P. 1
Enfoque Integral de la Función Administrativa - Organización AGUILERA AGUILERA

Enfoque Integral de la Función Administrativa - Organización AGUILERA AGUILERA

|Views: 24.228|Likes:
Publicado porAlicia Petersen

More info:

Published by: Alicia Petersen on Jun 15, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

08/13/2013

pdf

text

original

Sections

  • Tema 1: Introducción
  • 1.1.- Conceptos Generales
  • 1.2.- Alcances de la Organización
  • 1.3.- Componentes de la Organización
  • Tema 2: Proceso y Principios de Organización
  • 2.1.- División del Trabajo
  • 2.2.- Especialización
  • 2.3.- Jerarquía Administrativa
  • 2.4.- Definición Funcional o de Puestos
  • 2.5.- Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad
  • 2.6.- Delegación
  • 2.7.- Tramo de Control o de Administración
  • 2.8.- Unidad de Mando
  • 2.9.- Centralización y Descentralización
  • 2º Parte: NIVELES DE ORGANIZACIÓN
  • Tema 3: Estructuras o Sistemas de Organización
  • 3.1.- Sistema de Organización Lineal
  • 3.2.- Sistema de Organización Funcional
  • 3.3.- Sistema de Organización Línea-Staff
  • 3.4.- Sistema de Organización por Comités
  • 3.5.- Sistema de Organización por Proyectos
  • 3.6.- Sistema de Organización Matricial
  • Tema 4: Departamentalización
  • 4.1.- Departamentalización Funcional
  • 4.2.- Departamentalización Divisional
  • 4.3.- Departamentalización Matricial
  • 4.4.- Departamentalización con enfoque de Equipos
  • 4.5.- Departamentalización con enfoque de Redes
  • Ventajas de la Departamentalización con enfoque de Redes
  • 3º Parte: EJECUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
  • Tema 5: Reorganización Administrativa
  • 5.1.- Generalidades de la Reorganización
  • Definición de Reorganización Administrativa
  • 5.2.- Factores que determinan una Reorganización
  • 5.3.- Proceso y Resultado de una Reorganización
  • 4º Parte: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
  • Tema 6: Organigramas
  • 6.1.- Fundamentos
  • 6.2.- Clasificación de los Organigramas
  • 6.3.- Diseño de los Organigramas
  • 6.4.- Elaboración y Actualización de Organigramas
  • Tema 7: Manuales Administrativos
  • 7.1.- Conceptos Generales
  • 7.2.- Objetivos de los Manuales Administrativos
  • 7.3.- Ventajas de los Manuales Administrativos
  • 7.4.- Desventajas de los Manuales Administrativos

U NIVERSIDAD M ICHOACANA

DE

S AN N ICOLÁS

DE

H IDALGO

F acultad de C ontaduría y C iencias A dministrativas
Academia de Administración
Apuntes para la Materia de Administración III

“ Enfoqu e Int egra l de la F un c ión Adm in istr at iva: Or gan iza ció n.”

Elaboró:

M.A. José Rafael Aguilera Aguilera
Asesor en Estrategias de Inversión (Certificación reconocida por la Bolsa Mexicana de Valores)

Morelia Mich., Diciembre de 2009

Administración III

Índice
1º Parte: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN. ................ 5 Tema 1: Introducción. .............................................................. 5 1.1.- Conceptos Generales...................................................... 5 1.2.- Alcances de la Organización........................................ 10 1.3.- Componentes de la Organización. ............................... 12 Tema 2: Proceso y Principios de Organización...................... 15 2.1.- División del Trabajo. ................................................... 17 2.2.- Especialización. ........................................................... 17 2.3.- Jerarquía Administrativa. ............................................. 18 2.4.- Definición Funcional o de Puestos. ............................. 19 2.5.- Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad. ............ 20 2.6.- Delegación. .................................................................. 23 2.7.- Tramo de Control o de Administración. ...................... 25 2.8.- Unidad de Mando. ....................................................... 27 2.9.- Centralización y Descentralización.............................. 28
1 de 142

José Rafael Aguilera Aguilera
F.C.C.A. - U.M.S.N.H.

Administración III
2º Parte: NIVELES DE ORGANIZACIÓN. ............................ 35 Tema 3: Estructuras o Sistemas de Organización. ................. 35 3.1.- Sistema de Organización Lineal. ................................. 36 3.2.- Sistema de Organización Funcional............................. 39 3.3.- Sistema de Organización Línea-Staff. ......................... 43 3.4.- Sistema de Organización por Comités. ........................ 48 3.5.- Sistema de Organización por Proyectos....................... 53 3.6.- Sistema de Organización Matricial. ............................. 57 Tema 4: Departamentalización. ............................................. 61 4.1.- Departamentalización Funcional. ................................ 62 4.2.- Departamentalización Divisional. ................................ 65 4.3.- Departamentalización Matricial. .................................. 76 4.4.- Departamentalización con enfoque de Equipos. .......... 81 4.5.- Departamentalización con enfoque de Redes. ............. 86

2 de 142

José Rafael Aguilera Aguilera
F.C.C.A. - U.M.S.N.H.

... 119 7..... ..Conceptos Generales.Fundamentos.............Desventajas de los Manuales Administrativos........ 97 6...... ....... 102 6.. 94 4º Parte: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN..........Factores que determinan una Reorganización.... 89 5.......H..........3.......... 91 5. 114 Tema 7: Manuales Administrativos.......1............3.......... ......................Objetivos de los Manuales Administrativos........ .M...........Ventajas de los Manuales Administrativos... ...... 97 Tema 6: Organigramas............S.........C...... ... 89 Tema 5: Reorganización Administrativa... .Diseño de los Organigramas.................. . 121 7.......1...3......1.......2. 107 6.Generalidades de la Reorganización.....................C.....Clasificación de los Organigramas...Elaboración y Actualización de Organigramas.................. .........4.. .......................... 97 6...4.2..............................Proceso y Resultado de una Reorganización....... .........2....Administración III 3º Parte: EJECUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.. 118 7........A........ .................................. 89 5. ..... ...... 123 3 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F..................................U.....N.... 118 7...........

...... 134 8... ........Objetivos del Manual de Organización............................... 124 Tema 8: Manuales de Organización.H........................................Clasificación de los Manuales Administrativos.........C.Concepto del Manual de Organización...2.1.5...... ... ...S........A.. .U....C. . .M...Contenido del Manual de Organización..........3. 133 8. .. 135 BIBLIOGRAFÍA.Administración III 7.. 141 4 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F............N........... 133 8........................

Organon.H. Raíz Etimológica de Organización: El término Organización proviene del griego. .M. elemento de un sistema o.C. instrumento.Administración III Administración III 1º Parte: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN.1..C. 5 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Conceptos Generales. herramienta. que significa: utensilio. 1.U.S. .A. un sistema en sí mismo.N. Tema 1: Introducción.

de los cuales los dos principales son: Organización Formal Organización Unidad Social Duración Localización Asuntos Organización ORGANIZACIÓN "Organon" Organización Función Administrativa Informal 6 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.N. . la palabra Organización puede adoptar varios significados en administración.Administración III Definiciones de Organización: Ahora bien.A.M.U.S.C. .C.H. dependiendo del contexto en que se emplee.

Esta definición se aplica a todos los tipos de organizaciones. iglesias. clubes. está representada por el organigrama. como empresas fabriles. bancos. la palabra Organización significa cualquier empresa humana creada y moldeada intencionalmente para alcanzar objetivos determinados.. y un sinnúmero de tipos.C.Organización como unidad o entidad social. organismos públicos. aunque tengan o no ánimo de lucro.U. empresas financieras. . en la diferenciación y la integración de sus órganos. 7 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. aprobada.M. la organización puede visualizarse desde dos aspectos distintos: a) Organización Formal: basada en la división racional del trabajo y. es decir.Administración III 1. Es la organización planeada. Es la organización formalizada oficialmente. Es en la cual las personas interactúan para alcanzar objetivos comunes. hospitales.N. la que aparece oficialmente en papel.S.A. . almacenes y comercio en general. universidades.C. por la dirección y comunicada a todos los participantes mediante los manuales de la empresa. Desde este enfoque.H. En este sentido.

la Organización Informal se puede dar en cualquier lugar. y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal de la organización.H.M.Administración III b) Organización Informal: surge de modo natural y espontáneo.  En la Localización: mientas la Organización Formal se circunscribe a un local físico determinado. la Organización Informal se puede prolongar a los periodos de descanso o tiempo libre de las personas. 8 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U. Está constituida por las interacciones y relaciones sociales de las personas.S. mientras la Organización Informal se amplía a los intereses comunes de las personas involucradas.A. Se basa en relaciones de amistad entre las personas.C. de modo que.  En los Asuntos: la Organización Formal se limita a los asuntos exclusivos de los negocios de la organización.C.N. . la Organización Informal trasciende y sobrepasa la Organización Formal en tres aspectos:  En la Duración: mientras la Organización Formal está confinada al horario de trabajo. debido a las relaciones humanas que establecen las personas que desempeñan cargos en la Organización Formal. .

N.A. Organización se refiere al acto de organizar.  Coordinar los esfuerzos y las diferentes actividades.M.S.  Asignar los recursos necesarios. se puede establecer que la Organización.C. 9 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. consiste en las siguientes ideas:  Dividir el trabajo que se ha a realizar. estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en su administración. En este sentido. como parte del Proceso Administrativo. ..U.  Agrupar las actividades en una estructura lógica.Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo. establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. .C.  Designar las personas para que lleven a cabo dichas actividades. De lo anterior.Administración III 2.H.

actividad u operación específica. Abarca la empresa como totalidad.Alcances de la Organización.C. Organización Funcional.2. que puede ser de seis clases: Organización Lineal.A.S.C.H. Organización por Proyectos y Organización Matricial..Organización en el nivel Intermedio.N. . 3.U. Se denomina Diseño Organizacional.M.Organización en el nivel Institucional.. Organización de Línea-Staff. Se denomina Diseño Departamental o simplemente Departamentalización.. y está constituido por la descripción y análisis de cargos.Administración III 1. . Organización por Comités. Es la Organización enfocada hacia cada tarea. dentro de su área de competencia.. Se denomina diseño de tareas. En la Organización pueden considerarse tres niveles diferentes: 1. 10 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. 2.Organización en el nivel Operacional. Es la Organización que abarca cada departamento o cada una de las unidades organizacionales de la empresa.

N. NIVEL Institucional DISEÑO Organizacional AMPLITUD La empresa como Totalidad Cada Unidad Organizacional por separado Cada Tarea u Operación por separado CONTENIDO Genérico y Sintético RESULTANTE Sistemas de Organización Intermedio Departamental Menos Genérico Tipos de y más Detallado Departamentalización Detallado y Analítico Análisis y Descripción de Cargos Operacional De Cargos y Tareas 11 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III Sin embargo.S.C.M.H.A.U. el proceso es exactamente igual para todos: estructurar las diversas actividades que conducen a conseguir los objetivos de la Organización. . .C.

3. Órganos. experiencia.A. consta de cuatro componentes: Tareas. 12 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. . y Relaciones. 1.U. práctica y comportamiento de cada persona.M.Administración III 1. Las funciones que deben cumplirse se derivan de los objetivos definidos en la Planeación.Personas: Cada persona es designada para ocupar un cargo.. y son la base de la Organización. como función administrativa. En principio. intereses. que es una porción específica del trabajo global. Las Funciones se subdividen en Tareas. aptitudes.N.S.Componentes de la Organización.. . esa designación debería tener en cuenta habilidades.. La Organización. 2.H.C.C. Personas.Tareas: El trabajo realizado en una empresa experimenta un proceso de división que origina la especialización de actividades y funciones.

. entre muchas otras. con relación a su trabajo. la relación informal entre los participantes en situaciones fuera del trabajo.C. . 4. entre una persona y otras situadas en diversos sectores de la empresa. porque en un principio los diferentes autores solo se orientaban más hacia la relación entre los órganos componentes de la organización y entre las personas. pero actualmente se han preocupado también por otros aspectos como la relación entre una persona y su trabajo.Órganos: Las tareas y las personas se agrupan en órganos (que también reciben el nombre de Unidades Administrativas o Unidades Organizacionales).N.A..S.Administración III 3.C. en la medida en que tengan características u objetivos semejantes. Los órganos se disponen en niveles jerárquicos y áreas de actividades.H.Relaciones: Las relaciones son quizás el concepto más importante en la función de organización..M. 13 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U.

C.Administración III 14 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .A.M.S.U. .H.N.C.

Administración III
Tema 2: Proceso y Principios de Organización.
El Proceso de Organizar o de Organización se define como: una serie de pasos ordenados o etapas necesarias, a través de las cuales llegaremos a diseñar y a construir la Estructura Organizacional más apropiada para un determinado organismo o entidad social. Para llevar acabo este Proceso de Organizar es necesario aplicar los Principios de Organización, los cuales son: División de Trabajo, Especialización, Jerarquía Administrativa, Definición Funcional o de Puestos, equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad, Delegación, Tramo de Control y Unidad de Mando. Conforme a la adopción de cada uno de estos principios y de acuerdo a la misión, visión, filosofía, estrategias y objetivos, de la entidad, que previamente se determinaron en la Planeación, será el grado de Centralización o de Descentralización de la Toma de Decisiones dentro de la Estructura Organizacional.

15 de 142

José Rafael Aguilera Aguilera
F.C.C.A. - U.M.S.N.H.

Jerarquía Administrativa Autoridad Especialización Responsabilidad Definición de Puestos Delegación

Tramo de Control

División del Trabajo

16 de 142

Administración III

José Rafael Aguilera Aguilera
Centralización vs Descentralización

F.C.C.A. - U.M.S.N.H.

Unidad de Mando

Administración III
2.1.- División del Trabajo.
El objetivo inmediato y fundamental de cualquier organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la División de Trabajo, que es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo; es decir, descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas actividades. Por lo que, la División de Trabajo da lugar a la Especialización, y al perfeccionamiento de cada una de las actividades.

2.2.- Especialización.
La Especialización es consecuencia de la división del trabajo, y consiste en la concentración de esfuerzos en campos limitados que permite aumentar la calidad y la cantidad de la producción. Por lo que la base fundamental de la organización es la especialización, ya sea en sentido Horizontal o Vertical.

17 de 142

José Rafael Aguilera Aguilera
F.C.C.A. - U.M.S.N.H.

3..N. lo cual obliga a que una unidad organizacional crezca horizontalmente. . 18 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones.Administración III a) Especialización Vertical: Es la diferenciación entre los órganos ejecutores. en otros órganos paralelos y del mismo nivel para aumentar su pericia en determinada actividad.M. que su función es garantizar que las personas ejecuten sus tareas y deberes de manera eficiente y eficaz.C.U. y debido a la pluralidad de funciones impuestas por la especialización requiere del desdoblamiento de la función de mando. La especialización vertical desdobla al organismo en varios niveles jerárquicos. 2. es secuela del principio de división del trabajo.C. es decir. o inclusive Principio Escalar. .Jerarquía Administrativa. lo cual especializa la supervisión ejercida.A. aumenta las funciones y por consecuencia las tareas. es decir. Este concepto también llamado Jerarquización. b) Especialización Horizontal: Es la división de un órgano o de una unidad.H.S.

. . .H. que la organización cuente con cierto número de niveles de administración para que pueda garantizar la realización de las tareas y el alcance de sus objetivos.A. es necesario que la organización posea una estructura jerárquica. 19 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. grado o importancia. la autoridad y las relaciones de cada participante en toda la empresa.N. las cuales deben establecerse por escrito y en una forma clara y precisa.Administración III Por lo anterior.U. las actividades.S. El contenido de cada posición o puesto. 2. por orden de rango. independientemente de la función que realicen.M.C. Estos niveles de administración o jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean. comprende: los deberes. las atribuciones. las responsabilidades. entendido por éste como la unidad de trabajo impersonal específico.Definición Funcional o de Puestos. para dirigir las operaciones de los niveles subordinados.4.C. es decir.

. La Autoridad cuenta con tres principales características: a) La Autoridad descansa en los cargos organizacionales. Por lo que. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo.Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad. este tiene 20 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. concedido por la organización.H. solo cuando los subordinados deciden aceptar el mando del administrador. es decir. dar órdenes y asignar recursos para alcanzar los objetivos organizacionales esperados. de dar ordenes que deben ser cumplidas. buscando que la acción sea adecuada para el logro de los objetivos de la empresa. los administradores que tiene cargos o posiciones semejantes dentro de la organización tienen la misma autoridad. .M.A.Administración III 2.U.N.C. es el poder y derecho de mandar a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo. b) La Autoridad debe ser aceptada por los subordinados. La Autoridad es el poder formal y legítimo de una persona para tomar decisiones.S. La autoridad de los administradores esta en función de la posición que ocupan. con amabilidad.C. no en las personas.. y a la vez exigir su obediencia.5.

las dos últimas forman más bien la autoridad moral que dan el prestigio. Pero no hay que olvidar que existen diversos tipos o manifestaciones de autoridad dentro de un organismo social.H. c) La Autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical.U. forman el poder o autoridad propiamente dicha. la autoridad simplemente desaparece.N.A. o por varios jefes que manden en el mismo grupo.M.Administración III autoridad. etcétera. 21 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Pero la Autoridad Formal puede ser de dos tipos: Autoridad Lineal o Autoridad Funcional. la Autoridad Técnica y la Autoridad Personal. que es la se definió anteriormente.S. .C. que los subordinados se rehúsan a obedecer porque la orden está fuera de su competencia. .C. la Autoridad Operativa. entre estas se encuentran: la Autoridad Formal. Pero el tipo de Autoridad que le interesa al Proceso de Organización es la Autoridad Formal. los conocimientos. Las posiciones de la cúpula de la jerarquía están investidas con más autoridad formal que las posiciones que están debajo de ellas. que deben fortalecer y complementar a las dos primeras. Las dos primeras son de orden jurídico. si sucediera lo contrario. cada uno para funciones distintas. ya sea que se ejerza exclusivamente por un jefe sobre una persona o grupo de trabajo.

M.C.H. .U.A. y la Responsabilidad es la obligación de realizarlas. La Responsabilidad significa él deber de ejecutar y desempeñar la tarea o actividad que le fue asignada a una persona. y este principio de equilibrio o correspondencia afirma que a cierto grado de 22 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. la Autoridad es el poder para imponer tareas.C. . Por lo anterior se concluye que.Administración III Lineal Formal Jurídica Operativa Funcional Autoridad Técnica Moral Personal La Responsabilidad es la otra cara de la moneda de la Autoridad.N.S.

en el caso contrario. de posición inferior dentro de la jerarquía administrativa.6. y en transferir cierto grado de autoridad y de responsabilidad a este. Esta correspondencia en el volumen de autoridad y responsabilidad es necesaria para evitar responsabilizar a los subordinados de ciertos deberes. dar demasiada autoridad y exigir poca responsabilidad..U. sin que tengan la suficiente autoridad o.M.Delegación. La Autoridad y Responsabilidad pueden delegarse. para que desempeñe ciertas funciones. dicho en otras palabras la autoridad se delega totalmente. La Delegación consiste en conceder una atribución a alguien. .C.Administración III autoridad debe de corresponder cierto grado de responsabilidad.N. Pero jamás se puede eximir totalmente de la responsabilidad. 2. mientras que la responsabilidad se comparte. 23 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.S.H. pues se debe responder solidariamente con el delegado.C.A. .

Administración III
Para que un administrador delegue con mayor eficiencia, es necesario tomar en cuenta las siguientes técnicas:

1.- Delegar la tarea completa. El administrador debe delegar una tarea entera a una sola persona, y no dividirla y fragmentarla entre varias personas.

2.- Seleccionar a la persona adecuada. No todas las personas tienen las mismas capacidades y motivaciones. Se deben de identificar a los subordinados que tomaron decisiones independientes en el pasado y que muestren deseos de asumir responsabilidades.

3.- Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas y funciones no es delegar completamente. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea, y la autoridad para desempeñarla de la manera que juzgue mejor.

4.- Proporcionar información adecuada. Para que la delegación sea exitosa, debe darse información acerca de qué, cómo, cuándo, dónde, quién y por qué. El individuo debe de comprender con claridad la tarea y conocer los resultados esperados.
24 de 142

José Rafael Aguilera Aguilera
F.C.C.A. - U.M.S.N.H.

Administración III
5.- Mantener retroalimentación. Retroalimentación significa abrir líneas directas de comunicación entre las preguntas del subordinado y proporcionar la orientación, sin ejercer demasiado control.

6.- Evaluar y recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea, el administrador debe evaluar los resultados, y no los métodos empleados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el administrador debe analizar los errores y afrontar las consecuencias. Cuando se cumplan o sobrepasen las expectativas, se debe de recompensar al subordinado por el trabajo bien hecho, con estímulos psicológicos y sociales, como recompensas financieras, cumplidos y delegación de nuevas actividades.

2.7.- Tramo de Control o de Administración.
Este principio en ocasiones es llamado Amplitud Administrativa, Amplitud de Mando o inclusive Amplitud de Control, indica el número de empleados que deben de reportar a un administrador, y por consiguiente el número de subordinados que éste puede supervisar. Cuando mayor
25 de 142

José Rafael Aguilera Aguilera
F.C.C.A. - U.M.S.N.H.

Administración III
sea el Tramo de Control o más extensa sea la Amplitud Administrativa, mayor es el número de subordinados para cada administrador; y cuando menor sea el Tramo de Control o mas estrecha sea la Amplitud Administrativa, menor será el número de empleados a cargo. Es decir, hay un límite en cuanto a la cantidad de subordinados que deben de reportar a un ejecutivo, para que éste pueda realizar todas sus funciones en forma eficaz y eficiente; dicho límite fluctúa entre dos y diez subordinados conforme a los siguientes factores:

1.- El Trabajo ejecutado por los subordinados. 2.- El Tipo de tareas ejecutadas por los subordinados. 3.- La Ubicación de los subordinados. 4.- La Capacitación de los subordinados. 5.- Las Normas y procedimientos que definen todas las actividades. 6.- Los Sistemas de apoyo para el administrador. 7.- El Número de actividades no administrativas. 8.- Las Preferencias y el Estilo personal del administrador. 9.- Los Costos administrativos.

26 de 142

José Rafael Aguilera Aguilera
F.C.C.A. - U.M.S.N.H.

Pocas Actividades No Administrativas 8.H.. es decir. 27 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Existencia de Sistemas de Apoyo y Soporte 7..Trabajo Rutinario y Previsible 2.Menor Costo Administrativo 2.Mayor Costo Administrativo Extensa 1..C..... que cada subordinado no debe de recibir órdenes relacionadas a una misma función o actividad de dos o más personas distintas.Necesidad de Orientación 5..M.. así será más probable que las personas subordinadas tengan un sentido de lealtad y obligación...Preferencias Personales 9.S.Muchas Actividades No Administrativas 8.N..C.Tareas Semejantes 3. Este principio estable que cada empleado se debe de reportar a un solo jefe. .8..U.Dispersión Física de las Personas 4. .. y menos probable que exista evasión de responsabilidades y confusión en relación a las órdenes recibidas.Tareas Diversificadas 3..Trabajo Creativo e Innovador 2.Falta de Normas y Procedimientos 6.A.Existencia de Normas y Procedimientos 6.Concentración Física de las Personas 4.Administración III AMPLITUD ADMINISTRATIVA Estrecha 1..Unidad de Mando..Pocos Sistemas de Apoyo y Soporte 7. Esto con el fin de que exista mayor orden y eficiencia en la Estructura Organizacional..Preferencias Personales 9..Personal Entrenado y Capacitado 5.

M. o grupo reducido de personas.Centralización y Descentralización.1. 2. la toma de decisiones. de un alto nivel jerárquico dentro de la organización. que se concentra en un individuo.. Centralización significa que la facultad y el poder de tomar decisiones se localizan cerca de la cúpula o cima de la organización.N.A.S.9.Administración III 2. es decir. La Centralización y la Descentralización describen el grado en que se han calibrado. 28 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F..C. en el que se toman las decisiones. aplicado y adoptado cada uno de los Principios de Organización dentro de un organismo social. pero principalmente el nivel jerárquico. lo que origina la forma.H.Centralización.U.9. . .C.

Administración III
Características de la Centralización.  Los niveles superiores de la jerarquía administrativa toman el mayor número de decisiones posibles.  Los niveles más altos de la jerarquía administrativa toman las decisiones más importantes.  La supervisión sobre las decisiones tomadas es minuciosa y constante.  Se delega poca Responsabilidad y Autoridad.

Ventajas de la Centralización.  Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.  Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales.  Quienes toman decisiones en los niveles jerárquicos altos están generalmente mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores.  La uniformidad en las decisiones reduce los costos operacionales.

29 de 142

José Rafael Aguilera Aguilera
F.C.C.A. - U.M.S.N.H.

Administración III
Desventajas de la Centralización.  Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cúpula, por lo cual se encuentran lejos de la mayoría de los hechos y de las situaciones involucradas.  Quienes toman decisiones en la cima de la jerarquía administrativa casi nunca tienen contacto con todas las personas de la organización.  Las extensas líneas de comunicación dentro de la jerarquía administrativa ocasionan demoras y costos operacionales muy elevados.  Las largas líneas de comunicación en la estructura de la empresa, involucran a muchas personas intermedias, lo que ocasiona que existan distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones.

30 de 142

José Rafael Aguilera Aguilera
F.C.C.A. - U.M.S.N.H.

Administración III
2.9.2.- Descentralización.
La Descentralización indica que la facultad para tomar decisiones se desplaza a la base de la organización; es decir, significa que el poder y la autoridad para tomar decisiones está dispersa en los niveles organizacionales más bajos.

Características de la Descentralización.  Los niveles inferiores de la jerarquía administrativa toman el mayor número de decisiones posibles.  Los niveles más bajos de la jerarquía administrativa toman decisiones muy importantes.  La supervisión sobre las decisiones tomadas es mucho menor.  Se delega una mayor Responsabilidad y Autoridad.

Ventajas de la Descentralización.  Los ejecutores de la acción toman las decisiones con más rapidez.  Quienes toman decisiones tienen más información sobre la situación.
31 de 142

José Rafael Aguilera Aguilera
F.C.C.A. - U.M.S.N.H.

 Costo mayor ante la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios. Desventajas de la Descentralización.C.H. 32 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.N.  Pueden reducirse los gastos de coordinación y de comunicación debido a la mayor autonomía en la toma de decisiones.  Proporciona un excelente entrenamiento para los administradores intermedios. .Administración III  Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad.  Insuficiente aprovechamiento de los especialistas.A. los mantiene motivados y más conscientes de sus resultados.M.S. debido a la escasa o nula información y coordinación entre los departamentos involucrados.  Una mayor participación de los administradores intermedios en el proceso decisorio.  Falta de uniformidad en las decisiones. lo que trae como consecuencia un aumento en los costos operacionales.U.C. .

Circunstancias que enfrenta el organismo para determinar el grado en que se deba Centralizar o Descentralizar. a) Tamaño de la empresa: Si es frecuente el crecimiento y expansión de la entidad es necesario no sobrecargar el trabajo de unas cuantas personas. debido a que los administradores pueden defender más los objetivos departamentales que los organizacionales.A.9.3.M. c) Complejidad de los problemas empresariales: A medida que aumenten el número de situaciones complejas en la entidad.C. b) Cambio e Innovación: Si la evolución e innovación son constantes crecerán en gran medida las funciones.S.  Las políticas y los procedimientos pueden variar mucho en los diversos departamentos. actividades y problemáticas de la empresa.H. .Administración III  Riesgo de subjetividad.U. 33 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.N..C. . 2.

4.U.9.S..C. a) Duración: Cuando mayor plazo implique y cuando más difícil sean de revertir. se acostumbre centralizar las decisiones en la cúpula durante el tiempo que dure la emergencia. mientras que en situaciones de riesgo. .C. 2. se prefiere la descentralización. crisis o dificultad. seguridad y previsibilidad.H. rapidez y precisión en la toma de decisiones. d) Estabilidad: En tiempos de certeza. .A.Factores que condicionan y limitan la Centralización y la Descentralización de la Toma de Decisiones. las decisiones se deben tomar en el nivel institucional. b) Impacto: Cuando más afecte la decisión a toda la organización más necesario será tomarla en el nivel institucional. 34 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. más necesario será que el nivel institucional tome la decisión.N.M. c) Costos: Cuando más elevado sea el costo.Administración III se requerirá mayor versatilidad.

Las organizaciones están conformadas por el agrupamiento de diversos elementos (personas. . tareas.M. configurar y coordinar cada uno de los elementos que componen a la entidad. Tema 3: Estructuras o Sistemas de Organización. . El término Diseño Organizacional se define como: el proceso de análisis que determina la 35 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.H. las entidades requieren de ordenar. pero mediante el Diseño Organizacional es que se elige y se implementa la mejor Estructura o Sistema para la empresa.Administración III 2º Parte: NIVELES DE ORGANIZACIÓN. funciones. y es el Proceso de Organización la base que soporta la construcción de esa Estructura.C. etcétera). que han determinado en la Planeación. la Estructura Organizacional se convierte en la espina dorsal de la organización. arreglar y estratificar todos sus elementos. órganos o unidades administrativas.N. Para funcionar en óptimas condiciones y lograr con éxito dicha misión. esto con el fin de que puedan llevar a cabo su misión. por lo que. actividades.A. Este Sistema recibe el nombre de Estructura Organizacional que se define como: la manera de dividir.S. relaciones. por lo que necesitan de una Estructura o Sistema que les permita alcanzar sencilla y oportunamente esa misión.U. el esqueleto que sustenta y articula todas sus partes integrantes.

La Organización del tipo Lineal constituye la forma estructural más simple y antigua.C. A pesar de todos los diferentes tipos de sistemas que pueden llegar a haber. se pueden definir tres prototipos de Estructuras Organizacionales Básicas. El nombre de Organización Lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. Organización por Proyectos y Organización Matricial.H. . Organización Funcional y Organización de Línea-Staff. por lo tanto no existen dos organizaciones idénticas. estrategias. 36 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.M. los cuales son: Organización por Comités. tamaño y elementos.A.Sistema de Organización Lineal. 3. Tradicionales o Fundamentales.Administración III Estructura Organizacional más adecuada al organismo conforme a su ambiente. que son: Organización Lineal. tecnologías.C.. . pero últimamente han surgido otros tres nuevos modelos de Sistemas.N.U.1.S.

C.H.M. se reduce la cantidad de cargos u órganos.N. 37 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Aspecto Piramidal: A medida que se sube por los niveles de la jerarquía administrativa.  Líneas Formales de Comunicación: Todo órgano o cargo poseen dos terminales de comunicación: una orientada hacia arriba que las une exclusivamente con el órgano superior (representando su Responsabilidad).  Centralización de las Decisiones: Existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organización.A. .Administración III Características de la Organización Lineal. y otra orienta hacia abajo que las une sólo a los cargos directamente subordinados (representando su Autoridad).S.U.  Autoridad Lineal o Única: Cada subordinado se reporta única y exclusivamente a un superior. . recibe sólo órdenes de él.C.

C.  Clara precisión de la Autoridad y clara delimitación de las Responsabilidades. 38 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Se carece en gran medida de los beneficios que tiene la especialización.  Rigidez para adaptarse a nuevas situaciones o condiciones externas.  Facilidad de Implantación y de rápida acción.Administración III Ventajas de la Organización Lineal.H. .  La Unidad de Mando hace al jefe multidisciplinado. y a falta de uno de éstos. Desventajas de la Organización Lineal.M. . ya sea temporal o definitivamente.  Inflexibilidad para el crecimiento y expansión de la empresa. se producen ciertos trastornos administrativos.C.N.  Se establece una estricta disciplina laboral.  La organización descansa en hombres.A.S.  Estructura Simple y de Fácil Compresión.U.  Se exagera en la función de Jefatura y de Mando.

S. 3.C. 39 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.A.H. ejecuten el menor número posible de funciones.2.Sistema de Organización Funcional.  Cuando la rapidez en la ejecución del trabajo es más importante que la calidad del trabajo.  En empresas con tareas estandarizadas.. desde el nivel más alto hasta el nivel más bajo de la jerarquía administrativa.U. La Organización Funcional consiste.Administración III Campo de Aplicación de la Organización Lineal.M. .C. rutinarias y con escasas modificaciones. en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada persona.  En las etapas iniciales.N.  En las Micro y Pequeñas Empresas. después de la creación de la empresa. .

N. sin necesidad de intermediación. . aunque le reporta a cada uno de ellos solo en los temas de sus especialidades.S.U.C. .  Autoridad Funcional o Dividida: Cada subordinado se reporta a muchos superiores simultáneamente.M.C. 40 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Descentralización de las Decisiones: Se desplazan y distribuyen las decisiones a los órganos o cargos que poseen el conocimiento necesario para su mejor toma de decisión e implementación.A.  Líneas Directas de Comunicación: Las comunicaciones entre los órganos o cargos en la organización se efectúan directamente.  Énfasis en la Especialización: Existe una separación de las funciones de acuerdo con las especialidades involucradas.H.Administración III Características de la Organización Funcional.

M.  Instinto de competencia entre especialistas. en tareas más simples.  Existe la posibilidad de rápida adaptación. lo que pude generar fugas de responsabilidades. en los aspectos que son comunes.  La División del Trabajo es planeada y no accidental.  Permite una mejor supervisión técnica.  Descompone y separa las actividades complejas.A.  Aumenta la capacidad y eficiencia de los órganos o cargos superiores. .N.C. debido a una mayor especialización.  Dificultad para definir la autoridad de cada jefe.S.  La Duplicidad de Mando se da con mucha frecuencia.  Existe una Subordinación Múltiple.Administración III Ventajas de la Organización Funcional.  Desarrolla comunicaciones más rápidas y con menos distorsiones de transmisión. Desventajas de la Organización Funcional.H.C. en casos de cambio de procesos. 41 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .U.

Administración III  Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización.  Cuando en determinadas circunstancias la organización delega.C. durante un cierto periodo. tiene un equipo de especialistas bien relacionados. Campo de Aplicación de la Organización Funcional. . .  Cuando la organización.N.A.U.  Se reduce la iniciativa para acciones comunes. Autoridad Funcional a algún órgano especializado para evaluar y controlar una determinada actividad.S. 42 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.M. por ser pequeña.H. reportándose a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes muy bien definidos y colocados.

M. mientras que los de Staff están conectados con dichos objetivos de manera indirecta.S.C. El Sistema de Organización Línea-Staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional. ..A. Los órganos de Línea realizan actividades básicas y fundamentales de la organización: actividades “fin”. esto con el fin de aprovechar al máximo sus ventajas y evitar en medida de lo posible sus desventajas.U. reunidas para proporcionar un tipo organizacional más completo y complejo.3. Por lo que en este tipo de organización existen características del tipo Lineal (Principio de Unidad de Mando) y del tipo Funcional (Principio de Especialización).N.H. . en cambio las actividades del Staff son complementarias y subsidiarias: actividades “medio”.Administración III 3.C.Sistema de Organización Línea-Staff. Criterios para diferenciar órganos de Línea y Staff.  OBJETIVOS: Los órganos de Línea están directa e íntimamente conectados a los objetivos básicos de la organización o del órgano del cual forman parte. 43 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.

tienen autoridad de asesoría.H.Administración III  AUTORIDAD: Los Órganos de Línea tiene autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organización (Autoridad Lineal). es decir.C. una relación lineal entre jefe y subordinado.A. . de consultoría y de recomendación (Autoridad Funcional). la autoridad es relativa y parcial y se hace mediante una relación funcional y de consultoría. principalmente. ésta se ejerce. Los Órganos de Staff.N. OBJETIVOS ÓRGANO Relación Actividades Básicas y Fundamentales Tipo Fin Tipo Lineal AUTORIDAD ORIENTACIÓN Forma Sobre Línea Staff Directa Indirecta Absoluta y Personas Total Ideas o Planes Exterior Interior Complementarias Relativa y Medio Funcional y Subsidiarias Parcial 44 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. de planeación y control. sobre personas. .M.U. la autoridad es absoluta y total y se hace mediante una relación jerárquica. ésta se ejerce sobre ideas o planes. por lo que en el área de Línea.C. por lo tanto en el área de Staff.S. por su lado.

 Consultoría y Asesoría: Son actividades especializadas de orientación y recomendación abastecidas por el Staff. el control de calidad. como asistencia jurídica.C. aumentan sus funciones de Consultoría. consultoría laboral. . En la medida que suben en la Jerarquía Administrativa los órganos Staff.C.  Servicios: Son actividades especializadas realizadas y ejecutadas por el Staff. el control presupuestario.N.A.M. como la planeación financiera. compras.H. etcétera. investigación y desarrollo.U.S. Asesoramiento y Recomendación.  Planeación y Control: Por lo general todas las actividades de planeación y control las delegan a los órganos Staff para que estos las desarrollen. métodos y procesos. procesamiento de datos. y disminuyen sus funciones de prestación de Servicios. 45 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Monitorear: Es dar seguimiento y evaluación de una determinada actividad o proceso sin intervenir en él o influenciarlo. . propaganda. etcétera. personal.Administración III Principales Funciones de los Órganos Staff. etcétera. como contabilidad.

 Coexistencia entre Líneas Formales de Comunicación con Líneas Directas de Comunicación: La red de comunicaciones de la organización Línea-Staff esta compuesta de líneas formales de autoridad y responsabilidad lineales. pero con predominio de la Estructura Lineal.Administración III Características de la Organización Línea-Staff.A. 46 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. y de líneas directas de asesoría y prestación de servicios de Staff.C. . que son los que ejecutan las operaciones básicas de la organización. y los órganos de apoyo (Staff) que son los órganos asesores que prestan servicios internos.U.N.S.  Separación entre Órganos Operacionales y Órganos de Apoyo y Soporte: Existe una separación entre órganos operacionales (Línea).  Fusión de la Estructura Lineal con la Estructura Funcional: En la organización Línea-Staff existen características lineales y funcionales simultáneamente.H. .C. porque cada órgano se reporta siempre a un órgano superior: Principio de Unidad de Mando.M.

U.  Ofrece y asegura un área especializada e innovadora de asesoría y prestación de servicios. 47 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Mayor flexibilidad dentro de la organización. .Administración III Ventajas de la Organización Línea-Staff.C. .M.A.  Se compensa el costo adicional de implantar este tipo de estructura con el aumento de la eficiencia en las operaciones.  Acción conjunta y coordinada de los órganos de Línea y Staff.H.  Existencia de conflictos entre órganos de Línea y de Staff.  Dificultad para obtener y mantener el equilibrio entre órganos de Línea y Staff.N.C.S.  Posible confusión entre las funciones de los órganos de Línea y Staff. Desventajas de la Organización Línea-Staff. manteniendo el principio de Unidad de Mando.

C. . Consejos.U. discutir.M.S. 3.H. Los Comités reciben una gran variedad de denominaciones. Comisiones..  En empresas Medianas y Grandes.A. Grupos de Trabajo. y se definen como: un grupo de personas.Sistema de Organización por Comités. decidir y/o ejecutar en forma coordinada varias tareas o actividades. deliberar. se les encomienda estudiar.  En las compañías con actividades y tareas muy complejas.N.Administración III Campo de Aplicación de la Organización Línea-Staff. que como grupo. etcétera.C. Juntas. por ejemplo: Comités.  En organismos que sean muy vulnerables a los grandes avances tecnológicos. 48 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.4. . y en determinadas ocasiones que traten un asunto en particular.

N.C.H.M. Principales Tipos de Comités:  Comités Directivos: Son los que representan a los accionistas de una empresa para estudiar y resolver los asuntos de la misma.S.  Técnicas.A.U. 49 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .  De Toma de Decisiones.  Comités Ejecutivos: Son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleven a cabo alguna función.C.  De Estudio de Problemas. de acuerdo con sus estatutos.  Comités de Vigilancia: Son los que verifican o inspeccionan las labores de los funcionarios o empleados de una empresa.Administración III Funciones que desempeñan los Comités:  Administrativas.  De Dar Recomendaciones.  De Coordinación. .  De Observación.

S. se requiera la mayoría de los votos de los integrantes del comité.H.  Comités Deliberativos: Son los que limitan la autoridad de algún funcionario.U.Administración III  Comités Consultivos: Son los que emiten dictámenes u opiniones sobre los asuntos que le son preguntados por jefes. 50 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Los Comités pueden asumir diferentes formas o tipos.C. autoridades u otros comités. al exigirse que. en determinado tipo de actividades.A.  Los Comités tienen personal que pertenece a varios y diferentes órganos.  Los Comités funcionan provisional y esporádicamente durante ciertos días o determinadas horas. para que un asunto se considere resuelto.  Los Comités tienen participantes que pertenecen a varios y diferentes niveles jerárquicos.N. Características de la Organización por Comités:  Los Comités no constituyen un órgano dentro de la Estructura Organizacional. . .C.M.

N.H.  Se fortalece y consolida la autoridad en los temas y asuntos más importantes.  Mayor transmisión de información.  La asistencia a reuniones. órganos y personas de la empresa.  Lentitud para poner en práctica las resoluciones. .Administración III Ventajas de la Organización por Comités.  El costo financiero es elevado cuando se cuenta con especialistas de alto nivel.C.U.  Se estimula la participación de todos los involucrados en la entidad.  Aversión a delegar la autoridad a una sola persona u órgano.  La toma de decisiones y los juicios son grupales.S.C.  Puede haber pérdida de tiempo en la toma de decisiones. absorbe gran parte del tiempo de los participantes.  Se debilita e inhibe la iniciativa del mando individual. .A.M. Desventajas de la Organización por Comités.  Mejor coordinación de las diferentes áreas. 51 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.

C.  Las acciones o resoluciones.  Cuando sea necesario obtener el juicio y censo de varias personas para apoyar las decisiones importantes.M. .  Exigencia de un guía eficiente. capaz de coordinar a todos los integrantes.Administración III  Se puede perder la responsabilidad individual al dividir las responsabilidades.C.U.H.S. en ocasiones son superficiales o no son las más recomendables.  Cuando el éxito del cumplimiento de las decisiones depende de la compresión de todos sus aspectos y detalles. Campo de Aplicación de la Organización por Comités.N. .  Cuando una conclusión exige variedad de información. 52 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. para que las actividades y relaciones entre los órganos estén bien coordinadas.A.  Cuando sea necesaria una efectiva articulación Interdepartamental. con tal de lograr un acuerdo o por falta de tiempo.

53 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. y que es necesario desarrollarlas para poder lograr un objetivo específico.Administración III 3. que siempre será de Staff.M. la elaboración y el control de dicho proyecto.H. las cuales utilizan una gran variedad de recursos (Financieros. .C.U. Materiales. El Sistema de Organización por Proyectos se define como: aquella estructura organizacional que debido a condiciones muy específicas (por ejemplo la expansión de la empresa).C.N..5. esto con el fin de poder desarrollar un proyecto.Sistema de Organización por Proyectos. etcétera).S.A. durante el periodo de tiempo que se requiera para la planeación. una unidad orgánica. Definición de Proyecto: Un Proyecto es el conjunto de operaciones y actividades interdependientes e interrelacionadas sujetas a condiciones internas y externas. Humanos. necesita que se le añada y adapte de manera transitoria. . en un plazo determinado.

 La Unidad Administrativa responsable del Proyecto tiene una naturaleza temporal.  El Dirigente del proyecto puede intervenir en las demás áreas de la entidad.C.M. .U. debido a la duración finita del Proyecto. tiene autoridad Funcional sobre los demás departamentos de la organización. es decir.C. . pero de una manera Staff.  El Órgano coordinador del Proyecto. pero solo en los asuntos que pueden estar relacionados con el objetivo principal del proyecto.H. 54 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.A. sin autoridad propia.Administración III Características de la Organización por Proyectos:  Los Proyectos cuentan con tiempo y recursos financieros limitados.  La Unidad encargada del Proyecto esta separada de las demás unidades de la organización.S.  El Departamento que coordina el Proyecto. sino consiguiendo que se hagan las cosas sólo por el convencimiento de los jefes de línea. centra todos sus esfuerzos en alcanzar el objetivo único y específico que dio origen a dicho Proyecto. por lo que debe de valerse por sí misma.N.

.N.A. .  Se pueden ajustar fácilmente las funciones de Planeación y Organización a los constantes cambios del medio ambiente.  El personal con talento es mejor utilizado.C.  Se dificulta la contratación de especialistas. son absorbidos temporalmente por el Jefe del Proyecto.  Los Responsables de los Proyectos.  Es un sistema organizacional muy costoso. 55 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Se facilita la implementación de estrategias de crecimiento. Desventajas de la Organización por Proyectos. generalmente tienen un alto nivel profesional y técnico.U.H.Administración III  Los recursos con los que cuenta un departamento. puesto que solo se les emplearía por un periodo de tiempo corto. o inclusive los de toda la empresa. Ventajas de la Organización por Proyectos.M.S.C.

M.C. en ocasiones.  Se complica.U. ya que se sienten con inseguridad e incertidumbre debido a una organización inestable.Administración III  Sensación de frustración entre los participantes de los Proyectos.  En entidades muy técnicas que requieren de una intensa investigación. .  Pueden existir conflictos entre los Jefes ordinarios o de Línea y el Dirigente del Proyecto. dos o más Unidades Orgánicas. debido a la duplicidad de mando. es de naturaleza muy diferente a las actividades normales de la empresa. 56 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  En empresas muy grandes. la ejecución de los Proyectos cuando intervienen en estos.A.  Cuando el objetivo que se persigue en el Proyecto.H.N. .S.C. Campo de Aplicación de la Organización por Proyectos.

uno que cuenta con autoridad funcional.Administración III 3.A. .C. debido a que va más allá de la duración de un proyecto determinado.H.C.  Cada puesto o área tiene una doble línea de mando.. es decir.Sistema de Organización Matricial. 57 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. tanto humanos como materiales. pueden traspasarse entre el proyecto y las unidades funcionales. con diferentes responsabilidades.U.6.  Las personas pueden tener diversas obligaciones al mismo tiempo. y otro con autoridad lineal.  El personal tiene continuidad en su trabajo. El Sistema de Organización Matricial es la combinación del Sistema de Organización Funcional y del Sistema de Organización por Proyectos.M.  Los recursos. o bien simplemente cambiarse de un proyecto a otro. . en diferentes proyectos.  Se hace gran énfasis en las relaciones informales.N. Características de la Organización Matricial.S. debido a que surge cuando una estructura por proyectos se traslapa con una funcional. recibe órdenes de dos jefes. Esta estructura organizacional tiene una naturaleza mixta.

en tanto que el jefe o ejecutivo de la unidad funcional establecerá: Cómo y Quién. ha de hacerlo. el gerente o jefe del proyecto además de ser el responsable de lograr el objetivo de dicho proyecto.Administración III Modelos o Estilos de Organización Matricial. tiene también la autoridad sobre todo el personal del proyecto.A.  Minimiza las desventajas de la organización por proyectos y de la funcional.S.C.  ESTILO SUECO: En esta forma.  ESTILO AMERICANO: En esta forma.C.H.M.U.  Maximiza las ventajas de la organización por proyectos y de la funcional. Ventajas de la Organización Matricial. el gerente o encargado del proyecto es quien determina: Qué es lo que hay que hacer y Cuándo. 58 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.N. . .

C.  Es indispensable que se definan clara y detalladamente.U.  Propicia que los subordinados se interesen por la innovación.M. porque pueden recibir exigencias y órdenes conflictivas al mismo tiempo.Administración III  Proporciona gran flexibilidad en el uso de recursos humanos especializados.S. 59 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.N.A.H.  Promueve la cooperación entre los diferentes jefes.  En ocasiones es factible que se de el antagonismo por parte del personal. . por escrito. Desventajas de la Organización Matricial. la autoridad y responsabilidad de cada uno de los puestos. gerentes o coordinadores.  Posible confusión debido a la dualidad de mando. .  Tensión por parte de los subordinados.C.  Responde fácilmente a las presiones del medio ambiente.  Alta probabilidad de que existan disputas entre los jefes por los recursos.

M.H. están muy relacionados a las actividades normales de la empresa.A.U. .  Cuando se lleven a cabo de forma habitual y constante proyectos similares. pueden participar también en las demás actividades de la entidad.S. 60 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Cuando los objetivos que persiguen los diferentes proyectos.C.N.C. .Administración III Campo de Aplicación de la Organización Matricial.  Cuando los recursos humanos especializados que intervienen en los proyectos.

Las unidades organizacionales constituyen los subsistemas del sistema mayor. divisiones.Administración III Tema 4: Departamentalización.M. y generalmente se denominan departamentos. . secciones o equipos. Los enfoques tradicionales son la departamentalización funcional.C. Cada enfoque departamental sirve un propósito distinto de la organización. . en las cuales la cadena jerárquica define agrupaciones departamentales y relaciones de subordinación a lo largo de la jerarquía.C.H.A.S. La diferencia básica entre estas diversas estructuras es la 61 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. La departamentalización es una forma de utilizar la cadena jerárquica para agrupar personas que ejecuten juntas el trabajo. la divisional y la matricial. Departamentalización significa agrupación de actividades en unidades organizacionales y agrupación de estas unidades en una organización total.N.U. Existen cinco enfoques de diseño departamental. La departamentalización constituye una característica fundamental de la estructura organizacional. Los dos enfoques contemporáneos son los equipos y las redes. que surgieron para atender las necesidades de las organizaciones en un ambiente global muy competitivo.

4. .  Excelente Coordinación Intradepartamental. La estructura funcional facilita el trabajo en cada departamento. 62 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. mercadotecnia.Departamentalización Funcional.C..M. el departamento de finanzas.S. y pueden ser buenas alternativas en unas situaciones y pésimas opciones en otras.H. Es el tipo más común de departamentalización. actividades y recursos semejantes. conocimientos. o producción.N.1. por ejemplo.U.Administración III manera de agrupar las actividades y a quién se subordinan. Cada una de éstas tiene sus ventajas y desventajas. La Departamentalización Funcional es la agrupación de actividades basada en el uso de habilidades.C. pues las personas comparten los mismos conocimientos técnicos relacionados con el trabajo.A. . Ventajas de la Departamentalización Funcional.

 Bajos Costos Administrativos.  Visión de Especialistas.C. Cuando hay presión. La departamentalización funcional evita la duplicación de recursos y esfuerzos.M. Como cada departamento ejecuta una parte específica de la tarea organizacional y depende de los demás.C.H. . Cada unidad incluye personas que hablan el mismo lenguaje y comparten la misma especialidad funcional. 63 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III  Especialidad Técnica.A. . que es la desventaja de casi todos los demás tipos de departamentalización. lo que puede constituir una fuerte ventaja competitiva.U. Desventajas de la Departamentalización Funcional. la coordinación y la comunicación entre los diversos departamentos son lentas y precarias.N.S. Los costos operacionales son más bajos que en cualquier otra alternativa estructural porque las personas trabajan en el mismo tipo de tarea y la carga de trabajo puede ser equilibrada cuando la demanda cae o aumenta. surgen conflictos entre los departamentos.

Administración III  Limitación de los Administradores.  Especialización.  Objetivos Específicos. Cada departamento tiene sus propios objetivos tácticos y departamentales con diferentes prioridades. Nadie asume la responsabilidad de los resultados globales. Los gerentes son especialistas en un área particular y especifica y no son gerentes generalistas capaces de manejar la operación entera. mientras los objetivos de la organización permanecen relegados.A. . Cada gerente de departamento tiene autoridad limitada y circunscrita para tomar decisiones. 64 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .  Falta de Coordinación Interdepartamental. lo que crea barreras y conflictos.  Visión Específica.C.H. Rara vez existe cooperación o comunicación estrecha entre las fronteras funcionales.M. La resolución de los conflictos puede costar tiempo y dinero y provocar distanciamiento de los intereses de los clientes.U.S. aislándose de los demás. La integración es proporcionada por la jerarquía.C.N. Cada departamento se orienta hacia sí mismo.

Cada división tiene todos los departamentos funcionales necesarios para elaborar el producto o servicio o parte de ellos. .S. cada división se crea como una unidad organizacional autocontrolada y autosuficiente para generar determinado producto o servicio. El enfoque divisional presenta algunas variaciones. puesto que cada división es como un negocio autónomo.. 65 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U.Administración III 4.C.M. área geográfica o procesos. con base los resultados organizacionales. clientes. En esta estructura.Departamentalización Divisional.2.H. . La Departamentalización Divisional se presenta cuando los departamentos se agrupan en divisiones. Cuando la organización genera varios productos o servicios para diferentes mercados.A.N. se puede agrupar por productos o servicios.C. la departamentalización divisional es la más indicada.

cada división produce con mejor calidad o más innovación que un departamento que elabora varios productos..2. Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en Productos o Servicios.Administración III 4. lo importante es el producto o servicio que se debe generar.M.C.H. 66 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.A. la organización forma divisiones en torno de sus productos o servidos.  Mejor Calidad e Innovación.S. .U.Enfoque Divisional basado en Productos o Servicios. La responsabilidad por cada producto o servicio es asignada por completo en cada división. En la departamentalización por productos o servidos. Cada división desempeña las funciones necesarias para el producto o servicio específico. y la organización debe existir para que esto sea posible.  Focalización en el Producto o Servicio. La organización se amolda a sus diferentes productos y servidos. En otras palabras.C.1. . Al concentrarse en un solo producto o línea de productos. Es una clase de enfoque divisional.N.

C. Cada gerente de división aprende a gestionar varias funciones con mayor independencia y amplitud para tomar decisiones.N.S.  Gestión más Amplia.  Autonomía. Cada división tiene más independencia en la toma de decisiones y puede responder mejor a los requerimientos de los clientes. y la competencia entre las divisiones puede impulsar los negocios de la empresa.H. . Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en Productos o Servicios. Los recursos organizacionales no se comparten. . convirtiéndose en un buen candidato para la dirección general. El espíritu de equipo se desarrolla mejor en torno de cada línea de productos. lo que implica duplicación de recursos y esfuerzos.M. 67 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III  Espíritu de Equipo. y genera costos operacionales más elevados.U. Cada división tiene sus recursos propios e independientes.A.  Duplicación de Recursos.C.

S.Administración III  Foco y Limitación. y la organización debe existir para que sea atendido de la mejor manera posible. . Se trata de otra variable del enfoque divisional. 68 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.A.U. usuarios o consumidores. la organización se estructura en unidades alrededor de las características de sus clientes o mercados.2. Los clientes que desean múltiples productos y servicios deben recorrer las diversas divisiones de la organización.C.M.. En la departamentalización por clientes.2. 4. Cada división defiende su propio producto y sus propios objetivos divisionales.C. Las oportunidades de carrera se reducen cuando la experiencia profesional se limita a una sola línea de productos. lo importante es el cliente. . En otros términos.H.N.Enfoque Divisional basado en Clientes.  Especialización en el Producto. La organización se amolda a sus diferentes clientes.  Objetivos Específicos.

Una línea deficitaria de productos se percibe con rapidez. .A.S.  Retroalimentación Rápida. pues la organización está totalmente orientada hacia él.U.C. La focalización externa en la clientela hace que la organización esté más atenta a los cambios de las necesidades y preferencias de los clientes. .Administración III Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en Clientes.  Visión Extravertida. lo que no ocurre en la introversión de la estructura funcional.N. Las decisiones internas se toman con rapidez.M. Las necesidades específicas de cada tipo de cliente se atienden mejor.  Enfoque en el Cliente. gracias al retorno proporcionado por los clientes. 69 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. gracias a esa retroalimentación.H.

U.Enfoque Divisional basado en Área Geográfica.H. lo cual genera costos operacionales más elevados.S. Es otra variante del enfoque divisional. Los sistemas internos deben ser organizados de diferentes maneras para atender los diversos segmentos de clientes.2. Lo importante es servir y defender el mercado a través de la cobertura geográfica. para evitar compartirlos entre las unidades. .  Duplicación de Recursos.M.A. Esto vuelve más compleja la organización. En la departamentalización por localización geográfica.  Complejidad Organizacional.. 4.C. existe duplicidad de esfuerzos y recursos.3.N.Administración III Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en Clientes. .C. 70 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. la organización se estructura en unidades alrededor de la localización de sus mercados o clientes. La organización se amolda a la dimensión geográfica del mercado que debe cubrir. Tal como en la estructura basada en productos.

.U.H. Cada división tiene recursos propios.  Enfoque en el Mercado Territorial. El enfoque en el área geográfica vuelve más atenta la organización a los cambios en las preferencias y necesidades del mercado. Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en Área Geográfica.C.  Duplicación de Recursos.  Visión Extravertida.C. La organización siente y percibe mejor la reacción del mercado territorial ante sus productos y servidos.A. lo cual origina costos operacionales más elevados.S. y existe duplicidad de esfuerzos y recursos para evitar compartirlos entre las unidades.Administración III Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en Área Geográfica. 71 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. . Cada área geográfica está mejor atendida.N.  Retroalimentación Rápida. La organización se orienta hacia su mercado de actuación.M.

. En la departamentalización por procesos.C. Un proceso es la transformación de un conjunto de entradas (por ejemplo.Administración III  Complejidad Organizacional.M.N. en forma de resultados (por ejemplo. Lo importante es desarrollar el proceso de la mejor manera. La organización se amolda al proceso organizacional que debe completar.U. Definición de Proceso.4. 72 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. la organización se estructura en unidades que acompañan la secuencia de ejecución de sus principales procesos.C. Los sistemas internos se deben organizar de diferentes maneras para servir los diversos segmentos territoriales de mercado.2. y reducir los costos. 4.S. productos. para aumentar la eficiencia y la calidad..A. . acciones métodos y operaciones) en salidas que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente. Esto vuelve más compleja la administración general. información o servicios). Es otra variante del enfoque divisional.Enfoque Divisional basado en Procesos.H.

El intercambio es horizontal y forma una verdadera cadena de valor a lo largo de la organización. 73 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Esta preocupación interna por prestar un servicio mejor a la unidad siguiente se traduce en una preocupación externa por prestar un servicio mejor al cliente. si hubiese coordinación entre las unidades.C.A.  Focalización en el Proceso.  Cadena de Valor.M.C. La estructura por procesos sigue el flujo natural de trabajo en la organización. Si cada uno mejorara su servicio para facilitar el trabajo de la unidad siguiente. La secuencia del proceso facilita el trabajo desde el comienzo hasta la finalización.S. .N.Administración III Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en Procesos. Así es fácil saber dónde esta el pedido de un cliente. . Cada unidad organizacional es una etapa en el desarrollo del trabajo. Cada unidad tiene un proveedor y un cliente en cada uno de sus extremos.H. el cliente (situado en el extremo final de la cadena) se convertirá en el mayor beneficiarlo del sistema.U.

. Como en la estructura funcional. Pueden surgir conflictos entre los departamentos. De nuevo.N. en un conjunto de departamentos. pero la coordinación y la comunicación entre los departamentos son precarias.Administración III  Costos Operacionales Bajos. Cada gerente tiene autoridad limitada para tomar decisiones.S.U. Cada departamento ejecuta una fracción del proceso.  Fragmentación.A.  Coordinación Interdepartamental.C.C. . ocurre el mismo problema de la estructura funcional. no existe buena coordinación entre las diversas unidades organizacionales. La interdependencia secuencial es la base de este sistema. Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en Procesos. Los costos operacionales son relativamente más bajos porque las personas trabajan enfocadas en la marcha del proceso. si éstos se ven sometidos a presiones.H. 74 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.M.

La solución de conflictos entre los departamentos puede costar tiempo y dinero a la organización y provocar el distanciamiento de los intereses de los clientes. Existe poca comunicación y poca cooperación entre las diversas unidades.M.H.C. Cada departamento puede echar la culpa de los errores a otro. Cada gerente es especialista en una parte del proceso y no es capaz de abarcar el proceso completo.Administración III  Aislamiento de las Unidades. como ocurre en la estructura funcional. . Cada departamento tiene diferentes objetivos y prioridades.  Objetivos Específicos. Es difícil sustituir al director general. .C.  Especialización. pues cada gerente de unidad tiene experiencia específica en una etapa particular del proceso. La fragmentación dificulta la responsabilidad en los resultados globales. 75 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. De nuevo. ocurre la misma limitación de la estructura funcional. y se pueden presentar dificultades para desarrollar nuevas formas integradas de gestionar el negocio.U. Ninguno asume la culpa.S.N.A.  Indefinición de la Responsabilidad General.

cada unidad se reporta a dos superiores. . proceso o proyecto específico que se está desarrollando). La matriz tiene dos filas de autoridad.A. ventas.3. producción.Departamentalización Matricial.C.. La organización se amolda simultáneamente a sus funciones internas y a los productos y servicios que se deben generar.H.M.U.N.S. Se denomina organización en rejilla o matriz e implica cadenas jerárquicas funcionales y divisionales simultáneas en la misma parte de la organización. 76 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. y cada persona tiene dos jefes: uno para atender la orientación funcional (finanzas. etcétera) y otro para atender la orientación divisional (hacia el producto o servicio.Administración III 4. localización geográfica. cliente. . Es una estructura mixta utilizada cuando la organización desea obtener los beneficios divisionales y mantener la especialidad técnica de las unidades funcionales. El Enfoque Matricial es la combinación de la departamentalización funcional y de la divisional en la misma estructura organizacional.

con flexibilidad para asignar recursos conforme a los requisitos de cada producto. mientras la jerarquía divisional de autoridad se sitúa en la columna horizontal.C. 77 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III Así.C.H. La jerarquía funcional de autoridad se sitúa en la columna vertical. La estructura matriz permite obtener las ventajas de las estructuras funcionales y de producto. y no simplemente secciones aisladas. para reasignarlos con rapidez cuando tales requisitos experimenten cambios o modificaciones. la estructura matricial funciona como una tabla de doble entrada: vertical y horizontal.N. sin dejar la especialización de las funciones. en favor de los productos. equipos) con mayor eficiencia. . mientras que la estructura de producto hace énfasis en el negocio. La matriz permite crear una organización integrada. La matriz permite emplear los recursos de la organización (mano de obra. La estructura funcional privilegia la especialización pero no hace énfasis en el negocio. capital.S.U. mientras busca reducir las debilidades y limitaciones. .M. Ventajas de la Departamentalización Matricial.  Maximización de Ventajas y Minimización de Desventajas.A.

Los gerentes dejan de ser jefes absolutos.M. a los gerentes funcionales.A.Administración III  Innovación y Cambio.H. que refuerza la comunicación entre los administradores y da a las personas la oportunidad de trabajar con otras de diferentes habilidades y especialidades. La estructura matricial permite que la organización haga completo uso de las personas y las habilidades que poseen. Existe algo sin lo cual una estructura matricial difícilmente sobrevive: información sólida.  Cooperación. .C.  Especialización con Coordinación. que 78 de 142 mientras mantienen sus propias habilidades José Rafael Aguilera Aguilera F. .U. pues permite sobreponer el gerente de productos. cuya responsabilidad son las utilidades.S.N. mientras mantiene la especialidad técnica en las funciones críticas. para compartir la autoridad con otros gerentes. Es indicada particularmente cuando la organización elabora varios productos o presta varios servidos. Las personas se subordinan a más de un gerente para desarrollar mejor su trabajo.  Coordinación Intensa.C. técnicas. Requiere gerentes capaces de cooperar entre sí y moderar su poder sobre los subordinados.

En la organización matricial. No todas las organizaciones o personas se adaptan a la estructura matricial.S. y se pueden asignar recursos a la investigación y desarrollo de forma más racional. .C.A.  Confusión. La coordinación lateral mejora en perjuicio de la coordinación vertical. Se puede reunir una serie de especialistas para resolver un problema.C.U. Cada persona tiene más de un jefe. lo cual significa recibir exigencias y ordenes conflictivas al mismo tiempo.M. Al reportarse a dos jefes diferentes. La estructura matricial es controvertida debido a la dualidad de mando. a las regiones y a las funciones al mismo tiempo. El diseño matricial permite satisfacer dos necesidades de la organización: especialización y coordinación.H. se puede prestar atención a los productos.N. las personas se pueden confundir al acatar diferentes decisiones. .  Conflicto y Tensión. Desventajas de la Departamentalización Matricial.Administración III administran los recursos de la empresa en sus departamentos. 79 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.

 Necesidad de Definiciones Claras. y los recursos de cada gerente aumentan y diminuyen de acuerdo con el trabajo en marcha. 80 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. la responsabilidad y la autoridad de cada persona deben estar claramente definidas.U. de preferencia por escrito.Administración III Esto puede conducir al estrés personal y a la reducción de la calidad del trabajo.N. pueden ocurrir disputas por el poder entre los gerentes. Los subordinados pueden enfrentar a los jefes entre sí. Para funcionar bien. .C.H.M. .  Disputa de Recursos.A.S. Esto perjudica el trabajo y afecta la buena atención al cliente. Como los recursos se asignan flexiblemente en una organización matricial.  Antagonismo. En el enfoque matricial son imprescindibles las reglas muy claras.

 Equipos Multifuncionales: Los equipos multifuncionales o equipos cruzados constan de empleados de varios departamentos funcionales que se agrupan en equipos para resolver problemas mutuos.U. .Administración III 4. duplicando de mando.A.N. . marketing.C. la organización crea grupos de trabajo con capacidad de llevar a cabo una gran diversidad de actividades para poder cumplir tareas específicas y coordinar grandes departamentos. finanzas y Recursos Humanos.M.S. Tipos de Equipos. las personas deben contribuir con ideas a la producción.. En general.4. En este nuevo enfoque estructural. Los miembros se subordinan a sus departamentos funcionales y también se reportan al líder escogido por el equipo.Departamentalización con enfoque de Equipos. 81 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. los equipos han sido utilizados por las organizaciones para cumplir tareas o realizar proyectos específicos y temporales que involucran personas de diversas habilidades y conocimiento. En el enfoque de equipos.H.C.

es decir.N. dirigida al cliente y no hacia adentro. Los equipos están conformados por 20 a 30 miembros.S.U. es decir. .A. La focalización de la organización está dirigida hacia afuera. Todas las personas que necesitan tomar decisiones están en el equipo. La persona focaliza al cliente en la línea horizontal y no al jefe en la línea vertical. hacia el jefe. Los empleados trabajan juntos en el mismo local y se subordinan al mismo supervisor.C.  Comunicaciones Directas. 82 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. La organización ahorra tiempo y dinero debido a la poca necesidad de enviar información hacia arriba y hacia abajo de la jerarquía ni entre las unidades organizacionales. que representan todas las especialidades necesarias del grupo.  Focalización Externa.C.Administración III  Equipos Permanentes: Los equipos permanentes funcionan como un departamento formal dentro de la organización. Ventajas de la Departamentalización con enfoque de Equipos.M. .H.

.A.  Menores Costos Administrativos. para realizar el trabajo completo.C. La estructura por equipos tiende a compactar la organización. se reducen los tiempos de ciclos operacionales.Administración III  Autogestión.N.  Autosuficiencia. Cada grupo debe estar conformado por personas con diferentes conocimientos y habilidades para trabajar juntas y dar autosuficiencia al equipo. Todas las personas se capacitan para hablar con los clientes acerca de todos los aspectos del trabajo.  Agilidad. Al lograr mayor rapidez en las decisiones.S. Los equipos promueven la autogestión de los propios empleados.H. 83 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. reduciendo así el número de niveles jerárquicos y disminuyendo los costos administrativos y exigiendo menos mecanismos de coordinación e integración. lo cual produce mayor satisfacción en el trabajo. .U.M. lo cual proporciona respuesta rápida a los clientes. debido al mayor involucramiento de las personas. Esto amplía las habilidades de cada individuo.

La filosofía de la organización horizontal es: todas las personas involucradas en un proceso de trabajo deben comprender el proceso total. . . Las personas se vuelven responsables solidariamente por el trabajo realizado y por la satisfacción del cliente.C.C. Este cambio requiere mucho tiempo y dinero. La estructura por equipos funciona mejor cuando cada equipo tiene todas las especializaciones y la interacción de habilidades necesarias para ejecutar el proceso.Administración III  Compromiso de las Personas.  Necesidad de Soporte de Staff.N. Esto es vital para la supervivencia de las organizaciones actuales. El rediseño de una estructura por equipos implica una gran transformación en la organización. contabilidad e información. hasta sistemas de inventarios.M.H.U. exige nuevo entrenamiento. remuneración y evaluación de cargos. en la cultura y la mentalidad de las personas involucradas.A.S. Esto 84 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Desventajas de la Departamentalización con enfoque de Equipos.  Necesidad de Nueva Mentalidad de las Personas. cómo servir al cliente y cómo contribuir personalmente al trabajo.

S. .C. En este caso.A.M. 85 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Doble Subordinación. en muchos casos. los miembros del equipo pueden provenir de otros departamentos regulares de la organización. cada equipo debe tener un líder y. la organización debe mantener algunos especialistas funcionales para prestar asesoría adecuada. En la estructura horizontal. . cada miembro tiene dos jefes: el líder del equipo y el jefe del departamento funcional.N. como ocurre en la organización matricial.Administración III significa autosuficiencia para proporcionar autogestión.U.H.C. En este caso.

.Departamentalización con enfoque de Redes.S. en redes en las proporciona pequeñas escala Incluso organizaciones. . El enfoque en red es revolucionario. en El enfoque global. en la cual la organización se convierte en un pequeño centro intermediario conectado electrónicamente a otras organizaciones que desempeñan funciones vitales para el negocio.A. así como distribuir y vender los productos y servicios en todo el mundo. El enfoque de red representa una reciente modalidad de organización y articulación de las unidades organizacionales.N. Los departamentos son independientes para contratar servicios con el intermediario.C. pues es difícil saber con exactitud dónde está la organización en los términos tradicionales.  Competitividad competitividad Global. 86 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.M. El mas reciente tipo de departamentalización recibe el nombre de organización en redes. y pueden estar situados en cualquier lugar del mundo.5. permite utilizar recursos en cualquier lugar y alcanzar mejor calidad y precio.H.U. Ventajas de la Departamentalización con enfoque de Redes.Administración III 4. .

C. el desafío está en la mayor variedad del trabajo.  Flexibilidad de la Fuerza Laboral.S. No requiere jerarquía ni grandes equipos de especialistas de staff ni de administradores. .M.Administración III  Estructura Ágil.A.H. y la satisfacción está en ejecutar una actividad que cambia incesantemente. equipos o instalaciones. como fabricas. La flexibilidad se deriva de la capacidad de obtener y contratar servicios cuando son necesarios. Los costos administrativos son bajos. y cambiarlos en poco tiempo. Como la organización no tiene activos fijos. comparados con los diez o más niveles de las organizaciones tradicionales.U.C. como diseño y proyecto o mantenimiento. se puede redefinir de continuo y buscar nuevos productos y nuevas oportunidades de mercado. sin restricciones. Para los empleados que trabajan permanentemente en la organización.N. Es el enfoque más sencillo y plano de todas las formas de organización. 87 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. . Puede tener dos o tres niveles de jerarquía.

La administración no controla todas las operaciones.C. Los empleados pueden imaginar que podrían ser sustituidos por nuevos contratos de servicios.U.Administración III Desventajas de la Departamentalización con enfoque de Redes.  Poca Lealtad de los Empleados. Existe la posibilidad de perder negocios si una organización subcontratada falla o deja de entregar el trabajo planeado. Como los productos y mercados cambian.C. .A. Existe elevada incertidumbre en cuanto a los servicios contratados a otras organizaciones que están fuera del control de la empresa. la organización se debe actualizar.  Incertidumbre.  Necesidad de Actualización del Personal. y debe capacitar continuamente a sus empleados para adquirir las nuevas habilidades y capacidades.  Falta de Control Local. .N. pues depende de contratos.M. coordinación.H. negociación y mensajes electrónicos para reunir todas las partes. La organización en red precisa desarrollar una cultura corporativa cohesionada y obtener el compromiso de las personas.S. 88 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Riesgos de Pérdidas.

es decir. 5. Reorganizar significa el acto o proceso de organizar de nuevo.A.Generalidades de la Reorganización. . es decir.1.N.C. que provocan su obsolescencia o su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fueron creadas..U. volver a aplicar el Proceso de Organizar o de Organización. la decisión de llevar a cabo una Reorganización Administrativa parte generalmente de la necesidad de disponer de una estructura que permita elevar el nivel de desempeño de una organización. el cual es determinado por varios factores.Administración III 3º Parte: EJECUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.H. Las Estructuras Organizacionales tienen un periodo de vida útil.M. Tema 5: Reorganización Administrativa. 89 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.S. con el fin de establecer una sincronía dinámica y constante entre la Estructura Organizacional y las necesidades de una empresa. Definición de Reorganización Administrativa.C. .

Administración III Alcance de la Reorganización Administrativa. . pero si dichos servicios son proveídos por individuos externos. 90 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.S.U. Si los Servicios Profesionales que se proporcionan son de manera interna. se le conoce con el nombre de Asistencia Técnica. Pero si se da un cambio de magnitud pequeña y de poca trascendencia para la operación de la empresa. no se considera Reorganización.A.H. se le conoce con el nombre de Servicio de Consultaría. si no simplemente se implementa de manera inmediata.N. es decir. Responsables de la Reorganización Administrativa. El trabajo de la Reorganización Administrativa puede ser efectuado por personal que labora en la propia empresa.M. Cuando las modificaciones a la Estructura Organizacional afectan directamente a toda la Unidad Social.C. o personas ajenas a la organización. . que dichos cambios repercuten tanto horizontal como verticalmente se considera una Reorganización Administrativa.

 Adopción de Nuevas Practicas Administrativas.  Actualización de la Visión de la Empresa.  Crecimiento No Programado. 91 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.U.  Cuando la Empresa atraviesa por una mala Situación Económica. Factores Internos:  Expansión de la Organización.  Detención de Problemas Operativos Internos. los cuales son: Factores Internos y Factores Externos.  Insuficiencia Funcional.S. .N.C. .Factores que determinan una Reorganización.  Dificultad para Tomar Decisiones.  Iniciativa para Mejorar el Desempeño.  Ingreso de Nuevo Personal.  Baja Productividad.2.H.A.M.Administración III 5..  Adopción de Nuevas Tecnologías. Existen dos clases de factores que propician a que una empresa lleve a cabo una Reorganización Administrativa.

A.H.S. Factores Externos:  Cambio en la Situación del Mercado.  Excesivo Tramo de Control.C.  Una Inadecuada División del Trabajo.Administración III  Establecimiento de una Nueva Misión.  Presión por parte de la Competencia Existente. .  Mal Proceso de Delegación.C.  Aparición de Nueva Competencia.  Surgimiento de Productos Sustitutos.  Determinación de Nuevos Objetivos.  Una Incorrecta Especialización del Trabajo.  Uso de Controles Inadecuados.  Identificación de Objetivos Confusos.U. .M. 92 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Aplicación de la Mejora Continua en la Empresa.  Falta de Motivación.  Cambio de Estrategias.N.  Escasa Comunicación.  Deficientes Relaciones Humanas.

U.  Avances Científicos y Tecnológicos.M.). etc.  Por Demanda de los Clientes o Usuarios de los Productos.C.  Cambios en el Marco Legal de la Empresa (Fiscal.  Situación Política.  Por Fusión o Escisión de la Compañía. .S.C.  Influencia de Prácticas Administrativas Modernas. 93 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  En Atención a convenios y / o Tratados Nacionales e Internacionales.  Como Propuesta de las Cámaras o Grupos de Afiliación.Administración III  Modificación de las Condiciones Económicas del País.A. Laboral. Ambiental.N. Social y Cultural de un País. .H.

S.A. las cuales son las siguientes: a) Planeación de la Reorganización.C. El Proceso para lograr una efectiva Reorganización Administrativa consta de seis pasos o etapas básicas a seguir. Aquí se determinan los lineamentos generales de la Reorganización.U. 94 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. garantizando la cobertura de los factores prioritarios que inciden en el funcionamiento de la organización.. .N. . e) f) Implantación del Plan.C.3. Seguimiento y Evaluación.Administración III 5. Para este efecto es necesario precisar los objetivos. d) Elaboración de un Plan de Reorganización. c) Análisis de la Información. a) Planeación de la Reorganización.Proceso y Resultado de una Reorganización.H. las fuentes de información y el equipo de trabajo. b) Instrumentación e Investigación.M.

Esta etapa consiste en seleccionar y aplicar las técnicas de acopio de información viables (entrevistas. c) Análisis de la Información.S.Administración III b) Instrumentación e Investigación. . cuestionarios. en función del alcance y la forma de cobertura de la Reorganización.M.C. de cuál y cuánto personal se 95 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. interdependencia y ubicación en la Estructura Organizacional. la forma de integrar la información y la revisión de contenidos de acuerdo con las prioridades establecidas. para lo cual deben considerarse técnicas por cada diferente Unidad Orgánica.A. observación directa.N.U. investigación documental. .C.H. relación. El punto de partida es determinar con exactitud qué Estructura de organización es la más conveniente. etcétera). Se estudia la información recabada en la etapa anterior y se examinan los componentes organizacionales según su naturaleza. d) Elaboración de un Plan de Reorganización.

M.S.H. . e) Implantación del Plan. f) Seguimiento y Evaluación.C. para poner en practica opciones viables al cubrir necesidades en orden y tiempo. y al establecer claramente tanto la responsabilidad de su ejecución como el tipo de reportes con los que se informarán los avances.Administración III pude disponer durante su desarrollo. Consiste en establecer los criterios acordados en el Plan.A. .U. en acciones especificas. qué relación de autoridades debe existir y qué combinaciones de actividades dará los mejores resultados. 96 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.N. Es el análisis del comportamiento de los cambios realizados mediante mecanismos de información que comprueban y cuantifican las condiciones de desempeño y la calidad de los resultados.C.

así como sus niveles jerárquicos y sus canales de autoridad y comunicación formales. 6. giro o tamaño. y con el fin de visualizar fácilmente dicha Estructura es preciso representarla de forma gráfica. que muestra sus principales funciones. mediante un organigrama. Organogramas.Fundamentos. entidad o empresa necesita que se le diseñe una Estructura Organizacional. las relaciones básicas que existen entre ellas.N.S. Un Organigrama es la representación gráfica de la Estructura Organizacional de una entidad. 97 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. organismo. Independientemente de su naturaleza..H.M.C. los cuales son: Cartas de Organización.U.1. para poder cumplir oportunamente con su Misión.Administración III 4º Parte: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN. Pero en la práctica existen varios apelativos para nombrar a estas gráficas. Cartogramas. Cuadros Jerárquicos. Tema 6: Organigramas. toda institución. .C. Cuadros de Organización. etcétera.A. es decir. Definición de Organigrama. .

 Es una fuente oficial y autorizada de consulta.  Muestra la división que existe entre las funciones.  Señala la naturaleza.M.  Revela las líneas de autoridad y responsabilidad.C.A.  Facilita el conocimiento de la organización. trabajadores.H.  Exhibe las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa a lo largo y ancho y en cada departamento o sección. .Administración III Objetivos de los Organigramas. ya sea lineal o Staff de cada departamento.N.U.C.  Representa los niveles jerárquicos. etcétera.  Proporciona una imagen formal de la organización.S. 98 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Pone a la vista los canales formales de comunicación.  Es un elemento técnico valioso para el análisis organizacional. .  Simboliza a los jefes de cada grupo de empleados.

y terminarlos con los jefes o supervisiones del último nivel. .S.H. además cada una de estas figuras deben de quedar separados entre sí por espacios apropiados. para que se comprenda fácilmente.U. .A.  Sencillo: Deben ser muy simples.  Claro: Es recomendable que no tenga un número excesivo de figuras. Los organigramas representan la estructura del cuerpo administrativo.M. Por ello se recomienda no complicarlo con trazos innecesarios o usar una nomenclatura compleja o poco clara.N.  Institucional: Los organigramas deben contener los nombres de las funciones a desempeñar y no los de las personas.  Ejecutivo: No deben de comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Por ello.  Preciso: En el organigrama deben definirse con exactitud todas las unidades administrativas y sus interrelaciones.Administración III Requisitos de los Organigramas. lo mas frecuente es iniciarlos a partir del Director o Gerente General.C. 99 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.

.C. así como sus puntos fuertes y débiles.  Muestra quién depende de quién. conviene homogeneizar las líneas y las figuras que se utilicen en su diseño.M. .H.C.  Obliga a sus autores a aclarar sus ideas. 100 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. en función de su objetivo.A. mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.  Puede apreciarse a simple vista la Estructura Organizacional y las relaciones de trabajo de una empresa.  Exacto: Su funcionalidad depende en gran medida de su formato y estructura. en su presentación deben considerarse criterios técnicos y de servicio.U.N. por ello.  Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una entidad.Administración III  Uniforme: Para facilitar su interpretación.S.  Vigente: Para conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse actualizado. Ventajas de los Organigramas.

101 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Son estáticos.  Indica qué relaciones se supone que existen y no necesariamente las relaciones reales.S. Desventajas de los Organigramas.  Se utiliza como guía para planear una expansión.C. . debido a que las organizaciones están cambiando de manera constante.U.H.  Impone una rigidez innecesaria. instrumento de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de compañía.N.  No muestra las relaciones informales dentro de una empresa.C. .Administración III  Sirve como historia de los cambios.  Encaja en toda clase de empresas. a menos que se actualicen con regularidad y frecuencia.M.  No especifica el grado de autoridad ni de responsabilidad de cada puesto.A. y esto ocasiona que se vuelvan obsoletos rápidamente.

de acuerdo a su: Naturaleza..S.U. y pueden referirse a ella en forma global o exclusivamente a una de las áreas o unidades que la conforman. 6. Microadministrativos.Clasificación de los Organigramas. . Son los que involucran a más de una organización.2. Mesoadministrativos.C.A. Corresponden a una sola organización. Contenido y Presentación. Ámbito de Aplicación. Los Organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos.M.Clasificación de acuerdo a su Naturaleza.2.H. ..1.Administración III 6. 102 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. Son los que consideran a todo un sector administrativo.N. Macroadministrativos.

Son los que contienen información representativa de toda la organización y sus interrelaciones. Específicos.A. hasta determinado nivel jerárquico.Clasificación de acuerdo a su Contenido. Estructurales. .2.2..C.C. unidad administrativa.U.3.H.Clasificación de acuerdo a su Ámbito de Aplicación. según sea su magnitud y características.. departamento o sección de una entidad. Son los que muestran solo la estructura administrativa de un organismo. Generales.Administración III 6. . 103 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. también reciben el nombre de Carta Maestra. es decir.S.M. 6. Son los que representan en forma particular la estructura de un área. las relaciones de jerarquía o dependencia de todas sus unidades administrativas.N.2.

104 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.N. además de las unidades y sus interrelaciones.C.. 6.U. Plazas y Unidades.Administración III Funcionales.2. por lo que es muy recomendado en la elaboración de Manuales de Organización. en la parte superior.4.M.S. las principales funciones que tienen asignadas éstas. y desagregan los demás niveles jerárquicos en forma escalonada.Clasificación de acuerdo a su Presentación. De Integración de Puestos. . . se comienza con los niveles de mayor jerarquía hasta descender a los niveles inferiores. Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del titular. Indican los puestos establecidos y el número de plazas existentes y requeridas para cada unidad consignada. Este tipo de organigrama es de uso más generalizado en la administración. se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas. En ocasiones de manera extraordinaria. Incluyen.A. Verticales.H. es decir.C.

los niveles jerárquicos quedan representados desde el centro hacia fuera. . Mixtos. y los niveles jerárquicos se ordenan en forma semejante a columnas. al desagregar en un conjunto varias de éstas.A. ubicadas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el grafico. Siguen la manera normal de como se acostumbra leer.S. Presentan las unidades ramificadas de izquierda a derecha colocando al titular en el extremo izquierdo. Son los que utilizan la combinación de un organigrama vertical y otro horizontal en uno solo. De Bloque. En este tipo de organigrama. esto con el fin de ampliar las posibilidades de graficación y buscar la optimización del espacio en el que se encuentra trabajando.H. .M.N. Circulares.Administración III Horizontales. El nivel jerárquico mayor 105 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Estos organigramas parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos. sin embargo son poco utilizados en la práctica.C.U.C.

C. y el nivel jerárquico disminuye a medida que se acerca a la periferia. Escalares o Listogramas. En cada uno de estos círculos se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.Administración III queda en un círculo en el centro. sin embargo resultan muy confusos y difíciles de leer. ayudándose en ocasiones. .M. por lo que no son muy utilizados. en ellos. presenta ciertas limitaciones técnicas. Sectoriales.H. No obstante. El organigrama sectorial permite representar la estructura organizacional de manera compacta.A. La autoridad máxima se localiza en el centro del organigrama. los diferentes niveles jerárquicos.C.U. se pueden resaltar muy bien los niveles jerárquicos. Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo.S. de ahí hacia la periferia se representan los demás niveles. . pues dificulta la presentación de órganos auxiliares muy variados. de líneas que 106 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. disminuyendo la idea del nivel más alto o más bajo y permiten colocar un mayor número de puestos en un mismo nivel o rango.N. Consta de círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos.

N. o también de varios tipos de letra. de asesoría y desconcentrados.M. pero son poco usados.C. para destacarlo adecuadamente.Figuras.C.A.3. Las Figuras se utilizan para plasmar en el organigrama las unidades que lo constituyen.1.3. es necesario definir y precisar cada uno de los elementos que conforman la arquitectura de un organigrama. 6. debido a que carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada puesto dentro de un cuadro. . Dimensión y Colocación.U..S.Administración III señalan dichos márgenes. para una mayor claridad. 6. . 107 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. medio u operacional. Para poder llevar a cabo el diseño de un organigrama.H.. Estos organigramas resultan muy sencillos. ellos son: sus Figuras y sus Líneas de Conexión. pueden ser de nivel directivo. Las Figuras deben de cumplir con tres requisitos fundamentales: Forma.Diseño de los Organigramas.

S. Las Figuras deben ubicarse en un lugar específico dentro del gráfico. es decir.H.C.N. Como regla general. todas las Figuras utilizadas deben de tener el mismo tamaño. así como representar con rectángulos las unidades.A.C.M.Administración III Forma. Dimensión. Las Figuras que forman parte de un organigrama deben tener dimensiones semejantes. .U. conforme a su localización en el mismo o en diferente nivel jerárquico. . de acuerdo a la jerarquía administrativa. 108 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Colocación. es decir. Para facilitar su lectura se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente. debe usarse un solo tipo de Figura para simbolizar cada elemento del organigrama.

2. Existen seis tipos de Líneas de Conexión.. Relación de Coordinación.H.C.3. Relación Funcional.Administración III 5.  Evitar todos los trazos y tramos injustificados. de acuerdo a los diferentes tipos de relaciones que pueden haber en las entidades. Relación de Asesoría. porque se crea la impresión de una estructura con un flujo de trabajo. . las cuales son: Relación Lineal.U.A. que el utilizado para trazar a estas últimas.  Las Líneas de Conexión no deben terminar con flechas.C. Pero antes de analizar cada una de las diferentes Líneas de Conexión. 109 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .  Todas las unidades que dependan de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola línea.N. Relación con Comités o Comisiones y Relación con Órganos Desconcentrados.S. Las Líneas de Conexión son empleadas para mostrar las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura de la organización.M. es necesario tomar en cuenta las siguientes recomendaciones:  Se sugiere utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras.Líneas de Conexión.

H. no la de dependencia jerárquica.A. que salen de la parte inferior de la Figura de la unidad de mando y se conectan con la parte superior de la Figura de una unidad 110 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. Línea de Relación Funcional. Esta línea representa la relación de mando especializado.Administración III  Es conveniente mantener el mismo grosor de las Líneas de Conexión en todo el organigrama. Línea de Relación Lineal.U. Es la Línea que representa la relación de subordinación entre las diversas figuras que aparecen en el gráfico de la organización.N.C. No deben adelgazarse las líneas a medida que desciende el nivel jerárquico.M. o bien entre un órgano especializado funcional y los subordinados de otros jefes lineales.S. . . Este tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal. Es común representar a este tipo de nexo por medio de líneas cortas de trazo discontinuo. Para representar a este tipo de relación se usa una línea sólida o continua. debido a que la autoridad y responsabilidad se trasmiten mediante una sola línea.

M.  Relación de Asesoría Externa: Es la que brindan a los órganos de línea las unidades asesoras que. Esta línea representa a los órganos que proporcionan información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. 111 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.N.H. y son:  Relación de Asesoría Interna: Es la que proporcionan a los órganos de línea las unidades asesoras que forman parte de la estructura organizacional.U.A. Existen dos tipos de relaciones de esta clase. Línea de Relación de Asesoría. . . desempeñan sus funciones de modo independiente. Se representan en el organigrama por medio de líneas de trazo discontinuo colocadas de manera perpendicular a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente. aunque forman parte del gráfico de la organización.Administración III del siguiente nivel o con la línea de autoridad en ese nivel cuando el mando especializado implica más de una unidad.S.C. En el organigrama suele representarse por medio de líneas continuas de trazo fino colocas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben.

o bien entre unidades del órgano central y los órganos desconcentrados.U.C. Se presenta en el organigrama por medio de una línea larga de trazo discontinuo que salen de la parte inferior de la figura de una unidad y se conecta con la parte inferior de otra unidad u órgano desconcentrado.  Relación con Comités Internos: Estas comisiones dependen jerárquicamente del órgano rector de sus actividades y en el 112 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Existen dos clases de este tipo de relaciones.Administración III Línea de Relación de Coordinación.H. se les adscriben al titular de la organización y se representan con una Figura de trazo discontinuo corto ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de trazo discontinuo largo. Esta tipo de línea tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diferentes unidades de la organización. Línea de Relación con Comités o Comisiones.M.S.C.A. . y son:  Relación con Comités o Comisiones Interinstitucionales: Estas comisiones se integran con representantes de diferentes instituciones. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerárquico. Cuando forman parte del organigrama. .N.

U.H.Administración III organigrama se presentan mediante una Figura de trazo discontinuo corto ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de trazo discontinuo corto. 113 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Para que la distinción quede suficientemente clara entre el gráfico de la entidad y el del órgano descentralizado debe trazarse una línea discontinua de eje con guiones cortos y largos para que los separe. .S.C. Si se desea visualizar la relación que guardan los órganos descentralizados con las unidades centrales. sino incluir su estructura. Línea de Relación con Órganos Desconcentrados. . Este tipo de relación tiene por objeto representar a los órganos desconcentrados con que cuentan las dependencias.C. se puede no sólo indicar su existencia.A. para la atención y eficiente despacho de los asuntos de su competencia.N.M. Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel jerárquico del organigrama.

Formación del Grupo de Trabajo.M. es importante contar con el permiso y visto bueno del titular de la organización apoyado por los niveles de decisión.C. .1..4. tanto con la empresa como con el trabajo de la organización. . Autorización para Realizar el Estudio.N..Etapas para la Elaboración y Actualización de un Organigrama. Es necesario que la planeación de actividades para elaborar organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco 114 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Para afinar detalles y lograr una buena coordinación del trabajo puede capacitarse al personal de apoyo.Elaboración y Actualización de Organigramas. Se puede hacer por iniciativa propia o siguiendo órdenes superiores. En primer lugar.U.A.H. 6. La elaboración de organigramas requiere de personal que este familiarizado.4. Determinación del Programa de Trabajo.Administración III 6. En el caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad no se necesita integrar un equipo.S.C. basta con designar a un responsable para que los lleve a cabo.

Asimismo. Clasificación y Registro de la Información. relaciones. naturaleza. el cual debe contener exposición de motivos. Esta etapa se cumple con la aplicación de instrumentos de investigación en el campo de trabajo.A. con los líderes técnicos de las unidades. Búsqueda de Información. en donde por medio de la investigación documental se recopila información normativa y administrativa relativa a la constitución. órganos.H.M. alcance. tipo de comunicaciones. que van desde una simple observación hasta entrevistas dirigidas a los encargados de las funciones que se revisan. debe de incluir una grafica de Gantt.S.N.U.C. . y se presentará en formatos específicos que agilicen su 115 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. La información que se obtenga se ordenará de acuerdo con los departamentos. una red o ambas para dar seguimiento y controlar las acciones. con el personal operativo y con los usuarios de los servicios y las áreas que interactúan con las unidades estudiadas. niveles.C. acciones. .Administración III de actuación. puestos y funciones que integren la estructura de la institución. responsables. funciones y todo lo que afecte a la Estructura Organizacional. propósito. También puede acudirse a los archivos y centros de documentación. etcétera.

A.Administración III tabulación y captura de datos. Análisis de la Información.C.U. para presentárselo a las autoridades y departamentos correspondientes y.H. . analizar y comparar la información obtenida con la realidad. nuevas interrogantes o lagunas. . Para esto.N. 116 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Es necesario evaluar.M. se puede hacer uso de infinidad de paquetes informáticos para facilitar este trabajo. Diseño del Organigrama. con el fin de detectar posibles contradicciones. finalmente. Aquí. Es la etapa final de la elaboración de un organigrama. se desarrolla todo el trabajo de edición y se plasma la Estructura Organizacional en un modelo gráfico.S.C. exhibirlo en la empresa.

M.  Duplicidad de funciones.  Funciones secundarias a las que se les ha dado demasiada importancia.  Ejecutivos que están cargados innecesariamente de trabajo..H.  Personal mediocre en puestos superiores.  Aprobación del organigrama.  Una misma persona a cargo de varias funciones no relacionadas.3.4.Contenido de un Organigrama. 117 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .A.S.  Una función que se ha dividido entre dos o más departamentos.C. 6.U.2.  Nombre de la persona que elaboró el organigrama..Condiciones que se descubren al elaborar un Organigrama.4.N.  Explicación de la simbología utilizada. que no son de su especialidad.  Lugar y fecha de elaboración.  Funciones importantes que se han descuidado.  Especialistas a cargo de funciones.Administración III 6.C.  Falta de lógica en la coordinación de funciones.  Títulos o descripción concentrada de las actividades. .  Personal capaz en puestos inferiores.

. carpeta. en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática.. una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". 7.1.H. libro.S. A.C.N.U. etc. .A. Otras Definiciones: "Un folleto.M.Conceptos Generales. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña 118 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Reyes Ponce. "El manual presenta sistemas y técnicas especificas..Administración III Tema 7: Manuales Administrativos.C. Definición: Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización.

procedimientos . 119 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. . R.2.M. acerca de aspectos tales como: objetivos. etc. 7.S. Terry G. .. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo". políticas. relaciones. evitar duplicidad y detectar omisiones.A. b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades.C.U. "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa".H.Objetivos de los Manuales Administrativos. los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: a) Instruir al persona. normas.N. funciones. Graham Kellog.Administración III responsabilidades especificas.C. De acuerdo con la clasificación y grado de detalle.

delegación de autoridad. e) Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas.S. etc.C. ubicación. i) Interviene en la consulta de todo el personal.A.U.Administración III c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal. h) Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. y propiciar la uniformidad en el trabajo.C. j) Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos. k) Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales. d) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso. requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.H. 120 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. . .M. g) Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas.N.

C. las siguientes ventajas: 1. Un manual tiene. entre otras. 7. indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. evaluación del control interno y su evaluación. q) Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas. n) Facilita las labores de auditoria.N. o) Aumenta la eficiencia de los empleados.U. p) Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. . . Logra y mantiene un sólido plan de organización.H.Administración III l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Facilita el estudio de los problemas de organización.A. 2.Ventajas de los Manuales Administrativos.S.3.C. m) Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores. 121 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. procedimientos y métodos..M.

C. 12. Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.U. 7. aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización. . Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.S.N. 9. 6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización. 8.M. . Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones. La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien. 4. clasificación y compensación del personal clave. 122 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. 5. Sirve como una guía eficaz para la preparación. Sistematiza la iniciación.C.Administración III 3.A. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos.H. 11. 10.

4. 123 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. 18. 14. 15. Incrementan la coordinación en la realización del trabajo. . 17. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo. 7.Administración III 13.U. las normas. el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción.C. Posibilitan una delegación efectiva. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.H. 16. de las operaciones. etc. ya que al existir instrucciones escritas. Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes: 1. . Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos..M.A. Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.Desventajas de los Manuales Administrativos. las funciones. las políticas.S.N. Evitan discusiones y mal entendidos.C. los procedimientos.

Algunas consideran que es demasiado caro. 3.C. 7. cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. El costo de producción y actualización puede ser alto.. limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día.Clasificación de los Manuales Administrativos.A. . dejando de lado los informales. 7. ya que facilitan el aprendizaje de la organización. Si no se actualiza periódicamente. destacan el relativo a los manuales administrativos.5. Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados. Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones.M. por una parte. 8.C.N. . y por la 124 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. pierde efectividad.H.S.Administración III 2. Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración.U. 4. 6. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez. Incluye solo aspectos formales de la organización. 5.

N. una mesa.U. solo sirve a un objetivo. proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas. para saber con qué tipo de manuales se debe contar. En ciertos casos.C. Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada. Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección.S.C. un departamento. y en otros.H. a los que se designa los nombres diversos. para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado. etcétera. .A. . un puesto.M. sección. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de lograr.Administración III otra. pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado. se logran varios objetivos. una oficina. 125 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución. Existen diversas clasificaciones de los manuales.

C. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización. . funciones. administración y posición actual.M. autoridad y responsabilidad de los distintos puestos.A. dentro de este tipo tenemos los siguientes: Manual de Historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos. Manual de Organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos.C. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. crecimiento. y las relaciones. .S. 126 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. logros.Administración III POR SU CONTENIDO: Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias.N.U.H.

C. compras. Facilitar la descentralización. permite: 1. finanzas.N. Manual de Procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.S.C.U. Agilizar el proceso de toma de decisiones. La implementación de este manual sirve 127 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. . ventas. Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como: producción. . Servir de base para una constante y efectiva revisión. 2. Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito. al suministrar lineamientos a niveles intermedios.Administración III Manual de Políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.H. etc. personal.M. El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. 3.A.

en si consiste en combinar dos o mas categorías que se interrelacionan en la practica administrativa. . Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos".N. de personal o simplicidad de la estructura organizacional.U.C. POR SU FUNCION ESPECIFICA: Esta clasificación se refiere a una función operacional especifica a tratar. puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales.Administración III para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.C. Manual de Contenido Múltiple: Cuando el volumen de actividades. .M. el de "historia y organización". no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales. un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos.H. debiéndose separar en secciones.S. En organismos pequeños.A. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: 128 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.

control de producción). contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la 129 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. los métodos a utilizar que afectan sus actividades.C.Administración III Manual de Producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución. es tan reconocida. Manual de Ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas. . etc. consiste en definir el alcance de compras.U.H. controles. definir la función de comprar. procedimientos. inspección.A. ingeniería industrial. Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración. .C.N. Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. que en las operaciones de fabricación.S. los manuales se aceptan y usan ampliamente. Manual de Compras: El proceso de comprar debe estar por escrito.).M. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación.

S. Manual de Contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. control de la elaboración de información financiera. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento. manejo de registros.N.Administración III organización están involucrados con el manejo de dinero.M. control y cobro de las operaciones.C.C. entre otros. .H. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. operaciones internas del personal. . descripción del sistema contable.A. Manual de Personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que 130 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Manual de Crédito y Cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad.U. protección de bienes y suministro de información financiera. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas.

lineamientos para el manejo de conflictos personales. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". . los procesos y las rutinas de un puesto en particular. son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos. administración de personal.N. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. prestaciones.C. Manual Técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. políticas de personal. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección. Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría.U.M.C.Administración III se refiere a personal. capacitación. . Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa".S.A. uso de servicios. un 131 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. entre otros. Manual de Adiestramiento o Instructivo: Estos manuales explican. las labores. por ejemplo.H.

Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación.H.U.C. . . mientras que un manual de procedimientos omitir esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso.M. El manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario.C.S.A.N.Administración III manual de adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal". pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor 132 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.

. explica la jerarquía. descripciones de trabajo.C. y. generalmente. etc.S. 133 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.M.Administración III Tema 8: Manuales de Organización. funciones y actividades de los órganos de la empresa.U. grado de autoridad y responsabilidad. cartas de límites de autoridad.A. También sirve de enlace para otras instituciones que forman parte del sistema productivo. Así mismo este documento.1. 8.C. . permite conocer la cultura de la organización y proporciona al usuario una visión amplia de su institución. Además señala los puestos y su relación para alcanzar los objetivos. El Manual de Organización es un documento oficial que contiene información detallada de la institución.H. contiene gráficas de organización (organigramas).Concepto del Manual de Organización.N. . Por lo que un manual de organización completa con más detalles la información que bosqueja un organigrama.

S. Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo. Facilitar el reclutamiento y selección de personal.N. 3. Orientar al personal de nuevo ingreso para facilitar su (inconformo) incorporación a las distintas unidades orgánicas..A. 4. Presentar una visión de conjunto de la organización. 7.2. 2. evitar duplicaciones y detectar omisiones.M. Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para deslindar responsabilidades.U.C. 5. 6. .Objetivos del Manual de Organización. 134 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.H. 1. Evitar la repetición de instituciones para ahorrar tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo.Administración III 8. Propiciar mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.C. .

Logotipo de la organización. .A. es decir.Contenido del Manual de Organización. . la versión detallada de su esquema. Lugar y Fecha de elaboración. propósitos y hábito de aplicación del 135 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. Identificación.Administración III 8.H. 1. El manual debe incluir una portada de identificación de los siguientes datos: a) b) c) d) e) f) g) Nombre oficial de la empresa. añadiendo principalmente números al formato de referencia. 3.N. Responsables de su elaboración.S. 2. revisión y actualización. Tipo y extensión del manual. Unidad orgánica responsable de su expedición.3.C..U.M. Número de revisión. Introducción: En ésta sección se debe de explicar al lector los antecedentes estructuras. Índice: Consiste en una relación de las partes que conforman el documento.

La introducción debe ser breve. tratados 136 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U. como se usa.N.Administración III manual así como las actualizaciones que ha sufrido además. de los cuales se derivan sus atribuciones o facultades. como y cuando harán las revisiones de actualizaciones.S. . incluye información sobre las personas sobre los cuales va dirigido.H.M. el cual es constitución.A. es decir no describir detalladamente la evaluación del manual y la filosofía del organismo. . 4. Antecedentes Históricos: Esta parte consiste en una descripción de la historia de la empresa. Base Legal o Legislación: Este apartado debe de contener una lista de los principales ordenamientos jurídicos que norman las actividades de la organización. también puede contener un mensaje de alguna autoridad de la organización o comentarios que sirvan al lector que clarifiquen los capítulos siguientes. se recomienda que las disposiciones legales sigan su orden jerárquico. es decir debe de incluir una mención de la información más sobresaliente del desarrollo histórico de la empresa. 5.C.C.

C. 137 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U. Este apartado consiste en llevar a cabo una descripción ordenada de las actividades correspondientes a cada unidad administrativa contenida dentro de la estructura que le permitan cumplir con sus responsabilidades y deberes en función de sus relaciones de jerarquía. artículo. capitulo.C.H.S. Dicha descripción de la estructura orgánica debe coincidir con la representación del organigrama de forma que sea posible visualizar los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia.A. reglamentos. . debe señalarse el título concreto del ordenamiento. 7.N.M. decretos. 6. considerando conjunto explica las facultades conferidas de acuerdo a las disposiciones jurídicas que explican su hacer para este efecto. acuerdos y circulares. cláusula. inciso. . Atribuciones: En este apartado se transcriben textual y completamente el artículo. Estructura Orgánica.Administración III internacionales leyes convenios.

S. niveles jerárquicos.Administración III Para una mejor comprensión al respecto de hacer las recomendaciones siguientes: a) Identificar los objetivos de la unidad administrativa de que se trate. 8. canales formales de comunicación.C. Organigrama: Consiste en representar gráficamente la estructura orgánica que muestra la integración de las unidades administrativas deben reflejar de manera esquemática la posición de las unidades administrativos que la componen y sus respectivas relaciones.H. b) Que los títulos de los órganos sean los mismos que los señalados en el organigrama. líneas de autoridad asesoría y supervisión. . . 138 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U.C. d) Que la descripción de las funciones se inicie con un verbo en tiempo infinitivo.N.M.A. c) Que la descripción de las funciones siga el orden establecido de la estructura organizacional.

el nombre del mismo y su ubicación dentro de la estructura organizacional.N.Administración III 9. Funciones: Es la especificación de las actividades esenciales inherentes a cada uno de los cargos y las unidades administrativas que conforman la estructura orgánica. es decir.U. Descripción de sus actividades específicas. . El contenido básico de una descripción de puestos se integra por: a) Identificación de puestos. 139 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.M. Descripción de Puestos: Este apartado se conforma por una reseña de los puestos que integran cada unidad administrativa. El puesto es definido como la unidad básica de trabajo en una estructura organizacional y es personal.C. b) c) Descripción de sus actividades básicas y genéricas.S. . obligatorias para cumplir las actividades de la entidad. se integra por un conjunto de actividades y requerimientos necesarios para su realización.A.C.H. 10.

140 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Se recomiendan que se enlisten en el mismo orden en que aparecen en el organigrama.M. responsabilidad y condiciones de trabajo de este puesto. 12.Administración III d) Especificación escolaridad y del puesto consiste en mencionar la conocimientos experiencia requisitos.U. específicos de la actividad. . Directorio: Consiste en una relación de los funcionarios principales comprendidas en el área escrita en el manual. así como los cargos que ocupan teléfonos y horarios de atención.H.C.N. .C. 11.A.S. Glosario de Términos: Incluye una lista de conceptos y/o definiciones técnicas o especializadas relacionados con el manual. que sirven de apoyo.

Enrique Benjamín. Limusa.U. 2002. 1994.Administración III BIBLIOGRAFÍA.C. México. . RODRÍGUEZ Valencia. Joaquín. “Planeación y Organización Empresas”. “Organización y Métodos: Un enfoque competitivo”.H. FRANKLIN Fincowsky. de FRANKLIN Fincowsky. Enrique Benjamín. RODRÍGUEZ Valencia. . 2002. 2004. México. México.S. Guillermo. 8º Edición. “Administración Moderna”. McGraw-Hill. Agustín. McGraw-Hill. Joaquín. 2002. 2º Edición. México. Ed.N. México. “Organización Empresas”. 4º Edición. GÓMEZ Ceja.A.C. 2003. Guillermo. de REYES Ponce. 141 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Ed. Ed. 1º Edición. Thomson. “Cómo elaborar y usar los Manuales Administrativos”. Gómez Ceja. Thomson. McGraw-Hill.M. Ed. 3º Edición. “Introducción a la Administración con enfoque de Sistemas”. Ed. Ed. México.

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->