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Teoria Organizacional

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  • INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
  • APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
  • BIBLIOGRAFÍA

Robert Miranda Castillo

TEORÍA ORGANIZACIONAL

Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Primera edición: Lima, 2008.

© Robert Miranda Castillo. © Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Serie: Textos de la Maestría en Educación.

Edición: Elena Soto Loayza.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE EDUCACIÓN UNIDAD DE POST GRADO Rector Decano Director de la UPG Comité Directivo de la UPG : : : : Dr. Luis Izquierdo Vásquez Dr. Carlos Barriga Hernández Dr. Elías Mejía Mejía Dra. Elsa Barrientos Jiménez Dr. Kenneth Delgado Santa Gadea Mg. Rubén Mesía Maraví

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ÍNDICE

Presentación Capítulo I: Teoría organizacional Definición de administración Importancia de la administración Características de la administración Dirección estratégica y organización Capítulo II: Organización Definición de organización Importancia de la organización Características de la organización Naturaleza de la organización Estructura organizacional Capítulo III Principios de la organización Tipología de la organización Etapas de la organización Unidades de línea y de staff Departamentalización Capítulo IV: Organización y métodos Características de la organización y métodos Objetivos de la organización y métodos Funciones de la organización y métodos Ubicación de organización y métodos en la empresa Personal de organización y métodos Capítulo V: Técnicas de organización Procedimientos Diagramas de flujo Tipos de diagramas de procedimiento Elaboración de diagramas de procedimiento Manuales administrativos Organigramas

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Análisis y descripción de cargos Evaluación del desempeño Capítulo VI Control jerárquico Estilos de supervisión La comunicación en el proceso gerencial Capítulo VII Cambio y desarrollo organizacional Equipos de trabajo Calidad total Aprendizaje organizacional Reorganización y reingeniería Capítulo VIII Cultura organizacional Niveles de la cultura organizacional Dimensiones de la cultura organizacional Formación de la cultura organizacional Elementos de la cultura organizacional Transmisión de la cultura organizacional Investigación de la cultura organizacional Aprendizaje de la cultura organizacional Bibliografía 089 107 113 115 117 119 126 131 137 138 145 146 147 149 152 154 156 163 176 4 .

aparece la necesidad de integrar personas con conocimientos actualizados. en el entendido de que a dicho proceso de integración no sólo corresponden los temas económicos sino. competitiva por definición. no se determinan en los propósitos o deseos de una persona. veinte o más años. Por tanto. En este escenario. por supuesto. tanto nacionales como internacionales y gran capacidad de innovación y creatividad. estructuras planas. ROBERT MIRANDA CASTILLO 5 . el planeamiento. De allí. nos obliga a pensar en estructuras totalmente distintas a las organizaciones tradicionales. que permita el logro de los objetivos institucionales que han sido determinados por la alta dirección haciendo uso de recursos económicos. altamente competitivo y mundializado. grandes habilidades para saber aplicar el conocimiento a las experiencias concretas. las técnicas y metodología lo hacemos bajo las dimensiones que la sociedad del conocimiento exige. Diseñar organizaciones es el proceso de alinear a los aspectos del planeamiento con el contexto mundializado en el que actúan hoy las organizaciones públicas. etc. los objetivos y las estrategias necesarias para convertir al centro educativo en una organización de calidad y ¿por qué no? de de clase mundial. legales. la visión de lo que debe ser la institución en quince. que podría ser el promotor o la alta dirección. son escasos para atender las demandas que el entorno globalizado demanda. Dicha sociedad. la misión institucional. tecnológicos. el proceso organizacional debe estructurar unidades. financieros. definir las relaciones entre ellas en una jerarquía dinámica y todo lo que demanda diseñar la organización. políticos. sino que la estructura es una función dependiente de los requerimientos o necesidades de la sociedad. materiales y. por tanto. Estamos hablando. de personas con capacidades muy elevadas. relacionados a través de redes internas y externas. privadas y asociativas. generalmente. con la participación del talento humano y que. seguras de sí mismas y de lo que hacen y deben hacer por contribuir al desarrollo integral de los futuros ciudadanos que nuestra sociedad exige. los valores que deben guiar el quehacer de las personas que integran el colectivo educativo. los temas sociales. como también pensar en optimización de recursos.PRESENTACIÓN El proceso organizacional está definido por la secuencia de actividades para adecuar una estructura. de las políticas institucionales. con pocos niveles jerárquicos. lo determinado por el Estado y las exigencias del mundo globalizado. culturales. altos niveles de interrelación entre sus integrantes y entre sus jefaturas. racionales y muchas veces con aplicaciones de tecnologías de información. también. Las decisiones que los integrantes de las instituciones educativas deben tomar se sustentan en la etapa previa al proceso organizacional. que al aplicar los principios y criterios organizacionales. con procesos ágiles.

delegación de funciones. sociales. cultural. creando y manteniendo un ambiente social adecuado. gobiernos. con ello proponía que los países o las organizaciones (de todo tipo) sólo podrán cambiar y desarrollarse adecuadamente cuando entiendan. político. sacando a relucir su potencial. Peter Drucker proponía que no hay países subdesarrollados. Allí estará presente la administración. dirección y control de personas. en un contexto globalizado y altamente competitivo. productivas. creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempeñar entusiastamente en conjunto con otras. conozcan y practiquen la ciencia y tecnología administrativas. Referimos algunos hechos que corroboran la importancia de la administración: • La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los aspectos del quehacer de las personas. etc. eficacia y eficiencia y lograr así fines determinados. 6 . haciendo uso de las técnicas de planeamiento. y dedicadas a todo tipo de actividades. dirección y control. militar. organización. a quienes se les debe proveer los recursos necesarios para el logro de metas. etc. educativas. • Donde exista un organismo social. religioso.CAPÍTULO I TEORÍA ORGANIZACIONAL DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN Es una ciencia social cuya finalidad es satisfacer las necesidades sociales y lograr los objetivos organizacionales. organización. económico. y todo tipo de organización). Otra definición podría ser: Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeación. que la actividad que mueve el mundo actual es la gestión de organizaciones (empresas. creo sin equivocarme. culturales. en todos los ámbitos geográficos. mediante la participación organizada de personas competentes. integración de personal. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Podríamos decir. asociaciones. lo encontramos presente en todas partes. más aún en un entorno altamente competitivo. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo en todo esfuerzo planeado. por su carácter universal. sino que hay países subadministrados.

• No sirve de mucho que en una organización existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicación, si lo todo lo anterior no va acompañado del elemento humano de calidad para dirigir las actividades, o sea que la administración es importante para que las personas logren los objetivos predeterminados. • En las grandes empresas la administración científica o técnica es esencial ya que no podrían existir sin una eficiente administración. • La administración es un proceso universal ya que no solo se da en los países capitalistas, sino que también en los países socialistas, o en cualquier sistema socioeconómico; la administración es importante tanto en las micro, pequeñas, medianas, como en las grandes organizaciones. • Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar la productividad y los niveles de vida de los integrantes de la organización como en los países en vías de desarrollo, como el nuestro y al margen del sistema socio-económico (Lenin reconoció la importancia de la ciencia administrativa para la desaparecida URSS). • La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener y mantener en la organización al mejor personal, equipo, materiales, beneficios económicos o sociales y por supuesto implementar adecuadas relaciones humanas. • Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad, recurriendo al planeamiento estratégico o la prospectiva tecnológica para visionar un futuro provisorio, tanto para sus integrantes como para la sociedad en general. Para concluir podemos decir que la administración es importante por que se aplica en cualquier tipo de organización con deseos de aumentar su productividad y el éxito, dependiendo para esto de la calidad del elemento humano (talento humano), tecnológico y material. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes: • Universalidad. La administración se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejército, empresas, club, asociación, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios y sin tener en cuenta el tipo de sistema socio-económico.

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• Especificidad. La administración tiene su propia naturaleza y sus características, las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas (funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), que son completamente distintas pero a la vez complementarias. • Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una organización se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. • Unidad jerárquica. Todos los que se integran en los distintos niveles jerárquicos que comprende un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una organización forman un solo cuerpo administrativo, desde el director o gerente general, hasta el último trabajador operativo. Respetando siempre los niveles de autoridad que han sido establecidos dentro en la organización. • Valor instrumental. La administración es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados previamente establecidos, que beneficien a los usuarios, a los integrantes de la organización, director, profesores, administrativos, promotores, como también a la sociedad e incluso el medio ambiente. • Flexibilidad. La administración se adapta a las necesidades particulares de cada organización, así como a las condiciones externas que condicionan el escenario donde actúa la organización y que muchas veces puede ser muy competitivo y globalizado. • Amplitud de ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una organización. Podemos mencionar otras características como: • Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración influye en su medio ambiente. • Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de todos. • Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como directores, gerentes, supervisores, jefes, coordinadores, etc.

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• La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y práctica. La habilidad técnica, que es el manejo de métodos, procedimientos y ciertas herramientas administrativas es importante para cumplir con un trabajo asignado. • La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos, que está determinado por el grado de satisfacción de los beneficiarios o consumidores. • Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador o gerente o director y el propietario o promotor no son necesariamente la misma persona. • La competencia por atender las demandas se globalizan cada vez más, por ejemplo en nuestro país ya hay universidades de otros países que forman profesionales y por tanto la competencia ya es universal, eso obliga a los directores de las organizaciones a actuar en otro escenario y con criterios de alta competencia. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y ORGANIZACIÓN Es característica de esta nueva sociedad la ocurrencia de una serie de cambios económicos, sociales, laborales y estructurales que impactan en la gestión de las organizaciones, entre los cuales se destacan los siguientes: • El entorno de la nueva economía se caracteriza por cambios rápidos, profundos, complejos, discontinuos y altamente impredecibles. • Disminución del tiempo de vida de los productos y servicios, por lo que las ventajas competitivas son transitorias. Al mismo tiempo, aumenta la complejidad de productos y servicios y de los procesos implicados en su generación. • Liberalización y globalización de los mercados ligado a un aumento de la competencia. En este mercado globalizado, dinámico y diverso, se reduce el valor económico y estratégico de la cuota de mercado. • La valoración de las empresas ha cambiado, depende menos de los elementos fijos y más de sus conocimientos de gestión y la rapidez con que se adaptan a los cambios. • Fortalecimiento de los regímenes de propiedad intelectual. • Cambios en la composición y características de la fuerza laboral y en los puestos de trabajo: se demandan nuevos conocimientos y habilidades de los empleados.

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con menos empleados. Con los actuales sistemas de información se puede conseguir coordinar de forma más eficaz la gestión estratégica y operativa de la empresa. lo que facilita. contextualizada y agrupada bajo una comprensión sobre cómo utilizarla. • Calcular. se exige un incremento de la complejidad de las estrategias. • Corregir. Frente a un contexto económico y social de estas características. Los datos se convierten en información cuando su creador/a les añade valor por medio de los siguientes procesos: • Contextualizar. así como la incorporación del conocimiento y la innovación como elementos de competitividad. Finalmente. Eliminar los errores de los datos.• Tendencia a organizaciones de menor tamaño. Resumir de forma más concisa los datos. Establecer las unidades de análisis y los componentes clave de los datos. “el conocimiento es información en acción”. Para que la información se convierta en conocimiento se precisa la intervención de una serie de experiencias. el conocimiento caduca de forma rápida. las formas tradicionales de gestionar se revelan insuficientes e insatisfactorias. al mismo tiempo. el establecimiento de alianzas con proveedores o con clientes que se encuentran geográficamente dispersos. además. creencias y competencias. pero mientras los empleados no la aprovechen. especialmente de la tecnología de la información. Nuestras organizaciones están inundadas de información. • Categorizar. Analizar matemática o estadísticamente los datos. no se trata de conocimiento. acompañado de lo que Boisot (1998) denomina optimismo tecnológico. Nunca se puede tener demasiados conocimientos. • Las empresas operan en red y el entorno donde se mueven puede ser considerado hipercompetitivo. • Condensar. digital y virtual. pero sí puede haber 10 . Establecer cuál es el propósito de los datos. El conocimiento es un concepto más amplio que la información. • El ritmo de generación de nuevos conocimientos es exponencial y. el concepto de conocimiento engloba el de información. • Un gran desarrollo tecnológico. • Ramificaciones de las nuevas tecnologías de información y comunicación.

la mayoría de los investigadores coinciden en que la nueva ventaja competitiva procede de la creación. “Competencia. Por último. la ventaja competitiva de las organizaciones procedía de estrategias como el liderazgo de costos (producir con costos más reducidos que la competencia a la vez que se eleva el volumen de ventas). ver la siguiente figura: Proceso de creación del conocimiento Fuente: Bueno Campos. integrando lógica y dinámicamente conocimientos con ideas y con innovación. un perfil de consumidores determinado. la diferenciación (posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la competencia) o la focalización (dirigirse a un mercado concreto.madrimasd. "competencia" que solo es posible si se incorpora un "proceso de creación mental" determinado. se produjo un claro proceso de cambio que creó la nueva realidad que caracteriza la economía del conocimiento actual. mediante la conversión de la información en conocimiento. lo cual solo es posible por medio de determinado "proceso de aprendizaje". 1998. Si en épocas anteriores. etc. En concreto. obtención. E. almacenamiento y difusión del conocimiento. en otras palabras. A partir de este razonamiento. ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajas competitivas a las organizaciones.org/informacionidi/revistas/Numero1/cara1. se plantea que es evidente que en los últimos 50 años del siglo XX. en pretender que el conocimiento se traduzca en "competencia esencial" o en la base sobre la que se pueda construir la "capacidad de competir" o de "saber hacer" mejor que los demás el bien o el servicio que es objeto de la actividad económica de la empresa.demasiada información. El conocimiento como recurso estratégico y su incidencia en la gestión de las organizaciones. La importancia del conocimiento como recurso estratégico y factor de ventaja competitiva sostenible supone un cambio en la forma de concebir la gestión de las 11 . Segundo.htm Este proceso de creación se produjo en tres grandes etapas temporales. Revista Madrid. Primero. Disponible en: www. en saber. conocimiento e innovación”. en cómo saber "aprender a aprender" los conocimientos nuevos. con atención a la transformación de datos en información ("proceso de datos") que ha protagonizado tecnológicamente la informática.).

12 . Sin embargo. por tanto. en los sistemas de dirección. los activos tangibles (capital físico y financiero) constituían el activo más preciado de las organizaciones. en los últimos años del siglo XX esta idea dio paso a la consideración de la categoría de activos intangibles. Al decir de Bueno y sus colaboradores.organizaciones y. sobre todo el capital social. “las bases tradicionales de la ventaja competitiva han comenzado a erosionarse”. Tradicionalmente. como clave para competir en entornos dinámicos.

CAPÍTULO II

ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN Es el proceso mediante el cual se diseña estructuras organizacionales para lograr los objetivos predeterminados, tomado en cuenta la filosofía organizacional (misión, visión, valores, objetivos estratégicos), los recursos necesarios y el contexto en que actúa la institución. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en empresas como en cualquier organización o institución educativa. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la institución. En síntesis, el propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia (optimización de recursos) y eficacia (logro de objetivos) organizacional.

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CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN • Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta. En las organizaciones pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con los colaboradores. • Anonimato. Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta. • Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos o equipos formales o informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas. • Estructura organizacional no formal. Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales. • Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones. Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las cuales necesitan un sistema extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden. • Tamaño. Va a depender del número de participantes y dependencias. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN La palabra organización tiene tres acepciones: • La primera, etimológicamente, proviene del griego “organon” que significa instrumento. • La segunda, se refiere a la organización como una entidad o grupo social. • La tercera, tiene que ver con la organización como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar medidas a utilizar para lograr lo que se desea alcanzar, y de esto se encarga la etapa de organización.

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A continuación presentamos algunos puntos de vista de lo que es la organización para algunos autores de las ciencias administrativas: • Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. • Eugenio Sisto Velasco. Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. • Isaac Guzmán Valdivia. Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una organización con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. • Joseph L. Massie. La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. • Harold Koontz y Cyril O’Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la institución. • Lyndall Urwick. Disposición y correlación de las actividades de una empresa. • Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es el proceso mediante el cual se establecen: • Unidades organizacionales (dirección, departamentos, secciones, áreas, jefaturas, comités, cargos o puestos de trabajo). • Relaciones formales de autoridad, coordinación, asesoría, apoyo, supervisión, control, etc. • Niveles jerárquicos y tramos de control.

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asesoría. • Luego de establecidas las unidades y los cargos. rutinarios o eventuales y periódicos. ejecutivos. Luego se debe diseñar la forma de combinarla en grupos operativos. es decir. • Definir claramente los principales deberes o actividades. Para definir en una organización un cargo y sea significativo para los individuos. deberá de incorporar: • Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación. operativos. fiscalización o control. también. • Un área de discreción o autoridad y responsabilidad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos y a quién reportar. se hace necesaria la determinación de los niveles de responsabilidad y la autoridad formal asignada a cada puesto. • Se trata. habrá que tomar las medidas a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función. 16 . Algunos autores refieren que a la estructura organizacional se debe organizar el sistema de recursos que son necesarios para que el capital social realice sus actividades de manera eficaz.• Establecimiento de procesos y procedimientos. apoyo. sean éstos permanentes. así como de los sistemas de comunicación y coordinación. • Establecer sistemas de cargos como: de alta dirección. para que un papel o cargo dé buenos resultados. crear la estructura organizacional de la institución. de determinar qué recursos y qué actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Además.

en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida. a la realización de una sola actividad. ineficiencia y fuga de responsabilidad. y los subordinados no deberán reportar a más de un superior porque si el empleado recibe órdenes de más de un solo jefe. sino se le hace responsable por los resultados. mayor será su eficiencia y destreza. Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes.CAPÍTULO III PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN Hay principios que dan la pauta para establecer una organización racional. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona. Este principio establece que. • Paridad de autoridad y responsabilidad. y de igual manera. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. • Unidad de mando. al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función. hasta donde sea posible. a disposición de 17 . deben publicarse y ponerse por escrito. • Difusión. esto solo le ocasionara confusión. desde el más alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía. no se le puede dar autoridad a un empleado. • Especialización. Por ejemplo. debe asignarse un solo jefe. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse. • Del objetivo. sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo. sobre determinado trabajo. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo. • Jerarquía.

planeación y control. mejorarse y ajustarse constantemente. comunicación. Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo. y de someterse a las consecuencias.Conocimientos pertinentes para desempeñar el cargo específico. • Responsabilidad. Cuando la carga laboral de muy alta se debe delegar autoridad a personas competentes para desempeñar dichos cargos. su unidad o en la organización (es un colaborador ejemplar). es proporcional al grado de autoridad. La responsabilidad no se delega. que pueden ser: . • De la coordinación. con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda. atender funciones de mayor importancia.Es capaz de sancionar las disfunciones o errores de el y de sus colaboradores. tanto de el como de sus colaboradores. Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. por ejemplo en empresas unipersonales o del director del centro educativo. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle. . es decir delegar autoridad a personas que tienen la ventaja diferencial pertinente al cargo. a mayor nivel jerárquico en la organización mayor responsabilidad y así sucesivamente. de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. . 18 .Sabe reconocer y premiar los resultados. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones • Continuidad. • Amplitud o tramo de control.Ventajas o desventajas. Potestad que se otorga a alguien que tiene: . Es la virtud o disposición habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones. que puede ser uno mismo.Beneficios o perjuicios. La empresa debe mantenerse.todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. • Autoridad.Méritos o deméritos. . Es la obligación que alguien tiene de dar cuenta de la autoridad otorgada a alguien. en determinado momento. Es la potestad que se otorga a alguien para hacer o mandar hacer algo. . . Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo.Es un referente en su cargo. .Práctica en el desempeño de las actividades que demandan el cargo.

respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la capacidad de dar respuesta de los propios actos. TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN • o o Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas. Ventajas Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fácil de mantener. Desventajas Es rígida e inflexible. La organización depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especialización. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos.

• Funcional. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número de funciones. o Ventajas - Mayor especialización. - Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona. - La división del trabajo es planeada. - El trabajo manual se separa del intelectual. - Disminuye la presión sobre un solo jefe. o Desventajas - Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. - Se viola el principio de unidad de mando. - Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. • Lineo- funcional. Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el más utilizado en la actualidad. • Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. o Ventajas - Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
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- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff. o Desventajas - Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría. • Comités. Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. o Ventajas - Las soluciones son más efectivas. - Se comparte la responsabilidad. - Permite que las ideas se fundamenten. - Se aprovecha al máximo la experiencia. o Desventajas - Las decisiones son lentas. - Es difícil disolverlos. - Los gerentes se desligan de la responsabilidad. • Matricial. Matriz, de parrilla, de proyecto o administración de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo. o Ventajas - Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. - Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos. - Permite cambiar de una tarea a otra. - Favorece el intercambio de experiencias. o Desventajas - Confusión acerca de quien depende de quién. - Da lugar a la lucha de poder. - Supone pérdidas de tiempo. - Resistencia al cambio. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN El proceso de organización comprende una serie de etapas, muchas veces secuenciales, pero también pueden desarrollarse de manera paralela, y consisten en: • División del trabajo. Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

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• Jerarquización. Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia. • Departamentalización. Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. • Descripción de funciones, actividades y responsabilidades. Es la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. • Coordinación. Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. UNIDADES DE LÍNEA Y DE STAFF Relación con los objetivos de la organización. Las actividades están directa e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas de manera indiferente. Por ejemplo, los órganos de investigación y formación representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará. Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff. Comité. Es un grupo de personas con autoridad de línea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta característica diferencia el comité de otros órganos de la administración. Existen diferentes clases de comités los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones técnicas, y los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones. • Formal. Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la conservación del objetivo primordial. • Informal. Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal. Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes: - Organización informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí. - Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa.
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Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales. Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.- Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente. ORGANIGRAMA DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 22 .

la palabra "departamento" designa un área bien delimitada. Es así como un departamento. una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades especificadas.DEPARTAMENTALIZACIÓN Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. como el término se usa en general. Según Koontz y Weihrich (1990 p. 186). el 23 . puede ser la división de primaria y secundaria.

La creación de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempeñan. en otras. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996. servicios o ambos. los clientes a los que se sirve. Sobre la base de las consideraciones anteriores. denomina "departamentalización". la sección de investigación de o la unidad de contabilidad o tesorería. En algunas organizaciones. un director. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. En tal sentido. p. Aunque se puede usar distintas terminologías. Para empezar.345). una sucursal. o por proceso de servicio . un departamento. debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. los departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos usados para agrupar las actividades. Fue promovida por los autores clásicos. Sin embargo.cliente. la sucursal de la zona oeste. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores resultados para ellos en su caso. debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. especialmente las grandes. Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. una sección. ventas y finanzas. un gerente. los cuales se detallarán seguidamente. A la distribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Esta coordinación se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la dirección de un gerente. las limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar directamente restringiría el tamaño de las organizaciones si no fuera por la técnica de la departamentalización.departamento de pedagogía. un vicepresidente puede encabezar una división. cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Por lo tanto. La producción se refiere a la creación real de algo de valor. los autores clásicos argumentaban que las actividades de la organización deberían ser especializadas y agruparse en departamentos. ya sea bienes. haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales. y un jefe. la terminología departamental se usa en una forma muy vaga. ya sea industrial o de servicio. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teoría) en un grado indeterminado. el producto o servicio que se elabora. Cada una de las funciones básicas anteriores se pueden 24 . la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones básicas: producción/servicios. Finalmente. En este propósito. • Departamentalización por función. el área geográfica o territorio que se cubre. cualquier organización. una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas.

120). Si las metas del grupo y las de la organización son divergentes. la ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de las funciones. ventas e investigación.dividir más según sea necesario. También facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad 25 . consideran que la departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. En esta modalidad. etc. control de calidad. simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección. anteriormente estaban organizadas funcionalmente. ilustra una organización común con una departamentalización funcional: Departamentalización funcional DIRECTOR ÁREA ACADÉMICA INVESTIGACIÓN ÁREA ADMINISTRATIVA • Departamentalización por producto/servicio. especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave. mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Según Rue y Biars (1985). sigue el principio de la especialización ocupacional. señalan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalización es que resta importancia a los objetivos globales de la organización. Por ejemplo. las organizaciones que adoptan esta forma. esas actividades pueden llegar a la suboptimización. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. No obstante. Por lo general. el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento. Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos. tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. también resaltan algunas ventajas tales como: la departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad. Rue y Biars (1985 p. reduce la coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una adaptación lenta a los cambios del ambiente. ingeniería. fabricación. Koontz y Weihrich (1990). Sin embargo. Asimismo. La siguiente figura.

Es especialmente atractiva para instituciones de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. Koontz y Weihrich (1990). detallistas y mayoristas en cadena y organizaciones descentralizadas. Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organización. el costo de las operaciones territoriales puede ser menor. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales. porque usualmente está concentrada en las oficinas centrales. Sin embargo. instalaciones. se representa una organización con una departamentalización por producto: Departamentalización por productos DECANATO ESCUELA ADMINISTRACIÓN ESCUELA ADMINISTRACIÓN TURISMO ESCUELA NEGOCIOS INTERNACIONALES • Departamentalización por territorio o geográfica. establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de servicios. Mercado (1990 p. tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia. Las firmas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas. como en el montaje de automóviles. mejora la coordinación de las actividades funcionales. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalización. las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata. En la siguiente figura. permite el crecimiento y la diversidad de servicios.distinto. señala entre sus ventajas. coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales. 301). Un segundo defecto potencial. Adicionalmente. también señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más personas con habilidades generales de gerente. lo que puede compensar cualquier aumento en el costo 26 . También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea. captando la buena voluntad de las personas de la localidad. habilidades y conocimientos especializados. es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesario. Se usa con más frecuencia en ventas y en servicios. facilita el uso de capital. no se usa en finanzas.

p. las cuales ofrecen cursos regulares y de extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. se dividen en departamentos de damas. en los grandes mercados de productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas. incluso en las instituciones educativas. por último. 212). caballeros. niños. Su empleo es bastante común. Para representar una organización con una departamentalización territorial o geográfica se ilustra a través de la siguiente figura: Departamentalización territorial ESCUELA ADMINISTRACIÓN SEDE LIMA SEDE HUARAZ SEDE AREQUIPA • Departamentalización por usuario/cliente.de la coordinación y en el control en oficinas centrales. por ejemplo. sexo e ingreso. 27 . (1990. Mercado. 303). opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base. A veces los servicios pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los usuarios/clientes están clasificados sobre bases tales como edad. establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalización por territorio están que requiere más personas con habilidades generales de gerente. pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. e incluso en departamentos de liquidación de mercancías para clientes de bajos ingresos. hortalizas y cereales hasta tal punto. Por ejemplo. la creación de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la organización puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia. El usuario es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una organización hace para él son administradas por un jefe de departamento. agrava los problemas de control de la alta dirección. Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipo de departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posición de gerente de sucursal o de distrito. las grandes tiendas como Wong. Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por servicios. contrariamente a lo expresado por Mercado. Pero. que harán préstamos solamente para trigo o naranjas. tiende a hacer difícil el mantenimiento de los servicios centrales económicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional. autores como Koontz y Weihrich (1990 p. Este es un caso claro de la departamentalización por cliente.

no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada. en una organización con un tipo de departamentalización por usuarios. puede ser que los grupos de usuarios no siempre estén claramente definidos. avanzada. para Koontz y Weihrich (1990 p. en el área de una planta. en la sección de prensa. Su propósito es obtener ventajas económicas. adquiere destrezas en el área de la clientela. se da también una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por usuarios para que se brinde una atención particular. Sobre la base de las anteriores consideraciones. les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo. las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del usuario. en periodos de recesión algunos grupos de usuarios tienden a desaparecer y en etapas de expansión. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación. aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. En la departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y 28 . de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas antagónicas de consumo. resulta conveniente aportar los señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p. Asimismo. tienen un desarrollo desigual. No obstante.215). Para finalizar. hombres de empresa. requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor. 215). etc. por ejemplo en un grupo de pintura. se representa una organización con una departamentalización por cliente: Departamentalización por cliente DIRECTOR CEUPS ÁREA EMPRESARIAL INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ÁREA PROYECTOS • Departamentalización por proceso: Es utilizada principalmente por las organizaciones manufactureras en los niveles inferiores. 304) también considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base. Mercado (1990 p. en la siguiente figura.Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores. personas de edad. es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalización. obreros. industriales.

Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales. Por lo general. No obstante. entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos. de allí el término matricial o de matriz. recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para Koontz y Weihrich (1990 p. Para trabajar de manera eficaz. Sin embargo. proyectos o programas dentro de la organización. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica. usa tecnología especializada. ¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. utiliza habilidades especiales. de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material. entrelaza los elementos de departamentalización funcional de producto.216). La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. correspondiente a las metas de proyecto. Según Robbins (1996 p. efectivamente. los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. Pero paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos. Se representa gráficamente de la siguiente forma: Departamentalización por proceso ADMISIÓN ÁREA INSCRIPCIONES ÁREA EVALUACIÓN ÁREA MATRÍCULA • Organización matricial. decisiones como promociones. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. 29 .conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo. también detectaron desventajas. simplifica la capacitación. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando.

identifica con precisión la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas. La organización para la competencia de ajedrez en una comunidad local podría ser un ejemplo. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de departamentalización. Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que la departamentalización se practica no sólo para llevar a cabo la división del trabajo sino también para mejorar el control y las comunicaciones. existe posibilidad de la falta de unidad de mando. se mantiene la identificación profesional. La siguiente figura. la mayoría de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. Un último tipo de departamentalización por tiempo o turno. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Está orientada a los resultados finales. La departamentalización por proceso o equipo es otra posibilidad. las actividades se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Sin ser totalmente distintas de la departamentalización funcional. las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden departamentalizar de acuerdo al turno. Esta organización se representa gráficamente a través de la siguiente figura: Departamentalización matricial OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Además de los anteriores y más populares tipos de departamentalización. La departamentalización por números simples se practica cuando el ingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores. estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organización.220).Para Koontz y Weihrich (1990 p. otros son posibles. presenta dos mezclas distintas de departamentalización que son posibles en una organización de ventas: 30 .

A manera de conclusión. p. por lo que el gerente 31 . por lo que el proceso de selección envuelve una consideración de éstas y de aquellas en cada tipo de departamentalización en los diferentes niveles de la estructura organizacional. sino un medio para facilitar la obtención del objetivo de la empresa. Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985. 121). Ante esta afirmación. se puede afirmar que la departamentalización no es un fin en si misma. 121). p. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinación que el gerente desea obtener. Cada método tiene sus ventajas y desventajas. promoción y finanzas.Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985. pues está más de acuerdo con las actividades de toda organización y permite la coordinación por una persona de cada una de las funciones básicas: servicios. 305). que en el nivel primario las razones de la departamentalización funcional son muy poderosas. señala Mercado (1990 p.

los gerentes deberán ser capaces de diseñar la estructura organizacional más adecuada para sus operaciones particulares. la tecnología utilizada en el departamento. 32 . Por tanto. en la estructura organizacional. en una agrupación por territorio o por clientela.general se puede concentrar en la coordinación de los departamentos de asesoría y servicio con las áreas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de éstas. Es en la departamentalización a tales niveles donde los ejecutivos encuentran más difícil adoptar la decisión. entre los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. el departamento de producción puede tener una clasificación por producto. En síntesis. este mismo autor afirma que incluye todas las actividades agrupadas. Aunque la departamentalización funcional puede resultar en una agrupación de primer nivel. En lo que respecta a una departamentalización intermedia. como una función centralizada que resuma y controle la operación de la organización en su totalidad. el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario. y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupación funcional derivada. porque el manejo de los fondos de la compañía y su contabilización deben coincidir con la administración general de la organización en su conjunto. sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situación a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberían hacerse. las bases para la departamentalización son seleccionadas no por paralelismo. sus ventajas. Aún cuando los departamentos funcionales de promoción y servicios pueden no estar en un primer nivel. desventajas y peligros. los empleados afectados y su personalidad. los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la situación. Sin embargo. la función de finanzas si. no hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. si conocen los diversos patrones.

disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados. • Hay una gran escasez de personal calificado para trabajar en el departamento de organización y métodos. interrogar lo que se hace y porque se hace. NECESIDAD Se hace necesario para estudiar los problemas de estructura y funcionamiento de la Administración. cumpliendo como función aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organización y métodos empleados por los servicios que dirigen. no permite el desarrollo de las actividades con la máxima eficiencia. • Desarrolla las facultades críticas. • La resistencia al cambio del personal que labora en las organizaciones. VENTAJAS • Su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades. 33 . La necesidad principal se cubre en el momento de asegurar el máximo de eficiencia y mediante la aplicación adecuada de métodos científicos de organización. es decir. Como departamento es el conjunto de funcionarios especializados en la aplicación de técnicas de organización.CAPÍTULO IV ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades. DESVENTAJAS • La carencia de un programa de organización y métodos en las dependencias públicas y muchas veces en las privadas. agrupar las tareas.

• Es independiente de la unidad que está capacitado para hacer apreciaciones objetivas. • Conceptuar al método como el proceso de reflexión que permite enfocar y abordar el problema de la organización. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Conceptuar la organización como la función que se sustenta en buscar los medios prácticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgánicas del servicio administrativo respectivo. FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Estudiar y analizar de manera permanente ka estructura y el funcionamiento de la organización. • Analizar los problemas originados en la estructura de la organización y los problemas que de ellos se derivan. • Adecuar la organización y las funciones de acuerdo con el departamento en el que se trabaje. 34 . • Determinar el grado de eficiencia y rentabilidad de cada área funcional. • Asesorar a los departamentos que los soliciten en cuanto a la interpretación y aplicación de técnicas administrativas. • Servir de vinculación entre el órgano central de administración y las dependencias en la ejecución de prioridades del mejoramiento.CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Tiene tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presión. • Tiene suficiente adiestramiento en técnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus funcionarios. • Cambiar la actitud y comportamiento de las personas en el marco de la modernización administrativa.

ser observadores y poder trabajar en equipo.• Dictaminar el asesoramiento de los trabajos que debe realizar la organización en cada uno de los departamentos. en la cual cada una de ellas tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas específicas para realizar un conjunto de cargos en una misma sección. los métodos de ejecutarlas y las relaciones con los demás cargos existentes. REGULACIÓN Es establecer racionalmente los cargos y tareas para ser ejecutadas por las personas en su trabajo dentro de la organización. PERSONAL DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Se les conoce como analistas. mientras que la organización nos ha señalado "quienes. En ellas se especifica su contenido (tareas). ellos se encargan de recopilar y analizar información con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas. falta todavía 35 . así como asesorar en la implantación de las modificaciones que proponga. se puede ubicar a nivel lineal. Si el planteamiento nos ha dicho "que" debe hacerse. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo. El analista puede ser un técnico o profesional que requiere conocimientos tanto teóricos como técnicos. saber redactar y presentar informes. donde y como" deben realizarse. • Según la función de los proyectos se puede ubicar en cualquier nivel jerárquico. • Según la función de apoyo administrativo. proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad las actividades de todo el recurso humano. y "cuando". expresarse con claridad. El analista debe tener la capacidad de analizar. UBICACIÓN DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS EN LA EMPRESA • Según la función de asesoría debe ubicarse en el máximo nivel jerárquico. INTEGRACIÓN Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y el planteamiento señalan como necesarios para el funcionamiento eficiente de una empresa. • Estudiar. para de esa manera proyectar y combinarlas con otras labores para la ejecución de tareas mayores.

Con esto. etc. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "debería ser". • Los valores. Esto es lo que hace la integración. SATISFACCIÓN LABORAL Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo. Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: • Las necesidades. es decir.. sin desmejorar algún otro indicador. para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea. La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento 36 . buscando la eficiencia en el sentido de Pareto. encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. y del entorno general. de manera continua y repetitiva. mejorando el producto. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO Es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleo. dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. la eficacia.obtener elementos materiales y humanos que hagan posible lo previsto en la planificación y organización. cada obrero pasa a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales. ESPECIALIZACIÓN Es elevar la productividad mediante la subdivisión de tareas limitándose solo a la ejecución de una única y simple tarea predominante. • Rasgos personales. los salarios. PRODUCTIVIDAD La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un país y debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva.

permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo. permitir a los empleados trato directo con los clientes. por ejemplo: escolaridad y conocimientos. mentales y de personalidad. ANÁLISIS DE PUESTOS Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto). requisitos físicos. El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo. 37 . esfuerzo. fundamentar programas de entrenamiento. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. Su función no es incrementar el trabajo. proporcionar canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo. delimitar funciones y responsabilidades. ubicación. con el fin de realizar una función con la mayor precisión. legales. responsabilidad y condiciones de trabajo. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. instrumental y jerarquía • Especificación del puesto. sino asignar tareas para cuyo desempeño sea necesaria una mayor capacitación. Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificación. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. ésta busca proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo.tales como realización. IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. titulo. competencia y actualización. • Descripción del puesto. evitar fugas de responsabilidad y autoridad. retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal. Ayuda a ahorrar capital. así como las características. La delegación de trabajos con mayor jerarquía es una forma de formar y de motivar al empleado. conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña. tiempo y simplifica las funciones de cada persona. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades. Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto.

cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados. tiempo y simplifica las funciones de cada persona. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. 38 . en consecuencia.• Mejora la eficiencia del obrero y. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades. • Mejora la eficiencia del obrero y. • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. Ayuda a ahorrar capital. el rendimiento de la producción. por ejemplo la estructura militar. • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. PERSONAL DE LÍNEA Es la estructura lineal basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. con el fin de realizar una función con la mayor precisión. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. en consecuencia. Este jefe o gerente tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados. el rendimiento de la producción.

39 .CAPÍTULO V TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN La quinta esencia de las organizaciones son los procedimientos. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados. son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. como de la alta dirección y por supuesto también las actividades de apoyo. LINEAMIENTOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS • Previamente a su aplicación. Estos procedimientos deben establecerse a fin de que las personas puedan realizar sus actividades e implementar con los recursos materiales las áreas de trabajo. siendo este un sucesión de eventos. se capacite al personal. tareas o hechos que se necesitan para que la organización pueda realizar de manera eficiente y eficaz sus propósitos y objetivos. • Que se evite la automatización del personal. en todos los niveles. promueve la eficiencia y especialización. actividades. PROCEDIMIENTOS Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. determinan como deben ejecutarse las actividades. delimitan responsabilidades y evitan duplicidades. y también cuando y quien debe realizarlas. desde el operativo. • Sean muy accesibles y fáciles de interpretar. y los métodos. ejecutivo. Los primeros determinan el orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades. asesoría y fiscalización He allí la importancia de establecer los procedimientos y que estos sean diseñados en función a las necesidades tecnológicas que el desarrollo demanda a fin diseñar organizaciones competitivas y de excelencia. indican como efectuar dichas actividades. El método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida. • Se representen gráficamente. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir las actividades.

El método de ordenación es una de los procedimientos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. es la clasificación u ordenación de los mismos. DIAGRAMAS DE FLUJO Un diagrama de flujo es la representación grafica del flujo o secuencia de rutinas simples. • Se revisen periódicamente. • La supervisión no debe ser rigorista. • Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área. El método de búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. las unidades involucradas y los responsables de su ejecución. como de búsqueda. • No deben ser demasiado rígidos. El método de ordenación más conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación. Existen diversos métodos que se pueden llevar a cabo en procedimientos de los arreglos (vector). es el método burbuja.• Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. Se considera ordenar al proceso de reorganización un conjunto dado de objetos en una secuencia determinada. por su facilidad de comprensión y programación. ya sean en forma de ordenación. para encontrar elementos dentro de un array: Búsqueda secuencial y búsqueda binaria. Encontramos dos técnicas que utiliza este método de acceso. los cambios continuos confunden al personal. La búsqueda secuencial es la técnica más simple para buscar un elemento en un arreglo. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión. en pocas palabras es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo. Consiste en recorrer el arreglo elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado 40 . el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el flujo de información de un procedimiento. • Deben ser estables. Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación grafica de un procedimiento o parte de este.

• Una mejor distribución de la planta. • Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse. • Analizar el trabajo. El resultado de la búsqueda es un solo valor.(clave). Es la representación grafica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Escoger el procedimiento por realizar. La búsqueda binaria es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. • Gráfica de ubicación de equipo. TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Gráfica de flujo de operaciones. 41 . • Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso. • Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. y será la posición del elemento buscado o cero. • Gráfica de flujo de formas. • Eliminar demoras. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el valor buscado. • Gráficas esquemáticas de flujo. VENTAJAS • Mayor simplificación del trabajo.

• Implantar el nuevo procedimiento.• Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo. • Preparar una guía de logros. • Establecer el procedimiento más factible. EXPLICACIÓN DE LOS SÍMBOLOS UTILIZADOS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CON DIAGRAMAS DE FLUJO 42 . • Prepara instrucciones. • Observar el procedimiento implantado. • Presentar la propuesta. • Llevar registros adecuados de realización.

Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de A y B respectivamente"). Validación: No aplica. o o Análisis del problema Entrada: A. Paso 6: Fin_algoritmo_suma. Paso 5: ("El resultado es:" A+B).Elaborar un algoritmo que sume dos números. Paso 2: Declarar variables A y B de tipo numérico. B). Proceso: A+B. B. Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio _ algoritmo _suma. o Diagrama de flujo 43 . Paso 4: Leer (A. Salida: Resultados de suma.PROBLEMAS RESUELTOS CON DIAGRAMAS DE FLUJO ALGORITMO • Elabore un algoritmo que sume dos números o Definición del problema .

Paso 5: a=base*altura/2. Proceso: base*altura/2. Paso 6: Escribir ("El resultado es:" área).• Escribir un algoritmo que calcule el área de un triángulo o Definición del problema . Salida: área. altura). Paso 2: Declarar base. Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio_algoritmo_área _triángulo. altura y área de tipo real. o o Análisis del problema Entrada: base*altura. Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de base y altura respectivamente"). o Diagrama de flujo 44 .Elaborar un algoritmo que calcule el área de un triángulo. Validaciones: No aplica. Paso 7: Fin_algoritmo_área_triángulo. Paso 4: Leer (base.

Este método se basa en la ordenación por cambios de elementos. 45 . en cada pasada se comparan parejas sucesivas de elementos. Si una pareja esta en orden creciente (o los valores son idénticos). Por ejemplo. La colocación en orden de una lista de valores se le llama ordenación. DESVENTAJA • Su desventaja principal. por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio. es la clasificación u ordenación de los mismos. Si una pareja esta en orden decreciente. Podemos ver que es un método un poco rudimentario y un poco largo según el caso. Este método dentro de lo sencillo. Como te puedes imaginar el programa esta empleando un tiempo que nos puede ser útil. La técnica consiste en hacer varias pasadas a través de la tabla. programar y es el más extendido. por lo que sometemos la tabla a una ordenación. Esta mejora consiste en terminar el bucle principal en el momento en el que detectemos que en una pasada. VENTAJA • Este método es fácil de comprender. se aprende su técnica pero no se utiliza. o bien una lista de nombres en orden alfabético. para realizar cualquier otro calculo dentro de la aplicación. Piensa que con una tabla de 50 elementos el programa pasara por el bucle principal 49 veces. normalmente. El elemento sube por la tabla al igual que una burbuja en un recipiente. esto quiere decir que la tabla esta completamente ordenada. se podría disponer de una lista de valores numéricos en orden ascendente o descendente. El método de ordenación por burbuja es el mas conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación. pero eso nosotros no lo sabemos. se dejan los valores como están. Si nosotros deseamos ordenar dicha tabla de menor a mayor (ascendente) al realizar la comparación entre dos elementos se produce el intercambio en el momento en que el primer elemento es mayor que el segundo. de ahí proviene su nombre.DEFINICIÓN Y EXPLICACIÓN DEL MÉTODO DE ORDENACIÓN POR BURBUJA El ordenamiento es uno de los procesos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. es uno de los menos eficientes y por ello. es que nos permite una mejora. De esta forma los elementos más grandes pasan a estar en el último lugar de la tabla. sus valores se intercambian en la tabla. Supongamos que tenemos una tabla de un total de 50 elementos y que desde un principio esta ordenada. ya que se van comparando de dos en dos los elementos de la tabla (vector).

Siendo el array de una dimensión o lista una estructura de acceso directo y a su vez de acceso secuencial. BÚSQUEDA SECUENCIAL La búsqueda secuencial. DESVENTAJAS Y DIFERENCIAS La búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. también se le conoce como búsqueda lineal.LOS MÉTODOS DE BÚSQUEDA SECUENCIAL Y BINARIA: VENTAJAS. Supongamos una colección de registros organizados como una lista lineal. 46 . para encontrar elementos dentro de un array: búsqueda secuencial y búsqueda binaria. A menudo un programador estará trabajando con grandes cantidades de datos almacenados en arreglos y pudiera resultar necesario determinar si un arreglo contiene un valor que coincide con algún valor clave o buscado. encontramos dos técnicas que utilizan estos dos métodos de acceso. El algoritmo básico de búsqueda secuencial consiste en empezar al inicio de la lista e ir a través de cada registro hasta encontrar la clave indicada (k) o hasta el final de la lista.

Se empieza con la primera casilla del vector y se observa una casilla tras otra hasta que se encuentre el elemento buscado o se han visto todas las casillas. el elemento buscado será mayor o menor en sentido estricto que el elemento central del arreglo. El método de búsqueda lineal funciona bien con arreglos pequeños o para arreglos no ordenados. se requiere buscar en todo el arreglo. • Si los valores de la clave no son únicos. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el elemento buscado.Este método consiste en recorrer el arreglo o vector elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado (clave). DESVENTAJAS • Este método tiende hacer muy lento. y será la posición del elemento buscado o cero. El resultado de la búsqueda es un solo valor. VENTAJAS • Es un método sumamente simple que resulta útil cuando se tiene un conjunto de datos pequeños (hasta aproximadamente 500 elementos). existe la misma probabilidad de que el valor se encuentra ya se en el primer elemento. se debe cambiar el segmento a considerar al segmento que está a la izquierda de tal sitio central. en promedio. donde si el arreglo o vector esta bien ordenado. lo que hace el proceso muy largo. • Es fácil adaptar la búsqueda secuencial para que utilice una lista enlazada ordenada. 47 . Si ambos coinciden finaliza la búsqueda. BÚSQUEDA BINARIA La búsqueda binaria es el método. si el elemento buscado es menor que el contenido de la casilla central. como en el ultimo. Por lo tanto. el programa tendrá que comparar el valor buscado con la mitad de los elementos del vector. lo que hace la búsqueda más eficaz. se reduce sucesivamente la operación eliminando repetidas veces la mitad de la lista restante. Dado que el vector o arreglo no esta en ningún orden en particular. Si el elemento buscado es mayor se procede a hacer búsqueda binaria en el subarray superior. Si no ocurre así. • Si los datos buscados no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer dichas búsquedas. para encontrar todos los elementos con una clave particular.

como en aquellos que no están ordenados. este método. VENTAJAS • Se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda. lo contrario sucede con el 48 . DIFERENCIAS ENTRE AMBOS MÉTODOS En el caso del método de búsqueda binaria. DESVENTAJAS • Este método funciona solamente con arreglos ordenados. es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. En segundo orden. los arreglos deben estar únicamente ordenados. Si el conjunto de elementos es grande. • Es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. podemos ver que el método de búsqueda binaria.Este método se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda. Una forma razonable de dividir el conjunto de elementos es mantener los elementos ordenados y después utilizar los índices del arreglo ordenado para determinar la parte del arreglo sobre la que se va a trabajar. puede emplearse tanto en arreglos pequeños. • Debe conocerse el número de elementos. • Se determina la parte que debe contener la clave buscada. por su parte el método de búsqueda secuencial o lineal. por lo cual si nos encontramos con arreglos que no están en orden. Los pre-requisitos para la búsqueda binaria son: • La lista debe estar ordenada. • Se repite el proceso en esa parte. en un orden especifico de acuerdo al valor de la clave. el tiempo de búsqueda se puede reducir utilizando el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás: • Se divide el elemento en dos partes. como se planteo anteriormente. no nos ayudaría en nada.

LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización. . formulación. libro.Se repite el proceso en esa parte. • El diagrama de flujo le ayudara con el análisis a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos. • Para que el método de búsqueda secuencial resulte sumamente útil se recomienda hacer lo siguiente: .Insertar cada elemento al final del arreglo o lita . y solución del problema. etc.Recorrer o iterar sobre el arreglo o lista hasta conseguir el elemento requerido. pero si los datos no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer las búsquedas. para reducir su tiempo de búsqueda: . carpeta. análisis.método de búsqueda secuencial ya que este es muy lento.Se determina la parte que debe contener la clave buscada. OTROS CONCEPTOS • "Un folleto. • En el método de ordenación por burbuja. • En el método de búsqueda binaria. si al terminar el bucle principal en el momento que se detecte que en una pasada por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio esto le indicara que la tabla está completamente ordenada. RECOMENDACIONES • Los diagramas de flujo le ayudan en la definición. una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa".Se divide el elemento en 2 partes. se recomienda utilizar el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás. ayudara a analizar esas etapas con el fin tanto de mejorarlas. en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática. 49 . . si el conjunto de elementos es grande.Almacenar todo los elementos en un arreglo o lista.. Reyes Ponce. como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración. A. .

• "Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector. al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Graham Kellog. • Son documentos detallados. IMPORTANCIA DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. de puestos. de bienvenida. departamentales. de organización.• "El manual presenta sistemas y técnicas especificas. responsabilidad y funciones. • Delimitan las actividades. • "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". que contienen en forma ordenada y sistemática. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo". • Son una fuente de información. EL MANUAL ADMINISTRATIVO COMO MEDIO DE COMUNICACIÓN La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior. pues muestran la organización de la empresa. Continolo G. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. • Reduce costos al incrementar la eficiencia. de procedimientos. de técnicas. de contenido múltiple. • Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. • Son una base para el mejoramiento de sistemas. 50 . Terry G. información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas. R. es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo". • Aumentan la eficiencia de los empleados.

• Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. • Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal. etc. relaciones. 51 . procedimientos. que tiene como propósito señalar en forma sistemática la información administrativa. requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. y propiciar la uniformidad en el trabajo. • Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso. • Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: • Instruir a la persona. • Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas. • Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades. delegación de autoridad. políticas. normas. ubicación. los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las decisiones administrativas. • Interviene en la consulta de todo el personal.En esencia. y por ello. acerca de aspectos tales como: objetivos. • Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. • Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales. • Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas. funciones. OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS De acuerdo con la clasificación y grado de detalle. etc. • Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos. evitar duplicidad y detectar omisiones.

• Facilita las labores de auditoria. • Facilita el estudio de los problemas de organización. • Aumenta la eficiencia de los empleados. indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. • Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.• Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. procedimientos y métodos. • Sistematiza la iniciación. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. lo cual de ninguna manera le restan importancia. • Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas. • Sirve como una guía eficaz para la preparación. 52 . Sin embargo. aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización. tienen ciertas limitaciones. VENTAJAS • Logra y mantiene un sólido plan de organización. • Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles. • Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones. clasificación y compensación del personal clave. • Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización. • Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. evaluación del control interno y su evaluación.

• La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien. limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día. • Evitan discusiones y mal entendidos de las operaciones. • Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos. • Algunas consideran que es demasiado caro. las políticas. • Incrementan la coordinación en la realización del trabajo. el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción. DESVENTAJAS • Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. las normas. • Posibilitan una delegación efectiva. • Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo. • El costo de producción y actualización puede ser alto. • Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. • Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos. • Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos. los procedimientos. etc. • Son instrumentos útiles en la capacitación del personal. las funciones. • Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar. ya que al existir instrucciones escritas. • Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez. 53 .

proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas. • Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados. autoridad y responsabilidad de los distintos puestos. • Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos. y en otros. 54 . un puesto. sección. destacan el relativo a los manuales administrativos. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de lograr. una oficina. dentro de este tipo tenemos los siguientes: • Manual de historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos. logros. pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes.• Si no se actualiza periódicamente. etc. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización. a los que se designa los nombres diversos. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. crecimiento. un departamento. POR SU CONTENIDO Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias. ya que facilitan el aprendizaje de la organización. Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada. pierde efectividad. fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución. y por la otra. por una parte. administración y posición actual. dejando de lado los informales. se logran varios objetivos. Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección. cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. para saber con qué tipo de manuales se debe contar. pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado. para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado. Existen diversas clasificaciones de los manuales. • Incluye solo aspectos formales de la organización. En ciertos casos. y las relaciones. solo sirve a un objetivo. CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración. una mesa. funciones.

• Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. • Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito. Pueden elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales como producción. 55 . inspección. consiste en definir el alcance de compras. compras. de personal o simplicidad de la estructura organizacional.Facilitar la descentralización. personal. al suministrar lineamientos a niveles intermedios.Agilizar el proceso de toma de decisiones. es tan reconocida. El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones.Servir de base para una constante y efectiva revisión. . ventas. definir la función de comprar. un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos. . los manuales se aceptan y usan ampliamente. puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. En organismos pequeños. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos". Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito. el de "historia y organización". Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: • Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución. permite: . ingeniería industrial. debiéndose separar en secciones. los métodos a utilizar que afectan sus actividades. control de producción). • Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades. POR SU FUNCIÓN ESPECÍFICA Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales. en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa. que en las operaciones de fabricación. • Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas. etc. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación. • Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. finanzas.

mientras que un manual de procedimientos omitiría esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso. • Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas. El manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de autoevaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario. protección de bienes y suministro de información financiera. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento. • Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. descripción del sistema contable.). Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. • Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. etc. 56 . Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría.procedimientos. los procesos y las rutinas de un puesto en particular. entre otros. entre otros. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. control de la elaboración de información financiera. capacitación. contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero. lineamientos para el manejo de conflictos personales. manejo de registros. operaciones internas del personal. • Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican las labores. • Manual de finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración. un manual de adiestramiento "explica cómo debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal". Por ejemplo. controles. son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos. Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. uso de servicios. administración de personal. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa". y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. prestaciones. control y cobro de las operaciones. • Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. políticas de personal.

permisos. • Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación. • Manual específico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas". etc. indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional. 57 .Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación. dentro de éste tenemos a los siguientes manuales: • Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación organizacional y abarca todo el organismo. tales como: contratación. estas políticas generales establecen líneas de guía. promociones. a fin de uniformar la forma de operar. prestaciones. señalando las guías u orientación respecto a cuestiones de personal. contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social. instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actividad. por ejemplo: ingresos a caja. etc. pago a proveedores. pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales. MANUALES ESPECÍFICOS • Manual específico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una área específica (personal). a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo. • Manual específico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un área específica. MANUALES GENERALES Se refiere a todo el organismo en su conjunto. Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y selección personal en una organización. pero de un área específica de la organización. para toda la empresa. • Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior. • Manual específico de auditoría interna: Consiste en agrupar lineamientos. aquí se refiere a la auditoría interna en forma particular.

C. de personal. de finanzas. pueden clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica. descripciones de trabajo. administración y posición actuales. Una política es una guía básica para la acción. Explican la jerarquía. las funciones y actividades de los órganos de la empresa. Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la que está asociado. Las políticas escritas establecen líneas de guía. Los manuales de procedimiento. prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. los grados de autoridad y responsabilidad. por sus características diversas. de producción. etc. por ejemplo: Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. puede haber manuales de políticas comerciales. Generalmente contienen gráficas de organización. Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. según convenga a las condiciones locales. o uno sobre políticas generales.George R. o de un manual de personal. un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organización se usan donde se desea una descripción detallada de las relaciones de organización. EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Presenta sistemas técnicos específicos y señala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. los cuales se acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos. L. También puede referirse a: 58 . Política no es otra cosa que una actitud de la dirección. Es un procedimiento por escrito. Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización. Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. cartas de límite de autoridad. a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los demás". Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa.. Por supuesto. Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación a un manual de políticas o de organización. Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una declaración de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política. Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a la función general. etc. logros. crecimiento.

cuadros y dibujos para aclarar los datos. A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información. se estará en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas. con ilustraciones en base a diagramas. Se elabora como fuente básica de referencia para el órgano responsable de la actividad y como información general para todo el personal interesado en esa actividad. Este manual comprende en forma ordenada. de producción. En la preparación de cualquier manual de procedimientos me pareció muy interesante que debe existir manifestación clara de las normas generales de la empresa y comprensión total de la organización básica de la misma. resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los siguientes documentos. En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que se emplean en el procedimiento de que se trate. cuando menos. etc. como manuales de procedimiento comerciales. De poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son. • Prácticas generales en un área determinada de actividad. instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento. cómo operar una máquina de contabilidad. los órganos que intervienen 59 . Así pues.• Tareas y trabajos individuales. lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. por ejemplo. Los criterios metodológicos para el diagnóstico de los manuales de procedimiento. bien sea llenada con un ejemplo o con instrucciones para su llenado. Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo. Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que se genere en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos. Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas de una actividad determinada. Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso. Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organización. secuencial y detallada los procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa. • Prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de todo un departamento. Una inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines. medianamente firmes y comprensibles. financieros.

• Presentación.y los formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han asignado. • Índice general. el nombre del manual y la organización responsable. Esta continúa después de la carátula. al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución. El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de acción de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la exposición de la estructura del documento. • Presentación secuencial. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –administrativas que rigen la operación de la unidad. específicamente capitulo. lleva el nombre del manual. de la organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición. • Portada. sub-unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate. La descripción de las operaciones. el logotipo. El contenido de los manuales de procedimiento. Enumeración de las unidades. incluye un mensaje y la autorización del titular. • Base jurídica. • Políticas y normas de operación. Se planteará el propósito que se pretende lograr con la ejecución del procedimiento. De los pasos que se deben realizar dentro de un procedimiento. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento. 60 . • Carátula. • Órganos que intervienen. • Objetivos de procedimiento. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido. Exposición de criterios y normas que orienten la realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos superiores. El contenido de cada procedimiento de este manual. artículo y fracción que fundamentan el procedimiento.

las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas. las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de los formatos. así como los mecanismos que se utilizan para la revisión y actualización del manual. de coordinación. ya que es importante analizar cómo se enlazan los procedimientos desconcentrados con los centrales. se deberá verificar que el procedimiento se ajuste a las guías de desconcentración establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central. descripción de operaciones y diagramas. Al igual que en el manual de procedimientos. resulta importante analizar los volúmenes de trabajo y la frecuencia con que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad. Es necesario señalar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deberá contener instrucciones. con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso en su conjunto. ámbito de aplicación. Deberá presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Además. • Glosarios. representación gráfica y descripción narrativa del conjunto de instrucciones específicas para realizar una gama de operaciones. En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecución desde el inicio hasta el fin. • Formas e instrucciones. Este análisis abarcará todo el proceso hasta la consecución del producto final. Finalmente. Como parte final. se incluirá un compendio alfabético que contenga los conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el cuerpo del manual. Representación del flujo de operaciones para mostrar las unidades que participan. además. de fluidez y agilidad del procedimiento. así como 61 . es conveniente incluir la información referente a la duración aproximada y a la frecuencia del procedimiento.• Diagrama de flujo. Por último. pues en este punto es donde pueden existir mayor número de anomalías que obviamente se van a convertir en fallas de control. se deberá analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige proceso de desconcentración. Por otra parte. Se anexaran. mediante el uso de la simbología definida en la sección "Metodología para la integración y aplicación del diagnóstico en los procedimientos". políticas de operación. También se deberá verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central. también se deberán especificar objetivos.

Directorio. lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la existencia de los mismos y a su vez observar su aplicación y los elementos que participan en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento. 3. Cómo usar el manual. 3. Análisis de procedimiento con las normas jurídico-administrativas.4. CONTENIDO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Manual de organización.2. 2. Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnóstico en los procedimientos administrativos y los manuales de procedimientos. 3. 4. Objetivo del manual. éstos interrelacionarán con las funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar si los procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las funciones y/o atribuciones. Así: • Se deberá relacionar el procedimiento con la o las atribución y funciones a la que sirve como instrumento de ejecución. También se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecución aún no se ha instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los procedimientos que se efectúen. Ámbito de aplicación. 3. 62 . Los procedimientos específicos se realizan en una sola unidad administrativa.1. 3. su análisis debe contemplar los siguientes aspectos: Análisis del objetivo de la unidad en relación con el del procedimiento.que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo con la materia específica de que se trata. En este aspecto es importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes. Se analizará la congruencia entre ambos para verificar si el procedimiento coadyuva a la consecución del objetivo de unidad y si existe conveniencia entre ambos. Es menester que en todo diagnóstico de procedimiento y en los documentos normativos de los procedimientos.3. así como las técnicas de investigación documental y de campo. Índice. Identificación. 1. Introducción. • Si el análisis se refiere a un manual de procedimientos. Autoridad.

1. Base legal (en caso de organismos públicos). 1. 7. etc. ORGANIGRAMAS El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran. Sistemas de organización (línea. funcional. su respectiva relación. Organigrama. Interpretación de la estructura orgánica. 2. Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas). 6.1.1. Índice. Diagramas de flujo. Introducción 2. sus relaciones. Instructivos de las formas empleadas. Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. 5.1.4. Amplitud de la descentralización y centralización.1.1. 2. Tipo de departamentalización (geográfica. 6. Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría.2. Cómo usar el manual. 6. 5. los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.5. etc. Gráficas. 63 . 3.2.3. Organigrama. A continuación mencionamos otras definiciones: • Terry. Formas. 6.) 3.2. por producto. 3. niveles jerárquicos y canales formales de comunicación. 4. Objetivos de cada unidad orgánica. Antecedentes históricos. 2. Alcance.4.1. 3. incluyendo las principales funciones.) 3.1. 4.3.1. Revisiones y recomendaciones. Objetivos del manual.1. Estructura funcional. 9. Descripción narrativa de los procedimientos. 3. 8. 2. • Manual de procedimientos. Estructura procedimental.

y ninguna en la organización informal. • Kast. incluso una deficiente. los niveles jerárquicos. A menudo. sus relaciones. las funciones. . además de sus estratos jerárquicos. el organigrama es un modelo simplificado de la estructura. sus niveles de jerarquía. Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la organización. esto quiere decir que existen más unidades semejantes que no están expresadas dentro de la estructura. Así: . indican continuidad de la organización. . • Munch Galindo y García Martínez. Rosenzweig.Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal).Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los inferiores. en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen. • Koontz. . con sus verdaderas implicaciones y relaciones. 64 . se puede representar en forma gráfica puesto que un diagrama simplemente señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad. Muestra sólo algunas relaciones aun en el nivel de la organización formal. No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas. . en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la organización. Toda estructura organizacional.Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro indican "mando sobre".Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación. • Guillermo Gómez Ceja. que muestran las interrelaciones. y las principales funciones que desarrollan.) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la organización. Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa.• Melinkoff. .Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada con zigzagueos. Harold. .Las líneas no continuas formadas por puntos (. Freemont y James E. las obligaciones y la autoridad. existentes dentro de ella. • Benjamín Franklin.Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha. Una manera característica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso... Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización.

• Los puestos de mayor y aun los de menor importancia. los canales formales de la comunicación. • Las unidades de categoría especial. poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente. Por ejemplo. pero todas muy coincidentes. incluyendo las principales funciones y sus relaciones.• Reyes Ponce. los jefes de cada grupo de empleados. 65 . • Las vías de supervisión. los niveles jerárquicos. la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma"." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo. Sobre su concepto." Otro concepto se expresa de esta forma: "El organigrama constituye la expresión. un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: "La división de funciones. existen diferentes opiniones. y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación. bajo forma de documento de la estructura de una organización. • Las relaciones entre las unidades estructurales. conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización. trabajadores. las líneas de autoridad y responsabilidad. • Las comunicaciones y sus vías. • Los niveles y los estratos jerárquicos. Estas definiciones. éste muestra la estructura o los aspectos más importantes de la organización: • Las funciones. • Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización. Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas. Según el concepto de organigrama. Agustín. los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva. entre otros.

especializados o no. • Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización. lagunas. • Reflejan los diversos tipos de trabajo. funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados. mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación. evaluación de la estructura. • Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización.El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos. entre otras. entre otros. 66 . múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control. De donde se infiere que los organigramas: • Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información. sus relaciones. reorganización. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas. FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización. duplicidad de funciones. las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas. fiscalización e inspección de la organización. • Ayudan a descubrir posibles dispersiones. evaluación de cargos. • Representan las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. para formación de personal. que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. para relaciones públicas. por ejemplo. y permite entender un esquema general. así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen. OBJETO DEL ORGANIGRAMA El organigrama consiste en rectángulos en las que se muestran gráficamente las unidades organizacionales.

Reflejar los cambios organizativos. seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación.• - Muestran una representación de la división de trabajo. 67 . VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: • Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la organización al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas. • Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía. la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. • Para el área de organización y sistemas. Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas. • Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía. generalmente la unidad de personal asume esta función). sus puntos fuertes y débiles. • En forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos. mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción. • Para el área de dirección de personal. • Muestra quién depende de quién. Cómo la autoridad se le asigna a los mismos. FUNCIONES • Para la ciencia de la administración. Comunicar la estructura organizativa. indicando: Los cargos existentes en la compañía.

Algunos administradores descuidan actualizarlos. al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: • Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información. forzaría a que los organigramas se tornaran complejos. LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen. instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información. aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad. ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios. 68 . Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad. • Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia. si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso. de aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades. • Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era. olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. • Pueden ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. • No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles. por lo que resulta conveniente señalar que.• Sirve como historia de los cambios. el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad. el intentar la representación gráfica de dichas relaciones. • Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización. dinámicas y subjetivas. DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas. más bien como es en realidad.

Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. etc. referido a cualquier dependencia o unidad administrativa. consejo de organización. se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos.CONTENIDO Un organigrama puede contener diversos datos. REQUISITOS • Precisión. • Aprobación (del presidente. así como también el nombre de la unidad responsable de su elaboración. por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualización. estos son sus principales contenidos: • Títulos de descripción condensada de las actividades. los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos. no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. • Vigencia. pero según el criterio de un autor. resulta conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño. con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. cuando se desea que estos últimos figuren. vicepresidente ejecutivo.) • Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales). Los organigramas no pueden representar un 69 . conviene colocar dentro del mismo cuadro. CRITERIOS FUNDAMENTALES ORGANIGRAMAS PARA LA PREPARACIÓN DE Los organigramas deben ser muy claros. Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina. destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. • Uniformidad. Para facilitar la interpretación de un organigrama. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. En los organigramas. • Fecha de formulación.

Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar: los datos que deben recogerse. así como en el ángulo superior derecho. ... Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información: • Información sobre unidades. • Aprobación (del presidente. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas horizontales paralelas. Lo primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y el área de la institución que vaya a representarse para recoger sólo la información que a ambas cosas se ajuste. En la parte superior del organigrama.Un segundo dato será el número de niveles. . (explicación de líneas y símbolos especiales).Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden cada puesto. vicepresidente ejecutivo. va el nombre de la institución seguido del nombre del departamento y el título: organigrama. se usará el formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo.El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel. líneas gruesas.) • Leyenda. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: • Títulos de descripción condensada de las actividades. Los colores. Ésta será una cifra de control. 70 . la fecha de elaboración.. Cada puesto se indicará con su rectángulo. etc. que llevarán en medio el nombre de la oficina o sección. que llevará adentro el nombre del puesto. • Fecha de formulación. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. Los puestos se agruparán por secciones.número muy grande de elementos de organización. los métodos de recogerlos. los hace confusos. . que serán las divisiones de la oficina. Los organigramas u organogramas serán departamentales. las fuentes de información. etc.

Para el caso de elaborar organigramas funcionales. Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa. • Los empleados y funcionarios. boletines. Lo ideal es usar una combinación de los cuatro. 71 . se requiere información sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama. • Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo. • Entrevistas con jefes y empleados.• Información sobre relaciones. En el caso de planeación de una organización nueva. las fuentes de información pueden ser: • Los archivos de la institución. Métodos de recolección de datos • Investigación documental (a través de leyes. ¿Organización futura o actual? La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones: • Planeación de una organización nueva. las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos realizados. reformas. • Representación de una organización existente. En el caso de una organización existente. etc. Fuentes de información. • Información sobre funciones o labores.) • Cuestionarios escritos. Planeación de la organización. reglamentos. • Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora) Nota.

Registro de datos Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis. y su tabulación en su caso. Analizada. se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama. Análisis de datos La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e interpretación. interpretada y confirmada toda la información. 72 .

Macroadministrativos. • Por su ámbito. • Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior. Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico. Para ello se utiliza medio recuadro. .Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. . por su ámbito. por lo 73 . Contemplan a todo un sector administrativo. . o a dos o más organizaciones de un mismo sector.SÍMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA • Líneas llenas sin interrupciones son aquellas que indican autoridad formal. comunicación y la vía jerárquica. por su contenido y por su presentación. pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.Generales. • Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura. indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número.Microadministrativos. Así tenemos que: . bastante coloreado. Las horizontales señalan especialización y correlación. . . • Figura geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. para cada unidad que se vaya a resaltar. • Líneas de puntos o discontinuas son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales. . • Por su naturaleza.Mesoadministrativos. Corresponden a una sola organización. CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza. dependiendo de su magnitud y características. Involucran a más de una organización. • Se puede destacar una unidad para llamar la atención.Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. relación de línea o mando.

74 .- tanto. Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la organización. Específicos. presentan toda la organización y sus interrelaciones. representan la organización de un departamento o sección de una empresa. se llaman también carta maestra. por lo tanto.

. las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente gráfico: • Por su presentación. además de las unidades y sus interrelaciones.Verticales. Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia. También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas. . plazas y unidades.Funcionales.Integrales. 75 . así como el número de plazas existentes o necesarias. Incluyen en el diagrama de organización.• Por su contenido. para cada unidad consignada. desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior. . las necesidades en cuanto a puestos. Indican.De puestos. .

Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas. Los datos que se han de reunir están en función directa de las áreas que se desea representar. es importante señalar que cuando los titulares de las dependencias y/o entidades. mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente. La autorización traduce también el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño del organigrama. Mixtos. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base. por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización. Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo. Deberá especificarse la información básica que se requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio. sin embargo. De bloque. como resultado de una propuesta de cambio en su estructura orgánica. Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la Secretaría de la Contraloría General del Estado. PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboración de los organigramas: • Autorización y apoyo de los niveles superiores.El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. identificando sus fuentes. o Información básica. al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico. la autorización que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. . a petición de parte o por órdenes superiores.Los órganos que integran dicha(s) área(s). derivada esta de exigencias sociales y a objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo.- - - Son los de uso más generalizado en la administración. podrá intervenir por propia iniciativa. Por otra parte. con el fin de que exista congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia en cuestión. La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. 76 . Horizontales. Determinando lo anterior. se realizará el acopio de la información correspondiente a: . se hará necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento Interior. así como del contenido específico del organigrama. La unidad encargada de elaborar los organigramas. propongan modificaciones en su organigrama. • Acopio de la información.

etc. La información que ha sido recopilada.Figuras para representar los órganos. por parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio. Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgánica. que establece el compromiso de metas y programas a cumplir. así como las relaciones existentes entre ellos. deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran. . Los puestos y el número de plazas que los integran. clasifica y selecciona la información recopilada. interpretada y confirmada. en su caso. • Análisis de la Información. La investigación de campo. clasificada y registrada. se tendrán como principales fuentes: . es producto de la consulta bibliográfica y en el caso particular que nos ocupa. • Clasificación y registro de la información. son: . Antes de dar una interpretación personal aclaratoria. o Métodos de Recolección. ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas. Las funciones que realizan y. posibles lagunas y contradicciones en la misma. . . La naturaleza de estas relaciones. deberá someterse a un análisis para detectar. A continuación se señalan los principales métodos para reunir la información básica ya descrita: . el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual. Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación. permite también verificar la información documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades. se procederá al diseño del organigrama.El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión. Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza. Fuentes de información. de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro.Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos. manuales administrativos. • Diseño del organigrama. aplicando cuestionarios. reglamentos. etc.Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio. La investigación proveniente de este método. En el 77 .Investigación documental.o Las relaciones que guardan entre ellos. Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad. o bien.Investigación de campo.Los archivos y centros de documentación que concentren la información requerida (leyes. Una vez que la información haya sido analizada. celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la información requerida.) . las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad. así como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio. entre otros aspectos.

EDUCATIVA COM. E INTERNAC. Y PROY. el contenido y el ámbito de cada organigrama. DOCENTE COM. UNIDAD DE IMP. DE EVAL. DE CALIDAD ACAD. Y ACREDITACIÓN UNIDAD DE BIENESTAR UNIDAD DE TRÁM. ESCUELAS ACADÉM. DE TECNOLOGÍA EDUCATIVA UNIDAD DE BIBLIOTECA UNIDAD DE ECONOMÍA UNID. Y PERF. ORGANIGRAMA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS COM. CURR. NAC. DE COORD. DE PROYECC. puesto que el propósito. DE EV. CURRICULAR OFIC. Y PUBLIC. DE PLANIF. INTER. PRESUP. influyen de manera significativa en la representación gráfica. Y CONV. COMISIONES PERMANENTES CONSEJO DE FACULTAD COM.-PROF. SOCIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO 78 . DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA UNIDAD DE MATRÍCULA UNIDAD DE PERSONAL UNID. GEN. UNIDAD DE POST GRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN CENTRO DE EXT. se señalan algunas de las principales reglas para el diseño de los organigramas. Y RACIONALIZ. UNIDAD DE ASESORÍA UNIDAD DE SERV. debiéndose tener siempre en cuenta que no existen normas rígidas. DE RELAC. Y TEC. SOC. DE INVESTIGACIÓN UNIDAD DE SECRETARÍA UNID. DOC. DECANO DIRECCIÓN ACADÉMICA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA CENTRO DE PRODUCCIÓN UNID. Y CONVALIDACIONES COM.siguiente apartado. DE GRAD. COMISIONES TRANSITORIAS COM.. DE PRESUPUESTO COM. TÍT.

La gráfica indica el criterio con que se han dividido las actividades. sino también toda la jerarquía gerencial. un texto que expresa las principales funciones o labores de las unidades. No es necesario hacer unos rectángulos más grandes que otros para destacar la importancia de alguna unidad. o Forma. además de anotar el nombre del órgano dentro del rectángulo que lo represente. Los organigramas funcionales incluyen. La gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados individuales. En los organigramas complementarios y analíticos. las cuáles indican la cadena de mando (la jerarquía de los empleados). el número de plazas que integra el puesto. Además.DISEÑO DE ORGANIGRAMAS FIGURAS USADAS EN LOS ORGANIGRAMAS Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por líneas. En caso de que no quepa el nombre completo en el rectángulo. En el diagrama. • Representación de las unidades. conviene anotar en el ángulo inferior derecho interno del rectángulo. aplicando un criterio funcional (agrupación de los segmentos de trabajo). se abreviará y se escribirá completo al pie del diagrama. los que están colocados y conectados por líneas. contenido y presentación. conviene que esté identificado con un número. así como utilizar rectángulos para representar las unidades. puestos u otras unidades. rombos. ámbito. de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relación que los liga. se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente. Ésta se la da su colocación en el organigrama y su relación con las demás unidades. Para representación de las unidades conviene usar siempre rectángulos. elipses u otras figuras geométricas que hacen más difícil la comprensión del organigrama. o Colocación de las figuras. los cuales varían según su naturaleza. No es recomendable el uso de círculos. 79 . sector. La ubicación de las figuras en el gráfico debe apegarse a las siguientes consideraciones: . Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes. además. funciones. Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes funciones o áreas de responsabilidad. Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama.En diferente nivel jerárquico. La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización. Todos los empleados que están bajo las órdenes de un mismo individuo se encuentran en un idéntico nivel gerencial. o Dimensión. sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan. por ejemplo. Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos que representan personas. en que se representan todos los puestos. en función de la facilidad para su lectura.

Cuarto nivel subdirección o gerencia general. Noveno nivel mesa. Octavo nivel oficina. Séptimo nivel oficina. Cuando la distribución de unidades administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la organización o en relación con los procedimientos establecidos para atender en forma particular todas y cada una de las funciones. en tanto que a las unidades adjetivas o de apoyo. Segundo nivel subsecretario. En la administración paraestatal. En el mismo nivel jerárquico.∗ ∗ ∗ - - En el sector público. y a continuación las adjetivas o de apoyo. de acuerdo con las prioridades establecidas. Quinto nivel dirección o gerencia divisional. Sexto nivel subdirección de área. Quinto nivel dirección de área. Primer nivel asamblea general. En el sector privado. 80 . Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurídico de creación. Sexto nivel departamento. Décimo nivel mesa. Sexto nivel departamento. Tercer nivel dirección general o su equivalente. Octavo nivel sección. Primer nivel secretario. Séptimo nivel departamento. Cuarto nivel dirección divisional o su equivalente o gerencia. Numeración empleada en la estructura orgánica. las funciones de orden administrativo y/o de carácter técnico para soportar a las sustantivas. Segundo nivel consejo de administración. Participación o secuencia de actividades. Cuarto nivel dirección general. Tercer nivel oficial mayor. Primer nivel asamblea de accionistas. Quinto nivel dirección de área. Séptimo nivel oficina o área operativa. Noveno nivel sección. Se deben presentar primero las unidades sustantivas u operativas. Segundo nivel consejo de administración. Tercer nivel dirección general. subdirección o subgerencia.

Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola línea. . Es la que proporcionan las unidades asesoras. materiales. a su vez. Cuando para el acomodo en el gráfico se considera. Es aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas a través de una sola línea. . la posible sustitución de órganos o funciones. o Relación de autoridad funcional. o bien entre un órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de líneas. La autoridad funcional deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazo discontinuo. Estas unidades asesoras están conformadas con recursos humanos.Relación de asesoría externa. Normalmente. .Evitar todos los trazos y tramos injustificados. que forman parte de la estructura organizacional. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un órgano superior. además de crear la impresión de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical. Es aquella que representa la relación de mando especializado.Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras rectangulares. .Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama. Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgánica. financieros y tecnológicos de la organización. lo cual les permite proponer a las unidades de línea las medidas o criterios para resolver un asunto. Su colocación en el organigrama se hace a través de líneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente. Se recomienda: . a los órganos de línea. desempeñan sus funciones en forma independiente de ésta. Existen dos tipos de esta clase de relación: . que el que utiliza para trazar estas últimas. porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad. . Su ubicación en el organigrama se suele representar por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben. Es la que suministran unidades asesoras a los órganos de línea. • Líneas de conexión. las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad técnica derivada de su preparación y/o experiencia. Es aquella que existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. que aunque forman parte del gráfico de la organización. Este tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal.Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo. 81 .Relación de asesoría interna. adicionalmente a los criterios citados. o Relación principal de autoridad (relación lineal).La importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica marcando más las líneas. .- Según la cobertura de funciones. la gire con carácter de orden o mandato. o Relación de asesoría. establece una relación de subordinación entre las diversas unidades que aparecen en el gráfico de la organización. pero no para transmitírselas como órdenes. para que éste. las cuáles se representan por medio de líneas.

Relación de subordinación. por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripción. o bien entre el órgano central y las unidades técnicoadministrativas desconcentradas. Estas comisiones se incluyen en el organigrama. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerárquico. Entre éstos y el resto de la organización debe trazarse una línea de eje para establecer su distinción.o o o - - o o o o o Debe anotarse que en ambos casos. Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama. Su representación en el organigrama dependerá de las facultades de que gocen los órganos de revisión ya que éstos pueden actuar como órganos asesores. Relación de representación personal. como ayudantes o como órganos de mando especializado. mediante una línea que sale de la parte inferior del rectángulo del órgano o de los órganos inferiores. y su presentación se hace mediante un rectángulo y línea de trazo discontinuo. Relación con órganos desconcentrados. Relación de mando especializado. Este tipo de mecanismo se integra con representantes de diferentes instituciones oficiales. es una relación especial que no se representa en el organigrama. no sólo indicar su existencia. cuentan a su vez con la autoridad técnica derivada de su función. Relación con comisiones Intersecretariales. esta relación se representa mediante una línea oblicua de puntos que une la parte inferior del rectángulo del órgano especialista con la parte superior de los rectángulos de los subordinados. Sí se 82 . Esta relación entre el órgano que presta el servicio y el que lo recibe. se les ubica adscritos al titular en un rectángulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de coordinación. los ayudantes se incluyen en el rectángulo del jefe. Relación de coordinación. En los organigramas generales o esquemáticos. Si el organigrama es vertical. Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas de la organización. Comisiones internas. independientemente de su dependencia directa. si el organigrama es vertical. Relación de revisión. La relación de colaboración deberá representarse por medio de líneas largas de trazo discontinuo. Su colocación será en el lugar que les corresponda según el jefe inmediato de quien dependan. Sólo se representa en los organigramas analíticos. se representa mediante líneas oblicuas de puntos que unen la parte inferior del rectángulo del ayudante a la parte superior de los rectángulos de los subordinados. La relación entre jefe y ayudante se representa en los organigramas verticales mediante una línea horizontal que parte del lado del rectángulo del jefe a un lado del rectángulo del ayudante. Esta relación sólo aparece en los organigramas complementarios y analíticos. Cuando forman parte del gráfico de la organización. La relación entre ayudante y subordinado que sólo aparece en los organigramas analíticos. Se representa en los organigramas verticales. Para ampliar el contenido de los órganos desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organización se puede incluir el tipo de organización de los órganos desconcentrados. en dependencia jerárquica directa del órgano rector de sus actividades. Relación de servicio.

. excepto el primero. toda vez que se traducirá en el apoyo con que debe contar quien realice el acopio de la información para el diseño del organigrama. asimismo. • Integración del equipo de trabajo. El diseñador simplemente conecta los rectángulos que sean necesarios con las líneas que representen la clase de relación que haya entre dos órganos y los datos adicionales. a petición de parte o por órdenes superiores.Para el órgano ejecutivo que pretenda destacarse. -------------------. • Otra técnica. se puede capacitar a 83 . ____________ Media para el rectángulo que quiera destacarse. consiste en utilizar una hoja en la que ya aparecen impresos los rectángulos.Punteada para indicar otras relaciones.Para órganos "staff". Esta autorización debe emanar de los niveles de decisión. . por lo que es procedente efectuar una selección del equipo que se asignará para este efecto. ____________ Delgada para todos los rectángulos.Para órganos superiores del órgano destacado. .representa la relación lineal entre el órgano que presta el servicio y el jefe de línea del cual depende.Para los órganos subordinados que tengan a su cargo funciones principales. El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas puede hacerlo por propia iniciativa. La tarea de hacer organigramas requiere de personal compenetrado con la materia. Una variante de esta técnica. ____________ Gruesa para relaciones de subordinación o "staff". Existe una técnica norteamericana que recomienda cuatro tamaños de rectángulos y las siguientes reglas para su uso: . PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN Y/O ACTUALIZACIÓN DE ORGANIGRAMAS Los pasos básicos para la preparación de organigramas son: • Autorización para realizar el estudio.

Los puestos y el número de plazas que lo integran. La información que debe reunirse con este propósito debe referirse a: . acciones. para lo cual puede emplearse una gráfica de Gantt y/o una red. En caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad. hojas de cálculo o procesadores de texto con la opción de manejo gráfico.personal de apoyo. El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilización de equipos de cómputo. niveles. propósito. Integración del documento con la o las alternativas específicas. Es necesario realizar un examen crítico de los datos obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones. en este ámbito.El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. órganos. • Capacitación de información. Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian. específicamente paquetería desarrollada para diseño gráfico y/o presentaciones. con el personal operativo. independientemente que se complemente con una exposición de motivos (naturaleza. los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. los cambios de estructura orgánica se derivan de una propuesta que puede partir de: 84 . Por lo general. • Clasificación y registro de la información. . lagunas o duplicidad de funciones. .La naturaleza de estas relaciones. etcétera) en forma adicional.Los órganos que integran dichas áreas. con los líderes técnicos de las áreas. • Análisis de información. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PÚBLICO • Origen. basta con designar un responsable para llevarlo acabo. El trabajo de clasificación y registro debe concentrarse en formatos que permitan su manejo ágil y claro. También se puede acudir a los archivos y centros de documentación.Las funciones que realizan. a través de la investigación documental se puede recopilar información normativa y administrativa relativa a la constitución. . • Determinación del programa de trabajo.Las relaciones que guardan entre ellos. . relaciones y funciones de la organización. así como con los usuarios de los servicios y/o áreas que interactúan con el área de cambio. en donde. . Es necesario que la planeación de actividades para la composición de organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco de actuación. • Diseño del organigrama.

El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta instancia es muy claro. El titular de la institución. La autoridad administrativa de la institución. La reestructuración de organigramas y funciones.Justificación técnica.Titular de la institución.- - El Presidente de la República. • Mecánica. se autoriza la modificación de la estructura.Funcionario designado. Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuración de unidades administrativas y puestos. . Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad). Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos. • Responsables. . y una vez realizadas las autoriza. . Gira instrucciones para que se efectúen las modificaciones a la estructura. . de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades para estatales. .En caso de aprobarse. . . • Fuentes de cambio.Autorización del titular de la institución.La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación. . . Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurídicas que inciden el funcionamiento de la institución.Responsable del área administrativa. .Responsable del área jurídica.Fundamentación legal. . con base a aspectos tales como: 85 . Por lo general.Determinación del cambio específico a realizar.Integración del documento final.Presentación de la propuesta de cambio. .Responsable del área afectada. ésta puede brindar soporte técnico al resto de los encargados de los cambios estructurales. .Análisis interno y/o ajuste. . los procesos de reestructuración en el sector público obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal.Envío de la propuesta a la secretaria de hacienda y crédito público. Un área específica de trabajo. Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de actividad). ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las siguientes fases: . En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo.

En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o actualización de organigramas. Personal de todas las áreas de organización. . . personal de otras áreas relacionadas con ella y personal técnico interno especializado en la materia.Globales. Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales. apoyados en un cuerpo técnico y de decisión altamente calificado. así como las ventajas que el cambio reportará a la organización. • Mecánica.Globales. Cambio de adscripción sectorial. que pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental o de oficina. del tipo de respuesta que debe de darse en materia de tiempo.De alcance medio. Convencionalmente.De cambios básicos. • Responsables . 86 . las que traen como consecuencia modificaciones. . La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud conlleva la ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento específico para la elaboración de organigramas. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PRIVADO • Origen. las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa. Personal del área afectada. Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada. también debe considerar la integración de variables metodológicas de mayor alcance. el cual puede utilizar los servicios de consultores externos. Personal del área que hace la propuesta.- Fusión.Básicos. Cambio en las políticas de gobierno. cancelación o liquidación de instituciones. los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en: . Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organización. las cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se destinen a este fin. Creación de instituciones. La mayoría de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones más o menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo. Reagrupación o redireccionamiento de funciones. Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organización hasta el nivel gerencial. actividades o funciones en mínima medida.De alcance medio. Estos implican ajuste a operaciones. recursos y nivel técnico para su instrumentación. . que incluya la referencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta.

el cual se ejecuta desde: . seminarios. o Acervo documental. consulta y/o actualización. o personas de la misma dependencia. Organigramas cuyo resguardo se efectúa en: .Bases de datos. • Mecanismos de información. o Interacción. para motivar y capacitar al personal que colaborará en su desarrollo. Integración de nuevos socios. reportándolos al área administrativa. Aumento del capital. desaparición o readscripción de unidades administrativas. encargadas de actualizar los organigramas específicos y generales.Módulos de información codificados. La implantación de reformas o modificaciones a la estructura orgánica debe realizarse con la participación de las unidades administrativas involucradas. Tratados. a través de las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener.• - Política general. o Difusión. foros de decisión.Discos ópticos. que constituyen los documentos fuente de consulta. Cambio del objeto de la institución. . subdirectorios y archivos.Discos duros. tableros de comunicación y folletos informativos. .Programas específicos. Organigramas que forma parte de un archivo escrito. o A través de medios electromagnéticos. Reestructuración de funciones con motivo de la creación. . . entre otros. La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medio de boletines. lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institución. en función de la forma en que se salvaguardo en dispositivos para su recuperación. o Revisión y Actualización. por lo que es conveniente la celebración de conferencias. . Asimismo. uno de los medios más efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización. . Los mecanismos de información son los instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de información hacia las tareas y funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de análisis de estructuras. Es el proceso por medio del cual se accede a información técnica disponible.Cintas. convenios o acuerdos nacionales e internacionales. 87 . Factores ambientales.Discos flexibles. los cuales están firmados por los responsables de su elaboración y autorización.Directorios. El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios correspondientes a su área. La revisión de los organigramas habrá de realizarse de manera continua y en función de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura orgánica.

Es una unidad de trabajo específica e impersonal constituida por un conjunto de operaciones que deben realizar. director. la organización supone: . Se genera en la relación de mando especializado que es la que existe entre un órgano especializado y en determinada función y los subordinados de otros jefes de línea.GLOSARIO DE TÉRMINOS • Organización. 88 . jefe de departamento. secretaria. el nivel de Subsecretario comprende a todos los subsecretarios. en determinada adscripción (pueden existir. • Puesto. Se genera en la realización de subordinación. o parte de ellas. Un nivel jerárquico comprende todos los órganos que tienen autoridad y responsabilidad similares. jefe de área. 3 plazas del “puesto” de director.Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los órganos. independientemente de la clase de función que tengan encomendada. y así sucesivamente). 10 plazas del “puesto” de jefe de oficina.) • Nivel jerárquico. Por ejemplo. Por eso se dice que el organigrama es el retrato o la representación gráfica de la organización. . en determinadas condiciones de trabajo. Es igualmente un marco administrativo de referencia para determinar los niveles de toma de decisiones. en determinado nivel jerárquico. así como la forma en que están repartidas las actividades de ese organismo entre sus unidades. • Estructura orgánica. (el nivel de Secretario comprende a todos los secretarios. • Autoridad de línea. • Unidad Administrativa. Es el conjunto de labores. etc. la interrelación y coordinación que debe existir entre las diferentes unidades organizacionales. que existe entre jefes y subalternos directos. • Autoridad funcional. a efecto de lograr el cumplimiento de los objetivos.) • Plaza.Una estructura. etc. Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un organismo administrativo y la relación que guardan estas unidades entre sí. Es la organización formal en la que se establecen los niveles jerárquicos y se especifica la división de funciones. aptitudes que debe poseer y responsabilidades que debe asumir su titular. asignadas de manera permanente a un empleado en particular. 5 plazas del “puesto” de jefe de departamento. Es un órgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias funciones. Por tanto. (son puestos el de secretario. responsabilidades y condiciones de trabajo. por ejemplo.

Objeto propio. Cuentan con patrimonio propio. . Tienen órganos de dirección. Tienen régimen jurídico propio. • Órgano descentralizado. Régimen fiscal. Entre sus características tenemos: Es creado invariablemente por un acto legislativo.Dependen siempre del ejecutivo.No pueden tratarse de un órgano superior. que les otorga ese acto legislativo.Su competencia deriva de las facultades del órgano superior.Creados por una ley o reglamento. aunque también puede tener presupuesto propio. Entre sus características principales tenemos: . siempre dependen de otro. . Es conocida también como de “Staff” y existe entre los órganos que tienen por objeto aconsejar e informar a los órganos de línea. . administración y representación. • Órgano desconcentrado. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.Su patrimonio es el mismo que el del Estado.• Relación de asesoría. Evalúa la complejidad del cargo. Cuentan con una estructura administrativa interna. de una secretaria o dirección . pero sigue sujeto a la planeación y control que de sus actividades realice el órgano superior. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS ANÁLISIS DE CARGOS Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. 89 . sino son simples consejos que pueden ser aceptados o no por el jefe de línea a quien aconsejan. sus opiniones no requieren obediencia. parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. .Las decisiones más importantes requieren de la aprobación del órgano del cual dependen. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Tienen personalidad jurídica propia. Este tipo de órgano posee facultad de decisión.

Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores. MÉTODOS TRADICIONALES DE ANÁLISIS DE CARGOS La obtención de los datos para el análisis de puestos requiere por lo general de: 90 . • Orientar la capacitación. • Determinar los perfiles de los ocupantes. A todas las empresas les es conveniente contar con esta herramienta por ser la clave para poder organizar un área de recursos humanos. si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien. y para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar. conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. BENEFICIOS • Para los directivos de la empresa. salarios. • Para los trabajadores. • Realizar la evaluación de desempeño. • Para los supervisores.Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas. • Establecer un sistema de sueldos. • Seleccionar el personal. con el fin de: • Conocer los puestos de cada unidad de trabajo. Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y características de cada puesto. remuneraciones y prestaciones. si quiere cumplir con su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores. Les permite distinguir con precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone.

Por lo general. 91 . Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes.Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen el mismo trabajo. • El supervisor. El supervisor y el empleado participarán también. de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.• Un especialista de recursos humanos. . Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma. el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista. El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto.Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se está analizando.Entrevistas individuales con cada empleado. responsabilidades relacionadas con su empleo. es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. • Cuestionarios. TIPOS DE MÉTODOS • Entrevista. quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. . si no es así. La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice. el supervisor y el trabajador. • El ocupante del cargo. Existen tres tipos de entrevista que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos: . el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo. Por tanto.

la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación. Después de acumular tanta información como sea posible. ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo. por ejemplo. el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos. • Método de informes sucesivos (Bitácora del participante). Por otra parte. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o lista de cosas que hacen durante el día. a cientos de empleados. un día o más para trabajos complejos.El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. Entre sus ventajas tenemos que es una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados. Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores. Una desventaja es que el desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. y es menos costoso que entrevistar. de línea de ensamblaje y de contabilidad. 92 . Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza. • Observación. como una enfermera que maneja emergencias. • Método mixto. Sin embargo. En la práctica. La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad física observable. La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora. se entrevista al trabajador. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas.

En ocasiones. • Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía. • Responsabilidad. Este comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización. Los datos que debe obtener son: • Identificación y actualización. la lista de actividades indica también como. equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos. Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza. herramientas. toma de decisiones y escritura. comunicación. supervisión y mantenimiento de las máquinas. codificar. caminar largas distancias y otros. • Niveles de desempeño. experiencia laboral). capacitación. • Descripción de funciones. así como los 93 . Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto. En forma más ampliada. • Descripción analítica de las funciones. También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad. por ejemplo. • Contexto del puesto. • Deberes y responsabilidades. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad. la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso. • Descripción genérica de las funciones del puesto. galvanizar. tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación. • Perfil del ocupante. • Requerimientos del puesto.En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentran en el cuestionario que se diseñe. codificar o pintar. podemos ver otros datos como: • Generalidad del puesto.

94 . que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organización. intereses) como: Escolaridad formal necesaria. personalidad. Experiencia. lugares y teléfonos).- atributos personales que se requieren (aptitudes. Responsabilidad. Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. como organigramas. Conocimientos y habilidades especiales. PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE CARGOS • Paso 1. Determine el uso de la información del análisis de puesto. Perfil del ocupante y descripción sintética. así como las fechas. Entonces podrá decidir cómo reunir información. Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición no proporcionan la información específica para descripciones de puestos. Empiece por identificar el uso que dará la información. Esfuerzo. revisión y análisis del cuestionario. un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. características físicas. entrevista. Por tanto el primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. medio ambiente y riesgos. • Paso 2. se muestra quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. En su forma más simple. ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo. Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación. En el organigrama se identifica el título de cada posición y. pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto. Reunida la información es necesario revisar la disponible anteriormente. diagramas de proceso y descripciones de puestos. por medio de las líneas que las conectan.

tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes. las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Revise la información con los participantes. En la mayoría de los casos. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Seleccione posiciones representativas para analizarlas. La descripción del puesto consecuente. si existe. • Paso 5. al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puesto. así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. Edificar la información ayudará a determinar si es correcta.Por ejemplo. Esta información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. Elabore una descripción y especificación del puesto. UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE CARGOS Este análisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Dirección de Recursos Humanos. una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición. • Compensaciones. Reúna información del análisis de puesto. 95 . si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados. También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario de los proveedores. así como la información del estado de los inventarios actuales. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra. puede ser un buen punto a partir del cual podría preparar una descripción revisada del puesto. tales como: • Reclutamiento y selección. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. la conducta requerida a los empleados. • Paso 6. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan. La especificación del puesto resume las cualidades personales. • Paso 4. En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. • Paso 3.

Con frecuencia es mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar. asegurando los estándares de calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y materiales según los objetivos de la organización. el nivel de educación. 96 . También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. También se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada. higiene y seguridad en el lugar de trabajo. • Área a que pertenece: Planta de proceso. • Control del orden. FUNCIÓN PRINCIPAL Programar. dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos de productividad y rendimiento. • Cargo del jefe directo: Jefe de turno. • Maximizar la productividad y rendimiento de las líneas. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren. Así mismo. Asegurar la asignación completa responsabilidades DESCRIPCIÓN DE CARGOS IDENTIFICACIÓN • Nombre del cargo: Supervisor de producción. FUNCIONES ESPECÍFICAS (ACTIVIDADES / TAREAS) • Revisar bitácoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones al final del turno. • Evaluación del desempeño. debe colaborar con el mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos. dos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto. • Capacitación. La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado.Esto se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de requerida. los riesgos de seguridad y otros.

Unificar criterios según especificaciones de calidad y corregir errores en el producto. • Realizar capacitación a su equipo de trabajo • Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo. Reparación y mantención de las maquinarias y equipos. • Evaluar el personal a su cargo. • Participar en reuniones del área de producción. Relación cliente/proveedor interno. Mantener la limpieza de planta de proceso. COORDINACIÓN COORDINA CON (CARGO O ÁREA) Área de Control de Producción Área de Sistemas Área de Aseo Área de Control de Calidad PARA (ACTIVIDAD) Recoger y precisar datos referentes a la producción. • Mantener vías abiertas de comunicación formal e informal. etapas del proceso productivo. • Supervisar aseos profundos de las maquinarias y equipos. Área de Mantención Otros Supervisores 97 . • Revisar los informes de calidad de los productos. • Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por su línea.• Registrar la información diaria en los informes de producción. • Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso productivo. Coord. Reparación y mantención de sistemas electrónicos de planta de proceso. • Coordinar la inducción del personal a su cargo.

de lunes a sábado. El horario de trabajo esta organizado en turnos rotativos de día y noche. • Horario de trabajo. El cargo se desarrolla principalmente dentro de la Planta de Proceso ubicada en las dependencias regionales de la empresa. ejerciendo su labor principalmente en el área de producción.SUPERVISIÓN SUPERVISA A Operarios Planilleros SUPERVISADO POR Jefe de Turno --------------- EN CASO DE AUSENCIA REEMPLAZA A Jefe de turno Supervisores de otras áreas ES REEMPLAZO DE Supervisores de otras áreas --------------- RELACIONES CON OTROS PUESTOS ASCENDIDO DE Capataz PUEDE ASCENDER A Jefe de Turno CONDICIONES DE TRABAJO • Lugar físico. El cargo contempla una jornada de trabajo distribuida en seis días. los que se van alternando cada mes. 98 . lo que se complementa con trabajo de oficina para la preparación de informes.

Directividad 3. Autocontrol 6. Iniciativa Nivel esperado Mínimo 2 2 2 3 3 3 2 2 1 Máximo 5 4 4 5 6 5 5 3 3 99 . Liderazgo 5. Mínimo 25 años.ESPECIFICACIÓN DEL CARGO REQUISITOS GENERALES Estudios Especialidad : : Técnicos. Tecnología en Recursos del Mar. Preocupación por orden. Técnico Pesquero / Acuícola. Idealmente uno o dos años en el área o cargos similares. Compromiso organizacional 9. Orientación al logro 2. Técnico en Conservación de Alimentos por Frío. Trabajo en equipo y cooperación 7. Indiferente. Experiencia Edad Sexo : : : REQUISITOS PERSONALES PERFIL DE SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN Competencias 1. calidad y seguridad 4. Desarrollo de otros 8.

criterio analítico para detectar problemas y darles solución. guardando reserva sobre las cifras de ventas. deberá: • Promover la buena atención al cliente. encargadas de custodia. para el eficiente servicio al cliente. cajas. cajeras. • Finalidad del cargo: Organizar las actividades y recursos del área. 100 . FUNCIONES DEL CARGO Entre otras. buen manejo de relaciones interpersonales. • Disponibilidad: No deberá tener compromisos que le impidan desempeñarse en forma normal o deba ausentarse de su trabajo. • Características de personalidad: Estable emocionalmente. por lo que deberá gozar de excelente salud. debiendo verificar personalmente los motivos de dichas operaciones. de preferencia con estudios técnicos administrativos. • Se encarga de retirar las huinchas x y z de las cajas registradoras. responsable. • Es responsable de la anulación de las boletas. • Supervisión sobre: Controles. capaz de asumir el papel de líder (esto es tener el carisma para contar con seguidores y habilidad para educar y entregar conocimientos) aptitud para trabajar en equipo. • Dependencia directa: Administrador. gran sentido de pertenencia hacia la institución y representantes. empaquetadores. • Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal efecto. • Chequea fondo préstamo de las cajeras. • Estudios: Enseñanza media completa.PERFIL DEL CARGO • Cargo: Jefe de Caja.

explicando claramente al funcionario las razones del término ya sea por bajo desempeño. • Comunica al administrador de cualquier anomalía que impida el normal funcionamiento de las actividades. educando en la utilización correcta de ellos. y revisiones de boletas emitidas. • Será su responsabilidad mantener stock adecuado de materiales. políticas. • Vigila. • Confecciona el calendario de vacaciones del personal. normas u otros. bolsas camisetas. • Selecciona al personal a contratar de la sección. el que debe ajustarse a las normas legales y a la realidad de la sucursal en cuanto las fechas en que se pueden OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO 101 . el correcto uso de los elementos de higiene y seguridad y sus normas. entregándole periódicamente información del estado de su aprendizaje mientras se encuentre en proceso de adaptación (contrato plazo fijo). • Vela por el entrenamiento del personal nuevo.• Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos. • Responsabilizar o encargarse personalmente del cierre diario computacional de ventas. ya sea se trate de rollos. • Avisa al trabajador de la no renovación de su contrato. • Procura el uso óptimo de los materiales. papel de regalo. dando el ejemplo. tomando en cuenta el desempeño y la adaptación a las normas de los funcionarios cuestionados. los que deberán ser compatibles con la legislación laboral y la buena marcha de los procesos de la sección. así como en las materias de control de calidad. induciéndolo tanto en las materias propias generales de la familiarización de la empresa. cintas de registradoras. • Da aviso al departamento de computación de cualquier anomalía respecto de programas o manutención de equipos. sus normas. • Entrega su opinión al administrador sobre la renovación de los contratos de trabajo. etc. procurando a los individuos más idóneos para los cargos dentro de las normas legales y políticas de la empresa. • Se preocupa de la preparación de los horarios del personal. así como las labores propias del cargo del nuevo contratado.

prioridades. de incremento en la entrada. tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado. • Vela por la administración adecuada de horas extraordinarias. restrictiva. para ocupar los cargos existentes en la organización. de escogencia de opción y decisión. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. políticas organizacionales. 102 . a candidatos que cumplan con los requisitos mínimos que el cargo exige. así como también. cuyo propósito es la consecución de recursos humanos para la organización.otorgar. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el proceso de selección. El reclutamiento es una actividad de divulgación. es una actividad de impedimentos. En consecuencia. se da inicio al proceso de selección. o en un sentido más amplio. SELECCIÓN DE PERSONAL El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso. Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva. de los recursos disponibles para ello. de clasificación y por consiguiente. una actividad positiva y de invitación. con el fin de causar el menor trastorno posible al normal desarrollo de las labores. La manera de diseñar y ejecutar el proceso depende de las necesidades. es por tanto. el reclutamiento tiene como objetivo específico suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. de llamada de atención. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. En la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. por su parte. La selección. de filtro de entrada. mediante varias técnicas de divulgación. CONCEPTO DE SELECCIÓN Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento.

103 . cuyo interés es obtener información de la otra parte. La finalidad de esta etapa es realizar una preselección de candidatos. estableciendo una comparación entre: • Los antecedentes individuales recopilados. Es dirigida por uno de los participantes. ¿En que difiere la entrevista de una conversación corriente? La entrevista esta más dirigida y orientada. ¿cuáles son las finalidades principales de la entrevista de selección? Un entrevistador puede obtener información útil acerca del candidato mediante hoja de solicitud. Permite reunir datos reales. generalmente hacia un objetivo. entre otros. al establecer esta comparación obtendremos a aquellos candidatos que cumplen con los requisitos mínimos o básicos para ocupar determinado puesto. conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. aventurar hipótesis basadas en la conducta pasada del sujeto y. predecir futuras acciones. que no pueda obtener mediante otros métodos? Completa la información y aporta antecedentes nuevos sobre características personales: actitudes. Entonces.PASO 1: RECEPCIÓN DEL CURRÍCULUM La recepción de los antecedentes de los postulantes la hará el Área de Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante. carácter. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: • ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? • ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Tanto una entrevista como una conversación requieren de dos o más personas en interacción. Consiste en una plática formal y en profundidad. motivación. • La información suministrada por el análisis y descripción del cargo a seleccionar. PASO 2: EVALUACIÓN DE ANTECEDENTES RECOPILADOS La selección debe mirarse como un proceso real de comparación. de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante y. profesión. quienes serán los encargados de evaluar los antecedentes recopilados. experiencia. edad y pretensiones de renta. etc. hacer una preselección. currículum vitae. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN Durante el proceso selectivo. como lo son: estudios. test y referencias. De esta forma. la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. ¿Qué puede obtener mediante una entrevista.

el coqueteo). aceptación. temas cargados emocionalmente. Sin importar los resultados. El entrevistador debe estar consciente del vinculo que se esta desarrollando y mantenerlo a un nivel adecuado en intensidad y calidad. Comprende que para formarse un juicio imparcial. Atracción e influencia.Dar información al candidato sobre el proceso en curso.EL ENTREVISTADOR EFECTIVO REQUISITOS • Conocimientos. probablemente la primera. El entrevistador debe formular y probar hipótesis respecto al sujeto antes. . de la organización. LA INTERACCIÓN El entrevistador debe dirigir la entrevista eficazmente. etc. • Conocimiento de si mismo. la relación entrevistador . le presenta a éste una imagen.Sobre la ciencia de la conducta humana. . pueden contaminar la entrevista y anular el rol profesional (por ejemplo. Saber que hacer y decir en diferentes situaciones. durante y después de la entrevista.Toma de decisiones. . mal humor. el entrevistador es el eslabón entre la institución y el sujeto. Asimismo: . Implica la comprensión del ser humano. .Determinar la adecuación de un candidato a una vacante determinada en una organización (en que grado reúne requisitos. sensibilidad y espontaneidad. así como nociones sobre la conducción de entrevistas (situación de interacción). que satisfacciones obtendrá. 104 . 1. Asociaciones y sentimientos que otras relaciones han suscitado en el entrevistador.Comunicativas. • Habilidades.) . Requisitos del puesto y entorno en que se desenvolverá el sujeto. tal que no interfieran en el rendimiento de la entrevista. pero evitando mecanizarla. Cuando dos personas se desempeñan en una tarea común. etc. . . La información obtenida debe ser tratada sistemática y lógicamente.Análisis y síntesis. Por ejemplo: necesidades de status.entrevistado debe ser profesional y no personal. se establece entre ambas un vínculo emocional. . Orales y escritas. El entrevistador efectivo aprende a entrevistar con seguridad y sin ansiedad. Este debe estar consciente de sus necesidades. Requiere flexibilidad. Aumenta con conocimientos y práctica. dominio.Sociales. al mismo tiempo que mantiene cierta distancia emocional.Suscitar un sentimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organización. Se debe ser sincero y cordial.Sobre el puesto.

cuénteme ¿cómo es que se ha motivado por postular a (…)? • Estudios.En suma. prefijando líneas generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo disponible. Los puntos básicos o temas principales de indagación se señalan a continuación. Los puntos básicos de indagación son: • Saludo. 2. debe informar al sujeto de los pasos del proceso selectivo. sino conocer también sus limitaciones. Forma de recepción. Nombre completo. • Pregunta inicial. CHARLA INTRODUCTORIA La charla intrascendente sirve para relajar y adquirir seguridad en si mismos como conversadores. INICIO DE LA ENTREVISTA O INDAGACIÓN La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relación al puesto o las motivaciones de postulación. análisis e interpretación. el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir y sobre el candidato. Al fin de la entrevista. edad. Además. • Antecedentes generales. estado civil (chequear datos del CV). y análisis y síntesis de información. 105 . el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y capacidades apropiados. profesión. Crea una atmósfera que permite que la comunicación se desarrolle con mayor libertad y fluidez. LA ENTREVISTA Dos funciones se entrelazan y nutren mutuamente: obtención de información. conocer sus propias necesidades personales y comprender la naturaleza del proceso de selección. debe planificar la entrevista. PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA Previo a la entrevista. Apertura del tema: ¿cómo ha llegado a interesarse por nuestra empresa?. tener presente las exigencias del puesto. • Charla introductoria.

• Experiencia profesional. • Continuidad. “me imagino que (…)”. trayectoria laboral. por ejemplo: ¿qué aspectos te agradaban de ese puesto y cuáles te eran menos gratos? En lugar de preguntas. incluye comentarios finales y entrega de información pertinente al candidato. métodos disciplinarios. aspectos agradables y desagradables. • Puntos fuertes y débiles del entrevistado. también. • Gestos. relaciones. Funciones y responsabilidades actuales y anteriores.. • Tono de voz. CIERRE DE LA ENTREVISTA Debe ser también cuidadoso. podrían jugar en contra frente a la postulación. ¿qué planes tiene? • Comentarios finales. nivel de ingresos. se pueden usar comentarios. • Contacto visual. acción a seguir. proyecciones. Sobre la entrevista y el entrevistado. • Obtención de información negativa. Familia actual y / o de origen. por ejemplo. EVALUACIÓN GENERAL DE LA ENTREVISTA • Expresión facial. 106 . influencias. • Actividades e intereses actuales.. Si no es seleccionado. • Uso del humor. contactos posteriores. éxitos. Prefiera preguntas abiertas. algunos aspectos que usted quisiera mejorar? Aspectos que a su juicio. Pensando en lo que hemos conversado ¿podría decirme algunos de sus puntos fuertes y. etc. • Área familiar. educación. • Porcentaje de tiempo que habla. dificultades. etc.

el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra. Las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el candidato. que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples fines. PASO 5. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos: uno. DECISIÓN DE CONTRATAR La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización. dos. por una parte. es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo. el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas. los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. constituyen el inicio de su expediente personal. Este esfuerzo individual está dirigido. Su solicitud. el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En general. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y. PASO 6. es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificación de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas básicas: ¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que proporcionó? Para responder a estas preguntas. exámenes médicos. evaluaciones. de el puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. por las capacidades 107 . También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado.• Flexibilidad. gerencia o al área de personal. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato. • Seguridad. PASO 4. etc. referencias..

de la percepción que tiene del papel que debe desempeñar. de motivación. • Objetivos intermedios Adecuación del individuo al cargo. de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad. de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo. Incentivo salarial por buen desempeño. las cualidades de alguna persona.Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización. Tenemos que recordar que toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor. Promociones. las cualidades de alguna persona. dependiendo de la forma de administración. . de los empleados. Además. etc. de desacuerdos. La evaluación del desempeño es un concepto dinámico. los objetivos individuales. de otra. evaluación del mérito. la excelencia. 108 . informes de progreso. Algunos de estos conceptos son intercambiables. la excelencia.Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad.Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente. teniendo en cuenta. una evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa ya que es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal. los objetivos empresariales y. . Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeño. evaluación. en las organizaciones. puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de un apolítica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Objetivos fundamentales . .Mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa. sea formal o informalmente. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. de una parte. Entrenamiento. La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Estas reciben denominaciones como: evaluación del desempeño.individuales y por otra. evaluación de eficiencia funcional. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor.

El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralización en lo que corresponde al proyecto. los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar. fijándose en la persona del empleado.Jefe de sección. • Comisión de evaluación y superior directo. .Gerente del departamento. mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal. Los jefes directos tienen condiciones para acompañar y verificar el desempeño de cada subordinado. por lo tanto. en que la centralización es relativamente moderada por la participación de evaluadores de diversas áreas de la organización. la responsabilidad por la evaluación del desempeño es totalmente descentralizada. y relativa descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución.Director del área. . a la construcción y a la implantación del sistema. etc. Retroalimentación (feedback) de información al propio individuo evaluado. Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. . debe apoyarse en la comisión de evaluación de la dependencia de administración de recursos humanos. . . licencias. .Supervisor del evaluado. En algunas organizaciones existe una rígida centralización de la responsabilidad por la evaluación del desempeño.Ejecutivo de organización y métodos. Sin embargo.Director de recursos humanos. • Superior directo. En este caso. Los miembros de esta comisión son: .Especialista en evaluación del desempeño. En otras organizaciones. señalando sus fortalezas y sus debilidades. Otras decisiones de personal como transferencias. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Comisión de evaluación. .- Autoperfeccionamiento del empleado. con algo de control por parte del superior directo. 109 . Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos. Estímulo a la mayor productividad.Presidente o director. se asigna en una totalidad a una comisión de evaluación del desempeño.

pero no es muy común ya que sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual. • Autoevaluación.Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados.No siempre la administración del plan de evaluación del desempaño es función exclusiva de la dependencia de administración de recursos humanos. por las siguientes razones: Puede haber increíble heterogeneidad de objetivos. . la evaluación del desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo. el subordinado y la empresa. equilibrio emocional y capacidad para hacer una autoevaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de índole personal.Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo. Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema. . Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior acerca de la evaluación de su desempeño. En la autoevaluación del desempeño. Es un tipo de evaluación del desempeño aplicable con relativo éxito al personal de nivel universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa. No obstante. y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su desempeño. - - EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado. Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individuales. mediano y largo plazo. el propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados. coordinado y desarrollado. Por lo general. los principales beneficiarios son el jefe. 110 . En algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados como método de evaluación del desempeño. normalmente proporciona beneficios a corto. • Beneficios para el jefe . las providencias que deban tomarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse. subjetivos y personalizados. lo que provocaría distorsiones y pérdida de exactitud de los mismos. con la fijación de patrones individuales de comportamiento profesional.Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.

Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos. precisa y objetiva.Listas de . . y definir la contribución de cada empleado . justificadas). estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. mayor esmero.No deja diferentes tipos de ausencias (médicas. más la evaluación del jefe.Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y / o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad.Es difícil medir los niveles gerenciales. . sino principalmente de progreso) de desarrollo personal. . fácil de discutir. es decir. y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencia. etc.Ausentismo. . cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa valora.) .No considera diferencias individuales. medio y largo plazo. . ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad.Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto.Puede cubrir mucha 111 .Productividad. sino dentro de una misma empresa.Escalas gráficas.Sujeta a distorsiones como efecto de halo. no sólo de una empresa a otra. . VENTAJAS LIMITACIONES . .Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol. Medidas subjetiv.Simple.• Beneficios para subordinado . • Beneficios para le empresa . ofreciendo oportunidad a los empleados (no sólo de promociones.Clara. cursos por su propia cuenta. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar notablemente. mayor atención al trabajo. TÉCNICAS Y EJEMPLOS Medidas objetivas . . Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal.Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño y las que el propio subordinado deberá tomar por cuenta (autocorrección.Conoce las reglas del juego. . Hay varios métodos de evaluación del desempeño. .

verificación. - Escalas de incidentes críticos. - Método de clasificación. - Método de distribución obligada de escalas gráficas

amplitud, igual que las escalas gráficas. - Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza las diferencias. - Conceptualmente simple. - Ayuda a eliminar enfrentamientos, y el evaluador está atento a influencias - Considera el control durante períodos de evaluación.

- Consume mucho tiempo. - Tiene dificultad para el registro y tarda tiempo construir las escalas. - Fuerza las diferencias, pero no las indica y alguien debe recibir la última clasificación. - Cuando se aplica a un grupo grande, puede no representar la situación real al forzar las diferencias. - La situación es limitada y rara vez corresponde con la realidad, puede obtener mejor desempeño que el normal.

Simulaciones - Ejercicios situacionales.

RESUMEN • La evaluación del desempeño es un medio para obtener datos e información que pueda registrarse, procesarse y canalizarse, para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. • También resulta ser un buen sistema de comunicaciones, que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa. • Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeño deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo, y no sólo en sus características de personalidad.

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CAPÍTULO VI

CONTROL JERÁRQUICO Dice Marienhoff que la adecuada actuación de la Administración Pública requiere una correlativa estructura técnico-jurídica que permita y regule el funcionamiento de aquélla y que esto implica la existencia de una organización administrativa (Marienhoff, Miguel S., "Tratado de Derecho Administrativo", Tomo I, págs. 529 y ssgs., Ed. Abeledo Perrot). Esencialmente, el poder de organización se concreta en la estructura de órganos y en la atribución de competencias. En el orden nacional, la potestad para dictar normas sobre organización administrativa le corresponde, por principio, al Poder Ejecutivo de la Nación. Tal potestad integra la llamada zona de reserva de la Administración, cuya existencia surge de la Constitución Nacional. PODER JERÁRQUICO El citado maestro recuerda que "no se concibe una organización administrativa donde todos los individuos adscriptos a ella tuvieren igual rango, lo cual impediría que unos dieren órdenes o directivas y otros las cumpliesen". No habría coordinación, imperaría el caos y todo sería inoperante. De ahí la existencia de "superiores" y de "inferiores", vinculados entre sí por una relación de supremacía y de subordinación, respectivamente. Ello determina la llamada "jerarquía", instituto esencial en toda eficiente organización administrativa" (Marienhoff, Op. cit.) A partir de lo antedicho define a la jerarquía como una relación de supremacía de los funcionarios superiores respecto a los inferiores, y de subordinación de éstos a aquéllos. La jerarquía se expresa a través del "poder de mando" ó "poder jerárquico", que prácticamente, y en términos generales, se concreta en lo siguiente: • Posibilidad de que el superior jerárquico dirija e impulse la acción del inferior, dando las órdenes pertinentes. Esta potestad de dar órdenes generalmente no surge en forma expresa del ordenamiento positivo, pero es una consecuencia implícita del poder jerárquico. • Posibilidad de dictar normas de carácter interno, de organización o de actuación, tales como instrucciones, circulares, etc.

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• Posibilidad para el superior de nombrar los integrantes de los órganos inferiores, así como formalizar los contratos en la rama concreta de su competencia. • Posibilidad de avocación de facultades de competencia. Esta se configura cuando el superior, por sí mismo, decide sustituir al inferior en el conocimiento y decisión de un asunto. • Facultad de vigilancia, de control o de fiscalización por parte del superior, de oficio o a pedido de parte, sobre actos o sobre personas. • Facultad de resolver los conflictos o cuestiones de competencia que se produzcan entre órganos inferiores. A la serie de poderes del superior jerárquico corresponden otros tantos deberes del inferior, que se concretan en la subordinación a sus directivas. La subordinación no se extiende más allá del ejercicio de la función pública, sin perjuicio de incidir también en la vida privada del funcionario, pero sólo en aquellos aspectos que puedan trascender al ejercicio de la función. En tal orden de ideas, el funcionario público debe observar buena conducta y no dañar su reputación, pues todo esto puede repercutir en el prestigio y eficacia de la función pública. De lo antedicho se deduce que la subordinación tiene como límite jurídico el interés de la función pública. En materia de deber de obediencia existen dos criterios clásicos que, a los efectos de este trabajo, sólo corresponde su enunciación: el de la obediencia absoluta y el que admite, en determinadas condiciones y circunstancias, la desobediencia. En este último supuesto, señala Marienhoff, el problema consiste en determinar cuándo procede la desobediencia, cuestión que se concreta en el llamado "derecho de examen". Pero el derecho a desobedecer es, siempre, una excepción, y como tal debe ser considerado. Para finalizar este ítem, resta señalar que el poder jerárquico se ejerce, por principio, sobre todos los funcionarios y empleados de la Administración Pública. Pero hay algunos funcionarios que, por la posición que ocupan o por la índole de sus actividades, escapan a dicho poder jerárquico y, en consecuencia, al deber de obediencia. Entre ellos se encuentran el Presidente de la República, pues no tiene sobre sí superior alguno, los órganos consultivos y de control, y los que realicen funciones o actividades de tipo jurisdiccional, los funcionarios administrativos que realicen funciones estrictamente técnicas, para cuyo ejercicio sólo deben guiarse por sus conocimientos científicos, siendo inconcebible que al respecto algún superior les dé órdenes, y los afectados a la enseñanza superior o universitaria, aunque únicamente en lo relacionado con su actividad académica.

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de nada le servirán todos esos recursos humanos y materiales que la empresa le ha dado para el mejoramiento de los procesos de trabajo. La falta de adiestramiento y capacitación impide obtener los resultados óptimos en una empresa u organización. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. ya que si el supervisor no conoce las políticas. ya sea de los materiales. prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. • Estilo democrático. • Poco creativo para mejorar métodos. Es cuando el supervisor no está al tanto de las funciones que supervisa. INCONVENIENTES QUE SE PRESENTAN EN LA SUPERVISIÓN • Poco conocimiento de su trabajo. Es aquel donde el supervisor no ejerce control del problema. Son individuos que sin consultar con nadie. tranquiliza a la persona dependiente. Esta característica es de gran importancia. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones. indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. • Habilidad para instruir. y más aún cuando esas instrucciones no son claras y precisas. Si el líder es dominante y autoritario. Es aquel supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Son aquellos que se resienten de la autoridad y su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. felicitando después al que lo merezca. • Falta de responsabilidad. cómo y cuando en forma categórica.ESTILOS DE SUPERVISIÓN • Estilo autocrático. Si el supervisor no es creativo. • Habilidad para dirigir. • Estilo liberal. señalan o determinan que debe hacerse. puede perjudicar su desempeño en otros departamentos. los costos y los procesos necesarios. 115 . Anima a sus hombres para que participen en la decisión. reglamentos y costumbres de la empresa. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado. • Individuos hostiles. La falta de orientación y convicción no permite generar confianza y credibilidad en el personal que ejerce sus funciones.

esta persona constantemente tiene que decidir sobre lo que debe hacerse. Implica un proceso de análisis para la toma de decisiones. LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES En el análisis el tomador de decisiones se enfrenta un problema donde el o ella debe escoger por lo menos y como máximo una opción del grupo de opciones. • Decisiones bajo condiciones de certidumbre. 116 . TIPOS DE DECISIONES • Decisiones cotidianas. • Importancia. • Decisiones bajo condiciones de riesgo. Estas decisiones son las más difíciles de tomar. La toma de decisiones es el motor de los negocios ya que la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. En la toma de decisiones bajo incertidumbre pura. • Decisiones esporádicas. Es de suma importancia debido a que es el trabajo principal de todo administrador. Es cuando sabemos lo que va a ocurrir. • Decisiones bajo condiciones de incertidumbre. Aunque la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación ésta influye grandemente sobre una acción o sobre un trabajo realizado. Son las que tomamos todos los días. quién. el tomador de decisiones emboca las condiciones de seguridad.TOMA DE DECISIONES SUPERVISIÓN COMO FACTOR PRIMORDIAL DE LA • Toma de decisiones. y en ocasiones hasta cómo se hará. Son aquellas de riesgo total o donde tenemos muy poca información. El o ella probablemente ignora los estados de la naturaleza por lo tanto no podría estar pesimista u optimista. cuándo y dónde se hará. el tomador de decisiones no tiene conocimientos sobre cual estado de la naturaleza es más "probable" que ocurra. Es cuando no sabemos lo que pueda llegar a ocurrir. En algunos casos estas limitaciones pueden ser superadas mediante la formulación de una toma de decisión bajo incertidumbre como un juego suma cero de dos personas. Es el proceso de mayor responsabilidad durante el cual el administrador debe escoger entre dos o más alternativas. En tal caso.

TIPOS DE COMUNICACIÓN • Verbal. mediante un intercambio informativo que sirve para establecer la comprensión entre los empleados. basada en una retroalimentación constante. ya que esto repercutirá en la respuesta y la forma de retroalimentación que generará. metas y las tareas que desarrollará la organización. • Escrita. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN • Proyectar al público determinado confianza a fin de dar a conocer su misión y visión. Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor. Es aquella que es dada mediante material escrito o gráfico. conociendo previamente quién es el perceptor y previendo cuál será su feedback. el lenguaje y el contenido correcto. • Visual. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico. Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista. • Ser dinámica. • Auditiva. constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica. • Dar a comprender cuál es el objetivo. La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección y necesaria para que el ejecutivo ponga en marcha sus planes. La comunicación eficiente se basa en dos 117 . Es aquella que se transmite oralmente. planificada y concreta. • Táctil.LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO GERENCIAL COMUNICACIÓN Es el proceso dinámico donde se transmite y recibe información ya sea entre individuos y/o entre grupos. • Lograr la comprensión y la actitud que adecuada. y lograr establecer una empatía entre ambos. LA COMUNICACIÓN EFICIENTE Es aquella que está basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto.

Cuando el rumor afecta negativamente a la empresa / persona hay que tomar medidas urgentes y de forma profesional. • Falta de un diseño de programa de comunicación donde se pueda transmitir la información que cada departamento o empleado necesita • La edad. y una coordinación eficaz para integrar toda la comunicación que se proyecta. de fuente desconocida pero fiable. la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. • Falta de canales para que la información fluya continuamente. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN • La filtración de información. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación. • Falta de información a los miembros de la organización de los cambios y decisiones dentro de la empresa. • Los intereses personales.escenarios fundamentales: La estructura de una buena política de comunicación. • Carencia de confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. EL RUMOR El rumor es una herramienta de comunicación utilizada tanto en el mundo empresarial como en la política la cual requiere la mediación de una serie de actores que. pero siempre teniendo en cuenta los mecanismos que originan y definen el fenómeno. 118 . deciden presionar a un grupo o persona mediante la creación de un mensaje interesante y ambiguo. en complicidad.

Y cualquier consultor que se precie de la 119 . Y no debemos dejar de destacar los beneficios adicionales que pueden recibir los consultores y asesores de empresas.1938). tanto internos como externos. y muchas veces tampoco a las mejores Universidades en las distintas culturas latinoamericanas. Muchas de las sugerencias de Chester Barnard son de inmensa aplicabilidad para los directivos. Otra contribución importante es su diferencial posicionamiento del movimiento de las relaciones humanas y algunas ideas y aportes que luego fueron tomadas por James March y Herbert Simon para su monumental trabajo titulado "Organizaciones". Pitman . Argentina . Harper & Row . Por lo tanto. Harvard University Press . corporativo y empresarial puede extraer beneficios concretos de este autor a través de su fuerte inspiración y creación que dejó plasmado en su clásico libro "The functions of the executive" (Harvard University Press .1947). Free Press .1938) es muy poco citado a pesar de la enorme importancia del mismo ya que ha servido por un lado para ir un paso más allá de los conceptos y prácticas de la administración científica y también de los principios de administración de Henri Farol ("General and Industrial Management". Incluso podemos decir que el trabajo de Barnard se adelantó a la discusión respecto de cual es el tipo de liderazgo más eficiente. Chester Barnard se adelantó a los pensamientos de Henri Fayol ("General and industrial management".CAPÍTULO VII CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Resulta a veces sorprendente que el muy buen aporte de Chester Barnard no haya llegado con la intensidad deseada a los directivos de corporaciones.1949) y también a los del notable sociólogo alemán Max Weber ("The theory of social and economic organization". y que muchos años más tarde fue dilucidado gracias a los aportes de académicos e investigadores de Ohio State University (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional".1947). en ambos casos dentro de las culturas latinoamericanas. En momentos en que todavía estaban vigente muchos de los conceptos y prácticas de la Administración Científica liderados por Frederick Taylor ("Scientific management". a los empresarios individuales.1949). podemos sugerir que un público muy vasto dentro del mundo organizacional. puesto que en el trabajo de Barnard se respira el cambio como algo que está presente en todo sistema vivo. ejecutivos y gerentes del mundo organizativo y corporativo y también son de utilidad para los empresarios.1999). El trabajo de Chester Barnard ("The functions of the executive". donde algunos autores privilegiaban el enfoque de tipo autoritario mientras otros sugerían que el más efectivo era el participativo. Pitman . como así también los agentes de cambio y facilitadores.

1938) los directivos y consultores de empresas tienen la posibilidad de tener en cuenta que el comportamiento individual de cada uno de los participantes organizacionales es único e irrepetible. Gulf 120 . agregando que solamente dando cumplimiento a ambas en forma simultánea la organización va a operar integralmente. Barnard (ya citado . Para esto es de suma importancia contar con un "propósito común" lo que a su vez requiere una "persistente coordinación en el tiempo". ejecutivo. Todo esto debe hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos organizacionales. Argentina . • Las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los procesos y tareas de interacción son efectivos. Mouton ("Group Dynamics – key to decision making". Existe una gran variabilidad en el comportamiento de los distintos miembros organizacionales. • Asimismo los participantes organizacionales tienen un poder limitado en un proceso de decisión-elección. Las personas no son más una constante sino más una variable. Y al hacerlo centra su atención estudiando como pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales como personales de los distintos participantes organizacionales.Congreso de Desarrollo Organizacional.importancia de la "persuasión" en los procesos de liderazgo dentro de las organizaciones.1999). gerente o empresario eficaz puede pasar por alto este hecho. Para Barnard resulta claro que: • Todas las personas tienen restricciones basadas en la situación que confrontan y también por las propias restricciones de carácter biológico. y que tiene fuerte incidencia en los resultados y la performance organizacional. no puede dejar de tener en cuenta las importantes contribuciones de este excelente autor (Eric Gaynor Butterfield . Es bueno que el lector relacione estos conceptos de Chester Barnard con la organización matricial adjudicada a Robert R. Blake & Jane S.sus necesidades individuales. Barnard señala que los ejecutivos hacen "contribuciones" duales: a la unidad de trabajo y a la unidad ejecutiva. Realizó trabajos de dirección con una organización gubernamental lo que le permitió estudiar las diferencias entre una organización de tipo "estable" y una que es ad-hoc. y ningún directivo. Barnard ha mostrado fuerte interés en aspectos macro como los derivados del enfoque sociológico que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su actividad del día a día en calidad de practitioner interesado en cambio y desarrollo organizacional durante sus años como Presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. • Es importante que las personas satisfagan -en cierta medida. Houston. Al describir las funciones de un ejecutivo para un eficaz funcionamiento organizacional. A partir del trabajo de Chester I.

y ya a título de genio.es convalidar el hecho de que se haya logrado un acuerdo anterior (informal). Harper & Row . delegando autoridad objetiva. Le pedimos a los lectores que revisen el material entregado en las Jornadas de Desarrollo Organizacional realizadas durante el año 2002 en la Argentina.1964 / "The managerial grid III".1968) hacen mención puntual a esta actividad básica que requieren las organizaciones. Esta función del ejecutivo de mantener la organización en funcionamiento implica: • Esforzarse por mantener la comunicación organizacional. desarrollo de una cultura y moral organizacional. Por lo tanto si el ejecutivo tiene interés en averiguar el origen de lo que sucede en la empresa.1985) a fines de la década del 50 del siglo pasado. y también en alguna medida con el esquema "dual" de Frederick Taylor ("Scientific management". . debe más bien concentrarse en los aspectos informales mucho más que en los formales. Y esto no es tarea fácil de ninguna manera ya que tiene que ver entre otras cosas con: desarrollo.. Houston.1947).1961 / "The managerial grid"." El ejecutivo debe saber apreciar la existencia de la comunicación informal -algo que en aquél entonces fue toda una revolución. Distingue claramente que la responsabilidad por las decisiones a largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial de los que están en la cúspide de la pirámide. • Asegurar los servicios esenciales. ¿Qué quiere decir Barnard al mencionar "asegurar los servicios esenciales"? Ya hemos visto que al centro del modelo de Barnard está la necesidad de coordinación sin la cual las empresas no pueden ser efectivas. . . educación y entrenamiento. Khan "Social Psychology of the organizations" . sugiere que en su función el ejecutivo debe tener una visión "no tradicional" al tener en cuenta la organización formal e informal. • Formulación del "propósito" y de los objetivos. Y para ponerlo en pocas palabras Barnard sugiere que está relacionado con asignar responsabilidad. El talento de Chester Barnard. para Chester la organización formal al emitir nuevas órdenes lo que en realidad está haciendo -o mejor dicho debe hacer. y el que convino no vino. Gulf Publishing Co. mantenimiento y corrección de sistemas de incentivos. pero que las responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la 121 . y en especial la separata titulada: "Dilema organizacional: el que vino no convino. En ésta función el ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles organizacionales necesarios dentro de su esfera de acción que se debe combinar con el esquema de reclutar un "contribuyente" apropiado.que era considerada como disfuncional para las empresas. Gulf Publishing Co. Esto no podía estar fuera del modelo de Chester Barnard de ninguna manera..Publishing Co. Por ello aquí lo que busca Barnard es "traer a los participantes organizacionales dentro de una relación de cooperación con la organización" y al mismo tiempo evocar o inducir los servicios de dichas personas. Otro aspecto interesante a tener en cuenta es la concepción de Barnard cuando sugiere que "no todo el trabajo de un ejecutivo es realmente trabajo ejecutivo". puntualizando que el trabajo del ejecutivo sí tiene que ver con una especialización (sugiriendo que no es nada fácil y que no está al alcance de cualquiera) que el denomina "la de mantener la organización en funcionamiento" (casi unos 30 años más tarde Daniel Katz & Robert L. es decir.

base de la organización. lo que no es común. teniendo por lo tanto un componente cooperativo y además un aspecto subjetivo. Teniendo en cuenta que la cooperación es la columna vertebral sobre la cual se puede desarrollar la eficiencia organizacional. Y estos distintos propósitos en el tiempo. La comunicación es un mecanismo eficaz para "linkear" un propósito organizacional común con aquellos que están deseosos de cooperar con el mismo. la elección del momento.no solamente la situación que se confronta sino también la intención propuesta. El propósito organizacional según Chester Barnard solamente tiene sentido cuando produce una acción cooperativa que es aceptada por los participantes organizacionales. Podemos decir que el sentimiento observacional es la habilidad de percibir -por supuesto sin palabras. En cierta medida se puede sugerir que Chester Barnard fue un pionero en identificar lo que muchos años más tarde fue definido por Daniel Goleman ("La inteligencia emocional". grupos y organización representan una prueba sólida de cómo integrar las prácticas ejecutivas con los mejores conceptos. Su trabajo integrado a nivel de individuo. Esto último hace indispensable que entre sus funciones el ejecutivo incluya la de adoctrinar a aquellos en los escalones inferiores respecto del objetivo global organizacional si es que queremos ver a la entidad como un todo.1995) como "inteligencia emocional". y la enorme necesidad de inculcar en los empleados esta creencia y práctica de un propósito común es una función gerencial de primordial importancia. La base para toda acción cooperativa descansa en un propósito común o propósito cooperativo que a nivel de "creencias" debe estar en la cabeza de los participantes organizacionales como objetivo organizacional. Este último no tiene que ver con lo que el propósito significa para la persona. Bantam Books . y además advierte que la organización para lograr supervivencia y continuidad en el tiempo va a tener que desarrollar a través de los mismos distintos tipos de propósitos. hay que tener muy en 122 . lo que es logrado a través de dos distintos métodos: lenguaje tanto oral como escrito y por lo que Barnard denomina el "sentimiento observacional". además de sus contribuciones arriba mencionadas. como así también la manipulación de variables relacionadas con la adopción de nuevos y distintos propósitos son funciones de un ejecutivo eficiente y eficaz. sino más bien con lo que la persona piensa que significa para la organización en su conjunto. Son mucha las organizaciones que se han extinguido habiendo alcanzado sus objetivos pero que han fracasado por alcanzar su "propósito común". y que ésta puede ser alcanzada a través de diversas "formas comunicacionales" que tienen a su vez sus propios límites. Chester Barnard nos sugiere que las acciones no son alcanzadas debidamente bajo el esquema de organización mecanicista mostrando la importancia de la comunicación. Esto no es algo que el individuo trae consigo sino que más bien tiene que ver con experiencia y entrenamientos especiales -que dentro de cierta continuidad en acciones coordinadas. debe ser también reconocido por su capacidad de moverse a través de distintas unidades de análisis.permite a los distintos participantes organizacionales desarrollar reacciones y concepciones "tipo" para distintos tipos de situaciones. Quizás Chester Barnard.

quién no lo hacía bien. aunque son necesarios. puede llegar a ignorar. que se disparan por diferenciarse largamente de los principios que prevalecían en aquella época. Para ésta última. sino que el problema era propio para la persona involucrada: podía perder su fuente de trabajo inmediatamente". son insuficientes y para ello hay que apelar a aspectos tales como status. no representaba un real problema para la dirección de la empresa a largo plazo. Barnard tenía muy en claro que la autoridad caminaba por un camino muy distinto de la concepción perteneciente a la escuela de administración científica. prestigio. • Las líneas o trazados comunicacionales deben ser lo más cortas y directas posible. • Todos deben tener acceso a un canal de comunicación formal. Como directivo máximo de una empresa líder en el mundo. y esto tiene incluso un efecto de contagio (negativo) que ninguna organización orientada hacia alta performance. Barnard sabía muy bien que muchas personas podían no hacer las cosas que se le indicaban y que además podían también comenzar a hacer cosas que resultarían en contra de los intereses de la organización. prácticamente no existía ni se esperaba cuestionamiento alguno respecto del cumplimiento de las tareas a realizar por los subordinados. y la necesidad de mecanismos de intermediación. estas cosas que estaban en contra de la empresa. Las distintas unidades o sectores crecen al crecer el número de participantes organizacionales. son desobedecidas en momentos críticos. Las órdenes e instrucciones emitidas deben de ser percibidas por el personal en términos neutros sin que exista un cuestionamiento consciente respecto de la autoridad de quien emanan.pero Barnard hace notar que los incentivos materiales por sí solos. Las instrucciones de los superiores no siempre son obedecidas. Todas las personas "tenían que hacer su trabajo. y el tipo de poder personal.cuenta que el tamaño organizacional -y la correspondiente complejidad comunicacionalpueden determinar el crecimiento de la entidad. El autor se anima a emitir algunos principios con el propósito de asegurar el éxito y la efectividad organizacional. La obtención de cumplimiento en las organizaciones está íntimamente vinculada con el concepto a que hace referencia el autor y que define bajo el nombre de "zona de indiferencia". 123 . Más aún. y como consecuencia de su relación entre los distintos grupos. pero igualmente muchos participantes organizacionales podrían desarrollar estos comportamientos en contra de sus propios intereses personales. nuevos grupos emergen quienes agregan nuevas complejidades organizacionales que agregan restricciones a la eficiencia. también podían ir en contra de su propia carrera laboral. Esta zona de indiferencia puede ser expandida -por los superiores. Chester Barnard tenía muy en claro la ineficiencia que resultaba del concepto de autoridad que emanaba de la escuela de administración científica. lo que lo muestra como un real innovador: • Todas las personas en la empresa deben saber cuáles son los canales de comunicación.

ejecutivos y gerentes no deben de olvidar que las empresas están conformadas por personas que tienen necesidades humanas y motivaciones individuales. • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida del superior pueda resultar conflictiva o incompatible respecto de sus propios objetivos personales. Y aquí existen -según Barnard. Consiguientemente podemos decir que la decisión que adopta el subordinado en cuanto a cumplir con la autoridad proveniente del superior.1958) al referirse a las "premisas de decisión". pero todo ejecutivo debe tenerla bien en cuenta. El participante organizacional procesa información y decide. han de estar presente cuando hay desventajas por el hecho de aceptar y existen ventajas por la circunstancia de no aceptar.El genio de Barnard le permite observar que los subordinados también "deciden". Mientras que la decisión del subordinado de no aceptar y cumplir con las instrucciones del superior. • Cuando el subordinado cuenta las condiciones mentales y físicas necesarias que le permitan cumplir con la instrucción. ellos de ninguna manera podían aceptar que la autoridad no depende tanto del superior sino más bien del subordinado en la medida que este tiene la discreción de aceptarla. lo que algunos años más tarde es tomado por James March y Herbert Simon ("Organizations".incluso en las empresas de gran tamaño han de existir pequeños grupos "menos formales" cuyos objetivos deben de ser compatibles con los de la organización en su conjunto. según Chester Barnard. Wiley & Sons . El 124 . • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida es incompatible con los objetivos de la organización (el hecho de que cumpla una orden en contra de la organización. o las desventajas en que puede incurrir como resultado de desobedecer. y. o no. coloca -conceptualmente. Las condiciones son: • Cuando el subordinado debe estar en condiciones de entender la orden (es importante el grado de comprensión que tiene el subordinado respecto de la instrucción recibida). Free Press . o no. Ahora bien ¿Cuándo es que el subordinado realmente acepta una instrucción y la lleva a la acción? Parece ser una pregunta simple. y en la decisión que adopta puede llegar a obedecer.a este punto por encima de teorías organizacionales muy posteriores como es la teoría de Max Weber: "The theory of social and economic organization". ha de ocurrir cuando tiene ventajas por aceptar y también hay desventajas por no aceptar. Se requiere del cumplimiento de distintas condiciones. Los directivos.1947). También deben saber que -independientemente del tamaño de la organización. todas las condiciones deben cumplirse (de allí que no resulta sencillo conseguir cumplimiento de los participantes organizacionales). y por lo tanto los superiores tienen que tenerlo en cuenta y deben trabajar bajo este hecho. Este concepto no estaba en la cabeza de los pensadores dentro de la escuela de administración científica.dos aspectos claves: las ventajas provenientes de obedecer.

Tanto Taylor como Fayol estarían deslumbrados por éstas sugerencias de Chester Barnard al aceptar éste que las decisiones adoptadas por los objetivos impersonales resultantes de la organización formal 125 . Cada una de las personas sigue sosteniendo sus particularidades junto con sus limitaciones y como resultado de sus limitaciones es necesario que los participantes organizacionales cooperen entre sí. • Existe el deseo y. Y va un paso más allá de los pensadores en su época. haciendo notar un aspecto que no era usualmente tenido en cuenta. Esto lo lleva a concluir que las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen existencia en la medida que se presenten las siguientes condiciones: • Existe interacción entre dos o más participantes organizacionales. sugiere que aunque (la organización informal) parezca que actúa en contra de los objetivos de la organización formal. Cuando las personas se relacionan entre sí sobre la base "personal" más que por un "propósito común". también. Chester Barnard es consciente de que los objetivos de las personas (directivos y ejecutivos que están más cerca de la cúspide de la pirámide) pueden estar distanciados de los objetivos de aquellos que se encuentran más cerca de la base de la pirámide.concepto de autoridad basado históricamente dentro del marco de la escuela de administración científica. Los miembros organizacionales no actúan de manera aislada sino como resultado de las interacciones con otros miembros. Por lo tanto una de las principales tareas de los responsables al nivel más alto. incluso en estos tiempos: la necesidad que tienen todas las personas de actuar en libertad para ejercitar su propia elección. En la medida que esta cooperación se expande. • Existe un objetivo común que está representando por la performance o eficacia organizacional. El sólo hecho de contar con la posición daba lugar a la autoridad. lo que da lugar a relaciones de tipo social. la voluntad y disposición de dichas personas a cooperar. y lo más destacable es que ve como "necesaria" el hecho que exista la organización informal al sugerir que las organizaciones formales desde el mismo momento de su creación -para operar eficientemente. aparecen las organizaciones y empresas. se derivaba de la posición. el carácter repetitivo hace que las interacciones sean sistemáticas y organizadas. Barnard está entre las primeras personas que estudia el fenómeno resultante de la interacción entre la organización formal e informal. radica en que los individuos sean eficaces en el logro de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo eficiente en el logro de sus objetivos personales. para Barnard la autoridad solamente existe en la medida que las personas estén dispuestas a aceptarlo. en realidad cumple cuna función vital e importante. dando lugar a la organización informal. y se presenta un fenómeno de mutua influencia. Barnard reformula este concepto y lo acerca a la distinción que más de 50 años más tarde hacen otros expertos que comienzan a señalar las diferencias entre el gerente y el líder.requieren la organización informal.

es la de desarrollar mecanismos y sistemas que ayuden a motivar a su personal hacia los logros y objetivos de la organización. Es necesario que los distintos individuos -con sus diferentes necesidades y motivaciones.trabajen hacia una causa o propósito común y esto no debe de conseguirse a través de la autoridad formal. ejecutivos y gerentes que están genuinamente interesados en la performance de su empresa. bajo la situación donde se hace referencia al concepto de zona de indiferencia y su relación en cuanto al balance entre "inducements & contributions". y no un equipo de trabajo.1958) han tomado conceptos fundamentales de Barnard. y que deben de realizar diariamente. podemos decir sin temor a equivocarnos que las contribuciones de Barnard son de un calibre innovador y pionero pocas veces igualado. Barnard tiene que ver con que se ha desprendido de la escuela de administración científica que ha prevalecido en aquella época. y en la medida en que deseen eliminar o mitigar futuras consecuencias disfuncionales. puede dejar el manejo de los valores de la organización en manos de terceros. En este sentido ningún director o ejecutivo al tope de la empresa. algo que más de 60 años más tarde destacan otros practitioners y estudiosos de otras áreas de ciencias del comportamiento como ser coaching y coaching ontológico. como así también la calidad del diálogo. Posiblemente otro de los aportes más significativos de Chester I. se trata solo de gente trabajando. Finalmente. A partir de Barnard se genera la posibilidad de visualizar a las más bien rígidas estructuras organizacionales como redes de información y de comunicación. Wiley & Sons . a lo que además se debe sumar el hecho de concebir al hombre como un ser "relativamente racional". si tenemos en cuenta que dos autores de un trabajo monumental como es el tratado de "Organizations" (James March & herbert Simon. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien está preparando la facturación.no hacen más que ir en contra de las personalidades individuales de los distintos miembros. procesamiento y archivo de los mismos. sugiriendo que las empresas son "redes comunicacionales". 126 . en cuanto se empieza a indagar acerca de las características de este "trabajo en equipo" se comienzan a advertir las diferencias que surgen entre la concepción de estas personas y su realidad organizacional. otro analiza las cuentas corrientes. una de las áreas principales de ellos. al impedirles "su propia elección". otro prepara la gestión de cobranzas y otro realiza la cobranza. En principio lo que puede señalarse es que un conjunto de personas trabajando es un conjunto de personas trabajando. El autor tiene un mensaje muy claro para aquellos directivos. ellos mismos deben hacerse cargo de ello por ser indelegable. EQUIPOS DE TRABAJO Estas y otras frases del mismo tipo son las que escuchamos habitualmente en los seminarios de formación y el los trabajos de consultoría. Sin embargo. Generalmente no se trata de un equipo de trabajo. privilegiando las formas de obtención de información.

empresarios. Esta revalorización está relacionada además con formas menos piramidales en las organizaciones (más achatadas) y con las necesidades de la época. Teniendo en cuenta que cada equipo es diferente. de tal forma que el equipo "se hace haciéndose".Co-especialización en equipo. en interniveles (interdisciplinarios o interjerárquicos o interáreas. son factores incidentes en la realización de toda tarea. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. etc. la actualización permanente. conocimientos y experiencias) a 127 . analógicamente al modo que E. ha puesto en evidencia la multiplicación del conocimiento.Especialización. Las personas que participan de un equipo se ligan. que en muchos ámbitos tienden a desrutinizar y obligan a la formación de equipos ad-hoc. Esta característica no es innata. . La tarea es factor constitutivo del equipo.El mismo ejemplo se puede aplicar a otro tipo de modelos de equipos en las organizaciones. ambiguamente definida. • Tarea. organizacionales. La segunda pareciera estar más ligada al modelo deportivo (de donde surge la palabra). las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamérica). los estilos personales de sus integrantes difieren. excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros. La primera está más relacionada con la noción de que el equipo es algo así como la organización. con posterioridad a la invasión de la reingeniería en buena parte de las empresas y organizaciones de todo tipo. se unen. Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos características: . se adquiere. es su hacer. etc. El avance tecnológico en todos los ámbitos científicos. con la disposición a poner lo de uno (actitud. que una de las variables de la nueve noción de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tenía en la era pre-tecnológica) y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad económica. en el nivel productivo. con distintas connotaciones que las que se utilizaban en otras épocas en los que el trabajo en equipo no se distinguía de la dinámica de los grupos. y la direccionalidad de la misma. o también para conducir o liderar equipos de trabajo. se está revalorizando nuevamente el factor humano. así como su situación actual como tal. aunque los denominen o se autodenominen equipos). Por lo general las Universidades. privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional". Pichón Rivière decía que una organización es una estructura estructurándose. por lo que sus principales características serían: • Personas. tal variedad lleva a concluir que la co-especialización es un entrenamiento vinculado con la actitud. la idoneidad. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea. para realizar una tarea. y para ser eficaz. el entorno singular de la organización. se requiere realizar un proceso (no una fotografía ni una inyección) en el tiempo. a tal nivel. De lo que se acaba de exponer se puede enunciar que hay una utilización vulgar del término y a la vez una denominación técnica. científico o técnico. se complementan. sin características precisas. Elementos diferenciales de los equipos. Los conocimientos y experiencias profesionales. Después de tantas modas en Administración y management.

como responsabilidad y con el desafío que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas para lograr mejoras en los resultados. El fortalecimiento de esta sensación (ilusoria) de pertenencia es uno de los propósitos organizacionales y a la vez personales. En términos sistémicos es la producción de sinergia. innovadores. segundo en cuanto a ser competente. en cuanto sean a la vez posibles. La noción de objetivos y resultados. Se incluye el concepto de calidad. procesar y enriquecerse con las actitudes. En el equipo el resultado no es más que los resultados individuales. es una cuestión de disposición. No es necesariamente una cuestión de tiempos. en tanto especialización y co-especialización. y estar abierto a recibir. por una parte. El logro de resultados es una de las características diferenciales de los equipos. se está instalando cada vez más en las organizaciones y en especial en las empresas. Tanto en empresas productivas como de servicios.disposición de los otros. mejora continua de los equipos es también mejora en la calidad. ni en algunas sesiones de formación de equipos. ¿Quién no desea decir que participa de equipos de alto rendimiento? ¿Quién no desea decir que pertenece a uno o varios de ellos? Pero el avance de la tecnología ha impuesto modalidades de trabajo en equipo en las cuales se dan las siguientes variedades. 128 . se pone a prueba el equipo.Distinto lugar. además de la primera (mismo tiempo . desafiantes. Acerca de la noción de pertenencia. y genera placer y pasión por los nuevos resultados logrados. que es distinto a potenciar las posibilidades individuales. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia. Sí lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los resultados. en el mismo tiempo y en el mismo lugar. • Distinto tiempo . este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no se logra en un seminario de capacitación. • Resultados. Sin embargo no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del equipo. conocimientos y experiencias de los otros. La noción de pertenencia se da principalmente en los equipos que operan "cara a cara".Distinto lugar. • Distinto tiempo . Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello. en sus acepciones más modernas.Mismo lugar. sino distinto. primero en cuanto a la intención de "ganar". al decir de las definiciones clásicas de grupo. Esta desrutinización pone a prueba la resistencia al cambio.mismo lugar): • Mismo tiempo . En el desafío de la creatividad y la innovación en los procesos. medibles. Como dije antes. cuantitativamente y cualitativamente.

mostrando claramente la contradicción entre el absoluto privilegio de los resultados sobre la calidad de vida laboral de las personas. pero al costo de un bajo nivel de motivación. Lo que se produce también en las personas que forman partes de equipos en los que sólo se tiene en cuenta los resultados (téngase presente que hay determinados equipos. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que el equipo logre a veces elevados estándares de productividad. trabajo en equipo. de conducir el equipo de. no es el resultado de una mera afiliación o enunciación. En dichos procesos de formación se plantea que "esto es muy bueno. de ser del equipo de. pero. los resultados pueden ser alcanzados.Para cada una de estas variedades de trabajo en equipo. Aún así decimos que hay trabajo en equipo. Es reemplazada por la especialización en términos de profesionalidad. muchas organizaciones "corren" en busca de cursos de motivación. La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y tener en cuenta a las personas. una sensación de no-pertenencia. Esta sensación es personal y se construye con trabajo y tiempo. empowerment. conflictos interpersonales y en muchas oportunidades una cierta tendencia individualista. El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. En la pertenencia hay un "juramento" implícito de participación. privilegiando los procesos sobre las otras variables incidentes. por 129 . • Equipos centrados en los resultados. la noción de pertenencia tiene distintas "intensidades" y en algunos casos ni siquiera existe. Para poder hablar de pertenencia tiene que haber una "conciencia" de formar parte. etc. El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. En la implementación de la reingeniería de procesos se advierte a veces una cierta tendencia a desequilibrarse. pero inaplicable en la empresa en que me desempeño". muy útil. liderazgo. la mayor de las veces. ¿En qué centran su actividad los equipos? Siguiendo con la clasificación realizada al principio hay: • Equipos centrados en las personas. Si el propósito organizacional se centra en los resultados. Cuando esto sucede. estos resultados son efímeros y se vuelven contra el proceso de mejora continua que se pretende mantener. • Equipos centrados en la tarea. En estos equipos se privilegian las personas a la tarea y los resultados. olvidando las personas y las formas de realizar la tarea. Generalmente son más pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables.

promueve mayor compromiso en las buenas y en las malas. el aprovechamiento de cada circunstancia para fortalecer a los miembros del equipo y centrarse en lo que más le conviene es una de las claves del trabajo en equipo. la sensación de ambigüedad e inestabilidad laboral. Relación entre cultura organizacional y trabajo en equipo. Para lograr equipos de alto rendimiento es necesario estar atento a las necesidades individuales. La búsqueda del consenso (en lugar de la decisión por mayoría). Todas las tecnologías administrativas de punta. que se construye con una profundización en los niveles de conocimientos y experiencia (teoría. técnica y práctica). Esto refuerza la idea relativa a que toda modalidad de cultura organizacional (y el trabajo en equipo es una de ellas) debe iniciarse con un proceso de formación del equipo de directivos. cuando puede utilizarse. se vuelven contra los propósitos organizacionales y los individuos. El equilibrio entre las distintas formas de centramiento de los equipos. El consenso es uno de los primeros resultados que puede proponerse un equipo en las distintas fases de su formación. modas organizacionales. La asimetría entre las conductas que tienen los directivos y las que pretenden que tengan su personal. hasta el trabajo en equipo. hasta la noción de ecología organizacional. y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por la responsabilidad compartida. esto no es innato. si no son asumidas y mostradas como ejemplo y modelo por los máximos niveles de la empresa u organización. Como expuse antes. del equipo y de la organización. en las cuales hay que privilegiar los resultados) es un elevado nivel de estrés. estimula la participación de los más tímidos o silenciosos. pero con un fuerte condimento actitudinal. son sólo enunciados. El establecimiento de métodos de resolución de problemas basados en el consenso. con el acontecer general. pueden lograr resultados transitorios. articulados con lo situacional. se adquiere y es singular y situacional de cada equipo de trabajo. que muestre y se muestre como una intención de instalar el trabajo en equipo. son la mayor de las veces factores que disturbian la productividad y la calidad de vida organizacional. y las formas excepcionales de resolver problemas que no sean por consenso es uno de los primeros logros del equipo que se forma y en alguna forma se convierte en característica fundamental del mismo. sean estos dirigidos o autodirigidos.ejemplo en situaciones de crisis. Es una tarea difícil. 130 . La falta de consideración de las personas y las tareas que realizan. como tales. desde una cultura hacia la prevención de accidentes. pero medidos en el mediano y en el largo plazo. es un motor activo en los resultados del equipo. enriqueciendo al equipo con sus aportes. etc. desde la calidad total.

Trabajó en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. Se le considera el padre de la calidad. etc. Planeación de la calidad. En 1979 se fundó el Instituto Juran. Mejoramiento de la calidad. La Trilogía de Jurán 1. Rumania. Existen diferentes definiciones de calidad. ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. 3. Control de la calidad. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas. A los 20 años se gradúo en Ingeniería Eléctrica. Se ha discutido mucho la definición de calidad. pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación.El conjunto de ejecutivos que integra el nivel directivo o gerencial tiene que decidir por consenso formar un equipo de trabajo. Lo más importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de aquí donde surge los orígenes estadísticos de la calidad total. 131 . dos de los cuales son muy importantes para la empresa. Equipo directivo o gerencial que se hace haciéndose. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Juran. Para Juran la calidad puede tener varios significados. Aceptar esto implica en principio una asunción individual de responsabilidad tendiente a obtener el consenso para iniciar un proceso de formación de equipos que tiene distintas fases. Fue el precursor de la calidad en Japón. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. el cual se llamó Manual de control de calidad. fallos durante los servicios. ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Calidad es adecuarse al uso. facturas incorrectas. el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad. • Joseph M. Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila. CALIDAD TOTAL AUTORES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD La calidad es un tema de reciente desarrollo. cancelación de contratos de ventas. En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad. 2. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción. el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando.

En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse.Los tres procesos se relacionan entre sí. Una vez que se ha completado la planificación. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos. 132 . el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción.

Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un país con gran poder económico. En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada luego de la segunda guerra mundial. Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. A la edad de 17. En Julio de 1950. Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Aquí conoció a Walter Shewhart. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel. convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas americanas. C. por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. D. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. en Sioux City.• Edward Deming. Después de la guerra. ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Durante la Segunda Guerra Mundial. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar 133 . Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). carrera que el mismo pagó. Iowa. Fue tan grande su influencia que se creó el premio Deming. La vida de Deming no fue fácil. Durante los próximos treinta años. Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban. la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington. Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción. Nació el 14 de Octubre de 1900. el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial.

4. Expulsar de la organización el miedo. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento. 14. de manera constante y permanente. 9. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles. 10. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. 2. Evaluación de rendimiento. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo. 4. 2. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos. calificación de mérito o revisión anual. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios. 12. 7. Costos de garantía excesivos. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad. 5. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo. Los siete pecados mortales 1. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece. Crosby. 6. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores. Es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. 13. 11. 3. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad. 3. En 1979 se crea la 134 . 5. Los catorce puntos y siete pecados mortales de Deming son los siguientes: Los catorce puntos 1. carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos. Carencia de constancia en los propósitos. 6. 8. 7. Adoptar la nueva filosofía. Terminar con la dependencia de la inspección masiva. Movilidad de la administración principal. • Philip B. Costos médicos excesivos. Eliminar metas numéricas. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso.

es suplir los requerimientos de un cliente. 3. 9. Fijar metas. Establecer el día "cero defectos".fundación Philip Associates II Inc. 14. Los catorce pasos para lograr cero defectos 1. 10. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales. Equipo para la mejora de la calidad. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una uena 135 . Formar consejos de calidad. Medición del nivel de la calidad. la cual se le considera una firma líder en consultarías acerca de la calidad. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis. Evaluación del costo de la calidad. 2. La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la producción. 7. Sistema de acciones correctivas. 11. por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado. 5. Dar reconocimiento. 6. Establecer comité del programa cero defectos. 12. Compromiso de la dirección. Repetir todo de nuevo. 13. Conciencia de la calidad. Remover causas de errores. Entrenamiento en supervisión. 4. al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. • Kaoru Ishikawa. 8.

10. 2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente.presentación. Las discusiones son más libres y democráticas. se reducen los defectos. El estado ideal del control de calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. La calidad empieza y termina con educación. lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. la compañía en sí y la vida personal. Se incrementa la cantidad de producción. 5. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. 4. ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. Es necesario remover las raíces. 6. 8. también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad. El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. calidad de administración. La filosofía de Ishikawa 1. Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas. Se mejoran las relaciones humanas. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. 15. 4. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. Los resultados de este enfoque 1. 12. 13. Las juntas son más eficientes. 14. también que los diagramas de Ishikawa. diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. 6. 7. Se reducen la información y reportes falsos. Se mejoran las relaciones entre departamentos. los beneficios financieros vendrán como consecuencia. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. La calidad del producto es mejorada y uniforme. Se amplía el mercado de operaciones. 7. 3. 5. No se deben confundir los medios con los objetivos. Se debe poner en primer lugar la calidad. Estos diagramas resultan útiles para encontrar. 136 . Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). 3. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas. Se establece y se mejora una técnica. 9. y no los síntomas de los problemas. 2. Se reduce el costo. 11.

amor al aprendizaje. Practicar el control de calidad es desarrollar. se distinguen claramente del resto y remitiéndonos a lo individual. El propósito se traduce en tenacidad. Veamos un ejemplo: queremos lograr cuatro franquicias de nuestro negocio en Europa (especificando los países) a fines del año 2015. por lo tanto. Los temibles guerreros del norte. 12. Se trata de los líderes. la referencia es a otra versión de la palabra. temple para metabolizar los fracasos. La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. Implica todo el potencial que podemos desplegar y alcanzar y más aún. El propósito invariablemente comunica. Los datos sin dispersión son falsos. manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico. visión es un término que alude a un fin preciso: lo que queremos ser y lograr en el futuro. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Estos dos conceptos del aprendizaje organizacional están íntimamente relacionados siendo el propósito la nutrición y energía de la visión. en los pueblos vikingos. Una visión sin propósito se transforma en una imagen estática y luego desaparece de la mente. En cuanto al propósito. se experimenta cómo una fuerza espiritual (siguiendo a este autor). no se plasma en la realidad. coraje para navegar el cambio.habían avanzado sobre Europa dejando atrás la península escandinava durante la llamada era vikinga (Edad Media). cuando existe. las personas en la que percibimos esta cuestión. La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad 9. Si damos una vuelta por los conceptos. Cómo la historia está dispuesta a enseñar si deseamos aprender. Peter Sengue en su libro “La quinta disciplina” lo llama la excelencia.8. diseñar. Su 137 . Las organizaciones que poseen algo de esto último. el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. no deja de percibirse por lo arrollador de su naturaleza. El propósito causa (nos causa) y vamos tras él arrastrados por una fuerza misteriosa. si bien es más difícil definirlo puesto que no se refiere a algo específico. claridad de misión y también de visión. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las siete herramientas para el control de la calidad. producen admiración y en el mejor de los casos: identificación. creo que encuentro un buen ejemplo para ilustrar esto del propósito. 10. Los vikingos -provenientes de algunos pueblos nórdicos. Aclaro que no me refiero en este texto al concepto de propósito (muchas veces equiparado a misión). espíritu de lucha. El propósito le confiere vida a la visión. 11. no es llevada a la acción. los amantes del mar.

Lo curioso es que a pesar de que la historia los recuerda como dueños de una impiedad inapelable para con los dominados. que logró hacer huir de esas tierras.modo de conquista era sanguinario. Lejos de temerle (a pesar de saber que en cada viaje de conquista arriesgaban la vida) lo experimentaban como la ruta desafiante que los llevaría al encuentro de sus próximas posesiones. ¿Y qué podríamos decir del liderazgo personal?. encontraron allí un fuerte adversario. Mas tarde recolectadas y escritas por los escribas. fuertes y desafiantes. Otra cosa curiosa: aparte de sus saqueos y crímenes. tampoco su ambición. fue responsabilidad vikinga. Las aventuras de los vikingos fueron en un comienzo relatadas en forma oral a través de las generaciones.fue Eirik “El Rojo” apodado así por el color de sus cabellos. Astutos. Sus habilidades mercantiles han sido todo un aprendizaje para la civilización de esa época.en el infinito de los océanos desconocidos. Eirik coloniza Groenlandia con sus amigos y familiares. Un líder memorable – contado por las sagas. creo que encontramos en la Era vikinga un claro ejemplo de propósito y visión relacionados. ¿Qué efectividad hubiera tenido la visión de estos hombres sin la fuerza del propósito que les animaba a realizar lo imposible? ¿Hubieran acaso arriesgado sus vidas -cómo lo hacían casi a diario. estos navegantes inmejorables avanzaban con una modalidad destructiva e instalaban en los pueblos vencidos su cultura. El ducado de Normandía en el norte de Francia por ejemplo. Digamos que se toparon con otro pueblo de igual determinación. también escribían poesía y eran hábiles comerciantes. Volviendo al aprendizaje organizacional y dejando de lado la faceta destructiva y (por otro lado frecuente en determinadas civilizaciones). Creo que la fascinación que produjeron en los historiadores. tripulando embarcaciones que comparadas con las actuales se asemejaban a cáscaras de nueces?. luego de descubrirla. 138 . usando el sometimiento mas descarnado. tomando decisiones e iniciativas que definen su rumbo. su determinación parecía no tener límites. se transformaron en las famosas sagas. al ejército catalogado cómo el terror que surgía del mar. está en relación con el vínculo idílico que mantenían con el mar. Los habitantes de esos remotos parajes se resistieron fieramente e impidieron la colonización vikinga. ¿Y en cuanto a los equipos? ¿No habrán sido de excelencia dado que lograron escribir parte de la historia? REORGANIZACIÓN Y REINGENIERÍA Un análisis de la historia de la humanidad nos confirma que una de las características más importantes y que la distinguen de los demás seres es la capacidad del hombre de cambiar y buscar el progreso. también resultaban hábiles administradores capaces de establecer estados y sentar leyes. Islandia y Groenlandia fueron primero sus descubrimientos y luego probablemente el punto de partida de su más intrépido viaje: el que los lleva a la costa Noroeste de América del Norte ¡500 años antes que arribara a esas latitudes Cristóbal Colón! Lamentablemente para ellos. Por otro lado.

los estrategas se esforzaban por analizar. segmentar y reanalizar el mercado. MARCO TEÓRICO Después de la Segunda Guerra Mundial. mejorando sus propias operaciones. era bien conocida. En 1978. estas deben introducir cambios que le aseguren el logro de sus metas. como la fabricación justo a tiempo. Hoy día la mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un sentido táctico. comenzaron a analizar las técnicas de fabricación de los japoneses.De igual manera ocurre con las organizaciones. algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al aplicar muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan hábilmente habían utilizado por más de 20 años. algunas compañías japonesas (Toyota) se encaminaron hacia la búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. en el Occidente. Para la década pasada el conocimiento de los principios de producción. Sin importar el área de operación de una compañía. otras compañías japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la producción. sus cambios. factores que han influido en las organizaciones y en los requerimientos de su personal. la mercadotecnia se volvió vital. El estilo de administración seguía siendo burocrático y la mercadotecnia el eje central. En la década de 1960. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de 139 . Mientras esto sucedía. toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. a medida que el contexto interno y externo también expresan. El Occidente seguía empeñado en la mercadotecnia. los japoneses han aplicado su experiencia en el mercado por más de una década. las estrategias de abastecimiento llevaron a la administración a pensar en estrategias de producción con el objetivo de asegurar el abasto. Además Japón comenzó a incursionar en los mercados de Occidente. En la década de 1980. Pocas han aplicado las mismas fuera de su empresa. Por su lado. La accesibilidad a información. los modernos métodos de comunicación que han acercado a las naciones. entre otros. al sentir el impacto de la introducción japonesa en sus mercados. Al equilibrase la oferta y la demanda. Con el embargo del petróleo en 1973. El estilo de la administración era autocrático. la globalización y la competitividad son. Se esperaba que la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo estratégico de la mercadotecnia.

dado lo que sé y la tecnología actual. Anteriormente en la relación vendedor . la naturaleza del mismo ha cambiado. la presión competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente. • Competencia. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. la compañía que lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que vendía. los administradores deben suponer que están empezando en “una hoja en blanco. el primero era quien mandaba. éstos no se comportan ya como parte de una masa sino que exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas. Tres fuerzas. Hoy quienes mandan son los clientes. Los administradores deberían formularse una pregunta básica en su quehacer. por separado y en combinación.cliente. Todo lo citado ha llevado a la reorganización de las compañías de manera que puedan lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguirá desarrollando en el siglo XXI. Ahora no sólo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas. como sería?” En otras palabras. La reingeniería implica una reevaluación profunda del sentido general de la organización. Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado.” 140 . En el ambiente no hay nada constante ni previsible. La segunda “C” corresponde a la competencia que solía ser sencilla. MODELO APLICADO Y REINGENIERÍA El enfoque que ha sido promovido más recientemente para reinventar las organizaciones es la práctica de la reingeniería. se ha vuelto general y permanente. Esas fuerzas son las llamadas tres “C”: • Clientes. Por último. Ante todo.la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rápidos y radicales en el mercado. • Cambio. “¿Si estuviera creando esta compañía hoy. Los nombres no son nuevos pero sus características son diferentes de lo que fueron en el pasado. otra fuerza importante es el cambio. están impulsando a las compañías hacia su revisión. Hoy día no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurría anteriormente. Los cambios se verifican en diferentes órdenes.

Concepto de reingeniería. Como es notorio esta definición tiene 4 palabras claves: • Fundamental. no efectuar cambios superficiales. Las tareas individuales son importantes en un proceso. radicalmente los procesos mediante los cuales se crean valor para los clientes. • ¿Para qué son nuestros negocios? • ¿Qué resultados comerciales queremos en el mercado? • ¿Qué cambios en nuestro trabajo básico y en nuestros procesos administrativos tenemos que efectuar para obtener esos resultados? • ¿Qué clase de cultura organizacional queremos? • ¿Cómo hacemos nuestro trabajo? 141 .La reingeniería significa reconsiderar y rediseñar. Pensamientos de reingeniería. sino abandonar lo viejo. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. La base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar radicalmente llegar hasta la raíz de las cosas. pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona. Es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de valor por el cliente. • Proceso. La reingeniería determina primero que debe hacerse y como debe hacerse. • Espectacular. La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales. Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos por los gerentes: • ¿Para qué es este negocio? Es perfectamente posible que uno esté rediseñando sus procesos para un negocio equivocado. la calidad del servicio y los costos fijos como temas importantes de la competencia actual que puede abordar la reingeniería. Esta es la palabra que más trabajo da a los gerentes corporativos. descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo. Es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento. sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. “el sello de una compañía de exitosa es su disposición a abandonar lo que ha tenido éxito en el pasado. Enumera la velocidad. No existe una fórmula que siempre gane”. • Radical.

El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten problemas importantes. . • Fase 3: Realización.Proyectar: Esto no es sólo un proceso mental. plan e impacto. . proceso y personas no son nuevas. estructuras y sistemas. . El poder de la reingeniería de los procesos radica en su alcance a nivel de toda la compañía. El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases: • Fase 1: Descubrimiento.Comprometerse: La alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el cambio. detallar plan.Analizar: De manera más rigurosa los procesos a ser rediseñados. Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos inherentes al diseño de cualquier producto físico. explicar exposición razonada y validar visión. . . . principios de comportamientos.El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado.Movilizar: El equipo del proyecto. . visión de la corriente de trabajo.Luego la compañía decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a mejorar en los otros procesos. sino la utilización de herramientas de innovación y creatividad para construir un puente entre la visión al diseño conceptual real. .Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniería. confirmar inversión y reembolso y reconocer impacto. Estas son cuestiones que definen el trabajo de un gerente.Actuar: Ejecutar tareas.Comunicación: Tener visión completa en contexto. Esta fase cuenta con cinco caminos que juntos transforman totalmente las operaciones del negocio: .Medir: Contra especificaciones objetivo y medir resultado costo-beneficio . • Fase 2: Rediseñar.Innovar: Para llegar a una visión más detallada de cómo quedará el proceso. Es un examen que busca identificar la oportunidad y la escala para reingeniería de procesos esenciales con o sin la búsqueda de puntos de innovación radical. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compañía que se pueda introducir el cambio con éxito.• ¿Con qué clase de personas queremos trabajar? Estas cuestiones de propósito. . Seguirá siendo válido examinar cuestiones de estrategia.Movilizar: Consiste en armar equipo. Contiene cinco pasos que son en secuencia: .Sostener: Administración actual y medidas claves de desempeño 142 . control contra plan y comunicar. Esta fase se compone de cuatro pasos: . Se forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el proyecto y decidir sobre las herramientas y técnicas a usar. .

Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar. Baja productividad. APLICACIÓN DE LA REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA Las estructuras organizacionales también tienen un periodo de vida útil. El primero dice: aquí es donde estamos y esta es la razón por la que la compañía no puede quedarse done está. El segundo mensaje. el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada. Un aspecto crucial de la reingeniería es el problema de persuadir a la gente dentro de una organización. que provocan su obsolescencia. Las compañías que han logrado éxito han hecho el mejor trabajo en fórmulas y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando. Crecimientos no programados. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. Los síntomas que presentan las estructuras organizacionales para la iniciación de una reorganización son los siguientes: • Internos Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa. El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio.Resistencia a los cambios. Esto es crucial porque los empleados que no estén convencidos de la necesitad del cambio no estarán a su favor e incluso pueden obstaculizarlo. Tramos de control muy amplios. o que por lo menos no obstaculice. de que acepte. Concede gran importancia al crecimiento humano y organizacional. al proceso de colaboración y participativo y al espíritu de búsqueda. les da a los empleados una meta específica por la cual trabajar. 143 . Para ello es necesario una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta le fin. Inadecuada división del trabajo. Al primer mensaje se le conoce como “argumento pro-acción” y al segundo “declaración de visión”. El segundo es: aquí es donde tenemos que llegar como compañía. cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de mejorar su efectividad. lo que la compañía tiene que llegar a ser. Problemática en las relaciones de trabajo. la perspectiva de un cambio muy grande. o en otros casos. o de áreas en particular. Deficiencia o falta de controles. Desarrollo organizacional es el término utilizado con frecuencia para encerrar los métodos para cambiar a los empleados. Se construye sobre valores humanísticos democráticos. el cual es determinado por factores internos. Esencialmente se refiere a la colección de técnicas para entender.

La información que se obtenga de este grupo de consultores. Situación del mercado. En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización. experiencia y especialización. debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganización o en su caso el cambio total de la estructura organizacional. Sistema político. la representación gráfica de éste. cada que la organización presente problemática en sus actividades ó funciones. 144 . social y cultural. así pues el proceso será cíclico. económico.• - Externos Avances científicos y tecnológicos. sería la siguiente: Diseño de estrategia Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas organizacionales. Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de implementar un proceso de reorganización. o síntomas. tarea que se sugiere. debe ser realizada por consultores ajenos a la empresa pues su análisis y opinión contendrá mayor objetividad.

construir la identidad organizacional. incluye también la fragmentación provocada por el rápido progreso de los últimos años. La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó. como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio”. pensar y sentir en relación a estos problemas (Schein. La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización cuanto al psicólogo. Las diferentes definiciones de cultura. se relaciona al declive de productividad de los E. En este sentido la cultura actuaría como un mecanismo reductor de ansiedad. El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta. para que actúen de forma consistente en la organización. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder. tanto actúan como elemento de comunicación y consenso. Schein (1984). Fleury. ya en 1989. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles. propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración. las reglas no escritas. incluso. 1984:56). etc.CAPÍTULO VIII CULTURA ORGANIZACIONAL El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica y eficiente dentro de una organización. Para la autora la cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos. levantado por Avelson. A. de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir. el interés en estudiar la cultura vendría como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnológico y por la globalización de la economía. atribuir significados. Otro argumento. descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y. U. por ende. y al aumento de competitividad de los japoneses. 145 . permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización. que en su capacidad de ordenar. El argumento más aceptado para súbito y fuerte interés. trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura. lo que es tenido como verdad. en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”. o sea. por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes.

Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. cartas. muchas veces. las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son. Su identificación. no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. 146 . o sea. los equipos. ya que. el patrón de comportamiento visible.claves de la organización.Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces. “En este sentido. su arquitectura. El conjunto de supuestos es generalmente formado por premisas compatibles entre sí. 1989:21-22). El papel del poder dentro de la organización y su función de legitimación del orden vigente. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado. En este sentido. Es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la organización. a medida que también colaboran con su construcción. según Schein. El análisis de este nivel puede ser engañoso. que comprende el ambiente físico de organización. Fleury parte del supuesto de Schein adicionando la dimensión política a través de Max Pagès. etc. Schein señala que los paradigmas de la cultura de una organización poseen siempre un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. documentos. pero señala que la misma “asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de una visión consensual sobre la propia organización” (Fleury. el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sería perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. 1984:60). los muebles. el vestuario de sus integrantes. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia. (Schein. solamente es posible a través de entrevistas con los miembros. Para él. Schein (1985) afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país. la ideología tiene como función enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción. la naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles: • El primer nivel. Es el de los artefactos visibles. reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional conjuntamente como los dirigentes. los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios”. • El segundo nivel.

el espacio y la propiedad que sirven de base para la toma de decisiones. siendo únicamente algo que no es cuestionado.Revelación a través de una autoridad. “nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”. El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud. armonía. el tiempo. . . costumbres. la verdad. Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. que se vuelve automático.Test científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”. Refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. dogmas y principios. el servicio ofrecido. disposición o gusto. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social. el tipo de producto. las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas. teniendo como base opiniones. • Dimensión 2: Naturaleza de la verdad y de la realidad.Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”.• El tercer nivel. sumisión. . siente y actúa. piensa. su mercado. .Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”. . Son los supuestos básicos. Algunos ejemplos: . 147 . que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe. Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva.Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”. constituyéndose “verdades”. . su clientela. siendo una cuestión de opinión personal.Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos”. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad. naturalizado. su “razón de ser”. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZCIONAL • Dimensión 1: Relación de la organización como el ambiente externo. verificadas por consensos. En esta dimensión se verifica cual es el criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”.Resolución conflictiva a través de seguidos debates: “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones”. Es el de los supuestos inconscientes. volviéndose inconscientes. sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera”. puede ser una relación de dominio.

verifica la eficiencia. cíclico (¿cuál es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes. autoritaria.Autocracia: Basada en los supuestos de los lideres. Implícitamente. el consenso y el bienestar del grupo o todavía. Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente. capaz de ser bueno o malo).• Dimensión 2a: La naturaleza del tiempo. Schein cita Prometeo. Se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras. • Dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. • Dimensión 3: La naturaleza de la naturaleza humana. El hombre puede ser proactivo. incapaz de cambiar o mutable. bien como su estructuración. el derecho y el deber” de ejercerlos. estando por encima de la naturaleza. siendo perfecto en sí mismo. anti-organización) básicamente bueno (trabaja mucho. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa. fundadores. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso. El hombre puede aun estar en armonía con la naturaleza. • Dimensión 2b: Naturaleza del espacio. esta en pro de la organización) o neutro (mixto. Puede ser considerado fijo. priorizando la tradición. dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las relaciones íntimas y amigables. Recorre los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana. Identifica los supuestos relacionados al espacio. Refleja la visión de hombre que la organización posee. pudiendo ser individualista. la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo. presentando condiciones de desenvolverse y mejorar. Refleja la concepción de trabajo y de descanso. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”. cooperativa. variable. etc. Puede aun representar privacidad. 148 . verificando si el mismo es orientado al pasado. Puede ser reactivo. comunitaria. . Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linearidad. es dadivoso. la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. en el individualismo y en la competencia. estando subordinado a la naturaleza. actuando para conseguir lo que quiere. valorizando la cooperación.Paternalismo: Basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder. Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios: . al presente o al futuro. dueños. o todos aquellos que tienen “el poder. de poder. y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. Contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo. puede representar distancia o aproximación entre las personas. y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas. aceptando lo que es inevitable. • Dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. si es considerado lineal.

un modo propio de hacer las cosas (.- - - - Consultiva: Basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y dueños. poder.. 1993:58) Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios.) procesal.. de una visión de mundo. facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores. • Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros. Delegativa: Basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen información y la habilidad más la responsabilidad permanece en los niveles de administración. entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente.” (Tavares. a través de la exteriorización en formas variadas. una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa: “Una empresa establece una identidad.) siendo esta transformación (. FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma.. por los de dentro y por los de fuera. Participativa: Basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización.)” (Tavares. un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos. • Alguna forma de alocar autoridad... ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (. estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos. objetivos derivados de esta misión. no nace siendo una cultura. 149 .. status propiedad y otros recursos. Colegiado: Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total. Para que estos puntos sean colocados en práctica es necesario que el grupo posea: • Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas. una marca reconocible. 1993:50) La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura. Schein apunta que la formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica. pues ella se va formando gradualmente: “Una empresa o una organización.

etc. los fundadores. supersticiones. La visión de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa. imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa delante de los más variados problemas de adaptación que pueden surgir. los significados aprendidos por la experiencia adquirida del suceso y de las fallas. o no previsible y eventos estresantes problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías.” (Tomei. De cierta manera. creando lo que en general es llamado de clima o estilo. • Criterios de recompensas y puniciones. o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo. Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría “X” de Mc Gregor tienden a asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de líderes. el lenguaje utilizado. Citando Kilmann. las definiciones de papeles. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura. En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos. actividades y objetivos forman la cultura organizacional. Freitas señala aun que este no es el único factor que determina Freitas (1991) señala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinión entre los investigadores de cultura. 150 . la forma de actuar y pensar. los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera. Sin embargo.• Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas. religión. pensamientos mágicos. normas de conducta. • Alguna forma de lidiar con el no administrable. Esta conciencia. etc. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy crítico donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven. Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema. La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo. En virtud de esto. siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. 1993:17) Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización.

1991:72) La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una señal garantizada para la eficacia. etc. son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente.. las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia organizacional”. puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio. En las palabras de Schein: “(. la respuesta continuará siendo usada hasta que deje de funcionar. aliviándola. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente. la substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio alternativo que también evite la ansiedad.) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán más estables de los que están basados en la solución positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social” (Schein. dónde las organizaciones si tornan cada vez más complejas. De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes. divisiones. se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación. debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas. Dentro de la teoría “Y”. sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad. Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita una substitución innovadora. debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Aquí el importante es que cada división tenga la cultura que encoraje el comportamiento. algo que signifique una mejor solución que la existente actualmente. (Freitas.. Actualmente. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situación para ver si la causa de la ansiedad aun es existente. y diferenciadas para sobrevivir. El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo.. motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante. pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. En el primer caso. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe existiendo. 1984:66). diversificadas. como el actual. valores. Ya una compañía con múltiples productos y servicios.De acuerdo a la teoría “X” las personas son perezosas. evitan responsabilidades y trabajo. cada uno en diferente mercado. 151 . creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. las personas son esforzadas. La existencia de una o más culturas dentro de la organización más también la propia naturaleza del servicio prestado por la organización: “Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa en un mercado muy homogéneo.

etc. siendo repasados automáticamente entre las personas. las características personales más valorizadas. mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. dependiendo del grado. definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. los cuales llegan a la conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores.Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar: “La desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atención a los datos de desconfirmación” (Schein. Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro y el mismo servirá de base para la descripción que sigue: • Valores. Una interesante investigación realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes y Schmidt. puede ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante. la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente externo. Para Deal y Kennedy los valores forman el corazón de la cultura. después de una evaluación. Mercer. Sin embargo. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados. Cuando esto sucede. los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo. el tipo de información que es más relevante en las decisiones. por concordancia con los mismos. La autora cita la investigación realizada por William M. estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad. 152 . en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula. las personas que son mas respetadas. los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transición. los diversos elementos formadores de la cultura proveen a los funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”. a través de los sistemas de compensación. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad. aumentando el deseo de trabajar más horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los años siguientes. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Según Freitas. 1984:67) La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización. sean internas o externas. las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa. También existe más energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas.

. Valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados. etc. por su vez. Para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas. . Wilkins apunta algunas características generales que están presentes en las historias: . rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos. y también una forma de desviar la atención de otros problemas. . • Historias y mitos. de reconocimiento. etc.Son una especie de contrato social en la organización. actuando como cristalizadores de los mismos.Ritos de degradación. relacionadas con la manera de actuar y de qué forma esa manera es tratada. y también una forma de dar atención a un determinado problema. Las historias. teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño. donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organización. son consideradas subproductos de los valores.Ritos de pasaje.Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de alta satisfacción personal. . • Ritos y ceremonias. una vez que son. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización. Con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”. Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas. en el sentido de que fornecen un guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional delante de tales hechos. Los ritos.Son concretas. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura.Ritos de refuerzo. Donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos sea a través de retiros o denuncias.Ritos de integración. rituales. en general. hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. esclarecimiento de los comportamientos no aceptables.Son de conocimiento común entre todos. pudiendo ser de integración.Ritos de renovación. Muy común en fiestas navideñas o otras fechas importantes.Ritos de reducción de conflictos. Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente. Harrison. su objetivo es exponer los límites y las reglas que deben ser seguidas. son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.. ofreciendo descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió. . visto que detallan personas y acciones específicas. clientes y funcionarios pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos. Trice y Janice presentan los ritos organizacionales más comunes: .Las personas creen en las historias. . Utilizados en el contrato como en el traslado de cargos. ceremonias. teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. omitiendo los demás. . lo que. mitos. . valorización al buen desempeño. 153 .

sistemas de evaluación. Son como “leyes” que deben ser seguidas. Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas. plano de 154 . el funcionario padrón. seguridad. con la diferencia básica de que no son exactamente basados en hechos concretos. como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura. intuitiva. siendo dada atención de forma significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los programas “puerta abierta”. Estos sistemas mejoran la comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe más informaciones. Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la cultura organizacional. verbal o no. con visión. determinaron o cambiaron el rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito. Los héroes natos son personas que de cierta forma. etc. también ofrece sus opiniones. emprendedora.En general. sugestiones y aun sus reivindicaciones. en todo el levantamiento bibliográfico que realizo. • Comunicación. la manera de vestirse de las personas. TRANSMISIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de películas mostrando los valores y los héroes. Además de este. control. • Normas. sea ella formal o informal. etc. No siempre las normas se presentan escritas. Freitas cita otros: entrenamiento. Los mitos son muy similares. el administrador del año. encontró solamente dos artículos que los citaban. las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros. estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles. La función del héroe es la de proporcionar modelos. dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización. La influencia de los primeros es muy más duradera y profunda. el campeón de ventas. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización. En este grupo encontramos también las normas de producción. son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales. El héroe es la “encarnación” de la persona ideal. • Héroes. Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación. como por ejemplo. Freitas. Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión (de la cultura) se da a través de ellas. Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente físico. comportamientos ejemplares. dignos o audaces. Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización. pero fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. comprendiendo todo tipo de comunicación. • Tabúes. siendo un importante medio de transmisión de la cultura. etc.

en la promoción o en el rebajamiento de un funcionario. vehiculación sea del comportamiento ejemplar. (Maanen. orientando o confundiendo al novato.. etc. • Por concurso. • Fijas o variables. Las estrategias de socialización pueden ser: • Formales o informales. • Por despojo o investidura. a través de historias por la empresa y aun a través de la imprenta interna. punición. Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisión. mas durante cada modificación de tarea el proceso está presente. 155 . • Individuales o colectivas..) alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se moviliza en el interior de una organización y pasa a asumir un nuevo papel”. esperado e incentivado como también del comportamiento indeseado. • Secuenciales o no secuenciales.). Para Maanen (1989) la socialización aparece de forma bastante nítida en la entrada de un nuevo miembro. • La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socialización. 1989:47) Maanen señala tres aspectos para considerarse: • Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las nuevas funciones actúa como reductor de esta ansiedad. • En serie o aisladas. Algunas de estas estrategias son explícitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implícita y hasta inconsciente: “(.carrera. superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera. • Colegas.

Contrariamente. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersión a la realidad. de separación y de posesión serian preferibles. La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en cuanto que la socialización aislada permite mayor innovación y creatividad pues la persona es dejada más libre. desconsideración de la primera etapa. La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser abarcado. siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusión y. secuencial. La revelación en si ya puede. Las estrategias de socialización por competición ocurren normalmente en un período anterior y próximo de una promoción. En los procesos de despojo existe un período de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados más insignificantes. el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente. así: “Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similitud en las ideas y acciones de novatos y sus agentes. una combinación de las estrategias formal. por competición y por despojo debe ser usada”. aun que en un nivel muy pequeño provocar cambios. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. La socialización en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes porque su costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización individual. consecuentemente. Como ejemplo de esta última. aprendiendo a través de la experiencia. que las variables presentan un tiempo de duración desconocido. en los procesos de investidura. (Maanen. el repaso de valores es más efectivo y depende mayormente de la relación que se establece entre socializado/socializador: La socialización es secuencial cuando posee varias etapas. principalmente en niveles jerárquicamente altos.En el proceso de socialización formal. Maanen afirma que este proceso está presente en la mayoría de las grandes organizaciones. la combinación de estrategias formal. 1989:61) INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están inconscientes. colectiva. En el proceso informal. Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto. En este. La 156 . generalmente con grado creciente de complejidad. Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. la persona es recibida de “brazos abiertos” y todos tratan de facilitar al máximo su aprendizaje. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y readaptadas a la realidad. es un período de prueba para que la aceptación al grupo sea concluida. la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe “aprender” sus atributos de manera anticipada. estrategias informales. en serie y por despojo probablemente seria más eficiente. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados. El proceso es no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables. Si la diversidad es deseada. podemos citar las promociones internas.

Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria. • Análisis de los incidentes críticos. teniendo como función promover insights y proporcionar mejoras a la misma. La primera proposición es la siguiente: • Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. Zanelli también señaló este aspecto: “(. Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la elección de los participantes. con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho. más elaborada que la primera.) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la población a ser estudiada. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización. lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad.. se prefiere 157 . A partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías. El antropólogo actúa como un observador.postura adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues esta sustentada por una perspectiva teórica metodológico específica. La proposición citada en 1985 en el quinto capítulo del libro “Organizational culture and Leadership” es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que están insertos en la cultura a ser descifrada. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. La primera en 1984. La postura empírica puede ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir de una realidad previa más si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. MÉTODO PROPUESTO POR SCHEIN Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein.. La postura del antropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización. y la segunda en 1985. porque fue hecho y que resultó. • Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. siendo más indicada una muestra intencional. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados. • Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales. cuestionando el significado de las formas simbólicas.

1991:71) Para Schein la cultura de una organización solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización. En segundo lugar. .. visto que muchos de los supuestos no son conscientes.seleccionar un pequeño número de personas con características. en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador: “La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que está oculto y que no puede ser revelado deliberadamente.)” (Morton Williams Zanelli.Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos.Identificación de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratégicas. así como los conflictos prioritarios para la resolución de las mismas. Para Schein.Clasificación de las diferentes decisiones. comportamientos o experiencias específicas (. estrategias y políticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas . épocas de crisis o transiciones importantes.Verificación de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas. • Pasos para desvendar la dimensión 1: Relación de la organización con el ambiente externo. . percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos.Identificación de la actuación de la gerencia en cada episodio identificado. . con la identificación de los momentos más difíciles. como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro. 1985:113). Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no está inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus avances. Para una mejor comprensión de los diversos procedimientos relatados a seguir. una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones. revelar la cultura implica desvendar los supuestos básicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqué de las cosas. es importante que se tenga claro las características de cada una de las dimensiones. 158 . .. En de correncia de esta inmersión insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas.Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisión deberá ser finalmente tomada. pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia” (Schein.Reconstrucción y análisis de la historia de la organización. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepción. En este caso. • Pasos para desvendar la dimensión 2: Naturaleza de la realidad y de la verdad. . tentando llegar al dominio de la realidad física o social. .

o Sugestión alternativa.• Pasos para desvendar la dimensión 2a: Naturaleza del tiempo.Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido . . a lo que está siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro.Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas .Análisis del reclutamiento.Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado. de los héroes en la historia de la compañía.Identificación de los héroes y villanos de la organización. selección y criterios de promoción . visando obtener la visión de hombre que esta por tras de los comentarios .Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo.Análisis de las recompensas y de los sistemas de control. sugiere que se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. Schein considera que este área no puede ser encontrado fácilmente a través de un análisis formal con cuestiones específicas. . • Pasos para desvendar la dimensión 3: La naturaleza humana.Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición. de las personas de suceso y las personas de fracaso. .Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización. Con esto se puede llegar a sentir la utilización del espacio y los supuestos que lo sustentan. 159 . .Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y del lapso de tiempo que es considerado “tarde” para la conclusión de un compromiso o contrato. con la identificación de lo que parece ser valorizado y de lo que no. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas y. con la observación de los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos. . .Análisis de los criterios de evaluación. Verificación de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza. . . con la comparación de las historias contadas. que las personas no son dignas de confianza. • Pasos para desvendar la dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. .Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado. • Cómo desvendar la dimensión 2b: La naturaleza del espacio. Schein alienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de acción como guía. en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización. consecuentemente.Identificación de los líderes recientes. Para mantener la organización de la reunión. de los fundadores.

fijos. variables. formales. etc. . colectivos. se puede desarrollar una infinidad de procesos de socialización que pueden ser individuales. Análisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos.- Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de suceso y de fracaso. para descubrir como las personas relatan a otras de la organización. En cada una de las cinco premisas. corrobora las propuestas de Schein. • El histórico de las organizaciones. algunos directores también ocupan un papel semejante. y como el poder era ejercido en el proceso de la decisión. 160 . cruzando las diversas informaciones y contrastándolas con las reglas comportamentales vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en prácticas institucionales como en comportamiento. • El proceso de socialización de los nuevos miembros. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes avances. Como primer paso. Dependiendo de la organización y de sus objetivos.Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos. • Pasos para desvendar la dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. El proceso de socialización de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simbólico. situando la época en que fue fundada. Schein acrescente que se debe encontrar el padrón básico de premisas que están subyacentes. La autora. Fleury señala la importancia de reconstruir el histórico de la organización. MÉTODO PROPUESTO POR FLEURY A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigación cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigación sobre el tema. con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su visión de mundo. tal como las instancias de insubordinación. para desvendar la cultura.Examen de los incidentes críticos. para determinar como la organización trata con la violación de normas de autoridad. La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con mas facilidad. siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización. . . Fleury desarrolló una metodología. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización. Lo más empleado es lo llamado “día o semana de integración”.Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo. informales. incorporando al mismo el aspecto político. relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos.

mitos. supuestos rituales. además de las relaciones de trabajo en si. en el proceso de trabajo” (Fleury.. ceremonias. las personas seleccionadas por el órgano de RH son compatibles con los supuestos básicos de la organización. MÉTODO PROPUESTO POR FREITAS Freitas (1991a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Freitas (1991a) señala la importancia de observarse el discurso.. Debe observarse el background de los fundadores. 1989:25). Además de observar las políticas que están expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas. El análisis de las políticas de recursos humanos puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización. Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder. los sistemas de remuneración y de carrera. o sea el grado de cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus valores y supuestos.• Las políticas de recursos humanos. héroes. los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes. una forma de fácil identificación de la cultura es a través de la investigación de los diferentes elementos que la componen: valores. creencias.. También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional. normas. historias.. Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al órgano de recursos humanos pues el es “como el verdadero guardián de la cultura (. De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe. También.) ejerciendo funciones estratégicas que promueven la aceptación. tabúes. En las palabras de la autora: “(. 161 . Para Freitas (1991b). consolidación. instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes. el órgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser llevado a consideración pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las informaciones. la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos. y procesos de comunicación.) para cuestionarse como los demás elementos simbólicos ocultan. bien como la actuación de la organización para con estas personas. En otras palabras. manutención y cambios culturales “ El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. • El proceso de comunicación.

una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos. EL ROL DE LA ALTA DIRECCIÓN La alta dirección influye en las funciones (integración interna. consolidación y cambio de las culturas.organización. lo que provoca cambios en las actitudes y conductas. observación de los contenidos de discursos y memorandos. surgen nuevos métodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos. el líder (jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero. que son las manifestaciones más evidentes de la cultura en toda la organización. etc. Esto puede ser positivo o no. por tanto. Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los existente. pero en ningún modo puede sobrestimarse su papel. informes. así como incorpora comportamientos. Kennedy. observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso. etc. verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas. observación y análisis de las anécdotas e historias. verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo.grupo . entre otros. lenguaje normas.Freitas también cita el método de Deal Y. Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y sagas. Por último. etc. reacciona y con su actuación (nivel explícito) sienta las bases para la instauración de nuevas normas y con ellas. sistemas de lenguaje y metáforas. 162 . determinan las normas. por tanto cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad de éste y del grado de consolidación de su cultura. Esta ultima consiste en analizar su ambiente físico. que sugiere que se haga un análisis interno y otro externo de la organización. recompensa y castigos. como las cosas son hechas. de hecho. ceremonias. La formación de la cultura está soportada por la triada individuo . todo está en dependencia de las necesidades de cambio en la organización. simbolismo. que a su vez. lo esencial esta en comprender que. pero sin el grupo en sí mismo. el directivo actúa. quien cresce.. De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresión de carrera. adaptación externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formación. La alta dirección tiene influencia en la cultura empresarial ya que decide sobre los recursos. hábitos. Es esencial comprender que la alta dirección juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no). y el sistema de valores y normas de comportamiento. el control. como es un día de trabajo. información. el tipo de personas que trabajan en ella. rituales. la autonomía. no hay cultura y.

Las formas de "enseñanza" son múltiples: conscientes o inconscientes. aunque el resto del grupo (organización) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro. De no ocurrir así se producirá un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones básicas entre el individuo y la organización. Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podrá. El proceso de aprendizaje 163 . el papel de líder / jefe dentro de la cultura. sin su conocimiento propio no hay cultura y. (primera fase de este proceso). La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y entrenamiento durante el cual recibe mucho más de lo que da. se da una particular importancia al descubrimiento interno del hombre. la cultura se auto perpetúa a través del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos básicos de la misma. el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma. Los trabajadores que no aprenden. pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de éste.sin el grupo en sí mismo. De aquí se desprende el sentido de comprometimiento. si no saldrá de ésta. valores y presunciones básicas del grupo (organización) se transmiten a los nuevos miembros. el nuevo miembro se incorporará más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo. En síntesis. por tanto. Este. su motivación. valores y hasta la propia presunción básica) resultan válidos. por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organización. se renueva y en constante dinámica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones básicas. a su vez. APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL El proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de socialización o aprendizaje cultural. asimilación. estos los compartan para así incorporarse a la misma. al reconocer sus valores y cómo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del líder / jefe en correspondencia con el individuo .grupo. en una segunda fase más lejana o más cercana. sin el hombre. al conocerse a sí mismo para conocer a su grupo. pero en dependencia del grado de integración de la cultura de esa organización y cuán divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones básicas de ésta. pero. proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos básicos de la cultura como: normas. transformación y perpetuación. Dentro del estudio de la cultura. en ocasiones el ejemplo personal. de modo que. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso. y sus resultados en términos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organización. ir incorporando nuevos elementos al mismo. no es condición suficiente aunque si necesaria en la formación y consolidación de la cultura. el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada. En este proceso. cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad del grupo y del grado de consolidación de su cultura organizacional. a su vez.

El estilo en la toma de decisiones. el equipo directivo y el entorno. Integrando al nuevo miembro más rápidamente a los resultados de efectividad organizacional. eficientes y productivos. sus capacidades. más fácil o difícil. La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor. sino combinaciones y tendencias. El ejemplo personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural. por tanto. mediante determinados procedimientos y se está consciente de su importancia. sus Objetivos su individualidad. esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integración interna y adaptación externa de la cultura. no sea capaz de identificarlo en ese sentido. En un grupo se aceptará el que esté en correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige. más lento o más rápido. Las personas en la organización influyen en los nuevos miembros con las características propias de su personalidad. sus expectativas. • Estilo y orientación en la toma de decisiones. La sanción constructiva. sus valores. lo que sirve de impulso y transmite una enseñanza que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valores culturales. crítica y autocrítica. tanto en su forma. 164 . Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontánea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formación de la cultura.Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa. sus habilidades. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrón de características absolutas para clasificar a un empresario (directivo). invisible y espontáneo. No existe un estilo único de dirección. sus destrezas y sus conocimientos.organizacional como la propia cultura y su formación tienen un carácter objetivo y en cierta medida. En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado. • Reforzamiento positivo. la crítica y autocrítica son parte integrante de la cultura cubana. • Los integrantes del grupo. el hecho de conocimiento de su existencia y su dirección contribuye de manera importante a su éxito. en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan en los valores y en las normas existentes. Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organización con un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que aún cuando su desempeño pueda ser adecuado. así como se considera que no hay uno mejor que otro. sus motivaciones. el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formación de colectivos más fuertes. influye en el proceso de aprendizaje haciéndolo.

la propia adaptación. el más importante determinante de la supervivencia”. Schein plantea tres modelos: el de experto. ya que sólo se hacen si se modificara. la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez más. Para anticiparse a la llegada de los cambios una vía es planearlo. Lo anterior no niega que una cultura arraigada. Con relación a la Consultoría existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a desarrollar.CULTURAL. Una condición previa es conocer y entender la cultura. Bennis (1966) dice “los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado. en este sentido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarán en función de la fuerza de la cultura.paciente y el de consultoría de proceso. La cultura existente en una organización acelera o desacelera el cambio. Planear las acciones y mecanismos de dirección y modificación para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la eficacia y salud organizacional. predecir los impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoración de los efectos no deseado. en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentes externos (Consultores). efectuado dentro de los Procesos de Consultoría de Proceso o en Desarrollo Organizacional. lo que pasa a ser una condición vital. dado que es invisible y resulta ser bastante desconocida. CONSULTORÍA Y SALUD ORGANIZACIONAL En el ámbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto contemporáneo de Administración se dedica una parte al estudio del cambio organizacional. se ha visto la necesidad de realizar un diagnóstico de la cultura empresarial o al menos develar algunos de sus elementos básicos como los valores. Este supone una modificación en el comportamiento de las personas que integran la organización y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para lograr la transformación deseada. evolución o renovación implica cambios. pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben cambiar. En los trabajos de Diagnóstico y Diseño de Estrategia. por tal razón se incluye ésta en las Indicaciones metodológicas que se presentan en este trabajo. permite un cambio a velocidad y logra adaptación externa con rapidez. es necesario una proyección futura. En este trabajo se considera que el sólo estudio no es suficiente. si tiene entre sus valores la necesidad de desarrollo continuo. la capacidad de percibir y entender estos y sus reflejos sobre el hombre y la organización. de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del los cambios y a los nuevos hechos. basado este último en características muy particulares siendo definido como: “Un conjunto de actividades que realiza el 165 . para que esta facilite el proceso de cambio. Son variadas las vías que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la organizaciones. el de médico . es así como se puede con más acierto. El cambio cultural es necesario.

aunque tecnológicos. económicos. • Un mayor nivel de compromiso organizacional.Grupos de poder. administrativos o estructurales. Generalizado con el nombre de “Diagnóstico” diferentes autores abordada este examen y a continuación se presentan algunos de estos diseños.Principales dirigentes. enfoque de adaptación. Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional. vinculados a estudios sobre organizaciones. dialéctico y continúo que implique cambios. Como podrá observarse en su mayoría sólo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos. .entorno.Relaciones empresa . análisis y modificaciones de hábitos o comportamientos.Formación.consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos”. o Fundadores . En este modelo el consultor es un facilitador de procesos. esto es cambios que. 166 . • Boyer y Equilbey (1986). El cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades.Datos personales. y las soluciones las ofrece la propia organización. El Modelo de Consultoría. donde se definen los elementos que se supone las identifican y miden.Procedencia. Consideran que para identificar la cultura se debe obtener datos relativos a: o Historia .Motivación. . permite: • Un proceso de aprendizaje gradual en la organización que ayuda al cambio. el cual aporta el cómo (guía la forma de hacer). evolución y / o renovación. • Una mayor contribución al consultor para facilitar el proceso. Es necesario utilizar un proceso dinámico. implicarán en último.Estructuras. . . . PROCEDIMIENTO ORGANIZACIONAL PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA Diagnóstico de la cultura organizacional. . con.

autoridad. Actitudes.Los valores “morales y relacionales”. Livian y Sanin (1989). e individualismo. con el entorno y con los competidores. así como de las normas de comportamiento asociadas a tales valores. • Lorsch (1986). Consideran que la suma de las percepciones individuales que las personas tienen de los valores reconocidos. Esta información se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organización y los datos elaborados por ésta sobre personal. relaciones con los clientes. importancia de la innovación y apertura al entorno. ante el riesgo. Habilidades ligadas a su actividad. describiendo su estado actual. • Calori. Comportamientos. actitud ante el cambio. lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. a saber: . etc. Oficio Saber . Empleo de los valores en la comunicación interna. reclutamiento.Los valores “económicos”. relaciones jerárquicas e interpersonales. rendimiento. Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa. Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas. desempeño de la empresa. Valores Valores declarados. Incluyen variables tales como: relaciones con los clientes. confianza. Incluyen además preguntas sobre la gestión gerencia relativa a objetivos. Valores aparentes. 167 . Habilidades para el futuro. . orden y respecto de las reglas. Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en cuanto a objetivos. cooperación interna y espíritu de equipo.o o o - Signos y símbolos Ritos slogan. competencia. rentabilidad y productividad. Una vez recopilada la información se procede la identificación y validación de los componentes básicos de la cultura. mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas. constituyen un medio para conocer la cultura. Entre ellos se encuentran: integridad. competencia interna. recursos humanos.how). 42 pertenecen a este grupo. Ellos han diseñado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos. relación de la empresa con sus miembros y con el entorno social. sistemas de información. Historia.hacer (Know . comportamiento en relación con los productos mercados. De las 60 variables. proximidad. sistemas de planificación. innovación. solidaridad. dedicación compromiso y saber hacer del personal.

Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigüedad y favoritismo.El enfoque hacia las personas. • Cardona (1986).¿Cómo se promocionan las personas? . para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas. Grado en que los trabajadores se identifican con la organización.La tolerancia al conflicto.Los criterios para recompensar. etc. Robbins expresa que del análisis de las mismas se obtiene un panorama general de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organización. .¿Qué aspectos son difíciles de cambiar? 168 .El énfasis en el grupo.La identidad de los miembros.¿Cómo son las relaciones internas? . . Grado en que las organizaciones controlan y responden a los cambios del entorno. . . reglamentaciones.La tolerancia al riesgo. . Grado en que se emplean reglas.¿Cómo se toman las principales decisiones? . .La integración en entidades. Grado en que las decisiones de la administración toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización . Grado en que la administración se perfila hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos.El perfil hacia los fines o los medios. Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y críticas.• Robbins (1987). El grado en que se fomenta que las unidades de la organización productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes. Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas por él. El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la reconstrucción y análisis de su historia a través de la identificación de sucesos importantes con métodos analíticos que centra en siete aspectos.¿Cómo se llega a definir la estrategia? . . los cuales son: .El control.¿Con qué criterios se distribuye el poder? . Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.¿Qué conceptos se tiene de las personas? .El enfoque hacia un sistema abierto. la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos. considera que las características centrales que definen la cultura de una organización son: . .

relaciones entre las personas. el espacio. relaciones empresariales informales. captaciones sobre el entorno. La idea básica de la entrevista está dada en obtener una reconstrucción histórica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptación externa y de integración interna Recopila datos de distintas categorías y un resumen de las dimensiones atendiendo a lo siguiente: Relación de la organización con su entorno. - - - 169 . el tiempo. . ¿Cuál se presume que es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? La naturaleza de las relaciones humanas. Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintos informantes que pertenecen a la organización y están apropiados de la cultura de la misma. ¿Cuáles son las presunciones básicas sobre la naturaleza del género humano y cómo se aplican en la empresa en el ámbito de sus empleados y directivos? La naturaleza de la actividad humana. El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clínica reiterada. • Schein (1985). Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. etc. Fundamento de las decisiones. D.Estructura. Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y un agente externo es acertado para descifrar la cultura. las personas. Estructuras informales. La misma expone una adaptación al modelo organizacional de Weisbord y los elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetración. la forma en que se tratan los conflictos.Objetivos/Misión. etc. .Este autor incluye la proyección de la cultura deseada denominándola “Principios culturales”. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad. subculturas existentes. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre sí misma? Naturaleza de la realidad y la verdad. relaciones empresariales de autoridad. . (1994). subculturas. potencialidades de las personas. física. cuán lejos o cerca se está de los mismos. ¿Cómo se logra la integración del grupo? La medida en que se comparten las formas y métodos. Se presenta a continuación: . Utiliza entrevistas grupales y observaciones. Incluye naturaleza del tiempo y el espacio. • Otero. Propósito o finalidad de la organización. social y subjetiva? La naturaleza del género humano. con relación al entorno.Sistema de estimulación/sanciones. tecnología de dirección. ¿Cuál se estima que es el modo apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder? Utiliza la observación y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que incluye la guía relacionados entre otros con los jefes.Relaciones. Similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa individual o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga. claridad acerca de los mismos.

Formulación del paradigma cultural de cada grupo. . . coincidencia entre jefes y líder. . Tradiciones. Arquitectura.Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa. normas. reglamentos. .Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos. . decoración. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de información como son: . limpieza ubicación de los locales. Comportamientos de los actores determinantes en la implantación de la estrategia.Entrevistas a los niveles jerárquicos.Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño empresarial. D. Identificar las presunciones sobre las que opera cada grupo. • García. formación promoción. . Historia de la organización. • Alabart y Portuondo (1999). sistemas de valores. etc. Proceso que toda organización tiene que atender en su integración y supervivencia: planeación. Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e ideologías.Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los valores del discurso directivo. etc.Determinación y caracterización de los grupos y líderes. En contraposición a las Teorías de la Dirección por Instrucción (DPI) y la Dirección por Objetivos (DPO).Sesiones con grupos heterogéneos (Focus groups).Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupos. . actitudes. La propuesta de estos autores cubanos está dada en un modelo metodológico que concibe los siguientes pasos: . los autores desarrollan la Dirección por Valores.Análisis de los rituales de la empresa. leyes. con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio-estructural. etc. Estos autores presentan como herramienta la denominada Auditoría de Valores o Auditoría Cultural para medir la coherencia entre el “discurso directivo” sobre la filosofía de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso. costumbres religiones. que plantean como los postulados de un rediseño cultural que denominan “Neo-Humanismo”. control y también comunicación. . grado de compromiso con los objetivos de la organización.Análisis del entorno . sistema de información. Liderazgo. 170 .- - Mecanismos auxiliares.Observación de los artefactos visibles externos. otros. S. etc. y Shimon. Función primordial del Jefe. Políticas. eventos.Historia de la empresa. estructuras informales dentro de cada grupo. etc. La tecnología con la que se cuenta incluye a las personas.Determinar las características culturales de la región en la que se enclava la organización. Se determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia. tratamiento de conflictos. . . clima. (1997). fundadores y líderes. . consigna.

sólo presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en cómo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural. Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un cambio en la cultura. algunos son más amplios y laboriosos. lenguaje. recursos de inversión.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma. presentan guías o modelos metodológicos para el diagnóstico. símbolos. Calori. Liviay y Sanin. Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es esencial. comportamientos. valores. La propuesta de Boyer y Esquilbey. normas. Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de análisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en el desempeño empresarial. Narbona. historias. Para realizar el análisis se propone un conjunto de preguntas filtros: • ¿Quiénes somos como organización? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos? ¿Cuál es la misión de nuestra organización? • ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades? • ¿Cómo éramos? ¿Cómo nacimos? ¿Cómo crecimos? ¿Cómo hemos sido hasta hoy? etc.- Sesiones de técnicas de grupo nominal. Asimismo. pues en ambos casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso de la organización). capacitación. Robbins con el análisis de las características centrales consideradas utilizando la escala de Likert. las encuestas y los cuestionarios. etc. parte en el mercado. • ¿Cómo estamos hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos técnicos y sociales. producción. salario. pérdidas. y Shimon. pero todos tienen el objetivo de identificar los componentes básicos de la cultura (creencias. Sociales: cantidad de trabajadores y dirigentes. etc. sólo presentan para la recogida de información. Sondeos de opinión masiva. tipo y número de equipos. y Schein con la recopilación de datos esenciales. Técnicos: utilidades. En los trabajos de estos autores hay puntos coincidentes. etc. recursos financieros. ausentismo. pero omiten un proceso estructurado de aplicación. que es de cierta forma homologable a la auditoria por valores de Sánchez. S. 171 . Otero. fluctuación de personal. así como Lorsch. Cardona con el análisis de la historia identificando sucesos importantes. unos con un grado más de detalle que otros.

exportación. etc. servicios. • ¿Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos. energéticos. equipos? • ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato. presiones y restricciones que tenemos? • ¿Existe el volumen de información requerido? • ¿Qué hacemos con la información que disponemos? • ¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores? • ¿Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones. instalaciones. importación. investigación y desarrollo de nuevos productos. oportunidades. tecnología.• ¿Cómo estamos? ¿Cómo nos sentimos? Satisfacciones comunicación. • Lo que hacemos ¿Cómo lo hacemos? Líneas de producción. mediato o más distante? • ¿Cuáles son nuestros objetivos? • ¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la organización? • ¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la organización? • ¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? • ¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos? • ¿Cuáles son los principales desafíos. e insatisfacciones. frustraciones. financieros. etc.? • ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones? • ¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias innovadoras? 172 . estilo en la toma de decisiones. etc. materiales.

o de competencia? • ¿Son frecuentes los conflictos y fricciones? ¿Cuándo existen se afrontan abiertamente y de forma constructiva? • ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? • ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones? • ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente) y horizontal? • ¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? 173 . el miedo a la autoridad.• ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina. la crítica las sanciones? • ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay? • ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas? • ¿Se estimula el estudio y la investigación? • ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes? • ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambios en el personal dirigente? • ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? • ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas? • ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difíciles de modificar? • ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo? • ¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? • ¿Existe predominio de espíritu de colaboración.

atendiendo a qué este será variado cuando las condiciones cambien. . . el cómo se hace las cosas en la empresa. Las asambleas reuniones. el proceso de aprendizaje.Sistema de valores. DECLARACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DESEADA • Objetivo. Realizar una declaración de la cultura deseada que resuma la posición a la que aspira la empresa tener en el futuro.Hábitos de trabajo. en primera instancia. . Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin. . .Resultados a obtener. Apreciación por las normas y conductas que deben existir para identificarse.Determinar el contenido de los elementos de la Declaración de la Cultura Futura Deseada en la organización.Selección de las técnicas de proyección para. su permanencia como estado a alcanzar. entre otros. los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos. o cómo se ofrece el servicio. Clarificar de forma expresa. el de evaluación. posteriormente. 174 . • Declaración de la cultura deseada. y los productos. los cuales son: . consultar con los trabajadores.• ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? • ¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes y entre éstos y los trabajadores? • ¿Las reuniones son eficaces? Ya aquí sé está en condiciones de hacer la proyección futura con elementos de una situación actual dada. trabajar en el Consejo de Dirección y.Ritos y ceremonias. proceso de selección. entender y comprender la misión. . Lograr el hábito de búsqueda y evaluación constante. . Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención. cómo se elaboran los informes. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo. orientación en que se toman las decisiones. cómo se influye en el comportamiento. la que servirá de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas. Cómo se percibe y trata al cliente. visión y objetivos que validan o no.Elaborar el Plan de acción para garantizar la Declaración de la Cultura Deseada. cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos. • Actividades a realizar. Se detallan los elementos a tener en cuenta. sino compartidos por todo el personal de la organización.Misión/Visión/Objetivos.

cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción. cómo expresar el poder. autonomía. Este acto es vital ya que la relación entre la cultura y la visión organizacional es fuerte. 175 . comunicación e información interna.- - Organización. su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia. conocimientos. los sistemas de información. la comunicación formal vertical y horizontal. es base para el mismo. Orientación en la toma de decisiones. etc. con una adecuada orientación para su estudio al diseño estratégico. Cómo es la organización. Características de los directivos. otras. En este sentido el diagnóstico de la cultura previo. vías a utilizar en la búsqueda de soluciones.

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