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gestion estrategica

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CAPITULO I SIGNIFICADO DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA

³Ciertamente las cosas inanimadas que producen sonidos, como la flauta o la cítara, si no dieren distinción de voces, ¿cómo se sabrá lo que se toca con la flauta o con la cítara? Y si la trompeta diere sonido incierto, ¿quién se preparará para la batalla? Así también vosotros, si por la lengua no diereis palabra bien comprensible, ¿cómo se entenderá lo que decías? Porque hablaréis al aire´. 1º de Corintios 14, 7-9 Los expertos en ³Just in time´ dicen con frecuencia ³lo que no genera valor, es un desperdicio, por lo tanto elimínelo´. Creemos que esta sentencia no solo alcanza a las actividades o la tarea administrativas o de la producción, sino también a cualquier herramienta de gestión, por muy impresionante que se presente. Por ello es que antes de decidirse por la aplicación del Tablero de Gestión Estratégica o Cuadro de Mando Integral, es importante que conozca como y por que esta disciplina podría generar valor para la organización. Para convencerse sobre esto, es necesario entender de qué se trata realmente, por que es necesario utilizarlo y cual es tu alcance.

1.1.DEFINICION DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA ¿Es una herramienta de medición de la estrategia? Es un instrumento que si esta bien y completamente elaborado es suficiente para el éxito de la organización? ¿Es un mecanismo que reemplaza a los sistemas de gestión convencional? Las respuestas a estas preguntas es no. No es una herramienta de medición de las estrategias, porque además las pone a caminar. Tampoco es suficiente en si misma, pues su eficacia depende de la capacidad en el diseño de estrategia«««cohesión y de involucramiento de todo el personal. Es un erro pensar que el Tablero de Gestión Estratégica ± TGE, sustituye, por ejemplo , a los estados financieros o a los presupuestos operativos, por cuanto, si bien suple las insuficiencias de estos, necesita complementarse con los sistemas de gestión tradicionales para una mejor explicación de la generación de valor en la organización y para renovar o ajustar las estrategias. Por ejemplo, es difícil encontrar en los ratios financieros, una explicación sobre lo ocurrido al cabo de un tiempo, con la estrategia de retador con ataque frontal. Pero si nos apoyamos en el TGE y utilizamos de esta estrategia, podríamos encontrar una respuesta. Y si además nos ayudamos de las razones de liquidez rápida y de rentabilidad, podremos tener un entendimiento más preciso sobre las razones de la ineficacia o eficacia de están posición estratégica, y de paso estar en mejores condiciones de afinar o descartar tal estrategia. De allí que el tablero de Gestión Estratégica sea para nosotros, un sistema de administración que traduce la estrategia en un conjunto de indicadores, con el

propósito de ponerla en practica, dirigirla, controlaría, medir su efectividad y ajustarla en función del futuro, definido así, el TGE obliga a responder con precisión y claridad a la pregunta ¿se entiende realmente la estrategia? Es así, por cuanto, para descender las estrategia al plano operativo, el paso intermedio es determinarlos marcadores o indicadores que se tenderán que medir, controlar y ajustar, y ello al nivel de la formación de las estrategias no es visible. Por ejemplo, un gerente general de una empresa comercializadora de telas que manejaban una goma de 80 presentaciones, fijo como estrategia ³expandirse sobre la base de su capacidad clave de diseño de novedades´. El reunía a su personal y les decía que esta era la estrategia y les pedía que trabajaran en función de esta, después de un año, la gerencia general había lanzado 18 modelos , la fuerza de ventas estaba contenta porque sus comisiones habían aumentado, per por otra parte el jefe de compras se quejaba porque los inventarios se habían triplicado y el cajero estaba molesto porque tenia frecuentes problemas de liquidez, en resumen, se vendía 40 % mas de kilos de telas, se facturaba 20% mas y la utilidad neta si bien había crédito 10% si se dedujeran los materiales obsoletos, la perdida era notable. ¿Qué había pasado en esta empresa? No se interpreto, ni se dimensiono la implicancia de la estrategia. Para la puesta en marcha la estrategia de expansión de base a la capacidad de diseño de novedades, era necesario identificar cuales eran los factores involucrados, y primordialmente las restricciones mas y trascedentes. Por ejemplo, no se tomo en cuenta la rotación de los inventarios de las mercaderías existentes, se paso por alto el calculo del volumen adecuado de confección y compras de nuevas telas y en esto no se definió cuanto era un ³volumen adecuado´ de confección y compras, a fin de evitar mayores inventarios por nuevas mercaderías. 1.2.¿POR QUE EL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA ES HOY UNA HERRAMIENTA CLAVE? Goethe decía ³se tiende a poner palabras allí donde faltan las ideas´ Creemos que esto se presenta con mayor frecuencia en el campo de las ciencias impuras o inexactas, tal como la administración estratégicas. Hoy en día, ¿Cuál es el gran problema de la gerencia estratégica? En sus dos grandes engranajes: la formulación y la implantación, es la falta de marcadores de su eficiencia y eficacia. Por lo general, la administración estratégica se ha entrampado en la propuesta de frases bien intencionadas, pero sin métricas. ¿En que momento se desafía a la imaginación y se toma en cuenta la magnitud de la estrategia adoptada? Cuando se busca la forma de medirla. Usted desarrolla su imaginación y se da cuenta de las consecuencias de su decisión estratégica, cuando se pregunta, por ejemplo ¿Cómo mido la eficacia de descontinuar el negocio x´?, ¿Cómo sabré si la estrategia de ³diversificación concéntrica´ fue eficiente? ¿Qué

implicancias en términos de tiempo, costo y productividad tendrá el ejecutando en estrategia de ³desarrollo de producto´? Entonces, no se trata si el que (formulación) o el como (la implantación) es lo mas importante, sino de que es lo que falta a ambas etapas. Mas que si Hameil o si Kaplan y Norton. Tienen la razón respecto a que si el que o el como tiene mas relevancia; la cuestión esta en como medir y ajustar el que y como medir y ajustar el como. El TGE es mas que la faja de ambos engranajes (ver grafico 1.2.1), pues no solo los une, sino que fundamentalmente es la señal (voz) objetiva de la efectividad de ambos. No obstante que la razón de ser del Tablero de Gestión Estratégica, son las estrategias, su mensaje es aplicable en el mundo operativo y es extendible tanto a la etapa de diseño de la estratégica; como al de su ejecución.
GERENCIA ESTRATEGICA
IMPLANTACION

FORMULACION

TGE
GRAFICO 1.2.1: El TGE como puente y señal del a Gerencia Estratégica

El tablero de Gestión Estratégica se hace mas esencial en el mundo de hoy, porque surge como una disciplina gerencial que da respuesta la nueva estructura de valor de las organizaciones (ver grafico 1.2.2) ¿Por qué se mantiene los mismo sistemas de gestión, a pesar que la estructura de valor de las empresas ha cambiado?¿que mide el ROE o el ROI, si por ejemplo Lucent Technologies tiene un valor de libro de US$ 22,000 millones y su valor de mercado es de US$220.000 millones?, ¿Qué análisis podemos extraer del Balance General de IBM, si esta empresa en el año 1999 tenia un valor en libros de 82,000 millones de dólares frente a un valor de mercado superior a los 160,000 millones? Es decir, no estamos midiendo, y menos gestionando, la forma de crear valor en la organización, pues como se ilustra en el cuadro 1.2.1 las herramientas actuales generan información desatendiendo los activos intangibles de la organización. No se esta tomando en cuenta, por ejemplo, los efectos de la mejora en la calidad de servicio al cliente; las implicaciones del mayor compromiso del personal; las consecuencias de mantener bajo control, los procesos clave internos: o las repercusiones del despliegue de esfuerzos para desarrollar productos o reinventar conceptos de negocios. En cambio el TGE, no

sino que ubica y mueve a estos dentro del camino estrategico de la organización.1.00 40.50% 3.00 51.70% 0.10 1.00% 5.04 80.00% -1.00 0. 8 80¶ s 90¶s 2000 20 -70¶s Cuadro 1. Grafico 1¶2. pag. Compañía KMX RATIO Razon corriente Prueba acida Periodo promedio de cobro (dia) Periodo promedio de pago (dia) Promedio promedio de existencias (dia) Apalancamiento (Deuda total/Total Activo) Deuda / patrimonio Margen de utilidad bruta Margen de utilidad operativa Margen de utilidad neta ROI ROE Variacion ventas 2000/1999 1999 1.00% 2000 1.00% 6.00 65.00 110.solo considera los activos intangibles de la organización.70 3.2.00% -4.00% ¿Cómo estos datos sobremos cuanto se han satisfecho los expectativas de las clientes o cuan comprometido esta el personal? .: Razones Financieras.00 0.15 1.2: Evolucion de la Estructura del valor Del Mercado de las Empresas 10 a15% 85 a 90% 38% Activo Tangible Activos Intangibles 90% 62% 62% 38% 10% Basado en: Kaplan Y Norton. 1999 ± 2000.00 100.08 95.00% -8.00% 0.80 5.20% -1.00 43.

y por otra parte.1. PERSPECTIVAS DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA ¿Desde que ángulos observar y afinar las estrategias? Igual que un escultor cuando talla su obra. Se prepara para enfrentar que cada vez hacen la vida más fácil a las personas y que destacan porque sorprenden a los mercados con productos innovadores. ordenadas y medibles. procesos y personal. ubicándose como organización de accionistas. Con el tablero de Gestión Estratégicas. Primero. Los marcadores de la eficiencia y de la eficacia de la estrategia. por lo menos. aglutina y efectiviza los esfuerzos de la organización y los orienta a su razón de ser o medio fundamental de riquezas. los estrategas deben. aun y cuando pareciera paradójico. El tablero de Gestión Estratégica o Cuadro de Mando Integral. posean un valor de mercado superior en más de 10 veces su valor contable. con los cambios cada vez mas frecuente. tiene que apostarse por donde empezar o en donde privilegiar el esfuerzo y para lograr el orden y la medición. al facilitar la gestión de las perspectivas y del desempeño de los clientes y del personal. Existe la necesidad de cubrir el vacio de la perspectiva unidimensional de las herramientas de gestión convencionales. y fundamentalmente. no es consecuencia del nivel de rendimiento de sus recurso físicos. .3. sino fundamentalmente. en el lenguaje de los señores Robert Kaplan y David Norton. de estos. debe proponerse una metodología práctica y traducirse todo en término que inviten a la acción rápida.3. se requieren incluir a los elementos claves para el éxito organizacional: clientes. se tiene que lidiar con el incremento incesante de factores influyentes.Un mundo en el que para el éxito organizacional. Las desigualdades entre el valor de mercado y el valor formal de las empresas. frente a lo que organización hace por ello o ante el como la organización. Para la inteligencia y la claridad de las respuestas. aplicar y controlar eficazmente las estrategias y de mover a los que mueven las estrategias! 1. de hechos concretos respecto a como esta siendo gestionada estratégicamente. requiere. y al mismo tiempo. mirar tridimensionalmente sus estrategias. es urgente enfocar y alinear el esfuerzo de todo el persona hacia la aplicación efectiva de las estrategias. privilegia el trabajo en torno a aquellos agentes que hoy por hoy son los impulsadores de valor más importante de la organización. en cuanto a ver solo los recursos tangibles. Y esto. tal como se muestra en el grafico 1. moviliza y mide el rendimiento del sistema muscular de la organización. La apreciación favorable o desfavorable de una organización. se deducen desde cuatro posiciones o punto de vista. pero inteligentes. y hacerlo de tal manera que no se pase por alto nada clave. se debe a que hoy en día la riqueza organizacional es resultado de la percepción de su éxito presente y futuro. de respuesta sencilla. no es sino el reflejo de cómo reaccionan los prospectos y los inversionistas. ¡He allí la necesidad de medir. De esta manera.

identificando indicadores en la base de los tres enfoques anteriores: la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.1: perspectivas del TGE para implantar. ¿Qué significa y que involucra cada perspectiva? La perspectiva financiera.2.3. es el qué en relación a la generación de valor para la organización o para los accionistas y responde a la pregunta ¿Qué indicadores muestran la creación de valor para la organización o para los accionistas? ¿De manera similar la perspectiva de cliente. al clima organizacional y a la dotación de recursos para que el personal pueda desempeñar de forma efectiva su rol de la implantación de las estrategias de la organización. o la necesidad de ejecutar. a la comunicación.3. competencia y comunicación del personal? De esta manera se coloca a las estrategias como centro.segundo. como cliente. a la competencia. y por último. medir y ajustar las estrategias. atiende a ¿Qué impulsa el logro de los beneficios financieros y como medir el valor generado a los clientes? A su vez. las perspectivas de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento. esto es. como proveedor e impulsador de las expectativas de la organización y de los clientes. controlar y ajustar los indicadores relacionados a compromiso. tercero. descifran las interrogantes: ¿Qué impulsa la generación de valor para los clientes y como medir la capacidad de los procesos internos? Y ¿Qué impulsa la obtención de procesos capaces y como medir el nivel de compromiso. desde la perspectiva de los procesos internos. se las ata a las metas financieras y se aborda los factores observados la consecución de las metas y en la ejecución de las estrategias . FINANCIERA CLIENTE Grafico 1. medir. PROCESO INTERNO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Las perspectivas del TGE se sostienen y alimentan según el sentido y dirección señalada en el grafico 1.

PROCESO DE ESTRATEGICA IMPLANTACION DEL TABLERO DE GESTION ¿Por donde empezar? Si bien. tanto a nivel de toda la organización. como a nivel de cada unidad estratégica. Consecuentemente.4. competencia y comunicación del personal ¿Qué impulsa la obtención de procesos corporl? 1. creemos necesario ir mas atrás para de esta manera proponer una metodología completa.1.Grafico 1.2: Significado delos Perspectiva del TGE: PERSPECTIVA FINANCIERA El que en relación ala creación de valor para la organización y los accionistas ¿Qué señales muestran la creación de este valor? PERSPECTIVA DEL CLIENTE El que respecto a la entrega de valor a los clientes ¿Qué impulsa el logro de beneficios financieros? PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO El que relación a la capacidad de los PIG ¿Qué impulsa la generación de valor para los clientes? PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO El que en relación a la confianza. recomendamos que la tabla de indicadores y su correspondiente sistema de incentivos se diseñe e implante el nivel de cada unidad estratégica. compromiso. ajuste o establecimiento (si no hubiera) de las metas. el ETG se inicia con la elección de indicadores para la primera perspectiva. A pesar que podrían duplicarse esfuerzos por le hecho de deducir y controlar indicadores comunes a dos o mas unidades estratégicas por la naturaleza diferencial de las posiciones estratégicas (objeto esencial del TGE) entre una y otra unidad estratégica. tal como representarnos en el grafico 1. .3. proponemos como primera etapa la mirada.4. específicamente.

Grafico 1. son: ¿Quién o quienes son los propietarios? Y ¿Cuáles son las perspectivas de tales propietarios? Por lo tanto. más que si una y otra dimensión va en el estrato superior.MV. para el caso de entidades no lucrativas. Inductores (sub -metas) o indicadores financieros Medir.1. señalan que la estructura de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral debe cambiarse: la perspectiva del cliente debe sustituir a la perspectiva financiera como nivel superior de jerarquía.V. la cuestión es que es lo que responde directa y seguidamente al propósito real y .PC y R UM = Unidad Medida MV = Medio de Verificación V = Verificador FM = Frecuencia de Medición PC = Patrón de Comparación R = Responsable PIC = Proceso Interno Clave Una vez diseñada o ajustada las estrategias. inductores e indicadores en cada PIC Fijar metas primarias inductores e indicador en relación al aprendizaje y crecimiento Señalar UM.FM.4. pensarnos que las preguntas iníciales subyacentes.: Proceso de implantación del TGE (BSC) Metas y Estrategias de la organización Metas y estrategias de cada UE Fijar objetivos primarios. Particularmente. en todo tipo de organización. surge un dilema: ¿seguir con la perspectiva financiera o con la perspectiva del cliente? Kaplan y Norton. mirar adelante y ajustar TGE Ejecutar el sistema Indicar proceso interno claves PIC Fijar metas y diseñar sistema de incentivos Fijar metas primarias. inductores e indicadores respecto a clientes Fijar o afinar metas primarias.

No obstante. Se logren. los competidores también. pues al final las perspectivas financieras y los puntos de vista del cliente siempre estarán presentes en el Tablero de Gestión Estratégica. Por ejemplo a las metas primarias o inicial ³incrementar el ROE en un 20% anual´ puede corresponde las sub-metas ³incrementar la productividad en 15%´ y ³elevar el nivel de volumen de ventas en un 25%. privilegien la búsqueda de rentabilidad o lucro. se procede a identificar los procesos internos claves-PIC. coloquen en el primer escalón.´ Una vez fijadas o afinadas las metas primarias. Los inductores deben hallarse bajo una concepción no lineal y multivariable. recurrimos a la expresión ³metas primarias´ y ³objetivos primarios´ cuando nos refiramos a la metas iníciales de cada perspectiva.1. no es raro que una organización cuyo propietario es la colectividad o su directorio esta integrado por representantes de esta. donde los propietarios son persona que no responden a mandatos expresos y obligatorios de la comunidad. permítannos señalar que utilizaremos los vocablos ³metas´ y ³objetivos´ de forma indistinta.4. los inductores (sub-metas o impulsores) y los indicadores. no tendré mucho inconveniente si nos dejamos guiar por el orden reflejado en el grafico 1. no debiéramos complicarnos mucho con este dilema. asimismo. Los PIC son aquellos que hacen posible que las estrategias se plasman y los objetivos financieros y relacionados al clientes. Una estrategia de liderazgo en costo y la meta de aumentar el volumen de ventas. esta definida por lo s accionistas o propietarios particulares de esta. a una estrategia de intimidad con el cliente y al objetivo de aumentar la satisfacción del cliente. por lo general. en organizaciones. pensando que así como la organización planea. inductores e indicadores en cada uno de estos. en una organización lucrativa. involucrara procesos donde ocurren los mayores costos o donde existe mayor potencial para aumentar la productividad y aquellos procesos enfocados en los clientes de mayor volumen o encargados de la expansión buscada. Por ende. Esto es. despreocupándose del cliente. Cuando hablemos de ³sub metas´. y luego a señalar las metas. . entiéndase de que se trata de metas o factores de desprenden de las metas iníciales o de factores que guardan una relación causa efecto son las metas primarias o iníciales.primario buscado por la organización. de igual forma una organización publica no puede disminuir el analfabetismo. la finalidad buscada en la practica. y que por el contrario. tanto a nivel de la perspectiva financieras como a nivel de perspectiva de los clientes. Los PIC deben ser notablemente consistentes con las estrategias. Así como una organización lucrativa o puede incrementar su ROE. Y la diferencia esta en que. corresponderán el proceso de servicio al cliente y todos aquellos procesos cuyos roles sean individualizar los productos y servicios. descuidando la elevación del a productividad. expectativas relacionadas a las aspiraciones sociales. ³inductores´ o ³impulsores´. Por ello es que. Por ejemplo. Por un entendimiento mas ágil de lo que sigue.

en el cual se indica los resultados alcanzados en cada indicador. Luego de deducidas las metas. medio de verificación. quincenal. Para una descripción mas ordenada de los inductores o estrategias que responden a un objetivo determinado. Por otro lado. se afectan unas otras. provocaría una caída notable del volumen de ventas. el check listo o cualquier otro registro físico o electrónico. El verificador es la persona encargada de llenar el registro o de utilizar el medio de verificación. mensual. indicadores que reflejan las necesidades y expectativas de los clientes. puede que el estado optimo de limpieza sea un factor constante que si bien debe mantenerse. postulados teóricos sugeridos por intelectuales reconocidos.entendiendo que algunos factores inciden mas que otros en la meta buscada. Por ejemplo. que las causas o variables explicativas de una meta. se constituya en el ³cuello de botellas´. estándares internacionales. corresponderá determinar para cada indicador su unidad de medida. indicadores de organizaciones modelos. La unidad de medida se expresa en metro. como ³la Minka´. semestral y anual. El responsable del desempeño de cada indicador es aquel que . que si bien no son obligatorios. es el parámetro contra el cual se equipara el resultado obtenido en cada indicador y puede tratarse de: los indicadores de la competencia. así como decidir la mejor manera de comprometerlos e interrelacionarlos. toneladas. Patrón de comparación y el responsable del desempeño de cada indicador. yardas. o e las metras trazadas por la unidad estratégica. inductores e indicadores en cada proceso interno clave. El medio de verificación bien ser el reporte. y que el volumen de visitantes se constituye en un factor que al aumentar. que algunos tienen baja incidencia positiva. son referenciales. poco o nada estimulara el aumento del volumen de ventas. en el incremento de volumen de ventas de un centro de abastos. pero que si se deteriorara. El patrón de comparación. que algunos son factores constantes y otros son variables. puede que el factor ³accesibilidad de la ubicación´. verificador. pero en caso de abandonarlas podrían tener un efecto altamente negativo. y que lo esencial es escudriñar y hallar los cuellos de botellas o restricciones claves de lo que quiere alcanzar. aumenta mas que proporcionalmente la facturación. En esta etapa debe construirse el cimiento que facilitara la entrega de lo mejor de si de cada persona y que le permita desarrollar su talento. resultados históricos de la organización. trimestral. debe hacerse lo mismo en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. pero que también este en la mente de la competencia. libras. kilos. como por ejemplo: diario. bimensual. Posteriormente. estándares obligatorios o exigidos por normas legales nacionales o internacionales. semanal. frecuencia de medición. la encuesta. sugerimos adicionar como tarea previa la confección de inventarios de los factores comprendidos. La frecuencia de medición se refiere a cada que tiempo se mide el resultado de cada indicador. o sea mas importante que el nivel de precio de los producto ofrecidos. metros cúbicos o cualquier otro término que señale la dimensión de cada resultado. Para esto deberá elegirse y dotar al personal de las tecnologías más consistentes con lo que se requiere. indicadores del sector donde se desarrolla la unidad estratégica.

Antes de la puesta en marcha del sistema. Después de esto. se requiere fijar las metas específicas correspondientes a cada indicador. PREGUNTAS DE REPASO Escriba una ³V´ si es verdadero o una ³F´ si es falso. mayor bonificación. 1. definiendo para ellos las actividades. cero puntos por una respuesta en blanco y ± 0. Para dinamizar los indicadores y hacer posible la consecución de las metas finales. establece cada que tiempo se equiparan los resultados obtenidos con los resultados de la competencia. deberán medirse los resultados. en las siguientes expresiones. mayor peso de la bonificación. 4. por lo general debe ser mayor que la meta de reducir desperdicios de 20% a 10%. y a mayor esfuerzo. para inmediatamente realizar los arreglos respectivos. El patrón de comparación. 3. corresponde una mayor bonificación que a una meta obtenida de cien mil dólares. la cuestión es que es lo que responde directa y seguidamente al propósito real y primario buscado por la organización. Los sistemas de gestión convencionales generan información desatendiendo los activos intangibles de la organización.asumirá los premios y castigos por el logro o no logro de las metas fijadas en relación a los indicadores asignados. sabrá cuanto lograr y que le espera si lo logra. estos no son equitativos! Subrayamos que el sistema de incentivos debe ser consistente: a mayor valor. debe simularse como funcionaria en la realidad y como respondería el personal al sistema de incentivos.5. En este trabajo es clave la elección de la base de cálculo de los incentivos. y el porcentaje de bonificación de la meta de reducir los desperdicios de 2% a 1%. Luego confronte sus respuestas con el solucionario y califíquese a razón de 1 punto por cada respuesta correcta. diseñar el sistema de incentivos. Los procesos internos claves son aquellos que hacen posible que las . mirar adelante y ajustar el TGE. 2. se esta en condiciones de ejecutar el sistema. Finalmente conforme camine el sistema.25 por cada respuesta incorrecta. No olvide: ¡pasar de las frases bien intencionadas al hecho concreto. Lo importante en esto es tomar en cuenta que: ¡No habrá compromisos si no se sabe compartir premios y castigos y si al mismo tiempo. plazos y tipos de liderazgo. exige tiempo y mucha paciencia! 1. Más que si la perspectiva financiera o la perspectiva del cliente va en el estrato superior. Por ejemplo. Algunos distribuyen las bonificaciones en función de los sueldos del personal involucrado y otros optan por un reparto equitativo o por una asignación en base a escalas o criterios propios y particulares de cada empresa. y a partir de estos. a una meta alcanza de un millón de dólares. el personal conocerá los marcadores de su desempeño. Así.

y por ende. El porcentaje de distribución de los incentivos debe ser igual. por el contrario. 6. La perspectiva financiera. la importancia de destinar un espacio de tiempo y de recursos. La concepción del Tablero de gestión Estratégica es aplicable a la administración estratégica y a la administración operativa. es el que respecto a la generación de valor para la organización para los accionistas. Por otra parte. Regirse por una concepción no lineal es tomar en cuenta que no estamos solos. 5. aun si el esfuerzo para conseguir determinadas metas. en el camino equivocado. es grande. probablemente invite más a adoptar una estrategia del tipo rivalizador. 8. a una estrategia de corto cooperativa con los competidores del sector. determinado sobre estrategias ineficaces. Una cosa es fijar. puede quedarse a mitad de camino o implantarse erróneamente. y en el segundo caso. medir y controlar las meta estratégica de incrementar los ingresos y otra. 9. Los inductores de actuación se desprenden de los indicadores y de las sub-metas. Por lo tanto. del mismo modo. entraña considera que así como nosotros planeamos. 7. se acuerde ajustarla. inicialmente se puede plantear ³duplicar la facturación en un periodo de 5 años´. de igual modo los competidores también lo hacen. La premisa en esto es: los indicadores a elegir. son específicos y por ende dependen del tipo de meta fijada y del camino estratégico elegido. que incrementar el 50% el mercado total del sector. El tablero de Gestión Estratégicas es una herramienta de medición de las estrategias. He allí. Los procesos internos claves deben ser marcadamente consistente con las estrategias.estrategias se plasmen y los objetivos financieros y relacionados al cliente. medir y gestionar. . corresponde estrategias diferentes. pero en el momento de diseñar las estrategias y después de estirar las reales posibilidades. A metas diferentes. las metas y las estrategias conforman un solo proceso de trabajo y por consiguiente. su separación solo obedece a razones metodológicas. No es lo mismo pretender duplicar la participación de mercado. entonces. Decimos esto porque fijar los objetivos. 10. para el tratado de las estrategias. no son generales. ya sea hacia arriba o hacia abajo. El primer caso. puede señalar que estamos muy bien. de reducir los gastos. para su par inseparable: las metas. por falta de indicadores. un buen conjunto de indicadores. CAPITULO II EL OBJETO DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA Así como una buena intención. se logren.

antes de pasar a identificar los indicadores del tablero de mando. a la productividad y a los costos mas importantes de la organización. magnitud de gama. ¿venderemos todo para la casa o solo para la alimentación?. percepción de este concepto por parte del cliente. y al cabo de determinado tiempo. Así. ¿Qué es mas importante. la respuesta se asocia a los costos del producto en manos del cliente. o ¿Quién va a privatizar? ¡Designemos a los mas capaces e íntegros y ellos sabrán como y que hacer! 2. puede que nuestras ventajas se relacionen mas al valor ³economía´ y a pesar de ello. entre otros. Igualmente. obtengamos una alta tasa de disponibilidad y una gran cantidad de presentación por familia de productos. en este caso la respuesta se asocia a tasa de disponibilidad. el que o el como? Para nosotros. no lineal.La razón del trabajo del Tablero de gestión Estratégica. por cuanto el éxito de la organización o unidad estratégica. pero que no se llegan a traducir en una mayor rentabilidad para la organización. De esta manera. lo mas relevante es el quien. luego el que y por ultimo el como. la estrategia de ofrecer ³economía´. depende de cuan eficaces son las metas y estrategias elegidas y de cuan precisos son los indicadores mostrando la efectividad de las estrategias en el momento de un ejecución. En el ejemplo descrito. En cambio. días de inventarios por productos claves. DIMENSION DE LOS OBJETIVOS Y METAS A NIVEL DE UNIDADES ESTRATEGICAS. ¿nos expandiremos a todo el Perú o nos concentraremos solo en Lima? Por ejemplo. tenemos que arriesgar a tomar un punto de partida. formula la pregunta ¿Qué indicadores nos dirán cuan efectivos somos y seremos entregando este valor?. si no hemos elegido la estrategia correcta. ¿Qué privatizar?. hayamos elegido el valor ³variedad´ y por ende estemos gestionando los indicadores ³magnitud de gama´ y ³tasa de disponibilidad´. El riesgo esta en tomar un camino habiendo mas de una posibilidad.1. ponemos énfasis en el que. plantea la pregunta ¿Qué marcadores nos dirán cuan efectivos somos y seremos ofreciendo este valor?. entonces. . hacer por lo menos una revisión de las estrategias plateadas. es posible que estemos midiendo y gestionando eficazmente aquellos que no dará valor a la organización. ¿privilegiaremos la economía ola variedad?. Consecuentemente. debido a que estamos convencidos de que si bien el mundo es dinámico. ¿nos enfocamos en el sabor o en la rapidez?. Porcentajes de productos fuera de fecha de vencimiento. la estrategia de ofrecer ³variedad´. ¿El huevo o la gallina? Supongo que es el huevo y a partir de allí diseña su modelo. Es vital. que es mas importante ¿Cómo privatizar?. etc. desordenado e interrumpible o discontinuo. Por ejemplo.

Dirigidas a romper las reglas de juego actuales. Orientación a un modelo de función. Como resultado de la confrontación del análisis externo y del diagnostico interno de la unidad estratégica. manteniendo los costo fijos actuales y misma cantidad de días de inventarios´. un objetivo puede trazarse alrededor de la superación de una debilidad importante o en torno al aprovechamiento de una oportunidad relevante. h. como por ejemplo la infraestructura o la capacidad en exceso. d. Centrado en derrotar a uno o más enemigos comunes ya sea a las diversas líneas de productos de la unidad estratégica en cuestión. pueden girar alrededor de la mejora de la eficiencia. c. En relación a ser los primeros en llegar al futuro. gastos e inventarios. efectividad y flexibilidad de unidad estratégica. Por ejemplo. e. Por ende. en la creación de nuevas líneas de productos o servicios. En relación al enemigo o enemigos comunes. Enfocados en la transformación interna. los objetivos y metas. O a dos o más unidades estratégicas de la organización en su conjunto. La base de esta dimensión es la imaginación sobre las futuras oportunidades y por ende. sobre las competencias esenciales que se necesitaran en el futuro.En este acápite vamos a responder la pregunta ¿en relación a que establecer objetivos y metas a nivel de unidades estratégicas o negocios? Consiguientemente. consiste en trazar objetivos en relación al significado y trascendencia a una organización ejemplar en particular. eficacia. En relación al flujo monetario organizacional. el ingreso a nuevos sectores con las misma competencias claves: el aprovechamiento de oportunidades: y la explotación de determinados recursos. f. En esto caso. en relación a los ingresos. De las competencias claves. Pueden establecerse metas para cada rubro por separado o integrar a todas en una sola meta. Según este criterio. Se trata de aprovechar la imagen y ejemplo de organizaciones modelos. si en las elecciones electorales municipales. Creación de nuevas fuentes de ingreso. Aquí de lo que se trata es de apuntar a lograr algo respecto a las causas de determinadas reglas de juego. b. dentro de 3 años. g. En obligatorio establecer objetivos y metas de manera simultanea. entonces un objetivo podría apuntar a logra una barrera de contención o una credencial que neutralice u opaque esta ventaja. componentes o en general. es la búsqueda de compensación y equilibrio entre estos tres rubros. Las nuevas fuentes de ingreso comprende: la venta de productos en proceso. una regla de juego es ³explotar la marca de determinado candidato o partido´. Por ejemplo ³incrementar la facturación en 50%. . sugerimos utilizar como base. La razón de hacerlo al mismo tiempo. las siguientes dimensiones: a.

definidos a nivel corporativos (o vista la organización como un todo) y a nivel de cada unidad estratégica.2. Tiene como propósito activar la visión y la misión establecida en la organización o con mayor razón si se ha definido para la unida estratégica en cuestión. transmite el mensaje de esta parte (ver figura 2. por lo general la única alternativa es ser el más grande. nos decía ³un hombre que no hace nada. los significados de las posiciones estratégicas de ³costo centrados´ y ³liderazgos en costos´? La primera se distingue de la segunda opción. es apostar siempre a ganar. vamos a desmembrar cada posición estratégica según sus factores claves involucrados. De allí que a continuación. pose de la frase bien intencionada al hecho concreto´ Lo que nos interesa por tanto. hacer un tratado especifico de los modelos de estrategias. porque no creo que su mente este en blanco todo el tiempo´. Debido a que. mayor precisión en le descubrimiento de los indicadores.1). En relación a la visión y misión. mayor eficacia en la identificación de los factores involucrados y por consiguiente. estar expeditos para deducir los indicadores que integraran el tablero de mando estratégico.2. algo bueno debe tener. Por otra parte. pues cuando se decide por la estrategia de ³costo centrados´. de igual manera aquí lo que vamos a realizar en una explicación de las estrategias según cada uno de los factores involucrados en su e y control. lo que representa cada opción estratégico de los modelos que expondremos a continuación. no es nuestro intención puntual. la efectividad de los indicadores que se deduzcan dependerá mucho de la consideración y traducción de estos factores. nos vamos a focalizar en descifrar. Nuestro amigo Gilbert Lanoire. ESTRATEGIA A NIVEL DE UNIDADES ESTRATEGICAS Y FACTORES INVOLUCRADOS La clave en la fase de estrategia. 2. Eyzaquirre & Asociados. De forma que amena.i. . lo que importa no es tanto la evolución de la participación de mercado. asumiendo riesgos. por ejemplo. El secreto esta en transpirar e inspirarse para sacar ventajas aun de lo negativo. utilizando para ello los factores implicados. para de esta manera. el popular ³Pepo´. en este texto. sino la posición de liderazgo respecto a este factor. y de este modo ir acercando las estrategias a sus indicadores. socio de la empresa Lanoire. en lo que concierne al seguimiento del factor participación de mercado. los conjuntos pueden ser descritos por comprensión y por extensión. Por lo tanto. ¿en que se diferencia fundamentalmente. Así como en las matemáticas. En un terreno pequeño. es que cada una e las posiciones estratégicas planteadas quede claramente explicada por extensión. es esencial considerar lo siguiente: a mayor entendimiento de la estrategia. El detalle e ilustración de estos modelos los podrá encontrar en nuestro texto ³Gestión estratégica Integral.

tiempo) rentabilidad de la rapidez. margen unitario esperado. estratégica en estudio y facilitar la identificación de los inductores e indicadores asociados a este. cultura de cálida en cliente el servicio. rentabilidad por cliente Singularidad.Es oportuno advertir que. ¿a quienes y en que lugares? Y ¿Cómo distinguiremos los productos en la mente de los clientes? POSICION ESTRATEGICA Producto Mercado posicionamiento FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Rentabilidad por productos relación volumen de venta/ costo total unitario. Calidad superior Beneficios claves. DESICIONES PM Se constituye en el marco dentro del cual actuara la unida estratégica. Sostenible. relevancia. tiempo de desarrollo. Responde a las preguntas ¿Qué productos ofrecer?. Por la transcendencia y por su aplicabilidad a cualquier tipo de contexto o nivel de incertidumbre.2. Rapidez (menor Tiempo con y sin valor. Valor futuro por cliente. costo obsolescencia. percibida y valorada por los cliente. ciclo operativo. costos relevantes. actividades claves. percepción de las características de calidad. los indicadores que luego se incluyan en el tablero de Mando Estratégico. 2. consistencia . porcentaje de fracasos. la estrategia de innovación conceptual de los negocios. flexibilidad operativa. 2. deben estar asociados sólidamente a estos factores claves involucrados.2. Intimidad con el Utilidad por cliente.2. Comprende: POSICION ESTRATEGICA Novedad FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Nivel stocks. especificidad. Esta ser un arma poderosa si es distintiva. mas adelante trataremos por separado y con más detalle.1 ESTRATEGIAS ELEMENTALES Consiste en elegir la ventaja competitiva con la cual la unida estratégica saldrá al mercado. relación cálida /precio. así como los factores deben describir el significado o la dimensión de la posición. Precio inferior Productividad. igualmente.

venta de nuevos segmentos. Penetración de Venta de productos actuales. ventas segmentos vía por segmentos geográfico. mayor calidad variación de cantidad consumida por ocasión. venta de nuevos segmentos segmentos vía refinados. variación de cantidad de ocasiones por unidad de tiempo. mejorados). Desarrollo de Venta de nuevos productos. venta total (para medir la incidencia de ampliación de gama la ampliación de gama) . venta en los segmentos actuales. nuevos usos variación de la cantidad consumida en la satisfacción de nuevas necesidades. Desarrollo de Venta de producto actuales.2. venta por segmentos nuevos medio. productos vía venta total (para medir la incidencia de los productos producto mejorado. mayor frecuencia cantidad consumida por ocasión. en el mismo sector donde actúa. productos vía venta por presentaciones.2. productos vía venta total (para medir la incidencia de la adición de atributos) aumento de atributos Desarrollo de Venta de nuevos productos. venta segmentos vía por canal.3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO Con este modelo se moviliza las ventajas competitivas para aprovechar las oportunidades de incrementar los beneficios de la unidad estratégica. Desarrollo de Venta de nuevos productos. venta en los segmentos actuales. venta total (para medir la incidencia de utilizar nuevos medios) medios. venta en los segmentos actuales. cantidad de ocasiones. venta total (para medir la incidencia expansión geográfica de la expansión geográfica) Desarrollo de Venta de productos actuales.3. venta en los segmentos actuales. venta total (para medir la incidencia de a utilizar nuevos canales nuevos canales) Desarrollo de Venta de productos actuales.1) POSICION ESTRATEGICA FACTORES CLAVES INVOLCRADOS Penetración vía Venta de productos actuales. específicamente en relación a los clientes actuales y a los segmentos potenciales a quienes se le podría ofrecer los productos actuales (ver el cuadro 2. venta en los segmentos actuales. venta de nuevos segmentos. Penetración de Venta de productos actuales. venta en los segmentos actuales. Desarrollo de Venta de productos actuales.2. venta total (para medir la incidencia de ingresar a refinamientos segmentos refinados) . venta nuevos segmentos.

CUADRO 2.2.3.1: Estrategia de Crecimiento Intensivo PENETRACION

Mayor frecuencia

Mayor Cantidad

Nuevos Usos

DESRROLLO DE PRODUCTOS

Aumentar Atributos

Ampliar gama

Producto Mejorado

DESARROLLO DE SEGMENTOS

Nuevos canales comercializacion

Nuevos Medios comercializacion

Expanciones geograficas

Refinamiento en segmentacion

2.2.4. ESTRATEGIA GENERICAS Según este modelo, conformé se muestra en el cuadro 2.2.4.1, las posiciones estratégicas se deducen de la combinación de dos ejes; la ventaja competitiva extendida en toda la cadena de valor dela organización y la amplitud de mercado. La manera de obtener rentabilidad se basa en el cobro de un mayor precio como consecuencia del poder de mercado otorgado por la entrega de características de calidad superiores; o del mayor volumen de ventas, derivado de un menor precio del producto ofrecido. En la opción de apostar por la diferenciación, debe evitarse a toda costa que las características distintivas adicionales, ingresen a la zona no percibida con pérdidas adicionales, ilustrado mediante el grafico 2.2.4.1.

POSICION ESTRATEGICA
Liderazgo en costo

FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Participación de mercado, costo unitario total, productividad margen unitario. Posición en participación de mercado, costo total unitario, productividad, margen unitario. Percepción de localidad distintiva, utilidad de la calidad adicional. Percepción de localidad distintiva, utilidad de la calidad adicional Posición en participación de mercado. Cuadro 2.2.4.1: Estrategias Genéricas

Costos centrados Diferenciación Diferenciación centrada

Objetivo Amplio
AMBITO COMPETITIVO

LIDERAGO EN COSTOS

DIFERENCIACION

Objetivo Reducido

CENTRADO EN COSTOS

DIFERENCIACION CENTRADA

Costo Inferior Diferenciación VENTAJA COMPETITIVA

Grafico 2.2.4.1: Adición de Características distintivas frente a la variación de utilidades

$ Zona de ganancias adicionales

costo total

Zona de perdidas adicionales Ingreso total
Zonas percibida con Garantìa adicional Zonas percibida con perdida adicional Zonas percibida con perdida adicional Características distintivas

2.2.5 EL METODO DE PHILIP KOTLER Philip Moler, sugiere que las estrategias provengan de la posición que ocupa un negocio en cuento a su participación de merado. Consecuentemente, se notaran dos grandes grupos de posición: los líderes y los no líderes. En este segundo conjunto se consideran a los retadores, los seguidores y a los especialista (ver cuadro 2.2.5.1) POSICION ESTRATEGICA Líder y modalidad de expansión del mercado total Líder y modalidad de defensa de la participación de mercado retador con ataque frontal. Retador con ataque de flanco. Retador con ataque de envolvimiento. Retador con ataque desviado Retador con ataque de guerrilla Seguidor clonador Seguidor a distancia Seguidor adaptador Especialista o nicho diferenciado Especialista o nicho de precio bajo FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Variación de las ventas del sector, participación de mercado.

Participación de mercado, utilidad de la defensa de participación de mercado. Participación de mercado, variación del costo total unitario. Productividad de la inversión en el ataque frontal, variación de la participación de mercado Productividad de la inversión en el ataque de flanco, variación de la participación de mercado Productividad de la inversión en el ataque de envolvimiento, variación dela participación de mercado, variación de costo total unitario (para evaluar la probable perdida de economía de escala y la probable obtención de economía de alcance) Utilidad del ataque desviado, variación d la participación de mercado. Costo de entrar, costo de salir, utilidad de entrar y salir a segmentos de poca importancia para lideres, participación de mercado. Percepción de l diferencia entre el original y la copia, costobeneficio del acto de copiar. Percepción de la diferenciación, costo-beneficio de l acto de copiar con diferenciación. Percepción de la adaptación o mejora, participación de mercado. Posición en participación de mercado, percepción de la calidad distintiva. Posición en participación de mercado, costo total unitario.

1: El Modelo de Philip Kotler LIDER a. cuartos o demás competidores fuertes. la guerra de guerrillas. variador dela participación de mercado. a los terceros. a los lideres les corresponderá adaptar la guerra defensiva.7.2. c. adaptador ESPECIALISTA a. d. Clonador b. 2. b. e. participación de mercado. b. de precio bajo ³preferible ser cabeza de ratón que cola de león´ NO LIDER 2. A distancia c. EL CUADRO ESTRATEGICO Al Ries y Jack Trout. balance de éxito y fracaso en la guerra de flanqueo. Expansión mercado total. utilidad de entrar y salir a segmentos de poca importancia para lideres. delos costos de entrar. Así tenemos que. Defensa de participación de mercado c. diferenciado b. CUADRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATEGICA .2. a los segundos o terceros. participación de mercado. complementan las propuestas de Philip Kotler y plantean también que las estrategias emanen del nivel de participación de mercado ostentado por determinada unidad estratégica. la guerra ofensiva. Guerra ofensiva Productividad de la inversión en la guerra ofensiva. variación de la participación de mercado.2. variación guerrillas. RETADOR Frontal Flanco Envolvimiento Desviado Guerrilla SEGUIDOR a. Guerra de flanqueo Productividad de inversión en la guerra de flanqueo. Guerra de Comparación de costos relevantes unitarios con lideres. la guerra de flanqueo. relación beneficio costo delo que se mantiene o gana frente a lo que se perdería de no invertir en defenderse. y a las unidades estratégicas pequeñas que se alejan de los competidores grandes. variación de los costos de salir. POSICION ESTRATEGICA Guerra defensiva FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Tamaño de mercado total.Cuadro 2. Expansión de participación de mercado a.5.6.

activos en factores claves. recomienda: concentrarse en los factores claves de éxito.8.2. productos claves. futuras barreras grados de libertad a la entrada. mas que rivalizadora o determinista. segmentos o nichos claves. Aprovechar los Segmentos desatendidos. durabilidad futura de las reglas de juego.1: Las Cuatro Rutas Hacia la Ventaja Estratégica F. ESTRATEGIA DE INNOVACION . y aprovechar los grados de libertad estratégica ofrecidos por el sector donde compite. adoptar iniciativas agresivas encaminada a romper las reglas de juego convencionales. probabilidad de obtener resultados favorables. percepción de características únicas.C. vulnerabilidad de la regla de juego a desquiciar.7. necesidades no atendidas.2.7. estratégica. demora en la reacción de competidores Reglas de juego convencionales.E. POSICION ESTRATEGICA Concentrarse en los factores claves de éxito. Características únicas. Nuevo / Creativo Antiguo / Existente Negocios / productos que se ofrece 2. Intensifico diferencia funcional Compite Con Sabiduría INICIATIVA AGRESIVAS Ya a la raíz del problema Evita la Competencia Directa SUPERIORIDAD RELATIVA Explota las debilidades de los competidores GRADOS DE LIBERTAD ESTRATEGICA Lleva el máximo los beneficios para el usuario.2. Construir una superioridad relativa Buscar iniciativas agresivas FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Proceso claves. tiempo de reacción de los competidores. Cuadro 2.Kenichi Ohmae. explotar la superioridad relativa del a unidad estratégica en relación a sus competidores claves.1. tal como se describe en el cuadro 2. expresados en términos de segmentos o proceso relevantes. desde una perspectiva selectiva.

valor generado o eficacia en proceso claves por trasferencias combinada. Proceso clave. Este modelo no da nada por sentado. pone a disposición de los ejecutivos un modelo eminentemente creativo. amplitud de productos. y la forma de explotar las competencias claves (el como). POSICION ESTRATEGICA Redefinir el negocio Redefinir el ³quien´ Redefinir el ³que´ Redefinir el ³como´. inversión en percepción de nuevo valor. oportunidades y amenazas futuras. evolución del nivel de prestigio. 2. FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Durabilidad de determinado valor. se deduce comparándose con el desempeño de un competidor importante.2. consistencia de la estructura organizacional. Redefinir el ³como´. soluciones confianza y compromiso de personal. se decidirá si se continúa ofreciendo dicho valor o si se despliega esfuerzos para enfocarse en otro valor. unidireccional y gradual de experiencias. competencias futuras. costo de actividades que . Consolidar proceso Durabilidad determinado valor. entregando tal beneficio. los productos o el alcance de estos (el que). La eficacia ofreciendo un valor en particular. reciproca y simultanea de experiencias. modalidad de expandir las competencias. Productos claves. dentro de estas dos alternativas generales. capacidades claves. y de la eficacia de la unidad estratégica entregando tal valor. percepción de beneficios claves. FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Productos claves. aceptación de productos claves. Nuevas capacidades. inversión en percepción de valor actual. Proceso clave. valor generado o eficacia en proceso claves por trasferencias no combinada. eficacia de las nuevas capacidades (medida en función de su utilización en el aprovechamiento de nuevas oportunidades). complejidad del proceso de negocio Atractivo o rentabilidad futura de segmentos claves.2. el segmento de clientes elegidos (el quien) o el alcance de mercado.1) POSICION ESTRATEGICA Utilizar buen posicionamiento para concentrase en valor futuro. amplitud de mercado. Por el contrario. se precisan las siguientes cuatro opciones (ver cuadro 2.9.9.Constantino Markides. advierte que se debe redefinir: el negocio. de un determinado valor o beneficio esencial para el cliente. beneficios claves. modalidad de compartir competencias Redefinir el ³como´ modalidad de reutilizar las competencias. eficacia en la entrega de o desarrollar nuevas determinado valor. ESTRATEGIA ENFOCADAS EN EL VALOR Dependiendo de la durabilidad en el tiempo. eficacia en a entrega de determinado valor. Importancia de beneficios claves para el cliente. beneficios claves.

9. Cuadro 2. o cuando después de una predicción concienzuda.2.10. pero no se sabe cuales serian los resultados posibles (los posibles y resultados tiene similar probabilidad de ocurrencia o cualquiera podría ocurrir). caracterizado porque después de una seria estimación del futro.1: Estrategia Enfocadas en el Valor DURABILIDAD DEL VALOR Baja I Utilizar buen posicionamiento para concentrarse en valor futuro III Concentrarse en valor futuro Alta II Consolidar proceso o desarrollar nuevas soluciones IV Impulsar valores acompañantes o desarrollar nuevas soluciones o elegir otro valor y posicionarse allí Alta EFICACIA Baja 2.2. es decir lo contrario al futuro . un abanico de futuros. esto es. el saldo de incertidumbre puede agruparse en caminos específicos con su respectivas probabilidades de ocurrencia.2. nivel de lealtad del persona clave. es casi cero. futuros alternativos.1) satisfacer la pregunta ¿Qué hacer o que decisiones estratégica serán consistentes con el nivel de incertidumbre del entorno? Los niveles de incertidumbre que aquí se manejan. eficacia en la entrega de determinado valor. POSTURAS Y MANIOBRAS ESTRATEGICAS SEGÚN NIVEL DE INCERTIDUMBRE El presente modelo (ver cuadro 2. se sabe de manera general que va a ocurrir. tiempo de la desinversión en la percepción de valor actual inversión en el posicionamiento del valor futuro Impulsar valores Durabilidad de determinado valor.10. son : futuro suficientemente claro. y autentica ambigüedad. en Durabilidad de determinado valor. eficacia en la entrega de acompañantes o determinado valor. el nivel de incertidumbre que queda sobre el contexto. retorno de la inversión en valores desarrollar nuevas acompañantes o retornos de la inversión en aumento de la soluciones o elegir eficacia del valor actual o retorno dela inversión en otros valor otros valor y clave posicionarse allí Concentrase valor futuro.no agregan valor.

Futuros alternativos Escenario futuro probable. derecho a participar Futuro alternativos Escenarios futuros probables. claro frente a flexibilidad para aprovechar nuevas oportunidades. Entorno suficiente Oportunidades no explotadas. tiempo de dirigirse a grupo de resultados posibles. nueva estructura de su sector.suficientemente claro. eficacia en predicción de frente a reservarse el comportamiento futuro. nueva estructura del sector. . perdida porno reservarse el ingresar en momento oportuno. perdida pro no ingresar en reservarse el momentos oportuno. adaptarse al futuro Autentica Duración probable de la autentica ambigüedad. costo de dirigirse a grupo de resultados posibles. Autentica Grupo de resultados mas probables. agentes ambigüedad frente a participantes claves nivel de estabilidad del futuro sector nueva configurar el futuro estructura del sector. adaptarse al futuro Abanico de futuro Grupo de resultados más probable. Grupo de resultados mas probables. perdida porno ingresar en omento derecho a participar oportuno. sensibilidad a ambigüedad frente a los cambios. Futuros alternativos frente a adaptarse al futuro. costo de ocurrencia de escenarios futuros mas favorables. Abanico de futuro frente a adaptarse al futuro. evolución de la ambigüedad frente a inversión en compromisos pequeños anticipados. flexibilidad para aprovechar nuevas oportunidades. futuro. costo-beneficio claro frente a de la configuración. eficacia en la predicción de ambigüedad frente a grupo de resultados posibles. sensibilidad a los cambios. flexibilidad para aprovechar nuevas oportunidades. eficacia en la predicción de frente a adaptarse al grupo de resultados posibles. nueva estructura del sector. sensibilidad a los cambios. configurar al futuro Autentica Duración probable de la autentica ambigüedad. Entorno suficiente Incertidumbres adicionales por configuración. y por tanto en un contexto futuro así no se puede prever que escenario se presentara. eficacia en predicción de comportamiento futuros. flexibilidad para aprovechar nuevas oportunidades. Escenario futuros probables. sensibilidad a los cambios. futuro. derecho a participar. tiempo de ocurrencia de escenarios futuros mas favorables. eficacia en predicción de frente a adaptarse al comportamientos futuros. POSICION ESTRATEGICA FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Autentica Duración probable de la autentica ambigüedad.

lamentan y Invertir inicialmente cantidades moderadas.2. ¿se trata de una de esas inspiraciones que presentan muy a menudo. y maniobras que no se lamentan y Maniobras que no se y Invertir progresivamente.Grandes apuestas . y Maniobras que no se lamentaran. significa que la economía decrece.Cuadro 2. y Maniobras que no se lamentan y invertir progresivamente. pero que en promedio. y Restructuración de sectores. y Maniobras que no se lamentan. y Control de rumbo del mercado. Configurar el futuro y Percatarse y responder rápidamente. y Maniobras que no se lamentan y Elegir posicionamiento estratégico. la escasa posibilidad de trasladar las ineficiencias de la organización a los clientes. y Estructura flexible. y Compromisos pequeños y anticipados. requiere de respuestas distintivas para sobresalir ante tanta .2. y Grandes apuestas. y Sistema efectivo de información. disminuye.10.Maniobras que no se lamentan. y Inversiones de las capacidades organizativasy Maniobras que no se lamentan y inversiones progresivamente. y Inversión inicial moderada. y Grandes apuestas.Control de rumbo del mercado (intervención en la evolución) . el incremento en términos de cantidad y calidad de competidores. y Maniobras que no se lamentan adaptarse al futuro reservarse el derecho Participar Postura Estratégica 2. y Grandes apuestas. y Maniobras que no se lamentan. el hecho de que lo coyuntural hoy en día sea la expansión y lo mas corriente sean los periodos de recesión. situación que significa que algunos clientes compran mas y que otros compran menos y que la demanda de algunos productos aumenta y de otros.1: Posturas y Maniobras Estratégicas según Niveles de Incertidumbre I N Autentica . la aparición de productos desplazadores que se van adueñando de parte de los presupuestos familiares congelados. INNOVACION CONCEPTUAL DE LOS NEGOCIOS ¿Para que innovar el concepto de los negocios?. Por el contrario. y Compromisos pequeños y anticipados y Maniobras que no se lamentan C E R T I D U M B R E Ambigüedad Abanico de Futuros Futuros Alternativos Suficientemente Claro y Control de rumbo del mercado.11. ¿se trata de una moda?. algunos intelectuales? De ninguna manera.

y en particular de la innovación. la gaseosa ³Coca Cola´ y la galleta ³Club social´ que se vende en los supermercados tiene el mismo sabor que las ofrecidas en las bodegas. Otorga becas para los mejores egresados de universidades estatales. ¿sobre que bases desplegar el espíritu creativo?. cadena francesa de cosméticos que para la primavera de 1999 había capturado el 20% de mercado francés de cosméticos. de salidas únicas para aislarse de la competencia directa y para ingresar a aquellos segmentos que en circunstancias difíciles para el promedio. Un caso real de innovación conceptual es Sephora.000 por todo el programa de MBA. es fácil compra porque los productos se han dispuesto alfabéticamente y realmente es la cliente quien manda. Esta acabo con el típico modelo del negocio de cosméticos. por cuanto las tarjetas Visa de uno y otro Banco tiene las mismas características. contrata tutores locales para casa sede remota. mantiene o mejoran su capacidad de compra. Para entender este modelo. hace una alianza estrategia con un canal de televisión que tiene sede remotas en toda América Latina. Con la tarjeta Visa concedida por interno? ¿Compite los fideos y las gaseosas que se ofrecen en los supermercados. de los recursos estratégico explotados. el fabricante no controla la exhibición. ¿Qué es lo que habría realizado Paul Allen? ¿Si trata de una mejora continua? Lo que se ha hecho es cambiar radicalmente los elementos esenciales el negocio de Escuelas de Posgrado. La elección. establece como precio US$4.fragmentación. con los mismos productos que se venden en las bodegas?. En otras palabras. Supongo que Paul Allen. Sin embargo. lo único que adquiere en propiedad es el local para la sede principal con todas las instalaciones necesarias para una exposición y transmisión excelente. no da regalos por la compra no presenta una sola marca en cada mostrador. y si a ³Acero Arequipa´ y ³Acero del Sur´ les quitáramos lo que representan como modelo de negocio. No paga a comisión al personal de ventas. realizaremos un resumen de lo descrito por Gary Hamel en su obra ³Liderando la revolución´ ¿Compite la tarjera Visa estregada por el Banco de Crédito. se puede compra sin ser importunada. triplica los honorarios del mercado bajo un régimen de pago por ahora dictada. ¿en torno a que componentes ordenar el . el cliente le daría lo mismo preferir a la primera o la segunda. Por ello es que el concepto de los negocios es la unidad de análisis de las estrategias. decide fundar una Escuela de Posgrado. Imagine que luego sonsaca a los profesores estrellas de las Escuelas mas reconocidas. ¿Cómo evitar que un elemento clave de un negocio se nos escape?. es el resultado de las estrategias utilizadas. Otorga facilidades para ensayar el producto. del tipo de interfaz con el cliente y de la red de valor construida por el negocio. el cliente apuesta hoy en día por un concepto de negocio y por todo lo que ello significa. Todo esto nos motiva abordar este modelo estratégico de forma más específica que las anteriores. diseña los curso en base a problemas o soluciones empresariales claves en lugar de los curso por materias. ¿compite ³Aceros Arequipa´ con la empresa ³Acero del Sur´? No. cofundador de Microsoft.

2.11. el nuevo modelo requiere también demostrar convincentemente como generará utilidades por encima de promedio. Así como un comediante necesita de buenos chistes para hacer reír.11.2): la estrategia básica esta unida con los recursos estratégicos mediante la configuración de actividades.proceso de innovar el concepto de los negocios? Y ¿Cuál es el proceso a seguir para innovar el concepto de los negocios? Debemos precisar que la innovación conceptual de negocios es más que reemplazar lo existen. recursos estratégicos.11.1.2. Sephora.1: Componente Claves De un Concepto de Negocio ESTRATEGIA BASICA Misión de negocio Alcance de productos y del mercado Bases de la diferenciación. Los componentes principales de un concepto de negocio. así como escapar de la confrontación. ajuste e impulsores de utilidades Cuadro 2. simplicidad para la compra y exquisiteces de las compradoras y se aisló de sus competidores mediante la aspiración de parecerse a un museo de arte moderno.1. interfaz con el cliente y red de valor. Cada uno de estos componentes tiene varios subcomponentes y están vinculados entre si por tres puentes (ver cuadro 2. pues abre nuevas posibilidades y además evita la rivalidad. presentados esquemáticamente en el cuadro 2. para medir el potencial de riqueza de nuevo concepto deberán considerarse cuatro factores: eficiencia. aprovecho las expectativas latentes en cuanto a sorpresa.1. es esencial responder el qué.1. la estrategia básica esta conectada con la interfaz con el cliente a través de los beneficios para el cliente. No es entonces ³si lo tradicional se hace de la manera A. exclusividad.11.1. la innovación consistirá en hacerlo de la forma B´. son cuatro estrategias básicas. el modo de ³B´ debe permitir el aprovechamiento de oportunidades no explotadas.2. EL QUE INNOVAR: LOS COMPONENTES DEL MODELO DE NEGOCIO Antes de atacar el como innovar.2. y los recursos estratégicos se ligan con la red de valor utilizando como viaducto las fronteras de la empresa. 2. RECURSO ESTRATEGICOS Competencias básicas Activos estratégicos Procesos básicos Configuración INTERFAZ CON EL CLIENTE Ejecución y apoyo Información y recepción Dinámica de relaciones Estructura de precios RED DE VALOR Proveedores Socios Coaliciones . sino que adicionalmente.

Barnes & Nobles. activo y proceso básico en los cuales descansan las ventajas competitivas. tiene una ventaja frente a Amazon. La misión es lo que se persigue ser.com su esplendidos locales de venta de libros al por menor. . infraestructura y demás insumos. las marcas registradas. el alcance del producto y del mercado y las bases de diferenciación. y con que productos y en que segmentos.11. que son escasos y valiosos. tiene como sus componentes la misión de negocio. Amazon. Las bases de diferenciación es la forma particular de competir. el El que y la manera de satisfacer lo que realmente quiere el cliente. Estrategia básica Es el modo de compartir. Enron. valiosas para los clientes y extendibles a nueva oportunidades.2: Componentes puentes o de Contacto La estrategia básicas y los recursos estratégicos La configuración Maneras única de combinar y relacionarlas capacidades. el negociante mas grande de energía en el mundo esta trasladando sus competencias básicas adquiridas en este sector. datos de clientes. Recursos estratégicos Comprende las capacidades. Hewlett Packard labro su posición enfocando su misión en la impresión. activos y proceso con la estrategia. La capacidades básicas son las destrezas del negocio que son únicas.com ofrece una variedad de productos fáciles de usar. la Se refiere a los que la organización hace por si misma y lo que contrata por fuer de su red de valor La estrategia básica y la Los beneficios interfaz con el cliente cliente Los recursos estratégicos y Las fronteras la red de valor organización para de Por ende. hacia el negocio de amplitud de banda. no. Los activos estratégicos comprenden las patentes. respecto a la forma de enlazar uno y otro elemento y en relación a la forma de crear riqueza con el nuevo modelo. explicita o implícitamente. a. no técnicas. derechos de propiedad. El alcance del producto y del mercado comprende con que producto y en que segmentos se competirá.1. Por ejemplo. espacio dejado de lado por la misión implícita de Xerox: copiadoras. El iMac de Apple introdujo la ³estética´ como nueva dimensión de diferenciación e la industria de la PCS b. dirigido a usuarios de la Red. innovar el concepto de un negocio implica desarrollar puntos de vista revolucionarios y distintivos sobre cada componente.Cuadro 2.2.

La ejecución y apoyo es el como se ha posible y se impulsa la relación con el cliente. Así. La dinámica de relaciones entraña identificar y cuestionar la forma directa o indirecta y fluida o condensada. dinámicas de las relaciones y estructura de precios. La información y recepción se refiere al que y como se entrega y se recibe información del cliente. Configuración Es la manera única de combinarse relacionar entre si los recurso estratégicos para sostener la estrategia básica. comprar un sedan de lujo es acompañar un automóvil. Adventist Health System ha implantado las visitas familiares durante las 24 horas en sus hospitales afiliados. ingeniería. como capacita en línea a los prospectos y les ofrece y decepciona sus pedidos e inquietudes sobre una gama de pólizas con su respectivos precios. f. la corredora de seguros Quotesmith. Interfaz con el cliente Alcanza los medios y la forma de llegar e interactuar con el cliente.com se puede acceder desde cualquier computador. e. La estructura de precios es cómo y en función a que se cobra al cliente. Estos son: los proveedores. del servicio de carretera todo el tiempo y de reembolso de gastos en el caso de interrupción de viajes por problemas del auto. El cómo competir y el cómo llegar e interactuar con el cliente están atados por lo que el cliente ha definid como sus necesidades. el bufete Sonsini canjea honorarios por acciones. Tiene cuatro elementos: ejecución y apoyo información y recepción. por ejemplo. marketing y ventas. desde la persuasión del cliente hasta el destino final del producto comprado. los socios y las coaliciones. c. en cambio Chrysler utiliza ³equipo plataforma´ multidisciplinarios. Por ejemplo. Red de valores Son los nodos o eslabones que rodean a la firma y que complementan y amplían sus recursos. Al servicio gratuito de correo de Hotmail.Los procesos básicos comprende las actividades. d. Virgin One. manufactura. Una razón esencial del éxito del Dell Computer es su proceso de fabricación a la medida. En esto el principio es ³cobrar según aquellos por el cual el cliente paga´. Beneficios para el cliente. diseño un sistema que permite a sus clientes tener cuentas únicas. métodos y rutinas utilizados por el persona para convertir insumos en valor para el cliente. . Lo tradicional en las empresas automovilísticas en organizarse por funciones ± diseño. de interactuar con el cliente.

Depende por tanto de los recursos estratégicos y de la red de valor IBM.2.Los proveedores son fuentes de innovación si se cuestiona el cómo.2.11. Las coaliciones se hacen hacia dentro de la organización o hacia atrás y se realizan con los competidores directos. Un profesor puede obsequiar sus libros a sus colegas con la finalidad de crear mayor dependencia en cuanto a su enfoque.11. formaron un consorcio global de compras. Puede lograrse a través de los defectos de red. compartiendo riesgos y acercándose al cliente. Estos. Once de los minoristas más grandes del mundo. Fronteras de la compañía.1. en qué y cuánto participan estos en la red de valor de negocio.2. Rendimientos torno al crecientes. Eficiencia: ¿El valor concedido por los clientes a los beneficios recibidos es superior al costo de producirlos? b.1.2. FACTOR ¿EN QUE CONSISTE? Lograr que el valor concedido por los EFICIENCIA clientes a los beneficios recibidos. Lograr que el modelo sea único en su EXCLUSIVIDAD concepción y en su ejecución.: Factores determinantes del potencial de riqueza de un concepto de negocios. Microsoft facilita a los vendedores independientes de software el uso del Windows. Cisco ensambla el 50% de sus productos a través de sus proveedores.11. Cerrando el camino a los . en función de los factores explicados en el cuadro 2. en abril del 2000. g. los efectos positivos de retroalimentación y los efectos de aprendizaje. entregando productos y servicios valiosos para los clientes.2. sea superior al costo de productos dicho beneficios. son: a. es la búsqueda del éxito perpetuo. en torno al concepto elegido. Con este mismo objetivo. Consiste en lo que la organización hace por si misma y Lo que contrata por fuera de su red de valor. Cuadro 2. EL COMO COVENCER SOBRE LA EFICACIA DE LA INNOVACION CONCEPTUAL: EL POTENCIAL DE CREAR RIQUEZA El potencial de riqueza del nuevo modelo debe medirse y ajustarse.2. Los socios son aquellos que compiten con el negocio de manera colaborativa. 2. Intel y Microsoft se unieron y construyeron la PC. Alinear a todos los elementos del AJUSTE modelo de negocio.

de enfoque y de alcance.11.2. Ajuste: ¿Todo los elementos del negocio están alineados en torno al concepto elegido? e. Johnson & Johnson con su producto para abrir las arterias obstruidas por el colesterol.2): 1. se basa en ³los mejores atraen a los mejores´. Economía estratégica.2.IMPULSORES DE UTILIDADES competidores. puestos de peaje y clientes cautivos. Impulsores de utilidades Existen las siguientes clases de impulsadores de utilidades (ver resumen de cuadro 2. Pueden lograrse a través de los efectos de red. que cierran la puerta a los competidores. de manera que generen utilidades superiores al promedio?. El derecho de prioridad se consigue madrugar para ser los primeros y valerse de tal situación para segur siendo los primeros. . los efectos positivos de retroalimentación y los efectos de aprendizaje. Es la reducción del tiempo de respuestas a los cambios proviene de la amplitud del portafolio. 2. la agilidad operativa y del bajo punto de equilibrio. Impulsores de utilidades: ¿Se están explotando impulsores que aumentan los rendimientos.ooo millones de dólares. Cerrando el camino a los competidores. c. Se puede hacer a través de derechos de prioridad. que producen economías estratégicas y que otorgan flexibilidad estratégica. fue el primero en 1991 y en 1994 tuvo ingresos por 1. Es la búsqueda de éxito perpetuo. Se sierran las apuestas a los competidores mediante derechos de prioridad. Rendimientos Crecientes. Flexibilidad estratégica. los puestos de peaje o el monopolio de clientes. Significa evitar la pelea adueñándose de una oportunidad y levantando las murallas impenetrables. Es aprovechar una oportunidad y construir barreras herméticas para impedir que los competidores ingresen. Son eficiencias derivadas del concepto. Son de tres tipos de escala. Exclusividad: ¿el modelo es único en su concepción y en su ejecución? d. pero por dejar muchas puestas abiertas y por no hacer seguimiento a su derecho de prioridad salió del mercado.

Los puestos de peaje implican apropiación de oportunidades y cobro por el uso de estas. en una diversidad de productos y negocios. se traducirá en mejores productos o servicios. Economías estratégicas. Puede plasmarse. AT&T sobre las líneas telefónicas fue un puesto de peaje. 4. Las economías de alcance permiten incrementar la eficiencia utilizando los mismos recursos en varios procesos. a través de contrato a lago plazo diseños patentados. negocios. a la agilidad operativa y al bajo punto de equilibrio. Mas o menos la mitad de los ingresos de Microsoft proviene de las actualizaciones de software. bien a ser la reducción del tiempo de respuesta a los cambios. Involucra la búsqueda de eficiencia derivadas del nuevo concepto. Cuadro 2. de enfoque y de alcance.11. La escala es ganar eficiencia consolidando proceso. garantías sujeta a la exclusividad en el servicio de mantenimiento y reposición o renovación periódica de los productos comprados.2: Significado de los impulsores de utilidades. Un ejemplo común hoy en día son las fusiones. Los clientes cautivos se obtienen atándolos suave y sutilmente al negocio.2. IMPULSOR DE UTILIDAD EFECTO DE RED SIGNIFICADO A mayor cantidad de opciones. mas nuevos conocimientos y EFECTO POSITIVOS DE RETROAUMENTACION EFECTO DE APRENDIZAJE . Una mayor base de clientes correspondida con un eficaz sistema de información. afinando su puntería en los coches de lujo. Sony obtiene economía de alcancé multiplicando el uso de su inversión en &D y en marketing global. Son de tres tipos de escala. Flexibilidad estratégica. El Windows es probablemente el puesto de peaje más efectivo del mundo. mayores ventas. Ejemplo: supermercados. negocios o empresas. empresas o ámbito geográfico. cajeros automáticos. Con el enfoque se aumenta la eficiencia concentrándose en la misión del negocio BMW compensa y supera sus desventajas en economías de escala. En concreto. A mayor acumulación y aplicación de conocimientos. Ejemplo: Centro comercial.2. Para ellos se puede recurrir a la amplitud del portafolio. de transacciones y de aceptación. por ejemplo. 3. tarjetas de crédito.

Es la flexibilidad derivada de la mayor prontitud para obtener ganancias. negocios o empresas. impulsan el rendimiento ampliando dinámicamente la base de datos y la información extraída de los clientes. mayor cantidad de anunciantes. Ejemplo BMW. Consiste en aprender de los clientes para mejorar y crecer y luego aprender más de los clientes. Ejemplo: Escuela de Post grado dirigidas a estratos ³A´ y ³B´ Los efectos de red crean rendimientos crecientes a través de la explotación de mayores opciones. Los efectos de aprendizaje entraña innovar basándose en que ³A mas diversidad de conocimientos y mientras mas tácitos son esto. En ganar eficiencia consolidando procesos. Ejemplo: desarrollo de software Es apropiarse de una oportunidad y luego cobrar por el uso de esta. Atar sutilmente a los clientes Ejemplo: contrato para uso de celulares. Ejemplo: CITIBANK ± Perú. Ejemplo: Sony Es ampliar la cartera de productos.DERECHO DE PRIORIDAD PUESTO DE PEAJE CLIENTE CAUTIVO ECONOMIA DE ESCALA ECONOMIA DE ENFOQUE ESCONOMIAS DE ALCANCE AMPLITUD DE PORTAFOLIO AGILIDAD OPERATIVA BAJO PUNTO DE EQUILIBRIO por ende mayor productividad. Los efectos positivos de retroalimentación. . Es basarse en bajos niveles de activos y ce compromisos. mayores ventajas inexpugnables´ el dominio del sector de pantallas planeas por parte de Sharp y Toshiba se debió a su gran perseverancia acumulando conocimientos variados y difíciles de codificar (tácitos). Es la eficiencia obtenida como resultado de la concentración en la misión. empresas o países. Es la eficiencia obtenida como resultado de utilizar los mismos recursos de varios procesos. capacidad de clientes para cubrirse de los riesgos en un solo producto. Ejemplo: logísticas de cadenas farmacéuticas. Ejemplo telecomunicaciones. A mayor aceptación de una tarjeta de crédito. negocios. mayores transacciones y mayor aceptación. AOL y algunos supermercados se han aprovechado de esta fuerza impulsora. Capacidad o cliente. Ejemplo: Sembrío Agrícolas. para responder rápidamente a los cambios. Ejemplo: desarrolló de hardware Madrugar siendo los primeros y explotar eso para estar siempre adelante.

le presentamos un ejercicio sobre el caso de una bodega (cuadro 2. Hamel. Eficacia dela forma de hacer posible la relación con los clientes.11. alineación de la configuración con las demás dimensiones. como objetivo de la innovación conceptual y sus correspondientes factores implicados. Independiente de la variables precio. En el Perú es aplicable a los programas de sembríos de productos agrícolas. valor o calidad de la información recibida. efectividad de la amplitud de mercado. para enfrentar con éxito a los fabricantes norteamericanos de automóviles.La amplitud de portafolio busca minimizar los riesgos de atractivo de un segmento acrecentando el alcance de producto de capacidad y de clientes. alineación de los recursos estratégicos con las demás dimensiones Trabajo en equipo consistencia entre estructura y requerimientos de los clientes.1) Los componentes de un modelo de negocio.2. A manera de ilustración. afectividad de la amplitud de productos. Como afirma el Dr. eficacia de las bases de diferenciación. posee ventajas sobre sus competidores para salir y entrar a nuevos servicios y nuevas tecnologías. por sus pequeños locales. son los siguientes: COMPONENTE Estratégica básica FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Distintividad de la misión. Lo ideal es innovar en cada uno de los elementos expuesto y luego pasar revista a la forma de obtener utilidades admirables. Podríamos suponer que CITIBANK ± Perú. productividad de los activos estratégicos capacidad de los procesos básicos. Durante décadas. valor o calidad de la información. es un adiestramiento mental para los revolucionarios industriales. los japoneses se empeñaron en reducir el punto de equilibrio de sus modelos de automóviles. la mayoría de las empresas farmacéuticas apoyan el desarrollo de un amplio portafolio de medicamentos. es a fin de cuentas minimizar los activos comprometidos en un negocio con el propósito de responder rápidamente a las nuevas condiciones. Para evitar que el presupuesto en &D se vea anulado por ele fracaso de uno o dos productos. La agilidad operativa. alineación de la estrategia básica con las demás dimensiones. eficacia del medio de recepción Recursos estratégicos Configuración Interfaz con el cliente . El bajo punto de equilibrio es la flexibilidad derivada de la mayor prontitud para obtener ganancias. eficacia del medio de información. este no es un ejercicios sin sentido. Efectividad de las competencias básica . valor para el cliente de los productos entregados. envuelve el análisis de si el nuevo concepto se traducirá en un menor costo fijo y /o menor costo variable unitario.

Eficacia de la frontera organizacional adoptada. distintividad de los beneficios entregados. eficiencia de la frontera organizacional adoptada. atención de un cliente por vez Pasivo. . beneficios de utilizar socios. amistad Conocimiento de clientes Ubicación y simpatía de vendedor Comprar y vender todo en un mismo lugar Familiar. boletines casa por casa 24 horas. intimidad. contacto uno a uno Vender perecibles por separado Según tipo de producto por marca Activo.1: Innovación Conceptual de una Bodega COMPONENTE ESTRATEGIA BASICA Misión Alcance producto/mercado Bases de diferenciación RECURSOS ESTRATEGICOS Competencias básicas Activos estratégicos Proceso básicos CONFIGURACION INTERFAZ CON EL CLIENTE Ejecución y apoyo Información y recepción Dinámica de relaciones Estructura de precios BENEFICIOS PARA EL CLIENTE ENFOQUE TRADICIONAL Cercanía Productos básicos/ cercanos en distancia Precio. alineación de la interfaz con el cliente con las demás dimensiones. valor otorgado por los clientes a los beneficios frente al costo de productos. alineación de los beneficios para el cliente elegidos con las demás dimensiones. Suficiencia de la participación de los proveedores en la red de valor del negocio. pizarras Poco contacto con productos. Por unidad y por cantidad (por paquete) Servicio total en caso de emergencias.2. alineación de la frontera organizacional con las demás dimensiones. servicio Conocer contingencias individuales Bases de datos. Presión en la identificación de los beneficios realmente deseados por los clientes. beneficios de la coalición de los beneficios para el cliente elegidos con las demás dimensiones. eficacia de la formación de cobrar a los clientes. simpatía y disponibilidad Novedades.Beneficios para el cliente Red de valor Frontera organizacional de información. disponibilidad. precio. eficacia del tipo y de la frecuencia de contacto con los clientes. crédito. informar lo que quieren saber Ventajas. informes verbales. nada de regalos INNOVACION Solución de contingencia De compra individual/cerca en tiempo Prontitud. por horas Por unidad mínima de venta.11. Cuadro 2. por menor Rapidez. mayor visualidad de productos.

11. Ajuste su modelo. deberá ser sujeto de ajuste. Por ejemplo. la misión.3 PROCESO NEGOCIO DE INNOVACION CONCEPTUAL DEL A manera de síntesis de lo expuesto. como debería llevarse a cabo este modelo estratégico. sin considerar que sus clientes mas importantes realmente quieren productos exclusivos . podría resultar inconsistente que un negocio de ropas de vestir decida cono misión ofrecer variedad con grandes inventarios de los mismos productos. a. Esta fase permite visualizar la distintividad de los puntos de vista posteriores. no se encuentra expresado explícitamente o porque en un sector existen diferencias deposiciones entre uno y otro competidor. o refleje posibles inconsistencias entre uno y otro componente. un negocio adopte una dinámica de relaciones de contacto fluido y directo. demuestre ser altamente rentable. esta tarea es relativamente difícil. lo que realmente cuenta es si el cuestionamiento se hace a aquellos componentes o sub-componentes que darán lugar a un concepto innovador. Con vendedores perecibles Compra en escala . Evalúe si el nuevo modelo genera excelentes utilidades. . d. Debido a que por lo general. Mientras el nuevo modelo no presente un gran potencial de riqueza. puede suceder también que frente a clientes de personalidad tímida. b. e. sin descuidar sus componentes y sub-componentes son sujetos de innovación.RED DE VALOR Proveedores Socios Coalición FRONTERA DE LA COMPAÑIA Relación solo transaccional No existen No existen Comprar y vender Participan en rotación de perecible.2. 2. Construye su nuevo concepto de negocio. seguidamente delineamos paso a paso y sucintamente. sino que además. Revise los componentes y sub-componentes del concepto tradicional del negocio.1. Revise las conexiones existentes entre los componentes y subcomponente y efectivo es la relación entre los componentes de un modelo de negocio. c. las bases de diferenciación o cualquier otro elemento. No basta con que el concepto sea radicalmente nuevo. venta por teléfono Solo vende coalición para perecibles.

A este nivel. Puede tratarse de la venta de procesos claves o de competencias nucleares. Esto se aplica también a nivel de unidades estratégicas. deben utilizarse complementariamente o posterior a la elección de estrategias dirigidas en función de los factores involucrados y de los ³cuellos de botella´ limitándote del alcance de determinada meta estratégica corporativa. f. d.1. se describan ambas) y de la necesidad de que estas se conviertan en operativas.3 DIMENSION DE LOS OBJETIVOS Y METAS A NIVEL CORPORATI VO Los objetivos y metas a nivel de toda la organización en estudio. ESTRATEGIAS EN RELACION A LA VISION Y A LA MISION Los factores involucrados se desprenden del enunciado de la visión y de la misión o de la visión-misión (puede suceder que en una sola frase. En relación al flujo monetario organizacional: ingresos.4. pueden decirse utilizando las siguientes dimensiones: a. Orientado al ejercicios de un conjunto de valores compartidas. En relación a la cultura organizacional corporativa. b. En relación a ser los primeros en llegar al futuro. 2. en la estructura y en la cultura organizacional. Como resultado de la confrontación de las variables externas claves frente a las competencias claves. 2. Creación de nuevas fuentes de ingresos. Similar a lo realizado en el nivel de unidades estratégicas. el enemigo o los enemigos comunes puede tratarse de organizaciones con similar cartera de unidades estratégicas o de cualquier amenaza que requiere el esfuerzo y de los recursos de dos o más unidades estratégicas. o resulten reflejadas en el paquete de estrategias. . Se refiere al reto de alcanzar el liderazgo en el lanzamiento de un nuevo producto o explotando un nuevo mercado. gastos o inventarios. identificando aquellas capacidades comunes y necesarias para afrontar con éxito las variables externas claves. g. y por consiguiente. e. c. ESTRATEGIA INVOLUCRADOS A NIVEL CORPORATIVO Y FACTORES Es oportunidad destacar que los modelos que explicaremos por extensión. Dirigidas a romper las reglas de juego tradicionales. en esta parte también nos concentraremos en la identificación de los factores mas importantes que exponen el significado de cada posición estratégica plateada para la organización vista como un todo. En la relación al enemigo o enemigos comunes.4.2.

2. utilidad del negocio.4. superan las limitaciones de la matriz de BCG y la redefinen.1. crecimiento del sector. A continuación haremos una breve descripción de tres maneras de elegir las unidades estratégicas a impulsar. desarrollados con la mas alta tecnología de vanguardia y el mejor de los servicios ´ FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS En la primera parte perfil de las mujeres objetivo. Participación relativa del mercado.4. nivel de calidad de los elementos de la tecnología. elementos blandos y duros de la tecnología. qué estrategias emplea e cada tipo de unidad estratégica. crecimiento del sector. fondos para mantener condiciones de ³estrella´ Participación relativa del mercado. perdida del negocio 2. crecimiento del futuro del sector. crecimiento del sector. ESTRATEGIA DE CARTERA Y CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO A nivel de toda la organización se tiene que decidir que unidades estratégicas impulsar y al mismo tiempo. Respecto a las primeras se . 2. flujo de caja. Participación relativa del mercado.2. este modelo clasifica las unidades estratégicas y luego propone caminos estratégicos para cada tipo. oportunidades de desarrolló profesional de las mujeres meta. TIPO DE UNIDAD ESTRATEGICA Vacas lecheras Estrellas Dilema Perros FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Participación relativa de mercado. costo de oportunidad de la mujeres meta. Roberto Serra y Eduardo Kastika. descontinuar o seleccionar alguna de estas opciones según el futuro mas probable de la unida estratégica tratada (dilema o interrogación). En el segundo párrafo: Características de calidad superiores de los productos. Los cambios mas destacables se exhiben en lo que atañe a las unidades estratégicas ³vacas lecheras´ y ³perros´.4. Para lograrlo le ofrecemos lo mejor: Productos de alta calidad. posición interna futura.2. considerando la etapa de vida en la que se encuentre la unidad estratégica.Por ejemplo: MISION DE ³UNIQUE´ ³brindar la mejor oportunidad de desarrollo profesional y económico a todas las mujeres de latinoamericana.2 REDEFINICION DE LA MATRIZ DEL BCG Los señores Jorge Hermida. servicios ofrecidos. LA MATRIZ DEL BCG Basado en la utilización de una matriz de dos dimensiones: crecimiento de sector y participación relativa de mercado.2. mantener. crecimiento del sector. características de calidad superiores de los servicios ofrecidos.

3. Cuadro 2. y en cuanto a los negocios perros.331 6. nivel de riesgo.2% 100. los perros.3% 3. rentabilidad futura.642 134.203 14.459 7.6% 53.3.237 9.4.1% 14.2. Si bien a la larga. nivel de riesgo.9% 34. estos son clasificados en ³finos´ y ³ordinarios´. es por eso recomendable mantener a los perros ³finos´ los perros ³ordinarios´ deben descontinuarse los mas pronto posible. nivel de riesgo futuro.1.8% -3. nivel del riesgo.7% 16.1.2. ±a: VENTAS DE PC EN EL MUNDO. TIPO DE UNIDAD ESTRATEGICA Vacas lecheras Estrellas Dilema Perros ordinarios Perros finos FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Nivel de rentabilidad.5% 7.sugiere la inversión en negocios ³terneros´ que las reemplacen. contribución a la cartera.4.4. Nivel de rendimiento.0% 53.3.600 9.1 ±b.8% 7. retorno probable de la inversión para pasarlo a ³estrella´.110 72. Nivel de rendimiento. nivel de riesgo.4.5% 6.2.0% CRECIMIENTO SOBRE 1999 8.2. Razones que comúnmente conducen a errores como el descrito en los cuadros 2.4% 26. nivel de riesgo.5% 9.848 5.7% 6.627 PARTICIPACION DE MERCADO 1999 13.9% 5. Nivel de rendimiento. 2.738 PARTICPACION DE MERCADO 2000 12. pérdida de negocio. ±b: VENTAS DE PC EN EE.3.0% DESPACHO 1999 15.8% 4.9% 100. AÑO 2000 (Miles de unidades) .1% 4.5% Cuadro 2. AÑO 2000 (Miles de unidades) COMPAÑÍA Compaq Dell Hewlelt-Packard IBM NEC Gateway Otras TOTAL MERCADO DESPACHOS 2000 17.3% 7.4.7% -1.UU.577 117. tiempo estimado de duración del ordeño ³electivo´.1.045 4.3 ESTRATEGIA DINAMICA DE CARTERA Se denomina así porque este modelo trata de superar las imitaciones de la matriz del BCG y a la simplicidad en la evolución del contexto y de la posición competitiva interna de la cartera de negocio de una organización.145 62.162 5. pérdida de negocio. mientras cumplan un rol estratégicos.8% 10. perros son y deberán descontinuarse. nivel de riesgo futuro.870 11. inversión de nuevos negocios.536 10. Nivel de rendimiento.a y 2.

290 19.641 4.4% 40. después de Compaq.2.1 ±a y 2. ³se mantienen no atractivo´.431 PARTICPACION DE MERCADO 2000 19. Cuadro 2.2: Matriz de estrategia dinámica de cartera I: ESTRELLAS Consolidar y crecer. Enfocar VI: DILEMA Obligado a superar Transformarse internamente desinvertir VII: PERROS Enfocar en segmento de poco interés.2.0% 7. Dell Computer fue el segundo en participación en mercado.3. ofrecen los inconvenientes resultantes de calificar los negocios en función de un solo factor exógeno y endógeno. Considera como ³dilema´ ATRACTIVOS DEL SECTOR DEJA DE SER ATRACTIVO y y y y y y SE VUELVE ATRACTIVO y y y y y y ATRACTIVO Revitalizar.4. Considerarlo como ³vaca lechera´ III: VACAS LECHERAS Crecer orgánica y ordenadamente. Mejorar salud de flujo de fondos y de flujo de caja. y y VIII: PERROS Mantenerlo mientras cumple un rol estratégico.812 PARTICIPACION DE MERCADO 1999 16.800 49.1% 8. La dimensión utilizadas por este alternativa son el atractivo del sector y el nivel de competitividad (ver cuadro 2. Por ejemplo.430 7.3% En sentido estricto. que por muy relevante que fueran lleva a tipificaciones inexacta: y por ende podría sustentar estrategias erróneas. y la segunda. luego desinvertir.2% -18.2% 6. considerando la Matriz del BCG ¿es sensata considerar a DELL como negocio DILEMA en le mercado mundial? La matrices anteriores toman una foto.4% 11.5% 100.2).4% 8.7% 3.1% 15.615 5.2.3. en alta y baja competitividad.065 44. Y por ende si utilizamos la matriz del BCG.271 2.674 19. tipificación que creemos no es correcta en el terreno práctico.2% 16.3. mas no sugieren que hacer con el tipo de negocio en relación con el futuro del sector.3% 43. Prepararse financieramente. Antes de sinvertir.939 4. ya sea de la situación actual del negocio. La primera se subdivide en las zonas ³continua atractivo´. agotar la posibilidad de reconvertirlo ALTA BAJA .0% DESPACHO 1999 7.COMPAÑÍA Compaq Dell Hewlelt-Packard IBM Gateway Otras TOTAL MERCADO DESPACHOS 2000 9. Por otra parte. al año 2000 (ver cuadro 2.3% 42.2. II: ESTRELLAS Consolidar y mantener liderazgo.8% 9.263 7. ³reponer energías´ Pensar en nuevas categorías o beneficios y en nuevas marcas. Considerar como ³estrella´ IV: VACAS LECHERAS SE MANTIENE NO CONTINÚA ATRACTIVO y y y y y V: DILEMAS Superar ³cuello de botella´ Atrincherarse.3.4.1% 100.6% 5.4.8% 5.0% CRECIMIENTO SOBRE 1999 29. como del atractivo o crecimiento del sector.9% 10. este negocio seria considerado como un negocio dilema.1 -b).4.234 3.021 3.

Vacas lecheras con alta competitividad y Costo ± beneficios de mejorar salud de sector se mantiene no atractivo fortalezas y de rentabilidad costo de desarrollo de nuevos productos o marca. Todas implican propiedad de los eslabones o delas organizaciones a los cuales se accede. competitivos. Estrella con alta competitividad y sector Posición en participación de mercado o en deja de ser atractivo.4.COMPETITIVIDAD TIPOS DE UNIDAD ESTRATEGICA Estrella con alta competitividad/ sector Continúa atractivo FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Indicadores de la capacidad de los procesos internos. Las alternativas o estos tipos de crecimiento. de aproximarse a la fuentes primarias de insumos. segmentos o nichos específicos claves. indicadores de la capacidad de los procesos internos. rapidez de la desinversión. sector se vuelve atractivo.3. tiempo de desarrollo de nuevos productos o marca. posición en liderazgo imponiendo reglas de juego. liquidez. flujo de caja. crecimientos de las ventas en relación al crecimiento del sector. Dilemas con baja competitividad y sector Costo superar ³cuellos de botella´. Vacas lecheras con alta competitividad y Flujos de caja. son las estrategias de ³quasi . solvencia.4. flujo de fondos. será resultado de acercarse a los clientes finales. momento de desinversión.1). de un mayor control de las fuerzas competitivas del sector o del ingreso o nuevos sectores. costo de superar ³cuellos de botellas´ tiempo de superación de ³cuellos de botellas´ Perros con baja competitividad y sector se Probabilidad de reconvertirse mantiene no atractivo. Perros con baja competitividad y sector se Segmentos de poco interés a negocios vuelve atractivo. competencia.3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Con este modelo (ver cuadro 2.integración´ o ³quasi diversificación´. Dilemas con baja competitividad y sector Costo superar ³cuellos de botella´. tiempo continúa atractivo de superación de ³cuellos de botella´. . información sobre el futuro del sector. nivel de rentabilidad. contribución al portafolio de negocios 2. radicalmente. el aumento de valor de la organización. tiempo deja de ser atractivo de superación de ³cuellos de botella´ probabilidad de reconvertirse radicalmente. claves.

tiempo y productividades consistencia de nuevo productos con actividades claves comunes. eficiencia en costos. morosidad de las ventajas competitivas consistencia entre las actividades internas y las actividades cercanas al cliente. estabilidad en el aprovisionamiento de in puts. nivel de apalancamiento de infraestructuras y capacidades gerenciales corporativas. nivel de aseguramiento de las ventajas competitivas. FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Superávit económico. Riesgo de capital. Superávit económico. nivel de diversificación del riesgo de la cartera de negocios.3. relacionados. tiempo y productividad. Riesgo de capital. eficacia de las barreras a la entrada. relación crecimiento de ingresos frente a crecimiento de recursos. tiempo y productividad. eficiencia en costos. nivel de conocimiento de los nuevos mercados. eficacia en costos. Cuadro 2.POSICION ESTRATEGICO Integrativo vertical hacia adelante Integrativo vertical hacia atrás Integrativo horizontal Diversificado concéntrico Diversificado horizontal Diversificado conglomerado. variación absoluta de la riqueza empresarial.1: Estrategias de Crecimiento INTEGRATIVO VERTICAL Hacia atrás Hacia delante DIVERSIFICADO CONCENTRICO Sobre Tecnología Conocido HORIZONTAL Sobre Mercado conocido CONGLOMERADO Diferente Tecnología Diferencia Mercado HORIZONTAL y y . Riesgo de capital. Superávit económico. costo futuro de la salida. satisfacción del cliente.4. eficacia de ingreso de nuevos productos en mercados.

debilidades de ejecutivos claves de competidores. entonces deben unirse las estructuras´. Debilidad del competidor como efecto de fortalecer algo. Fortalezas importantes de competidores. es la concentración. POSICION ESTRATEGICO Concentrar FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Objetivos claves. Posición de competir. EL ARTE DE LA GUERRA Este conjunto de estrategias es aplicable también a nivel de unidades estratégicas. APALANCAMIENTO DE RECURSOS En un de los modelos menosrivalizadores. 2. relación de actividades claves con la creación de valor para organización. planes de competidores. conservación y recuperación rápida de los recursos. Causas de éxito o fracaso. suficiencia de los mercados no atractivos o competidores fuertes.4. eficacia del ataque de flanco. acumulación. Se caracteriza por su estilo notablemente rivalizador. duplicidad de funciones en torno a similares objetivos.4. POSICION ESTRATEGICO Evasión Desviación Extenuación de fortaleza Oposición Flanqueo Sorpresa Flanqueo ± Sorpresa Toma de recurso ³prestados´ Emboscada Ataque ofensivo FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Mercado no atractivo a competidores fuertes. fondos asignados a actividades claves. eficacia de hacer lo contrario. complementación. eficacia del ataque de flanco. Debilidades de competidor como efecto de fortaleza algo. Los principios básicos son ³privilegiar la utilización de los recursos en los cuello de la botella´ y ³si los objetivos son los mismos. Ejecutivos claves de competidores. disminución de gastos y ahorro de tiempo por toma de recurso ³prestados´. actividades claves. trato al personal sonsacado. Toma como punto de inicio la identificación de los objetivos claves y de las correspondientes actividades claves de la organización y tiene como propósito logra mucho con muy poco. eficacia de la estrategia de debilitamiento de fortaleza.5. predisposición a evadir Acumular . posición en participación de mercado. Tiempo de reacción del competidor a un ataque inesperado. El camino para estirar los recursos. Recursos claves. nivel de imitabilidad o de accesibilidad al tipo de ataque sorpresa. tiempo de reacción de competidor a un ataque inesperado.4.2. Correlación de fuerzas o nivel comparativo de recursos de la organización frente al competidor objetivo.

oportunidades y amenazas futuras competencias claves futuras. costo del desarrollo de las competencias claves futuras. tas de descuento. grado de coordinación de tareas. activos obtenidos de terceros. equilibrio de capacidades. pérdida o ganancias de la evasión. conflictos de poder. Traza la forma de crear y desarrollar lo que mejor sabe hacer la organización. equilibrio de recursos. LA COMPETENCIAS POR EL DESARROLLO DE CAPACIDADES Es una estrategia enfocada internamente. Inversión. Responder a las Oportunidad futuras. trabajos colectivos. pérdida o ganancia del ataque a las debilidades del competidor. ventajas y desventajas futuras posicionamientos segmento atractivo. nivel de influencia en la evolución del sector. flujo meto de ingreso y gastos. Tecnologías particulares. liderazgo en el establecimiento de las reglas de juego. eficacia de unir fuerzas con otros a favor de objetivos comunes. con la finalidad de que los productos: a) ostenten . ataque a debilidades. ventajas competitivas futuras. equilibrio ente el mercado y los procesos claves internos.7. cambio en las relaciones con los nuevos futuro clientes y proveedores. tecnologías integrales.6 ESTRATEGIA FRENTE AL ENTORNO FUTURO Se diferencia de las posiciones anteriores. amenazas futuras.Complementar Conservar Recuperar responsabilidades. variables explicativas de las amenazas futuras. POSICION FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS ESTRATEGICO Construir Estructura futura del sector. netas en relación oportunidades y oportunidades y amenazas futuras. reglas de juego. tiempo de traducir lo imaginado en realidad.4. Competir par Beneficios o funcionalidades subyacentes futuras. variación de poder de penetración de la mente de los clientes. Persigue aprovechar o cambiar el entorno futuro a favor de la organización. por su orientación al contexto futuro. tiempo de romper reglas de juego. costo de traducir lo imaginado en realidad.. factores claves de éxito actuales romper las reglas situación de organización respecto a las EGE costo de romper de juego. Cooptar intereses comunes. Cuestionar y Reglas de juego actuales.4. Recibir: reutilización de los recursos claves. 2. economías de alcance. 2. economías de escala. Retorno de estratégicos futuros inversión en la construcción del posicionamiento estratégico futuro. nuevas configurar el competencias esenciales. Proteger: evasiones a la confrontación. grado de integración de personas. productividad de recurso claves.

se expandan. satisfacción de los clientes. Valores beneficios claves. efectividad de los proceso claves. 6. En el campo de las estrategias. A mayor entendimiento de la estrategia. flexibilidad de las competencias claves. mejora. 5. Desarrollo de disciplinas que aumentan la integridad del producto. DIMENSION Creación y desarrollo de competencias claves FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Variedad externas claves futuras. evolución de las economías de alcance. menor precisión en el descubrimiento de los indicadores. que aumenten su integridad. Mientras en la alianza con los socios. El atractivo del sector industrial es la unidad de análisis de la innovación. b). 3. Creación de redes mundiales de distribución e infraestructuras de marca. en las siguientes expresiones. es posible que estemos midiendo y gestionando eficazmente aquellos que no dará valor a la organización. rediseño. rentabilidad de la inversión en la consolidación. 1. eficacia de la marca global. Cero punto por una respuesta en blanco y -0. PREGUNTAS DE REPASO DEL CAPITULO 2 Escriba una ³V´ si es verdadero o una ³F´ si es falso. 2. Antes de pasar a identificar los indicadores del tablero de mando. las metas y las estrategias conforman un solo proceso de trabajo y por consiguiente. perdida de fuerzas para penetrar las mentes de los clientes. S i no hemos elegido la estrategia correcta. participación de marcado de productos claves. su separación solo obedecen . distintividad de las competencias claves. no vale la pena esforzarse para sacar ventajas de situaciones adversas. Luego confronte sus respuestas con el solucionario y califíquese a razón de 1 punto por cada respuesta correcta. tales como la reingeniería o la calidad total. inversión en sistema mundiales de distribución. 4. 2.25 por cada respuesta incorrecta. evolución de las economías de escala. 7. no es muy importante hacer una revisión de las estrategias planteadas. creación de nuevos proceso o en la creación de nuevos negocios.5. inversión en la marca global.ventajas únicas. y c). las coaliciones se hacen hacia dentro de la organización o hacia atrás. activo adquiridos por alianzas estratégicas. mayor cantidad de factores involucrados y por consiguiente. Fijar los objetivos. Variación de la vulnerabilidad. se realiza hacia delante. se consoliden y mejoren mediante la ampliación de disciplinas.

efecto entre uno y otro elemento. la eficacia de las estrategias se reflejara en la medida que muevan realmente los objetivos y metas planteadas. las estrategias. debe cobrarse según los costos incurridos en la producción del producto de servicio. se concentra en los resultados respectos por ejemplo. Para determinarla correspondencia entre estos elementos deber realizarse las preguntas siguientes: ¿si aplicamos la estrategia ³A´ se mejorara lograra la meta ³X´?. no son generales. Por lo tanto. los directivos. similarmente.a razones metodológicas. y a su vez. después de contar con la relación de indicadores. ¿reducir los costos variables de distribución en relevante para la estrategia de liderazgo en costos? y ¿medir mes a mes el indicador ³fletes´ nos señalará si estamos actuando respecto al inductor ³reducir los costos variables de distribución´?. hemoglobina. leucocitos. La innovación conceptual de negocios no es sino el reemplazo de lo existente. dependiendo de la probable causa. Es decir debe existir una relación causas. por el contrario. Siguiendo con esta analogía. se olvidan un tanto de todos los elementos que dieron lugar a la identificación de estos y toman decisiones según las causas de los resultados que se detectan en relación a cada uno de los indicadores. hematíes. la eficacia de los indicadores depende de cuanto responde a los inductores. 11. 8. a punto de úrea. medir y gestionar. ¿si el indicador ³C´ mide parte o todo el inductor ³B´? Por ejemplo: ¿la estrategia del liderazgo en costo permitirá incrementar la facturación?. ¿lograr el sub-objetivo o el inductor de actuación ³B´ moverá la estrategia ³A´?. después de hacer todas las investigaciones y estudios necesarios. la eficacia de las decisiones esta supeditada a la calidad de los indicadores. . un médico. 9. de igual forma los directivos para gestionar en el día a día. recurriendo para ello a la realización de diferentes exámenes y análisis de resultados. decide que medicamento deberá tomar el paciente y recomienda las instrucciones que deberá seguir el paciente. tiene qué investigar las razones de la enfermedad de su paciente. Los indicadores a elegir. la precisión de los inductores de actuación o sub-objetivos será resultado de cuanto explica o cuan involucrados están en la aplicación de las estrategias.. deberán contar con los datos respecto a como se están alcanzando los resultados y a como se están utilizando los recurso. son específicos y por ende depende del tipo de meta fijada y del camino estratégico elegido. Según el modelo de innovación conceptual de los negocios. CAPITULO III ENLACE DE LOS ELEMENTOS DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA Así como un medico para llegar al tratamiento y a la receta medica. etc. y a partir de estos.

EFECTO. De igual manera sucede si el primer nivel del Tablero de Gestión Estratégica. así como para dinamizar sus correspondientes estrategias. sostengan e impulsen las metas. En termino sencillos. es aquel factor que vuelve. a todos o a los factores causales claves implicados en un resultado determinado.3. estas aparecerán en la perspectiva financiera. y los inductores.1. La búsqueda de los inductores. señalan metas parciales o especificas involucradas en una meta más general. o también las estrategias. fuera la perspectiva del cliente. Si se observa que no existe o existirán una relación Causa. Dicho de otro modo. sirviendo de base para hallar los inductores de actuación. La clave para arribar a indicadores efectivos. Cuando se empieza a elaborar el TGE. están asociados a los que se tiene que hacer para lograr determinadas metas. es conveniente partir de las metas establecidas en el plan estratégico y continuar con las estrategias que las harán posible. que los inductores y los indicadores se repitan y porque es indispensable que vayan descendiendo de forma especifica. de un componente de la cultura organizacional o de la deficiencia interna. ya no es necesario utilizar las estrategias iníciales. cuando estas pasan de un nivel a otro. hasta llegara a determinar los indicadores. representan asimismo. esta en la determinación de los inductores. Los inductores de actuación. el empalme tenga cuatro eslabones: Objetivos o metas primarias-estrategias inductores-indicadores.efecto. se constituye en la indagación de los ³cuellos de botella´ y del ³cuello de los cuellos de botella´ de la consecución de las metas primarias. en las siguientes perspectivas. si la meta fue incrementar el ROI y las estrategias fueron de diferenciación centrada implementación de franquicias y desarrollo de nuevos productos. ENCADENAMIENTO DE LAS METAS. Sin embargo. más operativa y específica se volverá. pues un inductor no atado a la meta. solo en primer nivel de tablero de Gestión Estratégica. porque seria innecesariamente repetitivo y porque en la practica. y luego continuar con los inductores o sub-objetivo. Mientras mas descienda la estrategia. para etapa de perspectiva del cliente. Lo esencial en esta parte es que los indicadores respondan a los inductores. y puede ser más . De allí que. generara indicadores que desviaran de la ruta elegida a los directivos. INDUCTORES E INDICADORES: RELACION CAUSAS. Puede tratarse de una política de un proceso. ya sea hacia arriba o hacia abajo. se van desagregando y haciéndose mas puntuales. y al mismo tiempo. para evitar principalmente. son la base para la identificación de los indicadores. ya no será necesario utilizarlas. Por ello es que son los objetivos mas importantes de las estrategias y pueden representar metas que previamente deben lograse para llegar a las metas finales. Por ejemplo. el ³cuello de los cuellos de botella´. De presentarse casos de innumerables causas para un efecto la tares consistirá en elegirnos causales de mayor repercusión en el elemento efecto. los inductores de actuación definen maniobras. sub-metas u objetivos intermedios cuyos logros son requisitos o condicionantes del logro de una meta mas general. entre un elemento y otro deberá reanudarse el trabajo hasta convencerse de que el movimiento de uno moverá al otro.

Esto quiere decir. (Ver grafico 3. razón o impulsador. los inductores y los indicadores en cada una de las perspectivas del Tablero de Gestión Estratégico ± TGE. el trabajo consistirá en expresarlo como ³ineficacia en el manejo de la segmentación´ o como una ³inadecuada estructura de costos que permita a la organización reducir sus costos conforme se pierdan economías de escala por menores ventas´.1. será valioso en la medida que: . que además no están interconectados linealmente. En los acápites siguientes. una restricción no controlable por la organización podría ser el descenso en el poder de compra de los clientes. significaría renunciar a meta. o desde una meta financiera se puede saltar a indicadores de la perspectiva de los procesos internos o de aprendizaje y crecimiento. están entrecruzados y son no lineales o discontinuos. el desafío consiste en convertirla en un factor endógeno.1. si se tratara de algo inmanejable internamente por la organización.1. no obstante que responden o debieran responde frontalmente a los inductores. que a la par que se van fijando las metas. debemos advertir que el diseño del TGE es dinámico. Por ejemplo.1 Grafico 3. Hablamos de ³causas´ y no de simplemente ³causas´ porque como vernos. sino por el contrario. se puede ir pensando directamente. por lo general en un resultado o efecto buscado. la relación causas.efecto entre las metas. Un análisis causas ± efecto.1: Procedencia de los indicadores METAS Y ESTRATEGIAS INDICADORES INDUCTORES DE ACTUACION (Los que hacen posible el logro de las metas) Como hace notar en el cuadro 3. pues de lo contrario.exógena que endógena. así como de la metas y estrategias. Por esta razón es que los indicadores. En el peor de los casos. proceden de éstos. en los indicadores sin previa identificación de los inductores. por consiguiente. vernos una a una. están inmersos más de una causa.1. Sin embargo.

y al mismo tiempo. Debe identificar relaciones causa ± efecto. tal como lo ilustramos en la figura 2. tenga presente la obligación de conseguir de todas maneras el efecto perseguido. Cuadro 3. este ultimo aspecto. permítannos exponer lo siguiente. descuidarlos o pasarlos por alto.1.1. 3. La identificación de factores causales tiene como exigencia central.1.1. 2. en le grafico 3.1: condiciones para un análisis causa ± efecto valioso y y y y Debe contemplar la existencia de factores causales que son más relevantes que otros. Por ejemplo. y a realizar lo mismo. Allí se nota dos extremos. representado por el riesgo extremo del país mas el riesgo interno de mercado. que un análisis más serio requiere de una mayor descomposición de estos factores. tendrían un efecto altamente negativo. para evitar que una causa. Un factor casual que explica el 45.7 % de la composición de la tasa de interés peruana. radica en su utilidad para decidir donde colocar los mayores recurso de la organización. y una razón que expresa tan solo el 2. la coherencia entre el corto y el largo plazo. 4. Comprenda que entre las causas ocurren también relaciones causas ± efectos. las perspectivas o problemas actuales o poténciales de los proveedores internacionales de fondos y la sostenibilidad de las medidas adoptadas. la voluntad y la creatividad destinada a la identificación de las estrategias o inductores (factores causales).2. actúe en sentido contrario. La esencia de detectar los factores cruciales o limitantes. respecto a la reducción . Si bien. tales como la consistencia de los programas y proyectos con lo que se quiere como nación. pero que si se descuidaran tendrían un efecto altamente negativo. Debe identificar factores causales de poca incidencia en la mejora de la meta. No obstante. entre las causas.8% de propósito planteado. el logro del efecto deseado. El esfuerzo. exige no desmayar hasta localizar el ³cuello de los cuellos de botella´ del logro del propósito establecido. de aparentemente escasa importancia por su baja incidencia en la meta. Contemple la existencia de factores casuales exógenos o endógenos que son más relevantes. que otros.2. Tome en cuenta que algunos factores de poca repercusión en la mejora del resultado deseado. el gobierno peruano debiera encaminarse principalmente a descubrir y mejorar las variables involucradas en la apreciación del riesgo externo del país. explicamos la relación causas ± efecto presentada en la intensión de reducir la tasa de interés del sistema financiero Peruano.

tiende a trasladar los costos de oportunidad a una mayor tasa de interés). y ³fenómenos o coyunturas globales´ con respecto al ³costo internacional del dinero´ (un problema financiero en la sede principal de los proveedores de fondos.0% Costo administrativo + impuesto + cartera atrasada 2. en este caso también observamos. Grafico 3. resulta indispensable. b2 Por otra parte. por lo general encarase el costo del dinero).4% Costo internacional del dinero Reducir la tasa de interés 23.027% la tasa de interés. entre otras. como una variable mueve a otra.7% Encaje Fuente Diario ³El Comercio´.07/10/2001: Pág. a aquella que impulsa a todas las demás o a las más . así como por el costo de oportunidad adicional que significaría la necesidad de mantener mayores fondos inmovilizados. podría subir en mas del 0.1. para así descubrir. las siguientes relaciones causa ± efecto entre los factores causales: ³riesgo interno de mercado´ frente a ³cartera atrasada´ (mientras mas fuerte es la percepción de posibles incumplimiento de pago de los prestamos. visualizar como se relacionan uno y otro elemento.8% Riesgo externo del país + riesgo interno de mercado 28.2: Relación Causas ± Efecto en la Meta ³reducir la tasa de interés del sistema financiero peruano´ 45. no puede relegar el tratamiento de la causa ³encaje´. ³riesgo externo e interno´ contra ³costo internacional del dinero´ (comúnmente una percepción de mayor riesgo implica la búsqueda de una mayor rentabilidad por el fondo invertido). por cuanto un punto de incremento en este. Por ello. debido al desaliento y expectativas negativas que generaría en los banqueros peruanos y en los proveedores de fondo internacionales.del riesgo interno de mercado. con la mira de hallar las restricciones claves. y por lo tanto. ³costo de oportunidad de los fondos adicionales por un mayor encaje´ frente al facto ³encaje´ (un mayor encaje. mayor será el riesgo interno de mercado).

por el lado de los ingresos fueron el precio y el volumen de ventas. Apoyamos de un diagrama. de la meta financiera ³incrementar la utilidad operativa´. ¿Cómo se afectan los elementos involucrados en la respuesta de las preguntas anteriores?. como el mostrado en el grafico 3. facilita la toma de decisiones rápidas y certeras. la respuesta o causa ³no es posible vender mas menús por la pésima atención´. De esta manera. en cada uno de esto factores explicativos de la meta. se plantearon estrategias. El TGE fue confeccionado en la misma dirección. el riesgo externo o interno. explotando el conocimiento del sector por parte de los directivos de este negocio y con la adición de muchas creatividad procedente de los mismos ejecutivos y de profesionales externos.1. y ¿Qué es lo que finalmente movería a la mayoría de componentes claves de la tasa de interés? Consiguientemente. demostraremos como se despliega la relación causas ± efecto de manera integral. ¿Cuánto cambiaria la composición de la tasa de interés si se presenta una crisis financiera internacional. la meta primaria. Sobre cada factor se puntualizaron las limitaciones respectivas y en función de los ³cuellos de botella´ vitales. En razón de que en los siguientes vernos los encadenamientos de forma particular por cada perspectiva. se procedió a explicar que genera que y como se mueven los factores entre si. la pregunta nuclear será: ¿Qué es lo que impide reducir la tasa de interés? Posteriormente. en este apartado. Debido a que la perspectiva financiera se constituyo en su primer nivel. la recomendación es dibujar que es causa de que efecto. se paso a la determinación de los factores explicativos. seguiría siendo el de mayor impacto?: ¿Cuáles son los obstáculos para disminuir los costos administrativos?. en este tema ayudara mucho. Se trabajo con la meta estratégica central de ³aumentar la utilidad operativa en 20% anual durante los próximos 5 años´. luego se elaboro la . identificar como se afectan uno a otros.3 a. que causa es causa de otra causa y de otro efecto. expondremos lo que se hizo en un restaurante ubicado en un distrito limeño de clase media baja y enfocada también en estratos medios bajos. de lugar a estrategia o acciones obvias e inmediatas. En resumen. y luego concentrarse en la interrelaciones mas relevantes. hasta advertir la limitación central. se identificaron sus correspondientes sub-factores o variables.importantes. En el ejemplo expuesto. Los elementos siguientes a la meta. ¿Cómo reducir el costo internacional del dinero?. la respuesta a preguntas como ¿Qué factores inducen a un mayor riesgo externo?. centrar el trabajo en torno la siguiente pregunta de partida: ¿Qué es lo que impide o impediría aumentar la utilidad operativa? Cuando las causas son identificadas de forma sincera y objetiva. a la par que se ataron unos a otros. y por parte de los gastos. se dedujeron los factores explicativos de esta. ¿ en cuanto afecta una variación ene el encaje a los demás componentes de la tasa de interés?. Facilita esta tarea. Entonces. estos se discriminaron entre fijos y variables. Para esto. o en este caso. habrá que detallar los elementos causales comprometidos en cada uno de los componentes generales. Por ejemplo.

1. Grafico 3. Falta culto por ahorro: energía. Menús preparados que no se venden .1. Este trabajo sirvió para formular el conjunto de estrategias o inductores de actuación.2. Imposible bajar aún mas los salarios ¿Es posible reducir costos fijos? No.relación de obstáculos por cada factor señalando sus interrelaciones. agua.3.1. pero mal sabor lo impide No. teléfono No. 10% clientes pude. Se ordenaron las metas. Es posible reducir costos variables No.b.3 a: Relación Causas ± Efecto en un restaurante ¿Es posible aumentar el precio? No. Mermas pro falta e habilidad de cocineros Si. presentados en le grafico 3. Falta culto por ahorro de materiales de lavado Si. estrategias e inductores según las cuatro perspectivas del Tablero de Gestión Estratégica. Cinco competidores más de 2 últimos años ¿Qué impide aumentar la utilidad operativa? ¿Es posible vender más menús? No. Finalmente. Mal sabor le impide No. Negocio no maneja precios de víveres. con la ayuda del Cuadro 3. Pésima atención aleja a los clientes No. 90% clientes con menor poder de compra Si.

. es conveniente ubicarlos en un solo lugar y luego afinarlo en le siguiente nivel. Distintos a la competencia. ³menús vendidos´.. Normas por falta de habilidad de cocineros. b: Deducción de Estrategia en un Restaurante No. 5 M`s para asegurar sabor. Por ejemplo. Motivación y liderazgo. Mal sabor lo impide No. Reclutar personal atento. mediante la asignación de nuevas tareas orientadas a mejorar el servicio al cliente..3.. Si.. teléfono No. algunos inductores estrategias son útiles en mas de una meta o perspectiva.. Entrenamiento del personal. Imposible bajar aun mas los salarios No. se adopta la decisión de incrementar la productividad del personal. se ubica tan solo en la perspectiva del cliente.. Servicios adicionales. En estos casos lo recomendable es situarlos donde tienen mas influencia.. se puntualiza la necesidad de reclutar personas naturalmente atentas. la estrategia de desarrollar una cultura por la excelencia se requiere para mejorar la atención (perspectiva de los proceso internos). pero por su mayor relación con la búsqueda de lealtad de los clientes. y para elevar el compromiso del personal se plantea la implementación de factores motivacionales eficaces y el ejercicio de un liderazgo ejemplar. Refinar segmentación.1. pero mal sabor lo impide . 10% clientes puedo.. Negocio no maneja precio de víveres No. Cinco competidores más en 2 últimos años No. . No culto por ahorro de materiales de lavado Si. la misma que contribuye con la sub-meta financiera de ³elevar la productividad del personal´ y simultáneamente. para aumentar la lealtad de los clientes (perspectiva del cliente) y también como impulsor del nivel de compromiso del personal (perspectiva de aprendizaje y crecimiento).... Cautivar a clientes. Igual ocurre con la estrategia de ofrecer servicios adicionales. Debido a que resulta imposible reducir los salarios... Pésima atención aleja a los clientes No.. Rotación externa de cocineras. 90% clientes con menor poder de compra Si.  Programa ³menú preparado´.. Luego en relación da la mejora de atención. No culto por ahorro: energía. Compras vía coaliciones. agua. Culto por la excelencia. con el objetivo de ³aumentar la lealtad de los clientes´. Es importante hacer notas que si bien. Menús preparados que no se venden             Nuevas categorías de menús.Cuadro 3. No..

Cuadro 3. social o ecológica. el periodo de recupero de la inversión ± PRI. una gran jugada viene después de una gran pausa para pensar. recetas. en esta parte hemos reservado para los acápites siguientes. Por lo general. Distintividad frente a competidores Elevar productividad (servicios adicionales) Reducir costos. Programa ³menús preparado. la traducción de las estrategias e inductores en indicadores.1 EN LA PERSPECTIVA FINANCIERA En esta perspectiva.1. vía coaliciones para comprar Reducir mermas. son de corte lucrativas o económicas.1. Aumentar lealtad Cautivar. la falta de una cultura por calidad en el servicio y la resistencia a la innovación para distinguirse de la competencia y para lograr clientes leales. 3. En esta dirección se encaminaron la mayoría de las estrategias a inductores de actuación. al ROI. son personas que actúan en representación de la sociedad. la utilidad neta. debe aclararse que una gran jugada significa tomar la delantera. De allí que los indicadores dentro de esta perspectiva son. Por lo tanto. Sin embargo. el valor económico agregado ± EVA. la productividad. o se asocian al ROE. Entrenamiento de personal Rotación externa de cocineros Los ³cuellos de botella´ fueron la carencia de cocineros hábiles. o si responden a interese individuales. FINANCIERA CLIENTE cocina PROCESOS INTERNOS Entrega de menús Plan de cocina APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO . según perspectivas. Reclutar personal atento. ser leal a clientes de clientes Servicio adicionales. al flujo de caja. detrás de este punto de vista esta el hecho de si los propietarios o miembros del directorio de la organización. y es común que proceda de una misión que en la práctica es de tipo económica o lucrativa más que política. gasto e inventarios). el margen operativo. Por el mayor y especificidad con que serán tratados.2: Metas. A su vez. los costos y al flujo monetario empresarial (ingresos. Culto por la excelencia Asegurar sabor Mejorar atención Reducir menús no vendidos Elevar el nivel de compromiso y competencia Controlar 5 M`s. en un restaurante PERSPECTIVAS METAS ESTRATEGIAS / INDUCTORES Aumentar utilidad Nuevas estrategias de menús operativa Refinar segmentación. el margen neto. el encadenamiento de las metas. inductores o estrategias e indicadores. la utilidad antes de impuesto. menús vendidos´ Motivación y liderazgo. Estrategias e Inductores. el margen bruto.

¿si la correspondencia empieza a reducir sus precios. de acuerdo a determinada meta financiera. Usted no es el único que quiere subir sus ventas.no se trata de actuar rápido para ser el segundo. refleja la intención de extender la participación de mercado en un mercado amplio o reducido.1. Algunos para subir el ROE. por lo general el diseño del Tablero de Gestión Estratégica es descendente y por lo tanto. Aparentemente.1. A una acción corresponde una reacción. optar. es preciso evaluar si las metas serán realmente sensibles al movimiento de las estrategias e inductores. Repetimos: no estamos solos y no somos los únicos que pensamos y actuamos. o según el planteamiento de Poster en la línea de liderazgo en costos o costos centrados. Pese a que no es lo mismo perseguir un aumento del ROE que incrementar la utilidad neta a aumentar el ROI (metas financieras). En este caso. a la utilización de indicadores verdaderamente útiles. o ajustadas. podrán énfasis en una estrategia relacionada a la productividad o a la búsqueda de economías. por hacer lo mismo. reaccionar inmediatamente. para efectos de lograr una consistencia efectiva entre los indicadores de las cuatro perspectivas del TGE. el numero de bodegueros se triplica. el uso conjunto de los inductores ³aumentar el volumen de ventas´ y ³elevar la productividad´. se darán las estrategias y las consiguientes metas e inductores en la perspectiva del cliente. Se puede deducir que se trata de un negocio. lanzando promociones. será una respuesta eficaz?. el denominador a manejar es otro: el activo total. con el riesgo de perder terreno.1. Abandone. sino para tomar la iniciativa. de la cadena elaborada en el cuadro 3. ¿Si en un barrio. cuyas estrategias. si buen también interesa la utilidad neta. Es decir. desde el inicio del diseño del TGE. en cambio para incrementar el ROE. para no quedarse atrás. para luego arribar. sus competidores también desean reducir sus gastos y ampliar su cantidad de clientes. es en este nivel donde se tiene la oportunidad de ajusta las metas y las estrategias establecidas por la organización. sino simplemente. la intimidad con el cliente. actuando velozmente para estar a la par. utilizando el modelo de Treacy y Wiersema. en sentido amplio. para subir el ROE. . y a una reacción. que consecuencias traerá? En ambos casos lo que se estaría haciendo no son grandes jugadas. Decimos esto porque. podrían adoptar caminos totalmente distintos. a través de la ventaja competitiva de productividad superior o costo inferior. el creer que se es el único que desea algo o quiere hacer algo. corresponde otra acción. en la perspectiva financiera. se terminara mal Entonces. si se empieza mal. y así sucesivamente. y oros. es con respecto a las estrategias formuladas. Pero la gran diferencia se dará en el camino para alcanzar la meta trazada. Asimismo. Por ejemplo. y es en esta perspectiva donde se empieza a buscar la efectividad. debe atacarse la utilidad neta y la estructura patrimonial. en donde se presentan las mayores diferencias para el despliegue de la inductores e indicadores. tale como el de la innovación. por lo tanto el criterio de la expectativas lineales esto es. la velocidad en el servicio o la excelencia en la calidad del producto. están en la posición de la excelencia operativa.

2. Debe ser medida en unidades físicas. En el cuadro 3.1. en lo que concierne a la unidad estratégica de hospitalización de un establecimiento de salud. Por ejemplo. la mano de obra un ROI anual cuatro puntos Mantener egresos de por encima del costo de efectivo en inversión capital Elevar volumen de ventas Reducir nivel de inventarios. y específicamente para que se constituya en un instrumento útil del Tablero de Gestión Estratégica.0. El tema de la productividad merece una atención especial.1. se convierte en aumento de la productividad en toda la cadena. Sin embargo. sino porque el precio de cada tonelada vendida aumentó. las unidades monetarias.400.5 (5. será muy ventajoso. METAS INDICADORES Toneladas por horamaquina Tonelada por hora. esto es.hombre Variación del egreso de efectivo en inversión Toneladas vendidas Días promedio de inventario.1. Para que este facto se convierta en una herramienta poderosa de la medición y catapulta de la competitividad. es entonces relevante como para incluirlo obligatoriamente en el denominado de la productividad. De esta forma se logra que el aumento de la productividad en un eslabón. de donde las estradas (insumo) y las salidas (producto) son de tipo monetario. sino su ³prima-hermana´. podría pensarse que se ha sido mas eficiente.000/720. y por tanto.2.1: Indicadores Financieros INDUCTORES Elevar la productividad de los equipos Elevar la productividad de Obtener. si se incrementara a 8. como el caso de granos seleccionados. Concebirla de esta manera. la materia prima es mas importante que otros rubros. si bien. al recurso o insumo elegido. la productividad como indicador será más efectiva. el índice seria de 7. Así se asegura una clara dependencia de los resultados.000) y al cabo de determinado tiempo. Si utilizamos como medidas de calculo de la productividad ³producto/MOD´. 4.Cuadro 3. 3. no porque un rubro de costo sea importante respecto al costo total del negocio.1. o a la inversa. A mayor relación causa-efecto entre la cantidad de recurso y la cantidad de resultados. es necesario atender las siguientes premisas: 1. no por un mayor rendimiento de la MOD. La productividad no es hermana de costo. tal ratio puede haberse incrementado. evitara el error de creer que un amiento del productividad significa una reducción del costo. no resulte . Los indicadores intermedios de productividad. en proporción al costo total. dentro del 4 años. deben estar directamente relacionado con las unidades de salida finales. pueda que se trate de un recurso difícilmente reducible. utilizar la productividad ³paciente por hora-hombre´ en el área de admisión y ³pacientes por medico´ en el área de consulta medica. excepto en el sector financiero.

en el sector de la comidas rápidas.350. Cuadro 3.000. . Finalmente.600.00 0.2222 15.0000 En el sector bancario. tales como: contracción del mercado: ultra-fragmentación del sector ingreso al ciclo de vida de saturación o declinación del producto. si en este caso se hubiera decidido controlar la productividad ³toneladas/H-H´. ³unidades de sándwiches por unidades de pan´ ³unidades de sándwiches por kilos de tomate´. se presentan las siguientes dudas: ¿será mas efectivo utilizar ³unidades de sándwiches por hora-hombre.500.00 Depreciación maquina y equipo 120.00 300.143. ¿es posible reducir las horas hombres de forma que incremente las toneladas producidas? o ¿es posible logra que una reducción dramática de las horas hombres. cuando por decisión propia se ha decidido enfocarse o atrincherarse y al mismo tiempo hacerse mas fuerte. T Kg Kg Kw-H Galón Persona Producción (salida) 5. Los informes de la Asociación de Bancos del Perú muestran estos datos periódicas y comparativamente.0033 1. o el de ³unidades de sándwiches por kilo de carbón´? Preferimos«.2000 10.000. ¿es posible que la hora hombre se incrementen y ellos genere un aumento mayor de las toneladas producidas?.303. las preguntas cruciales para evaluar su efectividad serán: ¿es posible que las horas hombres se mantengan y al mismo tiempo se eleve las toneladas producidas?.00 Insumos 108. en las cuales esta alternativa resulta consistente.00 0. Esta ultima opción bajar el denominador en mucha mayor proporción que la reducción del numerador.000.500.000. o en otras situaciones.00 Materia Prima (MP) 675.00 Petróleo 7.00 Mano de obra indirecta 112.000.0063 900. mejor ahí lo dejamos para que usted lo resuelva.2778 3. quisiéramos plantear las siguientes interrogantes: ¿existen una relación causa. Efecto importante entre el monto de colocaciones y la cantidad de personas? ¿No seria mejor recurrir al uso del indicador ³dólares de colocaciones por minuto de publicidad´? De manera similar.500. disminuya en una pequeñísima porción la cantidad de toneladas producidas?.00 0.00 2.8333 10.000.1.2222 13. es frecuente la medición dela productividad ³monto de colocaciones por persona´.00 Mano de obra directa (MOD) 720.1. debe adoptarse en circunstancias muy especiales.muy primordial para ser inducido en el denominador de la productividad a gestionar.00 UNID PRODUCTIVIDAD /AÑO 3. Sobre esto.000.00 0.000.00 0.00 0. ³unidades de sándwiches por gramo de carne´.800.00 Envase 37.2: Calculo de la Productividad en una Empresa Industrial SALIDAS/ENTRADAS USS/AÑO UNIDAD T H-H H-Maq.400.00 480.00 Energía eléctrica 23.000.

realizando un análisis causas. pues por ejemplo. En el cuadro 3. Como lo dijéramos en los apartados anteriores. En algunos casos. una mejora en la calidad o una reducción en las promesas incumplidas. descender las estrategias e inductores y complementar los indicadores. y no dice. Por el contrario ocurren caso.1. inductores e indicadores se eligen básicamente en función de las exigencias nucleares de los clientes. ³porcentaje del cliente que sigue comprando´ a pesar que se han deducido de diferentes inductores. que perseguimos en atención de nuestro clientes? Una organización lucrativa o privada. los intereses claves de los clientes. como el de una clínica estatal. EN LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Dentro de esta perspectiva. en lugar de la perspectiva financiera. podría continuar inmediatamente con el detalle de los factores involucrado en lo que en la práctica significa ³unidad familiar´ y luego establecer las estrategias e inductores y sobre estas ultimas. y no lo que a nosotros nos parece.2. Por ejemplo. establecidos en las perspectivas financieras. . en un plazo de 3 años´. mediante la satisfacción delas necesidades y expectativas de los cliente. ³tiempo de vida del producto´. una organización social orientada a las familias. aumenta la fidelidad de los clientes. se buscan en respuesta a dos requerimientos.1. cumple esta etapa. y el segundo requisito es satisfacer las metas. se observa la relación causa-efecto entre todos los inductores. Debemos poner acento en que se trata de atender lo que el cliente dice. inductores e indicadores. Suponiendo que esta perspectiva estuviera considerada como primer estamento del TGE. inductores e indicadores establecidos en la perspectiva financiera. cuya misión es ³somos una institución publica. Luego. que quiere. que brinda servicios de salud altamente complejos a la población infantil´. se muestran. es frecuente la dependencia entre inductores y por consiguiente. se continúa con la determinación de los inductores e indicadores. los indicadores ³costo de producto para el cliente´. En el cuadro 3. Una organización no lucrativa partirá del desagregado o precisión de su razón de ser. que ya no necesita detallarse. las metas. y al mismo tiempo. la misión es tan precisa. cuya misión fuera ³contribuir con la unidad familiar´. de su misión o de su finalidad establecida legalmente. entre los indicadores.3. y por ende se transforma en le objetivo primario o inicial del Tablero de Gestión Estratégica. las metas.2. buscando la consistencia y el impulso de las metas. que evite que los encargados de diseñar el Tablero de Gestión Estratégica digan ¿pero. De igual modo. evidentemente se necesita expresarla mas cerca de las aspiraciones de los clientes. la meta ³aumentar en 15% de índice de satisfacción de nuestro cliente. dentro de esta perspectiva.1.1. La primera exigencia es.2. todos ellos miden el nivel de fidelidad y de rentabilidad del clientes. a seleccionar los indicadores.efecto. la misma que de manera obvia es coherente con cualquier meta financiera.1. en el que.

reside en el descubrimiento de los atributos y características de calidad exigidos por los clientes. logística y aseguramiento de la calidad.2. no necesariamente señala que la fidelidad de sus clientes ha descendido. en un plazo de 3 años.1 y 3. inductores e indicadores. Costo de producto para el cliente Tiempo de vida del producto Porcentaje de promesas incumplidas Aumentar el 15% al índice de satisfacción de nuestros clientes. En esta perspectiva. pues ello podría estar ocurriendo con todo los competidores directos. serán el resultado del control de la capacidad de 4 proceso: producción. retención. se detectaran atributos que van desde la funcionalidad y seguridad hasta el costo del producto cuando esta en la manos del cliente. 3. productos sustitutos o porque el producto del sector ya ingreso a su fase de saturación y declinación. puede ser medido a través de los indicadores ³variación de la cantidad de clientes actuales´ y ³variación de la cantidad de clientes del sector´.2. EN LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS La conexión de las metas. hasta su destino final. Lo medular aquí es lograr que ambos indicadores se complementen y no se traslapen. La clave para las mediciones de estas dimensiones. evolución de las ventas del sector y rentabilidad de clientes. se observa que los 5 indicadores financieros y los 5 indicadores elegidos en la perspectiva del cliente. Por ejemplo. dentro de la satisfacción de los clientes. debido a la aparición de productos desplazadores. en los cuadros 3.1. Porcentaje de clientes que siguen comprando. captación o participación de mercado.3. A mayor traslape. Que un negocio tenga mes a mes perdida de clientes. de la misma manera. . las metas. se busca después de realizar la tarea de identificar los procesos claves internos que son el soporte o la fuente de los indicadores seleccionados en las dos perspectivas anteriores. Cuadro 3. mayor duplicidad de esfuerzos en el control y mayor inequidad y confusión en la aplicación de los incentivos. Por ejemplo. están ligados a la satisfacción.1.3. inductores e indicadores dentro de esta perspectiva.1. el inductor ³aumentar la fidelidad de los clientes´. fidelidad. posicionamiento.1: Indicadores en realicen a clientes METAS INDUCTORES Incrementar la fidelidad de los clientes Aumentar el nivel de retención de clientes Aumentar la rentabilidad de los clientes Mejorar la calidad del producto Reducir las promesas incumplidas INDICADORES Crecimiento de clientes actuales. Por ejemplo.1.Así como una meta es explicada por más de un inductor o estrategia. ocurre con los inductores y estrategias respecto a los indicadores.3.

1.3.2: Relación entre la perspectiva de clientes y Procesos internos claves METAS INDICADORES Crecimiento de clientes actuales Porcentaje de clientes que siguen comprando. que aparece en el cuadro 3. la elección de los indicadores resulta por demás sencillas.3. PROCESOS CLAVES INTERNOS Aseguramiento de la calidad Aseguramiento de la calidad Producción Producción Aseguramiento de la calidad Aumentar el 15% el índice de satisfacción de nuestro clientes. si se controlan estos inductores y se logran estas sub-metas. se mide.3. en cada uno de estos se establecen sus metas particulares.1: Relación entre la perspectiva financiera y procesos Internos claves. un ROI anual cuatro puntos por encima del costo de capital Cuadro 3. los desperdicios y los procesos. se requiere reducir los costos fijos. se obtendrá un proceso capaz de reducir el costo total unitario de producción. dentro 4 años. la capacidad del proceso de producción. en un plazo de 3 años Luego de los proceso claves internos. se realiza el trabajo de determinar sus respectivos inductores e indicadores. La detección de los proceso claves internos se hace sobre el diseño del flujo de todas las actividades de la unidad estratégica.1. respondiendo a las preguntas ¿Cómo lograr y que controlar en le proceso ³X´ para que resalte capaz de cumplir con su meta?.3. Finalmente. Es decir. el mismo que usualmente se inicia con la identificación del cliente y la determinación de su necesidades y expectativas o .1. han sido identificados.3. Por ejemplo. En este modelo. METAS INDICADORES Toneladas por horamaquina Toneladas por horahombre Variación de egreso en efectivo de inversión Toneladas vendidas Días promedio de inventario PROCESOS CLAVES INTERNOS Producción Producción Producción posicionamiento Logística Obtener. en 20% el costo total unitario de producción´. Costo del producto para el cliente Tiempo de vida producto Porcentaje de promesas incumplidas. según se logre la meta de ³reducir en un plazo de 2 años. y para alcanzar este objetivo.

en esta parte corresponde complementarlo o especificarlo. de fallas internas y fallas externas. canjes. inversión en investigación y desarrollo. En el caso de organizaciones lucrativas. evaluación. 3. servicios. Reducir tolerancia de especificaciones de materias primas Reducir las paradas de máquinas INDICADORES Variación de los costos fijos. se construye desde el punto de vista de quienes van ha mover los proceso internos y van a lograr que estos sean capaces cumpliendo con su metas financieras y en relación a los clientes. etc. productividad. y culmina.innovación respecto a la satisfacción de estás. si este indicador ya fue tratado en el nivel de la perspectiva financiera. costo y velocidad en toda la cadena de negocios. discriminarse según sean variables o fijos o cualquier clasificación que se crea conveniente. en 20% de costo total unitario de producción (en proceso de producción) Lograr en un plazo de tres años. la calidad involucra el nivel de productos defectuosos.3. Similar que la perspectiva del cliente. Las metas.3: Indicadores de Procesos Internos METAS Reducir en un plazo de 2 años. de igual modo. Porcentaje de desperdicios Porcentajes de reprocesos Porcentajes de accidentes Amplitud o rango de los limites de control Tiempo promedio de paradas. el requisito fundamental es la satisfacción de los clientes.4 EN LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO El cimiento de Tablero de Gestión Estratégica. inductores e indicadores se establecen con frecuencia. También puede incluir la cuantificación control de los costos de la calidad: de prevención. los reprocesos y las devoluciones por mala calidad. si para llegar al ROE buscado. la velocidad productiva. que el 98% de los procesos sean capaces (en proceso de aseguramiento de la calidad) INDUCTORES Mantener en nivel de costos fijos Reducir los desperdicios Reducir los reprocesos Reducir la frecuencia de accidentes.1. devoluciones. y para la satisfacción de los clientes la condición es tener proceso bajo control. Por ejemplo. alrededor de la calidad. entre otras actividades. costo). para logara proceso capaces. la velocidad de respuesta a un pedido del cliente. Cuadro 3. con el servicio posventa.1. los desperdicios. visitas periódicas a los clientes asesoría técnica. para . La velocidad. El servicio posventa entraña tomar en cuenta la garantía (tiempo. comprende el tiempo de desarrollo de productos la oportunidad en la entrega. En lo que concierne a la productividad. Por su parte los costos pueden desagregarse por procesos (uno de ellos puede ser el costo de rediseño). debe procederse por le desmenuce de casa aspecto.

capacitado. del hecho de cumplir con lo que se promete: de la practica de lo que se pregona: de la comunicación permanente de una probada lealtad mutua entre los directivos y el personal. será resultado de la búsqueda de una causa superior. del convencimiento consciente de que los que se hace beneficia individual y colectivamente. La obtención de la confianza y el compromiso consciente de las personas respecto a la estrategia. maquinas e infraestructura. reflejara si realmente los directivos están comprometidos con el proceso de implantación del TGE. de una visión compartida y metas comunes. involucra la evaluación de su radio de acción. Las formas y sistemas de comunicación e información exigidas por el nuevo sistema de gestión. El nivel de dotación de equipos.1. Comprende el calculo de cuan disponibles están sus resultados. este satisfecho motivado. comprometido. es indispensable que el personal sea competente. en el cuadro 3. eficacia y eficiencia general del sistema de comunicación y de información. premios y castigos con equidad. los intereses del personal. de la implantación de políticas ganar ± ganar. y . desarrollado y productivo. Asimismo. se inicia desde el momento de precisarlos indicadores y luego sus respectivas unidades de medida.1 se muestra como meta el aumento de la satisfacción del personal. de compartir responsabilidades. La dotación de equipos. maquinas e infraestructura. en cuanto a la velocidad.satisfacer al cliente y para. las metas y las estrategias. la mayoría de metas e inductores son de tipo cualitativo mas que cuantitativo. la confianza y el compromiso de todos. debe ponderarse la distancia existente entre la organización y la competencia.4. y de colocar el centro de las decisiones. alcanzar las metras financieras. c. cuan costoso son y cuanto sirve para mantener un contacto distintivo y eficaz con los clientes. cuan preciso son. y comunicado y se le provea de las tecnologías necesarias para hacer cada vez mejor sus trabajo. La necesidad de contar con un personal debidamente seleccionado. d. cuanto facilitan la mejora de la calidad de las decisiones. Las capacidades del sistema de comunicación y de información de la organización o unidad estratégica. si es eficiente y eficaz en la labor de medir la retención y los indicadores de satisfacción de los cliente externos y en la estimación del desempeño de los proceso internos. correspondiente a esta perspectiva. como por ejemplo. a la cultura y a la forma de gestionar las estrategias. En el nivel se requiere abordar los problemas relacionados a: a. mediante estas dos dimensiones. La dificultad para completar los componentes del Tablero de Gestión Estratégica. si llega a los clientes de forma personalizada o masiva. Por ejemplo. consistentes con la meta de logra que le persona entregue lo mejor de si. En este nivel. cuan útiles son. imprescindibles para alcanzar los desafíos planteados. acorde con la misión. b.

todas las perspectivas y sus indicadores estén . ¿cuan disimiles serán los indicadores a manejarse en la estrategia de guerra ofensiva?. 3. serán realmente eficaces o tendrán la misma prioridad?. entre otros. Relación bono Repartidos / ahorros Obtenidos Frecuencia de reuniones por área. ahora nos toca ver el bosque. en 20% el nivel de satisfacción de nuestro personal.1: indicadores de aprendizaje y crecimiento METAS INDUCTORES Reducir la rotación interna. entraña ser analizado de manera integra para que sea filtrado y afinado en función de su coherencia con las estrategias y principalmente.2. igualmente. en el cometido de hallar los indicadores y especialmente sus unidades de medida. debemos cuestionar y solucionar si el indicador ³frecuencia de reuniones para área´. pero para el caso de las alternativas de costos centrando. CONSISTENCIA DE LOS INDICADORES DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA ¿Los indicadores a ser empleados en la estrategia en liderazgo en cotos. puede ser vital. ayuda mucho. son fácilmente entendibles.1. Alguien que ha adoptado la estrategia de liderazgo en costos necesita medir la participación de mercado. con el propósito fundamental de estas: crear o desarrollar ventajas competitivas sostenibles y distintivas. por ejemplo la ³rotación interna´ o el ³nivel de participación´ estos medidores so suficientes y objetivos? Por ejemplo. INDICADORES Tiempo de permanencia en el puesto Sugerencias promedio por área. hemos observado los arboles. son difícilmente medibles. percibidas y valoradas por los clientes. en el cuadro referido anteriormente. Elevar la cantidad de sugerencias puestas en práctica Aplicar la negociación ganar ± ganar Aumentar el nivel de participación en las decisiones Elevar el nivel de competitividad personal.4. habrá que evaluar el indicador ³tiempo de permanencia en el puesto´ mide realmente la rotación interna y si es suficiente para ello. en todo caso ¿si fueran los mismos. Por ello.como inductores se menciona la rotación interna. En los apartados anteriores del presente capitulo. el nivel de participación. De los que trata aquí. es que cada perspectiva sea consistente internamente y que la vez. es que el Tablero de Gestión estratégica. serán los mismos que en la posición de diferenciación o de costos centrados?. 3. mide el nivel de participación en las decisiones. resolver las preguntas ¿Cómo medir. Creemos que las reales bases de diferenciación estratégicas se reflejan a nivel de los indicadores que se gestionaran. Horas de capacidad Aumentar en el plazo de dos años. que si bien.

Específicamente. donde nos damos cuenta de los semejanza o desigualdad de una posición estratégica y otra. tengamos presente siempre que el objeto o razón de ser del TGE. etc. PRI unitario clientes Volumen de Cuota de mercado Cuotas por nicho compra nuevo producto Rentabilidad del Queja de clientes Crecimientos producto para el clientes actuales cliente Innovación Marketing masivo Marketing une to (desarrollo de one Productos) Logística Producción o Flexibilización actividad mas operativa costosa Horas de Horas de Horas de entrenamiento en capacidad en entrenamiento en destrezas creativas productividad. Por ejemplo. ROI y EVA en cualquier de las posiciones estratégica consideradas allí. ROE. en el cuadro 3. no se notan las diferencias de los indicadores utilizados para una estrategia u otra. con respecto a las estrategias. EVA. calidad de servicio Utilidad por Permanencia del Nivel de iniciativas de personal en la satisfacción del ejecutadas. empresa personal. etc. etc. EVA. debe evaluarse cuan alineados y cuan enfocados están los indicadores seleccionados en cada perspectiva. Si sucede lo contrario en las perspectivas subsecuentes.enlazados con las estrategias planteadas.1. pregúntese ¿tales indicadores nos permitirán medir la eficacia de las estrategias? Es un esta parte. Normalmente. Pero conforme se desciende. Con esto se conseguirá que los recursos y esfuerzos se unan por un lenguaje común y entendible por todos y simultáneamente. Costo de Costo total Utilidad por obsolescencia. se apunte hacia blancos visibles y atractivos a todos. las desigualdades se hacen más notables. en el nivel más alto del TGE. ROI. se nota las repetición de los indicadores ROE.2.1: Consistencia de los Indicadores del TGE PERSPECTIVA FINANCIERA ESTRATEGIA / INDICADORES NOVEDADES ECONOMIA INTIMIDAD ROE. después de elegir los indicadores en cada una de las perspectivas. Debe valorarse si las partes del TEG están conectadas e integradas y si todas se orientan a las metas y estrategias acordadas. ROI. CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO . ROE. EVA. 3. ROI.2.

Los indicadores a ser empleados en la estrategia en guerra defensiva. y no lo que a nosotros nos parece. Cero punto por una respuesta en blanco y -0. no ocurre lo mismo con los inductores y estrategias respecto a los indicadores 2. 8. . ya sea hacia arriba o hacia abajo. PREGUNTAS DE REPASO DEL CAPITULO III Escriba una ³V´ si es verdadero o una ³F´ si es falso. 10. donde las entradas y las salidas son de tipo monetario. 4.3. es primordial que la cantidad de indicadores sea lo suficiente como para comprometer a todas las unidades orgánicas de la organización. y no dice. que quiere. Mientras mas desciende la estrategia. En el trabajo de encadenar las metas. es conveniente ubicarlos repetidamente. en las siguientes expresiones. 7. debemos poner acento en que se trata de atender lo que el cliente dice. es aquel factor que mueve. 3. 1.25 por cada respuesta incorrecta. En la perspectiva del cliente. De darse el caso que algunos inductores o estrategias son útiles en más de una meta o perspectiva. El ³cuello de los cuellos de botella´.3. 6. los inductores y los indicadores. Luego confronte sus respuestas con el solucionario y califíquese a razón de 1 punto por cada respuesta correcta. es que debe ser medida en unidades físicas. Si bien la meta es explicada por mas de un inductor o estrategias. Para efecto de lograr una consistencia efectiva entre los indicadores de las cuatro perspectivas del TGE. más operativa y específica se vuelve. 9. serán los mismos que los utilizados en la posición de guerra de flanqueo. a todos o a los factores causales claves implicados en un resultado determinado. esta representado por el cuadro de mando construido en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. El cimiento del Tablero de Gestión Estratégica. Una delas premisas para que la productividad se convierta en una herramienta poderosa de la medición y catapulta de la competitividad. excepto en el sector financiero. es preciso evaluar si las metas están claramente ««««« 5.

pese a que en el año 1995 logro obtener utilidades. el medio de verificación. y luego. comentaremos paso a paso. A continuación describiremos como se elaboro el Tablero de Gestión Estratégica de la empresa ³Nutritious Food´. habíamos visto lo relacionado a los 7 primeros pasos del proceso de implantación del TGE. Con el objetivo de evitar ser repetitivos en las explicaciones el proceso de implantación del TGE.1. después de tener a diciembre de 1994. aplicar. el verificador.1 y por ende. mediante el desarrollo de este capitulo.EXPOSICION DEL CASO ³NUTRITIOUS FOOD´ Era la mediados del año 1997 y Pablo Ibarra.1. así como la fase de fijar las metas especificas respecto a cada indicador y el diseño del sistema de incentivos. desaciertos y vacios. es decir. como se decidió adoptar en esta. que presentar algo aplicado y previamente aprendido. 4. supliendo la explicación de las fases concernientes a: señalar las unidades de medida. En este capitulo. la frecuencia de medición. estaba preocupado por salir de sus problemas de liquidez y rentabilidad.1.4. Empresa dedicada ala producción y comercialización de cereales y le legumbres molidas. expondremos el ambiente interno de la empresa ³Nutritious Food´. la empresa tuvo problemas relacionados al manejo inconsistente de los fondos. el TGE como sistema de Gestión. como resultados de no haber actuado oportunamente y principalmente porque carecía de un sistema de . En los capítulos 2 y 3 .2. la elaboración del sistema de indicadores y de incentivos. aquí veremos las actividades 8 y 9 y finalmente en el capitulo 8 desarrollaremos las dos ultimas etapas.1. Gerente general del Nutritious Food. nuevamente volvió a perder dinero en el año 1996 (ver cuadro 4. Nutritiuos Food contaba con 60 empleados y 350 obreros y estaba ubicada en uno de los distritos mas populosos de Lima. pérdidas acumuladas de 1.CAPITULO IV CONSTRUCCION ILUSTRATIVA DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA No hay mejor manera de enseñar a construir. La empresa. Dice una sentencia ³antes de enseñar. aprender´. con sus aciertos.8 millones de dólares. Conforme se deduce de los cuadros 4.1 y 4. estamos continuando con la explicación de las etapas mostradas en el grafico 1. y antes de aplicar.2). el patrón de comparación y la designación de los responsables de cada indicadores. tal y como fue.

los presupuestos mensuales. Por ejemplo. pregunta: ¿Por qué estamos vendiendo mas . respecto a ampliación de gama. Luego. Asimismo. Nutritious Food. delineando en este las metas para el año 2002 y las estrategias para alcanzarlas. Ibarra. su gran visión del negocio y su espíritu innovador lo llevo a plantearse las siguientes preguntas ¿Cómo parar las perdidas y evitar caer en nuevos entrampamientos? Y ¿cómo enfrentar eficazmente el futuro?. acordaron realizar un aporte de capital superior a 12 millones de dólares. Esta medida. a reducir la deuda de largo plazo y el cumplimiento de las obligaciones con los proveedores de materiales directos. entusiasmados con las estrategias formuladas a mediados del año 1995. dinámico y pro-activo. tiempo después los gerentes de Nutritious Food. el porcentaje e las cuentas por cobrar en dólares se redujo al 58%. El Sr. principalmente. Los accionistas. tengamos resultados oscilantes. los programas comparativos de producción y ventas y los análisis financieros semestrales. Sin embargo. Después de dos mese culminan el plan.gestión estratégico y operativo. En la primera reunión del Equipo Estratégico el Sr. Estaba 93% dolarizada y tenia sus cuentas por cobrar compuesta por 94% en dólares y luego en el año 1996. Había implementada un Manual de Análisis de peligros y Puntos de Control Criticos ± HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Peints) así como un Plan Global de Producción ERP 2000 y las Normas ISO9000. se dice ¡falta algo más! Añadía: ³No entiendo por que a pesar de contar con estas herramientas. es decir se hizo ultra sensible a la amenaza de la variación del tipo de cambio. acompañada de una mejora en las cobranzas y el mayor endeudamiento a corto plazo se orientaron. dice: ³tenemos que hacer algo trascendental y ya. Ibarra. s dieron cuenta que el Hoshin Kanri utilizado para descender y subdividir las metas y estrategias hasta llegar la los niveles operativos requería de mecanismos del control y de marcadores que permitieron mover y enrumbar a todo el personal hacia lo que se quería en largo plazo. Utilizaba como herramientas de control. a inicios del año 1996. No podemos seguir en esta situación´. las cuentas por pagar a proveedores de Nutritious Food. dirigiéndose a sus gerentes. Nos recuperamos en el año 1995 y volvimos a caer en 1996´. decide conformar el Equipo Estratégico de la empresa y en agosto de 1997 iniciaron la elaboración del Plan Estratégico. En respuesta. en la empresa se había realizado un ejercicio de Hoshin Kanri. desarrollo de nuevos productos y con el objetivo de obtener mejores precios en las materias primas e insumos así como mayor poder de negociación. si bien la composición de las cuentas por pagar se mantuvo. en el años 1995.

5 millones. Ibarra y le pregunta ¿Quién le hará seguimiento a esto?. se trazaron metas y estrategias para sus dos unidades estratégicas: Alimentos para el Desayuno y Legumbres molidas. Por separado. Ibarra. luego de recibir una copia del Plan Estratégico.5 millones. El Negocio de Legumbres Molidas se había enfocado en los estratos ³A´ y ³B´ de Lima y contaba con 5 presentaciones. y de igual modo. se planteo incrementar sus ventas en 50% y obtener una utilidad antes de impuesto de US$ 7. descrita como ³obtener para el año 2002.toneladas y estamos facturando menos?.1. En el año 1996. para ese mismo año. el negocio de Legumbres molida Facturo US$ 29. ¿cada que tiempo lo ajustaremos? y ¿Cómo vamos a medir lo que vayamos obtenido?. Augusto Castillo . acordaron capacitarse en el tema del Tablero de Gestión Estratégica y un mes mas tarde establecieron los indicadores que le iban a permitir implantar y gestionar las estrategias planteadas. se dirige al Sr. El Gerente de operaciones. si bien era masivo. que sintetiza las metas y estrategias planteadas en cada unidad estratégica). El Tablero de Gestión Estratégica tomo como punto de partida la meta general de la empresa. El Sr. el Sr. cerca de US$67. procedieron a elaborar sus respectivos Tableros de Gestión Estratégicas. El Sr.5 millones (algo mas de 30% de la venta total) y el Negocio es Alimentos para el Desayuno. En cambio. Los señores Lorenzo Casto y Fernando fuentes. el Negocio de Alimento para el Desayuno. una utilidad antes de impuestos de 12 millones de dólares´ y luego esta se dividió en las metas enunciadas anteriormente. Para efectos de operativizar el Plan. sino que se constituya en un mercado de lo que podríamos obtención el Futuro´ El Equipo Estratega se volvió a reunir. Las metas eran desafiantes. su mercado más importante era Lima y Callao y contaba con 10 presentaciones. Remarca: ³¡Necesitamos un Tablero de Gestión Estratégica! Necesitamos un Cuadro de Mando integral que no solo nos sirva para medirlo de a tras. le responde ³Quiero agregar una pregunta mas: ¿Cómo nos daremos cuenta que el camino adoptado y los resultados alcanzados nos irán señalando lo que nos espera mas adelante?. ¿ha sido positivo ampliar nuestra gama de 10 productos en el año 1994 al 15 en el año 1996?. Ibarra pregunto a su Equipo : ¿es mejor partir por los marcadores financieros o por los indicadores relacionados a los clientes?. pues para el año 2002 de la unidad estratégica de legumbres Molidas. En el desarrollo de esta disciplina se encontró una duda: ¿por donde empezar?. Luego los Gerentes de Negocios. se trazo lograr una utilidad antes de impuesto de US$ 4.6 millones.4 ±b y 4-1-4 c. a pesar de la madurez del sector en el que se desarrolla el negocio de Alimentos para el Desayuno. Mark Tejada. se formulo un programa de acción de los primeros 12 meses. para cada una de las unidades estrategia (ver los cuadro 4. objetivos que implicaba duplicar la facturación en este negocio.

le increpa diciéndole ¿Qué quiere decir con eso?. responde ¿de que sirve que establezcamos como indicador el robo el flujo de efectivo. De esta manera se plantean los objetivos financieros y sus correspondientes indicadores. como lo vamos hacer efectivo?. Ibarra.Gerente de Administración y finanzas y miembro del Equipo Estratégico. El Sr. le dice: ¡Sr. no se olvide de lo que recomienda Eliyaju Goldratt!. Ricardo Rubiños. sino fija?. El ejecutivo le responde:¡la meta es ganar dinero ahora y siempre!. Angel Agarna. Esta le repregunta ¿ y que dice?. Ibarra. Gerente de logística. ¡se claro por favor!. Ibarra: ¿pero. . pregunta al Sr.

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