Qué es eI Reingeniería de Procesos

La Reingeniería de Procesos (Business Process Reengineering) es una herramienta
gerencial mediante la cual se rediseñan radicalmente los procesos medulares de una
empresa, para lograr mejorass dramáticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad.

Palabras clave: gerncia de procesos, reingenieria de procesos, BPR, BPM, BPMS,
manuales de procesos
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Reingeniería de procesos
Qué es la reingeniería de procesos.
omprendiendo qué es un proceso y cómo este forma parte integral de las empresas e instituciones,
cualesquiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una definición.
Hammer y ampy definen a la reingeniería de procesos como "la reconcepción fundamental y el rediseño
radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en
costos, calidad, servicio y rapidez" (Fuente: Ìnstitute of Ìndustrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería",
E$, México, 1995, p.4)
Por lo tanto se trata de una reconcepción fundamental y una visión olística de una organización. Preguntas
como: ¿por qué acemos lo que acemos? y ¿por qué lo acemos como lo acemos?, llevan a interiorizarse
en los fundamentos de los procesos de trabajo.
La reingeniería de procesos es radical asta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se
trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear
ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnológicos.
[editar]Metodología esquemática de Reingeniería de Procesos
omo extremo ideal, se puede establecer una metodología de "papel en blanco", en la que se reinventa toda
la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización. $e mantienen los objetivos y estrategias
básicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir
aprovecando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, aciéndose así un rediseño parcial del
proceso.
En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas
circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:
$ensibilización al cambio.
Planeación estratégica.
utomatización.
Gestión de alidad Total.
Reestructuración Organizacional.
Mejora ontinua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
omportamiento en el lugar de trabajo.
Resultados finales.
[editar]Etapas
Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes:
Ìdentificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa
(un modelo) de dicos procesos.
Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos
que se abordarán primero o con mayor interés.
Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.
Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas
internos, o una mezcla de ambos.
Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
Procesos posteriores de mejora continua.
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ReIngenIeriu
1. Introdocción
Por nuLuruIezu, eI Iombre buscu respuesLus u Ius dIIerenLes InLerrogunLes que vu
enconLrundo u medIdu que desurroIIu su suber, v unu vez que consIgue esLus respuesLus
se reuIIzu nuevus InLerrogunLes, cuesLIonu esLus respuesLus.
Nos uLreveriumos u decIr que eI proceso de reIngenIeriu es unu respuesLu u unu
InLerrogunLe ("¿esLumos ucuso IucIendo Ius cosus bIen o podriumos IucerIus mejor?")
que surgIó después de Iuber obLenIdo unu respuesLu (eI proceso o ucLIvIdud en si) u
unu InLerrogunLe que se pIunLeó orIgInuImenLe (Cómo Iucer Ius cosus).
EI objeLIvo de esLe Lrubujo, es reuIIzur un vIuje u Lruvés de Iu Leoriu de Iu reIngenIeriu v
como esLu puede ser unu IerrumIenLu eIIcuz en eI desurroIIo de nuesLros negocIos, en eI
desenvoIvImIenLo de nuesLru curreru udmInIsLruLIvu v eI rumo deI mercudeo.
. Reinuenieriu
EsLumos enLrundo en eI nuevo sIgIo, con compuñius que IuncIonuron en eI XX con
dIseños udmInIsLruLIvos deI sIgIo X¡X. NecesILumos uIgo enLerumenLe dIsLInLo.
AnLe un nuevo conLexLo, surgen nuevus moduIIdudes de udmInIsLrucIón, enLre eIIus
esLu Iu reIngenIeriu, IundumenLudu en Iu premIsu de que no son IosproducLos, sIno
Ios procesos que Ios creun Ios que IIevun u Ius empresus uI éxILo u Iu Iurgu. ¡os buenos
producLos no Iucen gunudores; Ios gunudores Iucen buenos producLos. ¡o que LIenen
que Iucer Ius compuñius es orgunIzurse en Lorno uI proceso.
¡us operucIones IrugmenLudus sILuudus en depurLumenLos especIuIIzudos, Iucen que
nudIe esLé en sILuucIón de durse cuenLu de un cumbIo sIgnIIIcuLIvo, o sI se du cuenLu, no
puede Iucer nudu uI respecLo, por que suIe de su rudIo de uccIón, de su jurIsdIccIón o de
su responsubIIIdud. EsLo es consecuencIu de un concepLo equIvocudo
de udmInIsLrucIón orgunIzucIonuI.
Un proceso de negocIos es un conjunLo de ucLIvIdudes que recIben uno o mus Insumos
puru creur un producLo de vuIor puru eI cIIenLe.
ReIngenIeriu sIgnIIIcu voIver u empezur urruncundo de nuevo; reIngenIeriu no es Iucer
mus con menos, es con menos dur mus uI cIIenLe. EI objeLIvo es Iucer Io que vu esLumos
IucIendo, pero IucerIo mejor, Lrubujur mus InLeIIgenLemenLe.
Es redIseñur Ios procesos de muneru que esLos no esLén IrugmenLudos. EnLonces Iu
compuñiu se Ius podru urregIur sIn burocrucIus e IneIIcIencIus.
PropIumenLe IubIundo: "reIngenIeriu es Iu revIsIón IundumenLuI v eI redIseño rudIcuI
de procesos puru uIcunzur mejorus especLucuIures en medIdus criLIcus v ucLuuIes de
rendImIenLo, LuIes como cosLos, cuIIdud, servIcIo v rupIdez".
¿. Curucteristicus comones en los procesos de neuocios rediseñudos
(ReconsLruccIón De ¡os Procesos).
Yu debe esLur cIuro que un proceso redIseñudo es muv dIsLInLo de un proceso
LrudIcIonuI. Pero ¿cómo es, exucLumenLe, un proceso redIseñudo?.
No podemos dur unu respuesLu únIcu u esLu pregunLu porque Ios procesos redIseñudos
Lomun dIIerenLes Iormu. SIn emburgo,
si podemos decIr mucIo ucercu de Ius curucLerisLIcus que Ios LIpIIIcun.
AI observur v Lomur purLe en provecLos de reIngenIeriu en unu docenu de
corporucIones, vImos semejunzus noLubIes enLre Ios dIversos procesos, semejunzus que
vun mus uIIu de Ios LIpos de ¡ndusLrIu v uun de Iu ¡denLIdud de un proceso purLIcuIur.
MucIo de Io que se upIIcu u unu compuñu de uuLomóvIIes que Iu redIseñudo sus
procesos se upIIcu ¡guuImenLe u unu compuñiu de seguros o u un mInorIsLu.
Que unos mIsmos Lemus upurezcun en dIversus compuñius que Iun emprendIdo Iu
reIngenIeriu no debe sorprender, puesLo que Iu Iormu de esus compuñius, Io mIsmo que
Iu Iormu de orgunIzucIón ¡ndusLrIuI LrudIcIonuI, se derIvu de unus pocus premIsus
IundumenLuIes. EI modeIo IndusLrIuI descunsu en Iu premIsu busIcu de que Ios
Lrubujudores LIenen pocus desLrezus v poco LIempo o cupucIdud puru cupucILurse. EsLu
premIsu InevILubIemenLe exIge que Ios oIIcIos v Ius Lureus que se Ies usIgnen seun muv
sencIIIos. Ademus.
¡os procesos deben ser sencIIIos. ¡u necesIdud de sencIIIez produce consecuencIus
enormes en cuunLo u Iu muneru de dIseñur Ios procesos v de durIes Iormu u
Ius orgunIzucIones.
1) VurIos oIIcIos se combInun en uno.
¡u curucLerisLIcu mus común v busIcu de Ios procesos redIseñudos es que desupurece eI
Lrubujo en serIe. Es decIr, mucIos oIIcIos o Lureus que unLes erun dIsLInLos se InLegrun
comprImen en uno soIo. EnconLrumos unu LrunsIormucIón unuIogu en unu
compuñiu eIecLrónIcu que Iubiu redIseñudo su proceso de despucIo de pedIdos.
En LuIes cusos, Iu compuñiu necesILu dIversus personus, cudu unu de Ius cuuIes muneju
unu purLe deI proceso. En oLros cusos, puede no resuILur prucLIco enseñurIe u unu
soIu personu Lodus Ius desLrezus que necesILuriu puru ejecuLur Iu LoLuIIdud deI proceso.
¡os beneIIcIos de Ios procesos ¡nLegrudos, de Ios Lrubujudores de cuso v de Ios equIpos
de cuso son enormes.
¡os procesos InLegrudos Iun reducIdo LumbIén cosLos de udmInIsLrucIón IndIrecLos
Como Ios empIeudos encurgudos deI proceso usumen Iu responsubIIIdud de ver que Ios
requIsILos deI cIIenLe se suLIsIugun u LIempo v sIn deIecLos.
z) ¡os Lrubujudores Lomun decIsIones
¡us compuñius que emprenden Iu reIngenIeriu no sóIo comprImen Ios procesos
IorIzonLuImenLe. ConIIundo Lureus múILIpIes v secuéncIuIes u Lrubujudores de cuso o u
equIpos de cuso, sIno LumbIén verLIcuImenLe. CompresIón verLIcuI sIgnIIIcu que en
uqueIIos punLos de un proceso en que Ios Lrubujudores Leniun que ucudIr unLes uI
superIor jerurquIco. Iov pueden Lomur sus propIus decIsIones. En Iugur de sepurur Iu
Lomu de decIsIones deILrubujo reuI, Iu Lomu de decIsIones se convIerLe en purLe deI
Lrubujo. ¡os Lrubujudores mIsmos reuI uqueIIu purLe deI oIIcIo que unLes ejecuLubun Ios
gerenLes.
EnLre Ios beneIIcIos de comprImIr eI Lrubujo LunLo verLIcuI como IorIzonLuImenLe se
cuenLun: Menos demorus, cosLos IndIrecLos mus bujos, mejor reuccIón de Iu cIIenLeIu v
mus IucuILudes puru Ios Lrubujudores.
¤) ¡os pusos deI proceso se ejecuLun en orden nuLuruI
En Ios procesos redIseñudos, eI Lrubujo es secuencIudo en IuncIón de Io que es
necesurIo Iucerse unLes o después. Por ejempIo, en unu compuñiu munuIucLureru se
requeriun cInco pusos desde eI recIbo de un pedIdo IusLu Iu InsLuIucIón deI equIpo
soIIcILudo. EI prImer puso eru deLermInur Ios requIsILos deI cIIenLe: eI segundo,
LruducIrIos u códIgos InLernos de producLo: eI Lercero, remILIr Iu InIormucIón codIIIcudu
u dIsLInLus pIunLus v bodegus: eI cuurLo, recIbIr v ensumbIur Ios componenLes: v eI
quInLo, enLregur e InsLuIur eI equIpo. Unu orgunIzucIón dIsLInLu ejecuLubu cudu puso.
¡u "desIIneurIzucIón" de Ios procesos Ios uceIeru en dos Iormus. PrImeru: MucIus
Lureus se Iucen sImuILuneumenLe. Segundu: ReducIendo eI LIempo que Lrunscurre enLre
Ios prImeros pusos v Ios úILImos pusos de un proceso se reduce Iu venLunu de cumbIos
muvores que podriun voIver obsoIeLo eI Lrubujo unLerIor o Iucer eI Lrubujo posLerIor
IncompuLIbIe con eI unLerIor. ¡us orgunIzucIones Iogrun con eIIo menos repeLIcIón de
Lrubujo, que es oLru IuenLe de demorus.
q) ¡os procesos LIenen múILIpIes versIones
¡u cuurLu curucLerisLIcu común de Iu reIngenIeriu de procesos p denomInurIu IInuI de
esLundurIzucIón. ¡os procesos LrudIcIonuIes LenIun por objeLo
sumInIsLrur produccIón musIvu puru un mercudo musIvo. Todos Ios ¡nsumos se
munejubun de ¡dénLIcu muneru. modo que Ius compuñius podiun
producIr bIenes o servIcIos exucLumenLe unIIormes. En un mundo
de mercudos dIversos v cumbIunLes, esu IógIcu obsoIeLu. Puru Iucer IrenLe u Ius
demundus deI umbIenLe conLemporuneo, necesILumos múILIpIes versIones de un mIsmo
proceso. cudu unu sInLonIzudu con Ios requIsILos de dIversos mercudos, sILuucIones o
¡nsumos. Es mus: esLos nuevos procesos LIenen que oIrecer Ius mIsmus economius
de escuIu que se derIvun de Iu produccIónmusIvu.
¡os LrudIcIonuIes procesos únIcos puru Lodus Ius sILuucIones son generuImenLe muv
compIejos, pues LIenen que ¡ncorporur procedImIenLos especIuIes v excepcIones puru
Lomur en cuenLu unu grun vurIedud de sILuucIones. En cumbIo, un proceso de múILIpIes
versIones es cIuro v sencIIIo porque cudu versIón sóIo necesILu upIIcurse u Ios cusos puru
Ios cuuIes es upropIudu. No Iuv cusos especIuIes nI excepcIones.
=) EI Lrubujo se reuIIzu en eI sILIo ruzonubIe
Un Lemu recurrenLe en Ios procesos redIseñudos es eI despIuzumIenLo deI Lrubujo u
Lruvés de IronLerus orgunIzucIonuIes. En Ius orgunIzucIones LrudIcIonuIes, eI Lrubujo se
orgunIzu en Lorno u Ios especIuIIsLus - v no soIumenLe en Ios LuIIeres. ¡os conLudo res
suben IIevur cuenLus, v Ios empIeudos de comprus suben Iucer pedIdos, de muneru que
cuundo eI depurLumenLo de conLubIIIdud necesILu IupIces, eI depurLumenLo de comprus
se Ios compru. EsLe depurLumenLo buscu u Ios vendedores, negocIu precIos, coIocu Ios
pedIdos, InspeccIonu Ios urLicuIos v pugu Ius IucLurus - v IInuImenLe eI depurLumenLo
de conLubIIIdud recIbe sus IupIces.
Como resuILudo de esLe sIsLemu Ios que pIden producLos Ios recIben mus rupIdumenLe v
con menos probIemus, v Iu compuñiu gusLu mucIo menos en cosLos de procesumIenLo.
6) Se reducen Ius verIIIcucIones v Ios conLroIes
¡u cIuse de Lrubujo que no ugregu vuIor v que se minImIzu en Ios procesos redIseñudos
es eI de verIIIcucIón v conLroI: o puru decIrIo con mus precIsIón, Ios procesos
redIseñudos Iucen uso de con LroIes soIumenLe IusLu donde se jusLIIIcun
económIcumenLe.
¡os procesos redIseñudos muesLrun un enIoque m equIIIbrudo. En Iugur de verIIIcur
esLrIcLumenLe eI Lrubujo u medIdu que se reuIIzu, esLos procesos mucIus veces LIenen
conLroIes gIobuIes o dIIerIdos. EsLos sIsLemus esLun dIseñudos puru LoIerur ubusos
moderudos o IImILudos, demorundo eI punLo en que eI ubuso se deLecLu o exumInundo
puLrones coIecLIvos en Iugur de cusos IndIvIduuIes.
;) ¡u concIIIucIón se mInImIzu
OLru Iormu de Lrubujo que no ugregu vuIor v que Ios procesos redIseñudos mInImIzun es
Iu concIIIucIón. ¡o Iogrun dIsmInuvendo eI número de punLos de conLucLo exLerno que
LIene un proceso, v con eIIo reducen Ius probubIIIdudes de que se recIbu InIormucIón
IncompuLIbIe que requIere concIIIucIón.
8) Un gerenLe de cuso oIrece un soIo punLo de conLucLo
EI empIeo de unu personu que podriumos IIumur "gerenLe de cuso" es oLru
curucLerisLIcu recurrenLe que enconLrumos en Ios procesos redIseñudos. EsLe
mecunIsmo resuILu úLII cuundo Ios pusos deI proceso son Lun compIejos o esLun Lun
dIspersos que es ImposIbIe InLegrurIos en unu soIu personu o IncIuso en un
pequeño grupo. AcLuundo como umorLIguudor enLre eI compIejo probIemu v eI cIIenLe,
eI gerenLe de cuso se comporLu unLe eI cIIenLe como sI Iueru responsubIe de Iu ejecucIón
de Lodo eI proceso, uun cuundo en reuIIdud no Io es.
Puru desempeñur esLe pupeI - es decIr. puru poder conLesLur Ius pregunLus deI cIIenLe v
resoIverIe sus probIemus - esLe ge renLe necesILu ucceso u Lodos Ios sIsLemus de
InIormucIón que uLIIIzun Ius personus que reuImenLe ejecuLun eI Lrubujo, v Iu cupucIdud
de ponerse en conLucLo con eIIus, IucerIes pregunLus v pedIrIes uvudu udIcIonuI cuundo
seu necesurIo.
. Tipos de cumbios qoe ocorren coundo onu compuñiu rediseñu sos
procesos
CumbIun Ius unIdudes de Lrubujo: de depurLumenLos IuncIonuIes u equIpos de proceso.
En cIerLo modo Io que se Iuce es voIver u reunIr u un grupo de Lrubujudores que Iubiun
sIdo sepurudos urLIIIcIuImenLe por Iu orgunIzucIón. Cuundo se vueIven u junLur se
IIumun equIpos de proceso. En sinLesIs, un equIpo de procesos es unu unIdud que se
reúne nuLuruImenLe puru compIeLur Lodo un Lrubujo un proceso.
¡os oIIcIos cumbIun: de Lureus sImpIes u Lrubujo muILIdImensIonuI:
¡os Lrubujudores de equIpos de proceso que son responsubIes coIecLIvumenLe de Ios
resuILudos deI proceso, mus bIen que IndIvIduuImenLe responsubIes de unu Lureu,
LIenen un oIIcIo dIsLInLo. CompurLen con sus coIegus de equIpo, Iu responsubIIIdud
conjunLu deI rendImIenLo deI proceso LoLuI, no sóIo de unu pequeñu purLe de éI.
Aunque no Lodos Ios mIembros deI equIpo reuIIzun exucLumenLe eI mIsmo Lrubujo, Iu
Iineu dIvIsorIu enLre eIIos se desdIbuju. Todos Ios mIembros deI equIpo LIenen por Io
menos uIgún conocImIenLo busIco de Lodos Ios pusos deI proceso, v probubIemenLe
reuIIzun vurIos de eIIos. Ademus Lodo Io que Iuce eI IndIvIduo IIevu eI seIIo de unu
uprecIucIón deI proceso en Iormu gIobuI.
Cuundo eI Lrubujo se vueIve muILIdImensIonuI, LumbIén se vueIve mus susLunLIvo. ¡u
reIngenIeriu no sóIo eIImInu eI desperdIcIo sIno LumbIén eI Lrubujo que no ugregu vuIor.
¡u muvor purLe de Iu verIIIcucIón, Iu esperu, Iu concIIIucIón, eI conLroI v eI seguImIenLo -
Lrubujo ImproducLIvo que exIsLe por cuusu de Ius IronLerus que Iuv en unu empresu v
puru compensur Iu IrugmenLucIón de un proceso- se eIImInun con Iu reIngenIeriu, Io
cuuI sIgnIIIcu que Iu genLe desLInuru mus LIempo u Iucer su Lrubujo reuI.
Después de Iu reIngenIeriu, no Iuv eso de "domInur un oIIcIo"; eI oIIcIo crece u medIdu
que crecen Iu perIcIu v Iu experIencIu deI Lrubujudor.
EI pupeI deI Lrubujudor cumbIu: de conLroIudo u IucuILudo:
Cuundo Iu udmInIsLrucIón conIiu en Ios equIpos Iu responsubIIIdud de compIeLur un
proceso LoLuI, necesurIumenLe LIene que oLorgurIes LumbIén IuuuLorIdud puru Lomur Ius
medIdus conducenLes. ¡os equIpos, seun de unu personu o de vurIus, que reuIIzun
Lrubujo orIenLudo uI proceso, LIenen que dIrIgIrse u si mIsmos. DenLro de Ios IimILes de
sus obIIgucIones -IecIus IimILe convenIdus, meLus de producLIvIdud, normus de cuIIdud,
eLc.- decIden cómo v cuundo se Iu de Iucer eI Lrubujo. SI LIenen que esperur
Iu dIreccIón de un supervIsor de sus Lureus, enLonces no son equIpos de proceso.
¡u reIngenIeriu v Iu consecuenLe uuLorIdud ImpucLun en Iu cIuse de personus que Ius
empresus deben conLruLur.
¡u prepurucIón puru eI oIIcIo cumbIu: de enLrenumIenLo u educucIón:
En un umbIenLe de cumbIo v IIexIbIIIdud, es cIurumenLe ImposIbIe conLruLur personus
que vu sepun ubsoIuLumenLe Lodo Io que vu u necesILur conocer, de modo que Iu
educucIón conLInuu durunLe Lodu Iu vIdu deI oIIcIo pusu u ser Iu normu de
unu empresu redIseñudu.
EI enIoque de medIus de desempeño v compensucIón se despIuzu: de ucLIvIdud u
resuILudos:
¡u remunerucIón de Ios Lrubujudores en Ius empresus LrudIcIonuIes es reIuLIvumenLe
sencIIIu: se Ies pugu u Ius personus por su LIempo. En unu operucIón LrudIcIonuI -LruLese
de unu Iineu de monLuje con muquInus de munuIucLuru o de unu oIIcInu donde se
LrumILun pupeIes-, eI Lrubujo de un empIeudo IndIvIduuI no LIene vuIor cuunLIIIcubIe.
¿CuuI es por ejempIo, eI vuIor moneLurIo de unu soIduduru? ¿O de Ios duLos verIIIcudos
de empIeo en unu soIIcILud de seguro? NIngunu de ésLus LIene vuIor por si mIsmu. SóIo
eI uuLomóvII LermInudo o Iu póIIzu de seguro expedIdu LIene vuIor puru Iu compuñiu.
Cuundo eI Lrubujo se IrugmenLu en Lureus sImpIes, Ius compuñius no LIenen mus
remedIo que medIr u Ios Lrubujudores por Iu eIIcIencIu con que desempeñun Lrubujo
esLrecIumenLe deIInIdo. ¡o muIo es que esu eIIcIencIu uumenLudu de Lureus
esLrecIumenLe deIInIdus no se Lruduce necesurIumenLe en mejor desempeño deI
proceso.
Cuundo Ios empIeudos reuIIzun Lrubujo de proceso, Ius empresus pueden medIr su
desempeño v pugurIes con buse en eI vuIor que creun. En Ius compuñius que se Iun
redIseñudo, Iu conLrIbucIón v eI rendImIenLo son Ius buses prIncIpuIes de Iu
remunerucIón.
CumbIun Ios crILerIos de uscenso: de rendImIenLo u IubIIIdud:
Unu bonIIIcucIón es Iu recompensu udecuudu por un Lrubujo bIen IecIo. EI uscenso u
un nuevo empIeo no Io es. AI redIseñur, Iu dIsLIncIón enLre uscenso v desempeño se
Lruzu IIrmemenLe. EI uscenso u un nuevo puesLo denLro de unu empresu es unu IuncIón
de IubIIIdud, no de desempeño. Es un cumbIo, no unu recompensu.
¡os vuIores cumbIun: de proLeccIonIsLus u producLIvos:
¡u reIngenIeriu conIIevu un ImporLunLe cumbIo en Iu cuILuru de Iu orgunIzucIón, exIge
que Ios empIeudos usumun eI compromIso de Lrubujur puru suscIIenLes, no puru sus
jeIes. CumbIur Ios vuIores es purLe Lun ImporLunLe de Iu reIngenIeriu como cumbIur Ios
procesos.
¡os gerenLes cumbIun: de supervIsores u enLrenudores:
Cuundo unu compuñiu se redIseñu, procesos que erun compIejos se vueIven sImpIes,
pero puesLos que erun sImpIes se vueIven compIejos. ¡u reIngenIeriu uI LrunsIormur Ios
procesos, IIberu LIempos de Ios gerenLes puru que ésLos uvuden u Ios empIeudos u
reuIIzur un Lrubujo mus vuIIoso v mus exIgenLe.
¡os gerenLes en unu compuñiu redIseñudu necesILun IuerLes desLrezus InLerpersonuIes v
LIenen que enorguIIecerse de Ius reuIIzucIones de oLros. Un gerenLe usi es un usesor que
esLu donde esLu puru sumInIsLrur recursos, conLesLur pregunLus v ver por eI desurroIIo
proIesIonuI deI IndIvIduo u Iurgo pIuzo. ÉsLe es un pupeI dIsLInLo deI que Iun
desempeñudo LrudIcIonuImenLe Iu muvoriu de Ios gerenLes.
EsLrucLurus orgunIzucIonuIes cumbIun: de jerurquiu u pIunus:
Cuundo Lodo un proceso se convIerLe en eI Lrubujo de un equIpo, Iu udmInIsLrucIón deI
proceso se convIerLe en purLe deI oIIcIo deI equIpo. DecIsIones v cuesLIones
InLerdepurLumenLuIes que unLes requeriun junLus de gerenLes v gerenLes de gerenLes,
uIoru Ius Lomun v Ius resueIven Ios equIpos en eI curso de su Lrubujo normuI. ¡us
compuñius vu no necesILun LunLo "pegumenLo" gerencIuI como necesILubun unLes puru
munLener unIdo eI Lrubujo.
Después de Iu reIngenIeriu vu no se necesILu LunLu genLe puru voIver u reunIr procesos
IrugmenLudos. Con menos gerenLes Iuv menos nIveIes udmInIsLruLIvos v
consecuenLemenLe, predomInun Ius esLrucLurus pIunus.
¡os ejecuLIvos cumbIun: de unoLudores de LunLos u Iideres:
¡us orgunIzucIones mus pIunus ucercun u Ios ejecuLIvos u Ios cIIenLes v u Ius personus
que reuIIzun eI Lrubujo que ugregu vuIor. En un umbIenLe redIseñudo, eI cubuI
desempeño deI Lrubujo depende mucIo mus de Ius ucLILudes v Ios esIuerzos de Ios
Lrubujudores IucuILudos que de ucLos de gerenLes IuncIonuIes orIenLudos u Lureus. Por
consIguIenLe, Ios ejecuLIvos LIenen que ser Iideres cupuces de InIIuIr v reIorzur Ios
vuIores v Ius creencIus de Ios empIeudos con sus puIubrus v sus IecIos.
. Il Pupel Cupucitudor Ðe Lu InIormúticu
¡u InIormuLIcu desempeñu un pupeI crucIuI en Iu reIngenIeriu de negocIos, pero
LumbIén es muv IucII uLIIIzurIu muI. Un cupucILudor permILe u Ius compuñius redIseñur
sus procesos. En reuIIdud, eI muI uso de Iu LecnoIogiu puede bIoqueur Iu reIngenIeriu
porque reIuerzu Ius vIejus munerus de pensur v Ios vIejos puLrones de comporLumIenLo.
Aprender A Pensur Por ¡nduccIón
Puru reconocer eI poder ¡nIerenLe u Iu ¡nIormuLIcu modernu v vIsuuIIzur su upIIcucIón
se requIere que Ius compuñIus uLIIIcen unu muneru de pensur que Ius personus de
negocIos no sueIen uprender v que LuI vez no suben munejur. ¡u muvoriu de Ios
ejecuLIvos v Ios gerenLes suben pensur en Iormu deducLIvu. Es decIr, suben deIInIr muv
bIen un probIemu v Iuego buscur v evuIuur sus dIversus soIucIones. Pero puru upIIcur Iu
InIormuLIcu uIu reIngenIeriu de negocIos es necesurIo pensur en Iormu de reconocer
prImero unu soIucIón poderosu v en seguIdu buscur Ios probIemus que eIIu podriu resoI
ver, probIemus que Iu compuñiu probubIemenLe nI sube que exIsLen.
EI verdudero poder de Iu LecnoIogiu esLu en oIrecer soIucIones puru probIemus que nI
sIquIeru eI sube que LIene: Por ejempIo, como eIImInur LoLuImenLe Ios vIujes en uvIón.
EI poder reuI de Iu LecnoIogiu no esLu en que puedu I IuncIonur mejor Ios vIejos
procesos. sIno en que Ies permILe u Ius orgunIzucIones romper Ius reuIus v creur nuevus
munerus de Lrubujur: es decIr. RedIseñur.
CIerLumenLe romper regIus es Io que recomendumos puru que Iu genLe uprendu u
pensur en Iormu InducLIvu ucercu de Iu LecnoIogiu durunLe eI proceso de reIngenIeriu:
Buscur Iu vIeju regIu o regIus que Iu LecnoIogiu permILe romper, v Iuego ver qué
oporLunIdudes comercIuIes se creun uI romperIus. ¡u LeIeconIerencIu. Por ejempIo,
rompe Iu regIu de que Ius personus sILuudus u grun dIsLuncIu enLre si sóIo pueden
reunIrse con pocu IrecuencIu v u gruncosLo. Hov es posIbIe que esus personus se reúnun
con IrecuencIu v sIn mucIo gusLo en un umbIenLe en que Ius IImILucIones de sepurucIón
geogruIIcu vu no cuenLun.
¡u InIormucIón puede upurecer soIumenLe en un Iugur u Iu vez, puede upurecer
sImuILuneu menLe en LunLos Iugures como seu necesurIo
RegIu unLIguu: ¡os negocIos LIenen que eIegIr enLre cenLruIIzucIón v descenLruIIzucIón.
TecnoIogiu desLrucLIvu. Redes de LeIecomunIcucIones.
Nuevu regIu ¡os negocIos pueden obLener sImuILuneu menLe Ios beneIIcIos de Iu
cenLruIIzucIón v de Iu descenLruIIzucIón.
RegIu unLIguu: ¡os gerenLes Lomun Lodus Ius decIsIones.
TecnoIogiu desLrucLIvu: ¡nsLrumenLos de upovo u decIsIones (ucceso u buses de
duLos, soILwure de modeIos).
Nuevu regIu: Lomu de decIsIones es purLe deI oIIcIo de Lodos.
RegIu unLIguu. EI personuI que normuImenLe Lrubuju Iueru de Iu empresu necesILu
oIIcInus en que recIbu, uImucene. Recupere v LrunsmILu InIormucIón.
TecnoIogiu desLrucLIvu RudIocomunIcucIón v compuLudo res porLuLIIes.
Nuevu RegIu: EI personuI que Lrubuju Iueru de Iu empresu puede envIur v recIbIr
InIormucIón donde quIeru que esLé.
RegIu unLIguu: EI mejor conLucLo con un comprudor poLencIuI es eI conLucLo personuI.
TecnoIogiu desLrucLIvu: VIdeodIsco InLerucLIvo. Nuevu regIu EI mejor conLucLo con un
comprudor poLencIuI es eI conLucLo eIIcuz.
RegIu unLIguu: Uno LIene que descubrIr dónde esLun Ius cosus.
TecnoIogiu desLrucLIvu: ¡denLIIIcucIón uuLomuLIcu v LecnoIogiu de rusLreo.
Nuevu regIu: ¡us cosus Ie dIcen u uno dónde esLun.
RegIu unLIguu: ¡os pIunes se revIsun perIódIcumenLe.
TecnoIogiu desLrucLIvu: CompuLudores de uILo rendImIenLo.
Nuevu regIu: ¡os pIunes se revIsun ¡nsLunLuneumenLe.
QuIen Vu A RedIseñur
Puru IIevur u cubo Iu reIngenIeriu de procesos se Iun IdenLIIIcudo Ios sIguIenLes:
¡ider.
Dueño o responsubIe deI proceso.
EquIpo de reIngenIeriu.
ComILé dIrecLIvo.
"Zur" de reIngenIeriu.
EI ¡ider
Es un uILo ejecuLIvo que respuIdu, uuLorIzu v moLIvu eI esIuerzo LoLuI de reIngenIeriu.
Debe Lener Iu uuLorIdud suIIcIenLe puru que persuudu u Iu genLe de ucepLur Ios cumbIos
rudIcuIes que ImpIIcu Iu reIngenIeriu. SIn esLe Iider eI proceso de reIngenIeriu quedu en
buenos propósILos sIn IIegur u cuImInurse como se esperu.
Debe munLener eI objeLIvo IInuI deI proceso, necesILu Iu vIsIón puru reInvenLur Iu
empresu bujo nuevos esquemus compeLILIvos, munLIene comunIcudos u empIeudos v
dIrecLIvos de Ios propósILos u Iogrur, usi como Ios uvunces Iogrudos.
DesIgnu u quIenes serun Ios dueños de Ios procesos v usIgnu Iu responsubIIIdud de Ios
uvunces en eI rendImIenLo.
Dueño deI proceso
GerenLe de ureu responsubIe de un proceso especiIIco v deI esIuerzo
de IngenIeriu correspondIenLe.
En Ius empresus LrudIcIonuIes no se pIensu en IuncIón de procesos, se
depurLumenLuIIzun Ius IuncIones, con Io que se ponen IronLerus orgunIzucIonuIes u Ios
procesos.
¡os procesos deben de IdenLIIIcurse Io mus pronLo posIbIe, usIgnur un Iider v esLe u Ios
dueños de Ios procesos.
Es ImporLunLe que Ios dueños de procesos Lengun ucepLucIón de Ios compuñeros con
Ios que vun u Lrubujur, ucepLur Ios procesos de cumbIo que Lrue Iu reIngenIeriu, v su
IuncIón prIncIpuI es vIgIIur v moLIvur Iu reuIIzucIón de Iu reIngenIeriu.
EI oIIcIo de Ios dueños no LermInu cuundo se compIeLu eI provecLo de reIngenIeriu,
cuundo se LIene eI compromIso de esLur orIenLudo u procesos, cudu proceso sIgue
ocupundo de un dueño que se responsubIIIce de su ejecucIón.
EquIpo de reIngenIeriu.
¡ormudo por un grupo de IndIvIduos dedIcudos u redIseñur un proceso especiIIco, con
cupucIdud de dIugnosLIcur eI proceso ucLuuI, supervIsur su reIngenIeriu v su ejecucIón.
Es eI encurgudo de reuIIzur eI Lrubujo pesudo de producIr Ideus, pIunes v converLIrIos en
reuIIdudes.
Cube mencIonur que un equIpo soIo puede Lrubujur con un proceso u Iu vez, de LuI
muneru que se debe Iormur un equIpo por cudu proceso que se esLu Lrubujundo.
EI equIpo debe Lener enLre = v 1o InLegrunLes, muxImo, de Ios cuuIes unu purLe debe de
conocer eI proceso u Iondo, pero por poco LIempo puru que no Io ucepLen como uIgo
normuI, v oLru purLe debe ser Iormudu con personuI ujeno uI proceso, pudIendo ser
genLe de Iueru de Iu empresu, que Io puedu cuesLIonur v proponer uILernuLIvus.
ComILé dIrecLIvo.
Cuerpo IormuIudor de poIiLIcus, compuesLo de uILos udmInIsLrudores que desurroIIun
Iu esLruLegIu gIobuI de Iu orgunIzucIón v supervIsun su progreso, normuImenLe IncIuve u
Ios dueños de proceso.
Puede esLur o no presenLe en eI proceso, du orden de prIorIdud, opInun sobre
cuesLIones que vun mus uIIu de Ios procesos v provecLos en purLIcuIur.
"Zur" de Iu reIngenIeriu.
Es eI responsubIe de desurroIIur LécnIcus e InsLrumenLos de reIngenIeriu v de
Iogrur sInergIu enLre Ios dIsLInLos provecLos en Iu empresu.
Se encurgu de Iu udmInIsLrucIón dIrecLu coordInundo Lodus Ius ucLIvIdudes de
reIngenIeriu que se encuenLren en murcIu; upovu v cupucILu u Ios dueños de proceso v
equIpos de reIngenIeriu.
6. BibliouruIiu
Hummer MIcIueI & CIumpv Jumes.
ReIngenIerIu.
EdILorIuI: CurvujuI S.A,
EdIcIón: 1¤¤q,
Nuevu York USA.
www.googIe.com
www.monogruIIus.com
http://www.monograIias.com/trabaios10/reing/reing.shtml
Reingeniería de procesos
ntroducción

Lo primero que debemos acer es definir la reingeniería. La reingeniería
constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la
empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los
sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en
un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo
de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.

nalizando dica definición encontramos en primer lugar los términos de
recreación y reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo
conceptualizarse filosóficamente como una rotura o cambio de los paradigmas
vigentes en la empresa. Es por ello que la recreación implica lisa y llanamente
el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, técnicas,
metodologías y descubrimientos científicos. El término configurar significa
disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por
lo tanto la reconfiguración es volver a disponer de las partes de una nueva y
peculiar forma. El eco de que dicos cambios sean de carácter radical se
debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazándolos
por nuevas y revolucionarias ideas.
En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de
acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma
definida, y que llevan al cumplimiento de algún resultado.
Posteriormente tenemos en la definición el concepto de sistema, el cual se
define como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados e
interactuantes entre sí que conforman un todo unificado. $e ace incapié en
los sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestión de las
empresas como un sistema con partes íntimamente interrelacionadas en
contraposición al tradicional y vetusto enfoque funcional.
Por último tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el
corto plazo, en contraposición a incrementos acumulativos propios de los
sistemas de mejora continua, los cuales si bien generan incrementos de
magnitud requieren de una mayor cantidad de tiempo. En el caso específico
del kaizen y gracias a la implementación del Just-in-Time es factible también la
obtención de incrementos significativos aunque en un plazo superior.
Debe distinguirse claramente entre la reingeniería de procesos, la cual implica
cambios radicales en el "cómo se acen las cosas¨, en contraposición a la
reingeniería de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la
estrategia, yendo muco más allá del "como¨ para implicarse también en "que
se produce¨ (u ofrece), y en "a quién se ofrece¨.
Es ésta última concepción de la reingeniería la considerada más riesgosa y
financieramente más costosa. $in embargo en la reingeniería de procesos (o
sistemas) si bien ay riesgos, éstos pueden ser más fácilmente controlados y
superados, como así también en cuanto a los costos no necesariamente deben
insumir altas sumas monetarias.
$i debemos ablar de recreación de los sistemas productivos debemos
mencionar como itos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje
ideada por Henry Ford, para pasar luego a la invención del sistema "Justo a
Tiempo¨ desarrollado por la empresa Toyota en Japón.
La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una
reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad
frente a las compañías niponas. Estas últimas venían trabajando desde acía
muco tiempo en la "mejora continua¨ logrando de tal forma ir sacando
continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. sí
dadas las circunstancias, la única forma que tenían las empresas americanas
era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores. Era menester
destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo,
evolución y puesta en práctica de nuevos conceptos tanto en materia de
productos, como de procesos. Entre las más expuestas de las industrias se
encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no
satisfacían las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto
de diseño como de producción eran varias veces superiores en plazo a las de
sus competidores japoneses, además de adolecer de altos costos y bajos
niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. sí surgió la
primera aplicación de la reingeniería de procesos como una forma de dar
alcance a los competidores.

En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se
vieron en la necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costes sin
poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron
en la obligación de recurrir a la recreación y reconfiguración de sus procesos.
Es la necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando
sus niveles de productividad, costos y calidad, constituyéndose en mucos
casos la única forma de reabilitar financieramente una empresa.
Finalmente tenemos la reingeniería como salto destinado a lograr una ventaja
competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a la empresas que
estando por detrás de otras dan un salto competitivo que le permite no sólo
alcanzar sino además sobrepasar a aquellas. Pero también tenemos a la
empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los
efectos de incrementar su dominio y acer más defendible su posición en el
mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo
nuevas geografías.
$u filosofía

Partiendo de la crítica al pensamiento tayloriano, mediante una sistemática
remoción de los paradigmas vigentes en las empresas desde la revolución
industrial, las cuales ya no sólo carecían de utilidad para una época signada no
sólo por nuevas tecnologías, conocimiento científicos y patrones socio-
culturales y políticos, sino que además estaban siendo sometidas éstas a un
continuo y veloz cambio. Ello no sólo provocó una profunda crisis en la gestión
de las empresas, sino además dio lugar a importantes críticas a nivel teórico en
las escuelas de negocio. abía tanto preguntarse si los procesos respondían a
las nuevas tecnologías, como así también si los procesos eran eficaces para
satisfacer las mayores necesidades y requerimientos de los consumidores. No
quedaron ajenos a los cuestionamientos tanto los sistemas de información,
como los de control interno, los cuales respondían a conceptos, metodologías y
un entorno técnico y socio-cultural ya no existente. l tener lugar la recreación
de los procesos productivos, quedo muco más evidenciado la ineficacia tanto
de los sistemas contables, como de los anticuados métodos de control interno
y auditoría.
&na cuestión fundamental a subrayar es la mira puesta en la simplificación de
los procesos, volviendo a ellos más eficaces y eficientes en la generación de
valor agregado para los clientes y consumidores. Para ello se ace un gran
incapié en la necesidad de definir a las diversas actividades en función a si
agregan o no valor agregado para el cliente final o la empresa.
La reingeniería debe ser concebida como una recreación de los procesos,
aciendo uso o no para ello de la informática o la robótica entre otros medios
tecnológicos de última generación. El uso que de éstos medios se aga
dependerán tanto de su necesidad, como de las restricciones económicas.
$ólo basta recordar que uno de las ideas más revolucionarias en los procesos
productivos fue el kanban, el cual no es otra cosa que una tarjeta de cartón
utilizada en los procesos de producción "Justo a Tiempo¨. Debe acerse
prevalecer la creatividad como medio para generar procesos eficaces y
económicos tanto en su implementación, como en su posterior puesta en
práctica. La idea primigenia de relacionar la reingeniería con los procesos
informáticos es producto de que uno de sus primeros propulsores llamado
Micael Hammer fue profesor de ciencias de la informática en el MÌT, teniendo
dico consultor un especial interés en aplicar tecnología informática a los
procesos de reingeniería que ofrecía a sus clientes.
En el proceso de reingeniería deben contemplarse los procesos para llegar a la
esencia de los mismos en lugar de quedarse tan sólo en sus formas. Es
captando la esencia y contenido de las actividades y procesos como
lograremos reconocer que tan críticos y fundamentales resultan ellos para la
mejor performance de la empresa.
La reingeniería debe ser considerada como un medio para generar y
aprovecar las fortalezas internas de la empresa, y eliminar o superar sus
debilidades, tratando de sacar partido además de las oportunidades externas, y
protegiéndose o sacando partido de sus amenazas.
En este proceso de recreación y reconfiguración se debe trabajar con los
límites en lugar de acerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas y
posibles soluciones desde una nueva perspectiva, no limitándose para ello a
las reglas y conceptos existentes, sino creando nuevas reglas y conceptos que
le permitan una ventaja competitiva.
Para mucos autores en un principio eran los diseños de los productos los que
permitían a la empresa obtener sus ventajas, pero al tomar cuerpo la
retroingeniería como forma de análisis de los productos para su posterior copia
se izo incapié en la necesidad de convertir a los procesos como arma
estratégica, pero ésta también cayo presa del bencmarking. De tal forma lo
único que ace especial a una empresa y cuya ventaja no es factible de
duplicar son sus interrelaciones umanas. Por ello es que éstas toman
fundamental importancia a la ora de concebir y aplicar la recreación de los
sistemas.
Mientras la mejora continua puede ser concebidas como un proceso de
cambios cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de un transformación
radical, un cambio de carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de avanzar a
través de una curva de aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de
salta a una nueva curva.
El cambio y el liderazgo

$í la reingeniería constituye un cambio radical en la manera de comprender y
llevar a cabo los procesos, ello implica considerar a la reingeniería como una
revolución. omo toda revolución ésta es guiada por líderes revolucionarios los
cuales logrados sus objetivos pasan a ser los futuros líderes conservadores.
Líderes que defienden los logros por ellos obtenidos, pasando a ser presas de
sus propios paradigmas, los cuales si bien fueron de utilidad para un
determinado momento y entorno pasan con el tiempo a no guardar correlación
con los cambios existentes. Generar un cambio y luego apegarse al mismo
lleva a las organizaciones a grandes peligros. Es por ello que los nuevos
líderes, los líderes del futuro deben empaparse de la idea de la reingeniería
como revolución permanente. Ello no implica la generación del caos, sino más
bien gestionar un proceso de cambio que partiendo de una descongelación de
las normas existentes pasen a generar un cambio para luego volver a congelar
(estabilizar) las nuevas normas, para pasar con el tiempo y dados los cambios
existentes o la necesidad de generar ellos, a volver a repetir el proceso de
descongelamiento ÷ cambio ÷ congelamiento. Ello está íntimamente
relacionado con la nueva necesidad, resaltada por la gestión del conocimiento,
de poseer la capacidad imperiosa de desaprender para volver a aprender.
En ésta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no sólo adelantándose
al mismo o reaccionando ante él, sino generándolo es no sólo fundamental
sino crucial. Y es en ésta gestión del cambio que juega una especial
trascendencia la utilización de la reingeniería como instrumento y método
destinado a generar, reaccionar o adaptarse con rapidez y eficacia a los
mismos.
Es por ello que a partir de la década de 1990, los teóricos del liderazgo an
propuesto para los líderes un rol más acorde con los requerimientos de los
cambios impulsados por la calidad total y los proyectos de reingeniería. Las
abilidades requeridas para el liderazgo por asesoría comprenden:
Habilidad de contacto y empatía.
Habilidad para aconsejar.
Habilidad para impulsar a otros.
Habilidad como formador.
Habilidad para confrontar y retar.
sí pues, todo líder deberá iniciar contactos con otras personas, en vez de
esperar que ellas lo inicien; acer que quienes se aproximen a él se sientan
bien recibidos; demostrar respeto por los demás y establecer con ellos una
comunicación abierta de doble vía; desarrollar una comprensión total de los
problemas de la persona; ayudar a otros a encontrar su propia solución al
problema; identificar lo que los otros necesitan saber; ayudarles a obtener la
competencia y el entendimiento técnico que requieren; ayudarles a incrementar
su ritmo de aprendizaje; ayudarles a desarrollar un compromiso con el
aprendizaje continuo; impulsarles a que pongan a prueba los conocimientos
que an adquirido; aclarar las expectativas de desempeño de los demás;
ablar de los problemas de ejecución en términos concretos; destacar la
posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los demás a aceptar tareas más
difíciles; y desarrollar estrategias concretas para mejorar el desempeño de
otros. Este tipo de liderazgo denominado relacional se ve enriquecido con un
nuevo y poderoso enfoque según el cual la atención no debe estar puesta en el
líder como tal, sino en el equipo con el cual interactúa el líder. on ello se
promueve el desarrollo total y el crecimiento de quienes integran los grupos de
trabajo.
spectos esenciales

los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la
empresa, se deberán tener en cuenta a la ora de efectuar la reingeniería los
siguientes aspectos fundamentales:
Poner en la creatividad y no en la tecnología la base para generar los
cambios.

&tilizar dica creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los
procesos sin simplificarlos sólo implicará cometer los mismos errores pero con
mayor rapidez; y a un costo más elevado.

uestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad
para el presente y futuro de la corporación.

Hacer uso de la tecnología de la manera más creativa y eficaz, evitando de tal
forma la sobreinversión de recursos.

doptar un enfoque en procesos en contraposición a los enfoques funcionales.

Debe considerarse como parte de la empresa no sólo a quienes prestan
servicios en ella, sino , además, a quienes son los beneficiarios de sus
productos y servicios, y a quienes actúan como proveedores.

oncentrar la atención en el enriquecimiento de las actividades y procesos
generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo y
eliminando aquellas que no lo generan.

Ìmplantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestión
participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad, productividad y
flexibilidad, como así también aplanando la estructura organizacional. &n
equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda aportar algo
al proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso
administrativo o productivo.
Ìmplantar la Organización de Rápido prendizaje como forma de acelerar los
cambios y promover la innovación.
Fomentar y lograr la participación plena y activa de la totalidad del personal a
los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de
aplicación de las modificaciones. Las organizaciones que emprenden los
programas de reingeniería deben abrir espacios destinados a la participación,
lo cual constituye en requisito esencial para los mismos.
oncientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de
recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar,
conservar, obtener y/o ampliar las ventajas competitivas.
Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivación, de manera tal de que
éstas acompañe tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de
enfocar los procesos.
El método
El proceso de reingeniería comienza con una preparación para el cambio, de la
cual participan por un lado la alta dirección, y por otro la fuerza de trabajo. La
alta dirección explora el proceso de reingeniería a los efectos de:
Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de
cambiar.
rear un comité de dirección de reingeniería.
Y, desarrollar un plan inicial de acción.
En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.
En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una
visión y una misión estratégicas para la organización. Ello comprende en
primer lugar identificar las competencias esenciales, desarrollando a posteriori
una declaración de visión y otra de misión, determinando por último los
principios rectores que la an de guiar.
Fijadas la visión, misión y principios rectores estamos en condiciones de
realizar un plan estratégico y sobre éste planes anuales de operaciones, de
forma tal de dar base y sustento a la tercer fase constituida por el rediseño de
los procesos.
Rediseñar los procesos implica:
Primero: identificar los procesos actuales de la empresa.
$egundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación.
Tercero: combinar y analizar el proceso.
uarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal,
comparándolo a posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias.
Quinto: probar el nuevo proceso.
$exto: implantar el nuevo proceso.
Por último, en la cuarta y última fase se procede a evaluar los resultados
conseguidos, realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso
rediseñado, como a los procedimientos de reingeniería puestos en práctica.
onclusiones
De lo expuesto queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene
por un lado la identificación de los paradigmas que dominan nuestra forma de
pensar y ver la realidad, de manera tal de someterlas sistemáticamente a
análisis a los efectos de readaptar las ideas que tenemos de los procesos y
sistemas de la empresa, actualizándolas y aciéndolas efectivas bajo las
nuevas y futuras condiciones del mercado y de la tecnología.

El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental
para generar los nuevos límites y reglas que dominan los procesos. De tal
manera recreamos los procesos tratando de convertir a éstos en la palanca
que genere ventajas competitivas para la organización. Este toque especial de
creatividad y estrategia nos llevará tanto a un importante incremento de la
Rentabilidad sobre la Ìnversión, sino además nos permitirá incrementar nuestra
participación de mercado, acompañado de altos niveles de satisfacción por
parte de los consumidores e incrementos notables en el valor agregado por
empleado.

&na última cuestión lo constituye el enfoque centrado en la participación del
personal y directivos, ya que sólo de esa forma incorporaremos a los nuevos
procesos la experiencia y conocimientos del personal, sino que además
contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicación y puesta en marca. El
poco cuidado en estos factores umanos puede ser la causa de que las
grandes ideas que surjan, técnicamente avanzadas, para provocar importantes
incrementos de productividad en las organizaciones, fracasen de manera
estrepitosa. Éste es el caso de la reingeniería, cuyo creador, Micael Hammer,
reconoció a tres años del aparentemente exitoso lanzamiento de su
metodología: "no fui lo suficientemente inteligente con eso.........reflejaba mis
antecedentes de ingeniería y no prestaba atención suficiente a la dimensión
umana. He aprendido que éste es una factor vital¨.

De tal forma podemos redefinir la reingeniería como "el proceso destinado a
remover los paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas y
radicales formas de realizar las actividades con la participación plena de todos
los estratos de la organización, logrando de con ello una ventaja competitiva en
los mercados¨.
nexo ÷ $u empresa esta precisando de una reingeniería?
$i cualquiera de las afirmaciones siguientes describen la situación de su
empresa, ella está precisando un cambio radical, revolucionario, en sus
procesos de negocios.

El desarrollo de nuevos productos es un factor crítico para su éxito. $us
competidores, entretanto, están consiguiendo lanzar los productos en los
mercados meses e incluso años antes que su empresa.

&sted está empleando más personas, para acer determinados trabajos de lo
que lo están aciendo sus competidores.

$u empresa está necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera
significativa y rápida, porque sus competidores están ofreciendo los mismos
productos a un precio muco menor que el suyo.

&sted está queriendo mejorar la productividad de su empresa en mas del 50%
en el término de dos años.

Los clientes están exigiendo plazos de procesamiento y entrega más rápidos, y
usted no sabe cómo acortar dicos plazos.

Vuestra empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus
clientes en cuanto a la calidad de sus productos, como de sus servicios a un
costo permisible.

La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo que era
en períodos anteriores, o de lo que quisiera poseer.

$u empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo.

Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la
necesidad imperiosa de encontrar una nueva manera de acer las cosas.

$u empresa está aplicando otras formas de mejorar su situación por medio de
iniciativas de productividad, TQM y automatización, no logrando producir el
salto competitivo que esperaba y precisaba.

Los profundos y rápidos cambios del mercado están amenazando la
supervivencia de la empresa.

&sted está planeando introducir un nuevo sistema de información o proceso de
rediseño de un sistema ya existente, del cual usted espera lograr ventajas
competitiva.
Bibliografía
La empresa acia el año 2010 ÷ Ramón osta ÷ lfaomega Marcombo - 1994

Reingeniería del ambio ÷ Benoît Grouard y Francis Meston ÷ lfaomega
Marcombo ÷ 1995

Reingeniería ÷ Micael Hammer y James ampy ÷ Norma ÷ 1993

Reingeniería de procesos de la empresa ÷ Micael Ballé ÷ Turpial ÷ 1995

Reengenaria. Dinámica para a mudança ÷ Daniel Moreira ÷ Pioneira - 1994

Ponto de Ruptura ÷ arr / Dougerty / Joanson / King / Moran ÷ Qualitymark ÷
1995
La creatividad y la administración del cambio ÷ Tudor Rickards ÷ Oxford ÷
1999

Psicología Organizacional ÷ Fernando Zepeda Herrera ÷ ddison Wesley
Longman / Pearson ÷ 1999

Revolución Empresarial ÷ Francis Goullart y James Kelly ÷ McGraw Hill ÷ 1996

Reconceptualización de los negocios ÷ Mauricio Lefcovic ÷
www.monografia.com - 2004

_________

HOJ DE VÌD DEL &TOR: M&RÌÌO LEÓN LEFOVÌH.

pellido y Nombres: Lefcovic, Mauricio León
Nacionalidad: rgentino
Edad: 44 años
Títulos de Grado: ontador Público Nacional y Licenciado en dministración de
Empresas por la &niversidad Nacional de Entre Ríos

Títulos de Post-Grado: En Mejora ontinua por Georgia Tec ÷ Economic
Development Ìnstitute

Especializado: En Mejora ontinua y Reingeniería por la &niversidad Nacional
de Buenos ires, En Kaizen por el Kaizen Ìnstitute, En $eis $igma por el
Ìnstituto rgentino de ontrol de la alidad

Especialista en: dministración de Operaciones, alidad, Reducción de
ostos, Productividad, Logística, Mejora ontinua, ontrol de Gestión,
Planificación y Presupuestación, y $istemas de ontrol Ìnterno.

onsultor e Ìnvestigador en: alidad, Productividad, ontrol y Reducción de
ostos, Mejora ontinua, $atisfacción del onsumidor, Finanzas y Estrategias
de Negocios.

Miembro de: M ÷ sociación rgentina de Márketing - M - sociación
mericana de Management - ÌÌ - Ìnstituto rgentino de uditores Ìnternos -
$LDE-$ociedad Latinoamericana de dministración Estratégica - Ì -
Ìnstituto rgentino de ontrol de la alidad.

ctividad Profesional: Director de onsultora Lefcovic & sociados, onsultor
÷ sesor ÷ apacitador ÷ Entrenador ÷ onferencista. En temas vinculados a:
dministración de Operaciones, dministración Estratégica, ontrol y
Reducción de ostos, alidad, Productividad, Mejora ontinua, Trabajo en
Equipo, Resolución de Problemas, Estrategia de Negocios, Planificación,
Presupuesto, ontrol de Gestión, Ìnvestigación de Operaciones, Economía de
la Empresa, dministración Financiera, Mantenimiento Productivo Total, Just in
Time, Kaizen, $eis $igma, Relevamiento y Evaluación del ontrol Ìnterno. Risk
Management. Diseñador de softwares de gestión.

Empresas en las cuáles trabajó

Banco ooperativo del Este rgentino Limitado. Primer banco privado de la
Provincia de Entre Ríos en depósitos y cartera crediticia. Trabajé allí durante el
transcurso de diez años, llegando a la Gerencia de uditoría Ìnterna.
(ctualmente dico banco forma parte del Nuevo Banco de Entre Ríos $..,
producto de un proceso de fusión entre tres bancos como consecuencia del
llamado Efecto Tequila).Período: 1983/93.

Grupo Losi (conformado por: Losi $.. ÷ Empresa constructora de obras viales
y cantera de piedra basáltica; FERE$ ÷ fábrica de camiones livianos; Hotelera
Río &ruguay $.. ÷ Hotel Quirinale (inco Estrellas); &RNO $.. ÷
explotación de uranio en el Desierto de los olorados / Pcia. de La Rioja /
rgentina; anal 5 de Televisión de Paraná, Radioemisora Río, Empresa
constructora de Edificios. argo: Jefe de ontaduría, Presupuestación y
ontrol de Gestión. Período: 1993/1996

onsultora oronel Troncoso & sociados ÷ onsultor en Planificación,
Presupuestación, ontrol de Gestión, ontrol y Reducción de ostos,
Reingeniería y Mejora ontinua. Período: 1996/99

$agemüller $.. ÷ Ìndustria agroalimentaria, con facturación por más de &$
120 millones anuales. Encargado de ontroles Financieros. Período:
1999/2002.

Director de onsultora Lefcovic. Desde 1999. Labores que se especifican en
el anterior punto sobre ctividad Profesional. He diseñado y desarrollado
diversos sistemas de computación destinados al control de gestión, la toma de
decisiones, el control interno, el control de calidad. Entre ellos puedo
mencionar los siguientes:

· $istema para ontrol Estadístico de Procesos
· $istema para ontrol Estadístico de Procesos para la Productividad y los
ostos
· $istema Matricial de ontrol Ìnterno ($MÌ)
· ontrol de Gestión mediante as Flow
· ontrol de Gestión mediante Base de Datos
· $istema de ontrol de &nidades Medibles ($&M)

Dicto conferencias, seminarios y cursos en entros omerciales, Ìnstitutos
Profesionales, o a través de organizaciones de capacitación. También organizo
por cuenta propia cursos y seminarios.

omo docente realizo seminarios especiales en la &P (&niv.dventista del
Plata) sobre ompetitividad y en la &niv. $iglo XXÌ sobre ontrol de Gestión y
uditoría Operativa.

En cuanto a clientes y su rubro de actividades, las mismas comprenden todo
tipo de actividades y servicios, llámense empresas de transporte de cargas y
personas, empresas distribuidoras de energía eléctrica , clínicas y sanatorios,
laboratorios de productos medicinales, fábricas de autopartes,
agroexportadoras, agroalimentarias, industrias lácteas, fábrica de componentes
electrónicos fábricas de pinturas, explotaciones forestales y mineras,
constructoras, financieras y aseguradoras, sopping, fcas. de acoplados, fcas.
de neumáticos deportivos, entre mucas más.

reador del:

$istema Matricial de ontrol Ìnterno (sistema destinado a la prevención,
análisis y seguimiento de fallas en el control interno).

ostometría (sistema para la determinación y análisis de costos partiendo de
los conceptos de Econometría e Ìngeniería Ìndustrial).

Poseo más de 30 trabajos publicados en más de 20 sitios de internet, mucos
de ellos correspondientes a &niversidades, además gran número de estos
trabajos están siendo utilizados como material de consulta en las mismas.

lgunas de las monografías publicadas en Ìnternet:

1. Kaizen aplicado a la mejora continua en calidad, productividad y reducción
de costos.
2. Kaizen aplicado a las entidades de salud
3. El Kaizen aplicado a la gestión pública
4. La mejora continua aplicada a las actividades y procesos administrativos ÷
burocráticos
5. Kaizen aplicado a las actividades y procesos informáticos
6. uditoría Ìnterna ÷ &n enfoque sistémico y de mejora continua
7. Matriz de ontrol Ìnterno
8. $atisfacción del consumidor
9. Reducción de ostos ÷ osteo Kaizen
10. ontrol y Reducción de ostos mediante el ontrol Estadístico de
Procesos
11. Kaizen. Filosofía ÷ ultura y Ética de la Mejora ontinua
12. Estrategia Kaizen
13. Las 5 $ Plus
14. $eis $igma ÷ Hacia un nuevo paradigma en gestión
15. Kaizen ÷ La mejora continua y el cuadro de mando integral
16. alitividad
17. Kaizen y la urva de prendizaje
18. Kaizen
19. Reducción de ostos ÷ nálisis rítico
20. ontrol de Gestión mediante Base de Datos para la Reducción de ostos e
incremento de la Rentabilidad
21. Gestión de alidad para la Excelencia
22. Kaizen ÷ Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios

En el caso de Matriz de ontrol Ìnterno, en sólo uno de los sitios donde se
encuentra publicada la misma, ésta fue objeto de consulta por
aproximadamente 7.000 visitantes en sólo tres meses.

demás dicos trabajos an sido publicados en diversas revistas técnicas y
empresariales de Latinoamérica y España.

Recientemente e sido invitado a publicar obras para las universidades por
parte de la editorial electrónica e-libro de los Estados &nidos de Norteamérica.
Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos
del presente documento. Para tenerlo completo y en su formato original
recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior
&RICIO LEFCOVICH
onsultor en dministración de Operaciones y Estrategia de Negocios.
Especialista en alidad, Productividad, Mejora ontinua, Reducción de ostos
y $atisfacción del onsumidor
http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/ger/reipromleIco.htm
&n ejempIo de REINGENIERÍ DE PROCESOS en
aIguna empresa automotriz o farmaceutica?
Tengo que poner el ejemplo de este etma con una empresa muy conocida en méxico,
O ace 1 año
O Reportar abusos
Jeus Man
ejor respuesta - elegida por los votantes
debo suponer que ya tienes los conocimientod de REÌNGENÌRÌ...

ai vamos!!

$eria identificar los procesos cuellos de botella de la empresa
luego trabajar en ellos aplicando critrerios optimizacion para reducir el tiempo de espera y
costes...
regla 80-20. -y lo propio para cada proceso o subporceso...-

Ej
Proceso de diagnostico problemas autos:
ntes: se pasaba por el mecanico principal, a partir de ai se pasaba al taller al area
respectiva..
Despues: se tiene un mecanico auxiliar que diagnostique problemas y derive al taller
respectivo donde se encuentra el especialista... (ya se en frenos, motores, electrrico .. etc)

Proceso de Reemplazo compra de repuestos:
ntes: se esperaba que llegue el dueño para informar los daños... (se perdia espacio para
nuevos clientes...!)
Despues: se le llama al dueño .. y se le ofrece los repuestos... y genera aprovacion de
reparacion y reemplazo.

Proceso DÌ$TRÌB&$ÌON FÌ$Ì DEL TLLER
antes: un diseño cuadrangular .. entraban y salian por la misma puerta
despues: diseño tubular... entra por una puerta y sale por otra, en el recorrido puede
visitar los diferentes areas de especializacion Frenosn, Motor , etc.. (ayuda a la
desentralizcion de recursos compartidos como .. aire, torno,.. permitiendo mejor servicion
entre procesos internos..)

Proceso PGO$:
antes: solo efectivo
despues: tarjetas de debito y ceques a clientes exclusivos!!

proceso de lavado:
ntes: una mangera solo agua fria:
Despues: una manguera doble, agua fria y caliente .. con tanque par itamentos de
limpieza.
http://mx.answers.yahoo.com/question/index?qid÷20100321182519AAKrcUk
Reingeniería de procesos de negocio
bermatica aborda los proyectos de Reingenieria de Procesos de Negocio a traves de una metodologia contrastada.
La realizacion del estudio se estructura en cuatro Iases principales:
Ŧ una prlmera fase en la que se conflrman los ob[eLlvos v alcance del esLudlo v se ldenLlflcan los
parLlclpesţ lnlclando el proceso de lmpllcaclón de los mlsmos en el provecLoŦ
2Ŧ lnlclalmenLeţ se reallzará el anállsls oraanlzaLlvo del CllenLeţ con ob[eLo de ldenLlflcar
susprocesos crlLlcosŦ
3Ŧ A conLlnuaclónţ se anallzarán con[unLamenLe los procesos del CllenLeţ con ob[eLo de dlsenar
acclones de me[oraŦ
4Ŧ llnalmenLeţ se elaborará un proarama para la lmplanLaclón de las acclones de me[oraŦ
urante todo el estudio se desarrollaran actividades relacionadas con la gestion del cambio, asi como con la gestion de la
calidad del estudio.


http://www.ibermatica.com/ibermatica/consultoria2/reingenieriaprocesosnegocio
¿Qué es la Reingeniería de Procesos de Negocios ÷BPR?
Existen tantas definiciones como consultores y autores ay, pudiendo
mencionarse las siguientes:
· El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y
la estructura organizacional, orientado acia las competencias esenciales de la
organización, para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional.

· El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase
mundial al reacer sus sistemas de información y de organización, formas de
trabajar en equipo y los medios por las que dialogan entre sí y con los clientes.

· La reingeniería en los procesos de la empresa es una filosofía de mejora por
la cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando
procesos mediante los cuales una organización opera, maximizando el
contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este método
se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organización.

· La reingeniería es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba acia
abajo en la organización, con el objetivo de rever, tanto como sea posible y
necesario, reformular completamente sus principales procesos de trabajo, de
forma tal de conseguir mejorías de gran nivel en lo que respecta al aumento de
la productividad, la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la
atención de los clientes.

· Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

· La reingeniería de procesos combina una estructura para realizar el trabajo
con una orientación acia resultados dramáticos y tangibles. $upone retirarse
del proceso para preguntarse por su objetivo global en el negocio, efectuando
después un cambio radical y creativo para conseguir mejoras exponenciales en
la forma de conseguir ese objetivo.

· La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades
y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera
radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos
significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de
ventajas competitivas.

· Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de
valor agregado ÷y de los sistemas, las políticas y las estructuras
organizacionales que los sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la
productividad de una organización.
2. ¿Existe otras formas de encarar los mismos procesos de reformulación?
Podemos mencionar el método de Renovación de las Empresas a través del
amino rítico. La misma se define como el proceso de intensificar la
capacitación y la contribución de los directivos, los trabajadores y la
organización como un todo, de manera que puedan acer frente a las
exigencias de un entorno cada vez más competitivo.

De igual forma existen otras metodologías las cuales aciendo incapié en
distintos aspectos de las organizaciones tratan de acerlas más eficientes y
competitivas.
3. ¿Qué diferencias existen entre la mejora continua y la reingeniería?
on carácter general y dejando de lado casos especiales, podemos marcar las
siguientes diferencias:
· En el caso de las mejora continuas los procesos existentes se encuentran
razonablemente próximos a los niveles de exigencias de los clientes. Ello no
ocurre en la mayoría de los casos en los que se aplica reingeniería, en los
cuales se verifica procesos deficientes y obsoletos. Debemos aclarar que
empresas que poseen procesos que cumplen y aún exceden las exigencias de
los clientes y/o del mercado, efectúan reingeniería de sus procesos a los
efectos de lograr mayores ventajas sobre sus competidores.
· En el caso de la mejora continua se aceptan los procesos existentes,
partiéndose de ellos para las mejoras incrementales. En tanto que en la
reingeniería se cuestionan las mismas bases de los procesos vigentes.
· Para el caso de la mejora continua se utiliza la tecnología con un enfoque
incremental, en tanto que la reingeniería considera la tecnología como el motor
de las transformaciones. abe aquí también apuntar que ésta última afirmación
no se da en todos los casos, pues lo importante en si es la creatividad aplicada
más aya de la tecnología de la cual se aga uso.
· La mejora continua es menos riesgosa porque el impacto de cada cambio es
generalmente pequeño, más aya del impacto de los cambios acumulativos en
el tiempo. En el caso de la reingeniería los riesgos son mayores porque el
impacto es grande y afecta transversalmente la organización.
· En tanto que el costo de los cambio llega a ser muy elevado en la
reingeniería, los costos atribuibles a la mejora continua es en la mayoría de los
casos irrelevante.
4. ¿Por qué se abla tanto de reingeniería?
ctualmente la reingeniería es un tema común en mucas empresas. omo
toda actividad novedosa a recibido diversos nombres, entre ellos,
modernización, transformación y reestructuración. $in embargo, e
independientemente del nombre, las metas son siempre las mismas: aumentar
la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos, el
incremento en la calidad y una mayor velocidad de respuesta. Estos objetivos
son constantes y se aplican por igual a la producción de bienes como a la
prestación de servicios.
5. ¿Qué son los procesos?
&n proceso es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que
convierte unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados
(outputs), añadiendo un valor a los mismos.
6. ¿En que factores se basa la reingeniería y porqué?
La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son:

· La satisfacción absoluta del cliente, y
· procesos internos eficaces y eficientes.
El éxito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las
necesidades de los clientes. su vez, esta capacidad depende de la eficacia
de los procesos internos de la organización para satisfacer esta demanda
externa. Por lo tanto, la organización triunfa desde adentro acia fuera: el
compromiso y dedicación de los empleados para cumplir las necesidades del
cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpetúe el éxito.
ompetir desde adentro significa administrar a los empleados, no sólo para
que se sientan cómodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda
competir en el mercado.
La reingeniería tiene que acerse rápidamente porque los altos ejecutivos
necesitan resultados en un espacio de tiempo muco más corto que nunca
antes: los programas de reingeniería fracasan inevitablemente si tardan
demasiado en producir resultados.
Los programas de reingeniería tienen que ser radicales ÷es decir, los
resultados deben ser notables y asta sorprendentes- porque el proceso es
difícil, y nunca conseguirá el respaldo ejecutivo necesario ni su sanción sin la
promesa de resultados más que simplemente incrementales.
La reingeniería exige un rediseño del proceso enfocado a identificar y realzar
en él las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás.
La reingeniería implica la fijación de metas de cambia a gran escala,
acompañadas de conocimiento aplicado y pensamiento creativo. Las metas a
gran escala solas son como un castillo en el aire. En tanto que el conocimiento
sólo no sería otra cosa que la &niversidad y no una empresa. Por último contar
solamente con pensamiento creativo no sería más que un entretenimiento. La
clave pues es centrarse en estos tres elementos juntos: descubrir las metas a
gran escala e innovadoras; procurar y desarrollar el conocimiento específico
(knowow) que pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento creativo
para generar medidas de acción a fin de alcanzar esas metas.
7. ¿Qué factores influyen o deben considerarse a la ora de rediseñar los
procesos?
Deben tomarse debidamente en consideración cuatro elementos clave:
· Requerimientos de los clientes
· La tendencia de la demanda
· Restricciones
· Metas de eficiencia
nalicemos brevemente cada una de ellas.
Requerimientos del cliente. l diseñar cualquier proceso es importante dirigir la
atención al mercado y a los clientes que lo componen, pues ellos son los que
adquieren los productos y servicios de la empresa. abe al respecto acerse
varias preguntas: ¿Qué es lo que los clientes quieren oy? ¿Qué es lo que
desearán mañana? ¿Qué cosas adicionales podría usted acer por ellos que
realmente les encantaría, pero que ellos mismos no lo an expresado como
una necesidad? omprender cómo satisfacer a los clientes no resulta siempre
tan sencillo como suena. un así, antes que cualquier proceso pueda
diseñarse o rediseñarse, su propósito, esto es, el resultado deseado debe
comprenderse claramente. Las organizaciones deben convertir su orientación
acia las necesidades de sus clientes y decidir en qué base van a competir.
continuación deberán asegurarse que sus procesos, personas y tecnologías
están en línea para entregar estos resultados y llevarlos a cabo al costo
mínimo posible.
Tendencia de la demanda. La tendencia de la demanda para un producto o
servicio desempeñará una parte significativa para determinar el diseño o la
provisión de recursos del sistema de entrega. No será solamente el requisito
de flexibilidad del proceso lo que determinará el patrón de la demanda; la
misma naturaleza del proceso dependerá de él. La demanda para un producto
o servicio, con un volumen muy grande, requiere de un tipo distinto de
procesos en comparación con aquellos productos o servicios que se ofrecen
con base en volúmenes bajos.
Limitantes. ualquier limitante en la operación debe quedar incluida en el
rediseño de los procesos, siendo las principales: leyes y reglamentaciones
estatales, las políticas de la empresa y las limitaciones de carácter financiero.
Metas financieras. Todas las empresas tienen metas de eficiencia. Estas metas
tendrán un impacto sobre la cantidad y el tipo de recursos que pueden
utilizarse en el proceso, incluyendo personas, máquinas, computadoras,
instalaciones, recursos financieros, etc. Estas metas afectarán de manera
inevitable el diseño del proceso. $iendo mucas las empresas que utilizan
estas metas de eficiencia para conseguir respuestas innovadoras a sus
problemas.
8. ¿ómo pensar en términos de reingeniería?
La reingeniería es una forma particular de utilizar nuestras mentes (de pensar
la empresa). onstituye un camino de experimentos, de invenciones y
reinvenciones, constantemente contrastados con la realidad de la cuenta de
resultados. Para pensar como un reingeniero o en términos de reingeniería se
debe tener:
· &na mente continuamente dispuesta a volverse contra sus propias
conclusiones.
· &na mente preparada para un constante y flexible escepticismo, no para la
incredulidad.
· &na mente abierta a todas las posibilidades, incluidas las imposibilidades.
· &na mente abierta a todos los puntos de vista.
· &na mente que sea profundamente cuestionante.
· &na mente deseosa y capaz de someter a juicio los procesos y los
procedimientos.
· &na mentalidad que admita la convicción de que el veredicto final sobre
cualquier curso de acción no lo emite la ciencia, la razón o la tecnología, sino
los resultados concretos.
9. ¿$obre que trata el pensamiento de la reingeniería?
Trata fundamentalmente acerca de la forma de pensar y cuestionar los
procesos existentes y la estructura misma de la empresa, a los efectos de
lograr nuevos procesos y sistemas destinados a satisfacer plenamente los
deseos actuales y futuros de nuestros clientes y consumidores, de forma tal de
permitirnos lograr un poderosa ventaja competitiva. Hay cuatro preguntas
claves a efectuar, siendo ellas las siguientes:
· ¿Para qué existe esta empresa?
· ¿Qué tipo de cultura deseamos?
· ¿ómo debemos acer nuestro trabajo?
· ¿on qué tipo de personas deseamos trabajar?
10. ¿Qué es lo que dio lugar a las primeras reingenierías?
Las primeras grandes recreaciones de los procesos tuvieron lugar desde ace
muco tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de las
necesidades. sí tenemos la reinvención de los procesos ideada por Henry
Ford lo cual le permitió una ventaja competitiva preponderante en su época, y
la recreación de los procesos generadas por Toyoda y Ono para la empresa
Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades imperiosas de aorros tanto de
materiales como financieras, de tiempo y de espacio.
En su concepción actual, la reingeniería es el producto de la necesidad
imperiosa de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en
materia de competitividad frente al Japón en primera instancia, y frente a orea
del $ur y Taiwán en un segundo lugar.
El eco de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestión
de procesos muco antes que Occidente ayuda a explicar su éxito económico
en todo el mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se an
caracterizado durante décadas por la gestión y la mejora de procesos, y an
permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos rápidos y
eficientes en áreas tan esenciales como el desarrollo del producto, la logística
y las ventas y el marketing. Es frecuente que estos procesos tan altamente
refinados se introduzcan con poca asistencia de tecnología avanzada y sin
enfoques radicales de la gestión de recursos umanos. $on, simplemente,
lógicos, equilibrados y eficientes. Las empresas japonesas que an
desarrollado esos procesos constituyen uno de los principales impulsores
competitivos para que sus equivalentes occidentales adopten la reingeniería de
procesos.
posteriori, y producto tanto de la recesión, como de la presión de los
contribuyentes, los entes estatales de los países anglosajones y luego de otras
naciones europeas aplicaron la reingeniería en los procesos de los organismos
del estado a los efectos de acer un mejor aprovecamiento de los recursos
fiscales.
Los avances tecnológicos en materia de computación y comunicación ÷
teleinformática- juntamente con la robótica y los conceptos de fabricación
flexible, aceleraron los procesos de reingeniería e innovación.
11. ¿Funciona la reingeniería de procesos de la empresa?
$í funciona. Por supuesto, la reingeniería de procesos no es una solución
mágica. No siempre que se intenta se obtienen buenos resultados. Pero el
balance es claramente positivo. &n estudio a gran escala efectuado en el año
1994 muestra que:
· El 60% de una muestra de 497 compañías norteamericanas abían
participado al menos en un ejercicio de reingeniería, así como el 75% de las
124 compañías europeas entrevistadas.
· La mayor parte de las compañías abían obtenido resultados concretos que
ofrecer de sus acciones. &nos objetivos aparecen como más difíciles de
alcanzar que otros. Menos de la mitad de las compañías que pretendieron
lograr un aumento de la participación de mercado logros positivos a ese
respecto. $in embargo, la mayor parte de las compañías que buscaron reducir
sus costes consiguieron resultados satisfactorios, y tres cuartas partes de las
compañías que se propusieron reducir los plazos de entrega y aumentar la
productividad alcanzaron sus objetivos.
12. ¿Qué, y porqué, tiene lugar la reingeniería de procesos?
la vista de la intensa competencia y de las mucas presiones a las que ven
enfrentados en sus negocios las grandes organizaciones, las iniciativas sobre
calidad y mejora continua y gradual de procesos ya no son suficientes, aunque
siguen siendo esenciales. Los objetivos anuales de mejora del 5 o del 10 por
100 en todos los procesos deben dejar paso a esfuerzos para conseguir
niveles de mejora del 50, del 100 por 100, o incluso más altos, en unos pocos
procesos clave. Hoy en día, las empresas no deben buscar niveles
porcentuales de mejora, sino niveles multiplicativos: no el 10 por 100, sino el
10X. &nos niveles de cambio así de radicales necesitan nuevas y potentes
erramientas que faciliten el rediseño fundamental del trabajo.
La aproximación revolucionaria que se necesita en la mejora del rendimiento
de los negocios debe abarcar cómo se ve y se estructura un negocio, y
también cómo se mejora. Los negocios no se deben ver en términos de
funciones, de divisiones o de productos, sino en términos de procesos clave.
La consecución de niveles de mejora magnitudinales en estos procesos
supone rediseñarlos de principio a fin, empleando las tecnologías innovadoras
y los recursos de la organización que estén disponibles.
El enfoque propuesto combina la adopción de una visión del negocio por
procesos con la aplicación de innovaciones en los procesos clave. Lo que es
nuevo y distinto en esta combinación es su enorme potencial para ayudar a
cualquier organización a conseguir reducciones importantes en materia de
costes o en tiempo de proceso, o mejoras importantes en niveles de calidad,
flexibilidad, servicios y otros objetivos del negocio.
13. ¿uáles son los móviles del cambio?
Las empresas están cada vez más preocupadas por el cambio. El cambio está
cada vez más presente. sí, fenómenos que en el pasado eran excepcionales
se an convertido en banales. Ninguna empresa se escapa de esta tendencia.
$e desarrollan y se desenvuelven en entornos que cambian rápida y
constantemente. &na empresa puede provocar el cambio o sufrirlo; pero
necesita un cambio.
El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de
lo que se modifica. El cambio significa fenómenos muy diferentes por su
amplitud y por su extensión.
Existe conciencia de que nada es definitivo, que todo es rápidamente
superado. &na nueva tecnología será reemplazada, una nueva organización se
verá modificada. La duración de la vida de un producto o de un sistema varía
de algunos meses a varios años, pero desde el principio el carácter provisorio
se percibe y la idea del cambio está presente.
El cambio, cualquiera sea su alcance y naturaleza, exige una desestabilización
de la situación existente. uanto más estable sea ésta, más difícil resultará
practicar el cambio.
Hay diversas causas de cambio, pudiendo repartirse ellas entre causas
externas y causas internas. Las causas externas corresponden a cambios que
son provocados por elementos externos a la entidad que va a cambiar. $e trata
generalmente de elementos que constituyen el entorno dela empresa, como
por ejemplo los clientes, las innovaciones tecnológicas, la evolución de las
formas de vida. En cambio, las causas internas, como tales, corresponden a
cambios inducidos por la empresa: en esencia, la voluntad de desarrollo y la
visión de sus dirigentes.
Entre las causas externas tenemos: el mercado, las acciones de la
competencia, la innovación tecnológica, la evolución de la legislación y de la
reglamentación, la modificación del accionariado y la evolución de la sociedad,
de los modos de vida y de los modos de pensar.
En tanto que como causas internas mas importantes debemos acer mención
tanto al desarrollo de la empresa como a la visión de los directivos. La visión
del directivo es una causa de cambio tan importante que mucas veces es el
origen de cambios críticos y trascendentes.
14. ¿uáles son los principales tipos de Reingeniería?
Existen tres tipos de reingeniería de procesos que una empresa puede
emprender:
· Tipo 1 Mejorar costos
· Tipo 2 Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase
· Tipo 3 Realizar un punto de innovación radical
En realidad como podrá observarse, estos diferentes tipos de reingeniería se
definen por su motivación. sí para el primer tipo tenemos que la mejora de un
proceso puede conducir mediante su rediseño a importantes reducción de
costes, más allá de los que pueden lograrse con los esfuerzos tradicionales de
reducción de costos.
El tipo 2 busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se
logra la paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las normas
y pusieron las reglas. En este tipo de reingeniería cobra fundamental
importancia la aplicación del bencmarking.
Por último el tercer tipo de reingeniería intenta encontrar y realizar puntos de
innovación radicales, cambiando las reglas y crear la nueva definición del
mejor de la clase para todos los que están tratando de llegar a serlo.
15. ¿Qué es un punto de innovación radical?
Es el logro de la excelencia en una o más métricas del valor donde el mercado
reconoce con claridad la ventaja, y donde el resultado que sobreviene es un
incremento desproporcionado y sostenido en la participación en el mercado del
proveedor.
16. ¿uáles son las características de los puntos de innovación radical?
Los procesos principales del negocio en los que puede aber un punto de
innovación radical tienen varias características claves:
· Requieren el tipo más radical de rediseños de procesos, por la gran diferencia
entre las capacidades teóricas y reales del proceso.
· La ventaja tanto para el cliente como para el proveedor claramente existe y
da por resultado una mejor relación.
· Responden a las presiones externas de la competencia o de los reglamentos.
· Pueden convertirse en el origen de la competitividad y el método clave de
sostener la ventaja, y la clave para dominar el mercado.
17. ¿Es factible lograr importantes reducciones de costos?
Tal vez baste para tomar noción de los efectos que puede traer un Proyecto de
Reingeniería bien efectuado el caso de la Ford Motors. Ford compra
aproximadamente dos terceras partes de sus componentes automotrices de
proveedores externos. ntes de la reingeniería, Ford empleaba
aproximadamente 500 personas en el departamento de cuentas por pagar en
Norteamérica. La gerencia pensó que racionalizando los procedimientos e
instalando nuevos sistemas de cómputos, podría reducir a 400 el número de
personal. Ford descubrió entonces que Mazda llevaba a cabo la misma tarea
con solamente 5 personas. Ìncluso después de tomar en cuenta diferencias de
escala entre ambas firmas, la diferencia era enorme. Después de aplicada la
reingeniería Ford logró reducir el 75% del personal de cuentas por pagar, no
sólo el 20% que ubiera logrado de aber seguido con el plan original.
El autor participó en la reingeniería de una empresa dedicada a la producción
de alimentos lácteos, logrando reducir en más de un 70% la cantidad de
empleados destinados al área administrativa-contable, con lo cual se lograba
en el término de 5 meses recuperar la inversión realizada en materia
informática, en tanto que el personal que dejo las labores administrativas-
contables pasaron a trabajar en tareas de ventas, con lo cual al generar un
mayor valor agregado en realidad la recuperación de la inversión llevó tan sólo
cuatro meses.
18. ¿Y qué ay de la reducción de tiempos?

l respecto puedo mencionar una propia experiencia de reingeniería en una
importante entidad de salud en la cual la contabilidad tenía como promedio un
atraso de entre seis y cinco meses, los controles financieros se efectuaban con
más de un mes de antigüedad, y las liquidaciones de onorarios a los
profesionales médicos se acían asta con una semana de atraso. Qué ocurre
actualmente luego de efectuada la reingeniería: la contabilidad está
completamente al día luego de aber eliminado gracias al rediseño de los
procesos los cuellos de botella existentes, los controles financieros están
prácticamente en tiempo real o al día siguiente de los movimientos, y las
liquidaciones demoran como máximo un día.
19. ¿uáles son las ventajas en la aplicación de la reingeniería?
Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a
importantes reducciones de costos, mejoras rápidas en la calidad de servicios,
tiempos de reacción, reducción de desperdicios y mejoras en los niveles de
satisfacción y tiempos de ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por
problemas financieros o de liquidez, le permite rápidamente y de forma efectiva
reducir costos y mejorar su flujo de fondos. Para otras le permitirá avances
importantes en materia tecnológica ÷tanto a nivel productos / servicios, como a
nivel procesos- que le permitan igualar o mejorar su posición en relación a las
organizaciones competidoras.
20. ¿uáles serían las principales fases para realizar una reingeniería?
· Fase 1 Preparación del cambio
· Fase 2 Planeación del cambio
· Fase 3 Diseño del cambio
· Fase 4 Evaluación del cambio
La Fase 1 implica por un lado educar a la dirección sobre el proceso de
reingeniería y la necesidad imperiosa de cambiar, creando a posteriori un
comité de dirección destinado a acerse cargo del proyecto de reingeniería.
Por otro lado en ésta misma fase se deberá preparar a la fuerza de trabajo
para el compromiso y el cambio.
La Fase 2 comprende:
· rear una visión, una misión y principios rectores.
· Desarrollar un plan estratégico de tres a cinco años.
· Desarrollar planes anuales de operaciones.
En la Fase 3 se identifican los procesos actuales de la empresa,
estableciéndose el alcance del proceso y el respectivo proyecto de
diagramación. Luego se procede a la descripción del o los procesos objetos de
reingeniería. $e crea el proceso ideal, desarrollando pruebas pilotos, y una vez
lograda la aprobación y consenso de los responsables llevar a cabo una
prueba piloto del nuevo proceso, evaluándose los resultados con el obtenidos,
para finalmente desarrollar un plan de acción para su implantación y puesta en
servicio.
En la última de las fases se evalúa los logros conseguidos y se somete al
omité de Dirección los resultados a los efectos de realizar los ajustes que
correspondan.
Esta estructura corresponde a organizaciones que incurran en la Reingeniería
como un proyecto de gran alcance o bien como un proceso de reingenierías
continuas sobre diversos procesos de la empresa.
$in embargo un modelo más común de aplicación comprendería un total de
cinco etapas, siendo éstas las siguientes:
1º Estrategia y procesos de la empresa:

· Ìdentificar y/o validar las ventajas competitivas actuales y definir una
estrategia corporativa para alcanzar la posición deseada.
· omprender los distintos niveles de procesos de gestión actuales.
· $eleccionar el proceso a rediseñar y fijar el alcance de la Reingeniería.
· Programar el proyecto.

2º Objetivos del futuro proceso rediseñado:

· Ìdentificar y analizar las expectativas del cliente.
· Elaborar la misión (¿qué queremos satisfacer?) y fijar los objetivos (¿qué
queremos conseguir?) que debe tener el proceso.

3º Entender el proceso actual:

· Elaborar el diagrama de flujo del proceso.
· Ìdentificar los paradigmas que rigen el comportamiento de los usuarios del
proceso (¿porqué acemos el trabajo de esta manera?).
· Medir el rendimiento del proceso actual y la proximidad de sus resultados con
el fin perseguido.
· nalizar las causas de la distancia entre los resultados y los fines.

4º Rediseño del proceso:

· reación de grupos de trabajo dirigidos por miembros con un gran
conocimiento de la organización y los procesos.
· Rediseñar el proceso partiendo de las necesidades del cliente (en sentido
inverso al de su funcionamiento).
· Prever todas las alternativas posibles y estudiarlas teniendo en cuenta los
factores costo, riesgo, tiempo de implantación, viabilidad, etc.
· Proveer las infraestructuras necesarias: nuevo staff, equipos informáticos,
espacio, maquinaria, etc.

5º Ìmplantación del nuevo proceso:

· Gestionar el cambio desde el proceso actual al nuevo y comprobar el cambio
de paradigmas. Es aconsejable prever planes de contingencia.
· Medir los resultados para determinar el grado de cumplimiento de los
objetivos. nalizar las causas de posibles desviaciones.
uando lo que se pretende es una ruptura total y radical con los anteriores
procesos entonces deberá tenerse presente el siguiente esquema:
1. Fijar un objetivo muy ambicioso que nos permita desarrollar unas ideas de
ruptura con los anteriores esquemas.

2. Orientar el proceso actual a la adición de valor al cliente prescindiendo de
productos o departamentos existentes.

3. oncebir el proceso ideal (la mejor práctica) partiendo de una tabla rasa o
de una metodología de bencmarking.

4. omparar el proceso ideal con el actual.

5. Ìmplantar el proceso ideal y gestionar todo lo necesario para el cambio.
omo puede apreciarse las líneas conductoras son esencialmente las mismas,
razón por la que podemos simplificar la estructura básica de la metodología a
emplear en el siguiente esquema:
· Ìdentificación de los procesos que ay que innovar.
· Ìdentificación de los posibilitadores de cambio.
· Desarrollo de la visión de proceso.
· omprensión de los procesos actuales.
· Diseño y prototipo del nuevo proceso.
21. ¿uáles son los principales cambios que acaecen en las empresas entre
antes y después de producida la reingeniería de sus procesos?
En lo que respecta a los procesos pasan de ser complejos a ser simples; y los
trabajos que eran simples pasan a ser complejos (debido al mayor
enriquecimiento de las tareas); en cuanto al estilo de dirección pasa de ser
controlado a tener empowerment.

En cuanto a los procesos, dejan de estar orientados a satisfacer al jefe, para
satisfacer a los clientes, sean estos internos o externos.

Las recompensas dejan de estar en función de la posición para depender el
valor agregado.

En tanto que el rol del directivo pasa de estar volcado en la supervisión para
cumplir una función de entrenador, facilitador e inspirador.

Por último y en cuanto a las prioridades, estas dejan de estar centradas en las
finanzas para pasar a las operaciones.
22. ¿uándo debería encararse una reingeniería de procesos?
$i cualquiera de las afirmaciones siguientes describen la situación de su
empresa, ella está precisando un cambio radical, revolucionario, en sus
procesos de negocios.
1. El desarrollo de nuevos productos es un factor crítico para su éxito. $us
competidores, entretanto, están consiguiendo lanzar los productos en los
mercados meses e incluso años antes que su empresa.

2. &sted está empleando más personas, para acer determinados trabajos de
lo que lo están aciendo sus competidores.

3. $u empresa está necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera
significativa y rápida, porque sus competidores están ofreciendo los mismos
productos a un precio muco menor que el suyo.

4. &sted está queriendo mejorar la productividad de su empresa en mas del
50% en el término de dos años.

5. Los clientes están exigiendo plazos de procesamiento y entrega más
rápidos, y usted no sabe cómo acortar dicos plazos.

6. Vuestra empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus
clientes en cuanto a la calidad de sus productos, como de sus servicios a un
costo permisible.

7. La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo que
era en períodos anteriores, o de lo que quisiera poseer.

8. $u empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo.

9. Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la
necesidad imperiosa de encontrar una nueva manera de acer las cosas.

10. $u empresa está aplicando otras formas de mejorar su situación por medio
de iniciativas de productividad, TQM y automatización, no logrando producir el
salto competitivo que esperaba y precisaba.

11. Los profundos y rápidos cambios del mercado están amenazando la
supervivencia de la empresa.

12. &sted está planeando introducir un nuevo sistema de información o
proceso de rediseño de un sistema ya existente, del cual usted espera lograr
ventajas competitiva.
23. ¿Quiénes deben tomar parte del proyecto?
No ay recetas fijas, y no las debe aber. ada organización debe adaptarse a
sus propias necesidades y limitaciones. Generalmente se recomienda la
existencia en grandes organizaciones de un "Zar¨ (por lo general el EO) que
se encarga del apoyo total e inflexible al proyecto. &n líder que se encarga de
llevar adelante la reingeniería, un propietario del proceso que se va a recrear, y
personal de diversos sectores y categorías que participan del proceso. uanta
mayor sea la participación del personal menor será la resistencia al cambio y el
compromiso ("No ay compromiso sin participación¨). Podrá demorarse más en
el diseño, pero será más rápida y eficaz la implementación. $e aconseja
además la participación de un onsultor Externo.
24. ¿Qué conocimientos especiales deben poseer los consultores externos?
Deben poseer amplios y profundos conocimientos en una serie de materias
entre las cuales se encuentran: administración de operaciones y de ventas,
comportamiento organizacional, desarrollo organizacional, investigación de
operaciones, ingeniería industrial, organización y métodos, sistemas de
información, estrategia de negocios, negociación, trabajo en equipo, calidad,
productividad, métodos de creatividad (PNL, Pensamiento Lateral, entre
mucos otros), pensamiento sistémico, metodología de diagnóstico, entre otras
materias. todo ello debe sumársele tanto una amplia experiencia profesional,
como en materia de reingeniería.
25. ¿Reingeniería equivale necesariamente a despidos?
La respuesta es que no. La reingeniería no implica necesariamente despidos.
$in embargo, es una cuestión que se debe abordar, porque la mayor parte de
la gente va a esperar que aya algún vínculo entre ambos elementos. Hasta
aora nos emos centrado sobre todo en cuestiones técnicas relacionadas con
el funcionamiento de los procesos. ora bien, sin un conocimiento profundo
sobre qué es y cómo funciona un proceso es poco probable que los directivos
logren ningún éxito importante en sus acciones de reingeniería. $in embargo,
no ay que subestimar la dimensión umana. En la mayor parte de los
programas de reingeniería el personal comparte la sospeca de que la acción
no es más que una tapadera para un programa de despidos masivos. En
mucos aspectos son comprensibles esas sospecas, porque:
· El rediseño significa necesariamente cambios fundamentales en la
organización del trabajo, y algunos puestos están condenados a desaparecer o
a sufrir modificaciones importantes.
· lgunas compañías an usado la reingeniería como tapadera para despedir
personal.
· nivel individual, todo cambio es estresante y crea ansiedad con respecto al
lugar de uno en la nueva configuración.
Todo esto es aún más cierto si tenemos en cuenta que el propósito de la
reingeniería es simplificar los procesos para aumentar la productividad. El
incremento de productividad puede fácilmente entenderse como acer el
mismo trabajo con menos gente. $e trata, por supuesto, de una manifestación
típica de la mentalidad poco flexible que se trata de cambiar con los seminarios
de rediseño. Ìncrementar la productividad significa liberar más gente para que
aga trabajo con valor añadido.
La reingeniería, sin embargo, si significa cambio. l pasar de proyectos locales
a proyectos globales, se rediseña más de un proceso, se reduce el plazo de
entrega y aparece una nueva motivación dinámica en la compañía. Y, con ella,
surge la cuestión de qué acer con esos nuevos ímpetus. Evidentemente, si
rediseñamos todos los procesos para reducir al 50 por 100 el plazo de entrega,
en teoría, al menos el 25% del personal se vuelve innecesario. Pues bien,
¿qué acemos con ese exceso? La visión a corto plazo recomienda a menudo
librarse de él. Pero se trata de algo al mismo tiempo equivocado y peligroso.
Teniendo en cuenta la velocidad del cambio en los mercados, una empresa
que simplemente es más eficiente aciendo lo que siempre a eco no es
menos vulnerable. La cuestión clave es cómo usa el exceso de personal para
desarrollar nueva líneas de producto o servicio con el fin de mantenerse "un
paso por delante¨ del mercado.
26. ¿uáles son los principales errores que se cometen en los procesos de
reingeniería?
Las diez principales formas de fracasar en la reingeniería son:
1. No aplicar la reingeniería, pero decir que se lo está aciendo.
2. No centrarse en los procesos.
3. Dedicar una gran cantidad de tiempo al análisis de la situación actual.
4. No contar con un fuerte liderazgo que apoye la recreación de los procesos.
5. No ser lo suficientemente atrevido a la ora de rediseñar y reconfigurar los
procesos.
6. Pasar directamente del diseño conceptual a la implantación.
7. Ìmplantar lentamente la reingeniería.
8. Ìgnorar las preocupaciones del personal, no tomando debidamente en
cuenta aspectos psicológicos, entre ellos la resistencia al cambio.
9. doptar un estilo de implantación convencional.
10. entrarse sólo en los aspectos técnicos del cambio, dejando de lado los
cambios en materia de participación, supervisión, liderazgo, trabajo en equipo,
y capacitación.
27. ¿uáles son las condiciones fundamentales que deben formar parte del
proceso de reingeniería para que ésta llegue a feliz término?
· Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una
metodología sistemática y amplia.
· dministración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio
que se vean afectadas.
· Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base
continua.
· Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
· Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
· Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la
compañía.
· Y por supuesto, evitar los errores enumerados en la anterior pregunta.
28. ¿Qué es la Reingeniería de Procesos sistida por omputador -PRE?
Podemos definirla como la metodología que considera los procesos como
sistemas y aplica las técnicas del análisis de sistemas para manejar y mejorar
el desempeño de esos procesos.

El concepto de la aplicación del análisis de sistemas con base en la
computadora se limita sobre todo a los procesos de fabricación y no se aplica
de manera efectiva en procesos empresariales más generales.
29. ¿Qué características tienen las erramientas utilizadas en PRE?
· Emplean una estrategia de representación gráfica para definir el flujo de un
proceso.
· Ofrecen una capacidad analítica a través del uso de una base subyacente.
· Ofrecen capacidades de proyección mediante simulaciones.
30. ¿Qué es lo último que ay en materia de reingeniería?
ctualmente lo último en materia de rediseño consiste en lo que se da en
llamar Reingeniería de Ventas, consistente la misma en una reingeniería de
"afuera acia adentro¨ o "basada en el cliente¨, en contraposición a las
reingenierías de primera generación las cuales registraban una trayectoria
combinada.
31. ¿Qué es lo que a dado lugar a éste nuevo tipo de reingeniería?
Desde ace algunos años los compradores (acemos referencia a las
empresas industriales o de comercialización mayorista/minorista) saben muco
más sobre ventas que antes. $us sistemas de información les dicen muco
más de lo que contienen los informes mensuales utilizados por los vendedores.
ora pueden medir el costo de poseer los productos del proveedor con una
baja rotación de inventario y volver a tener disponible un metro cuadrado de
espacio en el depósito. Los estándares de evaluación del comprador son
bastante refinados, y la coordinación con sus clientes internos se encuentran
tan bien desarrollada, que los compradores tienen estadísticas
multidimensionales para cuantificar el desempeño del proveedor. trás
quedaron aquellos días en que los vendedores sabían más que los
compradores.
Los compradores an cambiado las reglas del juego. Día a día reducen sus
fuentes de suministros; conciertan acuerdos con un solo proveedor. Ìncluso
manejan asociaciones globales y entregan suministros a sus proveedores.
trás quedaron aquellos días en que los vendedores podían explicar el
programa de la compañía para el próximo año y, el mismo día, establecer un
compromiso para el año inmediatamente siguiente.
Los compradores cuentan con el poder suficiente para establecer las reglas y
acer que los proveedores adieran a ellas. trás quedaron los días en que se
podían no respetar los procedimientos de compra al asegurar pedidos
directamente con los clientes internos del comprador.
Los compradores exigen un nuevo enfoque acia el marketing. Realizan su
propia publicidad, pero acen que los proveedores la paguen. Exigen una
determinación diaria de precios promocionales y no se conforman con una
buena oferta ocasional. En la actualidad, imponen los canales de distribución
que utilizarán y los representantes específicos de las compañías con los cuales
desean trabajar. Desean que cada programa de marketing se ajuste a su
situación concreta. Ìncluso demandan que se creen productos especiales sólo
para ellos.
trás quedaron los días cuando era el cliente quien venía a la compañía, aora
la compañía debe ir al cliente.
&na respuesta a éstos y otros innumerables problemas de ventas y marketing
consiste en disminuir los costos de acuerdo con menores ventas o márgenes
de utilidad. Para algunas firmas, estas iniciativas pueden generar
mejoramientos a corto plazo. No obstante, los competidores son rápidos para
igualar, si no mejorar, los recortes de costos, anulando así iniciales beneficios
competitivos.
Los nuevos requerimientos competitivos que en la actualidad enfrentan las
compañías forman parte de cambios muco más amplios en la economía
global. Las épocas de cambio significativo exigen que los líderes replanteen la
manera como utilizan su tiempo y el modo como continuamente reinventan sus
organizaciones.
32. ¿ómo maximizar el potencial creativo?
· Realización de sesiones de estrategia creativa que agan uso de la técnica
de "tormenta de ideas¨.
· No limitar las opciones de "puntos de ruptura¨ con base en los desempeños
corrientes u otras restricciones tecnológicas. Las ideas generadas en la fase de
recreación pueden mejorar extraordinariamente las operaciones corrientes o
bien dar lugar a cambios radicales que tornen el desempeño actual en
irrelevante.
· Hacer surgir la imaginación y la creatividad dando lugar con ello a
innovaciones revolucionarias.
· $er radicales en los objetivos buscados, no conformándose bajo ningún punto
de vista con pequeños o mediocres incrementos o mejoras.
· Establecer plazos cortos. Por definición el lograr el "punto de ruptura¨ no debe
ser un proceso que consume muco tiempo.
· Tener siempre en mente la sustentabilidad de la ventaja competitiva a
obtener.
33. ¿uáles son las características de las organizaciones innovadoras?
· En primer lugar deben tener una clara obsesión por ganar.
· El "no aber sido inventado aquí¨ es considerado como algo positivo, y no
como una desventaja.
· No aceptar ningún atraso en la búsqueda de la excelencia.
· Visualizar la Reingeniería de Procesos en los Negocios (BPR) como una
estrategia de crecimiento.
· Preocuparse en la generación de valor para los clientes, los accionistas, los
funcionarios, los empleados, los proveedores y los demás miembros que
componen el ambiente de la empresa.
· Poseer o generar una estructura organizacional orientada al cambio.
· Tener una clara conciencia de su potencial de cambio.
34. ¿ qué conduce el rediseño radical de los procesos?
En primer lugar afecta a la integridad de la organización y se concentra en su
estrategia, conduciéndola a elevados rendimientos y mejoras considerables en
cuanto a los resultados.
Para llegar a ese cambio radical la organización ace uso de la energía más
brillante y de las ideas más creativas, todo ello impulsado por empleados
capacitados y motivados.
Estos cambios radicales se orientan acia la satisfacción de las necesidades
específicas de los clientes. Las empresas con éxito responden continuamente
a las necesidades cambiantes de los clientes y del entorno competitivo.
35. ¿Es posible la aplicación de la reingeniería en los procesos de entidades
estatales y civiles sin fines de lucro?
No sólo es posible, sino además muy necesario. La presión de los
contribuyentes por mejores servicios y un menor gasto público ace necesario
rediseñar los procesos. El fin de las economías inflacionarias requiere de un
ajuste constante de los presupuestos públicos, pero las necesidades de la
población continúan en aumento. Lograr satisfacer mayores requerimientos
con menores recursos sólo puede acerse de una manera: rediseñando los
procesos para acerlos mas eficaces y eficientes. Ìguales términos cabe aplicar
a los entes civiles sin fines de lucro, sobre ellos recae todos los días una mayor
presión pero sólo podrá acerse frente a esa presión mejorando
ostensiblemente sus limitados recursos, y la mejor manera de acerlo es
recreando sus estructuras, procesos y sistemas.
36. ¿Qué futuro tiene la reingeniería?
La reingeniería como se explicó en la respuesta a la décima pregunta, es algo
de lo cual ya se viene aciendo uso desde ace largo tiempo. Bajo la manera
actual de encarar los procesos y actividades de la empresa seguirá siendo útil
y necesario como forma tanto de descontar ventajas competitivas, como de
generarlas y ampliarlas. Podrán mejorarse los sistemas, las erramientas,
darse nuevas definiciones y nuevas metodologías, pero la recreación y
reconfiguración de los procesos continuarán teniendo futuro en la vida de las
organizaciones.

Por otra parte en un mundo preocupado por la polución ambiental la necesidad
de reconvertir los procesos productivos de la manera más rápida posible y con
la mayor eficacia en cuanto a resultados, es fundamental para generar la
mayor producción posible con los menores niveles de contaminación.
utor: M&RÌÌO LEFOVÌH

onsultor en dministración de Operaciones y Estrategia de Negocios

E-mail: mlefcovicotmail.com

HOJ DE VÌD DEL &TOR: M&RÌÌO LEÓN LEFOVÌH.

pellido y Nombres: Lefcovic, Mauricio León
Nacionalidad: rgentino
Edad: 44 años
Títulos de Grado: ontador Público Nacional y Licenciado en dministración de
Empresas por la &niversidad Nacional de Entre Ríos

Títulos de Post-Grado: En Mejora ontinua por Georgia Tec ÷ Economic
Development Ìnstitute

Especializado: En Mejora ontinua y Reingeniería por la &niversidad Nacional
de Buenos ires, En Kaizen por el Kaizen Ìnstitute, En $eis $igma por el
Ìnstituto rgentino de ontrol de la alidad

Especialista en: dministración de Operaciones, alidad, Reducción de
ostos, Productividad, Logística, Mejora ontinua, ontrol de Gestión,
Planificación y Presupuestación, y $istemas de ontrol Ìnterno.

onsultor e Ìnvestigador en: alidad, Productividad, ontrol y Reducción de
ostos, Mejora ontinua, $atisfacción del onsumidor, Finanzas y Estrategias
de Negocios.

Miembro de: M ÷ sociación rgentina de Márketing - M - sociación
mericana de Management - ÌÌ - Ìnstituto rgentino de uditores Ìnternos -
$LDE-$ociedad Latinoamericana de dministración Estratégica - Ì -
Ìnstituto rgentino de ontrol de la alidad.

ctividad Profesional: Director de onsultora Lefcovic & sociados, onsultor
÷ sesor ÷ apacitador ÷ Entrenador ÷ onferencista. En temas vinculados a:
dministración de Operaciones, dministración Estratégica, ontrol y
Reducción de ostos, alidad, Productividad, Mejora ontinua, Trabajo en
Equipo, Resolución de Problemas, Estrategia de Negocios, Planificación,
Presupuesto, ontrol de Gestión, Ìnvestigación de Operaciones, Economía de
la Empresa, dministración Financiera, Mantenimiento Productivo Total, Just in
Time, Kaizen, $eis $igma, Relevamiento y Evaluación del ontrol Ìnterno. Risk
Management. Diseñador de softwares de gestión.
Empresas en las cuáles trabajó
Banco ooperativo del Este rgentino Limitado. Primer banco privado de la
Provincia de Entre Ríos en depósitos y cartera crediticia. Trabajé allí durante el
transcurso de diez años, llegando a la Gerencia de uditoría Ìnterna.
(ctualmente dico banco forma parte del Nuevo Banco de Entre Ríos $..,
producto de un proceso de fusión entre tres bancos como consecuencia del
llamado Efecto Tequila).Período: 1983/93.

Grupo Losi (conformado por: Losi $.. ÷ Empresa constructora de obras viales
y cantera de piedra basáltica; FERE$ ÷ fábrica de camiones livianos; Hotelera
Río &ruguay $.. ÷ Hotel Quirinale (inco Estrellas); &RNO $.. ÷
explotación de uranio en el Desierto de los olorados / Pcia. de La Rioja /
rgentina; anal 5 de Televisión de Paraná, Radioemisora Río, Empresa
constructora de Edificios. argo: Jefe de ontaduría, Presupuestación y
ontrol de Gestión. Período: 1993/1996

onsultora oronel Troncoso & sociados ÷ onsultor en Planificación,
Presupuestación, ontrol de Gestión, ontrol y Reducción de ostos,
Reingeniería y Mejora ontinua. Período: 1996/99

$agemüller $.. ÷ Ìndustria agroalimentaria, con facturación por más de &$
120 millones anuales. Encargado de ontroles Financieros. Período:
1999/2002.
Director de onsultora Lefcovic. Desde 1999. Labores que se especifican en
el anterior punto sobre ctividad Profesional. He diseñado y desarrollado
diversos sistemas de computación destinados al control de gestión, la toma de
decisiones, el control interno, el control de calidad. Entre ellos puedo
mencionar los siguientes:
· $istema para ontrol Estadístico de Procesos
· $istema para ontrol Estadístico de Procesos para la Productividad y los
ostos
· $istema Matricial de ontrol Ìnterno ($MÌ)
· ontrol de Gestión mediante as Flow
· ontrol de Gestión mediante Base de Datos
· $istema de ontrol de &nidades Medibles ($&M)
Dicto conferencias, seminarios y cursos en entros omerciales, Ìnstitutos
Profesionales, o a través de organizaciones de capacitación. También organizo
por cuenta propia cursos y seminarios.

omo docente realizo seminarios especiales en la &P (&niv.dventista del
Plata) sobre ompetitividad y en la &niv. $iglo XXÌ sobre ontrol de Gestión y
uditoría Operativa.

En cuanto a clientes y su rubro de actividades, las mismas comprenden todo
tipo de actividades y servicios, llámense empresas de transporte de cargas y
personas, empresas distribuidoras de energía eléctrica , clínicas y sanatorios,
laboratorios de productos medicinales, fábricas de autopartes,
agroexportadoras, agroalimentarias, industrias lácteas, fábrica de componentes
electrónicos fábricas de pinturas, explotaciones forestales y mineras,
constructoras, financieras y aseguradoras, sopping, fcas. de acoplados, fcas.
de neumáticos deportivos, entre mucas más.
reador del:
$istema Matricial de ontrol Ìnterno (sistema destinado a la prevención,
análisis y seguimiento de fallas en el control interno).

ostometría (sistema para la determinación y análisis de costos partiendo de
los conceptos de Econometría e Ìngeniería Ìndustrial).

Poseo más de 30 trabajos publicados en más de 20 sitios de internet, mucos
de ellos correspondientes a &niversidades, además gran número de estos
trabajos están siendo utilizados como material de consulta en las mismas.
lgunas de las monografías publicadas en Ìnternet:
1. Kaizen aplicado a la mejora continua en calidad, productividad y reducción
de costos.
2. Kaizen aplicado a las entidades de salud
3. El Kaizen aplicado a la gestión pública
4. La mejora continua aplicada a las actividades y procesos administrativos ÷
burocráticos
5. Kaizen aplicado a las actividades y procesos informáticos
6. uditoría Ìnterna ÷ &n enfoque sistémico y de mejora continua
7. Matriz de ontrol Ìnterno
8. $atisfacción del consumidor
9. Reducción de ostos ÷ osteo Kaizen
10. ontrol y Reducción de ostos mediante el ontrol Estadístico de
Procesos
11. Kaizen. Filosofía ÷ ultura y Ética de la Mejora ontinua
12. Estrategia Kaizen
13. Las 5 $ Plus
14. $eis $igma ÷ Hacia un nuevo paradigma en gestión
15. Kaizen ÷ La mejora continua y el cuadro de mando integral
16. alitividad
17. Kaizen y la urva de prendizaje
18. Kaizen
19. Reducción de ostos ÷ nálisis rítico
20. ontrol de Gestión mediante Base de Datos para la Reducción de ostos e
incremento de la Rentabilidad
21. Gestión de alidad para la Excelencia
22. Kaizen ÷ Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios
En el caso de Matriz de ontrol Ìnterno, en sólo uno de los sitios donde se
encuentra publicada la misma, ésta fue objeto de consulta por
aproximadamente 7.000 visitantes en sólo tres meses.

demás dicos trabajos an sido publicados en diversas revistas técnicas y
empresariales de Latinoamérica y España.

Recientemente e sido invitado a publicar obras para las universidades por
parte de la editorial electrónica e-libro de los Estados &nidos de Norteamérica
http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/ger/prereinpro.htm
Reingenieria administrativa

INTROD&CCION
&n análisis de la istoria de la umanidad nos confirma nuevamente que una de las características
más importante y que la distinguen de los demás seres es la capacidad de ombre cambiar, buscar
el progreso tomando decisiones, iniciativas que definen su rumbo.
De igual manera ocurre con las organizaciones, estas deben introducir cambios que le aseguren el
logro de sus metas, a medida que el contexto interno y externo también expresan, sus cambios.
La accesibilidad a información, los modernos métodos de comunicación que an acercado a las
naciones, la globalización y la competitividad son, entre otros, factores que an influido en las
organizaciones y en lo requerimientos de su personal.
$e puede observar cómo organizaciones grandes pueden perder su liderazgo en flexible que le
permita responder a tiempo a los cambios; o por carecer de una visión más amplia de la
organización como parte de un contexto general.
El presente trabajo tiene como objetivo principal presentar como enfrentar los cambios y la nueva
visión que deben tener los administradores en nuestros días. Para ello se a desarrollado en
primer capítulo que trata sobre los conceptos y métodos de la Reingeniería. El segundo capítulo
presenta la administración del cambio y en un tercer capítulo se presenta el nuevo mundo de
trabajo resultado de los cambios implementados.
En el capítulo cuatro se presenta un ejemplo de proceso de cambio en un departamento de una
organización radicada en nuestro país y por último la conclusión.
CPIT&LO I. REINGENIERI
O Necesidad de rediseñar Ia administración.
Después de la segunda Guerra Mundial, las estrategias de abastecimiento llevaron a la
administración a pensar en estrategias de producción con el objetivo de asegurar el abasto. l
equilibrase la oferta y la demanda, la mercadotecnia se volvió vital. El estilo de la administración
era autocrático.
En la década de 1960, algunas compañías japonesas (Toyota) se encaminaron acia la búsqueda
de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos.
Mientras esto sucedía, en el Occidente, los estrategas se esforzaban por analizar, segmentar y
reanalizar el mercado.
El estilo de administración seguía siendo burocrático y la mercadotecnia el eje central. $e
esperaba que la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo estratégico de la mercadotecnia.
on el embargo del petróleo en 1973, otras compañías japonesas aprendieron los conceptos
orientados acia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la producción. El Occidente seguía
empeñado en la mercadotecnia. demás Japón comenzó a incursionar en los mercados de
Occidente.
En la década de 1980, algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos
al aplicar mucas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan ábilmente abían utilizado por
más de 20 años.
En 1978, al sentir el impacto de la intrusión japonesa en sus mercados, comenzaron a analizar las
técnicas de fabricación de los japoneses. Para la década pasada el conocimiento de los principios
de producción, como la fabricación justo a tiempo, era bien conocida.
Hoy día la mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas acia los procesos en un
sentido táctico, mejorando sus propias operaciones. Pocas an aplicado las mismas fuera de su
empresa. Por su lado, los japoneses an aplicado su experiencia en el mercado por más de una
década.
$in importar el área de operación de una compañía, toda organización líder alrededor del mundo
se a visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos acia los procesos. Ha surgido la
necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de la cadena de
valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rápidos y radicales en el mercado.
Hoy día no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurría anteriormente. En
el ambiente no ay nada constante ni previsible. Tres fuerzas, por separado y en combinación,
están impulsando a las compañías acia su revisión. Esas fuerzas son las llamadas tres :
lientes, ompetencia y ambio. Los nombres no son nuevos pero sus características son
diferentes de lo que fueron en el pasado.
nteriormente en la relación vendedor - cliente, el primero era que mandaba. Hoy quienes mandan
son los clientes, éstos no se comportan ya como parte de una masa sino que exigen productos y
servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas.
La segunda corresponde a la competencia que solía ser sencilla, la compañía que lanzaba un
producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que vendía. ora no sólo ay más
competencia sino que es de mucas clases distintas. Las compañías nuevas no siguen las reglas
conocidas y acen nuevas reglas para manejar sus negocios.
Por último, otra fuerza importante es el cambio, la naturaleza del mismo a cambiado. nte todo,
se a vuelto general y permanente. Los cambios se verifican en diferentes ordenes, la presión
competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente. Por otro lado el paso del
cambio se a acelerado.
Todo lo citado a llevado a la reorganización de las compañías de manera que puedan lograr sus
objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguirá desarrollando en el siglo XXÌ. De
aquí que en el año 1993 Micale Hammer y James ampy presentaran sus ideas de
"Reingeniería¨.
O Conceptos de Reingeniería
$egún Hammer y ampy; Reingeniería es la revisión fundamental y
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de
rendimiento.
omo es notorio esta definición tiene 4 palabras claves
1. Fundamental: La reingeniería determina primero que debe acerse y como debe acerse. $e
olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
2. Radical: La base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar radicalmente
llegar asta la raíz de las cosas; no efectuar cambios superficiales, sino abandonar lo viejo;
descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo.
3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de
valor por el cliente. Esta es la palabra que más trabajo da a los gerentes corporativos. Las tareas
individuales son importantes en un proceso, pero no tienen ninguna de ellas importancia por el
cliente si el proceso global no funciona.
4. Espectacular: La reingeniería no es cuestión de acer mejoras marginales, sino de dar saltos
gigantescos en rendimiento.
$egún Mark Weisz, un consultor en sistemas de información alguna vez escribía en una revista
técnica que la reingeniería de procesos es similar al sexo en la adolescencia. Esta en la mente de
cualquiera todo el tiempo, todos ablan de ello en todo momento, todo el mundo piensa que
cualquiera puede acerlo, casi nadie esta realmente aciéndolo y los pocos que lo acen, lo están
aciendo pobremente, no lo practican de manera segura y están convencidos que la próxima vez
saldrá mejor.
O Pensamientos de Reingeniería
Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos por los gerentes y se desarrollan a
continuación.
¿Para qué es este negocio? Hay no menos de tres razones por las cuales esta pregunta a
surgido en los últimos años. Todas las industrias, en todo el mundo, les esperan espectaculares
cambios interminables e inexorables. lta tecnología especialmente en comunicaciones y robótica.
ntes, los gobiernos se mostraban partidarios del libre mercado. Hoy están obligando a los
negocios a ser libres, privatizando, suprimiendo reglamentación y prescindiendo de proteger a las
industrias favoritas del Estado. Este nuevo mercado loco obliga a los gerentes a preguntarse
continuamente si lo que están aciendo vale la pena. Es perfectamente posible que uno esté
rediseñando sus procesos para un negocio equivocado.
Este penoso riesgo nos lleva a la segunda razón para preguntarnos ¿para qué son nuestros
negocios? ambio continuo en el mercado significa cambio continuo dentro de la corporación. Y
esto no se logra a menos que los gerentes tengan una absoluta claridad sobre el propósito de su
negocio. La reingeniería debe acerse de fuera acia dentro. Primero preguntamos. ¿"Qué
resultados comerciales queremos en el mercado?", y después preguntamos ¿"Qué cambios en
nuestro trabajo básico y en nuestros procesos administrativos tenemos que efectuar para obtener
esos resultados?". La tercera y última de las razones se deriva de la necesidad y la función del
liderazgo. Todos quieren y necesitan saber para qué están en el negocio. Es función del líder,
convocar a todos los miembros de la compañía en apoyo del cambio continuo y revolucionario, los
líderes tienen que definir y expresar el propósito de su negocio en una forma vivida y convincente.
¿Qué clase de cultura queremos? quí la alta gerencia se ve en el mayor aprieto, asume la
responsabilidad final de un estado de cosas sobre el cual apenas tiene un control muy limitado. No
sólo por los preceptos de la reingeniería sino por la misma naturaleza de una cultura. La cultura de
una compañía no se puede proclamar ni manipular fácilmente. Los gerentes no pueden obligar a la
gente a cambiar, mas bien pueden "modelar" el comportamiento, capacitarlo y educarlo, sacando a
la superficie lo que ya estaba allí.
En otras palabras, los gerentes primero tienen que cambiarse a si mismo. Ellos son los que deben
tener fe en el prójimo; ellos son los que tienen que escucar la voz de su gente; ellos son los que
tienen que ganar el control entregándolo. Los gerentes que no se puedan salir de las viejas
maneras y adoptar las nuevas, no serán gerentes muco tiempo.
¿ómo acemos nuestro trabajo? ontestar esta gran pregunta fue el tema central de reingeniería.
ora debemos concentrarnos también en nuestros procesos administrativos y operativos
¿on qué clase de personas queremos trabajar? ontratar y ascender, desarrollar y destinar, son
aora cosas muy importantes para dejarlas sólo en manos del departamento de recursos umanos
o de personal. La nueva corporación pluralista esta más vinculada no a "oficinas" sino a destrezas
"la clase de personas con quienes queremos trabajar" es una cuestión que tiene que ser
compartida y no monopolizada, por los que realizan cada trabajo particular.
Estas cuestiones de propósito, principios de comportamientos, proceso y personas no son nuevas.
Estas son cuestiones que definen el trabajo de un gerente. $eguirá siendo válido examinar
cuestiones de estrategia, estructuras y sistemas.
Nuestro propósito y mis capacidades operativas son los que señalarán el camino de la estrategia.
$on nuestros propósitos y nuestros procesos los que indicarán una estructura óptima. laramente
ablando el propósito, la cultura, el proceso y las personas reemplazan a la estrategia, la
estructura y los sistemas como nuestras cuestiones superiores.
D. Reconstrucción de Ios procesos.
&n proceso es una serie de actividades vinculadas que toma materia prima y la transforma en un
producto. l pensar en los negocios como procesos y no como funciones, los administradores
pueden enfocar sus esfuerzos para simplificar los procesos.
La mayoría de las actividades que un negocio emprende forman parte de procesos no estratégicos,
los cuales por lo general no trascienden al mercado. La reigeniería de procesos de negocios se
concentra en los procesos principales de un negocio de entre los mucos que el mismo negocio
implica. &n proceso esencial crea valor por la capacidad competitiva que brinda a una compañía.
Los procesos esenciales son valorizados por el cliente, el accionista y es crítico que se realicen
correctamente.
Existen tres tipos de reingeniería, de mejorar costo, lograr la paridad o ser el mejor y realizar un
punto de innovación radical. &n esfuerzo de reingeniería de procesos puede ser motivado por uno
de tres objetivos diferentes como son:
-La mejora de un proceso que puede conducir a increíbles reducciones de los costos de los
procesos no esenciales. Para ganar más dinero no ay que tocar los precios sino manejar los
costos (acia abajo por supuesto). $obretodo en épocas de crisis, como esta, ciertos costos no ay
que considerarlos gastos sino inversión y no se deben tocar. Hasta ay casos en que es necesario
aumentarlos. Hay que analizar los ingresos y los egresos área por área y ver que sección es más
eficiente, que productos son "estrella" y cuales no. uando se transita un ciclo económico negativo
o de recesión es cuando se toman decisiones estratégicas que en el los ciclos buenos se evitan.
-Pretender llegar a ser el "mejor de su clase¨, al mismo tiempo que se logra la paridad competitiva
con los que en el pasado establecieron las normas.
-Ìntentar encontrar y realizar puntos de innovación radical.
Es importante que la administración considere estos objetivos cuando determine la dirección de un
trabajo de ingeniería de procesos.
El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases.
1. Fase 1: Descubrimiento: es un examen del negocio que busca identificar la oportunidad y la
escala para reingeniería de procesos esenciales con o sin la búsqueda de puntos de innovación
radical. Esta fase se compone de cuatro pasos. Ìnicialmente la gerencia debe seleccionar el
proceso objeto de reingeniería. $e forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a
cabo el proyecto y descender las erramientas y técnicas a usar.
El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten problemas
importantes. Luego la compañía decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a
mejorar en los otros procesos. El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado.
(Ver anexo, Fig. 1)
. Fase : Rediseñar: Esta fase implica el empleo de todas las abilidades y talentos
administrativos inerentes al diseño de cualquier producto físico. ontiene cinco pasos que son en
secuencia:
O Movilizar el equipo del proyecto
O nalizar de manera más rigurosa los procesos a ser rediseñados
O Ìnnovar para llegar a una visión más detallada de cómo quedará el proceso.
O Proyectar: no es sólo un proceso mental, sino que utiliza erramientas de innovación y
creatividad para construir un puente entre la visión al diseño conceptual real.
O omprometerse: la alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el cambio. (Ver
anexo, Fig. 2)
. Fase : ReaIización: El poder de la reingeniería de los procesos radica en su alcance a nivel de
toda la compañía. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la
compañía que se pueda introducir el cambio con éxito.
Esta fase cuenta con cinco caminos que juntas transforman totalmente las operaciones del
negocio.
O Movilizar: onsiste en armar equipo, detallar plan, confirmar inversión y reembolso y reconocer
impacto.
O omunicación: tener visón completa en contexto, visión de la corriente de trabajo, explicar
exposición razonada y validar visión, plan e impacto.
O ctuar: Ejecutar tareas, control contra plan y comunicar
O Medir: contra especificaciones objetivo y medir resultado costo - beneficio
O $ostener: dministración actual y medidas claves de desempeño ( Ver anexo, Fig. 3).
CPIT&LO II. DINISTRCION DEL CIO.
. Resistencia a Ios cambios
&n aspecto crucial de la reingeniería es el problema de persuadir a la gente dentro de una
organización, de que acoja, o que por lo menos no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy
grande. Para ello es necesario una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la
reingeniería desde el principio asta le fin. Es un trabajo de persuasión que comienza con la
convicción de que es necesario rediseñar, y no termina asta que los procesos rediseñados estén
ya funcionando.
Las compañías que an logrado éxito an eco el mejor trabajo en fórmulas y exponer dos
mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. El primero dice: aquí es donde
estamos y esta es la razón por la que la compañía no puede quedarse done está. El segundo es:
aquí es donde tenemos que llegar como compañía.
El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Esto es crucial
porque los empleados que no estén convencidos de la necesitad del cambio no estarán a su favor
e incluso pueden obstaculizarlo.
El segundo mensaje, lo que la compañía tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta
específica por la cual trabajar.
l primer mensaje M. Hammer y J. ampy le llaman "argumento pro-acción¨ y al segundo
"declaración de visión¨.
&no de los allazgos mejor documentados de estudios sobre el individuo y el comportamiento
organizacional es que las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. En un sentido,
esta resistencia es positiva ya que proporciona un grado de estabilidad dentro de las
organizaciones. Pero ay un efecto negativo y es que obstruye la adaptación y el progreso.
Ìrónicamente, las organizaciones que an experimentado períodos de éxito tienden a mostrarse
particularmente resistentes al cambio. Entre las explicaciones más populares para evitar el cambio
se pueden señalar:
O Nunca lo emos eco con anterioridad.
O Nadie lo a eco antes.
O No puede acerse.
O No funcionará en una compañía pequeña.
O No funcionará en una compañía grande.
O No estamos listos para ello.
O ¿Por qué cambiar? sí está bien.
O Lo emos eco de esta manera por 25 años.
O &sted no puede enseñar a un perro viejo trucos nuevos.
Para propósitos analíticos podemos categorizar la resistencia de fuentes individuales y de fuentes
organizacionales.
1. La Resistencia IndividuaI. Esta reside en las características umanas básicas como son las
percepciones, las personalidades y las necesidades. inco razones por las que los individuos se
resisten al cambio son: el ábito, la seguridad, los factores económicos y el temor a lo
desconocido.
2. Resistencia OrganizacionaI. Las organizaciones, por naturaleza son conservadoras. Resisten
el cambio activamente. $e an identificado sus mejores fuentes de resistencia organizacional:
inercia estructural, enfoque limitado del cambio, inercia de grupo, amenaza a la experiencia,
amenaza a las relaciones establecidas de poder y amenaza a la asignación establecida de los
recursos.
. Superando Ia resistencia a Ios cambios.
Desarrollo organizacional es el término utilizado con frecuencia para encerrar los métodos para
cambiar a los empleados. Esencialmente se refiere a la colección de técnicas para entender,
cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de mejorar su efectividad. $e
construye sobre valores umanísticos democráticos. Enfatiza el confrontar los problemas y
conflictos entre los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. oncede gran
importancia al crecimiento umano y organizacional, al proceso de colaboración y participativo y al
espíritu de búsqueda.
Entre las técnicas más útiles tenemos las encuestas de la retroalimentación, la construcción de
equipos y el desarrollo intergrupal.
La retroalimentación es una erramienta para evaluar las actitudes mantenidas por miembros de la
organización, identificar discrepancias. Esta encuesta por lo general pregunta a los miembros de la
organización sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas. Luego de llenar la
encuesta los datos son tabulados con los datos que pertenecen al grupo y a la organización entera
y luego se distribuyen a los empleados. En ocasiones el gerente debe ser aconsejado por un
agente externo.
En relación a la formación de grupos, esta cada día se usa más. El equipo debe establecer metas,
desarrollar relaciones interpersonales entre los miembros, determinar la tarea y la responsabilidad
de cada miembro y el análisis del proceso del equipo.
El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y percepciones que los
grupos tienen de cada uno.
C. CIima para eI cambio.
orwin cita un gran número de estudios de investigación que apuntan a varias conclusiones sobre
condiciones para el éxito de esfuerzos de cambio planeado. Por ejemplo, se a postulado que una
organización puede ser cambiada más fácilmente si se cumplen las siguientes condiciones:
O $i la obligación es invadida por gente de fuera liberal, creativa y poco convencional, con
perspectivas nuevas.
O $i esos extraños se exponen a agentes de socialización creativos, competentes y flexibles.
O $i en la organización ay personal de límites joven, flexible, de apoyo y competente.
O $i es estructuralmente compleja y descentralizada.
O $i tiene fondos externos para ofrecer la flexibilidad "organizacional" necesaria para reducir
el costo de la innovación.
O $i sus miembros tienen puestos que son lo suficientemente seguros y protegidos de los
riesgos de status implícitos en el cambio.
O $i está localizada en un ambiente moderno, cambiante, urbanizado, donde está en
estreca cooperación con una coalición de otras organizaciones cosmopolitas que pueden
complementar sus abilidades y recursos.
CPIT&LO III. &N N&EVO &NDO DE TRO
. Segunda revoIución gerenciaI
Ha sido muy difícil para los empleados, para los gerentes mismos, no menos que para otros
trabajadores y para el publico captar las dimensiones de la revolución que se está operando
actualmente en el mundo de los negocios. Pensemos, en los cambios cataclismos que ocurrieron
en la agricultura de los Estados &nidos en el decenio de los 20. En términos modernos, lo que
estaba ocurriendo era la reingeniería del trabajo.
Desde ace varios años, las antiquísimas relaciones entre propietarios, líderes y trabajadores an
venido sufriendo los más violentos cambios.
Hubo una revolución en las fábricas de la nación, en las compañías de transporte, los bancos, etc.
El propietario que trabajaba en su propiedad, a menudo abiéndola eredado de su padre o su
abuelo, que construyeron la fábrica de la nada, el propietario, trabajador se dividió en dos. Por un
lado, se convirtió en trabajador asalariado o empleado, el maquinista, o le contador, o el químico.
Por otro lado, se convirtió en el propietario ausente (inversionista). Pero esto dejó un gran vacío
donde abía abido liderazgo.
El poder siempre tuvo que ligitimarse. El liderazgo de una empresa económica trae consigo poder.
Los trabajadores-propietarios fundamentaban su legitimidad sobre inmemorial: ellos mismos
icieron la granja o el negocio y continuaban trabajando en él. Los gerentes no propietarios tenían
que producir algo para reemplazar esto. $encillamente, prometieron que, en virtud de sus
credenciales de educación, su devoción profesional y su automatización, podrían manejar el
negocio o la granja más eficientemente, más rentablemente que los propietarios-trabajadores.
Este argumento ganó la partida. La parte difícil vino con la pretensión de legitimidad de los
gerentes, su promesa de mayor eficiencia, mayores utilidades y más altos niveles de vida. La
verdad es que la revolución gerencial iniciada a mediados del presente siglo, en los años de la
navegación tranquila, tuvo un gran éxito.
Pero a partir de 1973, a las corporaciones de los gerentes les a venido ocurriendo algo. Pero,
"¿Qué es ese "algo?" Está demostrado que estamos en las garras de una segunda revolución
gerencial. La primera fue un traspaso del poder. Esta es un acceso a la libertad. Lentamente los
gerentes corporativos están aprendiendo que la libre empresa de nuestros días es realmente libre.
Los mercados están abiertos de par en par. Los clientes tienen dinero en el bolsillo y sesos en la
cabeza: son libres también para elegir y escoger como les plazca.
Los negocios, y sus gerentes con ellos, son libres de tener éxito como nunca antes; las
oportunidades del nuevo mercado mundial son deslumbrantes, las recompensas potenciales del
éxito son sorprendentes. Pero la oportunidad, aún cuando mucas veces no lo reconozcamos, es
también por definición la oportunidad de fracasar.
Las formas específicas de libertad que abarca la reingeniería:
O Es la libertad de ir de un lado para otro.
O De cambiar nuestras estrategias.
O Nuestros procesos de trabajo y administración.
O El propósito de nuestros negocios.
O Nuestros modos de pensar. Es la libertad que se encuentra en el centro de la paradoja del
poder: que la mejor manera de obtenerlo es abandonarlo. Es la libertad que esta en el corazón de
la dispersión de autoridad y responsabilidad acia donde están los clientes.
. Características comunes en Ios procesos rediseñados
Ya emos señalado que la reingeniería implica el rediseño radical de los procesos de negocios.
Los cambios no se limitan a los procesos sino que abarcan todos los aspectos de una
organización.
$e a observado que cuando se rediseña un proceso se presentan características comunes de
procesos renovados mediante reingeniería entre ellas.
1. Varios oficios se combinan en uno. La característica más común y básica de los procesos
rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, mucos oficios o tareas que antes
eran distintos se integran y comprimen en uno solo. $in embargo, no siempre es posible comprimir
todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos,
puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para
ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases
laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Reducen costos indirectos de
administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver
que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. dicionalmente, la compañía
estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir
continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio
libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan
menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.
. Los trabajadores toman decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo
real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la
organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y
tomen sus propias decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como orizontalmente se cuentan: menos
demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los
trabajadores.
. Los pasos deI proceso se ejecutan en orden naturaI. Los procesos rediseñados están libres
de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por
sobre secuencias artificiales impuestas por la linelidad en los procesos. En los procesos
rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario acerse antes
o después.
4. Los trabajos tienen múItipIes versiones. Esto se conoce como el fin de la estandarización.
$ignifica terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son
generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y
excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones.
. EI trabajo se reaIiza en eI sitio razonabIe. Gran parte del trabajo que se ace en las empresas,
consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades
independientes.
6. Se reducen Ias verificaciones y Ios controIes. Los procesos rediseñados acen uso de
controles solamente asta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están
repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para
asegurar que nadie abuse del proceso.
Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar
estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos
sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el
que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.
$in embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible
aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el
control mismo.
7. La conciIiación se minimiza. $e disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un
proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que
requiere de conciliación.
8. &n gerente de caso ofrece un soIo punto de contacto. Este personaje aparece
frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o están
tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. El
gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas
del cliente y resuelve sus problemas.
Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que utilizan
las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas,
acerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.
9. PrevaIecen operaciones híbridas centraIizadas-descentraIizadas. Las empresas que an
rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las
de la descentralización en un mismo proceso. poyadas por la informática, estas empresas
pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo
tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización.
C. Cambios que ocurren aI rediseñar.
Los tipos de cambio que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos son:
1. Cambian Ias unidades de trabajo: de departamentos funcionaIes a equipos de proceso. En
cierto modo lo que se ace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que abían sido
separados artificialmente por la organización. uando se vuelven a juntar se llaman equipos de
proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para
completar todo un trabajo, un proceso.
. Los oficios cambian: de tareas simpIes a trabajo muItidimensionaI. Los trabajadores de
equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien
que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. omparten con sus
colegas de equipo la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total.
uando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería
no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor.
. EI papeI deI trabajador cambia: de controIado a facuItado. uando la administración confía
en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que
otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una
persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos,
dentro de los límites de sus obligaciones fecas límite convenidas, metas de productividad, normas
de calidad, etc. deciden cómo y cuando se a de acer el trabajo.
4. La preparación para eI oficio cambia: de entrenamiento a educación. En un ambiente de
cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente
todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continúa durante toda la vida del
oficio, pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.
. EI enfoque de medidas de desempeño y compensación se despIaza: de actividad a
resuItados. La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente
sencilla: se les paga a las personas por su tiempo.
uando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y
pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se an rediseñado, la contribución
y el rendimiento son las bases principales de la remuneración
6. Cambian Ios criterios de ascenso: de rendimiento a habiIidad. &na bonificación es la
recompensa adecuada por un trabajo bien eco. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. l
rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo
puesto dentro de una empresa es una función de abilidad, no de desempeño. Es un cambio, no
una recompensa.
7. Los vaIores cambian: de proteccionistas a productivos. La reingeniería conlleva un
importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el
compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. ambiar los valores es parte tan
importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
8. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. uando una compañía se rediseña,
procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven
complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que
éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.
&n gerente es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver
por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo.
9. Estructuras organizacionaIes cambian: de jerarquía a pIanas. uando todo un proceso se
convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio
del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y
aora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal.
10. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a Iíderes. Las organizaciones más planas
acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor.
Los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los
empleados con sus palabras y sus ecos.
D. Reingeniería, ¿Éxito o Fracaso?
Entre los factores críticos de éxito que se deben considerar, conviene tener en cuenta los
siguientes:
-El proyecto a enfocado adecuadamente todas las dimensiones del negocio. $e a visto tanto la
proyección interior como la exterior. $e a conseguido integrar procesos, tecnología, y se a
soportado esta integración con una nueva infraestructura y con nuevos valores.
-El proyecto se a desarrollado correctamente desde el punto de vista técnico. $e a realizado un
planteamiento adecuado y se a elegido una buena metodología. Los planes an sido claros,
detallados y perfectamente ejecutables.
-$e a empleado el tiempo adecuado. La reorganización de un negocio necesita tiempo. También
necesita tiempo un cambio tan radical de costumbres, de comportamientos, valores, erramientas.
El tiempo de que cada uno asuma comportamientos, de valores, de erramientas. El tiempo de que
cada uno asuma la nueva situación. veces, parece que el proyecto da dos pasos adelante y uno
atrás. Pero debe estar perfectamente controlado. Esto no tiene por que significar una pérdida de
tiempo, si se corresponde con un criterio de actuación que ay que mantener, y que puede obligar
a rectificaciones en algunos casos.
-La participación en el proyecto a sido general, aunque en ciertos momentos aya abido
dificultades, oposiciones, problemas. &n proyecto de reorganización no lo acen tres o cuatro
expertos. &nicamente se puede llevar a cabo con el esfuerzo de todos los componentes de la
organización. Ejecutivo, directivos y profesionales tienen que empujar el proyecto. Todos ellos son
básicos tanto para el desarrollo de soluciones y la implantación.
pesar de los casos de éxito que se encuentran reportados en la literatura, mucas compañías
que inician la reingeniería no logran nada. $e calcula que entre el 50% y el 70% de las
organizaciones que acometen un esfuerzo de reingeniería no logran los resultados espectaculares
que buscaban. pesar de ello no se puede considerar la reingeniería como una actividad de alto
riesgo.
Los errores más comunes que llevan al fracaso de la reingeniería son:
O Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
O No concentrarse en los procesos
O No olvidarse de todo lo que sea reingeniería de procesos.
O No acer caso de los valores y las creencias de los empleados
O onformarse con resultados de poca importancia
O bandonar el esfuerzo antes de tiempo
O Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.
O Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniería.
O Tratar de que la reingeniería se aga de abajo para arriba.
O onfiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería.
O Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
O Disipar la energía en un gran número de proyectos.
O Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le faltan sólo dos años para retirarse.
O No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
O oncentrarse exclusivamente en diseño.
O Tratar de acer la reingeniería sin volver a alguien desdicado.
O Dar marca atrás cuando se encuentra resistencia.
O Prolongar demasiado el esfuerzo.
Finalmente, ay que tener muco cuidado con un enemigo que aceca en el seno mismo del
equipo del proyecto: es la prepotencia.
Hemos mencionado y repetido la importancia del apoyo incondicional de la alta dirección. Pero ay
que cuidar que este gran apoyo no sea interpretado por ningún miembro del equipo de proyecto
como una patente de corso para acer y desacer, con olvido del respeto debido a las ideas y a los
sentimientos de las personas afectadas, incluso de aquellos que se oponen al proyecto.
CONCL&SIÓN
$in duda alguna los tiempos an cambiado y con ello las características y los procesos de las
organizaciones. Es mandatorio que las organizaciones adecúen sus procedimientos según las
modificaciones de su contorno para lograr sus objetivos de una manera óptima.
La reingeniería es una erramienta para organizar, aplicar y evaluar los cambios. $u aplicación
requiere una serie de pasos que se deben cumplir y no manejar al azar, es un compromiso que
abarca a todos los miembros de la organización.
El organizador siempre debe tener cuidado de no dejarse cegar por las ideas generalizadas sobre
organización, porque lo que quizás funcione en una empresa, tal vez no pera en otra. Los
principios de la organización tienen aplicación general pero al aplicar estos principios se deben
tomar en cuenta los antecedentes y las necesidades de cada compañía. La estructura
organizacional debe acerse a la medida de cada organización.
dministrar el cambio es un reto al que se enfrenta toda organización. Qué tan bien o mal
administren el cambio significará inevitablemente la diferencia entre la victoria y la derrota en un
nuevo mundo ultra competitivo. quellos agentes que sean capaces de explotar el cambio serán
capaces de capitalizar las oportunidades ilimitadas que el cambio crea.
REFERENCIS ILIOGRFICS
O ampy, J. Reingeniería en la Gerencia. olombia 1995. Editorial Norma.
O Hammer, M. From cow pats to data pats. omputer World. 1989-1990
O Hammer, M.; ampy J. Reingeniería. olombia 1994. Editora Norma..
O Joanson, H.; McHug P.; Pendlebury, .; Weeler, W. Reingeniería de Procesos de Negocios.
México, 1994, Limusa, $..,
O Kart, F.; Rosenzwen, J. dministración en las Organizaciones. México 1985
O Naisbitt, J. Megatrends. New York, 1982. Warner Books.
O $trassmann, P. Te Hocus Pocus of Reinginiering cross te board. Vol. 31 No. 6. 1994.
http://html.rincondelvago.com/reingenieria-administrativa.html
hLLpť//wwwŦucmŦes/lnfo/Leorlasc/1LC8AƷ20uLƷ20SlS1LMASƷ20?Ʒ20ÞLnSAMlLn1CƷ20CCMÞL
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