de personal como transferencias. Retroalimentación (feedback) de información al propio individuo evaluado. mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal. debe apoyarse en la comisión de evaluación de la dependencia de administración de recursos humanos. • Comisión de evaluación y superior directo. señalando sus fortalezas y sus debilidades. en que la centralización es relativamente moderada por la participación de evaluadores de diversas áreas de la organización. se asigna en una totalidad a una comisión de evaluación del desempeño. En algunas organizaciones existe una rígida centralización de la responsabilidad por la evaluación del desempeño. por lo tanto. Los miembros de esta comisión son: . Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. • Superior directo. .Jefe de sección. .Gerente del departamento. .Presidente o director. . Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa. a la construcción y a la implantación del sistema.

las providencias que deban tomarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse. Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individuales.Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo. lo que provocaría distorsiones y pérdida de exactitud de los mismos. 110 . En la autoevaluación del desempeño. No obstante. mediano y largo plazo. pero no es muy común ya que sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual. • Beneficios para el jefe . • Autoevaluación. equilibrio emocional y capacidad para hacer una autoevaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de índole personal. En algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados como método de evaluación del desempeño. coordinado y desarrollado. los principales beneficiarios son el jefe. - - EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado. la evaluación del desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo. Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior acerca de la evaluación de su desempeño. subjetivos y personalizados.No siempre la administración del plan de evaluación del desempaño es función exclusiva de la dependencia de administración de recursos humanos. normalmente proporciona beneficios a corto. Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema. . y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su desempeño. Es un tipo de evaluación del desempeño aplicable con relativo éxito al personal de nivel universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa. por las siguientes razones: Puede haber increíble heterogeneidad de objetivos. con la fijación de patrones individuales de comportamiento profesional. Por lo general.Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados. el propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados. .Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad. el subordinado y la empresa.

medio y largo plazo. VENTAJAS LIMITACIONES .Clara. justificadas). . precisa y objetiva.Simple. .Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol. fácil de discutir. . mayor esmero. . . .) .Listas de .Sujeta a distorsiones como efecto de halo.Productividad.Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y / o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad.• Beneficios para subordinado .Ausentismo.Puede cubrir mucha 111 . cursos por su propia cuenta. . no sólo de una empresa a otra.Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño y las que el propio subordinado deberá tomar por cuenta (autocorrección. ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar notablemente. . mayor atención al trabajo.Escalas gráficas. etc. más la evaluación del jefe. y definir la contribución de cada empleado . cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. sino principalmente de progreso) de desarrollo personal. • Beneficios para le empresa .No deja diferentes tipos de ausencias (médicas. sino dentro de una misma empresa. TÉCNICAS Y EJEMPLOS Medidas objetivas . Medidas subjetiv. Hay varios métodos de evaluación del desempeño. .Es difícil medir los niveles gerenciales. ofreciendo oportunidad a los empleados (no sólo de promociones.No considera diferencias individuales. es decir. Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal. . estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos.Conoce las reglas del juego. y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencia.Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto. los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa valora.

verificación. - Escalas de incidentes críticos. - Método de clasificación. - Método de distribución obligada de escalas gráficas

amplitud, igual que las escalas gráficas. - Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza las diferencias. - Conceptualmente simple. - Ayuda a eliminar enfrentamientos, y el evaluador está atento a influencias - Considera el control durante períodos de evaluación.

- Consume mucho tiempo. - Tiene dificultad para el registro y tarda tiempo construir las escalas. - Fuerza las diferencias, pero no las indica y alguien debe recibir la última clasificación. - Cuando se aplica a un grupo grande, puede no representar la situación real al forzar las diferencias. - La situación es limitada y rara vez corresponde con la realidad, puede obtener mejor desempeño que el normal.

Simulaciones - Ejercicios situacionales.

RESUMEN • La evaluación del desempeño es un medio para obtener datos e información que pueda registrarse, procesarse y canalizarse, para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. • También resulta ser un buen sistema de comunicaciones, que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa. • Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeño deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo, y no sólo en sus características de personalidad.

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CAPÍTULO VI

CONTROL JERÁRQUICO Dice Marienhoff que la adecuada actuación de la Administración Pública requiere una correlativa estructura técnico-jurídica que permita y regule el funcionamiento de aquélla y que esto implica la existencia de una organización administrativa (Marienhoff, Miguel S., "Tratado de Derecho Administrativo", Tomo I, págs. 529 y ssgs., Ed. Abeledo Perrot). Esencialmente, el poder de organización se concreta en la estructura de órganos y en la atribución de competencias. En el orden nacional, la potestad para dictar normas sobre organización administrativa le corresponde, por principio, al Poder Ejecutivo de la Nación. Tal potestad integra la llamada zona de reserva de la Administración, cuya existencia surge de la Constitución Nacional. PODER JERÁRQUICO El citado maestro recuerda que "no se concibe una organización administrativa donde todos los individuos adscriptos a ella tuvieren igual rango, lo cual impediría que unos dieren órdenes o directivas y otros las cumpliesen". No habría coordinación, imperaría el caos y todo sería inoperante. De ahí la existencia de "superiores" y de "inferiores", vinculados entre sí por una relación de supremacía y de subordinación, respectivamente. Ello determina la llamada "jerarquía", instituto esencial en toda eficiente organización administrativa" (Marienhoff, Op. cit.) A partir de lo antedicho define a la jerarquía como una relación de supremacía de los funcionarios superiores respecto a los inferiores, y de subordinación de éstos a aquéllos. La jerarquía se expresa a través del "poder de mando" ó "poder jerárquico", que prácticamente, y en términos generales, se concreta en lo siguiente: • Posibilidad de que el superior jerárquico dirija e impulse la acción del inferior, dando las órdenes pertinentes. Esta potestad de dar órdenes generalmente no surge en forma expresa del ordenamiento positivo, pero es una consecuencia implícita del poder jerárquico. • Posibilidad de dictar normas de carácter interno, de organización o de actuación, tales como instrucciones, circulares, etc.

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• Posibilidad para el superior de nombrar los integrantes de los órganos inferiores, así como formalizar los contratos en la rama concreta de su competencia. • Posibilidad de avocación de facultades de competencia. Esta se configura cuando el superior, por sí mismo, decide sustituir al inferior en el conocimiento y decisión de un asunto. • Facultad de vigilancia, de control o de fiscalización por parte del superior, de oficio o a pedido de parte, sobre actos o sobre personas. • Facultad de resolver los conflictos o cuestiones de competencia que se produzcan entre órganos inferiores. A la serie de poderes del superior jerárquico corresponden otros tantos deberes del inferior, que se concretan en la subordinación a sus directivas. La subordinación no se extiende más allá del ejercicio de la función pública, sin perjuicio de incidir también en la vida privada del funcionario, pero sólo en aquellos aspectos que puedan trascender al ejercicio de la función. En tal orden de ideas, el funcionario público debe observar buena conducta y no dañar su reputación, pues todo esto puede repercutir en el prestigio y eficacia de la función pública. De lo antedicho se deduce que la subordinación tiene como límite jurídico el interés de la función pública. En materia de deber de obediencia existen dos criterios clásicos que, a los efectos de este trabajo, sólo corresponde su enunciación: el de la obediencia absoluta y el que admite, en determinadas condiciones y circunstancias, la desobediencia. En este último supuesto, señala Marienhoff, el problema consiste en determinar cuándo procede la desobediencia, cuestión que se concreta en el llamado "derecho de examen". Pero el derecho a desobedecer es, siempre, una excepción, y como tal debe ser considerado. Para finalizar este ítem, resta señalar que el poder jerárquico se ejerce, por principio, sobre todos los funcionarios y empleados de la Administración Pública. Pero hay algunos funcionarios que, por la posición que ocupan o por la índole de sus actividades, escapan a dicho poder jerárquico y, en consecuencia, al deber de obediencia. Entre ellos se encuentran el Presidente de la República, pues no tiene sobre sí superior alguno, los órganos consultivos y de control, y los que realicen funciones o actividades de tipo jurisdiccional, los funcionarios administrativos que realicen funciones estrictamente técnicas, para cuyo ejercicio sólo deben guiarse por sus conocimientos científicos, siendo inconcebible que al respecto algún superior les dé órdenes, y los afectados a la enseñanza superior o universitaria, aunque únicamente en lo relacionado con su actividad académica.

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Son individuos que sin consultar con nadie. • Individuos hostiles.ESTILOS DE SUPERVISIÓN • Estilo autocrático. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. de nada le servirán todos esos recursos humanos y materiales que la empresa le ha dado para el mejoramiento de los procesos de trabajo. ya que si el supervisor no conoce las políticas. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Es aquel donde el supervisor no ejerce control del problema. • Poco creativo para mejorar métodos. puede perjudicar su desempeño en otros departamentos. señalan o determinan que debe hacerse. Son aquellos que se resienten de la autoridad y su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. La falta de orientación y convicción no permite generar confianza y credibilidad en el personal que ejerce sus funciones. prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado. Es aquel supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones. cómo y cuando en forma categórica. Esta característica es de gran importancia. felicitando después al que lo merezca. • Habilidad para instruir. • Falta de responsabilidad. tranquiliza a la persona dependiente. INCONVENIENTES QUE SE PRESENTAN EN LA SUPERVISIÓN • Poco conocimiento de su trabajo. y más aún cuando esas instrucciones no son claras y precisas. 115 . Si el supervisor no es creativo. ya sea de los materiales. reglamentos y costumbres de la empresa. Si el líder es dominante y autoritario. La falta de adiestramiento y capacitación impide obtener los resultados óptimos en una empresa u organización. • Estilo democrático. indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. • Habilidad para dirigir. • Estilo liberal. Es cuando el supervisor no está al tanto de las funciones que supervisa. los costos y los procesos necesarios.

• Decisiones bajo condiciones de certidumbre. • Decisiones bajo condiciones de riesgo. • Decisiones bajo condiciones de incertidumbre. Es cuando no sabemos lo que pueda llegar a ocurrir. y en ocasiones hasta cómo se hará. esta persona constantemente tiene que decidir sobre lo que debe hacerse. • Importancia. 116 . Son aquellas de riesgo total o donde tenemos muy poca información. Es cuando sabemos lo que va a ocurrir. La toma de decisiones es el motor de los negocios ya que la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. El o ella probablemente ignora los estados de la naturaleza por lo tanto no podría estar pesimista u optimista. LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES En el análisis el tomador de decisiones se enfrenta un problema donde el o ella debe escoger por lo menos y como máximo una opción del grupo de opciones. Es de suma importancia debido a que es el trabajo principal de todo administrador.TOMA DE DECISIONES SUPERVISIÓN COMO FACTOR PRIMORDIAL DE LA • Toma de decisiones. el tomador de decisiones no tiene conocimientos sobre cual estado de la naturaleza es más "probable" que ocurra. • Decisiones esporádicas. Estas decisiones son las más difíciles de tomar. Son las que tomamos todos los días. quién. el tomador de decisiones emboca las condiciones de seguridad. En algunos casos estas limitaciones pueden ser superadas mediante la formulación de una toma de decisión bajo incertidumbre como un juego suma cero de dos personas. Aunque la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación ésta influye grandemente sobre una acción o sobre un trabajo realizado. Implica un proceso de análisis para la toma de decisiones. En tal caso. TIPOS DE DECISIONES • Decisiones cotidianas. En la toma de decisiones bajo incertidumbre pura. Es el proceso de mayor responsabilidad durante el cual el administrador debe escoger entre dos o más alternativas. cuándo y dónde se hará.

• Ser dinámica. TIPOS DE COMUNICACIÓN • Verbal. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico. • Lograr la comprensión y la actitud que adecuada. el lenguaje y el contenido correcto. Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor. basada en una retroalimentación constante. Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista.LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO GERENCIAL COMUNICACIÓN Es el proceso dinámico donde se transmite y recibe información ya sea entre individuos y/o entre grupos. LA COMUNICACIÓN EFICIENTE Es aquella que está basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto. • Visual. Es aquella que se transmite oralmente. • Escrita. mediante un intercambio informativo que sirve para establecer la comprensión entre los empleados. y lograr establecer una empatía entre ambos. • Dar a comprender cuál es el objetivo. conociendo previamente quién es el perceptor y previendo cuál será su feedback. ya que esto repercutirá en la respuesta y la forma de retroalimentación que generará. Es aquella que es dada mediante material escrito o gráfico. constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica. • Auditiva. metas y las tareas que desarrollará la organización. • Táctil. La comunicación eficiente se basa en dos 117 . planificada y concreta. La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección y necesaria para que el ejecutivo ponga en marcha sus planes. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN • Proyectar al público determinado confianza a fin de dar a conocer su misión y visión.

• Falta de canales para que la información fluya continuamente. de fuente desconocida pero fiable. deciden presionar a un grupo o persona mediante la creación de un mensaje interesante y ambiguo. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación. pero siempre teniendo en cuenta los mecanismos que originan y definen el fenómeno. Cuando el rumor afecta negativamente a la empresa / persona hay que tomar medidas urgentes y de forma profesional. EL RUMOR El rumor es una herramienta de comunicación utilizada tanto en el mundo empresarial como en la política la cual requiere la mediación de una serie de actores que. en complicidad. • Los intereses personales. • Carencia de confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. 118 . • Falta de información a los miembros de la organización de los cambios y decisiones dentro de la empresa. la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa.escenarios fundamentales: La estructura de una buena política de comunicación. y una coordinación eficaz para integrar toda la comunicación que se proyecta. • Falta de un diseño de programa de comunicación donde se pueda transmitir la información que cada departamento o empleado necesita • La edad. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN • La filtración de información.

Por lo tanto. Pitman . y muchas veces tampoco a las mejores Universidades en las distintas culturas latinoamericanas.1949). Y cualquier consultor que se precie de la 119 . Pitman . ejecutivos y gerentes del mundo organizativo y corporativo y también son de utilidad para los empresarios. podemos sugerir que un público muy vasto dentro del mundo organizacional. Harper & Row .1947). Chester Barnard se adelantó a los pensamientos de Henri Fayol ("General and industrial management".1999). Muchas de las sugerencias de Chester Barnard son de inmensa aplicabilidad para los directivos.CAPÍTULO VII CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Resulta a veces sorprendente que el muy buen aporte de Chester Barnard no haya llegado con la intensidad deseada a los directivos de corporaciones. donde algunos autores privilegiaban el enfoque de tipo autoritario mientras otros sugerían que el más efectivo era el participativo.1949) y también a los del notable sociólogo alemán Max Weber ("The theory of social and economic organization".1938). tanto internos como externos.1938) es muy poco citado a pesar de la enorme importancia del mismo ya que ha servido por un lado para ir un paso más allá de los conceptos y prácticas de la administración científica y también de los principios de administración de Henri Farol ("General and Industrial Management". corporativo y empresarial puede extraer beneficios concretos de este autor a través de su fuerte inspiración y creación que dejó plasmado en su clásico libro "The functions of the executive" (Harvard University Press . Argentina . Incluso podemos decir que el trabajo de Barnard se adelantó a la discusión respecto de cual es el tipo de liderazgo más eficiente. En momentos en que todavía estaban vigente muchos de los conceptos y prácticas de la Administración Científica liderados por Frederick Taylor ("Scientific management". en ambos casos dentro de las culturas latinoamericanas. Harvard University Press . Free Press . Otra contribución importante es su diferencial posicionamiento del movimiento de las relaciones humanas y algunas ideas y aportes que luego fueron tomadas por James March y Herbert Simon para su monumental trabajo titulado "Organizaciones". Y no debemos dejar de destacar los beneficios adicionales que pueden recibir los consultores y asesores de empresas. como así también los agentes de cambio y facilitadores. puesto que en el trabajo de Barnard se respira el cambio como algo que está presente en todo sistema vivo. y que muchos años más tarde fue dilucidado gracias a los aportes de académicos e investigadores de Ohio State University (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional". a los empresarios individuales. El trabajo de Chester Barnard ("The functions of the executive".1947).

no puede dejar de tener en cuenta las importantes contribuciones de este excelente autor (Eric Gaynor Butterfield . Argentina .1938) los directivos y consultores de empresas tienen la posibilidad de tener en cuenta que el comportamiento individual de cada uno de los participantes organizacionales es único e irrepetible. y que tiene fuerte incidencia en los resultados y la performance organizacional. Blake & Jane S. agregando que solamente dando cumplimiento a ambas en forma simultánea la organización va a operar integralmente.1999). A partir del trabajo de Chester I. Las personas no son más una constante sino más una variable. ejecutivo. • Las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los procesos y tareas de interacción son efectivos. y ningún directivo. Para esto es de suma importancia contar con un "propósito común" lo que a su vez requiere una "persistente coordinación en el tiempo". Al describir las funciones de un ejecutivo para un eficaz funcionamiento organizacional. Barnard ha mostrado fuerte interés en aspectos macro como los derivados del enfoque sociológico que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su actividad del día a día en calidad de practitioner interesado en cambio y desarrollo organizacional durante sus años como Presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Existe una gran variabilidad en el comportamiento de los distintos miembros organizacionales.importancia de la "persuasión" en los procesos de liderazgo dentro de las organizaciones. Barnard (ya citado . Y al hacerlo centra su atención estudiando como pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales como personales de los distintos participantes organizacionales. • Es importante que las personas satisfagan -en cierta medida. Mouton ("Group Dynamics – key to decision making". Es bueno que el lector relacione estos conceptos de Chester Barnard con la organización matricial adjudicada a Robert R. • Asimismo los participantes organizacionales tienen un poder limitado en un proceso de decisión-elección. Para Barnard resulta claro que: • Todas las personas tienen restricciones basadas en la situación que confrontan y también por las propias restricciones de carácter biológico.Congreso de Desarrollo Organizacional.sus necesidades individuales. Barnard señala que los ejecutivos hacen "contribuciones" duales: a la unidad de trabajo y a la unidad ejecutiva. Gulf 120 . Houston. Todo esto debe hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos organizacionales. Realizó trabajos de dirección con una organización gubernamental lo que le permitió estudiar las diferencias entre una organización de tipo "estable" y una que es ad-hoc. gerente o empresario eficaz puede pasar por alto este hecho.

Le pedimos a los lectores que revisen el material entregado en las Jornadas de Desarrollo Organizacional realizadas durante el año 2002 en la Argentina. .. Otro aspecto interesante a tener en cuenta es la concepción de Barnard cuando sugiere que "no todo el trabajo de un ejecutivo es realmente trabajo ejecutivo".1964 / "The managerial grid III".1985) a fines de la década del 50 del siglo pasado. El talento de Chester Barnard. Y para ponerlo en pocas palabras Barnard sugiere que está relacionado con asignar responsabilidad. desarrollo de una cultura y moral organizacional.. . Por ello aquí lo que busca Barnard es "traer a los participantes organizacionales dentro de una relación de cooperación con la organización" y al mismo tiempo evocar o inducir los servicios de dichas personas. Distingue claramente que la responsabilidad por las decisiones a largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial de los que están en la cúspide de la pirámide. ¿Qué quiere decir Barnard al mencionar "asegurar los servicios esenciales"? Ya hemos visto que al centro del modelo de Barnard está la necesidad de coordinación sin la cual las empresas no pueden ser efectivas. puntualizando que el trabajo del ejecutivo sí tiene que ver con una especialización (sugiriendo que no es nada fácil y que no está al alcance de cualquiera) que el denomina "la de mantener la organización en funcionamiento" (casi unos 30 años más tarde Daniel Katz & Robert L.1961 / "The managerial grid". educación y entrenamiento. • Asegurar los servicios esenciales. y ya a título de genio.Publishing Co. mantenimiento y corrección de sistemas de incentivos. para Chester la organización formal al emitir nuevas órdenes lo que en realidad está haciendo -o mejor dicho debe hacer. es decir. Por lo tanto si el ejecutivo tiene interés en averiguar el origen de lo que sucede en la empresa. Y esto no es tarea fácil de ninguna manera ya que tiene que ver entre otras cosas con: desarrollo. • Formulación del "propósito" y de los objetivos.es convalidar el hecho de que se haya logrado un acuerdo anterior (informal). Harper & Row . y también en alguna medida con el esquema "dual" de Frederick Taylor ("Scientific management". Gulf Publishing Co. pero que las responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la 121 . y en especial la separata titulada: "Dilema organizacional: el que vino no convino. debe más bien concentrarse en los aspectos informales mucho más que en los formales. y el que convino no vino. Gulf Publishing Co. Esta función del ejecutivo de mantener la organización en funcionamiento implica: • Esforzarse por mantener la comunicación organizacional.1968) hacen mención puntual a esta actividad básica que requieren las organizaciones. . Esto no podía estar fuera del modelo de Chester Barnard de ninguna manera.1947). En ésta función el ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles organizacionales necesarios dentro de su esfera de acción que se debe combinar con el esquema de reclutar un "contribuyente" apropiado. Houston." El ejecutivo debe saber apreciar la existencia de la comunicación informal -algo que en aquél entonces fue toda una revolución.que era considerada como disfuncional para las empresas. Khan "Social Psychology of the organizations" . delegando autoridad objetiva. sugiere que en su función el ejecutivo debe tener una visión "no tradicional" al tener en cuenta la organización formal e informal.

1995) como "inteligencia emocional". debe ser también reconocido por su capacidad de moverse a través de distintas unidades de análisis. Su trabajo integrado a nivel de individuo. grupos y organización representan una prueba sólida de cómo integrar las prácticas ejecutivas con los mejores conceptos.no solamente la situación que se confronta sino también la intención propuesta. como así también la manipulación de variables relacionadas con la adopción de nuevos y distintos propósitos son funciones de un ejecutivo eficiente y eficaz.base de la organización. teniendo por lo tanto un componente cooperativo y además un aspecto subjetivo. Bantam Books . El propósito organizacional según Chester Barnard solamente tiene sentido cuando produce una acción cooperativa que es aceptada por los participantes organizacionales. lo que es logrado a través de dos distintos métodos: lenguaje tanto oral como escrito y por lo que Barnard denomina el "sentimiento observacional". Quizás Chester Barnard. La base para toda acción cooperativa descansa en un propósito común o propósito cooperativo que a nivel de "creencias" debe estar en la cabeza de los participantes organizacionales como objetivo organizacional. Esto último hace indispensable que entre sus funciones el ejecutivo incluya la de adoctrinar a aquellos en los escalones inferiores respecto del objetivo global organizacional si es que queremos ver a la entidad como un todo. Este último no tiene que ver con lo que el propósito significa para la persona.permite a los distintos participantes organizacionales desarrollar reacciones y concepciones "tipo" para distintos tipos de situaciones. y además advierte que la organización para lograr supervivencia y continuidad en el tiempo va a tener que desarrollar a través de los mismos distintos tipos de propósitos. Esto no es algo que el individuo trae consigo sino que más bien tiene que ver con experiencia y entrenamientos especiales -que dentro de cierta continuidad en acciones coordinadas. y que ésta puede ser alcanzada a través de diversas "formas comunicacionales" que tienen a su vez sus propios límites. La comunicación es un mecanismo eficaz para "linkear" un propósito organizacional común con aquellos que están deseosos de cooperar con el mismo. la elección del momento. Podemos decir que el sentimiento observacional es la habilidad de percibir -por supuesto sin palabras. lo que no es común. En cierta medida se puede sugerir que Chester Barnard fue un pionero en identificar lo que muchos años más tarde fue definido por Daniel Goleman ("La inteligencia emocional". Son mucha las organizaciones que se han extinguido habiendo alcanzado sus objetivos pero que han fracasado por alcanzar su "propósito común". hay que tener muy en 122 . Teniendo en cuenta que la cooperación es la columna vertebral sobre la cual se puede desarrollar la eficiencia organizacional. sino más bien con lo que la persona piensa que significa para la organización en su conjunto. Chester Barnard nos sugiere que las acciones no son alcanzadas debidamente bajo el esquema de organización mecanicista mostrando la importancia de la comunicación. y la enorme necesidad de inculcar en los empleados esta creencia y práctica de un propósito común es una función gerencial de primordial importancia. Y estos distintos propósitos en el tiempo. además de sus contribuciones arriba mencionadas.

y la necesidad de mecanismos de intermediación. Esta zona de indiferencia puede ser expandida -por los superiores. Chester Barnard tenía muy en claro la ineficiencia que resultaba del concepto de autoridad que emanaba de la escuela de administración científica. 123 . puede llegar a ignorar. Las órdenes e instrucciones emitidas deben de ser percibidas por el personal en términos neutros sin que exista un cuestionamiento consciente respecto de la autoridad de quien emanan. nuevos grupos emergen quienes agregan nuevas complejidades organizacionales que agregan restricciones a la eficiencia.cuenta que el tamaño organizacional -y la correspondiente complejidad comunicacionalpueden determinar el crecimiento de la entidad. no representaba un real problema para la dirección de la empresa a largo plazo. sino que el problema era propio para la persona involucrada: podía perder su fuente de trabajo inmediatamente". prestigio. • Todos deben tener acceso a un canal de comunicación formal. Todas las personas "tenían que hacer su trabajo. • Las líneas o trazados comunicacionales deben ser lo más cortas y directas posible. Barnard tenía muy en claro que la autoridad caminaba por un camino muy distinto de la concepción perteneciente a la escuela de administración científica. Como directivo máximo de una empresa líder en el mundo. La obtención de cumplimiento en las organizaciones está íntimamente vinculada con el concepto a que hace referencia el autor y que define bajo el nombre de "zona de indiferencia". que se disparan por diferenciarse largamente de los principios que prevalecían en aquella época. son desobedecidas en momentos críticos. Las instrucciones de los superiores no siempre son obedecidas. Más aún. pero igualmente muchos participantes organizacionales podrían desarrollar estos comportamientos en contra de sus propios intereses personales.pero Barnard hace notar que los incentivos materiales por sí solos. Barnard sabía muy bien que muchas personas podían no hacer las cosas que se le indicaban y que además podían también comenzar a hacer cosas que resultarían en contra de los intereses de la organización. y esto tiene incluso un efecto de contagio (negativo) que ninguna organización orientada hacia alta performance. lo que lo muestra como un real innovador: • Todas las personas en la empresa deben saber cuáles son los canales de comunicación. El autor se anima a emitir algunos principios con el propósito de asegurar el éxito y la efectividad organizacional. también podían ir en contra de su propia carrera laboral. y el tipo de poder personal. prácticamente no existía ni se esperaba cuestionamiento alguno respecto del cumplimiento de las tareas a realizar por los subordinados. son insuficientes y para ello hay que apelar a aspectos tales como status. quién no lo hacía bien. estas cosas que estaban en contra de la empresa. Las distintas unidades o sectores crecen al crecer el número de participantes organizacionales. y como consecuencia de su relación entre los distintos grupos. aunque son necesarios. Para ésta última.

También deben saber que -independientemente del tamaño de la organización.1947). lo que algunos años más tarde es tomado por James March y Herbert Simon ("Organizations". o no. o no. Se requiere del cumplimiento de distintas condiciones. ha de ocurrir cuando tiene ventajas por aceptar y también hay desventajas por no aceptar. han de estar presente cuando hay desventajas por el hecho de aceptar y existen ventajas por la circunstancia de no aceptar.dos aspectos claves: las ventajas provenientes de obedecer. • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida es incompatible con los objetivos de la organización (el hecho de que cumpla una orden en contra de la organización. pero todo ejecutivo debe tenerla bien en cuenta. Consiguientemente podemos decir que la decisión que adopta el subordinado en cuanto a cumplir con la autoridad proveniente del superior.incluso en las empresas de gran tamaño han de existir pequeños grupos "menos formales" cuyos objetivos deben de ser compatibles con los de la organización en su conjunto. • Cuando el subordinado cuenta las condiciones mentales y físicas necesarias que le permitan cumplir con la instrucción. • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida del superior pueda resultar conflictiva o incompatible respecto de sus propios objetivos personales. Este concepto no estaba en la cabeza de los pensadores dentro de la escuela de administración científica. Free Press . Ahora bien ¿Cuándo es que el subordinado realmente acepta una instrucción y la lleva a la acción? Parece ser una pregunta simple. todas las condiciones deben cumplirse (de allí que no resulta sencillo conseguir cumplimiento de los participantes organizacionales).El genio de Barnard le permite observar que los subordinados también "deciden". o las desventajas en que puede incurrir como resultado de desobedecer.1958) al referirse a las "premisas de decisión". ejecutivos y gerentes no deben de olvidar que las empresas están conformadas por personas que tienen necesidades humanas y motivaciones individuales. según Chester Barnard. El participante organizacional procesa información y decide. y. ellos de ninguna manera podían aceptar que la autoridad no depende tanto del superior sino más bien del subordinado en la medida que este tiene la discreción de aceptarla.a este punto por encima de teorías organizacionales muy posteriores como es la teoría de Max Weber: "The theory of social and economic organization". Mientras que la decisión del subordinado de no aceptar y cumplir con las instrucciones del superior. El 124 . y en la decisión que adopta puede llegar a obedecer. y por lo tanto los superiores tienen que tenerlo en cuenta y deben trabajar bajo este hecho. coloca -conceptualmente. Los directivos. Las condiciones son: • Cuando el subordinado debe estar en condiciones de entender la orden (es importante el grado de comprensión que tiene el subordinado respecto de la instrucción recibida). Wiley & Sons . Y aquí existen -según Barnard.

• Existe el deseo y. en realidad cumple cuna función vital e importante. el carácter repetitivo hace que las interacciones sean sistemáticas y organizadas.requieren la organización informal. aparecen las organizaciones y empresas.concepto de autoridad basado históricamente dentro del marco de la escuela de administración científica. Los miembros organizacionales no actúan de manera aislada sino como resultado de las interacciones con otros miembros. sugiere que aunque (la organización informal) parezca que actúa en contra de los objetivos de la organización formal. Y va un paso más allá de los pensadores en su época. Chester Barnard es consciente de que los objetivos de las personas (directivos y ejecutivos que están más cerca de la cúspide de la pirámide) pueden estar distanciados de los objetivos de aquellos que se encuentran más cerca de la base de la pirámide. radica en que los individuos sean eficaces en el logro de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo eficiente en el logro de sus objetivos personales. también. y se presenta un fenómeno de mutua influencia. Por lo tanto una de las principales tareas de los responsables al nivel más alto. El sólo hecho de contar con la posición daba lugar a la autoridad. incluso en estos tiempos: la necesidad que tienen todas las personas de actuar en libertad para ejercitar su propia elección. haciendo notar un aspecto que no era usualmente tenido en cuenta. se derivaba de la posición. la voluntad y disposición de dichas personas a cooperar. Barnard está entre las primeras personas que estudia el fenómeno resultante de la interacción entre la organización formal e informal. En la medida que esta cooperación se expande. Cuando las personas se relacionan entre sí sobre la base "personal" más que por un "propósito común". • Existe un objetivo común que está representando por la performance o eficacia organizacional. Esto lo lleva a concluir que las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen existencia en la medida que se presenten las siguientes condiciones: • Existe interacción entre dos o más participantes organizacionales. dando lugar a la organización informal. Tanto Taylor como Fayol estarían deslumbrados por éstas sugerencias de Chester Barnard al aceptar éste que las decisiones adoptadas por los objetivos impersonales resultantes de la organización formal 125 . Barnard reformula este concepto y lo acerca a la distinción que más de 50 años más tarde hacen otros expertos que comienzan a señalar las diferencias entre el gerente y el líder. lo que da lugar a relaciones de tipo social. para Barnard la autoridad solamente existe en la medida que las personas estén dispuestas a aceptarlo. Cada una de las personas sigue sosteniendo sus particularidades junto con sus limitaciones y como resultado de sus limitaciones es necesario que los participantes organizacionales cooperen entre sí. y lo más destacable es que ve como "necesaria" el hecho que exista la organización informal al sugerir que las organizaciones formales desde el mismo momento de su creación -para operar eficientemente.

Generalmente no se trata de un equipo de trabajo. Wiley & Sons . EQUIPOS DE TRABAJO Estas y otras frases del mismo tipo son las que escuchamos habitualmente en los seminarios de formación y el los trabajos de consultoría. es la de desarrollar mecanismos y sistemas que ayuden a motivar a su personal hacia los logros y objetivos de la organización. si tenemos en cuenta que dos autores de un trabajo monumental como es el tratado de "Organizations" (James March & herbert Simon. El autor tiene un mensaje muy claro para aquellos directivos. y en la medida en que deseen eliminar o mitigar futuras consecuencias disfuncionales. bajo la situación donde se hace referencia al concepto de zona de indiferencia y su relación en cuanto al balance entre "inducements & contributions". en cuanto se empieza a indagar acerca de las características de este "trabajo en equipo" se comienzan a advertir las diferencias que surgen entre la concepción de estas personas y su realidad organizacional. Posiblemente otro de los aportes más significativos de Chester I. sugiriendo que las empresas son "redes comunicacionales". Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien está preparando la facturación. y que deben de realizar diariamente.trabajen hacia una causa o propósito común y esto no debe de conseguirse a través de la autoridad formal. En este sentido ningún director o ejecutivo al tope de la empresa. una de las áreas principales de ellos. puede dejar el manejo de los valores de la organización en manos de terceros. Es necesario que los distintos individuos -con sus diferentes necesidades y motivaciones. otro analiza las cuentas corrientes. Finalmente. ellos mismos deben hacerse cargo de ello por ser indelegable. y no un equipo de trabajo. se trata solo de gente trabajando.1958) han tomado conceptos fundamentales de Barnard. A partir de Barnard se genera la posibilidad de visualizar a las más bien rígidas estructuras organizacionales como redes de información y de comunicación.no hacen más que ir en contra de las personalidades individuales de los distintos miembros. En principio lo que puede señalarse es que un conjunto de personas trabajando es un conjunto de personas trabajando. podemos decir sin temor a equivocarnos que las contribuciones de Barnard son de un calibre innovador y pionero pocas veces igualado. algo que más de 60 años más tarde destacan otros practitioners y estudiosos de otras áreas de ciencias del comportamiento como ser coaching y coaching ontológico. Sin embargo. 126 . privilegiando las formas de obtención de información. Barnard tiene que ver con que se ha desprendido de la escuela de administración científica que ha prevalecido en aquella época. ejecutivos y gerentes que están genuinamente interesados en la performance de su empresa. procesamiento y archivo de los mismos. como así también la calidad del diálogo. a lo que además se debe sumar el hecho de concebir al hombre como un ser "relativamente racional". al impedirles "su propia elección". otro prepara la gestión de cobranzas y otro realiza la cobranza.

empresarios. Teniendo en cuenta que cada equipo es diferente. Elementos diferenciales de los equipos. • Tarea. con posterioridad a la invasión de la reingeniería en buena parte de las empresas y organizaciones de todo tipo. analógicamente al modo que E. y la direccionalidad de la misma. se unen.Especialización. Por lo general las Universidades. Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos características: . para realizar una tarea. las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamérica). Pichón Rivière decía que una organización es una estructura estructurándose. Esta revalorización está relacionada además con formas menos piramidales en las organizaciones (más achatadas) y con las necesidades de la época. en el nivel productivo. De lo que se acaba de exponer se puede enunciar que hay una utilización vulgar del término y a la vez una denominación técnica. por lo que sus principales características serían: • Personas. organizacionales. los estilos personales de sus integrantes difieren. se complementan. Esta característica no es innata. científico o técnico. aunque los denominen o se autodenominen equipos). y para ser eficaz. que una de las variables de la nueve noción de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tenía en la era pre-tecnológica) y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad económica. Después de tantas modas en Administración y management. es su hacer. la idoneidad.Co-especialización en equipo. conocimientos y experiencias) a 127 . son factores incidentes en la realización de toda tarea. así como su situación actual como tal. el entorno singular de la organización. se está revalorizando nuevamente el factor humano. se adquiere. La primera está más relacionada con la noción de que el equipo es algo así como la organización. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. de tal forma que el equipo "se hace haciéndose". Los conocimientos y experiencias profesionales. en interniveles (interdisciplinarios o interjerárquicos o interáreas. La segunda pareciera estar más ligada al modelo deportivo (de donde surge la palabra). que en muchos ámbitos tienden a desrutinizar y obligan a la formación de equipos ad-hoc. se requiere realizar un proceso (no una fotografía ni una inyección) en el tiempo. Las personas que participan de un equipo se ligan. la actualización permanente. a tal nivel.El mismo ejemplo se puede aplicar a otro tipo de modelos de equipos en las organizaciones. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea. La tarea es factor constitutivo del equipo. etc. excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros. . ambiguamente definida. privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional". tal variedad lleva a concluir que la co-especialización es un entrenamiento vinculado con la actitud. etc. ha puesto en evidencia la multiplicación del conocimiento. con distintas connotaciones que las que se utilizaban en otras épocas en los que el trabajo en equipo no se distinguía de la dinámica de los grupos. o también para conducir o liderar equipos de trabajo. con la disposición a poner lo de uno (actitud. sin características precisas. El avance tecnológico en todos los ámbitos científicos.

128 . en sus acepciones más modernas. En términos sistémicos es la producción de sinergia. En el equipo el resultado no es más que los resultados individuales. procesar y enriquecerse con las actitudes. En el desafío de la creatividad y la innovación en los procesos. que es distinto a potenciar las posibilidades individuales. innovadores. ¿Quién no desea decir que participa de equipos de alto rendimiento? ¿Quién no desea decir que pertenece a uno o varios de ellos? Pero el avance de la tecnología ha impuesto modalidades de trabajo en equipo en las cuales se dan las siguientes variedades. Como dije antes. No es necesariamente una cuestión de tiempos.Distinto lugar. mejora continua de los equipos es también mejora en la calidad. segundo en cuanto a ser competente.Distinto lugar. en el mismo tiempo y en el mismo lugar. medibles. en cuanto sean a la vez posibles. por una parte. Sin embargo no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del equipo. como responsabilidad y con el desafío que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas para lograr mejoras en los resultados. es una cuestión de disposición. y genera placer y pasión por los nuevos resultados logrados. Se incluye el concepto de calidad. La noción de objetivos y resultados. ni en algunas sesiones de formación de equipos. El logro de resultados es una de las características diferenciales de los equipos. • Distinto tiempo . sino distinto.Mismo lugar. Sí lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los resultados. conocimientos y experiencias de los otros. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia.mismo lugar): • Mismo tiempo . • Resultados. en tanto especialización y co-especialización. primero en cuanto a la intención de "ganar". Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello. además de la primera (mismo tiempo . • Distinto tiempo . Acerca de la noción de pertenencia. Tanto en empresas productivas como de servicios. Esta desrutinización pone a prueba la resistencia al cambio.disposición de los otros. se está instalando cada vez más en las organizaciones y en especial en las empresas. se pone a prueba el equipo. desafiantes. cuantitativamente y cualitativamente. La noción de pertenencia se da principalmente en los equipos que operan "cara a cara". al decir de las definiciones clásicas de grupo. El fortalecimiento de esta sensación (ilusoria) de pertenencia es uno de los propósitos organizacionales y a la vez personales. y estar abierto a recibir. este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no se logra en un seminario de capacitación.

mostrando claramente la contradicción entre el absoluto privilegio de los resultados sobre la calidad de vida laboral de las personas. En la pertenencia hay un "juramento" implícito de participación. El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. Si el propósito organizacional se centra en los resultados. Para poder hablar de pertenencia tiene que haber una "conciencia" de formar parte. pero inaplicable en la empresa en que me desempeño". pero.Para cada una de estas variedades de trabajo en equipo. • Equipos centrados en los resultados. En estos equipos se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. Cuando esto sucede. de conducir el equipo de. empowerment. no es el resultado de una mera afiliación o enunciación. la noción de pertenencia tiene distintas "intensidades" y en algunos casos ni siquiera existe. olvidando las personas y las formas de realizar la tarea. privilegiando los procesos sobre las otras variables incidentes. • Equipos centrados en la tarea. de ser del equipo de. una sensación de no-pertenencia. En dichos procesos de formación se plantea que "esto es muy bueno. liderazgo. muy útil. por 129 . Aún así decimos que hay trabajo en equipo. Es reemplazada por la especialización en términos de profesionalidad. estos resultados son efímeros y se vuelven contra el proceso de mejora continua que se pretende mantener. conflictos interpersonales y en muchas oportunidades una cierta tendencia individualista. la mayor de las veces. El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y tener en cuenta a las personas. trabajo en equipo. muchas organizaciones "corren" en busca de cursos de motivación. Esta sensación es personal y se construye con trabajo y tiempo. pero al costo de un bajo nivel de motivación. Generalmente son más pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados. etc. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que el equipo logre a veces elevados estándares de productividad. En la implementación de la reingeniería de procesos se advierte a veces una cierta tendencia a desequilibrarse. Lo que se produce también en las personas que forman partes de equipos en los que sólo se tiene en cuenta los resultados (téngase presente que hay determinados equipos. los resultados pueden ser alcanzados. ¿En qué centran su actividad los equipos? Siguiendo con la clasificación realizada al principio hay: • Equipos centrados en las personas.

hasta el trabajo en equipo. con el acontecer general. esto no es innato. que se construye con una profundización en los niveles de conocimientos y experiencia (teoría. enriqueciendo al equipo con sus aportes. Esto refuerza la idea relativa a que toda modalidad de cultura organizacional (y el trabajo en equipo es una de ellas) debe iniciarse con un proceso de formación del equipo de directivos. si no son asumidas y mostradas como ejemplo y modelo por los máximos niveles de la empresa u organización. pero medidos en el mediano y en el largo plazo. La asimetría entre las conductas que tienen los directivos y las que pretenden que tengan su personal. se adquiere y es singular y situacional de cada equipo de trabajo. Para lograr equipos de alto rendimiento es necesario estar atento a las necesidades individuales. estimula la participación de los más tímidos o silenciosos. y las formas excepcionales de resolver problemas que no sean por consenso es uno de los primeros logros del equipo que se forma y en alguna forma se convierte en característica fundamental del mismo. modas organizacionales. en las cuales hay que privilegiar los resultados) es un elevado nivel de estrés. hasta la noción de ecología organizacional. cuando puede utilizarse. son sólo enunciados. Como expuse antes. Es una tarea difícil. Relación entre cultura organizacional y trabajo en equipo. El consenso es uno de los primeros resultados que puede proponerse un equipo en las distintas fases de su formación. etc. la sensación de ambigüedad e inestabilidad laboral. pueden lograr resultados transitorios. técnica y práctica). el aprovechamiento de cada circunstancia para fortalecer a los miembros del equipo y centrarse en lo que más le conviene es una de las claves del trabajo en equipo. 130 . El equilibrio entre las distintas formas de centramiento de los equipos. y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por la responsabilidad compartida. sean estos dirigidos o autodirigidos. desde la calidad total. pero con un fuerte condimento actitudinal. La búsqueda del consenso (en lugar de la decisión por mayoría). como tales. desde una cultura hacia la prevención de accidentes. promueve mayor compromiso en las buenas y en las malas. Todas las tecnologías administrativas de punta. articulados con lo situacional. se vuelven contra los propósitos organizacionales y los individuos. es un motor activo en los resultados del equipo. son la mayor de las veces factores que disturbian la productividad y la calidad de vida organizacional. El establecimiento de métodos de resolución de problemas basados en el consenso.ejemplo en situaciones de crisis. La falta de consideración de las personas y las tareas que realizan. del equipo y de la organización. que muestre y se muestre como una intención de instalar el trabajo en equipo.

Fue el precursor de la calidad en Japón. etc. Existen diferentes definiciones de calidad. Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila. En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas. Rumania. Aceptar esto implica en principio una asunción individual de responsabilidad tendiente a obtener el consenso para iniciar un proceso de formación de equipos que tiene distintas fases. el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad. ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. 3. 2. el cual se llamó Manual de control de calidad. fallos durante los servicios. Se le considera el padre de la calidad. • Joseph M. A los 20 años se gradúo en Ingeniería Eléctrica.El conjunto de ejecutivos que integra el nivel directivo o gerencial tiene que decidir por consenso formar un equipo de trabajo. Se ha discutido mucho la definición de calidad. Mejoramiento de la calidad. La Trilogía de Jurán 1. Lo más importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de aquí donde surge los orígenes estadísticos de la calidad total. En 1979 se fundó el Instituto Juran. Juran. CALIDAD TOTAL AUTORES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD La calidad es un tema de reciente desarrollo. Para Juran la calidad puede tener varios significados. el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando. Trabajó en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Calidad es adecuarse al uso. facturas incorrectas. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Control de la calidad. Equipo directivo o gerencial que se hace haciéndose. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción. dos de los cuales son muy importantes para la empresa. pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación. 131 . Planeación de la calidad. cancelación de contratos de ventas. ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio.

132 . Una vez que se ha completado la planificación.Los tres procesos se relacionan entre sí. sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos. el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. Todo comienza con la planificación de la calidad. En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. C. en Sioux City. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Durante la Segunda Guerra Mundial.• Edward Deming. Fue tan grande su influencia que se creó el premio Deming. carrera que el mismo pagó. Durante los próximos treinta años. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un país con gran poder económico. En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada luego de la segunda guerra mundial. convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas americanas. por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. A la edad de 17. En Julio de 1950. Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Aquí conoció a Walter Shewhart. Nació el 14 de Octubre de 1900. un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar 133 . Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. D. La vida de Deming no fue fácil. Iowa. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban. la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción. Después de la guerra. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel.

6. 14. Los siete pecados mortales 1. Los catorce puntos y siete pecados mortales de Deming son los siguientes: Los catorce puntos 1. Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. 7. Es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos. 11. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo. 2. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. Crosby. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles. Costos médicos excesivos. 9. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. 4. Costos de garantía excesivos. de manera constante y permanente. calificación de mérito o revisión anual. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece. Eliminar metas numéricas. 3. 5. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad. 8. carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos. 4. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos. • Philip B. Evaluación de rendimiento. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Movilidad de la administración principal. En 1979 se crea la 134 . Carencia de constancia en los propósitos. 3. Adoptar la nueva filosofía. 2. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento. 10. Expulsar de la organización el miedo.con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. 7. 13. 6. 5. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea. 12. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.

Conciencia de la calidad. 8. Establecer el día "cero defectos". • Kaoru Ishikawa. Repetir todo de nuevo. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la producción. 11. es suplir los requerimientos de un cliente. 6. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales. La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. 9. 2. Entrenamiento en supervisión. 14. 12. por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado. Dar reconocimiento. Equipo para la mejora de la calidad. 3. Evaluación del costo de la calidad. Establecer comité del programa cero defectos. Medición del nivel de la calidad. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis. 13. 7. Los catorce pasos para lograr cero defectos 1. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una uena 135 . Remover causas de errores. Compromiso de la dirección. 4. 10. 5. la cual se le considera una firma líder en consultarías acerca de la calidad. Sistema de acciones correctivas. Fijar metas.fundación Philip Associates II Inc. al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. Formar consejos de calidad.

Los gastos de inspección y pruebas se reducen.presentación. No se deben confundir los medios con los objetivos. también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente. 13. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Las discusiones son más libres y democráticas. 10. Los resultados de este enfoque 1. La filosofía de Ishikawa 1. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. se reducen los defectos. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. 6. la compañía en sí y la vida personal. El estado ideal del control de calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. también que los diagramas de Ishikawa. Estos diagramas resultan útiles para encontrar. 14. Se mejoran las relaciones humanas. Se mejoran las relaciones entre departamentos. La calidad del producto es mejorada y uniforme. Se amplía el mercado de operaciones. 136 . 7. Es necesario remover las raíces. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. 11. Las juntas son más eficientes. 5. Se reduce el costo. 7. 15. 2. 3. 3. Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas. 2. 12. 6. ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. 4. 4. y no los síntomas de los problemas. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas. Se reducen la información y reportes falsos. La calidad empieza y termina con educación. Se incrementa la cantidad de producción. Se establece y se mejora una técnica. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. calidad de administración. 9. 8. lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. 5. los beneficios financieros vendrán como consecuencia. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. Se debe poner en primer lugar la calidad.

creo que encuentro un buen ejemplo para ilustrar esto del propósito. 12. El propósito le confiere vida a la visión. Implica todo el potencial que podemos desplegar y alcanzar y más aún. El propósito invariablemente comunica. cuando existe.habían avanzado sobre Europa dejando atrás la península escandinava durante la llamada era vikinga (Edad Media). no deja de percibirse por lo arrollador de su naturaleza. Las organizaciones que poseen algo de esto último. claridad de misión y también de visión. el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. Una visión sin propósito se transforma en una imagen estática y luego desaparece de la mente. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las siete herramientas para el control de la calidad. la referencia es a otra versión de la palabra. Los vikingos -provenientes de algunos pueblos nórdicos. En cuanto al propósito. Veamos un ejemplo: queremos lograr cuatro franquicias de nuestro negocio en Europa (especificando los países) a fines del año 2015. visión es un término que alude a un fin preciso: lo que queremos ser y lograr en el futuro. diseñar. Aclaro que no me refiero en este texto al concepto de propósito (muchas veces equiparado a misión). por lo tanto. Peter Sengue en su libro “La quinta disciplina” lo llama la excelencia. Cómo la historia está dispuesta a enseñar si deseamos aprender. temple para metabolizar los fracasos. El propósito se traduce en tenacidad. Se trata de los líderes. las personas en la que percibimos esta cuestión.8. se distinguen claramente del resto y remitiéndonos a lo individual. Si damos una vuelta por los conceptos. en los pueblos vikingos. no se plasma en la realidad. no es llevada a la acción. El propósito causa (nos causa) y vamos tras él arrastrados por una fuerza misteriosa. se experimenta cómo una fuerza espiritual (siguiendo a este autor). 11. La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad 9. si bien es más difícil definirlo puesto que no se refiere a algo específico. manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico. Su 137 . coraje para navegar el cambio. amor al aprendizaje. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Estos dos conceptos del aprendizaje organizacional están íntimamente relacionados siendo el propósito la nutrición y energía de la visión. Los temibles guerreros del norte. Practicar el control de calidad es desarrollar. producen admiración y en el mejor de los casos: identificación. espíritu de lucha. 10. Los datos sin dispersión son falsos. los amantes del mar.

Un líder memorable – contado por las sagas. su determinación parecía no tener límites. Astutos. Creo que la fascinación que produjeron en los historiadores. Volviendo al aprendizaje organizacional y dejando de lado la faceta destructiva y (por otro lado frecuente en determinadas civilizaciones). Lo curioso es que a pesar de que la historia los recuerda como dueños de una impiedad inapelable para con los dominados. fue responsabilidad vikinga. tomando decisiones e iniciativas que definen su rumbo. tampoco su ambición. que logró hacer huir de esas tierras. luego de descubrirla. 138 . Digamos que se toparon con otro pueblo de igual determinación. Lejos de temerle (a pesar de saber que en cada viaje de conquista arriesgaban la vida) lo experimentaban como la ruta desafiante que los llevaría al encuentro de sus próximas posesiones. ¿Y qué podríamos decir del liderazgo personal?. Mas tarde recolectadas y escritas por los escribas. Otra cosa curiosa: aparte de sus saqueos y crímenes. Islandia y Groenlandia fueron primero sus descubrimientos y luego probablemente el punto de partida de su más intrépido viaje: el que los lleva a la costa Noroeste de América del Norte ¡500 años antes que arribara a esas latitudes Cristóbal Colón! Lamentablemente para ellos. Por otro lado. Sus habilidades mercantiles han sido todo un aprendizaje para la civilización de esa época. también resultaban hábiles administradores capaces de establecer estados y sentar leyes. Eirik coloniza Groenlandia con sus amigos y familiares. ¿Qué efectividad hubiera tenido la visión de estos hombres sin la fuerza del propósito que les animaba a realizar lo imposible? ¿Hubieran acaso arriesgado sus vidas -cómo lo hacían casi a diario.fue Eirik “El Rojo” apodado así por el color de sus cabellos. también escribían poesía y eran hábiles comerciantes. fuertes y desafiantes. al ejército catalogado cómo el terror que surgía del mar. encontraron allí un fuerte adversario. Las aventuras de los vikingos fueron en un comienzo relatadas en forma oral a través de las generaciones. estos navegantes inmejorables avanzaban con una modalidad destructiva e instalaban en los pueblos vencidos su cultura.modo de conquista era sanguinario. tripulando embarcaciones que comparadas con las actuales se asemejaban a cáscaras de nueces?. está en relación con el vínculo idílico que mantenían con el mar. El ducado de Normandía en el norte de Francia por ejemplo. Los habitantes de esos remotos parajes se resistieron fieramente e impidieron la colonización vikinga. usando el sometimiento mas descarnado. ¿Y en cuanto a los equipos? ¿No habrán sido de excelencia dado que lograron escribir parte de la historia? REORGANIZACIÓN Y REINGENIERÍA Un análisis de la historia de la humanidad nos confirma que una de las características más importantes y que la distinguen de los demás seres es la capacidad del hombre de cambiar y buscar el progreso. creo que encontramos en la Era vikinga un claro ejemplo de propósito y visión relacionados. se transformaron en las famosas sagas.en el infinito de los océanos desconocidos.

Para la década pasada el conocimiento de los principios de producción. entre otros. los modernos métodos de comunicación que han acercado a las naciones. otras compañías japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la producción. Mientras esto sucedía. El estilo de la administración era autocrático. al sentir el impacto de la introducción japonesa en sus mercados. Sin importar el área de operación de una compañía. comenzaron a analizar las técnicas de fabricación de los japoneses. algunas compañías japonesas (Toyota) se encaminaron hacia la búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. era bien conocida. En 1978. en el Occidente. los japoneses han aplicado su experiencia en el mercado por más de una década. El Occidente seguía empeñado en la mercadotecnia. Por su lado. En la década de 1980. a medida que el contexto interno y externo también expresan. MARCO TEÓRICO Después de la Segunda Guerra Mundial. La accesibilidad a información. los estrategas se esforzaban por analizar. factores que han influido en las organizaciones y en los requerimientos de su personal. toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. segmentar y reanalizar el mercado. mejorando sus propias operaciones. las estrategias de abastecimiento llevaron a la administración a pensar en estrategias de producción con el objetivo de asegurar el abasto. Con el embargo del petróleo en 1973. El estilo de administración seguía siendo burocrático y la mercadotecnia el eje central. algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al aplicar muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan hábilmente habían utilizado por más de 20 años. sus cambios.De igual manera ocurre con las organizaciones. En la década de 1960. estas deben introducir cambios que le aseguren el logro de sus metas. Al equilibrase la oferta y la demanda. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de 139 . Pocas han aplicado las mismas fuera de su empresa. Hoy día la mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un sentido táctico. Además Japón comenzó a incursionar en los mercados de Occidente. la globalización y la competitividad son. como la fabricación justo a tiempo. la mercadotecnia se volvió vital. Se esperaba que la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo estratégico de la mercadotecnia.

la presión competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente. por separado y en combinación. La reingeniería implica una reevaluación profunda del sentido general de la organización. el primero era quien mandaba.cliente. están impulsando a las compañías hacia su revisión. La segunda “C” corresponde a la competencia que solía ser sencilla. “¿Si estuviera creando esta compañía hoy. Los nombres no son nuevos pero sus características son diferentes de lo que fueron en el pasado. • Cambio. Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado.la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rápidos y radicales en el mercado. éstos no se comportan ya como parte de una masa sino que exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas. Todo lo citado ha llevado a la reorganización de las compañías de manera que puedan lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguirá desarrollando en el siglo XXI. Los administradores deberían formularse una pregunta básica en su quehacer. Tres fuerzas. la naturaleza del mismo ha cambiado. Esas fuerzas son las llamadas tres “C”: • Clientes. Hoy día no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurría anteriormente. Los cambios se verifican en diferentes órdenes.” 140 . Por último. Ante todo. • Competencia. MODELO APLICADO Y REINGENIERÍA El enfoque que ha sido promovido más recientemente para reinventar las organizaciones es la práctica de la reingeniería. En el ambiente no hay nada constante ni previsible. Hoy quienes mandan son los clientes. los administradores deben suponer que están empezando en “una hoja en blanco. dado lo que sé y la tecnología actual. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. Ahora no sólo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas. la compañía que lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que vendía. otra fuerza importante es el cambio. se ha vuelto general y permanente. como sería?” En otras palabras. Anteriormente en la relación vendedor .

La base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar radicalmente llegar hasta la raíz de las cosas. pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona. Las tareas individuales son importantes en un proceso. no efectuar cambios superficiales. radicalmente los procesos mediante los cuales se crean valor para los clientes. La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales. Pensamientos de reingeniería. Concepto de reingeniería. Enumera la velocidad. • Proceso. • ¿Para qué son nuestros negocios? • ¿Qué resultados comerciales queremos en el mercado? • ¿Qué cambios en nuestro trabajo básico y en nuestros procesos administrativos tenemos que efectuar para obtener esos resultados? • ¿Qué clase de cultura organizacional queremos? • ¿Cómo hacemos nuestro trabajo? 141 . sino abandonar lo viejo. Como es notorio esta definición tiene 4 palabras claves: • Fundamental. la calidad del servicio y los costos fijos como temas importantes de la competencia actual que puede abordar la reingeniería. Es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento. sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. No existe una fórmula que siempre gane”. descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo. Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos por los gerentes: • ¿Para qué es este negocio? Es perfectamente posible que uno esté rediseñando sus procesos para un negocio equivocado. “el sello de una compañía de exitosa es su disposición a abandonar lo que ha tenido éxito en el pasado. • Espectacular. • Radical. Esta es la palabra que más trabajo da a los gerentes corporativos. Es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de valor por el cliente. La reingeniería determina primero que debe hacerse y como debe hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.La reingeniería significa reconsiderar y rediseñar.

Movilizar: El equipo del proyecto. .El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado. explicar exposición razonada y validar visión. . Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compañía que se pueda introducir el cambio con éxito. Es un examen que busca identificar la oportunidad y la escala para reingeniería de procesos esenciales con o sin la búsqueda de puntos de innovación radical. . sino la utilización de herramientas de innovación y creatividad para construir un puente entre la visión al diseño conceptual real.Analizar: De manera más rigurosa los procesos a ser rediseñados. plan e impacto. Se forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el proyecto y decidir sobre las herramientas y técnicas a usar.Proyectar: Esto no es sólo un proceso mental. El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases: • Fase 1: Descubrimiento. .Innovar: Para llegar a una visión más detallada de cómo quedará el proceso. • Fase 2: Rediseñar. .Medir: Contra especificaciones objetivo y medir resultado costo-beneficio .Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniería. . confirmar inversión y reembolso y reconocer impacto. visión de la corriente de trabajo.Actuar: Ejecutar tareas.Comprometerse: La alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el cambio.Movilizar: Consiste en armar equipo.• ¿Con qué clase de personas queremos trabajar? Estas cuestiones de propósito. proceso y personas no son nuevas. • Fase 3: Realización. Seguirá siendo válido examinar cuestiones de estrategia. Contiene cinco pasos que son en secuencia: .Comunicación: Tener visión completa en contexto. detallar plan. . . .El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten problemas importantes. principios de comportamientos. El poder de la reingeniería de los procesos radica en su alcance a nivel de toda la compañía. control contra plan y comunicar. Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos inherentes al diseño de cualquier producto físico.Sostener: Administración actual y medidas claves de desempeño 142 . . Esta fase se compone de cuatro pasos: . Estas son cuestiones que definen el trabajo de un gerente.Luego la compañía decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a mejorar en los otros procesos. estructuras y sistemas. Esta fase cuenta con cinco caminos que juntos transforman totalmente las operaciones del negocio: .

que provocan su obsolescencia. El segundo es: aquí es donde tenemos que llegar como compañía. Baja productividad. al proceso de colaboración y participativo y al espíritu de búsqueda. o en otros casos. o que por lo menos no obstaculice. el cual es determinado por factores internos.Resistencia a los cambios. El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. 143 . Tramos de control muy amplios. Deficiencia o falta de controles. Al primer mensaje se le conoce como “argumento pro-acción” y al segundo “declaración de visión”. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar. y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando. cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de mejorar su efectividad. Desarrollo organizacional es el término utilizado con frecuencia para encerrar los métodos para cambiar a los empleados. Para ello es necesario una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta le fin. Se construye sobre valores humanísticos democráticos. Crecimientos no programados. o de áreas en particular. les da a los empleados una meta específica por la cual trabajar. lo que la compañía tiene que llegar a ser. Problemática en las relaciones de trabajo. de que acepte. APLICACIÓN DE LA REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA Las estructuras organizacionales también tienen un periodo de vida útil. Las compañías que han logrado éxito han hecho el mejor trabajo en fórmulas y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. Un aspecto crucial de la reingeniería es el problema de persuadir a la gente dentro de una organización. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. Inadecuada división del trabajo. El primero dice: aquí es donde estamos y esta es la razón por la que la compañía no puede quedarse done está. Los síntomas que presentan las estructuras organizacionales para la iniciación de una reorganización son los siguientes: • Internos Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa. el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada. El segundo mensaje. Esencialmente se refiere a la colección de técnicas para entender. la perspectiva de un cambio muy grande. Esto es crucial porque los empleados que no estén convencidos de la necesitad del cambio no estarán a su favor e incluso pueden obstaculizarlo. Concede gran importancia al crecimiento humano y organizacional.

Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de implementar un proceso de reorganización. debe ser realizada por consultores ajenos a la empresa pues su análisis y opinión contendrá mayor objetividad.• - Externos Avances científicos y tecnológicos. cada que la organización presente problemática en sus actividades ó funciones. o síntomas. así pues el proceso será cíclico. tarea que se sugiere. Situación del mercado. Sistema político. social y cultural. La información que se obtenga de este grupo de consultores. En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización. experiencia y especialización. debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganización o en su caso el cambio total de la estructura organizacional. 144 . la representación gráfica de éste. económico. sería la siguiente: Diseño de estrategia Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas organizacionales.

El argumento más aceptado para súbito y fuerte interés. atribuir significados. o sea. Otro argumento. trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta.CAPÍTULO VIII CULTURA ORGANIZACIONAL El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica y eficiente dentro de una organización. por ende. 1984:56). incluye también la fragmentación provocada por el rápido progreso de los últimos años. por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. pensar y sentir en relación a estos problemas (Schein. 145 . las reglas no escritas. en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”. construir la identidad organizacional. descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y. se relaciona al declive de productividad de los E. incluso. etc. ya en 1989. lo que es tenido como verdad. tanto actúan como elemento de comunicación y consenso. propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración. A. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles. apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura. La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó. el interés en estudiar la cultura vendría como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnológico y por la globalización de la economía. y al aumento de competitividad de los japoneses. que en su capacidad de ordenar. Las diferentes definiciones de cultura. permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización. En este sentido la cultura actuaría como un mecanismo reductor de ansiedad. La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización cuanto al psicólogo. levantado por Avelson. de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir. U. para que actúen de forma consistente en la organización. Fleury. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder. como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio”. Para la autora la cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos. Schein (1984).

Es el de los artefactos visibles. el vestuario de sus integrantes. las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son. 1984:60). el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. etc. reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores. la ideología tiene como función enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. o sea. el patrón de comportamiento visible. Su identificación. documentos. cartas. NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles: • El primer nivel. • El segundo nivel. El análisis de este nivel puede ser engañoso. 1989:21-22). que comprende el ambiente físico de organización. Es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la organización. Schein (1985) afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país. El papel del poder dentro de la organización y su función de legitimación del orden vigente. los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios”. “En este sentido. ya que. 146 .claves de la organización. En este sentido. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional conjuntamente como los dirigentes. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia. (Schein. pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sería perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. El conjunto de supuestos es generalmente formado por premisas compatibles entre sí. a medida que también colaboran con su construcción. pero señala que la misma “asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de una visión consensual sobre la propia organización” (Fleury. Fleury parte del supuesto de Schein adicionando la dimensión política a través de Max Pagès. los muebles. su arquitectura. solamente es posible a través de entrevistas con los miembros. no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. los equipos. según Schein. muchas veces. Para él. Schein señala que los paradigmas de la cultura de una organización poseen siempre un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. la naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas.Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces.

su “razón de ser”. Es el de los supuestos inconscientes. 147 . teniendo como base opiniones.• El tercer nivel. constituyéndose “verdades”. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. siendo únicamente algo que no es cuestionado. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad. En esta dimensión se verifica cual es el criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”. siente y actúa. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social. Algunos ejemplos: . Refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo. sumisión. Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. armonía. su mercado. naturalizado.Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”. las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad. dogmas y principios.Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos”. siendo una cuestión de opinión personal.Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”.Test científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”. Son los supuestos básicos. • Dimensión 2: Naturaleza de la verdad y de la realidad. . que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe. el servicio ofrecido. el espacio y la propiedad que sirven de base para la toma de decisiones. . disposición o gusto. su clientela. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZCIONAL • Dimensión 1: Relación de la organización como el ambiente externo.Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”. el tipo de producto. sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera”. . Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas. piensa. el tiempo. . Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva. volviéndose inconscientes.Resolución conflictiva a través de seguidos debates: “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones”. que se vuelve automático. costumbres. la verdad. verificadas por consensos. “nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”. puede ser una relación de dominio. . El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud. .Revelación a través de una autoridad.

de poder. Contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo. bien como su estructuración. Identifica los supuestos relacionados al espacio. dueños. Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios: . Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente. y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. es dadivoso. esta en pro de la organización) o neutro (mixto. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso. Puede ser reactivo. Puede ser considerado fijo. El hombre puede aun estar en armonía con la naturaleza. si es considerado lineal. Implícitamente. verificando si el mismo es orientado al pasado. actuando para conseguir lo que quiere. Recorre los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana. en el individualismo y en la competencia. verifica la eficiencia. • Dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa. cíclico (¿cuál es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes. • Dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. el derecho y el deber” de ejercerlos. incapaz de cambiar o mutable. y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas. fundadores. capaz de ser bueno o malo). Se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras. comunitaria. estando subordinado a la naturaleza. variable. Puede aun representar privacidad.• Dimensión 2a: La naturaleza del tiempo. Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linearidad. El hombre puede ser proactivo. Refleja la concepción de trabajo y de descanso.Paternalismo: Basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder. pudiendo ser individualista. etc. puede representar distancia o aproximación entre las personas. presentando condiciones de desenvolverse y mejorar. el consenso y el bienestar del grupo o todavía. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”. la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. 148 . estando por encima de la naturaleza. refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las relaciones íntimas y amigables.Autocracia: Basada en los supuestos de los lideres. o todos aquellos que tienen “el poder. Refleja la visión de hombre que la organización posee. aceptando lo que es inevitable. siendo perfecto en sí mismo. . • Dimensión 2b: Naturaleza del espacio. Schein cita Prometeo. autoritaria. cooperativa. • Dimensión 3: La naturaleza de la naturaleza humana. la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo. valorizando la cooperación. priorizando la tradición. anti-organización) básicamente bueno (trabaja mucho. al presente o al futuro.

1993:50) La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura.. Participativa: Basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización.- - - - Consultiva: Basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y dueños. pues ella se va formando gradualmente: “Una empresa o una organización. objetivos derivados de esta misión. Para que estos puntos sean colocados en práctica es necesario que el grupo posea: • Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas. de una visión de mundo. facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores. Schein apunta que la formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica. por los de dentro y por los de fuera.. no nace siendo una cultura.. Colegiado: Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total.” (Tavares... status propiedad y otros recursos. 1993:58) Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios. FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma.) siendo esta transformación (. estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos. Delegativa: Basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen información y la habilidad más la responsabilidad permanece en los niveles de administración. poder. una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa: “Una empresa establece una identidad. a través de la exteriorización en formas variadas. entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente. • Alguna forma de alocar autoridad. 149 .)” (Tavares..) procesal. una marca reconocible. • Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros. un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos. ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (. un modo propio de hacer las cosas (.

o no previsible y eventos estresantes problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías.” (Tomei. pensamientos mágicos. La visión de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa. o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo. Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización. los significados aprendidos por la experiencia adquirida del suceso y de las fallas. los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera. actividades y objetivos forman la cultura organizacional. supersticiones. 1993:17) Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. las definiciones de papeles. • Alguna forma de lidiar con el no administrable. creando lo que en general es llamado de clima o estilo. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo. En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos.• Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas. Citando Kilmann. normas de conducta. los fundadores. imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo. Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría “X” de Mc Gregor tienden a asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de líderes. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura. religión. pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa delante de los más variados problemas de adaptación que pueden surgir. el lenguaje utilizado. En virtud de esto. 150 . Esta conciencia. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy crítico donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven. etc. Sin embargo. De cierta manera. • Criterios de recompensas y puniciones. siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. Freitas señala aun que este no es el único factor que determina Freitas (1991) señala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinión entre los investigadores de cultura. Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema. la forma de actuar y pensar. etc.

y diferenciadas para sobrevivir. En el primer caso. sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad. Aquí el importante es que cada división tenga la cultura que encoraje el comportamiento. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situación para ver si la causa de la ansiedad aun es existente. pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. 1984:66). 151 . creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio. dónde las organizaciones si tornan cada vez más complejas. debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas. debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente. esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente. valores. De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes. las personas son esforzadas. las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia organizacional”. 1991:72) La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una señal garantizada para la eficacia..De acuerdo a la teoría “X” las personas son perezosas. son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. la substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio alternativo que también evite la ansiedad. diversificadas. (Freitas. algo que signifique una mejor solución que la existente actualmente. cada uno en diferente mercado.. la respuesta continuará siendo usada hasta que deje de funcionar. motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante. Actualmente. como el actual. El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo. Dentro de la teoría “Y”.. En las palabras de Schein: “(. La existencia de una o más culturas dentro de la organización más también la propia naturaleza del servicio prestado por la organización: “Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa en un mercado muy homogéneo. Ya una compañía con múltiples productos y servicios. etc. Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita una substitución innovadora. divisiones. aliviándola.) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán más estables de los que están basados en la solución positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social” (Schein. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe existiendo. evitan responsabilidades y trabajo.

Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad.Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Según Freitas. los diversos elementos formadores de la cultura proveen a los funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados. etc. 1984:67) La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización. las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa. Sin embargo. por concordancia con los mismos. Cuando esto sucede. mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. el tipo de información que es más relevante en las decisiones. 152 . Para Deal y Kennedy los valores forman el corazón de la cultura. Mercer. los cuales llegan a la conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores. Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro y el mismo servirá de base para la descripción que sigue: • Valores. puede ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante. las características personales más valorizadas. Una interesante investigación realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes y Schmidt. los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transición. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad. las personas que son mas respetadas. siendo repasados automáticamente entre las personas. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar: “La desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atención a los datos de desconfirmación” (Schein. También existe más energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas. en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula. definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. aumentando el deseo de trabajar más horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los años siguientes. estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. dependiendo del grado. los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo. sean internas o externas. la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente externo. después de una evaluación. a través de los sistemas de compensación. La autora cita la investigación realizada por William M.

• Ritos y ceremonias. . Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización. Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas. teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño. Valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados. . . • Historias y mitos. visto que detallan personas y acciones específicas. Con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”. hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él.Son concretas.Ritos de renovación. Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente. en el sentido de que fornecen un guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional delante de tales hechos.Ritos de integración. ofreciendo descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió..Son una especie de contrato social en la organización. son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.Ritos de refuerzo.Las personas creen en las historias. . etc. . rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos. ceremonias. pudiendo ser de integración. son consideradas subproductos de los valores. rituales. actuando como cristalizadores de los mismos. relacionadas con la manera de actuar y de qué forma esa manera es tratada. en general. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura. de reconocimiento. lo que. Muy común en fiestas navideñas o otras fechas importantes. 153 . Los ritos. esclarecimiento de los comportamientos no aceptables. . Donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos sea a través de retiros o denuncias.Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de alta satisfacción personal. Harrison. . Utilizados en el contrato como en el traslado de cargos. Las historias. etc. su objetivo es exponer los límites y las reglas que deben ser seguidas. . mitos. una vez que son. Trice y Janice presentan los ritos organizacionales más comunes: . omitiendo los demás. clientes y funcionarios pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos. Para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas. valorización al buen desempeño. donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organización.Ritos de degradación. y también una forma de dar atención a un determinado problema. por su vez.Ritos de reducción de conflictos.Son de conocimiento común entre todos.Ritos de pasaje. y también una forma de desviar la atención de otros problemas. teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. Wilkins apunta algunas características generales que están presentes en las historias: .

Los héroes natos son personas que de cierta forma. Los mitos son muy similares. dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización. plano de 154 . Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión (de la cultura) se da a través de ellas. Freitas. como por ejemplo. las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros. • Normas. pero fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. siendo dada atención de forma significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los programas “puerta abierta”. emprendedora. el administrador del año. estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles. La influencia de los primeros es muy más duradera y profunda. con visión. sistemas de evaluación. El héroe es la “encarnación” de la persona ideal.En general. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización. como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura. en todo el levantamiento bibliográfico que realizo. • Héroes. Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación. Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la cultura organizacional. No siempre las normas se presentan escritas. etc. intuitiva. el campeón de ventas. siendo un importante medio de transmisión de la cultura. Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente físico. La función del héroe es la de proporcionar modelos. Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización. determinaron o cambiaron el rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito. sugestiones y aun sus reivindicaciones. Estos sistemas mejoran la comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe más informaciones. verbal o no. Además de este. son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales. Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas. Son como “leyes” que deben ser seguidas. Freitas cita otros: entrenamiento. también ofrece sus opiniones. etc. sea ella formal o informal. En este grupo encontramos también las normas de producción. • Tabúes. • Comunicación. dignos o audaces. comportamientos ejemplares. el funcionario padrón. encontró solamente dos artículos que los citaban. etc. con la diferencia básica de que no son exactamente basados en hechos concretos. seguridad. control. comprendiendo todo tipo de comunicación. TRANSMISIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de películas mostrando los valores y los héroes. la manera de vestirse de las personas.

155 . 1989:47) Maanen señala tres aspectos para considerarse: • Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las nuevas funciones actúa como reductor de esta ansiedad. • Individuales o colectivas. orientando o confundiendo al novato.. • La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socialización. mas durante cada modificación de tarea el proceso está presente. esperado e incentivado como también del comportamiento indeseado. (Maanen. Las estrategias de socialización pueden ser: • Formales o informales. punición. • Fijas o variables.). superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera. • Secuenciales o no secuenciales. • En serie o aisladas. etc.. en la promoción o en el rebajamiento de un funcionario. Para Maanen (1989) la socialización aparece de forma bastante nítida en la entrada de un nuevo miembro. Algunas de estas estrategias son explícitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implícita y hasta inconsciente: “(. • Por concurso. • Colegas. vehiculación sea del comportamiento ejemplar. Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisión. a través de historias por la empresa y aun a través de la imprenta interna.) alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se moviliza en el interior de una organización y pasa a asumir un nuevo papel”. • Por despojo o investidura.carrera.

siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusión y. En el proceso informal. El proceso es no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables. La socialización en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes porque su costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización individual. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados. desconsideración de la primera etapa. secuencial. (Maanen. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. es un período de prueba para que la aceptación al grupo sea concluida. Las estrategias de socialización por competición ocurren normalmente en un período anterior y próximo de una promoción. aun que en un nivel muy pequeño provocar cambios. Contrariamente. Como ejemplo de esta última. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersión a la realidad. 1989:61) INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están inconscientes. En los procesos de despojo existe un período de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados más insignificantes. en los procesos de investidura. Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. aprendiendo a través de la experiencia. Maanen afirma que este proceso está presente en la mayoría de las grandes organizaciones. en serie y por despojo probablemente seria más eficiente. la combinación de estrategias formal. Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto. una combinación de las estrategias formal. estrategias informales. así: “Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similitud en las ideas y acciones de novatos y sus agentes. En este. principalmente en niveles jerárquicamente altos. que las variables presentan un tiempo de duración desconocido. el repaso de valores es más efectivo y depende mayormente de la relación que se establece entre socializado/socializador: La socialización es secuencial cuando posee varias etapas. de separación y de posesión serian preferibles. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y readaptadas a la realidad. La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser abarcado. La 156 . el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente. por competición y por despojo debe ser usada”. la persona es recibida de “brazos abiertos” y todos tratan de facilitar al máximo su aprendizaje. La revelación en si ya puede. Si la diversidad es deseada. la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe “aprender” sus atributos de manera anticipada. consecuentemente. colectiva. generalmente con grado creciente de complejidad. La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en cuanto que la socialización aislada permite mayor innovación y creatividad pues la persona es dejada más libre.En el proceso de socialización formal. podemos citar las promociones internas.

Zanelli también señaló este aspecto: “(. se prefiere 157 . La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura.. La primera proposición es la siguiente: • Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la elección de los participantes. • Análisis de los incidentes críticos. teniendo como función promover insights y proporcionar mejoras a la misma. siendo más indicada una muestra intencional. con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho. porque fue hecho y que resultó. A partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías. más elaborada que la primera. MÉTODO PROPUESTO POR SCHEIN Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein. La proposición citada en 1985 en el quinto capítulo del libro “Organizational culture and Leadership” es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que están insertos en la cultura a ser descifrada.) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la población a ser estudiada. La postura empírica puede ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir de una realidad previa más si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. • Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización. Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados. La postura del antropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado. • Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura.postura adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues esta sustentada por una perspectiva teórica metodológico específica. y la segunda en 1985. La primera en 1984.. cuestionando el significado de las formas simbólicas. El antropólogo actúa como un observador.

. • Pasos para desvendar la dimensión 2: Naturaleza de la realidad y de la verdad. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqué de las cosas. Para una mejor comprensión de los diversos procedimientos relatados a seguir.Reconstrucción y análisis de la historia de la organización.seleccionar un pequeño número de personas con características. Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no está inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus avances. 158 . Para Schein. .)” (Morton Williams Zanelli.Identificación de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratégicas.Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos. épocas de crisis o transiciones importantes.. En segundo lugar. estrategias y políticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas . como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro. es importante que se tenga claro las características de cada una de las dimensiones. percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. 1991:71) Para Schein la cultura de una organización solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización. . En este caso.Verificación de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas. 1985:113). . con la identificación de los momentos más difíciles. en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador: “La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que está oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. tentando llegar al dominio de la realidad física o social.Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisión deberá ser finalmente tomada.Clasificación de las diferentes decisiones. una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones. . pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia” (Schein. . En de correncia de esta inmersión insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. comportamientos o experiencias específicas (. revelar la cultura implica desvendar los supuestos básicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. • Pasos para desvendar la dimensión 1: Relación de la organización con el ambiente externo. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepción. así como los conflictos prioritarios para la resolución de las mismas. visto que muchos de los supuestos no son conscientes.Identificación de la actuación de la gerencia en cada episodio identificado. .

con la identificación de lo que parece ser valorizado y de lo que no. Schein considera que este área no puede ser encontrado fácilmente a través de un análisis formal con cuestiones específicas.• Pasos para desvendar la dimensión 2a: Naturaleza del tiempo. de los fundadores. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas y. con la observación de los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos. Schein alienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de acción como guía. • Pasos para desvendar la dimensión 3: La naturaleza humana. con la comparación de las historias contadas.Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado. Verificación de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza. . Con esto se puede llegar a sentir la utilización del espacio y los supuestos que lo sustentan.Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo. selección y criterios de promoción .Análisis del reclutamiento.Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización. • Pasos para desvendar la dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana.Análisis de las recompensas y de los sistemas de control. en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización.Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y del lapso de tiempo que es considerado “tarde” para la conclusión de un compromiso o contrato. . a lo que está siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro. que las personas no son dignas de confianza.Identificación de los líderes recientes. . sugiere que se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. visando obtener la visión de hombre que esta por tras de los comentarios .Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición. .Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas .Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado. Para mantener la organización de la reunión. . . consecuentemente.Análisis de los criterios de evaluación. o Sugestión alternativa.Identificación de los héroes y villanos de la organización. . de las personas de suceso y las personas de fracaso.Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido . • Cómo desvendar la dimensión 2b: La naturaleza del espacio. . de los héroes en la historia de la compañía. 159 . .

Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo. para desvendar la cultura. Como primer paso.Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos. . con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su visión de mundo. etc. En cada una de las cinco premisas. fijos. incorporando al mismo el aspecto político. corrobora las propuestas de Schein. siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización. . tal como las instancias de insubordinación. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización. para descubrir como las personas relatan a otras de la organización. La autora. formales. Análisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos. colectivos. El proceso de socialización de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simbólico. 160 . Schein acrescente que se debe encontrar el padrón básico de premisas que están subyacentes. .Examen de los incidentes críticos. para determinar como la organización trata con la violación de normas de autoridad. • Pasos para desvendar la dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. se puede desarrollar una infinidad de procesos de socialización que pueden ser individuales. • El histórico de las organizaciones. y como el poder era ejercido en el proceso de la decisión. relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. informales. Lo más empleado es lo llamado “día o semana de integración”.- Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de suceso y de fracaso. MÉTODO PROPUESTO POR FLEURY A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigación cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigación sobre el tema. variables. situando la época en que fue fundada. Fleury señala la importancia de reconstruir el histórico de la organización. cruzando las diversas informaciones y contrastándolas con las reglas comportamentales vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en prácticas institucionales como en comportamiento. La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con mas facilidad. Dependiendo de la organización y de sus objetivos. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes avances. algunos directores también ocupan un papel semejante. Fleury desarrolló una metodología. • El proceso de socialización de los nuevos miembros.

MÉTODO PROPUESTO POR FREITAS Freitas (1991a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. supuestos rituales. ceremonias. Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder. en el proceso de trabajo” (Fleury.) para cuestionarse como los demás elementos simbólicos ocultan. También. una forma de fácil identificación de la cultura es a través de la investigación de los diferentes elementos que la componen: valores. la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos. historias. 161 . tabúes. • El proceso de comunicación. los sistemas de remuneración y de carrera. También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional. los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes. Freitas (1991a) señala la importancia de observarse el discurso.. mitos. o sea el grado de cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus valores y supuestos.. 1989:25). bien como la actuación de la organización para con estas personas. Para Freitas (1991b).. Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al órgano de recursos humanos pues el es “como el verdadero guardián de la cultura (. Además de observar las políticas que están expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas. El análisis de las políticas de recursos humanos puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización. consolidación. héroes. En otras palabras. instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes. las personas seleccionadas por el órgano de RH son compatibles con los supuestos básicos de la organización. De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe. Debe observarse el background de los fundadores. el órgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. En las palabras de la autora: “(. El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser llevado a consideración pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las informaciones. creencias.) ejerciendo funciones estratégicas que promueven la aceptación.• Las políticas de recursos humanos.. y procesos de comunicación. además de las relaciones de trabajo en si. manutención y cambios culturales “ El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. normas.

el control. que son las manifestaciones más evidentes de la cultura en toda la organización. 162 . recompensa y castigos. que sugiere que se haga un análisis interno y otro externo de la organización. por tanto cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad de éste y del grado de consolidación de su cultura. etc. surgen nuevos métodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos. La alta dirección tiene influencia en la cultura empresarial ya que decide sobre los recursos.. pero en ningún modo puede sobrestimarse su papel. que a su vez. como las cosas son hechas. lo que provoca cambios en las actitudes y conductas. Por último. quien cresce. observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso. como es un día de trabajo. así como incorpora comportamientos. lenguaje normas. observación y análisis de las anécdotas e historias. de hecho. Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los existente. simbolismo. reacciona y con su actuación (nivel explícito) sienta las bases para la instauración de nuevas normas y con ellas. Esto puede ser positivo o no. Esta ultima consiste en analizar su ambiente físico. consolidación y cambio de las culturas. observación de los contenidos de discursos y memorandos. verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas. una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos.organización.Freitas también cita el método de Deal Y. Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y sagas. etc. la autonomía. Es esencial comprender que la alta dirección juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no). adaptación externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formación. información. hábitos. el líder (jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero.grupo . ceremonias. todo está en dependencia de las necesidades de cambio en la organización. el tipo de personas que trabajan en ella. por tanto. verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo. Kennedy. EL ROL DE LA ALTA DIRECCIÓN La alta dirección influye en las funciones (integración interna. no hay cultura y. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresión de carrera. y el sistema de valores y normas de comportamiento. informes. etc. lo esencial esta en comprender que. entre otros. el directivo actúa. La formación de la cultura está soportada por la triada individuo . pero sin el grupo en sí mismo. De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta. sistemas de lenguaje y metáforas. determinan las normas. rituales.

sin su conocimiento propio no hay cultura y. valores y presunciones básicas del grupo (organización) se transmiten a los nuevos miembros. De aquí se desprende el sentido de comprometimiento. la cultura se auto perpetúa a través del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos básicos de la misma. aunque el resto del grupo (organización) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro. su motivación. al reconocer sus valores y cómo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del líder / jefe en correspondencia con el individuo . sin el hombre. se renueva y en constante dinámica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones básicas. en una segunda fase más lejana o más cercana. de modo que. al conocerse a sí mismo para conocer a su grupo. En este proceso. asimilación. En síntesis. si no saldrá de ésta. Los trabajadores que no aprenden. estos los compartan para así incorporarse a la misma. y sus resultados en términos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organización.grupo. transformación y perpetuación. Las formas de "enseñanza" son múltiples: conscientes o inconscientes. en ocasiones el ejemplo personal. no es condición suficiente aunque si necesaria en la formación y consolidación de la cultura. proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos básicos de la cultura como: normas. Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podrá. por tanto. cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad del grupo y del grado de consolidación de su cultura organizacional. el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma. ir incorporando nuevos elementos al mismo. APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL El proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de socialización o aprendizaje cultural. Dentro del estudio de la cultura. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso. a su vez. (primera fase de este proceso). a su vez. el nuevo miembro se incorporará más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo. Este. De no ocurrir así se producirá un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones básicas entre el individuo y la organización. por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organización. El proceso de aprendizaje 163 . pero en dependencia del grado de integración de la cultura de esa organización y cuán divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones básicas de ésta. el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada. pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de éste. valores y hasta la propia presunción básica) resultan válidos.sin el grupo en sí mismo. pero. La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y entrenamiento durante el cual recibe mucho más de lo que da. el papel de líder / jefe dentro de la cultura. se da una particular importancia al descubrimiento interno del hombre.

Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa. no sea capaz de identificarlo en ese sentido. tanto en su forma. En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado. sus Objetivos su individualidad. invisible y espontáneo. sus expectativas. • Estilo y orientación en la toma de decisiones. crítica y autocrítica. sus valores. sus motivaciones. esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integración interna y adaptación externa de la cultura. • Reforzamiento positivo. la crítica y autocrítica son parte integrante de la cultura cubana. sus destrezas y sus conocimientos. Integrando al nuevo miembro más rápidamente a los resultados de efectividad organizacional. en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan en los valores y en las normas existentes. No existe un estilo único de dirección. sus capacidades. Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontánea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formación de la cultura. influye en el proceso de aprendizaje haciéndolo. el equipo directivo y el entorno. sus habilidades. Las personas en la organización influyen en los nuevos miembros con las características propias de su personalidad. La sanción constructiva. Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organización con un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que aún cuando su desempeño pueda ser adecuado. sino combinaciones y tendencias. La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor. El ejemplo personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural. por tanto. lo que sirve de impulso y transmite una enseñanza que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valores culturales. En un grupo se aceptará el que esté en correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige. El estilo en la toma de decisiones. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrón de características absolutas para clasificar a un empresario (directivo). • Los integrantes del grupo. eficientes y productivos. 164 . más fácil o difícil.organizacional como la propia cultura y su formación tienen un carácter objetivo y en cierta medida. el hecho de conocimiento de su existencia y su dirección contribuye de manera importante a su éxito. mediante determinados procedimientos y se está consciente de su importancia. más lento o más rápido. así como se considera que no hay uno mejor que otro. el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formación de colectivos más fuertes.

En los trabajos de Diagnóstico y Diseño de Estrategia. de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del los cambios y a los nuevos hechos.paciente y el de consultoría de proceso. Schein plantea tres modelos: el de experto. permite un cambio a velocidad y logra adaptación externa con rapidez. la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez más. por tal razón se incluye ésta en las Indicaciones metodológicas que se presentan en este trabajo. la capacidad de percibir y entender estos y sus reflejos sobre el hombre y la organización.CULTURAL. evolución o renovación implica cambios. en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentes externos (Consultores). para que esta facilite el proceso de cambio. efectuado dentro de los Procesos de Consultoría de Proceso o en Desarrollo Organizacional. Con relación a la Consultoría existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a desarrollar. el más importante determinante de la supervivencia”. Para anticiparse a la llegada de los cambios una vía es planearlo. es necesario una proyección futura. es así como se puede con más acierto. Son variadas las vías que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la organizaciones. en este sentido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarán en función de la fuerza de la cultura. dado que es invisible y resulta ser bastante desconocida. la propia adaptación. se ha visto la necesidad de realizar un diagnóstico de la cultura empresarial o al menos develar algunos de sus elementos básicos como los valores. lo que pasa a ser una condición vital. basado este último en características muy particulares siendo definido como: “Un conjunto de actividades que realiza el 165 . Lo anterior no niega que una cultura arraigada. Este supone una modificación en el comportamiento de las personas que integran la organización y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para lograr la transformación deseada. Una condición previa es conocer y entender la cultura. pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben cambiar. si tiene entre sus valores la necesidad de desarrollo continuo. CONSULTORÍA Y SALUD ORGANIZACIONAL En el ámbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto contemporáneo de Administración se dedica una parte al estudio del cambio organizacional. Bennis (1966) dice “los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado. En este trabajo se considera que el sólo estudio no es suficiente. La cultura existente en una organización acelera o desacelera el cambio. predecir los impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoración de los efectos no deseado. Planear las acciones y mecanismos de dirección y modificación para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la eficacia y salud organizacional. ya que sólo se hacen si se modificara. el de médico . El cambio cultural es necesario.

. económicos.Estructuras. En este modelo el consultor es un facilitador de procesos. • Boyer y Equilbey (1986).consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos”. evolución y / o renovación. implicarán en último.Datos personales. dialéctico y continúo que implique cambios. y las soluciones las ofrece la propia organización. o Fundadores .Formación. • Un mayor nivel de compromiso organizacional. Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional. PROCEDIMIENTO ORGANIZACIONAL PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA Diagnóstico de la cultura organizacional.Principales dirigentes. 166 .Procedencia. vinculados a estudios sobre organizaciones.Relaciones empresa . • Una mayor contribución al consultor para facilitar el proceso. . el cual aporta el cómo (guía la forma de hacer). aunque tecnológicos. con. El cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades. donde se definen los elementos que se supone las identifican y miden. Generalizado con el nombre de “Diagnóstico” diferentes autores abordada este examen y a continuación se presentan algunos de estos diseños. análisis y modificaciones de hábitos o comportamientos. . . Es necesario utilizar un proceso dinámico. enfoque de adaptación.Grupos de poder. . El Modelo de Consultoría.entorno. administrativos o estructurales. esto es cambios que. Consideran que para identificar la cultura se debe obtener datos relativos a: o Historia .Motivación. permite: • Un proceso de aprendizaje gradual en la organización que ayuda al cambio. . Como podrá observarse en su mayoría sólo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos.

Entre ellos se encuentran: integridad. Valores Valores declarados. • Lorsch (1986). Actitudes. Oficio Saber . recursos humanos. Ellos han diseñado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos. proximidad. describiendo su estado actual. Historia. Incluyen variables tales como: relaciones con los clientes. Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en cuanto a objetivos.hacer (Know . rentabilidad y productividad. Empleo de los valores en la comunicación interna. solidaridad. Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas. así como de las normas de comportamiento asociadas a tales valores. Consideran que la suma de las percepciones individuales que las personas tienen de los valores reconocidos. Esta información se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organización y los datos elaborados por ésta sobre personal. 167 . Livian y Sanin (1989). relaciones con los clientes. Valores aparentes. etc. desempeño de la empresa.o o o - Signos y símbolos Ritos slogan. Una vez recopilada la información se procede la identificación y validación de los componentes básicos de la cultura. dedicación compromiso y saber hacer del personal. relaciones jerárquicas e interpersonales. Comportamientos. innovación. Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa. reclutamiento. con el entorno y con los competidores.Los valores “morales y relacionales”. competencia. e individualismo. a saber: . Habilidades ligadas a su actividad. Habilidades para el futuro. mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas. 42 pertenecen a este grupo. competencia interna. sistemas de información. confianza. cooperación interna y espíritu de equipo. sistemas de planificación. autoridad. orden y respecto de las reglas. De las 60 variables. . Incluyen además preguntas sobre la gestión gerencia relativa a objetivos.Los valores “económicos”. • Calori. rendimiento.how). lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. comportamiento en relación con los productos mercados. constituyen un medio para conocer la cultura. ante el riesgo. importancia de la innovación y apertura al entorno. actitud ante el cambio. relación de la empresa con sus miembros y con el entorno social.

. los cuales son: . El grado en que se fomenta que las unidades de la organización productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes. etc.La tolerancia al riesgo. Grado en que las decisiones de la administración toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización . Robbins expresa que del análisis de las mismas se obtiene un panorama general de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organización.El perfil hacia los fines o los medios. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas.¿Cómo son las relaciones internas? .Los criterios para recompensar. . . . Grado en que los trabajadores se identifican con la organización. considera que las características centrales que definen la cultura de una organización son: .La tolerancia al conflicto. .El control.La identidad de los miembros.¿Cómo se toman las principales decisiones? .¿Qué aspectos son difíciles de cambiar? 168 . Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas por él. . Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y críticas.• Robbins (1987).El enfoque hacia un sistema abierto.El enfoque hacia las personas. .¿Cómo se llega a definir la estrategia? . la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos. para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores.La integración en entidades.¿Con qué criterios se distribuye el poder? . Grado en que se emplean reglas. Grado en que la administración se perfila hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos. El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la reconstrucción y análisis de su historia a través de la identificación de sucesos importantes con métodos analíticos que centra en siete aspectos.El énfasis en el grupo. Grado en que las organizaciones controlan y responden a los cambios del entorno. reglamentaciones. . Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigüedad y favoritismo. • Cardona (1986).¿Qué conceptos se tiene de las personas? .¿Cómo se promocionan las personas? . Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.

¿Cuál se presume que es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? La naturaleza de las relaciones humanas. (1994).Estructura. la forma en que se tratan los conflictos. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad. El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clínica reiterada. subculturas.Relaciones. las personas. . física. Fundamento de las decisiones. relaciones entre las personas. con relación al entorno. .Este autor incluye la proyección de la cultura deseada denominándola “Principios culturales”. social y subjetiva? La naturaleza del género humano. tecnología de dirección. Incluye naturaleza del tiempo y el espacio.Sistema de estimulación/sanciones. Estructuras informales. D. Utiliza entrevistas grupales y observaciones. La misma expone una adaptación al modelo organizacional de Weisbord y los elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetración. ¿Cómo se logra la integración del grupo? La medida en que se comparten las formas y métodos. captaciones sobre el entorno. . ¿Cuáles son las presunciones básicas sobre la naturaleza del género humano y cómo se aplican en la empresa en el ámbito de sus empleados y directivos? La naturaleza de la actividad humana. - - - 169 . Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintos informantes que pertenecen a la organización y están apropiados de la cultura de la misma.Objetivos/Misión. Similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa individual o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga. Propósito o finalidad de la organización. ¿Cuál se estima que es el modo apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder? Utiliza la observación y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que incluye la guía relacionados entre otros con los jefes. el espacio. relaciones empresariales de autoridad. claridad acerca de los mismos. La idea básica de la entrevista está dada en obtener una reconstrucción histórica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptación externa y de integración interna Recopila datos de distintas categorías y un resumen de las dimensiones atendiendo a lo siguiente: Relación de la organización con su entorno. relaciones empresariales informales. Se presenta a continuación: . potencialidades de las personas. Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y un agente externo es acertado para descifrar la cultura. subculturas existentes. • Otero. el tiempo. cuán lejos o cerca se está de los mismos. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre sí misma? Naturaleza de la realidad y la verdad. • Schein (1985). etc. etc.

(1997).Análisis del entorno . control y también comunicación. tratamiento de conflictos.Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa. 170 . . • García. etc.Formulación del paradigma cultural de cada grupo. La propuesta de estos autores cubanos está dada en un modelo metodológico que concibe los siguientes pasos: . Liderazgo. Proceso que toda organización tiene que atender en su integración y supervivencia: planeación. En contraposición a las Teorías de la Dirección por Instrucción (DPI) y la Dirección por Objetivos (DPO). Tradiciones. . sistema de información. estructuras informales dentro de cada grupo. Estos autores presentan como herramienta la denominada Auditoría de Valores o Auditoría Cultural para medir la coherencia entre el “discurso directivo” sobre la filosofía de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de información como son: . S. . limpieza ubicación de los locales. consigna.Determinar las características culturales de la región en la que se enclava la organización. los autores desarrollan la Dirección por Valores.Sesiones con grupos heterogéneos (Focus groups).Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos. actitudes. . decoración. etc. costumbres religiones. Historia de la organización. grado de compromiso con los objetivos de la organización.Historia de la empresa.Observación de los artefactos visibles externos. eventos. clima. • Alabart y Portuondo (1999). .Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño empresarial. Función primordial del Jefe.Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupos. . etc. sistemas de valores. . normas. . etc. Se determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia. . que plantean como los postulados de un rediseño cultural que denominan “Neo-Humanismo”. La tecnología con la que se cuenta incluye a las personas. fundadores y líderes. etc. con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio-estructural. leyes. coincidencia entre jefes y líder.Entrevistas a los niveles jerárquicos. Arquitectura. Identificar las presunciones sobre las que opera cada grupo. formación promoción. Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e ideologías. otros. reglamentos. y Shimon.- - Mecanismos auxiliares. .Determinación y caracterización de los grupos y líderes. D.Análisis de los rituales de la empresa. Comportamientos de los actores determinantes en la implantación de la estrategia.Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los valores del discurso directivo. Políticas. .

etc. algunos son más amplios y laboriosos. historias. así como Lorsch. etc. etc. pero todos tienen el objetivo de identificar los componentes básicos de la cultura (creencias. salario. capacitación. pérdidas. recursos de inversión. sólo presentan para la recogida de información. Cardona con el análisis de la historia identificando sucesos importantes. 171 . sólo presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en cómo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural. Narbona. Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un cambio en la cultura. tipo y número de equipos. La propuesta de Boyer y Esquilbey. y Shimon. y Schein con la recopilación de datos esenciales. Calori. Otero. unos con un grado más de detalle que otros. Para realizar el análisis se propone un conjunto de preguntas filtros: • ¿Quiénes somos como organización? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos? ¿Cuál es la misión de nuestra organización? • ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades? • ¿Cómo éramos? ¿Cómo nacimos? ¿Cómo crecimos? ¿Cómo hemos sido hasta hoy? etc. Robbins con el análisis de las características centrales consideradas utilizando la escala de Likert.- Sesiones de técnicas de grupo nominal. Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es esencial. Asimismo. que es de cierta forma homologable a la auditoria por valores de Sánchez. Liviay y Sanin. Sociales: cantidad de trabajadores y dirigentes. lenguaje.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma. En los trabajos de estos autores hay puntos coincidentes. Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de análisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en el desempeño empresarial. normas. Técnicos: utilidades. las encuestas y los cuestionarios. • ¿Cómo estamos hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos técnicos y sociales. recursos financieros. parte en el mercado. ausentismo. pero omiten un proceso estructurado de aplicación. producción. S. pues en ambos casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso de la organización). valores. fluctuación de personal. Sondeos de opinión masiva. comportamientos. símbolos. presentan guías o modelos metodológicos para el diagnóstico.

tecnología. energéticos. financieros. servicios. estilo en la toma de decisiones.? • ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones? • ¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias innovadoras? 172 . equipos? • ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato.• ¿Cómo estamos? ¿Cómo nos sentimos? Satisfacciones comunicación. etc. investigación y desarrollo de nuevos productos. • Lo que hacemos ¿Cómo lo hacemos? Líneas de producción. etc. presiones y restricciones que tenemos? • ¿Existe el volumen de información requerido? • ¿Qué hacemos con la información que disponemos? • ¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores? • ¿Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones. e insatisfacciones. importación. etc. materiales. oportunidades. exportación. mediato o más distante? • ¿Cuáles son nuestros objetivos? • ¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la organización? • ¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la organización? • ¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? • ¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos? • ¿Cuáles son los principales desafíos. frustraciones. instalaciones. • ¿Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos.

el miedo a la autoridad. la crítica las sanciones? • ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay? • ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas? • ¿Se estimula el estudio y la investigación? • ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes? • ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambios en el personal dirigente? • ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? • ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas? • ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difíciles de modificar? • ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo? • ¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? • ¿Existe predominio de espíritu de colaboración. o de competencia? • ¿Son frecuentes los conflictos y fricciones? ¿Cuándo existen se afrontan abiertamente y de forma constructiva? • ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? • ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones? • ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente) y horizontal? • ¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? 173 .• ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina.

entre otros. el de evaluación. • Declaración de la cultura deseada. su permanencia como estado a alcanzar. DECLARACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DESEADA • Objetivo.Hábitos de trabajo. el proceso de aprendizaje. y los productos. . la que servirá de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas. . cómo se elaboran los informes.Elaborar el Plan de acción para garantizar la Declaración de la Cultura Deseada. posteriormente. Clarificar de forma expresa. en primera instancia.Resultados a obtener. Las asambleas reuniones. proceso de selección.Misión/Visión/Objetivos.Sistema de valores. . sino compartidos por todo el personal de la organización. los cuales son: . o cómo se ofrece el servicio. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo. Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención. Apreciación por las normas y conductas que deben existir para identificarse. Realizar una declaración de la cultura deseada que resuma la posición a la que aspira la empresa tener en el futuro. Se detallan los elementos a tener en cuenta. • Actividades a realizar. Cómo se percibe y trata al cliente.• ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? • ¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes y entre éstos y los trabajadores? • ¿Las reuniones son eficaces? Ya aquí sé está en condiciones de hacer la proyección futura con elementos de una situación actual dada. . consultar con los trabajadores.Determinar el contenido de los elementos de la Declaración de la Cultura Futura Deseada en la organización.Ritos y ceremonias. atendiendo a qué este será variado cuando las condiciones cambien. cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos. trabajar en el Consejo de Dirección y. los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos. . Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin. Lograr el hábito de búsqueda y evaluación constante. entender y comprender la misión. visión y objetivos que validan o no. cómo se influye en el comportamiento. orientación en que se toman las decisiones. el cómo se hace las cosas en la empresa.Selección de las técnicas de proyección para. 174 . . .

otras. comunicación e información interna. es base para el mismo. autonomía. con una adecuada orientación para su estudio al diseño estratégico. su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia. vías a utilizar en la búsqueda de soluciones. Cómo es la organización.- - Organización. Este acto es vital ya que la relación entre la cultura y la visión organizacional es fuerte. cómo expresar el poder. etc. la comunicación formal vertical y horizontal. Características de los directivos. En este sentido el diagnóstico de la cultura previo. cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción. conocimientos. Orientación en la toma de decisiones. 175 . los sistemas de información.

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