Facultad de Ciencias Econmicas Universidad de Buenos Aires

Cuando el Enemigo es lo desconocido

Profesora: Mara Daniela Pascual Ctedra: Patricia Bonatti Alumno: Flix Manuel Ricart Registro 840.156 Materia: Direccin General Curso: 3
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El autor: Clayton Christensen

Profesor de Administracin de Empresas en Harvard. Autor de numerosos artculos. En 1997 public su libro El Dilema del Innovador HBS Press, que articul su teora de la tecnologa disruptiva. www.claytonchristensen.com

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debido a que los recursos son ms flexibles y adaptables que los procesos o los valores, las empresas pequeas tienden a responder mejor a los cambios que las grandes

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RECURSOS

PROCESOS Y VALORES

CULTURA

Tiempo
Tamao/ Crecimiento/Ma durez

Rigidez
EMPRESAS JVENES, PEQUEAS, RECIN NACIDAS

EMPRESAS GRANDES, ESTABLECIDAS EN EL MERCADO

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Factores que inciden en lo que una empresa puede hacer y no hacer

RECURSOS Tangibles: personas, maquinarias, tecnologa, dinero Intangibles: diseos de productos, marcas, relaciones con stakeholders externos. Acceso diferenciado a recursos. PROCESOS Todos los patrones de interaccin, coordinacin y toma de decisiones. Formales: normas, manuales de procedimiento, entre otros. Informales: rutinas, maneras de trabajar. VALORES Son las normas mediante las cuales el personal de una empresa establece prioridades que se condicen con el rumbo estratgico.
Generalmente se dividen en 2 grupos segn definan: 1. Ganancias aceptables 2. Atractivo de una oportunidad de negocios.

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Grandes empresas
Rol de los gerentes en su incapacidad de innovar:
Dos premisas bsicas e histricas del buen manager :

1) Escuchar a sus clientes 2) Concentrar sus inversiones en proyectos que garanticen un elevado rendimiento

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Empresas recin nacidas

Por qu no se enfrentan al dilema del innovador?
Porque carecen de clientes Porque no hay proyectos establecidos que compitan con el nuevo Es ms flexible que una gran compaa

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Grandes empresas
Entonces, qu deberan hacer los gerentes?
Deberan pensar en las capacidades centrales de la organizacin en lugar de hacer tanto foco en los individuos.

Por qu?
Porque las capacidades centrales no residen en los recursos, radican en los procesos y valores (Con un conjunto dado de recursos)

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El hecho de que una empresa sea muy rpida para desarrollar nuevos productos, o para identificar nuevas oportunidades de mercado, indica que tiene buenos procesos
Procesos giles y flexibles son los que necesita una empresa para ser innovadora.

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La RIGIDEZ
PROCESOS Y VALORES A PROCESOS Y VALORES B PROCESOS Y VALORES C
XITO SE CONVIERTEN EN PRCTICAS IMPLEMENTACIN EXITOSAS Y DE GENERALIZADA ACEPTACIN GENERALIZADA

CULTURA

Tiempo y Rigidez

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Grandes empresas
Mi compaa est en condiciones de encarar el proyecto X ?
Para saberlo debemos responder a los siguientes interrogantes: 1. Tengo los recursos? 2. Mis procesos son compatibles? 3. Nuestros valores le otorgan prioridad? Si la respuesta a 3. es NO, la compaa no est capacitada.

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Grandes empresas
Cmo encarar innovaciones?
Generando nuevos espacios organizacionales en los que puedan desarrollarse nuevas capacidades, a partir de nuevos procesos y/o valores Hay 3 maneras posibles de hacerlo: I. Nueva unidad estratgica de negocio UEN Valores OK, procesos NO Cuando los valores vigentes no priorizan el proyecto II. Creacin de una nueva empresa que desarrollar nuevos procesos y valores compatibles con la innovacin. III. Adquirir otra empresa

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Ejemplo: Apple Ipod

El iPod fue originalmente concebido por Tony "el perro" Fadell1, al margen de Apple. Tony ense su idea a Apple, y fue contratado como independiente para llevar su proyecto al mercado. Fadell y su equipo fueron responsables de las dos primeras generaciones de iPod.
1. http://www.wired.com/gadgets/mac/commentary/cultofmac/2006/10/71956

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