JORGE PEREZ GUTIERREZ

Mejorando el Desempeo en la Organizacin de Mantenimiento de una Planta de Alimentos (presentacin sucinta)

Los conceptos y prcticas de mantenimiento han evolucionado radicalmente desde el siglo XX, cuando la simple mencin de la palabra mantenimiento y todos aquellos recursos, herramientas e incluso personal asociado eran considerados como un mal necesario. Aunque lamentablemente en muchas organizaciones tal apreciacin aparece intacta, hoy en da existe una clara tendencia global en posicionar a las organizaciones de mantenimiento como lo que realmente son, entidades que generan valor cumpliendo un rol fundamental para el logro de los objetivos corporativos entre los que destacan la rentabilidad, la seguridad, la calidad , confiabilidad y disponibilidad. El rea de Mantenimiento puede pasar a ser un elemento diferenciador a la hora de medir resultados si obedece a una gestin que permita cumplir con una Disponibilidad definida como aceptable y junto a ello globales mnimos. Actualmente la organizacin de Mantenimiento de la Planta de Alimentos est enfocada a cumplir de la mejor manera las demandas de su cliente interno, aplicando estrategias fundamentalmente de tipo correctivo. Se considera provocar un cambio dentro de la organizacin de mantenimiento para lo cual ya se ha desarrollado un diagnstico que ha permitido determinar aquellos factores fundamentalmente internos sobre los cuales, quin lidera la organizacin, pueda tomar control sobre ellos y desde ah comenzar a construir el nuevo camino hacia el logro de la Misin de Mantenimiento. Surge entonces la necesidad de Reinventar la unidad de mantenimiento que ser investigada, entendindose el trmino Reinventar como la oportunidad de la cual se dispone para detenerse por un instante, congelar la situacin actual y desde ah, comenzar el proceso de cambio. La gestin y planificacin estratgica llevada al nivel de mantenimiento, es posible, si se logra alinear los objetivos de dicha unidad, con la Misin de la Empresa u organizacin en general. Entonces la oportunidad mencionada para el cambio es factible y para ello es que se propone trabajar con un modelo de Gestin Estratgica para ser utilizado en la gestin de mantenimiento, y a travs de la incorporacin del Balanced Scorecard poder definir el mapa estratgico y los indicadores que al final permitan mantener controlado el desempeo del rea dentro de los valores de KPIs (Key Performance Indicators) definidos. cuando es capaz de obtener esa Disponibilidad a costos

Como objetivo general se persigue mejorar la Gestin de Mantenimiento en la Planta, y como objetivos especficos se persigue: * Presentar un Modelo de Gestin Estratgica de Mantenimiento * Realizar Diagnstico de la unidad de Mantenimiento

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* Definir Objetivos y metas estratgicas a nivel de Mantenimiento * Utilizar el Balanced Scorecard como herramienta para motivar el involucramiento de todos quienes laboran en la unidad de mantenimiento en el logro de la estrategia. * Sentar bases para gestionar el proceso de Cambio.

La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los aos. Peter Drucker, en su libro The Practice of Management , afirmaba que la estrategia requiere que los Lderes gerentes analicen su situacin presente y que la cambien si es necesario. Luego la Planificacin Estratgica est formada fundamentalmente por la

Planeacin a Largo Plazo, la cual implica tanto la intuicin como el anlisis para determinar las posiciones futuras que la organizacin necesita alcanzar. La Gestin Estratgica arranca con un proceso de planificacin global, que luego se va direccionando a las reas especficas de la organizacin en un proceso funcional en donde se asignan las distintas responsabilidades a los lderes de la organizacin y puede ser vista como: El arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propsito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio. El desarrollo de un plan estratgico a nivel de mantenimiento produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestin ms eficiente y junto a ello contribuir al resultado final del negocio con instalaciones disponibles y una alta confiabilidad de manera eficiente, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organizacin. Uno de los aspectos importantes que se debe tener en cuenta cuando se incorpora el concepto de cambio, junto con el impacto en la estructura, procesos, sistemas y tecnologa, es aquel relacionado a las personas. Preguntas cmo: por qu es necesario el cambio? , qu se est haciendo mal? , de qu manera me afecta? qu beneficios voy a obtener?, y como se va a hacer ahora?, sirve sta nueva forma?, etc., son las que en una primera etapa definen la Resistencia al Cambio, que es natural en las personas, en cualquier parte, porque es ms fcil mantenerse en una situacin cmoda que verse enfrentado a situaciones normalmente nuevas y desconocidas. Juega entonces un papel muy importante dentro del proceso del cambio, la capacidad de Liderazgo que demuestre quienes administrarn tal proceso. Un perfil adecuado para ellos es el estilo de Liderazgo Transformacional, es decir, lderes que puedan vivir en un medio cambiante; que tengan claro trabajar muy de cerca con quienes estn bajo su control e

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integrarlos al proceso incluyendo el entrenamiento, la educacin y el reconocimiento del nuevo enfoque que se quiere dar.

Situacin Futura

GESTION DEL CAMBIO El Proceso (estrategias y actividades) que soporta la transicion organizacional e individual desde un estado actual hasta un estado futuro deseado.

Situacin Presente

Fig. 1 El Proceso de Cambio (Fuente propia) Si no somos capaces de Medir, no podremos controlar. Esta expresin forma parte de la esencia de una herramienta de gestin como lo es el Balanced Scorecard, desarrollada por Kaplan y Norton , la cual permitir que la

organizacin de Mantenimiento, quienes la conforman, y la organizacin completa, de manera clara y abierta, puedan monitorear la actividad de sus procesos y acciones de apoyo de las prioridades estratgicas.
Que es el BSC ?

Herramienta que permite la transicin de una organizacin hacia una gestin ms estratgica

Orientada permanentemente hacia la Visin

Con una amplia participacin del personal

Fig. 2 El Balanced Scorecard

Fuente: Maintenance Balanced Scorecard, Luis Amndola

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En Consecuencia con los objetivos especficos del presente trabajo, se propone un modelo de Gestin Estratgica adaptado, el cual ser aplicado a la organizacin de Mantenimiento cuya estructura organizacional se muestra a continuacin.

ORGANIGRAMA MANTENIMIENTO PLANTA

JEFE DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Montajes y proyectos menores

Planificacin y Programacin de Mantenimiento

Jefe Mantencin Mecanica Elaboracin

Jefe Mantencion Mecanica Envasado

Jefe Mantencin Electrica Planta

Personal Mecanico

Personal Mecnico

Personal Electrico

Fig.3 Organigrama Departamento de Mantenimiento

El Modelo de Gestin estratgica est formado por las siguientes fases. Planteamiento o Representacin estratgica Ejecucin estratgica Control estratgico Acciones de Mejoramiento estratgico

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FASES

ETAPAS I.- Visin y Misin

ACTIVIDADES * Se menciona la Visin, Misin, Objetivos y Valores de la empresa * Fijar la Visin y Misin a nivel de Mantenimiento * Auditora Interna *Determinacin de Factores Internos *Desarrollar Matriz del Factor Interno * Determinar los factores Externos * Desarrollar la Matriz de los Factores Externos

II.- Diagnstico de I.- Planteamiento la situacin actual o Representacin de Mantenimiento Estrategica

Anlisis Interno Anlisis Externo

* Despliegue del Mapa Estrategico III.- Objetivos y Mapa Estratgico * Desarrollar los objetivos estratgicos bajo las cuatro perspectivas del BSC que permitirn cumplir con la Misin y Visin de Mantenimiento. * Desarrollar las estrategias para lograr los Objetivos y metas estrategicas II.- Ejecucin Estratgica IV.- Estrategias y Polticas * Desarollar las polticas que soportarn la estrategia * Elaboracin de indicadores,metas,responsables, iniciativas,gestin bajo el enfoque BSC

V.- Medir, evaluar, resultados. III.- Control Estrategico VI.- Asignacin de Recursos

* Desarrollar el presupuesto con detalles de gastos para soportar el plan. * Presentar plan a la Gerencia para su aprobacin. * Control permanente sobre el sistema de Gestin que permita el mejoramiento continuo

IV.- Acciones de Mejoramiento

Fig.4 Modelo de Gestin Estratgica y BSC

Fuente: Gerencia Estratgica de Mantenimiento. M Ruiz (5)

Visin de la Empresa: Ser una Empresa Multinacional , especializada en la industria alimenticia, reconocida por su alta productividad y fuerte cultura, propia de una Empresa familiar, sustentando su liderazgo en el mercado Nacional. Misin de la Empresa: Desarrollar el espritu empresarial creando actividades productivas exitosas en el rubro alimenticio, dentro del marco de una cultura familiar vigorosa, que trascienda de generacin en generacin. Lo anterior, satisfaciendo plenamente a nuestros clientes y consumidores, impulsando el crecimiento de nuestra empresa y su personal y contribuyendo al engrandecimiento de nuestro pas

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Valores de la Empresa:

Respeto por las personas Lealtad Honestidad Austeridad Calidad Integral

Se desarrollan Talleres enfocados a la orientacin de la organizacin de mantenimiento hacia una forma nueva de gestionarse, como principio de un proceso de cambio en donde precisamente el producto de estos Talleres son la Visin y Misin tomando como condicin bsica el alineamiento total con el modelo de negocio de la Empresa. Participan en stos talleres desde el Gerente de la Planta hasta los Mantenedores.

Visin a nivel de Mantenimiento: Deseamos ser una Organizacin cuyo desempeo se encuentre sustentado en estrategias modernas de valores de la empresa. Mantenimiento, trabajando en forma integrada con las

diferentes reas, y profundamente alineados y comprometidos con la visin, misin y

Misin a nivel de Mantenimiento: Esforzarnos para mejorar la disponibilidad en forma confiable de los activos productivos de nuestra Planta, asegurando la continuidad de la Produccin, siendo eficientes en nuestro desempeo y en el uso de los recursos disponibles para satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de nuestros clientes internos, y contribuir con ello en el logro de la Misin y Visin de la Empresa.

Una vez definida la Misin y Visin a nivel de Mantenimiento, se procede a realizar el Diagnstico de tal modo de poder identificar las debilidades y fortalezas dentro de la organizacin, como tambin las amenazas y oportunidades que estn presentes en el entorno. El diagnstico, es una herramienta que forma parte del proceso de mejoramiento continuo y sirve de apoyo a quienes dirigen la organizacin de mantenimiento, como tambin a quienes la conforman en su totalidad, de tal manera que al evaluar la madurez de la gestin, permite determinar la brecha entre el mantenimiento existente y las mejores prcticas.

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Se revisaron los siguientes procesos y productos asociados: - Revisin de procesos de mantenimiento - Revisin de tcticas de mantenimiento - Revisin de pautas de mantenimiento proactivo - Revisin de relaciones con clientes y proveedores - Impacto del mantenimiento en: + continuidad operativa + costos operativos + calidad de producto + seguridad y medio ambiente La primera etapa de ste proceso de Diagnstico incluye la planificacin detallada de las actividades, identificacin de responsables y presentacin del proyecto a la organizacin. El enfoque esta basado en desarrollar las siguientes actividades que se consideran claves para lograr el objetivo del diagnstico: Paso 1: Auto evaluacin del mantenimiento Paso 2: Recoleccin de datos mantenimiento y anlisis Paso 3: Visitas y entrevistas en terreno con personal de mantenimiento, sus clientes y proveedores y las reas de soporte al proceso. Paso 4: Talleres de trabajo de levantamiento de procesos Paso 5: Desarrollo del informe con conclusiones y recomendaciones Paso 1: Auto Evaluacin En ste primer paso, se busca conocer la percepcin que tiene la propia organizacin acerca del proceso de mantenimiento. Se persigue que la organizacin se evalu a si misma a travs de una encuesta producto de la cual se identifican las debilidades y fortalezas en la actual gestin del mantenimiento. Este anlisis es muy importante puesto que permite evaluar las siguientes dimensiones: * Organizacin: Esto es, la relacin de autoridad estructurada en la cual se determinan las funciones y responsabilidades del mantenimiento. * La estrategia de mantenimiento actual y su grado de aceptacin en la organizacin: Los resultados actuales permiten un reconocimiento de Mantenimiento como un proceso dentro del sistema que realmente agrega valor al resultado final. * Relaciones con Produccin: Medicin de la calidad de las relaciones con el personal de produccin.

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* Administracin de trabajos de Mantenimiento: Se refiere al anlisis del manejo de la Orden de Trabajo y la administracin de los requerimientos o solicitudes de trabajo, adems de la programacin y administracin de las labores permanentes. * Planeacin del Mantenimiento: Se identifica la existencia de planes de Mantenimiento, polticas de reposicin de equipos, mantenimiento mejorativo, procedimientos estandarizados. En resumen el cumplimiento de funciones de anlisis y estudio de las situaciones. * Documentacin tcnica: Una buena administracin y control de los catlogos, planos, rdenes de trabajo y dems documentacin es reflejo de una adecuada integracin entre los recursos tcnicos y administrativos de mantenimiento y el respeto a uno de los mayores recursos de la empresa. * Infraestructura y equipos de Mantenimiento: Determinar la calidad y cantidad de los recursos fsicos con que cuenta el rea de Mantenimiento, permite medir su capacidad de afrontar las intervenciones as como los ambientes para desarrollar su labor administrativa. * Servicios de terceros: La administracin, seleccin y control de los servicios de Empresas calificadas para Mantenimiento, es un objetivo fundamental para reducir costos y contar con personal Tcnico de experiencia para realizar tareas de Mantenimiento. * Formacin del Personal: Obviamente es fundamental conocer la capacidad y calidad de los empleados y los planes de formacin. * El empoderamiento del recurso humano: Consideracin del personal para que se sienta comprometido, motivado y alineado con la visin de la organizacin. * La medicin de desempeo: Indicadores de gestin que se manejan actualmente. Se controlan? * Almacn y gestin de repuestos: Si no hay integracin con inventarios y compras, la calidad del servicio se ve afectada y se vislumbra falta de oportunidad en su servicio. * Costos de Mantenimiento: Conocer la manera como se administra el recurso econmico y la informacin de costos de mantenimiento acompaado del anlisis de tendencias. * Informtica: La utilizacin de la informacin como una herramienta de control, es una clara muestra de organizacin y orden en el mantenimiento, para la normalizacin de procesos escogidos.

Paso 2: Recoleccin de datos de mantenimiento y anlisis Junto con las actividades de la encuesta, se recolectan aquellos datos del proceso de mantenimiento considerados como relevantes para el anlisis. Los datos necesarios para la revisin incluyen: - Estrategia de mantenimiento (filosofa, metas, objetivos, valor y otra informacin). - Organigrama de mantenimiento.

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- Presupuestos de mantenimiento para ltimos 3 aos (comparacin de costo actual contra presupuesto, resaltando los tems extraordinarios) y para el ao actual. - Polticas especficas actuales de mantenimiento, prcticas y procedimientos. - Informes tpicos de mantenimiento que estn actualmente en uso (semanal, mensual, etc.). - Procesos actuales o diagramas de flujo de trabajos (dependiendo de su existencia) - Descripciones de cargos que son usadas para posiciones actuales en la organizacin de mantenimiento - Pautas y planes de mantenimiento preventivo y predictivo. Considerando esta informacin se revisan los resultados de la auto-evaluacin, intentando reconciliar cualquier discrepancia que pudiera revelarse de una comparacin (informacin objetiva recopilada contra los resultados del cuestionario de auto-evaluacin).

Paso 3: Visitas y entrevistas en terreno con la organizacin de mantenimiento, sus clientes y proveedores y las reas de soporte al proceso.

Proceso de Entrevistas: Para facilitar el proceso de entrevistas en terreno, se debe presentar las conclusiones de la auto-evaluacin para lograr un conocimiento del personal clave. Esto se debe efectuar en un taller de trabajo. Luego se realizan entrevistas con el personal definido para tal efecto. La temtica de las entrevistas est enfocada inicialmente a las reas de debilidad y fortaleza reveladas por la auto-evaluacin y la informacin levantada de terreno. Se consideran las entrevistas como una herramienta de gran ayuda a la hora de especficos y sus causas. Las siguientes personas deben participar activamente en las entrevistas: indagar en problemas

Gerente de Produccin - Jefe de Mantenimiento - Supervisores de reas de Mantenimiento Planificador de mantenimiento - Mantenedores - Jefe de Planta - Supervisores de produccin Operadores de produccin - Jefe de Bodega - Subgerente de Calidad - Subgerente de recursos humanos - Jefe Departamento de Seguridad - Gerente de Ingeniera Representante sindical Paso 4: Talleres de trabajo de levantamiento de procesos Para identificar los principales procesos y sus etapas primarias se trabaja en una sesin grupal.

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Los procesos son evaluados y registrados grficamente, de modo de ilustrar cmo se trabaja. A travs del proceso de mapeo es posible identificar debilidades de los actuales procesos existentes. Para la organizacin de Mantenimiento, los procesos claves levantados en este paso se aprecian en el siguiente esquema:

Gestin de Informacin

Gestin de Materiales

Gestin de equipos Tcnicos Necesidades de Cliente Interno Solicitudes de Servicio Definicin de Estrategia

Servicios Externos

Planificacin y Programacin Mantenimiento

Ejecucin del Mantenimiento

Control Trabajo realizado

Satisfaccin de Cliente Interno

Acciones de mejoramiento

Gestin estratgica de Mantenimiento Misin y Visin de Mantenimiento Indicadores de Gestin , BSC

Fig.5

Procesos de Mantenimiento (Fuente Propia)

Adems, se debe analizar

el nivel de uso del actual Sistema de Gestin de

Mantenimiento SAP y cmo est soportando la realizacin de los procesos anteriores de mantenimiento, con el objeto de optimizarlos. Paso 5: Desarrollo del informe con conclusiones y recomendaciones Al final del anlisis se muestran los resultados en una presentacin estructurada sobre la base de Situacin actual, Mejores prcticas y Recomendaciones para cada dimensin evaluada. El informe final se analiza y discute alcanzando un consenso con el personal clave de la planta, validando las apreciaciones all vertidas. Por ltimo, sobre el informe validado, y en conjunto con el personal clave de la Planta se define (corto, mediano y largo plazo) las iniciativas de mejora identificadas las cuales sern tratadas como planes de accin, en un taller futuro.

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Total Factores Fortalezas 29 Oportunidades 6 Debilidades 13 Amenazas 9

57 51% 11% 23% 16%

Impacto de Factores Internos y Externos

Amenazas 16%

Debilidades 23% Oportunidades 11%

Fortalezas 50%

Fig.6 Impacto de los Factores que afectan a la organizacin de Mantenimiento

(Fuente Propia)

El grfico de la Fig.6 indica que existe un porcentaje importante de factores internos, fundamentalmente debilidades, sobre los cuales se debe tomar control a la hora de definir los objetivos estratgicos y las estrategias que permitirn cumplir esos Objetivos. Estas debilidades dentro de Mantenimiento expresan que: No es integrada. No se manejan indicadores de gestin adecuados. No existe una cuantificacin de las mejoras con respecto a aos anteriores. La estructura de la organizacin no permite realizar un mantenimiento planificado. Las mantenciones programadas, si bien es cierto obedecen a una frecuencia fija, se desarrollan ms bien en base a una rutina que se ha mantenido histricamente. No existe un control de las actividades que permitan ver un avance hacia una gestin de mantenimiento estratgico. Existe un distanciamiento con el cliente interno, en donde prevalece las posicin del Yo produzco, t reparas.En cuanto a la gestin de los activos, no existe un control que permita llevar de manera clara y eficiente el historial de cada equipo.

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Dado lo anterior no se dispone de informacin para realizar anlisis de Fallas. No existe sensibilidad de controlar el ciclo de vida de los activos. La calidad de la informacin es deficiente porque los datos que se manejan no son confiables. A pesar de disponer del mdulo de mantenimiento PM de SAP, no se dispone de la estructura necesaria en la organizacin para trabajar bajo ste sistema. Los repuestos no se gestionan de manera adecuada lo cual provoca mucha prdida de tiempo cuando el stock de ellos se encuentra en cero en la Bodega de Mantenimiento.

Objetivos y Mapa Estratgico. Los Objetivos son los resultados esperados cuando las estrategias se ponen en accin, normalmente de mediano a largo plazo. Ellos deben ser medibles a travs de las metas realistas, comprensibles, estimulantes, jerrquicas, realizables y congruentes entre las unidades de la organizacin de mantenimiento. Cuando los objetivos definidos son expuestos con claridad, producen mltiples

beneficios; permiten mayor direccin en la gestin, sinergia en toda la organizacin, una permanente evaluacin de desempeo, reduciendo significativamente la incertidumbre y los conflictos, permitiendo adems la asignacin de recursos con criterios de resultados concretos. Se han considerado los siguientes Objetivos en las perspectivas que se indican:

Objetivos Perspectiva Cliente interno - Aumentar la Disponibilidad - Mejorar Nivel de satisfaccin cliente interno - Dar Servicio de Calidad (OPCI 1) (OPCI 2) (OPCI 3)

Objetivos de la Perspectiva Presupuestaria - Mantener el control del presupuesto de Mantenimiento (OPP 1)

Objetivos Perspectiva Procesos de Mantenimiento - Incorporar Mantenimiento Predictivo - Optimizar tiempos de Intervencin - Incorporar a Operador en labores de Mantenimiento - Plan de Anlisis y Control de Mantenimiento (OPPM 1) (OPPM 2) (OPPM 3) (OPPM 4)

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Objetivos Perspectiva de la Fuerza de Mantenimiento - Mejorar Productividad de Mantenedores - Mejorar ambiente de trabajo - Capacitacin Integral El Mapa Estratgico. Se plantea una modificacin en la forma como se presenta el mapa estratgico del rea de Mantenimiento bajo anlisis, en donde alcanzar el xito financiero, no es su objetivo primordial, sino que ms bien la satisfaccin del cliente interno pasa a ocupar la categora ms alta de las perspectivas. (OPFM 2) (OPFM 3) (OPFM 4)

CLIENTE INTERNO

PERSPECTIVA EXTERNA

Aumentar Disponibilidad

Nivel de Satisfaccion del cliente interno

Dar Servicio de Calidad

PERSPECTIVA PRESUPUESTARIA

Mantener el control del presupuesto de Mantenimiento

PERSPECTIVAS INTERNAS

PROCESOS DE MANTENIMIENTO

Incorporar Mantenimiento Predictivo

Optimizar Tiempos de intervencin

Incorporar a Operador en labores de Mantenimiento

Planificar el Mantenimiento

Mantenedores Comprometidos y Motivados

LA FUERZA DE MANTENIMIENTO

Mejorar Productividad de mantenedores

Mejorar ambiente de trabajo

Capacitacin Integral

Fig.7 Mapa Estratgico (Fuente propia) Por ser Mantenimiento un rea que est inserta dentro de una Organizacin que es la Empresa, ha sido tomada como una unidad que no persigue fines de lucro o en otras palabras, su fin no es obtener una rentabilidad producto de su funcin o salida general del proceso de mantenimiento, sino que ms bien, y como lo declara su misin, persigue satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de nuestros clientes internos. En otras palabras, en el rea de mantenimiento, los objetivos financieros dentro de la perspectiva

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presupuestaria, no son los indicadores que revelan si mantenimiento cumple o no con su misin. La misin de mantenimiento, se describe y mide en el nivel ms alto del Balanced Scorecard. Luego se ha considerado que los costos asociados a mantenimiento son importantes, pero forman parte de las perspectivas internas del rea. La mxima autoridad de mantenimiento , (como lo seran los accionistas en el BSC con perspectivas tradicionales), lo que persigue es entregar a produccin que es su cliente interno directo y su razn de ser, un buen servicio de mantenimiento, alta disponibilidad de las instalaciones y alta confiabilidad en ellas, entendindose que de sta manera mantenimiento est contribuyendo a los objetivos que persigue por ejemplo la Gerencia de Operaciones en cuanto a poder producir mucho ms y en definitiva contribuir a que el negocio sea ms rentable. La literatura consultada (3), indica que las cuatro perspectivas planteadas por Kaplan y Norton, son las bsicas, y que deberan considerarse en todo BSC, pero su ordenamiento va a depender en definitiva de lo que cada organizacin persiga. Por lo general, las organizaciones que no persiguen fines de lucro, presentan variaciones al momento de definir y categorizar las perspectivas. Entonces, para el rea de mantenimiento bajo estudio, el mapa estratgico presentado ms arriba se puede interpretar de la siguiente forma: En la perspectiva de la Fuerza de Mantenimiento los objetivos definidos describen las habilidades, la estructura, los recursos y coordinacin necesaria de modo que los procesos de mantenimiento sean eficientes. Desde ste nivel se sostiene la continuidad lgica del mapa estratgico a travs de los distintos objetivos que permiten mantener el rumbo hacia la visin de mantenimiento en particular y la visin de la empresa en general. Esta perspectiva es la base en donde el cumplimiento de las estrategias y objetivos a ste nivel, darn como resultado el desarrollo de nuevas estrategias que permitirn: Incorporar Mantenimiento Predictivo Optimizar tiempos de intervencin Incorporar Mantenimiento autnomo Desarrollar un plan de control de mantenimiento

El objetivo de la Perspectiva Presupuestaria que guarda relacin con la minimizacin de los costos de mantenimiento, tendr sentido si se maneja una estrategia de mantenimiento predictivo junto a un plan de control de mantenimiento muy bien estructurado. Por ltimo, en el nivel superior del mapa estratgico, en la Perspectiva del Cliente Interno, se ofrecer a ste un servicio de calidad como resultado de una alta disponibilidad y

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confiabilidad de los activos de la Planta los cuales sern fruto de la aplicacin de estrategias de mantenimiento predictivo, mantenimiento autnomo, controlando los tiempos de intervencin, desarrollando un plan de control de mantenimiento y revisando los costos globales de mantenimiento de manera de contrastar con el presupuesto y tomar accin sobre las desviaciones. Ejecucin Estratgica Estrategias y Polticas

Con la informacin obtenida del diagnstico de la situacin actual ms los objetivos y metas es posible definir las estrategias que soportarn el plan y las polticas que le darn solidez a stas estrategias. Las estrategias de mantenimiento forman parte de los medios a travs de los cuales se lograrn los objetivos y las metas. Una estrategia de mantenimiento bien formulada ayuda a poner en orden y asignar con base tanto en los atributos como en las deficiencias los recursos internos de la organizacin con el propsito de lograr una situacin viable y original que permita anticipar o minimizar el impacto de los cambios del entorno inmediato. Para la seleccin de los indicadores ms apropiados de la organizacin de mantenimiento se debe tener en cuenta lo siguiente: El nmero de indicadores no debe ser elevado, porque ello provoca la desviacin del mensaje que comunica el BSC y como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. El proceso de seleccin de indicadores parte de los objetivos que se especifican en las perspectivas del BSC, es decir, no hay que elegir entre aquellos indicadores disponibles, sino que hay que hacer el esfuerzo de disear indicadores que reflejen realmente las realidades de mantenimiento. Los indicadores deben ser cuantificables y objetivos.

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Objetivos Aumentar la Disponibilidad Brindar un nivel de satisfaccin al Cliente Dar Servicio de Calidad Mantener el control del presupuesto Incorporar Mantenimiento Predictivo Optimizar tiempos de Intervencin Incorporar a Operador en labores de Mantenimiento Planificar el Mantenimiento Mejorar Productividad de Mantenedores Mejorar ambiente de trabajo Realizar Capacitacin Integral
Fig. 8

Perspectivas PCI1 PCI2 PCI3 PP1 PPM1 PPM2 PPM3 PPM4 PFM1 PFM2 PFM3

Iniciativas Realizar mantenimiento Preventivo Retroalimentar de resultados a cliente Disminuyendo tiempos de intervencin Disminuir reprocesos debido a mantenimiento Controlar gastos directos de mantenimiento Capacitar en tcnicas de Mantenimiento Predictivo y adquirir equipos Evaluar los servicios internos y externos de mantenimiento Auditar Talleres externos Revisar gestin de materiales Capacitar y motivar a Personal de produccin Reforzar el rea de planificacin Revisar bitcoras y notificacion de HH en SAP Realizar reuniones personales con mantenedores Revisar y renovar equipos y herramientas Efectuar levantamiento anualmente de necesidades de capacitacin Capacitar en habilidades tcnicas y conductuales

Objetivos y estrategias

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Control Estratgico Medir y evaluar. Indicadores de Gestin BSC

Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicadores Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicadores Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicadores Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Cliente Interno de Mantenimiento Aumentar la Disponibilidad Clculo de la Disponibilidad D = MTBF / ( MTBF + MTTR ) x 100 96% Jefe de Mantenimiento Mensual Implementar tcnicas de Mantenimiento preventivo Cliente Interno de Mantenimiento Brindar un nivel de satisfaccin del Cliente Tratamiento de Avisos SAP (Avisos tratados / Avisos demandados) x 100 75% Supervisor de Mantenimiento Mensual Retroalimentacin resultados al cliente Cliente Interno de Mantenimiento Dar un servicio de calidad Ordenes de Trabajo re procesadas OT Re procesadas / OT Realizadas x 100 0% Supervisor de Mantenimiento Mensual Disminuir tiempos de Mantenmiento, hacer bien a la primera Cliente Interno de Mantenimiento Dar un servicio de calidad Producto defectuoso por mal mantenimiento Kgs prod. Def. por mantenimiento / Kgs prod.total x 100 0,65 % mximo de la produccin del mes Jefe de Mantenimiento Mensual Disminuir reproceso debido a fallas de mantenimiento Presupuestaria de Mantenimiento Mantener el control del presupuesto Impacto del Costo de Matriales (Costo materiales de Mant / Costos Total de Mant) x 100 15% Jefe de Mantenimiento Mensual Controlar Gastos de Materiales

D = Disponibilidad Kgs.prod.Def. = Kilogramos de producto defectuoso

Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas

Presupuestaria de Mantenimiento Mantener el control del presupuesto Impacto del Costo Servicios externos de Mantenimiento (Costo Ser ext Mant / Costo Total de Mant ) x 100 18% Jefe de Mantenimiento Mensual Controlar Gastos Servicios externos de Mantenimiento Presupuestaria de Mantenimiento Mantener el control del presupuesto Costos de Mantenimiento y Valor del Activo Fijo (Costos de Mantenimiento / Valor del Activo fijo) 1,5% mximo Jefe de Mantenimiento Mensual Controlar Gastos de Mantenimiento Procesos de Mantenimiento Incorporar Mantenimiento predictivo Porcentaje de Mantenimiento predictivo (OT MBC / OT Totales de Mantenimiento) 40% Planificador de Mantenimiento Mensual Definir equipos crticos y agregar a plan de MBC. Analizar datos y gestionar la informacin de SAP Procesos de Mantenimiento Optimizar tiempos de Mantenimiento Tiempo medio para Reparar Horas de Falla / N de Fallas 0,35 hrs Planificador de Mantenimiento mensual Revisar procedimientos de mantencin Procesos de Mantenimiento Incorporar a operadores en labores de Mantenimiento Programado Mantenimiento Autnomo HH reales Operadores / HH disponibles Opeadores x 100% 90% Supervisor de Mantenimiento Mensual Capacitacin permanente en labores bsicas de Mantencin. Cada operador atiende su equipo en base a Inspecciones diarias, Lubricacin, Reparaciones bsicas, deteccion temprana de fallas, etc

Cost ser ext Mant = Costos de servicios externos de Mantenimiento OT MBC = Ordenes de Trabajo de Mantenimiento Basado en Condicin o Predictivo HH = Horas hombre

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Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia

Procesos de Mantenimiento Planificar el mantenimiento Ejecucion de Mantenimiento Preventivo (Ordenes Mant Preventivo / Ordenes Totales) x 100 80% Planificador de Mantenimiento Mensual Realizar ms inspecciones , analizar datos y gestionar la informacin que se obtiene de SAP Fuerza de Mantenimiento Mejorar la productividad de Mantenedores Notificacion de HH (HH Notificadas/HH Totales de Mantenimiento) x 100 85% Supervisor de Mantenimiento mensual Revisar bitacoras y HH Notificadas en SAP Fuerza de Mantenimiento Mejorar ambiente de trabajo Encuesta Cuestionario diseado para el personal de mantenimiento 80% Supervisor de Mantenimiento Trimestral Realizar reuniones personales con mantenedores. Revisar y renovar equipos y Herramientas Fuerza de Mantenimiento Realizar Capacitacin Integral Nivel de capacitacin (HH Capacitacin / HH Totales ) x 100 4% Jefe de Mantenimiento Anual Efectuar anualmente levantamiento de necesidades de capacitacin : Capacitar a mantenedores en habilidades tecnicas y conductuales.

Iniciativas

HH Capacitacin = Horas Hombre Capacitadas en el ao

En anexo 1.2

se puede apreciar el comportamiento de la Disponibilidad a nivel de Planta en

los ltimos meses . La meta ha sido aumentada a 97 %.

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Asignacin de Recursos El presupuesto de mantenimiento es la traduccin en trminos monetarios de la asignacin de recursos que se requieren para desarrollar el plan estratgico dentro del perodo de evaluacin. Si bien es cierto, se ha planteado en el despliegue de las perspectivas del BSC que dentro de los Objetivos de mantenimiento el resultado financiero no es el ms importante para lograr la misin, se debe destacar que es necesario controlarlo y en su etapa de redaccin se deben plantear las consideraciones, que permitan a lo largo del perodo bajo anlisis mantener un balance, pero siempre con un espritu crtico, de modo que las desviaciones que puedan existir sobretodo cuando se ha gastado ms de lo presupuestado vayan en directa relacin con la eficiencia. Lo anterior dentro del marco valrico de la Empresa, en donde destaca la austeridad como uno de los valores importantes y mantenimiento se encuentra alineado con ellos.

Presupuesto Para que el Plan estratgico sea realizable y efectivo, es necesario soportarlo con un presupuesto bien elaborado, lo cual no necesariamente quiere decir que se deba gastar sin lmites. Si no estn los recursos disponibles para desarrollar el plan, entonces todo quedar en slo deseos. Es responsabilidad del Jefe de la Organizacin de Mantenimiento con la participacin de sus colaboradores ms cercanos elaborar un presupuesto que sostenga el plan. Este debe ser: -Equilibrado -Bien ajustado -Fcil de entender al momento de entregar para su aprobacin a la Gerencia de Operaciones, es decir traducir el lenguaje tcnico de la Disponibilidad y Confiabilidad en dividendos econmicos para la Empresa.

Presentacin del Plan La organizacin de Mantenimiento es un subsistema dentro del sistema "Empresa", en tal sentido, est subordinada a un nivel jerrquico mayor el cual junto con los dems gerencias debe validar y aprobar el plan estratgico. La presentacin del plan es tan importante como lo es su formulacin. Es el Jefe de Mantenimiento el responsable de hacer una presentacin convincente que refleje los beneficios econmicos del plan as como la importancia del apoyo a ste fin de todos los niveles de la organizacin.

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Acciones de Mejoramiento.Las estrategias de Mantenimiento pueden volverse obsoletas a medida que pasa el tiempo. Esto debido a que siempre est presente el proceso de cambio producto de que se mantiene vigente el mejoramiento continuo. Es importante entonces que la Jefatura de Mantenimiento revise de manera sistemtica, evale y controle la ejecucin estratgica de mantenimiento. Toda Organizacin de Mantenimiento que se encuentra bajo el paraguas de la gestin estratgica debe evaluar y reformular el Plan estratgico anualmente. Cuando se menciona el Mejoramiento Estratgico, en parte se est sealando que ste es parte del mejoramiento continuo, y ello implica que se debe promover el cambio en el sentido de buscar las mejores estrategias que permitan a la organizacin total mantener su nivel de competitividad, pero estar preocupados de evaluar esa competitividad de manera sistemtica. Mantenimiento debe aportar a ello tambin revisando su Plan estratgico e interactuar permanentemente con su cliente interno de modo de tener presente cuanto se ha mejorado y que se debe hacer para aumentar ms an la Disponibilidad y Confiabilidad de los Activos. Pero de qu manera, mantenimiento es capaz de mostrar a la alta gerencia de que realmente tiene un rol relevante en la competitividad ?; muy simple; se debe transformar la funcin de mantenimiento de ser considerada como una unidad de gastos a una unidad de resultados, es decir no quedarse slo con los costos propios sino ser capaces de ampliar esta ecuacin y ver que esos costos propios estn asociados a algn beneficio, por ejemplo, asociados al

mejoramiento de la Confiabilidad, la Mantenibilidad y por ltimo la Disponibilidad y no slo ello, sino tambin la utilizabilidad de las instalaciones. Por eso hoy en da no hay duda que

mantenimiento est tomando un rol relevante. En s aparece como un negocio, por cierto no se puede olvidar que es un negocio al servicio de la produccin y ms que servicio a la produccin, de servicio al logro final del objetivo que persigue la empresa. Este es un gran desafi, y como tal, las estrategias que permitan cumplir con ello debern formar parte del Mejoramiento Estratgico. CONCLUSIONES Cuando el desempeo de una organizacin de mantenimiento simplemente se encuentra en una situacin tal que el da a da no le permite dar un slo paso de avance, y en donde el mantenimiento de emergencia es el lmite de ste circulo sin dejar ver ms all a quienes lideran el Mantenimiento, la decisin de cambiar debe ser un hecho, y su proceso de cambio debe estar siempre alineado con el plan de negocio formulado por quienes dirigen la empresa completa.

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El apoyo de la Gerencia de produccin tanto en el proceso de cambio como en la mantencin del sistema de gestin en el tiempo, es fundamental; los esfuerzos aislados con motivacin personal a veces provocan slo desgaste y desmotivacin sin lograr conseguir los resultados que se han propuesto. Si se pretende cambiar el Mantenimiento, pero el proceso no es apoyado por la Gerencia y direccin de la empresa el xito es incierto.

No siempre se debe pensar en que para producir un cambio se debe disponer de las mejores tecnologas y recursos que en general las grandes organizaciones de mantenimiento manejan al respecto. Las estrategias que se utilizan entre una organizacin y otra no tendran por qu ser las mismas, lo importante es que quin lidera la organizacin tenga la capacidad necesaria para definir la Visin, comenzar con un fin en mente, definir el rumbo y navegar con instrumentacin adecuada que le permita mantener ese rumbo.

El BSC es un sistema de aprendizaje, es dinmico, que cambia segn aprenda la organizacin en cuanto a su visin, entorno, orientacin estratgica, etc., por lo tanto afecta su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus iniciativas. Esta metodologa no es propia de quienes lideran la organizacin, sino un proceso de comunicacin y toma de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos y operativos de la organizacin.

Cuando la organizacin de mantenimiento se desempea bajo un sistema de gestin estratgica, planificando, ejecutando, controlando y mejorando

constantemente,

entonces se transforma en un factor para el logro de la

competitividad de la empresa, porque tiene efecto sobre los costos, y no slo sobre los costos directos sino que tambin sobre los costos inducidos, tiene efecto sobre el servicio al cliente, tiene efecto sobre el ambiente y tiene efecto sobre las personas. Mantenimiento ya no ser visto como una unidad de gastos sino ms bien como una organizacin de resultados. En relacin al cumplimiento de los Objetivos enunciados al inicio de ste trabajo, no queda duda que ellos se cumplirn, puesto que slo con manifestar que el proceso de cambio es necesario dado el nivel de desempeo actual de la organizacin, se est dando el primer paso dentro de ste proceso hacia la mejora de la gestin de Mantenimiento. Entonces, con el modelo presentado, el diagnstico ya realizado, los objetivos y metas definidos, slo resta comenzar a navegar con rumbo definido.

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BIBLIOGRAFA 1.- L. Muiz - E. Monfort, Aplicacin Prctica del Cuadro de Mando Integral, Espaa, Ediciones Gestin 2000, ao 2005, 230 p 2.- L. Amndola, Organizacin y Gestin del Mantenimiento, Espaa, Ediciones PMM Institute for learning, ao 2007, 238 p. 3.- R. Kaplan - D. Norton, The Strategy Focused Organization, ao 2001,Harvard Business School Publishing Corporation, 412 p. 4.- A. Arata - L. Furlanetto,Manual de Gestin de Activos y mantenimiento, Chile, RIL editores, ao 2005, 923 p. 5.- M. Ruiz, Gerencia Estratgica de mantenimiento 6.- L. Torres, Mantenimiento, su Implementacin y Gestin, 2 edicin, Argentina, ediciones Universitarias, ao 2005, 347 p. 7.- J Betancourt , Gestin Estratgica: Navegando Hacia El Cuarto Paradigma , ao 2006 Edicin electrnica . 8.- L. Amendola, Maintenance Balanced Scorecard, ao 2005, edicin electrnica.

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Anexo 1.0

Informacin de fallas por Ubicacin Tcnica

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Anexo 1.2 ACUMULADO DISPONIBILIDAD PLANTA

Area Mantenimiento

RESUMEN DISPONIBILIDAD PLANTA

( DETENCIONES DE LINEAS POR FALLAS )

META 2010

ACUMULADO

2010

97 %
98,00% 97,50% 97,00% 96,50% 96,00% 95,50% 95,00%

96,97 %

Noviembre
Noviembre

Marzo

Mayo

Abril

Agosto

Septiembre

DISPONIBILIDAD PLANTA ( Considrando efecto Fallas de Mantencion)

Mes Enero Febrero 97,01% Marzo 97,61% Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Diciembre

Disponibilidad 95,92%

REAL ANUAL

96,97%

Obtenido de Datos de Tiempo de Fallas y Tiempos entre Fallas bajados de SAP

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Diciembre

Junio

Julio

Octubre

Enero

Febrero