U NIVERSIDAD M ICHOACANA

DE

S AN N ICOLÁS

DE

H IDALGO

F acultad de C ontaduría y C iencias A dministrativas
Academia de Administración
Apuntes para la Materia de Administración III

“ Enfoqu e Int egra l de la F un c ión Adm in istr at iva: Or gan iza ció n.”

Elaboró:

M.A. José Rafael Aguilera Aguilera
Asesor en Estrategias de Inversión (Certificación reconocida por la Bolsa Mexicana de Valores)

Morelia Mich., Diciembre de 2009

Administración III

Índice
1º Parte: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN. ................ 5 Tema 1: Introducción. .............................................................. 5 1.1.- Conceptos Generales...................................................... 5 1.2.- Alcances de la Organización........................................ 10 1.3.- Componentes de la Organización. ............................... 12 Tema 2: Proceso y Principios de Organización...................... 15 2.1.- División del Trabajo. ................................................... 17 2.2.- Especialización. ........................................................... 17 2.3.- Jerarquía Administrativa. ............................................. 18 2.4.- Definición Funcional o de Puestos. ............................. 19 2.5.- Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad. ............ 20 2.6.- Delegación. .................................................................. 23 2.7.- Tramo de Control o de Administración. ...................... 25 2.8.- Unidad de Mando. ....................................................... 27 2.9.- Centralización y Descentralización.............................. 28
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Administración III
2º Parte: NIVELES DE ORGANIZACIÓN. ............................ 35 Tema 3: Estructuras o Sistemas de Organización. ................. 35 3.1.- Sistema de Organización Lineal. ................................. 36 3.2.- Sistema de Organización Funcional............................. 39 3.3.- Sistema de Organización Línea-Staff. ......................... 43 3.4.- Sistema de Organización por Comités. ........................ 48 3.5.- Sistema de Organización por Proyectos....................... 53 3.6.- Sistema de Organización Matricial. ............................. 57 Tema 4: Departamentalización. ............................................. 61 4.1.- Departamentalización Funcional. ................................ 62 4.2.- Departamentalización Divisional. ................................ 65 4.3.- Departamentalización Matricial. .................................. 76 4.4.- Departamentalización con enfoque de Equipos. .......... 81 4.5.- Departamentalización con enfoque de Redes. ............. 86

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......Elaboración y Actualización de Organigramas............ 107 6................Factores que determinan una Reorganización.............2.....Desventajas de los Manuales Administrativos...................Diseño de los Organigramas...H................ ..Ventajas de los Manuales Administrativos. ..... .Fundamentos.....A..................... 121 7.........Generalidades de la Reorganización...... .......................... 89 Tema 5: Reorganización Administrativa..............C................. 119 7..........4.....2. 97 6......U.....3.........C......... 118 7................... 97 Tema 6: Organigramas...... .................M........ . ....... ..................Administración III 3º Parte: EJECUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN..... 114 Tema 7: Manuales Administrativos...1.Conceptos Generales. 91 5...........S......3........2...................... ..Proceso y Resultado de una Reorganización........N...... 89 5. 89 5. ........Clasificación de los Organigramas......... ............Objetivos de los Manuales Administrativos... 118 7.... 102 6.............. 94 4º Parte: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN.1........1........... ...... ...........3...... ..........4.. 123 3 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F... 97 6..

................ 141 4 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.5....... 133 8.....A.. ..2.........Clasificación de los Manuales Administrativos.. 124 Tema 8: Manuales de Organización...Concepto del Manual de Organización..........S...... .................C.....U.. 135 BIBLIOGRAFÍA... ....................1..Contenido del Manual de Organización...H................... ....Administración III 7.......N.... 133 8.Objetivos del Manual de Organización........................M... 134 8.... .C...3....... .... .....

U. . Organon. instrumento.N.Conceptos Generales. que significa: utensilio.A.C. 1.Administración III Administración III 1º Parte: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN.. 5 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. herramienta. .H. Tema 1: Introducción. elemento de un sistema o. un sistema en sí mismo.1.C.S. Raíz Etimológica de Organización: El término Organización proviene del griego.M.

M. de los cuales los dos principales son: Organización Formal Organización Unidad Social Duración Localización Asuntos Organización ORGANIZACIÓN "Organon" Organización Función Administrativa Informal 6 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. dependiendo del contexto en que se emplee. la palabra Organización puede adoptar varios significados en administración.C. .U.H. .S.Administración III Definiciones de Organización: Ahora bien.C.N.A.

Administración III 1. está representada por el organigrama.N. .C. iglesias. 7 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. organismos públicos. bancos. universidades. aprobada. Es en la cual las personas interactúan para alcanzar objetivos comunes.C. En este sentido. Esta definición se aplica a todos los tipos de organizaciones.H. Es la organización formalizada oficialmente.M.S. aunque tengan o no ánimo de lucro. Desde este enfoque. en la diferenciación y la integración de sus órganos. como empresas fabriles..Organización como unidad o entidad social. la organización puede visualizarse desde dos aspectos distintos: a) Organización Formal: basada en la división racional del trabajo y.A. y un sinnúmero de tipos. hospitales. es decir. la palabra Organización significa cualquier empresa humana creada y moldeada intencionalmente para alcanzar objetivos determinados.U. almacenes y comercio en general. Es la organización planeada. clubes. . por la dirección y comunicada a todos los participantes mediante los manuales de la empresa. empresas financieras. la que aparece oficialmente en papel.

A. mientras la Organización Informal se amplía a los intereses comunes de las personas involucradas.N. y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal de la organización. .  En los Asuntos: la Organización Formal se limita a los asuntos exclusivos de los negocios de la organización. de modo que.C.U. .  En la Localización: mientas la Organización Formal se circunscribe a un local físico determinado.S. la Organización Informal trasciende y sobrepasa la Organización Formal en tres aspectos:  En la Duración: mientras la Organización Formal está confinada al horario de trabajo. debido a las relaciones humanas que establecen las personas que desempeñan cargos en la Organización Formal. la Organización Informal se puede dar en cualquier lugar. la Organización Informal se puede prolongar a los periodos de descanso o tiempo libre de las personas.M.C. 8 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.H. Está constituida por las interacciones y relaciones sociales de las personas. Se basa en relaciones de amistad entre las personas.Administración III b) Organización Informal: surge de modo natural y espontáneo.

 Coordinar los esfuerzos y las diferentes actividades.H.C..  Asignar los recursos necesarios.C. establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. De lo anterior.S. como parte del Proceso Administrativo.N.M.  Agrupar las actividades en una estructura lógica. . se puede establecer que la Organización. 9 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .Administración III 2. consiste en las siguientes ideas:  Dividir el trabajo que se ha a realizar.A. estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en su administración.U.Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo. Organización se refiere al acto de organizar.  Designar las personas para que lleven a cabo dichas actividades. En este sentido.

Organización por Proyectos y Organización Matricial. dentro de su área de competencia.Organización en el nivel Intermedio. Organización de Línea-Staff. 2. .. Es la Organización enfocada hacia cada tarea. ..S.2. Abarca la empresa como totalidad. y está constituido por la descripción y análisis de cargos.Organización en el nivel Institucional.A. Se denomina diseño de tareas. 3.H. En la Organización pueden considerarse tres niveles diferentes: 1. Se denomina Diseño Departamental o simplemente Departamentalización.U.C.N. Organización por Comités.Organización en el nivel Operacional.. Organización Funcional. 10 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Alcances de la Organización..M. actividad u operación específica. Es la Organización que abarca cada departamento o cada una de las unidades organizacionales de la empresa. que puede ser de seis clases: Organización Lineal.C. Se denomina Diseño Organizacional.Administración III 1.

el proceso es exactamente igual para todos: estructurar las diversas actividades que conducen a conseguir los objetivos de la Organización. . .S.C.A.Administración III Sin embargo.U.M.H. NIVEL Institucional DISEÑO Organizacional AMPLITUD La empresa como Totalidad Cada Unidad Organizacional por separado Cada Tarea u Operación por separado CONTENIDO Genérico y Sintético RESULTANTE Sistemas de Organización Intermedio Departamental Menos Genérico Tipos de y más Detallado Departamentalización Detallado y Analítico Análisis y Descripción de Cargos Operacional De Cargos y Tareas 11 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.N.C.

Administración III 1.C. .U. y Relaciones. 12 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. que es una porción específica del trabajo global. 2.C. y son la base de la Organización. intereses. consta de cuatro componentes: Tareas. como función administrativa. 1. La Organización. aptitudes.A.Tareas: El trabajo realizado en una empresa experimenta un proceso de división que origina la especialización de actividades y funciones.M. Las funciones que deben cumplirse se derivan de los objetivos definidos en la Planeación.3.S.. En principio.Componentes de la Organización.. experiencia. Órganos.. . esa designación debería tener en cuenta habilidades.N. Las Funciones se subdividen en Tareas.Personas: Cada persona es designada para ocupar un cargo. práctica y comportamiento de cada persona.H. Personas.

4. . porque en un principio los diferentes autores solo se orientaban más hacia la relación entre los órganos componentes de la organización y entre las personas.Relaciones: Las relaciones son quizás el concepto más importante en la función de organización.U..C. entre muchas otras.M. entre una persona y otras situadas en diversos sectores de la empresa. Los órganos se disponen en niveles jerárquicos y áreas de actividades. 13 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. pero actualmente se han preocupado también por otros aspectos como la relación entre una persona y su trabajo. la relación informal entre los participantes en situaciones fuera del trabajo.S.H.N. con relación a su trabajo. .A.. en la medida en que tengan características u objetivos semejantes.Órganos: Las tareas y las personas se agrupan en órganos (que también reciben el nombre de Unidades Administrativas o Unidades Organizacionales).Administración III 3.C.

C.U.C. .N.S.Administración III 14 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.H. .M.A.

Administración III
Tema 2: Proceso y Principios de Organización.
El Proceso de Organizar o de Organización se define como: una serie de pasos ordenados o etapas necesarias, a través de las cuales llegaremos a diseñar y a construir la Estructura Organizacional más apropiada para un determinado organismo o entidad social. Para llevar acabo este Proceso de Organizar es necesario aplicar los Principios de Organización, los cuales son: División de Trabajo, Especialización, Jerarquía Administrativa, Definición Funcional o de Puestos, equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad, Delegación, Tramo de Control y Unidad de Mando. Conforme a la adopción de cada uno de estos principios y de acuerdo a la misión, visión, filosofía, estrategias y objetivos, de la entidad, que previamente se determinaron en la Planeación, será el grado de Centralización o de Descentralización de la Toma de Decisiones dentro de la Estructura Organizacional.

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Jerarquía Administrativa Autoridad Especialización Responsabilidad Definición de Puestos Delegación

Tramo de Control

División del Trabajo

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Centralización vs Descentralización

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Unidad de Mando

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2.1.- División del Trabajo.
El objetivo inmediato y fundamental de cualquier organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la División de Trabajo, que es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo; es decir, descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas actividades. Por lo que, la División de Trabajo da lugar a la Especialización, y al perfeccionamiento de cada una de las actividades.

2.2.- Especialización.
La Especialización es consecuencia de la división del trabajo, y consiste en la concentración de esfuerzos en campos limitados que permite aumentar la calidad y la cantidad de la producción. Por lo que la base fundamental de la organización es la especialización, ya sea en sentido Horizontal o Vertical.

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es decir.N. 2. es decir. en otros órganos paralelos y del mismo nivel para aumentar su pericia en determinada actividad.U. y debido a la pluralidad de funciones impuestas por la especialización requiere del desdoblamiento de la función de mando.3.C..C. lo cual obliga a que una unidad organizacional crezca horizontalmente.A. La especialización vertical desdobla al organismo en varios niveles jerárquicos. aumenta las funciones y por consecuencia las tareas. cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. . 18 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III a) Especialización Vertical: Es la diferenciación entre los órganos ejecutores.H. o inclusive Principio Escalar. que su función es garantizar que las personas ejecuten sus tareas y deberes de manera eficiente y eficaz. .M. Este concepto también llamado Jerarquización.Jerarquía Administrativa.S. b) Especialización Horizontal: Es la división de un órgano o de una unidad. es secuela del principio de división del trabajo. lo cual especializa la supervisión ejercida.

comprende: los deberes. El contenido de cada posición o puesto. para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. . entendido por éste como la unidad de trabajo impersonal específico.C.M.Administración III Por lo anterior.A.U.C. 19 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. es necesario que la organización posea una estructura jerárquica. las cuales deben establecerse por escrito y en una forma clara y precisa. es decir.Definición Funcional o de Puestos. Estos niveles de administración o jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean. las atribuciones. las actividades. . grado o importancia.H.4. independientemente de la función que realicen.. por orden de rango. la autoridad y las relaciones de cada participante en toda la empresa.N.S. que la organización cuente con cierto número de niveles de administración para que pueda garantizar la realización de las tareas y el alcance de sus objetivos. 2. las responsabilidades.

La autoridad de los administradores esta en función de la posición que ocupan.Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad.N.S. es el poder y derecho de mandar a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo.H.A. concedido por la organización.5. dar órdenes y asignar recursos para alcanzar los objetivos organizacionales esperados. este tiene 20 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. La Autoridad es el poder formal y legítimo de una persona para tomar decisiones. buscando que la acción sea adecuada para el logro de los objetivos de la empresa.. y a la vez exigir su obediencia.M. La Autoridad cuenta con tres principales características: a) La Autoridad descansa en los cargos organizacionales. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo.Administración III 2.C. . solo cuando los subordinados deciden aceptar el mando del administrador. con amabilidad.C. de dar ordenes que deben ser cumplidas. no en las personas. b) La Autoridad debe ser aceptada por los subordinados. . los administradores que tiene cargos o posiciones semejantes dentro de la organización tienen la misma autoridad.U. es decir. Por lo que.

U. las dos últimas forman más bien la autoridad moral que dan el prestigio. . Pero el tipo de Autoridad que le interesa al Proceso de Organización es la Autoridad Formal.S. . Pero la Autoridad Formal puede ser de dos tipos: Autoridad Lineal o Autoridad Funcional.A.Administración III autoridad. etcétera. o por varios jefes que manden en el mismo grupo.C. que es la se definió anteriormente. los conocimientos. Las dos primeras son de orden jurídico. si sucediera lo contrario.H.M. ya sea que se ejerza exclusivamente por un jefe sobre una persona o grupo de trabajo. c) La Autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. la autoridad simplemente desaparece. forman el poder o autoridad propiamente dicha. Pero no hay que olvidar que existen diversos tipos o manifestaciones de autoridad dentro de un organismo social. entre estas se encuentran: la Autoridad Formal. cada uno para funciones distintas. que los subordinados se rehúsan a obedecer porque la orden está fuera de su competencia. 21 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Las posiciones de la cúpula de la jerarquía están investidas con más autoridad formal que las posiciones que están debajo de ellas.N. la Autoridad Operativa.C. la Autoridad Técnica y la Autoridad Personal. que deben fortalecer y complementar a las dos primeras.

La Responsabilidad significa él deber de ejecutar y desempeñar la tarea o actividad que le fue asignada a una persona. la Autoridad es el poder para imponer tareas.M.C.N. Por lo anterior se concluye que.U.C. .S.Administración III Lineal Formal Jurídica Operativa Funcional Autoridad Técnica Moral Personal La Responsabilidad es la otra cara de la moneda de la Autoridad. .H. y la Responsabilidad es la obligación de realizarlas. y este principio de equilibrio o correspondencia afirma que a cierto grado de 22 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.A.

6.S. en el caso contrario. sin que tengan la suficiente autoridad o.U. pues se debe responder solidariamente con el delegado. 23 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.. dicho en otras palabras la autoridad se delega totalmente. La Delegación consiste en conceder una atribución a alguien.Delegación.M. de posición inferior dentro de la jerarquía administrativa.N.Administración III autoridad debe de corresponder cierto grado de responsabilidad.C. para que desempeñe ciertas funciones. La Autoridad y Responsabilidad pueden delegarse. . Pero jamás se puede eximir totalmente de la responsabilidad. 2. y en transferir cierto grado de autoridad y de responsabilidad a este.C. dar demasiada autoridad y exigir poca responsabilidad. Esta correspondencia en el volumen de autoridad y responsabilidad es necesaria para evitar responsabilizar a los subordinados de ciertos deberes.A.H. . mientras que la responsabilidad se comparte.

Administración III
Para que un administrador delegue con mayor eficiencia, es necesario tomar en cuenta las siguientes técnicas:

1.- Delegar la tarea completa. El administrador debe delegar una tarea entera a una sola persona, y no dividirla y fragmentarla entre varias personas.

2.- Seleccionar a la persona adecuada. No todas las personas tienen las mismas capacidades y motivaciones. Se deben de identificar a los subordinados que tomaron decisiones independientes en el pasado y que muestren deseos de asumir responsabilidades.

3.- Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas y funciones no es delegar completamente. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea, y la autoridad para desempeñarla de la manera que juzgue mejor.

4.- Proporcionar información adecuada. Para que la delegación sea exitosa, debe darse información acerca de qué, cómo, cuándo, dónde, quién y por qué. El individuo debe de comprender con claridad la tarea y conocer los resultados esperados.
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Administración III
5.- Mantener retroalimentación. Retroalimentación significa abrir líneas directas de comunicación entre las preguntas del subordinado y proporcionar la orientación, sin ejercer demasiado control.

6.- Evaluar y recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea, el administrador debe evaluar los resultados, y no los métodos empleados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el administrador debe analizar los errores y afrontar las consecuencias. Cuando se cumplan o sobrepasen las expectativas, se debe de recompensar al subordinado por el trabajo bien hecho, con estímulos psicológicos y sociales, como recompensas financieras, cumplidos y delegación de nuevas actividades.

2.7.- Tramo de Control o de Administración.
Este principio en ocasiones es llamado Amplitud Administrativa, Amplitud de Mando o inclusive Amplitud de Control, indica el número de empleados que deben de reportar a un administrador, y por consiguiente el número de subordinados que éste puede supervisar. Cuando mayor
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sea el Tramo de Control o más extensa sea la Amplitud Administrativa, mayor es el número de subordinados para cada administrador; y cuando menor sea el Tramo de Control o mas estrecha sea la Amplitud Administrativa, menor será el número de empleados a cargo. Es decir, hay un límite en cuanto a la cantidad de subordinados que deben de reportar a un ejecutivo, para que éste pueda realizar todas sus funciones en forma eficaz y eficiente; dicho límite fluctúa entre dos y diez subordinados conforme a los siguientes factores:

1.- El Trabajo ejecutado por los subordinados. 2.- El Tipo de tareas ejecutadas por los subordinados. 3.- La Ubicación de los subordinados. 4.- La Capacitación de los subordinados. 5.- Las Normas y procedimientos que definen todas las actividades. 6.- Los Sistemas de apoyo para el administrador. 7.- El Número de actividades no administrativas. 8.- Las Preferencias y el Estilo personal del administrador. 9.- Los Costos administrativos.

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.8.Existencia de Normas y Procedimientos 6.Pocas Actividades No Administrativas 8.Muchas Actividades No Administrativas 8.. Esto con el fin de que exista mayor orden y eficiencia en la Estructura Organizacional...Personal Entrenado y Capacitado 5..C.Falta de Normas y Procedimientos 6..Trabajo Rutinario y Previsible 2...Dispersión Física de las Personas 4.Preferencias Personales 9. 27 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.S.Existencia de Sistemas de Apoyo y Soporte 7..Preferencias Personales 9.Administración III AMPLITUD ADMINISTRATIVA Estrecha 1.. así será más probable que las personas subordinadas tengan un sentido de lealtad y obligación.Tareas Diversificadas 3...H..A.Menor Costo Administrativo 2...Mayor Costo Administrativo Extensa 1.Pocos Sistemas de Apoyo y Soporte 7.M... .Tareas Semejantes 3.Concentración Física de las Personas 4. y menos probable que exista evasión de responsabilidades y confusión en relación a las órdenes recibidas.N. . es decir.U..Necesidad de Orientación 5..Trabajo Creativo e Innovador 2. Este principio estable que cada empleado se debe de reportar a un solo jefe. que cada subordinado no debe de recibir órdenes relacionadas a una misma función o actividad de dos o más personas distintas.C.Unidad de Mando.

U.C.Administración III 2.1.N.Centralización. que se concentra en un individuo.9. . de un alto nivel jerárquico dentro de la organización. o grupo reducido de personas. aplicado y adoptado cada uno de los Principios de Organización dentro de un organismo social. .S.Centralización y Descentralización..9. 2.M. la toma de decisiones. Centralización significa que la facultad y el poder de tomar decisiones se localizan cerca de la cúpula o cima de la organización.. es decir.H. en el que se toman las decisiones. La Centralización y la Descentralización describen el grado en que se han calibrado.C. 28 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. pero principalmente el nivel jerárquico.A. lo que origina la forma.

Administración III
Características de la Centralización.  Los niveles superiores de la jerarquía administrativa toman el mayor número de decisiones posibles.  Los niveles más altos de la jerarquía administrativa toman las decisiones más importantes.  La supervisión sobre las decisiones tomadas es minuciosa y constante.  Se delega poca Responsabilidad y Autoridad.

Ventajas de la Centralización.  Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.  Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales.  Quienes toman decisiones en los niveles jerárquicos altos están generalmente mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores.  La uniformidad en las decisiones reduce los costos operacionales.

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Desventajas de la Centralización.  Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cúpula, por lo cual se encuentran lejos de la mayoría de los hechos y de las situaciones involucradas.  Quienes toman decisiones en la cima de la jerarquía administrativa casi nunca tienen contacto con todas las personas de la organización.  Las extensas líneas de comunicación dentro de la jerarquía administrativa ocasionan demoras y costos operacionales muy elevados.  Las largas líneas de comunicación en la estructura de la empresa, involucran a muchas personas intermedias, lo que ocasiona que existan distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones.

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2.9.2.- Descentralización.
La Descentralización indica que la facultad para tomar decisiones se desplaza a la base de la organización; es decir, significa que el poder y la autoridad para tomar decisiones está dispersa en los niveles organizacionales más bajos.

Características de la Descentralización.  Los niveles inferiores de la jerarquía administrativa toman el mayor número de decisiones posibles.  Los niveles más bajos de la jerarquía administrativa toman decisiones muy importantes.  La supervisión sobre las decisiones tomadas es mucho menor.  Se delega una mayor Responsabilidad y Autoridad.

Ventajas de la Descentralización.  Los ejecutores de la acción toman las decisiones con más rapidez.  Quienes toman decisiones tienen más información sobre la situación.
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S.C. los mantiene motivados y más conscientes de sus resultados.A.  Pueden reducirse los gastos de coordinación y de comunicación debido a la mayor autonomía en la toma de decisiones. debido a la escasa o nula información y coordinación entre los departamentos involucrados.  Falta de uniformidad en las decisiones.M.Administración III  Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad. lo que trae como consecuencia un aumento en los costos operacionales.N. 32 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Una mayor participación de los administradores intermedios en el proceso decisorio.  Insuficiente aprovechamiento de los especialistas.  Costo mayor ante la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios.H.  Proporciona un excelente entrenamiento para los administradores intermedios.U.C. . . Desventajas de la Descentralización.

Circunstancias que enfrenta el organismo para determinar el grado en que se deba Centralizar o Descentralizar. actividades y problemáticas de la empresa. 2.3.M. b) Cambio e Innovación: Si la evolución e innovación son constantes crecerán en gran medida las funciones. c) Complejidad de los problemas empresariales: A medida que aumenten el número de situaciones complejas en la entidad.9.A..U.  Las políticas y los procedimientos pueden variar mucho en los diversos departamentos. debido a que los administradores pueden defender más los objetivos departamentales que los organizacionales. 33 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. a) Tamaño de la empresa: Si es frecuente el crecimiento y expansión de la entidad es necesario no sobrecargar el trabajo de unas cuantas personas.C. .S.Administración III  Riesgo de subjetividad.N. .H.C.

las decisiones se deben tomar en el nivel institucional.4. seguridad y previsibilidad.Factores que condicionan y limitan la Centralización y la Descentralización de la Toma de Decisiones.C. se acostumbre centralizar las decisiones en la cúpula durante el tiempo que dure la emergencia. c) Costos: Cuando más elevado sea el costo. 2.M.H. más necesario será que el nivel institucional tome la decisión.S.U. b) Impacto: Cuando más afecte la decisión a toda la organización más necesario será tomarla en el nivel institucional.Administración III se requerirá mayor versatilidad. . a) Duración: Cuando mayor plazo implique y cuando más difícil sean de revertir..A.N.9. rapidez y precisión en la toma de decisiones. d) Estabilidad: En tiempos de certeza.C. mientras que en situaciones de riesgo. 34 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. crisis o dificultad. se prefiere la descentralización. .

C.Administración III 2º Parte: NIVELES DE ORGANIZACIÓN.M. Para funcionar en óptimas condiciones y lograr con éxito dicha misión. arreglar y estratificar todos sus elementos. Este Sistema recibe el nombre de Estructura Organizacional que se define como: la manera de dividir.S. que han determinado en la Planeación. El término Diseño Organizacional se define como: el proceso de análisis que determina la 35 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. y es el Proceso de Organización la base que soporta la construcción de esa Estructura. esto con el fin de que puedan llevar a cabo su misión. funciones. tareas.N. . relaciones. órganos o unidades administrativas.A. por lo que.U. . la Estructura Organizacional se convierte en la espina dorsal de la organización. actividades. etcétera). pero mediante el Diseño Organizacional es que se elige y se implementa la mejor Estructura o Sistema para la empresa. las entidades requieren de ordenar. Tema 3: Estructuras o Sistemas de Organización. Las organizaciones están conformadas por el agrupamiento de diversos elementos (personas.C. el esqueleto que sustenta y articula todas sus partes integrantes. configurar y coordinar cada uno de los elementos que componen a la entidad. por lo que necesitan de una Estructura o Sistema que les permita alcanzar sencilla y oportunamente esa misión.H.

Organización por Proyectos y Organización Matricial.M.U. pero últimamente han surgido otros tres nuevos modelos de Sistemas. tecnologías.1.C. La Organización del tipo Lineal constituye la forma estructural más simple y antigua. 3. A pesar de todos los diferentes tipos de sistemas que pueden llegar a haber.Sistema de Organización Lineal. estrategias.N. Organización Funcional y Organización de Línea-Staff. 36 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.H. se pueden definir tres prototipos de Estructuras Organizacionales Básicas.. El nombre de Organización Lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. .C. . Tradicionales o Fundamentales.S. por lo tanto no existen dos organizaciones idénticas.Administración III Estructura Organizacional más adecuada al organismo conforme a su ambiente. que son: Organización Lineal.A. tamaño y elementos. los cuales son: Organización por Comités.

37 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Aspecto Piramidal: A medida que se sube por los niveles de la jerarquía administrativa.Administración III Características de la Organización Lineal.  Líneas Formales de Comunicación: Todo órgano o cargo poseen dos terminales de comunicación: una orientada hacia arriba que las une exclusivamente con el órgano superior (representando su Responsabilidad).U. . se reduce la cantidad de cargos u órganos.C. recibe sólo órdenes de él.A.  Centralización de las Decisiones: Existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organización.M.C.S. .  Autoridad Lineal o Única: Cada subordinado se reporta única y exclusivamente a un superior. y otra orienta hacia abajo que las une sólo a los cargos directamente subordinados (representando su Autoridad).H.N.

A. 38 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Se carece en gran medida de los beneficios que tiene la especialización.S.  Inflexibilidad para el crecimiento y expansión de la empresa.  Clara precisión de la Autoridad y clara delimitación de las Responsabilidades.U.  La Unidad de Mando hace al jefe multidisciplinado. .Administración III Ventajas de la Organización Lineal. y a falta de uno de éstos.  Rigidez para adaptarse a nuevas situaciones o condiciones externas.M.  Se establece una estricta disciplina laboral.  Se exagera en la función de Jefatura y de Mando.C. se producen ciertos trastornos administrativos.N.  Facilidad de Implantación y de rápida acción. .  La organización descansa en hombres.H.C. Desventajas de la Organización Lineal.  Estructura Simple y de Fácil Compresión. ya sea temporal o definitivamente.

La Organización Funcional consiste.2.Administración III Campo de Aplicación de la Organización Lineal.H. .C. después de la creación de la empresa.S.A. .N.  Cuando la rapidez en la ejecución del trabajo es más importante que la calidad del trabajo.Sistema de Organización Funcional.C.  En empresas con tareas estandarizadas. ejecuten el menor número posible de funciones. rutinarias y con escasas modificaciones. desde el nivel más alto hasta el nivel más bajo de la jerarquía administrativa.U. 39 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.M..  En las etapas iniciales. 3.  En las Micro y Pequeñas Empresas. en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada persona.

 Autoridad Funcional o Dividida: Cada subordinado se reporta a muchos superiores simultáneamente.U. . sin necesidad de intermediación.C. .  Líneas Directas de Comunicación: Las comunicaciones entre los órganos o cargos en la organización se efectúan directamente.Administración III Características de la Organización Funcional.  Descentralización de las Decisiones: Se desplazan y distribuyen las decisiones a los órganos o cargos que poseen el conocimiento necesario para su mejor toma de decisión e implementación.C. 40 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.A.S.M. aunque le reporta a cada uno de ellos solo en los temas de sus especialidades.  Énfasis en la Especialización: Existe una separación de las funciones de acuerdo con las especialidades involucradas.H.N.

 Existe una Subordinación Múltiple. . en los aspectos que son comunes. en casos de cambio de procesos.C.  Descompone y separa las actividades complejas. 41 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U.S.  Dificultad para definir la autoridad de cada jefe. lo que pude generar fugas de responsabilidades.  Permite una mejor supervisión técnica.  Desarrolla comunicaciones más rápidas y con menos distorsiones de transmisión.Administración III Ventajas de la Organización Funcional.M.  Aumenta la capacidad y eficiencia de los órganos o cargos superiores.N.C. en tareas más simples.  Existe la posibilidad de rápida adaptación.A.  Instinto de competencia entre especialistas. . Desventajas de la Organización Funcional.  La División del Trabajo es planeada y no accidental.H. debido a una mayor especialización.  La Duplicidad de Mando se da con mucha frecuencia.

A.  Cuando la organización. durante un cierto periodo. tiene un equipo de especialistas bien relacionados.  Cuando en determinadas circunstancias la organización delega.C. Autoridad Funcional a algún órgano especializado para evaluar y controlar una determinada actividad.  Se reduce la iniciativa para acciones comunes.M.U.H. reportándose a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes muy bien definidos y colocados.Administración III  Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización. 42 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .C.S.N. por ser pequeña. Campo de Aplicación de la Organización Funcional. .

U. Criterios para diferenciar órganos de Línea y Staff.N.3. El Sistema de Organización Línea-Staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional. Los órganos de Línea realizan actividades básicas y fundamentales de la organización: actividades “fin”.H.S. mientras que los de Staff están conectados con dichos objetivos de manera indirecta. 43 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Por lo que en este tipo de organización existen características del tipo Lineal (Principio de Unidad de Mando) y del tipo Funcional (Principio de Especialización)..Administración III 3. reunidas para proporcionar un tipo organizacional más completo y complejo.A. esto con el fin de aprovechar al máximo sus ventajas y evitar en medida de lo posible sus desventajas.C.C. .Sistema de Organización Línea-Staff.  OBJETIVOS: Los órganos de Línea están directa e íntimamente conectados a los objetivos básicos de la organización o del órgano del cual forman parte. en cambio las actividades del Staff son complementarias y subsidiarias: actividades “medio”. .M.

OBJETIVOS ÓRGANO Relación Actividades Básicas y Fundamentales Tipo Fin Tipo Lineal AUTORIDAD ORIENTACIÓN Forma Sobre Línea Staff Directa Indirecta Absoluta y Personas Total Ideas o Planes Exterior Interior Complementarias Relativa y Medio Funcional y Subsidiarias Parcial 44 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. ésta se ejerce. por su lado. de planeación y control. por lo que en el área de Línea.H. . .U. de consultoría y de recomendación (Autoridad Funcional).C.N.A. por lo tanto en el área de Staff. sobre personas. la autoridad es relativa y parcial y se hace mediante una relación funcional y de consultoría. una relación lineal entre jefe y subordinado. tienen autoridad de asesoría. es decir. la autoridad es absoluta y total y se hace mediante una relación jerárquica.C. principalmente.S. ésta se ejerce sobre ideas o planes.Administración III  AUTORIDAD: Los Órganos de Línea tiene autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organización (Autoridad Lineal).M. Los Órganos de Staff.

el control presupuestario.M. .  Servicios: Son actividades especializadas realizadas y ejecutadas por el Staff.Administración III Principales Funciones de los Órganos Staff. 45 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Asesoramiento y Recomendación. investigación y desarrollo. el control de calidad.N. como la planeación financiera. como asistencia jurídica. como contabilidad.H. . personal.U. métodos y procesos. procesamiento de datos.A. En la medida que suben en la Jerarquía Administrativa los órganos Staff. aumentan sus funciones de Consultoría.  Consultoría y Asesoría: Son actividades especializadas de orientación y recomendación abastecidas por el Staff. propaganda.S.C. compras.  Monitorear: Es dar seguimiento y evaluación de una determinada actividad o proceso sin intervenir en él o influenciarlo.C. consultoría laboral. etcétera. etcétera. etcétera. y disminuyen sus funciones de prestación de Servicios.  Planeación y Control: Por lo general todas las actividades de planeación y control las delegan a los órganos Staff para que estos las desarrollen.

. y de líneas directas de asesoría y prestación de servicios de Staff.M.S.  Separación entre Órganos Operacionales y Órganos de Apoyo y Soporte: Existe una separación entre órganos operacionales (Línea).  Fusión de la Estructura Lineal con la Estructura Funcional: En la organización Línea-Staff existen características lineales y funcionales simultáneamente.A. que son los que ejecutan las operaciones básicas de la organización.H. . porque cada órgano se reporta siempre a un órgano superior: Principio de Unidad de Mando.C. pero con predominio de la Estructura Lineal.  Coexistencia entre Líneas Formales de Comunicación con Líneas Directas de Comunicación: La red de comunicaciones de la organización Línea-Staff esta compuesta de líneas formales de autoridad y responsabilidad lineales.N. y los órganos de apoyo (Staff) que son los órganos asesores que prestan servicios internos. 46 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.Administración III Características de la Organización Línea-Staff.U.

 Existencia de conflictos entre órganos de Línea y de Staff. Desventajas de la Organización Línea-Staff.  Posible confusión entre las funciones de los órganos de Línea y Staff.  Se compensa el costo adicional de implantar este tipo de estructura con el aumento de la eficiencia en las operaciones.  Ofrece y asegura un área especializada e innovadora de asesoría y prestación de servicios.N.C.  Mayor flexibilidad dentro de la organización.C.  Dificultad para obtener y mantener el equilibrio entre órganos de Línea y Staff.A.U. . 47 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.S. . manteniendo el principio de Unidad de Mando.H.Administración III Ventajas de la Organización Línea-Staff.  Acción conjunta y coordinada de los órganos de Línea y Staff.M.

Los Comités reciben una gran variedad de denominaciones. deliberar. Comisiones.  En organismos que sean muy vulnerables a los grandes avances tecnológicos. Juntas.Administración III Campo de Aplicación de la Organización Línea-Staff.  En empresas Medianas y Grandes. 48 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.A. decidir y/o ejecutar en forma coordinada varias tareas o actividades. discutir. etcétera..N. . Consejos. y en determinadas ocasiones que traten un asunto en particular. se les encomienda estudiar.  En las compañías con actividades y tareas muy complejas. . 3.4. por ejemplo: Comités.Sistema de Organización por Comités.M.U. que como grupo.C.H. y se definen como: un grupo de personas.S. Grupos de Trabajo.

C.  De Observación.  Técnicas.  De Dar Recomendaciones.M.S. . .U.  De Coordinación.  Comités Ejecutivos: Son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleven a cabo alguna función.A.N.C.  De Toma de Decisiones.  De Estudio de Problemas.H.  Comités de Vigilancia: Son los que verifican o inspeccionan las labores de los funcionarios o empleados de una empresa. 49 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III Funciones que desempeñan los Comités:  Administrativas. de acuerdo con sus estatutos. Principales Tipos de Comités:  Comités Directivos: Son los que representan a los accionistas de una empresa para estudiar y resolver los asuntos de la misma.

se requiera la mayoría de los votos de los integrantes del comité.  Los Comités tienen personal que pertenece a varios y diferentes órganos.  Los Comités funcionan provisional y esporádicamente durante ciertos días o determinadas horas. 50 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Características de la Organización por Comités:  Los Comités no constituyen un órgano dentro de la Estructura Organizacional.N.M. para que un asunto se considere resuelto.  Los Comités pueden asumir diferentes formas o tipos.C. al exigirse que. en determinado tipo de actividades.U. autoridades u otros comités. . .A.  Comités Deliberativos: Son los que limitan la autoridad de algún funcionario.H.Administración III  Comités Consultivos: Son los que emiten dictámenes u opiniones sobre los asuntos que le son preguntados por jefes.S.C.  Los Comités tienen participantes que pertenecen a varios y diferentes niveles jerárquicos.

 La asistencia a reuniones.A.  El costo financiero es elevado cuando se cuenta con especialistas de alto nivel.H.N.  La toma de decisiones y los juicios son grupales. absorbe gran parte del tiempo de los participantes.C.  Puede haber pérdida de tiempo en la toma de decisiones.C.U.  Se debilita e inhibe la iniciativa del mando individual.  Mayor transmisión de información.S.  Se estimula la participación de todos los involucrados en la entidad.  Se fortalece y consolida la autoridad en los temas y asuntos más importantes. Desventajas de la Organización por Comités.M.  Lentitud para poner en práctica las resoluciones.  Aversión a delegar la autoridad a una sola persona u órgano.  Mejor coordinación de las diferentes áreas. . 51 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .Administración III Ventajas de la Organización por Comités. órganos y personas de la empresa.

Administración III  Se puede perder la responsabilidad individual al dividir las responsabilidades. para que las actividades y relaciones entre los órganos estén bien coordinadas. .M.C. en ocasiones son superficiales o no son las más recomendables. con tal de lograr un acuerdo o por falta de tiempo.H.  Cuando sea necesaria una efectiva articulación Interdepartamental.A.  Exigencia de un guía eficiente. .  Cuando el éxito del cumplimiento de las decisiones depende de la compresión de todos sus aspectos y detalles.  Las acciones o resoluciones. Campo de Aplicación de la Organización por Comités. 52 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.N. capaz de coordinar a todos los integrantes.S.  Cuando una conclusión exige variedad de información.C.U.  Cuando sea necesario obtener el juicio y censo de varias personas para apoyar las decisiones importantes.

Definición de Proyecto: Un Proyecto es el conjunto de operaciones y actividades interdependientes e interrelacionadas sujetas a condiciones internas y externas. Materiales. que siempre será de Staff.Sistema de Organización por Proyectos. durante el periodo de tiempo que se requiera para la planeación. y que es necesario desarrollarlas para poder lograr un objetivo específico.A. Humanos.. una unidad orgánica.N.5.H.U.M. necesita que se le añada y adapte de manera transitoria. en un plazo determinado. las cuales utilizan una gran variedad de recursos (Financieros. . esto con el fin de poder desarrollar un proyecto.Administración III 3.C.S.C. El Sistema de Organización por Proyectos se define como: aquella estructura organizacional que debido a condiciones muy específicas (por ejemplo la expansión de la empresa). etcétera). . 53 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. la elaboración y el control de dicho proyecto.

pero de una manera Staff.  La Unidad Administrativa responsable del Proyecto tiene una naturaleza temporal. .C. es decir. . debido a la duración finita del Proyecto.N. pero solo en los asuntos que pueden estar relacionados con el objetivo principal del proyecto.Administración III Características de la Organización por Proyectos:  Los Proyectos cuentan con tiempo y recursos financieros limitados.S.M. sino consiguiendo que se hagan las cosas sólo por el convencimiento de los jefes de línea.  El Órgano coordinador del Proyecto. centra todos sus esfuerzos en alcanzar el objetivo único y específico que dio origen a dicho Proyecto.H. 54 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. por lo que debe de valerse por sí misma.  La Unidad encargada del Proyecto esta separada de las demás unidades de la organización.  El Dirigente del proyecto puede intervenir en las demás áreas de la entidad. sin autoridad propia. tiene autoridad Funcional sobre los demás departamentos de la organización.  El Departamento que coordina el Proyecto.A.U.

55 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Se pueden ajustar fácilmente las funciones de Planeación y Organización a los constantes cambios del medio ambiente.Administración III  Los recursos con los que cuenta un departamento.C. Desventajas de la Organización por Proyectos.M.A. o inclusive los de toda la empresa.  Se dificulta la contratación de especialistas.H.  El personal con talento es mejor utilizado.C.  Es un sistema organizacional muy costoso.U. son absorbidos temporalmente por el Jefe del Proyecto. Ventajas de la Organización por Proyectos. generalmente tienen un alto nivel profesional y técnico.S.  Los Responsables de los Proyectos. puesto que solo se les emplearía por un periodo de tiempo corto. . .  Se facilita la implementación de estrategias de crecimiento.N.

.M.  Pueden existir conflictos entre los Jefes ordinarios o de Línea y el Dirigente del Proyecto.N. 56 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. es de naturaleza muy diferente a las actividades normales de la empresa.C. ya que se sienten con inseguridad e incertidumbre debido a una organización inestable. dos o más Unidades Orgánicas. Campo de Aplicación de la Organización por Proyectos.H.  Se complica. debido a la duplicidad de mando.S.A.Administración III  Sensación de frustración entre los participantes de los Proyectos.  En entidades muy técnicas que requieren de una intensa investigación.C. la ejecución de los Proyectos cuando intervienen en estos. en ocasiones.U.  En empresas muy grandes. .  Cuando el objetivo que se persigue en el Proyecto.

A.  Se hace gran énfasis en las relaciones informales. . o bien simplemente cambiarse de un proyecto a otro.  Las personas pueden tener diversas obligaciones al mismo tiempo. en diferentes proyectos..  El personal tiene continuidad en su trabajo. es decir.  Cada puesto o área tiene una doble línea de mando. con diferentes responsabilidades. debido a que surge cuando una estructura por proyectos se traslapa con una funcional. tanto humanos como materiales.C.N. pueden traspasarse entre el proyecto y las unidades funcionales.U.H. . 57 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Características de la Organización Matricial. uno que cuenta con autoridad funcional.Sistema de Organización Matricial.  Los recursos. El Sistema de Organización Matricial es la combinación del Sistema de Organización Funcional y del Sistema de Organización por Proyectos.6.C. Esta estructura organizacional tiene una naturaleza mixta.M. y otro con autoridad lineal.S. recibe órdenes de dos jefes.Administración III 3. debido a que va más allá de la duración de un proyecto determinado.

C. 58 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  ESTILO AMERICANO: En esta forma.N.U.H. tiene también la autoridad sobre todo el personal del proyecto. .C. . en tanto que el jefe o ejecutivo de la unidad funcional establecerá: Cómo y Quién.  Minimiza las desventajas de la organización por proyectos y de la funcional.Administración III Modelos o Estilos de Organización Matricial. Ventajas de la Organización Matricial.A.  ESTILO SUECO: En esta forma.M.S.  Maximiza las ventajas de la organización por proyectos y de la funcional. ha de hacerlo. el gerente o jefe del proyecto además de ser el responsable de lograr el objetivo de dicho proyecto. el gerente o encargado del proyecto es quien determina: Qué es lo que hay que hacer y Cuándo.

gerentes o coordinadores.A. la autoridad y responsabilidad de cada uno de los puestos.U.N. 59 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Posible confusión debido a la dualidad de mando.  Alta probabilidad de que existan disputas entre los jefes por los recursos.H.  Tensión por parte de los subordinados.C.Administración III  Proporciona gran flexibilidad en el uso de recursos humanos especializados. Desventajas de la Organización Matricial.M. .C.  Responde fácilmente a las presiones del medio ambiente. por escrito.  En ocasiones es factible que se de el antagonismo por parte del personal. porque pueden recibir exigencias y órdenes conflictivas al mismo tiempo.  Es indispensable que se definan clara y detalladamente. .S.  Propicia que los subordinados se interesen por la innovación.  Promueve la cooperación entre los diferentes jefes.

 Cuando se lleven a cabo de forma habitual y constante proyectos similares.  Cuando los recursos humanos especializados que intervienen en los proyectos. pueden participar también en las demás actividades de la entidad. están muy relacionados a las actividades normales de la empresa.C. .M.H.S.  Cuando los objetivos que persiguen los diferentes proyectos.U.C. 60 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.A.Administración III Campo de Aplicación de la Organización Matricial. .N.

. la divisional y la matricial. secciones o equipos.C. Existen cinco enfoques de diseño departamental. La diferencia básica entre estas diversas estructuras es la 61 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Departamentalización significa agrupación de actividades en unidades organizacionales y agrupación de estas unidades en una organización total. divisiones.H. que surgieron para atender las necesidades de las organizaciones en un ambiente global muy competitivo. .S.M. Los enfoques tradicionales son la departamentalización funcional. en las cuales la cadena jerárquica define agrupaciones departamentales y relaciones de subordinación a lo largo de la jerarquía. La departamentalización constituye una característica fundamental de la estructura organizacional.C.U. Los dos enfoques contemporáneos son los equipos y las redes. La departamentalización es una forma de utilizar la cadena jerárquica para agrupar personas que ejecuten juntas el trabajo. Cada enfoque departamental sirve un propósito distinto de la organización.Administración III Tema 4: Departamentalización. Las unidades organizacionales constituyen los subsistemas del sistema mayor.N.A. y generalmente se denominan departamentos.

Ventajas de la Departamentalización Funcional.C.N. .U. La Departamentalización Funcional es la agrupación de actividades basada en el uso de habilidades.S.A.  Excelente Coordinación Intradepartamental. actividades y recursos semejantes. 4. 62 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. y pueden ser buenas alternativas en unas situaciones y pésimas opciones en otras.Departamentalización Funcional. por ejemplo.C..Administración III manera de agrupar las actividades y a quién se subordinan. pues las personas comparten los mismos conocimientos técnicos relacionados con el trabajo. mercadotecnia. el departamento de finanzas. . o producción.M. Es el tipo más común de departamentalización. La estructura funcional facilita el trabajo en cada departamento.H. conocimientos.1. Cada una de éstas tiene sus ventajas y desventajas.

La departamentalización funcional evita la duplicación de recursos y esfuerzos.A. 63 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. que es la desventaja de casi todos los demás tipos de departamentalización.N. Cuando hay presión.S. Cada unidad incluye personas que hablan el mismo lenguaje y comparten la misma especialidad funcional. .Administración III  Especialidad Técnica.H.  Visión de Especialistas.C. Los costos operacionales son más bajos que en cualquier otra alternativa estructural porque las personas trabajan en el mismo tipo de tarea y la carga de trabajo puede ser equilibrada cuando la demanda cae o aumenta.U. lo que puede constituir una fuerte ventaja competitiva. . Desventajas de la Departamentalización Funcional. Como cada departamento ejecuta una parte específica de la tarea organizacional y depende de los demás.M.  Bajos Costos Administrativos. surgen conflictos entre los departamentos. la coordinación y la comunicación entre los diversos departamentos son lentas y precarias.

Nadie asume la responsabilidad de los resultados globales.N. mientras los objetivos de la organización permanecen relegados. Cada gerente de departamento tiene autoridad limitada y circunscrita para tomar decisiones.M. Cada departamento se orienta hacia sí mismo. aislándose de los demás. Rara vez existe cooperación o comunicación estrecha entre las fronteras funcionales. Cada departamento tiene sus propios objetivos tácticos y departamentales con diferentes prioridades. lo que crea barreras y conflictos.S.  Visión Específica.  Especialización. .C. La integración es proporcionada por la jerarquía. 64 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U.C.H. La resolución de los conflictos puede costar tiempo y dinero y provocar distanciamiento de los intereses de los clientes.  Falta de Coordinación Interdepartamental.Administración III  Limitación de los Administradores. . Los gerentes son especialistas en un área particular y especifica y no son gerentes generalistas capaces de manejar la operación entera.A.  Objetivos Específicos.

El enfoque divisional presenta algunas variaciones. con base los resultados organizacionales. 65 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U. .S. la departamentalización divisional es la más indicada. clientes. puesto que cada división es como un negocio autónomo. La Departamentalización Divisional se presenta cuando los departamentos se agrupan en divisiones..Departamentalización Divisional.M.2. Cada división tiene todos los departamentos funcionales necesarios para elaborar el producto o servicio o parte de ellos. área geográfica o procesos.N.Administración III 4. cada división se crea como una unidad organizacional autocontrolada y autosuficiente para generar determinado producto o servicio.H. En esta estructura.C. Cuando la organización genera varios productos o servicios para diferentes mercados.A.C. se puede agrupar por productos o servicios. .

Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en Productos o Servicios.Administración III 4. lo importante es el producto o servicio que se debe generar.U. Cada división desempeña las funciones necesarias para el producto o servicio específico. cada división produce con mejor calidad o más innovación que un departamento que elabora varios productos.Enfoque Divisional basado en Productos o Servicios.C. La responsabilidad por cada producto o servicio es asignada por completo en cada división. .S.. En otras palabras. Es una clase de enfoque divisional.  Mejor Calidad e Innovación. 66 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. La organización se amolda a sus diferentes productos y servidos. y la organización debe existir para que esto sea posible. En la departamentalización por productos o servidos.  Focalización en el Producto o Servicio. .H.2.A.1.C. Al concentrarse en un solo producto o línea de productos. la organización forma divisiones en torno de sus productos o servidos.M.N.

lo que implica duplicación de recursos y esfuerzos.U.M. y genera costos operacionales más elevados.H. .S.C. Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en Productos o Servicios.C. Los recursos organizacionales no se comparten.N.A. El espíritu de equipo se desarrolla mejor en torno de cada línea de productos. 67 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Duplicación de Recursos. convirtiéndose en un buen candidato para la dirección general. Cada gerente de división aprende a gestionar varias funciones con mayor independencia y amplitud para tomar decisiones. Cada división tiene sus recursos propios e independientes.  Autonomía. .  Gestión más Amplia. y la competencia entre las divisiones puede impulsar los negocios de la empresa.Administración III  Espíritu de Equipo. Cada división tiene más independencia en la toma de decisiones y puede responder mejor a los requerimientos de los clientes.

C. 4. la organización se estructura en unidades alrededor de las características de sus clientes o mercados.M.2. . usuarios o consumidores. La organización se amolda a sus diferentes clientes. . Los clientes que desean múltiples productos y servicios deben recorrer las diversas divisiones de la organización.Administración III  Foco y Limitación. Se trata de otra variable del enfoque divisional. En la departamentalización por clientes. 68 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.S.Enfoque Divisional basado en Clientes.2.  Especialización en el Producto. y la organización debe existir para que sea atendido de la mejor manera posible.U.N.H. En otros términos.  Objetivos Específicos.. Las oportunidades de carrera se reducen cuando la experiencia profesional se limita a una sola línea de productos. lo importante es el cliente.C. Cada división defiende su propio producto y sus propios objetivos divisionales.A.

. gracias al retorno proporcionado por los clientes. .  Visión Extravertida.  Retroalimentación Rápida.U.H.Administración III Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en Clientes. gracias a esa retroalimentación.C. La focalización externa en la clientela hace que la organización esté más atenta a los cambios de las necesidades y preferencias de los clientes. 69 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. pues la organización está totalmente orientada hacia él. Las decisiones internas se toman con rapidez.N.S.C.  Enfoque en el Cliente.A. lo que no ocurre en la introversión de la estructura funcional. Las necesidades específicas de cada tipo de cliente se atienden mejor. Una línea deficitaria de productos se percibe con rapidez.M.

Es otra variante del enfoque divisional. Lo importante es servir y defender el mercado a través de la cobertura geográfica.U.Enfoque Divisional basado en Área Geográfica.3.A.M. Tal como en la estructura basada en productos.C.H. . . 70 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. lo cual genera costos operacionales más elevados. Los sistemas internos deben ser organizados de diferentes maneras para atender los diversos segmentos de clientes. La organización se amolda a la dimensión geográfica del mercado que debe cubrir.  Duplicación de Recursos.2.N. 4.C.Administración III Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en Clientes. existe duplicidad de esfuerzos y recursos.  Complejidad Organizacional..S. En la departamentalización por localización geográfica. la organización se estructura en unidades alrededor de la localización de sus mercados o clientes. para evitar compartirlos entre las unidades. Esto vuelve más compleja la organización.

Cada división tiene recursos propios. lo cual origina costos operacionales más elevados.N.  Duplicación de Recursos. Cada área geográfica está mejor atendida. Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en Área Geográfica.  Visión Extravertida.U.C. La organización siente y percibe mejor la reacción del mercado territorial ante sus productos y servidos.Administración III Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en Área Geográfica.S.  Enfoque en el Mercado Territorial. .  Retroalimentación Rápida.A.H. El enfoque en el área geográfica vuelve más atenta la organización a los cambios en las preferencias y necesidades del mercado. La organización se orienta hacia su mercado de actuación.C. 71 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .M. y existe duplicidad de esfuerzos y recursos para evitar compartirlos entre las unidades.

Un proceso es la transformación de un conjunto de entradas (por ejemplo. 72 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. . acciones métodos y operaciones) en salidas que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente.Enfoque Divisional basado en Procesos. la organización se estructura en unidades que acompañan la secuencia de ejecución de sus principales procesos. en forma de resultados (por ejemplo. para aumentar la eficiencia y la calidad. y reducir los costos.4. En la departamentalización por procesos.Administración III  Complejidad Organizacional.C.2. 4. información o servicios). Es otra variante del enfoque divisional..C.N. Esto vuelve más compleja la administración general. Definición de Proceso. La organización se amolda al proceso organizacional que debe completar. . productos.A.S.M. Los sistemas internos se deben organizar de diferentes maneras para servir los diversos segmentos territoriales de mercado.U.H. Lo importante es desarrollar el proceso de la mejor manera.

Esta preocupación interna por prestar un servicio mejor a la unidad siguiente se traduce en una preocupación externa por prestar un servicio mejor al cliente. 73 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. si hubiese coordinación entre las unidades. . el cliente (situado en el extremo final de la cadena) se convertirá en el mayor beneficiarlo del sistema. Cada unidad organizacional es una etapa en el desarrollo del trabajo. Cada unidad tiene un proveedor y un cliente en cada uno de sus extremos.C.N.M.Administración III Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en Procesos. El intercambio es horizontal y forma una verdadera cadena de valor a lo largo de la organización. Si cada uno mejorara su servicio para facilitar el trabajo de la unidad siguiente.  Focalización en el Proceso. Así es fácil saber dónde esta el pedido de un cliente.U.H. La secuencia del proceso facilita el trabajo desde el comienzo hasta la finalización. .S.A. La estructura por procesos sigue el flujo natural de trabajo en la organización.  Cadena de Valor.

M. en un conjunto de departamentos.N.S. Cada departamento ejecuta una fracción del proceso. La interdependencia secuencial es la base de este sistema. no existe buena coordinación entre las diversas unidades organizacionales. . pero la coordinación y la comunicación entre los departamentos son precarias. Pueden surgir conflictos entre los departamentos. Como en la estructura funcional. Los costos operacionales son relativamente más bajos porque las personas trabajan enfocadas en la marcha del proceso.H.U. . De nuevo.C.Administración III  Costos Operacionales Bajos.A. 74 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. ocurre el mismo problema de la estructura funcional. si éstos se ven sometidos a presiones.  Coordinación Interdepartamental.  Fragmentación. Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en Procesos. Cada gerente tiene autoridad limitada para tomar decisiones.

 Indefinición de la Responsabilidad General. Cada departamento tiene diferentes objetivos y prioridades. como ocurre en la estructura funcional. . pues cada gerente de unidad tiene experiencia específica en una etapa particular del proceso.U.M. Es difícil sustituir al director general. Existe poca comunicación y poca cooperación entre las diversas unidades.  Objetivos Específicos. . Ninguno asume la culpa. y se pueden presentar dificultades para desarrollar nuevas formas integradas de gestionar el negocio. Cada departamento puede echar la culpa de los errores a otro.  Especialización.S.A.H.Administración III  Aislamiento de las Unidades. De nuevo. La fragmentación dificulta la responsabilidad en los resultados globales. 75 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Cada gerente es especialista en una parte del proceso y no es capaz de abarcar el proceso completo.N.C. La solución de conflictos entre los departamentos puede costar tiempo y dinero a la organización y provocar el distanciamiento de los intereses de los clientes. ocurre la misma limitación de la estructura funcional.C.

y cada persona tiene dos jefes: uno para atender la orientación funcional (finanzas. El Enfoque Matricial es la combinación de la departamentalización funcional y de la divisional en la misma estructura organizacional. cliente. Es una estructura mixta utilizada cuando la organización desea obtener los beneficios divisionales y mantener la especialidad técnica de las unidades funcionales.Departamentalización Matricial.C. proceso o proyecto específico que se está desarrollando).S. cada unidad se reporta a dos superiores. 76 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. etcétera) y otro para atender la orientación divisional (hacia el producto o servicio. ..H. La matriz tiene dos filas de autoridad.A. localización geográfica.C. Se denomina organización en rejilla o matriz e implica cadenas jerárquicas funcionales y divisionales simultáneas en la misma parte de la organización.N.U. ventas.3.M. .Administración III 4. producción. La organización se amolda simultáneamente a sus funciones internas y a los productos y servicios que se deben generar.

mientras la jerarquía divisional de autoridad se sitúa en la columna horizontal. La estructura matriz permite obtener las ventajas de las estructuras funcionales y de producto. en favor de los productos. . Ventajas de la Departamentalización Matricial. . La matriz permite crear una organización integrada. con flexibilidad para asignar recursos conforme a los requisitos de cada producto. mientras que la estructura de producto hace énfasis en el negocio.M. la estructura matricial funciona como una tabla de doble entrada: vertical y horizontal. mientras busca reducir las debilidades y limitaciones. para reasignarlos con rapidez cuando tales requisitos experimenten cambios o modificaciones. y no simplemente secciones aisladas. capital. La matriz permite emplear los recursos de la organización (mano de obra. equipos) con mayor eficiencia.C.  Maximización de Ventajas y Minimización de Desventajas.N.C. 77 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.S.A.U. sin dejar la especialización de las funciones. La estructura funcional privilegia la especialización pero no hace énfasis en el negocio.Administración III Así.H. La jerarquía funcional de autoridad se sitúa en la columna vertical.

C. Las personas se subordinan a más de un gerente para desarrollar mejor su trabajo. para compartir la autoridad con otros gerentes.  Cooperación.  Coordinación Intensa. a los gerentes funcionales.S.C. La estructura matricial permite que la organización haga completo uso de las personas y las habilidades que poseen. que refuerza la comunicación entre los administradores y da a las personas la oportunidad de trabajar con otras de diferentes habilidades y especialidades.N. Existe algo sin lo cual una estructura matricial difícilmente sobrevive: información sólida. .  Especialización con Coordinación. pues permite sobreponer el gerente de productos. que 78 de 142 mientras mantienen sus propias habilidades José Rafael Aguilera Aguilera F. Requiere gerentes capaces de cooperar entre sí y moderar su poder sobre los subordinados. cuya responsabilidad son las utilidades.U.H. .A.Administración III  Innovación y Cambio. Es indicada particularmente cuando la organización elabora varios productos o presta varios servidos.M. mientras mantiene la especialidad técnica en las funciones críticas. técnicas. Los gerentes dejan de ser jefes absolutos.

 Confusión.C. La estructura matricial es controvertida debido a la dualidad de mando.U.S. 79 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. y se pueden asignar recursos a la investigación y desarrollo de forma más racional. La coordinación lateral mejora en perjuicio de la coordinación vertical.H. .Administración III administran los recursos de la empresa en sus departamentos.M. En la organización matricial.C. Al reportarse a dos jefes diferentes.  Conflicto y Tensión. El diseño matricial permite satisfacer dos necesidades de la organización: especialización y coordinación. No todas las organizaciones o personas se adaptan a la estructura matricial. .A. las personas se pueden confundir al acatar diferentes decisiones. Cada persona tiene más de un jefe. Desventajas de la Departamentalización Matricial.N. se puede prestar atención a los productos. lo cual significa recibir exigencias y ordenes conflictivas al mismo tiempo. Se puede reunir una serie de especialistas para resolver un problema. a las regiones y a las funciones al mismo tiempo.

Administración III Esto puede conducir al estrés personal y a la reducción de la calidad del trabajo.  Antagonismo.C.C. En el enfoque matricial son imprescindibles las reglas muy claras.H. .  Disputa de Recursos. 80 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. la responsabilidad y la autoridad de cada persona deben estar claramente definidas. pueden ocurrir disputas por el poder entre los gerentes. de preferencia por escrito. y los recursos de cada gerente aumentan y diminuyen de acuerdo con el trabajo en marcha.U.  Necesidad de Definiciones Claras. Los subordinados pueden enfrentar a los jefes entre sí.M.A. .S.N. Esto perjudica el trabajo y afecta la buena atención al cliente. Como los recursos se asignan flexiblemente en una organización matricial. Para funcionar bien.

H.U.C. las personas deben contribuir con ideas a la producción.C. duplicando de mando. Los miembros se subordinan a sus departamentos funcionales y también se reportan al líder escogido por el equipo. En general. En el enfoque de equipos. .Departamentalización con enfoque de Equipos.4.A. los equipos han sido utilizados por las organizaciones para cumplir tareas o realizar proyectos específicos y temporales que involucran personas de diversas habilidades y conocimiento. marketing.S. finanzas y Recursos Humanos. la organización crea grupos de trabajo con capacidad de llevar a cabo una gran diversidad de actividades para poder cumplir tareas específicas y coordinar grandes departamentos.M. En este nuevo enfoque estructural.N. Tipos de Equipos.. .  Equipos Multifuncionales: Los equipos multifuncionales o equipos cruzados constan de empleados de varios departamentos funcionales que se agrupan en equipos para resolver problemas mutuos.Administración III 4. 81 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.

U. hacia el jefe. es decir.M.C. La focalización de la organización está dirigida hacia afuera. Ventajas de la Departamentalización con enfoque de Equipos.S.Administración III  Equipos Permanentes: Los equipos permanentes funcionan como un departamento formal dentro de la organización. La persona focaliza al cliente en la línea horizontal y no al jefe en la línea vertical.A.H. dirigida al cliente y no hacia adentro. Los equipos están conformados por 20 a 30 miembros. es decir. Todas las personas que necesitan tomar decisiones están en el equipo. . La organización ahorra tiempo y dinero debido a la poca necesidad de enviar información hacia arriba y hacia abajo de la jerarquía ni entre las unidades organizacionales.  Focalización Externa.  Comunicaciones Directas. Los empleados trabajan juntos en el mismo local y se subordinan al mismo supervisor. . 82 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. que representan todas las especialidades necesarias del grupo.N.C.

U.  Autosuficiencia.S.C. Todas las personas se capacitan para hablar con los clientes acerca de todos los aspectos del trabajo.Administración III  Autogestión. . reduciendo así el número de niveles jerárquicos y disminuyendo los costos administrativos y exigiendo menos mecanismos de coordinación e integración. La estructura por equipos tiende a compactar la organización. se reducen los tiempos de ciclos operacionales.N. debido al mayor involucramiento de las personas. lo cual produce mayor satisfacción en el trabajo.A. lo cual proporciona respuesta rápida a los clientes.H.C. 83 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Cada grupo debe estar conformado por personas con diferentes conocimientos y habilidades para trabajar juntas y dar autosuficiencia al equipo.M. Esto amplía las habilidades de cada individuo. Los equipos promueven la autogestión de los propios empleados.  Menores Costos Administrativos. .  Agilidad. Al lograr mayor rapidez en las decisiones. para realizar el trabajo completo.

.C. Esto 84 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. hasta sistemas de inventarios.  Necesidad de Soporte de Staff.H.U.C. Este cambio requiere mucho tiempo y dinero. exige nuevo entrenamiento. Esto es vital para la supervivencia de las organizaciones actuales.Administración III  Compromiso de las Personas.M. El rediseño de una estructura por equipos implica una gran transformación en la organización. La estructura por equipos funciona mejor cuando cada equipo tiene todas las especializaciones y la interacción de habilidades necesarias para ejecutar el proceso.A. remuneración y evaluación de cargos. . La filosofía de la organización horizontal es: todas las personas involucradas en un proceso de trabajo deben comprender el proceso total. en la cultura y la mentalidad de las personas involucradas. Desventajas de la Departamentalización con enfoque de Equipos.N. Las personas se vuelven responsables solidariamente por el trabajo realizado y por la satisfacción del cliente. cómo servir al cliente y cómo contribuir personalmente al trabajo.S.  Necesidad de Nueva Mentalidad de las Personas. contabilidad e información.

los miembros del equipo pueden provenir de otros departamentos regulares de la organización.Administración III significa autosuficiencia para proporcionar autogestión. En este caso. como ocurre en la organización matricial.H. En este caso.S. la organización debe mantener algunos especialistas funcionales para prestar asesoría adecuada.N.C.A. En la estructura horizontal.U. cada miembro tiene dos jefes: el líder del equipo y el jefe del departamento funcional.C. cada equipo debe tener un líder y. 85 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. en muchos casos. .  Doble Subordinación. .M.

Administración III 4. Los departamentos son independientes para contratar servicios con el intermediario. permite utilizar recursos en cualquier lugar y alcanzar mejor calidad y precio.N. y pueden estar situados en cualquier lugar del mundo.S. . en la cual la organización se convierte en un pequeño centro intermediario conectado electrónicamente a otras organizaciones que desempeñan funciones vitales para el negocio. en El enfoque global.C. pues es difícil saber con exactitud dónde está la organización en los términos tradicionales.. El enfoque de red representa una reciente modalidad de organización y articulación de las unidades organizacionales.U. así como distribuir y vender los productos y servicios en todo el mundo.H.A.C. 86 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.5. . El enfoque en red es revolucionario.  Competitividad competitividad Global. El mas reciente tipo de departamentalización recibe el nombre de organización en redes.M. en redes en las proporciona pequeñas escala Incluso organizaciones. Ventajas de la Departamentalización con enfoque de Redes.Departamentalización con enfoque de Redes.

y la satisfacción está en ejecutar una actividad que cambia incesantemente. comparados con los diez o más niveles de las organizaciones tradicionales. No requiere jerarquía ni grandes equipos de especialistas de staff ni de administradores. Como la organización no tiene activos fijos. Es el enfoque más sencillo y plano de todas las formas de organización.H. y cambiarlos en poco tiempo.A. .Administración III  Estructura Ágil. sin restricciones.S. La flexibilidad se deriva de la capacidad de obtener y contratar servicios cuando son necesarios.  Flexibilidad de la Fuerza Laboral. se puede redefinir de continuo y buscar nuevos productos y nuevas oportunidades de mercado. 87 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U. como fabricas. Para los empleados que trabajan permanentemente en la organización. como diseño y proyecto o mantenimiento. el desafío está en la mayor variedad del trabajo. Los costos administrativos son bajos. .N.C. equipos o instalaciones.M.C. Puede tener dos o tres niveles de jerarquía.

C.  Falta de Control Local. . y debe capacitar continuamente a sus empleados para adquirir las nuevas habilidades y capacidades.A. Los empleados pueden imaginar que podrían ser sustituidos por nuevos contratos de servicios. la organización se debe actualizar.  Necesidad de Actualización del Personal. La organización en red precisa desarrollar una cultura corporativa cohesionada y obtener el compromiso de las personas. Existe la posibilidad de perder negocios si una organización subcontratada falla o deja de entregar el trabajo planeado.S. 88 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Riesgos de Pérdidas.Administración III Desventajas de la Departamentalización con enfoque de Redes.C. pues depende de contratos. Existe elevada incertidumbre en cuanto a los servicios contratados a otras organizaciones que están fuera del control de la empresa.U.M. Como los productos y mercados cambian. .H.  Incertidumbre. La administración no controla todas las operaciones. coordinación. negociación y mensajes electrónicos para reunir todas las partes.N.  Poca Lealtad de los Empleados.

5. el cual es determinado por varios factores.N. es decir. volver a aplicar el Proceso de Organizar o de Organización. Definición de Reorganización Administrativa. .M. Las Estructuras Organizacionales tienen un periodo de vida útil. Tema 5: Reorganización Administrativa. con el fin de establecer una sincronía dinámica y constante entre la Estructura Organizacional y las necesidades de una empresa.A.C.1. 89 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. la decisión de llevar a cabo una Reorganización Administrativa parte generalmente de la necesidad de disponer de una estructura que permita elevar el nivel de desempeño de una organización. .U.S.Administración III 3º Parte: EJECUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.Generalidades de la Reorganización. es decir.C. Reorganizar significa el acto o proceso de organizar de nuevo.H. que provocan su obsolescencia o su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fueron creadas..

se le conoce con el nombre de Servicio de Consultaría. El trabajo de la Reorganización Administrativa puede ser efectuado por personal que labora en la propia empresa.C.C.U.Administración III Alcance de la Reorganización Administrativa. Responsables de la Reorganización Administrativa. Cuando las modificaciones a la Estructura Organizacional afectan directamente a toda la Unidad Social.M.A. o personas ajenas a la organización. se le conoce con el nombre de Asistencia Técnica.H.N. que dichos cambios repercuten tanto horizontal como verticalmente se considera una Reorganización Administrativa. pero si dichos servicios son proveídos por individuos externos. si no simplemente se implementa de manera inmediata. 90 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .S. Si los Servicios Profesionales que se proporcionan son de manera interna. es decir. Pero si se da un cambio de magnitud pequeña y de poca trascendencia para la operación de la empresa. no se considera Reorganización. .

M.  Insuficiencia Funcional.S.N.Administración III 5.  Crecimiento No Programado.  Iniciativa para Mejorar el Desempeño.C.A. los cuales son: Factores Internos y Factores Externos.  Baja Productividad. .  Adopción de Nuevas Practicas Administrativas.  Cuando la Empresa atraviesa por una mala Situación Económica.  Actualización de la Visión de la Empresa. Factores Internos:  Expansión de la Organización. 91 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .Factores que determinan una Reorganización.2.  Detención de Problemas Operativos Internos.  Dificultad para Tomar Decisiones.H.  Ingreso de Nuevo Personal..  Adopción de Nuevas Tecnologías.C.U. Existen dos clases de factores que propician a que una empresa lleve a cabo una Reorganización Administrativa.

 Uso de Controles Inadecuados.  Deficientes Relaciones Humanas.  Una Inadecuada División del Trabajo.  Una Incorrecta Especialización del Trabajo.U.  Escasa Comunicación.M. Factores Externos:  Cambio en la Situación del Mercado.N.  Aparición de Nueva Competencia.Administración III  Establecimiento de una Nueva Misión. 92 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Determinación de Nuevos Objetivos.C.  Excesivo Tramo de Control. .C.  Falta de Motivación.H.  Surgimiento de Productos Sustitutos.  Identificación de Objetivos Confusos.  Presión por parte de la Competencia Existente.  Aplicación de la Mejora Continua en la Empresa. .A.S.  Mal Proceso de Delegación.  Cambio de Estrategias.

.  Por Demanda de los Clientes o Usuarios de los Productos. Ambiental.  En Atención a convenios y / o Tratados Nacionales e Internacionales. 93 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Como Propuesta de las Cámaras o Grupos de Afiliación. Laboral.  Avances Científicos y Tecnológicos.  Situación Política. .  Por Fusión o Escisión de la Compañía.  Influencia de Prácticas Administrativas Modernas.C. etc.  Cambios en el Marco Legal de la Empresa (Fiscal.). Social y Cultural de un País.N.A.H.U.C.M.Administración III  Modificación de las Condiciones Económicas del País.S.

las cuales son las siguientes: a) Planeación de la Reorganización.C. las fuentes de información y el equipo de trabajo. e) f) Implantación del Plan. .3. Seguimiento y Evaluación. 94 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Proceso y Resultado de una Reorganización. El Proceso para lograr una efectiva Reorganización Administrativa consta de seis pasos o etapas básicas a seguir. garantizando la cobertura de los factores prioritarios que inciden en el funcionamiento de la organización.U.S.M. d) Elaboración de un Plan de Reorganización.N.. Aquí se determinan los lineamentos generales de la Reorganización. . Para este efecto es necesario precisar los objetivos.C.H.Administración III 5. c) Análisis de la Información.A. b) Instrumentación e Investigación. a) Planeación de la Reorganización.

El punto de partida es determinar con exactitud qué Estructura de organización es la más conveniente. la forma de integrar la información y la revisión de contenidos de acuerdo con las prioridades establecidas. cuestionarios. . de cuál y cuánto personal se 95 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U. para lo cual deben considerarse técnicas por cada diferente Unidad Orgánica. c) Análisis de la Información. Se estudia la información recabada en la etapa anterior y se examinan los componentes organizacionales según su naturaleza.M. Esta etapa consiste en seleccionar y aplicar las técnicas de acopio de información viables (entrevistas. relación. investigación documental.A. etcétera).H.N.Administración III b) Instrumentación e Investigación.C. interdependencia y ubicación en la Estructura Organizacional. d) Elaboración de un Plan de Reorganización. en función del alcance y la forma de cobertura de la Reorganización.C. . observación directa.S.

C.M. e) Implantación del Plan.H. . Es el análisis del comportamiento de los cambios realizados mediante mecanismos de información que comprueban y cuantifican las condiciones de desempeño y la calidad de los resultados. Consiste en establecer los criterios acordados en el Plan.N. para poner en practica opciones viables al cubrir necesidades en orden y tiempo.U. .C. 96 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. y al establecer claramente tanto la responsabilidad de su ejecución como el tipo de reportes con los que se informarán los avances.Administración III pude disponer durante su desarrollo. qué relación de autoridades debe existir y qué combinaciones de actividades dará los mejores resultados.A.S. en acciones especificas. f) Seguimiento y Evaluación.

giro o tamaño. Tema 6: Organigramas.1. entidad o empresa necesita que se le diseñe una Estructura Organizacional.Fundamentos. Definición de Organigrama.C. que muestra sus principales funciones. 6. . Cuadros de Organización.. organismo. Cartogramas. etcétera.H.N. las relaciones básicas que existen entre ellas.M. los cuales son: Cartas de Organización.U. Pero en la práctica existen varios apelativos para nombrar a estas gráficas.S. es decir. Cuadros Jerárquicos. Organogramas. así como sus niveles jerárquicos y sus canales de autoridad y comunicación formales. Independientemente de su naturaleza. Un Organigrama es la representación gráfica de la Estructura Organizacional de una entidad. 97 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. para poder cumplir oportunamente con su Misión. . mediante un organigrama.C. toda institución. y con el fin de visualizar fácilmente dicha Estructura es preciso representarla de forma gráfica.A.Administración III 4º Parte: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN.

ya sea lineal o Staff de cada departamento.H. trabajadores.  Simboliza a los jefes de cada grupo de empleados. 98 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.  Es un elemento técnico valioso para el análisis organizacional. .  Pone a la vista los canales formales de comunicación.S.  Es una fuente oficial y autorizada de consulta.  Representa los niveles jerárquicos.  Señala la naturaleza.C.N.  Proporciona una imagen formal de la organización. etcétera.Administración III Objetivos de los Organigramas.M.  Revela las líneas de autoridad y responsabilidad.  Exhibe las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa a lo largo y ancho y en cada departamento o sección. .  Muestra la división que existe entre las funciones.  Facilita el conocimiento de la organización.U.A.

Los organigramas representan la estructura del cuerpo administrativo.S. 99 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. para que se comprenda fácilmente.  Claro: Es recomendable que no tenga un número excesivo de figuras.U.C.A.C.  Institucional: Los organigramas deben contener los nombres de las funciones a desempeñar y no los de las personas.  Ejecutivo: No deben de comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados.H.N. lo mas frecuente es iniciarlos a partir del Director o Gerente General. Por ello. además cada una de estas figuras deben de quedar separados entre sí por espacios apropiados.  Preciso: En el organigrama deben definirse con exactitud todas las unidades administrativas y sus interrelaciones.  Sencillo: Deben ser muy simples. . Por ello se recomienda no complicarlo con trazos innecesarios o usar una nomenclatura compleja o poco clara.M.Administración III Requisitos de los Organigramas. y terminarlos con los jefes o supervisiones del último nivel. .

Ventajas de los Organigramas.  Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.M. por ello. .Administración III  Uniforme: Para facilitar su interpretación. en su presentación deben considerarse criterios técnicos y de servicio. mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción. conviene homogeneizar las líneas y las figuras que se utilicen en su diseño. en función de su objetivo.  Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una entidad.C. así como sus puntos fuertes y débiles.N.A.H.  Exacto: Su funcionalidad depende en gran medida de su formato y estructura.S.  Puede apreciarse a simple vista la Estructura Organizacional y las relaciones de trabajo de una empresa. .U.  Vigente: Para conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse actualizado. 100 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Muestra quién depende de quién.C.

N.  Se utiliza como guía para planear una expansión. debido a que las organizaciones están cambiando de manera constante. a menos que se actualicen con regularidad y frecuencia.  No muestra las relaciones informales dentro de una empresa.C. y esto ocasiona que se vuelvan obsoletos rápidamente.S. instrumento de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de compañía.  Encaja en toda clase de empresas.  No especifica el grado de autoridad ni de responsabilidad de cada puesto.  Indica qué relaciones se supone que existen y no necesariamente las relaciones reales. Desventajas de los Organigramas. .M.H.  Impone una rigidez innecesaria.C.Administración III  Sirve como historia de los cambios. . 101 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Son estáticos.U.A.

.S. 102 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. . y pueden referirse a ella en forma global o exclusivamente a una de las áreas o unidades que la conforman. Corresponden a una sola organización.A. de acuerdo a su: Naturaleza.Administración III 6. Mesoadministrativos. Microadministrativos. Los Organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos.U.1. . Contenido y Presentación.2. 6.C.M..N. Son los que consideran a todo un sector administrativo.2.C.H.Clasificación de los Organigramas.Clasificación de acuerdo a su Naturaleza. Ámbito de Aplicación. Son los que involucran a más de una organización. Macroadministrativos.

H. es decir. Son los que contienen información representativa de toda la organización y sus interrelaciones. 103 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.2.C. las relaciones de jerarquía o dependencia de todas sus unidades administrativas.S.Clasificación de acuerdo a su Contenido.2.U. 6. .M. .A.Clasificación de acuerdo a su Ámbito de Aplicación. Estructurales. hasta determinado nivel jerárquico. departamento o sección de una entidad.Administración III 6. Específicos.. según sea su magnitud y características. también reciben el nombre de Carta Maestra. Generales.C.2. Son los que representan en forma particular la estructura de un área..N.3. Son los que muestran solo la estructura administrativa de un organismo. unidad administrativa.

4. . además de las unidades y sus interrelaciones..H.N.Administración III Funcionales.M. Este tipo de organigrama es de uso más generalizado en la administración. por lo que es muy recomendado en la elaboración de Manuales de Organización.C.A. se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas. 104 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U. De Integración de Puestos.S. Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del titular. en la parte superior. se comienza con los niveles de mayor jerarquía hasta descender a los niveles inferiores.C. Verticales. Plazas y Unidades. las principales funciones que tienen asignadas éstas. .2.Clasificación de acuerdo a su Presentación. Incluyen. y desagregan los demás niveles jerárquicos en forma escalonada. En ocasiones de manera extraordinaria. es decir. Indican los puestos establecidos y el número de plazas existentes y requeridas para cada unidad consignada. 6.

Siguen la manera normal de como se acostumbra leer.S. y los niveles jerárquicos se ordenan en forma semejante a columnas. los niveles jerárquicos quedan representados desde el centro hacia fuera. Mixtos. . En este tipo de organigrama.N. De Bloque. al desagregar en un conjunto varias de éstas. . ubicadas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el grafico. esto con el fin de ampliar las posibilidades de graficación y buscar la optimización del espacio en el que se encuentra trabajando. El nivel jerárquico mayor 105 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.A.H.U. Presentan las unidades ramificadas de izquierda a derecha colocando al titular en el extremo izquierdo.M. Son los que utilizan la combinación de un organigrama vertical y otro horizontal en uno solo. Estos organigramas parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos.Administración III Horizontales.C.C. Circulares. sin embargo son poco utilizados en la práctica.

ayudándose en ocasiones. pues dificulta la presentación de órganos auxiliares muy variados. No obstante.H. El organigrama sectorial permite representar la estructura organizacional de manera compacta. por lo que no son muy utilizados. de ahí hacia la periferia se representan los demás niveles. Consta de círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos.A.N. de líneas que 106 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III queda en un círculo en el centro.M.C.U.C. en ellos. Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo. . presenta ciertas limitaciones técnicas. . y el nivel jerárquico disminuye a medida que se acerca a la periferia. se pueden resaltar muy bien los niveles jerárquicos. En cada uno de estos círculos se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.S. Escalares o Listogramas. los diferentes niveles jerárquicos. disminuyendo la idea del nivel más alto o más bajo y permiten colocar un mayor número de puestos en un mismo nivel o rango. sin embargo resultan muy confusos y difíciles de leer. La autoridad máxima se localiza en el centro del organigrama. Sectoriales.

Las Figuras deben de cumplir con tres requisitos fundamentales: Forma.3. pueden ser de nivel directivo.N.Administración III señalan dichos márgenes. Dimensión y Colocación. Las Figuras se utilizan para plasmar en el organigrama las unidades que lo constituyen.A.M.. 107 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Para poder llevar a cabo el diseño de un organigrama.1. o también de varios tipos de letra.H.S.U. para una mayor claridad.Figuras. de asesoría y desconcentrados. ellos son: sus Figuras y sus Líneas de Conexión.Diseño de los Organigramas. debido a que carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada puesto dentro de un cuadro.. 6. 6. es necesario definir y precisar cada uno de los elementos que conforman la arquitectura de un organigrama. .3. medio u operacional. . para destacarlo adecuadamente. pero son poco usados.C. Estos organigramas resultan muy sencillos.C.

así como representar con rectángulos las unidades. .C.H. Las Figuras deben ubicarse en un lugar específico dentro del gráfico. .C. Dimensión.Administración III Forma.A.U. de acuerdo a la jerarquía administrativa. es decir. Como regla general. todas las Figuras utilizadas deben de tener el mismo tamaño.N. es decir. Colocación. 108 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.M. conforme a su localización en el mismo o en diferente nivel jerárquico. Las Figuras que forman parte de un organigrama deben tener dimensiones semejantes. Para facilitar su lectura se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente. debe usarse un solo tipo de Figura para simbolizar cada elemento del organigrama.S.

Relación con Comités o Comisiones y Relación con Órganos Desconcentrados. Relación de Asesoría. 109 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.S.  Todas las unidades que dependan de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola línea. que el utilizado para trazar a estas últimas. . Las Líneas de Conexión son empleadas para mostrar las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura de la organización.M.A.3.C.N.  Evitar todos los trazos y tramos injustificados. es necesario tomar en cuenta las siguientes recomendaciones:  Se sugiere utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras. de acuerdo a los diferentes tipos de relaciones que pueden haber en las entidades.2.U. . Relación Funcional.Administración III 5. las cuales son: Relación Lineal. Pero antes de analizar cada una de las diferentes Líneas de Conexión..H.C.  Las Líneas de Conexión no deben terminar con flechas. Relación de Coordinación.Líneas de Conexión. porque se crea la impresión de una estructura con un flujo de trabajo. Existen seis tipos de Líneas de Conexión.

M.A. Es la Línea que representa la relación de subordinación entre las diversas figuras que aparecen en el gráfico de la organización. Este tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal. No deben adelgazarse las líneas a medida que desciende el nivel jerárquico.C. Para representar a este tipo de relación se usa una línea sólida o continua. Línea de Relación Lineal. o bien entre un órgano especializado funcional y los subordinados de otros jefes lineales.N. Línea de Relación Funcional. . .U.H.Administración III  Es conveniente mantener el mismo grosor de las Líneas de Conexión en todo el organigrama. Es común representar a este tipo de nexo por medio de líneas cortas de trazo discontinuo. que salen de la parte inferior de la Figura de la unidad de mando y se conectan con la parte superior de la Figura de una unidad 110 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Esta línea representa la relación de mando especializado. debido a que la autoridad y responsabilidad se trasmiten mediante una sola línea. no la de dependencia jerárquica.C.S.

111 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.S.N.A. desempeñan sus funciones de modo independiente. y son:  Relación de Asesoría Interna: Es la que proporcionan a los órganos de línea las unidades asesoras que forman parte de la estructura organizacional. Existen dos tipos de relaciones de esta clase.C.U. Se representan en el organigrama por medio de líneas de trazo discontinuo colocadas de manera perpendicular a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente. aunque forman parte del gráfico de la organización.C.H.  Relación de Asesoría Externa: Es la que brindan a los órganos de línea las unidades asesoras que.Administración III del siguiente nivel o con la línea de autoridad en ese nivel cuando el mando especializado implica más de una unidad.M. En el organigrama suele representarse por medio de líneas continuas de trazo fino colocas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben. . Esta línea representa a los órganos que proporcionan información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. Línea de Relación de Asesoría. .

S. Se presenta en el organigrama por medio de una línea larga de trazo discontinuo que salen de la parte inferior de la figura de una unidad y se conecta con la parte inferior de otra unidad u órgano desconcentrado.N. .A. Existen dos clases de este tipo de relaciones. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerárquico. Cuando forman parte del organigrama. . Línea de Relación con Comités o Comisiones. Esta tipo de línea tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diferentes unidades de la organización.M.C. o bien entre unidades del órgano central y los órganos desconcentrados. se les adscriben al titular de la organización y se representan con una Figura de trazo discontinuo corto ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de trazo discontinuo largo.  Relación con Comités Internos: Estas comisiones dependen jerárquicamente del órgano rector de sus actividades y en el 112 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III Línea de Relación de Coordinación.U. y son:  Relación con Comités o Comisiones Interinstitucionales: Estas comisiones se integran con representantes de diferentes instituciones.C.H.

Para que la distinción quede suficientemente clara entre el gráfico de la entidad y el del órgano descentralizado debe trazarse una línea discontinua de eje con guiones cortos y largos para que los separe. Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel jerárquico del organigrama.A.Administración III organigrama se presentan mediante una Figura de trazo discontinuo corto ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de trazo discontinuo corto. se puede no sólo indicar su existencia. Línea de Relación con Órganos Desconcentrados.N. .M. . para la atención y eficiente despacho de los asuntos de su competencia. sino incluir su estructura. Si se desea visualizar la relación que guardan los órganos descentralizados con las unidades centrales.S.C.U. 113 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.H. Este tipo de relación tiene por objeto representar a los órganos desconcentrados con que cuentan las dependencias.

Es necesario que la planeación de actividades para elaborar organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco 114 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Para afinar detalles y lograr una buena coordinación del trabajo puede capacitarse al personal de apoyo.Etapas para la Elaboración y Actualización de un Organigrama.4.M.C.C.Administración III 6. Determinación del Programa de Trabajo. En el caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad no se necesita integrar un equipo. es importante contar con el permiso y visto bueno del titular de la organización apoyado por los niveles de decisión. basta con designar a un responsable para que los lleve a cabo. tanto con la empresa como con el trabajo de la organización. Autorización para Realizar el Estudio.N. Formación del Grupo de Trabajo.4.Elaboración y Actualización de Organigramas.. . 6.. . En primer lugar.H.U.A. La elaboración de organigramas requiere de personal que este familiarizado.S.1. Se puede hacer por iniciativa propia o siguiendo órdenes superiores.

etcétera.H. alcance. Búsqueda de Información.A. puestos y funciones que integren la estructura de la institución. con el personal operativo y con los usuarios de los servicios y las áreas que interactúan con las unidades estudiadas. tipo de comunicaciones. acciones. debe de incluir una grafica de Gantt. el cual debe contener exposición de motivos. responsables. propósito. . que van desde una simple observación hasta entrevistas dirigidas a los encargados de las funciones que se revisan. naturaleza.Administración III de actuación. Esta etapa se cumple con la aplicación de instrumentos de investigación en el campo de trabajo. una red o ambas para dar seguimiento y controlar las acciones. relaciones. También puede acudirse a los archivos y centros de documentación. La información que se obtenga se ordenará de acuerdo con los departamentos.U.C. con los líderes técnicos de las unidades.C. funciones y todo lo que afecte a la Estructura Organizacional. Clasificación y Registro de la Información.N. órganos.S. .M. y se presentará en formatos específicos que agilicen su 115 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. en donde por medio de la investigación documental se recopila información normativa y administrativa relativa a la constitución. Asimismo. niveles.

Para esto. se desarrolla todo el trabajo de edición y se plasma la Estructura Organizacional en un modelo gráfico. 116 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Es la etapa final de la elaboración de un organigrama.N.H. exhibirlo en la empresa. nuevas interrogantes o lagunas. para presentárselo a las autoridades y departamentos correspondientes y.U. . Es necesario evaluar.M.Administración III tabulación y captura de datos. Diseño del Organigrama.A. analizar y comparar la información obtenida con la realidad.C. se puede hacer uso de infinidad de paquetes informáticos para facilitar este trabajo.C.S. Análisis de la Información. Aquí. . finalmente. con el fin de detectar posibles contradicciones.

S. 6.C.  Explicación de la simbología utilizada.3.A.  Lugar y fecha de elaboración.  Personal mediocre en puestos superiores.Administración III 6.N.U.  Funciones importantes que se han descuidado.H.  Falta de lógica en la coordinación de funciones.  Nombre de la persona que elaboró el organigrama.  Una función que se ha dividido entre dos o más departamentos.M.  Funciones secundarias a las que se les ha dado demasiada importancia. que no son de su especialidad.4.C.Condiciones que se descubren al elaborar un Organigrama.  Personal capaz en puestos inferiores.2..4.  Especialistas a cargo de funciones.  Ejecutivos que están cargados innecesariamente de trabajo. .  Una misma persona a cargo de varias funciones no relacionadas. 117 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Títulos o descripción concentrada de las actividades.  Duplicidad de funciones. .  Aprobación del organigrama.Contenido de un Organigrama..

etc.Administración III Tema 7: Manuales Administrativos.A.1.N. . carpeta. . libro. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña 118 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. "El manual presenta sistemas y técnicas especificas. Reyes Ponce. A.Conceptos Generales. Otras Definiciones: "Un folleto. en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática.C. una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa".. Definición: Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización.H..M. 7.S.U.

H. 119 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. normas. De acuerdo con la clasificación y grado de detalle..A. . . procedimientos . relaciones. acerca de aspectos tales como: objetivos.Objetivos de los Manuales Administrativos. R.M.C. Graham Kellog. b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades.N. "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". evitar duplicidad y detectar omisiones. Terry G. 7.S.2. funciones. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo".C.U.Administración III responsabilidades especificas. los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: a) Instruir al persona. políticas. etc.

requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.S. d) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso. y propiciar la uniformidad en el trabajo. 120 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. . etc. e) Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas. .H. j) Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos. delegación de autoridad.U. h) Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.A.N. g) Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas. ubicación. i) Interviene en la consulta de todo el personal.M. k) Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.Administración III c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal. facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.C.

U. q) Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas. Un manual tiene. o) Aumenta la eficiencia de los empleados.H.S.Administración III l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. 121 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. evaluación del control interno y su evaluación. indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo.C.3. 2. m) Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores. p) Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. entre otras. las siguientes ventajas: 1.M. n) Facilita las labores de auditoria. Facilita el estudio de los problemas de organización. 7. .Ventajas de los Manuales Administrativos. procedimientos y métodos.A. .N.. Logra y mantiene un sólido plan de organización.

C. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización. Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.C. 122 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. . 7.A. La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. 6. 10. Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles.U. .N. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos.Administración III 3.H. 8. 4. 5. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos. 11. 12.S. aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.M. clasificación y compensación del personal clave. 9. Sirve como una guía eficaz para la preparación. Sistematiza la iniciación.

Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes: 1. las funciones. 18.A. las políticas. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo.M. 7. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. los procedimientos. 17. .C. el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción.C. ya que al existir instrucciones escritas. 16. .N. Posibilitan una delegación efectiva.Administración III 13. Evitan discusiones y mal entendidos. 14.S.Desventajas de los Manuales Administrativos. Incrementan la coordinación en la realización del trabajo. 15. etc.H. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos. las normas. de las operaciones. Son instrumentos útiles en la capacitación del personal. 123 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.4..U.

Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración. 3. Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. 5. 4. pierde efectividad. dejando de lado los informales. . cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. 7. ya que facilitan el aprendizaje de la organización. 7.5. 8. y por la 124 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.U. . por una parte. Algunas consideran que es demasiado caro.. Incluye solo aspectos formales de la organización.M. 6. Si no se actualiza periódicamente. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.Administración III 2.H.A. Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.N.Clasificación de los Manuales Administrativos. limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día.S.C. El costo de producción y actualización puede ser alto. destacan el relativo a los manuales administrativos.

etcétera. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de lograr. un departamento. Existen diversas clasificaciones de los manuales. un puesto.C.A. para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado. sección.H.M. se logran varios objetivos. Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada. Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección. pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado. fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución.C. a los que se designa los nombres diversos. y en otros. .S.Administración III otra. solo sirve a un objetivo. una mesa.U. En ciertos casos. una oficina. . pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. para saber con qué tipo de manuales se debe contar. proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas.N. 125 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.

administración y posición actual.Administración III POR SU CONTENIDO: Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias. 126 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.H. crecimiento.S. y las relaciones.U. logros. autoridad y responsabilidad de los distintos puestos.M. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo.N.C. dentro de este tipo tenemos los siguientes: Manual de Historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos.A. . . Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización.C. funciones. Manual de Organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos.

A. compras.U. Manual de Procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. finanzas. al suministrar lineamientos a niveles intermedios. Agilizar el proceso de toma de decisiones. personal. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. Servir de base para una constante y efectiva revisión. permite: 1. .N.M.C. La implementación de este manual sirve 127 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.H. Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito.S. . El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Facilitar la descentralización.C. Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como: producción. 3. ventas. 2.Administración III Manual de Políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. etc.

no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales.C. el de "historia y organización".A.N. En organismos pequeños. POR SU FUNCION ESPECIFICA: Esta clasificación se refiere a una función operacional especifica a tratar. de personal o simplicidad de la estructura organizacional. debiéndose separar en secciones.S.U. un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos. en si consiste en combinar dos o mas categorías que se interrelacionan en la practica administrativa. . Manual de Contenido Múltiple: Cuando el volumen de actividades.C. . Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos". Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: 128 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.H. puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales.M.

Manual de Compras: El proceso de comprar debe estar por escrito.H. contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la 129 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. los manuales se aceptan y usan ampliamente.). procedimientos. consiste en definir el alcance de compras. .C. inspección. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación. . los métodos a utilizar que afectan sus actividades.Administración III Manual de Producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución. ingeniería industrial. control de producción). definir la función de comprar.N.C.S. controles.A.M. que en las operaciones de fabricación. etc. Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración.U. es tan reconocida. Manual de Ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas.

U. Manual de Personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que 130 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Manual de Crédito y Cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad.C.A.N.C.M. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas. . operaciones internas del personal.H. Manual de Contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. . protección de bienes y suministro de información financiera.Administración III organización están involucrados con el manejo de dinero. manejo de registros. entre otros. control de la elaboración de información financiera. control y cobro de las operaciones.S. descripción del sistema contable. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad.

uso de servicios. administración de personal. Manual Técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa". prestaciones.C. capacitación. son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos.S.Administración III se refiere a personal.A.C.N. entre otros. . los procesos y las rutinas de un puesto en particular.M. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. por ejemplo. . políticas de personal. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría. lineamientos para el manejo de conflictos personales.U. y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". las labores. un 131 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Manual de Adiestramiento o Instructivo: Estos manuales explican.H.

mientras que un manual de procedimientos omitir esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso.S. Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación.C. .M.Administración III manual de adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal".C. El manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario.N.H.A. .U. pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor 132 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.

Concepto del Manual de Organización. El Manual de Organización es un documento oficial que contiene información detallada de la institución.S. permite conocer la cultura de la organización y proporciona al usuario una visión amplia de su institución. cartas de límites de autoridad. y. Así mismo este documento. También sirve de enlace para otras instituciones que forman parte del sistema productivo. Además señala los puestos y su relación para alcanzar los objetivos. etc.1. 133 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.. generalmente. .M.U. contiene gráficas de organización (organigramas).A.Administración III Tema 8: Manuales de Organización. grado de autoridad y responsabilidad. Por lo que un manual de organización completa con más detalles la información que bosqueja un organigrama.H. 8.C. funciones y actividades de los órganos de la empresa. descripciones de trabajo.C. .N. explica la jerarquía.

H.A. 6. Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo. 3. Facilitar el reclutamiento y selección de personal. evitar duplicaciones y detectar omisiones. Orientar al personal de nuevo ingreso para facilitar su (inconformo) incorporación a las distintas unidades orgánicas.Objetivos del Manual de Organización. Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para deslindar responsabilidades.N.S. 5. . Evitar la repetición de instituciones para ahorrar tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo. Propiciar mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.M.U. .C.2.C.Administración III 8. 4. 2.. 7. 134 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. 1. Presentar una visión de conjunto de la organización.

2.. Número de revisión. El manual debe incluir una portada de identificación de los siguientes datos: a) b) c) d) e) f) g) Nombre oficial de la empresa. revisión y actualización. propósitos y hábito de aplicación del 135 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III 8. añadiendo principalmente números al formato de referencia.A. la versión detallada de su esquema. 3. Índice: Consiste en una relación de las partes que conforman el documento.C.N.C.M. Introducción: En ésta sección se debe de explicar al lector los antecedentes estructuras. Logotipo de la organización.Contenido del Manual de Organización.3. es decir. Identificación. Unidad orgánica responsable de su expedición.U. Tipo y extensión del manual. Lugar y Fecha de elaboración. . .H. 1.S. Responsables de su elaboración.

N. de los cuales se derivan sus atribuciones o facultades.H. 4.Administración III manual así como las actualizaciones que ha sufrido además. Base Legal o Legislación: Este apartado debe de contener una lista de los principales ordenamientos jurídicos que norman las actividades de la organización. Antecedentes Históricos: Esta parte consiste en una descripción de la historia de la empresa. como y cuando harán las revisiones de actualizaciones. 5. el cual es constitución.U. también puede contener un mensaje de alguna autoridad de la organización o comentarios que sirvan al lector que clarifiquen los capítulos siguientes. se recomienda que las disposiciones legales sigan su orden jerárquico. La introducción debe ser breve.C. es decir no describir detalladamente la evaluación del manual y la filosofía del organismo. es decir debe de incluir una mención de la información más sobresaliente del desarrollo histórico de la empresa.M. incluye información sobre las personas sobre los cuales va dirigido.S.C. . como se usa.A. tratados 136 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .

6. Dicha descripción de la estructura orgánica debe coincidir con la representación del organigrama de forma que sea posible visualizar los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia.U. 137 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. . capitulo. 7. debe señalarse el título concreto del ordenamiento.A. reglamentos.M. acuerdos y circulares. Estructura Orgánica. decretos. considerando conjunto explica las facultades conferidas de acuerdo a las disposiciones jurídicas que explican su hacer para este efecto.N.C. cláusula.S. Este apartado consiste en llevar a cabo una descripción ordenada de las actividades correspondientes a cada unidad administrativa contenida dentro de la estructura que le permitan cumplir con sus responsabilidades y deberes en función de sus relaciones de jerarquía. inciso. artículo.Administración III internacionales leyes convenios. . Atribuciones: En este apartado se transcriben textual y completamente el artículo.H.

líneas de autoridad asesoría y supervisión. niveles jerárquicos.M. d) Que la descripción de las funciones se inicie con un verbo en tiempo infinitivo.C.H. Organigrama: Consiste en representar gráficamente la estructura orgánica que muestra la integración de las unidades administrativas deben reflejar de manera esquemática la posición de las unidades administrativos que la componen y sus respectivas relaciones.A. 8. 138 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III Para una mejor comprensión al respecto de hacer las recomendaciones siguientes: a) Identificar los objetivos de la unidad administrativa de que se trate. . b) Que los títulos de los órganos sean los mismos que los señalados en el organigrama. c) Que la descripción de las funciones siga el orden establecido de la estructura organizacional.U.N. canales formales de comunicación. .S.C.

N. es decir. se integra por un conjunto de actividades y requerimientos necesarios para su realización. 10. Descripción de sus actividades específicas. . 139 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.H. b) c) Descripción de sus actividades básicas y genéricas.A. Funciones: Es la especificación de las actividades esenciales inherentes a cada uno de los cargos y las unidades administrativas que conforman la estructura orgánica. el nombre del mismo y su ubicación dentro de la estructura organizacional.S.C. El puesto es definido como la unidad básica de trabajo en una estructura organizacional y es personal.Administración III 9. obligatorias para cumplir las actividades de la entidad.U.M. El contenido básico de una descripción de puestos se integra por: a) Identificación de puestos. . Descripción de Puestos: Este apartado se conforma por una reseña de los puestos que integran cada unidad administrativa.

específicos de la actividad. 12. que sirven de apoyo.A.H. responsabilidad y condiciones de trabajo de este puesto. Glosario de Términos: Incluye una lista de conceptos y/o definiciones técnicas o especializadas relacionados con el manual.C.M. así como los cargos que ocupan teléfonos y horarios de atención. Directorio: Consiste en una relación de los funcionarios principales comprendidas en el área escrita en el manual.Administración III d) Especificación escolaridad y del puesto consiste en mencionar la conocimientos experiencia requisitos.C.S.U. 140 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.N. . 11. . Se recomiendan que se enlisten en el mismo orden en que aparecen en el organigrama.

2º Edición. Gómez Ceja. Ed.M. Limusa.N. 2003. 141 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. 2004.S. 3º Edición.Administración III BIBLIOGRAFÍA. “Cómo elaborar y usar los Manuales Administrativos”. Thomson. 1994. Guillermo. RODRÍGUEZ Valencia. 4º Edición.A. 1º Edición.H. “Administración Moderna”. México. 2002. Enrique Benjamín. Joaquín. 2002. “Introducción a la Administración con enfoque de Sistemas”. México. 8º Edición. RODRÍGUEZ Valencia. Ed. McGraw-Hill. 2002. México.C. de REYES Ponce. Ed. Ed. Guillermo. México. McGraw-Hill. Ed. México. Enrique Benjamín.U. GÓMEZ Ceja. Joaquín. FRANKLIN Fincowsky. . “Organización Empresas”. McGraw-Hill. Ed. de FRANKLIN Fincowsky.C. “Planeación y Organización Empresas”. “Organización y Métodos: Un enfoque competitivo”. . México. Agustín. Thomson.

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