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Presentación Spectrum Brands VF

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UNIVERSIDAD DE MONTERREY DIVISIÓN DE NEGOCIOS MAE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

“CASO: Spectrum Brand´s Diversification Strategy”

DR. ASENSIO CARRIÓN Mariane Cantú 116420 Gerardo Villarreal 279795 Arnoldo Canamar 027525

SAN PEDRO GARZA GARCIA A 21 DE JUNIO DEL 2011

.Índice Antecedentes…………………………………………………………………………… 3 Situación Actual …….………..……………………………………………………………...13 Conclusiones…………………………………………………………………………….……………………………. 5 Análisis Foda…………………………………………………………………………….15 Anexos .... 6 Contexto Organizacional………………………………………………………………7 Análisis de Portafolio …………………………………………………………..9 Análisis de Soporte …………………………………………………………. 4 Definición del Problema…………………………............12 Plan de Acción y Recomendaciones…………………………………………………………....……........

Antecedentes En 1906 se fundó la empresa “French battery Company” en Wisconsin. y pronto la empresa se convirtió en el líder en baterías en Norte América y América Latina. Lee P. Rayovac se posicionó como el líder en baterías de calidad a precios bajos. David Jones. Aparte de esto. puso en marcha varias estrategias. El nuevo director de la empresa. la empresa volvió a cambiar su nombre y su imagen. y ahora se hacía llamar simplemente Rayovac y estrenaría un nuevo logotipo. y el mayor proveedor de baterías recargables del mundo. En noviembre de 1997 se ofrecieron las primeras acciones en la bolsa de Nueva York. conservó la mayoría. . A principios de los 90’s la industria se fragmentó y la empresa fue comprada por Thomas H. Lee Partners. En 1930 la empresa cambió su nombre por el de “Ray-O-Vac” y durante las próximas décadas se ganó la reputación de ser una compañía innovadora en la industria de las baterías y linternas. quienes reestructuraron la empresa y la hicieron pública. ya habiendo pasado las ventas de 100 millones de baterías. la empresa también tenía el liderazgo de las baterías para aparatos auditivos. En 1981. pero Thomas H. ofreciendo baterías de la misma calidad que la competencia pero a mejores precios.

productos para mascotas.Situación Actual En el 2003 David Jones y otros directores sintieron la necesidad de expandir los negocios hacia otras industrias. productos para el jardín. así como productos especializados para mascotas. productos eléctricos de belleza. una empresa que participaba en los segmentos de Baterías. En el 2005 compraron “United Industries Corporation” empresa que se dedicaba a productos para el jardín y el control de plagas. y durante los próximos 3 años se dedicaron a comprar empresas que los ayudaran a diversificarse. . productos para el control de plagas y linternas portátiles. rasurados y aparatos eléctricos para el cuidado personal. Con todas estas adquisiciones Rayovac se convirtió en Spectrum Brands. Ese mismo año también compraron la empres “Tetra Holding” especializada en productos de acuarios y reptiles. En el 2003 se compró “Remignton Products Company” una empresa líder en la industria de los rastrillos y aparatos para el cabello de baterías. y “Jungle Labs” empresa que también se dedicaba a productos relacionados con las mascotas.

pero a pesar de esto la situación financiera de la empresa iba a la baja y el precio de las acciones había caído considerablemente. . La empresa había crecido considerablemente al igual que las ventas.Definición del Problema Para no depender solamente de la industria de las baterías la empresa Rayovac decidió diversificarse y adquirir varias empresas para lograrlo. La empresa incursionó en muchas otras industrias aparte de las baterías y cambió su nombre a Spectrum Brands.

Análisis Foda .

1 572.7 116.7 2004 939.Contexto Organizacional Una organización puede categorizarse en función de la cantidad de negocios que administra y de la proporción de la rentabilidad o ventas de cada una de las unidades de negocio con respecto al total de las ventas de la organización. Para el caso de Spectrum Brands.9 6% 89. Spectrum Brands cambia de catergoría multinegocio a organización diversificada.3 90% 506. la unidad de negocio de las baterías representa un porcentaje superior a las ventas de las otras unidades de negocio de la organización. En el caso de Spectrum Brands.3 ORGANIZ ACION DIVERSIFICADA 2003 2002 66% 832.8 19% 8% 42% 4% 12% 6% 17% 6% 12% 89% 11% 1417. Después de la adquisición de nuevas líneas de producto a partir del año 2005. puede considerase como una organización multinegocio con un negocio dominante. pues la línea de las baterías no representa ya un porcentaje mayor de ventas con respecto al total de ventas para cada año.8 10% 65. esta complejidad se muestra con las siguientes variables: . y complejidad del medio.1 90. De acuerdo a lo que se muestra en la Tabla 1.2 922.8 252 10% 273 150 6% 141 507 20% 402 151 6% 143 543 21% 285. durante los años 2002 a 2004.6 2552 2306.3 88 3% 93.1 271.7 La complejidad de la organización se puede caracterizar en términos de 10 variables clasificadas en tres grandes rubros: Complejidad del producto. complejidad del mercado y de la operación. CATEGORIA DEORGANIZ ACION Ventas de líneas de productos Baterías Productos de iluminación Aparatos electrónicos de afeitado Cuidado Personal Jardinería Control de insectos residencial Productos para mascotas TOTAL MULTINEGOCIO 2006 2005 861 34% 968.

. del mercadeo y del ambiente de substancial a alta. es requerido llevar a cabo un análisis de portafolio para evaluar el desempeño tanto de las unidades de negocio como de la organización. de la operación.Debido a que la administración de varias unidades de negocio tiene una complejidad del producto.

La tasa de crecimiento se considera como atractivo de los mercados y la participación de mercado se considera como un indicador de la posición competitiva relativa. Considerando para Spectrum Brands las ventas del año 2005. se muestra a continuación la ubicación de las diferentes unidades de negocio en esta matriz de crecimiento. Atractivo de oportunidades de mercado entre las unidades de negocio (crecimiento de mercado) y la habilidad competitiva para explotar oportunidades de crecimiento y rentabilidad (participación en el mercado) Crecimiento VS Participación (Enfoque Boston Consulting Group) MATRIZ DE CRECIMIENTO El enfoque de la matriz de Crecimiento – Participación desarrollado por Boston Consulting Group ayuda a diferenciar a las unidades de negocio de acuerdo a su tasa de crecimiento en los diferentes mercados y la participación en estos mercados. Cash Cows. Dogs y Question Marks.Análisis de Portafolio Las variables a considerar en el análisis del portafolio de Spectrum Brands son: 1. este enfoque de BCG presenta una matriz en donde en el eje de las X se muestra la participación en el mercado y en el eje de las Y la tasa de crecimiento. en donde cada bloque agrupa a los unidades de negocio con diferente grado de crecimiento y participación. . Los cuatro bloques se conocen como: Stars. Para diferenciar a las unidades de negocio en función de estos indicadores. Esta matriz se divide en 4 secciones.

.

participación convertirá en una unidad o en una de generación de La siguiente matriz muestra la calificación de las diferentes unidades de negocio de Spectrum Brands de acuerdo a la matriz de crecimiento-participación de BCG. retención o supresión de debe analizar las oportunidades en el mercado y considerar si se con requerimientos de recursos flujo de efectivo. Unidad de Negocio Crecimiento/Re ntabilidad Dog Generador de Flujo / Consumidor Elimina r o dejar Dejar Baterías Generador de Flujo . 2. la decisión sugerida de eliminar o suprimir a la unidad de negocio y las implicaciones de flujo de unidades de negocio ubicadas en cada cuadrante. Combinación para toma supresión de de de crecimiento y rentabilidad decisión de retención o unidades de negocio.Unidad de Negocio Baterías Productos de iluminación Crecimiento/Rentabilidad Dog Dog Aparatos electrónicos de Dog afeitado Cuidado Personal Jardinería Control de residencial Dog Stars insectos Cash Cows Stars Productos para mascotas Antes de pasar a la etapa de decisión de retención o supresión de unidades de negocio. el análisis debe considerar en el desarrollo de un objetivo balanceado del portafolio la generación y uso de efectivo. Para decidir sobre la unidades de negocio se de mercado.

. Análisis de equilibrio del portafolio. Consiste en el seguimiento de los movimientos a través del tiempo de cada unidad de negocio.Productos de iluminación Dog Consumidor de Flujo Consumidor de Flujo Elimina r Dejar Aparatos electrónicos de Dog afeitado Cuidado Personal Jardinería Control de residencial Dog Stars insectos Cash Cows Consumidor de Flujo Generador de Flujo Generador de Flujo Elimina r Dejar Dejar Productos para mascotas Stars Consumidor Dejar ANALISIS DE SOPORTE Para reforzar el análisis para tomar la decisión de dejar o suprimir alguna unidad de negocio. c. Determinar el equilibrio del portafolio como resultado de la ubicación de las diferentes unidades de negocio en los cuadrantes de la matriz de crecimiento-participación. mantenida o en erosión. b. Puede ser una participación en crecimiento. Análisis de momentum de participación. es necesario llevar a cabo otros análisis. tales como: a. Muestra la relación entre la tasa de crecimiento de una unidad de negocio y su mercado atendido. Análisis de trayectoria del portafolio de productos.

Tiene reconocimiento en el mercado. A pesar de su posición en la matriz recomendamos retener en el negocio ya que representa un alto nivel de ventas de la empresa. No debemos de invertir para expandir la capacidad.Retener esa unidad de negocio por su posición en la matriz.Plan de Acción y Recomendaciones Basándonos en el análisis de la matriz de Crecimiento/Participación de BCG las estrategias que sugerimos para cada producto son las siguientes: Estrella Productos para mascotas: 1. Por la posición en la matriz consideramos eliminarla. Dogs Batería: 1. Tienen la experiencia ya que es el producto más antiguo de la empresa. Tiene poca participación al mercado. . Tiene un bajo nivel de ventas. 2. 3.Es un excelente generador de flujo y por su posición se debe de mantener. 2. Cash Cow Control de Insectos Residencial: 1. Tiene una participación pequeña en cuanto a las ventas a comparación de otras unidades de negocio. 2. Se debe retener la unidad de negocio por su posición de la matriz 2.Hay que tener cuidado con el flujo que pueda requerir para mantener esta posición. Sin embargo ha estado en crecimiento durante los últimos tres años y tiene una alta participación en el mercado. Se tiene una demanda alta y un nivel de competitivad alto. Por la relación con las baterías consideramos que se le daría una oportunidad Productos de Iluminación 1. 3. 4. Aparatos Electrónicos de Afeitado: 1. 3. A pesar de posición en la matriz recomendamos retener el negocio ya que por el volumen alto de ventas se pudiera mantener en la empresa 2. 3.

Cuidado Personal 1. 3. Tiene un bajo nivel de ventas a comparación de otras unidades de negocio Tiene poca participación al mercado. Por la posición en la matriz consideramos eliminarla. Tiene una competencia muy bien posicionada con la secadora ConAir. 4. 2. .

. Aparentemente la deuda pone a la empresa en una posición difícil pero considerando esta diversificación creemos que a largo plazo la empresa estará en una mejor posición para sus accionistas. Además de los resultados que nos mostraron las matrices consideramos información adicional presentada en el caso como el nivel de ventas y crecimiento de cada unidad de negocio y el historial que tiene la compañía con cada una de ellas.Conclusión Después de hacer un análisis de la situación de la empresa Spectrum Brand creemos que al cerrar dos de las siete unidades de negocios que maneja nos va ayudar a fortalecer la posición de las cinco unidades restantes.

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