The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento

Integrantes: Kurt Hartung Valdivia Matas Rojas Llada Fecha: 15 de junio del 2011

1. Segua teniendo Disney una estrategia coherente para sus distintos negocios? Claramente no, ya que la empresa haba crecido enormemente en los primeros aos que tuvo con Michael Eisner, prueba de esto es el tremendo aumento que se tuvo en cuando al personal (de 28000 a 110000), adems del crecimiento que se tuvo con la cantidad de unidades de negocio de la empresa y la innumerable cantidad de licencias que esta entregaba a empresas para que comercializaran los productos Disney, sumado a esto la empresa perdi gran parte de su plana ejecutiva, que fue clave en el crecimiento, por problemas internos. Entonces cuando se trata de entrar en un mundo tremendamente competitivo, con una gran estructura horizontal, llena de diferentes unidades de negocio que apuntan a distintos objetivos se hace tremendamente difcil coordinar las distintas actividades y potenciar las diferentes ideas creativas que surgen de cada departamento de la empresa, por lo tanto se hace impensado que Disney logre los mismos resultados con una estrategia que no est acorde a su realidad. Un ejemplo claro de esto es cuando en el ao 1996 Disney entr por primera vez al mercado de Internet, vendiendo sus productos en la red, lo que claramente fue un fracaso teniendo que terminar su servicio de suscripcin llamado Daily Blast, luego en 1999 decidi fusionar sus activos en Internet con el motor de bsqueda Infoseek, lo que tambin fue un error ya que sus competidores contaban con mucho mas transito de personas por sus portales, lo que llevo a Disney a despedir al 20% de sus 2000 empleados del area de Internet. Segn palabras de Michael Eisner en 1987 Creo que nuestro logro ms importante hasta la fecha ha consistido en haber devuelto a la vida la sinergia inherente de Disney que permite que cada parte de nuestra empresa recurra a las otras, las aproveche y las impulse. Claramente esta capacidad para generar sinergias se perdi con el gran crecimiento estructural de la empresa, por lo tanto su capacidad creativa tambin se vio afectada, adems de la perdida de relaciones entre las diferentes unidades de negocio, y recin se trat de recuperar esta importante capacidad en el ao 2000 a travs de diferentes programas donde se encontraba gente de diferentes reas de la empresa y compartan ideas.

2. Segua teniendo sentido el objetivo de crecimiento del 20% de Eisner, especialmente cuando Disney se enfrentaba a una competencia creciente en todas sus empresas? Como se explic en la respuesta anterior, luego del enorme crecimiento que tuvo la empresa en la primera fase de la administracin de Eisner, claramente iba a costar mucho ms mantenerse como el principal agente en el mercado, ms todava cuando se tiene una competencia creciente, la cual quizs no depende de una enorme estructura para desarrollar sus proyectos como la tiene Disney, sino que ms bien funciona de forma mas independiente y con ms libertades, sin tener recortes de presupuestos para solventar a otras unidades de negocios que estn en decadencia. En general lo que se vivi en Disney es una perdida de eficiencia para generar nuevos ingresos, y es por esto mismo que no se puede esperar el mismo crecimiento de los aos anteriores donde la empresa tena menos competidores y era capaz de crear nuevos productos mas eficientemente, la meta de 20% de crecimiento claramente es muy poco realizable para las condiciones actuales de la empresa, es poco real, para que vuelva a ser alcanzable es necesario un proceso de reestructuracin de la empresa, donde se hagan cambios que hagan mejorar la productividad y creatividad de las diferentes unidades de negocio. Este gran problema llevo a Eisner a recortar las operaciones de la empresa, ya que no podan seguir hacindose cargo de unidades de negocio poco exitosas, tenan que enfocarse en lo que realmente eran buenos, en 1999 Disney empez un plan de reduccin de costos de 500 millones donde se tomaron medidas como el reorientar la atencin de marketing a productos menos costosos, la reduccin de produccin y presupuestos cinematogrficos, y el endurecimiento del control de costos en su unidad de produccin televisiva, adems se cerraron unidades de negocio como el Club Disney y las tiendas ESPN Store.

3. Puede una sola persona dirigir de manera creativa una empresa de 25000 millones, con operaciones dispersas por todo el mundo? Claramente en los inicios de la administracin del equipo de Michael Eisner se demostr que s, pero con el gran crecimiento horizontal de la empresa sumado a la perdida de ejecutivos importantsimos para la administracin de Eisner como fueron Frank Wells y Jeffrey Katzenberg, los cuales se encargaban de hacer el trabajo ms en terreno, Michael Eisner no tuvo la capacidad de reponerse y contratar a gente que pudiera suplir a el personal que ya no estaba. Es este el punto de quiebre donde la empresa comenz a perder capacidad productiva y creativa, y no fue capaz de generar nuevas ideas de negocios, adems de no ser exitosa hacindose cargo de las unidades de negocios que ya tena. Cuando se tiene una empresa tan grande con operaciones dispersas por todo el mundo la responsabilidad es muy grande para que le corresponda a una sola persona, de hecho se hace poco ineficiente ya que no puede dedicarle el tiempo necesario a cada proyecto o a coordinar las actividades de la empresa, es por esto que se hace necesario delegar responsabilidades. Una buena forma de hacerse ms eficientes y creativos es a travs de la creacin de sinergias entre las diferentes unidades de negocio, una gran idea de Michael Eisner fue el campamento de sinergia, donde hacia reuniones entre los ejecutivos de las diferentes unidades de negocio, en las cuales adems de conocer todos los proyectos y productos de los diferentes departamentos los ejecutivos se conocan entre ellos y ya no se hacia necesaria la participacin de Michael Eisner para coordinar las actividades y las estrategias cruzadas que se podran establecer entre ellos.

4. Deba Eisner, el hombre que se atribua el merito del renacimiento de Disney, cambiar ahora su enfoque de direccin del imperio del entretenimiento? Es lgico que Eisner tenga que hacer algo para romper con el enfoque tradicional de Disney, como deca Herb Scannell, presidente de Nickelodeon Somos contemporneos, Disney es tradicional. Muchos de los productos de Disney estaban diseados para una poca ms amable y ms simple, anterior a los videojuegos. Claramente el mundo a cambiado y los consumidores de los productos de Disney tambin, la necesidad de resucitar la marca se haca urgente, la empresa necesita llegar a un pblico ms amplio, pero tampoco se puede dar el lujo de perder su sello original de ser la industria del entretenimiento, es por esto que si corresponde que la empresa quizs se actualice en las temticas de los nios como son por ejemplo los videojuegos que estn cambiando las preferencias, quizs romper con la visin extremadamente tradicionalista de Disney, como se comenz a hacer con las pelculas enfocadas en los adultos, donde por ejemplo para la pelcula El chico de Bruce Willis, uno de los xitos del ao 2000, en la que no se utiliz el sello Touchstone, sino que se estren con el sello Disney. Donde no se puede transar es en que los mismos trabajadores de Disney digan que se van porque el enfoque de la empresa ahora es simplemente llenarse los bolsillos de dinero y cada vez se disminuyan ms los presupuestos para la creacin de nuevos proyectos o productos, es imperdonable que Disney deje de ser un lugar divertido, ya que gracias a eso la empresa es lo que es, es su esencia, lo que la gente prefiri. Otra queja tambin que hacen los trabajadores que se fueron de la empresa es su estilo cada vez ms tenso y conflictivo, al parecer el trabajar en Disney ya no se disfruta como antes. En general Disney debe modernizarse y ser parte de los nuevos tiempos, pero sin dejar de ser Disney.