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Enfoque Integral de la Función Administrativa - Organización AGUILERA AGUILERA

Enfoque Integral de la Función Administrativa - Organización AGUILERA AGUILERA

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  • Tema 1: Introducción
  • 1.1.- Conceptos Generales
  • 1.2.- Alcances de la Organización
  • 1.3.- Componentes de la Organización
  • Tema 2: Proceso y Principios de Organización
  • 2.1.- División del Trabajo
  • 2.2.- Especialización
  • 2.3.- Jerarquía Administrativa
  • 2.4.- Definición Funcional o de Puestos
  • 2.5.- Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad
  • 2.6.- Delegación
  • 2.7.- Tramo de Control o de Administración
  • 2.8.- Unidad de Mando
  • 2.9.- Centralización y Descentralización
  • 2º Parte: NIVELES DE ORGANIZACIÓN
  • Tema 3: Estructuras o Sistemas de Organización
  • 3.1.- Sistema de Organización Lineal
  • 3.2.- Sistema de Organización Funcional
  • 3.3.- Sistema de Organización Línea-Staff
  • 3.4.- Sistema de Organización por Comités
  • 3.5.- Sistema de Organización por Proyectos
  • 3.6.- Sistema de Organización Matricial
  • Tema 4: Departamentalización
  • 4.1.- Departamentalización Funcional
  • 4.2.- Departamentalización Divisional
  • 4.3.- Departamentalización Matricial
  • 4.4.- Departamentalización con enfoque de Equipos
  • 4.5.- Departamentalización con enfoque de Redes
  • Ventajas de la Departamentalización con enfoque de Redes
  • 3º Parte: EJECUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
  • Tema 5: Reorganización Administrativa
  • 5.1.- Generalidades de la Reorganización
  • Definición de Reorganización Administrativa
  • 5.2.- Factores que determinan una Reorganización
  • 5.3.- Proceso y Resultado de una Reorganización
  • 4º Parte: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
  • Tema 6: Organigramas
  • 6.1.- Fundamentos
  • 6.2.- Clasificación de los Organigramas
  • 6.3.- Diseño de los Organigramas
  • 6.4.- Elaboración y Actualización de Organigramas
  • Tema 7: Manuales Administrativos
  • 7.1.- Conceptos Generales
  • 7.2.- Objetivos de los Manuales Administrativos
  • 7.3.- Ventajas de los Manuales Administrativos
  • 7.4.- Desventajas de los Manuales Administrativos

U NIVERSIDAD M ICHOACANA

DE

S AN N ICOLÁS

DE

H IDALGO

F acultad de C ontaduría y C iencias A dministrativas
Academia de Administración
Apuntes para la Materia de Administración III

“ Enfoqu e Int egra l de la F un c ión Adm in istr at iva: Or gan iza ció n.”

Elaboró:

M.A. José Rafael Aguilera Aguilera
Asesor en Estrategias de Inversión (Certificación reconocida por la Bolsa Mexicana de Valores)

Morelia Mich., Diciembre de 2009

Administración III

Índice
1º Parte: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN. ................ 5 Tema 1: Introducción. .............................................................. 5 1.1.- Conceptos Generales...................................................... 5 1.2.- Alcances de la Organización........................................ 10 1.3.- Componentes de la Organización. ............................... 12 Tema 2: Proceso y Principios de Organización...................... 15 2.1.- División del Trabajo. ................................................... 17 2.2.- Especialización. ........................................................... 17 2.3.- Jerarquía Administrativa. ............................................. 18 2.4.- Definición Funcional o de Puestos. ............................. 19 2.5.- Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad. ............ 20 2.6.- Delegación. .................................................................. 23 2.7.- Tramo de Control o de Administración. ...................... 25 2.8.- Unidad de Mando. ....................................................... 27 2.9.- Centralización y Descentralización.............................. 28
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José Rafael Aguilera Aguilera
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Administración III
2º Parte: NIVELES DE ORGANIZACIÓN. ............................ 35 Tema 3: Estructuras o Sistemas de Organización. ................. 35 3.1.- Sistema de Organización Lineal. ................................. 36 3.2.- Sistema de Organización Funcional............................. 39 3.3.- Sistema de Organización Línea-Staff. ......................... 43 3.4.- Sistema de Organización por Comités. ........................ 48 3.5.- Sistema de Organización por Proyectos....................... 53 3.6.- Sistema de Organización Matricial. ............................. 57 Tema 4: Departamentalización. ............................................. 61 4.1.- Departamentalización Funcional. ................................ 62 4.2.- Departamentalización Divisional. ................................ 65 4.3.- Departamentalización Matricial. .................................. 76 4.4.- Departamentalización con enfoque de Equipos. .......... 81 4.5.- Departamentalización con enfoque de Redes. ............. 86

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................... .Fundamentos.... 102 6.Elaboración y Actualización de Organigramas......3.................... ...C.C.........................4...Proceso y Resultado de una Reorganización................ .3..... ... 89 5....1......M............1.......... 97 6.....Diseño de los Organigramas....... ................ 94 4º Parte: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN..1......Generalidades de la Reorganización......2.........4...2....Conceptos Generales.. 123 3 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.......... .................... 89 5...... ........ 114 Tema 7: Manuales Administrativos. 89 Tema 5: Reorganización Administrativa..... 107 6........ ...........Desventajas de los Manuales Administrativos.............................N............... 119 7.......Ventajas de los Manuales Administrativos..... ..3.. 118 7... 91 5..................Clasificación de los Organigramas.................... .....S....... .2...Factores que determinan una Reorganización...... 121 7...... ........ .....Objetivos de los Manuales Administrativos......... 118 7......... 97 Tema 6: Organigramas............U....A.Administración III 3º Parte: EJECUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN........................H... . 97 6.............................

..5............ .....U....H.......2................ ....A...1. ..... 135 BIBLIOGRAFÍA......C.................N........ . .....Contenido del Manual de Organización.......M. 134 8...............3.Administración III 7.............. ...........C.... 133 8...... 141 4 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F...S............. .....Concepto del Manual de Organización...............Objetivos del Manual de Organización.. 133 8. 124 Tema 8: Manuales de Organización.....Clasificación de los Manuales Administrativos..

M. Tema 1: Introducción. Raíz Etimológica de Organización: El término Organización proviene del griego. 1. herramienta.U.S. .C..H.Administración III Administración III 1º Parte: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN. que significa: utensilio. Organon. instrumento. . elemento de un sistema o.1.A.Conceptos Generales.N. 5 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. un sistema en sí mismo.C.

U.S. . . la palabra Organización puede adoptar varios significados en administración.C. de los cuales los dos principales son: Organización Formal Organización Unidad Social Duración Localización Asuntos Organización ORGANIZACIÓN "Organon" Organización Función Administrativa Informal 6 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III Definiciones de Organización: Ahora bien.C. dependiendo del contexto en que se emplee.A.N.H.M.

empresas financieras.N. en la diferenciación y la integración de sus órganos. almacenes y comercio en general. aunque tengan o no ánimo de lucro. aprobada.A. está representada por el organigrama.. Es la organización planeada.Administración III 1. 7 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. es decir. la palabra Organización significa cualquier empresa humana creada y moldeada intencionalmente para alcanzar objetivos determinados.S. hospitales. . Es la organización formalizada oficialmente. y un sinnúmero de tipos. organismos públicos.H. .Organización como unidad o entidad social. la que aparece oficialmente en papel. clubes. como empresas fabriles. por la dirección y comunicada a todos los participantes mediante los manuales de la empresa. En este sentido. universidades.U. bancos. Es en la cual las personas interactúan para alcanzar objetivos comunes. Esta definición se aplica a todos los tipos de organizaciones.C. iglesias.M.C. la organización puede visualizarse desde dos aspectos distintos: a) Organización Formal: basada en la división racional del trabajo y. Desde este enfoque.

Administración III b) Organización Informal: surge de modo natural y espontáneo.S. . la Organización Informal trasciende y sobrepasa la Organización Formal en tres aspectos:  En la Duración: mientras la Organización Formal está confinada al horario de trabajo. de modo que. y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal de la organización.C.N. la Organización Informal se puede prolongar a los periodos de descanso o tiempo libre de las personas. .H.A.M.  En la Localización: mientas la Organización Formal se circunscribe a un local físico determinado. Se basa en relaciones de amistad entre las personas. mientras la Organización Informal se amplía a los intereses comunes de las personas involucradas.  En los Asuntos: la Organización Formal se limita a los asuntos exclusivos de los negocios de la organización.C. 8 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. la Organización Informal se puede dar en cualquier lugar. Está constituida por las interacciones y relaciones sociales de las personas. debido a las relaciones humanas que establecen las personas que desempeñan cargos en la Organización Formal.U.

se puede establecer que la Organización.A. En este sentido.C. consiste en las siguientes ideas:  Dividir el trabajo que se ha a realizar.Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo.  Asignar los recursos necesarios.U.Administración III 2.. . .  Agrupar las actividades en una estructura lógica. estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en su administración.H.N.  Designar las personas para que lleven a cabo dichas actividades.S. De lo anterior. como parte del Proceso Administrativo. Organización se refiere al acto de organizar. 9 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Coordinar los esfuerzos y las diferentes actividades.M. establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.C.

. Se denomina Diseño Organizacional. Es la Organización que abarca cada departamento o cada una de las unidades organizacionales de la empresa.Organización en el nivel Institucional. 10 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Organización en el nivel Operacional. Se denomina Diseño Departamental o simplemente Departamentalización. y está constituido por la descripción y análisis de cargos.. Organización de Línea-Staff. que puede ser de seis clases: Organización Lineal. . Organización Funcional. Es la Organización enfocada hacia cada tarea. Organización por Proyectos y Organización Matricial.C. 3.Organización en el nivel Intermedio.H. Se denomina diseño de tareas.Administración III 1.S. actividad u operación específica.N.M..U.2. Organización por Comités.A. 2. dentro de su área de competencia. En la Organización pueden considerarse tres niveles diferentes: 1..Alcances de la Organización. Abarca la empresa como totalidad. .C.

A. .H. .C.S.M. NIVEL Institucional DISEÑO Organizacional AMPLITUD La empresa como Totalidad Cada Unidad Organizacional por separado Cada Tarea u Operación por separado CONTENIDO Genérico y Sintético RESULTANTE Sistemas de Organización Intermedio Departamental Menos Genérico Tipos de y más Detallado Departamentalización Detallado y Analítico Análisis y Descripción de Cargos Operacional De Cargos y Tareas 11 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III Sin embargo.N.U. el proceso es exactamente igual para todos: estructurar las diversas actividades que conducen a conseguir los objetivos de la Organización.C.

consta de cuatro componentes: Tareas.S. práctica y comportamiento de cada persona..C.Administración III 1. Órganos.Componentes de la Organización.. En principio.Tareas: El trabajo realizado en una empresa experimenta un proceso de división que origina la especialización de actividades y funciones. y son la base de la Organización. 1. Las Funciones se subdividen en Tareas.M. experiencia. 12 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. como función administrativa.Personas: Cada persona es designada para ocupar un cargo. .H.U. que es una porción específica del trabajo global.N. . y Relaciones. intereses. esa designación debería tener en cuenta habilidades. La Organización. aptitudes.. 2.3.C.A. Personas. Las funciones que deben cumplirse se derivan de los objetivos definidos en la Planeación.

Los órganos se disponen en niveles jerárquicos y áreas de actividades. entre muchas otras.Órganos: Las tareas y las personas se agrupan en órganos (que también reciben el nombre de Unidades Administrativas o Unidades Organizacionales).C.C.Relaciones: Las relaciones son quizás el concepto más importante en la función de organización. entre una persona y otras situadas en diversos sectores de la empresa.. pero actualmente se han preocupado también por otros aspectos como la relación entre una persona y su trabajo.S.A. 4.M. con relación a su trabajo.H. la relación informal entre los participantes en situaciones fuera del trabajo.Administración III 3..N. porque en un principio los diferentes autores solo se orientaban más hacia la relación entre los órganos componentes de la organización y entre las personas. .U. . 13 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. en la medida en que tengan características u objetivos semejantes.

. .Administración III 14 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.H.C.N.C.M.U.A.S.

Administración III
Tema 2: Proceso y Principios de Organización.
El Proceso de Organizar o de Organización se define como: una serie de pasos ordenados o etapas necesarias, a través de las cuales llegaremos a diseñar y a construir la Estructura Organizacional más apropiada para un determinado organismo o entidad social. Para llevar acabo este Proceso de Organizar es necesario aplicar los Principios de Organización, los cuales son: División de Trabajo, Especialización, Jerarquía Administrativa, Definición Funcional o de Puestos, equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad, Delegación, Tramo de Control y Unidad de Mando. Conforme a la adopción de cada uno de estos principios y de acuerdo a la misión, visión, filosofía, estrategias y objetivos, de la entidad, que previamente se determinaron en la Planeación, será el grado de Centralización o de Descentralización de la Toma de Decisiones dentro de la Estructura Organizacional.

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Jerarquía Administrativa Autoridad Especialización Responsabilidad Definición de Puestos Delegación

Tramo de Control

División del Trabajo

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Centralización vs Descentralización

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Unidad de Mando

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2.1.- División del Trabajo.
El objetivo inmediato y fundamental de cualquier organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la División de Trabajo, que es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo; es decir, descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas actividades. Por lo que, la División de Trabajo da lugar a la Especialización, y al perfeccionamiento de cada una de las actividades.

2.2.- Especialización.
La Especialización es consecuencia de la división del trabajo, y consiste en la concentración de esfuerzos en campos limitados que permite aumentar la calidad y la cantidad de la producción. Por lo que la base fundamental de la organización es la especialización, ya sea en sentido Horizontal o Vertical.

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cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones.C. es decir.H.S. b) Especialización Horizontal: Es la división de un órgano o de una unidad. que su función es garantizar que las personas ejecuten sus tareas y deberes de manera eficiente y eficaz.U. o inclusive Principio Escalar.. aumenta las funciones y por consecuencia las tareas. es secuela del principio de división del trabajo. es decir. Este concepto también llamado Jerarquización.Administración III a) Especialización Vertical: Es la diferenciación entre los órganos ejecutores. . lo cual obliga a que una unidad organizacional crezca horizontalmente.A.N.Jerarquía Administrativa.C.M. en otros órganos paralelos y del mismo nivel para aumentar su pericia en determinada actividad. lo cual especializa la supervisión ejercida. 2. y debido a la pluralidad de funciones impuestas por la especialización requiere del desdoblamiento de la función de mando. 18 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. La especialización vertical desdobla al organismo en varios niveles jerárquicos.3. .

Estos niveles de administración o jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean.A. para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. las responsabilidades.. la autoridad y las relaciones de cada participante en toda la empresa. . es decir.Administración III Por lo anterior. independientemente de la función que realicen. comprende: los deberes. que la organización cuente con cierto número de niveles de administración para que pueda garantizar la realización de las tareas y el alcance de sus objetivos.Definición Funcional o de Puestos. .C.C. 19 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. 2.U. las cuales deben establecerse por escrito y en una forma clara y precisa.H. las atribuciones.M.4. grado o importancia.S.N. entendido por éste como la unidad de trabajo impersonal específico. por orden de rango. las actividades. El contenido de cada posición o puesto. es necesario que la organización posea una estructura jerárquica.

con amabilidad. buscando que la acción sea adecuada para el logro de los objetivos de la empresa.. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo. concedido por la organización. dar órdenes y asignar recursos para alcanzar los objetivos organizacionales esperados.S. La autoridad de los administradores esta en función de la posición que ocupan.C. La Autoridad es el poder formal y legítimo de una persona para tomar decisiones. La Autoridad cuenta con tres principales características: a) La Autoridad descansa en los cargos organizacionales.H.5. los administradores que tiene cargos o posiciones semejantes dentro de la organización tienen la misma autoridad.Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad. y a la vez exigir su obediencia. b) La Autoridad debe ser aceptada por los subordinados.U.N. de dar ordenes que deben ser cumplidas. no en las personas.C. este tiene 20 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .A. solo cuando los subordinados deciden aceptar el mando del administrador.Administración III 2.M. . es el poder y derecho de mandar a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo. Por lo que. es decir.

Las dos primeras son de orden jurídico.M. Pero no hay que olvidar que existen diversos tipos o manifestaciones de autoridad dentro de un organismo social. Las posiciones de la cúpula de la jerarquía están investidas con más autoridad formal que las posiciones que están debajo de ellas.A. Pero el tipo de Autoridad que le interesa al Proceso de Organización es la Autoridad Formal. que deben fortalecer y complementar a las dos primeras.Administración III autoridad. forman el poder o autoridad propiamente dicha.S. etcétera. c) La Autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical.H. .U. que es la se definió anteriormente.N. la autoridad simplemente desaparece. si sucediera lo contrario. o por varios jefes que manden en el mismo grupo. ya sea que se ejerza exclusivamente por un jefe sobre una persona o grupo de trabajo. Pero la Autoridad Formal puede ser de dos tipos: Autoridad Lineal o Autoridad Funcional. la Autoridad Técnica y la Autoridad Personal. 21 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. entre estas se encuentran: la Autoridad Formal. que los subordinados se rehúsan a obedecer porque la orden está fuera de su competencia.C. . cada uno para funciones distintas. la Autoridad Operativa.C. las dos últimas forman más bien la autoridad moral que dan el prestigio. los conocimientos.

y este principio de equilibrio o correspondencia afirma que a cierto grado de 22 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. La Responsabilidad significa él deber de ejecutar y desempeñar la tarea o actividad que le fue asignada a una persona.Administración III Lineal Formal Jurídica Operativa Funcional Autoridad Técnica Moral Personal La Responsabilidad es la otra cara de la moneda de la Autoridad. y la Responsabilidad es la obligación de realizarlas. .C. .M.H. la Autoridad es el poder para imponer tareas.S.A. Por lo anterior se concluye que.U.N.

. La Autoridad y Responsabilidad pueden delegarse.N.C. Pero jamás se puede eximir totalmente de la responsabilidad. .C.U.H. sin que tengan la suficiente autoridad o. de posición inferior dentro de la jerarquía administrativa.6. 2. dar demasiada autoridad y exigir poca responsabilidad. para que desempeñe ciertas funciones. 23 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Delegación. La Delegación consiste en conceder una atribución a alguien.M. en el caso contrario. mientras que la responsabilidad se comparte.Administración III autoridad debe de corresponder cierto grado de responsabilidad.A. pues se debe responder solidariamente con el delegado. dicho en otras palabras la autoridad se delega totalmente. Esta correspondencia en el volumen de autoridad y responsabilidad es necesaria para evitar responsabilizar a los subordinados de ciertos deberes. . y en transferir cierto grado de autoridad y de responsabilidad a este.S.

Administración III
Para que un administrador delegue con mayor eficiencia, es necesario tomar en cuenta las siguientes técnicas:

1.- Delegar la tarea completa. El administrador debe delegar una tarea entera a una sola persona, y no dividirla y fragmentarla entre varias personas.

2.- Seleccionar a la persona adecuada. No todas las personas tienen las mismas capacidades y motivaciones. Se deben de identificar a los subordinados que tomaron decisiones independientes en el pasado y que muestren deseos de asumir responsabilidades.

3.- Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas y funciones no es delegar completamente. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea, y la autoridad para desempeñarla de la manera que juzgue mejor.

4.- Proporcionar información adecuada. Para que la delegación sea exitosa, debe darse información acerca de qué, cómo, cuándo, dónde, quién y por qué. El individuo debe de comprender con claridad la tarea y conocer los resultados esperados.
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Administración III
5.- Mantener retroalimentación. Retroalimentación significa abrir líneas directas de comunicación entre las preguntas del subordinado y proporcionar la orientación, sin ejercer demasiado control.

6.- Evaluar y recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea, el administrador debe evaluar los resultados, y no los métodos empleados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el administrador debe analizar los errores y afrontar las consecuencias. Cuando se cumplan o sobrepasen las expectativas, se debe de recompensar al subordinado por el trabajo bien hecho, con estímulos psicológicos y sociales, como recompensas financieras, cumplidos y delegación de nuevas actividades.

2.7.- Tramo de Control o de Administración.
Este principio en ocasiones es llamado Amplitud Administrativa, Amplitud de Mando o inclusive Amplitud de Control, indica el número de empleados que deben de reportar a un administrador, y por consiguiente el número de subordinados que éste puede supervisar. Cuando mayor
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sea el Tramo de Control o más extensa sea la Amplitud Administrativa, mayor es el número de subordinados para cada administrador; y cuando menor sea el Tramo de Control o mas estrecha sea la Amplitud Administrativa, menor será el número de empleados a cargo. Es decir, hay un límite en cuanto a la cantidad de subordinados que deben de reportar a un ejecutivo, para que éste pueda realizar todas sus funciones en forma eficaz y eficiente; dicho límite fluctúa entre dos y diez subordinados conforme a los siguientes factores:

1.- El Trabajo ejecutado por los subordinados. 2.- El Tipo de tareas ejecutadas por los subordinados. 3.- La Ubicación de los subordinados. 4.- La Capacitación de los subordinados. 5.- Las Normas y procedimientos que definen todas las actividades. 6.- Los Sistemas de apoyo para el administrador. 7.- El Número de actividades no administrativas. 8.- Las Preferencias y el Estilo personal del administrador. 9.- Los Costos administrativos.

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Muchas Actividades No Administrativas 8.Dispersión Física de las Personas 4.Concentración Física de las Personas 4. Esto con el fin de que exista mayor orden y eficiencia en la Estructura Organizacional.Trabajo Rutinario y Previsible 2.C.S... Este principio estable que cada empleado se debe de reportar a un solo jefe. es decir.Tareas Diversificadas 3.Pocas Actividades No Administrativas 8.Falta de Normas y Procedimientos 6.. 27 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III AMPLITUD ADMINISTRATIVA Estrecha 1...A.Tareas Semejantes 3. así será más probable que las personas subordinadas tengan un sentido de lealtad y obligación.Trabajo Creativo e Innovador 2.8.Unidad de Mando.... ...Preferencias Personales 9... que cada subordinado no debe de recibir órdenes relacionadas a una misma función o actividad de dos o más personas distintas.Personal Entrenado y Capacitado 5.Mayor Costo Administrativo Extensa 1.N..H.M.Necesidad de Orientación 5.Pocos Sistemas de Apoyo y Soporte 7.Existencia de Sistemas de Apoyo y Soporte 7. y menos probable que exista evasión de responsabilidades y confusión en relación a las órdenes recibidas.C.Menor Costo Administrativo 2..U.Existencia de Normas y Procedimientos 6. .Preferencias Personales 9......

o grupo reducido de personas.Administración III 2. que se concentra en un individuo. 28 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .S. .. de un alto nivel jerárquico dentro de la organización.U.1. aplicado y adoptado cada uno de los Principios de Organización dentro de un organismo social. lo que origina la forma. pero principalmente el nivel jerárquico.N.. es decir.9. La Centralización y la Descentralización describen el grado en que se han calibrado.C. 2.M.9.H.Centralización. en el que se toman las decisiones.Centralización y Descentralización. Centralización significa que la facultad y el poder de tomar decisiones se localizan cerca de la cúpula o cima de la organización.C. la toma de decisiones.A.

Administración III
Características de la Centralización.  Los niveles superiores de la jerarquía administrativa toman el mayor número de decisiones posibles.  Los niveles más altos de la jerarquía administrativa toman las decisiones más importantes.  La supervisión sobre las decisiones tomadas es minuciosa y constante.  Se delega poca Responsabilidad y Autoridad.

Ventajas de la Centralización.  Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.  Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales.  Quienes toman decisiones en los niveles jerárquicos altos están generalmente mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores.  La uniformidad en las decisiones reduce los costos operacionales.

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Desventajas de la Centralización.  Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cúpula, por lo cual se encuentran lejos de la mayoría de los hechos y de las situaciones involucradas.  Quienes toman decisiones en la cima de la jerarquía administrativa casi nunca tienen contacto con todas las personas de la organización.  Las extensas líneas de comunicación dentro de la jerarquía administrativa ocasionan demoras y costos operacionales muy elevados.  Las largas líneas de comunicación en la estructura de la empresa, involucran a muchas personas intermedias, lo que ocasiona que existan distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones.

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2.9.2.- Descentralización.
La Descentralización indica que la facultad para tomar decisiones se desplaza a la base de la organización; es decir, significa que el poder y la autoridad para tomar decisiones está dispersa en los niveles organizacionales más bajos.

Características de la Descentralización.  Los niveles inferiores de la jerarquía administrativa toman el mayor número de decisiones posibles.  Los niveles más bajos de la jerarquía administrativa toman decisiones muy importantes.  La supervisión sobre las decisiones tomadas es mucho menor.  Se delega una mayor Responsabilidad y Autoridad.

Ventajas de la Descentralización.  Los ejecutores de la acción toman las decisiones con más rapidez.  Quienes toman decisiones tienen más información sobre la situación.
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lo que trae como consecuencia un aumento en los costos operacionales. debido a la escasa o nula información y coordinación entre los departamentos involucrados.  Insuficiente aprovechamiento de los especialistas.  Falta de uniformidad en las decisiones.  Costo mayor ante la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios.  Pueden reducirse los gastos de coordinación y de comunicación debido a la mayor autonomía en la toma de decisiones. Desventajas de la Descentralización. 32 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. .S.  Una mayor participación de los administradores intermedios en el proceso decisorio.U.Administración III  Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad.  Proporciona un excelente entrenamiento para los administradores intermedios.N.C. . los mantiene motivados y más conscientes de sus resultados.H.A.M.

. . 33 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Las políticas y los procedimientos pueden variar mucho en los diversos departamentos..M.C.U. 2. c) Complejidad de los problemas empresariales: A medida que aumenten el número de situaciones complejas en la entidad.C.Circunstancias que enfrenta el organismo para determinar el grado en que se deba Centralizar o Descentralizar.A. debido a que los administradores pueden defender más los objetivos departamentales que los organizacionales.3.Administración III  Riesgo de subjetividad.S. b) Cambio e Innovación: Si la evolución e innovación son constantes crecerán en gran medida las funciones. actividades y problemáticas de la empresa.9. a) Tamaño de la empresa: Si es frecuente el crecimiento y expansión de la entidad es necesario no sobrecargar el trabajo de unas cuantas personas.H.N.

C. d) Estabilidad: En tiempos de certeza. .Factores que condicionan y limitan la Centralización y la Descentralización de la Toma de Decisiones. 34 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.S. las decisiones se deben tomar en el nivel institucional.4.. se prefiere la descentralización.9. 2.C. rapidez y precisión en la toma de decisiones.U.Administración III se requerirá mayor versatilidad. c) Costos: Cuando más elevado sea el costo.N. mientras que en situaciones de riesgo.M. .H. a) Duración: Cuando mayor plazo implique y cuando más difícil sean de revertir.A. seguridad y previsibilidad. más necesario será que el nivel institucional tome la decisión. crisis o dificultad. se acostumbre centralizar las decisiones en la cúpula durante el tiempo que dure la emergencia. b) Impacto: Cuando más afecte la decisión a toda la organización más necesario será tomarla en el nivel institucional.

las entidades requieren de ordenar.Administración III 2º Parte: NIVELES DE ORGANIZACIÓN. .S. configurar y coordinar cada uno de los elementos que componen a la entidad.U. Este Sistema recibe el nombre de Estructura Organizacional que se define como: la manera de dividir.C. por lo que. la Estructura Organizacional se convierte en la espina dorsal de la organización.A. funciones. que han determinado en la Planeación. esto con el fin de que puedan llevar a cabo su misión.M. arreglar y estratificar todos sus elementos.H. pero mediante el Diseño Organizacional es que se elige y se implementa la mejor Estructura o Sistema para la empresa. órganos o unidades administrativas. Para funcionar en óptimas condiciones y lograr con éxito dicha misión. actividades.C. tareas. relaciones. etcétera). Las organizaciones están conformadas por el agrupamiento de diversos elementos (personas. .N. El término Diseño Organizacional se define como: el proceso de análisis que determina la 35 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. el esqueleto que sustenta y articula todas sus partes integrantes. y es el Proceso de Organización la base que soporta la construcción de esa Estructura. Tema 3: Estructuras o Sistemas de Organización. por lo que necesitan de una Estructura o Sistema que les permita alcanzar sencilla y oportunamente esa misión.

A pesar de todos los diferentes tipos de sistemas que pueden llegar a haber.U.Sistema de Organización Lineal. Organización por Proyectos y Organización Matricial.1.C. se pueden definir tres prototipos de Estructuras Organizacionales Básicas. tamaño y elementos.C.M. tecnologías. 36 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. La Organización del tipo Lineal constituye la forma estructural más simple y antigua. pero últimamente han surgido otros tres nuevos modelos de Sistemas. Tradicionales o Fundamentales. Organización Funcional y Organización de Línea-Staff.S. que son: Organización Lineal. estrategias.. El nombre de Organización Lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados.A. . . 3.Administración III Estructura Organizacional más adecuada al organismo conforme a su ambiente. los cuales son: Organización por Comités.H.N. por lo tanto no existen dos organizaciones idénticas.

 Autoridad Lineal o Única: Cada subordinado se reporta única y exclusivamente a un superior.A.  Centralización de las Decisiones: Existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organización. y otra orienta hacia abajo que las une sólo a los cargos directamente subordinados (representando su Autoridad). se reduce la cantidad de cargos u órganos.S.M.  Líneas Formales de Comunicación: Todo órgano o cargo poseen dos terminales de comunicación: una orientada hacia arriba que las une exclusivamente con el órgano superior (representando su Responsabilidad). recibe sólo órdenes de él.C. .N.Administración III Características de la Organización Lineal.H.  Aspecto Piramidal: A medida que se sube por los niveles de la jerarquía administrativa.C.U. 37 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .

 Se exagera en la función de Jefatura y de Mando. Desventajas de la Organización Lineal.M. .H.C. y a falta de uno de éstos. se producen ciertos trastornos administrativos.S.  Se establece una estricta disciplina laboral.  La organización descansa en hombres.  Rigidez para adaptarse a nuevas situaciones o condiciones externas. .A.  Se carece en gran medida de los beneficios que tiene la especialización. 38 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Inflexibilidad para el crecimiento y expansión de la empresa.Administración III Ventajas de la Organización Lineal.  La Unidad de Mando hace al jefe multidisciplinado.C.  Clara precisión de la Autoridad y clara delimitación de las Responsabilidades.U.N.  Estructura Simple y de Fácil Compresión. ya sea temporal o definitivamente.  Facilidad de Implantación y de rápida acción.

en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada persona.  Cuando la rapidez en la ejecución del trabajo es más importante que la calidad del trabajo. 39 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. .N. . desde el nivel más alto hasta el nivel más bajo de la jerarquía administrativa.C.Administración III Campo de Aplicación de la Organización Lineal.2. rutinarias y con escasas modificaciones.S. La Organización Funcional consiste. ejecuten el menor número posible de funciones. después de la creación de la empresa.M.H..A.Sistema de Organización Funcional.  En las etapas iniciales.  En empresas con tareas estandarizadas.  En las Micro y Pequeñas Empresas. 3.U.

S.N.  Descentralización de las Decisiones: Se desplazan y distribuyen las decisiones a los órganos o cargos que poseen el conocimiento necesario para su mejor toma de decisión e implementación. sin necesidad de intermediación. 40 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .U.C.C.  Énfasis en la Especialización: Existe una separación de las funciones de acuerdo con las especialidades involucradas.H.A.  Autoridad Funcional o Dividida: Cada subordinado se reporta a muchos superiores simultáneamente.  Líneas Directas de Comunicación: Las comunicaciones entre los órganos o cargos en la organización se efectúan directamente.Administración III Características de la Organización Funcional. aunque le reporta a cada uno de ellos solo en los temas de sus especialidades.M. .

. en casos de cambio de procesos.  Dificultad para definir la autoridad de cada jefe. en los aspectos que son comunes.C. Desventajas de la Organización Funcional.N.H.  Aumenta la capacidad y eficiencia de los órganos o cargos superiores. lo que pude generar fugas de responsabilidades.  Instinto de competencia entre especialistas.U.M. en tareas más simples.  Descompone y separa las actividades complejas. .C.  Desarrolla comunicaciones más rápidas y con menos distorsiones de transmisión.  La Duplicidad de Mando se da con mucha frecuencia.  La División del Trabajo es planeada y no accidental.S.A.Administración III Ventajas de la Organización Funcional.  Permite una mejor supervisión técnica.  Existe la posibilidad de rápida adaptación. debido a una mayor especialización. 41 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Existe una Subordinación Múltiple.

A. . Campo de Aplicación de la Organización Funcional. durante un cierto periodo. 42 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Se reduce la iniciativa para acciones comunes.C. .Administración III  Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización. tiene un equipo de especialistas bien relacionados.M. reportándose a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes muy bien definidos y colocados.N.C.H.U. Autoridad Funcional a algún órgano especializado para evaluar y controlar una determinada actividad.  Cuando la organización. por ser pequeña.S.  Cuando en determinadas circunstancias la organización delega.

Criterios para diferenciar órganos de Línea y Staff. .U.C.C. en cambio las actividades del Staff son complementarias y subsidiarias: actividades “medio”.  OBJETIVOS: Los órganos de Línea están directa e íntimamente conectados a los objetivos básicos de la organización o del órgano del cual forman parte. El Sistema de Organización Línea-Staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional. .3.H. 43 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.M.N.Administración III 3.A. Por lo que en este tipo de organización existen características del tipo Lineal (Principio de Unidad de Mando) y del tipo Funcional (Principio de Especialización).S. reunidas para proporcionar un tipo organizacional más completo y complejo. mientras que los de Staff están conectados con dichos objetivos de manera indirecta.. esto con el fin de aprovechar al máximo sus ventajas y evitar en medida de lo posible sus desventajas. Los órganos de Línea realizan actividades básicas y fundamentales de la organización: actividades “fin”.Sistema de Organización Línea-Staff.

por su lado. . de planeación y control. .C.H. es decir. la autoridad es relativa y parcial y se hace mediante una relación funcional y de consultoría.M. por lo tanto en el área de Staff. OBJETIVOS ÓRGANO Relación Actividades Básicas y Fundamentales Tipo Fin Tipo Lineal AUTORIDAD ORIENTACIÓN Forma Sobre Línea Staff Directa Indirecta Absoluta y Personas Total Ideas o Planes Exterior Interior Complementarias Relativa y Medio Funcional y Subsidiarias Parcial 44 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. la autoridad es absoluta y total y se hace mediante una relación jerárquica. ésta se ejerce sobre ideas o planes.C.U.S.N. una relación lineal entre jefe y subordinado. ésta se ejerce. por lo que en el área de Línea. tienen autoridad de asesoría.A. Los Órganos de Staff. principalmente.Administración III  AUTORIDAD: Los Órganos de Línea tiene autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organización (Autoridad Lineal). sobre personas. de consultoría y de recomendación (Autoridad Funcional).

 Planeación y Control: Por lo general todas las actividades de planeación y control las delegan a los órganos Staff para que estos las desarrollen. investigación y desarrollo.H.  Consultoría y Asesoría: Son actividades especializadas de orientación y recomendación abastecidas por el Staff.U. consultoría laboral. procesamiento de datos. En la medida que suben en la Jerarquía Administrativa los órganos Staff.C.  Monitorear: Es dar seguimiento y evaluación de una determinada actividad o proceso sin intervenir en él o influenciarlo. compras. .S. 45 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. métodos y procesos. como asistencia jurídica. etcétera. etcétera. personal.C. Asesoramiento y Recomendación.M. propaganda.N. el control presupuestario. aumentan sus funciones de Consultoría.Administración III Principales Funciones de los Órganos Staff. como contabilidad. el control de calidad.A. . como la planeación financiera. y disminuyen sus funciones de prestación de Servicios.  Servicios: Son actividades especializadas realizadas y ejecutadas por el Staff. etcétera.

porque cada órgano se reporta siempre a un órgano superior: Principio de Unidad de Mando. y los órganos de apoyo (Staff) que son los órganos asesores que prestan servicios internos.M. .A.C.  Coexistencia entre Líneas Formales de Comunicación con Líneas Directas de Comunicación: La red de comunicaciones de la organización Línea-Staff esta compuesta de líneas formales de autoridad y responsabilidad lineales.  Fusión de la Estructura Lineal con la Estructura Funcional: En la organización Línea-Staff existen características lineales y funcionales simultáneamente. .S. que son los que ejecutan las operaciones básicas de la organización.U. pero con predominio de la Estructura Lineal.N. 46 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III Características de la Organización Línea-Staff.  Separación entre Órganos Operacionales y Órganos de Apoyo y Soporte: Existe una separación entre órganos operacionales (Línea).H. y de líneas directas de asesoría y prestación de servicios de Staff.C.

 Posible confusión entre las funciones de los órganos de Línea y Staff.S.C.A. Desventajas de la Organización Línea-Staff.M. manteniendo el principio de Unidad de Mando. 47 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Se compensa el costo adicional de implantar este tipo de estructura con el aumento de la eficiencia en las operaciones.H. .C.N.  Acción conjunta y coordinada de los órganos de Línea y Staff.  Existencia de conflictos entre órganos de Línea y de Staff. .  Dificultad para obtener y mantener el equilibrio entre órganos de Línea y Staff.U.Administración III Ventajas de la Organización Línea-Staff.  Mayor flexibilidad dentro de la organización.  Ofrece y asegura un área especializada e innovadora de asesoría y prestación de servicios.

C.  En organismos que sean muy vulnerables a los grandes avances tecnológicos. etcétera. Los Comités reciben una gran variedad de denominaciones. se les encomienda estudiar.S.U. .N.  En las compañías con actividades y tareas muy complejas. Grupos de Trabajo.M. y en determinadas ocasiones que traten un asunto en particular. 48 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.. que como grupo. decidir y/o ejecutar en forma coordinada varias tareas o actividades. y se definen como: un grupo de personas. por ejemplo: Comités.A.  En empresas Medianas y Grandes.4.Sistema de Organización por Comités. deliberar.H. 3. Consejos. .C. Comisiones. discutir. Juntas.Administración III Campo de Aplicación de la Organización Línea-Staff.

U.  Técnicas.N.  De Toma de Decisiones.C. .S.  De Estudio de Problemas.  De Coordinación.A. de acuerdo con sus estatutos.Administración III Funciones que desempeñan los Comités:  Administrativas.M. 49 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Comités de Vigilancia: Son los que verifican o inspeccionan las labores de los funcionarios o empleados de una empresa. . Principales Tipos de Comités:  Comités Directivos: Son los que representan a los accionistas de una empresa para estudiar y resolver los asuntos de la misma.C.  De Dar Recomendaciones.  De Observación.H.  Comités Ejecutivos: Son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleven a cabo alguna función.

en determinado tipo de actividades.C.  Comités Deliberativos: Son los que limitan la autoridad de algún funcionario.  Los Comités funcionan provisional y esporádicamente durante ciertos días o determinadas horas.  Los Comités tienen participantes que pertenecen a varios y diferentes niveles jerárquicos.S.N. .  Los Comités tienen personal que pertenece a varios y diferentes órganos.Administración III  Comités Consultivos: Son los que emiten dictámenes u opiniones sobre los asuntos que le son preguntados por jefes.C.A. autoridades u otros comités. . se requiera la mayoría de los votos de los integrantes del comité.M.  Los Comités pueden asumir diferentes formas o tipos. para que un asunto se considere resuelto. al exigirse que.U. 50 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.H. Características de la Organización por Comités:  Los Comités no constituyen un órgano dentro de la Estructura Organizacional.

órganos y personas de la empresa.S.  Lentitud para poner en práctica las resoluciones.A.  El costo financiero es elevado cuando se cuenta con especialistas de alto nivel.M. absorbe gran parte del tiempo de los participantes.  La asistencia a reuniones.  Puede haber pérdida de tiempo en la toma de decisiones.C.  Se estimula la participación de todos los involucrados en la entidad. .H.  La toma de decisiones y los juicios son grupales. 51 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Mayor transmisión de información.  Se debilita e inhibe la iniciativa del mando individual.  Mejor coordinación de las diferentes áreas.Administración III Ventajas de la Organización por Comités.U.C.N.  Aversión a delegar la autoridad a una sola persona u órgano. . Desventajas de la Organización por Comités.  Se fortalece y consolida la autoridad en los temas y asuntos más importantes.

para que las actividades y relaciones entre los órganos estén bien coordinadas.  Las acciones o resoluciones.  Cuando sea necesaria una efectiva articulación Interdepartamental.C. con tal de lograr un acuerdo o por falta de tiempo. capaz de coordinar a todos los integrantes. 52 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .H.C.Administración III  Se puede perder la responsabilidad individual al dividir las responsabilidades.A.S.  Cuando el éxito del cumplimiento de las decisiones depende de la compresión de todos sus aspectos y detalles. .  Exigencia de un guía eficiente.U.M.  Cuando una conclusión exige variedad de información. Campo de Aplicación de la Organización por Comités.N. en ocasiones son superficiales o no son las más recomendables.  Cuando sea necesario obtener el juicio y censo de varias personas para apoyar las decisiones importantes.

. Materiales.A. una unidad orgánica.C. que siempre será de Staff. la elaboración y el control de dicho proyecto.C. y que es necesario desarrollarlas para poder lograr un objetivo específico. . las cuales utilizan una gran variedad de recursos (Financieros. Humanos.5. 53 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.S. Definición de Proyecto: Un Proyecto es el conjunto de operaciones y actividades interdependientes e interrelacionadas sujetas a condiciones internas y externas.H. durante el periodo de tiempo que se requiera para la planeación. esto con el fin de poder desarrollar un proyecto. etcétera).Administración III 3. .Sistema de Organización por Proyectos.U. necesita que se le añada y adapte de manera transitoria.M.N. El Sistema de Organización por Proyectos se define como: aquella estructura organizacional que debido a condiciones muy específicas (por ejemplo la expansión de la empresa). en un plazo determinado.

por lo que debe de valerse por sí misma. pero de una manera Staff. . pero solo en los asuntos que pueden estar relacionados con el objetivo principal del proyecto.  El Dirigente del proyecto puede intervenir en las demás áreas de la entidad. . sin autoridad propia. debido a la duración finita del Proyecto.  El Órgano coordinador del Proyecto.S.U. centra todos sus esfuerzos en alcanzar el objetivo único y específico que dio origen a dicho Proyecto.  La Unidad encargada del Proyecto esta separada de las demás unidades de la organización.M.Administración III Características de la Organización por Proyectos:  Los Proyectos cuentan con tiempo y recursos financieros limitados. 54 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. tiene autoridad Funcional sobre los demás departamentos de la organización.N.H. sino consiguiendo que se hagan las cosas sólo por el convencimiento de los jefes de línea.C. es decir.A.  El Departamento que coordina el Proyecto.  La Unidad Administrativa responsable del Proyecto tiene una naturaleza temporal.C.

o inclusive los de toda la empresa.H. son absorbidos temporalmente por el Jefe del Proyecto. generalmente tienen un alto nivel profesional y técnico.S. 55 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .  Se facilita la implementación de estrategias de crecimiento.C.N. .  Es un sistema organizacional muy costoso.Administración III  Los recursos con los que cuenta un departamento. Desventajas de la Organización por Proyectos.  Se dificulta la contratación de especialistas. Ventajas de la Organización por Proyectos.  El personal con talento es mejor utilizado.M.  Los Responsables de los Proyectos.U.A. puesto que solo se les emplearía por un periodo de tiempo corto.C.  Se pueden ajustar fácilmente las funciones de Planeación y Organización a los constantes cambios del medio ambiente.

la ejecución de los Proyectos cuando intervienen en estos.  En entidades muy técnicas que requieren de una intensa investigación.Administración III  Sensación de frustración entre los participantes de los Proyectos. debido a la duplicidad de mando.  Pueden existir conflictos entre los Jefes ordinarios o de Línea y el Dirigente del Proyecto.H. ya que se sienten con inseguridad e incertidumbre debido a una organización inestable.S.N. en ocasiones.C. es de naturaleza muy diferente a las actividades normales de la empresa. Campo de Aplicación de la Organización por Proyectos.U. 56 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .M.  Se complica.  En empresas muy grandes.C. dos o más Unidades Orgánicas.  Cuando el objetivo que se persigue en el Proyecto.A. .

Sistema de Organización Matricial. tanto humanos como materiales. Esta estructura organizacional tiene una naturaleza mixta.S. .6. pueden traspasarse entre el proyecto y las unidades funcionales. y otro con autoridad lineal. recibe órdenes de dos jefes. Características de la Organización Matricial.N. en diferentes proyectos. debido a que va más allá de la duración de un proyecto determinado.  Se hace gran énfasis en las relaciones informales. es decir. o bien simplemente cambiarse de un proyecto a otro.  Los recursos. . debido a que surge cuando una estructura por proyectos se traslapa con una funcional.  El personal tiene continuidad en su trabajo.  Las personas pueden tener diversas obligaciones al mismo tiempo. uno que cuenta con autoridad funcional.  Cada puesto o área tiene una doble línea de mando.M..Administración III 3.U.H.A. con diferentes responsabilidades. 57 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. El Sistema de Organización Matricial es la combinación del Sistema de Organización Funcional y del Sistema de Organización por Proyectos.C.

el gerente o encargado del proyecto es quien determina: Qué es lo que hay que hacer y Cuándo.N.Administración III Modelos o Estilos de Organización Matricial. Ventajas de la Organización Matricial.  Maximiza las ventajas de la organización por proyectos y de la funcional.M.C. tiene también la autoridad sobre todo el personal del proyecto. en tanto que el jefe o ejecutivo de la unidad funcional establecerá: Cómo y Quién.A. el gerente o jefe del proyecto además de ser el responsable de lograr el objetivo de dicho proyecto. ha de hacerlo.U.S.C.  Minimiza las desventajas de la organización por proyectos y de la funcional. .  ESTILO AMERICANO: En esta forma.  ESTILO SUECO: En esta forma.H. 58 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .

gerentes o coordinadores.  Propicia que los subordinados se interesen por la innovación. porque pueden recibir exigencias y órdenes conflictivas al mismo tiempo.  Promueve la cooperación entre los diferentes jefes.C.M.H.  Posible confusión debido a la dualidad de mando. . Desventajas de la Organización Matricial.  Tensión por parte de los subordinados. .  Responde fácilmente a las presiones del medio ambiente.  Alta probabilidad de que existan disputas entre los jefes por los recursos.S.N.  Es indispensable que se definan clara y detalladamente. 59 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. la autoridad y responsabilidad de cada uno de los puestos.  En ocasiones es factible que se de el antagonismo por parte del personal.A. por escrito.Administración III  Proporciona gran flexibilidad en el uso de recursos humanos especializados.U.

.H.  Cuando se lleven a cabo de forma habitual y constante proyectos similares.Administración III Campo de Aplicación de la Organización Matricial.A. están muy relacionados a las actividades normales de la empresa. 60 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U. .C.  Cuando los recursos humanos especializados que intervienen en los proyectos.C.N.M. pueden participar también en las demás actividades de la entidad.  Cuando los objetivos que persiguen los diferentes proyectos.S.

C. la divisional y la matricial.A. La departamentalización constituye una característica fundamental de la estructura organizacional. Los dos enfoques contemporáneos son los equipos y las redes. Cada enfoque departamental sirve un propósito distinto de la organización. y generalmente se denominan departamentos.U.M.N.H. La diferencia básica entre estas diversas estructuras es la 61 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Las unidades organizacionales constituyen los subsistemas del sistema mayor. divisiones. Existen cinco enfoques de diseño departamental. .S. Los enfoques tradicionales son la departamentalización funcional. La departamentalización es una forma de utilizar la cadena jerárquica para agrupar personas que ejecuten juntas el trabajo. Departamentalización significa agrupación de actividades en unidades organizacionales y agrupación de estas unidades en una organización total. secciones o equipos.C. . que surgieron para atender las necesidades de las organizaciones en un ambiente global muy competitivo.Administración III Tema 4: Departamentalización. en las cuales la cadena jerárquica define agrupaciones departamentales y relaciones de subordinación a lo largo de la jerarquía.

S. y pueden ser buenas alternativas en unas situaciones y pésimas opciones en otras. o producción..H. mercadotecnia. 62 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.Administración III manera de agrupar las actividades y a quién se subordinan.1.A. Cada una de éstas tiene sus ventajas y desventajas.Departamentalización Funcional. .M. 4.N.C. Ventajas de la Departamentalización Funcional. actividades y recursos semejantes. Es el tipo más común de departamentalización.U. conocimientos. el departamento de finanzas. por ejemplo. pues las personas comparten los mismos conocimientos técnicos relacionados con el trabajo. La Departamentalización Funcional es la agrupación de actividades basada en el uso de habilidades.  Excelente Coordinación Intradepartamental. La estructura funcional facilita el trabajo en cada departamento. .

La departamentalización funcional evita la duplicación de recursos y esfuerzos.A.Administración III  Especialidad Técnica. que es la desventaja de casi todos los demás tipos de departamentalización. 63 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. . lo que puede constituir una fuerte ventaja competitiva.  Bajos Costos Administrativos.U.  Visión de Especialistas. Cuando hay presión. la coordinación y la comunicación entre los diversos departamentos son lentas y precarias.C. Como cada departamento ejecuta una parte específica de la tarea organizacional y depende de los demás. Los costos operacionales son más bajos que en cualquier otra alternativa estructural porque las personas trabajan en el mismo tipo de tarea y la carga de trabajo puede ser equilibrada cuando la demanda cae o aumenta.N.S.H. Desventajas de la Departamentalización Funcional.C. Cada unidad incluye personas que hablan el mismo lenguaje y comparten la misma especialidad funcional.M. . surgen conflictos entre los departamentos.

lo que crea barreras y conflictos.C.Administración III  Limitación de los Administradores.N.S.H. Rara vez existe cooperación o comunicación estrecha entre las fronteras funcionales.  Especialización. Los gerentes son especialistas en un área particular y especifica y no son gerentes generalistas capaces de manejar la operación entera. .  Falta de Coordinación Interdepartamental. Cada departamento se orienta hacia sí mismo. La integración es proporcionada por la jerarquía.  Objetivos Específicos. Cada gerente de departamento tiene autoridad limitada y circunscrita para tomar decisiones. aislándose de los demás.M. La resolución de los conflictos puede costar tiempo y dinero y provocar distanciamiento de los intereses de los clientes. 64 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Cada departamento tiene sus propios objetivos tácticos y departamentales con diferentes prioridades. Nadie asume la responsabilidad de los resultados globales.A. mientras los objetivos de la organización permanecen relegados. .C.  Visión Específica.U.

área geográfica o procesos. En esta estructura.H. puesto que cada división es como un negocio autónomo. Cada división tiene todos los departamentos funcionales necesarios para elaborar el producto o servicio o parte de ellos.S.C. Cuando la organización genera varios productos o servicios para diferentes mercados.A.Administración III 4. . 65 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U. La Departamentalización Divisional se presenta cuando los departamentos se agrupan en divisiones.2. .N. se puede agrupar por productos o servicios.C. con base los resultados organizacionales.M. El enfoque divisional presenta algunas variaciones. la departamentalización divisional es la más indicada.. clientes. cada división se crea como una unidad organizacional autocontrolada y autosuficiente para generar determinado producto o servicio.Departamentalización Divisional.

y la organización debe existir para que esto sea posible. Cada división desempeña las funciones necesarias para el producto o servicio específico. En otras palabras.1.M. Al concentrarse en un solo producto o línea de productos.C.U. la organización forma divisiones en torno de sus productos o servidos.S. Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en Productos o Servicios.A.2.Enfoque Divisional basado en Productos o Servicios.N. 66 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. La organización se amolda a sus diferentes productos y servidos. . cada división produce con mejor calidad o más innovación que un departamento que elabora varios productos.Administración III 4.C.. .  Mejor Calidad e Innovación. En la departamentalización por productos o servidos. La responsabilidad por cada producto o servicio es asignada por completo en cada división. Es una clase de enfoque divisional.  Focalización en el Producto o Servicio. lo importante es el producto o servicio que se debe generar.H.

C.C. convirtiéndose en un buen candidato para la dirección general. . y genera costos operacionales más elevados. Cada división tiene sus recursos propios e independientes. Cada división tiene más independencia en la toma de decisiones y puede responder mejor a los requerimientos de los clientes. lo que implica duplicación de recursos y esfuerzos.A.S.U. 67 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III  Espíritu de Equipo.  Duplicación de Recursos.  Autonomía. El espíritu de equipo se desarrolla mejor en torno de cada línea de productos.H. Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en Productos o Servicios. y la competencia entre las divisiones puede impulsar los negocios de la empresa.N. Los recursos organizacionales no se comparten. Cada gerente de división aprende a gestionar varias funciones con mayor independencia y amplitud para tomar decisiones.  Gestión más Amplia. .M.

En otros términos.A.U.N. lo importante es el cliente. Cada división defiende su propio producto y sus propios objetivos divisionales. Se trata de otra variable del enfoque divisional. . .H.S. 4.Enfoque Divisional basado en Clientes. 68 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Los clientes que desean múltiples productos y servicios deben recorrer las diversas divisiones de la organización.C..  Objetivos Específicos. la organización se estructura en unidades alrededor de las características de sus clientes o mercados.2. En la departamentalización por clientes. Las oportunidades de carrera se reducen cuando la experiencia profesional se limita a una sola línea de productos.M.  Especialización en el Producto.C.Administración III  Foco y Limitación. La organización se amolda a sus diferentes clientes. usuarios o consumidores.2. y la organización debe existir para que sea atendido de la mejor manera posible.

 Retroalimentación Rápida.  Visión Extravertida. Las necesidades específicas de cada tipo de cliente se atienden mejor.M.Administración III Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en Clientes.C.H. Las decisiones internas se toman con rapidez.  Enfoque en el Cliente. gracias al retorno proporcionado por los clientes. Una línea deficitaria de productos se percibe con rapidez.N.S. 69 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U. lo que no ocurre en la introversión de la estructura funcional. La focalización externa en la clientela hace que la organización esté más atenta a los cambios de las necesidades y preferencias de los clientes. gracias a esa retroalimentación.A. pues la organización está totalmente orientada hacia él. .C. .

Administración III Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en Clientes.A. la organización se estructura en unidades alrededor de la localización de sus mercados o clientes. Es otra variante del enfoque divisional. Los sistemas internos deben ser organizados de diferentes maneras para atender los diversos segmentos de clientes. 70 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. 4. lo cual genera costos operacionales más elevados.C.C.H. En la departamentalización por localización geográfica.  Duplicación de Recursos.3.U. La organización se amolda a la dimensión geográfica del mercado que debe cubrir.2. Tal como en la estructura basada en productos. para evitar compartirlos entre las unidades..  Complejidad Organizacional.N. Esto vuelve más compleja la organización.S.Enfoque Divisional basado en Área Geográfica. existe duplicidad de esfuerzos y recursos. .M. . Lo importante es servir y defender el mercado a través de la cobertura geográfica.

Cada división tiene recursos propios. La organización siente y percibe mejor la reacción del mercado territorial ante sus productos y servidos.Administración III Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en Área Geográfica.  Enfoque en el Mercado Territorial. .  Retroalimentación Rápida.S. 71 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.M. Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en Área Geográfica.C. lo cual origina costos operacionales más elevados.  Duplicación de Recursos.H.U. .A.C. La organización se orienta hacia su mercado de actuación.N. El enfoque en el área geográfica vuelve más atenta la organización a los cambios en las preferencias y necesidades del mercado.  Visión Extravertida. Cada área geográfica está mejor atendida. y existe duplicidad de esfuerzos y recursos para evitar compartirlos entre las unidades.

.Administración III  Complejidad Organizacional.A. en forma de resultados (por ejemplo.M.Enfoque Divisional basado en Procesos.N.H.C.2. la organización se estructura en unidades que acompañan la secuencia de ejecución de sus principales procesos.4. Definición de Proceso. acciones métodos y operaciones) en salidas que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente. para aumentar la eficiencia y la calidad. La organización se amolda al proceso organizacional que debe completar. y reducir los costos. .C. información o servicios). Lo importante es desarrollar el proceso de la mejor manera. 4. productos.U. Esto vuelve más compleja la administración general.S. Los sistemas internos se deben organizar de diferentes maneras para servir los diversos segmentos territoriales de mercado. En la departamentalización por procesos. . Un proceso es la transformación de un conjunto de entradas (por ejemplo. Es otra variante del enfoque divisional. 72 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.

S.U. Así es fácil saber dónde esta el pedido de un cliente.N.M. Cada unidad tiene un proveedor y un cliente en cada uno de sus extremos. El intercambio es horizontal y forma una verdadera cadena de valor a lo largo de la organización. .C.  Focalización en el Proceso. La estructura por procesos sigue el flujo natural de trabajo en la organización. el cliente (situado en el extremo final de la cadena) se convertirá en el mayor beneficiarlo del sistema.H. La secuencia del proceso facilita el trabajo desde el comienzo hasta la finalización. si hubiese coordinación entre las unidades. Si cada uno mejorara su servicio para facilitar el trabajo de la unidad siguiente. Cada unidad organizacional es una etapa en el desarrollo del trabajo. Esta preocupación interna por prestar un servicio mejor a la unidad siguiente se traduce en una preocupación externa por prestar un servicio mejor al cliente.Administración III Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en Procesos. .  Cadena de Valor.C. 73 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.A.

A.S. no existe buena coordinación entre las diversas unidades organizacionales. Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en Procesos.  Fragmentación. pero la coordinación y la comunicación entre los departamentos son precarias.Administración III  Costos Operacionales Bajos. Pueden surgir conflictos entre los departamentos. ocurre el mismo problema de la estructura funcional. Cada departamento ejecuta una fracción del proceso. . .M. 74 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.N.C.U.  Coordinación Interdepartamental. De nuevo. La interdependencia secuencial es la base de este sistema. si éstos se ven sometidos a presiones.H. en un conjunto de departamentos. Los costos operacionales son relativamente más bajos porque las personas trabajan enfocadas en la marcha del proceso. Como en la estructura funcional.C. Cada gerente tiene autoridad limitada para tomar decisiones.

ocurre la misma limitación de la estructura funcional.U. Cada gerente es especialista en una parte del proceso y no es capaz de abarcar el proceso completo. . La solución de conflictos entre los departamentos puede costar tiempo y dinero a la organización y provocar el distanciamiento de los intereses de los clientes. como ocurre en la estructura funcional. y se pueden presentar dificultades para desarrollar nuevas formas integradas de gestionar el negocio. pues cada gerente de unidad tiene experiencia específica en una etapa particular del proceso. De nuevo. La fragmentación dificulta la responsabilidad en los resultados globales.M.S. Cada departamento tiene diferentes objetivos y prioridades.C.A. Cada departamento puede echar la culpa de los errores a otro.H. .  Objetivos Específicos.Administración III  Aislamiento de las Unidades. Existe poca comunicación y poca cooperación entre las diversas unidades. 75 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Indefinición de la Responsabilidad General. Ninguno asume la culpa. Es difícil sustituir al director general.  Especialización.C.N.

ventas. cada unidad se reporta a dos superiores.Departamentalización Matricial. localización geográfica.H.M.. 76 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .C. proceso o proyecto específico que se está desarrollando). La organización se amolda simultáneamente a sus funciones internas y a los productos y servicios que se deben generar.C.S. El Enfoque Matricial es la combinación de la departamentalización funcional y de la divisional en la misma estructura organizacional. y cada persona tiene dos jefes: uno para atender la orientación funcional (finanzas. La matriz tiene dos filas de autoridad.3. cliente.Administración III 4. . etcétera) y otro para atender la orientación divisional (hacia el producto o servicio. Se denomina organización en rejilla o matriz e implica cadenas jerárquicas funcionales y divisionales simultáneas en la misma parte de la organización. Es una estructura mixta utilizada cuando la organización desea obtener los beneficios divisionales y mantener la especialidad técnica de las unidades funcionales. producción.U.A.N.

 Maximización de Ventajas y Minimización de Desventajas. .C.A. capital.H.S.M. mientras busca reducir las debilidades y limitaciones. mientras que la estructura de producto hace énfasis en el negocio. equipos) con mayor eficiencia. 77 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. mientras la jerarquía divisional de autoridad se sitúa en la columna horizontal. La jerarquía funcional de autoridad se sitúa en la columna vertical. sin dejar la especialización de las funciones.Administración III Así. La matriz permite crear una organización integrada. la estructura matricial funciona como una tabla de doble entrada: vertical y horizontal. La estructura matriz permite obtener las ventajas de las estructuras funcionales y de producto. Ventajas de la Departamentalización Matricial.U. en favor de los productos. con flexibilidad para asignar recursos conforme a los requisitos de cada producto. para reasignarlos con rapidez cuando tales requisitos experimenten cambios o modificaciones.N.C. La matriz permite emplear los recursos de la organización (mano de obra. . La estructura funcional privilegia la especialización pero no hace énfasis en el negocio. y no simplemente secciones aisladas.

Los gerentes dejan de ser jefes absolutos.S. mientras mantiene la especialidad técnica en las funciones críticas.C.A. que 78 de 142 mientras mantienen sus propias habilidades José Rafael Aguilera Aguilera F.  Cooperación.Administración III  Innovación y Cambio.C. Existe algo sin lo cual una estructura matricial difícilmente sobrevive: información sólida.H. para compartir la autoridad con otros gerentes. que refuerza la comunicación entre los administradores y da a las personas la oportunidad de trabajar con otras de diferentes habilidades y especialidades. Es indicada particularmente cuando la organización elabora varios productos o presta varios servidos. .  Especialización con Coordinación. pues permite sobreponer el gerente de productos. cuya responsabilidad son las utilidades. .U. a los gerentes funcionales. Las personas se subordinan a más de un gerente para desarrollar mejor su trabajo. La estructura matricial permite que la organización haga completo uso de las personas y las habilidades que poseen. técnicas.M.  Coordinación Intensa. Requiere gerentes capaces de cooperar entre sí y moderar su poder sobre los subordinados.N.

Al reportarse a dos jefes diferentes.U. En la organización matricial.C. lo cual significa recibir exigencias y ordenes conflictivas al mismo tiempo.S. . La coordinación lateral mejora en perjuicio de la coordinación vertical. las personas se pueden confundir al acatar diferentes decisiones. se puede prestar atención a los productos.N.  Confusión. y se pueden asignar recursos a la investigación y desarrollo de forma más racional. Se puede reunir una serie de especialistas para resolver un problema.A. a las regiones y a las funciones al mismo tiempo. 79 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .H. No todas las organizaciones o personas se adaptan a la estructura matricial. El diseño matricial permite satisfacer dos necesidades de la organización: especialización y coordinación.Administración III administran los recursos de la empresa en sus departamentos.C. La estructura matricial es controvertida debido a la dualidad de mando.M. Cada persona tiene más de un jefe.  Conflicto y Tensión. Desventajas de la Departamentalización Matricial.

M. de preferencia por escrito. . la responsabilidad y la autoridad de cada persona deben estar claramente definidas. Los subordinados pueden enfrentar a los jefes entre sí. Esto perjudica el trabajo y afecta la buena atención al cliente. 80 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. En el enfoque matricial son imprescindibles las reglas muy claras.C.A.U.C.  Antagonismo. Como los recursos se asignan flexiblemente en una organización matricial. . Para funcionar bien.H.S.  Disputa de Recursos. pueden ocurrir disputas por el poder entre los gerentes. y los recursos de cada gerente aumentan y diminuyen de acuerdo con el trabajo en marcha.  Necesidad de Definiciones Claras.N.Administración III Esto puede conducir al estrés personal y a la reducción de la calidad del trabajo.

S.Departamentalización con enfoque de Equipos. 81 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.A. En el enfoque de equipos. Tipos de Equipos. Los miembros se subordinan a sus departamentos funcionales y también se reportan al líder escogido por el equipo. duplicando de mando.H.C. finanzas y Recursos Humanos. la organización crea grupos de trabajo con capacidad de llevar a cabo una gran diversidad de actividades para poder cumplir tareas específicas y coordinar grandes departamentos. En este nuevo enfoque estructural. marketing. . las personas deben contribuir con ideas a la producción.. los equipos han sido utilizados por las organizaciones para cumplir tareas o realizar proyectos específicos y temporales que involucran personas de diversas habilidades y conocimiento.N. En general.C.M.4.Administración III 4. .U.  Equipos Multifuncionales: Los equipos multifuncionales o equipos cruzados constan de empleados de varios departamentos funcionales que se agrupan en equipos para resolver problemas mutuos.

que representan todas las especialidades necesarias del grupo. hacia el jefe. Todas las personas que necesitan tomar decisiones están en el equipo. es decir. Los empleados trabajan juntos en el mismo local y se subordinan al mismo supervisor. es decir.N. La focalización de la organización está dirigida hacia afuera.  Focalización Externa.Administración III  Equipos Permanentes: Los equipos permanentes funcionan como un departamento formal dentro de la organización. La persona focaliza al cliente en la línea horizontal y no al jefe en la línea vertical. Ventajas de la Departamentalización con enfoque de Equipos.S.H. La organización ahorra tiempo y dinero debido a la poca necesidad de enviar información hacia arriba y hacia abajo de la jerarquía ni entre las unidades organizacionales. .C.A. Los equipos están conformados por 20 a 30 miembros. .M.  Comunicaciones Directas.U. 82 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. dirigida al cliente y no hacia adentro.

se reducen los tiempos de ciclos operacionales. Los equipos promueven la autogestión de los propios empleados.C. . Esto amplía las habilidades de cada individuo. lo cual produce mayor satisfacción en el trabajo. La estructura por equipos tiende a compactar la organización. .N.  Agilidad. debido al mayor involucramiento de las personas. Todas las personas se capacitan para hablar con los clientes acerca de todos los aspectos del trabajo.C. 83 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.H.  Autosuficiencia.U.M. lo cual proporciona respuesta rápida a los clientes.  Menores Costos Administrativos.A. Cada grupo debe estar conformado por personas con diferentes conocimientos y habilidades para trabajar juntas y dar autosuficiencia al equipo. Al lograr mayor rapidez en las decisiones.S. reduciendo así el número de niveles jerárquicos y disminuyendo los costos administrativos y exigiendo menos mecanismos de coordinación e integración. para realizar el trabajo completo.Administración III  Autogestión.

 Necesidad de Nueva Mentalidad de las Personas.H. hasta sistemas de inventarios. Desventajas de la Departamentalización con enfoque de Equipos. remuneración y evaluación de cargos. en la cultura y la mentalidad de las personas involucradas. contabilidad e información. Las personas se vuelven responsables solidariamente por el trabajo realizado y por la satisfacción del cliente.C. . .N.  Necesidad de Soporte de Staff.U.A. La filosofía de la organización horizontal es: todas las personas involucradas en un proceso de trabajo deben comprender el proceso total.C.Administración III  Compromiso de las Personas. Esto es vital para la supervivencia de las organizaciones actuales. cómo servir al cliente y cómo contribuir personalmente al trabajo. exige nuevo entrenamiento.M. El rediseño de una estructura por equipos implica una gran transformación en la organización. La estructura por equipos funciona mejor cuando cada equipo tiene todas las especializaciones y la interacción de habilidades necesarias para ejecutar el proceso. Este cambio requiere mucho tiempo y dinero.S. Esto 84 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.

C. En la estructura horizontal. en muchos casos. cada miembro tiene dos jefes: el líder del equipo y el jefe del departamento funcional. En este caso.S. 85 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. cada equipo debe tener un líder y.C.H.U.M.A. En este caso. la organización debe mantener algunos especialistas funcionales para prestar asesoría adecuada. .Administración III significa autosuficiencia para proporcionar autogestión.N.  Doble Subordinación. como ocurre en la organización matricial. . los miembros del equipo pueden provenir de otros departamentos regulares de la organización.

A. .Departamentalización con enfoque de Redes. El enfoque en red es revolucionario. ..C.5.M.S.H.N. pues es difícil saber con exactitud dónde está la organización en los términos tradicionales. en redes en las proporciona pequeñas escala Incluso organizaciones.  Competitividad competitividad Global.Administración III 4. Los departamentos son independientes para contratar servicios con el intermediario. El mas reciente tipo de departamentalización recibe el nombre de organización en redes. así como distribuir y vender los productos y servicios en todo el mundo. en El enfoque global.U. y pueden estar situados en cualquier lugar del mundo. permite utilizar recursos en cualquier lugar y alcanzar mejor calidad y precio. 86 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. Ventajas de la Departamentalización con enfoque de Redes. El enfoque de red representa una reciente modalidad de organización y articulación de las unidades organizacionales. en la cual la organización se convierte en un pequeño centro intermediario conectado electrónicamente a otras organizaciones que desempeñan funciones vitales para el negocio.

comparados con los diez o más niveles de las organizaciones tradicionales.C. Es el enfoque más sencillo y plano de todas las formas de organización. Para los empleados que trabajan permanentemente en la organización. . sin restricciones. equipos o instalaciones. y la satisfacción está en ejecutar una actividad que cambia incesantemente. Puede tener dos o tres niveles de jerarquía. Como la organización no tiene activos fijos. La flexibilidad se deriva de la capacidad de obtener y contratar servicios cuando son necesarios. 87 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.H. como fabricas. y cambiarlos en poco tiempo. Los costos administrativos son bajos.C. se puede redefinir de continuo y buscar nuevos productos y nuevas oportunidades de mercado.A. No requiere jerarquía ni grandes equipos de especialistas de staff ni de administradores.M.U.N. .  Flexibilidad de la Fuerza Laboral.S. el desafío está en la mayor variedad del trabajo. como diseño y proyecto o mantenimiento.Administración III  Estructura Ágil.

U.Administración III Desventajas de la Departamentalización con enfoque de Redes.S. Existe la posibilidad de perder negocios si una organización subcontratada falla o deja de entregar el trabajo planeado. Los empleados pueden imaginar que podrían ser sustituidos por nuevos contratos de servicios. coordinación. Existe elevada incertidumbre en cuanto a los servicios contratados a otras organizaciones que están fuera del control de la empresa. La administración no controla todas las operaciones.C. la organización se debe actualizar. pues depende de contratos.H.C. La organización en red precisa desarrollar una cultura corporativa cohesionada y obtener el compromiso de las personas.  Incertidumbre. negociación y mensajes electrónicos para reunir todas las partes.  Riesgos de Pérdidas.A. Como los productos y mercados cambian. .  Necesidad de Actualización del Personal.  Poca Lealtad de los Empleados. y debe capacitar continuamente a sus empleados para adquirir las nuevas habilidades y capacidades.  Falta de Control Local.M.N. 88 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .

es decir. con el fin de establecer una sincronía dinámica y constante entre la Estructura Organizacional y las necesidades de una empresa.U. que provocan su obsolescencia o su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fueron creadas.Generalidades de la Reorganización.M. . 5. Reorganizar significa el acto o proceso de organizar de nuevo. Tema 5: Reorganización Administrativa.Administración III 3º Parte: EJECUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.S.C. Definición de Reorganización Administrativa. es decir.1. .C.H. el cual es determinado por varios factores. volver a aplicar el Proceso de Organizar o de Organización.A. la decisión de llevar a cabo una Reorganización Administrativa parte generalmente de la necesidad de disponer de una estructura que permita elevar el nivel de desempeño de una organización.N. Las Estructuras Organizacionales tienen un periodo de vida útil. 89 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F..

C. El trabajo de la Reorganización Administrativa puede ser efectuado por personal que labora en la propia empresa.U. Si los Servicios Profesionales que se proporcionan son de manera interna.M. no se considera Reorganización. . es decir.N. o personas ajenas a la organización.H.C.A.Administración III Alcance de la Reorganización Administrativa. . se le conoce con el nombre de Asistencia Técnica.S. si no simplemente se implementa de manera inmediata. Responsables de la Reorganización Administrativa. Pero si se da un cambio de magnitud pequeña y de poca trascendencia para la operación de la empresa. Cuando las modificaciones a la Estructura Organizacional afectan directamente a toda la Unidad Social. se le conoce con el nombre de Servicio de Consultaría. que dichos cambios repercuten tanto horizontal como verticalmente se considera una Reorganización Administrativa. 90 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. pero si dichos servicios son proveídos por individuos externos.

Existen dos clases de factores que propician a que una empresa lleve a cabo una Reorganización Administrativa.  Crecimiento No Programado. los cuales son: Factores Internos y Factores Externos.S. Factores Internos:  Expansión de la Organización.. .M.Factores que determinan una Reorganización.  Baja Productividad.2.  Adopción de Nuevas Practicas Administrativas.  Actualización de la Visión de la Empresa.  Ingreso de Nuevo Personal.  Detención de Problemas Operativos Internos.A. .  Cuando la Empresa atraviesa por una mala Situación Económica.N.  Adopción de Nuevas Tecnologías.C. 91 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Iniciativa para Mejorar el Desempeño.  Insuficiencia Funcional.  Dificultad para Tomar Decisiones.H.C.Administración III 5.U.

.S.  Deficientes Relaciones Humanas.  Aparición de Nueva Competencia.  Cambio de Estrategias.  Uso de Controles Inadecuados. .  Excesivo Tramo de Control.  Surgimiento de Productos Sustitutos.  Falta de Motivación.  Determinación de Nuevos Objetivos.  Aplicación de la Mejora Continua en la Empresa.M.  Identificación de Objetivos Confusos.N.C.H.Administración III  Establecimiento de una Nueva Misión.  Una Incorrecta Especialización del Trabajo.U.C.  Presión por parte de la Competencia Existente.A.  Una Inadecuada División del Trabajo.  Escasa Comunicación.  Mal Proceso de Delegación. Factores Externos:  Cambio en la Situación del Mercado. 92 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.

Laboral.  Por Demanda de los Clientes o Usuarios de los Productos.H.  Cambios en el Marco Legal de la Empresa (Fiscal.  Por Fusión o Escisión de la Compañía.  Influencia de Prácticas Administrativas Modernas.M. etc.S.Administración III  Modificación de las Condiciones Económicas del País.C.). Ambiental.  Avances Científicos y Tecnológicos. .N. 93 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Situación Política.A. .  En Atención a convenios y / o Tratados Nacionales e Internacionales.C.U.  Como Propuesta de las Cámaras o Grupos de Afiliación. Social y Cultural de un País.

garantizando la cobertura de los factores prioritarios que inciden en el funcionamiento de la organización. .M. b) Instrumentación e Investigación.N.Proceso y Resultado de una Reorganización. .C. Seguimiento y Evaluación. Aquí se determinan los lineamentos generales de la Reorganización. 94 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. a) Planeación de la Reorganización. Para este efecto es necesario precisar los objetivos. d) Elaboración de un Plan de Reorganización.H.Administración III 5..U.3. las cuales son las siguientes: a) Planeación de la Reorganización.S. e) f) Implantación del Plan.A. El Proceso para lograr una efectiva Reorganización Administrativa consta de seis pasos o etapas básicas a seguir. c) Análisis de la Información. las fuentes de información y el equipo de trabajo.

N. c) Análisis de la Información.A. la forma de integrar la información y la revisión de contenidos de acuerdo con las prioridades establecidas. d) Elaboración de un Plan de Reorganización.H. Se estudia la información recabada en la etapa anterior y se examinan los componentes organizacionales según su naturaleza.Administración III b) Instrumentación e Investigación.C. cuestionarios. investigación documental. para lo cual deben considerarse técnicas por cada diferente Unidad Orgánica.S. . relación. El punto de partida es determinar con exactitud qué Estructura de organización es la más conveniente.U. observación directa.M.C. etcétera). en función del alcance y la forma de cobertura de la Reorganización. de cuál y cuánto personal se 95 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. interdependencia y ubicación en la Estructura Organizacional. Esta etapa consiste en seleccionar y aplicar las técnicas de acopio de información viables (entrevistas. .

Consiste en establecer los criterios acordados en el Plan. e) Implantación del Plan.N. 96 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. f) Seguimiento y Evaluación.A.S. qué relación de autoridades debe existir y qué combinaciones de actividades dará los mejores resultados.M.C.Administración III pude disponer durante su desarrollo.C. en acciones especificas. para poner en practica opciones viables al cubrir necesidades en orden y tiempo. . .U.H. Es el análisis del comportamiento de los cambios realizados mediante mecanismos de información que comprueban y cuantifican las condiciones de desempeño y la calidad de los resultados. y al establecer claramente tanto la responsabilidad de su ejecución como el tipo de reportes con los que se informarán los avances.

para poder cumplir oportunamente con su Misión.Administración III 4º Parte: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN. . organismo. así como sus niveles jerárquicos y sus canales de autoridad y comunicación formales.N. las relaciones básicas que existen entre ellas. entidad o empresa necesita que se le diseñe una Estructura Organizacional.Fundamentos. etcétera. . Tema 6: Organigramas. 97 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Independientemente de su naturaleza. es decir. que muestra sus principales funciones.1. Pero en la práctica existen varios apelativos para nombrar a estas gráficas. Un Organigrama es la representación gráfica de la Estructura Organizacional de una entidad. los cuales son: Cartas de Organización.M. giro o tamaño.H. Definición de Organigrama. mediante un organigrama. Cuadros Jerárquicos. Organogramas. Cuadros de Organización.U.C. toda institución.. y con el fin de visualizar fácilmente dicha Estructura es preciso representarla de forma gráfica. Cartogramas.S. 6.A.C.

 Facilita el conocimiento de la organización.A.  Simboliza a los jefes de cada grupo de empleados.  Exhibe las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa a lo largo y ancho y en cada departamento o sección. .C. ya sea lineal o Staff de cada departamento.S.  Proporciona una imagen formal de la organización. 98 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Pone a la vista los canales formales de comunicación.N. etcétera. trabajadores.C. .  Revela las líneas de autoridad y responsabilidad.Administración III Objetivos de los Organigramas.  Representa los niveles jerárquicos.U.H.M.  Es un elemento técnico valioso para el análisis organizacional.  Es una fuente oficial y autorizada de consulta.  Muestra la división que existe entre las funciones.  Señala la naturaleza.

H. . además cada una de estas figuras deben de quedar separados entre sí por espacios apropiados.  Claro: Es recomendable que no tenga un número excesivo de figuras. Por ello. . lo mas frecuente es iniciarlos a partir del Director o Gerente General.Administración III Requisitos de los Organigramas.  Sencillo: Deben ser muy simples.U. y terminarlos con los jefes o supervisiones del último nivel.S. Por ello se recomienda no complicarlo con trazos innecesarios o usar una nomenclatura compleja o poco clara.  Ejecutivo: No deben de comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados.C. 99 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. para que se comprenda fácilmente.N. Los organigramas representan la estructura del cuerpo administrativo.C.M.  Institucional: Los organigramas deben contener los nombres de las funciones a desempeñar y no los de las personas.A.  Preciso: En el organigrama deben definirse con exactitud todas las unidades administrativas y sus interrelaciones.

.  Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una entidad. en función de su objetivo. así como sus puntos fuertes y débiles.U. conviene homogeneizar las líneas y las figuras que se utilicen en su diseño.S.  Muestra quién depende de quién. Ventajas de los Organigramas.  Puede apreciarse a simple vista la Estructura Organizacional y las relaciones de trabajo de una empresa.C. .A. 100 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.H. en su presentación deben considerarse criterios técnicos y de servicio.C.  Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.M.  Vigente: Para conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse actualizado.N.  Exacto: Su funcionalidad depende en gran medida de su formato y estructura. mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.Administración III  Uniforme: Para facilitar su interpretación. por ello.

C.M.  No especifica el grado de autoridad ni de responsabilidad de cada puesto. Desventajas de los Organigramas. instrumento de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de compañía.C.H.  Encaja en toda clase de empresas.Administración III  Sirve como historia de los cambios. 101 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Son estáticos.  Impone una rigidez innecesaria.S.  Se utiliza como guía para planear una expansión. .A. a menos que se actualicen con regularidad y frecuencia. .U. debido a que las organizaciones están cambiando de manera constante.N.  No muestra las relaciones informales dentro de una empresa. y esto ocasiona que se vuelvan obsoletos rápidamente.  Indica qué relaciones se supone que existen y no necesariamente las relaciones reales.

Ámbito de Aplicación.N. Macroadministrativos. Contenido y Presentación. Corresponden a una sola organización.S. Son los que consideran a todo un sector administrativo..M. .H. Son los que involucran a más de una organización.2.Clasificación de acuerdo a su Naturaleza. 6. de acuerdo a su: Naturaleza.U.Administración III 6. Microadministrativos. Mesoadministrativos.1. .A.C. 102 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.. Los Organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos.C. y pueden referirse a ella en forma global o exclusivamente a una de las áreas o unidades que la conforman.2.Clasificación de los Organigramas.

es decir.2. . Son los que representan en forma particular la estructura de un área.Clasificación de acuerdo a su Contenido.3. unidad administrativa. Específicos. Estructurales. las relaciones de jerarquía o dependencia de todas sus unidades administrativas.C.. Son los que contienen información representativa de toda la organización y sus interrelaciones.M. según sea su magnitud y características.2..H.2. 6. .Administración III 6. Generales.C. también reciben el nombre de Carta Maestra.N. Son los que muestran solo la estructura administrativa de un organismo.A. hasta determinado nivel jerárquico.Clasificación de acuerdo a su Ámbito de Aplicación.S. departamento o sección de una entidad.U. 103 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.

Clasificación de acuerdo a su Presentación.M.Administración III Funcionales. las principales funciones que tienen asignadas éstas. y desagregan los demás niveles jerárquicos en forma escalonada.S. en la parte superior. 104 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Verticales.4. además de las unidades y sus interrelaciones.C.A. De Integración de Puestos. . se comienza con los niveles de mayor jerarquía hasta descender a los niveles inferiores. por lo que es muy recomendado en la elaboración de Manuales de Organización. . 6. es decir.H.. Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del titular. Indican los puestos establecidos y el número de plazas existentes y requeridas para cada unidad consignada.N.C.U. Plazas y Unidades.2. Este tipo de organigrama es de uso más generalizado en la administración. En ocasiones de manera extraordinaria. se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas. Incluyen.

En este tipo de organigrama.Administración III Horizontales. Son los que utilizan la combinación de un organigrama vertical y otro horizontal en uno solo. Circulares.H. .M. esto con el fin de ampliar las posibilidades de graficación y buscar la optimización del espacio en el que se encuentra trabajando. Mixtos.C. El nivel jerárquico mayor 105 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. sin embargo son poco utilizados en la práctica.C.N. y los niveles jerárquicos se ordenan en forma semejante a columnas. ubicadas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el grafico. De Bloque. .U. Estos organigramas parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos.A. los niveles jerárquicos quedan representados desde el centro hacia fuera. Siguen la manera normal de como se acostumbra leer. al desagregar en un conjunto varias de éstas. Presentan las unidades ramificadas de izquierda a derecha colocando al titular en el extremo izquierdo.S.

C. Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo. y el nivel jerárquico disminuye a medida que se acerca a la periferia. se pueden resaltar muy bien los niveles jerárquicos. presenta ciertas limitaciones técnicas. .U. de líneas que 106 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. El organigrama sectorial permite representar la estructura organizacional de manera compacta. ayudándose en ocasiones.A. No obstante. La autoridad máxima se localiza en el centro del organigrama. pues dificulta la presentación de órganos auxiliares muy variados.N. Sectoriales. disminuyendo la idea del nivel más alto o más bajo y permiten colocar un mayor número de puestos en un mismo nivel o rango. En cada uno de estos círculos se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad. Consta de círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos. sin embargo resultan muy confusos y difíciles de leer. los diferentes niveles jerárquicos. Escalares o Listogramas.S. en ellos. .M.Administración III queda en un círculo en el centro. de ahí hacia la periferia se representan los demás niveles. por lo que no son muy utilizados.H.

es necesario definir y precisar cada uno de los elementos que conforman la arquitectura de un organigrama. para una mayor claridad.H. para destacarlo adecuadamente. . pueden ser de nivel directivo. Dimensión y Colocación.M. medio u operacional..Diseño de los Organigramas.S.Administración III señalan dichos márgenes. debido a que carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada puesto dentro de un cuadro.C..N.A. 107 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Figuras.1.C.3. . o también de varios tipos de letra.U. Estos organigramas resultan muy sencillos. 6. Las Figuras deben de cumplir con tres requisitos fundamentales: Forma. Para poder llevar a cabo el diseño de un organigrama. pero son poco usados.3. 6. Las Figuras se utilizan para plasmar en el organigrama las unidades que lo constituyen. ellos son: sus Figuras y sus Líneas de Conexión. de asesoría y desconcentrados.

H. de acuerdo a la jerarquía administrativa. es decir. Para facilitar su lectura se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente. debe usarse un solo tipo de Figura para simbolizar cada elemento del organigrama.U.C. Dimensión. conforme a su localización en el mismo o en diferente nivel jerárquico. Las Figuras que forman parte de un organigrama deben tener dimensiones semejantes. Como regla general.Administración III Forma. .N. Colocación. todas las Figuras utilizadas deben de tener el mismo tamaño.M.A.S. es decir.C. Las Figuras deben ubicarse en un lugar específico dentro del gráfico. así como representar con rectángulos las unidades. . 108 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.

Pero antes de analizar cada una de las diferentes Líneas de Conexión. 109 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Existen seis tipos de Líneas de Conexión.C.U..  Todas las unidades que dependan de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola línea.H. .C.3.2.  Evitar todos los trazos y tramos injustificados. porque se crea la impresión de una estructura con un flujo de trabajo. las cuales son: Relación Lineal. Las Líneas de Conexión son empleadas para mostrar las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura de la organización. de acuerdo a los diferentes tipos de relaciones que pueden haber en las entidades.S. Relación Funcional. es necesario tomar en cuenta las siguientes recomendaciones:  Se sugiere utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras.N.Líneas de Conexión.M.A. .Administración III 5. Relación de Asesoría. Relación de Coordinación.  Las Líneas de Conexión no deben terminar con flechas. que el utilizado para trazar a estas últimas. Relación con Comités o Comisiones y Relación con Órganos Desconcentrados.

.S.C.A. que salen de la parte inferior de la Figura de la unidad de mando y se conectan con la parte superior de la Figura de una unidad 110 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Es la Línea que representa la relación de subordinación entre las diversas figuras que aparecen en el gráfico de la organización. Esta línea representa la relación de mando especializado. Para representar a este tipo de relación se usa una línea sólida o continua. . Línea de Relación Lineal.U. no la de dependencia jerárquica. No deben adelgazarse las líneas a medida que desciende el nivel jerárquico.N.H.M. o bien entre un órgano especializado funcional y los subordinados de otros jefes lineales. Es común representar a este tipo de nexo por medio de líneas cortas de trazo discontinuo. Línea de Relación Funcional. debido a que la autoridad y responsabilidad se trasmiten mediante una sola línea.Administración III  Es conveniente mantener el mismo grosor de las Líneas de Conexión en todo el organigrama.C. Este tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal.

U. Línea de Relación de Asesoría.H. . Se representan en el organigrama por medio de líneas de trazo discontinuo colocadas de manera perpendicular a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente. y son:  Relación de Asesoría Interna: Es la que proporcionan a los órganos de línea las unidades asesoras que forman parte de la estructura organizacional.Administración III del siguiente nivel o con la línea de autoridad en ese nivel cuando el mando especializado implica más de una unidad.S. Esta línea representa a los órganos que proporcionan información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. En el organigrama suele representarse por medio de líneas continuas de trazo fino colocas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben.  Relación de Asesoría Externa: Es la que brindan a los órganos de línea las unidades asesoras que.N. 111 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.A.C. Existen dos tipos de relaciones de esta clase.C. aunque forman parte del gráfico de la organización. .M. desempeñan sus funciones de modo independiente.

Esta tipo de línea tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diferentes unidades de la organización. y son:  Relación con Comités o Comisiones Interinstitucionales: Estas comisiones se integran con representantes de diferentes instituciones.S.C. . Se presenta en el organigrama por medio de una línea larga de trazo discontinuo que salen de la parte inferior de la figura de una unidad y se conecta con la parte inferior de otra unidad u órgano desconcentrado.Administración III Línea de Relación de Coordinación.N. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerárquico.U. .A.M. Existen dos clases de este tipo de relaciones. o bien entre unidades del órgano central y los órganos desconcentrados. Cuando forman parte del organigrama. Línea de Relación con Comités o Comisiones. se les adscriben al titular de la organización y se representan con una Figura de trazo discontinuo corto ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de trazo discontinuo largo.  Relación con Comités Internos: Estas comisiones dependen jerárquicamente del órgano rector de sus actividades y en el 112 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.H.C.

para la atención y eficiente despacho de los asuntos de su competencia. Para que la distinción quede suficientemente clara entre el gráfico de la entidad y el del órgano descentralizado debe trazarse una línea discontinua de eje con guiones cortos y largos para que los separe.A. se puede no sólo indicar su existencia. Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel jerárquico del organigrama. . Línea de Relación con Órganos Desconcentrados.U.H. sino incluir su estructura. 113 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Si se desea visualizar la relación que guardan los órganos descentralizados con las unidades centrales.S. .C.Administración III organigrama se presentan mediante una Figura de trazo discontinuo corto ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de trazo discontinuo corto. Este tipo de relación tiene por objeto representar a los órganos desconcentrados con que cuentan las dependencias.N.M.C.

4.C. Autorización para Realizar el Estudio.. Se puede hacer por iniciativa propia o siguiendo órdenes superiores.M.U.H.N.1. es importante contar con el permiso y visto bueno del titular de la organización apoyado por los niveles de decisión. .Administración III 6.A. Determinación del Programa de Trabajo.S.4. tanto con la empresa como con el trabajo de la organización.Elaboración y Actualización de Organigramas. Es necesario que la planeación de actividades para elaborar organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco 114 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. En primer lugar. basta con designar a un responsable para que los lleve a cabo. . En el caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad no se necesita integrar un equipo. La elaboración de organigramas requiere de personal que este familiarizado. Para afinar detalles y lograr una buena coordinación del trabajo puede capacitarse al personal de apoyo..Etapas para la Elaboración y Actualización de un Organigrama. Formación del Grupo de Trabajo. 6.

con el personal operativo y con los usuarios de los servicios y las áreas que interactúan con las unidades estudiadas. con los líderes técnicos de las unidades.A. el cual debe contener exposición de motivos. puestos y funciones que integren la estructura de la institución.M. responsables. .U. debe de incluir una grafica de Gantt.C. La información que se obtenga se ordenará de acuerdo con los departamentos. órganos. etcétera. Esta etapa se cumple con la aplicación de instrumentos de investigación en el campo de trabajo. tipo de comunicaciones.S. niveles. en donde por medio de la investigación documental se recopila información normativa y administrativa relativa a la constitución. y se presentará en formatos específicos que agilicen su 115 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III de actuación. que van desde una simple observación hasta entrevistas dirigidas a los encargados de las funciones que se revisan. relaciones. acciones.C. naturaleza.N. Búsqueda de Información. . funciones y todo lo que afecte a la Estructura Organizacional. una red o ambas para dar seguimiento y controlar las acciones. alcance. Asimismo.H. propósito. También puede acudirse a los archivos y centros de documentación. Clasificación y Registro de la Información.

Aquí.Administración III tabulación y captura de datos.A. se desarrolla todo el trabajo de edición y se plasma la Estructura Organizacional en un modelo gráfico. se puede hacer uso de infinidad de paquetes informáticos para facilitar este trabajo.N. analizar y comparar la información obtenida con la realidad. Es la etapa final de la elaboración de un organigrama. Diseño del Organigrama. exhibirlo en la empresa. con el fin de detectar posibles contradicciones.U. finalmente. nuevas interrogantes o lagunas.C.M. para presentárselo a las autoridades y departamentos correspondientes y.C. Análisis de la Información. Es necesario evaluar. . Para esto.H. 116 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.S. .

.  Personal capaz en puestos inferiores.H.Administración III 6.  Lugar y fecha de elaboración.  Una función que se ha dividido entre dos o más departamentos. que no son de su especialidad.  Especialistas a cargo de funciones.. 6.  Explicación de la simbología utilizada..A.  Funciones importantes que se han descuidado.Condiciones que se descubren al elaborar un Organigrama.  Títulos o descripción concentrada de las actividades.  Duplicidad de funciones. 117 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Funciones secundarias a las que se les ha dado demasiada importancia.N.4.U.S.  Una misma persona a cargo de varias funciones no relacionadas.C.3. .2.  Aprobación del organigrama.  Falta de lógica en la coordinación de funciones.4.  Nombre de la persona que elaboró el organigrama.  Ejecutivos que están cargados innecesariamente de trabajo.Contenido de un Organigrama.M.C.  Personal mediocre en puestos superiores.

Conceptos Generales. Reyes Ponce.U.H.A.. Definición: Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización. carpeta.1.S. libro.Administración III Tema 7: Manuales Administrativos. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña 118 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. . "El manual presenta sistemas y técnicas especificas.C.. en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática.N. Otras Definiciones: "Un folleto. . 7. etc. una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". A.M.C.

.S. 7.M. relaciones. R. políticas. procedimientos . acerca de aspectos tales como: objetivos.C. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo".A.H. b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades. 119 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III responsabilidades especificas. . evitar duplicidad y detectar omisiones.C. "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa".Objetivos de los Manuales Administrativos.2. .N. etc. normas. Graham Kellog. funciones. los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: a) Instruir al persona.U. Terry G. De acuerdo con la clasificación y grado de detalle.

H. k) Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. 120 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. y propiciar la uniformidad en el trabajo. i) Interviene en la consulta de todo el personal. h) Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.N.M.U. e) Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas.C. facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales. ubicación. . etc. d) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso. delegación de autoridad. g) Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.C.Administración III c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal. . j) Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos. f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas.A.S.

procedimientos y métodos. 7.C.U. Un manual tiene. evaluación del control interno y su evaluación. las siguientes ventajas: 1.C.A. o) Aumenta la eficiencia de los empleados. entre otras. . indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. q) Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas.M. 2.S.Administración III l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.. . n) Facilita las labores de auditoria.Ventajas de los Manuales Administrativos. m) Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores.H.3. Facilita el estudio de los problemas de organización. p) Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. Logra y mantiene un sólido plan de organización.N. 121 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.

10. 5. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos.U.S. 12. Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles. 11. Sistematiza la iniciación. 9. .Administración III 3. 6. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. 122 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.M. .N. 4.A.C. aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización. 8.C. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones. La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización. Sirve como una guía eficaz para la preparación.H. clasificación y compensación del personal clave. 7. Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.

16. de las operaciones. Son instrumentos útiles en la capacitación del personal. 18.N. los procedimientos. las políticas. ya que al existir instrucciones escritas. 7. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos. . el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción.4.M. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo. Incrementan la coordinación en la realización del trabajo. las normas. 17. 14.U. 123 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.H. 15.Desventajas de los Manuales Administrativos. Evitan discusiones y mal entendidos. .Administración III 13.A.S. etc.C. Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes: 1. las funciones..C. Posibilitan una delegación efectiva.

C. 5. Si no se actualiza periódicamente.M. . 8. Incluye solo aspectos formales de la organización. Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración.. y por la 124 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. 6.5. Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.Administración III 2. 7.N. por una parte. dejando de lado los informales. ya que facilitan el aprendizaje de la organización. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.S. . destacan el relativo a los manuales administrativos.U. 4. Algunas consideran que es demasiado caro.A. 3.H. pierde efectividad. Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. El costo de producción y actualización puede ser alto. cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. 7.C.Clasificación de los Manuales Administrativos. limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día.

sección. un departamento. fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución.N. para saber con qué tipo de manuales se debe contar.C.A.U.C. para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de lograr. En ciertos casos. una mesa. pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado. . pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. a los que se designa los nombres diversos. Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección. y en otros. Existen diversas clasificaciones de los manuales.S. solo sirve a un objetivo.M. una oficina. un puesto.Administración III otra.H. . Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada. se logran varios objetivos. proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas. etcétera. 125 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.

Manual de Organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos.A. funciones.S. crecimiento. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. administración y posición actual. . Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización. dentro de este tipo tenemos los siguientes: Manual de Historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos. logros.H.C.U. y las relaciones. 126 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.N. . autoridad y responsabilidad de los distintos puestos.Administración III POR SU CONTENIDO: Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias.M.C.

al suministrar lineamientos a niveles intermedios. .C. Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito. 3. finanzas. compras. Servir de base para una constante y efectiva revisión. 2.N. Agilizar el proceso de toma de decisiones.U.C. ventas.A. . El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. La implementación de este manual sirve 127 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.M. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso.H. Manual de Procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. permite: 1. etc.Administración III Manual de Políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. Facilitar la descentralización.S. Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como: producción. personal.

de personal o simplicidad de la estructura organizacional.S.A. Manual de Contenido Múltiple: Cuando el volumen de actividades.H.C. . el de "historia y organización".Administración III para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales.N. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: 128 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. En organismos pequeños.U. en si consiste en combinar dos o mas categorías que se interrelacionan en la practica administrativa. un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos.M. .C. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos". POR SU FUNCION ESPECIFICA: Esta clasificación se refiere a una función operacional especifica a tratar. debiéndose separar en secciones.

La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación.A.Administración III Manual de Producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución.M. Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. controles. los métodos a utilizar que afectan sus actividades.H. los manuales se aceptan y usan ampliamente.S.C. Manual de Ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas. contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la 129 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. . es tan reconocida.C. definir la función de comprar. inspección.). .U.N. procedimientos. consiste en definir el alcance de compras. Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración. control de producción). que en las operaciones de fabricación. Manual de Compras: El proceso de comprar debe estar por escrito. ingeniería industrial. etc.

Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. . manejo de registros.M. operaciones internas del personal.S.H.C. entre otros.U. control y cobro de las operaciones. descripción del sistema contable. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas. . control de la elaboración de información financiera. Manual de Crédito y Cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Manual de Personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que 130 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III organización están involucrados con el manejo de dinero.A.C. Manual de Contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad.N. protección de bienes y suministro de información financiera.

los procesos y las rutinas de un puesto en particular. . políticas de personal. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa". Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función.C. son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección. administración de personal. . uso de servicios. lineamientos para el manejo de conflictos personales. Manual Técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. un 131 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos.U.H. capacitación.N. prestaciones. por ejemplo. Manual de Adiestramiento o Instructivo: Estos manuales explican.A. Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría.C. y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos".M. las labores.Administración III se refiere a personal. entre otros.S.

El manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario. mientras que un manual de procedimientos omitir esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso.U.H.C.Administración III manual de adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal". .A. Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación.C.N.M. pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor 132 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .S.

.A. Por lo que un manual de organización completa con más detalles la información que bosqueja un organigrama. También sirve de enlace para otras instituciones que forman parte del sistema productivo.N. explica la jerarquía. cartas de límites de autoridad. 8.C. descripciones de trabajo.S.1. etc. Además señala los puestos y su relación para alcanzar los objetivos. funciones y actividades de los órganos de la empresa. contiene gráficas de organización (organigramas).Administración III Tema 8: Manuales de Organización. permite conocer la cultura de la organización y proporciona al usuario una visión amplia de su institución. El Manual de Organización es un documento oficial que contiene información detallada de la institución.U. grado de autoridad y responsabilidad. Así mismo este documento. .M. .Concepto del Manual de Organización. 133 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. generalmente. y.C.H.

A. .H.M.U.C. 1. Propiciar mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales. 4.2.S. Presentar una visión de conjunto de la organización. evitar duplicaciones y detectar omisiones. Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo. Facilitar el reclutamiento y selección de personal. Orientar al personal de nuevo ingreso para facilitar su (inconformo) incorporación a las distintas unidades orgánicas. 2. .Administración III 8. 6.Objetivos del Manual de Organización. Evitar la repetición de instituciones para ahorrar tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo. 134 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. 5.. Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para deslindar responsabilidades. 3. 7.N.

es decir.H. Logotipo de la organización.Contenido del Manual de Organización. Unidad orgánica responsable de su expedición.3.Administración III 8. revisión y actualización. 3. 1.N. Introducción: En ésta sección se debe de explicar al lector los antecedentes estructuras.C. Identificación. Número de revisión. . Responsables de su elaboración. .C. propósitos y hábito de aplicación del 135 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U. Tipo y extensión del manual. añadiendo principalmente números al formato de referencia. 2. la versión detallada de su esquema.M..S. El manual debe incluir una portada de identificación de los siguientes datos: a) b) c) d) e) f) g) Nombre oficial de la empresa.A. Índice: Consiste en una relación de las partes que conforman el documento. Lugar y Fecha de elaboración.

C.H. es decir debe de incluir una mención de la información más sobresaliente del desarrollo histórico de la empresa.A. incluye información sobre las personas sobre los cuales va dirigido. de los cuales se derivan sus atribuciones o facultades.C. como y cuando harán las revisiones de actualizaciones.Administración III manual así como las actualizaciones que ha sufrido además. tratados 136 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.M. La introducción debe ser breve. . .S. Base Legal o Legislación: Este apartado debe de contener una lista de los principales ordenamientos jurídicos que norman las actividades de la organización. 5.U. se recomienda que las disposiciones legales sigan su orden jerárquico. como se usa. el cual es constitución.N. también puede contener un mensaje de alguna autoridad de la organización o comentarios que sirvan al lector que clarifiquen los capítulos siguientes. es decir no describir detalladamente la evaluación del manual y la filosofía del organismo. Antecedentes Históricos: Esta parte consiste en una descripción de la historia de la empresa. 4.

M.U. Estructura Orgánica. capitulo. cláusula. Este apartado consiste en llevar a cabo una descripción ordenada de las actividades correspondientes a cada unidad administrativa contenida dentro de la estructura que le permitan cumplir con sus responsabilidades y deberes en función de sus relaciones de jerarquía. . decretos. acuerdos y circulares. debe señalarse el título concreto del ordenamiento. Atribuciones: En este apartado se transcriben textual y completamente el artículo. inciso. 137 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. artículo.H.A.C. reglamentos. considerando conjunto explica las facultades conferidas de acuerdo a las disposiciones jurídicas que explican su hacer para este efecto.N. 7. Dicha descripción de la estructura orgánica debe coincidir con la representación del organigrama de forma que sea posible visualizar los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia.Administración III internacionales leyes convenios. .S.C. 6.

d) Que la descripción de las funciones se inicie con un verbo en tiempo infinitivo.U.H.M. c) Que la descripción de las funciones siga el orden establecido de la estructura organizacional.N.C.S. . Organigrama: Consiste en representar gráficamente la estructura orgánica que muestra la integración de las unidades administrativas deben reflejar de manera esquemática la posición de las unidades administrativos que la componen y sus respectivas relaciones.A. b) Que los títulos de los órganos sean los mismos que los señalados en el organigrama.C. . líneas de autoridad asesoría y supervisión. 138 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. canales formales de comunicación. 8. niveles jerárquicos.Administración III Para una mejor comprensión al respecto de hacer las recomendaciones siguientes: a) Identificar los objetivos de la unidad administrativa de que se trate.

El contenido básico de una descripción de puestos se integra por: a) Identificación de puestos. Funciones: Es la especificación de las actividades esenciales inherentes a cada uno de los cargos y las unidades administrativas que conforman la estructura orgánica.S.C.H. obligatorias para cumplir las actividades de la entidad. . se integra por un conjunto de actividades y requerimientos necesarios para su realización. b) c) Descripción de sus actividades básicas y genéricas. el nombre del mismo y su ubicación dentro de la estructura organizacional.N. .U. 10. El puesto es definido como la unidad básica de trabajo en una estructura organizacional y es personal. Descripción de Puestos: Este apartado se conforma por una reseña de los puestos que integran cada unidad administrativa. Descripción de sus actividades específicas. 139 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. es decir.M.Administración III 9.A.

140 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.N. Se recomiendan que se enlisten en el mismo orden en que aparecen en el organigrama. que sirven de apoyo.U.H.A. 11.Administración III d) Especificación escolaridad y del puesto consiste en mencionar la conocimientos experiencia requisitos. responsabilidad y condiciones de trabajo de este puesto. .C. Directorio: Consiste en una relación de los funcionarios principales comprendidas en el área escrita en el manual.S.M. 12. Glosario de Términos: Incluye una lista de conceptos y/o definiciones técnicas o especializadas relacionados con el manual. específicos de la actividad. así como los cargos que ocupan teléfonos y horarios de atención. .

McGraw-Hill. Limusa. . 1º Edición. McGraw-Hill.N. “Planeación y Organización Empresas”. Ed. México. 141 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Thomson. México. Ed. 2º Edición. Guillermo. “Organización y Métodos: Un enfoque competitivo”. 2004. Enrique Benjamín. 2002. México. “Administración Moderna”. Ed. 4º Edición. Agustín. . FRANKLIN Fincowsky.U. México.C. 2002. Ed. de REYES Ponce. GÓMEZ Ceja.M. México. 1994. Guillermo. “Cómo elaborar y usar los Manuales Administrativos”. “Organización Empresas”. Ed.A. 2003. Enrique Benjamín.C. Joaquín. México. Gómez Ceja. 3º Edición. 2002. “Introducción a la Administración con enfoque de Sistemas”. 8º Edición. RODRÍGUEZ Valencia.Administración III BIBLIOGRAFÍA.S. Ed.H. de FRANKLIN Fincowsky. RODRÍGUEZ Valencia. Joaquín. McGraw-Hill. Thomson.

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