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Planificación estratégica. Exp1

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  • 1. Lineamientos Generales
  • 2. Marco Conceptual
  • 3. Análisis FODA
  • 4. Análisis Interno
  • 5. Análisis Externo
  • 6. Análisis de Potencialidad
  • 7. Análisis de Vulnerabilidad
  • 8. Declaración de Misión Institucional
  • 9. Declaración de Visión Institucional
  • 10. Declaración de Valores Fundamentales
  • 11. Definición de objetivos y maniobras estratégicas
  • 12. Mapa Estratégico

LA PLANIFICACIÓN POR ESTRATEGIAS

Contenido
1. 2. 3. Lineamientos generales Marco conceptual Análisis FODA • Fortalezas • Debilidades • Oportunidades • Amenazas Análisis Interno • Fortalezas • Debilidades Análisis Externo • Oportunidades • Amenazas
2

4.

5.

Contenido (cont.)
6. Análisis de Potencialidad • Fortalezas • Oportunidades Análisis de Vulnerabilidad • Debilidades • Amenazas Declaración de Misión Institucional Declaración de Visión Institucional

7.

8. 9.

10. Declaración de Valores Fundamentales 11. Definición de objetivos y maniobras estratégicas

3

Criterios para la disfusión de Planificación Estratégica 4 . Mapa Estratégico 13.) 12.Contenido (cont.

1. Lineamientos Generales Para el desarrollo de la Planificación Estratégica en una Unidad Ejecutora de un proyecto social o productivo. deben ejecutarse las siguientes actividades orientadas a recopilar información y criterios relacionados con el futuro del proyecto : • Aplicación de un “cuestionario base” para la Planificación Estratégica • Ejecución de talleres de trabajo con el personal del proyecto: 5 .

a través de un modelo de desconcentración de funciones.1. Lineamientos Generales (cont. tanto en el ámbito externo a la UE como en su realidad interna. para posteriormente potencializar una descentralización de responsabilidades hacia las autoridades locales y la comunidad. La metodología utilizada para diseñar el plan estratégico incluye: • Desarrollo de un Marco Conceptual que permita diseñar el Plan Estratégico • Análisis del “Entorno” para identificar los factores externos que condicionarán el desempeño de la institución. La Planificación Estratégica aplicad a un proyecto social o productivo está orientada principalmente a generar capacidad de acción y de participación en los desafíos y oportunidades que se generarán. tanto en aspectos positivos (oportunidades) como negativos (amenazas) 6 .) El objetivo del proceso de la Planificación por Estrategias es prever y decidir el “Plan de Actuación” que conduzca a la Unidad Ejecutora a obtener excelentes resultados en el largo plazo. fortaleciendo el apoyo en las comunidades locales.

1.) • Análisis interno para detectar Fortalezas y Debilidades • Formulación de una Visión Institucional que genere en la UE un sentido de finalidad. proporcionando una dirección a largo plazo y estableciendo la Misión Institucional • Definición de los Valores Fundamentales que dirigen todas las acciones de la UE • Transformación de la Misión en objetivos específicos de resultados • Elaboración de las maniobras estratégicas que logren los resultados planeados • Desarrollo del Mapa Estratégico de la UE 7 . Lineamientos Generales (cont.

• •CAPACIDAD •CAPACIDAD •CAPACIDAD •CAPACIDAD •CAPACIDAD •CAPACIDAD ADMINISTRATIVA DIRECTIVA TECNOLÓGICA FINANCIERA DE LOGÍSTICA DE RRHH 8 .

Marco Conceptual 9 .

Para lograr los objetivos estratégicos se requiere formular las Estrategias como acciones. esfuerzos y movimientos concretos que debe realizar todo el personal de la UE. la aventura.2. El Plan Estratégico debe diseñarse bajo un modelo de gestión que relaciona las variables críticas: 10 . qué hacemos y hacia dónde nos dirigimos”. La visión que tiene el personal en cuanto a qué es lo que trata de hacer y en qué se quiere convertir la UE se conoce como Misión. la creatividad y una buena visión para detectar nuevas oportunidades en el entorno y así crear un Plan de Acción Estratégico. Con el propósito de transformar la declaración de la misión en objetivos específicos de actuación por medio de los cuales se pueda medir el avance de la UE. La declaración de misión determina la evolución y los perfiles futuros del UE acerca de “quiénes somos. La formulación de estrategias incluye la aceptación de riesgos. El desarrollo de una respuesta cuidadosamente razonada impulsa a los directivos a considerar cuál debería ser el foco y medio de “servicio” de la UE y a desarrollar una visión más clara a través de la cual se debe conducir a la UEI durante la ejecución del proyecto. Marco Conceptual La primera pregunta que debe hacerse la UE para determinar su orientación es: ¿Cuál es nuestro producto o servicio y qué llegará a ser?. se definen los Objetivos Estratégicos.

los procedimientos y con la utilización de recursos económicos.) Acciones Personas Interacciones Resultados Clientes Externos RECURSOS Clientes Internos Mediante las personas.. siendo el primero el proporcionar servicios que satisfagan las demandas de los usuarios o beneficiarios actuales y potenciales del proyecto. Marco Conceptual (cont.2. como consecuencia lógica el nivel de eficiencia y eficacia de la UE estará garantizada. insumos. Como consecuencia de este resultado. tecnológicos. 11 . se concreta las Acciones e Interacciones necesarias que permiten lograr los Resultados esperados. Si estos dos niveles de resultados se obtienen. La gestión de la UE estará encaminada al logro de los Resultados en varios niveles. conocimientos. surgen otros de igual importancia especialmente el relacionado con la satisfacción del personal UEI. etc. informáticos. financieros.

La organización. Marco Conceptual (cont. el presupuesto. 12 . la supervisión y el liderazgo forman parte de “hacer que las cosas sucedan” y lograr los resultados estratégicos esperados.) Los resultados tienen como destinatarios a Clientes Externos (mercado meta del proyecto) e Internos (personal de la UE). a los cuales la unidad tiene como misión servir. Por lo tanto. la implementación de la estrategia es una actividad directiva. la motivación. el desarrollo de la cultura.2.

FODA 13 .

Amenazas Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el ambiente exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la entidad. la capacidad de los procesos o la solidez financiera. A continuación presentamos un ejemplo que incluye el resultado del relevamiento del FODA en una Unidad Ejecutora 14 . tecnológico.3. Análisis FODA Identificación de los componentes del análisis FODA: FODA Fortalezas Debilidades Representan los principales puntos a favor Son las limitaciones que impiden a la con los que cuenta la entidad para lograr entidad cumplir sus objetivos. Están sus objetivos. Oportunidades Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o que pueden inducirse a que ocurran en el ambiente exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la entidad. relacionadas con el recurso humano.

3.) Fortalezas Experiencia de la Unidad Ejecutora Personal comprometido con la misión y objetivo del programa Reconocimiento de la labor por parte de los beneficiarios del programa Participación comunitaria en la operatividad del proyecto Peso Alto Alto Alto Medio Medio Bajo Bajo 15 . Análisis FODA (cont.

) Debilidades Limitación de recursos Nivel salarial inadecuado Continua rotación de Directores Ejecutivos de la entidad Ausencia de un modelo integral de planificación de la gestión y normatividad interna Inestabilidad laboral Limitación de cobertura de atención Carencia de proyectos autogestionables y autosustentables Desmotivación del personal Centralización de la gestión Falta de capacitación al personal Peso Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Medio Medio Medio 16 . Análisis FODA (cont.3.

Consejos Provinciales.) Oportunidades Emprender proyectos de autogestión en coordinación con la comunidad y entidades de gobiernos seccionales para mejorar cobertura (Municipios. Análisis FODA (cont. etc) Búsqueda de nuevas fuentes de financiamiento Aplicación efectiva de la reingeniería de procesos Emprender procesos de participación ciudadana con empoderamiento del proyecto Credibilidad del proyecto Lograr acuerdos interinstitucionales Desconcentración y descentralización de la gestión hacia los gobiernos seccionales Contar con personería jurídica Captación y retención de personal calificado Peso Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Medio Bajo 17 .3.

) Amenazas Conflicto de intereses por parte de la comunidad y gobiernos locales respecto al manejo de este tipo de proyectos No aplicación de la reingeniería de procesos Niñez no considerada como prioridad comunitaria y familiar Incremento del nivel de pobreza Demoras en la ejecución del proyecto por falta de recursos Ingerencia e inestabilidad política Falta de continuidad en el programa por cambios de los directores Reducción del presupuesto asignado por parte del Esta Peso Alto Alto Alto Alto Alto Medio Medio Bajo 18 .3. Análisis FODA (cont.

logrando como resultado el establecimiento del “cómo” las Amenazas inciden en las Oportunidades – Análisis de Potencialidad: compara Oportunidades con Fortalezas. logrando como resultado el establecimiento del “cómo” las Fortalezas maximizan las Oportunidades – Análisis de Vulnerabilidad: Compara Amenazas con Debilidades. Este instrumento metodológico permite mejorar el enfoque de la Planificación Estratégica. Análisis FODA (cont. Oportunidades y Amenazas que posee una organización o entidad y confrontarlas en cuatro tipos de análisis: – Análisis del Entorno Interno: compara Fortalezas con Debilidades. logrando como resultado el establecimiento del “cómo” las Debilidades minimizan las Fortalezas – Análisis del Entorno Externo: compara Oportunidades con Amenazas. logrando como resultado el establecimiento del “cómo” las Debilidades incrementan las Amenazas 19 . Debilidades. al realizar una comparación de las Fortalezas.) Para el análisis FODA se sugiere utilizar el diseño de QFD (Despliegue de Funciones de Calidad).3. que en la práctica mejora el examen del FODA a través del despliegue de datos e interrelaciones visuales.

Análisis FODA (cont.3. se propone el siguiente enfoque de comparación: A B Resultado Debilidades Amenazas Fortalezas Debilidades A Resultado Fortalezas Oportunidades B Análisis del Entorno Interno Análisis del Entorno Externo Análisis de Potencialidad Análisis de Vulnerabilidad 20 Oportunidades Amenazas . para la aplicación del QFD en el análisis FODA.) Gráficamente.

3. se debe considerar los siguientes criterios de relacionamiento que permitirán ponderar las interrelaciones de análisis: Símbolo Criterio de Relacionamiento Ponderación Relación Fuerte 9 Relación Media 3 Relación Débil 1 21 . Análisis FODA (cont.) Para realizar cada uno de los tipos de análisis establecidos en el FODA.

) Es importante considerar que en la realización de cada uno de los tipos de análisis establecidos para el FODA.3. Análisis FODA (cont. de acuerdo al enfoque del cliente: Símbolo Peso o Priorización Ponderación Alta 3 Media 2 Baja 1 22 . Este factor fortalecerá o disminuirá la priorización en las interrelaciones de análisis. el peso o priorización fue dado en los talleres de trabajo.

que permite visualizar de mejor forma los Importancia Relativa impactos establecidos por las diferentes interrelaciones en la matriz 23 .3. de acuerdo a las ponderaciones realizadas. de la importancia absoluta. se enfoca en dos aspectos: Resultado del Análisis Descripción Representa la sumatoria de las multiplicaciones del peso Importancia Absoluta establecido en las interrelaciones. en forma porcentual.) Igualmente. junto con los criterios de relacionamiento. por los criterios de relacionamiento Es la expresión. el resultado obtenido de las interrelaciones de análisis. Análisis FODA (cont.

52% 56.50% OPORTUNIDADES Peso por Fortaleza Búsqueda de nuevas fuentes de financiamiento Contar con personería jurídica 1 3 1 2 9 3 3 Cálculo: 1) A x B = C’ (resultado parcial) A B C D 2) Sumatoria de C’ = C 3) D es el resultado de la sumatoria de C. expresado en porcentaje 24 1 9 15.23% 10.) Ejemplo de la utilización del QFD en un análisis FODA: Análisis de Potencialidad (ejemplo de cálculo vertical): Relación con autoridades Experiencia de la entidad Tener instalaciones Importancia Absoluta Importancia Relativa FORTALEZAS Peso por oportunidad Ejemplo: Cálculo de la fortaleza “Tener instalaciones”. 18 30. Análisis FODA (cont.33% .3.25% C’ Credibilidad del programa Importancia Absoluta Importancia Relativa 2 3 6 1 32 9 19 32 54. cuya incidencia única se refleja en la oportunidad “Credibilidad del Proyecto”.14% 33.

expresado en porcentaje 25 OPORTUNIDADES Peso por Fortaleza Búsqueda de nuevas fuentes de financiamiento Contar con personería jurídica 1 2 3 18 1 9 C’ 3 1 9 3 30.25% B C D Credibilidad del programa Importancia Absoluta Importancia Relativa 2 3 6 1 32 9 19 32 54. Análisis FODA (cont.3.50% 15. que se ve fortalecida por la incidencia de A la fortaleza “Relación con autoridades” Cálculo: 1) A x B = C’ (resultado parcial) 2) Sumatoria de C’ = C 3) D es el resultado de la sumatoria de C.) Ejemplo de la utilización del QFD en un análisis FODA: Análisis de Potencialidad (ejemplo de cálculo horizontal): Relación con autoridades Experiencia de la entidad Ejemplo: Importancia Absoluta Importancia Relativa Peso por oportunidad FORTALEZAS Tener instalaciones Cálculo de la oportunidad “Búsqueda de nuevas fuentes de financiamiento”.33% .52% 56.23% 10.14% 33.

14% 19 33.3.) Ejemplo de la utilización del QFD en un análisis FODA: Análisis de Potencialidad (ejemplo de análisis): Relación con autoridades Experiencia de la entidad Ejemplo: Importancia Absoluta Importancia Relativa Peso por oportunidad Tener instalaciones FORTALEZAS El análisis de Potencialidad identificó a la fortaleza de “Relación con autoridades” (54. y a la OPORTUNIDADES Peso por Fortaleza Búsqueda de nuevas fuentes de financiamiento Contar con personería Jurídica Credibilidad del programa Importancia Absoluta Importancia Relativa 18 9 30.52% 54.14%) como la más viable en cuanto a la gestión que se debe desempeñar en el medio para maximizar el desarrollo institucional. 26 32 6 10.25% oportunidad “Credibilidad del Programa” (56.23% 32 56.50% 15. Análisis FODA (cont.33% .23%) como la más fuerte en cuanto a su influencia en la gestión de la entidad.

Análisis Interno 27 .

A continuación se presenta el Análisis Interno. logrando como resultado el establecimiento del “cómo” las Debilidades minimizan las Fortalezas. el que debe sustentarse en los siguientes puntos: • Matriz de Comparación QFD de Fortalezas con Debilidades • Resumen de Importancia Relativa del Análisis Interno por Fortalezas y por Debilidades • Conclusiones del Análisis Interno realizado en la UE 28 .4. Análisis Interno Compara Fortalezas con Debilidades.

Análisis Interno (cont.) MATRIZ Fuerte Mediano Débil Nada PESO 9 3 1 - - 29 .4.

Análisis Interno (cont.) Fortalezas Experiencia de la entidad Presencia del programa en todas las provincias del país Personal comprometido con la misión y objetivo del programa Reconocimiento de la labor por parte de los beneficiarios del proyecto Contacto y relación con autoridades locales Participación comunitaria en la operatividad del proyecto Capacitación e instrucción técnica comunitaria otros 9.04% 14.4.00% 30 .27% 15.76% 17.92% 14.76% Importancia Relativa 14.74% 13.48% 100.

95% 3.67% 12. Análisis Interno (cont.00% 31 .98% 1.44% 10.33% 10.39% 8.10% 14.36% 100.4.61% 9.12% 10.) Debilidades Limitación de recursos Nivel salarial inadecuado Continua rotación del personal Ausencia de un modelo integral de planificación de la gestión y normatividad interna Inestabilidad laboral Limitación de cobertura de atención Carencia de proyectos autogestionables y autosustentables Desmotivación del personal Centralización de la gestión Falta de capacitación al personal Importancia Relativa 8.

Análisis Externo 32 .

Análisis Externo Compara Oportunidades con Amenazas.5. logrando como resultado el establecimiento del “cómo” las Amenazas inciden en las Oportunidades A continuación presentamos el Análisis Externo. el mismo que contiene los siguientes puntos: • Matriz de Comparación QFD de Oportunidades con Amenazas • Resumen de Importancia Relativa del Análisis Externo por Oportunidades y por Amenazas • Conclusiones del Análisis Externo realizado en la institución 33 .

Análisis Externo (cont.5.) MATRIZ Fuerte Mediano Débil Nada PESO 9 3 1 - - 34 .

43% 10.15% 7. Análisis Externo (cont.46% 7.00% 35 .25% 11.5.45% 12.70% 11.45% 10.32% 10.38% 100. Consejos Provinciales. etc) Búsqueda de nuevas fuentes de financiamiento Aplicación efectiva de la reingeniería de procesos Concientización de las comunidades en la atención al niño Emprender procesos de participación ciudadana con empoderamiento del programa Credibilidad del programa Lograr acuerdos interinstitucionales con entidades involucradas en atención a la niñez Desconcentración y descentralización de la gestión hacia los Gobiernos Seccionales Contar con personería jurídica Captación y retención de personal calificado Importancia Relativa 11.35% 7.) Oportunidades Emprender proyectos de autogestión en coordinación con la comunidad y entidades de Gobiernos Seccionales para mejorar cobertura (Municipios.

25% 7.) Amenazas Conflicto de intereses por parte de la comunidad y Gobiernos Locales respecto al manejo de este tipo de programas No aplicación de la reingeniería de procesos Pprioridad comunitaria y familiar Incremento del nivel de pobreza Desaparición de proyectos autosustentables Ingerencia e inestabilidad política Falta de continuidad en el proyecto Considerar al programa como una política de Gobierno Reducción del presupuesto al proyecto Ser absorvidos por otra entidad Importancia Relativa 14.31% 100. Análisis Externo (cont.49% 10.23% 12.04% 14.88% 1.90% 11.49% 13.5.90% 10.00% 36 .47% 3.

Análisis de Potencialidad 37 .

6. logrando como resultado el establecimiento del “cómo” las Fortalezas maximizan las Oportunidades A continuación se presenta el Análisis de Potencialidad. para lo cual se sugiere los siguientes puntos: • Matriz de Comparación QFD de Oportunidades con Fortalezas • Resumen de Importancia Relativa del Análisis de Potencialidad por Oportunidades y por Fortalezas • Conclusiones del Análisis de Potencialidad realizado en la UE 38 . Análisis de Potencialidad Compara Oportunidades con Fortalezas.

6.) MATRIZ Fuerte Mediano Débil Nada PESO 9 3 1 - - 39 . Análisis de Potencialidad (cont.

77% 11. Búsqueda de nuevas fuentes de financiamiento Aplicación efectiva de la reingeniería de procesos Concientización de las comunidades Emprender procesos de participación ciudadana con empoderamiento del proyecto Credibilidad del programa Lograr acuerdos interinstitucionales con entidades involucradas en el proyecto Desconcentración y descentralización de la gestión hacia los Gobiernos Seccionales Contar con personería jurídica Captación y retención de personal calificado 8.84% 5.23% 7.96% 11.96% .96% 9.00% 40 Importancia Relativa 11. Análisis de Potencialidad (cont.30% 9.00% 100.6.) Oportunidades Emprender proyectos de autogestión en coordinación con la comunidad.96% 11.96% 11.

00% 41 .) Fortalezas Experiencia de la entidad Presencia del proyecto a nivel local Personal comprometido con la misión y objetivo del proyecto Reconocimiento de la labor por parte de los beneficiarios del proyecto Contacto y relación con autoridades Participación comunitaria en la operatividad del programa Capacitación e instrucción técnica comunitaria 15.80% 12.43% 100.94% 13.11% 14.21% 14.6.18% 16. Análisis de Potencialidad (cont.30% Importancia Relativa 13.

Análisis de Vulnerabilidad 42 .

7. Análisis de Vulnerabilidad Compara Amenazas con Debilidades. logrando como resultado el establecimiento del “cómo” las Debilidades incrementan las Amenazas A continuación se presenta el Análisis de Vulnerabilidad. que contiene los siguientes puntos: • Matriz de Comparación QFD de Amenazas con Debilidades • Resumen de Importancia Relativa del Análisis de Vulnerabilidad por Amenazas y por Debilidades • Conclusiones del Análisis de Vulnerabilidad realizado en la institución 43 .

7.) MATRIZ Fuerte Mediano Débil Nada PESO 9 3 1 - - 44 . Análisis de Vulnerabilidad (cont.

62% 10.) Amenazas Conflicto de intereses por parte de la comunidad y Gobiernos Locales respecto al manejo de este tipo de programas No aplicación de la reingeniería de procesos Niñez no considerada como prioridad comunitaria y familiar Incremento del nivel de pobreza Desaparición del programa por falta de proyectos autosustentables Ingerencia e inestabilidad política Falta de continuidad en el programa por cambios de los directores Considerar al programa como una política de Gobierno y no de Estado Reducción del presupuesto asignado por parte del Estado Ser absorvidos por otra entidad Importancia Relativa 9. Análisis de Vulnerabilidad (cont.00% 45 .7.68% 11.58% 4.56% 13.31% 9.68% 9.64% 6.62% 10.45% 13.81% 100.

) Debilidades Limitación de recursos Nivel salarial inadecuado Continua rotación de Directores Ejecutivos de la entidad Ausencia de un modelo integral de planificación de la gestión y normatividad interna Inestabilidad laboral Limitación de cobertura de atención Carencia de proyectos autogestionables y autosustentables Desmotivación del personal Centralización de la gestión Falta de capacitación del personal Importancia Relativa 10.86% 9.15% 13.57% 100.64% 6.7.00% 46 .50% 8.86% 12.92% 9.55% 13.30% 5. Análisis de Vulnerabilidad (cont.59% 9.

1. encontraremos en la matriz la información de las fortalezas y debilidades de acuerdo al grado de beneficio (fortaleza) o de afectación (debilidad) que este puede tener en la organización. para desarrollar el siguiente paso del FODA se debe tener dos matrices que son: Matriz de Impacto Interna y Matriz de Impacto Externa. procesada y analizada sobre todos los elementos mencionados anteriormente mencionados. 47 .2 Matriz de Impacto Una vez que se cuenta con información recopilada.3.6. en este caso. De acuerdo a la Matriz de Impacto Interna. tabulada. como se puede ver en el siguiente cuadro. Por lo tanto. se debe tener presente los elementos del análisis interno antes clasificados. el siguiente pasó es pasar de acuerdo al análisis situacional cada uno de los elementos a la matriz de impacto.

Aprendizaje Profesores experimentados en la docencia universitaria (3) Deficiente aplicación metodología enseñanzaaprendizaje (5) Lento sistema de actualización en la red curricular (3) Sistema no adecuado de evaluación docente (5) Docentes dictan materias que no son de su especialización (3) Ausencia de un programa de capacitación en las diversas áreas de la facultad (5) Investigación La facultad está en capacidad de transferencia científica y tecnológica en consultoría (1) Bajo estímulo y apoyo para la investigación docentes y publicaciones (3) A M B A M B X X X X X X X 5F 5D 5D 3F 5D 5D X 3D 3D 5D X X X 1F 3D D: Debilidad F: Fortaleza 5 – Alta 3 – Media 1.Baja 5D: Debilidad Alta 48 .MATRIZ DE IMPACTO INTERNA FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO A M B EJES EJE ACADÉMICO Admisiones Aceptación de la sociedad por bajos costos (5) Excesivo número de estudiantes por aula (5) Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5) Proceso de Enseñanza.

instructivos y normas extensión universitaria (3) Clientes Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a facultad (Clientes Internos) (5) Pérdida constante participación profesional insuficiente demanda de las empresas (5) OPORTUNIDADES AMENAZAS A M B IMPACTO A M B A M B X X X X X X X X X 5A 3A 5A 5A 5A 1A 5A 3A 3A X X 5O 5A 49 .MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA FACTORES MICROAMBIENTE Universidad Central Gestiones Administrativas y de Recursos Humanos (5) Falta de actualización e implantación de la normativa adecuada (Reglamentos e Instructivos) (3) Carencia de políticas al nivel universitario (5) Demasiada Centralización (5) Presupuesto Insuficiente (5) Los Organismo de Control no están cumpliendo sus funciones (1) Excesiva presión de los movimientos políticos en la toma de decisiones de la Universidad (5) Inadecuada relación organizacional entre la Facultad y la Universidad (3) No se encuentran aprobados por CONESUP reglamentos.

MISIÓN

50

8. Declaración de Misión Institucional
Para formular la “misión institucional”, se deben considerar los siguientes aspectos: • Una misión define la razón de ser de una organización • Determina la naturaleza de las necesidades que está satisfaciendo • Determina las ventajas competitivas con las que se está entregando el servicio • Respuesta a las siguientes preguntas: - ¿quiénes somos? - ¿qué hacemos? - ¿hacia dónde nos dirigimos?

51

8. Declaración de Misión Institucional (cont.)
“Misión Institucional” :

MISIÓN

Somos una institución con personería jurídica que promueve y fomenta el desarrollo integral de los menores en situación de riesgo, generando metodologías y programas e incentivando modalidades de organización y participación comunitaria, autogestionables y autosustentables, para mejorar la calidad de vida de la niñez ecuatoriana

52

VISIÓN 53 .

Declaración de Visión Institucional De igual forma. que tal como lo mencionamos en el Diagnóstico Organizacional. 54 .9. se recomienda consideraron los siguientes aspectos: • La visión de una entidad consiste en visualizar y luego expresar de forma precisa las características deseadas para el futuro • Trazar un escenario deseado en cierto período de tiempo. para formular la “visión institucional”.

Declaración de Visión Institucional (cont.9.) “Visión institucional”: VISIÓN Fortalecer el pleno ejercicio de los derechos de la niñez. potencializando la participación de la comunidad para alcanzar el desarrollo integral de los menores de 6 años 55 .

salud.9. En este contexto. salud. bienestar social y desarrollo psico-socio-afectivo. la institución buscará permanentemente el fortalecimiento respecto al cumplimiento de los derechos de los niños. educación y desarrollo psico-socioafectivo). potencializando la participación de la comunidad Los niños son la responsabilidad de todos puesto que al decir que sus derechos son prevalentes. focalizará y priorizará su gestión en alcanzar los resultados de bienestar integral de la niñez ecuatoriana menor de 6 años (nutrición.) Fortalecer el pleno ejercicio de los derechos de la niñez A través de su gestión y el cumplimiento de la “misión institucional”. educación. Declaración de Visión Institucional (cont. a la sociedad y al Estado. la institución buscará la concientización y participación de toda la comunidad ecuatoriana dentro de los programas de atención a la niñez menor de 6 años. 56 . se está dando implícitamente una obligación a la familia. insistentemente y en forma permanente. en cuanto a nutrición. de respetarlos y protegerlos por encima de cualquier consideración. Todo ello como consecuencia de una verdadera autogestión y participación ciudadana. para alcanzar el desarrollo integral de los menores de 6 años Nuevamente.

VALORES FUNDAMENTALES 57 .

por la existencia de valores concordantes con dichos lineamientos. en gran medida. Por ejemplo: Valores de Trabajo Apropiados para el ambiente en que se trabaja. Es indispensable identificar estos valores claves llamados a constituir una parte integral de la cultura institucional. Constituyen el repertorio de creencias compartidas. para el oficio y la manera de realizarlo Valores Personales Apropiados para vivir y trabajar fructíferamente en forma amplia y ordenada • • • • Trabajo en equipo Eficiencia Comunicación efectiva Calidad en el servicio • • • • Honestidad Respeto Mística Responsabilidad 58 .10. Declaración de Valores Fundamentales La consecución de la visión y misión institucional es impulsada. los cuales deben ser compartidos por todas las personas que integran la UE favoreciendo la unidad de dirección.

OBJETIVOS Y MANIOBRAS ESTRATÉGICAS 59 .

puntuales. Definición de objetivos y maniobras estratégicas OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • Fijan la dirección en el largo plazo • Identifican lo que deseamos lograr • Nos brindan pautas para encaminarnos a lograr la misión y visión • Deben ser claros.11. simples. desafiantes e inspiradores MANIOBRAS/PLANES DE ACCIÓN • Son grandes acciones o directrices cuyo propósito es alcanzar la visión y los objetivos de largo plazo • Las estrategias surgen como producto de un análisis sistemático y exhaustivo de alternativas (análisis estratégico) • Incluyen el desglose en planes y proyectos de menor nivel y la coordinación interfuncional 60 .

que a su vez se desarrollan a través de un conjunto de actividades a ser realizadas. los indicadores de gestión y los responsables del cumplimiento de los objetivos: 61 . además. deben reemplazarse por nuevos planes de acción orientados a otros aspectos estratégicos Los objetivos estratégicos se definieron en función de aquellos resultados a largo plazo que la institución espera lograr para hacer realidad la misión y la visión institucionales formuladas. Definición de objetivos y maniobras estratégicas (cont. Se ha definido.) TÁCTICAS/PROGRAMAS DE ACCIÓN • Se refieren a los programas específicos que apoyan las estrategias generales • Son de naturaleza operativa • Son planes de acción a corto plazo • Están sujetas a evaluación permanente y a continuos cambios de rumbo y énfasis • Una vez realizadas. Para cada objetivo estratégico se dispone de maniobras estratégicas.11.

) Los tres principales “Objetivos Estratégicos” definidos por los tres grupos de trabajo fueron los siguientes: Objetivos Estratégicos 1. Estrategia • Planes de Acción 62 . Definición de objetivos y maniobras estratégicas (cont.11.

MAPA ESTRATÉGICO 63 .

Calidad en el servicio VALORES PERSONALES .Respeto .Eficiencia .Trabajo en equipo .Comunicación efectiva .Honestidad .Mística .12.Responsabilidad 64 . Mapa Estratégico MISIÓN VISIÓN estrategias OBJETIVOS ESTRATÉGICOS planes de acción TRABAJO .

PLAN DE DIFUSIÓN 65 .

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