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CURSO DE GESTIÓN EN LAS REDES DE ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Ministerio de Salud
Dr. Carlos Augusto de Romaña y García Ministro de Salud Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco Vice Ministro de Salud Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud (PFSS) Dr. Augusto Meloni Navarro Coordinador General Dr. Ricardo Corcuera Rodríguez Sub Director Técnico Ing. Fernando Ferrero Pavía Sub Director Administrativo Dra. Luisa Hidalgo Jara Coordinadora Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión

Revisión:

Lic. Luisa Villanueva Salazar

Cuidado de edición: Eduardo Arenas Silvera Enero de 1999 © MINISTERIO DE SALUD Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión Av. Salaverry, cuadra 8 s/n Teléfono 432-3535, Fax 431-6665 postmaster@minsa.gob.pe http://www.minsa.gob.pe Jesús María, Lima-Perú

DISTRIBUCIÓN GRATUITA

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ÍNDICE

Introducción Texto Autoformativo Índice Guía de Trabajo Aplicativo Índice Texto de Apoyo Índice

9 17 19 207 209 247 249

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El presente Módulo ha sido elaborado para el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud por SANIPLAN Gmbh, con la participación del Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión del PFSS, en el marco del Concurso Nº 006/MINSA-BID. Participaron en la elaboración: Dirección Técnica: Ing. César Tapia Gamarra

Coordinación General: Lic. Aníbal Salazar Trigoso Producción Técnica: Ing. César Bellido Lic. Edgar Eslava Arnao Asesora Pedagógica: Dra. Guadalupe Méndez

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PRESENTACIÓN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contribuir a elevar la capacidad de gestión de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atención de salud a la población. En este contexto se inscribió la ejecución de los “Cursos de Gestión en redes de establecimientos y servicios de salud”, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad para desarrollar una gestión de recursos humanos eficiente. Estos cursos se desarrollaron bajo una metodología de enseñanza-aprendizaje mixta, que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duración aproximada de 30 días, con un refuerzo presencial de 4 días destinado a solucionar las áreas críticas en el manejo de los instrumentos de gestión puestos a su alcance. La validación de esta metodología a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el éxito de la misma lo constituyen el diseño adecuado de materiales autoinstruccionales y las tutorías locales durante las fases de autoaprendizaje. En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financió la elaboración de un juego de materiales de capacitación, validados en un grupo de establecimientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribución a nivel nacional. El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitación: • • Un Texto Autoformativo, diseñado en un lenguaje coloquial que pretende paulatinamente introducir al lector en el tema de gestión seleccionado. Una Guía para el diseño de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio establecimiento los módulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso a paso al lector en el diseño, aplicación o adaptación de instrumentos de gestión. Un Texto de Apoyo, que resulta de la selección de lecturas recomendadas para reforzar los contenidos del texto autoinstruccional.

Nos sería de mucho interés recibir información relacionada a la aplicación y utilidad de éstos en el mejoramiento de la gestión de los establecimientos de salud; para ello, sírvase enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud. Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la aplicación de herramientas de gestión que permitirán lograr una atención de salud con calidad, equidad y eficiencia. Dr. Augusto Meloni Navarro Coordinador General PFSS-MINSA

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Gestión de Recursos Humanos

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Introducción

INTRODUCCIÓN
La estrategia para lograr el cambio y la modernización de las Redes de Establecimientos y Servicios de Salud, se desarrolla a través de un proceso continuo de capacitación, lo que permitirá el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinámica de dichos centros. Proponemos una capacitación sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracteriza por ser autoformativo y se basa en la convicción de que los participantes tienen expectativas, intereses y compromiso con la capacitación permanente. Partiendo de sus conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsablemente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las actividades de este material, los participantes consolidarán y mejorarán sus competencias respecto a la gestión de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de este módulo brindan información teórica y metodológica acerca del diseño y ejecución de los instrumentos de gestión. Para lograr una participación dinámica se propone una serie de actividades aplicativas en relación directa a lo desarrollado teóricamente y a sus responsabilidades laborales.

¿QUÉ CONTENIDOS Y CON QUÉ METODOLOGÍA SE DESARROLLA EL CURSO? 1. ¿Qué contenidos estudiar?
Generalmente los cursos de capacitación determinan los objetivos educativos a lograr y ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, actitudes y también inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de gestión; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos que responden mejor a sus intereses y necesidades. Lo invitamos a tomar una decisión respecto a los contenidos a estudiar tomando en cuenta: a) b) La información acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad. La relación que guardan esos contenidos con sus actividades de gestión en el establecimiento de salud y su interés por estos temas.

1.1 Selección de contenidos y asignación de tiempo
De acuerdo a lo anterior, usted podrá considerar que algunos temas están directamente vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestión y los reconocerá

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Gestión de Recursos Humanos

como de gran interés, estos temas serán elegidos para un estudio detenido y con profundidad. Otros temas, aún cuando son vinculados a su labor de gestión, si los considera como de mediano interés, podrán ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de interés mínimo serán revisados ligeramente, de este modo seleccionará los contenidos del módulo que necesite y desee estudiar. De la selección realizada podrá considerar necesario el estudio completo de todos los temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una revisión superficial. Inclusive puede ocurrir que algún participante haya decidido realizar sólo una revisión de repaso de todos los temas de este módulo por considerarlos ya conocidos. De acuerdo a su decisión usted abordará el estudio de todos o parte de los contenidos teóricos del módulo y luego deberá realizar todas las actividades aplicativas propuestas que generalmente se realizan en equipo. El desarrollo completo de este módulo autoinstruccional comprende 72 horas académicas, aproximadamente 24 días, correspondientes al estudio teórico de todos los temas y al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada día es de tres horas. La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificación personal en la que hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos: a) b) c) Los temas seleccionados. El tiempo disponible personalmente. La conformación del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos grupales.

De acuerdo a lo expuesto ahora usted podrá seleccionar los temas para su estudio y asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.

2. ¿Con qué metodología estudiar?
2.1 Metodología del curso
La metodología del presente curso corresponde al “Modelo pedagógico de la problematización”. Esta metodología considera como base de la capacitación los conocimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes a partir de las cuales se produce una reconstrucción y mejoramiento del nivel de competencias para diseñar, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestión de los establecimientos de salud. Las técnicas didácticas que corresponden al modelo autoinstruccional son: a. Lectura y análisis individual: • • b. De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo. De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.

Ejercicios interactivos individuales o grupales. • Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.

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1. Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visión y Misión del Sector salud requiere del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeño profesional. d. Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos. ha pensado en cambios apropiados. que generan expectativas en usted y en su equipo de trabajo. Un Texto de Apoyo. Para pasar de la situación “A” a la futura situación “B” el camino es el fortalecimiento de sus competencias mediante su capacidad de autoaprendizaje. con mayor destreza y con actitudes que facilitan su desempeño. Si su actitud es negativa. usted se encontrará siempre luchando contra una actividad necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que además realizaremos toda la vida. 2. en aras de la modernidad institucional. El futuro próximo lo visualizamos con mejores conocimientos. ¿CÓMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE? 1. 11 . Actitudes favorables para el autoaprendizaje Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposición y a un positivo estado de ánimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje. Un video educativo. actitudes y experiencia profesional. Trabajos grupales para actividades aplicativas: • Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones específicas y herramientas para su ejecución en la Guía de Trabajo Aplicativo. ese interés le brindará una fuerza motivadora para realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje.1 Metas y expectativas Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente. y se encuentra actualmente en una situación que llamamos “A”. Una Guía de Trabajo Aplicativo. Un Texto Autoformativo. c. a esta situación la llamamos “B”. Revisaremos a continuación diferentes aspectos que debemos considerar para desarrollar esa actitud favorable en el estudio de este curso.2 Materiales educativos Cada módulo tiene como materiales educativos los siguientes: a. habilidades. Si comprendemos que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este tipo de cursos estamos seguros que usted realizará el esfuerzo necesario para lograrlas. 1. b.Introducción c. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio para nuestro perfeccionamiento profesional.2 El interés Para lograr éxito en el aprendizaje es indispensable tener interés en el conocimiento o la competencia que se está estudiando.

y eso garantizará su éxito en este curso.3 La voluntad La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar. debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producirá un gran placer. El cumplir con férrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al realizar sus otras actividades: que no habrá ningún conflicto. Si este curso responde a sus necesidades de realización personal e institucional. Usted tiene diversas expectativas y metas. es una determinación interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo otras tentaciones: sueño. Su autoaprendizaje le permitirá lograr los objetivos de capacitación previstos y lo hará sentir satisfecho y feliz. 12 . Si usted no necesita saber un tema. diversión.Gestión de Recursos Humanos El interés es garantía de éxito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendizaje. si sus competencias de gestión institucional tienen un alto nivel. 1. entonces estamos seguros que tendrá un gran interés. 1. ¿mantuvo su atención y logró su comprensión? Cuando observó una situación interesante ¿la recordó mejor posteriormente? La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del interés. Sin embargo. si no carece de esa habilidad. Sin embargo más importante será entender de qué depende que en algunos casos nuestro interés sea mayor y en otros disminuya o esté ausente. entonces no tiene porque tener interés en este curso. sobre todo cuando se realizan con libertad. sin imposiciones y con éxito. juegos. Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones. y conseguirlas. De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y técnicas para mejorar la gestión de su establecimiento.4 La satisfacción Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el trabajo y ambos son fuente genuina de satisfacción. si ha llegado a su nivel de resistencia entonces será razonable suspender el estudio y descansar o distraerse. sino que las realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos. la perseverancia es mantener esa fuerza de voluntad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difíciles. naturalmente le causa satisfacción. fastidio. El interés o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente objetiva: la real necesidad del conocimiento que será estudiado. esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas: a) b) c) Cuando leyó un tema de su interés ¿Se cansó o se aburrió? Si asistió a una conferencia que le causó interés. etc. La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunión para realizar los trabajos aplicativos. ni preocupación por tareas pendientes y podrá disfrutar mejor incluso de sus diversiones.

relacionar y sintetizar son las más importantes. El Interés por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Más adelante se desarrollan unas técnicas acerca de estas operaciones. Consideramos que una conservación eficaz depende principalmente de tres condiciones: a. al usar los textos autoformativos se presentan tres actividades fundamentales: leer. No debemos sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. que sirven para fortalecer su competencia de comprensión.Introducción 2.1 Leer La lectura le permite recibir y asimilar la información ofrecida en los textos. Veamos a continuación como realiza usted estas actividades. En algunos párrafos esta asimilación requiere sólo de una lectura rápida. La lectura debe realizarse primero en forma individual y luego puede ser grupal. La comprensión de un contenido garantiza su retención. La aplicación de sus competencias para la gestión sólo es posible si las tiene conservadas en su memoria y la recuperación depende de cómo fue “grabada” en su cerebro. Otros párrafos demandan una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo.2 Comprender El texto leído para ser asimilado. Para hacerlo con eficiencia debe considerar que este “ingreso” se realiza por medio de sus conocimientos previos y está influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje. advertimos que esta segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la velocidad y estilo de comprensión individual de todos los del grupo. es seguro que lo recordará con más seguridad. 13 . sin embargo. El proceso de autoaprendizaje En el proceso de autoaprendizaje. 2. si una información tiene significado claro para usted. Si desea saber o poder hacer algo habrá cumplido con una primera condición. 2. comprender y memorizar.3 Memorizar La memorización de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar posteriormente los conocimientos o habilidades adquiridos. La comprensión de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales analizar. Relacionar lo estudiado con las situaciones reales. Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados. b. requiere de una comprensión del significado de la información. 2. entre las cuales una de las más importantes es el interés con que lo haga. Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales. Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. pues su contenido puede ser para usted relativamente fácil. Para comprender mejor se recomienda: • • • • Buscar las ideas principales.

3. Técnicas de estudio Las técnicas de autoaprendizaje más adecuadas son: Para analizar: Para sintetizar: Para relacionar conceptos: El subrayado y las anotaciones El resumen Esquemas y gráficos 3. 14 . Como es comprensible esto requiere un análisis cuidadoso del texto. en forma abreviada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal. Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorización es realizar con verdadero interés una síntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. En este texto usamos como técnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave. Es recomendable realizar el subrayado sólo después de haber realizado una lectura detenida que ha hecho significativa la información. 3.Gestión de Recursos Humanos c. La repetición de una información.3 El resumen El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilación comprensiva de un contenido o una competencia. Las anotaciones también sirven para mostrar dudas o falta de comprensión del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del texto. Este resultado se facilita cuando toda la información recibida y todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de síntesis que se presenta como un resumen escrito. Podemos usar diferentes formas de subrayado. 3. usar una línea para ideas secundarias y dos líneas para las ideas principales. Generalmente el subrayado ocurre en la segunda o tercera lectura de un texto. Las páginas de los textos están diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a los costados de los párrafos que deseen comentar. señalan su importancia o establecen relación con otro asunto conocido o tratado. “nuestras propias palabras”. El resumen debe presentar las ideas básicas en una secuencia adecuada.1 El subrayado Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o párrafos significativos para nosotros.2 Las anotaciones El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que identifican lo encontrado. Como puede comprobarse. La sola repetición no es suficiente para un aprendizaje eficaz produciendo una memorización mecánica. o colocarlas dentro de un cuadro. esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores. Recomendamos usar líneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos básicos. la práctica reiterada de una acción o el repaso de un tema aseguran su memorización siempre y cuando se hayan cumplido antes los requisitos a) y b).

Esquema vertical. es decir con un esquema o un gráfico logramos la mejor síntesis de un texto. Esta forma permite presentar frases cortas. Información clara y abreviada.Introducción Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensión que no exceda la tercera o cuarta parte del texto total. Contenido elaborado con palabras propias. 15 . Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes: a. Un esquema es adecuado y útil si presenta: • • • • • Información fundamental e importante. pero es construido además de izquierda a derecha para incluir divisiones. se construye de arriba hacia abajo y es llamado también cuadro sinóptico. Esquema vertical con llaves. partes o clasificaciones. Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esquemas le aseguramos que mejorará su asimilación significativa. Es la forma más sintética que permite destacar las ideas centrales y además graficar las relaciones entre ellas mediante líneas o flechas. Relaciones entre los conceptos clave.4 Los esquemas y gráficos Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. Es la presentación de los principales temas y tópicos de un texto. Contenido coherente y comprensible. El módulo presenta al principio un “mapa de contenidos” que es un buen ejemplo de este tipo de esquemas. b. 3. Diagrama o esquema. El esquema debe mostrar los términos que contienen las nociones principales y las relaciones que identificamos entre ellas. c. Es similar al anterior.

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TEXTO AUTOFORMATIVO

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Gestión de Recursos Humanos

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN UNIDAD I: Gestión de los Recursos Humanos UNIDAD II: Trabajo en Equipo UNIDAD III: Evaluación de los Recursos Humanos UNIDAD IV: Desarrollo de los Recursos Humanos BIBLIOGRAFÍA GLOSARIO DE TÉRMINOS CLAVE DE RESPUESTAS ANEXOS

21 25 53 97 139 188 188 192 193

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Texto Autoformativo

INTRODUCCIÓN
El Recurso Humano es el principal activo de toda organización. El éxito de las organizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de competitividad alcanzado. Este resultado ha sido posible gracias a la integración efectiva y eficiente de su personal, lo que le ha permitido llevar a cabo estrategias y conseguir sus metas. No hay ninguna duda que la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional es el factor humano. Sin embargo, para muchos administradores esta idea, a pesar que la pronuncian muy a menudo (especialmente en seminarios, cursos, conferencias, etc.) no se traduce en la práctica en hechos que demuestren lo que pregonan. La misión, visión, políticas y normas de la organización, son muchas veces letra muerta; es decir, no se reconoce la importancia que tienen los recursos humanos en los procesos de cambio para lograr la competitividad en la organización. Hoy más que nunca, los administradores deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le permita integrar, motivar y desarrollar al potencial humano para que la organización sea cada día más eficiente, eficaz y rentable. El personal debe saber que se les motiva, capacita, orienta, comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de la organización. El conocimiento de estas nuevas orientaciones de la gestión de recursos humanos nos ayudarán a revalorizar el rol que les corresponde a los responsables de dirigir al personal para convertirse en agentes de cambio organizacional dentro de su trabajo. El Módulo Gestión de Recursos Humanos, consta de cuatro unidades temáticas. La primera unidad enfatiza el importante rol que los recursos humanos cumplen en el éxito de las organizaciones modernas, dentro del marco de las políticas y procesos de gestión de personal. La segunda unidad cubre un tema, sin lugar a dudas importante, dentro de este campo, es el referido al trabajo en equipo y su relación con el clima organizacional y la solución de conflictos. La tercera unidad trata el tema de la evaluación del desempeño laboral considerando un enfoque moderno de este proceso. Finalmente,, en la cuarta unidad se analiza el desarrollo de los recursos humanos, siendo la capacitación y motivación del personal, componentes importantes de este proceso. Cada unidad comprende los objetivos específicos, contenidos temáticos con ejercicios y prácticas a realizar para reforzar el autoaprendizaje, así como la autoevaluación correspondiente. En el mapa de contenidos del módulo, se puede apreciar la distribución e interrelación de las cuatro unidades, las mismas que deben ser estudiadas en forma secuencial, para mantener la coherencia e intensidades del proceso.

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Gestión de Recursos Humanos

INSTRUCCIONES GENERALES
Este módulo ha sido preparado exclusivamente para ti. En su estudio te sugerimos tener presente las siguientes recomendaciones. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Realiza el estudio en un lugar libre de distracciones y de interrupciones. Fíjate un tiempo objetivo diario que dedicarás al estudio. Lee con calma. Usa un marcador, lapicero rojo o de otro color, etc., para subrayar los aspectos más importantes de cada tema. Usa una hoja para hacer un resumen de cada unidad. Realiza las aplicaciones y/o ejercicios presentados en cada contenido. Realiza con toda seriedad y honestidad, las autoevaluaciones que aparecen al final de cada unidad. Verifica tus respuestas con las claves que están al final del módulo y cuenta el número de aciertos. Si tu rendimiento fue del 80% o más de aciertos, significa que lograste los objetivos. Si no lograste el 80%, revisa nuevamente el contenido, especialmente las partes donde están tus errores, asegúrate de corregirlos.

El estudio serio, responsable, meditado que realices del manual autoinstructivo que tienes en tus manos, más una buena dosis de motivación y compromiso te permitirá tener la satisfacción de efectuar el gran cambio que con seguridad siempre haz pensado hacer en tu institución.

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OBJETIVOS GENERALES

Al finalizar el presente módulo, serás capaz de: 1. 2. 3. 4. Reconocer y explicar el rol y la importancia que cumple los recursos humanos en el éxito de las organizaciones. Promover el trabajo en equipo dentro de la organización aplicando las técnicas y procedimientos apropiados. Conocer y aplicar los conceptos y técnicas de evaluación del desempeño laboral. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal, y programas de capacitación y bienestar, en función de los objetivos y necesidades de la institución y de sus trabajadores.

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Gestión de Recursos Humanos

MAPA DE CONTENIDOS

Unidad I
Gestión de los Recursos Humanos
• • • • Importancia de los recursos humanos en las organizaciones. El cambio en las organizaciones. El liderazgo. Las políticas y procesos de gestión en recursos humanos.

Unidad IV
Desarrollo de los Recursos Humanos
• • • ¿Qué comprende el desarrollo de Recursos Humanos? El proceso de capacitación. Motivación del personal.

Unidad II
Trabajo en Equipo
• • • • • • Condiciones para el trabajo en Equipo. El Clima organizacional Tipos de conflicto Solución de conflictos. Conformación de equipos de trabajo Características de los equipos de trabajo. • •

Unidad III
Evaluación de los Recursos Humanos
• La evaluación del desempeño. Métodos e instrumentos para evaluar el desempeño. Aplicación de los resultados de la evaluación

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Unidad I Gestión de los Recursos Humanos 25 .

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En otras palabras. y dentro de ellos. así como aquellos que en el futuro alcancen una posición de dirección. pretende explicar. Para ello. Promover en tu organización los principales procesos de cambio asociados con la gestión de los recursos humanos. Finalmente. asumiendo los roles de líder dentro de los nuevos enfoques de la gerencia moderna. cuenten con una identidad. debes conocer las políticas y procesos de gestión propios de recursos humanos. y para complementar tú formación de jefe líder. Todo directivo debe conocer los enfoques y procesos de cambio relacionados con la gestión de los recursos humanos que se vienen aplicando en las organizaciones de éxito en el mundo. Conocer las políticas y los procesos de gestión de recursos humanos. etc. actualmente en actividad.. Es importante comprender el rol del jefe y los conocimientos. 3. con la misma conclusión: el personal de una organización es el que le otorga vida y le permite cumplir su misión. INTRODUCCIÓN La presente Unidad. nos estamos refiriendo a los jefes. adquieren vital importancia aquellas personas que tienen la alta responsabilidad de la conducción de los recursos humanos. habilidades y actitudes asociados al cargo. las que son aplicables a la realidad de tu establecimiento de salud. Reconocer y explicar la importancia y el rol que cumplen los recursos humanos en el éxito de las organizaciones.. es conveniente que conozcan las características y competencias del líder.Texto Autoformativo UNIDAD I OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. Es necesario que los directivos. vocación de servicio y preparación adecuada que les permita asegurar el éxito en el ejercicio de sus funciones. directores. presentamos a tu consideración tres enfoques diferentes pero. 2. gerentes. Del equipo humano que forman todos los trabajadores que integran una organización. administradores. 27 . motivación. de la manera más clara posible por qué los recursos humanos constituyen la columna vertebral en el éxito de las organizaciones.

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el de su misión. 1993 29 . hasta el capital financiero. Sobre este desarrollo Peter Senge en su obra “La Quinta disciplina” (1) nos refiere que las organizaciones tendrán que ser inteligentes. sin lugar a dudas. Senge. Editorial: Granica. Entre éstos. describimos los tres más importantes: PRIMER ENFOQUE: Crecimiento y desarrollo de las organizaciones Este enfoque explica que. esfuerzo y trabajo. que son recursos organizacionales. el siglo XX será recordado. compromiso. cada uno con diferente orientación. (1) La quinta disciplina. que en el campo de la medicina en los próximos años o. en la actualidad. cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce. esperándose. para crecer competitivamente. se descubra la fórmula contra el SIDA y otras enfermedades hasta hoy incurables. tampoco por la caída del comunismo o por el descubrimiento de la medicina contra la tuberculosis o la polio. experiencia. y por ende.Texto Autoformativo UNIDAD I GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES Los recursos humanos. no son importantes por sí mismos sin la intervención humana. mejorando la calidad. por ejemplo. sino por el surgimiento de un número cada vez más creciente de organizaciones que con sus productos (bienes o servicios) han contribuido a que los seres humanos tengan un mejor nivel de vida. sino un crecimiento planeado. Barcelona . con visión de futuro. Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de los recursos humanos. Es el hombre. el activo más valioso con que cuenta una organización. constituyen. Estas contribuciones continuarán en el futuro.España. pero con la misma conclusión: El elemento más importante dentro de una organización es el recurso humano. La tecnología. Autor Peter M. sensibilidad. ni por las dos guerras mundiales. los materiales. quien hace posible integrar y potenciar estos recursos a fin de lograr el desarrollo de la organización. quien con sus conocimientos. no por la llegada del hombre a la luna. Este crecimiento y desarrollo de las organizaciones no será un crecimiento negativo o por inercia. donde se integren todos los recursos y en el cual el factor humano se constituye como el principal componente. a comienzos del nuevo milenio.

se preocuparan por mejorar permanentemente la calidad de sus trabajos. el Dr. a través de un producto (bien o servicio) que es elaborado mediante el esfuerzo mancomunado de todos los integrantes de la organización. entienden la necesidad de hacer innovaciones. La calidad total. significa. desde su puesto actual de labores. una filosofía de trabajo orientada a la satisfacción permanente de las necesidades o expectativas (explícitas o implícitas) del usuario o cliente externo. experiencias y actitudes. reglas que implican nuevos compromisos. y que la adopción de un cambio en su cultura. entonces contribuirán a que la organización sea vista como una entidad de prestigio y competitiva en el mercado. en las actitudes de los trabajadores y en el valor agregado que se otorga al servicio que se brinda a la comunidad. Este enfoque gerencial: Lo definimos como. ofrece un escenario ideal y posible para el desarrollo. tienden a ser organizaciones del conocimiento. Deming. deben estar en permanente diálogo con sus usuarios o clientes. el RECURSO HUMANO. y del cliente interno. asimismo. y las expectativas de sus clientes o usuarios y del medio externo en general. personaje importante dentro de la concepción de la filosofía de la calidad total. hoy en día. cuando se logra implantar adecuadamente en las organizaciones. este enfoque lo podemos expresar de la siguiente manera: SEGUNDO ENFOQUE: Búsqueda de la excelencia en las organizaciones Este enfoque fue desarrollado por el Dr. que con sus conocimientos. logrando producir los bienes y servicios que están posibilitando el mejor nivel de confort y satisfacción que actualmente gozamos? La respuesta será. 30 . porque consideran que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad. dentro de la cultura de su organización. sin duda. Gráficamente. decididamente. los trabajadores.Gestión de Recursos Humanos Organizaciones inteligentes son aquellas que planifican su desarrollo. quienes hacen posible que el bien y/o servicio reúna las características técnicas exigidas a lo largo de su vida útil. insertar nuevos valores. nuevas formas de interacción humana. se entregue a un precio justo y con un excelente servicio. Luego. para poder dialogar con el mercado. Las organizaciones. contribuirá. a que las organizaciones logren altos niveles de calidad en sus productos y/o servicios. para promover cambios positivos en los sistemas de trabajo. ¿Quién hará posible que las organizaciones logren su crecimiento. en búsqueda de la excelencia. siendo capaces de responder asertivamente a las demandas que reciben. Las organizaciones que tendrán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todos sus niveles. si es que aspiran a sobrevivir en el contexto actual. nuevas maneras de vivir y concebir la organización y el trabajo. decía que si todos los trabajadores. Edward Deming. aumentando la cantidad y reduciendo los costos asociados a los mismos. desarrollo y sean competitivas. se encuentre en el mercado en la cantidad y oportunidad requeridas. deben ser capaces de mantener una comunicación abierta y sincera al interior de ellas mismas. En un lenguaje simple.

Flexibilidad/orientación al cambio. Fragmentación/Rivalidades • • • Calidad total: filosofía de trabajo. con nuevos roles en el liderazgo. Trabajo más capaz. te presentamos un cuadro comparativo de las características que tienen las organizaciones que han adoptado la calidad total como filosofía de trabajo y aquellas que todavía continúan con la administración tradicional. basada en un principio unificador que es el trabajo en conjunto o participativo. creación de nuevos valores. debiendo involucrar a todas las personas sin excepción que conforman la organización. Enfasis en resultados. usuarios. Ahorrar energía. Evaluación de procesos vía personas. Misión: satisfacción del cliente (la rentabilidad viene como consecuencia). concibiendo un modo diferente de comprender y dirigir al factor humano que se constituye hoy en el principal activo en una cultura de éxito y desarrollo organizacional. Enfasis en los procesos que generan resultados. trabajadores en general. Rigidez. Egoísmo/Narcisismo. Trabajo más intenso. de proceso. Pensamiento estadístico: concepción clara de variación común y especial. ORGANIZACIÓN SIN CALIDAD ORGANIZACIÓN CON CALIDAD • • • Calidad total: moda pasajera. Concepción estructural. que imperativamente obliga a ser constante en el proceso de cambio y mejoramiento continuo. Yo gano/Tu pierdes “Apagar incendios”. Pensamiento mágico. • • • • • • • • • • • • • • • 31 . Este te permitirá analizar y discernir sobre su importancia y que vale la pena tomarlo como modelo para tu establecimiento de salud. esfuerzo. Yo gano/Tu ganas (cooperación). Supresión de diferencias. la calidad total es un enfoque de gestión de recursos humanos. incluso a los proveedores y clientes. • • • • • • • • • • • • • • • Organizaciones que solo venden. Desperdiciar. Dualidad Hogar/Trabajo. Trabajador: mano de obra. Concepción dinámica.Texto Autoformativo: Unidad I En tal sentido. Visión a corto plazo. A continuación. Visión a largo plazo. Prevenir incendios. Incluye la renovación de los procesos de gestión. Trabajador: ente pensante/valioso. Misión: rentabilidad. Integración Hogar/Trabajo. dinero. optimizar recursos. Sinergía vía diferencias individuales. Integración a todo nivel: personas. Organizaciones que satisfacen necesidades. Evaluación de personas. departamentos. una cultura de confianza. Servicio eficiente al cliente usuario.

compromiso. Las características de una cultura organizacional. al que se le llama asociado y no trabajador. En ella se señala que la gestión de recursos humanos. transformación. Determina el modo peculiar de interacción humana y el ambiente donde los colaboradores realizan su trabajo y responden a las exigencias y necesidades del mercado. entre otras. titulada: “La Gestión de los Recursos Humanos y la Calidad Total”. Esta cultura organizacional es el escenario laboral que contiene el conjunto de suposiciones. es imperativa la necesidad de preguntarnos. Señala igualmente. Estilos de liderazgo. poniendo énfasis en el trabajo en equipo. se pone más énfasis en la selección y desarrollo de empleados. Reconocimiento de los méritos. a través de la existencia de: • • • • • • • • Trabajo en equipo. se muestran. Trabajo por resultados. ser sistemático y público y que favorezca a los equipos más que a los individuos. etc. 32 . Esto se hará con la creación de nuevos principios y valores que rijan la evolución. reformular o mejorar la cultura de tu establecimiento. las mismas que configuran su cultura. mejorando la capacidad de respuesta para brindar un servicio eficiente y de calidad a los usuarios de los servicios de salud.Gestión de Recursos Humanos La lectura 1b. valores y normas que comparten los miembros de la organización. Conciencia de ahorro de recursos. Presencia de iniciativa. diremos también. si no es necesario. solidaridad. Te recomendamos revisarla a fin de profundizar tu conocimiento sobre calidad total. empezando por la denominación del personal. que define y tipifica lo que podríamos llamar LA PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN. las premisas de que el rendimiento debe estar basado en resultados medibles. en un ambiente laboral donde se maximice esfuerzos para lograr mejorar la calidad de vida. creencias. Preocupación por el autodesarrollo. se orienta a un cambio de premisas y prácticas. El estilo de la cultura de una organización no solamente determina el comportamiento individual y global de sus miembros. lealtad. en los actuales momentos de competencia. Debemos señalar. del Texto de Apoyo. Preocupación por el cliente. crecimiento y desarrollo personal. sin embargo. la oferta de formación y menos en los salarios. y desarrollo de tu organización. explica con mayor detalle este punto. dentro de la calidad total. que una organización que trabaja hacia la excelencia desarrolla sus actividades dentro de un ambiente laboral con características propias. entre otros. Si la cultura define un comportamiento general de todos los miembros. el reforzamiento debe ser positivo y no negativo.

en el compromiso. desarrollo y competitividad de la organización. en la lealtad con la organización. motivado y con mística de servicio. una mejor calidad de vida de la población. en el equilibrio de valores. Identificación con una filosofía corporativa de trabajo inspirada en el respeto mutuo. se traducirá en una mayor cobertura de atención. • • Para el caso de los establecimientos de salud. Crecimiento.Texto Autoformativo: Unidad I • • • Estilos de supervisión. Mejoramiento de la capacidad de respuesta y el servicio de calidad que debe prestarse a la comunidad usuaria. los resultados de un cambio de la cultura organizacional aplicando el enfoque de la calidad total. en la responsabilidad. y en el establecimiento y cumplimiento de objetivos comunes. ¿Qué ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional? • • • Reafirmación de los principios y valores fundamentales para cumplir con la misión y visión de la organización. Establecimiento de reglas de juego claras que inspiren un comportamiento asertivo y responsable de sus miembros. con el equipo de trabajo. Hasta aquí tendríamos que formularnos la misma pregunta que en el enfoque anterior: ¿Quién hará posible que la organización alcance el nivel de excelencia? La respuesta será el RECURSO HUMANO altamente calificado. y lo que es más importante. Gráficamente este enfoque lo podemos representar de la siguiente manera: 33 . con menores indicadores de morbilidad y mortalidad. Respeto por las normas. Significado del orden y la puntualidad.

sino fundamentalmente a los usuarios. eficiente y eficaz. haciendo de la organización un ente competitivo.Gestión de Recursos Humanos REPRESENTACIÓN DEL SEGUNDO ENFOQUE: BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA EXCELENCIA (*) AUMENTO DE UTILIDADES INCREMENTO DE INGRESOS INCREMENTO DE USUARIOS MEJORA DEL PRESTIGIO RESULTADOS OPTIMIZADOS GRACIAS A LOS RECURSOS HUMANOS MEJORA DE LA CALIDAD AUMENTO DE CANTIDAD REDUCCIÓN DE COSTOS MEJORA DE PROCESOS (*) Se aspira a la excelencia en los aspectos tanto sociales como económicos. 34 . que benefician no sólo a los trabajadores.

Deben ser entregados con una excelencia en el servicio. logrando las metas propuestas en los plazos previstos. De lo expresado hasta aquí surge la siguiente pregunta: ¿quién hace posible que las organizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones competitivas? La respuesta es. Entregados en la oportunidad debida. Deben ser proporcionados en la cantidad requerida. Los precios deben ser justos o razonables en comparación con los beneficios que brindan al cliente. Muchas organizaciones que ofrecen el mismo producto/servicios dentro de un mercado. es decir hacer buen uso de los recursos disponibles y eficaces. exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condiciones básicas para ser consideradas organizaciones competitivas. el factor humano o el potencial humano. Los mercados globalizados. Constantemente varían las necesidades del cliente o la competencia mejora los beneficios de sus productos/servicios. las organizaciones deben esforzarse al máximo por ser eficientes.Texto Autoformativo: Unidad I TERCER ENFOQUE: La Globalización Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser: GLOBALIZADO Tendencia de las organizaciones a estar presentes en muchos mercados mundiales. Las organizaciones de salud no están al margen de este entorno. Estas condiciones son: • • • • • Los productos/servicios deben ser de alta calidad. COMPETITIVO CAMBIANTE Dentro de este contexto. cantidad y oportunidad de los servicios de salud que brindan a la comunidad. sin lugar a dudas. como desees llamarlo. 35 . y son responsables de la calidad. el RECURSO HUMANO.

así cuente con equipos sofisticados o de punta.Servicio) ¿Quién hace posible esto? RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS Por lo tanto. la misión para la cual han sido creadas. diferente a las de salud. hará posible que la organización alcance niveles de eficiencia y eficacia comparables con las organizaciones más prestigiadas del medio. a fin que cumpla. con su talento y esfuerzo. Esta afirmación es aplicable a cualquier tipo y tamaño de organización. será casi imposible que la organización pueda obtener altos estándares de desempeño. Si para una organización dedicada a la fabricación de bienes o la prestación de servicios. Recuerda que en manos del personal de las instituciones de salud. este enfoque puede ser representado de la siguiente manera: MERCADOS GLOBALIZADOS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS (Calidad . ubicar. los trabajadores deben encontrarse imbuidos. En consecuencia. sin excepción. a satisfacción. por la naturaleza de la actividad de salud.Gestión de Recursos Humanos Gráficamente. el recurso humano constituye un elemento fundamental para el logro de sus metas. sin un recurso humano idóneo. cualquiera sea el enfoque que utilicemos. los funcionarios y gerentes de todas las organizaciones deben tener muy en cuenta que. En estas instituciones se debe poner sumo cuidado en todo lo referente a las políticas para atraer. sino también de una 36 . está lo más maravilloso puesto sobre la tierra por el Creador: La vida de un ser humano. no sólo del juramento hipocrático. Debes tener en cuenta que.Precio -Cantidad -Oportunidad . debemos concluir que es el RECURSO HUMANO el que. mantener y retener la calidad y cantidad del personal necesario. imaginémonos la importancia que tiene el personal para el caso de una institución dedicada a la prevención y atención de la salud de las personas.

Esta nueva relación. Con éste. en los cuales no existe un convencimiento y voluntad real. indica la importancia de la función de los recursos humanos. etc. libertad para aprender y libertad para ensayar nuevas cosas.Texto Autoformativo: Unidad I filosofía de servicio a la comunidad. Las personas son más valiosas que nunca para el éxito de la organización. aprendizaje y colaboración. se busca permanentemente el cambio del sistema organizacional. liberarse de la preocupación. para obtener mayor capacidad de respuesta al entorno y ser más competitivos. como las instituciones de salud. una relación ideal de responsabilidades mutuas. el sentido de premura. carentes de compromiso y de autenticidad. del talento. Las organizaciones necesitan de sus empleados. la creatividad y la innovación para asumir una nueva conducta y actitudes efectivas para llegar al cliente interno y externo. 37 . resultados. están produciendo un cambio profundo dentro de las organizaciones. libertad de enfoque. Este es precisamente el valor que debes imprimir y compartir con tus colaboradores para entender que la labor de salud es solidaria. deben estar en capacidad de asimilación y respuesta al medio en el que se mueven. desarrollo de la capacidad. titulado “Protagonismo de los Recursos Humanos”. entre los que tenemos el cambio estructural. nuevos paradigmas. tienen que cambiar y adaptarse al nuevo orden. que: EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL MÁS IMPORTANTE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES Para que profundices sobre este tema. que buscan el crecimiento y la metamorfosis interna. Las organizaciones. obliga imperativamente a modificar la direccionalidad y muchas veces el sentido de nuestro horizonte. Debes tener muy presente. asumir nuevos roles de liderazgo. te recomendamos revisar la lectura 1a del Texto de Apoyo. si desean mantener la función competitiva. Existen varios tipos de cambios. se concibe como el proceso que afecta de algún modo el estado actual de las cosas y la situación de las personas. trabajar en equipo. a su vez. sin planificación. Es la de mutua interdependencia. asumir riesgos y cometer equivocaciones. cambio de actitudes. los trabajadores necesitan de sus instituciones. desde siempre abnegada y. Inicia ya un cambio de actitud y verás los resultados que alcanzarás. comprensión y la misma atención que brindas a tus pacientes y clientes en general. que requiere de personas con mucha voluntad y vocación de servicio. Los tres enfoques que hemos señalado. No es sencillo hacerlo. Existen otros cambios denominados cambios cosméticos o de “fachada”. En ella se señala la existencia de una nueva relación entre los trabajadores y la organización en la que laboran. Pero también son necesarios los cambios de desarrollo. que realizan algunas organizaciones generalmente por inercia. Es decir. Este cambio organizacional. de los procesos y de las relaciones establecidas. Tus colaboradores necesitan aceptación.

Tener visión de futuro. compromiso. sabrán guiar adecuadamente a su personal y obtener los resultados esperados por la organización. visión y los objetivos institucionales. director. los cambios deben ser procesos inteligentes. administrador. sin perder de vista la misión. debemos reconocer el rol protagónico que cumplen los responsables de la conducción del personal. Los resultados suelen ser siempre desastrosos para la organización. los roles convencionales y tradicionales. Tener habilidad de preparar y motivar a la gente que trabaja con él. porque: • Significa modificar el estado actual en que nos encontramos. Saber escuchar a sus clientes externos. los procesos del trabajo actual.Gestión de Recursos Humanos Los cambios traumáticos. Ser muy realista. proactivo y comprometido con su institución. ser una persona capaz de conducir e integrar el esfuerzo de los demás para lograr que se cumplan adecuadamente los objetivos y metas de trabajo. Significa mayor capacidad y esfuerzo para adoptar e internalizar nuevos aspectos. creativo. es decir el “temor a lo desconocido”. internos y proveedores. el líder se caracteriza por: • • • • • • • Introducir cambios positivos y fijar la dirección de éstos. secuenciales y planificados. o cambios abruptos. del conjunto de personas que integran una organización. 38 . • • Por ello. actitudes y valores. generando un clima de escepticismo y falta de credibilidad. dentro de esta concepción. Son ellos los que con su conocimiento. etc. Para esto. gerente. productos de una profunda reflexión y análisis de las fortalezas y debilidades de la organización. Estos dos últimos tipos de cambios (aparentes) afectan negativamente a la organización. impuestos por la alta gerencia y que destruyen el equilibrio individual y grupal. ocasionando resistencia y rechazo. representan otro tipo de cambio que se dan sin planeamiento. graduales. Ahora bien. Es decir. etc. es decir la rutina diaria. Tener un permanente deseo de mejorar. Ser un estudiante permanente. debe ser no sólo un jefe sino un líder. No siempre es fácil para las personas asumir el cambio. Entre algunas razones. incluyendo fundamentalmente a sus trabajadores y teniendo como objetivo el mantenimiento de la direccionalidad de la organización a través de un plan de desarrollo sostenido que permita la satisfacción plena de las necesidades de los usuarios. Atenta contra nuestra seguridad física y psicológica al asumir nuevos comportamientos. el trabajo al que estamos acostumbrados. modelos y roles diferentes. Esta persona. motivación. llámese jefe.

En estos últimos años el rol del gerente. promover cambios y plantearse como objetivo de acción. logrando que la gente le respete y admire por sus habilidades y conocimientos. del gerente tradicional de ayer se ha convertido en el gerente-líder de hoy y del futuro. No es suficiente dirigir una institución y atender asuntos administrativos u operativos. enseñarles. que los puestos pasan. por sus principios y valores. Contagiar energía a los demás. así como los cambios que afectan al mercado externo. es decir. anticipándote a los problemas. en suma. Nunca desanimarse o dejarse vencer por los obstáculos. un nuevo rol de liderazgo. sino tratando de estar más cerca del personal. Los gerentes y jefes deben ahora comprender que de nada valen las jerarquías impuestas. sus “actitudes”. Esto podrás apreciarlo en el cuadro siguiente: 39 . comprenderlo y tener en cuenta su opinión. la marcha o administración del personal o de recursos humanos. entonces. Para desarrollar una gestión efectiva de tus recursos humanos debes ser proactivo. formarlos y llegar a hacer de ellos un equipo comprometido y eficaz. aprender a contar con él. constituirse como agente permanente de cambio. cuando se administra personal. previendo y solucionando conflictos y analizando los cambios que afectan el mercado interno (tus colaboradores). el trabajador se convierte en el “producto” del progreso y en la “nueva riqueza de tu institución”. innovador. Entender que. Tu misión constituye en la actualidad una nueva forma de conducir (con liderazgo efectivo). es decir el público usuario. no es siendo precisamente dictador. sino la persona hace al puesto” y que el objetivo esencial. etc. escucharlo. ha cambiado sustancialmente. en los momentos actuales. El nuevo paradigma del funcionario de salud que asume la responsabilidad de administrar personal es.Texto Autoformativo: Unidad I • • • Mantener una conducta ética que sirva de ejemplo. por su calidad de persona. sus fuerzas. Esto describe el nuevo concepto de gerente líder que se promueve en todas las organizaciones. Estas características que debe alcanzar el líder describen el nuevo reto que deben asumir los jefes y funcionarios de los establecimientos de salud. sino que ahora se hace necesario además. por sus cualidades personales que nunca deberá cambiar por ningún motivo. creativo. “el puesto no hace a la persona. sus debilidades. ganarse su confianza.

V. inyecta fuerza. para dirigir a un equipo de personas. Existe por la autoridad. Investidura de mando. Iberoamérica S. es necesario. Asigna deberes. pero comprende. Da el ejemplo. Sirve: “Aquí sirvo yo…. Enseña como deben hacer mejor el trabajo. Busca el triunfo colectivo. Dice “Vaya…”. Como has podido comprender. Igualmente se describe los estilos de liderazgo autocrático. Hace del trabajo una carga. se le sonríe de frente y se le critica a espaldas. enseña. Existe por la voluntad de su gente. Hace del trabajo un privilegio. Autoridad que subyuga y convence. México. Corrige.A. en un área específica de la organización. rehabilita al caído. Busca triunfos personales. desconfía de los demás. Trabaja en equipo. tiene compromiso real con todos. te alcanzamos a continuación las características más importantes relacionadas con las competencias que deberás desarrollar para alcanzar un liderazgo gerencial efectivo. enseña. lo castiga y reprende. que afiances tus conocimientos y habilidades gerenciales. ordena. Ordena: “Aquí mando yo…”. no sólo. Comparte el éxito. 1994. Maneja y utiliza a la gente. cuando hay errores: busca al culpable. • • • • • • • GERENTE LÍDER (2) Autoridad: Privilegio de servicio. Para que profundices este tema te recomendamos revisar la lectura 1c del Texto de Apoyo “Liderazgo y Rendimiento en las Organizaciones”. Llega a tiempo. Llega adelantado. da autonomía.Gestión de Recursos Humanos GERENTE TRADICIONAL (2) • • • • • • • • • • • Autoridad: privilegio de mando. En tal sentido. Laissez-Faire y democrático. autoridad y liderazgo. Prepara y desarrolla a la gente. Empuja al grupo. Actitud de entrega y amistad. Impone autoridad y poder. Inspira confianza. En ella se hace una distinción clara entre poder. para lograr los resultados que esperas obtener de tus colaboradores que se traduzca en un trabajo eficiente y de calidad. Masifica a las personas. Trabaja solo. Va al frente del grupo. temor. forma líderes.”. Indica como se hacen las cosas. M. (2) Tomado de: CRISP. Califique sus habilidades como gerente. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Se guarda el secreto del éxito. de C. Crisp Publicaciones Edit. Conoce a todos sus colaboradores. lo que permite el manejo apropiado de estos términos dentro de la gestión de recursos humanos. fortalece al grupo. Inspira miedo. sino también. 40 . busques mejorar y/o modificar tus actitudes. sabe esperar. Su compromiso es consigo mismo. capacita. trabaja con ellos. Compromete al grupo con la misión. Dice: “Vamos…”.

objetivos y políticas de la Institución. Saber tomar decisiones asertivas. Estar identificado con su realidad y por ende con sus usuarios. visión. Ser entusiasta. Saber conducir eficientemente las reuniones de trabajo. dice y hace. ACTITUDES 41 . justicia y responsabilidad. Ser consistente entre lo que piensa. Saber resolver problemas interpersonales. Orientar su esfuerzo hacia el logro de resultados. • HABILIDADES • • • • • • • • • • • • • • • Ser flexible y permeable al cambio. Saber escuchar (empatía) y comunicarse efectivamente. Tener conocimiento del entorno en el que se desenvuelve la organización de salud. Obrar con honradez. Proporcionar la integración de los equipos de trabajo.Texto Autoformativo: Unidad I • • Formación profesional acorde con la función. Saber motivar al personal y aprovechar las capacidades y potencialidades de sus colaboradores. Saber promover el trabajo en equipo. Saber delegar. CONOCIMIENTOS • • • • Establecer objetivos organizacionales en el área a su cargo. Conocer y estar identificado con la misión. Conocer las áreas de trabajo bajo su responsabilidad. Saber administrar el tiempo dedicado a su función. Estructurar y conformar su área con aplicación de las técnicas más adecuadas para gerenciar los recursos humanos. Preocuparse por el desarrollo y progreso del personal y ser sensible a los sentimientos ajenos.

jefe o miembro del equipo de gestión de tu establecimiento.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 1 Lo tratado hasta aquí. En tal sentido te solicitamos responder las siguientes preguntas: • ¿Cuál es la situación actual en cuanto al rol que cumplen los recursos humanos en tu establecimiento? • ¿Cuál de los enfoques que se han indicado está predominando en tu establecimiento? • ¿Cómo describirías la cultura de tu organización? • ¿Cuál es tu autopercepción del liderazgo que ejerces y el de los miembros de tu equipo de gestión? • Reflexiona sobre ¿Qué tanto estás actuando como un verdadero líder? ¿Qué te falta mejorar? 42 . en que medida se observa en tu institución y en tu comportamiento como directivo.

que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido. y segundo. entre las que se encuentran las referidas a la gestión de recursos humanos. como políticas de personal que sirven como marco de referencia fundamental para desarrollar las estrategias y planes de acción orientados al logro de objetivos de trabajo. no está demás indicar que. La lectura 1d. trata entre otros sobre la gestión flexible de los recursos humanos en las organizaciones. dentro de una gestión con liderazgo. ¿Qué es la gestión de recursos humanos? Es la capacidad de mantener a la organización productiva. Pasaremos a describir los procesos de gestión indicando en que consiste cada uno: 43 . para las diferentes áreas de acción.Texto Autoformativo: Unidad I Del contenido anterior se puede colegir que. titulado: “Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud”. El objetivo de la gestión de recursos humanos son las personas y sus relaciones en la organización. tiene que estar enmarcada dentro de lineamientos generales que orienten el quehacer de la institución y que se denominan políticas de gestión. Sin embargo. describen los criterios rectores para los procesos de gestión. del Texto de Apoyo. la conducción e implementación de los procesos de cambio. Primero. los recursos humanos de una organización deben ser guiados. las políticas específicas. así como crear y mantener un clima favorable de trabajo. Las políticas de recursos humanos. entendiéndose ésta. desarrollar las habilidades y capacidad de los trabajadores. están las políticas generales que constituyen el marco de orientación global para la actuación de los diferentes establecimientos del Sector Salud. a partir del uso adecuado de su recurso humano. conducidos y orientados adecuadamente por quienes tienen la responsabilidad de dirección a fin de conseguir los objetivos preestablecidos para la misma. eficiente y eficaz.

materiales e instalaciones. con la finalidad de aplicar políticas de capacitación. entrenamiento. De Capacitación y Desarrollo De Selección e Inducción De Evaluación del desempeño Es el proceso que consiste en apreciar el desenvolvimiento del personal en el desempeño efectivo de su cargo. equipos. Maneja las quejas y reclamaciones. Es el proceso de buscar y atraer a un grupo de personas. Asimismo. El objetivo es mejorar el rendimiento presente y futuro de la organización.Gestión de Recursos Humanos De Planificación y Organización Se encarga de estimar las necesidades de personal a nivel de toda la organización (demanda) y decidir si dichas necesidades serán cubiertas por personal de la propia organización (oferta interna) o por personal externo (oferta externa) Se encarga de mejorar permanentemente las capacidades y habilidades de las personas. De Remuneraciones y Beneficios De Bienestar Social Responsable por el desarrollo de las actividades orientadas a reforzar la integración y armonía entre el personal de los diferentes estamentos. responsabilidades y requerimientos de las personas para ocupar dichos cargos. El proceso concluye con la contratación y orientación del nuevo trabajador. así como con los sindicatos. que permita elevar y mantener el nivel de competencia del personal. salarios y otros. Administra los niveles remunerativos de todos los trabajadores de la organización basada en las funciones. De Relaciones Laborales y Comunicación Actúa como enlace entre la organización y los organismos gubernamentales. entre las cuales se pueda seleccionar candidatos idóneos para cubrir los puestos vacantes. maquinarias. De Seguridad e Higiene Ocupacional Responsable de prevención y control de riesgos y accidentes que afectan las personas. se encarga de premiar el buen desempeño de las personas con recompensas intrínsecas e extrínsecas. 44 .

que permitan al personal visualizar expectativas claras de capacitación. Deben estar orientadas a lograr el desarrollo del personal. Deben ser frecuentemente revisadas y evaluadas para que permitan medir su impacto y eficiencia en el trabajo.” Capacitación y desarrollo: “La capacitación constituye una herramienta estratégica de primera importancia en el sector. es pertinente indicarte. Al respecto. • • • • • • En el marco de las políticas de personal se formulan las normas y procedimientos para cada uno de los procesos antes mencionados. técnico-profesional y universitaria. Deben alcanzar un alto grado de aceptación. De planificación y organización: “Las entidades del sistema podrán contribuir diseñando planes de desarrollo técnico y administrativo. si la hubiera. El constante progreso en materias científicas y tecnológicas que afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitación tiene como elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores. a fin que el personal (funcionarios y trabajadores) comprenda su significado como principios rectores de su comportamiento y actuación laboral. No puede existir alguna. Debe ser de uniforme aplicación en toda la institución. así como la creciente incorporación tecnológica al sector. los cuales son de responsabilidad de la unidad de personal. deberían estar a cargo de los jefes de las diferentes unidades orgánicas de tu establecimiento de salud actuando en forma coordinada y en equipo. presentamos algunos enunciados de políticas para cada uno de los procesos antes señalados. Deben servir de guías de control para delegar la toma de decisiones individuales. sino. porque deben tratar de coincidir con las metas individuales de los trabajadores y metas de la organización.” 45 . que disponga lo contrario a lo que éstas señalan.Texto Autoformativo: Unidad I En el anexo Nº 1. 96. A manera de ejemplo. que las políticas de personal o recursos humanos deben ser elaboradas teniendo en cuenta las siguientes características: • Deben ser claras y difundidas convenientemente. progreso y realización personal y profesional en los distintos niveles de la organización. Deben guardar estrecha relación con las leyes laborales. en igualdad de condiciones para todas las áreas que comprenden. al final del presente autoinstructivo como información de referencia se presenta un resumen de la normatividad legal emitida por las instancias de gobierno y el MINSA a nivel central en materia de gestión de recursos humanos.” Selección e inducción: “Las exigencias de perfiles técnicos o profesionales para las contrataciones deberán considerar las mejoras que ha experimentado el país en materia de educación general. otorga a ésta un lugar preminente en las políticas de desarrollo del personal del sistema. tomado de la revista PIAS año X/Vol 30/Dic.

transparente.” Bienestar social: “Las instituciones del sector deberán procurar brindar servicios integrales de bienestar a sus trabajadores.Gestión de Recursos Humanos Evaluación del desempeño: “Las instituciones del sistema evaluarán periódicamente el desempeño de sus trabajadores. que habiéndose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que éstas experimentaron. más allá de los servicios. Desde la perspectivas institucional.” Remuneraciones y beneficios: “El gobierno ha señalado. equitativo y justo desde la perspectiva de las personas. respecto de su política general de remuneración. de modo de asociar incentivos a la evaluación. considerando todas las dimensiones humanas de los trabajadores del sector. con el objeto de incorporar lo mejor del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y estable. la evaluación deberá permitir distinguir claramente entre categorías de trabajadores. Esta evaluación deberá ser un proceso formal.” Seguridad e higiene ocupacional: “El sistema de salud y la organización deberá asegurar la prevención contra riesgos y accidentes que afecten la integridad física del personal.” 46 . beneficios o prestaciones que actualmente están operando. según desempeño. durante la pasada década. corresponde ahora que los futuros incrementos se vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales.” Relaciones laborales y comunicaciones: “Las instituciones del sector buscarán las mejores alternativas que permitan garantizar un nivel apropiado de comunicaciones.

Texto Autoformativo: Unidad I EJERCICIO Nº 2 Teniendo en consideración lo expresado sobre políticas. los ejemplos y los conceptos vertidos en el Texto de Apoyo (lectura 1d) plantea una política específica para cada uno de los procesos de gestión de recursos humanos. teniendo en cuenta la políticas del sector salud y en respuesta a las particulares necesidades de tu establecimiento. Nº Orden Procesos Políticas 1 2 3 4 5 6 7 8 Planificación y Organización Selección e Inducción Capacitación y Desarrollo Evaluación del Desempeño Remuneraciones y Beneficios Bienestar Social Relaciones laborales y comunicaciones Seguridad e higiene ocupacional 47 . así como.

a fin de dar una visión general del sistema.. Las lecturas 1a. como un marco general. Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas con tu grupo. se hace necesario. AMIGO PARTICIPANTE Haz llegado al final de la Unidad. entre ellas. una gestión del personal que propicie acciones orientadas a identificarlos. Finalmente. 1c y 1d complementan el contenido tratado en la presente Unidad. la delegación de autoridad y poder. 1b. te recomiendo volver a revisar el material que aparece en el texto de apoyo. Para que el capital humano sea aprovechado en toda su capacidad. trabajo en equipo y motivación. para lo cual se deberá propiciar el desarrollo del liderazgo en todos los gerentes. basada en la filosofía de calidad total. 48 .Gestión de Recursos Humanos RESUMEN En esta Unidad hemos estudiado la importancia que tienen los recursos humanos para el desarrollo de las organizaciones dentro del proceso de cambio y exigencias de la sociedad actual y de la nueva cultura organizacional. cada día más. todos los procesos de gestión de recursos humanos. antes de desarrollar tu autoevaluación. se presentan. La gestión de recursos humanos debe constituirse en un factor de cambio dentro de la organización. enfatizando el desarrollo de las habilidades básicas. con una cultura organizacional.

Texto Autoformativo: Unidad I PROCESOS Y TÉCNICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Planificación y Organización Selección de Personal Evaluación del Desempeño Unidad III Capacitación y Desarrollo Unidad IV PROCESOS Remuneración y Beneficios Bienestar Social Unidad IV Relaciones Laborales y Comunicación Seguridad e Higiene Ocupacional Medición del Clima Unidad II TÉCNICAS Solución de Conflictos Unidad II Trabajo en Equipo. Unidad II 49 .

e) La cultura se transmite de generación en generación. b) La cultura puede construirse. en forma precisa o marca la alternativa que consideres la más adecuada. ¿Qué significa que un jefe sea proactivo? a) Creativo. d) La cultura define la personalidad de la Organización. ¿Con cuál de los tres enfoques. Refuerza o consolida tus conocimientos. e) Los proveedores. c) Los accionistas. desarrollados en esta Unidad para explicar la importancia que tienen los recursos humanos en las organizaciones. e) La dirección. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo. visión y valores hará todo el esfuerzo necesario para contribuir a que su organización alcance cada día mejores niveles de desempeño”? ¿Quién otorga la calificación de calidad a una organización? a) Los trabajadores. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total.Gestión de Recursos Humanos AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. c) La cultura determina el comportamiento individual y grupal. ¿Qué tipo de cambio representaría la utilización de un sistema moderno de capacitación de personal dentro de una organización? La adopción de la filosofía de la calidad total implica principalmente un cambio en: a) La cultura. d) El personal. 5. está relacionada la siguiente expresión: “La Unidad básica de toda organización es el trabajador. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. quien debidamente identificado con su misión. 2. 50 . c) Los equipos y maquinaria. b) Los procesos de trabajo. b) Los clientes. 6. de acuerdo a tu resultado. 3. b) Innovador. d) Los directores. ¡ÉXITO! 1. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones expresa mejor el concepto de cultura de una organización? a) La cultura puede modificarse. 4.

¿A qué proceso de gestión de recursos humanos. Las competencias. Determinar los puntos fuertes y débiles del personal en el cumplimiento de sus funciones. habilidades (H) y actitudes (A). PROCESO c) PUNTAJE TOTAL: 51 . A continuación se muestran algunas características que corresponden. significa que no se ha cumplido con una de las características básicas de toda política que es: Al lado derecho de cada una de ellas indique a que clase de gerente pertenece: 10. de un líder deben estar referidas a conocimientos (C).: __________________________________________________________ c) Saber delegar: ___________________________________________________________ d) Ser consistente: __________________________________________________________ e) Establecer objetivos organizacionales: ____________________________________ 9. Indica a que tipo de competencia corresponden las siguientes: a) Identificación con la misión de la Institución: ______________________________ b) Ser entusiasta. mediano ylargo plazo. corresponde la definición de la izquierda? DEFINICIÓN a) b) Determinar las necesidades de personal a corto. 7. e) Todas las anteriores. unas a un gerente tradicional (T) y otras a un gerente líder (L). Maneja las quejas y reclamaciones. Si los trabajadores de una organización no conocen o no entienden las políticas existentes en materia de recursos humanos.Texto Autoformativo: Unidad I c) Anticiparse a los problemas. a) Empuja al grupo: ________________________________________________________ b) Comparte el éxito: _______________________________________________________ c) Inspira confianza: ________________________________________________________ d) Indica como se hacen las cosas: ___________________________________________ e) Llega a tiempo: __________________________________________________________ 8. d) Prever y solucionar conflictos.

Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad.18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta. capacidad de análisis y dedicación 13 .Gestión de Recursos Humanos TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 . 15 . revisa el manual y el Texto de Apoyo. poniendo mayor concentración.12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual. 17 .16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos.20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. 19 .14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. 52 .

Unidad II Trabajo en Equipo 53 .

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es importante que puedas identificar. se describen los aspectos que caracterizan los equipos de trabajo. Explicar la importancia del trabajo en equipo y aplicar las técnicas para promover dicha modalidad de trabajo en tu institución. conociendo y mejorando el clima laboral en tu organización y dándote las pautas que puedes seguir para manejar los conflictos que se presenten. Prevenir y manejar conflictos dentro de tu institución a fin de hacer viable el trabajo en equipo. el cual constituye una filosofía básica de acción. con miras a lograr su compromiso que luego haga viable su colaboración plena para conseguir los objetivos de tu organización. INTRODUCCIÓN La presente Unidad pone en relevancia el trabajo en equipo. Analizar las variables y dimensiones del clima organizacional y su repercusión en el trabajo en equipo. sentimientos y actitudes que caracterizan a los colaboradores de tu establecimiento de salud. Asimismo. para promover la participación del personal. en función de qué se establecen. analizar. Esto es posible en la medida que mantienes un clima organizacional satisfactorio que permita conocer el conjunto de emociones. 3. 55 . las técnicas para la realización de sus actividades y causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo. Esperamos que estos puntos tratados fortalezcan a tu institución fomentando el trabajo en equipo. solucionar y/o prevenir los conflictos que se presentan en tu organización que se contraponen al logro de los objetivos y misión institucionales. 2. Finalmente.Texto Autoformativo UNIDAD II OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. bajo que criterios se conforman.

Gestión de Recursos Humanos 56 .

Para que confirmes la importancia que tiene el trabajo en equipo. Libres de decir lo que les parece sin ningún tipo de temor. para alcanzar estos resultados no basta que las personas ocupen cargos de dirección solamente. la insatisfacción y la desmotivación en el trabajo. Dentro de este contexto cabe destacar el rol protagónico que tienen las personas que desempeñan cargos de dirección en las organizaciones (jefes.). en el éxito de una organización. El trabajo en equipo se entiende como las diversas formas de colaboración entre un grupo de personas que. directores. eficacia. administradores. ¿Qué significa trabajar en equipo? Los trabajadores de las organizaciones en las cuales se ha implementado la filosofía del trabajo en equipo. Pero. es necesario que reúnan una serie de requisitos de conocimientos. con una misión u objetivo común. debido a que constituye una alternativa real y efectiva con la que cuentan los líderes de las organizaciones para reducir significativamente el nivel de conflictos. empezaremos por definir lo que significa. trabajan coordinadamente y bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos. normalmente se sienten: • • • • Orgullosos por la labor que desempeñan. auténticos líderes. Identificados y comprometidos con el presente y futuro de la organización. con eficiencia. etc. Dentro de las habilidades que caracterizan a un líder se destaca la habilidad para promover la formación y el trabajo en equipo con los integrantes de su área laboral. gerentes. Este tema es el eje central de la presente Unidad. especialmente en los actuales momentos en los que se vive una agresiva competencia nacional e internacional en los todos los sectores económicos. Motivados por las interesantes posibilidades de desarrollo que se les ofrece. habilidades y que tengan determinadas actitudes que hagan de los jefes. productividad y rentabilidad. mejorándose de esta manera los indicadores del clima laboral. en la Unidad I se explicó ampliamente la importancia que tienen los recursos humanos en el éxito de las organizaciones. 57 .Texto Autoformativo: Unidad II UNIDAD II TRABAJO EN EQUIPO Como recordarás. que tienen la gran responsabilidad de lograr las metas u objetivos preacordados.

así como otras que puedan tener relevancia en la organización.Gestión de Recursos Humanos • Parte de una gran familia en la que existe respeto. ¿Cuáles son las condiciones necesarias para el trabajo en equipo? Estas condiciones son básicamente cuatro: 1. te preguntarás. confianza. unificar los esfuerzos y estimular la cohesión de los equipos. Un ejemplo. Cuando existe este entendimiento. los miembros del equipo responden voluntaria y unitariamente a los requisitos del trabajo. 4. Por lo tanto. Ahora. confianza y la compatibilidad de ideales comunes que es el resultado de la cultura organizacional. El resultado de ello. a través de la cooperación. El clima organizacional. para que el trabajo en equipo funcione en tu organización deben darse ciertas condiciones para que el esfuerzo tenga sus frutos. La habilidad y claridad de roles. en otros casos las felicitaciones escritas o personales. En otras palabras. Premios al equipo. Metas de orden superior. una de las principales responsabilidades de los gerentes y jefes consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista el trabajo global e integrado en el que todos participan. deseos de cooperación. y reconocimiento entre todos sus integrantes. El reconocimiento mutuo de la urgencia les hace ver la necesidad de una acción simultánea y de respuesta coordinada. con pericia y responsabilidad. La lectura 2b del Texto de Apoyo te permitirá profundizar sobre este tema. 2. Dicha lectura titulada “Trabajo en Equipo” presenta un análisis del trabajo colectivo en salud. hacer recomendaciones respecto a la elección de un nuevo jefe o supervisor. la presencia de premios es muy importante para estimular el trabajo en equipo. éstos pueden ser económicos o bien pueden ser el simple reconocimiento. es un alto grado de cooperación que caracteriza al equipo. en ocasiones las políticas de la empresa. sin esperar que alguien de una orden. Cada uno sabe lo que puede hacer el otro y tiene plena confianza en que lo hará. 58 . cuyos miembros responden a una crisis durante la operación. colaboración. sino una acción comprometida. Un ejemplo puede verse cuando el director del hospital dice: “todos estamos aquí para ayudar al paciente”. la definición de papeles de cada uno y el conocimiento de los papeles de los otros con quienes interactúan. los procedimientos de registros y los sistemas de premios llegan a fragmentar los esfuerzos individuales y desalentar el trabajo de equipo. es el equipo quirúrgico de un hospital. que se establece a través de la designación de personas bien calificadas y preparadas para efectuar el trabajo. 3. entonces preguntamos: ¿Podemos pensar en el problema de hoy a partir de esa exigencia? La respuesta es NO. de inmediato comienzan a actuar como un equipo basado en las exigencias de la situación. como por ejemplo. creado por los directores y jefes de la institución. solidaridad. delegar la autoridad al equipo de seleccionar a nuevos integrantes. pues la meta de orden superior se puede obtener si ambas partes cumplen con su cometido y sirve para concentrar la atención. no solamente es importante la presencia física.

el estudio del clima organizacional. principios. se trató el tema de la cultura organizacional. sentimientos y actitudes que caracterizan a los trabajadores de una organización en sus relaciones laborales. tendrá tendencia a comportarse defensivamente.Texto Autoformativo: Unidad II CLIMA ORGANIZACIONAL De estas cuatro condiciones es conveniente que profundicemos sobre el clima organizacional.. otros en cambio. adoptando proactivamente medidas preventivas y correctivas. Vocación de servicios. resulta imperativo en las organizaciones modernas como condición previa para introducir la filosofía del trabajo en equipo. etc. puede ser que se sientan mal. Por lo expuesto. Efectivamente. etc. los valores. de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización. se debe señalar que la cultura organizacional influye de manera importante en el clima organizacional. ocasiona • • • • • • Como recordarás en la Unidad I. costumbres y creencias que forman parte de la cultura de la organización influye en las relaciones de los trabajadores. Al respecto. las condiciones de trabajo. y por ende en el clima global de la organización. podrá identificarse las dimensiones que puedan afectar el comportamiento individual y grupal y en consecuencia el rendimiento organizacional. Alta moral. Cohesión de los trabajadores. como por ejemplo. porque te permite: • Evaluar las fuentes de conflicto. estudiar y analizar el clima de su organización. El clima influye en la forma como cada trabajador se siente en la institución. El clima determina la forma como los trabajadores perciben su trabajo. de mejora en las políticas de personal. insatisfechos con su sueldo actual. 59 . Algunos sienten la sensación de bienestar. sus relaciones. toda vez que a través de su análisis. Gráficamente esta idea la podemos representar de la siguiente manera: CLIMA ORGANIZACIONAL Depende de: • • • • • • • Cultura organizacional Estilo de dirección Estructura orgánica Procesos organizacionales Políticas Recompensas Relaciones de trabajo • • TRABAJADORES Tasa de ausentismo. por ejemplo: si una persona percibe hostil el clima de su organización. Rendimiento en el trabajo. Satisfacción en el puesto de trabajo. su organización. éstas condiciones determinan el tipo de actitudes y comportamientos que adoptarán. su satisfacción. El clima organizacional es el conjunto de emociones. con su jefe o grupo etc. Es importante para la gerencia. Satisfacción en la institución. Tasa de rotación. comodidad y de un ambiente gratificante emocionalmente. aunque éste no necesariamente sea consciente del papel y de la existencia de los factores que la componen.

El siguiente sociograma muestra que “E” es una “estrella” con 7 votos y “J” es un “aislado”. junto al nombre o letra de la persona. que pueda administrar su organización lo más eficazmente posible. Por ejemplo. Hay también algunos que se votan uno al otro. Otros reciben pocos o ningún voto. con una prueba de este tipo se aprende más que con una observación cuidadosa durante un largo período. Del examen de los resultados se deduce inmediatamente la existencia de varios grupos. Cada miembro de un grupo se representa por un círculo y las elecciones se indican por medio de líneas dibujadas entre los círculos. podría pedirse a los trabajadores de un departamento de un centro de salud que contesten a las siguientes preguntas: ¿con quién preferirías trabajar? ¿quién sería un buen jefe? ¿con quien te gustaría almorzar? Normalmente se le pide a cada persona que de tres respuestas a cada pregunta por orden de preferencia. La existencia de hombres “aislados” es de particular interés. Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir. A veces. sin ningún voto. Su técnica es relativamente simple. los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones. estas tres personas constituyen un subgrupo. Se pide a los miembros del grupo que elijan a los individuos que prefieren. A continuación desarrollaremos algunas técnicas de mayor uso para medir o evaluar el clima organizacional: Sociograma Tormenta de ideas Encuesta de actitudes a. el jefe podría singularizar a los aislados para concederles una atención especial y ayudarles a adaptarse mejor al grupo. a la gerencia. a estos individuos se les denomina “estrellas”. B y D muestran preferencias definidas por cada uno de los demás. a estos se les llama “aislados”.Gestión de Recursos Humanos • • Iniciar y sostener un cambio que indique. De esta forma. utilizando líneas gruesas para indicar las elecciones recíprocas y líneas de puntos para designar las elecciones de una sola dirección. El número de votos recibidos puede ponerse en el centro de cada círculo. Algunas veces la votación reviste la forma de “triángulo” en la que tres personas se votan unas a otras. 60 . pero muy efectiva. nivel de preferencia y rechazo existente entre los integrantes de un grupo de trabajadores. El análisis del resultado revela que ciertos individuos reciben un gran número de votos. El conocimiento de las “estrellas” puede servir de base para escoger personas para un cursillo de preparación en técnicas de supervisión. A. Se puede establecer además el nivel de liderazgo potencial existente entre ellos. Sociograma Técnica descrita por Jacobo Moreno mediante la cual se estudian las relaciones interpersonales. Estas son personas infelices y mal adaptadas en el grupo. el gerente puede ejercer un control sobre los efectos del clima. En una unidad de salud. de manera tal. a estos se les conoce por “parejas recíprocas”. Los datos obtenidos por la técnica de Moreno se pueden representar gráficamente en un diseño conocido con el nombre de “SOCIOGRAMA”.

previa a la construcción del sociograma. Para ello. podrás construir la siguiente tabla. identificando a cada persona participante con una letra y trasladando los resultados al gráfico. A B Luis 1 X 3 2 C D E F G Personas A B C D E F G Juan Luis Rosa Federico María Gustavo Ramírez TOTAL Juan X 3 Rosa Federico 3 1 X X 3 María Gustavo Ramírez 2 2 2 3 X X 1 1 1 1 X 2 2 2 3 1 5 3 3 3 2 1 1 6 61 . Una vez que tengas los resultados de todos los participantes.Texto Autoformativo: Unidad II B (3) C (4) A (2) F (2) E (1) D (2) H (2) G (6) I (1) I (0) La desventaja de aplicar esta técnica se presenta cuando el número de trabajadores que participan en la evaluación es numeroso. deberás solicitar que cada trabajador indique hasta tres nombres de personas que reúnan esta cualidad en orden de prioridad. dificultándose la representación gráfica por la cantidad de líneas que se tendrían que utilizar. Ejemplo: Si quisiéramos conocer la opinión del personal de tu establecimiento de salud respecto a cuál es el trabajador que más se destaca por su vocación de servicios hacia la colectividad podría utilizarse la técnica del sociograma.

y que a continuación aparecen con sus respectivas subescalas. valores. Gutman. estas personas serían las “aisladas”. utilizando la técnica WES para medir el clima organizacional (WES: Work Environment Scales). Esta técnica nos proporciona las escalas para evaluar diversos aspectos del clima. Likert y otros. b. forman un triángulo es decir un pequeño grupo en el que existe una afinidad entre sus integrantes. Esta técnica será ampliada más adelante en esta unidad. Encuesta de actitudes Es una técnica muy efectiva para estudiar el clima organizacional descrito por Thurstone. temores. prejuicios. sentimientos.. Tormenta de ideas Permite obtener diferentes ideas de un problema previamente planteado.Gestión de Recursos Humanos Los resultados de esta tabla nos permite construir el sociograma. a través de la participación directa de los trabajadores en sesiones denominadas de tormenta de ideas. amenazas y convicciones de una persona que define el modo como se comporta. emociones preconcebidas. los que pueden estar referidos a puntos específicos. encuestas. tales como relaciones. autorrealización. observa que entre los trabajadores A(3). estabilidad/cambio. cuando hablemos sobre las técnicas de trabajo en equipo. 62 . le sigue el trabajador B(5). C (3) D (2) B (5) A (3) E (1) G (6) F (1) Resultado: El trabajador G(6) es el que ha sido elegido como la persona con mayor vocación de servicio hacia el cliente. ideas. en el presente caso. Finalmente. c. estos autores fundamentan que las actitudes son el conjunto de presunciones. etc. Las actitudes pueden ser estudiadas a través de cuestionarios. De otro lado los trabajadores que ha resultado con menor votación fue F(1) y E(1). inclinaciones. B(5) y G(6).

6. 10. Autonomía (AU).Texto Autoformativo: Unidad II • Relaciones: 1. 5.) con quien Ud. el cambio y los nuevos enfoques de trabajo y cultura organizacional. Grado en que se subraya la variedad. supervisor. • Autorrealización: 4. Cohesión (CO). 2. Grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella. encargado. MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES) A continuación encontrarás 90 frases relacionadas con el trabajo. Implicación (IM). y se explican las reglas y planes para el trabajo. Apoyo (AP). Anota las contestaciones al margen derecho. En las frases. Grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los empleados. Grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias. Grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el ambiente laboral. Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa. 63 . es posible que algunos no se ajusten del todo. Grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables con los compañeros. Organización (OR). Claridad (CL). Presión (PR). Aunque están pensadas para muy distintos ambientes laborales. el jefe es la persona de autoridad (Director. titulada “Dimensiones y Medida del clima organizacional”. Grado en que se subraya una buena planificación. así como un breve ejemplo de los resultados de su aplicación. Innovación (IN). anota una X en el espacio correspondiente a la F (Falso). 9. si crees que la frase aplicada a tu lugar de trabajo es verdadera o casi siempre verdadera. etc. aplicada a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo. Grado en que se realiza y resume la capacitación del personal. al establecimiento de salud donde laboras. Esta lectura se refiere a diferentes tipos de cuestionarios que se han utilizado como instrumento de medición del clima organizacional. Control (CN). Grado en que se motiva a los empleados a ser autosuficientes y a tomar iniciativas propias. anota una X en el espacio correspondiente a la V (Verdadero). Grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buen clima social. Trata de acomodarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relación con tu realidad. Jefe. 3. A continuación. Para que profundices sobre este tema. Sigue el orden de la numeración que tienen las frases. Desarrollo (DS). • Estabilidad/Cambio: 7. 8. te recomendamos revisar la lectura 2a del Texto de Apoyo. La palabra empleado se utiliza en sentido general. se presenta el modelo de encuesta con sus detalles y aspectos relevantes. se relaciona. eficiencia y terminación de la tarea.

44. No existe mucho espíritu de grupo. Existe una continua presión para que no se deje de trabajar. 21. Aquí es importante realizar mucho trabajo. Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas. 17. 40. 36. 48. 6. para ascender a otros puestos superiores. 10. 38. Esta empresa sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas. Las actividades están bien planificadas. 49. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto. 33. 9. 12. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas. Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes. en otras actividades fuera del trabajo. 11. La variedad y el cambio no son especialmente importantes aquí. 26. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante. 5. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos. El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo. 18. 52. La empresa da importancia a la capacitación de su personal. 47. 53. Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo. Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo. 39. 35. Normalmente se explican. 25. 31. juntos. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia. Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo. 24. Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los empleados. 14. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario. 28. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse). 22. 37. Aquí parece que las cosas siempre son urgentes. 23. 50. 30. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas. 34. 27. La gente se ocupa personalmente por los demás. 43. 29. 8. 45. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. 46. 7. F 64 . El personal que se prepara o estudia. 42. 4. El trabajo es realmente estimulante. 13. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente. 32. al empleado. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones. Los empleados raramente participan. 20. 3. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas. El ambiente es bastante impersonal. cuando surge un problema. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes. Aquí nadie trabaja duramente. 19.Gestión de Recursos Humanos V 1. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor. Las cosas están a veces bastante desorganizadas. Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas. si se quiere. la gente expresa con franqueza lo que piensa. 41. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia. 51. tiene oportunidades de progreso. 16. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día. Es importante capacitarse. 15. Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas. A menudo los empleados comen juntos al mediodía . En general. 2. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados. La gente parece estar orgullosa de la organización. los detalles de las tareas encomendadas. No se “meten prisas” para cumplir las tareas. Al personal se le brinda facilidades para el estudio.

Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos. Aquí se pueden tomar las cosas con calma y. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo. En general. Es difícil mantener. Los jefes esperan demasiado de los empleados. aquí se trabaja con entusiasmo. Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente. El personal. Se anima a los empleados a que aprendan cosas. el trabajo es muy interesante. 72. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que tienen que hacer. 78. 83. 86. 82. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo. El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios. para lograr mejores resultados. 57. 76. 66. el esfuerzo que requiere el trabajo. 62. 65. 60. 84. 81. 67. 70. Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre. Las normas y los criterios cambian constantemente. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más. no se llevan bien entre sí. 75. Se toma en serio la frase. Los empleados actúan con gran independencia de los jefes. 80. La empresa tiene mucho interés en capacitar a su personal. 90. Frecuentemente. 88. 68. De ordinario. 61. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres. Los jefes se reúnen regularmente con sus colaboradores para coordinar aspectos del trabajo. 79. Los 90 ítem de la encuesta están relacionados con las escalas y subescalas. 89. 69. Sin un empleado llega tarde. El personal parece ser muy poco eficiente. 58. realizar un buen trabajo. Los empleados. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales. La clave de ubicación de cada uno de los ítem dentro de estas escalas y subescalas se indica en el cuadro siguiente: 65 . Los jefes apoyan realmente a sus subordinados. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados. en general. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo. pueden compensarlos saliendo también más tarde. durante tiempo.Texto Autoformativo: Unidad II 54. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes. 64. Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas personales. 63. que hay que hacer en horas extraordinarias. A menudo la gente crea problemas. 87. Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario. hay tanto trabajo. está interesado en capacitarse para mejorar su trabajo. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas. 55. 73. 71. el trabajo antes que el juego. 74. Los empleados trabajan muy intensamente. no obstante. 77. hablando de otros a sus espaldas. de diferentes puestos en esta organización. aunque no sean directamente aplicables a su trabajo. 59. El personal participa activamente en las actividades de capacitación. 85. 56.

26. Autonomía (AU) Organización (OR) Presión (PR) 4.54.77.17.76.31.90 La administración de la encuesta de actitud se hará en forma colectiva.16.15.78. 6.32.26.64. AUTORREALIZACIÓN 4.68.35.33.30.12.53.20.61.73.65. Supongamos que una organización cuenta con 10 personas y a cada una de ellas se les solicita que respondan la encuesta de los 90 ítem.14. RELACIONES 1.22. 73.11. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales.47. 3. 26.75. La gente no tiene oportunidad para relajarse.43.50. ENUNCIADO Son pocos los empleados que tienen responsabilidades importantes. V 7 3 8 9 2 F 3 7 2 1 8 El análisis de los resultados sería el siguiente: en primer lugar ubiquemos cada uno de los ítem de la muestra en su correspondiente escala y subescala: 66 . Luego se procede a la evaluación estadística de los resultados para la determinación de las conclusiones o hallazgos encontrados.46.82 3.55.24.89 10. 10. 41 y 73.25. ESTABILIDAD/CAMBIO 7. con carácter anónimo para garantizar que el personal pueda expresarse libremente.63.57.71. Ejemplo de aplicación de la encuesta para evaluación del clima organizacional utilizando la técnica WES.41.80.85 6.37.29. 17.51. 9.56.81 2. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen.60.62.69. 5.66.72. Supongamos que el resultado de las respuestas a la encuesta aplicada a las 10 personas fue el siguiente: ÍTEM 4.49.28.18.19.21.36. 17.38.27.23.40.83 II.39.45. Las actividades están bien planificadas.52.67.59.86 III. y finalmente en función de éstos se tomarán las acciones correctivas.48.79. Para simplificar el ejercicio seleccionaremos de la encuesta los ítem siguientes: 4.84 5.87 8.Gestión de Recursos Humanos I. 41.88 9. 2.42. Implicación (IM) Cohesión (CO) Apoyo (AP) ÍTEM 1.13.44.58. Claridad (CL) Control (CN) Innovación (IN) Desarrollo (DS) 7.34. 8.74.70.

Texto Autoformativo: Unidad II ESCALA I II III SUBESCALA 1y3 4y6 7 ÍTEM 41 y 73 4 y 26 17 El resultado de los 5 ítem de la encuesta expresado en forma porcentual y su comentario pertinente. sería el siguiente: ÍTEM 4 17 26 41 73 % V 70 30 80 90 20 F 30 70 20 10 80 Comentario: ESCALA I ( Relaciones ) SUBESCALA 1y3 ÍTEM 41 y 73 COMENTARIOS Marcadamente las relaciones de trabajo no son buenas en la opinión del personal. dedicaremos algunas líneas para tratar el tema de los conflictos y las técnicas para resolverlos. es probable que se detecten algunos conflictos entre el personal. II (Autorealización) 4y6 4 y 26 III (Estabilidad/Cambio) 7 17 Del resultado de la evaluación del clima organizacional. Se manifiesta que no hay un trabajo de largo plazo que asegure un cambio y adecuación de la organización para enfrentar los desafíos. ni se les considera. que sea necesario solucionar antes de llevar adelante el trabajo en equipo. En forma significativa el personal piensa que lo que hacemos no es una labor que les permita el desarrollo personal. 67 . a continuación. por lo tanto.

Gestión de Recursos Humanos EL CONFLICTO Empezaremos definiendo ¿qué es un conflicto? Los conflictos son situaciones sociales en las cuales dos o más personas. La confianza o desconfianza mutua que puede presentarse. Por lo general. Las competencias y habilidades de cada uno. si se brindan nuevas ideas o técnicas o identifican problemas que necesitan resolverse. Los conflictos se desarrollan en diferentes intensidades. Algunos conflictos son importantes porque permiten identificar una situación peligrosa y anticiparse oportunamente con el planteamiento de medidas correctivas. Los medios para alcanzar los objetivos. De tipo objetivo . La delimitación del trabajo y la responsabilidad de cada uno. hasta un enfrentamiento violento. Se debe controlar los conflictos antes que lleguen a situaciones más agudas o violentas. De tipo Social . A continuación se presenta una relación de los principales tipos de conflictos y las causas que los ocasionan: Se origina cuando los distintos miembros de la organización no piensan lo mismo acerca de: • Los objetivos de trabajo. Siempre existirán. Se debe ser consciente que no es posible eliminar del todo los conflictos. y que se debe aprovechar cada conflicto en beneficio de todos. El grado de simpatía o antipatía que haya entre los distintos miembros del personal.intelectual • • • Puede ser ocasionado por: • Las actitudes de las personas que trabajan en el equipo. Cuando los conflictos son negativos se tiene que ver las estrategias más adecuadas que ha de aplicar el líder y su equipo para eliminar tales conflictos.Emocional • • 68 . Un gerente debe aprender a manejar conflictos en vez de ocultarlos y enfrentarse a ellos tan pronto como aparezcan. desde una simple discordancia. los conflictos pueden ser positivos. En una organización es inevitable que se presenten una serie de conflictos. Los conflictos pueden ser de varios tipos. o grupos no logran establecer un acuerdo legítimo sobre algún punto que consideran importante.

es decir. en relación con la protección del medio ambiente. etc. va a permitir que: a) Los conflictos no incidan negativamente en el clima de la organización. trabajo individualista. “bolas” que en general ocasionan caos. está acompañada por síntomas físicos similares a los que se asocian en forma característica con el temor. tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugerencias de otros (negativismo). como temblores. termina repercutiendo sobre las otras dimensiones. utilizar conducta infantil (regresión). Por las distintas escalas de valores que se encuentran en la institución. responsabilidad social.Texto Autoformativo: Unidad II Se produce: • Por las distintas escalas de valores que tengan las personas. A continuación. que aun cuando un conflicto se origina claramente en una sola de estas dimensiones. evitando con ello los rumores. De tipo Cultural y de Valores • Estos tres tipos o dimensiones de los conflictos se influencian mutuamente. o se presenta al principio en una sola dimensión. se describe una metodología para su solución. desconcierto e inestabilidad. rivalidad. Las reacciones de evasión de escape: Son las que incluyen entregarse a sueños o fantasías excesivas. etc. desmotivación. 69 . b) c) d) Los conflictos que aparecen en las organizaciones deben ser siempre causa de especial atención por parte de la gerencia. Evitar que no se vea afectada la imagen de la institución en la opinión pública y en los usuarios. egoísmo. en relación a problemas o ideas regionales. el cual representa el método habitual de salvar bloqueos. Entre las manifestaciones más frecuentes de la existencia de conflictos tenemos que los trabajadores experimentan: a) Ansiedad: Es un término que se usa comúnmente para describir la respuesta de la persona que se siente en peligro. La productividad y la calidad de atención a los usuarios de los establecimientos de salud no se vea afectada. náuseas. un corazón palpitante y resequedad en la garganta. en el ambiente. partidos políticos. por ejemplo. b) c) La detección oportuna de los conflictos. Mecanismo de defensa o ajuste: Es otro síntoma de frustración y conflicto. en el grupo de trabajo y en el individuo. inestabilidad. darse por vencido (resignación). divergencias generacionales. por ejemplo. poca identificación. seguridad laboral. traducido en competencias desleales. satisfacer necesidades o aliviar frustraciones. Fortalecer una comunicación efectiva en todos los niveles. alcanzar metas. la cual administrada convenientemente puede ser muy efectiva.

indica ¿cuáles se solucionaron y cuáles no? De los conflictos que no ha sido posible solucionar ¿cuáles consideras que son las causas por las que persisten? CONFLICTO FUE SOLUCIONADO SI NO CAUSAS DE SU PERSISTENCIA 70 . De ellos.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO N° 3 Analiza los conflictos más frecuentes que se han presentado en tu organización.

Luego. el jefe debe tratar de relajar el ambiente tenso. • • • • • En caso de conflicto Objetivo . agrupadas de conformidad con la dimensión del conflicto. pueden provocar confusiones y diferir la solución del conflicto. Cada uno debe limitarse a describir el problema desde su propio punto de vista. • 71 . Paso 3: Recibir sugerencias de los interesados Una vez llegado a este paso. pero que son de interés de todos. Para detectar la causa del conflicto y encontrar posibles soluciones. cuáles son los métodos. y lo que sería necesario cambiar. por ejemplo tratando otros asuntos no relacionados al tema de fondo. se puede optar por cualquiera de las dos formas siguientes: realizar entrevistas por separado a cada uno de los involucrados. sobre las condiciones marginales de su solución y sobre las distintas soluciones posibles. a. competencias y responsabilidades de las distintas personas? ¿Está bien regulado el flujo de informaciones? ¿Los valores teóricos de los resultados del trabajo y conducta por adoptarse en el mismo. cada uno debe plantear su propia opinión sobre la causa del conflicto. siempre buscando un lugar neutral a ambos trabajadores.Texto Autoformativo: Unidad II ¿CÓMO SOLUCIONAR UN CONFLICTO? Para solucionar un conflicto. Las explicaciones o justificaciones. o convocar a una reunión entre las partes. En el caso mencionado. también aquí hay que tratar de lograr un clima abierto y sin tensiones para que las personas se sientan cómodas y abiertas al diálogo. los recursos y el tiempo disponible para cada trabajo? ¿Se ha descrito y delimitado con claridad las actividades. sería conveniente que el jefe de ambos los cite a su oficina. A continuación se presenta los distintos pasos para solucionar conflictos: Paso 1: Crear un clima adecuado Al igual que en las conversaciones correctivas. puede ser útil plantearse las siguientes preguntas. están formulados de manera tal que orienten adecuadamente las acciones de las personas y que sean objetivamente mensurables? En caso de conflicto Socio-Emocional: ¿Qué estructuras informales hay dentro del grupo de trabajo? b. Paso 2: Examen conjunto del problema Los involucrados identifican la causa del conflicto. Lo más aconsejable es utilizar las dos formas consecutivamente.Intelectual: ¿Son claros los objetivos de trabajo? ¿Esta claramente estipulado quiénes son las personas involucradas. que se presentan.

Generalmente se cuenta con las siguientes posibilidades de solucionar un conflicto: a) Persuadir. titulada “Conflicto. lo que hace que tengan repercursiones mayores y que luego resulten más difíciles de solucionar. Para ello tiene que poner de relieve los aspectos básicos del problema y señalar los puntos a los cuales se pudiera dar solución de acuerdo con lo conversado. 72 . Llegar a un arreglo o negociación objetiva y práctica. puede resultar conveniente postergar la solución. en el grupo informal. imponga una determinada vía de solución. puesto que los conflictos no solucionados pueden agravarse con el paso del tiempo. los implicados en el conflicto? ¿Cómo puede aumentarse la motivación de los implicados en el conflicto para favorecer el logro de los objetivos empresariales? En caso de conflicto Cultural y de Valores: ¿En qué aspectos difieren las escalas de valores de los implicados en el conflicto? ¿Qué puede hacerse para mejorar la mutua comprensión? ¿Qué puede hacerse para que se respeten más las opiniones que no concuerden con las propias? Una vez detectadas las causas del conflicto y después de haber identificado algunas soluciones posibles. Es en general. b) c) d) Para que profundices sobre este tema en la lectura 2d del Texto de Apoyo. Sin embargo. se pasa al último paso de la charla. Postergar la solución. sobre todo. presentando. Para facilitar el acuerdo. Consiste en que el directivo. Consiste en que el directivo intente convencerlos de que hay que aplicar una solución aceptable para todos los implicados. la menos conveniente de estas opciones. puede ser necesario señalar las coincidencias que se hayan presentado en algunos puntos del conflicto. Es la solución del conflicto por imposición. si en el curso de una de estas reuniones tendientes a solucionar un conflicto se viera que el conflicto como tal reviste mucho menos importancia de la que se había creído al principio. Imponer la propia autoridad cuando sea necesario. y si los implicados llegaran también a la misma conclusión. la negociación y los resultados funcionales o disfuncionales en el rendimiento del equipo. Consiste en que el gerente intente convencer a las personas de que hay que aplicar una solución determinada. argumentos objetivos.Gestión de Recursos Humanos • • c. la posibilidad de que en dicha solución se incorporen algunos de los deseos y reivindicaciones de las distintas personas implicadas en el conflicto. • • • ¿Qué funciones cumplen. Paso 4: Resumen y formulación de posibles soluciones El jefe debe tratar que los trabajadores discutan claramente las medidas conjuntas para tratar de solucionar el conflicto. Negociación y Comportamiento Intergrupal”. se presenta el proceso de conflicto.

Les hizo ver el significado de pertenecer a la organización que los cobija. Paso 3: Recibir sugerencias de las partes interesadas. de personalidad agradable y algo conservadora en la forma de ver la vida. entre los que destacaba la supervisora con quien tuvo el altercado. al ingresar por la mañana a su oficina. con cada una de ellas en forma independiente y en privado. ¿Cómo solucionar este conflicto de tipo socio . tenía un grupo de trabajadores del área de capacitación que le apoyaban en sus críticas. la supervisora en varias ocasiones se había expresado en el sentido que no tenía la calidad de gente para pertenecer a la organización. 73 . Cada una proponía reubicar a la otra persona en otra área. • • Transferir a una o a las dos personas a áreas diferentes. Asimismo. Suspender a las dos personas por dos días de inhabilitación para ingresar al centro de trabajo. psicóloga de profesión. La otra persona era una auxiliar de oficina de 24 años de edad. las cuales fueron evaluadas por el director. Por otro lado. Cada una de ellas. Cada trabajadora presentó su versión de los hechos. se vestía muy juvenil. cantante en sus horas libres. lo cual era objeto de comentarios de muchas personas. tenía buena imagen dentro de la organización. pero nunca habían llegado al extremo de “irse a las manos”. Paso 4: Resumen y formulación de posibles soluciones. se dedicaba a la actividad artística. Las autoras del bochornoso espectáculo tenían serias discrepancias personales desde mucho tiempo atrás. en la tarde de ese día. sorprende en una gresca a 2 trabajadoras de su área. Paso 2: Examen conjunto del problema El director conversó conjuntamente con las dos personas. Aquí es importante el aporte que pudiera proporcionar la persona visitante que estuvo ese día y presenció el hecho. Una de ellas era supervisora de 30 años de edad. Su manifestación puede servir para aclarar lo sucedido y sobre todo tomar una medida correctiva efectiva.Texto Autoformativo: Unidad II CASO Nº 1: GRESCA ENTRE TRABAJADORES El director de capacitación de un hospital. El director planteó las siguientes soluciones al caso. Las interesadas plantearon sus sugerencias respecto a la solución al problema. la auxiliar se expresaba de la supervisora diciendo que era una anticuada e hipócrita.emocional? Paso 1: Crear un clima adecuado El director de capacitación esperó que las “aguas se tranquilizarán” y en su oficina conversó. El Director tomó nota de todo ello. involucradas en el incidente para confrontar los puntos de vista de cada una de ellas. la necesidad de trabajar en equipo y que lo sucedido no era digno de personas civilizadas e inteligentes como ellas. El incidente se produjo en presencia de un visitante quien era amigo del director y lo esperaba para hablar con él.

en lo referente al apoyo administrativo que era lo que les correspondía. Las dos trabajadoras tuvieron que efectuar el trabajo en un lugar apartado de Lima. quienes a su retorno a la oficina. si es que querían que las actividades fueran un éxito. el curso fue un éxito. la gente calificó en forma unánime el apoyo recibido por las dos trabajadoras.Gestión de Recursos Humanos • Asignar a las dos personas para la realización de un trabajo en forma conjunta. El director eligió el camino más difícil para él. pero al final. Definitivamente ninguna de estas alternativas eran del agrado de las trabajadoras. ahora se respetaban y podían trabajar juntas sin problemas. el Director de Capacitación tomó la decisión y eligió la tercera alternativa. Las dos trabajadoras estuvieron en el mismo cuarto y tenían que complementarse en el trabajo asignado. así mismo. tipo retiro. lograr mantener relaciones interpersonales saludables dentro de la organización. Gran parte de lo que somos contiene un aprendizaje de nuestras figuras parentales o figuras sustitutas. De otro lado. “Análisis Transaccional”. pero estaba convencido que su labor era unir a la gente. Esta técnica es muy efectiva para desarrollar habilidades en el conocimiento de sí mismo. a este aspecto le llamó “Estado Padre”. postula que en la personalidad del individuo coexisten tres estados diferentes. más conocida como “AT ”. sábado y domingo). Estas áreas o estados de nuestra personalidad se gráfica como sigue: ESTADO PADRE Parte Aprendida ESTADO ADULTO Parte Racional ESTADO NIÑO Parte Sentida (3) Eric Berne. antes que dejar que el problema entre ellas continuara. Permite. 74 . que influyeron en las normas. Resultado de la decisión tomada. se mostraron totalmente cambiadas. emociones e impulsos lo denominó “Estado Niño”. y a la forma como sentimos y expresamos nuestros sentimientos. durante tres días (viernes. Lo que aprendimos racionalmente y cognitivamente le llamó “Estado Adulto”. Brinda un enfoque racional para resolver conflictos dentro de ella. valores o simplemente en las formas de cariño o castigo que son latentes y se expresan en nuestro comportamiento diario. era un seminario para médicos. también puede utilizarse en la solución de conflictos la Técnica del Análisis Transaccional. principios. y de los demás. Su autor Eric Berne (3).

Texto Autoformativo: Unidad II A través de estos tres estados interactuamos diariamente. NO TE QUIERO. puedes dar participación. ACONSÉJAME NIÑO REBELDE SUMISO Para manejar los conflictos utilizando la técnica del “AT” debes tener en cuenta lo siguiente: Con el estado PADRE PROTECTOR. amor. con palabras. ABRÁZAME. miradas la gente te agradecerá y siempre podrás ser líder. TU PUEDES. TRISTE. Si este es tu estilo de conducta habitual. ERES HERMOSO (A) PUNTITIVO. COMPRENSIÓN. somos complacientes. NO ME GUSTA DEPENDIENTE. QUE RIDÍCULO. DEPRIMIDO. ¡No olvides dar siempre caricias positivas!. OBEDIENTE. LEAL. ETC. muchas veces sin darnos cuenta o sin ser conscientes de nuestra conducta. TE QUIERO. FRIO INTELECTUAL. alentamos a los pacientes. CASTIGADOR. AYUDA. amamos. CENSURADOR. TERCO. TÍMIDO. IMBÉCIL.. A continuación se hace una breve referencia de las características más saltantes de éstos: ESTADOS TIPOS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS FRECUENTES CONDESCENDIENTE. hacer sentir importante a tus clientes y colaboradores. BRINDA AMOR. etc. COLÉRICO. NO CONFÍO EN TI RACIONAL. DEBO TERMINAR CON MI TRABAJO ALEGRE. RACIONAL RESPONSABLE ADULTO ADULTO PALABRAS: ¿POR QUÉ? ¿CÓMO?. CRÍTICO. TONTO. CONFÍO EN TI. OBSTINADO PALABRAS: NO ME IMPORTA. amigos. porque toda la gente necesita comprensión. caricias. NUTRITIVO. CIRCUNSPECTO. podemos ser comprensivos con la gente. RELAJADO LIBRE PALABRAS : UFA. familia. 75 . sabemos escuchar. aunque a veces algunas personas exageran. NO PUEDO. AGRESIVO. colaboradores. Estos estados se subdividen a su vez en determinados tipos o sub-estados. PADRE PADRE PROTECTOR PADRE CRÍTICO PALABRAS: TE QUIERO. damos caricias positivas. PALABRAS: TORPE. AYÚDAME. SOBÓN PALABRAS : TENGO MIEDO. Siendo éste un modo muy efectivo para solucionar conflictos. IDIOTA. gestos. QUIERO SER LIBRE IMPULSIVO. sigue adelante pero sin exagerar.

¡Maneja este estado adecuadamente. los chistes sirven para neutralizar el ambiente tenso. alegres y divertidos. es negativo para resolver conflictos. Decir a las personas que están actuando equivocadamente. para solucionar conflictos. Debemos tener en cuenta que a la gente le agrada que les digan cortésmente que están actuando mal. siempre que seamos asertivos en nuestro comportamiento verbal y no verbal. nunca afectivos. en ocasiones. resulta necesario manejarlo cuando la situación amerite. Con él podemos ser eficientes y responsables en el trabajo. ¡No dudes que puede ser un estado muy poderoso para ser efectivo en la solución de conflictos! ¡no dudes en dejar los sentimientos y los enojos y actúa con la razón! Con el estado NIÑO REBELDE. les ayuda a reflexionar y cambiar actitudes. lógico. siempre es racional.Gestión de Recursos Humanos El estado PADRE CRÍTICO. al grupo. cuando necesitamos poner las reglas de juego claras en el trabajo. y para combatir la tensión y la fatiga. abordamos los problemas sin apasionamientos. 76 . expresamos fácilmente disgustos. depresivos. y estaremos siempre en peleas y riñas que nunca conducen a nada. sin exageración. además. Este estado. Un buen gerente tiene siempre un buen sentido del humor. somos espontáneos. porque no podemos controlarnos. risueños. la parte positiva. inseguros. despreocupados. sensibles. porque a veces a las personas no les agrada que se les trate impersonalmente. coherente al actuar. El estado niño libre. Al tratar conflictos. en exageración. se podría decir que nos asemejamos a una computadora. afectivos. Cuando existe un conflicto lo recomendable es que no “vaya al grano”. sino relaje los nervios de la gente. pero también impacientes. padre crítico. en forma objetiva e imparcial. manejado apropiadamente te hará gozar siempre de una buena salud mental y es un mecanismo ideal de catarsis para romper las tensiones. nunca lo uses en un conflicto! Con el estado NIÑO LIBRE. nunca es conveniente actuar. y evite un comportamiento “hepático”. El estado ADULTO. es el sentido del humor. Conjuntamente con nuestro yo. asumimos retos y responsabilidades. es la parte de nuestro yo más efectivo. siendo este un aspecto importante para gratificar. aún cuando estén equivocadas. pero somos fríos. De este estado.

no tendrás seguridad para resolver ningún tipo de problema y estarás siempre presto a recibir la ayuda de los demás. lo que es un equipo de trabajo. definiéndose. tales como : retirarse. no esperar que se agudice. transigir. dediquemos unas últimas líneas para reflexionar acerca de la manera como podríamos prevenir los conflictos: A continuación te presentamos algunas sugerencias: a) Establecer en forma clara y objetiva la cultura organizacional y las políticas de personal. etc. en manuales de organización y funciones permanentemente actualizados y de estricta aplicación. Igualmente se ha determinado la importancia del clima organizacional como una condición previa para implantar la filosofía del trabajo en equipo en las organizaciones y conocer las técnicas para resolver conflictos y como prevenirlos. y funciones. MANEJA ADECUADA Y OPORTUNAMENTE TUS TRES ESTADOS DEL YO ¡LOS NECESITAS! DE ESTA FORMA SIEMPRE TENDRAS ÉXITO EN RESOLVER TODO TIPO DE CONFLICTOS Y EN ESPECIAL MEJORARÁS TUS RELACIONES INTERPERSONALES Y TU MARKETING PERSONAL. Utilizar mecanismos de control oportunos en la asignación de tareas. b) c) d) e) f) g) Las lecturas del Texto de Apoyo sobre manejo de conflictos. que sean difundidos entre el personal. 77 .Texto Autoformativo: Unidad II Con el estado NIÑO SUMISO. nunca tendrás éxito al tratar conflictos. administración de la disciplina interna. Hasta aquí hemos indicado que el trabajo en equipo es una habilidad que debe ser desarrollado por toda persona que desempeña un cargo de dirección. Tratar el conflicto desde su inicio. Este estado nunca es positivo. Fortalecer el trabajo en equipo y promover la integración del personal a todo nivel. dependencia y coordinación entre las unidades jerárquicas. hasta que sea difícil dar solución. porque mostrarás debilidad. Elaborar un reglamento interno de trabajo que permita definir las normas administrativas de personal. coercer y confrontar. derechos. Reforzar y otorgar reconocimientos al personal que lo amerite. los niveles de autoridad. minusvalía e incapacidad. mitigarlos. sobre deberes. a fin de que cada trabajador cumpla con su responsabilidad. Para terminar con el tema de los conflictos. a través de documentos que contengan reglas de juego claras y difundidas entre todo el personal. acciones de personal. Determinar con objetividad las funciones. En anexo al final de este autoinstructivo se presentan algunas pautas para la elaboración de dichos manuales. te permitirán ampliar tus conocimientos sobre cómo solucionar conflictos y diferentes formas de enfocarlos. si eres así.

que constituye la razón de ser del equipo. en otros casos. es hoy en día. en el equipo los miembros deponen posiciones individuales. 78 . En los grupos comúnmente pueden existir indistintamente empatía o rivalidad.. siendo sus fines muchas veces opuestos. la ideología. por lo que la integración de los conocimientos de estas personas no necesariamente orientan a un objetivo común de trabajo. la cultura y el clima de la organización.Gestión de Recursos Humanos CONFORMACIÓN Y CONDUCCIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO Ahora profundizaremos tus conocimientos en la conformación y conducción del trabajo en equipo. más aún considerando que los equipos en salud son multidisciplinarios por excelencia. motivamos aficiones. puede que tengan algo en común como ideas. la idiosincrasia. las diferencias psicológicas individuales. condición básica para llegar a ser competitivos con los clientes y usuarios en los servicios de salud. etc. la cultura personal. entre otros. anteponiendo ante todo el objetivo del trabajo mismo. simplemente los une una relación de espacio físico o una tarea eminentemente administrativa. rivalidades y prejuicios personales. La idea de equipo es diferente a la de grupo. afinidad afectiva. tales como. ya que éste. desde aquellas profesiones vinculadas a la ciencias médicas. GRUPO EQUIPO En el cuadro siguiente te presentamos las diferencias entre grupos y equipos. hasta otras relacionadas con las ciencias sociales. El trabajo en equipo no es un proceso que emerge naturalmente de la interrelación humana. que existen otras evidencias que no siempre facilitan la integración en equipos de trabajo. Necesitan conocimientos muy diferentes. Es necesario hacer notar también.

Trabajan para resolver el conflicto en forma rápida y constructiva. 1. 2. Los miembros practican la comunicación franca y honesta. Los miembros participan en las decisiones que afectan al equipo. Los miembros pueden participar o no en las decisiones que afectan al grupo. No se pierde el tiempo discutiendo sobre “territorios” o tratando de lograr ventajas personales a costa de los demás. Los miembros trabajan en un ambiente de confianza y se les alienta para que expresen sus ideas. 79 . 7. 8. El supervisor puede retrasar su intervención hasta haberse causado daños graves. Los miembros reconocen que el conflicto es un aspecto normal de la interacción humana. Las expresiones de opiniones o desacuerdos se consideran como disidentes o separatistas. desacuerdos y sentimientos. Los miembros piensan que están agrupados solamente con fines administrativos. a veces con fines opuestos entre sí. pero están limitados para aplicarlo al trabajo por su supervisor u otros miembros del grupo. porque están comprometidos con los objetivos que ayudaron a fijar. Hacen un esfuerzo por comprender el punto de vista de los demás. 8. Su enfoque es simplemente el de un empleado. 6. 5. Las preguntas son bienvenidas. 5.Texto Autoformativo: Unidad II GRUPOS 1. EQUIPOS Los miembros reconocen su interdependencia y comprenden que los objetivos personales y los del equipo se alcanzan mejor con respaldo mutuo. opiniones. 4. o en casos de emergencia. A veces la conformidad parece más importante que los resultados positivos. Los miembros tienden a concentrarse en sí mismos porque no están suficientemente involucrados en planificar los objetivos de la unidad. 4. Los individuos trabajan independientemente. Los miembros pueden recibir un buen adiestramiento. Los miembros contribuyen al éxito de la organización aplicando sus talentos y conocimientos al logro de los objetivos del equipo. 6. pero ven la situación como una oportunidad para obtener nuevas ideas y fomentar la creatividad. Los miembros tienen tanto cuidado con lo que dicen que es imposible entenderse. pero comprenden que su dirigente debe tomar la decisión final cuando el equipo no pueda ponerse de acuerdo. 3. ¿cuál sería el mejor enfoque? No se alientan las sugerencias. 2. Se dice a los miembros qué deben hacer en lugar de preguntárseles. Los miembros tienen la sensación de ser dueños de su trabajo y unidad. Puede haber intrigas y trampas al comunicarse para enredar al desprevenido. 3. Los miembros desconfían de los motivos de sus colegas porque no entienden el papel que tienen los demás. Reciben el respaldo del equipo. 7. Se les alienta para que desarrollen sus habilidades y apliquen lo aprendido al trabajo. Los miembros se ven en situaciones conflictivas que no saben cómo solucionar.

analiza tu Establecimiento de Salud y determina que es lo que predomina más: la presencia de grupos o de equipos.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº4 Basado en las diferencias entre lo que es un grupo y un equipo. Menciona cuáles son los equipos o grupos de trabajo que existen en tu establecimientos y señala sus características. Sustenta tu respuesta. EQUIPO/GRUPO CARACTERÍSTICAS 80 .

Todos pertenecen a una misma unidad de trabajo. si promueves y logras que funcionen los equipos de trabajo. 81 . Reconocimientos y premios. Mejora la imagen de la organización en el mercado. Equipos polifuncionales que integran a personas de diferentes unidades orgánicas de la institución. de tal manera que permitan mejorar su calidad y productividad. ausentismo. Formados por pocos trabajadores (promedio de 6 a 8 personas). Horas-hombre de reuniones. Incremento de la productividad. Así pueden haber: • • • Equipos por unidades funcionales de carácter permanente (círculos de calidad). Al comienzo. Equipos para un proyecto específico de carácter puntual. Conciencia de calidad entre todo el personal. Todos los integrantes se conocen y se perciben como miembros del mismo equipo. Reducción de accidentes. Existe un sentido genuino de solidaridad y colaboración entre los miembros. están orientados básicamente a: • • • • Capacitación del personal. Se reúnen en forma periódica (generalmente una vez por semana y durante una hora por cada sesión). Material y local para reuniones.Texto Autoformativo: Unidad II El establecimiento y la conformación de los equipos de trabajo depende de los objetivos para los cuales son creados. permanentes y en todos los sentidos. rotaciones. El objetivo es encontrar soluciones concretas y factibles a los problemas de la unidad de trabajo. Espíritu de ahorro. las reuniones pueden tener una mayor duración. Los gastos en los que deberás incurrir para el funcionamiento de los equipos de trabajo. Los aspectos más importantes que caracterizan los equipos de trabajo son los siguientes: • • • • • • • • • • Los beneficios que puede conseguir tu organización. Las comunicaciones son francas. retrasos. La participación de los miembros es voluntaria. son: • • • • • • • Satisfacción del cliente. Actitud positiva hacia el trabajo y la innovación por parte del personal. Propicia además el autodesarrollo y el desarrollo mutuo de sus miembros. Los integrantes conocen los objetivos de la organización. lo mismo sucederá cuando el tema tratado sea de mayor complejidad.

82 . Sugerencias para la conformación de un equipo de trabajo Para que se formen los equipos de trabajo y funcionen eficientemente en las organizaciones. ¿Por qué consideras que es un verdadero equipo de trabajo? Señala sus características. El ejemplo que hayas indicado será un verdadero equipo de trabajo. debe existir un comité coordinador. ¿Podrías mencionar un ejemplo de un equipo de trabajo que conozcas? 2.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 5 1. A su vez cada equipo de trabajo está compuesto por el líder (normalmente son los jefes). Facilitador (Coordinador General). los miembros (son los propios trabajadores) y el facilitador. que por ejemplo en un centro de salud puede estar integrado por: • • • • Jefe del Centro de Salud (Presidente). Representante de los trabajadores (miembro). en la medida que cumpla con las características establecidas para un equipo. Jefes funcionales (miembros).

técnicas de conducción de equipos de trabajo. siempre y cuando trabaje a tiempo completo en esta función (4). técnicas estadísticas aplicadas al mejoramiento de la calidad. para analizar y solucionar problemas comunes. Mantener actitud positiva. resolución de problemas interpersonales. Asesorar a cualquier líder que lo solicite. Preparar reportes de avance de los equipos de trabajo. (4) Dra. Asistir puntualmente a todas las reuniones acordadas por el equipo. Los líderes son designados normalmente por el Comité Coordinador. una vez al mes. Participar en las reuniones del Comité Coordinador (mensual). Planificar la publicidad. Dependiendo del tamaño de la organización. Presentar sugerencias o ideas de solución a los problemas planteados por otros miembros del equipo. Recibir un entrenamiento en temas de productividad. Convocar a su personal. Elaborar y ejecutar el plan de capacitación para los líderes y evaluar sus resultados. Participar en las reuniones de los equipos de trabajo. Propiciar reuniones de equipos de trabajo. Predicar con el ejemplo. Participar en las reuniones de premiación de los trabajadores. un facilitador puede manejar hasta 20 equipos de trabajo. Colaborar en forma decidida en la ejecución de las acciones aprobadas por el equipo para superar los problemas detectados. Hermelinda Kasuga “Curso Formación de instructores. comunicaciones. facilitadores de círculos de calidad”. De los miembros • • • • Participar en forma activa detectando problemas e identificando las opciones de solución a los mismos. Difundir la importancia del trabajo en equipo. Constituir y presidir el Comité Coordinador. De los líderes • • • Realizar una labor similar a la de los facilitadores con su equipo de trabajo. Aprobar las políticas de funcionamiento de los equipos de trabajo.Texto Autoformativo: Unidad II La responsabilidad de cada uno de estos integrantes es la siguiente: De la gerencia • • • • • • • Asumir el compromiso y apoyo total. • Responsabilidad del facilitador • • • • • • • • Elaborar el Plan de Trabajo para someterlo a la aprobación del Comité Coordinador Central. 83 . técnicas para analizar y solucionar problemas de trabajo en equipo. Agosto 1991.

Conocimiento pleno de la institución. Todos deben escucharse mutuamente. Evitar ponerse a la defensiva. Tenaz. Fomentar que todos participen activamente. Reconocer al líder. Carismático y comunicativo (rasgos de líder). Nivel de jefatura. Ideal que pertenezca a la organización. Actitud positiva.Gestión de Recursos Humanos Requisitos que debe reunir el facilitador • • • • • • • • Comprometido con el proceso. Con sólidos conocimientos de las técnicas de análisis y solución de problemas. Reglas básicas para el funcionamiento de un equipo de trabajo • • • • • • Evitar la competencia entre los miembros del equipo. 84 . flexible y dispuesto a asumir riesgos. Para organizaciones muy grandes es recomendable que el facilitador sea un asesor externo. Evitar la manipulación entre miembros.

1. estableciéndose un cronograma de actividades y recursos requeridos para su ejecución. la técnica de generación. Cada reunión debe finalizar con conclusiones y asignación de responsabilidades. analizar y solucionar problemas de trabajo. Para explicar las técnicas del trabajo en equipo. dividiremos el desarrollo de este punto en tres partes: las reuniones de los equipos. La puntualidad de los miembros debe ser la característica más saltante. Las reuniones Tienen por objetivo convocar a diferentes personas para analizar en forma conjunta un determinado problema de tu establecimiento que permita hacer propuestas de acción.Texto Autoformativo: Unidad II TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO Las técnicas de trabajo en equipo son las herramientas que tu puedes aplicar con tu equipo de gestión para detectar problemas y analizar soluciones. Propiciar la participación de los miembros. Propiciar que los asistentes muestren interés en las reuniones. Las presentaciones deben ser efectivas. Duración de la sesión: 1 hora aproximadamente. Controlar la marcha de las reuniones. bajo consenso. Deben finalizar con conclusiones y asignación de tareas a los miembros del equipo. • • • • • • • • Deben programarse y enviar a los participantes la agenda de las mismas con suficiente anticipación. Deben terminar a la hora prevista. 85 . Evitar distracciones. Establecer continuidad en las reuniones. Deben utilizarse ayudas visuales de alta calidad. análisis y priorización de ideas (brainstorming) y la técnica para identificar. Deben ser planificadas. Debe contarse con una sala provista de equipos audiovisuales para el desarrollo de las reuniones. Evitar reuniones demasiado largas. en la medida posible. siempre que sea posible. Deben realizar una reunión por semana. Deben desarrollarse dentro de un ambiente de activa participación de los asistentes y control por parte del líder. Se debe utilizar. se deberá tener en cuenta las siguientes recomendaciones: • • • • • • • • • • • • Que empiecen puntualmente. información gráfica de los temas a tratar. • Para que las reuniones de los equipos de trabajo no fracasen. Los datos que se presenten deben ser claros (hojas de trabajo).

compañerismo y solidaridad. Elaboración del código de conducta del equipo que son las normas establecidas por los propios integrantes. con un ejemplo.Gestión de Recursos Humanos 2. Se establece un cronograma de avance y de reuniones futuras para evaluar su progreso. El líder. Ejemplo: Luego de efectuarse una reunión del equipo de trabajo “Los Insuperables”. cuyos miembros analizaron las causas del desabastecimiento de medicinas de un establecimiento de salud. las cuales deben ser observadas por todos sus miembros. Búsqueda de un lugar apropiado para las reuniones y disponer de los materiales de apoyo necesarios. Las características más importantes de esta técnica son las siguientes: • • • • • • Técnica de generación de ideas en el menor tiempo posible. El tema debe ser presentado en forma clara. Se lista las ideas en orden de importancia (de mayor a menor) a fin de ir atendiendo cada una de ellas en ese orden. Luego de seleccionar las principales ideas pasamos a la votación. Esto le imprime una fácil identificación y una personalidad características de equipo. Se vota a favor y no en contra. ni ningún miembro del equipo. resolver problemas dentro del equipo y lograr un ambiente de respeto. Las ideas pueden agruparse en función a su similitud o relación entre ellas. Leer. analizar y pegar en la pizarra las ideas recibidas. no a las personas que las propusieron. tales como: • • Elección de un nombre para el equipo de trabajo. Reunión de 6 a 8 personas vinculadas con el tema a ser analizado. Para lograr la mayor generación de ideas así como la participación total de los integrantes del equipo. • • • • • • La aplicación de esta técnica considera algunos pasos previos. formando “montañas” de ideas. análisis y priorización de ideas (brainstorming) Durante el desarrollo de una reunión. para lo cual es muy recomendable el uso de la técnica denominada tormenta de ideas (brainstorming). y que se orientan a lograr una activa participación. como un mínimo de palabras. Se expone el tema sobre el que van a generar ideas. Se asigna responsabilidades y se otorgan los recursos necesarios a cada miembro del equipo. el equipo podría analizar y plantear la solución de un problema. La técnica de generación. los resultados de la aplicación de la técnica de tormenta de ideas empleada por un equipo de trabajo denominado “los insuperables”. Esta técnica debe ser de dominio del líder del equipo. debe tomar partido por las ideas o criticarlas. precisa y concisa y debe escribirse en la pizarra o rotafolio. • A continuación se muestra. haga que las ideas sean escritas en hojas especialmente diseñadas para este fin y que cada idea sea expresada. para materializar las ideas que hayan recibido mayor votación. El análisis debe hacerse a las ideas. y con la 86 . Todos deben estar de acuerdo en el tema a ser tratado.

06. • 87 . Anotamos la idea central en el encabezado y pintamos una raya en medio de la hoja. se totaliza las cantidades de cada columna y podremos ver si la idea vale más en “pros” o en “contras”. L. 8. irán opinando los miembros. Uno a uno y una idea a la vez. Con un rango de calificación entre 1 y 10. evaluamos cada una de las ideas contenidas tanto en la columna de los “pros” como en la de los “contras”. Lozano Prioridad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Causas Moldes deteriorados Materiales insuficientes Poca comunicación Mala calidad de materiales Poco mantenimiento en máquinas Ordenes mal controladas Poca cooperación Atraso en entregas Método de elaboración complicado Falta de capacitación Rutina monótona Falta actualizar los instructivos Faltas de Asistencia Equipo: “Los Insuperables” Fecha : 24. se identificaron diversas causas del desabastecimiento de medicinas en el establecimiento X. A continuación se priorizaron dichas causas mediante votación de los miembros y se estableció un orden de importancia de acuerdo a los resultados obtenidos. La secuencia de pasos que se siguen son los siguientes: • • • • • • La peculiaridad consiste en que la gestación de ideas se produce evaluando una idea central que previamente ha sido elegida.Texto Autoformativo: Unidad II aplicación de la técnica de tormenta de ideas. a la izquierda van los “pros” y a la derecha “contras”. señalando si es en pro o en contra. El líder invitará a los participantes a pensar en los pros y contras de la idea central. Una vez agotadas las ideas (cuando todos digan “paso”). Para finalizar.97 Votación 3 5 8 2 6 7 5 8 4 10 3 9 4 Orden 11 7 3 13 6 5 8 4 9 1 12 2 10 Problemas seleccionados: Nº 10. 12. 3 Una variante de la técnica de tormenta de ideas es la denominada “tormenta de ideas con evaluación de pros y contras”. seguimos con la discusión de las mismas para evaluar su validez o poca importancia. Posteriormente se pasa a la evaluación. Problema: Desabastecimiento de medicinas Líder : J. Esta técnica se aplica cuando se desea evaluar una idea predeterminada que pudiera haber sido elegida para solucionar un problema.

“CONTRAS” Más posibilidad de errores. Es menos pesado el 3er. 2. cambiar de tema. 3. Puede hacer más trabajo en el día.09. • Situación: El equipo se comporta de manera agresiva o se producen combates entre los integrantes Recomendación: Cortar la discusión y presentar las posiciones contrarias. • Situación: El equipo demuestra un comportamiento pasivo/cansado Recomendación: Hacer un alto para que los participantes caminen. Se pierde la secuencia. se presentan a continuación. Adicionalmente. Torres 04. Cuesta trabajo acostumbrarse. Se pierde control. Turno si es alternado. Idea Equipo Líder Fecha : : : : Rotación de Turnos “Diógenes” J.Ejemplo: Tormenta de Ideas con evaluación de pros y contras. haciendo un análisis de los pros y contras de cada una de ellas a fin de definir la mejor y continuar con el desarrollo de la reunión. 5. 2. presentar un ejercicio que permita activar a los participantes o cortar la reunión. • Situación: Surgimiento de líderes que obstaculizan el trabajo del equipo Recomendación: Conversar con esos líderes en forma individual y en privado para hacerles ver sus errores y el efecto que esto tiene en el equipo. TOTAL Del resultado de la evaluación de los pros y contras de la idea del ejemplo anterior. se concluiría en implementar la idea en razón a que más son los puntos a favor que en contra. 4. explicando al grupo su posición de líder. como parte del tema de las reuniones de los equipos de trabajo. J. Aburre menos. 88 . 3. Sacar a relucir el comportamiento detectado y ponerlo a discusión. se distraigan.97 “PROS” EVAL 3 6 8 6 7 30 TOTAL 12 1. 4. recomendaciones de las situaciones típicas y más frecuentes que pueden suceder durante el desarrollo de una reunión de trabajo y que el líder debe estar en capacidad de saber manejarlas para que la reunión tenga el éxito esperado. Se puede trabajar mejor. EVAL 5 2 3 2 1. • Situación: El equipo demuestra claramente estar en contra del líder Recomendación: Meditar sobre las posibles causas de dicho comportamiento. Permite aprender.

analizar y solucionar problemas El método que a continuación se explica puede ser aplicado a cualquier tipo de problema y en todo nivel jerárquico. expondremos las razones por las que fracasan los equipos de trabajo. analizar y solucionar problemas de trabajo Esta técnica tiene como objetivo mostrar un proceso lógico que utilice el equipo de trabajo desde la identificación de problemas y sus causas hasta la determinación de soluciones. Iniciaremos el desarrollo de este tema con la definición de lo que es un problema. sometemos a tu consideración un procedimiento para resolver problemas de trabajo en equipo. a través de la cual podrás descubrir problemas actuales. Sólo existen problemas cuando existen objetivos y metas establecidas. debe constituir una oportunidad para ser mejores. Esta técnica debe ser del dominio de los líderes de los equipos de trabajo. futuros u optimizar los procesos que en la actualidad se vienen empleando. sus objetivos a corto. Para ello habrá que hacer uso de la misión de la institución. Pasos para identificar. Nuestro objetivo será encontrar y controlar los factores o variables que originan el problema. Paso: Ubicación Determinar el campo dentro del cual se identificarán los problemas para su correspondiente solución. pasando luego a la aplicación de las medidas de solución planteadas y la confirmación de los efectos producidos por las soluciones en la organización.Texto Autoformativo: Unidad II • Situación: Miembros del equipo que no cooperan con el mismo Recomendación: Asignar tareas en las que tengan que intervenir necesariamente los integrantes que no demuestran mucha participación. finalmente. 3. 1er. asimismo presentaremos los diferentes tipos de reconocimientos que la gerencia podría utilizar para premiar a los integrantes de los equipos que hayan destacado en la solución de problemas y. Una forma práctica de determinar áreas problemas es respondiendo a las preguntas: ¿qué se hace? ¿por qué se hace? ¿quién lo hace? ¿cómo se hace? ¿dónde se hace? ¿cuándo se hace? ¿cuánto cuesta? 89 . A continuación. • Situación: El equipo no se concentra en su trabajo y no trabaja con la debida intensidad Recomendación: Revisar si la tarea planteada se adecúa a los objetivos de los miembros del equipo. ¿Qué es un Problema? Es el resultado indeseado de un trabajo que dificulta o impide el logro de un objetivo predeterminado. Problema es todo aquello que nos desvía del objetivo. mediano y largo plazo y definir los principales problemas que habrá que solucionar para alcanzar las metas previstas. La técnica para identificar.

de carne por persona. Investigó y encontró que los cortes de carne 90 . CASO Nº 2: IDENTIFICACIÓN. Paso: Acción Se lleva a cabo la implantación de las soluciones. 6to. • A continuación. se presenta un ejemplo sobre la identificación y solución de problemas. Paso: Análisis Es un paso vital. Mientras tanto. No consultó con la nutricionista ni le informó a ella acerca de esta medida. Se requiere de un sistema que permita la medición y registro de los resultados obtenidos a lo largo de este paso. el sentido común o la audacia. 3er. Paso: Observación Acudir al lugar de los hechos y obtener los datos necesarios. Siempre debemos basar nuestras decisiones en hechos. entonces debemos procurar preservarlas a fin que no se vuelvan a presentar los problemas anteriores. 5to. Los estándares y sistemas de control deben ser transmitidos a aquellas áreas con situaciones o problemas similares para obtener una mejora global. ni muy asada) a los pacientes. ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA En un hospital se sirve carne asada a término medio (ni poco asada. Paso: Estandarización • • Si las soluciones recomendadas fueran efectivas. en la solución del problema. especificando claramente la cantidad a mejorar y el tiempo en que se hará. Se aplica una especificación técnica de 140 grs. La nutricionista comenzó a recibir quejas de los pacientes en el sentido de que la carne llegaba dura y demasiado asada. Paso: Confirmación del efecto Teniendo como referencia la situación anterior. Una vez que se conoce bien el problema se debe definir las metas cuantitativas que se desean alcanzar. Se definen las posibles causas del problema y se plantean las posibles soluciones para cada una de las causas. 4to. aunque manteniendo la especificación técnica de 140 grs. Se debe establecer el nuevo procedimiento y los sistemas de control correspondientes que permitan detectar cualquier situación anormal dentro del nuevo contexto. No se debe tomar decisiones basadas en la experiencia. se puede hacer una comparación con los resultados actuales y así confirmar la efectividad de cada una de las soluciones aplicadas.Gestión de Recursos Humanos 2do. El desempeño deseado busca la satisfacción del paciente pero enmarcado en las pautas nutricionales. el funcionario de compras del hospital cambió el proveedor de carne A por el proveedor de carne B a fin de aprovechar un precio más bajo.

Regresar al proveedor A. Solicitar al proveedor B que modifique el corte de la carne para que los pedazos de 140 grs. Paso: Observación Se deberá tomar muestras de la carne utilizada y el proceso de emplearlo para su preparación (tiempo de cocimiento. deberás proceder de la siguiente manera: 1er Paso: Ubicación Ante la queja de los pacientes por la calidad en la preparación de la carne. Ella dijo “si yo hubiera sabido que los cortes de carne habían cambiado. análisis y solución de problemas. Certificación del efecto Luego de implementada la solución deberá consultarse a los pacientes si el problema de la carne ha sido superado. se decidió elegir la segunda alternativa debido a que era factible que el proveedor B modifique el tipo de corte de la carne para que ésta sea más gruesa. 2. sólo se recibirá la carne del proveedor B si es que ésta tiene un grosor determinado. se podrá llegar a plantear las siguientes posibles soluciones. 4to. 5to. Paso: Acción Después de la evaluación de las 3 opciones de solución del problema. Se demostró que los cortes más delgados se asaban más rápidamente con la preparación usual. La implementación de esta alternativa significa que en el futuro. Estandarización En el futuro cualquier idea de cambio de las condiciones actuales de trabajo debe ser coordinada previamente entre el área de compras y la nutricionista. 91 . Paso. 2do. Cambiar las condiciones (temperaturas y tiempo) para la cocción de la carne del nuevo proveedor (Proveedor B). 3er Paso: Análisis De los resultados de la prueba de cocción realizada a los dos tipos de carnes (proveedor A y B). etc. la persona llamada en primer lugar. sean más gruesos. me hubiera adaptado al cambio sin generar el disgusto de los pacientes “ El funcionario de compras dijo “cumplí la especificación técnica de los 140 grs”: Si fueras el director del hospital y quisiéramos solucionar este caso utilizando la técnica de identificación. Como ha habido cambio de proveedor deberá hacerse pruebas con los 2 tipos de carne (proveedor A y B). 1. 3.). En consecuencia el problema está focalizado en área de la nutricionista. aunque cueste un poco más. 6to Paso. Si así fuera entonces deberá continuarse con esta elección.Texto Autoformativo: Unidad II del proveedor A eran gruesos mientras que los cortes del proveedor B eran delgados (y más anchos y largos). temperatura. a responder por esto será la nutricionista.

Demasiadas expectativas de provecho financiero. para lo cual se efectúa una presentación de los logros alcanzados por los diferentes equipos de trabajo. Los líderes deberán tener la habilidad para conducir las reuniones y evitar que estas fracasen. analizar y solucionar problemas. buenos estímulos. artefactos. Atender problemas fuera de su área. trofeos. En conclusión. se deberá capacitar a todos los integrantes de los equipos en las técnicas de tormenta de ideas.). 92 . El resultado del desempeño laboral de los equipos de trabajo debe servir de base para asignar nuevos desafíos de mejoras de trabajo. en particular. La dirección general de la institución debe propiciar la formación de los equipos de trabajo y brindar todo su apoyo para que éstos alcancen los objetivos esperados. Deberá reconocerse los logros de los equipos de trabajo a través de premios honoríficos o en especies para todos los integrantes de los mismos. Las reuniones de los equipos de trabajo deberán realizarse dentro de un marco de respeto. No es recomendable premiar en dinero. procesos para identificar. Los premios son honoríficos (diplomas. resulta indispensable que las organizaciones evalúen la performance individual y colectiva de sus colaboradores tema que será tratado ampliamente en la siguiente Unidad que trata sobre la evaluación de recursos humanos. Personal con actividades negativas. Progreso limitados. También se puede entregar premios en especies: polos. certificaciones. etc. lo que daría lugar al descrédito de los equipos de trabajo. insignias. Varios equipos abordan el mismo problema. Los equipos deberán reunirse con la intención de solucionar problemas. ascensos. con la finalidad de asegurar el éxito de este esfuerzo corporativo. etc. medallas. etc. así como para tomar las medidas correctivas que sean necesarias. Para ello: • • Se premia al equipo en presencia del gerente. Falta de reconocimiento al esfuerzo realizado. otorgar reconocimiento a los integrantes de equipos (aumentos.). En consecuencia. rotaciones. anticiparse a futuros problemas o para optimizar los actuales procesos de trabajo. colaboración y solidaridad entre los integrantes de los mismos. herramientas estadísticas. Falta de publicidad o exceso de la misma. para lo cual deberá establecerse la estructura orgánica que mejor se adecúe a cada institución. debe propiciarse la difusión e implementación de los equipos de trabajo en las organizaciones.Gestión de Recursos Humanos Causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo • • • • • • • • Falta de apoyo gerencial.

un ambiente interno propicio para el trabajo va a contribuir al logro de los objetivos institucionales. se establecen los criterios y técnicas para el trabajo en equipo. participativa y con objetivos comunes. Las lecturas 2a.. antes de desarrollar tu autoevaluación. y por ende la competitividad de la organización. 2b y 2c complementan el contenido tratado en la presente Unidad. Remarcamos que la cultura organizacional influye de manera importante en la configuración del clima organizacional. y los mecanismos para crear y mantener un ambiente apropiado. Finalmente. productividad y rentabilidad. eficacia. AMIGO PARTICIPANTE Haz llegado al final de la Unidad. Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas con tu grupo. con eficiencia. prevención y solución de los conflictos que aparecen en el contexto organizacional y que muchas veces son obstáculos que afectan las relaciones interpersonales y la productividad. así como las técnicas adecuadas para su análisis. tales como. la interrelación humana con los procesos de trabajo y la tecnología que predispone las aptitudes y el comportamiento de los trabajadores. haciendo posible integrar las diferencias individuales en una labor compartida. considerando que el clima es el resultado de una serie de factores.Texto Autoformativo: Unidad II RESUMEN En la presente Unidad se hace énfasis en que los gerentes son los responsables de crear las condiciones laborales internas más adecuadas para que los trabajadores se sientan comprometidos con su trabajo y con la organización puesto que. Asimismo. se establece la definición y características del clima organizacional. 93 . que es la visión actual de la gerencia moderna. Igualmente. se menciona la importancia del análisis. Se describen las técnicas y los pasos que deben darse en la prevención y solución de los conflictos. Un trabajo en equipo adecuadamente conducido contribuye significativamente a prevenir los conflictos en la organización y estimular los cambios en búsqueda de la mejora constante de tu establecimiento de salud. te recomiendo volver a revisar el material que aparece en el texto de apoyo.

Gestión de Recursos Humanos AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. ¿El alto índice de rotación de personal es un síntoma o una causa del clima laboral en una organización? 4. de acuerdo a tu resultado. el clima organizacional y los trabajadores? 2. 5. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del módulo. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. Un sociograma nos permite conocer el nivel de: a) Relaciones interpersonales c) Rechazo entre las personas e) Todas las anteriores b) Preferencia entre las personas d) a y c 94 . Refuerza o consolida tus conocimientos. ¿Cuál es la razón del estudio del clima organizacional como condición previa para introducir la filosofía del trabajo en equipo? a) Mejorar los procesos de trabajo existentes. Si en una organización existe orden en la definición de funciones entre las diferentes unidades. denominada: ¿Cuál de los argumentos es el proceso lógico de relación entre la cultura. b) Optimización en el uso de los recursos disponibles por la organización. entonces podremos decir que dicha organización cumple con una de las condiciones básicas para la implementación del trabajo en equipo. ¡ÉXITO! 1. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. el personal es muy competente y está bien ubicado para los cargos que desempeña. c) Identificar las dimensiones que pueden efectuar el rendimiento individual y grupal. EXISTENCIA a) Cultura b) Clima c) Actitudes de trabajadores è è è è è PRODUCE Clima Cultura Cultura Actitudes de los trabajadores Actitudes de los trabajadores è è è è è MANIFIESTA Actividades de trabajo Actividades de trabajo Clima Clima Cultura d) Cultura e) Clima 3. en forma precisa o marca la alternativa que consideres la más adecuada. d) Determinar la efectividad de la actual estructura orgánica. e) Evaluar la capacidad de los jefes para desempeñar tales cargos.

ésta le responde ASESINA. d) Los integrantes del área de admisión de un Hospital. (V) (F) Las competencias y habilidades de cada uno constituye una causa de conflictos de tipo objetivos . (V) (F) 10. 9. b) Porque no estarían en condiciones de resolver problemas. 11. 14. una de ellas le dice a la otra IMBÉCIL. en caso se presente esta situación. 7. d) Porque los problemas más complejos demanda mucho tiempo e inversión. En una organización los trabajadores y directivos deberán esforzarse por erradicar los conflictos. Dos personas adultas que en una confrontación de ideas. (V) (F) El director de un Hospital solicita a un contador que realice un inventario valorizado de las medicinas que en esos momentos se tenía en la farmacia. ¿Cuál de los siguientes ejemplos difícilmente podría llegar a ser un equipo? a) Los integrantes del club Alianza Lima. c) Las personas que se encuentran en la esquina de una calle esperando su movilidad.intelectuales. el precio promedio de cada medicina y multiplicarlo por la cantidad existente. Jaén. Debió usarse. 95 . dijo el director. e) Ninguno de las anteriores 13. La simpatía o antipatía entre el personal es una causa de conflicto de tipo cultural y de valores. más complejos. ¿Cuál crees que es la razón por la que se recomienda que los nuevos equipos de trabajo se dediquen a solucionar problemas sencillos? a) Porque se requiere otorgar confianza a los integrantes del equipo en la aplicación de la técnica. Según el análisis transaccional. líder y facilitador? (SI) (NO) Si tu respuesta fuera afirmativa indica que ventajas y desventajas existen.Texto Autoformativo: Unidad II 6. (V) (F) Fundamenta tu respuesta. ¿A qué tipo de conflicto corresponde este caso? 8. b) Los trabajadores del Hospital Central de Bracamoros. Puede darse el caso que una misma persona asuma en un equipo de trabajo simultáneamente el cargo de coordinador central. El contador realiza el trabajo multiplicando la cantidad de existencia de cada tipo de medicina por el precio de la última compra de cada producto. nuestra personalidad adopta permanentemente uno de los estados del “YO”. Cuando el director recibe el reporte del contador “pone el grito al cielo” porque el enfoque utilizado no era el que quería. ¿En que estado del “yo” están actuando estas personas? y ¿ En qué tipo? 12. c) Resolver problemas más complejos demandan aprobación de niveles superiores.

revisa el Manual y el Texto de Apoyo.14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. Relaciona la columna de la izquierda (pasos para identificar. Recolección de datos del problema. e. 17 . b. 15 .16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos. f. 4. TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 . poniendo mayor concentración. Pasos 1.18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta. 5. 13 . capacidad de análisis y dedicación. 19 .Gestión de Recursos Humanos 15. Implementación de solución (a nivel de prueba piloto). 6.20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. d. Difundir la solución adaptada a nivel de todas las áreas. Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad. 96 . Significado Conformidad de la efectividad de la solución aplicada. Análisis Observación Confirmación del efecto Ubicación Standarización Acción más comprometida a. Precisar el problema a solucionar. 3. 2. analizar y solucionar problemas) con la de la derecha (y significado de los pasos).12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual. Determinación de causas del problema y planteamiento de la solución. c.

Unidad III Evaluación de los Recursos Humanos 97 .

Gestión de Recursos Humanos 98 .

que se traducen. Establecer las acciones pertinentes para atender las necesidades y solucionar los problemas identificados en la evaluación del desempeño. si es necesario. 2. Los resultados que se obtienen de esta evaluación constituyen la base para planificar y desarrollar acciones correctivas. sistemas y métodos que permitan apreciar el desenvolvimiento de los trabajadores en la ejecución de sus tareas. De manera indirecta. responsabilidades y en su conducta social observada dentro de la organización. su reformulación o rediseño. en la ejecución de un programa de capacitación o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran. por ejemplo. Aplicar metodologías. se pensará en otorgar una promoción o ascenso a aquellos trabajadores que lo ameriten. motivación.Texto Autoformativo UNIDAD III OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. tal vez sea recomendable pensar en la rotación del personal. o si se obtienen resultados favorables permanentemente. Dirigir estas discusiones no siempre es fácil. La evaluación del desempeño no consiste en debates entre adversarios ni charlas de tipo social. comunicación y trabajo en equipo. en otros casos. Diseñar y ejecutar un plan de evaluación de recursos humanos. determinando. los resultados de la evaluación son necesarios para preparar y capacitar al personal de jefes y/o supervisores a fin de permitirles mejorar los niveles de supervisión. La evaluación del desempeño también constituye la base para evaluar el impacto que las políticas de recursos humanos tienen en el personal. pero los principios y técnicas para conducir eficazmente estas sesiones pueden ser aprendidas y aplicadas por todas las personas que les corresponde esta responsabilidad. es un proceso de gestión de recursos humanos desarrollado al ejecutar programas. 99 . sino en establecer un vínculo de comunicación entre dos personas (el jefe y el colaborador) que tienen un propósito común. técnicas y procedimientos para una adecuada evaluación del desempeño laboral. 3. INTRODUCCIÓN La evaluación del desempeño laboral.

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es decir. el jefe o superior y el trabajador. comunicación y trabajo en equipo. si los resultados son favorables. propiciando la productividad individual o grupal de los trabajadores. etc. observada dentro de la organización. que tienen un propósito común. Del mismo modo. En una organización la evaluación del desempeño laboral de los trabajadores es importante porque permite: a) b) Asegurar que la organización logre sus objetivos oportuna y adecuadamente. Diseñar mejoras con la finalidad de mantener y/o elevar los niveles de calidad y productividad en la organización. bonificaciones. en establecer un vínculo permanente de comunicación y retroalimentación entre dos personas.Texto Autoformativo UNIDAD III LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL La evaluación de personal es un proceso técnico. a fin de permitirles mejorar en los niveles de supervisión. otorgamiento de promociones o ascensos. Establecer o replantear las políticas de gestión de personal que estén siendo inadecuadas. ascensos. responsabilidades y en su conducta social. motivación. Que el trabajador conozca sus deficiencias y limitaciones a fin de que pueda superarlas. significará que el proceso de selección ha sido el adecuado. Consiste. que adjuntamos al final del presente autoinstructivo. que sean necesarias para mantener y mejorar la productividad individual y colectiva. rotaciones. los sistemas de evaluación del desempeño proporcionan. en caso contrario habrá que revisar e introducir las mejoras que sean necesarias en el proceso de selección. sistemático y permanente mediante el cual se aprecia el desenvolvimiento del trabajador en el desempeño de sus funciones. información esencial para tomar decisiones sobre la situación de los trabajadores. políticas de desarrollo. en decisiones de rotación de cargos. Evaluar el proceso de selección. El anexo Nº 2: “ Selección e Inducción del Personal”. motivación. determinar las necesidades de capacitación. c) d) e) f) g) h) 101 .. En la medida que el nuevo trabajador tenga una buena apreciación de su desempeño por parte de su jefe. Establecer sistemas de recompensa e incentivos laborales. Planificar y desarrollar acciones correctivas que se traducen en la ejecución de programas de capacitación o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran. coadyuva para la preparación y capacitación al personal de jefatura. a la gerencia. Asegurar que los trabajadores conozcan las funciones de su cargo y estén calificados para desempeñarlo con éxito. fundamentalmente. Por otra parte. cual es el logro de resultados efectivos de trabajo.

especificaciones de objetivos o resultados previstos. A fin de que puedas iniciar el proceso de evaluación del desempeño del personal. Comunicar normas y procedimientos de evaluación al trabajador. las cuales se muestran en el siguiente gráfico y luego se describen (5): Planes estratégicos Fase I Planeación de la evaluación Fase II Evaluación Fase III Acción A Objetivos departamentales y del cargo. Medidas correctivas. 102 . Cese.Gestión de Recursos Humanos te permitirá profundizar tus conocimientos sobre el proceso de selección de personal. 1985. Colombia. E Esfuerzo positivo. Reubicación. Editorial NORMA. El proceso de evaluación del desempeño tiene tres fases básicas. Observar desempeño del trabajador. enfatizando el uso de las técnicas que son utilizadas para permitir incorporar trabajadores idóneos para los cargos vacantes de la organización. (5) Adaptado de : “Planificación Estratégica Aplicada a los Recursos Humanos”. Planeamiento de trayectorias. Guvenc G. El desarrollo del proceso de evaluar el desempeño incluye : selección de métodos de evaluación del trabajador. C Fijar normas de desempeño de los trabajadores. capacitación y desarrollo: ascensos traslados. Desempeño igual o mejor que el normal. procedimiento de evaluación. El formulario de evaluación incluye (entre otros) : procedimientos para deliniar deberes y responsabilidades específicas. D Evaluación del trabajador. Dirección de desempeño por debajo de normal. B Desarrollo de formularios y prcedimientos de evaluación. a tu cargo es importante que tengas una visión global de las fases que tienes que seguir. Capacitación. Alpander.

conocimiento del cargo. se vincula los planes institucionales y los objetivos de los cargos. la evaluación. Al lado de cada factor se considera una escala que indica el grado o calidad del factor de desempeño. Responsabilidad. Este método es el que actualmente se utiliza en las Direcciones de Salud. cooperación. Confiabilidad. Trabajo en equipo. áreas o unidades.. es una decisión asertiva. determinados por los planes estratégicos. La técnica factorial Constituye uno de los métodos más fáciles y más utilizados para evaluar el desempeño del trabajador. Para personal profesional. a su remuneración. racionalización de personal. Asimismo. Calidad de Trabajo. desarrollo y la planeación de su trayectoria dentro de la institución. La decisión de vincular la evaluación del desempeño a las funciones del trabajador. Técnicas para la evaluación de desempeño En la actualidad. traslados. así por ejemplo. capacitación. etc. de la institución. Ella establece el marco para el proceso de evaluación. los cargos individuales a las actividades y objetivos de la unidad orgánica. Sin este enlace. Coordinadores) se consideran los siguientes factores: 103 . se realiza fundamentalmente considerando una o ambas de las siguientes técnicas: la factorial y la orientada a objetivos y resultados.Texto Autoformativo: Unidad III FASE I: PLANEACIÓN DE LA EVALUACIÓN En esta fase. Organización del trabajo. Se evalúa al trabajador conforme a una serie de factores relacionados con el desempeño en el cargo. si la evaluación se hace para un incremento de remuneraciones. confiabilidad e iniciativa. ascensos. con los trabajadores de cada una de ellas. las evaluaciones del desempeño pueden resultar inútiles. calidad del trabajo. los factores de evaluación van a establecerse de acuerdo al grupo objetivo de evaluación. En la técnica factorial. si vamos a evaluar personal administrativo o de apoyo los factores más comunes a considerar deberán ser: • • • • • • • • • • Cantidad de trabajo. entre otros. Iniciativa. determinar necesidades de capacitación. Sensibilidad cultural. asistencial y otros trabajadores de mayor jerarquía (Jefes. Supervisores. en la fase de planeación hay que definir la intencionalidad y los objetivos de la evaluación. Es decir. Comunicación. tales como: cantidad de trabajo. le da su orientación a largo plazo y permite vincular el desempeño del trabajador. firmeza en las decisiones. asignados a las direcciones. Identificación con la institución.

. Iniciativa. A continuación te presentamos dos modelos tipo de evaluación factorial: Formato A aplicable a personal administrativo o de apoyo y formato B aplicable a jefes y supervisores. Trabajo en equipo. Los factores deberán definirse adecuadamente otorgándole un peso a cada uno.Gestión de Recursos Humanos • • • • • • • • • • • Liderazgo. Solución de problemas. 104 . según su importancia en relación al cargo. para evaluar el desempeño de un supervisor el factor “Supervisión” tendrá el mayor peso. Identificación con la institución. Desarrollo de personal. Comunicación. Confiabilidad. por ejemplo. Autoridad. Efectividad. Supervisión. La sumatoria del puntaje otorgado a los diferentes factores determina el puntaje final que le corresponde al evaluado y el nivel de rendimiento obtenido como resultado.

Los resultados de la evaluación deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado. 4 5 Sumamente responsable. Confiabilidad. Mantiene una alta seguridad e higiene. Excelente Realiza gran cantidad de tareas en un tiempo mínimo. marcando una cruz (X). es prudente cuando conversa e informa a terceros. Siempre cumple con sus tareas prefijadas. incluso en los detalles. No comete errores. También permite elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitación de personal. exactitud para cumplir lo establecido. 1 2 3 105 . Utilización y cuidado de los materiales y equipos que opera mantenimiento la seguridad e higiene requeridas. Deficiente Casi siempre cumple con el trabajo. Es preciso y cuidadoso en la ejecución de sus tareas 2. 1 2 3 Posee sentido del deber. 4 5 Muy prudente cuando habla y actúa. 1 2 3 Discreto en el manejo de la información.Texto Autoformativo: Unidad III FORMATO A EVALUACIÓN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO Código: Nombre: Cargo: Período: Departamento: Categoría: Jefe Directo: Fecha : La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. Discreción en el manejo de información sensitiva y confidencial. desarrolla sus tareas en un tiempo prudente. 1 2 3 Generalmente no comete errores. 3. 4. Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente). Solamente marque un casillero por cada factor. Calidad de Trabajo Precisión y cuidado en la ejecución de tareas. refrendado por el Director. Jefe de Departamento o Supervisor. Es gran confidente con la información que se le confía. Responsable con materiales y equipos. Considere sólo como guías las definiciones en los grados 3 y 5. cuidadoso y exacto. 4 5 Sumamente preciso. Criterio sobre lo que puede o no conversar e informar a terceros. según el caso. 4 5 6 6 6 6 Cantidad de Trabajo Volumen de tareas realizadas y tiempo requerido para efectuarlas. Grados Factores 1. Esfuerzo en cumplir metas prefijadas. en los detalles. Utiliza y cuida los materiales y equipos. Responsabilidad Compromiso en el cumplimiento de tareas.

6 6 6 6 6 6. 4 5 Gran contibución de sugerencias. 4 5 Sumamente ordenado y lógico en la ejecución de sus tareas. Trabajo en Equipo Relación de trabajo e interacción con el personal del área habilidad para realizar actividades como parte de un equipo de trabajo.Gestión de Recursos Humanos Grados Factores 5. Iniciativa Contribuye con sugerencias. 1 2 3 Con frecuencia colabora con la institución cuando se le solicita. Identificación con la Institución. normas y actividades institucionales. 1 2 3 Generalmente hace sugerencias positivas y realiza las acciones que se le encomienden. Deficiente Generalmente se lleva bien con las personas de su área. Comparte la información. 1 9. 1 2 3 4 5 6 106 . Ejecuta sus tareas en forma ordenada y lógica de tal manera que facilita el cumplimiento de los objetivos del área. Reconoce y respeta las costumbres y valores de personas de diversas culturas que laboran o visitan la institución. Sensibilidad Cultural. Se desenvuelve en forma independiente. Mantiene interacción permanente en forma verbal y escrita sobre los avances o dudas en la ejecución de su tarea. Con frecuencia informa sobre sus avances y dudas. Inicia acciones con criterio y creatividad. 4 Excelente Posee gran capacidad para las relaciones interpersonales. Sabe escuchar y transmitir muy bien sus ideas. Comunicación. 4 5 Siempre informa del avance de sus tareas o dudas. 5 Siempre colabora con la organización. Tiene mucho tacto y autodomínio. 2 3 Generalmente es ordenado y con frecuencia cumple con los objetivos que se le asignan. Es muy atento con todos. Organización de Trabajo. 4 5 Siempre respeta las costumbres. Propuestas e inicia acciones. 8. Buen tacto y dominio de sí mismo. Disposición de servicios para colaborar con la organización y con su jefe en el cumplimiento de tareas. 7. 10. 1 2 3 Mantiene una adecuada interacción. 1 2 3 Muestra sensibilidad y respeto por las costumbres de otras culturas. Sumamente sensible culturalmente. lo que se le permite cumplir con todos sus objetivos. Es muy servicial y se mantiene atento a las actividades para colaborar.

Haga las anotaciones que considere convenientes: Comentarios del Evaluado: Comentarios del Evaluador: Firma del Evaluado V° B° del Jefe Directo V° B° del Director Jefe del Departamento Supervisor (Sólo para ser llenado por la Supervisión de Personal) AG R A D O S BCDEF1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ANÁLISIS Y COMENTARIOS: FACTORES EVALUADOS 107 .Texto Autoformativo: Unidad III Discusión con el Evaluado: El contenido de esta evaluación debe ser comentado con el evaluado.

Se adapta con facilidad a situaciones nuevas de trabajo. 9. Comentarios: NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 1. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor. Es dinámico. 2. habilidades fuera de la institución. Comentarios adicionales: Firma del Jefe Directo Revisado por el Director Jefe del Departamento Supervisor 108 . Aprender de su experiencia en un tiempo prudencial. ¿Qué opción recomendaría? Entrenamiento en el puesto actual Asignaciones temporales Entrenamiento en la categoría sugerida Entrenamientos en nuevos conocimientos. No necesita capacitación. 6. ¿cuáles de los siguientes factores afectan la probabilidad de que pueda desarrollarse? Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Preferencias Nivel de competencia Su potencial está integra mente apro vechada Favorece No afecta Desfavorece Edad Características personales Disponibilidad de puesto SI NO 4. Independientemente del potencial estimado. 3. Las aportes en su área de trabajo son crea tivos. 3 A veces 4 Siempre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Muestra suficiente energía en el desempeño de su trabajo. 1 Nunca 2 Rara vez 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2. 5. 4. 7. Escala: 1. Las intervenciones en su área por lo general son acertadas y eficaces. Recomendaría que reciba capacitación especializada en: 3. Aprender con rapidez lo que se le enseña Muestra interés por aprender cosas nuevas Tiene capacidad y disposición para transmitir y enseñar lo aprendido. asumir mayores responsabilidades. originales.Gestión de Recursos Humanos EVALUACIÓN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL Evalúe el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas. busca tareas que hacer o a quién ayudar. 10. Se esfuerza por desarrollarse en lo personal y profesional. 8.

También permite elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitación de personal. Supervisión: 1 2 3 4 5 6 3. Comparte con otros información que atiene y que necesitan para su trabajo. Los motiva y dirige. Liderazgo: Transforma sus ideas en metas y las convierte en un plan de actividades realizables. marcando una cruz (X). Los resultados de la evaluación deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado. Solamente marque un casillero por cada factor. Excelente 1 2 3 4 5 6 2. Trabajo en Equipo: Relaciones de trabajo cordiales. adecuada interacción con el personal. Efectividad: Desarrollo y organiza sus actividades en forma lógica y secuencial para lograr los objetivos en el tiempo previsto. Deficiente 1. Provee a su personal la oportunidad y recursos necesarios para implementar el plan. Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente). Evalúa y verifica el avance de las tareas asignadas. Reconoce abiertamente los logros de su personal. toma y pone en marcha decisiones fundamentales y oportunas. 1 2 3 4 5 6 5. Jefe de Departamento o Supervisor. Solución de Problemas: Analizando las alternativas y la información disponible.Texto Autoformativo: Unidad III FORMATO B EVALUACIÓN DE JEFES Y SUPERVISORES Código: Nombre: Cargo: Período: Departamento: Categoría: Jefe Directo: Fecha : La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. Sabe cómo delegar. 1 2 3 4 5 6 109 . refrendado por el Director. habilidad para realizar actividades como parte de un grupo de trabajo. según el caso. 1 2 3 4 5 6 4. Entrena y aconseja a su personal para mejorar su desempeño.

Confiabilidad: Discreción en el manejo de información sensitiva y confidencial. Comunicación: 1 2 3 4 5 6 110 . Excelente 1 2 3 4 5 6 7. 1 2 3 4 5 6 11. propuestas e inicia acciones con criterio y creatividad. objetivos y metas. Iniciativa: Contribuye con sugerencias. compañeros. 1 2 3 4 5 6 10. 1 2 3 4 5 6 8. jefes y personal de otras áreas. esfuerzo a ideas. son cumplidas en el tiempo que él provee. Se desenvuelve en forma independiente. Criterio sobre lo que pueda o no conversar e informar a terceros. Sabe escuchar. Desarrollo de su Personal: Reconoce el potencial de su personal y facilita el desarrollo de sus conocimientos y habilidades que contribuyen a mejorar su desempeño. Colabora con los demás en el cumplimiento de la misión de la Institución. Induce e infunde respeto. Autoridad: Las tareas que asigna a su personal. mantiene interacción positiva y respetuosa con su personal. Comunica verbalmente o por escrito el avance de sus acciones. Institución: 1 2 3 4 5 6 9. Identificación con la Contribuye con tiempo.Gestión de Recursos Humanos Deficiente 6.

Haga las anotaciones que considere convenientes: Comentarios del Evaluado: Comentarios del Evaluador: Firma del Evaluado V° B° del Jefe Directo V° B° del Director Jefe del Departamento Supervisor (Sólo para ser llenado por la Supervisión de Personal) AG R A D O S BCDEF1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ANÁLISIS Y COMENTARIOS: FACTORES EVALUADOS 111 .Texto Autoformativo: Unidad III Discusión con el Evaluado: El contenido de esta evaluación debe ser comentado con el evaluado.

5. 4. ¿Qué opción recomendaría? Entrenamiento en el puesto actual Asignaciones temporales Entrenamiento en la categoría sugerida Entrenamientos en nuevos conocimientos. Independientemente del potencial estimado. Aprender de su experiencia en un tiempo prudencial. originales. busca tareas que hacer o a quién ayudar. Se esfuerza por desarrollarse en lo personal y profesional. Escala: 1. Recomendaría que reciba capacitación especializada en: 3. 7. No necesita capacitación. Las intervenciones en su área por lo general son acertadas y eficaces. Se adapta con facilidad a situaciones nuevas de trabajo. Las aportes en su área de trabajo son crea tivos. 1 Nunca 2 Rara vez 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2. 3. Comentarios adicionales: Firma del Jefe Directo Revisado por el Director Jefe del Departamento Supervisor 112 . Aprender con rapidez lo que se le enseña Muestra interés por aprender cosas nuevas Tiene capacidad y disposición para transmitir y enseñar lo aprendido. 10. Es dinámico. asumir mayores responsabilidades. ¿cuáles de los siguientes factores afectan la probabilidad de que pueda desarrollarse? Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Preferencias Nivel de competencia Su potencial está integra mente apro vechada Favorece No afecta Desfavorece Edad Características personales Disponibilidad de puesto SI NO 4. 8. 6. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor. habilidades fuera de la institución. Comentarios: NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 1. 2. 3 A veces 4 Siempre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Muestra suficiente energía en el desempeño de su trabajo.Gestión de Recursos Humanos EVALUACIÓN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL Evalúe el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas. 9.

No siempre existen criterios de equidad por falta de preparación y formación de los evaluadores. Paso 2: Asignar los valores a cada uno de los grados de la escala que en el presente caso son seis (6). en el cuadro adjunto. Formar cuadros de potencial humano según grupos laborales para el desempeño de funciones de mayor responsabilidad y/o nivel. • • • • • • • A continuación te indicaremos el procedimiento que debes seguir cuando evalúes a tu personal usando la técnica factorial: Paso 1: Asignar el peso a los factores. Así podemos apreciar que la técnica factorial si está adecuadamente planificada y administrada por la gerencia del establecimiento de salud tiene las siguientes ventajas: • Permitir a la dirección evaluar al personal a través de factores de desempeño específicos. en la tendencia de algunas organizaciones a no otorgarle el verdadero valor a la evaluación de personal. algunas veces está más orientada a decisiones disciplinarias y de racionalización de personal. generalmente se toman medidas represivas. Los jefes limitan el desarrollo de la motivación por falta de retroalimentación a sus colaboradores que son evaluados. como se han determinado los pesos de cada uno de los factores según el orden de prioridad e importancia otorgados para el presente ejemplo con un puntaje total de 100 puntos. la evaluación se orienta a su desempeño y no a sus sentimientos y emociones. en la falta de preparación de evaluadores. El formato A (personal administrativo y apoyo) cuenta con 10 factores de evaluación y el formato B (jefes de supervisores) cuenta con 11 factores de evaluación. Sólo los jefes toman las decisiones de evaluación. Es subjetivo. en este caso observa. dado que se cuenta con factores pre establecidos. entre estas desventajas se señalan: • Es autoritario y vertical. la evaluación se planifica en la mayoría de las veces en los niveles de jefatura sin tomar atención a las ideas o sugerencias del personal. apoyo o capacitación. Formular programas de incentivos en base a los resultados de la evaluación del desempeño laboral para propender a la autorealización personal y desarrollo institucional. Reducir al mínimo los criterios personales del evaluador. • • • Las desventajas no se encuentran precisamente en la técnica misma. objetivos y bien definidos para cada categoría o grupo ocupacional. recomendamos que se revise sus ventajas y desventajas. 113 . ya que se basa solamente en las apreciaciones personales de los jefes o supervisores. sino en la inadecuada administración que puede dársele. ya que se realiza una o dos veces al año. en otros casos. en forma sistemática. participativa y flexible. antes de su elección. con poca participación del evaluado. Es temporal.Texto Autoformativo: Unidad III Como toda técnica que se sugiere. es decir. Causa temor e inseguridad en el personal porque no siempre se cumple con acciones de orientación. No siempre se toma en cuenta al trabajador.

CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DE EVALUACIÓN FORMATO . Esta escala es aplicable para ambos formatos.A Factores 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 Grado 3 6 6 4 4 4 4 4 4 2 2 4 9 9 6 6 6 6 6 6 3 3 5 12 12 8 8 8 8 8 8 4 4 6 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 Peso TOTAL 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 100 114 . Paso 4: Establecer los niveles valorativos y cómputo de puntajes obtenidos por los trabajadores evaluados.Gestión de Recursos Humanos Paso 3: Desarrollar el proceso de evaluación del desempeño a través de los jefes de área. Formato B).A (Personal Administrativo) Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Factores Cantidad de Trabajo Calidad de Trabajo Responsabilidad Confiabilidad Trabajo en Equipo Identificación con la Institución Comunicación Iniciativa Organización del trabajo Sensibilidad cultural Peso 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 100 TOTAL CUADRO DE PONDERACIÓN DE GRADOS FORMATO . con la utilización de los formatos respectivos (Formato A.

B (Jefes y Supervisores) Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Factores Liderazgo Supervisión Solución de Problemas Efectividad Trabajo en equipo Autoridad Desarrollo de su personal Identificación con la Institución Iniciativa Confiabilidad Comunicación Peso 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 100 TOTAL CUADRO DE PONDERACIÓN DE GRADOS FORMATO .FORMATO .Texto Autoformativo: Unidad III CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DE EVALUACIÓN .B Factores 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 1 Grado 3 4 4 2 2 4 4 2 4 4 2 2 4 6 6 4 4 6 6 4 6 6 4 4 5 8 8 6 6 8 8 6 8 8 6 6 6 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 Peso TOTAL 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 100 115 .

Paso 7: Se efectúa la representación gráfica de los resultados obtenidos (ver formato). Los aspectos repetitivos son las rutinas cotidianas. Los aspectos creativos de un cargo comprenden innovación y cambios en la solución de problemas y en el desempeño de las tareas. efectuar las anotaciones pertinentes para discutir con él. tales como: edad. precisar los factores que puedan afectar la probabilidad de desarrollarse. preferencias. etc. potencial aprovechado en el trabajo. los organizan en función de los objetivos laborales e individuales. el evaluado exprese su conformidad con la evaluación que se le realizó. cuán bien se han de cumplir las funciones del cargo. cuya finalidad es ver comparativamente. rotar. Asimismo. A manera de ejemplo. Paso 10: Ejecutar las acciones de personal necesarias tales como: diseñar un plan de capacitación. Esta suscripción permite en cierta forma. así como la solución de problemas en el mismo. deben de ser significativos. En este sentido. características personales. Paso 8: Se realiza la evaluación del potencial de desarrollo del personal para aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas. promover. La técnica orientada a objetivos y resultados Es utilizada cada día más por las organizaciones de éxito. fijar un acuerdo sobre la evaluación realizada a un trabajador. disponibilidad de puestos.Gestión de Recursos Humanos Paso 5: Comentar con el evaluado los resultados de su evaluación. las que nos van a permitir medir de manera objetiva. establecer un programa de bonificaciones. involucrando a sus colaboradores y orientando a que ellos mismos tengan autocontrol de su trabajo y desarrollen sus propios objetivos. Esto tiene el propósito de hacerle conocer sus puntos fuertes y los puntos débiles que debe mejorar. La definición de un nivel cuantitativo o cualitativo aceptable para estas medidas. racionalizar personal. Finalmente. cual es la ubicación del desempeño de un trabajador en cada uno de los factores de calificación. trasladar. los jefes y supervisores que dirigen un grupo de trabajo. económicos y orientados hacia los resultados. Los elementos referidos a solución de problemas incluyen la capacidad para encontrar soluciones para dichos problemas y ponerlas en práctica de manera que el cargo regrese a la normalidad. En ella trabajan tres personas incluyendo al jefe. Se anotan los comentarios respectivos en los formatos. Para ello se tiene que establecer las normas de desempeño. finalmente se le solicita al evaluado que mencione y/o anote en el formato sus comentarios respecto a su evaluación que servirá de base para tomar en cuenta estas apreciaciones en su futuro desempeño. Paso 6: Suscripción del formato de evaluación por el evaluado.. tomemos el caso del área de emergencia. contra un estándar promedio. • Los elementos a evaluar deben reflejar los aspectos repetitivos y creativos del cargo. Siendo uno de sus principales objetivos: satisfacer la 116 . evaluador y Vº Bº del jefe o supervisor. se busca que en la medida de lo posible. nivel de competencia. Esta técnica mide objetivamente el desempeño del trabajador en su cargo. Paso 9: Proponer las opciones de capacitación que sean necesarios para superar el rendimiento laboral. A través de este método. Toda norma de desempeño comprende dos elementos básicos: • Una descripción de las áreas de resultados clave o aspectos importantes del cargo que deben medirse.

cada uno de los trabajadores tienen una función y responsabilidad específica en el cumplimiento de este objetivo y que en conjunto determinará si se cumple adecuadamente las metas de trabajo del área. Definido el objetivo bajo estas pautas.Texto Autoformativo: Unidad III demanda diaria de tratamiento médico con celeridad y eficiencia. y los trámites de derivación o alta a cargo de la enfermera auxiliar. deberá incluirse dentro de la redacción los parámetros que permitan medir si realmente se cumplió o no con el objetivo. Luego se fijará en el tiempo la duración de cada una de las etapas y finalmente se indicará los recursos requeridos para asegurar el logro de cada etapa del objetivo. 117 . Toma en consideración. confianza en los evaluadores y evaluados. Estos parámetros están asociados con la calidad. la cantidad. Siendo un trabajo en equipo las metas del conjunto será un indicador importante de rendimiento y desempeño individual y grupal. que para el presente caso toman en cuenta: el diagnóstico a cargo del médico jefe. la oportunidad y el costo de lo que se espera lograr. Asimismo se incluye un formato para controlar el avance de los objetivos. otorgándoles poder para llevar consciente y responsablemente los destinos de su propio puesto en concordancia con los planes y objetivos generales de la organización Entre otras ventajas de esta técnica podemos citar: • Es participativa porque todo el personal se involucra en el diseño de las normas y procedimientos de evaluación. Los objetivos establecidos deben ser redactados en función a lo que se espera alcanzar y no a la manera como se lograrán. a la cultura y filosofía de trabajo corporativo. Una de las ventajas de esta técnica de evaluación no radica en el método mismo sino en el estilo de gerencia que dirija el programa de evaluación pues toma en cuenta la mayor participación de los trabajadores en la dirección de su propio trabajo y su desarrollo individual. se procederá a establecer las principales etapas que deberán desarrollarse para cumplir con la meta fijada. bimestral o trimestral) en entrevista con el evaluado. el tratamiento a cargo de la enfermera. Cada etapa representará un porcentaje de avance respecto al total del objetivo y dependerá de la importancia de cada una de ellas. El formato se completa con un encabezamiento que contiene información general del evaluado y del evaluador. el trabajador se autocalifíca y es retroalimentado permanentemente por su jefe. Al igual que la técnica anteriormente mencionada. EVALUACIÓN POR OBJETIVOS El resultado de esta técnica de evaluación por objetivos es altamente significativo porque el trabajador se siente más identificado y comprometido con su centro laboral. ésta presenta ventajas y desventajas que pasamos a describir. como condición previa. A continuación se presenta el formato que incluye las ideas aquí presentadas para el establecimiento de los objetivos individuales. El segundo formato se recomienda que el jefe lo utilice en forma periódica (mensual. Asimismo.

Cuando se práctica la fijación conjunta de metas. Poca participación del trabajador en los objetivos laborales. el cual no es muy común encontrar en las organizaciones. es difícil fijar responsabilidades individuales. Se toman decisiones de trabajo grupales. la técnica es buena. ya que se realiza constantemente en todos los grupos ocupacionales. Bajo desempeño por ausencia de un plan estratégico empresarial. procurando formar equipos autónomos y con autocontrol. Se reconoce y desarrolla el potencial humano. • • • • • • • Finalmente. que le diga que hacer y cómo hacerlo. Falta de preparación de los jefes de área para la formación y dirección de equipos de trabajo. Se puede llegar a enfatizar más lo mensurable del trabajo es decir cuanta producción ha efectuado el trabajador. Es permanente. Ofrece la oportunidad a los trabajadores de fijarse metas individuales de trabajo y de desarrollo personal. Esto no es muy común. De desestima la cooperación por que cada persona quiere brillar por si misma. referiremos que aplicar esta técnica constituye un riesgo. en coordinación con la persona responsable de la administración de la farmacia de dicho establecimiento fija los objetivos para 1998 a ser cumplidos por dicha persona. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación por objetivos y resultados. Genera un clima de confianza. El énfasis en factores mensurables puede fomentar el encubrimiento del rendimiento deficiente. Sino se cumple con estas condiciones las desventajas podrían ser: • • Exige un estilo de dirección democrático (participativo) por parte de los jefes. El jefe motiva y desarrolla las potencialidades de sus colaboradores observadas en la evaluación. por faltarle sensibilización y motivación. El costo no debe ser mayor a los US$10. Se realizan acciones de mejoras individuales y grupales. la falsificación de datos o fijación de metas bajas. el trabajador tradicional depende de un paternalismo centrado en el jefe. Los jefes irán retroalimentando y motivando al personal.Gestión de Recursos Humanos • • • • • • • • • Es objetiva y realista porque se evalúa con imparcialidad. pero requiere de significativo involucramiento y mística de trabajo por parte de los jefes de área y trabajadores. Supongamos que uno de esos objetivos fuera el siguiente: “Contar con un sistema automático de control de existencias de medicinas que permita su reposición oportuna. El jefe de un establecimiento de salud. especialmente en los medicamentos considerados de clase A o críticos. Es dinámica porque involucra al trabajador en el cumplimiento de los objetivos y misión institución.000”. Como podemos apreciar. Requiere de trabajadores con independencia e iniciativa para hacer mejor su propio trabajo. si es que antes no se ha preparado adecuadamente al personal. 118 . armonía e identificación del equipo de trabajo. en detrimento de lo inmensurable como son los valores humanos en el contexto del trabajo mismo. evitándose de esta manera desabastecimientos.

........: ...........98 El costo total del proyecto no debe ser mayor de US$ 10................................................................................... .................) Nombre del evaluado: ........................................ Área: .......... 119 .........Dpto................................................................................................ 3............................. los plazos y recursos requeridos para el cumplimiento de cada etapa del objetivo........Texto Autoformativo: Unidad III De la lectura del objetivo se puede colegir que los parámetros que servirán de base para medir...............12........... Calidad Cantidad : : Desarrollar un software para controlar el nivel de existencias de medicinas................................ El sistema debe estar funcionando a más tardar el 31...........................................................................Dpto.... Fecha: .................................................................... El sistema debe incluir a todos los medicamentos con los que cuenta la farmacia............................. Carnet: ................................. Carnet: ...... Nombre del evaluador: ................: .................. Firma del jefe inmediato Fecha: ................. 4..................................................................................................... todo esto se muestra en el cuadro siguiente: OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del .......................... Cargo: .................. Oportunidad Costo : : Las principales etapas en que se divide el objetivo............................... Peso (%) Trimestres Recursos Requeridos Objetivos Etapas 1 2 3 4 Observaciones: .................. el cumplimiento del objetivo...........000............................... serán los siguientes: 1................ Área: ........................................................................... 2. Cargo: ............................................. especialmente los medicamentos críticos...... Firma del trabajador ........................................... la importancia de cada una de ellas (peso expresado en porcentaje). al ........... ................

......... Cargo: ............................................................................................................................................................................... Código: ..................................................................................................................Área: ..................: ............................................. Objetivos Etapas Peso (%) Trimestres Recursos Requeridos 1 2 3 4 Observaciones: .............................................................................................................................: ....................................................... .......................) Nombre del evaluado: ............................. Cargo: ........................................................................................................................................................... 120 .......................................................................... al ............................................ Carnet: ............. ............................................................................................................................... Carnet: ....................Gestión de Recursos Humanos AVANCE DE OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del ....................................................................................................... Objetivo: ...................................................................................................................... Firma del trabajador Fecha: ........................................................................ ......... .......................................................................Dpto........................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Nombre del evaluador: ............................................................Dpto.....Área: ................................................................................................................................................................................... Firma del jefe inmediato Fecha: .................................

....................................................... Pruebas........... Nombre del evaluador: .. Dpto......................) Nombre del evaluado: ............................................................................ 15 100% 20% 100% 100% 50% 50% 50 15 Diseño del software.................: ..................................... importancia y costo)............................................................ Un analista de sistemas y una computadora (586) Pentium con impresora..000....................................................................................... Fecha: ..... Fecha: ........................................................................ 2....... 3.. al ... Firma del trabajador ................. 100% Participación del jefe y personal de farmacia..................................................................... Carnet: .. Dpto...... 6... especialmente en los medicamentos considerados de clase A o críticos........................................... clasificación de las medicinas en función a su uso....................................... 4............ TOTAL Implementación.......... Trimestres Objetivos Etapas Peso (%) 1 2 3 4 Recursos Requeridos 1.................................................................... Presentación y aprobación del proyecto............................................................................. Cargo: ..................................... 5 10 5 100 5....................................................................... Un analista de sistemas y una computadora (586) Pentium con impresora............... 100% Participación del jefe y personal de farmacia..... Cargo: ...Área: .............................. evitándose de esta manera desabastecimientos..... ........................ 121 .............. Carnet: .................. Estudios preliminares (magnitud del inventario....................: ............................................. Firma del jefe inmediato .. El costo no debe ser mayor a los US$10....OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del ...............Área: ........... Capacitación del personal........................................ Texto Autoformativo: Unidad III Contar con un sistema automático de control de existencias de medicinas que permita su reposición oportuna...................................

pues el evaluador basa su apreciación en función del desempeño observado en el trabajador. al basarse en una impresión genérica o global del desempeño de la persona que afecta la calificación. Rigor o severidad. Tendencia central. dentro de las diferentes jerarquías de la organización. por cuanto todos necesitan mejorar permanentemente a través de un mejor conocimiento de sus fortalezas y debilidades.Gestión de Recursos Humanos FASE II : EVALUACIÓN La evaluación en sí debe responder a las siguientes preguntas: ¿Quién evalúa? ¿Dónde se realiza la evaluación? ¿Con qué frecuencia se realiza la evaluación? ¿Qué métodos existen para realizar la evaluación? ¿Quién evalúa? Lo más usual es que lo hagan los jefes inmediatos. Es necesario hacer notar que la persona que evalúe. es susceptible de presentar distorsiones en la calificación del personal. El evaluador conoce los requerimientos institucionales. los objetivos que se desea lograr con la evaluación y especialmente que se encuentre preparado para hacerla. las políticas. por el área de personal. Si la evaluación es realizada por un evaluador interno. Efecto de novedad. por un consultor externo o por alguna combinación de éstos. Prejuicio. al favorecer desmedidamente al personal otorgando calificaciones altas en general. con sentido ético. La evaluación debe comprender a todos los trabajadores. por las exigencias desmedidas. El evaluador conoce adecuadamente los objetivos que se desea lograr con la evaluación. se considera que los jefes inmediatos del trabajador que cumplan con estos requisitos serán las personas más idóneas para realizar la evaluación. al basarse en aspectos subjetivos para favorecer o perjudicar a determinadas personas. tiene ventajas y desventajas. El evaluador interno podrá lograr mayor objetividad y sinceridad. • 122 . Entre las desventajas señalamos que si el evaluador no está bien preparado. El evaluador conoce las funciones y requisitos del cargo que ocupa el evaluado. otorgando calificaciones bajas a todo el personal. Entre las ventajas podemos señalar las siguientes: • • • • • El evaluador conoce al trabajador por el tiempo en que han venido trabajando juntos. imparcialidad y objetividad. Lenidad. tales como: • • • • • Halo o deslumbramiento. autoevaluación por los subalternos. al otorgar calificaciones intermedias en general. en el último tramo del período de evaluación (ejemplo en el período de un año. la cultura y la filosofía organizacional. sin justificación alguna. basa su evaluación en el último trimestre). por otros supervisores. aunque también existe la evaluación por colegas. El evaluador no siempre está consciente de ello. debe conocer al trabajador. en este sentido. basándose en referencia de terceras personas.

Desconocimiento de las funciones del trabajo. Es decir. el cual es la evaluación del personal a su cargo. la oficina del trabajador. se observan las variaciones de desempeño en el tiempo comparando los resultados de las evaluaciones formales que se realizan periódicamente para determinar si hay progresos en el evaluado. toda vez que de esa manera se estaría condicionando el desempeño a una situación de estímulo y lo que se espera es que los trabajadores se mantengan permanentemente alerta y motivados para mejorar continuamente en su trabajo. Desconocimiento de las políticas de la organización. ¿Con qué frecuencia se debe evaluar? Lo más recomendable es que la evaluación sea permanente. Impide el cumplimiento de una de las responsabilidades de todo jefe. Garantiza el cumplimiento del programa dentro de los plazos establecidos. que logre ubicarse en un rango deseable de rendimiento. si fuera el caso. pero nunca debe asociarse a épocas de otorgamiento de gratificaciones. la gerencia debe tener presente la naturaleza continua del proceso de evaluación del mismo. Genera cierto escepticismo en los resultados por parte del personal evaluado.Texto Autoformativo: Unidad III Si la evaluación es realizada por una persona externa a la institución. es decir. Las evaluaciones que requieren tomar información directa. a fin de que permita asegurar el logro de las metas y objetivos institucionales y cumplir con las exigencias del trabajo. debería efectuarse en el lugar de trabajo. haciéndole conocer sus errores y deficiencias. reforzando su conducta. ¿Dónde se realiza la evaluación? La entrevista entre el evaluador y el evaluado puede desarrollarse en cualquiera de los siguientes lugares: la oficina del jefe inmediato. Conocimiento y experiencia en la aplicación de la técnica de evaluación empleada. premios o incentivos. La evaluación con frecuencia se realiza en dos o tres períodos durante el año. libre y sincera. estimulando al trabajador. o en una sala de reuniones si se trata de un comité de evaluación. la oficina de un tercero. Lo importante es asegurarse de que el lugar sea privado y propicio para la entrevista. Genera un costo que puede ser relevante para la organización. 123 . Al decidir la frecuencia de las evaluaciones formales. de manera tal. Entre las desventajas mencionemos: • • • • • • Desconocimiento del personal a ser evaluado. Revisión del sistema de evaluación establecido en la organización y. restructurarlo para hacerlo más efectivo. ver en acción al evaluado. se presenta ventajas y desventajas: Entre las ventajas citamos: • • • • Imparcialidad y objetividad en la evaluación.

toda vez que los cargos defieren en características. métodos de producción. normas legales. necesidades de los empleados y estructura organizacional. Según lo explicado. evaluar al personal de enfermería del área de hospitalización. 5. 4. Cada trabajador es comparado con cada uno de sus compañeros y en el casillero correspondiente se pone el número del trabajador que es mejor entre ellos. 2. como por ejemplo. el quinto es. Ricaldi que evalúe a su personal utilizando el método de comparación por parejas. puede ser aplicado sólo en áreas donde los trabajadores cumplen las mismas funciones. el siguiente es. Ejemplo de aplicación del método de evaluación de comparación por parejas: El Dr. luego sigue: María Delgado. Estos factores incluyen los tipos de bienes o servicios que produzcan. 3. Para ello. el cuadro para el caso que nos ocupa quedará completado de la siguiente manera: 124 . lo que le permite al Dr.Gestión de Recursos Humanos ¿Existen otras técnicas para la evaluación del desempeño? Complementariamente. teniendo en consideración la información de este caso. a continuación presentamos otras técnicas que se utilizan en menos grado para el evaluación del desempeño de los trabajadores al diseñar y ejecutar un sistema de evaluación de trabajadores. cada organización debe tener en cuenta los factores que contribuyen a conformar su propia situación. funciones y responsabilidades. el cuarto es Juan Aguilar. 6. Gastón Miranda. Ricaldi tener una idea bien formada de las fortalezas y debilidades de cada uno de sus colaboradores (en función al desempeño pasado). Esta técnica tiene algunas limitaciones por cuanto no se puede evaluar a todos los trabajadores con los mismos factores de evaluación. se utiliza una tabla de doble entrada en la que el número de filas es igual al número de columnas y ésta es igual al número de trabajadores a evaluar (6). No habiendo normas de desempeño para las áreas clave. Aguilar Juan Delgado María Erausquín Gloria Figueroa Fernando Miranda Gastón Morán Alfredo FORMACIÓN Médico Enfermera Enfermera Administrador Médico Médico El tiempo promedio de trabajo conjunto entre todos ellos es de cuatro años. Es una técnica sencilla y de bajo costo. Se le pide al Dr. políticas salariales. Al final se suman las veces que figura el número de cada trabajador y en función a ello se establece el ranking u orden de mérito. • Comparación por parejas Se realiza mediante un ordenamiento de los trabajadores. Fernando Figueroa y el último: Alfredo Morán. el evaluador identifica al trabajador de mejor desempeño en la unidad orgánica. Edgard Ricaldi jefe de un establecimiento de salud cuenta con los siguientes colaboradores directos. COLABORADORES 1. luego al que ocupa el segundo lugar y así sucesivamente hasta ordenar a todo el personal. a tal punto que en su mente tiene ranqueado al personal de la siguiente manera: el mejor es: Gloria Erausquín.

Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente. en caso contrario la evaluación le será desfavorable. el Dr. son los siguientes: Al final del período de evaluación (31. JUAN DELGADO. Un ejemplo en el uso de esta técnica presentamos a continuación. En la medida que los incidentes positivos tengan más peso que los incidentes negativos.97). entonces la evaluación le será favorable. ALFREDO TRABAJADOR 1 x 2 2 x 3 3 3 x 4 1 2 3 x 5 5 5 3 5 x 6 1 2 3 4 5 x PUNTAJE 2 3 5 1 4 0 RANKING 4° 3° 1° 5° 2° 6° La zona sombreada debajo de la diagonal marcada con x. • Listas de verificación Se basa en ciertos comportamientos deseables y no deseables. En la práctica esta técnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos (positivos y negativos) originados por el trabajador durante el período de evaluación. 4. no es necesario llenarla puesto que sería igual a los resultados de la parte superior de la diagonal.12. MARÍA ERAUSQUIN. Vásquez evaluará a su asistente en función a estos incidentes. GLORIA FIGUEROA. lo que constituye la base para la calificación del desempeño de dicha persona al término del período. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación de los incidentes críticos. el Dr. GASTÓN MORÁN. 5. El superior recibe una lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeño efectivo y el no efectivo. 2. la evaluación del trabajador se realiza comparando su rendimiento de acuerdo a la lista de enunciados que describen la performance. Siendo un método estandarizado y práctico de administrar y no requerir de mucho entrenamiento. El evaluador señala los enunciados que mejor describan el desempeño del trabajador que se trate. jefe del departamento de atención ambulatoria de un hospital. 6. 125 . AGUILAR. Clemente Vásquez.Texto Autoformativo: Unidad III TRABAJADOR 1. Este método requiere que la persona que efectúa la calificación seleccione las oraciones que describan el desempeño del trabajador y sus características. 3. sesgando la evaluación o no cubriendo totalmente la evaluación integral. basándose en características centrales. utiliza para la evaluación de su personal la técnica de los incidentes críticos. la que posee una escala de valoración de 1 a 5 puntos. Horacio Ramírez. Con un ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena dicho formato. FERNANDO MIRANDA. Esta técnica de evaluación posee matrices o indicadores de desempeño que no siempre llegan a cubrir las exigencias de diversos tipos de cargo. Supongamos que el Dr.

Es el candidato excelente para ascenso. 6 . Trabajo en equipo. 18.: Emergencia Fecha de ingreso: 20.Es sumamente creativo. 11. 17. 2.97 3 BUENO ESCALA 3 2 1 Sección: UCI x 126 . Tiene vocación de servicio. PUNTAJE TOTAL TOTAL DE CALIFICACIÓN 5 7 4 7 4 4 7 4 4 7 6 5 5 4 5 4 5 4 4 100 Rendimiento inferior al Promedio 77 x x x x x x x x x x x x x x x 5 x x x 4 x Fecha: 30. 14. Es tolerante a los sistemas difíciles. 20. Trabaja bien a presión. Se adapta con facilidad a diversos sistemas de trabajo. Tiene habilidad de motivar a otros.06. Tiene capacidad para tomar responsabilidades.12. Tiene pleno conocimiento de las fases de su trabajo. 12. 15. Realiza un trabajo superior. 13. Puede confiarse en él a momentos difíciles. Toma decisiones apropiadas y rápidas. Tiene amplio conocimiento del puesto. 7. 9. 8.Gestión de Recursos Humanos LISTA DE VERIFICACIÓN Nombre del empleado: Norma Suárez Ruiz Dpto. Llega a la hora (puntual). 19. 5. 10. 3. 16.92 Nombre del evaluador: Edwin Bellido García Calificación: ENUNCIADOS 5 EXCELENTE 2 REGULAR 4 MUY BUENO 1 DEFICIENTE PESO 5 1. Posee alto desempeño laboral. Trata frecuentemente bien a los pacientes. 4. Tiene ascendiente con los demás colegas de trabajo. Es confiable. La calidad de su trabajo es excepcional.

porque recoge experiencias y contingencias significativas del trabajo diario. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación de los incidentes críticos.97 INCIDENTES POSITIVOS Día Hora Acto Realizado Acción Tomada INCIDENTES NEGATIVOS Día 11. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente. lo que constituye la base para la calificación del desempeño de dicha persona al término del período.45 No presentó su informe semanal 15. Supongamos que el Dr. Con un ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena dicho formato. el Dr.12 08.97 18. utiliza para la evaluación de su personal la técnica de los incidentes críticos.11 04.12. Clemente Vásquez. y el desenvolvimiento real del trabajador.30 Presentó una propuesta para optimizar el servicio de atención ambulatoria. que harán la diferencia entre cumplir bien un cargo o cumplirlo mal.12. Colaboró en la campaña de vacunación contra la polio a nivel nacional a partir del 18.12 Hora Falta Cometida Acción Tomada Llamada de atención Llamada de atención 09.30 Hizo abandono del puesto sin aviso.00 Carta de felicitaciones ministerio 127 .12 11. Su uso es importante. Esta Técnica puede ser utilizada como complemento de las técnicas factorial y la orientada a objetivos y resultados. que sirven de base para definir los perfiles del cargo y la características necesarias del trabajador para desempeñarse eficientemente. son los siguientes: REGISTRO DE INCIDENTES Trabajador: Dr. Horacio Ramírez.Texto Autoformativo: Unidad III • Incidentes críticos Se identifican los requisitos importantes de un cargo en cuanto al desempeño. En la práctica esta técnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos (positivos y negativos) originados por el trabajador durante el período de evaluación.10.97 Se implantó la idea partir del 20.97 al 31. Clemente Vásquez Período : del 01. jefe del departamento de atención ambulatoria de un hospital. 12. Horacio Ramírez Evaluador : Dr. 08.

Su principal limitación es la impuntualidad.. • Redacción libre El evaluador describe sus impresiones del trabajador sin la ayuda de escalas de calificación.. en caso contrario la evaluación le será desfavorable. por su talento e inteligencia. goza de simpatía y ascendiente en el grupo. Conclusiones El enfermero Huertas es un buen trabajador a nivel de su personalidad.. En la medida que los incidentes positivos tengan más peso que los incidentes negativos.. Analiza el ejemplo que a continuación te presentamos. Si bien las escalas de calificación pueden sesgar o parametrar la evaluación del desempeño hacia aspectos concretos sin tomar en cuenta al trabajador como persona total.. el Dr.. con vocación de servicio. y conducta laboral en general a manera de ejemplo describimos el uso de este método. entonces la evaluación le será favorable... Vásquez evaluará a su asistente en función a estos incidentes... b) Aptitudes y habilidades: es un profesional experto en su trabajo tiene habilidad para aprender sus actividades laborales las realiza con pericia y gran habilidad..... su capacidad de ascenso y su potencial para capacitación y desarrollo.. Antecedentes: El enfermero Huertas es un profesional con más de siete años de servicio en el centro de salud de esta jurisdicción.. consideramos que mejorando sus haberes actuales podrá rendir mejor. aptitudes y habilidades de lo cual ha dado muestra en los últimos dos años. habilidades.. se base fundamentalmente en hacer un enfoque del rendimiento pasado y futuro tomando en consideración al “real” potencial de trabajador. He conversado con él y se ha podido apreciar que ha mejorado sustancialmente los últimos tres meses.97). tales como. le falta reconocimiento. Establecimiento Nombre Cargo Evaluador Cargo : : : : : Centro de Salud de Huasaspata Wilfredo Huertas Vega Enfermero Fecha de Ingreso: 05 marzo 1990 Roberto Llanos Jefe del Centro de Salud Fecha: . ha sido muy bueno.. Calificación a) Personalidad: es un trabajador con buen sentido de responsabilidad.. durante los últimos doce meses sus tardanzas han sido constantes. El jefe describe al empleado haciendo referencia a varias categorías generales. aptitudes.Gestión de Recursos Humanos Al final del período de evaluación (31. consideramos que puede estar en línea expectante para asumir mayores responsabilidades.. listas de verificación ni otras formas de evaluación estandarizadas.. Recomendaciones Dado su buen desempeño y el interés puesto de manifiesto a mejorar sus puntos débiles de trabajo.... enfatiza sus cualidades personales. Además ha reemplazado al jefe de enfermeros en varias oportunidades y lo ha hecho sobresalientemente de lo cual ha sido reconocido por todos.. Posee un gran potencial de desarrollo. colaborador..12.. sus puntos fuertes y débiles. En general su rendimiento en los últimos tres años siendo jefe responsable de este centro de salud. Firma del Jefe 128 ... la redacción libre es un método más cualitativo que cuantitativo. algo de motivación.... tiene buen trato con sus colegas y en general con los pacientes.

se analiza las técnicas más usadas en la evaluación del desempeño. cuya labor puede ser cuantificada con cierta facilidad (Ejemplo: el médico que atiende a consulta externa). comenzando por aquellos colaboradores. No obstante. 129 . en forma progresiva y complementaria vayan incorporándose a un sistema de evaluación por resultados. En la lectura 3b “Apreciación del desempeño y dirección por objetivos”. el sistema tradicional factorial y el orientado a objetivos y metas. enfatiza la importancia que logras actualmente en las organizaciones este último por ser más participativo en una conjunción de esfuerzos evaluador y evaluado y en el establecimiento mutuo de metas específicas de trabajo. destaca el rol de la gerencia en el uso de la técnica y las limitaciones. podrás seleccionar aquel que se adecúe mejor a la realidad de tu establecimiento. el de naturaleza casual o no sistematizado. se sugiere que los establecimientos de salud.Texto Autoformativo: Unidad III Después de analizar las diversas técnicas para evaluar el desempeño.

durante una evaluación de desempeño. buscando la ubicación más adecuada del trabajador dentro de la organización acorde con sus conocimientos. la gerencia pone en práctica los resultados de las evaluaciones. ya que la retroalimentación es más efectiva cuando viene enseguida de la evaluación. pueden realizarse las siguientes acciones de personal: • En caso que el desempeño sea superior al normal. Reconocimiento público. En la lectura 3c “Problemas gerenciales en el área de recursos humanos en salud” la autora describe las características de los recursos humanos en salud. ellas pueden consistir en: Un replanteo de su línea de carrera y/o acciones de capacitación y desarrollo. a fin de que el trabajador mejore su desempeño. a través de memorándum. lo más pronto posible. políticas organizacionales que regulen los plazos y la naturaleza de las medidas correctivas y de refuerzo. Capacitación y mejores posibilidades de desarrollo. Por lo general. mediante medidas correctivas o de refuerzos positivos. Propiciar la participación del personal en comités especiales de trabajo promoviendo el desarrollo de sus habilidades creativas. se establecen medidas correctivas. se establece un refuerzo positivo para el trabajador. Orientación individual y/o grupal a los trabajadores en la solución de problemas laborales o personales que puedan estar afectando su trabajo. Otras decisiones estratégicas consisten en. pueden afectar el comportamiento laboral presente y futuro de los trabajadores. Los jefes han de esforzarse por comunicar los resultados de sus observaciones. Entre otros. habilidades y aptitudes. Como resultado de la evaluación del desempeño. Reasignaciones y/o rotaciones con ascenso. rotación. el jefe o supervisor y el trabajador se reúnen para revisar si se han alcanzado los objetivos que se establecieron en la sesión anterior y para fijar nuevos objetivos de desempeño para el período siguiente. revistas internas. Las decisiones sobre personal. Las decisiones estratégicas. Transferir y rotar al personal para permitirle conocer otros cargos de mayor nivel en los que también pueda desenvolverse con idoneidad (período de prueba). que se deriven de las evaluaciones del desempeño. Replantear la planeación de su trayectoria (línea de carrera). Traslado. a través del otorgamiento de becas de estudios. a través de algún tipo de reconocimiento. etc. la definición de las responsabilidades gerenciales individuales y la autorización para poner en práctica los resultados de la evaluación. tales como: Promoción y/o ascenso. Aumento de remuneraciones.Gestión de Recursos Humanos FASE III: ACCIÓN En esta fase. • En caso que se detecte que el desempeño se encuentre por debajo del normal. incluyen. enfatiza la impor- 130 . reubicación.

Asimismo. esta última. En la lectura 3a del Texto de Apoyo titulada “Selección de personal” se describe el proceso de selección como un proceso de decisión gerencial que permita a la organización incorporar nuevos trabajadores. dedicación. cuando los resultados de la evaluación están por debajo de lo normal. identificación y calidad de trabajo por parte del servidor. en el menor tiempo posible. y por profesionales calificados en la especialidad. cuando se aprecian bajos niveles de desempeño que afecten significativamente a alguna unidad de la organización. Las acciones de capacitación y desarrollo que la organización efectúe con dicho personal. a fin de que las cargas de trabajo de cada unidad orgánica guarde coherencia con la cantidad y calificación del personal requerido. y los tipos de test psicológico que usualmente se emplean. Si la selección de personal ha sido deficiente y por ello se cuenta con personal precisamente no idóneo. destaca el rol de los profesionales de salud en su autoaprendizaje constante. posiblemente no cambie el hecho que el personal no sea el adecuado. desde el análisis de puestos. 131 . Se analizan los diferentes aspectos a tenerse en cuenta durante la selección. es muy importante que el proceso de selección sea llevado con adecuados criterios técnicos. pudiéndose realizar rotaciones de personal asignándoles cargos de menor complejidad y responsabilidad. Explica las diversas técnicas de selección. Los resultados de la evaluación del desempeño también pueden llevar a tomar decisiones de racionalización de personal o de puestos. En el anexo Nº 2 del presente autoinstructivo te presentamos un mayor alcance sobre los procesos de selección e inducción de personal que te recomendamos leer cuidadosamente. En caso contrario.Texto Autoformativo: Unidad III tancia del personal en el desarrollo de las organizaciones. especialmente cuando se obtiene alto rendimiento. en muchos casos la evaluación de desempeño no hará más que corroborar y mostrar la realidad. lo que permitirá asignarle nuevas funciones y cargos de mayor complejidad e importancia para aprovechar mejor sus capacidades. y. habilidades o actitudes requeridos por la organización. la adaptación de un nuevo trabajador. Por otra parte. entendiéndose. desarrollo de habilidades para incorporarse como agentes efectivos y gerentes de cambio organizacional logrando el desempeño efectivo en el aspecto técnico profesional y administrativo. debido a que el trabajador no presenta los conocimientos. como las acciones que debe realizar la organización para lograr. es necesario efectuar una evaluación y racionalización de los puestos. Por ello. como parte preliminar del proceso. te recomendamos utilizar los cuestionarios de evaluación de la capacidad gerencial que figuran en los manuales de Aga Khan traducidos y reproducidos por el Programa de Fortalecimiento de Servicio de Salud del MINSA. objetividad e imparcialidad. simultáneamente realizar programas de capacitación para recuperar al personal de menor rendimiento. etapas de la misma y los beneficios de una adecuada selección e inducción de personal. las competencias técnicas y administrativas en el trabajo. las entrevistas. es necesario señalar que. es posible que las deficiencias en el desempeño se originen como consecuencia de fallas en el proceso de selección.

7. Cuando hayas terminado. Me agrada que los trabajadores me digan lo que piensan realmente. Hago siempre críticas constructivas al personal.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 7 (6) A través del siguiente ejercicio examina tus cualidades personales. 31. 6. 9. 10 9 8 6 5 4 3 2 1 2. que te permita evaluar tus puntos fuertes y las áreas en que sería beneficioso un mejoramiento. Respeto los conocimientos y habilidades de la gente de mi equipo de trabajo. 4. Frecuentemente converso con mis colaboradores respeto sus puntos fuertes y débiles de trabajo. metas y niveles de trabajo alcanzados. 5. Para desarrollar una evaluación efectiva encierra en un círculo el número que mejor refleje el lugar de la escala en el que te ubicas. Elogio abiertamente al personal cuando tiene un buen rendimiento. No me preocupa que el personal sepa más sobre su trabajo que yo.100 70 50 89 69 Excelentes cualidades de evaluador Posee puntos fuertes para ser evaluador Requiere mejorar su relación con sus colaboradores Debes hacer esfuerzos serios para mejorar tu comunicación y relación con tus colaboradores. Siempre me siento responsable de la producción del personal de mi establecimiento. 132 . Cuanto mayor sea el número es que demuestras mejores habilidades para evaluar a tu personal. 8. Efectúo seguimiento a los compromisos. Verifica tu calificación con los resultados que aparecen en la parte final del ejercicio. Solicito nuevas ideas y las aplico cuando es posible. 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 10. 49 o menos (6) Adaptado de ” Evaluación efectiva del desempeño“ Maddux R. suma los números marcados. Trato de conocer las necesidades y sentimientos de mis colaboradores. Pág. Interpretación de resultados: suma tu calificación y compara con la tabla de calificación que te presentamos a continuación. Trillas México 1991. 10 9 8 6 5 4 3 2 1 3. 1. 90 .

............... ¿por qué? ...................................................................................... Normalmente el es un muy buen trabajador............. ¿por qué?: ............................................................................................................................................................................................. ¿quién realizará mejor evaluación del desempeño? Rosa................................... ................................................................ Si sus niveles no fueran lo bastante altos...................................... tanto ella como el trabajador........... No podía creer en la reacción que tuvo....................................................................... ............................................. entonces ella se los haría saber en el momento preciso............................... Según ella............................................................................................................................................... todo lo que hizo fue criticar mi posición sobre un par de críticas constructivas que le hice saber..................................... Cree que al trabajador debe dársele sólo una idea general de lo que tiene que realizar................................ Según usted........................................ CASO Nº 4: ¿QUÉ MOLESTA A RAÚL? Carlos acaba de concluir la discusión de evaluación del desempeño con uno de sus trabajadores y está sorprendido por los resultados............................. .................... asisten a su primer taller de entrenamiento para evaluar al personal a su cargo............................................. puedan dar seguimiento al desempeño................................................................................... Todavía no han manejado el material de la evaluación del desempeño............................................................ le dijo a otro colega de trabajo: “Evalué a Raúl esta mañana.............................................. durante el almuerzo....... de acuerdo con el progreso del trabajo... .................................................................................................................................................................................................................... Le hablé de lo que no me gustaba de su desempeño y entonces me pareció conveniente decirle cómo corregir sus errores.......................................... tuve que hacerlo salir de una reunión de entrenamiento porque todas mis observaciones debían hacerse hoy... 133 ....... Carmen piensa que este enfoque es peligroso.................................................................................................................................................. .......................................... Realmente................................. .................... Me dijo que no había tenido tiempo de prepararse y que esperaba que le diera ejemplos para apoyar cada observación que le había hecho.......................... pero me parece que hoy en día algunas personas no se preocupan por mejorar................... pero............. han discutido sus filosofías personales sobre el tema.... Se podría pensar que él debía sentirse agradecido por mis sugerencias....... es seguro que estaba molesto..................................... ............................................................... Todo lo que obtuve fue enojo y silencio................................................................. Carmen........ ................................................................................................................................................... ¿qué crees que le suceda ?” Utiliza por favor el espacio de abajo para anotar lo que crees que le sucede a Raúl........................................................................ son nuevos jefes del establecimiento de salud de Acora......................................................................................................................................... los trabajadores delimitarán los objetivos a un bajo nivel................... Piensa que el trabajo debe asignarse en términos mensurables para que.............................. Prefiere que las expectativas del desempeño queden lo suficientemente vagas como para poder ver como hacen el trabajo por sí mismos......... ........................Texto Autoformativo: Unidad III CASO Nº 3: ¿QUIÉN REALIZARÁ MEJOR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? Rosa y Carmen......................................................................................................................... ... pero durante la evaluación..... ........................................................... ... Rosa no cree que pueda hacerse una buena evaluación del desempeño del trabajador a no ser que previamente se hayan discutido las funciones y se hayan acordado las expectativas y metas..................... A la hora del almuerzo.............................

desarrollen habilidades para integrar a sus colaboradores y poner en marcha un programa activo de fijación de metas y objetivos que les permita mejorar la calidad de los servicios de salud que se ofrece a la población. los conceptos.Gestión de Recursos Humanos LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BRINDA UNA OPORTUNIDAD PERIÓDICA DE COMUNICACIÓN ENTRE LA PERSONA QUE ASIGNA EL TRABAJO Y LA PERSONA QUE LO DESEMPEÑA. También se enfatiza en la moderna metodología de evaluación del desempeño por objetivos laborales. Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho material y luego las discutas con tu equipo. con énfasis en la planeación de la evaluación. te sugiero volver a revisar el material de este autoinstructivo y el que aparece en el Texto de Apoyo de esta Unidad. una unidad sólida de compromiso y voluntad para obtener los resultados esperados. Esta es una buena oportunidad a fin de que los funcionarios de los diferentes establecimientos de salud. Se presentan igualmente. técnicas y criterios que se deben considerar en la evaluación del desempeño laboral. GRACIAS A LA CUAL SE RETROALIMENTAN MUTUAMENTE SOBRE LO QUE ESPERA LA UNA DE LA OTRA Y QUE TANTO SE SATISFACEN ESTAS EXPECTATIVAS RESUMEN En esta Unidad se describe la importancia de administrar y dirigir convenientemente el proceso de evaluación del personal. Se describen las fases del sistema de evaluación del desempeño. en la cual los trabajadores toman parte activa y participativa en el establecimiento y evaluación del cumplimiento de sus metas de su trabajo. 134 . AMIGO PARTICIPANTE ¡ÉXITO! Llegaste al final de la unidad III. conformando con el jefe y el equipo de trabajo. Antes de hacer tu autoevaluación.

Refuerza o consolida tus conocimientos. d) El método de evaluación denominado incidentes críticos consiste en calificar al trabajador teniendo en cuenta una lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeño efectivo y no efectivo. c) El método de evaluación denominado lista de verificación. de acuerdo a tu resultado.Texto Autoformativo: Unidad III AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. ¿Identifica el o los factores que no corresponden a la evaluación de desempeño de personal administrativo o de apoyo? a) Calidad de Trabajo c) e) Liderazgo Responsabilidad b) Relaciones humanas d) Delegación 4. e) En la técnica factorial. ¿Cuáles son las tres medidas que puede tomar la dirección de una organización con relación a los trabajadores que han obtenido una evaluación de desempeño por debajo del nivel esperado? 3. b) Objetivos de los cargos. los factores de evaluación se establecen en función al grupo objetivo de evaluación. d) a + b e) b + c 2. a) Planes institucionales. según como corresponda. luego al que ocupa el segundo lugar y así sucesivamente hasta ordenar a todo el personal. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del módulo. Sobre que base se evalúa el desempeño. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. 135 . c) Desempeño del trabajador más hábil. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece al final del autoinstructivo. consiste en identificar al trabajador de mejor desempeño en la unidad. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es correcta? a) Los factores a utilizarse en la técnica de evaluación factorial se establece de acuerdo al grupo objetivo a ser evaluado. ¡ÉXITO! 1. b) La técnica de evaluación orientada a objetivos y resultados es utilizada cada día más por las organizaciones de éxito.

7. e) Haciendo evaluaciones en períodos más largos. b) Cuando se le informa (o retroalimenta) al trabajador los resultados de su evaluación. Los evaluadores externos se caracterizan por: a) Son más imparciales.Gestión de Recursos Humanos 5. b) Conocen a los trabajadores.¿Cuál de las alternativas cumple con las tres condiciones para una buena evaluación de personal? ¿Quien evalúa? a) El jefe inmediato b) El jefe del jefe inmediato c) El jefe inmediato d) El jefe inmediato e) El jefe de otra área ¿Donde se realiza la evaluación? En la oficina del jefe Sala de reuniones La oficina del trabajador Ambiente privado Pasillos del local ¿Con qué frecuencia se debe evaluar? Periodos variables Permanentemente Cada dos años o más Dos o tres veces al año Periódicamente 6. d) Simplificando el método de evaluación. b) No siempre se cuenta con el presupuesto para el otorgamiento de premios. ¿Cuál es la última etapa del proceso de evaluación de personal? a) Cuando se evalúa al trabajador. Si un jefe de un establecimiento de salud evalúa de excelente a uno de sus médicos basado en que se trata de un profesional que hizo su especialización en cardiología en una universidad americana de prestigio. d) Cuando se establecen las medidas correctivas o las acciones de desarrollo para el trabajador. 10. d) Se condiciona el comportamiento positivo por el premio.. ¿Cómo se denomina el error que cometió al momento de evaluarle? a) Efecto de novedad b) Efecto de halo c) Lenidad. d) Conocen las políticas de la empresa. ¿Por qué no es conveniente realizar la evaluación de desempeño en época de otorgamiento de premios e incentivos? a) Los estímulos no se otorgan a todos los trabajadores. c) Mediante circulares que informen el método de evaluación. e) Se beneficia a todos los trabajadores por igual. c) Conocen los objetivos de la empresa. ¿Cuál es la forma más práctica para reducir las desviaciones que pueden cometer los jefes al momento de evaluar a su personal? a) Mediante la capacitación de los jefes. b) Contándose con jefes de mayor experiencia. 9. 136 . e) Cuando se ejecutan las acciones de desarrollo o las medidas correctivas. e) Conocen los procesos de trabajo. 8. c) Crea conflictos entre los trabajadores. d) Rigor/severidad. c) Cuando se diseñan los formatos y procedimientos de evaluación.

Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad. revisa el manual y el Texto de Apoyo. capacidad de análisis y dedicación 13 .Texto Autoformativo: Unidad III TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 . 19 .20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual.16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos. 137 .12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual. 17 .18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta.14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. 15 . poniendo mayor concentración.

Gestión de Recursos Humanos 138 .

Unidad IV Desarrollo de los Recursos Humanos 139 .

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cambios en los estilos de gerencia. las modalidades de capacitación y entrenamiento. en los cuales el personal calificado constituye hoy en día la principal ventaja competitiva. desarrollo personal y desarrollo laboral. forma. Formular e implementar un plan de capacitación y un programa de bienestar específico que respondan a necesidades identificadas. como una opción efectiva y práctica de mantener y asegurar mayores oportunidades de aprendizaje y desarrollo. creatividad. Se analizan los nuevos conceptos de la capacitación flexible. entraña un importante cambio en las funciones. finalmente las técnicas y acciones de motivación laboral y bienestar social en las organizaciones. En la presente unidad se trata de los programas de desarrollo de los recursos humano en tres perspectivas: desarrollo profesional. Pues la administración moderna considera que el factor humano es el principal recurso. desarrollo de sus destrezas y habilidades. procesos de modernización y otros factores externos. Deusto S. es una de las políticas de personal del contexto organizacional que cada día cobra mayor protagonismo ya sea impulsado por la alta competencia del mercado.A. Edic.Texto Autoformativo UNIDAD IV OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. orienta.. (7) Gubman. INTRODUCCIÓN El desarrollo de los recursos humanos. recompensa. por lo que mantener un programa de desarrollo de personal nunca debe ser considerado como un gasto sino como una inversión. los trabajadores perciben ahora que se les capacita. E. califica y dirige de un modo diferente. 1996. Fred Smith. 141 . En tal sentido un programa de desarrollo de personal es integral que va más allá de ofrecer a los trabajadores un plan de aprendizaje cognitivo. evalúa. 2. en función de los objetivos y necesidades institucionales. refiere “La satisfacción del cliente empieza con la satisfacción de los empleados” (7). reconoce. tenga oportunidad de desarrollar su intelecto. personalidad y sus valores humanos. Se examina además las metodologías para el diagnóstico. reformas sectoriales. El protagonismo creciente de los recursos humanos. La adopción y adaptación de nuevos modelos de gestión en recursos humanos. ya que busca que la persona. etc. diseño y ejecución de los planes de capacitación. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal de tu establecimiento de salud.

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la que debe ser una responsabilidad compartida con todos los directores o jefes de establecimientos de salud. que atiende los aspectos de competencia técnica a través de programas de capacitación y entrenamiento. de los recursos humanos de una organización. Programas para difundir valores espirituales como lealtad. sistemático e integral. aspectos que forman parte del ser humano en forma integral. creencias. puestos de mayor responsabilidad. como comprenderás. El desarrollo físico. que incluye el desarrollo de los aspectos profesional. y finalmente. estamos refiriéndonos a: • • Las relaciones de interés que tiene la organización con respecto a las responsabilidades. etc. personal y laboral.. oportunidad y calidad del servicio. aniversario de la organización. a través de programas de competencia física y deportiva que permitan reducir las presiones y el estrés propios del trabajo. Los resultados del mismo. participación e identificación de la familia del trabajador con la institución. El aspecto profesional está relacionado con: • • El desarrollo de los conocimientos y habilidades obtenidos por el trabajador antes de ingresar a la organización y durante su desempeño dentro de ella. La producción y la productividad manifestadas en la cantidad. integridad. Desarrollo de programas de interés social como: vivienda. atribuciones y funciones que debe asumir el personal. con el fin de mejorar su productividad y competitividad para cumplir con eficiencia y eficacia las responsabilidades que se le han asignado. hemos tratado el tema de Evaluación de los Recursos Humanos. y poder asumir en el futuro. para la organización y su personal. 143 . • Por último. veracidad. coherencia. cuando nos referimos al aspecto laboral. nos permitirán definir y ejecutar acciones de desarrollo de los recursos humanos entendiendo éste: Como un proceso permanente. fechas festivas. El aspecto emocional. Los planes que tiene la organización para mantenerlo actualizado con nuevas tecnologías. como un proceso de suma importancia. desarrollando programas que permitan el equilibrio de las demandas de la organización y de las demandas de su hogar.Texto Autoformativo UNIDAD IV DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS En la Unidad III. constituyéndose en una de las tareas primordiales que deben asumir las unidades responsables de los recursos humanos en el marco de una planificación a largo plazo. El aspecto personal está relacionado con: • • • • El desarrollo intelectual.

Las actitudes del trabajador frente a sus compañeros de trabajo. estar acorde con los cambios sociales. porque además de permitir el desarrollo. De ahí la importancia y necesidad de considerar este proceso como una actividad permanente y planificada. el desarrollo de los recursos humanos es importante. La responsabilidad y compromiso en el cumplimiento de medidas de protección y seguridad. el desarrollo de cada uno de los aspectos señalados deberá formar parte de un plan de desarrollo de personal. recreación. Permite además.Gestión de Recursos Humanos • • • • • La regularidad en la asistencia y puntualidad de sus trabajadores. impulsará el desarrollo organizacional mejorando la calidad. científicos y técnicos actuales. así como mejorar la competitividad en la oferta de los servicios. La imagen y actitud con respecto a los clientes. es necesario conocer y analizar la situación actual del personal de tu establecimiento de salud. en los aspectos de: Desarrollo Profesional Para conocer el nivel de capacitación y formación académica. así como el aporte del trabajador en el desarrollo organizacional y por ende la mejora de la calidad de los servicios que produce 144 . cantidad y oportunidad de los servicios al usuario. condiciones de trabajo. En este contexto. Desarrollo Laboral Para determinar el nivel y grupo ocupacional que ocupa en la línea de carrera y niveles remunerativos y beneficios. deportes. personal y laboral del trabajador. turismo. Para diseñar y elaborar el PLAN DE DESARROLLO PERSONAL. Dearrollo Personal Referido fundamentalmente a los programas de bienestar y seguridad social. profesional. La lealtad a la institución e identificación con las políticas y valores. motivación e incentivos. En tal sentido.

Empleabilidad y Productividad. Antes era considerada como una actividad formal. tiene que manejar este proceso teniendo en cuenta que es parte inherente.Capacidad de buscar. 145 . Sentido de Anticipación. Así se concibe que las competencias necesarias para el siglo XXI han de ser las siguientes (8). redes. la capacitación se concibe como: un proceso flexible y permanente de aprendizaje de nuevos comportamientos. Actividades Creativas. Conocimiento de la cultura tecnológica (informática. considerando las necesidades de las instituciones. Escritura y Matemáticas. Se ha señalado que el recurso humano es el principal activo de toda organización. el enfoque de la capacitación ha cambiado substancialmente en los últimos años. Autoestima. definida en el tiempo.Texto Autoformativo: Unidad IV ¿ CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS TRABAJADORES? A través de la capacitación. que trasciende el tiempo y el espacio. en el cómo hacer. análisis investigación). • • (8) Cinterfor/OIT. Relacionadas con la formación técnicas: Cultivo de actitudes científicas (asombro. ya que constituye un aspecto de gran importancia dentro de la gestión moderna. para promover su continuo desarrollo personal y profesional. Formación por competencias. Dentro de este marco. con énfasis en lo cognoscitivo y en el adiestramiento. Como puedes notar. Búsqueda de desafíos. sino se fortalezca y sea competente dentro de su contexto laboral. curiosidad. Inherentes al desempeño social: Seguridad de si mismo. conducente al desarrollo del personal y al mejoramiento en el desempeño de sus labores en el puesto de trabajo. así como las necesidades de cada trabajador. Pensamiento reflexivo. consustancial al desarrollo de la organización y por lo tanto a su gestión. COMPETENCIAS PARA EL SIGLO XXI • • Vinculadas con el pensar: Lectura. video). Habilidades para prevenir y resolver problemas y tomar decisiones: Flexibilidad Mental. saber escuchar y comunicarse con los demás. para negociar. tiene que estar permanentemente inmerso dentro de un proceso de aprendizaje. El gerente-líder. obtener y manejar información. Para que este recurso no sólo mantenga su potencial. a fin de asegurar el logro de la misión. con el fin de asegurar el desarrollo de la organización y el crecimiento individual. responsable de la institución. Las organizaciones modernas desarrollan la capacitación como un proceso permanente y flexible. Habilidad para trabajar en grupo. Hoy esta concebida como una actividad permanente ligada a los procesos de trabajo.

146 . para ver si estamos generando una oferta que responda a las necesidades de la demanda y en que medida esa información es útil o sirve para generar un programa de configuración modular que facilite el acceso independiente a cada uno de los módulos. entre otros aspectos. Profesional. Formación Flexible. Es decir. dando la responsabilidad al usuario de seleccionar la ruta que más le conviene de acuerdo a sus necesidades. internet). Por tanto la flexibilidad de la capacitación. accesibilidad a personas de zonas inaccesibles geográficamente el programa no afecta la asistencia al trabajo. La posibilidad de atender a un mayor número de trabajadores de los establecimientos de salud del ámbito subregional. se caracteriza porque ofrece (9) : • • La posibilidad de que los trabajadores decidan cuando y donde capacitarse.. Una alternativa para la calificación. 1996. estrategias integran el objeto a la actividad productiva. como una manera de concebir y realizar la capacitación. Documento de trabajo. puede iniciarse cuando se considere necesario. desarrollando la actividad de aprendizaje de acuerdo a su tiempo disponible. trasciende límites geográficos.Gestión de Recursos Humanos Con lo anteriormente explicado se puede llegar a definir la Capacitación Flexible. modalidad de entrega se ajusta a necesidades de la institución y participantes. (9) Tomado de: Villanueva. implica contar con información relevante. oportuna y concreta sobre las necesidades educativas. los equipos de aprendizaje y la capacitación presencial. la tecnología de la comunicación (correo electrónico. Mayor adecuación a las posibilidades • • • organización de acuerdo a tiempo y lugar disponible. así como las necesidades de la organización. audio. teniendo en cuenta sus intereses. Turin. La posibilidad de negociar los objetivos de capacitación con los trabajadores. video. en la que los participantes tienen la posibilidad de escoger la forma. necesidades y aspiraciones. L. Adaptado del curso de formación flexible desarrollo por el Centro Internacional de Capacitación de la OIT. El Texto de Apoyo. el lugar y el momento en que adquirirán el aprendizaje y en la que las instituciones que entregan la formación pueden usar diferentes caminos para cumplir con la prestación del servicio y responder a las demandas de calificación del mercado de trabajo. vale la pena tener claro y precisar las VENTAJAS DE LA CAPACITACIÓN FLEXIBLE Más oportunidades • • • • muchos pueden formarse simultáneamente. La posibilidad de tener una buena capacitación a costos razonables. La concepción de la capacitación flexible. • • • Ante esta nueva concepción.

Entre las LIMITACIONES DE LA CAPACITACIÓN FLEXIBLE. etc. temores surgidos por desconocimiento del sistema. ausencia de medios apropiados y necesidades de producirlos. incremento o desarrollo de competencias. reducción de los tiempos de formación en función de la selección de rutas de aprendizaje individuales y de plazos para lograr los resultados esperados. falta de apoyo y coordinación entre los equipos involucrados. podemos señalar. Rentabilidad de las inversiones • • • • el aprendizaje focaliza su atención en las necesidades específicas de capacitación para la actualización. aprovechamiento de tiempos muertos en el trabajo. participación de un equipo de especialistas en el diseño de contenidos. reducción del costo de sustitución de personal al disminuir la necesidad de ausencia del trabajo por medio de capacitación. uso de tecnologías. Calidad y eficiencia del aprendizaje • • • el participante se compromete en el logro de los objetivos acordados y asume con independencia y responsabilidad el proceso. la metodología contribuye a garantizar la calidad del programa y de los medios didácticos. las estructuras de apoyo y medios didácticos pueden ser aprovechados por diferentes programas. falta de confianza para transferir a la práctica un enfoque que implica cambios de roles. falta de infraestructura y equipos adecuados. falta de compromiso de los docentes.Texto Autoformativo: Unidad IV Respuestas más rápidas a necesidades del mercado • • • • la respuesta de capacitación se basa en el estudio continuo de las necesidades del mercado. las siguientes: Por parte de la instituciones • • • • • • • • • • • • turbulencia organizativa. resistencia derivada de prejuicios. el apoyo individual. no identificación del programa con las necesidades y prioridades institucionales. oportunidades de desarrollo. falta de información y comunicación sobre características del sistema y estrategias a desarrollar. los participantes y las instituciones pueden utilizar tiempos disponibles en capacitación. falta de formación para desempeñar nuevos roles “tutor”. escasez de expertos para elaboración de medios didácticos. la organización modular permite acceso independiente a los contenidos según necesidades de la institución y del participante. la retroalimentación y estímulo constante aportan a la eficiencia del proceso. 147 .

responde posiblemente. • • • • • • • niveles apropiados de los medios. 1996). entendiéndose éste. falta de rutina de aprendizaje. Por ejemplo. los cuales son causados por la carencia de competencias de los trabajadores y pueden ser resueltos convenientemente a través de la capacitación” (Guglielmetti y Martínez. en el sentido que deberá cubrir todos los aspectos de la vida. Nos estamos refiriendo a problemas de desempeño y no a problemas de ambiente laboral. no solamente los conocimientos científicos y la destreza profesional. será una acción global. o sus deseos de aprender algo. como el proceso a través del cual se determina la carencia de conocimientos. el primer paso será realizar el estudio y análisis de las necesidades de capacitación. una auxiliar de enfermería puede decir «necesitamos un curso sobre técnicas de vacunación». sensación de aislamiento por falta de contacto con otros participantes. otra sobre «etiqueta social». tiempo e instalaciones insuficientes. exceso de tareas y falta de oportunidad para aplicar lo aprendido. El «debe ser» está representado por los rasgos que se consideran deben poseer los trabajadores para el adecuado cumplimiento de las funciones del cargo. habilidades y/o actitudes de un trabajador o un conjunto de ellos dentro de la organización. Todo eso. Al listado de estos deseos se acostumbra llamar «necesidades sentidas». que son parte de la ciudadanía. al conocimiento de sus limitaciones. Necesidades de Capacitación Ahora bien. bajo nivel de compromiso. Las organizaciones tienen que comprender que la capacitación. espacios. Se entiende por necesidad a la discrepancia entre lo que «debe ser» y lo que actualmente «es» en el desempeño laboral. Una importante aclaración es en relación al concepto mismo de necesidad. desaliento por dificultades personales y profesionales. Muchas veces las personas «piensan» y «creen» que necesitan tal o cual cosa. Esta informa- 148 . En cambio las «necesidades reales» son aquellas que son resultado de un proceso de determinación de necesidades que incluye instrumentos de recolección de información y procesamiento de la misma. cada día más. etc. Por parte de los participantes. presión laboral. Puede haber coincidencia entre ambas. pero esto no siempre ocurre. sino también los valores morales y humanos y el ejercicio de la responsabilidad. lo que constituye la causa de un problema que imposibilita el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Esta precisión se aclara muy bien. a fin de elaborar el PLAN DE CAPACITACIÓN. en la siguiente definición de análisis de necesidades de capacitación que a la letra dice “es la identificación de problemas de desempeño humano que comprometen la eficiencia de la organización.Gestión de Recursos Humanos • estimación de costo poco realistas.

actitudes y competencias técnicas. habilidades y actitudes que ofrece un trabajador (Perfil del trabajador). Supongamos que el segundo círculo ‘B’ representa el nivel de conocimientos. • • Esta información se puede obtener de dos formas: 149 . que el cargo demanda y que el trabajador no posee. El “es”. y competencias técnicas que el cargo demanda y que el trabajador posee. habilidades. finalmente. habilidades y destrezas que tienen actualmente los trabajadores. El «es» se refiere a los conocimientos. Gráficamente podemos explicarlo de la siguiente manera: • Supongamos que el círculo “A” representa el nivel del conocimiento. la zona ( B ) representa el área de los conocimientos. son las cosas que trae al trabajador producto de sus experiencias pasadas y. habilidades y actitudes que un cargo cualquiera demanda de la persona que lo vaya a ocupar (Perfil del cargo). actitudes. actitudes y competencias técnicas que el trabajador posee y el cargo no lo requiere.Texto Autoformativo: Unidad IV ción se encuentra detallada en la descripción del cargo o puesto (perfil) y es de manejo no sólo del jefe sino del trabajador. La zona (C) representa los conocimientos. habilidades. Observa el gráfico siguiente: Perfil del cargo (C) Perfil del trabajador (A) (B) Como se puede apreciar: • la zona (A) representa el área de los conocimientos. habilidades. Un método práctico para determinar las necesidades de capacitación de un trabajador es a partir de su evaluación de desempeño potencial. ‘A’ Perfil del cargo • ‘B’ Perfil del trabajador Si superponemos los dos círculos puede ocurrir que coincidan o se interpongan generando tres regiones circulares. El “debe ser”. Esta sería la zona que deberíamos atacar a través de acciones de capacitación a fin de eliminar o reducir significativamente estas carencias por parte del trabajador.

problemas operacionales. la rotación de personal. para el adecuado desempeño laboral. etc. A manera de ejemplos. altos índices de ausencia. Cuestionarios: investigaciones a través de cuestionarios y listas de verificación que evidencien las necesidades de capacitación del trabajador.Gestión de Recursos Humanos Directa • Observación: verificación de la eficiencia e ineficiencia en el desarrollo del trabajo.. atraso en el cronograma de atención a los pacientes. detectar problemas casualmente. número acentuado de problemas disciplinarios. etc. búsqueda de satisfacción del cliente. como: • • • • • • • • la admisión de nuevo personal. por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitación. Este proceso puede ser formal a través de listas u hojas de verificación aplicadas sistemáticamente. o excesivos daños del equipo. como: cumplimiento de plazos. atención solícita a los usuarios. • • • Como haz visto. planes para el cumplimiento de determinados objetivos. se presenta a continuación el desarrollo del método descrito. encargaturas. quejas y/o exigencias de los usuarios. vacaciones. o informal al recibir algunas quejas de los usuarios. existen situaciones que indican una necesidad de capacitación. aplicados al propio trabajador y al jefe. 150 . ampliación o creación de nuevos servicios. Pruebas: exámenes sobre conocimiento del trabajo que ejecutan. De acuerdo a la realidad de tu institución y a las características propias de personal y del cargo que ocupan. en las cuales no se requiere utilizar estas fuentes. licencias. la promoción de trabajadores. reasignaciones internas. tienes un abanico de posibilidades para recoger información y determinar las necesidades de capacitación. el cambio de métodos de trabajo por la implementación tecnológica. podrás elegir una o utilizar una combinación de ellas. podemos observar que las competencias técnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias técnicas del trabajador. etc. comisiones de servicios. mejoramiento de la calidad de los servicios. Si analizamos la región C del gráfico anterior. etc. Evaluación curricular: revisión y análisis de la documentación que certifique la capacitación y entrenamiento obtenido. Reuniones interáreas: discusiones sobre asuntos concernientes a los objetivos organizacionales. Indirecta • • Sugerencias: de los usuarios para mejorar la calidad del servicio. destaques de personal. Debemos señalar que. etc. exigencias de los usuarios.

fácil de relacionarse. Técnicas y competencias. ingeniería industrial. Especialización en programación presupuestal. Lic. Competencias Técnicas • • • • • Técnicas de programación presupuestal. Estabilidad y equilibrio emocional. Abierto al cambio y receptivo a observaciones y opiniones. Competencias Personales • • • • • Responsable e identificado con la Institución.Alternativas • • • • Profesional en administración. Médico en estudios de planificación. Técnicas de relaciones humanas y de trabajo en equipo. Técnicas de gerenciamiento y toma de decisiones. Experiencia Profesional • • No menor de 2 años en cargos similares.Manejo de software.Texto Autoformativo: Unidad IV PERFIL DEL CARGO (A) JEFE DE PLANIFICACIÓN Formación Académica . 151 . En formulación de planes operativos institucionales. Técnica de control y evaluación. economía. en enfermería con estudios de planificación. Comunicativo. Informática .

Técnicas de control y evaluación.Gestión de Recursos Humanos PERFIL DEL TRABAJADOR ( B ) SR. podemos observar que las competencias técnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias técnicas del trabajador. 152 . Competencias Técnicas • • • • • Reducida capacidad técnica en programación presupuestal. por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitación. Técnicas de programación presupuestal. NECESIDADES DE CAPACITACIÓN El trabajador requiere capacitación en los siguientes temas: 1. Responsable. Amplia experiencia en las técnicas de gerenciamiento y toma de decisiones. JUAN PÉREZ Formación Académica • • • Lic. Informática: manejo de software aplicado a la formulación del POI y programación presupuestal. para el adecuado desempeño laboral. en enfermería. Formulación y evaluación de proyectos. difícil de relacionarse. Manejo limitado de software. 2. 4. Puesto actual : 1992 al presente. 3. Si analizamos la región C del gráfico anterior. Competencias Personales • • • Tímido. Autoritario. comprometido con la institución. Jefe de planificación. Técnico en Planificación Capacitación en : Estudio de la situación de salud Toma de decisiones. Relaciones humanas y trabajo en equipo. Desconocimiento de técnicas de control de evaluación. Experiencia Profesional • • Trabajo anterior: Sub jefe de Planificación en Clínica local. Desconoce las relaciones humanas y el trabajo en equipo.

La programación de eventos de capacitación en forma inmediata. de la información obtenida a través del análisis de la situación actual en relación al desarrollo profesional.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nº 8 1. descrito anteriormente. así como se analiza las necesidades que pueden resultar de los nuevos desafíos o metas para el próximo período. La identificación de problemas de desempeño humano que comprometen la eficiencia de la organización. desarrollados con un caso específico. El análisis de ambos permitirá compatibilizar las necesidades señaladas en cada caso e identificar las «necesidades reales» de capacitación individual. El análisis de necesidades de capacitación es un proceso sistemático que permite: a. El primero. A continuación. por el jefe inmediato de éste. y a fin de reforzar la aplicación del análisis de necesidades. obtenidas de la evaluación de desempeño. 2. d. Este método se complementa con la evaluación de la unidad o departamento en su conjunto. como resultado de la identificación de las necesidades individuales. así como. Respuesta: 3: (b) El método de análisis de necesidades de capacitación. en razón a que estamos evaluando a cada persona con relación a su cargo. La determinación de necesidades en base a los requerimientos de la organización. adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situación actual en el Desarrollo del Personal del Establecimiento de Salud. y dos formatos en blanco para que recojas información sobre necesidades de capacitación. La evaluación exhaustiva de la competencias de los trabajadores. Igualmente. Menciona dos situaciones o problemas dentro de tu organización en los que sea evidente que estás frente a una necesidad de capacitación. 3. resulta el plan de capacitación de la organización. te presentamos dos formatos. Este formato será llenado por el jefe. Adecúa estos modelos a las características de tu organización y elabora los formatos de cuestionarios que requieras. Menciona dos situaciones de necesidades de capacitación identificadas por tu personal y determina si responden a una “necesidad sentida “ o a una” necesidad real”. nos permite detectar las necesidades individuales (por trabajador). y el segundo. para lo cual se revisa el cumplimiento de las metas previstas para el período de evaluación concluido. el que se ejecuta normalmente para el período de un año. c. debe ser llenado por cada trabajador (jefe o trabajador). de las necesidades grupales. producto de la evaluación de la unidad orgánica. b. 153 . Entonces.

y en la columna de la derecha. Conocimiento y aplicación de dispositivos legales sobre presupuesto. B = Buena.98 Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal. Técnicas de formulación del Programa Operativo Institucional. Estudio del diagnóstico el establecimiento de salud. Manejo de software adecuado.Gestión de Recursos Humanos FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación TRABAJADOR: Juan Pérez CARGO ACTUAL: Jefe de Planificación FECHA: 13. Programación presupuestal.01. Formulación del Programa Operativo Institucional. Reprogramación. Te agradeceré indiques. a fin de promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. Técnicas de presupuesto. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. (*) MB (*) B (*) R (*) D ü ü ü ü 2. señala tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. Control. evaluación y seguimiento. Manejo de software adecuado. Técnicas de control y evaluación. cuáles son las áreas en las que necesitas capacitación. Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas. FUNCIONES 1. FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena. 3. • • CONPETENCIAS REQUERIDAS Técnicas de investigación social. en orden de importancia. Manejo de software adecuado. • • • • • • • 4. R = Regular D = Deficiente 154 . ü ü ü ü ü 5. en el ejercicio de tu puesto de trabajo. En la columna del centro. de acuerdo a las funciones que desempeñas. Epidemiología.

98 Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal a tu cargo. Técnicas de control y evaluación. B = Buena. • • CONPETENCIAS REQUERIDAS Técnicas de investigación servicio. y en la columna de la derecha. En la columna del centro. Te agradeceré indiques. de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador. en el ejercicio del puesto del trabajador que estás evaluando. en orden de importancia. • Informática: Manejo de software aplicado a la formulación del POI y programación presupuestal. Conocimiento y aplicación de dispositivos legales sobre presupuesto. la mayor tendencia es “regular” y “deficiente” para ambos servidores. (*) MB (*) B (*) R (*) D ü ü ü ü ü ü ü ü ü 2. • • • • 3. FUNCIONES 1. R = Regular D = Deficiente FIRMA: …………………………… INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Luego del análisis de la información recogida en los dos formatos A y B. Reprogramación. * MB = Muy Buena. Control. Esto en razón a que en dichos aspectos. Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a mejorar el trabajo de cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. Técnicas de formulación del Programa Operativo Institucional. Manejo de software adecuado. 155 . Programación presupuestal. • Técnicas del control y evaluación. Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas. evaluación y seguimiento. Manejo de software adecuado. Manejo de software adecuado. 5.Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación JEFE: Juan Pérez TRABAJADOR: Hugo Tueros CARGO ACTUAL: Técnico en Planificación FECHA: 13. cuales son las áreas en las que necesita capacitación. Estudio del diagnóstico el establecimiento de salud.01. Formulación del Programa Operativo Institucional. Técnicas de presupuesto. podemos deducir la necesidad de desarrollar una actividad de capacitación en los temas siguientes: • Técnicas de programación presupuestal. señala dos ó tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. • • • 4. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. Epidemiológia.

Gestión de Recursos Humanos FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación TRABAJADOR: CARGO ACTUAL: FECHA: Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal. en orden de importancia. En la columna del centro. Te agradeceré indiques. R = Regular D = Deficiente 156 . Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas. a fin de promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. FUNCIONES CONPETENCIAS REQUERIDAS (*) MB (*) B (*) R (*) D FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena. B = Buena. señala tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. cuáles son las áreas en las que necesitas capacitación. en el ejercicio de tu puesto de trabajo. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. de acuerdo a las funciones que desempeñas. y en la columna de la derecha.

Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas. cuales son las áreas en las que necesita capacitación.Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación JEFE: TRABAJADOR: CARGO ACTUAL: FECHA: Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal a tu cargo. R = Regular D = Deficiente 157 . Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a mejorar el trabajo de cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. en orden de importancia. señala dos ó tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. FUNCIONES CONPETENCIAS REQUERIDAS (*) MB (*) B (*) R (*) D FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena. Te agradeceré indiques. En la columna del centro. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. B = Buena. en el ejercicio del puesto del trabajador que estás evaluando. y en la columna de la derecha. de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador.

Individuales en el extranjero. Entrenamiento en el trabajo. Personal administrativo . obtenido en dicho análisis. Emergencias. Individuales en el país. Desarrollo de habilidades.Enfermeras. Por áreas funcionales. Profesionales. Por el nivel de los participantes: • • • • • Directores. Por modalidades de capacitación: • • • • • • Grupales. Desarrollo científico-técnico. Las actividades de capacitación para un mejor ordenamiento de las intervenciones. Desarrollo de la capacidad de la interrelación. 158 . Desarrollo personal. Personal médico. Este es un documento interno de la organización. Sur.Gestión de Recursos Humanos PLAN DE CAPACITACIÓN Como consecuencia del estudio y análisis de necesidades de capacitación se elabora el PLAN DE CAPACITACIÓN. Hospitalización. Personal asistencial . • • • • Admisión. pueden organizarse así: Por líneas de acción: • • • • • Desarrollo gerencial. Centro. Consultorios. Por áreas geográficas: • • • Norte.Profesionales. que contiene las actividades de capacitación para atender los requerimientos de la organización y de los trabajadores. Autoinstructivo. Capacitación a distancia. técnicos y auxiliares.

nuevos servicios.Texto Autoformativo: Unidad IV Por el tipo de actividad. cada dependencia se preocupará porque todas las actividades contenidas en él. A continuación vamos a describir una estructura para la presentación y los pasos que se siguen para la elaboración de un Plan de Capacitación.Diciembre 1998. este plan una vez aprobado por el titular del establecimiento de salud. del cual el plan anual es parte. metas. Abarca a todo el personal de la organización: directivos. se ejecuten en los plazos previstos. Descripción de las intervenciones que se van a desarrollar. Pero debe existir un plan estratégico de capacitación de varios años. alcance. Definición de objetivos. Análisis de los problemas organizacionales y gerenciales cuya etiología evidencie la necesidad de capacitar al personal. Ellas agrupan las actividades relacionadas con objetivos de la capacitación. Monto Presupuestado: xxx nuevos soles (dólares). a) Estructura de un Plan de Capacitación: • • • • Título Período de Ejecución Dependencia Alcance : : : : Plan Anual de Capacitación. Diseño del plan de Capacitación. • • • Administrativa. debe ser distribuido entre todas las dependencias de la organización. lo que contribuirá a solucionar las necesidades de capacitación. El técnico y el administrativo. médico y asistencial. Debemos señalar que. grupos ocupacionales. Salud. te recomendamos hacerlo de esta forma. es muy común observar que las organizaciones formulan sus planes de capacitación para un año. personal administrativo. Enero . sin embargo. Con esta información. etc. • Líneas de acción : • • • • • • • Actividades Educativas: La actividad educativa expresa un conjunto de acciones que tienen dos componentes. Centro de Salud del Cuzco. El plan de capacitación puede tener una duración variable para su ejecución. etc. en la parte que le corresponda a cada una de ellas. xxx horas Estimado de Horas Totales de Capacitación: Estimado de Horas de Capacitación/Trabajador: xx horas Estimado de Costo de Hora de Capacitación: xx nuevos soles (dólares) Estimado del Costo de seguimiento y supervisión: xx nuevos soles (dólares) b) Pasos para un programa de capacitación: • • • • Análisis y diagnóstico de la necesidades de capacitación del personal por áreas. Financiera. 159 .

Identificación de los participantes. participantes. Determinación de indicadores de monitoreo y supervisión. 160 .Gestión de Recursos Humanos • • • • • • Establecimiento de líneas de acción. técnicos. humanos. Identificación de los recursos requeridos. los objetivos y resultados esperados. Establecimiento de la duración. Matriz del Plan de Capacitación En el cuadro adjunto se presenta la Matriz del Plan de Capacitación que resume las necesidades de capacitación. duración y costo. indicadores. actividades. materiales y económicos. líneas de acción. Determinación de actividades.

. • Asistencia y puntualidad al 95% de sesiones.. 161 .99 Necesidad de Capacitación Desc.... • Al monto resultante se ha adicionado el 30% como margen de seguridad para gastos imprevistos..... • Presentación y sustentación de trabajos grupales.. dades de dirección... Establecimiento de Salud: .... Actividades Participantes Duración D 40 80 56 • 5 semanas/versión • 114 hrs.. • Refrigerios: $ 10............00 / hora.. • Las nuevas corrientes administrativas (enpowerment..... al .......... • Uso de equipos.MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIÓN Sub Región de Salud: .00 / participante (2 refrigerios al día)..... • Capacitación y desarrollo de personal. • Pasajes y viáticos Participantes.......00 / participante... • Materiales para participantes: $ 20./versión • 6 horas diarias máximas. US$ 46... medios y ambientes adecuados.. Indicador de Monitoreo Supervisión y Evaluación Carencia de personal preparado para asumir cargos de dirección.......... a fin de contar con el personal calificado para asumir posiciones de dirección dentro de la estructura orgánica de la • Desarrollo de habilidades.......000 Para pago de: • Alquiler local.. • Empleo de metodológicas adecuadas............... • Alquiler del local $ 150. Texto Autoformativo: Unidad IV TOTAL 114 • Nota promedio de 14 por participante.......... • Honorarios... calidad total)..... Período de Ejecución: Del . • Gerencia del siglo XXI.... institución....... • Comunicaciones.00/ día (incluido equipos de audio)...... refrigerios. 24 20 20 20 24 Desarrollar habili... • Otros.H.......... viáticos del expositor. • Motivación y liderazgo. • Alquiler equipo Audio visuales ........ 6 Objetivos o Resultados Esperados N*...• Desarrollo Gerencial. D = Directivo PS = Profesional de Salud • Desarrollo de habilidades • Desarrollo de capacidad de Interrelación PA = Profesional Administrativo TA = Técnico Administrativo TAS = Técnico Asistencial (*) Pueden ser: • Desarrollo Gerencial • Desarrollo científico (**) En nuestro ejemplo los costos unitarios son: • Honorarios expositores $ 50..... • Aplicación de los contenidos en el trabajo • Cumplimiento y dominio de los contenidos por el docente... PS PA TA TAS Líneas de Acción (*) Fijos Costos (**) Variab..000 Para el pago de: • Materiales de enseñanza....... • Análisis de problemas y toma de decisiones. reingieneria....... • Trabajo en equipo US$ 44.

Los resultados de aplicación de los conocimientos adquiridos en el trabajo se ven casi inmediatamente. Perfil de entrada de los participantes. (conocimientos previos. utilizando sus instrumentos. etc. La agrupación de todos los participantes previstos para dichas actividades permiten una economía a la organización. en entrenamiento. del país o del extranjero). motivación (es el deseo e impulso de aprender). Ahora te alcanzamos de manera más detallada lo que implica una actividad educativa a fin de que puedas comprender sus dos componentes: el técnico y el administrativo. Actividades individuales en el extranjero: similar al caso anterior. edad (la mejor edad para aprender es entre los 23 y 50 años). desde el inicio del diseño.). Actividades individuales en el país: son actividades solicitadas para pequeños grupos o inclusive para una persona y su atención es más práctica a través de programas ofrecidos por instituciones educativas del medio. quién se constituye en el entrenador de su personal. Debemos tener en cuenta los factores que influyen en el aprendizaje de una persona. Se tiene que identificar. para trabajar con ellos la estructura del programa. al expositor y facilitador que desarrollarán la capacitación. equipos. nivel jerárquico. Perfil de salida de los participantes: con que nivel de conocimiento habilidades y actitudes se espera que salgan los participantes al concluir el evento de capacitación. mental o emocionalmente). materiales y bajo la supervisión de su jefe directo. instrucción previa (mientras más se ha aprendido. • • • • • - - - - 162 . y a la mano lo que se realizará para revertir las debilidades identificadas en tu personal. sino. Contenido o temario de la actividad. aprende haciendo en su propio lugar de trabajo. Actividad Educativa: Componente Técnico • Los objetivos generales y específicos de la actividad de capacitación en función a la necesidad de las unidades orgánicas que han solicitado dicha actividad y/o en respuesta a las necesidades de capacitación. pudiendo ser de la institución o fuera de ella (contratado. más es lo que se puede aprender). debido a que la persona. Expositor y facilitador de la actividad. Capacitación en el trabajo: es la modalidad de capacitación por excelencia. en el extranjero.Gestión de Recursos Humanos Cómo habrás podido apreciar la matriz para presentar tu plan de capacitación te ayuda para tener de manera general. Modalidades de capacitación. para su atención. con la diferencia que la necesidad no puede ser atendida en el país. Las modalidades de capacitación de mayor uso por las organizaciones son: Actividades grupales: responden a necesidades comunes de varias unidades de la organización. experiencia. El costo de esta modalidad es bastante reducido en comparación con otras modalidades. que debe responder a los requerimientos de capacitación obtenidos en el diagnóstico. Autoaprendizaje: para lo cual se emplea el manual autoinstructivo. con reforzamiento posterior en una fase presencial. resultado del diagnóstico. éstos son: capacidad del trabajador (lo que puede hacer física. Se recomienda que las organizaciones desarrollen con bastante énfasis esta modalidad de capacitación.

163 .Texto Autoformativo: Unidad IV • Metodología. Las habilidades y las destrezas tienen un procedimiento que debe ser conocido y seguido. juego de roles y demostraciones. automatiza. El diseño de la metodología debe considerar los siguientes principios del aprendizaje: El conocimiento previo es la base para la adquisición de un nuevo aprendizaje. La motivación. Las actitudes se aprenden a través de modelos. es fundamental. un aprendizaje de procedimientos. es de necesidad para el éxito de las acciones de capacitación. visitas. La práctica consolida. es decir la manera cómo se desarrollará la actividad para garantizar que los objetivos propuestos se puedan conseguir. Las metodologías pueden ser: programa teórico. teórico-práctico. el nuevo conocimiento. Se debe tratar de integrar. al anterior. uso intensivo de casos. para que goce de la estabilidad del ya existente. Un ambiente democrático y colaborativo es requerido para asegurar un clima que favorezca el aprendizaje. en un proceso de capacitación. La participación del trabajador que se capacita en su propio aprendizaje. programa práctico. especialmente la intrínseca. es una persona que trae una experiencia andragógica y debe recibir un tratamiento acorde. El participante.

MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE TÉCNICO DE LAS LÍNEAS DE ACCIÓN Líneas de acción Actividad Educativa Objetivo General Perfil de Salida : : : : Perfil de Entrada : Desarrollo Gerencial y desarrollo de habilidades. Uso de las ayudas visuales y lectura de artículos. Desarrollo de casos. Contenido Modalidad y/o Metodología Expositiva. J. García • Importancia del trabajo en equipo. Desarrollar la habilidad para organizar y conducir reuniones. organización y ejecución de una reunión. García . J. • Comité evaluador. E. Desarrollar la habilidad para resolver problema sen equipos Desarrollo de casos grupales. Exp.• Psicólogo Orgales. proyección de videos. García • Conducción de las reuniones . García Intervenciones ora. Ejercicios grupales. ejecutar y evaluar el trabajo en equipo. Conocimientos básicos de política de estímulo para el personal. Técnicas participativas Conocimientos básicos de comunicaciones . • Evaluación del trabajo. Trabajo grupales.164 Pre-requisitos Conocimiento básico de lo que es un grupo de trabajo • ¿Qué es un Equipo de Trabajo? • Diferencia entre un equipo y un grupo. Miranda Ing. J. Sensibilizar al participante con el tema. Prueba de Salida Seguimiento y evaluación en el trabajo despuésde finalizado el evento. Personal profesional de salud o profesionales administrativos con trabajadores a su cargo. Industrial. Conocimiento y desarrollo de habilidades en la utilización de la técnica de trabajo en equipo. • ¿Qué es un problema? • Etapas para analizar y solucionar un problema . • Estructura básica para el funcionamiento de un equipo de trabajo. nizacional. Uso de las ayudas visuales y desarrollo de ejercicios . • Premios y reconocimientos. Unidades/ Áreas Objetivos Evaluación y Seguimiento Facilitador Prueba de entrada. Conocimientos básicos de estadística. • Ejercicios • ¿Qué es una reunión? • Planificación. Talleres Expositiva. Conocer la estructura orgánica de su institución Gestión de Recursos Humanos • Técnica par analizar y solucionar problemas. • ¿Por qué premiar a los trabajadores? • Tipos de premios. Ejercicio de rolr playing. Conocer las opciones de premios más utilizados para reconocer el esfuerzo de los trabajadores. El participante será capaz de planear. Ejercicios de role playing. proyección de videos. organizar. J. considerados para puestos de jefatura en el futuro inmediato y que no tengan una sólida formación administrativa. • Los integrantes de un equipo de trabajo. en Calidad Total. Expositiva. • Experto en clima organizacional. • Estructura para el funcionamiento del trabajo en equipo. Módulo ..Trabajo en Equipo. Talleres Trabajo práctico Expositiva. proyección de videos Trabajo práctico Expositiva. Estar en la capacidad de resolver problemas de trabajo con la participación del personal asu cargo. Conocer los roles de las diferentes personas que intervienen en el trabajo en equipo. • Importancia del trabajon en equipo.

movilidad. etc. • • • 165 . se tiene que considerar los materiales complementarios tales como útiles de escritorios. Adicionalmente. con amplios ambientes iluminados. Presupuesto de la actividad. Duración de la actividad en horas/sesión y número de sesiones. data-display. etc. ventilados. Se debe asignar oportunamente la infraestructura y local adecuado para el desarrollo de capacitación. VHS. fax. Se debe elaborar la separata. manual autoinstructivo. rotafolio.. así como los ejercicios y casos de estudio con sus respectivas guías. o material de lectura. Refrigerios y almuerzos requeridos para los participantes.Texto Autoformativo: Unidad IV Actividad Educativa: Componente Administrativo • • • Equipos audio-visuales requeridos (TV. Infraestructura y local para la actividad. Aquí también se fija el horario y la frecuencia de las sesiones. etc. computadora. Como podrá apreciarse. la valorización de las diferentes partidas nos proporcionan el costo de la actividad. papelógrafo. De igual manera los equipos de telefonía.). con servicios higiénicos y útiles de aseo fundamentales. Materiales para los participantes.

2 refrigerios por participante al día.670. US$ 9. • Estructura para el funcionamiento del trabajo en equipo. • Pizarra. • Importancia del 140 Participantes trabajo en equipo. gaseosas y sandwiches. • TV/VHS. • Honorarios viáticos del expositor. • Premios y reconocimientos. Cant. • Alquiler equipos audiovisuales. 1 • Auditorio para 1 140 personas . Fecha y Hora Costos Fijos Variab. 75 pág. Separata sobre importancia de trabajo en equipo en las organizaciones. 10 pág. 10 pág. Cant. • Mesas y sillas. • Alquiler local. Cant.00 por 4 grupos. Café. • Refrigerio. MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN Unidad/ Contenidos 04 al 28 febrero de 1998 de 08:00 a 18:00 (4 días de jueves a sábado). Artículos sobre tipos de premios.00 por 4 grupos.166 Ambientes Caract. • Papelografo. Cant. Gestión de Recursos Humanos Separata sobre estructura y funciones del equipo de trabajo. Separata sobre como solucionar problemas. • Otros. 1 1 1 1 • Retroproyector. Refrigerios y otros Caract. • Conducció de reuniones. 1 Disposición en ‘U’. 35 c/u • Sala de coordi1 nación. 30 pág. • Pasajes y viáticos participantes.670. US$ 9. Equipos y Materiales de Enseñanza Caract. • Ambientes para 4 35 personas. 15 pág. 10 pág. • Técnicas para analizar y solucionar problemas. • Equipo de sonido. Materiales de enseñanza. Nº de Participantes Materiales Educativos Caract. TOTAL 140. . Artículos sobre características de las reunones de integrantes. durante todo el evento.

implementación (organización de las actividades).. medición de efectos y finalmente impacto en el sistema. sin embargo. La organización tiene una etapa de preparación en la que. Los aspectos formales (inauguración. al finalizar el certamen. Si no efectuamos la evaluación de las actividades no podremos saber si el esfuerzo realizado por nuestra organización ha dado sus frutos o no. que la actividad de capacitación debe ser evaluada. se presentan algunos casos en los cuales la institución aprovecha las actividades organizadas por otras entidades. Terminada la etapa de la organización de la actividad. que es el segundo aspecto dentro de este plan. es decir el desarrollo o realización propiamente dicho del certamen. Los materiales estén listos. seguimiento. y podría aplicarse una evaluación de entrada y salida si se consideró en el diseño. a llevarse a cabo tenemos que implementarla y organizarla. Es la parte logística del proceso de la capacitación. Las ayudas de enseñanza hayan sido preparadas. Ahora bien. estén preparados.Texto Autoformativo: Unidad IV El diseño propuesto anteriormente es aplicable para actividades organizadas por la institución. estén considerados. etc. es importante señalar. Se debe controlar la asistencia diaria del docente y de los participantes. Una vez que se decide la actividad educativa de capacitación. formulación. desde el análisis de las necesidades de capacitación. Finalmente. pasajes. Los refrigerios para los intermedios y el almuerzo hayan sido contratados. Esta es la etapa de cierre del sistema de capacitación. íntimamente relacionado con sus componentes técnico y administrativo y esta presente en todas las etapas de su ejecución. siempre y cuando su contenido satisfaga las necesidades previstas en el plan de capacitación. La evaluación es uno de los componentes del sistema de capacitación. hay que asegurarse que: • • • • • • • • • • Los participantes tengan toda la información necesaria para el evento con la anticipación necesaria.. A continuación veremos el desarrollo personal. El personal de apoyo esté comprometido. Los facilitadores o tutores sean los indicadores. Los aspectos logísticos sobre viáticos. Esto implica el proceso de conseguir todos los requerimientos definidos en el diseño de la actividad. Se debe velar por la calidad de todos los temas previstos (teoría y práctica) y. Los locales sean los adecuados. evaluación. hasta aquí hemos tratado el componente de desarrollo profesional del Plan de Desarrollo de Personal. ejecución. debería realizarse una ceremonia de clausura y entrega de certificados. pasamos a la etapa de la ejecución. Los ponentes/expositores sean los apropiados y estén comprometidos. clausura). 167 . entre otras cosas.

Ubicar a las personas en el puesto adecuado de acuerdo a sus habilidades. toda organización debe formular un PROGRAMA DE MOTIVACIÓN DE SU PERSONAL. La identificación del personal con los planes y programas de desarrollo de la organización. que asegure un clima favorable y mejor calidad de vida en el trabajo. Considerando que la motivación constituye uno de los pilares del programa del desarrollo de los recursos humanos. ¿Por qué es importante hacer un programa de motivación? El desarrollo de un programa motivacional. El trabajo en equipo. Identificación con las políticas y normas laborales. Una disposición anímica ideal para trabajar con una mentalidad positiva. Eliminar la fatiga. la moral. compromiso y la calidad de vida laboral con la finalidad de promover un desarrollo sostenido de la organización que permita brindar un servicio cada vez más competitivo y de calidad a la comunidad. Trabajadores satisfechos y comprometidos con su labor logrando una alta productividad. aptitudes. 168 . Otorgar recompensas efectivas a través de premios. Reconocer las diferencias individuales para canalizar adecuadamente la motivación personal. ¿Qué es un programa de motivación? Es un conjunto de actividades planeadas que están orientadas a mejorar y mantener el nivel de satisfacción. la colaboración y la solidaridad institucional. ¿Qué acciones debes realizar para fomentar la motivación del personal? • • • • • Fomentar permanentemente el trabajo en equipo. Relaciones interpersonales favorables a todo nivel. motivación y valores. lo que redundará en el desarrollo de los trabajadores y de la organización. coadyuva a lograr: • • • • • • • • • Mejorar permanentemente en calidad el servicio al cliente externo.Gestión de Recursos Humanos ¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PERSONAL DE LOS TRABAJADORES? Mediante un programa de motivación y bienestar del personal. Reconocer y estimular el esfuerzo individual y colectivo de trabajo como resultado de la evaluación del desempeño. El mejoramiento continuo del desempeño laboral. bonificaciones y estímulos. el aburrimiento y el trabajo monótono.

de integración y encuentro familiar. con demasiado énfasis en controles y gente con papeles pasivos. no solamente por las necesidades individuales. Una cultura organizacional restrictiva. rotaciones. Recordar que el progreso motiva Las personas están motivadas. transferencias. palmadas. o con un jefe impredecible e irascible. “Como motivar ¿Qué nos mueve a lograr la excelencia?” 169 . Establecer líneas de carrera. etc. Tratar a una persona como un individuo Nada es mejor para motivar que un trato amable y cortés. El líder deberá ser entusiasta: Antes de criticar a los demás por falta de motivación. Para que puedas ser eficaz en la motivación que debes imprimir en tus colaboradores te recom endam os segui ocho regl básicasquepasam os a descri r (10): r as bi Motivarse a sí mismo La primera regla es nunca tratar de motivar a los demás. Fijar metas elevadas y desafiantes Si quieres motivar. mayor será la motivación. tampoco inspirarán motivación. visible y tangible? La motivación se capta. debes ser capaz de escoger gente que como tú está motivada. si son fáciles de alcanzar. Recuerda que todas las personas necesitan caricias. Promover ascensos. difícilmente logra motivar. y se logre. Si los objetivos son irreales se sentirán desmotivados. Promover la participación activa del personal en los procesos de planificación de su institución. preguntarse ¿el entusiasmo y la dedicación a la tarea de motivar es sincera. Seleccionar gente motivada Si la gente no está motivada. Crear un ambiente de motivación Puedes lograr motivar a los demás creando un ambiente propicio y de confianza donde las personas se sientan cómodas y seguras. (10) Adaptado de Adais J. deportivas. sino por las necesidades que emanan de la tarea común: Mientras más fuerte sea la necesidad del éxito. fija metas elevadas y exigentes. fija metas. si uno no está inspirado. no se enseña.Texto Autoformativo: Unidad IV • • • • • • • Promover acciones de adiestramiento y capacitación fomentando el desarrollo individual. Fomentar una estabilidad laboral basada en el esfuerzo y productividad individual. Realizar actividades recreativas. reasignaciones. Mejorar las condiciones físicas del ambiente laboral y de bioseguridad. desarrolla acción y contagia a la gente. pronto verás como las personas se animan a integrarse. la mayoría de las personas revelan esta capacidad en la forma en que respondan a un desafío. palabras de aliento y respeto a su autoestima.

Manifestar el reconocimiento El reconocimiento de los méritos es muchas veces. El rendimiento tiene que estar ligado a la recompensa. un sincero “bien hecho” o “gracias” pueden hacer maravillas con la moral de la persona.Gestión de Recursos Humanos Ofrecer recompensas justas Todo trabajo debe ofrecer un equilibrio entre lo que damos y esperemos recibir. 170 . Equidad y justicia. Si bien el dinero significa más para las personas. Como jefe podrás manifestar reconocimiento y aprecio de muchas formas. como un símbolo tangible. así como la promoción al mérito. significa que el reconocimiento debe ser equivalente en valor a la contribución. la sed de reconocimiento es universal. más poderoso motivador que el dinero.

Contesta las preguntas siguientes. Estoy atrapado en mi trabajo y no tengo opción alguna. Ahora es el momento que evalúes el grado tu motivación /desmotivación en el trabajo. Estoy sobrecalificado para el trabajo que desempeño. Falta de información …… …… …… …… 5 6 7 8 No estoy seguro de las responsabilidades. lo más honestamente posible. Sobrecarga …… 14 …… 15 …… 16 …… 17 Mi trabajo interfiere con mi vida privada. No consigo lo que necesito para desempeñar mi trabajo. Estoy en desacuerdo con mi supervisor. marcando el puntaje que creas adecuado para cada enunciado. Las demás personas con las que trabajo ignoran lo que hago. La carga de trabajo afecta la calidad de mi desempeño. Mi trabajo no es ningún desafío La mayoría de mi tiempo lo gasto en tareas de rutinas Conflictos …… 9 Estoy en medio de los conflictos. Soy incapaz de influir en decisiones que afectan directamente. Aburrimiento …… 18 …… 19 …… 20 …… 21 …… 22 Desperdicio demasiado tiempo en reuniones improductivas. ESCALA DE CALIFICACIÓN 1-2-3-4-5-6-7-8-9 Impotencia …… …… …… …… 1 2 3 4 No puedo resolver los problemas que me son asignados. Tengo mucho que hacer y muy poco tiempo para hacerlo. Las prioridades que debo mantener. …… 10 …… 11 …… 12 …… 13 171 . ¿Con qué frecuencia te molestan dichas situaciones en el trabajo? Utiliza la escala de calificación. además del estipulado. Ignoro lo que mi superior opina acerca de mi desempeño. Tengo muy poco que hacer. Se espera que satisfaga demandas contradictorias. considerando que el puntaje más alto índica una mejor habilidad de tu parte. No cuento con la información suficiente para poder desempeñar mi trabajo. Tengo que usar mi trabajo personal. Falta de reatroalimentación …… 23 …… 24 No estoy consciente de lo que hago bien y de lo que hago mal. constantemente son cambiadas. para sacar adelante el trabajo. Estoy subcalificado para el trabajo que desempeño. Estoy en desacuerdo con mis compañeros.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nº 9 ¿CUÁL ES TU GRADO DE MOTIVACIÓN / DESMOTIVACIÓN EN EL TRABAJO? (11) Luego de la lectura de las características básicas de la motivación te has formado una idea sobre las situaciones desmotivantes en el trabajo.

Mi progreso en el trabajo no es lo que podría ser.180 Alto potencial de motivación. No hay diferencia entre el buen y el mal desempeño. 271 . Otra persona consiguió el ascenso que yo merecía …… 36 …… 37 …… 38 …… 39 …… 40 …… 41 …… 42 No conozco los criterios que utilizan para evaluarme. No tengo confianza en la administración. No existe relación entre mi desempeño y la forma en que soy tratado. Desarrolla un plan para corregir las áreas problema. Conflicto …… 43 …… 44 …… 45 Tengo que hacer cosas que van en contra de mis principios. G “Estrés y trabajo” Editorial Trillas. La empresa es insensible a mi individualidad. Alienación …… 31 …… 32 …… 33 …… 34 …… 35 Estoy aislado de los demás. La popularidad y la política son más importantes que el desempeño del trabajo. México 1993 172 . Potencial moderado. No existe relación entre mi desempeño y la forma en que estoy clasificado. No sé que se espera de mi. (11) Tomado de: Ivancevich. las medidas de corrección son urgente. Tengo que hacer concesiones con mis valores. Soy “diferente” de los demás y no puedo ser yo mismo en el trabajo. Mis amigos y mi familia desaprueban lo que hago. Mi trabajo no es tomado en cuenta. Continua con una actividad positiva. y compara con la tabla que aparece a continuación. No soy aceptado por las personas con las que trabajo.405 181 . No sé qué debo hacer para salir adelante.270 45 . Bajo potencial de motivación. El buen trabajo pasa inadvertido. Mis logros en el trabajo carecen de sentido.Gestión de Recursos Humanos …… 25 …… 26 …… 27 …… 28 …… 29 …… 30 Mi supervisor es muy severo en sus juicios. Suma tu calificación.

173 . EL TRABAJADOR enfrenta sus problemas que da como resultado su bienestar LA ORGANIZACIÓN MODERNA Y HUMANISTA debe considerar la trabajador como persona integral. al que debemos dar especial atención y que forma parte del Plan de Desarrollo de Personal. capacitándolo para que afronte de manera conveniente sus problemas. Vida Personal + Vida en el Trabajo = Bienestar Laboral Segundo: Considerar que la función de personal debe atender los problemas que afectan a los trabajadores en su vida privada para lograr que no afecten la eficiencia en el trabajo y viceversa. Primero: Crear condiciones favorables para la vida en el trabajo y la vida personal. enseñándole y capacitándolo a resolver sus problemas de trabajo y de su vida personal. Cuarto: Considerar que el factor humano es el elemento básico de la organización y su bienestar va a contribuir a contar con personas satisfechas y motivadas.Texto Autoformativo: Unidad IV Programa de bienestar de personal Es otro aspecto importante en las organizaciones. Las políticas de bienestar se basan en seis principios fundamentales. Tercero: Considerar que debe tratarse al trabajador como persona integral. luego el éxito de la organización se basa en tener una fuerza trabajadora de hombres satisfechos consigo mismo. que a continuación se describen y es necesario que tomes en cuenta en la formulación del programa. Estas dos condiciones constituyen la base para el bienestar. El elemento básico de la organización es el recurso humano.

Tenencia de vivienda. para atender a los niños de menor edad que permitan laborar a sus madres con tranquilidad y dedicación. analizar y precisar los problemas sociales derivados de la problemática de salud que padece el trabajador y su familia. • • • 174 . para determinar los problemas y las causas que originan el ausentismo del trabajador en perjuicio de la organización y del propio servidor y de su familia. BIENESTAR SOCIAL DEBE MOTIVAR PARA Lograr participación de los integrantes de la organización. Factibilidad de crear cunas. el mismo que comprende los siguientes aspectos: • • Socio-económicos. Sexto: Considerar que la función esencial es motivar al personal para afrontar mejor los problemas del trabajo.Gestión de Recursos Humanos Quinto: Considerar que las políticas no deben estar orientadas al proteccionismo. sino a promover la preparación del personal para resolver sus problemas. presupuesto necesario para una adecuada alimentación del trabajador y su familia. en base al cual se deben programar y efectuar acciones de atención de la salud. en beneficio propio y de la organización. para conocer la magnitud del problema de vivienda del personal y plantear alternativas de solución. por los descuentos económicos y deméritos que éstos generan al no ser justificados. y el reconocimiento de su prblemática La formulación del programa de bienestar de personal para tu establecimiento de salud. Ausentismo laboral. Problemática de salud. para conocer la realidad del trabajador y su grupo familiar en este aspecto. se basa o sustenta en el estudio previo de la situación actual del personal. No debe estar orientado • • Al proteccionismo A intervenir en la vida privada BIENESTAR SOCIAL Debe promover La capacitación para la solución y satisfacción de sus necesidades por si mismo. para estudiar.

te presentamos a manera de modelo. recursos. turismo. Definición de metas. de tal manera que no perjudique al desarrollo familiar y organizacional. Horarios y turnos de trabajo.. etc. 175 . tanto para el trabajador y su familia. el cual puede ser mejorado y adecuado a la realidad de tu establecimiento de salud: • • • • • • • Presentación. Cobertura. para establecer acciones correctivas. A continuación. incidencias en el campo laboral y familiar. Identificación de actividades. Productos esperados. Diseñar y proponer clínicas de desarrollo personal. para aprovechar mejor al potencial humano técnico y profesional en procura de mejorar la calidad de la prestación de los servicios al paciente. de tal manera que se pueda hacerlos escalonados y flexibles. • • Al respecto.Texto Autoformativo: Unidad IV • • Casos de personal por jubilarse y/o con limitaciones. Definición de objetivos. te proponemos el esquema básico para la formulación del programa de bienestar de personal. para darle un tratamiento especial otorgándole la pensión y los beneficios que. responsables y plazos. le corresponda. una lista de cotejo para determinar la situación actual del desarrollo de acciones de bienestar del personal. Sistema de soporte. deportes. que permitan programar y ejecutar actividades de recreación. vacaciones útiles. por ley. La farmacodependencia.

Programas culturales para trabajadores y sus familiares. Programas deportivos entre grupos ocupacionales.39 Alto nivel de eficiencia en el programa de desarrollo personal. Apoyo con la canasta básica de consumo.49 24 . Programas de integración laboral y familiar por navidad y otros aniversarios. Programas de vivienda en favor del trabajador.60 40 . Organización y administración de nidos y cunas maternales. Programas de bienestar social y asistencia médica preventiva.Gestión de Recursos Humanos FORMATO sobre Desarrollo Personal: Lista de cotejo para ser llenado por el personal Jefatural EJERCICIO Nº 10 ¿Qué programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo personal de tus trabajadores? ESCALA DE VALORACIÓN A • • • • • • • • • • • Programas de vacaciones útiles para tus hijos. Apoyo económico para atender asuntos personales. Moderado nivel de eficiencia en el desarrollo del programa. Programa de apoyo escolar para los hijos. Programas de turismo nacional. Bajo nivel de eficiencia con el programa de desarrollo personal. Clínicas de desarrollo personal y familiar. 176 . B(4) = Bueno C (3) = Normal D(2) = Deficiente y/o Malo PROGRAMAS O ACCIONES OBSERVACIONES D B C • A (5) = Muy Bueno 50 .

de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos. define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr. mediate el acceso a la vivienda propia. 177 . anteriores. PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR Firma de convenio con entidad financiera para otorgar préstamos para vivienda alos trabajadores OBJETIVOS Mejorar las condiciones y calidad de vida de los trabajadores y su familia.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nª 11 En el siguiente cuadro.

que los sitúa en línea expectante para asumir mejores posiciones.Gestión de Recursos Humanos ¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO LABORAL DE LOS TRABAJADORES? Un programa de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar adecuadamente diversos desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. Para ubicarse en mayores jerarquías deberá cumplir con otros requisitos tales como experiencia mínima en el cargo anterior. contando oportunamente con personal y capacitado y calificado para cubrir cualquier eventuali- ü 178 . los cambios sociales y técnicos. con miras en primer lugar a elevar el rendimiento individual en el puesto actual. Grupo técnico Grupo auxiliar. Entre estos desafíos se incluyen la obsolencia de los conocimientos del personal. aptitudes y experiencias que evidencias el personal y que los ubica como candidatos a ocupar mejores posiciones jerárquicos. en segundo lugar incentivar a cada trabajador a capacitarse permanentemente para asumir mayor responsabilidad y proveer reemplazos oportunos a las vacantes que se produzcan. ü ü El trabajador según su nivel de formación y/o experiencia puede iniciar su carrera en cualquiera de las posiciones indicadas. Grupo profesional. El programa de desarrollo de personal comprende las siguientes etapas: • • • • • ü Evaluación del desempeño laboral. El paso de un trabajador a otro nivel de carrera se le llama ascenso. De los resultados de la evaluación del desempeño tratado en la Unidad 3 se podrá determinar cuáles son los trabajadores que durante un lapso de tiempo han obtenido resultados muy satisfactorios y sobresalientes de rendimiento laboral. Las líneas de carrera. ü Los planes de capacitación y desarrollo. aseguran la continuidad institucional. cursos de capacitación o formación académica. la tasa de rotación de los trabajadores. así por ejemplo. y. las habilidades. orientan el desarrollo ascendente de un trabajador hacia puestos de mayor nivel. Diseño de planes de capacitación y desarrollo. guardan relación con las necesidades de formación y preparación que requieren los trabajadores en sus respectivos puestos y concordante con el plan de desarrollo de la organización. Estimaciones del potencial de progreso. Los planes de reemplazo. en el sector público se cuenta con cuatro grupos ocupacionales: • • • • Grupo directivo. Diseño de planes de reemplazo. Las estimaciones del potencial de progreso nos orienta a determinar la formación. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL Los programas de desarrollo de recursos humanos son sistemas que permitan planear a corto y largo plazo el desarrollo de personal. Diseño de líneas de carrera.

reasignaciones. Bajo nivel de eficiencia con el programa de desarrollo personal. ventilación. Encargaturas de puestos de mayor responsabilidad A (5) =Muy Bueno B (4) = Bueno ESCALA DE VALORACIÓN B C D OBSERVACIONES C (3) = Normal D (2) = Deficiente y/o Malo 40 .30 Alto nivel de eficiencia en el programa de desarrollo personal. Moderado nivel de eficiencia en el desarrollo del programa. amplitud y estado de conservación Asignación de herramientas y equipos de trabajo Asignación de uniformes de trabajo Práctica de trabajo en equipo Remuneraciones y beneficios Atención de solicitudes de rotaciones. licencias.Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO sobre Desarrollo Laboral: Lista de cotejo para ser llenado por el personal jefatural EJERCICIO Nº 12 ¿Qué programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo laboral de tu personal? PROGRAMAS O ACCIONES A Oportunidades de ascensos y promociones en la línea de carrera Horarios y turnos de trabajo para el adecuado cumplimiento de las funciones y mejorar la atención al usuario Asignación de ambientes de trabajo: iluminación.45 31 . etc. 179 .39 18 .

licencias y otros. 180 . Permite medir el cumplimiento de los objetivos. cese. contiene los siguientes aspectos: • • • • • • • • • Presentación. orientados a mejorar la calidad de los servicios de salud. personal y laboral que señalamos como componentes del PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL. la ejecución del plan. renuncia. políticas y objetivos. y por lo tanto. Metodología de trabajo. Definición de objetivos. describimos brevemente cada aspecto: • Presentación Consiste en realizar una breve presentación de plan. De acuerdo a la información que recojas. • Objetivo Es el enunciado claro y preciso de los productos y logros. Básicamente es cualitativo. los resultados esperados y el soporte para asegurar su cumplimiento. metodología de trabajo. expresando sintéticamente el objetivo que se persigue. En la página anterior adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situación actual que promueve el desarrollo de personal en este aspecto en tu establecimiento. motivado e identificado con la misión. lo que desarrollamos a continuación. El Plan de Desarrollo de Personal como has podido apreciar. Dicho Plan. Soporte para asegurar su cumplimiento.Gestión de Recursos Humanos dad de vacancia de los cargos. Cobertura. por efecto de jubilación. las actividades que deben ser realizadas por tu establecimiento de salud para lograr que la institución cuente con personal idóneo. motivación y bienestar de personal. se deberá formular el respectivo Plan de Desarrollo Laboral. Diseño de estrategias. responsables y plazos. la cobertura. recursos. así como. Determinación de metas. El objetivo debe estar siempre orientado a satisfacer la necesidad o el problema prioritario del personal para lograr su desarrollo integral. a los cuales se debe llegar. responsables de la ejecución. Para que puedas formular con mayor precisión el Plan de Desarrollo de Personal de tu establecimiento de salud. vacaciones. Resultados esperados. cesantía. Además debe estar en función de los requerimientos institucionales y del trabajador. visión. Identificación de actividades. consiste en definir los programas de capacitación. Como hemos visto hasta este momento tenemos los tres planes/programas referidos a los aspectos profesional. • Meta Es la cuantificación de los objetivos.

a través de los cuales. 181 . etc. escolarizada o presencial. Difundir el programa de capacitación para conocimiento del personal de la Dirección de Salud y lograr despertar el interés por los mismos. trabajo en equipo. metas y estrategias: Objetivo: Ejecutar programas de capacitación orientados a desarrollar al potencial humano de los establecimientos de salud de la Dirección de Salud. Ejemplos de objetivos. Otorgar licencia por comisión de servicios para la capacitación del personal. para asegurar el logro de las metas. dirigido a 30 servidores de los equipos de gestión de los establecimientos de salud. Es también. de tal manera que permita asegurar su asistencia y efectiva participación. Metas: • • Ejecutar dos cursos de administración hospitalaria dirigido a 80 médicos de la Dirección de Salud. al ser ejecutado. Estrategias: • Firmar convenios con universidades y centros superiores de estudios especializados en la materia para el desarrollo de los eventos de capacitación. Otorgar pasajes y viáticos al personal que asistirá a los eventos. una organización pretende lograr sus objetivos y metas. y están constituidas por un conjunto de tareas. forma participativa. • • • • Metodología de trabajo Es el método o manera de realizar las actividades para asegurar el logro de las metas y objetivos del plan.Texto Autoformativo: Unidad IV • Estrategia Son los medios o formas. no escolarizada o a distancia. pudiendo ser por ejemplo. • Actividades Es el conjunto de acciones que se deben desarrollar. Las actividades resultan de desagregar cada meta. autoevaluación. aquellas que permitirán alcanzar los objetivos y metas institucionales que figuran en un plan. decidir entre varias alternativas de acción. • Cobertura Es el ámbito geográfico o social (grupo y/o cantidad de personas) a los cuales está dirigido y beneficiará el plan. Desarrollar un seminario sobre planificación estratégica en salud.

tiempo y potencial humano requeridos y asignados en la fase de programación. equipos. • Responsables Son las personas encargadas de realizar las actividades. Si éstos fueron positivos. materiales. • Plazos Son los tiempos asignados en el programa de actividades. con el objeto de optimizar resultados y asegurar el logro de los objetivos propuestos. en cuyo lapso deben realizarse las actividades y lograrse las metas y objetivos. • Soporte Es el sistema de apoyo logístico. financieros. 182 . el esfuerzo desplegado valió la pena.Gestión de Recursos Humanos • Recursos Está constituido por los recursos económicos. servirán de experiencia para no cometer los mismos errores en el futuro. • Resultados esperados Son las metas y los objetivos logrados. si por el contrario. tecnológicos. y por tanto. administrativo y tecnológico que se brindará al plan en todas sus fases. los responsables del logro de las metas y de los objetivos. incluyendo al director o jefe del establecimiento. fueron negativos. Los resultados se reflejan en el desarrollo organizacional y en la mejora de la calidad del servicio de salud.

Respuesta: 1: 2: 3: 4: 5: 6: Laboral Profesional Laboral Personal Laboral Personal 183 . para atender mejor a los pacientes con el empleo racional del personal asistencial. Capacitación a los jefes de establecimientos de salud. previo concurso de méritos. o personal) que corresponda. 03 04 05 06 (*) Llamamos clínicas de desarrollo a los programas o actividades de vacaciones útiles que están orientados a atender a los hijos de los trabajadores.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO N° 13 A continuación. laboral. Realizar programas de despistaje de las enfermedades profesionales para todo el personal de la institución. En la columna B deberás especificar el nombre del tipo de desarrollo (profesional. Mejorar las condiciones de trabajo otorgando uniformes. y asignando ambientes con mejor iluminación y ventilación. Programar clínicas de desarrollo (*) para atender a los hijos de los trabajadores con actividades culturales. deportes y recreativas. te presentamos algunos ejemplos de programas o acciones de desarrollo de recursos humanos. (A) N° 01 02 (B) TIPO DE DESARROLLO PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE DESARROLLO DE PERSONAL Nombramiento de un médico. en aspectos de gerencia y toma de decisiones Establecer horarios escalonados y turnos de trabajo.

de un conjunto de ellos. que permite determinar la insuficiencia de conocimientos. La capacitación tiene una especial importancia. habilidades y/o actitudes de un trabajador o. que busca prepararlos hoy. y. la capacitación. es el diagnóstico de necesidades de capacitación. entre otros. Un proceso fundamental en la capacitación. Antes de hacer tu autoevaluación. te sugiero volver a revisar el material de este autoinstructivo y el que aparece en el Texto de Apoyo de esta Unidad. por cuanto permite la satisfacción tanto personal como profesional de los trabajadores. una mayor eficiencia y eficacia en las actividades de la organización. Por otra parte. y de mantener la energía y vitalidad de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones. 184 . establecer un clima favorable para mejorar la calidad de vida en el trabajo. es necesario que. Otro aspectos importante es. la planificación de la carrera del personal constituye un instrumento idóneo para hacer frente a las necesidades de personal. AMIGO PARTICIPANTE ¡ÉXITO! Llegaste al final de la unidad IV.Gestión de Recursos Humanos RESUMEN Los tiempos actuales exigen que las organizaciones cuenten con recursos humanos para hacer frente a los desafíos de la competencia y de la globalización. la motivación y bienestar del personal. recreativas. el de la motivación. Vista como el desarrollo de recursos humanos. el mismo que constituye en la actualidad un agente muy importante para lograr los objetivos que persigue la institución. en base al cual debe formularse el plan de capacitación en procura del desarrollo personal y organizacional. sobre todo. garantizando la continuidad de la organización en el tiempo. el incremento de la productividad y. Para ello. formativas y culturales. A su vez. a través de un conjunto de actividades asistenciales. Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho material y luego las discutas con tu equipo. el establecimiento de líneas de carrera. realicen las acciones pertinentes para el desarrollo de su personal. el desarrollo de la organización. el bienestar del personal busca. para que mañana puedan estar listos para ocupar posiciones de mayor responsabilidad. para convertirse en promotores del cambio y del desarrollo. dentro de una organización.

¿Cuál de las siguientes características no corresponde al concepto de capacitación flexible? a) Los trabajadores tienen la posibilidad de decidir cuando y donde capacitarse. 3. b) Estudio y análisis de las necesidades de capacitación. de acuerdo a tu resultado. e) Los costos de la capacitación flexible son elevados. b) La evaluación de unidad en el período concluido. c) a + b d) Las necesidades de unidad derivadas de los nuevos desafíos para el próximo período. Refuerza o consolida tus conocimientos. d) Permite atender a un mayor número de trabajadores. e) c + d 185 . 2. El primer paso para elaborar un plan de capacitación es: a) Diseñar las actividades que hayan resultados necesarias para la organización. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. ¿Cuáles son los tres aspectos básicos que conforman el perfil del cargo y cuál de ellos es el menos objetivo para su evaluación? 4. c) Conocimiento del significado de capacitación flexible.Texto Autoformativo: Unidad IV AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo marcando la alternativa según corresponda. ¡ÉXITO! 1. e) Todas las anteriores. d) Contar con un presupuesto para capacitación. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. El plan de capacitación es el resultado de: a) El análisis de las necesidades individuales. b) Los trabajadores tienen la posibilidad de negociar los objetivos de la capacitación. c) Existe una variedad de metodologías modernas que satisface las demandas de los trabajadores.

bajo la supervisión de su jefe inmediato y el costo es bastante reducido en comparación con otras modalidades? a) Capacitación en el trabajo. Este factor se denomina: a) Ofrecer recompensas justas. b) Manifestar el reconocimiento. c) Actividades individuales en el extranjero. e) Todas las anteriores. Uno de los factores de un programa de motivación indica que cuando más fuerte sea la necesidad del éxito y se logre. 1. Calcula el numero de horas/hombres de capacitación y el costo por hora dictada. e) Recordar que el progreso motiva. d) Autoaprendizaje e) Actividades grupales. 186 . Crea condiciones para la vida en el trabajo y en la vida personal. b) Desarrollo laboral. d) Debe tratarse al trabajador como persona integral. cuyo contenido satisfagan nuestras necesidades individuales de capacitación.200 por curso. d) Reconocer las diferencias individuales. c) Identificar las actividades organizadas por otras instituciones. b) Actividades individuales en el país. ¿Cuál es la modalidad de capacitación que se caracteriza por tener un contenido muy práctico. 10. d) a + b e) d + c 8. d) a + b e) d + c 6.Gestión de Recursos Humanos 5. la siguiente etapa del proceso consiste en: a) Diseñar las actividades grupales contenidas en el plan. c) Desarrollo personal. b) Diseñar y programar las actividades grupales contenidas en el plan. Una vez elaborado y aprobado el plan de capacitación. costo: S/. el participante aprende haciendo. 9. Un buen programa de bienestar se caracteriza ¿por qué? a) c) No debe ser proteccionista. b) No debe intervenir en la vida privada de las personas. Se ejecutan 5 actividades de capacitación bajo las siguientes condiciones por actividad: duración: 20 horas. La motivación del personal constituye un componente del: a) Desarrollo profesional. participantes: 18 personas. 7. c) Comprobar la equidad del sistema. mayor será la motivación.

Texto Autoformativo: Unidad IV TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 . poniendo mayor concentración. 187 . 15 . Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad.12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual. capacidad de análisis y dedicación 13 .14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención.16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos.18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta. 17 . 19 . revisa el manual y el Texto de Apoyo.20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. Puntuación: Dos (2) puntos por cada respuesta correcta.

y RUE. IPAE. AUTORIDAD El derecho a dar directrices y autorizar la inversión de recursos. reclutar. utilidades o rentabilidad. controversias y aplicaciones. asesorar y recompensar a los empleados. STRAUSS. C. BYARS. Nueva Edit. Macrotendencias. 1992. L..Hall Hispanoamericana S. JOSE. 1981. 188 . Mc Graw-Hill. Edit. SCOTT. E. lo que le permite a la organización estar en mejor posición que otras del mismo giro. J. El clima de trabajo en las organizaciones. CAMPOVERDE. Apoyo S. Biblioteca Técnica de Psicología . R. Edit. México.. Comportamiento organizacional: Conceptos. España. BRUNET. Edit. en cuanto el nivel de ventas.Hall Internacional. Administración de Recursos Humanos. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Método de administración y evaluación del rendimiento en el cual se evalúan a los sujetos en base a objetivos. Visión de líder . FLIPPO. ROBBINS. y manejar otros asuntos del bienestar de los empleados). L. Serie Paltex . desarrollar. L. V Congreso Nacional de Gerencia. Graw-Hill. SUMMERS.A. Trillas. ingresos. I. Edit. 1995. y JAFFE. México. Principios de Administración de Personal . NAISBITT. Grupo Edit. Empowerment. G. VERNINGA.A. Administración de Recursos Humanos: Conceptos y aplicaciones. 1990. Iberoaméricana. 1987 .Calidad total. seleccionar. COMPETITIVIDAD Es el nivel alcanzado por una organización. Problemas humanos de la administración. México. CHIAVENATO. México. Mc. Análisis de las organizaciones de salud. México. Edit. Washington. actuar como enlace con los sindicatos y entidades gubernamentales. 1993. 1990 INSTITUTO PERUANO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS. determinar las necesidades de recursos humanos de la empresa. Colombia 1990. Mitre. Lima. J. Medición de actitudes. Lima. Edit. G y SAYLES. 1994. Legis Editores S. 1984. Prentice . Edit. D. 1993. CRITERIO Una medida del éxito o rendimiento del puesto. S.. Trillas. 1976.OPS.A. a través de su producto y la forma como éste llega a sus clientes. GLOSARIO ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS El área de la administración relacionada con todos los aspectos de la administración de los recursos humanos de una organización (por ejemplo.Gestión de Recursos Humanos BIBLIOGRAFÍA ADAIR. Las metas individuales se establecen conjuntamente por el subordinado y el superior. 1984. Prentice . México. Ll. Colombia. Como motivar. Interamericana.

ESPECIFICACIÓN DE PUESTO Una descripción de las cualidades que debe poseer la persona que ocupa un puesto. los mercados de las empresas tienden a ser cada vez más grandes. ENTRENAMIENTO Proceso en el que se desarrollan las habilidades y conceptos. sino. emprendido por la gerencia. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Proceso en que se comunica a una persona cómo lleva a cabo el trabajo. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Una sinopsis de la naturaleza y requisitos de un puesto. DESPIDO Forma última de disciplina por la cual se priva al trabajador de su empleo dentro de la organización. presente y futuro. a fin de poder desempeñar el trabajo con éxito. por medio del entrenamiento. relaciones laborales. que suele ser el resultado final de un análisis de puesto. DESARROLLO DE EMPLEADOS Proceso que se ocupa de la mejoría y crecimiento de las habilidades de los sujetos y grupos dentro de la organización. dentro de ella. INVENTARIO DE HABILIDADES Una lista consolidada de información biográfica y de otra índole de todos los empleados de una organización. DESARROLLO El proceso relacionado con la mejora y crecimiento de las capacidades de los individuos y grupos dentro de la organización. se están constituyendo en grandes bloques económicos formados por varios países miembros. GLOBALIZACIÓN Es el proceso de integración paulatina de los mercados mundiales en los que actúan las organizaciones. Dicho en otras palabras. ya no están limitados por las fronteras de sus países de origen. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN Un programa de cambios. administración de sueldos y salarios). 189 . también se establece un plan de mejoramiento. que está basado en la suposición de que la eficacia de una organización se aumentará con un intento planeado por mejorar las relaciones interpersonales. DESARROLLO GERENCIAL Un proceso destinado a aumentar la cantidad y la calidad del personal gerencial. mediano y largo plazo y que se expresan en cantidad y tipo de personal.Texto Autoformativo: Unidad IV DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS Se refiere a las necesidades de personal de una organización previstas para el corto. reglas o actitudes de aprendizaje para incrementar la eficacia en el desempeño de trabajos particulares ESPECIALISTA EN PERSONAL Una persona con entrenamiento específico en una o más áreas de la función de personal (por ejemplo.

experiencia y conocimientos especiales de un individuo. LÍDER LAISSEZ . hacer algo que la segunda. no haría. OBJETIVOS Enunciados de los resultados esperados. según sus propios deseos. las direcciones y propósitos de ella. PODER EXPERTO Poder que se basa en la habilidad. una persona cuenta con la habilidad o capacidad de influir sobre otra para. en el momento adecuado y. OFERTA DE RECURSOS HUMANOS Dada por las personas de la propia organización (oferta interna) o de fuera de ella (oferta externa) que podrían cubrir las posiciones vacantes o requerimientos de personal de la organización. secuencia casual en la que entra en juego una necesidad que constituye el impulso para lograr un objetivo. por otra parte. LÍDER DEMOCRÁTICO Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones. INDUCCIÓN El proceso de introducir al nuevo empleado en la organización. por ejemplo. PODER LEGÍTIMO Poder que se basa en el puesto dentro de una organización. destinados a dar a la organización y sus miembros. el jefe de cierto individuo cuenta con cierto grado de poder legítimo sobre éste. en los puestos correctos. 190 .FAIRE Líder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones. MOTIVACIÓN Incentivo del trabajador hacia un objetivo. LÍDER AUTOCRÁTICO Líder que toma todas las decisiones del grupo. PODER REFERENTE Poder que se basa en los rasgos o características carismáticos de un sujeto. LIDERAZGO Proceso en el que entra en juego una interacción entre personas en la cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo.Gestión de Recursos Humanos LÍDER Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo. cuenta con la habilidad de influir sobre la conducta de los demás. en la cual. la unidad de trabajo y el puesto. PLANEACIÓN DE PERSONAL (RECURSOS HUMANOS) El proceso mediante el cual una organización se asegura de que tiene el número y el tipo correctos de personal. PODER COERCITIVO Poder que se basa en el temor. en cierta situación. que hacen aquellas cosas para las cuales ellos son más útiles económicamente PODER Relación entre personas.

Ejemplo sensación de logros en el trabajo. sean intrínsecas o extrínsecas. por lo regular. que puede ser positiva o negativa. del cual se puedan seleccionar personas idóneas para desempeñar puestos particulares. POLITICAS Guías amplias. que deben ayudar en el logro de los objetivos. SATISFACCIÓN DEL TRABAJO Actitud general del sujeto. TECNOLOGÍA La aplicación sistemática de conocimientos organizados. en relación al trabajo. para fines prácticos. PROCESO Conjunto de actividades secuenciales que tienen un inicio y un fin perfectamente definido. POLITICAS PARA COMPENSACIÓN Enunciados de la estructura general y los límites del sistema de compensación en una organización. generales. entre aquellas que fueron reclutadas.Texto Autoformativo: Unidad IV PODER REMUNERATIVO Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas. SELECCIÓN El proceso de escoger a las personas con más probabilidad de tener éxito en el puesto. RECLUTAMIENTO Las actividades de búsqueda y atracción de un grupo de personas. científicos o de otra índole. por sujetarse a sus deseos. para la acción. RECOMPENSAS INTRÍNSECAS Son los que siente el trabajador en su ser y se suelen derivar de su participación en el trabajo. es una función de la diferencia entre lo que la persona desea del trabajo y lo que logra de él. 191 . beneficios adicionales y promociones. RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS Son más tangibles e incluyen sueldos.

b d Cambio de desarrollo a e a. b. 10. 4. c . 4. tradicional. 2. 3. c e V De tipo objetivo . c. tradicional a. AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD III 1. e. conocimientos. Capacitación y Cese. 5. 9. 8. b. 9. 2. Cuando la organización es muy pequeña. Deben ser claras y difundidas entre el personal de toda la organización. 10. 3. 4. actitud. 14. 4. Planeamiento organizacional. tradicional. 6. d Reubicación. c. 13. e 5. e b Función académica. e 10. 7.Gestión de Recursos Humanos CLAVE DE RESPUESTAS AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD I 1. a 7. habilidades.00 192 . 2. 3. a. habilidades. relaciones laborales: AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD II 1. solamente podrá formarse un equipo. a 1. 8. experiencia profesional y características personales. 5. actitud. El menos objetivo de ellos son las características personales. e 9. 9. 3. Aa. 6. d. evaluación del desempeño. Ee. 10. líder. b. 12. cyd c d b d b a a AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD IV 1. c 8. a Síntoma. e 6. 4. 3. e. 6. 7. 8. 5. c. f. 2. 15. 11. b. Nº de horas/hombre de capacitación = 1800 costo por hora dictada s/. 6. 60. Búsqueda de la excelencia en las organizaciones. 7. 2. líder. 5. Habilidad y claridad de roles. d.intelectual F V F Niño rebelde c Si. d.

Anexos 193 .

Gestión de Recursos Humanos 194 .

Nº 260-90-SA/DM • D.S Nº 070-89-PCM R.S. Nº 453-86 SA/DM • R. • Ley de Bases del Estatuto y Reglamento de los Servidores Públicos. • Reglamento de ascenso de los profesionales de la salud.Ley Nº 276 • D. • Ley de la Carrera del Médico Cirujano. Delegación de Acciones de personal 2 Anexos ANEXO Nº 1 SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL • R. Nº 002-92-SA Ley Nº 25035 D.M Nº 141-87-SA/P • • • • • PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN Reglamento de Hospitales: Estructura orgánica Reglamento de Organización y Función del MINSA Ley de Simplificación Administrativa Reglamento de la Ley de Simplificación Administrativa. Nº 018-93-SA/DM. Ley Nº 559 • R.S. M. Nº 005-90-SA D.BASE LEGAL DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ORDEN PROCESOS NORMA LEGAL ASUNTO 1 • • • • • • D. auxiliares. Nº 005-90-PCM • R. Reglamento de Provisión Interna y Externa de personal para el MINSA. 3 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL • Estatuto del escalafón del servicio civil. 195 .S. • Reglamento de la Ley de carrera administrativa • Reglamento de concursos para provisión de plazas de personal en el Ministerio de Salud. • Ascenso de No profesionales de salud. • Directiva para cubrir los cargos de los dependientes del MINSA. asistenciales y administrativos.Nº453-86-SA /DM D.S. técnicos. • Ley de la carrera de los profesionales de la salud no médicos. Nº 408-96 SA/DM • Ley Nº 23536 • R.M. M.M. Nº 522 • D.M.

D. • Ley Nº 22404 • Ley Nº 25048 • D. ORDEN PROCESOS ASUNTO • Normas Generales de Evaluación del desempeño laboral por el personal del Ministerio de Salud.196 NORMA LEGAL • Nº 0386-91-SA/DM Aprobado por la Directiva Administrativa Nº 002-91-DGP/SA. • Normatividad sobre Bienestar social e Incentivos. Ley Nº 276 • Ley General de Remuneraciones • Remuneraciones Asegurables y Pensionables. Ley Nº 276 • Nº 005-90-PCM Cap V. obligaciones y prohibiciones de los servidores del sector público. Normas de Salud Ambiental. 4 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE PERSONAL 5 REMUNERACIONES Y BENEFICIOS 6 BIENESTAR SOCIAL 7 RELACIONES LABORALES Y COMUNICACIÓN Normadas por la Dirección de Salud ocupacional del MINSA Derechos. Procesos administrativos desaprobados. Gestión de Recursos Humanos 8 SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL .

televisión. en razón de no encontrar personal calificado internamente. Se utilizan diversos medios de comunicación como periódicos.Anexos ANEXO Nº 2 SELECCIÓN E INDUCCIÓN DEL NUEVO PERSONAL Los programas de selección e inducción de nuevo personal en las organizaciones. El proceso de reclutamiento se realiza generalmente a través de dos formas: Convocatoria de empleados de la propia organización que reunan los requisitos en formación y experiencia necesaria para el cargo. Estos trabajadores ocuparán los puestos previo concurso interno en el que se evaluará el curriculum vitae. Se realiza a través de determinados procedimientos técnicos que se describen más adelante.. Convocatoria externa de candidatos a través de diferentes instituciones como universidades. normas internas. Este proceso permite apreciar objetivamente la decisión de contratación/nombramiento de aquellos postulantes que por su conocimiento técnico. preparación u orientación que debe brindarse a los nuevos trabajadores respecto a las políticas de trabajo. experiencia y características psicológicas son idóneas para cubrir el puesto que se encuentran vacantes o son de reciente creación. cultura. con el objeto de lograr su adaptación y ajuste laboral a la filosofía. academias etc. se inicia con el proceso de reclutamiento o convocatoria de personal ya sea interno o externo. radio y/o convenios institucionales. conocimientos y su trayectoria laboral. colegios profesionales. 1. condiciones de trabajo. INTERNAS EXTERNAS 197 . La etapa final del programa incluye la fase de inducción. institutos. etc. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Este proceso consiste en atraer. al grupo de trabajo y a otras variables organizacionales que desarrollamos en la presente unidad. motivar e interesar a un conjunto de candidatos idóneos para ocupar algunos cargos vacantes en la organización.

Las Ventajas del Reclutamiento Externo son: • • • Permite contar con trabajadores que tienen nuevas ideas y experiencias de trabajo. impactando activamente en el clima de trabajo de la organización. se elige al postulante que reúna los requisitos y exigencias del puesto vacante. exámenes escritos y orales. éstos tratarán de mejorar para estar al nivel de las exigencias actuales y a la par con los trabajadores de fuera. El Proceso de Selección es Técnico porque requiere de una planificación y organización previa del programa. cuestionarios. Reconoce los méritos y esfuerzos individuales de los trabajadores. es un proceso de comparación entre los requisitos del puesto y las características que posee el candidato. SELECCIÓN DE PERSONAL Es el proceso técnico y científico. El proceso de selección es científico porque a través de la evaluación debe permitir hacer un pronóstico del futuro rendimiento de trabajo del candidato y su adecuación al medio socio-laboral. mediante el cual de un conjunto de candidatos motivados a trabajar. debidamente estandarizados y con criterios de validez y confiabilidad. Mejora el nivel de competencia interna de los trabajadores. La Selección de Personal. como a las condiciones de trabajo. y del uso de instrumentos de medición y de fuentes de pronóstico tales como: tests. Promueve el desarrollo y superación personal y la competencia interna. cultura de la empresa. Estas son: Ventajas del Reclutamiento Interno: • • • • Ayuda a fomentar la moral del grupo laboral. previa evaluación. de tal forma que asegure que el puesto sea cubierto por el personal idóneo. Favorece la renovación de los recursos humanos con nueva mentalidad y nuevos criterios de trabajo. tanto a las tareas y responsabilidades del cargo. REQUISITOS DEL POSTULANTE VS CARACTERÍSTICAS DEL POSTULANTE 198 . encuestas y otros. al jefe y en general a otras variables que conforman el contexto de la organización.Gestión de Recursos Humanos El proceso de reclutamiento tanto interno como externo tiene ciertas ventajas. adaptación al grupo laboral. políticas organizacionales. 2. Genera un clima de confianza y credibilidad en la organización.

Orientados a la planificación integral del proceso de selección. etc. Dirigidos a apreciar la psicología individual de los postulantes: personalidad. asegurando al éxito en el desempeño del cargo. técnicos y materiales. El éxito de la seleccón no está garantizado al contratar personal sobre-calificado. asignación de recursos humanos. rasgos de carácter. presupuesto analítico de personal. Relacionados con las repercuciones socio-económicas que generan el desempleo y la oferta de mano de obra . como la designación de responsables del proceso de selección. tomando en consideración a la aplicación de diversos de relación contractual existentes tanto en la administración pública tanto como privada. Orientados a precisar el tipo de de relación laboral que debe establecerse con los nuevos trabajadores. orientada en ocasiones a sub-emplear trabajadores. Aspectos Administrativos Aspectos Psicológicos Aspectos SocioEconómicos Aspectos Legales ASPECTO ADMINISTRATIVO ASPECTO PSICOLÓGICO SELECCIÓN DEL PERSONAL ASPECTO SOCIO ECONÓMIICO ASPECTO LEGAL 199 . actitudes y aptitudes acordes con los requerimientos del puesto.Anexos 2. toda vez que muy pronto se sentirá insatisfecho con el estatus laboral y el nivel de sueldo percibe y por ende presentar 160 frustración y bajo rendimiento. fijar las etapas con sus fines y objetivos específicos.1 Aspectos de la Selección de Personal Existen cuatro aspectos fundamentales que deben considerarse como criterios rectores para adoptar políticas de selección de personal. criterios de evaluación y cronograma de actividades.

Gestión de Recursos Humanos 2.2 Líneas de Acción General para la Selección de Personal. El cargo vacante está representado por la letra “Y” La etapa previa al proceso de selección la denominamos “pre selección”. En este caso se representa con un triángulo equilátero invertido. Las variables organizacionales son: • • • • • • • • Cultura y Filosofía de la organización. Finalmente. Condiciones de trabajo. Grupo laboral al cual se inserta el nuevo trabajador. Etc. En el cuadro Nº 1. Clima Psicológico organizacional. Políticas de personal en general. Oportunidades de desarrollo. 200 .gerente. que comprende análisis y evaluación de los puestos de trabajo y que permite establecer el perfil o características del puesto vacante. cuyo perfil es compatible con el puesto vacante “Y” El proceso de selección está representado con un círculo. el resultado final del proceso se logra cuando que el nuevo trabajador se ha adaptado al trabajo y a las variables organizacionales. El conjunto de candidatos o postulantes están representados por diversas figuras geométricas para señalar las diversas características que poseen. luego se sigue con la inducción (que puede incluir capacitación o entrenamiento) y la evaluación de la inducción estas dos etapas se denominan post selección. se describe en forma objetiva las líneas de acción general que se sigue en todo proceso de selección de personal. Director . El postulante idóneo figura con la letra C.

Anexos CUADRO Nº 1: LÍNEAS DE ACCIÓN GENERAL PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL CARGO VACANTE CANDIDATOS (N) ‘Y’ INSTITUCIÓN A B C D E F G H ANÁLISIS DE PUESTOS SELECCIÓN DE PERSONAL PRE SELECCIÓN EVALUACIÓN DE PUESTOS INDUCCIÓN DEL NUEVO PERSONAL POST SELECCIÓN EVALUACIÓN DE LA INDUCCIÓN Trabajador adaptado al trabajo y a las variables organizacionales 201 .

Consta de 4 Sub-Etapas. que permita establecer preventivamente la eventualidad de reemplazos o cuadros de sucesión necesarios que aseguren mantener el servicio interno y por ende la atención a la comunidad.Presidente de la Comisión.El Jefe del área donde existe la vacante...Miembro nato del comité.El Director de Personal.Encargado de la Evaluación Psicológica del candidato. a) Elección de la Comisión de Selección. de Resultado e Informes Evaluación médica Etapas Excluyentes • Necesidades de Personal..compuesto por: .Encargado de la Evaluación de la condición física. . . .El Médico. El área de recursos humanos es responsable de evaluar permanentemente las necesidades de personal en la organización. Necesidad de Personal Planeamiento de la selección de personal Reclutamiento Preselección Entrevista Personal Evaluación técnica Inducción del nuevo Personal Colocación del Personal Evaluación Psicológica Contratación/ Nombramientos Entrevista Final Pond. jubilación.Gestión de Recursos Humanos 2.... centraremos nuestra atención en la etapa de contratación e inducción. tomando en cuenta las renuncias. • 202 . Planeamiento de la Selección. no es objeto de este manual tratar con profundidad todas las etapas..Encargado de participar en la Evaluación técnica de los candidatos.Encargada de la evaluación socio económica y cultural de los candidatos. . las políticas y normas existentes que deben tenerse en cuenta en este proceso. despidos. cesantía (bajas de personal) y nuevos cargos creados. brinda la información relativa al rubro. A fin de que puedas visualizar el proceso completo se presenta a continuación una breve descripción de cada una de las etapas.La Asistenta Social.3 Etapas del Proceso de Selección de Personal El proceso de selección desde una perspectiva amplia comprende varias etapas.Es el funcionario de máximo nivel designado por el titular de la entidad. encargado de la secretaría técnica. .El Psicólogo.

.5)..Es la evaluación de los conocimientos y experiencias a través de una prueba oral y escrita. Ponderación de Resultados e Informe Final. expectativas de su trabajo etc. Inducción. Contratación.Es realizada por el titular de la organización o por su representante.Se refiere a la calificación curricular de los postulantes.6 )... si es abierto o de cobertura amplia...Los postulantes preseleccionados son citados a una entrevista muy breve que permite.Establecer si es a nivel interno. (Ver acápite Nº 2... • • • Reclutamiento. externo o mixto. quien basado en el informe de la comisión y su apreciación personal tomará la decisión de aceptación o rechazo de candidatos. verificar o ampliar información.. • • • • • • • • 203 . que servirán como puntos de referencia para tener una impresión general de su persona. (Ver acápite 1) Preselección. Evaluación Médica .La comisión es responsable de consolidar los resultados de las evaluaciones efectuando el informe final a la dirección o gerencia de la institución con el cuadro de méritos. Evaluación Técnica.Proceso que consiste en. Entrevista Final..Anexos b) Análisis y Evaluación de Puestos. (Ver acápite Nº 2. motivar e interesar a candidatos interno o externos para coberturar los cargos vacantes..Entrenamiento previo y orientación que recibe el nuevo trabajador para realizar con éxito su trabajo y que le permita adaptarse a la cultura y variables organizacionales.Permite determinar las características de los puestos vacantes y los requisitos mínimos que serán exigidos a los candidatos. Colocación.Es la asignación del peso que se otorga a cada evaluación de los candidatos así como el puntaje parcial y total relativo a cada rubro de la evaluación. o si es cerrado o específico para algunos cargos con requisitos precisos.Es la evaluación de condición física de los postulantes a cada puesto..Se realiza a través de una evaluación psicométrica y psicológica. Evaluación Psicológica.Etapa en la que se suscribe el contrato de trabajo del personal seleccionado según las modalidades y condiciones establecidas.Es la asignación formal del nuevo trabajador a su puesto específico haciéndole conocer las funciones y responsabilidades del cargo y el reglamento interno de la institución para un cabal cumplimiento de su misión y funciones. c) Determinación y ponderación de los factores de Evaluación.. conocer las pretensiones económicas.. Entrevista Preliminar. d) Determinación del tipo de Concurso..

El contrato psicológico lo definimos como la relación que se establece entre el nuevo trabajador y la organización de modo subconsciente. compromiso y otras connotaciones psicológicas que garantizan el reconocimiento del trabajador como un nuevo miembro dentro de la organización y por parte de él el compromiso de identidad e implicación con 204 . como resultado de la interacción recíproca. 2. confianza.Gestión de Recursos Humanos 2. Ubica a la persona adecuada en el puesto adecuado Adecúa a la persona a las características del puesto lo que permite obtener satisfacción con el ejemplo realizar actividades que conoce y está preparado Asegura la integración y adaptación del nuevo personal a sus funciones.5 Contratos económicos vs Contratos psicológicos Tal como mencionamos anteriormente es necesario precisar la importancia que tiene la contratación de nuevo personal como nuevo valor agregado que garantiza contar con personal involucrado permanente con la organización. vigencia y términos del contrato.4 Beneficios de la Selección de Personal Un adecuado proceso de selección de personal garantiza a la organización muchos beneficios que se resumen en el presente cuadro. Significa: credibilidad. tareas y responsabilidades especifícas Beneficios de una adecuada selección de personal Reconoce al potencial humano interno mediante la elección sistemática de nlos mejores candidatos de la organización Brinda mayor estabilidad al personal y evita la rotación constante del personal Incrementa el rendimiento y productividad como resultado de la mejor capacidad de personal Mejora las relaciones humanas y la moral laboral Asegura menor inversión y menos esfuerzo en Capacitación debido a la mayor facilidad aprender a realizar las tareas del cargo. El contrato económico se encuentra normado legalmente en todo ámbito y consiste en la suscripción formal de un documento oficial de la institución en el que se determina un conjunto de obligaciones mutuas tales como: monto de haberes y oportunidad de pago. responsabilidades y atribuciones que asume el trabajador en la empresa. lealtad.

TRABAJADOR CONTRATO PSICOLÓGICO Trabajador Si se satisfacen las expectativas: • Mucha satisfacción en el trabajo • Desempeño eficiente. se estila efectuar la inducción del trabajador recién ingresado. si tanto el contrato económico como el psicológico se cumplen a cabalidad. En suma. 3. etc. se le presentará a su jefe inmediato. Si la organización cumple sólo con el contrato económico y no con el psicológico. Si las expectativas no se satisfacen: • Desempeño deficiente • Posible separación o renuncia ORGANIZACIÓN CONTRATO ECONÓMICO Empresa Si se satisfacen las expectativas: • Se conserva al empleado. • Promoción posible. Por el contrario. tratamiento como seres humanos. Si las expectativas no se satisfacen: • Acción correctiva: disciplina. • Posible separación. que tenga claro sus deberes obligaciones y responsabilidades. En la empresa tradicional. se espera que el ingreso del nuevo miembro no cause “problemas” o que rompa el “equilibrio” existente. ellos aceptan conceder una cantidad determinada de trabajo y lealtad. los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfacción en el empleo en vista de que no logran satisfacer sus expectativas. Se espera que el nuevo servidor se familiarice con las normas y reglamentos. presentándolo en su nuevo ambiente de trabajo y a los miembros del área donde laborará. buscan seguridad.Anexos la organización El contrato es permanente en la medida que las relaciones sean recíprocas. relaciones interpersonales gratificantes y apoyo para la realización de sus expectativas personales y laborales. Asimismo. permanecen en la organización y tienen un alto nivel de desempeño. los trabajadores se sienten satisfechos. INDUCCIÓN E INTEGRACIÓN DEL NUEVO TRABAJADOR Es necesario hacer un enfoque de las diferencias existentes en el significado de la inducción y organización del nuevo trabajador en dos tipos de organización. para lo 205 . procedimiento de trabajo. En el siguiente gráfico se señalan los resultados que obtienen tanto la empresa como el trabajador como resultado de realizar contratos económicos y psicológicos. pero a su vez demandan algo más que recompensas económicas. encargándole a éste último que le explique cómo funciona el departamento o sección. las máquinas. el contrato psicológico define las condiciones del compromiso psicológico del trabajador con la empresa.

• Internalizar la cultura y Filosofia. ahora tiene un valor agregado. Ser tomado en cuenta . compromiso. 206 . Ser comprendido. ya que la intención es familiarizar el nuevo empleado con su ambiente: Se incorpora la persona a la organización. Confianza. diremos que la inducción puede tener diferentes connotaciones como: orientación. Generalmente la inducción así entendida dura 1. • Conocer las Tareas y Responsabilidades del puesto. INDUCCIÓN Debe GARANTIZAR • • • • • • • Compartir los valores de la Organización. Existen aspectos culturales dentro de la organización que de repente no se pueden enseñar con explicaciones racionales sino con la vivencia diaria de valores compartidos. Es importante remarcar que la persona no será un “recurso” o una nueva materia prima. el proceso se orienta a apoyar la adaptación del nuevo trabajador al medio laboral y a los diferentes componentes de la organización. Aquí el proceso de inducción toma más tiempo. Identificación con la Organización. etc. será recibido. pero también se espera que aporte “cosas nuevas” que están sujetas a la observación. Lealtad. lealtad. Correspondencia mutua. Este proceso puede durar un tiempo prolongado sin que esto signifique que el nuevo servidor no se puede sentir en confianza y cómodo para iniciar su labor. Mantenimiento del contrato Psicológico. independientemente de estas diferencias semánticas. NUEVO ENFOQUE OBJETIVOS • Adaptar al nuevo trabajador a la. sino un potencial que piensa. compartir los valores. sentimientos de pertenencia o la identificación. comprendido. escuchado y tomado en cuenta como persona en su dimensión total. etc. Sentimiento de pertenencia. podríamos decir que este proceso nunca termina porque va más allá de decirle al trabajador qué es lo que tiene que hacer. La inducción nos permite darle seguridad al nuevo miembro y según la cultura de la organización. actitudes. y es más. etc. Implicación. Finalmente. y no como una pieza o insumo más. capacitación. es decir.Gestión de Recursos Humanos cual hay un cierto límite de predectibilidad. LA INDUCCIÓN. trato. que siente y como tal quiere tener éxito y ser reconocido y valorado. Ser escuchado. jefe o Supervisor y a las condiciones de trabajo. sin embargo. 2 ó 3 días.. identidad. dónde hacerlo y con quién. Credibilidad. adoctrinamiento. se incorpora la organización a la persona. entrenamiento. • Conocer las Políticas y Prácticas Administrativas (Reglas de juego). • Adaptar al nuevo Grupo Laboral. formación. El proceso de inducción ha cambiado en los últimos años ha dejado de ser una actividad de dos o tres días.

GUIA DE TRABAJO APLICATIVO 207 .

Gestión de Recursos Humanos 208 .

3.ÍNDICE INTRODUCCIÓN ACTIVIDADES 1. 2. Estudio del Clima Organizacional Formulación del Plan de Capacitación Formulación del Plan de Desarrollo Personal 211 213 213 223 239 209 .

Gestión de Recursos Humanos 210 .

permitiendo orientar de manera sencilla el desarrollo de los Trabajos Aplicativos. OBJETIVOS DE LA GUÍA Con la aplicación de la Guía: • Los equipos de gestión de los diferentes establecimientos de salud. margen inferior 3 cm. Esta guía está redactada en un lenguaje simple y directo. Para la elaboración de los trabajos aplicativos los equipos de gestión. interlineado sencillo. tipo de letra “Times New Roman”.5 cm. METODOLOGÍA DE TRABAJO Para la formulación de los trabajos aplicativos. margen derecho 3 cm. el plan de desarrollo de los recursos humanos y el plan de capacitación. serán capaces de planificar y ejecutar la medición del clima organizacional. margen izquierdo 3 cm.Guía de Trabajo Aplicativo INTRODUCCIÓN La presente guía constituye un documento básico para el desarrollo de los Trabajos Aplicativos del Módulo: Gestión de Recursos Humanos. seguir los diferentes pasos descritos en la metodología de trabajo y realizar las actividades genéricas y específicas para la elaboración de los trabajos aplicativos del Módulo. El trabajo será formalizado en un documento que debe tener las siguientes características: papel bond tamaño A4. está estrechamente vinculado al Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo. dispondrán de 24 días. asignando responsabilidades y cumpliendo el cronograma de actividades establecido para tal fin. a un espacio de: margen superior 3. preferentemente a computadora. los equipos de gestión de los establecimientos de salud. para dar el soporte técnico necesario en el proceso de enseñanza-aprendizaje. • Generalidades Los equipos para el desarrollo de los trabajos aplicativos realizarán en principio el estudio del clima organizacional de su establecimiento. que dará viabilidad al Plan Operativo Institucional. eligiendo un coordinador de equipo. pudiendo incluir anexos complementarios. además del trabajo que elegirán de acuerdo a la relación que se indica en el numeral 3. Los equipos de gestión desarrollarán sus trabajos aplicativos.2. La Guía de Trabajos Aplicativos permitirá a los participantes. utilizarán la metodología de trabajo que a continuación se indica: 1. dos horas diarias de trabajo. • • • 211 . organizados en equipos de gestión de cada establecimiento de salud. En dicho lapso deben dedicar como mínimo. en un volumen de 15 a 20 páginas.

Conclusiones y recomendaciones. Bibliografía. Dirección de Salud Establecimiento de Salud (indicar: nombre. se estima en alrededor de 24 días. teléfono). dirección. considerando que el estudio del clima organizacional será requisito base para la formulación de los trabajos.Supervisión. 3. Anexos. Se requiere una dedicación efectiva de por lo menos 2 a 3 horas diarias de trabajo. Justificación del trabajo. • Tiempo de elaboración El tiempo total disponible para la elaboración del trabajo aplicativo. • • • • • • • • • • Estructura del trabajo aplicativo Denominación del trabajo aplicativo. Metodología y Procedimiento. 4. Equipo de gestión responsable de su ejecución (indicar: nombre y cargo actual de cada integrante). incluyendo el plazo necesario para efectuar reajustes o subsanaciones. son: 1. Trabajos Aplicativos Los principales trabajos sugeridos por los equipos de gestión de los establecimientos de salud. Nota: Los equipos de gestión podrán elegir. 5 Evaluación De ser posible una evaluación del trabajo aplicativo se sugiere tener en cuenta los siguientes criterios y valoraciones: • • • • • Calidad y presentación del documento Importancia y consistencia Aplicabilidad del trabajo para solucionar la problemática existente y estrategias para su aplicación Posible réplica a otros establecimientos de salud Participación del personal del establecimiento para su elaboración 10% 30% 40% 10% 10% TOTAL 100% 212 . Formulación del Plan de Capacitación. el trabajo aplicativo que más se adecúe a las necesidades de su institución. Formulación del Plan de Desarrollo de Personal. Monitoreo y Evaluación 2. 2. Desarrollo del Trabajo.

Guía de Trabajo Aplicativo

ACTIVIDADES

Para asegurar la oportuna y correcta formulación del trabajo aplicativo seleccionado, tu equipo de gestión deberá realizar las siguientes actividades: • • • • • • Leer cuidadosamente la presente Guía. Estudiar el Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo del Módulo Gestión de los Recursos Humanos Discutir e intercambiar ideas y experiencias en grupo. Aplicar el enfoque conceptual y metodológico desarrollado en el Texto Autoformativo. Elaborar los reportes de avance del trabajo aplicativo. Realizar los trabajos de campo que se requieran para levantar información sobre el análisis de la situación del personal del establecimiento.

1. ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Todos los equipos de gestión, cualquiera que sea el trabajo aplicativo elegido, deberán realizar, como requisito previo, el estudio del Clima Organizacional de su establecimiento de salud, cuya metodología de trabajo describimos:

1.1. Objetivos Generales
Realizar el estudio del clima organizacional de los diferentes establecimientos de salud correspondientes a los equipos de gestión. Esta tarea consiste en apreciar las actitudes más frecuentes que presentan los trabajadores en relación a diferentes aspectos del establecimiento de salud descritos en los objetivos específicos, a fin de elaborar y ejecutar diversos programas y planes de trabajo orientados al mantenimiento y mejoras de su establecimiento.

1.2. Objetivos específicos
Identificar las actitudes que presentan los trabajadores en sus diferentes grupos ocupacionales en el contexto laboral (ambiente interno y externo) actual, considerando lo siguiente: a) Evaluar las relaciones interiores de trabajo. • • • Medir el grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella. Medir el grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables con los compañeros. Medir el grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buen clima laboral.

213

Gestión de Recursos Humanos

b)

Evaluar los niveles de autorrealización. • • • Medir el grado en que se motiva a los trabajadores a ser competitivos y a tomar iniciativas propias. Medir el grado en que se optimiza una buena planificación, eficiencia y terminación de los trabajos. Medir el grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el ambiente laboral.

c)

Evaluar los niveles de Estabilidad / Cambio: • • • • Evaluar el grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se explican las reglas y planes para el trabajo. Evaluar el grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los trabajadores. Evaluar el grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoques de trabajo y cultura organizacional. Evaluar el grado en que se realiza y optimiza la capacitación del personal.

1.3. Alcance
Comprende el estudio actitudinal del universo de trabajadores o de una muestra representativa de trabajadores del establecimiento de salud.

1.4. Metodología y procedimientos de trabajo
Para realizar el trabajo te recomendamos adicionalmente revisar la Unidad II del Texto Autoformativo y la lectura (2a) del Texto de Apoyo: Clima Organizacional de Lucet Brunet.

Pasos:
a) b) Efectuar la programación de actividades del estudio, de acuerdo al tiempo establecido de seis días (Cuadro Nº 1). Los equipos de gestión deberán aplicar al personal de su establecimiento la ficha ocupacional que contiene todos los datos necesarios de los participantes en el estudio actitudinal, para la determinación del clima organizacional reinante en los diferentes establecimientos (ver anexo 1). Aplicar la encuesta de actitudes, en forma individual o colectiva al personal de tu establecimiento la misma que está compuesta de 90 frases (afirmativas y negativas), marcando en cada caso si son verdaderas (V) o falsas (F) (ver modelo en el anexo 2). La tabulación general de resultados se hará de acuerdo a la estadística simple por porcentajes, en forma parcial referido a las variables: Grupo ocupacional Sexo Edad Tipo de Servicio Grado de Instrucción (Cuadro Nº 2) (Cuadro Nº 3) (Cuadro Nº 4) (Cuadro Nº 5) (Cuadro Nº 6).

c)

d)

214

Guía de Trabajo Aplicativo

Así mismo se efectuará el cómputo porcentual del universo o muestra encuestada utilizando el cuadro Nº 7, y en función del tipo de respuestas sean verdadero o falso. e) En las conclusiones se anexarán cuadros estadísticos o gráficos donde pueda apreciarse objetivamente los resultados debidamente descritos y explicados; así como las áreas o grupos de mayor conflicto. Las recomendaciones que se deriven de la investigación, deberán ser claras, objetivas y factibles de realizar, procesando los siguientes datos: Áreas críticas: .................................................................................................................................................... Grupos críticos: ............................................................................................................................................... Oportunidad de Solución:...................................................................................................................... Costo / Beneficio: ......................................................................................................................................... Personal involucrado en la solución: ............................................................................................. g) Se adjuntarán en los anexos los cuestionarios y fichas ocupacionales utilizados.

f)

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Gestión de Recursos Humanos

ANEXO 1: FICHA OCUPACIONAL
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN 1. Establecimiento de Salud:.............................................................................................................................. 2. Apellidos y Nombres: ........................................................................................................................................ 3. Fecha de Nacimiento: ................. / ........... / .......... 5. Lugar de Nacimiento: 4. Edad: .................. Dpto: ............................ Prov: ..................... Dist:.............................................

6. Cargo: ....................................................................................................................................................................... 7. Dirección Domiciliaria: .......................................................................... 8. Teléfono: ................................ 9. Fecha de Ingreso: ........... / ........... / .......... 10. Tiempo de Servicio : Años: ................ Meses: ............................ 11. Estado Civil: .................................................... 12. Nº de Hijos: ................................... 13. Ingreso Mensual: S/. .............................................................. II. ESTUDIOS: EDUCACIÓN RECIBIDA 1. Primaria: Colegio: ..................................................................... De: .................... Hasta: ............................. 2. Secundaria: Colegio: ................................................................. De: .................... Hasta: ............................. 3. Técnicos: Institución: ............................................................... Título Obtenido: .................................... 4. Universitarios: Universidad ................................................... De: .................... Hasta: ............................. 5. Títulos(s) Obtenido (s): ......................................................................................... Año:................................. 6. Colegiatura Nº: ............................................. Año: .................. 7. Maestría: Universidad ........................................................................................... Año:................................. 8. Doctorado: Universidad ...................................................................................... Año:................................. III. CURSOS, SEMINARIOS O EVENTOS SEGUIDOS ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... IV. ACTIVIDADES QUE REALIZAS EN TU TIEMPO LIBRE ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... V. PRÁCTICAS PROFESIONALES REALIZADAS ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... VI. EXPERIENCIA LABORAL (Último establecimiento de salud en que haya laborado) Establecimiento de Salud: ........................................... Cargo Desempeñado: ......................................... Desde: ....................................................... Hasta: ........................................................... Trabajo realizado: .....................................................................................................................................................

Fecha:

/

/

Firma:

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Guía de Trabajo Aplicativo

ANEXO Nº 2 MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES) Instrucciones: A continuación encontrarás unas frases relacionadas con el trabajo. Aunque están pensadas para distintos ambientes laborales, es posible que algunas no se ajusten del todo al lugar donde trabajas. Trata de adaptarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relación con tu centro laboral. En las frases, el jefe es la persona de autoridad (Director, Jefe, Gerente, Supervisor, etc.) con quien tú te relacionas. La palabra empleado se utiliza en sentido general, aplicado a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo. Anota las respuestas al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu centro de trabajo es verdadera o casi siempre verdadera, anote una X en el espacio correspondiente a la V (Verdadero). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anote una X en el espacio correspondiente a la F (Falso). Sigue el orden de la numeración que tienen las frases. Recuerda la encuesta es de “Carácter Anónima” DATOS GENERALES Grupo Ocupacional: Técnico: Directivo: Auxiliar: Profesional: Servicio:

Sexo:

Masculino:

Femenino:

Edad:

De 18 - 24 años 24 - 30 años 31 - 37 años

38 - 44 años 45 a más

Tiempo de Servicio:

De 0 a 5 años 6 a 10 años 11 a 15 años

16 a 20 años: 21 a más

Grado de Instrucción: Primaria: Superior Univer Titulado:

Secundaria: Superior No Univer.

Técnico Sup. Bachiller:

217

Gestión de Recursos Humanos V 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. El trabajo es realmente estimulante. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes. El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo. Existe una continua presión para que no se deje de trabajar. Las cosas están a veces bastante desorganizadas. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente. Al personal se le brinda facilidades para el estudio. No existe mucho espíritu de grupo. El ambiente es bastante impersonal. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia. Aquí parece que las cosas siempre son urgentes. Las actividades están bien planificadas. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante si se quiere. Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes. El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso. Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo. La gente se ocupa personalmente por los demás. Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse). Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas. Esta institución sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos. La gente parece estar orgullosa de la organización. Los empleados raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo. Normalmente los jefes valoran las ideas aportada por los empleados. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico. Aquí nadie trabaja duramente. Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados. La variedad y el cambio no son especialmente importante aquí. Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando surge un problema. 45. Aquí es importante realizar mucho trabajo. 46. No se “meten prisas” para cumplir las tareas. 47. Normalmente se explican al empleado los detalles de las tareas encomendadas. F

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Guía de Trabajo Aplicativo

48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90.

Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas. Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo. La empresa da importancia a la capacitación de su personal. Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo. A menudo los empleados comen juntos al mediodía. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes. Se toma en serio la frase “el trabajo antes que el juego”. Es difícil mantener durante tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que tienen que hacer. Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas. El personal en general está interesado en capacitarse para mejorar su trabajo. En general, aquí se trabaja con entusiasmo. Los empleados de diferentes puestos en esta organiz. no se llevan bien entre sí. Los jefes esperan demasiado de los empleados. Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean directamente aplicables a su trabajo. Los empleados trabajan muy intensamente. Aquí se pueden tomar las cosas con calma y no obstante, realizar un buen trabajo. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo. La organización tiene mucho interés en capacitar a su personal. Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario. Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas personales. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales. Los empleados actúan con gran independencia de los jefes. El personal parece ser muy poco eficiente. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo. Las normas y los criterios cambian constantemente. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres. El ambiente de trabajo presentan novedades y cambios. El personal participa activamente en las actividades de capacitación. De ordinario, el trabajo es muy interesante. A menudo la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados. Los jefes se reúnen regularmente con sus trabajadores para coordinar aspectos del trabajo. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo. Frecuentemente hay tanto trabajo que hay que hacer horas extraordinarias. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados. Si un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo también más tarde. Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre, para lograr mejores resultados. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más. COMPRUEBA SI HAS CONTESTADO A TODAS LAS FRASES

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Gestión de Recursos Humanos

CUADRO Nº 1 PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES DEL TRABAJO
1. Administración y aplicación de la escala actitudinal 2. Procesamiento de resultados 3. Conclusiones y sugerencias.

Tiempo (días)
3 2 1

TOTAL

6 días

CUADRO Nº 2 GRUPO OCUPACIONAL % Favorable % Desfavorable

Directivos Profesionales Técnicos Auxiliares

CUADRO Nº 3 SEXO % Favorable % Desfavorable

MASCULINO FEMENINO

220

Universitarios titulados Bachilleres Superior Universitario Superior No Universitario Secundaria Primaria 221 .Guía de Trabajo Aplicativo CUADRO Nº 4 EDADES % Favorable % Desfavorable De 18 a 23 años De 24 a 30 años De 31 a 37 años De 38 a 44 años De 45 a más CUADRO Nº 5 TIEMPO DE SERVICIO % Favorable % Desfavorable De 0 a 5 años De 06 a 10 años De 11 a 15 años De 16 a 20 años De 21 a Más CUADRO Nº 6 GRADO DE INSTRUCCIÓN % Favorable % Desfavorable Profesionales.

36.71. 9.18.47.60.56. Estabilidad / Cambio 7.20.35.12.25.21.38.49.19. Relación 1.79.24.74.55.67.59.90 10.73.80.54.32.57. Desarrollo (DS) 222 .46.44.42.52.33.31.27.43. Implicación (IM) Cohesión (CO) Apoyo (AP) % Favorable % Desfavorable Ítem 1. 5.30. Autonomía (AU) Organización (OR) Presión ( PR) 4.48.28.11.15.70.13.64.85 6. 3. Claridad (CL) Control (CN) Innovación (IN) 7.53.23.68.84 5.41.37.58.Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 7 ÁREAS DE ESTUDIOS I.88 9.81 2. 8. 6.50. Autorrealización 4.29.76.45.65.61.89 10.86 III.75.62.17.22.16.72.34.63.26.39.14.82 3.87 8.51. 2.78.40.77.66.83 II.69.

que será contestado por cada trabajador de tu establecimiento de salud. 223 . 4. Metodología y procedimiento de trabajo A. 2. En el Cuadro Nº 9. en comparación con las funciones del cargo. En el Plan Operativo Institucional . Desarrollo de Habilidades.5. Adicionalmente los resultados del estudio del clima organizacional que has realizado. para ello deberás utilizar el Cuadro Nº 8. Diagnóstico de necesidades de capacitación del personal procesando y analizando la información de los datos obtenidos de la ficha ocupacional. Como resultado de las necesidades de capacitación obtenidas de la evaluación individual de desempeño (Cuadro Nº 8) y de la evaluación de los objetivos de la organización (Cuadro Nº 9) debes proponer el plan de capacitación. Desarrollo de Capacidad de Interrelación.3. Desarrollo Profesional. Aplicación del cuestionario de estudio de necesidades de capacitación (Formato A . fichas ocupacionales. tomados a través de los cuestionarios. te servirá como información complementaria altamente relevante para la formulación del plan de capacitación.Trabajadores). esta información analizada y procesada te servirá para definir las acciones de capacitación del personal. que en este caso son las 6 siguientes: Desarrollo Personal. para lo cual te describimos el esquema de trabajo. 2. por líneas de acción. 2. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación-Pasos 1. 3. evaluación del desempeño (informe del jefe inmediato).1998 de tu establecimiento. se han determinado objetivos de gestión de prestación de salud y de inversión. FORMULACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN: Para que puedas formular el Plan de Capacitación de tu establecimiento. Desarrollo Científico Técnico. Objetivo general Identificar las necesidades de capacitación de tu establecimiento de salud. (Evaluación del Desempeño Individual). Desarrollo Laboral. 2.2 Alcance El estudio comprende a todos los trabajadores del establecimiento de salud a la que corresponda cada equipo de gestión.Guía de Trabajo Aplicativo 2. traslada los objetivos de gestión de dicho plan y determina para cada uno de ellos las necesidades de capacitación como resultado del análisis de los conocimientos y habilidades requeridos versus el nivel de los participantes comprometidos en su ejecución. es indispensable que previamente realices el diagnóstico de las necesidades de capacitación.

............. 224 ............................................................................................................................. ¿Qué metodología consideras más conveniente para los cursos de capacitación? prioriza numerando del 1 al 4.......................................................................... Otros ....................................... Formato A .................................................... ¿Tú jefe apoya la capacitación de su personal? SI ( ) NO ( ) Por qué: .......................................................... 1........ 6............................................. ¿Cuál ha sido el último curso que has seguido? ............................................................................ La información obtenida será utilizada en la formulación del Plan de Capacitación que tu equipo de gestión deberá realizar como trabajo aplicativo del Módulo: Gestión de los Recursos Humanos.......................... puedes determinar otras líneas de acción en función a los requerimientos de capacitación del personal de tu establecimiento....................................................................................... ¿Que otro cargo consideras que serías capaz de desempeñar? ...................................................Trabajadores CUESTIONARIO DE ESTUDIO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Objetivo del Cuestionario: El objetivo del presente cuestionario.... 5..................................................................................................................................................... Para esta tarea debes utilizar el cuadro Nº 10 (Consolidado de Necesidades de Capacitación)..............................................................Gestión de Recursos Humanos Al respecto............................................................................................................................ 4................................................... ¿Qué capacitación requieres para el mejor desempeño de tu cargo? a) .... Horas: ........... DATOS GENERALES: Apellidos y Nombres : .................. b) ............................................................................................... 2.......... Participación Activa y Dinámica .......... ¿Cuáles son los días y horarios que dispones para capacitarte? Días : .............................................................................................. Nombre del Establecimiento : ..... Método dinámica de grupos ........................................................................................................................ Cargo Actual : .............................................................................. 3...................................... Método de seminarios ............................... ................................................................ es realizar el estudio de las necesidades de capacitación del personal de los establecimientos de salud................................... Método autoinstructivo .......................

.................. 8...................................... Talleres: ..................................................... Desarrollo de Ejercicios : ..................................... ¿Que técnicas académicas consideras importante para el desarrollo de los cursos de capacitación? Exposición ...... Elaboración y sustentación de trabajos aplicativos: .....................................Diálogo : ......Guía de Trabajo Aplicativo 7................. ¿Tu institución te otorga licencias con goce de haber para tu capacitación? SI ( ) NO ( ) Porque: ........... 225 .......................... Estudios y solución de Casos: ..........................................................................................

.. Si tuvieras más de cuatro colaboradores utiliza una copia adicional de este formato....................................... Establecimiento de Salud: ...CUADRO Nº 8 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL (PARA SER LLENADO POR EL JEFE) 226 Dirección de Salud: .......................... Gestión de Recursos Humanos (1) En caso de no contarse con las funciones formales del cargo............................................... deberá elaborarla sobre la base de las principales tareas que realiza cada uno de tus colaboradores............................................................................................... ...........

CUADRO Nº 9 EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Guía de Trabajo Aplicativo Si tuvieran más de 5 objetivos utilicen una hoja adicional. 227 .

.... AGR: Actividad Grupal.......................................................................................Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 10 CONSOLIDADO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Dirección de Salud: ....................... Establecimiento:....... EET: Entrenamiento en el Trabajo...... AIP: Actividad Individual en el País...................................................... AIE: Actividad Individual en el Extranjero.............. CDA: Capacitación a Distancia y de Autoaprendizaje............ Necesidades de Capacitación Necesidades de Capacitación Título de la(s) actividad (es) Modalidad Relación de Participantes (Apellidos y Nombres) Si No Si fuera necesario utilicen una hoja adicional de este formato.......................... 228 ..........

Para la aplicación del llenado de este formato utilizaremos el ejemplo desarrollado en el texto autoinstructivo de la página 161: Necesidad de Capacitación En este casillero debemos describir el problema que tiene la institución. evaluación del desempeño individual y evaluación de los objetivos organizacionales). en el que se muestre que la solución del mismo. Estimado de Horas Totales de Capacitación : Resultado del Plan de Capacitación. habilidades y actitudes. xxx Miles de soles Estimado de Horas de Capacitación/Trabajador Estimado de Costo de Hora de Capacitación Estimado del Costo de seguimiento y supervisión: Idem Matriz del Plan de Capacitación: Con la información del diagnóstico de necesidades y del consolidado de actividades de capacitación (cuadros Nros. en gran parte está en la capacitación porque el trabajador requiere desarrollar sus competencias: conocimientos. el problema se refiere a que no se cuenta con personal preparado para cargos de dirección. En el caso del ejemplo que se presenta en el autoinstructivo. 9 y 10) se procederá a completar el cuadro Nº 11: Matriz del Plan de Capacitación. en forma clara precisa y concisa. Información General: Se incluye lo siguiente: • • • • Título Período de Ejecución Dependencia Alcance Líneas de Acción • • Monto Presupuestado Indicadores de Gestión • • • • 2. A continuación te explicamos la manera como llenar este formato. puede ser clasificada en líneas de acción.Guía de Trabajo Aplicativo B. Así por ejemplo. CENTRO DE SALUD .SICUANI Ejm. : Idem : Idem : : : : : : PLAN DE CAPACITACIÓN 1998 . por su naturaleza. un curso de neonatología para enfermeros constituirá una actividad que corresponde a la línea de acción de desarrollo científicotécnico. TODO EL PERSONAL Indicar las líneas de acción que se utiliza rán en la capacitación. ENERO . se procede a la formulación del plan de capacitación. Plan de Capacitación Con los resultados del estudio de necesidades de capacitación (propuestas por el trabajador. Líneas de Acción Toda actividad de capacitación. que comprende: 1. un curso de relaciones humanas para todo el personal de un estableci- 229 . Constituye la respuesta al problema expresado en la necesidad de capacitación. Objetivos o Resultados Esperados Indicar los logros que se esperan alcanzar con la capacitación.DICIEMBRE 1998 Ejem.

desarrollo personal y desarrollo profesional. pero hay que tener en cuenta su costo. Los indicadores de monitoreo y supervisión están más relacionados con la parte administrativa del programa.técnico. En el formato se tiene definida seis líneas de acción: desarrollo gerencial. asistencia y puntualidad (95%). el objetivo será contar con personal calificado para cargos de dirección.Gestión de Recursos Humanos miento de salud. El ideal es que los grupos que se formen mientras más pequeños es mejor. las líneas de acción elegidas son: desarrollo gerencial y desarrollo de habilidades. desarrollo de habilidades. es decir si se lograron o no los objetivos previstos. En el ejemplo presentado se recomienda el dictado de dos cursos o módulos. así como a los logros alcanzados en relación a los objetivos propuestos. pertenecerá a la línea de acción de desarrollo de la capacidad de interrelación. al lado derecho de cada módulo. Por ello lo recomendable es aceptar un máximo de 40. en cuatro grupos de 35 participantes cada uno de ellos. es decir por los 7 módulos que contiene (35 participantes por 114 horas = 3. cumplimiento de los contenidos de cada módulo (98%). En el ejemplo que nos ocupa se ha considerado la asistencia de 2 (1 %) directivos. Indicadores de Monitoreo. El número de participantes es variable según la actividad educativa que se desarrolle. Participantes Se deberá precisar en la columna del nivel de participantes que corresponda el número de asistentes considerados para cada uno de ellos. en otros variará en función de los 230 .990 horas-hombre/programa). En nuestro ejemplo. su duración en horas. Supervisión y Evaluación En este casillero debemos incluir los parámetros cuantitativos más importantes que nos permitan controlar la marcha de la ejecución del programa así como medir sus resultados. Los indicadores de evaluación se refieren a la parte académica-formativa. es por ello que incluimos en el ejemplo los siguientes indicadores: número de participantes que deban asistir por módulo (35 participantes / módulo). Por otro lado te recordamos que existen indicadores cualitativos de evaluación que nos permiten visualizar el tipo de contenido y metodologías que deberán ejecutarse para asegurar el logro de los objetivos propuestos. la cantidad de horas . En conclusión se propone ejecutar un programa que tiene siete módulos o cursos grupales y una pasantía. desarrollo científico . el cual resulta de dividir el costo total del dictado de cuatro versiones o repeticiones del programa para 140 participantes (35 participantes/programa). para la línea de acción de desarrollo gerencial y cinco módulos para el desarrollo de habilidades de dirección. Para el ejemplo se proponen los siguientes: Nota promedio de los participantes por módulo y programa (14). 83 (60%) profesionales de salud y 55 (39%) profesionales administrativos. desarrollo de la capacidad de interrelación. en unos casos puede ser un número fijo. En el ejemplo que presenta. el costo por participante. Los 140 participantes intervendrán en el programa. a fin de atender la necesidad de capacitación detectada. Actividades Educativas Corresponde a las acciones concretas de capacitación que se recomienda realizar dentro de cada línea de acción.hombres de entrenamiento por todo el programa. En el ejemplo se incluye.

entrenamiento en el trabajo. Duración Deberá indicarse la duración total de las acciones de capacitación propuestas (en horas. etc. En nuestro caso como son 4 grupos o versiones. si es presencial. el costo resultante es: fijo $44.000. resultante de la sumatoria de los costos realizados en la matriz de programación del componente administrativo de las actividades educativas de cada línea de acción (del cuadro Nº 14). meses) y cualquier otra información que aclare este punto. Por otro lado. cada módulo se dictará en fines de semana a partir del día jueves. se precisa que el programa de los siete módulos tendrá una duración total de 114 horas. y por espacio de 6 horas. a distancia. contenidos y duración de los módulos o acciones de capacitación y de las necesidades institucionales y de los trabajadores.Guía de Trabajo Aplicativo objetivos. o sea. la estimación de la duración de la actividad educativa estará en relación directa a su modalidad. autoinstruccional. por día. 231 . (como máximo). Costo (Fijos y Variables) Se deberá calcular e indicar el monto global del costo fijo y variable del programa. semanas. (5 semanas).000 y el costo variable $ 46. En el caso que nos ocupa.

...................... 199...... al .......................... Establecimiento de Salud ................................ Gestión de Recursos Humanos (**) D = Directivo PS = Profesional de Salud PA = Profesional Administrativo TA = Técnico Administrativo (*) Pueden ser: -Desarrollo Gerencial -Desarrollo científico técnico -Desarrollo Profesional -Desarrollo Personal -Desarrollo Laboral ........ 232 TAS = Técnico Asistencial -Desarrollo de habilidades -Desarrollo de capacidad de Interrelación Sub Región de Salud .............................CUADRO Nº 11 MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIÓN Periodo de Ejecución: Del .............................................................................................................................................................

Unidades o Áreas Aquí debes indicar los principales temas a tratar en el módulo o curso. En el ejemplo que venimos trabajando.Guía de Trabajo Aplicativo Es importante que tengas en cuenta que cada línea de acción está conformada de actividades educativas. siguiendo con el ejemplo anterior se relaciona con el desarrollo de capacidades técnicas para el cargo de dirección. Perfil de Entrada de los participantes. en función a la necesidad de las unidades orgánicas que han solicitado dicha actividad. para garantizar que se logre los objetivos de cada unidad. técnicas brainstorming y otros) sabrá evaluar los resultados de los trabajos realizados por su equipo y premiará debidamente a sus integrantes. y cada actividad. luego en este rubro irá desarrollo gerencial. utilizaremos la matriz del cuadro Nº 12. el participante será capaz de planear. Contenido Precisar los principales puntos que se tratará en cada unidad. 233 . son miembros de los equipos de gestión. Es la descripción de las características del grupo de participantes que asistirá a las actividades educativas a realizar. Objetivo General: Deberá especificarse el propósito de la actividad de capacitación. por dos componentes. Por ejemplo. Perfil de Salida de los Participantes: Aquí especificaremos los logros que se desea alcanzar al finalizar la actividad de capacitación. Actividad Educativa: Componente Técnico Para desarrollar el componente técnico de la actividad educativa. el técnico y el administrativo los cuales describimos a continuación: 3. altamente motivados e identificados con su institución. dirigir y evaluar el trabajo de su organización a fin de que éstos sean los más productivos posible. Además puede revisar el ejemplo de uno de los módulos del programa relacionado con la línea de acción de desarrollo de habilidades gerenciales (Módulo trabajo en equipo). Objetivos Especificar los objetivos de cada unidad expresado desde el punto de vista de lo que ganará el participante con ese tema. organizar. indicado en la página 164 del Texto Autoformativo. Actividad Educativa: Corresponde al título del curso o módulo de capacitación a impartirse. Pre-requisitos Indicar los conocimientos y/o experiencias previas que deberán estar en estrecha relación con el perfil de entrada del participante. el curso está dirigido a trabajadores del establecimiento de salud que actualmente están ocupando cargos directivos. la cual pasaremos a explicar para su llenado. Líneas de Acción: Según lo explicado sobre este punto en el formato anterior (Matriz del Plan de Capacitación). con conocimientos básicos sobre gerencia y experiencia laboral no menor de dos años. Utilizará y solucionará problemas de trabajo y (herramientas estadísticas.

ejercicios individuales. foros. 234 . Evaluación y Seguimiento Indicar cómo se medirá lo aprendido: ¿prueba de entrada y salida? ¿intervenciones orales? ¿trabajos grupales? ¿ejercicios de role-playing? ¿evaluación de desempeño después de finalizada la capacitación mediante entrevistas al jefe del participante? ¿apreciación del participante? ¿apreciación del expositor? En el proceso de evaluación deberá tomarse en cuenta tanto la parte teórica como la práctica o aplicativa del componente técnico así como de los expositores y/o facilitadores en cuanto al dominio del tema y metodología empleada. role-playing. Facilitador Mencionar el nombre del expositor. trabajos aplicativos. talleres. etc. trabajos grupales. su procedencia y alguna referencia de su curriculum vitae.Gestión de Recursos Humanos Modalidad y/o Metodología Deberá precisarse la forma como se desarrollarán los temas de cada unidad teórica: exposición diálogo. visitas. desarrollo de casos . lectura dirigida.

.....................CUADRO Nº 12 MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DE COMPONENTE TECNICO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN Líneas de Acción: ........................................................................... Guía de Trabajo Aplicativo 235 ............................................................................................ Objetivo General: .................................................................. Actividad Educativa: ......... Perfil de Entrada.................................................................................................................................................................................................................................................. Perfil de Salida: ............................................................ ......................................

el nivel de oscurecimiento. VHS. Unidad Indicar los principales temas a tratar en el módulo o curso. Para el caso que nos ocupa son 140 (4 grupos de 35 participantes/grupo). en “V” o en círculo de tal manera que permita una participación y observación directa entre los asistentes. almuerzos). lápices. papel. para ciertos trabajos grupales. prácticas (casos. artículos. área de recreación). adicionalmente los almuerzos y otros si es que el presupuesto lo considera. El componente administrativo de la actividad educativa es importante. Siguiendo con el ejemplo utilizado en el Texto Autoformativo (página 166) pasaremos a explicar el llenado de la matriz del cuadro Nº 13. teniendo en cuenta los objetivos contenidos y duración de los módulos o acciones de capacitación. Ambientes Especificar los requerimientos del local (aula) y sala adicional.Gestión de Recursos Humanos 4. Número de Participantes Se deberá precisar el número total de asistentes que se espera recibir en el módulo. si fuera el caso. data display. Si la actividad es todo el día. TV. En el presente caso el número de participantes es permanente. pero también en otros casos puede ser variable. porque permite establecer y asignar el soporte respectivo para asegurar el logro de los objetivos propuestos dicho soporte se refiere fundamentalmente al aspecto logístico y al costo de cada actividad y unidad a desarrollar. la cantidad de sillas y mesas según el número de participantes. La disposición de la sala se recomienda sea en forma de “U”. encuestas. Refrigerios y Otros Precisar el contenido y cantidad del refrigerio y otros (cocktail de inauguración y/o clausura. Actividad Educativa: Componente Administrativo. libros. papel. debiéndose recomendar que éstos sean ligeros y de fácil digestión. iluminación y confort de la sala (ventilación. entonces se deberá prever dos refrigerios por participante. proyector de transparencias (o retropoyector). Material Educativo Precisar el material (tipo y cantidad) a ser proporcionado a los participantes: separatas.) Equipo y Materiales de Enseñanza Indicar la relación (tipos y cantidad) de equipos audiovisuales y materiales que utilizará el expositor para tratar sobre diferentes unidades del módulo o curso. rotafolio (papelógrafo). etc. 236 . Fecha y Hora Deberá establecerse la fecha y horario de la ejecución de cada una de las unidades del módulo o curso. computadora. Estas pueden ser: proyector de slides. plumones. materiales de trabajo. pizarra acrílica. etc.

Equipos audio-visuales (retropoyector. Está constituido principalmente por las siguientes partidas: • • • • Local (costo de alquiler del aula). que no fueron previstos. cartapacio. en su oportunidad. de tal manera que dicha cuantificación nos permita contar con costos reales de la actividad educativa. block. Pasajes y viáticos para los participantes. audiovisuales e impuestos). gastos de viaje y viáticos si el expositor (es) requieren movilizarse al lugar de dictado del curso. Al monto resultante se le ha adicionado 30% como margen de seguridad para atender situaciones de gastos razonables. El costo fijo se caracteriza porque su monto no depende del número de asistentes. TV. materiales. 237 . Los costos deben ser siempre estimados tomando en cuenta los equipos. personal y otros recursos disponibles en la institución. y similares). Refrigerios para los asistentes. dependiendo de la actividad educativa a desarrollar en tu establecimiento de salud. etc). Como habrás podido darte cuenta las matrices del componente técnico y administrativo de las líneas de acción pueden fusionarse en una sola. Honorarios del (los) expositor (es). computadora. data display. ambientes. Refrigerio: 10 dólares/participante por dos refrigerios al día. equipos. • • • Materiales para los participantes: 20 dólares / participante. se puede estimar el costo del mismo en forma proporcional y distribuir dicho monto en costo fijo y variable.Guía de Trabajo Aplicativo Costos En el primer formulario denominado: Matriz del Plan de Capacitación. siguiendo la misma proporción que para el caso del costo total. lapicero. Alquiler de local: 150 dólares/día (aula. El costo variable está en función al número de participantes y está constituido principalmente con las siguientes partidas: Materiales para uso de los participantes (separatas. VHS. se calculó el costo total del programa teniendo en cuenta los siete módulos o cursos dictados en cuatro versiones para 35 participantes por versión. Considerando que el módulo de trabajo en equipo tiene una duración de 24 horas. En nuestro ejemplo los montos de los costos fijos y variables indicados han sido obtenidos teniendo como base los siguientes costos unitarios: • Honorarios de expositores: 50 dólares/ hora (incluido impuestos).

238 CUADRO Nº 13 Gestión de Recursos Humanos MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN .

1 Objetivo general Formular líneas alternativas de desarrollo que permitan. personal y laboral. Utiliza la matriz del Plan de Desarrollo de Personal.3 Metodología y procedimiento de trabajo Pasos: a) Identificar al personal de alto potencial que será objeto de acciones de desarrollo profesional. Después del análisis de esta información completa el cuadro Nº. Este trabajo complementa el programa de desarrollo personal. comisión de servicios). iniciado en el punto anterior. así como las lecturas relativas al rubro del Texto de Apoyo. FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL. laboral y personal de los trabajadores de tu establecimiento de salud. los datos de la ficha ocupacional y los resultados de los cuestionarios del estudio de necesidades de capacitación. Este trabajo constituiría parte de un programa de desarrollo personal. formula uno para tu establecimiento de salud siguiendo las pautas indicadas en las páginas 173 a la 177 del Texto Autoformativo y completa el cuadro Nº 17. renuncia. Te recomendamos utilizar el cuadro Nº 16. Este trabajo constituye un ejemplo de las acciones de desarrollo laboral utilizada por las organizaciones. asegurar el desarrollo profesional. Determinar las acciones de desarrollo laboral que tu institución realiza. b) c) d) e) f) g) Para realizar este trabajo aplicativo revisa la Unidad IV del Texto Autoformativo.Guía de Trabajo Aplicativo 3. 3. Teniendo en cuenta los beneficios que se obtiene de un programa de bienestar. para lo cual te solicitamos que elijas tres de las acciones propuestas en el Texto Autoformativo y desarrollar la estrategia para su implementación exitosa en tu organización. 3. 14. Para lo cual te recomendamos utilizar la base de datos (file personal). Teniendo en cuenta los objetivos que persigue un programa de motivación diseña uno para tu establecimiento de salud. 3. Definir el cuadro de personal de reemplazos. Definir las acciones recomendadas para el personal de alto potencial. como fase final de tu trabajo. utilizando el cuadro Nº 19. en el aspecto del desarrollo profesional utiliza el cuadro Nº 15. Para lograr esto. para lo cual se deberá partir de la actual estructura orgánica aprobada y para cada posición deberás indicar el nombre del titular del cargo y debajo el nombre de la persona que se propone para que lo reemplace (en los casos de jubilación.2 Alcance El estudio deberá incluir a todo el personal del establecimiento de salud. Elabora el Plan de desarrollo de personal de acuerdo al esquema que aparece en la página 178 a la 183 del Texto Autoformativo. 239 . posibles rotaciones o capacitación del titular. previamente deberás completar el cuadro Nº 18.

DE DESARROLLO PRESUPUESTO DPR DPE DLA JUSTIFICACIÓN (*) (*) Indicar las razones por las cuales se considera a los trabajadores propuestos para el programa de desarrollo.Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 14 PERSONAL DE ALTO POTENCIAL CONSIDERADO EN EL PLAN DE DESARROLLO APELLIDOS Y NOMBRES UNIDAD ORGÁNICA CARGO PROG. DPR: Desarrollo Profesional DPE: Desarrollo Personal DLA: Desarrollo Laboral 240 .

241 .Guía de Trabajo Aplicativo CUADRO Nº 15 PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL Acciones Recomendadas Lugar (*) Duración Horas Costo (**) (*) Lugar: (**) Costo: Institución / Ciudad / País Estimado en Función al Tema institucional y lugar.

Gestión de Recursos Humanos Programa de Desarrollo Personal CUADRO Nº 16 DISEÑO DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIÓN FACTOR 1 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo FACTOR 2 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo FACTOR 3 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo 242 .

mediante el acceso a la vivienda propia 243 . PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR Firma de convenio con entidad financiera para otorgar préstamos para vivienda a los trabajadores OBJETIVOS Mejorar las condiciones y calidad de vida de los trabajadores y su familia.Guía de Trabajo Aplicativo Programa de Desarrollo de Personal CUADRO Nº 17 DISEÑO DE UN PROGRAMA DE BIENESTAR En el siguiente cuadro de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos anteriores. define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr.

elabóralos sobre la base de los aspectos más importantes que consideres para cada uno de ellos teniendo en cuenta la información. . experiencia (años) y habilidades necesarias.Programa de Desarrollo Laboral CUADRO Nº 18 CUADRO DE REEMPLAZOS 244 Gestión de Recursos Humanos Si no cuentas con la información necesaria acerca de los requisitos del puesto.

ventilación. Asignación de uniformes de trabajo Asignación de uniformes de trabajo Práctica de trabajo en equipo. Asignación de ambientes de trabajo: iluminación. Atención de solicitudes de rotaciones. amplitud y estado de conservación. Encargaturas de puestos de mayor responsabilidad B C D PROGRAMA O ACCIONES OBSERVACIONES A : B : C : D : Muy Bueno Bueno Regular Malo 245 . reasignaciones. Asignación de herramientas y equipos de trabajo.Guía de Trabajo Aplicativo Programa de Desarrollo Laboral CUADRO Nº 19 LISTA DE COTEJO PARA SER LLENADO POR EL PERSONAL JEFATURAL. Remuneraciones y beneficios. Horarios y turnos de trabajo para el adecuado cumplimiento de las funciones. y mejorar la atención al usuario. licencias. etc. ¿Que programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo laboral de tu personal? ESCALA DE VALORACIÓN A Oportunidades de ascensos y promociones en la línea de carrera.

Texto de Apoyo 247 .

Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional 248 .

Manual de Recursos Humanos en Salud. S.CAF. R. Gestión de Recursos Humanos en Salud: Un Tema Polémico. E. W y Davies. Conflicto. Trabajo en equipo . E. Dimensiones y medida del clima organizacional. Byars. Lectura 3b: Flippo. Recursos Humanos la agenda pendiente en la modernización del Sector Público en América Latina. 251 253 255 263 273 284 292 298 303 305 307 315 322 333 335 337 350 366 375 377 379 390 UNIDAD II: Lectura 2a: Lectura 2b: Lectura 2c: UNIDAD III: EVALUACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Lectura 3a: Chiavenato. CLIMA ORGANIZACIONAL Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS Resumen de la Unidad Brunet. Liderazgo y rendimiento en las organizaciones. Shonberger.ÍNDICE UNIDAD I: Lectura 1a: Lectura 1b: Lectura 1c: Lectura 1d: PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Gubman. Selección de Personal. A. Capacitación y desarrollo. Apreciación del desempeño y dirección de objetivos. Revista PIAS-Administración en Salud. I. Recursos Humanos: Motivación y entrenamiento para mejorar la productividad y calidad. A. negociación y comportamiento intergrupal.Homogeneidad y Heterogeneidad. Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud. UNIDAD IV: Lectura 4a: Lectura 4b: DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Werther. La gestión de recursos humanos y la calidad total. Protagonismo creciente de los recursos humanos. L. Problemas gerencias en el área de recursos humanos en salud. Ll y Rue. Lectura 3c: Malik. 249 . Corporación Andina de Fomento . R. Robbins. K. Malik.

Gestión de Recursos Humanos 250 .

Unidad I Procesos de Gestión de Recursos Humanos 251 .

Gestión de Recursos Humanos 252 .

en razón a que la tecnología empleada será sumamente sofisticada. el hecho de tener poco personal altamente calificado para manejar la tecnología de última generación adquirida por la organización. Desarrollo del liderazgo. dentro del marco de los cambios descritos en los párrafos anteriores. Alta competitividad en todos los sectores. Por lo tanto. la tendencia es a utilizar cada vez formas que simplifiquen los procesos y produzcan resultados de calidad. la cual producirá volúmenes acorde a las necesidades de la demanda con alto nivel de calidad y una reducida cantidad de efectos. en razón a la alta tecnología empleada. lo que traerá como consecuencia que cada posición de dirección administre una mayor cantidad de funciones para las cuales las personas que desempeñan estos cargos deberán ser debidamente preparadas. el hecho que las organizaciones presenten menos niveles jerárquicos contribuirá a que las comunicaciones sean más fluidas entre todos los trabajadores sin que éstas sufran mayores distorsiones. las empresas luchan por permanecer en el mercado y constituirse en organizaciones líderes en su rama de actividad. pero con alto nivel de calificación. 253 . los procesos de alimentación (selección). esto significa que las diferentes posiciones de las organizaciones demandarán de personal con conocimientos. Esta situación permitirá ampliar el desarrollo para quienes tengan la responsabilidad de la conducción de esos puestos. Remuneraciones y beneficios en relación al desempeño de las personas. habilidades y actitudes fuera de lo común. y adicionalmente responsable por diferentes funciones. se dice que no habrá un sector económico que este libre de una competencia agresiva entre varias organizaciones. constituyen argumentos poderosos para que el personal sea debidamente recompensado y asegurar su continuidad dentro de la institución. en la cantidad y oportunidad requerida a un costo razonable. Actualmente vemos que en los diferentes campos de la actividad económica. Por lo tanto. También significa que las organizaciones tendrán menos niveles jerárquicos. Asimismo. En esta oportunidad nos ocuparemos de aquellos cambios que están relacionados directamente con los recursos humanos. Constitución de alianzas estratégicas entre organizaciones. esto significa que las organizaciones modernas requieren ser conducidas por personal de dirección que tenga las habilidades. retención y mantenimiento de personal serán cada vez más exigentes . Esta tecnología avanzada demandará de personal con ciertas calificaciones especiales y no requerirá de un gran número de trabajadores . esta situación constituye un reto que debe ser asumido por la alta dirección de las organizaciones y prepararse adecuadamente en forma proactiva para enfrentar con las mejores armas y salir airosos de esta dura competencia que se avecina. basado en la tendencia que se viene produciendo respecto a la reducción del número de niveles jerárquicos y trabajadores dentro de las organizaciones y adicionalmente para competir con éxito en mercados globalizados. conocimientos y experiencias necesarias para asegurar el éxito del negocio. Las organizaciones requerirán de personal altamente calificado.Texto de Apoyo: Unidad I RESUMEN Los cambios que se vienen produciendo en las organizaciones y que serán más acentuados en los próximos años. son de diferentes tipos. entre ellos podemos mencionar los siguientes: Las organizaciones serán más livianas. esto significa que los diferentes procesos de trabajos demandarán menos cantidad de personal. Este cambio tiene relación con el punto anterior debido a que se requerirá de menos gente. será una práctica muy común la formación de alianzas o fusiones de empresas para potenciar sus fortalezas y asegurar de esta manera su permanencia en el mercado. Uso de tecnología avanzada.

trabajo en equipo. en el cual estamos viviendo y que en los próximos años será más marcada esta tendencia nos permite reflexionar acerca de la necesidad de efectuar cambios profundos en la concepción de la gestión moderna de una organización. indicadores de gestión. por lo tanto. El éxito de esta etapa de identificación radica en la credibilidad que los representantes de la alta dirección puedan transmitir al personal de base. posibilidad de crecimiento y desarrollo personal. es decir vivir con ellos. para ello es indispensable que la alta dirección de la organización conozca la profundidad. César Bellido Puga 254 . hacia dónde vamos y cómo lo haremos. El diseño e implementación de la filosofía de la calidad total. constituye un factor importante el desarrollo del personal de dirección. el significado. para lo cual se deberá desarrollar planes de desarrollo de personal (líneas de carreras. El resultado de este esfuerzo debe ser comunicado a todo el personal para conseguir la identificación del mismo con la organización. Es muy común observar en las organizaciones que las posiciones de dirección son ocupadas por personal de mayor experiencia y muchas veces se gana un mal administrador y se pierde un excelente especialista. Es importante recalcar que el personal no solamente debe conocer el contenido de estos temas sino hacerlos suyos. Desarrollo de habilidades de dirección. Deberá planificarse las necesidad de personal a corto. estimar las necesidades de personal por tipo y cantidad requerido. planes de capacitación y planes de reemplazo). Los trabajadores deben sentir confianza en lo que hacen. Es mucho más conveniente la declaración de estos temas con la participación del personal de la organización. deberá efectuarse sesiones de identificación del personal restante con la misma. podemos mencionar los siguientes: Redefinir la misión. podrás ampliar. Esta planificación debe efectuarse con la participación directa de los responsables de las áreas relacionadas con los proyectos a ejecutarse. Establecer una organización acorde con las necesidades de sus principales procesos. reconocimiento por su labor. como parte del planeamiento estratégico desarrollado para la organización en su totalidad y como consecuencia de los planes del corto. Elaborado por: Ing. Entre los principales consejos que podríamos proporcionar a los responsables de la organizaciones para modernizarlas en su gestión. Una vez conseguida la identificación de la alta dirección de esta filosofía. Muy por el contrario deberán tomar estos retos con mucha seriedad y prepararse para enfrentar la dura competencia en este sector. la que podrá incrementarse con la aparición de las empresas privadas prestadoras de salud. programas de evaluación del desempeño y políticas de remuneraciones justas y atractivas. técnica de comunicación. Deberá complementarse la introducción de la filosofía de la calidad total a través de cursos relacionados con: herramientas estadísticas. taller de desarrollo del liderazgo. de lo cual los establecimientos de salud no están al margen. entre otros. es decir poner por escrito qué somos. mediano y largo plazo.Gestión de Recursos Humanos Este entorno que hemos descrito hasta aquí. mediano y largo plazo. que exista congruencia entre lo que se pregona y lo que se hace en la práctica. profundizar y consolidar tus conocimientos sobre el tema de tal manera que te posibilite mejorar la gestión de los recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiará a los usuarios con el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud. asimismo para aquellas personas que vienen ocupando puestos de dirección pero que no han recibido una sólida formación administrativa que les permita tener un mejor desempeño en esas posiciones. alcance y etapas que serán necesarias desarrollar para lograr que en el mediano o largo plazo podamos contar con una organización plenamente identificada con la filosofía de la calidad total. Es importante. para que todo lo expresado hasta aquí se pueda garantizar su realización. Con el estudio del manual autoinstructivo y el presente Texto de Apoyo. es decir definir cuáles son los procesos básicos que la organización deberá desarrollar y en función a ellos definir las cantidades y calidades del personal necesario para atender esos procesos. Para que esto no ocurra en el futuro debemos preparar anticipadamente a las personas de alto potencial para quienes se estima en el futuro podrán ocupar posiciones de dirección. Establecerse descripciones para los puestos de la estructura aprobada. que sean flexibles antes que específicos y alentarse el desarrollo de personal dentro de las posiciones establecidas. visión y valores de la organización. Es recomendable que estas sesiones estén a cargo de los representantes de la alta dirección asesorados por un consultor que puede ser interno o externo a la organización.

Sin lugar a dudas. Además. Paradójicamente. un aumento de casi un 42 por ciento. más valiosa es para la organización En la actualidad. Las ventas por empleado pasaron de aproximadamente 144.2 billones de dólares en 1984 a 1.también mostró un fuerte aumento de alrededor del 33 por ciento. Estos datos indican que en lugar de ser descartables o intercambiables -la manera en que muchas personas describen a los empleados en los años 90-. el activo por empleado -una medida tosca de los recursos financieros y físicos utilizados por las empresas por cada empleado. 43 . Los datos que comparan los resultados empresariales de las 100 de Fortune desde 1983 a 1993 confirman este aumento abrumador de la pro- ductividad. En la actualidad los trabajadores son más productivos que antes.51 RESUMEN Como consecuencia de la transformación tecnológica y mercados globalizados. Edward L. la verdad es exactamente lo contrario. N° 66 Ediciones Deusto S. 255 .877 dólares en 1993. Muchos observadores examinan las tendencias del empleo del trabajo y acaban con sentimientos de fatalidad y pesimismo. un aumento astronómico del 62 por ciento. los empleados son más productivos que nunca. Al mismo tiempo el número de empleados de las 100 empresas de Fortune disminuyó en aproximadamente un millón.972 dólares. cada empleado o estrato de dirección resulta mucho más valioso.A. Todos los líderes empresariales saben que cuanto más productiva es una persona. 1996 Pp.578 dólares en 1983 a unos 232. que se les orienta. los recursos humanos tiene un rol protagónico en el éxito de las organizaciones y constituyen los pilares básicos de su desarrollo. buena medida vulgar de la productividad del trabajo. Todo el mundo habla acerca de “el fin de la seguridad en el empleo” y de “la pérdida de la lealtad” en la empresa actual.aumentó en un 149 por ciento. pues pasó de 110. o cuando dos estratos de dirección realizan la labor que en otro tiempo la hacían entre cuatro. Una ojeada a los datos de los últimos diez años (véase el cuadro 1) nos permite comprobar que las ventas de las 100 empresas de Fortune pasaron de 1.Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1A EL PROTAGONISMO CRECIENTE DE LOS RECURSOS HUMANOS Gubman. Dicho con sencillez. el desarrollo de las organizaciones se cimienta en el valor agregado que brindan sus recursos humanos. alrededor del 12 por ciento.120 dólares por empleado a 273. hoy descubren que se les capacita. ¿Cómo son las personas más valiosas que nunca? La respuesta está clara: cuando se pide a cinco personas que hagan los trabajos que anteriormente los llevaban a cabo diez. Los recursos propios por empleado -el valor que los accionistas invierten en la gente de una empresa. creemos que estas tendencias ofrecen tremendas posibilidades positivas tanto para los patronos como para los empleados. El efecto es un tremendo aumento de las ventas por empleado. en las organizaciones empresariales de hoy las personas son más valiosas que nunca.7 billones en 1993. que se les escucha y que participan activamente en los destinos de su organización. Ya es hora de que los empleados y los patronos se den cuenta de esto y empiecen a actuar teniéndolo presente.

972 % +149% 144. ¿cuál debe ser la nueva relación -“las condiciones del trato”. prop.2 billones $ 914. 9%.12% 1. Cada decisión que una empresa toma acerca de sus empleados ejerce mucho mayor efecto sobre sus aptitudes competitivas que hace diez años. un buen año para la economía norteamericana. Todo esto contribuye a aumentar el valor de las personas y conduce a la ineludible conclusión de que las empresas que permitan a las personas realizar sus trabajos con más eficacia serán las que a la larga cosechen mayores triunfos. hicieron el seguimiento de 600.671 $ +33% 110. durante la primera mitad de 1993. en definitiva. Nadie sabe hasta dónde pueden llegar las empresas en el aumento de la productividad y en el valor de los empleados. directo y respetuoso Esta relación de interdependencia no entraña la antigua dependencia que existía cuando el empleo de larga duración y la política paternalista dominaban y creaban una mentalidad de derechos adquiridos entre los empleados. entre 1982 y 1992.000 7.300.Gestión de Recursos Humanos Algunas estadísticas Una reciente estadística oficial norteamericana demuestra que más de nueve millones de trabajadores perdieron permanentemente sus empleos entre 1991 y 1993. el activo. UNA NUEVA RELACIÓN ENTRE LOS EMPLEADOS Y SUS EMPRESAS En vista de este rápido aumento del valor de las personas.000 +17 % .877 $ +62% 422. Por el contrario. Otro ejemplo es el de Pacific Bell.satisfacen sus necesidades mutuas de un modo franco.entre los empleados y sus empresas? ¿Qué debería esperar o qué deben exigir las empresas de su gente y qué deben esperar o exigir las personas a cambio? En las actuales circunstancias.000 millones $ 8.000 millones $ 1993 1. por la productividad y el valor de la empresa. CUADRO 1 AUMENTOS DE PRODUCTIVIDAD ENTRE LAS 100 EMPRESAS DE FORTUNE 1983 Ventas Activos Recursos propios Empleados Ventas/ empleado Activos/ empleado Rec.000 millones $ 494. Gray & Chritsmas Inc. que sirve a un número de clientes de aproximadamente el doble que en 1994 con la mitad de empleados que tenía cuando se produjo la quiebra de Bell System en 1984. las 500 de Fortune se desprendieron de unos 4 millones de empleos cuando las grandes empresas redujeron gastos.7 billones $ 2 billones $ % Cambio +42% +119% que la tecnología puede hacer. Más bien. Challenger. pero las encuestas y los estudios de casos dan más pruebas de que no podemos pedir a las personas que trabajen con un mayor ahinco. la compañía telefónica regional de California y Nevada. energías e identidades de sus trabajadores y se deshacen de ellos a los pocos años como si fueran unos neumáticos viejos. Dirigiendo la vista mucho más atrás. el mejor modo de describir la relación ideal entre los empleados y sus empresas es la mutua interdependencia. Tampoco es la indiferente independencia de las empresas de hoy que utilizan las destrezas. las decisiones que crean barreras para los empleados en el desempeño de sus funciones o que rompen las relaciones de los empleados con sus empresas y clientes probablemente serán mucho más destructivas para los resultados empresariales. la cifra más alta desde que el gobierno empezó a mantener estas estadísticas hace diez años. con sólo un ligero descenso.000 despidos llevados a cabo por grandes empresas norteamericanas en 1993.578 $ 232. Quizá no estemos cerca de los límites de lo 44 256 . todos los indicios apuntan a que las empresas aceleran las mejoras de la tecnología y de los procesos y que se hacen más eficaces. Las decisiones que permiten a los empleados servir mejor a los clientes o utilizar más acertadamente los recursos es probable que tengan unos efectos mucho más positivos que antes. Sin embargo. los recursos propios y. empleado 50.120 $ 273.843 $ 67. una relación recíproca en la que las partes -los empleados y las empresas.300. la mutua interdependencia indica un intercambio aproximadamente igual de responsabilidades compar- Hoy cada empleado carga con mucha más responsabilidad por las ventas.

La honradez. deben tomarse inmediatamente las medidas necesarias. unas cuantas organizaciones principales están generando. cada situación es diferente. De todos estos valores. Encuesta tras encuesta entre los empleados indican que lo que desean del liderazgo de una empresa es honradez. la franqueza un sentido de mutua lealtad y la sensación de ser importante son las cosas que los empleados habitualmente buscaban en sus patronos. sin lamentaciones y evasivas o sin esperar y confiar en que el cambio más reciente lo suceda. del mismo modo que lo harían en cualquier relación madura y adulta. Lo que las empresas necesitan de sus empleados No cabe duda de que la gente trabaja con más ahinco hoy que nunca.Texto de Apoyo: Unidad I tidas. el nuevo pacto. Espera- 257 45 . Oponerse al cambio es una causa perdida. La actuación no puede demorarse ni minimizarse. partiendo de estas empresas. debido a que los empleados son ahora más valiosos. la buena noticia es que los empleados están produciendo mucho más. La edad del ocio en otro tiempo prometida mediante una mayor automatización ha evolucionado en cambio hacia la aceleración de las demandas para incorporar un rápido cambio tecnológico con menos recursos. Sin embar- Resultados Cada empleado tiene que producir unos resultados que sobrepasen con mucho las pasadas expectativas de los clientes y de la empresa. El movimiento en favor de la calidad y su énfasis en la satisfacción del cliente han hecho de muchos de nosotros unos consumidores muy malhumorados. podemos generalizar para indicar que cada parte -la empresa y el empleado. de manera que sepamos cómo hay que jugarlo. Además. realista de la empresa.cuál es el nuevo trato. Los patronos ya no pueden tolerar una actuación o productividad deficientes. “Díganos las reglas del juego. asumir riesgos y cometer equivocaciones. En esta era de trabajo más arduo y rápido. La comunicación franca y explícita acerca de lo que los empleados pueden esperar de la empresa y lo que la empresa necesita de los empleados deben estar en el punto de partida para crear y gestionar la relación entre los empleados y la empresa. La generación de la honradez y el apoyo a estos otros valores esenciales empiezan con la clarificación a través de la comunicación oral y escrita de las responsabilidades y expectativas compartidas entre el patrono y el empleado. Las buenas empresas necesitan empleados que puedan adaptarse con rapidez a las nuevas situaciones y las nuevas exigencias. Los empleados de tales empresas o aprenden a adaptarse rápidamente o son sustituidos por los que lo hacen así. clarificando y comunicando una nueva relación con los empleados más valiosos de hoy. La honradez está en el centro de la mutua interdependencia. pero. Por supuesto.deben esperar y exigir cuatro cosas de la otra (véase el cuadro 2). sin pedir demasiadas seguridades. Es inoportuno e improbable cambiar. Los empleados tienen que trabajar como si sus empleos dependieran de ellos mismos por que en la mayoría de los casos es así. LAS RESPONSABILIDADES MUTUAS Por otra parte. en video o verbalmente. Los datos del Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos indican que los empleados en todos los niveles profesionales trabajan aproximadamente un 20 por ciento más que en 1969. CUADRO 2 RESPONSABILIDADES MUTUAS Lo que las empresas necesitan de sus empleados: El sentido de la premura Resultados Aprendizaje Colaboración Lo que los empleados necesitan de sus empresas: Liberarse de las preocupaciones Libertad de enfoque Libertad para aprender Libertad para ensayar nuevas cosas. y todavía siguen haciéndolo. empresas cuatro cosas: Un sentido de la premura Cada empleado debe tener un mayor sentido que antes de la premura. pero ése no es el verdadero problema. Otro aspecto de este sentido de la premura es la rápida aceptación del cambio. los empleados han de proporcionar a sus. El verdadero problema es que muchas empresas no están diciendo directamente a las personas -en letra impresa. Muchas personas se han quejado de que el trato antiguo se ha roto. Las expectativas de los clientes acerca del valor que adquieren con su dinero continúan aumentando a un ritmo muy rápido. La mutua interdependencia empieza con los valores. go. apoyadas en ambos lados por una visión benévola). las empresas tienen que moverse con mayor rapidez cuando los empleados no están produciendo. la honradez es el más importante. Los clientes no quieren esperar quieren esperar. y no cambie las reglas después de haber empezado el juego”.

Lo que ahora resulta más claro es que los elementos de construcción del diseño y de la actuación organizacional no son las tareas que componen los puestos de trabajo sino las destrezas y los conocimientos que las personas llevan consigo y desarrollan y comparten con los demás. lo que es más frecuente. una mala dirección. LO QUE LOS EMPLEADOS NECESITAN DE SUS EMPRESAS ¿Cuál es el otro lado de la ecuación? Si la premura. sino del mucho conocimiento que se pueda generar y compartir tan abierta y rápidamente como sea posible. sus empleos y su seguridad económica. los resultados. que algunas personas hagan simplemente sus tareas fundamentales de 9 a 5. El poder ya no procede del control. ¿qué deben éstos esperar de sus empresas? En las vísperas de la segunda guerra mundial. puede ser sólo la primera fase de la evolución en el sentido de retribuir a las personas individualmente basándose en los conocimientos. sin embargo. Aprendizaje El único modo de producir esta clase de resultados es el de aprender constantemente algo nuevo. La banda ancha. Roosevelt declaró que todos los norteamericanos tenían derecho a “Las Cuatro Libertades” la libertad de expresión. el aprendizaje y la colaboración son las cosas que las empresas deben esperar de sus empleados. Ya no es satisfactorio. como lo era hace algunos años.Gestión de Recursos Humanos mos constantemente una gran calidad y satisfacción y estamos prestos a gritar y quejarnos cuando no lo conseguimos. Colaboración Los empleados tienen que colaborar de modos completamente nuevos. la libertad de cultos. Proteger el *territorio» atesorando conocimientos no solamente es contraproducente. Las aportaciones de los individuos que cambian sus tareas y responsabilidades con frecuencia y los equipos de trabajo que asumen y comparten nuevas responsabilidades han dejado obsoletos los empleos tradicionales. Podemos poner al día esta lista e indicar que en la actualidad los empleados deben poder esperar las siguientes cuatro libertades de sus empresas. de fatiga mental. continuará creciendo la demanda de mayores resultados. mientras lo personas emprendedoras y los que se mueven deprisa impulsan hacia adelante a la empresa Si los empleados de hoy no avanzan continuamente en sus conocimientos. Esos conocimientos pueden utilizarse para satisfacer a los clientes y para producir mejores resultados. o como un ambiente en el que existan riesgos sanitarios o de seguridad. Evidentemente. psicológica o social. A medida que las expectativas de valor continúen aumentando. Estos cambios en la manera de trabajar de la gente y en las nuevas demandas que la empresas hacen a sus empleados tienen tremendas consecuencias para la estructura y el proceso organizacionales. No existe ningún otro sustituto. siempre suele haber alguien dispuesto a suministrar las mercancías o a prestar los servicios más baratos y mejores para el cliente que busca un mejor trato. el presidente Franklin D. Las empresas tienen la obligación ante los clientes y los accionistas de eliminar estos obstáculos si quieren que 46 258 . En una época en la que aparecen proveedores competitivos en todo el mundo. Para realizar una buena labor. El mejor modo de compartir los conocimientos y crear nuevos resultados es hacerlo a través de la colaboración. La principal de estas consecuencias puede ser el final de un empleo identificable tal como hemos llegado a conocerlo los “cargos” no muestran premura para producir resultados y no aprenden ni colaboran. Nunca lo hicieron realmente. destrezas y experiencia singulares que aporten a la organización o de pagar a los equipos por los resultados que producen. el lugar de trabajo tiene que estar libre de obstáculos tales como unas herramientas inapropiadas o la carencia de ellas. discriminación o. este cambio plantea unos retos tremendos para los sistemas de recursos humanos porque muchos de ellos se han construido sobre el fundamento de unos empleos identificables La tendencia a un enfoque de una banda ancha de retribuciones es un reconocimiento del final de los empleos tal como hoy los conocemos. y ponen también en peligro la competitividad de su empresa. Liberarse de las preocupaciones No se puede esperar que los empleados rindan a los altos niveles que necesitan los patronos si están preocupados por su seguridad física. la liberación de las necesidades y la liberación del miedo. dentro y más allá de las organizaciones. ponen en peligro su posición en la empresa. Detenerse en el aprendizaje ahora equivale a detener los resultados y eso significa quedarse atrás. es imposible en las empresas en la que los límites entre las funciones o entre los clientes y los proveedores están contrayendose o desapareciendo. tanto en los equipos permanentes como en los equipos de proyecto.

Los patronos pueden hablar todo lo que quieran acerca de conceder facultades a su gente. estarán mejor preparados para pasar al empleo siguiente. éstas.se ve afectado significativamente por las largas jornadas exigidas en el trabajo. Se había roto la antigua relación con los empleados que consistía en casi garantizar el empleo y tratar y retribuir a todo el mundo por igual. Además. a menudo no por su propio deseo.Texto de Apoyo: Unidad I los empleados actúen a los niveles más altos posibles. Este enfoque. Federal Express y Levi Strauss. capacitación motivación o incentivos para realizar una labor efectiva de gestión de las personas. en 1989 Whirlpool Corporation reconoció la necesidad de convertirse en el principal fabricante y vendedor mundial de electrodomésticos si quería trascender el mercado nacional carente de crecimiento. formación individual y el fácil acceso a los medios de educación de la comunidad son también decisivos para el aprendizaje de los empleados. Por ejemplo. de mensajería etc. Las empresas que destacan.de la empresa y sean más variables que en el pasado. Libertad para intentar nuevas cosas. Whirlpool se reestructuró. Sencillamente hay menos tiempo que dedicar a la gestión de los detalles de la vida y una mayor necesidad de gastar el dinero duramente ganado en cosas y servicios que proporcionen comodidad. figuran las grandes cuestiones como el cuidado de los hijos y de los mayores. Dado que los empleados continúan rindiendo más valor económico a sus empresas. la colaboración y el impulso para conseguir unos resultados “superiores y más allá” de lo esperado requieren que la gente asuma riesgos. que nosotros denominarnos “presenteísmo” -es decir. se expandió absorbiendo empresas extranjeras y. las organizaciones tienen que hacen hincapié en ayudar a las personas a mejorar sus destrezas vendibles. sobresalen en lo que se refiere a ofrecer a sus empleados oportunidades de capacitación. estar en el puesto de trabajo psicológicamente además de físicamente. por la retribución o las prestaciones complementarias del salario. pero a menos que se goce de esta libertad. Los empleados estarán más motivados para aprender y serán más capaces de producir resultados si conocen cuándo termina el empleo actual. En su lugar. aunque estas oportunidades es probable que estén mucho más estrechamente ligadas a los resultados. Las encuestas de opinión de los empleados continúan indicando que éstos piensan que sus supervisores carecen de destrezas. Una nueva relación entre los patronos y los empleados en la que se reconozca el creciente valor de las personas mediante la adopción de estas cuatro libertades se está convirtiendo en el distintivo de las empresas que triunfan y crecen. debido a la experiencia y destrezas adicionales. ello no sucederá. retó a sus empleados a “subir el listón de los resultados”. las empresas tienen que proporcionar oportunidades para que la gente continúe mejorando sus conocimientos y destrezas y desarrollen talentos y aptitudes vendibles. Sobre todo. como Motorola. De todos estos obstáculos. las empresas no han hecho apenas nada por eliminar la mala gestión. este tipo de libertad debe ser norma de la empresa. asumir riesgos y cometer equivocaciones El aprendizaje. Además. Whirlpool ofreció a los empleados nuevas oportunidades de escuchar más atenta- Libertad para aprender Del mismo modo que los empleados tienen la obligación para con sus empresa de continuar aprendiendo. El reembolso de los gastos ocasionados por la 259 47 . De hecho. las retribuciones en efectivo y las oportunidades a largo plazo para economizar para el retiro. deben desempeñar papeles más importantes para ayudar a los empleados a atender a las preocupaciones que se plantean fuera del lugar de trabajo. debido a que es más probable que los empleados cambien de empresa varias veces. a su vez. derrotar a sus competidores nacionales y extranjeros que estaban consolidándose rápidamente y obtener mayor valor para los accionistas. Apple Computer ha hecho de este aspecto de la mutua interdependencia una parte explícita de su relación con los empleados. innovar y generar grandes éxitos sin ser castigados por los fracasos o restringidos por la burocracia. sobre todo. Los empleados deben sentirse seguros de que pueden salirse de las normas y procedimientos existentes para satisfacer a sus clientes. los empleados asumirán riesgos más frecuentemente cuando sepan que no serán castigados si esos riesgos no dan buen resultado. son imprescindibles unos niveles competitivos y razonables de cobertura de la atención sanitaria. así como muchas comodidades cotidianas como el acceso a la reparación de automóviles. a los servidos de limpieza. Entre éstas. Los empleados no pueden esperar encontrar medios de aprendizaje por sí mismos. la atención sanitaria y al bienestar físico y mental. Libertad de enfoque Los empleados no pueden centrar su atención en conseguir que el trabajo se haga bien si están preocupados por sus actuales situaciones vitales.

mayores beneficios y productividad que las empresas de sus mismos sectores industriales que carecieron de dichos procesos. aunque probablemente era evidente para todo el que se hallaba en una empresa de servicios. Los estudios realizados por la Asociación Norteamericana de Gestión indican que sólo la mitad de las empresas que despiden empleados informan de haber obtenido mayores beneficios. los métodos y la función de recursos humanos se convierten en increíblemente decisivos. Esto sucede regularmente en el contexto de una relación mutuamente interdependiente. La labor realizada en el Centro para el Liderazgo Creativo demuestra que los precios de las acciones tienden a subir durante un muy breve período inmediatamente a continuación de un despido. y que ha sido calificada como el mejor y más rápido ejemplo de mundialización afortunada de la nueva economía mundial. en los resultados de la empresa y. El resultado ha sido una empresa que ha pasado de preocuparse por su supervivencia a ocupar ahora el número uno del mundo en su sector industrial. en el valor para los accionistas. en el momento oportuno y de un modo conveniente. a ser una empresa que ha visto subir los precios de sus acciones. aprenderían más. Éste es un descubrimiento clave para las empresas norteamericanas que pusieron en práctica la calidad total a finales de los años 80 y comienzo de los 90. es evidente que los empleados tienen que desear ir más allá de lo elemental para asegurar que los productos tengan incorporada la calidad debida. los beneficios y la productividad a continuación de dicha puesta en práctica. Aunque la alta dirección suele determinar cómo debe ser la nueva relación. Después de todo.y los resultados financieros de la empresa. Otro punto que subraya la creciente importancia de la función y métodos de gestión de los recursos humanos procede de la necesidad que tienen las empresas de cambiar casi continuamente para estar a la altura de sus mercados y de las exigencias competitivas. Las empresas con procesos de dirección de la actuación obtuvieron un mayor rendimiento de las acciones. Oportunidades similares existen para otras empresas que sepan cómo gestionar la nuestra relación con los empleados. la función de recursos humanos proporciona las condiciones que hacen de ella una realidad. los empleados experimentan la relación con la empresa fundamentalmente a través de los métodos de recursos humanos de la empresa y de la resultante manera con la que sus directivos los tratan. lo que significa muy poca mejora permanente en los resultados. “la satisfacción del cliente empieza con la satisfacción de los empleados”. Incluso en las empresas industriales. rompiendo de ese modo la relación sobreentendida con ellos. mientras que sólo un tercio dan cuenta de una mayor productividad o un mejor servicio. Tal como ha dicho Fred Smith. Otras pruebas de los papeles clave de las funciones de recursos humanos y de las relaciones entre la empresa y los empleados para generar éxito empresarial proceden de los estudios de las empresas que han despedido empleados. Esto sitúa a la función de recursos humanos en una posición principal para influir en los clientes. Además. un estudio de 1994 realizado por Hewitt Associates muestra la primera prueba empírica de la existencia de una relación entre un método clave de recursos humanos -la dirección de la actuación. ganarían más y dispondrían de oportunidades más importantes en la nueva Whirlpool mundial. desde la creación de los recursos hasta la provisión de la satisfacción del cliente. en definitiva. normalmente sin sustituirla. LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS A medida que las personas resultan más valiosas y cambia la relación con los empleados. La función de recursos humanos es la única que se preocupa de las personas de punta a cabo.Gestión de Recursos Humanos mente a los clientes y a los vendedores. pero luego vuelven a bajar rápidamente a los niveles anteriores. presidente y director general de Federal Express. apartados o apáticos no servirán correctamente a los clientes ni generarán valor en los productos del modo que hoy necesitan los clientes exigentes. Un reciente estudio realizado por el Conference Board (Instituto Patronal de Estudios Económicos) de 160 empresas importantes norteamericanas y europeas indica 48 260 . las empresas que pusieron en práctica la dirección de la actuación vieron subir los precios de sus acciones. de colaborar en la mejora de la calidad del producto y de aprender a trabajar mundialmente mientras la empresa hacía mucho más variable la retribución basándola en los resultados de la empresa y en los individuales. Además. Estas empresas fueron más capaces de mantener los niveles de plantilla y crear más ingresos con el mismo número de empleados de lo que lo fueron las empresas de las mismas industrias sin dirección de la actuación. Esta nuestra relación entre el patrono y los empleados transmitió claramente la idea de que si los empleados contribuían a poner en práctica las nuevas estrategias y aumentaban el valor para los accionistas. Los empleados que se sienten maltratados. que se entreguen en el lugar exacto.

que ofrece una de las mejores ratios coste/beneficio de su sector industrial? ¿0 es la empresa un líder en la confianza de los clientes. en la visión. Además. Sin una buena gestión de los recursos humanos. reconocimiento y preparación. que aumenta su actividad basándose en unos lazos estrechos y que se muestra sensible a las necesidades comerciales o estilos de vida de los clientes? Cada una de estas propuestas de valor comercial exige sus propios tipos de personas con diferentes destrezas. en los planes de retribución y prestaciones -ya sea por clases demográficas. capacitación y otros en los que se reconozcan las necesidades y situaciones de todos los individuos. la experiencia indica que la función de recursos humanos tiene que abordar tres grandes tareas para convertirse en un socio estratégico. información. En primer lugar. ¿qué tienen que hacer las organizaciones de recursos humanos para convertirse en los “socios estratégicos” que se esfuerzan en ser? Las respuestas concretas a esta pregunta variarán de una empresa a otra. los hallazgos de los datos de la evaluación comparativa de Hewitt Associates de los mejores métodos de las empresas indican que las empresas que carecen de funciones efectivas de recursos humanos no pueden cambiar de un modo oportuno y eficiente para permanecer competitivas. cuando no imposible. que ofrece productos de la vanguardia tecnológica que crean o cambian los mercados? ¿Es una empresa operativamente excelente. Las demandas singulares de resultados generan demandas individuales de capacitación. Sin embargo. recompensas. Es necesaria una nueva relación de mutua interdependencia entre patronos y empleados para que las personas generen los resultados que las empresas necesitan. EL PAPEL DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Hasta aquí está claro que las personas son más valiosas que nunca para el éxito de la empresa. destrezas o aptitudes particulares. basándose en estas condiciones que deben reunir las personas. aunque carezcan de una fuerte función de recursos humanos mientras el negocio sea bueno. Una razón final para la preponderancia de las funciones y métodos de recursos humanos es que nuestros empleados. perspectivas y estilos de trabajo. es muy difícil. en el estilo de liderazgo y en el volumen y composición de sus plantillas. En segundo lugar. Las empresas suelen poder avanzar sin esfuerzo. Por tanto.Texto de Apoyo: Unidad I que en los últimos cinco años más de la mitad de las mismas habían tomado importantes iniciativas de cambio en la estructura de la organización. en la estrategia empresarial. una vez que tienen que cambiar para poder hacer frente a las nuevas presiones comerciales. Dicho con sencillez: el cambio tiene lugar a través de las personas. por clases de trabajos o por nivel de rendimiento. Nuestra última cuestión es lo que debe hacer la función de recursos humanos para centrar su atención en el tiempo. prestaciones.ya no da resultado cuando esperamos que cada individuo haga una aportación singular basada en sus propios conocimientos.” publicado en la Harvard Business Review (enero-febrero 1993). así como el modo en el que interactúan entre sí o en el que utilizan la información. y la función y métodos de recursos humanos de una empresa son decisivos para apoyar esta nueva relación. Incluso cuando los individuos colaboran estrechamente con unos equipos. ¿Es la empresa un líder del producto. dentro de los últimos diez años. como hicimos. una organización y una aptitud fuertes para poder crear nuevos métodos. la función de recursos humanos debe llegar a ser mucho más experta en proporcionar enfoques más adapta- dos a los programas de retribución. Michael Treacy y Fred Wiersema describieron tres propuestas fundamentales de valor comercial: el liderazgo del producto. Sin embargo. que cada vez son más productivos y diversos. la mayoría de estos respondientes instituyeron más de cinco importantes iniciativas de cambio. en los valores y la cultura. Por otra parte. exigen ser tratados como personas. no realizarán aportaciones máximas a menos que consideren que están siendo tratados como personas. conseguir que las personas avancen en la dirección deseada. Lo que es chocante acerca de los datos del Conference Board es que todas estas iniciativas centran su atención de un modo especial en conseguir que los empleados cambien sus comportamientos hacia los clientes. Dicho de otro modo. En su artículo “Customer Intimacy and Other Value Disciplines. la función de recursos humanos debe comprender la propuesta de valor comercial que la empresa ofrece a sus clientes. es probable que se resistan a poner en práctica el cambio y muy a menudo fracasan sin un liderazgo en recursos humanos. Tratar a todo el mundo igual. La función de recursos humanos debe saber cuál es el valor que ofrece a los clientes y qué aptitudes se exigen a las personas. talentos y recursos para crear esta nueva relación. la excelencia operativa (liderazgo de coste) y la confianza de los clientes. la función de recursos humanos debe proporcionar un perso- 261 49 . por ejemplo.

Del mismo modo que la función financiera administra el dinero de la empresa. Cada una de las tres propuestas requiere su propio tipo de sistemas de recursos humanos. la función de recursos humanos necesita alinear las estrategias y los sistemas de personal con la propuesta de valor comercial. Un personal capaz de proporcionar valor añadido aprende. (2) que pueda ser productivo y (3) que sea capaz de proporcionar valor añadido. A medida que las personas sean cada vez más valiosas para el éxito de la empresa. la actuación que la confianza de los clientes que da mejor resultado con unos enfoques más relacionados con el comportamiento y la apreciación. Un personal que esté listo para trabajar estará libre de preocupaciones y será capaz de concentrar su atención.Gestión de Recursos Humanos nal (1) que esté listo para trabajar. La alineación cuidadosa permite a la función de recursos humanos integrar sus sistemas. * “El protagonismo creciente de los recursos humanos” © American Management Association. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Compensation & Benefits Review Referencia No 0103 262 . Por ejemplo. enviar un mensaje coherente al personal y llevar a cabo sus responsabilidades con mayor eficacia. la función de recursos humanos adquirirá -una mayor significación estratégica. la excelencia operativa exige métodos más rigurosos y más impulsados por fórmulas para la retribución. Un personal productivo genera resultados en el plazo fijado. con arreglo al presupuesto y que satisfacen la calidad y las especificaciones del cliente. Su misión hoy es crear una relación y unos métodos de empleo que conecten las personas con los resultados empresariales. colabora y asume riesgos para satisfacer a los clientes y vencer a la competencia En tercer lugar. la función de recursos humanos administra a su gente.

No obstante. califica y dirige de una manera diferente. Las personas descubren que se les forma. • Las alteraciones de las políticas y prácticas de recursos humanos nunca deberían ser anteriores o posteriores a los cambios de procesos. Describen la importancia y la necesidad de realizar importantes cambios en la gestión de recursos humanos por considerar que son elementos imprescindibles dentro de una filosofía de calidad total. es más frecuente que se vayan ajustando a medida que evolucionan. Los cuadros 1 . • Los cambios en las prácticas de recursos humanos son elementos interrelacionados imprescindibles de paquete de la calidad total. no opciones independientes. en la toma de decisiones y estrategias de trabajo. reconocimiento y recompensa al personal. los trabaja dores de primera línea pueden presentar sugerencias. evalúa. En: HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW N° 62 Ediciones Deusto S. GESTORES. En el mejor caso. La adopción de fórmulas de gestión de la calidad total entraña un importante cambio en las funciones. El problema es que las prácticas habituales -y la teoría. 1994 Pp: 44 . El tercero. sino ocurrir al unísono con éstos. agrupa. la GCT requiere importantes cambios en la gestión de recursos humanos. LÍDERES La gestión de la calidad total afecta a todo el mundo. la necesidad de adaptar el área de recursos humanos al proceso de cambio como principal gestor de los servicios internos de higiene y crecimiento del personal.de la gestión de recursos humanos convencional son parcialmente incompatibles con las exigencias de la gestión de la calidad total. finalmente. Todos los empleos deben incluir la mejora de los procesos.52 RESUMEN En la actualidad las organizaciones modernas adoptan la gestión de la calidad total desde las líneas de producción hasta las oficinas administrativas.4 resumen las abundantes premisas y prácticas de la gestión de recursos humanos y de comportamiento organizativo que habría que alterar. El primer cambio hace referencia a las personas que lideran y gerencian una organización. En la gestión tradicional (en ausencia de la gestión de la calidad total) los directivos y los especialistas se en cargan en exclusiva de la mejora de los procesos. el cuarto cambio trata de los cambios en las premisas y prácticas en recursos humanos. Richard J. El segundo trata del rendimiento.A. el tercero se ocupa de la adaptación del departamento de recursos humanos y el cuarto trata de las decisiones y la estrategia. Pero como nadie recibe formación para el análisis de procesos. EMPLEOS EQUIPOS DENOMINACIONES. recompensa. reconoce. El primer grupo de cambios tiene que ver con las personas y las funciones que desempeñan. los programas de suge- 263 . Hay tres cuestiones en la base del debate: • Para tener un pleno éxito y perdurar.. el segundo trata del rendimiento de las personas. En ocasiones estos cambios están cuidadosamente organizados.Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1B LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD TOTAL Schonberger.

le los consigna. Normal mente las escasas mejoras apreciables que suelen surgir son mejoras del empleo de una persona. Otro tipo de equipo es el de flujo de trabajo centrada en un producto en una fábrica u oficina. La GCT proporciona los objetivos y las medidas de mejora. Por ejemplo. Equipos de alto potencial. Los conductores acudieron muy animados. Nuestro conductor tenía claro quién debería haber acudido a la reunión: no muchos conductores sino un grupo multifuncional. Las personas de diversas funciones completan unos o más proyectos determinados de mejora le procesos y después el grupo se disuelve. Cuando salieron de la reunión estaban completamente decepcionados. carga de los camiones de modo que se pudiesen descargar siguiendo una secuencia apropiada y problemas de arriba a los almacenes. De esta forma. su sensatez y su capacidad de comunicación. Cada unidad tiene su propio laboratorio. En el caso del distribuidor de alimentos el equipo de proyecto compuesto de conductor consignatario. ortopédico-neurológica de cuidados intensivos y de urgencias. Un grupo de veteranos conductores cuidadosamente elegidos emplea todo el día en una reunión con la dirección para aportar ideas. Los jefes y profesionales de administración son “promotores”. o la unidad de atención al paciente de un hospital Los proyectos de renovación suelen crear equipos de célula de trabajo. El Medical Center. e incluso para renovar. todos los que participan se convierten en gestores de procesos En algunas empresas que han avanzado mucho en GCT. cada una de ellas incluye todos los conocimientos necesarios para abarcar todo el proceso. Asociados y promotores En un floreciente entorno de equipos multifuncionales. Sin embargo ahora es posible que el personal de laboratorio y de otras áreas de la unidad cardiopulmonar se reúna para mejorar. Empleando su carisma. ya sean “asociación de primera línea” “jefes” o “expertos de administración”. En un distribuidor mayorista de alimentos. Las distinciones entre personal de línea y de administración se diluyen.que organizaban rutas imposibles de completar en un turno de trabajo. 264 . Los empleados de línea son asociados. Pero no nos referimos a un equipo cualquiera. Las unidades -cardiovascular. para estudiarlo y mejorarlo. un equipo de mejora ya a empezar sus trabajos un sábado por la mañana. no procesos completos. farmacia. Pero no había ni consignatarios ni gruístas ni personal de mantenimiento ni re de los almacenes en el equipo. Los equipos son la pieza central de la gestión de la calidad total. y otros servicios de apoyo.Gestión de Recursos Humanos rencias no tienen gran trascendencia. su inteligencia. Pensilvania ha organizado hasta este momento cinco unidades de atención al paciente (que dentro de no mucho tiempo serán nueve). orgullosos de que se les hubiese elegido y alegres de que se les pagasen horas extras por lo que creían que sería una experiencia valiosa. que son líderes carismáticos. En la mayoría de las organizaciones hay unas pocas personas. Un tipo de equipo multifuncional es el equipo de provecto.se habían quejado . Dijo que los conducto. mozo de carga y representante de almacén podría haberse encargado de varias cuestiones relacionadas entre si: rutas de las furgoneta de reparo mejorar la cantidad de entregas puntuales dota- ción suficiente de los almacenes para cargar los productos lácteos perecederos. entre los proyectos actuales de las unidades se encuentran la aceleración de los análisis de laboratorio. y por lo tanto. seleccionados de producto. tiene poderes de “banda ancha» La dirección del distribuidor de alimentos (siguiendo instrucciones de sus asesores de creación de equipos) no supo ver la diferencia. de los gruístas que ponían los paquetes de patatas fritas en la parte de abajo y las latas de conserva más pesadas en la de arriba de la sección de mantenimiento que no conservaba las furgonetas en buenas. La distinción es la siguiente un equipo monofunción esta muy cerrado en sí mismo Un equipo multifuncional por otra parte. Para las mejoras de proceso hace falta la amplitud de visión de los equipos. condiciones. la palabra “trabajador” está prohibida. estos líderes pueden conseguir que prenda cualquier iniciativa que esté en marcha Son recursos muy escasos y muy valiosos. la unidad cardiopulmonar era una más de sus clientes. la manera en que el laboratorio atiende las necesidades médicas de personal y pacientes. un hospital de Beaver. de los almacenes que tenían muelles imposibles de emplear y demás. gastro-urología.están basadas en las atenciones necesarias habitualmente. que después suelen estar en buena disposición de emprender nuevos proyectos de renovación. o renovarlo. Un conductor dijo “No ha sido más que una exposición de quejas”. Cuando el hospital tenía un solo laboratorio central.

por la ausencia del objeto central. Los empleados trabajan en turnos de nueve horas. simpatía y amabilidad. el trabajador de línea de embotellado o de almacenamiento conoce la empresa. Equipos: equipos multinacionales de flujos de trabajo. GESTORES. La historia de General Motors en su década de declive (los años ochenta) ofrece un marcado contraste con los aciertos de los pioneros de la GCT. sin embargo. llena ese vacío. Los miembros del anterior grupo de gestores se convierten en facilitadores. planificación del mantenimiento). Dar órdenes (“esto es lo que vamos a hacer”).Texto de Apoyo: Unidad I No obstante la mayoría de las personas que ocupan cargos de influencia no son carismáticas. no sólo de los gestores y especialistas. gestionadas de la manera habitual. de la Gestión de la Calidad Total). • Milliken and Company bajo Roger Milleken (todas ellas ganadoras de los premios Malcolm Baldridge a la calidad nacional en Estados Unidos). como Motorola bajo Robert Galvin Xerox bajo David Kearns. posición. En la organización convencional dan órdenes. La masa laboral sindicada y la dirección han desarrollado formas de aprovechar el mayor conocimiento y capacidad de los asociados. programación. etcétera. va en contra del “Total” de la GCT así como en contra del concepto de equipo. beneficios adicionales y demás. mantenimiento. asignación de trabajo. a los dieciocho meses de haber sido contratado. de las cuales la primera se dedica a autogestión (horarios. gestión de inventario. las asociaciones externas y el trabajo en equipo multifuncional En el período DC su comportamiento directivo cambié. encargados de compras. En las instalaciones que Miller Brewing Company tiene en Trenton. Tomaron parte activa como promotores. Sus rasgos carismáticos se dirigían a otras cuestiones diferentes de la mejora de proceso. equipos monofuncionales bajo potencial. en vez de inspirar. Sus historias se dividen en dos partes. ingenieros similares deben relacionarse entre sí y trabajar para perfeccionar los equipos de procesos para que éstos sean efectivos. consideración. La formación primeriza en estas y otras empresas pioneras de la GCT destacaba los aspectos tangibles de la calidad. la dirección de las cuatro empresas era convencional los anteriormente indicados consejeros delegados se mostraban autoritarios habitualmente. Ohio. Federal Express bajo Fred Smith y CUADRO I CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS. y no ser algo que sucediese aleatoriamente. no sólo su puesto de trabajo. EQUIPOS. no sólo los supervisores. Denominaciones: asociados. Llamémoslas AC (antes del cambio) y DC (después de la Calidad. en la renovación (para la adopción de equipos y asociaciones multifuncionales y en las revisión GCT siguió modificando sus comportamientos incluso en etapas en las que ya la estaban promocionando activamente. relación con el turno de personal anterior (es una instalación que trabaja con tres turnos) y proyectos de mejora de todo tipo. Los supervisores contables. Cuando esto ocurre. TÍTULOS. selección de personal. alto potencial. Es probable que este enfoque ralentice el esfuerzo de puesta en práctica de la GCT. la empresa obtiene premios a la calidad y prospera. Más recientemente las empresas se han desviado de los objetivos centrales. LÍDERES • • • • Empleos: la mejora de los procesos es parte del trabajo de todo el mundo. por lo que se ha de pagar cinco horas extraordinarias un precio pequeño para las ventajas que se obtienen: la planta produce el doble de cerveza por empleado que las plantas equivalentes del sector. capacidad de comunicación igualitaria sentido común. La puesta en común del conocimiento debería formalizarse. las peticiones de los clientes. Las semanas laborales tienen 45 horas. Liderazgo: los líderes carismáticos son escasos. Resulta revelador examinar el proceso de cambio en estas empresas. También el líder carismáticos tiene que aprender a trabajar en equipo. la capacidad de trabajo en equipo conformada por las demandas de la calidad total. En el período AC (antes de 1980 más o menos). Su modo de trabajo anterior estaba basado en la mejor educación. la C de Calidad. Han dado más importancia a los aspectos más intangibles: creación de equipos. Gestores: todo el mundo. dinámicas de grupo. Instruyen a los asociados de primera línea en presupuestos. General Motors no organizó un proyecto de GCT 265 . Según la gestión de la calidad total. todos los profesionales son profesores. compras. Este ambiente laboral interactivo da forma a sus comportamientos -orientándolos hacia el trabajo en equipocon lo que se salva la laguna del liderazgo. no trabajadores. El nuevo se basa en factores como voluntad de compartir los conocimientos. experiencia. los empleados de primera línea se reúnen y analizan sus propios datos sobre los procesos. y cuestiones afines. gracias a lo cual llegan a conocer estos procesos. en los programas de formación de la GCT de sus empresas.

creación de equipos. la certificación de procesos y de proveedores.Gestión de Recursos Humanos que mereciera tal nombre hasta finales de la década pasada. y cuestiones similares y pretendía preparar a la organización humana para la gestión de la calidad No obstante. oficinas.) reúnen los datos y los envían a los directivos distantes para que los revisen. en 1990. por reducción de las reclamaciones. en vez de plasmarlos a medida que ocurren en un gráfico que se exponga en el puesto de trabajo. A esas alturas. el tiempo de cambio. como por ejemplo. beneficios y una alabanza aleatoria y sin objetivos claros Promoción y aumentos de salario: basados mas en el dominio de técnicas adicionales y menos en la excelencia especializada. gan en la pared en sus locales de trabajo. etc. las devoluciones. Un ejecutivo de GM que acudió a una de las sesiones de 1990 dijo: “Esta es la formación que deberíamos haber recibido en 1987”. y el tiempo en que la maquinaria está operativa En Milliken and Company. los módulos de formación culminados con el dominio de la técnica. no sólo salario. las quejas. Cuando personas ajenas al equipo (inspectores. visual y competencia de los asociados de línea. realizado en 1987. RECONOCIMIENTO. hace que se pierdan las ventajas de motivación del refuerzo inmediato. laboratorios o centros de diseño. ESFUERZO. Por lo tanto. clasificar. RECONOCIMIENTO. REFORZAMIENTO. las jornadas en las que no se pierde tiempo por accidentes. trimestrales y anuales.el control estadístico de proyectos los equipos multifuncionales. los estudios de Emery Air Freight mencionados por Luthans y Kreitner en Organizational Behaviour Modification and Beyond. (El poder del registro personalizado de los resultados ha quedado de manifiesto en varios estudios. Por último. El reconocimiento sistemático puede consistir en premios semanales. y la distancia de flujo. las células de trabajo. Pero de acuerdo con la GCT los directivos son promotores. en un nuevo programa de formación.. los resultados especiales merecen un reconocimiento especial. RENDIMIENTO. controlar y salvaguardar. • Sistemático (que no esporádico). no se abordaban los conceptos ni los medios para la mejora de la calidad. A más de una generación de directivos se les ha enseñado que parte de su trabajo consiste en alabar y reforzar los trabajos bien hechos. los contratiempos. Lo negativo se convierte en positivo Evaluación de los rendimientos: del subordinado al jefe. Ese proyecto. • • • • • 266 . los costes de garantía. mensuales. SALARIO Y RECOMPENSAS Según la GCT los equipos de línea no sólo “disponen” de los datos de proceso que reúnen. número de sugerencias. que también se pueden medir. hacen un seguimiento activo de las mejoras de su equipo. SALARIO Y RECOMPENSA • Resultados y procesamiento inmediato. además.estaban dando resultados. com- RENDIMIENTO. Los resultados más importantes son la reducción de los defectos. normalmente en gráficos que cuel- CUADRO 2 CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS. Aun cuando los criterios de los premios sean medibles. administrativos . la respuesta rápida y demás. de igual a igual (no sólo de jefe a subordinado) Salario y recompensa: una cesta de Mores ampliada. las promesas sobre la autonomía e independencia del equipo suenan huecas. se centró en la comunicación. los plazos de reacción. No recopilados por administrativos y examinados periódicamente por directivos Reconocimiento y reforzamiento positivo: público y orientado a los equipos (pérdida de interés por el reconocimiento privado de jefe a subordinado) Refuerzo negativo: los contratiempos (nunca errores ni equivocaciones) se convierten en oportunidades que se han de recopilar. se abordaron esos ingredientes: los clientes . Las alabanzas y el reconocimiento se tienen que reinventar.. y que conducen a los resultados principales. También tienen importancia las actividades secundarias.) Resumir los resultados en informes periódicos. que se orienten a la calidad total (en vez de en el libre albedrío de la dirección). del cliente al proveedor y al equipo. buena parte de la alta dirección de GM estaba convencida de que los esfuerzos de calidad de otras empresas -en especial de Ford. Reconocimiento especial Aunque el registro personalizado (por parte del equipo) de los resultados tiene un valor de refuerzo general. esta clase de datos se muestra en los pasillos principales de las plantas. el tiempo en llegar al mercado. como la cantidad de sugerencias. no jueces. resolución de problemas generales. los subproductos. GM montó un programa a gran escala para la formación de directivos altos e intermedios. Las organizaciones más avanzadas han elaborado las características más relevantes del reconocimiento: • Tiene que estar basado en unos resultados medibles.

Si nadie nos ha visto. el centro de atención organizativo debería centrarse en lo que los clientes compran o usan: familias de productos. Los empleados de Kodak lo hicieron. podemos ocultar el error o tratar de echar la culpa a otro. como en una de las unidades de producción de Kodak. de modo que el problema queda extirpado para siempre (ver recuadro). nos ponemos a la defensiva. la línea de montaje de motores y transmisiones. Después. o que el defecto pase inadvertido. Que favorezca a los equipos más que a los individuos. equivocación o defecto. En esos casos.Texto de Apoyo: Unidad I El centro de atención ¿clientes o productos? Cuando se derrumban las paredes funcionales. los asociados llegan a dominar este concepto. Motorola lleva a unos veinte grupos (elegidos de entre más de tres mil en todo el mundo) a una zona de hoteles elegantes de Chicago para su “Competición de Equipos de Satisfacción Total a los Clientes”. Van a su cliente. En el caso de las primeras actividades -procesos de aprovisionamiento muy alejados de los clientes finales no suele ser posible. Unos cuantos aciertos con la técnica de la salvaguardia alteran los comportamientos y las formas de pensar: los miembros el equipo están encantados de poder encargar se de otro problema y resolverlo. de modo que éste nunca permita que vuelva a ocurrir un defecto. disminuir el riesgo de tener que soportar críticas. responden formando grupos de estudio para aislar las causas raíces y salvaguardar el proceso. No obstante. porque se suelen tomar de manera personal. Y cuando somos nosotros los que nos equivocamos. se reducen las posiciones defensivas ante los acontecimientos negativos. Emplee palabras como problemas. Mediante el empleo de estadísticas. promotores y asociados deben evitar emplear palabras como error. sólo el cinco por ciento puede destinarse a quien presentó personalmente la sugerencia. las personas tratan dé ocultar los contratiempos. Cada año. por temor a las críticas. los instructores. contratiempos. El rompecabezas se puede solucionar en parte recurriendo al concepto de GCT llamado salvaguardia. Cada una de sus cerca de cien células se centra en una familia de ejes. Si el formador-asesor les hubiese pedido que encontrasen cien errores o equivocaciones. También les dijo que primero se encargarían de esos cien y después de otros tantos. La división de sistemas antibloqueo de frenos de General Motors tiene una política así en relación con su programa de sugerencias: el noventa y cinco por ciento de los ahorros obtenidos gracias a las sugerencias corresponde a los equipos. que permite que lo negativo se convierta en positivo. 267 . • • parar los resultados de la medición de un grupo con los de otro no siempre será una tarea sencilla. se les debe dar publicidad en las hojas internas y en ocasiones en los periódicos locales. Una cuidadosa elección de las palabras ayuda a dar forma a la respuesta positiva de salvaguardia: en todo momento. Parte de los premios -tal vez un porcentaje. ¿Cómo va a mejorar la calidad cuando. los equipos presentan sus proyectos y la alta dirección se encarga de conceder las puntuaciones. De negativos a positivos El reforzamiento positivo es mejor que el reforzamiento negativo. Puede que sea necesario algún tipo de enjuiciamiento por parte de un alto directivo o de un comité de selección. La planta de Harley-Davidson en Milwaukee es de las primeras del país que va a pasar a un método de producción celular. cuando esto es posible. cuando surgen problemas. las unidades organizativas renovadas se forman en torno a las familias de clientes. inconvenientes o.debería corresponder exclusivamente a los equipos. servicios o elementos de servicio. parece que morderse la lengua y no reaccionar ante lo negativo (que siempre es muy abundante) va en contra de la naturaleza humana. diagramas de dispersión y de espina de pez y representaciones. y por lo tanto. La forma de aplicar esa técnica consiste en incorporar un mecanismo o procedimiento en el proceso. Público. El asesor de formación externo de esta unidad pidió a los equipos de Kodak que preparasen una lista con cien contratiempos para la siguiente visita. componentes. Por medio de la formación. los resultados podrían no haber sido tan positivos. engranajes u otros componentes de motores y transmisiones. A los ganadores se les debe homenajear en las ceremonias de entrega de premios. De esta forma.

calificar además de ser calificado. En los seis hospitales de Quorum Health Resources Inc. el salario basado en los méritos.. etcétera. Bell South y Reader´s Digest se encuentran entre las empresas que emplean las evaluaciones de superiores por parte de inferiores. esta era de continuas reestructuraciones ha hecho que esa seguridad se esfume. el reparto de beneficios el reparto de incentivos. los empleados consiguen información . También son adecuadas las comidas (un picnic de pollo y cerveza. Los equipos de la fábrica se reunían regularmente. La utilización y la formación en múltiples técnicas en más líneas a un curriculum.. En los días en que se desarrolló por primera vez la teoría del capital. En el lado del dinero -además del salario básicoestán las bonificaciones. unirse a los profesionales de los proyectos.Gestión de Recursos Humanos Formación de GCT en Cummins Engine “En otras instalaciones de Caterpillar enseñamos a la gente de grupo. Los trabajadores de línea podían hacer pocas aportaciones: tenían trabajos definidos de manera muy estricta. y proseguir después con los conocimientos de grupo. En Harley Davidson cinco colegas critican el trabajo de cada empleado asalariado. e incluye a los proveedores y clientes externos.. AT&-T. hacer presentaciones de posibles soluciones a los problemas. ya no se limitan a producir bienes o servicios. Compensaciones Las personas que añaden valor a los productos y servicios de la empresa deberían recibir recompensas apreciables. Caterpillar Bélgica. Un valor muy estimado es la formación. A cambio de su trabajo recibían retribuciones mínimas. Las mejores organizaciones de hoy en día reciben una gran gama de aportaciones de sus empleados. director de fábrica. las recompensas que reciban deben ser de muchas clases: una cesta de recompensas. como implicarse en proyectos completos. y analizan los resultados con sus supervisores. sin embargo. corro la interrelación y cómo dirigir una reunión. las acciones de la empresa o las opciones sobre acciones. si era necesario. la retribución por las sugerencias y el pago por conocimientos Estos pagos opcionales pueden ser individuales o colectivos. emplear la experiencia y la agudeza mental en la mejora de los procesos.. para ir de viaje de evaluación de posibles nuevos equipamientos. la evaluación del rendimiento es multidireccional. por ejemplo) de equipo. para formar parte en la determinación de los objetivos de la empresa y de los equipos. y ha funcionado mucho mejor de lo que esperaba” Don Western. La formación de resolución de problemas ha sido muy bien aceptada. si alguna vez hay que preparar uno. Otras recompensas no dinerarias pueden ser la autorización para trabajar en equipo. para relacionarse horizontalmente con los clientes en el siguiente proceso. De acuerdo con la forma de pensar de la GCT. pero terminaban frustrados. Muchas de las recompensas de la cesta no serán dinerarias. tiene tanto sentido el que el personal de nivel inferior evalúe a sus promotores como lo contrario. participar en la gratificante tarea de registrar los resultados del grupo y ser encomiado en las ceremonias de concesión de premios. Las personas no tenían conocimientos de resolución de problemas que les permitiesen descubrir las causas raíces. el salario base más un paquete de beneficios ordinarios (así como alguna que otra alabanza recibida esporádicamente). visitara proveedores y clientes importantes. Otra clase de recompensas son las que no cuestan dinero o tienen bajo coste. En la actualidad los trabajadores pueden estar menos interesados por la seguridad del puesto de trabajo que ocupan que por la seguridad de su vida laboral a largo plazo. como una mejor plaza de garaje. una cena en un buen restaurante o entradas para partidos de fútbol. y llevar el mismo uniforme y comer en la misma cafetería que los altos ejecutivos. factoría o empresa para celebrar el lanzamiento de un producto. De esta forma. descontada la seguridad laboral. el cumplimiento de un dificil objetivo de calidad. Aunque los empleados de ayer daban por 268 . Aún hay más posibilidades. la obtención de cero devoluciones por los clientes.sobre su actuación tanto de clientes como de colegas. Puesto que contribuyen de muchas formas. había poco espacio para esas recompensas. En Bélgica decidimos enseñar primero las técnicas. Los empleados son dueños de sus propios procesos. Y los mejoran continuamente Y dominan múltiples técnicas. En los momentos de evaluación de resultados suelen entrar en escena los refuerzos tanto negativos como positivos La forma normal es que los supervisores califiquen a sus subordinados. la terminación de un proyecto..

Las bonificaciones y el reparto de incentivos suponen otro tipo de distorsión. los argumentos que se puedan presentar contra ella desaparecen. mientras que los que no han dado un palo al agua son excesivamente retribuidos El pago por el conocimiento (o por las múltiples capacitaciones) tiene otro tipo de distorsión evidente. Las principales oportunidades para realizar unas aportaciones más positivas se encuentran en la selección. Un miembro de un equipo que había tenido un gran rendimiento comentó: “no hemos tenido reparto de beneficios en este ejercicio. Todos los miembros del grupo reciben la misma cantidad fija o porcentaje. Además. desarrollo y formación de empleados. Cada una de las recompensas de la cesta. pero la empresa ha invertido en nosotros. Edwards Deming de la última época. Las dimensiones del departamento -que normalmente confieren poder e ingresos son susceptibles de disminuir apreciablemente. algunos dirán que basta con una o dos retribuciones complementarias. si pueden esperar otros tipos de recompensa en un plazo breve.Texto de Apoyo: Unidad I El viejo sistema -salario base más beneficios. cuando la valoración es una de las muchas maneras de recompensar y valorar. por ejemplo. la importancia de las funciones aumenta. después de que los equipos de mejora hayan perfeccionado la calidad y hayan recortado los subproductos en una proporción apreciable. Los beneficios espectaculares del año pasado -antes de que la organización aplicase la GCT y la renovación podían deberse a un ciclo expansivo de la economía. y en la oferta de formación: menos énfasis en los salarios y clasificación laboral y en las relaciones con los empleados El personal de línea se preocupa de más funciones de personal Clasificaciones laborales. Pero el beneficio está distorcionado por el tiempo. Como se indicaba en el Cuadro 3. asociaciones para la mejora no de enfrentamiento o de quejas • • • • • 269 . Un defensor del reparto de beneficios podría decir que la participación en los beneficios ofrece una motivación adecuada y que es justa. La tendencia se orienta hacia una mayor exigencia en la selección. contratar personas que muestren aptitudes para trabajar en equi- CUADRO 3 CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRÁCTICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS • La importancia de las funciones aumenta las dimensiones disminuyen. hay que complementar ese sistema. y que no hace falta una cesta completa.Menos (por ejemplo tres) Formación: para todo el mundo. a medida que decrece el tamaño. no sólo técnicas laborales Relaciones laborales. Habrían hecho el trabajo pero no habrían obtenido la bonificación. los más despiertos profesionales de recursos humanos perciben un aumento de las posibilidades de seguir desempeñando funciones vitales. No dice nada sobre el rendimiento pasado ni sobre el presente. aunque el número de asalariados del departamento disminuya. En conjunto. los que se sientan injustamente tratados no tendrán que rumiar la injusticia durante mucho tiempo. Por lo tanto. Con lo que no habría bonificación. la mala coyuntura económica puede hacer que se pierda dinero. Se pone mas énfasis en la selección y desarrollo de empleados. Sin embargo. no sólo para profesionales. cuando se estiman por sí solas. y una mejora de la seguridad laboral.sólo reconoce el rendimiento en términos brutos. pueden proporcionar un número suficiente de recompensas de modo que la mayoría del personal se sentirá tratado con justicia. expertos y directivos Temas de formación: metodología de la mejora de procesos. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS El departamento de recursos humanos no suele sentirse inclinado a dirigir o suscribir estas políticas y prácticas renovadas de gestión de recursos humanos. No obstante. La retribución basada en la evaluación del rendimiento da tantos problemas que miembros del movimiento de la calidad (el W. Las recompensas se deben a un rendimiento potencial o esperado que no tiene necesariamente por qué obtenerse. pero hemos recibido una bonificación”. Los que obtiene nuevos certificados de conocimientos pueden recibir un aumento de salario. De esta manera. Cuando el contenido de la cesta de retribución es escaso. son inadecuadas. Las personas o los equipos que han tenido una actuación excepcional se sienten insuficientemente retribuidos. por ejemplo) solicitaron su absoluta eliminación. las injusticias producidas por la valoración de resultados son abundantes. el salario del personal medio puede aumentar. No obstante. o “no hemos recibido reparto de beneficios ni bonificaciones. Y los elevados beneficios que la empresa obtuviese al año siguiente podrían deberse a personas que ya no trabajasen en ella. El año que viene. ochenta horas de formación en técnicas laborales y de mejora de procesos”.

Esto puede suponer una división parcial del departamento central y una reubicación del personal de recursos humanos en grupos centrados CUADRO 4 CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRÁCTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS: PRINCIPIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Y ESTRATEGIAS Toma de decisiones multifuncional e interactiva. que en ocasiones se reflejan en los contratos de directivos y trabajadores. El acuerdo incluye numerosos módulos de formación y de retribución adicional por conocimientos adicionales. Michigan. seguridad. La teoría era que la división de trabajo produce una mayor eficiencia. lo que elimina de una manera eficaz las clasificaciones laborales de una sola capacitación. la GCT se convierte en algo más que una agenda. ¿Hasta que punto puede llegar? Un hospital de Indiana tenía 598 clasificaciones laborales diferentes. El enfoque de atención personalizada al paciente elimina este grado de excesiva especialización. estos métodos requieren una plantilla de unos pocos profesionales que evalúen comparativamente las mejores técnicas de formación. lo que ha tenido el efecto de simplificar excesivamente el trabajo. Es un conjunto de prin- 270 . Sin embargo. la dirección y el sindicato llegaron a un acuerdo según el cual las clasificaciones de la primera célula de trabajo descendieron de 68 a 1. Imprimis Technology. la mayoría de ellas con un solo miembro. El plan. lo que entraña el desmantelamiento de buena parte del sistema de clasificación de empleos. absentismo y otras disfunciones. en 1987. lleguen a acuerdos con las escuelas profesionales locales y lleven expertos a la empresa para lanzar el programa de formación de instructores. Transamérica Life Companies. Todo ello ha dado pie. para empleados nuevos). Pensilvania. Por ejemplo. Unos programas que amplíen la preparación de los instructores y que permitan el empleo de recursos de formación y desarrollo externos pueden mejorar substancialmente el capital humano de la organización. Para los profesionales de recursos humanos. paradójicamente. lo que puede dar lugar a una reducción de los aspectos más desagradables de las relaciones con los empleados: tener que hacer frente a rendimientos insuficientes. emplea la formación en varias técnicas en cada una de sus unidades. sin embargo. En la fábrica de sistemas de dirección y suspensión de TRW en Sterling Heights. el personal debería formar equipos multifuncionales dentro del departamento. Esto permitía contratar a las personas más simples que se encontrase. como elaboración de presupuestos. una oportunidad clave consiste en facilitar el desarrollo de la cesta de recompensas. Otra es renovar el propio departamento de recursos humanos. Los equipos son responsables de los procesos y clientes más importantes. Como mínimo. que reúnan el material pan la formación. mantenimiento. y pagarles el salario mínimo para que hiciesen su trabajo. más o menos manifiesto. empleo y retribución). PRINCIPIOS DE TOMA DE DECISIONES Y ESTRATEGIA Estos cambios en la gestión de recursos humanos respetan la agenda de la gestión de la calidad total. En su madurez. Puede que los hospitales nunca lleven esta técnica hasta el extremo a que la han llevado algunos productores. A la vez.Gestión de Recursos Humanos pos o que hayan recibido formación en el control estadístico de los procesos. En vez de ampliar la plantilla de instructores. de Los Angeles tiene varios de esos equipos (por ejemplo. Inc. la dirección ha creado unas clasificaciones de los puestos muy estrechamente definidas. de relaciones con los empleados. la factoría desarrolló un intenso programa de formación de los instructores en el que 85 empleados de producción ofrecían diversas clases de preparación (por ejemplo. a quejas. y otras cuestiones. que por lo tanto requerirán menos deliberaciones por parte de los ejecutivos. calibración. Tradicionalmente. y perpetuar esta mejora. sin ninguna preparación profesional. que hay que hacer y cumplir. (que entonces era una división de Control Data Corp. ventajosos para todos los accionistas. consistía en evitar los gastos de formación y de selección cuidadosa de los empleados.) habilitó unas aulas dentro de la factoría para unos instructores del El Reno junior College. Los efectos estimulantes de la Formación y del desarrollo tienden a mejorar la actitud de los equipos de trabajo. Un objetivo de la formación consiste en la creación de una plantilla de empleados multicapacitados. a que la dirección culpe a los sindicatos de tas prácticas laborales restrictivas. las clasificaciones múltiples y detalladas suelen evolucionar hacia reglas laborales. en clientes o productos. no especializado ni independiente Estrategia: esencialmente reducida a principios universales centrados en cliente que se apliquen a todos los niveles organizativos. El Medical Center de Beaver. Imprimis llevó a siete instructores de esa escuela profesional que enseñaron a los equipos de trabajo el control estadístico de los procesos.

Texto de Apoyo: Unidad I cipios. Pueden mejorar cualquier organización. limitación de los retrasos de esperas. ya que no cambian de un ano a otro ni tampoco cuando el propio grupo ejecutivo cambia. Según la manera de pensar de la GCT. genere un retraso. De este modo. En Hallmark se han entregado tarjetas de bolsillo con una lista de diecisiete de estos principios a cientos de empleados. a continuación la pieza) y propiedad local sobre los resultados y los datos de los procesos. reducción (simplificación) de la cantidad de flujos de trabajo (a dónde va. hemos descubierto que son un conjunto interrelacionado. Sabes. la primera formación efectiva y la puesta en práctica deben centrar la atención en el cliente (y en el concepto de cliente se ha de incluir el siguiente proceso). Los principios centrados en los clientes son universales. los asociados de línea perciben la necesidad de recibir una formación multifuncional. para que los principios se conviertan en guías que se empleen habitualmente en la resolución de problemas y en la toma de decisiones. comunicación. Para poder hacerlo. inaugurando el proceso de cambio con encuestas de empleados. No obstante. 271 . Poco después de que Lou Gersmer fuese nombrado consejero delegado de IBM. Las decisiones sobre expansiones empresariales y ubicaciones. en la que todo el mundo esté preparado para realizar varias funciones y para ir al lugar en el que haya trabajo. Es decir. clientes. Un principio básico consiste en poner la estructura de la organización en línea con los clientes y productos. Cuando los elementos del conjunto se tratan sucesivamente en vez de interactivamente no pasa mucho más. formación en creación de equipos. También suelen ser permanentes. El nuevo objetivo consiste en organizar una estructura con sólo una. aun aquéllas en las que no hay ni traza de pensamiento de GCT. resolución de conflictos. • Un equipo de producción -con buena capacidad para realizar mediciones. no especiales y exclusivos de cada organización. No hará falta hacer equilibrios ni ajustes. Para los altos ejecutivos. penetración mundial y gasto en investigación y desarrollo no suelen quedar cubiertas por los principios. Una porción substancial de su papel como estrategas empresariales se simplifica o elimina. formación en varias técnicas. o ausente. Un principio es una “verdad fundamental” y una “regla de conducta”. asociados. Sin embargo. Esto es especialmente cierto con la tendencia a destinar los primeros meses a preparar la organización humana. INTERPELADORES Muchos de los cambios de la gestión de recursos humanos enumerados en los Cuadros 1 a 4 son beneficiosos en sí mismos. Otros principios son la propia calidad (que reduce costes y retrasos). Los fundamentos deben ser significativos y beneficiosos para todos los interesados: directivos. Cada acierto inicial incita a más cambios: • Un equipo de mejora se compromete a responder a las preguntas de los clientes en el mismo día. • La necesidad de formación multifuncional lleva a los directivos de recursos humanos a realizar un cambio radical de enfoque. medición y análisis). resolución de problemas generales. en vez de con las funciones. para evitar que un especialista muy ocupado. en virtud del cual se desmantela la clasificación de puestos de trabajo con la que el departamento ha trabajado durante años. dos o tres clasificaciones laborales. en los equipos multifuncionales. Esto no quiere decir que no haya cuestiones sobre las que haya que realizar deliberaciones estratégicas. El efecto consiste en la unificación de la organización. pero no llevan a ninguna parte si no están estrechamente relacionados con los objetos y las técnicas de la mejora de la calidad. El conjunto (con ciertas adaptaciones) compone una estructura básica para la gestión de recursos humanos de la calidad total. en vez de por procedimientos. pero con una deficiente capacidad de exposición de ideas. reducción de los tiempos de preparación y cambio de series. si la organización siempre tiene una actuación mejor a ojos de sus clientes. la obtención de los principales objetivos -ventas. proveedores. y en las herramientas de control estadístico de procesos (reunión de datos. la gestión por principios tiene otro efecto de largo alcance.solicita formación para mejorar su exposición de ideas. racional e intuitivamente de antemano qué hay que hacer”. no se va a consultar a un manual lo que hay que hacer. beneficios y seguridad de los interesados vendrá por añadidura. análisis e innovaciones. [lo que significa que] cuando surge una situación. Estos principios llevan a actuaciones concretas. Están empezando a aparecer listas de principios centrados en los clientes. sobre todo si las actitudes ejecutivas se someten a estos principios. liderazgo. anunció que prefería la gestión “por principios. accionistas y comunidades locales. no son generalidades. Todos estos factores son valiosos. hacen falta que las mediciones de los resultados estén en línea con los principios. atención y técnicas de exposición y modificando el salario y el paquete de beneficios.

La organización que sobreviva Y prospere. Las palabras como asociados y promotores se asientan. • A medida que los empleados de líneas se apropian de los procesos y de sus mejoras. Los inicios dubitativos y los contratiempos son inevitables. creando varias pequeñas células de trabajo multifuncionales que se encarguen cada una de una familia de clientes. • La alta dirección descubre -mediante la asociación con otras empresas y con fuentes externas. n° 4 con el título Human resource management Lessons front a decade of Total Quality Management and Reengineering.que todas las organizaciones eficientes están siguiendo el mismo camino. 272 . y muchas organizaciones reaccionarán demasiado tarde a las exigencias competitivas de mejoras rápidas. mientras que en el pasado cada una seguía una estrategia diferente. Los contratiempos se reducen a una décima parte. El equipo multifuncional del proyecto llega a la conclusión de que las paredes del departamento y la distancia material son obstáculos. pero después la proporción de mejoras se estanca. al percatarse los asociados de que las bonificaciones van a parar a la alta dirección. mejorado en un 50%. los directivos abandonan la terminología y las prácticas divisivas. Se crea un equipo multifuncional que se muestra muy persuasivo a la hora de presionar para aumentar el pequeño paquete de • “La gestión de los recursos humanos y la calidad total ” © The Regents of the University of California Este artículo ha sido publicado anteriormente en The California Management Review.Gestión de Recursos Humanos • • Un proceso importante. La gestión por principios empieza a sustituir a la gestión por examen. y decide renovar por completo la distribución. sin embargo. vol. 36. continuos e interrelacionados de su gestión de recursos humanos. se resiste a mejorar más. valoración y rendimiento de cuentas. recompensas y hacer que éste corresponda a todos los empleados. junto con una evaluación de rendimiento de 360 grados. lo logrará mediante una serie de cambios extensos.

Concluye que el liderazgo consiste en la promoción de la conducta humana incrementando la recompensa a sus colaboradores. Sugerir métodos por los cuales los gerentes de personal pueden ayudar a mejorar las habilidades de liderazgo de los gerentes de su organización. 3.245 RESUMEN El liderazgo eficaz produce un efecto muy positivo para el rendimiento de las organizaciones. autoridad y liderazgo. Líder Laissez-faire: Líder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones. Hace referencia al uso y abuso del poder y como ser más asertivo para utilizarlo. OBJETIVOS 1. Interamericana. facilitando la vía hacia estos estímulos. Describir varios estudios significativos sobre el liderazgo. Definir poder. Líder democrático: Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones.Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1C LIDERAZGO Y RENDIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES Byars. incrementando las posibilidades de satisfacción en el personal. Leslie En: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: CONCEPTO Y APLICACIONES Nueva Edit. Lloyd y Rue. Líder autocrático: Líder que toma las decisiones del grupo. Líder: Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo. Poder: Relación entre personas en la cual una persona cuenta con la habilidad o capacidad de influir sobre otra para hacer algo que la segunda por otra parte no haría. GLOSARIO Autoridad: El derecho a dar directrices y gastar recursos. cuenta con la habilidad de influir sobre la conducta de los demás según sus propios deseos en cierta situación. 2. Los funcionarios de la organización que ejercen posición de jefatura deben desarrollar habilidades de liderazgo que les permitan conducir los procesos de desarrollo. Liderazgo: Proceso en el que entre en juego una interacción entre personas en la cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de grupo. Barras paralelas gerenciales: Esquema de clasificación de dos dimensiones que se usa para describir el estilo de liderazgo de un individuo en lo que se refiere a su preocupación por las personas y por el cumplimiento de la tarea. México 1984 Pp: 232 . 273 .

las personas cuentan con autoridad porque ocupan cierto puesto. el jefe de cierto grado de poder legítimo sobre éste. Que fluye de la parte superior a la parte inferior de la organización. o rasgos. Estos tipos de poder se ejemplifican de manera gráfica en la figura 12-1. La motivación y el liderazgo son procesos complementarios. la exis- EL TREN No se permite manejar el tren ni hacer sonar el silbato No se me permite dejar escapar vapor ni ver cuán rápido puede andar No se me permite meter el freno ni tampoco hacer sonar la campana Pero dejen que el cachivache se salga de la vía y vean a quién le va como en feria “Autor Desconocido” Muchos líderes probablemente dirán que este poema describe a la maravilla su situación. Se han creado listas de comprobación y cuestionarios para ayudar a analizar el estilo de liderazgo de los supervisores. El uso del poder o el deseo de poder a menudo causa una reacción negativa en las personas. pues lo consideran como la capacidad de dar castigo. para mejorar la eficacia del liderazgo de los gerentes de la organización. por sujetarse a sus deseos. pues el nivel de motivación puede verse influido fuertemente por la eficacia del liderazgo. Un liderazgo eficaz genera aumento de motivación y esfuerzo. Poder experto: Se basa en la habilidad. Sin embargo. Poder experto: Poder que se basa en la habilidad. las políticas en particular de la organización. el subordinado hace lo que se le pide pues quiere evitar el castigo u otro tipo de resultado negativo.P.Gestión de Recursos Humanos Poder coercitivo: Poder que se basa en el temor. Poder referente: Poder que se basa en los rasgos o características carismáticas de un sujeto. Poder remunerativo: Se basa en la habilidad de un sujeto de proporcionar recompensas. por sujetarse a sus deseos. Poder remunerativo: Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas. que diferencian a los líderes de sus grupos. sean intrínsecas o extrínsecas. AUTORIDAD Y LIDERAZGO El poder es una relación entre las personas en la cual una persona puede verse influida por otra para que haga algo que de lo contrario no haría. acepta que las órdenes del jefe deben cumplirse. según se recordará. Según esta idea. La mayoría de los gerentes cuentan con cierto grado de poder legítimo pues en general tienen el derecho de dirigir las actividades de su grupo de trabajo. el puesto en la jerarquía de la organización. Poder referente: Se ejemplifica por el individuo carismático que cuenta con rasgos fuera de los común que le permiten controlar las situaciones. La autoridad. Las normas disciplinarias de las organizaciones en general se basan en este tipo de poder. experiencia o conocimientos especiales que posee un individuo en particular. El objetivo de este capítulo es explorar el proceso de liderazgo y explicar el importante papel que los especialistas en la administración de personal desempeñan 274 . Sin embargo. es el derecho de dar órdenes y gastar los recursos. PODER. cuando una persona se une a una organización. es un factor que conduce a un alto rendimiento de la organización. Todos los años se publican investigaciones sobre el liderazgo. el poder punitivo es sólo uno de los tipos de poder. Se analizan los estilos del liderazgo de altos ejecutivos de corporaciones y de políticos importantes para tratar de determinar cómo producen su efecto. que existe en las organizaciones formales. Poder legítimo: Poder que se basa en el puesto dentro de una organización. En forma básica la autoridad depende del grado de poder coercitivo. Poder legítimo: Se basa en el puesto del individuo dentro de la organización. La mayor parte de los programas de desarrollo gerencial suelen dedicar tiempo al mejoramiento de esas habilidades. cuando se les quita el puesto. por tanto. Tradicionalmente se le ha considerado función del puesto. experiencia y conocimientos especiales de un individuo. En el capítulo anterior se comentó la motivación y el hecho que produce un esfuerzo mayor. El esfuerzo mayor. sean intrínsecas o extrínsecas. Teoría de rasgo: Hipótesis para explicar el liderazgo basada en ciertas características físicas o psicológicas. remunerativo y legítimo que el gerente puede ejercer. pierden la autoridad. French y Bertram Raven han creado un sistema de clasificación para los varios tipos de poder que un individuo puede ejercer sobre todo otro. John R. Se resume en la forma siguiente: Poder coercitivo: Se basa en el temor. por ejemplo.

Los líderes de grupos informales de trabajo suelen combinar los poderes experto y referente. el líder es la persona que asume el papel central den esta interacción y quien influye sobre la conducta de los demás miembros del grupo. propuesta primeramente pro Chester I. referente y remunerativo. Por tanto. Supuestamente. con confianza en sí misma. El líder puede usar cualquier tipo de poder o varios de estos tipos para controlar la conducta del grupo. el que cuente con un papel de liderazgo no significa que lo practica eficazmente. la definición de liderazgo. Barnard se refería al grado de poder legítimo con el que cuenta un gerente. esto es.Texto de Apoyo: Unidad I tencia o no de un sindicato. que guarda estrecha relación con el poder experto y referente. enfoca las características o rasgos del individuo. Algunos de los rasgos que se mencionan con más frecuencia son inteligencia. Muchos gerentes usan sólo su autoridad. en 106 estudios diferentes de la hipótesis. solo 5% de todos los rasgos que se mencionan aparecen en cuatro o más de los estudios. diligencia y sentido del humor. Si se coloca a una persona inteligente. La eficacia del liderazgo del gerente puede medirse por los resultados que logra el grupo de trabajo en el engrandecimiento de los objetivos de la organización. en base a las características de la personalidad efectivamente es una simplificación excesiva. De hecho. algunos líderes políticos usan el poder referente. y hay quienes usan otras combinaciones. La literatura proporciona numerosas definiciones de liderazgo. Sin embargo. si el subordinado no acepta la autoridad del superior. como un rechazo hacia la autoridad. McClelland y david H. Una segunda hipótesis. pueden citarse numerosos ejemplos de líderes famosos que contaban con pocos de estos rasgos. Sin embargo. Estos y otros resultados hicieron que Ralph M. como aumento de la productividad o servicio a los clientes.2 Barnard sostuvo que el origen de la autoridad del gerente se encuentra en el subordinado. Alvin Gouldner revisó muchos de los datos en relación a los rasgos y llegó a la conclusión siguiente: “En la actualidad no existen datos confiables sobre la existencia de rasgos universales de liderazgo. la eficacia del liderazgo se basa en las características físicas y psicológicas que diferencian al líder del resto del grupo. En general. confianza en sí mismo. Por ejemplo. Además. En este texto se definirá como un proceso por el cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo.” Un informe de Gordon Lippit sobre la teoría de rasgos mostró que. Stogdill concluyera que las pruebas que se usan en personas para medir aspectos diferentes de la personalidad no han demostrado ser especialmente útiles para predecir o seleccionar líderes. Parece lógico que el grado de poder coercitivo y remunerativo que el gerente puede ejercer influye sobre el grado de poder legítimo con el que cuenta. esta necesidad debe disciplinarse y controlarse para que pueda dirigirse hacia el beneficio de la institución en su conjunto y no al engrandecimiento personal del gerente. esta autoridad no existe. Si bien posiblemente haya algunos pocos rasgos que tienden a diferenciar a los líderes de otras personas. las diferencias en su frecuencia entre uno y otro grupo por lo regular son reducidas. ninguna de estas cualidades a parecer es absolutamente necesaria para el liderazgo. pues éste cuenta con el poder de aceptar o rechazar las órdenes del superior. Por tanto. diligente y con sentido del humor en una posición en que puede surgir como líder. más aún. una inquietud de influir sobre las personas. tiende a haber mucho empalme en su frecuencia. y de factores similares. como hizo Adolfo Hitler. Los rasgos de la 275 . esta influencia es consecuencia de una interacción entre personas en la cual una persona presenta información en tal forma que convence a los demás miembros de que su situación mejorará si se comportan según se sugiere o se desea. capacidad de persuasión. que es la combinación del poder coercitivo. confiabilidad. Barnard consideró el hecho que el subordinado desobedeciera o ignorara una comunicación de su superior. con capacidad de persuasión. ESTUDIOS DE LIDERAZGO En los párrafos siguientes se comentan algunos de los estudios más importantes que se han llevado a cabo sobre el liderazgo. David C. Teoría de rasgos Esta teoría de liderazgo. Sin embargo. remunerativo y referente. Barnard en 1938. otros usan una combinación de poder coercitivo. confiable. El gerente cumple un papel de liderazgo en la medida en que puede influir sobre la conducta de los miembros del grupo de trabajo. En esta teoría. se llama teoría de aceptación de la autoridad. El punto de vista tradicional sobre la autoridad también se llama teoría formal. En forma básica. esta persona tal vez lo haga o no. Burnham han informado lo siguiente: La conclusión general de estos estudios es que el gerente de alto nivel de una compañía debe contar con una alta necesidad de poder.

2. Estilo democrático Líder 1. Se crea un sentimiento de responsabilidad. a saber. Tomado de Bradford. la investigación actual sobre liderazgo. Copyright 1945 por American Management Association. Las decisiones las toma el miembro del grupo que esté dispuesto a hacerlo. La productividad en general es baja y el trabajo se descuida. El grupo en general siente que ha obtenido éxito. y el líder democrático orienta y alienta al grupo a que las tome. Personnel. Miembros del grupo 1. que se comentará posteriormente en este capítulo. pero estos rasgos deben analizarse en términos de la situación de liderazgo (lo que se comentará en detalle en una sección posterior de este capítulo). Este líder no establece objetivos para el grupo. no apoya esta conclusión.»Building a Democratic Work Group». No se asume la responsabilidad del rendimiento. Ronald Lippitt y Ralph K. el líder de estilo laissez-faire permite que los sujetos dentro del grupo tomen todas decisiones. No tiene confianza en su habilidad de liderazgo. el líder autocrático toma todas decisiones del gru- po. 3.3.22. La toma de decisiones se comparte entre el líder y el grupo. 4. Leland B. Miembros del grupo 1. La diferencia principal entre estos estilos es el sitio en que se encuentra la función de toma de decisiones. 4. La contribución primaria de esta investigación temprana sobre liderazgo fue que identificó los tres estilos básicos diferentes del liderazgo. 2. vol. 3. En general. Se dan órdenes para que se cumplan. Son bienvenidas las nuevas ideas y los cambios. autocrático. y las personas tan sólo hacen lo que se les dice. Inc. 2. • Reproducido con permiso del editor. Sin embargo. Estilo laissez-faire Líder 1. Leland P. 2. pero inadecuada cuando falta. Este líder cree que el salario es una recompensa justa del trabajo y la única recompensa que motivará a los trabajadores. 2. Estilos básicos de liderazgo Los estudios que llevaron a cabo en la década de 1930 Kurt Lewin. y Ronadl Lippitt. Bradford y Ronald Lippitt describieron cada uno estos líderes y sus grupos respectivos (cuadro 12-1). La producción es adecuada cuando se encuentra presente el líder. 2. Las descripciones que aparecen en el cuadro 121 al parecer indican que el estilo democrático es el más deseable y productivo en la mayor parte de las situaciones. Cuando es necesario u obligatorio que el líder tome una decisión. Estos estudios identificaron tres estilos básicos de liderazgo. Miembros del grupo 1. su forma de razonamiento se explica al grupo. núm. 1945. laissezfaire y democrático. White se concentraron en la forma o estilo del líder. 3. Tiene poca confianza y fe en los miembros del grupo. El sujeto está muy consciente de su puesto. CUADRO 12-1 RELACIÓN ENTRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y LOS MIEMBROS DEL GRUPO* Estilo actocrático Líder 1. La calidad del trabajo y la productividad dentro del grupo. El estado de ánimo y el trabajo en equipo suelen ser bajos. Los sujetos tiene poco interés en su trabajo. sin permitir preguntas ni dar explicaciones. noviembre. 4. 276 .Gestión de Recursos Humanos persona posiblemente influyan en la capacidad de dirigir en cierta medida.

Al abordar el problema. facilita el intercambio de información o muestra estas consciente de las actividades en relación al grupo. oficiales comisionados y no comisiona- CUADRO 12-2 ACTIVIDADES DEL LÍDER QUE SE INCLUYEN EN EL CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO* Actividad del Líder Iniciación Descripción Frecuencia con la cual se mezcla con el grupo. Ralph y Alvin E. Frecuencia con la cual subordina la conducta individual. sociólogos y economistas.). Frecuencia con la que proporciona información a los miembros del grupo. promueve sus intereses y actúa en su representación. Frecuencia con la que define o estructura su propio trabajo. 1957. College of Communications. haciendo hincapié en la interacción informal entre sí mismo y los miembros del grupo e intercambiando servicios personales con ellos. Membresía Representación Integración Organización Dominación Comunicación Reconocimiento Producción • Tomado de Stdogill. pues se supuso siempre que la palabra liderazgo era sinónimo de buen liderazgo. Frecuencia con la cual defiende al grupo contra los ataques. La función de comunicación se dividió en “comunicación hacia arriba” y “comunicación hacia abajo”. 1112. en su forma original o en una de sus variantes. Leader Behavior: Ist Description and Mesasurement. Ohio.Texto de Apoyo: Unidad I ¿Qué hace el líder? Al principio de 1945. págs. Frecuencia con la que restringe la conducta de los miembros del grupo durante la actividad. Ohio State University. busca información de estos miembros. Frecuencia con la que participa en conductas que manifiestan aprobación o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo. facilita o resiste las nuevas ideas. un grupo religioso. el trabajo de los miembros del grupo o la relación entre éstos durante el desempeño de sus labores. esto produjo un total de 10 actividades del líder. Este cuestionario aún se usa. reduce los conflictos entre los miembros o promueve la adaptación individual al grupo. a) Siempre b) A Menudo c) En ocasiones d) Rara vez e) Nunca9 Han llenado el cuestionario comandantes de la Fuerza Aérea y miembros del personal de bombardeos. Además. El cuestionario contenía 150 preguntas de elección múltiple que tenían por objeto indicar las actividades que llevaban a cabo con mayor frecuencia. Uno de los primeros problemas que enfrentaron los investigadores fue ponerse de acuerdo sobre los tipos de actividades que componen la con- ducta del líder. toma de decisiones o manifestación de opiniones. se llevó a cabo en la Ohio State University una serie de estudios para descubrir que hace que los líderes tengan buenos resultados. la primera pregunta del cuestionario era la siguiente: 1. Columbus. 277 . Por ejemplo. El cuadro12-2 resume las actividades sobre las que estuvieron de acuerdo que debían investigarse. El equipo de investigación se compuso de psicólogos. Planea sus actividades diarias en detalle. alienta a una atmósfera de grupo plancentera. Los investigadores consideraron que las investigaciones anteriores habían sido contaminadas. Coons (eds. una universidad o una organización comercial. Frecuencia con que origina. Frecuencia con al que establece niveles de esfuerzo o logro o alienta a los miembros del grupo a un esfuerzo o logros mayores. College of Administrative Science. crearon un cuestionario que se llamó Cuestionario de Descripción de la Conducta del Líder (LBGQ). los investigadores deseaban descubrir que hace el líder independientemente del grupo que dirige: una muchedumbre.

La gerencia en equipo. maestros. Gerencia 9.1 La eficiencia en las operaciones se produce por la disposición de las condiciones de trabajo en tal forma que los elementos humanos interfieren a un grado mínimo. Al usar las barras paralelas. supone que la atención apropiada a las necesidades humanas conduce a una atmósfera cómoda en la organización y un adecuado sitio de trabajo.9). que se encuentra en la esquina superior (1. que se encuentra en la esquina superior a la derecha (9. y líderes de una amplia variedad de grupos y organizaciones estudiantiles y civiles.9 La atención cuidadosa a las necesidades de las personas de relaciones satisfactorias conduce a una atmósfera de la organización y a un tiempo de trabajos cómodos y amigables.Gestión de Recursos Humanos Alta 9 8 7 Gerencia 1. la interdependencia a través de un interés común en el objetivo de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto. las actividades de importancia crítica en la conducta del líder que surgieron fueron la conducta dirigida hacia una meta (organización o iniciación de estructuras) y el rendimiento de las necesidades individuales (membresía o consideración).9 El logro del trabajo se produce por personas dedicadas. Con frecuencia se aplica el término «consideración» a la actividad de membresía y el término «iniciación de estructuras» a la actividad de organización. esto es.11 Su método usa un cuestionario para localizar el estilo de liderazgo o gerencia e una ilustración bidimensional que se llama ba- rras paralelas. jefes de plantas manufactureras.9). Baja 1 1 Baja 2 3 4 5 6 7 8 9 Alta Inquietud por la producción dos y administradores civiles en la Armada. Gerencia 9. Así pues. ejecutivos de asociaciones regionales de cooperación. Al aplicar el cuestionario.1 Hacer el esfuerzo mínimo para obtener el trabajo necesario es apropiado para sostener la membresía de la organización. la gerencia tipo club. Gerencia 5. Los otros dos estilos en las barras parale- 278 .5 El desempeño adecuado de la organización es posible por el equilibrio entre la necesidad de terminar el trabajo con el de conservar un estado de ánimo en las personas a un nivel satisfactorio. que se muestran en la figura 12-2. Inquietud por las personas 6 5 4 3 2 Gerencia 1. administradores universitarios.1) supone que la eficiencia en las operaciones se debe a la disposición adecuada de las condiciones de trabajo sin que tengan que intervenir muchas otras personas. surgieron invariablemente dos actividades del líder: membresía y organización. Blake y Mouton describieron cinco estilos básicos de gerencia. Barras paralelas gerenciales Robert Blake y Jane Mouton crearon un método para clasificar el estilo de liderazgo de un inidividuo en particular. El manejo de la tarea. El punto de vista opuesto. combina un alto grado de inquietud por la inquietud por la producción. que se encuentra en la esquina inferior a la derecha (posición 9. Estas barras paralelas gerenciales representan la inquietud por la producción en el eje horizontal y la inquietud por las personas en el eje vertical. Nótese que estos de gerencia se componen básicamente de las mismas dos categorías de actividades del líder que se indentificaron en los estudios de Ohio State. directores y supervisores de escuelas.

Están orientados al empleado más que a la producción. más bien que estrecha. El gerente pide y recibe información de los subordinados. actitudes favorables y relaciones laborales excelentes. El sitio del estudio fue la cada matriz de la Prudential Insurance Company en Newark. El estudio también descubrió que los supervisores de grupo de baja productividad mostraban básicamente las características opuestas. Se llevaron a cabo entrevistas que no trataban de establecer una dirección determinada con más de 400 personas en la organización. Se trata de fuerzas que afectan al gerente. Estudios de la Universidad de Michigan La Office Of Naval Research (Oficina de Investigación Naval) concedió un contrato en 1947 al Institute for Social Research (Instituto de Investigación Social) de la Universidad de Michigan para estudiar los factores que contribuyen a la productividad de un grupo de trabajo y a la satisfacción de sus miembros.-3). Tannenbaum y Schmidt sugirieron tres factores o fuerzas importantes que el gerente debe tomar en cuenta al escoger un estilo de liderazgo. Nueva Jersey. Con autorización de Mc. a sus empleados. Reciben supervisión general.Texto de Apoyo: Unidad I las son una gerencia empobrecida (1. Describió cuatro estilos de liderazgo usados por los gerentes de las organizaciones (cuadro 12. más bien que estrecha. 4. Sistema 4 Participativo • Tomado de Likert. Resumió sus hallazgos de la forma siguiente: Aquellas compañías o plantas en que se usa el sistema 4 muestran alta productividad. las que afectan a los CUADRO 12-3. Forma autoritaria de gerencia que es de naturaleza paternalista. pérdida baja de desechos. Supervisan en forma general. los tipos de conducta de liderazgo a disposición del gerente varían de aquellos en que los miembros del grupo cuentan con poca libertad a aquellos en que cuentan con gran libertad. En 1961. Dedican más tiempo a la supervisión. pero se reserva el derecho de tomar la decisión final. Gusta el grado de autoridad y responsabilidad de su trabajo. costos bajos. pero las decisiones se toman por acuerdo general en base a la participación total. estaban orientados a la producción y supervisaban de cerca. Nueva York: McGraw-Hill Book Company. 5. ¿Importa la situación del líder? Robert Tannenbaum y Warren Schmidt han creado el continuo que se muestra en la figura 12-3 para describir las conductas posibles del líder.5). de sus supervisores 2. New Patterns of Management. El gerente da ciertas directrices. El caso inverso es el delas compañías o departamentos cuyo sistema de gerencia tiende a ser sistema 1. Los resultados mostraron que los supervisores de grupos de trabajo de alta productividad tenían mayores probabilidades de lo siguiente: 1.1) y una gerencia tipo mitad del camino (5. 279 . Likert cree que el estilo más eficaz de liderazgo o gerencia es el sistema 4 y que las organizaciones deben procurar desarrollar este estilo. Rensis. 1961.10). publicó los resultados de sus años de investigación. Rensis Likert. 15 Según puede observarse en el continuo. entonces Director del Instituto para Investigación Social.Graw-Hill Book Company. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LIKERT O DE GERENCIA* Nombre de Likert para el estilo Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Descripción del estilo Explotador y autoritario Benevolente y autoritario Consultativo Explicación Forma autoritaria de gerencia que procura explotar a los subordinados. 3. Las barras paralelas gerenciales se han usado en programas de desarrollo de organizaciones (cap.

En 1967. Fiedler usó un cuestionario para determinar el estilo de liderazgo usado por un individuo en particular. Fred Fiedler publicó los resultados de su investigación. Por tanto. 1958. relaciones entre líder y miembros. La estructura de la tarea es el grado al cual las tareas están estructuradas. y aquella con la cual podría trabajar con mayor eficacia. obtiene sugerencias y toma la decisión El gerente define los límites y pide al grupo que tome la decisión • Fig. Fiedler propuso los dos estilos básicos de liderazgo siguientes: motivación por la tarea y motivación por la relación. se creó un esquema de clasificación de ocho células. El cuadro 12-6 muestra el estilo más productivo 280 . Copyright Ó1950 por The President and Fellows of Harvard College. Fiedler clasificó estas personas como líderes motivados por la relación. Fiedler en seguida prestó atención a la situación en la que funcionaba el líder. Esto corresponde en cierta medida al poder referente. 162-170. Por ejemplo. El poder del puesto es el poder e influencia que van con el trabajo. que es similar a la producción iniciación de una estructura. Tomado de Tannenbaum. en la cual trató de definir en forma específica el estilo particular de liderazgo que es adecuado a cierta situación de liderazgo en particular. 91-101. las personas en esta categoría se clasifican como líderes orientados a la tarea. todos los derechos reservados. 12-3. Al usar estas tres dimensiones. y aquellos que afectan la situación. El poder de puesto corresponde al poder coercitivo. Tannenbaum y Schmidt afirman que combinaciones diferentes de situaciones exigen estilos diferentes de liderazgo. las labores en la línea de ensamblaje están más estructuras que las ocupaciones gerenciales. El cuadro 12-5 muestra este esquema de clasificación a lo largo de un continuo favorable-desfavorable. El primero. págs. remunerativo y legítimo. «how to Choose a Leadership Pattern». Suponiendo que la persona que describe su compañero de trabajo menos preferido en términos relativamente favorables básicamente está motivada a relaciones interpersonales estrechas con los demás. en base a la suposición que la persona que rechaza un compañero de trabajo con el cual tiene dificultades está básicamente motivada para lograr la tarea. Continuo de la conducta de liderazgo.Gestión de Recursos Humanos Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo centrado en el subordinado Uso de autoridad por el gerente Zona de libertad para los subordinados El gerente toma la decisión y la anuncia El gerente «vende» la decisión El gerente presenta ideas e invita a hacer preguntas El gerente presenta una decisión provisional que puede cambiarse El gerente presente el problema. el gerente con éxito es aquel capaz de reaccionar con el estilo de liderazgo que es más apropiado a la situación. Schmidt. estructura que los demás respetan al líder y confían en él y el grado en que éste se lleva bien con los demás. marzo-abril. Robert y Warren H. debido a que entra en juego notable y lograr buenas relaciones interpersonales. Se le pedía al entrevistado que describiera la persona con la cual podría trabajar con menos eficacia. El segundo. El cuadro 12-4 describe estas fuerzas en mayor detalle. El gerente permite a los subordinados funcionar dentro de los límites definidos por el superior subordinados. y mayo-junio 1973. cumple la necesidad del líder de adquirir satisfacción por el desempeño de una tarea. págs. Es variable el poder de cada una de estas fuerzas y su interacción. Clasificó las situaciones de liderazgo en un continuo favorabledesfavorable al tomar en tres dimensiones importantes. Por otra parte. Harvard Business Review. El líder tienen más poder de puesto si es capaz de contratar. despedir y disciplinar.

Texto de Apoyo: Unidad I CUADRO 12-4.) Tolerancia de la ambigüedad.) Grado de comprensión e identificación con los objetivos de la organización. (Cuál es el punto de vista personal del gerente sobre la delegación de las responsabilidades?) Grado de confianza en los subordinados. mientras da.) que otras no.) CUADRO 12-5.) Interés e importancia percibida del problema. Desfavorable para el líder 281 .) Disposición a asumir la responsabilidad. ¿Qué tan eficazmente trabaja junto el grupo?) El problema mismo (¿Cuenta el grupo de trabajo con los conocimientos y la experiencia para ocuparse del problema?) Presiones que ejerce el tiempo (Es difícil delegar las responsabilidades a los subordinados en situaciones de crisis. (Personas diferentes necesitan grados diferentes de responsabilidad. FUERZAS QUE INFLUYEN EN EL LIDERAZGO EN UNA SITUACIÓN PARTICULAR Fuerzas en el gerente Sistema de valores.) Eficacia del grupo de trabajo. (Las personas que han trabajado bajo un liderazgo centrado en los subordinados tienden a resentir un liderazgo centrado en el jefe. Tipo de organización (Algunas personas necesitan y (Centralizada o descentralizaquieren que se les dirija. (Autoritarias contra parti-cipativas).) Expectativas sobre compartir la toma de decisiones. (Las personas en general se interesan más en problemas importantes y trabajan más duro. no estructurada. U. Tendencias personales de dirección.) (El gerente tiene mayores probabilidades de delegar la autoridad a un sujeto que al parecer tiene una actitud positiva sobre la organización. estructurada. Fuerzas en los subordinados Fuerzas en la situación Necesidad de independencia. Instrucciones específicas o generales. CLASIFICACIÓN DE FIEDLER DE LAS SITUACIONES Situación • Relaciones entre líder y miembros • Estructura de la tarea* • Poder del puesto de líder 1 2 3 4 5 6 7 8 Buenas S Buenas S Buenas U Buenas U Malas S Malas S Malas U Malas U Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Favorable para el líder * S. Sentimiento de seguridad en situaciones inciertas.

los gerentes de personal pueden aplicar los resultados para seleccionar y entrenar gerentes que deben funcionar en cierta situación. esto es. tarea no estructurada y fuerte posición de poder) fueron igualmente productivos los estilos de tarea y relación.16 Por tanto.Gestión de Recursos Humanos de liderazgo para cada una de las diferentes posibilidades de situación. y de formular una vía estas recompensas haciéndola más fácil al esclarecerla. al incrementar las oportunidades de satisfacción personal al recorrerla». la investigación indica que el rendimiento puede verse afectado al cambiar el estilo del líder o de la situación. facilitar el logro de éstas. RELACIÓN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA SITUACIÓN Situación Relaciones entre líder y miembros Estructura de la tarea* Poder del puesto de líder 1 Buenas 2 Buenas 3 Buenas 4 5 6 7 8 Buenas Modera. El líder puede ejercer efectos positivos en aquellas situaciones en que existe ambigüedad de papeles o en las que el líder controla el sistema de recompensa y castigo. Fiedler ha dado un paso más allá de Tannenbaum y Schmidt al demostrar que estilo particular de liderazgo es más eficaz en cierta situación. estructurada. En las situaciones en las que las tareas son sistemáticas y las recompensas y los castigos se encuentran relativamente fijos.Modera. el papel del líder en relación a la promoción de una conducta dirigida hacia un objetivo consiste en «incrementar las recompensas personales a los subordinados por el logro de objetivos en relación al trabajo. pero generalmente a costa de una disminución en el nivel de satisfacción. 282 . Los resultados de este estudio acarrean consecuencias generales para los gerentes de personal. al reducir los obstáculos y las posibilidades de error. Además. que cambian de liderazgo autoritario o autocrático puede ser más eficaz en ciertas situaciones.Moderadas das das das a malas a malas a malas a malas U Débil S Fuerte S Débil U Fuerte U Débil S Fuerte S Débil U Fuerte Favorable para el líder Estilo de dirección más productivo • Desfavorable para el líder Relación Relación No hay Tarea o datos relación Tarea Tarea Tarea Tarea S. en situaciones altamente favorables y desfavorables. En la situación 7 (relaciones moderadamente inadecuadas entre líder y miembros. Por tanto. la conducta del líder que refleje una inquietud por la s personas puede producir incremento en el rendimiento sólo en la medida en que facilite el logro de las metas. U. uno o más de los tres factores en relación a la situación. os intentos del líder por esclarecer las relaciones entre la vía y la meta pueden incrementar el rendimiento. proporcionar recompensas por el logro de las metas. En esta teoría. TEORÍA VÍA-OBJETIVO DE LIDERAZGO La teoría vía-objetivo sobre la eficacia del líder es básicamente una extensión y combinación de los estudios de Ohio State y de la labor de Fiedler. el papel del líder es esclarecer los objetivos.Modera. y proporcionar oportunidades de alcanzar la satisfacción personal durante el proceso de lograr la meta. se descubrió que es más eficaz el líder motivado por la relación. de la teoría vía-objetivo implica que el grado al cual el líder puede ser eficaz para promover una conducta dirigida hacia una meta depende de la situación. es más fácil cambiar la situación. En primer lugar. Por último. En segundo término. Así pues. no estructurada. CUADRO 12-6. En general.

Texto de Apoyo: Unidad I

LIDERAZGO Y GERENCIA DE PERSONAL
La gerencia de personal debería desempeñar un papel importante al ayudar a los gerentes no sólo a comprender el proceso de liderazgo sino también a desarrollar sus habilidades de liderazgo. Muchos de los instrumentos que se comentaron en este capítulo podrían usarse para ayudar a los gerentes a analizar su estilo de liderazgo. Por medio de este análisis, los gerentes pueden comprender las razones de sus éxitos o de sus fracasos. Los especialistas del departamento de personal pueden usar los instrumentos como auxiliares de valor inestimable en el asesoramiento de carreras para los gerentes y en la planeación de programas de desarrollo. Si el especialista del departamento de personal conoce el estilo de liderazgo de un gerente en particular y la situación dentro de la cual este sujeto de desempeña, puede tratar de acomodar el estilo del gerente con el medio de trabajo. El departamento de personal también puede ayudar en mejor forma en la selección y colocación de gerentes. Para el entrenamiento de líderes dentro de las organizaciones, Abrahan Zalesnik han sugerido que son mejores los métodos siguientes: uso de asignaciones tutelares y asesoramiento por gerentes de mayor antigüedad que trabajan individualmente con gerentes de reciente contratación. Estos dos métodos de desarrollo gerencial se trataron en el capítulo 10. Zaleznik menciona como se crearon a líderes como Dwight Esinhower y Andrew Carnegie a través de estos métodos.

RESUMEN
El liderazgo eficaz produce aumento en la motivación y en el esfuerzo; este esfuerzo es una de las claves para un rendimiento excelente de la organización. El departamento de personal debería desempeñar un papel importante en el desarrollo y el mejoramiento de las habilidades de liderazgo de los gerentes. El poder es una relación entre personas en la cual persona puede influir sobre otra para que haga algo que por otra parte no haría. El poder puede clasificarse en los cinco tipos siguientes: coercitivo, remunerativo, legítimo, experto y referente. La autoridad, que existe en organizaciones formales, es el derecho de dar directrices y gastar recursos. El liderazgo es un proceso por el cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. En general, esta influencia se debe a una interacción entre personas en la cual una persona convence a otros miembros

del grupo que su situación mejorará si hacen lo que se les pide. Por tanto, el líder es la persona que ocupa el papel central y que influye sobre la conducta de otros miembros del grupo. El líder puede utilizar cualquiera de los tipos de poder o una combinación de estos tipos para producir un efecto sobre la conducta del grupo. El gerente funciona en un papel de liderazgo en la medida en que puede influir sobre la conducta de los miembros del grupo de trabajo. La teoría de rasgos en relación al liderazgo enfoca las características o rasgos del líder. Sin embargo, varios investigadores han concluido que no existe lista de rasgos que tenga validez en todos los líderes. Los estudios tempranos encontraron tres estilos básicos: autoritario, laissez-faire y democrático. Estos estilos de liderazgo diferían sobre todo en el lugar que ocupa la toma de decisiones. En 1945, los estudios en Ohio State indicaron que las actividades clave de los líderes consistían en dirigir la conducta de los miembros del grupo hacia objetivos, y reconocer las necesidades en dirigir la conducta de los miembros del grupo. Robert Blake y Jane Mouton crearon un método para clasificar el estilo de liderazgo de un individuo en particular por medio de una ilustración bidimensional llamada barras paralelas gerenciales. Los estudios en la Universidad de Michigan pusieron de manifiesto que los supervisores de grupos de trabajo muy productivos estaban orientados hacia a los empleados y proporcionaban supervisión general, más bien que estrecha. Robert Tannenbaum y Warren Schmidt sugirieron que los factores en relación al gerente, los subordinados y la situación deberían tomarse en cuenta al escoger un estilo de liderazgo. Fred Fiedler sugirió que la situación en que se desempeña el gerente determina el estilo más eficaz de liderazgo. Analizó situaciones diferentes y sugirió el estilo de liderazgo que sería más eficaz en cada situación. La teoría vía-objetivo en relación al liderazgo dice que el papel del líder en la promoción de conducta dirigida hacia una meta consiste en incrementar la recompensa a los subordinados por el logro de objetivos de trabajo, facilitando la vía hacia estas recompensas al reducir los obstáculos, al incrementar las oportunidades de satisfacción personal al recorrerla. Al analizar los estilos individuales de liderazgo y conocer el ambiente de trabajo, el departamento de personal puede ser de utilidad significativa a los ejecutivos de línea en la selección y colocación de gerentes. también puede ser de utilidad de las organizaciones proveyendo entrenamiento de liderazgo para acomodar mejor a los líderes al medio para mayor funcionamiento.

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Gestión de Recursos Humanos

LECTURA N° 1D RECURSOS HUMANOS, LA AGENDA PENDIENTE EN LA MODERNIZACIÓN DEL SECTOR PÚBLICO DE SALUD EN AMÉRICA LATINA

Dr. Cristian Baeza MPH, MSc (C) 1 2 PIAS - Revistas ADMINISTRACIÓN EN SALUD; Recursos humanos la Agenda pendiente en la Modernización del Sector Público de Salud en América Latina, Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud, Gestión de Recursos Humanos en Salud, Un tema Polémico. Año X / Vol 30/ Diciembre de 1,996 Pp: 126

RESUMEN
La Revista PIAS, nos presenta tres artículos de suma importancia sobre la gestión de Recursos Humanos en Salud, en el primero “Recursos Humanos la Agenda pendiente en la Modernización del Sector Público de Salud en América Latina, trata los procesos de modernización, la reforma del financiamiento y los incentivos de los nuevos sistemas de pagos, el Hospital Público con autoridad para la gestión flexible de todos sus recursos, y bases mínimas para el desarrollo de los Sistemas de Gestión flexible de recursos humanos a nivel del Hospital Público en América Latina; en el segundo “Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud: Administración con las personas”, trata los temas de personas y organización, un nuevo modelo de gestión y políticas de recursos humanos en salud; un tema polémico” se desarrolla los temas sobre los efectos de una política de Recursos Humanos, incentivos, reformas legales y transformaciones de fondo. Cuyas lecturas te permitirán actualizar tus conocimientos sobre gestión de recursos humanos en salud.

LOS PROCESOS DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR SALUD EN AMÉRICA LATINA
Los sistemas de Salud de América Latina, al igual que los de la mayoría de los países de la Comunidad Económica Europea3, se encuentran abocados a poner en práctica profundos cambios en la organización y financiamiento de sus servicios. Fuerza central de estos procesos parecen ser la creciente insatisfacción de la población con los sistemas públicos de salud y la percepción generalizada de ineficiencia en el uso del financiamiento fiscal en el sector En América Latina, la modernización de los sistemas de salud, especialmente desde inicios de los ’80 y lo transcurrido de los ’90, ha tenido por objetivos implícitos y explícitos la mejora de la eficiencia técnica en el sub-sector público y con

(1) El Dr Baeza es Médico Cirujano y Master [c) en Neurociencias de la Universidad de Chile y Master en Salud Pública de la Universidad Johns Hopkins (USA) Ex-Director de Financiamiento Internacional en el Ministerio de Salud de Chile, se desempeñaba como Especialista en Salud y Salud Pública para América Latina y el Caribe en el Grupo de Desarrollo de Capital Humano y Social del Banco Mundial en Washington DC cuando fue nombrado Director de Fonasa, cargo que asume el 1° de Enero de 1997 (2) Las ideas expresadas en este documento son de exclusiva responsabilidad del autor y no necesariamente representan la posición del Banco Mundial (3) De especial relevancia para los procesos de reforma en América Latina son las reformas introducidas en Inglaterra y Nueva Zelanda a principios de los 90 en la que se refiere a mercados internos y descentralización del sector publico y las reformas de la misma epoca Fin Holanda y Alemania en lo que se refiere a reformas de los sistemas de seguro.

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Texto de Apoyo: Unidad I

menor claridad y énfasis, la de la asignación en el uso del financiamiento público en salud y el aumento de la satisfacción de la población con sus respectivos sistemas. En la práctica, los procesos de reforma han intentado maximizar el logro de estos objetivos concentrándose fundamentalmente en una combinación de reformas en el financiamiento, en la gestión de seguros (o seguridad social) y en los mecanismos de pago4. En menor medida, se ha intentado introducir cambios al modelo de gestión en el sector público de salud, salvo algunos ejemplos de desconcentración y descentralización que no han sido acompañados por cambios profundos en la cultura organizacional, sustancialmente centralista, de la mayoría de los sistemas públicos en América Latina, En aún menor medida estos cambios han sido implementados. Las reformas del financiamiento que se encuentran más avanzadas en su implementación en la región en general parecen estar orientadas -previa etapa de creación de condiciones para “mercados internos” 5 en el sector público-, al establecimiento de una cooperación competitiva en la provisión de los servicios de salud. Ello, a través de la creación de las condiciones para un “mercado disputable” entre los sub-sectores público y privado para la provisión de servicios de salud con financiamiento público y privado. La estrategia de mejorar la eficiencia técnica en el uso de los recursos sociales para la provisión de los servicios de salud busca responder al desafío de brindar los servicios de salud al menor costo posible para una calidad definida o implícita En este contexto, las reformas de financiamiento han estado orientadas a establecer sistemas de pago a los proveedores (profesionales a institucionales) que contengan incentivos para que la provisión de los servicios sea técnicamente eficiente, Estos incentivos se derivan de las señales de precio determinadas por la combinación de factores que definen la función de producción de cada servicio en particular o del per capita cuando se usa ésta. En general, estas señales son definidas en forma unilateral por el ente administrador del financiamiento. Aunque aun no implementada en casi ninguna de las reformas financieras, la separación de la función de seguro (o de administración del financiamiento público) de la función de provisión de servicios constituye un eje central de la estrategia que se esboza en América Latina, ya que, de lo contrario, parecen existir pocos incentivos para que el financiador centre su accionar en definir señales de precios que aseguren la eficiencia técnica del proveedor. Si no se separan estas dos funciones, se hace muy dificil que el que financia tenga los incentivos para

aumentar la eficiencia y no los que le permiten maximizar el financiamiento a los proveedores que administra. Desafortunadamente, el énfasis puesto en la mejora de la eficiencia técnica no ha sido acompañado por un esfuerzo similar en la búsqueda de mecanismos que aseguren la mejora de la eficiencia de asignación de recursos públicos al interior del sector salud. Esto es, falta aún un significativo esfuerzo en definir qué servicios financiar públicamente para maximizar la salud de los latinoamericanos, así como también los mecanismos para poder implementar esta decisión en los programas médicos, obligatorios6 a ser financiados por el Estado, frente a las encrucijadas de necesidad de contención de costos y mejora del nivel de salud de la población de América Latina se hace indispensable incrementar también la capacidad del sector público para focalizar sus recursos en los servicios de salud que más contribuyen a mejorar el estado de salud de la población. No basta con brindar eficiente pero indiscriminadamente cualquier servicio de todo el espectro posible en la medicina moderna; es necesario decidir cuáles serán los servicios a financiar prioritariamente con los recursos públicos. No es el objetivo de este artículo el revisar las variadas razones que parecen estar influyendo en el relativo bajo énfasis que se ha puesto en las reformas de los sistemas de salud y en el tema de mejora de la eficiencia de la asignación de recursos. Sin duda, una de ellas es la complejidad metodológica y filosófica

INCREMENTAR EFICIENCIA
Eficiencia de Asignación • Que servicios financiar para maximizar el impacto del financiamiento público en el nivel de salud de la población. • Se alcanza la eficiencia de asignación cuando una unidad adicional de recursos produce el mismo nivel de beneficios cuales quiera sea el programa en que se gaste. • Eficiencia Técnica. • Cómo brindar los servicios al menor casto posible para una determinada calidad del servicio.
(4) Ejemplos de dichos esfuerzos de reforma en América Latina están ejemplificados en las reformas de los sistemas de salud de Costa Rica Colombia. Chile y Argentina, (5) Al estlio de lo propuesto en la Reforma del Sistema Nacional de Salud Inglés desde principios de los SO. (6) “Paquete Básico de Servicios” propuesto por el “World Development Report” del Banco Mundial en 1993, también llamado “Canasta Básica de Servicios” o “Paquete mínimo de Servicios”.

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Gestión de Recursos Humanos

que esta materia tiene y las limitaciones de las propuestas metodológicas disponibles para los gobiernos. Los objetivos del presente artículo obligan al autor a concentrarse fundamentalmente en aspectos relacionados con la mejora de la eficiencia técnica en los sistemas de salud. Sin embargo, es indudable que acciones orientadas a mejorar la eficiencia de la asignación tendrán implicancias muy importantes en la formación y mantención del recurso humano, especialmente en lo que se refiere a la alta complejidad de los servicios de salud.7

LA REFORMA DEL FINANCIAMIENTO Y LOS INCENTIVOS DE LOS NUEVOS SISTEMAS DE PAGO, ¿CONDICIÓN SUFICIENTE PARA LA MEJORA DE LA EFICIENCIA TÉCNICA EN LOS SUB SISTEMAS PÚBLICOS DE SALUD EN AMÉRICA LATINA?
Se espera que los nuevos mecanismos de pago contengan incentivos que determinen cambios en la gestión de recursos del proveedor de servicios. De otro modo el proveedor público se desfinanciaría y el privado simplemente quebraría. Es evidente que el establecimiento de tales sistemas de pago y cambios a la gestión financiera son una condición necesaria para la mejora de la eficiencia técnica en la provisión de los servicios. Pero, ¿es ésta una condición suficiente?. Al ob-

INCREMENTO DE EFICIENCIA TÉCNICA
Adecuado Modelo de Compra • La entidad administradora del financiamiento debe asegurar la existencia de un marco de incentivos, fundamentalmente financieros, pero también regulatorios y contractuales, que estimulen la mantención de un alto grado de eficiencia técnica en los proveedores. Adecuado Modelo de Gestión • Un marco normativo que asegure a los proveedores la flexibilidad suficiente para manejar todos sus recursos a fin de innovar y adaptar las funciones de producción que determinan cada intervención a los incentivos definidos por el computador.
(7) Para una discusión mas detallada 1 ) C. Baeza “Economía de la Salud en la Organización de los Sistemas de Salud en América Latina documento preliminar de trabajo Banco Mundial Washington DC 1996; 2) C. Baeza “Crisis de los Sistemas de Salud. Problemas y Desafíos para Chile en los 90”, Programa de estudios Prospectivos (PEP), SantiagoChile, 1993.

servar las dificultades en la implementación de las reformas y algunas de las lecciones respecto a estos procesos en el continente, parece que no ha podido ser probada la hipótesis de los ’80 y principios de los ’90 de que los sistemas de pago y reformas asociadas determinarían por si mismas cambios en la gestión de recursos determinando una mayor eficiencia técnica. Mas bien ha dado paso a la convicción de que se debe acompañar este esfuerzo con cambios profundos en el modelo de gestión y de cultura organizacional de las instituciones proveedoras de servicios de los sectores públicos de salud, especialmente en los hospitales públicos de mayor complejidad, ya que es en ellos donde se concentra el gasto público y porque no parece clara la conveniencia de cambios en la gestión de recursos en establecimientos de menor complejidad en esta etapa proceso. El cumplimiento de la mencionada hipótesis propuesta por las reformas financieras en ejecución en América Latina ha supuesto al menos: a) Que los incentivos contenidos en los sistemas de pago sean identificados por los niveles gerenciales de las instituciones proveedoras y que haya capacidad de decisión de actuar de acuerdo a ellas en la gestión de recursos; y b) Que el marco legal/administrativo, la cultura y los incentivos internos explícitos e implícitos de la organización permitan adaptaciones oportunas a los incentivos de los mecanismos de pago para maximizar eficiencia técnica, Aunque la implementación de la reforma de financiamiento es aún muy reciente y parcial, sólo en algunos países de la región ha comenzado a quedar claro que en la actualidad ninguno de estos dos supuestos se cumple en la mayoría de los hospitales públicos. Es más, en general en los sistemas de salud de la región el nivel gerencial responsable de las decisiones ni siquiera está a nivel del hospital sino a nivel de regiones sanitarias o incluso más centralizado. Es evidente que tal lejanía del acontecer cotidiano de la producción de servicios hace, de por sí, muy difícil que las señales e incentivos lleguen al proveedor del servicio. A nivel hospitalario público es hoy extremadamente difícil para el nivel gerencial poder identificar con claridad los incentivos y provenientes de las nuevas modalidades de pago, no sólo porque en general el nivel gerencial carece de la formación técnica requerida para ello, sino porque la organización, sistemas y en especial el personal de apoyo a la gerencia no están capacitados

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para brindar el apoyo requerido para la toma de decisiones oportunas. Por otro lado en marco legal/administrativo, la cultura el la cultura los incentivos internos en la gestión hospitalaria pública en general impiden la toma de decisiones oportunas por e nivel gerencial respectivo ya que, en el mejor de los casos, solo una parte muy marginal de los recursos utilizados en la provisión de servicios son gestionados flexiblemente. Por de pronto el personal que constituye en promedio alrededor del 70-75% del gasto de hospital en la región, no es en general gestionado por este sino desde los niveles centrales de los respectivos sistemas (a nivel regional o nacional) La unidad productiva de servicios de salud es cada establecimiento (hospitales o ambulatorios). Es allí donde en definitiva se determina la eficiencia y la satisfacción del paciente con el sistema. Es en el contacto del personal de salud con los pacientes a nivel de los diversos servicios del hospital donde se cristaliza la decisión clínica que determina el gasto público y el nivel de satisfacción de los usuarios (pacientes y su grupo familiar). Es, entonces, allí donde cualquier incentivo debe mostrar sus efectos y es a ese nivel donde se deben manifestar los cambios en la gestión de recursos determinadas por esos incentivos Mientras más alejada está la gestión de recursos de este punto de contacto, más difícil será que las reformas financieras se traduzcan en mejora de la eficiencia técnica y de la satisfacción del usuario. Un principio básico en la gestión es que la responsabilidad debe ir acompañada de la autoridad. Si el nivel gerencial del establecimiento público, en este caso del hospital de alta complejidad, es llamado a ser responsable de responder a los incentivos de los nuevos sistemas de pago y maximizar la eficiencia técnica de su establecimiento y la satisfacción de sus pacientes, entonces el nivel gerencial debe tener autoridad en el manejo de todos los recursos de la institución para el cumplimiento de su misión, en especial del recurso humano, eje central en la provisión de servicios de salud. En la mayoría de los países del continente, la flexibilidad en el manejo de los recursos, la profesionalización de la gerencia hospitalaria y la modernización de los procesos de gestión internos del hospital difícilmente se pueden dar en el marco de modelo de gestión de servicios públicos tradicionales (caracterizado por fuertes rigideces administrativas inherentes a los servicios públicos latinoamericanos). Por esto, los cambios en el modelo de gestión necesarios para que las reformas en el financiamiento surtan pleno efecto están siendo introducidas a través de variantes de autonomía hospitalaria pública.8

EL HOSPITAL PÚBLICO CON AUTORIDAD PARA LA GESTIÓN FLEXIBLE DE TODOS SUS RECURSOS, COMPLEMENTO NECESARIO A LAS REFORMAS FINANCIERAS EN LOS SUB SECTORES PÚBLICOS DE SALUD EN AMÉRICA LATINA.
La flexibilidad en el manejo de todos los recursos a nivel del hospital, en un contexto de profesionalización de la gerencia de dichas instituciones, aparece entonces corno condición necesariamente complementaria a los procesos de reforma del financiamiento del sector en América Latina. Los procesos iniciados en esta dirección hasta la fecha han demostrado que además de la necesidad de establecer salvaguardas para asegurar la responsabilidad financiera de la gerencia de la nueva entidad (frecuente preocupación de las autoridades financieras y presupuestarias publicas en nuestros paises) y mecanismos para asegurar ciertas economías de escala en adquisiciones y planificación de desarrollo, la flexibilización de la gestión del recurso humano se constituye como el mayor desafío para lograr la implementación de mayor autonomía de gestión en los hospitales públicos en el continente. La flexibilidad en el manejo del recurso humano a nivel del hospital público (con plena autoridad de decisión), aunque vista como indispensable para la gestión eficiente y moderna del sector, despierta fuertes reacciones en contra de varios sectores en la mayoría de los paises de América Latina. Un primer nivel de preocupación observado está referido a las implicancias que este arreglo institucional puede tener en el gasto público, ya que la autonomía de decisión sin responsabilidad por una eventual mala gestión financiera, derivada de contrataciones y salarios no sostenibles, podría derivar en que el estado tenga que financiar déficit no existentes en un esquema centralizado. Es necesario que cualquier esquema de autonomía hospitalaria en el manejo de los recursos contemple mecanismos de responsabilidad administrativa/legal para la gerencia que minimicen el riesgo de déficit financieros. Un segundo nivel de preocupación que se observa en las reformas que han avanzado más en este tema está referido a la posible inestabilidad laboral que un esquema de mayor flexibilidad po(8) Ejemplos de estas reformas son el Hospital Público de Autogestion” en la Argentina y el “Hospital Publico Autónomo” del Uruguay

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dría implicar y, asociado a ésta, la justicia y transparencia de la gerencia en el proceso de evaluación que determinara compensaciones económicas o cese de contrataciones. Es indispensable que exista flexibilidad en el manejo de todos los recursos al nivel más cercano a la provisión de servicios de salud, en este caso el hospital de alta complejidad. Sin embargo, es también indispensable para la sobrevivencia y desarrollo de cualquier empresa moderna exitosa, la permanencia y lealtad a la empresa del personal calificado. La excesiva rotación de personal en una institución la priva de la experiencia y continuidad requerida para maximizar su funcionamiento. Un director de hospital debe velar por el equilibrio de estos dos aspectos a fin de hacerlo exitoso en el continuo incremento de la eficiencia en el uso de sus recursos y en la satisfacción de sus pacientes. La experiencia internacional en el área de salud, tal como los procesos de reorganización hospitalaria gatillados por los cambios de financiamiento9, muestran que en el centro de la solución del «trade-off» entre flexibilidad gerencial y permanencia/compromiso del recurso humano, está el establecimiento de una alianza estratégica entre éste y el nivel gerencial del hospital10 . Alianza estratégica que asegura la continua adaptación del hospital a los incentivos y desafíos definidos por su medio externo (entes financiadores, expectativas de los pacientes, etc.) y el goce de los beneficios de esta adaptación y mejora de la competitividad por toda la comunidad hospitalaria. Al observar la creciente crisis de los sistemas de salud del continente, aparece clara la falta de esta alianza estratégica, lo que ayuda a incrementar la crisis al bloquear la implementación de las reformas necesarias para mejorar la eficiencia y satisfacción de los usuarios en el sub-sector público de salud. La confrontación frecuente observada entre los niveles gerenciales de los sistemas públicos y los recursos humanos del sector respecto a los procesos de reforma y su permanente presencia en los medios de comunicación, contribuye a aumentar la percepción de crisis de eficiencia y satisfacción en el sistema público de
(9) Como es el caso del proceso de re-estructuracion hospitalaria (integraciones verticales y horizontales) luego de los cambios de 1( S M Shortel y M 0 Kaiuzny, “Health Care Management” (3rd Edition): Delmar Ed. Albany. New York. 1994. (10) S.M. Shortel y M.D. Kaluzny: «Health Care Management» (3 rd Edition); Ed. Albany, New York; 1994. (11) De la Ontología Linguística a la Acción, Fernando Flores.

nuestros países, constituyéndose así en una especie de “suicidio colectivo del sector publico de salud”. ¿Cuáles son las barreras para la conformación de esta necesaria alianza estratégica? Observancia la economía política de algunos de los procesos de reforma y utilizando categoría de análisis propuestas por la “Ontología Linguística de la Acción” 11, tal parece que existe una crisis de confianza, con distintos énfasis en los distintos dominios de esta (Competencia Sinceridad y Responsabilidad) y que se constituye como barrera al establecimiento de la alianza estratégica y al avance de la reforma del modelo de gestión en el sub-sector público. Por de pronto, además de la contribución que la falta de confianza en los dominios de sinceridad y responsabilidad puedan estar jugando en esta crisis, y que en algunos procesos de reforma pueden ser sustantivos, ella se alimenta fuertemente de la falta de confianza en el dominio de la competencia ya que destaca la falta de propuestas claras y técnicamente respaldadas en el campo de la gestión de recursos humanos en el sector público de salud de América Latina. En especial en lo que se refiere a propuestas de transición factibles técnica y políticamente para pasar del modelo actual a uno de mayor flexibilidad en el uso de los recursos al interior del sub-sector público. Tal parece que el esfuerzo en el área de financiamiento ha consumido gran parte del esfuerzo gerencial en los últimos años. La gestión de recursos humanos en el sub-sector aludido está generalmente relegada a un segundo plano (en comparación a la gestión financiera y de inversión) y frecuentemente se limita a la administración de beneficios y estadísticas sin estrategias sólidas de análisis de función, reclutamiento, mantención, selección, entrenamiento, desarrollo, evaluación ni gestión de compensaciones económicas Es interesante observar como las propuestas en el área de reforma financiera del sector han evolucionado y hoy, a pesar de las dificultades en la implementación, existe mucha mayor claridad respecto a la dirección que deben tomar estas reformas en comparación con las propuestas de recursos humanos. Es difícil que el personal del sub-sector público de salud de muchos de nuestros países apoye el proceso de flexibilización de la gestión de personal y el establecimiento de una alianza estratégica con el nivel gerencial sin antes conocer y participar en el desarrollo de la propuesta que permita flexibilidad con transparencia y justicia en la gestión de recursos humanos en el hospital público. Es urgente entonces avanzar en el desarrollo participativo de dichas propuestas y en la estrategia de su progresiva puesta en marcha, para

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establecer esta alianza estratégica. Sin estas reformas, las posibles ganancias salariales de uno u otro lado en el sector público podrían determinar la “semilla de su autodestrucción” en la medida de que reducen el costo-efectividad de éste o, por otro lado, el compromiso y permanencia del personal de mayor capacidad frente a otras alternativas de provisión de servicios.

BASES MÍNIMAS PARA EL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN FLEXIBLE DE RECURSOS HUMANOS A NIVEL DEL HOSPITAL PÚBLICA EN AMÉRICA LATINA.
La profesionalización del nivel gerencial del sector público de salud aparece como un primer paso indispensable para el establecimiento tanto de prerrogativas de flexibilidad en el manejo de los recursos humanos para el nivel gerencial del hospital público, como del liderazgo necesario para el diseño y establecimiento de los sistemas de gestión en la institución El director debe tener el liderazgo de gestión y la capacidad técnica reconocida para conducir el futuro hospital. Su competencia en materias de gestión de salud cebe se, tal que asegure la conducción de su gestión financiera y técnica de acuerdo a su misión e idealmente, el reconocimiento de dichas competencias por la comunidad hospitalaria Deben establecerse, concomitantemente, tanto los incentivos económicos como las responsabilidades administrativas y legales del director, las que deben estar a la altura de las responsabilidades de un ejecutivo que tomara decisiones que afectaran compensaciones económicas, el desarrollo e incluso la continuidad laboral del personal del establecimiento. El director es la figura clave del proceso y su liderazgo podrá conducir el proceso de flexibilizacion y facilitar la creación de la alianza estratégica gerencia-personal, mientras que su evaluación y estabilidad deben ser independientes de los vaivenes de corto plazo tan frecuentes en el sub-sector público latinoamericano. Esto exige un enorme esfuerzo de cambio en la cultura de los subsectores públicos de salud de la región respecto a la nominación del nivel gerencial del hospital público. Un cambio desde una tradición de nominación basada en reconocimiento de liderazgo gremial o clínico o “cuotas” políticas a una de reconocimiento de competencias en la gestión de instituciones tan complejas como un hospital. En seguida, es necesario establecer un equipo de apoyo a la gerencia en el área de personal y, simultáneamente, asegurar el desarrollo e implantación de un sistema de gestión de personal que responda a las ne-

cesidades del hospital público y que asegure la flexibilidad, transparencia y justicia en la gestión de recursos humanos en la organización. La gerencia directa de este sistema debe estar al más alto nivel posible dentro del equipo de gestión del hospital. No es el objetivo de este articulo describir en detalle cada particularidad de los sistemas de gestión de recursos humanos que se requeriría desarrollar, ya que el lector puede revisarlos en detalle en la literatura moderna sobre gestión de recursos humanos. Sin embargo la siguiente es una breve reseña de dichas características. El proceso utilizado para la gestión de recursos humanos puede ser visto como un ciclo de acciones y planes relacionados y destinados a proveer al hospital del recurso humano calificado necesario para la implementación de la estrategia definida para el cumplimiento de su misión12: análisis y descripción del cargo, reclutamiento, mantención, selección y ubicación, entrenamiento y desarrollo, evaluación de desempeño y compensación e incentivos. Estas funciones deben estar presentes en forma continua y dinámica en el hospital público como instrumentos de apoyo al logro de la misión de la institución. a) Análisis y Descripción de cargo, Es el proceso por el cual se obtiene la información y requerimientos de un objetivo y/o tarea necesarios para el cumplimiento de la estrategia de desarrollo de la organización a ser ejecutadas por un individuo y en que se definen las responsabilidades, tareas, actividades y el ámbito de autoridad para el desempeño de dichas tareas. Es aquí, también, donde se debe definir el perfil profesional, las calificaciones y habilidades esperadas para el desempeño del cargo. El análisis y descripción debe ser capaz de resolver exitosamente el “trade-off” entre especificidad de tareas y flexibilidad de éstas cara adaptarse y responder continuamente a

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
• • • • • Análisis y Descripción de Cargos Reclutamiento, Selección, Ubicación y Mantención. Entrenamiento y Desarrollo. Evaluación de Desempeño. Compensación e Incentivos Económicos.

(12) Para mayor análisis M E) Fottler S R Hernandez y C L Joiner “Strategic Management of Human Resources in Health Care Services Organizations” 2nd Edition. Delmar Publishers Inc Albany. NY. USA, 1994.

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la misión y estrategias de la organización. El análisis y descripción de cargos, bien ejecutados, es una muy importante herramienta para la relación entre personal y el nivel gerencial, ya que permite a los primeros tener mayor claridad de lo que se espera de él/ella en la organización; a los segundos, tener mayor claridad del perfil deseado del personal y que esperar de éste, y a ambos, establecer un proceso de evaluación con estándares conocidos. b) Reclutamiento. Selección, Ubicación y Mantención, El proceso de reclutamiento es el proceso continuo por el cual la institución mantiene al día información sobre interesados en incorporarse a ésta y elige cuáles candidatos son compatibles con sus necesidades para someterlos a selección. Selección es la metodología por la cual, en forma sistemática y transparente para la organización, el hospital elige a los candidatos a ubicar en los cargos específicos a ser provistos. Todo el proceso de reclutamiento, selección, ubicación y mantención del personal es esencial para apoyar al hospital a adaptarse al cambio del medio externo y a mantenerse competitivo. Es esencial que la institución sea capaz de incorporar nuevo personal que ha finalizado recientemente su entrenamiento y que aporta nuevas técnicas y conocimientos y, al mismo tiempo, de mantener al personal más experimentado y capacitado. Es obvio que todas las ventajas de tener un excelente sistema de reclutamiento se ven disminuidas si existe un alto recambio de personal que no le permite a la institución aprovechar su aporte una vez establecido y conocedor del medio en que se desenvuelve. c) Entrenamiento y Desarrollo. La inversión en capital humano en el hospital es indispensable para la competitividad de éste en el largo plazo. El personal es la mayor y más compleja inversión que el hospital hace día a día. La mantención de las habilidades y destrezas y su continua mejora son centrales, en especial al considerar que la industria de la provisión de servicios de salud es una de las más complejas y que la evolución del conocimiento y tecnología hacen obsoleto en pocos años el contenido formal de la educación recibida por el personal de salud en su proceso de formación básica. El plan de entrenamiento y desarrollo es también parte fundamental tanto de la inversión en capital físico como de la estrategia de marketing de la empresa. d) Evaluación de Desempeño. Es la evaluación sistemática de la conducta de trabajo del personal basada en estándares explícitos y acor-

dados con cada miembro de la organización al momento de su reclutamiento y selección, promoción o cuando sea necesario para el hospital, Para poder determinar el grado de cumplimiento con lo esperado del personal en cada cargo, es necesario desarrollar indicadores válidos y confiables para cada cargo, los que deben ser medidos y estar disponibles al momento de la evaluación. La evaluación de desempeño sirve de guía para la selección de personal, para promociones, incremento de remuneraciones, de retroalimentación para mejorar su desempeño y para la planificación de su entrenamiento y desarrollo. El sistema de evaluación, cuando está bien diseñado y hay una cultura organizacional que promueve y aprecia su utilización como herramienta de transparencia y justicia en el desarrollo y mantención del personal, puede ser clave en la transformación de la estrategia de la organización, en acciones concretas del personal para su implementación. e) Compensaciones e Incentivos Económicos, Es el proceso Dar el cual la institución organiza determina y gestiona el pago a su Personal El sistema debe satisfacer tres objetivos primarias I) justicia distributiva al interior de la organización, II) incentivos al personal para mejorar su desempeño y productividad, vinculados a la evaluación de desempeño: y III) control de costos de producción de servicios, La falla en la gestión de compensaciones de cualesquiera de estos tres principios puede ser “fatal” para la organización. A la luz de la importancia relativa del gasto salarial en la provisión de servicios de salud, es indudable que la gestión de compensaciones e incentivos económicos del personal es central en determinar la viabilidad futura de la organización en el mercado. La mayor dificultad en el desarrollo de la compensación salarial del personal de salud es su heterogeneidad. Esta demanda una multiplicidad de métodos (“Market Pricing”, “Job Pricing”, otros) y criterios para la definición de la compensación laboral y los incentivos económicos a los distintos tipos de personal la selección específica de la metodología debe considerar las complejidades inherentes a cada una de ellas, la información disponible en el mercado respecto a organizaciones similares y las demandas que cada una pondrá sobre la organización, En el caso de profesionales de la salud (especialmente médicos, odontólogos y otros) que pueden ejercer liberalmente la profesión, existe experiencia en mecanismos de pago durante este ejercicio cuyo análisis requeriría mucho más allá de los alcances del presente

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En las raras ocasiones en que se encuentra presente (casi nunca a nivel del hospital). alimenta la percepción de crisis y de no viabilidad del sub-sector y en definitiva podrá dañar a ambas partes. El statu-quo que presenciamos en la mayoría de los países de la región. Es evidente que tal cultura estimula la salida del sistema del personal más competente. en general. La transformación de los hospitales públicos en instituciones con mayor flexibilidad en el uso de los recursos está en el centro de esa competitividad y requiere que se den pasos decisivos para la gestión de personal por parte del hospital. Human Capital Development Working Papers The World Bank Washington M 1995 21 W Glaser Health Insurance in Practice. y H Saxenian. una cultura de no evaluación donde la igualdad parece ser maximizada a costa de la justicia. a pesar de que es frecuente encontrar alguna norma (que sin embargo está muy poco relacionada al desempeño cotidiano del personal). En lo referido a reclutamiento. considera marginalmente el análisis y la descripción de los cargos. Aunque el desafio de creación de sistemas de apoyo a la gestión del recurso humano es de gran magnitud. 1991. es percibido como poco transparente y es casi una constante el encontrar un muy alto recambio de personal más capacitado que tiende a abandonar la institución por fallas manifiestas del sistema de mantención. Frecuentemente los procesos de modernización hospitalaria en el sector público se concentran básicamente en inversión física y muy marginalmente en inversión en su capital humano. lejos de mostrar un triunfo de una u otra parte de esta alianza. La mayor dificultad en los sistemas de América Latina se relaciona con la ausencia de una cultura organizacional que estimule su uso como herramienta de justicia en compensaciones y promociones y como una herramienta de mejoría continua del personal en su relación con los ob- jetivos de la organización. se puede constatar la falta de prioridad que se le ha dado. Al igual que en lo referido a evaluación. cuyo mejor desempeño no será recompensado y cuyas expectativas de mayor reconocimiento se verán mejor satisfechas en instituciones que si promuevan dicha cultura de evaluación. 291 . benefits and problems Jossey-Bass Inc San Franciso. (13) Entre otros 1) J H Barnum J Kutzin. los sistemas de incentivos compensación económica comúnmente están incorporados a la administración pública general del respectivo país. compensación e incentivos. El establecimiento de la alianza estratégica entre nivel gerencial y personal aparece como urgente para introducir las reformas necesarias para la competitividad del sector publico de salud en América Latina. en la mayor parte de los sub-sectores públicos de salud la forma en que actualmente se gestiona el recurso humano deja mucho que desear en comparación con los requerimientos mínimos mencionados en los puntos anteriores. En lo que se refiere a evaluación de desempeño. La magnitud de este cambio en la cultura del sector aconseja el inicio de dicho proceso en hospitales seleccionados que permitan establecer un efecto de demostración al resto del sector en cada país y aconseja evitar intentar la imposición de dichos cambios e iniciar un proceso de incentivo al personal para migrar a esquemas más flexibles de gestión de recurso humano. posiblemente uno de los mayores obstáculos hoy en América Latina para la mejora de la gestión hospitalaria en la medida que se constituye en una barrera insalvable a la contratación de personal gerencial altamente entrenado. En cuanto a entrenamiento y desarrollo del personal. Por ultimo. con poca o ninguna flexibilidad a nivel del hospital para la definición de incentivos y compensaciones y no están ligados en la práctica (aun cuando en ocasiones si en la teoría) con el desempeño y productividad del personal. no ha evolucionado con los cambios de misión y medio externo del establecimiento y/o no es conocido y aceptado por el personal que desempeña los respectivos cargos. Lamentablemente. al revisar los presupuestos disponibles en la región para esta área. Existe extensa literatura sobre la materia que el lector puede revisar13. selección y mantención. en general no es sistemático. Incentives and Provider Payment Methods. International variations in financing. de reconocido liderazgo y con experiencia en el área. La falta de recursos y de prioridad hace también que los pocos recursos disponibles se usen desintegradamente y con poca conexión con la misión y las prioridades de la organización. Un casa especial es el desarrollo de mecanismos de compensación del nivel gerencial. el logro del cambio de la cultura de la organización del sub-sector público es probablemente el más grande desafío que los procesos de reforma deben enfrentar. El análisis y descripción de cargos en general está ausente o es realizado en niveles centrales muy lejos del hospital. la igualdad parece ser maximizada a costa de la justicia con consecuencias similares para los incentivos al personal de mejor desempeño. incluyendo (y en algunos casos en especial) el del nivel gerencial. Hay.Texto de Apoyo: Unidad I articulo.

En este aspecto vale la pena destacar que los establecimientos hospitalarios públicos no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros. destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar sus labores-. El recurso humano -las personas.Gestión de Recursos Humanos POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS EN EL SISTEMA NACIONAL DE SERVICIOS DE SALUD: ADMINISTRAR CON LAS PERSONAS Pablo Ortiz Díaz. Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como los hospitales aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales a la vez que cada uno logra sus individuales La modernización y fortalecimiento del Sector Público de Salud pasa por una Política de Recursos Humanos que garantice el reconocimiento y materialización de vocación de servicio de los trabajadores. UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS En el ámbito especifico de la Gestión de los Recursos Humanos del Sector se hace urgente la incorporación de nuevas herramientas y enfoques para abordar en todas sus dimensiones la administración del personal desde una perspectiva moderna e integral. La preocupación por los avances científicos y tecnológicos. Desarrollo Recursos Humanos Ministerio de Salud PERSONAS Y ORGANIZACIÓN Las personas constituyen las organizaciones. así como sus valores y los de la propia institución el uso eficiente de la infraestructura y equipamiento. actitudes. motivaciones y objetivos individuales. así como remuneraciones dignas para quienes se desempeñen en el. Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuesta a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que éstos les solucionen cada caso. Lo ideal sería administrar a las personas como personas mejor aun. en cuanto a aptitudes. Jefe Depto. las inversiones en infraestructura y equipamiento o la discusión respecto a lo que corresponde al ámbito público o privado en salud. aspiraciones. Las políticas surgen en función de la racionalidad. Constituyen orientación administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro el éxito de funciones específicas. Todo ello permitirá motivar e incentivar permanentemente el mejor desempeño de nuestro personal y estimular la permanencia de los mejores de ellos dentro del Sector Publico. así como su sentido de pertenencia a instituciones de gran relevancia dentro de la sociedad.constituye el factor clave para el buen desempeño de la misión social de toda institución de salud. Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son bien diversos. 292 . es necesario reposicionar el recurso humano en el discurso y en la actividad de salud. valores. Administrados Público Magister (C) En Administración y Dirección.o como recursos -dotados de habilidades capacidades. donde aquello dañado es un ser humano y quien lo repara también lo es. la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un fenómeno multidimencionalidad sujeto a las influencias de muchas variables. de la filosofía y de la cultura de los establecimientos hospitalarios en los que se desenvuel- ven. Lo anterior implica desarrollar políticas que refuercen en el personal el valor y el reconocimiento de su aporte. mediante la incorporación de nuevas tecnologías y el desarrollo e implementación de modelos de administración estratégica. Sin embargo. no obstante pertinentes. De acuerdo con estos postulados. Esto significa introducir modificaciones sustantivas en las prácticas de gestión de recursos humanos en el sistema. el perfeccionamiento de los niveles tecnológicos y de las oportunidades de capacitación. administrar con las personas. el estudio de las personas es el elemento básico para comprender las organizaciones y particularmente la Administración de Recursos Humanos Al respecto se tienen dos alternativas: estudiar a las personas como personas -dotadas de personalidad e individualidad. El haz de diferencias. muchas veces desvían el foco de interés del cuidado de la salud como una actividad eminentemente humana.

psicología laboral. es necesario afirmar con vehemencia que la formulación y aplicación de directrices políticas de recursos humanos de salud tendrá necesariamente que considerar la participación de los trabajadores. a los usuarios. la determinación de las dificultades u obstáculos que. Tamaño del Estado y expansión del empleo público en Salud. etc. buscan dar coherencia a la realización de las actividades y garantizan un trato equitativo para todos los miembros y un tratamiento uniforme en todas las situaciones. por lo tanto se sugiere para mayor abundamiento revisar el documento editado por el Ministerio de Salud en julio de 1996. en función de objetivos comunes o por o menos concertados. tales como el financiero. explican la insuficiencia y la inadecuación de la respuesta social a la situación de salud. sindicatos y consejos-. usuarios. la incorporación de personal deberá ser siempre 293 . en principio. El proceso de desarrollo de recursos humanos globalmente considerado constituye un campo que moviliza a los gestores. en la medida en que las decisiones modificaciones en recursos humanos afectan sus intereses.Texto de Apoyo: Unidad I El proceso de introducción de un nuevo modelo de gestión de recursos humanos implica: • Definir políticas explícitas de recursos humanos • Fortalecer la gestión del área mediante los aportes de la economía del trabajo. tanto del sector servicios como del de formación del personal de salud y las asociaciones de personal. teniendo en cuenta los objetivos de la organización. 1. que son las razones y la finalidad de la gestión en el campo de los recursos humanos en salud. A partir de las políticas pueden definirse los procedimientos que se implantarán. • Rediseñar el marco jurídico administrativo que regula las relaciones contractuales y los sistemas de remuneraciones en el sector así como las estructuras funcionales y orgánicas existentes La formulación de políticas y la elaboración de planes de intervención en el área de recursos humanos de salud tiene que ser el resultado de un conjunto de medidas cuya aplicación tenga repercusión sobre concepciones y alcances de las propuestas en salud y sobre el desarrollo de los servicios de salud. POLÍTICAS DE OBTENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. ya que desde la definición del sector hasta el desempeño de sus organizaciones depende del personal de salud Desde esta óptica. será posible avanzar en el establecimiento y perfeccionamiento de canales de comunicación y negociación con las entidades corporativas -asociaciones. la orientación del desarrollo de las diferentes instancias del sector salud. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS En esta sección se hará un esbozo sintético de las principales políticas de recursos para el Sistema Nacional de Servicios de Salud que fueron elaboradas en el Ministerio de Salud. tecnologías y otros insumos. se plantea como una necesidad creciente. Los temas relacionados con recursos humanos representan un componente crítico para delinear las políticas sectoriales. la industria de medicamentos. Por último. Básicamente guían a las personas para la consecución de los objetivos. En este sentido. La adopción del enfoque estratégica en la gestión de recursos humanos significa abarcar en este proceso toda la complejidad que le imprime la diversidad de actores y la oportunidad de desarrollar intervenciones de potencia transformadora.1. en un trabajo coordinado con las autoridades y directivos del Sistema. el impacto de las acciones y la satisfacción del usuario y del trabajador de salud. a todo nivel. el desarrollo en recursos humanos deberá estar orientado a asegurar la cobertura de los servicios. • Definir e incorporar a las instituciones del sistema un equipo multiprofesional de las diferentes disciplinas involucradas en la gestión de recursos humanos • Capacitar a los equipos directivos del sistema. en esta área. Ello implica decir que la identificación de problemas de recursos humanos debe ser. Se deberá optimizar la expansión del empleo público que genera el sector salud. De este modo. posibilitando una discusión para la formación y ampliación de consensos sobre temas de interés colectivo. en el manejo gerencial de los recursos humanos. relaciones laborales y otras. proveedores. las corporaciones profesionales. a los trabajadores de la salud y a otros actores provenientes de distintos sectores. los cuales son caminos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades. sociología organizacional. y los cuadros técnicos del mismo. Es importante señalar que las políticas establecen el código de valores éticos de los establecimientos asistenciales y le permitirán dirigir las relaciones con sus trabajadores. Por ello.

la estimación de demanda de prestaciones de parte de la población. Las entidades del Sistema deberán tender a una óptima utilización de los recursos humanos de que disponen. Compromisos de Gestión. lo que impone desafíos importantes de perfeccionamiento de procesos de gestión de personas tales como: 2. Inducción y orientación del personal.2. la evaluación de cargas de trabajo. 1.1. aspirando a conseguir una mezcla adecuada de mayor producción y mejor calidad. que permitan al personal visualizar expectativas claras de capacitación. 2. La complejidad. en orden a hacer más expedito el proceso de socialización de los nuevos integrantes de los equipos de trabajo. sino que compete a todos los ejecutivos y supervisores con personal a cargo. Un estilo de gestión de recursos humanos eficaz requiere la aplicación de sistemas de evaluación del desempeño adecuados. Desarrollo de estudios y metodologías para determinar necesidades de recursos humanos. Reclutamiento y selección del personal. Evaluación del desempeño. el comportamiento de las entidades formadoras y oferentes de recursos. Una condición necesaria para lograr lo expresado es reconocer el hecho de que la administración del personal no es responsabilidad exclusiva de un departamento especializado. que orienten de manera clara las exigencias de rendimiento y calidad que se espera del desempeño de los funcionarios.4. Las entidades del sistema desarrollarán programas de integración del personal recién ingresado. las potencialidades del personal para asumir una gama diversa de funciones y tareas y otros factores que permitan dimensionar de manera mucho más precisa las necesidades de personal de cada institución. Definición de planes de carrera para el personal. recuperación y rehabilitación que realizan o planean realizar las entidades del sistema. objetivos y transparentes.5. así como contar con mayores alternativas que posibiliten adecuadas opciones para la selección de los mejores candidatos. Tanto las Instituciones del Sistema como el Nivel Central deberá conocer las principales variables del mercado de trabajo específico en el cual se desenvuelven. progreso y realización personal y profesional en los distintos niveles de la organización. de manera de maximizar la contribución que éstos pueden efectuar al cumplimiento de la misión de la institución. Las entidades del sistema podrán contribuir diseñando planes de desarrollo técnico y administrativo. en un proceso participativo. 1. Las entidades del sistema deberán ampliar sus fuentes internas y/o externas de reclutamiento de personal para la provisión de sus cargos.Gestión de Recursos Humanos sólidamente fundamentada en las actividades de promoción. 1. Investigación permanente del mercado del trabajo en salud.3. En este sentido deberán poner especial en conocer las principales de variables tales como las 1 remuneraciones del sector salud. técnico-profesional y universitaria. En este aspecto es deseable que las entidades del sistema definan. tanto en lo relativo a los deberes y tareas de su cargo. el comportamiento de los agentes intermedios que afectan la disponibilidad de recursos. Esta evaluación deberá ser un proceso formal. tamaño y amplitud del quehacer de las instituciones del sistema hacen indispensable desarrollar métodos sistemáticos de definición de sus dotaciones de personal. Las exigencias de perfiles técnicos o profesionales para las contrataciones deberán considerar las mejoras que ha experimentado el país en materia de educación general. de manera de dar el máximo de transparencia e igualdad de oportunidades a los postulantes interesados en ingresar a sus dotaciones. POLÍTICAS DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1.2. Las instituciones del sistema evaluarán periódicamente el desempeño de sus trabajadores. tanto con los distintos equipos de trabajo como dentro de éstos con cada uno de sus integrantes. 2. prevención. así como la particular organización que adopte el mercado local y nacional. Desarrollo de estilos de gestión orientados a resultados. transparente. cuanto corno en lo que respecta a la transmisión de los valores y normas que inspiran el accionar del sistema público de salud. equitativo y justo desde la perspectiva 294 . 2. los sistemas de incentivos pecuniarios y no pecuniarios de éste. Estos métodos deben responder a criterios objetivos que consideren el desarrollo tecnológico de las unidades asistenciales. así como la creciente incorporación tecnológica al sector.3.

Remuneraciones. constituye una realidad que requiere ser transformada priorizando mejorías en los ambientes físicos directos y de apoyo al trabajo 3. considerando todas las dimensiones humanas de los trabajadores del sector.3. Planos y Sistemas de Bienestar y beneficios sociales. la preeminencia de la política de participación impulsada por el Gobierno y el hecho de que un nivel apropiado de comunicaciones es consustancial a la democracia Las comunicaciones atraviesan por completo a todas y cada una de nuestras organizaciones y son responsabilidad de todos los trabajadores del sector. otorga a ésta un lugar preminente en las políticas de desarrollo del personal del sistema. Calidad del Entorno Labor. Las instituciones del sector deberán procurar brindar servicios integrales de bienestar a sus trabajadores. fomentando la eficiencia. 4.Texto de Apoyo: Unidad I de las personas. la evaluación deberá permitir distinguir claramente entre categorías de trabajadores segun desempeño de modo de asociar incentivos a la evaluación 3. sino como una función básica que desarrolla toda la institución y que debe buscar mejorar la calidad de vida de los funcionarios del sector. También la carencia de lugares adecuados para descansar correr o cambiarse de ropa. sus derechos laborales. POLÍTICAS DE MANTENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS. debe destacarse el rol preponderante que cabe en esta materia los directivos y encargados de grupos de trabajo de nuestras instituciones. El Gobierno ha señalado. POLÍTICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. independientemente de su calidad contractual y de su ubicación en las plantas de personal.5. También se deberán estimular procesos de capacitación en el marco de la educación permanen- 3. habiéndose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que éstas experimentaron durante la pasada década. todos los funcionarios de los organismos de salud tienen derecho a recibir capacitación. Información y orientación al personal. beneficios o prestaciones que actualmente están operando. sin perjuicio de los beneficios personales a que ella dé lugar. Desde la perspectiva institucional. corresponde ahora que los futuros incrementos se vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales. La preocupación por la calidad del entorno laboral debe constituir un factor de permanente atención y para el cual es deseable un marco de amplia participación. El acceso a la capacitación deberá ser equitativo para todos los trabajadores de la salud En este sentido. la orientación al usuario y el compromiso del personal con la misión del sector público de salud. Las instituciones del sector velarán por que sus trabajadores están suficiente y permanentemente informados respecto de sus derechos provisionales. La capacitación constituye una herramienta estratégica de primera importancia en el sector El constante progreso en materias científicas y tecnológicas que afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitación tiene como elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores. respecto de su política general de remuneraciones que. Comunicaciones. Capacitación. más allá de los servicios.1. tanto en cuanto trabajadores del sector como en cuanto personas con necesidades y aspiraciones particulares. actualizando periódicamente el conocimiento respecto a las necesidades y demandas de los trabajadores. Las instituciones del sector buscarán las mejores alternativas que permitan garantizar un nivel apropiado de comunicaciones. 3. una oficina o dependencia ubicada en el organigrama de la institución. los beneficios del sistema de bienestar. 3. Ello teniendo en cuenta que un número considerable de dependencias presenta condiciones físicas que son las mas apropiadas para el desempeño laboral. Sin embargo. El bienestar integral no debiera entenderse como 295 . con el objeto de incorporar lo mejor del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y estable. 3. Se deberá cautelar que el impacto de la capacitación vaya en beneficio del progreso de las instituciones del sistema público. así como sobre los deberes y responsabilidades que establecen las normativas de personal vigentes. En nuestras instituciones las comunicaciones son esenciales.ligar las remuneraciones al desempeño funcionario y al mérito. La meta en esta materia es -en un escenario de gestión efectivamente descentralizada.4. 4. especialmente considerando el tamaño del sector.1.2. Los servicios de bienestar deberán optimizar las prestaciones económicas que brindan a sus asociados.

procurando crear condiciones que permitan el máximo desarrollo del potencial y talento humano de sus trabajadores Especial importancia adquiere en este sentido el perfil de los directivos del sector. destinados a producir cambios significativos en la transformación de actitudes y el desarrollo de valores éticos. planificación estratégica de servicios y de recursos humanos. Sistemas de información para la gestión. Las relaciones laborales al interior de las instituciones del sector deben tomar en consideración el gran número de trabajadores. Reentrenamiento y adaptación tecnológica. se deberá hacer un balance entre esta alternativa versus la incorporación de personal ya capacitado. si bien la cantidad de funcionarios que año a año enfrenta 296 .Gestión de Recursos Humanos te en el puesto de trabajo. salud ocupacional y otros relevantes o pertinentes al adecuado cumplimiento de la misión institucional. POLÍTICA DE EGRESO DE LOS FUNCIONARIOS El diseño de programas de egreso de los funcionarios que están en condiciones de jubilar constituye una materia que deberá ser abordada por las instituciones del sistema con una mirada cualitativa más que cuantitativa. de manera que sirvan de base tanto para la proposición de nuevas alternativas legislativas como para la retroalimentación interinstitucional y la orientación a los niveles locales en estas materias. El nivel central.1. tales como el diagnóstico y análisis organizacional. que inciden en el desempeño laboral de manera específica. culturales.1. Las instituciones del sistema deberán estar en condiciones de asumir con propiedad temas centrales del desarrollo organizacional. el retiro de la Institución no es numeroso. Debido al rol social y regulador que le compete al sector público de salud. y estrategias de desarrollo de habilidades y valores de trabajo. operará consolidados de información que le permitan tener una visión global del desempeño de las instituciones del sistema. desmotivación y falta de compromiso. La especificidad del sector pública de salud. factor que debe constituir uno de los elementos de juicio relevantes para decidir su adquisición. por su parte. diagnóstico y mejoramiento del clima laboral. POLÍTICAS DE CONTROL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. 6. la distribución de trabajadores por sexo. Ello hace suponer la existencia de problemas relativos al rol social de las mujeres. la crianza y cuidado de los hijos. 6 2. A la hora de tomar decisiones relativas a procesos de capacitación largos o costosos. quienes deben constituirse en legítimos líderes administradores de procesos de cambio. la capacitación se debe considerar una herramienta útil para el mejoramiento permanente del trato entre los funcionarios y de éstos con el público usuario. productividad. tanto el Ministerio de Salud como sus Instituciones dependientes deberán disponer de registros actualizados de los individuos calificados para ejercer los roles técnicos y profesionales propios del área. en efecto.2. Es importante destacar la alta feminización de las dotaciones del sector. la jefatura de 5.3. En este sentido. POLÍTICAS DE RELACIONES LABORALES 7. como es la maternidad. 4. así como la mejor adaptación de las personas. En cuanto administradoras de recursos humanos. en cuanto garante de la fe pública. 7. rendimiento. Esta situación debe ser enfrentada con anticipación. La incorporación de tecnología al sistema deberá considerar siempre su impacto sobre los trabajadores. de tal modo que permita informar y preparar al trabajador respecto a las nuevas condiciones que le depara esta etapa de su vida. indiferencia. profesionales y gremiales del recurso humano que labora en el Sistema. rediseño de procesos y de estructura organizacional. profesionales y humanos Las particulares características del trabajo en salud exigen mantener bajo control la expresión de conductas de indolencia. Registro de profesionales y técnicos de salud. Desarrolla organizacional y adaptación a los procesos de cambio. las instituciones del sector deberán desarrollar sistemas de información de uso habitual para la toma de decisiones que aporten elementos para evaluar la evolución de indicadores de gestión relacionados con desempeño. La incorporación de tecnología siempre deberá llevar asociada programas de capacitación que permitan su uso adecuado. 4. así como las características Sociales. Ello deberá involucrar procesos permanentes de reentrenamiento y adaptación tecnológica del personal.

Esto significa definir planes y cronogramas de negociación. y aspectos relacionados al bienestar social de los trabajadores. nuestros esfuerzos institucionales no lograrán un real impacto en todos y cada uno de los que esperan una respuesta a sus requerimientos de una mejor calidad de vida”. Depto. Establecer mecanismos de participación principalmente en las áreas de capacitación. Orientaciones de las relaciones laborales.2. • Establecer igualdad de condiciones para acceder a la información y participación en el ámbito de sus competencias. Idalberto Chiavenato. D. OPS Washington. en la medida que las aspiraciones y opiniones de los profesionales y trabajadores en general sean debidamente recogidas y consideradas. evaluación de desempeño. En las instituciones del sistema deberá valorarse el diálogo como método adecuado de relación laboral la gestión institucional será más colaborativa y eficaz. Caracterización de la situación en recursos humanos en salud. El principio del respete mutuo. • Dar igualdad de oportunidades a los gremios para la realización de sus actividades. PASCAP. CONSIDERACIONES FINALES Al finalizar el presente documento. 7.N. mejoramiento del clima y ambiente laboral. Costa Rica 1995. Política de Recursos Humanos. Julio 1996. • Establecer mecanismos de negociación con los gremios. respetarlas y validarlas como interlocutoras de los grupos funcionarios que representan. metodologías e instancias de trabajo. Es necesario buscar alternativas que permitan hacer un cambio significativo en el modo de percibir las relaciones con los gremios. La conducción de las relaciones laborales del sector deberá estar orientada a: BIBLIOGRAFÍA • • • • Documento de trabajo :’Planificación de Recursos Humanos en la Reforma Sectorial en Salud» Dr Daniel López Acuña. una identificación profunda con el proceso de cambios y la decidida voluntad de ponernos al servicio de nuestros usuarios y la comunidad. Administración de recursos humanos Segunda edición. 1996. de modo de pasar de una situación donde los trabajadores son percibidos como problema a un modelo de relación donde éstos y sus entidades representativas son considerados parte de las soluciones. Las relaciones laborales deber constituir un continuo en la gestión del sector expresado en el tratamiento oportuno ordenado y regular de :los temas que conciernen a sus funcionarios.S.4. abriendo nuestras instituciones a la comunidad y adecuando dinámicamente nuestras estructuras a las demandas de modernización que el país exige. Ello implica reconocer su existencia. 7. Ministerio de Salud. 7. significan un importante esfuerzo corporativo de parte de los ejecutivos y de los trabajadores.3. Centroamérica y República Dominicana.Texto de Apoyo: Unidad I hogar femenina y otras problemáticas que exigen la definición de un perfil particular de relaciones laborales. que posibilite potenciar y optimizar el aporte de nuestros recursos humanos. en el cual se han desarrollado una selección de los principales lineamientos de política en el ámbito de los recursos humanos para el S. (. quisiera destacar el valor que el Sistema le ha otorgado a las definiciones explícitas aquí señaladas. Publicación Técnica N° 37 OPS. División de Planificación Estratégica... Las relaciones laborales al interior del sistema deben fundarse en el principio del respeto mutuo lo cual debe expresarse en • Reconocimiento de las organizaciones gremiales del sector.. San José.S. La valoración del diálogo.)Sin un compromiso fuerte. 297 .C. Desarrollo de Recursos Humanos. por lo que cito textualmente los últimos párrafos del documento de políticas de recursos humanos en análisis: “Creemos positivamente que el desarrollo de los cambios que nuestro Sector requiere.

ni de un proceso formativo”. internalicen que éstos tienen usos alternativos y son limitados. integrante de la comisión de salud de la Cámara baja. especialmente en el caso de los médicos. Sergio Aguiló. el desempeño y la rigurosidad. A partir de su visión crítica. estima que una política de recursos humanos debe partir con la formación de éstos: “Yo creo que el enfoque de preparación de distintas especialidades de la salud debe ir cambiando con el tiempo. A fin de entregar mayores luces acerca de algunos conceptos y opiniones. En forma esquemática entrega su definición de la política de recursos humanos que necesitaría el sector público de salud: a) Estabilidad relativa versus movilidad. Nos toca de manera principal el tema de las remuneraciones. Entregar mayores luces acerca conceptos y opiniones. de tal modo que los profesionales mejor calificados en su área no tienen como primera opción el sector público”. Administración en Salud entrevistó a representantes de los principales ámbitos sociales interesados en el manejo de los recursos humanos en el sector salud. A éste -señala. Marcos Vergara. Lo cierto es que el Gobierno está avanzando en la aplicación de una política de recursos humanos quede alguna manera sin te tiza los planteamientos anteriores. procedimientos. considera que precisamente la gran debilidad del sistema de salud chileno es la falta de una política de recursos humanos que genere condiciones para aumentar la eficiencia. Juan Luis Castro. el desempeño y la capacitación. en su condición de asignatarios de los recursos en salud. fármacos y licencias. Navarrete es partidario de que la formación continúe en las instituciones de salud. jefe de la división de Planificación Estratégica del Ministerio de Salud explica. se refiere a cuáles debieran ser los elementos centrales de una política de recursos humanos en el ámbito de la salud. administración en Salud entrevistó a representantes principales ámbitos sociales interesados en el manejo de los recursos humanos en el sector salud. su diagnóstico es peor: “Actualmente hay una depresión en el nivel salarial que hace que el costo oportunidad que tienen las personas para acceder al sistema sea muy desventajoso. En cuanto a sueldos. No me parece conveniente la inamovilidad a secas.Gestión de Recursos Humanos LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD: UN TEMA POLÉMICO Marcela Torrejón R. Sin duda que esto pasa por establecer un conjunto de sistemas de información adecuados que permitan que los estímulos sean objetivos”. ya que son ellos quienes administran la demanda de exámenes de apoyo de diagnóstico. enfatiza. La antigüedad debiera tener menor relevancia que la capacitación. Sus reflexiones son relativas al sector público. con la definición de planes de carrera. b) Resulta indispensable que los médicos. gerente de Clínica Santa María.le falta capacidad para lograr que el mundo médico y todo el personal se identifique con su misión: es necesario -dice rediseñar el actual sistema de carrera funcionaria.2 Cerca del 60% del presupuesto que el país destina a salud se ocupa en remuneraciones. El recursos humano debe concursar cada cierto tiempo para pasar a fases superiores y la condición debe estar en el mérito. el vicepresidente del Colegio Médico. El diputado socialista. Aquí ha avanzado la gestión en salud pero eso no ha ido acompañado de una flexibilidad curricular. los incentivos para lograr que la gente se sienta atraída para incorporase al sistema y per- 298 . c) Existe toda clase de estímulos a la responsabilidad. “Tenemos que ver primero qué profesionales y técnicos estarnos formando hoy en día y luego qué es lo que requiere nuestro país en términos de recursos humanos para la salud”. la evaluación de desempeño como elemento sustantivo. “Una política de optimización de los recursos humanos tiene que ver con el sistema de gestión de los mismos. expresados en asignaciones específicas más allá de la antigüedad. Asimismo su relación con las organizaciones de salud influye fuertemente en la eficiencia y la calidad de servicios de las mismas. Pedro Navarrete. El resto del gasto también está relacionado con quienes trabajan en el sector. Desde otra perspectiva.

en torno a los problemas reales que deben resolver los servicios” INCENTIVOS El diagnóstico de Marcos Vergara es que hoy no existe un sistema de incentivos adecuado. El vicepresidente del Colegio Médico. es práctico. tampoco hay en la práctica una carrera funcionaria Si observamos al conjunto de los funcionarios del sector encontramos que una vez cada doce años un trabajador es promovido a nivel superior. Al menos así lo presenta el gerente general de la clínica Santa María. en Chile es posible aumentar la eficiencia sin afectar la calidad. justamente porque esa calificación no tiene destino y no implica promoción alguna para los trabajadores. saber porqué el médico actúa de una determinada forma”. Estamos trabajando para los mismos fines. porque el médico no está acostumbrado a trabajar con la semántica propia de los administradores o de los ingenieros. El enfoque en torno al tema de la productividad mas que normativo. relacionada con sistemas de registros funcionarios y técnicos. Recuerda el movimiento de los médicos de servicios de urgencia: “Ahí se dio una señal de que cuando hay voluntad en la autoridad se consiguen cosas. señala el diputado Aguiló. pero no debiera ocurrir sólo de esta manera. los planes de bienestar. El sistema de calificaciones también aparece como un instrumento bastante inconducente: las personas que son mejor evaluadas no necesariamente tienen los espacios y las posibilidades de promoverse dentro de su carrera. aunque a los médicos no les gusta mucho esa palabra (. “pero hay cansancio y a futuro no podemos seguir así”. Esto provoca falta de motivación y consecutivas tensiones para mejorar las rentas a través de mecanismos distintos. lo que no impide constatar que faltan recursos financieros. “Los estímulos deben estar planteados de acuerdo a una buena atención en que el norte principal sea el bienestar de los pacientes”.. Son también importantes las comunicaciones adecuadas. Tenemos un sistema de calificaciones que castiga por abajo a quienes quedan lista 299 . “Son ellos los que tienen que configurar procesos productivos que puedan incorporar mayor eficiencia y reducción de los costos medios de producción cuando entregan servicios a la población y el tema de la productividad o el rendimiento es parte de ese proceso. cuyo tema sea cómo atender mejor la demanda asignada. sino más sistemáticamente”. quien propone un modelo basado en la preocupación por el usuario. “Es un tema bastante complejo que sólo es posible resolver de cara a los problemas específicos que se presentan en la gestión a nivel local. Los énfasis. Las experiencias en términos de calidad y productividad parecen ser menos traumáticas en el sector privado. Pedro Navarrete. Estamos partiendo del código de ética de los profesionales de salud”. considera que en los últimos años sólo ha sido posible mantener un cierto nivel de atención en el sector público gracias a la mística de su personal. LOS EFECTOS DE UNA POLÍTICA DE RRHH Existe coincidencia en que una adecuada política de recursos humanos redunda en una mejor calidad de atención. indica. O sea. Son los propios Servicios de Salud los llamados a incorporar los ajustes necesarios toda vez que sea posible detectar problemas de rendimiento”. “Llevamos ya dos años trabajando con un programa de calidad en que yo diría que el gran input que se ha impuesto a la clínica es una mayor integración entre la parte médica y la administrativa. es un desafío de los propios sectores locales. apunta desde el Ministerio de Salud el Dr. una adecuada política de egreso de los recursos humanos y control de gestión. Marcos Vergara. Insta a atender las señales de advertencia e insiste en que los avances no pueden producirse sólo como consecuencia de un conflicto. Así es como hablamos de indicadores de productividad. “Puede medirse en cómo con los mismos recursos de una unidad se logra una mayor cantidad de prestaciones en el entendido que no se afecta la calidad de éstas. El diputado Sergio Aguiló explica que la salud tiene características que hacen que la producción del servicio no sea comparable a otros bienes. “Es insólito que el 1. explica. pero a su vez éste permite conocer más a fondo la pers- pectiva médica. de modo tal que no exista una optimización de la función administrativa por si misma. Juan Luis Castro. El rendimiento de los recursos disponibles. la calidad del entorno laboral” En el esquema son principales la capacitación -la adaptación a los constantes cambios tenológicos-.3% del presupuesto sea para salud y que el impuesto que pagan los chilenos por la salud en forma de cotización sea cobrado por el sector privado”. sino que ésta sea en función del apoyo médico.) yo diría que en un primer momento es complicado. sin embargo. El sistema de calificaciones ha ido derivando hacia una situación en que cerca del 95% de los trabajadores es calificado en lista uno. A juicio del parlamentario. de información para una política de relaciones laborales. son distintos.Texto de Apoyo: Unidad I manecer en él.

en tanto. especialmente en cuando a la titularidad en el cargo después de 10 años “Estamos hablando de un sistema de salud donde la mayor parte de los médicos tiene menos de 15 años de profesión.Gestión de Recursos Humanos cuatro y deben irse pero que no premia por arriba a los mejor calificados. “Lo negativo es que ha sido insuficiente la labor para consensuar con los gremios respectivos”. el Colegio Médico opinó que no estaba estipulada una verdadera carrera funcionaria. “un nivel de discrepancias que no es pequeño El Colegio Médico ha estado dispuesto a entrar al debate sobre el tema. REFORMAS LEGALES El año 1995. en relación al mérito y desempeño funcionario sobre una evaluación racional y distinta de la que hoy existe”. pero que hasta ahora no han vista un proyecto de ley que entregue la perspectiva de la reforma de salud que requiere el país.076 “Estatuto para los médicos cirujanos. Respecto a las remuneraciones destacó incentivos positivos al desempeño. Creo que ahí está la gran diferencia: el sector privado no tiene por qué plantearse el tema de la carrera funcionaria. agrega. Frente a esta situación el Ministerio está transformando los sistemas de contratos. Esta situación genera angustia. conceptos de estímulos y para simplificar la composición de las rentas por vía de fijar un sueldo base que constituyera el grueso de la remuneración y sirviera para el calculo de asignaciones. el jefe de la División de Planificación del Ministerio de Salud.. el Gobierno envió al Congreso el proyecto de reforma a la ley 15. Otra crítica fue que en el texto no se resolvía el tema de las remuneraciones médicas. Marcos Vergara aclaró: “Siempre hemos estado dispuestos a seguir conversando en torno al mecanismo a través del cual las personas se mueven a lo largo de su carrera”. “Ojalá se pudiera poner el debate sobre la reforma del sistema de salud y no hablemos sólo de la ley médica. de manera seria y permanente y en muchos casos no lo hace. de la gente de los consultorios. ve que hay un entorno laboral tremendamente adverso para el funcionario que debe dar la cara estando tremendamente presionado. pero en el sector público se requiere estabilidad y tal vez lo que hay que buscar es una intersección entre los dos polos: estabilidad. Desde el Colegio Médico hay algunas coincidencias respecto del diagnóstico y parte de la solución. Creo que hay un ordenamiento necesario. estableciendo jornadas más flexibles. A juicio del diputado Sergio Aguiló una política de incentivos en el sector público no implica un cambio en la estabilidad funcionaria. consideró positivo que el proyecto planteara una carrera funcionaria en dos ciclos. debido a los plazos que establece. Para Juan Luis Castro es fundamental que la gente trabaje a gusto: Buena parte de las criticas del público son por el trato que recibe. “pero tampoco queremos un sistema donde el nivel de estabilidad mínimo está sujeto a criterios unilaterales. decía Por su parte respecto de las criticas a la carrera funcionaria.que las remuneraciones no están asociadas al mejor desempeño. en que el que entra sólo salga jubilado o muerto. 300 . como hoy de alguna manera se puede estar dando”. La idea es que efectivamente el mejor rendimiento y los esfuerzos de perfeccionamiento sean reconocidos. farmacéuticos o químicos farmacéuticos” a fin de reforzar y hacer más eficiente el sistema público. de la FENATS.) En el Congreso se nos ha dicho que los legisladores se han visto numerosas veces obligados a legislar bajo presión del Gobierno. con la posibilidad de hacer cambios para que la institución no se sienta amarrada”. pero si uno indaga. A lo anterior se suma -agrega Vergara. entonces me parece erróneo entregar incentivo de titularidad en un plazo tan largo”. Juan Luis Castro estimó que el proyecto estaba marcado por un pecado original. la capacitación. Debido a la oposición que despertó la iniciativa y con el ánimo de buscar consensos el proyecto fue retirado en octubre recién pasado. pero también ha planteado que debe ser visto en el marco de un proceso más amplio de fortalecimiento del sector publico de salud (. “La mejoría del entorno laboral tendría que ir acompañada de mejoras económicas oportunas. señaló Castro. Tampoco estuvo de acuerdo con que el director del Servicio apareciera como empleador. el esfuerzo y la responsabilidad. El diputado Sergio Aguiló. sostiene. Se exige un nivel de trabajo para el cual no se entregan las herramientas necesarias. Entonces nuevamente el proyecto de ley médica está descontextualizado” En cuanto a su contenido. remuneraciones y calificación. La fórmula que propone es introducir incentivos y premios al desempeño y la responsabilidad. acotó Juan Luis Castro. crítica permanente. pero hay que hacerlo desde el principia”. “sin afectar substantivamente la naturaleza misma de la vinculación contractual en el sector público que es la estabilidad”. Su aspiración es un nuevo trato. “Nosotros no aspiramos a un sistema público donde se mantenga una inamovilidad laboral a ultranza. señala por su parte Juan Luis Castro. en los cuales se estableciera en principio una estabilidad relativa y no absoluta. molestia.

sino que es necesario manejar un hospital con indicadores que le permitan ser más eficiente. que no ocurre en otras partes del mundo. o si queremos acercarnos a una idea distinta de cómo financiar el sistema de salud. porque reforma financiera aquí no se ha planteado. subraya. ya que se reduce sólo a las personas que están trabajando en un mismo establecimiento. “No es posible pensar en un sistema mixto integrado. Creo que tenemos que examinar seriamente si queremos que ésta sea la realidad que forme parte del paisaje de aquí al siglo 21. pero cada cual tiene un concepto distinto y probablemente antagónico”. 301 . más abierto y más transparente. mucho más dinámico que el que tenemos si nuestro aparato público arrastra el peso de las inflexibilidades de gestión” acota. para sacar los elementos que impiden un manejo más flexible.Texto de Apoyo: Unidad I Afirmó que la transparencia en estos aspectos se logra precisamente a través de concursos abiertos con reglas claras y por todos conocidas y que el sistema de acreditaciones propuesto por el Colegio era menos transparente. Todos hablan de reforma. El diputado Sergio Aguiló concluye: “En Chile pasa algo bien divertido. opina sin embargo que existe un temor infundado de parte de las autoridades que las lleva a probar en forma tentativa con los cambios. aunque no necesariamente en el tipo de reformas que corresponden. “Nosotros estamos absolutamente dispuestos a discutir la ley médica en la medida que se nos den los elementos para ver hacia dónde va la reforma al sistema de salud en términos organizativos. Con técnicas de gestión moderna. No creo que con esto se corra el riesgo que se exija autogestión”. TRANSFORMACIONES DE FONDO Señala Vergara que para lograr transformaciones de fondo en el sistema de salud es fundamental resolver los marcos regulatorios de los contratos. A juicio del parlamentario se impone una definición. El gerente de la Clínica Santa María. Pero naturalmente podemos seguir conversando en torno a ese tema de modo de encontrar la mejor manera de lograr estas promociones de un nivel de carrera a otro”. lo cual no quiere decir que el hospital público deba autofinanciarse ni que se privatice. “A nosotros nos parece que el sistema de concursos es más universal. Es una discusión que no se ha dado”. “Creo que lamentablemente el cambio que se requiere es drástico. que muchas veces no se pueden usar precisamente por el estatuto administrativo o la ley médica. Yo esperaría que se vieran pri- mero esas temáticas. Pedro Navarrete piensa que los procesos de cambios en la gestión de recursos humanos y de reformas globales al sistema de salud público deben ir en paralelo. tal como ocurre en cualquier empresa. Hay coincidencia en cuanto a la profundidad de las reformas. Juan Luis Castro.

Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional 302 .

Unidad II Clima Organizacional y Solución de Conflictos 303 .

Gestión de Recursos Humanos 304 .

mediano y largo plazo. resistentes al cambio. Es necesario precisar que en esta óptica existen organizaciones que inspiran su desarrollo y productividad en la búsqueda permanente de satisfacción de sus clientes y de mantenerse competitivas en el mercado en el que se desenvuelven. sin programa de desarrollo a largo plazo. Si hacemos un análisis cualitativo veremos que en el primer caso. sentido de orientación. que no posee siquiera direccionalidad. En el tercer caso estamos frente a una organización tradicional y disfuncional. integradora. costos y utilidades. • Políticas de Personal integradas y orientadas al desarrollo organizacional e individual. en el segundo caso diremos que el éxito organizacional no se logrará con rentabilidad si antes no han logrado buena calidad y buen servicio como valor agregado. • Nivel gerencial capaz de trabajar con un liderazgo participativo y con un plan de desarrollo inspirado en el corto. por lo que resulta imperativamente necesario establecer cuales son las estrategias para estudiar y mejorar el clima actual de nuestra organización como requisito indispensable para desarrollar e implantar una cultura participativa. • Focalización de energías en el “Saber Hacer”. se mueve por inercia. 305 . con un paradigma perdedor y con la única esperanza de no verse desplazadas por otras. displicentes e incapaces de concebir la necesidad de adoptar una nueva filosofía de trabajo que pueda llevarlas al éxito y crecimiento sostenido en su desarrollo. Entonces preguntamos. existen otras organizaciones que trabajan sin planeamiento y visión de futuro. • Visión y misión compartida por todos sus colaboradores de salud. aún permanecen inertes. depositando su confianza en la suerte. dirigido a la comunidad. tan igual como en su ambiente de trabajo particular? ¿La gente se involucra y se siente comprometido con su organización? ¿En la atención a los pacientes somos mejores que nuestros competidores? ¿Se trabaja con espíritu de equipo? ¿Qué tipos de problemas nos vemos precisados a resolver diariamente? ¿Hemos dejado problemas no resueltos que vienen afectando negativamente el clima de trabajo? ¿Nos anticipamos a los problemas de trabajo o somos sólo reactivos? ¿Que tipo de organización somos en relación a las descritas anteriormente? Etc. ¿Qué tiene que hacer una organización de salud para su éxito y asegurarse un buen nivel de competencia? Diremos que en principio será necesario reunir los siguientes requisitos entre otros aspectos importantes. es poco o nulo el esfuerzo de poder satisfacer al cliente externo. y si a esto agregamos una inadecuada política de gestión de personal. no sabe lo que quiere. si antes no se ha logrado integrar a sus colaboradores como principal activo y ventaja competitiva. a esta reflexión la denominamos “trascendental existencial”. otras organizaciones por el contrario basan en principio su ventaja competitiva en la búsqueda de rentabilidad. técnicocientífico y humano de su principal activo. • Filosofía de trabajo en equipo inspirado en un “Servicio de Calidad en Salud”. Son muchas las interrogantes que podrían plantearse hoy en día no sólo los funcionarios de salud sino todas las personas que dirigen organizaciones. y su supervivencia en el mercado será nula a corto plazo. • Un clima organizacional favorable para generar “calidad de vida” en el trabajo. credibilidad y confianza en el público y los usuarios. productiva y preventiva. en cada vez mejor el servicio. creemos que la rentabilidad es el resultado de haber obtenido posicionamiento en el mercado a través de calidad de servicio.Texto de Apoyo: Unidad II RESUMEN Son muchas las organizaciones que pese a los innumerables cambios del entorno global y las nuevas tendencias modernas de gestión gerencial. ENTONCES ¿QUÉ ES NECESARIO HACER? Las funciones de salud deben ser capaces de “tomar el pulso” también a la organización donde trabajan y preguntarse: ¿Cómo perciben el clima de su trabajo? ¿Hemos generado un ambiente agradable para trabajar.

nos permitirá mejorar el rendimiento de la organización. fortalecer el trabajo en equipo. el efecto del liderazgo como factor de poder e influencia en las conductas. Mencionaremos tres aspectos importantes que permiten mantener un clima apropiado de trabajo que tu debes fomentar. • Fomentar como norma de trabajo “un clima de confianza e inspiración” • Integrar y fomentar la formación de equipos de trabajo con una filosofía de servicio a la comunidad. remuneración. • Liderazgo centrado en el cliente interno y externo. a través de políticas de personal orientadas a fortalecer los esfuerzos y compromiso de los colaboradores. Elaborado por: Lic. Malik y otros en la presente unidad del texto de apoyo.Gestión de Recursos Humanos Es necesario auscultar los componentes y dimensiones del clima basado en el análisis de las actitudes y comportamientos individuales y grupales al personal. trabajo en equipo y solución de conflictos. los sistemas de evaluación. incrementar la capacidad técnica y humana. comunicación y toma de decisiones preventivas y proactivas frente a los problemas y aspectos de gestión organizacional etc. criterios y metodología que te permitirán ampliar tus conocimientos en los temas de clima organizacional. Edgar Eslava Arnao 306 . los procesos organizacionales. las necesidades y motivaciones más relevantes. describen además las características. este aspecto. Los autores Luc Brunet. Veringa. optimizar la producción y la eficacia de la organización en su conjunto. • Enfasis de diagnosticar oportunamente y prevenir los conflictos en tu establecimiento de salud.. Robbins. En síntesis mencionaremos que el clima organizacional es un tema que debemos poner especial interés en atender ya que constituye en los actuales momentos un factor relevante que condiciona e influye trascendentalmente en el éxito organizacional.

y. Aquellos que están disponibles. en primer término. individual o de grupo. sus interacciones dentro de la composición del clima organizacional y los efectos que provocan dentro de la organización.Texto de Apoyo: Unidad II LECTURA N° 2A DIMENSIONES Y MEDIDA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Brunet. en la teoría de Likert. las principales variables implicadas en la compo- sición de un clima organizacional.53 RESUMEN Las organizaciones están constituidas por una serie de dimensiones que conforman su esencia como: el grado de autonomía que viven los actores dentro del sistema. Concluye que la base para crear un ambiente de desarrollo y progreso será a partir del fomento y diseño de un sistema de componentes integrados y uniformes a partir de comportamientos individuales y grupales. una gran variedad de instrumentos de medida que le permitan evaluar el clima de la organización estudiada. produce los resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional. 1992 Pp: 39 . son generalmente versiones de instrumentos estadounidenses cuya versión más popular es la de Likert (Likert Organizational Profile). presentados en la traducción de su libro titulado El gobierno participativo de la empresa. COMPONENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Hemos visto anteriormente. Es conveniente hacer notar que existen en el mercado muy pocos cuestionarios elaborados por mexicanos. los procesos y los aspectos psicológicos y de comportamiento de los empleados. del desarrollo de una estructura adecuada y a procesos organizacionales. Luc En: EL CLIMA DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES Edit. Trillas. el grado de estructura y obligaciones impuestas a los miembros de la organización en su puesto. Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la forman se interpretan y analizan para constituir la percepción del clima. para crear un clima organizacional que. Ahora se trata de analizar la naturaleza de estas variables. los resultados que se observan en una organización provienen de su tipo de clima que es resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la organización como la estructura. El responsable en administración de personal o el consejero profesional en la materia encontrarán en el mercado de cuestionarios psicológicos. México.1 presenta la forma en que interectúan componentes tales como el comportamiento de los individuos y de los grupos. la estructura y los procesos organizacionales. El clima 307 . reviste una importancia particular. el examen de las características de los cuestionarios así como las principales dimensiones que se estudian generalmente. los tipos de recompensa que se les otorga. Lo que sigue nos hará ver. los que se pueden conseguir. el agradecimiento y el apoyo que un trabajador recibe de sus superiores. la consideración. la disposición de los componentes o de los factores que forman el clima organizacional. La figura 3. La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen. a su vez. Así. en segundo término.

COMPONENTES Y RESULTADOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. El clima está entonces formado por varios componentes y esta naturaleza multidimensional es importante cuando un especialista en adminis- 308 . (SACADO Y ADAPTADO DE GIBSON ET AL. [6]).Gestión de Recursos Humanos FIGURA 3. los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea. En otras palabras si las características psicológicas personales de los trabajadores. éstas también se ven afectadas por los resultados obtenidos por la organización. COMPONENTES Comportamientos Aspecto individual • actitudes • percepciones • personalidad • estrés • valores • aprendizaje Grupo e intergrupo • estructura ·• procesos • cohesión • normas y papeles Motivación ·• motivos ·• necesidades ·• esfuerzo ·• refuerzo Liderazgo • poder • políticas ·• influencia • estilo RESULTADOS CLIMA ORGANIZACIONAL Estructura de la Organización • macromediciones micromediciones Rendimiento Individual • alcance de los objetivos • satisfacción en el trabajo • satisfacción en la carrera • calidad del trabajo Grupo • alcance de los objetivos • moral • resultados • cohesión Organización • producción • eficacia • satisfacción • adaptación • desarrollo • supervivencia • tasa de rotación • ausentismo Procesos organizacionales • evaluación del rendimiento • sistema de remuneración • comunicación toma de decisiones organizacional también es un fenómeno circular en el que los resultados producidos vienen a confirmar las percepciones de los empleados. desarrollará una actitud aún más negativa cuando vea los resultados de la organización y mucho más si la productividad es baja. la resistencia a la presión. la personalidad. Así un trabajador que adopta una actitud negativa en su trabajo debido al clima organizacional que percibe. las percepciones.1. como las actitudes.

la organización. más eficaz será. Por ejemplo: En una organización. También vimos que lo que le da fuerza a un cuestionario sobre el clima organizacional es su capacidad de reagrupar o de representar las dimensiones primordiales que componen el clima. Estos cuestionarios se utilizan sobre todo en los cuadros de investigación que se basan en la percepción de las prácticas y los procedimientos organizacionales y sobre el desarrollo global o sumario de las percepciones individuales de la organización. Solamente a partir de ese momento puede uno permitirse unir los resultados observados al clima percibido. de las obligaciones y de las posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento de un individuo en el trabajo. en este punto.Texto de Apoyo: Unidad II tración de recursos humanos quiere escoger un cuestionario para proceder a la evaluación del clima de su organización. CARACTERÍSTICAS DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN DEL CLIMA El instrumento de medida privilegiado para la evaluación del clima es. Esta visión o esta forma de hacerlo. Así. la calidad de un cuestionario reside en el número y el tipo de dimensiones que mide. el comportamiento de los individuos en una organización. La investigación del clima de las organizaciones. por supuesto. Cuanto más permita un instrumento de medida filtrar las dimensiones importantes y pertinentes de la organización estudiada. es la percepción individual de los estímulos. Lo que cuenta es la percepción del individuo. Igualmente hay que mencionar que es posible tener cierta evaluación del clima examinando los resultados obtenidos por una organización. algunas veces. la forma en que éste interpreta y analiza su medio es la que determinará sus reacciones. está caracterizada por varias dimensiones susceptibles de afectar el comportamiento de los individuos. Los resultados observados pueden no estar relacionados con el clima existente. En general. Sin embargo algunos cuestionarios se han hecho esencialmente para empresas particulares como. frente al universo cambiante de las empresas. la deducción basada sobre esta sola medida conduce generalmente a conclusiones erróneas sobre todo porque no corresponde a la naturaleza perceptiva del clima. a los que responden. Así. El elemento crucial. Por esta razón. los cuestionarios se conciben para ser utilizados en varios tipos de organizaciones. Conviene subrayar que las consignas dadas en la mayor parte de los cuestionarios exigen. el interrogado debe indicar cómo percibe la situación actual y también cómo le gustaría percibirla idealmente. Lo que es importante. las empresas escolares y las compañías de seguros. permite ver hasta que punto el interrogado está a gusto con le clima en el que trabaja y. es decir de medir la distancia entre el clima actual y el clima ideal. recientemente algunos cuestionarios han franqueado con éxito este obstáculo. En general. está bajo la influencia de numerosos estímulos que provienen del medio organizacional. los datos de 309 . Esto quiere decir que para cada una de las preguntas. es saber como vive el clima de su empresa el empleado. se encuentran en estos cuestionarios escala de respuestas de tipo nominal o de intervalo. es una validez de concepto. utilizando cuestionarios como instrumento de medida. La mayor parte de estos instrumentos presentan a los cuestionados preguntas que describen hechos particulares de la organización. los empleados pueden influir sobre las decisiones que les afectan directamente. DIMENSIONES DEL CLIMA Anteriormente vimos que la definición común aceptada del clima organizaciones es aquella que descansa en la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que estipula que la percepción del individuo se apoya en una serie de características presentes en la organización. que éstos evalúen el clima organizacional en función de dos objetivos a la situación actual y la situación ideal. también. En efecto. En efecto. Sin embargo. b) Un análisis de los efectos del clima organizacional en una organización (estudios longitudinales). indica las dimensiones que necesitan una intervención de parte de la dirección para mejorar la percepción del clima. En efecto. su validez es sólo aparente y. Varios factores pueden entonces contribuir al clima organizacional. es bastante difícil establecer una verdadera validez estadística. Sin embargo. se desarrolla generalmente alrededor de dos grandes temas: a) Una evaluación del clima organizacional existente en las diferentes organizaciones (estudios comparativos). sobre los cuales ellos deben indicar hasta que punto están de acuerdo con esta descripción. que constituye en cierta forma una especie de microsociedad (un sistema social). cuanto más altas sean la tasa de rotación y la tasa de ausentismo de una empresa. el cuestionario escrito. Mucha veces. más se podrá plantear la hipótesis de que el clima es nefasto. algunas veces. por ejemplo.

Conflicto 4. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Forehand y Gilmer 1. 6. Riesgos y desafíos. Competencia eficacia. Control. Estilo de liderazgo. 4. 310 . Riesgo. Refuerzo 3. Tipo de organización. 1. 4. Gavin5 1. Relaciones sociales. Impulsividad. Satisfacción. Centralización del poder. 1. Espíritu de trabajo. 2. Litwin y Stringer11 Meyer12 1. 2. Recompensa. 8. Cooperación contra 2. Intimidad. Halpin y Crofts7 1. Obstáculo. Riesgo. Cohesión entre el cuerpo docente. Grado de compromiso del cuerpo docente. Estructura organizacional. Estructura organizacional. 3. 2.Gestión de Recursos Humanos CUADRO 3. Moral de grupo. 2. Recompensa. Métodos de mando. Nivel práctico concreto. 5. 6. nuevos empleados. 2. 4. 8. 5. Actitud. Orientación de fines. 5. Steers17 1. 5. Estructura organizacional. 5. 4. 3. 4. 3. Consideración. 2. 3. Toma de decisiones. Conflicto. Posibilidad de cumplimiento. Estructura organizacional. Recompensa. 2. 2. 3. 3. Likert9 Payne et al14 1. 3. Objetivos de resultados y de perfeccionamiento Pritchard y Karasick15 1. Conformidad. 5. 4. Independencia de los agentes. 5. Formación y desarrollo. 5. Procesos de 7. Recompensa. 4. 7. 2. Normas. Friedlander y Margulies4 1. Empeño. Responsabilidad. Naturaleza de las fuerzas de motivación. Fijación de los objetivos o de las directrices. 2. 5. Responsabilidad. Consideración. Obstáculos o trabas. 7.1. Naturaleza de los procesos de influencia de interacción. Espíritu de trabajo. Interés por los cooperación. 2. Estructura organizacional. Autonomía. Schneider y Bartlett16 5. 4. 1. control. Espíritu de trabajo. 5. Responsabilidad. 3. Complejidad sistemática de la organización. Confianza y consideración de parte de los administradores. Lawier et al8 1. 6. 3. Tamaño de la organización. Apertura de espíritu. Naturaleza de los procesos de comunicación. 6. la producción. Normas. 4. Confianza. Apoyo proveniente de la dirección. 3. Acento puesto sobre 6. 4. Apoyo. Claridad organizacional.

Nivel afectivo de las relaciones con la dirección. Flexibilidad e Innovación. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. es posible obtener una idea general del clima reinante en una empresa midiendo el estilo de administración. En efecto. Importancia de la producción. Por el contrario. 8.Texto de Apoyo: Unidad II 6. apareció una versión abreviada (18 puntos) de este cuestionario que parece ser una alternativa válida sobre todo porque está contenida en una sola página. que 311 . El perfil de las características organizacionales. no se han puesto todavía de acuerdo en cuanto al tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener una estimación lo más exacta posible del clima. Estructura 6. El cuadro 3. remuneración. Es de notar que el cuestionario original del Likert. Competencia y flexibilidad organizacional. Los diferentes investigadores que han abordado la medida del clima mediante cuestionarios. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o de directrices. Estos cuestionarios miden la percepción del clima en función de 8 dimensiones que son las siguientes: Los métodos de mando. También hay que hacer notar varias dimensiones comunes del clima entre las señaladas por los investigadores. Las características de los procesos de influencia. Las características de los procesos de planificación. hace algunos años. Relación entre organizacional. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. 6. Seguridad contra 7. los procedimientos o las obligaciones objetivas de la organización. Estatus y moral. 9. Sin embargo. 10. 11. las cuales se ven luego filtradas por las características individuales de los empleados. La planificación así como la formación deseada. Por otra parte. el clima organizacional es un tanto diferente del estilo de liderazgo puesto que el concepto de clima se refiere a las propiedades que se han vuelto tradicionales junto con las políticas. en conjunto. DIMENSIONES Y CUESTIONARIOS Ahora vamos a ver los principales cuestionarios. 7. así como la manera de ejercerlos. Niveles de ambición de la empresa. cuya teoría se presentó anteriormente. Las características de los procesos de control. los que se usan comúnmente. es bastante heterogéneo puesto que se ven de 2 a 11 dimensiones en el grupo de investigaciones que figuran en este cuadro. Centralización. Las características de los procesos de comunicación. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales. el criterio de permanencia relativa sería apropiado para su definición. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones. Apertura contra rigidez. es bastante largo de responder y puede presentar dificultades de interpretación para los empleados con poca escolaridad. El instrumento más frecuentemente utilizado para medir el clima organizacional en una empresa es la traducción de los cuestionarios de Likert. rendimiento y riesgo. Estatus 9.1 presenta cierto número de dimensiones propuestas por los investigadores. 7. El número de dimensiones que se encuentran. La importancia de la interacción superior/subordinado para establecer los objetivos en la organización. con sus 51 preguntas y sus escalas de respuesta en 20 puntos. 8. 6. así como las dimensiones que éstos cubren. Reconocimiento y retroalimentación. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa. Si se percibe al clima como un concepto distinto al liderazgo. 10. Comúnmente se acepta que el clima organizacional está fuertemente determinado por el estilo de liderazgo que prevalece dentro de una organización. hay que mencionar la polémica acerca del estilo de administración (estilo de liderazgo) de la dirección como principal determinante del clima. Apoyo base que utilizan numerosos investigadores para determinar una taxonomía de los factores del clima son las percepciones individuales de las propiedades organizacionales. Las características de las fuerzas motivacionales. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. Las características de los procesos de toma de decisiones.

Conflicto y cooperación. Centralización de la toma de decisiones.) Rendimiento (remuneración). Aquí se trata de la contingencia rendimiento/remuneración o. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. Estos autores se esforzaron por desarrollar un instrumento de medida del clima que estuviera compuesto por dimensiones independientes. Apoyo. Percepción de las obligaciones. completas. El grado de satisfacción general. Esta dimensión analiza de que manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos. El cuestionario desarrollado por Litwin y Stringer mide la percepción de los empleados en función de 6 dimensiones: Estructura. Sentimiento de autonomía. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de hacerlas. Las 11 dimensiones que se encontraron son las siguientes: Autonomía. Flexibilidad e innovación. sentirse su propio patrón. 312 . La ejecución de este cuestionario comprende 80 preguntas que reagrupan las 6 dimensiones que se enumeraron anteriormente. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados. Riesgos y toma de decisiones. Remuneración. Otro cuestionario interesante es el desarrollado por Pritchard y Karasick en 1973. Esta dimensión cubre las directrices. descriptivas y relacionadas con la teoría perceptual del clima organizacional. dos autores estadounidenses. según el punto de vista de sus mismos autores. en el interior o el exterior de la empresa que ponen en entredicho la autoridad de los administradores. La implicación con los nuevos empleados. de las reglas y de las políticas que se encuentran en una organización. Esta dimensión se apoya en el grado de autonomía que viven los empleados en su trabajo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo. Motivación. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores (los salarios. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones. En 1968. Se puede utilizar este cuestionario. Relaciones sociales. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está bien hecho. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización. Esta dimensión se refiere al grado de satisfacción que sienten los empleados en su trabajo o en su organización. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la organización. Apoyo. etc. en apoyarlos en sus esfuerzos y en mantener un espíritu amistoso de cooperación? La estructura. Remuneración. Estatus. formularon un cuestionario para medir la percepción del clima en el interior de las compañías de seguros en función de 6 dimensiones que son : El apoyo patronal. Tolerancia al conflicto. Esta dimensión se refiere a las preocupaciones de la empresa en cuanto a la selección y formación de nuevos agentes de seguros. Responsabilidad individual. de la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. Los conflictos interagencias. Esta dimensión se refiere a grupos de individuos. La autonomía de los empleados. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo. como un instrumento de selección que permite elegir individuos cuya percepción del trabajo por realizar y de la organización encaje bien con la percepción que tienen los empleados de su organización. Schnedider y Bartlett. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situación de trabajo. ¿Hasta qué punto están los superiores interesados en le progreso de sus agentes. las consignas y las políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea. conozcan el material que está a la venta y acaparen nuevos clientes. Este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas diferencias. en otros términos. Estructura.Gestión de Recursos Humanos puede responderse fácilmente e interpretarse bastante rápido. los beneficios sociales. Esta dimensión se refiere a las presiones que ejercen los superiores para que sus agentes respeten sus presupuestos.

Innovación. Control. Esta dimensión se refiere al apoyo y estímulo que da la dirección a sus empleados. Presión.Texto de Apoyo: Unidad II Halpin y Crofts elaboraron un cuestionario del clima organizacional adaptado especialmente al dominio escolar. Esta dimensión se refiere a los esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente físico sano y agradable para sus empleados. Esta dimensión mide hasta qué punto los individuos se sienten implicados en su trabajo. La consideración. el clima organizacional y la satisfacción. Importancia de la producción. Este instrumento se compone de 90 preguntas y mide el clima en función de las 10 dimensiones siguientes: Implicación. Recursos humanos. Obstáculos. Esta dimensión mide hasta qué punto los reglamentos y las políticas se explican claramente a los trabajadores. La cohesión. Este aspecto del cuestionario se refiere al apoyo y confianza que la dirección otorga a los empleados. Este factor se basa en el grado de autonomía. Este cuestionario comprende 36 preguntas que permiten analizar el clima en función de 5 dimensiones: La autonomía. Esta dimensión evalúa hasta qué punto el clima estimula la planificación y la eficacia en el trabajo. Se trata de la percepción experimentada por el personal docente en cuanto a la posibilidad de tener relaciones amistosas con sus homónimos. La estructura. Esta dimensión se apoya en la cohesión y la fidelidad del grupo de trabajo. Grane elaboró un cuestionario del clima adaptado a las empresas escolares. Esta dimensión se refiere a los comportamientos formales e impersonales del director que prefiere atenerse a las reglas claramente establecidas antes que entrar en una relación afectiva cualquiera con sus profesores. Tarea. Bowers y Taylor elaboraron. escolares). Esta dimensión se basa en la apertura manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo de sus empleados. Esta dimensión se refiere a la atención prestada por parte de la dirección 313 . Esta dimensión mide hasta qué punto la organización anima a sus trabajadores a ser autónomos y a tomar decisiones. El clima organizacional se mide en función de 5 grandes dimensiones: Apertura a los cambios tecnológicos. Autonomía. de iniciativa y de responsabilidades individuales que los empleados pueden demostrar en su trabajo. Espíritu. Esta dimensión se apoya en el sentimiento que tiene el personal docente de estar enterrado bajo tareas rutinarias e inútiles por parte de su director. susceptible de ser utilizado en la mayoría de las organizaciones (privadas. públicas. Consideración. Esta dimensión se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede utilizar la dirección para controlar a sus empleados. titulado The Work Environment Scale. Confianza. Confort. un instrumento destinado a medir las características globales de una organización. Intimidad. Claridad. Estas dimensiones son las siguientes: Desempeño. Actitud distante. Misión e implicación. Esta dimensión se basa en los comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director de la escuela. Este instrumento. Esta dimensión se basa en la satisfacción de las necesidades sociales del personal docente. Moos e Insel elaboraron un cuestionario. Esta dimensión se refiere a la forma en que los superiores establecen y comunican a sus empleados los objetivos y la forma de trabajar. Esta dimensión mide la importancia que la dirección puede dar al cambio y a las nuevas formas de llevar a cabo el trabajo. Esta dimensión se refiere al comportamiento del director que intenta tratar a su personal docente de la manera más humana posible. Esta dimensión se refiere a los esfuerzos que hace el director para motivar al personal docente. con su equipo de investigadores del Center of Research on Utilization of Scientific Knowledge de la Universidad de Michigan. Este instrumento de 64 preguntas está compuesto por 8 dimensiones de las cuales 4 se apoyan en el comportamiento del cuerpo docente y 4 en el comportamiento del director de la escuela. Esta dimensión mide la implicación personal del personal docente en su trabajo. llamado Survey of organizations Mide las características organizacionales en función de 3 grandes variables: el liderazgo. Recientemente. Esta dimensión se basa en la presión que ejerce la dirección sobre los empleados para que se lleve a cabo el trabajo. Este factor se refiere a la implicación y participación de los empleados en los objetivos de la organización. Cohesión.

314 . lo que quiere decir que existen dimensiones comunes del clima entre las señaladas por los investigadores. Esta dimensión se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos intensamente dentro de la organización. Esta dimensión evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organización así como el papel de los empleados en este proceso. Tipo de recompensa Esta dimensión se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción. Motivación. Esta dimensión mide el grado al que los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de sus superiores. Estos términos se refieren al estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior. los más importantes. Consideración. para evaluar el clima de una organización. Parece que el número de dimensiones del clima que se cubren varían de un autor a otro y algunas de éstas parecen confirmarse. Comunicación. Toma de decisiones. El aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y de conservar para él mismo un cierto poder de decisión. en la medida en que un cuestionario incluya más preguntas o características relativas a las dimensiones precedentes. mejor será su capacidad para poder delimitar. Grado de estructura que impone el puesto. de la manera más global posible. poco importa el cuestionario que el especialista en administración utilice para evaluar el clima de su organización. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la organización así como en la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección. Acabamos de ver algunos de los principales instrumentos de medición. Esta dimensión incluye la responsabilidad. Sin embargo. el clima organizacional tal y como lo viven sus miembros. agradecimiento y apoyo. la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización.Gestión de Recursos Humanos al bienestar de los empleados en el trabajo. primordialmente deberá asegurarse de que su instrumento de medición cubra por lo menos las cuatro dimensiones siguientes: Autonomía individual. Entonces.

en este tipo de construcción hay poco de colectivo. objetivos comunes y aprendizajes en grupos enfatizando que la estrategia para administrar personas constituye un modo de garantizar el logro de objetivos de la organización. el área de la salud debe ser percibida como multiprofesional por excelencia. expresa así mismo que el trabajo en equipo en el área de salud es ciertamente conducente a una mayor integración entre conocimientos y consecuentemente a servicios de mayor eficacia. profesional y de cooperación conjunta. modelos mentales. TRABAJO EN EQUIPO: ¿LA HOMOGENEIDAD O LA HETEROGENEIDAD? El mito del trabajo colectivo en salud Una de las cuestiones más frecuentes en el discurso de los profesionales de la salud que se consideran avanzados es la del trabajo en equipo. Un estereotipo frecuente es el de que. derecho. Raciocinio sistemático. siendo una vez más necesario conocer algunos conceptos. El trabajo en equipo refiere que ayuda a evaluar situaciones críticas. entre otros. filosofía. solo se tiene un conjunto de personas.Texto de Apoyo: Unidad II LECTURA N° 2B TRABAJO EN EQUIPO Malik. o ser de la misma generación. pero los resultados de su trabajo tenderán a reflejar hasta qué punto ellas asumen o no su condición de grupo. la distancia es grande. hay ocasione en que ve un trabajo simultáneo de personas sobre un objeto. por compartir una sala. previniendo contingencias y situaciones que puedan afectar el trabajo colectivo. implica también la noción de trabajar en grupo. causando una serie de mal entendidos.1996 RESUMEN La autora hace un análisis del trabajo en equipo multidisciplinario como requisito indispensable para un trabajo corporativo en el campo científico humano y técnico orientado a la comunidad usuaria. OPS – OMS – Fundación Kellogg . Finalmente se refiere al tema de grupo y la administración del trabajo refiriéndose a la teoría de las organizaciones de enseñanzas que está basada en cinco grandes áreas. Un grupo puede ser definido como la asociación de dos o más personas. tomando acciones y decisiones más aceptables en conjunto. De hecho. necesitando de conocimientos muy diferentes. pero el 315 . automáticamente pasan a asumir características de grupo. Pero de ahí a asumir que todos estos conocimientos se transforman en objeto común de trabajo. dominio personal. letras. Naturalmente. excepto que se trata de más de una persona. Discutir en equipo. Ana María En: Manual de Recursos Humanos en Salud. así mismo como regla clave de integración personal. haber sido contemporáneos en un curso. desde aquellos directamente vinculados a las ciencias exactas. Para fines de análisis estadístico y epidemiológico se puede estar viendo un grupo. que se ven como tal y esto influye en una serie de percepciones corrientes. mas administrativamente. economía y administración. de que los grupos pueden ser establecidos por un acto formal. los individuos. Una determinación superior coloca juntas una serie de personas.

Para la realización de la actividad quirúrgica hay una serie de trabajadores asignados para el centro quirúrgico. Lo mismo puede ser dicho en el sentido de identificar las categorías de las cuales se tiende a esperar que sus miembros sean tratados como trabajadores comunes y las que son visitas como diferenciadas. usuarios frecuentes de la unidad. A partir de ésta es posible definir las habilidades que deben estar que se tomen en cuenta las personas o 316 . además de la realización de las cirugías propiamente dichas. también ocurrir que las personas simplemente desempeñan sus tareas. la tarea para la que haya sido estructurado. La verdad es que. cuando cada categoría profesional busca garantizar su espacio a costa de las diferencias que presenta en relación a las demás. existentes. siendo necesaria la participación de otros profesionales. negándose al progreso de los demás campos de conocimiento que tal vez venga a disminuir su dominio sobre una parte de la salud. el mantenimiento de este equipo y su perfeccionamiento El equipo no necesariamente se restringe al acto operatorio. dirigidas a la formación de los trabajadores. sin importarles cuáles son las necesidades reales de sus colegas. en esta unidad. El responsable por la utilización del tiempo y de las salas quirúrgicas. en relación a los «colegas» la diferencia tiende a ser transparente. por personas estén actuando juntas en los mismos días y. en este equipo puede ser. Por ejemplo. En verdad. debería de proveer según las necesidades. individual o colectiva. Si esto se hace aún durante la ejecución del propio trabajo en salud. En el área de la salud. Existe. quedando claro quiénes son los pares y quienes son «los demás». En este caso. esforzándose por mantener una unidad y una meta claramente definida. todos trabajando juntos. uno de los objetivos. principalmente si fuere combinado en concepto de complejidad con el de prioridad: una tarea de alta complejidad y vista como tal debería consumir el trabajo de los profesionales de mayor competencia de la organización. sea del tipo que sea. Eventualmente de acuerdo con las relaciones establecidas entre las personas. Todo esto ofrece al analista de recursos humanos de la organización la oportunidad de percibir de hecho lo que es visto como relevante en una determinada circunstancia desde tareas hasta individuos y principalmente. ayuda a responder a las necesidades sociales de los trabajadores en las organizaciones. la posibilidad de que.Gestión de Recursos Humanos objeto real puede ser confundido. se cree que cambiar el término «paramédico» por «profesional de la salud» puede satisfacer algunos de estos trabajadores. puede ocurrir que ellas aprendan a trabajar colectivamente en busca de un objetivo común respetando sus idiosincrasias. aunque estos sean menos especializados de lo que se desea. obligando a que los profesionales menos conocidos se esfuercen por justificar su espacio. asistente (s) anestesista. Esta postura representa lo opuesto a la actitud tradicional de buscar centrarse en el aumento de especialización en su propia área de actuación. en este caso. trabajadores nos habilitados y experimentados pueden ser destacados para ella. mientras que si su prioridad fuera apenas secundaria. ellos existen tanto en función de la naturaleza humana como del diseño organizacional. el objetivo sería llegar al final del turno de trabajo. debería ser parte de los objetivos de los trabajadores de salud. Los grupos formales tienden a satisfacer resultados más restrictos y aquellos de carácter informal responden a las necesidades de relaciones no planeadas. Hay casos en que algunos cirujanos. O sea. más no es viable imaginar que no haya preferencias. ¿cómo esperar cualquier reconocimiento externo o trabajo colectivo? Buscar conocer el proceso de trabajo y cómo él puede ser potencializado a partir de las contribuciones de cada lógica y de cada instrumento de otras profesiones y especialidades. Estas preferencias podrán o no ser respetadas. instrumentador. más no tendrá ninguna consecuencia substantiva si no hubiere de hecho un cambio en la cultura externa a las organizaciones prestadoras de servicios de salud. idealmente. sin embargo. Puede. Es imposible que el cirujano consiga hacer solo una operación. o aquellas cuyas desobediencias en relación a las normas organizacionales y los pares tienden a encubrir. existen una serie de características que ayudan a definir un grupo. prefieran claramente una de las salas. por lo menos los perfiles profesionales que son parte de él. Otra alternativa es que exista de hecho un equipo. el trabajo colectivo continuará siendo encarado como un mito. en el cual haya un cirujano. La complejidad de la tarea tenderá a ser uno de los grandes determinantes de la manera por la cual las personas serán seleccionadas. De hecho. Asimismo. independientemente de haber reglas escritas sobre su distribución. grupos El grupo y su organización Es conocido el hecho de que el grupo.

independientemente de aquello en que creen. todas las opiniones deben ser consideradas válidas a priori. Al mismo tiempo. Por la vía de lo informal. mas los informales tienen utilidad de reflejar la realidad. • Los que. Decir que una de la hipótesis es mas correcta que otra puede parecer exageración. a su vez. Respetar la opinión ajena puede parecer muy normal. es la de que cada grupo tiene a alguien encargado de sistematizar los trabajos y sus resultados. • Quien actúa de enlace entre el grupo y los demás componentes de la organización. si se acepta que las divergencias de opiniones son normales ¿cómo es posible no aceptarlas? En este caso. son frecuentemente descritos otros miembros del grupo. La verdad es que. • Los que traen al grupo las novedades. las personas también consiguen dejar claro para los componentes de su grupo cómo se sienten en relación a él y esto tiene implicación inmediata en la cultura de la organización. una vez que ésta es descompuesta en diferentes subtareas. con la función de obtener la opinión de todos los participantes. Idealmente. Aún existe otra característica para la comprensión de los grupos: aquella de que se trate de un grupo compuesto con el objetivo de realiza alguna tarea interna. en caso de que se trate de un grupo compuesto con el objetivo de realizar alguna tarea interna). en las reuniones para definir el programa de acción de una organización. asumen el papel de liderazgo. porque ambas se pueden observar constantemente. pero también se puede considerar imprescindible disponer del derecho de concordar o de discordar siempre que parezca necesario. que a su vez son realizadas por las personas y por los grupos. La influencia de esta condición se verifica en el desempeño de la tarea organizacional. se acostumbra a crear grupos en los cuales se juntan personas que piensan de manera diferente. • Aquellos que mantienen elevada la moral. entretanto. como buen portavoz. El concepto de hipocresía. se puede percibir que. mas en la práctica puede ser difícil. en la organización siempre es necesario estar alerta para estas tres dimensiones: el individuo. con miras a obtener otros lucros. 317 . o el presupuesto no es nada más que un procedimiento burocrático. independientemente de quién las emita y de cuáles sean sus contenidos. entonces ¿por qué montar un grupo para la realización de esta tarea? La respuesta a esta pregunta solo puede ser encontrada en cada situación particular. etc. su desempeño y su comportamiento). mas puede variar desde el aceptar las presiones de los trabajadores para participar de los procesos decisorios. (De hecho. hay personas que asumen que discordar es estar errado y se comportan como si esto fuese real. cualquier discrepancia de sus opiniones es violencia. interesados en cumplir plazos y tareas y en ser el interlocutor del grupo junto al ambiente externo (u organización. Para algunos. cabe el papel de coordinador. pasando por la necesidad de ocupar funcionarios intermediarios.Texto de Apoyo: Unidad II Si en el grupo que irá a discutir el presupuesto anual de una organización no participa ninguna persona autorizada a tomar decisiones. Frecuentemente. Aceptar el término “optimismo” les imaginar que las personas se disponen a invertir en el crecimiento de los miembros del grupo. este tipo de solución es semejante a la interpretación del resultado “gana-pierde” de conflictos. o el trabajo del grupo no será la determinante más importante para las decisiones del presupuesto. Otro aspecto importante de la definición de un grupo tiene que ver con quién es parte de él quien no. Otra característica. reales o imaginarias del exterior. hasta disponibilidad de técnicos calificados en presupuesto. Sin embargo. en esta misma línea de raciocinio. aunque todas las opiniones merezcan ser oídas. • Aquellos que prefieren envolverse menos con el trabajo. formalmente indicados o no. Una de preguntas que cabría hacer sería. sea que se trate un grupo interno o interesados sea que se trate de un grupo interno o independiente de la organización. Por definición se espera que un grupo tenga un coordinador. En verdad. Existen mecanismos formales de comparación (frecuentemente aquellos mismos que se ocupan de su formación). implica considerar que algunas personas irán a tener comportamientos socialmente aceptables y políticamente correctos. se vuelve a la constatación de las consecuencia en que el grupo demuestra al individuo si está o no contento con su actuación (y opiniones) y viceversa. a aquel que asume el deber de garantizar el derecho de la palabra a todos los miembros del grupo. En verdad. para otros. Una de las cosas más fáciles de observar es que el grupo demuestra con mucha facilidad y claridad al individuo o si está o no satisfecho con su comportamiento o su trabajo. pues se refleja en la manera por la cual se dan las relaciones. De la misma forma hay quien cree en consenso y quien considera que esto es simplemente una forma intermediaria de compromiso. mereciendo ser aceptadas sin prejuicios. lleve el tiempo que lleve. es contribución.

existe una serie de preconceptos al respecto. En este caso. en distintas áreas de la organización o hasta de organizaciones diferentes. dirán cuales son las deliberaciones que serán tomadas. Es posible que.. bajo el punto de vista de la organización. notoriamente las de nuevas ideas y nuevos conocimientos. sus resultados tenderán a ser mejores en el caso que pueda contar con más conocimientos y otros diferentes puntos de vista sobre el mismo asunto. su compromiso en la aceptación de las decisiones será con mayor empeño. eventualmente él busca nuevos puntos de vista respecto a los asuntos sobre los cuales deberá decidir. de nada sirve a la organización formar grupos y éstos tomar decisiones si no les es atribuida la autoridad para tomarlas o implantarlas. es tomar acciones y decisiones más aceptables para su conjunto. Aunque se esté buscando participación. En otras circunstancias. La discusión del papel de la autoridad condescendiente retoma el asunto de la descentralización. generalmente está relacionado a usar el argumento del trabajo colectivo como disculpa para una actitud homologatoria. Hay un problema ético en no esclarecer si la instancia es de decisión o de legitimización. lo que ciertamente no es verdad. Su composición para esta finalidad debe prever trabajadores considerados portavoces eficaces de las diferentes del unidades organizacionales. si no frente a los trabajadores como un todo. ciertamente. Hay otros grupos que son formados básicamente por el hecho de que sus miembros acostumbran a abstenerse de expresar su opinión. por está razón. Hay jefes que convocan reuniones con una agenda y. Esto. En verdad. Esto puede llevar a que algunas de las condiciones ideales para su utilización sean cumplidas. puede ocurrir que esos asesores quieran continuar en su posición organizacional y. En caso de que los miembros del grupo hayan participado proceso decisorio. de hecho. y no los asuntos respecto de los cuales habrá una discusión. una de las funciones del grupo. en el área de la salud. tal vez frente a las instancias de autoridad. de nada sirve que un grupo de trabajadores defina un nuevo salario mínimo. así que una persona sea capaz de cumplir la tarea de manera satisfactoria. En caso contrario. De hecho. se puede correr el riesgo de poner en un grupo elementos cuyo gran mérito es la juventud o la inexperiencia. A mismo tiempo. Teóricamente. una de las grandes justificativas para el grupo. instan en presentar opiniones contrarias a la de su coordinador. pero por otro lado. independientemente de esta visión optimista. De hecho. Así. hay una pérdida de tiempo. se buscan asesores experimentados. sin que la dirección o aquellos que tienen la autoridad para deliberar sobre esta cuestión les haya solicitado opinar o delegado la decisión. En verdad. pues se corre el riesgo de no viabilizar la decisión si ella no fuere legitimada en instancias colegiadas. delegar una tarea a un grupo significa percibir que el conocimiento necesario para realizarla está disperso entre diferentes personas. pues se gastarán horas de trabajo de una serie de profesionales para hacer algo ya realizado. los grupos toman decisiones y después tratan de convencer a la organización de su acierto. es ingenuo pensar que cada vez que una persona tenga la oportunidad de opinar estará participando. pues obliga a traducir cualquier idea a diversas personas y a acatar las opiniones iniciales a una serie de contribuciones dentro del período del tiempo previsto y ya con las postergaciones de costumbre. una vez más se trata de manipulación o de usar el grupo para justificar algo. Para muchos. el trabajo en grupo termina por redundar en pérdida de tiempo y de objetivos.Gestión de Recursos Humanos El grupo como instancia de cooperación Una de las grandes preguntas a responder cuando se comienza a hablar de trabajo de grupo en cómo justificar esa opción. siempre hay otras alternativas. O sea. se verifica que hay grupos que se organizan de la misma manera por la costumbre que tienen las personas de trabajar juntas y sentirse contentas con así hacerlo. Cuando hay un dirigente que se dispone a formar un grupo asesor. 318 . hay quien diga que no seguir este ritual es lo que sería. por su experiencia de diferentes situaciones. pero que no traen ideas nuevas. generados por algunas de las cuestiones ya apuntadas y por una serie de otras. cuando se les pregunta. pues obliga a traducir y de objetivos. realmente. De hecho. En otras situaciones. Sin embargo. Esto significa que las decisiones que debían ser tomadas ya lo fueron y que el papel del grupo será el de ratificarlas. que puedan diseminar adecuadamente las nuevas determinaciones. un desperdicio de tiempo. se debe pensar ¿en qué circunstancias tiene sentido optar por una modalidad colectiva de trabajo? Asumir que trabajar en grupo sirve para todas las situaciones es aceptar que existe un modelo único que puede caber en cualquier hipótesis. o al menos que haya una clara intención de conquista de poder por el grupo.

Entretanto. que lo deseable es despertar en las personas y en los grupos. lo normal es una cultura organizacional donde no existe la cooperación. en que las personas luchan con otras por su instrucción.Texto de Apoyo: Unidad II El grupo como instancia de rivalidad Rivalidad puede referirse tanto al trabajo interno del grupo. parece optimista. ciertamente no substituye la del veterinario. caracterizando un comportamiento de conflicto. en todos los niveles de la organización. la hostilidad. por ejemplo. Se debe recordar que la competencia es un valor reforzado constantemente en la sociedad. Hay aspectos frecuentemente no considerados cuando se trabaja con personas y que son parte intrínseca de la condición humana. por no decir ingenuo. hay dirigentes en la organización. premios en salarios. que no quedan satisfechos con el suceso de sus subordinados y que aún aceptan la premisa de dividir para reinar. la capacidad de aprender. hasta en la misma área de trabajo multiprofesional como es la salud. La premisa aquí es que las organizaciones ofrecen a las personas la oportunidad de superar algunas de las barreras generadas por la injusticia 319 . Presumir que todo tipo de rivalidad desaparece en bien de la organización. partiendo del supuesto de que todos son capaces de adquirir nuevos conocimientos y tienen placer en hacerlo. Estos mismos sentimientos pueden aparecer aunque la jefatura considere que reconoce a todos los miembros del grupo igualmente. por el consumo. una de las grandes cuestiones sobre el trabajo en equipo propiamente dicho tiene que ver con la aplicación práctica del discurso al respecto. mas se hace prácticamente imposible no tomarlos en cuenta en situaciones intensas de relaciones interpersonales. parece imbuida de la necesidad de incentivar a que las personas cooperen entre sí cuando el trabajo asume carácter relevante para los objetivos organizacionales. Estas son basadas en el grupo o en el equipo como núcleo de una comunidad interesada en aumentar sus conocimientos. debe ser recordado que el grupo es formado por personas que tienen la percepción de la realidad. los deseos. por el empleo. en organizaciones no muy nuevas en que las personas ya tuvieron la oportunidad de confrontarse en diferentes ocasiones. En circunstancias espontáneas. que forma parte de las atribuciones de la vigilancia sanitaria de un sistema local de salud. El grupo y la administración del trabajo Entre las consideraciones contemporáneas respecto a la administración están las llamadas organizaciones de enseñanza. en este caso. sea como consecuencias de las rivalidades. ser parte de un grupo en que apenas una persona es elogiada puede traer sentimientos de rebeldía y envidia. la verdad es apenas lo que se puede ver. sea como causas. De está forma consta. solo porque la administración así lo pregona. Raramente. las discusiones gerenciales sobre eficiencia tienen como uno de sus núcleo el grupo. y sí la competencia. Esto puede significar un estímulo adicional entendido de diversas maneras: aplausos. Dice la leyenda que el trabajo en equipo en el área de la salud es ciertamente conducente a una mayor integración entre conocimientos y. considerando las relaciones interpersonales y el cumplimiento de las tareas. principalmente cuando el objeto sea la producción esperada. Otra vez aparece la discusión de la disputa por el poder en la organización. consecuentemente a servicios de mejor eficiencia. En una inspección en una cafetería o restaurante. No es difícil percibir el sabotaje. elogio formal.. por ejemplo. por los que están en desacuerdo con la selección de los profesionales para los equipos y por quien simplemente no quiera ver el suceso ajeno. pues lo que cada uno de ellos sabe observar con más competencia es complemento con la observación del otro. como la envidia. Claramente queda abierta la posibilidad de rivalidades. El dueño o ejecutor completo del proceso difícilmente es un individuo. La habilidad de trabajar en un grupo llega a ser requisito para la jefatura del entrenamiento gerencial. dentro del grupo. menos aún si hubiere la percepción de que el éxito del equipo se pontecializa. como a la relación grupo/organización. Los conceptos de estructura matricial. Por ejemplo. químico o ingeniero. por la familia. pues una vez más. medallas y otras. la pereza. la interferencia deliberada en el sentido de evitar que “el otro” alcance sus objetivos. la presencia del médico y el enfermero. sumando su conocimiento y manteniendo una atmósfera estable de convivencia. ya tienen en su teoría explícitos los riesgos de sabotaje por aquellos que no están interesados en su funcionamiento. descansos. Ciertamente. Es posible superar todo esto y obtener resultados excelentes de un grupo que venga a descubrir una manera satisfactoria de trabajar. la agresividad. Por esto. Puede parecer más práctico ignorarlos. etc. La organización. que prevén la convivencia de la estructura funcional con los equipos de proyectos.

De cualquier manera.Gestión de Recursos Humanos y por la competencia. de los enfermeros. Conseguir romper con los paradigmas tradicionales y caminar por el sendero de la innovación es una tentativa de reconocer primero. la parálisis causada por los modelos tradicionales y. El raciocinio sistémico busca integrar conocimientos basados en las relaciones de causa-efecto. y • aprendizaje en grupo. El llamado dominio personal tiene como objeto la forma por la cual los individuos pretenden direccionar su vida y su carrera. en la organización y fuera de ella. aunque no sea suficiente para explicar las relaciones humanas. de evitar sorpresas y hacer preguntas de manera de poder utilizar las respuestas ya conocidas y disponibles. el concepto de aprendizaje busca superar un hábito. Los libros de este género. frente a cualquier problema cuya repercusión corra el riesgo de ser muy amplia. de aceptar cualquier opinión expresa en un grupo en nombre del diálogo no optimiza la capacidad de aprender. Preguntas originales pueden requerir reconocer e intentar estructurar nuevos problemas. • modelos mentales. Los objetivos comunes representan uno de los grandes mitos de la gerencia. Lo mismo puede ser dicho de los médicos. que se considera tal vez más sujeto a observación por parte de los demás componentes de la organización. El grupo administrativo solamente puede ser percibido como algo único y homogéneo en el caso de que se esté mirando desde afuera. Otra percepción importante del conocimiento más actualizado se refiere a no considerar como grupo al que no lo es. cuya premisa es el grupo representa el núcleo del conocimiento. Esto significa una comprensión ideal respecto de la organización y una falta de respeto por lo que hay de humano y particular en los actores organizacionales. pero no se puede esperar que las personas dejen de lado sus individualidades en favor de los grupos ni es deseable que esto ocurra. siempre existieron. segundo asumir que ellos son mutables. la organización tenderá a estancarse. el espíritu de equipo tiende a desaparecer para privilegiar la sobrevivencia individual. no es suficiente conocer/reconocer las categorías mencionadas individualmente y aplicarlas. Los modelos mentales son de la misma categoría de los estereotipos con los cuales se trabaja con tanta frecuencia y que tienen como una de sus mayores áreas de aplicación las relaciones interpersonales. o de los trabajadores del servicio de urgencia. • objetivos comunes. Es común que estos pseudo equipos intenten mostrarse de hecho cohesivos para los observadores externos. 320 . De hecho. objetivos y valores en las organizaciones puede ayudar a afirmar un compromiso de las personas que en ellas trabajan. En caso de que sus grupos se muestren resistentes o no sean permeables al aprendizaje. En realidad. La hipocresía. Como siempre. que dejarían de lado sus expectativas en bien de la misión. sobre reputaciones mantenidas. o de la vigilancia epidemiológica. Finalmente. En verdad. El tema se ve incluido en los llamados libros de auto ayuda. En la organización el grupo viene siendo más valorizado que el individuo. Lo interesante es que el grupo puede ser la instancia apta para buscar y encontrar las nuevas respuestas para las cuales es conocimiento individual se mostraba insuficiente. basado en el diálogo en cuanto instrumento para la agilización de los factores anteriormente mencionados. en realidad. puede crear nuevas barreras. es un tentativa de evitar que se trabajen partes de la organización como si fuesen su totalidad. de los escribientes. Por el contrario. principalmente cuando se trata del grupo de la administración. se llega al aprendizaje en grupo. él es aplicable a buena parte de los aspectos de la organización. por miedo o por cansancio de someterse a opiniones que necesariamente deberán ser aceptadas. por lo menos en el momento. pues pueden presumir que todos los participantes de la organización tienen los mismos objetivos. • dominio personal. Entretanto. principalmente a aquellos que se direccionan a la producción. Nuevos grupos siempre pueden ser constituidos. La teoría de las organizaciones de enseñanza se basa en cinco grandes áreas. • Raciocinio sistémico. el seguimiento de este raciocinio es qué hacer en la organización con los grupos capaces de encontrar sus propias respuestas para preguntas anteriormente desconocidas. es preciso percibir que cada una de ellas pueden formar una comprensión global de la organización que no es necesariamente una nueva visión de mundo o una nueva teoría de la organización. para los cuales pueden no haber respuestas. pues aparentemente cada vez más los individuos se están sintiendo impedidos del control sobre sus vidas. principalmente si fuere posible agregar nuevos conocimientos. mas su popularidad y las ventas vienen aumentando exponencialmente.

De la misma forma. el insumo utilizado para realizar el proceso debe tomar en consideración cuál es el producto deseado. es necesario saber para quién se está realizando de modo de satisfacer a estas personas. 321 . en administracióm. De esta forma. de modo a garantizar que el trabajo a ser realizado lo sea y los objetivos sean logrados.Texto de Apoyo: Unidad II Los grupos no son “recursos humanos”. materia o información. Por otro lado. el trabajo en grupo es una estrategia para administrar personas en la organización. Por lo tanto. hacer por hecho. en teoría parece cosa del pasado. no basta realizar una acción. En la teoría general de sistemas el proceso es. también se debe reconocer el hecho de que cualquier insumo es salida/producto de un proceso en el cual el insumo sería usado. La Figura 10 demuestra la relación entre algunos de los diferentes procesos. Lo que existe son recursos de humanos”- La fragmentación del trabajo y la gestión de los procesos LOS PROCESOS Comprender el concepto de proceso es fundamental para lidiar con la visión sistématica y para discutir el trabajo como tal. traducido por una acción cuyo resultado es la transformación de energía. en síntesis. proceso es una acción realizada con miras a alcanzar un resultado de manera de satisfacer a determinado cliente.

Por ahora. diferencias en la interpretación de hechos. Explica con detalle las diferentes etapas por las que atraviesa comúnmente el conflicto y la forma como canalizar las fuerzas para lograr que el conflicto se convierta en funcional y no en disfuncional. la incompatibilidad y alguna forma de interactuación.1993 Pp. 322 . o está a punto de afectar de manera negativa. la posición de las relaciones humanas y la posición interactiva. En: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Prentice – Hall Hispanoamericano S.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 2C CONFLICTO. la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común. alguno de sus intereses. a pesar de los diversos significados que implica el término. Por último. Otros puntos en común en las definiciones son la oposición. Stephen P. así como las diversas posiciones que las personas asumen en estas situaciones. México .473 RESUMEN Se define el concepto de conflicto. que explica que los conflictos funcionales son los que refuerzan las metas del grupo.A. Por otra parte. El intento de John Akers por cimbrar a IBM es ejemplo de un aspecto de los conflictos que suele captar poca atención: El aspecto positivo o funcional. se hablará de dos temas muy relacionados con los conflictos: La negociación y las relaciones intergrupales. pero que deben evitarse los conflictos disfuncionales que entorpecen el desarrollo y rendimiento grupal. Describe el punto donde una interactuación “atraviesa” una actividad ya iniciada y se convierte en conflicto entre las partes. Podemos definir el conflicto como un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa. 1 Esta definición es así de amplia a propósito. la definición es lo bastante flexible como para abarcar toda una gama de grados de conflicto desde los actos violentos y francos hasta las formas sutiles de desacuerdo. percepción. NEGOCIACIÓN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL Robbins. desacuerdos a causa de expectativas conductuales y demás. En este capítulo se explicarán el lado funcional y el disfuncional de los conflictos y se demostrará que afectan el comportamiento de los empleados y el rendimiento de la organización. 459 . Esos factores establecen las condiciones que determinan el punto de partida del proceso de los conflictos. el hecho de que exista o no un conflicto es cuestión de (1) Conflicto Proceso que. como la tradicional. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto. alguno de sus Intereses. Señala que es necesario el desarrollo de habilidades que permitan en algunos casos emplear la negociación como una estrategia de solución del conflicto. se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o está a punto de afecto de manera negativa. empecemos por aclarar el significado de conflicto UNA DEFINICIÓN DE CONFLICTO Existen muchísimas definiciones de conflicto Sin embargo. Abarca toda una gama de conflictos que afecta a las personas en las organizaciones: Incompatibilidad de metas. Las partes deben percibir el conflicto como tal. entonces éste no existe.

Ya que el conflicto era inevitable. Una corriente afirma que los conflictos se deben evitar. 2 La opinión de que todo conflicto es malo sin duda presenta un enfoque simplista de la conducta de las personas que crean conflictos. Se decía que el conflicto era negativo y se usaba como sinónimo de violencia. La idea de que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo. se trata de las formas funcionales constructiva de los conflictos. la mayoría seguimos evaluando las situaciones de conflicto con este anticuado estándar. (4) Posición interactiva ante el conflicto. Por consiguiente. podemos decir que se ha presentado un “conflicto” en razón del papel que desempeña en los grupos o las organizaciones. 5 La posición tradicional La primera posición ante el conflicto suponía que todo conflicto era malo. 3 La posición interactiva John Akers. autocrítico y creativo. sino que pueden ser una fuerza positiva que determine el rendimiento del grupo. era dañino y había que evitarlo La posición tradicional era consiste con las actitudes adoptadas ante el comportamiento de los grupos en las décadas de 1930 y 1940. El conflicto. los grupos y organizaciones. la aportación más importante del enfoque interactivo es que promueve que los líderes del grupo conserven un grado mínimo constante de conflicto suficiente para que el grupo sea viable. La idea de que el conflicto no sólo es una fuerza positiva en un grupo. La posición de las relaciones humanas dominó las teorías del conflicto desde antes de la década de 1940 hasta mediados de la de 1970.Texto de Apoyo: Unidad II TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO Con propiedad. sólo hay que dirigir la atención a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento para mejorar el rendimiento del grupo y de la organización. Por el contrario. pacífico. Otra corriente es la posición de las relaciones humanas que dice que los conflictos son resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no siempre son malos. de IBM. Como todo conflicto se debe evitar. apático y a no responder a necesidades del cambio y la innovación. El hecho de que el conflicto sea bueno o malo depende del tipo de conflicto. La tercera corriente. Esta posición es la tradicional. que indican que el grupo no funciona bien. (5) La posición interactiva ante el conflicto es partidaria del desacuerdo y de cuestionar a los demás de manera franca. como es el caso de este grupo. Así como la corriente de las relaciones humanas aceptaba el conflicto la escuela de la interacción fomenta el conflicto diciendo que un grupo armonioso. la falta de franqueza y confianza de la gente la incapacidad de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. algunos conflictos refuerzan las metas del grupo y mejora su rendimiento. es partidario de la posición contemporánea ante el conflicto: La perspectiva de la interacción.4 Dada la posición de la interacción (misma que se adoptará en este capítulo) resulta evidente que no se debe afirmar que un conflicto es del todo bueno porque sería ingenuo planearlo así. La idea que todo conflicto es malo y se debe evitar. Andy Freeberg 323 . se debe distinguir la diferencia entre los conflictos funcionales y los disfuncionales. En concreto. Se pensaba que el conflicto era un resultado disfuncional producto de la mala comunicación. por definición. destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. Si bien ahora contamos con investigaciones que ofrecen evidencia contraria al enfoque de que al reducirse los conflictos el rendimiento del grupo será mejor. EL CONFLICTO FUNCIONAL EN COMPARACIÓN CON EL DISFUNCIONAL La posición interactiva no propone que todo conflicto sea bueno. Esta tercera corriente es la de la posición interactiva. sino que es imprescindible para que el grupo se desempeñe bien. Se racionalizaba su existencia: El conflicto no se puede eliminar e incluso existen circunstancias cuando puede ser benéfico para el desempeño del grupo. (3) Posición de las relaciones humanas ante e1 conflicto. existen conflictos que entorpecen el rendimiento del La posición de las relaciones humanas La posición de las relaciones humanas argumentaba que el conflicto era algo natural en todos (2) Posición tradicional ante el conflicto. no sólo propone que los conflictos pueden ser una fuerza positiva en un grupo. Veamos cada una de estas corrientes con más detalle. y la más reciente. tranquilo y cooperativo tiende a ser estático. sino que explícitamente argumenta que para que un grupo se desempeñe de manera efectiva es imprescindible que exista cierto grado de conflicto. si contribuye al rendimiento del grupos. Además. la escuela de las relaciones humanas era partidaria de aceptar el conflicto.

esto no siempre es así y. por tanto la forma en que los individuos perciben el conflicto puede ejer(6) Conflicto funcional Conflicto que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento (7) Conflicto disfuncional Conflicto que entorpece el rendimiento del grupo. los administradores que optan a favor de la organización enfrentan otro problema de ética. son lo que determina su funcionalidad. Por consiguiente. El proceso se diagrama en la figura 13 . podría ser muy disfuncional para otro grupo o para el mismo grupo en otras circunstancias. aunque la persona sea bien intencionada. los estadounidenses suelen tener una mala opinión de los conflictos. las intenciones la conducta y los resultados. Por facilidad. los administradores se pueden encontrar en situaciones donde su unidad tiene un grado demasiado bajo de conflicto y requiere estimulación. A pesar de esta conclusión. estas condiciones (que también se pueden considerar como causas o fuen- 324 . habrá que centrarse en el grupo. ¿por qué? Porque es poco probable que el personal quiera a sus administradores cuando éstos admiten que están “tratando de incrementar a propósito el grado de conflicto” ¿Es ético tratar de aumentar los conflictos con fines positivos para la organización? Está mal hacerlo encubriendo las verdaderas intenciones que se persigue ¿Usted qué opina? grupo. cer una frecuencia importante en sus repercusiones. no importa si un miembro individual del grupo percibe un conflicto dado como personalmente inquietante o como positivo. en ocasiones. es probable que desprecien a quien quiere aumentar el grado de conflicto a propósito. para nuestro análisis. dicho acto sería funcional si aumenta los objetivo del grupo. y no en un miembro individual cualquiera. 6 Claro está que una cosa es decir que el conflicto puede ser valioso para el grupo y otra muy diferente poder detectar si un conflicto es funcional o disfuncional. pero una de ellas es necesaria para que surja el conflicto. Prefieren la cooperación que el conflicto Por tanto. un miembro del grupo puede pensar que un acta es disfuncional. El primer paso del proceso del conflicto es la presencia de condiciones que propician la ocasión para que sigan un conflicto. las consecuencias que el conflicto tiene en el grupo. Claro está que las consecuencias que el conflicto produce en el individuo y las que provoca en el grupo rara vez son excluyentes. EL PROCESO DEL CONFLICTO Se puede decir que el proceso del conflicto consta de cinco etapas: La Posible oposición o incompatibilidad el conocimiento y la personalización. cuando no lo es. en el sentido de que el resultado le parece insatisfactorio en lo personal. Por ejemplo.Gestión de Recursos Humanos ASPECTOS ÉTICOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ¿Es ético estimular conflictos? Las investigaciones demostraron que. Estos hechos contradictorios (el potencial positivo que el conflicto tiene para el rendimiento de las organizaciones y la mala opinión que tiene de él la mayoría) colocan a los administradores de Estados Unidos y Canadá en una posición muy difícil ¿Deben tratar de sofocar todos los conflictos para estar a tono con las preferencias de la sociedad ¿o deben ignorar las normas sociales y hacer lo más conveniente te para su organización? Después. Etapa I: Posible oposición o incompatibilidad. El criterio que distingue el conflicto funcional del disfuncional es el rendimiento del grupo.1. El tipo y el grado de conflicto que puede producir una entrega sana y positiva para las metas del grupo hoy.7 La línea que divide lo funcional de lo disfuncional no está dada ni es exacta. Como los grupos existen para alcanzar una o varias metas. Éstas no conducen el conflicto ineludible o directamente. Sin embargo. se trata de las formas disfuncionales o destructivas de los conflictos. No se puede decir que un grado de conflicto es aceptable o inaceptable en todas las circunstancias. Sin embargo. En consecuencia. ¿Está mal engañar a los demás? Como es probable que los empleados interpreten de manera negativa cualquier esfuerzo por estimular descaradamente el conflicto los administradores pueden caer ante la tentación de encubrir sus intenciones. los conflictos puede mejorar el rendimiento de un grupo u organización.

la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos aunque hay bastantes pruebas que sugieren que los problemas del proceso de comunicación retrasan la colaboración y estimulan los malos entendidos. EL PROCESO DEL CONFLICTO Etapa I posible oposición o incompatibilidad Etapa II Conocimiento y personalización Conflicto percibido Conflicto sentido Etapa III Intenciones Intención de anejar los conflictos • Competir • Colaborar • Convenir • Evitar • Adaptarse Etapa IV Conducta Etapa V Resultado Mejor rendimiento del grupo Peor rendimiento del grupo Condiciones anteriores • Comunicación • Estructura • Variables personales • • • Conflicto franco Comportamiento de una parte Reacción de la otra tes de los conflictos) se han condensado dentro de tres categorías generales: Las variables de la comunicación. En concreto. Gran parte de este análisis está relacionado con lo que se dijo de la comunicación en el capítulo 10. Al parecer el aumento de comunicación resulta funcional hasta cierto punto. grado de especialización en las actividades asignadas a los miembros del grupo. El proceso de filtración que ocurre cuando la información pasa de un miembro a otro y la divergencia de las comunicaciones de canales formales o previamente establecido tienen potencial para que surja un conflicto LA ESTRUCTURA El término estructura se usa. adquisiciones se preocupa por la compra oportuna de insumos a precios bajos. el canal elegido para la comunicación puede ser una influencia que estimule la oposición. La atención de control de calidad se dirige a mejorar la calidad y a garantizar que los productos de la organización satisfagan las normas y las unidades de producción buscan la eficiencia de las operaciones conservando un flujo constante de la producción. Las investigaciones indican que el tamaño y la inspección actúa. tanto mayores la probabilidad de conflicto se ha visto que la antigüedad y el conflicto guardan una relación inversa. ha. Sin embargo. Las investigaciones también han demostrado un resultado asombroso: El potencial para que se presente un conflicto aumenta cuando hay demasiada comunicación o muy poca. Así pues. tanto mayor será el potencial para que surja un conflicto. Es más. LA COMUNICACIÓN La fuente de comunicación representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semánticos los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicación. Cuanto mayor es la ambigüedad para definir con exactitud el punto donde reside la responsabilidad de los actos. a partir del cual existe la posibilidad de una exceso de comunicación. Estas ambigüedades de jurisdicción aumentan las luchas entre grupos por controlar recursos y territorio Los grupos de las organizaciones tienen diferentes metas. percepción selectivo e información inadecuada respecto a los demás.más especializadas sean sus actividades. si tan sólo pudiéramos comunicarnos debidamente se acabarían nuestras diferencias. Esta diferencia de metas de los grupos es una fuente importante de conflictos. Un repaso de las investigaciones sugeriría que los problemas semánticos. Uno de nuestros grandes mitos es que la mala comunicación causa conflictos.Texto de Apoyo: Unidad II FIGURA 13-1. claridad jurisdicción. Las metas de mercadotecnia se concentran en disponer de productos y aumentar los ingresos. de manera que incluye variables como tamaño. incompatibilidad de metas de los miembros estilos de liderazgo sistemas de recompensa y el grado de dependencia entre grupos. El potencial para conflicto suele ser mayor cuando los miembro del grupo son más jóvenes y cuando hay mucha rotación de empleados. como fuerzas que estimulan d conflicto. La conclusión es lógica dada la cantidad de tiempo que todos pasamos comunicándonos. estructura y las personales. algunos que en esencia se oponen (como ventas y crédito). el intercambio insuficiente de la formación y el ruido en el canal de comunicación son obstáculos para la comunicación y posibles antecedentes de conflictos. Cuanto mayor sea d equipo y cuanto . aumenta la posibilidad de un conflicto 325 . tanto el exceso de información como su escasez pueden establecer las bases para un conflicto. en este contexto. Cuando los grupos de una organización persiguen diferentes fines. las pruebas indican que los problemas semánticos se presentan como consecuencia de las diferencias en escolaridad. con el resultante aumento de potencial para un conflicto. Por ejemplo.

The Limited e innumerables minoristas más le han quitado a Sears muchísimos negocios.000 al año pero que su jefe piense que vale $30. los supuestos comunas y la mentalidad de grupo. De hecho. todos con atributos en común. WaI-Mart. que han dejado de ser creativos o son apáticos tienen algo en común: Un montón de gente con valores y actitudes similares. los grupos u organizaciones que se han estancado. Las investigaciones demuestran que la heterogeneidad de los miembros del grupo y de la organización pueden aumentar su creatividad. Roebcuk ofrece un ejemplo de lo que puede suceder cuando los miembros de una organización resultan demasiados homogéneos y su mentalidad es demasiado parecida. Es evidente que estaban equivocados. si un grupo depende de otro la diferencia de dos que son independientes el uno del otro) o si el interdependencia. las personas que son muy autoritarias y dogmáticas y que tienen poco amor propio) conducen a un Posible conflicto. Cuando se depende en exceso de la participación también se puede estimular el conflicto. Se ha visto que los sistemas de recompensa también provocan conflictos cuando un miembro obtiene provecho a costa de otro. The Gap. En su mayor parte. Los resultados de los investigadores respaldaron el valor que tiene la diversidad. anglosajones educados en el occidente medio de Estados Unidos. las ideas singulares que produjeron tenían. Kmart. Existen indicios de que un estilo cerrado de liderazgo (estrecha y constante observación con control general de la conducta de los demás) aumenta el potencial para el conflicto. Clrcult City. atacar el conformismo. con valores conservadores muy parecidos.000 y que Ann 326 . cuando incluyen a personas de los dos sexos. Conforme el mercado fue cambiando y se intensificó la competencia.gr. unos investigadores compararon grupos de decisión compuesto totalmente te por anglosajones con grupos que también contenían a miembros de origen asiático. o incluso con formación técnica diversa (v. Sears ilustra el caso de una organización que podría haber sacado provecho de una alta dirección más diversa. de manera uniforme. Sobre todo. hispánico y negro. estos administradores lucharon todos por conservar el status quo. que un empleado piense que vale $35. que en las ventas al menudeo. y ésta podría ser la variable menos considerada al estudiar los conflictos sociales están los diferentes sistemas de valores. Por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicación para aspectos como los prejuicios los desacuerdos ea cuanto a la contribución personal para el grupo y las recompensas que uno merece y la evaluación de que este libro particular tenga algún valor. Sears ha sido víctima de su propio éxito. permite que un grupo salga ganando a expensas de otro se estimulan fuerzas contrarias. tienen capacidad para crear conflictos funcionales. VARIABLES PERSONALES Los factores personales incluyen los sistemas de valores indivi- duales de cada persona así como las características de personalidad que explican las idiosincrasias y las diferencias individuales. eran hombres blancos. ingenieros y especialistas en mercadotecnia) obtienen perspectivas nuevas y variadas para la solución de problemas. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo. Sears era una institución permanente e invulnerable a la competencia. Las investigaciones tienden a corroborar que el participación y el conflicto guardan una estrecha relación. Las organizaciones. Por último. más calidad que las ideas singulares producción das por el grupo totalmente anglosajón Sears. Todos ellos llegaron a pensar. El hecho de que a John le desagraden los afroamericanos y que Dana piense que la posición de John refleja su ignorancia. en general. pero la evidencia no es demasiado sólida. Los grupos con variación étnica produjeron ideas más eficaces y viables además. mejorar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio reforzando la flexibilidad de los miembros Por ejemplo. al parecer porque la participación fomenta la promoción de diferencias.Gestión de Recursos Humanos ASPECTOS DE LA DIVERSIDAD DE LOS TRABAJADORES La diversidad usada para crear conflictos funcionales Muchas veces. El personal de Sears se volvió complaciente en las décadas de 1970 y 1980. La alta dirección de Sears estaba compuesta por empleados de la tienda con mucha antigüedad (la mayor parte con 25 años de servicios o más). de diferente origen étnico o nacional.

se da la cooperación y la búsqueda de un resultado benéfico para ambas.. 327 . Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada. Además. en gran medida el tipo de resultados que podrían resolverlo. Sin embargo. acomodaticio (no dogmático ni cooperativo). Por ejemplo. Es el punto del proceso donde las partes deciden de qué trata el conflicto. se ha visto que las emociones negativas producen una simplificación exagerada de las cuestiones disminuyen la confianza y provocan interpretaciones negativas de la conducta de la otra parte. frustración y hostilidad.9 Recuerde dos puntos. Por consiguiente. (9) Conflicto sentido Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad tensión.8 Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente. el hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. Por el contrario. Etapa II: EL conocimiento y la personalización Si las condiciones citadas en la Etapa I afectan de manera negativa algo que le interesa a una de las partes. pero quizá A no sienta tensión ni angustia por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que A afecte a B”. a adoptar una visión más amplia de la situación y a encontrar soluciones más innovadoras. la persona será competidora Algunos ejemplos son tratar de alcanzar su meta a expensas de la meta de otros. Por tanto.” Y a su vez. Al colaborar. acomodaticio (no dogmático y cooperativo) y conciliador (a medias dogmático y cooperativo). si defino nuestro desacuerdo salarial como una situación de suma-cero (es decir. entonces la posible aposición o incompatibilidad se actual en la segunda etapa Las condiciones precedentes sólo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de él.gr. Por ejemplo. colaborador (dogmático y cooperativo). esta “creación del sentimiento ”es medular porque la forma en que se defina un conflicto indicará.11 COLABORADOR Cuando las partes de un conflicto desean satisfacer de todo los intereses de todas las partes. la Etapa II es importante porque es el punto donde se suelen definir las cuestiones del conflicto. tratar de convencer al otro de que la conclusión personal es la correcta y la ajena está equivocada y tratar de lograr que alguien acepte la culpa ea un problema.Texto de Apoyo: Unidad II piense que este libro es interesante mientras que Jennifer lo considera “una losa” son todos juicios de valor y las diferencias de los sistemas de valores son fuente importante del potencial para una conflicto. independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto. estar mucho menos dispuesto a llegar a un arreglo que si marco el conflicto como una situación con potencial para ganar-ganar (v. tensión. si usted obtiene el aumento salarial que quiere. suele haber mucha variación entre las intenciones y la conducta pues la conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona. Como se dijo antes en la definición de conflicto se necesita que este sea percibido. En otras palabras. “Tal vez A tenga conciencia de una ser diferencia de opiniones con B. que los sentimientos pasivos aumentan la tendencia a encontrar posibles relaciones entre los elementos de un problema.10 ¿Por qué se presentan las intenciones en una etapa por separado? Uno tiene que inferir cuál es la intención del otro para saber cómo responder a su conducta. independientemente del impacto que es produzca en las otras partes del conflicto.. se ha visto Etapa III: Las intenciones Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. (11) Competencia Deseo de satisfacer los intereses propios. yo tendré esa misma cantidad menos). el consumo de dólares para salarios puede aumentar de tal manera que los dos podríamos obtener al aumento que queremos). la definción de un conflicto es importante pues normalmente delinea la serie de posibles arreglos El segundo punto es que las emociones desempeñan un papel importantísimo para dar forma a las percepciones. Muchos conflictos aumentan sólo porque una de las partes está atribuyendo otras intenciones a la otra. que las partes sufren ansiedad. (10) Intenciones Decisión de actuar de una manera dada en caso de un conflicto. frustación u hostilidad. Usando dos dimensiones la disposición a cooperar (el grado en que una parte trata de satisfacer los intereses de la otra) y la reafirmación (el grado en que una parte trata de satisfacer sus propios intereses). COMPETIDOR Cuando una persona pretende satisfacer sus intereses. se pueden identificar cinco intenciones para manejar los conflictos: Competidor asertivo y poco cooperativo). la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias y no adap(8) Conflicto percibido Cuando un una o varias partes reconocen que existén condiciones que propician la ocación para que surja un conflicto.. una o varias partes deben tener conciencia de que existen las condiciones precedentes. En primer lugar.

Glasl.1974). está la voluntad de racionalizar el objeto del conflicto y de aceptar una solución que ofrece la satisfacción incompleta de los intereses de las dos partes.).Gestión de Recursos Humanos tando los diferentes puntos de vista Algunos ejemplos serían tratar de encontrar una solución de ganar-ganar. P. pp. Las conductas francas. Por el contrario. una parte está dispuesta a sacrificarse. 9397: y F. 15 Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes en una situación de conflicto. cuando algunas personas se enfrentan a una situación de conflicto. l982). Algunos ejemplos de evasión son tratar de ignorar un conflicto y evadir a las personas con quienes no se está de acuerdo. (Englewood Cliffs. Esta intención es acomodaticia. con objeto de conservar la relación. estas preferencias suelen utilizarse con bastante consistencia y las intenciones de una persona se pueden prever bastante bien recurriendo do a una combinación de sus características intelectuales y las de su personalidad. actos y reacciones de las partes en conflicto. Podemos pensar que la Etapa (12) Colaborador Situación donde las parte de un conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes. Conflicto aniquilador Esfuerzo franco por destruir a la otra parte Amenazas y ultimatos Ningún conflicto Cuestionamiento franco o desafío Desacuerdos o malos entendidos menores CONCILIADOR Cuando las dos partes del conflicto quieren ceder algo. quizá seria más adecuado considerar que las cinco intenciones para manejar el conflicto son relativamente fijas y no una serie de opciones que eligen las personas para adaptarse a una situación adecuada. A lo largo de un conflicto. comparten y llegan a una solución de compromiso. Es decir. Al conciliar no hay un ganador ni un perdedor claro.13 ACOMODATICIO Cuando una parte quiere calmar al opositor esta parte puede estar dispuesta a colocar los intereses de la otra por encima de los propios. Sin embargo estas conductas tienen una cualidad estimulante que es independiente de las intenciones. J. otras quieren agradar y otras más quieren dividir las diferencias”. pp.NJ: Prentice Hall. Por tanto. (Boston: Kluwer-Nijhoff. Robbins. resultado de un error de cálculo o de aplicaciones poco hábiles. la característica distintiva de la conciliación es que cada una de las partes tiene intención de ceder algo. Por consiguiente. La etapa de la conducta incluye afirmaciones. pueden cambiar porque se vuelve a pensar o porque exista una reacción emocional ante la conducta de la otra parte.B. Definen el propósito de las partes. 328 . 14 FIGURA 13-2 CONTINUO DE LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO • Fuente: Basado en S. las investigaciones indican que las personas tienen una disposición básica para manejar los conflictos de manera determinada. que permita alcanzar plenamente las metas de las dos partes y buscar una conclusión que incluya posiciones válidas para ambas. Es decir. se pueden desatar de la intención original. (13) Excesivo El deseo de retirarse de un contacto o acabarlo. reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista concreto y aceptar la culpa parcial de una infracción. Bomers y R. Conflict management and lndustrial Relations. otras quieren salir corriendo. Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica las intenciones de las partes. 12 EVASIVO Una persona puede reconocer que ante un conflictos y querer retirarse o acabarlo. Sin embargo. Algunos ejemplos serían la disposición a sacrificar la meta personal para alcanzar la meta de la otra parte. (15) Conciliador Situación donde las dos partes de un conflicto están dispuestas a ceder algo. otras quieren encontrar una solución óptima. Etapa IV: La conducta Cuando la mayor parte de las personas piensa ea situaciones conflictivas se suele referir a la etapa IV. En concreto. Algunos ejemplos serían la disposición a aceptar un aumento de $1 por hora en lugar de $2. The Process of Conflict Escalation and Roles of third Parties” en G. las personas tienen preferencias de entre las cinco intenciones para manejar el conflicto que se acaban de describir. ll9-40. Sin embargo las intenciones de las personas no son fijas. Peterson (eds. quieren ganarlo todo al costo que fuere. (14) Acomodaticio La disposición de una de las partes del conflicto para colocar los intereses de la otra por encima de los propios. Man nanging Organizational Conflict A Non-traditional Approach. apoyar la opinión de otra persona a pesar de que se tengan reservas y perdonar a alguien una infracción y permitir las subsiguientes. ¿Por qué? Porque ahí es cuando el conflicto se torna visible.

a propósito. y así sucesivamente. Designación de alguien que critique y discuta. Las huelgas. pp. La figura 13-2 presenta una forma de visualizar la conducta en los conflictos. Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo. • Fuente: Basado en S. usted me pide algo. podemos suponer que los conflictos que llegan a los rangos superiores del continuo casi siempre son disfuncionales. IV es un proceso dinámico de interactuación. Creación de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto. usted me amenaza. Los conflictos funcionales suelen estar limitados al rango inferior del continuo. yo le devuelvo la amenaza.Texto de Apoyo: Unidad II TABLA 13-1 TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS Técnicas para resolver conflictos Resolver el problema Metas supraordinadas Expandir los recursos Eludir Limar asperesas Compromisos Mando autoritario Alterar la variable humana Alterar las variables estructurales Reunión de las partes en conflicto. En la parte inferior del continuo están los conflictos caracterizados por formas de tensión sutiles. las posiciones mayoritarias del grupo. aumento de la independencia y cambios estructurales similares para alterar el status quo. alteración de las reglas y reglamentos. actitudes o estilos administrativos difieren de los de los miembros actuales. Con la estructura formal de la organización y los patrones de interactuación de las partes en conflicto por medio del rediseño de los puestos de transferencias. yo contesto discutiendo. Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor. ¿Si un conflicto es disfuncional. Nueva formación de los grupos de trabajo. Uso de técnicas para cambiar la conducta. La tabla 13-1 enumera las principales técnicas de resolución y estímulo que permiten a los administradores controlar los grados de conflicto. Técnicas para estimular conflictos Comunicación Inclusión de externos Reestructuración de la organización Nombrar un abogado del diablo Usar mensajes ambiguos o amenazante para aumentar el grado de conflictos. NJ: Prentice Hall l974). Todos los conflictos existen en algún punto de este continuo. las manifestaciones y las guerras caben con toda cla- ridad dentro de este rango superior En general. Nótese que varias de las técnicas ya fueron 329 . y demás. con el propósito de identificar el problema y de resolverlo mediante una discución abierta. Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes. P. oportunidades de ascenso. qué pueden hacer las partes para restarle importancia? o. valores. 59-89. La intensidad del conflicto va aumentando conforme sube por el continuo hasta que llega a ser muy destructiva. Robins. dinero. Retirada o evasión del conflicto. La administración usa su autoridad formal para resolver el conflicto y después comunica su decisión a las partes interesadas. Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses comunes de las partes en conflicto. por ejemplo como la capacitación en relaciones humanas para alterar actitudes y conductas que ocasionan conflictos. frente a frente. Por ejemplo. espacio de oficina) en el que el aumento de recursos puede crear una solución para que ambas partes ganen. Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Englewood Cliffs. Un caso podría ser el estudiante que pregunta en clase un punto que el profesor acaba de explicar. indirectas y muy controladas. por el contrario qué opciones existen cuando hay muy poco conflicto y este se debe aumentar? Esto nos lleva a las técnicas para el manejo de conflictos. la creación de puestos de coordinación.

ofrece un medio para ventilar problemas y liberar tensiones. La apatía y el deseo de ocultar el conflicto permitieron que las decisiones malas pasaran sin ser cuestionadas. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones.27 330 . Como no es fácil pensar en casos cuando el conflicto puede ser constructivo. Esto no es raro en condiciones ideales. sean ponderados para las decisiones importantes. el promedio de la mejoría de los grupos con mucho conflicto era setenta y tres por ciento más que la de los grupos con poco conflicto. Los grupos compuestos por miembros con diferentes intereses suelen originar soluciones de más calidad para toda una serie de problemas que los grupos homogéneos. sobre todo los raros o que tiene una minoría. esto no es raro. estudios de profesionales (analistas de sistemas y científicos del desarrollo e investigadores) respaldan el valor constructivo de los conflictos. 26 Se ha visto que los científicos del desarrollo y los investigadores son más productivos cuando existe cierta cantidad de conflicto intelectual. Las situaciones donde existe cierto grado de conflicto no sólo originan decisiones buenas y más innovadoras. resultados pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto producen una mejoría en el rendimiento del grupo. Etapa V: Los resultados El Juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto produce consecuencias. Como se puede ver en el modelo de la página 464. No permite que el grupo. mientras tras que un ambiente de conflicto constructivo y un pensamiento crítico estaban relacionadas con decisiones bien tomadas. El conflicto desafía el status quo y. las intenciones de una persona se deben traducir a conductas comparables. Sin embargo. Otros investigadores han encontrado resultados similares. Las investigaciones realizadas en diferentes marcos coordinan la funcionalidad de los conflictos. Pocos cuestionaban las decisiones tomadas por la dirección de operaciones aunque había evidencia de que varios miembros del consejo no estaban de acuerdo con muchas de las decisiones tomadas. hay una serie de casos donde se puede comprender que grados moderados de conflicto podrían mejorar la eficacia de un grupo. Conformismo de los consejeros presidenciales estaba relacionado con malas decisiones.Gestión de Recursos Humanos descritas como intenciones para el manejo de conflictos. Los investigadores observaron que cuando los grupos analizaban decisiones tomadas por los miembros individuales del grupo. por tanto. Una investigación de veintidos equipos de analistas sistemas encontró que era más probable los grupos incompatibles fueran más productivos. LOS RESULTADOS FUNCIONALES ¿Cómo puede el conflicto ser una fuente que mejore el rendimiento del grupo? Es difícil comprender una situación donde la agresión violenta o franca puede ser funcional. fomenta un entorno de evaluación de uno mismo y de cambio. consideración inadecuada de las alternativas importantes u otras debilidades. el desempeño mejoraba más cuando había conflicto entre los miembros que cuando había bastante acuerdo entre ellos. 16 El conflicto es un antídoto contra la mentalidad de grupo. Las comparaciones demostraron que el . El consejo estaba compuesto por directores internos que se reunían una vez al mes para verificar las operaciones del ferrocarril. La evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de las decisiones que se toman porque permite que todos los puntos. estimula la creatividad y la innovación. pues un repaso de la relación entre burocracia e renovación ha encontrado que el conflicto fomenta las soluciones innovadoras. en el caso de grupos establecidos. “dé el visto bueno” a las decisiones que podrían estar basadas en supuestos débiles. alienta la producción de ideas nuevas. de manera pasiva. 24 De igual manera. Sin embargo. promueve la revaloración de las metas y las actividades del grupo y aumenta la probabilidad de que el grupo responda al cambio. La quiebra del Ferrocarril Central de Pensylvania se ha atribuido a la mala administración y a la incapacidad del consejo de directores de la compañía para cuestionar las medidas tomadas por la dirección. Piense en los siguientes resultados: Se compararon seis decisiones importantes tomadas durante el gobierno no de cuatro presidentes de Estados Unidos y se vio que el conflic- (16) Manejo da conflicto Cuando se us técnicas de resolución y estímulo para alcanzar el grado desnado de conflicto to reducía la posibilidad de que la mentalidad de grupo dominara las decisiones políticas. Quedó demostrado que. sino que hay pruebas que indican que el conflicto podría guardar una relación positiva con la productividad. o disfuncionales si entorpecer el rendimiento del grupo. El coro corolario de este resultado también parece ser cierto: La falta de conflictos produce un entorno pasivo que refuerza el status quo. veamos algunos ejemplos y después repasemos la eficiencia de las investigaciones. fomenta el interés y la curiosidad de los miembros del grupo.

Ninguna perorata. el proceso produce decisiones y alternativas que no se habían considerado antes. ningún sarcasmo entre dientes. Royal Dutch Shell. fabricante de muebles para oficina. despidió a un alto ejecutivo que se negó a disentir. General Electric y An. Su explicación: “Era un hombre que acababa siempre diciendo que sí. como entrar o salir de un negocio o realizar una gran inversión de capital.Texto de Apoyo: Unidad II ACERCAMIENTO AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Cómo crear conflictos funcionales ¿Cómo puede una organización fomentar los conflictos funcionales? En el caso de la mayor parte de las organizaciones se trata de un trabajo difícil como dijera un asesor: “Un porcentaje importante de los que llegan a la cúspide son personas que eluden los conflictos. con frecuencia nombra equipos que deben defender los dos bandos del caso en cuestión. no les gusta escuchar negativas. Los empleados pueden cuestionar a su jefe con impunidad. permitiendo que sus jefes se equivoquen a pesar de que lo saben. El presidente de Innovis Interactive Technologies. ferozmente competitiva Las organizaciones que no fomentan ni apoyan la disensión quizá no lleguen más allá de los años noventa. porque no irritan a nadie mientras van subiendo” . Un sincero: “Gracias por comunicármelo” podría reducir la posibilidad de que en el futuro. Un ingrediente común en las organizaciones que tienen éxito en la creación de conflictos funcionales es que recompensan la disensión y sancionan a quienes evitan los conflictos. Si el desacuerdo no se puede resolver. los funcionarios del gabinete estatal intercambien puestos durante un mes y después presenten informes y sugerencias basadas en su experiencias.heuser-Busch incluyen abogados del diablo para el proceso de decisión. no se le presente información similar a los administradores. Tienen que aprender a tomar las noticias malas sin pestañear. Analicemos algunas de las posiciones que están adoptando las organizaciones para fomentar que su personal se enfrente al sistema y desarrolle ideas nuevas. 331 . Otro sugiere que. Con frecuencia. El gobernador de Maryland estimula los conflictos y vigoriza su organización requiriendo que. cuando el comité de políticas de Anheuser-Busch analiza una medida importante. Sin embargo. Por el contrario los administradores deben formular preguntas con gran calma y temple: “Me podría contar algo más de lo que pasó?” “¿Qué piensa que podríamos hacer?” . no les gusta decir ni pensar en cosas negativas Con secuencia llegan a su puesto. Por ejemplo. pero no lo son en la economía mundial contemporánea. por ejemplo. En esta organización no puedo darme el lujo de pagarle a alguien para escuchar mi propia opinión” . Herman Miller Inc. Estas cosas hacen que les hierva la sangre o que se derrumben sus esperanzas pero no pueden manifestarlo. Hewlett-Packard recompensa a los disidentes reconociendo a quienes nadan contra la corriente o que defienden sus creencias incluso a pesar de que la administración rechace esas ideas. el sistema incluye a un tercero que da consejos. una vez al año. nada de echarse las manos a la cabeza ni rechinar los dientes. en parte. cuenta con un sistema formal para que los empleados evalúen y critiquen a sus jefes IBM también cuenta con un sistema formal que promueve la disensión. Estas culturas contrarias al conflicto quizá fueron tolerables en el pasado. el verdadero desafío para las administradores está cuando escuchan cosas que no quieren escuchar.. cuando menos siete de cada diez personas de las empresas estadounidenses se guardan sus opiniones cuando son contrarias a las de sus supervisores.

Gestión de Recursos Humanos El conflicto incluso puede ser constructivo en el caso de equipos deportivos y sindicatos. 332 . Además existe un cuerpo sustancial de literatura para documentar cómo el conflicto (de la variedad disfuncional) puede reducir la eficacia del grupo. esta capacidad para negociar no es exclusiva de los abogados. Estos resultados podrían indicar que el conflicto dentro de un grupo indica fuerza y no. por ejemplo. tanto mayor será la probabilidad de que los conflictos internos sean constructivos. los equipos de trabajo en una línea de montaje de automóviles. Los grupos que tienen que enfrentar problemas mediante enfoques nuevos y novedosos (como en la investigación. Entre las consecuencias más indeseables se cuentan el retraso de la comunicación. En un extremo. La hipótesis sería que cuanto más creativas o no programadas sean las actividades de la toma de decisiones del grupo. con el tiempo conduce a la destrucción del grupo. A. Sin embargo. el cual hace que se disuelvan los vínculos comunes y. como se pensaba antes. Sin embargo. con compañeros amigos. la diferencia entre el conflicto funcional y el disfuncional es lo bastante importante para ir más allá de la evidencia sustantiva y proponer una hipótesis.17 Esta explicación nos lleva de nueva cuenta a lo que es funcional y lo que es disfuncional. (17) En casi todos los episodios semanales. Law” dependen de su capacidad para negociar. Las investigaciones sobre el conflicto todavía tienen que identificar aquellas situaciones donde el conflicto tiene mayor probabilidad de ser constructivo que destructivo. amantes y una amplia gama de transacciones comerciales. los “abogados” de “L. la publicidad y otras actividades profesionales) obtendrán más provecho de los conflictos que los grupos que realizan actividades muy programadas. el conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y posiblemente sea una amenaza para la supervivencia del mismo. la disminución de la cohesión del grupo y la subordinación de las grietas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros. Estudios de equipos deportivos indican que un grado moderado de conflicto de grupo contribuye a la eficacia del equipo y ofrece un estímulo adicional para alcanzar metas elevado. de forma regular. Un resumen razonable diría: La oposición descontrolada alienta el descontento. El tipo de actividad del grupo debe ser un factor primordial para detectar su funcionalidad. Un estudio de sindicatos locales encontró que el conflicto entre los miembros de cada local guardaba una relación positiva con el poder del sindicato y la lealtad de los miembros y su participación en cuestiones sindicales. debilidad. Todos tenemos que negociar. LOS RESULTADOS DISFUNCIONALES Las consecuencias destructivas que el conflicto produce en el rendimiento de un grupo u organización suelen ser bastante conocidas.

Unidad III Evolución de los Recursos Humanos 333 .

Gestión de Recursos Humanos 334 .

comprende tres procesos técnicos que van desde el planeamiento de las necesidades futuras de nuevo personal incluyendo el desarrollo mismo del proceso. La tarea de preparar un proceso de evaluación del personal. La etapa de planeamiento aparte de planificar todo el proceso significa además preparar las etapas de evaluación. designación de responsables. como etapa clave de adaptación. rasgos de personalidad. que permita establecer los requisitos o perfiles ocupacionales. es una de las políticas más importantes en la gestión de personal. etc. interés vocacional. exigencias.. en primer termino nos referiremos a las acciones previas que deben realizarse antes de iniciar el proceso de selección. la política salarial a emplearse y las acciones de inducción y asignación formal del cargo a los postulantes que hayan sido seleccionados. habilidades. aptitudes y actitudes que debe reunir los candidatos llamados a ocuparlos. reglas de juego. costumbres. etapas. que se referirá a las aptitudes. aprendizaje y ajuste a la cultura organizacional. expectativas y motivaciones de los postulantes. • Analizar y evaluar los puestos de trabajo vacantes. personalidad. costos. etc. experiencia. sino que adquiera el compromiso psicológico e identidad con organización. la evaluación del desempeño laboral y las técnicas de evaluación del postulante para determinar la dotación racional de personal de acuerdo a los requerimientos reales de las exigencias en este ámbito. Finalmente en este proceso de selección resulta necesario referirnos a la inducción como una etapa clave. aprendizaje y conocimiento de las reglas de juego de la organización. que deberá establecerse que permita fijar criterios de evaluación. El éxito en un proceso de selección dependerá fundamentalmente de la planificación previa. por otro lado de la pericia de los evaluadores es decir la experiencia y practica que debe tener para desarrollar y aplicar técnicas efectivas de selección y finalmente el proceso de inducción. funciones y responsabilidades de los cargos o puestos vacantes en las organizaciones. 335 . conocimientos. Por otro lado se tomará en cuenta las actitudes. conducta. Todo proceso de selección incluye una evaluación técnica. Para la selección de personal se hace necesario previamente asegurar que el clima organizacional y las condiciones de trabajo sea favorable si queremos tener éxito. políticas y normas generales. referimos que es importante la planificación. algunas organizaciones no preven tales contingencias y consideran que hacer una buena selección es tomar al candidato más apto y no al más idóneo. que comprenden las siguientes etapas: • Elegir a un conjunto de funcionarios responsables del proceso. así mismo la aptitud física y de salud necesaria para asegurar que el puesto sea desempeñado con éxito. Pasaremos a efectuar un breve comentario respecto a estas acciones. así mismo debe considerarse el entorno laboral y las variables organizacionales en las cuales desarrollará su trabajo determinando el grado de ajuste y adaptación a éstas. habilidades y experiencia de los postulantes en relación al cargo al que postulan. las líneas de coordinación interna. que permitan establecer los requisitos. no es un trabajo sencillo. de lo contrario significará análogamente aceptar a una persona saludable y recluirla en un pabellón de pacientes infectados por una enfermedad contagiosa. la probabilidad de adecuación del candidato más apto no es mucha. la inducción significa adoctrinamiento. usos. tienden a sentirse frustrados y la rotación puede ser alta. • Determinar los factores de evaluación : Formación. Finalmente se toma en cuenta el proceso de inducción previa al trabajo con la finalidad que el postulante pueda adecuarse a la filosofía y cultura de la organización. tareas y responsabilidades. como sabemos no solamente interesa que el nuevo trabajador conozca sus funciones. aptitudes. pues exige la necesidad de hacer un análisis previo de las tareas. pues al estar sobre calificado para el cargo. orientación. • Establecer las fuentes de reclutamiento interno o externo.Texto de Apoyo: Unidad III RESUMEN La función relacionada con la evaluación de los recursos humanos.

ascenso. Elaborado por: Lic. desarrollo del personal. aquí todos tienen algo que aprender. En las organizaciones modernas la evaluación del desempeño tiene otra connotación. Edgar Eslava Arnao 336 . deponer actitudes personalistas para asumir corporativamente la necesidad de logro el desarrollo personal de los trabajadores y desarrollo organizacional. Tradicionalmente algunas organizaciones consideran que el proceso de evaluación es un medio para tomar acciones represivas y coactivos que nunca cumplirán su objetivo esencial. tendrás la oportunidad de ampliar tu información respecto a los temas que resuminos. En este proceso de evaluación los trabajadores dejan de asumir papeles pasivos. para ser mas participativos para afrontar con interés y motivación su compromiso de trabajo con las funciones y tareas encomendadas. promoción. constituye una política base para el desarrollo y el aprendizaje tanto de colaboradores como de los equipos de gestión. los utilizamos como mecanismo para la capacitación. Con las lecturas que comprenden la presente unidad del texto de apoyo y el manual autoinstructivo. y lo que es más significativo llegar a que los trabajadores conozcan sus limitaciones y deficiencia para que aprendan a superarlas. aquí es necesario señalar la importancia que tendrá esta política si los resultados que obtenemos de su performance laboral.Gestión de Recursos Humanos El otro proceso al que nos referimos es la evaluación del desempeño del trabajador.

con miras a mantener o aumentar la eficencia y el desempeño del personal. México 1990 Pp´: 201 .222 RESUMEN Se describe el proceso de selección de personal como proceso de decisión gerencial que permita a la organización incorporar nuevos trabajadores.) como psicológicas (temperamento. Las exigencias de selección se basan en las exigencias propias de las especificaciones del cargo. peso. de clasificación y. por lo tanto. resistencia a la fatiga. tanto física (estatura. agudeza visual y auditiva. que hacen que las personas se comporten en forma diferente. hay una enorme gama de diferencias individuales. Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar. tanto en su preparación.). restrictiva. Explica las diversas técnicas de selección. de opción. cuya finalidad es la de dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para desempeñarlo. Siendo así. sexo. etc. de decisión. y b) la eficiencia del hombre en el cargo. El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben considerarse como dos fases de un mismo proceso: la introducción de recursos humanos en la organización. aquél que tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo vacante. carácter.Texto de Apoyo: Unidad III LECTURA N° 3A SELECCIÓN DE PERSONAL Chiavenato. CONCEPTO DE SELECCIÓN Puede definirse la selección de recursos humanos sencillamente como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado. perciban las situaciones también en forma diferente y se desempeñen de modo dis- 337 . inteligencia. Si el reclutamiento es una actividad de divulgación. desde el análisis de puestos como parte preliminar del proceso. la selección intenta solucionar dos problemas básicos: a) la adecuación del hombre al cargo. Todo criterio de selección se fundamenta en los datos e informaciones de análisis y especificaciones del cargo que debe ser llenado. complexión física. aptitud. de filtración del input. • La tarea de reclutamiento es la de atraer y escoger. la selección es una actividad de selección. Sin embargo. Es así como el objetivo básico del reclutamiento. o. etc. por lo tanto una actividad positiva de invitación. fuerza. de incremento de input. mientras que la tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado. más ampliamente entre los candidatos reclutados. y los tipos de test psicológicos que se emplean. candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar el cargo que debe ser llenado. Destaca el rol que cumple el responsable de esta función de personal. como en la evaluación del desarrollo de habilidades para administrar esta actividad con eficacia y como base para proveer a la organización de trabajadores idóneos para los cargos. mediante varias técnicas de divulgación. la selección podría despreciarse. aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa. Idalbert En: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Mc Graw Hill Interamericano. es el de abastecer el proceso selectivo de materia prima básica: los candidatos. las entrevistas. de llamada de atención.

Gestión de Recursos Humanos

tinto, con mayor o menor éxito en las ocupaciones propias de la empresa. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea, como en el nivel de realización de la misma después del aprendizaje. La estimación apriorística de esas dos variables – tiempo de aprendizaje y nivel de ejecución – es tarea propia de la selección. De modo general, el proceso selectivo debe proporcionarse no sólo un diagnóstico, sino principalmente un pronóstico respecto de esas dos variables. Si, de un lado, tenemos el análisis y las especificaciones del cargo que deben llenarse, informando sobre los requisitos indispensables al aspirante del cargo, y de otro candidato profundamente diferente entre sí, disputándose el empleo, la selección pasa a ser configurada como un proceso básicamente de comparación y decisión.

SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN
Con miras a resguardar la objetividad, la precisión y la selección, desde el punto de vista de su procesamiento, debe tomarse como un proceso realista de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo (requisitos que el cargo exige de sus ocupantes), y el perfil de las características de los candidatos que se presenten (ver fig. 6.1). La primera es proporcionada por el análisis y descripción del cargo y la segunda se obtiene por medio de la aplicación de técnicas de selección, como lo veremos más adelante. Sea la primera la variable x y la segunda la variable y. Cuan-

do x es mayor que y, decimos que el candidato no tiene las condiciones indispensables para ocupar el cargo pretendido. Cuando x e y son iguales, decimos que el candidato tiene las condiciones ideales para ocupar el cargo. Cuando x es menor que y, decimos que el candidato tiene más condiciones que las exigidas para el cargo. Lógicamente, esa comparación no se concentra en un punto de igualdad entre las dos variables, sino que admite un rango de aceptación, o sea, cierta flexibilidad alrededor del punto ideal. Generalmente, esa comparación exige que el análisis y la descripción del cargo sean transformadas en una ficha profisiográfica, a partir de la cual el responsable de la selección puede estructura las técnicas y el contenido del proceso selectivo. La Comparación es una función de staff, desarrollada específicamente por la sección de selección de recursos humanos de la empresa, que cuenta con la especialistas, ante todo psicólogos, para efectuar esta tarea , con el objetivo de hacer de la selección un proceso montado sobre bases científicas y estadísticamente definidas. A través de la comparación, la sección de selección (staff) recomienda a la unidad solicitante determinado o determinados candidatos que fueron aprobados en la selección. La decisión de aceptación o de rechazo corresponderá a la unidad solicitante o a su superior inmediato. En el fondo, la comparación corresponde llanamente al esquema de inspección del control de calidad utilizado para la recepción de productos, materias primas o materiales en determinadas

FIGURA 6.1 LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN ENTRE DOS VARIABLES
(X) Comparación Requisitos exigidos por el cargo Requisitos exigidos por el cargo (Y)

Análisis y descripción del cargo

Técnicas de selección

338

Texto de Apoyo: Unidad III

industrias. El patrón de comparación es siempre un modelo que contiene las especificaciones y medidas solicitadas al proveedor. Si los productos o las materias primas proporcionadas están de acuerdo con el patrón próximo a él, dentro de ciertos niveles de tolerancia, serán aceptados y dirigidos al órgano solicitante. Si las medidas y las especificaciones están más allá del nivel de tolerancia exigidos, los productos y las materias primas serán rechazados y, por lo tanto, devueltos al proveedor. Esa comparación es función de un órganos de staff especializado en controlar la calidad.

SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE DECISION (1)
Una vez hecha la comparación entre las características exigidas por el cargo y las ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de éstos tengan condiciones aproximadamente equivalentes para ser indicados a la unidad solicitante como candidatos a ocupar el cargo. La sección de selección (staff) no puede imponer a la unidad solicitante la aceptación de los candidatos aprobados en el proceso de comparación. Puede apenas prestar el servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar aquellos candidatos que juzgue más adecuados para el cargo – La decisión final de aceptar o de rechazar los candidatos es siempre una responsabilidad de la unidad solicitante. De este modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (realización del servicio por la sección especializada). Sin embargo, como lo veremos más adelante, la sección de selección interviene en el proceso de decisión siempre que haya una gran volumen de candidatos, por medio de estudios de validación para aumentar la probabilidad de aciertos, en la prevención de hechos futuros. Cronbach y Gleser2 hacen una presentación sistemática de la teoría de las decisiones en el área de test psicológicos y de psicología de personal. Para ambos, las decisiones tomadas por el especialista en selección o por el psicólogo pueden ser de dos tipos: institucionales o individuales. Decisiones institucionales son las que toman una institución (o personal) y que, por cubrir un elevado número de casos comparables, deben ser relativamente estandarizadas. Es así como un elevado número de decisiones comparables, que se refieren a muchas personas, es definido dentro de una misma filosofía o sistema de valores. El responsable de la decisión debe interesarse en atender, sobre todo, los propósitos de la organización y las metas de la misma.

Decisiones individuales son aquellas en las que el principal interesado es exclusivamente un individuo y es su propio sistema de valores el que debe señalarle la mejor actitud a seguir. Por lo común las decisiones individuales son únicas y se refieren al propio individuo. La elección de un empleo, o de un tipo de profesión, son ejemplos típicos de decisiones individuales. Toda decisión, en el área de selección de recursos humanos, incluye el intento de determinar lo que debe hacerse con uno o más individuos. De ahí, la necesidad de aplicar la teoría de las decisiones a temas relacionados con los objetivos que cumplirán los candidatos aceptados por la empresa.

Colocación, selección y clasificación de los candidatos.
Frecuentemente la sección de selección de recursos humanos enfrenta el problema de tomar decisiones respecto de uno o más candidatos. La palabra tratamiento puede ser utilizada en un sentido bien amplio, para significar los distintos tipos de soluciones: cada decisión sobre un candidato cobija al individuo en determinado tratamiento El número de tratamiento y el número de individuos puede variar de una decisión a otra. Teniendo en cuenta la definición de tratamiento, los autores modernos distinguen colocación, selección y clasificación del personal en formas diferentes3. Las decisiones referente a la colocación, selección o clasificación del personal puede ocurrir en presencia o ausencia de ciertas restricciones. Las más comunes son: 1) número de tratamientos por personas, y 2) número de personas por tratamiento. Cuando una organización posee ciertas posiciones que deben ser ocupadas, especifica las calificaciones necesarias para ocuparlas y busca individuos que reúnan los requisitos estudiados. A partir de ahí tres modelos de comportamiento pueden darse alternativamente.
(1) Este está basado en: Antonio Corelli, “Selecäo Treinamento e Integracäo de Empregados na Empírican”, MTPS, DNSHT, INPS, Fundacentro, Meta IV, 1972. (2) L.J. Cronbach y G. Gless, Psychological Test and Personnel Decisions (Urbana, University of Illinois Press), 1965. (3) Ver Cronbach y Gleser, pág. 3; R.R. Wickert, “Some Implications of Decision Theory for Occupational Selection in West Africa”, en A. Taylor (org.), Educational and Occupational Selection in West Africa (London, Oxford University Press, 1962), págs 127-138; y W.A. Owens y D.O. Jewell, “Personnell Selection”, Annual Review of Psychology (Palo Alto, Annual Reviews. 1969).

339

Gestión de Recursos Humanos

a) Modelo de colocación, cuando el tratamiento no incluye la categoría de rechazo. En la colocación, el tratamiento conduce necesariamente a la admisión del candidato. En este modelo existe un tratamiento por persona y una persona por tratamiento. En otros términos, el candidato presentado debe admitirse sin sufrir rechazo alguno. Para el cargo también acude un candidato único que es aprobado. b) Modelo de selección, cuando existe un tratamiento por persona y varias personas por tratamiento. Cada candidato es comparado con los requisitos exigidos para el cargo que se pretende llenar, en este caso se presentan dos alternativas aprobación o rechazo. Si es rechazado, es simplemente eliminado del proceso, porque, para el cargo vacío, hay varios candidatos y apenas uno de ellos podrá ocuparlo. Este modelo se basa en la hipótesis de que las necesidades principales que deben ser satisfechas pertenecen a la organización. En otras palabras, se parte del principio de que las posiciones deben llenarse con individuos adecuados, y el proceso se detiene solamente cuando se alcanzado el objetivo propuesto. Sin embargo, si se basa en la presunción de que las necesidades primarias que deben ser atendidas son los individuos en las organizaciones o en la sociedad como un todo, se comprueba que el modo de selección (fig. 6.2) no garantiza la utilización plena de recursos humanos que la sociedad puede ofrecer. c) Modelo de clasificación. Es el enfoque más amplio y situacional, en que existen varios tratamientos por persona y varias personas por tratamiento. Cada candidato es comparado con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende llenar. Se dan dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para el cargo. En el primer caso, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos por otros cargos que se pretende llenar, hasta agotar los cargos vacantes; de aquí proviene la denominación de clasificación. Para cada cargo vacante se presentan varios candidatos que se lo disputan, y apenas uno de ellos podrá ocuparlo, en el caso de que sea aprobado. El modelo de clasificación se basa en la hipótesis de que las necesidades de la sociedad y de los individuos deben ser atendidas al máximo. Este modelo, tal como lo muestra la fig. 6.3, trata de utilizar los talentos de todos los miembros de la sociedad, orientar a las personas hacia aquellas posiciones disponibles en la organización y satisfacer plenamente sus aptitudes.

La clasificación incluye varios tratamientos: el candidato puede ser designado para uno dentro de los varios cargos, o puede ser rechazado. Mientras que en la colocación el problema es a quién admitir, y en la selección es a quién admitir o rechazar, en la clasificación el problema es para qué tipo de cargo deberá orientarse el candidato hasta, ser admitido o rechazado. El modelo de clasificación de personal presenta grandes ventajas sobre el modelo de selección, principalmente en lo que se refiere a la aprobación de candidatos aprovechados en el proceso. Manteniéndose las demás condiciones constantes, la eficacia de la selección aumenta con la utilización de criterios selectivos más severos. En otras palabras, cuanto menor sea el número de candidatos admitidos , mayor será la probabilidad de que un mayor número de los admitidos satisfagan el criterio. • Análisis de solicitud del empleado, que consiste en la verificación de los datos contenidos en la solicitud del empleado, llenados por el jefe directo, especificando los requisitos y las características que el candidato al cargo debe poseer. Principalmente cuando la empresa no tiene un sistema de análisis de cargos, el formulario de solicitud del empleado deberá poseer campos adecuados donde el jefe directo pueda especificar esos requisitos y esas características. Todo el esquema de selección se basará es esos datos. • Análisis del cargo en el mercado. Cuando se trata de algún cargo nuevo, sobre el cual la empresa no tiene todavía ninguna definición a priori, ni aún el jefe directo, existe la alternativa de verificar, en empresas similares, cargos comparables en contenido, requisitos y características de sus ocupantes. • Hipótesis de trabajo. En el caso de que las alternativas anteriores no puedan ser utilizadas sólo queda la aplicación de una hipótesis de trabajo, o sea una provisión aproximada del contenido del cargo y su exigencia en relación con el empleado (requisitos y características necesarias) como simulación inicial.

Ficha de especificación o ficha profisiográfica
A partir de esas informaciones, la selección tiene condiciones para convertirlas en lenguaje de trabajo. En otros términos, las informaciones que la sección recibe respecto a los cargos y de sus ocupantes son transformadas en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profisiográfica que debe contener los atributos psicológicos y físicos necesarios para el desempeño del cargo (cuadro 6.2). Con esta ficha, la sección de selec-

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.2 FLUJOGRAMA CONVENCIONAL DE UN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS, QUE ENVUELVE UN MODELO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Adaptado de Richards S. Uhrbrock, “Mental Alertness Tests as Aids in Selecting Employees”.

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Gestión de Recursos Humanos

FIGURA 6.3 FLUJOGRAMA DE UN SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS, ENVOLVIENDO EL MODELO DE CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL
Adaptado de: Antonio Carelli, “Selecao, Treinamento e Integracao do Empregado na Empresa”, S. Paulo, MTPS,DNSHT,INPS, Fundacentro, PNVT,META IV, 1973, pág.9.

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.4 RECOLECCIÓN DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO COMO FUNDAMENTO DEL PROCESO DE SELECCIÓN.
RECOLECCION DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO

Análisis del cargo

Técnicasde los incidente escriticos

Análisis de la solicitud del empleado

Análisis del cargo en el mercado

Hipótesis del trabajo

Fichas de especificaciones o profisiográfica

ELECCION DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL OCUPANTE

Entrevistas

Pruebas y tests de conocimiento y capacidad

Tests psicométricos

Tests de personalidad

Técnicas de simulación

ción puede establecer las técnicas de selección más adecuadas para el caso. La ficha profisiográfica es un resumen del análisis profisiográfico. En sentido amplio, el análisis amplio, el análisis profisiográfico es un sinónimo del análisis de trabajo o análisis ocupacional. En un sentido más restringido, es la investigación de elementos componentes de un trabajo y de su interacción, con el objetivo de determinar las condiciones necesarias para un desempeño adecuado. Por elementos componentes de un trabajo se entiende los factores humanos, instrumental, ambiental y organizacional involucrados. Por condiciones necesarias se entienden las condiciones ambientales o de organización de las tareas, de mejor adaptación del equipo al hombre o de la selección de personal. En términos prácticos, la ficha profisiográfica pretende levantar todos los elementos predictivos de un buen desempeño. Obviamente, la selección de personal se encarga, simplemente, de los elementos

que predicen el trabajo del futuro ocupante del cargo. Schein anota algunos pasos que pueden mejorar la selección de personal:4 • Desarrollo de criterios. Los cargos o papeles dentro de la organización deben tener una descripción exacta, que debe ser conocida por las personas que participan en el proceso selectivo. Además, el rendimiento real del cargo debe ser mensurable. • Determinación de las variables que intervienen en el predictor. Los candidatos deben ser observados en relación con aquellas variables que se supone sean buenos predictores del rendimiento dentro de la esfera del criterio.
(4) Edgar H. Scheín, Psicología de la Organización (Madrid, Prentice-Hall Internacional, 1972), págs. 33-34.

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Gestión de Recursos Humanos

Obtención de candidatos en número suficiente para asegurar una variación adecuada en los que se refiere a las variaciones predictorias. Es necesario contar con un número suficiente de candidatos que obtengan una puntuación alta o baja en el predictor, para poder verificar si las tácticas de selección utilizadas son realmente eficientes. Si no se obtiene este amplio margen de aptitudes, se hace difícil establecer una correlación significativa entre el predictor y el criterio. Contrato de un grupo no seleccionado de candidatos, o sea, sin considerar sus puntos en cuanto a la variable predictoria. Clasificación de candidatos en cuanto al rendimiento en el cargo, con miras a correlacionar sus clasificaciones con los puntos obtenidos en la variable predictora. Correlación de los puntos obtenidos en las observaciones de variables predictoras con el rendimiento en cuanto al criterio en el grupo no seleccionado de candidatos. Este paso sirve para verificar hasta qué punto el predictor es capaz de funcionar. Si la correlación obtenida es muy baja, se hace entonces necesario buscar otro predictor. Dirigidas (con guía) No dirigidas (sin guía o libres) Generales De cultura general De idiomas De cultura profesional De conocimientos técnicos Generales Específicas PMK Del árbol Rorschach TAT SZONDI De motivación De frustración De intereses

Selección de candidatos que alcancen cierto número de puntos en las variables predictorias. Una vez que se ha obtenido una correlación, es posible mejorar la exactitud de la selección utilizando a aquellos candidatos que tengan un número de puntos similares al de la población no seleccionada, que está rindiendo normalmente en su cargo. El resultado crítico depende de cierto número de factores que serán considerados más adelante.

Escogencia de las técnicas de selección
Obtenidas las informaciones acerca del cargo y de su ocupante, diseñada la ficha profisiográfica, el paso siguiente es la elección de las técnicas de selección más adecuada al caso o a la situación. Por razones didácticas, presentaremos las técnicas de selección en cinco grupos bien distintos: Las técnicas escogidas deberán representar el mejor predictor para un buen desempeño futuro en el cargo, Con relación a la aplicación de las técnicas de selección, véase la fig. 6.6.

Entrevista de selección
En todo proceso selectivo, la entrevista personal es uno de los factores que más influencia tiene en la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato a empleo. Si se lleva a cabo con habilidad y tacto, la entrevista personal constituye un elemento importante de evaluación con el ánimo de que pueda lograr los resultados esperados. En verdad, puede tener innumerables aplicaciones, como trilogía en el reclutamiento, selección, consejería y orientación, evaluación del empeño, desvinculación, etc. La entrevista es, básicamente, un sistema de comunicación unido a otros sistemas en función de cinco elementos fundamentales5: • La fuente, o sea el candidato, con características de personalidad, limitaciones, hábitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc.; en este elemento tiene origen el mensaje; • El transmisor, o sea el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se relacionan con la manera como la información es “codificada” para ser trasmitida; • El canal de transmisión: hay en la entrevista por lo menos dos “canales” – palabras habladas) el más importante) y gestos;

1. Entrevistas de selección 2. Pruebas de Conocimientos o de capacidad

Específicas

3. Test psicometricos

De aptitudes Expresivos Proyectivos

4 Test de personalidad Inventarios 5. Técnica de simulación Psicodrama Role-Playing

(5) W. V. Bingham, B. V. Moore y J. W, Gustad, How to Interview (Nueva York, Harper / Row, 1959).

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.6 EL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN ENTRADA PROCESO
Aplicación de las técnicas de selección • Entrevistas • Tests de conocimientos • Tests psicométricos • Tests de personalidad

SALIDA

Candidatos Conducidos por el reclutamiento

Candidatos seleccionados conducidos a las secciones

El instrumento de decodificación: los “receptores” de la información (o sea el entrevistador y el entrevistado), pueden interpretar (o “descifrar”) los “mensajes” de modo diferente. Lo mismo ocurre con diferentes personas, ya que cada una interpreta lo que oye en términos de sus propias experiencias; y • El destino, o sea a quien se pretende transmitir el mensaje; en este caso, para el candidato, el destino es el entrevistador y viceversa. En el curso de la entrevista, las cinco etapas se comportan de manera probabilística, no deterministas, pudiendo ocurrir problemas en uno o en todos ellos. Conviene recordar que el concepto anterior de Bingham, Moore y Gustad está basado en la teoría de la información. Entrevistar es, probablemente, el método más usado en la selección. Esta preferencia existe, aunque haya subjetividad en el proceso de entrevistar. Muchos estudios indican que dos o más entrevistadores generalmente no están de acuerdo en la evaluación que se haga de un candidato. El hecho de que existan algunos desacuerdos entre los varios entrevistadores, no es base sólida para que se condene la entrevista como una técnica básica de selección. Los objetivos intangibles atribuidos a la entrevista son importantes para el éxito en el cargo, y alguna evaluación por parte de una persona entrenada es mejor que ninguna. La entrevista se usa casi universalmente en la selección de personal. Bellows y Estep6 estiman que aproximadamente 150 millones de entrevistas deben hacerse anualmente para lograr una selección de personal, No obstante que su uso es bastante difundido, su utilidad para fines de selección de personal ha sido muy criticada7. Se ha verificado en muchas situaciones de empleo que el entrenamiento apropiado del entrevistador y la construcción de la entrevista contribuyen substancialmente a mejorar el grado de confianza y su validez. Un ejemplo de esa mejoría fue comprobada por McNurry, quien descubrió una validez de 0,43 a 0,68 al comparar las graduaciones de los entrevistadores con las de los •

últimos seleccionados para el desempeño del cargo 8. Un estudio hecho por Hovland y Wonderlic indica que dos entrevistadores pueden estar de acuerdo sobre la evaluación de un candidato, indicado por un coeficiente de confianza igual a 0.719. Otro estudio descubrió un coeficiente de alta validez, 0.99, al correlacionar las graduaciones del entrevistador, derivadas de una entrevista estandarizada y las graduaciones de entrevistador, derivadas de una entrevista estandarizada y las graduaciones globales dadas por los supervisores. 10 Es posible obtener perfeccionamiento en la precisión de la evaluación, con el entrenamiento continuo de entrevistadores, con la ordenación adecuada del proceso de entrevista o con la entrevista estandarizada. Entrevista estandarizada es aquella que ha sido planeada y organizada para sobrepasar las limitaciones y los defectos de los procedimientos ordinarios de la entrevista, McNurry presenta las siguientes ventajas de este tipo de entrevista: 1. Hace posible la cobertura sistemática y completa de toda información necesaria para predecir el probable éxito del candidato en el cargo pretendido. 2. Proporciona al entrevistador una guía para la obtención de los hechos y para el descubri-

(6) Roger M. Bellows y M. Frances Estep, Employments Psycholog; The Interview) Nueva York, Hol. V. Rinehart & Winston, 1954). (7) R. Warner, “The Employments Interview: A Critical Summary”, Personal Psychology, 2, 1949, págs. 1746. (8) R. Robert N. Mc.Nurry, “Validating the Patterned Interview”, Personnel, vol. 23, no. 4 (enero de 1947), pág. 270. (9) C.I. Hovland y E.F. Wonderlic, “Predicction of industrial Sucess from a Standardized Interview”, Journal of Aplied Psychology, vol.23, 1939, págs. 537-546. (10) K.A. Yonge, “The Value of the Interview: An Orientation and a pilot Study” The Journal of Applied Psychology, vol 40 (febrero de 1956), págs. 25-31.

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Esas informaciones son vita(11) Robert N. un largo tiempo de espera. 2. 2. de las cartas de referencia o de la solicitud de empleo del candidato será de bastante utilidad en el curso de la entrevista. obtener la mayor cantidad posible de información sobre la persona que ha de ser entrevistada. Tested Techniques of Personnell Selection (Chicago. sin embargo. Preparación. 3. y 3. oficina privada y confortable. Debe ser de naturaleza particular – apenas el entrevistador y el entrevistado. Una rápida lectura del análisis del cargo. por ejemplo el procesamiento inicial de una queja o de una reivindicación. Del mismo modo. físico.7. Una buena entrevista implica la observación de varios puntos. se necesita un considerable planeamiento para las entrevistas establecidas anticipadamente. En consecuencia. cierre de la entrevista. en que se obtiene la información deseada por los dos componentes: el entrevistador y el candidato. cuyo nivel de interacción debe ser elevado. 1.cit. Preparación de la entrevista. Es la etapa fundamental del proceso. La espera es inevitable. buena disposición de ánimo y confianza Aún antes de iniciarse la conversación. Desarrollo de la entrevista. les para que el entrevistador pueda. Sin embargo. revistas y literatura. y las cualidades del candidato. Para todas las entrevistas. determinar los objetivos específicos de la entrevista. causará impresión bastante desagradable el hecho de que el candidato note que su carta o propuesta de empleo prácticamente no fue leída. McNurry. es asunto que debe decidirse antes de iniciarse. 4. preparación de la entrevista. una entrevista cobija obligatoriamente a dos personas que inician un proceso de relaciones interpersonales. con relativa precisión. 5. Obviamente. 3. una antesala excesivamente lujosa. muchas entrevistas se llevan a cabo en el momento. la entrevista sufre influencias: una sala de espera inadecuada. confortable. Principios de entrevista Algunos principios al respecto de la entrevista pueden promover su perfeccionamiento. son aspectos negativos que evitarse.Gestión de Recursos Humanos miento de la información disponible sobre el candidato. Ambiente. Tal como se muestra en la fig. tales como las que se realizan para la concesión de empleo o para una evaluación. 3. 1955). 6. A pesar del hecho de que el grado de preparación puede ser menor que cuando se tiene noticia previa. (12) Bellows a Estep. ambiente. previstas o no. Es importante que el entrevistador se informe respecto de los requisitos necesarios al cargo que se pretende suplir y de las características esenciales del candidato. evaluación del candidato A continuación se explican los principios anteriores. determinar el método para alcanzar el objetivo de la entrevista. op. debe haber un número suficiente de poltronas y de sillas. a fin de que sea eliminada la necesidad de esperar de pie. El establecimiento de un ambiente no es exactamente un paso separado en el proceso de entrevistar. 4. 2. 4. El entrevistador provoca estímulos (preguntas) en 346 . con el propósito de juzgar lo que el candidato ha hecho. The Dartnell Corporation. 1. Toda entrevista tiene un propósito que debe determinarse anticipadamente. Debe realizarse en una atmósfera agradable y en una sala limpia. 3. verificar la adecuación de los requisitos necesarios al cargo. aun así son aplicables los siguientes principios: 1. debe haber algún tipo de preparación. y 5. entre ellos los siguientes: 1. Proporciona un conjunto de principios para el uso en la interpretación de los hechos obtenidos. merece una mención especial. aislada y sin mucho ruidos. La sala de espera debe tener periódicos. principalmente respecto de la empresa. El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos: 1. Lo que se desea y lo que se puede obtener de una entrevista. El estudio previo de informaciones respecto de la función y del candidato auxiliará sobremanera la entrevista. desarrollo de la entrevista. Proporciona los medios para minimizar las distorsiones y los preconceptos personales del entrevistador” 11. y 2. La mejor manera de diseñar tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo del proceso 12: 1. mental. y no dan tiempo para preparación alguna. 2.

situación familiar. porque exige un mínimo de anotaciones. sin preocuparse de la secuencia sino del nivel de profundidad que la entrevista pueda permitir. que sirve como lista de verificación (checklist). Posibilidades de progreso. promociones.. La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un plan previamente establecido. etc.2). Como el entrevistador se preocupa por no omitir nada. también debe prestar la información que el candidato necesita para tomar su decisión. etc. compromisos. condiciones socio-económicas. los grados obtenidos en las escuelas donde estudió. Por lo tanto. cuando no hay un plan o itinerario pre-establecido. ya que el entrevistador puede olvidar u omitir muchos aspectos. que le permitan reelaborar nuevas preguntas (estímulos). cuando sigue el curso de preguntas-respuesta-preguntas. Se busca inicialmente en una entrevista entablar diálogo con los candidatos.7 LA INTERACCIÓN PROVOCADA POR LA ENTREVISTA Entrada Preguntas Entrevistados Respuestas Salidas Retroalimentación el candidato. que es el conjunto de informaciones que el candidato proporciona sobre sí mismo. sobre su formación escolar. Mientras la entrevista dirigida es criticada por algunos que afirman restringe y limita bastante el margen de actuación del entrevistador. utilizando generalmente un formulario. podemos distinguir dos aspectos bastante significativos: Contenido de la entrevista (aspecto material). Por otro lado.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 6. El curso de la vida de una persona debe formar una unidad ininterrumpida. El entrevistador camina dentro de la línea de menor resistencia o de la extensión de temas. que permiten al entrevistador total concentración sobre el sujeto. Ese registro se hace simple. las asignaturas de su preferencia. y así sucesivamente. pero no es recomendable que se dé al candidato una idea equivocada sobre la función. La entrevista es libre o no dirigida. En la entrevista propiamente dicha. parte de su atención se dispersa y la evaluación del candidato se hace menos eficiente. así como el entrevistador obtiene la información que desee. el sujeto efectúa respuestas que harán posibles nuevas preguntas. que. (Véase un modelo de Perfil de Entrevista en el Cuadro 6. y Candidato 347 . Eso ocurre porque. Deben ser objeto de atención: su infancia. experiencia profesional. Deben tener en cuanta. o sea. A medida que escucha la propuesta de empleo. si constaran en una lista de verificaciones. la manera de encarar los trabajos que le fueron dados. la entrevista libre es criticada por su consistencia relativamente baja. a medida que el entrevistador provoca estimulación por medio de las preguntas. Todo candidato es propenso a considerar sugerencias o comentarios como promesas reales. con los espacios blancos para el registro de las anotaciones y de las observaciones. y así sucesivamente. en un proceso de retroalimentación (feedback) de asuntos. etc. y mínima atención a las anotaciones y a las secuencias o plan de la propia entrevista. fácil y rápido. para conocer aspectos profesionales y particulares. con miras a estudiar sus respuestas y sus reacciones comportamentales (retroalimentación). su educación. en la entrevista libre. no quedarían de lado. no se debe dar la oportunidad al candidato de dejar que períodos oscuros de su vida pasen inadvertidos. las razones por las cuales se desvinculó de las firmas donde trabajaba. Una parte importante de la entrevista consistente también en dar al candidato información sobre el cargo existente. hace preguntas al candidato y las registra en el formulario. los cargos que ejerció. que sigue el orden de la propuesta de empleo y donde están anotados los ítem por verificar.

Cerrar la entrevista de modo eficiente y concreto. que están íntimamente relacionados. El entrevistador asume un papel importante en la entrevista. No prolongar la entrevista más tiempo necesario para obtener las informaciones primordiales. etc. 4.Gestión de Recursos Humanos Comportamiento en la entrevista (aspecto formal). etc. estudió. Pero evitar dar un panorama del tipo “mar rosas”. Determinar cuáles son los intereses profesionales y extraprofesionales del candidato. Verificar cuidadosamente el curso de la vida del candidato. sus ambiciones y motivaciones. etc. 5. de sentir. las condiciones de trabajo. Dar al candidato la oportunidad de conocer el cargo existente. la entrevista es una muestra del comportamiento del candidato: su manera de pensar. 2. para el caso. El entrevistador debe enfocar los dos aspectos. por ejemplo. de tal modo que no pase inadvertido cualquier período oscuro. a continuación aparece una breve explicación de los puntos que se deben observar en la entrevista: 1. Detectar el factor “ambiente” y circunstancias en las que el candidato fue criado. Lo que se espera principalmente de él es su habilidad para colocar los entrevistados de una manera cómoda. mantener un buen contacto con los mismos y CUADRO 6. 348 .3 MODELO DE FICHA INDIVIDUAL DE SELECCIÓN QUE PROPORCIONA EL RESULTADO DE LOS TESTS. trabajó. las posibilidades de progreso. de actuar. 3. como los pasa tiempos. y 6. su grado de agresividad. que es la manera como reacciona ante aquella situación.

por ejemplo. o sea su tolerancia con las medidas. y 2. y de ciertas validez ) midiendo exactamente aquello que se pretende verificar). págs 267- 349 . 6. etc. o sea. dada su condición humana. 2.Texto de Apoyo: Unidad III obtener las informaciones deseadas. la entrevista es un instrumento de comparación muy utilizado en el proceso de selección. El entrevistador necesita trabajar dentro de ciertos precisión (presentando resultados coherentes). entonces hay indicios más seguros de que tiene dificultades para sus relaciones sociales o para admitir autoridad. Uno de los mayores problemas de juicio es que el entrevistador trate de proyectarse en la persona del entrevistado. Animar al candidatos a hacer preguntas respecto al empleo y a las condiciones de trabajo. El comportamiento puede explicarse por varias razones: una persona puede actuar de forma delicada en razón de su sentido social. por premeditación. Hacer preguntas que conduzcan a respuestas narrativas. principalmente los siguientes puntos: 1. Evitar tomar muchas anotaciones durante la entrevista. no significa que sea del tipo “que crea problemas”. 2. trate de ver en el entrevistado todas aquellas cualidades que él mismo considera tener. Hacer preguntas tipo “zancadilla”. El entrevistado debe recibir algún tipo de información en cuanto a su acción futura.. 7. y otra por el modo como se comporta durante la entrevista. El entrevistador debe hacer alguna señal clara para demostrar el fin de la entrevista. A partir del momento en que el entrevistado deja la sala el entrevistador debe emprender inmediatamente la tarea de evaluar al candidato dado que los detalles están aún frescos en su memoria. Es importante registrar impresiones respecto del candidato inmediatamente después de la entrevista. si la persona tuvo un trato poco aceptable con sus padres. ya que la entrevista es un arte. ¨Personnel Psychology. es mayor. Cuando termine la entrevista se hace necesario tomar decisiones en relación con el candidato. Evitar la tendencia a clasificar globalmente al candidato como “excepcional” o como “pésimo”. Existe una necesidad semejante para el cierre: 1. “Today and Yesterday”. No se puede en rigor establecer aspectos concretos para el registro de impresiones. 2. El hecho de que una persona haya tenido cierta vez un problema con su patrón. tal como un instrumento de medida y de comparación cualquiera. mientras los datos aún están frescos. El entrevistador es siempre el juez que compara las características ofrecidas por el candidato con los requisitos exigidos para el cargo. 4. Cuidado con la creencia en hábitos generalizados: una persona puede hablar lentamente. Hay ciertos casos. profesores u otros jefes. entonces debe registrar inmediatamente los detalles que recuerde. 1949. Pero. Este es un grave peligro que suele ocurrir con mucha más frecuencia de lo que se piensa. es lo que se suele llamar de halo effecct. Evaluación. Bingham. Cierre. sea que haya sido rechazado o aceptado. 4. 5. 5. ausencia de fuertes preconceptos y coraje para la autocorrección. pero escribir a máquina con bastante rapidez. De modo general. en los cuales la entrevista debe ser abierta y fluir libremente. todo entrevistador debe observar. 4. y 8. debe llenarla completamente. Inteligencia normal. Una impresión se forma por los hechos que el candidato narra. 5. 3. por miedo. 3. etc. Oir atentamente al candidato y demostrar interés por lo que ha dicho. Lógicamente. Lo que se puede hacer es eludir algunos prejuicios que el entrevistador tiene al registrar sus comentarios: 1. Si utilizó una hoja de evaluación. sin ningún tipo de temores o embarazos. son condiciones indispensables de un buen entrevistador. Para alcanzar su objetivo. su margen de error.V. Examinar sus preconceptos personales y darles el consabido margen de descuento. Si no escribió dato alguno. Evitar expresar opiniones. (13) W. Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversación pulida y controlada.

3 El establecimiento mutuo de propósitos a través de un programa de dirección por objetivos (DPO). tales apreciaciones se emprenden periódicamente de acuerdo con un plan. En: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Edit. la uniformidad del mismo permite hacer comparaciones entre los diferentes elementos del personal. Ninguna firma tiene una alternativa respecto a si debe evaluar o no el desempeño de su personal. varios estudios han revelado que hay un número creciente de empresas que han hecho escogencia de un tipo formal de apreciación. 2 La tradicional y altamente sistematizada medida de (a) las características del empleado. Una tercera parte de las firmas informaron que utilizaban el método de dirección por objetivos. no. Refiere así mismo que la decisión de línea de carrera no está necesariamente relacionada con la antigüedad. La tendencia es a contar con la antigüedad o con una medida cuantitativa y cualitativa de la producción de los trabajadores rasos. por ejemplo.248 RESUMEN Se discute acerca de los factores y condiciones que rodean el avance de la organización. pág. Mc Graw – Hill. Studies in Personal Policy. que la acción de promoción de personal como resultado de la apreciación del desempeño debe basarse en el análisis del puesto como elemento básico y luego en el análisis de las responsabilidades que debe asumir en el nuevo cargo. sino con la habilidad y potencial evidenciados en el desempeño de su puesto actual situación que lo ubica en posición expectante para puestos de mayor nivel. México. el cual descansa tres posibilidades: 1 De naturaleza casual. Edwin B. es lógico que cobre importancia la apreciación del desempeño. Estos tipo de apreciaciones se caracterizan por el método tradicional utilizado. es inevitable que el desempeño del personal sea evaluado de tiempo en tiempo. o (c) ambas. Una encuesta realizada en 426 firmas arrojo como resultado que el 67 por ciento utilizaba un enfoque formal (1) National Industrias Conference Board. La escogencia se hará simplemente respecto del método. Nueva York. mostrando. no sistematizada y al azar. Aunque el primer enfoque se usa comúnmente. para evaluar a sus empleados. Con el crecimiento de los programas de evaluación. 1964. Una encuesta realizada en aproximadamente mil empresas indicó que el ochenta por ciento de ellas utilizaba algún tipo de apreciación formal. El propósito 350 . Con el crecimiento de la proporción de empleados de oficina en gran parte de nuestras economías. muchas organizaciones han desarrollado variaciones respecto de la medida tradicional por los superiores. Al igual que el entrenamiento. 1984 Pp: 229 . 194. ya que el 87 por ciento de aquellas que tenían más de cinco mil empleados usaban un enfoque altamente sistematizado.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 3B APRECIACIÓN DEL DESEMPEÑO Y DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Flipdo. 17. (b) la contribución del mismo. Personnel Practices in Factory and Office: Manufacturing. 1 Había una relación directa entre el tamaño de la empresa y el sistema utilizado. nada se abandona a la casualidad o al azar. este aspecto tiene lugar después de la contratación. método este que no lleva más de una década de utilización.

así. Por ejemplo. o “calificación del empleado”. Mucha gente gusta saber lo que está haciendo. Méritos de un enfoque sistemático El primero y más importante valor de una apreciación sistemática del desempeño es que suministra una información de gran ayuda para la toma y ejecución de las decisiones en materias relativas a promociones. tanto del calificador como del evaluador. capacidad y responsabilidad de los seres humanos. un sistema bien llevado. sistemático y periódico. en caso que impliquen juicios de credibilidad o uso de un testimonio. Los empleados muestran más respeto por la información que se conserva en registros de archivo riguroso y exactamente mantenidos que por la que retiene simple memoria de la persona que decide. Personnel Journal. Los árbitros n la controversia entre los empleados y las directivas aceptan los registros de apreciación del desempeño como evidencia legítima. Un segundo mérito de la evaluación sistemática del desempeño del empleado es el de servir como estímulo y guía para su desarrollo.80-94. El uso de apreciaciones formales tiene gran popularidad para la promoción y los ajustes del salario. En ambos enfoques. 10. El interés más reciente ha sido puesto en la medida de los resultados del desempeño del trabajador en el cargo. págs. por ambos. o “excelente” y que se haga una composición escrita aclarativa bajo el título “evaluación del desempeño” y “un plan de acción futura”. los prejuicios de quien evalúa. ello trae como consecuencia la creación del expediente en forma sistematizada. si no de eliminar .3 El énfasis de esta menor estructuración y consecuentemente menor comparabilidad está en función del crecimiento individual y su desarrollo. más que la simple memoria del supervisor. (3) Stanley L. Un proceso de apreciación. etc. no. Por esta razón. pág. intuitivo e improvisado. Esta filosofía se basa en los valores del comportamiento y la confianza en la bondad. En general. tanto el tradicional. “competente”. Los elementos utilizados en el proceso de calificación (2) Douglas McGregor. que se da cuando hay una ausencia de planeación previa. Con respecto a la apreciación del personal administrativo. ”An Uneasy Look at Performance Appraisal”. Ya que se presume que todas las personas han sido apreciadas con los mismos criterios. evitando así las imperfecciones y cuestionamientos de los juicios cuando se toma la decisión. entran en el proceso de calificación. Esto daba como resultado una apreciación de la iniciativa y personalidad del individuo. una firma automotriz pide que las calificaciones de apreciación estén clasificadas como: desempeño “marginal”. 1967. EVALUACIÓN REALIZADA POR LOS SUPERIORES La apreciación de los subordinados se juzga como parte esencial del cargo ejecutivo. 351 . mayo-junio 1957. Además. vol 46. Harvard Business Review. 663. esto con el fin de reducir. La decisión así tomada no recibe influencias indebidas por hechos o sucesos que hayan tenido ocurrencia recientemente y que estén bajo la simple capacidad de memoria del calificador. como el de la dirección mediante objetivos.Texto de Apoyo: Unidad III esencial es determinar una medida del desempeño humano. suspensiones y transferencias. Un buen programa de apreciación de la información de forma que se le pueda comunicar al empleado. ha sido desarrollado teniendo en cuenta las críticas que se hacen a las prácticas tradicionales de dirección. que son de gran mérito para tomar decisiones equitativas. la tendencia es evaluar lo que la persona hace mucho más que lo que la persona es. las cualidades de la persona y los hechos del desempeño en el cargo. En el pasado. noviembre. mucho más que en una justificación de la toma de decisiones acerca del pago. parece que la tendencia corriente es una menor formalidad. Como acusa McGregor. Un factor clave en este tipo de evaluación. es de mayor calidad que uno casual. “Guidelines in the Search of Effective Appraisal”. o “calificación de servicios”. El tercer enfoque de apreciación del desempeño de los demás. cada organización gusta usar ciertos puntos de vista y formatos para la apreciación del desempeño de diferentes categorías de personal. a través de un sistema que es materia de revisión imparcial y verificación periódica. Sokolik. examinaremos los factores particulares que determinan una apreciación sistemática y también los elementos claves de un programa de instalamiento del mismo. En las secciones que siguen. las transferencias y las promociones. Provee la informa- ción previa necesaria de antemano. el énfasis se había puesto en la evaluación del valor del empleado como persona. ambos elementos. 2 tales medidas piden que el supervisor juegue a ser como un “juez divino” al juzgar a sus subordinados. incrementos en el pago. así como de su capacidad para trabajar con los demás. proporciona información que permita llevar a cabo comparaciones. el término “evaluación del desempeño” es más apropiado que “calificación de méritos”.

se los representa a través de tres responsabilidades representativas. Al hacer esto. SISTEMAS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Existen diferentes formas para medir la calidad con la cual e empleado esta realizando su trabajo. Los valores adicionales de una apreciación sistemática. con D. ambos elementos componentes. la iniciativa. y se toma una decisión concerniente a cuál de los dos prevalece. tales como el liderazgo. los que se seleccionan con propósitos de análisis. En vez de determinar los diferentes grados que existirán del liderazgo. Se diseño. La evaluación periódica exacta lleva consigo exigencias a los supervisores. haremos una presentación breve de la racionalidad de cada sistema y una comparación de sus méritos con los otros enfoques. ¿Puede la mente humana manejar todas estas variables al mismo tiempo? Para simplificar este problema. no se hace ningún ensayo por separar 352 . consistente en comparar una persona con todas las otras. todo esto sirve como base para desarrollar un programa enfocado hacia el individuo. El supervisor inmediato está bien familiarizado con los empleados y su desempeño. entonces. en ese orden. se hará una descripción muy breve de los sistemas de evaluación del desempeño. cada persona se compara con cada uno de los demás en particular. método que se desarrolló durante la Primera Guerra Mundial en el ejército de los Estados Unidos. Estas dos técnicas –la evaluación de cargos y la evaluación del desempeño– dan a menudo un fundamento racional para la determinación del sistema de sueldos y salarios. lo que produce personas mejores y más competentes en la supervisión. de acuerdo con lo conocido en el pasado.Gestión de Recursos Humanos determinan un patrón aprobado indicará las partes vulnerables. fue el sistema de calificación persona a persona. El análisis del desempeño de una persona no es tan simple. El número de decisiones se puede determinar mediante la fórmula: Número de comparaciones = N (N – 1) 2 En esta fórmula. en seguida. la sociabilidad. Una de las objeciones a este método es que se le está pidiendo a la persona que califica una proeza realmente imposible. como se verá. que desarrollar su propia escala para evaluar las cualidades de liderazgo de las personas. ya que nosotros estamos pidiendo al calificador que compare varias personas simultáneamente y que a su vez las coloque en un orden. mediante ella. Los resultados de estas comparaciones se deben tabular y la clasificación así resultante se lleva a consideración del superior. el desempeño del empleado A se compara con el desempeño del empleado B. En él se comparan ciertos factores. el calificador considera a la persona y el desempeño como una entidad. luego se compara a A con C. se ha desarrollado la técnica de la comparación pareada. con el propósito de colocarla en un orden de valoración. Así. se compara con a B con cada uno de los demás. donde tan sólo dos personas se involucran en cada una de las decisiones. El calificador tendrá. incluirían la provisión de un criterio de selección de técnicas de entrenamiento y la atracción de personas altamente calificadas hacia las organizaciones que reconozcan el desempeño por encima del promedio. N equivale al número de personas que van a ser comparadas. se la coloca en la parte alta de la escala y por el contrario. el uso de la técnica de la comparación pareada de estos cinco empleados de cómo resultado un total de diez decisiones. se los coloca en la parte más Clasificación Este es quizá el más viejo y simple de los sistemas formales de calificación. también en forma individual. aquellos que demuestren menor capacidad. Entre estos están: 1 La clasificación 2 La comparación de persona a persona 3 La gradación 4 Las escalas gráficas 5 Las listas de verificación 6 El método de escogencia forzada 7 La selección de incidentes críticos Como dijimos antes. pues. una escala definida para medir cada factor. La misma técnica se usa para clasificar a los demás. pues. La persona que demuestre mayor grado de liderazgo. por el auto examen de su capacidad para juzgar y por la ayuda prestada a su personal. también se las usa para evaluar al hombre en el cargo. la existencia de unos requerimientos formales exige que él se preocupe por su entrenamiento. Comparación persona a persona Uno de los primeros ensayos para diferenciar el desempeño de las personas por aparte y analizar sus componentes. Supongamos que hay cinco empleados y que hay que clasificarlos de esta manera. Se encontrará que muchas de ellas son las mismas que se utilizan para la evaluación de cargos. En las líneas que siguen.

tales como iniciativa y sociabilidad. existen dos tipos (1) características. llamado. como prominente o una S como satisfactorio. aunque una persona es té ubicada en el diez por ciento más bajo y si a pesar de ello mejorara su desempeño. ya se explicará enseguida en qué consiste ésta. ya que la técnica de las escalas podría ser en extremo complicada. Es curioso el nombre de este sistema. Esta técnica es similar a aquella de la clasificación persona a persona. se podría desarrollar más de los tres grados descritos. Aunque se usa comúnmente en la medida de lo cargos.Texto de Apoyo: Unidad III baja de la misma. Escalas gráficas El método más comúnmente usado. el diez por ciento se le asigna al segundo grado. Para muchos. el espíritu de colaboración e iniciativa. así como el desmayo del supervisor que mientras por una parte comunica el reconocimiento por el desempeño mejorado. Es interesante anotar que coinciden con el enfoque que se usa comúnmente para la evaluación de los cargos -el “sistema de puntaje”-. Ya que ciertas áreas del desempeño del cargo deben ser objetivamente medidas. Investigaciones muestran que hay consistencia en las calificaciones tomadas “. pues. la calificación no se puede comparar entre departamentos que tengan calificadores diferentes. la seguridad. “descripción de grado”.. El servicio civil usa el enfoque de gradación para ambos. y la persona es colocada en el grado que mejor describe su desempeño. la personalidad. El número de factores de ordinario varía de 9 a 12 y se ajusta a la categoría ocupacional particular que se tome en consideración.si (a) lo Gradación En el sistema de gradación. tales escalas gráficas contendrán una mezcla de las características que señalen el último aspecto. el liderazgo. componentes y excelentes. que engendra aceptación por parte del supervisor. de manera que el calificador no pueda juzgar la colocación de los individuos respecto de un promedio más alto o bajo. la adaptabilidad a las circunstancias. la cooperación. solamente una P. el veinte por ciento al cuarto y el diez por ciento al mas bajo.. pues. Para este sistema de medida se usa el sistema de evaluación de cargos. existen tres categorías de personas en relación con su desempeño: prominentes. excepto que los grados de la escala están representados mediante definiciones. Como se indico previamente. cuál sería la frustración de tal empleado. (2) contribuciones tales como cantidad y calidad del trabajo. La solución de los factores que deben medirse es una parte crucial del sistema de escala gráfica. Este sistema introduce también lo que denomi- 353 . más que por comportamientos de personas claves.. tiene un uso limitado en la medida de las personas. si cada uno de los calificadores usa unas definiciones particulares sólo por ellos conocidas. las firmas automotrices usan tres grados: marginales. de acuerdo con un número específico de factores característicos. Imagine. El desempeño del empleado. Una de sus ventajas más sobresalientes es la imagen de validez. es el de establecer escalas. el conocimiento del cargo. o bien una I como Insatisfactorio. etc. en vez de comparar el conjunto de las personas como un todo. Este sistema de medida es utilizado aún hoy en la evaluación e cargos. tanto para los hombres como para los cargos. el listado de los factores es lógico y aceptable. el de ventas y finanzas. La figura 13-1 es un ejemplo de impreso para calificar el personal operativo: en el se utilizan cuatro factores. Se tiene. El sistema de gradación es a menudo modificado por un sistema forzado de distribución. se compara entonces de acuerdo con estas definiciones de gradación. satisfactorios e insatisfactorios. Además de esto. este lleva consigo una resistencia por parte del evaluador. el lector. la ventaja de forzar una separación del personal en grupos. Las definiciones generales aparecen en los puntos a través de las escalas. siendo conocido como sistema de “comparación de factores”.. como se indicó antes. por ejemplo. la lealtad. se comparan personas clave. personal de trabajo por horario. ella no podría cambiar de puesto dentro de la clasificación si a su vez los otros han mejorado de manera similar. Cinco grados son susceptibles de usarse respecto de cada factor. los cuales se aclaran mediante notas explicativas. Como es todos los sistemas que inducen al calificador a hacer algo. respecto de un factor cada vez. pues. Los factores usados comúnmente son: la cantidad y calidad del trabajo. Asimismo se establecerá una escala para cada uno de los factores seleccionados y se harán las diferentes clasificaciones de las personas. Por su puesto. ya lo explicamos. para todos los calificados. por ejemplo. por ejemplo. ciertos porcentajes se establecen para cada uno de los grados. se establecen cuidadosamente ciertas categorías de valores. por otra parte tiene que clasificar al empleado en el mismo puesto. tradicionales y sistemático en la apreciación del desempeño. El empleado puede recibir. En el servicio civil federal de los Estados Unidos. naríamos la suma cero. el cuarenta por ciento al grado intermedio.

presenta un interés normal Presenta ansiedad por trabajar con un buen equipo de trabajo De interés extraordinario. Insatisfactorio Ocasionalmente insatisfactorio Siempre satisfactorio A menudo superior Siempre superior CANTIDAD DE TRABAJO. COMO AYUDA PARA HACER UN ANALISIS PROPIO. Considerar solamente un factor cada vez.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 13-1 ESCALA DE EVALUACIÓN GRÁFICA CF F-5472 IMPRESO PARA EVALUACION DE DESEMPEÑO-SECCION DE ENTRENAMIENTO. SE SUGIEREN LAS SIGUIENTES INSTRUCCIONES: 1. Hacia la compañía. El valor de ella depende de su imparcialidad y buen juicio. Al final. habidos de cooperación Con bajo rendimiento Con rendimiento bajo frecuentemente Se encuentra dentro de los requerimientos Frecuentemente excede los requerimientos Siempre excede los requerimientos Requiere supervisión constante Necesita ocasionalmente un seguimiento De ordenado se puede contar con él Necesita muy poca supervisión Es completamente confiable respecto de los requerimientos del cargo Raramente trabaja con otros o le es indiferente Frecuentemente es poco cooperativo y también muy crítico de los demás Generalmente trabaja bien con los otros. respecto del cargo que está bajo su responsabilidad en el local de trabajo normal. incentiva a trabajar a los demás Comentarios Supervisor de departamento Supervisor local Fuente: Champion Paper and Fibre Company. La base para juzgar los requerimientos del cargo y su desempeño está en relación con otros que hacen trabajo similar. DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES Nombre Fecha en la que comenzó el trabajo Número de Código Departamento Cuantificación del cargo Fecha de esta evaluación Fecha en la que se hizo la última evaluación PARA EL CALIFICADOR. Ohio. Sigue las instrucciones tiene aspectos de seguridad buenos de iniciativa. Hamilton. hacia el cargo y sus colegas de trabajo. 5. Antes de entrar a calificar lea cuidadosamente la descripción de cada uno de los rasgos y sus especificaciones. 4. Haga al margen cuantos comentarios le parezca que aclaran la información concerniente al entrenado. puntualidad y asistencia al trabajo ACTITUDES. Exacto con capacidad cumplimiento. pues. pendiente de favorecer el interés de la compañía o los intereses del personal individualmente cuando haga la calificación. Producción considerando no solamente los deberes regulares sino también trabajos que se den bajo presión DISCIPLINA. Esta calificación representa una evaluación del empleado y su desempeño en la actualidad. 3. CALIFICACIONES DE DESEMPEO RESPECTO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO FACTORES DE DESEMPEÑO No cumple los requerimientos de cargo Cumple parcialmente los requerimientos Cumple los requerimientos Excede los requerimientos Esta sobrado respecto de los requerimientos del cargo CALIDAD DEL TRABAJO. Usted debe estar. 2. Esto previene la contaminación entre los lectores. Entonces verifique haciendo una equis en la celdilla que este de acuerdo con su opinión. 354 . Reproducido con autorización. Cuidadoso. revise y verifique su calificación.

vol. comparando con los cinco por factor de la figura 13-a. a quien el calificador finalmente envía el informe de verificación de factores.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 13-2 LISTA DE VERIFICACIONES PARA EVALUACIÓN POSTERIOR Sí 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 ¿Usualmente los evaluados tienen buenas ideas? ¿Muestran interés por el cargo? ¿Es consistente el trato que da a todos los subordinados? ¿Usualmente el o ella ayudan a sus subordinados? ¿Se mantiene en buenas condiciones el equipo bajo su cuidado? ¿Dispone el supervisor de buen conocimiento del cargo? ¿Sigue él o ella escrupulosamente las prescripciones del contrato de trabajo? ¿Le muestran respeto a los subordinados? ¿El área del departamento es mantenida usualmente limpia y en buenas condiciones? ¿Muestra favoritismo el supervisor hacia ciertos subordinados en particular? ¿Usualmente él o ella encuentran tiempo para escuchar las quejas de los empleados? ¿Acostumbran él o ella a hacer reprimendas en público a los empleados bajo su cuidado? ¿Se queja acerca del tratamiento acordado con los supervisores? ¿El supervisor mantiene un dominio sobre sus emociones? ¿Los problemas con ciertas dificultades especificadas generalmente son pasados a la alta dirección? ¿Usualmente son obedecidas las órdenes? ¿Son acatadas en forma escrupulosa las órdenes del supervisor? ¿Se da reconocimiento y apreciación por un trabajo bien hecho? ¿Son cumplidos los horarios? ¿El o ella cometen errores generalmente? No _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ que tiene carácter de bueno. con veinte o treinta personas. ya que éste debe informar de la evaluación del desempeño de los subordinados en escalas que contienen algo así como cinco grados y doce diferentes factores para comparar. Personal Psychology. Kuethe. “Evaluation of Rating Scale Formats”. no se garantiza que ésta sea la mejor. se indica en la gráfica. en la que éste no evalúe el desempeño del empleado sino que simplemente lo informa. En la figura 13-2 se muestra un ejemplo de este método de verificación mediante una lista. En este formato impreso se determina una serie de asuntos concernientes al empleado y a su comportamiento. las escalas gráficas imponen una carga pesada para el calificador. Aunque las directivas contemplan estos factores en la toma de decisión. La evaluación corre a cargo del departamento asesor de personal. (b) se puede utilizar escalas gráficas numéricas para sacar puntajes. Blumberg. El uso de este método es popular. colocado en un mismo sector a la izquierda o a la derecha en la parte de arriba o en la parte de abajo.. sin embargo. Se notará que se busca determinar el grado de consistencia del calificador mediante la formulación de la misma pre(4) Herbet H. quien los llena verifica e indica la respuesta dada a la pregunta. se puede utilizar una 355 . o (c) el orden es un rango característico por vez. Dsoto. La persona que verifica no necesariamente tiene que estar consciente de los valores dados a cada una de las preguntas.. pero sí debe distinguirse los asuntos negativos de los positivos e introducir a través de la conversación ciertos prejuicios si el lo desea. 19. pág. Listas de verificación Con el fin de reducir el carácter oneroso de otros sistemas para el calificador.” 4 La investigación demuestra que hay independencia respecto de la forma y la técnica y que el énfasis se pone más que todo en la calificación con vistas a la selección y al entrenamiento. Clinton B. 253. y James L. o una matriz con un orden libre. según haya contestado el empleado.. El uso de una escala continuada parecería proveer infinitas posibilidades de decisión por cada factor. el valor de cada una de las preguntas puede tener una ponderación relativa. o no. no 3 otoño 1966. lista de verificaciones.

Mediante otro método de calificación. se verifica como más descriptiva para la mayoría del personal bueno. Si en el ejemplo anterior. Por ejemplo. el los números 33 a 40 del formato. en una investigación se 1. De (5) Amiel T. pág. Los coeficientes que prueban la confiabilidad de este sistema muestran que se dan correlaciones de 0. 1 Dar instrucciones claras a los subordinados 2 Ello depende del cargo asignado Al calificador se le pide que seleccione una afirmación de lo que parece ser característico de la persona a quien califica. J. Un par de afirmaciones deben definitivamente distinguir entre lo mejor y lo peor de los empleados para aceptarse e incorporarse en el sistema. A menudo se encuentra que muchas afirmaciones pareadas no distinguen entre las categorías de personal. Sharon y C. la que parezca ajustarse más a la persona descrita. El puntaje a veces se deriva como se describe en la siguiente sección a través de un sistema de escogencia forzado. con la segunda afirmación tomada como respuesta correcta. sobre la apreciación de los empleados. tales como las siguientes: 1 Hace promesas que él sabe que no puede cumplir. 1969. aunque aquel crea que ninguna de las dos son aplicables. Al principio se harán algo así como unos cien pares. lejos de los encuestadores.80 por la calificación de méritos. la afirmación: “El grado de instrucciones depende del cargo asignado”.70 a 0. Uno de los objetivos fundamentales del método de escogencia forzada es reducir o eliminar esta posibilidad. sin acudir a técnicas más complicadas. La técnica de comparación pareada se usa para hacer tales escogencias. forzando la escogencia entre afirmaciones descriptivas que parecen ser frases con igual valor. Los empleados actuales se califican entonces según este método de escogencia.046 estudiantes.90 comparadas con otros métodos que arrojan coeficientes de 0. no. Pero la calificación clave debe guardarse. 6 356 . Bartlett. otoño. 251-263. un par de frases como las que siguen se presentan al encuestador. esta manera. 2 Muestra favoritismo hacia ciertos empleados De nuevo. El comité debe estar seguro de que las divisiones valorativas resultantes son lo más exactas posibles.. 3. Un comité discute cuáles son los mejores y cuáles los peores. Personnel Psychology. Una lista separada de los asuntos se debe preparar para los diferentes tipos de cargos. “Effect of Instructional Conditions in Producing Leniency on Two Types of Rating Scales”. complicidad o suavidad. vol 22. y la otra afirmación resulta más descriptiva para el personal menos bueno. El siguiente paso en el proceso es aconsejar una serie pareada de afirmaciones similares a los ejemplos dados antes. El proceso de valoración de los empleados implica gran parte del tiempo. los empleados actuales se colocan dentro de dos o más categorías. Uno no tiene que distinguir entre los diferentes grados de cada uno de los 9 a 12 factores. el uso de la escogencia forzada eliminó el error de prejuicio. para cada uno de los veinte a treinta empleados. debe seleccionar una de las afirmaciones. tales pares deben eliminarse. El calificador también está forzado a escoger entre afirmaciones que parezcan ser igualmente desfavorables. se presume que en el proceso de apreciación se elimina el factor de prejuicio. están forzados a seleccionar una. el sistema de escogencia forzada representa un esfuerzo para producir un método objetivo y llegar a las mismas respuestas que un comité investigador después de largas discusiones y duro trabajo. la que le parezca más descriptiva. mientras que el uso del formato de escala gráfica mostró que realmente aquellos podías cargarse a favor o en contra de alguien5 La manera de elaborar el cuestionario es la siguiente: las respuestas Apropiadas se determinan sobre la base de un estudio del personal presente disponible. el análisis y la ponderación de las afirmaciones acerca de las características del empleado y sus contribuciones. discusión y esfuerzo.Gestión de Recursos Humanos gunta dos veces en diferentes partes y de diferente manera. ya que las respuestas correctas no son tan obvias. por parte del calificador. El sistema de lista de verificación tiene la ventaja de requerir solamente información de los hechos por parte de quien la llene.60 a 0. Una de las desventajas del sistema de verificación es que dificulta el ensamblaje. Aunque estos alegan que ambas afirmaciones son igualmente aplicables o inaplicables. confidencialmente. que darían el mismo efecto. Sólo una de las afirmaciones del par es correcta para identificar un desempeño aceptable. Descripción del método de escogencia forzada Ninguno de los sistemas anteriormente descritos pueden eliminara una de las críticas más frecuentes que se le hacen a la evaluación del desempeño y es que se puede incurrir en prejuicios. es un ensayo por eliminar las posibilidades de inclinación y prejuicio. Por ejemplo. este par discrimina y se puede usar en el sistema. La técnica de escogencia forzada representa un método que facilita la obtención de información correcta. En efecto.

la determinación de la tendencia de ventas. la escala con nuevos intervalos se desarrolló en la forma de nueve incidentes críticos. (6) mejorar el diseño de las formas de requisición interna de materiales. (4) rechazar una oferta que es excesivamente cara. Los observadores deben convenir en calificar ciertos tipos de comportamiento como críticos. Harvard Business Reviw. 7 La manera mediante la cual tales incidentes críticos se descubren. por ejemplo (1) trato con los vendedores en forma marcadamente descortés. se les puede dar una ponderación numérica. determinando una apreciación cuantitativa. La teoría sobre la cual se basa es la de que hay ciertas acciones claves en el comportamiento que extrañan la diferencia entre el éxito y el fracaso. Estos hechos son los llamados “incidentes críticos. “Developing a Yardstick of Supervisry Performance”. 1959. Journal of Applied Psychology”. son algunos dentro de los muchos méritos que tiene este sistema de evaluación. Dunette. setiembre-octubre. Varias escalas se han desarrollado en la industria basadas en este enfoque. el director de material debe estar capacitado para buscar y reconocer incidentes críticos en el desempeño de un agente de compras. (8) John C. (3) convencer a un agente local a hacerse a un cierto material muy importante necesitado por sus empresa. Flanagan8 cree que su uso tiene mayor razón de ser en el desarrollo que en la evaluación. 4. Better than Other Rating Methods”. 57. ni el encuestador ni el calificador conocen la filosofía que los respalda. por ejemplo. págs. el ordenamiento de la mercancía. la realización de promociones. el manejo de quejas de los clientes. “Forced Choice”. 17. Marvin D. mientras que un incidente crítico evaluado como muy alto podría ser “dar a su personal de ventas confianza y un fuerte sentido de la responsabilidad delegando cargos muy importantes”. págs. 371-379. Personnel. 1973. enero 1973. Sin embargo. “The Development and Evaluation of Behaviorally Based Ratin Scales”. gracias a la búsqueda de un método que cumpliera con la condición de ser simple y a la vez lo más exacto posible para la apreciación del desempeño. “The Employee Perfomance Record: A new Appraisal and Development Tool”. existen ciertas desventajas en el sistema de escogencia forzada. el diagnóstico de problemas específicos. Entre las actividades más sobresalientes estaban la supervisión del personal de ventas. el cambio de actitudes hacia los deberes. se coleccionan tales incidentes y se clasifican en un orden de frecuencia e importancia. (5) fracasar en corresponder a una importante llamada telefónica. y Lee W. Hellervik. el calificador a menudo objeta que ha sido forzado a tomar decisiones con las cuales él no conviene. es a través de un estudio del personal actual disponible. 1957.1.Texto de Apoyo: Unidad III Pese a todo. las reuniones súbitas. el interés marcado en la forma como se hacen las sugerencias. págs. “Un incidente a nivel medio” podría ser el de acechar si el personal de ventas a los clientes en vez de conversar con unos y otros para favorecer los contactos. de una manera significante y poniendo énfasis en los hechos. 80-83. 357 . El supervisor calificador debe verificar ciertas clases de hechos que ocurren durante el desempeño del cargo por parte de quien califica. Personnel. No. (2) ayudar al comprador a preparar una orden de compra que parece tener dificultades muy especiales. (9) John P. el uso de este método no tiene un empleo tan amplio. He aquí un ejemplo de cómo los incidentes críticos se pueden convertir en escalas. “ Taking Subjectivity Out of Performance Appraisal”. si no imposibilidad.Personnel. el método de los incidentes críticos fue desarrollado en una investigación realizada en las fuerzas Armadas de los Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial. Scott. La investigación indicó que este enfoque elimina problemas tales como la excesiva suavidad o severidad por parte del calificador. mientras éste desempeña el cargo. pág. 95-102. La mejora del desempeño. no. Flanagan y Robert K. director de almacén. los sistemas usados en la compañía para comunicación e información. vol. Selección de incidentes críticos Se desarrolló. julio-agosto. julio-agosto. Entonces. vol. 50. enero 1957. La primera es la dificultad. En segundo lugar. Un grupo de directivos de almacén e investigadores desarrollaron escalas diferentes de la mayor parte de los componentes del siguiente cargo. 9 Uno de los incidentes críticos calificados como más bajos era “realizar transferencias en el personal a pedido de éste a secciones que luego no eran del agrado de los transferidos. Los actos específicos del comportamiento se pueden discutir con el subordinado y su crítico. además. Richard D. Arvey y Lowell V. Tomando como primer deber el de la supervisión del personal de ventas. Cozan. (7) Richard . pág. Campell. De esta manera. de guardar un completo secreto sobre la intención de las afirmaciones. (6) Véase Ludwing Huttner y Raymond Katzell. 45-49. A causa de estas desventajas. Burns. el sistema presenta ciertas deficiencias para su uso en el empleo.

si todos ellos son subordinados. El mérito mayor de este método descansa en las áreas del desarrollo y la motivación. La experiencia demuestra que si todos son directivos. (3) mejora la comunicación entre los supervisores y los subordinados. vamos a examinar ciertos aspectos fundamentales del programa de evaluación. Thorton14 analizó las 358 . ¿Quién es calificado? En la mayoría de las situaciones. cómo podría ser entrenado éste y cómo mantener la exactitud de sus calificación. pues. y a desarrollar un pensamiento sistemático acerca de sí mismo y de su trabajo. “Relationship between Supervisory and Subordinate Ratings for Technical Personnel”. no. de que los colegas pueden predecir el éxito de aquellos que van a ser promovidos como directivos. Las calificaciones por parte de sus colegas eran significativamente más altas que las calificaciones de los directivos respecto de ciertos empleados particulares. Las calificaciones dadas por el supervisor a menudo son bien vistas y aprobadas por la alta dirección. de esta manera se mantiene un control jerárquico sobre el proceso de evaluación. el calificador es un supervisor inmediato de la persona que va a ser calificada. La experiencia demuestra que si todos son directivos. (11) Eugene C. que los altos directivos mostrarían moderación. El temor usual es de que las calificaciones pueden ser excesivas o sobrestimadas. entre otras cosas este método: (1) da como resultado un mejoramiento en el flujo de la información. si todos ellos son subordinados. en un estudio entre 98 técnicos se mostró que estos se autocalificaban más favorablemente de lo que hizo su supervisor. Una posibilidad final. Kirchner. las preguntas acerca de este aspecto se formulan de la siguiente manera: “¿Quién preferiría usted que los acompañara en caso de un negocio que requiera tenacidad y características especiales?”. 3. Si se juzga deseable una mayor implicación. Journal of Applied Psychology. vol. mientras que los colegas juzgaban mejor el llevarse bien con los demás para el establecimiento de sus calificaciones evaluativas. de entre más de 3. él o ella está más familiarizado con el trabajo del empleado como parte integral de su tarea supervisora. cuando los conflictos aparecen y (4) mejora la motivación como resultado de una amplia participación. En las siguientes secciones. el 65 por ciento mostró tener aprobación por parte de sus colegas.000 agentes de tres grandes compañías de seguros de vida. pero cuando los interrogados lo hacían daban un registro de la efectividad para la identificación de los futuros asistentes directivos de éxito. págs. 12 Los superiores tendían a poner énfasis en la iniciativa y en el conocimiento del trabajo. (12) H. es permitir al subordinado calificarse él mismo. Mayfield. 1965. “ Peer Nominations-A Neglected Selection Tool”. primavera 1969. vcl 48. (2) fuerza al subordinado a tomas más personalmente los problemas. 3.10 Los miembros del grupo pueden ser superiores. vol 48. no. 40. ya que cada uno da mayor información de sí. quienes los consideraban exitosos. vol 8.Roadman. pero muy poca respecto de la competencia técnica. 4. A causa de que es frecuente el contacto. 4. comparado con un 36 por ciento para aquellos que recibieron la más baja calificación por parte de sus colegas.Gestión de Recursos Humanos PROGRAMA DE EVALUACIÓN Más importante que la forma o método de calificación es calidad del calificador. (13) W. julio-agosto.11 No siempre las preguntas eran contestadas. 1971.13 resultó una satisfactoria congruencia entre la realidad y la calificación respecto de la habilidad creativa y las capacidades para interrelacionarse unos con otros. los altamente calificados mostraron éxito como directivos. colegas y subordinados.pág. Varias encuestas muestran que del 15 al 18 por ciento de las firmas utilizan un grupo de calificadores constituido por personal administrativo y profesional.E. Unas pocas firmas han dado gran valor a la evaluación entre colegas. Ciertamente. 57-60 rían trabajar conjuntamente.211-214. pensando. Management of Personnel Quarterly. “Performance Appraisal and Dual Authority: A Look at Group Appraisal”. el grupo de apreciación tiene tendencia hacia las teorías del comportamiento. Personnel. no. Esto no niega los hallazgos previamente citados. el proceso de apreciación se puede emprender mediante un grupo de calificadores. se les pidió a éstos que determinaran los otros agentes con los cuales que(10) Mitchell Novit. que presenta una orientación de mayor hacia la importancia del comportamiento. ”An Industrial Use of Peer Ratings”. Journal of Industrial Psychology. . En general. K. se deben dedicar tiempo y atención muy especiales a la selección y diseño de un sistema de calificación. De aquellos promovidos. págs. Este miedo tiene su base en algunas investigaciones que se han hecho. pero aún más tiempo y esfuerzo debe gastarse en la decisión asunto tales como Quién debe calificar. Por ejemplo. muestran tendencia hacia las teorías clásicas de la dirección. agosto 1964. Un estudio similar entre los directivos medios de una empresa de computadores reveló que aquellos que recibían altas calificaciones por parte de sus colegas eran definitivamente quienes iban a ser promovidos. pag.

la presión respecto de las otras tareas lo constriñen evitando que evalúe en forma objetiva. Miner16 sugiere que las calificaciones multidimensionales serán las que se darán en el futuro. religión y nacionalidad c sexo d posición El error de halo o “imagen” se puede reconocer fácilmente como un elemento que aparece en las escalas de los factores que se toman en con- ¿Cuándo calificar? La forma acostumbrada en países con alta tecnología y mercados es la de hacer dos calificaciones al año. estaría de acuerdo con las recomendaciones de McGregor en lo relacionado con la manera como se puede mejorar la evaluación del desempeño. la del cansancio producido en el evaluador cuando tiene que hacer muchas calificaciones durante el mismo día. 86. no. entre estos se cuentan: 1 El error de imagen 2 La tendencia central 3 Los errores constantes. Los factores y escalas que miden cada factor. Por otra parte. 1968.. Miner. El uso de las autocalificaciones como una forma adicional de adquisición de información es una base de beneficio mutuo de considerable mérito. analizados y discutidos en sesiones. octubre 1968. (16) John B. una empresa consultora recomienda que se hagan evaluaciones de cada empleado tres meses después de haberle sido asignado el cargo y luego dos posteriores cada seis meses. 441-455. es decir. 21. (15) Glenn A. Meyer. 4. ya que cuando el supervisor debe calificar de 20 a 30 empleados en una misma jornada. entre éstas. mostraban ser promovibles para una fecha más tardía. págs. tanto por sus superiores como por sus colegas y subordinados. dado que capacita al calificador. Ocho de entre los cuarenta del primer grupo de autoevaluación mostraron que efectivamente confundían las funciones del cargo con el individuo. “Performance Appraisal Based on Self-Review”. mediante los superiores. “The relationship between supervisory and Selft-Appraisals of Executive Performance”. el primer grupo fue evaluado de manera autónoma y el segundo fue evaluado de la manera tradicional. al comenzar el empleo. Entrenamiento del calificador El entrenamiento inicial de los calificadores debe. incorporar una explicación completa acerca de la filosofía que sirve de base al sistema de calificaciones. según esta autocalificación. vol. Bassett y Herbert H. En tal situación se mostraron también ocho de los cuarenta y uno que fueron evaluados de la manera tradicional. se ha encontrado aconsejable destacar ciertos aspectos negativos del proceso de calificación. no se sugiere que tal calificación se deba considerar como una afirmación oficialmente aceptada para la toma de decisiones. invierno. Por ejemplo.Texto de Apoyo: Unidad III autocalificaciones dadas por 64 directivos de alto nivel en una gran empresa y descubrió que la media de las autocalificaciones se correlacionaban negativamente con el organigrama de promociones. 359 . 11. deben ser cuidadosamente definidos. una gran empresa siderúrgica en Estados Unidos. Business Horizons. Personnel Psychology . el estudio mostró que en el primer grupo había menos susceptibilidad para las críticas. vol. los viejos.15 con 81 subordinados. requiere que se hagan dos calificaciones de prueba para los empleados en las primeras seis semanas. 4. por supuesto. Aunque el entrenamiento tiene una naturaleza positiva. vol 21. por supuesto que los nuevos empleados serán evaluados más frecuentemente que (14) George C. pág. el primero con cuarenta personas y el segundo con cuarenta y una. págs 421430. Thorton. Esta práctica reduce la contaminación respecto de las variables que influyen en la evaluación. También se ha señalado que si el subordinado sabe que su superior está preparando calificaciones de él. no. no. con el fin de que éste pendiente de evitar errores comunes en la calificación tradicional. aquellos que en el organigrama parecían ser los candidatos inmediatos para una promoción. el personal fue dividido en dos grupos. aquellos no promovibles tendían a mostrar una gran diferencia entre sus autoevaluaciones y las hechas por sus superiores. dando un tiempo adecuado y más atención a su labor. en un estudio realizado en un firma electrónica. 1959. Sin el enfoque participativo de la evaluación continúa creciendo. que tanto los directivos como el personal profesional de las compañías será evaluado. mientras que esta proporción se doblaba en el segundo grupo. buscará hacer un trabajo más esmerado y las calificaciones estarán de acuerdo con el mismo. 5. “Management Appraisal: A Capsule Review and Current References”. En la mayoría de las ocasiones en que muestra su uso se da en los niveles directivos y profesionales de las empresas. Veintitres de entre 35 directivos consideraban que el método autoevaluativo era superior. Personne Psychology. tales como ser: a demasiado drástico b demasiado benévolo 4 Las frecuencias misceláneas de inclinación a antigüedad b raza. invierno.

En éste se ordenan los puntajes de manera que las calificaciones medias constituyan el 50 por ciento de los datos. el sistema de escala gráfica es el que más popularidad tiene. Tanto los calificadores “madres” como los “cuchillas” deben informarse acerca de la distribución de las calificaciones de otros supervisores. se trata de resaltar las deficiencias o no admitir que las personas que van a ser evaluadas han mejorado bajo el liderazgo de uno. En la figura 13-3(a). Existe un medio para homogeneizar las calificaciones dadas por diferentes personas cuya actitud o bien es muy blanda. Algunos supervisores muestran tendencias en contra de los miembros del sexo opuesto o de otra raza. y le da un mayor puntaje a quienes tienen altas posiciones. de nuevo. Hoy. pero él solamente utiliza la mitad alta de la escala. utilizando el argot de los estudiantes. Hay profesores que raramente reconocen con la mejor calificación a quienes rinden más en sus clases. es la solución al problema. Sus calificaciones están distribuidas en una curva normal. La tendencia central es. como se muestra en la figura 13-3(b). religión o nacionalidad. mucho más que manipular sus calificaciones. o bien es muy exigente. la mejor solución es reeducar a quien califica. Como se indicaba antes. como la calificación de 3 que el procedió de calificador estricto. la calificación de 7 en el primero sería igual a la calificación de 3 en el segundo. también se ha encontrado y es evidente.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 13-3 DISTRIBUCIÓN DE CALIFICACIONES Número de empleados Número de empleados (a) (a) por el calificador blando (b) por el calificador estricto sideración. o cuando en el proceso está poniendo muy poca atención y esfuerzo. 7. el uso de un sistema de escogencia forzado reducirá la tendencia hacia la calificación de tipo blando. Tal sistema consiste en llevar las calificaciones a una distribución porcentual. no tiene la información adecuada. 360 . La mejor forma de corregir tal error es entrenamiento. y por tanto estarán colocados en el quinquagésimo porcentaje tanto para la calificación de 7. El error de halo llega a ser a menudo de carácter “contagioso” cuando los calificadores permiten colorear la evaluación de un individuo de una manera absoluta. no habría ningún problema en la califica- (b) ción. o bien. con un promedio de calificación de 3. Si las calificaciones dadas son válidas para los dos grupos. Este error sucede cuando el calificador permite que un aspecto del carácter humano o de su desempeño influyan en la evaluación del conjunto. que cuando el calificador tiene que justificar sus notas. estos errores son reconocidos como de carácter constante y sistemático. se ilustra la situación creada cuando la calificación la hace un evaluador blando (bondadoso). que es el promedio del profesor blando. tenemos calificadores “madres” y calificadores “cuchillas” que se encuentran en el curso de nuestra vida. que deben ser bien conocidas por el supervisor para que esté prevenido. sucede a menudo que el calificador no está pendiente de su tendencia y necesita que se le haga ver y se le corrija. Existen diferentes causas para mostrar inclinación o prejuicio. Este error se evidencia cuando el calificador hace todas sus marcaciones o casi todas ellas con su conciencia cuando tiene dudas. el desempeño siempre es mejor en unas áreas que en otras. entonces. a menudo un supervisor dará altas calificaciones a los empleados más maduros o que muestran una mayor antigüedad. El también tiene una distribución normal. su promedio de calificación es. tal vez el error más común que se encuentra en las calificaciones del desempeño. si los errores son constantes. A ninguna persona le gusta ser perfectamente buena o absolutamente mala. A menudo. El calificador estricto utiliza la parte más baja de la escala. La educación. el calificador está influido por la posición en la organización. ya que esté anticipa por sí mismo la justificación. En general.

mientras que el coeficiente de coeficientes para los sistemas de calificación de méritos. aunque haya diferencias. la suavidad en el trato. Como se indicaba antes. para que se dé la confiabilidad necesaria. Drucker. un 0. Por ejemplo. han llevado a muchas organizaciones a desarrollar programas de dirección mediante objetivos. El líder de las críticas iniciales fue Douglas McGregor. de hecho.Texto de Apoyo: Unidad III Finalmente. el supervisor debe estar entrenado para dirigir una entrevista de evaluación periódica. quien se hizo eco de las opiniones del mismo tono previamente sugeridas por Peter Drucker en 1954. pero si la crítica se juzga necesaria. etc. 17 El enfoque consiste básicamente en lo siguiente: en vez de colocarse en el papel de juez.85 sería considerado como un coeficiente de correlación muy bueno. el evaluador tiene un papel claramente superior y actúa a la manera de un juez. Esta es quizá la parte más penosa del proceso.1954. trabajos polémicos y un estudio muy serio de los individuos. Este criterio de validez. El departamento está en situación de obtener las calificaciones de parte de los varios evaluadores y hacer los análisis básicos que determinen la confiabilidad y la validez de tales medidas. debe haber cierta congruencia entre las dos calificaciones que siguen el mismo sistema. Nueva York: Harper & Row Incorporated. Los supervisores no desean jugar al “juez divino”. tanto como los hallazgos de las investigaciones que invocan los efectos negativos. las altas calificaciones para buenas posiciones. con el fin de determinar la validez. También se puede obtener mediante la comparación de las calificaciones dadas por el supervisor con otra calificación diferente dada en el futuro por el mismo. Aunque el ataque se centra fundamental está dirigida contra el papel del juez que asume el directivo y el papel antagónico representado por el subordinado. El departamento de personal puede no aceptar las calificaciones. lo cual significa que debe ser lo más exacto y consistente posible. existen algunos sistemas que tratan de incorporar la verificación para determinar las inclinaciones o prejuicios e inconsistencias. ¿Cómo podremos estar seguros que las calificaciones obtenidas muestran la verdad y son representativas del calificado? A menudo se dobla el proceso. sin embargo. Las calificaciones las hacen los supervisores inmediatos. el disgusto por tales procesos. objetivo. tales como la cantidad de producción. El concepto de validez hace relación a las medidas que arrojan los resultados. acertado en el juicio que haga respecto de los hechos y que presente unas calificaciones acertadas. 361 . en donde la crítica inicialmente se introduce con afirmaciones y frases de halago concernientes a los puntos buenos que la persona tiene. la validez se determina mediante la comparación de resultados de un sistema con otro. se comparan con las de una previa categorización del personal seleccionado mediante discusiones de comité. se encuentra raramente. es más o menos aceptable y también hay que buscar en lo posible objetivizar los estimados. son generalmente bajos. las críticas de esta forma de calificar se han incrementado en número y sonoridad. La apreciación evaluadora es un proceso de medida que debe ser confiable. mediante la comparación de las respuestas a varias preguntas relacionadas con el mismo encuestado. La confiabilidad de un sistema de calificaciones se puede obtener mediante la comparación de las calificaciones de los dos individuos para la misma persona. pág. el superior (17) Peter F. la confiabilidad de un sistema de evaluación completamente terminado se mueve en el rango alcanzando la exactitud de las pruebas psicológicas. el ausentismo. la calidad. las calificaciones arrojadas mediante un sistema de escogencia forzada. de él se espera que sea imparcial. comparadas con la realidad. dado que estamos tratando con materias de carácter tan intangible. 121. De ordinario. ella debe descansar en el método ampliamente usado de las “relaciones humanas tipo emparedado”. Las calificaciones también pueden verificarse con ciertos objetivos evidentes. Otras comparaciones se pueden hacer en una curva grande de distribución normal. la tendencia central. Entonces. En años recientes. pero el departamento asesor puede asumir la responsabilidad del sistema de supervigilancia. A veces. y el mucho miramiento tenido con la antigüedad del evaluado. APOYO PARA LA EFECTIVIDAD DE UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN El mantenimiento de una vigilancia sobre el programa de evaluación es un trabajo usualmente seguido por el departamento asesor de personal. pero tiene la obligación de denunciar ciertas inconsistencias para con el calificado. el directivo está colocado en el papel de juez del desempeño de sus subordinados. tales como la dureza. The Practice of Management. En la entrevista tradicional. y termina con exhortaciones que la estimulen a una mejora para el futuro venidero. para verificar las notas con otro calificador. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS En todos los métodos de apreciación tradicional y sistemática.

El primer paso. Los objetivos no rutinarios hacen relación a la solución de la mayor parte de los problemas encontrados.A. es una forma de manejo. en lo relativo al director de información. también puede ser un objetivo de carácter no rutinario. “Management by Objectives: Antidote to Future Schock”. University of California Pres.Gestión de Recursos Humanos debe dedicar atención al establecimiento de unos propósitos y unas metas sobre los cuales los subordinados puedan ejercer autocontrol y perseguir su consecución esto es la denominada dirección de objetivos. Merton18 y Selznick denunciaron hace ya largo tiempo las consecuencias disfuncionales de la especialización y sus reglas. pero la gran mayoría se podría designar como de rutina y no rutinaria o de desarrollo personal. los objetivos se pueden determinar como objetivos no rutinarios. Por supuesto. Personnel Journal. También la determinación de un sistema de información que contenga datos respecto al retorno sobre la inversión. 263. Mertron.abril 1974. a través de entrevistas calificativas que se hacen periódicamente. que se establecen para solucionar el problema de la inadecuada metodología para la solución de conflictos. Seznick. en una conferencia entre el superior y el subordinado con el propósito de conseguir un acuerdo acerca de lo que constituyen las tareas claves del cargo. educación o experiencia.K. A menudo esta tarea requiere días más que horas. la investigación indica que los propósitos expresados de manera cuantitativa tienen como resultado una ejecución más efectiva. se encontró que cuando los objetivos se expresaron en forma cuantitativa y fueron mutuamente establecidos. la técnica moderna de la dirección de los objetivos. Comparado con los casos en los cuales los objetivos especí- 362 . sin embargo. Un programa de Administración Mediante Objetivos. como objetivos para el ejercicio cotidiano del trabajo directivo. se incrementó el estímulo para laborar. desarrollar un programa de enseñanza de un idioma extranjero en el curso de un año. Establecimientos de objetivos La dirección por objetivos está lejos de ser un proceso evaluativo. Aunque los esfuerzos inspiradores por McGregor condujeron a los subordinados a la autodeterminación de sus propósitos. (19) George S. 560568 y P. “Burcaucratic Structure and Personality”. pág. de manera que ellos pierden la perspectiva del propósito o la razón de ser de su labor. los primeros ensayos tendían a entrar en la firma a través del departamento de personal. dado su aspecto innovador. Odiorne 19 en su desarrollo como “actividad trampa”. Las organizaciones están compuestas por una multitud de personas.53. en la que la apreciación periódica es solamente una parte. Berkeley. and the Grass Roots. derno de AMO estipula que el subproceso de establecimiento sea un esfuerzo conjunto entre superiores y subordinados. como programas para motivación de los subordinados. vol. En un estudio de sistemas de evaluación en una compañía electrónica. ya que “cada uno de ellos hacía sus propias cosas”. que desarrollan actividades muy variadas y especializadas. Aun mayor disfunción ocurre cuando los propósitos cambian pero las actividades individuales. En consencuencia. lo cual se podría clasificar como un objetivo de rutina para el cargo. AMO. págs. los individuos llegan a estar en medio de una red respecto de las funciones que se les han asignado para desarrollar. V. Odiorne. el porcentaje de ejecución notado luego era de un 65 por ciento. Para muchos. la dirección notaba una dispersión de las fuerzas de los individuos. por ejemplo. dada su complejidad. también establecer centros de costos que racionalicen el uso de los recursos de la empresa. La afirmación de que los objetivos se pueden establecer para cada posición conlleva cierto grado de frustración. no 4. como también a la percepción de las necesidades innovadoras. En la figura 13-4. la impersonalidad y la orientación hacia el no reconocimiento que conducen a una burocratización patológica. Se ha sugerido gran cantidad de clasificaciones de los objetivos. En cuanto a la preparación de objetivos. de manera que la segmentación en la organización a menudo lleva a las directivas a un comportamiento caracterizado por la rigidez. vol. ya que es difícil componer un conjunto significativo y mesurable de propósitos. las cuales supuestamente contribuyen al alcance de los objetivos básicos de la organización. seguidos por una autoapreciación del consiguiente desempeño de los cargos. Aquí es cuando el superior se asegura de que los objetivos desarrollados estén relacionados con las necesidades de la empresa con un todo. 1940. El objetivo de desarrollo de personal se especificaría en la planeación de la ejecución del entrenamiento. Social Forces. además de una participación conjunta de la evaluación del éxito. 18. T. el objetivo del directivo de producción es el de mejorar el porcentaje de órdenes de producción cumplidas. Refiriéndonos a los ejemplos de la figura 13-4. no. Se logrará una mejor realización si uno enfoca un número limitado de metas. exige que den objetivos específicos y que los resultados se determinen para cada posición clave. 1953. Un programa mo(18) R. usualmente.

000. 123-129. Reducir el número de los empleados de nómina del departamento de contabilidad en un 10 por ciento. con un costo de presupuesto de $150. en el curso de los próximos 12 meses. Brady. Reducir en un 20 por ciento el número de copias de información de EPD preparados para junio 1º. grados. Mejorar el porcentaje de órdenes de producción cumplidas respecto del horario de producción de un 90 a un 95 por ciento. 43. para junio 1º. y John R. en cuanto al propósito relativo al objetivo de un Ministerio de Salud. págs. ficos no se determinaban. 1965. Terminar la planeción y determinar la ejecución de un plan de entrenamiento para supervisores con el fin de entrenarlos en manejo de conflictos. Incrementar la participación en el mercado del producto J. frecuencia. Suministrar dos nuevos productos para el posible lanzamiento al mercado y su prueba.21 Pensando que el objetivo real era la rehabilitación. porcentajes. El superior haría que él o ella ayuden en la provisión de la información que tuvieran disponible para evaluar al subordinado y medir las realizaciones hechas. El término “rehabilitación” se definió entonces como la consecución de un individuo que se integra al sistema económico dentro del año de tratamiento. el número previamente definido como de 10 mil habrá de ser ponderado nuevamente aquí. se desarrollo un sistema de información que hiciera posible la evalua- ción del progreso respecto del objetivo intangible.51. “Split Roles in Performance Appraisal”. Director de sistemas de información Agregar “retorno sobre la inversión empleada” para informar de cada uno de los costos a través de un centro de los mismo. P. los objetivos se deben hacer de manera escrita para que el propósito quede previamente establecido en una forma concreta y determinada.“MBO Goes to Work in the Public Sector”. enero-febrero. 1.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 13-4 EJEMPLO DE OBJETIVOS MEDIANTE UN PROGRAMA DE AMO Posición Objetivos Director de finanzas Reducir la proporción de pérdidas por deudas perdidas de un 5 a un 3 por ciento de las ventas.marzoabril. Emanuel Kay. será planeada una estrategia básica de evaluación. fases y una programación mediante calendario. El superior asegura que el establecimiento de los objetivos no sea ni tan fácil ni tan difícil que se convierta en una forma de control imposible para el subordinado. una agencia específico que 10 mil alcohólicos adicionales podían ser tratados durante el año que empezaba. dadas las características cualitativas que el problema entrañaba para dar resultados óptimos. El resultado ideal inmediato del proceso de establecimiento de metas u objetivos es partir de la (20) Herbert H. Meyer. 73.vol. en medidas tales como volumen. para junio 1º. Dircctor de investigación y desarrollo Terminar el diseño y desarrollo del producto X para junio 1º. Por ejemplo. Así pues. costos.no 2. Director de mercadeo Terminar la prueba del lanzamiento del producto x para junio º y aumentar una línea regular de productos para enero 1º. vol. transfiriendo operaciones al computador. 43. Harvard Business Review. para eneroº. Director de personal Reducir la rotación de empleafos de oficina de un 20 por ciento a un 10 para enero 1º. No. pág. En tal circunstancia. 363 . el porcentaje de ejecución solamente llegaba a un 27 por ciento. para junio 1º.20 Para cada objetivo.Harvard Business Review. para enero 1º. de un quince por ciento a un 20 en la parte nororiental del país para enero 1º. sugerido por el subordinado y aceptado por el superior. relaciones entre variables y constantes. (21) Rodney H. Educación y Bienestar. Jr. El objetivo está fechado para enero1º.1973. Director de producción Reducir las devoluciones de trabajos de soldadura de un 6 por ciento a un 3 por ciento.

y (2) un fuerte sentimiento de compromiso con su ejecución Una probabilidad de ejecución de 0. California Management Review. los sentimientos de igualdad. concisa. 1960. La cuarta y última etapa. (4) establecimiento mutuo de metas específicas. otoño 1963. La atmósfera es aquella que se da cuando dos personas trabajan en común con problemas relacionados con objetivos comunes y no una situación en la que se da cuando dos personas trabajan en común con problemas relacionados con objetivos comunes y no una situación en la que se da un juez y un acusado. el subordinado toma el liderazgo durante la discusión acerca de la ejecución y fracaso.75 con satisfacción del subordinado en la entrevista. 2. y (3) la apreciación durante la entrevista tenía un efecto mínimo. 3.5 es juzgada por muchos teóricos que es lo que suficientemente buena como para introducir motivación efectiva. El superior participa a través de preguntas y de comentarios rápidos. 50. Cuando las entrevistas están orientadas en el sentido de la ejecución de los objetivos. “Supportive Communication and Performance Appraisal”.44 con la mejora en la ejecución. (25) Ronald J. Burko y Wilcox relacionaron las características de la entrevista: (1) alto nivel de participación de los subordinados en la evaluación. tanto el directivo como el subordinado. “Characteristics of Effective employee Performance Reviee and Development Interviews”. invierno. no. gracias al consenso que conlleva: (1) el conocimiento de los objetivos significativos. acorde con la realidad. había un nivel bajo de acaloramiento en la discusión. Durante la tercera etapa. las definiciones de participación y conclusiones de carácter provisional más que definitivas por parte del supervisor al final de la secuencia de las entrevistas. 78. arrojando los siguientes coeficientes: 0. Solom descubrió que cuando el supervisor hablaba menos del 40 por ciento del tiempo de la entrevista. (2) crítica a la entrevista evaluativa. pág.26 364 . hasta el fin de la reunión. no. R. vol. 32. (24) Edgar F. estimulante y susceptible de evaluación. Personnel Psychology. 16. “Some Supervisory Problems in Appraisal Interviewing”. La verdadera naturaleza de la entrevista tradicional donde los actos del superior como juez tiende a estimular un rol estereotipado respecto de la crítica evaluativa del supervisor. actitud más positiva de unos hacia otros. menos casos en que los subordinados fracasaban en reconocer los problemas y más casos en los que la impresión del superior respecto del subordinado era materialmente mejorada. En el estudio previamente citado en la compañía electrónica. el flujo de información en todo sentido. vol. 0. que a menudo desembocaba en actitudes defensivas. págs. y 0. Robert B. no. el directivo lleva la voz cantante en el establecimiento de las metas para el siguiente período. enero-febrero. un vacío de conocimiento. no. Personnel Sychology. Entrevista de Evaluación Aunque desafiada y a menudo terminada por el enfoque tradicional de evaluación. entendimiento mutuo. están igualmente comprometidos en el establecimiento de criterios para la evaluación del progreso hacia las metas establecidas en la etapa anterior. (3) solución de los problemas de los cargos que encontraban dificultad para su desarrollo. los cuales deben darse de una manera clara. Putting in a Management Development Program That Works”. la atmósfera de discusión tendía a caracterizarse por la simpatía. Wilcox. 3.Gestión de Recursos Humanos base. no.22. 1969. pág.25 En un estudio realizado entre 323 empleados. 290-305. 23. Se examinan las razones para la no ejecución de las tareas se discuten y las sugerencias para los cambios en los objetivos o estrategias.. dizque porque tenía un efecto negativo con relación a la mejora y desarrollo y tendía a aumentar en el individuo un cierto temor. 1966. en seis oficinas de una empresa de servicios públicos. vol. 22 Se buscaba ostentar superioridad. 27-35. mayo-junio. vol.56 con motivación. (22) Philip G. Huse. ambos. Personnel Administration. 1. Solem. En una segunda etapa. el respeto mutuo. Personnel Administration. inclinación hacia el control o hacia la manipulación y una actitud de incertidumbre al final de las entrevistas. (26) A. Morton y Paul Rothaus. que se convertía en antagonismo e impulsos defensivos. “The Fate of Role Stereotypes in Two Performance Appraisal Situations”. otoño 1969. pág. Burke y Douglas S. alto sentimiento de motivación. 23 En las entrevistas de apreciación con el sistema de administración mediante objetivos..3. las cuales deben llenar los requisitos o propósitos futuros y a su establecimiento. fuera mala o buena. se encontró que el enfoque tradicional daba respuestas como las siguientes: (1) críticas a la naturaleza en la cual se basaba el sistema. vol. (2) ayuda y actitud constructiva del superior. Hanson. Butler. se dedica a discusiones acerca del futuro del subordinado y la determinación del desarrollo de las metas de personal. el nivel de satisfacción de parte de ambos tiende a ser alto. éstas serían de gran ayuda entre los individuos que eran objeto de la entrevista24 porque: primero. 269-280. la entrevista es uno de los elementos más fructíferos del programa de administración mediante objetivos. págs. 9. (23) William N. se interrelacionaron las anteriores variables. seguidas por actitudes y comportamiento del subordinado.

se necesita que esté acompañada de una participación de reconocimientos extrínsecos. por ejemplo. o que a los visitantes se les atienda en un tiempo mínimo determinado como objetivo. reconocer la efectividad del subordindo mediante el programa DMO. Esto significaría la apreciación del desempeño a través de un indicador.Texto de Apoyo: Unidad III Limitaciones de la dirección mediante objetivos Al igual que toda buena idea. muchas firmas restringen su aplicación al aspecto puramente de gestión. pueden interferir los objetivos del director de control de calidad. en términos de dinero. promoción. si es que éste quiere ser completo. También tiene consecuencias de carácter disfuncional. la ayuda mutua y la cooperación. Tenemos. Una limitación final hace relación a la comparación en las evaluaciones de las diferentes personas. la satisfacción intrínseca no basta. Los superiores desearán. los cuales debe contemplarlos el sistema. dada la complejidad y dificultad en su ejecución. técnico y de personal profesional. que satisfaga e informe a los visitantes de la organización de manera óptima. con el objetivo de hacerlo más productivo. que podría ser el que no más del uno por ciento de las personas que hacen uso del servicio de recepción se quejen de él. 365 . razonando que para obtener un resultado óptimo de acuerdo con sus características como empresa necesitaba la interrelación de sus miembros. con esta se puede perder la vista el horizonte. que el objetivo del director de producción de aumentar a un 95 por ciento las órdenes de trabajo cumplidas de acuerdo la programación establecida. durante un período dado. ya que la producción trata de saltar los canales normales de inspección. etc. Herzberg sugiere que tales empleos se rediseñen de tal manera que lleguen a tener un gran contenido significante y retroalimentación de información con vistas al desarrollo individual. es decir. así también como enfoques carcterizados por individualismo al establecer los objetivos. sin embargo. pues. se dificulta su aplicación ente los obreros de una línea de ensamblaje. Una segunda limitación de este método es la dificultad de aplicarse a posiciones no directivas. Tenemos. no solamente en lo relativo con la ejecución de los objetivos. que la DMO no facilita esta evaluación comparativa dado que cada persona tendrá diferentes conjuntos de metas u objetivos no comparables. sino también respecto de su concepción del cargo y sus mayores valores. que pueden llevar al rompimiento de la cooperación interpersonal e intergrupal. Cuando las actividades de la empresa están ciertamente interrelacionadas de manera tan estrecha. Ciertamente. “Una empresa de servicios de tamaño mediano experimentó este sistema de equipos y finalmente decidió ignorar los objetivos de carácter individual. Pero dado el tiempo y el esfuerzo que se debe asignar a la proyección de tales objetivos respecto de cargos no directivos. símbolos de status. La dirección debe aún tomar varias decisiones sobre una base comparativa quién ganará o incrementará su paga o quién será promovido. Ciertamente. tiene sus consecuencias tanto deseables como indeseables. Se pudiera tomar el ejemplo del recepcionista. por ejemplo. uno debe tratar de llevar la dirección al establecimiento de objetivos de grupo previamente identificados antes que a la identificación de responsabilidades individuales. aunque hay autores que sugieren que tiene remedio. etc. la dirección mediante objetivos (DMO) no es un curalotodo o panacea para todos los problemas de la dirección.

mayores decisiones efectivas y finalmente mayor conocimiento. describe algunas características del sector salud y de los recursos humanos. Cualquier análisis de estos aspectos.: 31 . • actividades altamente especializadas. se van a focalizar los grandes problemas atribuidos a recursos humanos bajo la óptica gerencial. tal vez sería característico la combinación de todos ellos.48 RESUMEN La autora describe las características que se evidencian de los recursos humanos en salud refiriéndose a los problemas atribuidos al personal bajo la óptica gerencial. se puede encontrar en diferentes situaciones y culturas organizacionales. mayor lealtad a la corporación profesional que a la organización. CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS EN SALUD A partir de este momento. el papel fundamental en el proceso de trabajo y la gravedad de los errores. 366 . que puedan ser utilizados como modelos de raciocinio en diferentes circunstancias. Destaca que corresponde ahora a los profesionales de salud desarrollar competencias no sólo técnicas sino también administrativas para ejercer mayor dominio de la profesión y del trabajo en el campo de la salud. de gastos y de rendimientos (los médicos).K. Habrá quien diga que son los propios profesionales de cualquier sector a quienes les gusta pensar en sus productos como no definibles. el control jerárquico. por ejemplo. hace un balance de las ventajas y críticas de este aspecto comparativamente con la centralización. Ana María En: MANUAL DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD OPS – OMS Fundación W. Hay autores que presentan como características del sector salud: • dificultad para definir y las salidas y los productos. Enfatiza que la descentralización constituye un mecanismo para generar mayor compromiso. • cantidad de tareas de carácter urgente o impostergable.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 3C PROBLEMAS GERENCIALES EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD Malik. • interdependencia de las actividades. En estas condiciones. Refiere que ninguna organización en salud será capaz de mejorar lo que desea mejorar en los servicios sino se concibe que sería los profesionales como base del desarrollo incorporando mecanismos adecuados para dirigir y administrar la labor de sus colaboradores. para intentar comprender maneras alternativas de estructurar los problemas y pensar en alternativas para su solución en diferentes escenarios en los cuales hayan actores y juegos de fuerza en acción. Kellogg 1996 Pp. La interdependencia de las actividades. • • gravedad de los errores. • poco control jerárquico sobre uno de los grupos generadores de trabajo. Para iniciar este análisis se hace necesario colocar algunas características del sector salud y de los recursos humanos en salud. Analiza entre otros aspectos la interdependencia de las actividades. • papel fundamental del cliente en el proceso de trabajo. excepto el último. está presente en el concepto de organización o de sistema.

Cualquier análisis ambiental preconiza que se haga una verificación de puntos fuertes y puntos débiles internos a la organización y de las oportunidades. incluidos en las llamadas «categorías nucleares». pero en la conducción de un avión o en los cálculos para las estructuras de concreto también se pueden tener consecuencias letales. varía de acuerdo al observador. visiones del mundo y nociones de ética. en organizaciones de salud con 367 . dependientes de la mano de obra. • Las relaciones internas responden con frecuencia al status de las diferentes profesiones en la sociedad. Ya que existen.. • Existe una serie de profesionales con formación diferente. pues los demás continúan trabajando en función de aquellos. que no es ni problema ni solución. cabe repetir que los profesionales nucleares tienden a preservar al máximo su autonomía de acción. La diferencia en este caso es que se trata de médicos. pero es necesario tener en cuenta: • Los servicios de salud son. apenas. Hay de hecho muchas tareas impostergables. considerando incluso la posibilidad de que ellas sean entendidas como públicos. sin contar el tipo de supervisión realizada. por definición. la cuestión de la especialización de actividades trae entre líneas la capacitación profesional. Esto se une al deseo que estos grupos profesionales tienen de mantener su poder sobre las decisiones que influyen en su trabajo. Aún es actualmente generalizado el fenómeno de entrada de los especialistas de informática en el sector. cualquier tentativa de democratización en estas organizaciones tiende a favorecer a los profesionales. en las cuales se valoriza habilidades y conocimientos para el desarrollo del trabajo final. y no siempre completa. por tanto.Texto de Apoyo: Unidad III mensurables o evaluables. pero ciertamente en cualquier otra organización se puede identificar aquello que debe ser hecho inmediatamente. en América Latina. Un capítulo importante del análisis de las organizaciones de salud es el que discute la introducción de diversas profesiones en el área. En algunas instituciones esto puede ser considerado el comienzo de la formación del equipo multiprofesional. vendedores. educación elemental. De hecho. en otras. Al mismo tiempo. mismo cuando no estatales. cada uno con sus normas. Sin embargo. que puede ser considerada «dato de realidad». existen cosas que se colocan coyunturalmente para definir el escenario. se explica a partir de ahí la falta de viabilidad del trabajo multiprofesional. en cualquier sector. tampoco se acostumbra tener presente la percepción de que existe una categoría aparte. Al mismo tiempo. por definición. • La jerarquía gerencial frecuentemente está disociada de la jerarquía profesional. Por estos ellas hacen parte de aquello que algunos teóricos llaman «organizaciones profesionales». es aparente que la sociedad del futuro se desarrollará en función de los servicios y la manera de ver la atención a la salud debe cambiar con el objetivo de profesionalizarla y hacerla más accesible a sus usuarios. Errores e imprecisiones pueden ser fatales en una cirugía y muy graves en un diagnóstico. oportunidad y restricción. Se trata entonces de estudiar si esto representa un problema o solo un dato de la realidad. por los eventuales rendimientos es poco controlable. dependiendo de la categoría y del nivel jerárquico considerado. En cuanto a los aspectos directamente relacionados con recursos humanos. es la variación entre niveles salariales y exigencias en el cumplimiento de tareas y carga horaria. principalmente si se tiene en consideración la discusión sobre tecnología. Por esto. en tanto que en otras áreas pueden ser ingenieros o abogados. siendo parte de él o sin destacarse lo suficiente para tornarse algo a incentivar o cohibir. el grupo responsable por el núcleo del trabajo y. en América Latina y el caribe cabe recordar que un pequeño porcentaje de aquellos que trabajan en este campo (con la vida y la salud de las personas) no son especializados. aún en la vigencia de equipamientos con alto grado de complejidad. Otro aspecto a considerar es la transición de conceptos sobre figuras jurídicas y tipos de organización del sector. principalmente en el área técnica. En la actualidad. necesidades y restricciones ambientales. usado con tanta liberalidad en el sector salud y. Hace mucho tiempo que se discute el concepto de organizaciones de salud como de finalidad colectiva. cuando la filantropía y las ONG pasar a ser parte importante del escenario de estudios organizacionales. la organización y el momento. Gran parte de lo que se da en llamar organizaciones de salud tiene que ver con sus recursos humanos. Finalmente. justamente para evitar controles gerenciales. la alta prevalencia de médicos al frente de servicios. etc. definición de normas y rutinas. De ahí el término «paramédico». coeficientes. • Hay desigualdades entre los niveles más próximos de la cumbre y los más próximos de la base de la pirámide profesional de status. etc. muchos de ellos tienen. Frecuentemente se olvida que el concepto de punto fuerte y punto débil.

Pero en otras instancias fue considerada como posibilidad única para obtener éxito y racionalidad política o administrativa. Esto es tan fácil de percibir que cualquier análisis de ventajas de la descentralización. La verdad es que al escuchar a algunos gerentes (entre los más comunes evaluadores) del área de la salud. En resumen. 1 Es importante darse cuenta que sin los recursos humanos ninguna organización. hay quien desee huir de esta discusión. sean ellos públicos o privados. Esto no es. frecuentemente. especialmente si no es nuestro comportamiento sino el de los otros el que está en tela de juicio. Centralización o descentralización La centralización ha sido sinónimo. paradójicamente hay poco profesionalismo en las relaciones de trabajo. lo que se consideran ventajas de la centralización son muy semejantes a las desventajas de la descentralización y viceversa. En realidad. sino complementarios. se trabaja mucho con lo que se acostumbra a llamar «paternalismo». las organizaciones sean como deberían ser. como tal. tendrán sus consecuencias. También suele terminar en una discusión sobre si los coeficientes para contratación de personal son o no adecuados. se debe arreglar a esta delimitación del escenario otra característica del sector. técnicos. habilidades. pública. no se trata de conceptos opuestos. dedicado a la asistencia primaria o a la actividad hospitalaria. queda claro que los funcionarios de las organizaciones difícilmente son aquellos con quienes les gustaría trabajar. trabajadores sociales). limpiadores. del atraso gerencial y político. parecen de hecho asociadas a la firme intención de optimizar los servicios. La oposición entre centralización y descentralización solo podría ser entendida como tal. que además de todo es vital para el ámbito de recursos humanos. de un modo general. Cualquier evaluación de las personas que trabajan en un sector. Sin embargo. en caso que ambas fuesen vistas como puntos extremos de un continuum. ni el perfil necesario para el desempeño de las actividades requeridas. ni un punto fuerte ni un punto débil. en el diagnóstico de que en general los que allí trabajan no tienen los conocimientos. Las figuras 5 y 6 intentan mostrar las dos categorías como extremos de un continuum y la complementariedad entre sus ventajas y desventajas. Por lo tanto. excepto que se trate de una única persona y una descentralización absoluta haría que quedase descartada la organización como tal. en cualquier nivel del SILOS. podrá ser verificado que. y. Coincidentemente. Incluso así. los elogios y las críticas son casi siempre tomadas en un carácter personal. clasificadas entre las llamadas organizaciones profesionales. quedaría mucho más completo si fuera hecho paralelamente con un estudio de las desventajas de la misma. puede decirse. instancias para oír reclamos y sugerencias de usuarios (clientes externos) y de trabajadores (clientes internos). Y tampoco los pacientes son los que se desearía tener y tal vez ni (1) Sobre este tema véase el manual Nº 1 de esta Serie sobre «Tendencias contemporáneas en servicios de salud». favorables o no. no existe centralización absoluta. Ninguna máquina «atenderá» bien a una persona. en cada situación. Algunas de estas unidades tienen como objeto actuar como agentes de relaciones publicas.Gestión de Recursos Humanos diversas finalidades. finalmente. o filantrópica. El hecho de analizar juntas cuáles son las ventajas y desventajas de tender a la centralización o a la descentralización debe ser reconocido no como Los problemas En las organizaciones de salud. privada lucrativa. del obscurantismo y del autoritarismo. Esto es lo que típicamente se pude llamar un dato de realidad. mucho menos reconocida de lo que sería necesario: la centralización. en un escenario como el descrito arriba. el producto de las decisiones y. tan al gusto de los trabajadores del área de salud. 368 . Estas críticas ocurren en condiciones absolutamente normales de los servicios de salud. Otras como amortiguadores de tensión y otras. durante determinados períodos de ciertos países latinoamericanos. será capaz de mejorar lo que quiera que sea en su prestación de servicios. El ejercicio propuesto hace que sea necesario recordar que ni centralización ni descentralización son entidades absolutas. la centralización y la descentralización representan. en lugar de categorías determinadas. ni oportunidad ni restricción. termina en grandes críticas sobre la eficiencia cuali-cuantitativa de los trabajadores. Independientemente de quienes sean los que estén envueltos en esas relaciones (doctores. Además. simplemente se trata de corroborar o de descentralización que se pretende alcanzar. sean aquellas técnicas o administrativas. aunque los motivos para la crítica asuman un matiz profesional.

Si por lo menos la tendencia del lugar en el continuum fuera semejante. Mirando de manera optimista. Aún resta recordar que el hecho de prever éxitos o fracasos no es una comprender que son decisiones y no datos de realidad. Sin embargo.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 5. centralización significa una proximidad teórica muy grande con los controles. en cuanto a las ventajas. y su análisis en este caso. por mas que la ideología tienda a valorizar alguna de las situaciones. Se trata por tanto. tratar de minimizar sus efectos. se concretarán o estarán garantía. Un factor importante que nubla la percepción es lo que se entiende por descentralización. las consecuencias podrían ser muy profundas. la descentralización requiere mecanismos de control mucho más eficaces y no solo formales. En algunos casos. Del mismo modo. podría haber menos interferencia de la percepción en la ación. previstas o no. para algunas personas menos informadas. Como tales son antes que todo probables. la percepción con respecto a cuánto está siendo descentralizado es diferente de aquella del actor organizacional para quien está ocurriendo la descentralización. algunas ventajas. si existiera real oposición. tiene a y hay muchos límites para la previsión. varían de acuerdo a la perspectiva del observa- dor. De hecho no es así. Para garantizar la existencia y la eventual unificación de la organización. lo mismo puede ocurrir con las desventajas. entonces la descentralización tendería a ser absolutamente libre. no se trata de regocijarse porque existen: se trata de maximizarlas toda vez que ellas no serán una sorpresa. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN 100% 50% 0% 100% 50% CENTRALIZACIÓN 100% una forma de evitar las desventajas sino desconociéndolas. Otro aspecto a resaltar es que las percepciones con respecto a cuál es el lugar de ese continuum en que se sitúa la organización a cada momento. inevitablemente para quien descentraliza. cualquier tentativa en este sentido será percibida FIGURA 6. en el sentido de impedirla. JUSTIFICATIVAS Y CRÍTICAS MÁS FRECUENTES DE LA DESCENTRALIZACIÓN Y DE LA CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN Justificativas • mayor compromiso • Decisión más próxima del acto • Mayor conocimiento Críticas • Objetivos parciales • Decisión demorada • Favorece los conflictos grupo/organización CENTRALIZACIÓN Justificativas • Oportunidad de especialización • Decisión más ágil • Mayor racionalidad Críticas • Objetivos de grupos restringidos • Decisión distante de la realidad • Favorece la alienación 369 . Por tanto. la disfrazadas como problemas. de ver con la circunstancia de las situaciones es un bien o un mal a priori. Para quien considera autonomía como sinónimo de ausencia de control. Es decir.

Es decir. en ocurre en el nivel de la organización. tiene que ver con el trabajador que se siente incompetente cuando sabe que sintieron su ausencia. etc. falta de competencia situacional. Tender a la descentralización parece un movimiento normal para las organizaciones. es aquel que se siente orgulloso. Aún queda por señalar que el continuum que va de la centralización a la descentralización está definido por la cuestión de la autoridad decisoria. etc. acostumbran delegarla a otros profesionales. la incompetencia a la cual los gerentes se refieren generalmente cuando se quejan de la insuficiencia cualitativa de sus recursos humanos. conforme ya fue observado. No necesariamente esos dos pares son sincrónicos: en la vigencia de una mayor tendencia a la descentralización puede haber mayor o menor concentración de recursos y así sucesivamente. cuyo. Existe otra categoría llamada «concentración». Sus vacaciones son un infierno para sus colegas no por que su trabajo sea crítico. El otro extremo. Se dice en tono jocoso que la calidad de un trabajador (principalmente de aquellos que actúan en actividades administrativas). refleja falta de confianza y. bajo el punto de vista del gerente. por como ellos saben delegar actividades. tiene que ver básicamente con puntos de vista y algunas preguntas sobre cuestiones referenciales menos lineales que el del modelo de sistemas. a lo máximo. ello tiene que ver con hasta qué punto esta autoridad está concentrada o dispersa. como ya fue mencionado. Nadie es competente en términos absolutos. por algún motivo. La probabilidad de que su desempeño en nuevas situaciones sea satisfactorio es. En rigor. Un excelente dactilógrafo puede no saber dibujar y dependiendo de lo que se espera de él. por ejemplo. se trata de capacitar los niveles más periféricos del sistema. teniendo como objeto su trabajo y su desempeño. tal vez lo 370 . este actor podría ser aquel cuya in- formación no sea comunicada a nadie que él no haya escogido. decidiendo impetuosamente nuevas rutinas y decidiendo que sean funcionarios de otros niveles quienes la realicen. En realidad. No es esta. en el sentido de estar vinculados algún punto referencial específico. Es interesante observar que este tipo de comportamiento. podría ser medida por no sentirse su falta durante su ausencia. de gran centralización. de modo que se aumente su competencia y la confianza que la organización venga a depositar en ellos. En el límite. De hecho. Además. Por otro lado. sin embargo. sea porque no puede salir de vacaciones nunca. conforme es apreciado por los gerentes y demás observadores del sector. La forma más común de hacer fracasar cualquier tentativa de descentralización es hacerla de manera abrupta y aleatoria. que tanto la competencia como la eficiencia. ¿Competencia técnica o administrativa? La insuficiencia en la calificación de los trabajadores de la salud. de un 50%.Gestión de Recursos Humanos como centralizadora y autoritaria. sino porque este trabajador centraliza todo. es ilusiorio e injusto. hay quienes cuando no les gusta algún área o no la conocen lo suficiente. Delegar actividades sin aumentar los conocimientos y la relación de confianza existe entre el trabajador y la organización y sin proporcionar mayor seguridad al funcionario. aún jocosamente. Debe quedar claro que este es un caso típico de «irresponsabilidad» y no de descentralización pues la intención de este gerente puede ser entendida como una tentativa de librarse de una responsabilidad. por medio del cual se puede prever en quién la organización irá a investir y con qué finalidad. extremo opuesto es la desconcentración y en la cual se acostumbra tramitar la asignación de los recursos. en rigor. en la medida que ellas pasen a confiar más en sus trabajadores y les ofrezcan condiciones para desarrollar nuevas funciones. será considerado muy competente o una nulidad. Debido a un probable comportamiento de combate a la inseguridad. En caso que él sepa que precisa saber dibujar. también está intrínsecamente relacionado al ítem provisión. de algún papel. o porque lo llaman por teléfono durante sus vacaciones para saber si él se acuerda de alguna llamada. esta discusión tiene que ver con desarrollo y hasta con la noción del plan de cargos y con el planeamiento de recursos humanos de manera general. es caro y consume tiempo y le será posible al gerente esperar que todo ocurra normalmente. En la figura 6 se presentan algunas de las justificativas y críticas más frecuentes sobre la centralización y la descentralización. son conceptos relativos. Bajo el punto de vista de las funciones del subsistema de administración de recursos humanos. como su fiel depositario. La cuestión de centralización/descentralización se relaciona con el poder y la autoridad y la concentración/desconcentración con la gestión de recursos.

pues existen organizaciones y gerentes que valoran el no errar. La cuestión parece depender de quién evalúa. si el paciente se ha inscrito para el martes por la mañana? Y aún diciéndolo. además de no tener el control sobre la manera como cada gerente lidia con los trabajadores bajo su supervisión directa. en el sentido de poder auxiliar en la definición de algunas directrices. A veces. Por otro lado. en cada uno de estos casos.. Por ejemplo.Texto de Apoyo: Unidad III aprenda. mientras hay otras circunstancias en lo que importa es aparecer competente. oír al trabajador. implica correr el riesgo de tener una persona de buena apariencia. Más difícil es hacer un análisis del desempeño de la competencia administrativa. creando un caso más de falta de confianza en el área de la salud. pues al decirse que el servicio de lavandería sirva para lavar las ropas. Tal vez una parte de las críticas a la incompetencia de los trabajadores se deba al no cumplimiento de esta importante actividad implícita en la función gerencial. La perspectiva de la «administración de la calidad» 2 asume que nadie sabe mejor que quien participa en la ejecución de una tarea. Los enfoques de calidad/eficiencia también indican que dentro de la definición de cada uno de sus procesos debe estar claro: • Para quién se hace (quienes son sus clientes principales y los secundarios). la actividad de preparación de los alimentos puede tener como clientes a los pacientes internados. no es raro encontrar tareas que son definidas centralmente en la organización. bajo el título de coordinación. Un médico puede ser un experto en su especialidad de oftamología. ¿quien la define?. al final. por el grupo médico que atiende los miércoles por la tarde. en el área técnica se trata de una cuestión identificable mediante criterios objetivos de supervisión o de resultados. Deberá informar un recepcionista que el tipo de problema que el paciente presenta es tratado en el 2º piso. es necesario tener claro si el paciente lo entendió o no. Una de las funciones de los gerentes sería la de juntar todas estas informaciones parciales. Hablar de centralización no implica necesariamente redefiniciones en el ápice jerárquico de la organización. y o z. probablemente el énfasis en el proceso será diferente de cuando se asuma que se lavan ropas para que estén limpias y en condiciones de ser usadas en las unidades x. hay jefes o estructuras centralizadoras o descentralizadoras en organizaciones con otro tipo de características y hasta de orientaciones. En realidad. Por ejemplo. dificultando a las unidades periféricas el poder tomar medidas para poder responderlas. Esto ciertamente tiene su valor. que tenga placer en atender al público. lo que es necesario para ejecutarla. pues no es su diploma de medicina lo que irá a capacitarlo (aunque formalmente lo habilite) para auxiliar a mujer que va a dar luz. para evitar que pierda tiempo y esfuerzo en llegar hasta el servicio y se frustre al no ser atendido. ¿Quién irá a evaluar su competencia durante el trabajo? Y. en el horario en que allá sean necesarias (y no necesariamente cuando sea más conveniente para la lavandería entregar la ropa). por no estar explicada. 9 de esta Serie. los funcionarios que irán a comer y los funcionarios que irán a distribuir estos alimentos. Por ejemplo conviene que el funcionario que atiende el público sepa que es preciso darle información correcta y comprensible porque es una manera de que el usuario pueda mantenerse vin(2) Para mayor información sobre nuevos enfoques de la administración de la calidad en servicios de salud véase el Manual No. Esto ya fue tratado cuando se explicaban los problemas del área de recursos humanos propiamente dicha. pues ayuda a definir y comprender criterios. existe la posibilidad de que estos criterios sean muy localizados. aunque esto se traduzca en una actuación tibia. pero que no consigue dar explicaciones a quien se las pide. dejar que sea la unidad responsable por la selección. Por otro lado. la forma de realizar el trabajo será diferente. tal vez sea mejor llamar a alguien para ayudarle. frecuentemente no es tomada en consideración. y • Porqué se hace (aquello que justifica la acción o la hace necesaria. la que defina de manera centralizada el tipo de candidato que será adecuado para prestar servicios en la recepción. Esto ciertamente implica descentralizar lo suficiente para. Dependiendo de quién sea considerado el cliente principal. independientemente de los resultados. aunque a veces haya problemas de otro orden que interfieren en la voluntad que el trabajador tiene para cumplir adecuadamente su tarea. la probabilidad de que él pueda atenderla es baja. Una vez más. • Para qué lo realizan (lo que se espera del cumplimiento adecuado de la tarea). 371 . El resultado también es fundamental en la definición de lo que deberá ser hecho. por lo menos. pero si simplemente un día alguien llega con esta nueva demanda. por ejemplo. pero si tiene que atender un parto.

¿Cuál es el límite del poder? Para definir entre centralización y descentralización. Actualmente esta cuestión ya ha sido resuelta en algunas organizaciones de salud. sino por falta de dirección. por la utilización de consorcios o cooperativas. bajo pena de quedarse cada vez más lejos de los límites de desempeño deseado. hay que mantener a los trabajadores actualizados. ni capacitación ni dirección ni liderazgo tienen sentido si fueran vistos como finalidades en sí. haciendo parte hasta de su discurso tradicional. se hace obligatorio conocerlo para superarlo. y la finalidad de la organización puede llevar a serias distorsiones. de corto. La verdad es que. para el caso de gestión de recursos humanos. tornarlo un trabajador por debajo de lo que a él le gustaría ser. de alguno de los lados surge la percepción de que ocurre la necesidad de algún programa de capa- 372 . que baje su nivel de desempeño. mediano o largo plazo. para que el entrenamiento sea eficaz se hace necesario saber el propósito de entrenamiento. Puede hasta ocurrir que propongan directrices. pues a veces lo «mejor posible» no corresponde a lo necesario. A veces es más o menos. los resultados difícilmente estarán próximos a su expectativa. aunque no sea posible anticiparla completamente. o por sabotaje ni por incompetencia. Por lo contrario. pues son instrumentos organizacionales para llegar algún resultado. Bajo esta óptica. cada vez él sienta que precisa algo en su SILOS de residencia. que de hecho son acuerdos de cooperación y responsabilidad mutuas entre el área técnica y la de recursos humanos. pero estas terminan por no ser seguidas por los ejecutores de las actividades-fin de la organización. frustarlo. Ellos simplemente no saben que hacer. gerente será quien consiga traducir para sus trabajadores aquello que la organización espera. En realidad. Sin embargo. como la descentralización implica el aprendizaje con respecto de la organización. o entrenamiento y desarrollo. De esta forma. de modo de obtener el resultado previsto. Integrar esto con la discusión de gestión de recursos humanos significa considerar el rol de los diferentes gestores en la conducción de los recursos humanos. muy poco de lo que los dirigentes hacen es ofrecer dirección. Por otro lado. en tesis. debe recordarse que hay por lo menos dos partes involucradas y la reacción de la otra parte en relación al gerente debe ser tenida en cuenta. tiene menos probabilidad de ser eficaz a corto plazo. A luz de esta definición. reforzando la cuestión del corporativismo que puede ocurrir en caso que la gestión de recursos humanos sea colocada en el núcleo de competencia de una unidad específica. Una vez más se está discutiendo si los recursos colocados en entrenamiento representan costos o inversión. a lo máximo. en qué circunstancias deberá ocurrir la actividad objeto del programa. Habrá quien diga que descentralización sería. En cuanto al límite de la competencia. La centralización o la descentralización en sí mismas tampoco pueden ser vistas como un fin. aún cuando al considerar su situación de entrada en la organización solo era aceptable su potencial. en este abordaje. En los términos absolutos. La confusión entre las actividades de apoyo. O sea. Es el mismo caso de tener a alguien sobre-calificado para una determinada actividad: aceptarlo significa asumir el riesgo de terminar por cansarlo. excepto que es mucho más cara pues implica más trabajadores capacitados en todos los niveles de la organización. Por extraño que pueda parecer. la competencia es una cuestión directamente ligada a la centralización.Gestión de Recursos Humanos culado al servicio sin gastar más tiempo y energía que lo necesario. Exhortaciones vagas como la de hacer las cosas lo mejor posible no son adecuadas. Hoy día las teorías de organización orientadas a las organizaciones flexibles ya preconizan la necesidad de tener actividades de entrenamiento y reentrenamiento constantes. pues como en cualquier acción o intención de carácter estratégico. competente será quien consiga lo que la organización espera. tornándose en un desempeño que no encuentra las necesidades o las expectativas de la organización. en cualquier circunstancia. etc. entre las actividades que hacen parte del papel gerencial de motivar y liderar personas y grupos está la de «ofrecer dirección». una de las primeras situaciones a caracterizar es aquella en que por más que el gerente (incluso aquel directamente responsable de recursos humanos) tenga la intención de definir la medida de descentralizar su influencia será. la solución siempre más adecuada. sobre las tendencias. técnica o de recursos humanos (lo que sigue siendo la solución más común en buena parte de las organizaciones del área de la salud). Con estos acuerdos ya no son aceptables programas de entrenamiento propuestos y ejecutados en su totalidad por una o por otra parte de las áreas. o aún paralelo.

siendo considerados desde los motivos que generaron este proceso específico hasta la opinión de los superiores inmediatos con respecto al nuevo modelo de desempeño de sus funcionarios. puede ser necesario decidir si interesa integrar a la universidad y a los servicios en un programa de estos o si es mejor. En caso que se detecte. etc. En esta situación. etc. por ejemplo. La verdad. De ahí a ser discutidas. los entrenados inclusive. Todos los pasos son seguidos hasta obtener el entrenamiento como sea y donde sea. como la universidad. En seguida hay que descubrir en el SILOS o en otro nivel del sistema lo que se dispone en términos de competencia técnica y de docencia en los servicios y lo que se debe procurar en otras instancias. es preciso indagar lo que ellos ya saben y lo que necesitan aprender. El resultado también debe ser debatido entre ellas. experiencia existente en la organización sobre el asunto. nivel real de necesidades. en donde existe también la posibilidad de obtener este conocimiento. ni entra en conflicto con el hecho de que la organización pueda definir que algún trabajador se dedique a algún tipo específico de programa de desarrollo que beneficie su carrera.Texto de Apoyo: Unidad III citación. la necesidad de entrenar técnicos para vigilancia epidemiológica. en la evaluación deberán participar todos los integrantes. sea por sistematización de evaluaciones. a posteriori. En realidad. sea por supervisión directa. Una vez realizado el programa. Si el servicio estuviere interesado en el programa. pero que en este momento pasa a incluir como socia también a la universidad o quien quiera que haya sido seleccionado como responsable por el contenido específico. venga a ofrecer un programa ya listo y que éste se acepte por comodidad. corregir y mejorar. en el caso específico. MODELOS EXPLICATIVOS DE RELACIONES DE PODER 373 . considerando la carga horaria disponible. limitarse a uno o al otro como suministrador del componente técnico. también se muestre adecuada. por ambas partes las alternativas de programas. Finalmente se llega al diseño del programa. deberá discutirlo hasta llegar a una solución que parezca a priori satisfactoria para las partes involucradas y que. no parece adecuado que la universidad. El gran objeto de evaluación es saber si la vigilancia epidemiológica está siendo hecha adecuadamente o si existe una nueva visión con respecto a los indicadores de salud. que en realidad se inicio desde la fase de diagnóstico. Es claro que esto no impide que los trabajadores escojan sus opciones de desarrollo personal y profesional de manera independiente. por ejemplo. es que no se puede catalogar claramente este tipo de solución ni como descen- FIGURA 7. la evaluación también será hecha por la sociedad cooperativa. bastante idealizada. Al concluir el programa.

a la luz de la percepción de la interdependencia. como procesos relacionados a la dispersión de la autoridad decisoria. para después encontrar la resultante. Por el contrario. En el sistema de cooperativas. el sentido de las fuerzas es el mismo. salvo el concepto físico de fuerza. Por otro lado. se puede considerar necesaria la existencia de un importante número de pre-requisitos. aquí se habla del ejercicio del poder como categoría compartida y no como un juego cuya suma final es cero. éste funciona como la suma de vectores. MODELOS EXPLICATIVOS DE LAS RELACIONES DE PODER 374 . el poder existe solamente cuando es practicado y. en que cada trabajador o parte de la organización es visto como «disponiendo de poder». en que 2 + 2 > 4. La gran diferencia es que en lugar de moverse constantemente para tratar de representar un estado dinámico. por ejemplo. obligando a estudiar a cada momento quien tiene mayor o mejor poder. el área organizacional que tiene mayor justificativa para la discusión de este tema es aquella dedicada a las personas. teniendo como estructura lógica la complementariedad entre las diferentes partes de la organización. el ejercicio de las cooperativas o consorcios puede aumentar la cuantía de poder disponible en una organización con un raciocinio aritmético. Las figuras 7 y 8 intentan representar estos dos modelos. En realidad. De esta forma. Por tanto. En el área de entrenamiento y desarrollo. existe una gran potencialización. FIGURA 8. o sea. el concepto es mucho más dinámico. para que esa cooperación ocurra. No debería ser difícil percibir que el primer modelo deriva de las nociones de centralización y descentralización. es ejercido por y sobre personas. Este modelo. en el cual. aquí todas las fuerzas convergen y tienden a cero (Figura 7). En cuanto al segundo modelo. tan visible en las organizaciones de salud. La tentativa de abandonar este carácter lineal puede dar otra óptica a la definición de centralización y descentralización. en tesis. En realidad. tratando de llegar a síntesis más que a soluciones muy circunstanciales. el poder total aumenta pero no de acuerdo a una suma aritmética. Consorcios o cooperativas (acuerdos de cooperación y responsabilidad mutuas) en esta área representan la tentativa de huir del carácter lineal contenido en un modelo del tipo «o esto o aquello». no se asume que hay quien tenga poder y quien no lo tenga (Figura 8). solo fue presentado porque puede ofrecer una importante alternativa de solución de problemas. sin embargo. asumiendo el carácter lineal.Gestión de Recursos Humanos tralización ni como centralización. por definición.

Unidad IV Desarrollo de los Recusos Humanos 375 .

Gestión de Recursos Humanos 376 .

profesional y personal del trabajador y por ende con el desarrollo organizacional. profesional y personal. entendido como un proceso permanente y sistemático que abarque los tres aspectos fundamentales: el desarrollo laboral. En la Unidad IV: Desarrollo de los Recursos Humanos. además el propio desarrollo profesional y laboral del trabajador. tanto en el Texto Autoformativo.Texto de Apoyo: Unidad IV RESUMEN No podemos hablar del desarrollo de los establecimientos de salud si no tratamos el desarrollo de los recursos humanos. no será posible si carece de la motivación suficiente para lograrlo. sino a la prestación de los servicios de salud de calidad. Otro aspecto de importancia en el proceso de desarrollo de los recursos humanos. de tal manera que te posibilite mejorar la gestión de los recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiará a los usuarios con el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud. Por las consideraciones expuestas. es la motivación y bienestar del personal. si cuentan con personal desmotivado y carente de programas de bienestar. así como a las necesidades y demandas del mercado de trabajo. no solo a mejorar la imagen institucional. La importancia del desarrollo de los recursos humanos radica en que con ellos se puede lograr el desarrollo organizacional. Elaborado por: Lic. son las personas las que producen los bienes y/o servicios para atender las necesidades de los usuarios. El personal es el elemento fundamental y el más importante en toda organización. en forma oportuna y adecuada a los usuarios. se desarrollan los temas siguientes: el proceso de desarrollo de los recursos humanos. diagnóstico de necesidades de capacitación. ejecución y evaluación del plan de capacitación. así como lograr una adecuada la calidad de los bienes y/o servicios producidos. formulación. plasmándose en un plan de capacitación orientado al desarrollo del personal y de la organización. Con el estudio del Texto Autoformativo y el presente Texto de Apoyo. así como motivación y bienestar de personal. Aníbal Salazar Trigoso 377 . podrás ampliar. sin el cual no es posible asegurar el logro de los objetivos y metas trazados en el plan institucional. Las modalidades y contenidos temáticos de las actividades de capacitación deben estar enmarcados en los lineamientos de la formación flexible y sobre todo responder a las exigencias de la realidad del personal que se expresan en el diagnóstico de las necesidades de capacitación. En toda organización. los que deben ser de calidad. promotores del cambio que orienten su esfuerzo creador. En este contexto. para contar con personal identificado con la institución. con alta responsabilidad en el desempeño de sus funciones. que finalmente van ha redundar en la satisfacción de las necesidades de los usuarios. diseño del plan de desarrollo de personal. Por lo expuesto cobra gran importancia el desarrollo de los recursos humanos en los establecimientos de salud. como en el Texto de Apoyo. las organizaciones modernas deben formular y ejecutar programas de motivación y bienestar de personal. dado que las organizaciones no podrán desarrollarse. profundizar y consolidar tus conocimientos sobre el tema. la capacitación es una acción vertebral y de suma importancia dado que coadyuva al desarrollo laboral. capacitación flexible.

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ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades fu- turas independientes de las actuales.1 Como lo indica esa figura. Debido a la diferencia de grado entre capacitación y desarrollo. A todas esas razones pueden agregarse un breve comentario sobre uno de los fenómenos más notables 379 . la distinción entre capacitación y desarrollo se hace sumamente imprecisa. Como resultado de esta situación. Las actividades de desarrollo por otra parte. en pocas ocasiones los nuevos empleados están en posición de desempeñarse satisfactoriamente. considera que después que han sido relacionados y orientados es necesario que se elabore un plan de capacitación que les permita adquirir las habilidades. En: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Nebraw – Hill Interamericano Pp: 208 . William y DAVIES. la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. así mismo resulta importante evaluar el efecto que logran estas actividades en beneficios de la organización y del personal.Texto de Apoyo: Unidad IV LECTURA N° 4A CAPACITACIÓN Y DESARROLLO WERTHER. Con mucha frecuencia . Perspectiva global Cuando se considera desde una perspectiva global. sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. un análisis de las necesidades para poder establecer los planes de capacitación y desarrollo. Como ilustra la figura 9-2. aunque ambos no llegan a ser términos equivalentes siempre hay un d ato inequívoco en todos los casos: la capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización. Incluso después de un programa comprensivo de orientación. siendo entonces el proceso de desarrollo un proceso complementario de la capacitación. entonces. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando potencial a su capacidad como empleado directivo. Hace hincapié en la necesidad de determinar. la orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. así mismo se debe pensar que estas actividades permitirán promover en el futuro a cargos de mayor nivel. Aunque la capacitación. es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. Incluso los empleados con experiencia que son ubicados en nuevos puestos pueden necesitar capacitación para desempeñar adecuadamente su trabajo. ambos se consideran juntos durante este capítulo. las razones para brindar capacitación son muy numerosas.227 RESUMEN Se describe la importancia de los procesos de capacitación y desarrollo de personal. señalando las diferencias significativas donde ello resulta relevante. (termina que en esta obra se emplea como sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual. el conocimiento y actitudes necesarios para desempeñarse adecuadamente. H. Es posible que los candidatos internos no posean todas las habilidades necesarias o quizá posean hábitos negativos que sea preciso cambiar Este equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto se ilustró en el capítulo 8 y vuelve a mostrarse en la figura 9.

los miembros de las organizaciones del futuro continuarán experimentando ese deseo de saber. La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. niveles bajos de motivación y varios más. Nuevos productos En ocasiones. desde el mensajero que cruza toda la ciudad en la mañana para tomar una clase de contabilidad hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasión por la astronomía. estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo. el hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afán inquisitivo. se deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. que además de enriquecer sus vidas personales beneficiará a la organización a que pertenecen. Los cambios en el ambiente externo. por ejemplo. llamado por los sociólogos actuales “la explosión del conocimiento”. La figura 9-3 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las actividades de capacitación y desarrollo. Una compañía que añade a su línea de joyería de fantasía otra de joyería semipreciosa constituye un ejemplo. Para decidir el enfoque que debe utilizar. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por un 380 . Determinados los objetivos. tanto los especialistas en personal como los diferentes gerentes deben evaluar necesidades. los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo. Con toda probabilidad. la persona que tiene a su cargo esta función (usualmente denominada capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor. capacitador del departamento de personal. La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio. un cambio en la e estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación. Desde los casos de hombres y mujeres sencillos que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir hasta el caso de individuos geniales como Thomas Alva Edison. Cada vez es más común ver a un adulto de más de 40 años volviendo a las aulas universitarias. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión. Aunque la capacitación PASOS HACIA LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO A fin de lucrarse de los beneficios descritos en la figura 9-2. Como se desprende de la figura. cuando se considera en términos globales. Para enfrentarlos de manera efectiva. es posible que los empleados necesiten capacitación. uno proveniente de otro departamento o uno externo a la organización. El mundo sufre una sed inagotable de conocimiento.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 9-1 EQUILIBRIO ENTRE LAS APTITUDES DEL NUEVO EMPLEADO Y LAS NECESIDADES DEL PUESTO Aptitudes del nuevo empleado Orientación Capacitación Necesidades del puesto de nuestra época. contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. objetivos. Tanto los joyeros como el personal de ventas deben recibir capacitación a fin de producir y vender esta nueva línea. quien inició sus estudios de botánica a la edad de 80 años. el capacitador evalúa las necesidades de capacitación y desarrollo. por ejemplo. El lanzamiento de nuevos productos o servicios. tasas inaceptables de accidentes laborables. pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES Qué se necesita El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto. generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos.

febrero 1978. Why Training?. Tessin.J. la posición asertiva y el desarrollo • Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones • Forja líderes y mejora para las aptitudes comunicativas • Sube el nivel de satisfacción con el puesto • Permite el logro de metas individuales • Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos • Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual Beneficios en relaciones humanas. relaciones internas y externas. y adopción de políticas • Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos • Ayuda en la orientación de nuevos empleados • Proporciona información sobre las disposiciones oficiales en muchos campos • Hace viables las políticas de la organización • Alienta la cohesión de los grupos • Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje • Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella Adaptado de “Once Again. M. la apertura y la confianza • Mejora la relación jefes-subordinados • Ayuda en la preparación de guías para el trabajo • Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de políticas • Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel • Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas • Promueve el desarrollo con vistas a la promoción • Contribuye a la formación de líderes y dirigentes • Incrementa la productividad y la calidad del trabajo • Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas • Elimina los costos de recurrir a consultores externos • Se promueve la comunicación a toda la organización • Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización • Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas • Alimenta la confianza.7. p. Con autorización FIGURA 9-3 PASOS PRELIMINARES EN LA PREPARACIÓN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Contenido del programa Programa real Principios pedagógicos o de aprendizaje Criterios de evaluación Evaluación Evaluación de Necesidades (diagnóstico) Objetivos de capacitación y desarrollo Aptitudes conocimientos habilidades 381 .Texto de Apoyo: Unidad IV Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones • Conduce a la rentabilidad más alta y a actitudes más positivas • Mejora el conocimiento d el puesto a todos los niveles • Eleva la moral de la fuerza de trabajo • Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización • Crea mejor imagen • Fomenta la autenticidad. Training.

críticas o discusiones. temas de los capítulos 10 y 11. Si la evaluación de necesidades que lleva a cabo el capacitador no es correcta. Con independencia de cómo se efectúa la evaluación de necesidades. los informes de seguridad. La ventaja de este método consiste en que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante y. por tanto. también verifica las solicitudes espontáneas de capacitación. hasta que registra todas las ideas. “esconder” personal que realmente no necesitan o para premiar a los buenos trabajadores. De manera similar. A continuación los participantes votan para seleccionar las cinco necesidades de capacitación que a su juicio son más importantes. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos. que los supervisores empleen los cursos de capacitación para “librarse” temporalmente de una persona conflictiva. los directores de capacitación no cuentan con una garantía de que sus cursos se adaptan a las necesidades de los trabajadores. Se pide. por ejemplo. A continuación desarrollan planes específicos con el fin de proporcionar la capacitación necesaria para llevar a cabo esas tareas. el ausentismo. a un grupo de diez a quince capacitadores. sin embargo. Detección de puntos débiles Independientemente de estos desafíos. Es posible que el departamento de personal detecte puntos débiles en el personal que contrata o promueva. el índice de rotación de personal y las entrevistas de salida ponen en relieve problemas que se deben resolver mediante programas de capacitación y desarrollo. Participación total La técnica de participación total del capacitador y d el capacitado consiste en un método para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores. el departamento de personal con frecuencia verifica las recomendaciones de los supervisores para cerciorarse de la procedencia de la capacitación. Como estas razones no son válidas para la administración de capacitación. Las cifras de producción. las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación pobre. este paso es esencial para que los otros pasos descritos en la figura 93 se desenvuelvan bien. Después de concluir esta fase de generación silenciosa de sugerencias. Los supervisores están en contacto diario con sus empleados y ellos constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitación. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. la evaluación de necesidades debe tener encuentra a cada persona. las quejas. gerentes o supervisores que registren en una hoja de papel todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno hay detectado. los informes de control de calidad. por supuesto. tienden a adoptar una actitud más receptiva. Encuesta Otro enfoque consiste en realizar una encuesta entre los candidatos a capacitación para identificar las áreas en que desean perfeccionarse. el empleado mismo las señalará. es poco probable que los objetivos de capacitación y el contenido del programa sin ideales. El moderador sencillamente escribe las sugerencias. se basa en la suposición de que los candidatos a capacitación saben cuál es su mayor necesidad. Un objetivo razonable para un empleado que vende boletos de avión en una agencia de viajes. Identificación de tareas Uno de los enfoques de evaluación consiste en la identificación de tareas. sin permitir elogios. por ejemplo. Es posible.Gestión de Recursos Humanos no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas. en algunas ocasiones. OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Redundando en lo anterior una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. Este enfoque. para identificar sus principales tareas. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes. ya que dependen de una evaluación adecuada. Las necesidades de capacitación también pueden hacerse tangibles mediante las entrevistas de planeación de al carrera profesional o las verificaciones de evaluación del desempeño. se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra en un rotafolios cada aportación. Objetivos claros Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. podría ser: 382 . Los capacitadores se mantienen alerta para detectar otras fuentes de información que puedan indicar una necesidad de capacitación. Los capacitadores principian por evaluar la descripción de un puesto determinado. Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles.

Texto de Apoyo: Unidad IV 1. la mayor parte de las personas siempre recuerda cómo montar en bicicleta. Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje. Objetivos como éstos proporcionan al empleado que recibe el curso y a su capacitador objetivos específicos que pueden servir para evaluar el éxito obtenido. Parte del problema consiste en que el aprendizaje en sí no es observable. Por ejemplo. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación. Si los objetivos no se logran. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de interés y relevancia para ellos. procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible. A partir de sus estudios sobre el proceso de aprendizaje. Como resultado de la participación aprendemos de manera más rápida y podemos recordar lo aprendido durante más tiempo. el programa no redundará en pro de la organización. Completar la reservación de un viaje redondo a una ciudad en un lapso no mayor de dos minutos. el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes. para que se puedan recordar durante el examen. Principios de aprendizaje Los principios de aprendizaje (llamados también principios pedagógicos) constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Por ejemplo. Independientemente del contenido. transferencia y retroalimentación. el aprendizaje muestra etapas de progresión (como la que va de A a B) y etapas de estabilización como a que va de B a C. los capacitadores usualmente explican el propósito general de una la- 383 . La participación alienta al aprendiz y posiblemente permite que participen más de sus sentidos. 2. Ese nivel se representa como la línea punteada en la figura 9-4. que se muestra en la figura 9-4. Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de una curva de aprendizaje. más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales. Aunque no sea considerada muy entretenida. El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa. procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño. Proporcionar información sobre vuelos en un lapso no mayor de treinta segundos. se repiten las ideas clave. el departamento de personal adquiere valiosa retroalimentación sobre el programa y los participantes para obtener el éxito en otra ocasión. En primer lugar. Participación. lo cual refuerza el proceso. repetición. porque participan activamente en el proceso de aprendizaje. PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE Curva de aprendizaje Aunque se ha estudiado mucho el proceso de aprendizaje. Repetición. Al estudiar para un examen. FIGURA 9-4 CURVA DE APRENDIZAJE REPRESENTATIVA CONTENIDO DEL PROGRAMA El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje. Relevancia. los investigadores han descrito a grandes rasgos el proceso y han aventurado algunos principios. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar mediante técnicas de repetición. de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. sin embargo. Si los objetivos de la compañía no se contemplan. El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas. Estos principios son los de participación. la utilización de varios principios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso. por ejemplo. su nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo. Como ilustra la curva. es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria. relevancia. son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. En segundo lugar. poco se sabe respecto a él.

La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. • Las preferencias y la capacidad del capacitador. como la lectura o la conferencia. se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del puesto. o de todo un puesto. el aprendiza no puede evaluar su progreso. Por ejemplo. y es posible que pierda interés. de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje más rápida posible. La retroalimentación proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso. un supervisor o un compañero de trabajo. sin embargo. destacando la importancia de la capacitación. Las continuas demostraciones proporcionan la ventaja de la repetición y la retroalimentación. Factores determinantes Al seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben considerarse varios factores. los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta. Por ejemplo. De esta manera el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto. • La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Para los supervisores. Esta explicación permite que el empleado advierta la relevancia de cada tarea y la relevancia de seguir los procedimientos correctos. •Los principios de aprendizaje a emplear. • El contenido deseado del programa. En seguida se pide al individuo en capacitación que emite el ejemplo provisto por el capacitador. Para los empleados sin responsabilidades gerenciales los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. dado su bajo costo en una circunstancia en que haya que atender a un grupo grande. El capacitador debe conocer cada una de las técnicas descritas en la figura 9-5 para poder seleccionar la más adecuada para cada caso. constituyen instrumentos valiosos porque pueden satisfacer varios puntos. algunas técnicas hacen uso más efectivo de las principios de aprendizaje. 384 . la sesión consistirá en capacitación respecto a cómo desempeñar mejor su puesto actual. La figura 9-5 presenta una lista de las técnicas más comúnmente utilizadas y el principio de aprendizaje que implica. ENFOQUES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Antes de pasar revista a los varios métodos de capacitación y desarrollo. • Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso. Las similitudes entre el avión y el simulador permiten a la persona en capacitación transferir rápidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano. es importante recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo. un curso sobre técnicas gerenciales puede ser atendido por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición. Independientemente del método que se seleccione. básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual. Contando con retroalimentación. Como puede verse en esa gráfica. A pesar de postular dos objetivos diferentes (de capacitación para los supervisores. generalmente los pilotos se entrenan en simuladores de vuelo. el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación. Se emplea. porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina de un avión real y las características operativas de una aeronave.Gestión de Recursos Humanos bor o tarea. A continuación el capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. A mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. Por ejemplo. Transferencia. En la mayoría de los casos. las técnicas del curso son iguales. de desarrollo para los empleados de niveles inferiores). En primer lugar. el mejor método depende de: • La efectividad respecto al costo. su objetivo y los resultados que se esperan de él. este método incluye cada uno de los métodos que se muestran en la figura 9-5. La instrucción es impartida por un capacitador. por ejemplo. Sin retroalimentación. En la instrucción directa sobre el puesto se distinguen varias etapas. la efectividad respecto al costo puede ser un factor de importancia secundaria cuando se capacita a un piloto para maniobras de urgencia. Cuando se planea y se lleva a cabo de manera adecuada. INSTRUCCIÓN DIRECTA SOBRE EL PUESTO Capacitación en el trabajo La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Incluso los enfoques que utilizan pocos principios de aprendizaje. Las demostraciones y las prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica. Retroalimentación. Ninguna técnica es siempre la mejor. puede ser el mejor método para un tema académico. Una conferencia. habrá determinados principios de aprendizaje relacionado con él.

audiovisuales.Texto de Apoyo: Unidad IV FIGURA 9-5 PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE EN DIFERENTES TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO PARTICIPACION REPETICION RELEVANCIA TRANS FERENCIA RETROALIMENTACION TECNICAS APLICADAS EN EL SITIO DE TRABAJO Instrucción directa sobre el puesto Rotación de puestos Relación experto-aprendiz TECNICAS APLICADAS FUERA DEL SITIO DE TRABAJO Conferencias Videos. películas. Vaughn Copyright © 1966 por Wadsworth Publishing Company Inc. ausencias. AUDIOVISUALES Y SIMILARES Comunicación Las conferencias. que dada su posibilidad de retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta muy dife- ROTACIÓN DE PUESTOS A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos. aunque el supervisor puede efectuar verificaciones selectivas para detectar dudas y aspectos que se pueden mejorar. Las conferencias permiten generalmente economía de tiempo así como de recursos. Los bajos niveles de participación. CONFERENCIAS. Tanto la participación activa del empleado como el alto grado de transferibilidad constituyen ventajas importantes de la rotación de puestos. Bass y J. otras se inclinan por películas. B. una convención de ventas o una celebración especial.. como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización. En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en ocasiones especiales. la exhibición de videos. en especial para el grupo de los trabajadores calificados. 385 . renuncias. además. VIDEOS Y PELÍCULAS. esta técnica ayuda a la organización en periodo de vacaciones. algunas empresas alientan la rotación de personal de una a otra función. Monterey. Además de proporcionar variedad en su labor diaria. etc. tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y la participación activa. los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más considerables. Cal. videos y expositores profesionales. transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición. RELACIÓN EXPERTO-APRENDIZ Trabajos calificados En las técnicas de capacitación que utilizan una relación entre un “maestro” y un aprendiz se aprecian claras ventajas. estudios individuales Enseñanza programada Capacitación en laboratorios de sensibilización * Sí Sí Sí Sí Ocasional Ocasional Sí Sí Sí Sí Ocasional Ocasional Ocasional No Ocasional No No Sí Sí Sí Sí Sí Sí No No Sí Ocasional Ocasional Sí Sí Sí No No Ocasional Ocasional Ocasional Ocasional No Ocasional Ocasional Sí Sí No Ocasional Ocasional Sí No No No Ocasional Ocasional Ocasional No Sí Adaptado de Training in Industry: The Management of Learning. etc. Existe un método de capacitación. como plomeros. películas. etc.M. Simulación de condiciones reales Actuación (sociodramas) Estudio de casos Lecturas.A. Finalmente se pide a la persona en capacitación que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin supervisión. carpinteros y expertos en zapatería. Con autorización del editor Brooks/Cole Publishign Company. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. retroalimentación.

Se puede pedir a un chofer de un camión que distribuye muebles. Como es obvio. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad. Además de aprender gracias al caso que se estudia. No es frecuente encontrar. SIMULACIÓN DE CONDICIONES REALES A fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización. Partiendo de planteamiento teóricos muy similares. Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben sus compañeros de trabajo.Gestión de Recursos Humanos rente de las otras: las simulaciones por computadora. Si no. poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias. Ejemplos notables de estas áreas los ofrecen las compañías aéreas. Si fue correcta. y al despachador que asuma las funciones del chofer. continúa. estos materiales han alcanzado amplísima difusión. relevancia y retroalimentación. Asimismo. así como la organización significativa de materiales y retroalimentación. una sesión disciplinaria o una reunión durante la cual un super- 386 . por ejemplo. Una importantísima desviación de esa técnica ha conducido a sesiones en que los empleados practican habilidades especialmente importantes. por ejemplo. fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadoras. se preparan áreas especiales. ACTUACIÓN O SOCIODRAMA La técnica de la actuación o sociodrama obliga al capacitando a desempeñar diversas entidades. INSTRUCCIÓN PROGRAMADA Dispersión geográfica Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica. LECTURA. algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. repetición y participación notables. vuelve a revisar la teoría para descubrir la causa de su error. Asimismo. empero. Los materiales programados proporcionan elementos de participación. Para objetivos de capacitación y desarrollo este método asume con frecuencia la forma de juegos. La transferencia. que desempeñe el papel del despachador del almacén que le entrega la mercancía. ESTUDIO DE CASOS Circunstancias análogas Mediante el estudio de una situación específica real o simulada. dotadas de equipo similar al que se utiliza en el trabajo. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada. cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las propias. tiende a ser baja. ESTUDIOS INDIVIDUALES. Existe también al ventaja de la participación mediante la discusión del caso. esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad. así como tolerancia de las diferencias individuales. elementos de retroalimentación y repetición. Es muy común que cada participante tienda a exagerarla conducta del otro. Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con una serie de preguntas y respuestas. Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones. repetición. Cuando se emplean estas técnicas. visor debe motivar a sus subordinados. Después de leer y responder a una pregunta. como una entrevista de ventas. el lector verifica su respuesta. A continuación se les pide que lleven a cabo una actividades común en su labor diaria. Los jugadores efectúan una decisión y la computadora determina el resultado. Para ello. Cuando los casos están bien seleccionado. estas técnicas se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca interacción. como puede ser el envío de un juego de sala a un sector de la ciudad. En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas. la vida real no permite representaciones ni preparación en estos campos y los errores suelen ser muy costosos. también hay cierta transferencia. La inclusión de otros principios de aprendizaje depende de la situación. la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas. Especialmente alentados por la rápida popularización de las computadoras personales. empero. un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos. los bancos y las grandes instalaciones hoteleras. la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación. que depende de su programación. Esta técnica permite transferencia. grabaciones. permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee.

En campos como la medicina y la ingeniería. Estas normas pueden basarse en los parámetros establecidos en la figura 9-3. A continuación se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación. Los empleados mediocres se transforman en trabajadores y probablemente los trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades. conductas. es necesario establecer las normas de evaluación. antes de que se inicie el proceso de capacitación. cambios sumamente rápido. Por lo general se utiliza un profesional de la psicología como moderador de estas sesiones. El proceso se basa en la participación. No suele organizarse en el individuo. habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Si los empleados se desarrollan adecuadamente. El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo. a veces.Texto de Apoyo: Unidad IV CAPACITACIÓN EN LABORATORIO (SENSIBILIZACIÓN) Desarrollo de habilidades La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación en grupo. el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas. La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. la absolución puede ocurrir con gran celeridad. Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación deben seguir los pasos descritos en la figura 9-6. El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de la organización modernas. Si la mejora es significativa puede considerarse que el programa logró sus objetivos. Al igual que en muchos otros campos. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. para determinar el nivel de sus conocimientos. El progreso y la técnica moderna brindan oportunidad para conservar y desarrollar a camaradas viejos y queridos. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales. Entre estos desafíos se incluyen la obsolescencia de los conocimientos del personal. y la taza de rotación de los empleados. EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO Proceso de cambio El proceso de capacitación y desarrollo se constituye en un proceso de cambio. Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos. sin embargo. de 387 . Los participantes se postulan como objetivo. Se puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos. Alta de Adaptación El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una filosofía pasiva respecto a la obsolescencia. es más probable que las vacantes indentificados mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno. percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. la retroalimentación y a la repetición. en opinión de muchos departamentos de personal. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a: OBSOLESCENCIA DE LOS CONOCIMIENTOS DEL PERSONAL El fenómeno de la absolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito. Una forma común de capacitación en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y la actitudes de las otras personas. En primer lugar. Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados del proceso. A fin de verificar el éxito de un programa.plantearse en forma activa. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS El desarrollo a largo plazo de recursos humanos – diferente a la capacitación para un puesto específico – va adquiriendo creciente importancia. sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones. no constituye siempre el problema. que puede -y debe. el profesional de los recursos humanos debe apelar en éste a toda su formulación ética y su sensibilidad humana. un poco a pesar de su actitud. Despedir a un viejo y querido camarada o renunciar a las ventajas del progreso y la técnica moderna. los cambios sociales y técnicas. los gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad. Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal.

Es importante. La mayor parte de las organizaciones de tamaño mediano y grande pone a disposición de sus empleados una vasta gama de oportunidades.Gestión de Recursos Humanos Criterios de evaluación 1. Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general. ignoran el hecho de que al servir gasolina se debe evitar fumar. De hecho. El mejor sistema para un grupo no siempre funcionará con otros grupos y la flexibilidad será siempre un factor esencial para obtener el éxito en estas situaciones. por ejemplo. En último término. RESUMEN Después de que los empleados han sido seleccionados y orientados. transferencia efectiva Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. sin embargo. expectativas. qué debe comprender. es posible que aún deban adquirir las habilidades. etcétera.el respeto a las FIGURA 9-6 PASOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO Examen anterior al curso o programa Examen posterior al curso Normas de evaluación Empleados capacitados Transferencia al puesto Seguimiento 388 . que los capacitadores lleven a cabo un análisis de necesidades para cada curso específico. Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación. 3. el éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los cambios efectivos que induzca en el desempeño. el desarrollo de los recursos humanos constituye uno de los retos más nobles y significativos para el profesional. incluso en los casos en que se ha llevado a cabo una cuidadosa evaluación de las necesidades. CAPACITACIÓN DE GRUPOS INTERNACIONALES La creciente tendencia en las empresas modernas a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevará con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitación a grupos que pueden diferir notablemente en cuanto a formación académica. Conocimientos impartidos vs. antecedentes. como cuando un curso de capacitación versa específicamente sobre la cultura de un país o región. en ese caso. diferencias nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos. No es suficiente impartir capacitación. las actividades de desarrollo resultan imprescindibles para muchos efectos prácticos. de accidentes o de ausentismo. los capacitadores evalúan. Con frecuencia. 2. 4. provocar chispazos o trabajar en recintos cerrados. El desarrollo de los recursos humanos prepara a los individuos para desempeñar nuevas funciones y cumplir responsabilidades más complejas. sus conocimientos sobre el movimiento de gases explosivos) y medir el grado de transferencia efectiva a la labor (por ejemplo. Es importante tener en cuenta que -salvo en contadas excepciones. Muy pocos obreros. Los capacitadores pueden planear el contenido del curso a partir de estos objetivos e incorporar tantos objetivos de aprendizaje como sea posible. la administración de exámenes anteriores y posteriores al curso de capacitación sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor. el conocimiento y las actitudes necesarias para desempeñarse adecuadamente. simultáneamente. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación. los cambios sociales y técnicos y la tasa de rotación de personal. constituye un arma poderosa en contra de fenómenos como la obsolesencia de los conocimientos de personal. por ejemplo. Si la organización desea promover a esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el futuro. Un programa que se propusiera reducir los riesgos entre un grupo de obreros que manipulan gasolina podría medir el conocimiento impartido (verificando. para determinar si el curso es verdaderamente necesario y. como menor tasa de rotación. el efecto que logran con sus actividades. mediante una estadística de las sanciones por faltas a las normas de seguridad e incluso de los accidentes producidos). Del análisis de necesidades surgen los objetivos de capacitación y desarrollo. las actividades de capacitación y desarrollo resultan prácticamente equivalentes.

Lo mejor que usted puede hacer es evitarse el trabajo de intentar un curso que no funcionaría.” ¿Qué le respondería usted? 389 . ¿Qué técnica de capacitación recomienda usted para cada una de las siguientes ocupaciones? (Explique sus razones. Conocen el uso de un torno mejor que nadie.Texto de Apoyo: Unidad IV REVISIÓN DE TÉRMINOS • Curva de aprendizaje • Enseñanza programada • Evaluación de necesidades • Instrucción directa en el puesto • Obsolescencia de los conocimientos • Principios de aprendizaje • Relación experto-aprendiz • Repetición • Retroalimentación • Rotación de puestos • Simulación en condiciones reales del personal Tranferencia PREGUNTAS PARA VERIFICACIÓN Y ANÁLISIS 1. ¿Qué se entiende por técnicas de capacitación? ¿Y por obsolescencia de los conocimientos del personal? 3. porque no tienen educación universitaria.) a) Técnico Laboratorista b) Auxiliar de enfermería c) Médico Cirujano Dentista 4. No son promovibles. No hay nada qué enseñarles. Suponga que usted está explican su programa de capacitación para un grupo de mecánicos torneros y un supervisor de otra área de la compañía le dice: “Estos hombres han llegado al máximo de sus posibilidades. ¿Porqué la evaluación de necesidades es un importante paso preliminar para cualquier programa de capacitación? 2.

Los programas formales de entrenamiento cubren muy poco las necesidades reales del puesto. la gente se queja del entrenamiento recibido. saboteo. Estos últimos. éstos son enseñados por los supervisores. CAPACITACIÓN Generalmente. alto índice de ausentismo y rotación. Las personas se cuidan de lo que van a decir y delante de quien. sino al poder y ésto no se ventila en ningún momento como obstáculo. Las quejas viene porque formalmente casi todo el mundo en la organización siente que le falta capacitación y los procedimientos para conseguirla. cometiendo errores y corrigiendo. A fin de asegurar el desarrollo de estas capacidades. pos- COMUNICACIÓN Las comunicaciones que vienen de la alta gerencia. a los supervisores de primera línea y a los trabajadores. hasta ahí llega el entrenamiento. entre los problemas que limitan el mismo. El aprendizaje a nivel profesional se produce por el peregrinar de éstos por la organización. Las cosas que no aprenden. Los rumores tienen mayor validez que las comunicaciones formales y la atención está centrada en ellos. pero sin una metodología estudiada y sistematizada por la empresa. Las personas no sa- 390 . hacen alusión únicamente. INTRODUCCIÓN Cuando se inicia un proceso de mejoramiento de la productividad y la calidad (PM de PyC) dentro de una empresa. los podemos clasificar y caracterizar de la siguiente manera: MOTIVACIÓN Existe poca identificación de los trabajadores con la empresa. recompensa y participación: y que involucre a todos los niveles gerenciales de la institución.155 RESUMEN Se plantea una nueva concepción gerencial sobre el recurso humano. se quedan en el camino. Para asumir este rol el recurso humano debe contar con las habilidades. por lo general. serán realizadas por el supervisor. El mejoramiento de la productividad y la calidad es un proceso de la gente. En el caso de obreros. La motivación de la gerencia en la mayoría de los casos no está orientada al logro. la administración y los recursos humanos. nos encontramos con aquellos relativos a la tecnología. Si se habla de cambio. preguntando cómo se hacen las cosas. se deberá diseñar un plan de desarrollo de recursos humanos que considere el entrenamiento. trabajo.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 4B VISIÓN GENERAL DE LOS RECURSOS HUMANOS Corporación Andina de Fomento CAF En: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD “Manual del Consultor” Pp: 131 . teriormente. La fijación de metas. quienes lo hacen a su manera de muy buena voluntad. Hay poca credibilidad en la gerencia. hay poca comunicación entre departamentos. Cuando ya más o menos conocen su trabajo. no se cree en ello. motivaciones y flexibilidad o adaptabilidad al cambio adecuado. CLIMA Comúnmente se consigue un clima de desconfianza. No hay un plan sistemático de entrenamiento en los puestos. suele hacerse muy por debajo de los conscientemente se sabe que se puede alcanzar. Cuando le preguntamos a la alta gerencia sobre el problema de motivación.

mejorar la productividad. así el énfasis ha estado en producir todo lo que se pueda. incluyendo la especialización de los recursos laborales. Esta panorámica es encontrada en mayor o menor grado en las diferentes organizaciones. Su estrategia: la presión y el control. resentimiento y desconfianza. poca participación y poca delegación de autoridad. en su mayoría. a lo cual le da reconocimiento. La alta gerencia demanda de su gerencia media aspectos que tienen que ver con el día a día. manteniendo así el margen de rentabilidad esperado. El mercado ha consumido más de lo que se produce. se resuelve el síntoma y no la causa raíz. cualquier intento de mejora es mal visto y cuestionado. nos tropezamos prontamente con el inconveniente siguiente: La gerencia no tiene tiempo para analizar. Los conflictos no se resuelven directamente. ESTILO GERENCIAL Cuando nos adentramos. en el proceso de mejoramiento de las organizaciones. CULTURA En casi todas las organizaciones nos encontramos con una cultura donde el estándar es bajo. Cuando los insumos aumentan sus costos se aumenta el precio del producto. Se encuentran procedimientos obsoletos. Puesto que nuestro rol como Consultores. se evitan. los de operaciones son cerrados y poco inteligentes. POLÍTICA. abundante mano de obra. Cuando se les pregunta al respecto. y a su vez como podrían encararles para su solución. encontrándose casos de total contradicción entre una gerencia y otra. responden que sí son participativos. se aceptan como normales los errores. ni tomar acción en las actividades que demanda el proceso de mejoramiento. obstaculizan la gestión. tomándose las decisiones unilateralmente. Hasta ahora en nuestro país no ha sido necesario. está dentro de lo normal. restando importancia al proceso de mejoramiento. Hay puntos que parecen intocables: la estructura organizacional y los salarios. En las empresas donde si existen. IMPORTANCIA DEL RECURSO No podemos encontrar la causa raíz de esta problemática si no damos un vistazo a algunas de las condiciones en las que han encontrado las organizaciones nuestras. de esta forma los trabajadores son intercambiables y de fácil reemplazo. las áreas staff no sirven y para los staff. inadecuados y en muchos casos no existen. solamente por los pasillos trayendo como consecuencia el clima de chismorreo. que colocan en el tope de las prioridades y de la estrategia empresarial a la mejora de la productividad y la calidad. tareas simples y estandarizadas. para los empresarios. vamos a reflexionar sobre las causas raíces de esta problemática y sobre los nuevos enfoques que deberían acopiarse para superar esta situación y responder a las exigencias de los nuevos tiempos. Los problemas son culpa de otros. que todo responde a ello. Estas características: dominio del mercado (entre otras). Esto pareciera que desde su punto de vista no tiene que ver con la productividad y la calidad. ya que el indicador más importante: Rentabilidad. para los de abajo los culpables son los de arriba. ha sido alcanzado con relativa facilidad. El flujo de información es lento y de poca confiabilidad. Las cosas que se tienen que decir no se dicen dentro de un grupo natural de trabajo. generalmente hay quejas de que éstos en vez de ayudar. nadie está dispuesto a aceptar su cuota parte. dando pie a que cada gerencia lo maneje a su discreción. ha hecho que las organizacio- 391 . sino que se postergan. es hacer ver a la gerencia como impactan estos problemas en la productividad y la calidad. El sistema de producción se ha concebido para producir grandes volúmenes de productos estandarizados y se ha diseñado de tal forma. al diseñarse tareas bien definidas y simplificadas con el objeto de que puedan ser desarrolladas por cualquier trabajador sin que éstos tengan que pensar. hay quejas de la desconfianza. pero que la gente no tiene la madurez para tal involucramiento. ya que de existir. y para los de abajo. Existe mucha presión sobre el resultado inmediato y no hay seguimiento sistemático a las acciones que supuestamente han aprobado como importantes. en lo sucesivo. muchas veces son muy restrictivas o no se ven reflejadas en la práctica. como consultores. En el caso de los procedimientos. NORMAS Y PROCEDIMIENTOS En muchas empresas no existen políticas y normas respecto a los recursos humanos.Texto de Apoyo: Unidad IV ben que está pasando en la organización. Si preguntamos a los empleados y a cada nivel respectivo. La participación es casi nula. Para las áreas operativas. Tendiendo a manejarse para repartir poder el primero y lo segundo como arma para negociar con el sindicato y conservar los costos de mano de obra bajos. Hay gran rigidez en los puntos de vista y se hacen las cosas por tradición. Ha habido un pleno dominio del mercado interno.

al fin y al cabo.H. 1 muestra en forma de síntesis. Nuestro medio permite que este sistemas de producción funcioné cómodamente. esto se compensa con aumento de los precios. Estas condiciones en los últimos años han ido cambiando. c) El trabajador es irresponsable. ha generado las siguientes posturas: a) El proceso de producción debe depender lo menos posible del trabajador. las empresas ven con buenos ojos los márgenes que podrían obtener en el exterior. Sin embargo. Si hay ausentismo. ya que los márgenes de rentabilidad han ido disminuyendo en algunos casos y. aun cuando los estándares de vida de los trabajadores disminuye periódicamente. • Mínima participación • R. cómo al ingresar a una organización con estas características. sencillas y donde el trabajador tenga la menor ingerencia posible. Esto se observa en las organización cuando penetramos en ella.Gestión de Recursos Humanos nes puedan convivir con la problemática manifestada por el Recurso Humano. Cualquier aumento en los precios de los insumos (materiales. equipos.demanda Baja Motivación • Poca Habilidad • La Gerencia responde: • Mayor Control • Castigo • Más normas y procedimientos La Gerencia experimenta la respuesta como: • Falta de compromiso • Irresponsabilidad • Amenazador Resistencia al cambio 392 . por lo que el trato debe ser estricto y mantenerlo bajo control. b) El proceso de aprendizaje es rápido ya que la tarea está muy simplificada. De lo anterior podríamos deducir que la situación en que han venido operando nuestras em- presas. herramientas). se obtiene la rentabilidad ambicionada.H. no tiene compromiso. No requerimos de programas de entrenamiento. Experimenta: • Conflicto • Frustración • Fracaso • Falta de poder • Desamparo El individuo viene con: • Necesidad de reali zación y desarrollo • Autonomía • Desarrollo y uso de habilidades Impor tantes • Desarrollo de una perspectiva a largo plazo • Auto control Resultados: • El Empleado responde: • Agresión • Alejamiento • Oferta . Estas condiciones han ido generado una actitud y estilo gerencial en donde el Recurso Humano es menos importante que las instalaciones: los equipos paran la producción. en otros. La fig. Es aquí donde creemos está la causa raíz: la posición que tiene la gerencia ante el Recurso Humano. los errores son cargados al costo del producto. Si el Estado aumenta los salarios de los trabajadores. las tareas deben ser precisas. deviene en los problemas inicialmente planteados. sin FIGURA 1 Modelo Organizativo Actual • Especialización • Mínimo entrena miento • Mínima Inherencia y Control por par te de R. Como producto • Menor precio • Fácil reemplazo • Tecnología deter mina conducta R. Todo lo anterior ha ido sucediendo como consecuencia de las condiciones que se han dado en el entorno de las empresas. Por tanto. son considerados casi sin objeción en los presupuestos.H. se contrata más personal. no ocurre así con el presupuesto de salarios. los trabajadores no.

además de operar inspecciona. Además del elemento anterior. donde lo interfuncional priva sobre lo funcional. Aun cuando se ha comenzado a considerar la mejora de la productividad y la calidad como una opción para aumentar la rentabilidad. 2. un aspecto importante es que el trabajador puede controlar la calidad de lo que hace. Esta visión no es tan fácil de cambiar. Hay que comenzar por allí. Ahora bien. La caracterización anterior puede parecer utópica e irrealizable. sí se le ha dado importancia a la relación que existe entre los Recursos Humanos y la tecnología y los sistemas. Para mejorar la productividad hay que ver a los recursos humanos desde otro ángulo.Texto de Apoyo: Unidad IV embargo. sino de la importancia que se le dé y de la oportunidad que se le brinda para manejar la tecnología. de cada vez hacerlo mejor. y que éste a su vez depende casi en su totalidad de la gerencia. una competencia que en la mayoría de los casos ofrece más calidad y menor precio. Consideran que el problema mayor es la motivación de los trabajadores. EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD Y LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO En la nueva concepción se introducen cambios profundos en la manera de hacer las cosas dentro de la organización. siguiendo el irrefutable ejemplo japonés. los trabajadores tienen la posibilidad de determinar sus propios procedimientos y métodos específicos de trabajo. para controlar los defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones. un buen número de em- presas lo ha adoptado como modelo no sólo viable sino indispensable. revisándolos periódicamente para su mejoramiento. Otro elemento importante es el de que el individuo tiene mayor control sobre los procesos de trabajo. es necesario que la alta gerencia cambie la concepción que tiene el recurso humano. Esto hace que los empresarios comiencen a pensar en el mejoramiento de la productividad y la calidad como necesario para lograr una mayor competitividad. nos encontramos con el difícil obstáculo de la prevaleciente y arraigada actitud de la gerencia hacia el recurso humano. Esto es posible si el recurso humano cuenta con la capacidad que le permita abordar con éxito este nuevo rol. Es cierto. tiene la posibilidad de influir sobre las máquinas mejorando sustancialmente su efectividad. cambiar la visión de que la productividad no depende del trabajador únicamente. flexibilidad y adaptabilidad y. sino que. de los sistemas y de la manera en que aquel se relacione con éstas. entendiendo por capacidad una noción-síntesis de tres variables: 1) la habilidad. En el sistema de producción japonés. que busquen rea- 393 . Como observamos en el nuevo modelo ilustrado en la fig. a diferencia del sistema de producción de los EEUU y del nuestro. permitiéndole esta nueva forma de trabajo satisfacer plenamente sus expectativas. sin embargo. sino de la tecnología. dentro de los nuevos esquemas. El proceso de mejoramiento requiere de sistemas gerenciales altamente integrados. en el exterior existe la competencia. un PM de PyC requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita: • Contar con trabajadores habilidosos. Para producir un cambio real. fundamentalmente y a todos los niveles. A continuación vamos a ver los elementos de la gerencia del recurso humano y el proceso de mejoramiento de la productividad y la calidad. es decir. esto es. y podemos ver que de esta manera el recurso humano juega un rol protagónico en el proceso de mejoramiento. dándole un alto grado de responsabilidad. Al contrario del esquema organizativo actual. aprovechando realmente sus capacidades. el recurso humano juega un rol protagónico. hacer ver que el mayor problema que dificulta la productividad es el enfoque que se le ha venido dando al sistema de producción. Esto aumenta su responsabilidad. el individuo. • Contar con trabajadores motivados que pongan empeño en su trabajo. se requiere romper con la concepción de que el equipo determina la conducta del individuo. pero los factores que inciden en su motivación no tienen que ver con disposición natural. entrenados para hacer el trabajo bien. incluso en nuestro país. sólo diremos que no solamente es el modelo que en la presente década ha comenzado a implantar la gran mayoría de empresas de países industrializados. Estos cambios contrastan enormemente con la forma organizativa actual. con elevada capacidad de respuesta a los cambios. 2) la motivación y 3) la flexibilidad o adaptabilidad a los cambios. el recurso humano tiene alta incidencia sobre productividad. ya que el mejoramiento de la productividad y la calidad es un proceso de la gente (gerencia y trabajadores) en la búsqueda permanente y sistemática de mejoras. demandando que los trabajadores tengan la posibilidad de control sobre el proceso de producción con el fin de corregir defectos en sus puestos de trabajo cuando sean detectados.

3.A. mayo 1987. retribución y reconocimiento. control y mantenimiento y. Experimenta: • Logro • Satisfacción • Poder • Aprecio • Pertenencia Resultados: • El Empleado responde: • Compromiso • Creatividad • Permanencia Alta Motivación • Flexibilidad • Gran habilidad La Gerencia responde: • Mayor autonomía • Reconocimiento • Mayores retos • Mayor preparación lizar las operaciones de manera óptima y sugieran mejoras.S. facilita la flexibilidad y aumenta la capacidad de adaptación a los cambios en la estructura del trabajo. incorporar funciones de mejora. U. Haruo. (1) SHIMADA. Diseño de Puestos y Cargos Estos deben ser genéricos. • Contar con trabajadores con disposición al cambio. capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organización del trabajo y de la empresa. debe permitir contar con las habilidades necesarias para rotar por diferentes puestos de trabajo. controlar y mantener las operaciones y equipos. La Gerencia experimenta la respuesta como: • Gran capacidad • Gran compromiso • Se puede confiar en él Hay una estrecha dependencia entre estos procesos y las dimensiones estudiadas y ésto se puede visualizar excelentemente en el esquema del modelo japonés de gerencia del recurso humano y de relaciones industriales según HARVO SHIMADA (mostrado en la figura3) 1 Los nuevos rasgos cualitativos centrales de tales procesos serían: 1.. Entrenamiento y Desarrollo El entrenamiento. (Traducción al castellano. al aprendizaje. lo cual a su vez. FIMPRODUCTIVIDAD. habilidad y flexibilidad. además de dar formación para operar. participación y diseño de los puestos de trabajo. A continuación planteamos el desarrollo de las tres dimensiones mencionadas: motivación. 2. 394 . susceptible a los cambios y modificaciones permanentes. a la permanencia. de estimular la permanencia como DESARROLLO DE LAS TRES DIMENSIONES Estos rasgos de la efectividad del recurso humano pueden ser desarrollados por un cambio sustancial en el diseño y gerencia de los procesos de entrenamiento y desarrollo. Retribución y Reconocimiento La remuneración y beneficios deben estructurarse sobre la base de compartir los beneficios del proceso de mejora. mejorar. El sistema japonés de producción: Una perspectiva humana.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 2 El individuo viene con: • Necesidad de realización y desarrollo • Autonomía • Desarrollo y uso de habilidades Importantes • Desarrollo de una perspectiva a largo plazo • Auto control El Nuevo Modelo Organizativo • • • • • • El individuo realiza varias operaciones y funciones Entrenamiento para desarrollo de multihabilidades Autonomía y autocontrol Individuo modifica los equipos para mejorarlos Mayor participación Incentivos al logro. First Policy Forum International Motor Vehicles Program.

en el trabajo y fuera del trabajo Multi-habilidad Autoformación • Trabajo Clasificación y descripción amplia de los puestos de trabajo Transferencia Rotación de puestos • • • • Recompensa Salario básico Bonos Promoción Sistemas de evaluación • • • • • • Participación Comunicaciones: Reuniones Enfoques de resolución de problemas Relaciones gerencia trabajador Relación sindicato empresa Información • • HABILIDAD ADAPTABILIDAD MOTIVACIÓN mecanismo de acumulación de la capacidad desarrollada. es que el desarrollo de tales sistemas y mecanismos es responsabilidad exclusiva de la gente de Recursos Humanos. luego el diseño de los puestos. aún en la empresas más avanzadas del país en esta materia. Esta figura generalmente se le conoce como coordinador general. 4. campeón o zar de la productividad. son interdependientes.Texto de Apoyo: Unidad IV FIGURA 3 POLITICAS Entrenamiento • • • • • En planta Inducción en el trabajo Entto. Como puede inferirse. un sistema que opere bajo los enfoques de motivación y desarrollo del recurso humano anteriormente descrito. PLAN DE ENTRENAMIENTO Los niveles que vamos a considerar dentro de las organizaciones son los siguientes: • Alta gerencia (AG): constituido por el líder máximo y sus inmediatos. supervisores de primer línea. • Supervisores: constituidos por los supervisores generales. dándole sobre sus hombros toda la responsabilidad en el diseño e implantación de los mismos. jefes de turno y capataces. Una de las grandes debilidades o carencias actuales. 395 . Relaciones y Comunicaciones Deben permitir estimular la participación de los trabajadores tanto en el diseño de sus puestos como en la búsqueda e implantación de mejoras y lograr una relación de cooperación con el sindicato. Además de estos niveles organizacionales. Estos cuatro elementos: entrenamiento. quien es una figura estratégica dentro de un PM de PyC. después los pro- gramas de repartición de beneficios para finalmente hablar de las estrategias de participación. • Nivel de base: trabajadores y empleados. • Gerencia Media (GM): constituido por los gerentes de área y los niveles inmediatos antes de los supervisores. a todos los niveles gerenciales de la empresa. un grupo o comité. recompensa y participación. requiere involucrar y comprometer en el mismo. no podemos hablar de uno de ellos sin tener que mencionar o tomar en cuenta los otros. Vamos ahora a especificar el entrenamiento que cada uno de estos niveles recibirá en un primer ciclo de mejoramiento. consultor interno y puede ser una persona. trabajo. Vamos a comenzar tratando el entrenamiento. hay que distinguir al agente de cambio interno.

Va dirigido al manejo de técnicas y herramientas para el analizar un área de gestión: sus clientes. Eso persigue que la AG pueda contar con criterios para fijar las metas retadoras de compromiso y hacer requerimientos. También menciona. la GM. Segundo. Para cumplir esta función éste requiere del siguiente entrenamiento: Sesión 1. sesión «o». la toma de conciencia de que se requiere apoyo y compromiso. Harrington habla de la escalera hacia el mejoramiento que significa romper tres niveles actitudinales: primero. invitación de algún directivo de otra empresa con éxito en el PM de PyC o un experto en la materia. Sesión 2. pues éste tendría sus dudas. Esto persigue encarar la actitud. acerca de este propósito: «Sin la sincera convicción -por parte de la AG. ni siquiera viene al caso iniciar el proceso de mejoramiento». además de las implicaciones que traería para ellos y la organización el iniciar un PM de PyC. Primero. y esto en cascada para cada nivel correspondiente. por lo que debe incluirse. Sesión 2. además. este nivel será objeto de una serie de eventos. del manejo de herramientas de análisis de problemas. Sesión 1. se necesita que juegue un rol activo. 396 . debe salir pensando que la cosa parece que va en serio. no cree que realmente la AG esté dispuesta a cambiar. Comprensión de los conceptos de productividad y calidad.Gestión de Recursos Humanos ENTRENAMIENTO DE LA ALTA GERENCIA (AG) La AG tiene que iniciarse con un proceso en donde comprendan los conceptos de calidad y productividad. generalmente se aborda con una sesión de 3 días para discutir lo arriba mencionado. Una vez alcanzado este objetivo. Sesión 3. Segundo. Esta sesión no garantiza el objetivo. el proceso de mejoramiento y las implicaciones para la empresa y sus áreas respectivas. las visitas a otras empresas donde están trabajando con éxito el PM de PyC. el coordinador requiere del asesoramiento personal del consultor externo y la asignación de lecturas sobre la materia ENTRENAMIENTO DE LA GERENCIA MEDIA (GM) Producto de los problemas reinantes mencionados al inicio. y como producto de esta reunión. información que recopilar de diferentes áreas y funciones y sobre todo. anunciados tanto en aquella primera reunión. En este proceso se espera que la actitud antes el proceso de mejoramiento sea la adecuada. Esto es complementario al entrenamiento anterior. los factores que afectan a estos. que recibe este nivel. Esta primera sesión se dedica a la discusión en profundidad de las políticas. requiere apoyo en el manejo de los nuevos conceptos y su aplicación. también debe manejarse la parte actitudinal. participando y dedicándole tiempo.de que la compañía cuenta con la capacidad para hacer las cosas mejor de lo que las ha venido haciendo. estrategias e implicaciones de un PM y de PyC y Rol que debe jugar como coordinador o comité. la gente. y tercero. Seguidamente. indicadores. Esto lo requiere por las interacciones que va a tener en su nuevo rol y además necesita actitudes y destrezas para transmitir la energía que se requiere en el PM de PyC. como corroboradas por sus jefes inmediatos. temores y la resistencia natural al cambio. y las políticas que regirán el mismo. ENTRENAMIENTO DEL COORDINADOR GENERAL O COMITÉ COORDINADOR Al inicio del PM de PyC. Este objetivo. productos. Sesión 3 y 4. Como hemos mencionado en la sección inicial. problemas. Esta sesión es igual a la sesión 1 del coordinador y/o comité. Sesión 4. Dirigidas a la aplicación de los conceptos en cada una de sus áreas de gestión. no cree que los supervisores ni los trabajadores sean capaces de resolver problemas por sí mismos. los nuevos enfoques y estrategias. este nivel también presenta una gran resistencia. en donde se les anuncia la firme disposición de la empresa de involucrarse en un PM de PyC. hay una cantidad de actividades logísticas que realizar. Sesión 5. La primera sesión. Se entrenará en el manejo de técnicas y herramientas para el análisis y solución de problemas. es una dirigida por el máximo líder. En esta sesión. la toma de conciencia de la necesidad de mejorar. atributos. la AG debe conocer cuales son los indicadores principales que den cuenta de la calidad y productividad. nuevos enfoques. Esta iría dirigida a desarrollar habilidades como facilitadores de procesos grupales y de interacción interpersonal. planes de acción. Dirigida a desarrollar habilidades para gerenciar participativamente. Además de estas sesiones básicas. prioridades. Estas funciones las realiza el coordinador general o comité coordinador. dentro del plan de entrenamiento de la alta gerencia.

3º Se conforman grupos de 5 a 8 supervisores. Junto con el desarrollo de las sesiones de formación en cada área y cada nivel. también se debe programar la asignación de lecturas periódicas a todo este nivel. se explicará el programa en donde ellos participarán. los factores que limitan y el rol que juega el supervisor dentro del PM de PyC.Texto de Apoyo: Unidad IV la actitud es fundamental. técnica de grupo nominal). En muchas de las empresas en la que nos ha tocado asesorar. se aplica el mismo procedimiento que el anterior. se requiere de una primera sesión (compuesta por una o varias sesiones dependiendo del número de supervisores y del tipo de empresa) donde se explique el plan general que tiene la empresa para el PM de PyC. sin que se esté plenamente convencido de lo que hay que hacer. y el rol que se tiene que jugar. y los que puedan ser resueltos por ellos mismos. Paralelamente a este ciclo. han ido ascendidos. ENTRENAMIENTO DEL NIVEL SUPERVISORIO De nuestra experiencia. que les permita hablar sobre la cantidad de problemas que les rodean y de la situación como es vista por ellos. Escogiendo uno de los problemas. De los problemas que ellos han visto en la sesión 1. etc. A partir de aquí se repite el ciclo indefinidamente. la experiencia de hacer las cosas de una determinada manera. ENTRENAMIENTO PARA EL NIVEL DE EMPLEADOS Y TRABAJADORES Para este nivel. 4º Se inicia el proceso de formación con las siguientes sesiones: Sesión 1. cómo debe ser formulado y la elaboración de un plan de acción en donde debe ser formulado y la elaboración de un plan de acción en donde se determinan acciones claves. Revisión de las acciones tomadas y selección de una nueva causa o problema para aplicar el mismo ciclo. se les enseña lo que es un objetivo. Por lo general son supervisores aquellas personas que por su destacada labor como trabajadores. El liderazgo que ejercen es a base de imponer sus criterios fundados por un lado. sino que se reúnen con 397 . por lo que hay que realizar sesiones de integración. y se elabora un plan de entrenamiento dirigido a solventar estas deficiencias. se comienza a analizar. por lo que debe formularse un plan complementario para ir eliminando estas debilidades en cada puesto de trabajo. Además. procedimientos. manejo de información. hay que lograr la aceptación o aprobación de la AG y GM del programa especial. que esté consciente. Esta sesión es fundamentalmente dirigida a conseguir una disposición o actitud favorable al programa. 2º Se forman instructores internos. con el diagrama causa-efecto y luego priorizar las causas (puede ser Pareto si hay datos. El concepto de productividad y calidad. con una formación similar a la del coordinador. Resolviendo este bloqueo actitudinal. se realizan dos acciones: 1) Detección de necesidades de las deficiencias particulares. Sesión 2. este nivel requiere de un programa especial. van identificándose problemas relativos a la formación. Sesión 3. Alcanzando esto. Sesión 4. Luego deberá seguirse un programa como el siguiente: 1º Se nombra un coordinador del programa de formación supervisorio (PFS). Teniendo seleccionadas las prioridades. responsables y recursos. se encara el problema comunicación y sus diferentes causas. 2) Entrenamiento en habilidades supervisorias de participación. encontramos supervisores sin una educación básica como el saber leer y escribir. las políticas y el rol importante que ellos van a jugar. sólo que no se hacen grupos de obreros aisladamente. se diferencian en los que tiene que resolver la gerencia. delegación. que apoye y que se involucre. Su sesión debe estar diseñada de tal forma. Los conceptos deben estar elaborados de una manera sencilla y con ejemplos de su campo de experiencia. reconociendo la necesidad de mejorar. además de los gastos que se generan por la logística y quizás el pago de horas extras. Primero que todo. seguridad industrial. Junto con todas esas sesiones. Sesión 5. ni realizar las operaciones aritméticas elementales. También encontramos supervisores que son seleccionados externamente por ser profesionales. por lo que no se debe pasar de un nivel a otro de gerencia. no tienen la experiencia (son jóvenes) y por esto tampoco gozan de la aceptación del liderazgo. este nivel carece de una formación básica para el desempeño de su rol. En muchos casos el problema de comunicación es uno de los principales obstaculizadores. los beneficios que esto genera tanto para la empresa como para los empleados y trabajadores. Ante esta situación. dirigidas a cambiar las actitudes del supervisor hacia su jefe y viceversa. pues los supervisores requieren de tiempo libre para su proceso formativo. esto es. sin considerar las características de liderazgo que tienen que tener y sin una previa y planificada formación. si no. por su falta de aceptación como líder y por el otro.

2. etc. en la medida en que permanece en la organización está más capacitado. el trabajador participa en las mejoras. los materiales didácticos deben ser elaborados de manera especial. lo cual incide en la disposición al cambio. Se determinará la profundidad de conocimientos en materia de herramientas y técnicas a manejar por todos los niveles de la organización. Por tal motivo. y por tal razón hemos creído conveniente dejar sentados algunos parámetros que permitan aclarar la situación.. conceptos y principios clave. y éstos apoyados con un facilitador o instructor liderizan las sesiones. y ello debe tomarse como elemento importante para los aumentos periódicos. incluyendo a trabajadores en nuevas técnicas. Es necesario entender los alcances y limitaciones del dinero como motivador. nuevas funciones y una formación más integral. A continuación algunas consideraciones que creemos importantes tomar en cuenta para el diseño de un programa de incentivos económicos. involucramiento del trabajador. Debe concebirse como un mecanismo para repartir directamente los beneficios por mejoras en la productividad. mantenimiento correctivo y preventivo menor. Para el caso de la GM. El tema está plagado de confusiones y malententidos. Este es un proceso gradual y se da en la medida que se profundiza en la optimización de las operaciones. 3. Tener claridad en torno al sentido y los objetivos de una programa de repartición de beneficios permitirá generar un diálogo más fluido entre gerentes y trabajadores y entre empresa y sindicato. puesto que el entrenamiento fuera del trabajo va dirigido a buscar la formación básica requerida por el puesto. trabajadores y empleados. muy sencillos y tomando en cuenta la cultura de ese nivel. Para el caso del nivel supervisorio. se debe considerar en los salarios básicos el hecho que el trabajador. También. modificación de las descripciones de cargo. PROGRAMA DE INCENTIVOS ECONÓMICOS Se requiere incentivar la capacitación y la permanencia. una estrategia inicial es la de desarrollar a uno o varios individuos dentro de la compañía para fungir como instructores internos.Gestión de Recursos Humanos supervisores. etc. quién está mostrando disposición a repartir los beneficios generados por la productividad y por tal razón no debe incluirse en la discusión de los contratos colectivos. el salario correspondiente. así mismos a veces inclusive es conveniente la pasantía de algunos de ellos en una empresa en donde esté funcionando el PM de PyC. Finalmente. Tener siempre presente que la productividad depende de muchos factores que no están bajo el control de los trabajadores por lo que debe verse con detenimiento la forma de repartir los beneficios. formarán parte de los incentivos. sobre todo a nivel supervisorio. utilizar los medios audiovisuales y diseñar una estrategia para hacerlos llegar masiva e intensamente. negociación con el sindicato. La estrategia de rotación de puestos es fundamental. es bueno para la difusión de políticas. Esto también es válido para el coordinador interno. a fin de preparar el plan correspondiente de entrenamiento. y la empresa ha decidido dar más control a supervisores y empleados sobre las operaciones y la calidad. se deben ir identificando aquellas funciones que pueden ser desempeñadas por un mismo trabajador: operaciones similares. 1. por lo que la repartición de beneficios que generan estas mejoras. por este motivo. trabajadores y empleados. el entrenamiento está centrado en el trabajo. 398 . La decisión de iniciar un plan de repartición de incentivos es de la gerencia. 4. Entender la necesidad que tiene la empresa de mejorar su productividad total y no solamente su productividad laboral. el programa de entrenamiento se ha venido dando dentro del lapso de aproximadamente un año y medio. el entrenamiento se va profundizando en todos los niveles. ENTRENAMIENTO DESPUÉS DE LA PARTICIPACIÓN TOTAL Una vez que el proceso de mejoramiento ha involucrado a todo el personal. Fundamentamente. Para la AG dijimos que era conveniente la visita de estos a otras empresas y las charlas dictadas por algún experto de la calidad y productividad. DISEÑO DE PUESTOS En el primero ciclo de mejoramiento. la estrategia de rotación de puestos es útil para que miren sus funciones desde otras perspectivas. En los ciclos de mejoramiento siguientes. ELEMENTOS CLAVES Y MEDIOS PARA EL ENTRENAMIENTO Un aspecto dentro del plan de entrenamiento de la empresa es que éste sea dictado en su mayoría por personal interno.

La forma en que se reparte es: 75% para los trabajadores y 25% para la empresa. la gerencia debe definir la estrategia a desarrollar. 1. CARACTERÍSTICAS Con la participación se persigue mejorar el desempeño de los trabajadores en la empresa. Destinar un tiempo para que la participación se pueda desarrollar. En este plan se reparten los ahorros en los costos laborales en relación con las ventas de la empresa. pues la participación se produce cuando existe un consenso y consentimiento colectivo. La empresa. no obstante.Texto de Apoyo: Unidad IV PROGRAMAS ESPECÍFICOS Existe una gran variedad de planes de incentivos económicos. La participación es un fenómeno complejo. En este plan la repartición se hace sobre la base del 50% para la empresa y el restante para los trabajadores. Considerar los costos y beneficios. Una extensa bibliografía y varios casos prácticos en empresas del país. 3. Los costos de la participación no pueden exceder los beneficios que ella produce. A través de ella se desarrollan equipos de trabajo que utilizan la inteligencia y el conocimiento de los trabajadores para mejorar el desempeño de la empresa. La participación debe basarse en aspectos relevantes para la empresa y el trabajador en su lugar de trabajo. que día a día se irá perfeccionando. La fórmula se construye a partir de la relación entre venta y nómina mensual. Cada uno de estos planes tiene una serie de implicaciones para la administración de la empresa y exige de ella una serie de requisitos mínimos sin los cuales resultaría imposible iniciar el plan. incentivos individuales e incentivos de tipo colectivo. los métodos de trabajo. etc. permiten conocer a fondo la manera en que éste opera. unos directamente asociados con los planes de producción. PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN. debe: 1. Entrenar a los participantes en herramientas que faciliten y estimulen la participación y suministrar la información necesaria para que la discusión del grupo tenga sentido. 3. La implantación de la estrategia participativa requiere que la gerencia asegure apoyo y credibilidad. si existen dudas. No son pocos los gerentes que muestran disposición e interés por la participación. dudan de la capacidad y responsabilidad de los trabajadores. no obstante la importancia de los primeros. es preferible postergar el inicio del programa. Entre los sistemas de repartición de beneficios el Plan Scanlon es de suma importancia. es necesario precisar el momento más adecuado para su instalación en el marco de un programa integral de productividad. task forces). respecto al valor de la venta en un período base. por esto. Debe concebirse como un compromiso para un esfuerzo a largo plazo. la gerencia media y los supervisores. 4. 2 Rucker. Improshare. El desarrollo de la estrategia participativa supone la disposición y apoyo de la alta gerencia. cuyo desarrollo amerita la creación de condiciones y políticas que la estimulen. PRE-REQUISITOS DE LA PARTICIPACIÓN El marco de trabajo para impulsar la participación debe partir del concepto de participación conjunta. a quienes se les considera como niños y jóvenes inmaduros. La incorporación del trabajador a un programa de participación es emocional. Es una vía para lograr una mayor identificación de quienes toman las decisiones con los propósitos de la empresa (comités de normalización.. 2. que estimulen la confianza y la credibilidad. Este programa reparte los incentivos en función de los beneficios que se obtienen al mejorar la productividad laboral histórica de una empresa. En este plan se reparten los beneficios de la siguiente manera: 50% para los trabajadores y 50% ara la empresa. En primer lugar. se puede adelantar la construcción del objetivo que persigue la organización. Creemos que estos últimos son más apropiados. motivo por el cual la participación no es un proceso sencillo y.. para tal fin. Estos requisitos hay que contrastarlos con la situación de la empresa para decidir la viabilidad del plan o la necesidad de elaborar políticas para crear las condiciones que permitan su implantación. La participación debe ser entendida como un proceso social que se debe adelantar por etapas. se incrementa el valor agregado. sin negar. Plan Scanlon. Hay que respetar el carácter voluntario de la participación. 399 . Al mejorar el uso de los recursos y en esa medida disminuir los costos. El plan persigue mejorar la seguridad industrial. Este plan de incentivos reparte los ahorros en los costos laborales en proporción al valor agregado que produce la empresa. Esto obliga a generar políticas que la hagan posible. a través de la participación de los gerentes altos y medios.

Hay que iniciar el plan con una gran confianza. Preparación del personal. las sugerencias suponen cambios importantes en los sistemas de formación dentro de la empresa. la identifican como una idea cualquiera lanzada a la ligera. Desde este momento se está entrenando a la organización en el proceso. Un plan de sugerencias constituye una modalidad de participación en la que el trabajador. buscar soluciones mucho más sólidas y generar un mayor conocimiento de la empresa. Para que el trabajador pueda aportar su materia gris no basta con la creación de la necesidad de mejorar. esta alternativa permite vencer los obstáculos que se pudieran presentar de parte de la gerencia media y los supervisores al momento de instalar el programa en toda la empresa. Hay que crear un clima de confianza recíproca. LA MATERIA GRIS. Ya han sido señalados algunos de los instrumentos de diagnóstico con los cuales se obtiene una adecuada caracterización de la situación. PROGRAMAS ESPECÍFICOS PLANES DE SUGERENCIAS. Definición del Sentido Estratégico del Proceso a) El éxito del proceso depende de la definición del sentido estratégico del mismo. produce consenso en torno a lo que constituyen las actividades de la empresa y de las distintas unidades. La construcción de los indicadores a través de mecanismos participativos. No se puede olvidar que una de las más importantes fuentes de resistencia a un Plan de participación se encuentra. por nuestra parte la definirnos como: TODA IDEA QUE CONDUCE A PRODUCIR UNA MEJORA. a) Estudios y análisis apropiados. La discusión participativa permite encontrar áreas de problemas. Puede considerarse lo anterior como la primera etapa en el proceso de participación. INTERVENGA DE NUEVO EN EL TRABAJO. c) Difusión a partir de los altos niveles gerenciales hasta llegar a los trabajadores. b) Seminario inicial a la alta gerencia. hay que propiciar. Igualmente. además. su formación. a) l. Ofrece a los trabajadores la posibilidad de discutir con otros miembros de la empresa que antes desconocían. 3. independientemente del tipo de plan.Gestión de Recursos Humanos En la segunda etapa se puede desarrollar la participación para identificar los indicadores más importantes de¡ desempeño de la organización como un todo y de los distintos departamentos y unidades. El objetivo de este programa de participación es lograr que LA INTELIGENCIA. otros. aporta conocimientos y experiencias para mejorar los métodos de trabajo y aumentar la productividad. Como complemento de la etapa anterior. En otras palabras. sino contribuciones de los trabajadores al proceso permanente de mejoras. b) Concebirlo como un medio para el cambio y desarrollo de la organización. d) Seminario dirigido a trabajadores para aclarar el sentido del plan y establecer las reglas del juego. Es necesario convencer a la gerencia y a los supervisores de que las sugerencias no son críticas a las labores que desempeñan. Instalación del Programa Se recomienda. acompañado de la docurmentación necesaria. Planificación del Plan de Sugerencias. cubrir una serie de etapas que a continuación enumeramos. Es decir. en los distintos niveles de la empresa. Algunos Es fundamental que la alta gerencia esté persuadida y convencida de que el plan de sugerencias es un medio básico para mejorar la productividad y el clima de trabajo. no en el trabajador. y generando confianza y credibilidad en esta alternativa de participación. sino precisamente en la gerencia media y los supervisores: estos constituyen el principal foco de resistencias. Allí se discute el sentido estratégico del plan y los beneficios y riesgos del mismo. c) La gerencia debe asumirlo como un compromiso filosófico (acuerdo gerencial). de convencimiento de las ventajas que ofrece el plan de sugerencias. 2. La definición misma del término plantea problemas semánticos que es necesario evitar. El proceso de formación de personal debe iniciarse con un vasto proceso de información. pues no hay que olvidar que el recuerdo de un fracaso o la interrupción después de iniciado el plan perdura mucho tiempo. crear los medios adecuados para que éste pueda expresar sus ideas. La empresa debe comunicar a sus trabajadores los objetivos de¡ plan y los medios que pondrá 400 . Asimismo. con un estudio muy profundo. la información que arrojan los indicadores permite entrar en la etapa de análisis de las causas que están afectando el comportamiento de los mismos. Preparación de la gerencia media y los supervisores. Hay que formarlo en métodos que le permitan presentar sus sugerencias.

sino de prever las consecuen- 401 .. b) El establecimiento de plazos es de suma importancia tanto en el plano administrativo como en el psicológico.cuantas líneas con el propósito de superar algunas confusiones y evitar equívocos de consecuencias muy negativas para la productividad y la calidad. 2. Tan pronto como la sugerencia llega se la registra y se le envía acuse de recibo al interesado. PROGRAMA DE CÍRCULOS DE CALIDAD Constituye posiblemente el programa que ha tenido mayor difusión en el país. a) La decisión (favorable o negativa) se notifica al empleado. Asimismo es el encargado de formar y asesorar al personal al momento de elaborar las sugerencias. b) Que todas las sugerencias serán bien recibidas. 7. b) Implantación del Programa de Sugerencias. 5. y que mayores implicaciones tiene para la empresa. Depende del sistema que se adopte. b) Qué es un Círculo de Calidad. b) Deben establecerse los plazos respectivos de entrega a los servicios. Además de la información. folletos. No sólo se trata del despliegue de políticas creación del clima de confianza.. 1. etc . Análisis de las sugerencias. Colocación de los buzones de sugerencias. d) Las sugerencias no serán sinónimo de despido de personal. 6. 1. 1. el que se ha asociado con el éxito japonés. los cuales deben estar ubicados en lugares prácticos y convenientes para el personal. Su trabajo consiste en aceptar o rechazar las sugerencias. 9. c) Se les proporcionará ayuda e instrumentos para facilitar la presentación de las sugerencias. El que propone la idea mostrará siempre una gran prisa por conocer el resultado. Por esta razón. En primer lugar es una concepción organizativa y no una mera técnica. b) Representantes de la Gerencia de la empresa.. Comisión de estudio. Por lo anterior. 8. Afiches. etc. cuya misión es asegurar el funcionamiento y mantenimiento del plan de sugerencias. c) Representantes de los trabajadores y em- pleados. Los círculos de calidad son una técnica que puede acoplarse a cualquier organización. Selección de facilitadores o de una unidad de responsables. 4. un proceso de convencimiento debe apoyarse en argumentos dirigidos a los beneficios que para el trabajador significa participar en el plan: a) Uso de su capacidad y experiencia. y si es aceptada la sugerencia determinar los criterios de costos y beneficios de la misma e incluso el monto de la bonificación por la sugerencia realizada. Esta notificación debe ir acompañada de una carta que explique los motivos de la decisión adoptada. La cantidad va a depender de¡ tamaño de la empresa. es necesario establecer las condiciones previas en la organización para que los círculos de calidad puedan funcionar adecuadamente. es clave para su instalación. un círculo de calidad. Permanencia de la motivación y de¡ programa. 2. Es un grupo de reunión y trabajo en el que se discuten y promueven soluciones a problemas específicos. en cierta medida. se recomienda el diseño de una serie de criterios de repartición de beneficios que no perjudiquen a la empresa y que el trabajador perciba como atractivo. Recompensa por la sugerencia. La gerencia tiene que hacer un despliegue propagandístico de¡ plan de sugerencias adelantando una campaña de información a lo largo de la empresa. a) Las sugerencias se envían a los jefes de servicio implicados en la sugerencia para que den su opinión. a) Equívocos más Comunes. Notificación de la decisión. dedicaremos unas. Dadas las dificultades de la recompensa.Texto de Apoyo: Unidad IV en práctica para alcanzarlo. Cualquier grupo de trabajo es. Esta diferencia. 3. pero en todo caso debe traducirse en un suplemento de salario interesante para el que propone la mejora. fundamental. Implantación de la sugerencia. establecer un plazo que no supere los tres meses suena lógico y administrable. por ello. así como de respuesta de los servicios a la unidad de sugerencias. El comité de análisis de las sugerencias estará integrado por: a) Personal técnico. 2. Constitución del comité. Evitar los problemas de dilación y resistencia.

carteles. h) Selección de áreas piloto para la implantación de los primeros círculos de calidad. La selección de los líderes constituye un problema organizativo importante por cuanto en la literatura japonesa sobre el tema se considera que la selección de los líderes debe ser hecha democráticamente por quienes son miembros del círculo. c) Cómo Funciona un Círculo de Calidad 1. sus consecuencias e implicaciones por parte de la alta gerencia. 3.. etc. Antes del inicio del funcionamiento propiamente dicho se requiere una labor de entrenamiento que toma varios meses. e) Compete a este comité el establecimiento de políticas para la selección y formación de los líderes de los círculos de calidad. c) Mejorar las relaciones entre trabajadores y gerentes. lemas. sobre todo en organizaciones piramidales como las occidentales. d) Mejorar el desarrollo de la gente. manejo de problemas. Ello puede realizarse a través de folletos. alcances y objetivos de los círculos de calidad a lo largo y ancho de la organización. Los círculos de calidad son parte de la estrategia de mejoramiento de la productividad y calidad de la empresa. Implanta. Analiza las soluciones y recomienda la más adecuada para que la gerencia la analice. la gerencia general de la empresa se dirige a todos los empleados señalando la importancia de la participación. 2.. Miembros del Círculo (5-11 miembros). Determina las soluciones apropiadas a sus problemas. e) Mejorar y hacer más participativo el proceso de toma de decisiones. 2. d) ¿Qué hace un circulo de calidad? 1. 4. d) Para adelantar toda la estrategia de formación. apoya y orienta el funcionamiento de los círculos de calidad. cubrir los siguientes pasos: a) Comprensión de¡ propósito de los círculos de calidad. etc. etc.. En tal sentido complementan la actividad que despliega la empresa en el mejoramiento de su calidad y productividad. para garantizar un adecuado funcionamiento del programa. Entre estas técnicas tienen carácter prioritario las de control estadístico de la calidad. 402 .Gestión de Recursos Humanos cias organizativas que genera la instalación de los círculos de calidad. c) El personal debe ser entrenado en una serie de técnicas que son fundamentales para la operación de los círculos de calidad. f) Formación de los líderes del círculo en técnicas de dinámica de grupo. Esta labor de entrenamiento es constante y sin ella los círculos de calidad están destinados a perecer. En el caso de las organizaciones occidentales se recomienda designar a los supervisores como líderes para evitar confrontaciones innecesarias. Identifica y analiza las causas de los problemas que afectan el lugar de trabajo de los miembros del círculo. es preciso crear un comité encargado de desarrollar de manera coherente el programa completo de los círculos de calidad. el apoyo que se le brindará al fun- cionamiento de los círculos.. difusión y elaboración de materiales. 4. El período de difusión requiere de un tiempo que oscila entre 2 y 3 meses dependiendo del tamaño de la empresa. las soluciones aprobadas por la gerencia. cuando es posible. Líder del Círculo. b) Mejorar la calidad de vida en el trabajo. reuniones de presentación. Todas estas actividades se llevarán a cabo de manera sistemática durante por lo menos un año. Facilitador externo. b) Difusión del contenido. e) Integración de un Círculo de Calidad 1. La preparación de un programa de círculos requiere de manera general. que puede ser de la propia empresa o un consultor externo. Un comité guía. 3. Se persigue con los círculos de calidad: a) Mejorar la calidad de los productos y servicios. 2. informa y forma a los participantes en una serie de técnicas y herramientas sin las cuales sería imposible la puesta en marcha del programa. el cual controla. Como tal. g) Luego del período de difusión y selección de los líderes. 3. 3. 4. Esta parte de la estrategia se erige sobre la filosofía que promueve la participación de los empleados y trabajadores.

Setiembre 1998. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión.MINISTERIO DE SALUD Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud Publicaciones y Videos 98-99 SERIE: DOCUMENTOS DE GESTIÓN Gestión de la Capacitación en las Organizaciones. tesorería y contabilidad. Julio 1998. Lima. logística. en 27 Direcciones de Salud de Salud. MINSA. Conceptos básicos. 112 pp. Lima. PFSS. Esta publicación es una apretada síntesis de lo avanzado en la ejecución del proyecto Articulación de Servicios en Redes Funcionales. PFSS. MINSA. orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. Servicios de Salud en Redes. Compilación de artículos sobre el tema de la capacitación en las organizaciones. Experiencia del Programa de Asistencia Técnica aplicado a los sistemas administrativos de personal. Enero 1999. El módulo está basado en una metodología de autoaprendizaje. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Junio 1998. fortaleciendo especialmente su capacidad para formular un Plan Operativo Institucional con enfoque estratégico. PFSS. una importante experiencia llevada a cabo por la Dirección de Salud La Libertad sobre la articulación de los servicios de salud en un sistema de redes funcionales. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. 429 pp. PFSS. Módulo Plan Operativo Institucional MINSA. Asistencia Técnica en Sistemas Administrativos. MINSA. durante los meses de setiembre de 1995 a enero de 1996. 120 pp. Lima. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». • Este módulo cuenta con un video. Dirección de Salud La Libertad. SERIE: MÓDULOS DE GESTIÓN 1. . • Esta publicación cuenta con un video. 72 pp.

6. PFSS. fortaleciendo su capacidad para hacer viable el Plan Operativo Institucional. Lima. Módulo Gestión Logística MINSA. 380 pp. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». • Este módulo cuenta con un video. orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». Enero 1999. fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión logística eficiente. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Módulo Gestión en Recursos Humanos MINSA. y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. 5. Setiembre 1998. 335 pp. Monitoreo y Evaluación MINSA. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. • Este módulo cuenta con un video. monitoreo y evaluación. PFSS. Lima. Lima. Enero 1999. fortaleciendo su capacidad para realizar una adecuada gestión de supervisión. • Este módulo cuenta con un video. 280 pp. fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión eficiente en Recursos Humanos. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. utilizar el enfoque epidemiológico para producir información útil para la toma de decisiones en el proceso de gestión y mejorar la calidad de atención del servicio de salud. Lima. . Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. 400 pp. y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. Módulo Supervisión. Módulo Elementos Complementarios del POI MINSA. PFSS. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicioss de Salud». Noviembre 1998. PFSS. PFSS. fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión financiera eficiente. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». 345 pp. Setiembre 1998. 3.2. Módulo Gestión Financiera MINSA. 4. • Este módulo cuenta con un video.

controlando los riesgos sanitarios. . Enero 1999. . Lima. 64 pp. seleccionar y organizar sistemas de tratamiento de desechos sólidos generados en los establecimientos de salud del país.A. El documento es un Módulo de Capacitación que desarrolla las áreas en las que es necesario intervenir para reorientar el comportamiento de la organización hospitalaria para lograr la Seguridad Sanitaria Hospitalaria. Área de Residuos Sólidos Hospitalarios. Diagnóstico de los Sistemas de Logística MINSA. 128 pp. finalmente. Enero 1999. SERIE: DOCUMENTOS TÉCNICOS 1. Lima. PFSS. 100 pp. Subcomponente de Sistemas Operativos. Área de Residuos Sólidos Hospitalarios. PFSS. el dominio del proceso técnico-operativo del manejo de residuos completará el conjunto de instrumentos que comprende el proceso de sensibilización y capacitación diseñado. entendida como el incremento de la calidad del servicio ofrecido a través del mejoramiento de las condiciones de salubridad. ambientales y ocupacionales asociados a los residuos. PFSS.A. . Diciembre 1998. Tecnologías de Tratamiento de Residuos Sólidos de Establecimientos de Salud MINSA. 2.INTERSALUS S. Lima. Subcomponente de Sistemas Operativos. Este documento resume el Enfoque de las Tecnologías de Tratamiento de Residuos Sólidos de Establecimientos de Salud. Esta publicación reseña las líneas principales del Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento elaborado para el MINSA por la Asociación Consultora CESEL S.EMEX S. 2.A. Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento MINSA. Esta publicación sintetiza los aspectos más importantes del Diagnóstico de los Sistemas de Logística elaborado para el MINSA por la Firma Consultora SANIPLAN. también es fundamental el conocimiento de la bioseguridad y de las infecciones intrahospitalarias. Se busca con esto el cambio organizacional a través de la adecuación del sistema gerencial orientado al manejo óptimo de los residuos.SERIE: INFORMES TÉCNICOS 1. que será de gran utilidad para los directivos de los establecimientos de salud. PFSS. permitirá identificar. 442 pp. Lima. Enero 1999. Administración de Residuos Sólidos Hospitalarios MINSA. para un adecuado control de los riesgos.