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El Metodo Cientifico Para La Toma de Decisiones

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EL METODO CIENTIFICO DE TOMA DE DECISIONES

Una de las manifestaciones más significativas de la creciente profesionalización de la dirección de la empresa es la incorporación de técnicas rigurosas al proceso de toma de decisiones. Estas técnicas proceden principalmente de dos campos científicos: la Psicología y las Matemáticas. Algunas de estas técnicas sólo son útiles para resolver determinados tipos de problemas; este es el caso de la investigación operativa, la teoría de los juegos de estrategias, etc. Otras son de aplicación general a todos los problemas decisorios. Este es el caso del método científico de toma de decisiones.

Antes de proseguir, conviene aclarar que el método científico de toma de decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza distinta: La “resolución de problemas” y la “decisión”. En un sentido riguroso, se entiende por resolución de problemas un proceso intelectual que partiendo de una información termina en la formulación de una o más alternativas de acción. Por decisión debemos entender el acto de elegir una alternativa. La resolución de problemas es un razonamiento, mientras que la decisión es una elección.

El método científico de toma de decisiones es, en cierto modo, una versión del camino seguido por un investigador riguroso en sus investigaciones. Lo encontramos también presente, aunque no de un modo tan explícito, en muchas actividades profesionales. En el caso de la profesión médica es singularmente patente. El médico, ante el enfermo, empieza por hacer una exploración minuciosa (recogida y análisis de los hechos), que le sirve de base para formular un diagnóstico (definición del problema) y, finalmente, recomienda un tratamiento (formulación de alternativas y decisión).

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A título anecdótico, también encontramos este método en la actuación de un personaje literario bien conocido, el comisario Maigret, del que me he ocupado en otro trabajo1. Otro tanto podríamos decir de Sherlock Holmes.

La exposición que se hace a continuación es necesariamente abreviada, ya que no pretende justificar el método, sino orientar su aplicación a la toma de decisiones en la empresa.

El método consiste básicamente en seguir una serie de etapas (véase anexo). Sin embargo, estas etapas deberán tomarse, más que como una secuencia rígida, como una serie de requisitos lógicos que, en algún momento y en cierto grado, hemos de respetar. Por otro lado, hay que tener en cuenta que sólo podemos “programar” nuestro pensamiento dentro de ciertos límites, más allá de los cuales sería antinatural y dañaría nuestro trabajo decisorio, que exige una equilibrada combinación de espontaneidad y de rigor.

Las etapas de este método son entre sí estrechamente interdependientes, no solamente en el sentido de que cada una depende de las precedentes, sino también en el sentido contrario, esto es, algunas etapas anteriores se apoyan en “actividades mentales” que corresponden a etapas posteriores; así, por ejemplo, la “recogida de información” supone alguna clase de “hipótesis” sobre la naturaleza del problema, ya que si no “sintiésemos” que hay un problema y que éste es de una determinada clase no haríamos ningún esfuerzo por resolverlo.

Así mismo, cada una de estas etapas requiere una “postura mental” diferente. En algunas de ellas, conviene adoptar una postura mental espontánea, semejante a la que se adopta en un “brainstorming”; ésta parece ser la postura apropiada en la etapa de “recogida de información” y de “formulación de alternativas”. Se trata, entonces, de anotar todos los

1 Véase Rodríguez Porras, José Ma., “La lógica de Maigret y su implicación para la dirección” en Temas de Educación para los Negocios; EUNSA, 1975, pp. 359-354.

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hechos y todas las alternativas que vengan a la mente del sujeto o del grupo. Este tono de espontaneidad es, por supuesto, más patente y más relevante cuando el trabajo se realiza en un grupo. En otras etapas, la postura mental debe ser más bien rigurosa, concentrada y lógica. Este es el caso de la sub-etapa de “clasificación de información” y de las etapas de “formulación de criterios de valoración” y de “valoración de alternativas”2

Finalmente, por las razones que hemos indicado anteriormente, las conclusiones obtenidas al término de una etapa pueden aconsejarnos retornar a una etapa anterior, incluso al punto de partida.

Predefinición Veíamos anteriormente que no es concebible un esfuerzo dirigido a resolver un problema si no “sentimos” previamente que –valga la repetición- hay un problema. Y para que sintamos que algo es un problema hace falta, a su vez, que veamos que una determinada meta está en peligro de no lograrse. En otras palabras, sentir un problema implica percibir una desviación de los acontecimientos cara a un objetivo. Si no tenemos objetivos – entendido el término en su sentido más amplio- no hay problemas. Por esta razón, un determinado acontecimiento que es un problema par el Sr. o la empresa A puede no serlo para el Sr. o la empresa B, porque sus objetivos son distintos.

Si queremos ser rigurosos –y de esto trata el método que estamos exponiendo- hemos de procurar no dar esta definición como definitiva, sino de considerarla como lo que, en el lenguaje científico, se llama hipótesis: Para ello, anotemos esta definición preliminar considerándola como una “pre-definición” y dejémosla en suspenso, hasta que los hechos nos la confirmen. Si adoptamos esta precaución, evitaremos el riesgo de caer en lo que se ha denominado “diagnóstico sintomático”, consistente en considerar como problema lo que es un mero síntoma.

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Véase Schein, Edgar H., Process Consultatio; Reading, Mass., Addison-Wesley, 1969, pp. 46-52

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Recogida de información En esta etapa se trata, básicamente, de obtener la información relevante sobre el problema en cuestión. Sin embargo, al abordarla hemos de ser conscientes de que la recogida de información puede alargarse indefinidamente y de que hemos de tomar una resolución sobre la amplitud de nuestra búsqueda, pues a nadie se le oculta que la determinación del grado de intensidad con que recojamos la información puede ser decisiva. A este respecto, nos moveríamos entre dos extremos: O bien, limitarnos a utilizar la información de que disponemos en este momento, o bien desarrollar un estudio exhaustivo (por ejemplo, una encuesta, si se trata de un problema comercial, etc.). Aquí intervienen factores muy diversos: costo, tiempo disponible, preferencias personales, etc. Esta etapa requiere espontaneidad. Como adelantaba antes, la postura mental es buscar a fondo y anotar todo lo que parezca inicialmente relevante, sin preocuparse, ni por el orden, ni por el grado de importancia.

Al recoger la información es de la mayor importancia cuidar de distinguir lo que es un hecho (esto es, algo que nos consta por propia observación o por un testimonio fidedigno), de lo que es una mera opinión (esto es, un dictamen, concepto o apreciación personal sobre una cosa).

Esta etapa tiene una sub.-etapa, en la que la información recogida deberá clasificarse, de tal modo que pueda ser manejada. Así por ejemplo, si se está estudiando la situación actual de una empresa, esta información podría clasificarse por áreas funcionales: Comercial, Finanzas, Producción o Administración. Esto exige rigor lógico.

Definición del problema La etapa siguiente tiene por objeto definir el problema y distinguir sus aspectos o sub.problemas. Partiendo de la información debidamente clasificada en la etapa anterior, ahora se ha de realizar el esfuerzo de analizarla rigurosamente y de ver la relación existente entre los hechos identificados (síntomas) a fin de llegar a una síntesis final; aquí

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hemos de evitar el caer en suposiciones gratuitas, entendiendo por tales el asignar un efecto a una causa meramente posible3.

Esta etapa es crucial en el proceso de toma de decisiones, hasta tal punto que podemos decir que un problema bien definido es un problema parcialmente resuelto. Muchos problemas no llegan a resolverse porque nos resistimos a definirlos tal como son, quizás porque intuimos las dificultades que trae consigo la alternativa a que nos conduce su definición apropiada. Frecuentemente, nos bloquea la búsqueda de una “buena solución”, cuando lo único viable es una “solución menos mala”.

La definición del problema está estrechamente ligada a la formulación de criterios de valoración, hasta tal punto que, en cierto modo, ambas etapas forman una unidad. Efectivamente, como sugería anteriormente, un acontecimiento se constituye en problema para nosotros solamente en el grado en que es un obstáculo para el logro de nuestros objetivos. ( Todos tenemos un “sistema de preferencias” que guía nuestras elecciones; sin “sistema de preferencias” no es concebible que haya problemas para el sujeto decisior). Ahora bien, nuestros objetivos han de concretarse en cada situación, ya que, por su propia naturaleza, no son plenamente formalizables4. Por ejemplo, el sistema de

preferencias de una sociedad se concreta de un modo distinto según que haya abundancia o escasez de recursos energéticos; la actual crisis energética está modificando, en cierto modo, nuestras preferencias y, consiguientemente, nuestro modo de definir los problemas.

Formulación de criterios de valoración El método que estamos examinando apunta a que realicemos el esfuerzo de hacer explícitos los criterios que nos van a guiar para evaluar las alternativas, ya que muchas decisiones se toman por corazonada o por un impulso súbito, casi sin mirar sus consecuencias, ni considerar el objetivo final. Observe el lector cómo los criterios de
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(1) Véase Balmes, Jaime, El criterio, Editorial Bruguera, Barcelona, 1967, p. 156 (1) Véase Pérez López, Juan A., FHN-105, “Teoría de las Organizaciones Humanas”, 1975

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valoración son una consecuencia lógica de los objetivos que nos propongamos o, utilizando un lenguaje formal, del “sistema de objetivos y políticas” de la organización. A nadie se le oculta que traducir los objetivos en criterios de valoración no es tarea fácil, sin embargo sólo si los hacemos explícitos podremos tener una cierta seguridad de que la alternativa elegida apunta a nuestros objetivos. Esta etapa exige también por parte del sujeto un notable rigor lógico.

Formulación de alternativas En contraste con la etapa anterior, ésta exige una postura mental espontánea. Se trata, ahora, de anotar todas las alternativas que nos vengan a la cabeza, sin preocuparnos de su factibilidad. Esta espontaneidad es aconsejable porque, como ha puesto de relieve la Psicología del Pensamiento, cuando nos concentramos en buscar una solución para un problema tendemos a coger una especie de “carril mental”, que nos aparta de otras posibles vías de solución. La espontaneidad nos permite, en cierto modo, evitar esta trampa5.

Valoración de alternativas Ahora nos encontramos nuevamente con una etapa que requiere una postura mental rigurosa. Se trata, en primer lugar, de ver el grado en que las alternativas formuladas se ajustan a los criterios anteriormente formulados y, en segundo lugar, de examinar su factibilidad: riesgos que se corren, costos, etc. Cuando hay mucha diversidad de alternativas y de criterios puede ser útil construir una “matriz”, situando las alternativas en las columnas y los criterios en las filas o viceversa.

Al final de esta etapa, el terreno está preparado para que elijamos entre las alternativas debidamente elaboradas y valoradas. Ha llegado el momento de la decisión.

Véase Schein, Edgar H., Ibid. Véase también Majer, Norman R.F., Problem-solving Discussions and Conferences, New York, Mc Graw Hill, 1963, p. 239 y ss

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El caso especial de la resolución de problemas y la decisión en grupo Cuando el trabajo de resolver un problema recae sobre un grupo, sea o no un comité formal, el método que estamos examinando adquiere especial importancia, por varias razones. En primer lugar, desde el ángulo de la resolución de problemas, un grupo es “un conjunto de cabezas pensantes”, cuya actividad intelectual debe ser de algún modo “coordinada”; ahora bien, el modo más fácil de lograr esta coordinación –y sincronización- es invitar a los participantes a realizar en cada momento y todos simultáneamente una misma “actividad intelectual”, ya sea reunir información o formular alternativas, etc. 6. A este fin, el método descrito puede ser un instrumento muy útil, si se usa con la agilidad requerida.

En segundo lugar, un grupo no tiene más memoria que la de cada uno de sus miembros, de ahí la importancia de que disponga de una “memoria externa” o “de grupo”; el modo más fácil y operativo de proporcionarle esta “memoria de grupo” es procurar que uno de sus miembros anote en una pizarra o en un “rotafolios” las aportaciones de los participantes en forma resumida. De este modo, las ideas y las conclusiones del grupo están continuamente a la vista de todos; al propio tiempo, si el “secretario” señala las etapas claramente en la pizarra, los participantes pueden conocer la etapa en que están trabajando. Por lo demás, estas anotaciones pueden servir de base para redactar la memoria de la reunión.

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Véase Prince, George, “How to Be a Better Meeting Chairman”, Harvard Business Review, January-February 1969, pp. 98-108.

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EL METODO CIENTIFICO DE TOMA DE DECISIONES Etapas Postura mental Predefinición (Hipótesis) Espontánea

Recogida de Información Clasificación de La información

Espontánea Rigurosa

Definición del problema

Rigurosa

Formulación De criterios de valoración

Rigurosa

Formulación de alternativas

Espontánea

Rigurosa Valoración de alternativas

DECISION

Conducta electiva

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