PROBLEMAS DE LA ALTA DIRECCION DE LAS ORGANIZACIONES Ocurre con frecuencia que cuando nos percatamos del mal funcionamiento

o problem as en el desempeo de una organizacin, caemos en el error de considerar todos los f actores menos el de suponer que los altos directivos tienen responsabilidad en e llo. En diversas ocasiones, muchos ejecutivos incurren en lo que el socilogo estadouni dense Philip Selznick denomina shortsightness: una miopa que les impide ver el fond o de las cosas, el largo plazo, el hecho de que con cada acto van formando el ca rcter de su organizacin. Es por eso que sus acciones, actitudes o decisiones deben ser previamente planificadas y estudiadas, pues eventualmente repercutirn en alg uno de los distintos mbitos de la empresa, y en la mayora de los casos, cuando no se hacen las cosas bien, las consecuencias son derechamente negativas. Para actuar de manera correcta y as alcanzar el xito deseado, los expertos analiza n y revelan cules son los errores ms usuales de la alta direccin.Es que detectar la s actitudes incorrectas y determinar cmo evitarlas, puede ser una herramienta muy valiosa de aprendizaje tanto para los altos directivos como para la compaa en su conjunto. 1. Implementar decisiones sin hacer un verdadero anlisis del impacto. Una de las equivocaciones ms importantes es el no mirar sistmicamente a la empresa, esto es, el no reconocer que todos los elementos organizacionales estn muy interrelacionados entre s y que el mover uno trae efectos variados en los otros. Segn el director d e Educacin Ejecutiva de Centrum Catlica, Jos Antonio Espinoza, lo ms importante es a dvertir que cualquier cambio afecta a una serie de elementos que estn interrelacio nados: estrategia, procesos, roles y responsabilidades, sistemas, estructura, co mpetencias, cultura, etc. No se puede pretender tocar uno de ellos sin analizar el efecto que esa accin tendr en los otros. 2. Orientar los objetivos con el nico propsito financiero. Si bien las utilidades en trminos econmicos son el aspecto por el que, en rigor, se mueven las empresas, no debe ser el nico hilo conductor de las acciones de los directivos y no se debe n obviar otros aspectos que tambin forman parte de la cadena de funcionamiento de la organizacin. La orientacin hacia el corto plazo es muy marcada y perniciosa, as como el enfoque solamente en los resultados financieros, revela Nancy Westrup, ac admica de la direccin de Negocios de la Universidad de Monterrey. Agrega que los lde res debern desarrollar habilidades ms humanizantes para ampliar sus horizontes ms a ll de las ganancias del trimestre. Detectar las actitudes incorrectas y determinar cmo evitarlas, puede ser una herr amienta muy valiosa de aprendizaje para los lderes empresariales. Ms an, muchas compaas invierten ms tiempo y dinero en negociar y pagar los contratos de mantenimiento de sus equipos y mquinas, de lo que dedican al entrenamiento de su personal. La idea es armonizar el principio de que los empleados son el activ o nmero uno, sin descuidar el aspecto econmico. 3. Desconocer la realidad de la empresa. Los especialistas revelan que un error comn entre los directivos es dar por hecho que los empleados conocen los objetivo s y el propsito de la organizacin, pero en verdad muchos desconocen la realidad de la empresa, o slo observan aquella que quieren ver. En este aspecto, el directivo debe asegurarse de que todos los miembros de la organizacin estn en sintona con el plan que ha establecido previamente la firma, y, de la misma forma, comprometido s con cada aspecto o proceso que tenga lugar en relacin a los objetivos generales . Para ello se debe hacer partcipe a los colaboradores trasmitindoles informacin pr ecisa. De esta manera, la planificacin se transformar en un compromiso compartido por el equipo. "Uno de los grandes errores de los directivos y CEO's es confinarse en una torre de babel perdiendo el contacto con la base, fundamento de las organizaciones", afirma Marlene de Estrella, directora de Incae Business School. Compartir 4. Tratar al empleado como un recurso ms. Asumir que su gente est entrenada adecua damente cuando no es as, es un error. Un mando responsable est atento de las neces

idades de formacin tanto personal como de su equipo. Del mismo modo, tratar a los empleados como si fueran un material o recurso ms es una prctica que se percibe e n los altos mandos. Frente a este liderazgo, los empleados no desarrollan comprom iso ni lealtad, ni se crea confianza; ellos buscarn entonces maximizar sus ventaj as personales en el corto plazo, incluso a costa de los intereses de la empresa, sostiene Ramn Paz, acadmico de Direccin de Negocios de la Universidad de Monterrey. Igualmente, al no ser capacitados de acuerdo a sus capacidades y demandas, los trabajadores respondern de una sola forma: dejando cuanto antes la organizacin por la mejor oferta siguiente. En este aspecto, Espinoza dice que en los casos ms intensos, las personas incurren en negligencias, en errores que afectan la productividad, y hasta en sabotajes y apenas se dan las condiciones apropiadas, estas personas se van de la empresa. 5. Convertirse en lder autcrata. Los entendidos en el tema sealan que muchos direct ivos de empresas se aprovechan excesivamente de su posicin, y adoptan una actitud dspota, mandan de acuerdo a su propia voluntad, no consideran llegar a acuerdos, pues creen que ellos son los nicos capacitados y competentes para tomar decision es importantes. En este sentido, no consideran las opiniones, recomendaciones u/ o ideas innovadoras de sus colaboradores y subordinados e incluso son incapaces de asumir la culpa de sus propios errores. Su visin de liderazgo es miope y unidi reccional. Al respecto, la profesora Nancy Westrup afirma que si bien el estilo autocrtico fu nciona efectivamente ante una crisis organizacional debido a que muchas veces no se puede perder tiempo en ponerse de acuerdo con lo que opine todo el grupo, "el estilo de consenso es ms efectivo cuando se requiere compromiso de todos los inv olucrados, dice. En la misma lnea, Guillermo Edelberg, profesor emrito de Incae Business School, ac ua el concepto de lder despiadado, que son aquellos que consiguen sus objetivos cues te lo que cueste o caiga quien caiga sin importarles los medios de que se valen el fin justifica los medios ni sus consecuencias sobre la gente. 6. Incurrir en sutiles formas de maltrato. Ocurre con bastante frecuencia que lo s empleados- en ocasiones sin darse cuenta- son vctimas de sutiles formas de malt rato por parte de los jefes. Estos ltimos, por diferentes causas, abusan a veces del poder que administran y no parece que los cursos de liderazgo eviten siempre o aborden siquiera estos posibles excesos. Un ejemplo de estos vicios es la aprop iacin de mritos ajenos. Muy contrario a lo que se espera de un buen directivo que facilite o propicie el desarrollo de los trabajadores de su rea de influencia, ex isten algunos que son incapaces de reconocer los logros y xitos de sus colaborado res y buscan apropiarse de un reconocimiento que finalmente no les pertenece. Ot ros vicios que se observan en este aspecto son: las tradicionales promesas incum plidas, la desconfianza y las entregas de responsabilidad en falso, entre otros. 7. No poder proporcionar el feedback adecuado. Aunque es imperativo que exista u na jerarqua en el seno de la organizacin, pues no se trata de que la empresa se co nvierta en un club de amigos, el feedback entre el jefe y sus colaboradores desd e un primer momento, es vital. De ello depende la manera en que se desarrollar la relacin en adelante. Para que esto ocurra en los mejores trminos, la alta direccin debe permitir o bien generar instancias de dilogo con sus colaboradores o subord inados; de esta forma, stos ltimos se sentirn con la libertad de expresar sus opini ones y compartir sus ideas y proyectos. As lo seala Ramn Paz de la Universidad de Monterrey, quien recomiendaser abierto al verdadero dilogo con sus colaboradores, de tal forma que se sientan en libertad d e expresar lo que sienten y piensan. Tambin conocer mejor a sus colaboradores y ten er un compromiso real con ellos aade- es un factor fundamental para lograr la retro alimentacin propicia.

El tipo de planificacin total o de conjunto indispensable para aliviar las respon sabilidades de la alta direccin. La tarea de un directivo consiste, esencialmente en observar el modo con que su organizacin reacciona frente al entorno con el fin de conseguir los objetivos fij ados. Su trabajo engloba la totalidad de la empresa, y su funcionamiento en el m edio ambiente. Aunque la atencin del directivo est centrada en el sistema de su em presa, tambin tiene que preocuparse por el funcionamiento y operaciones internas de los subsistemas. Todos los altos directivos descomponen esa responsabilidad en las partes que cre an convenientes para hacer frente a su cometido. M Bower (1966; p. 17 y 18) dice que existen 14 procesos bsicos y perfectamente delimitados, que incluyen los com ponentes sobre los que es posible dar forma a un sistema de gestin y direccin para cualquier empresa: fijacin de los objetivos; estrategia planificadora; estableci miento de los fines; desarrollo de una filosofa de la empresa; establecimiento de polticas propias; provisin de instalaciones; aportacin de capitales; fijacin de nor mas; establecimiento de programas de gestin y direccin y planes operativos; contro l informativo; estmulos de los empleados. Charles E. St Thomas (1965; pp 20 21) p regunt a un grupo representativo de hombres de negocios cuales son los problemas ms urgentes a los que deban enfrentarse. Y les pidi que respondiesen no en trminos d e sus preocupaciones cotidianas sino con respecto a los problemas vistos a largo plazo; ese tipo de problemas que no se acaban de solucionar. La opinin dominante fue que los problemas acuciantes de los directivos eran: 1. 2. 3. elegada 4. ular si 5. odo que Ofrecer unos productos y servicios adelantndose al competidor Localizar y retener al personal mejor capacitado Alentar a los directivos de escalas inferiores a aceptar una autoridad d Saber los movimientos ms importantes que ocurren en el negocio, en partic la organizacin es compleja. Integrar el esfuerzo de todas las funciones en un todo cohesionado, de m la fuerza completa de la empresa se apreciara a las actividades clave.

Estos problemas no son exclusivos de la alta direccin, sino muy probablemente son los mismos con los que se han de enfrentar los directivos de cualquier nivel. S on comunes a toda empresa. El problema y su significacin variar con la empresa, con el transcurrir del tiempo y con las circunstancias cambiantes. "Ahora bien -afirma Saint Thomas (p.21)- la tnica dominante del problema, el prin cipio, es algo en lo que todos los directivos se han de enfrentar en sus carrera s, en los negocios." En otro estudio (Stieglitz y Jarger, 1965) publicado por el National Industrial Conference Board, la tarea mnima de la alta direccin en una empresa descentralizad a sera: 1) Determinacin de los objetivos de la empresa (terreno en que se desarrolla el n egocio) y la distribucin de los recursos correspondientes a tales objetivos. 2) Creacin de un sistema de valores bsicos -polticos y principios ticos- que gobiern e la conducta de las distintas partes integrantes. 3) Determinacin de la estructura organizadora y la seleccin del personal clave par a manejar tal estructura. 4) Evaluacin total de la empresa y de sus componentes a medida que se vaya movien do hacia unos objetivos establecidos. 5) Distribucin de los beneficios de la empresa, entre las distintas partes con de recho a ello: accionistas, personal obrero y administrativo, gobierno estatal y federal y la empresa en s misma. El NICB concluye diciendo: "Estas responsabilidades reservadas a la alta direccin , pueden resumirse como una planificacin y un control globales" (1999)

La conclusin a la que se llega tras considerar las catorce exigencias respecto de l establecimiento de un sistema de gestin de Bower, los problemas de Charles E. S t Thomas, y la direccin as como las responsabilidades reservadas a las que alude e l NICB es que todo esto no puede tratarse adecuadamente si falta un sistema efec tivo de planificacin. De todos modos hay que hacer una observacin previa: ningn sis tema planificador por muy hbilmente que haya sido trazado, podr manejar todas las responsabilidades y problemas de un alto directivo, sino que muchos de los probl emas y responsabilidades quedarn fuera, lo mismo que tampoco habr sido efectiva la mxima tarea de direccin una vez perfeccionada la planificacin y puestos sus planes en marcha. Lo que es evidente que gran parte de la toma de decisiones de la alt a direccin, que requieren una responsabilidad directa, puede y debe integrarse y cumplirse en el proceso de la planificacin global.