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Guía Para La Toma de Decisiones

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Guía para la toma de decisiones

El objetivo de la competencia es lograr el máximo de ganancias al cabo de 8 períodos de toma de decisiones. La clave del éxito consiste en balancear las tomas de decisiones de producción con las de ventas. En este caso las compañías están produciendo un monitor para computadoras de tres pantallas permitiendo ver múltiples aplicaciones al mismo tiempo. Es un mercado totalmente nuevo y virgen de manera que tiene un gran potencial. Pero al mismo tiempo es muy sensible a las recesiones de la economía. Por lo general en épocas de recesión la demanda de productos suntuarios caen más fuertemente que los de primera necesidad. Así por ejemplo las expansiones o las contracciones económicas tienen poco efecto sobre la demanda total de sal, té, café o azúcar pero un gran efecto sobre electrónicos, electrodomésticos, automóviles, viajes de placer, etc. Este monitor de tres pantallas se ubica dentro de esta última categoría. Las decisiones empresariales no son óptimas cuando se acumulan stocks por encima de lo planeado o hay una demanda que no se puede satisfacer (órdenes sin realizar). En el primer caso la empresa puede tener serios problemas de liquidez, en especial si la acumulación de stocks es muy grande. Las recesiones son el mejor ejemplo de los problemas que enfrentan las empresas cuando no logran vender su producción. Sin embargo los stocks acumulados se transformarán en ganancias si se logran vender en algún momento. En el caso específico del juego llegar al último período con stocks implica haber dejado de ganar. Los stocks se computan en el balance a costo promedio ponderado. De la misma manera una empresa que se queda con demanda insatisfecha ha dejado de ganar. La demanda insatisfecha se produce porque el precio fue bajo respecto de lo que el mercado hubiese pagado o porque se gastó demasiado en marketing. Cualquiera de las dos cosas significa que la empresa no logró maximizar sus ganancias.

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*El control de la demanda*
En este simulador la cantidad de órdenes se determinan por: (1) el precio de venta. A menor precio mayor cantidad de órdenes y viceversa. (2) El gasto en publicidad. El gasto que decidan realizar en publicidad afecta la demanda del mismo período. El efecto del gasto en publicidad desaparece en el período siguiente, salvo que se siga con el mismo nivel de gasto. A mayor gasto en publicidad corresponde una mayor demanda y viceversa. (3) El gasto en Investigación y Desarrollo (I&D) mejora la calidad técnica del producto, a igualdad de precio con la competencia aumenta la cantidad de órdenes. A diferencia del gasto en publicidad la I&D tienen efectos permanentes sobre la demanda y diferencia el producto de la empresa respecto de la competencia. Sin embargo los efectos de la I&D no tienen resultados inmediatos, por ejemplo el gasto en I&D del período uno tendrá un leve efecto en el período 2 e irá en aumento en los períodos siguientes. (4) Venta en cuotas. Las compañías pueden decidir vender los monitores de tres pantallas al contado, en una cuota o dos cuotas. De manera que hay cuatro alternativas posibles para ofrecerle al cliente: (a) venta sólo al contado, (b) al contado y en una cuota, (c) al contado y en dos cuotas y (d) al contado y en una y dos cuotas. Las ventas en cuotas aumentan sensiblemente la demanda de los monitores pero los directores de la compañía deben calcular el efecto financiero de esta decisión ya que afecta la liquidez de corto plazo de la empresa. En resumen la empresa tiene que realizar la mejor combinación de precio, publicidad, I&D y financiamiento para lograr una demanda que absorba su producción sin acumulación de stocks no deseados o que quede demanda insatisfecha. Las órdenes deben tender a coincidir con la ventas planeadas por la compañía para lograr el máximo de eficiencia. Podríamos resumir lo dicho en el gráfico de la página siguiente. Si una de las compañías decide producir la cantidad Q2. Si los directores de la compañía pudieran conocer la curva de demanda (D) sabrían que tendrían que vender esa producción al precio P2, o que podría gastar más en publicidad para correr la curva de demanda a D’ y vender la cantidad Q2 al precio P1. Sin embargo en el simulador, igual que en la realidad, la curva de demanda no se conoce con exactitud, sólo se puede estimar. Por lo tanto la decisión seguramente

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implicará un error. Si la compañía intenta vender la cantidad Q2 al precio P1 con una demanda D la cantidad demandada caerá a Q1 y acumulará stocks. Por el contrario si intenta vender la cantidad Q2 al precio P3 la cantidad demandada será Q3. Dado que la compañía produjo la cantidad Q2 tendrá una demanda insatisfecha equivalente a la distancia Q2Q3. Salvo que tenga stocks acumulados, en este caso liquidará todas o parte de las unidades disponibles en stock. La clave de una acertada política de marketing consiste en P1 balancear la P2 demanda P3 con la oferta. Si se reCantidad Q1 Q2 Q3 ciben órdenes por una cantidad de monitores superior a la disponible la empresa habrá gastado demasiado en marketing o habrá vendido a un precio inferior al posible. Cualquiera de las dos cosas hace que las utilidades de la empresa sean inferiores. Una empresa que gana menos de lo que podría haber ganado verá afectada su tasa de crecimiento o capacidad competitiva en el futuro.
Precio D D’

*El control de la producción y de los costos*
Todas las compañías parten con la misma capacidad productiva de 672 mil unidades. El costo unitario varía con el volumen de producción. A menor producción el costo unitario es más alto. A medida que la producción aumenta el costo unitario va descendiendo alcanzando su mínimo en el 80% de la capacidad productiva de la compañía. Niveles de producción superiores al 80% vuelven a hacer crecer los costo unitarios. En la siguiente tabla tenemos una idea bastante “aproximada” de cómo evolucionan los costos de las compañías al comienzo de la competencia con

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una capacidad productiva máxima de 672 mil unidades. Los costos de la tabla no son exactos, pueden tener algún desvío, como ocurre en la realidad, pero dan una idea bastante orientativa para la toma de decisiones. Si la empresa decide producir 600 unidades el costo unitario de los monitores es de $18,81. Producir 10 unidades elevaría el costo unitario a $41,66.
Unidades 10 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 672 Costo unitario $41,66 $38,27 $34,42 $30,99 $27,97 $25,37 $23,18 $21,41 $20,06 $19,12 $18,60 $18,49 $18,81 $19,53 $20,00

Las compañías deben decidir cuántas unidades van a producir. La tabla de costos da una idea aproximada del costo unitario. Una vez definida la cantidad a producir y teniendo en cuenta lo dicho en el punto anterior deben resolver qué decisión de marketing les conviene tomar para que puedan vender las unidades producidas sin quedarse con mucho stock o muchas órdenes sin atender. El gráfico de arriba resume el equilibrio que se debe alcanzar para que la empresa opere eficientemente.

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Si la empresa decide producir la cantidad Q1 estará minimizando costos y si al mismo tiempo toma un conjunto de decisiones de marketing que le permite vender al precio P1 estaría tomando la decisión más optima.

Precio

P1

Cantidad

Costo unitario

Capacidad productiva máxima

CU1

Q1

Cantidad

Correrse de este punto de producción implica que los costos unitarios de producción aumentan. Este movimiento podría ser bueno sólo en el caso de que un buen

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gasto en publicidad permita aumentar el precio lo suficiente como para más que compensar los mayores costos de producción y de publicidad. Los costos fijos de la empresa variarán de acuerdo a la capacidad de la planta. A mayor capacidad mayores costos fijos. El comportamiento aproximado de los costos fijos se presentan en la siguiente tabla.

Capacidad de planta 0 - 1000 1000 - 1300 1300 - 1600 1600 - 1800 1800 - 2100 2100 - 2400 más de 2400

Costos fijos 500 900 1200 1400 1500 1550 1600

*El control de la capacidad productiva*
Las compañías pueden variar la capacidad productiva de la planta a través de las decisiones de inversión. El equipo de capital sufre una amortización del 5% por período, de manera que para mantener la misma capacidad de planta las empresas deben realizar una inversión bruta de al menos el desgaste del capital. En otras palabras una inversión neta de cero mantiene la misma capacidad productiva. Si la empresa invierte menos que el desgaste de capital la capacidad productiva de la planta disminuye, si invierte más crece. La regla es la siguiente. Por cada $40 de inversión neta positiva o negativa la capacidad productiva aumenta o disminuye en una unidad respectivamente. La inversión neta positiva no sólo aumenta la capacidad productiva sino que baja los costos de producción. El efecto de una ampliación de la planta lo podemos ver en el gráfico de la página siguiente.

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Si la compañía amplía su capacidad productiva de C1 a C2 la curva de costos unitarios se desplaza hacia la derecha y hacia abajo. Si la estrategia de la compañía es ganar participación en el mercado lo más conveniente es realizar inversiones para expandir la capacidad productiva y reducir los costos de producción. Si se sigue esta estrategia se debe tener en cuenta que la política de marketing debe acompañar a la expansión de la empresa. De lo contrario se producirá un desequilibrio entre la capacidad de producción y de ventas. Muy importante: las inversiones para ampliar la capacidad de planta tienen efecto un período después. Por ejemplo el gasto en inversiones realizado en el Período 1 tiene efecto en el Período 2

Costo unitario

C1

C2

Capacidad productiva

*Las finanzas de la compañía*
Las decisiones que tomen los directores de las compañías están sujetas a la restricción presupuestaria. Los fondos disponibles para operar la empresa están dados por el efectivo disponible que figura en el activo del balance ($18.629 para el período 0) más el crédito disponible en el banco. En el informe Flujo de Caja figura la línea de crédito que dispone cada compañía (en el período 0 todas las compañías tienen una línea de crédito de $60.000). A esta línea de crédito disponible hay que restarle la parte

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ya usada por la compañía que figura en el pasivo del Balance (en el período 0 todas las compañías están endeudadas en $15.000 con sus respectivos bancos, de manera que el crédito disponible para todas es de $45.000 al comienzo de la competencia). El límite de la línea de crédito varía de acuerdo al crecimiento de la empresa. Supongamos a modo de ejemplo que la empresa decide producir 550 unidades. Si cada unidad le cuesta $18.00 necesitará fondos para producir por $9.900. Pero además de estos fondos la compañía seguramente tendrá gastos de publicidad, de I&D y finalmente de inversión. La suma de todos estos fondos no puede superar la disponibilidad total de fondos de la empresa (efectivo más crédito disponible). Si la decisión requiere de fondos que superan la disponibilidad de caja los directores de la compañía deben tomar la decisión de cuantos fondos pedirán prestados al banco. Si por el contrario sobra efectivo los directores pueden decidir cancelar parte de la deuda con el banco. En el momento de tomar la decisión los directores deben tener en cuenta, para calcular el flujo de caja, si están vendiendo los monitores de tres pantalla en cuotas o no. Si en el momento de procesar la decisión el administrador del juego ve que alguna compañía tomo una decisión que supera la restricción presupuestaria podrá cortar y reasignar el presupuesto hasta que las erogaciones se acomoden a los fondos disponibles. Al realizar las ventas en cuotas las empresas ofrecen a los compradores un menú de opciones. Es el mercado el que decide que porcentaje de las ventas se realizarán en efectivo, en planes de una cuota o planes de dos cuotas. Los directores de la compañía irán observando los resultados durante el proceso de la competencia.

*La evolución de la economía*
La eficiencia de la compañía depende en gran parte de las decisiones que puedan tomar sus directores. Malas decisiones harán funcionar a la compañía ineficientemente. Pero cada compañía también se verá afectada por factores externos: (1) las decisiones de las otras compañías y (2) la evolución de la economía en general. Las decisiones de cada compañía le pone restricciones a las otras. Una empresa que haya conquistado un porcentaje apreciable del mercado podrá impedir, dentro

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de ciertos límites, que las otras eleven el precio muy por encima del propio precio. Por el contrario una empresa con pequeña capacidad productiva no tendrá manera de forzar a las otras en sus políticas de precios. Pero todas las compañías están sujetas a las fluctuaciones del mercado. El mercado de los monitores de tres pantallas puede expandirse, mantenerse estable o contraerse. El mercado de estos monitores es muy sensible a los cambios generales de la economía. Una expansión de la economía hará crecer a este mercado mucho y una recesión lo afectará muy negativamente. Las políticas económicas del gobierno, que se irán anunciando en el Informe Económico, pueden hacer variar las tasas de interés, la tasa de impuestos a las ganancias y la línea de crédito disponible. Los directores de las compañías deberán mostrar su capacidad empresarial para enfrentar las distintas situaciones de la economía.

*Palabras finales*
El simulador debe ayudar a los participantes a visualizar “en escala” lo que le ocurre a las empresas en el mundo real. Si bien el simulador no puede reproducir todos los aspectos del mundo real, tiene un gran potencial de explicación de los efectos económicos y financieros que sufren las empresas frente a malas decisiones, presión de la competencia y vaivenes de las políticas económicas. En especial las reuniones de los directores de la compañía para tomar las decisiones son las que más aportan al análisis. Muy posiblemente no haya un criterio uniforme acerca de las decisiones que se deben tomar de manera que cada director deberá hacer un esfuerzo analítico para explicar a los otros por qué piensa que su punto de vista es mejor. Un simulador de decisiones empresarias no es otra cosa que un método de casos pero con una gran ventaja sobre el método tradicional de casos: los participantes pueden “ver” los resultados de sus decisiones. Y si realizan un bien análisis pueden detectar tanto las causas de sus aciertos como de sus errores. Como consejo final para sacarle más ventajas al simulador se recomienda el uso de planillas de cálculos para la toma de decisiones. Con una planilla de cálculo los directores

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pueden armar escenarios What-If y de esta manera tomar decisiones más fundamentadas. Suerte a todas las compañías en la competencia!!!

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