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DIAGNÓSTICO INDUSTRIAL

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DIAGNOSTICO INDUSTRIAL

INGENIERO MELVIN ALFARO

2011

DIAGNOSTICO INDUSTRIAL
La Empresa Concepto La empresa actual es sujeto de interés para distintas disciplinas científicas por los diferentes aspectos en los que se manifiesta en el sistema económico. Entre otros, podríamos citar como aspectos de interés de la empresa: el aspecto técnico-productivo, en la medida en que la empresa realiza un proceso de transformación de factores en productos, el aspecto económico-financiero que engloba el conjunto de transacciones comerciales y monetarias que la empresa realiza en el mercado, el aspecto jurídico por la gran variedad de contratos y relaciones empresaempresa o empresa-personas que genera y, por último, el aspecto social consecuencia de la necesaria interacción de la empresa con el entorno. Según Bueno Campos la empresa es un agente que organiza con eficiencia los factores económicos para producir bienes y servicios para el mercado con el ánimo de alcanzar ciertos objetivos. Entendiendo por eficiencia la capacidad o cualidad de un agente para lograr el cumplimiento de un objetivo, minimizando el empleo de recursos. No obstante, y a pesar de que cualquier persona es capaz de definir intuitivamente el concepto de empresa, este término se puede confundir con otros términos usados indistintamente para aludir a dicho concepto. Estamos hablando de términos como sociedad mercantil, explotación y planta. La expresión sociedad mercantil la definiremos como ³Una unidad jurídica que regula el conjunto de relaciones que produce el patrimonio del que son titulares dos o más personas que se obligan a aportar a un fondo común bienes, dinero o alguna de estas cosas para obtener lucro´. Entendemos por explotación "toda unidad técnica o conjunto de procesos tecnológicos por los que un conjunto de factores pueden ser transformados en un conjunto de productos o resultados´. Por último definiremos planta o establecimiento industrial como ³una unidad espacial, física o lugar donde se localiza y desarrolla la actividad económica de una explotación´. De estas definiciones deducimos que una empresa puede estar compuesta por una o más sociedades (hablaríamos entonces de empresa mono o plurisocietaria o grupo de empresas), por una o más explotaciones y tener una o más plantas. Evolución Describimos aquí cual ha sido la evolución de la empresa como órgano del sistema de economía capitalista o de mercado. Dicho sistema económico pasa por cuatro modelos de organización económica conocidos como: feudalismo, capitalismo mercantil, capitalismo industrial y capitalismo financiero. En cada uno la empresa ha tenido sus orígenes y su correspondiente evolución, pasando de un modelo y configuración simple a la actual situación de complejidad.

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La primera etapa se caracteriza por el énfasis en la dimensión técnica y como unidad simple, es decir, orientada a una transformación primaria y artesanal de los factores y dotada de una organización sencilla. En la segunda etapa, la empresa sigue conceptuándose como unidad simple, en cuanto a su estructura productiva, aunque como consecuencia del incremento del comercio internacional y colonial y del desarrollo político económico de los Estados surgen nuevas formas societarias (de las sociedades personalistas a las sociedades anónimas) y nuevos planteamientos organizativos para lograr los objetivos comerciales. Por ello se comienza a definir a la empresa como "unidad comercial o técnico económica". El gran desarrollo de la empresa se produce con el modelo de capitalismo industrial (el cual surge con la primera Revolución Industrial) que se caracteriza por la aplicación de maquinaria a la producción. En él, la empresa se configura como una unidad compleja, tanto por los aspectos productivos como por los restantes aspectos jurídicos y sociales, aunque son los primeros los más relevantes, razón de que se defina como "unidad económica de producción". La necesidad de grandes capitales promueve el desarrollo del sistema bancario y financiero y la generalización de la sociedad anónima. Con el aumento de la producción se expande el comercio mundial y la industrialización de las colonias de las grandes potencias. Estos factores fueron los que desencadenaron la crisis de las estructuras organizativas clásicas y la aparición de nuevas formas de organización descentralizadas.

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Finalmente, el capitalismo industrial, dado su crecimiento patrimonial, necesitó de un importante volumen de capital para atender al primero. Esta circunstancia y el logro de importantes excedentes financieros por las grandes empresas industriales, provocaron el desarrollo de la economía financiera, sus instituciones, mercados y operaciones. En esta etapa se produce la separación de la propiedad y la administración y los fenómenos de concentración y de internacionalización del capital. Aspectos que configuran una nueva concepción de empresa como "unidad financiera, como unidad de decisión o de dirección", dado el protagonismo de la administración. El papel de los objetivos en la empresa: concepto. Debemos en primer lugar, distinguir los conceptos de fines, objetivos y metas, y el de misión. La misión intenta recoger la visión global, esto es, el fin último que va a cumplir la empresa dentro de su entorno. Implica establecer los negocios y las operaciones que distinguen a una empresa del resto de los competidores y permiten su conocimiento en el mercado. Sin embargo, la misión o fin último precisa una especificación de carácter aplicado, son los objetivos que indican a donde se quiere llegar y su nota diferencial es la cuantificación temporal y espacial. Según Ansoff (1976) los objetivos son "una medida de eficiencia del proceso de conversión de recursos". A corto plazo, suele hablarse de metas. Los objetivos pueden ser divididos en un conjunto de sub-objetivos, coherentes y consistentes con los primeros y con la propia misión empresarial. Drucker 12 recoge un bloque de grandes objetivos: ‡ Mercados, con elección y posicionamiento de los mismos. ‡ Innovación de tipo tecnológico -productos y procesos-, como de métodos de gestión. ‡ Productividad, con niveles de eficiencia a alcanzar. ‡ Recursos físicos y financieros necesarios. ‡ Rentabilidad, con niveles de beneficios y rendimientos. ‡ Directivos, indicando resultados y progresos. ‡ Operarios, señalando productividad y actitudes. ‡ Responsabilidad social, asumiendo niveles de compromiso. La idea de integración o coordinación en toda la esfera de objetivos conforma una cadena de fines-medios que abarca a toda la empresa. Así en primer lugar tenemos los objetivos estratégicos que son objetivos generales, a largo plazo, que afectan a la empresa globalmente y que se refieren a la posición que esta quiere alcanzar en un entorno competitivo y cambiante.

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Esto nos lleva a la tercer característica. se requiere establecer objetivos para cada sujeto que forma parte de la empresa.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL En segundo lugar tenemos los objetivos establecidos por áreas funcionales y unidades de negocio. En primer lugar el desarrollo de la visión debe ser compartido con toda la organización. para mostrar a cada individuo cómo puede contribuir con sus esfuerzo a las metas de la empresa. VISION la concreción de una visión del futuro y el segundo convertir esta visión en una misión que defina la finalidad o razón de ser de esta organización. las personas de la organización podrían orientar su actividad en un sentido que no sea el idóneo para los intereses de la organización. que los líderes han de reconocer la complejidad que implica cambiar una visión anticuada para que pueda reflejar nuevas realidades 5 . Por tanto. En tercer lugar. es decir que suscite compromiso. sin hacer planteamientos específicos sobre estrategias que se utilizaran para que se hagan realidad. El desarrollo de la visión tiene características propias que de no cumplirse pueden llevar al fracaso a toda la organización en su conjunto. es decir debe vender la visión a la Organización en su conjunto. si los objetivos no están interconectados y no se apoyan entre sí. Estos pretenden determinar para cada área o para cada una de ellas los logros que deben conseguir para contribuir al objetivo general. y entusiasmo ya que demanda un arduo y costoso proceso en términos de tiempo. En segundo lugar el líder coordinador del desarrollo de la visión y de su posterior adaptación debe estar comprometido con la estructura de cambio permanente que hoy día vivimos. de tal manera que se logre compatibilizar sus propios objetivos personales con los marcados para la organización. sino se corre el riesgo de elaborar estructuras rígidas que no pueden alcanzar sus objetivos por mejor determinación de la visión que haya realizado. Esta visión resume los valores y aspiraciones de la misma en términos muy genéricos. tanto internos como externos en la organización. La visión corporativa proporciona un vínculo de unión para los diversos tenedores de intereses.

Harvard Business Review califica a Drucker. en gran medida. Una siderúrgica produce acero. "¿cuál es nuestro negocio?" es como preguntar. un ferrocarril tiene trenes para transportar carga y pasajeros. La responsabilidad primera de los estrategas es contestar esta pregunta.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL LA MISIÓN DEL NEGOCIO Este capítulo habla de los conceptos y de los instrumentos que se necesitan para evaluar y redactar declaraciones de misión de negocios. la declaración de la filosofía. la declaración de los principios del negocio. planteara Peter Drucker. aun cuando los estrategas no la hayan puesto conscientemente por escrito. Drucker dice que formular la pregunta. La declaración de la misión. Es el punto de partida para diseñar los puestos gerenciales y. En ocasiones llamada la declaración del credo. la declaración de las creencias. una compañía de seguros asegura riesgos de incendio y un banco presta dinero. "¿cuál es nuestro negocio?". planes y asignaciones de trabajo. y se explica el proceso de creación de una declaración de la misión. Para contestar la pregunta central. Todas las organizaciones tienen una razón de ser. es una declaración de la "razón de ser". ¿cuál es nuestra misión?". as¡ como de empresas lucrativas y no lucrativas. Sólo ellos pueden garantizar que la pregunta reciba la atención que merece y que la respuesta tenga sentido y permita al negocio tramar su curso y fijar sus metas. se incluyen y analizan con detenimiento declaraciones reales de misiones de organizaciones grandes y pequeñas. la declaración de la misión visualiza la organización a largo plazo. De hecho. Se presenta un marco práctico para elaborarlas. de 79 años. 6 . La misión del negocio es la base de las prioridades. muchas veces llamado "el padre de la administración moderna" por sus vanguardistas estudios de General Motors Corporation y por sus veintidós libros y cientos de artículos. las ideas sobre las declaraciones de misión de negocios se basan. para diseñar las estructuras administrativas. ¿Cual es nuestro negocio? En la actualidad. en términos de lo que quiere ser y a quién quiere servir. sobre todo. estrategias. Un enunciado claro de la misión resulta esencial para establecer objetivos y formular estrategias debidamente. la pregunta "¿cuál es nuestro negocio?" suele ser muy difícil y la respuesta acertada normalmente no es nada evidente. Quizá nada parezca tan sencillo o evidente como saber cuál es el negocio de una empresa. una declaración duradera del propósito de una organización que la diferencia de otras empresas similares. como 11 el pensador de la administración más importante de nuestra época". A. la declaración de la visión o la declaración "que define nuestras actividades". la declaración del objeto. en los lineamientos que. a mediados de los años setenta.

al principio. Con frecuencia. 7 . los propietarios o gerentes se encuentran con la necesidad de revisar la serie de creencias fundamentales. 2) Es decir. mediante algún tipo de tecnología. el documento consecuente refleja las mismas ideas básicas que constituyen una declaración de misión. en cierta zona geográfica. Operaremos con los costos más bajos que sea posible para conservar servicios de gran calidad y el liderazgo del mercado. Muchas veces. 4) Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras y 5) Hacer su declaración En términos lo bastante claros como para que los pueda entender bien toda la organización. Según Vern McGinnis. Una buena declaración de la misión describe el propósito de la organización a sus clientes. como solicitudes de crédito. El enfoque de nuestras ventas es brindar un servicio completo a los clientes y las empresas de nuestras comunidades. clientes y empleados. las declaraciones de misiones se exhiben a lo largo y ancho de los locales de una empresa y se distribuyen entre sus miembros al mismo tiempo que alguna otra información sobre la compañía. Al principio. planes empresariales y contratos de servicio al cliente. Cuando la serie de creencias respecto a un negocio. las declaraciones de misiones aparecen en la primera página de los informes anuales. así como servicios de procesamiento y asesoría a terceros. contratos con proveedores. Conforme el negocio crece. el nuevo negocio no es sino un grupo de ideas. 3) Diferenciar a una organización cualquiera de las demás. A continuación se presenta la declaración de la misión de Barnett Bank: La misión de Barnett es crear valores para sus propietarios. ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y lo bastante amplio como para dar cabida al crecimiento creativo. creando y capitalizando posiciones líderes en el mercado con el objeto de vender y ofrecer una extensa gama de servicios financieros de gran calidad y rentabilidad. pero estas ideas originales se suelen ver reflejadas en el enunciado revisado de la misión. una declaración de la misión debe: 1) Definir cómo es la organización y cómo querría ser. a un precio rentable. productos o servicios. El enunciado de la misión forma parte de numerosos informes internos. a ciertos clientes. mercados. El inicio de un negocio nuevo descansa en una serie de creencias que indican que una organización nueva puede ofrecer cierto producto o servicio.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL Tal vez sea más fácil entender la misión del negocio si nos concentramos en un negocio que empieza. filosofía y tecnología básica. contratos de relaciones laborales. El propietario de un negocio nuevo suele suponer que la filosofía administrativa de la nueva empresa producirá una imagen pública favorable y que este concepto del negocio se lo podrá transmitir a grupos de personas y que será adoptado por ellos. se pone por escrito.

Sin embargo. Importancia de una misión clara del negocio La importancia de una declaración de la misión para la buena administración estratégica está bien documentada en muchas obras. 3. Especificar los prop ' 'tos de la organización y la conversan de estos propósitos a objetivos. de tal manera que se puedan evaluar y controlar los parámetros de costos. Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización. es fundamental impulsar una visión global. director ejecutivo de Colgate. incluso entre las grandes organizaciones. Establecer una tónica general o clima organizacional. en lugar de tratar de transmitir diferentes mensajes para diferentes culturas. Este problema está muy generalizado. King y Cleland recomiendan a las organizaciones que redacten cuidadosamente sus declaraciones de las misiones. 5. B. Grumman Corporation y las tiendas Wal Mart. para que no sigan participando en las actividades de la organización. por los siguientes motivos: 1 A efecto de garantizar un propósito unánime en la organización. pero elevada: "Fabricamos las computadoras más 8 . sostiene que cada vez es más importante que una misión clara tenga sentido en un plano internacional. con frecuencia no se detienen a preparar una declaración de la misión. Un estudio reciente que compara los enunciados de las misiones de las 500 empresas de Fortune que obtenían buenos resultados y las empresas que obtenían malos resultados. Alrededor del 40% de las corporaciones grandes de Estados Unidos no cuentan todavía con una declaración formal de la misión. Reuben Mark. tiempos y resultados. 6. Día con día aumenta el número de organizaciones que están elaborando declaraciones formales de su misión. Mark piensa lo siguiente sobre la declaración de la misión: Cuando se trata de reunir a todos bajo el manto de la corporación. El truco consiste en tener una visión sencilla. 2. La misión de Colgate se puede resumir en cuatro palabras. "Podemos ser los mejores". llega a la conclusión de que las que tenían buenos resultados también tenían declaraciones de la misión más amplias que las que tenían malos resultados. entre ellas Walt Disney Company. y las que no puedan hacerlo. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de la organización. Servir de punto local que permita a las personas identificarse con el propósito y el Curso' de la organización. 4.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL Algunos estrategas se pasan casi todo el tiempo dedicados a cuestiones administrativas y tácticas y los estrategas que se apresuran para establecer objetivos y poner en práctica estrategias. 60% si tienen un documento formal de la misión.

el proceso para elaborar una declaración de la misión representa una magnífica oportunidad para que los estrategas consigan el apoyo que necesitan de todos los gerentes de la empresa. Después. mientras que la de la visión contesta a: "¿Quéqueremos ser?". 1. La visión contra la misión. algunas organizaciones forman grupos de discusión de gerentes con objeto de que elaboren y modifiquen la declaración de la misión. una declaración de la misión de esa organización. En ocasiones. debe reunir todas estas declaraciones en un solo documento y distribuir el borrador de éste entre todos los gerentes. la persona del exterior. Otras organizaciones contratan a un asesor o agente en el exterior para que éste dirija el proceso y ayude a usar las palabras correctas para la redacción. así como sostener una junta para revisar el documento. "¿Cuál es nuestro negocio?". las organizaciones tendrán menos problemas para conseguir que los gerentes apoyen otras actividades para formular. con experiencia para elaborar declaraciones de misión del negocio y sin opiniones 9 . El siguiente paso es solicitar sugerencias para modificaciones. Algunas organizaciones elaboran la declaración de la misión y también una de la visión. jamás logrará que todo el mundo cargue sus baterías usando sólo objetivos financieros. Tiene que ser algo que haga que la gente se sienta mejor. Es importante que el proceso para elaborar la declaración de la misión involucro a la mayor cantidad posible de gerentes. A continuación se solicita a los gerentes que preparen. Un enfoque que se usa mucho para elaborar declaraciones de misiones del negocio empieza por seleccionar varios artículos sobre declaraciones de misión y solicitar a todos los gerentes que los lean para tener información básica. personalmente. El comentario de Mark sobre las baterías acentúa cuán necesaria resulta una buena declaración de la misión. porque las personas se comprometen con la organización gracias a su involucramiento. 2. que se sienta parte de algo. En la medida que todos los gerentes hayan contribuido y apoyen el documento final de la declaración de la misión del negocio. un agente o comité de mandos superiores. Durante el proceso para elaborar la declaración de la misión.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL rápidas de] mundo" o "Nuestro servicio telefónico es para todos". aumentos y supresiones. El proceso para preparar una declaración de la misión. La declaración de la misión contesta la pregunta. poner en práctica y evaluar estrategias. antes de poder formular estrategias alternativas y de poder aplicarlas se requiere una declaración clara de la misión. Por tanto. Como se puede ver en el modelo para la administración estratégica.

Un articulo reciente de Campbell y Yeung subraya que el preparar la declaración de la misión debe establecer un "vinculo emocional" y un "sentido de misión" entre la organización y sus empleados. distribuidores. que no excluya ninguna estrategia alternativa. Campbell y Yeung también señalan la diferencia entre los términos visión y misión y dicen que visión es "un estado futuro. proveedores. más que una declaración de detalles específicos. la declaración de la misión tiene que ser amplio a efecto de conciliar con eficacia las divergencias entre las diferentes partes interesadas de la organización. haciendo así que el consenso intelectual y el compromiso con la estrategia se conviertan en un sentido de misión. En segundo. Por ejemplo. Algunas organizaciones incluso filman una videocinta para explicar el enunciado de la misión y cómo se elaboró. posible y deseable. Estos investigadores subrayan que el vinculo emocional se presenta cuando alguien se identifica personalmente con los valores y la conducta básicos de la empresa. El compromiso con la estrategia de la compañía y el consenso intelectual sobre las estrategias que se seguirán. innecesariamente. la declaración de la misión de Apple Computer no debe dejar abierta la posibilidad para que se diversifique al ramo de los plaguicidas. las personas y los grupos de personas que tienen un interés o reclamos especiales en la compañía. por lo que no sofoca. estatales. El enunciado de una misión es una declaración de la actitud y la perspectiva. cuando menos. la creatividad administrativa. acreedores. sería disfuncional. empleados y grupos externos que constituyen la organización. Naturaleza de la misión de una empresa 1. Una declaración de la actitud. 10 . Cuando el documento está en su forma final. por dos motivos fundamentales. de la organización" que incluye metas especificas. Por lo general.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL ³prejuiciadas". Las partes interesadas incluyen a empleados. una declaración demasiado general. La determinación excesiva limitaría el potencial de crecimiento creativo de la organización. puede dirigir el proceso mejor que un grupo o comité de gerentes de la empresa. Por tanto. En primer término. las estrategias formuladas no siempre pueden ponerse en práctica. federal y extranjeros). C. mientras que la ligada a la conducta y al presente. se debe decidir cuál será la mejor manera de comunicar la misión a todos los gerentes. ni el de Ford Motor Company a los alimentos procesados. no siempre se traducen en un vínculo emocional. una buena declaración de la misión permite generar y considerar una gama de objetivos y estrategias alternativas factibles. es de largo alcance. accionistas. Por otra parte. gerentes. sindicatos. gobiernos locales. consejos de administración ' clientes.

para que modifiquen los patrones generales. Encontrar el equilibrio justo entre la especificidad y la generalidad es muy difícil. impuestos. La mayor parte de los practicantes y estudiosos de la administración estratégica piensan que una estrategia efectiva debe contener nueve características o 11 . La precisión puede sofocar la creatividad para formular una misión o un propósito aceptables. Una buena declaración de la misión produce la impresión de que la empresa tiene éxito. se contraponen. apoyo y dinero. y de hecho varían. pero bien vale el esfuerzo. formato y especificidad. Una buena declaración de la misión despierta emociones y sentimientos positivos en cuanto a la organización. tiene rumbo y vale la pena invertir en ella tiempo. incluso. el tono y la filosofía que guiaron a la empresa. sino más bien ofrecer los motivos. mientras que los accionistas tienen más interés por la rentabilidad. en cuanto a extensión. prestaciones para los empleados. Una buena declaración de la misión indica la atención relativa que la organización prestara a satisfacer las exigencias de diversos grupos de interés. y con frecuencia incluyen aire limpio. oportunidad de inversión. la imagen. La vaguedad deja espacio para que otros administradores completen los detalles o quizás. oportunidad de hacer carrera. la sociedad en general tiene un interés especial en la responsabilidad social. contenido.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL competidores. Elementos de la declaración de la misión Las declaraciones de misión pueden variar. pero los intereses y los reclamos de los diversos grupos varían y. Todos los reclamos que se imponen a la organización no pueden tener la misma importancia. sueldos y salarios. George Steiner nos ofrece las siguientes ideas en cuanto a la importancia de que la declaración de la misión sea de largo alcance: La mayor parte de las declaraciones de la misión de un negocio se expresan con enorme grado de abstracción. literalmente. Los reclamos que se imponen a todo negocio pueden sumar miles. Permite mayor flexibilidad para su aplicación. el sentido general. Cuando una meta se hace dura como concreto produce rigidez en la organización y se opone al cambio. empleo. El exceso de detalles puede resultar contraproducente pues las especificaciones concretas pueden despertar oposición. grupos defensores del ambiente y la sociedad en general. agua limpia y servicios a la comunidad. es inspiradora en el sentido de que quienes la leen se sienten movidos a actuar. Sin embargo. la vaguedad tiene sus virtudes. con frecuencia. Por ejemplo. Las declaraciones de misión no tienen el propósito de expresar fines concretos. Las partes interesadas afectan y se ven afectadas por las estrategias de la organización. igualdad de oportunidades para el empleo. La vaguedad permite más flexibilidad para adaptarse a los ambientes y las operaciones internas cambiantes.

¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? 6. valores. ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? 3. A continuación se incluyen los elementos y las preguntas respectivas que debe contestar la declaración de la misión. aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? 7. 1. Interés por la supervivencia. Interés por los empleados ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa? 12 . Filosofía: ¿Cuáles son las creencias. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2. comunitarios y ambientales? 9. Mercados: ¿Dónde compite la empresa? 4. el crecimiento y la rentabilidad. Dado que el enunciado de la misión suele ser la parte más visible y pública del proceso de la administración estratégica es importante que incluya todos estos elementos esenciales. o servicios. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales. Productos. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? 5.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL elementos.

la palabra diagnóstico proviene del griego "Diagnosis". surgen acciones mediante un diagnóstico dirigidas a su eliminación o disminución que en conjunto constituyen una parte importante de la planeación operativa. definidos en sus efectos sobre un fenómeno a lo largo de su rango. En el mundo de las empresas. De la misma manera que un médico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana. que significa "Conocimiento". El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas. 13 . Constituye una Herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento. Estos exámenes periódicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser identificados los problemas en el funcionamiento de la empresa. No necesariamente un diagnóstico organizacional es el obligado Punto de Partida de un proceso de planeación.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL DIAGNOSTICO INDUSTRIAL ¿QUÉ ES EL DIAGNÓSTICO? Según el diccionario de la Real Academia Española. La técnica del Diagnóstico (cualquiera sea su campo) se basa en el reconocimiento de la variación del valor de ciertos indicadores. Debemos notar que en un diagnóstico se está evaluando el comportamiento del sistema. Las bases del Diagnóstico Organizacional es que al igual que las personas. sobrevivencia o desarrollo. las empresas o instituciones deben someterse a exámenes periódicos para identificar posibles problemas antes de que éstos se tornen graves. cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas actividades tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los obstáculos que impiden obtener los resultados deseados. sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática. ya que es necesario saber dónde estamos antes de decidir a donde queremos ir y como debemos llegar a ese punto.

y a través de ellos. Se contemplan tanto aspectos internos (evaluación de los factores que condicionan la competitividad de la empresa) como externos (comparación con el entorno sectorial) El resultado del diagnóstico se recoge en un informe en el que se detallan las deficiencias encontradas en cada área y se propone un plan de mejora para corregirlas. compras.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL OBJETIVOS DEL DIAGNOSTICO  Radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales que debería manejar la empresa. fabricación y gestión logística). donde se establecen prioridades y calendario de actuación.  Someter a la organización a un auto-análisis que le permita identificar síntomas presentes en la organización. precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella. identificando de una manera rápida. Las áreas que se evalúan en una organización son:  Administración  Manuales y documentos  Producción  Buenas prácticas de manufactura  Seguridad Industrial  Logística  Recursos Humanos  Sistemas  Finanzas  Comercialización  Tecnología DEFINICION DE DIAGNOSTICO INDUSTRIAL El diagnóstico industrial permite realizar una evaluación de la situación actual de la empresa a todos los niveles. y que deben ser resueltos para preservar la salud organizacional. aunque incidiendo especialmente en sus áreas industriales (desarrollo de productos. encontrar los problemas que podríamos llamar ³de fondo´. 14 .

Funcionamiento del Diagnóstico Organizacional Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnóstico Organizacional es que en una organización es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las manifestaciones parciales de un problema (síntomas) y de que es necesario un proceso de síntesis (diagnóstico) para identificar el problema de una manera clara.  El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa. permitiendo seleccionar los proyectos más interesantes para mejorar el funcionamiento de la empresa. 15 . objetivos de la organización y se implanten cambios en los sistemas y procesos de la organización  Como metodología es muy clara y contiene elementos que pueden ser combinados con otras metodologías para crear enfoques particulares más eficientes. hasta que se fijen el nuevo rumbo. Existen 3 Factores en un Diagnóstico Organizacional que son importantes tanto para determinar la problemática como para dar soluciones:  La situación de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.  La posición de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL El diagnóstico sirve de base a la Dirección para la toma de decisiones. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL DIAGNOSTICO VENTAJAS  Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo  Es participativo  La gente se siente comprometida con las soluciones  Da una estructura lógica a la problemática  Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas  Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata  Proporciona datos para estructurar una planeación temporal. que permita proponer soluciones (terapia).

DIAGNOSTICO INDUSTRIAL DESVENTAJAS  El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas personas  No todos los grupos sociales están listos para este tipo de interacciones  El definir problemas despierta expectativas de solución  Puede provocar conflictos interpersonales  Puede ser manipulado BENEFICIOS DEL DIAGNOSTICO Evidentemente al aplicar el Diagnóstico en una organización lo primero que se espera es obtener beneficios.  Calificación comparativa de las diferentes áreas de la organización frente a empresas de alta categoría.  Entrenamiento del Grupo de Trabajo.  Crear elementos de análisis para el desarrollo de planes futuros. ¿CÓMO SE APLICA? Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el resultado ya que el espíritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de otros componentes de la organización son beneficios casi tan importantes como el de identificar y resolver problemas. sin embargo. al final del camino los beneficios se pueden generalizar para todo tipo de organización y para todo tipo de diagnóstico de la siguiente manera:  Concienciación del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado.  Identificación de las áreas potenciales de desarrollo organizacional. de acuerdo a la situación que se requiera el diagnóstico y de acuerdo al tipo de diagnóstico que se aplique se obtendrán beneficios a corto o mediano plazo.  Generación de la Lista Colectiva.  Crea las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el desarrollo de Indicadores de Gestión. 16 .  Proceso de Síntesis y Generación de Problemas.  Clasificación de Problemas.  Generación de Síntomas Individuales. El procedimiento general de Diagnóstico Organizacional consta de los siguientes pasos:  Selección del Grupo de Trabajo.  Generación de Plan de Acción.  Planteamiento de Soluciones.

y se divide en ocho fases. y ¿qué resultados deseamos? Los objetivos generales generan una sensación de rumbo en la toma de decisiones y tal vez no cambien de un año a otro. ¿cuál es nuestro compromiso?. Se ven influidos por las evaluaciones de las amenazas y oportunidades del entorno y de las fortalezas debilidades. La misión y los objetivos no se conciben por separado. 17 . Fase 2: Diagnóstico De Amenazas y oportunidades Fase 1: Desarrollo de la misión y objetivos Fase 3: Diagnóstico de fortalezas y debilidades Fase 4: Desarrollo de estrategias Fase 5: Preparación del plan estratégico Fase 8: Planeación continua Fase 7: Control y diagnóstico de resultados Fase 6: Preparación de planes tácticos Fase 1: Desarrollo de la misión y objetivos La misión y los objetivos toman una dirección cuando se consideran preguntas como.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL FASES DE UN DIAGNOSTICO El proceso de planeación presentado se aplica principalmente a empresas de ramo único y a empresas de ramas muy afines. ¿en qué negocios estamos?.

nacionales y globales representan oportunidades y amenazas para una organización. sus capacidades tecnológicas. Fase 3: Diagnóstico de fortaleza y debilidades. Los competidores. objetivos. su profundidad administrativa y los valores y antecedentes de sus empleados clave. Las fuerzas organizacionales representan fortalezas donde es más sencillo evaluar sus aciertos que sus puntos flacos. 18 . esto repercute en las posibilidades generales de ganancias. proveedores. con rapidez. sin interrupciones y con el menos inconveniente para los clientes. recursos financieros. Un proceso confiable comprende dar el resultado esperado. La planeacion estratégica debe incluir una evaluación de estas fuerzas. La planeación estratégica ayuda a identificar tales oportunidades y amenazas y a considerarlas al crear la misión. clientes. Permite identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar lo que debe mejorarse. planes y estrategias de una organización. nuevos participantes y bienes y servicios sustitutos son fuerzas competitivas que influyen en las posibilidades e ganancias a largo plazo en un sector.  Las fuerzas centrales son las fortalezas que hacen distinta y más competitiva a una empresa cuado proporciona bienes o presta servicios que cuentan con un valor único para sus clientes. su capacidad para adaptarse e innovar las habilidades de sus recursos humanos. pero las debilidades no se corrigen solas y es probable que empeoren si no se enfrentan abiertamente en el proceso de planeación estratégica. perspectivas de crecimiento y hasta de supervivencia de cada empresa en particular. Este diagnostico abarca el análisis de la relativa posición competitiva de la organización. Las fuerzas políticas y los participantes internos y externos de una organización desempeña una función medular al determinar su misión y objetivos y ejerciendo presión para que se modifiquen. eficacia.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL Fase 2: Diagnóstico de amenazas y oportunidades Las fuerzas del entorno internas y externas.

ampliar los usos de productos e instalaciones actuales  Estrategia de desarrollo de productos: Comprende crear bienes o servicios o mejorar los existentes para los mercados actuales. 2. Los métodos a los que se recurren incluyen 1. al atraer clientes de los competidores. 3. introducir nuevos modelos Fase 5: Preparación del plan estratégico Luego de crear estrategias opcionales y elegir entre éstas. adquirir un competidor. 3. mejorar la calidad en términos de fiabilidad.  La oferta de bienes. ingresar en mercados objetivos. La planeación y la estrategia a nivel de negocios posee tres estrategias básicas en común. sin olvidar lo que los vuelve únicos. ingresar a nuevos mercados geográficos. fabriles. Tres formas de hacerlo son: 1. fortalezas y debilidades internas. de marketing.  La estrategia de penetración de mercado: Busca el crecimiento en los mercados actuales con los productos que se tienen. 2.  Un análisis y estrategias de mercado. 4. entre las que se hallan oportunidades y amenazas y planes de contingencia si las cosas no marchan como se esperaban. mejorar las características. mejorar el atractivo estético. al motivar mayor uso de su producto. oportunidades y amenazas externas. financieros. la probabilidad de que las estrategias ayuden a que la organización logre su misión y objetivos.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL Fase 4: Desarrollo de estrategias El desarrollo de estrategias debe evaluarse en términos de 1. Una empresa podría aumentar su penetración de mercado 1. 3. eficiencia o durabilidad. 2. servicios o ambos. y humanos necesarios para la 19 . 3. la gerencia está preparada para redactar el plan estratégico contemplando:  Misión y objetivos organizacionales. 2. velocidad.  Estrategias para obtener y utilizar los recursos tecnológicos.  Estrategia de desarrollo de mercado: Exige buscar nuevos mercados para productos actuales.

además de planes de contingencia en estos rubros. revisar las estrategias. entender mejor el porqué del posicionamiento competitivo actual de la empresa y sus expectativas a futuro. procesos y aplicación de las tecnologías en éstos. Fase 7: Control y diagnóstico de resultados Se necesitan controles para asegurar que la instrumentación de los planes se realice conforme a lo establecido y evaluar los resultados conseguidos mediante tales planes. es necesario que las empresas adopten herramientas. El entorno externo y el interno cambian constantemente. Los gerentes de primer nivel y de mandos intermedios. flujo de efectivo. que les 20 .  Informes financieros que comprendan proyecciones de pérdidas y ganancias. así como los quipos de empleados. Diagnóstico Tecnológico permite detectar proyectos que respondan a las necesidades reales de la empresa y que estén alineados con su estrategia.  Estrategias para cultivar y aprovechar las competencias organizacionales y de los empleados. Para conseguir este reto. Esto requiere reflexionar sobre el funcionamiento actual de su empresa a nivel de estrategia. algunos de estos cambios son graduales y previsibles. gerentes y equipos tienen que modificar la misión y los objetivos. basan sus planes tácticos en el plan estratégico de a organización. puntos de equilibrio. El propósito de los planes tácticos es ayudar a instrumentar los planes estratégicos. Diagnóstico Tecnológico Es una herramienta de análisis que busca determinar las fortale zas y debilidades tecnológicas asi como la estrategia ante la innovación. lo que incluye sacar partido de las fortalezas y superar los puntos flacos. como Diagnóstico Tecnológico . Si éstos no generan los resultados deseados. Fase 6: Preparación de planes tácticos. abruptos e impredecibles. otros. idear nuevos planes tácticos o cambiar los consoladores utilizados. Fase 8: Planeación continua La planeación es un proceso ininterrumpido. Una evaluación minuciosa revelas los cambios específicos que hay que incorporar en el siguiente ciclo de planeación.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL consecución de los objetivos planteados.

o de personal especializado en tecnologías de la información?  ¿Le parece que su informática no está a la altura.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL permitan.  Su actitud hacia la innovación  Su posición en relación a los competidores  Sus necesidades de innovación  Sus capacidades tecnológicas  Las oportunidades de innovación ¿POR QUÉ ES NECESARIO ESTE DIAGNÓSTICO?  ¿Su empresa ha crecido progresivamente y no se ha realizado un planteamiento global?  ¿Cómo seleccionar la prioridad de los proyectos de tecnología?  ¿No dispone de tiempo. esta reflexión sobre la manera de mejorar ciertos aspectos de su negocio con el objetivo de ser más competitivos. y le ayuda. ¿EN QUÉ CONSISTE EXACTAMENTE? Un Diagnóstico Tecnológico consiste en una evaluación de los distintos procesos que actualmente tiene implantados en las distintas áreas de su negocio (comercial. a nivel informático. de manera sistemática y guiada. Diagnóstico Tecnológico le ayuda. Objetivos: Identidicar«.) para auditar el grado de sofisticación con que se utiliza la tecnología en cada una de ellas y determinar las mejoras que podrían incrementar así su productividad. a conocer la situación real de la tecnología en su empresa. etc. a nivel gerencial. que no está ayudando en su día a día? ó 21 . a transmitir las necesidades actuales y futuras a la dirección de la empresa. financiera. En definitiva. de forma independiente e imparcial.

 Identificación y descripción de oportunidades de mejora con beneficios potenciales de su implantación: el diagnóstico ayuda a tener una visión global del funcionamiento de la empresa y al mismo tiempo a resaltar aquellas áreas en que puede mejorarse mediante la implantación de nuevas tecnologías.  Determinación de los atributos de valoración de gestión del cambio: permitiendo identificar rápidamente cuáles son los aspectos que afectarán más a su empresa.  Clasificación de los procesos de la empresa según su criticidad y su rendimiento: para ayudar al empresario a optimizar su inversión. 22 . realizando acciones sobre aquellas áreas que más lo necesitan y sin sobredimensionar el esfuerzo. su personal y sus procedimientos  Transferencia de conocimiento hacia el personal de la empresa: a través de la experiencia de proyectos similares realizados por nuestros profesionales.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL EL DIAGNOSTICO TECNOLOGICO EN LA EMPRESA VENTAJAS  Detección de proyectos alineados con las necesidades de negocio: se ayuda al empresario a implantar nuevos métodos que resuelvan necesidades reales de ³su´ empresa.

la mayoría incluyen:  Elaboración de un cuestionario  Entrevista con la dirección de la empresa ELABORACION DE CUESTIONARIO  Objetivos de la empresa. planes  Estructura organizativa. Diagnóstico Tecnológico no se basa en ningún programa de software ni ningún equipo informático. RRHH. a partir de un análisis personalizado. Situación financiera y administrativa Sistemas informáticos Perfil tecnológico Procesos productivos y productos Actividad de gestión y comercial Estrategias de marketing Gestión de la calidad Entorno competitivo ENTREVISTA CON LA DIRECCION DE LA EMPRESA  Entrevista previa con la dirección  Entrevista con personas claves de la empresa  Entrevista posterior con el empresario 23 . tamaño y grado de desarrollo. experiencias de cooperación. formación e información          Capacidad innovativa. Hay diversas metodologías desarrolladas.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL  Independencia e imparcialidad: No se realiza una propuesta concreta de implantación para no comprometer una inversión más allá del propio diagnóstico METODOLOGÍA No existe una metodología universal para realizar el diagnostico tecnológico. elaboradas de manera independiente e imparcial. desarrollo. el diagnostico tecnológico se ajusta a la empresa según su actividad. Su función es poner al alcance un conjunto de recomendaciones basadas en las necesidades reales de la empresa.

y luego conseguir alguna solución. Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las convicciones de los responsables. no estaba funcionando. o crear un sistema que permitiera a los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo. asociaciones de ³planificadores corporativos a largo plazo´ comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaña. y se diseño un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000 ejecutivos. liderizó un equipo de investigadores para tratar de descubrir qué estaba mal en la planificación corporativa. La investigación fue desarrollada entre 1960 y 1969. a pesar de los planificadores a largo plazo. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500. Stewart de SRIen Menlo Park. en 1949. era difícil y generalmente resultaba en compromisos cuestionables. La realidad seguía siendo que. Para 1960. California. Otis Benepe. Sin embargo. Todo comenzó como una tendencia. algo que hoy en día denominamos ³manejo del cambio´. 1100 empresa y organizaciones fueron entrevistadas. todas las empresas del Fortune 500 tenían un ³gerente de planificación corporativa´ (o cargo equivalente). en la forma de planificación a largo plazo. Para crear este eslabón. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. el único eslabón faltante era cómo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de programas de acción. para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. Albert Humphrey.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL ANALISIS FODA RESEÑA HISTORICA El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Dr. no se recuperaba la inversión. Robert Stewart y Birger Lie. comenzando en 1960. 24 . se desarrolló una opinion unánime en todas las empresas acerca de que la planificación corporativa. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher. y era una gasto costoso y futil. la planificación corporativa. Robert F. que aparentemente apareció por primera vez en DuPont.

ni establecer los objetivos para el mismo. costos e inversiones) Administración (y cómo administramos todo esto) El segundo paso era entonces ³qué debe hacer el equipo´ sobre los asuntos en cada categoría. Pero como tal. bueno en el futuro Oportunidad. debían ser su equipo de planificación. 2 y 3 Descubrimos que no podíamos cambiar los valores del equipo. Cuando esto se presentó a Urick y Orr en 1964. en el seminario de planificación a largo plazo en el Dolder Grand en Zurich. Esto se llama análisis SOFA (SOFT en inglés). Lo que hacía falta esta ordenar los asuntos en las categorías de planificación: Producto (qué estamos vendiendo) Proceso (cómo lo estamos vendiendo) Cliente (a quién le estamos vendiendo) Distribución (cómo se lo hacemos llegar) Finanzas (cuales son los precios. . los jefes ejecutivos debían ser los jefes de planificación.Actuar . El proceso de planificación se diseñó 25 . que se convirtió en el sistema medular diseñado para arreglar el eslabón necesario para obtener la aprobación y compromiso. Otis Benepe definió una ³Cadena de lógica´.Búsqueda . haciendo la pregunta de ³evaluación´. Suiza.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL Siete hallazgos clave llevaron a la conclusión de que. así que comenzamos como primer paso. malo en el presente es Falta. El Dr. El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaña por Urick y Orr como ejercicio. y lo denominario análisis SWOT. no era de utilidad.Monitorear y repetir los pasos 1. ellos cambiaron la F a W. ¿qué hay de bueno y de malo sobre el presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio. y malo en el futuro es Amenaza. en las corporaciones. es decir ¿qué hay de bueno y de malo sobre las operaciones?.Valores -Evaluar -Motivación . y que sus directores inmediatos funcionales.Programar .Selección .

línea de productos. Ltd. El primer prototipo fue probado y publicado en 1966. producto-mercado. Weaknesses. Oportunities. útil para examinar sus Fortalezas. y eliminando o reduciendo las amenazas. unidad estratégica de negocios. Objetivo de un análisis FODA El principal objetivo de un análisis FODA es ayudar a una organización a encontrar sus factores estratégicos críticos. Smith & Sons plc. es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio. basado en el trabado realizado en ³'Erie Technological Corp´ en Erie. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto. con cada asunto registrado por separado en una página. 26 . Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. y completado hacia 1973. y se ha probado en los problemas se establecer y aprobar objetivos anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos costosos. Threats). Pennsylvania. empresa. Debilidades y Amenazas. comenzando por el SOFT/SWOT. H. El programa operacional fue utilizado para fusionar el negocio de molino y horneado de CWS con el de J. Para el 2004. este sistema ha sido completamente desarrollado. aprovechando las ventajas de las oportunidades. podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. división. etc). W. corporación. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA. proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora. CONCEPTO DE ANALISIS FODA FODA (SWOT: Strenghts. bajo el patrocinio de W. para una vez identificados.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL entonces mediante ensayo y error. French. minimizando las debilidades. usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas. En 1970 el prototipo se llevó a Gran Bretaña. El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. mercado. y resultó finalmente en el proceso de 17 pasos. Oportunidades. denominada ³asunto de planificación´. Provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas. que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa. recursos de los que se carece. 27 .DIAGNOSTICO INDUSTRIAL El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. actividades que no se desarrollan positivamente. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. etc. y que permiten obtener ventajas competitivas. etc. Recursos que se controlan. De entre estas cuatro variables. por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. explotables. actividades que se desarrollan positivamente. capacidades y habilidades que se poseen. favorables. tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos. por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. habilidades que no se poseen. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa.

Ninguna empresa o institución tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas. poder pronosticar y decidir. son las bases para establecer objetivos y estrategias. consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están relacionadas con el ambiente interno (Liderazgo. alianzas/recursos y procesos) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Mercado. así como un enunciado claro de la misión. sumadas a las oportunidades y amenazas externas. En tal sentido. personas. en que aspectos la empresa o institución tiene ventajas respecto de su competencia y en qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. sector y competencia) La importancia en la realización de este análisis. Las fuerzas y debilidades internas. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL El análisis de esta herramienta. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades. en función de ello. consiste en poder determinar de forma objetiva. 28 . el análisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situación actual de una empresa u organización. estrategia.

DIAGNOSTICO INDUSTRIAL El FODA constituye una herramienta útil para potenciar los puntos fuertes de un determinado negocio y neutralizar los débiles. así como para aprovechar eficazmente las oportunidades que el entorno le brinda y esquivar hábilmente las amenazas que se presenten. y ésta es la gran ayuda que le proporciona el FODA Interactivo 29 . Para eso es importante aprender a mirar.

(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables. lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Pero existen otras alternativas. cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). (3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). En la práctica. algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores. amenazas y debilidades. pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. Una empresa que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas. sin embargo.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL LA MATRIZ FODA Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano. Por ejemplo. Una empresa podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. (1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general. DO (Debilidades ±vs. La Matriz FODA. el objetivo de la estrategia DA (Debilidades ±vs. no significa necesariamente que una empresa fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para 30 . De hecho. Pero para propósitos de discusión. la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.Oportunidades). Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible. Esto. teniendo como referencias a la Misión y la Visión de la empresa. Sin embargo. intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. tal empresa tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. La segunda estrategia. nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. Estrategias. oportunidades. se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo.Amenazas). cualquiera que sea la estrategia seleccionada. es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Esta estrategia FA (Fortalezas ±vsAmenazas). nos permite determinar los principales elementos de fortalezas. se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institución.

Oportunidades) Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas. Como se indica. ESTRATEGIAS-DA Estrategia para minimizar tanto las A como las D.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL enfrentarlas. Nótese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. oportunidades AMENAZAS-A Anotar las amenazas ESTRATEGIAS-FA Estrategia para maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas. Por lo contrario. es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas ±vs. podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por técnicos y profesionistas altamente capacitados. hay cuatro celdas para factores clave. Si encaran amenazas. Si tienen debilidades. las fortalezas de una empresa deben ser usadas con mucho cuidado y discreción. A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades. utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO Estrategia para maximizar Anotar las tanto las F como las O. cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la izquierda). siempre hará lo posible por llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. ellas las coparán para poder enfocarse en las oportunidades. esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. el IPN con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas. MATRIZ FODA FACTORES INTERNOS FORTALEZAS-F Anotar las fuerzas DEBILIDADES-D Anotar las debilidades ESTRATEGIAS-DO Estrategia para minimizar las D y maximizar las O. 31 . (4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). aún si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas. Por ejemplo. Las instituciones exitosas.

DA se ocupan después de llenar las cuatro celdas de los factores claves. por consiguiente. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa. O. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. A. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada. D. 3. llamados F. 6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. La matriz FODA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes: 1. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada. 8. 4. DO. Hacer una lista de las fortalezas internas clave de la empresa. serán seleccionadas para su aplicación.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO. 32 . FA. 2. El propósito de cada instrumento de la matriz consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. 7. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa. 5.

La demanda de sopas aumenta 10 % al año 5. F5. La matriz FODA para Campbell Soup Company." después de cada estrategia de la matriz revela la lógica que sustenta cada una de las estrategias alternativas. 33 . O4) AMENAZAS ±A 1. Falta de un sistema de administración estratégica 4. O1) 2. Es importante usar términos estratégicos específicos. Unificación de Europa Occidental 2. O5) 3. La capacidad de la planta ha bajado a 74 % 3. El Margen de utilidad aumentó a 6. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 3. Economías de libre mercado naciendo en Asia 4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3. Tratado de libre comercio EEUU. F5. son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa). F5. es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1. El Nuevo sistema de información computarizado 5.94 3. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5. Los gastos de investigación y desarrollo han aumentado 31 % 5. Los ingresos por alimentos sólo están incrementando 1 % al año 2. Canadá y México ESTRATEGIAS-FO 1. cuando se elabora una matriz FODA. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3. Construir planta manufacturera en México (F2. FORTALEZAS . A1) En el proceso de la matriz de FODA pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave. O3) 4. O2.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL La ilustración siguiente contiene un ejemplo de una matriz AODF para una compañía del ramo de los alimentos. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1. Además. La participación en el mercado ha aumentado a 24 % OPORTUNIDADES ± O 1.52 2. La Razón de liquidez aumentó a 2. cuando una organización cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables. O1) 2. Valor bajo del dólar ESTRATEGIAS-DA 1. entonces la diversificación concéntrica puede ser una estrategia DA efectiva. O3) ESTRATEGIAS-FA 1. A2) 2. A3. O2. A5) 2. F5. no generales. Por ejemplo.4 % 3. Las latas de latón no son biodegradables 5. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de producción (debilidad interna) y su industria básica está registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa). Adquirir compañía del ramo de los alimentos en Europa (F1. Economías inestables de Asia 4. A2) DEBILIDADES ± D 1. internos y externos. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participación del 27. entonces la integración hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces ESTRATEGIAS-DO 1. La moral de los empleados es buena 4. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas (F1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D3.F 1. No se han resuelto demandas legales 2. F5.

Pretende fijar la forma en que la empresa va a competir con otras empresas para vender sus productos y/o servicios alcanzando la máxima rentabilidad en el largo plazo (estrategia competitiva). Se trata de decisiones no estructuradas con una alta complejidad e incertidumbre.  Decisiones tácticas. ello requiere conocer las oportunidades y amenazas del mismo (análisis externo) y valorar los puntos fuertes y débiles de la empresa (análisis interno). Se trata de decisiones rutinarias y repetitivas. 3. En caso de error. de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa.Persigue adaptar la empresa a su entorno. a fin de lograr una inserción óptima de esta en su entorno. delimitan el entorno específico y fijan los límites de la misma.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS Definición de Estrategia Empresarial Las empresas toman decisiones de diferente naturaleza a partir de la información y recursos disponibles y en función de los objetivos a alcanzar. Conviene distinguir entre decisiones estratégicas. 34 .. los efectos son muy negativos y difíciles de subsanar. Con estas decisiones las empresas buscan la adaptación al entorno en las mejores condiciones posibles. Podemos decir que la Estrategia Empresarial define los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales. Implican asignación de recursos importantes con impacto a largo plazo sobre el conjunto de la empresa. es decir. en qué negocios se compite.  Decisiones operativas. Su objetivo es movilizar recursos de la organización para desarrollar las decisiones estratégicas. lo que permite su programación.. En definitiva la estrategia: 1.. y en caso de desviaciones o errores se pueden corregir rápidamente.  Decisiones estratégicas. 2. cuáles se abandonan y en cuáles se quiere entrar.Se relaciona con el ámbito de actuación de la empresa. tácticas y operativas.

ya que por una parte es fundamental tener en cuenta las capacidades y/o ventajas competitivas que es preferible desarrollar para determinadas actividades. es evidentemente necesario. Es decir.. un sistema de información avanzado y perfectamente adaptado a las necesidades de la empresa.) y las habilidades (tecnológjcas. humanos. directivas. 35 ..) presentes y potenciales.. financieros. unos equipos tecnológicamente perfeccionados. pero es insuficiente. En efecto. Ahora bien. Así la necesidad que cubre. precisar a qué actividades se quiere dedicar la empresa. Se pretende delimitar el campo de actuación de la empresa. una patente. y la tecnología utilizada para cubrir dicha necesidad. que posee y domina la empresa. Se debe pues buscar las complementariedades positivas entre esos tres componentes de la estrategia. Parece lógico especificar también con qué medios puede y quiere contar la empresa para actuar en el ámbito elegido. sería erróneo estudiar los tres componentes anteriores como independientes. el acceso a una matera prima.. organizativas. y por otra parte la existencia de ciertas competencias y/o ventajas competitivas en la empresa que limita e influye la selección de la cartera de actividades. Es el objeto de los dos componentes siguientes.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL Componentes y niveles de estrategia Componentes: El "ámbito" o "campo de actividad". Las "ventajas competitivas". La sinergia. Las "capacidades distintivas".. Se incluyen en este componente los recursos (físicos. un personal especializado. las capacidades distintivas y las ventajas competitivas. una cultura especialmente motivadora.. técnicos. Se trata de especificar cuál es o cuáles son los "negocios" en los que piensa participar la empresa. Son las características que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición ventajosa frente a sus competidores. la búsqueda del efecto sinérgico que debe resultar del equilibrio entre el ámbito de actividad. Un "negocio" en términos de producto y en términos de mercado. o sea la amplitud y las características de las relaciones "productivas" de ésta con su entorno socioeconómico. Este potencial privilegiado de la empresa puede resultar de la posesión de algún/os recurso/s o competencias clave/s como. por ejemplo.

particularmente al segundo y 36 . Cuando se trata de una empresa diversificada. hoy en día. ahora las características de esos tres niveles posibles de la estrategia empresarial. en el contexto además de un entorno simple y estable. o sea en un entorno competitivo.En un segundo nivel está la "estrategia de negocio". Cada unidad estratégica es un conjunto de actividades o negocios. tal vez. y además de los dos niveles anteriores es preciso añadir un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas estrategias de negocios y plantea el problema de una combinación acertada de las distintas actividades. pues. lo que se llama unidades estratégicas. A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades correspondientes a la unidad estratégica. pues el desarrollo de unos recursos y competencias acertadas y la búsqueda concienzuda de ventajas competitivas y sinergia se hace mucho mas imperativo dada la mayor adversidad e inestabilidad del entorno. se podría aceptar la existencia de un solo nivel de estrategia. en vez de simples negocios. evidentemente indispensables. y las estrategias funcionales. al tratarse de acotar el ámbito de actividad y asignar las capacidades entre los distintos negocios que configuran el ámbito de actuación. Veamos. . La estrategia de cada unidad es en sí autónoma. A este nivel se trata de considerar la empresa en relación con su entorno. En este nivel de estrategia cobran mayor importancia relativa el primer y segundo componentes. ésta se concibe como un conjunto de actividades o negocios. se suelen identificar. En un entorno turbulento se hará necesaria la identificación de dos niveles de estrategia.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL Niveles de la estrategia En una empresa que desarrolla una sola actividad o negocio. Esta se hace necesaria en las empresas multiactividad. pues. cómo competir mejor en tal o cual negocio. el caso menos corriente. Pero es. si bien no independiente ya que se integra en la estrategia de la empresa. homogéneos desde el punto de vista estratégico. Si las empresas están suficientemente diversificadas. El problema concierne. deben poder enmarcarse y coordinarse dentro de la estrategia de la actividad. planteándose en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más apropiada de éstas.Estrategia global o "estrategia de empresa". o sea. para la cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. .

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tercer componentes. En el cuarto componente se pone el énfasis en la sinergia que produce la integración acertada de las distintas áreas funcionales dentro de cada actividad. - En el tercer nivel está la "estrategia funcional". A este último nivel la cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada actividad (producción, marketing, finanzas, etc) o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Los componentes claves son el segundo y el cuarto, este último correspondiendo al efecto sinérgico que se deriva de la coordinación e integración correcta de las distintas políticas y acciones que se diseñen dentro de cada área funcional. Diseño de Estrategias Siguiendo el proceso de Dirección Estratégica, se puede establecer un esquema de acción a la hora de generar Estrategias viables por parte de la empresa. Dicho esquema se recoge en la siguiente figura:

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El proceso de generación de estrategias, que no es más que la dirección estratégica llevada a la acción, comenzará con un análisis del entorno interno y externo de la empresa, identificando cuáles son las oportunidades y amenazas que se atisban en el entorno externo de la empresa y cuáles son los puntos fuertes y débiles existentes en la estructura interna de la misma. En función del análisis anterior, y de su misión con respecto a sus clientes y a la sociedad en general, deben generarse una serie de objetivos a medio o largo plazo (3 o 5 años), tales como qué productos producir, a qué clientes vender, en qué área geográfica desarrollará la empresa su actividad, qué cuota de mercado obtener, etc. En este momento, es posible establecer ya distintas alternativas de acción (Definición de posibles Estrategias) mediante las cuales conseguir los objetivos fijados anteriormente. Es muy importante tener en cuenta que el futuro no es fijo e invariable, sino cambiante y modificable por una diversidad de factores que no siempre puede controlar la empresa. En este sentido las alternativas estratégicas propuestas deben respetar un margen de flexibilidad lo suficientemente ancho para permitir la adaptabilidad de tales líneas de acción a los cambios del entorno. Una vez establecidas las posibles estrategias a implantar, deberán pasar por un análisis de viabilidad. En esta etapa es preciso tener presente que la organización está compuesta por personas y por grupos formales e informales, los cuales tendrán unos intereses en el seno de la organización que pueden entrar en conflicto con las nuevas líneas estratégicas propuestas. Teniendo en cuenta este punto, y las consiguientes limitaciones económicas y financieras, la siguiente fase consistirá en la evaluación y elección de las alternativas estratégicas propuestas, para finalizar con la implantación progresiva de los planes definitivos. Todo el proceso debe ser continuamente revisado y controlado, de tal forma que la estrategia se adapte siempre a los cambios reales que ocurren tanto dentro como fuera de la empresa de tal forma que no existan desviaciones importantes entre los objetivos deseados y los realizados.

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Estrategias competitivas Porter, define la estrategia competitiva como aquella que nos dice "como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así una rentabilidad superior para la empresa". Existen tres tipos de estrategias competitivas: Liderazgo en Costos Supone el lograr una ventaja competitiva a través de una ventaja en costes, o sea, mediante unos costes lo más reducidos posible. De este modo, la empresa se situará en una posición de ventaja no sólo frente a los competidores, sino también ante los proveedores y los clientes. Para que esta estrategia sea factible se deben dar una serie de condiciones. Así, es preciso alcanzar una elevada cuota de mercado que posibilite la colocación de grandes volúmenes de productos. Por otro lado, se debe conseguir una alta productividad de los factores que permita una reducción de los costes unitarios de producción. Se debe verificar un fuerte control de los costes a fin de eliminar o reducir los que no sean oportunos. La estrategia de liderazgo en costes permite a la empresa situarse en una posición fuerte ante los competidores, dado que unos bajos costes le permiten disminuir precios hasta anular el margen del competidor más próximo. Frente a los proveedores, sus mayores márgenes y su mayor tamaño le situarán en condiciones de negociar. Ahora bien, no todo son ventajas en la estrategia de liderazgo en costes. Esta estrategia, si se sigue de un modo continuado y no se toman constantemente las medidas necesarias para que se sigan dando las condiciones antes descritas, puede entrañar graves riesgos. Si la empresa no va adaptando su tecnología, niveles de productividad, etc., a las nuevas necesidades surgidas por cambios en tecnología, etc., corre el riesgo de ver cómo su ventaja en costes puede desaparecer si otro competidor sí que incorpora tales cambios. Además del peligro que supone, para el éxito de este tipo de estrategias, no estar atento a las posibles obsolescencias de los procesos, existe el peligro de descuidar las posibles obsolescencias de los productos y nuevas expectativas de clientes.

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DIAGNOSTICO INDUSTRIAL
Diferenciación La estrategia de diferenciación persigue que la empresa en general, o alguno de sus elementos en particular (por ejemplo, productos, atención al cliente, tecnología, calidad...), sean percibidos como únicos, tanto por parte de los clientes como por parte, incluso, de los proveedores. La diferenciación, con respecto a los compradores, provoca una lealtad hacia la empresa, hacia los productos o servicios de ésta, haciendo que la demanda sea menos sensible a variaciones en los precios. Se debe señalar que la estrategia de diferenciación normalmente impide o dificulta lograr una elevada participación en el mercado. También esta estrategia puede ver su éxito limitado, a consecuencia, por ejemplo, de la imitación por parte de algún competidor, o de la evolución de las preferencias de los consumidores, o un desfase entre la "prima de precio" y la diferenciación aportada. Segmentación Esta estrategia consiste en centrarse en un segmento de mercado. Se trata, pues, de reducir su ámbito de competencia. Una vez situados en una estrategia de nicho, ésta puede ser o de liderazgo en costes o de diferenciación. Por uno u otro medio (liderazgo en costes o diferenciación), la empresa pretende conseguir una ventaja competitiva en el segmento o nicho en el que compite. Así pues, la estrategia de nicho goza de las ventajas e inconvenientes de la estrategia de liderazgo en costes o de la de diferenciación, y sus riesgos son los inherentes a la validez temporal de la segmentación del mercado.

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
Con 20 años como gurú de la competitividad, Michael Porter, definió los fundamentos de la competencia y de la estrategia competitiva. La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial y trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en ese sector. . De su trabajo surgen conceptos de estrategia que marcan la disciplina, como el análisis de industrias en torno a cinco fuerzas competitivas Dos cuestiones sostienen la elección de la estrategia competitiva, lo atractivo del sector industrial y la competitividad estratégica. Sin

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en promedio. ya sea doméstico o internacional o que produzca un producto o un servicio. el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes. el poder de negociación de los compradores. la atractividad del sector industrial y la posición competitiva cambian. En cualquier sector industrial. muchos competidores ganan márgenes atractivos. Aún largos períodos de estabilidad pueden terminar abruptamente por movimientos competitivos. La intención última de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de la empresa. El resultado es que no todos los sectores industriales son iguales desde el punto de vista de la utilidad inherente. una empresa en una excelente posición competitiva puede estar en un sector industrial tan malo que no tenga muchas utilidades. Ambas cuestiones son dinámicas. Los sectores industriales se vuelven más o menos atractivos con el tiempo. ANÁLISIS ESTRUCTURAL El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. y la posición competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores. la amenaza de sustitutos. ninguna cuestión es suficiente por sí misma para guiar la elección de la estrategia. las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores. tasas de retorno de inversión mayores al costo de capital. Pero en los sectores en que la presión de una o más fuerzas es intensa pocas empresas logran márgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos de la administración. El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo atractivo del sector industrial. Al revés. Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede sin embargo no ganar utilidades atractivas si ha elegido una posición de competencia mala. La utilidad de un sector industrial no es una 41 . estos conceptos se aplican por igual a productos o servicios. En los sectores donde las cinco fuerzas son favorables.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL embargo. y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posición tendrán pocos beneficios.

El poder de los compradores también puede influir en el costo y la inversión. La amenaza de entrada coloca un límite en los precios y conforma la inversión requerida para desanimar a entrantes. El marco de las cinco fuerzas permite que una empresa vea a través de la complejidad y señale aquellos factores que son críticos para la competencia en ese sector industrial. cuando existe la amenaza de una posible sustitución. Las empresas. pueden influir en las cinco fuerzas. El poder de cada una de estas cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de la industria. así como para identificar las innovaciones estratégicas que mejorarían mayormente la utilidad del sector industrial . a través de sus estrategias. debido a que los compradores poderosos demandan servicios costosos. La intensidad de la rivalidad influye los precios así como los costos de competir en áreas como planta. En su lugar. Muchas estrategias exitosas han cambiado las reglas de la competencia de esta manera. puede fundamentalmente cambiar el atractivo de un sector industrial para bien o para mal. 42 .y la propia -.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL función de cómo se ve el producto o si representa una tecnología alta o baja. El marco de cinco fuerzas no elimina la necesidad de creatividad para encontrar nuevas maneras de competir en un sector industrial. El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa. El poder de negociación de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos. sino de la estructura del sector industrial. o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial. dirige las energías creativas de los administradores hacia aquellos aspectos de las estructuras de los sectores industriales que son más importantes para la utilidad a largo plazo. publicidad y fuerza de venta. por ejemplo. Si una empresa puede conformar la estructura. desarrollo del producto.

empresas que han encontrado serios problemas y están buscando desesperadamente soluciones o competidores "bobos" que no conocen sus costos o que tienen suposiciones irreales sobre el futuro. Un nuevo diseño del producto que socava las barreras de entrada o que aumenta la volatilidad de la rivalidad. O un período sostenido de reducciones de precio puede minar la diferenciación. ¿Cómo se relaciona esto al concepto del análisis estructural del sector industrial?. Ven una ganancia en su posición competitiva si el movimiento tiene éxito. porque una empresa puede tanto destruir la estructura del sector industrial y la utilidad como puede mejorarla. Si la imitación de un movimiento de los competidores principales tiene el efecto de acabar con la estructura del sector industrial. La amenaza de entrada determina la probabilidad 43 . La estructura del sector industrial determina quien captura el valor. en el proceso.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL El marco intenta. o si este valor está compitiendo con otros. La cuestión crucial para determinar la utilidad es si las empresas pueden capturar el valor que crean para los compradores. LAS NECESIDADES DE LOS COMPRADORES Se ha dicho con frecuencia que satisfacer las necesidades de los compradores es el centro mismo del éxito en la empresa de negocios. por ejemplo. pero en si no es suficiente. pero fallan al tratar de anticipar las consecuencias de la reacción competitiva. puede minar la utilidad a largo plazo de un sector industrial. aunque el iniciador puede disfrutar temporalmente de mayores utilidades. Con frecuencia las empresas hacen elecciones estratégicas sin considerar las consecuencias a largo plazo para la estructura del sector industrial. entonces todos quedan en peores circunstancias. levantar la probabilidad de descubrir una innovación estratégica deseable. Estos "destructores" del sector industrial son usualmente empresas secundarias que están buscando la manera de superar desventajas competitivas importantes. El satisfacer las necesidades del comprador puede ser un prerrequisito para la utilidad del sector industrial. Las estrategias que cambian la estructura del sector industrial pueden ser un cuchillo de dos filos.

El poder de los compradores determina el grado en el que retienen la mayor parte del valor creado para ellos mismos. como lo son las consecuencias de un desbalance entre oferta y demanda para la utilidad. Luego. BALANCE OFERTA/DEMANDA Otro punto de vista sostenido comúnmente sobre la utilidad del sector industrial es que las utilidades son una función del balance entre la oferta y la demanda. Determina el grado al que las empresas que ya están en el sector industrial se competirán el valor que crean para los compradores entre ellos mismos.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL de que empresas nuevas entrarán en un sector industrial y competirán por el valor. y así coloca un techo sobre la cantidad que un comprador está dispuesto a pagar por el producto de un sector industrial. dejando a las empresas de un sector industrial solo retornos modestos. ya sea pasándolo a los compradores en la forma de precios más bajos o disipándolos aumentando los costos de competencia. 44 . Si el producto de un sector industrial no crea mucho valor para sus compradores. Sin embargo. pasándolos a los compradores en precios menores o disipándolos en costos de competencia más altos. la estructura del sector industrial determina quién mantiene qué proporción del valor que un producto crea para los compradores. Si el producto crea mucho valor. hay poco valor para ser capturado por las empresas sin importar los otros elementos de la estructura. se llega a una alta utilidad. la estructura llega a ser crucial. El poder de los proveedores determina el grado al que el valor creado para los compradores será apropiado para los proveedores antes que para las empresas en un sector industrial. la estructura del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo. La amenaza de sustitutos determina el grado en el que algunos otros productos pueden cubrir las mismas necesidades del comprador. aunque las fluctuaciones a corto plazo entre oferta y demanda pueden afectar la utilidad a corto plazo. la intensidad de la rivalidad actúa similarmente a la amenaza de entrada. el balance a largo plazo de oferta y demanda está fuertemente influido por la estructura del sector industrial. Finalmente. Si la demanda es mayor a la oferta. Por tanto.

debido a una estructura favorable. La competencia en el sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión (ROI) del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo. En una expansión. La altura de las barreras de entrada es la base de la probabilidad de que nuevos incursionistas entren en un sector industrial y bajen los precios. ajustándose entre sí. En algunos sectores. Estos son sectores industriales en los que hay presiones estructurales debido a rivalidades intensas o a compradores poderosos. mientras que una mala estructura restringe la capacidad de capitalizar en ella. la estructura del sector industrial es fundamental tanto para la velocidad de ajuste de oferta a demanda y a la relación entre la utilización de la capacidad y la utilidad. Las consecuencias de un desbalanceo entre oferta y demanda para la utilidad del sector industrial también difieren ampliamente. los periodos de exceso de capacidad tienen relativamente poco impacto en la utilidad. La intensidad de la rivalidad juega un papel principal en determinar si las empresas existentes expandirán agresivamente su capacidad o si elegirán sostener su utilidad. por ejemplo. La estructura del sector industrial también determina la utilidad del exceso de la demanda. dependiendo de su estructura. La presencia de poderosos proveedores o la presencia de sustitutos. o según los 45 . Las barreras de salida previenen que las empresas dejen el sector industrial cuando hay demasiada capacidad. y prolongan los periodos de exceso de capacidad.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL La oferta y la demanda cambian constantemente. La estructura del sector industrial también determina qué tan rápidamente los competidores retirarán la oferta sobrante. por ejemplo. una pequeña cantidad de exceso de capacidad lanza a la guerra de precios y a la baja utilidad. la estructura favorable permite a las empresas cosechar utilidades extraordinarias. La estructura del sector industrial determina qué tan rápido los nuevos competidores añaden nueva oferta. Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia Sector Industrial: grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí. Así. pueden significar que los frutos de la expansión pasen otros. En otros sectores industriales.

DIAGNOSTICO INDUSTRIAL economistas el rendimiento que obtendría la empresa ³perfectamente competitiva´. proveedores. Los clientes. Las 5 fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial va mas allá de los simples competidores. Diagrama de las 5 fuerzas de Porter 46 . y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia. Las 5 fuerzas competitivas determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial. sustitutos y competidores potenciales son todos ³competidores´ para las empresas en 1 sector industrial: rivalidad amplificada. debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en forma transitoria. La estructura fundamental de un sector industrial. Estas fuerzas adquieren relevancia al conformar la competencia en cada sector industrial. reflejada en el poder de las fuerzas determinantes.

aunadas a la reacción de los competidores existentes que deben esperar al que ingresa. Barreras de ingreso a. Economías de escala: reducciones en los costos unitarios de un producto mientras que aumenta el volumen absoluto por periodo. Poder negociador de los competidores 5.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL Las cinco fuerzas competitivas identificadas por Porter son: 1. etc. Frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo. Amenaza de ingreso 2. o tienen que entrar en una escala pequeña y aceptar una desventaja en costos. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos.). 1. Poder de negociación de los proveedores El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial. la amenaza de ingreso es baja. Las unidades de empresas sectores múltiples pueden ser capaces de alcanzar economías similares a las de escala. mercadotecnia. con otros sectores de la empresa. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes 3. es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor 1) AMENAZA DE INGRESO La amenaza de ingreso depende de las barreras para el ingreso que estén presentes. producir en gran escala y corre peligro de una fuerte reacción por parte de las empresas existentes. compras. Las economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio (fabricación. Precisión de productos sustitutos 4. El competidor de nuevo ingreso esta obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos. tiene capacidad 47 . I&D.1. Los beneficios de compartir son significativos si existen costos conjuntos (cuando una empresa que elabora el producto A. si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reducción de costos por volumen.

La diferenciación crea una barrera obligando a los que participan en él. la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios. sobre todo si se requiere capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable. 48 . Acceso a los canales de distribución: al grado en que los canales lógicos de distribución para el producto ya han sido servidos por las empresas establecidas. Esta misma clase de efecto se presenta en los negocios que implican procesos de fabricación que comprenden subproductos. costo y tiempo para probar y calificar a nueva fuente. al cambiar el proveedor (costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Este tipo de barrera de ingreso se presenta cuando existen economías para la integración vertical (operar en etapas sucesivas de producción o distribución). equipo auxiliar. Cuanto más limitados sena los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto más los tengan atados los competidores existentes. Diferenciación del producto: las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad del cliente.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL inherente para elaborar el producto B). Costos cambiantes: son costos del cambio. La diferenciación es quizá la barrera de mayor importancia. etc. b. Requisitos de Capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. inventarios o cubrir perdidas iniciales. a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. asignaciones para publicidad compartida y similares. les será más difícil el ingreso al sector industrial. Esto implica perdidas de iniciación y generalmente lleva un largo periodo de tiempo. c. El capital puede ser necesario no solo para las instalaciones de producción sino también para créditos al cliente. lo cual reduce las utilidades. Estos pueden incluir costos de reentrenamiento del empleado. e. o en I&D. d.

1. Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera de control de la empresa. 1. capacidad productiva sobrada para satisfacer las necesidades futuras. Las condiciones que señalan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto lo demoran. Desventajas en costo independientes de las economías de escala: las ventajas mas criticas son:      Tecnología de producto patentado Acceso favorable a materias primas Ubicaciones favorables Subsidios gubernamentales Curva de aprendizaje o de experiencia Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial y si las empresas establecidas.4 Características de las barreras de ingreso: pueden y de hecho cambian en cuanto varían las condiciones descritas con anterioridad. junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reacción de la competencia.  Empresas establecidas con un gran compromiso en el sector industrial y activos de poca liquidez inmovilizados en ella.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL f. pueden patentar la experiencia.2 Reacción esperada: las expectativas de las empresas de nuevos ingreso respecto a la reacción de los competidores existentes también influirá como una amenaza al ingreso. incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no utilizada. son:  Históricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan.  Crecimiento lento en el sector industrial 1.3 Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso: estructura prevaleciente de precios que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso.  Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse. etc. las decisiones estratégicas de la empresa 49 . entonces el efecto es una barrera de ingreso.

Grandes volúmenes y costos bajos generando otras barreras de ingreso para la diversificación. La habilidad para compartir los costos también proporciona la oportunidad de un costo de ingreso inferior. Algunas limitaciones a las economías de escalas son: 1. Otro requisito previo esencial es que la experiencia sea factible patentarla y que no este disponible a los competidores existentes o potenciales mediante copiado. Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son:  La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso. porque la mera presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. La experiencia es una barrera de ingreso más difusa que la escala. presuponiendo que las primera tenga las instalaciones más eficientes. 50 . contratación de empleados de la competencia o la compra de maquinaria mas avanzada a los proveedores de equipo o por la adquisición de conocimientos a través de consultores u otras empresas.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL también tienen un gran impacto. 3. 2. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma más barata que a otras. sistemas de distribución. organización de servicios y otras actividades funcionales adecuadas a su tamaño. tales como la diferenciación del producto o la habilidad para crear rápidamente tecnología patentable. Compromiso para lograr economías de escala usando tecnología existente puede opacar la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas formas de competir que sean menos independientes.5 Experiencia y escala como barreras de ingreso: las presencia de economías de escala siempre representa una ventaja en costos para la empresa que producen en gran escala en comparación con las que producen volúmenes menores a la escala mínima eficiente. Cambio tecnológico puede afectar a la empresa que produce grandes volúmenes. 1.

generalmente. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas. a. el crecimiento en el sector puede haberse detenido y las oportunidades de capturar los beneficios de la curva pueden haberse evaporado. si están mas o menos equilibradas en cuanto a tamaño y recursos percibidos. Una situación relacionada con los costos fijos es aquella en la cual el artículo. desde el punto de vista de la rentabilidad. b. 51 . una vez producido. 2) INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. c.  Si más de una empresa fuerte en un sector esta basando su estrategia sobre la curva de experiencia. es muy difícil o costoso de almacenar. algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten.  La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la experiencia puede dirigir la atención lejos de los desarrollos del mercado en otras áreas o puede opacar la percepción de nuevas tecnologías que nulifiquen la experiencia pasada. Gran número de competidores o igualmente equilibrados: cuando hay un gran número de empresas. Costos fijos elevados o de almacenamiento: crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad. en especial la competencia de precios. se crea inestabilidad debido a que están propensas a pelear y a tener los recursos para represalias enérgicas. son sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor. lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL  La búsqueda de bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con otras valiosas barreras como la diferenciación de producto por la imagen o progreso tecnológico. Crecimiento lento en el sector industrial: origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participación en el mercado para las empresas que buscan expansión. Algunas formas de competir.

estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo aun cuando estén ganando rendimientos bajos. la elección por parte de los compradores está basada en el precio y el servicio y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. g. Competidores diversos: los competidores difieren en estrategias. Incrementos importantes de la capacidad: las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial. ‡ ‡ ‡ ‡ Activos especializados. en especial si existe riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por distintas empresas dichas adiciones de capacidad. Barreras emocionales. las empresas que consideran a un mercado como salido para su exceso de capacidad. la postura de las empresas pequeñas puede limitar la rentabilidad de una empresa grande. e.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL d. Interrelaciones estratégicas. tienen diferentes objetivos y estrategias sobre la forma de competir. h. Intereses estratégicos elevados: la rivalidad en un sector industrial se vuelve aun más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Falta de diferenciación o costos cambiantes: cuando se percibe e producto o servicio casi sin diferencia. Fuertes barreras de salida: son factores económicos. f. Los objetivos de estas empresas no solo pueden ser diversos sino incluso más desestabilizadores porque son expansionistas e implican disposición potencial para sacrificar utilidades. orígenes. En forma similar. pueden adoptar políticas contrarias a las de las empresas que consideran al mercado primario. Costos fijos de salida. 52 . personalidades y relaciones con sus compañías matrices. Pueden tener dificultades al interpretar con precisi0n sus intenciones mutuamente y para acordar un conjunto de reglas de juego para el sector industrial. En un sector industrial.

En vez de ello se aferran y debido a su debilidad. 53 . La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempeñar la misma función. Cuando las barreras de salida son altas.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL ‡ Restricciones sociales y gubernamentales. La rentabilidad de todo el sector puede ser persistentemente bajo como resultado.: publicidad conjunta) Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que: y y están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. La innovación tecnológica pudo elevar el nivel de los costos fijos en el proceso de producción y la volatilidad de la rivalidad. el exceso de capacidad persiste en el sector industrial y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. La posición frente a los productos sustitutos puede ser cosa de acciones colectivas (ej. Otro cambio común en la rivalidad se presenta cuando una adquisición introduce una personalidad muy distinta a un sector industrial. tienen que recurrir a tácticas extremas. Un ejemplo común es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo. Rivalidad cambiante: los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Barreras de salida y de Ingreso: a veces las barreras de entrada y de salida están relacionadas 3) PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Los productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.

Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan un poder de compra mínimo para influirla en forma adversa.  El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador.  Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados.  Devenga bajas utilidades  Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. Un grupo de compradores es poderoso sí:  Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor  Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los costos o compras del comprador.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL 4) PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios. Alteración del poder de compra: la elección de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisión estratégica vital. 54 . negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos.  El comprador tiene información total. La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a los consumidores como a los compradores industriales y comerciales.  Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor.

 Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no solo están sujetas a cambio sino que a menudo fuera de control de la empresa.  Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante.La acción del gobierno como una fuerza en la competencia industrial En muchos sectores industriales. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL 5) PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con subir precios o bajar calidad de los productos. subsidios u otro medios. 55 . Un grupo de proveedores es poderoso si ocurre que:  Este dominado por pocas empresas y más concentrado en el sector industrial al que vende. También puede afectar la posición de un sector industrial con sustitutos a través de reglamentos.  Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. el gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial por las políticas de adopta.  No estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial.  La empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.

aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan. Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defensible contra las 5 fuerzas competitivas. la empresa está en posición de identificar sus fuerzas y debilidades en función del sector industrial en el cual compite. Cambiando el equilibrio: el equilibrio de las fuerzas es en parte el resultado de factores externos y en parte se encuentra dentro del control de la empresa.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL Análisis Estructural y Estrategia Competitiva Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas. Proporciona una guía para responder a la extremadamente difícil pregunta inherente a las decisiones de diversificación ³Cual es el potencial negocio?´. Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos. Este marco ayuda a 56 . esto comprende varios enfoques posibles: y Posicionamiento de la empresa de forma que sus capacidades proporcionen la mejor posición defensiva en función de las fuerzas competitivas existentes. Estrategia de diversificación: el marco para analizar la competencia en un sector industrial se puede utilizar para fijar la estrategia de diversificación. mejorando así la posición relativa de la empresa o. y y Posicionamiento: la estrategia puede considerarse como la creación de defensas en función de las fuerzas competitivas o encontrar una posición en el sector industrial en donde las fuerzas sean más débiles. Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con rapidez. El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas señalaran las áreas en donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y donde evitarla. En forma general. los puntos fuertes y débiles cruciales son la posición de la empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva. Desde el punto de vista estratégico.

57 . internamente consistentes (que pueden ser usadas una a una o en combinación) para crear dicha posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector industrial. Coloca a la empresa en una posición favorable con relación a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos. ventas. de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia. a pesar de la presencia de una enorme competencia. ya que estos solo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios. publicidad. podemos identificar 3 estrategias genéricas. servicio. El costo bajo proporciona defensas contra de los proveedores poderosos dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. de afinidad particularmente valiosos en la ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS Estrategia competitiva: el emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial. Defiende a la empresa contra los compradores poderosos. Teniendo una posición de costos bajos se logra que la empresa obtenga mayores rendimientos al promedio en su sector industrial. evitar las cuentas marginales. al nivel del competidor que le sigue en eficiencia. de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos. Una posición de bajo costo protege a la empresa contra las 5 fuerzas competitivas porque la negociación solo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas. etc. A un nivel amplio. y la minimización de los costos en áreas como I&D. La mejor estrategia es una construcción única que refleja sus circunstancias particulares. LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS Requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente. También ponen sustanciales barreras de ingreso en términos de economías de escala o ventajas de costo.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL identificar tipos diversificación. y debido a que los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir ante las presiones competitivas.

Implica necesariamente un truque entre lo rentable y el volumen de ventas. La empresa que logra una alta segmentación también está en condiciones de alcanzar rendimientos mayores al promedio para su sector industrial. en una segmento de la línea del producto. Puede tomar varias formas. toda la estrategia del enfoque esta construida para servir muy bien a un objetivo en particular. Puede o no implicar un trueque con la posición general del costo. puede en ocasiones revolucionar un sector industrial en el cual las bases históricas de la competencia han sido otras. 58 . La estrategia basada en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico con mas efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma más general. Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciación están orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector. Esta estrategia siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total del mercado por alcanzar. y los competidores están mal preparados ya sea conceptual o económicamente para dar los pasos necesarios para la minimización de los costos. o en un mercado geográfico.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL Una estrategia de costos bajos. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular. El enfoque puede usarse también para seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles sustitutos o cuando los competidores son las más débiles.

entrega y apoyo de sus productos. un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad. 2-1. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL LA CADENA COMPETITIVA DE VALOR Y LA VENTAJA La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Los canales desempeñan actividades adiciónales que afectan al comprador. introduzco la cadena de valor como la herramienta básica para hacerlo. por ejemplo. Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan. producción. Una ventaja en el costo. La base ultima para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador. o mejor que sus competidores. En este capítulo. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba} que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. o del uso de una fuerza de ventas superior. muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. ilustrado en la Fig. Los proveedores no solo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. desempeñando estas actividades estratégicamente importantes a menor costo. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no solo de comprender la cadena de valor de una empresa. mercadotecnia. Una empresa obtiene la ventaja competitiva. puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema de distribución física de bajo costo. 59 . un proceso de ensamble altamente eficiente. que determina las necesidades del comprador. Además. así como influye en las propias actividades de la empresa. sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general. La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que yo llamo sistema de valor.

También se muestra como las actividades en la cadena de valor de una empresa están eslabonadas unas a otras y a las actividades de sus proveedores. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores. La cadena genérica se usa para demostrar como una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial. 60 . y éxitos en implementación. El servir solo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado costos más bajos o diferenciación para servir a ese segmento en comparación con sus competidores. Empiezo describiendo la cadena de valor y sus partes componentes. Luego se describe como el panorama de las actividades de una empresa afecta la ventaja competitiva a través de su impacto en la cadena de valor. como riesgos compartidos. representando una fuente potencial de ventaja competitiva.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren. competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de las interrelaciones. reflejando sus historias. Una empresa puede explotar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. estrategias. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas. Finalmente. diferenciación y el papel del panorama competitivo en el logro de la ventaja competitiva. El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplía el panorama efectivo de la cadena de la empresa. Los capítulos subsecuentes ilustraran en detalle como la cadena de valor puede ser usada como herramienta estratégica para analizar puestos de costos relativos. El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Cada cadena de valor de una empresa esta compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. canales y compradores. y como estas uniones afectan la ventaja competitiva. reflejando las actividades especificas que desempeña. permisos y acuerdos de provisión. Este capítulo describe el papel fundamental de la cadena de valor al identificar las fuentes de ventaja competitiva.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar. Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor. 2-2.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL La cadena de valor. Las cadenas de valor para estos subconjuntos de una empresa están sin embargo. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia. producir. áreas geográficas. o compradores diferentes. pero ambos tienen cadenas de valor muy diferentes representando diferencias importantes en operaciones de puertas de embarque.1 El nivel relevante para la construcción de una cadena de valor son las actividades de una empresa para un sector industrial particular (la unidad de negocio). mostrada en la Fig. llevar al mercado. de su estrategia. Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus competidores. por ejemplo. difieren con frecuencia. Tanto People Express como United Airlines compiten en la industria aérea. o canales de distribución. políticas de tripulación y operaciones en la nave. porque puede oscurecer las fuentes importantes de la ventaja competitiva. estrechamente relacionadas. y pueden ser solo comprendidas en el contexto de la cadena de unidad de negocios 61 . de su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas. La cadena de valor de una empresa en un sector industrial puede variar algo para artículos diferentes en su línea de productos. La cadena de valor de una industria o un sector industrial es demasiado amplia. entregar y apoyar a sus productos.

DIAGNOSTICO INDUSTRIAL La cadena de valor y las ventajas competitivas 62 .

así como asistencia posterior a la venta. parámetros de desempeño (pruebas). recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí. en lugar del costo. debe ser usado en el análisis de la posición competitiva. las actividades primarias pueden dividirse en las cinco categorías genéricas mostradas en la Fig. o compromisos como cuentas por pagar. así como el apoyo a la cadena completa. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto. el desarrollo de tecnología y la administración de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especificas. Cada actividad de valor emplea insumos comprados. ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio de la diferenciación. La cadena de valor despliega el valor total. como los datos del comprador (orden de entrada). recursos humanos (mano de obra y administración). Las actividades de valor también pueden crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar. ya que el margen del proveedor y del canal son parte del costo total dado al comprador. En cualquier empresa. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos. El valor. 63 . listadas a lo largo de la base de la Fig. El margen puede ser medido en una variedad de formas. son las actividades implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador. Cada actividad de valor también crea y usa la información. y consiste de las actividades de valor y del margen. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. y algún tipo de tecnología para desempeñar su función. actividades primarias y actividades de apoyo. 2-2. El valor se mide por el ingreso total. proporcionando insumos comprados.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL En términos competitivos. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento. sino que apoya a la cadena entera. Las actividades primarias. el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. 2-2. tecnología. La infraestructura de la empresa no está asociada con actividades primarias particulares. La cadena de valor del proveedor y del canal también incluyen un margen que es importante aislar para la comprensión de las fuentes de la posición en cuanto a costos de una empresa. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica. y estadísticas de fallas del producto.

como se muestra en la Fig. almacenamiento y diseminación de insumos del producto. Las clasificaciones contables (ejemplo. gastos generales. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. lo que puede reducir el costo o aumentar la diferenciación. el comportamiento de los costos de las actividades no puede ser comprendido sin examinar simultáneamente los costos de los insumos usados para lograrlos. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del producto. Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa. ACTIVIDADES PRIMARIAS Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria. control de inventarios. Las actividades asociadas con recibo. Sin embargo.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL Por tanto. empaque. 64 . IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR. como manejo de materiales. almacenamiento. como maquinado. Además. ensamble. el valor agregado no es una base sólida para el análisis de costos. las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. programación de vehículos y retorno a los proveedores. El valor agregado (precio de venta menos el costo de la materia prima comprada) se ha usado algunas veces como el punto central para el análisis de costos. Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma apropiada de examinar la ventaja competitiva. ‡ Operaciones. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. el valor agregado no realza las uniones entre una empresa y sus proveedores. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte de la misma actividad. ‡ Logística Interna. 2-2. porque ha sido considerado como el área en que la empresa puede controlar los costos. Como se desempeña cada actividad de valor también determinara su contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo a la diferenciación. porque distingue incorrectamente las materias primas de muchos otros insumos comprados que se usan en las actividades de una empresa. Igualmente. La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas..

el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificación de nuevos proveedores. la logística externa puede casi no existir y ser las operaciones. Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad. la categoría vital. como la instalación. como un restaurante o un minorista. Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva. Como con las actividades primarias. 2-2. mercadotecnia y ventas son una clave para la ventaja competitiva a través de la efectividad de llamar los funcionarios y la forma en que los préstamos se empaquetan y valoran. En el desarrollo tecnológico. manejo de materiales. entrenamiento. ‡ Logística Externa. promoción. como se muestra en la Fig. Para un banco metido en préstamos empresariales. como almacenes de materias terminadas. pruebas de campo. por ejemplo. impresión u Operaciones de instalación. Abastecimiento. fuerza de ventas. operación de vehículos de entrega. la logística interna y externa son lo más crítico. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto. como publicidad. diseño de características. las actividades discretas podrían incluir el diseño de componentes. Para una empresa que proporciona el servicio en sus instalaciones. no a los 65 . relaciones del canal y precio. ‡ Servicio. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos que serán usados en la cadena de valor de la empresa. repuestos y ajuste del producto. abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeño de los proveedores. Sin embargo. Similarmente. cuotas. el servicio representa una fuente clave de ventaja competitiva.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL mantenimiento del equipo. reparación. Para un distribuidor. pruebas. almacenamiento y distribución física del producto a los compradores. Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas. selecciones del canal. en cualquier empresa todas las categorías de las actividades primarias estarán presentes hasta cierto grado y jugarán algún papel en la ventaja competitiva. ingeniería de proceso y selección tecnológica. ACTIVIDADES DE APOYO. Actividades asociadas con la recopilación. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo. dependiendo del sector industrial. procesamiento de pedidos y programación. ‡ Mercadotecnia y Ventas. cada categoría de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial dado.

las provisiones de laboratorio y los servicios independientes de pruebas son insumos comúnmente comprados en el desarrollo de tecnología. El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. Las prácticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos comprados. de los costos totales. yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. vendedores (ej. están presentes en cada actividad de valor. o la tecnología dentro del equipo de proceso. reglas de calificación. se compran por el tradicional departamento de compras. Cada actividad de valor representa tecnología. por ejemplo. así como los activos como maquinaria. y sistemas de información. máquinas). incluyendo las actividades de apoyo. sea conocimientos (know-how). como la materia prima. procedimientos. equipo de laboratorio. el abastecimiento emplea una "tecnología". Uso el término abastecimiento en lugar de compras porque la connotación usual de compra es demasiado estrecha entre los administradores. equipo de oficina y edificios. mientras que otros artículos son comprados por los gerentes de planta (ej. En la fabricación de chocolate y servicios eléctricos. Los insumos comprados incluyen materias primas. provisiones y otros artículos de consumo. como los procedimientos para tratar con los vendedores. así como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL insumos comprados en sí. la mayoría de las actividades de valor usan una tecnología que combina varias 66 . gerentes de oficina (ej. mientras que la contabilidad de la empresa es un insumo comúnmente comprado con la infraestructura. Además. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias. Algunos artículos. es con mucho el determinante más importante de la posición de costos. Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor específica o con las actividades que apoya. pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciación. aunque con frecuencia el departamento de compras sirve a muchas actividades de valor y las políticas de compras se aplican en toda la empresa. Por ejemplo. comidas y alojamiento) y aun por el jefe ejecutivo (ej. El costo de las actividades de abastecimiento por sí mismas representan con frecuencia una porción pequeña. respectivamente. La dispersión de la función de abastecimiento con frecuencia oscurece la magnitud de las compras totales y significa que muchas compras reciben poco escrutinio. Desarrollo de Tecnología. ayuda temporal). el abastecimiento de los granos de cocoa y de combustible. Como todas las actividades de valor. si no insignificante. consultoría estratégica). y a la interacción con proveedores.

El desarrollo de tecnología tiende a estar asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL subtecnologías diferentes que implican diversas disciplinas científicas. aunque no se reconozca explícitamente. Sin embargo. y la dispersión de estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes. contratación de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. En algunos sectores industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva. la tecnología del proceso de la empresa es el factor único mas importante en la ventaja competitiva. La administración de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la búsqueda. El desarrollo de tecnología también toma muchas formas. No solamente se aplica a las tecnologías directamente unidas al producto final. Además. entrenamiento. por ejemplo. desde la investigación básica y diseño del producto hasta la investigación media. El desarrollo de tecnología que está relacionado al producto y sus características apoya a la cadena entera. sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos. diseño de equipo de proceso y procedimientos de servicio. En el acero. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej. ocurre clásicamente en muchas partes de una empresa. a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar. por ejemplo. así como tampoco los intercambios en sus diferentes costos. 67 .) Las actividades de administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa. como sucede con otras actividades de apoyo. desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. por ejemplo. El maquinado. El desarrollo de tecnología puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor. negociaciones laborales. o la automatización de la oficina para el departamento de contabilidad. debido a la rotación. La administración de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa. comparado con el costo de reclutar y entrenar. Llamo a esta categoría actividades de desarrollo tecnológico en vez de investigación y desarrollo porque I&D tiene una connotación muy estrecha para la mayoría de los gerentes. siendo la clave en algunas. mientras que otros desarrollos en tecnología se asocian con actividades particulares de apoyo o primarias. El líder mundial. tales como el salario. El desarrollo de tecnología es importante para la ventaja competitiva en todos los sectores industriales. incluyendo áreas como tecnología de telecomunicaciones para el sistema de entrada de pedidos. Administración de Recursos Humanos. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. implica metalurgia. el despacho contable Arthur Andersen. electrónica y mecánica. contratación.

búsqueda. En las empresas diversificadas. sin embargo. En una compañía operadora de teléfonos. contabilidad. finanzas. Infraestructura de la Empresa.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL obtiene una importante ventaja competitiva de su enfoque de reclutar y entrenar decenas de miles de personal profesional. TIPOS DE ACTIVIDAD. diseño del producto. tanto en el nivel de unidad de negocio como corporación. la infraestructura de la empresa puede ser autocontenida. Dependiendo de si la empresa está diversificada o no. Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo. apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporación matriz. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades. las actividades de infraestructura se dividen clásicamente entre la unidad de negocio y los niveles de corporación (ejemplo. a diferencia de las otras actividades de apoyo. Similarmente. la negociación y el mantener relaciones continuas con los organismos reguladores pueden estar entre las actividades más importantes para la ventaja competitiva. operación de la fuerza de ventas. incluyendo la administración general. etc. como ensamble. ‡ Indirectos. sino que facilita grandemente el servicio de clientes nacionales o multinacionales. asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. mientras que en algunos sectores industriales la alta gerencia juega un papel vital en el trato con el comprador. La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo como "general". Muchas actividades de infraestructura ocurren. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador. 68 . mientras que la administración de calidad se hace al nivel de unidad de negocio). planificación. Arthur Andersen compró un campus antiguo de un colegio cerca de Chicago y ha invertido fuertemente en codificar su práctica y en traer regularmente personal de alrededor del mundo a su colegio para entrenamiento en la metodología de la empresa. como mantenimiento. publicidad. maquinado de partes. hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: ‡ Directas. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua. pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. el financiamiento se hace con frecuencia a un nivel de corporación. la administración apropiada de los sistemas de información puede contribuir significativamente a la posición de costos. La infraestructura. por ejemplo. El tener una metodología profundamente comprendida en toda la empresa no solo logra compromisos más efectivos.

‡ Aseguramiento de calidad. Con frecuencia hay compromisos entre las actividades directa e indirecta ²más gastos en mantenimiento baja los costos de máquina². Las actividades de aseguramiento de calidad afectan con frecuencia al costo o la efectividad de otras actividades. inspección. Las actividades indirectas también se agrupan juntas con frecuencia en cuentas "general" o "carga". por ejemplo. oscureciendo su costo y contribución para la diferenciación. Los tres tipos no solo están presentes entre las actividades primarias. sino en las actividades de apoyo. A pesar de esto. como ha demostrado la atención reciente al costo de calidad. En muchos sectores industriales. ajuste y retrabajado. aunque con frecuencia las dos tienen economías muy diferentes. indirectas y de aseguramiento de calidad. 69 . El costo acumulado de las actividades de aseguramiento de calidad puede ser muy grande. Toda empresa tiene actividades de valor directas. El papel de las actividades indirectas y de aseguramiento de calidad con frecuencia no se comprende bien. Las actividades de seguro de calidad también están prevalecientes en casi todas las partes de una empresa. Las actividades de aseguramiento de calidad fuera de las operaciones son con frecuencia menos aparentes aunque igualmente prevalecientes. Las pruebas e inspección están asociadas con muchas actividades primarias. revisión. y la manera en que se desempeñan otras actividades afecta a su vez la necesidad . las actividades indirectas representan una porción grande y rápidamente creciente del costo y pueden jugar un importante papel en la diferenciación a través de su efecto en las actividades directas.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL programación. los equipos reales de laboratorio son actividades directas. y los tipos. pruebas. registro de vendedores. En el desarrollo de tecnología. operación de instalaciones. las actividades indirectas se amontonan con frecuencia con las actividades directas cuando los administradores consideran a sus empresas. etc. administración de investigación. como monitoreo. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades. mientras que administración de la investigación es una actividad indirecta. administración de la fuerza de ventas. de las actividades de aseguramiento de calidad. La posibilidad de simplificar o eliminar la necesidad de las actividades de aseguramiento de calidad a través del desempeño mejor de otras actividades está en la raíz de la noción de que la calidad puede ser "gratis". haciendo la distinción entre los tres tipos de actividad importantes para diagnosticar la ventaja competitiva. aunque casi nunca se les reconoce como tales.

por ejemplo. Iniciando con la cadena genérica. 2-4. el papel del procesamiento de pedidos es más que nada una función de mercadotecnia. entonces ambos deberán ser probablemente combinados en una actividad de valor y clasificados en donde la función tenga el mayor impacto competitivo. Cada máquina en una fábrica. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales ²Vetco por ejemplo. Igualmente. las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. usa el entrenamiento al cliente como una herramienta de mercadotecnia y como una forma de construir costos intercambiables.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR. Si el procesamiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores. podría ser tratada como una actividad separada. como se ilustra para una categoría genérica en la Fig. El subdividir actividades puede conducir al nivel de estrechar cada vez más las actividades que son hasta cierto punto discretas. Para diagnosticar la ventaja competitiva. la cadena de valor de un fabricante de copiadoras. 70 . Un ejemplo de la cadena de valor completa se muestra en la Fig. debe ser clasificada bajo mercadotecnia. En un distribuidor. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. La selección de la categoría apropiada para poner una actividad puede requerir de juicio y puede ser ilustrativa por derecho. El flujo del producto. la fuerza de ventas con frecuencia desempeña actividades de servicio. El grado apropiado de desagregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para los que se analiza la cadena de valor. si el manejo interno de materiales y el manejo externo de materiales usan las mismas instalaciones y personal. por ejemplo. por ejemplo. El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías discretas se aíslen. El procesamiento de pedidos. Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas. 2-3. Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la ventaja competitiva de una empresa. podría ser clasificado como parte de la logística de salida (outbound) o como parte de mercadotecnia. es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Similarmente. el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser útiles para hacer esto. el número de actividades potenciales es con frecuencia muy grande. un proveedor de equipo de campo petrolero. Así.

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al mismo tiempo. La lógica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento. El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es. Igualmente. y así puede ser usada para 73 . Sin embargo. a su vez. La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. Los requisitos de capital para competir en un sector industrial son el resultado del capital colectivo requerido en la cadena. Así. LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIÓNAL. por ejemplo. La estructura determina las relaciones de acuerdo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuración de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los márgenes con los compradores. La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. Esta separación de actividades parecidas es lo que los teóricos organizacionales llaman "diferenciación". es el tema que dominará los capítulos que siguen.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL. la cadena de valor también puede jugar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional. Las economías de escala y el aprendizaje propio. la base para muchos elementos en la estructura del sector industrial. surgen de la tecnología empleada en las cadenas de valor de los competidores. los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. llamado usualmente "integración". La amenaza de sustitución para un sector industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. proveedores y socios de coalición. muchos elementos de la estructura del sector industrial pueden ser diagnosticados analizando las cadenas de valor de competidores en un sector industrial. Con la separación de las unidades organizacionales viene la necesidad de coordinarlas. Las barreras de entrada sostienen el mantenimiento de varias configuraciones de cadenas de valor. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o producción. La estructura organizacional balancea los beneficios de la separación e integración. los mecanismos integradores deben establecerse en una empresa para asegurar que la coordinación requerida se lleve a cabo. la diferenciación en los productos del sector industrial resulta de las maneras en que los productos de las empresas son usados en las cadenas de valor de los compradores. La cadena de valor proporciona una manera sistemática para dividir a una empresa en sus actividades discretas. Así.

DIAGNOSTICO INDUSTRIAL examinar c6-mo están y como deben ser agrupadas las actividades en una empresa. Algunos conciben este sistema como "una colección de métodos sistemáticos para la gestión de procesos de aplicación de conocimientos. extender el rango de actividades humanas y producir bienes y servicios" (Kanz and Lam. Las fronteras organizacionales no se dibujan con frecuencia alrededor del grupo de actividades que son los más similares en términos económicos. La Fig. Una definición más formal establece que la estrategia es el patrón o el plan que integra las metas principales. 1996). y la estructura organizacional falla con frecuencia en proporcionar mecanismos para coordinarlos u optimizarlos. políticas y secuencia de acciones de una organización dentro de un todo cohesivo. La estrategia define de qué manera llegará usted desde "donde está hoy "hasta "donde quiere llegar". Es un sistema de conocimientos y prácticas relacionados con los procesos de creación. desarrollo. las unidades organizacionales como los departamentos de I&D y compras contienen con frecuencia solo una fracción de las actividades similares que se desempeñan en una empresa. Una estrategia asigna los recursos de una organización dentro de una disposición única y viable basada en sus fortalezas y debilidades relativas y los cambios previstos en el entorno. transferencia y uso de la tecnología. 74 . He aquí algunas definiciones de estrategia y y y Sencillamente expuesto. la estrategia es una forma de llegar de este punto a aquel. 2-5 muestra una cadena de valor con una estructura organizacional típica superpuesta. Hay con frecuencia muchos eslabones dentro de la cadena de valor. La información necesaria para coordinar u optimizar los eslabones casi nunca es recopilada a través de la cadena. ESTRATEGIA TECONOLOGICA La Gestión Tecnológica es conocimientos y es una práctica. La necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una manifestación de eslabones. algo que la cadena de valor resalta. Los gerentes de las actividades de apoyo como administración de recursos humanos y desarrollo de tecnología no tienen con frecuencia una vista clara de cómo se relacionan a la posición competitiva general de la empresa. Además.

la transferencia. almacenar el conocimiento de los trabajadores. Tipos de conocimiento De las muchas clasificaciones que se pueden encontrar a efectos. bien se trate de aptitudes físicas o de esquemas mentales. Conocimiento explícito: Se trata del conocimiento basado en datos concretos con los que sería suficiente su conocimiento para el 75 . Es entonces aquel conocimiento que la persona tiene incorporado sin tenerlo permanentemente accesible a la conciencia. junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. En la actualidad. la sabiduría. del mismo modo que los ideales o escala de valores de cada uno. la estrategia es el encuentro de un equilibrio entre lo que una organización "puede hacer" frente a lo que "podría hacer Gestión del conocimiento y Tipos de Conocimientos. organizar.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL Y finalmente. está muy enraizado en la experiencia individual. para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. Este tipo de conocimiento es el que no está registrado por ningún medio. de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización. apoyando en la recolección. Este tipo de conocimiento. es producto de la experiencia. y resulta difícil expresar o formalizar. pero del cual el individuo hace uso cuando las circunstancias lo requieren y que es utilizado como instrumento para manipular el fenómeno que se está analizando y que sólo es posible trasmitir y recibir consultando directa y específicamente al poseedor de estos conocimientos. las tecnologías de información permiten contar con herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas. la creatividad. Usualmente el proceso implica técnicas para capturar. Conocimiento tácito. La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones. interesa la que divide al conocimiento en: tácito y explícito. que busca transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros. la seguridad y la administración sistemática de la información.

y los activos intelectuales de una organización con abstracción de sus empleados. El conocimiento explícito se puede expresar mediante palabras y números. Esto es. de tácito a explícito.El conocimiento explícito define la identidad. grupos de profesionales que se relacionen informalmente debido a que se enfrentan a problemas comunes para los cuales buscan solución. se deben combinar estas acciones con otras llevadas a cabo en diferentes partes de la organización y deben guardar coherencia entre sí. software. Medios Electrónicos aplicados a la gestión tecnológica y a la gestión del conocimiento. esquemas. Para que la gerencia del conocimiento tenga éxito. expresándolo de una manera simple es " la teoría". 76 . el conocimiento organizativo por excelencia.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL aprovechamiento de los mismos sin necesidad de interpretación alguna. manuales. Algunos autores recalcan la necesidad de armonizar las acciones de la gerencia del conocimiento con los siguientes componentes de la organización: · Estructura y cultura organizacional: debe promoverse la creación de estructuras que faciliten el crecimiento de "comunidades con intereses afines". constituyéndose a sí mismos en una fuente y depósito de conocimiento. las competencias. Dado que la utilidad del conocimiento radica en el proceso de conversión del mismo. imágenes. productos. por ejemplo. Las combinaciones entre estos dos tipos de conocimiento son la esencia de la creación de conocimiento. patentes. es necesario entender los distintos procesos asociados. diagramas organizativos . Es un conocimiento formal que puede plasmarse en los documentos de una organización. tales como informes. Estas cuatro combinaciones son necesarias para la creación del conocimiento. y es fácil de trasmitir. El modelo SECI (SocializaciónExteriorización-CombinaciónInteriorización) describe las cuatro combinaciones posibles entre los distintos tipos de conocimiento: de tácito a tácito. pero que apenas tiene utilidad si no se combina con el conocimiento tácito. y de explícito a tácito. de explícito a explícito.

a la representación del mismo. desarrollo. · Aplicación de tecnología: se debe tener a disposición herramientas que permitan realizar mapas de conceptos. solamente. · Procesos del negocio: es necesario generar proyectos de innovación de procesos y reingeniería tanto para hacer cambios radicales como para mantener el mejoramiento continuo. se considera que son suficientes para llevar a cabo el análisis de este proceso frente a la gestión tecnológica ¿QUE SON ESTRATEGIAS TECNOLÓGICAS? La Estrategia Tecnológica es el proceso de adopción y ejecución de decisiones sobre las políticas. estrategias. bases de datos orientadas a objetos y con características multimediales. Los aspectos descritos anteriormente son. y la administración de todos los tipos de contratos de trabajo. ubicación. Una Estrategia de Tecnología considera los cambios por los cuales atraviesa una organización tanto interna como externa junto con las oportunidades potenciales disponibles a esta. etc. No obstante. planes y acciones relacionadas con la creación. cambio cultural y motivación hacia la participación y creatividad. para reducir costos. Una Estrategia de Tecnología despliega las directrices generales que se seguirán. a la minería de datos y a la difusión del conocimiento. la arquitectura de Tecnología necesaria para alcanzar la estrategia y los proyectos específicos para implementar la arquitectura y 77 . selección y reclutamiento.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL · Administración de personal: se requiere sincronizar programas de entrenamiento. al soporte en toma de decisiones. inteligencia artificial orientada a la adquisición de conocimiento. Las oportunidades de Tecnología se sopesan contra las fortalezas y debilidades del entorno de Tecnología actual tanto tecnológico como organizacional para establecer la estrategia de Tecnología que se adoptará. Las oportunidades de Tecnología pueden incluir formas de usar la tecnología para ganar una ventaja competitiva. difusión y uso de la tecnología. aumentar ingresos. un breve recuento de lo que abarca la gerencia del conocimiento. diseño de funciones. retención.

DIAGNOSTICO INDUSTRIAL las oportunidades de Tecnología. A la hora de realizar un estudio para establecer una Estrategia Tecnológica.La función de Tecnología requiere un cambio debido a una reorganización. y Cambio Organizacional . Finalmente. habilidades. La estrategia también presenta el grado de cambio requerido en la organización de Tecnología visión de Tecnología. y Brecha de Desempeño . Vicepresidente Financiero o Vicepresidente de Información desea contar con un mapa del camino a seguir. A su vez deberemos de buscar nuevas tecnologías que puedan aumentar la rentabilidad. estilo. Se debe estudiar básicamente la evolución del entorno. que el desempeño de la Tecnología requiere mejoramiento. VENTAJAS DE ESTRATEGIAS TECNOLÓGICAS. estructura. consiste en evaluar las oportunidades y las amenazas existentes. procesos que serán necesarios para lograr la estrategia. y Cambio Tecnológico . Esto se puede llevar a cabo mediante la información proveniente de las reglas internacionales de comercio y patentes. Aquí juega un papel importante la vigilancia tecnológica. Se deberán de buscar aquellos sectores en los cuales se presentan oportunidades y analizar el estado de nuestras tecnologías y aquellas que se prevén como sustitutas. una fusión o una reducción. generalmente por parte de la Dirección del negocio. es muy importante mantener una estrecha relación entre la estrategia tecnológica y la de toda la empresa. 78 .Se reconoce. tendencias científicas y tecnológicas« Dicho en otras palabras. se deben valorar 2 visiones diferenciadas: Análisis Externo: Se trata de analizar cuál es el estado del arte en ese momento. ¿Por qué debe una empresa acometer el desarrollo de una Estrategia de Tecnología? Las razones incluyen: y Nuevo Liderazgo .La empresa requiere de una nueva arquitectura para acomodar el crecimiento de nuevas tecnologías. capacidades y competencias del recurso humano.Un nuevo Presidente. tendencias del mercado nacional e internacional de bienes.

Se realiza a su vez un inventario de los recursos tecnológicos de la empresa. así como la evaluación de su potencial.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL Análisis Interno: Se pretende con éste evaluar el contenido tecnológico de todas las actividades de la cadena de valor de la empresa. Desarrollo de una tecnología. 4 Saturación. 3 Madurez. Encontramos ejemplos en el desarrollo de Internet en los años 90 o los procesos de fusión en la actualidad. se han resueltos los problemas. el caso de los interruptores de vació sustituidos por los de silicio y posteriormente éstos por los circuitos integrados. 5 Obsolescencia. Comprende 5 fases: 1 Emergente. se está caracterizando la tecnología y no se percibe el alcance de sus posibles aplicaciones. Crecimiento: En este punto la tecnología se ha caracterizado. los rendimientos decrecientes. CURVA EN ³S´. se ha agotado toda posibilidad de incremento sostenido. 2 Crecimiento. la tecnología se agota y es substituidas por nuevas. Esto es a lo que se denomina como auditoría tecnológica. se ha popularizado la base del conocimiento. para poder así detectar los puntos fuertes y débiles de ésta frente a los competidores. las mejoras de prestaciones son lentas. la tasa de mejoras decae. Algún ejemplo seria la navegación en vela cuando se sustituyo por la navegación en vapor o alguno más reciente. 79 . existe una mejora de prestaciones de forma dramática. Emergencia: La tecnología está en desarrollo. Madurez: Una vez en el estado de madurez. de su patrimonio tecnológico. la tecnología llega al máximo nivel de aplicación. Como ejemplo encontramos los ordenadores en los años 80 o Internet en la actualidad.

los microprocesadores. son accesibles para todos los que tienen conocimientos técnicos básicos necesarios para poder comprenderlas y utilizarlas. 80 . Las Tecnología Genéricas: Engloban los conocimientos técnicos comunes compartidos por todas las empresas de un ramo industrial. la maquina a vapor.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL Saturación. Para aclarar mejor la noción de tecnología. las telecomunicaciones. (La energía eléctrica. el motor de explosión. Tipos de Tecnologías: desde el punto de vista Estratégico y desde el punto de vista de un proyecto. La emergencia de las nuevas tecnologías revoluciona todas las actividades económicas y sociales. los láser. la biotecnología. Dichas tecnologías están en el ámbito público y no pueden ser patentadas. la nanotecnologia. Las Tecnologías de Racionalización: Son la innovaciones progresivas que se refieren a las mejoras corrientes de los productos y la constante racionalización de los métodos de fabricación. y la biogenética y recientemente la nanotecnologia. Tras un periodo en saturación. la química del petróleo. No es posible mejorar más su rendimiento Obsolescencia. es conveniente hacer la distinción entre: Las tecnologías claves y las tecnologías de nacionalización y por otra parte. Estos saberes técnicos son ampliamente difundidos por la enseñanza técnica. El desarrollo de las tecnologías de racionalizaron es evolutiva y menos espectacular que las tecnologías claves. la formación profesional o las publicaciones. entre tecnologías genéricas y las tecnologías de procedimiento. Se origina en las necesidades de adaptación constante de los conocimientos científicos a los procedimientos de fabricación. la robótica. etc. los nuevos materiales. (Especifico) Las Tecnologías Claves: Se basan en los grandes descubrimientos científicos que aparecen en intervalos irregulares. o mas recientemente. La informática. los circuitos integrados. la tecnología se hace obsoleta porque el rendimiento El reto es saber contabilizar la mejora continua de la tecnología actual con la vigilancia tecnológica y ser capaces de prever la curva de las tecnologías que nos afectan o nos pueden afectar.

Se trata de procedimientos cuyo secreto de fabricación. pueden existir consecuencias no previstas inicialmente que alteren sustancialmente el desarrollo del proyecto. los problemas de salud de los trabajadores) etc. Los casos de las tecnologías de la información y las comunicaciones o la biotecnología son ejemplos en los que el gradiente de cambio tecnológico es suficientemente elevado como para no poder considerar estable el entorno tecnológico en periodos muy cortos de tiempo. desde mediados de los años 80. planificación o calidad.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL Las Tecnologías de Procedimientos de Fabricación: o Tecnologías específicas desarrolladas por las empresas. Por lo general estas tecnologías no pueden ser adquiridas sin el asentimiento de las empresas que han elaborado. el despilfarro. la mano de obra y la energía con el objeto de trasformar la materia prima en productos comerciables en el mercado. Las Tecnologías Industriales: El sistema industrial que ha sustituido a las tecnologías tradicionales en Europa y en América tiene como objeto la instauración de la producción en masa de productos estandarizados. Para proyectos con duración superior es necesario considerar que la tecnología puede modificarse sustancialmente durante su desarrollo y. Tecnologías Alternativas: La mayor parte de las tecnologías alternativas han nacido de las críticas formuladas en contra de los efectos indeseables del sistema industrial (la contaminación. con un fuerte gradiente de evolución de la tecnología. A partir de allí se desarrollaron metodologías integradas de gestión de riesgos. Las Tecnologías de Punta: Se basan en el desarrollo de la microelectrónica. a partir de unidades de producción capitalista que reúnen las maquinas. el éxito puede estar condicionado por multitud de elementos de riesgo cuyo control debe abordarse de forma integrada con el resto de las actividades. Este impulso se debió principalmente al deseo de la industria petroquímica de También en el caso de la gestión de la tecnología. las empresas reconocieron la necesidad de integrar los riesgos de carácter técnico con los de coste. o cuyo derecho de propiedad guardan. por tanto. En el momento actual. únicamente en proyectos con una duración temporal inferior a un año puede suponerse que el entorno tecnológico es conocido y estable. De hecho. Situación relativa frente a las Tecnologías. la mayor parte de los proyectos de ingeniería complejos dependen de 81 . los conocimientos científicos. En el contexto de la gestión de proyectos.

Clasificación. los gastos de operación y la estructura organizacional ³En esta etapa debemos identificar las tecnologías actuales y potenciales al interior y fuera de la organización´ .´ Desarrollo Estrategia Tecnológica Seis sub-procesos ACTUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA SEIS SUBPROCESOS Detección de Necesidades De tecnología Monitoreo y Valoración De tecnología Medición del impacto de tecnología Adquisición 82 . ETAPAS CONSECUENCIAS. procesos y unidades de negocio de la organización Identificación de tecnologías externas (technology scanning). licenciamientos o uso de derechos de marca ³EL resultado del proceso de la auditoria tecnológica es la identificación y categorización de la tecnología de la organización e identifica los elementos faltantes en el portafolio tecnológico.Administración del portafolio tecnológico Estrategia de propiedad industrial e intelectual. y Auditoria tecnológica y Información potencial tecnológico de la organización y Vincula la tecnología con las estrategias de negocios definidas por la alta dirección y Información clave para la toma de decisiones que afectan la inversión.. mediano y largo plazo. Etapas de la Planeación Estratégica. Planeación estratégica y planeación tecnológica. modalidades e adquisición convenientes Y estrategias a cubrirse. y Pasos Auditoria tecnológica y El inventario tecnológico .. Estas tecnologías no siempre son suficientemente conocidas o maduras.conforme a su papel en la competitividad Progresión tecnológica.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL una correcta identificación e incorporación de las tecnologías apropiadas para su desarrollo que deberán gestionar como parte del mismo.. por lo que su utilización no siempre genera los beneficios esperados.- y y y y identificar todas las tecnologías utilizadas a través de todas la funciones.. posición competitiva.patentes. Planeación estratégica.que afectarán su perfil competitivo en el corto.

El proceso de la planeación tecnológica se inicia con la identificación de las tecnologías clave en cada proceso de la cadena de valor Dos modelos para el proceso estructurado de la Planeación Tecnológica. (Recuperación de la inversión). El Objetivo principal es incorporar el uso de la tecnología en el desarrollo estratégico de la organización para ampliar. ( ¿ dónde estamos ahora?) ETAPA 2 Definir las bases de competencia a fututo y las opciones tecnológicas correspondientes. (¿ cómo llegaremos ? ) 83 . La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. Criterio de recuperación de inversión ETAPA 1 Creación de una visión de éxito y del futuro ambiente de negocios.( ¿ a dónde queremos ir ?) ETAPA 3 Evaluación de cada opción tecnológica y equilibrio del portafolio tecnológico. Determinación de objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos con base en investigación y la elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro Planeación Tecnológica.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL De tecnología PROFESIONAL Implantación Soporte tecnológico DESARROLLO Planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. consolidar o sostener su competitividad. Usar la tecnología con fines de obtener una ventaja competitiva.

4. 3. 5. Este modelo tiene los siguientes impactos Al ser decisiones sobre tecnología son de naturaleza estratégica y afectan a toda la organización Afecta directamente la posición competitiva. Identifique las opciones de tecnología.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL ** Tecnologías de información (TI) Criterio de competitividad. Desarrolle los proyectos que conforman su plan tecnológico. 2. Evalúe y priorice los proyectos tecnológicos. 84 . Es factor de integración de las funciones de la organización. Determine las necesidades del mercado. La tecnología compite por recursos al interior de la organización. Identifique las posibilidades Técnicas. 1.

En relación con la importación de tecnologías. prevalecieron medidas para el control sobre la inversión. ideológicas y personales. Sin embargo. para estimular la actividad científica. En consecuencia. Actualmente existe una dispersión económica obviamente marcada en el entorno global. principalmente subsidios. Asimismo se hicieron esfuerzos para la formación de recursos humanos. el registro de los contratos de tecnología y el régimen de patentes y marcas.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL Efectos de la tecnología en los países Latinoamericanos. Ante este escenario. 85 . El progreso de las tecnologías de información (TI) y su repercusión en el comportamiento de las sociedades. sociales y educativos. En los últimos veinte años. Uno de los principales detonantes de este esparcimiento tecnológico ha sido la adaptación de esta a los diferentes escenarios de actividades humanas. que incluye los ámbitos industriales. la mayor parte de los países latinoamericanos concentraron esfuerzos en el desarrollo de instituciones y creación de mecanismos financieros. las políticas se basaron en la identificación de los efectos negativos ( costos. Adaptación de la tecnología. que conciben una política científica y tecnológica como agentes del crecimiento crecimiento económico y el desarrollo social. ha obligado a estas últimas a buscar los medios más adecuados para llevar obtener el mejor provecho de las TI. La falta de criterios unificadores y motivaciones de tipo circunstancial. Personas con habilidades de auto aprendizaje y adaptabilidad al nuevo rumbo tecnológico. Desde las últimas décadas. la tecnología ha adquirido un papel protagónico dentro del desarrollo apresurado de las sociedades. las necesidades de personal capacitado para cumplir con los requerimientos técnicos de esta nueva generación son muy diferentes a las que existieron hace algunas décadas. menos énfasis fue puesto en el desarrollo de áreas como la consultoría y las ingenierías. selección inadecuada. Hemos observado la actuación e interacción de los grupos protagonistas (venezolanos y latinoamericanos) en el entorno de la ciencia y la tecnología. des-estímulo de capacidades locales) asociados a la adquisición de tecnología extranjera. este crecimiento acelerado que hemos estado percibiendo no ha sido del todo uniforme. científicos.

Más comisiones. Hoy en día. son por mucho. robots. Ejemplo de esas viejas concepciones son los proyectos de ley para la Educación Superior. software y telecomunicaciones entre tantas. La pobreza crítica. Como adaptarse a los crecientes cambios tecnológicos que experimenta el mundo actual. respectivamente. por primera vez. y pocos estímulos para que el venezolano desarrolle sus potencialidades y pueda crecer internamente a través de la educación y el pensamiento creativo. y el país se ha quedado con esa noción estática del pasado. 86 . y nada de promoción de la capacidad de inventiva. en que la "tecnología ya no es lo que era antes". La educación deberá ser. global e interdependiente. y de progreso por parte de los individuos e instituciones nacionales es lo que se desprende de tales proyectos legislativos. Los niveles de información con los que cuenta la gente hoy en día. la perdida de privacidad y la pérdida de la conciencia acerca de lo que se gana y lo que se pierde con la adaptación de la tecnología. una verdadera prioridad para todos los venezolanos pues con una juventud que mayoritariamente abandona la escuela y no tiene oportunidades para su desarrollo. ha provocado el uso de computadoras. El problema. y la inseguridad no pueden esperar más sin propiciar grandes desequilibrios. La "Tercera Revolución Industrial" que se ha suscitado desde los años noventas. Y en todo esto interviene el factor tecnológico como ayuda inteligente para atacar problemas extremadamente complejos. enfocándose más en cómo aplicarla o usarla en la vida diaria. superiores a lo que tuvieron en su momento nuestros antecesores. de raciocinio. el papel que tiene la tecnología en la educación es sumamente importante. más "desarrollo por decreto". que se discuten ahora en el Congreso Nacional. De allí solo se vislumbra más de lo mismo que hemos vivido en los últimos cuarenta años. además. y el empleo y la reactivación industrial del país deben hallar condiciones propicias para salir adelante o de lo contrario se incrementará a niveles insostenibles la inflación y la contracción del sector no petrolero de Venezuela. sistemas de información. está. y para Ciencia y Tecnología. más consejos directivos o consultivos. bases de datos. no se puede tener un futuro promisorio. el desempleo. será uno de los más formidables retos que enfrentarán los líderes emergentes de nuestro futuro cercano.DIAGNOSTICO INDUSTRIAL Pero esto también acarrea algunos inconvenientes como son el aislamiento. mayor "representación" de todo el mundo. Llevando a la necesidad de una actualización constante del conocimiento.

Las organizaciones están incorporando la tecnología de Internet a lo largo y ancho del negocio -de ahí el término e-Business .Consultoría Informática RPQ le presta asistencia a sus clientes en el desarrollo de estrategias de e-Business 87 .DIAGNOSTICO INDUSTRIAL La Internet y la tecnología web están forzando la introducción de cambios en los negocios alrededor del mundo.

DIAGNOSTICO INDUSTRIAL BIBLIOGRAFIA  ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN José Moyano Fuentes / Sebastián Bruque Cámara  ADMINISTRACION ESTRATEGICA MICHAEL PORTER  ESTRATEGIA COMPETITIVA MICHAEL PORTER  DIAGNOSTICO EMPRESARIAL SALVADOR VALDES RIVERA 88 .

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