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Contenido
III. RELACIONES ENTRE TRABAJADORES Y DIRECCION ................................................................ 2 POLTICAS, PROGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS ............................................................................ 2 REGLAMENTO INTERIOR DEL TRABAJO ....................................................................................... 5 Definicin ............................................................................................................................... 5 SISTEMA DE QUEJAS Y SUGERENCIAS Y SINDICATOS. .................................................................. 8 Sistema de sugerencias........................................................................................................... 8 LOS SINDICATOS ................................................................................................................... 10 LA ORGANIZACIN SINDICAL. ............................................................................................... 18 IV. ANLISIS DE PUESTOS ......................................................................................................... 28 ASPECTOS LEGALES DEL ANALISIS DE PUESTOS. .................................................................... 32 NECESIDADES DEL ANLISIS DE PUESTO ............................................................................... 33 Descripcin de puesto .......................................................................................................... 35 Especificacin de puesto....................................................................................................... 37 EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .................................................................... 39 Caractersticas del desarrollo organizacional......................................................................... 46 Objetivos del Desarrollo Organizacional................................................................................ 47 Proceso del Desarrollo Organizacional (DO). ......................................................................... 47 Aplicacin y utilizacin del desarrollo organizacional ............................................................ 56 Desarrollo Organizacional desde el enfoque sistmico.......................................................... 58 SERVICIOS Y PRESTACIONES ..................................................................................................... 60 Prestaciones fuera del horario de trabajo ............................................................................. 60 Servicios a los empleados ..................................................................................................... 60 Aseguramiento ..................................................................................................................... 61 Jubilacin ............................................................................................................................. 61

III. RELACIONES ENTRE TRABAJADORES Y DIRECCION

Una vez contratado el trabajador (cualquier persona que labora: obrero, oficinista o ejecutivo) van a iniciarse una serie de relaciones entre l y la organizacin. Frecuentemente esos nexos no sern solo individuales si no colectivos. En las organizaciones tradicionales existen diversos niveles para nuestros propsitos consideremos dos: operativo y directivo. El primero se encargara de llevar a cabo los planes que establece el segundo .En este captulo se estudian brevemente diversos instrumentos administrativos y legales que norman las relaciones entre ambos .Al final se hace referencia a los sindicatos; o sea , organizaciones de los trabajadores.

POLTICAS, PROGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS

Polticas Concepto de poltica Por medio de las polticas se siente la influencia, en toda la organizacin, de las actitudes de la directiva. Las polticas son las lneas genrales de conducta que deben establecerse con el fin de alcanzar sus objetivos; ests permiten al personal directivo de una organizacin tomar decisiones en cualquier momento ante determinada situacin compensando as la imposibilidad en que se halla va direccin para tratar con cada empleado. Poltica es, entonces, una gua que indica el camino para facilitar las decisiones. Las polticas constituyen una orden indirecta por medio de la cual los niveles. Superiores de la organizacin tratan de determinar la conducta de los niveles inferiores. Requisitos que debe reunir una poltica Estabilidad: Consistencia y fundamentacin; pues solo evitando los frecuentes cambios de criterio habr una orientacin clara para los ejecutores. Flexibilidad: debe contar con la caracterstica, para adaptarse a las necesidades que demanden su modificacin; las polticas muertas . En ltimo anlisis es de mayor importancia el logro de los ejecutivos y al incumplimiento estricto de una poltica Inteligibilidad: debe ser clara para evitar las malas interpretaciones causadas por las diferencias individuales de los integrantes del grupo humano de una organizacin.
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Practicabilidad: todo el personal de una organizacin necesita advertir que la poltica fijada responde a las necesidades que estn vivindose. Sinceridad: La insinceridad en el proceder desprestigia no solo la orden recibida si no la autoridad de quien la dicta adems si las acciones cotidianas contradicen las declaraciones, los miembros de la organizacin perciben en la discrepancia que esto causa irritacin y frustracin. Efectividad: no debe permitirse que la lnea de conducta observada en determinada poltica vaya quedando relegada a la condicin de letra muerta debido a su reiterada inobservancia. Participacin en su elaboracin:para que el personal observe la poltica establecida, necesita estar convencido de sus ventajas; para facilitar este convencimiento es recomendable hacer que participe en la elaboracin de la misma. En el captulo 6 se proporciona un ejemplo de poltica del departamento de recursos humanos. Programas y procedimientos Programas Una vez decidido cmo alcanzar los objetivos y establecido la poltica, se elabora un programa; esto es, se fijan prioridades, secuencias, y se sincronizan los pasos a seguir para la consecucin exitosa es, se fijan prioridades, secuencias, y se sincronizan los pasos a seguir para la consecucin exitosa de las metas en donde el factor tiempo debe quedar necesariamente incluido. Ntese que el programa constituye una serie de rdenes que influyen sobre la conducta de los subordinados.

Ejemplo: objetivo. implantar a ms tardar en diciembre de 1971 una tcnica de evaluacin de resultados logrados por el personal . ACTIVIDAD Aprobacin del plan Exposicin del plan a todo el persona Adiestramiento en entrevistas de Evaluacin a los supervisores. RESPONSABLE A B EFCHA SEPT de 71 Oct 71

Oct 71

Experimentacin del plan Resultados Aprobacin final Poner en marcha plan alternativo. Procedimientos

D E F

Nov 71 Nov 71 Dic 71

En esencia, los procedimientos tienen como fin estandarizar los mtodos, a modo de obtener un mximo de seguridad y eficiencia en la realizacin; intentan uniformar la conducta de los subordinados a fin de poder predecirla con mayor precisin. Ejemplo: Pas 1 Una vez obtenida la aprobacin del plan, se debern imprimir las formas de la nueva tcnica Paso 2 preparar tres plticas para la exposicin del plan, a los diferentes niveles Paso 3 se utilizaran las siguientes ayudas didcticas:retroproyector, rotafolio y diapositivas Paso 4 se elabora un memorando a fin de invitar a las sesiones de exposicin Paso 5 se invitaron expositores para un curso de entrevista de evaluacin. El instructivo, contenido y forma El instructivo Concepto. El instructivo es un medio de comunicacin que dirige la organizacin a sus empleados. En l se establecen, paso a paso, los procedimientos a seguir, indicando los objetivos que persigue cada secuencia del procedimiento, las formas a utilizar, el tramite a seguir, etc.

El instructivo como instrumento de los procedimientos y programas En el departamento de recursos humanos existen labores que afectan directamente a todo el personal de una empresa. Ejemplifiquemos reclutamiento y seleccin del elemento: cuando en un departamento se presenta una vacante, resulta evidente que el jefe de esa dependencia debe saber que hacer para cubrirla una requisicin de personal? Quin la autoriza? Cunto debe pagarse en ese puesto? Etc. En una adecuada
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planeacin de esta rea deben establecerse los procedimientos que consten todas las interrogantes de dicho jefe, de manera que se eviten no solo prdida de tiempo en la solicitud del personal, si no lo que es ms importante, las confusiones y molestias que eso ocasiona. Resulta pues de suma importancia tener un instructivo que exponga con claridad que debe hacerse. Contenido y forma. Un instructivo debe ser elaborado para todas y cada una de las funciones que afecten a la mayor parte del personal, pues esta es la forma ms segura de que la comunicacin resulte efectiva, de que se consiga fluidez en las operaciones. En los instructivos se indica la forma de resolver muchos de los problemas a los cuales los supervisores se enfrentan dentro de la administracin de recursos humanos. En los instructivos, los niveles superiores tienen un medio de influencia muy poderoso para normar las relaciones con los miembros de la organizacin. Recurdese que cada supervisor es representante de la organizacin desde el punto de vista legal (art 11 de la ley federal del trabajo). Un instructivo debe ser concreto y preciso, claro, sencillo, entendible, de modo que no se pierda tiempo en estar descifrando lo que se quiso decir.

REGLAMENTO INTERIOR DEL TRABAJO

Definicin

El reglamento interno de trabajo es el conjunto de normas que determinan las condiciones a que deben sujetarse el empleador y los trabajadores en sus relaciones de trabajo En aquellas disposiciones del reglamento de trabajo que afecten directamente a los trabajadores, como son las escalas de sanciones y faltas y el procedimiento para formular quejas, el empleador debe escuchar a los trabajadores y abrir el escenario propio para hacer efectiva su participacin. No son materia del reglamento las normas de orden tcnico y administrativo que formulen directamente las empresas para la ejecucin de los trabajos.

Reglamento Interno: El Reglamento Interno o tambin llamado de taller o de fbrica en otras legislaciones, son disposiciones normativas obligatorias entre trabajadores y patronos vinculados por un
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contrato individual que regulan el papel de las partes, sobre todo de los trabajadores durante el desarrollo del contrato de trabajo. El Cdigo del Trabajo, en su artculo 64 establece lo siguiente: Art. 64.- Reglamento Interno: las fbricas y todos los establecimientos de trabajo colectivo elevarn a la Direccin General del Trabajo o a la subdireccin del trabajo en sus respectivas jurisdicciones, copia legalizada del horario y del reglamento interno para su aprobacin. Sin tal aprobacin, los reglamentos no surtirn efecto en todo lo que perjudiquen a los trabajadores, especialmente en lo que se refiere a sanciones. El Director General del Trabajo, y los subdirectores del trabajo reformarn, de oficio, en cualquier momento, dentro de su jurisdiccin, los reglamentos del trabajo que estuvieren aprobados, con el objeto de que stos contengan todas las disposiciones necesarias para la regulacin justa de los intereses de empleadores y trabajadores y del pleno cumplimiento de las prescripciones legales pertinentes. Copia autntica del reglamento interno, suscrita por el Director o Subdirector del Trabajo, deber enviarse a la organizacin de trabajadores de la empresa y fijarse permanentemente en lugares visibles del trabajo, para que pueda ser conocido por los trabajadores. El reglamento podr ser revisado y modificado por las aludidas autoridades, por causas motivadas en todo caso, siempre que lo soliciten ms del cincuenta por ciento de los trabajadores de la misma empresa . Se trata de regular derechos adquiridos anteriormente por un contrato de trabajo o por disposiciones legales (derechos irrenunciables de los trabajadores) con el fin de que la aplicacin de estos sea mucho ms ordenada y de factible atencin por parte de la empresa y los trabajadores. Esta manera de establecer normas generales de trabajo debe ser entendida como un complemento prctico para la aplicacin del contrato individual o, si es del caso, del contrato colectivo suscrito entre las partes. Es decir, la manera cmo deben los trabajadores cumplir con la obligacin de prestar su trabajo. Es importante determinar que sus disposiciones no son creadoras de nuevos derechos u obligaciones, simplemente reguladoras de las ya convenidas. Este reglamento debe pasar, para que sea vlido, por la aprobacin del ente de control, en nuestro caso por la Direccin del Trabajo, quienes se encargarn de verificar si el

reglamento cumple con las condiciones necesarias para su aplicabilidad y que no vulnere derechos consagrados a favor del trabajador. Adems, como de la trascripcin del artculo 64 se aprecia, da la posibilidad de que la autoridad, de oficio, revise nuevamente el reglamento y disponga su modificacin en el caso de que as lo decida. A pesar de que su elaboracin corresponde al patrono y se entiende como emanacin del poder de direccin que este tiene dentro de la relacin de trabajo, se trata, sin embargo, de una serie de obligaciones mutuas a las cuales se tienen que ceir las partes y cuya vigilancia incumbe a las autoridades de trabajo . Vemos que la obligatoriedad del reglamento de trabajo interno emana del poder de direccin que el patrono tiene, y el trabajador siempre estar amparado por el control que la autoridad pueda ejercer para evitar abusos o interpretaciones que vayan en contra de sus derechos. Pero es importante establecer, que ms all de ser un mecanismo de control, viene a convertirse en la norma reguladora de las situaciones jurdicas que se presenten en la relacin de trabajo y que busca ante todo evitar la presencia de abusos o arbitrariedades por parte de patronos, procurando por sobre todo que los trabajadores tengan conocimiento preciso de sus derechos y obligaciones. Del texto del artculo 64 se desprende que la ley impone una obligatoriedad a las fbricas y todos los establecimientos de trabajo colectivo de adoptar un reglamento de trabajo, el cual est sujeto a la posterior aprobacin por parte de las autoridades del trabajo y cuyo contenido tambin es determinado legalmente, lo que nos indica que la adopcin del reglamento ha dejado de ser una facultad discrecional del patrono para convertirse en una exigencia legal de establecer las bases o el marco dentro del cual la relacin de trabajo debe desarrollarse. La existencia de ese reglamento permite a las partes saber con exactitud cules son los derechos y las obligaciones adquiridas en virtud del contrato de trabajo celebrado. No todos los establecimientos de trabajo tienen que tener un reglamento interno, sino slo, de manera obligatoria, los mencionados anteriormente. Es discrecional para el resto de empresas que quieran adoptar un reglamento interno el hacerlo. Hemos determinado la posibilidad de que una empresa emita un reglamento interno con el fin de poder regular su actividad laboral. Pero entramos en una interesante disquisicin al preguntarnos si el reglamento interno puede ser considerado como parte del Derecho del Trabajo Colectivo o Individual. Acaso es potestad exclusiva del trabajador el elaborar los reglamentos internos sin que tengan ingerencia los trabajadores de la empresa?

Nuestra legislacin, al hablar sobre el reglamento de taller o de fbrica es muy incipiente y a duras penas lo menciona, a diferencia de la colombiana y la mexicana por ejemplo que lo trata detalladamente. Es importante establecer a quien le corresponde elaborar el reglamento de trabajo, cosa que no est especificado en la norma del Cdigo del Trabajo

SISTEMA DE QUEJAS Y SUGERENCIAS Y SINDICATOS.

Dar y recibir informacin es uno de los elementos ms importantes para la autorrealizacin del individuo en la organizacin. Dentro de la organizacin existen dos tipos de comunicacin que son: la ascendente y la descendente; la comunicacin descendente es la que va de los directivos a los trabajadores, algunos ejemplos de sta comunicacin son: Las ordenes, las instrucciones, los manuales, el peridico de la empresa, etc. La comunicacin ascendente es la que va de los trabajadores hacia los directivos, algunos ejemplos de sta comunicacin son: los reportes, los informes, las sugerencias y las quejas. En este captulo se enfoca a las sugerencias y a las quejas, ya que las primeras se refieren primordialmente a aspectos tcnicos de trabajo.

Sistema de sugerencias
Este sistema de sugerencias no solamente beneficia a la empresa, sino tambin al trabajador, porque tiende a enfocar su atencin y su inters y lo hace consiente de que la compaa de que la empresa se preocupa por las tareas que ellos realizan y que tambin la empresa est dispuesta a recompensarlos por aportar sugerencias y mediante ellas mejorar los mtodos de trabajo. El xito de este sistema de sugerencias depender del apoyo de los directivos, de modo que las sugerencias sean reconocidas y apreciadas cuidadosamente. Si una sugerencia no puede usarse de la forma en que el trabajador la presento, puede hacerse una cierta modificacin. Para la efectividad de este sistema de sugerencias es conveniente instruir a los supervisores (ya que stos son el nivel representativo de la direccin y estos estn ms familiarizados con los procedimientos y el trabajo de sus subordinados) acerca de los procedimientos que se habrn de seguir para asesorar a los trabajadores con el fin de que ellos puedan presentar sus sugerencias. Establecimiento del sistema de sugerencias El sistema de sugerencias ms conocido es el de buzn , para su establecimiento se debe de formar un comit por los directivos de la empresa (con el objeto de que el anlisis de las sugerencias pueda lograr objetividad e imparcialidad en las decisiones); este comit es el que pondr dicho buzn, en el trabajador somete su sugerencia por escrito empleando las formas impresas que debe haber en existencia en un recipiente colocado cerca del buzn. Este buzn debe ser abierto todos los das en busca de las sugerencias que ste
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contenga, con el objeto de mantener el programa dentro del ritmo dinmico que requiere su operacin; pues se debe tener en cuenta que dar una pronta atencin a las sugerencias recibidas incrementa el inters del programa. Las sugerencias dadas se pueden dividir en dos grandes grupos: las de valor calculado y las generales. Dentro del grupo de las primeras van todas aquellas que representan un ahorro de alguna forma para la operacin de la empresa.; y en el grupo de las generales, van todas aquellas que cuyo ahorro, si es que lo hay, no es calculable o bien representan solamente mejores condiciones de trabajo. Debe de tenerse encuesta que el sistema de sugerencias tiende a ayudar a la satisfaccin del aspecto psicolgico del trabajador; por tanto, quien someta una sugerencia, espera un reconocimiento por ella, cuando menos la informacin de la causa por la cual su sugerencia no fue aprobada. El sistema de sugerencias es oportunidad para que los miembros de la empresa que no tienen funciones de supervisin participen en la direccin y administracin de la misma. Difusin del sistema de sugerencias Para que el sistema de sugerencias de resultados debe ser ampliamente difundido. Tanto los trabajadores como los supervisores deben estar perfectamente bien enterados de los objetivos, de la forma en que ellos pueden participar y de los beneficios que tendrn al presentar una sugerencia a dicho sistema. Para que el sistema de sugerencias inspire confianza, debe excluirse la participacin de directivos, sugerentes, inclusive hasta el supervisor de lnea; la razn de todo esto es que los antes mencionados estn en mejores condiciones para proponer mejoras a la operacin de la empresa, y en cuyo caso estarn cumpliendo simplemente con u obligacin, y por otra parte, podran, hacer pensar que tienen, cierta influencia en el comit que selecciona las sugerencias. Hay dos tipos de sugerencias las de valor calculado y las generales. Es recomendable que los premios para las sugerencias de valor calculado representen un porcentaje razonable del ahorro que se obtendr con la implementacin de la sugerencia, adems de un reconocimiento tanto por escrito como pblicamente. En el caso de las sugerencias generales, es frecuente que se fijen premios, en efectivo o en especie adems de un reconocimiento por escrito y pblico. Sistema de quejas La queja es la manifestacin de un estado de inconformidad por parte de un trabajador, causado por otro empleado o por uno o varios supervisores o por una condicin de insatisfaccin con alguno o algunos de los servicios que recibe por parte de la organizacin.13 Es conveniente establecer formalmente un procedimiento para captar las quejas y comentarios y en su caso, en su caso resolverlas porque si no, se propiciaran chismes y esto puede lesionar el funcionamiento de la organizacin (las quejas pueden presentarse en forma oral y escrita). La queja puede ser un elemento que bien manejado ayuda a evitar o a reducir en mucho a los abusos de cualquier ndole, tambin le ayuda a la direccin a que
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Conozca aquellos puntos en los cuales est fallando. Para el establecimiento de un sistema de quejas, es necesario tener en cuenta que las quejas pueden ser: 14 a) Objetivas: (pueden comprobarse) b) Subjetivas: (no pueden comprobarse) c) Mixtas: (tienen posibilidad de comprobacin)

Reglas recomendables para el establecimiento de un sistema de quejas. La queja debe presentarse dentro de la lnea y se aconseja que ah mismo se solucione. Se aconseja: y La primera presentacin debe de ser normalmente oral. y Debe presentarse ante el jefe inmediato superior, si este fuera el causante, ante el jefe del l o bien ante el departamento de Recursos Humanos. y Si la queja oral no fuera atendida, deber formularse por escrito. y De no resolverse en primera instancia, podr ser entonces manejada por el sindicato; quien la someter al departamento de personal y si no existiera este, al nivel inmediato superior. y El personal no sindicalizado se presentara ante el departamento de personal, o en su defecto al nivel superior. y Una queja debe investigarse ampliamente. La investigacin comprender los siguientes pasos: 1. Or por separado a los interesados. 2. Presentar un proyecto de resolucin. 3. Notificar al jefe correspondiente. 4. Decidir sobre la solucin a la queja e implementar dicha solucin. El mejor y ms usado mtodo para prevenir las quejas, consiste sencillamente en fomentar y mantener una disciplina positiva de trabajo fomentada en el respeto mutuo entre trabajadores y entre sus supervisores.

LOS SINDICATOS
Origen del sindicato El origen de la palabra viene de Grecia. El de la idea viene de mucho ms ac. (Sndico) es un trmino que empleaban los griegos para denominar al que defiende a alguien en un juicio; protector. En Atenas en particular se llam sndicos a una comisin de cinco
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oradores pblicos encargados de defender las leyes antiguas contra las innovaciones. Y ya ms adelante, se utiliz la palabra sndico con valor adjetivo para denominar aquello que afectaba a la comunidad o que era comunitario. La palabra est formada por el prefijo (syn), que significa "con", ms dke) =justicia, de la misma familia que (dkaios) = justo y otros. Es decir que a partir del origen griego podemos entender claramente el concepto de sndicos y sindicaturas, pero no el de sindicalistas y sindicatos. No es esa la etimologa de sindicato, aunque de ah procede tambin. Lo curioso es que le vaya como anillo al dedo al actual concepto espaol de sindicatos, que hemos heredado de la C.N.S. (Confederacin Nacional de Sindicatos). Qu es, pues, un sindicato? El concepto moderno de sindicato naci entre los patronos: para evitar hacerse la competencia en los precios, se sindicaron formando una asociacin que gestionaba la colocacin en el mercado de sus productos, de manera que todos cobraran al mismo precio. Lo ms parecido a esos sindicatos son nuestras cooperativasAgrcolas. Los trabajadores tuvieron que aprender de los empresarios. Estaban malvendiendo su trabajo por competir entre ellos. Decidieron, pues, agruparse en sindicatos que vendan mano de obra en vez de trigo o carbn. Consiguieron mejorar muchsimo el precio del trabajo, es decir los salarios. Hay que sealar que el gran enemigo del sindicato no era el patrn, sino el trabajador no sindicado o los otros sindicatos del mismo sector.

Los SINDICATOS, el cual forma parte de las estructuras de cualquier organizacin o empresa aportando desde la perspectiva laboral , infinidades de soluciones en el tema de Recursos Humanos. En la actualidad las organizaciones se han vuelto ms competitivas, se vive la era de la calidad, de empresas eficientes, en todas ellas los trabajadores juegan un rol importantsimo, por lo que los sindicatos deben ser mirados como un eslabn dentro de los procesos de Recursos Humanos.

Definiciones
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Aristocracia obrera.- Capa alta, relativamente pequea, de la clase-obrera; est constituida por obreros a menudo altamente calificados- de los pases capitalistas, obreros a quienes la burguesa logra sobornar gracias a las super ganancias de los monopolio. En la poca imperialista, se crea la base econmica para que en varios pases resulte posible sobornar a la capa alta de esta clase obrera, para lo cual se vale
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de diversos mtodos: eleva el salario a ciertos trabajadores, proporciona buenos puestos a la aristocracia y a la burocracia obreras en el aparato estatal y en los sindicatos, les da participacin en las ganancias, etc. Sindicalismo.- Movimiento o corriente de organizacin de diversas categoras socioprofesionales que, por lo general, tiene como principal objetivo, la defensa de los intereses econmicos de sus miembros. El sindicalismoes fundamentalmente sindicalismo obrero, pero el trmino se puede aplicar a todas las asociaciones profesionales, organizadas sobre el sistema de sindicato. Tambin se designa con este trmino, la doctrina que atribuye a los sindicatos profesionales, la funcin de conducir la revolucin y la tarea de dirigir la sociedad. El sindicalismo as entendido, ha perdido la importancia que tuvo en las dos primeras dcadas del siglo pasado. Sindicato.- Del griego sndicos, de sin "junto" y un derivado de dike "justicia". En su sentido amplio, asociacin de personas morales o fsicas que tiene por objeto la representacin y la defensa de sus intereses comunes. Sin embargo, en su acepcin corriente, se trata de las asociaciones de obreros y de empleados, de una profesin (sindicato de oficio) o de una rama industrial (sindicato de industria), que se agrupan con el propsito de defender sus derechos e intereses inmediatos: salarios, horarios, condiciones de trabajo, de seguridad, etc.

Definicin de sindicato y sindicalismo.

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Sindicato: Es una agrupacin formada por trabajadores con el fin de defender intereses econmicos, sociales y profesionales de sus miembros. Sindicalismo: Sistema de organizacin obrera por medio del sindicato.

Qu es un Sindicato?
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Es la asociacin de trabajadores constituida para unirse ntimamente con el objeto de defender sus derechos laborales y la conquista de nuevos. Se fundamenta, pues, en la unidad monoltica de los trabajadores ante necesidades comunes de claseexplotada. El sindicato es la expresin ms legtima de la clase obrera organizada, la que gracias a su unidad, organizacin y constancia en la lucha ha conseguido derechos que, de otro modo, no hubiera sido posible. Por esa razn, los sindicatos son ardorosamente combatidos por los patrones explotadores y gobiernos antidemocrticos, habiendo tenido necesidad de intensificar las luchas
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extremadas con huelgas y paros generales, para que se les reconozca mnimas conquistas, muchas veces escamoteadas por intervencin de los organismos estatales parcializados con los intereses patronales, que tratan por todos los medios de desconocer el derecho de reunin o asociacin, normados por nuestra ConstitucinPoltica. Tambin se puede definir el Sindicato como la organizacin continua y permanente creada por los trabajadores para protegerse en su trabajo, mejorando las condiciones del mismo mediante convenios colectivos refrendados por las Autoridades Administrativas del Ministerio de Trabajo. En esta situacin ser ms factible conseguir mejora en las condiciones de trabajo y de vida; sirviendo tambin para que los trabajadores expresen sus puntos de vista sobre problemas que ataen a toda la colectividad.

El por qu de los sindicatos? Los sindicatos son las organizaciones sociales que aglutinan al significativo sector social representado por los trabajadores. Visto as; podemos preguntarnos Cul es la esencia de las instituciones sindicales? Organizar a los trabajadores, dirigir sus luchas, defender los derechos y mejorar sus condiciones de vida y de trabajo. Pero los sindicatos son tambin rganos con libre autodeterminacin y de opinin pblica comprometida, fundamentalmente con las causas sociales. Las organizaciones sindicales consecuentes se han caracterizado por ser embriones de las transformaciones sociales, equilibrantes y punto de apoyo hacia las formas ms democrticas de organizacin social. La legitimacin de un sindicato atraviesa por su ejercicio poltico de ser una expresin organizada de la voluntad de los trabajadores, es decir, sus mtodos y sus acciones, constituyen la combinacin de todas las actividades sociales de la clase trabajadora, entre ellas, los conflictos que pueden surgir entre lo que representa los conceptos del capital y del trabajo. Esta combinacin no es de ninguna manera una ddiva gratuita: ha sido consecuencia natural de la situacin de los grandes conjuntos de trabajadores que, al desarrollar y ampliar conscientemente la lucha por sus intereses inmediatos son llevados por la lgica de los acontecimientos a tomar una posicin principal en las decisiones que ataen a la sociedad; por ende, a sus propias condiciones de existencia. Un sindicato tiene su autonoma y propio orden democrtico, dando estructura y vida poltica a la poblacin trabajadora de ciudades y pases. Su autoridad poltica se funda en la fuerza organizativa y activa. As, una organizacin sindical debe fundamentar sus demandas y acciones en un poder democrtico, esto es, en una representacin de los trabajadores sustentada, justamente, en la decisin de sus agremiados; de esta manera, un sindicato, al mismo tiempo que dirige todas las actividades sociales de los trabajadores en su conjunto y de
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sus diversas partes; esboza pasos a seguir del trabajador, le confiere una bandera de identidad en base a sus principios y fines. El procedimiento sindical debe ser un autogobierno organizado que promueva las fuerzas creadoras y productivas de sus agremiados. El sindicato es una organizacin, donde la fuente de su combatividad, de sus propuestas, alternativas de trabajo y desarrollo, son precisamente sus bases, esto es los trabajadores mismos; ello no quiere decir que un sindicato es un ente aislado, todo lo contrario; los sindicatos deben ser organizaciones muy cercanas a los dems integrantes de la sociedad, sobre todo, tienen compromiso de vanguardia con familias, estudiantes, elementos honestos de la sociedad y en general con todos los que se esfuerzan por lograr una vida mejor y, en nuestro caso, un pas ms prometedor. Es responsabilidad de las organizaciones sindicales, desempear funciones avanzadas dentro de nuestro tejido social; significa incorporar los proyectos ms progresistas y establecer las alianzas sociales para los acuerdos polticos de dimensin nacional. Por estas razones los sindicatos del pas, estn llamados a representar un carcter nacional, a su vez que establecen lazos internacionales con la finalidad de hacer frente y de manera unida, al reto que representa la internacionalizacin cada vez mayor de todo lo que va dirigido al trabajo y a los factores econmicos de produccin. La idea de los sindicatos se ha fijado en la conciencia de los trabajadores como primer requisito previo para la accin transformadora, misma que lleva solidaridad, programas de cooperacin y compromiso social. Por ello, es necesario dignificar en todo lo que cabe el planteamiento sindicalista y educar a las nuevas generaciones sobre la importancia que las organizaciones sindicales han tenido y deben seguir teniendo en la vida social, econmica y poltica de nuestro pas.

Finalidad de los sindicatos Segn lo sanciona el Art. 220, del cdigo del trabajo, los principales fines de las organizaciones sindicales son los siguientes
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Representar a los afiliados en las diversas instancias de la negociacincolectiva, suscribir los instrumentos colectivos del trabajo que corresponda, velar por su cumplimiento y hacer valer los derechos que de que ellos nazcan. Representar a los trabajadores en el ejercicio de los derechos emanados de los contratos individuales de trabajo, cuando sean requeridos por los asociados. No ser necesario requerimiento de los afectados para que los representen en el ejercicio de los derechos emanados de los instrumentos colectivos de trabajo y cuando se reclame

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de las infracciones legales que afecten a la generalidad de sus socios. En ningn caso podrn percibir las remuneraciones de sus afiliados. Velar por el cumplimiento de las leyesdel trabajo o de la seguridad social, denunciar sus infracciones ante las autoridades administrativas o judiciales, actuar como parte en los juicios o reclamaciones a que den lugar las la aplicacin de multas u otras sanciones. Actuar como parte en los juicios o reclamaciones, de carcter judicial o administrativo, que tengan por objeto denunciar prcticas desleales, en general asumir la representacin del inters social comprometido por la inobservancia de las leyes de proteccin establecidas en de sus afiliados, conjunta o separadamente de los servicios estatales respectivos. Prestar ayuda a sus asociados y promover la cooperacin mutua entre los mismos, estimular su convivencia humana e integral y proporcionarles recreacin. Promover la educacin gremial, tcnica y general de sus asociados. Canalizar inquietudes y necesidades de integracin respecto de la empresa y de su trabajo. Propender al mejoramiento de sistemas de prevencin de riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, sin perjuicio de la competencia de los Comits Paritarios de Higiene y Seguridad, pudiendo adems, formular planteamientos y peticiones ante estos y exigir su pronunciamiento. Constituir, concurrir a la constitucino asociarse a mutualidades, fondos u otros servicios y participar en ellos. Estos servicios pueden consistir en asesoras tcnicas, jurdicas, educacionales, culturales, de promocin socio-econmicos y otras. Constituir, concurrir a la constitucin o asociarse a instituciones de carcter provisional o de salud, cualquiera sea su naturaleza jurdica y participar en ellas. Propender al mejoramiento del nivel de empleo y participar en funciones de colocacin de trabajadores. En general, realizar todas aquellas actividades contempladas en los estatutos y que no estuvieren prohibidas por ley.

No obstante que la finalidad fundamental de los sindicatos es la de representacin de sus afiliados y de proteccin y resguardo de los trabajadores, pueden desarrollar actividades que les reportan ingresos, siempre que estas se encuentren contemplados en los estatutos, que no estn prohibidas por ley, y que el producto de dichas actividades sea destinado a fines sindicales o incremento de su patrimonio. En el aspecto de relaciones humanas, al sindicato tambin le corresponde un rol que cumplir. Al margen de prestar ayuda a sus asociados y promover la cooperacin mutua entre los mismos, las organizaciones sindicales deben estimular su convivencia humana e
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integral y proporcionarles recreacin. Asimismo, estn facultados para promover educacin gremial, tcnica y general de sus asociados. Adems tiene atribuciones para canalizar inquietudes y necesidades de integracin respecto de la empresa y sus trabajadores.

Los objetivos de los sindicatos: El principal objetivo de los sindicatos es la defensa de los derechos de los trabajadores, y las acciones que utilizan para lograr dicho cometido pueden clasificarse como inmediatos y mediatos. La tarea de los sindicatos es, primero, procurar la unin de los trabajadores para defender mejor sus derechos y, segundo, lograr en los contratos colectivos mejores condiciones de trabajo para sus agremiados; las anteriores son consideradas acciones inmediatas. Las acciones meditas se refieren a la transformacin del Estado con el objetivo de que ste proporcione mejores condiciones de vida a los trabajadores; lo que se convierte en acciones de carcter poltico. Estos cinco objetivos son: 1. Unsalariojusto

Los sindicatos buscan que quienes trabajan tengan un salario adecuado y digno, que les permita cubrir sus necesidades y las de sus familias en alimentacin, salud, vivienda, educacin, vestido y recreacin. 2. Mejores condiciones de trabajo.

Las condiciones de trabajo son un complemento indispensable del salario. Las trabajadoras y los trabajadores tienen el derecho a que las condiciones en que laboran no les afecten ni fsica ni mentalmente. Todos los sindicatos deben buscar que las personas afiliadas disfruten de condiciones laborales que no les afecten en su salud y dignidad. Por ejemplo, los sindicatos luchan por jornadas de trabajo justas y adecuadas al tipo de labor que se realiza, por descansos y vacaciones oportunas, por implementos de proteccin cuando las tareas que ejecutan las personas as lo requieran.

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En una fbrica de ropa tambin el sindicato lucha por asientos adecuados y confortables, por aire fresco, por buena iluminacin, por servicios sanitarios limpios, en buen estado y en cantidad suficiente, por agua potable, en fin, por todas las condiciones que hagan a las trabajadoras y trabajadores personas dignas. 3. Empleoestable para toda persona

No basta con tener trabajo, es importante que el empleo sea estable, regulado por leyes que protejan contra despidos injustos, principalmente cuando el trabajador y la trabajadora han entregado lo mejor de sus aos y toda su experiencia para el desarrollo de su empresay de su pas .Las mujeres han sufrido tradicionalmente muchos problemas con el empleo. Por un lado, les cuesta ms conseguirlo y, por otro, generalmente se les asignan los puestos ms mal pagados o se les paga menos salario que a los varones por ejecutar las mismas labores. Es de unos aos para ac que se est dando una creciente incorporacin de la mujer en las distintas ramas de la economa. Para ellas el sindicato tiene como objetivo garantizar que su incorporacin laboral no se d en forma desventajosa y que se respeten y promuevan los derechos de su condicin particular.

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Mejoramiento de las reivindicaciones sociales y econmicas

Para proteger y garantizar el mejoramiento de los sectores laborales, es necesario crear leyes y luchar para que stas se cumplan. Por esta razn el sindicalismoconstantemente busca que los Estados promulguen leyes y decretos que garanticen la continuidad de sus conquistas y el mejoramiento social y econmico de las personas trabajadoras. Para que las leyes se respeten y se cumplan, es necesario que todas las personas trabajadoras y estn unidos y organizados. 5. La permanente democratizacin: El respetoa los Derechos Humanos es una de las luchas ms importantes que los trabajadores pueden realizar desde sus organizaciones sindicales. El reconocimiento de los derechos de libre asociacin, de pensamientoy de expresin implica luchar por la democratizacin de sus pases. Tambin es importante que los sindicatos participen en la vida poltica de las naciones, para vigilar y supervisar que los gobiernos sean justos en sus polticas econmicas y sociales. Es importante que los trabajadores y trabajadoras participen y ejerzan control sobre aquellas decisiones que les afectan directa o indirectamente, tanto a nivel de la sociedad y del Estado, como tambin al interior de sus mismas organizaciones. As, la lucha por la
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democratizacin tambin debe darse dentro de los sindicatos. Slo practicando la democraciaa lo interno de las organizaciones se fortalecern las bases democrticas de la sociedad entera. Esto es especialmente importante para las trabajadoras y los jvenes. Es muy importante promover y posibilitar la participacin directa de las mujeres y jvenes dentro de la organizacin sindical; el estmulo a esta participacin democrtica como delegadas, afiliadas, o formando parte de las directivas, garantiza que las decisiones del sindicato correspondan a un mayor grado de consenso.

LA ORGANIZACIN SINDICAL.
Los sindicatos son, efectivamente, instrumentos de incorporacin de los trabajadores en la lucha por la defensa de sus intereses y la elevacin de sus condiciones de vida, al tiempoque ayudan a la formacin de una clase obrera organizada y combativa. Estas luchas reivindicativas desde el aumento de salarios, pasando por las demandas de reduccin de la jornada de trabajo, hasta la participacin en la ganancia y la cogestinson el punto de partida para que la clase obrera asuma su papel protagnico en la lucha por la liberacin y llegue a un cierto grado de autonoma y organizacin, logrando una percepcin directa de su valor cuantitativo, especialmente en las luchas federativas y confederativas en el seno de las organizaciones sindicales. En el texto que C. Marx prepar con relacin a los sindicatos y que fue ledo en la I Internacional, sealaba que "Los sindicatos, han formado inconscientemente hogares de organizacin para la clase obrera, como los Municipios y Comunidades de la Mdialo hicieron para la burguesa. Si los Sindicatos, por su primercarcter, son rigurosamente necesarios para las luchas cotidianas entre el capital y el trabajo verdaderos combates de guerrillas-, por su segundo carcter, son mucho ms importantes an como vehculos organizados para la supresin del salario y de la dominacin del capital".

Principios del sindicalismo Los principios son las reglas fundamentales que orientan el comportamiento de las organizaciones. Si se rompen o no se cumplen, la organizacin pierde su identidad y se debilita; entonces, cada vez le es ms difcil lograr sus objetivos. De esa forma, pierde credibilidad ante los trabajadores y trabajadoras y ante la sociedad. Existen al menos 9 principios fundamentales que todo sindicato y sindica-lista deben respetar. Podemos enunciarlos de la siguiente manera: El sindicato debe ser:
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y y y y y y y y

Libre Independiente Democrtico Participativo Unitario Responsable Realista Solidario 1. principio de libertad. El principio de libertad, se refiere a la libertad que tienen los trabajadores para integrarse en sindicatos (Art. 47 de la Constitucin de la Repblica y el Art. 204 del Cdigo de trabajo), este principio tambin puede interpretarse como el fundamental derecho individual de todo trabajador de pertenecer o no a la organizacin sindical, este principio se encuentra en el Art.205 del Cdigo de Trabajo: Se prohbe a toda persona: a) Coaccionar a otra para que ingrese o se retire de un sindicato, salvo el caso de expulsin por causa previamente establecida en los estatutos; b) Impedir al interesado que concurra a la constitucin de un sindicato o coaccionar a alguien para que lo haga; c) Hacer discriminaciones entre los trabajadores por razn de sus actividades sindicales o tomar represalias contra ellos por el mismo motivo; d) Ejecutar actos que tengan por finalidad impedir que se constituya un sindicato o que se encaminen a disolverlo o someterlo a control patronal; y e) Atentar en cualquier forma contra el ejercicio legtimo del derecho de asociacin profesional

2. principio de democracia sindical El principio de democracia sindical, trata acerca del poder soberano de las mayoras, porque el sindicato surge de la mayora expresada en una asamblea; en el seno sindical, la asamblea es el rgano mximo del sindicato. Este principio de democracia sindical se encuentra en el artculo 207 del Cdigo de Trabajo, el que dice: Los sindicatos no podrn conceder privilegios ni ventajas a ninguno de sus miembros. Se regirn invariablemente por los principios democrticos del predominio de las mayoras y de un voto por persona,
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sin que pueda acordarse preferencia alguna en virtud de la cuanta de los aportes de sus integrantes. As tambin en artculo 220 del Cdigo de Trabajo se instala que el gobierno de los sindicatos por las asambleas y las juntas directiva, no obstante la mxima autoridad del sindicato es la asamblea general. Las asambleas se dividen en generales y seccionales, pudiendo ser ordinarias y extraordinarias; y sus atribuciones, adems de las que les sealen la Ley y los estatutos respectivos, son las siguientes: Las juntas directivas sern de dos clases: generales y seccionales. Las generales tendrn a su cargo la direccin y la administracin de todo el sindicato y tendrn jurisdiccin en toda la Repblica; y las otras slo en lo atinente a la respectiva seccional por empresa. El nmero de miembros de la junta directiva general no podr ser menor de tres ni mayor de once. Si se trata de un sindicato de industria o de gremio, los miembros de la junta directiva general sern distribuidos en las empresas en que el sindicato tenga afiliados; Por consiguiente, en una empresa no podr haber ms de seis miembros pertenecientes a la junta directiva general. El nmero de miembros de la junta directiva seccional por empresa no podr ser menor de tres ni mayor de siete. El nmero de miembros de la junta directiva del sindicato de empresas varias no podr ser menor de tres ni mayor de siete, distribuidos en las empresas de que se trate 3. principio de independencia. El Principio de Independencia versa acerca del acto formal de no conexin que debe tener el sindicato con respecto a los partidos polticos, lo anterior se encuentra dictaminado en el artculo 229 del Cdigo de Trabajo.

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4. principio de autonoma sindical. Este principio trata sobre la facultad que tiene el sindicato de dictar sus propias normas y cuyo imperio nace de la misma condicin de autonoma de que el sindicato disfruta como grupo. Dicho principio se halla en al artculo 217, del cdigo de trabajo, aqu se hace nfasis en que los sindicatos tienen el derecho de redactar libremente sus estatutos sindicales, siempre y cuando se exprese lo siguiente: a) Clase, denominacin, objeto y domicilio del sindicato; b) Condiciones que deben reunir sus miembros; c) Obligaciones y derechos de sus miembros; d) Sanciones disciplinarias y motivos y procedimientos para la aplicacin de las mismas, debindose respetar en todo caso el derecho a la defensa del inculpado; e) La cuanta y periodicidad de las cuotas ordinarias y su forma de pago; f) El procedimiento para aprobar y cobrar cuotas extraordinarias; g) pocas y procedimientos para la celebracin de las asambleas ordinarias y extraordinarias, reglamentos de las sesiones, qurum, debates y votaciones. Las asambleas ordinarias deben celebrarse con una periodicidad no menor de un ao, previa convocatoria con una antelacin que no podr ser de menos de quince das. Las extraordinarias se celebrarn en las condiciones que dispongan sus estatutos, los que debern prever su convocatoria obligatoria cada vez que lo solicite por lo menos el veinticinco por ciento de los miembros; h) Modos de eleccin y de renovacin de los rganos directivos, duracin de su mandato, atribuciones, facultades, obligaciones y responsabilidades, causales y procedimientos para su remocin; i) Las reglas para la administracin de los bienes y fondos sindicales, para la expedicin y ejecucin de los presupuestos, presentacin de balance y expedicin de finiquitos. La presentacin y aprobacin de las cuentas deber efectuarse por lo menos una vez por ao, en ocasin de una asamblea ordinaria; j) La poca y forma de presentacin y justificacin de las cuentas sindicales; k) Normas para la disolucin y liquidacin del sindicato y procedimientos para la revisin y
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modificacin de los estatutos; y l) La asamblea podr adoptar otras prescripciones que se estimen convenientes para el mejor funcionamiento del sindicato. Clases de sindicatos Segn el artculo 208 del cdigo de trabajo y al artculo 360 de la LFT se reconocen los siguientes tipos de sindicatos: 1. Sindicato de Gremio: Es aquel que est integrado por trabajadores de una misma profesin, arte oficio o especialidad. 2. Sindicato de Empresa: Es el formado por trabajadores que presten sus servicios en una misma empresa, establecimiento o Institucin Oficial Autnoma. 3. Sindicato de Industria: Es el formado por patronos o trabajadores pertenecientes a empresas dedicadas a una misma actividad industrial, comercial, de servicios, social y dems equiparables. 4. Sindicato de Empresas varias: Es el formado por trabajadores de dos o ms empresas vecinas, cada una de las cuales tenga un nmero de trabajadores inferior a veinticinco y que stos no pudieren formar parte de un sindicato de gremio o de industria. 5. Sindicato de Trabajadores Independientes: Es el constituido por trabajadores empleados por cuenta propia y que no empleen a ningn trabajador asalariado, excepto de manera ocasional.

CONSTITUCIN DEL SINDICATO La constitucin de un sindicato necesariamente debe respetar la siguiente tramitacin: El acuerdo para la constitucin de un sindicato debe ser adoptado en asamblea especialmente convocada para tal efecto.

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Esta asamblea de trabajadores deber celebrarse con los qurum mnimos exigidos por la ley, segn el sindicato a formar. En esta asamblea, deben aprobarse los estatutos y proceder a la eleccin del directorio, todo lo cual quedar registrado en una acta correspondiente. Se requiere necesariamente la presencia de un ministro de fe, quienes se encuentran sealados en el artculo 218 del cdigo del trabajo; Inspector del Trabajo, Notario pblico, Oficial de Registro Civil y los funcionarios de Estadoque sean designados en calidad de tal por la Direccin del Trabajo. Las votaciones sern siempre secretas y personales.

Qurum y porcentaje de constitucin.

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A) Empresas con ms de 50 trabajadores

Se requiere un mnimo de 25 trabajadores que correspondan, a lo menos, el 10% del total de trabajadores que presten servicios en la empresa.
y

B) Empresas con ms de 50 trabajadores, donde no existe sindicato vigente.

En estos casos, el sindicato podr constituirse con un mnimo de 8 trabajadores, prescindiendo del porcentaje que representen del total de trabajadores de la empresa.
y

C) Empresas con 50 o menos trabajadores.

Para constituir un sindicato en estas empresas se requerir solamente con un mnimo de 8 trabajadores, sin exigir que representen un porcentaje de los trabajadores de la empresa.
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D) Empresas con establecimientos.

En cada establecimiento podr constituirse un sindicato con un mnimo de 25 trabajadores que representen, a lo menos el 30% de los trabajadores del establecimiento.
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E) Sindicatos con 250 o ms socios.

Estos sindicatos podrn constituirse, cualquiera sea el porcentaje de trabajadores de la empresa que representen.
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F) Otros sindicatos.

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Para constituir un sindicato que no sea de los mencionados en las letras anteriores, se requiere de un mnimo de 25 trabajadores.

Otras consideraciones en la constitucin de un sindicato

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El sindicato se puede formar en una empresa, cualquiera sea el tiempo que lleve funcionado. No se exige una antigedad determinada de esta. Todo trabajador que concurra a la constitucin de un sindicato, de los enunciados, se encuentra amparado por fuero laboral. Constitucin de los sindicatos. (De acuerdo al cdigo de trabajo)

En lo que respecta a la constitucin de los sindicatos, sta se encuentra estipulada en los artculos que van del 208 al 216 del cdigo de trabajo. Entre los aspectos ms relevantes estn: Art. 210.- Pueden ingresar a un sindicato o participar en su constitucin, los trabajadores mayores de catorce aos de edad Art. 211.- Todo sindicato de trabajadores necesita para constituirse y funcionar un mnimo de treinta y cinco miembros Art. 213.- De la reunin inicial de constitucin de un sindicato se debe levantar un Acta de Fundacin. a) La fecha y el lugar de la reunin, los nombres y apellidos de todos los constituyentes, nacionalidad, documento de identidad, domicilio, actividad que ejerzan que los vincule; b) El nombre, objeto, clase y domicilio del sindicato. Si se trata de un Sindicato de Industria, se deber indicar el nombre y las actividades econmicas a las que se dedican las empresas en donde los trabajadores prestan sus servicios; c) La designacin de una Junta Directiva Provisional, que deber incluir como mnimo un Presidente, un Vicepresidente y un Secretario, pudindose designar tambin
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provisionalmente, un Tesorero y un Fiscal; y d) Cualquier otro dato que los interesados juzguen conveniente. Acto seguido los interesados pueden solicitar la presencia de un Notario, o de uno o ms delegados del Ministerio de Trabajo, quienes certifican el acta de fundacin en el mismo momento. 1. federacin y confederaciones Segn el artculo 257 del cdigo de trabajo: Cinco o ms sindicatos de trabajadores o tres o ms de patronos, pueden formar una federacin; y tres o ms federaciones sindicales de trabajadores o de patronos, pueden constituir una confederacin 2. contrato colectivo. Segn el artculo 269 del Cdigo de Trabajo, el contrato colectivo de trabajo es aquel que se celebra entre uno o varios sindicatos de trabajadores, por una parte, y un patrono, por la otra. Adems, el mismo cdigo en el artculo 270 estipula que para ejercer el derecho de celebrar por primera vez un contrato colectivo, es necesario que el sindicato tenga como afiliados no menos del cincuenta y uno por ciento de los trabajadores de la empresa o establecimiento. 3. Aspecto especficos de la operacin de los sindicatos a). Mtodos de afiliacin sindical. Los mtodos de afiliacin sindical son:  Visitas de afiliacin en lugares de trabajo.  Acercamiento personalizado.  Asambleas informativas  Boletines.  Hojas de afiliacin a los integrantes para que inscriban a otros.
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 Campaas de afiliacin.  Jornadas de concientizacin b). Formas de cuantificar a los afiliados por parte de los sindicatos. Las formas de cuantificar a los afiliados por parte de los sindicatos son:  A travs de fichas de afiliacin.  Libro de registro oficial de afiliacin.  A travs de la planilla de descuentos.  Base de datos de los afiliados.  Carn de identificacin sindical. C. Beneficios que tienen los trabajadores y trabajadoras al afiliarse a un sindicato. Los beneficios que tienen los trabajadores y trabajadoras al afiliarse a un sindicato son:  Presentar demandas en beneficio de los trabajadores, asistencia legal.  Defensa a sus derechos laborales y humanos.  Mejores salarios.  Estabilidad laboral.  Atender los problemas laborales.  Velar por el respeto a su derecho al trabajo.  Ayuda econmica por defuncin.  Recreacin. d). formas en como los sindicatos buscan conseguir sus objetivos. Las formas en como los sindicatos tratan de conseguir sus objetivos son:  Apertura de espacios de dilogo con los titulares.  Realizacin de acciones de hecho: Paro, marchas, agitacin, concentraciones.  Informar a travs de boletines y comunicados.  Hacer planteamientos coherentes, objetivos, reales y tcnicos.  Gestiones administrativas.
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 Asambleas de trabajo.  Llevar a cabo medidas legales.  Escuela sindical. e). Mecanismos de comunicacin entre las juntas directivas y los afiliados.  Boletines o comunicados peridicos.  Visitas a las bases en su lugar de trabajo.  Carteles o murales informativos.  Asambleas generales.  Reuniones extraordinarias.  Megafoniadas. 3. Los sindicatos y las empresas. Segn James Stoner, los sindicatos son un elementos de accin directa del medio ambiente empresarial, especficamente son grupos de inters externo para la empresa. El mencionado autor propone que cuando la organizacin emplea a trabajadores sindicalizados, por regla general, el sindicato y los gerentes recurren a algn tipo de negociacin colectiva para negociar salarios, condiciones laborales, horarios, y otros. Impacto del sindicato sobre la organizacin. Cuando un sindicato es reconocido y certificado como agente de negociacin para sus empleados, una compaa puede tener que usar el tiempo que previamente dedicaba a otras funciones de personal, para negociar el contrato de trabajo y para discutir problemas con los representantes del sindicato, relativos a su administracin. Puede tambin necesitar llevar registros del personal adicional y ms preciso, con objeto de apoyar la posicin de la compaa durante las negociaciones de contrato o la resolucin de quejas. Las decisiones tales como las relativas a salarios, horas y condiciones de trabajo, en vez de que sean tomadas unilateralmente por el patrono tambin pueden tener que recibir la aprobacin del sindicato. Adems se tendr que tener un mayor cuidado en la elaboracin de las polticas y
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reglamento para el personal para asegurar que todos los empleados de la organizacin sean tratados en una forma justa y consistente. La habilidad de la gerencia para resolver problemas con los empleados en forma directa y rpida, es probable que quede reducida cuando los empleados se sindicalizan. Los supervisores de primera lnea son los que pueden encontrar particularmente que su posicin relativa y su autoridad se han reducido y sus relaciones con sus subordinados se han hecho ms difciles, debido a la presencia de un delegado sindical que desafa sus decisiones Aspectos a tomar en cuenta por los gerentes de personal para tener xito en el rea de las relaciones sindicales. Para que un gerente de personal pueda tener xito en el rea de las relaciones sindicales, debe tomar en cuenta lo siguiente: 1. Conocimiento de las leyes y su interpretacin. 2. Conocimiento de la estrategia para negociacin colectiva. 3. Habilidad para efectuar investigaciones. 4. Habilidad para redactar estipulaciones contractuales y documentos para arbitraje. 5. Habilidad para tener relaciones eficaces con los dirigentes y representantes sindicales. 4. La empresa, el sindicato y el gobierno. Cada una de estas tres partes experimenta, hasta cierto punto, determinada dependencia con respecto a las otras dos. Tanto los sindicatos como las empresas dependen de las autoridades para la proteccin efectiva de sus derechos legales. Las empresas dependen de los sindicatos para poder lograr alcanzar sus fines de productividad, calidad y ventas. Los gobiernos dependen, a su vez, de las empresas, para proporcionar empleo y oportunidades econmicas a determinado sector de la poblacin.

IV. ANLISIS DE PUESTOS

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El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Se debe aclarar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Las principales actividades vinculadas con esta informacin son: y Compensar en forma equitativa a los empleados y Ubicar a los empleados en los puestos adecuados y Determinar niveles realistas de desempeo y Crear planes para capacitacin y desarrollo y Identificar candidatos adecuados a las vacantes y Planear las necesidades de capacitacin de RR.HH. y Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral y Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeo de los empleados y Eliminar requisitos y demandas no indispensables y Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa
Obtencin de informacin

Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brindan a la comunidad. Estudian tambin informes que la misma empresa genera o de otras entidades del mismo rubro e informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo los analistas: Identifican los puestos que es necesario analizar Preparan un cuestionario de anlisis del puesto Obtienen informacin para el anlisis de puestos
Identificacin del puesto

En una organizacin pequea resulta una tarea simple. En una grande el analista debe recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes.
Desarrollo del cuestionario

Tienen como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor. Muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a cabo.

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Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas, especialmente en los puestos gerenciales. En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo, es decir los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia, etc. Asimismo, esta informacin permite la planeacin de programas de capacitacin especfica. Por ltimo, suelen fijarse niveles mnimos y mximos de rendimiento. En muchos casos, como por ejemplo en muchas funciones industriales, para determinar dichos niveles es necesario recurrir a supervisores o ingenieros industriales.
Obtencin de datos

Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la misma tcnica para la recoleccin de datos. El analista deber aplicar la combinacin ms adecuada de ellas, manteniendo la mxima flexibilidad. Una de las tcnicas ms usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que puede proporcionarle informacin del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede basar en el cuestionario general. Otra es recabar informacin de un grupo de expertos lo que da un alto grado de confiabilidad. Otra alternativa es la verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn lo consigna l mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. La observacin directa es otro mtodo pero susceptible de conducir a errores, ya que se pueden perder detalles de las actividades. En conclusin el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla ptima para los procedimientos de descripciones de puestos.
Aplicacin de la informacin

La informacin sobre los distintos puestos de una compaa puede utilizarse para la descripcin de puestos, especificaciones de una vacante y tambin para establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada. Descripcin de puestos: Es una explicacin escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico. Es importante, para preservar la comparabilidad, que se siga la misma estructura general para todos los puestos aunque sean de diferentes niveles DATOS BASICOS: Puede incluir informacin como el cdigo asignado, la fecha, datos de la persona que lo describi, localizacin (depto., divisin, turno, etc.), jerarqua, supervisor, caractersticas especiales. RESUMEN DL PUESTO: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividades que se deben desempear. CONDICIONES DEL TRABAJO: Condiciones fsicas, horas de trabajo, riesgos, necesidad de viajes y otras caractersticas.

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El sistema de informacin sobre los RR.HH. Las descripciones de puestos, las especificaciones y los niveles de desempeo integran la base mnima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones. La base de datos se organiza con el postulado de que cada puesto es una unidad bsica. En ella la base son los puestos individuales, los que a su vez se organizan en grupos laborales de acuerdo a su similitud. Por ejemplo el puesto de telefonista y el de recepcionista. El estudio cuidadoso de las actividades desempeadas en cada puesto permite establecer agrupaciones de actividades compatibles. Diseo de puestos Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin, para ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea sino tambin poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos. El diseo del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductuales (autonoma y responsabilidad, variedad, identificacin y significado de la tarea y retroalimentacin), considerados por el diseador para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseo, se presentan fenmenos como rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseo de puestos repercuten en toda la organizacin. Lo ms difcil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos: La productividad y la especializacin: A medida que un puesto se hace ms especializado, sube tambin la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances de productividad. Por lo tanto se podra aumentar la productividad si se reduce la especializacin. La satisfaccin y la especializacin: Cuando se alcanza un alto nivel de especializacin, la satisfaccin tiende a disminuir debido a la falta de autonoma, variedad e identificacin con la tarea, incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la especializacin sobrepasan las desventajas de la falta de satisfaccin. Aprendizaje y especializacin: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo para aprender a desempear un trabajo especializado. Rotacin y especializacin: Aunque un trabajo sperespecializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin son bajos, esto puede conducir a una alta tasa de rotacin. Cuando esto ocurre, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin en estos aspectos conductuales, puede reducirlas.

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Tcnicas para un nuevo diseo de puestos

El punto de inters en el nuevo diseo de puestos es si debe tener ms especializacin o no. Para determinar esto, el anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios. Especializacin insuficiente: Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con el fin de disear puestos que incluyan menos tareas. El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con ms frecuencia a mayor grado de preparacin acadmica. Especializacin excesiva: Existen puestos de trabajo montono, rutinario y repetitivo que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social, enriquecimiento psicolgico y otras fuentes de satisfaccin. Para incrementar la calidad del entorno laboral de estas personas, los departamentos de personal emplean tcnicas como: La rotacin de labores: rompe la monotona del trabajo muy especializado porque requiere el uso de habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son los empleados los que rotan y que se hacen ms competentes para el desempeo de varias labores. La inclusin de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo la monotona y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado. El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control.

ASPECTOS LEGALES DEL ANALISIS DE PUESTOS.

La ley federal del trabajo, en su artculo 25, fraccin III, establece que deber tenerse por escrito el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisin posible . As mismo, el artculo 47, fraccin XI, nos dice que el patrn podr rescindir el trabajo de contrato sin incurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado . Por ltimo, el articulo 134 en su fraccin IV marca como obligacin de los trabajadores ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidad y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos . Las tres disposiciones sealadas requieren que se estipule con toda claridad y precisin cual es el trabajo a desarrollar en cada puesto y las modalidades del mismo, ya que de otra forma se carecera de base para regular entre contratante y contratado. A pesar de esto, es frecuente encontrar contratos de trabajo en los que se da escasa importancia a la definicin de funciones, ocupndose ms bien de aspectos que regulen la relacin, olvidando la esencia de esta; es decir, se atiende a posibles causas de conflicto en detrimento de la verdadera materia de trabajo. Aprobaciones: Debido a que la descripcin del puesto influye en las decisiones sobre el personal, se debe realizar una verificacin de datos. La misma la efectan los supervisores, el gerente del departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.
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Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto a diferencia de la descripcin que define qu es el puesto. Generalmente hay que combinar ambos aspectos. Niveles de desempeo: Su propsito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. Cuando se advierten niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado como retroalimentacin. En algunos casos no es la conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del puesto.

NECESIDADES DEL ANLISIS DE PUESTO

Necesidad social El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50 % de la vida que pasa en estado de vigilia, se har necesario reflexionar que durante este tiempo no puede renunciar a su personalidad, intereses, sentimientos, etc., y que por tanto, requerir que su trabajo constituya una forma de realizacin de sus potencialidades. Si, por el contrario las labores que desempea le causan ansiedad, monotona o simplemente les disgustan, se tendr a un hombre que ha sido rebajado a la categora de componente de la maquinaria productiva. As, urge determinar, el contenido de cada puesto, sus caractersticas y los requerimientos deseables de quien vaya a ser su titular a fin de conjugar los intereses de este con el trabajo a realizar. Necesidades de eficiencia y productividad La eficiencia en el trabajo y la productividad son motivo de preocupacin constante entre los administradores; es por ello que la especializacin la divisin del mismo, la capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos, se buscan afanosamente. Sin embargo, para llegar a una autentica divisin de funciones y a una mayor productividad se requiere empezar con un estudio analtico del trabajo a nivel de los puestos que componen la organizacin. Como antes se mencion, la existencia del anlisis de puestos se justifica en todo tipo de organizaciones, sin importar el rgimen social y poltico al que pertenezcan ejemplo de lo anterior lo podemos encontrar en lo expresado por el director de una empresa yugoslava, al rendir un informe sobre sus actividades; para llegar a nuestros objetivos, ay que establecer objetivamente cuales son las aptitudes que debe tener cada obrero para cada puesto de trabajo, y no como ocurri antes : que cada puesto, incluso los de mayor responsabilidad , podan ser ocupados por ingenieros
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tcnicos, obreros calificados , e incluso trabajadores con baja aptitud. Si en los puestos de trabajo no tenemos hombres que respondan completamente a esa exigencia, podemos estar seguros de que dicha labor no ser racional, sino que, incluso puede causar perjuicios. Aqu no caben los compromisos ya que estn en cuestin los requerimientos, cosa que exige un determinado puesto de trabajo. Si no existe un hombre como el que hace falta, entonces hay que detener el trabajo en este sitio. Se bien que entre nosotros habr tales casos pero ello nos obligara a encontrar la persona que corresponda. No hay que plantear la cuestin de cul ser el momento de sus emolumentos, si no pensar que cada uno debe ser remunerado segn merece. Justamente porque no hemos hecho esto, porque no hemos recompensado ni suficiente ni justamente a nuestros hombres; porque no los hemos estimulado bastante, ellos han tomado sin entusiasmo sus obligaciones su responsabilidad y su puesto. No hay que basarse aqu en cierto clamores infundados ni aceptar el criterio de algunas personas e ir al igualitarismo.

Eficiencia, Eficacia y Productividad del anlisis de puesto Existen en Administracin algunos trminos que se utilizan mucho, tanto por su impacto dentro de la actividad diaria de la empresa, como por su aplicabilidad. Estos son los trminos de eficiencia, eficacia y productividad, que se refieren a: Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa. Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Obsrvese que el punto clave en sta definicin es ahorro o reduccin de recursos al mnimo. Productividad: consiste en la relacin producto insumo en un perodo especfico con el adecuado control de la calidad. La productividad puede expresarse en la siguiente ecuacin: Observando detenidamente la frmula anterior, se puede inferir que la productividad puede ser elevada cuando:  Se reducen los insumos y se mantienen los mismos productos.  Se incrementan los productos y se reducen los insumos para elaborarlos.  Se incrementan los productos con los mismos insumos. Productividad de los materiales Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de la que otro menos experto slo puede sacar diez trajes, puede decirse que, en manos del sastre experto, la pieza se utiliz con diez por ciento ms de productividad. Productividad de las mquinas
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Si una mquina o herramienta produca cien piezas por cada da de trabajo, y aumentara su produccin a 120 piezas en el mismo tiempo, gracias al empleo de mejores herramientas de corte, la productividad de esa mquina se habr incrementado en un veinte por ciento. Productividad de la mano de obra Si un alfarero produca 30 platos por hora y al adoptar mtodos de trabajo ms perfeccionados logra producir 40, su productividad habr aumentado en 33.33 por ciento.

Descripcin de puesto
Una descripcin de puesto es un documento conciso de informacin objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Adems bosqueja la relacin entre el puesto y otros puestos en la organizacin, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o mbito de ejecucin. Es importante observar que a descripcin se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempea en la actualidad. Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras que se explican a continuacin: Los tipos de descripciones de puestos Las descripciones genricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia especficas. Proporcionan una visin general de una categora de puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categora. Descripcin genrica Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripcin genrica de "Contador Mayor" incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones especficas --cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especializacin en el libro mayor-- o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un ejemplo de descripcin de puestos genrica se observa abajo... La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:
y y y y y

Formulacin de programas de capacitacin Designaciones Planificacin organizacional Formulacin de pautas del desempeo Planificacin de la mano de obra
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Estudios de salarios

Las descripciones de puestos especficas Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican su relacin con otros puestos especficas dentro de las ms pequeas unidades organizacionales. Por ejemplo~ el puesto especifico de "Contador a cargo del libro mayor" debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable. Expone el tipo de sistemas contables utilizados~ el tipo y frecuencia de los partes financieros que deben confeccionarse~ y los lmites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales, geogrficos o de otro tipo, de la compaa. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de puestos especficas.

Las descripciones de puestos especficas sirven otros propsitos:

y y y

Anlisis precisos de puestos Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios) Organigrama

Elementos que componen las descripciones de puesto Designacin del puesto, unidad organizacional y relacin de dependencia. Estos puntos identifican el puesto y le dan sus caractersticas propias. Diferencian a cada puesto de los dems. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designacin e igual nivel de remuneracin pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes. Por ejemplo, el puesto de "diseador" en una Divisin de Productos para Consumidores y en una Divisin de Productos Industriales puede tener el mismo nivel de remuneracin pero ser muy diferentes en otros sentidos. Sntesis del puesto, deberes y responsabilidades. Aqu se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el anlisis posterior. Deberes y responsabilidades. Esta parte de la descripcin de puesto seala "qu" tarea se desempea~ "por qu" se desempea, y cuando no resulta obvio. "Cmo" se desempea. Si el "qu", el "por qu" +o el "cmo" no aparecen, la formulacin es incompleta.* Interaccin. Especifica las relaciones entre un puesto y otro.

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Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las relaciones recprocas entre cada puesto es crtica. Tambin es importante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compaa, por ejemplo, puestos de ventas, comercializacin y relaciones pblicas. Preparada por, Aprobada por y Fecha. Cada descripcin debe indicar quin la prepar y si recibi aprobacin definitiva o es slo un proyecto de descripcin. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes. La fecha de preparacin indica a quien la lea la actualidad de la informacin. Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan. En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mnimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempean el puesto en la actualidad. Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno,adems de los requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente.

Especificacin de puesto
Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo. Elementos que estn contenidos en una especificacin de puesto a partir de la prctica actual de trabajo:
y y y y y y y

Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo Educacin pertinente Experiencia pertinente Esferas concretas de experiencia Aptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de accin recproca Exigencias de viajes Horas y horarios de trabajo Condiciones ambientales peligrosas o duras

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Usos de las descripciones de puesto Una vez que las descripciones formales de puestos han obtenido aceptacin, los gerentes encuentran otras aplicaciones prcticas de las mismas como en las siguientes reas de recursos humanas:, El empleo de las descripciones de puestos en el reclutamiento y seleccin de personal El entrevistador tratar de determinar la experiencia previa de un postulante y cotejarla con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripcin de puesto. Los tipos genricos de descripciones suelen ser ms tiles que los especficos para la contratacin. El encargado de la seleccin busca a personas con experiencia y condiciones adaptables o transferibles a las exposiciones muy generales de trabajo y responsabilidades que figuran en las descripciones genricas. El empleo de las descripciones de puestos en la planificacin, capacitacin y perfeccionamiento de la mano de obra Cuando una compaa se expande, experimenta la necesidad de contar con ms mano de obra. En plan de largo aliento tal vez no se conozca de inmediato la forma precisa que asumir la organizacin futura. No obstante, se pueden expresar las aptitudes tcnicas, Administrativas y ~especializadas que se requerirn en trminos muy amplios, como aparecen por lo comn en las descripciones genricas. El gerente que desee adaptar su fuerza laboral presente a las necesidades futuras de la empresa podr preparar descripciones de puestos genricas que atiendan tales necesidades. La comparacin de las descripci9nes actuales y futuras le dar una estimacin bastante justa de dnde por hallar el personal con las condiciones requeridas. Adems, el gerente descubrir necesidades especficas de capacitacin y perfeccionamiento. Entonces podr planear programas de formacin de la fuerza de trabajo presente, a fin de prepararla para el futuro. La capacitacin y perfeccionamiento de la fuerza de trabajo tambin tiene gran importancia para las operaciones actuales. Por ejemplo, una gerencia puede comparar las condiciones de los titulares con las delineadas en una descripcin de puesto especfica y determinar la necesidad de programas de capacitacin individual o de grupos. El empleo de las descripciones depuesto en la evaluacin del desempeo Los mtodos ms modernos de evaluacin del desempeo destacan la importancia de la motivacin y la fijacin de metas u objetivos para cada empleado. Como resultado de ello, las descripciones de puestos como herramientas de evaluacin del desempeo ya no son tan importantes como en el pasado. Sin embargo, siguen siendo el punto de referencia
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principal para basar las normas de desempeo. La base de evaluacin de los empleados es la medida en que stos cumplen sus obligaciones. La descripcin de puestos proporciona al gerente la herramienta para determinar si el empleado cumple todas sus obligaciones y responsabilidades. Como ya se seal, hay ciertas aptitudes de comportamiento que no pueden incorporarse fcilmente a una descripcin: medida del espritu creador, gama de recursos, capacidad de anlisis, rapidez de reacciones, etc. Estas aptitudes acaso sean criterios importantes para evaluar el desempeo. Por lo tanto, el gerente no deber emplear las descripciones de puestos como base nica para medir el rendimiento. El empleo de las descripciones depuesto en el anlisis del flujo de trabajo El analista de la corriente de trabajo puede emplear las descripciones como punto de partida para confeccionar en diagrama de progresin. Una vez hecho el diagrama en que figuren las operaciones y el trabajo paso a paso, el analista de puestos tal vez descubra tareas que no se revelaron en las descripciones de puestos. La nueva informacin podr utilizarla para perfeccionar an ms las descripciones. Debe producirse una firme interdependencia entre los analistas de corriente de trabajo y los de puestos. Esta interdependencia pone en guardia a los gerentes sobre la necesidad de redisear puestos para que el trabajo se haga ms eficientemente. Esto puede dar lugar a que se dispongan de modo diferente las tareas, obligaciones y responsabilidades de una descripcin a la siguiente. Programa de descripcin de puestos en el cual ha de participar en definitiva todo empleado, o bien un esfuerzo ms limitado, antes de empezar debern disiparse el desinters y los recelos. Delegar en un ejecutivo la responsabilidad de comunicar los Empleo de las descripciones de puesto en la administracin de salarios y compensacin Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo, para asegurar igual pago para trabajos de valor comparable y para hacer una valoracin de puestos es necesario la informacin aportada por la descripciones de puesto.

EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Introduccin

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En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional (DO) que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programaque se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de modo que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posible a sus objetivosy metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas El desarrollo organizacional (DO) surge a finales de los aos cincuenta y principios de los sesenta como una estrategia singular para mejorar la organizacin, este surgimiento est basado en los descubrimientos de la dinmica de grupo y en la teora y la prctica relacionadas con el cambio planificado, el (DO) ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teoras y prcticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemasimportantes a los que enfrenta el lado humano de las organizaciones. El propsito del desarrollo organizacin altratar de las personas y las organizaciones, y de las personas en las organizaciones y de cmo funcionan; tambin del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor. Este cambio planificado implica sentido comn, un trabajo arduo aplicado con diligencia a lo largo del tiempo, un enfoque sistemtico orientado a ciertas metas y un conocimiento vlido acerca de la dinmica de la organizacin y de la forma de cambiarla. La relevancia de este tema, se enfoca hacia un mtodo a gran escala para una ms completa utilizacin del potencial humano, en lo cual el entrenamientodesempea un papel principal, la importancia de tal entrenamiento est en la creacin del trabajo en equipo y en el mejoramiento de las relaciones entre los grupos ms que en el entrenamiento individual. El estudio realizado se estructur en tres captulos, los cuales aparecen desglosados de la siguiente manera: Captulo I: Especificidad del tema, caracterstica, naturaleza y justificacin. Captulo II: Estudio de viabilidad, fundamentacin terica del rea, definicin de trminos, metodologa del rea y plan de actividades. Captulo III: Anlisis crtico, resumen analtico, conclusiones, recomendaciones, bibliografa y anexos.

LA ORGANIZACIN
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La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organizacin debe ser el grupo de personas que la conforman. La organizacin tambin es un conjunto de roles que s interactan y que se entrelazan. La organizacin como sistema Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida. Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados. (Organizaciones). La organizacin como ente autnomo e independiente est basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos: Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe la organizacin? Deber hacer: Misin, nos dice para que existe la organizacin. Deber estar: Visin, nos orientar para saber hacia dnde vamos, conque y cmo llegamos. Todo deber est fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar, es el conocimiento tcito de la empresa, el nohoy organizacional), la ventaja nuclear la crea la organizacin, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organizacin.

Elementos permanentes que permiten las organizaciones (sistemas).

y y

y y

Conceptos: hace referencia a QUE S. (La organizacin) Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para la organizacin Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no. Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores.

Toda organizacin funciona sobre 4 causas: Causa material: se entiende como el radio de operacin de la organizacin y sobre que trabaja la organizacin y conque trabaja la organizacin. Causa eficiente: Se aborda el interrogante Quin trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material. Causa formal: Resultado que se prevn con estos, se responde al interrogante Qu suceder con los radios operacionales organizacionales?

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Causa final: Se plantea y se responde al interrogante para qu se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algn momento. En las organizaciones l para qu es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aqu donde aparece el concepto de ventaja competitiva. Conceptos del desarrollo organizacional (DO). Chiavenato, I. (1998). "El concepto del DO est profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptacin de la organizacin a los cambios". (p.449) Otra de las definiciones del DO es la de Burle, W. (1994), "Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta, la investigacin y la teora". (p.12) Una de las definiciones ms completa del DO es la de Bichar, R. (1969). "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". (p.9) Esta es una amplia definicin, aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o prctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organizacin o de la organizacin en s misma para lograr sus objetivos. El trmino clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentacinde cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una organizacin. De acuerdo a la definicin de Bichar, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos. Cubre a la organizacin, porque involucra al sistema entero. Bichar apunta que el sistema no significa a la organizacin entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autnomos tales como una semiindependiente planta o una organizacin multiplitos. Porque el DO es un amplio sistema, la alta administracin debe tener la responsabilidad de la administracin y mantenimiento del proceso.

Desarrollo organizacional y y y y y Punto de partida del desarrollo organizacional (credibilidad) Aprendizaje organizacional Desarrollo Organizacional y Cambio Comunicacin organizacional Clima organizacional
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y y y y y y

Investigacin y desarrollo Desarrollo organizacional y marketing. Cultura organizacional Desarrollo organizacional y crisis El gerente de Desarrollo organizacional. Los individuos en la organizacin

Desarrollo organizacional Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursosde la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un norte desde la institucionalidad. El doctor Richard Bichar. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". En el libro fundamentos de la comunicacin organizacional la escritora Mara Elena Mendoza Funge propone una definicin muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados.

Finalidad de un programa de desarrollo organizacional Es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio. En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Funge (2000, UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance y capacitacin". Punto de partida del desarrollo organizacional El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser creble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creble para sus clientesexternos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

El aprendizaje organizacional
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Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisicin de conocimientos, culturay valores entindaseaprendizaje de las personas que integran la organizacin. La organizacin est llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organizacin se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organizacin como un ente que en la cual debe emerger la tensin creativa para alcanzar la visin, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organizacin como una realidad darwiniana. En este proceso de aprendizaje se busca: 1. 2. 3. 4. Saber ms de s, de los otros y del mundo. Poder hacer algo que antes no podamos Tener una nueva habilidad o destreza. Dejar de ser el tipo que uno era.

En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organizacin con una visin sistmica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organizacin quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistmica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visin macroscpica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver l todo para sabernos situar entender mejor y ser ms eficientes. Es necesario: 1. 2. 3. 4. Tomar distancia Filtrar detalles Destacar grande componentes Mirar muy profundamente las interrelaciones

Esto dar como resulta una organizacin que su gerencia se equipare a un analista simblico, capaz de hacer lectura de los cdigos que emite la sociedad contempornea. Visin Macroscpica es la forma holstica, visin sistmica como se mira, se concibe, se piensa en la organizacin. El instrumento con que se mira, es decir el microscopio es el MODELOMENTAL. Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geos, el holands que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compaa, sus mercados y sus competidores". En una organizacin es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas (insumos) y
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salidas (productos). Estos intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organizacin). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene as mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentacin de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrioqumico y termodinmico, obtenido a travs de un estado firme llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado decreciente orden y organizacin" (entropa negativa). A travs de la interaccin ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un supra sistema en trminos ms amplios, va de la clula al universo (R.J. Aguado) El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tcticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro Tambin implica un proceso de recopilacin sistemtica de informes, de retroalimentaciones y de formulacin de planes basados en la informacin. Para esos fines deber dividirse a la organizacin en grupos de aprendizaje. En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organizacin, el aprendizaje sistmico, lo que se mide es la organizacin que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organizacin deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relacin directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa". Desarrollo organizacional y cambio Un tema con el que tiene que vrselas la organizacin es con el cambio,es algo que se da a diario cmoconservarelequilibrio? Cmo adaptarse mientras todo va cambiando? Aqu de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta Jos Antonio Durn Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organizacin un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad. El cambio es cualquier modificacin observada que permanece con carcter relativamente estable. Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura organizacional. El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:
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1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes. 2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico. 3. La actitudde los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias. 4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional. 5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresin del grupo. 6. Las comunicaciones vitales en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costoseconmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisiscosto / beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por suficiente informacin para el personal. 7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrsque el mismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y sicolgica de los individuos. 8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. 9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin cambio. 10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

Caractersticas del desarrollo organizacional.

Segn Porras, J y Robertson, P. (1992), las caractersticas del DO se resumen de la siguiente manera:  El DO se enfoca en la cultura y los procesos.  El DO fomenta la colaboracin entre los lderes de la organizacin y los miembros en la administracin de la cultura y los procesos.  Los equipos son de importancia particular para el desempeo de las tareas.  Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organizacin y, al hacerlo, intervienen tambin en los aspectos tecnolgicos y estructurales.
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 La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en la resolucin de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO.  El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos.  Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente.  El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organizacin.

Objetivos del Desarrollo Organizacional.

Segn Wendell, F. (1972) considera que los principales objetivos del (DO) son los siguientes:  Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.  Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre los grupos.  Crear un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.  Incrementar la apertura de las comunicacionesverticales, laterales y diagonales.  Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad.

Proceso del Desarrollo Organizacional (DO).

Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta bsicamente de tres (3) etapas: 1.-Recoleccin y Anlisis de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes. 2.- Diagnstico Empresarial: Del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. 3.- Accin de intervencin: Se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad. El DO es un proceso complejo, su diseo y realizacin puede tardar aos y el proceso puede continuar de manera definida; en l se trata de lograr que la empresa haga la transicin de donde se encuentra actualmente, si requiere diagnstico, a donde debera estar, por intervenciones tendientes a suscitar la accin. Aun prosigue el proceso,
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conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el DO admite muchos mtodos y enfoques.

Tcnicas del Desarrollo Organizacional.

Chiaventao, I. (1998); considera que "el (DO) contiene 5 tcnicas: Mtodo de retroalimentacin de datos, desarrollo de equipos, enriquecimiento y ampliacin del cargo, entrenamiento en sensibilidad y la consultora de procesos". (p.455). * Mtodo de Retroalimentacin de datos: Parte del inventariode datos para varios aspectos del proceso organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de la organizacin para: (a) analizar resultados y (b) planear las medidas correctas para cada nivel de la organizacin. Es una tcnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que, cuantos ms datos cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situacin, mayor ser su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente. El feedback de datos, generalmente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos respecto de s mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinmica organizacional -datos estos que no siempre son percibidos o tomados en consideracin. * Desarrollo de equipos y mtodos de entrenamiento de equipos. Se distingue por el hecho que el grupo entrenado es seleccionado con base en el trabajo que ser hecho en conjunto con la organizacin, grupos de empleados de varios niveles, de especializaciones diversas, se renen bajo la coordinacin de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto comn para alcanzar la colaboracin, eliminar las barreras interpersonales de comunicacin y aclarar y comprender sus causas. El desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas:      Formulacin de un problema a partir de la necesidad percibida. Presentacin de propuestas para su solucin. Previsin de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas. Planeamiento para la accin. Toma de medidas para la accin.

El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de DO, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto. Esta tcnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, al mismo tiempo que atender los objetivos de la organizacin. Enriquecimiento y ampliacin del cargo.

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Al volver al cargo ms significativo e interesante, se le da la oportunidad al trabajador para el crecimiento, reconocimiento, desafo y realizacin personal. Generalmente, el enriquecimiento del cargo comienza en una seccin o fbrica de una gran organizacin y se disemina por las dems. La idea bsica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados, a todos niveles, ms oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos, programaciones, mtodos de ejecutar el trabajo y ms responsabilidad en cuanto al producto terminado. Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T). ste ha demostrado ser uno de los mtodos ms eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminucin de la ansiedad y en la reduccin del conflicto intergrupal. Los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes:  Aumentar la auto - aprehensin del propio comportamiento en un contexto social.  Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.  Aumentar la concientizacin de los procesos que inhiben o facilitan el funcionamiento grupal.  Aumentar las habilidades orientadas al diagnstico y a la accin en situaciones sociales.  Ensear a lograr relaciones interpersonales ms eficaces con los otros. (p.460) Consultora de Procesos Se trata de una tcnica paralela a las anteriores. Exige la presencia de un consultor. La idea bsica es que el consultor no funciona como un especialista en aquello que la organizacin pretende hacer, pero la auxilia en la organizacin para el mejoramiento de sus procesos humanos, de informacin y a su adecuada utilizacin para el alcance de los objetivos. La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar a la organizacin a sobresalir.

Beneficios Los beneficios que nos proporciona el (DO) para el desarrollo de una organizacin, se refleja en las siguientes caractersticas.       Produce cambios en toda la organizacin. Existe mayor motivacin de todo el personal involucrado en la organizacin. Mejora la calidad de vida del trabajo. Proporciona una mejor satisfaccin en el empleo. Se logra una sinergia con el equipo de trabajo. Visualiza una mejor solucin a los conflictoslaborales en la organizacin.

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50 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Nombre en la Escala 1. Desvinculacin

Descripcin Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza. Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo. Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva, insensible a la retroalimentacin. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto

2. Obstaculizacin

3. Esprit

4. Intimidad

5. Alejamiento

6. nfasis en la produccin

7. Empuje

8. Consideracin

9. Estructura

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regular, o hay una atmsfera abierta e informal? El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de

10. Responsabilidad

11. Recompensa

12. Riesgo

13. Cordialidad

14. Apoyo

15. Normas

16. Conflicto

17. Identidad

18. Conflicto e inconsecuencia 19. Formalizacin

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prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. 20. Adecuacin de la planeacin 21. Seleccin basada en capacidad y desempeo El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

22. Tolerancia a los errores

* Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer , y otros investigadores.

El gerente de DO Es un profesional que conoce la filosofa de la empresa, tiene visin de futuro, pasin por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con: Un nowhow organizacional abarcante, una capacidad extraordinaria de liderar procesos, una gran capacidad de transferir del conocimiento, una facultad de extraordinaria de integrar personas. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y la excelencia continua que les permita responder proactivamente a los cambios del entorno y ser competitivos. La organizacin debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo Organizacional que seale el derrotero, desde el mundo interno de la organizacin, coordine y cree nuevos procesos, instrumente acciones para garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. El debe planear, instrumentar, e implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa. El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronizacin de procesos orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organizacin; l maneja los 5 saberes de una organizacin. El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultora externa, debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de la organizacin que pretende estar vigente en el tiempo. Debe involucrar toda la organizacin envolvindola en una cultura de aprendizaje, generacin de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permitan crecer, generar valor agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente externo (usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen de valor permanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentacin y continuo mejoramiento, el mejoramiento continuo busca que la
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empresa cree respuesta adelantadas a las situaciones del entorno. La pro actividad es la virtud del Desarrollo organizacional.

Los individuos en la organizacin Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es menester partir de la premisa fundamental: El ser humano es un ente eminentemente complejo. Esta complejidad crea un imperativo en la organizacin, de modo que esta no pueda sustraerse de las necesidades e intereses de los individuos que la conforman. El hombre es un ser biolgico, psicolgico y eminentemente social, con una serie de necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectos de que el individuo logre la realizacin en la vida; segn el estudioso del tema Abrahn Maslow, las necesidades bsicas que el hombre debe satisfacer son cinco, a saber: Necesidades fisiolgicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales. Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico y emocional. Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad. Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimacin como respeto de s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin factores de estima como estatus, reconocimiento y atencin. Necesidad de autorrealizacin. Est representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin. Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los dems, estas necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero indiscutiblemente estn presentes en todo ser humano. La satisfaccin de la mayora de estas necesidades depende de agentes externos, por lo que supone en el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo rodea, y con el cual tendr que interactuar diariamente. El proceso de socializacin en el hombre comienza desde muy temprana edad, y no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cmo sea ese proceso de socializacin a lo largo de la vida ser ms fcil o ms difcil la adaptacin del hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no es otra cosa que (segn Chester I. Bernard) " un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas". En el aspecto de coordinacin consciente de esta definicin estn incorporados cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinacin de esfuerzos, un objetivo comn, la divisin del trabajo y una jerarqua de autoridad. Lo que generalmente denominan estructura de la organizacin. Conceptualizacin de aspectos concernientes al elemento humano
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Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y la organizacin, se hace necesario conceptualizar algunos trminos que se encuentran involucrados, como son: Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente exterior en el que funciona. Personas: Constituyen el sistema social interno de la organizacin, que est compuesto por individuos y grupos tanto grandes como pequeos. Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organizacin, y sta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a las personas y no sta para servir a las organizaciones. Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en una organizacin por lo que hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz. Tecnologa: La tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo. Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otros mltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones. Como puede observarse, al hablar de la persona en la organizacin, deben estar presente una serie de elementos que se encuentran implcitos en el tema, pero no son solamente estos que se acaban de definir , como se seal al principio el hombre tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas oportunidades esa satisfaccin la consigue en el medio de trabajo donde se desenvuelve, en la organizacin, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus necesidades, ni existe una varita mgica ni formulas simples, debido a que cada individuo tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes. El comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas. No hay frmulas sencillas ni prcticas para trabajar con las personas, ni existe una solucin ideal ni nica para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensin y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo. El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado depender en gran medida de la interaccin de las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan como ser en comportamiento de la persona en determinado ambiente.
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Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar como ser el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que tambin se le denomina en muchas oportunidades atmsfera o ambiente organizacin y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. Ninguna organizacin es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura. Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a travs de la organizacin satisfacer algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivacin hacia el trabajo y un compromiso real con la organizacin, suena muy fcil pero la tarea requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrtico que inspire el trabajo de equipo. No todos los gerentes son lderes, ni todos los lderes son gerentes, ni existe tampoco un solo estilo nico de liderazgo efectivo por s mismo, pero necesariamente un buen gerente debe ser un lder capaz de influenciar las conductas de sus colaboradores y guiarlos hacia el logro de los objetivos de la organizacin. Existe una caracterstica importante que debe estar presente no solamente en las personas que estn a cargo de dirigir una organizacin, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia emocional, este termino muy usado en los ltimos tiempos no es otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestras emociones, en cierto sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la emocional, nuestro desempeo en la vida est condicionado por ambos; lo que importa no es solo el cociente intelectual, sino tambin la inteligencia emocional. La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia acadmica no ofrece prcticamente ninguna preparacin para los trastornos o las oportunidades que acarrea la vida. La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; Controlar el impulso y demorar la gratificacin, controlar el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empata y abrigar esperanzas. Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de los dems, cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las relaciones amorosas o elegir las reglas tcitas que gobiernan el xito en la poltica organizativa.

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Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin tienen mas probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hbitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad. La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los dems: que los motiva, cmo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad para discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de los dems, es la clave para el autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta. Como puede concluirse por lo antes expuesto, la inteligencia emocional viene a convertirse en un elemento fundamental que debe estar presente en todo individuo, debe desarrollarse desde muy temprana edad con el propsito de tomar decisiones mas acertadas en la vida y mantener a lo largo de su existencia las mejores relaciones en el mundo que lo rodea, por supuesto incluyendo las organizaciones en las cuales deba estar presente. DeanTvosjold dijo "tal vez el supuesto ms irracional que podemos hacer es suponer que la gente se debe comportar en forma racional y no emotiva". En una organizacin, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede comprar el tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un lugar determinado; hasta se puede comprar cierto nmero de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo no se puede comprar, su lealtad no se puede comprar, la devocin de su corazn no se puede comprar. Estas cosas hay que ganrselas. La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una mquina o un elemento ms de esta, sino como un ser humano con necesidades, intereses, vivencias, nicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias para el logro de los objetivos. Una organizacin no es tal si no cuenta con el concurso de personas comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, las normas y los patrones de comportamiento lo que se convierte en la cultura de esa organizacin, llegando a convertirse en una organizacin productiva, eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los elementos de la organizacin se establezcan desde un principio.

Aplicacin y utilizacin del desarrollo organizacional

1. Ayuda a realizar las actividades con ms eficacia. 2. Produce herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales ms efectivas.
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3. Muestra al personal como cooperar con otros en el diagnstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas. 4. Ayuda a que la organizacin pueda sobrevivir a los cambios rpidos en estas reas: y Explosin de conocimientos: Se debe tener en cuenta que los nuevos conocimientos modifican o renuevan los anteriores, que aunque an pueden funcionar bien, muchas veces se vuelven obsoletos. Rpida obsolescencia de productos: Los productos y servicios que ofrece la organizacin tambin pueden llegar a estar lejanos de las verdaderas necesidades del entorno, de manera que puedan hacerse obsoletos. Composicin cambiante de la fuerza de trabajo: La fuerza de trabajo que se vincula a las organizaciones cada vez tiene un nivel de conocimiento y escolaridad mayor. Creciente internacionalizacin de los negocios: Sucede en el momento en que las organizaciones llegan a una etapa de desarrollo tal que se necesita ampliar el mercado y las actividades.

y y

Fuerzas que influyen en cualquier proceso de cambio Las organizaciones reciben el influjo de dos fuerzas que pueden motivar el cambio o estancarlo. Las fuerzas externas o exgenas son aquellas tales como los factores educacionales, culturales, polticos, sociales, econmicos, tecnolgicos, que pueden replantear el funcionamiento de una organizacin, si no se est en el nivel adecuado en el que esas fuerzas externas exigen. Las fuerzas del cambio internas son las endgenas tales como, las funciones del trabajador, polticas de la organizacin, los objetivos y la tecnologa; esa es la fuerza real con la que cuenta la organizacin y en ella puede determinarse la resistencia o la recepcin al cambio.

Naturaleza del cambio planeado En respuesta a la presin que ejercen las fuerzas anteriormente explicadas, existe un enfoque llamado el "cambio planeado", que permite concebir el cambio desde el interior de las organizaciones, donde segn el desarrollo organizacional se puede emplear por tres motivos: y y y Para resolver problemas actuales. Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios. Para impulsar futuros cambios.

Esta teora del cambio planeado describe las diferentes etapas por las cuales el cambio planeado es introducido en las organizaciones y explica como administrar el cambio. El autor destaca tres modelos de cambio, el de Kurt Lewin, el modelo de planeacin y el modelo de investigacin - accin. A continuacin una breve exposicin del modelo de Kurt
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Lewin ya que el proceso es bsicamente el mismo, a diferencia de los otros modelos que especifican aun ms las etapas del cambio planeado. Para Lewin*, el cambio es la modificacin de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Lewin determina dos tipos de fuerzas que motivan o limitan el cambio; fuerzas impulsoras, que son las que ayudan a que el cambio se efecte y fuerzas restrictivas, que son las que mantienen el statu quo. Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, se est en un equilibrio cuasi estacionario y para modificarlo se pueden incrementar las fuerzas que proporcionan el cambio o disminuir las que lo impiden o bien combinar las tcticas.

Etapas de Cambio Descongelamiento: Reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel. Cambio o Movimiento: desplazarse hacia un nuevo estado con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, para desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes. Recongelamiento: Estabilizar la organizacin en una nueva etapa de equilibrio donde se necesitan apoyos de mecanismo como la cultura, normas, polticas y estructuras organizacionales. Todo el proceso se logra as: Se identifica el problema, se identifica la situacin actual, se identifica la meta por alcanzar, se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l, se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo hacia la meta.

Desarrollo Organizacional desde el enfoque sistmico

Este enfoque surge como herramienta que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los cambios que se presentan en el medio ambiente. Sistema abierto o sistema orgnico: Todo sistema es adaptable y por ende se reajusta constantemente ante nuevos insumos o estmulos ambientales, es decir, se Teniendo en cuenta lo anterior, es importante saber cmo el desarrollo de una organizacin puede afectar la disponibilidad de la organizacin y de sus agentes hacia una apertura y conciencia de su medioambiente con posibilidades de cambio, es as como todo sistema sufre lo que se conoce como: encuentra en constante intercambio con el medio ambiente. El medio ambiente es un factor importante que influye en la organizacin, ya que cada sistema se encuentra inmerso en un sistema circundante mayor que conforma un supra sistema que influye sobre l.
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Cmo saber si su organizacin funciona como un sistema abierto? A continuacin las caractersticas de los sistemas segn Parsons. 1. Conseguir los fines y objetivos perseguidos. 2. Adaptarse al medio y a la situacin dentro de la que han de desenvolverse. 3. Conservar su equilibrio interno. 4. Mantener su cohesin interna (permanecer integrados). De esta manera el concepto de sistema abierto implica que: a) Existe un intercambio constante de energa y de informacin entre el sistema y su entorno, lo que garantiza su interaccin con el medio ambiente. b) Ese intercambio o interaccin es de tal naturaleza que logra mantener alguna forma de equilibrio continuo dentro y fuera de la organizacin. c) Las relaciones con el entorno son tales que permiten cambios y adaptaciones. Entropa: Desgaste en la organizacin, producto de su tarea operativa diaria, lo que puede generar agotamiento, desorganizacin, desintegracin y muerte de la organizacin. Los sistemas abiertos para sobrevivir a ese proceso deben detenerlo y reabastecerse de energa teniendo en cuenta que :  Se debe mantener su estructura organizacional.  Se deben adecuar sus sistemas, procedimientos, mtodos de control, medios de operacin, potencial humano y elementos fsicos. Por otro lado, la accin de entropa negativa "Negentropa", implica avanzar a la revisin de los sistemas, procedimientos, mtodos de control, medios de operacin, potencial humano y elementos fsicos, revisndolos y renovndolos constantemente para evitar el agotamiento. El sistema abierto, por ser sensible al medio ambiente, cuenta con un diseo o estructura que funciona as:  Entradas (inputs) = factor humano u otros recursos como materia prima, energa, etc.  Operaciones: procesos productos, de transformacin de la materia prima, que es donde comienza la tercera fase.  Salidas (outputs)= Resultados de lo que es transformado por el sistema. Este proceso en movimiento permanente debe contar con una retroalimentacin o feedback, monitorear si realmente se estn efectuando correctamente las fases del proceso

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SERVICIOS Y PRESTACIONES
Prestaciones fuera del horario de trabajo Los periodos durante los que el empleado no labora pero obtiene el beneficio de recibir su pago o incluso recibir bonos adicionales, pueden asumir varias formas y exceder con mucho los requerimientos de la ley. Algunas de estas prestaciones son: Pausas y descansos durante la jornada. Das de enfermedad y compensacin por salud. Actividades deportivas. Das de fiesta y vacaciones. Ausencias autorizadas.

Prestaciones dentro del horario de trabajo

A algunos estudiantes podra parecerles que la moderna semana laboral siempre ha sido y siempre ser esencialmente la misma: una jornada de ocho horas diarias, que se extiende de lunes a sbados. En realidad se experimenta una tendencia universal a la reduccin en las horas laborales y no es imposible que dentro de unos aos predomine una jornada media de siete horas diarias o incluso menos. Por esa tendencia, las empresas pueden prever alternativas que no necesariamente siguen las normas tradicionales, como por ejemplo: Horarios flexibles.

Flextime: es decir sin horario de entrada o salida (siempre con un margen como por ejemplo: entrada entre las 7 y 9 am), solo se exige que se trabaje cierta cantidad de horas. Participacin en la labor.

Servicios a los empleados Muchas compaas optan por brindar a sus empleados servicios directos, que redundan en beneficio de todos los pertenecientes a la organizacin. Los servicios ms comunes incluyen:

Servicio de cafetera o restaurante. Ayuda educativa. Servicios financieros.

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Servicios sociales. Como por ejemplo Guarderas infantiles, Cuidados a personas de la tercera edad, programas de reubicacin, programas de asistencia durante ausencias por causas sociales, etc. Aseguramiento Las prestaciones comprendidas en la obtencin de plizas de seguros amplan los beneficios a los miembros de la familia del empleado y por esa razn permiten alcanzar, entre otros objetivos, los de carcter eminentemente social. El asegurador compensa los riesgos de asegurar a un grupo de personas mediante el pago de determinadas sumas. Cuando una persona del grupo asegurado requiere determinado servicio cobijado por la pliza, ste es suministrado de inmediato. Algunos tipos de seguros que se ofrecen son:

Seguros de salud: Los cuales incluyen seguros de gastos mdicos, seguros de la vista, seguros dentales, seguros psiquitricos, etc. Seguros de vida.

Seguros por incapacidad. Aseguramiento del personal Adems de los beneficios directos que se derivan de participar en una pliza de aseguramiento, existen otros que pueden desprenderse de determinadas polticas de la empresa y que refuerzan las ventajas del aseguramiento tradicional, como por ejemplo: Seguridad de desempleo: La prdida de un empleo puede provocar serias dificultades a una persona que es posible aminorar si se toman diversas precauciones. Jubilacin El establecimiento de planes de jubilacin tenan la intencin original de compensar a los empleados que haban laborado durante muchos aos en determinada empresa. Hoy en da se lo utiliza con igual criterio, pero no es necesario pasar por una sola empresa, dado que hoy por hoy, los empleados cambian de empresa con gran frecuencia. Algunas cosas a tener en cuenta acerca de la jubilacin: Desarrollo de un plan de jubilacin: En un plan financiado por el empleado, la empresa no hace aportaciones, pero la prctica comn es que tanto la organizacin como
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el empleado efecten contribuciones a determinado fondo de inversiones, en proporciones que la empresa determina. Jubilacin antes de tiempo: Por ejemplo, si la ley de un pas determina que la edad legal para jubilarse es de 65 aos, pero un empleado considera que alcanz un nivel de proteccin financiera adecuado y se muestra dispuesto a dejar el empleo a los 62 aos, muchas empresas pueden inclinarse por conceder la jubilacin (total o parcial) antes de la edad legal. Asesora sobre jubilacin: Cerca del 50% de las empresas del mundo desarrollado cuentan con programas de asesora sobre jubilacin. Esta incluye asesora financiera, asesora al cnyuge y la asesora a posibles beneficiarios. Prestaciones independientes de las tareas cotidianas Das feriados y vacaciones: Cuando el da feriado no es descanso obligatorio pero tiene firmes races en la tradicin cultural de la nacin, o el da de descanso obligatorio coincide con un jueves y es muy previsible que haya alto nivel de ausentismo el da siguiente, el departamento de personal puede enfrentar la difcil alternativa de imponer una asistencia impopular o permitir un costoso da feriado adicional. En muchos casos, las empresas suelen extender el derecho legal de sus empleados a disfrutar de vacaciones anuales. Ausencia con o sin goce de sueldo: Las personas que integran la organizacin debern afrontar circunstancias ajenas labores que desempean, que pueden llevarlos a solicitar permiso para ausentarse durante uno o ms das. Das de enfermedad: Surgen en la labor cotidiana toda una serie de problemas menores de salud que por lo comn no ameritan una consulta al mdico, pero que impidan la asistencia al trabajo. Actividades deportivas: Son muchas las organizaciones que han impulsado las practicas deportivas de su personal durante sus horas libres, sufragando los costos de uniformes, balones, alquiler o mantenimiento de canchas, entrenadores, rbitros, trofeos, transportes, etctera.

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Las virtudes del deporte, su benfico efecto en la salud de los empleados, la creacin de un espritu de grupo, identificacin con la empresa, aliento de practicas sanas, etc. Flexibilidad en los horarios: Se ha documentado bien que los seres humanos experimentan diferentes curvas de productividad durante sus perodos de vigila. Por ejemplo, hay personas que se sienten peculiarmente lcidas durante las primeras horas de la maana, en tanto otras preferiran iniciar sus labores en la tarde. No falta, incluso, quien se incline por las horas nocturnas. En la medida en que las necesidades administrativas de la organizacin lo permitan, no existe ningn motivo racional para obligar a todos los empleados a ajustarse exactamente el mismo horario. Servicios a los empleados: Entre los servicios ms comunes se cuentan los de cafetera o restaurante, apoyo para la educacin formal, servicios financieros y servicios de carcter social. Servicio de cafetera o restaurante: Aunque indudablemente entre los renglones ms costosos de los servicios proporcionados a los empleados, las prestaciones de carcter alimentario adquieren singular relevancia. Aparte de las ventajas que permite a nivel de la salud de los integrantes de la organizacin, el hecho de contar con un restaurante interno disminuye mucho la tendencia a prolongar el periodo concebido a la comida. Entre las desventajas de esta prestacin deben mencionarse, adems de los altos costos y las complicaciones administrativas, la posibilidad de construir un foco de insatisfaccin en vez de verse como pareja, si el nivel de los servicios no es adecuado. Servicios financieros: Los prstamos con bajo inters, la financiacin de vivienda y los programas de apoyo para la compra de vehculos personales se cuentan entre los servicios financieros ms comunes, concedidos por lo comn a empleados con cierta antigedad y desempeo aceptable o sobresaliente. Servicios sociales: Diferentes prestaciones pueden englobarse en este rengln; entre ellas, la de reconocimiento de gastos por reubicacin, las de integracin o provisin de fenmenos sociales, y las de suplemento a los servicios de la comunidad.

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COMPENSACIONES Es el pago a los empleados por su trabajo,es decir,beneficios y servicios al empleado. La compensacin de los empleados puede ser una herramienta de efectividad en la mejora del desempeo, as como en la motivacin y satisfaccin. Los programas de compensacin que no estn bien concluidos pueden conducir a altas tasas de rotacin, ausentismo, quejas, descontento, desempeo inadecuado y falta de satisfaccin con el puesto. Entre las compensaciones se encuentran: Pliza de seguros: Las prestaciones comprendidas en la obtencin de plizas de seguros amplan los beneficios concedidos a los miembros de la familia del empleado y por esa razn llevan, entre otros objetivos, los de carcter eminentemente social. Seguros en el campo de la salud: Puede descomponerse en plizas que cubren gastos mdicos bsicos , gastos medicos mayores, atencin dental, atencin ptica, preservacin de la salud mental. Plizas mdicas: Estas cubren gastos originados en enfermedad, accidentes y hospitalizacin. Se establece un valor lmite mximo, ms all del cual los gastos no son sufragados por el asegurador. Plizas de seguros dentales: La mayor parte de los planes de aseguramiento contra gastos dentales distinguen cuidadosamente entre tratamientos preventivos y correctivos. Plizas de servicios oftlmicos: Los cuidados mdicos de la visin incluyen pruebas de la agudeza visual,montura y lentes recetados.

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