RASGOS DE LOS LIDERES EFECTIVOS

Rasgos de los lderes efectivos

El dominio Al que nosotros llamamos liderazgo, es uno de los dos principales rasgos de la dimensin emocional del modelo. modelo. Los buenos lderes desean ser directivos y asumir responsabilidades, aunque no son demasiado autoritarios ni usan un estilo intimidatorio. intimidatorio. Si una Persona no desea ser lder, es probable que no sea un directivo eficaz. Por tanto, eficaz. el rasgo de dominio influye en todos los dems atributos relacionados con los buenos lderes

Rasgos de los lderes efectivos

Por ejemplo, si usted presiona a alguien para que asuma una posicin directiva, hay grandes probabilidades de que el individuo pier-da la confianza en el mismo y no tenga la energa suficiente para cumplir la labor. Debido a la presin labor. generada por un trabajo no deseado, la persona quizs pierda estabilidad en el puesto lo no sea sensible hacia los otros Si se pregunta quin podra presionar a un individuo para, que asuma un papel directivo cuando ste no lo desea, la respuesta sera: el dueo de alguna pequea empresa sera: familiar que quiere que su hijo trabaje en el negocio y asuma el control cuando el padre se jubile. sta es una de las jubile. razones por las que salen del mercado algunas empresas exitosas en los que los hijos toman las riendas del negocio. negocio. Para alcanzar un potencial de liderazgo pleno, uno debe desear ser lder, trabajar para desarrollar sus habilidades y disfrutarlo. disfrutarlo.

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Gran Energa. Energa. Los lderes tienen empuje y trabajan arduamente para lograr objetivos. objetivos. Son resistentes y toleran la tensin; son tensin; entusiastas, enfrentan, pero no se derrotan ante la adversidad. adversidad. Adems, nadie los percibe como prepotentes ni odiosos; odiosos; tienen una gran tolerancia a la frustracin, pues se esfuerzan por supera los obstculos. Toman la iniciativa y obstculos. crean mejoras sin pedir permiso; no hay que decides lo que permiso; deben hacer. El rasgo de gran energa est dentro de la hacer. escrupulosidad de las cinco grandes dimensiones. dimensiones.

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Confianza en s mismo La confianza en s mismo en un continuo que va de acentuado a dbil, indica si usted confa en sus propios juicios, si est seguro de sus decisiones, ideas y capacidades. capacidades. Los lderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores, y a medida que se ganan su respeto, tambin influyen en ellos. ellos.

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La confianza en s mismo influye en las metas, las tareas y la persistencia del individuo. individuo. Sin ella, hay menos probabilidades de que los lderes traten de influir en sus seguidores, asuman tareas difciles y se marquen objetivos que representen un reto para ellos y sus seguidores. La seguidores. confianza en, s mismo se relaciona de manera positiva con la eficacia. eficacia.

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Locus de control El locus de control est en un continuo entre atribuir el control del propio destino o a razones externas o a razones internas. internas. Quienes creen que las situaciones se originan por causas ajenas a su persona consideran que no tienen el control de su suerte, que su comportamiento guarda poca relacin con su desempeo y por lo general, tienen bajos niveles de aprovechamiento o de productividad. Los que asumen el productividad. control de su destino (los lderes) controlan su suerte y opinan que su comportamiento influye en forma directa en su desempeo. desempeo. Los lderes asumen la responsabilidad de lo que son, de su conducta y productividad y del desempeo de su unidad en la organizacin. organizacin. .

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Integridad. Integridad. Cuando se habla de integridad se alude a un comportamiento regido por la honestidad y la tica, lo que hace a una persona digna de confianza. La honestidad, que se refiere a la confianza. sinceridad en comparacin con el engao, casi siempre es la mejor forma. Muchos consideran que la integridad es el forma. activo ms importante que puede poseer una persona

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La capacidad para influir se basa en la integridad. Los integridad. seguidores deben confiar en su lder. Si a usted no lo lder. consideran alguien digno de confianza, le ser difcil conservar la lealtad de sus seguidores u obtener la cooperacin y el apoyo de sus colegas y superiores. Para superiores. que a un lder lo vean como alguien formal, tiene que ser honesto, apoyar a sus seguidores y no divulgar los secretos, o no le harn ms confidencias. Si los seguidores descubren confidencias. que su lder ha mentido o que los manipul de algn modo en beneficio personal, cambi de parecer luego de tomar una decisin, culp a los dems por una mala decisin, se atribuy el trabajo de los seguidores o culp a alguien de manera injusta o falt a su confianza, entonces dicho dirigente perder la credibilidad de sus seguidores. seguidores.

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Estabilidad Estabilidad La estabilidad, que forma estabilidad, parte de la dimensin de ajuste del modelo de las cinco grandes dimensiones, se asocia con la eficacia y el avance administrativos. administrativos. Los lderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Por positivos. desgracia, tambin los hay inestables como Adolfo Hitler, que hacen mal uso del poder. Ahora bien debe poder. ser consciente de una parte importante de la estabilidad. estabilidad.

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Se ha comprobado que los lderes efectivos entienden muy bien sus puntos fuertes y dbiles, y se orientan hacia el mejoramiento personal en lugar de ponerse a la defensiva. defensiva. Esto se asocia con los buenos lderes que saben cundo dirigir y cundo seguir; compensan sus debilidades dejando seguir; que otros lleven la batuta en mbitos en, que ellos no son tan competentes.. competentes..

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Inteligencia Por lo general los lderes cuentan con una inteligencia superior al promedio. Con la palabra inteligencia aludimos a promedio. la capacidad cognoscitiva de razonar en forma crtica, resolver problemas y tomar decisiones. Las empresas decisiones. invierten mucho en cultivar su Capital intelectual y, para tal efecto, capacitan a los empleados a fin de que piensen en forma crtica y creativa. creativa. Sin embargo, la intuicin, llamada tambin inteligencia encubierta, es importante para la buena, marcha del liderazgo. liderazgo.

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Inteligencias mltiples significa que la gente es mejor en unas cosas que en otras. Esto se relaciona con los administradores otras. eficientes que saben cundo dirigir y cundo seguir, sobre la base de sus puntos fuertes y dbiles. El hecho de que usted dbiles. se encuentre ahora en la universidad significa que tiene una inteligencia por arriba del promedio. sta es una de las promedio. razones por las que la mayora de los graduados de las instituciones de enseanza superior obtienen mejores trabajos y se les paga ms que a los que no tienen (o no terminan) una formacin acadmica. acadmica.

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Flexibilidad Es la capacidad para ajustarse a diferentes situaciones. Recuerde situaciones. que la influencia y el establecimiento de objetivos en el liderazgo tiene que ver con el cambio. Los lderes necesitan mantenerse a la cambio. vanguardia en cuanto a las enormes modificaciones del mundo, pues el ritmo del cambio seguir acelerndose. acelerndose. Sin flexibilidad, los lderes seran afortunados solo en las situaciones favorables a 'su estilo de liderazgo: Por tanto, los liderazgo: buenos lderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias. circunstancias. Cynthia Danaher, directora general del Hewlett Packard Medical Group sostiene que el cambio es doloroso y tal vez alguien tenga que ser el malo de la pelcula. Sin embargo hay que seguir pelcula. adelante, reconociendo que no todos lo harn y que algunos no sobrevivirn". sobrevivirn".

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Sensibilidad hacia los dems . Consiste en considerar a los integrantes de un grupo como individuos, entender su posicin en los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos. Para esto se ellos. requiere empata, es decir capacidad para ponerse en el lugar del otro, ver las cosas desde la ptica ajena. ajena. La sensibilidad es esencial cuando se desempea una funcin de negociador, ya que objetivo del lder es influir en la otra persona. persona.

TEORIAS DE MOTIVACION

TEORIA DE LA MOTIVACION DE LOGRO

Teora de la motivacin de logro. Trata de explicar y predecir el comportamiento y el desempeo con base en la necesidad que tiene una persona de obtener logros, poder y afiliacin

TEORIA DE LA MOTIVACION DE LOGRO

Necesidad de logro Es aquel inters inconsciente por lograr la excelencia en el desarrollo de las habilidades a travs de su esfuerzo individual. individual. Se clasifica dentro de escrupulosidad. Desean escrupulosidad. asumir responsabilidades en forma personal para resolver problemas, persiguen objetivos, y se fijan metas moderadas, realistas y alcanzables. alcanzables. Se desenvuelven en situaciones no rutinarias que representan desafos. desafos.

TEORIA DE LA MOTIVACION DE LOGRO

Necesidad de poder Es el inters inconsciente por influir en los dems y buscar posiciones de autoridad. autoridad. Quienes tiene una fuerte necesidad de poder manifiestan el rasgo de dominio, confianza en s mismos y gran energa. Estn energa. muy concentrados en hacer las cosas a su manera que en lo que los dems puedan pensar de ellos, buscan posiciones de autoridad

TEORIA DE LA MOTIVACION DE LOGRO

Necesidad de afiliacin Es el inters inconsciente por crear, mantener y restablecer relaciones personales estrechas. estrechas. Poseen el rasgo de sensibilidad hacia los dems. dems. Se clasifican en la dimensin de empata. Disfrutan de las empata. actividades sociales, desean agradar a los dems, se unen a grupos y organizaciones, trabajan en la Admn. de Admn. recursos humanos, maestros u otras profesiones de servicio. servicio.

TEST Traes el test de personalidad?

TEORIA X TEORIA Y

TEST

TEORIA X Y TEORIA Y
TEORIA X Y TEORIA Y Douglas McGregor clasific las actitudes o sistema de creencias, a las que denomin supuestos en Teora X y Teora Y. Y. TEORIA X Supuesto de que a los empleados les disgusta trabajar, son perezosos, les disgusta asumir responsabilidades y debe obligrseles a cumplir. cumplir. Supuestos de la Teora X: X: A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y siempre que sea posible, procuraran evitarlo. evitarlo.

TEORIA X Y TEORIA Y
Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que alcancen. alcancen. Los empleados evitarn asumir responsabilidades y buscarn una direccin formal siempre que sea posible. posible.

TEORIA X Y TEORIA Y
La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los dems factores asociados con el trabajo y muestran poca ambicin. ambicin.

TEORIA X Y TEORIA Y
TEORIA Y Supuesto de que a los trabajadores les gusta trabajar, son creativos, buscan asumir responsabilidades y pueden ejercer su autodireccin. autodireccin. Supuestos de la Teora Y Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego. juego.

TEORIA X Y TEORIA Y
La gente ejercer autodireccin y autocontrol si est comprometida con los objetivos. objetivos. La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso busca asumir responsabilidades. responsabilidades. La capacidad de tomar decisiones innovadoras est ampliamente dispersa en toda la poblacin y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos administrativos. administrativos.

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