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El Conflicto y La Estructura Organizacional

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EL CONFLICTO Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En toda organización el conflicto es inevitable e incide significativamente en el comportamiento organizacional y desde luego, según la forma como se manipule, los resultados pueden ser desastroso, el caos o bien conducir a la organización a su eficiencia. Es por eso la relevancia de que la supervisión, el jefe entre otros, logren que la administración del conflicto constituya una parte fundamental del trabajo y de su verdadero estilo de liderazgo, En cuanto a la naturaleza y sus causas existen muchísimas aportaciones de acuerdo a los investigadores. Así algunos concluyen señalando que para definir la naturaleza del conflicto es preciso alcanzar los propios objetivos, aunque a veces puede ser muy difícil, debido a que nuestros objetivos suelen ir más allá del problema que se manifiesta en un momento dado. Condiciones del Conflicto Interdependencia. La experiencia indica que cuando 2 unidades pueden operar independientemente, no es probable que ocurran conflictos y al disminuir el grado de independencia, aumenta la probabilidad de conflicto. James Thompson dice que hay 3 categorías de interdependencia: mancomunada, consecutiva, recíproca. Interdependencia Mancomunada es una organización completamente divisionalizada y descentralizada, en la cual las diversas divisiones son relativamente autónomas e independientes. Interdependencia Consecutiva crea un problema de coordinación un poco más agudo, porque el producto de una unidad viene a ser el insumo de la siguiente, de manera que la unidad receptora depende enteramente de la unidad suministradora. Interdependencia Recíproca en esta situación el producto de varias unidades es el insumo de las otras. Diferencias y Objetivos Una investigación iniciada por Sherif en un campamento de muchachos vio como surge el conflicto de la competencia de los grupos. Dentro de los grupos competidores, los de cada grupo son fieles a su propio grupo, las relaciones entre los grupos competidores son tales que los miembros de cada grupo llegan a considerar enemigos a los de otros grupos.

se da por sentado que un individuo que cuando el empleado o subordinado recibe ordenes solamente de un superior. la ambigüedad de papeles surge de las tareas mal definidas. y el conflicto entre ellas puede verse como un caso especial del conflicto entre unidades interdependientes. El conflicto vertical es muy fácil y sencillo. Además. y así sigue el conflicto como un espiral. Un ejemplo es el gerente de personal de una fábrica que tiene una posición de estado mayor pero goza de fácil acceso al gerente de la planta. Tanto Litterer como Golembiewski señalan varias fuentes de conflicto en estos casos. Conflicto de Línea y Estado Mayor Las unidades de línea y estado mayor se diseñan para que sean altamente interdependientes.Conflicto entre niveles e interdepartamental El conflicto estructural puede presentarse a lo largo se las dimensiones horizontal o vertical de una organización. incluyendo el hecho de que la creación de una unidad de estado mayor tiende a disminuir la autoridad del gerente de línea. la unidad de estado mayor suele estar en la posición de portero con relación al gerente de línea. un ejemplo bueno es el del superior y el subalterno. La ambigüedad de papeles se asocia íntimamente con el conflicto y se ha descrito como “la falta de la información necesaria en una posición organizacional dada.” Mientras que el conflicto de papeles surge de demandas conflictivas. Conflicto de Papeles El conflicto de papeles ocurre cuando un individuo o un grupo se identifica con 2 o más grupos que tienen objetivos y valores distintos e incompatibles. COMO SE LOGRA LA COORDINACION . se produce cuando el superior trata de controlar la conducta del subalterno y esta provoca un aumento de imposición burocrática para ser cumplir las reglas. Ambigüedad de Papeles. y por consiguiente ejerce mucha influencia indirecta sobre los capataces. Algunos investigadores han encontrado que el conflicto en el papel que la persona desempeña no solamente ocasiona insatisfacción sino que también toma su capacidad de tomar decisiones.

. Si esto no era posible. Integración Estructural Se han usado diversos integradores especiales para actuar como mediadores de conflictos potenciales y facilitar la coordinación. se encontró que el jefe ejecutivo era casi siempre el árbitro final cuando se presentaban puntos de vista distintos entre los vicepresidentes. Coordinación Jerárquica Tal vez la forma más familiar de buscar coordinación es atenerse a la organización jerárquica formal. puede realizarse la coordinación planeada. como el presidente. Un ejemplo es. . Esto no es una idea nueva. . desde la muy sencilla de que sea un ejecutivo central. para este caso puede ser mas adecuada la coordinación por retroalimentación. En cambio en las situaciones que están cambiando rápidamente y en las cuales se están presentando siempre nuevos y diversos problemas. aconsejaba el uso de empleados especiales como funcionarios de enlace. inclusive Fayol. principalmente. con asuntos tales como la remuneración.Conflictos entre jefes de departamento: suelen darse tanto por un desconocimiento recíproco como por la ignorancia del papel que se debe desempeñar en estos cargos. el que hace el seguimiento y enlace de las actividades de los vicepresidentes de ventas y de producción. En ésta se crea en el sistema de coordinación la capacidad específica de percibir desviaciones e informar a los interesados. productividad y las condiciones generales de trabajo. que especifican qué actividades se van a ejecutar y en qué momento.Coordinación y Rutinas Cuando los problemas se repiten y son de rutina.Conflictos entre el jefe y sus empleados (y viceversa): tiene que ver. quien recomendó una conferencia semanal de los jefes de departamentos para facilitar la coordinación a la luz de los hechos corrientes. Aquí se puede efectuar la coordinación mediante programas preestablecidos. en un estudio de toma de decisiones gerenciales en varias sociedades anónimas de las más grandes.Conflictos entre la sede central y sus subsidiarias: tiene que ver tanto con las personas como con las políticas estructurales de la compañía. Los tipos de conflictos que se pueden generar son: . La coordinación jerárquica puede tomar muchas formas.

. . sin importar el asunto Retener información o malas noticias Sorpresas repentinas Declaraciones públicas fuertes Ventear los desacuerdos a través de los medios comunicativos Conflictos en los sistemas de valores Anhelo de poder Aumento en la falta de respeto Oposición abierta Falta de candor en asuntos presupuestarios y sensitivos Falta de objetivos claros Falta de discusión del progreso.Conflicto entre el individuo y su trabajo: es debido a las presiones económicas por desempeñarse laboralmente por necesidad y. . falta de evaluar los programas justamente. fracaso con relación a los objetivos. Liderato débil Falta de apertura Cambios en la estructura organizacional Desconfianza entre la gente Algunos indicadores de conflicto: • • • • • • • • • • • • • Lenguaje corporal Desacuerdo. ser socialmente productivo. durante su desarrollo. Las razones principales del conflicto: • • • • • • • Comunicación pobre La busqueda de poder Disatisfacción con el estilo de lirerato.Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus miembros: se origina por las diferencias en cuanto a la identificación de objetivos y su cumplimiento por parte del trabajador.Conflictos entre personas de un mismo departamento: se pueden solucionar permitiendo que las personas se expresen con la mayor libertad posible y dentro de los debidos límites del respeto. Siempre se puede buscar una solución a estos conflictos pero. harán que la empresa se fortalezca y siga avanzando. . a la vez. o del todo.

malos nombres o peleas. estrés y ansiedad Ayuda a desarrollar más cooperación entre la gente cuando se conocen mejor Permite la solución de un problema latente Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. El conflicto es constructivo cuando: • • • • • • • • • Resulta en la clarificación de problemas y asuntos importantes Resulta en la solución de problemas Involucra la gente en la solución de asuntos importantes para ellos o ellas Conduce a una comunicación mas auténtica Ayuda a liberar emociones.El conflicto es destructivo cuando: • • • • • Se le da más atención que a las cosas realmente importantes. La gente difiere en cuanto a la importancia que le concede a valores como la libertad. Conduce a comportamiento irresponsable y dañino. Las costumbres. sus diferencias e idiosincrasia. Socava la moral o la auto-percepción. los modos de hacer alguna cosa. Aumenta y agudiza las diferencias. el trabajo. el placer. el sistema de valores de las personas. tal como insultos. reduciendo la cooperación. Polariza la gente o los grupos. la honestidad. No hay que olvidar. distribución del tiempo. que los conflictos pasan por el prisma del factor individualidad. . la obediencia y la igualdad. el respeto a uno mismo. decoración forman parte de la cultura de una entidad y pueden generar conflictos con otra que posea diferencias culturales respecto de esta.

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