La planificacin estratgica segn Carlos Matus

Andrs Ricardo Schuschny Planificacin Estratgica Mgister en Gestin Pblica Universidad de Santiago de Chile 2007

Necesitamos planificar? Argumentos a favor:

Se necesita una mediacin entre el futuro y el presente. Se necesita prever aun cuando la prediccin sea imposible. Se necesita tener reaccin veloz ante las sorpresas. Se necesita la mediacin entre el pasado y el futuro. Se necesita una mediacin entre el conocimiento y la accin. Se necesita coherencia global ante las acciones parciales de los actores sociales.

Carlos Matus
Carlos Tulio Matus Romo (1931-1998) de nacionalidad Chilena, fue economista y Ministro de Economa, Fomento y Reconstruccin de Chile en el gobierno de Salvador Allende Gossens. Se graduo como ingeniero Comercial en la Universidad de Chile el ao 1955, obtuvo un MPA en Harvard University, especializado en Alta Direccin y Planificacin Estratgica. Carlos Matus trabaj como asesor del Ministro de Hacienda como Profesor Asistente en los Cursos de Post-grado en Planificacin y Desarrollo dictados por CEPAL y el ILPES en Santiago de Chile. Fue director de la Divisin de Servicios de asesoria del ILPES, Naciones Unidas - Chile. En 1970, Carlos Matus es nombrado presidente de la Compaia de Acero del Pacfico (CAP), crea el complejo siderimetalrgico, luego, fue nombrado Ministro de Economa del Gobierno y Presidente del Consejo dela Corporacin de Fomento y Produccin (CORFO). En 1973, actu como asesor econmico del Presidente de la Republica y luego como Presidente del Banco Central de Chile cuando es apresado en de la dictadura de Pinochet pasando dos aos en la Isla Dawson y Ritoque. All comenz a escribir las primeras pginas del libro "Planificacin de Situaciones", el cual culminara despus de quedar en libertad y exiliarse a tierras venezolanas. Luego desarrollo una profusa carrera en Venezuela como investigador y asesor de varios gobiernos y del PNUD. Sus principales obras: Estrategia y Plan (1972), Planificacin de situaciones (1977) y Planificacin y Gobierno (1987)

El tringulo de gobierno
El conductor dirige un proceso hacia objetivos que elige y cambia segn las circunstancias (su proyecto de gobierno) sorteando obstculos activamente (gobernabilidad) mediante el despliegue de sus fuerzas (capacidad de gobierno).

Planificacin normativa vs. Estratgica

Planificacin Normativa
El sujeto es diferenciable del objeto No puede haber ms de una explicacin verdadera Explicar es descubrir las leyes que rigen el objeto El poder no es una recurso escaso No existe incertidumbre mal definida

Planificacin Estratgica
El sujeto es distinto del objeto Hay ms de una explicacin verdadera Los actores sociales crean posibildades en un sistema social que slo en parte sigue leyes El poder es escaso y limita la viabilidad del deber ser La incertidumbre mal definida domina el sistema social

Los problemas a que se refiere el plan El plan se refiere a problemas son bien estructurados y tiene solucin cuasiestructurados conocida

Principios operativos de la planificacin interactiva

Principio participativo: La participacin es el medio
de aprendizaje de la organizacin.

Principio de continuidad: La continuidad permite el

monitoreo de los cambios.

Principio holstico: Conformada por la coordinacin y

la integracin de procesos. Mientras ms partes planeen simultnea e interdependientemente mejores sern los resultados.

El proceso de planificacin estratgica segn Matus

A. La apreciacin de la situacin B. El diseo normativo y prospectivo C. El anlisis y formulacin estratgica D. La tctica operacional

A. La apreciacin de la situacin
Identificacin la situacin problemtica. Descripcin de los problemas para precisar su significado. Distincin y desagregacin de sus causas y consecuencias. Confeccin del rbol de problemas. Identificacin de los actores y las fuerzas sociales en juego:
1. 2. 3. 4. 5. Situacin presente y tendencias. Objetivos y metas (explcitos e implcitos). Trayectorias deseadas, posibles y reales. Conjeturas sobre la explicacin situacional de cada actor. Posibles jugadas de cada actor.

B. Diseo normativo y prospectivo

Establecimiento del objetivo de gran visin (VISIN). Misin actual y futura. Valores compartidos. Diseo del rbol de objetivos (en correspondencia con el rbol de problemas).

Definicin de Objetivos y Metas.

C. Anlisis y formulacin estratgica

Diseo de escenarios: rbol de apuestas (iniciativas). Diseo de la estrategia y cursos de accin (actores, operaciones, medios estratgicos, tiempo) Anlisis de factibilidad (poltica, econmica, organizativa, tecnolgica, etc.) Programacin (establecimiento del orden temporal y el mbito espacial de los proyectos y acciones). Presupuestacin (asignacin de recursos a los programas, proyectos y acciones de acuerdo con las prioridades del plan). Organizacin y personal (reorientacin de los dispositivos orgnicos y de capacidades humanas hacia la estrategia).

D. Tctica operacional
Establecimiento de la agenda. Puesta en marcha de las operaciones del curso de accin seleccionado. Incorporacin a la agenda de las modificaciones. Reclculo: recomienzo del momento explicativo de la fase tctico operacional.

Situacin, problema y anlisis situacional

La situacin es el lugar desde donde el actor se relaciona con el escenario y desde el cual se construye su interpretacin de la realidad circundante y el potencial desarrollo de su accin. En el anlisis de situacin interesa, principalmente, conocer las relaciones de sentido (capacidades de influencia, prestigio, destrezas, habilidades, funcionalidades, escasez de recursos, etc.)

Situacin, problema y anlisis situacional

Las situaciones se pueden clasificar:
Situacin inicial: a partir de la cual se origina el plan estratgico Situacin operacional: cuando se est interfiriendo la situacin inicial con el accionar. Situacin objetivo: es la situacin deseada que se pretende alcanzar. Es el futuro imaginado o pretendido y constituye el polo de referencia para la toma de decisiones y acciones del plan.

El espacio de la posibilidades
Es el lugar simblico donde viven todas nuestras ideas antes de que estas se hagan realidad. Se crea en el lenguaje, constituyen una metfora y se limitan por las reglas de la organizacin
Caos y Azar Complejidad Orden
Zona de lo predecible

Zona de la posibilidad

El concepto de problema
Es la brecha entre una situacin deseada y la situacin actual y real. Pueden ser:
Problemas estructurados: pueden ser reconocidos y planteados con precisin y permiten disear alternativas para superarlos mediante relaciones de coordinacin, subordinacin o sobreordinacin Problemas cuasiestructurados: resisten a una definicin y explicacin precisas por lo que se desconocen criterios para elegir opciones para enfrentarlos. La incerticumbre es dura, slo pueden enumerarse algunas posibilidades borrosas.

El concepto de problema
Universo de eventos y variables Conocidos Desconocidos

Problemas

Problemas bien Bien definidosestructurados (bajo riesgo) Mal definidos

Problemas bien estructurados (baja incertidumbre)

Problemas cuasiestructurados e inestructurados

Formas de abordar problemas

(segn Russell Ackoff)
Absolucin: ignorar el problema con la esperanza de que se arreglar slo. (Administrar por defecto). Resolucin: hacer algo que arroje un resultado aceptable o satisfactorio (enfoque clnico). Solucin: hacer algo que arroje o se acerque lo ms posible al mejor resultado imaginable. Disolucin: redisear la entidad que contiene el problema (o su ambiente) de manera de que se elimine.

Anlisis de situacin
Procura reconstruir el proceso causal que origina el problema, identificar frentes de ataque o nudos crticos, con el fin de intervenir en la situacin inicial y reconvertirla a la situacin objetivo. Identifica a los actores, sus visiones y culturas, los objetivos y metas y las valoraciones que cada uno efecta de los problemas, con el fin de establecer categoras de aliados, adversarios e indiferentes y establecer la capacidad y posible eficacia de los actores ante la situacin Identifica factores favorables y desfavorables en el orden polticolegal, tecnolgico, socio-cultural, econmico, ambiental. Una de las tcnicas de anlisis es el anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Referencias direccionales
La visin, misin, valores compartidos, objetivos, metas y escenarios: constituyen referencias direccionales pues perfilan el futuro que se pretende alcanzar y sintetizan las expectativas, motivaciones e intencionalidades que dan sentido a las acciones: Visin: es la idea fuerza que se ubica en un horizonte temporal lejano y obliga al acto concreto de comparacin de lo que es y se hace con lo que debera ser y, por lo tanto, debera hacerse. Es un sueo en estado de vigila. Es:
Formulada para los lderes, Dimensin del tiempo, Integradora, Amplia y detallada, Positiva y alentadora, Realista y posible, Consistente, Difundida interna y externamente

Referencias direccionales
1. Ejemplos de Visin: Ofrecemos un servicio en todas las regiones del pas, con estructura propia y excelente calidad de servicio. Con sistemas administrativos integrados, completamente automatizados, precisos, eficientes y verstiles. Con capacidad de respuesta ante situaciones inesperadas acordes a las necesidades de nuestros clientes. Procuramos diferenciarnos por la calidad, agilidad, innovacin y por flexibilidad de nuestros sistemas. Buscamos destacarnos adems por nuestra dedicacin a la formacin, capacitacin y desarrollo de nuestros empleados, respeto integral al medio ambiente y compromiso con el desarrollo del pas con miras al maana.

Referencias direccionales
2. Ejemplos de Visin: Nuestra visin es la de ser los mejores proveedores de servicios de salud y ofrecer cada da ms innovaciones de la ms alta calidad, adelantndonos a las necesidades de la salud y el bienestar de todas las personas de la comuna. Para ello, proveer un ambiente en el cual la gente pueda innovar y sobresalir. Para alcanzar esta visin, asumimos estos compromisos con todos aquellos con quienes tenemos contacto.

Referencias direccionales
Misin: es un elemento conceptual al que habr de recurrirse para efectuar comparaciones entre lo que es la organizacin y lo que en realidad es y hace. Es lo que la organizacin es conforme a sus bases constitutivas.
La misin indica la manera como una organizacin pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Seala las prioridades y la direccin de las actividades de una organizacin, identifica los mercados a los que se dirige, los clientes a los que quiere servir y los productos que quiere ofrecer. Determina la contribucin de los diferentes agentes en el logro de los propsitos bsicos de la organizacin. Se compone de: El "core" de la organizacin o negocio, su razn de supervivencia, su propsito, objetivos, elementos diferenciales, sus clientes, productos, mercado, principios organizacionales, compromisos con grupos de inters.

Referencias direccionales
1. Ejemplos de misin: El compromiso central de XXXTEL es la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente, suministrndole soluciones integrales de comunicacin de la ms avanzada tecnologa en todos los campos, garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como lideres en servicio y rentabilidad. La misin de nuestra organizacin es participar en los procesos de desarrollo del pas, mediante la generacin de empleo y bienestar a travs de la promocin de actividades innovadoras en los sectores industriales, agrcola, comercial y otros relacionados, proporcionando un manejo racional de los recursos que conduzcan a una retribucin justa para nuestros accionistas, colaboradores y para la sociedad en general.

2.

Referencias direccionales
3. Ejemplos de misin: General Motors esta en el negocio del transporte (misin primaria) provee vehculos para el transporten de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de clientes y mercados (misin secundaria) Ser la compaa de productos empacados para el consumidor ms exitosa del mundo. Seguimos nuestra misin al:
Mantener la mayor calidad de personal Proteger y crear nuestras franquicias de marca Desarrollar nuevos negocios rentables Maximizar la productividad y sinergia Hacer realidad la administracin de la calidad total Administrar con una perspectiva global

4.

Referencias direccionales
Valores compartidos: la comparacin entre la visin y la misin produce la conceptualizacin de los valores y la cultura organizativa. Constituye la formulacin holstica del sistema de fines; es la mstica que, en definitiva, da direccionalidad. Los valores son el alma de la cultura. La cultura es resultado de cuatro factores:
Valores y creencias de la alta direccin Historia de la organizacin Factores crticos de xito Estructura y sistemas de gerenciamiento

La cultura organizacional se desarrolla a partir de las normas, estndares administrativos, valores y afectan la motivacin, la capacidad de interiorizacin y realizacin de los objetivos El proceso de asimilacin cultural se llama socializacin Cultura es significado compartido. Toda estrategia debe considerarla: La importancia del Liderazgo estratgico

Referencias direccionales
Tener en cuenta: La tica en los negocios Formacin del ambiente tico en la organizacin Anlisis de problemas ticos
Identificar grupos afectados Se infringen derechos de algn grupo Principios morales Establecer el propsito moral Compromiso con un comportamiento tico

Necesidades y satisfactores humanos

Referencias direccionales
Objetivos: es la definicin del futuro pretendido y se deduce tanto de la misin, que delimita la razn de ser de la organizacin, como de la visin, que regula desde un plano holstico los valores de la organizacin. Es un lugar pragmtico a conquistar por medio de la planificacin y accin intencional. Deben ser medibles, establecer plazos para alcanzarlos, definir a los responsables del mismo. Metas: son instancias intermedias de la accin, son objetivos intermedios que estructuran temporal y espacialmente la accin. Su cumplimiento es un indicador que evala el camino recorrido. Constituye un puerto transitorio.

Referencias direccionales
Ejemplos de objetivos y/o metas:
Objetivo deficiente: Mejorar las actividades de capacitacin. Objetivo mensurable: Proporcionar capacitacin en atencin al cliente a 20 personas, que produzca un aumento de promedio de la atencin en 5 % para el 1 de junio de 2007.

Objetivo deficiente: Mejorar la imagen del negocio. Objetivo mensurable: Realizar una encuesta de opinin en la regin metropolitana y determinar los factores de imagen y su calificacin porcentual. Incrementar en un 10% las calificaciones en esos factores para el 1 de julio del 2008.

Referencias direccionales
Construccin de escenarios: es la puesta en escena de la interaccin entre el actor social y el entorno. Es el espacio significante donde se sitan los planes. Son formulaciones conjeturales de situaciones posibles. Permiten reducir la incertidumbre previendo y anticipando modelos de situaciones futuras. Categoras a considerar:
Variantes exgenas: variables que estn fuera de control del actor y fuera de su capacidad de prediccin Variantes endgenas: variables que pueden estar fuera de control pero existe capacidad de prediccin. Opciones: son la respuesta a la ocurrencia hipottica de variantes y basadas en la capacidad de decidir Sorpresas: son variantes de muy baja probabilidad de ocurrencia Tendencias o propensiones: es el comportamiento previsible de la variables

Cultura Organizacional
Cultura: Se puede definir como significado compartido. Se materializa en:
Normas Reglamentos Estndares Valores

Que se interiorizan para determinar el comportamiento de los actores (ya sea gerentes, empleados, jefes, clientes, etc.) A donde fueras has lo que vieras

Cultura Organizacional
Si de cambios se trata, es necesario reflexionar sobre la cultura El proceso de asimilacin cultural se llama socializacin La cultura se asume como un modo de actuar y un comportamiento muy fijo de los individuos La organizacin corporativa y la cultura forman y definen el comportamiento del trabajador Para implementar con xito una estrategia, es necesario ajustarla a la cultura sino puede constituirse en un obstculo del cambio La cultura de una organizacin depende del liderazgo estratgico

Cultura Organizacional
Los fundadores, la alta gerencia y la inercia institucional crean la cultura organizacional Con el tiempo, el estilo cultural se refuerza:
Los individuos poseen expectativas La expectativas estn mediadas por la pertenencia a grupos Los grupos pueden influir para que sus intereses predominen sobre otros grupos o sobre toda la organizacin

Entonces es conveniente formar equipos de gerencia diversos y abiertos a la adaptacin que el mundo de hoy obliga Y. Capacitar, capacitar y capacitar

Redes sociales
Qu es una red social? Cmo puede beneficiarse la organizacin? Cmo pueden cultivarse y manterse redes? Definicin: Es un conjunto de relaciones que resultan necesarias para lograr tener la habilidad de realizar algo. Las caractersticas de una red determinan el acceso a los recursos, informacin, oportunidades y soportes o ayudas. Propiedades: Nodos, vnculos, tamao, densidad, redundancia, foco.

Anlisis estratgico de los actores

Involucra:
Conocer el poder en juego Identificar operaciones y actores conflictivos Analizar los recursos crticos Determinar quien controla los recursos (control, control compartido o fuera de control) Establecimiento de la agenda del actor social Precisar el peso o capacidad de presin de cada actor social que determina el grado de control directo o indirecto del actor sobre los recursos crticos del juego

Anlisis estratgico de los actores

Anlisis estratgico de los actores

In t e n c io n e s p o t e n c ia le s ( im a g in a d a s ) C a p a c id a d e s

Espacio real de las posibilidades de la accin creativa

In t e n c io n e s r e a le s

Cmo sistematizar las capacidades de los actores, su gobernabilidad y control? Motivacin:

Inters
(posicin)

Motivacin
(deseos de)

Valor

El poder:

(importancia)

El poder situacional depende de: la informacin, el acceso a recursos, la capacidad de arbitraje, el nicho en el que se desempea el actor. El personal depende del: atractivo, la energa desplegada, las habilidades sociales, la astucia y la efectividad (luego se ver ms en liderazgo).

Consideraciones sobre el poder

El poder es un concepto multidimensional. Es una relacin social referida a otras fuerzas sociales, pero tiene una dimensin de sntesis global. Es producto de un proceso acumulativo. Se expresa en distintos planos situacionales. Es aproximadamente comparable. Produce efectos.

Los seis principios de la influencia segn Robert Cialdini Amigabilidad (similaridad y atractivo) Tupperware Reciprocidad (Intercambio y obligacin) Autoridad (Obediencia y deferencia) Validacin social (Contagio e imitacin) Compromiso (Consistencia e identidad) Escacez (Rareza)
Robert Cialdini (2001), Influence: Science and Practice, Allyn & Bacon Pub.

Cmo sistematizar las capacidades de los actores, su gobernabilidad y control?

Matriz de intereses de los actores:
OP1 + 00 + Operaciones OP2 OP3 + + + 0 OP4 + 0 0

Actor 1 Actor 2 Actor 3

La posicin e inters de cada actor se exprea en apoyo (+), rechazo (-) o indiferencia (0) indiferencia estratgica (00) (cuando no estima oportuno expresar posicin)

Cmo sistematizar las capacidades de los actores, su gobernabilidad y control?

Matriz de valor de las operaciones:
OP1 A M +B Operaciones OP2 OP3 +A A A B 0 M OP4 A A 0

Actor 1 Actor 2 Actor 3

La importancia que cada cada actor le asigna al plan y sus operaciones se puede calificar como: (+A) Muy alto, (A) alto, (M) medio, (B) bajo, (+B) muy bajo, (0) no se asigna valor alguno.

Cmo sistematizar las capacidades de los actores, su gobernabilidad y control?

Matriz de afinidades y rechazos:
Actor 1 Actor 1 Actor 2 Actor 3 -B +B Actor 2 0 0 Actor 3 -A +A

Es una especie de sociograma que manifiestan la atraccin, rechazo o indiferencia entre los actores. + es afinidad, es rechazo, A: alta, M: media, B: baja.

Capacidad de Presin del actor

Inters
(posicin)

Motivacin
(deseos de)

Actor A1

Valor
(importancia)

Presin
(fuerza aplicada)

Peso
(capacidad)

En fsica Presin es fuerza aplicada. La fuerza de un actor la determinar el grado de control directo e indirecto que se tiene sobre los recursos crticos.

Actor 1 Actor 2 Actor 3

Vector de Peso Dbil Fuerte Dbil

Motivacin Fuerte rechazo Fuerte apoyo Fuerte apoyo

Presin Negativa dbil Positiva fuerte Positiva dbil

El peso de los actores y los recursos crticos

Recursos y/o capacidades C1 C2 C3 C4

Operaciones
Actor 1 A11 A21 A31 A41 OP1 Actor 2 A12 A22 A32 A42 Actor 3 A13 A23 A33 A43 Actor 1 B11 B21 B31 B41 OP2 Actor 2 B12 B22 B32 B42 Actor 3 B13 B23 B33 B43 Actor 1 C11 C21 C31 C41 OP3 Actor 2 C12 C22 C32 C42 Actor 3 C13 C23 C33 C43

Identificadas las capacidades requeridas es importante identificar a los actores que las poseen o controlan. Para cada operacion la fila debe sumar 100. As se construye un mapa del peso de los actores y los recursos crticos que cada uno controla para realizar las operaciones requeridas por el plan.

Teora de Juegos I
Estudia el comportamiento racional de los actores en situaciones en situaciones de interdependencia estratgica. Los actores toman decisiones que dependen de las decisiones que toman otros y lo que estos hacen depende de lo que piensan que el primero har.

Teora de Juegos II
Elementos:
Jugadores: quienes interactan? Estrategias: Cules son sus opciones Premios: Cules son sus incentivos? Informacin: Qu es lo que saben? Racionalidad: Cmo saben y deciden? Credibilidad, reputacin, sorpresa, sealizacin.

Aplicaciones:
Teora explicativa y prescriptiva (pensamiento estratgico) Aplicaciones predictivas.

Teora de Juegos III

Ejemplos: Juego de coordinacin
Votar por A Votar por B

Votar por A Votar por B

2,1 0,0

0,0 1,2

Teora de Juegos IV
Ejemplos: Juego de la Presin
Cede

Khruschev

No cede 3,1

Kennedy

Cede No cede

2,2 1,3

0,0 (guerra)

Teora de Juegos V
Ejemplos: Juego de la Credibilidad
Respeta acuerdo

No respeta acuerdo 0,3 1,1

Respeta acuerdo No respeta acuerdo

2,2 3,0

Se llama Dilema del Prisionero

Teora de Juegos VI
Tipos de estrategia:
Estrategia de cooperacion: Se busca el consenso entre las partes mediante la negociacin; cada parte cede algo y en conjunto logran una situacin mejor para cada una. Estrategia de cooptacin: en donde el actor A, por algn medio que no sea el conflicto, logra que el actor B se sume a la propuesta de A sin modificarla. Estrategia de conflicto: se dirime por las relaciones de fuerza.