HERRAMIENTAS COMERCIALES TRABAJO ESPECIAL: COLGATE-PALMOLIVE: PRECISION DIEGO CABRERA CANAY - AÑO 2011 - GRUPO 8 (VIERNES

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CONSIGNA El caso ³Colgate Palmolive Co.: El cepillo de dientes Precision´ plantea dos alternativas para el lanzamiento del producto. Una masiva y una selectiva de nicho. Se solicita elegir una de ellas, fundamentando la decisión cualitativa y cuantitativamente. RESOLUCIÓN Considero que el producto debería inicialmente posicionarse como un producto de Nicho. Luego de unos años, cuando este alcance la madurez en su ciclo de vida, podría reposicionarse masivamente, reviendo también el posicionamiento del resto de cepillos de CP. Justificaciones de la estrategia de nicho: 1. Permite posicionar a Precision como el producto líder en ³precio´ y ³valor´ dentro del segmento de cepillos de ³Gran Calidad´, donde actualmente Colgate no tiene presencia, a diferencia de sus principales competidores. El cepillo de dientes ³Precision´ es una innovación tecnológica, dada por la cerda de tres longitudes y orientaciones distintas, logrando un 35% más de eficiencia en remover la placa. También es más efectivo en reducir enfermedades de las encías con respecto a cepillos líderes de la categoría de ³Gran Calidad´ como Oral-B y Reach. Para que este mayor valor sea percibido por los consumidores, es necesario que haya consistencia en cuanto al precio cobrado. Si se cobrara lo mismo que la competencia, probablemente se genere confusión en los consumidores sobre si realmente el producto es superior. El segmento target, compuesto por consumidores preocupados por su salud dental y, específicamente, por el cuidado de sus encías, están dispuestos a pagar un precio más alto por un producto que cubra estas necesidades. Los BabyBoomers (30-50 años) están preocupados por la salud de sus encías, más que por la prevención de caries y están dispuestos a pagar una prima de precio por cepillos que cubran esta función. El segmento de ³Cepillos Terapéuticos´, que representa un 46% de los adultos, está compuesto por consumidores preocupados por su salud bucal, y busca productos efectivos desde el punto de vista funcional, en un 85% se cepilla al menos dos veces al día. Es un segmento de alto envolvimiento.

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como el cepillo infantil de movimiento lento de la línea Plus. Menor canibalización: la estrategia de nicho orientada al segmento de ³Gran Calidad´ representa una canibalización de los productos actuales de Colgate mucho menor a la alternativa de posicionamiento amplio. Posibilidad de posteriormente cambiar la estrategia: La estrategia de nicho podría ser luego ampliada con una estrategia de posicionamiento amplio. no generaría la necesidad de eliminar unidades existentes. En la primera se canibalizaría un 30% de las ventas del cepillo Colgate Plus y un 5% del cepillo Colgate Classic. una estrategia que genere un repago de la inversión a muy largo plazo.Colgate-Palmolive Co. Capacidad Instalada:Si bien ambas estrategias requerirían mayor capacidad instalada. En cambio. no se prevén problemas de abastecimiento. Si bien las ventas serían menores en volumen. Mejores Beneficios en los primeros años y más rápido repago de la inversión: Desde el punto de vista económico financiero. 5. En este sentido es importante considerar que con los cambios tecnológicos y nuevos lanzamientos de productos que estaban ocurriendo en el mercado de cepillos de dientes. mientras que en la estrategia de mercado amplio.: Cepillo de dientes Precision 2. y también en publicidad y promoción. 4. la estrategia de nicho requeriría menor inversión en capacidad. en el caso del posicionamiento de nicho. como la de producto amplio. mientras que en la última la canibalización sería del 50% y 10%. habría que eliminar una o más de las unidades existentes en stock. 2 . en la medida que vayamos teniendo mayor capacidad y se desarrollen nuevos productos y tecnologías. y los beneficios diferenciales en los primeros años y el plazo de repago de la inversión serían mejores que la alternativa de posicionamiento amplio. si se posiciona el producto para todo el mercado. que tendría 4 referencias. podría generarse una oferta insuficiente de producto. 6. respectivamente. podría no ser rentable. el posicionamiento de nicho de mercado.IAE Business School . con 7 referencias. 3. que justifiquen el lanzamiento de un nuevo producto líder en tecnología y el reposicionamiento de ³Precision´ a un segmento target más amplio (con un menor precio). Asimismo. por tener que reemplazar la capacidad instalada antes de que su costo sea recuperado. Imagen de Colgate: Este posicionamiento de ³Precision´ como el mejor producto del mercado contribuye a la imagen institucional de Colgate como líder en productos de aseo bucal. Ver resultados en punto 6. como el aumento de la capacidad de producción requerida requiereun tiempo de espera de 10 meses. el margen de contribución unitario sería mayor por tener un mejor precio.

760.266. esta estrategia tiene mucho mayor riesgo que la estrategia de Nicho.392.667 15.333 -760.000 -61.924 3.000 -886.258 -4.000 -32.333 9.200.000 -45% -316.000 -26.115 -13% -4.640.667 -6.566.809 -943.333 -21.900.470.000 19.658.932.000 73.466.555 Total 124. Niveles de canibalización del 60% manteniendo la estructura de inversión en capacidad y de publicidad de ambos productos (Colgate Precision y Plus). que aún no se alcanzan en las proyecciones para 1993 y 1994.700.000 -1% -1.460.000 -64. En la estrategia de Mercado Amplio.000 -22.000 -21.256.466.000 -13.576.626.612.000. En este sentido.422.000 -29.000 54.200.000 2. 3 .000 27. En otras palabras.000 4.989.518.000 6.000 -37.016.520.514.081 -5.000 46. para que esta estrategia sea rentable es necesario que en años posteriores se siga creciendo fuertemente en el nivel de ventas.000 2.000 32.800.667 -443.096.780.178.IAE Business School . prácticamente recuperando las pérdidas del primero.Colgate-Palmolive Co.000 58% -11.000 -2.000 -42% 10.153.747 Total 1993 47.152.216. los fuertes niveles de inversión en publicidad y de canibalización de Colgate Plus y Colgate Classic.302 16.000 138.440. A partir del tercer año se obtendrían resultados acumulados positivos y se recuperaría incluso el costo de la inversión en maquinaria.000 46.046.766.000 29.186.000 18.968 -26.880.115 -2% Se observa que en la estrategia de Nicho en el segundo año se supera el punto de equilibrio y se comienzan a obtener ganancias.000 51.960.667 -15.952.000 -1.143.472.576.800.112.716.000 6.000 -8.858 -6. hacen que para que esta estrategia sea rentable se requieran volúmenes de venta muy altos.000 30.895.470.888 -21.300.: Cepillo de dientes Precision Resultados Diferenciales para ambas alternativas: Estado de Resultados Diferenciales 1993 Ingresos por Ventas Unidades por menor Unidades promocionales Unidades Dentistas Total Ingresos Por Ventas Costo de Ventas Margen Bruto Publicidad y Promoción Amortización Maquinaria Beneficio Diferencial antes de canibalización Efecto en Margen Bruto por Canibalización Beneficio Diferencial Nicho 1994 Mercado Amplio 1994 77.160.000 13.133.667 7.000 -11.043.580.667 -36.243.176. hacen poco viable económicamente la alternativa de Mercado Amplio.000 84.000 12% -2.667 5.

000.000.000 10% 50% 30% 10% 12.000.49 1.000.000 0.000.66 1993 2.000.000.000.000 4.85 1.000 3.64 8.800.13 2.043.95 0.000 4.000 101.ANEXO ± DATOS Y PREMISAS UTILIZADAS Se detallan a continuación.000.000.13 2.000 20.76 0.000 0.64   Total 2.0 1.600.000.000 22.000 11.79 0.79 0.000 7.000.000 1.95 0.000.000 27.000 900.000.200.000 29.64 Total 2.800.000 5% 30% 60% 5% 5.000.60 21.0 3.000 8.76 0.000.000 11.0 150.000.000.60 4.000 5.000.800.178.000 13.100.000.79 0.49 1.000 3.000.0 3.000.000 8.000 2.700.800.000.200.000.000.000 4.000 4.95 0.85 1.000.000 7.400.0 900.500.000.0 300.600.000 12.000.000 71.000.02 0.550.79 0.0 1.000 2.000 3.500.0 600.000 4.000 2.85 1.000.000.500.76 0.258 35% 7.300.716.0 300.858 60% 25.000 4.000.95 0.000.000 13.60 2.Unidades Margen Unitario Plus y Classic Margen canibalizado de Plus y Classic 2.000.081 .000 42.66 ercado Amplio 1994 2.000 33.800.02 0.60 15.000.000.89 2.000 6.95 0.000 16.000 61.600.000 5% 30% 60% 5% 15.000.000.95 0.000 59.300.000 32.000 15.0 9.000 Inversión en capacidad adicional (dólares) Maquina Formación Grupos de Cerdas Moldes para el mango Empaquetado Inversión en capacidad adicional (dólares) Publicidad y Promoción Publicidad Promoción al Consumo Promoción en Comercios Origen de Ventas Classic Plus Competencia Nueva Demanda Efecto Canibalización Disminución de Plus y Classic % Disminución de Plus y Classic .000.000 0.400.000 8.000.000 10% 50% 30% 10% 27.000 10% 50% 30% 10% 35% 4.000.000 7.000.000.89 2.000 10. Estado de Resultados Diferenciales 1993 Precios y Costos Precio al consumidor Precio de Fábrica Precio a Comercio (5% dto) 80% Precio Dentista 20% Precio Dentista Coste unitario de fabricación Ventas Unidades por menor Unidades promocionales Unidades Dentistas 2.49 1.000 3.79 0.000 5% 30% 60% 5% 10.000.888 60% 35.900.66 Nicho 1994 2.000.000 11.000 150.02 0. los distintos datos y premisas del caso utilizados para preparar los estados contables de los años 1993 y 1994.000.250.89 2.000 23.000.000 0.133.000 7.000.000 44.700.79 0.000.550.000 14.13 2.000 1.000 23.000.

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