Liderazgo responsable: Ms all de la relacin laboral

Es un lugar comn pensar que en las pequeas empresas no suele haber una gerencia con buena formacin profesional. Y atribuir, por consiguiente, a ello muchos de los males que las aquejan. Sin embargo les relatar un hecho que sucedi en una compaa multinacional que opera en varias provincias de Argentina y que nos invita a reflexionar sobre el rol y las responsabilidades que tiene un gerente en cualquier empresa. Los hechos sucedieron en una empresa de servicios con sede central en Buenos Aires y con una administracin para sus operaciones que funcionaba en una oficina situada en el interior del pas. Siempre que el gerente de RR.HH. visitaba las oficinas de la administracin hablaba con todos los empleados y se mostraba por toda la oficina. Pero en una ocasin rompi la rutina. Se reunieron durante todo el da solo con el gerente administrativo. Y as como vino se fue en el primer v uelo de la noche. Al final de la jornada el gerente administrativo reuni a todos los empleados en la sala para darles una noticia. Les previno que no era necesario que se sentaran, porque lo que quera decirles no iba a tomar ms de unos minutos. "Se acuerdan de esos rumores que desde hace tiempo corren sobre la mudanza de las oficinas administrativas a Buenos Aires?" Les dijo. Pues ya no son ms rumores. Antes de fin de ao, ms precisamente en diciembre la administracin se trasladar a Bs. As. Las pers onas que permanecern en la empresa ya estn designadas e informadas de la noticia. Ellos tendrn que trasladarse a las oficinas de Bs. As. El resto de los empleados sern indemnizados y despedidos. Luego de la reunin con el gerente administrativo todo s se quedaron paralizados, confundidos, indignados, vctimas de la desconsideracin y la agresin. Algunos lloraron, otros maldijeron, otros juraron venganza, pero ninguno pudo poner en una sola accin sus emociones. Aquel vaco dej un montn de preguntas sin responder. Cundo sera la fecha especfica de despido? Cul era la lista definitiva de aquellos que quedaran trabajando en la empresa? Por qu se haba comunicado la noticia de esta forma? Cmo se supone que seguiran trabajando en los prximos cuatro meses luego de esta noticia? A partir de ese da las relaciones entre los empleados y sus superiores jerrquicos se volvi ms cnica y se produjo un silencio que intent en vano tapar los rumores y los malos humores que no cesaron. La diferencia de actitud fue clara entre los sonrientes jefes y gerentes y los apesadumbrados empleados de la administracin. Si an todo esto no fuera suficiente, dos semanas despus de la noticia estas personas fueron invitadas a un curso de trabajo en equipo. Este cur so era parte del plan de capacitacin anual de la compaa, sin embargo nadie advirti lo absurdo de realizar la actividad y en ese contexto el curso fue tomado como una nueva ofensa. Para qu hacer un curso de trabajo en equipo si el equipo de administracin est en camino de disolucin?

La sola invitacin fue tomada como que la empresa pretenda que todos hicieran de cuenta que aqu no ha pasado nada . Esto enoj ms an, ampli la brecha entre empleados y mandos medios y termin de quebrar la lealtad hacia la compaa. Cuando nos referimos al liderazgo, generalmente consideramos su ejercicio con respecto a un equipo de personas, a ciertos objetivos a conseguir y a determinada situacin problemtica planteada como un obstculo a superar. Es menos frecu ente que pensemos en una instancia donde nuestro objetivo es deshacer un equipo para formar otro. Es que acaso no se necesitan dotes de lder para manejar una situacin as?

Algunas lecciones que nos ofrece este caso:

En la base conceptual y prctica del liderazgo est la responsabilidad. Responsabilidad entendida como responder ante los otros por las decisiones que tomamos y ejecutamos. No hay liderazgo posible sin responsabilidad recproca, ya que si los subordinados no actan responsablemente tampoco se da el necesario vnculo entre ambos. Respondemos a otros cuando los reconocemos como sujetos, y no cuando los situamos como objetos o recursos para nuestra accin.

Cuatro acciones que nos permiten abordar esta situacin de manera efectiva:
SEPARAR A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA Cuando hable del problema sea descriptivo y explique los hechos. Tenga en cuenta que ante una misma situacin o problema cada uno ponemos el foco en distintos aspectos y luego habr distintos puntos de vista sobre los mismos hechos. Construya compromisos en base a los hechos y a acciones especficas posteriores. D lugar a que se muestren las emociones y escuche con empata las opiniones. Las opiniones de cada uno no son verdaderas ni falsas. Tenga paciencia con las diferencias. Const ruya confianza cuando trate las emociones. No culpe, no sermonee, no juzgue actitudes o comportamientos de otras personas.

MANTENER UNA COMUNICACIN TOTAL Los rumores crecen si no brindamos informacin. Hay que anticiparlos siendo claros en el qu, para qu, quin, cundo y cmo. Por otra parte es necesario pedir feedback sobre la manera en que las personas van procesando el nuevo escenario y las emociones que involucra. Finalmente, comunique el mensaje primero de forma grupal y luego dialogue con cada uno en particular.

CONSIDERAR EL IMPACTO DE LA INFORMACIN Cmo va a afectar la noticia al presente y al futuro inmediato de los empleados. Es inevitable que generemos un impacto emocional, ya que cuando hablamos del trabajo de una persona, nos referimos a su entramado de relaciones y a su identidad. Es decir, somos lo que hacemos y los grupos que integramos. Anticiparnos a las reacciones emocionales negativas, a la lgica resistencia al cambio y al conflicto de intereses nos permite elegir mejor la estrategia de comunicacin a seguir y modelar nuestra propia respuesta emocional.

PENSAR EN OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO En situaciones de crisis es vital estar disponible, es decir estar abierto al dilogo y a la bsqueda de soluciones que den satisfaccin a las p ersonas, como a la empresa. A priori esto puede parecer ingenuo, sin embargo la falta de soluciones ganar - ganar es producto de la falta de voluntad en su bsqueda y en la visin del problema como una torta entera en la que si uno toma una porcin mayor, la otra parte pierde en la misma proporcin. Es indispensable ser creativo y no podemos serlo si la solucin del problema solo depende de una persona. La clave es participar en la bsqueda de alternativas, definiendo primero los criterios de calidad que debe tener la solucin para ambas partes. Es en situaciones difciles donde se prueba nuestro temple. En esos momentos en los que se juegan los valores de las personas se gesta el liderazgo.

Gabriel Ghignone Director Gap Consultores