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Es La Entrevista Conductual Estructurada

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LA ENTREVISTA CONDUCTUAL ESTRUCTURADA: MANUAL PRÁCTICO PARA NO ESPECIALISTAS EN SELECCIÓN DE PERSONAL

Publicado en: «La Entrevista Conductual Estructurada: Manual práctico para no especialistas en Selección de Personal». Boletín de Estudios Económicos Nº 174, Bilbao, Diciembre de 2001.

© Esteban Vicente Cruz Profesor de la Universidad de Deusto (Bilbao) Director de ASV Consulting – www.asvconsulting.net

1. Introducción. A lo largo del presente trabajo pretendemos ofrecer una guía práctica, estructurada, y útil para realizar entrevistas de selección de personal con mayor capacidad predictiva y al alcance de profesionales no especialistas en las técnicas habituales de selección de personal. No es infrecuente constatar la ausencia de criterios específicos de decisión entre los responsables de la selección o que éstos se reduzcan a estimar de forma subjetiva e imprecisa el grado de mayor o menor cercanía a un perfil de puesto no siempre ajustado a los propósitos reales de la misión a desempeñar. Sin embargo, cada vez se hace más necesario disponer de criterios y de metodologías de decisión que permitan detectar aquellas personas que, poseyendo una disposición básica para trabajar en un ámbito determinado de la organización, aporten además otras características personales y profesionales (competencias) que garanticen una mayor eficacia a la hora de lograr los resultados esperados. No es una preocupación nueva. Tal y como recoge Ansorena (1996), existen datos históricos de que, ya hacia el 2200 a.C. los emperadores chinos examinaban a sus oficiales cada 3 años con el fin de determinar la calidad de desempeño de su trabajo (Du Bois, 1970) y otros (Sundberg, 1977) señalan incluso la Biblia como descriptora de test situacionales, precisamente para la selección de guerreros de éxito. Pero es después de la II Guerra Mundial cuando adquiere un impulso decisivo, paralelo al avance del Diagnóstico Psicológico, de las modernas teorías del Management y de las exigencias cada vez más importantes de un entorno necesitado de perfeccionar los métodos y sistemas para la toma de decisiones efectivas, y muy especialmente desde finales de la década de 1960 y principios de 1970.

© ASVConsulting. Gestión de Recursos Humanos.

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www.asvconsulting.net – asv@asvconsulting.net

Ansorena. de tipos de razonamiento. les proponemos las siguientes. no de conocimientos o valores. en una exigencia prioritaria a la hora de evaluar y seleccionar profesionales excelentes. de conductastipo. que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje” (Montmollin. Esto es. “investigador” de la conducta. 1997. centrales y duraderos de los candidatos (De Mulder. 1997) y la Entrevista Focalizada (Ansorena.net – asv@asvconsulting. técnicas y sistemas de selección y también de entrevista. el BEI (Behavioral Event Interview de McDaniel.asvconsulting. sino que deberemos centrarnos no tanto en lo que sabe. No pretendemos decir. implican mucho más que los meros conocimientos. Existen muchas metodologías. de procedimientos estandarizados.© Publicaciones ASV Consulting En este sentido. sino aquellos comportamientos más habituales. No sea Psicólogo. (1986). y centrándonos en aspectos que pueden ayudarnos con mayor eficacia: Olvídese de la personalidad. 1996). Gestión de Recursos Humanos. basado en las aportaciones de la Entrevista Conductual Estructurada de Janz & Hellervik & Gilmore. pero centraremos nuestro esfuerzo en proponer y desarrollar un modelo breve. Busque y constate las Competencias del candidato (conjuntos de saber. especialmente relevantes: “Las competencias son conjuntos estabilizados de saberes y de saber-haceres. sino en lo que ha hecho bien en el pasado (lo que implica necesariamente identificar no solo qué conocimientos domina y emplea. por ejemplo. Una pequeña pausa: Las competencias… ¿Qué son? Si bien es difícil proponer una definición única. Busque evidencias. que los conocimientos no son relevantes. ya que son una actuación integrada de destrezas. habilidades o destrezas. (2) www. 1984). aptitudes. desechando algunos de los tópicos que dificultan nuestra tarea como entrevistadores. rasgos de personalidad y también © ASVConsulting. Seleccionar con éxito implica ser consciente de que no basta con identificar los conocimientos y las habilidades. a efectos de este trabajo y con el fin de no desviar la atención. 1996).net . procesos. por sí misma. “Las Competencias son características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo” (Boyatzis. Salgado y Moscoso (2001). Pero conviene comenzar por el principio. 1998). la Entrevista por Competencias (De Mulder. céntrese en la conducta. sea “detective”. 1982). saber-hacer y saberser que definen los comportamientos de éxito en el trabajo). 2. la determinación y manejo de criterios de decisión que permitan discriminar a los mejores y más competitivos candidatos se constituye. pruebas de las realizaciones pasadas del sujeto. sino cómo actuó realmente y con qué resultados). Pase de quién es el candidato idóneo a qué hace realmente el candidato idóneo.

se ha demostrado que este modelo de entrevista no sólo es capaz de predecir adecuadamente el desempeño en el trabajo. assessment centres).asvconsulting. 3. y superiores a muchos otros procedimientos mucho más costosos (por ejemplo. han mostrado que las entrevistas conductuales estructuradas tienen una validez de criterio semejante a los mejores procedimientos de selección. verdadero objetivo de este trabajo. Más adelante propondremos cómo identificarlas. 1998).net . 4. sino que también es capaz de predecir el resultado en los programas de formación. permite aumentar significativamente su validez y fiabilidad (Pereda & Berrocal. Validez de la Entrevista Conductual Estructurada Salgado y Moscoso (2001) señalan en su reciente trabajo que a lo largo de los últimos diez años ha quedado bien establecido que las entrevistas conductuales estructuradas son una herramienta fundamental para la selección de personal (Schmidt y Hunter. utilizando este tipo de entrevista. Situación actual de la Entrevista de Selección: No es fácil plantear una cuestión de esta naturaleza. por lo que estimamos que buena parte de las ineficiencias devienen de que con frecuencia las entrevistas de selección parecen conducir a un problema evidente: en muchas ocasiones.© Publicaciones ASV Consulting conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión compleja en el marco del entorno de la empresa y dentro del espíritu de su cultura y estrategia. a veces más personales que profesionales. 1996).net – asv@asvconsulting. la agregación cuantitativa de los resultados de muchos estudios primarios). su fiabilidad por acuerdo entre valoradores. es próximo a la fiabilidad que se obtiene con técnicas desarrolladas mediante procedimientos psicométricos más elaborados (cuestionarios de personalidad o test de habilidad mental general). 1999). denominada también a veces “por competencias” por algunos autores dada su especificidad en la búsqueda de “ejemplos conductuales”. la mayor parte del tiempo de la entrevista nos reporta un nivel bajo de información relevante © ASVConsulting. La Entrevista Conductual Estructurada. dada la amplia diversidad de profesionales. (3) www. la correlación entre comportamientos previstos y los que luego desarrolla el candidato en su puesto de trabajo es más de 19 veces superior a la que se consigue con las entrevistas tradicionales”. La investigación sobre el grado de acuerdo que alcanzan varios entrevistadores al valorar al mismo entrevistado. los estudios tanto primarios como utilizando el meta-análisis (es decir. Gestión de Recursos Humanos. Además. esto es. De Mulder (1997) insiste claramente en esta línea: “según numerosos estudios comparativos. Las competencias entonces están directamente relacionadas con las actitudes y los rasgos de personalidad pero constituyen una categoría especifica de características individuales que tienen también lazos estrechos con los valores y con los conocimientos adquiridos (LevyLeboyer. Igualmente. metodologías y estilos.

A la segunda cuestión. partiendo de la determinación de necesidades reales y de la objetividad. Cardona. sino el dominio del puesto por parte del candidato. Por nuestra parte añadimos un matiz más. 1982) es de gran ayuda en la determinación del conjunto de los indicadores de saber. La hipótesis es clara: el pasado del candidato explica cerca del 80 % de la conducta futura del candidato (Ansorena. A la tercera cuestión. en palabras de De Mulder (1997). ¿Qué debo buscar en el candidato? La descripción y el análisis del puesto de trabajo es el punto de partida imprescindible para. qué buscar. la primera incógnita es identificar qué información es relevante para determinar el grado de adaptación de un individuo a un puesto o misión determinado. Si éstos pueden ser ciertamente descritos como metodologías de recogida. lograr el éxito en cualquier proceso de selección o evaluación.1. Pero veamos cada una de estas tres respuestas con un poco más de detalle. experiencia en las tareas y responsabilidades a ejercer.net – asv@asvconsulting. comportamientos reales. Es una fase esencial e imprescindible. etc. Si no se especifican con claridad los requisitos competenciales del éxito en un puesto -conductas observables. análisis y ponderación relativa de información relevante para el desempeño de un puesto de trabajo. dónde buscar. ya que no siempre sabemos qué buscar ni dónde buscar. y atendiendo a la conducta no verbal (el meta-lenguaje) del individuo. ni cómo saber si lo hemos encontrado. McClelland. saber-hacer y saber-ser (requisitos básicos de toda competencia de éxito) de cada puesto. si bien hay una evidente disparidad de opiniones entre los especialistas: No sólo nos basaremos en los contenidos verbales de las respuestas dadas.net . A la primera cuestión. deberemos responder ateniéndonos a la esencia de la entrevista conductual estructurada: identifique aquellas conductas observables y objetivas del candidato que correlacionen con el tipo de conductas que son críticas para el desempeño exitoso del puesto de trabajo. La técnica de incidentes críticos (Flanagan. 4. Boyatzis. 1996.asvconsulting. sino que reforzaremos su valor predictivo atendiendo a la credibilidad de las mismas a través de la comprobación de referencias. ¿Cómo? A través las evidencias de la conducta pasada presentes en las verbalizaciones del candidato en la entrevista. 1986. difícilmente el entrevistador podrá saber qué es lo que se ha de constatar e identificar en los candidatos.que definen a los que mejor lo hacen. 1954. le respuesta es más determinante: busque en el pasado del candidato. sus requisitos objetivos (conocimientos. 2001. 1987. Salgado & Moscoso. ejercicios o simulaciones en las que se deba poner en evidencia el tipo y grado de posesión de una serie de competencias específicas. la aplicación suplementaria de pruebas. 2001). Janz & Hellervik & Gilmore. 1997. 1986). De Mulder. Salgado & Moscoso. destrezas implicadas. (Ansorena.) y los requerimientos de competencias específicas que determinan no ya la adaptación. 1991). idiomas. técnicas específicas.© Publicaciones ASV Consulting para la toma de decisión eficaz (Janz & Hellervik & Gilmore. 1996. cómo saber si lo hemos encontrado. (4) www. debe respondernos el perfil del puesto. © ASVConsulting. Gestión de Recursos Humanos.

sino describir las competencias que han tenido que demostrar en la práctica los mejores profesionales para lograr sus éxitos en el ámbito específico del puesto. y todavía se utiliza. Gestión de Recursos Humanos. conviene destacar algunos datos importantes acerca de la Entrevista de Incidentes Críticos (en adelante. objetivos. son “críticos”. en relación con las intenciones y con los objetivos de las personas afectadas y de forma que las consecuencias de los diferentes comportamientos puedan ser evaluadas o.net (5) . experiencia y actitud desarrollados en situaciones anteriores (Ansorena. McClelland 1986). El contraste de unas y otras será la clave para identificar cuáles y en qué han consistido las mejores ejecuciones (y las competencias inherentes a las mismas). no tanto describir el contenido de un puesto. fueron las más adecuadas. que es una técnica fácil de aprender y que sirve para conocer las competencias de una persona determinada (De Mulder. Estos incidentes deben haber sido realmente observados. y © ASVConsulting. 1996). www. requisitos. No nos interesa saber tanto quién (rasgos de personalidad) debe desempeñar un puesto de terminado. es decir. Cubeiro y Dalziel. a juicio de los expertos. 1982. EIC). 1989). muy importantes para lograr el éxito en la actividad descrita.. no han demostrado una relevante capacidad para predecir la actuación el en trabajo o el éxito en la vida (McClelland. etc. de su nivel de logro y de lo que la persona ha hecho en realidad. tanto por su relativa sencillez de manejo como por su capacidad para identificar comportamientos observables del pasado del sujeto. que son quienes podrán mejorar la predicción sobre si la persona demostrará esos comportamientos requeridos en el futuro a través del conocimiento. etc. Los tradicionales test de aptitud. objetivos. Piense en los logros: qué es lo más importante que hay que conseguir en el puesto. tareas. al menos. etc. En este sentido. es decir. Estas circunstancias. misiones. para dichas circunstancias. tareas. 1987): o bien estaban sesgados contra las minorías. puede ser suficientemente descriptivo de la esencia del éxito de un puesto el identificar aquellas 6/7 competencias críticas para el desempeño del mismo. exige una descripción completa del incidente.asvconsulting. Normalmente. de Mulder 1997. 1997). deben ser puestos en su contexto.. es muy conveniente lograr el máximo detalle en las informaciones y contrastar tanto las ejecuciones más exitosas y excelentes como aquellas menos exitosas o fracasadas. Asimismo. sin caer en el exceso de confianza de creer que se domina un puesto determinado. historiales formativos. Janz 1982. se trata de recoger incidentes que. Fue creada inicialmente por Flanagan (1954) tras la II Guerra Mundial. descritas con la máxima precisión. pruebas de conocimientos. Para ayudarnos en este objetivo. las mujeres o los estratos económicos inferiores (Fernández. Esto es.net – asv@asvconsulting. aunque con algunas modificaciones (Boyatzis. 1996. sino qué debe hacer realmente para tener éxito en el desempeño del puesto. En síntesis. misiones. requisitos. En la Entrevista Conductual Estructurada se parte de la premisa de que la persona excelente obtiene el éxito precisamente por poseer aquellas competencias previas que. descritos en función de un problema a resolver.© Publicaciones ASV Consulting El análisis del puesto de trabajo se habrá de hacer tantas veces como se pretenda cubrir el puesto.

la credibilidad de las respuestas deviene fundamentalmente de la cantidad y calidad de datos e informaciones relevantes que. mantener un ritmo constante sin que la presión o la frustración afecten a la cantidad y calidad del trabajo. mayor es su poder predictivo. Salgado & Moscoso. presenta © ASVConsulting. a Conductas observables y verificables (Ansorena. 1996): • • • • no mostrar cansancio en jornadas prolongadas. ¿Cómo saber si lo hemos encontrado? Atendiendo fundamentalmente a dos variables importantes: Las evidencias de la conducta pasada del individuo y la credibilidad o valor de verdad que éstas pueden tener.net . 1991. mayor es su poder predictivo. 1996. Pereda & Berrocal.© Publicaciones ASV Consulting estructuraremos las diferentes preguntas y cuestiones en base a las mismas: “traduzca” la Competencia (Concepto: Energía). Janz & Hellervik & Gilmore. que describe las conductas concretas que el candidato ha realizado realmente con eficacia en el pasado. se desarrolla o se deteriora en el tiempo. Evidentemente. 2001. Cardona. Es decir. es el mejor que podemos emplear y aquí el consenso entre los diversos autores es generalizado (Ansorena. ya que también sabemos que la persona cambia. e incrementando la validez y fiabilidad del pronóstico futuro del desempeño del candidato. Con descripciones de conductas reales que correlaciona con un desempeño excelente en un puesto determinado.asvconsulting. pero no es perfecto.2. despejamos la primera de las 3 incógnitas: ¿Qué debo buscar? 4. Sin embargo. De Mulder 1997. Janz (1986) matiza y precisa el carácter de la consistencia conductual: Cuanto más reciente es la conducta pasada. Cuanto mayor es el tiempo de permanencia de la conducta. que luego recogerá Janz (1982. basándose en el principio de Consistencia Conductual que implica que el mejor predictor de la conducta futura es la conducta pasada en similares circunstancias. mantener la atención en los temas importantes.. reduciendo así significativamente el riesgo de tergiversaciones.3. falsedades o simulaciones. a pesar de las distracciones de las urgencias. (1986).net – asv@asvconsulting. trata de identificar el comportamiento del candidato en situaciones pasadas que se relacione o sea lo más parecido posible a las conductas que el candidato deberá realizar en el puesto actual. Es cierto que el principio de consistencia conductual es un buen principio. solicitar trabajos que implique un alto grado de actividad y esfuerzo. 4. ¿Dónde encontrar la información altamente relevante? La información altamente relevante es toda aquella información observable y objetivable. sobre su conducta exitosa pasada. Gestión de Recursos Humanos.1989). 1999). (6) www. La hipótesis.

se establecen las dimensiones de competencias que corresponden a los desempeños evidenciados en cada incidente (en nuestro caso. Las Evidencias de la Conducta Pasada del Candidato. éste es un puesto de trabajo que requiere un elevado grado de energía y actividad. Habilidades) y sabe-ser (Actitudes) en un puesto determinado.© Publicaciones ASV Consulting el candidato. Una vez identificados los incidentes críticos. se hacen las preguntas pertinentes (Salgado & Moscoso. ¿Cuándo fue la última vez que le ocurrió esto? De esta forma. para conocer cómo se comportó (actuó) en esa situación y con qué consecuencias. Interrogue al candidato de forma específica y en profundidad. siga la pista a las 6/7 competencias que ha identificado como críticas en el desempeño de un puesto… y busque las evidencias de la conducta pasada con estas preguntas: • • • • “¿Podría poner un ejemplo de cuándo Vd. cada pregunta (abiertas. Después. no cerradas o de respuesta única) puede constar de 2 partes: en primer lugar se plantea la situación sobre la que se quiere investigar para localizar un ejemplo concreto en el pasado del candidato y que éste se centre en él. Pero hay una fórmula sencilla pero muy poderosa a la hora de identificar las evidencias de la conducta pasada del candidato: Pídale que ponga ejemplos reales de su vida que demuestren que sabe (Conocimientos).1.net – asv@asvconsulting. pero también de la propia conducta del entrevistado a lo largo de la entrevista.3.asvconsulting. a pesar de que se amontonaban las cuestiones urgentes?” “Como probablemente conozca. Veamos a continuación cómo incidir en uno y otro aspecto de la entrevista. Para ello. El entrevistador debe constatar exhaustivamente la conducta del candidato hasta tener un amplio conocimiento de la situación (ejemplo) planteada y así poder valorar correctamente al © ASVConsulting. 4. haya mantenido su ritmo o intensidad de trabajo. la competencia de Energía).net . ha solicitado desempeñar trabajos que exigen una gran actividad o esfuerzo?” “Recuerde una situación de presión o frustración en la que Vd. y se desarrollan las preguntas para cada dimensión. 2001). (7) www. Éste es un momento importante: determinar la estructura de preguntas a que someteremos a todos los candidatos para poder luego efectuar las correspondientes comparaciones.” “¿Puede hablarme de la última vez que no perdió de vista las cosas importantes. sabe-hacer (Destrezas. tanto mental como física. ¿Puede hablarme de situaciones de su trabajo pasado en que haya tenido que actuar de esta manera? ¿Puede recordar alguna situación más? En algunas situaciones es preciso mantener una actividad y un esfuerzo continuado para lograr hacer bien las cosas. Gestión de Recursos Humanos. acerca de situaciones reales y hechos de su pasado que sean idénticos o que se asemejen de forma significativa a aquellas situaciones de éxito en el puesto de trabajo.

lo cual no implica que necesariamente seamos altamente eficaces en dicha competencia. 2000). no pertenecen realmente al tipo de competencias “centrales” del candidato (todos tenemos cierto grado de “Energía”.3..net – asv@asvconsulting. 2000). La Credibilidad de las respuestas. Tal y como la investigación de la memoria nos evidencia.1. dichas experiencias tienden a “rellenarse” con conjeturas o suposiciones más o menos verosímiles. ¿Cómo despejamos las incertidumbres que suscitan los simuladores o los falsificadores que pretenden darnos recuerdos falsos de su pasado o que directamente los están inventando? Proponemos al menos 2 claves o criterios que pueden ayudarnos a dudar / no dudar de la credibilidad de las situaciones o ejemplos de conducta pasada que pudieran ofrecernos: La cantidad. que obviar el comportamiento no verbal no implica que éste no esté actuando en el momento de la entrevista.© Publicaciones ASV Consulting candidato en esa dimensión / conducta / competencia. y que algunos parecen cuestionar en su capacidad de objetivar (De Mulder. (8) www. que trasmite la coherencia/incoherencia de la comunicación del candidato: la Comunicación No-Verbal. riqueza. 1995). La “química” de la entrevista y el comportamiento no verbal son también factores a considerar (Mornell. precisión y amplitud e los datos. Más adelante presentaremos algunas interesantes sugerencias de Ansorena (1996) para facilitar esta labor. o que ésta sea una característica ”central” de nuestro comportamiento habitual). en una palabra. Consideramos.2. Pero aquí seguimos la misma hipótesis de trabajo: buscamos las manifestaciones conductuales (evidencias de la conducta creíble y sincera) del propio candidato. © ASVConsulting. matices y asociaciones que puede ofrecer el candidato.net . Además. cuando precisamente es en el presente cuando debemos establecer el grado de validez (credibilidad) que tienen las informaciones aportadas por el candidato en la Entrevista Conductual Estructurada y que serán la base decisional sobre la que discriminaremos a los diferentes candidatos. 1997). Gestión de Recursos Humanos. en el momento presente (en contraposición y como complemento de las evidencias del pasado). pero no con datos reales (Myers.2. Atención a los Indicadores Extraños de Conducta: No todos los autores introducen este tipo de análisis del meta-lenguaje del candidato. cuando las experiencias del pasado son poco significativas o relevantes. los recuerdos procedentes de la experiencia son mucho más detallados que los que provienen de la imaginación (Brainerd & cols. 1997. ya que consideran que puede conllevar una pérdida de la capacidad de escucha en favor de una observación que exige cierta especialización. por otra parte.3.2001. La conducta No-verbal del sujeto. 4. fueron ocasionales y no habituales y. Olleros. induciendo a errores de apreciación o dinamizando en uno (entrevistado)y otro (entrevistador) emociones y presunciones que van a condicionar también el devenir de la entrevista y de algunas de las decisiones que de ella se van a derivar.asvconsulting. Popovich. sesgando las informaciones. Veamos algunos aspectos interesantes: 4.

es el momento de verificarlas. Pregunte y contraste su “sensación” con datos observables de más de una fuente. Un tiempo de reacción (respuesta) excesivo o superior al que habitualmente ha mostrado el candidato puede evidenciar que no está seguro quiere tiempo para pensar o que está buscando o falseando su pasado. La conducta no verbal refleja tendencias. conviene observar siempre el comportamiento del candidato/a: ¿Evita la mirada? ¿Hay reacciones emocionales exageradas.. En general. movimientos tensos o precipitados.3. se retrae.. Cuando no la hay. Puede decirle: “No estoy seguro de haberle entendido bien. La precisión de los detalles. de los ejemplos del candidato tienden a hablar de recuerdos reales más que de conjeturas.3. 4. Algunos consensos acerca de indicadores de credibilidad / duda en las afirmaciones del candidato: Coherencia/congruencia entre el mensaje Verbal y el No-verbal.net – asv@asvconsulting. no certezas: no es una ley exacta. falta de energía? ¿Se va agotando –comete errores– conforme se alarga la entrevista? ¿Incoherencia emocional –sonríe al expresar acontecimientos tristes.. ¿Le estoy entendiendo correctamente cuando…” Sea extremadamente prudente al establecer inferencias de la conducta observada en el candidato: puede ser simplemente un fiel reflejo de la suya. la cantidad de datos. No estoy seguro de haberle comprendido exactamente: ¿lo que me quiere decir es que. de matices. no de darlas por sentado. etc.? Ahora puede estar en disposición de abordar la Entrevista en sí... Si la conducta no verbal le “transmite” dudas acerca del candidato. No deje de constatarlas… pero no se las crea a pies juntillas.© Publicaciones ASV Consulting 4. Algunas prevenciones ante la conducta no-verbal: Nunca juzgue un gesto o rasgo como definitivo: busque evidencias de que lo que ve es lo que hay. de interrelaciones.net ..2.2.? ¿Ausencia de respuestas emocionales adecuadas? ¿Pasividad. o está triste al expresar logros o éxitos–? ¿Aparta la mirada. tartamudez.3. tics. El profesional consciente y centrado en sus competencias no necesita “rebuscar” mucho en su pasado: lo tiene muy presente.asvconsulting. cuando abordamos algún tema determinado? Todos estos indicadores pueden señalar áreas de incertidumbre y de duda en las afirmaciones o en los temas abordados por el candidato en la entrevista. gestos descontextualizados. la probabilidad de contradicciones o falsedades se incrementa notablemente. No acabo de ver claro que. © ASVConsulting. Mejor corrobórelas con nuevas preguntas: me gustaría profundizar más en.. Gestión de Recursos Humanos.2. se tapa. (9) www..

describiendo los objetivos que se persiguen.net – asv@asvconsulting.© Publicaciones ASV Consulting 5. 3) Explorar el historial formativo y académico. que sean observables y relativamente estables.. los objetivos claves que deben guiar una entrevista. le agradezco su interés por nuestra empresa y por el puesto que estamos cubriendo”. misión o proyecto al que se le pudiera asignar. me ha gustado mucho su curriculum y estaba deseando reunirme con Vd. 2) Expresar el objetivo o finalidad de la entrevista. o “Bienvenido. ¿Resultó como esperaba? ¿Recuerda algún hecho relevante de esa época? ¿Cómo fueron sus notas? ¿Porqué no finalizó? ¿Hubo algún profesor que le marcara especialmente? ¿Cómo era su estilo de trabajo y estudio? © ASVConsulting. Desde este punto de vista. Motivos de la elección de estudios. relaciones con compañeros. 3) Explorar más profundamente el área motivacional del candidato/a. gracias por ser puntual. 1996). Tal y como señalé en un trabajo anterior (Vicente. la entrevista puede ser la única oportunidad de obtener información relevante acerca del nuevo personal. las líneas generales del curriculum. con el fin de establecer el pronóstico de su actuación y desempeño en el puesto. 6. Guión Básico de la Entrevista. conocer en profundidad a la persona. profesores. X. adaptando la propuesta de Ansorena (1996). La entrevista es el centro neurálgico del proceso de selección. son: 1) Recabar información amplia sobre el candidato/a. necesidades e intereses. indicadores objetivos de la conducta laboral pasada del candidato.net . Es importante comprobar la exactitud de los datos de identificación que tenemos del candidato. 2) Explorar especialmente la trayectoria profesional y personal del candidato/a. (10) www. Sr. para luego ir abordando otros más en profundidad.”. que favorezca una relación de confianza: “Sr. sus rasgos. Sugiero comenzar con un saludo cordial. satisfacción o no de expectativas. Objetivo de la Entrevista Conductual Estructurada El Objetivo primordial es identificar y obtener evidencias. Es interesante comenzar las entrevistas en un tono cordial. que impliquen la posesión de una Competencia determinada por parte del candidato. 1) Saludo y presentación. el centro integrador de los resultados parciales obtenidos con las demás pruebas o técnicas. comprobando los datos de identificación. con el fin de contrastarlas con aquellas competencias y comportamientos laborales que hemos identificado previamente de éxito para el correcto desempeño del puesto o misión. X. Gestión de Recursos Humanos.asvconsulting. etc. así como verificar sus "competencias conductuales" específicas para el puesto o misión.

Gestión de Recursos Humanos. lograr…?” “Hábleme de… ¿En qué consistió?. actividades relacionadas con el trabajo. empresas.). se comprobarán los datos. etc. logros.net . etc.? Acción: Resultado: ¿Qué hizo? ¿Cómo? ¿Qué pasó? ¿Por qué? ¿Cuál fue el efecto? ¿Qué indicadores vio? ¿Cómo lo supo? ¿Qué pasó después? ¿Qué hicieron los otros? 6) Explorar los intereses. lugares. y se le solicitarán Referencias Profesionales (superiores. ¿Qué consecuencias positivas/negativas tuvo a medio/largo plazo?” En algunas situaciones es preciso actuar sin tiempo para pensar con tranquilidad. En primer lugar.asvconsulting. en su opinión. que puedan ofrecer referencias concretas sobre el mismo. competencias conductuales y posibles carencias. fechas. haya salido airoso. activa especialmente en el trabajo? ¿En qué áreas tiene planes de mejora? E incluir las preguntas-clave de la Entrevista Conductual Estructurada: • • • • • “Por favor. Actividades relacionadas con el desempeño del puesto. lugares.net – asv@asvconsulting. clientes. técnicas y medios empleados. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles que facilitan/dificultan su trabajo? ¿Cuáles son las cualidades que. objetivos logrados. proveedores. ¿Qué aspectos positivos y negativos tiene su trabajo actual? ¿De qué logro se siente más orgulloso? ¿Ha detectado alguna carencia que deba corregir? ¿Qué puede aportar a esta organización? ¿Qué puede aportar esta organización a su vida? 5) Explorar las habilidades.” “¿Puede hablarme de la última vez que … y que le permitió a Vd. © ASVConsulting. tareas y responsabilidades. tareas y responsabilidades. (11) www. ¿podría poner un ejemplo de cómo Vd…?” “Recuerde una situación de … en la que Vd. ¿Cuándo fue la última vez que le ocurrió esto en el trabajo? La “estrella conductual” de Ansorena (1996) nos sistematiza con precisión el proceso de preguntas: ESTRUCTURA DE PREGUNTAS SITUACIONALES Situación: Tarea: ¿Qué pasó? ¿Dónde ¿Cómo? ¿Cuándo ¿Con ¿Cuál era su papel? ¿Qué debía hacer? ¿Para quién? qué? ¿Qué se esperaba de Vd. fechas. ¿cómo lo solucionó?. acontecimientos relevantes y la argumentación de los mismos. ¿qué problemas tuvo?.© Publicaciones ASV Consulting 4) Explorar el historial profesional y la experiencia. puestos ocupados. motivaciones y preferencias.

¿En qué condiciones se trasladaría de residencia (distancia. 7. Tenemos pocas dudas acerca de la validez y pertinencia de un modelo de entrevista que. así como para identificar aquellas otras aportaciones que todo candidato posee. Gestión de Recursos Humanos. Prueba específica de lectura. y que. Y ello sin una cualificación o experiencia especialmente sobresaliente por parte del entrevistador. ¿Qué "poso" le dejaron? No olvide tomar notas. Final.)? 10) Estado de salud / resistencia. pueden escapar a la observación más estructurada y al observador más experimentado y que sin embargo implican un bagaje competencial enriquecedor. como la que hemos considerado en este trabajo. bien por no estar inicialmente consideradas como críticas para el puesto. ¿Qué formación considera necesaria tener para desarrollar este puesto/misión? ¿Y para dentro de 2/3 años? ¿Qué va ha hacer para lograrlo? 8) Idiomas. indefinido. meses.net – asv@asvconsulting. bien por no haber sido suficientemente constatadas en la entrevista. aunque se sugiere una prueba específica. en beneficio de los objetivos organizacionales y de los personales. esta última fácilmente realizable en la entrevista. semanas. (12) www. horas/día. etc.© Publicaciones ASV Consulting ¿Por qué le interesa este puesto? ¿Qué sabe de esta organización? ¿Qué espera de ella? ¿Qué está dispuesto a poner de su parte? ¿Qué cosas le han resultado más/menos atractivas en su trabajo? ¿Bajo qué circunstancias dejaría de colaborar como empleado/trabajador? 7) Explorar las necesidades de formación o reciclaje. © ASVConsulting. escritura y conversación. ¿Está tomando algún medicamento/padece alguna enfermedad que pueda condicionar esta entrevista? ¿Y en el pasado? ¿Accidentes? ¿Qué recuerdos tiene de ellos? Ponga un ejemplo de cómo se enfrentas a las crisis o conflictos.net . que sin duda nuestra organización sabré emplear y canalizar en el futuro. Estamos persuadidos de que el empleo de las técnicas que aquí se han descrito pueden contribuir decisivamente a incrementar la calidad y precisión de las decisiones de contratación. compensaciones económicas)? ¿Tiene alguna dificultad que limite su capacidad de desplazamiento? ¿De qué tiempo dispone para colaborar (por horas. la Entrevista Conductual Estructurada. puede aportar al proceso de reducción de errores e incertidumbres que conlleva en mayor o menor medida toda evaluación o selección de personal. 9) Disponibilidad de tiempo / espacio. pero sí suficientes. duración.asvconsulting. a pesar de que nos declaramos decididamente partidarios de la misma. No demasiadas. días.

Newbury Park. (1954). Boston. Método e instrumentos. BRAINERD. HELLERVIK. FLANAGAN..asvconsulting. sin poseer una elevada especialización como entrevistadores. 359-364. J. CA: Sage. Psychological Bulletin. PaidósEmpresa. JANZ. A. & cols. The critical incident technique. DE MULDER. A history of psichological testing. T. Inc. (1991). pero al alcance de todas aquellas personas que. T. Bibliografía. 51: 239-252. Newton MA: Allyn and Bacon. (p. & CUBEIRO. (1996). & GILMORE. muy semejante a la empleada por los mejores profesionales de la entrevista de selección. (1989): The patterned behavior description interview: The best prophet of the future is the past. The competent manager. El objetivo es dotar de una herramienta útil por su precisión y sencillez. C. 15 Pasos para la selección de personal con éxito.net . ABC Nuevo Trabajo. Ed Díaz de Santos. (1996): Las competencias: clave para una gestión integrada de los recursos humanos. entrevista de incidentes críticos (critical incident interview) y la investigación de la conducta no-verbal.net – asv@asvconsulting. Entrevistas de selección de personal. P. (1995): Are children’s false memories more persistent than their true memories? Psychological Science. DU BOIS. C. M. S. Ediciones Deusto. basándose principalmente en los criterios que describen la Entrevista Conductual Estructurada. D. Allyn & Bacon. y las aportaciones de la experiencia práctica y de otros trabajos e investigaciones: entrevista por competencias. G. J. se ven sin embargo necesitadas de técnicas concretas que les ayuden a tomar decisiones eficaces de contratación. BOYATZIS. Nueva York. (1982). 6.W.C. Accurate. A.© Publicaciones ASV Consulting RESUMEN: El presente trabajo describe de forma práctica algunos de los principios básicos de la Entrevista de Selección de personal. principalmente. J. Ed. (1986): Behavior Description Interviewing.R.C. (13) www. Cost effective. & DALZIEL. T. En R. Gestión de Recursos Humanos. L. Eder y G. (1982): Initial comparisons of patterned behavior description interviews versus unstructured interviews. 67. Journal of Applied Psychology. research and practice. E. JANZ. S. CARDONA. 577-580. (1970). Barcelona.) The employment interview: Theory.H. (1997): “Solo compiten los más competentes”. Madrid. Ferris (eds. © ASVConsulting. Bilbao. New. 9 Febrero de 1997. John Wiley. FERNANDEZ. JANZ. R. 297). Madrid. ANSORENA.

L. Les Editions d’Organisation. S. (1998): The competency case book. Ediciones Gestión 2000. & MOSCOSO. A. (1996): La gestion des compétences. (1984): L’intelligence de la tache.deusto. (2000): El éxito en las entrevistas de trabajo. & HUNTER. A. (1998): A competency model for human resources. Lang. (1977). Centro de Estudios Ramón Areces. Berna.D. (14) www. SCHMIDT. Diciembre de 2001. Nueva York. Ed. G. 21. (1997): E proceso de captación y selección de personal. Barcelona. Assessment of Persons. F. (2001): Cómo seleccionar a los mejores colaboradores. Psychological Bulletin. Paris. D. Gestión de Recursos Humanos. Ediciones Gestión 2000. Cambridge University. J. 124. Madrid. www. S. PEREDA. 262-274. S.es © ASVConsulting. S. A. S. Ed. P. Pirámide. A. McDANIEL. McCLELLAND. McCLELLAND. C. Journal of creative Behaviour. Madrid. D. Madrid. F. J. MYERS. (2001): Entrevista conductual estructurada de selección de personal.L. (1987): Human Motivation. Capítulo 5 del libro de DUBOIS. POPOVICH. Ed. N. S. D. MONTMOLLIN. Publicado en: «La Entrevista Conductual Estructurada: Manual práctico para no especialistas en Selección de Personal». C. Bilbao.net – asv@asvconsulting.E. MORNELL. Pirámide. (1998): The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. D. Boletín de Estudios Económicos Nº 174. Barcelona. Academic Press. SUNDBERG. (1986): “Characteristics of successful entrepreneurs”. OLLEROS. Madrid.© Publicaciones ASV Consulting LEVY-LEBOYER. HRD Press.asvconsulting.net . SALGADO. Editorial Médica Panamericana. M. Inc. I. C. D. (2000): Psicología.asvconsulting. 219233. S. P. (1999): Gestión de Recursos Humanos por Competencias.net esteban@unicomer. M. F. & BERROCAL.

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