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Atrao e Seleo de Pessoas

Professora: Rosilene Manzolli Margotto e-mail: rosilenemargotto@yahoo.com.br

1 Sumrio
2 ATRAO E SELEO DE PESSOAS ................................ ................................ ................................ . 3 2.1 2.2 2.3 2.4 3 MERCADO DE TRABALHO................................ ................................ ................................ .............. 3 FATORES CONDICIONANTES DO MT ................................ ................................ ................................ 5 O NOVO PERFIL DO EMPREGO ................................ ................................ ................................ ........ 6 MERCADO DE RH ................................ ................................ ................................ ....................... 6

RECRUTAMENTO ................................ ................................ ................................ ......................... 11 3.1 CONCEITOS DE R ECRUTAMENTO................................ ................................ ................................ ... 11 3.2 RECRUTAMENTO INTERNO E RECRUTAMENTO EXTERNO ................................ ................................ ..... 12 3.2.1 Recrutamento Interno ................................ ................................ ................................ ..... 13 3.2.2 Recrutamento Externo ................................ ................................ ................................ ..... 14 3.3 Q UAL O FOCO DO RECRUTAMENTO................................ ................................ ............................... 14 3.4 TCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO ................................ ................................ ........................ 15 3.5 AVALIAO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO ................................ ................................ ........... 20

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ESTUDO DE CASO: CAND IDATO DIGITAL ................................ ................................ ...................... 23 SELEO DE PESSOAS ................................ ................................ ................................ .................. 25 5.1 CONCEITOS DE SELEO ................................ ................................ ................................ ............. 26 5.2 Q UAL O FOCO DO PROCESSO SELETIVO? ................................ ................................ ....................... 26 5.3 SELEO COMO UM PROCESSO DE COMPARAO. ................................ ................................ ............ 27 5.4 MODELO DE COLOCAO, SELEO E CLASSIFICAO DE CANDIDATOS. ................................ ................... 28 5.5 A IDENTIFICAO DAS CARACTERSTICAS PESSOAIS DO CANDIDATO. ................................ ....................... 29 5.6 AS BASES PARA A SELEO DE PESSOAS. ................................ ................................ ........................ 30 5.6.1 Colheita de informaes sobre o cargo. ................................ ................................ ............ 31 5.7 MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS. ................................ ................................ ............................. 33 5.8 TCNICAS DE SELEO. ................................ ................................ ................................ .............. 34 5.8.1 Entrevista de seleo ................................ ................................ ................................ ....... 35 5.8.2 Provas de conhecimentos ou de capacidades. ................................ ................................ .. 40 5.8.3 Testes psicolgicos. ................................ ................................ ................................ ......... 40 5.8.4 Testes de personalidade................................. ................................ ................................ .. 41 5.8.5 Tcnicas de simulao. ................................ ................................ ................................ .... 41 5.9 AVALIAO DOS RESULTADOS DA SELEO DE PESSOAS ................................ ................................ ..... 41

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS. ................................ ................................ ................................ ... 45

2 Atrao e Seleo de Pessoas

As pessoas e organizaes no nasceram juntas. As organizaes escolheram as pessoas que desejam como colaboradores e as pessoas escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforos e competncias. Trata-se de uma escolha recproca que depende de inmeros fatores e circunstncias. Mas para que essa relao seja possvel necessrio que as organizaes comuniquem e divulguem as suas op ortunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procur -las e iniciar seu relacionamento. Este o papel do recrutamento : divulgar no mercado as oportunidades que a organizao pretende oferecer para as pessoas que possuem determinadas caractersticas desejadas. Pelo recrutamento, a organizao que faz parte do mercado de trabalho sinaliza para determinados candidatos que fazem parte do mercado de RH a oferta de oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como uma ponte ent re o mercado de trabalho e o mercado de RH.

2.1 Mercado de trabalho

no mercado onde ocorrem as transaes e relacionamentos. Mercado significa o espao de transaes, o contexto de trocas e intercmbios entre aqueles que oferecem um produto ou servio e aqueles que procuram um produto ou servio. O mecanismo de oferta e procura a caracterstica principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizaes. Toda organizao na medida em que oferece oportunidade de trabalho constitui parte integrante de um MT. O MT dinmico e sofre continuas mudanas. As caractersticas estruturais e conjunturais do MT influenciam as prticas de GP das empresas. Quando o MT est em situao de oferta - quando as oportunidades de
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trabalho so maiores do que a procura delas -, as organizaes se vem diante de um recurso escasso e difcil: as pessoas so insuficientes para preencher as suas posies em aberto. Quando o MT est em situao de procura quando as oportunidades de trabalho so menores do que a procura delas -, as organizaes se vem diante de um recurso fcil e abundante: h profuso de pessoas que disputam empregos no mercado. Alm disso, as caractersticas do MT tambm influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a empregos. Quando o MT est em situao de oferta, existe excesso de vagas e oportunidades de emprego para os candidatos. Nestas circunstancias, eles podem escolher e selecionar as organizaes que oferecem as melhores oportunidades e os maiores salrios. Como existem boas oportunidades no MT, os empregados ficam encorajados a deixar seus atuais empregos para tentar melhores oportunidades em outras organizaes.

 Dica
O Mercado de Trabalho e suas restries O MT sofre regulaes e restries que veremos adiante. A convivncia entre o MT e as regras da legislao trabalhista nem sempre pacifica. De um lado existem foras que desejam aumentar e fortalecer as restries impostas pela legislao trabalhista ao MT para tornar a sociedade

mais solidria. Por outro lado, existem foras que desejam que o mercado corra solto deixando que mpeto da iniciativa privada fomente uma sociedade mais prospera. Deste lado, a legislao trabalhista criticada por ser uma fora impeditiva da gerao de emprego, pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas.

2.2 Fatores condicionantes do MT

O MT condicionado por inmeros fatores como: o crescimento econmico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade, a insero no mercado internacional. O primeiro tem a ver com a escala do emprego (crescimento do emprego), enquanto os demais fatores, com a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). Em uma economia aberta, quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de transaes. Nas duas eras industriais industrializao clssica e neoclssica a composio do emprego era estvel e permanente. Na era da Informao, a mobilidade dos empregados cresceu assustadoramente com a migrao do emprego na indstria para o setor de servios, do assalariamento legal e formal para o ilegal e informal, do emprego ind ustrial metropolitano para o no metropolitano e o aumento do trabalho autnomo. Em paralelo, cresceu a exigncia de qualificao dos trabalhadores em todos os setores. Em sntese, aumentou a mobilidade espacial, setorial, ocupacional e contratual. Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades especificas dos trabalhadores, o que significa que mesmo os trabalhadores mais educados precisam de reciclagem permanente. Alm da escala do emprego, tambm a natureza do trabalho est mudando, exigindo maior velocidade nos processos de transio dos trabalhadores para a nova situao. Por isso, os esforos de formao e requalificao profissional tornam -se fundamentais.

2.3 O novo perfil do emprego

Ao longo da Revoluo Industrial, o MT substituiu as fazendas pelas fbricas. Agora, na revoluo da informao o MT est se deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de servios. A indstria est oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo cada vez mais graas modernizao, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade das pessoas. E cada vez mais, o setor de servios oferece mais empregos. A modernizao das fbricas vai na direo de produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global. O aumento do consumo e da exportao funciona como alavanca dor do emprego no setor de servios. A modernizao industrial provoca uma migrao de empregos, e no a extino de empregos. Joelmir Beting defende a tese de que quem faz o emprego do trabalhador no o produtor, mas o consumidor, que o prprio trabalhador. De preferncia, o trabalhador remunerado e com carteira assinada. O contundente critico do sistema, Paul Krugman, liga as duas pontas: a modernizao reacelerada pela globalizao nas duas mos, est inventando empregos novos com a mesma velocidade com que elimina empregos antigos. Com uma vantagem: os empregos que surgem so melhores e com salrios maiores que os empregos que somem. Assim, a modernizao promove no conjunto da economia a precariedade do trabalho (e da renda) da pequena minoria de demitidos em troca do enobrecimento do emprego (e do salrio) da grande maioria dos que permanecem a bordo das empresas que se modernizam. Em resumo, o balano da modernizao positivo.

2.4 Mercado de RH

Se o mercado de trabalho se refere as oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos (MRH) o
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reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos a empregos. O MRH ou mercado de candidatos se refere ao contingente de pessoas que esto dispostas a trabalhar ou que esto trabalhando, mas dispostas a buscar outro emprego. O MRH constitudo de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas. Como todo mercado, o MRH pode ser segmentado para facilitar sua analise e penetrao. Conforme figura abaixo:

O MRH pode se apresentar em situaes de oferta (abundancia de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos). As duas situaes extremas so mostradas na figura.

O MRH pode estar total ou parcialmente contido no MT, como mostra a figura.

As caractersticas do MRH influenciam poderosamente as prticas de RH das organizaes que compem o MT, como mostra a figura.

Por outro lado, alm de influenciar o comportamento das organizaes, as caractersticas do MRH tambm influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos, como mostra a figura.

O MRH dinmico e apresenta forte mobilidade. Segundo dados do Ministrio do Trabalho, os 24,1 milhes de trabalhadores empregados no setor formal da economia apresentaram elevado ndice de rotatividade: no decorrer de 1997, cerca de 8.457 milhes de assalariados foram demi tidos, enquanto outros 8.421 milhes foram demitidos. Isso significa que 30% dos trabalhadores trocaram de emprego. um ndice extremamente alto de rotatividade.

Atividade:

1. Voc o chefe de um novo empregado, cuja admisso voc aprovou e

recebe do departamento de pessoal o formulrio de avaliao do primeiro perodo de experincia de 45 dias e acha que o novo empregado, embora aceitvel, no deveria continuar, pois no corre sponde plenamente ao que se previa. Por outro lado, verifica que se ele sair sua rea ficaria desguarnecida. Fica imaginando: Quanto tempo levar a seo de recrutamento e seleo

para conseguir um novo empregado nas condies desejadas? Lembra -se de que entre os candidatos apresentados no havia nenhum que pudesse ser considerado timo. Hesita entre as seguintes alternativas:

a)- dar uma segunda chance ao candidato para um segundo perodo de experincia e, paralelamente, ir procurando outro confidencia lmente; b)- No renovar o contrato e procurar outro ostensivamente; c)- Deixar que ele fique para ver se acaba melhorando.

Analise as vantagens e desvantagens de cada opo e diga em que situaes cada uma poderia ser ou no adequada. Que fatores e circunstncias contribuiriam para favorecer cada alternativa?

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3 Recrutamento
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. O recrutamento tal como ocorre com o processo de comunicao um processo de duas mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. O fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados.

3.1 Conceitos de Recrutamento

Dicas
 Recrutamento um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organizao.  Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, por meio do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto  Recrutamento o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disput -lo. O mercado do qual a organizao tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinao de ambos. Em outras palavras, a organizao deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos.
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 Recrutamento o conjunto de polticas e aes destinadas a atrair e agregar talentos organizao para dot-la das competncias necessrias ao seu sucesso.

3.2 Recrutamento Interno e recrutamento Externo


Do ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser interno ou externo. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao isto , colaboradores para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candidatos que esto mo MRH, portanto fora da organizao, para submet -los ao seu processo de seleo de pessoal. Assim, enquanto o recrutamento interno est focado em buscar competncias internas para melhor aproveit -las, o recrutamento externo est focado na aquisio de competncias externas. O recrutamento interno aborda os atuais colaboradores da organ izao, e o recrutamento externo focaliza os candidatos que esto no MRH. Um privilegia os atuais funcionrios para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organizao, enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem experincias e habilida des no existentes atualmente na organizao. O recrutamento interno funciona atravs de oferta de promoes (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma rea de atividade da pessoa) e de transferncias (cargos do mesmo nvel, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra rea de atividade na organizao). Por seu lado, para funcionar bem, o recrutamento externo precisa abordar o MRH de maneira precisa e eficaz, no sentido de alcanar e atrair os candidatos que deseja buscar. O recrutamento interno e o externo contribuem para a formao e continua atualizao do banco de talentos que servir de fonte para os recrutamentos futuros.
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3.2.1 Recrutamento Interno


Prs e Contras O recrutamento interno tem vantagens e desvantagens. Vejamos:

Prs:

1. Aproveita melhor o potencial humano da organizao. 2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios. 3. Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao. 4. Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental. 5. No requer socializao organizacional de novos membros. 6. Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos. 7. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Contras:

1. Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas. 2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
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3. Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao. 4. Ideal para empresas burocrticas e meficansticas. 5. Mantm e conserva a cultura organizacional existente. 6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.

3.2.2 Recrutamento Externo

Prs e Contras
O recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens.
Prs:

1. Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas. 2. Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades. 3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. 4. Renova a cultura organizacional e a enr iquece com novas aspiraes. - 2008 5. Incentiva a interao da organizao com o MRH. 6. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

Contras:

1. Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao. 2. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos. 3. Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais. 4. Exige esquemas de socializao organizacional para os novos fu ncionrios. 5. mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

3.3 Qual o Foco do Recrutamento

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Afinal, para que serve o recrutamento de pessoas? Depende do seu foco. Ou seja, depende do objetivo a que se prope. O recrutamento pode estar focalizado na busca de candidatos para preencher cargos vagos na organizao e manter inalterado o status quo. O u pode estar concentrado na aquisio de competncias necessrias ao sucesso do negcio. A figura abaixo d uma idia de como focar as atividades de recrutamento de pessoas.

Recrutamento com base em cargos X com base em competncias

Quando o recrutamento est baseado na atrao de candidatos para preencher cargos vagos e disponveis, vale pena adicionar a preocupao em atrair tambm competncias necessrias ao sucesso da organizao.

3.4 Tcnicas de Recrutamento Externo


Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de funcionrios internos, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que esto espalhados pelo MRH. Seu mbito de atuao imenso e seus sinais nem sempre so recebidos pelos candidatos.
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Por essa razo, o recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata -se de escolher os meios mais adequados para ir at o candidato desejado onde quer que ele esteja e atra-lo para a organizao. As principais tcnicas de recrutamento externo so:

1 - Anncios em jornais e revistas especializadas :

Anncios em jornais costumam ser uma boa opo para o recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Gerentes , supervisores e funcionrios de escritrio se do bem com jornais locais ou regionais. Para empregados especializados, jornais mais populares so mais indicados. Quando o cargo for muito especifico, pode -se lanar mo de revistas especializadas. A crescente globalizao criou muitas oportunidades para novas posies em muitas empresas multinacionais, exigindo o conhecimento de outras lnguas e o domnio de tcnicas de computao. A construo do anuncio importante. Deve -se ter sempre em mente como o candidato interpretar e poder reagir ao anuncio. Especialistas em propaganda salientam que o anuncio deve possuir quatro caractersticas, representadas pelas letras AINDA. A primeir a chamar a ateno. O anuncio apresentado na figura ocupa uma considervel rea da seo de classificados atrai a ateno pelo seu tamanho e clareza grfica. A segunda desenvolver o interesse. O anuncio da figura desperta o interesse no cargo pelo fato de mencionar a natureza desafiadora das atividades. A terceira criar o desejo atravs do aumento do interesse, ao mencionar aspectos como satisfao no trabalho, desenvolvimento de carreira, participao nos resultados e outras vantagens. Por fim, a ao. O anuncio abaixo provoca uma ao ou providencia do candidato, como enviar o seu CV pelo correio ou endereo eletrnico. A internet tem sido a mdia preferida para o recrutamento externo para muitas organizaes.

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2 Agencias de recrutamento:

A organizao pode, em vez de ir direto ao MRH, entrar em contato com agencias de recrutamento para abastecer-se de candidatos que constam de seus bancos de dados. As agencias podem servir de intermedirias para fazer o recrutamento. Existem trs tipos de agencias de recrutamento : 1 Agencias operadas pelo governo no nvel federal, estadual ou municipal atravs de secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com emprego. 2 Agencias associadas com organizaes no-lucrativas. Como associaes profissionais ou no-governamentais. O centro de Integrao Empresa-Escola CIEE um exemplo. Muitas universidades mantm rgos de contato entre seus alunos formandos e empresas da comunidade com a finalidade de colocao profissional. 3 Agncias particulares ou privadas de recrutamento. So as mais importantes fontes de pessoal gerencial e de escritrio. Algumas cobram taxas exclusivamente da organizao para cada candidato admitido, relacionadas com o salrio de admisso. Em geral, o candidato no paga. As agncias de recrutamento so eficazes em situaes como: 1. A organizao no possui um rgo de RH e no est preparada para recrutar ou selecionar pessoas de certo nvel.

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2. H necessidade de atrair um grande numero de candidatos qualificados e a organizao no se sente capaz disso. 3. O esforo de recrutamento visa alcanar pessoas que esto atualmente empregadas e que no se sentem confortveis em lidar diretamente com empresas concorrentes. 4. O preenchimento do cargo confidencial no pode ser divulgado ao mercado ou internamente. A utilizao de agencias requer os seguintes cuidados: 1. Dar agncia uma descrio completa e acurada do cargo a preencher. A agncia precisa compreender exatamente o cargo a ser preenchido para proporcionar um conjunto adequado de candidatos. 2. Especificar a agncia quais as ferramentas a utilizar na seleo dos candidatos potenciais, como formulrios de emprego, testes e entrevistas, como parte do processo seletivo e os aspectos relevantes do cargo. 3. Proporcionar retroao adequada a agncia, ou seja, quais candidatos rejeitados e qual a razo da rejeio. 4. Se possvel, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma ou duas agncias. Pode ser vantajoso designar uma pessoa para servir de ligao entre a organizao e a agncia e coordenar as necessidades futuras de recrutamento. Existem agncias de recrutamento para altos executivos as headhunters que entrevistam e pr-selecionam os candidatos a posies mais elevadas.

3 Contatos com escolas, universidades e agremiaes:

A organizao pode desenvolver um esquema de contatos com escolas, universidades, associaes de classe (como sindicatos patronais,
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conselhos regionais, associaes de ex -alunos), agremiaes (como diretrios acadmicos) e centros de integrao empresa-escola para divulgar as oportunidades que est oferecendo ao mercado.
4 Cartazes ou anncios em locais visveis:

um sistema de recrutamento de baixo custo e com razovel rendimento e rapidez. Trata -se de um veiculo de recrutamento esttico e indicado para cargos simples, como operrios e funcionrios de escritrio. Geralmente, colocado nas proximidades da organizao, em portarias ou locais de grande movimentao de pessoas, como reas de nibus ou trens.
5 Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios:

outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rpido. A organizao estimula seus funcionrios a apresentarem ou recomendarem candidatos amigos, vizinhos ou parentes est utilizando assim um dos veculos mais eficientes e de mais amplo espectro de recrutamento. Aqui, o veiculo que vai at o candidato atravs do funcionrio. Dependendo de como o processo desenvolvido, o funcionrio sente-se um importante co-responsvel pela admisso do candidato. De certa forma, a organizao delega aos seus funcionrios boa parte da continuidade de sua organizao informal.

6 Consulta: aos arquivos de candidatos:

O arquivo de candidatos um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espont aneamente ou que no foram considerados em recrutamentos anteriores. O sistema de arquivamento feito de acordo com suas qualificaes mais importantes, por rea de atividade ou por cargo e se baseia no curriculum vitae ou nos dados da proposta de emprego. Para no se transformar em um arquivo morto, a organizao deve manter contatos eventuais com os candidatos, a fim de no perder o interesse e a atratividade. Trata -se do sistema de recrutamento de menor custo. Quando funciona bem, capaz de promover a apresentao rpida de candidatos.
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7 Recrutamento virtual:

o recrutamento feito por meios eletrnicos e a distancia atravs da internet. A internet veio revolucionar o processo de recrutamento. Seu valor reside no imediatismo e na facilidade de interagir digitalmente com candidatos potenciais. Ela traz facilidad es tanto as empresas quanto aos candidatos. Os candidatos podem entrar em contato diretamente com sites de empresas sem necessidades de sair de suas casas. A facilidade e a simplicidade so enormes. A internet oferece as empresas uma plataforma que permite a comunicao por e-mail pronta e rpida, dispensando qualquer forma de intermediao.

8 Banco de dados de candidatos ou banco de talentos :

Em

funo

do

no-aproveitamento

de

candidatos

em

certos

recrutamentos, as organizaes utilizam um banco de dado s onde so arquivados os CVs para utilizao futura em novos recrutamentos. Para as agncias de recrutamento, o banco de dados constitui seu patrimnio. Para as organizaes, um filo de talentos para oferecer novas oportunidades de trabalho. Ao buscar um candidato externo, a primeira providencia ser consultar o banco de dados.

3.5 Avaliao dos Resultados do Recrutamento

O recrutamento no uma atividade que possa ser isolada da estratgia da empresa. Como os negcios mudam e surgem novas funes a cada dia, torna-se imprescindvel contar com pessoas flexveis, capazes de adaptar-se a essas mudanas constantes.
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O desafio principal do recrutamento e agregar valor a organizao e as pessoas. Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes. A avaliao dos resultados importante para aferir se o recrutamento est re almente cumprindo a sua funo e a que custo. O recrutamento influencia considervel parcela do MRH. No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor ser o recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante trazer candidatos que sejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo seletivo. incrvel a proporo entre os candidatos que se apresentam e os que so aproveitados para disputar o processo de seleo, como mostram a figura abaixo.

Pirmide seletiva de recrutamento

A figura abaixo mostra trs critrios de medidas para avaliar o recrutamento: medidas globais, medidas orientadas para o recrutador e medidas orientadas para o mtodo utilizado para o recrutamento.

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Os esforos de recrutamento so mais bem-sucedidos quando os recrutadores so escolhidos e treinados. Embora a eficcia do recrutamento seja importante, necessrio considerar que a qualidade do processo de recrutamento produz forte impacto sobre os candidatos. Os recrutadores provocam fortes impresses nos candidatos que podem ser positivas ou negativas. Alm do mais, a cooperao entre linha e staff no recrutamento essencial. O consultor de RH e o pessoal de linha que recruta precisa saber exatamente o que o cargo exige e o que se procura nos candidatos. O recrutamento no sai barato. Custa tempo e dinheiro. Mas compensa. Seu retorno ultrapassa de longe qualquer investimento neste sentido. Imagine que voc deva fazer um levantamento dos custos me nsais ou anuais de recrutamento de sua empresa. Como voc preencheria a figura abaixo?

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Recrutar pessoas passou a ser estratgico para as organizaes. Atrair talento fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no curt o prazo.

4 Estudo de Caso: Candidato Digital


Se na ltima vez que se candidatou a uma vaga voc recorreu velha agncia dos correios, saiba que est perdendo tempo. Muitas empresas recebem currculos pela Internet algumas delas por meio de formulrios especficos para seleo na rede. A vantagem para o candidato a facilidade. Basta preencher as informaes solicitadas na tela do computador (no conforto de seu lar) e clicar no boto enviar. Para as empresas, significa agilidade para escolher seus profissionais. Se ganha em produtividade, especialmente quando h muitos candidatos. Uma das vantagens dos currculos enviados por formulrios na rede a padronizao. Evitamos diferenas de interpretao na hora da anlise, diz o diretor corporativo de RH do Grupo Accor. A padronizao facilita a resposta a perguntas como fluncia em lnguas estrangeiras ou experincia no exterior.
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Os formulrios so interessantes para a seleo de jovens profissionais em incio de carreira: Como o currculo no pode ser enviado pela rede se algum espao estiver em branco, todos os candidatos respondem sobre realizaes pessoais, hobbies e famlia. uma diferena de 180 graus. As informaes chegam de acordo com o que a empresa quer ouvir e no com o que o candidato quer dizer. A seleo pela Internet elimina uma srie de inseguranas para o candidato. No caso das empresas que utilizam banco de dados, ele pode ter a certeza de que suas informaes sero lidas, ainda que no permaneam armazenadas por muito tempo. Alm disso, tem a garantia de que seu currculo no ser extraviado ou lido por pessoas no -envolvidas no processo. O melhor, no entanto, saber de antemo que ele tem chances na empresa. Nos sites da Microsoft e do Credicard (que utiliza o mesmo sistema), h informaes sobre as vagas que devem ser preenchidas e as qualificaes necessrias ao profissional. No o mesmo que querer trabalhar na empresa e mandar o currculo para sei l quem. Se a empresa j colocou essas informaes na Internet porque tem necessid ade de encontrar um determinado profissional, diz uma headhunter especializada no mercado financeiro. No como ler currculos espontneos. Um dos medos do candidato que envia seu currculo quando a empresa no est em processo de seleo passar despercebido.
Candidato Digital (Questes)

1. Como voc montaria o formulrio de solicitao de emprego para os candidatos que normalmente comparecem sua empresa? 2. Como voc montaria o formulrio para recrutamento pela Internet? 3. Qual a sua opinio sobre o recrutamento por e -mail? 4. Como voc conciliaria o recrutamento por tcnicas convencionais e da Internet?

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5 Seleo de Pessoas
A competitividade processos organizacional racionais de seria sinnimo de recursos estrutura

tecnolgicos,

traba lho,

adequada

organizacional, produtos e servios excelentes e clientes satisfeitos. Com todas estas ferramentas, a empresa estaria capacitada para desafiar e vencer a concorrncia. Certo? No. Errado! O calcanhar-de-aquiles das organizaes o seu principal ponto nevrlgico a qualidade das pessoas que nelas trabalham. So as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam processos de trabalho, compem a estrutura organizacional, fazem produtos e servios e atendem os clientes. So elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizaes. Sem as pessoas, no h dinmica organizacional, nem resultados e nem sucesso. A competitividade organizacional depende das competncias das pessoas. Elas proporcionam o capital humano da empresa. As organizaes esto sempre agregando novas pessoas para integrar seus quadros, seja para substituir funcionrios que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em pocas de crescimento e expanso. Quando elas perdem colaboradores e precisam substitu-los ou quando crescem e sua expanso requer mais pessoas para tocar as atividades; elas ativam o processo de agregar pessoas. Ambos, o recrutamento e a seleo de pessoas fazem parte de um mesmo processo: a introduo de novos elementos humanos na organizao. Enquanto o recrutamento uma atividade de atrao, divulgao e comunicao portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa -, a seleo , ao contrario, uma atividade de escolha, de classificao e de deciso e, portanto, restritiva e obstativa. Enquanto o objetivo do recrutamento abastecer o processo seletivo de sua matria-prima bsica os candidatos -, o objetivo da seleo escolher e classificar os candidatos mais adequados as necessidades do cargo e da organizao.

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O recrutamento e seleo como partes do processo de agregar pessoas.

5.1 Conceitos de Seleo


 Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.  Seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado. Dicas  Seleo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a oferta de emprego.  Seleo um processo decisrio baseado em dados confiveis para agregar talentos e competncias capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso da organizao.

5.2 Qual o foco do processo seletivo?

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Afinal, para que serve a seleo de pessoas? Somente para preencher cargos vagos e disponveis na organizao? Isso necessrio, mas no suficiente para os dias de hoje. Seria apenas uma tarefa vegetativa no sentido de manter e conservar o status quo. Atualmente, as orga nizaes esto fazendo do processo seletivo um mecanismo eficiente para aumentar o seu capital humano. E a melhor maneira de fazer isso focar a seleo na aquisio de competncias individuais indispensveis para o sucesso organizacional. Assim, existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competncias a serem capturadas. Assim, de um lado, o processo seletivo baseia -se em dados e informaes sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, ocorre em fun o das competncias desejadas pela organizao. As exigncias dependem desses dados e informaes para que a seleo tenha maior objetividade e preciso para preencher o cargo ou agregar as competncias. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competncias desejadas, temos de outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posio e concorrendo entre si. Nesses termos, a seleo passa a ser configurada basicamente como um processo de comparao e de deciso. E isso ocorre dos dois lados: a organizao compara e decide sobre as pretenses dos candidatos; estes comparam e decidem sobre as ofertas das organizaes onde se candidatam.

5.3 Seleo como um processo de comparao.


A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput -los. A primeira varivel fornecida pela descrio e analise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. A primeira varivel ser denominada x e a segunda varivel y conforme a figura.

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Quando X o referencial da comparao maior do que Y a varivel comparada -, dizemos que o candidato no atinge as condies idias para ocupar um determinado cargo e, portanto rejeitado para aquele cargo. Quando X e Y so iguais, dizemos que o candidato rene as condies idias para tanto e, portanto, aprovado.

5.4 Modelo de colocao, seleo e classificao de candidatos.


Freqentemente, a organizao se defronta atravs do consultor interno de RH ou atravs de seus gerentes de linha e respect ivas equipes com o problema de tomar decises a respeito de um ou mais candidatos. Cada deciso sobre um candidato envolve o individuo em um determinado tratamento. Tratamento significa o tipo de resoluo a ser tomada. O numero de tratamentos e de indiv duos pode variar de uma deciso para outra. As restries mais comuns so: numero de tratamentos por pessoas e numero de pessoas por tratamento. De acordo com o tratamento, podemos distinguir trs modelos de deciso sobre candidatos: colocao, seleo e classificao de candidatos. Assim, a seleo de pessoal comporta quatro modelos de tratamento, a saber: 1. Modelo de colocao;
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2. Modelo de seleo; 3. Modelo de classificao e 4. Modelo de agregao de valor. A figura abaixo mostra os quatro modelos do processo seletivo.

O modelo de classificao superior aos modelos de colocao e de seleo, pois aproveita os candidatos disponveis, permite maior eficincia do processo seletivo por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos e proporcionar reduo dos custos operacionais por evitar duplicidade de comparaes ou repetio de despesas com o processo. Por outro lado, o modelo de adio de valor representa a melhor maneira de aumentar o capital humano da organizao.

5.5 A identificao das caractersticas pessoais do candidato.


Identificar e localizar as caractersticas pessoais do candidato uma questo de sensibilidade. Requer um razovel conhecimento da natureza humana e das repercusses que a tarefa impe a pessoa que ir execut -la. Quando o cargo no foi ainda preenchido, a situao se complica, pois requer

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uma viso antecipada da interao entre pessoa e tarefa. Quase sempre, as caractersticas individuais esto relacionadas com quatro aspectos principais: 1. Execuo da tarefa em si; 2. Interdependncia com outras tarefas; 3. Interdependncia com outras pessoas e 4. Interdependncia com a unidade organizacional ou com a prpria organizao. As caractersticas pessoais quase sempre esto relacionadas com a tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condies tecnolgicas existentes. A abordagem sociotcnica constitui uma importante base para a identificao das caractersticas pessoais do candidato. A figura abaixo mostra os quatro aspectos principais:

5.6 As Bases para a Seleo de Pessoas.


A seleo de pessoal um sistema de comparao e de escolha (tomada de deciso). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar -se em algum padro ou critrio de referencia para alcanar certa validade na comparao. O padro ou critrio de comparao e de escolha deve ser extrado a partir de informaes sobre o cargo a ser preenchido o u as
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competncias desejadas (como varivel independente), e sobre os candidatos que se apresentam (como varivel dependente). Assim, o ponto de partida para o processamento da seleo a obteno de informaes significativas sobre o cargo a ser preenchid o ou a definio das competncias desejadas pela organizao. o que veremos a seguir.

5.6.1 Colheita de informaes sobre o cargo.


As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas atravs de cinco maneiras distintas: 1. Descrio e analise do cargo; 2. Tcnicas dos incidentes crticos; 3. Requisio de pessoal; 4. Analise do cargo no mercado e 5. Hiptese de trabalho. Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o processo seletivo tem sua base de referencia estabelecida. A partir dessas inf ormaes, o processo de seleo tem condies de convert-las para sua linguagem de trabalho. As informaes sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante so transferidas para uma ficha de especificaes do cargo ou ficha profissiogrfica, que deve conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho do ocupante no cargo considerado. A partir dela, podem -se estabelecer quais as tcnicas de seleo mais adequadas para pesquisar tais atributos psicolgicos e fsicos que o cargo impe ao futur o ocupante. A ficha de especificaes constitui uma codificao das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir. Atravs dela, o selecionador poder saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo. Como mostra a figura abaixo:

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Informaes sobre o cargo como base do processo seletivo e a influencia das competncias individuais necessrias.

Exemplo de ficha de especificaes de cargo.

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5.7 Mapeamento das competncias.


Quando o processo seletivo se baseia em competncias desejadas pela organizao, a colheita de dados se concentra na definio das competncias individuais. Quanto mais claramente definida a competncia, tanto mais ela se torna um instrumento vivel de medida para comparar Os candidatos. Uma competncia constitui um repertrio de comportamentos capazes de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos, habilidades, julgamentos e atitudes que agregam valor econmico organizao e valor social pessoa. Em cada individuo, a competncia construda a parti r de suas caractersticas inatas e adquiridas, como mostra a figura abaixo.

Formao de competncias

As competncias podem ser hierarquizadas da seguinte maneira: 1. Competncias essenciais da organizao; 2. Competncias funcionais; 3. Competncias gerenciais e 4. Competncias individuais.
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Para tanto, torna-se necessrio mapear as competncias necessrias, como mostra a figura abaixo.

A distribuio das competncias essenciais em uma organizao.

5.8 In Tcnicas de Seleo.


Obtidas as informaes bsicas a respeito do cargo a preencher ou das competncias desejadas, o outro lado da moeda a obteno de informaes a respeito dos candidatos que se apresentam. A partir das informaes sobre o cargo a ser preenchido ou das competncias a serem agregadas, o passo seguinte a escolha das tcnicas de seleo para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. As tcnicas de seleo so agrupadas em cinco categorias: entrevista, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicolgicos, testes de personalidade e tcnicas de simulao. As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do candidato atravs de amostras de seu comportamento. Uma boa tcnica de seleo deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. Alem disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro. Preditor significa o atributo pelo
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qual uma tcnica de seleo capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a se r ocupado em funo dos resultados que alcanou quando submetido a essa tcnica. A validade preditiva de um teste determinada aplicando -o a uma determinada amostra de candidatos que, depois de admitidos, so avaliados quanto ao seu desempenho nos cargos. Vejamos as caractersticas de cada uma das tcnicas de seleo.

5.8.1 Entrevista de seleo


A entrevista de seleo constitui a tcnica de seleo mais utilizada. Na verdade, a entrevista tem inmeras aplicaes nas organizaes. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleo, entrevista tcnica para avaliar conhecimentos tcnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e orientao profissional no servio social, entrevista de avaliao do desempenho, entrevista de desligamento, na sada dos empregados que se demitem ou so demitidos nas empresas etc. A entrevista de seleo um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes est interessada em conhecer melhor a outra. De um lado, o entrevistador ou tomador de deciso e, de outro lado, o entrevistado ou candidato. O entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. Aplicam-se a ela determinados estmulos (entradas) para se verificarem as suas reaes (sadas) e, com isto, estabelecer as possveis relaes de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situaes. Apesar do seu forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista pessoal aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos. Entrevistar , provavelmente, o mtodo mais utilizado em seleo de pessoal. Como em todo processo de comunicao, a entrevista sofre todos os males como rudo, omisso, distoro, sobrecarga, ba rreiras de que padece a comunicao humana. Para reduzir essas limitaes, pode -se introduzir alguma negentropia no sistema. So necessrias duas providencias para melhorar o grau de confiana e de validade da entrevista: melhor construo do processo de entrevista e treinamento dos entrevistadores:
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1. Treinamento dos entrevistadores O entrevistador assume um papel de vital importncia na entrevista. Muitas organizaes esto investindo no treinamento dos gerentes e de suas equipes nas habilidades de entre vistar candidatos. O primeiro passo tem sido a remoo de barreiras pessoais e de preconceitos para permitir autocorreo e, com isso, transformar a entrevista em um instrumento objetivo de avaliao. Para alcanar esse objetivo, todo entrevistador deve ob servar aspectos:
1 Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido

os

seguintes

desconto;
2 Evitar perguntas do tipo armadilhas; 3 Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por

ele;
4 Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas; 5 Evitar emitir opinies pessoais;

6 Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organizao e o emprego; 7 Evitar a tendncia de classificar globalmente o candidato (efeito de generalizao) como apenas bom, regular ou p ssimo. 8 Evitar tomar muitas anotaes e registros durante a entrevista para poder dedicar-se mais atentamente ao candidato e no s anotaes. 2. Construo do processo de entrevista o processo de entrevistar pode proporcionar maior ou menor grau de li berdade para o entrevistador na conduo da entrevista. Em outros termos, a entrevista pode ser estruturada e padronizada como pode ficar inteiramente livre, vontade do entrevistador ou ao sabor das circunstancias. Neste sentido, as entrevistas podem ser classificadas, em funo do formato das questes e das respostas requeridas, em quatro tipos: A. Entrevista totalmente padronizada; B. Entrevista padronizada apenas nas perguntas;
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C. Entrevista diretiva e D. Entrevista no diretiva.


3. Etapas da entrevista de seleo A entrevista de seleo

merece saber:

cuidados

especiais

que

podem

promover

seu

aperfeioamento. Seu desenrolar passa por cinco etapas, a

3.1 Preparao da entrevista A entrevista no deve ser

improvisada, nem feita s pressas. A entrevista, seja com hora marcada ou no, precisa ter algum tipo de preparao ou planejamento que permite os seguintes aspectos: O tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequado para atingir os objetivos. Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar. O maior nmero possvel de informaes sobre o candidato a entrevistar. O maior nmero possvel de informaes sobre o cargo a preencher e as caractersticas pessoais essenciais exigidas pelo cargo. Essa preocupao vital para que o entrevistador possa, com relativa preciso, verificar e comparar a adequao dos requisitos necessrios ao cargo e as caractersticas pessoais do candidato. Com isso, o entrevistador pode funcionar como uma espcie de instrumento de comparao entre o que o cargo exige e o qu e o candidato oferece. 3.2 - Ambiente A preparao do ambiente um passo no processo de entrevistar, que merece um realce especial para neutralizar possveis rudos ou interferncias externas que possam prejudicar a entrevista. O ambiente de que estamos falando deve ser encarado sob dois pri smas:  Ambiente fsico: o local fsico da entrevista deve ser privado e confortvel. Sem rudos, sem interrupes
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e de natureza particular. Uma pequena sala isolada e livre da presena de outras pessoas que possam interferir em seu andamento.  Ambiente psicolgico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou temores, sem presses de tempo, sem coaes ou imposies. A espera inevitvel. Assim, um nmero suficiente de poltronas e de cadeiras deve ser providenciado. A sala de espera deve ser suprida de jornais, revistas e literatura, principalmente jornais internos ou informaes sobre a organizao. 3.3 Processamento da entrevista A entrevista propriamente dita constitui a etapa fundamental do pro cesso, na qual se intercambia a informao desejada por ambos os participantes: o entrevistador e o entrevistado. A entrevista envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento interpessoal com intensa interao e dinamismo. O entrevistador provoca estmulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudar suas respostas e reaes comportamentais (retroao), que lhe permitam reelaborar novas perguntas (estmulos) , realimentando o processo, e assim por diante. Da mesma forma que o entrevistador obtm as informaes que deseja, deve tambm prestar as informaes que o candidato necessita para tomar suas decises. Uma parte considervel da entrevista consistir em prestar ao candidato informaes sobre a oportunidade existente e sobre a organizao, com o intuito de transmitir -lhe uma imagem favorvel e positiva e reforar seu interesse. O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos o material e o formal que so intimamente relacionados.  Contedo da entrevista: const itui o aspecto material, isto , o conjunto de informaes que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formao escolar,
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condio econmica, seus conhecimentos e interesses pessoais etc. Todas essas informaes constam do Pedido de Emprego ou do curriculum vitae preenchido pelo candidato e que so esclarecidas e aprofundadas pela entrevista.  Comportamento do candidato: constitui o aspecto formal, isto , a maneira como o candidato se comporta e reage dentro da situao, sua maneira de pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade, assertividade, suas motivaes e ambies etc. O que se pretende neste aspecto ter um quadro das caractersticas pessoais do candidato, independentemente de suas qualificaes profissionais. O entrevistador deve considerar ambos os aspectos, material e formal, na conduo da entrevista para uma adequada avaliao dos resultados . O candidato provoca uma impresso sobre como se comporta durante a entrevista, ao mesmo tempo em que oferece as informaes solicitadas sobre sua historia pessoal e carreira profissional. 3.4 - Encerramento da entrevista a entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem embaraos. Ela uma conversa polida e controlada. Seu encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve faz er algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista, sobretudo proporcionar ao entrevistado algum tipo de informao quanto a ao futura, como ser contatado para saber o resultado ou quais sero os desdobramentos daquele contrato. 3.5 Avaliao do candidato logo que o entrevistado deixa a sala, o entrevistador deve concluir a tarefa de avaliar o candidato. Caso na tenha feito anotaes, deve ento registrar os aspectos mais importantes. Caso tenha utilizado alguma folha de avaliao, ela deve ser checada e completada. No final, certas decises devem ser tomadas em relao ao candidato: se ele deve ser rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocao em relao aos demais
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candidatos que disputam a mesma oportunidade. importante considerar ainda se uma avaliao definitiva pode ser feita comparativamente aps o termino de todas as entrevistas com os demais candidatos.

5.8.2 Provas de conhecimentos ou de capacidades.


As provas de conhecimentos so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais ou especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. H uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidade. Da a necessidade de classific -las conjuntamente quanto a forma de aplicao, a abrangncia e a organiz ao. 1 Quanto forma de aplicao, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser orais, escritas ou de realizao. 2 Quanto abrangncia, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser gerais ou especificas. 3 Quanto organizao, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser tradicionais ou objetivas.

5.8.3 Testes psicolgicos.


Os testes psicolgicos constituem uma medida objetiva e

estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptides das pessoas. Os testes psicolgicos so utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatsticas de comparao, sendo aplicados sob condies padronizadas. Os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com padres de resultados em amo stras representativas para obter resultados em percentis. Por isso, os testes psicolgicos apresentam trs caractersticas que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas no tm: 1 Preditor significa a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognsticos para o desempenho do cargo.
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2 Validade significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela varivel humana que se pretende medir. 3 Preciso significa a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa.

5.8.4 Testes de personalidade.

Personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos mensurveis. Constitui uma integrao de traos pessoais, uma mistura, um todo organizado.

5.8.5 Tcnicas de simulao.

As tcnicas de simulao deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo pela ao social.

5.9 Avaliao dos Resultados da Seleo de Pessoas


Existe uma variedade de procedimentos de seleo que podem ser combinados de diversas maneiras. Cada organizao precisa determinar quais so os processos e procedimentos de seleo mais adequados e que proporcionam os melhores resultados. O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficincia reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam validos e precisos, dotar a seleo de rapidez e agilidade, contar com um mnimo de custos operacionais, envolver as gerencias e sua equipes mo processo de escolher candidatos etc. A eficcia reside em alcanar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisies de pessoal. Mas a pergunta que geralmente
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paira : como saber que o processo de proviso de pessoas apresenta eficincia e eficcia? Um dos problemas principais na administrao de um processo exatamente medir e avaliar o seu funcionamento por meio de resultados, ou seja, atravs de suas sadas. Somente com essa retroao (retro informao) possvel saber se deve fazer intervenes no sentido de corrigir inadequaes e ajustar o funcionamento do processo para melhor -lo cada vez mais Muitas organizaes utilizam o quociente de seleo (QS) para medir grosseiramente a eficcia do processo de proviso e cujo calculo o seguinte:

Na medida em o QS diminui, mais aumenta a sua eficincia a sua eficincia e seletividade. Em geral, o QS sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de RH, como j vimos. A seleo de pessoas tambm promove importantes resultados para as pessoas: A. Aproveita as habilidades e caractersticas de cada pessoa no trabalho. B. Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo. C. Eleva a satisfao por aliar a atividade indicada para cada pessoa. D. Evita perdas futuras, ou seja, substituio de pessoas pelo insucesso no cargo. O importante agregar talento humano organizao e dot -las das competncias essenciais necessrias.

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Atividades:

1 - Voc o chefe da unidade de recrutamento e seleo e re cebe uma requisio de pessoal. Como deve agir? Que providncias deve tomar at que o candidato aprovado seja admitido?

2 - sabido que a admisso de parentes numa empresa tem aspectos positivos e negativos. Algumas empresas chegam a proibir a admisso de parentes, enquanto outras estimulam esta prtica. Quais seriam, na sua opinio, os aspectos positivos e negativos da ad misso de parentes? Em que situaes deveria ser favorecida? Em que casos deveria ser desestimulada, ou mesmo, proibida?

3 - Jos, vendedor profissional, tem tido, nos ltimos dois anos, desempenhos sistematicamente fracos e avaliaes sofrveis. Paulo, diretor comercial, perguntou a Flvio, gerente de vendas, por que no substitua Jos, considerando que as vendas precisavam aumentar em curto prazo. Flvio respondeu que Jos estava na empresa h oito anos, e somente nos ltimos dois que o desempenho tin ha cado muito, em virtude de problemas familiares. Alm disso, no se sentia vontade para demitir Jos, uma vez que era seu amigo e tinha sido ele que o havia indicado para trabalhar na empresa h seis anos, numa poca em que Jos tinha prestgio, e que ele, Flvio, tinha, portanto, uma dvida de gratido com Jos. Achava difcil a recuperao de Jos, mas faltavam apenas sete anos para ele adquirir o direito aposentadoria, e a empresa poderia ter pacincia e esperar mais um pouco, especialmente considerando que nos primeiros seis anos ele foi um vendedor

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excelente, inclusive dando timas idias e abrindo novos mercados, com os quais a empresa ainda estava se beneficiando. Paulo no ficou muito bem impressionado com a resposta de Flvio, e teria poderes para decidir sobre as aes a serem tomadas. O que faria voc se estivesse no lugar de Paulo? Por qu? Justifique sua resposta.

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6 Referencias Bibliogrficas.

CHIAVENATO, Idalberto Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes 3 ed. Rio de Janeiro : Elsevier, 2008.
LACOMBE, Francisco Jos Masset Recursos Humanos: princpios e tendncias saraiva, 2005. MARRAS, Jean Pierre Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico Futura, 2000.

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