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Mdulo
PLAN DE NEGOCIOS Conceptos Fundamentales del Curso

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Plan de Negocios
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Clase 1

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PRIMERA UNIDAD

Introduccin al Plan de Negocios


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Para avanzar en el desarrollo del negocio debemos Planificarlo, llevndolo a un documento denominado Plan de Negocio (La elaboracin de este documento es el Objetivo de este Mdulo)

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El proceso de concrecin de un Negocio, parte con el desarrollo de Una Idea de Negocio. La definicin de este paso genera un Proyecto Innovador (vista en su desarrollo en el mdulo Taller de Emprendedores).

R E OD D S R O L O S E E R LO

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Introduccin
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Qu es un Plan de

e ocios?

Resumen pormenorizado de una oportunidad de negocios y de la estrategia que se usar para aprovecharla Un Plan de Negocios es un instrumento de planificacin muy til a la hora de tomar decisiones empresariales. Consiste en la planificacin de una serie de actividades cuyo objetivo es el de aprovechar una o ms oportunidades de negocios. En el se definen los pasos que deben seguirse para crear o desarrollar un negocio. Se trata de un documento breve, claro y conciso, que describe los objetivos del negocio que se desea iniciar a mediano plazo (1 a 3 aos desde el inicio del negocio), los pasos que se deben seguir para lograr dichos objetivos y la rentabilidad que se espera alcanzar.

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Diferencia entre Proyecto Innovador y Plan de Negocio


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La diferencia entre elaborar un proyecto innovador y elaborar el plan de negocios es bsicamente el contenido de la informacin y el plazo de ejecucin Un proyecto se limita a describir un conjunto de actividades que se tienen que realizar para lograr un objetivo particular, acotado, con un costo y tiempo determinado. Un Plan de negocios es un documento de anlisis para la toma de decisiones sobre como llevar a la prctica una idea, iniciativa o proyecto de negocio. El Plan es un documento ejecutivo, demostrativo de un nicho o rea de oportunidad, que muestre la rentabilidad, tanto como la estrategia a seguir para generar un negocio viable.

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Concepto del Negocio


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Para el desarrollo de nuestro identificar:

e ocio se debemos

ecesidad de los Clientes: Antes de iniciar un nuevo negocio es importante determinar que necesidad de un grupo de consumidores no se satisface o no est cubierta en el mercado. Solucin propuesta: Cmo satisface nuestro producto las necesidades descritas anteriormente? Ventaja Competitiva: En nuestro plan de negocio tambin es necesario destacar las caractersticas novedosas o diferenciadoras de nuestros productos y/o servicios con respecto a otros que se ofertan en el mercado.

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Para qu sirve un Plan de Negocios?


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La respuesta habitual ante esta pregunta es que el Plan de Negocios sirve para atraer a posibles inversionistas para un proyecto. Sin embargo un Plan de Negocios tambin sirve para: 1.- Construir Alianzas estratgicas. 2.- Conseguir clientes. 3.- Atraer empleados claves. 4.- Motivar al equipo gerencial.

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La importancia de un Plan de Negocio


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Los inversionistas slo estarn dispuestos a respaldar un pro ecto que ten an un Plan de e ocio bien preparado, junto a un Equipo capa de ejecutarlo El ejercicio de desarrollar un Plan de e ocio Obliga a las personas que estn creando la empresa a analizar su Idea de Negocio sistemticamente, lo que asegurar que sta tenga realmente un gran impacto. Muestra posibles lagunas de informacin y ayuda a subsanarlas de forma eficaz y estructurada. Asegura que se tomen decisiones, de forma que se adopte un mtodo bien enfocado. Hace surgir la lista de recursos que se necesitarn para desarrollar el negocio. Constituye una prueba experimental de lo que ser la realidad.

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Introduccin al Plan de Negocios


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Un Plan de Negocios es un documento que rene toda la informacin necesaria para evaluar un negocio y poder ponerlo en marcha. Se utiliza para que el proyecto sea aprobado por superiores dentro de la organizacin, para atraer a un inversionista, para incentivar un potencial socio o para conseguir una licencia o franquicia de una compaa local o extranjera, entre otros objetivos. Un Plan de Negocios es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como gua para la ejecucin. Un Plan de Negocios no es la simple redaccin de un documento sino que debe tener una estructura lgica. Es importante destacar que si bien los aspectos financieros y econmicos son fundamentales, un Plan de Negocios no debe limitarse slo a nmeros.

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Conceptos claves de un Plan de Negocios


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El Plan de Negocios es un medio para llegar a un fin, no un fin en si mismo. Es una herramienta de comunicacin que permite al emprendedor vender su idea. El objetivo principal es ayudar al emprendedor a tener una mejor perspectiva de la oportunidad del negocio y ayudarlo a refinarla. Hace las preguntas claves que permiten ir refinando la oportunidad de Negocio. Es el plan administrativo y financiero de una empresa o proyecto y sirve para la operacin exitosa de un Negocio. Explica en forma especfica cmo va a funcionar un negocio y los detalle sobre cmo capitalizar, dirigir y hacer publicidad a un negocio.

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Qu hace bueno un Plan de Negocios?


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Un buen Plan de e ocios es parte de un proceso las condiciones bsicas que debe cumplir para ser bueno pueden resumirse en los si uientes elementos: Simple Fcil de entender y que comunique su contenido de manera gil y prctica. Especfico Con objetivos concretos y medibles, que incluyan acciones y actividades especficas, cada una con fecha estimada de trmino, con un claro responsable y un presupuesto definido. Realista Son la proyeccin de ventas, el presupuesto de gastos y las fechas de cumplimiento de objetivos, realistas? No hay nada que dificulte ms la implementacin de una idea que objetivos poco realistas. Completo Incluye todos los elementos relevantes para el anlisis del grupo al que est dirigido.

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Preparacin del Plan de Negocios


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El proceso de preparacin del Plan de Negocios requiere de una Planificacin de sus actividades en forma Organizada. Segmentar La Informacin: Dividir la informacin requerida por secciones entre el equipo, estableciendo responsables y fechas para borrador y versin final. Crear un cronograma general: Preparar una lista detallada de actividades, prioridades, responsables y fechas realistas para estas. Crear un Calendario de Accin: Llevar programa a un calendario, reexaminando incumplimientos y faltas de informacin. Redactar el Plan: Revisar con terceros externos los resultados de los documentos elaborados.

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Tipos de Planes de Negocio


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Los planes de ne ocios se pueden a rupar en tres tipos: a) Resumido o ejecutivo.- Es el ms utilizado en las etapas tempranas del proyecto y se usa para buscar fondos. Consta de mximo 10 pginas. b) Completo .- Se utiliza cuando el propsito es buscar cantidades de dinero relativamente importantes o un socio estratgico. En estos casos, el nivel de detalle de mercado y financiero es mayor. Consta de mximo 30 pginas. c) Operativo.- Se utiliza cuando el negocio es muy complejo o crece demasiado rpido. Hay organizaciones que suelen elaborar anualmente un plan estratgico detallado; otras, un plan para los prximos tres a cinco aos, en cuyo caso el plan de negocios operativo es el ms apropiado. Consta de mximo 50 pginas.

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Estructura del Plan de Negocios


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Elementos de un Plan de I. II. III. IV. V. VI. VII. IX. X. XI. XII. Tapa ndice Resumen Ejecutivo Anlisis de la Industria Anlisis de los Clientes

e ocios

Anlisis de los Competidores Descripcin de la empresa y el producto o servicio Plan de Operaciones Plan de Crecimiento Equipo Profesional Riesgos Crticos

VIII. Plan de Marketing

XIII. Plan Financiero XIV. Solicitud XV. Apndices

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I.- TAPA
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Contiene toda la informacin de contacto La idea es que el interesado que lo lea sepa como contactarlos! Debe ser sobria pero destacar el producto o servicio por medio de una imagen o frase iluminadora, con gancho

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II. ndice
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Facilita el anlisis del documento Muchas personas prefieren partir directamente a secciones del plan, un ndice claro ayuda en este sentido

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III. Resumen Ejecutivo


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Es la seccin ms importante del plan de negocios Aqu es donde se captura el inters por el proyecto. Si no se logra, es difcil que lo sigan leyendo los inversionistas. Debe referirse a brevemente y en forma atractiva a lo siguiente: Descripcin de la oportunidad Concepto del negocio Descripcin general de la industria (tamao, ventas, $) Mercado objetivo Ventaja competitiva Modelo de negocios Nmeros que llamen la atencin No es una historia de cmo se arm la empresa Idealmente de no ms de 2 pginas

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IV. Anlisis de la Industria


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Acerca de la industria se debe considerar: Definicin de tamao, crecimiento, principales actores, tendencias Definicin de segmentos, segmento a atacar, tamao, crecimiento y principales actores, tendencias No hablar sobre la empresa. El foco est en el mercado Respaldar y citar fuentes. El inversionista va a querer validar esos nmeros

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V. Anlisis de los clientes


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Definir con la mayor precisin posible al cliente, usando factores demogrficos y psicogrficos Conversar con los potenciales clientes!! Observarlos. Esto ayudar a identificar mejor la propuesta de valor del producto, identificar qu los motiva a comprar, qu canal usar para alcanzarlos, etc.

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VI. Anlisis de los Competidores


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Una buena forma de iniciar el anlisis de la competencia es a partir de los clientes Los atributos del producto son una buena gua para identificar la competencia o sustitutos que estn satisfaciendo la misma necesidad Nuevamente, conversar con clientes!! Hacer una matriz de competitividad Atributos x Empresa (incluyendo la propia) Ser objetivos, usar datos con fuentes e ir en profundidad. Esto da credibilidad y le permite al inversionista validar los supuestos que se hacen ms adelante en la proyeccin financiera.

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VII. Descripcin de Empresa y Producto


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Ahora es el momento de describir con pasin y entusiasmo. Aspectos a desarrollar: Descripcin de la empresa Descripcin del producto o servicio Ventaja competitiva Estrategia de entrada Estrategia de crecimiento

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VIII. Plan de Marketing (1)


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Aspectos a desarrollar: Estrategia de mercado objetivo Cmo se van a posicionar Estrategia del producto o servicio Atributos importantes para el cliente, estn dispuestos a pagar ms?, estn dispuestos a seguir pagando ms? Mirarlos en un contexto dinmico. Los mercados cambian, los gustos tambin Cmo capturarlos?, cmo retenerlos? Cmo darles soporte?

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VIII. Plan de Marketing (2)


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Aspectos a desarrollar: Estrategia de Precios Fijar costo + margen Fijar precio en base a dinmicas del mercado Estrategia de Distribucin Identificar los canales claves y despus evaluar el costo de usarlos No subestimar el control que pueda tener la competencia de ciertos canales de distribucin No subestimar los costos de llegar a los clientes Promocin y Publicidad Identificar estrategias acordes al tamao y etapa del negocio Especificar un calendario de gastos ordenados por tipos

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VIII. Plan de Marketing (3)


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Estrategia de Ventas Directas o externalizadas (soporte) Permite cuantificar el nivel de inversin en gente requerida para este tem. Demuestra conocimiento operacional del negocio Proyecciones de ventas Se pueden hacer en base a comparables de la industria y construyndolos desde cero Es bueno hacer los dos ejercicios Es el mejor ejercicio para identificar las fuerzas que afectan los ingresos del negocio (plazos de pago, ciclo de ventas)

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IX. Plan de Operaciones


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Estrategia de operaciones *Cmo la empresa va a ganar en trminos de costo, calidad, flexibilidad y tiempos de respuesta *Destacar temas que refuercen la ventaja competitiva (cada vez ms difcil) *Detallar si la infraestructura va a ser comprada (importante para requerimientos de inversin en activos fijos) o arrendada (capital de trabajo) *Tamao de la operacin *Especificar un flujo que detalle el proceso de produccin Continuidad Operacional Entra en detalle en la operacin del da a da Cunto se producir por da, insumos necesarios, impacto en el flujo de caja, ciclo de produccin

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X. Plan de Crecimiento
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Cmo se va a ejecutar la estrategia de desarrollo del producto o servicio *Etapas e hitos *Hitos (primeros clientes, equilibrio operacional, exportaciones) *Qu riesgos existen *Mostrar lnea de tiempo de desarrollo en forma grfica (Gantt) Estos hitos pueden condicionar aportes de los inversionistas por lo que es importante hacerlos reales.

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XI. El Equipo
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Esta seccin debe mostrar que el equipo de profesionales posee las calificaciones claves lograr que el negocio sea exitoso Identificar Cules son las 2 a 5 personas claves para el xito del negocio El equipo es lo ms importante de un emprendimiento Aspectos a resaltar: Biografas y roles Directorios, consejeros, socios estratgicos, miembros externos Remuneraciones y participacin societaria

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XII. Riesgos Crticos


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Es importante no esconder los riesgos que se conocen y hacerlos explcitos, sealando las medidas para mitigarlos Riesgos comunes a analizar: Aceptacin del mercado y crecimiento potencial El plan de marketing tiene que incluir medidas en este sentido (por ejemplo: reacciones esperadas de los competidores y contraataque) Tiempo y costo de desarrollo Gastos operacionales Disponibilidad y tiempo para conseguir financiamiento Propiedad intelectual Personal clave

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XIII. Plan Financiero


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El plan financiero es el la versin matemtica del anlisis de negocio anterior Los nmeros ayudan a entender el negocio en su profundidad Especificar una introduccin, el estado de ingresos, flujos de caja y balance de la empresa Especificar tambin las mtricas claves para cada tipo de negocios (ej. Rotacin de inventario tiene un impacto importante en los flujos de caja)

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XIV. Solicitud
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Luego de acabado el Plan de Negocios que resume la estrategia, inversiones y los costos del negocio que se realizar, se est en condiciones de salir a buscar financiamiento La solicitud que se presenta a un inversionista de especificar cuanto dinero se solicita, en qu se va a gastar y cando, y que se dar a cambio Para justificar el uso de los fondos y su oportunidad conviene asociarlo a hitos crticos y fases especficas dentro del Plan de Negocios Para justificar lo que se ofrece a cambio de la inversin debe valorizarse la empresa. La valorizacin de la empresa es un proceso de negociacin, no un nmero absoluto

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XV. Apndices
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Agregar cualquier informacin de soporte que le d ms solidez al plan, pero sin agregar hojas por agregar. Especificaciones tcnicas de producto, artculos de prensa sobre el producto, materiales de marketing, CV de los miembros

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Anlisis de la Industria
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Para lan ar un producto o servicio es necesario conocer bien el mercado. La investi acin de mercado se utili a para conocer o determinar: La Demanda: clientes y segmentacin La Oferta: competencia El Atractivo del Mercado

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La Demanda: clientes y segmentacin


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Debemos indicar cules sern nuestros clientes, es decir a qu segmento o target del mercado nos enfocaremos. Nuestro mercado se puede clasificar por: edad, sexo, distribucin geogrfica, nivel socioeconmico, poder adquisitivo, estado civil, formas de pago preferidas, nivel de estudios, gustos, hbitos de consumo y compra, necesidades o motivaciones. En el caso de que nuestro mercado objetivo est constituido por empresas, nuestro mercado se puede clasificar por necesidades de insumos, materias primas o servicios, productos que comercializa o servicios que presta, requerimientos de calidad, ubicacin, estructura organizativa, tamao, nmero de empleados, caractersticas de su negocio, proveedores o clientes.

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La Oferta: competencia
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Analizar la competencia significa conocer quines son los competidores, cuntos son actualmente, cuntos podran ingresar al negocio, cules son las ventajas competitivas de cada uno. Es importante diferenciar entre competidores directos (mismo producto o servicio, mismo mbito geogrfico), competidores indirectos (productos o servicios sustitutos) y competidores potenciales (actualmente no ofrecen el producto o servicio en la misma rea geogrfica, pero por sus caractersticas podra llegar a hacerlo). Describir a tus competidores permitir conocer mejor a cada uno y su forma de operar. As se puede determinar los estndares de la industria, las ventajas competitivas de cada empresa y las barreras de entrada (posibilidad de entrar a la industria) y barreras de salida (dificultad de salirse de la industria una vez que el negocio se inicio) que existen.

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El Atractivo del Mercado


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Michael Porter identific 5 fuerzas que determinan qu tan atractivo es a largo plazo un mercado en cuanto a su rentabilidad. Estas fuerzas son: 1.2.3.4.5.Rivalidad de Amenaza de Poder de los Poder de los Amenaza de Competidores de la Industria Nuevos Competidores Proveedores Clientes Productos Sustitutos

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SEPTE y Anlisis Industrial


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Macroentorno: El anlisis del Macroentorno se conoce como anlisis SEPTE o SEPT. El anlisis SEPT incluye una descripcin de variables: Sociales Econmicas Polticas Tecnolgicas

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Variables Sociales
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Las variables sociales son aquellas relacionadas con el comportamiento que adoptan los individuos (consumidores) como integrantes de la sociedad, por ejemplo, tradiciones culturales, estructura de gasto, actitud respecto del trabajo, al dinero, etc.

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Variables Econmicas
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Se analizan las variables econmicas que afectan directamente a la Industria y a los individuos de forma favorable o desfavorable. Se encarga, tambin de describir la situacin actual del pas.

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Variable Poltica
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Se encarga de describir todo el marco regulador que norma las distintas relaciones que se llevan a cabo entre los miembros de la sociedad ya sean empresas o personas.

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Variable Tecnolgica
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Se hace referencia a la situacin actual del Pas, el grado de desarrollo que ha tenido y cmo influye en la industria que se desea estudiar.

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MERCADO Y COMPETENCIA
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Un conocimiento completo de los clientes y de sus necesidades es la clave del xito de cualquier negocio. Los clientes constituyen la razn de ser de nuestra empresa y determinan su xito o su fracaso comprando o no- nuestro producto o servicio. adquirirn nuestro producto si creen que les ofrece mayores ventajas que los competidores. El plan de marketing debe ofrecer una respuesta a estas dos preguntas: j Cul es la dimensin del mercado y a qu ritmo crece? j Cmo es la competencia?

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Tamao y crecimiento del mercado


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Deberamos contar con unos clculos iniciales de la extensin del mercado en lo que se refiere al nmero de clientes y de unidades, as como al total de ventas. Al elaborar el anlisis debemos tener en cuenta que hay diferencias entre un mercado existente y uno completamente nuevo. Si vamos a lanzar una versin mejorada de un producto que ya est disponible (como, por ejemplo, un dentfrico ms eficaz) nos resultar bastante sencillo conseguir estas cifras. Si vamos a presentar un producto totalmente nuevo, nos resultar ms difcil valorar la dimensin del mercado. En este caso tendremos que conseguir las cifras basndonos en el nmero de clientes potenciales o segmentos de clientes.

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LA ELECCION DEL MERCADO OBJETIVO


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Nuestra idea empresarial no ser de igual inters para todos los clientes porque no todos tienen las mismas necesidades. Por tanto, dentro del mercado global, debemos identificar a aqullos a los que podemos llegar con mayor facilidad. En nuestro plan tenemos que ofrecer una respuesta a las cuatro preguntas siguientes: j Quines son nuestros clientes o grupos de clientes (segmentacin)?
j

Qu clientes o grupos de clientes son especialmente interesantes desde un punto de vista financiero? Cmo puedemos diferenciarnos de la competencia (posicionamiento) para atraer a estos clientes? Qu cuota de mercado y qu nivel de ventas esperamos conseguir con estos clientes

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Segmentacin de la clientela
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Con nuestro producto o servicio pretendemos satisfacer una necesidad del cliente de la forma ms exacta y eficaz posible. Puesto que desde la perspectiva econmica normalmente no resultar viable adaptar nuestro producto y su publicidad a cada cliente, deberemos aplicar criterios apropiados para agrupar a nuestros clientes potenciales. En el lenguaje del Marketing, esto se denomina segmentacin de la clientela. La se mentacin de clientes tiene dos finalidades: En primer lugar, sirve para definir el mercado al que puede llegar nuesto producto. En segundo lugar, la segmentacin de la clientela nos sirve para disear una estrategia de Marketing especfica y, por tanto, ms eficaz- para los distintos segmentos.

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Ejemplo de criterios de segmentacin de clientes


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Para bienes de consumo:  1. Geogrficos: el pas (Colombia, Venezuela, Brasil) o la densidad de poblacin (urbana/rural, etc.)  2. Demogrficos: edad, sexo, ingresos, profesin, etc.  3. Estilos de vida: locos por el tecno, ecologistas, Generacin X, etc.  4. Actitudes: frecuencia de uso, aplicacin del producto, etc.  5. Comportamiento en la compra: preferencias de marca, sensibilidad al precio, etc.

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Ejemplo de criterios de segmentacin de clientes


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Para bienes de uso industrial: 1. Demogrficos: tamao de la empresa, sector, localizacin, etc. 2. Operacionales: tecnologa empleada, etc. 3. Comportamiento en la compra: compra centralizada o no, contratos con los proveedores, etc. 4. Factores situacionales: necesidad urgente, tamao del pedido, etc.

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La eleccin del segmento objetivo


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Una vez que hemos dividido el mercado en segmentos particulares de clientes, tendremos que considerar en cules vamos a centrarnos. Para tomar una decisin al respecto hay varios criterios que resultan tiles:
j j j j

El tamao del segmento. El crecimiento del segmento. La satisfaccin de las necesidades del cliente por el producto en un segmento. El potencial para diferenciar nuestro producto de los de la competencia.

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Modelo de Negocios de una empresa


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Un modelo de ne ocio es el mecanismo por el cual una empresa generar ingresos y rentabilidad. Es la forma en que una empresa sirve a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementacin. Comprende el conjunto siguiente: Cmo seleccionar sus clientes Cmo define y diferencia sus ofertas de producto y servicios Cmo crea utilidad para sus clientes Cmo consigue y conserva a los clientes Cmo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribucin) Cmo define las tareas que deben llevarse a cabo Cmo configura sus recursos Cmo consigue rentabilidad

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Tipos de Modelos de Negocios


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De suscripcin (Ej: venta por catlogos, proveedores de servicios) De corretaje (Ej: corredor de bolsa o de propiedades) De cebo y anzuelo (Ej: mquina y hojas de afeitar, Impresoras y cartuchos de tinta) Publicidad (Ej: EMOL, Google) Network Marketing multinivel (Ej: Amway, cosmticos Mary Kay) Monopolio Comerciante (Ej: iTunes, Amazon.com) Informacin (Ej. Estudios, Nielsen Subasta o remate (Ej: eBay, deRemate, Priceline) Fidelizacin (Ej: CoolSavings) De Comunidad (Ej: Open Source)

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Cmo Entendemos el Modelo de Negocios...


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Empresa

Propuesta de Valor

Relacin con Cliente

CAPACIDAD ORGANIZACIONAL Activos Fijos + Activos Intangibles

SEGMENTOS CANALES CONDICIONES

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Cadena de Valor
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Se entiende por Cadena de Valor a aquella herramienta que permite examinar todas las actividades que se desarrollan en un negocio. Permite identificar valores de ventaja para el negocio. Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: 1.2.3.4.Actividades Primarias Actividades de Soporte o Apoyo El Valor Agregado El Margen

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Actividades Primarias: Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de postventa. 1.- Logstica interna: actividades relacionadas con el recibo, almacenamiento, manejo de materiales, control de inventarios. 2.- Operaciones: empaque, ensamble, mantenimiento de equipos. 3.- Logstica externa: distribucin fsica de producto al cliente. 4.- Comercializacin: actividades para promocionar un medio, a travs del cual los clientes puedan ser inducidos a comprar el producto. 5.- Postventa: Instalacin, reparacin, repuestos, ajuste del producto.

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Cadena de Valor
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Actividades de Soporte o Apo o: Son actividades de apoyo a las actividades primarias. 1.- Abastecimiento: compra de materias primas, provisiones. 2.- Desarrollo de Tecnologa: Actividades que tienden a mejorar los procesos y productos. 3.- Administracin de personas: Bsqueda, seleccin, contratacin de las personas que trabajarn en elnegocio. 4.- Infraestructura: Son las actividades relacionadas on la administracin general, planificacin, gestin de calidad.

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Valor a re ado Cmo podemos ofrecer al cliente algo mejor que los competidores? Un menor costo El mejor producto o servicio Algo especial para l

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Esquema Cadena de Valor


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Qu es valor a re ado?
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iferenciacin

Valor agregado =

Satisfaccin Precio

Especiali acin o enfoque

Lidera o en costo

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LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS (factores internos)


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Michael Porter (1982) identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo una posicin defendible que sobrepase el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron: 1) El liderazgo general en costos se ofrece al cliente un producto o servicios al menor del mercado 2) La diferenciacin 3) El enfoque

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LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS (factores internos)


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1.- Estrategia de liderazgo en costos El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas.

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LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS (factores internos


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2.-

Estrate ia de diferenciacin La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como nico. Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.

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LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS (factores internos


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3.- Estrate ia de enfoque Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. Se selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta la estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar la estrategia para los segmentos objetivo, se busca lograr una ventaja competitiva general.

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