ALGUNOS ASPECTOS RELACIONADOS

1. Reacciones humanas hacia la ambigedad Creen en una mayor democracia y menos burocracia Un lugar para visitar, no para llevar a cabo una carrera Suean con una mayor definicin y mas estructura Confusin en cuanto: al jefe, a la definicin del trabajo y comunicacin

2. Problemas de eficiencia     Es incompetente para hacer cosas ordinarias Es incapaz de estandarizar Perdida de tiempo en la comunicacin (intervencin de todos los gerentes) Definicin y redefinicin del problema

3. Peligros de una transicin inapropiada

1. Seleccin de programas que mejor ejecuta 2. Encontrar un nicho de mercado lucrativo para la produccin en serie

Favorece la burocratizacin Su conversin a configuracin mquina puede destruir a la propia organizacin

La razn de ser de la organizacin consiste en resolver problemas con imaginacin, no en aplicar normas en forma indiscriminada

COMO ADMINISTRAR LA INNOVACIN

El caos controlado

Las empresas pequeas: Producen una cantidad desproporcionada de innovaciones. Absorben los costos de sus fracasos. No corren el riesgo de perder una inversin. No se ven obligadas a modificar una cultura interna apoyada. No se enfrentan al desgaste psicolgico y econmico de: despedir empleados o detener plantas.

ACERCA DE LOS INVENTORES Y EMPRESARIOS

Factores para el xito de las pequeas empresas innovadoras:

La necesidad de orientacin: Al principio se orientarn en la necesidad de lograr objetivos, pero al carecer de recursos. La orientacin se dirigir hacia las exigencias de los clientes. Los expertos y los fanticos: Se les describe como obsesionados, cuando trabajan en sus objetivos llegan a excluir las relaciones familiares. Como expertos son perseverantes en cuanto a las oportunidades. Horizontes a largo plazo: Subestiman los obstculos y el tiempo, por lo general evitan al inicio planes formales, se sostienen con los avances que se van logrando y con otros ingresos.

Costos iniciales bajos: Al inicio tienden a trabajar en lugares donde la renta es baja, sus recursos van directamente a los proyectos, emplean el mximo de tiempo y piden prestado todo lo que pueden. Enfoques mltiples: No se ven restringidos por planes formales que limiten su imaginacin. La participacin e interaccin de mas individuos incrementa la probabilidad de xito. Flexibilidad y rapidez: Esta siempre en la posibilidad de experimentar, probar y reciclar sin perder tiempo. Tienen gran capacidad de respuesta para ajustar con rapidez sus estrategias hacia el mercado. Incentivos: Ofrecen oportunidades para satisfacer todos los objetivos econmicos, psicolgicos y profesionales al mismo tiempo Disponibilidad de capital: Bsqueda de financiamientos, donde los puntos favorables de las pequeas empresas influirn en el acceso a una amplia gama de fuentes de recursos.

BARRERAS DE LAS GRANDES EMPRESAS

Son las empresas menos innovadoras, donde las restricciones mas notorias son:

Aislamiento: Los ejecutivos principales tiene escaso contacto con lo que sucede en la planta o los clientes. Orientados a las finanzas, perciben las innovaciones tecnolgicas como problemticas. Intolerancia de los fanticos: Se les considera como conflictivos o tendientes a causar dificultades. Horizontes a corto plazo: Presin por parte de la empresa para reportar las utilidades cada tres meses de forma continua.

Prcticas contables: Realizan costos de desarrollo mucho mas altos y puede que el ingreso a los grandes mercados no justifique estos gastos. Racionalismo excesivo: Con frecuencia buscan avances ordenados a travs de investigaciones, donde se omiten los aspectos de la innovacin. Burocracia excesiva: Requieren de numerosas aprobaciones provocando retrasos. Se pierde la retroalimentacin interactiva. Incentivos no adecuados: Los sistemas de retribucin y de control estn diseados para minimizar imprevistos, llegando a omitir las compensaciones.

COMO LO LOGRAN LAS GRANDES EMPRESAS

Las grandes innovadoras han desarrollado tcnicas que mejoran las practicas de las pequeas empresas

Atmosfera y visin: La visin ejecutiva es mas importante que cualquier antecedente administrativo, son quienes generan atmsferas afectivas hacia la innovacin, apoyada por el sistema de valores. Proclividad hacia el mercado: Vinculan sus visiones con las realidades del mercado, se concentran principalmente en anticiparse a los problemas que pueden surgir con los clientes. Organizaciones pequeas-planas: Intentan conservar plana la organizacin, tratando de mantener pequeas sus divisiones operativas y sus unidades tcnicas.

Enfoques mltiples: Se manejan varios enfoques, aun cuando no se sabe cual ser el que predomine. Donde comnmente se marca la diferencia aprovechando oportunidades, con el surgimiento de errores o por simples accidentes. Duelos de desarrollo: Una vez superada la fase de creacin de un prototipo. Plantean duelos estructurales entre enfoques competitivos. Trabajo furtivo: Grupos que funcionan en conjunto desarrollando un nuevo producto, desde la idea hasta el prototipo. Se eliminan las burocracias. Aprendizaje interactivo: Gran variedad de relaciones creativas con grupos exteriores. as como desarrollo interactivo con los clientes.

ESTRATEGIA
Orientacin hacia la oportunidad Estructuran su practica de acuerdo a las circunstancias que se presentan, tomndolas como oportunidades.

Establecer la estructura Pensar en cmo la innovacin se adaptar a la estrategia que se ha establecido

Planeacin de portafolio complejo Los administradores necesitan definir las acciones extensas a largo plazo, para lograr su visin.