HERRAMIENTAS COMERCIALES TRABAJO ESPECIAL: COLGATE-PALMOLIVE: PRECISION DIEGO CABRERA CANAY - AÑO 2011 - GRUPO 8 (VIERNES

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CONSIGNA El caso ³Colgate Palmolive Co.: El cepillo de dientes Precision´ plantea dos alternativas para el lanzamiento del producto. Una masiva y una selectiva de nicho. Se solicita elegir una de ellas, fundamentando la decisión cualitativa y cuantitativamente. RESOLUCIÓN Considero que el producto debería inicialmente posicionarse como un producto de Nicho. Luego de unos años, cuando este alcance la madurez en su ciclo de vida, podría reposicionarse masivamente, reviendo también el posicionamiento del resto de cepillos de CP. Justificaciones de la estrategia de nicho: 1. Permite posicionar a Precision como el producto líder en ³precio´ y ³valor´ dentro del segmento de cepillos de ³Gran Calidad´, donde actualmente Colgate no tiene presencia, a diferencia de sus principales competidores. El cepillo de dientes ³Precision´ es una innovación tecnológica, dada por la cerda de tres longitudes y orientaciones distintas, logrando un 35% más de eficiencia en remover la placa. También es más efectivo en reducir enfermedades de las encías con respecto a cepillos líderes de la categoría de ³Gran Calidad´ como Oral-B y Reach. Para que este mayor valor sea percibido por los consumidores, es necesario que haya consistencia en cuanto al precio cobrado. Si se cobrara lo mismo que la competencia, probablemente se genere confusión en los consumidores sobre si realmente el producto es superior. El segmento target, compuesto por consumidores preocupados por su salud dental y, específicamente, por el cuidado de sus encías, están dispuestos a pagar un precio más alto por un producto que cubra estas necesidades. Los BabyBoomers (30-50 años) están preocupados por la salud de sus encías, más que por la prevención de caries y están dispuestos a pagar una prima de precio por cepillos que cubran esta función. El segmento de ³Cepillos Terapéuticos´, que representa un 46% de los adultos, está compuesto por consumidores preocupados por su salud bucal, y busca productos efectivos desde el punto de vista funcional, en un 85% se cepilla al menos dos veces al día. Es un segmento de alto envolvimiento.

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podría generarse una oferta insuficiente de producto. En cambio. Capacidad Instalada:Si bien ambas estrategias requerirían mayor capacidad instalada. En la primera se canibalizaría un 30% de las ventas del cepillo Colgate Plus y un 5% del cepillo Colgate Classic. 3. Menor canibalización: la estrategia de nicho orientada al segmento de ³Gran Calidad´ representa una canibalización de los productos actuales de Colgate mucho menor a la alternativa de posicionamiento amplio.: Cepillo de dientes Precision 2. 5. habría que eliminar una o más de las unidades existentes en stock. Mejores Beneficios en los primeros años y más rápido repago de la inversión: Desde el punto de vista económico financiero. mientras que en la última la canibalización sería del 50% y 10%. En este sentido es importante considerar que con los cambios tecnológicos y nuevos lanzamientos de productos que estaban ocurriendo en el mercado de cepillos de dientes. la estrategia de nicho requeriría menor inversión en capacidad. mientras que en la estrategia de mercado amplio. una estrategia que genere un repago de la inversión a muy largo plazo. podría no ser rentable. con 7 referencias.Colgate-Palmolive Co. Posibilidad de posteriormente cambiar la estrategia: La estrategia de nicho podría ser luego ampliada con una estrategia de posicionamiento amplio. que tendría 4 referencias. como el cepillo infantil de movimiento lento de la línea Plus. Si bien las ventas serían menores en volumen. que justifiquen el lanzamiento de un nuevo producto líder en tecnología y el reposicionamiento de ³Precision´ a un segmento target más amplio (con un menor precio). como el aumento de la capacidad de producción requerida requiereun tiempo de espera de 10 meses. en el caso del posicionamiento de nicho. Imagen de Colgate: Este posicionamiento de ³Precision´ como el mejor producto del mercado contribuye a la imagen institucional de Colgate como líder en productos de aseo bucal. y también en publicidad y promoción. 2 . el margen de contribución unitario sería mayor por tener un mejor precio. por tener que reemplazar la capacidad instalada antes de que su costo sea recuperado. el posicionamiento de nicho de mercado. en la medida que vayamos teniendo mayor capacidad y se desarrollen nuevos productos y tecnologías. no generaría la necesidad de eliminar unidades existentes. no se prevén problemas de abastecimiento. como la de producto amplio. 6. Ver resultados en punto 6. si se posiciona el producto para todo el mercado. respectivamente. 4. Asimismo. y los beneficios diferenciales en los primeros años y el plazo de repago de la inversión serían mejores que la alternativa de posicionamiento amplio.IAE Business School .

En otras palabras.333 -760.112.576.152.000 -886.096.000 -26. prácticamente recuperando las pérdidas del primero.000 54.186.658.000 18.932.000 27.000 -1% -1.: Cepillo de dientes Precision Resultados Diferenciales para ambas alternativas: Estado de Resultados Diferenciales 1993 Ingresos por Ventas Unidades por menor Unidades promocionales Unidades Dentistas Total Ingresos Por Ventas Costo de Ventas Margen Bruto Publicidad y Promoción Amortización Maquinaria Beneficio Diferencial antes de canibalización Efecto en Margen Bruto por Canibalización Beneficio Diferencial Nicho 1994 Mercado Amplio 1994 77.143.667 15. En la estrategia de Mercado Amplio.000 73.000 -37.780.612.000 6.000 46.580.626.000 138.392.800.081 -5.000 -45% -316.667 -36.200.000 -21.000 -64.216.924 3.470. Niveles de canibalización del 60% manteniendo la estructura de inversión en capacidad y de publicidad de ambos productos (Colgate Precision y Plus).000.000 -61.809 -943.000 -2.000 84.555 Total 124.880.000 -11.115 -2% Se observa que en la estrategia de Nicho en el segundo año se supera el punto de equilibrio y se comienzan a obtener ganancias.520.766.IAE Business School .667 5.716.000 -1.700.470.667 -443.333 9.000 19.176.514.000 2.640. 3 .200.160.895. esta estrategia tiene mucho mayor riesgo que la estrategia de Nicho.266.989.667 -6.000 51.900.153.115 -13% -4.302 16.043. En este sentido.000 4.000 29.466.422.518.000 -22.300. hacen poco viable económicamente la alternativa de Mercado Amplio.000 6.566.178.000 12% -2.258 -4.000 30.576.000 -29. A partir del tercer año se obtendrían resultados acumulados positivos y se recuperaría incluso el costo de la inversión en maquinaria.000 -42% 10.466.667 7. hacen que para que esta estrategia sea rentable se requieran volúmenes de venta muy altos.000 32.000 13.000 -8.960.Colgate-Palmolive Co.747 Total 1993 47.046.667 -15.243.333 -21.800.016.760.858 -6. que aún no se alcanzan en las proyecciones para 1993 y 1994.000 -13.888 -21.133.952.256.000 -32.460. los fuertes niveles de inversión en publicidad y de canibalización de Colgate Plus y Colgate Classic.472.000 58% -11. para que esta estrategia sea rentable es necesario que en años posteriores se siga creciendo fuertemente en el nivel de ventas.000 46.440.000 2.968 -26.

000 44.700.400.000 7.64 8.000.600.000.000 2.000 3.02 0.000 150.76 0.000 2.000 23.000 900.02 0.000.49 1.500.000.0 300.000 0.800.79 0.000 3.0 600. los distintos datos y premisas del caso utilizados para preparar los estados contables de los años 1993 y 1994.300.000 8.000 33.178.000.100.89 2.800.000.000.500.200.000 5% 30% 60% 5% 10.000.000.02 0.000 7.76 0.000.000 61.000 71.000 4.64 Total 2.000 8.000.000 1.000 10% 50% 30% 10% 12.000.000 12.133.60 4.95 0.000 4.000.000.49 1.000.60 2.043.000 0.66 1993 2.000 0.000 13.000.79 0.000 4.000.000 6.76 0.000.000 16.79 0.000 2.000 8.550.89 2.800.0 1.000 11.000 13.95 0.258 35% 7.66 Nicho 1994 2.60 15.800.000.000 4.000.000 11.95 0.000.000 23.000 5% 30% 60% 5% 15.900.000 7.0 150.600.000 101.000.000 10% 50% 30% 10% 27.79 0.0 9.95 0.ANEXO ± DATOS Y PREMISAS UTILIZADAS Se detallan a continuación.000.85 1.600.000.000 0.716.300.000.95 0.0 900.89 2.000 32.000.000.000.000 5.0 3.13 2.000 11.000 3.858 60% 25.000.85 1.0 1.000.000.000.000.000 14.000 22.200.85 1.500.000 4.000.000.000 5% 30% 60% 5% 5.000 29.000.60 21.800.000.000.000.081 .95 0.79 0.000.888 60% 35.000 27.000.000 4.000.000.000 42.700.79 0.000.000.000 10% 50% 30% 10% 35% 4.13 2.000 7.49 1.000 Inversión en capacidad adicional (dólares) Maquina Formación Grupos de Cerdas Moldes para el mango Empaquetado Inversión en capacidad adicional (dólares) Publicidad y Promoción Publicidad Promoción al Consumo Promoción en Comercios Origen de Ventas Classic Plus Competencia Nueva Demanda Efecto Canibalización Disminución de Plus y Classic % Disminución de Plus y Classic .250. Estado de Resultados Diferenciales 1993 Precios y Costos Precio al consumidor Precio de Fábrica Precio a Comercio (5% dto) 80% Precio Dentista 20% Precio Dentista Coste unitario de fabricación Ventas Unidades por menor Unidades promocionales Unidades Dentistas 2.000 59.000.000.000.000 10.000.0 3.000.0 300.000 1.000 20.000 15.400.64   Total 2.13 2.Unidades Margen Unitario Plus y Classic Margen canibalizado de Plus y Classic 2.66 ercado Amplio 1994 2.000 3.550.

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