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Modulo 6 Competencias

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MÓDULO 6 COMPETENCIAS

McClelland - 1973
• Fracaso de criterios utilizados para predecir desempeño • Insuficiencia de la identificación de rasgos como predictores de desempeño • Investigación:
– Comparar gente exitosa con gente que no lo era (muestreo) – Identificación de los procesos cognitivos y los comportamientos relacionados con el éxito – Uso de situaciones abiertas en la que las personas muestren su desempeño (BEI)

• Los puestos comienzan a definirse en términos de lo que hacen las personas

Richard Boyatzis - 1982
• Difundió el concepto de competencias: características de las personas que conducen a la performance superior • Importancia de la definición clara de competencias reflejadas en comportamientos específicos y resultados. • Ciertas acciones conducen a resultados específicos. Ciertas características de las personas les permiten mostrar esas acciones

Levy-Levoyer
• Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras. • Estos comportamientos son observables. • Pueden resultar de la combinación de conocimientos, habilidades, actitudes, y rasgos de la personalidad. • Representan un puente entre características individuales y características requeridas para desempeñar exitosamente una tarea.

sector. etc. Se reflejan en Comportamientos. . cultura.Componentes Conocimientos Habilidades Actitudes Rasgos El grado de cualificación (lo que sabe) Destrezas o talento (lo que puede hacer) Inclinación o motivación (lo que hace) Personalidad (por qué lo hace de ese modo) Características personales ligadas a un desempeño superior en una empresa.

Spencer y Spencer – Modelo del Iceberg Característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con un nivel estándar de efectividad y/o con un desempeño superior en un trabajo o situación Se desarrollan a través del Entrenamiento Habilidades Conocimientos Autoconcepto Rasgos de Personalidad Motivos Más difíciles de desarrollar .

Gestión por Competencias .GIRH Selección Evaluación de desempeño Desarrollo de carrera Autodesarrollo Capacitación Remuneración Alineación estratégica .

Éxito de un modelo de competencias Aplicable Comprensible Útil Fiable De fácil manejo A medida .

FCEs Definición de la misión de los puestos de trabajo Identificación de las competencias requeridas teniendo en cuenta los resultados del FODA Identificación de empleados que ya poseen esas competencias: muestra Entrevista BEI para identificar comportamientos Análisis de datos: comprensión y descripción de las competencias. casos Validación Planificación de las aplicaciones: GIRH . Ejemplos.Proceso de definición de modelos de competencias (HayGroup) Panel de expertos FODA.

pueden ser útiles para armar perfiles para selección .Diccionarios de competencias • • • Útiles como guía para definir competencias Es necesario adaptarlos a las estrategias de la organización Si no hay modelo de competencias en la organización.

Beneficios de la Gestión por Competencias • Brinda a la organización un lenguaje común para hablar sobre el desempeño • Estandariza expectativas • Permite comparaciones válidas entre personas • Facilita la gestión y el desarrollo de carrera • Brinda parámetros claros para la selección • Permite el análisis de necesidades de capacitación • Promueve la autogestión y el autodesarrollo • Alinea la gestión de los recursos humanos a las estrategias de la empresa .

profesionales. operarios) – Competencias por Sector • Competencias Básicas: necesarias para desarrollar otras competencias (JJPPs) • • • • Aptitudes y rasgos de personalidad: autonomía Competencias universales: actitud de servicio Competencias específicas: conductas de desarrollo de colaboradores Competencias técnicas: brindar asesoramiento al cliente en el uso de determinado software .Tipos de competencias: múltiples modelos • Competencias Técnicas: Qué se hace? • Competencias de Gestión: Cómo se hace? – Competencias por Niveles (gerenciales. mandos medios. empleados de áreas de staff.

Ejemplos de Modelo de Competencias .

Influencia. Orientación al cliente. Proactividad e innovación. Autodesarrollo. Cambio: Trabajar con otros: Trabajo en equipo. .Ejemplos de Modelo de Competencias Tarea: Orientación a los resultados. Liderazgo Motivación Desarrollo de colaboradores . Integración a la organización. Flexibilidad.

presente y futuro del área / sector y del entorno. mediano y largo plazo. •Define la estrategia de su sector. •Enseña a su equipo diferentes herramientas de análisis. Comportamientos Nivel 5 •Define la estrategia del área / sector. •Establece relaciones entre las diferentes partes del problema. •Informa las prioridades del área / sector. •Enseña herramientas de planificación. •Planifica a corto y mediano plazo. •Planifica a corto plazo en función de la orientación de su jefe. Comportamientos Nivel 2 •Orienta sus tareas al logro de los resultados del puesto de manera autónoma y creativa.Ejemplo: Orientación a resultados La orientación a los resultados es la capacidad para actuar con decisión en función del logro y la superación de los objetivos. •Facilita el análisis de sector. Comportamientos Nivel 4 •Define los objetivos del sector. •Planifica a corto. Comportamientos Nivel 1 •Orienta sus tareas a los objetivos. •Utiliza variadas herramientas. •Participa de la definición de la estrategia de la compañía. •Conoce los objetivos de su puesto. sus causas y consecuencias. •Comunica los objetivos y establece prioridades. Comportamientos Nivel 3 •Brinda soporte a su equipo en el logro de objetivos. •Define la planificación estratégica del área / sector. •Llega a conclusiones relevantes de alto impacto en sus responsabilidades. Utiliza adecuadamente el tiempo. •Brinda soporte para que su equipo planifique. . •Establece objetivos SMART para el área. bajo supervisión. •Realiza análisis del pasado. •Facilita el logro de los objetivos del equipo a cargo. •Utiliza herramientas de análisis de su trabajo.

Interpreta y canaliza el requerimiento del cliente. Orienta al cliente sobre la forma adecuada de encaminar la satisfacción de su requerimiento.EJEMPLO: ORIENTACIÓN AL CLIENTE Capacidad para establecer. Actúa en función de la satisfacción del requerimiento del cliente. Provee soluciones al cliente. mantener y desarrollar relaciones armónicas con los clientes. Se caracteriza por la empatía. Atiende adecuadamente al cliente. en algunos casos. Informa al cliente con claridad. Se compromete con el cliente. hacia su satisfacción. Entiende la perspectiva y puntos de vista del cliente y se compromete con sus necesidades. a quien aporta orientaciones para mejorar sus resultados. más allá del alcance del requerimiento. hasta la satisfacción total del requerimiento. Se identifica con la necesidad del cliente. 1. Apoya al cliente en la búsqueda de soluciones más allá de lo que establece. Su trato al cliente se corresponde con las normas básicas de cortesía y buen trato. Escucha atentamente y orienta al cliente con respecto a su requerimiento de información. hasta el cierre de la misma. para mejorar sus resultados. Da valor agregado en la relación con el cliente. Mantiene seguimiento. 3. en el marco de la filosofía de calidad de la organización y de los objetivos del negocio. Le provee orientaciones y le ofrece productos y servicios complementarios. o la solución de su problema. en función de la satisfacción de sus requerimientos. 4. su área de responsabilidad. Mantiene seguimiento a la solicitud del cliente. internos y externos. sinceridad y honestidad. la actitud de servicio y la visión del negocio. Establece relaciones armónicas con el cliente y comprende su requerimiento y sus prioridades. . 2. Se compromete personalmente con la solución del problema o la satisfacción del requerimiento. 5. Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente.

. GERENTE Se considera a sí mismo responsable de asegurar que se logren resultados. Se siente cómodo liderando y dirigiendo los esfuerzos de los demás para lograr resultados. Se siente cómodo liderando y dirigiendo los esfuerzos de los demás para lograr resultados. SOCIO Utiliza el poder y la influencia en forma adecuada.Ejemplo de Competencia COMPETENCIA: LOGRO DE RESULTADOS SENIOR Se considera a sí mismo y a los asistentes responsables de asegurar que se logren resultados. Se considera a sí mismo responsable de asegurar que se logren resultados.

Ejemplo de Competencia Competencia Trabajo en Equipo Nivel 1 •Coopera con los miembros de su equipo. Nivel 2 •Aporta ideas novedosas •Ayuda a los demás en la interacción •Genera sentido de pertenencia Nivel 3 •Es percibido como un factor integrador del equipo •Lidera al grupo a través del consenso Nivel 4 •Fomenta a través del ejemplo la transferencia de conocimiento s en el grupo .

logrando los resultados esperados. Alcanza las expectativas Alcanza algunas expectativas No alcanza las expectativas No aplicable Necesita mejorar su desempeño en algunas áreas.Escalas de calificación Escala y criterios de calificación Excede significativamente las expectativas Excede las expectativas Criterios de dominio progresivo en función de una “curva de desarrollo” Dominio sobresaliente / La competencia se domina de manera excepcional de una excepcional y sobresaliente. Excede en muchos aspectos el rendimiento esperado y logra resultados superiores a los habitualmente alcanzados. No existen elementos suficientes que permitan la evaluación. sólo considerada en los casos en los que no haya habido posibilidades para que se demuestre el manejo de una determinada competencia o área de competencias. desempeño y los resultados esperados se logran Falta desarrollar otros aspectos para lograr parcialmente. sin alcanzar las Competencia no La competencia aún no ha sido expectativas de desempeño y sin lograr los desarrollada desarrollada. Su desempeño es pobre. El uso de esta alternativa de calificación debe ser una excepción. Competencia en desarrollo La competencia comenzó a desarrollarse de No se alcanzan plenamente las expectativas de modo satisfactorio en algunos aspectos. resultados esperados. Cumple con las expectativas de desempeño fijadas. Definición Excede constantemente el rendimiento esperado y logra resultados raramente alcanzados. competencia Dominio superior de una La competencia se domina plenamente. . y en competencia algunos aspectos el dominio es superior a lo esperable. Competencia desarrollada La competencia se domina en todos sus aspectos. un dominio completo.

LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS .

La conducta predice El comportamiento pasado es el mejor predictor del comportamiento futuro .

es decir muy importantes para la actividad evaluada. • La información sobre el incidente debe ser completa e incluir una descripción detallada de lo que la persona ha hecho en realidad o no.Entrevista de incidentes críticos • Se pide a la persona que describa experiencias de su pasado. • Se busca indagar acerca de incidentes que son “críticos”. . • El entrevistador debe conocer perfectamente el puesto analizado a fin de elegir incidentes específicos que describan la competencia con exactitud. Se buscan evidencias de que en el pasado la persona demostró los comportamientos asociados con alguna de las competencias a medir.

El Proceso de la Entrevista Analizar y definir las Competencias Diseñar la entrevista Conducir la entrevista Evaluar las Competencias .

El Proceso de la Entrevista Analizar y definir las Competencias Diseñar la entrevista Conducir la entrevista Evaluar las Competencias .

el puesto – Definir niveles de requerimiento de las competencias – Definir comportamientos asociados a esas competencias . el área.Analizar y definir las competencias • Elaboración de perfil por competencias: – Definir las competencias particulares de la empresa.

Entrevista . creencias sobre cómo se hace el trabajo ¿Cómo se lo hace? . experiencia.Pruebas técnicas – Pruebas de conocimientos Competencias de gestión: Hábitos.Recorrido del CV . dominio de herramientas ¿Qué se hace en el trabajo? . actitudes.Entrevista comportamental .Analizar y definir las competencias: Qué medimos? Competencias Técnicas: Conocimientos.

El Proceso de la Entrevista Analizar y definir las Competencias Diseñar la entrevista Conducir la entrevista Evaluar las Competencias .

Diseño de la entrevista • • • • • Competencias a evaluar Definición de competencias Desarrollo de preguntas Benchmarks de respuestas Diseño de formularios .

..Contame alguna situación en la que hayas hecho un gran esfuerzo para lograr un objetivo. Te acordás de algún momento en el que.. – Detallá los pasos más importantes que seguís para......contándome una situación en la que. Demostrame tus conocimientos sobre --. Describime alguna situación en la que te hayas dado cuenta de.Desarrollo de preguntas • Preguntas abiertas dirigidas a un evento pasado: – – – – – Contame una situación en la que.. Dame un ejemplo de.. ..... – En qué situación pudiste demostrar mejor tus habilidades de.. • Preguntas cerradas: – Estás dispuesto a esforzarte mucho? – seguido de..

El Proceso de la Entrevista Analizar y definir las Competencias Diseñar la Entrevista Conducir la entrevista Evaluar las Competencias .

verificables Versus Cómo es: apreciaciones subjetivas . para predecir qué hará: datos objetivos.Entrevista comportamental • • Es una investigación Investigar comportamientos en lugar de hacer apreciaciones sobre características de personalidad Qué hizo.

• Por medio de esto podemos evaluar las habilidades del candidato en relación con el trabajo. • Se puede ir desde un rasgo hacia un ejemplo de comportamiento. . • Las preguntas sobre situaciones laborales pasadas se usan para predecir el comportamiento laboral futuro.Ejemplos de Comportamientos • Un ejemplo de comportamiento describe un evento previo específico en el que el candidato usó una habilidad determinada.

Apuntan a lo que subyace a las conductas. Distintas personas dan distintas interpretaciones. Interpretar Predecir . Hay un mínimo de interpretación. Comportamientos Las comportamientos son observables (acciones. más abstractos y difíciles de definir. “Confiable” “Agradable” “Agresivo” Los rasgos son menos específicos.Rasgos El enfoque que apunta a la personalidad busca comprender a las personas y sus motivaciones. Diferentes personas pueden estar de acuerdo en lo que se observó. lenguaje) •“No falta •“Habló duramente al trabajo” al ser cuestionado” Las descripciones de comportamientos son verificables.

.Rasgos vs.. Fui elegido líder del proyecto de.. En 2004 diseñé un sistema especial para.Comportamientos Descripción de rasgos de personalidad Se puede contar conmigo Me llevo bien con la gente Soy un líder Soy creativo Descripción de comportamientos previos Sólo falté al trabajo una vez en 10 años La semana pasada pude resolver un conflicto entre.... .

Las personas organizadas son detallistas. eso sugiere que es organizada. probablemente volverá a ser puntual Respuestas en la entrevista acerca de comportamientos pasados .Rasgos vs. Sería un buen asistente administrativo” Comportamiento Deducción de un rasgo Predicción del desempeño futuro Predicción del desempeño futuro Deducción basada en un comportamiento Si es puntual. Comportamientos Deducción basada en un rasgo “Llegó 5 minutos antes.

Primeras Impresiones y Decisiones Intuición Negativa Intuición Positiva Primera impresión Decisión Entrevista de cortesía Primera impresión Decisión Convencer al candidato Proceso decisorio Primera impresión Construir “rapport” Obtener ejemplos de conductas Fin Evaluar Decisión .

segura de sí. recta y abierta.” Asociación de rasgos “Esta persona directa también es firme.” “Esta persona es insistente. deshonesta y manipuladora” “No lo contratamos” .” Conclusión “Lo contratamos” “Este candidato no me cae bien. le gusta presionar.Primera Primeras Impresiones y Rasgos Impresión + Rasgos Parcialidad Estereotipos Decisión Intuición “Este candidato me cae bien.” “Esta persona insistente también es terca.” Rasgo “Esta persona es directa.

Secuencia típica de preguntas Pregunta Respuesta de rasgos Pedido de ejemplo Respuesta de ejemplo general: “Siempre...” Pedido de ejemplo específico Respuesta con ejemplo de comportamiento .

10 segundos – – – – – – – Tomar notas Mirar para abajo No prejuzgar Alentar al candidato a que tome su tiempo Repetir o refrasear Adaptar la pregunta en función de la experiencia del candidato Explicar el tipo de respuestas que uno necesita .El silencio • Tolerar el silencio --.

Búsqueda de información opuesta • Información negativa y positiva sobre el candidato • Reconocer y poner a prueba las primeras impresiones y las hipótesis – Cuénteme alguna situación en la que sus habilidades de negociación le hayan permitido superar un conflicto con otras personas – Ahora cuénteme otra situación en la que no haya logrado superar un conflicto con otras personas • Alentar para obtener información negativa .

El sondeo • • • • • Tener clara la habilidad que se está indagando Indagar sobre las respuestas Transformar respuestas abstractas y generales en ejemplos específicos Mantener un tono “conversacional” Pedir detalles. aclaraciones – Cómo ocurrió eso? – Quién participó? Dónde estaba usted? – Cuál fue su rol? Qué pasos dio? – Cuánto demoró para..? – Qué ocurrió después? – Qué cambió para usted a partir de eso? ..

Disposición a trabajar durante muchas horas y hacer sacrificios a fin de lograr los objetivos.La calidad de las respuestas • • Habilidad: Dedicación Definición: Capacidad de persistir en cursos de acción específicos demostrando alto nivel de motivación y sentido de urgencia. Perseverar pese a los obstáculos Pregunta: Cuénteme una situación en la que tuvo que hacer un sacrificio para obtener un resultado • “La semana pasada me sentí muy presionada. Trabajé muchas horas extra y pude terminarlo a tiempo” Relevancia de la respuesta Ejemplo reciente Coherencia – Evidencia múltiple Situación Tarea Acción Resultado . tenía que terminar un proyecto para el viernes.

El orden de las preguntas • Método lineal – – – – Posiciones entry-level Permite comparar fácilmente a los candidatos Poca experiencia del entrevistador La entrevista es más rígida • Método mixto – – – – Posiciones ejecutivas. puestos complejos Con un mismo ejemplo pueden indagarse varias habilidades Entrevistadores con más experiencia La entrevista es más relajada .

El Proceso de la Entrevista Analizar y definir las Competencias Diseño: Desarrollar las preguntas Conducir la entrevista Evaluar las Competencias .

Evaluación de Competencias • • • • Uso de la definición de competencias y benchmarks Uso de notas Uso de calificaciones Uso de formularios de evaluación Competencia Conocimientos técnicos Autonomía Organización Atención al detalle Tolerancia al stress 0 1 2 3 4 .

calificar y seguir evaluando las demás competencias Leer la escala de “calificadores” .Evaluación de Competencias Leer la definición de la competencia y los benchmarks Leer TODAS las notas Tomar una decisión.

MUCHAS GRACIAS! .

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